un întreg format din verigi ( Gr. – TO SYSTEMA) o mulțime de elemente, ordonată printr -o mulțime de relații un ansamblu de elemente (materiale… [619867]

1

Capitolul 1

ORGANIZAȚIA:
PERSPECTIVA SISTEMIC Ă

2

3

Capitolul 1

ORGANIZAȚIA:
PERSPECTIVA SISTEMIC Ă

1.1. SISTEM. SISTEM CIBERNETIC

1.1.1. Definiții
un întreg format din verigi ( Gr. – TO SYSTEMA)
o mulțime de elemente, ordonată printr -o mulțime de relații
un ansamblu de elemente (materiale și/sau ideale) care sunt în interdependență și constituie
un întreg organizat

1.1.2. Funcție primară
de a transforma mărimi de intrare (INP UT – X) în mărimi de ieșire (OUTPUT – Y), prin
intermediul unui operator (regulă) de transformare (T) :

Y = T(X)

1.1.3. Clasificare
Tabelul 1.1. – Clasificarea sistemelor
CRITERII TIPURI DE
SISTEME
Relația cu mediul
izolat / închis
deschis
Evoluția în timp
static
dinamic
Geneza
natural
artificial

1.1.4. Caracteristici
scop – realizarea unei stări finale posibile
misiune – diferența care urmează a fi acoperită prin acțiune între o stare inițială și o stare
finală posibilă, definită prin scop
obiect ive – o stare care poate fi realizată prin acțiune (în general, obiectivele derivă din
misiune)
structură – organizarea elementelor / (sub)sistemelor discrete:
a configurației – organizarea în spațiu a elementelor sistemului
a proceselor – organizarea în t imp a funcțiilor și relațiilor / legăturilor dintre
elemente / (sub)sisteme

4

relații :
spațial -temporale
funcționale – au loc dacă un output al unui sistem / subsistem este identic cu un input
al altui sistem

1.1.5. Proprietăți
incluziune – posibilitatea d e integrare a sistemelor în sisteme mai mari, ca subsisteme
integrare – capacitatea sistemelor de a forma un tot unitar
ierarhizare – proprietatea prin care cuvântul “sistem” poate fi înlocuit prin cuvântul
“subsistem” în virtutea proprietății de incluziun e
cosistem – subsistem cu o structură compusă din elemente similare cu sistemul considerat
ca întreg

1.1.6. Sistem cibernetic
1.1.6.1. Definiție
o reuniune de elemente / sisteme caracterizată prin proprietatea de a realiza un transfer
reciproc de materie, energie și informații între elemente și între sistem și mediu, astfel încât
să se asigure, într -un interval de timp (
t) un proces de reglare a întregii reuniuni (Figura
1.1.)

Figura 1.1. – Sistem cibernetic: modelul general

1.1.6.2. Caract eristici ale sistemelor cibernetice
finalitate ( t ) – stare definită prin scop, misiune și obiective
input ( X ) – resurse necesare realizării obiectivelor
proces ( T ) – transformarea resurselor în rezultate (funcția principală)
output ( Y ) – rezulta tele procesului de transformare
feedback – comparare continuă a rezultatelor cu scopul, misiunea și obiectivele; dacă Y

t , atunci bucla de reglare acționează asupra inputurilor astfel încât Y
t
t = T ( X +
X )

X = t – T X / T , unde :
X = diferența de resurse necesare reglării sistemului astfel încât Y
t

1.1.6.3. Structura sistemelor cibernetice
complexă
flexibilă
PROCES OUTPUT M
E
D
I
U INPUT M
E
D
I
U ȚINTĂ
FEEDBA CK X Y; Y ' t T; T'
X

5

autonomie de funcționare prin autoreglare / regim stabil
incluziune
adaptabilitate în relație cu constrângerile din mediul extern:
autoreglare – modificarea structurii sistemului
auto-organizare – modificarea structurii și a stării sistemului
auto-instruire – modificarea structurii, stării și a bazei de reguli de transformare (T)

1.2. PUNER E ÎN SCENĂ
1.2.1. F irma
în scop metodologic , trebuie să se facă distincția între conceptele de firmă și organizație1,
în viziune sistemică
firma reunește aspectele economice și tehnice specifice unei afaceri, anvergura ofertei de
produse/servicii, penetrar ea pieței, extensia competențelor, resurselor, tehnologiilor,
know -how-ului de care are nevoie sau care au fost acumulate de -a lungul timpului (Fig ura
1.2.)2
între competențele firmei ("ceea ce știm să facem în această firmă") există câteva care
joacă un r ol motor și contribuie la definirea specificului firmei = competențe specifice sau
motrice3 și exprimă gradul de expertiză specific unei companii, care o diferențiază de
concurență (“ceea ce facem cel mai bine în această companie”)

Figura 1.2. – Firma

1 în realitate această distincție nu este posibilă, compania / afacerea fiind simultan și integrat atât firmă, cât și
organizație
2 după Allaire și Firsirotu (1993)
3 core competencies PRODUSE ȘI SERVICII
(nevoi și funcții)
PIEȚE
•segmente
•teritorii
geografice
•circuite de
distribuție
COMPETENȚE
•resurse
•active intangibile / tangibile
•tehnologii
•abilități / capabilități și know -how =

COMPETENȚ E
SPECIFICE

6

competențele specifice pot fi sursa strategică pentru generarea de avantaje competitive4
sau caracteristicile unei companii care determină succesul acesteia în lupta concurențială;
avantajele competitive se referă la: resurse; produse/ servicii; know -how; oameni;
tehnologii; piețe etc.
activități cheie în managementul competențelor specifice5:
identificarea competențelor specifice curente
stabilirea unui program de dezvoltare a competențelor specifice:
care sunt oportunitățile de a îmbun ătăți poziția firmei pe piețele existente
prin utilizarea mai bună a competențelor specifice existente?
ce noi competențe specifice trebuie dezvoltate pentru a proteja și extinde
piața curentă?
ce oportunități pot fi imaginate pentru a extinde competențele specifice
existente în vederea penetrării pe noi piețe?
ce oportunități exterioare piețelor și competențelor specifice curente pot fi
identificate și sunt destul de atractive pentru viitor pentru a stimula
dezvoltarea de noi competențe specifice?
“constru cția” de noi competențe specifice
diseminarea competențelor specifice în întreg sistemul
protejarea poziției de leader în privința competențelor specifice
strategia firmei trebuie să considere distincția dintre competiția în sfera competențelor
specifice și competiția în sfera produse/servicii și să recunoască faptul că dezvoltarea de
competențe specifice înaintea concurenței constituie principala sursă de avantaje
competitive pe termen lung:
facilitează exploatarea oportunităților de creștere
limitează de pendența de furnizori
limitează pericolul penetrării pieței de către noi competitori care au competențe
specifice necunoscute firmei
limitează pericolul de “moarte” prin uzarea morală a sistemului
câmpul strategic definește conturul sau frontierele firmei; frontierele optimale ale firmei
constituie o definiție operațională a misiunii; expansiunea firmei se manifestă printr -un
contur din ce în ce mai vast a câmpului său strategic; o serie de elemente critice sunt
determinate de alegerea acestui contur:
compe tențele firmei – competențele care au fost specifice/motrice în trecut mai sunt
adecvate în contextul lărgirii câmpului strategic?
ce schimbări sunt necesare cadrului structural (și cultural) pentru a se putea mări
anvergura câmpului strategic?
cum influen țează elementele economice anvergura câmpului strategic?

1.2.2. Organizația
1.2.2.1. Definiție
J. D. Mooney6 definește organizația ca:
o formă de asociere umană în vederea atingerii unui scop comun
un cadru de referință al oricărui grup care are un obiec tiv comun

4 competitive advantages
5 Hamel și Prahalad (1994)
6 citat de Northcraft și Neale (1994)

7

un “corp” (body) complet de funcții corelate și coordonate în vederea îndeplinirii
scopului comun
un set de practici, proceduri și relații menite să coordoneze eforturile și talentele
umane pentru realizarea unui scop comun
deci, organizația este:
o entitate socială cu activitate structurată deliberat, direcționată spre o finalitate și
delimitată de mediul extern prin granițe permeabile
1.2.2.2. Organizația ca sistem cibernetic
în viziunea sistemică, organizația este un ansamblu de sisteme organiz at pe baza
legăturilor de intercondiționare dintre acestea, a cărui funcționare în mediu dinamic cu care
interacționează permite atingerea obiectivelor stabilite prin misiune (Figura 1. 3.)

Figura 1. 3. – Organizația ca sistem cibernetic. Relațiile cu clienții interni și externi

caracteristici – este un sistem socio -tehnic / socio -economic complex, flexibil,
probabilistic, deschis, dinamic, cu finalitate (scop / viziune, misiune, obiective), autonom și
adaptabil (cu auto -instruire)
viziun ea, misiunea și obiectivele sunt elementele fundamentale care determină nemijlocit
cursul acțiunii (strategia) unei organizații
viziunea – este “… produsul minții și al inimii…; viziunea este mult mai mult decât o
imagine mentală, așa cum procesul de crear e a viziunii este mult mai mult decât un proces
mental; viziunile își au rădăcina în realitate, dar sunt focalizate pe viitor; viziunile permit
explorarea posibilităților; ele sunt realități dezirabile”7
misiunea (obiectivul oficial general al organizație i):
exprimă rațiunea de a fi a organizației; stabilește tonul (descrie viziunea, valorile și
credințele împărtășite) și identifică pe stakeholders

7 Parker (1992), citat de Jick (1993)

Re-
surse :
Mate –
riale
RU
Bani
Ener –
gie
Etc. Viziune
Misiune
Obiective I
N
F
O I
N
F
O

Pro-
duse

Servi –
cii Input Output
Info Info
Management ; Leadership
Cultura organizațională Strategie
?? M

E

D

I

U M

E

D

I

U
– Obiective / planuri
– Procese / tehno –
logie
– Structură
– Comportamente
– Putere / politici
– "Partea nevăzută"
COMUNICARE

8

este o definiție formală de intenție (CE VREM SĂ FIM), durabilă, a anvergurii (DE
CE?) și a rezultatelor p e care organizația încearcă să le atingă pe termen lung
asigură o țintă și baza pentru utilizarea resurselor (piețele de desfacere / clienții
actuali și potențiali)
este o afirmație completă și concisă a valorilor, viziunii și direcțiilor strategice ale
organizației
devine criteriul după care se măsoară demersurile generale ale organizației
obiective :
afirmate oficial , prin intermediul misiunii – conferă LEGITIMITATE pentru
stakeholders interni și externi
operative – oferă SENS, SEMNIFICAȚIE, DIRECȚIE și MOTIVAȚIE pentru
angajați; direcționează procesul decizional (reprezintă un set de CONSTRÂNGERI
asupra comportamentului și deciziilor individuale); definesc cadrul decizional
corect pentru structurare, învățare, bunăstarea angajaților sau creștere; sunt
CRIT ERII DE PERFORMANȚĂ (standarde de evaluare a performanței); reflectă
experiența trecută a organizației și descriu starea dorită pentru viitor
obiectivele operative :
desemnează rezultatele finale urmărite prin procedurile operaționale și explică ce
încearcă să facă organizația în mod practic
descriu rezultate MĂSURABILE, de obicei pe termen scurt
sunt SPECIFICE – dau direcție pentru deciziile de zi cu zi
trebuie să fie SMART:
S (imple) – nu generale și vagi sau focalizate pe activități care nu au un scop
clar
M (easurable) – măsurabile
A (chievable) – nu prea optimiste / pesimiste
R (ealistic) – nu prea numeroase și neechilibrate
T (ime) – focalizare pe termene precise
strategia – stabilește comportamentele de muncă necesare pentru îndeplinirea scopurilor ș i
obiectivelor organizației pentru ca aceasta să fie competitivă
subsisteme primare ale organizațiilor :
de transformare Input  Output
mentenanță
adaptare – identificare probleme, oportunități și dezvoltare (tehnologică, resurse
umane etc.)
management
de legătură cu mediul – tranzacții Input/Output
de ce este nevoie de organizații?
avantajul performanței unui grup asupra performanței unui singur individ
1.2.2.3. Organizația ca sistem social
Allaire & Firsirotu8 subliniază că organizația:
reprezintă asp ectele socio -psihologice ale activității umane în grupuri
este în continuă mișcare și transformare

8 Allaire și Firsirotu (1993)

9

este determinată de valorile și normele societății ambiante, de factorii istorici
proprii și de contextul în care operează și la care trebuie să se adap teze pentru a
supraviețui
“cordonul ombilical” dintre firmă și organizație este realizat de dimensiunea
COMPETENȚE , relaționată direct cu caracteristicile individuale ale membrilor
organizației și care se alimentează din aranjamentele culturale și structu rale ale
organizației; competențele specifice exercită, la rândul lor, o influență considerabilă asupra
caracteristicilor culturale ale organizației
1.2.2.4. Teoria haosului
se referă la ceea ce a subestimat Fayol9 în organizațiile reale:
a. CONFLICTUL
organizațiile sunt sisteme politice în care acțiunile sunt determinate de putere10
există diferențe între percepțiile, credințele și obiectivele personale ale membrilor
organizației
b. INCERTITUDINEA
surse interne:
individuale – percepții; obiective personale ; motivații; nevoi
organizaționale – relațiile Input/Output; obiectivele organizației; relațiile
responsabilitate/autoritate
surse externe:
schimbarea constantă a mediului extern – configurația forței de muncă, schimbări
ale sistemelor de valori progres te hnologic schimbări ale sistemului legal etc.
c. COMPLEXITATEA
varietate, fragmentare, acțiuni “ad hoc” (Figura 1. 4.11)

1.2.3. Factori asociați cu eficacitatea organizației
pe baza elementelor asociate cu excelența descrise de Peters și Waterman12, Daft13
structurează o serie de factori esențiali pentru eficacitatea, deci, implicit, performanța
organizației14, dintre care cultura organizațională joacă un rol decisiv în crearea premiselor
pentru luarea deciziilor (Figura 1. 5.)

9 Fayol, citat de Northcraft și Neale (199 4), a definit funcțiile esențiale ale managementului: planificare – a gândi
înainte de a acționa; organizare – a furniza resurse materiale și umane; coordonare – cine, ce, cum, unde, când; a
stabili politici și proceduri pentru a direcționa comportamentul angajaților; a structura organizația; comandă – a
motiva și direcționa eforturile angajaților pentru îndeplinirea obiectivelor; control – a urmări și corecta progresul
demersurilor pentru atingerea obiectivelor organizației
10 abilitatea de influența compor tamentul altora, de obicei prin controlul resurselor
11 după Northcraft și Neale (1994)
12 Peters și Waterman (1981)
13 Daft (1995)
14 o organizație este performantă dacă este simultan : eficientă – maximizează raportul rezultate / resurse; eficace –
are abilit atea de a îndeplini un scop, obiectiv sau misiune

10

Figura 1.4. – Organizația în viziunea teoriei haosului

Figura 1. 5. – Factori asociați cu eficacitatea organizației
ORGANIZAȚIA INFORMALĂ ORGANIZAȚIA FORMALĂ MISIUNE ȘI OBIECTIVE
POLITICI ȘI PRACTICI
OPERAȚIONALE
POLITICI ȘI PRACTICI
DE RESURSE UMANE
MĂSURI DE EFICIENȚĂ
ȘI EFICACITATE NIVELE IERARHICE
DEPARTAMENTALIZARE
DEFINIREA ȘI DESCRIEREA
POSTURILOR
PUTERE ȘI INFLUENȚĂ
VIZIUNE PERSONALĂ
ASUPRA
COMPETENȚELOR
INDIVIDUALE ȘI
ORGANIZAȚIONALE
RELAȚII
INTERPERSONALE ȘI DE
GRUP
NORME DE GRUP PERCEPȚII DE
ÎNCREDERE,
DESCHIDERE ȘI
COMPORTAMENTUL
FAȚĂ DE RISC PERCEPȚII INDIVIDUALE
ALE ROLURILOR ȘI
SISTEMUL PERSONAL D E
VALORI SENTIMENTE, NEVOI
DORINȚE
RELAȚII AFECTIVE
RECIPROCE ÎNTRE
MANAGERI ȘI
SUBORDONAȚI
SATISFACȚIE ȘI
DEZ VOLTARE
PERSONALĂ
Orientare
strategică
– Apropiere de
clien t
– Răspuns rapid
– Focalizare
clară a afacerii
Top
management
– Viziunea
leaderilor
– Înclinare spre
acțiune
– Raționalitate
minimă ca
răspuns flexibil
și rapid la nivele
mari de
ambiguitate Structura
organizației Cultura orga –
nizațională
– Form ă simplă,
număr minim de
personal în
posturi "staff"
– Descentralizare
pentru creșterea
spiritului
antreprenorial
– Proprietăți
simultan "lejer" –
"sever" în
domeniul
controlului – Climat de
încredere
– Productivitate
prin intermediul
oamenilor
– Viziune pe
termen lung

11

în acest context, scopul culturii organizaționale este să creeze membrilor un sens al
identității și să genereze atașament f ață de credințele și valorile organizației
în general, cultura organizațională este promovată de fondator sau de un leader timpuriu
care articulează și implementează anumite idei și valori ca viziune, filozofie sau strategie a
afacerii; când aceste idei și valori conduc la succes, ele devin instituționalizate, iar cultura
organizațională se cristalizează pe baza lor
din acest punct de vedere, funcțiile critice ale culturilor organizaționale sunt:
integrare internă – membrii dezvoltă o identitate colectivă și învață să lucreze
împreună eficient și eficace; cultura determină relațiile de muncă și modul de
comunicare, ce comportamente sunt acceptabile sau nu și cum se alocă puterea și
statutul în organizație
adaptarea externă – modul de îndeplinire a obiective lor și tranzacțiilor cu mediul
extern

1.3. RELAȚIA INDIVID -ORGANIZAȚIE: CONCEPȚ IA BAZATĂ PE
“FACTORUL ECONOMIC” VS. CONCEPȚIA “UMANI STĂ”
pentru claritatea demersului de identificare și interpretare a culturii, este necesară analiza
relațiilor din tre "actorii organizaționali" și sistem (Tabelul 1.2.15)

Tabelul 1.2. – Relația individ -organizație
CONCEPȚIA BAZATĂ PE “FACTORUL
ECONOMIC” CONCEPȚIA “UMANISTĂ”
prin competențele sale, individul este o
resursă strategică ce trebuie optimizată
(Barney, Nel son,
Beer et al.)
prin participare în organizație, individul
caută să -și satisfacă nevoile de
apartenență, de securi -tate economică și
de auto -realizare (Maslow, McGregor et
al.)
individul prezintă puternice limitări
cognitive ce restrâng capacitatea sa
analitică în situații de complexitate mare
și de luare a deciziilor (March, Simon et
al.)
prin învățare intensă și pasiune, individul
dezvoltă abilități cognitive care îi dau
flexibilitate și capacitate de adaptare;
gândirea pe bază de “configurații”
depăș ește gândirea analitică (Hampden –
Turner, Edelman et al.)
individul este în mod fundamental
direcționat de nevoia de putere; relațiile
sale cu ceilalți membri ai organizației
sunt dominate de rivalități și de tendința
de dominare (Hobes, Maccoby et al.)
individul, pus în situația unor relații
continue, va înțelege că relațiile de
cooperare constituie strategia optimă în
raporturile sale cu ceilalți membri ai
organizației (Axelrod, Wilson et al.)
orice relație de mandatat -mandatar
presupune costuri pentru a stabili o
simetrie informațională și a controla
riscurile unor comportamente
contraproductive ale părților mandatate
(Jensen și Meckling; Pratt, Zeckhouser et
al.)
într-o organizație bazată pe aportul de
cunoștințe și expertiză a fiecărui membru
la reali zarea finalității sistemului, relațiile
mandatat -mandatar sunt inexistente; ele
sunt înlocuite de relații de “partener” și
“asociat” între membrii organizației
(Drucker et al.)

15 după Allaire și Firsirotu (1993)

12

CONCEPȚIA BAZATĂ PE “FACTORUL
ECONOMIC” CONCEPȚIA “UMANISTĂ”
individul est e în mod fundamental
direcționat de interesele personale; în
absența unei contraponderi,
comportamentele oportuniste devin
normă în mai mare măsură decât
excepție; combinația de oportunism cu
capacități cognitive limitate constituie
baza pentru structurare a și managementul
organizațiilor de mare anvergură
(Williamson)
individul este capabil și chiar dorește să
se implice necondiționat în medii sociale
și organizaționale; manifestarea
oportunismului dovedește carențe de
leadership și incompetență administrat ivă
(Etzioni)
individul nu va ezita să -și maximizeze
profitul personal chiar dacă este conștient
că dacă toți membrii organizației fac la
fel rezultatele organizației vor fi
deplorabile; el va încerca să trișeze și să
beneficieze de rezultatele altora; da că
aceste comportamente se multiplică fără a
exista o contrapondere și pedepse,
organizația va deveni un sistem ne –
guvernabil de relații interesate bazate pe
calcule oportuniste (Schelling et al.)
individul vrea să aparțină unei organizații
ale cărei obiec tive pe termen lung sunt
convergente cu obiectivele proprii;
socializarea cu valorile organizației îi
stimulează preocuparea pentru binele
general și pentru controlul înclinațiilor
oportuniste proprii și ale colegilor (Peters
și Waterman, Moss -Kanter et al .)

aceste relații biunivoce dintre individ și cultură, precum și dintre individ și structura
sistemului conduc la integrarea sistemului social caracterizat prin elementele culturale
deși viziunile prezentate reprezintă extremele unui continuum, ele nu se exclud, ci sunt mai
degrabă complementare; ele pot deci să coexiste, uneori paradoxal, în cadrul aceluiași
sistem cultural