Factori De Personalitate, Ca Predictori Implicați În Leadership Ul Transformațional În Activitatea De Voluntariat.docx [619534]

Factori
de
personalitate,
ca
predictori
implica
ț
i
în
leadership-ul
transforma
ț
ional
în
activitatea

de voluntariat

Brădă
ț
anu Laura-Maria

I.
Introducere

Prin
această
lucrare
se
dore
ș
te
investigarea
rela
ț
iei
dintre
personalitate
ș
i
nivelul
de

leadership,
se
propune
premisa
că
anumi
ț
i
factori
ai
personalită
ț
ii
sunt
predictori
implica
ț
i
în

leadership.
Lucrarea
a
pornit
de
la
ideea
de
a
găsi
un
sistem
prin
care
este
posibilă
prezicerea

unui
viitor
lider
a
unei
organiza
ț
ii
bazate
pe
voluntariat,
încă
din
perioada
de
selec
ț
ie.

Voluntariatul
se
dezvoltă
din
ce
în
ce
mai
mult
în
ultimi
ani,
iar
importan
ț
a
lui
de
asemenea

cre
ș
te.
Cei
mai
mul
ț
i
voluntari
sunt
tineri
fără
experien
ț
ă,
care
î
ș
i
doresc
să
ajute
comunitatea,

sau
să
se
ajute
pe
ei
prin
dezvoltarea
unor
abilită
ț
i
ș
i
cuno
ș
tin
ț
e
care
o
să
îi
ajute
mai
departe

în
mediul
de
muncă.
Importan
ț
a
crescând,
interesul
pentru
acest
domeniu
cre
ș
te
ș
i
el,

deoarece
domeniul
are
responsabilitatea
de
a
dezvolta
tinerii,
ș
i
de
a-i
îndruma
spre
alegerile

cele mai benefice pentru ei
ș
i societate.

Organiza
ț
ia
aleasă
pentru
a
derula
studiu
este
o
asocia
ț
ie
interna
ț
ională
de
studen
ț
i
formată

din
voluntari.
Organiza
ț
ia
î
ș
i
propune
crearea
de
tineri
lideri,
care
să
poată
conducă
societatea

eficient,
corect
ș
i
să
dezvolte
la
rândul
lor
lideri
„We
believe
that
leadership
is
the

fundamental
solution
and
it
can
be
developed
in
anyone”.
Ideea
de
a
dezvolta
lideri,
ș
i
de
a

prezice
persoanele
care
pot
să
î
ș
i
dezvolte
eficient
capacită
ț
iile
de
leadership
a
pornit
acestă

cercetare.

Activitatea
de
voluntariat
reprezintă
un
mod
de
a
dezvolta
anumite
abilită
ț
i,
(skills
în
engleză)

folositoare
ș
i
cerute
pe
pia
ț
a
muncii,
precum
lucrul
în
echipă,
coordonarea
unei
echipe,
lucru

sub
presiune,
rezolvarea
de
probleme,
abilită
ț
i
de
comunicare
eficientă
ș
i
altele.
Abilită
ț
i
care

mai
departe
nu
doar
ajută
un
lider
dar
din
anumite
puncte
de
vedere
sunt
esen
ț
iale.
Însă,
în

cadrul
unei
organiza
ț
ii
formate
din
voluntari
din
ora
ș
ul
Sibiu
(AIESEC)
a
fost
observat

următorul
fenomen,
ș
i
anume
unele
persoane
reu
ș
eau
să
î
ș
i
dezvolte
abilită
ț
ile
mai
u
ș
or
decât

altele,
sau
mergând
mai
departe,
unii
voluntari
dezvoltau
abilită
ț
ile
la
un
nivel
mai
avansat

decât
al
ț
ii,
luând
de
asemenea
în
calcul
faptul
că
aveau
aceea
ș
i
fi
ș
ă
de
post,
acela
ș
i
lider,

aceea
ș
i
echipă
ș
i
acela
ș
i
proiect.
De
aici,
ideea
că
personalitatea
individului,
împreună
cu
al
ț
i

factori
lega
ț
i
de
unicitat ea
individului
ș
i
al
mediului
influen
ț
ează
ce
fel
de
lider
ș
i
dacă
o

anumită persoană poate să devină lider în organiza
ț
ie.

Activitatea
de
voluntariat
prezintă
multe
provocări
din
punctul
de
vedere
al
nivelului
de

leadership
dar
ș
i
al
abordării
acestuia.
Voluntariatul
într-o
asocia
ț
ie
care
prezintă
structură

ierarhică
asemănătoare
unei
companii
este
un
prilej
de
a
dezvolta
abilită
ț
iile
de
leadership.

Printre
provocările
men
ț
ionate
mai
sus
se
numără
faptul
că
volumul
de
muncă
este
ridicat

comparat
cu
remunera
ț
ia
monetară
dat
fiind
faptul
că
nu
există
sistem
de
salarizare.

Voluntarii
sunt
de
cele
mai
multe
ori
persoane
tinere,
posibil
studen
ț
i,
care
nu
au
experien
ț
ă

în
muncă.
Toate
aceste
lucruri
duc
la
faptul
că,
o
echipă
de
voluntari,
tineri,
fără
experien
ț
ă

sunt
mai
greu
de
dirijat
decât
o
echipă
de
oameni
cu
experientă
care
primesc
în
schimbul

muncii salariu.

Conducerea
unei
echipe
de
voluntari,
de
către
lideri
care
sunt
voluntari
presupune
un
nivel
de

leadership
ridicat,
dar
mai
important
o
abordare
potrivită
a
leadership-ului
pentru
echipa

condusă.
Leadershipul
transforma
ț
ional
este
cel
mai
efectiv
stil
de
leadership
folosit
în

asocia
ț
ii studen
ț
e
ș
ti intern a
ț
ionale, care au ca scop dezvoltarea leadeshipului în tineri.

În
acest
studiu
a
fost
ales
să
fie
cercetat
acest
stil
de
leadership
datorită
eficien
ț
ei
sale
în

aceste
asocia
ț
ii.
Mai
departe
problema
întâlnită
în
aceste
organiza
ț
ii
este
faptul
că
în
cadrul

recrutării
nu
pot
prezice
care
dintre
candida
ț
i
ar
avea
cele
mai
multe
ș
anse
să
î
ș
i
dezvolte

abilită
ț
iile
de
leader
ș
i
care
ar
fi
cei
mai
potrivi
ț
i
pentru
tipul
de
voluntariat
care
presupune

stres, provocări
ș
i dedicar ea majoritatea timpului liber.

Dată
fiind
natura
situa
ț
iei,
au
fost
lua
ț
i
cinci
factori
ai
perso nalită
ț
ii,
din
modelul
Big
5

(extraversia,
deschuderea
spre
expreien
ț
e,
agreabilitatea,
neuroticismul
ș
i
con
ș
tinciozitatea),

pentru
a
prezice
leadership-ul,
folosind
testul
de
leadership
transforma
ț
ional,
MLQ.
Se

doer
ș
te
conducerea
unui
cvasi-experinent
în
care
se
măsoară
coeficientul
de
regresie
pentru

fiecare
din
cei
cinci
factori
ai
personalită
ț
ii.
Se
propune
folosirea
unui
sigur
grup
de
studen
ț
i,

voluntari
în
cadrul
organiza
ț
iei
AIESEC,
care
au
sau
au
avut
pozi
ț
ii
în
cadrul
cărora
au

condus
cel
pu
ț
in
o
echip ă.
Nu
se
dore
ș
te
măsurarea
abilită
ț
iilor
de
leadership
a
voluntariilor

noi, care nu au experien
ț
ă deoarece considerăm că rezultatele nu ar fi relevante studiului.

O
întrebare
importantă,
care
intervine
în
subiectul
leadership-ului
se
referă
la
ideea
dacă
este

posibilă
prezicerea
lui,
ș
i
dacă
da
în
ce
măsură
ș
i
care
ar
fi
componentele
care
ar
trebui
luate

în vedere.

II. Cadrul Teoretic

Pornind
de
la
premisa
că
leadership-ul
este
esten
ț
ial
în
societatea
umană,
el
începe
de
la

simpli
lideri
ale
grupurilor
sociale,
de
prieteni
sau
de
familie,
la
colegii
de
clasă
sau
de
muncă

(acei
lideri
informali
care
nu
au
o
pozi
ț
ie
ierarhică
ci
au
devenit
lideri
doar
datorită

trăsăturolor
lor
de
personalitate
ș
i
al
enviroment-ului
situa
ț
ional),
până
la
liderii
formali
din

institu
ț
ii,
sau
lideri
de
stat,
lideri
politici.
El
stă
la
baza
societă
ț
ii
prin
faptul
că
el
crează

echilibru
ș
i structură în in terac
ț
iunile persoanelor.

Leadership-ul
este
un
concept
foarte
popular,
ș
i
extrem
de
studiat
datorită
naturii
sale

esen
ț
iale
ș
i
fundamental
în
organiza
ț
iile
contemporane.
Domeniul
însă
se
confruntă
cu
o

problemă,
ș
i
anume
faptu l
că
de
ș
ii
există
numeroase
cercetări
ș
tiin
ț
ifice
pe
această
temă,
ele

nu
sunt
destinate
sau
promovate
în
rândul
persoanelor
care
ar
putea
să
le
pună
în
aplicare
în

organiza
ț
ii.
Hogan
R..
et.
all.,
(1994)
expică
cum
leadershipul
pare
să
fie
una
dintre
cele
mai

importante
aspecte
din
domeniul
psihologiei
aplicate,
în
ceea
ce
prive
ș
te
numărul
de
pagini

imprimate
dedicate
acestui
subiect,
însă
cele
care
au
devenit
populare
ș
i
sunt
consumate
de

cei
care
sunt
în
pozi
ț
ii
de
acest
gen,
nu
sunt
lucrări
ș
tiin
ț
ifice,
ci
oferă
doar
sfaturi
ș
i
opinii

despre
subiect,
cauza
pentru
acest
lucru
fiind
faptul
că
în
domeniul
psihologiei,
cercetarea

este
restrrictivă
ș
i
se
concentrează
doar
pe
problemă.
În
acest
subiect
Campbell,
1977
ș
i

Mintzberg,
1982;
încuraja
aten
ț
ia
la
aplicăriile
cercetărilor
legate
de
leadership,
pentru
a

putea
ajuta
eficient
domeniul
ș
i
a
putea
fi
cunoscute
ș
i
folosite
de
cei
care
sunt
în
pozi
ț
ii
de

leadership în companii,
ș
i nu numai.

2.1 Defini
ț
ia leadershipu lui

Liderii
lucrează
astăzi
în
organiza
ț
ii
complicate
din
punct
de
vedere
social,
unde
au
nevoie
de

asisten
ț
ă
nu
doar
pentru
a
putea
conduce
eficient
subordona
ț
ii,
pentru
a-
ș
i
putea
atinge

obiectivele
ci
ș
i
pentru
colegi,
superiori
ș
i
celelalte
păr
ț
i
interesate.
(David
R.
K.
2014,
p.
)

Organiza
ț
iile
se
bazează
pe
un
anumit
tip
de
leadership,
având
la
bază
o
ierarhie
de

conducere,
de
aici
ș
i
interesul
pentru
acest
concept,
cu
întrebări
legate
de
îmbunătă
ț
ire,

predictori
ș
i teorii.

Până
acum,
conceptul
de
leadership
a
primit
numeroase
defini
ț
ii
ș
i
explica
ț
ii,
fiecare

explicând
o
parte
a
ceea
ce
înseamnă
leadership.
Conceptul
este
printre
cele
mai
vechi

concepte
studiate
datorită
naturii
sale
esen
ț
iale.
Leadership-ul
a
fost
o
preocupare
pentru

filosofii
greciei
antice,
pentru
autori
precum
Machiavelli,
ș
i
în
era
noastră
se
încearcă
găsirii

unei
baze
ș
tin
ț
ifice
pentru
fenomen.
Ne
dăm
seama
că
de
ș
i
au
studiat
acela
ș
i
concept,
fiecare

explică
diferit
un
lider
ideal.
Mai
departe,
Kolzow
(2014)
exemplifică
acest
fenomen„
de

exemplu
într-o
comunitate
tipică,
termenul
se
poate
referi
la
oricine
din
comunitate
care
are
o

reputa
ț
ie
ridicată,
sau
este
foarte
cunoscut,
sau
are
o
vizibilitate
ridicată
,
(cum
ar
fi
oficialii

ale
ș
i),
sau
de
asemenea
într-o
organiza
ț
ie,
este
adesea
folosit
pentru
a
eviden
ț
ia
directorul

executiv,
pre
ș
edintele
ș
i
/
sau
membrii
consiliului”.
Cu
toate
acestea,
un
lider
este
cu

siguran
ț
ă
mai
mult
decât
cineva
care
este
o
persoană
recunoscută
pe
scară
largă
sau
care

de
ț
ine autoritate organiza
ț
ională.

Leadership-ul
este
greu
de
definit
datorită
faptului
că
există
la
fel
de
mul
ț
i
lideri
cât
există

situa
ț
ii.
În
literatura
de
specialitate
de
multe
ori
cercetătorii
definesc
leadership-ul
în
func
ț
ie

de
nevoile
cercetării,
alegând
doar
anumite
explica
ț
ii,
fără
să
ia
în
considerare
restul
sau
fără

să
le
acorde
importan
ț
ă
Yulk,
1989
explicând
faptul
că,
‘de
obicei
cercetătorii
definesc

leadership-ul
în
func
ț
ie
de
perspectivele
lor
individuale
ș
i
de
aspectele
fenomenului
care
le

interesează
cel
mai
mult.’
După
Kolzow
(2014)
încercările
de
definire
al
leadership-ului
nu

explică
conceptul
în
cel
mai
bun
sau
perfect
mod;
în
cel
mai
bun
caz
transmit
doar
esen
ț
a
lui

dintr-un anumit punct de vedere în func
ț
ie de unde este folosit
ș
i în ce domeniu,.

După
o
revizuire
cuprinzătoare
a
literaturii
despre
leadership,
Stogdill
(1974,
p.
259)
a

concluzionat
că
"există
aproape
tot
atâtea
defini
ț
ii
ale
conducerii
ca
ș
i
în
cazul
persoanelor

care
au
încercat
să
definească
conceptul".
Leadershipul
a
fost
definit
în
termeni
de
trăsături,

comportamente,
influen
ț
ă,
tipare
de
interac
ț
iune,
rela
ț
ii
de
rol
ș
i
ocuparea
unei
pozi
ț
ii

administrative.( Yukl, 1989)

Hogan
R..
et.
all.,
(1994),
explică
ideea
că
leadership-ul
poate
fi
conceptualizat
ș
i
măsurat
în

moduri
diferite.”
Este
posibilă
separarea
conceptului
de
leadership
în
două
mari
categorii:

apari
ț
ia
leadership-ului
ș
i
eficacitatea
leadership-ului
(Lord
et
al.,
1986
citat
în
Hogan
R..
et.

all.,
1994).
Cele
mai
multe
cercetări
potrivit
Hogan
R..
et.
all.,
(1994),
care
studiază
apari
ț
ia

conceptuli
de
leadership-ului
au
studiat
leadership-ul
prin
prisma
factorilor
determinan
ț
i
care

ar
putea
fi
percepu
ț
i
ca
bază
în
definirea
ș
i
perceperea
unui
lider.
Astfel,
apari
ț
ia
unui
lider

poate
pleca
de
la
ideea
că,
dacă
(sau
în
ce
măsură)
un
individ
este
văzut
ca
lider
de
către
cei

care
îl
înconjoară,
care
de
cele
mai
multe
ori
interiorizează
sau
vor
să
interiorizeze
modul
lui

de lucru.

Majoritatea
cercetătorilor
care
au
încercat
să
definească
conceptul
de
leadership,
au

concluzionat
că
în
cadrul
ledership-ului
este
implicat
un
proces
prin
care
influen
ț
a

inten
ț
ionată
este
exerci tată
asupra
altor
persoane
pentru
a
ghida,
structura
ș
i
facilita

activită
ț
ile
ș
i
rela
ț
iile
într-un
grup
sau
organiza
ț
ie
(David
R.
Kolzow,
2014).Aceea
ș
i

cercetători
afirmă
că
în
cele
mai
multe
căr
ț
i
ș
i
articole
despre
leadership
se
poate
găsi
o

legătură
între
leadership
ș
i
influentare,
mai
concret
spus
leadershipul
înseamnă
în
opinia
lor

influen
ț
area
ac
ț
iunilor
altora.
(Yukl,
1989.)
unul
dintre
citatele
care
exprimă
modul
complez

de
a
convinge
mwmbrii
unei
echipe
sau
angaja
ț
ii
unei
comanii
să
lucreze
toti
pentru

îndeplinirea
aceluia
ș
i
scop
este
comform
lui
Hogan
R..
et.
all.,
(1994)
”persoanele
care
pot

cere
altora
să
facă
licita
ț
ii
din
cauza
puterii
lor
nu
sunt
lideri”,
deoarece
în
organiza
ț
ii

leadershipul
nu
se
rezumă
doar
la
ș
efii
care
le
spun
subordona
ț
iilor
ce
să
facă,
leadership-ul

este persuasiune, nu domina
ț
ie.

În
opinia
cercetătorilor
Hogan
R..
et.
all.,
(1994),
leadership-ul
„implică
convingerea
altor

oameni
să-
ș
i
retragă
pentru
o
perioadă
de
timp
preocupările
lor
individuale
ș
i
să
urmărească

un
obiectiv
comun
care
este
important
pentru
responsabilită
ț
ile
ș
i
bunăstarea
unui
grup”.
Spre

exemplu,
bordul
executiv
poate
avea
o
strategie
nouă
pentru
organza
ț
ie,
dar
există

posibilitatea
ca
nu
to
ț
i
membri
organiza
ț
iei
să
considere
aceast ă
strategie
ca
fiind
benefică,

moment
în
care
leadershipul
va
avea
rolul
de
a
aduce
toti
membri
în
punctul
în
care
să

considere
ș
i
să
recunoas că
noua
strategie
ca
fiind
cea
mai
bună.
Yukl,
1989
consideră
că

aceste
diferă
în
multe
privin
ț
e,
ele
diferă
în
multe
privin
ț
e,
inclusiv
cine
exercită
influen
ț
a,

scopul
inten
ț
ionat
al
influ en
ț
ei,
modul
în
care
este
exercitată
influen
ț
a
ș
i
rezultatul
încercării

de
influen
ț
ă
(Yukl,
1989 ).
Acest
autor
mai
firmă
ș
i
faptul
că
aceste
diferen
ț
e
nu
sunt
doar
un

caz
de
învă
ț
are
ș
tiin
ț
ifică;
acestea
reflectă
un
dezacord
profund
referitor
la
identificarea

liderilor
ș
i a proceselor de leadership.( Yukl, 1989).

Conform
autorilor
Hogan
R..
et.
all.,
1994
„Leadershipul
apare
numai
atunci
când
al
ț
ii
adoptă

de
bunăvoie,
pentru
o
perioadă
de
timp,
obiectivele
unui
grup
ca
fiind
ale
lor
proprii.”
Astfel,

leadershipul
se
referă
la
construirea
unor
echipe
coezive
ș
i
orientate
spre
îndeplinirea

obiectivelor
organiza
ț
ionale,
existând
o
legătură
cauzală
ș
i
definitorie
între
leadership
ș
i

performan
ț
a echipei. (Ho gan R.. et. all., 1994)

Leadership-ul
nu
are
traducere
în
limba
română,
nu
există
un
singur
cuvânt
care
să
reflecte

poten
ț
ialul
leadership-ulu i,
”conducere”
fiind
mult
prea
strict
ș
i
restrictiv.
Leadership-ul
este

un
proces
întreg,
prin
care
în
ț
elege
o
anumită
influen
ț
are
intrapersonală
pentru
a
realiza

anumite obiective comune, fie ele de tip organiza
ț
ional sau informal.

2.2 Teorii ale leadership-ului

Conceptul
de
leadership
are
mai
multe
teorii
la
bază,
legate
de
apari
ț
ia
conceptului,
la
modul

de
abordare
ș
i
comportam ent.
Cercetăriile
din
acest
domeniu
sunt
numeroase,
din
acest
motiv

existând numeroase teorii care să abordeze leadeership-ul din diferite perspective.

Putem să sintetizăm teoriile în patru teorii care stau la baza leadership-ului, acestea sunt:

●
Teoria Trăsăturilor

●
Teoria Leadership-ului Comportamental

●
Teoria Leadership-ului Situa
ț
ional

●
Teoria Leadership-ului Integrativ

2.2.1 Teoria trăsăturilor

Cercetarea
actuală
abordează
teoria
leadershipul-ui
din
perspectiva
trăsăturilor
de

personalitate.
Studiile
bazate
pe
această
teorie
sunt
multe,
însă
din
punct
de
vedere
statistic
ș
i

stiin
ț
ific
nu
prezintă
o
acurate
ț
e
sau
încredere
foarte
mare,
fiind
aduse
de
asemenea
multe

critici
la
adresa
teoriei
trăsăturilor
​
Derue,
D.
S.
et.,
all,
2011,
sus
ț
ine
această
idee,
explicând

că
î
​
n
numeroase
studii
de
cercetare
trăsăturile
unui
lider
cât
ș
i
comportamentele
sale
au
fost

investigate,
dar
n
ciuda
valorii
teoretice
ș
i
aplicate
a
acestor
studii,
cercetăriile
legate
de

leadership
este
afectată
de
lipsa
de
integrare.
El
explică
cum
„oamenii
de
ș
tiin
ț
ă
care
datează

de
la
Bennis
(1959)
ș
i,
recent,
Avolio
(2007),
s-au
plâns
de
proliferarea
ș
i
lipsa
de
integrare
a

teoriilor
ș
i
construc
ț
iilor
de
conducere”
criticând
faptul
că
cerce tătorii
de
leadership
creează

noi
teorii
ale
leadershipului
fără
a
încerca
să
compare
ș
i
să
contrasteze
validitatea
teoriilor

existente (
​
Derue, D. S. et., all, 2011).

Printre
cele
mai
vechi
ș
i
u
ș
oare
metode
pe
care
umanitatea
le-a
folosit
pentru
a
aborda

leadershi-ul
ș
i
a
dezvolta
metode
noi
legate
de
concept
a
fost
să
gasească
anumite
trăsături

specifice
ș
i
unice
pentru
conducătorii
lor.
David
R.K.,
(2014)
&
Yukl,
1989,
notează
abordat

de
ideea
faptul
că
că
una
dintre
primele
abordări
ale
în
ț
elegerii
leadership-ului
a
fost

identificarea
unor
"trăsături"
specifice
pe
care
le
presupuneau
conducătorii,
accentuând

atributele
liderilor,
cum
ar
fi
personalitatea,
motivele,
valorile
ș
i
abilită
ț
ile.
Teoria
are
la
bază

ideea
că
trăsăturile
de
leadership
sunt
văzute
ca
fiind
caracteristicile
personale
care

diferen
ț
iază
liderii
de
adep
ț
i,
presupunând
că
unii
oameni
sunt
lideri
naturali,
înzestra
ț
i
cu

anumite
trăsături
pe
care
nu
le
posedă
alte
persoane.
(David
R.K.,
2014;
Yukl,
1989.).
Mai

departe
David
R.K.
2014,
explică
că,
în
ciuda
întrebărilor
legate
de
valabilitatea
teoriei

trasaturilor
de
leadership,
este
rezonabil
să
presupunem
că
anumite
trăsături
de
personalitate

sunt asociate cu leadership-ul, în timp ce altele nu sunt.

Personalitatea
unui
individ
este
unică
pentru
acel
individ
doar,
este
rezultatul
unei

co-influen
ț
are
între
medi u
ș
i
​
materialului
genetic
care
îl
formea ză.
Este
greu
de
găsit
exact

modelul
care
define
ș
te
un
lider
ideal
datorită
unicită
ț
ii
personalită
ț
ii,
însă
este
credibil
să

ajungem
la
concluzia
că
anumite
trăsături
de
personalitate
pot
influen
ț
a
dacă
o
anumită

persoană
va
fi
sau
nu
un
lider
bun.
În
această
privin
ț
ă,
David
R.K.
(2014)
excplică
ideea
că

cercetările
de-a
lungul
anilor
arată
că
liderii
eficien
ț
i
au
tendin
ț
a
de
a
împărtă
ș
i
următoarele

trăsături:
inteligen
ț
a
(
abilitatea
de
a
integra
ș
i
interpreta
informa
ț
iile);
creativitate
(inovare
ș
i

originale
în
gândire);
încredere
în
sine
(încredere
în
sine
ș
i
încredere
în
abilită
ț
ile
lor);

conducerea
-(un
nivel
ridicat
de
energie,
ini
ț
iativă
ș
i
tenacitate);
cuno
ș
tin
ț
e
relevante
pentru

sarcini(
cunoa
ș
terea
organiza
ț
iei
din
care
face
parte
ș
i
ce
este
necesar
pentru
a
reu
ș
i
să
î
ș
i

rezolve
sarcinile
eficient
ș
i
exact);
credibilitatea
(onest,
demn
de
încredere,
previzibil
ș
i

responsabil; flexibilitate (adaptare pentru a satisface nevoile adep
ț
ilor
ș
i cerin
ț
ele situa
ț
iilor).

Numărul
mare
cercetări
care
să
abordeze
teoria
nu
au
reu
ș
it
să
asigure
consisten
ț
a
teoriei,

Yukl,
1989
explicând
cum
sute
de
studii
care
au
abordat
teoria
trasaturilor
care
au
fost

realizate
în
anii
1930
ș
i
1940
au
căutat
să
descopere
aceste
calită
ț
i
evazive,
însă
acest
efort

masiv
de
cercetare
nu
a
reu
ș
it
să
găsească
trăsături
care
să
garanteze
succesul
conducerii.
Tot

Yukl,
1989
a
considerat
că
un
motiv
al
e
ș
ecului
a
fost
o
lipsă
de
aten
ț
ie
la
variabilele
de

mediere
din
lan
ț
ul
cauza l
care
ar
putea
explica
modul
în
care
trăsăturile
ar
putea
afecta
un

rezultat
întârziat,
cum
ar
fi
performan
ț
a
grupului
sau
avansarea
liderului.
Yukl,
1989
a

atribuit
acestui
fenomen
faptul
că
metoda
de
cercetare
predominantă
a
fost
să
caute
o

corela
ț
ie
semnificativă
între
atributele
individuale
ale
liderului
ș
i
un
criteriu
de
succes
al

liderului,
fără
a
examina
orice
proces
explicativ.
Credibilitatea
teoriei
a
început
însă
să

crească
odată
cu
dezvoltarea
de
noi
metode
ce
proiectare
care
sunt
mai
potrivite
pentru
teorie.

Yukl,
1989
,considerând
faptul
că,
cercetătorii
au
făcut
progrese
în
a
descoperi
cum
atributele

liderului
sunt
legate
de
comportamentul
ș
i
eficacitatea
conducerii,
ș
i
că
acest
lucru
este
o

dovadă
a
cercetării
mai
bine
proiectate
acumulate
lent
de-a
lungul
anilor.
Teoriile
de

conducere
timpurie
au
atribuit
succese
manageriale
abilită
ț
ilor
extraordinare,
cum
ar
fi

energia
neobosită,
intui
ț
ia
pătrunzătoare,
previziunea
uimitoare
ș
i
puterile
persuasive

irezistibile. ( Yukl, 1989.)

2.2.2 Teoria Leadership-ului Comportamental

Teoria
leadership-ului
comportamental
a
fost
dezvoltată
în
perioada
în
care
teoria
trăsăturilor

era
privită
cu
schepticism
ș
i
critica
la
adresa
acestuia
era
extrem
de
mare.
A
fost
dezvoltată
ca

răspuns
ș
i
dorin
ț
ei
de
a
dezvolta
conceptul
ș
i
de
a
privi
leadership-ul
din
altă
perspectivă.

David
R.K.,
2014
explică
ideea
că,
de
ș
i
nu
se
poate
măsura
cu
u
ș
urin
ț
ă
încrederea
sau

loialitatea
pe
care
o
persoană
o
prezintă
persoană,
a
fost
remarcat
faptul
că,
este
posibilă

definirea
unui
comportament
sau
al
unui
set
de
comportamente
care
par
să
cuprindă
aceste

trăsătur.
Tot
David
R.K.,
2014
este
de
părere
că,
cercetătorii
definesc
comportamentele
ca

ac
ț
iuni
observabile,
ceea
ce
face
ca
măsurarea
lor
să
fie
mai
valabilă
din
punct
de
vedere

ș
tiin
ț
ific decât încercarea de a măsura o trăsătură de personalitate umană.

2.2.3 Teoria Leadership-ului Situa
ț
ional

Teoria
leadership-ului
situa
ț
ional
face
referire
la
cele
două
teorii
abordate
mai
sus,
ș
i
anume

teoria
trăsăturilor
ș
i
teoria
leadership-ului
comportamental,
ș
i
explică
faptul
că
nu
există
un

stil
perfect
sau
ideal
de
leadership,
că
nu
există
un
lider
ideal
care
ar
putea
să
aibă
rezultate

sau
să
fie
eficient
în
orice
situa
ț
ie.
Teoria
explică
ideea
că
există
un
stil
potrivit
în
func
ț
ie
de

situa
ț
ia
dată.
Teoria
se
bazează
pe
încadrarea
unui
stil
ideal
în
func
ț
ie
de
lideri,
sus
ț
inători
ș
i

situa
ț
ie.

2.2.4 Teoria Leadership-ului Integrativ

Teoria
leadership-ului
integrativ,
după
cum
îi
explică
numele,
dore
ș
te
crearea
unui
sistem

prin
care
să
integreze
toate
celelalte
teorii
care
fac
referire
la
conceptul
de
leadership,
cel
al

trăsăturilor,
al
leadership-ului
comportamental,
ș
i
al
celui
situa
ț
ional.
Prin
integrarea
lor
se

vizează să se ajungă la o teorie complexă care poate explica,
ș
i prezice leadership-ul.

2.3 Stiluri de leadership

Dezvoltarea
societă
ț
ii
ș
i
deodată
cu
ea
dezvoltarea
ș
i
cre
ș
terea
organiza
ț
iilor
în
decursul

istoriei
au
dezvoltat
mai
multe
stiluri
de
leadership.
Stiluri
care
diferă
între
ele
de
la
modul
de

abordare,
la
metodele
folosite,
până
la
rezultatele
care
se
doresc
atinse
ș
i
preocupările
care
le

au
în
atingerea
rezultatelor.
Stilurile
de
leadership
actuale
nu
reflectă
un
model
pe
care
un

lider
să
îl
urmeze,
nici
un
mod
de
a
se
comporta
sau
de
a
rela
ț
iona
cu
subalternii,
el
reflectă

doar
o
structurare
ș
i
o
modalitate
de
a
stuctura
ș
i
cuprinde
numeroasele
stiluri
folosite
în

organiza
ț
ii
ș
i societate până acum. Printre stiluri putem enumera:

●
Stilul autoritar sau democratic

●
Stilul carismatic

●
Stilul tranzac
ț
ional

●
Stilul transforma
ț
ional

●
Stilul situa
ț
ional

2.3.1 Stilul Autoritar sau Democratic

Cele
două
stiluri
sunt
luate
aici
împreună
datorită
faptului
că
au
moduri
comportament
ș
i

moduri
de
abordare
a
rezultatelor
total
opuse.
Autorul
David
R.K.,
2014,
explicând
că
cele

două
stiluri
se
situează
pe
două
păr
ț
i
opuse
ale
spectrului
legat
de
stilul
de
leadership,
el

variază
de
la
un
accent
pe
punerea
în
aplicare
a
sarcinilor
specifice
în
cadrul
stilului
autoritar

până
la
concentrarea
asupra
dinamicii
dintre
rela
ț
iile
umane
în
cadrul
leadership-ului

democratic.

2.3.2 Stilul Carismatic

Un
lider
carismatic,
este
cel
care
reu
ș
e
ș
te
să
inspire
adep
ț
ii
prin
ideile
sale,
comportamentul

ș
i
atribu
ț
iile
sale
generale.
În
cadrul
acestui
stil
cel
mai
important
factor
îl
au
opiniile

adep
ț
ilor
ș
i
subalternilor.
Subalternii
acestui
lider
sunt
cei
care
îi
oferă
carisma,
ei
sunt
cei

care
decid
că
faptele,
comportamentul
ideile
ș
i
rezolu
ț
iile
liderului
sunt
îndeajuns
de
bune

pentru
a
merita
să
fie
sus
ț
inute.Autorul
Yukl,
1989
explică
faptul
că
anumite
atribute

comportamentale ale unui lider carismatic influen
ț
ează adep
ț
ii săi, ele sunt:

●
Viziunea atrăgătoare

●
Apelarea la valorile adep
ț
iilor, folosind latura lor emo
ț
ională

●
Comportament neconven
ț
ional

●
Abnega
ț
ia (sacrifi carea personală)

●
Încredere în sine
ș
i optimism.

Putem
găsi
în
societate
exemple
de
lideri
carismatici
cum
ar
fi
​
Martin
Luther
King,
Jr.,

Mahatma Gandhi
ș
i Nelso n Mandela.

2.2.3 Stilul Tranzac
ț
ional

Stilul
Tranzac
ț
ional
prevede
ideea
că
un
leadership
eficient
este
acela
care
se
bazează
pe

disciplină,
exactitate
în
obiective,
autoritate,
respect
ș
i
pedeapsă.
Legat
de
această
temă,

autorul
David
R.K.,
2014,
relatează
ideea
că
stilul
se
bazează
pe
convingerea
că
angaja
ț
ii

performează
cel
mai
bine
ș
i
eficient
atunci
când
ierarhia
de
comandă
este
clar
definită
ș
i
că

răsplata
sau
pedeapsa
este
condi
ț
ionată
de
performan
ț
ă.
Tot
David
R.K.,
2014
exemplifică

mai
departe
cum
„subalternii
ar
trebui
să
fie
ferici
ț
i
să
predea
toată
autoritatea
ș
i

responsabilitatea
unui
lider,
o
gândire
total
opusă
a
unui
angajat
împuternicit.”
Liderul

tranzac
ț
ional
se
concentr ează
pe
men
ț
inerea
status
quo-ului,
iar
scopul
principal
al
adep
ț
ilor

ș
i
subalternilor
este
de
a
se
supune
instruc
ț
iunilor
ș
i
comenzilor
liderului
(
David
R.K.,
2014).

Din
anumite
puncte
de
vedere
se
poate
observa
faptul
că
acest
stil
de
leadership
este
mai
mult

un
stil
managerial,
în
care
cel
în
pozi
ț
ia
de
leadership
î
ș
i
exprimă
atribu
ț
ile
fără
a
lua
în
calcul

de
cele
mai
multe
ori
dezvoltarea
subalternilor.
Putem
regăsii
acest
stil
de
leadership
de
cele

mai
multe
ori
în
domeniu
militar,
sau
în
organiza
ț
ii
care
pun
accent
pe
păr
ț
ile
tehnice
ș
i

exacte care apar în managementul unei organiza
ț
ii.

2.2.4 Leadership transforma
ț
ional

Leadership-ul
transforma
ț
ional
este
un
stil
care
a
început
să
fie
cercetat
în
anii
70
ca
urmare
a

curiozită
ț
ii
cercetătorilor
J.
M.
Burns
ș
i
B.
M.
Bass,
care
au
definit
ș
i
explicat
conceptul
de

leadership
transforma
ț
ional.
David
R.K.,
2014
p.
43,
explică
legat
de
concept
faptul
că
ideea

leadershipului
transforma
ț
ional
a
pornit
de
la
ipoteza
care
face
referire
la
faptul
că
oamenii

vor
urma
un
lider
care
îi
inspiră
ș
i
îi
motivează.
Stilul
abordează
liderul
ca
fiind
preocupat

atât
de
dezvoltarea
subordona
ț
ilor
cât
ș
i
de
a
atinge
obiectivele
organiza
ț
iei.
Se
dore
ș
te

folosirea
unor
strategii
precum
motivarea,
găsirea
unui
punct
comun
între
obiectivele

companiei
ș
i
al
subordo natului,
ș
i
inspirarea
subordona
ț
ilor
atingând
o
latură
emo
ț
ională
a

subordona
ț
ilor.
David
R.K.,
2014
p.
43
subliniază
acest
lucru
explicând
faptul
că
„În
acest

stil
de
conducere,
liderul
este
motivat
ș
i
inspirat
prin
dezvoltarea
unei
viziuni
convingătoare,

vânzarea
acelei
viziuni
ș
i
concentrarea
pe
dezvoltarea
rela
ț
iilor
cu
adep
ț
ii
ca
profesor,
mentor

ș
i antrenor.”

Leadership-ul
transforma
ț
ional
este
un
stil
extrem
de
complex,
folosind
diferite
metode

pentru
a
putea
atinge
rezultatele
dorite.
Burns,
1978
spune
că
pentru
a
putea
atinge
rezultatele

dorite.
Burns,
1978
spune
că
ideea
ini
ț
ială
din
spatele
leadershipul-ui
transforma
ț
ional
a
fost

aceea
că
liderii
pot
recurge
la
valorile
morale
ale
adep
ț
ilor
pentru
a-
ș
i
atinge
obiectivele

(reformarea).
Mai
departe
avem
metode
care
presupun
manipularea
subalternilor,
sau

adep
ț
ilor
pentru
a
atinge
obiectivele
dorite.
Manipularea
însă
fiind
în
scop
benefic
pentru

organiza
ț
ie
ș
i
subalterni,
dorind
dezvoltarea
acestora,
Bass,
ș
i
1985;
Burns
1978,
sus
ț
in
ideaa

influen
ț
ării
subalternilor
pentru
a-
ș
i
depă
ș
ii
interesul
propriu
pentru
binele
echipei
ș
i

organizării lor realizarea unor niveluri optime de performan
ț
ă.

Există
mai
multe
asemănări
între
liderul
transforma
ț
ional
ș
i
cel
carismatic,
printre
cele
mai

observabile
fiind
dorin
ț
a
de
a
inspira
oamenii,
nu
de
a
impune
obiective,
ș
i
dorin
ț
a
de
a

influen
ț
a
latura
emo
ț
ională
a
subalternilor.
Cele
două
stiluri
însă,
David
R.K.,
2014
p.
43

explică
faptul
că,
de
ș
i
liderul
carismatic
ș
i
liderul
transforma
ț
ional
pot
avea
multe
asemănări,

principala
lor
diferen
ț
ă
este
faptul
că
se
concentrează
pe
lucruri
diferite
de
exemplu,
în
timp

ce
liderul
transformator
dore
ș
te
ș
i
pune
baza
în
transformare a
organiza
ț
iei
ș
i,
adesea,
a

adep
ț
ilor
lui,
liderul
carismatic
de
multe
ori
este
posibil
să
nu
dorească
să
schimbe
nimic
ci

doar
să
tindă
spre
a-
ș
i
îmbunătă
ț
ii
popularitatea.
Mai
departe
legat
de
acest
subiect
tot,
David

R.K.,
2014
p.
44,
eviden
ț
iază
faptul
că
acei
lideri
care
nu
sunt
extrover
ț
i
carismatici
sunt
mult

mai
probabil
să
prefere
să
implice
întreaga
echipă
pentru
a
rezolva
problemele
din
organiza
ț
ie

ș
i să lase membrii talenta
ț
i să preia din mai multe responsabilită
ț
i.

Leadership-ul
transforma
ț
ional
este
un
proces
de
dezvoltare
continuă,
David
R.K.,
2014
p.
44

define
ș
te
„un
lider
transf orma
ț
ional
este
rezultatul
învă
ț
ării
continue
ș
i
semnificativă
cât
ș
i
a

rela
ț
iilor
construite
în
demersul
cre
ș
terii
lui.”
Tot
David
R.K.,
2014
p.
44,
explică
mai
departe

strategia
unui
lider
transforma
ț
ional
prin
care
„el
sau
ea
se
angajează
în
dezvoltarea

subordona
ț
ilor,
petrecând
mult
timp
în
construirea
încrederii
ș
i
demonstrând
un
nivel
ridicat

de
integritate
personală,
având
un
scop
final
de
a
"transforma"
obiectivele,
viziunea
ș
i

sentimentul
scopurilor
adep
ț
ilor,
formându-le
într-o
echipă
coerentă.”
Această
strategie
tinde

să
fie
benefică
pentru
organiza
ț
ie
datorită
ambian
ț
ei
create
ș
i
deoarece
„acest
stil
de

conducere
tinde
să-i
motiveze
pe
adep
ț
i
să
devină
lucrători
loiali
ș
i
dedica
ț
i,
cu
scopul
de
a

ajuta fiecare membru al grupului să aibă succes” (David R.K., 2014 p. 44).

Acest
tip
sau
stil
de
conducere
se
concentrează
adesea
pe
"imaginea
de
ansamblu"
ș
i
pe

preocuparea
pentru
oameni
ș
i
nevoile
lor
individuale
în
această
idee,
patru
componente

principale (cele patru "I") pe care liderul transformator încearcă să le atingă sunt:

Influen
ț
a
idealizată
–
liderul
transforma
ț
ional
reu
ș
e
ș
te
să
devină
un
model
pentru
adep
ț
ii
lui

ș
i
instigă
un
sentiment
de
mândrie
de
apartenen
ț
ă
ș
i
încredere
prin
faptul
că
posedă
un

comportament exemplar. (David R.K., 2014 p. 44)

David
R.K.,
2014
p.
44
explică
motiva
ț
ia
inspira
ț
ională
ca
fiind
spiritul
de
echipă,

optimismul,
ș
i
entuziasm ul
sunt
lucruri
pe
care
un
lider
transforma
ț
ional
le
în
ț
elege
ș
i
are

abilitatea
de
a
le
transmite
mai
departe
adep
ț
ilor
lui,
reu
ș
ind
să
î
ș
i
convingă
adep
ț
ii
lucreze

pentru o viziune comună a companiei.

Stimularea
intelectuală
–
creativitatea
ș
i
inova
ț
ia
sunt
cuvinte
cheie
în
strategia
liderilor

transforma
ț
ionali,
dorind
să
ajute
adep
ț
ii
să
î
ș
i
îmbunătă
ț
ească
cuno
ș
tiin
ț
ele
ș
i
abilită
ț
iile
în

mod continuu. (David R.K., 2014 p. 44)

Considerarea
individualizată
–
Un
lider
transformator
acordă
aten
ț
ie
nevoilor
indivizilor
ș
i

urmăre
ș
te
să
dezvolte
adep
ț
ii
prin
sprijinirea,
mentoratul
ș
i
coaching-ul
angaja
ț
ilor
pentru
a-
ș
i

atinge
întregul
poten
ț
ial
făcând
de
asemenea
un
efort
puternic
pentru
a
recunoa
ș
te
adep
ț
ii

pentru contribu
ț
iile lor un ice. (David R.K., 2014 p. 44).

Componentele Leadership-ului Transforma
ț
ional

Mai
departe
David
R.K.,
2014
p.
45
notează
că
aceste
patru
componente
sunt
esen
ț
iale
atunci

când
vine
vorba
de
transformarea
unei
organiza
ț
ii
ș
i
de
împuternicirea
angaja
ț
ilor,
liderul

transforma
ț
ional
trebuie
să
se
adapteze
rapid
la
schimbările
din
cadrul
unei
organiza
ț
ii
ș
i
de
a

crea schimbări pozitive.

2.3.5 Stilul Situa
ț
ional

Stilul
situa
ț
ional
se
leagă
de
diferitele
situa
ț
ii
care
pot
apărea
în
func
ț
ie
de
mediul
ș
i
cultura

organiza
ț
iei,
de
membr ii
organiza
ț
iei
ș
i
de
unicitatea
ș
i
originalitatea
societă
ț
ii
de

provenien
ț
ă.
Stilul
situa
ț
ional
face
apel
la
ideea
că,
un
lider
ideal,
eficient
ș
i
productiv
se

poate
adapta
în
func
ț
ie
de
cerin
ț
ele
mediului.
Se
porne
ș
te
de
la
faptul
că,
în
func
ț
ie
de

personalitatea
subalternilor,
de
modul
lor
de
lucru
propriu
ș
i
de
dorin
ț
ele
ș
i
abilită
ț
ile
lor,
un

lider
arevărat
va
putea
să
găsească
o
metodologie
proprie
de
a
aborda
echipa,
va
reu
ș
i
să
î
ș
i

atingă
obiectivele
lui
ș
i
ale
organiza
ț
iei
schimbând
ș
i
îmbinând
stilurile
de
leadership
în

func
ț
ie de situa
ț
ie.

2.4 Evaluarea
ș
i prezice rea leadership-ului

Modalitatea
adecvată
de
a
măsura
leadership-ul
este
în
termeni
de
eficacitate
în
echipă,
grup

sau
organiza
ț
ie(Hogan
R..
et.
all.,
1994).
Însă
în
opinia
Hogan
R..
et.
all.,
1994,
acest
criteriu

va
fi
întotdeauna
contaminat;
evenimentele
externe
nea
ș
teptate
pot
perturba
cele
mai
bune

eforturi
ale
oricui.
Mai
departe
Hogan
R..
et.
all.,
1994
pre
ș
edin
ț
ia
lui
Jimmy
Carter
a
fost
în

mare
parte
desfiin
ț
ată
de
un
embargo
asupra
petrolului
OPEC
ș
i
de
o
revoltă
în
Iran,

evenimente
asupra
cărora
Carter
nu
a
avut
niciun
control.
Cu
toate
acestea,
considerăm
că

performan
ț
a
echipei
trebu ie
să
fie
întotdeauna
în
minte
atunci
când
evaluează
capacitatea
de

conducere a unei persoane.(Hogan R.. et. all., 1994)

În
opinia
Hogan
R.
et.
all.,
1994,
cel
mai
bun
mod
de
a
prezice
leadershipul
este
utilizarea

unei
combina
ț
ii
de
abilită
ț
i
cognitive,
personalitate,
simulare,
joc
de
rol
ș
i
instrumente
ș
i

tehnici
de
evaluare
multiraterală.
De
ș
i
evaluarea
personalită
ț
ii
face
parte
din
aceasta,
există

unele
dezacorduri
cu
privire
la
faptul
dacă
măsurile
de
personalitate
pot
într-adevăr
să

prezică
poten
ț
ialul
de
leadership.(Hogan
R..
et.
all.,
1994)
Se
consideră
faptul
că,
confuziile

terminologice
au
ascuns
utilitatea
măsurărilor
legate
de
personalitate
pentru
a
evalua

poten
ț
ialul
de
conducere
ș
i
de
asemenea
că
modelul
Big
5
îmbu nătă
ț
e
ș
te
în
mod
substan
ț
ial

abilitatea de a integra această cercetare.(Hogan R.. et. all., 1994)

2.5 Personalitatea în modelul big 5
ș
i leadershipul

Cercetările
din
domeniul
leadershipului,
care
abordează
teoria
trăsăturilor,
sunt
numeroase,

iar
odată
cu
dorin
ț
a
de
a
descoperii
ș
i
cerceta
mai
profund
legătura
dintre
leadership
ș
i

personalitate
a
apărut
întrebarea
legată
de
măsurarea
personalită
ț
ii.
Întrebarea
abordează

găsirea
unui
model
care
să
poată
să
prezică
leadershipul
în
func
ț
ie
de
un
număr
limitat
de

trăsături,
care
să
prezinte
teste
valide
ș
i
fidele.
Foarte
multe
cercetări
au
decis
să
abordeze

problema
folosind
conceptul
Big
5.
Cercetătorii
​
Judge,
T.
et.
all.,
(2002)
explică
​
dimensiunile

care
cuprind
modelul
cu
cinci
factori
ca
fiind
Neuroticismul,
Extraversia,
Deschiderea
spre

Experien
ț
ă, Agreeabilitat ea
ș
i Con
ș
tiinciozitatea.

Fiecare
dintre
cele
cinci
trăsături
de
personalitate
reprezintă
o
scală
măsurată
în
testul

psihologic,
a
ș
a
cum
explică
Judge,
T.
et.
all.,
(2002)
mai
departe
neuroticismul
reprezintă

tendin
ț
a
de
a
prezenta
o
ajustare
emo
ț
ională
slabă
ș
i
de
a
experimenta
afec
ț
iuni
negative,
cum

ar
fi
anxietatea,
nesiguran
ț
a
ș
i
ostilitatea,
extraversiunea
reprezi ntă
tendin
ț
a
de
a
fi
sociabil,

asertiv,
activ
ș
i
de
a
experimenta
afec
ț
iuni
pozitive,
cum
ar
fi
energia
ș
i
zelul,
deschiderea

spre
experien
ț
ă,
este
dispozi
ț
ia
de
a
fi
imaginativă,
necon formă,
neconven
ț
ională
ș
i

autonomă,
ș
i
în
final
agreeabilitatea
este
tendin
ț
a
de
a
fi
încrezător,
conform,
grijuliu
ș
i
blând

ș
i con
ș
tiinciozitatea este compusă din două fa
ț
ete: o realizare
ș
i o fiabilitate.

Mai
multe
cercetări
în
acest
domeniu,
arată
că
acetste
trăsături
au
o
anumită
legătură
cu

conceptul
de
leadership,
ș
i
mai
ales
al
leadership-ului
transforma
ț
ional.
În
rezultatele

meta-analizei
ale
lui
​
Judge,
T.
et.
all.,
(2002)
,
arată
că,
în
general,
Extraversia,
Con
ș
tiin
ț
a,

Deschiderea
ș
i
Neurot icismul
sunt
trăsături
utile
în
ceea
ce
prive
ș
te
prezicerea

leadership-ului.
În
mod
colectiv,
rezultatele
oferă
sprijin
pentru
relevan
ț
a
modelului
cu
cinci

factori în cercetarea conducerii.

2.6 Personalitatea
ș
i efic ien
ț
a leadership-ului

Ideea
care
vehiculează
în
domeniul
leadershipului
este
aceea
că
anumite
caracteristici
ale

personalită
ț
ii
sunt
legate
de
cât
de
efectivă
este
capacitatea
legată
de
leaderaship
.
Primele

dovezi
provin
din
revizuirea
lui
Stogdill
(1974).
Stogdill
a
constatat
că
de
exemplu,

dominan
ț
a,
asertivitatea,
nivelul
de
activitate
sau
de
energie,
fluen
ț
a
vorbelor,
sociabilitatea
ș
i

participarea
socială,
stabilitatea
emo
ț
ională
(echilibrul
emo
ț
ional,
independen
ț
a
ș
i
încrederea

în
sine)
realizarea,
ini
ț
iativa,
integritatea
personală
ș
i
comportamentul
etic)
ș
i
agreabilitatea

(adică
prietenia,
apropierea
socială
ș
i
sprijinul)
au
fost
legate
în
mod
pozitiv
de
eficacitatea

leaderului.
Constatările
lui
Stogdill
(1974)
sus
ț
in
ideea
că
există
o
rela
ț
ie
între
personalitate
ș
i

leadership.

Bentz
(1985,
1987,
1990)
a
raportat
rezultate
similare
din
studiile
sale
privind
selec
ț
ia

executivă
la
Sears.
Folosind
Inventarul
de
Personalitate
Guilford-Martin,
Bentz
(1985,
1990)

a
remarcat
că
directori
promovat
la
cele
mai
înalte
niveluri
de
la
Sears
au
fost
ș
i
elocventă

activi
(adică,
surgency),
independentă,
încrezătoare
în
sine,
ș
i
echilibrat
emo
ț
ional
(adică,

stabilitate
emo
ț
ională),
ș
i
greu
de
lucru
ș
i
responsabil
(adică,
con
ș
tiinciozitate).
Corela
ț
iile

mediane
multiple
dintre
aceste
dimensiuni
ș
i
ratingurile
subordona
ț
ilor
privind
eficien
ț
a

opera
ț
ională,
rela
ț
iile
personale,
satisfac
ț
ia,
recompensele
financiare
ș
i
condi
ț
iile
de
muncă
au

fost
de
aproximativ
R
=
.50
(Bentz,
1985)(
citat
în
Hogan
R..
et.
all.,
1994).
Bentz

(1985)(citat
în
Hogan
R..
et.
all.,
1994)
a
raportat
corela
ț
ii
multiple
comparabile
între
ace
ș
ti

factori
de
personalitate
ș
i
indemniza
ț
iile
de
compensare
ale
liderilor,
ratingurile
ș
i

clasamentele
superioare
ale
primului
ș
i
celui
de-al
doilea
nivel
ș
i
evaluările
privind
eficien
ț
a

grupurilor
pe
o
perioadă
de
21
de
ani.
Bray
ș
i
Howard
(1983)
ș
i
asocia
ț
ii
au
raportat
rezultate

similare
cu
directorii
AT
&
T.
Aceste
trăsături
de
personalitate
care
au
prezis
cele
mai
bune

progrese
manageriale
–
ș
i
presupunem
că
majoritatea
celor
care
au
avansat
au
fost
de

asemenea
eficien
ț
i
–
dorin
ț
a
de
avansare,
nivelul
de
activitate
energetică
ș
i
disponibilitatea
de

a
lua
decizii
(adică,
interven
ț
ia
chirurgicală);
rezisten
ț
a
la
stres
ș
i
toleran
ț
a
pentru

incertitudine
(adică
stabilitatea
emo
ț
ională);
standarde
interne
de
lucru
(adică

con
ș
tiinciozitate);
ș
i
domeniul
intereselor
(adică
intelectul,
Bray ,
Campbell,
&
Grant,
1974,

Bray & Howard, 1983, Howard & Bray, 1990)(citat în Hogan R.. et. all., 1994).

2.7 Personalitatea
ș
i efic ien
ț
a performan
ț
ei echipelor

Două
seturi
de
studii
ilustrează
legătura
dintre
personalitate
ș
i
performan
ț
a
echipei.
Prima
se

referă
la
conducerea
carismatică.
Casa
(1977)
a
folosit
materiale
biografice
pentru
a
identifica

trei
teme
în
carierele
liderilor
carismatici.
În
primul
rând,
au
o
viziune
pe
care
al
ț
ii
o
găsesc

convingătoare;
în
al
doilea
rând,
sunt
capabili
să
recruteze
un
grup
de
oameni
care

împărtă
ș
esc
acea
viziune
ș
i
ace
ș
ti
oameni
seamănă
cu
o
echipă;
ș
i
în
al
treilea
rând,
în
virtutea

rela
ț
iilor
pe
care
le
dezvo ltă
cu
membrii
echipei,
astfel
de
lideri
sunt
capabili
să-i
convingă
să

lucreze
ș
i
să
sus
ț
ină
viziunea.
Liderii
carismatici
pot
fi
destul
de
eficien
ț
i;
(a)
recomandări
de

promovare
sau
evaluări
ale
performan
ț
ei
de
către
superiori;
(b)
ratingurile
de
satisfac
ț
ie,

moralitate
sau
de
aprobare
ale
subordona
ț
ilor;
(c)
evaluările
istoricilor
de
măre
ț
ie;
sau
(d)

nivele
de
performan
ț
ă
a
echipei
(Avolio,
Waldman,
&
Einstein,
1988;
Bass,
1985;
Bass,

Avolio, & Goodheim, 1987; Bass & Yammarino, 1991; et al., 1991; Howell & Frost, 1988).

House
et
al.
(1991)
a
raportat
că
pre
ș
edin
ț
ii
carismatici
din
S.U.A.
au
nevoi
puternice
de

putere
ș
i
niveluri
ridica te
de
energie
ș
i
sunt
aser
ț
i
social
(aceste
teme
se
aseamănă
cu

interven
ț
ia
chirurgicală)
ș
i
orientate
spre
realizare
(adică
con
ș
tiinciozitate).
Utilizând

evaluările
de
autoevaluare
din
Lista
de
verificare
a
adjectivelor
(Gough
&
Heilbrun,
1983)
ș
i

evaluările
subordona
ț
ilor
pentru
carisma,
Ross
ș
i
Offermann
(1991)
au
raportat
că
ratingurile

carisma
sunt
corelate
pozitiv
cu
încrederea
în
sine
ș
i
adaptarea
personală
(stabilitatea

emo
ț
ională)
atribute
ș
i
îngrijire
(adică,
agreabilitate)
ș
i
nevoia
de
schimbare
(intelect).

Foushee,
Chidester,
Helmreich
ș
i
asocia
ț
ii
lor
au
studiat
măsurile
de
personalitate
care

influen
ț
ează
performan
ț
a
echipei
–
în
acest
caz,
performan
ț
a
echipajelor
de
zbor
comerciale

aeriene
(vezi
Chidester
et
al.,
1991;
Foushee
&
Helmreich,
1988).
Această
cercetare
este

importantă
deoarece
defectele
în
performan
ț
a
echipei
sunt
cauza
principală
a
accidentelor
de

transport
aerian
(Cooper,
White,
&
Lauber,
1979).
Chidester
ș
i
colab.
a
arătat
că
performan
ț
a

echipajului
de
zbor
–
definită
în
ceea
ce
prive
ș
te
numărul
ș
i
gravitatea
erorilor
făcute
de

echipaj
–
este
în
mod
semnificativ
corelată
cu
personalitatea
căpitanului.
Echipajele
cu

căpitanii
care
erau
calzi,
prieteno
ș
i,
încrezători
în
sine
ș
i
capabili
să
se
ridice
la
presiune

(adică,
agreabilitatea
ș
i
stabilitatea
emo
ț
ională)
au
făcut
cele
mai
pu
ț
ine
erori.
În
schimb,

echipajele
cu
căpitanii
care
erau
arogan
ț
i,
ostili,
lăudăro
ș
i,
egoi
ș
ti,
pasivi
agresivi
sau

dictatoriali
au
făcut
cele
mai
multe
erori.
În
ciuda
acestor
rezultate,
Chidester
et
al.
a
subliniat

faptul
că
personalitatea
nu
este
luată
în
considerare
în
procesul
de
selec
ț
ie
a
pilotului

companiei aeriene.

3.1 Obiective

Obiectivele
cercetării
actuale
este
identificarea
legăturii
dintre
factorii
de
personalitate
ș
i

leadership.

3.2 Ipoteze

Literatura
din
domeniu
a
apelat
la
cinci
dimensiuni
ale
Big
Five
pentru
a
prezice

leadership-ul
tranforma
ț
ional.
În
acest
studiu
sunt
mai
multe
ipoteze
legate
de
factorii

personalită
ț
ii
ca
ș
i
predictori
în
leadership-ul
transforma
ț
ional.
Mai
departe
vor
fi
prezentate

ș
i explicate fiecare ipotez ă în următoarele paragrafe.

Neuroticismul
–
În
ceea
ce
prive
ș
te
conceptul
de
neuroticism
cercetătorii
McCrae
&
Costa,

1991,consideră
faptul
că
persoanele
care
prezintă
scoruri
mari
în
neuroticism
nu
au
încredere

în
sine,
ș
i
au
stimă
de
sine
scăzută,
iar
acestea
sunt
două
dintre
caracteristici
care
sunt

esten
ț
iale
pentru
leaderi i
transforma
ț
ionali.
În
această
idee
poate
fi
considerat
faptul
că

persoanele
cu
scor
mare
în
neuroticism
prezintă
tensiune
nervoasă
recurentă,
depresie,

frustrare,
vinovă
ț
ie
ș
i
con
ș
tiin
ț
ă
de
sine
care
sunt
adesea
asociate
cu
o
gândire
ira
ț
ională,

stima
de
sine
scăzută,
controlul
slab
al
impulsurilor
ș
i
poftelor,
plângerile
somatice
ș
i

copingul
ineficient
(McCrae
&
Costa,
1987).
Mai
departe
putem
identifica
faptul
că
scorul
la

neuroticism
este
legat
negativ
de
cel
la
leadership
tranforma
ț
ional.
Pentru
a
putea
explica

acest
lucru
putem
să
luăm
faptul
că
leaderii
transforma
ț
ionali
sunt
persoane
care
impun

standarde
înalte
ș
i
reu
ș
esc
să
îi
convingă
pe
al
ț
ii
să
le
atingă
(Eden,
1992)
sau
cel
pu
ț
in
să

tindă
spre
acel
standard.
House
and
Howell
(1992)
spun
”teoretic,
liderii
carismatici
trebuie

să
fie
foarte
încrezători
în
sine
ș
i
să
aibă
o
convingere
morală
puternică,
deoarece
misiunea

lor
este,
de
obicei,
neconven
ț
ională
ș
i
poate
fi
împiedicată
de
cei
care
doresc
păstrarea
status

quo-ului”
​
.
Alte
studii
au
găsit
de
asemenea
o
legatură
pozitivă
între
încredere
în
sine
ș
i

leadership
(Ross
and
Offerman
(1991);
Howell
and
Avolio
(1993);
Bennis
and
Nanus'

(1997))

Ipoteza I: Neuroticismul este legat negativ de leadershipul transforma
ț
ional

Extraversia

Extraversia
este
legată
de
leadership
din
punct
de
vedere
al
sociabilită
ț
ii
ș
i
a
bazei
sociale
pe

care
conceptul
de
leadership
îl
posedă
,
ei
tind
să
fie
activi,
vorbăre
ț
i,
prieteno
ș
i,
ș
i
optimi
ș
ti

(Costa
&
McCrae,).Cercetătorii
Roccas,
et.
all,
2002
explică
faptul
că
extraversiunea

presupune
o
anumită
căutare
a
entuziasmului,
a
noută
ț
ii
ș
i
a
provocării,
a
obiectivelor

valorilor
de
stimulare.
Tot
Roccas,
et.
all,
2002
notează
mai
departe
cum
aspectele
active
ș
i

asertive
ale
extraversiei
facilitează
obiectivul
valorilor
care
sunt
legate
de
dorin
ț
a
de

realizare,
ș
i
dorin
ț
a
de
a
ob
ț
ine
succesul
prin
demonstrarea
competen
ț
ei
conform
standardelor

sociale.

Numeroase
cercetări
(Friedman,
Prince,
Riggio,
&
DiMatteo,
1980;
House,
1977
citat
în

Judge,
T.
et.
all.,
2002
​
)
au
exprimat
ideea
că
articularea
ș
i
expresivitatea
emo
ț
ională
au
fost

argumentate ca fiind caracteristici ale liderilor carismatici .

Modelul
de
conducere
carismatic
al
lui
House
(1977)
reu
ș
e
ș
te
să
identifice
domina
ț
ia
ca

fiind
una
dintre
trăsăturile
necesare
ale
liderilor
transforma
ț
ionali.
Mai
târziu
tot
House
ș
i

Howell
(1992)
(citat
în
​
Judge,
T.
et.
all.,
2002)
au
sus
ț
inut
că,
în
cercetarea
personalită
ț
ii,

domina
ț
ia
nu
înseamnă
ceea
ce
ar
putea
însemna
pentru
majoritatea
oamenilor
(
autoritar).

Mai
degrabă,
indivizii
care
înregistrează
o
pozi
ț
ie
dominantă
"tind
să
ia
ini
ț
iativa
în
mediul

social,
să
introducă
oamenii
unul
altuia
ș
i
să
se
implice
în
societate
prin
a
fi
plini
de
umor,

introducând
subiecte
de
discu
ț
ie
ș
i
stimulând
interac
ț
iunea
socială"
(House
&
Howell,
1992,

p.
85).
Această
defini
ț
ie
a
dominan
ț
ei
distinge
dominan
ț
a
agresivă
de
dominarea
socială,
cea

din
urmă
include
sociabilitatea
(Kalma,
Visser,
&
Peelers,
1993
citat
în
​
Judge,
T.
et.
all.,

2002
​
).
Trăsătura
care
stă
la
intersec
ț
ia
dominării
ș
i
sociabilită
ț
ii
este
Extraversiunea.
(
​
Judge,

T.
et.
all.,
2002
​
).
Datorită
acestor
idei,
se
consideră
faptul
că
extraversiunea
este
legată
de

leadership-ul transforma
ț
ional.

Ipoteza II: Extraversia este legată pozitiv de leadershipul transforma
ț
ional

Deschiderea spre experien
ț
ă

Persoanele
care
sunt
deschise
experien
ț
ei
pot
fi
descrise
ca
fiind
creative,
autonome,

neconven
ț
ionale,
curioas e,
flexibile
ș
i
atente
(McCrae,
1994;
McCrae
&
Costa,
1987).
Fiind

cea
mai
pu
ț
in
studiată
trăsătură
Big
Five,
există
o
lipsă
de
dovezi
care
leagă
deschiderea
spre

experien
ț
ă
fa
ț
ă
de
orice
aspect
al
conducerii,
însă
cu
toate
aceste a,
chiar
ș
i
în
absen
ț
a
datelor,

pare
să
existe
motive
întemeiate
să
se
a
ș
tepte
ca
deschiderea
spre
experien
ț
ă
să
fie
legată
de

comportamentul de conducere transformator (
​
Judge, T. et. all., 2002
​
).

În
opinia
cercetătorilor
​
Judge,
T.
et.
all.,
2002
liderii
transforma
ț
ionali
trebuie
să
fie
originali

ș
i
creativi.
După
Derue,
D.
S.,
et.,
all,
2011
deschiderea
spre
nou
poate
ajuta
indivizii
să

găsească
mai
multe
diferen
ț
e
între
oameni
ș
i
să
trateze
celelalte
persoane
cu
mai
mai
pu
ț
ină

prejudecată
ș
i limitări.

Ipoteza
III:Deschiderea
spre
noi
experien
ț
e
este
legată
pozitiv
de
leadershipul

transforma
ț
ional

Agreabilitatea

Agreabilitate
-Putem
distinge
ideea
că
persoanele
care
înregistrează
un
nivel
ridicat
de

agreabilitate
tind
să
fie
bune,
naturale,
supuse,
modeste,
blânde
ș
i
cooperative.
Persoanele

care
înregistrează
scăderea
acestei
dimensiuni
tind
să
fie
iritabile,
nemiloase,
suspecte
ș
i

inflexibile.
Literatura
de
specialitate
arată
că
din
punct
de
vedere
conceptual,
legătura
dintre

agreeabilitate
ș
i
leadersh ip
este
destul
de
ambiguă.
Pe
de
o
parte,
autorul
Bass,
1990
explică

ideea
comform
căreia
cooperativitatea
tinde
să
fie
legată
de
conducere
ș
i
mai
departe

Zaccaro
et
al.
(1991)
a
constatat
că
sensibilitatea
interpersonală
a
fost
legată
de
conducere.
În

meta-analiza
​
Judge,
T.
et.
all.,
2002
Altruismul,
tactul
ș
i
sensibilitatea
sunt
semne
distinctive

ale
unei
personalită
ț
i
agreabile,
ar
sugera
că
liderii
ar
trebui
să
fie
mai
acceptabili.
Pe
de
altă

parte,
persoanele
acceptabile
sunt
susceptibile
de
a
fi
modeste
(Goldberg,
1990),
iar
liderii
nu

sunt excesiv de modeste (Bass, 1990).

Ipoteza IV: Agreabilitatea este legată pozitiv de leadershipul transforma
ț
ional

Con
ș
tinciozitate

Bass
(1990)
a
comentat:
"Competen
ț
a
sarcinilor
rezultă
în
încercările
de
a
conduce
care
sunt

mai
susceptibile
de
a
duce
la
succes
liderul,
eficien
ț
a
pentru
grup
ș
i
întărirea
tendin
ț
elor"
(p.

109).
Ș
tim
că
con
ș
tiin
ț
a
se
referă
la
performan
ț
a
generală
a
locurilor
de
muncă
(Barrick
&

Mount,
1991),
ceea
ce
sugerează
că
con
ș
tiin
ț
a
va
fi
legată
de
eficacitatea
liderului.
În
plus,

ini
ț
iativa
ș
i
persisten
ț
a
sunt
legate
de
conducere.
După
cum
remarca
Kirkpatrick
ș
i
Locke

(1991),
"conducătorii
trebuie
să
fie
persisten
ț
i
neobosit
în
activită
ț
ile
lor
ș
i
să
urmeze

programele
lor"
(p.
51).
Deoarece
indivizii
con
ș
tiincio
ș
i
au
mai
multă
tenacitate
ș
i
persisten
ț
ă

(Goldberg, 1990), ne a
ș
teptăm ca indivizii con
ș
tiincio
ș
i să fie lideri mai eficien
ț
i.

Ipoteza V: Con
ș
tinciozita tea este legată pozitiv de leadershipul transforma
ț
ional

III. Cadrul Metodologic

3.1 Designul cercetării

Cercetarea
actuală
prezintă
ș
i
folose
ș
te
un
design
cvasiexperime ntal,
în
care
se
dore
ș
te
să
se

identifice
dacă
factorii
de
personalitate
pot
fi
predictori
ai
leadership-ului.
Designul
folose
ș
te

regresia
lineară
multipă
cu
scopul
de
a
prezice
cei
cinci
factori
de
personalitate
care

influen
ț
ează scorul la test ul MLQ, care măsoară leadership-ul transforma
ț
ional.

3.2 Participan
ț
ii

Universul
popula
ț
iei
este
reprezentat
de
voluntari
ai
organiza
ț
iilor
studen
ț
e
ș
ti
din
România.

Mai
exact
persoanele
care
în
prezent
î
ș
i
exercită
munca
de
voluntariat
într-o
organiza
ț
ie
care

prezintă
o
ierarhie
exactă
ș
i
posibilită
ț
i
de
promovare
în
cadrul
acesteia,
ș
i
în
cadrul
căreia

membrii
sunt
voluntari.
Au
fost
ale
ș
i
membri
organiza
ț
iei
interna
ț
ionale
AIESEC,
din

România,
datorită
faptului
că
în
cadrul
ei
există
un
scop
bine
definit,
ș
i
anume
de
a
ob
ț
ine

pace
mondială
prin
dezvoltarea
leadership-ului
în
tineri.
Asocia
ț
ia
are
în
momentul
de
fa
ț
ă
la

nivel
na
ț
ional
peste
600
de
membri
care
figurează
în
bazele
de
date
ca
făcând
parte
dintr-o

echipă,
ș
i
având
o
fi
ș
ă
a
postului
definită
ș
i
actualizată
pentru
pozi
ț
ia
pe
care
o
de
ț
in
în
cadrul

organiza
ț
iei.
Din
cei
600
de
membri,
au
fost
viza
ț
i
pentru
cercetarea
actuală
doar
membri
care

de
ț
in
o
pozi
ț
ie
de
leadership
în
cadrul
organiza
ț
iei,
membri
care
au
pozi
ț
ii
de
team
leader,

vice
pre
ș
edinte,
sau
pre
ș
edinte
la
nivel
local
în
toate
cele
16
comitete
locale.
În
acest
mod
au

fost
vizate
120
de
persoane
din
cadrul
organiza
ț
iei
care
să
participe
la
studiu.
Din
cele
120
de

persoane vizate prezicem faptul că doar 74 de membri vor participa la studiu.

3.3 Instrumentele utilizate în cercetare

Cercetarea
actuală
folose
ș
te
două
instrumente
pentru
a
măsura
factorii
de
personalitate,

(extraversiunea,
neuroticismul,
deschiderea
spre
noi
experien
ț
e,
agreabilitatea
ș
i

con
ș
tinciozitatea)
ș
i pentru a măsura leadership-ul transforma
ț
ional.

Factorii
de
personalitate
Măsurarea
celor
cinci
factori
de
personalitate
se
va
face
folosind

NEO
Five-Factor
Inventory
care
con
ț
ine
60
de
elemente
ș
i
poate
fi
folosit
pentru
a
ob
ț
ine

doar
cele
cinci
scoruri
ini
ț
iale
(12
itemi
pentru
fiecare
scală).
Despre
NEO
FFI
este
cunoscut

faptul
că,
au
fost
selecta
ț
i
itemii
din
NEO
PI
care
au
demonstrat
cele
mai
puternice
corela
ț
ii

cu
scorul
factorului
de
domeniu
respectiv,
indiferent
de
fa
ț
eta
dorită
a
elementului
(adică
cele

30
NEO
PI
fa
ț
ete
nu
sunt
reprezentate
în
mod
egal
de
elementele
NEO
FFI).
Fiecare
dintre

cele
cinci
domenii
ale
NEO
FFI
s-a
dovedit
a
avea
consisten
ț
a
internă
adecvată
ș
i
stabilitatea

temporală
(α
=
.68
până
la
.86,
Costa
&
McCrae,
1992;
r
=
.86
până
.90,
Robins,
Fraley,

Roberts
&
Trzesniewski,
2001).
Pentru
NEO
FFI
(60
de
itemi),
consisten
ț
ele
interne
raportate

în manual au fost: N = .79, E = .79, O = .80, A = .75, C = .83.

Leadership-ul
transforma
ț
ional
Chestionarul
de
leadership
multifactorial
(MLQ)
evaluează

trei
stiluri
diferite
de
leadership:
Transformational,
Transactional,
ș
i
cel
Pasiv.
MLQ
a
fost

proiectat
cu
metoda
de
feedback
360
de
grade
ș
i
a
fost
elaborat
de
Bruce
J.
Avolio
ș
i
Bernard

M.
Bass.
În
privin
ț
a
aplic ării
sale,
participan
ț
ilor
li
se
cere
să
răspundă
la
cei
36
de
itemi
din

MLQ
Self
utilizând
o
scală
comportamentală
în
5
puncte
(„Deloc”,
„Câteodată”,
„Uneori”,

„Destul
de
des
Frecvent,
dacă
nu
întotdeauna”).
Aproximativ
15
minute
sunt
necesare
pentru

finalizare.
MLQ
Self
evaluează
trei
dimensiuni
ale
leadershipului
transforma
ț
ional
care

corespunde
teoriei
lui
Bass
(1985)
(exemplele
sunt
în
paranteze):
influen
ț
a
idealizată
atribuită

("Afi
ș
ează
un
sentiment
de
putere
ș
i
încredere")
ș
i
un
comportament
de
influen
ț
ă
idealizat
("

noi
despre
valorile
ș
i
credin
ț
ele
sale
cele
mai
importante
"),
motiva
ț
ia
inspira
ț
ională
("

Articulează
o
viziune
convingătoare
a
viitorului
"),
stimularea
intelectuală
("
Reexaminează

ipotezele
critice
pentru
a
pune
întrebarea
dacă
sunt
potrivite
"),
Trăiesc
timpul
de
învă
ț
are
ș
i

coaching
".
Fiecare
dintre
dimensiuni
este
evaluată
cu
patru
elemente
(inclusiv
fiecare
dintre

cele două subdimensiuni de influen
ț
ă idealizate).

3.4 Procedura care ar fi implementată în cercetare

În
cercetarea
actuală
primul
pas
în
procedura
abordată
a
fost
documentarea
teoretică,
prin

care
au
fost
colectate
informa
ț
ii
cu
privire
la
conceptele
utilizate
ș
i
studiile
efectuate
asupra

leadership-ului
ș
i
totodat ă
asupra
factorilor
care
ar
putea
prezice
un
viitor
lider,
spre
exemplu

studiul asupra trăsăturilor de personalitatea asociate cu conceptul de leadership.

Următorul
pas
în
elaborarea
lucrării
a
fost
identificarea
obiectivelor
acesteia
ș
i
ipotezele
de

lucru.
În
formularea
acestora
s-au
utilizat
cuno
ș
tin
ț
ele
ș
i
datele
acumulate
din
cadrul
studiului

asupra
cercetărilor.
În
continuare
s-a
identificat
universul
popula
ț
iei
ș
i
s-a
ales
un
e
ș
antion

din
acesta,
identificându-se
astfel
participan
ț
ii.
ș
i
anume
e
ș
antionul
studiului
este
de
74
de

membri
ai
organiza
ț
iei
formată
din
studen
ț
i
AIESEC,
iar
univers ul
popula
ț
iei
este
reprezentat

de voluntarii din cadrul organiza
ț
iilor studen
ț
e
ș
ti din România.

Mai
departe
au
fost
alese
instrumentele
potrivite
pentru
ipotezele
ș
i
obiectivele
de
cercetare.

În
acest
scop
a
fost
privită
literatura
de
specialitate
ș
i
potrivirea
popula
ț
iei
cu
instrumentele

ideale.
Au
fost
alese
două
instrumente,
NEO-FFI
pentru
măsurarea
celor
cinci
trăsături
ale

personalită
ț
ii
care
sunt
gândite
că
vor
prezice
liderul
ideal,
ș
i
MLQ-Self
pentru
a
măsura

leadership-ul
transforma
ț
ional,
nu
au
fost
implicate
păr
ț
ile
legate
de
opinile
subalternilor
cu

referire
la
participan
ț
i
în
ideea
că,
într-o
organiza
ț
ie
studen
ț
ească,
de
voluntariat,
de
cele
mau

multe
ori
există
un
nivel
mare
de
subiectivitate
ș
i
lucrurile
sunt
în
continuă
schimbare,
de
la

membri la metodele folosite pentru a î
ș
i atinge obiectivele.

În
continuare
a
fost
conceptualizat
cea
mai
bună
metodă
de
analiză
a
datelor,
ș
i
datorită

faptului
că
avem
cinci
predictori
care
să
fie
analiza
ț
i
în
implicarea
pe
care
o
au
în

leadership-ul
transforma
ț
ional
a
fost
aleasă
regresia
lineară
multiplă
în
scop
de
prezicere.

Inventarul
de
personalitate
NEO-FFI
ș
i
chestionarul
de
leadership
transforma
ț
ional
MLQ
vor

fi
distribuite
în
format
electonic
celor
120
de
posibili
participan
ț
i,
se
a
ș
teaptă
înapoi
74
de

răspunsuri.
Mai
departe
datele
vor
fi
colectate
ș
i
centralizate.
Va
fi
folosit
programul
SPSS

pentru
analiza
coeficentului
de
regresie
lineară.
Datele
ob
ț
inute
după
analiză
vor
fi

centralizate
ș
i
explicate
în
lucrarea
de
cercetare,
vor
fi
observate
limitele
cercetării
ș
i
vor
fi

discutate.

3.5 Metodele de analiză a datelor

Cercetarea
î
ș
i
propune
să
folosească
o
metodă
cantitativă
pentru
a
analiza
datele
provenite
de

la
inventarul
de
personalitate
NEO-FFI
ș
i
chestionarul
de
măsurare
al
leadership-ului

transforma
ț
ional
MLQ.
Dată
fiind
natura
controversată
al
subiectului,
s-a
ajuns
la
concluzia

că problema de cercetare fa vi cel mai bine analizată prin metode cantitative.

IV. Rezultate a
ș
teptate

Pentru
a
putea
estima
rezultatele,
a
fost
analizată
literatura
de
specialitate,
printre
care

cercetări
care
doresc
să
afle
acelea
ș
i
răspunsuri
ș
i
meta-analize
care
au
reu
ș
it
să
cuprindă

cercetările
legate
de
subiect.
În
acest
mod
a
fost
folosit
programul
G-Poower
3.2.9.4
pentru
a

estima
cel
cel
mai
portivit
e
ș
antion.
În
program
au
fost
introduse
următoarele
date,
pentru

prezicerea
estimărilor.
A
fost
ales
testul
t
–
Linear
Muliple
Regresion:
Fixed
Model
single

regresion
coeficient,
datorita
faptului
că
am
ales
un
model
de
regresie
lineară
multiplă
cu

scop
de
prezicere.
Mai
departe
am
ales
tipul
de
analiză
de
putere,
ș
i
anume,
A
priori:

Compute
required
sample
size
–
given
​
α,
power
and
effect
size.
În
continuare
am
introdus

parametri
dori
ț
i:
One
Tail,
dimensiunea
efectului
de
0.15,
nivelul
de
semnifica
ț
ie
α
=
0.05

puterea
statistică
1
–
β
=
0.95,
ș
i
numărul
de
predictori
=
5
(factorii
de
personalitate).
În

continuare
în
sec
ț
iunea
de
output
am
ajuns
la
rezultatele:
​
δ
=
3.33,
critical
t
=
1.66
,
Df
=
68,

sample size = 74, actual power = 0.95.

Se
dore
ș
te
intorducerea
datelor,
predictorilor
folosind
metoda
simultană.
Rezultatele
estimate

în
func
ț
ie
de
cercetări
trecute
sunt
cum
urmează:
în
cazul
neuroticismului
se
estimează
un

coeficient
de
regresie
​
β
care
să
se
situeze
între
-.09,
caz
în
care
ipoteza
propusă
ar
fi
validă,

mai
departe
se
estimează
un
coeficient
de
regresie
β
situat
între
.20
ș
i
.25
pentru

extraversiune,
validând
ipoteza
legată
de
aceasta.
Deschiderea
spre
noi
experien
ț
e
se

estimează
că
va
avea
un
coeficient
de
regresie
β
-.09
,
agreabilitatea
se
estimează
a
avea
un

coeficient
de
regresie
β
între
-0.9
ipoteza
fiind
invalizată,
iar
în
cazul
con
ș
tinciozită
ț
ii
este

estimat
un
coeficient
β
.20
ș
i
.29.
Putem
estima
faptul
că,
pe
baza
testului
de
semnifica
ț
ie
t

din
cei
cinci
factori
de
prezicere,
doar
extraversiunea
ș
i
con
ș
tinciozitatea
contribuie

semnificativ statistic la estimarea leadership-ului transforma
ț
ional.

V. Discu
ț
ii
ș
i Concluzii

Scopul
acestei
cercetării
a
fost
de
a
cerceta
factorii
de
personalitate
din
modelul
Big
5
ca
ș
i

predictori
ai
leadership-ului.
Din
rezultatele
estimate
bazate
pe
cercetările
anterioare
ș
i

meta-analize
se
poate
exprima
faptul
că,
până
în
momentul
de
fa
ț
ă,
nu
pot
fi
prezise
factorii

de
personalitate
care
influen
ț
ează
leadership-ul
transforma
ț
ioal.
Extraversiunea
ș
i

con
ș
tinciozitatea
sunt
singurele
care
prezintă
o
semnifica
ț
ie
statistică,
îndeajuns
încât
să

putem concluziona prezicerea leadership-ului.

Din
anumite
puncte
de
vedere,
poate
fi
interpretată
ideea
că
conceptul
de
leadership
este
încă

prea
larg
ș
i
prezintă
prea
multe
subiectivită
ț
i
pentru
a
putea
fi
prezisă
folosind
doar
un
model

al
trăsăturilor
de
personalitate.
Abordarea
a
mai
multe
teorii
ale
leadership-ului
este
vitală,
ș
i

dezvoltarea
unu
model
nou
de
a
cerceta
acest
concept
este
de
asemenea
importantă.
Anumi
ș
i

cercetători
explică
cum,
cercetarea
din
domeniul
psihologic-stiin
ț
ific
este
mult
prea
restrictivă

pentru
a
putea
explica
conceptul
sau
pentru
a
putea
folosi
persoanelor
care
se
află
în
pozi
ț
ii

de leadership.

VI. Limite ale studiului de Cercetare

VII. Bibliografie

Bass,
B.
M.
(1990).
Bass
&
Stogdill's
handbook
of
leadership:
Theory,
research,
and

managerial applications (3rd ed.). New York: Free Press

Bono,
J.
E.,
&
Judge,
T.
A.
(2004).
Personality
and
transformational
and
transactional

leadership: a meta-analysis.
​
Journal of applied psychology
​
,
​
89
​
(5), 901.

Bentz,
V.
J.
(1985,
August).
A
view
from
the
top:
A
thirty
year
perspective
of
research

devoted
to
discovery
description,
and
prediction
of
executive
behavior.
Paper
presented
at
the

93rd Annual Convention of the American Psychological Association, Los Angeles.

Bentz,
V.
J.
(1987,
August).
Contextual
richness
as
a
criterion
consideration
in
personality

research
with
executives.
Paper
presented
at
the
95th
Annual
Convention
of
the
American

Psychological Association, New York.

Bentz,
V.
J.
(1990).
Contextual
issues
in
predicting
high-level
leadership
performance:

Contextual
richness
as
a
criterion
consideration
in
personality
research
with
executives.
In
K.

E.
Clark
&
M.
B.
Clark
(Eds.),
Measures
of
leadership
(pp.
131—143).
West
Orange,
NJ:

Leadership Library of America.

Costa,
P.
T.,
&
McCrae,
R.
R.
(2011).
The
five-factor
model,
five-factor
theory,
and

interpersonal
psychology.
​
Handbook
of
interpersonal
psychology:
Theory,
research,

assessment, and therapeutic interventions
​
, 91-104.

Cropanzano,
R.,
James,
K.,
&
Citera,
M.
(1993).
A
goal
hierarchy
model
of
personality,

motivation, and leadership.
​
Research in organizational behavior
​
,
​
15
​
, 267-267.

De
Hoogh,
A.
H.,
Den
Hartog,
D.
N.,
&
Koopman,
P.
L.
(2005).
Linking
the
Big

Five
–
Factors
of
personality
to
charismatic
and
transactional
leadership;
perceived
dynamic

work
environment
as
a
moderator.
​
Journal
of
Organizational
Behavior:
The
International

Journal
of
Industrial,
Occupational
and
Organizational
Psychology
and
Behavior
​
,
​
26
​
(7),

839-865.

Deinert,
A.,
Homan,
A.
C.,
Boer,
D.,
Voelpel,
S.
C.,
&
Gutermann,
D.
(2015).

Transformational
leadership
sub-dimensions
and
their
link
to
leaders'
personality
and

performance.
​
The Leadership Quarterly
​
,
​
26
​
(6), 1095-1120.

Derue,
D.
S.,
Nahrgang,
J.
D.,
Wellman,
N.
E.
D.,
&
Humphrey,
S.
E.
(2011).
Trait
and

behavioral
theories
of
leadership:
An
integration
and
meta
–
analytic
test
of
their
relative

validity.
​
Personnel psychology
​
,
​
64
​
(1), 7-52.

Dumitriu,
C.,
Timofti,
I.
C.,
Nechita,
E.,
&
Dumitriu,
G.
(2014).
The
Influence
of
the
Locus

of
Control
and
Decision-making
Capacity
upon
the
Leadership
Style.
​
Procedia-Social
and

Behavioral Sciences
​
,
​
141
​
, 494-499.

Eden,
D.
(1992).
Leadership
and
expectations:
Pygmalion
effects
and
other
self-fulfilling

prophecies in organizations. Leadership Quarterly, 3, 271-305.

Eysenck, H. J. (1970). The structure of human personality (3rd ed.). London: Methuen.

Hogan,
R.,
Curphy,
G.
J.,
&
Hogan,
J.
(1994).
What
we
know
about
leadership:
Effectiveness

and personality.
​
American psychologist
​
,
​
49
​
(6), 493.

Judge,
T.
A.,
Bono,
J.
E.,
Ilies,
R.,
&
Gerhardt,
M.
W.
(2002).
Personality
and
leadership:
a

qualitative and quantitative review.
​
Journal of applied psychology
​
,
​
87
​
(4), 765.

Kolzow,
D.
R.
(2014).
Leading
from
within:
Building
organizational
leadership
capacity.

International Economic Development Council
​
, 1-314.

Kuhnert,
K.
W.,
&
Lewis,
P.
(1987).
Transactional
and
transformational
leadership:
A

constructive/developmental analysis.
​
Academy of Management review
​
,
​
12
​
(4), 648-657.

Roccas,
S.,
Sagiv,
L.,
Schwartz,
S.
H.,
&
Knafo,
A.
(2002).
The
big
five
personality
factors

and personal values.
​
Personality and social psychology bulletin
​
,
​
28
​
(6), 789-801.

Țuțurea,
M.,
Miricescu,
D.,
Moraru,
G.
M.,
&
Grecu,
V.
(2010).
​
Leadership
în
organizații
​
.

Editura Universității" Lucian Blaga".

Yukl, G. A. (1998).
​
Leadership in organizations
​
. Pearson Education India.

http://edis.ifas.ufl.edu/LyraEDISServlet?command=getImageDetail&image_soid=FIGURE%
201&document_soid=HR020&document_version=86185