CAP.2 MOTIVAȚIA ȘI IMPLICAȚIILE SALE ÎN PROCESUL MUNCII [619462]

9 125

CAP.2 MOTIVAȚIA ȘI IMPLICAȚIILE SALE ÎN PROCESUL MUNCII

2.1 Conceptul de motivație

Abordările în ceea ce privește înțelegerea conceptului de motivație diferă deoarece, numeroși teoreticieni
s-au preocupat de această problemă. Ei au abordat motivar ea pornind de la idei, opinii diferite și tocmai de aceea
nici o abordare nu este considerată a fi cea corectă. Fiecare abordare și -a adus propria contribuție în înțelegerea
comportamentului uman.
Opiniile multor manageri în ceea ce privește motivația se b azează pe presupunerea referitoare la
obiectivele pe care managerii se așteaptă ca oamenii să le atingă în calitate de angajați. De exemplu, dacă un
manager afirmă că el dorește să -și “motiveze” angajații se referă la faptul că vrea ca angajații lui să sel ecteze
obiectivele personale de care și el are nevoie pentru a atinge obiectivele cele mai potrivite pentru firma sa.
Figura 1 ilustrează un astfel de model managerial al motivației:

Fig. 1. Modelul managerial al motivației. Sursa: R.Mathis, P.Nica, C. Rusu -“Managementul resurselor umane”, Ed. Economică 1997

Această abordare este destul de restrictivă – deși este împărtășită de numeroși manageri – deoarece nu ia
în considerare nevoile angajaților.
Studiul motivației de -a lungul secolului trecut s -a concentrat îndeosebi asupra răspunsului la întrebarea
“Care este obiectivul, scopul, țelul primar al oamenilor ? ”. Managerii au acționat conform propriilor lor idei
preconcepute în legătură cu aceste țeluri.
De-a lungul timpului au apărut patru abordări ma jore în legătură cu natura umană și conceptul de
motivație. Aceste abordări au devenit mai apoi filosofii și opinii manageriale în ceea ce privește motivația
angajaților.
O abordare care a rezistat mult timp se baza pe presupunerea că omul este o ființă ra țional – economică.
Abordarea rațional economică
Această abordare sugerează faptul că oamenii iau decizii în mod rezonabil, logic și rațional, decizii care
vor conduce la un câștig economic satisfăcător pentru ei înșiși. De aceea, angajații sunt motivați de oportunitatea
de a face cât mai mulți bani cu putință și vor acționa rațional pentru a -și maximiza veniturile. Presupunerea este
că, banii – ceea ce se poate cumpăra cu ei – reprezintă cel mai important factor motivațional al tuturor oamenilor.
Această explicație a motivației umane are un punct slab deoarece, o mare parte a comportamentului
uman nu rezultă din această abordare rațional – economică asupra naturii umane. De exemplu, dacă angajații sunt
interesați doar în a -și maximiza veniturile, de ce un ii angajați refuză să stea ore suplimentare pentru care sunt
plătiți mai mult? În mod evident, această abordare are anumite limitări.
Abordarea socială
Abordarea socială a naturii umane sugerează că toți oamenii pot fi motivați să lucreze dacă managerii
fac apel la nevoile lor sociale. Sunt cunoscute în acest sens opiniile: “Fericirea și armonia în cadrul grupului
conduc la productivitate” și “Un muncitor fericit, satisfăcut este un muncitor productiv”.
Opinia în legătură cu autorealizarea

10 La sfârșitul anil or ’50 și începutul anilor ’60 au devenit foarte populare ideile unui alt grup de
teoreticieni. Ei au afirmat că fiecare persoană se străduiește să -și atingă potențialul maxim, adică să se
autorealizeze.

Abordarea complexă
Abordarea complexă constă în fap tul că fiecare persoană este diferită, o varietate de motive se dovedesc
a fi motivatoare, depinzând de nevoile indivizilor, de situația în care se găsește individul, de recompensele pe
care individul le așteaptă de la munca pe care o prestează. Teoreticie nii care susțin această părere nu încearcă să
încadreze oamenii într -o anumită categorie ci, mai degrabă, ei acceptă diferențele dintre oameni.
Din punct de vedere etimologic, termenul “motivație” provine din cuvântul latin “movere”, ceea ce
înseamnă mișca re, deplasare. Așa cum am mai afirmat, sunt numeroase definiții date motivării, printre care
amintim:
– explică cum este inițiat, energizat, susținut, direcționat, stopat un comportament și ce fel de reacții
subiective apar în organism în timpul desfășură rii comportamentului;
– procesul care guvernează alegerea de către persoane sau organisme a unei alternative privind
activitatea voluntară;
– motivația este determinată de relațiile dintre variabilele independente sau dependente care explică
direcția, ampl itudinea și persistența unui comportament individual, menținând constante efectele asupra
aptitudinii, îndrumării și înțelegerii sarcinilor și constrângerilor care operează în mediu;
– ansamblul de mobiluri interne (trebuințe, atracții, emoții) devenite co nștiente sub forma scopurilor și
năzuințelor indivizilor.
Aceste definiții au trei elemente comune care pot fi considerate în definirea fenomenului de motivare:
a). energizarea comportamentului
b). direcționarea sau orientarea comportamentului
c). mențin erea și susținerea comportamentului.
Fiecare dintre aceste trei componente reprezintă un factor important în înțelegerea comportamentului
uman la locul de muncă. Primul reprezintă ansamblul forțelor energizante care acționează asupra individului
determinâ ndu-l să se comporte într -un anumit mod. Al doilea concept presupune direcționarea comportamentului
spre un obiectiv, spre un scop bine determinat, iar a treia componentă reprezintă de fapt feedback -ul capabil să
refacă intensitatea și direcția acțiunilor. Aceste trei componente apar permanent în teoriile și cercetările legate de
motivație și comportament.
Plecând de la aceste definiții se poate construi un model simplu al motivației.

Fig. 2. Un posibil model al motiva -iei.Su rsa: Richard L. Daft – “Understanding Management”,Harcourt Brace & Company 1995.

Acest model pare simplu însă există elemente de complexitate care îl fac mai complicat decât arată
teoria.
În primul rând, motivele pot fi doar deduse, deoarece ele nu se văd . Motive cum sunt: foamea,
securitatea, recunoașterea nu se pot vedea. Ceea ce se pot observa sunt doar comportamentele rezultate ale
acestor nevoi interne. De fapt, sunt cinci elemente care fac dificilă deducerea motivelor plecând de la
comportamente:
1). o singură acțiune poate exprima mai multe motive;
2). motivele pot îmbrăca diverse forme;
3). motive similare pot sta la baza unor comportamente

11 diferite;
4). motive diferite pot conduce la acțiuni identice;
5).val orile culturale personale pot conduce la modalități
de exprimare diverse18 .
În al doilea rând, dificultatea apare ca urmare a dinamicii naturii motivelor. Un individ nu este
impulsionat, în orice moment, să acționeze de un si ngur motiv, el este gazda mai multor așteptări, dorințe, mai
multor motive. Aceste motive nu doar se modifică, ci și interacționează, intră în conflict. Dorința, de exemplu, de
a lucra peste program intră în conflict cu dorința de a petrece mai mult timp c u familia. Datorită dinamicii naturii
motivelor, măsurarea și observarea lor este destul de dificilă.
În al treilea rând, există diferențe considerabile, evidente între indivizi în ceea ce privește modul în care
sunt selectate motivele și intensitatea cu care își urmăresc aceste motive. Diferențele dintre angajați influențează
dorințele lor și modul de acțiune pentru a le atinge.
În fine, explicația este dată de impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare și
comportamentului. De exemplu, i ntensitatea unor motive (foamea, setea) se reduce considerabil după primirea
salariului; alte motive revin în top ca factori motivatori primari. Deci, atingerea unor obiective poate conduce la
creșterea intensității altor motive.
Revenind asupra definiții lor motivației putem afirma că, motivația reprezintă suma forțelor, energiilor
interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop, care odată atins va determina
satisfacerea unei necesități.
Motivația este dublu condiționată:
 pe de o parte, de factori de mediu – fiind influențe externe se manifestă direct asupra ființei vii;
 pe de altă parte, de factori interni – adică de condițiile interne de autoreglaj care au o dinamică
proprie și pot genera anumite modificări structurale și f uncționale.
Indiferent de natura factorilor – interni sau externi – prin conștientizare, aceștia sunt generatori de
motive concretizate mai apoi în impulsuri externe spre acțiune, impulsuri care se nasc în psihicul individului.

Fig. 3 Modelul general al motivației
Sursa: Adriana Prodan – “Managementul de succes – motivație și comportament”, Ed. Polirom, Iași 1999

Motivația poate fi de două feluri, în funcție de modul cum sunt condiționate satisfacțiile personalului:
pozitivă și negativă.
Motivația pozit ivă are la bază o amplificare a satisfacțiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite, iar motivarea negativă are la bază amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor în cazul
nerealizării obiectivelor.
Cheia motivării oamenilor c onstă în a crea posibilități pentru îndeplinirea unor obiective individuale și
de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoaștere și răsplată. Dacă nu li se
încredințează răspunderi, angajații devin și acționează ca niște rotițe ale unui mecanism, fără să facă nici mai
mult, nici mai puțin decât le permite rolul lor limitat.
Preluarea unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări care oferă posibilitatea recunoașterii
individuale (sau colective), iar recunoașterea creează posibilitatea promovării personale. Realizările contribuie la
succesele firmei în afaceri, iar promovarea contribuie la succesele angajatului în cariera personală.
Cel mai important factor motivațional este obiectivul, care mediază, ca un factor selectiv , între nevoia
obiectivă și comportamentul uman. Stabilirea unui obiectiv de urmat dă semnificație activității profesionale.

18 Adriana Prodan – “Managementul de succes – Motivație și comportament”, Ed. Polirom, Iași 1999

12 Acest obiectiv trebuie să fie atractiv, realist și totodată să -i conducă pe angajați într -o direcție comună, apelând
deopotrivă la sentimentele și la judecata lor.
Indiferent de aspectul care -l motivează, orice angajat simte nevoia ca activitatea lui să fie, într -o oarecare
măsură, supusă autocontrolului, respectată și recunoscută. Motivarea personalului nu se poate realiza decât
printr-un ansamblu de politici și de acțiuni, atât financiare cât și nefinanciare, care să răspundă aspirațiilor
angajaților, nevoilor de dezvoltare individuală, de stimă și de autorealizare.
În concluzie, motivația este o stare internă de mobilizare, activar e și direcționare a resurselor fizice și
intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum și mecanismul și procesul intern prin care se
realizează o asemenea stare de mobilizare, ținând cont de faptul că motivația este deschisă spre stimul i care o
pun în mișcare.

2.2 Teorii ale motivației în muncă și implicațiile lor manageriale

Abordările manageriale ale motivației
În ciuda faptului că organizațiile au luat naștere în urmă cu mult timp, atenția managerilor asupra
motivației în muncă es te un fenomen recent. Dacă înaintea revoluției industriale, managerii desconsiderau
motivarea propriilor angajați, odată cu apariția marilor firme, aceștia și -au dat seama de importanța motivării în
muncă. Astfel, se poate vorbi în prezent de trei abordări manageriale ale motivării: modelul tradițional, modelul
relațiilor umane și modelul resurselor umane. Aceste abordări sunt ilustrate în următoarea figură:

Fig. 4 Abordările manageriale ale motivației
Sursa: J. R. Gordon – “Management and Organ izational Behaviour” – Allyn & Bacon Massachusetts 1990

Abordarea sau modelul tradițional
Abordarea tradițională a fost dominantă la începutul secolului 20 și a fost cea mai bine caracterizată de
Frederick Taylor (1911) și ceilalți reprezentanți din șco ala managementului științific.
Această abordare pune accentul pe stimulente financiare în motivarea oamenilor. Ideea de bază a
abordării tradiționale este aceea că banii nu reprezintă o sursă importantă a motivației, ci este sursa cea mai
importantă .Nimic altceva nu -i determină pe angajați să muncească mai mult și să fie mai productivi. În plus,
dacă sarcinile pe care angajații trebuie să le îndeplinească sunt suficient de simple și dacă angajații mai sunt și
controlați atunci, aceștia vor depăși standard ul.
Astăzi, acest punct de vedere este considerat a fi depășit, însă la acea vreme, abordarea tradițională a fost
dominantă, nevoile majore ale angajaților de atunci erau să obțină venituri mai mari și alte beneficii economice.
Astăzi, nimeni nu neagă i mportanța banilor în motivarea angajaților, mai mult chiar, abordările moderne
ale motivării folosesc din plin compensațiile financiare.

13
Modelul relațiilor umane
Începând cu studiile Hawthorne din anii ’30, abordarea managerială din punct de vedere al relațiilor
umane a recunoscut importanța aspectelor sociale ale muncii. Între anii 1927 – 1932, Elton Mayo a fost
coordonatorul a două experiențe pe care le -a întreprins la fabrica Hawthorne a companiei Western Electric din
Chicago. Obiectivul acestor stu dii a fost să determine efectele mediului de muncă asupra productivității
salariatului. Aceste două experiențe au demonstrat faptul că, factorii umani sunt la fel de importanți în motivare
ca și remunerarea.
Premisa modelului relațiilor umane este aceea că, angajații care sunt satisfăcuți de slujbele lor vor fi
motivați să producă mai bine. Deci, managementul ar face mai bine să furnizeze un mediu de muncă care să
maximizeze satisfacția angajatului.
Cu alte cuvinte, chiar dacă stimulentele financiare era u considerate încă importante, bazele nefinanciare
ale motivației au căpătat o mai mare importanță.
Unii manageri au început să creadă că angajații au nevoi sociale legate de slujbă, nevoi care trebuiesc
satisfăcute, iar în unele împrejurări aceste nevoi sunt mai importante decât banii în motivarea oamenilor pentru a
munci.
De exemplu, managerii au devenit din ce în ce mai conștienți de faptul că, angajații doresc să comunice
și să se socializeze cu colegii lor și mai mult că, le place să dobândească recun oașteri, aprecieri speciale ca și
indivizi.
Astfel, s -au desprins câteva concluzii esențiale:
În primul rând, managerii au simțit că au responsabilități noi în a -i determina pe angajați să se simtă
importanți.
În al doilea rând, multe organizații au de schis canale de comunicare verticale, astfel ca angajații să
cunoască mai multe despre organizație și să aibă mai multe șanse de a li se cunoaște opiniile de către manageri.
În al treilea rând, angajații au fost încurajați să ia decizii de rutină cu privi re la munca lor.
În fine, managerii au realizat că existența unui grup informal cu norme proprii, poate orienta atenția spre
sistemul de plată în grup.
Toate aceste elemente au determinat nevoia de a considera motivația ca proces social. Rolul
supervi zorului se modifică: de la simpla supraveghere, spre înțelegerea și cunoașterea nevoilor și dorințelor
subordonaților.
Aceste afirmații, astăzi, par elementare dar în contextul acelor ani reprezentau noutăți pentru foarte
mulți manageri.

Modelul res urselor umane
Abordarea managerială din punctul de vedere al resurselor umane s -a ivit la sfârșitul anilor ’50. Dacă
abordarea tradițională se concretizează pe stimulente financiare, iar modelul relațiilor umane pe supervizor și
îmbunătățirea aspectelor s ociale ale mediului de muncă, modelul resurselor umane nu presupune manipularea
angajaților pentru a accepta autoritatea managerială, ci stabilește condițiile prin care angajații pot să -și atingă
propriile obiective în același timp cu atingerea obiectivel or organizației.
În acest model “angajații sunt văzuți ca rezervoare de talente potențiale, iar responsabilitatea
managerului este de a valorifica aceste resurse”19.
Există astfel câteva ipoteze de bază:
În primul rând, se presupune că oamenii doresc să contribuie la succesul firmei.
În al doilea rând, se presupune că munca nu trezește antipatii. Eforturile de îmbogățire a postului și de
descriere a lui pun accentul pe potențialul de realizare prin varietatea sarcinilor, autonomia și responsabilitatea
acestora. În al treilea rând, se argumentează că angajații sunt capabili să ia decizii raționale și semnificative, care
să le afecteze munca și este la latitudinea lor să ia acele decizii care să se potrivească cu interesele organizației.
În fine, se presupun e că creșterea autocontrolului și a direcționării permite creșterea satisfacție pe post.
Cu alte cuvinte, o performanță bună duce la satisfacții pe post și nu invers, cum consideră școala
relațiilor umane.
Bazându -se pe această ipoteză, managerii ar put ea încerca să determine ce obiective personale își pot
atinge angajații prin intermediul organizației.
Aceste teorii implică un grad ridicat de participare a angajaților în luarea deciziilor și în creșterea
autonomiei privind realizarea sarcinilor.

19 Adriana Prodan – “Managementul de succes – Motivație și comportament”, Ed. Polirom, Iași 1999.

14 Cele trei modele, abordări manageriale sunt folosite astăzi în organizații. Cu toate că fiecare abordare
este diferită, toate trei, deopotrivă joacă un rol important în motivarea angajaților și inclusiv a managerilor.

Teoriile motivaționale bazate pe studiul nevoilor umane
Lucrările de specialitate studiază teoriile motivaționale în vederea evidențierii avantajelor și
dezavantajelor, în vederea evidențierii punctelor forte și punctelor slabe pe care le -ar crea, eventuala lor abordare
în strategiile firmei. Exi stă teorii care examinează factorii organizaționali și teorii care au la bază factorii
individuali. Teoriile mai recente combină cele două tipuri de factori în explicarea comportamentului. Ele nu
oferă rețeta ideală pentru motivarea personalului unei firme , dar explică trăsăturile fiecărui tip de motivare
posibil de aplicat.
Este evidentă influența sistemului de valori asupra motivației. Acesta va da o semnificație precisă
consecințelor comportamentelor noastre și va influența gradul de libertate al individ ului de a adera la valori. Este
o posibilă explicație a diferențelor dintre motivația managerială de tip american, european și japonez.
Când ne întrebăm de ce un angajat muncește mai mult decât altul în aceleași condiții de dotare și de
recompensă, ne gând im că diferența de productivitate are la bază diferența dintre oameni, reflectată de factorii
individuali, de gradul de cultură, de conștiința fiecăruia.
Crearea unui model eficient de motivare a salariaților se face pornind de la cunoașterea nevoilor
acestora, nevoi ce sunt cuprinse în teoriile de bază ale motivării, elaborate de A. Maslow, F. Herzberg,
McClleland, McGregor, Elton Mayo și H.A Murray.
Pentru prezentarea detaliată a acestor teorii este nevoie să cunoaștem mai întâi conceptul de nevoie.
O ne voie reprezintă o cerință personală care determină să fie dorite anumite “rezultate”. În limbajul de zi
cu zi, deseori ne referim la nevoi folosind diverși termeni. Am putea spune că avem nevoie de o cină sau de o
mașină BMW. Acestea însă, nu sunt nevoi. C ina este un eveniment care poate satisface – temporar – nevoia
noastră de mâncare, nevoia socială etc., iar BMW este un produs care – temporar – poate satisface nevoile de
transport, statut social etc.
Există o relație între nevoie și comportament. Deoarec e, nevoia este ceva intern, ceva ce nu se vede,
aceasta poate fi doar dedusă din comportamentul unei persoane.
Figura de mai jos ilustrează relația dintre nevoi și comportament:

Fig. 5 Relația dintre nevoi și comportament
Sursa: J. R. Gordon, R. Mondy, A. Sharplin – “Management and Organizational Behaviour” – Allyn & Bacon, Massachusetts 1990

Teoriile motivaționale bazate pe studiul nevoilor umane sunt:
Teoria ierarhizării nevoilor
 Teoria factorilor duali
 Teoria E.R.G
 Teoria X și Y
 Teoria achiziției succeselor
 Teoria lui Murray

Teoria ierarhizării nevoilor
Una dintre cele mai cunoscute teorii motivaționale bazate pe studiul nevoilor umane este teoria lui
Abraham Maslow, cunoscută sub numele de teoria ierarhizării nevoilor.
Această teorie afirmă că oamenii sunt motivați de nevoi multiple și că aceste nevoi sunt situate într -o
anumită ordine ierarhică, ordine ilustrată în figurile 6 și 7.

15

Fig. 6 Piramida nevoilor lui Maslow
Sursa: W. Pride, R. Hughes,J. Kapoor – “Business” Houghton Mifflin Company, Boston 1991

Maslow a identificat astfel cinci tipuri generale de nevoi motivatoare, nevoi clasificate în funcție de
importanța lor.
La baza ierarhiei se găsesc nevoile fiziologice, nevoile umane primare, generale care determin ă existența
( hrana, apa, îmbrăcămintea, sexul). În ceea ce privesc nevoile din cadrul organizației acestea ar fi: căldură
adecvată, aer condiționat, un salariu decent care să asigure supraviețuirea etc.
Nevoile de securitate și siguranță devin importante pentru individ doar după ce, nevoile primare au fost
satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare individ ca fiind suficient. Aceste nevoi se referă la lucrurile necesare
pentru securitatea fizică și emoțională. La nivelul organizației, aceste nevoi cuprin d: condițiile de securitate a
muncii, creșterea salariului în funcție de inflație, beneficii minime, planurile pentru existența unei pensii etc.
Nevoile de apartenență la grup sunt nevoi ce reflectă dorința de a fi acceptați, de a avea prieteni, de a
face parte dintr -un grup, de a fi iubiți. La locul de muncă, aceste nevoi se transformă în dorința de a avea relații
bune cu colegii de muncă, colaborare în grup, o bună relație, o relație pozitivă cu superiorii.
Nevoile de respect, de stimă sunt nevoi legate de dorința de a avea o imagine pozitivă despre sine, de a fi
respectat de ceilalți, de a i se recunoaște realizările și prestigiul. În cadrul organizației, nevoile de stimă și respect
reflectă o motivare pentru apreciere, o creștere a responsabilității, o situație mai bună și încredere în propriile
contribuții aduse organizației.
Nevoile de autorealizare reprezintă categoria de nevoi cea mai înaltă, situată în topul nevoilor umane.
Aceste nevoi se preocupă de dezvoltarea întregului potențial al unei per soane, creșterea competenței,
perfecționarea talentelor de creație, achiziții deosebite în cadrul profesiei. Aceste nevoi sunt cele mai dificile de
satisfăcut, de atins, iar mijloacele de satisfacere a acestora variază de la individ la individ. Nevoile de
autorealizare pot fi întâlnite în cadrul organizației prin furnizarea de oportunități de a se dezvolta, de a fi creativi
și necesită pregătire pentru promovare.
Potrivit teoriei lui Maslow, oamenii sunt preocupați în primul rând de satisfacerea nevoilor p rimare.
Nevoile sunt satisfăcute în mod gradat în sensul că, nevoile fiziologice sunt satisfăcute înaintea celor de
siguranță, nevoile de securitate înaintea celor sociale etc.
O persoană de exemplu, care dorește securitate fizică își va îndrepta eforturi le spre asigurarea unui
mediu mai sigur și nu va fi preocupat de nevoile de respect sau cele de autoîmplinire.
Odată satisfăcută o nevoie, respectiva nevoie devine mai puțin importantă și următoarea nevoie ca
importanță devine “activă”.
Dacă o firmă câș tigă bine, condițiile de muncă pentru membrii săi sunt satisfăcătoare, nevoile primare fiind
atinse, membrii organizației ar putea aspira la nevoi de apartenență și respect la locul de muncă.
O analiză a tipurilor de nevoi, pentru a ști cum pot fi motivaț i angajații în diferite firme din lume, arată
că nevoile de nivel 3, 4, 5 domină în țările dezvoltate (SUA, Anglia, Germania , Olanda etc. ), în altele cum ar fi
Japonia, Coreea există o combinație a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.20
O “problemă” a acestei teorii o reprezintă faptul că, aceste nevoi nu se manifestă singure în sensul că,
există în același timp, la marea majoritate a indivizilor, mai multe tipuri de nevoi operaționale, fapt ce contrazice
ierarhia fixată într -o anumită ordine.
Cu toate aceste a, ierarhia nevoilor lui Maslow oferă o modalitate folositoare în examinarea motivațiilor
angajaților și în același timp reprezintă și un ghid de management.

20 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu – “M anagementul resurselor umane”, Ed. Econom ică, București 1997 .

16

satisfăcute în afara muncii ierarhia nevoilor satisfăcute prin muncă

Fig. 7 Ierarhizarea nevoilor lui Maslow
Sursa: Richard L. Daft –“ Understanding Management”, Harcourt Brace & Company 1995.

Teoria factorilor duali
La sfârșitul anilor ’50, Frederick Herzberg a dezvo ltat o altă teorie foarte cunoscută a motivației, numită
teoria factorilor duali sau teoria factorilor motivaționali – igienici.
Herzberg a intervievat aproximativ 200 de muncitori. În timpul interviurilor, Herzberg a descoperit
faptul că, trăsăturile pos tului asociate cu insatisfacția erau diferite de cele care confereau satisfacție. Acest lucru
l-a determinat să afirme că, există doi factori care influențează motivația în muncă, factori pe care i -a denumit
motivaționali și igienici.
Teoria factorilor du ali este ilustrată în fig. 8.

Fig. 8 Teoria factorilor duali a lui Herzberg
Sursa: Richard L. Daft –“ Understanding Management”, Harcourt Brace & Company 1995.

Centrul scalei este neutru semnificând faptul că, angajații nu sunt nici satisfăcuți, nici nesatisfăcuți.
Herzberg credea că două dimensiuni total separate influențează comportamentul unui angajat la locul de muncă.
Primul și anume, factorul igienic include prezența sau absența insatisfacției produsă de factori extrinseci
cum ar fi:
 condi țiile de muncă
 salariul
 politica companiei
 relațiile interpersonale
Dacă factorii igienici nu sunt prezenți, atunci slujba este nesatisfăcătoare.
Cel de -al doilea set de factori influențează și el satisfacția în muncă. Factorii motivațional i sunt de fapt
nevoile situate la un nivel ridicat pe scara, piramida nevoilor și cuprind:
 realizările;

17  recunoaștere;
 responsabilitate etc.
Herzberg considera că, atunci când factorii motivaționali lipsesc, muncitorii sunt nepăsători în ce ea ce
privește munca lor, iar când acești factori sunt prezenți, angajații sunt motivați și satisfăcuți.
Cu toate acestea, cei doi factori – motivaționali și igienici – sunt factori distincți care influențează
motivația.
Factorii igienici acționează doar î n “domeniul”, în sfera insatisfacției. Condițiile de muncă nesigure sau
un mediu de muncă zgomotos va determina angajații să fie nesatisfăcuți de slujbele lor. Corecția acestor condiții
nu va conduce la un nivel mai mare de satisfacție și motivare.
Facto rii motivatori, cum ar fi: promovarea, responsabilitatea etc. trebuie să existe înainte ca angajații să
fie motivați să exceleze în profesia lor.
Implicația teoriei factorilor duali pentru manageri este clară. Asigurând factori igienici superiori va
elimi na insatisfacția angajaților, dar nu va motiva angajatul să atingă nivele mai ridicate de realizări, iar pe de
altă parte, recunoașterea, promovarea și oportunitățile de dezvoltare profesională sunt factori motivaționali
puternici care pot provoca satisfac ție și performanțe ridicate.

Utilizarea teoriei lui Herzberg
Herzberg furnizează un ghid explicit pentru folosirea teoriei factorilor motivatori – igienici în
motivarea angajaților. El sugerează că factorii igienici trebuie să fie prezenți pentru a as igura că un muncitor
poate funcționa confortabil dar, în același timp avertizează că un nivel de insatisfacție va exista întotdeauna,
deoarece, oamenii vor fi întotdeauna nesatisfăcuți de ceva.
Managerii ar trebui să asigure factori igienici superiori dar, ar trebui să se aștepte la îmbunătățirea
motivației nu pe termen lung, ci doar pe termen scurt. Managerii trebuie să furnizeze factori motivatori care
probabil va crește motivarea și efortul pe termen lung.
O aplicare practică a teoriei factorilor motiva tori – igienici este îmbogățirea slujbei, care furnizează sau
întărește factorii motivatori cum ar fi: realizarea, recunoașterea și responsabilitatea.
Ar trebui să spunem că remunerația angajaților are un impact mai mare dacât ceea ce s -a afirmat în
teoria lui Herzberg, teorie care sugerează că remunerația furnizează doar schimbări pe termen scurt și nu
furnizează motivații. Totuși, în multe organizații, remunerația furnizează recunoaștere și recompense pentru
realizări – iar atât recunoașterea, cât și re alizările sunt factori motivatori. Efectul remunerației poate depinde de
modul în care este distribuit. Dacă creșterea salariului nu depinde de performanță, ar putea să nu motiveze
oamenii. Totuși, dacă salariul crește ca formă a recunoașterii (cum ar fi bonusurile sau recompensele) ar putea
juca un rol important în motivarea angajaților spre performanțe mai înalte.

Fig.9 Factorii duali
Sursa:W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor – “Business” Houghton Mifflin Company, Boston 1991.

18

Fig.10 Rolul factorilor duali
Sursa: Don Hellriegel – “ Organizational Behaviour”, Slocum J.W. – West Publishing Co., St. Paul, 1992

Teoria E. R. G (existence – relatedness – growth)
Teoria E.R.G ( existență, înrudire, creștere), fondatorul căreia este C. Alderfer , este o modificare a
teoriei lui Maslow. Această teorie identifică trei nevoi pe care toți oamenii le au, însă în grade diferite: nevoi
existențiale (E) , nevoi relaționale, de înrudire (R) și nevoi de împlinire, de creștere (G).
Tabel nr.1
Alderfer Maslow McClelland
Împlinire Autorealizare
Stimă Realizare
Putere
Relaționale Sociale
Afiliere
Existențiale Fiziologice
securitate
Comparație între cele tre i teorii privind motivația individuală
Sursa: Adriana Prodan – “Managementul de succes – motivație și comportament” Ed. Polirom, Iași 1999.

Nevoile existențiale sunt similare nevoilor fiziologice și sociale ale lui Maslow. Aceste trebuiesc
satisfăcute în ainte ca individul să ajungă la nevoile relaționale.
Nevoile de înrudire se axează pe modul cum reacționează indivizii față de mediul social. Aceste nevoi
înglobează nevoile de apartenență la grup și cele de stimă și respect din piramida lui Maslow. Carac teristica
principală acestor nevoi este efortul că, satisfacerea lor depinde esențial de raportul cu ceilalți: fie de tip ostil,
fie de tip amical.
Nevoile de creștere, de împlinire sunt nevoile ce fac eforturile să devină creative, stimulative pentru s ine.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor personale. Aceste nevoi
se suprapun nevoilor de stimă și respect, nevoilor de autorealizare ale lui Maslow.
Deși teoria lui Maslow și teoria E.R.G a lui Alder fer sunt foarte asemănătoare, există două mari diferențe
între acestea.
În primul rând, teoria E.R.G afirmă că oamenii pot fi motivați în același timp de mai multe categorii de
nevoi din cadrul ierarhiei.
De exemplu, există posibilitatea ca cineva să fi e motivat de dorința de a avea bani (nevoia de existență), nevoia
de a avea prieteni (nevoia de afiliere), de oportunitatea de a dobândi noi priceperi, deprinderi (nevoi de creștere)
și toate acestea în același timp.
În al doilea rând, teoria E.R.G conți ne un element care lipsește în teoria lui Maslow și anume: regresia și
frustrarea în cadrul ierarhiei.
Maslow susținea că nevoia trebuie satisfăcută înainta ca individul să urce un pas în piramidă. De
exemplu, nu se poate trece la nevoi de apartenență la grup, dacă nu este satisfăcută nevoia de securitate, nevoia
de siguranță.
Teoria E.R.G afirmă că dacă una din nevoile ce se află în vârful piramidei nu este satisfăcută, individul
se va simți frustrat, se va reîntoarce la nevoile sale inițiale pe care va încerca să le satisfacă la un nivel mai înalt.

19
Teoria X și Teoria Y
O caracteristică a managerilor care le poate influența gândirea în ceea ce privește motivarea, implică
presupunerile pe care managerii le fac despre oamenii pe care -i conduc – presupuneri despre “ natura umană” a
acestora.
La un nivel general, un manager poate presupune că oamenii sunt fie buni, fie mai puțin buni. Fiecare
presupunere poate juca un rol important în modul în care managerul abordează motivarea.
Conceptele în ceea ce privesc cele două teorii, X și Y, au fost avansate de către Douglas McGregor în
cartea sa din 1960, intitulată “ The Human Side of Enterprise”. Încă de la publicarea cărții, cele două teorii au
influențat educația și practica managerială.
Teoriile X și Y reprezintă de fapt seturi de presupuneri care pot fi făcute despre angajați. Teoria X,
considerată negativă conține un set de presupuneri care afirmă că oamenilor le displace munca și că vor
funcționa eficient doar într -un mediu foarte bine controlat:
1. Oamenilor nu le place munca și încearcă să o evite
2. Deoarece, oamenilor nu le place munca, managerii trebuie să -i constrângă, să -I controleze și uneori să -i
amenințe pentru ca angajații să realizeze scopurile propuse
3. În general, oamenii trebuiesc conduși, de oarece au ambiții mărunte și nu caută responsabilitatea. Ei sunt
concentrați în principal pe securitate.
Rezultatul logic al unor astfel de presupuneri ar fi un mediu de muncă foarte bine controlat, un mediu în
care managerii iau toate deciziile, iar angaj ații doar primesc ordine.
Pe de altă parte, teoria Y, care este mai optimistă este un concept de motivare a angajaților care
presupune că aceștia acceptă responsabilitatea și muncesc pentru realizarea scopurilor organizației dacă prin
aceasta ei își pot re aliza obiectivele personale.
1. Oamenilor nu le displace munca. De fapt, munca reprezintă pentru ei o parte importantă a vieții lor
2. Oamenii vor munci pentru a realiza scopurile pentru care s -au angajat
3. Oamenii se implică în realizarea scopurilor dacă realizân d, îndeplinind aceste scopuri le va aduce
recompense personale
4. Oamenii deseori caută și de bună voie acceptă responsabilitatea
5. Angajații au potențialul pentru a ajuta realizarea țelurilor companiei
6. În general, organizațiile nu folosesc întreaga capacitate a resurselor umane.

Evident acest punct de vedere este foarte diferit față de teoria X.
În tabelul următor prezentăm premisele celor două teorii X și Y:

Tabel nr. 2
TEORIA X TEORIA Y
1. Oamenilor nu le place munca și
încearcă să o evite.
2. Deoarece, oamenilor nu le place
munca, managerii trebuie să -i
constrângă, să îi controleze și uneori
să-i amenințe pentru ca angajații să
realizeze scopurile propuse.
3. În general, oamenii trebuiesc
conduși, deoarece au ambiții mărunte
și nu caută responsabilitate a. 1. Oamenilor nu le displace munca. De
fapt munca reprezintă pentru ei o parte
importantă a vieții lor.
2. Oamenii vor munci pentru a realiza
scopurile pentru care s -au angajat.
3. Oamenii se implică în realizarea
scopurilor dacă realizând aceste
scopuri le va aduce recompense
personale.
Premisele teoriilor X și Y.
Sursa: Prelucrare după W.Pride, R.Hughes, J.Kapoor – Business, Houghton Mifflen Company, Boston 1991.

McGregor susținea că majoritatea managerilor se comportă conform teoriei X dar, continu ă el , t eoria Y
este mult mai potrivită , mult mai eficientă reprezentând totodată un ghid pentru acțiunile manageriale.
Ambele teorii au trezit conștiința managerilor asupra importanței factorilor sociali la locul de muncă.
Tabel nr. 3

20

Teoria X și teoria Y
Sursa: Pride Hughes, Kapoor – Business, Houghton Mifflin Company Boston1991

În 1970, William Ouchi, profesor de management la UCLA, a început să studieze practicile manageriale
utilizate în firme din Statele Unite și Japonia. El a concluzionat că există diferite tipuri de practici manageriale.
În Japonia, Ouchi a descoperit ceea ce el numește firme de tip J . Aceste firme practică angajarea pe
viață, participarea angajaților la luarea deciziilor, responsabilitate colectivă, evalu are și promovare lente etc.
Industria americană este dominată de ceea ce Ouchi a numit firme de tip A , care practică alte metode,
printre care: angajarea pe termen scurt, luarea de decizii în mod individual, responsabilitate individuală,
promovare și evalu are rapide etc.
Foarte puține firme de succes americane utilizează metodele firmelor de tip J și A. Marea majoritate a
acestor firme sunt firme de tip Z , firme care practică o combinație a trăsăturilor firmelor de tip J și A. Ele pun
accentul pe angajarea pe termen lung, participarea la luarea deciziilor, responsabilitate individuală, evaluare și
promovare lentă. Exemple de firme de tip Z, amintim: IBM, Eastman Kodak și Hewlett – Packard.
În concluzie, teoria Z vine parcă să explice “ miracolul japonez”, e conomic și social, fără a ne detașa de
particularitățile legate de cultură, omogenitate etnică și chiar politica guvernului.

Teoria achiziției succeselor
Alături de teoria lui Maslow și cea a lui Alderfer, teoria achiziției succeselor sau teoria lui Mc Clelland
își aduce și ea contribuția la studiul motivației bazat pe nevoile umane.
Teoria lui McClelland spune că apar trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă: nevoia de afiliere, de
reușită și nevoia de putere.
Nevoia de afiliere
Oamenii care au n evoi mari de afiliere le plac oamenii și le place să fie în mijlocul lor. Aceștia sunt
preocupați de fericirea altora și au o atitudine pozitivă în ceea ce privesc relațiile sociale.
Indivizii care resimt această nevoie le place să lucreze în companii car e pun mare accent pe oameni, să
lucreze în companii care prețuiesc oamenii.
Persoanele care au o puternică nevoie de afiliere nu vor fi neapărat manageri eficace. Un studiu arată că
managerii care au o puternică nevoie de afiliere sunt mai puțini eficace decât cei care au nevoi mari de putere. O
posibi lă explicație a acestui fapt ar fi acela că, managerii ci nevoi mari de afiliere sunt incapabili să confrunte
problemele neplăcute apărute în relațiile inter -umane. Cu toate acestea nu putem afirma că, managerii eficienți
au nevoi de afiliere scăzute.
Nevoile moderate de afiliere ajută managerii să devină sensibili în ceea ce privește problemele
oamenilor. Oricum, dacă o nevoie de afiliere este motivația primară pentru un manager, eficacitatea acestuia
poate avea de suferit.
Nevoi de reușită
Oamenii cu o puternică nevoie de reușită au câteva caracteristici.
În primul rând, le place să lucreze la țelurile pe care și le -au propus ei înșiși, în contrast cu țelurile
stabilite pentru ei de către șef sau altcineva.
În al doilea rând, își stabilesc scopuri pe ca re le pot realiza în proporție de peste 50%. De aceea, nu le
place să eșueze, dar nici nu le place ca obiectivele la care s -au gândit să fie ușor realizabile.
În al treilea rând, trebuie să cunoască permanent feedback -ul. Ei vor să știe concret unde se sit uează și
cât de bine le merge.
În fine, indivizii cu un nivel de reușită ridicat vor să aibă un control asupra mediului lor și mai mult, vor
să fie responsabili de rezultatele comportamentelor lor.
Nevoia de putere

21 Indivizii animați de această nevoie le place să -i influențeze pe ceilalți și încearcă să obțină și să mențină
această influență. Ei tind să ocupe în organizație postul cel mai înalt și care oferă o mai mare autoritate.
Persoanele la care nevoia de putere este mare, sunt motivați prin activităț i ce vizează atingerea acestui scop.
Există o tendință în a gândi că nevoia de putere este un “termen” negativ. Deseori suntem suspicioși în
legătură cu oamenii care par să caute puterea și ne întrebăm care sunt motivele care -I determină pe aceștia să
resimtă aceste nevoi.
Există totuși două fațade ale puterii pa care autorul teoriei le prezintă: una negativă , respectiv persoana
face uz de puterea sa în scop personal, și alta pozitivă care reprezintă puterea utilizată în scop social.

Tabel nr. 4
Nevoia individuală Preferințe
Nevoia de realizare

Nevoia de afiliere

Nevoia de putere Responsabilitate individuală
Scopuri provocatoare și
realizabile
Controlul frecvent al
performanței

Relații interpersonale
Oportunitatea comunicării

Controlul an gajaților
Atenția
Recunoștința
Preferințele în muncă ale persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere și putere.Sursa: Adriana Prodan – “Managementul
de succes – motivație și comportament” Ed. Polirom, Iași 1999.

Teoria lui Murray
H. A. Murray a realizat o grupare a trebuințelor umane având la bază pe de o parte trebuințele , iar pe de
altă parte modul de a le satisface.
Aceste trebuințe sunt:
 primare, înnăscute – acestea sunt satisfăcute
periodic
 secundare – ce nu au o origine corporală.
Necesitatea existenței unui nivel de motivare rezultă din multitudinea trebuințelor ce apar la nivelul
fiecărui individ. Aceste trebuințe pot fi:
 recreative
 comunicative
 competitive
♦ siguranță
♦ de iubire ( ură)
♦ protecție
♦ trebuințe nedefinite.21
Trebuințele – determinate de condițiile existenței sociale, materiale și spirituale – devin motive ale
acțiunii sociale pe măsură ce ele sunt interiorizate și conștientiz ate.
Fiecare individ va fi sau nu motivat să acționeze pozitiv și progresiv în funcție de modul în care îi sunt
satisfăcute aceste trebuințe devenite conștiente.
Ca și o concluzie la toate aceste teorii, principalele modalități de motivare a oamenilor se dovedesc a fi:
– stimularea bănească
– aprecierea obiectivă a performanțelor realizate

21 Emilia Novac – “Managementul resurselor umane”, Ed. Mirton Timișoara 1998.

22 – participarea la conducere, ca recunoaștere a capacităților oamenilor
– “ îmbogățirea” conținutului muncii

Teorii motivaționale bazate pe studiul comportamentului

O altă c ategorie de modele referitoare la motivare este cea bazată pe studiul comportamentului uman.
Aceste teorii descriu și analizează modul în care factorii personali – factori interni – interacționează unul cu
celălalt pentru a produce un anumit tip de comport ament.
Ele urmăresc deci, cauzele pentru care oamenii aleg un anumit comportament în scopul satisfacerii
nevoilor lor.
Un exemplu în acest caz ar fi că, indivizii depun un efort mai mare atunci când se așteaptă să obțină recompense
care să satisfacă nevo i superioare , decât atunci când , aceste recompense nu satisfac nevoile.
Între aceste teorii motivaționale cale mai cunoscute sunt:
♦ Teoria performanțelor așteptate (Teoria
expectanței)
♦ Teoria echităț ii
♦ Teoria obiectivelor

Teoria performanțelor așteptate
În domeniile economiei și psihologiei, ideile de bază ale acestor teorii erau folosite de mai bine de 50 de
ani. Dar , teoria performanțelor așteptate nu a fost introdusă ca modalitate de a gândi procesul motivațional în
muncă decât în anii ’60 , când Victor Vroom și -a prezentat teoria. De atunci, teoria expectanței a cunoscut
numeroase îmbunătățiri toate având însă rădăcinile în versiunea originală a lui Vroom.
Teoria expectanței spune că o amenii sunt motivați să muncească doar dacă prin slujba lor vor fi în stare
să realizeze lucrurile pe care și le doresc . Aceste lucruri ar putea fi:
♦ satisfacerea nevoilor de securitate
♦ plăcerea de a realiza o sarcină provocatoare
♦ abilitatea de a stabili și realiza obiective dificile
Premisa acestei teorii este că angajații sunt ființe raționale care se gândesc, înainte de a întreprinde o
acțiune , la ceea ce au de făcut pentru a fi recompensați și cât de mult înseamnă aceste recompense pentr u ei.
În cadrul acestei teorii se desprind patru presupuneri în legătură cu cauzele care -I determină pe angajați
să se comporte într -un anume fel.
În primul rând, comportamentul este determinat de o combinație de forțe, de factori interni (nevoi,
calific are, abilități etc.) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompensare,
performanțe etc.).
Acești factori acționând singuri, deci fără a se combina, nu influențează un comportament. Un exemplu
în acest caz îl constituie situaț ia de la Solar Press, o companie americană de corespondență directă. Angajații
acestei companii au fost recompensați pentru viteză, ignorându -se calitatea precum și colaboratorii, colegii de
muncă.22
În al doilea rând, indivizii își stabilesc propriul com portament în cadrul organizației. Asupra
comportamentului angajaților sunt “ plasate” numeroase constrângeri, cum ar fi de exemplu normele de muncă,
anumite reguli etc. Majoritatea indivizilor iau două tipuri de decizii:
1). Decizii privind venirea la mu ncă, rămânerea în aceeași organizație sau alăturarea, înscrierea
într-o altă organizație;
2). Decizii privind cât de mult să muncească, să producă, de regulă decizii în legătură cu
performanța în muncă
În al treilea rând, diferiți indivizi au nevoi și o biective diferite. Angajații așteaptă recompense diferite
din munca lor (de exemplu securitatea postului, promovare, salariu bun, provocare). Nu toți angajații au aceleași
așteptări de la posturile lor.

22 Pride Hughes, Kapoor – Business , Houghton Mifflin Company Boston1991.

23 În al patrulea rând, indivizii decid, aleg între alt ernativele bazate pe percepțiile lor privind modul în care
un comportament poate duce la un rezultat dorit. Indivizii fac lucrurile care cred ei că vor duce la recompensele
dorite și evită să facă acele lucruri care conduc la rezultate nedorite .
În gene ral, teoria performanțelor așteptate afirmă că indivizii au propriile idei și nevoi în legătură cu
ceea ce așteaptă de la slujbele lor ( recompense). Ei acționează asupra acestor nevoi sau idei atunci când iau
decizii referitoare la slujbele lor. Teoria ma i afirmă de asemenea că indivizii nu sunt motivați sau nemotivați ci,
că motivarea depinde de situațiile cu care se confruntă indivizii și de modul în care aceste situații se potrivesc
nevoilor lor.
Pentru a înțelege teoria expectanței trebuie să definim mai întâi variabilele, conceptele teoriei și să
explicăm modul cum acestea operează. Cele patru concepte sunt:23
– așteptarea sau expectanța
– instrumentalitatea
– valența
– rezultatele
Aceste elemente precum și relația dintre ele sunt prezentate în fig.11.

Fig.11 Elementele teoriei asteptării
Sursa: Richard L. Daft – “ Understanding Management” , Harcourt Brace & Company 1995

Așteptarea sau expectanța
Așteptarea se referă la convingerea unei persoane că efortul pe care -l depune în muncă îl va conduce la o
anumită performanță. Altfel spus, probabilitatea ca o anumită acțiune să conducă la rezultatul dorit.
Așteptarea variază de la valoarea 0 care indică că nici un rezultat nu va fi atins după un anumit
comportament și valoarea +1, care arată că un anumit rezu ltat va fi atins, va fi determinat printr -un anumit
comportament. De exemplu, dacă un student crede că nu are nici o șansă să obțină o notă bună la un examen ,
atunci expectanța lui va fi 0.
Instrumentalitatea
Aceasta arată că individul așteaptă ca perfor manța înaltă să -l conducă la recompense dorite. La fel ca și
expectanța, instrumentalitatea poate lua valori între 0 și 1.
Să presupunem de exemplu, că salariul pe care îl obține un individ se bazează în întregime pe o anumită scală
ierarhică fără a se ți ne cont de nivelul performanței. Într -un astfel de caz, estimarea în legătură cu performanța va
fi 0. Dimpotrivă dacă salariul se bazează pe comisioanele din vânzările pa care le face, atunci instrumentalitatea
va fi aproape de valoare 1.
Valența
Valen ța reprezintă preferința unei persoane pentru un anumit rezultat. De exemplu, în negocierile de la
United AutoWorkers, membrii acestei organizații care lucrează pentru General Motors au preferat o creștere
mică de salariu în schimbul unui post sigur , gara ntat, decât o creștere substanțială a salariului dar slujbe
nesigure..
Dacă rezultatele ce iau naștere dintr -un efort ridicat și performanță bună nu sunt prețuite de angajați
atunci motivația va fi scăzută. În schimb, dacă rezultatele au o valoare ridicat ă atunci motivația va fi și ea
ridicată.
Rezultatul
Ultimul concept al acest teorii este rezultatul pe care angajații îl primesc ca și o consecință a
comportamentului lor în muncă.
Aceste rezultate pot fi clasificate în două categorii:

23 Richard L. Daft – “ Understanding Management” , Harcourt Brace & Company 1995.

24 → extrinseci – sunt independente de persoană și sunt controlate de către organizație ( salariul,
promovările, recunoaștere din partea colegilor de muncă sau a șefilor)
→ in trinseci – cuprind sentimente de satisfacție, de competență obținute prin realizarea sarcinilor s au
sentimente de frustrare rezultate din incapacitatea de a realiza sarcinile atribuite.
Pe scurt, teoria expectanței susține că motivația în muncă depinde de convingerile individuale cu privire
la relațile dintre efort – performanță și rezultatele muncii asociate cu diferite nivele de performanță.
Amănuntele acestei teorii se pot reține mai ușor astfel:

Oamenii exercită pentru performanță și rezultate

efort în muncă a realiza în sarcini pentru a obține provenite din muncă.

Fig. 12 Teoria expectanței
Sursa: J. R. Gordon – Management and organizational Behaviour – Allyn & Bacon, Massachusetts 1990
Implicații pentru manageri
Teoria expectanței este similară cu teoria stab ilirii obiectivelor. Ambele teorii abordează nevoile și
obiectivele angajaților. Responsabilitatea managerilor este să -I ajute pe subordonați să -și satisfacă propriile
nevoi și în același timp să atingă obiectivele organizației.
Managerii au obligația să găsească o modalitate de a potrivi abilitățile și îndemânările subordonaților cu
cerințele postului. Pentru a crește motivația, managerii trebuie să cunoască nevoile indivizilor, să numească
rezultatele organizației și să se asigure că fiecare individ are abilitatea și suportul (adică, timp și echipament)
necesare pentru a atinge rezultatele urmărite.
Unele companii folosesc principiile teoriei expectanței prin stabilirea, proiectare a unui sistem stimulativ
care să identifice rezultatele dorite de organiz ație și să acorde fiecăruia șansa de a obține recompense.
“Trucul” este de a proiecta un asemenea sistem care să se potrivească cu abilitățile și nevoile angajaților.
Un exemplu îl reprezintă schimbările făcute de Solar Press, Inc. de -a lungul anilor24.
La începutul anilor ’70 când Solar Press era o mică afacere de familie, proprietarul John Huditz
acorda un avans lunar între 20 și 60 $ . Fiecare primea aceeași sumă ignorând performanța. Pentru a “lega”
bonusurile de productivitate, această companie de corespondență directă a împărțit angajații în echipe, fiecărei
echipe oferindu -i un bonus dacă producea mai mult decât cealaltă echipă. Producția a crescut imediat dar,
echipele au început să concureze într -un mod “ nesănătos”. Astfel că, această compet itivitate din cadrul
companiei a cauzat mai mult probleme decât să le rezolve.
În 1987, Solar Press a adoptat un alt sistem. Dacă angajații făceau o muncă bună li se acorda o creștere
de salariu. Mai mult chiar, tuturor angajaților li se acordau bonusuri d in profiturile companiei. Astfel, angajații
au cooperat și au ajutat compania să facă mai mulți bani. Când companiei îi mergea bine, le mergea bine și
angajaților în sensul că primeau în plus o cotă parte din ceea ce revenea companiei.
În 1989, management ul a mers un pas înainte prin creșterea participării angajaților la stabilirea planurilor
anuale. Într -una di ședințele de planificare denumită “ brain -day” angajații treceau în revistă vânzările,
obiectivele producției, necesarul de echipament pentru anul următor etc. Ședințele permiteau angajaților să vadă
unde se “ potriveau” cel mai bine în acest plan și cum afectează performanța contribuția lor. Sistemul , încă în

24 Hellriegel Don, Slocum J.W., Woodman R.W. – “Organizational behavior”, West Publishing Company, St. Paul, 1992.

25 funcțiune dă rezultate. Până în 1990 vânzările au crescut cu 18%, iar compania a angaj at încă 100 de muncitori
și a mai deschis o altă firmă.

Teoria echității
Dezvoltată de J.S. Adams, teoria echității se bazează pe percepțiile indivizilor în legătură cu modul în
care sunt tratați comparativ cu ceilalți . Echitatea reprezintă distribuire a recompenselor și este direct
proporțională cu contribuția fiecărui angajat în organizație. Fiecare vrem ca recompensele primite să nu fie
identice cu ale celorlalți, ci să fie în concordanță cu contribuția fiecăruia în organizație.
Conform acestei teori i tindem să implementăm ideea de echitate în următorul mod.
În primul rând, ne raportăm propriile rezultate la inputuri. Inputurile reprezintă lucrurile cu care
contribuim în organizație și care pot fi:
– timpul
– efortul
– educația
– experien ță
– abilități etc.
Rezultatele reprezintă lucrurile pe care le obținem de la organizație în schimbul inputurilor:
– salariul
– beneficii
– recunoaștere
– promovare etc.
Această relație, input – rezultate o comparăm apoi cu aceeași relaț ie a altei persoane care poate fi coleg
de muncă sau un prieten care lucrează în altă firmă.

Fig.13 Evaluarea echității
Sursa: R. Mathis, P.Nica – “Managementul resurselor umane” Ed. Economică, 1997

Dacă cele două relații, respectiv cele două raport uri sunt asemănătoare, în sensul că rapoartele dintre
rezultatele obținute și inputuri sunt asemănătoare, spunem că organizația ne tratează echitabil. În acest caz,
suntem dispuși să lăsăm lucrurile așa cum stau. Însă, dacă relația este sub așteptări, resp ectiv, suntem sub –
recompensați putem proceda în felul următor .
• să schimbăm inputul. O persoană poate alege din a crește sau a micșora inputul într -o organizație. De
exemplu, indivizii sub -recompensați și -ar putea reduce nivelul de efort sau să -și creas că rata absenteismului. O
persoană supra -recompensată ar putea să -și crească efortul în muncă.
• să modifice rezultatele. O persoană ar putea să -și modifice rezultatele, în sensul că o persoană
subapreciată ar putea cere o mărire de salariu sau un birou m ai mare.
• percepții deformate. Cercetătorii afirmă faptul că oamenii pot deforma percepțiile în legătură cu
echitatea dacă nu sunt în stare să -și modifice inputurile sau rezultatele.
• să părăsească slujba. Oamenii care se simt tratați inechitabil pot d ecide să -și părăsească slujbele decât
să suporte inechitatea, de a fi sub sau supra -recompensat. În noile lor posturi, ei se așteaptă să găsească o balanță
a recompenselor mai favorabilă.

26

Fig. 14 Echitatea ca motivator
Sursa: R. Mathis, P.Nica – “Managem entul resurselor umane” Ed. Economică, 1997
Implicația teoriei echității pentru manageri rezultă din faptul că aceștia trebuie să facă tot posibilul
pentru a evite problemele legate de inechitate. Ei trebuie să se asigure în primul rând de faptul că recom pensele
sunt distribuite pe baze de performanță.

Teoria obiectivelor
La un moment sau altul cei mai mulți dintre noi ne identificăm scopurile pe care să le realizăm.
Elaborată de Edwin Locke, teoria obiectivelor, cunoscută și sub numele de teoria stabil irii scopului, arată că
randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care și le fixează. Astfel, Locke a
demonstrat că indivizii care își fixează obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decât indivizii
care preferă să adopte obiective ușor de atins . Deci, această teorie pune în evidență capacitatea omului de a alege
obiective pe care dorește să le atingă și stipulează că obiectivele adoptate influențează puternic comportamentele.
Stabilirea unor obiective este folosită de manageri pentru a motiva angajatul.

Fig.15 Teoria obiectivelor
Sursa: Adriana Prodan – “Managementul de succes, motivație și comportament” Ed. Polirom, Iași 1999

Cercetătorii au demonstrat că pentru a fi eficiente, obiectivele trebuie să aibă patru caracteristici:
1). Obiectivele trebuie să fie dificile, dar nu imposibil de îndeplinit. În acest mod, angajatul se simte
provocat și mai mult se simte împlinit dacă obiectivele sunt atinse.
2). Obiectivele trebuie să fie specifice și măsura bile. Obiectivele vagi cum ar fi: “ dă -ți toată silința” sau
“ încearcă să fii mai bun” nu sunt la fel de eficiente ca stabilirea unui obiectiv de genul: “ încearcă să vinzi în
valoare de 100000000”.
3). Obiectivele trebuiesc acceptate de către angajați ca re trebuie să le îndeplinească. O modalitate de a
asigura acceptul este să permită angajaților să participe la stabilirea obiectivelor.
4). Feedback -ul este necesar pentru ca stabilirea obiectivelor să fie eficiente în timp. Feedback -ul poate
fi intrinsec sarcinii, astfel că angajații pot spune ei înșiși cât de aproape se află de atingerea obiectivelor.

2.3 Mijloace de creștere a motivației

Printre mijloacele de creștere a motivației se află și salarizarea. Salarizarea pentru angajat reprezintă un
venit, fiind principalul mijloc de existență al său. De aceea, angajatul va căuta să maximizeze nivelul acestuia

27 atât din motivul asigurării unui minim de subsistență, cât și din dorința “ depășirii granițelor stabilite, funcție de
salariul până atunci”25.
Pentru ca sistemul de salarizare practicat într -o organizație să fie cât mai atractiv și în același timp să
asigure un grad înalt de motivare, este necesară realizarea concomitentă a trei obiective:
1). Este necesară acordarea unui salariu suficient de ridic at pentru a fi atractiv;
2). Sistemul de salarizare trebuie să fie echitabil, astfel încât toți să fie convinși că sunt recompensați în
funcție de ceea ce ei oferă firmei;
3). Un sistem de salarizare implică o recompensare preferențială a performanțelor c are depășesc media.

Metode salariale de motivare
Primul obiectiv ce trebuie luat în considerare într -un sistem de salarizare îl constituie atractivitatea
acestuia. Pentru ca salariul să fie atractiv, el trebuie să fie mai mare decât cel care rezultă ca ra tă de echilibru
dintre cererea și oferta de pe piața muncii. O astfel de politică este practicată de firmele competitive, care
urmăresc atragerea unui număr nare de solicitanți de locuir de muncă, pe care apoi pot să -I salecteze ca mare
atenție.
În ceea ce privește principiul echității în salarizare , se poate spune că, un sistem echitabil nu va creea
tensiuni și resentimente în ceea ce privește percepția salariaților asupra raportului dintre nivelul salariilor și efort,
cantitate, calitate, competență, cond iții de muncă, responsabilitate, stress. În caz contrar, vor apărea anumite
probleme care vor determina diminuarea rapidă a rezultatelor.
Când se vorbește de practicarea unui sistem de salarizare bazat pe principii echitabile se au în vedere
următoarele principii:
a). La muncă egală salariu egal. Acest principiu existent în Declarația universală a dreptului omului, prezintă un
caracter unitar (nediferențiat pe vârstă, sex, rasă etc.) al salariatului, constituind cea mai bună garanție a stabilirii
unor sal arii echitabile.
b). Motivarea angajaților, având la bază principiul remunerării funcție de cantitatea muncii, prezintă avantaj doar
atunci când suma de bani primită pe oră de muncă sau cantitate de produse este considerată de salariat ca fiind
echitabilă cu efortul depus de acesta.
c). Motivarea angajaților pe principiul salarizării funcție de calitatea muncii pune accent deosebit pe constituirea
unui sistem de salarizare care să stimuleze munca de calitate superioară. Aplicarea acestui principiu se reflec tă în
sistemul salarizării prin prevederea unor recompense și premii pentru superioritatea calității produselor obținute
pe perioade îndelungate.
d). Salarizarea angajatului funcție de calificarea profesională este o practică larg răspândită ce are în vede re
stabilirea salariului raportat la nivelul cunoștințelor de care dispune salariatul.
e). Reacțiile oamenilor față de unele locuri de muncă, meserii și profesii au impus reevaluarea criteriilor
salarizării funcție de condițiile de muncă.Scopul acestei acț iuni constă în creșterea interesului angajaților pentru
domeniile cu condiții mai grele de muncă. Motivația pentru aceste activități se realizează prin stabilirea unor
sporuri la salariu care va compensa plusul de efort depus de lucrător în condițiile resp ective.
Salarizarea preferențială a performanțelor este cel de -al treilea obiectiv de care trebuie ținut cont în
sistemul de salarizare. Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferențială a performanțelor care
depășesc media stimul ează în mare măsură motivația pentru competitivitate, muncă în general, cu condiția ca un
rezultat mai bun să fie și recompensat într -un mod stimulativ. Salariul de performanță se poate stabili fie în
funcție de randamentul individual, atunci când are în v edere recompensarea fiecărui salariat în funcție de
rzultatele obținute, fie în funcție de randamentul colectiv, atunci când succesele sunt obținute de salariați.
Între metodele de salarizare ce au un rol pozitiv în stimularea motivației personalului, cel e mai
cunoscute sunt:
– piece work ( salarizarea pe unitatea de produs );
– bonus plan;
– salariile de merit.
Piece work se bazează pe remunerarea cu o sumă fixă pe fiecare unitate de produs. Bonus plan , implică
o retribuție orară standard pentru un nivel standard al performanței, creșterea performanței peste acest nivel
determinând o creștere progresivă a retribuției. Sistemele de piece work și bonus plan au în prezent o
aplicativitate mai redusă pentru că nu există acele metode de evaluare a rezulta telor care să permită o
cuantificare obiectivă a performanțelor individuale.
Stimularea motivației pentru competitivitate în sfera manage mentului și a serviciilor se realizează prin
intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implică majorări salariale periodic, înafară de cele aferente

25 Emilia Novac –“ Managementul resurselor umane” Ed.Mirton , Timi șoara 1998 .

28 vechimii sau indexării inflației, bazate pe evaluarea subiectivă a performanțelor angajaților. O astfel de evaluare
poate fi realizată fie pe cale ierarhică, fie printr -un program sistematic de evaluare a aportu lui tuturor angajaților.
În ambele cazuri pot apărea motive de constatare și neînțelegere între cie care fac asemenea evaluări și subiecții
acestor evaluări. De aceea, salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivațional doar atunci când
performanțel e sunt ușor măsurabile sau când competența managerilor este ridicată.
Salariații unei firme pot fi stimulați prin acordarea unor prime reversibile care pot fi: individuale și
colective. Aceste prime se acordă doar salariaților care obțin rezultate deosebi te, iar mărimea acestora depinde în
mare măsură de situația financiară a firmei.
În concluzie sistemele cele mai eficace de salarizare – în ceea ce privește motivarea pentru
competitivitate – sunt sistemele în care veniturile depind, în mod direct, atât d e valoarea individuală cât și de cea
socială a prestațiilor și nevoilor.
Există o serie de elemente ce țin de domeniul salarizării și care au influențe negative asupra dezvoltării
unui sistem motivațional complex:
1). Confidențialitatea patronilor cu pri vire la criteriile de salarizare avute în vedere. Aceasta conduce salariatul la
concluzia că nu există o relație directă între salar și rezultat și, în final, că plata nu este percepută ca rezultat al
performanței.
2). Incapacitatea firmelor de a lua în co nsiderare și alte surse de motivație decât banii. Banii sunt importanți atâta
timp cât ei pot satisface necesități recunoscute (fiziologice, seciritate). În această situație, banii nu pot fi
considerați ca având o valoare instrumentală redusă și nu sunt ne aparat folositori în motivarea performanțelor
sau a oricărui comportament.
S-a constat însă că performanțele deosebite nu rezultă întotdeauna din creșteri de salarii și că, în funcție
de natura motivațiilor angajaților, sporirea salariilor nu reprezintă o incitare la un efort mai mare. Banii pot fi
motivanți , dar nu trebuie evitați și ceilalți factori.

Metode nonsalariale de motivare
Se estimează că, în cadrul firmelor în care managerii fac uz doar de stimulente financiare și practică o
conducere de stri ctă directivă, angajații folosesc doar 60 -65% din capacitatea lor de muncă, și uneori chiar mai
puțin. De aceea, managerii au devenit preocupați și de alte modalități de motivare a salariaților, dintre care
menționăm26:
1). Perspective de promovare în muncă . Fiecare angajat dorește la un moment dat să promoveze pe un post mai
bun, pe un post cu o remunerare mai bună. De aceea, nici un angajat nu va rămâne pe un post care nu -I oferă nici
o perspectivă de promovare. Lipsa acestei perspective îl va determina să -și caute un alt loc de muncă într -o altă
firmă.
2). Condiții adecvate de muncă. Se are în vedere o serie de probleme privind: măsuri de protecția muncii,
asigurarea condițiilor pentru menținerea unei activități constante la locul de muncă, competența cond ucerii
directe.
3). Efectuarea unei munci semnificative. S-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a lucrătorilor,
standardizarea, specializarea etc., îi obligă pe muncitori să efectueze lucrări cu caracter repetativ, care devin
monotone, fără nici un efort de gândire. De aceea, s -au găsit modalități concrete de operaționalizare a motivației
în astfel de situații:
– extinderea postului de muncă, prin creșterea numărului și a tipurilor de sarcini incluse în postul
respectiv;
– rotația postului, care presupun e atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane;
– îmbogățirea postului, care presupune diferențierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor sarcini
importante, delegarea de autoritate și asumarea de responsabilități suplimentare necesare realizării
sarcinilor etc.
4). Autonomie și responsabilitate. Angajații nu doresc doar executarea efectivă a muncii lor ci și o anumită
autonomie în ceea ce privește alegerea mijloacelor și metodelor folosite pentru realizarea sarcinilor. În plus ei
doresc să știe că au o contribuție și o responsabilitate cât mai mari în ceea ce fac.
5). Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Într-o echipă în care există solidaritate, înțelegere, motivațiile individuale sunt înlocuite cu motivația colect ivă,
ceea ce face ca fiecare angajat în parte și toți împreună să fie preocupați de îndeplinirea obiectivului.
6). Încadrarea în colectiv a cadrelor tinere. Încadrarea acestora și mai ales a celor cu studii superioare este o
sarcină a cadrelor de conducere de la toate nivelele ierarhice. De modul cum sunt primiți, de sarcinile care le sunt

26 Emilia Novac –“ Managementul resurselor umane” Ed.Mirton , Timișoara 1998 .

29 încredințate depinde integrarea lor în colectivitatea firmei. Pentru încadrarea și urmărirea lor în muncă trebuie să
fie desemnat un specialist cu sarcini de răspundere î n această problemă din Departamentul de resurse umane.

2.4 Tehnici motivaționale specifice
Cele mai cunoscute tehnici motivaționale și cela mai utilizate sunt:
Rotația posturilor
Rotația posturilor presupune schimbarea în mod sistematic a angajaților de pe un post pe altul . De
exemplu, un muncitor ar putea fi trimis pe un post diferit în fiecare săptămână, timp de o lună, iar apoi, în a
cincea săptămână să revină pe primul post. Ideea din spatele acestei tehnici este de a furniza o varietate de job –
uri, astfel încât muncitorii să nu fie plictisiți și insatisfăcuți. Printre companiile care utilizează rotația posturilor
amintim firma Ford și Motorola.
Din păcate multe firme nu au reportat succesul așteptat utilizând această tehnică, deoarece, deseori
fiecar e post pa care un angajat era atribuit devenea limitat și plictisitor. Cu toate acestea, rotația posturilor este
utilizată foarte mult și pentru că oferă avantajul suplimentar de a fi un instrument excelent de a învăța angajații
noi deprinderi.

Figura nr. 16 Rotația postului. Sursa: R.Daft – “Understanding Management”, Harcourt Brace & Co. 1995

Extinderea postului
Dacă rotația postului presupune schimbarea angaja tului de pe un post pe altul, dar job -urile nu se
modifică, extinderea postului, pe de altă parte, atribuie angajatului mai multe sarcini în cadrul aceluiași post.
Deci, această metodă, combină o serie de sarcini într -una singură. Extinderea postului reprezintă răspunsul la
insatisfacția angatulului referitor la munca prea simplistă. În schimbul unui singur post, un angajat ar fi
responsabil de trei sau patru și va avea mai mult timp să le facă. Extinderea postului oferă varietate și provocare
angajatului. Firme care au experimentat această metodă sunt American Telephone & Telegraph și I.B.M .

Figura nr. 17 Extinderea postului. Sursa: R.Daft – “Understanding Management”, Harcourt Brace & Co. 1995

Îmbogățirea postului
Această tehnică reprezintă în esență furnizarea muncitorilor atât a mai multor sarcini cât și a unui control
mai mare asupr a modului cum își îndeplinit sarcinile. Deci, îmbogățirea postului elimină controlul permanent din
partea superiorilor dându -le mai multă autoritate. Metoda funcționează foarte bine dacă angajații caută sarcini
provocatoare. Totuși, nu toți angajații răspu nd pozitiv acestei tehnici. Angajații trebuie să dorească împlinire
personală și să aibă îndemânările și cunoștințele necesare pentru a -și îmbogăți postul. Lipsa încrederii în sine,
teama de eșec sau neîncrederea în tehnicile manageriale nu conduc la îmbog ățirea postului. Companiile care

30 folosesc această metodă ca și o alternativă la specializarea postului trebuie să facă față unor cheltuieli, cum ar fi
costul recalificării.

2.5 Tipurile de motivare

Numeroasele și variatele motivații posibile se pot ut iliza grupat, în funcție de anumite criterii,
constituind tipurile sau formele de motivare.
În esență prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de
anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într -o opti că specifică, care se bazează, conștient sau
inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și a organizației.
De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu -se pe principiul cont rastului
motivațiilor, pentru a pune mai pregnant în evidență deosebirile de abordare.
Astfel delimităm27: motivarea pozitivă și negativă, motivarea economică și moral – spirituală, motivarea
intrinsecă și extrinsecă, motivarea cognitivă și afectivă.

1 Motivarea pozitivă și negativă
Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra
mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul firmei.
– Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea
obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a
realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiecti velor și sarcinilor de realizat este accesibil
majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului
și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora.
– Motivarea negativă vizează spori rea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea
obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă
sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite
generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.

2 Motivarea economică și moral -spirituală
Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea
personalului firmei.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea
nevoilor și aspirațiilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele,
participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputările financiare în caz de erori și/sau lipsuri în
gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri . Pe lângă aceste motivații cvas i-permanente în
majoritatea firmelor, pentru motivarea în deosebi a managerilor și specialiștilor de înaltă valoare se utilizează
acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu.
Motivarea moral -spirituală are în vedere satisfacerea aspiraț iilor și așteptărilor de natură moral –
spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În realizarea
motivării moral -spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manager i a încrederii
în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub
formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii,
organizarea de c eremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc. Motivarea moral –
spirituală s -a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și
specialiști.

3 Motivarea intrinsecă și e xtrinsecă
La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relațiilor motivaționale care se
produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional.
Motivarea intrinsecă , constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină
rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa.
Motivarea intrinsecă este cercetată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sa le, pe

27 O. Nicolescu, I. Verboncu – Management , Ed. Economica, București, 1997.

31 de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.
Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină
rezultate în firmă pentru c ă aceasta vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale ,
economice și moral -spirituale care îi vor produce satisfacții. Motivarea extrinsecă este o relație individ
organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salari atului față de reacțiile organizației vizavi de el,
firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale.

4 Motivarea cognitivă și afectivă
În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două
categorii de motivare – cognitivă și afectivă.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându -se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și "controla" me diul în
care își desfășoară activitatea.
Motivarea afectivă se realizează utilizând în special motivațiile moral -spirituale. Mulțumirile, laudele,
titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpănitor. Nu sunt excluse nici unele motivații formal –
economice sau formal -complexe.