MASTER: Contabilitate, Audit și Informatică de Gestiune COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL SUPORT DE CURS dr. Ștefan Nedelea profesor universitar… [620069]

ASE – BUCUREȘTI
FACULTATEA: Contabilitate și Informatică de Gestiune
MASTER: Contabilitate, Audit și Informatică de Gestiune
COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL
SUPORT DE CURS
dr. Ștefan Nedelea
profesor universitar
București
2009

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL
CUPRINS
Capitolul 1: Comunicarea
1.Definiția comunicării și elementele procesului de comunicare
2.Funcții ale comunicării
3.Modele de comunicare
4.Obstacole în calea comunicării
5.Mediul de comunicare
6.Canalele de comunicare
7.Rețele de comunicare
8.Relațiile de comunicare
Capitolul 2: Luarea deciziei
1.Definiția deciziei
2.Condițiile elaborării deciziei
3.Tipuri de decizii
4.Categorii de participanți la fundamentarea și adoptarea deciziei
5.Elementele procesului decizional
6.Principiile adoptării deciziei
Capitolul 3: Conflictul în cadrul organizației
1.Introducere
2.Definirea conflictului
3.Tipuri de conflicte
4.Surse de conflict
5.Modele de conflict
6.Modul de manifestare
7.Etapele manifestării conflictului
8.Strategii în managementul conflictelor
Capitolul 4: Cultura organizațională
1.Conceptul, determinanții și manifestarea culturii organizaționale
2.Necesitatea și utilitatea analizei culturii organizaționale
Capitolul 5: Motivația
1. Introducere
2. Natura motivației umane
3. Abordări ale motivației
4. Teorii motivaționale de conținut
Ierarhia trebuințelor (Maslow)
Teoria ERG a lui Alderfer
Modelul motivației de realizare a lui McClelland
Teoria bifactorială (Herzberg)
5. Teorii motivaționale procesuale
Teoria așteptărilor (Vroom)
Teoria echității (Adams)
6. Integrarea diferitelor teorii motivaționale
2

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Capitolul 6: Lider și leadership
1. Putere și autoritatea. Competența
2. Liderul
3. Lideri și manageri
4. Leadership-ul
5. Comportamentul liderilor
6. Delegarea
7. Comportamentul etic al liderilor
Capitolul 7: Managerii
1. Definirea managerului
2. Stilurile de conducere (aspecte generale)
3. Teorii privind stilurile de conducere
4. Aspecte ale muncii managerului
NOTĂ:
Prezentul material (suportul de curs) cuprinde o parte din tematica cursului de COMPORTAMENT
ORGANIZAȚIONAL.
Pentru pregătirea examenului se au în vedere capitolele din suportul de curs la care se adaugă
următoarele tematici (predate la curs sau incluse în marterialele recomandate):
Definirea comportamentului organizațional (curs predat);
Componentele individuale ale coportamentului organizațional (curs predat);
Schimbarea organizațională (curs predat)
−Dinamica grupului de lucru (capitol cuprins în lucrarea „ Managementul organizației ”, capitolul
11, Editura ASE, 2008, coordonator Ștefan Nedelea);
De asemenea, în pregatirea examenului se folosesc și problematicile discutate la seminarii.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
−Băleanu Virginia, Irimie Sabina , Comportamentul organizațional și lesdership în formarea managerială,
Editura AGIR, București, 2007.
−Johns Gary, Comportamentul organizațional, Editura Economică, București, 1998.
−Nedelea Ștefan (coordonator), Managementul organizației, Editura ASE, 2008.
−Ștefan Stanciu Mihaela, Alexandra Ionescu , Comportament organizational, suport de curs, uz intern,
SNSPA, 2004.
CAPITOLUL 1
3

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
COMUNICAREA
1. DEFINIȚIA COMUNICARII ȘI ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE
Comunicarea – schimbul de informații, idei și sentimente – a fost definit ca un proces interpersonal de
transmitere și recepție de simboluri care au atașate înțelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite
crearea de legături între oameni, între organizații și între organizații și oameni, legături de esență
informațională.
Comunicarea este vitală în fiecare dintre funcțiile managementului. Unii specialiști au ajuns la
concluzia că aceasta face parte dintre elementele manageriale importante, și anume:
•comunicarea (schimb de informații de natură diferită pe cale orală și scrisă), care ocupă
aproximativ o treime din timpul de lucru;
•managementul tradițional (planificare, luare de decizii și control), care ocupă aproximativ tot
o treime din timpul de lucru;
•coordonarea (interacțiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior și exteriorul
organizației), care ocupă în jur de o cincime din timp;
•managementul resurselor umane (motivare/încurajare, sfătuire/disciplinare, controlul
conflictului, angajare de personal).
Toate acțiunile manageriale au ca support fundamental dintre elementele fundamentale menționate,
comunicarea.
Prin comunicare managerul poate asigura circulația informației; iar informația corectă și utilă trebuie să
ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel că eforturile să se interacționeze. În general se consideră că
prin comunicare se înțelege un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între
două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor
canale specifice.
Orice proces de comunicare presupune existența următoarelor componente:
– Emitentul, poate fi orice persoană ( manager sau executant), care deține informații, idei, intenții și
obiective și inițiază comunicarea. Acesta formulează mesajul, alege limbajul, receptorul și mijlocul de
comunicare.
– Receptorul, poate fi orice persoană (manager sau executant) sau grup de persoane, care primește
mesajul. Importanța receptorului într-o comunicare nu este mai mică decât a emitentului. Reușita comunicării
depinde de adecvarea conținutului și a formei de exprimare a mesajului la capacitatea de percepție sau de
înțelegere a receptorului, la starea sa sufletească.
– Mesajul reprezintă forma fizică a informației transmise, ce îmbracă mai multe ipostaze-verbală și
nonverbală-sau simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emițător către receptor.
– Contextul situațional sau mediul este o componentă adiacentă care poate influența calitatea
comunicării. El se referă la spațiu, timp, starea psihică, interferențele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor
vizuale care pot distrage atenția, pot provoca întreruperi, confuzii.
– Canalul de comunicare este calea de transmitere a informației, strâns legată de mesaj, sau.de traseele
pe care circulă mesajele. Ele pot fi: canale formale sau oficiale și canale informale sau neoficiale.
– Mijloacele de comunicare constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Contribuția
mijloacelor de comunicare este vizibilă în viteza de transmitere a informațiilor, în acuratețea mesajului, în
costul comunicării.
Comunicarea influențează sau modifică percepțiile, atitudinile, comportamentele , sentimentele,
emoțiile, opiniile unei persoane (individ) sau unui grup de persoane cu impact negativ sau pozitiv asupra
acțiunilor, activităților din cadrul organizațiilor.
Comunicarea este un proces fundamental între persoanele unei organizații din interiorul sau exteriorul
organizații care din punct operațional este, defapt, „ stabilirea unei corespondențe între un univers spațial-
temporar, emițător, și un univers spațial-temporar, receptor, care include noțiunea de înțelegere, transfer și care
se desfășoară de la câmpul fenomenal pâna la câmpul de simboluri într-o structură.
Atunci când se aplică în management poartă denimirea de comunicare managerială.
4

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Comunicarea managerială este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a
organizației. În multe dintre organizațiile din economiile performante se constată în prezent tendința de
descentralizare a structurii organizaționale și trecerea de la cea desfășurată pe verticală la cea desfășurată pe
orizontală; există tendința de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii împuternicirii și
implicării angajaților și a lucrului în echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei
organizației.
Caracteristicile esențiale ale acesteia devin astfel:
comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare și prin orice mijloace;
comunicarea trebuie să funcționeze la nivel emoțional mai degrabă decât intelectual.
Comunicarea managerială poate fi internă și externă. Comunicarea managerială include aspecte
complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajații, ci și în
comunicarea externă, cu furnizorii, investitori, etc. Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea
deprinderilor și aptitudinilor de comunicare managerială (deprinderea poate fi formată, dezvoltată și
perfecționată, aptitudinea este o abilitate înnăscută), între culturi organizaționale și naționale diferite.
Se observă schimbări fundamentale în acest sens:
apariția unor probleme extrem de complexe (cum este responsabilitatea organizației față de
mediu);
nevoia de transparență a sistemului de decizii;
nevoia de a comunica totul și imediat;
credibilitatea internă și externă a conducerilor organizațiilor;
nevoia schimbării percepției investitorilor față de organizație;
nevoia parteneriatului cu sindicatele, mass-media.
Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
tehnici de recepționare a mesajelor;
tehnici de interpretare a mesajului;
tehnici de redare a mesajelor.
Comunicare, indiferent de forma ei de exprimare, se caracterizează prin: fluxul în dublu sens al
informațiilor; emiterea și recepționarea mesajelor; existența unui cod acceptabil, bazat pe existența unui
vocabular bine înțeles; asigurarea unei concordanțe între realitate și sensul mesajelor; menținerea pe tot
parcursul desfășurării fenomenelor; legătura înversă (feed-back) ca mijloc de comunicare în dublu sens între
emițător și receptor.
2. FUNCȚIILE COMUNICĂRII
Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele funcții ale comunicării:
•Funcția de informare – organizațiile au nevoie de interacțiuni în mediul exterior în care
funcționează dar și în interiorul acestora între componentele structurale dar și între personalul
organizației.
Managerul este pus în fața monitorizării la două feluri de informație: informația externă – trimisă
și primită prin intermediul activităților de marketing, reclama, aprovizionare, relații etc. și
informația internă – care circulă prin canalele formale și neformale de comunicare.
•Funcția de comandă și instruire – această funcție a comunicării se referă la modalitățile prin
care managerii se asigură că oamenii și departamentele acționează continuu în direcția obiectivelor
organizației.
•Funcția de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – prin această funcție se realizează
moduri specifice de control asupra informației și asupra comportării membrilor organizației.
•Funcția de integrare și menținere – se referă sub următoarele aspecte:
păstrarea organizației în stare operațională prin cursivitatea informației;
folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informație
inutilă;
5

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
sortarea și verificarea datelor; integrarea părților în întreg prin raportarea
lor la acesta și la contextul în care părțile trebuie să funcționeze.
3. MODELE DE COMUNICARE
Pe de o parte managerii știu că succesul lor depinde în mare măsură de abilitatea de a comunica. Pe de
altă parte, cel mai adesea, managerii nu știu ce înseamnă o comunicare perfectă și eficientă. Unii afirmă că
dacă, angajații și-ar înțelege bine managerii, organizațiile ar funcționa mai ușor. Totuși “neînțelegerile” s-ar
putea dovedi utile, precum în cazul angajatului care percepe critica unui manager ca pe o sugestie. O asemenea
neînțelegere ar putea menține temporar “lipsa de conflicte”. În general, comportamentele comunicaționale ale
managerilor se circumscriu unuia dintre următoarele modele: modelul săgeata și modelul dans.
Modelul săgeată corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicării conform căreia partenerii au
roluri bine definite (emițător și receptor) iar receptorul percepe mesajul exact în forma și cu conținutul dorit de
emițător.
(ADAPTARE după modelul
Shannon – Weaver)
Se observă că în această schemă
singura formă a retroacțiunii comunicării
este „feed- back”-ul; studiile recente au
arătat însă că putem vorbi și de o
retroacțiune de tip „feed-forward”.
Diferența dintre cele două noțiuni este următoarea: feed-back-ul intră în funcțiune după atingerea finalității,
oferind informații asupra felului cum a fost receptat mesajul (fluxul informațional ce pornește de la receptor la
emițător) și asupra felului cum trebuie receptat mesajul (fluxul informațional se pornește de la emițător la
receptor); feed-forward-ul intră în funcțiune preventiv, anticipând o anumită evoluție și pe baza acestei
anticipări persoana acționează pentru a îmbunătăți șansele de a atinge obiectivele dorite.
Modelul dans, așa cum arată și numele, este întemeiat pe o comparație între dans și comunicare, între
cele două tipuri de interacțiuni existând numeroase asemănări. Iată doar câteva, dintre cele mai importante:
Comunicarea e folosită în scopuri multiple;
Comunicarea implică o bună coordonare a înțelesurilor;
Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reacțiile celorlalți;
Când comunicarea se întrerupe, nu e întotdeauna rezultatul neînțelegerilor, ci mai degrabă fiindcă
unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reacțiile celuilalt.
Comunicarea e guvernată de reguli;
Există două tipuri de reguli care funcționează în conversații – reguli de interpretare și reguli de
reglare.
Emițătorii și receptorii dețin un repertoriu de abilitați care pot trece dincolo de nivelul conștient;
Comunicarea, poate fi privită ca o activitate schematizată;
Reușita în comunicare arată gradul de coordonare, modul în care se asigură adaptarea la mediu și la
cei care primesc mesajul.
4. OBSTACOLE ÎN CALEA COMUNICĂRII
Obstacolele apar în toate modurile de comunicare. Dintre obstacolele de comunicarea se pot enumera:
percepția, emoțiile, încrederea și credibilitatea, dificultățile de ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu informații,
locul și timpul, zgomotele și media selectată, subiectivitatea și selecția individuală, diferențele privind poziția
în structură a fiecărei persoane, lipsa de încredere, dificultăți verbale, lipsa practicii în comunicare.
6

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Depășirea sau cel puțin diminuarea efectelor obstacolelor în comunicare presupune:
asigurarea că personalul organizației sunt conștienți de necesitatea comunicării; stabilirea modelelor, rețelelor,
canalelor de comuniucare; cunoașterea miljoacelor de communicare existente în cadrul organizației.
5. MEDIUL DE COMUNICARE
Mediul (modalitatea) de comunicare trebuie să arate cum se comunică în cadrul organizției:
A) Comunicarea orală
Situațiile specifice de comunicare managerială orală sunt următoarele:
Comunicarea față în față cu o persoană are avantajul că este directă și că permite folosirea
tuturor mijloacelor verbale și nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactivă,
permițând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal și nonverbal.
Comunicarea interpersonală este importantă în situații de evaluare a performanței și motivare,
de dare de instrucțiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonală
focalizată pe construirea de relații interpersonale este necesară în procesul de îndrumare și sfătuire
a angajaților.
Comunicarea managerială în grup are funcțiuni caracteristice cum sunt: ajută la definirea
grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor și schimbării. O formă a comunicării în
grup este comunicarea în fața unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a
grupului sau a organizației.
Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să țină cont de mulți factori de
context cum ar fi: cultura organizațională, experiențele avute de a lungul comunicării anterioare, diverse
motive care stau la baza relațiilor personale, sociale și profesionale.
Comunicarea orală are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situație
și raportul final.
Prezentările pot avea loc în interiorul organizației sau în exteriorul ei. În cazul prezentărilor în
interiorul organizației se presupune, în general, că auditoriul are caracteristici comune. În legătură cu
prezentările în fața unui auditoriu extern organizației, pot apărea două probleme importante:
dificultatea adaptării prezentării și a vorbitorului la auditoriul și cadrul extern, mai puțin cunoscute;
faza dificilă a întrebărilor și răspunsurilor.
Câteva din disfuncționalitățile frecvente, în legătură cu prezentările atât interne cât și externe, pot fi:
prezentările sunt confuze (informația trebuie astfel organizată încât să poată fi urmată și înțeleasă)
prezentările sunt prea lungi (concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată pozitiv)
prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informația este importantă și că
argumentele sunt corecte)
stilul de prezentare a informațiilor este deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informații sau cu scop de informare
la zi privind activități de afaceri, proiecte în desfășurare, programe sau proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu;
procesul de informare poate să implice și auditoriul.
Raportul are ca scop analiza situației unei activități sau proiect și constă în prezentarea de informații
relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor.
Raportul de situație se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situație este de a
familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activității și, uneori, să facă referiri la proiecții în
viitor.
Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute, destinată analizei muncii la întregul
proiect, de la început până la sfârșit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau
rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii în cadrul unui proiect.
Situațiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de comunicare a managerului.
Calitatea acestei forme de comunicare poate crește dacă avem în vedere faptul că perioada de grație (intervalul
7

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
dintre întrebare și răspuns) furnizează timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se
vor emite și pentru a lua decizii legate de mesaj.
Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon . Aspectul distinctiv al acestei comunicări este lipsa din
mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta generează o distanță psihologică față de interlocutor care
duce în mod firesc la un conținut depersonalizat al mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca forme diferite:
•interviurile exclusive și spontane;
•comunicatele de presă;
•conferințele de presă.
Planurile strategice ale organizației trebuie să includă și un plan în legătură cu relațiile de comunicare
cu mass-media.
B) Comunicarea în scris
Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele:
•trebuie să fie ușor de citit;
•trebuie să fie corect;
•trebuie să fie adecvat direcției de transmitere;
•trebuie să fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un mesaj.
Trebuie să clarificăm dacă:
•este oportună transmiterea mesajului;
•reacția de răspuns este favorabilă;
•mesajul transmis are șanse să-și atingă scopul.
Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea și sistematizarea gândurilor în legătură cu materialul pe
care am decis că este oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde următoarele faze:
•generarea;
•sistematizarea;
•organizarea materialului.
Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui și continuând cu
editarea și punerea lui în forma adecvată.
Este extrem de important să conștientizam faptul că a gândi și a scrie sunt două procese diferite. În
general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a
doua, de scriere propriu-zisă, restul.

Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea atentă a
semnificației, pentru a cunoaște precis nuanțele, este o condiție a calității mesajului.
C) Comunicarea non-verbală
În comunicarea orală (directă, față în față), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale,
modulațiilor vocii, gesturilor și a posturii corpului. În cadrul comunicării non-verbale se poate analiza mediul
8

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
în care are loc comunicarea. Este foarte important să știm în ce mediu poate avea loc un
dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bună desfășurare a întâlnirilor sau întrevederilor de orice fel.
6. CANALELE DE COMUNICARE
A) Forme de canale de comunicare
Canale de
comunicareExemple și
caracteristiciAvantaje Dezavantaje
PoștăScrisori, memo-uri,
rapoarteînregistrări permanente. Mesaje
consecvente către toți primitorii. Pot fi
citite și li se poate răspunde la momentul
potrivit.Necesită spațiu de depozitare.
Lipsa implicării personale.
Volum excesiv. Răspuns
întârziat
Mijloace
electroniceMesaje e-mail, fax-
uri, conferințe videoRapide, cu un consum redus de hârtie,
răspunsul poate fi imediat dacă receptorul
se află pe linie. adesea costă mai puțin
decât trimiterile poștale.Posibil numai între cei care fac
parte din rețea. Pericolul
scurgerii de informații
confidențiale
ÎntruniriÎntâlnirea a două sau
mai multe persoane.
Formale-Neformale
Planificate-
Neplanificate
Structurate-
NestructurateMecanisme efective de concentrare a
eforturilor pentru transmiterea
informațiilor, soluționarea problemelor,
documentarea deciziilor etc. Pot asigura
angajarea grupului față de obiectivele
stabilite.Consum mare de timp Nu
toate discuțiile prezintă
importanță pentru toți
participanții. Dacă nu sunt
structurate pot fi manevrate în
scopul evitării luării unor
decizii.
Convorbiri
telefoniceModalitate concretă,
imediată și directă de
transmitere sau
obținere de informațiiSe poate obține un răspuns imediat.
Asigură un tip de contact personalNu se fac înregistrări scrise.
Nu permit feed-back vizual
Față în fațăCel mai utilizat și
obișnuit canal de
comunicare.Cel mai utilizat și obișnuit canal de
comunicare. Canalul cel mai preferatConsum de timp.
Nu se fac înregistrări scrise
În toate forme ale canalelor de comunicare sursa mesajului sau emițătorul, este o persoană, care dorește
să comunice cu o altă persoană, receptorul. Pentru a comunica, sursa traduce înțelesul pe care vrea să-l
transmită în simboluri. Acest proces de traducere implică atât simboluri verbale cât și non-verbale, frecvent o
combinație a acestora. Receptorul, la rândul său, va decodifica simbolurile primite transformându-le într-un
înțeles perceput.
Decodificarea este procesul prin care mesajele recepționate sunt translatare în termeni (simboluri) ce au
semnificație pentru destinatari. Specialiștii au tendința să codifice mesajele într-un limbaj care este înțeles de
alți specialiști din același domeniu, dar mai puțin de .
Între emițător și receptor, mesajul poate fi modificat datorită unor „bariere”. Acestea pot fi clasificate în
diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice țin în general de mediu (acustică, lumină,
distanța etc). Barierele lingvistice pot ține de limba vorbită, dar și de vocabular, putând apare dificultăți în
receptarea mesajului dacă acesta este transmis într-un limbaj de specialitate în care se folosesc cuvinte prea
puțin uzuale.
Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:
•Implicarea pozitivă a celui care receptează mesajul;
•Implicarea negativă (chiar înainte de a recepta mesajul, interlocutorul
are ceva împotriva subiectului sau a emițătorului).
•Amenințarea statut ului (situația în care o persoană nu mai ascultă opinia altei persoane, pentru
simplul fapt că este contrară opiniei sale);
9

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
•Presupuneri subiective (reacții de genul „cred că vrea ceva de la mine, altfel nu
mi-ar vorbi…”);
•Agenda ascunsă (cum sunt opinii privind: „dacă stau de vorbă cu el poate aflu ceva și despre ce au
ei de gând să facă în viitor”).
În procesul comunicării reacția pe care o are receptorul față de mesajul transmis de sursă este un
mecanism prin care emițătorul verifică dacă mesajul transmis a fost perceput corect de către receptor
(feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important în termeni de eficiență.
De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uită să verifice dacă înțelesul receptat este același cu
înțelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emițătorul trebuie să fie atent la mesajele
non-verbale transmise de către receptor.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale și non-verbale. Există o mare varietate de
mijloace care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace în raport cu gradul de consistență al comunicării
este prezentată în figura de mai jos:
Mijloace de comunicare Gradul de consistență a mesajelor
•Discuții „față în față”
•Conversații telefonice
•Scrisori/memorii
•Poșta 'voice' (voice-
mail)
•Poșta electronică (e-
mail)
•Documentele scrise
•Documentele
numerice RIDICAT
SCĂZUT
Între comunicare orală și comunicarea scrisă există următoarele elemente comparative
COMUNICAREA ORALĂ COMUNICAREA SCRISĂ
• Grad ridicat de personalizare • Grad ridicat de formalizare
• Feed-back imediat • Feed-back întârziat
• Nu se înregistrează • înregistrare permanentă
• Eficiență pentru mesaje simple • Eficiență pentru mesaje complexe
• Pierdere acuratețe • Păstrare acuratețe
• Informație non-verbală disponibilă • Informație non-verbală
indisponibilă sau redusă
În literatura de specialitate există patru criterii în raport de care se apreciază calitatea comunicării:
(1) rapiditatea sesizării erorilor, prin folosirea conexiunii inverse și corectarea lor;
(2) elaborarea mesajelor în funcție de particularitățile specifice destinatarilor;
(3) capacitatea de a transmite nai multe informații simultan;
(4) bogăția limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric).
În situațiile în care este necesar un timp îndelungat pentru analiza informațiilor putem considera
comunicarea inconsistentă.
De cele mai multe ori comunicarea față în față este cea mai eficace pentru că oferă răspuns feedback rapid.
Astfel se poate valida în timp real mesajul transmis. În acest tip de comunicare un rol important îl au:
•limbajul utilizat;
•tonul vocii;
•expresia feței.
10

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
B) Canalele de comunicare la nivelul organizațiilor
Mediile prin care se transmit informațiile de la emițător la receptor reprezintă canalele de comunicare.
Există două tipuri de canale:
•formale;
•informale.
Prin canale formale de comunicare se transmit fluxurile informaționale oficiale.
În raport cu direcțiile de propagare a fluxurilor informaționale, comunicarea este de mai multe tipuri:
•verticală descendentă;
•verticală ascendentă;
•orizontală;
•oblică.
Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informații (mesaje) generate de managerii de
la nivelurile cele mai înalte ale organizației și adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifestă între
manageri și subordonați și se concretizează prin decizii, instrucțiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementări
interne, norme, rapoarte, etc.
Comunicarea verticală ascendentă se stabilește între conducere și subordonați, fiind caracterizată de
fluxuri de informații orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizații, pe verticala sistemului de management.
Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informații pentru control și fundamentarea
deciziilor.
Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziții situate la același nivel ierarhic în
sistemul de management, între care există relații organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este
necesar pentru coordonarea diverselor funcții ale organizației.
Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice
diferite, fără ca între acestea să existe relații de autoritate de tip ierarhic.
Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane din grupurile informale.
Acestea sunt formate din angajați care au interese comune sau afinități. Informațiile transferate prin aceste
canale sunt neoficiale și au un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate.
O configurare neformală a comunicării într-o organizație reprezintă generarea (lansarea) zvonurilor.
Circulația zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare.
Lansarea unui zvon vizează :
ținta (obiectivul zvonului);
declarația (ceea ce trebuie comunicat mediului țintă);
sursa (emițătorul).
La nivel organizațional există tendința de evitare a comunicării veștilor neplăcute care poate provoca
uneori blocarea activității economice,
7. REȚELE DE COMUNICARE
În interiorul organizației se configurează diverse grupuri, pe de o parte în raport cu structura firmei
(departamentele), pe de altă parte în raport cu interesele indivizilor sau a grupurilor informale.. Tipurile de
rețele ce se pot forma într-un grup la nivel organizațional ce configurează diverse grupuri, în raport cu structura
firmei (departamentul) pe de o parte și în raport cu interesele indivizilor (grupurile informale) pe de altă parte
sunt:
TIP DE
REȚEACARACTERISTICI
LANȚ dezavantaj – distorsiunea mesajului datorată
serialității fluxului informațional
grad mare de interdependență
11

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Y doudouă persoane au același
statut
feefeed-back rapid , eficient
nunnumăr redus de legături
există un grad de centralizare
CERC reducere grad de interacțiune grup – un
membru comunică doar cu alți doi
feed-back dificil
organizare stabilă, satisfacție mare
ROATĂ •model centralizat de comunicare în grup
•dependență mare de leader la calitatea deciziei
•structură stabilă dar rapidă
STEA •descentralizare comunicare
•informație liberă
•implicare egală între membrii – decizii bune
•feed-back rapid și eficient
•viteză transmitere informație mică
•grad redus de interdependență
8. RELAȚIILE DE COMUNICARE
A) Definiție
Domeniul relațiilor este foarte important la nivelul organizațiilor pentru că oferă posibilitatea acestora
de a comunica cu ul. De asemenea, prin relațiile se pot transmite informații despre tipurile de activități în
folosul indivizilor și al comunităților, prestate de organizațiile . Marile asociații de specialitate în domeniul
relațiilor dau mai multe definiții acestui domeniu:
•“Practica Relațiilor este arta și știința socială de a analiza tendințe, de a prezice consecințele lor, de a
sfătui lideri de organizații, de a introduce programe planificate de acțiune care servesc atât interesul
organizației cât și al ului” ( Adunarea Mondială a Relațiilor , Mexico City. 1978)
•“Relațiile sunt un efort conștient și sistematic, bazat pe cercetare, dedicat câștigării înțelegerii și
stabilirii și menținerii încrederii în rândurile ului” ( Asociația Germană de Relații )
•“Relațiile sunt efortul deliberat, susținut și planificat de a stabili și a menține înțelegerea reciproca între
o organizație și ul ei” ( Institutul Britanic de Opinie ă )
B) Caracteristici
Cele mai importante caracteristici ale relațiilor sunt:
deliberarea: activitatea de relații vizează informarea, influențarea și obținerea unui răspuns din
partea ului;
planificarea: resursele oricărei organizații sunt limitate și de aceea trebuie planificate în raport
cu importanța activităților derulate;
performanța: performanța echipei de relații și rezultatele ei determină performanța
organizației client;
comunicarea bilaterală: relațiile au la bază preluarea informațiilor din mediul în care
operează organizația, transmiterea de noi informații și urmărirea feed-back-ului acestora;
interesul : scopul activității de relații este satisfacerea nevoilor ului;
dimensiunea managerială: eficiența activităților de relații depinde de calitatea
managementului.
C) Metodologia de comunicare
12

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Managerul eficient de relații trebuie să fie în permanent contact cu personalul
organizației, să fie capabil să diferențieze în orice moment necesitățile de comunicare ale acestora, să
formuleze și să transmită mesaje în funcție de caracteristicile fiecăruia dintre ele și să urmărească reacția lor la
primirea fiecăruia dintre mesaje.
Unul dintre conceptele de relații cele mai vehiculate este acela de imagine.
Imaginea organizațională este un complex constituit din istoria organizației, succesele și stabilitatea sa din
punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputația sa ca angajator, responsabilitatea socială, eforturile de
cercetare etc. Imaginea organizațională este esențială în relațiile cu presa, dar este foarte importantă în relația
cu finanțatorii (fie ei investitori, donatori, membri, organizații financiare internaționale etc.).
În planificarea de relații este utilizată imaginea dorită (wish image). Imaginea dorită este imaginea pe care
conducerea organizației dorește să o promoveze în interiorul și în exteriorul sau. Comunicărea se bazează pe
stabilirea de relații , care se desfășoară în cinci etape (care, de fapt, formează metodologia comunicării):
identificarea problemei;
stabilirea obiectivelor generale;
formularea strategiilor;
planificarea, și programarea;
evaluarea.
Identificarea problemei. Pentru definirea exactă a problemei se trece la cercetarea opiniilor,
cunoștințelor, atitudinilor și comportamentului ului vizat.
Stabilirea obiectivelor. În raport cu rezultatele cercetării se propun soluții ale problemei de
comunicare cu ul, sub forma unor obiective.
Formularea strategiilor . Are ca scop atingerea obiectivului stabilit.
Planificarea și programarea: În funcție de strategiile adoptate, se trece la elaborarea planului de
acțiune. Acest plan conține instrumentele folosite (mixul de relații ), obiective intermediare, termene, resurse
utilizabile etc.
Evaluarea exprimă momentul în care se verifică modul cum s-a desfășurat comunucarea, calitatea
mesajelor transmise, modul de receptare a mesajelor, feed-back-ul receptorilor, natura barierelor în
comunicare.
În urma aplicării acestei metodologii se crează baza informațională a mix-ului de relații care conține:
publicitatea,
lobby,
organizarea de evenimente , etc.
identitatea imaginii organizaționale,
consultanța,
afacerile,
Relațiile cu liderii de opinie
Ponderea fiecăruia dintre ele variază de la un proiect la altul, de la o organizație la alta. Astfel:
•publcitatea: este instrumentul de relații prin care organizația lansează mesaje prin intermediul
mijloacelor de informare în masă cu cele mai mici costuri relative. itatea este la îndemâna
oricărui tip de organizație, (ă, de afaceri sau non-profit). Relațiile cu presa sunt unul dintre
elementele fundamentale ale relațiilor și se desfășoară prin intermediul dosarelor de presă,
comunicatelor de presă (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferințe
de presă..
•lobby: lobby-ul are ca scop influențarea deciziilor puterii – Președinție, Guvern, Parlament etc.
– prin mijloacele specifice relațiilor , pentru luarea în discuție a unor probleme de interes sau
pentru adoptarea unor decizii.
•organizarea de evenimente : este costisitor dar este unul dintre cele mai importante instrumente
de relații . Atât organizațiile , cât și organizațiile de afaceri și cele non-profit acordă o atenție
specială acestui tip de comunicare și cheltuie adesea o bună parte din bugetele de relații pentru
13

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
organizarea de conferințe, seminarii, mitinguri, marșuri, celebrări aniversare,
expoziții de artă, licitații, serate de binefacere, concursuri, lansări de carte etc.
•identitatea imaginii organizaționale: conține o serie de elemente de tipul logo-ului (logo-
urilor), culori, caractere (formatele de literă), tipul de hârtie folosită etc., care apar pe
materialele de comunicare: papetăria, broșurile, formularele oficiale, cărțile de vizită, pagini
web etc.
•consultanța: este unul dintre instrumentele de care depinde în cea mai mare măsura succesul
planului de relații . Este vorba de serviciile de consultanță pe care managerii de relații le acordă
celorlalți manageri ai organizației și superiorilor ierarhici. În cazul organizațiilor , deciziile au
prin natura lor un impact direct unde succesul unei politici sau imaginea ă a unei personalități
poate depinde de o singură “ieșire în fața presei”. Managerii de relații acordă servicii de
consultanță celorlalți manageri ai organizației pentru că deciziile lor au un impact .
•afacerile : există țări în care se utilizează parteneriatele dintre firmele de relații și organizațiile
non-profit care inițiază campanii de strângere de fonduri. Deci, activități de tipul afacerilor pot
desfășura și organizațiile și chiar și organizațiile non-profit care inițiază proiecte non-profit în
alt domeniu.
•relațiile cu liderii de opinie: au în vedere promovarea unor politici . Acest tip de relații se
bazează pe influențele pe care pot să le aibe anumite persoane la nivel: politic, social, economic.

D) Comunicarea în situațiile de criză
Sunt organizații care dispun de un program de criză în cadrul căreia există responsabilități pentru
fiecare tip de criză. De asemenea, se stabilesc proceduri care conțin instrucțiuni de operare pentru fiecare
situație de criză.
Pot apărea evenimente social-politice, a căror gravitate variază de la manifestări cum ar fi grevele,
mișcările sociale de presiune a străzii, schimbarea subită a echipei de conducere, până la revoluții și războaie,
catastrofele naturale (cutremure, inundații etc.) sau accidentele de altă natură (accidentele grave aviatice,
maritime sau terestre) etc.
Ascunderea informațiilor,așa cum s-a menționat, este un mod de declanșare a zvonurilor.
În gestionarea unei crize se pot face erori cu urmări greu de prevăzut:
•ezitările, conducând la crearea unei imagini de incompetență și confuzie;
•ripostele, sursă de creștere a tensiunilor și emoțiilor;
•confruntarea, oferind oponenților vizibilitate și o platformă de atac;
•informațiile contradictorii, semnificând lipsă de sinceritate și de receptivitate.
Programul de administrare a unei situații de criză din cadrul unei organizatii include :
•aprobarea planului de către directorul executiv;
•lista persoanelor care vor fi implicate în rezolvarea crizei și coordonatele acestora (adresă,
telefon, etc);
•lista persoanelor din organizatie ce trebuie informate imediat în cazul unei crize;
•criteriile de estimare a pierderilor potențiale;
•planul de realizare a unei secțiuni de documentare, cuprinzând informații și mărturii;
•informații confidențiale ce nu pot fi divulgate înainte de lansarea planului de contracarare a
crizei și de cele mai multe ori, nici după aceea, dacă nu este necesar;
•programul de acțiune: cine, ce și când;
•schița locului unde a survenit criza, o listă de resurse și cu necesarul de aprovizionat;
•locul de unde se va obține aparatură de comunicare, sonorizare și înregistrare pentru presă;
14

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
•lista criteriilor de evaluare a eficienței tratării situației de criză.
CAPITOLUL 2
LUAREA DECIZIEI
1. DEFINIȚIA DECIZIEI
15

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de
rezolvare ale acesteia. Pentru fiecare variantă sunt analizate punctele tari și punctele slabe, resursele alocate,
timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opțiuni posibile în urma combinării factorilor de
mai sus înseamnă luarea unei decizii.
În literatura de specialitate sunt considerate că există urmatoarele funcții ale managementului:
−Funcția de previziune;
−Funcția de organizare;
−Funcția de coordonare;
−Funcția de antrenare;
−Functia de control.
Funcțiile enumerate mai sus se exercită în condiții de timp limitat, de stres și presiune.
În fiecare dintre funcțiile managementului menționate luarea deciziei este considerată o acțiune
managerială esențială.
Decizia este un proces de schimbare a realității, a resurselor naturale, financiare și umane de care
dispune unitatea, de alegeri raționale dint re alternative.
gândire la acțiune. Prin aceasta se urmărește găsirea celor mai raționale căi de acțiune viitoare menite să
asigure eficiența maximă a acțiunilor conducerii. Procesul sporirii continue a eficienței acțiunilor conducerii
impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare științifică. Caracteristic deciziei este faptul
că ea reprezintă expresia unui act rațional, coerent formulat, pe baza interpretării unor informații ce se
prelucrează în scopul alegerii unei alternative menită să conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.
Pornind de la aspectele menționate se poate defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei
persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul și obiectivele unei acțiuni, direcțiile și
modalitățile de realizare a acesteia, toate determinate în funcție de o anumită necesitate, pe baza unui proces
de informare, reflecție și evaluare a mijloacelor și a consecințelor desfășurării acțiunii respective.
Din definiția specificată pot fi reținute cel puțin următoarele elemente: este privită ca un proces de alegere
rațională; reprezintă actul final în stabilirea direcției de acțiune a realizării unui obiectiv; acțiunea poartă
denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situații de alegere; dirijează activitatea
subordonaților etc. În condițiile în care acțiunea unui conducător este impusă de evenimente fără a avea
posibilitatea de a opta o altă alternativă, nu este vorba de o decizie.
În elaborarea deciziei trebuie să se aibă în vedere:
•acțiunea propriu-zisă de luare a deciziei (denumită și proces decizional);
•un rezultat unic cuantificabil;
•un interval de timp;
•investiția maximă pentru atingerea scopului
2.CONDIȚIILE ELABORĂRII DECIZIILOR
Luarea unei decizii necesită îndeplinirea câtorva condiții:
•trebuie să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
•mai multe alternative de acțiune trebuie să fie la îndemâna managerului;
•resurse echilibrate (financiare, materiale, umane) trebuie să fie incluse în procesul decizional;
•fundamentarea științifică a deciziei;
•dublarea autorității formale de adoptare a deciziei atunci când este implicat un grup decizional;
•unitate de decizie și acțiune;
•încadrarea în perioada decizională optimă;
•formulare clară.
3.TIPURI DE DECIZII
Se poate apecia că cele mai importante criterii de clasificare a deciziilor sunt următoarele:
16

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Din punct de vedere al conținutului funcțional, deciziile sunt:
oDecizii de planificare;
oDecizii organizaționale;
oDecizii de stimulare;
oDecizii de control.
După nivelul de elaborare a deciziilor :
oDecizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientările de perspectivă; ele se iau în colectiv,
vizează ansamblul activității economice a societății comerciale.
oDecizii tactice. Acestea se iau pentru o perioadă mai mică de un an și
vizează o activitate sau o subactivitate a societății comerciale.
oDecizii operaționale. Sunt decizii repetative, de rutină și se referă la perioade scurte, care
vizează îndeplinirea obiectivelor specifice și individuale.
În funcție de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:
oDecizii certe
oDecizii incerte
oDecizii de risc
În raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasifică astfel:
oDecizii individuale – sunt adoptate de către o singur manager.
oDecizii colective – adoptate în grup.
4.CATEGORII DE PARTICIPANȚI LA FUNDAMENTAREA ȘI ADOPTAREA DECIZI EI
Pentru stabilirea participanților la procesul decizinal există câteva criterii de clasificare:
−Modul de implicare;
−Nivelul administrativ – poziția în structura organizatorică.
După modul de implicare în procesul decizional sunt următoarele categorii:
•personal implicat direct;
•personal implicat indirect;
•consultați și/sau specialiști implicați direct și/sau indirect.
În funcție de nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcționarii i pot fi grupați în
două categorii:
•personal din cele trei niveluri ale piramidei manageriale (de top, de mijloc, de supervizare) ;
•personal de execuție implicat în procesul decizional .
Procesul de fundamentare a deciziei este complex și presupune derularea a opt etape succesive în care
sunt implicate una sau mai multe persoane:
•inițierea deciziei;
•definirea obiectivului decizional;
•documentarea;
•selectarea/analiza informației;
•conturarea și analiza alternativelor decizionale;
•adoptarea deciziei;
•urmărirea aplicării deciziei;
•formularea concluziilor.
Din punct de vedere managerial procesul decizional înseamnă:
•permanenta raționalizare;
•eficiență și eficacitate – ca reguli;
•sistem coerent de corelații;
•alternative decizionale reduse;
•considerarea ierarhiei;
17

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
•atragerea unor persoane cu anumite calități și aptitudini;
•stimulare, formare cultură, organizație ă; etc.
În cadrul procesului decizional a utoritatea jurisdicțională și autoritatea managerială, sunt limitate de
specializarea organizațiilor, respectiv de ierarhia acestora.
Pornind de la necesitatea realizării unor decizii eficiente și a unei raționalități maxime într-o organizație
ă, a fost conceput modelul rațional- comprehensiv caracterizat prin:
•Derulare proces decizional în etape:
oDeterminarea obiectivelor
oFormularea alternative decizionale
oAlegerea alternativei maxime
•Maximizare eficiență / eficacitate;
•Criterii de bază : eficiență – eficacitate – raționalitate;
•Specializare accentuată a funcționarilor implicați;
•Costul total.
5.ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL
Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate științific necesită cunoașterea
elementelor ce trebuie avute în vedere la elaborarea acestora.
Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcției pe care o ocupă, are dreptul de a decide, sau
organul de conducere ale unității economice cu putere decizională.
În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulțumit de o situație existentă sau de
perspectiva unei situații viitoare și posedă dorința, prin autoritatea pe care o are, de a iniția măsuri să modifice
această situație. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie să dispună de mijloacele
necesare prin care să poată influența starea lucrărilor pe care dorește să o realizeze.
Totodată, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o unitate economică depinde, în
mare măsură, de pregătire profesională, experiența în activitatea de conducere, intuiție etc. Un rol deosebit de
important în creșterea capacității decizionale a cadrelor de conducere din unitatățile economice îl au diferitele
forme de colaborare ale acestora cu specialiști în probleme de conducere, cum ar fi consultații, cooptarea
acestori specialiști în diferite organe de conducere ale unității etc., precum și frecventarea unor forme de
specializare.
Complexitatea fenomenelor și proceselor economice din unitățile economice a determinat ca adoptarea
deciziilor ce privesc problemele de ansamblu și perspectivă să se realizeze de către oganele de conducere
colectivă ale acestora.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care acționează
decidentul. Acesta are o influență deosebită în asigurarea creșterii eficienței procesului decizional. În acest sens
pot fi amintite următoarele: perfecționarea relațiilor de producție; îmbunătățirea continuă a sistemului de
planificare, perfecționarea formelor de organizare;creșterea nivelului de pregătire generală și de specialitate a
lucrărilor din unitățile economice; creșterea nivelului tehnic al unităților ca urmare a investițiilor alocate;
introducerea unor metode moderne de programare și urmărire a producției prin prelucrarea automată a datelor;
aplicarea în practică rezultatelor cercetării etc.
Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident , prin adoptarea deciziilor: folosirea integrală a
capacităților de producție, sporirea randamentului unitate de capacitate de producție, creșterea productivității
muncii, reducerea costurilor de producție, raționalizarea consumurilor specifice, creșterea rentabilității fiecărui
produs etc. realizării obiectivelor propuse.
Mulțimea alternativelor, reprezintã variantele posibile de adoptat în vederea Particularitățile tehnice și
economice ale economiei își pun amprentă asupra procesului decizional și amplifică elementele necesare de
luat în considerare. Tot în acest context se înscrie și importanța tehnologiilor și a condițiilor de producție care,
pe lângă faptul că măresc numărul de variante, au implicații directe asupra rezultatelor economice finale ale
întreprinderii.
18

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Mulțimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în aprecierea
variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde
unul sau mai mulți indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă fiecare variantă
luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizează
diferențierea variantelor și aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, în primul rând,
variante de structură la nivelul întreprinderii și, în al doilea rând, repartizarea acestora pe subdiviziunile
organizatorice. Variantele de structură, atît la nivelul întreprinderii, cât și pe subunități organizatorice ce
satisfac criteriul urmărit se compară între ele, recurgându-se la unele criterii relative de natură economică,
tehnică etc.
Mulțimea consecințelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund anumite consecințe,
concretizate la nivelul indicatorilor luați în considerare la aprecierea acestora. Alegerea variantei optime
înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecințele cele mai avantajoase în raport cu scopul
urmărit.
6. ETAPELE ȘI FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL
Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea și sistematizarea activității cadrelor
de conducere, astfel încât lucrările să se desfășoare într-o succesiune logică.Aceasta se impune cu multă
acuitate în etapa actuală, când la nivelul unităților economice și a subdiviziunilor organizatorice se
concentrează un volum tot mai mare de resurse și informații, ca urmare a procesului de tranziție spre o
economie de piață.
Derulare procesului decizional, în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape cărora le
corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea
variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obținute.
1) Etapa pregătitoare cuprinde următoarele faze:
−Identificarea problemei și aprecierea situației, care impun declanșarea procesului decizional.
În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariția factorilor ce influențează funcționarea
sistemului sau subsistemului, determinându-i abateri de la parametrii prestabiliți.
−Formularea scopului urmărit de decident, prin intervenția sa asupra restabilirii funcționării
normale a sistemului sau subsistemului. Importanța acestei faze constă în asigurarea concentrării
atenției asupra consecințelor influenței factorilor perturbatori și a rezultatelor scontate prin
materializarea deciziei.
−Culegerea informațiilor necesare elaborării variantelor. În această fază se stabilesc
informațiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere, persoanele care răspund de
culegerea și prelucrarea acestora, astfel încât să se obțină informații agregate cu capacitatea mai
completă de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a ușura activitatea decidenților
este necesar să se asigure informațiile strict necesare; suprainformarea sau subinformarea limitează
posibilitățile concentrării atenției decidentului asupra aspectelor esențiale. De asemenea, informațiile
trebuie să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor, atât a celor ce le culeg și le
prelucrează, cât și a celor ce le utilizează în elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor informații
ce corespund părerii ce și-a format-o o anumită persoană despre un anume fenomen înseamnă a lipsi
informația dată de adevăratul conținut. Parcurgerea acestei faze implică cunoașterea aprofundată a
metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementează anumite fenomene și procese din
activitatea unității etc. Pe baza informațiile (primite și prelucrate) se elaborează variante de decizie.
Fiecare variantă urmărește același scop, dar se deosebesc între ele prin implicațiile fiecăreia și
rezultatele finale preconizate prin materializarea lor.
2) Etapa de stabilitatea a variantei optime îi corespunde următoarele faze:
19

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
−Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora
să poată evalua consecințele fiecărei alternative. Sistemul de indicatori trebuie să fie unitar pentru toate
variantele și să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus.
−Analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunzător de indicatori
stabiliți în faza precedentă, se evidențiază implicațiile ce rezultă prin aplicarea lor în practică. Această
analiză se efectuează având, în principal, două obiective:
a)resursele materiale, financiare și umane solicitate de fiecare variantă;
b)rezultatele de producție și implicațiile economice ale acestora.
−Alegerea variantei ce oferă rezultatele cele mai bune (varianta optimă). În procesul
decizional, momentul opțiunilor este hotărâtor, această fază are implicațiile cele mai mari asupra
rezultatele finale ale unității economice. De modul în care decidentul apreciază consecințele variantei
pentru care optează, depinde în mare măsură mobilizarea resurselor interne, îmbinarea factorilor de
producție și în final realizarea obiectivului propus.
3) Etapa de aplicare a deciziei
Această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenție, ea presupune adoptarea în prealabil a unui plan
de acțiuni cu privire la informarea componenților unității implicați în înfăptuirea deciziei adoptate.
Totodată, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precisă a sarcinilor, prin
încredințarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la îndeplinirea și prin transmiterea acestora la
momentul cel mai indicat și într-o formă adecvată.
În cadrul întreprinderilor, activitatea motivațională de implementarea deciziilor este mult ușurată prin
folosirea metodelor participative de conducere – bazate pe principiul muncii colective, al autoconducerii.
Evaluarea rezultatelor obținute încheie procesul decizional. În această etapă se determină măsura în
care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influența factorilor
aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare se analizează critic modul de desfășurare a etapelor și
fazelor procesului decizional, efectuându-se intervenții de corectare, dacă acestea se impun (decizii de
corecție), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecționarea metodelor folosite, în scopul îmbunătățirii
activității în următorul proces decizional.
La elaborarea deciziilor strategice și tactice este necesar ca procesul decizional să se desfășoare în
totalitatea sa, respectând anumite criterii și reguli, în funcție de tipurile de probleme, pentru că orice eroare
neeliminată poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Între etapele și fazele de producție decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situații, pot
determina reexaminarea problemei fie parțial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor și fazele pentru fiecare
problemă în parte, depinde, în mare măsură, de competența decidentului. În acest context este necesară
cunoașterea etapelor și în situația unei simulări decizionale . Aceste pot fi considerate următoarele:
−determinarea domeniului ce va fi simulat;
−stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acționează în domeniul respectiv și a
legăturilor dintre elementele domeniului și factorii respectivi;
−elaborarea modelelor economice și matematice care reprezintă mai bine procesele stimulate;
−elaborarea programelor pe calculator;
−simularea și adoptarea de decizii.
20

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
7. PRINCIPIILE ADOPT ĂRII DECIZIEI
Principiile adoptării deciziilor, redate în literatura de specialitate se referă la criteriile esențiale care
fundamentează soluțiile alese și garantează utilitatea și consecințele favorabile ale alternativelor.
Principiul definirii corecte a problemelor sau a situațiilor decizionale, din care rezidă obligația
decidenților de a evalua cât mai exact caracteristicile situațiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei
decizii. Definirea incorectă a situației poate duce la adoptarea unor decizii inadecvate, nefundamentate, iar
remedierea reclamă, în primul rând, redefinirea situației, care devine tot mai dificilă.
Principiul asigurării informaționale subliniază rolul important al cunoașterii exacte, sub aspectul
volumului, structurii acuității și oportunității datelor necesare în alcătuirea alternativelor de soluție. În acest
sens, trebuie să se țină seama de factorii decizionali, de completarea informației cu elementele esențiale la
problema apărută și de relațiile de piață.
Principiul dependenței multifactoriale a deciziilor indică complexitatea momentului adoptării
deciziilor, cunoscând ca deciziile,sub aspectul gradului de fundamentare, sunt dependente de caracteristicile
factorilor problemei în cauză și de calitatea profesional-morală a decidenților. Acești factori pot fi influențați
sau evaluați sub aspectul probabilității de apariție, fiind necesare alcătuirea unor diferite alternative de soluție.
Principiul alcătuirii alternativelor de soluție, care să asigure echilibrarea optimului global cu cel local,
au al bază o descriere cât mai completă a câmpului decizional, în functie de evenimentele care ar putea surveni.
Pentru fiecare alternativă în parte se determină consecințele previzibile. În continuare, procesul selectării
alternativelor este condiționat de natura și specificul problemelor, gama metodelor folosite în această alegere
variind de la intuiția și experiența personală a decidentului, până la logica calculatoarelor.
Principiul concordanței necesităților de piață cu posibilitățile reale privind cererea, pe baza căruia se
constituie alternative de soluție care trebuie să corespundă specificului condițiilor date, în acord cu natura
problemei și metodelor economico-matematice utilizate.
Principiul încadrării în fluxul decizional subliniazã permanența și dependența deciziilor care se adopta
in diferitele momente ale ciclurilor de producție. Ca atare, fiecare problemă reclamă stabilirea unei soluții
adecvate, concretizată prin adoptarea și implementarea unor decizii, care să fie strict coordonată cu toți factorii
deciziei, să nu fie contradictorie,să fie precisă și să nu se dea naștere la interpretări diferite.
Principiul echilibrării autorității ierarhice cu autoritatea profesional-morală a decidenților are în
vedere garantarea fundamentării deciziilor sub aspectul persoanelor investite cu autoritatea finală a alegerii
celor mai raționale alternative de soluție constituită. Ca atare, decizia trebuie să fie luată de acel organ sau de
acea persoană care are dreptul legal și imputernicirea să ia decizia respectivă. Este necesar să existe o ordine
desăvârșită privind persoana sau grupul care ia decizia, trebuind să se asigure condițiile și răspunderea pentru
deciziile luate. Se va asigura, în acest sens, o concordanță justă între dreptul legal de a lua o decizie și
competența profesională.
Principiul adoptării deciziilor în timp util preconizează obligația respectării intervalului de timp
disponibil, reprezentând un criteriu cheie in evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. În cazul adoptării
deciziilor la nivelul unității economice există situații în care conducătorul se poate afla în fața unei dileme : ia
decizii cu informațiile de care dispune în acel moment, evaluând riscul unei decizii care ar putea fi incompletă
sau chiar neoportună, datorită informațiilor insuficiente, sau așteaptă cooptarea unui volum mai mare de
informații, evaluand riscul de a nu lua o decizie care este necesară în timp scurt.
Principiul clarității deciziilor reliefează necesitatea exprimării concise și precise, pentru a permite atât
ințelegerea fără echivoc a soluției adoptate, cât și implementarea acesteia, fără a solicita explicații
suplimentare. Ca atare, decizia trebuie să se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o formă precisă și
concisă, prin succesiune logică. Unitatea dintre conținutul fundamental stiintific și forma precisă și clară
constituie o cerință obligatorie pe care trebuie să o indeplinească orice decizie managerială.
21

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
CAPITOLUL 3
CONFLICTUL ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI
1. DEFINIREA C ONFLICTULUI
Componentă inerentă a vieții de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social atât aspecte
negative cât și pozitive. Ele pot genera atât haos cât și progres, atât dezbinare cât și coeziune. Un studiu
efectuat de către Asociația Americană de Management a relevat faptul că managerii superiori și intermediari
(de mijloc) își consumă circa 2 ore din timpul lor pentru soluționarea unor situații conflictuale. Datorită acestui
fapt tot mai mulți specialiști consideră că rezolvarea conflictului ca fiind la fel de importantă ca și celelalte
acțiuni ale managementului.
O definiție a acestui concept, acceptată în literatura de specialitate arată ca prin
conflictul se înțelege o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniștea, ostilitatea, rezistența,
agresiunea deschisă, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonistă, inclusiv competiția.
2. TIPURI DE CONFLICTE
Din punct de vedere al esenței lor conflictele pot fi:
•esențiale (de substanță) generate de existența unor obiective diferite;
•afective, generate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale;
•de manipulare;
•pseudo-conflicte.
Din punct de vedere al subiecților aflați în conflict pot exista următoarele categorii de conflicte:
•conflictul individual interior;
•conflictul dintre indivizi din același grup;
•din grupuri diferite;
•din organizații diferite;
•conflictul dintre indivizi și grupuri;
•conflictul intergrupuri;
•conflictul dintre organizații.
O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, în:
•distructive;
•benefice.
Adesea, participanții la o dispută se află imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite
etc., având tendința de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea
conflictului. Teama privind forța pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum și
imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În
același timp, tendința de a recurge la acțiuni de constrângere duce la diminuarea șanselor de cooperare, făcând
dificilă ajungerea la o înțelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub
control, care nu au putut fi soluționate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au manifestat un interes
real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluție acceptată de cei implicați.
Indivizii și grupurile care sunt mulțumiți cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuți să recunoască
problemele și să le rezolve doar atunci când simt o opoziție, conflictul în acest caz având un caracter benefic.
22

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Conflictul benefic face ca indivizii și organizațiile să devină mai creative și mai
productive. Conflictul împiedică situațiile de stagnare ale indivizilor și organizațiilor, elimină tensiunile și
facilitează efectuarea schimbărilor. Câteva din caracteristicile conflictelor benefice și conflictelor distructive.
(tabelul de mai jos)
Conflict distructiv Conflict benefic
Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple
Este scăpat de sub control, nefiind
soluționat la momentul oportunPoate fi menținut la un nivel onorabil.
Problemele au fost atât de grave încât
nu s-a putut ajunge la o soluție
acceptată.Se poate ajunge la o soluție acceptată de
cei implicați.
Comunicarea dintre competitori devine
anevoioasa și nedemna de încredere.Comunicarea dintre competitori devine
intensa și demna de încredere
Capacitatea fiecărei părți de a observa
și de a răspunde la intențiile celeilalte
este serios afectată.Fiecare parte observă și răspunde la
intențiile celeilalte.
Mijloace pentru obținerea unor avantaje
Acțiuni în forță, denaturarea realității,
informație trunchiată.Competiție deschisă
Evoluție
Cu cât conflictul avansează iar mizele
devin mai importante cu atât șansele
ajungerii la o soluționare devin tot mai
reduseCu cât conflictul avansează iar mizele
devin mai importante, cresc eforturile și
investițiile cresc existând șanse de
ajungere la o soluționare.
Factori de influență
Importanța și numărul punctelor de
disputăImportanța și numărul punctelor de
competiție
Numărul și importanța participanților Numărul și importanța participanților
Cheltuielile pe care participanții sunt
dispuși să le suporte.Cheltuielile pe care participanții sunt
dispuși să le suporte.
Numărul constrângerilor morale
abandonate în timpul confruntării.Numărul constrângerilor morale pe care
cei implicați se simt datori să le respecte
Efecte
Efecte negative asupra realizării
obiectivelorIndivizii și organizațiile devin mai
creative și mai productive
Resursele personale și organizaționale
se consumă în condiții de ostilitate,
dispreț, existând o permanentă stare de
nemulțumirePermite distribuirea mai eficienta a
resurselor, elimină tensiunile și
facilitează efectuarea schimbărilor.
Închiderea fabricilor Asigura motivația personalului ducând la
un comportament creator.
Crește coeziunea, gradul de organizare și
loialitatea personalului.
23

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Din punctul de vedere al duratei și modului de evoluție , conflictele pot fi;
•spontane
•acute
•comice
3.SURSE DE CONFLICT
Se consideră că marea majoritate a surselor de conflict sunt următoarele
oLipsa comunicării este deseori o sursă principală de conflict. În astfel de situație, singura cale
de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părți să afle poziția și
argumentele celeilalte părți dacă cei antrenați în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii
celei mai acceptabile soluții. Schimbul de informații permite fiecărei părți să aibă acces la
raționamentele și cunoștințele celeilalte, neîncrederea, confuzia și neînțelegerea putând fi astfel
diminuate în mod sensibil.
oDezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată
puterea, luându-se în considerare probitatea morală și corectitudinea. Astfel de diferende
afectează atât alegerea obiectivelor cât și a metodelor. Unii manageri au tendința de a alimenta
și escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-și consolida pozițiile lor în cadrul
organizației. Ambiguitatea informațiilor, prezentarea deformată a realității, denaturarea
raționamentelor celorlalți sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenți.
oÎn cazul unor resurse limitate la nivelul organizației, dezvoltarea unor elemente structurale
afectează posibilitățile celorlalte departamente. Relațiile dintre compartimentele unei organizații
sunt determinate de reacțiile unora la necesitățile celorlalte, de corectitudinea schimbului de
informații sau atitudinea membrilor unui compartiment față de celelalte compartimente și
membrii acestora.
oȘansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai
onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relațiile dintre compartimentele de
producție și administrație ale multor firme între care există interacțiuni și sentimente ce definesc
o stare conflictuală).
Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor. Dacă luăm în considerare
tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce privește:
•conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferența de pregătire profesională; rezistența la
stres, capacitatea de efort; neconcordanța de caracter și comportament; hărțuirea sexuală; sexismul;
•conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de valori
diferite; scopuri diferite; ambiguități organizaționale; dependența de resurse limitate; influența departamentală
reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional.
4. MODELE DE CONFLICT
Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera că modelele de conflict descriu fie
procesul, fie structura unei situații conflictuale.
Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornește de la premisa că singura modalitate de înțelegere a
conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau static.
A) Conflictul latent este determinat de consecințele unor episoade conflictuale anterioare. Printre
acestea pot fi menționate: insuficiența resurselor, dorința de a avea mai multă autonomie, deosebirile dintre
scopurile personale și cele ale organizației etc. Mediul extern influențează și el conflictul latent.
B) Conflictul înțeles apare odată cu conștientizarea existenței unor condiții latente. Scopurile sau
obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident. Conflictul se menține
într-o stare latentă, cei implicați neacordându-i o importanță semnificativă. El se transformă în conflict resimțit
numai atunci când ne orientăm atenția asupra lui. Așadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni și
de aceea conflictul înțeles nu devine neapărat conflict resimțit.
24

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacțiile cele mai frecvente
fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le
au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor.
Dacă un conflict a fost soluționat, părțile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar,
conflictul crește în intensitate, cuprinzând părți sau probleme ce nu au fost implicate inițial.
5. MODUL DE MANIFESTARE
Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamațiilor, a practicilor
neloiale în muncă, conflicte de recunoaștere .
Primul tip de manifestare apare atunci când negocierea dintre sindicate și patronat nu se poate
soluționa, nu se poate ajunge la o înțelegere și atunci este necesară intervenția unui mediator.
Cea de a doua formă de manifestare – reclamația – se referă la protestele angajaților datorate unor
tratamente considerate inechitabile sau încălcări ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic,
soluționate repede deoarece există norme precise în acest sens.
Practicile neloiale la locul de muncă se rezolvă legislativ, ele presupunând că un drept a fost exercitat
ilegal.
Conflictele de recunoaștere se referă la refuzul patronatului de a recunoaște dreptul unui sindicat de a
reprezenta o categorie particulară de lucrători la sfârșitul negocierilor colective.
6.ETAPELE MANIFESTĂRII CONFLICTULUI
Se pot menționa ca fiind importante următoarele etape ale apariției și manifestării conflictelor:
•apariția sursei generatoare a conflictului – stare de latență; `
•perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;
•apariția explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimțit;
•acțiunea deschisă menită să soluționeze conflictul – stare manifestată;
•ivirea consecințelor conflictului.
Aceste etape arată existența unei componente emoțională, cei implicați în conflict începând să simtă
unii față de alții ostilitate și tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiție (în cazul
conflictului benefic).
Conflictul resimțit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacționând în felul său. La acest
moment activitatea scade în productivitate și mult timp este consumat cu zvonuri și acțiuni neproductive.
Literatura de specialitate recomandă ședințele ca modalitate de diminuare a presiunii.
7. STRATEGII ÎN GESTIONAREA CONFLICTELOR
Cunoscând esența și cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar, pot să
orienteze desfășurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.
Indiferent de metoda concretă de soluționare a conflictelor, trei acțiuni preliminare ar putea să ducă la
creșterea șanselor de reușită:
•definirea precisă a subiectului disputei;
•îngustarea terenului de dispută;
•lărgirea spectrului posibilităților de rezolvare.
În anumite situații conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate; aceasta constă în
realizarea unor înțelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi și
mai importante ale disputei, ale căror soluționări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situație de
conflict total, în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă
mai largă de posibilități de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părți.
Alegerea strategiei optime de gestionare a conflictului trebuie să aibă în vedere următorii factori:
– seriozitatea conflictului; – chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu); – rezultatul
25

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
considerat adecvat; – puterea de care beneficiază managerul; – preferințele personale; –
atuurile și slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului
Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât și ale grupului advers, Thomas
identifică cinci metode de soluționare a conflictelor:
Modalități Situații contextuale
Evitare – Problema este neimportantă sau alte probleme mai
importante au devenit mai presante
– Nu există nici o șansă de a-ți satisface interesele;
– Declanșarea unui conflict este mai plauzibilă decât
rezolvarea problemei;
– Pentru a lăsa oamenii să se calmeze și a avea o perspectivă
asupra desfășurării evenimentelor.
– Sunt necesare informații suplimentare.
– Alții pot rezolva conflictul într-o manieră mai eficientă.
– Problemele par a fi esențiale sau simptomatice.
Colaborare – Găsirea unor soluții integratoare pentru interese de
importanță majoră.
– Când obiectivul propriu este de a învăța.
– Combinarea opiniilor contradictorii.
– Câștigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai
multor interese și realizarea unui consens general.
Competiție – Când rapiditatea decizională este de o importanță vitală.
– În probleme importante, în care trebuie implementate acțiuni
nepopulare.
– În problemele vitale pentru firmă, când managerii sunt
convinși că punctul lor de vedere este corect.
– Împotriva celor care profită de atitudinea îngăduitoare.
Compromis – Obiectivele sunt importante dar riscul declanșării unui
conflict este prea mare.
– Oponenții cu putere egală sunt hotărâți să pună în aplicare
idei care se exclud reciproc.
– pentru realizarea temporară a unui echilibru.
– pentru asigurarea unei retrageri “onorabile”, atunci când
colaborarea sau competiția nu poate duce la un rezultat pozitiv din
punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.
Acomodare – Când se ajunge la concluzia că propriile raționamente nu
sunt corecte.
– Pentru a permite ca o altă variantă mai bună să fie aplicată.
– Pentru a obține credit social în perspectiva ivirii unor
probleme viitoare mai importante.
– Pentru a minimiza pierderile.
– Când situația este scăpată de sub control.
– Când armonia și stabilitatea sunt esențiale.
Alți autori susțin că în gestionarea conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii:
Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l
aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilitățile manageriale.
Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic și se consideră că va duce la creșterea
performanțelor organizaționale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ține în permanență
sub observație conflictul pentru ca acesta să nu devină distructiv.
26

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea
soluționării conflictelor, din perspectiva acțiunii managerului:
Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluționarea conflictului și preferă să nu se
implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naștere unor blocaje de comunicare atât pe
orizontală cât și pe verticală în organizație.
Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor din jur, în loc să
caute ca obiectivele organizaționale să fie atinse; el va încerca să împace pe toată lumea.
Forțarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, dorește cu orice preț
să realizeze obiectivele de productivitate și va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost
investit.
Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua și cea de a treia formă de
strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a conflictului, luând în
considerare atât nevoia de productivitate cât și pe aceea de cooperare interumană.
Acțiunea pentru calmarea conflictelor organizaționale poate fi preventivă sau poate surveni după ce
conflictul s-a declanșat.
Astfel:
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
•arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. În cazul conflictelor de muncă,
comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se
o dată pe an de către Ministerul Muncii și Protecției Sociale, dintre specialiștii în domeniul economic, tehnic,
juridic etc., cu consultarea sindicatelor și a Camerei de Comerț și Industrie;
•persuasiune;
•încercarea de convingere a unei părți să renunțe la poziția sa;
•constrângerea;
•“cumpărarea”.
Strategii pe termen lung:
•separarea;
•medierea;
•apelul ;
•confruntarea.
O altă împărțire a formelor de intervenție a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:
Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înțelegere între cele două părți în conflict,
prin reducerea diferențelor dintre punctele de vedere.
Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea și interpretarea
punctelor de vedere ale celor două părți; ea presupune existența unei a treia părți care intermediază
comunicarea
Arbitrajul – presupune existența unei a treia persoane de specialitate și care este investită cu autoritate
de decizie.
B ) Soluționarea conflictului
Se poate realiza prin:
•fixarea de obiective comune – în condițiile în care o sursă majoră de conflicte este reprezentată de
urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură
de grupurile aflate în conflict – restructurare;
•îmbunătățirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între manager și ceilalți
membri ai organizației sau între aceștia din urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizației
trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaționale dintre departamente;
27

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
•negocierea integrativă – esența acestui proces este că nici una din părți nu trebuie
obligată să renunțe la aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajați să găsească o soluție
creativă în locul compromisului.
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizației. Aceasta
necesită o participare activă a angajaților într-o comunicare atât pe orizontală cât și pe verticală, care presupune
mai multe niveluri:
•participarea la locul de muncă;
•participarea în relațiile umane propriu-zise
•cointeresarea lor financiară
În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
•să ceară părerile oamenilor și să-i asculte cu atenție;
•să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;
•să nu pornească de la premisa că știe ce gândesc sau ce simt ceilalți cu privire la anumite subiecte
importante;
•înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalți să-l consulte sau să-l stimuleze să
participe la elaborarea lor;
•să încurajeze persoanele și grupurile care se angajează în dispute constructive;
•să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părți dintr-un conflict să părăsească terenul cu o
oarecare demnitate.
D) Concluzii
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii:
•conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieții organizațiilor;
•cei mai mulți oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora
unii câștigă în defavoarea altora;
•un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluția proceselor organizaționale și a pregăti
terenul pentru schimbare;
•conflictul poate da naștere motivației de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce
la un comportament creator;
•în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoștințe despre posibilitățile de rezolvare
constructivă a situațiilor conflictuale.
CAPITOLUL 4
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
1.CONCEPTUL, DETERMINANȚII ȘI MANIFESTĂRILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Definiții
La modul general (sensul utilizat în antropologie), cultura reprezintă ansamblul de definiții pe care
oamenii le dețin la un anumit moment despre tot ceea ce există și se petrece în jurul lor – reprezentarea
acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. La
nivel organizațional, toate acestea formează un stil care definește într-o manieră aparte fiecare organizație,
definind astfel o microsocietate.
Există mai multe definiții ale culturii organizaționale:
•Cultura organizațională este personalitatea unei organizații. (McNamara – 1997)
•Cultura organizațională este un sistem unitar de gândire (o programare mentală) al membrilor unui
grup care îi diferențiază de alte grupuri. (Hofstede – 1991)
•Cultura organizațională este definită prin modele de valori și credințe împărtășite, care produc, în timp,
norme comportamentale adoptate în soluționarea problemelor organizației. (Hofstede – 1991)
28

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
•Cultura organizațională este un model de asumpții comune pe care grupul le-a
învățat odată cu soluționarea problemelor, care s-au dovedit funcționale și au fost considerate valide
într-o măsură suficientă pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe și
aborda probleme similare apărute ulterior. (Schein – 1996)
•Cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și
îi condiționează în mod direct și indirect funcționalitatea și performanțele. (Nicolescu – 1999)
Deși diferite, aceste definiții au o serie de trăsături comune, implicite sau explicite:
•Au în vedere un set de înțelesuri și valori care aparțin indivizilor din organizație;
•Elementele culturii organizaționale au nevoie de o perioadă relativ lungă de timp pentru a se forma;
•Elementele culturii organizaționale sunt reflectate în simboluri, atitudini comportamentale și diferite
structuri, formale sau (mai ales) informale;
•Cultura organizațională se constituie într-un cadru de referință pentru membrii organizației;
•Formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția și performanțele
organizației.
Cultura organizațională se prezintă mai mult ca o configurație cu puternice elemente procesuale, decât
ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deși încorporează și o serie de elemente cu caracter structural,
pentru cultura organizațională definitorii sunt elementele umane intangibile, dar cu o forță de influențare
substanțială asupra tuturor activităților firmei. Cultura organizațională este o combinație de elemente umane
conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale între care se derulează complexe și
fluide interacțiuni.
Indiferent dacă vorbim de o organizație ă, de o societate comercială sau de o fundație, cultura
organizațională reprezintă unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei
organizații, dat fiind faptul că succesul unei organizații este condiționat de mzăsura în care personalul
acționează unitar pentru atingerea scopurilor acesteia, iar motorul influențării unității de acțiune a personalului
îl reprezintă cultura organizațională.
Determinanții culturii organizatorice
1.Influența fondatorului sau a unui lider dominant (leadershipul și cultura sunt interdependente)
2.Istoria și tradiția firmei (membrii grupului își amintesc și evocă o serie de evenimente din trecut ce
transmit mesaje simbolice atât pentru ei, cât și pentru noii veniți)
3.Așteptările personalului firmei (cristalizate, alături de așteptările firmei, în contractul psihologic )
4.Caracteristicile forței de muncă (diferențierea forței de muncă pe categorii, migrația forței de muncă,
mediul multicultural contemporan)
5.Sistemul de evaluare și motivare (frecvența și tipul evaluărilor se reflectă în motivarea angajaților în
aceeași măsură ca recompensele financiare sau non-financiare)
6.Tehnologia informațională (poate amplifica interacțiunea umană și intensifica comunicarea, facilitând
simultan accesul la informație – crește gradul de intelectualizare a muncii)
7.Tehnologia și produsele/serviciile organizației (ritmul rapid al inovațiilor și perimarea accelerată a
cunoștințelor tehnologice)
8.Resursele organizației și disponibilitatea lor
9.Legislația
10.Clienții
11.Mediul economic
12.Condițiile sociale (modul de ocupare a forței de muncă, fenomenul de îmbătrânire a forței de muncă,
creșterea nivelului de pregătire etc.)
13.Cultura națională (Hofstede, Trompenaars)
29

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
14.Globalizarea (dezvoltarea telecomunicațiilor și a tehnologiilor
informaționale, creșterea nivelului de educație a populației, circulația tot mai liberă a oamenilor și a
tuturor tipurilor de capital, amplificarea interdependențelor politicilor economice, sociale și culturale)
Modalități de manifestare a culturii organizaționale
Simboluri
Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaționale și
manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în relațiile cu alte culturi pentru a
exprima anumite similarități sau diferențe. O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de
păstra ordinea și de a o face funcțională .
În cadrul culturii organizaționale, un aspect important îl constituie funcția de reprezentare a
simbolurilor, ce relevă faptul că acestea reprezintă (semnifică) ceva diferit sau ceva mai mult decât simbolul
respectiv în sine, indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu. Simbolul surprinde relațiile
organizaționale complexe (cognitive, emoționale, estetice, etice etc.) într-o manieră socială și economică, ce
sunt dificil de exprimat sau comunicat în mod direct.
Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate experiențele concrete cu
conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platformă remarcabilă pentru manipularea mentală și
comunicare.
Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de forme:
• simboluri-acțiuni – constau în comportamente, fapte ce transmit semnificații majore componenților
colectivității respective;
• simboluri verbale – pot fi sloganuri, logo-uri, anecdote, expresii speciale etc.
• simbolurile materiale : arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.
Simbolurile diferă și în ceea ce privește complexitatea și gradul de acoperire al acestora.
•Sloganul firmei și locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple.
•Ședințele, pe lângă rolul lor de instrument de schimb de informații și adoptare de decizii,
exprimă și relațiile sociale complexe, valori și priorități ce pot ilustra un tip mai complex de
simbolism.
•Misiunea firmei poate fi considerată și ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor
acesteia.
Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o congruență
între identitatea firmei (ca fiind percepția membrilor organizației asupra acesteia) și imaginea firmei (ca mod
de percepere a acesteia din exterior). Ideea este că imaginea organizației corespunde culturii sale unice,
reflectată în modul în care aceasta acționează. Simbolurile într-o organizație cuprind arhitectura,
caracteristicile biroului, mobila, numele organizației, logosul său etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect,
eveniment, comportament ce servește ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanșarea unor emoții
sau energizarea salariaților.
Simbolurile concentrează atenția într-un mod emoțional. O dată ce angajații (membrii colectivității)
înțeleg mesajele simbolice, organizația poate evolua în direcția dorită, fără o supervizare strictă. Promovarea
unei persoane în firmă poate avea de exemplu, o valoare simbolică, deoarece se evidențiază ce anume este
apreciat în respectiva firmă.
Valori organizaționale (filosofia și ideologia organizației)
Noțiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizațională a unei firme și ea poate fi definită
astfel: „O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un
rezultat este de preferat la nivel personal sau social , unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista ”. Joseph
Quigley definește valorile ca „ reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se
30

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
manifeste conform cu ordinea , siguranța și creșterea sa ”. Credințele și valorile sunt
considerate constituenți ai viziunii unui lider, cât și a viziunii organizaționale. Fondatorii unei firme posedă
încă de la început un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regăsi și în definirea formală a misiunii cât și
formularea obiectivelor acesteia.
Un set de valori trebuie să îndeplinească o serie de condiții:
•Valorile sunt alese din mai multe alternative;
•Valorile trebuie să fie armonizate unele cu altele;
•Valorile trebuie să fie clar definite;
•Valorile trebuie să fie limitate ca număr;
•Valorile trebuie să fie realiste;
•Valorile trebuie să stimuleze performanța;
•Valorile trebuie să fie atractive și să genereze un sentiment de mândrie;
•Valorile trebuie să poată fi comunicate (preferabil și în scris).
Exemple:
* Phillips Petroleum
– Tratarea cu respect a fiecărui individ;
– Oferirea de oportunități egale pentru toți angajații;
– Menținerea unui mediu de muncă sigur;
– Conducerea și autoconducerea cu etică și resposabilitate;
– Comunicarea deschisă și sinceră;
– Sprijinirea creativității individuale și a inovării;
– Furnizarea clienților de produse/servicii și service de cea mai bună calitate;
– Protejarea mediului înconjurător;
– Contribuirea la calitatea vieții oriunde ei își desfășoară activitatea.
* Bruswick
– Calitate: Fie vom fi producători cu cea mai înaltă calitate în fiecare piață pe care o servim, fie nu vom mai fi
în domeniul respectiv;
– Clienți: Suntem în afacere pentru a ne servi clienții în beneficiul lor și al nostru. În mod special, satisfacerea
clienților este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura succesul pe termen lung al
firmei;
– Oameni: Lucrul cel mai important în firmă sunt oamenii – demnitatea personală, mândria în ceea ce fac și
încrederea pe care o au în managementul firmei.
• Herman Miller, Inc.
– Inovare: Căutăm și încurajăm soluții inovatoare și de rezolvare a problemelor ce asigură rezultate remarcabile
pentru clienți și satisface provocările firmei noastre;
– Excelență: Noi creăm valoare pentru clienți prin asigurarea de calitate și excelență în tot ceea ce facem și în
modul în care o realizăm;
– Participare: Lucrăm împreună în echipe, cu fiecare persoană contribuind în funcție de capacitățile proprii;
– Proprietate: Fiecare avem o miză, un interes, o parte din organizație, în care ne investim viețile și împărtășim
riscurile și recompensele dreptului de proprietate;
– Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea și sprijinirea celorlalți și prin anagajamentul nostru
în realizarea viziunii firmei;
– Logosul firmei: Inovare și Excelență prin Leadership și Participare comună.
* Cooper Tires
– Produse/servicii bune, onestitate și o afacere bună.
* IBM – Tom Watson Sr – la înființarea IMB
– Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea și drepturile fiecărei persoane din organizație;
– Service pentru clienți: Asigurăm cel mai bun service pentru clienți dintre toate firmele din lume;
31

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
– Excelență: Convingerea că o organizație trebuie să-și realizeze toate sarcinile cu gândul de a
le realiza la un nivel superior.
Norme de comportament
Pentru a menține un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social,
se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acțiunile membrilor săi.
Normele prefigurează atitudinile și comportamentele așteptate să fie afișate de către salariați în cadrul
și în afara organizației, precum și recompensele/sancțiunile declanșate de respectarea/încălcarea lor.
Normele de conduită pot fi:
• formale, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei;
• informale, stabilite neoficial de membrii colectivității respective sau a subgrupurilor din organizație.
Obiceiurile – sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenții asupra cărora un număr suficient de
membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decât impuse prin anumite
formule. Obiceiurile sunt susținute și ele de valori explicite.
Limbajul și jargonul – Fiecare organizație are tendința de a-și crea un limbaj propriu, specific, ce
reflectă atât caracteristicile membrilor săi, cât și natura activităților desfășurate și obiectivelor urmărite.
Limbajul tinde să aloce anumite înțelesuri, conotații unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii
organizației. Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor înțelesuri specifice
membrilor unui grup. El folosește ca un fel de „scurtătură“ pentru ca membrii unui grup să comunice mai ușor
și mai clar, având un caracter specific. Eșecul de a identifica și utiliza jargonul este un semnal puternic că „nu
ești unul dintre ai noștri”.
Statuturi și roluri
Statutul se referă la prestigiul și poziția pe care un salariat le are în cadrul organizației, așa cum sunt
ele percepute de câtre componenții săi. Statutul unui salariat într-o firmă are o triplă determinare :
•Funcțională – reflectă profesia și tipul de activitate realizat;
•Ierarhică – în raport cu postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competențelor și responsabilităților ce-
i sunt atribuite;
•Personală (informală) – refletă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile salariatului. Statutul
informal exprimă de fapt percepția pe care ceilalți salariați o au asupra valorii individuale a persoanei în
cauză.
Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care le exercită, indiferent de
natura proceselor de muncă realizate.
Statuturile îndeplinesc două funcții majore : realizarea unei comunicări eficace în organizație și
asigurarea de stimulente pentru promovarea angajaților.
Ritualuri și ceremonii
Ritualurile și ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în special în situații
cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului și au un bogat conținut
simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic într-
o organizație. Prin acest model colectiv de acțiune se exprimă și se consolidează credințele și valorile ce sunt
considerate a fi decisive pentru supraviețuirea și dezvoltarea firmei.
Riturile sunt activități colective cu un anumit grad de formalism care marchează inițierea sau
încheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizațional. Există o mare diversitate de rituri ce pot
fi încadrate în următoarea tipologie:
32

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
• de pasaj, de trecere;
• de degradare;
• de consolidare;
• de reînnoire;
• de reducere a conflictelor;
• de integrare.
Ritualurile reprezintă un set de acțiuni planificate, cu conținut emoțional, ce combină diferite
modalități de expresie a culturii organizaționale. Acestea au adesea atât o finalitate practică, cât și simbolică.
Ritualurile sunt obiceiuri sau acțiuni repetate, ce au înțeles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru
organizație. Ele sunt standardizate, apelează la o serie de tehnici bine detaliate ce ajută la stabilirea granițelor și
a relațiilor între oameni – de exemplu, șefi și subordonați, salariați – clienți etc.
Ritualurile confirmă și reproduc anumite modele sociale (exemplu: ședințele cu un anumit președinte, o
agendă și un program, în care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte și communicate participanților la
ședință).
Aceste ritualuri pot fi împărțite în mai multe categorii:
• personale, ce sunt desfășurate de către un individ și sunt conectate la rolul acestuia în cadrul organizației;
• focalizate pe sarcini/obiective , se referă la activitatea desfășurată de către una sau mai multe persoane;
• sociale, ce sunt inițiate de către grupuri informale;
• organizaționale, ce beneficiază de o formalizare mai mare a acestor manifestări.
Prin intermediul ritualurilor, relațiile organizatorice devin stilizate, îmbracă anumite forme. Ele
generează ordine, claritate și predictibilitate în soluționarea unor probleme complexe sau ambigui pe care
liderii nu le pot controla în alte moduri.
Rolurile ritualurilor includ socializarea, consolidarea culturii organizaționale, diminuarea neliniștii, a
ambiguității și stresului, transmiterea de mesaje simbolice către exterior.
Exemple de ritualuri organizatorice:
• evaluarea performanței;
• ședințe obișnuite;
• programe de perfecționare profesională;
• teste și interviuri;
• mese festive cu diferite ocazii;
• întâmpinarea noilor angajați.
Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicării. Ele ajută la consolidarea identității
individuale și de grup și a relațiilor ce se stabilesc în cadrul organizației, arătând totodată cât de puternică este
cultura organizațională a acesteia.
Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală și solemnă, ce exprimă adesea o
conștientizare a tradiției și istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale și prezumțiilor de
bază ale organizației; sunt evenimente ce reflectă și onorează cultura organizațională și sunt momente pe care
oamenii și le amintesc de-a lungul timpului. Jubileele, aniversările, deschiderea unei fabrici noi, darea în
exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt câteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a
lungul timpului. Acestea reprezintă și o oportunitate pentru membrii organizației de a participa la anumite
evenimente „istorice” și de a se cunoaște mai bine între ei.
Ceremoniile ajută la atingerea unor numeroase scopuri:
• mențin unitatea;
• contribuie la socializare;
• inițiază noii membri;
• furnizează un sentiment de implicare socială;
• transmit mesaje simbolice;
• asigură dezvoltarea de relații;
• furnizează speranță;
• transmit mesaje atât formale, cât și informale.
33

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Istorioare și mituri
Istorioarele organizaționale reprezintă o modalitate importantă de înțelegere a culturii
organizaționale, de a percepe și descifra înțelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor evenimente
organizaționale. Istorioarele ajută pe un nou venit să înțeleagă semnificația anumitor evenimente din firmă.
Poveștile organizaționale sunt relatări bazate pe fapte adevărate, dar în care se inserează și elemente de
ficțiune. Istorioarele amplifică dimensiunea culturală, umană a organizației. Cele mai multe dintre ele conțin
teme majore precum:
– valoarea egalității în firmă;
– cum ajută organizația angajații și le oferă siguranță;
– cum depășesc salariații obstacolele interne sau externe;
– care sunt așteptările pe care le pot avea salariații din partea organizației;
– relațiile șefi-subordonați.
Istorioarele (legende, scenarii etc.) transmit în fapt informații, morală, valori și sunt prezentate în forme
ce pot fi ușor reținute. Ele însumează ideile principale și transmit mesaje simple, dar semnificative, atât pentru
salariați, cât și pentru diferiți stakeholderi. Ele se concentrează pe probleme de morală, socializare și
legitimitate, reflectă și consolidează credințe în forța organizației.
O poveste bună trebuie să întrunească câteva calități:
• să fie cunoscută de un număr ridicat de salariați;
• să fie atractivă, să aibă un limbaj viu;
• să transmită un mesaj clar;
• să fie “vie”, să descrie o anumită acțiune într-un anumit timp și spațiu, dar să poată fi ușor reținută și
îmbogățită;
• să fie adecvată perioadei de timp pe care o traversează organizația;
• să fie unică;
• să fie valoroasă pentru colectivitatea respectivă.
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile și greu de corelat cu faptele reale din organizație. Este
posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un „sâmbure de de adevăr”, care apoi este prelucrat și
transmis în organizație, un complex ce încearcă să reflecte un sistem de credințe colectiv cu privire la
mecanismele de funcționare a lumii înconjurătoare și elementele necesare pentru a te bucura de succes.
Miturile pot fi percepute asemenea unor „ metafore” organizaționale, ca o formă de exprimare ce transmite
mesaje simbolice dincolo de conținutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este în esență asemănător unei
povești sau legende, atât ca scop, cât și în conținut.
Miturile comunică credințele de bază, valori ce nu pot fi susținute întotdeauna și cu fapte concrete.
Miturile pot fi rezistente la schimbare și să împiedice adaptarea organizației; totuși, ele pot transmite adevăruri
semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne și la direcționarea salariaților.
Miturile sunt unice pentru organizație. Ele se referă la evenimente trecute și la oameni considerați „istorici”.
Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizației și accentuează forța acesteia. Liderii utilizează
eroii, povestirile despre aceștia pentru a-și motiva susținătorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conducători de
nivel superior sau salariați obișnuiți. Prin comportamentul lor, eroii reflectă o serie de valori de bază ale firmei.
Contractul psihologic
Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de așteptări individuale și organizaționale , cu
privire la contribuția fiecărei părți pentru dezvoltarea și evoluția corespunzătoare a părților între care se încheie
acest acord.
34

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Contractul psihologic reprezintă o legătură informală, nescrisă, între angajator și
angajat, ce cuprinde așteptările reciproce și contribuțiile celor două părți. El oferă bazele pentru colaborarea
viitoare dintre cele două părți, într-o manieră acceptată economic, social și cultural.
Cultura organizațională implică existența acestor contracte psihologice. Individul intră în contact prima
dată cu cultura organizațională a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selecție, angajare și
integrare. Mediul social în care pătrunde plasează o serie de presiuni asupra lui, de natură să-i valideze sau nu
o parte importantă a prezumțiilor, a așteptărilor cu privire la organizație.
Aceste contracte reflectă un consens social al părților implicate și o stabilire a unor modele de
comportament reciproc acceptate. Rezistența mare la schimbare a culturii organizaționale se datorează și
faptului că salariații percep o încercare de modificare unilaterală a termenilor acestor contracte, care au devenit
un mod de a fi pentru ei.
Sursele de încălcare a contractelor psihologice pot fi împărțite în următoarele categorii:
• Inadvertență – există capacitate și dorință (dar se dau interpretări diferite ce conduc la eșec);
• Incapacitate – există voință, dar nu sunt posibilități;
• Renegare – există capacitate, dar nu se dorește respectarea condițiilor contractuale.
Nivelurile culturii organizaționale
Nivelurile culturii organizaționale sunt diferențiate pe baza gradului de vizibilitate a acestora, după cum
urmează:
Nivelul 1 – este nivelul de suprafață, al artefactelor, simbolurilor (aspectul exterior și interior al
organizației, emblema și logo-ul, limbajul utilizat, tehnologia și produsele, ținuta vestimentară, anumite
proceduri organizaționale, „eroii” organizației etc.)
Nivelul al 2-lea – atitudinile, comportamentele, ritualurile și ceremoniile manifestate , elemente
conturate în timp și care reflectă procesul de învățare al membrilor organizației (definește modul de
gândire și acțiune al membrilor culturii respective, asigură identitatea și stabilitatea morală și psihologică a
membrilor comunității)
Nivelul al 3-lea – valorile fundamentale , promovate de fondatori și lideri, dar și preluate în copilărie de
la figurile paternale sau modelele care au influențat viața fiecarui membru al comunității organizaționale
(sunt singurele cu un caracter aprioric și sunt extrem de dificil de schimbat). Asigurarea compatibilității
între sistemul valoric al individului și cel al organizației este esențial, deoarece fiecare are tendința de a
interacționa cu persoane ce posedă modele raționale și emoționale asemănătoare, în caz contrar apărând un
sentiment de confuzie și nesiguranță, precum și o incapacitate de decodificare a mesajelor, care vor altera
performanțele individului.
Tipuri de cultură organizațională
După gradul de stabilitate și securitate în muncă din cadrul organizațiilor, Jeffrey Sonnenfeld distinge
4 tipuri de cultură organizațională:
•Cultura ”Academică”- Angajații sunt bine pregătiți în domeniu și tind să rămână în organizație, având
posibilitatea de avansare. Organizația pune la dispoziția angajaților un mediu de lucru stabil, în care
angajații își pot dezvolta și utiliza la capacitate maximă abilitățile. ( Exemple: universități, spitale,
marile corporații)
•Cultura ”Echipă de baseball”- Angajații sunt ”agenți liberi”, care au abilități foarte căutate pe piața
muncii. Angajații de acest tip sunt foarte solicitați și își pot găsi cu ușurință un alt loc de muncă. Acest
tip de cultură organizațională există în organizații care desfășoară activități cu risc sporit. ( Exemple:
investiții bancare, itate)
•Cultura ”Club”- Cea mai importantă cerință față de angajații organizațiilor cu acest tip de cultură
organizațională este să se integreze în grup. În general angajații încep de la primul nivel și rămân în
35

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
structura organizației care îi promovează din interior și apreciază foarte mult vechimea
în organizație. (Exemple: structurile militarizate, firmele de avocatură)
•Cultura ”Fortăreață”- Angajații nu au siguranța locului de muncă, putând fi disponibilizați în orice
moment. Acest tip de organizații se restructurează masiv la intervale de timp relativ mici. Există multe
posibilități de angajare doar pentru angajații cu abilități specializate. ( Exemple: organizatiile de
asigurări, împrumuturi și economii, marile organizatii auto)
Specialiștii americani Deal și Kennedy au conceput un model al culturii organizaționale în cadrul
căruia clasificarea culturilor se face în funcție de două dimensiuni – promptitudinea feedback-ului și a
recompensei și gradul de risc. Cele patru tipuri de cultură organizațională sunt:
•cultura “macho” a tipului dur – se caracterizează printr-un feedback rapid și un nivel ridicat al
riscului, ceea ce duce la concentrarea atenției pe prezent sau pe viitorul foarte apropiat; sursa stressului
este riscul ridicat de pierdere a recompensei (exemple: sportivi);
•cultura “muncă și certitudine”- se caracterizează printr-un feedback rapid și un nivel scăzut al
riscului, de unde reiese că stressul este generat nu atât de gradul de incertitudine, cât de volumul de
muncă (de exemplu: restaurante, organizatii producătoare de software);
•cultura “pariază pe organizatie” – este caracterizată printr-un feedback întârziat și un nivel ridicat al
riscului, ca urmare atenția se îndreaptă spre o viziune pe termen lung, ceea ce implică și un volum
ridicat de muncă pentru a asigura respectarea previziunilor și implicit a recompensei (exemple:
industria aeronautică, organizatiile petroliere);
•cultura procedurilor – se caracterizează printr-un feedback întârziat și un nivel redus al riscului, ceea
ce determină un grad ridicat de comfort și siguranță la nivelul angajaților, însă poate duce la
amplificarea birocrației ca modalitate de menținere a siguranței (exemple: bănci, organizatii de
asigurări).
Dimensiunile culturale
G. Hofstede – 5 dimensiuni culturale principale ale culturii naționale:
•Individualism/colectivism –
•Distanța față de putere mare/mică –
•Gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus –
•Feminitate/masculinitate –
•Orientare spre termen scurt/lung .
F. Trompenaars – 7 dimensiuni culturale:
•Individualism/colectivism
•Universalism/particularism
•Neutru/afectiv
•Specific/difuz
•Statut câștigat/atribuit
•Atitudinea față de timp
•Relațiile omului cu natura
Dimensiunile culturii organizaționale (G. Hofstede):
1.Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate
2.Orientarea spre salariați în raport cu orientarea spre muncă
3.Orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizațional, în raport cu orientarea profesională intra-
și extraorganizațională
4.Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea tip sistem închis
5.Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens
6.Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă)
36

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
2.NECESITATEA ȘI UTILITATEA ANALIZEI CULTURII
ORGANIZAȚIONALE
Funcțiile culturii organizatorice
1.Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia;
2.Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală;
3.Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup;
4.Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații;
5.Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică;
6.Cultura organizațională oferă protecție membrilor organizației (oferă siguranță psihologică și un
mediu familiar pentru desfășurarea activității).
Utilitatea analizei culturii organizatorice
•Obținerea unor informații pentru fundamentarea unor strategii sau politici organizaționale;
•Crearea și transmiterea viziunii manageriale;
•Identificarea elementelor reale și a celor de ficțiune din cadrul firmei;
•Perfecționarea comunicării;
•Furnizarea unor informații pentru programele de schimbare organizațională;
•Contribuirea la succesul creării de firme mixte, a fuziunilor, achizițiilor etc.;
•Susținerea obținerii avantajului competitiv al organizației.
2.3 Cultura organizațională – sursa profitabilității organizatiilor de succes
Organizatiile de succes sunt acele organizatii care reușesc să rămână profitabile în condițiile
concurenței acerbe de pe piață, indiferent de sectorul de activitate în care acționează și care, mai mult, reușesc
să se dezvolte în acest context concurențial.
Ce anume deosebește o organizatie de succes restul organizatiilor? Toate studiile și observațiile
specialiștilor din domeniu au arătat că pentru a construi o organizatie de succes trebuie îndeplinite și respectate
un minim de condiții:
•Criterii de acces foarte dure (sunt selectați și acceptați doar oamenii de calitate, doar cei care
reușesc să treacă de o serie întreagă de filtre privind competențele profesionale și au un anumit
profil de personalitate);
•Au ca domenii de activitate produse sau servicii greu duplicabile;
•Promovează un management performant de resurse umane;
•Promovează un sistem performant de dezvoltare personală;
•Promovează un sistem echitabil de distribuție a profitului în interiorul organizatiei;
•Oferă soluții și sisteme de motivare și retenție a personalului, în direcția acumulării de experiență și
cunoștințe la nivelul angajaților;
•Promovează un sistem participativ care permite fiecărui angajat să-și expună punctul de vedere, să
fie ascultat și să se afirme ca valoare individuală;
•Dispun de o cultură organizațională proprie, puternică și bine închegată care asigură angajaților
sentimentul de apartenență la o comunitate și mândria de a face parte fie dintr-o organizatie deja
puternică, fie dintr-o organizatie care câștigă teren mai repede decat altele.
Mai mult decât condițiile efective pe piață contează așadar resursa umană, purtătoare a valorilor
organizatiei. Mai mult decât poziția reală față de competiție contează credința angajaților în succes, mai mult
decât capitalul de plecare sau resursele financiare contează viziunea și curajul asumării acelei viziuni. Oricine
poate denumi cu relativă ușurință cele mai puternice organizatii ale lumii contemporane: Coca-Cola, General
37

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Electric, Intel, Mc Donalds, Microsoft, Merck, Sony, Toyota. Oricine poate spune numind
aceste organizatii că ceea ce le caracterizează este o cultură organizațională aparte pe care nici unul dintre
competitorii lor direcți nu au reușit să o clădească. O cultură perfect asumată de fiecare dintre angajații lor,
însoțită de mândria de a face parte din aceste organizatii.
Indiferent care a fost originea, sursa inițială care a generat cultura organizațională, toate studiile au
arătat o relație pozitivă între cultura unei organizații și performanțele economice.
Exemple de surse ale culturii organizatorice:
•Microsoft – cultura a fost emanată de fondatori
•General Electric – cultura organizațională a fost produsul unor echipe de management
ultraperformante care și-au propus în mod sistematic să dezvolte și să creeze valoare
Odată acceptată relația dintre eficiență și cultură organizațională, se pune problema creării unei culturi
proprii, astfel încât aceasta să se traducă în rezultate economice măsurabile. În condițiile unui mediu puternic
concurențial și ultra-dinamic, în care informația se perimează mai repede decât se distribuie la nivel global,
există însă riscul ca ceea ce reprezentau ieri bazele unei culturi organizaționale de succes să însemne de fapt o
stavilă în calea zilei de mâine.
Concluzia: încă din momentul proiectării bazelor culturii organizaționale la nivel de management
strategic, trebuie prevăzut mecanismul de transformare și adaptare către o stare viitoare, ținand cont și de
nevoia de stabilitate specifică oamenilor și de pericolul haosului în cazul schimbărilor greu de suportat sau prea
rapide.
Organizațiile nou create în România, fie că sunt autohtone, fie că reprezintă filialele locale ale unor
mari organizatii străine, trebuie să considere la nivelul managementului identificarea soluțiilor de proiectare
sau schimbare a culturii organizaționale astfel încât să răspundă acestor deziderate. În plus, fiecare organizație
în parte, inclusiv cele foarte mari, trebuie să țină cont de faptul că noile mijloace de comunicare au schimbat
complet relația dintre angajați și organizatie. Ultimii ani au demonstrat impactul pe care îl are ritmul de viață
contemporan asupra profitabilității și condiției de lider. Câteva date statistice ar putea fi relevante în acest sens:
dintre cele mai mari 100 de organizatii la început de ani 90, astăzi mai pot fi regăsite pe piață doar 16. Doar în
ultimii 10 ani, 46% dintre organizatiile care au apărut în Fortune 500 au părăsit deja acest top. Desigur nu toate
aceste schimbări pot fi puse pe seama culturii organizaționale. Schimbarea în sine a mediului economic dintr-
unul industrial spre unul informatic a fost un alt factor responsabil, desigur. Ceea ce este interesant de spus este
că în acest moment, volumul de informații pe care o persoană trebuie să îl proceseze în mod obișnuit se
dublează la fiecare 5 ani. Toate acestea arată că nici o organizație, oricât de puternică, nu va putea rezista prea
mult, rămânând neschimbată. În consecință, este necesar un nou concept, cel de cultură organizațională în
continuă schimbare.
Studii realizate în Statele Unite au arătat că anumite măsuri destinate eficientizării organizatiilor
(precum reducerea de personal, controlul costurilor sau sisteme avansate de management al calității), nu au
produs rezultatele așteptate acolo unde nu s-a reușit în fapt o schimbare la nivel de mentalitate și cultură
organizațională, deci în organizatiile care au privit aceste soluții ca tehnici sau metode autosuficiente. În
schimb aceleași studii au arătat că aceste măsuri au fost un succes doar în organizatiile în care în paralel s-a
reușit crearea unei noi culturi organizaționale.
Concluzia acestor studii a fost că dependența eficienței unei organizații de cultura sa se poate
demonstra prin aceea că menținând constante valorile, misiunea, obiectivele, orientările și climatul unei
organizații, chiar în ciuda implementării unui set complet de noi proceduri, organizațiile tind să revină la
situația de dinaintea implementării noilor proceduri. Orice schimbare majoră trebuie deci să înceapă prin
reproiectarea culturii organizaționale, altfel schimbările rămân superficiale și creează frustrare și inadaptare.
Mai precis s-a stipulat că deoarece toate organizațiile trebuie să se schimbe pentru a face față noilor realități
informaționale, de fapt toate organizațiile trebuie să înceapă să își reconsidere propria cultură organizațională.
Așadar, la lista inițială de condiții proprii unei organizatii de succes, trebuie adăugată încă una:
•organizat ie de succes este aceea organizatie care nu doar are o cultură organizațională proprie și
aparte, dar a prevăzut și mecanisme specifice de adaptare a acesteia la ritmul schimbărilor din
prezent.
38

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Acest lucru nu este posibil decât pentru organizatiile care înțeleg și integrează
schimbarea ca parte propriu-zisă a culturii organizaționale pe care o adoptă.
CAPITOLUL 5
MOTIVAȚIA
1. INTRODUCERE
O problemă care îi fascinează și în același timp dă bătăi de cap psihologilor, dar și managerilor din
organizații este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste
de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm
câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale,
probabilitatea de obține succese, obișnuința, creșterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).
Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condițiile pentru
care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor
depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic
implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face
rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri
importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
2.NATURA MOTIVAȚIEI
Din perspectiva psihologiei muncii motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe care
inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și
trebuințele individuale (Robbins, 1998). Din această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele
organizaționale și trebuințele.
Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susținută
la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și
canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini și obiectivele organizaționale , acestea formând componenta
39

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.). Cu cât obiectivele
personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la
rezultatele așteptate de organizație (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în
performanțe slabe la locul de muncă (figura 1.a).
Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaționale
Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor (figura 2.). Trebuința este o stare
internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează
o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește
satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate, 1981).
Figura 2. Procesul motivației
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită
activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe.
40

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Motivațiaa unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali : intrinseci
(individuali) și extrinseci (organizaționali). În modelul general al motivației (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat
în figura 3. observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau
nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate.
Figura 3. Modelul general al motivației
Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivației, și anume conotația managerială a acestui proces.
Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai importante ale managerilor, aceștia trebuind să
găsească cele mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru
important în mediul organizațional – de multe ori insuficient subliniat – este acela că angajatul singur este
capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei
umane. Rolul managerulului este de a identifica și a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației
asigură și satisfacerea prpriilor nevoi ale angajaților.
Se apreciază în literatura de specialitate că motivararea trebuie abordat ă ca un complex de structuri
motivaționale care influențează manifestarea finală a acesteia:
•Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale de bază, fundamentale ale personalității,
reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului, cerințe de reechilibrare sub forma
unor stări și imbolduri specifice.
În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în: trebuințe primare (înnăscute, cu
rol de asigurare a integrității fizice a organismului) și trebuințe secundare (formate în decursul vieții, cu rol de
asigurare a integrării psihiatrice și sociale a individului).
•Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv al stărilor
de necesitate. Spre deosebire de trebuințe, care nu întotdeauna reușesc să declanșeze o acțiune, motivul asigură
declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă,
susține energetic și orientează acțiunea.
•Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile și active spre anumite domenii de activitate.
Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de
cristalizare a acestora; ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, concentrate pe un obiect, o
persoana sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece implică
organizarea, constantă și eficientă. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective și volitive.
•Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalității,
puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea
41

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajuta să stabilească
ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine și rău, frumos și urât, adevăr și minciună.
Convingerile intra în funcțiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Daca sunt foarte puternice, ele pot
acționa chiar împotriva instinctului de conservare.
•Alături de structurile motivaționale prezentate, mai pot fi amintite idealurile și concepția despre lume ,
ambele reflectând și formându-se pe baza atât a experienței proprii, cât și a experienței semenilor, ele fiind
influențate de cultură și educație. Între ele există a strânsă interdependență, împreună constituind un complex
motivațional foarte important.
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbracă mai multe forme. De regulă, acestea se
clasifică în perechi opuse, două câte două.
A.Motivație pozitivă și motivație negativă
Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității
sau relațiilor interumane.
Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu
efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții, poate face
parte din instrumentarul motivațional.
B.Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă
Dacă sursa generatoare se afla în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea
desfășurată de acesta, atunci se poate vorbi de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei
forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea unor acțiuni adecvate acesteia. Motivația
intrinsecă este solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca
mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se
constituie și se dezvolta în chiar procesul satisfacerii ei.
Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite.
Spre exemplu, dorința de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovație tehnologică, activitatea
neobosită a unui sportiv de a depăși performanțele anterioare.
Dacă sursa generatoare a motivației se afla în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar
impusă de o alta persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o
motivație indirectă sau extrinsecă.
Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau
aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:
-motive extrinseci negative , ce se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune fata de
consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a
prestigiului, critica, blam. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care
munca, practica nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau
penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței sau extinderii interdicțiilor;
-motive extrinseci pozitive , care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a
muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice
superioare și influente, prestigiu social și profesional, facilitați specifice. Astfel de motive
determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă, întrucât vizează doar
finalitatea muncii și nu munca efectivă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să
înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate.
3. ABORDĂRI ALE MOTIVAȚIEI
42

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Conceptul de motivație s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor
abordări ale managementului și organizațiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuși, ajuta la înțelegerea
viziunii asupra motivației în muncă (Druță, 1999; Mullins, 1989):
•Concepția de motivație rațional-economică . Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera că angajații
vor muncii mai mult dacă vor obține salarii mari, iar performanța acestora ar fi limitată doar de
oboseală.
•Concepția socială al motivației . Cercetătorii din abordarea relațiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au
demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o paletă mai largă de nevoi, importante fiind
nevoile sociale și de recunoaștere.
•Concepția de auto-actualizare a motivației , s-a focalizat pe conținutul și semnificația sarcinilor,
subliniind importanța factorilor motivatori intrinseci.
•Concepția complexității persoanei , se bazează pe adaptarea managerilor la situațiile particulare și la
nevoile diferite ale angajaților.
Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit comportament, cum este
direcționat și oprit acesta. Orientându-se principal pe conținut sau pe procesele motivaționale, aceste teorii s-au
divizat în:
•Teorii orientate spre conținutul motivației . Acestea încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează
pe oameni? și „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte
modelele: ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland,
modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.
•Teorii orientate spre procesul motivațional , care încearcă să răspundă la întrebările „CUM apare
motivația?”, „CARE sunt modalitățile și relațiile dintre diferiți factori implicați?”. Reprezentative sunt
modelele: așteptărilor (Vroom), teoria echității (Adams).
4. TEORII MOTIVAȚIONALE DE CONȚINUT
Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea trebuințelor
(nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru
în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a
acestuia și de reinstaurare a echilibrului (vezi și figura 2.).
Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuința și selectată o direcție de
acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare,
motivat de trebuințele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).
Ierarhia trebuințelor (Maslow)
Un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui
Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală și motivație (Eysenck, 1998). În concepția lui
Maslow, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește depinde de ceea ce are deja. Astfel,
trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcție de importanța lor. Inițial (anii
'40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuințelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii
(anii '60). La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile
superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).
43

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Figura 4. Comparație între modelele motivaționale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)
După Maslow, aceste trebuințe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuințele așezate
la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivație. Deci forța unei trebuințe este definită, pe de o
parte, de locul ocupat în ierarhie și pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuințele anterioare.
Satisfacerea unei trebuințe de un anume nivel, duce la apariția insatisfacției legată de trebuința de la nivelul
următor (Lefter et al., 1999; Druță, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuințe de la un
nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta și ocupă un loc important în sistemul
motivațional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neașteptate locul de muncă sau o
persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaștere ci pentru realizarea unui cămin și asigurarea unei
existențe familiei lui.
Motivația personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuințe de autorealizare este acea pretenție a
omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potențialul existent în el.
•Trebuințele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizațional, acestea sunt
satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.
•Trebuințele de securitate sunt cele legate de siguranță, protecție. Asigurarea medicală, compensațiile,
planul de pensionare, condițiile sigure de muncă, echipament de protecție, post sigur, salariul decent
pot intra în această categorie.
•Trebuințe de apartenență și de dragoste. Organizația le poate satisface prin activități sociale și de grup,
favorizarea interacțiunii între angajați, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de
organizație.
•Trebuințe de apreciere și stimă. În mediul organizațional: mărirea salariului, lauda, apariția numelui în
ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu și rang, premii.
•Trebuințe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizațional: posibilități de performanță,
încurajarea creativității, responsabilitate, avansare, autonomie.
Primele trei trebuințe (fiziologice, securitate și apartenență) mai sunt cunoscute și sub denumirea de trebuințe
de deficiență (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătății fizice și psihice), următoarele două (trebuința
de apreciere și auto-actualizare) formează trebuințele de creștere , satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și
împlinirea persoanei (Furnham,1997). În varianta cu opt categorii de trebuințe, ultimele trei (trebuințe de
cunoaștere, estetice și de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune) formează „a doua ierarhie a
trebuințelor” (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002).
44

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Deși modelul lui Maslow nu a primit suportul comunității academice – imposibilitatea
testării teoriei, neclaritatea modalităților de măsurare a acestor trebuințe, lipsa unei legături între
comportamente specifice și trebuințele care le determină (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ
simplu și intuitiv a fost îmbrățișat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea
trebuințelor și modul în care organizațiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).
Teoria ERG a lui Alderfer
Teoria trebuințelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii și modele motivaționale, dintre care
vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer și teoria motivației de realizare a lui McClelland.
În figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer în 1969:
nevoile existențiale ( E), relaționale (R) și dezvoltare (G-growth), precum și corespondența cu ierarhia lui
Maslow.
Nevoile existențiale sunt satisfăcute prin condițiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele
relaționale implicând relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații; iar cele de
dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creștere, dezvoltare, împlinirea potențialului creativ
(Prodan,1997).
Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerând că
mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri
este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate
deveni mai importantă și una de la bază. De exemplu, în cadrul organizațional, dacă un angajat nu reușește să-
și satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilități atunci el poate răspunde prin pretenții
salariale mai mari pentru a-și satisface nevoile existențiale.
Modelul motivației de realizare a lui McClelland
Un model motivațional important îndeosebi pentru înțelegerea divid va fi determinat preponderent de una
dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare.
Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relațiile de colaborare, prietenie, apartenență,
dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalți. Pentru aceste persoane relațiile apropiate și de durată
sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistență socială și de consiliere.
Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu care intră în
contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală – care implică controlul și
dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației; puterea instituționalizată
(socializată) – în care influențarea și dominarea celorlalți este un mijloc prin care se realizează obiectivele
organizației.
Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competență, să exceleze într-un domeniu,
să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în
sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.
McClelland a încercat să înțeleagă și să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată,
caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care își asumă
responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eșecul nu îi descurajează, așteaptă feedback referitor la
performanțele realizate și tind spre situații noi care implică riscuri moderate și inovarea (Prodan, 1997).
45

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Teoria bifactorială (Herzberg)
Herzbeg, Mausner și Snyderman (1959) (apud Saal și Knight, 1988) propun o teorie bifactorială a satisfacției
muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory ), ce va fi mai târziu adaptată ca teorie
motivațională, dat fiind faptul că implicațiile ei pentru problematica motivației au fost creditate cu mai multă
atenție.
Studiul inițial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri și economiști din nouă companii
diferite. În cadrul interviurilor, aceștia au fost solicitați să-și descrie experiențele de lucru în care s-au simțit
foarte bine sau foarte rău și să spună cât timp au persistat astfel de sentimente față de ceea ce li se întâmpla la
locul de muncă. Datele au fost înregistrate și incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajați să
dezvolte atitudini pozitive sau negative față de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile
acestui studiu au condus la formularea unei distincții între două categorii de factori prezenți la locul de muncă
(figura 5.):
•factori motivatori , de satisfacție, intrinseci sau de conținut: evenimentele asociate unor atitudini
pozitive față de locul de muncă sunt legate în general de activitățile profesionale (realizare, recunoaștere,
munca în sine, responsabilitatea și avansarea), de conținutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci
activității propriu-zise;
•factori de igienici , de insatisfacție, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini
negative față de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise și sunt asociate mai degrabă
contextului activității, decât activităților corespunzătoare postului (politica și administrația întreprinderilor,
securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relațiile interpersonale și condițiile de muncă).
Figura 5. Comparație între factorii motivatori și igienici (Mullins, 1989)
46

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Herzberg susține că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacției în muncă nu este
insatisfacția: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacție în muncă nu facem munca în sine mai
satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune
concepția unui continuum dual al satisfacției în care opusul “satisfacției” este “lipsa satisfacției” iar opusul
“insatisfacției” este “lipsa insatisfacției”
Figura 6. Concepția tradițională (a) și cea a lui Herzberg (b) despre satisfacția și insatisfacția la locul de
muncă (adaptare după Robbins, 1998).
Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse și critici directe. Acestea sunt exprimate prin
următoarele observații (Robbins, 1998):
•nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacției globale în muncă ; cu alte cuvinte, o persoană
poate să fie nemulțumită de un aspect al muncii sale, și totuși să considere acceptabilă situația de la
locul de muncă;
•sugerează prezența unei relații între satisfacție și productivitate , deși metodologia de cercetare utilizată
a vizat numai satisfacția;
•metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii : cei care au realizat interviurile au făcut și
interpretările informațiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea
diferită a variatelor răspunsuri.
Deși nici una dintre afirmațiile semnificative ale teoriei nu este susținută de rezultatele studiilor întreprinse (cf.
McCormick și Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut și are impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii
și organizaționale.
După apariție, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor și restructurarea funcțiilor, pentru a
oferi oportunități de lucru mai interesante angajaților și a avut un rol important în elaborarea și dezvoltarea
unor metode și programe manageriale legate de îmbogățirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului,
elementele esențiale ale îmbogățirii postului sunt (Rotaru și Prodan, 1998):
•feedback frecvent asupra rezultatelor performante ;
•oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);
•oportunitatea programării muncii;
•flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);
•responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
47

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Deși Herzberg nu a dezvoltat prea mult noțiunea de motivație intrinsecă în cadrul teoriei
bifactoriale, apariția ei și controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect.
Specialiștii organizaționali preocupați de problematica acestui tip de motivație recunosc faptul că anumite
aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanța sarcinii, varietatea abilităților solicitate de
activitate) pot crea premisele pentru ca individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai
primi stimulente externe (salariu, recunoaștere, laudă, etc.).
5. TEORII MOTIVAȚIONALE PROCESUALE
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația,
încercând să explice cum apare motivația. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile
oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și
interpretează.
Teorii motivaționale procesuale au fost elaborate de:
•Victor Vroom (1964): teoria așteptărilor – își are rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar acesta a
introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964);
aflată la baza unei cunoscute teorii situaționale asupra conducerii eficiente (House- teoria rutei spre obiectiv );
•J. Stacy Adams (1965): teoria echității.
Teoria așteptărilor a lui Vroom
Teoria așteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de
valoare recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de
maximizarea câștigului și minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o
concepție raționalist-economică asupra omului, care susține că oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea
alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)
.
Teoria așteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): așteptarea (relația efort-
performanță), instrumentalitatea (relația performanță-rezultat) și valența (valoarea rezultatelor) . Intensitatea
ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui
element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivației. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să
desfășoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini
respectiva activitate și să dispună de indiciile potrivit cărora performanța sa în activitate va fi răsplătită.
Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)
Legătura dintre efort și performanță: expectanța/așteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului în
activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanță (rezultate de ordinul I: productivitate,
inovații, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanțele (ele pot varia între 0 și 1), unde 0
48

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
înseamnă expectanțe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune
angajatul el nu va obține performanțe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini
corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacități și/sau bine pregătită profesional, va avea
expectanțe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile
profesionale.
Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță, iar aceasta este
influențată de: abilitățile angajatului (date de: experiență, cunoștințe, etc.), resursele de care dispune
(echipamente adecvate, informații relevante, materiale, timp) și claritatea obiectivelor (figura 8.).

Figura 8. Factorii care influențează așteptarea
Legătura dintre performanță și rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I
(nivel performanță) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuție, promovare, sentimentul împlinirii).
Pentru ca percepția angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie atașate performanței obținute, legătura
dintre rezultatele de ordin I și II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Șansele de obținere a unei recompense
estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 și 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o șansă de a
obținere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obține
recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care și-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins,
1990).
Valența este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu există ca atare, ci
numai în relație cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuție,
condiții de muncă bune, etc.), intangibile (recunoașterea performanțelor, sentimentul realizării, etc.) sau
niveluri de performanță . În cadrul modelului lui Vroom, comportamentele și nivelurile de performanță sunt
denumite rezultate de ordinul I , toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick &
Ilgen, 1995).
Valența unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă că persoana este
puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 – persoana este
intens motivată în obținerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 – indiferență în raport cu un rezultat.
Valența acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicați
(Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv un rezultat care implică o
promovare sau o nouă titulatură a funcției, pe când o persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate
ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din îndeplinirea activității sau
extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei aplicate de alții) (vezi tabelul 2.).
Tabelul 1. Valența unor rezultate intrinseci și extrinseci
49

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Valență Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci
Pozitivă •sentimentul realizării
•respectul de sine
•sentimentul că ați învățat ceva
•sentimentul că ați realizat ceva folositor
•sentimentul împlinirii personale •plată, beneficii suplimentare
•statul în cadrul organizației
•statul în exteriorul organizației
•diversitatea muncii
•laudă
•promovare
•timp liber
Negativă •oboseală
•stres •penalizări
reducerea salariului
Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensității motivației (efortul) unui individ cu ajutorul
formulei (McCormick & Ilgen, 1995):
unde:
E este efortul
A este așteptarea/expectanța că efortul depus va duce la performanță
Iij este instrumentalitatea unei performanțe i pentru obținerea unui rezultat de ordinul II j
Vj este valența rezultatului de ordinul II
n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absența motivației. Teoria subliniază legăturile
dintre efort, performanță și rezultate. Dacă legăturile sunt clare și puternice, rezultatul (recompense sau
penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă aceste legături sunt neclare și slabe, rezultatul nu va avea
un efect motivator.
Implicațiile practice în mediul organizațional constau în faptul că o motivație intensă (tabel 2.) este determinată
de prezența simultană a celor trei componente (așteptare, instrumentalitate, valență).
Tabel 2. Influența componentelor teoriei așteptărilor asupra motivației (Arnold, Feldman, 1986).
Așteptări Instrumentalitate Valență Motivație
Crescută Crescută Crescută Crescută
Crescută Crescută Scăzută Moderată
Crescută Scăzută Crescută Moderată
Crescută Scăzută Scăzută Scăzută
Scăzută Crescută Crescută Scăzută
Scăzută Crescută Scăzută Scăzută
Scăzută Scăzută Crescută Scăzută
Scăzută Scăzută Scăzută Foarte scăzută
50

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Mai concret, așteptările angajaților vor fi întărite prin dezvoltarea abilităților și a încrederii în
sine; instrumentalitatea este dependentă și de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese legătura între
performanță și rezultate, și nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către
angajat.
Teoria echității a lui Adams
Angajații, membri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv
recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alții le obțin. Dacă în comparația
cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situație de echitate
– o relație corectă de schimb angajat-organizație. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare
de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susține că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei
inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității (Johns, 1998).
Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de
obținerea acestora, cât de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe
baza a ceea ce ei introduc în relație: efort, experiență, educație, competență, idei, abilități, ei compară ceea ce
obțin cu alții: nivel salarial, creșteri salariale, promovări, recunoaștere, oportunități, etc. (Arnold, Feldman,
1986).
Reperul de comparație folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echității. Se consideră că
există patru repere de comparație pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):
•Sine însuși în interior (self-inside): experiențele individului într-o poziție diferită în cadrul organizației
în care se află;
•Sine însuși în exterior (self-outside): experiențele individului într-o poziție/situație din afara
organizației în care lucrează;
•Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizației în care
lucrează persoana;
•Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizației în care lucrează
persoana.
Figura 9. Ilustrarea teoriei echității (Mullins, 1989)
Teoria susține că atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care
generează această inechitate, pot alege între 6 direcții de acțiune – tactici de restabilire a echității , angajatul
fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988) :
51

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
1.modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai
puține/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2.modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a condițiilor de muncă,
statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus;
3.distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor . Persoana își distorsionează percepția asupra
propriilor eforturi și recompense – “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai
mult decât toți.”);
4.părăsește relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5.acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități:
a.persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de exemplu:
celelalte persoane să-și micșoreze efortul sau să ceară recompense mai mari);
b.distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora (persoanei/grupului cu care
se compară) – “Postul lui Ion nu este așa interesant pe cât credeam înainte”);
c.poate forța ca celelalte persoane să părăsească relația.
6.alege o altă persoană/grup pentru comparație (de exemplu “Poate că nu câștig așa mult ca vărul meu,
dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).
Angajații se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajați din alte organizații sau din organizațiile în care au
deținut anterior funcții. Alegerea reperului de comparație depinde de: informațiile pe care persoana le deține
despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.
Cunoașterea acestui aspect a condus la concentrarea atenției asupra a patru variabile moderatoare în
procesul de comparare :
•sexul: studiile indică faptul că: atât bărbații, cât și femeile, preferă comparații cu membri de același sex
ai grupului (mai ales în organizațiile unde sunt diferențe salariale între sexe pentru aceeași poziție)
•perioada de funcționare într-un post: persoanele aflate de puțină vreme în organizație au puține
informații despre ceilalți din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile experiențe ; pe când
persoanele cu vechime în organizație se bazează mai mult pe comparații cu colegii de lucru.
•nivelul organizațional căruia aparține postul pe care persoana îl ocupă: angajații de la nivelurile
superioare ale ierarhiei au mai multe informații despre angajații din alte organizații, deci se vor
compara mai mult cu alte persoane din afara organizației .
•nivelul de educație sau de competență: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregătiți
profesional, mai educați, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizației.
În teoria echității sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeței (Robbins, 1998):
•justețe distributivă – justețea percepută a recompenselor (cantitativ și calitativ) alocate indivizilor;
•justețe procedurală – justețea percepută a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.
S-a constatat că:
•justețea distributivă are o influență mai mare asupra satisfacției angajaților decât cea procedurală;
•justețea procedurală tinde a influența aspecte ca: loialitatea angajaților față de organizație, încrederea
în șef, intenția de a pleca.
52

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
În concluzie, teoria echității demonstrează că motivația angajaților este influențată atât
de valoarea absolută a recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, raportate la alții.
Implicațiile practice sunt și ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaționale
echitabile și asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajați, deoarece echitatea (sau inechitatea)
este percepută la nivelul acestora.
6. INTEGRAREA DIFERITELOR TEORII MOTIVAȚIONALE
Eterogenitatea teoriilor și modelor motivaționale a făcut ca diferiți cercetători (Porter & Lawler, Naylor
în 1968, Pritchard & Ilgen în 1980, Katzell & Thompson în 1990) să încerce integrarea acestora într-un model
complet și funcțional cu posibilitatea validării sale în practica managerială. Construirea unui model integrativ
capabil să ofere o mai mare putere de predicție a performanțelor angajaților s-a dovedit necesară deoarece,
teoriile și modele motivaționale simple reușesc să explice doar 20% din varianța acestor performanțe (Katzell
& Thompson, 1990).
Katzell și Thompson au construit un model (figura 10.) care integrează atitudinile, motivația și performanța,
care combină teoria nevoilor, teoria așteptărilor, importanța stabilirii obiectivelor și legătura inversă dată de
reîntărire.
Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanțial, sunt
minim redundante între ele și permit stabilirea unor legături cauzale între elementele cheie constituente.
Spațiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin în cadrul acestui model. De
aceea vom prezenta succint câteva elemente cheie.
Dispozițiile personale se referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră motivele, nevoile
și valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow și Alderfer.
Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă care provoacă reacții pozitive sau negative
angajatului. Factorii motivatori și cei igienici din modelul lui Herzberg, ca și elemente vizând stabilirea
obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.
53

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell și Thompson (1990)
Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă care sunt relevanți pentru satisfacerea nevoilor personale
sau, în termeni cognitivi au o valență pentru angajat așa cum o prezintă teoria așteptărilor a lui Vroom. De
asemenea, elemente ca expectanțele și instrumentalitatea provin din cadrul aceleași teorii.
Atitudinile angajaților au o funcție activatoare pentru că determină un comportament prin care se răspunde
pozitiv sau negativ față de un anumit obiect.
Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcționat un anumit comportament la
locul de muncă, acestea fiind determinate și de normele angajaților (definite ca standarde de comportamente
considerate ca fiind potrivite în mediul de muncă).
Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată de reîntărire, se referă la
echilibrul dintre performanță și recompensă perceput de către angajat, acestea influențând nivelul de menținere
al performanței finale. Reîntărirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behavioristă a
condiționării operante prin care se urmărește repetarea (modificarea) în viitor a unui anumit comportament
dorit (nedorit).
Toate elementele descrise ale acestui model determină performanța la locul de muncă. Acest termen
circumscrie o mulțime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre care productivitatea (cantitate,
calitate, inovații), prezență la locul de muncă, comportament organizațional civic, etc.
Citirea modelului se face de la stânga la dreapta, ținând cont că liniile întregi reprezintă legături cauzale între
diferitele componente, iar liniile întrerupte reprezintă o legătură moderatoare prin care o altă variabilă
influențează legăturile cauzale. De exemplu, mediul de muncă determină modalitățile de recompensare și
stimulare ale angajaților iar această legătură este influențată de dispozițiile personale (trăsături, nevoi, etc.).
Stimulentele influențează percepția de echitate și instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură
reciprocă cu atitudinile (satisfacția la locul de muncă). Rezultanta modelului – performanța – are o legătură
inversă (feedback) cu stimulentele care, prin întărire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat)
pe viitor (Furnham, 1997).
La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm șapte practici care pot duce la creșterea motivației
angajaților, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):
•asigurați locul de muncă să fie potrivit cu valorile și nevoile angajaților;
•creșterea atractivității locului de muncă, ținând cont de valorile și nevoile angajaților;
•stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile;
•asigurarea necesarului de resurse
•crearea unui climat social suportiv;
•reîntărirea performanței
•armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.
54

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
CAPITOLUL 6
LIDER ȘI LEADERSHIP
6.1. PUTERE ȘI AUTORITATEA . COMPETENȚA
1.1. Autoritatea
Autoritatea poate fi înțeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entități și ca o relație dintre aceasta și o
alta. Schema relației de autoritate este simplă: P – purtătorul autorității interacționează cu beneficiarul
autorității – subiectul S. Aplicarea relației dintre cele două entități se realizează pe domeniul D. Relația dintre
componentele autorității se explică astfel: „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaște
în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserțiunii și face parte din domeniul D".
Formal, autoritatea poate fi epistemică sau deontică.
Autoritatea epistemică este autoritatea celui care știe, a expertului; ea se fundamentează pe înțelegerea
că purtătorul ei, P, nu îi este superior formal lui S; el nu-i dă acestuia ordine sau directive; în plus, P nu are nici
dreptul și nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care
se află în relație.
Forma de manifestare a debutului relației dintre cei doi este că P oferă propoziții. Caracteristic propoziției este
că ea este adevărată sau falsă; nuanțând, se poate spune că o propoziție poate fi probabilă sau improbabilă.
Pentru ca gradul de validitate a unei propoziții să fie ridicat, trebuie să fie îndeplinite următoarele condiții:
subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P își cunoaște într-adevăr domeniul, că este competent în acel
domeniu; subiectul S acceptă ideea că purtătorul P știe măcar în vreun fel mai mult decât el însuși, că este mai
competent; subiectul S este convins că purtătorul P nu minte.
Competența este deci o relație între doi termeni: un purtător și un domeniu, iar autoritatea cuprinde trei
termeni: purtătorul, domeniul și subiectul.
De obicei, autoritatea epistemică este întemeiată pe raționament. Neajunsul acceptării superiorității de
cunoaștere a lui P asupra lui S, pe baza rațiunii, este acela că raționamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici
55

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
și frustrarea pe care o suportă S care, fiind în fapt dependent de fondul aserțiunii lui P, poate
constata doar prin experiență dacă autoritatea purtătorului este validă.
Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. In sfera ei se operează cu ordine, iar
practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Este mai degrabă o relație care se referă la muncă,
mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorității îl poate acorda subiectului cu
care este în corespondență.
Ne putem gândi la aplicabilitatea autorității epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă și putem
asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere, cum ar fi, de exemplu: Șeful
a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziție care decurge din autoritatea deontică.
Dacă șeful este absolventul unui masterat de succes și dacă performanțele sale în domeniul conducerii
sunt de notorietate, atunci aserțiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze" decurge
din autoritatea epistemică.
Subiectul-subaltern, deși este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) și justețea directivei
date, nu o duce întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său,
cât de competența acestuia în domeniu. Este vorba de percepția lui S despre P.
Pe baza acestor observații, se formulează constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care
aparține grupului K în domeniul D atunci și numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să
creadă că executarea tuturor directivelor date de P și care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K
este o condiție necesară a realizării lui O – iar S dorește în același timp această realizare". Această propoziție
este valoroasă pentru că reprezintă și definiția autorității de grup, baza managementului participativ.
Max Weber definește trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza: autoritatea raționalității –
bazându-se pe credința în „legalitatea" tiparelor regulilor și pe dreptul celor care au ajuns în funcții de
autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală); autoritatea tradiționalismului – bazându-se pe credința
înrădăcinată în caracterul sacru al tradițiilor imemoriale și pe legitimitatea statutului celor care își exercită
autoritatea în virtutea acestor tradiții (autoritate tradițională); autoritatea carismei – bazându-se pe
devotamentul față de harul excepțional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane și pe tiparele
normative sau pe ordinea relevată de această persoană.
Așadar, în primul caz, primează ordinea legală, impersonală; autoritatea se regăsește la vârful organizației,
conform unei scheme logice, dar și la funcționarii aflați în fruntea structuri anume desemnate. În cazul al
doilea, supunerea apare ca o problemă morală, de loialitate și de recunoaștere implicită. Doar în ultimul caz, al
carismei, conducătorul este recunoscut pe deplin.
1.2. Autoritatea formală și autoritatea reală în organizații
O problemă importantă a organizației este distribuirea controlului și autorității. Din analiza structurii
arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea, delegarea și autoritatea informală. În situația unei
conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaților. Dacă delegarea prevalează
în structura de conducere, angajații sunt cei care validează toate propunerile. Există și o a treia situație când în
structura de conducere avem de-a face concomitent cu delegarea și cu autoritatea informală. Autoritatea
informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăți în implementarea
proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din parte autorității informale, acordul implicit ia sfârșit.
Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune
delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat, poate fi pus în practică și printr-
un contract centralizat coerent. Totuși delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Eficiența relaționării
poate fi sporită prin renunțarea la un control prea rigid. Delegarea întâmplătoare și autoritatea informală pot fi
superioare delegării formale și centralizării. Prima, deoarece îi reține pe angajați în a propune proiecte
ineficiente, a doua pentru că stimulează interesul angajaților pentru munca pe care o depun.
Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajații nu doresc câștiguri
personale cu orice preț. Există și situații în care autoritatea informală este ineficientă, ca de exemplu în
producția de software. Angajații acestei industrii propun proiecte personale din care au câștiguri personale, iar
56

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect
ineficient.
1.3. Competența
Din punct de vedere semantic, termenul competență este polisemic. Astfel, pentru lingviști, el
semnifică „cunoașterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului și care le permite să producă și să
înțeleagă un număr infinit de enunțuri pe care nu le-au auzit înainte". Pe de altă parte, autorul citat transcrie
definiția competenței profesionale „punerea în operă, într-o situație profesională, a capacităților care permit
exercitarea convenabilă a unei funcții sau unei activități."
Din punct de vedere al managementului competența reprezintă „ansamblul comportamentelor
potențiale (afective, cognitive și psihomotorii), care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate
considerată, în general, ca fiind complexă. (…) Competența este legată de o meserie, o profesie, un statut, o
situație profesională sau o situație socială de referință; din această perspectivă, competența înglobează
cunoașterea – a ști, dar și a ști să faci și a ști să fi intim legate între ele.
Ca urmare, competența nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent într-un domeniu
fără a fi și autoritar, atâta timp cât nu există un subiect, o persoană față de care să-și exprime superioritatea în
materie de cunoaștere.
Competența are drept componente: cunoștințele propriu-zise – declarative, cunoștințele procedurale legate de
practica profesională, atitudinile și comportamentele – fiecare corespunzând câte unui verb din definiția
prezentată mai sus.
A ști, ca atare, cunoaște trei niveluri de intensitate : a ști ceea ce există – cunoașterea propriu-zisă; a ști
să pui în operă – a valorifica cunoștințele; a ști să dezvolți și să-i înveți pe alții.
La încheierea cursurilor universitare, absolvenții dobândesc competențe academice; acestea le permit să
se angajeze în activități ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori, le permit să înceapă a lucra în calitate
de asistenți ai specialiștilor consacrați sau ca debutanți în cercetare, pentru că diploma obținută este o doar o
garanție teoretică privind performanța. Competența deplină vine odată cu practica, cu formarea continuă și cu
înțelegerea holistică a domeniului de activitate. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă
candidaților, proaspăt absolvenți, la primul lor interviu de selecție: ce știți să faceți? Pentru ca universitățile să-
și realizeze misiunea lor, pentru a-și atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competențelor
academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competențelor profesionale pe care o folosește
angajatorul. Universitățile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale organizațiilor, pieței – în
general, și tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaștere; iată o dublă misiune dificilă.
A ști (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândește
după efortul înțelegerii proceselor și fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. După a ști despre
ceva anume, urmează a ști să faci. Este vorba de a ști să faci ceva într-o situație dată, a te adapta situației, a
inova, a avea libertatea de a căuta soluții dintr-o mare de variante și de a le putea evalua. A ști să faci ceva
anume înseamnă încununarea lui a ști despre ceva anume și a obține recunoașterea altora asupra cunoașterii
tale.
Una dintre veritabilele forțe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacția dată de a ști pentru a
dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluție acolo unde alții nu le întrevăd și, în plus, pentru a fi capabil de a-i
învăța pe alții. Altfel spus, doar acest nivel al cunoașterii permite dezvoltarea organizației.
Cunoașterea cognitivă este, în ultimă instanță, matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a ști să
faci și a ști să fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica, a
adapta și a crea. Pentru atingerea lor, este nevoie de cunoașterea conceptelor de bază, de practică, de
înțelegerea holistică a domeniului, de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni" – timpul și de capacitatea de a
face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.
Considerăm că valoarea globală a unui specialist, competența lui, este dată de suma termenilor: competența
profesională, abilitățile și comportamentul. Primul termen este dat de știința despre lucruri și despre știința de a
57

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
le face. Abilitățile – cel de-al doilea termen – reprezintă expresia rafinamentului cognitiv
aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozității manifeste.
1.4. Competența socială
Competențele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerințelor posturilor de lucru
existente. Din ce în ce mai multe organizații pretind de la salariații lor, pe care managerii îi numesc și-i
socotesc de acum colaboratori, să depășească paradigma lui a știi să faci asta, acum și aici și să treacă în
domeniul creativității și dezvoltării.
Fiecărei persoane i se poate cere să-și depășească condiția convențională și să devină un partener, un om de
acțiune, să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se poate cere să-și dezvolte competența sa
socială și atractivitatea sa în plan profesional. Nu mai este de ajuns a ști să faci – „savoir-faire", contează acum
a ști să fi – „savoir-être". Competența socială revigorată în acest sens se bazează pe știința comunicării, pe
dezvoltarea relațiilor interumane și pe conștientizarea responsabilității. În plus, lucrătorilor li se cere implicare,
participare, focalizarea pe obiective și capacitatea de a decide în mod independent. În acest fel, se conjugă
interesul organizației de a se dezvolta cu nevoia de autodepășire a unora dintre indivizi și de a lucra în condiții
de (cvasi)autonomie.
Există In unele lucrări de specialitate liste impresionante cuprinzând cerințele și comportamentele dezirabile
pentru noua clasă de angajați (numiți și lucrători); dintre acestea, enumerăm: identificarea câmpului de acțiune
în ciuda circumstanțelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumării riscurilor; crearea și
dezvoltarea cooperării; abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol și a
inițiativei; imagine unitară asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacității de gestionare a priorităților; a
lucra în condiții de interdisciplinaritate; abandonarea rutinei în favoarea creativității; acceptarea confruntărilor.
1.5. Puterea
Din perspectiva intențiilor titularului puterii, François Chazel pleacă de la înțelegerea puterii drept
„capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite". Deși concisă, definiția de mai sus nu
instrumentalizează pu terea,motiv pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare
obținerii oricărui bun aparent viitor". Această abordare aduce puterea în strânsă legătură cu acțiunea.
Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul
la care ne referim intenționează să modifice o stare sau cursul unui proces și acționează în consecință. Această
logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Particularitățile asupra căruia se orientează studiul citat sunt și de altă natură: este vorba de puterea de
a face ceva și de puterea asupra cuiva. In al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva și chiar
de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva,
ca o capacitate a lui, dar și ca expresie a relației acestuia cu un altul.
In cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Această afirmație se referă la existența unei arii de cuprindere
a puterii, zona ei de de acoperire, dar și la intensitatea ei, la efectul pe care îl are exercitarea ei.
Abordările prezentate ne îndreptățesc să afirmăm că relația de putere este asimetrică; A ordonă,
sugerează, sfătuiește, iar B execută, acceptă, reflectează. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de
posibilitatea de a reacționa atipic; el se poate răzvrăti, nega, opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui
A. Totuși, relația de comandă-supunere este cea pe care ambele părți o găsesc, cel puțin la momentul dat, ca
fiind acceptabilă.
Exercitarea puterii este un act conștient, premeditat; cu toate acestea, „chiar în absența intenției declarate și, cu
atât mai mult, a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A, B adoptă un comportament ce răspunde
așteptărilor efective ale acestuia". B a anticipat astfel posibilele consecințe negative pe care le-ar fi declanșat A
față de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit așteptările acestuia din urmă.
58

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin
modificarea situației în care se află subiectul B, asupra căruia se exercită puterea și prin încercarea lui A de a
modifica intențiile lui B. Astfel, dacă A decide să acționeze asupra situației lui B, îi poate oferi acestuia
recompense materiale în schimbul unui comportament dezirabil lui A sau, dimpotrivă, îl poate amenința cu
aplicarea unor sancțiuni în caz de nesupunere. Dacă A optează pentru încercarea de a modifica intențiile lui B,
are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotrivă, de a-i aminti de normele
căruia trebuie să se supună. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaționale cu încărcătură
pozitivă și două cu încărcătură negativă. Modelul de mai sus aduce în fața cititorului un tablou complet al
„sancțiunilor" care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea.
Cale referitoare la
situație intenții
Tip de
sancțiunePozitivModIncitare Persuasiune
MijlocMonedă Influență
NegativModCoerciție Activarea angajamentelor
MijlocPutere Angajamente
generalizate
Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosință celor care conduc organizații;
gestionarea puterii nu înseamnă numai motivare negativă.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influență asupra
altora. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici, competitivi și eficienți,
caută să ocupe funcții de conducere și sunt preocupați de obținerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei
asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast, complianță (angajament moderat) sau
rezistență.
Influența este un act intențional, prin care un individ încearcă să-i determine pe alții să urmeze un anumit
drum, să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării
comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) și
pe conformitatea executanților.
Înțelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui
rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influențare socială, cum ar fi amenințarea sau pedeapsa.
Alții rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugerând că puterea se află în
mâinile celor care controlează resursele.
În ciuda acestor ambiguități cele mai multe definiții ale puterii fac referire la
schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influențare socială. Este lesne de
înțeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale să-și pună în valoare puterea într-o manieră
etică și să găsească rațiuni pentru a pune în valoare și creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea
acționarilor și a salariaților în stabilirea obiectivelor orgnizațiilor a fost și este considerată utopică sau
neproductivă.
De cele mai multe ori, puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercând să răspundă la întrebarea
ce-i deosebește pe conducători de oamenii obișnuiți?, Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice, nici
tinerețea, nici frumusețea, nici forța fizică și nici inteligența nu sunt de ajuns pentru a-i așeza deasupra
supușilor lor;
„elementul care depășește în strălucire credința și curajul, trăsătura inefabilă, dar eficientă, se numește
prestigiu" (2001, p. 129). Prestigiul este condiția oricărei puteri pentru că el înglobează curajul, dar și
convingerea iradiantă (ibid., p. 131). Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i și repudia, în
același timp, pentru simplul fapt că sunt nevoiți să-i urmeze. În opinia autorului citat, există un prestigiu al
funcției și un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme, însemne, diplome,
59

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
poziții marcate în organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea emană din persoana
însăși, persoană care captivează, seduce, farmecă.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat și abia apoi exploatat spune Moscovici.
Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ținuta corpului, stilul precis și imperativ al cuvântului, simplitatea
judecării și rapiditatea deciziilor, dar și facultatea de a capta și comunica emoția, seducția manierelor frumoase,
darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase, toate menite să aprindă imaginația.
Plata pentru această aureolă este nevoia de a-și gestiona și apăra propriul prestigiu, conducătorii tinzând a se
rupe de colectivitățile în fruntea cărora se află (ibid., pp. 132-133). Ieșirea conducătorilor de sub spectrul
prestigiului este bruscă, odată cu primul insucces vizibil.
1.6. Sursele, bazele și tipurile puterii
În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpânești managementul la perfecție, sursele de
putere sunt cele prezentate mai jos.
a) puterea dată de prerogativele funcției: puterea de a recompensa (a lăuda, a promova, a premia, a ridica
nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni, a critica, a face schimbări în funcție), puterea
dată de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba);
b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaștere, experiență), puterea dată de caracter
(integritate, carismă), puterea dată de organizație, puterea dată de exercitarea funcției (a delega, a autoriza, a
face răspunzător), puterea de a reorganiza; a proiecta, a restructura, a reconstrui.
Originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea, referința și puterea expertului.
Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor și pârghiilor motivării extrinseci.
Managerii „au în mână pâinea și cuțitul", adică alocă resursele financiare, materiale și informaționale și
gestionează resursele umane. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele
să aibă o anumită valoare, membrii grupului să depindă de cel care deține puterea de a recompensa, iar
promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative
pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianțe cu un alt membru
puternic al grupului.
Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deține puterea de a amenința sau
pedepsi o persoană-țintă. French și Raven arată că, în mod tipic, constrângerea puternică duce la complianță
față de cererile celui ce deține puterea, dar nu și la internalizarea regulilor și ordinii. Cercetările au arătat că
puterea dată de recompensă are o acceptanță mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere,
iar aceștia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieși din sfera de acțiune a celui ce deține puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-țintă că cel care deține puterea are dreptul să
ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel
care o deține are dreptul să ceră un anumit tip de comportament, iar ceilalți trebuie să se supună. Ca bază
pentru putere, legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăși structura grupului – roluri,
norme și relații interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea poziției se concretizează
prin exercitarea funcțiilor manageriale: managerii planifică, organizează, repartizează sarcini, coordonează,
antrenează, evaluează performanțele, controlează.
Puterea referențială derivă din atracția față de cel care conduce și din admirație față de personalitatea
acestuia.
Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deține puterea posedă
aptitudini și abilități deosebite.
De asemenea, se susține că puterea poate avea trei registre dec exprimare: puterea personală, puterea
interpersonală și puterea organizațională.
Puterea personală este expresia credinței cuiva că deține controlul asupra unei situații. Puterii
personale îi este asociată mulțumirea deținătorului că stăpânește un domeniu, că-l controlează și că poate
dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credința că acel om este stăpânul unui anumit mediu, al celui în care
evoluează.
60

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Puterea interpesonală se referă la relațiile directe între oameni; este abilitatea de a
determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie inițiativă.
Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influența pe alții. Influențarea altora se realizează prin exemplul
personal, dar și prin procese complexe de comunicare.
Puterea organizațională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele decât cele umane.
Pentru mulți dintre oameni, unul, două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Dar dacă
acei oameni conduc, absența vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizație.
Particularizând, se poate ajunge la concluzia că atât bărbații cât și femeile pot controla în aceeași
măsură mediile profesionale în care evoluează.
2. LIDERUL
În timp, s-a încercat să se demonstreze că liderul întrunește un ansamblu de abilități și capacități
intrinseci anume, dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente.
Punctul de vedere situațional deplasează accentul de la persoană la sarcină, în funcție de situație. În acest caz
conducerea este legată de efectele de influență derivate din interacțiune, conformitate, schimbare socială și
relaționarea cu membrii grupului.
Potrivit acestui punct de vedere, poziția de lider este o expresie a unei relații de rol care are drept scop
facilitarea orientării spre activitățile de grup, stimularea subalternilor și asigurarea colaborării dintre membrii
grupului. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă, încredere și considerație.
Fiecare punct de vedere, personologic și situațional ascunde riscuri și distorsiuni. Dacă se exagerează în
direcția trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism ; accentuarea punctului de vedere situațional duce la
situaționism – totul depinde de situație, de împrejurare, și nu de om.
Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracțiunea dintre persoană și situație; se estimează că
originea comportamentului de conducere se află în modul de funcționare a mai multor variabile: sarcina cu
care se confruntă grupul, trăsăturile de personalitate ale liderului; problemele vieții și activității subalternilor.
Liderul este persoana care asigură relaționarea cu sarcina, dar și cu oamenii care rezolvă sarcina; când se
centrează pe sarcină, el realizează sinergia de eficiență; când se centrează pe oameni, realizează sinergia de
menținere a grupului. Primul caz conduce la eficiența conducerii, iar al doilea la satisfacția apartenenței la
grup.
În urma propriei cercetări, Jack Denfeld Wood, citat în lucrarea Cum să stăpânești managementul la
perfecție), ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile și din toate mediile; a)
liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotărâți –
trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili –
trebuie să credem în ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personalități puternice, e) liderii dovedesc
curaj – mai ales în ochii celor conduși, f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în
perioade de criză, g) liderii au un mesaj simplu – conștient sau nu, ei influențează masele, h) liderii au scopuri
precise – da, și sperăm că sunt în favoarea comunității, i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru
decât o certitudine, j) liderii au carismă – da, altfel nu ar fi urmați, k) liderii își mobilizează adepții spre lumină
după un drum anevoios – ca expresie a speranței că efortul va fi răsplătit, l) liderii sunt morți – este observația
autorului și m) liderii sunt aproape în totalitate bărbați – istoria a făcut această consemnare.
Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităților personale,
asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflați la conducere și s-au constituit în așa-numitele teorii caracteriale.
Mult timp s-a considerat că un conducător se naște ca atare. Această convingere a pornit de la înșiși Henri
Fayol și Frederick Taylor – întreprinzători de succes și personalități marcante ale științei managementului.
După cum ne asigură G.A. Cole, efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5%
dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleași trăsături. Se demonstrează,
astfel, că trăsăturile înnăscute – inclusiv carisma, dar și cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în
mică măsură succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt:
înțelegerea și stăpânirea domeniului de activitate, cunoștințele profesionale solide, capacitatea de a urmări
61

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
procesele și fenomenele specifice și conexe, capacitatea de analiză și capacitatea de sinteză,
deschidere spre problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emoțional, atitudine proactivă, imaginație și
creativitate, inteligență (capacitatea de adaptare la situații diverse și suplețe în gândire), capacitatea și dorința
de se perfecționa, capacitatea de introspecție, capacitatea de a-și cunoaște limitele, punctele tari și punctele
slabe etc.
3. LIDERI ȘI MANAGERI
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalți. Puterea presupune atât
dreptul cât și abilitatea de a influența comportamentul celorlalți. Dreptul de a impune altor persoane o anumită
conduită este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituționalizat și reprezintă latura formală a
puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlalți, respectiv latura informală a puterii, constituie
capacitatea sa de influență. Din compararea laturii formale și a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt
independente; dacă ambele aspecte (autoritatea și capacitatea de infuență) se regăsesc în aceeași persoană
acesta este un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de atins și-i determină pe
subordonații-colaboratori să și le asume și să le realizeze cu convingere și competență.
Motivațiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizațiilor și la
promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competență, în comparație cu individul care are motive
strict personale pentru a domina. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează
(Locke et all., 1991, pp. 38-40): demonstrează un real echilibru emoțional, dă dovadă de spirit de întrajutorare,
este caracterizat prin dinamism și voința de a progresa și dovedește înțelegere față de natura umană.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda și dezvolta lucruri noi în condiții
de moralitate. Lipsa voinței de a progresa și exprimarea fricii față de schimbare sunt contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt
creativi, originali și dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-și asuma riscuri, sunt altruiști, au încredere în
oameni, sunt capabili de perfecționare continuă și pot lucra în situații complexe. De asemenea, liderii au o
personalitate remarcabilă, își stăpânesc emoțiile, țin seama de toate persoanele implicate în procesele de
muncă, ascultă toate părțile înainte de a judeca, sunt onești, acceptă critica și sfatul altora, contribuie la
promovarea carierei subordonaților, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizării
resurselor, întrețin o atmosferă pozitivă, au simțul umorului, sunt sinceri și fermi, se grăbesc încet, au o bună
memorie și un nivel adecvat al vocabularului, se exprimă direct și eficient, au încredere în sine ș.a.
Determinarea, entuziasmul, generozitatea și căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizați ca
fiind oameni carismatici.
S-a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea
sensului de mers și a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind
obiectivele, împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reușite,
consolidarea implicării salariaților și valorificarea achizițiilor noi, performante.
Se pornește de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică și nervoasă, inteligență, determinare,
flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate și căldură umană, respectul pentru sine și pentru alții, știința de a
asculta, integritate și știința de a comunica. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuși.
Lumea afacerilor a fost principalul factor de apariție a unui nou tip de conducător – managerul.
Simultan, a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul celei
individuale și a cultului personalității. Ca urmare managerul trebuie să poată motiva și antrena pe alții, ba mai
mult, trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedește că este cea mai influentă persoană a
organizației.
În condițiile în care capacitatea de influență este inferioară autorității manageriale, rezultatele organizației vor
fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcției. Dacă autoritatea managerială
este inferioară capacității de influență, rezultatele organizației vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate
a managerului este insuficient adecvată funcției. În acest caz, managerul are capacitatea de a-și antrena
62

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
subalternii, de a-i motiva și de a le asigura satisfacția muncii. Excepțiile de la regulile
exprimate mai sus există.
„Managerii pot cere salariaților abnegație față de munca lor și dorința de a accepta schimbarea"; dar
schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună și nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. Așa
că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. Și, în plus, managerii pot pretinde ca salariații
să caute să atingă performanța, chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerințelor mediului extern
generator al schimbării. Mulți dintre manageri, purtați de valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioasă
de a procura resurse și de a găsi soluții la crizele organizației pe care o conduc, uită rațiunea de a fi ca
organizație. Și, mai ales, uită că trebuie să-și pună zilnic întrebările: „cine suntem?", „unde vrem să ajungem?"
și „cum putem să ne atingem scopul?" A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de
eșecul organizației.
În opinia avizată a lui Peter Drucker, considerat a fi întemeietorul managementului, managerii au de
înfăptuit cinci tipuri de activități: stabilesc obiectivele, organizează, motivează și comunică, evaluează și
dezvoltă potențialul oamenilor. Asumarea riscului, căutarea soluțiilor la probleme aparent insolvabile este una
dintre trăsăturile esențiale ale unui manager. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o
poziție superioară dacă, anterior, n-a făcut și greșeli. Dacă cineva face greșeli, spune Drucker, înseamnă că nu
este un om mediocru.
Lista responsabilităților rituale ale managerilor este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul
pentru a-l conduce; organizează cu efort minim și rezultate maxime; recrutează și contribuie la perfecționarea
resurselor umane; conduc – împart rolurile și atribuie funcțiile necesare, stabilesc normele de producție,
determină responsabilitățile; coordonează munca, indivizii și grupurile, astfel încât organizația să funcționeze
fără risipă de resurse; încurajează colaborarea; controlează eforturile angajaților, întreținând un proces
continuu de informare; studiază și evaluează munca angajaților; conduc angajații spre a-i încuraja să facă ceea
ce trebuie făcut; gestionează cele patru atuuri principale pe care le dețin: timpul, ideile, talentul și
comportamentul.
O cultură managerială pune accent pe raționalitate și pe control. Indiferent dacă energiile sale sunt
îndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizației sau spre oameni, managerul
este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil. Un manager nu trebuie să fie genial, el trebuie
să dovedească tenacitate, consecvență, tărie de caracter, inteligență, abilități analitice, toleranță și bunăvoință
Atitudinile față de țeluri. Managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar pasive față de țelurile vizate.
Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorință. La polul opus, liderii sunt
dinamici, modelând și animând diferite idei. Aceștia adoptă o atitudine activă față de obiectivele lor. Influența
exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment, în evocarea imaginilor și așteptărilor, în stabilirea unor
scopuri specifice determină direcția în care se îndreaptă o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare
constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul, posibilul și necesarul.
Concepțiile despre muncă. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluțiile adoptate pentru diferite
probleme, managerii trebuie să coordoneze și să echilibreze continuu puncte de vedere opuse.
În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vădit preocupați de dezvoltarea unor
abordări insolite pentru probleme dificile și de deschidere. Pentru a fi eficienți, liderii trebuie să-și proiecteze
ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor și abia apoi să dea curs acțiunilor.
Liderii adoptă poziții care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori, aceștia sunt temperamental
dispuși să caute riscul sau pericolul, în special atunci când șansa oportunității și a recompensei pare
promițătoare.
Pentru cei ce vor să devină manageri, instinctul de supraviețuire domină necesitatea pentru risc și o dată cu
acest instinct se cristalizează și abilitatea de a tolera rutina și pragmatismul exagerat.
Relațiile cu ceilalți. Atitudinea managerilor față de relațiile umane poate avea aspecte diferite – dorință
de inter-relaționare, dar și preferința pentru un grad scăzut de implicare emoțională în acele relații. Deși cele
două perspective pot părea paradoxale, coexistența lor secondează activitatea managerială, subsumează
căutarea compromisurilor și stabilirea unei balanțe de putere.
63

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Managerii relaționează cu oamenii conform rolului pe care aceștia îl joacă într-o serie de
evenimente sau într-un proces decizional, în timp ce liderii, care se preocupă în special de idei, interacționează
într-o formă mult mai intuitivă și empatică. Distincția se stabilește între atenția managerului față de modul în
care se derulează evenimentele și atenția liderului față de semnificația evenimentelor pentru participanți.
Un aspect interesant este felul în care subordonații își caracterizează managerii, respectiv liderii. În viziunea
lor, managerul este implacabil, detașat și manipulator. Adjectivele care denotă percepția angajaților sunt
rezultatul priorității manageriale pentru menținerea unei structuri raționale și echitabile bine controlate. În
contrast, liderii sunt descriși prin adjective cu un bogat conținut emoțional. Aceștia inculcă sentimente
puternice de identitate sau diferențiere, de dragoste sau de ură.
4. LEADERSHIP-UL
Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluției industriale și s a dezvoltat ulterior pe
parcursul secolului XX.
Leadership-ul reprezintă fenomenul de influențare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul
instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacției
etc.), astfel încât aceștia să realizeze anumite acțiuni, conform obiectivelor organizaționale; dacă este o
combinație fericită de poziție și stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcționeze energiile către
îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
O altă definiție leadership-ului spune că este „arta de a influența oamenii pentru a-i determina să
participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil" (The Art of Leadership, 1935).
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru
acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce.
Adepții liderului acceptă relația de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi și
abilitatea de conduce oameni și procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia
gravitează ceilalți membri ai organizației și care se identifică cu acesta.
Leadership-ul și managementul sunt două sisteme de acțiune distincte și complementare, fiecare
deținând funcții și caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă
majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex și mai schimbător. Deși nu există o
formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuși un singur fapt este incontestabil – adevărata
provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic și în echilibrarea
lor reciprocă
Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face față complexității. Practicile și
procedurile sale sunt în esență un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX –
apariția organizațiilor mari. Existența unui bun management constituie o garanție a ordinii și consecvenței
dintr-o organizație, elemente care la rândul lor condiționează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea și
profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face față schimbării. Ascensiunea
rolului liderului în ultimii ani este o consecință a creșterii competivității și fluctuațiilor din lumea afacerilor.
Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizația să supraviețuiască și să intre în
competiție într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare și leadership
este unul direct proporțional.
Funcțiile diferite ale managementului și leadership-ului atrag după sine activități caracteristice fiecăreia
dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanță, prin
planificarea și alocarea bugetului, liderul unei organizații, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop
stabilirea unei direcții ce implică adoptarea strategiilor aferente .
Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării și recrutării
personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcționarea oamenilor,
adică în comunicarea noii direcții celor susceptibili să înțeleagă viziunea și să devină devotați materializării ei.
64

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
În concepția lui Kotter , stabilirea unei direcții nu este niciodată identică cu
planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic
managementului, deductiv în esență și destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcții este un
proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informații și se concentrează asupra elementelor,
relațiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcției nu are ca rezultat constituirea unui plan
ci creează viziuni și strategii. Diferența dintre management și leadership decurge și din modul de influențare a
salariaților. Managemenul are ca suport funcțiile planificării, organizării, coordonării și controlului; leadership-
ul se poate exercita în afara granițelor și responsabilităților ierarhice și vizează toate tipurile de relații: cu
colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecințe
dintre cele mai profitabile pentru organizație; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari șanse
de reușită. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ și cognitiv, iar managerului –
planul acțional. Liderul scrutează viitorul și face planuri, iar managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-
al doilea este constructorul, nu se poate unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul
particular ca una și aceeași persoană să fie și arhitect și constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectului
și constructorului depinde doar de inteligența și de interesele lor.
Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obținerea
credibilității – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea
credibilității – modalitatea în care persoana își prezintă mesajul, conținutul propriu-zis al mesajului, reputația
comunicatorului și nu în ultimul rând consonanța dintre fapte și vorbe.
Organizațiile care urmăresc încurajarea liderilor, se concentrează pe crearea unor oportunități atractive
pentru angajații tineri. În cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv.
Descentralizarea îi pregătește pe oameni pentru funcții de conducere în structurile ierarhice mai joase sau
medii. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaționale în care oamenii valorează poziția
puternică a liderului și acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările
adaptării. Schimbările apărute în societate, piețe, clientelă, competiție și în tehnologie forțează organizațiile să
dezvolte noi strategii și să învețe noi căi de acțiune. De cele mai multe ori, cea mai dificilă sarcină a liderilor în
întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizație în vederea adaptării la noile
condiții de lucru. Mobilizarea unei organizații cu scopul de a-și adapta cursul la noul mediu de afaceri este
fundamentală, este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă.
Schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru
oamenii care trebuie să le facă față. Aceștia sunt nevoiți să adopte roluri noi, să se angajeze în relații noi, să se
conformeze unor noi valori, comportamente și abordări față de muncă.
În urma experienței acumulate prin studierea activității unor manageri din întreaga lume, autorii citați
conturează șase principii pentru direcționarea muncii adaptative: „panorama de pe balcon", identificarea
provocării de adaptare, ameliorarea stresului, menținerea atenției disciplinate, repoziționarea oamenilor în
câmpul muncii și susținerea liderilor de la toate nivelurile.
Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-și proiecteze o viziune exhaustivă
asupra lucrurilor ca și cum s-ar afla deasupra, într-un balcon. Nu este recomandabil ca aceștia să devină actori
principali în câmpul acțiunii. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării și chiar să-l creeze. Trebuie să fie
în măsură să inducă angajaților un sentiment puternic al istoriei organizației, să sublinieze părțile bune din
trecut și, de asemenea, să insiste asupra responsabilității oamenilor în modelarea viitorului. Mai mult, liderii
treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte și de putere și să urmărească îndeaproape
reacțiile funcționale sau disfuncționale la schimbare.
În ceea ce privește identificarea provocării de adaptare, lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizația nu
poate învăța cu rapiditate să se adapteze la noile provocări, aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia
extincție.
Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit
ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta și de a acționa armonizat în vederea
îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experiență
65

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui obiectiv
comun, existența unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală și de grup) și
desfășurarea proceselor decizionale în regim participativ.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele
implicate, stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care să adere cei implicați și derularea de procese
decizionale participative.
Institutul de Management și Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a
stabilit patru responsabilități esențiale ale conducerii: stabilirea valorilor, imaginii și misiunii companiei;
stabilirea strategiei și structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilităților către acționari.
4.1.Leadership-ul ca proces de învățare
Foarte multe eforturi de a transforma organizațiile prin fuziuni și achiziții, restructurări, reengineering
și muncă strategică eșuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerințelor schimbării.
Aceștia comit greșeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi
soluționate prin apel la abilitățile manageriale. În acest fel, este nesocotită prezența liderilor. Aceștia sunt, de
fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării, înțelegerii
viitoarelor tendințe și discontinuități, identificării oportunităților, trasării competențelor existente și desemnării
mecanismelor inerente direcției strategice adoptate (idem).
Pentru a transcende obstacolele adaptării, managerii trebuie să depășească prejudecățile conform cărora
conducătorul comandă și angajații execută; soluțiile adaptării vizează colaborarea și conlucrarea tuturor
membrilor dintr-o organizație și asumarea unei responsabilități colective față de situațiile problematice cu care
aceasta se confruntă. Privită în această lumină, activitatea liderului presupune o strategie de învățare. Un lider,
indiferent de nivelul la care se află, indiferent de autoritatea cu care este învestit, trebuie să-i susțină pe oameni
în confruntarea cu noile provocări, în ajustarea noilor valori, în modificarea perspectivelor și în învățarea
noilor reguli. Cerințele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce își asumă responsabilitatea fără a
aștepta imboldul revelației sau al unei solicitări explicite.
4.2. Indigențele și miturile conducerii
Conducerea înseamnă putere asupra celorlalți. Unii oameni susțin că un bun lider dispune de
capacitatea de a manipula, controla și a-i determina pe adepți să-l asculte. Termenul de lider ar trebui rezervat
pentru aceia care acționează în interesul superior al grupului și în consens cu acesta. Conducerea este o formă
de putere, dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor.
Unii oameni sunt născuți lideri. Cercetările au invalidat concepția cu privire la liderul înăscut, arătând că
abilitatea de aconduce se obține mai degrabă prin practică. Asocierea dintre anumite variabile ale personalității
și eficiența conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Prin urmare, un lider nu este un fericit „accident genetic".
Un lider este lider în orice împrejurare. Corelată cu noțiunea de lider înăscut, este și concepția că un bun lider
într-o situație este bun în oricare alta. Această concepție subevaluează puterea circumstanțelor de mediu în a
determina eficiența liderului.
Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al
grupului; există multe situații in care acțiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii
lideri pot fi iubiți de membrii grupului, dar a inspira afecțiune nu este o caracteristică cheie a unui lider.
Grupurile preferă să nu aibă lider. Deși înțelepciunea populară spune că cei conduși sunt invidioși pe
autoritatea liderului, cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. În unele situații grupul
funcționează foarte bine fără lider. Totuși, atunci când sarcinile grupului devin mai complexe și crește nevoia
de coordonare, satisfacția și productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider.
5. COMPORTAMENTUL LIDERILOR
66

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a avea puterea de a
anticipa, a gândi și pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a învăța prin a-i asculta pe alții, a lupta
pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi responsabil, a fi ager și altele. Să remarcăm că înșiruirea de mai
sus se găsește în sfera lui a fi, și nu în sfera lui a avea. Aceasta poate fi definiția sintetică a conducătorilor; ei
sunt, nu caută a fi prin a avea.
Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente
asociate cu conducerea – planificarea, stabilirea politicii grupului, stabilirea sistemului de recompense și
sancțiuni, asumarea responsabiliții ș.a., dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiți
să reducă varietatea tipurilor de acțiune la câteva dimensiuni-cheie. În final, s-a ajuns la patru dimensiuni:
considerația față de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea producției și sensibilitatea față de natura
umană. Din aceștia, primii doi par a fi cei mai importanți.
Considerația presupune orientarea spre relație, menținerea unității grupului.
Structurarea presupune orientarea spre sarcină, pe producție, atingerea scopurilor.
În multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. Dar, într-un grup
cu structură nedefinită, rolul de lider trebuie să se formeze.
Conducerea nu este o treabă ușoară. Logica este simplă: dacă cei conduși ar accepta supunerea nu ar
exista probleme; dar ei, ba se răzvrătesc, ba sunt apatici și cum cei care conduc au ezitări, tabloul atitudinal și
comportamental este deja bogat și dificil de descris.
Așa cum ne asigură specialiștii, personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale,
emanând doar din sine; deoarece „personalitatea reprezintă un ansamblu de operații, de acte mici și mari, care
servesc individului pentru a construi, menține și perfecționa unitatea și distincția sa față de restul lumii".
Verbele pe care autorul le folosește pentru definirea personalității sunt active, au concretețe, nu sunt simple
atribute, trăsături sau etichetări. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalității a înlocuit teoria
trăsăturilor.
Personalitatea care se construiește pe sine este strâns legată de comportament și ține seama de:
a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, îl aduce pe scena socială;
b) semnificațiile pe care le atașează acestui comportament actorul însuși ;
c) semnificațiile atașate comportamentului actorului de către ceilalți.
6. DELEGAREA
Împuternicirea și delegarea au devenit concepte și o practici din ce în ce mai folosite în organizațiile
moderne. Împuternicirea se referă la responsabilizarea, respectiv la asumarea responsabilității de către
subordonați pentru toate aspectele muncii lor.
Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorității pentru acele secvențe care o presupun, iar
delegarea autorității este o importantă cheie pentru motivarea salariaților, mai ales dacă aceștia se regăsesc cu
predilecție în teoria Y al lui McGregor.
Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilității pentru efectuarea anumitor sarcini care
reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din această perspectivă, împuternicirea este superioară
delegării.
Avantajele delegării și ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerințelor clienților, de
flexibilitate și viteză de reacție, dar și de creșterea moralului și a motivării salariaților delegați; pentru aceștia
crește stima de sine și încrederea în perspectiva viitorului lor profesional.
Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea
ce privește decizia. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei, marja în care poate evolua salariatul
este redusă; dacă se transmite salariaților o mare putere de decizie, există riscul pierderii coerenței activităților
organizației.
67

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaștere a mediului de către cei
delegați, ceea ce conduce reacția lor rapidă în situații neprevăzute; autocontrolul pe care-l manifestă, din
dorința de a reuși în demersul lor; identificarea resurselor pe care înșiși superiorii nu le întrevedeau etc. Pentru
manageri, delegarea reprezintă o probă a toleranței pentru eroare și o provocare în a stăpâni tendința de
creșterea a entropiei sistemului în condițiile în care mai mulți salariați au fost delegați cu sarcini importante.
Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne.
Dintre dezavantajele acestei practici, prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea
entropică și că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eșec.
Delegarea are drept componente însărcinarea, atribuirea autorității și asumarea responsabilității. Prin
însărcinare înțelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Atribuirea
autorității reprezintă condiția finalizării sarcinii; transmiterea autorității formale nu poate asigura succesul dacă
executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influența pe ceilalți. Prin delegare, executantul
are vremelnic puterea formală cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai
dacă executantul a mai dovedit și cu alte prilejuri că este capabil să conducă și să decidă în condiții de
autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie însoțită de asumarea responsabilității și de exercitarea răspunderii de
către cel delegat pentru a se optimiza relația încredere-control.
Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni și în competența lor.
Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competența de a face ceea ce i s-a cerut.
Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depășesc capacitatea lui de înțelegere și asupra
cărora nu are experiență. De regulă, prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină,
cunoscute și lipsite de influențe imprevizibile. Este absolut esențial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în
intervalul de timp dat, iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile și să poată fi evaluate pentru a
conduce la obținerea satisfacției și instalarea stării motivatoare.
Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Ei nu trebuie să
facă din această practică un instrument de șantaj pentru cei care urmează a fi sancționați pentru alte pricini și
nici nu trebuie să condiționeze iminenta promovare a celor delegați de succesul misiunii lor temporare.
Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini și atribuții de către salariatul
desemnat de către manager în acest scop și cu care a stabilit un raport de încredere. O dată cu asumarea
responsabilității delegatul trebuie să accepte și povara răspunderii actelor sale. Prin delegare subordonatul
capătă autoritate, adică putere decizională. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, știe că
poate evolua autonom o anumită perioadă, că îl înlocuiește pe manager în ceea ce i s-a cerut și a consimțit să
facă.
Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern în condițiile erei postindustriale, să dea roade este necesar ca
sarcinile transmise subordonaților să nu aibă caracter strategic, să nu fie esențiale pentru păstrarea imaginii
organizației și să aibă caracter finit. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se
desfășoară; se pierde însă caracterul spontan al relației șef – subaltern și de încredere absolută între aceștia.
Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei își fac, astfel, timp pentru activități importante
(prefigurarea strategiilor și a politicilor, stabilirea parteneriatelor strategice, atragerea investitorilor și
resurselor, prevenirea conflictelor de muncă, asigurarea dezvoltării etc.), evită surmenajul, își consolidează
relațiile cu subordonații și își îmbunătățesc imaginea. În plus, managerii nu pot realiza anumite activități pentru
care expertiza aparține altora. Pentru salariați, delegarea înseamnă motivare, creșterea încrederii în forțele
proprii și crearea șanselor de promovare.
Există, firesc, și dezavantaje ale delegării. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii
în capacitatea salariaților delegați de a duce la îndeplinire cele transmise și asumate, deși delegarea a pornit
tocmai de la încredere în competența lor. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei
delegați de a le submina autoritatea și de a le uzurpa puterea. Unii dintre conducători pot considera că
subordonații nu le vor transmite toate informațiile pe care aceștia le-au obținut sau că vor denigra conducerea
în misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegați există apăsarea dată de un eventual eșec, teama că nu vor
putea face față împrejurărilor și grija activităților curente amânate.
68

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală, reglementată). Cele două
forme au fiecare în parte avantaje și dezavantaje și sunt folosite în funcție de natura activităților delegate.
Succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepțiilor, al nivelului deciziei, al
concordanței dintre autoritatea delegată și responsabilitatea asumată, al limitelor controlului și al unității de
conducere.
Principiul excepțiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta și-a
asumat și deplină libertate de acțiune. În felul acesta se materializează și se valorifică avantajele delegării.
Intervenția managerului nu este oportună decât în cazuri excepționale, în condiții neprevăzute, care pot pune în
pericol succesul misiunii sau care depășesc competența celui delegat.
Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depășesc
capacitatea decizională și competența salariatului.
Principiul concordanței dintre autoritatea delegată și responsabilitatea asumată este de fapt principiul
echilibrului dintre putere și responsabilitate. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă, cu respectarea
normelor eticii organizației. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii.
Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acționează delegatul nu este
superior celui pentru care are competențe de drept sau asimilate acestora. În pus, la nivelurile în care se
operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate.
Principiul unității de conducere se referă la asigurarea că, pe timpul delegării, salariatul delegat nu are
decât un șef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu
autoritate; dacă sarcina se desfășoară pe teritoriul altei organizații decât al celei de origine, regula subordonării
se păstrează, dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Cu privire la
sarcina dată, executantul răspunde doar în fața superiorului său de drept – a celui care l-a delegat; dar, pe baza
protocolului dintre acesta și șeful organizației gazdă, el răspunde în probleme administrative în fața celui din
urmă.
Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar și limitativ unui subiect,
niciodată unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acțiuni.
Având în vedere substanța diferită a formelor de autoritate (epistemică și deontică), rezultă că numai
autoritatea deontică poate fi delegată, adică transmisă altcuiva. Este esențial ca delegarea să se petreacă pe
domeniul (de cunoaștere și de înțelegere) comun purtătorului de autoritate și subiectului-delegat. Aici apare o
zonă de interferență: autoritatea epistemică presupune competența purtătorului de autoritate, știința lui de a
face anumite lucruri. Pe de altă parte, delegarea autorității deontice implică transmiterea, respectiv preluarea (și
asumarea) rolului de conducător, rol care nu se poate manifesta decât dacă și delegatul stăpânește într-un grad
semnificativ domeniul. Adică dacă este și competent. Afirmațiilor de mai sus intră în contradicție cu
propozițiile pe care le-am formulat în paragraful 4.1.1. în care se făcea afirmația că autoritatea deontică nu
poate include autoritatea epistemică. Soluția ecuației o dă tot Bochenski, care spune (1992, pp. 94-95) că
subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparținând domeniului mai larg în care competența
aparține exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se
conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului
principal al autorității".
Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienți dacă le sunt delegate responsabilități și dacă
acestora le este asociată și delegarea de autoritate. Peter Drucker consideră că aceasă practică dă roade, cu
siguranță, „in cazul persoanelor mature", ceea ce înseamnă că delegarea cere, în amonte, criterii, standarde și
practici de selecție riguroase. Se ajunge, astfel, la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai
subscrie distribuției gaussiene. Cei care nu corespund cerinței de a-și asuma responsabilitate prin delegare nu
sunt acceptați, cultura și deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizației în care ar fi dorit, justificat
poate, să intre. Nepotrivirea valorilor culturale și practicilor înseamnă ceea ce, în limbaj comun, este așa-zisa
„nepotrivire de caracter".
7. COMPORTAMENTUL ETIC AL LIDERILOR
69

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Cel mai adesea, etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină
referitoare la bine și la rău, la virtute și la viciu. Pe de altă parte, moralitatea se referă la structuri de
comportament stereotipe în viața de zi cu zi.
Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul
persoanelor desemnate să decidă, la politicile și cultura organizațiilor în care ei activează și la cerințele și
principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează.
Trebuie precizat că de multe ori angajatorii sunt conștienți de valoarea etică a demersului lor
managerial și că le pasă de comportamentul etic al subordonaților lor. Cu toate acestea, el invocă faptul că,
dintr-un eșantion de 3.000 de angajați din sectorul economic și din organizații nonprofit, 60% consideră că au
cunoștință de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor. În opinia lucrătorilor
respectivi, există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizației pentru
asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor, inexistența mijloacelor de protecție pentru asigurarea
anonimatului și teama de represalii din partea managerilor reclamați.
Etica în afaceri implică trei niveluri: individul, organizația și mediul de afaceri. În plan individual, vorbim
despre valori precum binele comun și corectitudinea, valori care echilibrează interesele personale cu cele ale
celorlalți. Nivelul organizational se referă la conștiința de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă
această conștiință nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plus, ea este rezultatul
culturii și expresia comportamentului organizațional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile
forțelor sociale, politice, economice care-i guvernează pe indivizi și impune exigențe sistemului concurențial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe
care merg este potrivită cu aspirațiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-
ului, a conducerii în general. Desigur că eficiența, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea
și alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi; dacă acestea sunt subsumate unui comprtament
etic, dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dacă au satisfăcut așteptările salariaților,
clienților, partenerilor și altor factori din mediul în care activează, performanța poate fi omologată ca atare;
dacă nu, o asemenea anvergură se anunță de scurtă durată. Nu considerăm că managerii se află în fața dilemei
a te dezvolta sau a fi onest, ci a dificultății de a te dezvolta respectând mediul economic și social în care
evoluezi.
Practic, a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea, a respecta colaboratorii,
subordonații, partenerii și clienții, a nu manipula în interiorul și în afara companiei, a nu face concurență
neloaială, a-i trata pe clienți în mod egal, a nu discredita concurența, a nu face compromisuri în afara cadrului
negocierilor, a nu denigra propria companie, a nu colporta știri, a nu angaja comenzi fără acoperire, a nu utiliza
informațiile în interes propriu etc.
Recunoaștem că în viața unei organizații există momente dificile: debutul, schimbarea profilului,
tehnologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al concurenței, schimbarea profilului pieței etc.,
dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal și lipsit de moralitate.
Considerăm că, în mediul socio-economic în care-și desfășoară activitatea, managerii trebuie să atingă mai
multe paliere ale moralei.
Mai întâi, există o etică a obiectivității, care reprezintă un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are
propriul său set de valori și de așteptări; această recunoaștere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor
colective și la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private.
Există o etică a caracterului și, în consecință, o moralitate a comportamentului; promovarea și apărarea
dreptății, cinstei și curajului sunt cerințe pentru oricare dintre manageri. Lor li se cere să-și stăpânească
emoțiile, să fie empatici, cooperanți, să dovedească înțelegere asupra problemelor oamenilor și altele
asemenea. Atunci când modelele de acțiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intră în funcțiune
mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care își arată cu aceste prilejuri adevărata lor dimensiune.
În aceste circumstanțe morale se poate spune că a conduce este o artă.
În sfârșit, există o etică a gestionării rezultatelor muncii; dacă acestea nu sunt satisfăcătoare, managerii
trebuie să aibă tăria să le recunoască și să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor.
70

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
CAPITOLUL 7
MANAGERII
71

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
1. DEFINIREA MANAGERULUI
În general se acceptă că orice persoana care ocupa o funcție de conducere intr-o organizație
reprezintă un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhica pe care se află.
Se considera ca managerul este persoana care acționează pentru transformarea sarcinilor in acțiuni
concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor si creșterea eficienței și eficacității organizației, pentru
mobilizarea personalului in procesul muncii si motivarea acestora.
Exista doua categorii de cerințe solicitate managerului.
1. Cerințe referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultanta a patru factori:
•constitutia si temperamentul subiectului;
•mediul fizic (climat, hrana);
•mediul social (tara, familie, educație);
•obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata, igiena
alimentara);
Personalitatea comporta doua laturi.
a.Latura instrumentală – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
•aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobândirea competentei
profesionale;
•aptitudini in desfășurarea muncii de conducere: flerul, intuiția, spontaneitatea, capacitatea de
comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorința de a conduce.
b.Latura acțională – data de:
•temperament si resursele energetice;
Aceste elemente țin de sănătatea, vigoarea, îndemânarea, energia, echilibrul, stăpânirea de sine a
managerului, impuse de necesitatea animării subordonaților in procesul muncii si menținerii unui climat de
munca destins.
•caracter
Acesta reprezintă modul de manifestare a personalității in relațiile omului cu mediul si cu sine, mod
reglat de normele sociale ale comportării in cadrul sistemelor social – istorice.
2. Cerințe referitoare la calitățile intelectuale
Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaște, accepta si aplica noul, capacitatea de a gândi clar,
memoria, imaginația, capacitatea de previziune, gândirea practica (pentru rezolvarea problemelor curente),
gândirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.
Trebuie precizat că practica managementului a demonstrat ca, pe lângă trasaturile de caracter pozitive
înnăscute si potențialul intelectual ridicat, eficienta managerului depinde de cunoștințele privind principiile,
metodele si tehnicile de management care se dobândesc prin învățare.
2. STILURILE DE CONDUCERE (ASPECTE GENERALE)
Stilul de conducere este un ansamblu atitudini, motivații, comportamente, situații cu impact direct
asupra managerilor (prin care se exprimă calități profesionale, organizatorice, morale și de personalitate) ce se
manifestă mai mult sau mai puțin în eficiența activității zilnice a acestora și în anumite situații relevante (cu
caracter repetabil sau nu) și caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp.
Se apreciază că există trei praguri de eficiență: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de
eficiență doar prin faptul că economisește resurse), personală (realizările managerului sunt în interes propriu)
și de lider (prin antrenarea colaboratorilor), care arată In final, conexiunile dintre concepția filosofică și
convingerile managerului și variantele stilului managerial.
Referitor la conexiunile dintre concepția filosofică, respectiv convingerile managerului și variantele
stilului managerial se pot face următoarele aprecieri:
Filosofia și convingerile Stilul și practicile managerului
72

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
manageriale
1.Concepția sa asupra rolului
managerului și al subordonatului
(impact asupra aspectelor
A și B): a) importanța relativă a
competențelor tehnice și conceptuale; b)
organizarea muncii și repartizarea
responsabilității privind planificarea,
organizarea și controlul.
2.Percepția sa privind natura
umană în procesul muncii și asupra
factorilor de motivare (impact
asupra aspectelor B, C, D, E și F):
integritatea subordonaților și
atitudinea lor față de muncă și față
de obiectivele organizației.
3.Concepția sa asupra organizației
ca sistem (impact asupra aspectului
G): rolul reglementărilor,
sistematizării, specializării și
adaptabilității.
4.Concepția sa asupra sistemelor
ierarhizate (impact asupra
aspectului H): rolul
intermediarilor.A)Până la care punct și în ce manieră se implică managerul,
personal, în executarea muncii pe care o administrează?
B)Până la care punct este managerul exigent față de subordonații
săi și ce anume condiționează atingerea nivelului respectiv?
C)Până la care punct managerul determină implicarea și
responsabilizarea subordonaților săi prin facilitarea accesului la
informații, prin consultanță și prin delegarea de competențe?
D)Până la care punct managerul este orientat spre aspectele
formale, în defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce privește
considerația acordată propriilor subordonați?
E)Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care
sunt determinate de subordonații săi, în opoziție cu nivelul
presiunilor externe impuse de mediul exterior și de obiectivele
organizației?
F)Până la care punct managerul plasează supravegherea generală
a personalului și controlează funcționalitatea sistemului bazat
pe prudență, mai presus decât supravegherea bazată pe
neîcredere?
G)Până la care punct managerul valorifică o structură mai
degrabă rigidă și birocratică, în opoziție cu o structură suplă,
ușor de modelat, centrată pe clienți și pe angajați?
H)Până la care punct managerul respectă funcțiile intermediare
cărora le sunt atribuite roluri și responsabilități, în opoziție cu
practica de „by – pass", sub pretextul că acest mod de lucru
este mai suplu și evită tarele birocrației?
Conform psihosociologului Rensis Likert există mai multe feluri de abordare a conducerii organizației
în funcție de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonați; relații de tip stăpân-servitor;
încredere substanțială, dar păstrarea deciziei doar la nivel de șef; încredere deplină); caracterul forțelor
motivaționale; caracterul proceselor comunicaționale; caracterul proceselor de interacțiune-influențare;
caracterul proceselor de luare a deciziilor; caracterul ordonării și conceperii obiectivelor organizațional;
caracterul proceselor de control. Ca urmare există următoarele tipologii:
2.1. Tipologii unidimensionale
Am arătat că studiile inițiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de
însușiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonând această pistă, s-au
identificat diferite stiluri de conducere și a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la
articolul din Journal of Psychology (vol. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created
social climates a lui K. Lewin, R. Lippitt și R. White (1939). Acestora le revine meritul de a identifica stilul
autocratic, stilul democratic și stilul participativ (neintervenționist, permisiv sau laisser-faire) care o
plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relații.
Eficiența stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt, el creează satisfacție pentru lider și
nemulțumiri pentru salariați, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul
democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la implicare. Performanțele obținute prin exercitarea
stilului liber sunt fluctuante, satisfacția este diferită de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziție pentru comandă și constrângere;
managerul autoritar consideră că menirea salariaților este să execute comenzile cât mai bine și fără comentarii.
Este exclusă consultarea sau participarea salariaților la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt:
despotul, autoritarul binevoitor (care se interesează de viața subordonaților, dar care decide singur) și
autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o organizație, mai ales dacă este și coleric).
Există (după J. A.C. Brown), de asemenea,există trei tipuri de conducători autoritari : (autoritarul
strict, autoritarul binevoitor și autoritarul incompetent) și două tipuri de conducători democrați: democratul
autentic și pseudodemocratul (cel care mimează).
73

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaților la
actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de fațadă, dar interesat doar de
binele propriu), democratul consultativ (se consultă cu ceilalți, dar decide singur) și democratul participativ
(autentic). Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective, recunoașterea și
recompensarea efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariaților la manageri,
promovarea dreptății, fermitatea etc.
Stilul managerial participativ (neintervenționist, permisiv sau laisser-faire) are aparența celui mai
blând dintre toate, dar poate să ducă la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea
paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă; alteori satisfacția și productivitatea grupului
sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunoscut al grupului. În grupurile de muncă
productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară, iar în sfera
educațională satistacția în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson, 1983, p. 231).
Autorul citat atrage atenția asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea
democratică și laisser-faire se produc explozii bruște de agresivitate ca și cum în prima etapă s-ar fi produs o
stocare de tensiuni.
În abordarea practică a relației de colaborare dintre manager – subordonați se pleacă de la principiile
(Mihuț, 1998, p. 308): poziția de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii
(autoritatea) se conjugă cu latura informală a puterii (capacitatea de influență); asigurarea unui flux coerent și
continuu de informații pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) și pe orizontală (pe același palier
decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, în conformitate cu obiectivele
organizaționale și cu interesele salariaților; după adoptarea deciziilor, toți salariații trebuie să contribuie la
aplicarea acestora; respectarea principiului echității privind recompensele; asumarea responsabilității la toate
nivelurile de conducere sau de execuție.
Stilul managerial participativ poate deveni operant, dacă include tehnici de creativitate colectivă.
Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundența de idei), antrenează specialiști din domenii
de specialitate și conexe, conduce la obținerea satisfacției în muncă prin procesul participativ de adoptare a
deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciprocă a potențialului membrilor grupului, implică direct pe
participanți la aplicarea măsurilor pe care aceștia le-au adoptat, asigură dezvoltarea relațiilor sociale și, nu în
ultimul rând, conduce rareori la eșec.
2.2. Tipologii bidimensionale
Concepția lui Robert R. Blake și Jane S. Mouton (numită și grilă bidimensională) este reprezentativă
pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină (atribuție) și orientarea spre problemele
salariaților. Autorii au avansat ideea că această abordare depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât
de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?" și „Cât de mult contează ce simt
oamenii?". În funcție de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge cinci mari categorii
comportamentale:
1.Managerii sunt apatici, lipsiți de interes și nu sunt interesați de ceea ce fac și simt subordonații
lor.
2.Managerii se dedică realizării producției, fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor și
de implicațiile ei sociale.
3.Managerii . sunt preocupați de întărirea relațiilor dintre subordonați și de gradul în care aceștia
sunt satisfăcuți de cadrul în care se desfășoară munca lor.
74

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
4.Managerii sunt echilibrați, atenți în egală măsură la cerințele producției și la
nevoile sociale ale subordonaților: În acest efort, respectivii conducători fac compromisuri
legate de rezultatele muncii și, în egală măsură, de împlinirea aspirațiilor superioare ale
membrilor grupului.
5.Managerii – lideri, aceia care reușesc să valorifice pe deplin potențialul grupului – ca echipă,
conducând la performanțe profesionale înalte și la un înalt grad de satisfacție în muncă pentru
toți membrii formațiunii respective.
Pornind de la această grilă bidimensională și având în vedere teoria maturității subordonaților Paul
Hersey și Keneth H. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv, organic,
normativ și dirijist și stilul umanist, delegativ, care promovează comunicarea, implicarea și sprijinul
psihologic. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ și stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dacă salariații au un nivel scăzut de maturitate și de conștiință, managerului
revindu-i sarcina să fie direct, să monitorizeze procesele de muncă și să-i controleze sistematic pe salariați. Nu
este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung, dar reprezintă debutul pentru configurația dată.
Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină, dar și spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere, în care
omogenizarea și maturizarea sunt incipiente; dacă nu se încurajează dezvoltarea relațiilor umane și sprijinul
reciproc, firma poate pierde suportul salariaților și nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit
organizațiilor mature, în care valorile culturii organizaționale sunt recunoscute și respectate de majoritatea
salariaților. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii, în care fiecare salariat își cunoaște rolul.
2.3. Tipologii tridimensionale
În acest caz cel mai reprezentativ este modelul competenței SGP . Orientarea spre proces și rezultate,
precum și considerația față de subordonați sunt dimensiunile (în număr de trei) despre care se crede că satisfac
nevoile managerilor, subordonaților și organizației în ansamblul ei. Prima dimensiune – a interesului
managerului pentru procesul muncii și pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută
(p); cea de-a doua dimensiune – considerația și preocuparea pentru problemele salariaților și pentru susținerea
grupurilor poate fi, de asemenea ridicată (G) sau scăzută (g), a treia dimensiune se refera la considerația
managerului pentru sine- stima de sine care ar, de asemenea, valori superioare (S) sau inferioare (s).
Abordarea tridimensională ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui manager:
-preocuparea pentru sarcini
– preocuparea pentru contacte umane
-preocuparea pentru randament
Din aceasta abordare rezultă următoarele tipuri de manageri și totodată stiluri manageriale:
negativ
birocrat
altruist
promotor
autocrat
autocrat cu bunăvoință
oscilant
realizator
3. TEORII PRIVIND STILURILE DE CONDUCERE
Stilurile de conducere sunt cuprinse în cadrul mai multor teorii dintre care în acest capitol sunt
prezentate teoriile personalității, comportamentiste, contingenței.
3.1. Teoriile personalității
75

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Teoria conducerii carismatice . Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziți de natură să o exercite; ea este bazată pe har, pe un
dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia
de a transforma organizația, în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. Ei cred în validitatea
drumului ales de conducător, îl venerează chiar, iar a-l urma reprezintă o cinste și o șansă reală pentru viitor.
În opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogâthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile liderilor carismatici sunt
deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes; stăpânesc
tehnicile de comunicare interpersonală, sunt convingători, expresivi și credibili, transmit mesaje cu o
încărcătură emoțională deosebită; sunt persuasivi și au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au
capacitatea de a inspira încredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional și
emoțional și să acționeze în spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre acțiune, reprezintă
adevărate modele pentru cei cu care colaborează; au o bogată expresivitate emoțională, sugerând prin
comportamentul verbal și nonverbal apropierea față de oameni; idealizează riscul, au capacitatea de a-l accepta
ca firesc -riscul asumat le conturează mai bine carisma; abordează strategii neconvenționale; se
autopromovează.
Teoria trăsăturilor. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar
numele lui R.M.Stogdill); se pleacă de la presupoziția că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de
personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia,
sănătatea, aspectul); factori psihologici (abilitatea gândirii, siguranța, inteligența, perspicacitatea, maniera de a
comunica, educația, cunoștințele, judecata, intuiția, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul,
caracterul, inițiativa, perseverența, ambiția, gradul de responsabilitate, încrederea în sine, autocontrolul,
vivacitatea, impetuozitatea, încrederea în sine, simțul reușitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea,
implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomația, popularitatea, simțul umorului, prestigiul, cooperarea,
capacitatea de a comunica, capacitatea de influențare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socio –
economic, statutul economic și social, mobilitatea socială etc.).
Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali și eficiența conducerii; nu s-a
putut identificat nici un set consistent de particularități care disting conducătorii de conduși. Ceea ce se
întâlnește la unii dintre conducătorii de succes nu se regăsește la alții; simpla observație poate fi o dovadă a
inconsistenței teoriei trăsăturilor, care este totuși adesea evocată. Teoria are o valoare relativă datorită faptului
că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiți de
trăsături de excepție) și pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor și pentru că nu ia în
seamă importanța învățării.
3.2. Teoriile comportamentiste
Teoria celor două dimensiuni comportamentale . Elaborată de un grup de cercetători de la
Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia în considerare două dimensiuni esențiale ale conducătorilor:
considerația (C) față de subordonați (prin motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare,
comunicare bilaterală etc.) și structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influențează realizarea
sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor și planificarea activităților, comportamente care
contribuie la realizarea scopurilor organizației. Orientarea conducătorilor spre relațiile cu salariații, pe care îi
consideră colaboratori, are drept caracteristici respectul și considerația față de lucrători, comunicarea
bidirecțională, sprijinul, încurajarea etc. Acest comportament cunoaște efecte majore (satisfacerea nevoilor
superioare ale lucrătorilor și productivitate înaltă) dacă salariații agreează conducerea participativă, dacă sunt
în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dacă sunt dispuși să preia prin rotație locuri de muncă
diferite și sunt în măsură să utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă.
Deși empirică, teoria motivațională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste
ipotezele „managementului științific" al lui F. Taylor și este în acord cu orientarea spre sarcină. Pe de altă
76

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
parte, teoria motivațională Y tot a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu
orientarea spre relații și cu acordarea considerației pentru lucrători.
Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum, că se exclud
reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul că, în circumstanțe particulare, fiecare set de ipoteze (X
sau Y) se pot recunoaște.
Teoria continuumului comportamental . Teoria „sistemelor" lui Rensis Likert prezintă un continuum
care pleacă de la stilul exploatator-autoritar, trecând prin stilul binevoitor-autoritar, continuând cu stilul
consultativ și având la celălalt capăt stilul participativ.
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate astfel:
Stilul
exploatator-autoritarStilul
binevoitor-autoritarStilul
consultativStilul
participativ
Puterea și îndrumarea
se exercită de sus în
jos.
Se apelează la
amenințări și la
pedepse. Comunicarea
este slabă.
Spiritul de echipă este
inexistent.
Productivitate
mediocră.Similar cu stilul
exploatator-autoritar,
dar sunt îngăduite
unele posibilități de
consultare și de
delegare a autorității.
Apar absenteismul și
fluctuația forței de
muncă.
Productivitate medie.Obiectivele se
stabilesc și deciziile se
adoptă după
consultarea
subordonaților.
Comunicarea se face
în ambele sensuri.
Este promovat spiritul
de echipă. Se aplică
mai ales motivarea
pozitivă.
Productivitate bună.Sistem ideal.
Totul este subordonat
participării, care duce
la angajament și la
rezultate deosebite.
Comunicarea este
bogată.
Se caută satisfacerea
nevoilor salariaților în
cel mai mare grad.
Productivitate foate
bună.
Teoria supunerii față de legea situației.
Situația este în măsură să se conjuge cu alți factori în exercițiul conducerii sau să predomine chiar
asupra caracteristicilor și aptitudinilor unui manager. Prin situație el înțelegea nivelul mental, statutul,
aptitudinile, trebuințele, interesele precum și obiectivele grupului. Modelul absolutizează rolul situației în
exercitarea conducerii și ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Consecința abordării este
importantă pentru că sunt ignorate atât valențele obiective ale conducătorului cât și particularitățile creative ale
salariaților, subjugați deopotrivă de imperativul situației.
3.3. Teoriile contingenței
Teoria favorabilității situațiilor de conducere . Conducerea este percepută ca un proces dinamic
depinzând de puterea și personalitatea conducătorului, de relațiile dintre conducător și subordonați și de gradul
de structurare a sarcinii deci de trei dimensiuni care pot da măsura abilității de conducere.
In teorie există un instrument numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui
mai puțin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are
menirea de a ierarhiza preferințele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica
incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situații dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind
cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în
defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un
stil conducere de democrat-participativ. Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai
puțin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul
descrie colaboratorul cel mai puțin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el își focalizează efortul pe
dezvoltarea relațiilor.Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcție de una sau alta
dintre combinațiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanți cu dimensiunile și cu
indicatorii lor se pot obține strategii de intervenție și optimizare a procesului de conducere. Influența liderului
autentic va fi mai ușor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată;
77

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
acolo unde relațiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziția de putere slabă și sarcina
ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului. Poziția de putere este mai puțin
importantă decât relația dintre lider și membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut,
dar simpatizat și respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate într-o sarcină structurată).
Nuanțând, performanța se poate atinge în două situații: a) când managerul are o bună relație cu
subalternii, când sarcina este nestructurată și când autoritatea este slabă și b) când relația managerului cu
subordonații este relativ rece, dar când sarcina este structurată și când autoritatea conducătorului este de
necontestat. În condiții grele, liderii orientați spre sarcină sunt mai eficienți decât cei orientați spre dezvoltarea
relațiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor
și antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficienți în unele situații și ineficienți în altele, ei nu sunt
pur și simplu buni sau răi.
Teoria situațională . Managementul situațional, un concept modern recent introdus se bazează pe
teoria situațională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o rețetă unică de a conduce, aceasta
identificându-se în funcție de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea
asupra dezvoltării relațiilor de muncă și asupra sarcinii cunosc intensități diferite; la debutul activității efortul
managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte; odată cu maturizarea grupului, atenția managerului se
concentrează asupra sarcinii, urmând ca la finalul activității, el să se îndrepte din nou asupra relațiilor dintre
salariați pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină.
4.ASPECTE ALE MUNCII MANAGERULUI
Managerii sunt, fără indoială , cele mai importante “personaje” ale organizației, fără de care nu se poate
vorbi de management, de existență și funcționarea acesteia.
Prin activitatea pe care o desfăsoară, managerul îș i operationalizează cunoștintele, calitățile și aptitudinile, pe
care le posedă.
Programarea și organizarea muncii managerului implică trei aspecte importante:
-respectarea unor reguli în programarea muncii,
-asigurarea unei sructuri adecvate a zilei de muncă
-folosirea unor metode corespunzătoare de programare și organizare.
Atunci când se incearcă raționalizarea activității, se va tine cont departiculariațile muncii managerului.
Pentru manageri, principalele reguli ar trebui să fie încrederea în propria persoană, în instinctul lor.
Poate că cel mai mare duș man al unui manager este TIMPUL. Insă, timpul este și cea mai importanta
resursă In utilizarea acestei resurse, deseori apar deficiente majore, de ordin cantitativ și structural.
78
Particularitățile muncii managerului:
oManagerul îndeplinește o dubla ipostaza: de conducător si de specialist in domeniul
sau de activitate, pentru care trebuie sa demonstreze competenta ridicata;
oManagerul trebuie sa se manifeste creativ in cea mai mare parte a cazurilor pe care
urmează sa le rezolve, 70% dintre aceste fiind probleme inedite aduse in discuție de
subordonați, de funcționarea organizației sau de mediul contextual;
oManagerul constituie un exemplu pentru subordonata si trebuie sa fie capabil sa
rezolve probleme utilizând instrumente, tehnici si metode de managment, dar mai ales
folosind capital uman pentru a atinge obiectivele propuse;
oManagerul are un post care dispune de sarcini, autritate si responsabilitatea net
superioare oricărui post de execuție din subordinea sa. Exercitarea in condiție de
eficientă a acestora solicită competență din partea managerului.

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
Deseori programul managerului este întrerupt în cursul zilei și el trebuie să facă față cu succes tuturor
soliciarilor. De aceea, mulți manageri încep să lucreze cu adevărat abia după orele de program care are un
impact nefavorabil asupra performanțelor manageriale și asupra comunicării cu subordonații. Acest efect este
vizibil la managerii de nivel superior și influentează funcționalitatea și eficacitatea companiei, a organizației.
Cauzele care genereaza disfunctionalitatile in utilizarea timpului managerului:
Cauze obiective Cauze subiective
-Lipsa unor proiectii strategice și tactice realiste
ale viitorului companiei
-Lipsa stabilirii unor obiective clar definite care
să fie organizate până la nivel de executant
-Lipsa listei de priorități în abordarea decizională
și operațională a problemelor cu care se
confruntă domeniul condus
-Multiple presiuni la care sunt supuși managerii
din partea colaboratorilor, conducătorilor
ierarhici, subordonaților și sinicatelor
-Timpul scurt pentru adaptarea activității
companiei la o piață comună, care presupune
respectarea unor standarde europene și
internationale-insuficiență cunoștintelor, calităților și
aptitudinilor manageriale sau, ceea ce este
mai grav, incompetența unor manageri
-evitarea asumăi unor responsabilităț “fuga
de raspundere”, respectiv tendinț de a
transmite rezolvarea unor problem pe
verticală sistemului de management
-contactarea managerilor amplasați în poziț ii
ierarhice superioare în rezolvarea
problemelor specifice postului ocupat
-folosirea necorespunzaă oare a
instrumentarului managerial.
Pentru atenuarea sau eliminarea cauzel or care aduc astfel de deficiențe, managerul poate acționa în mai
multe direcții: asupra timpului, eficientizându-l, asupra raporturilor cu subordonații, a colaboratorilor, asupra
dezvoltării profesionale proprii.
Pentru programarea timpului managerial este foarte important:
-să se soluționeze în prima parte a zilei problemele dificile și importante, lăsând spre finalul zilei
de lucru problemele mai puțin pretențioase
-să se stabilească priorități în funcție de importanț a sarcinilor ce le revin
-să se concentreze atenț ia supra problemelor cheie, de care depinde succesul companiei
O programare sau o organizare defectuasă a timpului, provoacă managerilor suprasolicitare, stress și
oboseală , care au trei faze importante:
-de alarma – lipsă de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsus-uri frecvente
-de agitatie- tonus ridicat, pierderea încrederii în potențialul subordonatilor
79
Deficiente majore în utilizarea timpului de către manageri:
– depășirea frecventă a duratei normale a zilei de lucru (8 ore/zi)
– structura necorespunzătoare a zilei de lucru :
oSedințele și participarea la ședințe au o pondere ridicată (35-40%)
oTimpul afectat muncii de concepție este destul de redus ( sub 5%)
oFragmentarea zilei de lucru este excesivă (secvențe mai mici de 10`ocupă
aproximativ 40% din timpul managerului)

Ștefan Nedelea – Comportamentul organizațional
-de epuizare – scădere vizibilă a capacităț ii de lucru, apatie, sindrom depresiv
Instrumente utilizarea pentru programarea muncii managerului sunt variate așa cum sunt
programul de activitate, zilnic si saptamanal, graficul de activitate, zilnic si saptamanal, doarul cu probleme
complexe, lista cu (de) probleme, foi volante, foi individuale pe probleme, agenda , etc.
Un manager eficient apeleaza frecvent la o serie de instrumente manageriale corespunzatoare, care sa
faciliteze derularea proceselor de management si sa antreneze functionarea componentelor sistemului de
management.
Pentru aceasta, instrumentarul managerial trebuie imbogatit cu noi metode si tenhici de management
inovativ, capabile sa rezolve problemele cu care se confruna firma si, insa, acest instrumentar trebuie si
modernizat.
Astfel, pentru eficientizarea activitatii managerului, se are in vedere promovarea si utilizarea a:
-Managementului valorii (promovarea valorilor companiei)
-Managementului inovativ ( metode de stimulare a creativitati)
-Managementului prin obiective
-Managementului schimbarii
-Managementuui timpului
-Managementului prin excepție
-Managementului resurselor umane
-Managementului diversitatii si a conflictelor
-Managementului prin bugete
-Managementului indicatorilor si indicilor.
Toate acestea, alaturi de: delegare, metoda de diagnosticare, o comunicare eficienta si o buna
motivarea personalului.
Modernizarea instrumentarului managerial, vizeaza axarea folosirii metodelor si tenicilor manageriale
pe metodologii specifice, care sa le amplifice eficacitatea.
Raporturile cu persoanele conduse (subordonati sau colaboratori, in cazul unor stiluri participative) pot
fi serios imbunatatite prin promovarea unor reguli specifice manager-subordonați: eficientizarea comunicării
dintre manager și subordonați, maximizarea motivării și îmbunătățirea controlului exercitat asupra
subordonatilor.
80