Comunicarea în grup [620238]

1 referat

Tema: Comunicarea în grup

Pentru a reuș i în afaceri este nevoie nu numai de manageri buni ș i experț i în vânzări , ci și de oameni
care știu să comunice eficient. Pentru ca o organiza ție să fie percepută pozitiv de "public" este nevoie de
abilităț i de comunicare, tact ș i diplomaț ie. Și, nu î n ultimul rând, de plăcerea de a relaționa cu oamenii. Arta
și știința deopotrivă, relațiile cu publicul presu pun atât abilități înnăscute, câ t și cunoșt ințe dobândite. Acest
referat vă propune informații privind teoria comunicării in grup , tehnici de dezvoltare și menținere a
grupului pentru a dobândi cunoștințe în acest domeniu , care să vă ajute î ntr-o afacere reușită .
PLANUL referatului conț ine următoarele subteme:
I. Niveluri ale comunicării
II. Ce este un grup?
III. Tehnici de comunicare î n grup
IV. Etapele dezvoltării echipei
V. Activităț i de formare a grupului
VI. Activități de menț inere a grupului
VII. Funcț iile exercitate în grupuri
VIII. Cum să lucram eficient într-un grup?
IX. Cu ce se ocupă ec hipele ?
X. Cum putem construi echipe eficiente ?

Introducere

„Oamenii comunică idei, gânduri , stări sufletești atât la nivel personal câ t și la nivel profesional. La
nivel pr ofesional, comunicarea eficientă mărește considerabil șansele unei companii să se dezvolte prin
oamenii ei. Și pentr u aceas ta este nevoie de comunicare sub toate formele ei: comunicare verbala, non –
verbal ă, scrisă și ascultarea activ ă. Oamenii trăiesc in comunitate in virtutea lucrurilor pe care le au in
comun, iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung să dețină in comun aceste lucruri. Comunicarea e
un mod de a exista al comunității .” John Dewey
Teoria comunicării a cunoscut un traseu important in dezvoltarea sa, pornind de la retorica grecilor
antici și până la Analiza tranzacțională , Programarea Neuro -Lingvistică , tehnicile Ș colii De la Palo Alto.
Conceptul de comunicare este utilizat in accepțiuni particulare î n diferite sectoare ale cunoașterii . Provenind
din latinescul "comunicare", moștenit in limba romana sub forma "cuminecare", comunicarea dobândește un
timbru metafizic, surprinzând o dubla dim ensiune: sacră și comunitară . Numim comunicarea umană drept un
proces de tip tranzacțional , prin care oamenii transferă energii, emoții , sentimente și schimbă semnificații ,

2 din perspectiva educației , comunicarea având rolul de p remisă, sursă , mijloc și efect.

I. Niveluri ale comunicării

Comunicarea umană se poate desfășura pe cinci nivele:
1) Comunicarea intrapersonală este un autentic proces de comunicare, chiar daca emițător ul și
receptorul este același, iar codificarea și decodificarea mesajelor nu este absolut necesara.
2) Comunicarea interpersonală presupune sondarea lumii noastre interioare , comunicarea î n și către
sine. Poate îmbrăca forma directă sau indirectă și urmăreșt e obiective multiple și complexe:
✓ persuadarea interlocutorului;
✓ recunoașterea valorii personale;
✓ satisfacerea nevoilor afective, de control, de dominaț ie;
✓ crearea și întreținerea legăturilor umane.

3) Comunicarea public ă este o formă specializată a comunică rii interumane care are rădăcinile în
retorica antică .
4) Comunicarea de masă presupune un producător instituționalizat de mesaje scrise, vorbite, vizuale
sau audiovizuale, care se adresează unui public variat și numeros. Acest tip de comunicare nu
beneficia ză de un feedback eficient.
5) Comunicarea de grup se derulează in colectivități umane restrânse și permite schimburi de idei și
emoții, oferă condiții pentru împărtășirea experiențelor, discuții in vederea aplanării unor conflicte
sau identificarea unor sol uții de rezolvare a problemelor.

II. Ce este un grup?

Grupul ar putea fi definit cât se poate de simplu ca un ansamblu de persoane interdependente, acest
criteriu părând a fi intr-adevăr elementul de baza a oricărei realități grupale. Totuși , el este pr ea larg pentru a
defini obiectul de stu diu al psihologiei sociale: grupul restrâns și aceasta întrucât grupul care ne va interesa
este cel in care indivizii pot efectiv să interacționeze , să comunice, să se perceapă în mod direct, și ale cărui
dimensiuni sunt reduse. Cu excepția lui De Visscher , care stabilește dimensiunile minime ale grupului la 5
membri, majoritatea autorilor sunt de acord in a consid era că un grup restrâns cuprinde de la 3 -4 până la 25
de persoane.
Numim grup restrâns un ansamblu de pers oane care au posibilitatea de a se percepe și de a interacționa
in mod direct și care participă la o activitate comună, graț ie unui sistem de reguli și de norme formale sau
informale.

3 Cercetările au scos in evidență raportul dintre informație , circulația acesteia și dinamica grupului.
Yona Friedman a dovedit faptul că la nivel ul grupului, comunicarea globală este o iluzie, indiferent de
mijloacele de comunicare la care apelează . A introdus conceptul de valență in comunicare și aceasta
reprezintă numărul de persoane cu care un individ poate comunica (la receptare sau la emitere). Capacitatea
de recepție a unei ființe umane este data de raportul dintre informație și timp, evaluată la 40 biți/sec. Al
doilea concept introdus de Yona Friedman este capa citatea de transmitere, definită prin raportul î ntre
informația primita și cea transmis ă.
Friedman prezintă grupurile dintr -o perspectivă informațională ,identificând două tipuri: grup egalitar și grup
ierarhizat. Într -un grup ierarhia se stabilește pe baza bilanțul ui informațional al fiecărui individ, bilanțul fiind
diferența dintre influenț ele pe care le primește individul și cele pe care le exercită acesta. Când bilanțul este
egal pentru toți membrii grupului, grupul este egalitar, iar daca bilanțul este diferit, grupul este ierarhizat.
Friedman definește influenț a ca "rezultanta unui schimb informațional între unul și mai mulți indivizi,
influenț a celui dintâi fiind măsurată prin efectul produs de schimbul informațional asupra comportamentului
celorlalți ."

III. Tehnici de comunicare in grup

Fără a fi o rețetă sigură , se poate vorbi despre o strategie care permite contura rea unui cadru eficient de
muncă , comunicare, relaționare in grup. Direcțiile de interes sunt: activitățile de formare a grupului,
respectiv activitățile de menținere a acestuia.

IV. Etapele dezvoltării echipei

Modelul cel mai cunoscut și mai răspândit de evoluție a echipei presupune cinci stadii: formarea, etapa de
agitație, normarea, etapa de funcționare și întreruperea activității.
Formare a : un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii echipei pun
întrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite – mai ales la natura rolului de conducere și la
resursele care le stau la îndemână . Indivizii din cad rul echipei caută informații despre alți membri, mai ales
legate de background -ul acestora și experiența în tipul de sarcină pe care echipa trebuie să o execute. Este
probabil ca ei să fie curioși asupra așteptărilor externe ale echipei și să ceară informa ții despre regulile care
vor influența me todele de lucru. Î n acest stadiu incipient, participanții pot fi relativ precauți cu privire la
informația pe care o divulgă. Aprecierile inițiale despre ceilalți se vor baza, prin urmare, pe cunoștințe limi –
tate. C ea mai importantă sarcină este stabilirea clară și de comun acord a obiectivelor.
Etapa de agitație : în timpul acestui stadiu apar conflictele între indivizi și subgrupuri. Sunt vizate
alegerile, autoritatea și/sau competen ța coordonatorului, iar membrii nu acceptă eventuale încercări de
dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul întrebării relevanța și practicabilitatea sarcinii

4 impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafață, indivizii se manifestă intens, susținând opinii
contrare. Acest stadiu se caracterizează și prin onestitate și deschi dere în rezolvarea divergențelor. Liderul
trebuie să încurajeze aplana rea neînțelegerilor pentru a obține concentrarea tuturor participanților asupra
obiectivelor comune. De asemenea, trebuie să creeze încredere, să stabilească rolurile în echip ă și strategiile
de rezolvarea a conflictelor.
Normarea : în timpul normării are loc rezolvarea conflictelor și echipa începe să abordeze sarcina din
perspectiva unei cooperări pozitive. Se întocmesc planur i și se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli
acceptate și moduri de lucru referitoare la comportamentul individual și colectiv. Membrii își împărtășesc
mai ușor părerile și sentimentele, dezvoltându -se o rețea de sprijin reciproc. Coordona torul treb uie să
permită echipei asumarea unei responsabilități mai mari cu privire la planificare și procese, îngăduindu -le
chiar unele greșeli și încurajând reflectarea ulterioară asupra acestora. Este im portant să se impună norme în
conformitate cu nevoile organ izației, pentru că echipele ar putea stabili și reguli împotriva unei funcționări
eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de pun ctualitate la lucru sau a absenț ei la ședințe).
Etapa de funcționare : membrii echipei încep să vadă rezultatele date de concentr area constructivă a
energiei asupra sarcinii comune. Se stabilește o structură de lucru eficientă, în mijlocul căreia indivizii se
simt bine și încep să colaboreze mai relaxați. Conducătorul nu mai e nevoit sa intervină în fiecare zi,
membrii realizând și acceptând această schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire
regulată pentru ca echipa să dea randament în continuare și să fie în legătură cu mediul în care acționează.
Întreruperea activității : la acest stadiu nu ajung, de regulă, toate echipele, dar, în timp, membri
importanți vor părăsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau întrerupte. Este important ca efectele
acestor schimbări asupra existenței echipei să fie recunos cute : unele pot regresa la stadii anterioare în
funcție de nivelul de maturitate, stabilitate și rata schimbărilor.
Nu toate grupurile ur mează această schemă . Putem constata, în unele cazuri, reluarea unor etape
pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conducătorii pot încuraja acest lucru prin introducerea unui
proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obținerea unor consecințe satisfăcătoare
(eventual, creative) de pe urma rezolvării conflictelor, impunerea unor roluri clare și a unor norme pozitive,
asigurarea unei bun e funcționări a echipei și a unei despărțiri constructive și moderne după îndepli nirea
sarcinii.

V. Activități de formare a grupului

Obiectivele importante ale acestor activități sunt:
– cunoașterea reciprocă și cunoașterea de sine;
– cunoașterea și conștientizarea stilului personal de învăț are;
– stimularea și conștientizarea gradului de participare la activitatea de grup;
– stimularea empatiei;

5 – asigurarea asumării rolului /sarcinilor in grup.

Pentru a eficientiza activitatea grupului, pentru a -l face sa lucreze ca o echipa, este binevenita preocuparea
de a identifica rolul potrivit membrilor sau rolul potr ivit subgrupurilor. Se consideră că rolurile asumate in
grup sunt: lucrător în echipă , evaluator, finalizator, lucrător in companie, cercetător tehnic, modelator,
președinte .
Lucrătorul in echip ă – este garanția cooperării eficiente prin calitățile sale de bun ascultător, prin capaci tatea
de a se adapta cu ușurință , prin flexibilitate și empatie; î și aduce contribuția la îndeplinirea obiectivelor și are
un bun exercițiu de diplomație.
Evaluatorul – gândește critic și ia decizii in urma unei analize consistente . Ocupă posturi cheie care cer
seriozitate și consecventa.
Finalizatorul – se angajează in activități cu finalitate clară , stabilește priorități și lucrează cu acuratețe . Face
analiza fină a lucrurilor și acordă atenție detaliilor.
Lucrătorul in companie – este foarte eficient datorită disciplinei, puterii de autocontrol, preferinței pentru
munca grea. Dovedește loialitate.
Cercetătorul – se orientează spre ceea ce este util și este receptiv la ideile celorlalți , dezvoltându -le cu
ușurința . Este apreciat pentru aptitudini de conducere și pentru competentă , la a căror punere în valoare îi
ajută faptul că e extrovertit.
Tehnicul – menține standardele de calitate și manifestă preocupare constantă pentru asimilarea de cunoștințe
tehnice și de specialitate. Are un rol determinant in echipă , este indispensabil întrucât cunoaște in detaliu
problemele. Se îngrijește de propria -i activitate și nu de oameni.
Modelatorul – persoană extrov ertită care are drept obiectiv să câștige . Are multă energie, mobilizează pe
ceilalți îndemnându -i la acțiune și fiind pregătit să depășească obstacolele. Acționează chiar și sub presiune
și aduce schimbări utile.
Președintele – persoan ă care lucrează individual exploatându -și spiritul c reator, inteligenta. Este slab î n
comunicare și reacționează violent la critici. Își apără propriile idei, oferă idei și le dezvoltă. Se implică cu
eficiență î n rezolvarea problemelor complexe.

VI. Activități de menținere a grupului

Aceste activități vizează cu precădere :
✓ asigurarea coeziunii grupului și construirea unei relații de colaborare prin evitarea
"bisericuțelor ";
✓ promovarea identităț ii de grup printr -o atitudine pozitivă și o ima gine pozitivă despre ei înșiși ;
✓ asigurarea participării membrilor grupului la discuții ;

6 ✓ formarea abilităț ilor de ascultare activă. În vederea atingerii obiectivelor mai sus amintite se
pot folos i chestionare, fise de lucru.

Prezentam câteva tehnic i de comunicare eficientă î n grup, relevante pentru aspectele amintite și aplicabile î n
munca cu elevii/ studenții , în activitatea de învăț are a adulților .

Tehnica blazonului
In funcție de anumite caracteristici, persoane sau un grup de persoane se define sc prin aceasta tehnica cu
suport metaforic: blazonul. Sunt puse la dispoziție steme, unde, prin desen, elemente figurative,
cuvinte/fraze, in urma unui efort de gândire valorizată asupra ei înșiși , fiecare persoana va face referire la
element e relevante prezentării sale.
Instrucțiunile vor viza concepții , aspirații , caracterizări , dificultăț i, lipsuri, valori, constrângeri , reflecții
asupra unor proiecte existențiale , individuale sau co lective, asupra unor profesii. Î n cadrul grupului sau al
subgrupului, indivizii își prezintă stemele, explica, pot spune sau răspunde la întrebări , pot coopera la
elaborarea unui blazon al grupului/su bgrupului.

Comunicarea rotativa
Oferă șansa unei bune comunicări și inițiază o formă dinamică de subgrupare, asigură coeziu nea grupului și
coerentă unui studiu. Se formează mai multe subgrupuri î ntre care se urmărește stabilirea unei comunicări
regulate î n cadrul activității de reflectare sau elaborare. Exercițiul presupune mai multe etape, de durate
egale, la sfârșitul fiecăr eia o persoană din fiecare subgrup se îndreaptă spre alt subgrup – fiecare își va
schimba grupul o singură data. Pentru a păstra o oarecare stabilitate a subgrup ului, un "secretar – pivot" nu -și
schimbă grupul. Exercițiul se desfășoară după un plan precis, punând în discuție o anumită temă . Prin el se
evită închiderea in grupulețe "bisericuțe ".

Broasca țestoas ă
Fiecare subgrup are 1 -2 purtători de cuvânt desemnați după ce a fost exprimată poziția de ansamblu față de o
temă comună . Se reunește grupul mare, iar purtătorii de cuvânt fac un scurt raport și se implică î n discuții .
Discuția este urmărită și dirijată de propunător . "Negocierile" sunt reluate de către purtătorii de cuvânt și
grupuri.

Studiul riscurilor sau al obstacolelor
Se pun în discuție riscurile care amenință un proiect sau o activitate, urmând ca fiecare participant să -și
enunțe părerea . Se notează totul pe o f olie de flip -chart, se clasifică riscurile, pentru soluționarea fiecărei
categorii formându -se subgrupuri. Se face o unificare a soluțiilor .

7 Tehnicile prezentate, chiar da că au aplicare generală și își propun să atingă obiective bine definite, nu pot
răspunde in totalitate tuturor așteptărilor , fiind necesară adaptarea organizării comunicării și a susținerii unor
dezvoltări personale , unor realități concrete .

VII. Funcțiile exercitate in grupuri

Grupul este supus unor forț e externe (mediul) și interne (legate de membrii grupului și de natura
interacțiunii lor), creatoare de tensiuni.
După cum se știe, tensiunile pozitive – reflexul dorinței de a atinge anumite obiective – determină un
comportament specific (comportamentul de apropiere) și o primă funcție a grupului: funcția de producție .
Vizând realizarea obiectivelor, funcția de producție e asociată, centrată pe sarcină .
Tensiunilo r negative, care generează comportamen te de evitare, le va corespunde o a doua funcție a
grupului: funcția de conservare , funcție defensivă față de problemele relațio nale care riscă să perturbe
funcționarea grupului. Funcția de conservare se suprapune î ntr-o oarecare măsura funcției de supraviețuire și
este cea care îi permite grupului să se mențină ca grup. În practică , ea îmbrăcă două forme diferite și
complementare.
Funcția de facilitare, centrată pe schimburile î n grup, vizează exprimarea și participare a tuturor
mem brilor grupului.
Funcția de reglare se referă la rezolvarea conflictelor interne din cadrul grupului sau cel puțin la
menținerea lor la un nivel acceptabil pentru a permite îndeplinirea funcțiilor de facilitare și de producție .
Fiind un organi sm în stare de tensiune, grupul posedă energie potențial ă, dar într -o cantitate finită. Î n
consecință, dacă un grup își investește energia in producție , nu va putea să o folosească pentru funcția de
conservare și invers. Funcționarea grupului va fi optimă daca acesta va putea găsi repartiția optima a
energiei sale intre activități de producție și cele care vizează conservarea sa, ținând cont de situația in care
evolueaz ă. Fără îndoială ca această repartiție este susceptibilă de variații de la o fază la alta a evoluției
grupului. Optimizarea investițiilor energeti ce ale grupului va fi funcția esențiala a animatorului de grup.

8

VIII. Cum să lucrăm eficient î ntr-un grup?

Munca indivizilor îi afectează semnificativ pe cei di n afara sau din interiorul organizațiilor. Membrii
echipei depind în mare măsură unul de celălalt în privința performanței; ei se percep ca fiind un grup, iar
ceilalți îi privesc ca atare. Trebuie să lucreze uniți, interde pendent, și să se susțină recipro c pentru a atinge
obiectivele echipei, av ând roluri bine definite și unice. De asemenea, organizația din care fac parte îi vede ca
pe o echipă.
Ce înseamnă acest lucru în pr actică? În primul rând, membrii grupului își distribuie obiectivele în
funcție de ceea ce face fiecare, în al doilea rând, beneficiază de aut onomie și control reale, astfel încât pot
lua deciziile necesare cu pr ivire la atingerea obiectivelor fără a cere permisiunea altei autorități manageriale.
In plus, au obligații și răspunderi, inclu siv cont rolul bugetului. Membrii depind neapărat unul de celălalt și
trebuie să interacționeze pentru a înde plini sarcinile comune. Ei au o ident itate organizațională ca grup și o
funcție organizațională bine definită .

IX. Cu ce se ocupă echipele ?

Singu ra rațiune de a înființa o echipă este îndeplinirea unei sarcini, atingerea unor obiective, indiferent
că este vorba de vânatul unei antilope pentru hrană, operarea unui pacient bolnav de inimă sau împingerea
unui bolovan în vârful dealului. A face echipe doar de dragul echipei, în lipsa unui scop precis e ca și cum
am aranja masa pentru oaspeți fără a găti nimic. De ase menea, este probabil să determin ăm funcționarea
organizațională și să încurajăm apariția conflictelor, a nemulțumirilor cronice și a dezmem brării organizației.
Sarcinile efectuate de echipă trebuie să fie cele mai potrivite acestui gen de muncă. Zugrăvitul feței
exterioare a unui tanc petro lier de mari dimensiuni nu presupune lucru interdependent sau o colaborare
strânsă în luarea deciziilor . Fiecare trebuie să știe doar care secțiune îi revine. Pe de altă parte, scoaterea din CELE TREI FUNCTII ALE GRUPULUI
Funcția de producție :
Obiectiv: realizare, progres
Centrată pe sarcină
Funcția de facilitare:
Obiectiv: exprimare, participare
Funcț ia de conservare Centrată pe comunicarea in grup

Funcția de reglare:
Obiectiv: reducerea conflictelor
Centrată pe dificultățile relaționale

9 port a tancului petrolier necesită lucru în echipă, la fel ca orice revizie a motoarelor. Similar, echipele de
fotbal sau hockey se numesc astfel pentru că membrii sunt nevoiți să coopereze, să comunice constant, să -și
înțeleagă reciproc rolurile și să pună în aplicare o strategie colectivă pentru a marca.
Care sunt acele sarcini care se pretează mai degrabă lucrului în echipă decât muncii individuale?
Pentru a analiza î n ce măsură anumite sarcini sunt potrivite pentru munca în echipă în cadrul orga nizațiilor
pot fi utilizate următoarele aspecte :
Completivitate – adică, sarcini complete, nu pur și simplu mon tarea p ivotului la roata de mașină, ci
asamblarea întregului s istem de transmisie, cu tot cu roți. Cerințe variate – sarcina presupune multiple
competențe stăpânite de diverși indivizi.
Necesitatea interdependenței și interacțiunii – sarcina presupun e cooperarea, comunicarea, schimbul de
informații și dezbatere a deciziilor cu privire la metoda cea mai eficientă de lucru.
Semnificația sarcinii – contribuția importantă a sarcinii la atingerea scopurilor organizațional e sau la
dezvoltarea societății in general .
Oportunitatea de a acumula noi cunoștințe – asigură me mbrilor șansa de a -și îmbunătăți sau extinde
deprinderile și cunoștințele .
Posibili tăți de executare a sarcinii – sarcina poate fi executată astfel încât să constituie o provo care pentru
membri, cerându -le mai multă responsabilitate și dep rinderea unor noi aptitudini pe parcurs. Echipa de
producție d intr-o fabrică își poate însuși responsabilitatea de a interacționa di rect cu clienții cu privire la
intervalul de timp dintre comandă și livrarea produselo r, precum și prețul acestora.
Autonomie – gradul de lib ertate pe care îl au echipele cu privire la felul în care își fac treaba, de la ceva
neînsemnat precum momentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor referitoare l a noi produse sau alt
personal. Vom examina atent problema autono miei, pentru că aici s -a constatat fr ecvent eșecul în
introducerea muncii în echipă.
Înființarea unui grup și neputința ulte rioară de a -i da libertatea și autoritatea de a lua decizii care să
permi tă executarea sarcinii în cel mai potrivit mod este ca și cum am învăța pe cineva să meargă cu bicicleta,
după care i -am dărui o bicicletă foarte modernă, însă cu obligația de a se plimba cu ea doar prin cameră. Cu
toate acestea, multe organizații procedează astfel – creează echipe fără a le acorda autoritatea de a lua
hotărâri , de a l e pune în practică și de a face schimbări radicale. Mai mult, ierarh ia organizațională rareori se
modifică. Î n consecință, membrii nu re ușesc să se ridice la nivelul așteptărilor și își pierd încrederea în acest
tip de colaborare, care nu pare să fie mai mult decât o ide e confortabilă ce ne învață să ne spr ijinim reciproc.

X. Cum putem construi echipe eficiente ?

Cum pot să depășească echipele unele dintre problemele, cum ar fi lenea socială, luarea superficială a
deciziilor sau lipsa unei sarcini corespun zătoare? Î n continuare, vom prezenta câteva indicații precise pentru
înființarea unei echipe efi ciente, obținute în urma cercetării .

10 1. Echipele trebuie să aibă de executat sarcini interesante
Indivizii vor lucra mai intens dacă sarcinile impuse îi motiv ează, fiind interesante, provocatoare și plăcute în
același timp. Când oamenii trebuie să fixeze o piuliță într -un șurub ore în șir, zile întregi, este foarte puțin
probabil ca ei să fie motivați și dedicați muncii pe care o fac. Atunci când sarcina este i nteresantă, indivizii
devin mult mai angajați, mai motivați și mai cooperativi în îndepli nirea ei. Aceasta presupune desemnare a
foarte atentă a obiectivelor și a sarcinilor echipelor.
2. Indivizii trebuie să simtă că au un rol important în soarta echipei
Fenomenul de lene socială apare mai ales când indivizii cred că nu au o contribuție semnificativă la
realizarea sarcinii. O modalitate de a -i face pe membri să se simtă importanți pentru echipă este utilizarea
strategiilor de negociere și clarificare a ro lului. Examinarea atentă a îndatoririlor fiecărui participant și
identificarea obiectivelor individuale și de echipă fac ca membrii să înțeleagă și să demonstreze celorlalți
contribuția personală la suc cesul echipei.
3. Indivizii trebuie să aibă de execut at sarcini interesante
Sarcinile individuale trebuie să fie semnificative și să aducă satis facții. La fel cum pentru o echipă este
important să aibă o sarcină interesantă de realizat, tot așa și membrii vor depune mai mult efort, vor fi mai
creativi și m ai dedicați dacă sarcinile individuale sunt captivante și provocatoare. De exemplu, un cercetător
care asistă la ședințele echipei și observă procesele acesteia este mai motivat și are un potențial creativ mai
ridicat cu privire la sarcină decât cerce tătorul care trebuie să introducă pe calculator datele din chestionare.
4. Contribuțiile individuale trebuie să fie indispensabile, unice și evaluate în conformitate cu un standard
Investigarea fenomenului de lene socială indică faptul că acesta este rar întâlnit atunci când oamenii își
percep contribuția ca fiind indis pensabilă performanței întregii echipe. La fel de important este ca și munca
individuală să fie supusă evaluării. Indivizii trebuie să simtă nu doar că munca lor este indispensabilă, ci și
că realizările lo r sunt vizibile pentru ceilalți, în mediu de laborator, știind că rezultatele performanței lor vor
fi observate de restul echipei, membrii vor continua probabil să depună efortul necesar în condițiile î n care
ar lucra pe cont propriu. De exemp lu, efectul de lene socială nu apare când participanții sunt preveniți că
strigătul fiecăruia va fi măsurat pentru a stabili contribuția individuală la rezultatul general. Putem evalua
activitatea unui doctor în funcție de: numărul de pacienți vizitați; ca litatea relațiilor clinice cu aceștia ;
atitudinea pacienților față de medicul generalist, numărul de vizite făcute la domiciliu; calitatea relațiilor
clinice în timpul vizitelor; prescrierea rețetelor; gradul și calitatea comunicării cu restul echipei.
5. Trebuie să existe obiective clare de echipă însoțite de feedback în vederea atingerii performanței
Din aceleași motive pentru care este important ca indivizii să aibă scopuri clare și feedback asupra activității,
este vital ca și întreaga echipă să aibă a cces la aceste aspecte. Cercetările arată că per formanța este ridicată
atunci când oamenii primesc sarcini precise. Totuși, obiectivele constituie un factor de impulsionare dacă se
asigură și feedback.
Cu cât indicatorii activității sunt mai preciși, cu atât este mai probabil ca echipa să dea rezultate mai bune și
să împiedice apariția efectului de lene socială.

11
Concluzii :
❖ Eficiența echipei depinde de un număr de factori psihologici care pot fie inhiba, fie stimula
performanța.
❖ Fenomene subtile precum le nea socială, efectele ierarhiei și diferențele de personalitate pot fi
depășite .
❖ Într-un grup este necesara o buna strategie de menținere a grupului
❖ Activitatea grupului poate fi stimulată prin diferite metode
❖ Cele mai importante element e de management al echipei sunt precizarea obiectivelor individuale și
de echipă, precum și plani ficarea sarcinii.
❖ Activitatea echipei este complexă și avem nevoie de indicații practice bazate pe înțelegerea științifică
și aplicată a proceselor întâlnite în echipă pentru a a sigura funcționarea optimă a acesteia.