1 RELA ȚIILE INTERPERSONALE ÎN CADRUL ECHIPEI INTRODUCERE Întâlnim echipe în toate domeniile vieții. Dacă înțelegem cum funcționează o echipă și prin… [620235]

1 RELA ȚIILE INTERPERSONALE ÎN CADRUL ECHIPEI

INTRODUCERE
Întâlnim echipe în toate domeniile vieții. Dacă înțelegem cum funcționează o echipă și
prin ce se deoseb ește de oricare alt fel de grup, căpătăm o bază de pe care să ne dăm
seama cum să o conducem c a să obținem performanțe înalte.
De obicei, considerăm că o ehipă este un număr de oameni care lucrează împreună
și ne preocupăm de membrii ei și de ceea ce fac. Ca urmare, dacă înțelegem cum
funcționează o echipă, putem afla și ce anume determină succesu l sau eșecul ei. Asupra
funcționării echipelor există studii ample, care ne oferă o perspectivă prețioasă și ne ajută
să le alcătuim și să le dezvoltăm.
Astfel de cunoștințe sunt neprețuite pentru înțelegerea funcționării echipelor, dar noi
avem mai întâi nevoie să le recunoaștem, să vedem unde și când există așa ceva. De
exemplu, este greu de stabilit clar de unde începe și unde se sfârșește o echipă. Întâlnim
de multe ori echipe ale căror rezultate depind puternic de colaborarea dintre membrii lor.
La fe l, se întâmplă extrem de rar ca cineva să -și poată alege, om cu om, fiecare membru al
echipei. De multe ori ne alăturăm unei echipe care deja există sau ne alegem cu membri
noi, în funcție de situație sau de organizațiile în care lucrăm. Mai mult, nu numai că e
adesea foarte greu să ne alegem individual membrii echipei, ci de multe ori dificil și să
scăpăm de unii dintre ei. Rezultatul final este o echipă cu o structură departe de a fi ideală,
cu personalități și roluri nepotrivite între ele. Teoria este mi nunată, dar cum o putem oare
aplica în practică?

2 1. Importanța relațiilor interpersonale la locul de muncă
Noțiunea de „relații interpersonale”1 se referă numai la relațile persoană –
persoană. Sfera relațiilor interpersonale ca domeniu de studiu cuprinde:
1.atracția (statutul sociometric)
2.interdependența (inclusiv formarea coalițiilor)
3.comunicarea
4.puterea, influența, prestigiul și autoritatea.
Premise2:
▪ Cei mai mulți angajați, chiar cei cu multă experiență, subestimează importanța
relați ilor umane în realizarea lor profesională și eficiența lor la locul de muncă. Ei socotesc
că acestea pot fi stabilite într -un mod intuitiv și presupun, în mod greșit, că se pricep destul
de bine la întreținerea unor bune relații.
▪ Poate ne vine greu să r ecunoaștem, dar toți facem greșeli când stabilim și întreținem
relații cu oamenii. Nimeni nu va putea fi niciodată perfect și, totuși, niciodată nu trebuie să
încetăm a ne strădui să ne perfecționăm . Capacitatea de a cultiva relații umane bune nu
este infl uențată de vârstă și nici de pregătirea profesională.
Va trebui să faceți, la modul sincer, absolut tot ce puteți pentru a stabili relații de
muncă puternice, prietenești și oneste cu toți ceilalți oameni – în aceeași măsură cu colegii
de lucru, cu șefii sau subalternii pe care -i aveți, cât și cu clienții. Este în interesul dv
personal (pentru starea de confort psihologic și pentru promovarea în funcție) și al
instituției.
La locul de muncă aveți două îndatoriri:
1.să vă faceți meseria – să vă îndepliniț i ireproșabil sarcina;
2.să interacționați cu toți oamenii cât puteți mai bine.
Numai asocierea corectă a celor doi factori duce la succes.
Ce înseamnă relațiile umane? La nivelul cel mai simplu relațiile umane înseamnă a te
purta politicos pentru ca oame nii să te placă.
▪ Să fii sociabil, curtenitor, adaptabil.
▪ Să respecți eticheta elementară.

1 Burloiu, P. , 2001, Managementul Resur selor Umane , p. 319.
2 Constantin, T., A.S., 2002, Managementul Resurselor Umane , p. 170.

3 ▪ Să eviți necazurile cu colegii.
Dar, în pofida faptului că aceste calități sunt atât de importante pentru succesul
profesional, ele se manifestă doar la suprafa ță. Există un al doilea nivel, mai complex. Aici
relațiile umane bune mai înseamnă stabilirea și menținerea legăturilor în mai multe direcții
și cu mai multe categorii de persoane, în climate de muncă atât bune, cât și rele. Ele
presupun:
▪ Să știi cum să rezolvi problemele dificile.
▪ Să te descurci în caz de conflict.
▪ Să lucrezi bine, având șefi dominatori și/sau incorecți.
▪ Să te cunoști și înțelegi pe tine însuți.
▪ Să știi să comunici cu alții.
▪ Să ai relații bune cu familia, prietenii, colegii de serviciu.
▪ Să refaci o relație de muncă deteriorată (să te împaci după o ceartă sau răcire a
relațiilor).
▪ Să te înveți a trăi cu necazurile tale personale fără să -i deranjezi sau rănești pe
ceilalți.
▪ Să reușești să exprimi atitudinea cea mai corespun zătoare în timpul unei discuții cu
un coleg sau client (exemplu: disponibilitate, interes sau lipsă de interes, încurajare sau
descurajare etc.).
La modul cel mai general, relațiile umane bune înseamnă să trăiești și să lucrezi în
armonie cu ceilalți oamen i.
Relațiile umane sunt judecate prin prisma productivității , întrucât productivitatea este
scopul activității indiferent de locul de muncă. Indiferent de locul de muncă și specificul
activității, productivitatea unui angajat poate fi măsurată; ea exprimă cantitatea muncii într –
un anumit interval de timp.
Firește, relațiile umane nu pot înlocui buna performanță sau camufla proastele
rezultate. Angajații sunt evaluați în primul rând după cantitatea muncii. Un șef pune mai
mult preț, la un subaltern, pe ace ea ce produce el decât pe atitudinea pozitivă a acestuia.
Și totuși efortul dv în muncă nu va fi suficient; va trebui să vă comportați în așa fel,
încât atât cei care lucrează în mod direct cu dv, cât și cei din vecinătatea dv, să devină cu
adevărat mai ef icienți. Valoarea noastră ca angajați este exprimată nu numai prin munca
efectivă pe care o prestăm ca persoane individuale, dar și prin contribuția pe care o
aducem la activitatea de ansamblu a colectivului în care lucrăm. Este vorba de relațiile

4 umane. D eci productivitatea nu este numai o problemă individuală ci și o chestiune
colectivă a secției sau biroului în care lucrăm.
Exemplu : să luăm exemplul unei funcționare care are relații directe cu publicul într -un
birou în care mai lucrează patru angajați a i instituției de administrație publică locală.
Productivitatea ei este de obicei evaluată în funcție de trei criterii: viteza, precizia și relațiile
cu clienții. Dar ea nu se oprește aici. De ce? Întrucât modul în care funcționara noastră
interacționează c u colegii de birou are influență asupra productivității lor, precum și asupra
productivității funcționarei. Dacă ea este o funcționară excelentă și se plasează deasupra
colegilor la cei trei indicatori, s -ar putea crede că ea este cea mai bună. Va fi, într -adevăr,
așa? Nu neapărat.
Să presupunem că este o perioadă de vârf și că toți funcționarii sunt extrem de
ocupați. Cetățenii fac rânduri în fața fiecărui ghișeu. O funcționară la ghișeul învecinat îi
cere funcționarei noastre să -i trimită un anumit dosar . Ea îi răspunde iritată: „Dacă ai
nevoie, n -ai decât să te urnești de pe scaun și să vii singură să -l iei”. Între cele două
funcționare s -a ridicat o barieră psihologică. Bineînțeles că cea de a doua funcționară (care
solicitase serviciul) se simte penibi l în fața clienților și al colegilor, probabil se și supără, iar
toate acestea vor duce la o scădere a vitezei și preciziei operațiilor sale. Nimeni nu poate
contesta că prima funcționară care obținuse cote înalte la viteza și precizia operațiilor, își
îndeplinește corect îndatoririle, dar ea este deficitară în planul relațiilor sociale și provoacă
scăderea randamentului colegilor. Pe ansamblu, instituția are de pierdut.
Trebuie să vă schimbați personalitatea pentru a deveni buni în relațiile umane?
Sunte ți ceea ce sunteți și nu puteți deveni altul. Totuși vă puteți schimba multe din
obiceiurile, atitudinile și modul de comportare când lucrați cu oamenii. Vă puteți dezvolta
personalitatea pe care o aveți deja devenind mai eficient în relațiile umane.
Este posibil ca o persoană liniștită să fie dezavantajată când intră în relațiile umane?
Uneori da. Oamenii liniștiți trebuie să facă un efort special la început. E greu să construiești
bune relații cu străinii dacă ai o atitudine de retragere și refuzi să le d ai o șansă de ate
cunoaște. Persoanele foarte tăcute sau rezervate uită uneori că tăcerea lor poate fi
interpretată drept indiferență, sau chiar ostilitate. Pentru a evita eroarea de interpretare va
trebui să învățați să comunicați frecvent și deschis cu o amenii cu care lucrați. Totuși,
trebuie să știți că mulți oameni liniștiți pot deveni cu timpul foarte buni în relațiile umane.
Aceeași sensibilitate care -i face rezervați sau reticenți, îi poate face să devină conștienți de
nevoile altora. Extrovertiții s unt prin excelență buni în relațiile umane? Nu în mod necesar.

5 Relațiile umane înseamnă sensibilitate față de alții. Extrovertiții sunt adeseori prea
preocupați de numeroase lucruri, ca să poateă întrețină relații umane eficiente cu alții.
Faptul că veți acorda o atenție mai mare relațiilor umane vă va oferi un viitor mai
strălucit? Experții în management sunt de acord, îndeobște, că cei care au în vedere
practicarea unor bune relații umane obțin cele mai bune posturi și, în cele din urmă, ajung
în vârful ierarhiei. Cei care acordă puțină atenție relațiilor umane se pierd pe drum, fiind
împinși spre funcțiile cele mai puțin dezirabile. Toate organizațiile sunt construie în jurul
oamenilor, iar când întreții relații sănătoase atât cu colegii cât și cu șefii deschizi ușile care
altminteri ți -ar rămâne închise. Oamenii, dacă vor, pot pune în calea ta obstacole la fiecare
pas. Accepți sau nu, oamenii îți vor controla viitorul profesional și, ca atare, cu cât întreții
relațiii mai bune, cu atât vei fi mai avantaj at.
În concluzie , dacă orice șef are:
1.două responsabilități: productivitatea muncii și cultivarea de relații umane pozitive.
2.și două conduite: de conducere și psihosocială, umană, în schimb orice salariat
trebuie: să -și facă meseria și să interacțio neze bine (să „se înțeleagă bine” cu toții).
2. Atitudine pozitivă vs negativă și importanța ei la locul de muncă
Nu există alt atribut care să vă influențeze mai mult viitorul. O atitudine pozitivă nu ar
putea fi bunul dv cel mai de preț. Dacă puteți să vă creați și să mențineți o atitudine
pozitivă față de munca munca dv și față de viață în general, nu numai că veți urca mai
repede treptele succesului, dar veți fi și o persoană mai fericită. Dacă nu puteți să o faceți,
veți găsi închise multe uși la serv iciu, iar viața în general stresantă.
Dv. aveți multe atitudini. La locul de mun că: față de șeful direct sau cel general și față
de cole gii de serviciu, față de munca pe care o prestați, față de strategiile instituției, față de
mărimea salariulului pe car e îl primiți. La aceste atitudini specifice, mai aveți o atitudine de
bază, sau globală, față de munca dv și față de viața însăși. Pe scurt atitudinea este modul
în care priviți întregul dv mediu. Puteți privi serviciul dv cum doriți. Pe de o parte, vă put eți
concentra atenția asupra tuturor aspectelor sale negative: ore suplimentare, conducere
care nu vă satisface, plasare neconvenabilă – ca distanță față de locuința dv, de exemplu.
Pe de altă parte, vă puteți orienta atenția spre factorii mai pozitivi: am bianța socială
armonioasă, retribuție bună.
Toate locurile de muncă au atât laturi pozitive cât ș i negative. Dacă veți căuta numai
ce este rău în jurul dv întrebându -vă de ce lucrurile nu sunt mai bune și plângându -vă de
ele, veți fi perceput de ceilalți oameni ca o persoana negativă. Dacă veț i face contrariul,

6 urmărind ceea ce este bun și nedând atenție aspectelor neplăcute, veți fi perceput ca o
persoană pozitivă. Când aveți o atitudine pozitivă sunteț i, de obicei, mai energic, pasionat,
productiv și al ert. Când gândeș ti prea mult la factorii negat ivi, ți se scurge energia.
Este important să înțelegem că o atitudine pozitivă este mai mult decât zâmbetul. Un
zâmbet este util, bineînț eles, î n transm iterea unei atitudini pozitive înnăscute, structurale.
Totuși unii oameni transmit o atitudine pozitiv ă chiar dacă zâmbesc foarte rar. E i fac
aceasta prin modul pozitiv prin care îi tratează pe ceilalți, prin modul în care își privesc
responsabilitățile și se confruntă cu problemele.
Atitudinea pozitivă este ne cesară la locul de muncă din mai multe motive3:
1.Prima impresie pe care o produceți la locul de muncă este importantă, întrucât de
obicei ea durează mult. Noii colegi de serviciu par a avea mici radare acordate pentru a -ți
recept a atitudinea. Daca ea e p ozitivă , ei v or recepta un semnal prietenos și cald ș i ca
atare vor fi atraș i spre tine. Dac a ai o atitudine negativă, vor încerca să te evite.
2.Un angajat pozitiv contribuie la productivitatea altora. Un angajat negativ, nu. Cu
atitudinile noastre se “co ntaminează ” cei din ju rul nostru. O atitudine negativă persistentă
poate altera atitudinile celorlalți, precum mărul putred într -un butoi. E foarte greu să -ți
menții un nivel înalt al productivității, când lucrezi lângă o persoană cu o atitudine negativă .
3.Tovarășii de muncă te plac atunci când eș ti pozitiv. Le place să fie în preajma ta,
întrucât eș ti agrea bil. Aceasta face ca munca ta să -ți fie mai inter esantă și agreabilă,
întrucât ești î n centrul evenime ntelor, și nu pe margine, lamentându -te. Când eșt i negativ,
oamenii preferă să stea deoparte.
4.Genul de ati tudine pe care o transmiț i conducerii are un mare impact asupra
succesului tău viitor. șefii îți citesc atitudinea mentală, chiar când simți că ai reușit să o
maschezi. Dacă ești pozitiv, ți se va da mai multă atenție în misiunile speciale sau
promovă ri.
5.Dacă serviciul dv presupune contacte cu publicul, atunci va tr ebui să puneț i un mare
accent pe ce ea ce s -a menț ionat mai sus.
Cum să -ți păstrezi atitudinea pozitivă când lucrurile încep să meargă prost?
1.Construiește o atitudine mai pozitivă î ntr-un mediu și vei avea un succes mai mare
în altul . Daca faci un efort mai mare să fii o persoană pozitivă în viața ta sociala și
personală, aceasta se extinde î n mod automat și la serviciu, ajutându -te și acolo. Ș i invers.

3 Constantin, T., A.S., 2002, Managementul Resurselor Umane , p. 175.

7 2.Vorbeș te despre lucruri pozitive. Comentariile nega tive sunt rareori primite cu
plăcere de colegii de serviciu și de orice altă persoană. Soluția? Remarcă cu voce tare
aspectele bune. Cei care se plâ ng m ereu, rareori pot construi rela ții solide și agreabile cu
ceilalț i.
3.Caută să vezi la turile bune la colegi și mai ales la șefi. Dacă te sprijini pe calitățile
bune ale oamenilor, îți va fi mai ușor să -i placi, iar lor le va veni mai ușor să te placa pe
tine. Nu ai voie să uiți că de ob icei oamenii știu cum reacționezi față de ei, chiar dac ă nu le
comunici acest lucru prin cuvinte.
4.Caută să vezi lucrurile bune în instituția ta. Dacă te conce ntrezi asupra lucrurilo r
bune, factorii negativi pot părea mai puțin importanți. Dacă vrei să r ămâi multă vreme în
instituție, vei fi destul de înț elept ca să te concentrezi pe trăsăturile sale bune. Dacă
gândești pozitiv, vei acționa pozitiv și în consecință vei reuș i.
5.Nu permite unui coleg (sau chiar unui ș ef direc t) care are o atitudine negativ ă să te
atragă în modul lui/ei de a gâ ndi.
3. Relaț ii de m uncă cu șeful direct ș i cu colegii
Relaț ia este un sentiment care există între doi oameni care se asociază. O relație
poate fi simțită doar în sens psihologic. Relațiile de muncă sunt de obicei dife rite de relațiile
sociale, pentru că în viața socială ai posibilitatea să faci tu alegerea; la serviciu, nu.
Două persoane nu se pot întâ lni cu regularitate la locul de muncă sau dacă lucrează
în același domeniu, fără ca între ele să se stabilească relaț ii personale. Astfel, primul lucru
pe care trebuie să -l știi despre relațiile de muncă este că, îți place sau nu, între tine ș i
fieca re coleg sau ș ef imediat cu care ai contacte frecvente, va trebui să existe o relație: nu
e nevoie ca tu să lucrezi lângă ace a persoană; nu e nevoie să -i vorbesti; nu e nevoie să ai
măcar dorința de a o cunoaște. Două persoane au avut contact; se văd din când în când;
lucrează în aceeași instituție. Atâta vreme cât există acești factori, există și relaț ia.
Încercarea uneia din părți de a se retrage nu face decât să încarce ș i mai mult
emoțional acea relație; în nici un caz nu o elimină. Simplul fapt că tu ai putea decide să
ignori o persoană, nu distruge relaț ia; de fapt, se poate întâmplă contrariul, să o pui în
evidență și să o negativezi.

8 3.1 Relațiile de grup pe verticală (șefi – subordonați), liderii și puterea în
organizații
Mai întâi vom discuta relația de muncă vertic ală; aceasta este relația dintre dv și șeful
direct. Dacă sunteți șef de birou/colectiv, atunci veți a vea două relaț ii verticale – una cu
șeful dv., cealaltă cu subalternii.
Între subalterni și ș ef trebuie ca informația să circule liber. Șeful trebuie să se simtă
liber să discute deschis ș i sincer an umite probleme cu Ion, Mihaela și George, toți trei
subal ternii lui. Dacă șeful ezită să discute cu Ion despre anumite neajunsuri în activitatea
acestuia, relaț iile dintre cei doi nu sunt cum ar trebui. De a semenea, dacă Ion ezită să dea
o sugestie șefului, relația este departe de a fi ideală. Dacă vor să mențin ă o relație bună,
oamenii au nevoie să vorbească unul cu altul, să schimbe idei, să se plângă și să dea
sugestii.
Responsabilitatea primordială pentr u crearea și menținerea unei relații verticale
puternice îi revine șefului. Dacă relația necesită o corect ură, este responsabilitatea de
bază , subalternul are responsabilitatea secundară de a menține relația puternică ș i
sănătoasă. Unii angajați săvârș esc serioasa eroare de a crede că numai șeful este dator
să-i facă fericiți ș i productivi.
Cea mai importantă relație de muncă a dv. este relația cu ș eful direct. De ce?
Pentru că :
▪ șeful vă poate accelera realizarea profesională ori, dimpotrivă, încetini pâ nă la un
nivel descurajator;
▪ șeful vă poate pregăti pentru responsabilități mai mari sau poate să vă blo cheze
dorinț a dv. de a învăț a;
▪ mergeți la muncă de plăcere sau ca la o corvoadă ;
▪ întrucât această relație nu poate fi ignorată, ocolită, va trebui să -l suporta ți pe ș ef,
oricum ar fi el.
Ce fel de persoană este ș eful dv.? Să zicem că :
▪ este aceeași p ersoană care era pe vremea când ocupa funcția pe care o ocupaț i dv.
acum;
▪ are(sau nu are) o pregătire specială care să -l ajute să -și joace bine rolul de ș ef;
▪ îi este greu (sau ușor) să se descurce;
▪ este sensibil la nevoile dv. (sau nu este);

9 ▪ se sim te dep ășit de situație ș i face mu lte greș eli (sau este foarte experimentat și are
vocație de ș ef).
Este greu de clasificat ș efii. Fiecar e are propria sa personalitate ș i propriul său stil.
Indiferent de felul de a fi al ș efului, dv. sunteți cel care trebu ie să vă acomodați după el.
Fiecare șef creează propriul său climat sau atmosfera în care trebuie să lucraț i.
Iată cele trei tipur i de climat la care va trebui să vă adaptaț i:
1.Climatul autocratic sau structurat. Este car acterizat printr -un control strâns . Șefii
cer punctualitate, ordine și eficiență superioară . 98% din timp ei îl consacră datoriei. Unui
nou angajat seful îi pare rece, distant ș i inabordabil. Ca atare, acesta î ncep e să se teamă
de șef.
2.Climatul permisiv. E un stil de conducere liberă și ușoară; șeful nu intervine,
controlează rar și impune restricț ii doar rareori. Climatul pe rmisiv este cel mai periculos. În
special angajatul nou și fără experiență are nevoie de a utodisciplină. Dacă el nu simte
prezența unui lider, nu -și va folosi bi ne timpul. I se va parea greu să se motiveze. Dacă
lucrurile merg prea ușor, se relaxează prea mult și se împrieteneș te prea tare cu colegii.
Toate acestea pot crea deprinderi re le, care în cele din urmă pot duce la nemu lțumiri
reciproce. În cele din urmă, clim atul permisiv îț i poate distruge dor ința de afirmare ș i te
poate face n efericit. Climatul structurat, în pofida faptului că uneori nu ne place, asigură o
mai mare siguranță a postului și ne silește să ne realizăm cât mai mult din potențialul de
care dispun em. Feriți -vă de climatul prea relaxat, atâta timp cât nu aveți autodeterminarea
la lucru și capacitatea de a vă autodisciplina. Aț i putea ajunge la descoperirea că o
libertate prea mare este spre ghinionul dv.
3.Climatul democratic. Este scopul celor mai mulți ș efi moderni. Este atmosfera cel
mai greu de stabilit. D e fapt, conduita pur democratică este adeseori mai degrabă un scop,
decâ t o realitate. Un climat democratic este a cela în care angajații vor să facă ceea ce
șeful vrea să fie făcut. El le permit e subordonaților să -și spună cuvântul despre activităț ile
biroului/departame ntului. Fiecare este implicat. Șeful este lider și în același timp un
membru al grupului. Î n conseci nță, se creează un spirit de echipă .
Cei mai mulți ș efi nu pot i nstaura climatul democratic, pentru că :
▪ Este climatul cel mai greu de creat și, odată instaurat, cel mai greu de menținut. Șefii
cu această performanță sunt rari.
▪ Nu toți subordonații ră spund acestui climat, câ t de ideal ar fi el. Unii agreează un
climat mai autocrati c.

10 ▪ Unii șefi reușesc să creeze un climat democratic, plasându -se undeva între
autocratic ș i permisiv.
Indiferent de stilul de conducere adoptat de ș eful dv., va trebui ca dv. să vă adaptați
acestuia. Iată 10 sfaturi în acest sens4:
1. Evitați să transfe rați asupra ș efului atitudinile negative pe care eventual le -ați
dezvoltat anterior vis -a-vis de alte persoane care au avut autoritate asupra dv. Unii oameni
care au avut probleme cu alți superiori, rude, profesori sau alte persoane cu autoritate, fac
greșeala de a -și transfera sentimentele d e ostilitate asupra actualului șef. Dacă aveț i astfel
de atitudini negative, lăsați -le în urmă. Procedând astfel, e aproape sigur că ș eful va
dobândi respectul dv., î n loc de ostilitate.
2. Fiți pregătit sufletește ș i pentru zile proaste . Fiecare dintre noi, inclusiv șeful dv.,
are zile proaste. Ș eful dv. este doar un om, și el. Dacă șeful pare a se purta ră u cu dv. un
timp, dați -i răgaz să depășească această perioadă . Dar cel mai important lucru este să nu
vi se pară c a fiind îndreptat î mpotriva dv. personal, orice nu vă place din atitudinea sau
acțiunile șefului. Pot fi situații când nu înțelegeți comportamentul șefului, dar dacă puteți să
vă vedeț i de treaba dv. , sunt create toate șansele ca lucrurile să revină la nor mal.
3. Nu alimentați o mică neînțelegere, făcând din ea o mare problemă. O mică
neplăcere, când este hrănită, poate căpăta proporții și duce la o confruntare cu ș eful, care
va afecta re lațiile dintre dv. Dacă aveți un motiv îndreptățit de insatisfacție, încercați să
discutați cu șeful și să clarificați lucrurile înainte ca acestea să capete amploare. Nu ui tați
că șeful nu va ști că aveți a vă plânge de ceva, până nu i -o spuneț i.
4. Alege ți momentul cel mai indicat pentru a vă aborda ș eful. Acest lucru este valabil
atât pentru sesizări, cât și pentru sugestii pozitive. El poat e fi prea ocupat sau sub stres
într-o zi. Așteptați altă zi. Totuși, dacă i -ați vorbit într -un moment nepotrivit ș i ați eșuat,
așteptați până în altă zi și încercaț i din nou.
5. Niciodată să nu treceți peste șeful dv., adresându -vă direct șefilor acestuia. Este
cel mai ușor ș i mai rapid mod de a distruge relația cu el. Întotdeauna discutați mai întâi cu
el și numai d acă nu sunteți satisfăcut, adresați -vă mai sus.
6. Încercați să nu -i permiteți șefului să vă intimideze. Țineți cont de faptul că ș eful dv.
ar putea să nu fie perfect. El sau ea s -ar putea face vinov at/a de hărțuire sexuală , de
favoritisme, de alte forme de condui tă incorectă . Prin aceasta, el v -ar putea face să vă

4 Constantin, T., A.S., 2002, Managementul Resurselor Umane , p. 178 -179.

11 temeți de el. Nu veți fi niciodată fericit lucrând pentru o persoană de care vă temeți, iar
șeful vă respectă foarte rar un subordonat care se teme de el.
7. Poate fi o greșeala să -ți faci din șefu l tău un prieten fo arte apropiat. Relația cu șeful
este o relație de muncă. Păstrați -o așa, chia r dacă distanț a dintre dv. se micșorează până
la o linie subțire. El vă este totuși șef, iar a face ca relația să fie prea personală, înseamnă
adesea a sfârși r ău.
8. În caz că ați făcut o greșeală, încercați să o reparați. Dacă faceți o boroboață ș i
afectați relația cu șeful dv., de ce să nu limpeziți atmosfera printr -o discuție deschisă? Este
bine să plecaț i zilnic de la servi ciu cu un sentiment de satisfacție față de munc ă și de șef.
Dacă ați avut probleme cu șeful î ntr-o zi și sunteți convins că o parte din vină vă revine,
este întelept să acceptaț i partea dv. de vină. Vă veți simți mult mai bine, iar ș eful la fel.
9. Nu uitați că nu tuturor ș efilor le place rolul pe care -l au. Un s urprinzător număr de
șefi mai mici ar prefera să fie simpli angajaț i, dar au acceptat promovarea fie că au fost
constrânși de o conducere care crede că ei sunt mai utili ca șefi, fie că au nevoie de mai
mulți bani pentru a -și întreț ine familia. Ca subo rdonat, trebuie să aveți în vedere și această
posibilitate. Vă va face să -i înțelegeți mai bine poziția și poate vă va ajuta să -l suportați mai
ușor. Încercați să înțelegeți cât este de greu să fii un bun ș ef. Uneori, cei ca re se
străduiesc mai din greu s ă-și câștige respectul subordonaților, nu reușesc acest lucru din
cauza trăsă turilor de personalitate pe care nu ș i le pot schimba.
10. Când este posibil, faceți din ș eful dv. un mentor. Mentorul este o persoană dintr -o
funcț ie cheie c are manifesta un interes personal pentru cariera dv. și acționează ca un
consil ier care va da sfaturi. Poate că el însuși este în ascensiune și mai târziu vă va netezi
și drumul dv. dacă vă prețuieș te.
R.M. Stogdill face distincție între un grup și o orga nizație , în funcție de existența
inexistența unui șef și a unor esponsabilități diferențiate în relație cu un scop comun. Când
argumentează, autorul pornește de la două ipoteze, din care rezultă două concluzii (R.M.
Stogdill, 1969, p. 41).
a)un grup poate să aibă sau să nu aibă șefi, dar dacă are poate fi considerat (și)
organizație, pentru că are șansa asumării de roluri pentru fiecare;
b)membrii grupului pot avea responsabilități pentru atingerea unui scop comun sau
pot să nu aibă, dar dacă au alcătuiesc (și) o organizație.
Prezența șefilor și concomitent asumarea de responsabilități pentru un scop
comun constituie deci indicatorii siguri ai diferențierii „organizației” de un „grup”.

12 Alți autori definesc un grup și îl diferențiază de organizație prin numă rul de membri,
ceea ce nouă nu ni se pare deloc relevant.
De exemplu, Pierre De Visscher5 diferențiază „grupul restrâns” de „grupurile vaste”,
dar nici acestea din urmă nu pot fi considerate „organizații”, dacă nu respectă restricțiile de
responsabilitate în vederea realizării de obiective comune (Pierre De Visscher, 1996, p.
326).
Mihaela Vlăsceanu introduce în definiția organizației și asocierea obiectivelor cu
specializarea , dar nu una oarecare, ci o specializare tehnică. Dacă prin specializare se
înțele ge o responsabilitate sau o misiune de îndeplinit, totul este în regulă, dar noi credem
că introducerea particulei „tehnică” este forțată (Mihaela Vlăsceanu, 1996, p. 382).
3.2 Relațiile de grup pe orizontală (colegiale) în organizaț ie
Relațiile de muncă orizontale sunt cele care există î ntre dv. și colegii de munc ă din
același birou sau echipă – oamenii lângă care lucrezi oră de oră, zi de zi. Dacă Ion,
Mihaela ș i George sunt colegi de birou, Ion are o relație orizontală cu Mihaela și George.
Într-un depa rtament aș a de mic cum este acesta, Ion are de menț inut o rel ație verticală și
două relații orizontale. E ușor de înțeles că î ntr-un birou mai mare vor fi mai multe.
Dv. (și nu șeful direct) aveți responsabilitatea esențială pentru crearea și menținerea
relațiilor orizontale sănătoase, ș efului revenindu -i rolul secundar.
În construirea și menținerea relațiilor de muncă este foarte importantă respectarea
următoarelor două principii/tehnici:
1. Evitați să vă axați pe construirea unei bune relații cu șeful di rect, neglijând relaț iile
orizontale bune cu colegii. Cultivați relaț ii bune atât cu șeful, cât ș i cu colegii.
2. Evitați să construiți una sau două relaț ii orizontale foarte solide, neglijâ ndu-le pe
cele cu restul colegilor din departamentu l dv. Stabiliți relații bune, dar egale, cu toț i colegii.
Orice gr eșeală de acest gen va produce ime diat dezarmonie. Șeful nu -și poate permite să
aibă o relație extrem de puternică cu dv. și relații slabe cu tovarăș ii dv. de muncă, dacă
vrea o productivitate înaltă din p artea tut uror. El ar produce disensiuni și obiecții că face
favoritisme. Din punctul dv. de vedere, o relație verticală extrem de puternică vă poate
slăbi relațiile orizontale. Când faceți greșeala de a vă concentra pe una sau două relații
orizontale, se d eteriorează celelalte relații orizontale și, de asemenea, slăbește relaț ia
verticală. Tuturor relaț iilor orizontale dintr-un departament trebuie să li se acorde o

5 Boboc, I., 2003, op. cit., p. 167.

13 importanță egală. Nu trebuie ca una să fie întărită pe seama celorlalte, chiar dacă este mai
agreabilă și interesantă. Echilibrul este foarte important.
Construirea unei relații verticale solide cu ș eful dv. direct și a relațiilor orizontale de
muncă cu tovarășii de muncă este absolut esențială pentru succesul dv. personal. Nicio
altă activitate d e relaționare umană nu trebuie să aibă prioritate față de acestea.
Relațiile cu colegii sunt în cea mai strânsă legătură cu nevoia de a aparține unei
organizaț ii, chiar dacă fiecare individ sau munca ac estuia este mai mult sau mai puțin
independent(ă) de c eea ce fac ceilalț i.
Studiul relațiilor interpersonale vizează cu precădere comunicarea în grup, pe
orizontală și interacț iunea între perechi ( organizaț ia ca sistem de constelaț ii de grupuri ,
realizând fluxuri de operații, pe relaț ia client furnizor în interior și în afara organizaț iei.
L.E.Byork6 sugerează că „organizația formalizează comportamentul fiecarui individ
pentru a -i reduce variabilitatea, iar la sfârș it pentru a -l controla.”(L.E.Byork, 1975, p.17 -23).
Înainte de apariția organizațiilor mai mul t sau mai puț in complexe, specifice
capitalismului, munca se realiza în grupuri de muncă, avâ nd o mare autonomie. Cu timpul,
controlul m anagerial a crescut, s -a perfecț ionat, co ncomitent cu special izarea funcțiilor
unor grupuri î n lumea modernă, care const ituie organizaț iile.
Oamenii găsesc însă și astăzi numeroase ocazii de a scăpa din „chingile” unor
organizaț ii opreso are. Totuși, Gill Palmer7 a arătat că î n mod individual și în grupurile mici
de colegi există nu neapărat o slabă preocupare pentru schi mbarea regulilor impuse de
sus în jos în cadrul întreprinderilor, cât o acceptare a influențării mai degrabă de sus în jos
decâ t lateral (orizontal). El a identificat chiar an umite medii de muncă ș i domenii unde
oamenii sunt dezinteresaț i de a f orma grupuri de colegi, chiar câ nd resimt o nedreptate,
fiind mai degraba înclinați să renunțe decât să se coalizeze. Așa este cazul lucrătorilor de
construcț ii civile din Marea Britanie (Gill Palmer , 1968, p.83).
Grupurile pe orizontală sunt, cel mai adesea, grupur i de prietenie sau de colegialitate,
atât din partea managerilor cât și din partea salariaților.
M. Dalton a studiat, în acest sens, aceleași grupuri informale de manageri americani,
timp de 13 ani, în lucrarea sa, destul de cunoscută, numită „Oamenii car e ne conduc” (M.
Dalton, 1959). El a constatat că în grupurile de colegi -manageri există un spirit de
întrajutorare, atât în privința unor eventuale promovări, cât și în aceea de a se proteja mai

6 Boboc, I., 2003, Comportament organizațional și managerial , p. 165.
7 Boboc, I., op.cit., p. 166.

14 eficient contra unor atacuri venite din partea altor grupuri informale. „Clicile orizontale” se
formau la nivelul unui singur nivel ierarhic, față de „clicile verticale”, care se formau în susul
și în josul piramidei ierarhice.
„Clicile verticale”, susține Dalton, sunt mai eficiente decât „clicile orizontale”, pent ru că
sunt formate, de regulă (în Marea Britanie), din cel puțin un șef mai important ( senior
officer ) și mai mulți subordonați. „Clicile verticale” pot deci mai ușor facilita promovările și
chiar opera schimbării organizaționale.
„Clicile orizontale” – formate, de exemplu, numai din maiștri, ori șefi de echipă sau
supraveghetori – sunt mai greu de mobilizat în anumite situații, legate de exemplu, de
influențare sau schimbare organizațională.
Cu alte cuvinte, grupurile orizontale, fie ele și manageriale, pot fi importante, dar mai
mult în funcție de puterea liderului și mai ales de poziția unuia sau altuia din membrii
acestor grupuri în structura de putere din organizație.
Boraston și Frenkel au studiat astfel de diferențe de putere între grupuri de cole gi din
firme și ramuri economice diferite. Ei au identificat o mai mare putere a grupurilor de
muncă formate din salariați manuali din industrie față de cea a grupurilor formate din
salariați funcționari din serviciile publice (Bastone, Boraston și Frenkel , 1978).
Din punct de vedere socio -tehnic, există câteva principii8 demne de reținut, întrucât
ele vizează dinamica grupului și organizației și exprimă nevoia de comunicare și
autoexprimare prin grup în privința conținutului locului pe care îl ocupă un ind ivid în
organizație (A. Darveau, 1991, p. 114):
▪ persoana este considerată din start ca onestă, harnică, întreprinzătoare (capabilă de
inițiativă), căutând succesul, capabilă de decizie și de responsabilitate proprie;
▪ grupul este pivotul organizației;
▪ numărul membrilor și structura grupului sunt determinate de natura sarcinii de
îndeplinit și a competențelor necesare;
▪ prietenia și susținerea reciprocă sunt consecințe ale relațiilor facilitate în organizație,
nu doar determinanți ai îndeplinirii sarci nilor de muncă;
▪ o anumită polivalență și multifuncționalitate permit grupului de a -și reuni abilitățile
necesare pentru a răspunde în mod global exigențelor sarcinii;

8 Boboc, I., op. c it., p. 166.

15 ▪ grupul exercită o reglare internă; el își autoadministrează nevoile, dezvoltarea,
relațiile cu alte grupuri, conflictele;
▪ grupul are nevoie de sprijin pentru a -și atinge maturitatea și a se autoregla;
▪ elementele esențiale prescrise sunt minimale; regulile și metodele sunt reduse la
respectarea autonomiei relative dintre echipe și indiv izi;
▪ frontierele asigură spațiul și resursele sunt identificate cu grijă, pentru îndeplinirea
efectivă a sarcinilor;
▪ acolo unde există interdependență, un mecanism de coordonare permite anticiparea
reperscursiunilor deciziilor luate de alții.
4. Motiv ația și rolul ei în relațiile dintre indivizi
Gary Johns9 definește motivația ca „măsura în care un efort persistent este dirijat
pentru realizarea unui scop”. Ea provine din relația directă dintre lucrător și sarcină
(motivația intrinsecă) sau din mediul extern sarcinii, fiind aplicată, de obicei de alții
(motivația extrinsecă). (Gary Johns, 1998, p. 150)
Putem concluziona din această definiție următorul lucru: cu cât membrii unei echipe
sunt mai motivați pentru realizarea unei sarcini cu atât membrii echi pei vor conlucra mai
eficient pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Motivarea „parțială” a unui grup de indivizi atrage după sine invidie, atitudine
negativistă față de sarcina de lucru, neînțelegeri între membrii echipei și în final duce la
dezbinarea relațiilor dintre indivizi.
5. Grupa de muncă în întreprindere
Prin „grupa de muncă”10, în sens larg, se înțelege un colectiv care prestează muncă
împreună, în vederea realizării unui obiectiv comun. În practică se folosesc și alte câteva
noțiuni care nua nțează sensul noțiunii de grupă de muncă, de exemplu echipă, brigadă,
formație de lucru, colectiv de muncă. Toate aceste noțiuni însă, pun accentul pe caracterul
colectiv al muncii care presupune relații sociale între membrii grupului și coordonarea
conver gentă a eforturilor în vederea realizării obiectivului comun.
Studiul grupelor de muncă își are originea în experimentele făcute de către Elton
Mayo și echipa sa de cercetători la uzinele electrice Western Electric Company de lîngă
Chicago, începând din anul 1923. După cinci ani de cercetări, au conchis că

9 Boboc, I., op. cit. , p. 168.
10 Burloiu, P., 2001, Managementul Resurselor Umane , p. 315.

16 productivitatea nu depinde numai de individ, ci și de relațiile pe care le stabilește cu ceilalți
membri ai grupei.
Structura grupei este hotărâtoare pentru succesul ei. Această noțiune a fost
caracte rizată ca un complex de roluri și statusuri care definesc comportamentele indivizilor
și relațiile dintre ei. Organizarea întreprinderii pe grupe și a grupelor pe roluri este
consecința diviziunii muncii înțeleasă ca repartizare de funcții integrate la niv elul grupei.
Prin diviziunea muncii în grupă se urmărește dezvoltarea unui tip specific de cooperare.
Repartizarea muncii în cadrul grupei în sarcini specializate reprezintă o operație
foarte dificilă. Sintetizând punctele de vedere existente, J. McGrath11 relevă că o astfel de
diviziune în muncă trebuie să aibă în vedere cel puțin trei aspecte:
a) stabilirea rețelei de roluri să fie strâns legată de priceperile oamenilor care
muncesc.
b) munca să fie legată într -un tot; numai având siguranța că sarcina A a fost în
întregime îndeplinită se poate trece la sarcina B.
c) sarcina trebuie să fie astfel împărțită, încât să fie bine coordonată în timp și spațiu.
Esențială pentru stabilirea setului de roluri în grupă este studierea caracteristicilor
sarcinilor. De menționat faptul că unii autori au făcut deosebirea între sarcini manuale și
intelectuale.
La rândul lui, sistemul de comunicare prezintă o deosebită importanță în viața grupei
de muncă. Se disting două tipuri de relații de comunicare: dintre conducere și membrii
grupei și comunicarea între membrii grupei. Coordonatorul grupei, având o poziție
ierarhică, realizează comunicare în două sensuri: spre conducerea secției sau a
întreprinderii și spre muncitori.
Comunicările în grupă pot avea loc, de obicei, î ntre doi sau mai mulți membri ai
grupei. Efectul interferențelor diferă după natura sarcinilor de muncă. Rolul principal al
comunicațiilor în grup este umanizarea structurilor. Se înlătură monotonia în muncă,
relațiile umane se dezvoltă, sunt satisfăcute c erințele psihicului uman. Structura și
dinamica grupului sunt interdependente. Structura este în fapt, efectul dinamicii grupului pe
care o putem defini cu un termen generic: comportamentul de grup.
Grupa de muncă oferă căile cele mai adecvate pentru schi mbarea unor conduite la
nivel individual. Prin dinamica sa, grupa sprijină formarea unui tip de personalitate la nivel

11 Citat de Geo rgeta Dan -Spânoiu în cap. Grupa de muncă din lucrarea „ Psihologia muncii industriale” – București,
1981, Ed. Academiei, p. 160.

17 individual și de grup. Fiecare grupă de muncă tinde să adopte anumite valori, convingeri și
modele de comportament aprobate social. Rolul grupei în modelarea unui tip de
personalitate este instrumental pentru societate, folosind un canal de transmitere a
cerințelor, normelor, valorilor, spre indivizi, întrucât contribuie la întărirea unității sociale,
formând fizionomii comune. Prin dinamic a grupei este optimizat nivelul capacității de
învățare socială și de rezolvare a situațiilor. Cu cât funcționarea internă a grupei de muncă
este mai rațională, cu atât rezultatele ei – pe plan individual sau social – sunt mai bune.
Performanțele individua le se contopesc într -un nivel de performanță colectivă.
Orice grupă de muncă, în stare normală, tinde să -și mențină echilibrul structural.
Când apar factori conflictuali, aceștia pot destabiliza echilibrul grupei, cu consecințe
imediate în eficiența munc ii, în moral, în coeziunea grupe, putând duce în cazuri grave, la
dezmembrarea grupei.
Actualizarea grupei sau restabilirea echilibrului standard al grupei se datorează forței
dinamice interne a grupei care reușește să depășească astfel de momente critice , grupa
afirmându -și potențialul. La acest nivel, motivația de grup poate fi definită ca forță
energizantă a conduitei în muncă pentru atingerea la timp a scopurilor. Principalii factori
care favorizează acestă energie sint următorii12:
a) factori specifici organizării muncii
b) factori psihisociali
c) factori specifici sistemului de perfecționare și promovare care să dea fiecăruia
satisfacția progresului personal (contrar se ajunge la conduite de plafonare).
Se poate afirma că performanța apare ca un fenome n de sinteză a elementelor de
componență, structură și dinamică a grupei de muncă.
6. Influența grupurilor asupra comportamentului individual
Grupul are o influență deosebită asupra comportamentului individual. El oferă
informații, oportunități și creează posibilitatea atingerii obiectivelor membrilor săi. Grupul
asigură cadrul în care angajații13:
▪ dezvoltă competențele personale
▪ își modelează atitudinile
▪ își sporesc motivația

12 Citat de Georgeta Dan -Spânoiu în cap. Grupa de muncă din lucrarea „ Psihologia muncii industriale” – București,
1981, Ed. Acade miei, p. 162.
13 Chișu, V. A., 2002, Manualul specialistului în resurse umane, p. 122.

18 ▪ capătă curaj în efectuarea sarcinilor
▪ recent veniți în organizație se a daptează mai ușor
▪ capătă încredere în sine
▪ se simt în siguranță
▪ găsesc suport afectiv
▪ își găsesc identitatea
▪ își satisfac propriile necesități de securitate, ap artenență, stimă.
Apariția relațiilor interpersonale sau de interdependență marchează trecerea într -o
altă zonă, în care membrii grupului cunosc o gamă diversă de sentimente, de la o extremă
la alta (încântare – neplăcere), pentru ca în final să ajungă la o stare echilibrată, de
acceptare.

19 CONCLUZII

▪ Deși în prez ent se pune un accent tot mai mare pe cultivarea/îmbunătățirea relațiilor
interpersonale la locul de muncă, se constată că doar o parte a managerilor și angajaților
acordă cu adevărat atenție acestui fapt, multe din vechile firme de stat sau private
neimpl ementându -și aceste „valori”.
▪ În prezent nu există la noi în țară (poate la firmele cu capital străin) o strategie în
domeniul cultivării relațiilor interpersonale, nu există psiholog de întreprindere care la
rândul lui să ajute pe angajați ca aceștia s ă-și dezvolte relații interpersonale fructoase,
acestea făcându -se în funcție de conjunctură (grupa de muncă) fără o fundamentare
riguroasă și uneori defectoasă.
▪ În cazul în care relațiile interpersonale și interumane funcționează oarecum
defectuos, efe ctele acestora pot produce scăderea randamentului muncii, atmosferă
tensionată între membrii echipei, certuri, jigniri reciproce, viclenie, invidie, răutate etc. care
pot duce în final la destrămarea echipei și implicit la falimentarea organizației respec tive.
▪ Este necesară schimbarea mentalităților, a atitudinilor și a modului în care sunt
implementate/privite grupurile de muncă și respectiv indivizii din cadrul grupului.
▪ Orice organizație, pentru ca să aibă succes pe piața muncii, trebuie să invest ească
în capitalul uman și să acorde membrilor săi ocazia și „terenul fertil” pentru atingerea
obiectivelor organizației investind în același timp și în dezvoltarea și satisfacția personală a
angajaților care va facilita cu siguranță crearea unui climat în care relațiile interpersonale
se vor dezvolta în direcția dorită și va induce o stare psihică și fizică pozitivă în membrii
echipei.

20 BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane -manual de practică , Ed. Codecs,
București, 2002.
2. Boboc, I., Comportament organizațional și managerial , vol. II, Ed. Economică,
București, 2003.
3. Bogáthy, Z., Manual de psihologia muncii și organizațională , Ed. Polirom,
București, 2004.
4. Burloiu, P., Managementul Resurselor Umane – tratare global ă interdisciplinară ,
Ed. Lumina Lex, București, 2001.
5. Chișu, V.A. -coord., Manualul specialistului în resurse umane , Ed. IRECSON,
București, 2002.
6. Constantin, T., Constantin, A.S., Managementul Resurselor Umane , Ed. Institutul
European, Iași, 2002.
7. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rașcă, L., Factorul uman și performanțele
organizației , Ed. ASE, București, 2004.
8. Zlate, M., Tratat de psihologie organizațională managerială , vol. I, Ed. Polirom, Iași,
2004.