FINANȚAREA ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN TURISM -SERVICII ANUL II/ SEMESTRUL I I STRATEGII ALE POTEN ȚIALULUI TURISTIC ROMÂNESC Lucrare de… [619500]

1
UNIVERSITATEA “ANDREI ȘAGUNA”
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MASTERAT :
FINANȚAREA ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN TURISM -SERVICII
ANUL II/ SEMESTRUL I I

STRATEGII ALE POTEN ȚIALULUI TURISTIC
ROMÂNESC
Lucrare de disertație

Coordonatorul lucrării :
Prof. univ. drd. ELISABETA NICORESCU

Numele propunătorului :
HÎNSĂ RALUCA

CONSTANȚA
2017

2
CAPITOLUL I – Componenta teoretică a lucrării
1. Concept ul de strategie
1.1. Orientarea strategică
1.2. Situații concurențiale și strategii
2. Obiective strategice
3. Factorii strategici
4. Strategii ale întreprinderii de servicii
4.1. Componente ale strategiilor
4.2. Tipuri de strategii
4.2.1. Strategii de piață
4.2.2. Strategii anticoncurenționale
4.2.3. Strategii privitoare la resursele umane
4.2.4. Strategii financiar -bancare
4.2.5. Strategii referitoare la poziția întreprinderii
4.2.6. Strategii de distribuție
4.2.7. Strategia serviciilor turistice
4.2.8. Strategii c ontemporane
5. Planificarea strategică
5.1. Elementele planului strategic
5.2. Poziții strategice
5.3. Prognoza și planificarea
6. Decizia strategică

3
CAPITOLUL II – Structura studiului de caz

4
I. Componenta teoretică a lucrării

1. Conceptul de strategie

Din punct de vedere e timologic , cuvântul strategie provine din gre cescul
strategos și reprezentă titulatura unuia din tre cei zece magistrați supremi, aleși pentru un
an în Atena antică. Termen ul s-a încetățenit în vocabularul militar desemnând arta de a
conduce un război .
În prezent, p rincipii le de bază ale strategiei politico -militare ale lumii antice se
regăsim î n dezvoltarea pe termen lung a unor mari corporații , fiind î mbinate cu
tehnologia actuală și prezentul sistem de valori.
Actualmente, cuvântul a dobândit înțelesuri diferite în funcție de domeniul de studiu,
astfel poate desemna :
 arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asi gurării
succesului într -o luptă ( arta de a conduce un război ) – definiț ie din domeniul
militar;
 plan complet, care specifică ce opțiuni va avea jucătorul în orice situție posibilă –
teoria jocurilor din matematică;
 percepția prin care se desemnează un curs prestabilit de acțiune pentru a so luționa
o situație1;
 schiță sau pro iect ce constă într -o manevră menită să asigure depășirea unui
concurent;
modul în care întreprinderea acționează și alocă resursele în vederea realizării
obiectivelor;

1Academia Română, Institutul de Lingvistică, Dicționarul explicativ al limbii române, ediție revizuită și adăugită, ed.
Enciclopedic, București, 2016,

5
 capacitatea de a crea avantajele competitive de mâine mai repede dacât sunt
capabili co ncurenții să le imite pe cele pe ca re le posedă compania astăzi.
Strategia este un concept complex, regăsit sub diverse aspecte precum :
 un plan , ce presupune formarea conștientă a cursului acțiunii;
 o manevră de păcălire – strategemă , realizată cu scopul d e a obține un avantaj
asupra acestuia;
 un model de comportament – consistenț a modelului determină strategia ; lipsa
consistenței denotă lipsa strategiei;
 poziție , reprezentând un mod de localizare a întreprinderii în mediul extern;
 perspectivă – un mod al întreprinderii de a reflecta prin „caracterul – personalitatea
sa” lumea înconjurătoare (strategie – în domeniu militar; cultură – antropologi;
ideologie – sociologi; teoria afacerii sau forța conducătoare – în domeniul
managementului) .

Const rucția formală a unei strategii ține de:
definirea unui misiuni, ca scop fundamental, și a unor obiective de atins;
elaborarea unui program de etapizare a unor acțiuni menite pentru atingerea
obiectivelor;
definerea unui set de politici care ghidează acțiu nile;
existența unui mediu advers, competițional sau conflictual.
Conceptul strategie a fost definit de Henry Mintzberg (1987)2 în cinci moduri care
constituie diferite sensuri ale acestui concept: ca plan de acțiuni, ca mișcare tactică, ca
tipar de acțiune (pattern), ca poziție și ca perspectivă.
Plan de acțiuni . Strategia este un plan de acțiuni pentru că formează o direcție a
cursului acțiunil or, un ghid pentru soluționarea unei situații. Rezultă din această

2 Mintzberg, Henry , Five Ps for Strategy , California Management Review, 30, 1987, p. 11-24

6
definiție că strategiile au două caracteristici esențiale: sunt elaborate înaintea
acțiunilor (sunt intenții) și sunt dezvoltate în mod conștient și având un scop.
Strategiile pot fi formul ate, uneori, explicit în documente formale cunoscute ca
"planuri".
Mișcare tactică. Strategia poate fi o mișcare tactică sau manevră, realizată cu scopul
de a obține un avantaj concurențial asupra concurenților.
Tipar de acțiune . Strategia este un model (pattern) de comportament consecvent în
timp, o suită de acțiuni, adaptate într -un anumit context; strategia este "un model
într-un torent de decizii".
Poziție . Strategia este o poziționare, adică un mijloc de localizare a organizației într –
un "mediu". Str ategia ca poziție este determinată de factori externi.
Perspectivă . Strategia poate fi o perspectivă, împărtășită de membrii organizației,
prin acțiunile lor. În domeniul managementului, strategia evocă o "stare de luptă", o
confruntare între organizații, pe un teren reprezentat de piață.
Se poate conchide că strategia descrie un set de obiective ale unei organizații, iar
aceste obiective și scopuri strategice sunt cuprinse într -un plan sau program de realizare
care permite personalului să cunoască ce trebuie realizat și până când. De asemenea,
sunt precizate resursele alocate, necesare obținerii avantajelor concurențiale.

STRATEGIA – ca proces spontan
Model – Henry Mintzberg

7
1.1. Orientarea strategică

În cadrul unei întreprinderi moderne se impune, din ce în ce mai pregnant,
constituirea unei viziuni strategice , realizată pe baza condițiilor în care întreprinderea își
desfășoară activitatea. Aceste condiții sunt atât de natură internă, cât și exte rnă, precum:
 Dezvoltarea, ca dimensiune, a întreprinderii;
 Extinderea spațiului de acțiune;
 Sporirea relațiilor de interdependență cu mediul;
 Dezvoltarea activității din punct de vedere tehnic;
 Modificarea tehnologiilor;
 Extinderea duratei tehnologiilor de fabricație, etc.

Pentru o eficientizare optimă a viziunii strategice a unei întreprinderi se recomandă
parcurgerea anumitor etape:
 Stabilirea judicioasă a unei strategii de piață care, transpusă în practică, trebuie să
traseze implementarea unui sis tem de relații între întreprindere și piață cât mai
adecvat cu putință. O strategie de piață eficientă e necesar să reprezinte cumulul de
funcții ale marketingului:
o Un studiu al cerințelor pieței;
o Adaptarea domeniului economic la aceste cerințe;
o Satisfacerea deplină a acestora;
o Obținerea unor eficiențe sporite, etc.
În viața unei întreprinderii, strategia fixează, nu doar simple momente, etape în
activitatea acesteia, ci reale perioade definitorii pentru desfășurarea în condiții optime a
activităților proprii.
Constituirea unei strategii d e piață se realizează în termeni conciși, realiști.

8
 Strategia se aplică printr -o modalitatea numită tactică de marketing . Tacticile
aferente strategiei se află în relație de subordonare față de acesta.
 Polit ica de marketing, constituită din îmbinarea strategiilor cu tacticile aferente,
conferă întreprinderii acel stil propriu .

1.2. Situații concurențiale și strategii

Strategiile ce vizează concurența se diferențiază în funcție de tipul de activitate
desfășurat de întreprindere3, astfel:
 Dacă întreprinderea desfășoară activități dominante , se disting trei opțiuni de
strategie:
Menținerea presiunii asupra concurenței ce asigură ameliorarea permanentă a
poziției firmei , acesta devenind un adevărat model în domeniul respectiv de
activitate prin inovație, progrese realizate, etc.
Menținerea statutului dominator, fără prea mari eforturi, prin asigurarea calității
produselor, prețuri accesibile, optimizarea serviciilor oferite clienților ce asigură
fidelitate a și creșterea pieței.
Reacție promptă și eficientă față de orice tentativă concurențială, prin luarea de
diverse măsuri utile: scăderea prețului, campanii promoționale, control temeinic al
distribuției.
 Dacă întreprinderea desfășoară activități marginale , se disting , de asemeni, trei
acțiuni strategi ce:
Identificarea , în cadrul sectorului său de activitate, a unei „zone de piață” prea
mici pentru interesul firmelor dominatoare, dar care să ofere profil unei firme
mici.

3 Manolescu , Aurel (coord onator), Ergonomia organzațională , ed. Economică, București, 2015, p. 125 -126

9

Specializarea pe un anumit produs sau o anumită piață. (activitate de service, mod
de finanțare, tip de produs).
Menținerea calității.
 Dacă întreprinderea se află la un moment dat în situație critică , se impun strategii de
răscumpărare de situație . Obiectivul acestora constă în identificarea degradării și
remediarea acesteia. În funcție de circumstanță, există câteva soluții de remediere:
Constituirea unei noi strategii, mai eficientă decât cea care a cauzat eșecul și
adaptată mai bine cerințelor concurenței și pieței.
Înlocuirea echipei manag eriale.
Creșterea prețului și a efortului comercial.
Reducerea costurilor operațiunilor indirect productiv e fără a prejudicia redresarea
pe termen lung a desfășurării activității firmei.

2. Obiective strategice

Formularea obiectivelor strategice ale întreprinderii este posibilă pe baza unei
analize a mediului intern și a mediului extern4.
Obiectivele strategice trebuie concepute în așa fel încât să poată fi ierarhizabile,
măsurabile, realiste și compatibile. Se regăsesc astfel, pe primul p lan, obiectivele
generale , cele care vizează poziția firmei față de piață, și apoi obiectivele care presupun
elemente ce trebuie adaptate la cerințele pieței: produsul, prețul etc . Stabilirea
obiectivelor trebuie să fie realistă și să aibă drept punct de p lecare poziția întreprinderii
pe piață. Cel mai ușor se poate utiliza, drept criteriu de poziționare, cota de piață. Se
sugerează urmărirea compatibilității obiectivelor alese , ca acestea să se poată realiza
împreun ă.

4 Ciocîrlan, Doinița, Management stratetig , ed. Universitară, București, 2010, p. 87 -88

10
Obiectivele fundamentale desemnează acele obiective ce vizează perioade
îndelungate, de regula 3 -5 ani ș i fac referire la totalitatea activităț ilor firmei sau la
componente majore ale acest eia. Din punct de vedere al conț inutului, obiectivele
fundamentale disting două categorii:

 Obiectivele economice însumează și sintetizează scopurile avute î n vedere pe termen
lung de manager . Cele mai frecven te obiective economice fac referire la:
 câștiguri pe acț iuni;
 valoarea acț iunii;
 coeficientul de eficiență a capitalului;
 profitul;
 rata profitului;
 cifra de afaceri;
 cota-parte din piață ;
 productivitatea muncii;
 calitatea produselor ș i serviciilor.

 Obiectivele sociale au o frecvență redusă î n strategiile firm elor, dar cu tendință de
creștere rapidă , mai ales pentru firmele mari ș i mijlocii. Aceste obiective se pot
referi la:
 salarizarea și condițiile de muncă ale salariaț ilor;
 satisfacerea clien ților prin calitatea, durabilitatea, flexibillitatea și prețul
produselor ș i serviciilor oferite;
 permanentizarea furnizorilor î n schimbul o feririi de produse de calitate, la prețuri
acceptabile ș i la termenele convenite.

11
3. Factorii strategici

Factorii ce influențează alegerea strategiei se disting în funcție de naturala lor: interni
(survin din interiorul firmei) și externi sau contextuali 5 (definitorie pentru ei este manifestarea
în mediul ambiant al firmei, puterea de influență directă asupra factorilor decizionali din
organizație asupra lor fiind mai redusă ).

În categoria factorilor interni sunt incluși:
 Managementul de nivel superior . Cea mai mare contribuție asupra strategiei o are
managerul sau directorul general. Calitățile, cunoștințele, aptitudinile, și deprinderile
sale se vor reflecta, în mod direct, asupra c onfigurației strategiei: concepția sa asupra
evoluției firmei, spiritul intreprenorial, amploarea și profunzimea cunoștințelor de
management, economice și tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de
informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, modalitățile prin care este motivat.
 Dimensiu nea firmei. Dimensiunea organizației condițio nează strategia prin
amploarea resurselor pe care le posedă și pe care le poate atrage cât și prin
amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat.
 Complexitatea organizației. În pla n strategic, complexitatea induce două categorii
de influențe. Pe de o parte , varietatea activităților încorporate și multitudinea
interdependențelor constituie surse potențiale de funcționalitate și dezvoltare. Pe de
altă parte , un grad sporit de complexi tate a firmei semnifică și o sferă mai
cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza elaborării strategiei și de
modificat în faza operaționalizării sale.
 Potențialul uman al firmei. Personalul organizației se caracterizează prin număr,
volum și calitate a cunoștințelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care,

5 Dalota, Marius -Dan, Managementul strategic al firmei , ed. Pro Universitaria, București, 2016, p.45 -48

12
toate la un loc, influențează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuși felul
opțiunilor strategice este condiționat decisiv de numărul și calitatea personalului
organizației.
 Starea economică a firmei . O stare economică bună constituie fundamentul
amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor
alocate, a adoptării de opțiuni strategice, care să genereze o continuare și amplifica re
a performanțelor firmei.

În această categorie factorilor contextuali6 sunt incluși:
 Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei,
datorită faptului că include piața. Supraviețuirea și dezvoltarea unei firme depinde,
în primul rând, de existența pieței.
 Determinantul socio –cultural . Impactul asupra strategiei are în vedere dimensiunea
umană a resurselor, opțiunilor strategice și termenelor.
 Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice,
problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanților precedenți, prin prisma
opticii forțelor ce dețin puterea politică în stat. Proprietarii și managerii unei firme
nu pot să facă abstracție în prefigurarea viitorului acesteia de elementele politic ilor
ce-și manifestă raza de acțiune în spațiul și în domeniul de activitate aferent
respectivei organizații.
 Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru
firmă. Cunoașterea lor aprofundată și într -o viziune evolutivă permite factorilor
decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o elaborează și prin modul de
implementare, să valorifice facilitățile oferite de reglementări și să evite penalitățile
asociate nerespectării lor.

6 Dalota, Marius -Dan, Managementul strategic al firmei , ed. Pro Universitaria, București, 2016, p.45 -48

13
4. Strategii ale întreprinderii de servicii
4.1. Componente ale strategiilor

Ca principale componente ale strategiei de piață se regăsesc:
 Piața produsului presupunând potențialii concurenți, produse similare, etc.
 Nivelul investițiilor ce corespunde strategiile de mărire, menținere sau restrângere a
activității;
 Substrategii impuse de fiecare sector vizat cu referire la preț, promovare, distribuție;
 Factorul managerial și mijloacele de abordare și susținere a strategiei selectate;
 Consolidarea efectelor sinergice presupunând dezvoltarea unor activitâți diferite ce
se susțin reciproc.

4.2. Tipuri de strategii
4.2.1. Strategii de piață

Ca principale strategii de piață7 pot fi selectate:
a. Lărgirea sferei activității în ceea ce privește volumul, sectorul de referință și acțiune,
structura ce intră în concordanță cu cererea și sezonalitatea;
Liderul de piață.
Ca sa fii un bun lider e nevoie de instinct și experiență și de o persoană căreia îi
place să conducă . Majoritatea liderilor se simt responsabili de a prelua conduc erea la un
moment dat, ceea ce ține mult de temperament, dar și de simtul critic ș i autocritic. Ca
lider trebuie să știi să asculți, să accepți feedback și să -ți evaluezi perfor manț ele.
Trebuie să se preocupe în permanență de:

7 Ionescu, Ion, Economia întreprinderii de turism și comerț – manual de studiu individual , ed. Economică,
Bucure ști, 2004, p.104 -110

14
– Căutarea de noi utilizatori ai serviciilor și produselo r aferite de firma pe care o
manageriază;
– Identificarea de noi utilizări ale produselor sale;
– Sporirea frecvenței utlizării ofertei sale.
– Inovarea serv iciilor și produselor sale;
– Extensia unor produse și servicii și în domenii apropiate sectorului său de activitate.
Creșterea cotei de piață.
Cota de piață reprezintă partea ce îi revine une i firme din piața sa de referință ;
poate fi o cotă de piață absolută sau relativă. Cota de piata absolută se determină ca
raport între volumul vânzărilor realizate de firmă și volumul vânzărilor de pe piața de
referință . Cota de piata relativă se determină ca raport între volumul vânzărilor realizate
de firmă și vo lumul vânză rilor celui mai puternic concurent. În cazul liderului de piață,
cota de piață relativă se determina în funcție de volumul vânzărilor urmă torului cel mai
puternic concurent și este întotdeauna supraunitară . Cota de piață relativă a unei firme se
poate determina și ca raport între cota de piață absolută a unei firme și cota de piață a
celui mai puternic concurent.
Într-o economie de piață se va ține cont de anumiți factori, precum:
 Existența unei posibile provocări ale unor acțiuni antimonopoliste , în sensul că
anumiți concurenți pot considera că firma dominantă dorește să obțină monopolul
pieței;
 Efectul creșterii cotei de piață care poate duce uneori la diminuarea rentabilității
proprie firme;
 Existența probabilității ca firmele să nu adopte mixul de piață corespunzător, fapt ce
va conduce la situația în care acestea să nu -și sporească profitul.
b. Selectarea unui segment de acțiune favorabil ;

15
c. Constituirea de activități complementare profilului de bază, prin reprofilare,
diversificare, inițierea unor noi tehnologii, identificarea unor noi “nișe” de
utilizatori;
d. Lichidarea totală sau parțială, pentru inițierea unei noi afaceri înainte ca totul să fie
pierdut;
e. Strategia de penetrare a pietei presupune îmbunățirea poziției pe piețele actuale în
condițiile oferirii, în continuare, a acelorași produse. Această îmbunătățire se poate
realiza prin creșterea eficienței acțiunilor de distribuție și de promovare;
cumparatorii actuali sunt influențați să consume mai mult, să folosească frecvent
produsul, etc;
f. Strategia de dezvoltare a pieței orientează firma spre identificarea unor segmente de
cumpără tori care să -i solicite produsele actuale cărora le vor da o nouă întrebuințare ;
g. Strategia de extindere a pieț ei aduce modificări actualelor produse pentru ca apoi să
le reintroducă pe noi piețe de desfacere ;
h. Strategia de înlocuire vizează lansarea pe aceleași pieț e a unor sortimente noi,
îmbunătăț ite, ale unui produs, realiza te pe baza unor tehnologii asemănă toare cu cele
ale produsului iniț ial;
i. Strategia diferențierii produselor și segmentării pieț ei este concepută cu scopul de a
dezvolta noi variante de sortimente ale unui produs ș i de a le lansa pe piață în
vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia .
j. Strategia extinderii liniei produselor urmăreș te dezvoltare a de noi produse care au la
bază tehnolo gii înrudite cu cele existente și sunt destinate acelorași segmente de
piață .
k. Strategia diversificarii concentrice se referă la atragerea de noi segmente de
cumpără tori, adaugâ nd varia nte noi în linia actuală de produse.

16
l. Strategia diversifică rii orizontale presupune dezvoltarea de noi produse prin
utilizarea unor tehno logii diferite de cele actuale și care sunt destinate acelorași
segmente de piață .
m. Strategia diversifică rii laterale se referă la alternativa care conduce firma spre
realizarea de produse noi, care nu au legătură cu actualele produse, nici din punct de
vedere tehnologic, nic i din cel al segmentelor de piață că rora le sunt destinate.

4.2.2. Strategii anticoncurenționale8
 ofensivă: într-un grad larg de adaptare,
 defensivă: presupune restructurări, reevaluări, etc.,
 de diferențiere: având în vedere concurența,
 de toleranță: în funcție de situație.

4.2.3. Strategii ce vizează resursele umane
 formarea continuă a personalului;
 reorientarea, promovarea și selectarea angajaților.

4.2.4. Strategii financiar -bancare
 subvenționarea prin împrumuturi;
 de fonduri proprii;
 prin co laborare .

4.2.5. Strategii ce vizează poziția firmei față de concurență9
1. perfecționarea în c oncordanță cu specificul firmei;

8 Olteanu, Valerică, Marketingul serviciilor , ed. Ecomar, București, 2005, p.75
9 Cetină, Iiuliana, Marketingul serviciilor. Fundamente și domenii de specializare , ed. Uranus, București, 2009,
p.156 -161

17
2. integrarea pe verticală: se realizează prin adoptarea unor activități în amonte
sau în aval (ex. Extinderea cu proprie producție gastronomică în turism),
acțiuni de colaborare, de asocieri, etc.;
3. păstrarea locului ocupat pe piață (înnoire continuă, constantă, supervizarea
costurilor, acoperirea lacunelor ce poate oferi concurenței șansa de a le suplini
prin cele șase strategii );
 protecție inactivă prin întăriri;
 protecție în flanc , prin anticiparea atacurilor și estimarea amenințărilor;
 protecție preventivă , prin atacul concurenței înainte ca acesta să
reacționeze;
 în situație de atac , contraofensiva , directă, în flancuri ori prin împresurare;
 protecție mobilă , prin expansiune și diversificare;
 acțiune defensivă , în situația în care nu mai sunt identificate soluții de atac
viabile.

4.2.6. Strategii de distribuție
Distribuția reprezintă activitatea de aducere a produselor de la cel ce le produce la
cel ce le va achiziționa. Firmele implicate în această acțiune urmăresc, în derularea
distribuției pr oduselor, anumite funcții clare10:
 planificarea distribuției, a producției, obținerea materialelor;
 supravegherea inventarului, acesta putând ridica probleme suplimentare de
achiziție, transport retur, comenzi preluate;
 ambalarea produselor;
 transportul produselor;
 fixarea spațiului de depozitare, livrări în detaliu, operații financiare, control.

10 Zaharia, Valentina , Marketing turistic. Note de curs , ediția I, ed. Universitară, București, 2016, p.60 -64

18
Luarea deciziei11 potrivite în ceea ce privește distribuția presupune parcurgerea a trei
etape importante:
 strategia de distribuție – presupune stabilirea celei mai eficiente modalități de
vânzare a produselor pe piețele prestabilite, cât și a tipului de contract ce va fi
semnat. Firma poate vinde direct produsele, dar poate utiliza și intermediarii
(agenți, brokeri, angrosițti, detai liști) în acest sens;
 amplasarea în teritoriu a sistemului de distribuție – presupune distribuirea, ca
zonă de maxim interes comercial, a punctelor de desfacere în conformitate cu
cel mai avantajos profit ce poate fi obținut;
 logistica – presupune identif icarea unei modalități eficiente de furnizare a
produselor fie vânzătorilor intermediari, fie cumpărătorilor direcți,
menținându -se un echilibru între oferirea unor produse superioare calitativ și
prețurile reduse de depozitare și transport.

Strategie de distribuție însumează anumi te componente :

A. Canalele de distribuție 12 – reprezintă componente ale marketingului mixt
care nu sunt, în mod obligatoriu, fixe sau permanente, în ceea ce privește distribuția,
putând fi și inovatorii în facilitarea unor oportunități eficiente de aducere a produselor
la dispoziția clientului. Este recunoscut ca fiind tradițional canalul de distribuție
producător -angrosist -detailist . Acesta poate fi, însă, substituit de unele alternative
precum:

11 Zaharia, Valentina , op.cit.
12 Cetină, Iiuliana, Marketingul serviciilor. Fundamente și domenii de specializare , ed. Uranus, București, 2009,
p.180 -185

19
 Canale corporate – conduse de la centru de un singur proprietar, operate fiind de
structuri de marketing pe verticală ce se caracterizează printr -o îmbinare de stadii
succesive de producție și distribuție;
 Canale administrate – dirijate de puterea economică a unei componen te din sistem
ce coordonează stadiile succesive ale producției și distribuției;
 Canale contractuale – stabilite prin colaborare contractuală a mai multor firme
independente ce se află în diverse stadii ale producției și distribuției, firme ce, prin
integra rea programelor lor, urmăresc dobândirea unor economii mai mari sau a unui
efect deosebit asupra pieței pe care, individual, nu -l puteau obține.
Operatorii canalelor de distribuție lucrează, în moduri diferite, cu funcțiile
importante ale acestora ur mărind diferite niveluri ale costurilor ce generează niveluri
diferite ale vânzărilor. Când acest echilibru între costuri și vânzări nu mai este eficient,
se impune modificarea canalului . Această acțiune presupune anumite etape de
realizare:
 Obiectivele ca nalului – se va integra în planul de marketing al firmei și decizia ce
vizează canalul de distribuție;
 Limitări în constituirea canalului – alcătuirea canalului de distribuție poate fi
sever restrânsă de factori precum: existența pe piață a unor intermediari
redutabili, schemele clasice de funcționare a canalelor de distribuție, trăsăturile
produsului, resursele firmei, strategii competiti ve, dispersarea clientelei;
 Menționarea sarcinilor canalului – canalul este un cumul de activități;
 Estimarea canalelor alternative – presupune totalitatea nivelurilor incluse în
canal, a intermediarilor angajați, etc.;
 Selectarea canalului – aleger ea celei mai eficiente variante care să înglobeze
toate aspectele unui canal de distribuție.

20

Pentru clasificarea și preconizarea canalului de distribuți e, se va avea în vedere
câteva premise importante:
 Dimensiunea firmei : de acest aspect depinde dimensiunea canalului de distribuție;
 Faza din ciclul de viață a produsului : determină forma de distribuție, astfel încât
pentru un produs nou se recomandă o formă controlată a distribuției comparativ cu
cea a unui produs vechi ale căr ui vânzări sunt în descreștere evidentă;
 Dimensiunea comenzii medii : odată cu creșterea mărimii comenzii, distribuția directă
devine mai puțin costisitoare;

21
 Complexitatea tehnicii de cumpărare : distribuția directă devine mai eficientă odată
cu creșterea im portanței serviciului tehnic pentru succesul produselor, dar și cu
sporirea dorienței clientului de a achiziționa produs ele respective;
 Nivelul de standardizare : de regulă, produsul complet, unic, conceput pe comandă
este vândut în mod direct.

B. Amplasarea rețelei de distribuției

Pentru a se extinde și a -și spori profitul, o firmă își planifică înființarea unor noi
puncte de vânzare. Această alegere ridică diverse probleme începând cu alegere zonei de
piață – oraș, județ, stat – (macropro blemă13, intitulată de Ion Ionescu în Economia
întreprinderii de turism și comerț – manual de studiu individual ) și continuând cu
alegerea locului ( microproblemă – același autor) .
Indiferent de zona de amplasare a punctelor de vânzare (în piețe deja utilizate de
firmă pentru creșterea cotei ori în piețe noi pentru promovarea produsului) , firma se
ghidează după profilul potențial al acesteia, confruntându -se cu abordarea anumitor
decizii:
Decizia de selectare a pieței : care sunt zonele cu potențial din țară ori din
străinătate compatibile punctelor de livrare ale firmei;
Decizia numărului de ieșiri (Ion Ionescu): care este numărul potrivit al noilor
puncte de livrare pentru fiecare zonă selectată;
Decizia de amplasare : care sunt zonele specifice noilor puncte de livrare;
Decizia ce vizează capacitatea și caracteristicile magazinului : care trebuie să fie
mărimea și caracteristicile fiecărui punct de livrare deschis.

13 Ionescu, Ion, Economia î ntreprinderii de turism și comerț – manual de studiu individual , ed. Economică,
București, 2004, p.1 22-125

22
4.2.7. Strategia serviciilor turistice

În acest tip de strategie sunt cuprinse câteva elemente specifice:
 Elementele concrete ale serviciilor, investițiile, echipamentul, produsul turistic
sunt administrate de agențiile de turism;
 Sistemul de distribuție a produsului turistic;
 Competitorii sunt atât agenții, cât și prestatorii care oferă aceleași ti puri de
servicii;
 Consumatorii sunt beneficiarii direcți ai ofertelor de servicii.
Din acest tip de strategie derivă și alte strategii parțiale14 precum :
 strategia gamei de servicii : presupunerea extinderea sau restr ângerea gamei de
servicii de către o agenție de turism în funcție de necesitățile pieței;
 strategia de prețuri și tarife ;
 disponibilitatea ofertelor : relația durabilă dintre agențiile de turism și prestatori
conferă mobilitate în crearea și realizarea produselor turistice;
 strategia calității ;
 produs turistic – concept : un produs turistic nu este creat la întâmplare, ci în urma
unei analize temeinice a particularităților acestuia: durata ciclului său de viață,
sezonalitate, condițiile de valorificare a produsului turistic.
Managementul agențiilor de turism va cuprinde în planurile strategice ale noilor
produse turistice câteva elemente importante:
 identificarea zonelor de consum de servicii turistice: țară, zonă, stațiune;
 conștientizarea dimensiunilor capacității de rec eptare disponibile în agenția de
turism;
 controlul activităților de derulare a serviciilor.

14 Cojocariu, Steliana, Strategii în turism și servicii , ed. Universitară, ediția I, București, 2010, p.73 -78

23
4.2.8. Strategii contemporane

Tipologia strategiilor se grupează în funcție de criterii15 precum :
A. După sfera de cuprindere :
 strategii globale : referitoare la totalitatea activităților firmei ce se caracterizează
prin complexitate și implicare de resurse apreciabile. Apar în planurile ce vizează
firma în totalitatea ei;
 strategii parțiale : referitoare la anumite activități ale firmei, se concretizează prin
compo nentele cele mai bune ori cele deficitare ale firmei, folosește resurse limitate,
apare în planuri pe secțiuni.
B. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei:
 strategii integrate : sunt specifice întreprinderilor de stat fiind elaborate de m anageri
împreună cu reprezentanții sistemelor din care fac parte, coroborând activitățile
întreprinderii cu obiectivele acelorași sisteme;
 strategii independente : sunt specifice firmelor private, fiind elaborate independent
de către managerul firmei, având ca obiectiv principal creșterea profitului sau
stabilizarea acestuia.
C. După dinamica principalelor obiective stabilite :
 strategii de redresare: se ocupă cu redresarea deficiențelor din trecutul apropiat,
stabilind obiective cantitativ -identice sau apropiat e cu cele din perioada precedentă;
 strategii de consolidare : se ocupă cu consolidarea aspectelor calita tive ale activității
firmei, stabilind obiective calitativ -identice sau apropiate cu cele din perioada
precedentă;

15 Olteanu, Valerică, Marketingul serviciilor , ed. Ecomar, București, 2005, p. 115 -119

24
 strategii de dezvoltare : are la bază un solid fundament economic însoțit de un
redutabil potențial comercial și tehnic, stabilind obiective sensibil superioare, atât
cantitativ, cât și calitativ cu cele din perioada precedentă.

D. După tipul obiectivelor și natura abordărilor16:
 strategii de privatizare: se referă la transferul patrimoniului din proprietatea statului
în cea a unei persoane/unor persoane sau societăți cu răspundere privată, bazându –
se pe prevederile legislative privitoare la realizarea privatizării, precum și pe
abordarea modul ui de privatizare a managerilor și specialiștilor ;
 strategii de restructurare: se referă la schimbările radicale provocate în producție
sau în activitățile de manageriat, fixându -se pe reorientarea și/sau redimensionarea
activităților firmei având ca scop supraviețuirea și rentabilitatea acesteia;
 strategii manageriale: realizează o redimensionare managerială susținută prin
remodelarea fundamentală a caracteristicilor structurale și funcționale ale sistemului
de management, constituind o echipă competentă ș i categorică în acțiunile firmei;
 strategii Joint -Venture (societate mixtă): presupune asocierea cu un partener
permanent ce devine coproprietar pentru a obține un avantaj competitiv prin
absorbție de resurse suplimentare, realizare de produse noi, pătrund erea pe piețe
noi;
 strategii inovatoare: se bazează pe potențialul de cercetare -dezvoltare și de
producție promovând noile tehnologii, sub forma unor produse noi, modernizate în
tonalitate cu tehnologiile perfecționate;
 strategii ofensive: se bazează pe potențialul comercial, de producție și financiar,
axându -se pe apariția pe piețe noi și consolidarea pozițiilor pe piețele existente;

16 Minciu, Rodica, (coordonator), Economia turismului – aplicații și studiu de caz , ed. Uranus, 2007, p.95 -100

25
 strategii de specializare: au ca obiectiv produsele competitive, realizând
restructurarea paletei de produs e fabricate;
 strategii de diversificare: presupun suportul unor angajați profesioniști în diverse
domenii, axându -se pe extinderea paletei de produse fabricate;
 strategii organizatorice: presupun un potențial organizatoric remarcabil, axându -se
pe perfecți onarea organizării firmei, ca factor important în creșterea productivității
acesteia;
 strategii informaționale: au drept scop investire a financiară considerabilă în
sistemele autmotizate , constituirea unui colectiv informatic redutabil, axându -se pe
reproi ectarea sistemului informațional al firmei prin abordarea tehnicii de calcul;

E. După natura viziunii obiectivelor și mijloacelor stabilite :
 strategii economice: sunt abordate de firmele private, având drept obiectiv
fundamental profitul realizat în urma studierii cerințelor pieței;
 strategii administrativ -economice: sunt abordate de firmele de stat, cerințele pieței
neavând rol determin ant în stabilirea lor, rol ul hotărâtor deținându -l fectorii
decizionali externi firmei care impun obiectivele, opțiunile strategice.

5. Planificarea strategică

Planificarea strategic este un o acțiune a unei firme , alcătuit ă dintr -o totalitate de
proceduri, metode și instrumente cu ajutorul cărora firma își definește strategia ce
urmează să fie abordată și ia decizii asupra distribuirii resurselor între diferitele activități
(produse). Etapele inițiale ale procesului de planificare strategică s unt analiza mediului
extern al organizației și analiza mediului intern . Planificarea strategică ajută la
coordonarea proceselor de elaborare și de implementare a strategiei.

26
Analiza mediului extern

Mediul extern al unei firme poate fi structurat în : mediu extern general
(macromediul firmei) și mediul competițional (micromediul firmei ).
Mediul extern general este constituit din potențiale forțe , care acționează lent și pe
termen lung asupra firmei , influențând evoluția acesteia prin înglobarea efectelor
multiple.
Mediul competițional (concurențial ) este mai restrâns și construit dintr -un număr de
cinci forțe competitive care creează și supraveghează situația de concurență dintre
firmele care constituie mediul extern concurențial. Conf orm modelului propus de
Michael E. Porter 17, cele cinci "forțe" competitive sunt:
 amenințarea noilor concurenți intrați;
 amenințarea produselor de substituție;
 puterea de negociere a furnizorilor;
 puterea de negociere a cumpărătorilor;
 rivalitatea dintre f irmele existente în sector.



17 Porter, Michael .E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors , The Free Press,
New York , 1980 CONCURENȚA
POTENȚIALĂ
Amenițările noilor intrați
Câștigarea puterii furnizorilor Câștigarea puterii cumpărătorilor
FURNIZORI I CLIENȚII CONCURENȚA
Amenițările produselor de substituție
PRODUSE DE
SUBSTITUȚIE
Modelul Porter – al factorilor concurențiali

27
Analiza mediului intern

Pentru constituirea și introducerea strategiilor care să asigure succesul organizațiilor
este necesară analiza mediului intern și corelarea rezultatelor obținute cu cele
identificate în analiza mediului extern. Datorită analizei mediului intern organzația poate
să-și de termine poziția concurențială în funcție de punctele tari și punctele slabe în ceea
ce privește organizarea, resursele financ iare și umane, sistemul de informare și de
decizie sau sistemul de management. R aportul dintre mediul inter n și cel extern este
conturat de procesul denumit Analiza SWOT construit din "punc tele tari" și "punctele
slabe" ( ca ele mente interne ale organizație i) raportate la oportunități și amenințări ( ca
elemente externe ).
Pentru analiza mediului intern, un element primordial este analiza resurselor interne de
care dispune firma , aceste resurse reprezentând cadru de susținere pentru variantele
strategice. Resu rsele firmei sunt componente în procesul de producție sau de realizare a
unor servicii. Raportat la conținutul lor, resursele pot fi: financiare, umane, fizice,
organizaționale și tehnologice.
Analiza internă a firme i trebuie să cuprindă două problematici esențiale18:
 analiza economică și financiară;
 analiza funcțiunilor întreprinderii.
Analiza financiară a întreprinderii implică două aspecte :
 analiza fluxurilor financiare;
 analiza prin indici.
Ca funcțiuni ale întreprinderii se iau în considerare : funcțiunea comercială, funcțiunea
de producție, funcțiunea de cercetare -dezvoltare, funcțiunea financiar -contabilă,
funcțiunea de resurse umane.

18 Jaba, Octavian, Analiza strategicâ a întreprinderii , ed. Sedcom Libris, Iași , 1999, p.80

28
5.1. Elementele planului strategic

Planificarea strategică este procesul prin care manage rii, tinând cont de toate
condițiile și restricțiile din mediul extern ș i intern, stabilesc traiec toria pe termen lung a
organizaț iei, fixeaz ă obiective specifice de performanță, dezvoltă strategii pen tru a
atinge aceste obiective, împlementează planurile de acțiune alese, evaluează
performanța strategică realizată ș i iau d eciziile de corectare corespunză toare.
Rezultatul planifică rii strategice este planul strategic al firmei obț inut prin
analiza mediului organizaț iei, formularea misiunii firmei , stabilirea obiect ivelor
strategice și formularea strategiilor în vederea realizării obiectivelor ș i misiunii
propuse.

PROCESUL PLANIFICĂRII STRATEGICE

29
Strategia de marketing presupune un ansamblu de decizii luate pe o anumită
perioadă având drept scop atingerea unor obiective, ea are în vedere două aspecte
importante: planul strategic general și planul strategic de activitate.
Planul strategic general se ocupă cu atingerea ob iectivelor generale în patru etape:
 analiza externă atât a pieței , cât și a concurenței;
 analiza internă a piețelor propriilor produse;
 analiza posibilelor strategii de dezvoltare;
 delimitarea obiectivelor generale ale organizației.
Planul strategic de activitate însumează elementele:
 selectarea piețelor țintă;
 împărțirea piețelor țintă;
 situarea produselor pe piețele țintă.
Planul strategic detaliat cuprinde următoarele componente:
– Strategia ;
– Scopurile ;
– Obiectivele ;
– Evaluarea performanțelor ;
– Acceptarea celor care iau decizii, stakeholderilor și a liderilor de opinie ;
– Acceptarea publicului larg ;
– Impactul față de clienți sau beneficiari;
– Relevanța față de problemă;
– Consistență în raport cu misiunea, valorile, cultura etc ;
– Coor donarea sau integrarea cu celelalte strategii, programe, activități ;
– Capacitatea tehnică ;
– Cost și finanțare ;
– Cost-eficiență ;

30
– Impactul pe termen lung ;
– Evaluarea riscului ;
– Cererea de personal ;
– Flexibilitate sau adaptabilitate ;
– Coordon area timpului .

5.2. Poziții strategice

Strategia unei organizații se axează pe anumite poziții în funcție de resurse,
concurență, decizii, etc:
 poziție dominantă : firma se bazează pe anumite alternative strategice, fiind capabilă
să-și controleze concurenții;
 poziție puternică : firma deține independență, fără a -și compromite poziția pe termen
lung, reușind să o mențină indiferent de acțiunile concurenței;

31
 poziție f avorabilă : prin anumite strategii, firma deține o forță exploatabilă, având
posibilitățile necesare îmbunătățirii propriei poziții;
 poziție durabilă : firma are un potențial satisfăcător pentru a -și păstra poziția, fără a
reuși, însă, să o îmbunătățească, f iind cumva tolerată de firma cu poziție dominantă;
 poziție slabă : potențialul firmei este nesatisfăcător, deși există șanse de îmbunătățire,
aceasta fiind nevoită fie să -și schimbe situația, fie să se retragă de pe piață;
 poziție neviabilă : firma are un po tențial nesatisfăcător, neexistând nici posibilități de
îmbunătățire.

5.3. Prognoza și planificarea

6. Decizia strategică

32

II. Studiul de caz