ELABORAREA UNUI PLAN DE AFACERI PENTRU FUNDAMENTAREA ÎNFIIN ȚĂRII UNEI COMPANII PE PI AȚA DE ORGANIZARE A EVENIMENTELOR Profesor Coordonator Nume… [619892]

1
UNIVERSITATEA
Facultatea

LUCRARE DE LICEN ȚĂ

TITLUL LUCRARII
ELABORAREA UNUI PLAN DE AFACERI
PENTRU FUNDAMENTAREA ÎNFIIN ȚĂRII
UNEI COMPANII PE PI AȚA DE ORGANIZARE
A EVENIMENTELOR

Profesor Coordonator
Nume Prenume
Absolvent: [anonimizat]

2019

2
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………………………………………………………………………………………… 5
1 CAPITOLUL 1. ÎNFIINȚAREA UNEI COMPANII – CONSIDERENTE
GENERALE …………………………………………………………………………………………………………………. 7
1.1 Identificarea ideii de afaceri ……………………………………………………………………………………………. 7
1.1.1 Tendințele macroeconomice de evoluție ……………………………………………………………….. 7
1.1.2 Conjunctura microeconomică ………………………………………………………………………………. 8
1.2 Înregistrarea firmei și pornirea afacerii …………………………………………………………………………… 11
1.2.1 Pregătirea documentației necesare înregistrării fi rmei ………………………………………….. 11
1.2.2 Înregistrarea firmei la ONRC ……………………………………………………………………………….. 11
1.3 Elemente financiar – contabile ………………………………………………………………………………………. 13
2 CAPITOLUL 2. METODOLOGIA ELABORĂRII UNUI PLAN DE AFACERI . 15
2.1 Ce este un plan de afaceri? ……………………………………………………………………………………………. 15
2.2 De ce este nevoie de un plan de afaceri? ………………………………………………………………………… 16
2.3 Care este conținutul unui plan de afaceri ? ……………………………………………………………………… 17
2.3.1 Rezumatul executiv …………………………………………………………………………………………… 18
2.3.2 Viziune, strategie ………………………………………………………………………………………………. 19
2.3.3 Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă ……………………………………… 19
2.3.4 Analiza pieței ……………………………………………………………………………………………………. 19
2.3.5 Concur ența ………………………………………………………………………………………………………. 20
2.3.6 Piața ………………………………………………………………………………………………………………… 20
2.3.7 Analiza costurilor de operare ……………………………………………………………………………… 24
2.3.8 Investiții necesare ……………………………………………………………………………………………… 24
2.3.9 Proiecții financiare …………………………………………………………………………………………….. 24
2.4 Locații de implementare alternative – spații coworking ……………………………………………………. 26
2.5 Elevator pitch ………………………………………………………………………………………………………………. 26
3 CAPITOLUL 3. PLAN DE AFACERI PENTRU FUNDAMENTAREA
ÎNFIINȚĂRII UNEI COMPANII PE PIAȚA DE ORGANIZARE A EVENIMENTELOR
28
3.1 Elevator pitch ………………………………………………………………………………………………………………. 28
3.2 Sumar executiv ……………………………………………………………………………………………………………. 28
3.3 Prezentarea întreprinderii …………………………………………………………………………………………….. 29
3.3.1 Date de identificare …………………………………………………………………………………………… 29

3
3.3.2 Viziunea firmei ………………………………………………………………………………………………….. 29
3.3.3 Misiunea firmei …………………………………………………………………………………………………. 29
3.3.4 Obiectivele firmei ……………………………………………………………………………………………… 29
3.3.5 Principiile care stau la baza activității firmei …………………………………………………………. 30
3.4 Prezentarea serviciilor ………………………………………………………………………………………………….. 30
3.4.1 Descrierea serviciilor …………………………………………………………………………………………. 30
3.4.2 Locul de prestare a serviciilor ……………………………………………………………………………… 32
3.4.3 Programul de prestare a serviciilor ……………………………………………………………………… 32
3.4.4 Resurse materiale necesare demarării și desfășurării activății ………………………………… 32
3.5 Schema de personal ……………………………………………………………………………………………………… 33
3.6 Analiza sectorială …………………………………………………………………………………………………………. 33
3.7 Piața societății …………………………………………………………………………………………………………….. 36
3.7.1 Determinarea grupului țintă, segmentare ……………………………………………………………. 36
3.7.2 Clienții societății ……………………………………………………………………………………………….. 36
3.7.3 Furnizorii ………………………………………………………………………………………………………….. 36
3.7.4 Analiza co ncurenței …………………………………………………………………………………………… 37
3.7.5 Compararea serviciilor cu cele ale concurenței …………………………………………………….. 37
3.7.6 Reacția preconizată a concurenței la apariția unui nou prestator ……………………………. 38
3.7.7 Tendințele pieței ………………………………………………………………………………………………. 38
3.8 Mixul de marketing ………………………………………………………………………………………………………. 38
3.9 Strategia de marketing …………………………………………………………………………………………………. 40
3.10 Analiza SWOT al ideii de afaceri …………………………………………………………………………………….. 40
3.11 Analiza de risc ……………………………………………………………………………………………………………… 40
3.12 Planul financiar ……………………………………………………………………………………………………………. 41
3.12.1 Ipoteze luate în considerare la elaborarea planului financiar ………………………………….. 41
3.12.2 Costuri cu investiția inițială ………………………………………………………………………………… 41
3.12.3 Prognoza cheltuielilor ………………………………………………………………………………………… 42
3.12.4 Prognoza veniturilor ………………………………………………………………………………………….. 43
3.12.5 Proiecția contului de proft și pierdere …………………………………………………………………. 44
3.12.6 Fluxul de numerar …………………………………………………………………………………………….. 45
3.12.7 Bilanț prescurtat ……………………………………………………………………………………………….. 46
3.12.8 Indicatori …………………………………………………………………………………………………………. 46
CONCLUZII …………………………………………………………………………………………………………….. 47
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………………………………. 49

4

5
INTRODUCERE

Tema prezentei lucrări este elaborarea unui plan de afaceri pentru fundamentarea înființ ării
unei companii pe pia ța de organizare a evenimentelor . Lucrarea este structurată pe trei capitole
majore:

Scopul lucrării este fundamentarea înfiin țării unei companii pe pia ța de organizare a
evenimentelor , respectiv, găsirea răspunsurilor la întrebările:

Externalizăm serviciu l de îngrijire personală, al copilului, al bătrânilor, al organizării
evenimentelor majore din via ța noastră. Industria de evenimente , denumită la nivel interna țional
Industria MICE – Meetings, Incentives, Conferences and Exhibitions sau, mai nou, Events
Industry (pentru a nu se produce confuzie în folosirea a­cronimului), ce cuprinde orice formă de
eveniment de interes public sau corporate. Evenimentele sunt considerate parte a strategiilor de
marketing și rela ții publice, ș i chiar r esurse umane, pentru mediul corporate ș i reprezintă principala
sursă de venituri pentru cei din domeniul HoReCa (ho­teluri, restaurante, cafenele). Începând din
anul 2013, strategiile de promovare ale companiilor s -au axat mai mult spre partea de relaț ii
publice, organizarea de evenimente de promovare, informare, instruire ș i recrutare sau campanii primul capitol tratează aspectele generale legate de înființarea unei companii
în al doilea capitol prezentăm structura generală al unui plan de afaceri
al treilea capitol este planul de afaceri pentru fundamentarea înființării unei companii pe piața de
organizare a evenimentelor planului de afaceri
Poate să devină profitabilă o companie pe piața organizatorilor de evenimente într -un oraș cu
aproximativ 30000 de locuitori?
Care este necesarul minim de investiție pentru demararea afacerii?
Care este necesarul de resurse umane?
Care sunt mijloacele de marketing care contribuie în cea mai mare măsură la reușita unei
afaceri debutante?
Există posibilități de dezvoltare/extindere?

6
de responsabilitate socială și au dorit să creeze experien țe unice, memorabile pentru clien ții săi.
Evenimentele sunt considerate a fi forma cea mai personalizat ă a marketingului, ce generează
contact direct cu clien ții, partenerii ș i prospec ții și pot fi utilizate în aproape orice tip de industrie,
înglobând orice altă formă de promovare și comunicare. Din 2013 până în prezent, pia ța de
evenimente se revitalizeaz ă și creș te exponen țial, mai ales în domeniul corporate. Apar noi
tehnologii, noi echipamente ș i noi servicii ce au ridicat foarte mult calitatea evenimentelor:
arhitectura și designul de eveniment – servicii specializate de management de eveniment,
videog rafia, materiale promo ționale inovative, sonorizări și lumini cu aparatură de ultima
generaț ie, meniuri ș i cocktailuri extravagante, decoraț iuni, aranjamente florale ș i accesorii de cea
mai bună calitate și cele mai fine texturi.
Creativitatea a atins noi cote și au fost apreciate evenimentele organizate în spaț ii
neconvenț ionale și cu promovarea tinerelor talente, a speakerilor motiva ționali și evenimentele de
wellness, health, beauty&lifestyle. Conform studiilor realizate de o companie de cercetare
europeană, rezultă faptul că strategiile de marketing bazate pe organizarea de evenimente sunt
considerate a avea cel mai mare impact pentru 80% dintre responden ți persoane juridice din
Europa de Vest, 35% în Europa de Sud ș i 25% pentru Europa de Est. În acela și fel, evenimentele
sunt considerate a avea cel mai mare impact în generarea de vânzări în timpul sau post eveniment.
Industria de evenimente generează miliarde de euro anual, țările cu cele mai mari reu șite fiind
Germania, cu 65 miliarde euro înregistra ți în anul 2015, ș i Marea Britanie, cu 50 miliarde de euro.
Conform Asocia ției Profesioni știlor din Industria de Evenimente din România (APIER), ț ara
noastră este pe locul 26 din 35 de țări la nivel european pe segmentul organizării de evenimente și
a înregi strat în anul 2015 venituri de 350 milioane de euro. Suma este considerată a reprezenta
doar 80- 85% din realul veniturilor din industrie, România confruntându- se cu un grad crescut de
evaziune fiscală la acest capitol.
Cele mai importante evenimente din Ro mânia se organizează în 6 jude țe mari: Bucureș ti
(piață pentru 70% dintre evenimente), Sibiu, Cluj -Napoca, Timi șoara, Bra șov și Iași, pe locul 6
național. Angrenarea parteneriatelor strategice și deschiderea către internaț ional, dezvoltarea
infrastructurii aeriene ș i creș terea pieț ei birourilor au atras noi industrii (IT, cultură, inginerie,
medicală) ce au generat noi venituri și au organizat evenimente cel pu țin lunar: conferinț e,
seminarii, boot campuri, concerte, evenim ente gastronomice, dezvoltare personală, health și
lifestyle, petreceri tematice sau de firmă, târguri de recrutare, concursuri și festivită ți de premiere

7
1 CAPITOLUL 1 . ÎNFIIN ȚAREA UNEI COMPANII –
CONSIDERENTE GENERALE
1.1 Identificarea ideii de afaceri
Primul lucru pe care trebuie să- l facă o persoană după ce a luat decizia de implicare în
afaceri îl constituie identificarea unor idei posibile de afaceri din care să rezulte oportunită ți
viabile. O oportunitate atractivă și bine definită reprezintă piatra de te melie a unei afaceri de
succes. Este deosebit de important să se facă distincț ie între idee ș i oportunitate. Oportunitatea în
sens antreprenorial este o idee care poate fi transformată într -o afacere. Ea are calitatea de a fi
atractivă, durabilă, de actual itate și se are în vedere un produs sau serviciu care creează sau adaugă
valoare cumpărătorului sau utilizatorului final. Practic, ac țiunea de elaborare a studiului de
fezabilitate are menirea de a transforma ideea de afaceri în oportunitate. Procesul iden tificării
ideilor de afaceri ș i evaluare a oportunită ților este influen țat de tipul afacerii în care se doreș te să
se intre, instruire, educaț ie, posibilită ți financiare ș i situa ția familială. Deoarece deț inerea unei
afaceri este o problemă foarte personală, este necesar să se ia în considerare un spectru foarte larg
de posibilită ți. Misiunea întreprinzătorului este de a a identifica acea afacere care îl ajută cel mai
bine să -și realizeze obiectivele propuse. Există o mare varietate de surse de idei de afaceri.
Întreprinzătorul va trebui să determine care dintre aceste idei are un potenț ial comercial suficient
pentru a deveni nucleul noii afaceri. Există două mari categorii de surse de idei noi de afaceri1:

1.1.1 Tendinț ele macroeconomice de evolu ție
Numeroase idei de afaceri se pot desprinde din evaluarea tendinț elor macroeconomice de
evoluț ie. Cele mai importante tendin țe2 sunt cele demografice, sociale, tehnologice ș i de afaceri.
Tendinț ele demografice: Demografia studiază caracteristicile populaț iei. Din punct de
vedere al oportunită ților de afaceri, un interes deosebit îl reprezintă studiul segmentelor popula ției,
adică al diferitelor categorii de popula ție, după vârsta, sex, educaț ie etc. Cel mai semn ificativ
criteriu de segmentare în iniț ierea afacerilor îl reprezintă vârsta. Două categorii de vârstă sunt mai

1 KAUFMAN, J., The Personal MBA, Portfolio; Reprint edition, 2012
2 HALL, E. Robert, TAYLOR, John B., Macroeconomics. Theory, Performance and Policy, W.W. Norton & Company;
5Rev Ed edition, 1997 tendințele macroeconomice de evoluție
conjunctura microeconomică

8
semnificative în România: tinerii între 20 -30 de ani, foarte numeroș i, care î și schimbă preferin țele
în mod frecvent, creând mereu oportunită ți de afaceri ș i bătrânii, a căror număr a crescut și el
impresionant.
Tendinț ele sociale. Dintre tendin țele sociale din care pot rezulta oportunită ți de afaceri mai
importante sunt modificarea structurii familiei, modificarea preferin țelor religioase, schim barea
modelelor de coabitare datorită SIDA, cre șterea interesului pentru mediul înconjurător. În ultimul
timp se pune un accent deosebit pe respectarea, reluarea ș i preluarea unor tradi ții și obiceiuri, cum
ar fi Pa ștele, Crăciunul, Anul Nou, Măr țișor, Ziua Îndrăgosti ților, Halloween, Sâmbra Oilor,
Târgul de Fete, Sânzienele etc., evenimente sociale care pot furniza suficiente idei de afaceri
producătorilor, comercianț ilor ș i prestatorilor de servicii.
Tendinț ele tehnologice. Cele mai notabile tendin țe tehnologice se referă la folosirea
calculatoarelor și în special la miniaturizarea acestora. Faxurile, scanerele, po șta electronică nu
erau cunoscute foarte bine cu câț iva ani în urmă. Cuptoarele cu microunde tind să schimbe modul
de a găti. Modalită țile de înregistrare a muzicii s -au schimbat de două or i în ultimii 20 de ani.
Compact discurile au o tendinț ă de creș tere, în raport cu casetele. Videocasetele au schimbat mult
industria cinematografiei. Telefonia mobilă a devenit o adevărată modă. Automatele de cafea,
capucino, ceai, ciocolată fierbinte, ț igări etc. devin o necesitate reală.
Tendinț ele în afaceri. Una dintre tendin țele mai recente în afaceri este colaborarea marilor
firme cu întreprinderile mici ș i mijlocii pentru realizarea unor produse sau prestarea de servicii.
O altă tendin ță o constituie creș terea importan ței sectorului serviciilor3. Desfiin țarea
grădini țelor de stat a deschis calea grădini țelor particulare ș i a firmelor de baby -sitter. Firmele de
intermediere pot oferi servicii adiacente, cum ar fi repararea ș i decorarea imobilelor, întocmirea
documentelor cadastrale, realizarea de expertize tehnice etc. Criza transportului în comun ș i a celui
interurban oferă prilejul întreprinzătorilor de a înființ a curse particulare de transport urban ș i
interurban. Cre șterea ponderii firmelor mici ș i mijlocii creează posibilitatea înfiin țării de firme de
consultanț ă specializate în domeniul liberei ini țiative.
1.1.2 Conju nctura microeconomică
Numeroase surse de idei de afaceri apar ș i la nivel microeconomic. Activitatea anterioară
a întreprinzătorului potenț ial, precum ș i alte aspecte legate de micromediu sunt surse viabile de
idei de afaceri4. Iată câteva dintre acestea.

3 HALL, E. Robert, TAYLOR, John B., Macroeconomics. Theory, Performance and Policy, W.W. Norton & Company;
5Rev Ed edition, 1997
4 KAUFMAN, J., The Personal MBA, Portfolio; Reprint editio n, 2012

9
Experien ța precedentă în muncă. Cele mai multe idei de afaceri provin din experien ța
dobândită anterior de întrepr inzători. Cercetările arată că în tehnologia de vârf 85% din produsele
noilor firme sunt similare cu ale firmelor în care au lucrat întreprinzătorii. Experien ța anterioară
este considerată un adevărat “blockstarter” pentru întreprinzător, deoarece ea reprezintă punctul
de plecare în afaceri al întreprinzătorului. Experien ța anterioară este cea mai obi șnuită sursă de
idei de noi afaceri pentru că întreprinzătorul s -a format în acel domeniu, a devenit competent
pentru a concura cu alte firme. Concuren ța l-a făcut să cunoască mai bine produsul sau serviciul și
neajunsurile acestuia. El cunoa ște deja furnizorii, clien ții și modul de operare a afacerii.
Experien ța anterioară poate constitui nu numai un mediu care încurajează înființ area unei afaceri,
dar care fa ce și posibil acest lucru, prin finanț area noii firme. În alte situa ții firma precedentă nu
este interesată de noul produs al întreprinzătorului sau nu cunoa ște inten țiile acestuia, care î și
menține locul de muncă până când noua afacere poate fi lansată. O situa ție extremă este aceea în
care prin disponibilizare întreprinzătorul folose ște experien ța anterioară pentru a intra în afaceri
pe cont propriu.
Hobbyuri și voca ții. Transformarea unei pasiuni într -o afacere este o alternativă de afaceri
demnă de lua t în considerare5. În acest caz, cu siguran ță, întreprinzătorul va face un lucru cu
pasiune și pe care îl cunoa ște foarte bine. Se consideră însă că asemenea afaceri nu au întotdeauna
succes. Ele se limitează la produse care pot fi u șor finan țate și real izate de o singură persoană.
Cele mai multe dintre aceste produse sunt realizate cu migală, pentru scopul personal al
inventatorului, care se gânde ște ulterior că și alții vor avea aceleaș i preferin țe ca ș i el și va putea
începe astfel o afacere. Această gândire egocentristă poate duce însă la eș ec. De aceea, este indicat
ca întreprinzătorul să studieze mai întâi pia ța și apoi să transforme hobiul în afacere. Eventual,
poate realiza câteva prototipuri pe care să le verifice prin teste de piaț ă limitate, pentru a nu fi prea
costisitoare. Oricum, întreprinzătorul nu va avea de pierdut. Dacă produsul nu va fi cerut de pia ță,
el va fi realizat în continuare pentru propria plăcere a celui ce l -a inventat. Producerea dulce țurilor,
peltelelor, siropurilor, compoturilor, marmeladei, conservarea legumelor ș i zarzavaturilor prin
murare, saramurare sau o țet, producerea unor alimente marinate, afumate sau băuturi speciale sunt
exemple de oportunită ți din această categorie.
Contacte sociale. Relaț iile sociale j oacă, de regulă, un rol deosebit de important în
înfiin țarea de noi firme6. Uneori ele au chiar func ția de generare a unor noi idei de afaceri. De
cele mai multe ori contactele sociale se dezvoltă din relaț iile de serviciu. Astfel, clien ții pot furniza
idei foarte valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu. Distribuitorii pot oferi

5 Harvard Business Review, W hy you should work less and spend more time on hobbies , 2019
6 Harvard Business Review, How Virtual Brand Community Traces May Increase Fan Engagement in Brand Pages,
2017

10
informa ții utile privind calită țile și defectele produselor ș i îmbunătă țirile ce pot fi aduse. Prin
analizarea atentă a produselor oferite de concuren ți se poat e ajunge la o idee de produs mai
performantă. Participarea la târguri și expozi ții oferă un excelent prilej de a culege informaț ii
despre clien ți, de a discuta cu distribuitorii, de a vedea tendinț ele pieț ei și de identificare a unor
produse potenț iale pe ntru noua afacere. Idei viabile de afaceri pot fi ob ținute și din alte contacte
speciale. Prietenii, rudele, cunoș tințele au de multe ori idei valoroase pe care nu doresc sau nu pot
să le materializeze și le oferă bucuroș i celor interesa ți.
Constatări per sonale. Uneori observarea directă a unei nevoi de cu zi poate deveni o sursă
de inspira ție pentru un produs sau serviciu de succes. Lui King C. Gillete, de exemplu, i -a venit
ideea aparatului de bărbierit cu senzori bărbierindu- se. Desigur, multe alte per soane ar fi putut -o
face înainte. În această acț iune însă primul pas îl constituie recunoa șterea nevoii ș i după aceea
găsirea unei solu ții. Tot prin constatări personale se pot observa și nevoile altor persoane,
indiferent dacă sunt sau nu conș tiente de acest lucru. Afacerile concuren ților ne pot furniza idei
privind viabilitatea activită ților pe care aceș tia le desfă șoară. Știrile zilnice ș i chiar zvonurile pot
sugera unele tendinț e in afaceri. Inspiraț ia și flerul întreprinzătorului pot juca un rol impo rtant în
această privin ță7.
Cercetări proprii deliberate. De și în mod normal întreprinzătorul ar trebui să caute
sistematic idei noi, realitatea arată că ideile de afaceri apar mai frecvent cu totul întâmplător.
Totu și, procesul în sine de căutare persist entă a ideilor poate duce la apari ția de idei noi. Studiile
de creativitate arată că descoperirile apar în cele mai neaș teptate momente, însă numai după ce
persoana respectivă a depus un efort stăruitor, uneori descurajant pentru găsirea răspunsului la
problemă. Cercetarea deliberată presupune studiul căr ților, revistelor de specialitate, lecturarea
ziarelor și a publica țiilor comerciale din domeniul respectiv de activitate. Revistele Idei de afaceri
și Revista IMM sunt de un real folos în acest sens. Pa ginile aurii oferă informa ții utile despre
natura afacerilor din zonă. Idei noi se pot obț ine și prin folosirea metodei brainstormingului. În
felul acesta pot fi generate idei după idei, fără a le considera nefezabile. Brainstormingul “deschide
mintea”, fă ră a face judecăț i de valoare8.
Institu ții de cercetare. Numeroase institute de cercetare ș i universită ți realizează cercetări
în cele mai diverse domenii. Întreprinzătorul poate cumpăra patentul unei invenț ii. De asemenea,
el poate să se familiarizeze m ai întâi cu domeniul respectiv, pentru a constata dacă apar idei viabile
de afaceri ș i apoi să participe în cadrul unei astfel de structuri de cercetare.

7 KAUFMAN, J., The Personal MBA, Portfolio; Repr int edition, 2012
8 Harvard Business Review, CREATIVITY Better Brainstorming, 2018

11
Internet. Prin Internet se pot obț ine alte surse valoroase de idei de afaceri. Se poate,
desigur, folosi și un cuvânt cheie sau un domeniu de cercetare pentru a căuta pe Web informa ții
privind o zonă de interes anume.
1.2 Înregistrarea firmei ș i pornirea afacerii
1.2.1 Pregătirea documenta ției necesare înregistrării firmei
Înfiin țarea unei noi firme este soluț ia aleasă cel mai frecvent de întreprinzătorul care ia
decizia de a ini ția o nouă afacere. Din punct de vedere legal9, înfiin țarea unei firme cu răspundere
limitată presupune parcurgerea următoarelor et ape: pregătirea dosarului de înregistrare și
autorizare; verificarea ș i/sau rezervarea firmei ș i/sau emblemei; pregătirea actelor doveditoare
pentru sediu; redactarea declaraț iei pe proprie răspundere pentru înregistrare; obținerea autorizaț iei
emise de administra ția publică locală; redactarea actului co nstitutiv; depunerea capitalului social;
acordarea împuternicirii; redactarea declaraț iei de avere; pregătirea actelor privind activitatea
comercială anterioară; depunerea specimenului de semnă tură; depunerea garan ției de către
administratori; pregătirea copiilor de pe actele constatatoare ale operaț iunilor încheiate în contul
societăț ii comerciale; redactarea contractului de administrare; pregătirea copiilor de pe actele de
identitate; pregatirea actului de înregistrare a fondatorilor persoane juridice; adoptarea hotărârii
organului statutar al persoanei juridice privind participarea la constituirea societă ții comerciale;
redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv în numele ș i pe seama
fondatorului persoană juridică; obținerea certificatului de bonitate; certificarea copiilor; obținerea
avizelor prealabile prevăzute de lege. După depunerea dosarului, se realizează următoarele
activită ți: autorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat; obținerea, pe cale
electronică, a codului unic de înregistrare de la Ministerul Finanț elor Publice; redactarea încheierii
judecătorului delegat .
1.2.2 Înregistrarea firmei la ONRC
Înregistrarea comerciantului în Registrul Comer țului10; editarea certificatului de
înregistrare ; notificarea către institu țiile publice, respectiv activită țile de notificare a înregistrării
firmei către alte institu ții publice cu atribuț ii legate de publicitatea, înregistrarea sau eviden ța
comercian ților.

9 https://www.avocatnet.ro/
10 https://www.onrc.ro/

12
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din pro cedura de înregistrare a unei firme sunt:
semnarea actului constitutiv de către asociaț i reprezintă etapa consensuală, care produce efecte
între păr țile semnatare; a utorizarea legalită ții constituirii unei societă ți comerciale revine
judecătorului delegat , acesta autorizează constituirea comerciantului persoană juridică și dispune
înregistrarea în registrul comer țului; înregistrarea (înmatricularea) societăț ii comerciale în registrul
comer țului are rol constitutiv , de la data înregistrării în registrul come rțului societatea a dobândit
personalitate juridică ; publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului delegat produce
efecte faț ă de ter ți. În func ție de activitatea pe care o va desfăș ura societatea, pot fi recomandat e
următoarele forme de organizare11:

Societatea comercială, ca formă de organizare, este recomandată în condi țiile în care
activitatea ce urmează a fi desfăș urată presupune investi ții iniț iale, un anumit număr de salaria ți,
accesare de credite bancare, în general se urmăreș te, în timp, extinderea ș i diversificarea
activită ților. Persoană fizică autorizată, se recomandă12 solicitan ților care doresc o mică afacere
independentă, de regulă axată pe folosirea cunoș tințelor și calificării proprii, menită să producă
un profit care să completeze veniturile titularului. Întreprinderea Familială, este modalitatea de
organizare a unei activităț i aducătoare de venituri suplimentare și la care concură membrii unei
familii, până la gradul patru de rudenie. Întreprinderea Individuală este o f ormă de organizare
recent apărută și reprezintă de fapt o persoană fizică autorizată care are posibilitatea să angajeze
personal pentru desfă șurarea activităț ii. Pentru fiecare din formele de organizare enumerate mai
sus, informa țiile se completează cu: tipurile de societăț i comerciale prevăzute de legislaț ia în
vigoare și condi ții de constituire (număr minim de asocia ți/acționari, valoarea minimă a capitalului
social, administrare, controlul activită ții, condi ții de modificare a actelor constitutive, cazuri de
dizolvare, obliga țiile legale ale asociaț ilor și administratorilor) ; stabilirea sediului social ș i
condi țiile în care o locaț ie poate fi declarată sediu; condi țiile în care se poate înfiin ța: Persoană
fizică autorizată, Întreprinder e Familială sau Întreprinderea Individuală (numărul de persoane,
stabilirea sediului, acte de studii sau de calificare necesare pentru desfăș urarea anumitor activită ți).

11 https://www.avocatnet.ro/
12 https://www.rubinian.com/ Societatea comercială
Persoană fizică autorizată
Întreprinderea Familială
Întreprinderea Individuală

13
Indiferent de forma de organizare aleasă, următoarea etapă este stabilirea și încadrar ea
obiectului de activitate13, cu precizarea obiectului principal de activitate, dorit de solicitant, în
grupele și clasele prevăzute de Clasificarea activităț ilor din economia na țională – CAEN Rev. 2,
act normativ intrat în vigoare la 1 ianuarie 2008. CAEN Rev. 2 structurează activităț ile din
economia na țională pe 272 de grupe ș i 615 clase.
1.3 Elemente financiar – contabile
Conf. Art.1, Legea contabilită ții nr. 82/1991 – actualizată14, societăț ile comerciale,
societăț ile/companiile na ționale, regiile autonome, institutele na ționale de cercetare -dezvoltare,
societăț ile cooperatiste ș i celelalte persoane juridice au obligaț ia să organizeze și să conducă
contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiară, potrivit prezentei legi, și contabilitate a
de gestiune adaptată la specificul activită ții. Conform art. 215, contabilitatea, ca activitate
specializată în măsurarea, evaluarea, cunoaș terea, gestiunea și controlul activelor, datoriilor ș i
capitalurilor proprii, precum ș i a rezultatelor ob ținute din activitatea persoanelor juridice ș i fizice
prevăzute la art. 1 trebuie să asigure înregistrarea cronologică și sistematică, prelucrarea,
publicarea și păstrarea informaț iilor cu privire la pozi ția financiară, performan ța financiară și
fluxurile de trezorerie, atât pentru cerin țele interne ale acestora, cât ș i în rela țiile cu investitorii
prezen ți și potenț iali, creditorii financiari ș i comerciali, clien ții, institu țiile publice ș i alți utilizato ri.
Patrimoniu în contabilitate – legea stabileș te contabilitatea ca fiind principalul instrument de
cunoa ștere, gestiune și control a patrimoniului și a rezultatelor ob ținute. Contabilitatea
patrimoniului are ca obiect reflectarea în expresie bănească a u rmătoarelor elemente: bunurile
mobile și imobile, inclusiv solul, bogă țiile naturale, alte bunuri cu poten țial economic,
disponibilită țile băneș ti, titlurile de valoare, drepturile ș i obliga țiile agen ților economici ș i ale
institu țiilor publice, mi șcările și modificările intervenite în urma opera țiunilor patrimoniale
efectuate, cheltuielile, veniturile ș i rezultatele ob ținute de către unităț ile patrimoniale. Prin
Regulamentul de aplicare a Legii contabilită ții s-au creat două compartimente distincte;
contabilitatea generală (denumită și contabilitate financiară) și contabilitatea de gestiune, care este
organizată de fiecare unitate patrimonială în funcț ie de specificul activită ții și de necesităț ile
proprii privind:

13 https://www.onrc.ro/
14 https://contabilul.manager.ro/
15 https://www.avocatnet.ro/

14

Defini ții: Impozite – sume ce trebuiesc plătite către autorităț ile statului, în func ție de
specificaț iile legislative în vigoare16; Codul fiscal – stabile ște cadrul legal pentru impozitele și
taxele prevăzute la art. 2, care constituie venituri la bugetul de stat ș i bugetele locale, precizează
contribuabilii care trebuie să plătească aceste impozite și taxe, precum ș i modul de calcul ș i de
plată al acestora. Prezentul cod cuprinde procedura de modificare a acestor impozite și taxe. De
asemenea, aut orizează Ministerul Finan țelor Publice să elaboreze norme metodologice,
instruc țiuni ș i ordine în aplicarea prezentului cod și a conven țiilor de evitare a dublei impuneri17.

16 https://www.avocatnet.ro/
17 https://contabilul.manager.ro/ calcularea costurilor
stabilirea rezultatelor și a rentabilității produselor realizate, a lucrărilor executate sau a serviciilor prestate
urmărirea și controlul realizării bugetului de venituri și cheltuieli
furnizarea altor date necesare fundamentării deciziilor la unitatea patrimonială

15
2 CAPITOLUL 2 . METODOLOGIA ELABORĂRII UNUI PLAN
DE AFACERI

Dezvoltarea ideii într -un plan de afaceri
De cele mai multe ori, un întreprinzător vine în contact cu conceptul de plan de afaceri,
atunci când dorește să contracteze un împrumut la o bancă sau să acceseze un fond rambursabil
sau nerambursabil. Orice om de afaceri, fie că r ealizează într -o formă scrisă, sau nu, parcurge
etapele unui plan de afaceri, atunci când î și structurează o idee de afaceri, pe care doreș te să o
transforme în realitate.
2.1 Ce este un plan de afaceri?
Pentru a în țelege ce este un plan de afaceri trebuie definit întâi conceptul de „afacere”. O
defini ție a acestui concept, ar putea fi: inten ția unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a
întreprinde anumite activită ți în scopul obț inerii unui profit.
Definiție Dexonline18: 1. Tranzacție financiară, comer cială sau industrială. 2. Treabă,
îndeletnicire, ocupație.

Defini ția Rubinian19: Planul de afaceri este documentul construit pentru a determina
drumul de parcurs al unei î ntreprinderi într-o anumita perioada de timp. El stabile ște misiunea,
obiectivele, strategia si planurile de ac țiune pentru derularea unei activit ăți specifice pe parcursul

18 https://dexonline.net/
19 https://www.rubinian.com/ Un plan de afaceri se bazează pe următoarele
elemente:un antreprenor, care își asumă conștient anumite riscuri și dorește să obțină un
anumit profit
mai multe activități care consumă resurse și care generează profit (ideea de afacere)
un mediu în care se desfășoară aceste activități (mediul de afaceri)

16
unei perioade viitoare determinate. Utilitatea planului de afaceri este at ât interna (ca instrument de
lucru al managerilor) cat si externa (pentru obț inerea unei finan țări, sau pentru a realiza un
parteneriat strategic cu o alta firma).Planul de afaceri este modul preferat de comunicare î ntre
întreprinz ători, potenț ialii finan țatori și investitori. El este de folos si pentru a explica angajaților
sensul t uturor atribuțiilor stabilite, ș i rolul pe care aceș tia îl au î n cadrul firmei.
Defini ția Micul Business:20 Planul de afaceri este un document confiden țial în care sunt
scrise obiectivele ș i scopurile întreprinderii, demonstrându- se în detaliu modalită țile de atingere a
acestora. Planul de afaceri este un instrument foarte util nu numai pentru managementul firmei,
dar și pentru potenț ialii săi creditori și investitori, mai ales în situa ția în care se urmăreș te tragerea
de capital. Aceș tia vor aprecia în mod deosebit un plan de afaceri obiectiv, concis, ș i care cuprinde
informa ții utile ș i complete necesare în procesul de luare a unei decizii. Înainte de a oferi finan țare,
investitorii vor dori să fie siguri că planul de afaceri a fost bine conceput și gândit, și că echipa
managerială din cadrul firmei dispune de capacităț ile și calită țile necesare pentru a asigura o
conducere eficientă, să evalueze toate ipostazele, și să fie capabilă să rezolve toate problemele care
pot să apară. Din acest motiv planul de afa ceri trebuie să fie foarte bine conceput și elaborat, mai
ales în ceea ce priveș te poten țialul afacerii, fiind necesar să se insiste în special asupra aspectelor
specifice afacerii sau sectorului respectiv. Planul de afaceri se referă de regula la obiective stabilite
pentru perioada următoare, dar trebuie să con țină și informa ții privind activitatea trecută și
prezentă a firmei.
2.2 De ce este nevoie de un plan de afaceri?
Înainte ca oricare spaț ii ale unei firme să fie construite, conceptul firmei se naște în mintea
oricărui întreprinzător parcurgând câteva etape: ideea de afacere, ideea care produce viziunea21.
O afacere trebuie aș adar bine pregătită, din timp, exact a șa ca atunci când se construieș te o casă;
trebuie ca înainte de începerea construc ției, să se pună pe hârtie sub forma unui proiect concepț ia
și calculele acelei case. Acest proiect este planul de afaceri: proiectul unei afaceri. Ș i, evident o
afacere bună necesită un plan de afaceri temeinic preg ătit. Iată de ce acest plan reprezintă pe de o
parte instrumentul intern prin care se poate conduce ș i controla, întregul proces de demarare a
unei firme. În egală măsură planul de afaceri reprezintă și un instrument extern, fiind ș i un
instrument excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta „transmite” tuturor celor din jurul
antreprenorului, clienț i, furnizori, parteneri strategici, finanț atori, acț ionari, că acesta știe cu

20 http://www.antreprenor.su/
21 ABRAMS, R., Successful Business Plan: Secrets & Strategies, Planning Shop; Sixth edition, 2014

17
certitudine ce are de făcut, iar într -o economie de pia ță funcț ională, partenerii de afaceri serio și
apreciază acest l ucru ș i îl vor percepe ca pe un actor pertinent al mediului economic.
2.3 Care este con ținutul unui plan de afaceri ?
Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizaț ii la fel. Ș i de asemenea nu există
formule magice pentru elaborarea planurilor de af aceri22.
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru-

Anumite aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de afaceri. Prin
abordarea acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percep ție globală asupra afacerii, că
înțelege toate aspectele ei, atât cele tehnice cât ș i cele financiare sau de resurse umane.
Demonstrează mediului exterior (dar ș i celui interior) că stăpâne ște situa ția.
Principalele aspecte care pot fi avute în vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt23:

22 ABRAMS, R., Successful Business Plan: Secrets & Strategies, Planning Shop; Sixth edition, 2014
23 https://www.birouinfo.ro/ extrem de
practicsimplusugestiv

18

2.3.1 Rezumatul executiv
Rezumatul sau sumarul executiv al unui plan de afaceri este o sintetizare de o pagina a
întregului plan, fiind in general ultima parte care este scrisa. Este recomandabil ca rezumatul sa
aibă o pagina, maxim 2 si sa co nțină informații referitoare la următoarele aspecte: conceptul
afacerii: descrierea ideii de afaceri si sintetizarea elementelor cele mai importante; oportunitatea:
de ce ideea ta de afaceri si nu alta? De ce este o oportunitate buna pentru a investi? Ce d ovezi ai
pentru a susține asta? Care este dimensiunea pieței ? Care este nevoia pe care o acoperă? Care sunt
trendurile si cum se adaptează ideea ta de afaceri la ele?; produsul/serviciul: descrie produsul sau
serviciul. Care sunt elementele distinctive? Cu m va fi realizat si livrat?; competiția : care sunt
principalii tai competitori? Care sunt punctele lor tari si punctele lor slabe?; avantajul competitiv:
care este elementul distinctiv care va diferenția produsul/serviciul tău de celelalte existente pe
piață? strategia de marketing: care sunt elementele cheie ale strategiei de marketing?;
managementul: care este componenta echipei de management si cum va contribui aceasta la
succesul afacerii?; aspectele financiare: care sunt previziunile financiare pentru afacere? Care vor
fi veniturile in următorii 3-4 ani? Când se va atinge pragul de rentabilitate?; finanțarea: cați bani
sunt necesari pentru inițierea /dezvoltarea afacerii? Care sunt sursele alternative de finanțare? Care
este strategia de exit? Viziune, strategie
Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
Analiza pieței
Analiza costurilor de operare
Investiții necesare
Proiecții financiare

19
2.3.2 Viziune, s trategie
Fiecare întreprinzător are o viziune : „Vreau să fac o fermă de creș tere a melcilor” ; „Vreau
să produc și să comercializez sucuri din fructe de pădure” ; „Vreau să înfiin țez un minimarket ” .
Vreau – iată o viziune. Această viziune e de fapt obiectivul final către care se îndreaptă un
antreprenor prin afacerea lui. Calea pe care hotărăște să pornească pentru a atinge și împlini
viziunea este strategia firmei. Pentru a clarifica no țiunea de st rategie trebuie găsit răspunsul la
următoarele întrebări: Care este esen ța afacerii? Ce anume va genera bani ș i profit? Cum vrea
antreprenorul să arate produsele/serviciile lui? Există deja un model sau un prototip? Cine vor fi
clien ții? Există o ofertă c omparabilă pe piaț ă? Cum vede afacerea peste 5 ani. Trebuiesc fixate
obiective cuantificabile! Care este punctul tare care îl determină să creadă că va avea succes?
Există un consens între asocia ți/acționari referitor la problemele mai sus men ționate?
2.3.3 Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a în țelege afacerea în sine, afacerea din
prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant24. Ele se nasc în jurul voinț ei unui/unor oameni, apoi se
dezvolt ă și func ționează, conduse de acei oameni. Parafrazând zicala populară “omul sfin țește
locul” putem fără îndoială afirma că “managerul sfin țește afacerea”. Managerul sau viitorul
manager ar trebuie să- și pună întrebări de genul25: Ce experien ță practică adu ce în afacere? De ce
cunoș tințe teoretice dispune? Ce referin țe poate prezenta? Este familia acestuia dispusă să- l
sprijine? Dispune de mijloace financiare pentru a între ține familia în perioada dificilă de început a
afacerii? Dispune de mijloace financiar e pentru a sprijini afacerea? Dispune de aport în natură
pentru a sprijini afacerea? Unde se va localiza sediul organizaț iei? De câț i angajaț i este nevoie?
Ce calificări trebuie să aibă angajaț ii? Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut? Se pot găsi pe piaț a
muncii specializările necesare? Exista o schi ță a structurii organizatorice? O întrebare specială cu
o semnifica ție deosebită se referă la: Unde va fi localizată afacerea?
2.3.4 Analiza pie ței
De ce există o afacere ? Ca să vândă anume produse/servicii către piaț ă. O analiză a pieț ei,
a modului în care a evoluat în trecut ș i a modului în care se anticipează pe viitor evolu ția acesteia,
sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.

24 Harvard Business Review, Corporate Entrepreneurship for Dummies, CASE STUDY, 2001
25 APPELO, J., Startup, Scaleup, Screwup: 42 Tools to Accelerate Lean and Agile Business Growth, Wiley, 2019

20
Este important să se răspundă la întrebări referitoare la26:

2.3.5 Concurenț a
Ce se ș tie despre concuren ță? Câț i angajaț i are concuren ța? Ce for ță de vânzare are? Ce
cote de pia ță are concuren ța? Ce avantaje competitive are comparativ cu noua firmă înfiin țată? Ce
strategii de pre ț are concuren ța? Dar strategii de comunicare/reclamă?
2.3.6 Piața
Defini ția Capital27:
O pia ță este un spa țiu de tranzacț ionare în care oamenii cumpără și vând bunuri ș i servicii,
iar pre țurile sunt convenite ș i comunicate. Pie țele financiare reprezintă locul în care oamenii
tranzacț ionează diferite tipuri de active financiare.
Cum se aprecieză că vor evolua vânzările? Care este prognoza cereri28?

26 ABRAMS, R., Successful Business Plan: Secrets & Strategies, Planning Shop; Sixth edition, 2014
27 https://capital.com/
28 ABRAMS, R., Successfu l Business Plan: Secrets & Strategies, Planning Shop; Sixth edition, 2014 Clienții firmei:Cine sunt clienții firmei?
Firme sau persoane fizice?
Cum se poate segmenta piața firmei ?
Cum este piața potențială împărțită din punct de vedere geografic?
Cât de mare este volumul pieței potențiale ?
Există un plan de acțiune pentru atragerea clienților?

21

Cotă De Pia ță (Market Share)
Cota de pia ță reprezintă29 procentul vânzărilor unei companii pe o pia ță concuren țială, într –
o anumită perioadă de timp. Cota de pia ță se calculează împăr țind volumul total al vânzărilor
societăț ii pe parcursul unei perioade de raportare, la vânzările totale ale industriei în aceeaș i
perioadă. Această valoare es te utilizată pentru a oferi o imagine generală a dimensiunii unei
societăț i în raport cu pia ța și cu concuren ții săi. Cota de piață a unei companii reprezintă "partea
sa" din totalul vânzărilor în raport cu pia ța unde î și desfăș oară activitatea. De exemplu , dacă o
companie vinde ma șini în valoare de 1 de milion de euro pe an, iar volumul total al vânzărilor de
mașini este de 10 milioane euro, cota de pia ță va fi de 10%. Managementul unei companii se uită
cu atenție la creș terea sau scăderea cotei de piaț ă deoarece poate fi un semn al competitivită ții
relative a produselor sau serviciilor companiei. Pe măsură ce pia ța totală a unui produs sau a unui
serviciu creș te, iar o companie î și men ține cota de piaț ă, înseamnă de fapt vânzări si venitur i in
creștere.
Segmentarea pieț ei
Segmentarea pieț ei a apărut ca urmare a în țelegerii faptului că pie țele nu sunt omogene ș i
că judecarea lor în termeni reducț ioniști de cerere -ofertă poate fi ineficientă. La începutul anilor
'30 Joan Robinson și Edwin Chamberlain au formulat teoria competiț iei imperfecte. Aceasta a
apărut ca urmare a limitărilor teoriei economice clasice bazată pe interac țiunea dintre cerere ș i
ofertă. Teoria competi ției imperfecte a oferit baza pentru conceptul de segmentare a pieț ei. Toate

29 https://www.financialmarket.ro/
Politici de marketing:Există o strategie de produs?
Este stabilită o politică de distribuție?
Există o politică de preț și condiții de plată?
Există o politică de imagine, de comunicare cu
piața?

22
piețele sunt eterogene30. Indivizii nu sunt asemănători în ce prive ște dorin țele, obiectivele,
motivele ș i comportamentul. Recunoa șterea eterogenităț ii în cererea pentru bunuri și servicii care
a dus la dezagregarea paradigmei tradi ționale a cererii unice și la acceptarea uneia bazate pe
fragmentarea cererii, în sensul existen ței de sub -piețe și segmente. Dacă pia ța nu este omogenă și
se pot identifica segmente cu adresabilitate distinctă, atunci este nevoie și de o diferen țiere a
produsului. Potrivit lui Wendell Smith, diferenț ierea produsului ț ine de ofertă, în timp ce
segmentarea pieț ei este determinată de în țelegerea și cunoa șterea consumatorului. Din perspectiva
comportamentului, fiecare consumator individual este unic, având propriile cerinț e și propria
realitate socială. Totu și, organiza țiile nu pot merge cu segmentarea la acest nivel. Segmentarea de
piață poate fi văzută ca un compromis între cele d ouă extreme – abordarea pieț ei ca omogenă, în
termeni simpli de cerere -ofertă și diferen țierea individualizată. Încă din anii ’60 segmentarea pie ței
a fost privită ca un proces critic pentru un marketing de succes. Un segment este considerat valid
dacă est e măsurabil, accesibil, substanț ial, stabil ș i unic31.
Mixul de marketing
Mixul de marketing, cunoscut ș i ca cei 4P ai marketing -ului, este unul din cele mai
cunoscute concepte de marketing, cel pu țin în mediul academic. Acesta a fost definit de către
Philip Kotler ca „un set de instrumente de marketing pe care o companie le poate folosi pentru a –
și atinge obiectivele de marketing în rândul pie ței țintă”32. Conceptul mixului de marketing este
destul de simplu. Gânde ște-te la el precum la ingredientele pe car e le folosim într -o rețetă. Mixul
de marketing reprezintă și partea operaț ională, sau tactică, a unui plan de marketing. Acesta se
referă la 4 nivele decizionale în marketing: produs, pre ț, promovare ș i plasament (distribu ție).
Cei 4P ai mixului de marketing:
Produ: Indiferent că vorbim de un produs fizic sau unul intangibil, nu poț i face nimic dacă
nu cunoș ti foarte bine ceea ce trebuie să vinzi. Trebuie să știm exact ce este produsul, ce face, care
sunt beneficiile lui ș i cum se diferen țiază.
Preț: Odat ă ce cunoaș tem bine produsul, este timpul să luăm decizii legate de pre țul
acestuia. Marja de profit, cererea ș i oferta, costurile de marketing ș i mulț i alți factori trebuie lua ți
în considerare atunci când decidem preț ul.
Promovare: Promovarea în mixul de marketing se referă la modurile pe care le putem găsi
pentru a ne aduce produsul în fa ța publicului ț intă și a-l diferen ția de competi ție. Promovarea

30 SMITH, W.R., Product Differentiation and market segmentation as Alternative MArketing Strategies, Journal of
Marketing, 1956
31 BAKER, J. M., Marke ting Strategy and Management, Macmillan Business, 2000
32 KOTLER, t.Ph., ARMSTRONG, G., Principles of Marketing, Prentice Hall, 2013

23
include elemente precum advertising, Relaț ii Publice, Social Media, Sear ch Engine Marketing,
video marketing etc.
Plasament (distribu ție): Plasamentul este componenta mixului de marketing ce se referă la
locurile în care clien ții ne pot găsi produsul, la modul în care ace știa intră în contact cu el33. Fie că
vorbim de un websit e online sau o loca ție fizică, trebuie să în țelegem modul în care clien ții sunt
obișnuiți să caute și să găsească produsul nostru.
Cei 7P ai mixului de marketing
Mai nou, în special în domeniul serviciilor, s -au mai adăugat încă 3P, și avem astfel 7P ai
mixului de marketing:
Persoane (People): Orice companie se bazează pe oameni. De la reprezentantul de vânzări
care intră în contact direct cu clientul, la serviciul de suport clien ți, până la CEO, oamenii potrivi ți
reprezintă esen ța succesului oricărei compa nii, de aceea a fost adăugat mixului de marketing.
Procese: Diferen ța dintre un profesionist ș i un amator o reprezintă în primul rând faptul că
cel dintâi poate livra constant rezultate bune. De aceea, ș i noi, ca afacere, trebuie să dezvoltăm și
să impleme ntăm sisteme care să ne asigure faptul că vom avea constant cele mai bune rezultate în
eforturile de marketing.
Physical evidence (dovadă fizică)34: Chiar dacă oferim un bun sau un serviciu intangibil,
tot există anumite componente fizice ale acestora. De exemplu, oferim asigurări de via ță? Clientul
va avea o copie fizică a contractului. Suntem un salon de coafură? Clientul poate pleca acasă cu o
mică bro șură de prezentare. În general ar trebui să ne gândim la o dovadă fizică a faptului că
serviciul a fost livrat. În plus, pentru afaceri cu o prezenț ă fizică activă, cum ar fi un restaurant,
această componentă a mixului de marketing este esen țială și trebuie să joace un rol important în
branding.
Pârghiile de creș tere ale unei afaceri
Pârghiile de creș tere rep rezintă35 o alternativă directă la mixul de marketing. Similar cu
acesta, ne oferă câteva nivele decizionale care ne pot ajuta în eforturile de marketing în general ș i
pentru cre șterea vânzărilor în special. Simplu spus, pârghiile de cre ștere reprezintă un set de
indicatori pe care, dacă îi îmbunătă țim ne vom cre ște afacerea, fie că asta înseamnă vânzări mai
mari, mai mulț i utilizatori etc.

33 KOTLER, t.Ph., ARMSTRONG, G., Principles of Marketing, Prentice Hall, 2013
34 https://smarters.ro/
35 https://smarters.ro/

24
2.3.7 Analiza costurilor de operare
Acest capitol este dedicat în țelegerii și eviden țierii costurilor de func ționare curentă a
activită ții. Realizarea lui demonstrează deopotrivă în țelegerea aspectelor tehnologice, economice
și manageriale ale activităț ii curente. Demonstrează că se în țelege fluxul tehnologic, că se știe de
ce infrastructură de utilită ți e nevoie, câț i oameni trebuie să se angajeze și în ce structură trebuie
să fie dispu și. Nu trebuie să se uite costurile legate de: înfiin țarea firmei ; contabilitate ; costuri de
spațiu; utilită ți; costuri cu echipamentele : reparaț ii, întreținere; c osturi administrative ; deplasare;
cheltuieli cu salariile; impozite și taxe.
2.3.8 Investi ții necesare
De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la începutul unei noi activităț i. Și, de cele
mai multe ori, o nouă activitate presupune o investi ție nouă. A diminua sau a ignora aspecte conexe
investi ției (de. ex. infrastructura de utilită ți) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea
unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt gre șeli frecvente care ridică imediat semne de
întrebare (justificate) în mintea ac ționaril or, partenerilor, finanț atorilor36.
2.3.9 Proiec ții financiare
Proiecț iile financiare nu sunt altceva decât anticipări/planificări pe viitor ale situa țiilor
financiare ale afacerii. Proiecț iile financiare sunt modelări matematice viitoare ale bilan țului,
contului de profit ș i pierdere ș i a calculului de lichidită ți (cash -flow) pe baza cărora se calculează
eventual și anumite rate de profitabilitate a afacerii. Proiec țiile sunt indisolubil legate de punctele
c, d ș i e de mai sus. Aceste puncte furnizează datele de intrare în modelul matematic și dacă aceste
date sunt eronate, rezultatele modelului matematic al proiecț iilor financiare nu poate fi decât tot
eronat ș i deci complet inutil. Evident că nu pot fi propuse formate -cadru, limitative, pentru plan ul
de afaceri. Însă în cazul anumitor programe de finanț are pot fi puse la dispozi ția solicitan ților
formate cadru specifice37.
Rolul și importanța planului financiar: Secțiunea financiar ă are rolul de a documenta,
justifica și convinge. Daca elementele de raportare financiară sunt întocmite cu atenție și pricepere,
ele devin cele mai importante repere în evaluarea atractivități afacerii. În timp ce restul planului
contribuie la înțelegerea fundamentala a afacerii in sine, performantele financiare servesc i nteres
final, vizând atât examinatorul, cat si întreprinzătorul. Aici investitorul descoperă la ce nivel al

36 ABRAMS, R., Successful Business Plan: Secrets & Strategies, Planning Shop; Sixth edition, 2014
37 APPELO, J., Startup, Scaleup, Screwup: 42 Tools to Accelerate Lean and Agile Business Growth, Wiley, 2019

25
câștigurilor se poate aștepta, iar creditorul cunoaște capabilitatea debitorului de a se achita de
obligații.
Pentru companiile deja ex istente planul financiar trebuie să asigure o imagine
completă a afacerii – ca o analiza a trecutului și prezentului si o previziune a viitorului. În cazul
unei companii nou create este important să se asigure planului financiar o perspectiva avantajoasă.
Datorită faptului că previziunile financiare vor fi într -o anumită măsură nesigure, este indicat să
se întocmească mai multe scenarii financiare. Astfel, poate fi realizata o prognoz ă bazată pe
ipoteza cea mai probabilă de lucru și o prognoză bazată pe utilizarea întregului potențial al afacerii.
Se mai practică și varianta38:

Aceste scenarii duc la argumentarea unei analize de sensibilitate a performantelor
anticipate de companie. Totodată e necesară o permanentă supraveghere a previziunilor financiare.
Un creditor sau investitor poate să examineze planul timp de câteva săptămâni/luni. În acest timp
se pot petrece modificări semnificative ale ipotezelor de fundamentare a prognozelor (modificarea
preturilor la materii prime, dispariția unui potențial client etc). Este necesară o actualizare
permanentă a planului. În multe privinț e planul financiar reprezintă cea mai puțin flexibilă parte a
planului de afaceri. Indiferent de tipul afacerii sunt o serie de șabloane ce trebuie respectate. Este
necesară prezentarea unor anumite informații într -o manieră convențională asigurând
comparabilitatea afacerii în timp și spațiu.
Obiectivele financiare ale planului de afaceri
Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. În literatura de specialitate39
sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afaceri următoarele:

38 L. Joseph, R. Richard, A. Sc hmoke, Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin,
Illinos, 1989
39 R. Lloyd, H. P. Muth, F. H. Gerlach, Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucuresti, 1997 abordarea optimist ă
abordarea pesimist ă
reducerea riscurilor financiare
rezolvarea situațiilor neprevăzute
reducerea costului finanțării
obținerea de surse de finanțare externe

26
O proiecție corecta și realistă a cash -flow-ului va anticipa deficitul de trezorerie viitor, vor
fi contactați din timp potențialii finanțatori – permițând obținerea unor condiții de finanțare
acceptabile – și va fi evitata panica din momentul apariției neprevăzute a dezechilibrului monetar.
2.4 Loca ții de implementare alternative – spații coworking
Spațiile de co -working au devenit deja o parte importantă în pia ța de birouri. Multitudinea
serviciilor oferite ș i ultra-specializarea unora dintre aceste hub -uri (care sunt dedicate exclusiv
anumitor industrii) vorbesc de la sine despre dezvoltarea acestui segment. Fie că este vorba de
incubatoare de afaceri, spaț ii alternative de muncă pentru creativi sau pur și simplu o soluț ie
eficientă pentru firmele aflate la început de drum, birourile „shared” (partajate) reprezintă cu
certitudine o tendinț ă a viitorului pentru mediul de afaceri. Numeroase studii au fost efectuate în
direcț ia sporirii eficien ței companiilor prin r educerea numărului de ore pe care angajaț ii le petrec
efectiv la birou ș i a costurilor asociate (chirii, utilită ți, diverse echipamente ș i materiale precum
mobilier, cafea, apă, produse de cură țat și igienice etc.)40. Dacă adăugăm timpul petrecut de
angajaț i pe drum către locul de muncă (care în unele țări reprezintă parte a timpului de lucru, plătit
de angajator), ecuaț ia pare destul de simplă. Această schimbare de paradigmă, care este în plină
dezvoltare conceptuală și practică, a dus la proliferarea spaț iilor de lucru alternative – birouri
închise în sistem „shared”, spaț ii de co -working pe sistem open space, precum ș i altfel de servicii
precum închirierea pe oră a unei săli de ședințe sau biroul virtual (sediu fără activitate sau doar o
adresă po ștală pentru corespondenț ă care să asigure o carte de vizită). Și în România, acest tip de
servicii imobiliare/de afaceri a prins avânt în special în ultimii ani, atât prin deschiderea unor filiale
ale unor cunoscute companii interna ționale care oferă închiriere p e termen scurt sau pentru spa ții
mici și foarte mici, dar ș i prin crearea unor spa ții de către antreprenori locali, de multe ori pornind
chiar de la o nevoie personală constatată odată cu lansarea unei afaceri sau inspirându -se din
călătoriile de afaceri î n occident41.
2.5 Elevator pitch
Elevator pitch este un discurs scurt în care vrei să vinzi o idee unor persoane care ar fi
interesate de ea. Ideea la care mă refer poate reprezenta un concept de afaceri, o angajare pe un
post pe care ai fi interesat, începutu l unei prietenii frumoase. Se nume ște elevator pitch pentru că
este un discurs, discuț ie foarte scurte pe care ai putea să le ai în timp ce te găseș ti într -un lift cu o
persoană de interes; ai de obicei între 30 de secunde ș i un minut la dispozi ție să convingi omul că

40 https://www.birouinfo.ro/
41 https://www.birouinfo.ro/

27
merită să î ți acorde mai mult timp la o întâlnire ulterioară42. Pe scurt, e o tehnică de vânzare prin
care î ți expui pe scurt ideea ta f ără a intra în detalii de implementare. Dar mâna întinsă care nu
spune o poveste nu prime ște pomană aș a că hai să vedem cum se poate împacheta mesajul într -o
poveste care să rezoneze cu sufletul interlocutorului.

42 APPELO, J., Startup, Scaleup, Screwup: 42 Tools to Accelerate Lean and Agile Business Growth, Wiley, 2019 TIPOLOGIEThe Pixar Pitch
The Pixar Pitch
a fost
dezvoltat de
un fost angajat
al Pixar.
The One -Word
Pitch
The Question
PitchThe Subject –
Line PitchThe Rhyming
Pitch

28
3 CAPITOLUL 3. PLAN DE AFACERI PENTRU
FUNDAMENTAREA ÎNFIIN ȚĂRII UNEI COMPANII PE
PIAȚA DE ORGANIZARE A EVENIMENTELOR
3.1 Elevator pitch

3.2 Sumar executiv
Prezentul plan de afaceri s -a realizat în scopul fundamentării înfiin țării unei companii pe
piața de organizare a evenimentelor. Ca locaț ie a studi ului de caz s -a ales municipiul Câmpina, cu
o popula ție de 32935 locuitori43. Spre deosebire de ora șele mari, în multe dintre ora șele mici încă
nu există organizatori de evenimente. Cele câteva încercări de lansare a serviciilor de organizare
de evenimente rareori au fost de succes. Firma din prezenta lucrare, Perfect Day SRL, decide să
demareze activitatea lucrând de acasă, în sistem home -working. Prin reducerea cheltuielilor legate
de între ținerea locului de muncă, chiar și în varianta pesimistă a realizării veniturilor, societatea
înregistrează profit încă din primul an de activitate. Astfel se deschid orizonturi de dezvoltare:
angajare de personal cu jumătate de normă, și/sau asociere cu al ți prestatori de servicii. În
concluzie, putem afirma, că firma nu numai că este de succes, dar are posibilităț i reale de
dezvoltare, extindere.

43 http://www.insse.ro NOI V Ă
OFERIM:ceva vechi
ceva nou
ceva albastruceva
împrumutat

29

3.3 Prezentarea întreprinderii
3.3.1 Date de identificare
Denumire firmă: PERFECT DAY SRL
Adresa: Mun. Câmpina
Activitatea principală conform CAEN: 8230 – Activită ți de organizare a expozi țiilor,
târgurilor ș i congreselor
CUI: 123456
Forma juridică: SRL
Structura asociatului: Asociat unic
Structur a capitalului: 100% privat, autohton
Societatea nu este plătitoare de TVA
3.3.2 Viziunea firmei

3.3.3 Misiunea firmei

3.3.4 Obiectivele firmei
Organizarea de evenimente persoanelor fizice și juridice.
Satisfacerea nevoii clienților de a beneficia de servicii de organizare
eficiente, prompte și creative de evenimente.
înregistrarea,
angajarea
personalului,
asigurarea
vizibilității
firmeiObiectivele
pe termen
scurt:consolidarea
poziției pe piața
organizatorilor
de evenimente,
asigurarea
profitabilității
firmei Obiectivele
pe termen
mediu:
extinderea și
diversificarea
activitățiiObiectivele
pe termen
lung:

30
3.3.5 Principiile care stau la baza activită ții firmei

3.4 Prezentarea serviciilor

3.4.1 Descrierea serviciilor
Societatea oferă servicii de organizare a evenimentelor persoanelor fizice și juridice.
Gama de servicii constă în următoarele:

Prezentarea detaliată a serviciilor
Organizarea de nun ți, botezuri : Este un serviciu complet de organizare al evenimentului,
incluzând toate elementele necesare unui eveniment de reu șită și memorabil: alegerea formei
invita țiilor și tipărirea acestora, alegerea și rezervarea locaț iei, alegerea rochiei de mireasă,
asigurarea decoraț iunilor pentru sală, pentru biser ică, decorarea maș inilor, realizarea mărturiilor
de nuntă, contractarea fotografului, a cale știi/limuzin ei, a cosmeticianului, coaforului, alegerea ș i
comandarea tortului, asigurarea efectelor speciale (artificii, baloane), asigurarea DJ -ului/forma ției
după caz , cât ș i al eventualelor animatori.
De ce ar apela cineva la asemenea servicii? Argumentul de eficientizare a costurilor ș i
reducerea timpului necesar organizării au o pondere relativ redusă în luarea decizi ei de a apela la
un or ganizator de evenimente, când este vorba de evenimentele cele mai mari din viaț a clien ților.
Ei vor, ca cineva de încredere, care- i înțelege aspiraț iile, să-i ajute ”să nu greș ească”, pe de altă
parte să facă, ca evenimentul să fie unic, memorabil și să fi e cum n -a mai fost: să aibă elemente
de originalitate, noutate, grandoare… sau dimpotrivă: să impresioneze prin stilul tradiț ional și/sau
simplitate , să devină atractivă datorită foot -printului redus.
Esen ța serviciului constă în intermediere între clien t și prestator/furnizor. Această esen ță
seacă devine incitantă, nouă, provocatoare și totodată de încredere, stimabilă în funcție de Principiul egalității de
șanse și nediscriminăriiPrincipiul dezvoltării
durabilePrincipiul utilizării
tehnologiei curate
Organizare de nunți, botezuri, alte evenimente legate de etapele majore ale vieții
clienților
Organizare de evenimente pentru companii (conferințe, petreceri)

31
caracterul organizatorului, de experien ța, implicarea sa, de cuno ștințele sale legate de piaț a
organizării de evenimente, de relaț iile sale cu furnizorii, de receptivitatea sa faț ă de ideile noi, de
puterea sa de transmitere a acestor idei clien ților. Organizatorul practic va acț iona în numele
clientului, ș i pentru a face acest lucru, trebui e să-i cunoască aspiraț iile.
De acee a, prestarea serviciilor începe cu ascultarea activă a clien ților:

Acestea sunt informa țiile ”soft” necesare demarării planificării evenimentului, informa țiile
”hard” constă în stabilirea numărului participan ților și a limitei bugetului alocat evenimentului. Pe
baza acestor discu ții păr țile planifică împreună evenimentul: stilul, data, loca ția, bugetul estimativ,
elementele de cost. Rolul organizatorului în procesul de planificare al evenimentului este, ca pe
baza informa țiilor referitoare la as pirațiile clien ților, să le ofere diferite tipuri de pachete de
servicii, să prezinte stilul diferiț ilor fotografi, avantajele ș i dezavantajele locaț iilor posibile , să
pună la dispozi ția clien ților o gamă largă de posibilită ți (decoraț iuni, cale ști, limuzine, DJ -uri,
forma țiuni, etc.) din care să aleagă. Este posibil, ca din start clien ții să vină la organizator pentru
a putea beneficia de un anumit tip de decora țiune, stil, muzică, etc. Procesul de planificare al
evenimentului împreună cu clientul face par te din serviciul în sine. În procesul de planificare al
evenimentului se va urmări folosi rea tehnologi ei IT de ultima genera ție: simulări folosind VR
(virtual reality – realitate virtuală), respectiv AR (augmented reality – realitate augmentată sau
îmbunăt ățită). Odată conturate aspectele evenimentului, se planifică procesul de organizare,
termenele limită, bugetul alocat diferitelor tipuri de cheltuieli. Cele discutate se finalizează prin
contract de prestări de servicii. Organizatorul contactează furnizor ii, prestatorii (tipografia,
fotograful, restaurantul, etc.) negociază termenele contractului în numele clientului, urmând ca
decizia finală urmată de contractare să fie luată de client.
Organizare de evenimente pentru companii (conferinț e, petreceri) : Procesul prestării
serviciului este asemănător celui prezentat mai sus. În plus faț ă de informa țiile necesare organizării
evenimentelor private, în cazul evenimentelor corporatiste organizatorului trebuie să fie clar
scopul evenimentului, trebui e să organizeze evenimentul prin luarea în considerare a elementelor
de vizualitate, al brandingului companiei.
Prețurile practicate de societate vor fi de tipul penetration -prices, situându- se în apropierea
limitei inferioare a pre țurilor practicate pe pia ță: 1500lei pentru organizarea unui eveniment cu Care este viziunea lor asupra acestui eveniment?
Ce fel de evenimente i -au impresionat cel mai mult în trecut?
Ce nu le -a plăcut la evenimentele la care au participat?

32
până la 70 de participan ți, respectiv 1200lei pentru organizarea unui eveniment corporatist cu
maxim 50 de participan ți. Având în vedere caracterul start -up al firmei (este nou înfiin țată), s -a
luat în consi derare varianta pesimistă a cantităț ilor prestate , respectiv 4 evenimente în total lunar,
respectiv 48 de evenimente anual.
3.4.2 Locul de prestare a serviciilor
După înființ are, se va lucra în sistem home- office, eventual într -un spa țiu tip coworking,
urmând că în etapa de dezvoltare al afacerii, să se ia în considerare posibilitatea închirierii unui
spațiu pentru birou. Contactarea clienț ilor se va realiza prin telefon, internet. Pentru asigurarea
climatului adecvat discu țiilor de afaceri, locul de întâlnire va fi aleasă în funcț ie de ambient:
cafenele tip coworking, restaurante cu separeu, etc., domiciliul/sediul clientului după caz.
3.4.3 Programul de prestare a serviciilor
Programul de lucru conform contractului de muncă va fi de opt ore pe zi, cinci zile pe
săptămână, se va lucra cu program flexibil în primul an de activitate, când singurul angajat al
societăț ii va fi organizatorul/antreprenorul.
3.4.4 Resurse materiale necesare demarării și desfă șurării activă ții
Pentru demararea activităț ii, organizatorul are nevoie t elefon, laptop ș i acces la i nternet,
autoturism pentru deplasări. Pentru desfă șurarea activităț ii este necesară asigurarea accesului la
internet, telefon, trebuie achizi ționat combustibil pentru deplasări. Autoturismul va fi pus la
dispozi ția societăț ii pe bază de contract de comodat gratuit, în bugetul aferent investi ției iniț iale
este inclus costul unu laptop ș i al unui telefon, respectiv cheltuielile de înfiin țare în valoare totală
de 1800lei:

33

3.5 Schema de personal
Prezentul plan de afaceri se referă la celula de bază al companiei, dezvoltat și consolidat în
primul an de activitate al afacerii, cu un singur angajat -organizator -manager, care lucrează în
sistem home -office. Odată ce societatea are un portofoliu consoli dat de referin țe, una dintre
posibilită țile de dezvoltare al afacerii este asocierea cu al ți organizatori, eventual prestatori
(fotografi, designeri, croitori de decora țiuni, proprietari de caleaș că, etc.), angajarea de asistent
manager, etc. Contabilizarea societăț ii se poate realiza de către firmă autorizată pe bază de
contract, sau de directorul firmei (organizatorul însuș i în cazul de faț ă), dacă acesta are studii
economice.
3.6 Analiza sectorială
Dezvoltarea sectorului serviciilor nu ș i-a atins apogeul: externalizarea serviciilor continuă.
Externalizăm serviciul de îngrijire personală, al copilului, a l bătrânilor, al organizării
evenimentelor majore din via ța noastră.
Industria de evenimente este denumită la nivel interna țional Industria MICE (Meetings,
Incentives, Conferences and Exhibitions) sau, mai nou, Events Industry (pentru a nu se produce
confuzie în folosirea a­cronimului), ce cuprinde orice formă de eveniment de interes public sau
corpora te. Evenimentele sunt considerate parte a strategiilor de marketing ș i rela ții publice, ș i chiar
resurse umane, pentru mediul corporate ș i reprezintă principala sursă de venituri pentru cei din
domeniul HoReCa (ho- teluri, restaurante, cafenele). Începând din anul 2013, strategiile de
promovare ale companiilor s -au axat mai mult spre partea de relaț ii publice, organizarea de Nr. crt. Denumire cheltuială UMNr.
unitățiPreț unitar
(incl. TVA)Valore totală
(fără. TVA)Data
achiziționării
1800
1.1 Cheltuielile de înființarea întreprinderii buc. 1 1800 1800 Luna 0
4000
2.1 Realizare pagină web buc. 1 2000 2000 Luna 1
2.1 Proiectarea identității vizuale buc. 1 2000 2000 Luna 1
3200
3.1 Laptop buc. 1 2400 2400 Luna 1
3.1 Telefon buc. 1 800 800 Luna 1
Total: 90003. Costuri cu materiale de natura obiectelor de inventar Costuri cu investiția inițială
1. Costuri cu înființare firmă – total, din care:
2. Costuri cu servicii executate de terți – total, din care:

34
evenimente de promovare, informare, instruire ș i recrutare sau campanii de responsabilitate socială
și au dorit să creeze experienț e unice, memorabile pentru clien ții săi44.
Evenimentele sunt considerate a fi forma cea mai personalizată a marketingului, ce generează
contact direct cu clien ții, partenerii ș i prospec ții și pot fi utilizate în aproape orice tip de industrie,
înglobând orice altă formă de promovare și comunicare. Odată ce un prospect se transformă în
client, compania trebuie să declan șeze procesul de comunicare cu acesta ș i să îl „implice” într -o
serie de evenimente cruciale pentru a- l conduce spre fidelizare. Evenimentele au avantajul că pot
angrena la nivel emo țional clien ții poten țiali și pe cei actuali, oferindu -le experien țe unice,
memorabile sau pot genera încredere ș i credibilitate fa ță de companie și produsele sale, oferă acces
la informa ție, feedback în timp real, stimulează procesele de inovare și creativitate, poate crea
parteneriate strategice ș i pot deveni generatoare de venituri ș i piețe noi.
Scurt istoric ș i evoluț ie: În România, industria de evenimente se na ște și se dezvoltă în
perioada 1993 – 1999, o perioadă de învă țare, experimentare și de investiț ii în infrastructură și noi
tehnologii. Se organizează primele concerte naț ionale, congrese ș i conferin țe, cel e mai multe
localizate în Bucureș ti. Principalele dezavantaje ale acestei perioade au fost infrastructura rutieră
defectuoasă, lipsa liniilor aeriene de conexiune în jude țele țării, lipsa specialiș tilor din domeniu,
lipsa dotărilor și a unor săli adecvate pentru organizarea de evenimente mari. Perioada 2002 -2008
poate fi definită ca generatoare de idei și de firme cu obiect de activitate în organizarea de
evenimente, dar ș i o mul țime de evenimente de marketing generate de diverse firme, odată cu
pătrunderea multina ționalelor în România. Acestea au a- locat bugete de marketing generoase ș i au
încurajat dezvoltarea unei noi industrii. Beneficiarii au cerut tot mai multe evenimente pen -tru
angajaț ii lor (traininguri, team- buildinguri, excursii, zile de na ștere și alte petreceri) ș i externe
pentru partenerii, clien ții actuali ș i potenț iali organizate de ei sau în parteneriat cu al ți prestatori
(conferin țe, seminarii, târguri, expozi ții, evenimente de prezentare, evenimente de networking
etc.). Toate aceste evenimente necesitau un management riguros, creativitate, planificare,
organizare, implementare ș i generare de rezultate în profit sau imagine. Resursele alocate trebuiau
bine planificate, organizate ș i gestionate pentru a beneficia de impact pozitiv asupra grupurilor
țintă. Astfel, apar primii event planneri și specialiș ti în managementul de eveniment. În perioada
aceasta se dezvoltă foarte bine ș i industria evenimentelor private. Anual cresc numărul nunț ilor, a
zilelor de na ștere și a petrecerilor private organizate la restaurant, în detrimentul organizării
acestora la domiciliu. Astfel, a apărut și o infla ție de firme ce ofereau de toate, oricând, oricum.
De asemenea, au generat noi venituri pentru di verși alți prestatori de servicii de foto -video, design,
modă, aranjamente florale, programe artistice, sonorizări, servicii DJ, tipografii, pirotehnie, turism,

44 Articol preluat din Ziarul de Iași, 2017, a utor: Ec. Amalia Georgescu .

35
mobilier etc. De exemplu, se ș tia că atunci când un cuplu dorea să î și organizeze nunta la un
restaurant, „se trezea” o întreagă industrie cu diver și prestatori de servicii, costurile de organizare
ale unei nunț i ajungând între 10.000- 35.000 euro, în func ție de numărul invita ților, loca ția aleasă
și programul dorit. Aceste servicii s -au perfecț ionat și au evoluat de la an la an, astăzi organizarea
unei nunț ii necesitând planificare cu cel pu țin 9- 12 luni înainte ș i necesită sprijinul obligatoriu al
unui wedding planner în organizarea tuturor detaliilor ante ș i post eveniment. În perioada 2009-
2012, e fectele crizei economice s -au resim țit pe toate planurile, atât corporate, cât ș i privat,
bugetele de marketing scăzând drastic, chiar eliminându -se în unele industrii. Astfel, industria de
evenimente are de suferit major ș i apare selecț ia prestatorilor de servicii, rămânând pe pia ță doar
cei cu experien ță, portofoliu ș i care au ș tiut să î și adapteze serviciile la noile schimbări.
Din 2013 până în prezent, pia ța de evenimente se revitalizează și creș te exponenț ial, mai
ales în domeniul corporate. Apar noi tehnologii, noi echipamente ș i noi servicii ce au ridicat foarte
mult calitatea evenimentelor: arhitectura ș i designul de eveniment – servicii specializate de
management de eveniment, videografia, materiale promoț ionale inovative, sonorizări ș i lumini cu
aparatură de ultima generaț ie, meniuri ș i cocktailuri extravagante, decoraț iuni, aranjamente florale
și accesorii de cea mai bună calitate și cele mai fine texturi. Creativitatea a atins noi cote ș i au fost
apreciate evenimentele organizate în spaț ii neconven ționale și cu promovarea tinerelor talente, a
speakerilor motiva ționali și evenimentele de wellness, health, beauty&lifestyle. Conform studiilor
realizate de o companie de cercetare europeană, rezultă faptul că strategiile de marketing bazate
pe or ganizarea de evenimente sunt considerate a avea cel mai mare impact pentru 80% dintre
respondenț i persoane juridice din Europa de Vest, 35% în Europa de Sud ș i 25% pentru Europa de
Est. În acelaș i fel, evenimentele sunt considerate a avea cel mai mare impact în generarea de
vânzări în timpul sau post eveniment. Industria de evenimente generează miliarde de euro anual,
țările cu cele mai mari reu șite fiind Germania, cu 65 miliarde euro înregistra ți în anul 2015, ș i
Marea Britanie, cu 50 miliarde de euro. Conform Asocia ției Profesioni știlor din Industria de
Evenimente din România (APIER), ț ara noastră este pe locul 26 din 35 de țări la nivel european
pe segmentul organizării de evenimente și a înregistrat în anul 2015 venituri de 350 milioane de
euro. Suma est e considerată a reprezenta doar 80 -85% din realul veniturilor din industrie, România
confruntându- se cu un grad crescut de evaziune fiscală la acest capitol.
Cele mai importante evenimente din România se organizează în 6 județ e mari: Bucureș ti
(piață pentr u 70% dintre evenimente), Sibiu, Cluj -Napoca, Timi șoara, Bra șov și Iași, pe locul 6
național. Angrenarea parteneriatelor strategice și deschiderea către internaț ional, dezvoltarea
infrastructurii aeriene ș i creș terea pieț ei birourilor au atras noi industr ii (IT, cultură, inginerie,
medicală) ce au generat noi venituri și au organizat evenimente cel pu țin lunar: conferinț e,
seminarii, boot campuri, concerte, evenimente gastronomice, dezvoltare personală, health și

36
lifestyle, petreceri tematice sau de firmă, târguri de recrutare, concursuri ș i festivită ți de
premiere45.
3.7 Piața societății
3.7.1 Determinarea grupului ț intă, segmentare
Piața societăț ii este alcătuită din persoane fizice și juridice aflate la o distan ță de cel mult
20 km de sediul societăț ii, respectiv persoanele fizice ș i juridice din Mun. Câmpina (32935
locuitori , 1964 firme ) și comunele învecinate, în total însumând peste 50000 de locuitori ș i peste
2500 de firme. Dimensionăm segmentul de pia ță ce va fi deț inut, ca fiind de 80%, respecti v de
40000 de locuitori ș i 2000 de firme.
3.7.2 Clienț ii socie tății
Clien ții societă ții vor fi persoanele fizice ș i juridice din Câmpina ș i comunele învecinate.
Evenimente au loc în via ța fiecărei familii: se nasc copii, se organizează botezuri, se organizează
nunți, aniversări, frecvența acestor evenimente nu este influen țată de existen ța sau lipsa
organizatorilor de evenimente. Frecven ța organizării evenimentelor corporale în schimb poate fi
și este influen țat de organizatorii de evenimente.
Evenimente în consecin ță există, de organizator depinde, dacă popula ția va reprezenta
concuren ță, care- și organizează singur evenimentele, sau client. De reu șita activită ții de marketing
a societăț ii va depinde dacă reu șește să spargă stereotipul conform căruia apelarea la un organizator
de evenimente este un lux: serviciile pot fi contractate ș i parțial, respectiv se poate cere facilitarea
închirierii de corturi, sau a altor servicii care au ca scop reducerea costurilor de org anizare. Astfel,
dacă încercăm trasarea portretului robot al clientului persoană fizică, putem spune, că vârsta este
cuprinsă între 24 și 60 de ani, veniturile clien ților sunt medii ș i peste medii, cu studii medii sau
superioare.
3.7.3 Furnizorii
Furnizorii dire cți ai societă ții vor fi prestatorii de utilită ți (telefonie mobilă și Internet),
benzinăriile, furnizorii de materiale consumabile pentru birotică.
O categorie specială de parteneri reprezintă furnizorii de servicii și produse pentru nunț i și
evenimente d in țară, în raport cu care societatea va avea rolul de intermediar între clientul societăț ii

45 Articol preluat din Ziarul de Iaș i, 2017, autor: Ec. Amalia Georgescu.

37
și furnizor. Aceste firme provin din toată țara: sunt firme specializate în închirierea accesoriilor
pentru nuntă, numărul lor este în creș tere ca răspuns la creșterea numărului organizatorilor de
evenimente. Portofoliul de furnizori de accesorii pentru nunț i cu care va colabora societatea, natura
relațiilor, calitatea produselor/serviciilor prestate de acestea reprezintă un criteriu vital în succesul
afacerii.
Navigând pe internet se pot ”citi” furnizorii serioș i, totu și contactul personal cu aceș tia este
important înainte de a se angaja în intermediere. Enumerăm câț iva dintre furnizorii de decora țiuni:
https://wedding -box.ro ; https://www.lightinthebox.com ; http://www.alidesign.ro ;
ttps://www.michelle -creation.ro; http://saria.ro , galadesign.ro, etc.
3.7.4 Anali za concuren ței
Concurenț ă ”nu prea ” există în Câmpina. Ora șul se află în situa ția tipică ora șelor mici:
valul de apari ție al organizatorilor de evenimente nu a reu șit să spargă bariera dintre oraș ele mari
și orașele mici. Cele câteva încercări de lansare a serviciilor de organizare de evenimente nu au
fost de succes: paginile web de promovare au dispărut, nu se mai răspunde la telefon. Activ pe
piață a rămas acel organizator, care- și are „biroul” în incinta restaurantului în care se organizează
evenimentele, adică mai sunt în via ță doar cele câteva organizatori, care de fapt oferă în primul
rând servicii de restaurant, fotografiere, etc. Nu trăiesc din organizarea de evenimente, ca atare nu
acordă aten ția cuvenită acestei activităț i, au introdus în portofoliul lor acest serviciu, dar nu
realizează venituri în urma acestuia, ci din activitatea de bază.
Lipsa concuren ței poate sau nu să fie un lucru bun: de ce nu au fost viabile cele câteva
încercări de până acum? Explicaț ie plauzibilă pare pe de o parte, că a fost prea devreme: a trebuit
să treacă un timp, până ce oraș ele mici urmează exemplul ora șelor mari. Pe de altă parte,
concuren ții au făcut gre șeala, că n -au făcut. N -au făcut o analiză financiară prealabilă, din care ar
fi rezultat, că costurile între ținerii unui birou cu personal pentru rela țiile cu publicul încă nu pot fi
acoperite din veniturile realizate într-un ora ș mic. Încă se mai po t citi pe Internet texte de
promovare de genul : noi avem birou mai frumos decât concuren ța, veni ți la noi. Considerăm, că
succesul afacerii de organizare de evenimente într -un ora ș mic este strâns legat de familiarizarea
oamenilor cu concepte ca home- working, coworking.
3.7.5 Compararea serviciilor cu ce le ale concuren ței
Serviciile proprii a u avantajul că sunt complexe, atractiv e, oferă libertatea alegerii
furnizorilor, pe când concurenț a-restaurant care organizează evenimente nu are expertiză în

38
organizarea de evenimente, locaț ia este fixă, au decorurile proprii, clientul nu are libertatea d e a
alege locaț ia și decorul, etc. Concurenț a în schimb are avantajul că are o clientelă proprie, este
cunoscută pe pia ță, poate oferi servicii de organ izare de evenimente la costuri reduse, scopul fiind
menținerea clien ților existen ți, pentru ei activitatea de organizare de evenimente este o activitate
de marketing ș i nu sursă principală de venit.
Prețurile medii ale concuren ței sunt mai mari decât cea practicată de societate: preț urile
concuren ței pornesc de la 1400lei pentru organizarea unui eveniment cu 70 de participan ți, dar pot
să ajungă până la peste 3500lei conform surselor disponibile online46.
3.7.6 Reac ția preconizată a concuren ței la apari ția unui nou prestator
Scenariul optimist este că concuren ța va căuta să încheie relaț ii de parteneri at cu no ua
firmă , își rezumă activitatea la ceea ce știu ei mai bine: să ofere servicii de restaurant, catering,
fotografiere, etc., iar organizatorul de evenimente să organiz eze evenimentul complet.
3.7.7 Tendin țele pie ței
Numărul organizatorilor de nunț i și evenimente este în creș tere. Putem considera
fenomenul de apelare la organizatorii de evenimente ca fiind un proces de externalizare de către
gospodării a serviciilor de organizare. În trecut tot satul participa nu numai la nuntă, dar și la
pregătirea nunț ii. Pregătirea unui eveniment mare nu trebuie ș i nu poate să fie sarcina a doi tineri,
sau a unei singure familii. În contextul social actual, ”tot satul” va trebui să fie organizatorii de
evenimente împreună cu partenerii lor. Dacă reu șesc, sau nu – întreba rea este o provocare nu numai
pentru organizatorii afla ți la început de drum, ci pentru întreaga societate.
3.8 Mixul de marketing
Produsul/serviciul din punct de vedere cantitativ: se va urmări prestarea serviciilor unui
număr cât mai mare de clien ți, la atin gerea/depăș irea capacităț ii de prest ări de servicii (opt ore pe
zi, cinci zile pe săptămână) vor fi angajaț i noi colaboratori pentru asiguarea calităț ii constante a
serviciilor.
Locul de prestare a serviciului: la sediul clientului ș i la ter țe persoane , lucrul se va realiza
în sistem home -office și la locuri de coworking (acestea din urmă sunt în dezvoltare, din ce în ce

46 http://nunta.unica.ro ;
https://mireasa -perfecta.ro/organizare -nunta/cat -ne-costa -nunta

39
mai multe localită ți apar locaț ii unde freelancerii pot lucr a, se pot întâlni cu partenerii de afaceri,
etc.).
Prețul: se stabile ște în func ție de preț ul pie ței, dar ț inând cont de break even. Stategia de
preț este: asigur area profitului prin reducerea costurilor folosind spa ții tip co -working, lucrând de
acasă, punând la dispozi ția societăț ii autoturismul propriu, sau folosind în sharing economy, etc.
Promovarea: este activitate vitală pentru întreprindere. Lansarea afacerii se va face pe
rețelele de socializare ș i pe pagina web proprie cu un portofoliu de fotogra fii. Pentru acesta este
necesară găsirea prietenilor, rudelor, care acceptă ca evenimentul lor să fie organizat de către
societate, iar materialul filmat – fotografiat să stea la baza activităț ii de promovare. Dacă ne uităm
pe internet la topul 10 mondial al organizatorilor de evenimente, nu numele lor, nu fotografiile, ci
numele clien ților lor ne atrag aten ția: Oprah Winfrey, White House, etc. Rezultă, că cel mai eficient
mod de promovare este găsirea clien ților reprezentativi, atractivi. Promovarea pe int ernet se poate
face ș i gratuit. Totu și, este recomandat folosirea de SEO – Servicii Premium de Optimizare a site –
urilor pentru motoarele de căutare, folosind tehnicile recomandate de Google. Conceperea și
realizarea elementelor de identitate vizuală a soci etății se va face prin consultarea designerilor,
speciali știlor în domeniu. În comunicarea sa, societatea se va folosi de elevatorul pitch: ”Noi vă
oferim: ceva nou, ceva vechi, ceva împrumutat, ceva albastru.” Zicala datează din Anglia secolului
XIX, provenind dintr -o veche poezie englezească. Ceva vechi s imbolizează trecutul miresei și
tradițiile care s -au respectat în familia ei. De obicei, el este reprezentat de un obiect transmis din
generaț ie în generaț ie. Lucru l nou reprezintă speranț a pentru un viitor plin de realizări alături de
persoana iubită. Albastrul este asociat cu protecț ia și masculinitatea, reprezentând uniunea
puternică cu viitorul soț . Obiectul împrumutat reprezintă dorin ța de a prelua din experien ța și
norocul altor femei căsătorite.
Bugetul alocat realizării paginii web și creării identită ții vizuale a întreprinderii este
conform următoarelor:

La aceste costuri considerate ca fiind ini țiale, se adaugă lunar 200lei c/v SEO – Servicii Premium
de Op timizare a site -urilor pentru motoarele de căutare, bugetul anual destinat promovării fiind de
2400lei. Nr. crt. Denumire cheltuială UMNr.
unitățiPreț unitar
(incl. TVA)Valore totală
(incl. TVA)Data
achiziționării
4000
1.1 Realizare pagină web buc. 1 2000 2000 Luna 1
1.1 Proiectarea identității vizuale buc. 1 2000 2000 Luna 11. Costuri cu promovare – total, din care:

40
3.9 Strategia de marketing
Mixate împreună strategiile de pre ț, produs, promovare ș i loca ție și având la bază
principiile societă ții, rezultă următoarea str ategie de marketing:
Societatea va presta serviciile de organizare de evenimente la preț uri medii unui număr cât
mai mare de clien ți atra și prin re țelele de socializare cu un portofoliu atractiv de clien ți.
3.10 Analiza SWOT al ideii de afaceri

3.11 Analiza de risc

Puncte tari:
•angajamentul și
dedicația
antreprenorului
•demararea afacerii
nu necesită investiție
inițială semnificativă
•munca poate fi
realizaă și de acasă,
sau la locuri tip co –
workingPuncte slabe:
•lipsa experienței în
organizarea de
evenimente
•lipsa portofoliului
necesar lansării
activității
•lipsa mijlocului de
transport Oprtunități:
•găsirea clienților tip
sponsori
•folosirea în comun a
resurselor existente,
sharing economyPericole:
•schimbări legislative
nefavorabile
mediului de afaceri
•scăderea puterii de
cumpărare a
populației
•apariția pe piață a
concurenței
puternice/internațio
nale
Factor de risc:
depășirea
bugetului
destinat
investiției inițiale
flux de numerar
deficitar în
primele luni de
activitate
apariția
concurenței
neloialeMod de
prevenire/ameliorare a
efectelor:
alocarea unei
marhe de 10%
din buget pentru
cheltuieli diverse
și neprevăzute
societatea va fi
împrumutată de
către asociat
consolidarea
poziției pe piață
prin branding
adecvat

41
3.12 Planul financiar
3.12.1 Ipoteze luate în considerare la elaborarea planului financiar
Prognoza veniturilor ș i cheltuielilor s -a făcut pe baza preț urilor medii ale pie ței, rezultate
din bazele de date online ( cataloage, oferte de preț ). Nu s -a luat în considerare rata inflaț iei.
Orizontul de timp analizat este de patru ani, începând cu înființ area afacerii.
Costurile salariale s -au calculat pentru un salariat, includ salariul net, CAS, CASS ș i CAM.
3.12.2 Costuri cu investiț ia ini țială
Nr. crt. Denumire cheltuială UMNr.
unitățiPreț unitar
(incl. TVA)Valore totală
(fără. TVA)Data
achiziționării
1800
1.1 Cheltuielile de înființarea întreprinderii buc. 1 1800 1800 Luna 0
4000
2.1 Realizare pagină web buc. 1 2000 2000 Luna 1
2.1 Proiectarea identității vizuale buc. 1 2000 2000 Luna 1
3200
3.1 Laptop buc. 1 2400 2400 Luna 1
3.1 Telefon buc. 1 800 800 Luna 1
Total: 90003. Costuri cu materiale de natura obiectelor de inventar Costuri cu investiția inițială
1. Costuri cu înființare firmă – total, din care:
2. Costuri cu servicii executate de terți – total, din care:

42
3.12.3 Prognoza cheltuielilor
Nr.
Crt.Denumire cheltuială An 1 An 2 An 3 An 4
1 Cheltuieli cu personal- total 42000 46200 50820 55902
2 Obiecte de inventar 0 0 0 0
3 Amortizări 0 0 0 0
4 Cheltuieli cu materii prime și
materiale consumabile – total2400 2640 2904 3194
5. Chirie locație 0 0 0 0
6 Utilități 3120 3432 3775 4153
6.1 Salubrizare 720 792 871 958
6.2 Telefon, Internet 2400 2640 2904 3194
6.3 Internet 0 0 0 0
7 Cheltuieli de informare și
publicitate – total, din care: 2400 2400 2400 2400
7.1 SEO 2400 2400 2400 2400
8Cheltuieli cu servicii
specializate – total, din care: 3600 3600 3600 3600
8.1 Contabilitate 3600 3600 3600 3600
53520 58272 63499 69249 Cheltuieli de exploatare – totalPrognoza cheltuielilor de exploatare (RON) – Toți anii

43
3.12.4 Prognoza veniturilor

Nr.
Crt.Denumire
serviciuPreț în
RON/
UMUM Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6Total Sem I
/An 1
1Organizare de
nunți, botezuribuc. 2 2 2 2 2 2 12
2Organizare de
evenimente
pentru companiibuc. 2 2 2 2 2 2 12
1Organizare de
nunți, botezuri1500 RON 3000 3000 3000 3000 3000 3000 18000
2Organizare de
evenimente
pentru companii1200 RON 2400 2400 2400 2400 2400 2400 14400
RON 5400 5400 5400 5400 5400 5400 32400
Nr.
Crt.Denumire
serviciuPreț în
RON/
UMUM Luna 7 Luna 8 Luna 9 Luna 10 Luna 11 Luna 12Total Sem II
/An 1
1Organizare de
nunți, botezuribuc. 2 2 2 2 2 2 12
2Organizare de
evenimente
pentru companiibuc. 2 2 2 2 2 2 12
1Organizare de
nunți, botezuri1500 RON 3000 3000 3000 3000 3000 3000 18000
2Organizare de
evenimente
pentru companii1200 RON 2400 2400 2400 2400 2400 2400 14400
RON 5400 5400 5400 5400 5400 5400 32400Prognoza veniturilor din producție proprie și evoluția capacității de producție -Sem. I/An 1
Venituri producție proprie –
totalVânzări fizice previzionate
Vânzări valorice previzionate
Prognoza veniturilor din producție proprie și evoluția capacității de producție -Sem. II/An 1
Vânzări fizice previzionate
Vânzări valorice previzionate
Venituri producție proprie –
Nr.
Crt.Denumire
serviciuAn 1 An 2 An 3 An 4
1Organizare de
nunți, botezuri36000 39600 49500 49500
2Organizare de
evenimente
pentru
companii28800 31680 39600 39600
64800 71280 89100 89100Prognoza veniturilor din producție proprie Anii 1-4 (RON)
Total:

44
3.12.5 Proiec ția contului de proft și pierdere
(lei)
Nr.
Crt.CATEGORIA An 1 An 2 An 3 An 4
1 Cifra de afaceri 64800 71280 89100 89100
2 Alte venituri din exploatare 0 0 0 0
Total Total cheltuieli materiale 64800 71280 89100 89100
3 Costul materiilor prime și al consumabilelor –
total 11400 2640 2904 3194
4 Cheltuieli cu personalul – total 42000 46200 50820 55902
5 Amortizări 0 0 0 0
6 Alte cheltuieli de exploatare 9120 9432 9775 10153
62520 58272 63499 69249
2280 13008 25601 19851
0 0 0 0
7 Cheltuieli din diferente de curs valutar 0 0 0 0
8 Cheltuielile privind dobanzile 0 0 0 0
9 Alte cheltuieli financiare 0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
2280 13008 25601 19851
10 Impozit pe profit/cifra de afaceri 648 713 891 891
1632 12295 24710 18960PROIECȚIA CONTULUI DE PROFIT ȘI PIERDERE
VENITURI DIN EXPLOATARE
Total venituri financiare
Total cheltuieli financiare
Rezultatul financiar
REZULTATUL BRUT AL EXERCIȚIULUI FINANCIAR
REZULTATUL NET AL EXERCIȚIULUI FINANCIARCHELTUIELI FINANCIARE DIN CARETotal cheltuieli de exploatare
Rezultatul din exploatareCHELTUIELI DE EXPLOATARE
TOTAL VENITURI FINANCIARE

45
3.12.6 Fluxul de numerar

An 1 2020 2021 2022
I Sold inițial disponibil (casă și bancă) 200 1832 14775 38768
A Intrări de lichidități (1+2+3+4) 64800 71280 89100 89100
1 din vânzări 64800 71280 89100 89100
2 din credite primite 0 0 0 0
3 alte intrări de numerar (aport propriu, etc.) 0 0 0 0
Total disponibil (I+A) 65000 73112 103875 127868
B Utilizari numerar din exploatare 62520 57624 64216 70038
1Cheltuieli cu materii prime și materiale consumabile
aferente activității desfașurate 11400 2640 2904 3194
2 Salarii total 42000 46200 50820 55902
3 Chirii 0 0 0 0
4 Utilități 3120 4084 4492 4942
5Costuri funcționare birou, Cheltuieli de marketing,
Servicii cu terții, Reparații/Întreținere 6000 6000 6000 6000
6 Asigurări 0 0 0 0
7 Impozite, taxe și vărsăminte asimilate 0 0 0 0
8Alte cheltuieli – achiziția de active fixe corporale și
materiale de natura obiectelor de inventar 0 0 0 0
C Cheltuieli cu investiții 0 0 0 0
D Credite 0 0 0 0
rambursări rate de credit scadente 0 0 0 0
dobânzi și comisioane 0 0 0 0
E Plăți/încasări pentru impozite și taxe (1-2+3) 648 713 891 891
1 Plăți TVA 0 0 0 0
2 Rambursări TVA 0 0 0 0
3 Impozit pe profit/cifră de afaceri 648 713 891 891
F Dividende 0 0 0 0
G Total utilizări numerar (B+C+D+E+F) 63168 58337 65107 70929
H Flux net de lichidități (A-G) 1632 12943 23993 18171
II Sold final disponibil (I+H) 1832 14775 38768 56938Nr. crt. Explicații / lunăAN

46
3.12.7 Bilanț prescurtat

3.12.8 Indicatori
Denumirea elementului Nr. rd. An 1 An 2 An 3 An 4
I. IMOBILIZĂRI NECORPORALE 1 0 0 0 0
II. IMOBILIZĂRI CORPORALE 2 0 0 0 0
III. IMOBILIZĂRI FINANCIARE 3 0 0 0 0
ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL (rd. 1+2+3) 4 0 0 0 0
I. STOCURI 5 0 0 0 0
II. CREANȚE 6 0 0 0 0
III. INVESTIȚII PE TERMEN SCURT 7 0 0 0 0
IV. CASA ȘI CONTURI LA BĂNCI 8 1832 14775 38768 56938
ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL (rd. 5+6+7+8) 9 1832 14775 38768 56938
C. CHELTUIELI ÎN AVANS 10 0 0 0 0
D. DATORII PE TERMEN SCURT 11 0 648 713 891
E. ACTIVE CIRCULANTE NETE/DATORII CURENTE NETE (rd.
9+10-11) 12 1832 14127 38055 56047
F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE (rd. 4+12) 13 1832 14127 38055 56047
G. DATORII PE TERMEN LUNG 14 0 0 0 0
H. PROVIZIOANE 15 0 0 0 0
I. VENITURI ÎN AVANS 16 0 0 0 0
1. Subvenții pentru investiții 17 0 0 0 0
2. Venituri înregistrate în avans 18 0 0 0 0
J. CAPITAL ȘI REZERVE
I. CAPITAL 19 200 200 200 200
1. Capital subscris vărsat 20 200 200 200 200
2. Capital subscris nevărsat 21 0 0 0 0
II. REZERVE 22 0 1632 13145 36888
III. PROFITUL SAU PIERDEREA REPORTATĂ
SOLD C 23 0 0 0 0
SOLD D 24 0 0 0 0
IV. PROFITUL SAU PIERDEREA EXERCIȚIULUI FINANCIAR
SOLD C 25 1632 12295 24710 18960
SOLD D 26 0 0 0 0
Repartizarea profitului 27 0 0 0 0
CAPITALURI PROPRII – TOTAL 28 1832 14127 38055 56048B. ACTIVE CIRCULANTEBILANȚ PRESCURTAT PREVIZIONAT
A. ACTIVE IMOBILIZATE
Nr. crt. Denumire indicator An 1 An 2 An 3
1 Cifra de afaceri (CA) 64800 71280 89100
2 Venituri din exploatare 64800 71280 89100
3 Cheltuieli de exploatare 62520 58272 69249
4 Total active 1832 14775 56938
5 Profit brut 2280 13008 19851
6 Profit net 1632 12295 18960
7 Capitaluri proprii (K. Proprii) 1832 14127 56048
8Rentabilitate comercială R.c.= Profit
BRUT/CA *100 (%) 3.52 18.25 22.28INDICATORI

47
CONCLUZII
Prezentul plan de afaceri s -a realizat în scopul fundamentării înfiin țării unei companii pe
piața de organizare a evenimentelor. Ca locaț ie a studiului de caz s -a ales municipiul Câmpina, cu
o popula ție de 32935 locuitori. La sfârșitul lucrării căutăm răspunsurile la întrebările formulate
în introducere:

Spre deosebire de oraș ele mari, în multe din tre ora șele mici încă nu există organizatori de
evenimente. Cele câteva încercări de lansare a serviciilor de organizare de evenimente rareori au
fost de succes. Firma din prezenta lucrare, Perfect Day SRL, decide să demareze activitatea lucrând
de acasă, în sistem home -working. Investiția inițială este în valoare de 9000lei, și constă în
cheltuielile de înregistrare a firmei (1800lei), realizarea unei pagini web (2000lei), costul aferent
proiectării serviciilor de proiectare al identității vizuale (2000le i), respectiv un laptop și un telefon
în valoare totală de 3200lei. Autoturismul va fi pus la dispoziția firmei de către organizator pe bază
de comodat, gratuit. Societatea va avea un singur angajat, cheltuielile salariale vor fi de
3000lei/lună. Activităț ii de promovare se alocă lunar 200lei. Promovarea este activitate vitală
pentru întreprindere. Lansarea afacerii se va face pe rețelele de socializare și pe pagina web proprie
cu un portofoliu de fotografii. Pentru acesta este necesară găsirea prietenilor, rudelor, care acceptă
ca evenimentul lor să fie organizat de către societate, iar materialul filmat – fotografiat să stea la
baza activității de promovare. Dacă ne uităm pe internet la topul 10 mondial al organizatorilor de
evenimente, nu numele lor, nu f otografiile, ci numele clienților lor ne atrag atenția: Oprah Winfrey,
White House, etc. Rezultă, că cel mai eficient mod de promovare este găsirea clienților
reprezentativi, atractivi.
Promovarea pe internet se poate face și gratuit. Totuși, este recoman dat folosirea de SEO
– Servicii Premium de Optimizare a site -urilor pentru motoarele de căutare, folosind tehnicile
recomandate de Google. Conceperea și realizarea elementelor de identitate vizuală a societății se
va face prin consultarea designerilor, spe cialiștilor în domeniu. În comunicarea sa, societatea se
va folosi de elevatorul pitch: ”Noi vă oferim: ceva nou, ceva vechi, ceva împrumutat, ceva
albastru.” Poate să devină profitabilă o companie pe piața organizatorilor de evenimente într -un oraș cu aproximativ
30000 de locuitori?
Care este necesarul minim de investiție pentru demararea afacerii?
Care este necesarul de resurse umane?
Care sunt mijloacele de marketing care contribuie în cea mai mare măsură la reușita unei afaceri
debutante?
Există posibilități de dezvoltare/extindere?

48

Societatea va realiza venituri din două servicii de bază, respectiv:

La prognoza veniturilor s-a luat în considerare, că firma fiind nou- înființat organizatorul
nu are încă experiență.
Indicatorii economici rezultați în primii trei ani de activitate se prezintă astfel:

Prin reducerea cheltuielilor legate de întreț inerea locului de muncă, chia r și în varianta
pesimistă a realizării veniturilor, societatea înregistrează profit încă din primul an de activitate.
Astfel se deschid orizonturi de dezvoltare: angajare de personal cu jumătate de normă, și/sau
asociere cu al ți prestatori de servicii. În concluzie, putem afirma, că firma nu numai că este de
succes, dar are posibilită ți reale de dezvoltare.
Numărul organizatorilor de nunți și evenimente este în creștere. Putem considera
fenomenul de apelare la organizatorii de evenimente ca fiind un proces de externalizare de către
gospodării a serviciilor de organizare. În trecut tot satul participa nu numai la nuntă, dar și la
pregătirea nunții. Pregătirea unui eveniment mare nu trebuie și nu poate să fie sarcina a doi tineri,
sau a unei singure familii. În contextul social actual, ”tot satul” va trebui să fie organizatorii de
evenimente împreună cu partenerii lor. Dacă reușesc, sau nu – întrebarea este o provocare nu numai
pentru organizatorii aflați la început de drum, ci pentru întreaga societate.
Nr. crt. Denumire indicator An 1 An 2 An 3
1 Cifra de afaceri (CA) 64800 71280 89100
2 Venituri din exploatare 64800 71280 89100
3 Cheltuieli de exploatare 62520 58272 69249
4 Total active 1832 14775 56938
5 Profit brut 2280 13008 19851
6 Profit net 1632 12295 18960
7 Capitaluri proprii (K. Proprii) 1832 14127 56048
8 Rentabilitate comercială R.c.= Profit BRUT/CA *100 (%) 3.52 18.25 22.28

49
BIBLIOGRAFIE

1. ABRAMS, R., Successful Business Plan: Secrets & Strategies, Planning Shop; Sixth
edition, 2014
2. Amerein, P. Barczyk, D., Manual de marketing strategic și operațional, Editura Teora,
București, 2002
3. Anghel, Laurențiu- Dan Florescu, Constantin – Marketing probleme, cazuri, teste, Editura
Marketer, București, 1996
4. APPELO, J., Startup, Scaleup, Screwup: 42 Tools to Accelerate Lean and Agile Business
Growth, Wiley, 2019
5. Balaure, Virgilcoordonator Adăscăliței, Virgil Bălan , Carmen Boboc, Ștefan Cătoiu, Iacob
Olteanu, Valerică Pop, Nicolae Al. Teodorescu, Nicolae Marketing, ediția a II -a revăzută
și adăugită, Editura Uranus, București, 2003
6. Cătoiu, Iacobcoordonator Popescu, Ioana Cecilia Orzan, Gheorghe Vegheș, Călin Dănețiu,
Tiberiu Vrânceanu, Diana Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2002
7. Cruceru, Anca Francisca Marketing -strategii concurențiale, Editura Universitară,
București, 2007
8. Drăghici, Constantin Mihai, Daniela Brutu, Mădălina –Curs de management, Edi tura
Sitech, Craiova 2008
9. Florescu, Constantin Balaure, Virgil Marketing, Editura Marketer, București, 1992
10. HALL, E. Robert, TAYLOR, John B., Macroeconomics. Theory, Performance and Policy,
W.W. Norton & Company; 5Rev Ed edition, 1997
11. Harvard Business Review, Corporate Entrepreneurship for Dummies, CASE STUDY,
2001
12. Harvard Business Review, Creativity Better Brainstorming, 2018
13. Harvard Business Review, How Virtual Brand Community Traces May Increase Fan
Engagement in Brand Pages, 2017
14. Harvard Business Revie w, Why you should work less and spend more time on hobbies,
2019
15. Ion, Raluca Andreea – Marketing studii de caz și lucrări aplicative, Editura ASE, București,
2006
16. Isvoranu, Marin Strategii de piață, Revista Tribuna Economică, nr. 11, 2008
17. Jinga, Cristina d r. Hinescu Arcadie Tipologia strategiilor de piață, Revista de Comerț,
nr.10, 2004

50
18. Joseph, L., Richard, R. A. Schmoke, Vital Business Secrets for New and Growing
Companies, Dow Jones Irwin, Illinos, 1989
19. KAUFMAN, J., The Personal MBA, Portfolio; Reprint edition, 2012
20. KOHLRIESR, G., Soluționarea conflictelor și creșterea performanței, Polirom, Iași, 2007
21. Kotler, Philip Despre marketing, Editura Brandbuilders, București, 2003
22. Kotler, Philip Managementul marketingului, ediția a IV -a, Editura Teora, 2006
23. Kotler, Philip Principiile marketingului, ediția a III -a, Editura Teora, București, 2006
24. KOTLER, t.Ph., ARMSTRONG, G., Principles of Marketing, Prentice Hall, 2013
25. R. Lloyd, H. P. Muth, F. H. Gerlach, Planul de afaceri, Ed. Ex pert, Bucuresti, 1997
26. Meghișan, Gheorghe coordonator Tudor Nistorescu, Bazele marketingului, Editura Sitech,
Craiova 2008
27. Năstase, Gabriel Strategii ale întreprinderilor inovative, Revista Inventică și Economie, nr.
7, 2004
28. Nedelea Al., Politici de marketing, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2008
29. Olteanu, Valerică – Marketingul serviciilor o abordare managerială, Editura București,
2006
30. Papari, George Obiective și strategii de piață, Revista Tribuna Economică, nr. 6, 2008
31. Porojan D., Bisa C., Planul de afaceri, Casa de Editură Irecson, București, 2002,
32. Smedescu, Ion Papuc, Mihai Marketing, Editura Universitară, Bucureșt i, 2004
33. SMITH, W.R., Product Differentiation and market segmentation as Alternative MArketing
Strategies, Journal of Marketing, 1956
34. TAYLOR, John B., WEERAPANA, Akila, From Principles of Economics, 7th Edition,
Cengage Learning, Boston, 2014
35. Thomas, Michae l J. – Manual de marketing, Editura Codecs
36. https://smarters.ro/
37. https://capital.com/
38. https://www.birouinfo.ro/
39. https://www.rubinian.com/
40. https://hbr.org/
41. https://www.avocatnet.ro/
42. https://www.onrc.ro/
43. http://www.insse.ro/
44. https://contabilul.manager.ro/