INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN CONSTRUCȚII [620076]

1 | P a g e

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA “OVIDIUS” DIN CONSTANȚA

FACULTATEA DE CONSTRUCȚII
Masterat
INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN CONSTRUCȚII

Planificarea în Managementul de proiect
Studiu de caz

COORDONATORUL LUCRĂRII DE DISERTAȚIE
Ș.L. Dr. Ing. Gabriela Drăghici
ABSOLVENT: [anonimizat]. Bănuță Silviu Marian

Constanța, 2018

2 | P a g e
CUPRINS

Capitolul 1: Conceptul de management al proiectelor de construcții………………..Pag. 3
1.1. 1.1. Managementul proiectelor
1.2. 1.2.Proiectul de construcții
Capitolul 2: Managementul proiectelor în instituțiile publice……………………….Pag. 4
2.1. Generalități
2.2. Studiu de fezabilitate
2.2.1. Elemente de principiu
2.2.2. Definirea și caracterizarea studiului de fezabilitate
2.2.3. Strunctura studiului de fezabilitate
2.3. Ciclul de desfășurare al unui proiect de construcții
2.4. Instrumente și metode pentru o mai bună și corectă conducere a unui proiect
2.5. Definirea noțiunii de administrație publică
2.6. Definirea noțiunii de management public
2.7. Analiză noțiunii de management public local
2.8. Funcțiile managementului public
2.9. Tehnici și metode de management public
2.9.1. Metodele generale de conducere din administrația publică
2.9.2. Metodele specifice de conducere din administrația publică
2.9.3. Metode de funcționare și de organizare
2.10. Eficiența managementului în administrația publică

3 | P a g e
Capitolul 3: Studiu de caz……………………………………………………………..Pag. 29
3.1. Prezentarea programului Primavera
3.1.1. Planificarea în timp în programul Primavera
3.1.2. Managementul costurilor și al resurselor
3.1.3. Rapoarte și grafice
3.2. Controlul și planificarea proiectelor în Primavera Project Planner
3.3. Planificare …….
Capitolul 4:
Concluzii…………………………………………………………………………..Pag.
Bibliografie

4 | P a g e
Capitolul 1. Conceptul de management al proiectelor de construcții

1.1. Managementul proiectelor

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului pentru
planificarea, coordonarea și controlul activităților din industria modernă.
Managementul proiectelor de construcții constă în planificarea, coordonarea și
controlul proiectului, de la inițierea proiectului până la finalizarea acestuia, cu scopul de a
îndeplini cerințele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere
tehnico-economic, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor și termenelor de
execuție stabilite.

1.2 Proiectul de construcții
Proiectul de constructii reprezinta un tot unitar a ceea ce inseamna realizarea unui
obiectiv de investitii. Acesta poate varia in functie de destinatia investitiei precum: realizarea
unei constructii, reabilitarea, modernizarea sau demolarea acesteia, tinand cont de bugetul
alocat, cat si de respectarea convenita a calitatii.
Proiectul de constructii trebuie sa indeplineasca urmatoarele caracteristici:
– Echipa de proiect care este o retea organizatorica necesara;
– Durata de realizare a acestuia este limitata, specificata contractual;
– Caracteristicile legate de timp, calitate si costuri, sa fie atinse;
– Conditionari tehnologice complexe;
– Conditionari din punct de vedere meteorologic, ceea ce conduce la un proces mobil;
– Resursele umane, material si financiare care sunt importante in buna desfasurare a
acestuia.

5 | P a g e
CAPITOLUL 2. Managementul proiectelor în instituțiile publice

2.1. Generalități
Proiectul se .definește ca .un proces nerepetitiv .care realizează o .cantitate nouă,
unicat. bine definită, .în cadrul unor .organizații specializate. .
Proiectul are .drept caracteristică, .o acțiune unică, .specifică și .nouă, . compusă
dintr-o.succesiune logică .de activități componente .cu caracter .inovațional de .natură diferită,
.realizate într-o .manieră organizată .metodic și progresiv, .având puncte .de plecare și .puncte
de finalizare .bine definite, .destinate pentru .obținerea cu succes .de noi rezultate .complexe,
necesare.pentru satisfacerea .de obiective .clar definite. .
F
FiFigura 1. Elementele de baza ale managementului

Managementul .proiectului se face .de obicei în .cadrul unei structuri de management,
.cu un comitet de .conducere al .proiectului. .

6 | P a g e

Funcțiile comitetului .de conducere .al proiectului .sunt următoarele: .

a) Previziune .
 Definirea obiectivelor .proiectului .
 Alegerea politicii .de urmat în .cadrul proiectului .
 Decizii privind .activitățile viitoare .în cadrul proiectului .

b) Organizare .
 Alegerea.partenerilor consorțiului .
 Alegerea personalului .care activează .în cadrul proiectului .
 Organizarea .structurii consorțiului .- legătura de .interconexiune

c) Comanda .
 Decizii privind .activitățile din .cadrul proiectului .

d) Coordonare .
 Stabilirea și .delegarea sarcinilor .
 Coordonarea .activităților

e) Control .
 Monitorizarea .internă a proiectului .
 Controlul .continuu al .activităților
 Legătura.cu structurile organizatorice .externe de evaluare .și monitorizare .a proiectului .
 Autoevaluarea .activităților
 Acțiuni.de remediere și .decizii ca urmare .a controlului, .evaluării și monitorizării .

Elementele deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt: elaborarea
studiului de prefezabilitate, studiului de fezabilitate si planul de afaceri pentru proiectul
propus de a fi finantat sau in curs de realizare.

2.2. Studiul de .fezabilitate

2.2.1. Elemente .de principiu
Progresul .economic al .omenirii poate .fi privit ca .o permanentă contrapunere .între
dorințele.materiale ale .indivizilor sau .grupurilor de interese .și nivelul limitat .al
resurselor .existente. .
Condițiile .existenței unei .piețe concurențiale .globalizate în .corelare cu .creșterea
economică .impun luarea .deciziilor optime .pentru abordarea .unui anumit .proiect în .diverse

7 | P a g e
domenii de .activitate. .
Decizia.de abordare .a unui proiect .impune în .mod obligatoriu .realizarea .unui studiu .de
fezabilitate .și plan de .afaceri pentru .proiectul respectiv. .În acest scop .se definesc .următoarele
elemente.caracteristice: .
a) Resursele – se consideră .ca intrări în .activitățile generatoare .de bunuri .sau de
servicii.și pot fi.structurate sub .forma de teren, .capital, .forță de muncă. .
b) Terenul – include.ca noțiune .sau sens economic, .rezultatele exploatării .de
suprafață.și subterane, .ca “daruri” ale .naturii stimulate .de eforturile umane, .dar
și.suportul pe .care se construiește .și pe care .se desfășoară .celelalte activități .umane. .
c) Capitalul – se referă.la clădirile, .echipamentele și materialele .utilizate în .
procesele productive, .fiind urmare a .unei activități .umane anterioare; .bunurile de capital .
nu satisfac direct .nevoile umane, .ci indirect, .prin participarea .la producerea bunurilor .de
consum. .
d) Capitalul – financiar.se referă la .active de tipul .acțiuni, titluri, .depozite
bancare, .numerar, din care .nu se produc .direct bunuri, .dar care sunt .foarte importante în .
acumularea capitalului .propriu-zis. .
e) Forța de muncă – se referă.la talentele fizice .și mentale ale .omului utilizate .în
producția .de bunuri și servicii; .o componentă importantă .o constituie .abilitatea
antreprenorială .ce poate fi .descrisă prin .capacitatea de a .organiza producerea .de bunuri și .
servicii, asumarea .deciziei economice, .asumarea riscurilor, .înnoirea cunoștințelor .și
proceselor .tehnologice (inovare). .
f) Creșterea economică – principala .sursă de satisfacere .a dorințelor și .
necesităților tot .mai mari și .sofisticate ale .omenirii, poate fi .asigurată pe trei .căi
principale, și .anume: îmbunătățirea .tehnologică, creșterea .acumulării de bunuri .de
material, .creșterea forței .de muncă (cantitativă .și calitativă). .Oricare dintre .aceste
direcții.utilizate impun .o cheltuire de .resurse. Aceste direcții .se suprapun sau .succed,
astfel încât .creșterea economică .trebuie, în .condițiile resurselor .limitate, descrisă, .
evaluată, .optimizată și .administrată corespunzător. .
Pornind de la .aceste principii .generale, în .realizarea oricărei .activități destinate .
creșterii economice .este necesar a se .realiza estimarea .eficienței cheltuirii resurselor .atât
față de.necesarul de alocat .inițial, cât și .comparativ cu alte .activități ce s-ar .putea realiza .
cu.aceleași resurse. .
La.nivelul unor proiecte .individualizate, alocarea .resurselor, indiferent .cine le
deține, .se face pe .baza unor documentații .(prognoze, studii .evaluări, planuri) .destinate
convingerii .deținătorilor de resurse .să nu le consume .imediat, ci să .le aloce pentru .o
promisiune .de multiplicare ulterioară. .

8 | P a g e

2.2.2. Definirea .si caracterizarea studiului .de fezabilitate .

Studiul.de fezabilitate se .poate defini ca .un mijloc de .a ajunge la decizia .de a investi. .
Studiu de .fezabilitate trebuie .să ofere o .bază tehnică, .economică și .financiară pentru .o
astfel de.decizie. Într-un .astfel de studiu, .se definesc și .se analizează elementele .critice legate
de.realizarea unui .produs dat, .împreună cu variante .de abordare ale .acestuia.
Studiu.de fezabilitate trebuie .să se concretizeze .într-un proiect .privind o capacitate .de
producție .dată, pe un .amplasament deja .ales, .folosind o anumită .tehnologie sau .tehnologii
create.cu anumite materiale .indigene sau .de import, .cu costuri de .investiție și .producție
determinate .și cu venituri .care să asigure .o rentabilitate corespunzătoare .a investiției. .
Ideea.care stă la .baza proiectului .poate proveni .din mai multe .surse, dintre cele .mai
uzuale.se pot menționa: .
 un proces .inovativ care are la .bază un proiect .de cercetare .științifică și/sau .de
dezvoltare tehnologică, .respectiv valorificarea .unei teme de .cercetare derulată .
anterior sau care .precede lansarea .proiectului, fiind .parte a.acestuia și ca .urmare,
propusă.pentru finanțare .în cadrul proiectului; .
 prognoze.de specialitate privind .evaluarea unor .tendințe generale .sau particulare, . în
domenii cum .ar fi: știința .și tehnologia, .piață și comercializare, .legislația, .nivelul
de trai, .etc.;
 o.cerere de piață, .exprimată clar și .pe termen lung, .urmare a unei .tendințe credibile .
și cu certitudine .ridicată în materializare. .

Un studiu de .fezabilitate trebuie să .ajungă la concluzii .definitive privind .toate
rezultatele .de bază ale proiectului, .după luarea în .considerare a mai .multor variante. .
Necesitatea .elaborării unui studiu .de fezabilitate apare .în următoarele cazuri: .
 implementarea .pe scară largă a .unui produs/tehnologie ./serviciu.nou sau modernizat;
în general, .acest caz este rezultatul .activității de .cercetare-dezvoltare .ca proces
anterior.sau ce urmează .a se finaliza .în cadrul proiectului, .după cum s-a .arătat
anterior; .
 extinderea .unei.întreprinderi, .ca.urmare fie .a.diversității producției .generată.de un
proces.de.tipul celui .descris anterior, ..fie a creșterii .cererii.pe piață.a.produselor
curente; ..și în acest .caz, .componenta de .dezvoltare .tehnologică .este.esențială.în
crearea.unor.capacități de .producție .de.nivel tehnologic .competitiv; . .
 înființarea .de noi unități .de producție sau .servicii; .este un proces .complex ce
implică.multiple activități, .incluzând cercetarea .și dezvoltarea. .
 extinderea pieței .unui / unor .produse în .interiorul / .în afara țării de .origine, fapt .care
reprezintă .un proiect mai .degrabă comercial, .decât tehnologic. .

9 | P a g e

2.2.3. Structura studiului .de fezabilitate .

Structura.studiului de .fezabilitate, .ca de altfel .și cea a.planului de .afaceri, trebuie .
concepută în .scopul de .a reflecta cât .mai favorabil .punctele tari ale .proiectului și .de a indica
măsurile.cele mai potrivite .pentru estomparea .punctelor slabe. .Ca urmare, .structura studiului .
nu poate fi .una fixă, aceasta .necesitând adaptări .care să țină .cont de preponderența .unor
factori.speciali. Este .evident că .structura unui studiu .care are la .bază implementarea .unui
proiect.inovativ va fi .diferită de a .unui proiect de .investiții sau că .structura unui proiect .de
investiții în .infrastructura națională .va diferi de un .proiect de tip .comercial. Totuși, .nu trebuie
omis.că aceste proiecte .vor fi prezentate .unor finanțiști și .că, pentru a permite .o selectare
corectă, .se cuvine a se .prezenta într-o structură .ce poate fi .recunoscută cu .ușurință. .
Pentru.a rezolva această .contradicție aparentă, este util a cunoaște .forma cea mai
complexă .de prezentare, .urmând ca, în .limitele acesteia, .elaboratorul studiului .să-și aleagă .
structura cea mai .potrivită.
Forma cea .mai complexă .identificată în lucrările .de specialitate, .prezentată
în.continuare, se referă .la investiții .complexe de infrastructură. .

I. Introducere .

I.1. Evoluția proiectului .(ideea, .parametri principali, .stadiul cercetării științifice .și
dezvoltării tehnologice, .politici economice, .comerciale, financiare, .niveluri teritoriale,
.aria de acoperire sectorială); .
I.2. Inițiatorul proiectului; .
I.3. Istoria.proiectului (cronologie, .investigații, concluzii); .
I.4. Autori, participanți . la proiect;
I.5. Costul.studiilor pregătitoare și .al investigațiilor, .incluzând, după caz, .și costurile de .
cercetare-dezvoltare .alocate direct pentru .realizarea proiectului. .

II. Capacitatea pieței .și a producătorului .

II.1. Studiul cererii .și ofertei; .
II.2. Previzionarea .vânzării și marketingul .produselor principale .și secundare; .
II.3. Programul .de producție; .
II.4. Capacitatea producătorului. .

10 | P a g e

III. Resursele materiale .

III.1. Caracteristicile .resurselor materiale;
III. 2. Programul de .aprovizionare.

IV. Localizare .și amplasare

IV.1. Localizare .(date și variante, .selectarea localizării, .descrierea, principii .de alegere a
localizării, .politici publice, .orientarea pe surse .de materii prime .sau pe consumatori, .
condiții locale, .infrastructură, .mediu socio-economic); .
IV.2. Amplasarea .(date și variante, .descrierea amplasării, .considerații – costul terenului, .
infrastructura, pregătirea .terenului, .particularități, costuri .de investiție și de .întreținere); .
IV.3. Condiții locale .(unități, forță de .muncă, legislație, .facilități, .condiții de
locuire;
IV.4. Influențe.asupra mediului .(populație, .infrastructură, aspecte .ecologice). .

V. Aspecte tehnice .ale proiectului .

V.1. Planul general .al proiectului .(programul de producție, .programul de .aprovizionare,
tehnologia, .echipamentul, .lucrările de construcții, .condiții locale – variante); .
V.2. Scopul.proiectului;
V.3. Tehnologia .(natura, sursa, .mijloace de dobândire, .variante, costuri .de achiziție și .de
exploatare, .capacitatea de reînnoire .a produselor și .tehnologiilor pe durata .de viață a
proiectului); .
V.4. Echipamentul (date .și variante, selectare, .costuri investiție, .producție, auxiliare,
.servicii, stocuri .de piese de .schimb); .
V.5. Lucrările de .construcții (date .și variante, selectare, .costuri de investiție .și de
exploatare). .

VI. Organizarea .producătorului și .costurile indirecte .

VI.1. Costurile.pe centre de .costuri (diagrame .tehnologice, .programe de producție .
și capacitate, tipuri .de centre de .costuri, costurile .specifice pe centre .de costuri); .
VI.2. Costuri.indirecte (selectarea .și gruparea pe .costuri indirecte, .personalul de conducere .

11 | P a g e
și costuri, .cheltuieli de cercetare-dezvoltare, .alte costuri). .

VII. Forța de muncă .

VII.1. Forța.de muncă (organigrama, .strategii și obiective .manageriale, cerințe .de calificare
și.de instruire, capacitatea .de inovare, disponibilul .de forță de muncă, .criterii de selectare, .
costuri cu forța .de muncă productivă .și neproductivă); .
VII.2. Personalul de .conducere (structură, .strategii și obiective, .cerințe de calificare, .
disponibilul de .personal de conducere). .

VIII. Graficul de realizare .a proiectului .

VIII.1. Date și.activități (stabilirea conducerii .pentru aplicarea proiectului, .reglementarea
aprovizionării-furnizării .tehnologiei, ingineria .proiectului, planificarea .lucrărilor de
construcții, .reglementarea finanțării, .perioada de realizare, .succesiune logică, .constituirea
administrației, .asigurarea forței de muncă, .reglementarea aprovizionării, .obținere avize, .
cheltuieli preliminare); .
VIII. 2. Selectarea .graficelor de realizare .și a graficelor de .timp (descrierea
detaliată, .argumentarea); .
VIII.3. Estimarea costurilor .planului de realizare .a proiectului. .

2.3. Ciclul de defasurare al unui proiect de construcții
Ciclul de desfășurare al unui proiect de construcții este compus din mai multe etape,
precum:

1. Etapă de preinvestitie care presupune:
o Studiul prin care se indentifica necesitatea și oportunitatea obiectivului de investiții;
o Studiul de prefezabilitate;
o Studiul de fezabilitate;
o Studiul de evaluare și decizie a celei mai bune opțiuni.

2. Etapă de investiție care presupune:
o Negocierea contractului cât și încheierea acestuia;
o Prestarea serviciilor de proiectare;
o Execuția lucrărilor;

12 | P a g e
o Punerea în funcțiune a obiectivului de investiții.

3. Etapă operațională

Elementele caracteristice ale ciclului de viață a proiectului: .
a) Identificare, analiză și formulare:

 Stabilirea obiectivelor generale;
 Analiză situației.existente;
 Identificarea necesităților;
 Analiză.necesităților;
 Stabilirea priorității.acestor necesități;
 Decizia dacă.un proiect este.oportun;
 Definirea idei.proiectului;
 Consultarea cu.potențialii beneficiari.

b) Pregătire, estimare și asumare:

 Specificarea.obiectivelor și.rezultatelor;
 Identificarea resurselor.disponibile pentru.proiect;
 Identificarea resurselor.necesare pentru.proiect;
 Distribuția.proiectului pe.activități;
 Conceperea.formei finale și.planificarea proiectului. .

c) Implementare, monitorizare și rapoarte:

 Mobilizarea.resurselor pentru.fiecare sarcină și.obiectiv;
 Marketingul proiectului.- comunicarea continuă.cu comitetul decizional.și potențiali
beneficiari.(membrii echipei.proiectului) privind: .
– așteptările.acestora legate de proiect.și cum evoluează acestea.în timpul
implementării.proiectului;
– furnizarea de informații.despre dezvoltarea proiectului
pe tot parcursul.desfășurării acestuia; .
– adaptarea.conceperii și.implementării.proiectului.funcție.de.așteptările
potențialilor beneficiari; .

13 | P a g e
 Monitorizare permanentă.și forme de raportare.(oferă informația.necesară unui
management.corespunzător); .
 Identificarea problemelor; .
 Identificarea eșecurilor și.soluțiilor care să.conducă la eliminarea.acestora
(prin. negociere, înlocuirea.persoanelor responsabile, .o evaluare independentă.sau în.cazuri
extreme prin oprirea proiectului);
 Modificarea rezultatelor.planificate și obiectivelor.proiectului cu unele.posibil de
realizat. .

d) Evaluare finală:

 Evaluarea.îndeplinirii integrale de.către contractor a.sarcinilor
încredințate.(se face de obicei.de către o structură.de evaluare independentă.de
contractor sau.autoritatea contractantă); .
 Identificarea.celor mai bune soluții.pentru proiecte viitoare.pe baza.experienței
câștigate; .
 Identificarea resurselor.necesare pentru viitor.(se are în.vedere corectarea
aprecierii. acestora funcție.de suficiența sau.insuficiența acestora.în proiectul desfășurat); .
 Identificarea.necesităților pentru.proiecte viitoare. .

Conform articolului intitulat “ Managing project interfaces – Key Points for Project
Success” realizat de Peter W.G. Morris, ciclul de viață al proiectului
de construcții arată astfel:

Figura 2. Ciclul de desfasurare al proiectului de constructii – Articol “ Managing project
interfaces – Key Points for Project Success” (Peter W.G. Morris)

14 | P a g e
2.4. Instrumente si metode pentru o mai bună și corectă conducere a unui proiect
Ținând cont de ciclul de viață al unui proiect, se au în vedere următoarele metode
și instrumente tehnico-economice pentru conducerea corectă a unui proiect:

a) studiu de prefezabilitate și fezabilitate al cărui obiectiv este de a transforma cât mai
bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) în specificații de performanță (valori
calitative și cantitative);

b) concepție și dezvoltare ce cuprind :
– alocarea parametrilor de bază ai produsului (efecte sociale, culturale, politice,
economice sau mărimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum,…) având ca
obiectiv verificarea și împărțirea valorilor specificate între diferitele sale elemente
constitutive (ansambluri, subansambluri, componente);
– simulări și calcule ale parametrilor medii și de dispersie;
– simulări și calcule de fiabilitate;
– simulări și calcule ale costului global al proiectului;

c) producție ce are ca obiectiv realizarea fizică a produsului conform specificațiilor
stabilite;

d) comercializare ce cuprinde vânzarea ,distribuția și instalarea produsului;

e) utilizarea ale cărei obiective sunt:
– măsurarea conformității cu specificațiile prin măsurări pe teren a tuturor
parametrilor tehnico-economici simulați și calculați în faza de concepție și dezvoltare;
– măsura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele de lucru, activitățile/fazele și
evenimentele din cadrul unui proiect se definesc după cum urmează:

a) Subprogramul/Pachetul de lucru delimitează un grup de activități bine definite într-o
perioadă bine definită. Activitățile sunt/pot fi în interdependență;
b) Activitatea/Faza este o perioadă de timp delimitată pe parcursul căreia proiectul
avansează. Caracterizează evoluția în timp a proiectului. Dacă o activitate/fază se oprește,
proiectul se poate de asemenea opri;
c) Evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este oprit voluntar.
Întreruperea de moment nu provoacă oprirea proiectului; el delimitează spațiul ocupat la
momentul considerat. Reprezintă momentul fixat de Managerul/Directorul de proiect pentru
a măsura distanța în raport cu obiectivul și a decide continuarea sau nu a proiectului.

15 | P a g e
Evenimentele corespund:
– ședințelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru
a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societății de a realiza proiectul din punct de
vedere uman, tehnic și economic.
– ședințelor de decizie, care reprezintă momentele de decizie privind continuarea sau
oprirea proiectului, în funcție de rezultatele obținute în legătură cu:
 direcția impusă de proiect;
 precizia față de această direcție, ținând cont de faza de avansare;
 studiul necesar prevenirii prospective;
 realizarea conform obiectivului stabilit;
 studiul necesar prevenirii active;
– auditului extern ce stabilește că starea proiectului este corectă sau că trebuie repusă în
conformitate cu manualele și procedurile luate ca referință.

2.5. Definirea notiunii de administratie publica
Administratia .ca si structura sau .organizare, este una dintre .cele mai facile activitati,
.aceasta regasindu-se peste tot in viata sociala. Aceasta poate fii administratie publica sau
privata.
Administratia ca si institutie publica este construita cu scopul de a satisface nevoile
generale respectand drepturile si interesele oamenilor in mod legitim si de a duce la bun sfarsit
sarcinile primite de la puterea politica.
In limbajul curent, administrarea este definita de urmatoarele actiuni: prevedere,
organizare, conducere, coordonare si control.
Administratia publica are ca scop principal satifacerea intereselor si nevoilor societatii.
Ea este controlata de catre:
– Presedintele tarii;
– Guvern;
– Unitati administrative teritoariale;
– Ministerele;
– Institutiile subordonate ministerelor;
– Prefecturile judetelor;
– Consiliile judetene etc.

16 | P a g e
Potrivit . Constituției administrația .publică din .unitățile administrativ .– teritoriale se
întemeiază .pe principiul autonomiei .locale și.pe cel al.descentralizării serviciilor .publice. Pe
lângă.aceste principii, .organizarea și .funcționarea administrației .publice trebuie .să
respecte.următoarele .principii:
 principiul legalității .– constă în .faptul că activitatea .administrației publice .se
desfășoară .în concordanță .cu cerințele Constituției, .legile țării .și toate celelalte acte .juridice
cu.forță obligatorie; .
 principiul egalității .în fața administrației .– exprimă dreptul .beneficiarilor
activității .administrative .de a fi tratați .unitar fără .nici o deosebire; .\
 principiul priorității .interesului public .în fața.celui individual .– determină .ca
personalul din .administrația publică .să-și desfășoare .activitatea slujind .interesul general .și
să-i acorde .prioritate față .de interesele .personale;
 principiul .ierarhiei – relevă.faptul că.personalul din .administrația publică .se află
în.raporturi.de subordonare, .care îl.obligă să.respecte ordinele .și instrucțiunile .
șefilor.ierarhici, dacă .sunt legale. .
Obiectul administratiei publice este unul vast, acesta fiind contituit din punerea in
aplicare a intereselor statului a ale societatii, valorificare in Constitutia tarii prin puterea
legislativa. Poate fi structurat astfel:
– administrația centrală și locală;
– administrația urbană și rurală;
– administrația economiei naționale și a imobilelor statului;
– administrația școlilor și a instituțiilor social – culturale;
– administrația transporturilor (terestre, maritime, aeriene) și a telecomunicațiilor;
– administrația apelor și pădurilor.

Continutului administratiei publice de stat este compus din realizarea activitatilor
executive in temeiul legilor tarii in care activeaza. Acestea sunt impartite in doua categorii:
– cu caracter de dispozitie – care se concretizeaza prin acte juridice si fapte materiale
efectuate de catre functionarea administratiei publice.
– cu caracter de prestatie – care se concretizeaza prin acte juridice administrative cat si
prin operatii materiale.

17 | P a g e
2.6. Definirea notiunii de Management Public
Notiunea de manangement are o semnatica complexa:
Managementul reprezinta un ansamblu coerent de constinte, metode, principii si
tehnici prin care se explica procesele si fenomenele care se produc in cadrul sistemelor socio-
economice. Acesta este de asemenea o stare de spirit, care reflecta un anumit fel de a dori, de
a vedea, de a cauta si de a accepta progresul.

Evolutia managementului se ramifica in doua directii:
1. Dezvoltare extensiva – care consta in marirea numarului de ramuri, firme si domenii
ale unei activitati;
2. Dezvoltare intensiva – care consta in consolidarea din interiorul intreprinderilor a
functiilor managementului, adica trecerea de la o viziune limitata la o viziunea integratoare.

Managementul public are rolul de a formula legalitati variabile si principii pentru
administratia publica locala sau centrala. Acesta reprezinta totalitatea proceselor, fenomenelor
si relatiilor de management existente, compenente ale microsistemului administrativ, prin care
se duc la indeplinire legile si se organizeaza, planifica, gestioneaza, coordoneaza activitatile,
implicate in vederea realizarii serviciilor publice locale.

Figura 3. Schema Management

18 | P a g e
2.7. Analiza notiunii de manangement public local
– Acesta cuprinde mai multe fenomene, relatii de conducere, procese;
– Obiectivul principal al sau este de a satisface interesul public prin promovarea
serviciilor publice locale de maxima eficienta, dar si de calitate;
– Fenomenele care au loc in cadrul administrativ sunt cele de organizare, de
conducere, dar si de executie;
Caracterul interdisciplinar al managementului public local
Diversitatea proceselor si fenomenelor manageriale pe care il constituie,
determina adaptare si preluare de catre functionarii publici o serie de metode, tehnici
si concept ce apartin altor stiinte.

Figura 5. Caracterul interdisciplinar al managementului public local

2.8. Functiile Managementului Public
Trasaturile caracteristice ale functiilor managementului public:
– Se exercitala toate nivelurile ierarhice si in administratia publica;
– In piramida ierarhica, au o pondere diferita;
– Acestea sunt specifice functionarilor publici.

19 | P a g e
Functiile managementului public sunt:
1. Functia informationala – alcatuita din ansamblul activitatilor care are ca si
rezultat o totalitate de informatii pentru adoptarea deciziilor.

2. Functia de previziune – se concretizeaza in totatlitatea preceselor de munca
prin care se stabilesc principalele obiective si strategii ale institutiilor publice.
Functia de previziune a managementului are urmatoarele caracteristici:
– Prefigureaza procesele si fenomenele viitoare;
– Face legautra dintre prezent si viitor;
– Este corelata cu restul functiilor managementului;
Categorii functionale utilizate in folosirea functiei de previziune:
– Prognoza – pe baza acesteia se stabilesc deciziile prezente si de viitor prin
care se fundamenteaza obiectivele strategice;
– Diagnoza – care consta in identificarea starii unui fenomen pe baza unei
analize stiintifice, ce precizeaza gradul de functionalitate/disfunctionalitate a
microsistemului administrative analizat in vederea perfectionarii;
– Programare/Planificare – scopul acesteia este prevederea viitorului si
evidentierea obiectivelor ce pot fi atinse in viitor cat mai avantajos cat si planul
infaptuirii lor.

3. Functia de organizare – stabileste cadrul organizatoric optim cat sic el
institutional, .care sa permita realizarea obiectivelor cu maximum de eficienta in
domeniul managementului public.
Realizarea funtiei de organizare impune:
– Structura de organizare sa fie determinata clar;
– O structura logica in ceea ce priveste gruparea activitatilor;
– Impartirea grupurilor de activitati .pe functii, compartimente .si functionari
publici.

4. Functia de decizie – reuneste ansamblul .proceselor de munca .prin care
se.fundamenteaza si se .elaboreaza deciziile .administrative. Prin aceasta se declaseaza
actiunea ce conduce la realizarea .obiectivelor programate.
In conformitate cu .legea, potrivit functiei de .decizie toate .hotararile .adoptate, trebuie

20 | P a g e
implementate .cu ajutorul functionarilor publici.

5. Functia de .coordonare si .antrenare – ansamblu de procese .de munca .prin
intermediul carora .managerul public .interactioneaza cu .subordonatii sai, .in scopul
realizarii.obiectivelor programate .si a sincronizarii .acestora intr-o .combinatie optima.

6. Functia de control – evaluare – reprezinta un ansamblu de .procese de
munca.prin intermediul .carora se compara si se evaluaza rezultatele cu
obiectivele .programate.
Funcția de control – evaluare, impune .și stabilirea sistemelor .de control prevăzute .de lege,
.adică organismele .abilitate cu .exercitarea .controlului, competențele lor și .natura
controlului. .
În România .Curtea de Conturi .reprezintă organismul .însărcinat cu .efectuarea
controlului .economic general. .Curtea de Conturi poate realiza un control:
 de conformitate, care are menirea de a controla și semnala nerespectarea regulilor
stabilite prin lege;
 de performanță, care relevă măsurile de asanare a neregulilor constatate.

2.9. Tehnici si metode de management public
Functionarii publici cu putere de decizie, se confrunta tot timpul cu o diversitate
de probleme, uneori inedite, pentru care rezolvarea necesita cunoasterea si aplicarea
metodelor specifice administrative, cat si a tehnicilor manageriale care formeaza un
ansamblu comples de reguli, proceduri organizatorice, informationale, decizionale,
principii, care stau la baza realizarii obiectivelor de investitii.

2.9.1. Metodele generale de conducere din administratia publica

a) Metoda de conducere prin obiective – stabileste riguros toate obiectivele
institutiilor publice. Implementarea acestei metode se face parcurgand etape precum:
stabilirea si ierarhizarea obiectivelor fundamentale; determinarea termenelor si a bugetelor
de cheltuieli si venituri; controlul continuu a indeplinire a realizarii obiectivelor.
b) Metoda de conducere prin bugete – decide cheltuielile corespunzatoare
fiecarui obiectiv de investitii publice si urmareste incadrarea cheltuielilor reale cu cele
planificate.

21 | P a g e

c) Metoda de conducere prin proiecte – se aplica pe o perioada limitata de timp,
ce are in vedere rezolvarea unei probleme de mari dimensiuni si complexe. Aceasta
presupune participarea temporara a unui grup de specialisti pe diverse subdiviziuri
organizatorice ale administratiei publice.

2.9.2. Metode specifice de conducere din administratia publica

a) Metoda convingerii – urmareste sa fie executate si respectate de toti functionarii
publici si cetateti, actele autoritatilor, strategiilor de dezvoltare si deciziilor politico-
administrative.
b) Metoda constrangerii – utilizeaza instrumente dominatoare asupra majoritatii, de
catre o minoritate social-politica.
c) Metoda cointeresarii – prin aceasta, institutiile publice pot acorda functionarilor
publici si cetatenilor recompense morale/materiale, care si-au dus la bun sfarsit anumite
sarcini sau care s-au remarcat prin rezolvarea unor probleme grele.

2.9.3. Metode de functionare si de organizare

a) Metoda sedintei – presupune intrunirea mai multor persoane din cadrul institutiei
administrative in vederea comunicarii si rezolvarii problemelor existente, prin informare,
privizionare, analizare, decizie si cercetare.

b) Metoda audientei – managerii unitatii administrative intra in contact cu cetatenii,
confruntandu-se cu dorintele si interesele acestora, pentru a se lua masuri in aceste privinte.

c) Metoda conducerii eficiente – presupune cunoasterea realitatii si a intereselor sociale
existente. Managerii publici trebuie sa stabileasca un raport eficient de munca intre unitatea
administrativa si ceilalti colaboratori.

22 | P a g e
d) Metoda valorificarii .experientei in munca -.constă în faptul .că funcționarii
publici.sunt încurajați .să-și valorifice potențialul .profesional, etic .și moral, .dobândit în timp,
.precum și capacitatea .creativă pentru .descoperirea unor .soluții eficiente la .ineditele
probleme .sociale care apar .în diferite perioade. .Experiența dobândită, .în timp, de .funcționarii
publici.are impact asupra .activității lor .și a calității .proceselor de management .și de execuție. .
Ea ajută pe .funcționari să identifice .rapid aspectele . esențiale ale problemelor .și
imprimă.activității administrative .o abilitate mecanică, .ce asigură realizarea .operativă
și.eficientă a sarcinilor. .Efectuarea permanentă .a acelorași .sarcini poate avea .efecte negative
în.momentul în care .apare obișnuința .mecanică – rutina.

Valorificarea experienței .în muncă.determină combaterea .categorică a oricărei .forme de
rutină. .Ea trebuie corelată .cu stimularea și .utilizarea potențialului .creativ al personalului .din
sistemul.administrației publice.
Managerii publici .vor îmbina armonios .creativitatea cu experiența .în muncă,
contribuind .la creșterea .calității managementului .public.

e) Metoda structurii .corespunzatoare a .programului functionarului .public –
presupune .asigurarea unui climat .optim de desfășurare .a activității, .a unor locuri .de muncă
care.să creeze cele .mai bune condiții .de muncă, .necesare executării .sarcinilor și funcțiilor .din
cadrul sistemului .administrativ public .cu eforturi .minime și rezultate .maxime, în .condiții
normale.de efort și .timp normat. .

2.10. Eficienta managementului in .administratia publica .

2.10.1. Particularități .ale eficienței managementului .public

Problematica .eficienței în administrație .trebuie abordată .în următoarea .succesiune
logică:
 eficiența.activității administrative .(Ea) depinde.și de eficiența .managementului
public.(Em);

 eficiența managementului .public este condiționată .de capacitatea managerială .(Cm) a
funcționarilor .publici. Sinoptic .relația dintre E a, Em și Cm.se prezintă astfel: .

23 | P a g e

Figura 6. Relatia dintre eficienta administrativa, cea a managementului public si a capacitatii
manageriale

În.sistemul administrativ .conceptul de .eficiență are o .sferă mult mai .largă decât
eficiența.economică, urmărindu-se .prosperitatea socială .care concordă cu .finalitatea activității
administrative, .respectiv satisfacerea .intereselor generale .ale populației. .

În prezent, .în administrația publică .modernă pe primul .plan se situează .eficiența
socială. Realizarea acesteia .reprezintă criteriul .principal de apreciere .al activității
funcționarilor .publici.
.
În realitatea .socială există o .strânsă legătură .de condiționare între .eficiența activității .în
Administrația Statului .și rezultatele care .se obțin în .întreaga societate, .politico –
administrative, .economice, social .– culturale și .științifice. .
Eficiența.socială a instituțiilor .administrative este .condiționată de calitatea, .eficiența
managementului .promovat de funcționarii .publici de conducere. .Principala funcție .a
managementului .public este creșterea .eficienței sociale .a activității administrative. .
Eficiența.managementului public .reprezintă măsura .în care un .funcționar public .de
conducere .satisface prin capacitatea .sa managerială cerințele .funcției sale, .cu privire la .
rezultatele obținute. .Conceptul de eficiență .a managementului public .relevă două aspecte: .
1. Eficiența.managementului .public exprimă rezultatul, .efectul obținut .și nu
activitatea .depusă; .
2. Rezultatele .depind de capacitatea .managerială a funcționarilor .publici
de.conducere. .
Procesul .managerial .trebuie pus .în relație directă, .de dependență cu .necesitățile
metodologice .pe care le .reclamă obținerea .rezultatelor, ceea .ce impune nu .numai
Em
Ea
Cm

24 | P a g e
„elaborări” .în sine (planificări, .informări, adoptarea .unor decizii optime .), ci mai
ales.introducerea acestora .în practica socială .efectivă. .
Efectele.eficienței managementului .public sunt, în .cea mai mare .parte, indirecte .și
propagate, .fiind dificil de .cuantificat. .
a) Ca.sumă a demersurilor .raționale în sine, .întreprinse de activitatea .de conducere, .
principiile, metodele, .tehnicile puse în .operă, respectiv, .algoritmele implicate .și aplicate în .
procesul managerial .în cursul segmentului .de timp.în limita căruia .se analizează eficiența; . se
pleacă.de la ideea .potrivit căreia, .cu cât conducerea .a respectat în .sine cerințele .acestor
prevederi .metodologice, cu .atât ea poate .fi considerată mai .eficientă; .
b) Ca.rezultat în planul .acțiunii efective .a instituției administrative, .cu referire la .
măsura în care .aceste algoritme .au avut capacitatea .de a determina .componenții sistemului .să
acționeze, lucru .exprimat uneori în .efortul intrinsec în .cadrul instituției, .în travaliul pe .care-l
dezvoltă.aceasta; .
c) Ca.măsură a îndeplinirii .totalității obiectivelor, .a finalităților .concrete atinse .de
instituție în .acțiunea sa, .a performanțelor .realizate de aceasta .sau capacitatea ei .efectivă de
a.îndeplini scopurile .finale pentru realizarea .cărora a fost .însărcinată echipa de .conducere în .
cauză. .
După formele .de exprimare, .efectele eficienței .managementului public .pot fi grupate .
astfel:
 valorice; .
 sociale; .
 ecologice .;
 informaționale. .
.
Eficiența.presupune o comparare .a efectelor cu .eforturile. Eforturile .se concretizează .
în volumul de .muncă al funcționarilor .publici, în .costurile salariale, informaționale, etc. . .
Cuantificarea .nivelului E m.determină evaluarea .efectelor obținute .și a eforturilor .
depuse. .
Eficiența managementului .public, relevată .în rezultate, .reprezintă „proba .supremă” a
.capacității .manageriale a .funcționarilor publici .de conducere. .
Impactul.Cm asupra.eficienței poate .fi analizat .din punct de .vedere teoretic .și
pragmatic. .

Teoretic, .impactul trebuie .abordat pornindu-se .de la trei premise .fundamentale: .
 eficiența socială reprezintă .scopul final al M.P.L.; .
 calitatea managementului .public practicat în .sistem constituie expresia .capacității
manageriale; .
 capacitatea .managerială este un .vector determinant .al creșterii eficienței .sociale. .

25 | P a g e

Pragmatic, .impactul C m asupra.eficienței.este mult mai .evident.

Administrația .modernă necesită . funcționari publici .de conducere cu o .0capacitate
managerială .ridicată, care .să promoveze un .management public .eficient bazat pe .șase piloni: .

1. un marketing .public modern;
2. funcționari .publici de conducere .competenți;
3. activitate.financiară eficientă; .
4. metode.moderne de planificare .strategică; .
5. ofertă competitivă .de servicii publice; .
6. echipă.managerială performantă. .

Un.marketing public modern, .ce reprezintă .principala componentă .a managementului .
public. Cercetările .de marketing constituie .un veritabil radar, .menit să ofere .informații
conducerii .pentru elaborarea .de predicții, un .mijloc de orientare .atotcuprinzătoare a .
instituțiilor administrative. .
Orientarea de .marketing a instituțiilor .administrative are ca .obiectiv fundamental .
cercetarea cerințelor .cetățenilor – clienți .în vederea alinierii .ofertei de servicii .publice la .
exigențele manifestate .pe piață. .Pentru administrațiile .cu orientare de .marketing finalitățile .au
început să .fie considerate .satisfacerea intereselor .generale ale .cetățenilor – clienți. .
Mixul de.marketing asigură .combinarea resurselor .în proporții diferite . grupându- le
în.jurul produsului, .prețului, promovării .și distribuției. .
Produsul public .este definit de .elementele caracteristice .ale serviciilor privite .din
optica.de marketing. Produsul .privit ca un serviciu .global include .o serie de servicii .unitare:
de bază, .auxiliare și suplimentare. .Structura produsului .public cuprinde: .ambianța,
.elementele materiale .necesare prestării serviciilor, .elementele materiale .de servire. .
Politica.de preț este stabilită .în funcție de .obiectivele urmărite: .maximizarea
profitului, .maximum de utilizare .a capacităților, .atragerea unui număr .cât mai mare .de
cetățeni – clienți. .
Preponderența .unuia sau altuia .dintre obiective .determină alegerea .strategiei de preț. .
Promovarea .serviciilor publice .urmărește informarea .reală și operativă .a clienților .
potențiali și formarea .și menținerea unor .relații pe termen .lung cu aceștia. .Specificitatea
serviciilor .publice își pune .amprenta asupra .politicii promoționale, .atât în ceea .ce privește .0
conținutul activităților, .cât și în mijloacele .de promovare utilizate. .Conținutul activităților .
desfășurate se referă .la rolul comunicațiilor, .modul de realizare .a acestora, legătura .cu
segmentul .de consumatori, etc. . .

26 | P a g e
Strategia.de distribuție .prezintă particularități .datorită intangibilității .și
inseparabilității .serviciilor publice. .Canalul de distribuție .direct predomină .și numai.în cazuri.
deosebite apare .câte un.intermediar. .
Elaborarea .strategiilor de .distribuție directe .va ține seama .de gama.serviciilor prestate,
. de tipul.circuitului și .de structura cererii. .
Managementul .public presupune .funcționari publici .de conducere .cu un larg .orizont,
competenți, .care stabilesc .între ei relații .de încredere, .colaborare și .coresponsabilitate. .
Competența .managerială redă .capacitatea, priceperea .funcționarului public .în procesul .
conducerii. .

Organizarea .activității financiare .la nivelul.instituțiilor administrative .are un.rol
decisiv.în eficientizarea .acesteia. .

Pentru.realizarea obiectivelor .de eficientizarea .a activității .financiare trebuie .luate
următoarele .măsuri: .
 să se.organizeze toate .activitățile fluent, .cu adaptarea .permanentă la .legislație; .
 directorul .general executiv .trebuie să fie .un profesionist de .excepție, .să aibă.abilități
manageriale .deosebite și .să fie un.bun leader; .
 funcționarii .publici trebuie .să îndeplinească .sarcinile de serviciu .cu respectarea .
strictă a.legislației; să .se dezvolte cultul .legalității și nu .cultul șefului; .
 să se elaboreze .fluxurile informaționale, .circuitul documentelor .și arhivarea .lor;
 să se.întocmească .un TABLOU .DE BORD .(bilunar), .instrument de .sinteză
care.permite conducerii .să urmărească desfășurarea .activităților esențiale, .să ia decizii .
prompte, să .întrevadă evenimentele .în perspectivă; .
 elaborarea .unui set de .indicatori financiari .specifici, care .să fie analizați .și
interpretați .lunar; .
 să se.elimine suprapunerea .de activități .și responsabilități; .
 perfecționarea .continuă a .funcționarilor publici; .
 dimensionarea .corectă a.personalului necesar; .
 să se.urmărească ca .toate cheltuielile .propriu – zise cu .funcționarea să .se acopere
din.veniturile realizate .din activitatea .de marketing. .

2.10.2. Echipa.manageriala

Dintotdeauna .deciziile colective, .în echipă, .au fost superioare .celor individuale. .În
acest.sens, .H. Fayol, .promotorul managementului .administrativ, .afirma că “echipa constituie
forța conducerii”. .Într-adevăr, .dialogul și .activitatea în .echipă au .devenit atribute .ale

27 | P a g e
metodelor .moderne de .management. .Caracteristic .echipei manageriale .este coeziunea .
membrilor .acesteia, fundamentată .pe multiple .relații interpersonale, .subordonate .realizării.
obiectivelor .programate. .
Beneficiile .elaborării deciziilor .în echipă.pot fi.sintetizate astfel: .
 crește.creativitatea decidenților; .
 se diminuează .riscul decizional; .
 sporește înțelegerea .și sprijinul; .
 punctele de .vedere individuale .sunt ascultate .și reconciliate; .
 se dezvoltă .un puternic .angajament cu .privire la.deciziile luate; .
 apare.o puternică .învățare și .creștere.personală; .
 este.adoptată competența .intelectuală; .
 sunt.create o.mai mare.conștientizare și .o empatie .pentru procesul .decizional; .
 nu apar.învingători nici .învinși; .astfel, există .o mai mare .unitate între .membrii
echipei; .
 membrii.echipei sunt .mai degrabă .convinși, .decât sunt constrânși; .
 sunt exprimate mai multe opinii și puncte de vedere;
 este.confirmată importanța .punctului de .vedere al.fiecărui membru; .
 sunt.descurajate dezbaterile .în camera din dos; .
 este.necesară mai .multă energie .și mai mult .discernământ decât .pentru un .simplu
vot. .
Literatura .de specialitate .evidențiază câteva .trăsături negative .ale unor.conducători
.de echipă: .
 incapacitatea de a-și .organiza munca .și de a.distinge între .esențial și .accesoriu, .ceea
ce-l.face să.se înece.în detaliu; .
 incompetența .în activitățile .mai complexe .și dificile.de coordonare .și orientare; .
 conservatorism .și neputința .de a-și privi .activitatea .din unghiul .nou al.conducerii
unui.ansamblu; .
 orgoliu, .supraevaluarea propriei .sale capacități .și impresia .că ar fi.de neînlocuit; .
 egoism, .teama de.a nu lăsa pe .alții să se.afirme. .

Din perspectiva .avantajelor echipei .manageriale, .administrația are .nevoie de .un
climat. intern favorabil .desfășurării activităților .sale specifice, .deziderat ce se .poate realiza .
numai lucrând .în echipă. .

Prin lege.se reglementează .modalitatea de .conducere, fie .unipersonală, .fie colectivă, .
în instituțiile .administrației. .
Consiliile locale, .ca autorități .deliberative, își .desfășoară activitatea .după un.
regulament de .organizare și .funcționare și .asigură conducerea .colectivă în .administrația

28 | P a g e
publică.locală. .

În esența.ei, conducerea .colectivă realizată .de consiliile .locale constă .în următoarele: .
a) dezbaterea .problemelor cuprinse .în ordinea .de zi, de.obicei a.unui proiect .de
decizie; .
b) deliberarea .acelui proiect, .în urma căreia .proiectul poate .fi respins.sau adoptat. .În
cazul.adoptării se .emite o decizie .administrativă. .

În cadrul.dezbaterii pot .apărea mai .multe situații: .

a) unitatea.de opinii.asupra unui .proiect; .
b) convingerea .consilierilor, .în cursul.dezbaterii, .pentru a renunța .la opiniile .lor
inițiale.și a adopta .soluția propusă; .
c) consilierii .nu sunt convinși .pe fondul problemei, .dar aderă.la propunerea .formulată
din.alte considerente; .
d) minoritatea .își menține .opinia, dar .se supune .voinței majorității. .

Decizia.colectivă în .administrația locală .este apanajul .consiliului local .și al comisiilor .
de specialitate .ale acesteia. .Consiliile locale .au inițiativă .și hotărăsc, .în condițiile .legii, în.
toate problemele .de interes .local, cu.excepția celor .care sunt.date prin.lege în competența .altor
autorități.publice, locale .sau centrale. .
Pentru.a funcționa .ca o echipă managerială, .executivul unei .primării trebuie .să-și
stabilească .obiectivul fundamental, .care nu.poate fi altul .decât satisfacerea .intereselor .
generale ale .cetățenilor. .Mai concret, .întreg procesul .managerial .al echipei .va fi axat.pe acest
obiectiv. .
Echipa.managerială, .la nivelul .de executiv local, .va urmări .problemele de .fond ale.
colectivității. .
Activitatea .în echipă.nu diminuează .rolul primarului . ca manager general, .ci din
contră.îl consolidează. .Echipa managerială trebuie să .devină o.echipă de .creativitate .
administrativă, care .să privească .primăria ca .o unitate.socială. .

Întreaga.activitate managerială .a echipei.trebuie să .fie grefată .pe procesul .decizional
administrativ. .În acest.sens, procesul .de luare.a deciziei .în echipă, .cuprinde următoarele .
etape: .

 strângerea ideilor; .
 aranjarea ideilor .în funcție de .prioritate; .
 analizarea ideilor; .

29 | P a g e
 colectarea datelor; .
 stabilirea soluțiilor .alternative; .
 luarea deciziilor. .

Munca.în echipa.managerială .impune respectarea .anumitor condiții: .

 o atitudine .de explorare .științifică; .
 o pasiune .pentru informații .și alternative; .
 voința.și capacitatea .de a asculta; .
 credința.că un.conflict.este vital.pentru deciziile .bune; .
 putere.și încredere .în sine pentru .a accepta.provocările membrilor; .
 refuzul.de a utiliza .puterea ca .pe un instrument .de rezolvare .a problemelor; .
 voința.de a-i.încuraja și .de a-i.sprijini pe .membrii echipei; .
 autodisciplina .necesară pentru .a evita.discuțiile repetitive .și care.nu sunt.la obiect. .

30 | P a g e
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ
1.1. Prezentarea programului de planificare – Primavera

Cel mai bun management de calitate bazata pe experienta, este reprezentat de
Primavera Project Planner. Acesta este un program cu peste 140 000 de utilizatori in toata
lumea, fiind un bun ajutor in deciziile de o deosebita importanta strategica.
Programul Primavera Project Planner are capacitatea de a ingloba informatiile preluate
dintr-o baza de date a unei firme, interpretandu-le sub multiple formate. Oracle este unul
dintre tipurile de date cu care acest program comunica. Prin intermediul “Copy/Paste”, de
asemenea poate comunica si cu alte aplicatii apartinand Windows.

1.1.1. Planificarea in timp in programul Primavera

In ceea ce priveste planificarea in timp a unor lucrari se intalnesc urmatoarele
caracteristici:
– Analiza drumului critic de executie;
– Se pot corela mai multe proiecte;
– Calculul rezervelor de timp;
– Relatiile dintre activitati;
– Diveritate in ceea ce priveste calendarele pentru activitati cat si cele pentru resurse;
– Timpul poate fi exprimat in ore; zile; saptamani si/sau luni;
– Posibilitatea de a intrerupe activitatile si de a le relua la date fixe;
– 9 tipuri de activitati precum meeting, task, independent etc.

1.1.2. Managementul costurilor si al resurselor
Primavera Project Planner ne ofera pe partea de management al resurselor si al
costurilor urmatoarele:
– Resurse nelimitate atat pe proiect cat si pe activitate;

31 | P a g e
– Ne ajuta la optimizarea resurselor din cadrul activitatii de nivelare;
– Durate de timp dependente de resurse;
– Ierarhizarea resurselor;
– Variabilitate in preturi si disponibilitatea resurselor;
– Reprezentarea in timp a bugetuui sub forma de tabele, modele si curbe;
– Analizele costurilor la zi ale proiectului.

1.1.3. Rapoarte si grafice

– Reprezentarea graficelor se poate face in modalitati nelimitate;
– Exista peste 150 de tipuri de rapoarte grafice, matriciale si tabelare predefinite;
– Filtrare si sortare de nivele;
– Histograme, curbe;

1.2. Controlul si planificare proiectelor in Primavera Project Planner

Utilizarea unui sistem de project management atât de complex cum este Primavera Project
Planner impune înainte de toate stăpânirea fazelor, etapelor și pașilor ce trebuie parcurse de-a
lungul vieții proiectului. Sinteza lor se prezintă în cele ce urmează:
I. Faza de Planificare
Presupune parcuregera a două etape:
A. Etapa calitativă
1. Stabilirea obiectivelor proiectului ;
2. Stabilirea structurii proiectului ;
3. Definirea structurii de organizare a informaților, utilizând criteriile de
descompunere a proiectelor;
4. Stabilirea nivelului de detaliu a activităților ;
5. Definirea listei de activități, a duratelor lor și a resurselor ce vor participa la
realizarea lor ;
6. Stabilirea relațiilor de condiționare dintre activități, pe baza logicii desfășurării
acestora.
B. Etapa Cantitativă
1. Analiza în timp prin calculul planificării proiectului ;
2. Stabilirea cerințelor privind constrângerile de la nivelul activităților, a calendarelor
și impunerea datei de încheiere a proiectului ;
3. Elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului în scopul eliminării
rezervelor totale negative și încadrării acestuia în termenele contractate ;

32 | P a g e
4. Analiza resurselor și costurilor ;
5. Elaborarea de scenarii în vederea eliminării stării de supraîncărcare a resurselor ;
6. Stabilirea proiectului țintă (de referință).

II. Faza de Control
În faza de control a proiectului se parcurg următorii pași:
1. Urmărirea proiectului ;
2. Actualizarea proiectului ;
3. Calculul planificării la noua dată de analiză ;
4. Analiza comparativă dintre proiectul curent și proiectul țintă și luarea de decizii
care să permită păstrar ea proiectului în timp și buget;
5. Replanificarea restului de realizat.