ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [619454]

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Evaluarea performanțelor angajaților prin obiective
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor
angajaților prin obiectiv e în cadrul societ ății RomActiv
Business Consulting SRL)

Coordonator,
Lector univ. dr. Carmen NOVAC

Autor,
Larisa PICIORAGA

București, februarie 2020

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 1

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 2
1. Evauarea personalului la 360 de grade ………………………….. ………………………….. ………………… 5
2. Managementul prin obiective (MBO), Evaluarea performanțelor prin obiective ………….. 16
3. Evaluarea performanțelor angajaților în cadrul societății RomActiv Business Consulting
SRL – evaluarea performanțelor angajaților prin obiective ………………………….. …………………… 26
4. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 59
BIBLIOGRAFIE: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 60
Anexe: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 62
Anexa 1: Sondaj opinie modificare sistem actual de evaluare: ………………………….. ……………………. 62
Anexa 2: Chestionar evaluare performanță ………………………….. ………………………….. ……………….. 63
Anexa 3: Scor și interpretare grafică ………………………….. ………………………….. ………………………… 66
Anexa 4: Sondaj acceptare noul sistem de evaluare bazat pe obiective ………………………….. ……… 68

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 2

INTRODUCERE

Prezenta lucrare se aplică și este strict valabilă pentru compania RomActiv Business
Consulting S.R.L.. Organizația are capital privat și a fost înființată în anul 2003, la inițiativa unor
tineri antreprenori experț i în domeniul financiar și în managementul afacerilor. Astăzi RomActiv
Business Consulting S.R.L. este un pion de seamă printre cei mai importanți jucători de pe piața
serviciilor de consultanță pentru obținerea de finanțări nerambursabile din România. RomActiv
Business Consulting S.R.L. este o companie dinamică și autonomă, cu un portofoliu bogat și o
experiență semnificativă în acest domeniu de activitate. Activitățile și acțiunile desfășurate în cadrul
organizați ei sunt direcționate spre oferirea unui plus de valoare pentru clienți, precum și realizarea
de proiecte cu impact asupra mediului de afaceri din toate regiunile de dezvoltare ale țării.
Sprijinind dezvoltarea investițiilor locale și creșterea competitivit ății organizațiilor publice și
private, de la înființarea companiei, direcțiile de business s -au adaptat cerințelor pieței, de la
consultanță pentru proiecte de investiții cu finanțare nerambursabilă de mică amploare, către:
– consultanță pentru elaborarea ș i implementarea de proiecte cu finanțare nerambursabilă;
– consultanță și asistență tehnică pentru autorități publice locale și centrale;
– consultanță pentru dezvoltarea mediului de afaceri și a resurselor umane.
RomActiv Business Consulting S.R.L își propune să dezvolte un mediu de afaceri responsabil
și atractiv, în care creșterea economică este susținută de investiții inteligente și sustenabile pe
termen lung și în așa fel încât i deile de afaceri ale clienților să devin ă realitate și alege întotdeauna
ca ac eastă acțiune să însemne dezvoltare.
Fundamentul ce stă la baza organizației este respectul și încrederea în toate relațiile pe care
le dezvoltă. Organizația se caracterizează prin corectitudine față de cei pentru care prestează
servicii, profesionalism în abordarea de a găsi cele mai inteligente soluții, inovație atunci când
soluțiile imediate se dovedesc a fi ineficiente, având o echipă complexă cu interpretări diferit e
asupra ideilor, dar care valorifică tot ce este mai bun, în folosul clienților.
Experi ența și performanțele obținute de RomActiv Business Consulting S.R.L, pe parcursul
celor peste 15 ani în domeniul consultanței financiare și de management al afacerilor, se bazează pe
valorificarea a peste 40 de experți proprii și a peste 20 de experți col aboratori:
– manageri de proiect;
– consultanți seniori în domeniul financiar, tehnic și de infrastructură publică;
– experți achiziții publice , specialiști marketing;

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 3

– consultanți dezvoltare afaceri;
– experți dezvoltare instituțională;
– experți dezvoltare locală.
Având în vedere cele de mai sus precum și aspirația de a face performanță în domeniul în care
activează, în cadrul societății RomActiv Business Consulting S.R.L este dezvoltat un sistem de
evaluare a performan țelor resurselor umane.
Sistemul actual de eval uare a personalului se bazează pe următoarele coordonate:
– metoda aplicată: „evaluare la 360 grade” în care persoana evaluată se autoevaluează și
evaluează toate persoanele cu care a interacționat în activitatea profesională , în special,
subordonați, coleg i de echipă, coordonatori.
– formulare și materiale aplicate:
• chestionar 1: Evaluarea mediului de lucru ;
• chestionar 2: Formular de evaluare coleg, inclusiv abilități și competen țe în coordonare
(dacă este cazul) .
– confidențialitate:
• răspunsurile individ uale sunt confidențiale ;
• fiecare participant la evaluare primește rezultatul evaluării personale cu media
răspunsurilor transmise de ceilalți participanți ;
• fiecare coordonator de activitate are acces la rezultatele evaluării pentru echipa pe care
o coordon ează în mod uzual.
Participanții la procesul de evaluare primesc un mail cu un link către chestionarul de evaluare:
– conținut chestionar: 11 întrebări, din care 7 întrebări deschise;
– utilizarea câmpului „Comentarii”: indicarea unor exemple concrete sau a u nui mesaj detaliat
care poate clarifica interpretarea corectă a răspunsului la întrebarea închisă;
– răspunsurile la chestionarele primite vor fi analizate în ansamblu (nu individual), urmând a fi
utilizate pentru a orienta îmbunătățirea condițiilor de muncă la nivelul firmei ș i a procedurii
de derulare .
Impresii le în urma derulării programului de evaluare actual nu sunt unele pozitive, în acest fel
s-a ajuns la necesitatea îmbunatățirii sistemului procesului de evaluare a resurselor umane , prin
stabilirea unui set de obiective privind îmbunătățirea sistemului de evaluare.
Dorința organizației, de a fi lider în domeniul în care activează , are drept rezultat reevaluarea
metodelor de evaluare a performanțelor angajaților, conceptelor de competitivitate, avantaj
concurențial, eficien ță și eficacitate.

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 4

Reevaluarea metodelor de performanță se dorește din prisma faptului că acum acestea sunt
sub efectul de „halo”, obiectivitatea evaluărilor este afectată de incapacitatea de a se face diferența
independent în ceea ce privește fiecare din aspectele activității profesionale evaluate (cantitatea,
calitatea, integrarea profes ională, etc.). Astfel , se consider ă că, dacă o perso ană este superioară din
punct de vedere al unei anumite caracteristici, apare tendința de a fi notată similar și în ce privește
alte calități, supraestim ându-le sau invers. Consecința efectului de halo este aceea că se atenuează
dispersia punctajului obținut de un individ, oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal.1
Alte erori ce au efect în momentul actual asupra evaluărilor din cadrul companiei sunt:
eroarea de contrast și similaritate precum și eroarea indulgen ței. Având în vedere aspirația spre
reușit ă Didier Noye consider ă că performanța const ă în „atingerea scopurilor care ți s -au dat în
convergen ță cu ori entările întreprinderii”2, așadar performanț a nu este o probă a unui rezultat, este
pur și simplu consecinț a unei comparații între rezultat și obiectiv.
Indiferent de mediul în care se exprim ă, performanțele sunt concretizate în principa l prin
indicatori și indici în urma unor comparații:
– cu propriile realizări înregistrate într -o perioadă de timp;
– cu obiectivele asumate pentru un anumit interval de timp.
Datorită aspirației de a obține performanțe , în prezent , au apărut tot mai multe con cepte
precum:3
– management performant, organizație performan tă;
– activitate performan tă;
– criterii de performanță;
– managementul performanței ;
– performan țe manageriale;
– performan țe economice, sociale, financiare, tehnice și tehnologice;
– performan țe individuale, performanțele grupului.
Conform datelor de mai sus , precum și a temei cercetării de față, în rândurile ce vor urma se
va face o prezentare:
– a conceptului de evaluare prezent;
– a conceptului de evaluare ce urmează să fie aplicat în cadrul RomActiv Business Consulting
S.R.L ..

1 Horia D. Pitariu, Mana gementul resurselor umane, m ăsurarea performan țelor profesionale, Editura All, 1994
2 Didier Noye, Manager les performances, Insep Consulting Editions, Paris, 2002 (pp. 6)
3 Ion Verboncu, Michael Zalman, Management și performanțe, Editura universitară, 20 05 (pp. 64)

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 5

1. Evauarea personalului la 360 de grade

Una dintre funcțiile departamentului de resurse umane este evaluarea performanțelor
profesionale ale angajaților și este prezentă majoritar în toate organizațiile. Evaluarea
performanțelor reprez intă gradul de îndeplinire a sarcinilor și obiectivelor care definesc postul
ocupat de angajat. În principal, raportarea se face la contribuția angajatului la îndeplinirea
atribuțiilor de serviciu sau la cât de bine a fost efectuată o sarcină specifică din cadrul activităților
companiei. Utilitatea evaluărilor este multiplă , acestea ajutând la:
 luarea unor decizii legate de salarizare, premieri ;
 motivarea angajaților ;
 promovarea angajaților eficienți ;
 alcătuirea unor planuri de dezvoltare personală sau pr ofesională și, eventual,
transferări , recrutări de personal .
Performanța angajaților se reflectă direct în plan organizațional și este condiția esențială de
progres și de atingere a nivelului de excelență în domeniu. Prin evaluarea performanței, se
îmbună tățește legătura dintre angajat și manager, se îmbunătățește comunicarea și se evaluează
realizările obținute , atât pe parcursul perioadei evaluării , cât și sarcinile potrivit contractului sau
targetului companiei, instituției.4
Factorul uman este cea mai importantă resursă a oricărei organizații. Deoarece organizațiile
își propun să atingă obiective, gradul de succes pe care îl au angajații individuali în atingerea
scopurilor este important în determinarea eficacității organizaționale. Astfel având în vede re aceste
aspecte, pentru evaluarea performanței, succesului unei organizații și a angajaților, au fost create și
dezvoltate mai multe metode.
Feedb ack-ul la 360 de grade este un a dintre metode . Evaluarea performanței este unul dintre
cele mai importante criterii în managementul organizațional. Performanța unei persoane este
evaluată la un interval regulat de timp, astfel încât comportamentul atins să fie menținut sau
dezvoltat. Acest lucru ajută organizația să satisfacă nevoile și aspirațiile persoanelor, oferindu -le
mai multe facilități, condiții de muncă îmbunătățite și avansare în carieră. Evaluarea performanței
este foarte importantă în planificarea dezvoltării angajaților și în evaluarea valorii sau meritului lor
relativ. Cea mai recentă metod ă și în creștere rapidă este feedback -ul la 360 de grade , cunoscut și
sub denumirea de evaluare cu mai multe surse , feedback cu mai multe surse , sau evaluare la 360 de
grade. De fapt este o actualizare a evaluării performanței care folosește feedback de la

4 Buletinul AGIR nr. 2/2015 – aprilie -iunie

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 6

suprave ghetori, subordonați și colaboratori. O persoană evaluată primește feedback sau este
evaluat ă de un număr de oameni din jurul său. Acesta este un feedback de dezvoltare legat de
comportament, abilități și competențe , oferind o perspectivă mai cuprinzătoare a performanței unui
angajat , solicitând informații de la toți indivizii cu care o persoană interacționează în cadrul
activităților sale normale. Evaluarea la 360 de grade este un proces extrem de eficient , în care
angajatul primește feedback de la o serie de oameni de la diferite niveluri ierarhice , uneori, chiar de
la persoane externe, de exemplu, clienți. Aprecierile oferite de respondenți sunt păstrate
confidențiale, astfel încât respondentul să se poată simți confortabil, oferind un feedback sincer .
Feedback -ul la 360 de grade creează o legătură semnificativă între standardele de performanță și
obiectivele corporative , între elementele postului și indicatorii de performanță. Jackman and Strober
(2003) mențion ează că cei care învață să adapteze feedback -ul la 360 de grade se pot elibera de
tiparele vechi. Ei pot învăța să recunoască emoțiile negative, reconfigur ând în mod constructiv frica
și criticile, dezvolt ând obiective realiste și cre ând sisteme de sprijin și răsplat ă pentru realizările de –
a lungul evoluției profesionale . Peiperl (2001) a precizează că feedback -ul la 360 de grade este „cea
mai recentă nebunie ” a companiilor mari și mici. El a susținut că este posibil ca evaluarea de la egal
la egal să fie efectuată în mod eficient și stimulează impact ul general al feedback -ului la 360 de
grade . Evaluarea de la egal la egal poate avea loc fără efecte secundare negative .5
Ideile din spatele feedback -ului la 360 de grade nu sunt noi. Centrele de evaluare dezvoltate
de militarii germani în timpul celui de -al Doilea Război Mondial au recunoscut valoarea obținerii
unor perspective de performanță din surse multiple. În organizații, metodele timpurii de feedback la
360 de grade au fost realizate prin sondaje utilizate pentru a strânge opinia angajaților. Premis a
fundamentală a fost aceea că informațiile culese din mai multe perspective au fost considerate a fi
mai cuprinzătoare și obiective decât informațiile obținute dintr -o singură sursă. De -a lungul
deceniilor, aceste sondaje de opinie au fost folosite pentru a strânge informații despre diverse
aspecte ale organizației, inclusiv compensații, beneficii, leadership și altele. Utilizarea
instrumentelor la 360 de grade pentru evaluarea individuală a fost rară înaintea anilor 1980. Datorită
structurii ierarhice tra diționale a majorității organizațiilor din acea perioadă, evaluările de
performanță erau de obicei evaluări de sus în jos, cu o singură sursă.
Informațiile cu privire la performanțele unui angajat au evoluat, în prezent, fiind căutate cele
mai bune și sati sfăcătoare variabile și metode. Din cauza schimbărilor din mediul de afaceri,
angajații care, odată, s -au simțit mulțumiți și siguri în locurile de muncă, acum se simt responsabili
pentru cariera proprie (Nowack, 1993; O´Reilly, 1994; Romano, 1993). Echipe le și inițiativele de
parteneriat au determinat că relaț iile, legăturile și eficiența managerială sunt vitale pentru succesul

5 International Journal of Farm Sciences 2(2) : 155 -160, 2012

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 7

individual și organizațional (Melymuka, 1994; Peters, 1996). Parțial din cauza acestor tendințe, a
luat naștere un concept nou: ut ilizarea resurselor organizaționale pentru dezvoltarea individuală
(Jones și Bearley, 1996; Peters, 1996). Oamenii care doresc să devină lideri au început să studieze și
să dezvolte modalități de a deveni angajați mai buni. Persoanele au început să caute n oi surse de
informații care să le permită să își vadă atât punctele forte, cât și deficiențele lor , atuurile și nevoile
de dezvoltare ce nu pot fi expuse în evaluările tradiționale de performanță (Budman & Rice, 1994;
Dunnette, 1993; Hirsch, 1994). Manager ii au constata t că primul pas în dezvoltare este descoperirea
a ceea ce anume trebuie dezvoltat , au înțeles că pentru a obține mai multe cunoștințe utile despre ei
înșiși, aveau nevoie de instrumente mai bune pentru a aduna aceste informații. Instrumentele
utilizate în aceste scopuri sunt din ce în ce mai des evaluări ale feedback -ului la 360 de grade
(Hirsch, 1994; Jones și Bearley, 1996; Lublin, 1994; McGarvey și Smith, 1993). Odată cu succesul
acestei tehnici în scopuri de dezvoltare, a apărut ideea că f eedback -ul la 360 de grade ar putea fi util
și pentru evaluarea performanței și pentru luarea deciziilor (Edwards și Ewen, 1996).
Pe scară largă e ste recunoscut că feedback ul la 360 de grade oferă câteva avantaje față de
evaluarea cu o singură sursă (Budma n și Rice, 1994; Dunnette, 1993; Hoffman, 1995; Jones și
Bearley, 1996; Kaplan și Palus, 1994; Lublin, 1994; McGarvey și Smith, 1993; Nicholas, 1992;
Nowack, 1993; Vinson, 1996). Beneficiile sale pot fi:6
1. Evaluările la 360 de grade oferă perspective noi pr in care abilitățile, comportamentele sau
performanțele unei persoane pot fi judecate (Denton, 1994; McCauley & Moxley, 1996;
McGarvey și Smith, 1993; Milliman, Zawacki, Norman, Powell, & Kirksey, 1994; Mohrman,
Esnick -West, & Lawler, 1990; Nicholas, 1992). Anumite aspecte ale performanței sau
comportament e ale unei persoane nu sunt observabile sau nu afectează toți angajații, în
funcție de relațiile lor cu individul evaluat. Deoarece evaluările la 360 de grade obțin
contribuții din perspective noi și variat e, feedback -ul creează o imagine mai completă a
performanțelor și abilităților unei persoane. Managerii pot vedea modul în care
comportamentul lor îi afectează pe cei din jurul lor și cum ceilalți își percep capacitatea.
2. Evaluările la 360 de grade atenueaz ă unele deficiențe recunoscute ale evaluărilor oferite de o
singură sursă de sus în jos (Bracken, 1994; Budman și Rice, 1994; Harvey, 1994; Hirsch,
1994; Jones și Bearley, 1996; Marchese și McGowan, 1995 ; Nicholas, 1992; Vinson, 1996;
Ward, 1995). Evaluăr ile cu o singură sursă sunt supuse prejudecății și subiectivității unui
singur individ. Încrederea pe o singură sursă (de exemplu, supraveghetorul) pentru evaluările
retrospective, care acoperă adesea un an de informații despre performanță, nu poate oferi

6 Jhon W. Fleanor, Jeffrey Michael Prinec., Using 360 -degree feedback in organizations: an annotated bibliography,
Editia Center for Crea tive Leadership, 1997

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 8

feedback corect și valid. Cu toate acestea, există unele prejudecăți de rating ce pot afecta
valabilitatea tuturor evaluăril or de performanță, inclusiv cele colectate cu instrumente d in mai
multe surse . O astfel de eroare este cunoscută sub numele de „eroa re de halo”, în cazul în care
un individ este apreciat ca bun sau inferior în funcție de reputația sa, mai degrabă decât de
nivelul efectiv al performanței (Yukl & Lepsinger, 1995). O altă sursă de eroare sunt „efectele
de re cență”, ce rezultă de la evalua torii ce dau o pondere prea mare performanței ce a avut loc
câteva luni înainte de evaluare. De exemplu, un angajat cu performanțe slabe în cea mai mare
parte a anului este evaluat puternic pozitiv datorită unui proiect finalizat cu succes, cu câteva
săptă mâni înainte de evaluare. Efectele de recență apar adesea în organizații care nu
accentuează sau prioritizează evaluările de performanță sau de dezvoltare (McGarvey &
Smith, 1993).
3. Evaluările la 360 de grade oferă oportunitatea unică a indivizilor de a se auto-evalua
(Dunnette, 1993; Hazucha, Hezlett și Schneider, 1993; London & Beatty, 1993; McCauley și
Moxley, 1996; Nilson și Campbell, 1993; Smither, London, Vasilopoulos, Reilly, Millsap, &
Salvemini, 1995; Tornow, 1993; Van Velsor & Leslie, 1991; Ward, 1 995; Yammarino &
Atwater, 1993). Actul de a evalua propria eficacitate poate spori procesul de evaluare în sine.
De exemplu, relatările despre sine pot implica mai profund individul evaluat în procesul de
evaluare (Crystal, 1994). Această implicare poate a fecta pozitiv atât implementarea și
administrarea procesului, cât și impactul feedback -ului. Angajații au tendința de a plasa mai
multă încredere într -un proces în care ei înșiși sunt un factor (Edwards, 1995), ceea ce poate
duce la o mai bună acceptare a feedback -ului (Budman & Rice, 1994; Vinson, 1996). Auto-
evaluările oferă o perspectivă unică asupra modului în care percepția despre sine afectează
performanța managerială. În multe instrumente de feedback la 360 de grade, auto -evaluările
sunt comparate cu evaluările din alte grupuri. Unele sisteme de evaluare compară auto –
evaluările cu datele normative (Jones și Bearley, 1996). Concluzia principală este că
discrepanțele dintre evaluările de sine și ale altora pot oferi informații importante despre
eficacit atea managerială și de conducere (Nilsen și Campbell, 1993). Deși există puține
cercetări cu privire la cauzele acestor diferențe, mulți utilizatori ai evaluărilor la 360 de grade
consideră că înțelegerea diferențelor dintre părerea de sine și opiniile cel orlalți este un pas
esențial în dezvoltarea leadershipului (Dalton, 1996; McCauley și Moxley, 1996). Prin
urmare, adăugarea conștiinței de sine la evaluare poate duce la un impact mai mare al
feedback -ului. Acest tip de impact poate fi obținut numai atunci când evaluarea oferă
feedback din toate perspectivele relevante pentru eficiența unui angajat , inclusiv auto –
evaluări.

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 9

Feedback -ul primit în urma evaluărilor la 360 de grade poate fi utilizat pentru aproape orice
inițiativă care necesită informații extins e despre eficacitatea unui angajat (Crystal, 1994; Wall,
1995). Aceste inițiative se încadrează în două categorii generale: feedback pentru dezvoltare și
feedback pentru evaluarea performanței.
Evaluările sunt adunate în mod similar pentru ambele utilizări ale feedback -ului la 360 de
grade. Diferența cheie este cine deține datele care sunt colectate (Dalton, 1996).
Când feedback -ul la 360 de grade este folosit exclusiv pentru dezvoltare, feedback -ul este util
numai pentru persoana evaluată (și uneori pentru cel ce furnizează datele de feedback). Dacă
feedback -ul este utilizat pentru evaluarea performanței, datele sunt utile pentru persoana care
efectuează evaluarea, de obicei supraveghetorul angajatului. Decizia modului de utilizare a
feedback -ului la 360 de grade ridică câteva probleme importante care pot afecta întregul proces
(Melymuka, 1994).
Principala problem ă este că utilizarea feedback -ului la 360 de grade pentru evaluarea
performanței este afect at de modul în care evaluatorii evaluează individul foca l (Antonioni, 1996;
Marchese și McGowan, 1995). Cercetările au arătat că evaluatorii sunt afectați de cunoștințele că
evaluările lor pot influența cariera altuia (Lublin, 1994). Un efect obișnuit raportat la utilizarea
feedback -ului pentru evaluare este ac ela că atât auto -evaluările, cât și evaluările colaboratorilor tind
să fie supraevaluate atunci când sunt colectate în scop decizional (Antonioni, 1996).
O altă chestiune implică conținutul elementelor ce sunt evaluate în evaluările de dezvoltare
comparat cu evaluările de performanță. Evaluările care sunt utilizate pentru dezvoltare tind doar să
se concentreze pe abilități sau comportamente și adesea implică evaluări predictive. Evaluările de
performanță diferă prin măsurarea performanțelor anterioare și su nt specifice activității angajatului.
Deoarece evaluările de performanță sunt retrospective, acestea pot fi afectate de prejudecăți și pot
să nu ofere informațiile de care are nevoie individul pentru a -și îmbunătăți performanțele (Jones și
Bearley, 1996).
Deși unii consideră că utilizarea evaluării la 360 de grade în evaluarea performanței face ca
evaluarea să fie mai corectă pentru angajat (Bernardin, Dahmus și Redmon, 1993), aceste evalu ări
sunt supuse prejudecății și la fel ca în orice proces uman, vor e xista erori în decizii . Un posibil
avantaj al utilizării feedback -ului la 360 de grade în scopuri de evaluare este acela că surse le
multiple ale feedback -ul po t anula aceste prejudecăți și pot oferi o imagine mai completă a
performanțelor anterioare ale an gajatului (McGarvey & Smith, 1993).
Unele organizații încearcă să încorporeze feedback -ul la 360 de grade în procesele lor de
evaluare și dezvoltare (Dunnette, 1993; London & Beatty, 1993). Această tendință evoluează pe
măsură ce companiile încearcă să max imizeze potențialul acestei metode.

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 10

Astfel rulat eficient, feedback -ul la 360 de grade este un mod genial de a motiva oamenii, de a
atinge obiectivele de afaceri, de a ajuta oamenii să își dezvolte punctele forte, să abordeze nevoile
de dezvoltare persona lă și să -și dezvolte cariera.
Evaluarea cu ajutorului feedback -ului la 360 de grade oferă oamenilor o concluzie precisă și
constructiv ă cu privire la modul în care colegii văd comportamentul lor bazat pe muncă.
Feedback -ul este colectat de la colegii de l ucru, cărora li se solicită să completeze un
chestionar, ce explorează modul în care subiectul evalua t și-a desfășurat activitatea. Feedback -ul ca
și în cazul RomActiv Business Consulting S.R.L , este de obicei colectat electronic prin e -mail sau
pe web. In formațiile primite prin intermediul chestionare lor sunt combinate într -un raport de
diagrame, grafice, tabele și comentarii scrise, ce sunt apoi transmise individului evaluat , fie de către
managerul lor, fie de către un antrenor de performanță, ce îl va aj uta să dezvolte un plan de
dezvoltare bazat pe feedback -ul primit .
Se numește evaluare la 360 de grade , fiindcă răspunsurile vor veni de la toți cei din jurul
angajatului supus evaluarii – managerul, colegii și alți colaboratori, membrii ai echipei și chiar
clienții .
Feedback -ul la 360 de grade este folosit majoritar ca proces de dezvoltare personală, se
concentrează pe dezvoltarea abilităților și abordarea nevoilor de dezvoltare , dar poate de asemenea,
să fie utilizat pentru a îmbunătăți o evaluare tradiți onală sau o revizuire a performanței.
Așadar , feedback -ul la 360 de grade tinde să se concentreze pe furnizarea de informații despre
aspecte comportamentale ale angajaților evaluați. În cazul în care obiectivele organizaționale sunt
convenite și revizuite la nivel de echipă, evaluarea multisursă poate chiar înlocui evaluarea
tradițională , ducând spre u n nivel eficient de conștientizare de sine ce este un punct de plecare
pentru performanțe multiple în orice domeniu. Un model simplu de conștientizare de sine este
„fereastra Jo hari” (numită după numele primelor inventatoare ale sale, Joseph Lull și Harry
Ingham). Aceasta împarte interacțiunea umană în patru cadrane :
CADRANUL DESCHIS reprezintă lucruri pe
care individul le cunoaște despre sine și pe care
ceilal ți le cunosc despre ele. PUNCTUL ORB reprezintă lucruri pe care
ceilalți oameni le cunosc despre o persoană, de
care persoana nu cunoaște.
CADRANUL ASCUNS reprezintă lucruri pe
care oamenii le cunosc despre ei înșiși, dar pe
care alții nu le cunosc. CADRA NTUL POTENȚIAL NECUNOSCUT
reprezintă lucruri care nu sunt cunoscute de
individ și de alții.

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 11

O evaluare la 360 de grade bine realizată și concisă oferă unei persoane un feedback valoros
din partea celorlalți, deschizând astfel „punctul orb” și încurajându -i să partajeze informații din
cadranul „ascuns”.
O evaluare a feedback -ului bine facilitată va ajuta, de asemenea, la deblocarea „potențialului
necunoscut”.
De asemenea , evaluarea multisursă are o serie de beneficii bine cunoscute cum ar fi:7
– angajații în urma evaluării primesc feedback constructiv asupra domeniilor de performanță pe
care nu le primesc prin alte mijloace ;
– feedback -ul prin evaluare poate fi obținut de la o gamă largă de oameni care nu contribuie în
mod normal la dezvoltarea unei persoane ;
– se obține un feedback mai deschis și mai relevant decât s -ar obține din evaluarea tradițională ;
– angajatul evaluat câștigă conștiința de sine, deoarece trece printr -o verificare a realității cu
privire la autopercepția lor despre sine – feedback -ul fiind greu de ignorat atunci când este
exprimat în mod constant de un număr mai mare de colegi ;
– relația cu echipa de lucru poate fi îmbunătățită printr -o mai bună înțelegere ;
– feedback -ul arată modul în care abilitățile sunt evaluate și astfel îmbunătățește motivația ;
– persoanele evaluate au posibilitatea de a discuta feedback -ul lor, cu un antrenor /manager
independent de performanță, ce îi poate ajuta să analizeze comentariile primite și să decidă
asupra variantelor de acțiune ;
– managerii pe de altă parte obțin o imagi ne mai completă a abilităților și cunoștințelor
angajaților;
– comunicarea dintre manageri și angajați este îmbunătățită ;
– recenziile acționează ca analiz ă a nevoilor de dezvoltare în cadrul echipelor ;
– coordonatorii înțeleg ce trebuie să facă pentru a -și susț ine oamenii ;
– procesul de evaluare și interpretare a rezultatelor poate construi o cultură a respectului
reciproc și a responsabilității pentru a ajuta pe ceilalți să crească ;
– participanții învață să se concentreze pe competențele organizaționale de bază ca re afectează
performanța afacerii .
Deși rezultă clar beneficiile și variabilitatea modalităților de utilizare a evalu ării multisursă ,
amintesc că aceasta poate fi folosită pentru:
– pentru a oferi oamenilor mai multă conștientizare de sine ;
– ca parte importan tă a dezvolt ării în carieră ;

7 Tony Peacock. (2007). The 360 degree feedback pocketbook (Ed.). Management Pocketbooks (pp. 1 -30).

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 12

– pentru a dezvolta oameni la locul de muncă ;
– pentru schimbări organizaționale ;
– ca o contribuție la un program de dezvoltare a proceselor personale ;
– identificarea talentului și planificarea succesiunii ;
– pentru dezvoltarea echipei .
Oricare ar fi motivul pentru utilizarea evaluării la 360 de grade este important să fie realizată
ca un exercițiu clar și concis pentru toți cei implicați în derularea procesului, deoarece acest lucru
va avea un impact pozitiv atât asupra dezvoltării ind ividului ca și parte integra ntă din organizație ,
cât și a modului de atingere a obiectivelor, susținere pe pi ața de profil și dezvoltare a organizației. O
evaluare la 360 de grade bine planificată și realizată va permite angajaților evalua ți să obțină
bene ficii considerabile ce vor reveni în viitor în cadrul companiei și vor susține dezvoltarea
organizației prin oferirea de activitați și servicii realizate corect și precis în termenele asumate.
Angajații eficienți sunt vitali pentru orice organizație pentru ca aceasta să aibă succes. Prin
urmare, este necesar să se revizuiască și să se evalueze în mod regulat și consta nt angajații și să se
ofere feedback eficient și un plan de acțiune care să îi ghideze să devină mai puternici.
Un sondaj feedback la 360 de g rade bine proiectat și implementat este o modalitate dovedită
de a obține un feedback valoros pentru dezvoltarea resursei umane, permite evaluarea și înțelegerea
punctel or forte ale angajatului în performanță, domeniile în care are posibilitatea de a -și de zvolta
abilitățile și de a elimina orice lacune în performanță, care îi poate afecta capacitatea de a reuși pe
plan profesional .
Evaluarea la 360 de grade este un proces de feedback cu mai multe surse care ajută indivizii
să obțină feedback de performanță constructiv de la o serie de oameni cu care interacționează în
mod regulat. Un obiectiv al feedback -ului la 360 de grade este de a ajuta indivizii să înțeleagă
modul în care autopercepția lor este similară (sau nu este similară) cu percepțiile managerilor,
colegilor, personalului și altora. Având aceste informații, indivizii și managerii lor sunt mai capabili
să-și determine prioritățile pentru acțiune și dezvoltare.
Deși un sondaj de feedback de 360 de grade poate oferi informații puternice, s-a constatat că
liderii de multe ori nu știu să transforme datele din raportul lor de feedback de 360 de grade în
planuri de acțiune practice și benefice. Sondajul în sine nu este un atu, ci necesită o abordare
metodică pentru a se asigura succesul în fiecare etapă a procesului. Procesul de evaluare la 360 de
grade din cadrul RomActiv Business Consulting S.R.L a fost dezvoltat și perfecționat de -a lungul
timpului pentru a ajuta indivizii ce activeaz ă în cadrul companiei să obțină succesul pe care îl caută
alături de angajat orul lor. Nerespectarea corectă a procesului a determina t diverse persoane care
participă la sonda jul de feedback la 360 de grade, atât cei care caută și cât și cei care oferă

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 13

feedback , să-și piardă încrederea în aplicația sa și să împiedic e acțiuni d e urmărire proactivă în
cadrul organizației .
Pentru realizarea unui proiect de feedback de 360 de grade este nevoie de implicare și sprijin
de la toate nivelurile organizației, de la directori și părți interesate, direct la manageri, lideri și
angajați di n prima linie. Participanții trebuie să se simtă încrezători că aportul lor va fi apreciat și
valorificat de lideri.
Un factor important în realizarea evaluarii la 360 de grade este scopul. Feedback -ul îi face
adesea pe oameni să se simtă inconfortabil, a stfel încât înțelegerea scopului proiectului de feedback
de 360 de grade este esențială pentru a obține implicarea tuturor celor care participă. Definind clar
scopul procesului și spunându -le oamenilor ce vrem să obținem de la ei va conduce spre o
implemen tare reușită asigur ând astfel:
– Dezvoltare a individuală ;
– Dezvoltare a organizațională ;
– Dezvoltarea leadershipului ;
– Dezvoltarea managementului ;
– Planul de succesiune de carieră ;
Indiferent de scopul feedback -ului, acesta trebuie să fie clar și înțeles de toți.
O un alt factor important în evaluarea la 360 de grade este confidențialitatea.
Confidențialitatea este absolut critică într -un proiect de feedback de 360 de grade. Trebuie să
se menționeze participanților că feedback -ul și raportul lor vor rămâne conf idențiale și vor fi
utilizate doar ca parte a planului lor de dezvoltare.
Anonimatul și confidențialitatea datelor sunt componente critice ale implementării eficiente a
feedback -ului la 360 de grade, însă mulți lideri nu reușesc să comunice în mod eficien t aceste
probleme vitale. Când se creează și se gestionează intern sondaje de feedback de 360 de grade, apar
deseori îngrijorări cu privire la anonimat, iar persoanele evaluate se pot teme de consecințe
negative, astfel indivizii fiind înclinați să spună ceea ce cred că managementul „dorește” să audă
decât ceea ce conducerea „trebuie” să audă.
Cercetările recente arată că programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte
negative decât pozitive. Acest lucru nu înseamnă neapărat că programele ba zate pe evaluarea 360
grade ar trebui abandonate ci înseamnă că organizațiile ar trebui să -și revizuiască programele de
management al performanței pentru a vedea dacă acestea își ating scopul pentru care au fost create.
Metoda 360 grade este o abordare a e valuării performanțelor unui angajat în care se utilizează
date fu rnizate de supervizorii, colegii, subordonații – și, uneori, chiar de furnizori și clienți – unui
angajat. Utilizarea metodei 360 grade a crescut mult în ultimii ani. Potrivit firmei de cons ultanță în

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 14

HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau această metodă în 1995; în 2000, valoarea
procentuală ajunsese la 65%. Premisa pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii
care stau cel mai mult în preajma unui angajat îi observă com portamentul în situații și circumstanțe
în care supervizorul nu este prezent. În teorie, cu cât e mai completă percepția asupra performanței
unui angajat, cu atât mai mult el va înțelege ce trebuie să fie îmbunătățit și cum. Realitatea, pe de
altă parte, e ste cu totul alta. Trebuie avut grijă să se evite accentul negativ. Deși este amintită și
caracterizată ca o metodă eficientă de evaluare, evaluarea la 360 de grade are și deficiențe.
Cercetătorii și foștii partizani ai metodei au început să ridice semne d e întrebare. Jai Ghorpade,
profesor de management la San Diego State University, a notat în ,,Academy of Management
Executive" că, "deși furnizează un feedback valoros, conceptul de 360 grade are serioase probleme
legate de confidențialitate, validitate și eficacitate". Ghorpade a mai relatat că, din mai mult de 600
de studii, o treime a consemnat îmbunătățiri ale performanței, o treime a raportat scăderi ale
acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact. John Sullivan, profesor de
managemen tul resurselor umane la San Francisco State University, spune: "nu există date care să
arate că evaluarea 360 grade chiar îmbunătățește productivitatea, favorizează rămânerea în
companie a angajaților, diminuează conflictele de muncă sau este superior sist emelor standard de
evaluare a performanțelor sau celor bazate pe distribuția forțată. Sună bine, dar nu există nicio
dovadă că și funcționează".8
Deși sistemul de evaluare la 360 de grade este implementat și dezvoltat în cadrul RomActiv
Business Consulting , acesta este efectat de o serie de erori:
1. Problema rezultatelor recente – apare atunci când rezultatelor recente li se acordă o pondere
mai mare decât performanțelor mai vechi ;
2. Diferențele între evaluatori – diferențe de evaluare a performanțelor între ev aluatori;
3. Erori de indulgență – sunt rezultatul tendinței unor superiori de a nu acorda aprecieri slabe.
Cei care evaluează găsesc că este dificil să acorde evaluări negative ;
4. Efectul de halou – apare atunci când un angajat este apreciat , nu în legătură cu munca depusă
ci în funcție de o serie de caracteristici personale ;
5. Efectul de tendință centrală – când sunt mulți angajați, evaluatorii au tendința de a situa cele
mai multe persoane în zona de mijloc, cu rezultate medii, diminuând categoriile extreme, cu
rezultate slabe sau foarte bune ;
6. Efectul de contrast – rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor
sau cu standardele de performanță stabilite înainte de evaluarea propriu -zisă. Astfel, persoane
mai slab cotate într -un grup bun, vor fi mai bine apreciate într -un grup slab .

8 Lector universitar Dr. CARMEN NOVAC, Evaluarea performanței angajaților – Note de curs – 2012 pag 102 -114

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 15

Deși acestea sunt o serie de erori care în momentul de fa ță sunt aplicabile și resimtite în
procesul de evaluare din cadrul RomActiv Business Consulting S.R.L procesul de evaluare este
îngreunat și de o ser ie de cauze ce au efect negativ asupra performanțelor:
Cauze care conduc la supraevaluarea performanțelor:
– tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizației;
– dorința managerilor de a câ știga bunăvoința subordonaților prin generozitate;
– preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanțe slabe a angajatului care poate
deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;
– incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluă ri diferențiate sau de a sesiza deosebirile dintre
angajați din punctul de vedere al performanțelor, ca urmare a cunoștințelor limitate;
– dorința de a recompensa angajații care dovedesc o îmbunătățire a performanței, deși aceasta
nu este încă importantă;
– frica de represalii;
– tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplăcute cu angajații și care se
manifestă, în cele din urmă, printr -o îmbunătățire artificială a rezultatelor evaluării;
Cauze ce conduc la subevaluarea performanțelor:
– preoc uparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de realitate și de a -i atenționa
în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
– dorința managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în fața subordonaților
sau de a ”demonstra ” puterea lor;
– intenția managerilor de a fi “bine văzuți” de șefii ierarhici;
– teama managerilor că angajații care obțin calificative excelente le -ar putea afecta autoritatea
proprie;
– spiritul critic excesiv;
– tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiș i de a aplica același sistem de valori și la
aprecierea performanței celorlalți;
– percepția greșită a noțiunii de exigență;
– dorința de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece consideră că acesta trebuie să
părăsească organizația.
Astfel având în vede re erorile și cauzele ce afectează recent procesul de evaluare aplicat în
cadrul companie RomActiv Business Consulting S.R.L se dorește realizarea unui nou nou sistem de
evaluare ce va avea ca și bază de evaluare stabilirea și îndeplinirea de obiective pri mite și asumate.

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 16

2. Managementul prin obiective (MBO) , Evaluare a performan țelor prin
obiective

MBO este o abordare sistematică și organizată care permite managementului să se
concentreze pe obiective realizabile și să obțină cele mai bune rezultate posibile din resursele
disponibile. MBO își propune să crească performanța organizațională prin alinierea obiectivelor
subordonate în întreaga organizație la obiectivele generale pe care managementul și le -a stabilit. În
mod ideal, angajații au o contribuție putern ică pentru a -și identifica obiectivele, liniile de timp
pentru finalizare și așa mai departe. MBO include urmărirea continuă și feedback -ul în procesul de
atingere a obiectivelor. MBO a fost prezentată pentru prima dată de Peter Drucker în 1954 în The
Practice of Management. Una dintre ideile de bază ale Drucker în MBO a fost aceea în care
managerii ar trebui să -și concentreze timpul și energia. Potrivit Drucker, managerii MBO eficienți
se concentrează pe rezultat, nu pe activitate. Aceștia delegă sarcini p rin „negocierea unui contract
de obiective” cu subordonații lor și se abțin să dicteze o foaie de parcurs detaliată pentru
implementare. MBO se referă la stabilirea obiectivelor și la dezbinarea acestora în obiective mai
specifice sau rezultate cheie. MBO implică:
– stabilirea obiectivelor la nivel de companie derivate din strategia organizațională;
– determinarea obiectivelor la nivel de echipă și departament;
– stabilirea în colaborare a obiectivelor la nivel individual care sunt aliniate strategiei
organizațio nale;
– elaborarea unui plan de acțiune;
– revizuirea periodică a performanței și revizuirea obiectivelor (Greenwood, 1981; Muczyk și
Reimann, 1989; Reif și Bassford, 1975).
O revizuire a literaturii arată că 68 din cele 70 de studii efectuate pe această te mă au arătat
câștiguri de performanță ca urmare a implementării MBO (Rodgers & Hunter, 1991). De asemenea,
se pare că implicarea managerilor de top în proces este cheia implementării cu succes a programelor
MBO (Rodgers, et al., 1993). Principiul mai amplu din spatele MBO este să se asigure că toată
lumea din organizație are o înțelegere clară a obiectivelor organizației, precum și conștientizarea
propriilor roluri și responsabilități în atingerea obiectivelor care vor ajuta la atingerea acestor
obiective. Sistemul complet MBO își propune să facă ca managerii și angajații împuterniciți să
acționeze pentru a -și implementa și realiza planurile, ceea ce atinge în mod automat obiectivele
organizației .
În sistemele MBO, obiectivele sunt notate pentru fiecare nive l al organizației, iar persoanelor
li se acordă obiective și ținte specifice. După cum explică consultanții Robert Heller și Tim Hindle,

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 17

„Principiul din spatele acestui lucru este să se asigure că oamenii știu ce organizația încearcă să
atingă, ce parte a activității trebuie să facă pentru a atinge obiectivele respective și cum, ca indivizi,
pot ajuta. Acest lucru presupune că programele și metodele organizației au fost luate în considerare
pe deplin. În caz contrar, trebuie construite obiectivele echipei ș i solicitat membrilor echipei să
participe la proces (Heller & Hindle, 1998). În mod similar, pentru ca MBO să fie eficient,
managerii individuali trebuie să înțeleagă obiectivele specifice ale postului lor și modul în care
aceste obiective se potrivesc cu obiectivele generale ale companie . După cum scria Drucker,
„Slujba unui manager ar trebui să se bazeze pe o sarcină care trebuie îndeplinită pentru a atinge
obiectivele companiei … managerul ar trebui să fie direcționat și controlat de obiectivele
perfo rmanței, mai degrabă decât de șeful său (Drucker, 1974)." Managerii diferitelor unități,
subunități sau departamente ale unei organizații ar trebui să cunoască nu numai obiectivele unității
lor, dar ar trebui să participe activ și la stabilirea acestor obi ective și să își asume responsabilitatea
pentru acestea. Mecanismul de revizuire permite liderilor organizației să măsoare performanța
managerilor care le raportează, în special în domeniile cheie de rezultat: marketing, inovație,
organizare umană, resurse financiare, resurse fizice, productivitate, responsabilitate socială și
cerințe de profit .9
Astfel , în ultimii ani, se constată tot mai mult o mișcare spre un concept mai modern de
„Conducere pe baza rezultatelor ”. În consecință, stabilirea unei ierarhii a obiectivelor constituie
bază pentru promovarea performanței, a creșterii eficienței și eficacității în cadrul organizațiilor și
printre managerii acestora. Abordarea pe bază de rezultate urmează să răspundă la întrebări de
genul: „Care este performanța? ”, „Ce rezultate au fost obținute? ”, „S-au îndeplinit cerințele și
obiectivele programului sau activității? ”. Acest tip de abordare are ca scop principal evaluarea
performanțelor realizate, respectiv în ce măsură au fost îndeplinite cerințele privind econom icitatea,
eficiența și eficacitatea implementării și derulării unui program sau a unei activități. Pornind de la
acest tip de abordare, se formulează observații în legătură cu modul în care au fost respectate și
îndeplinite „normele” (obiective, ținte, sta ndarde și reglementări) sau criteriile de analiză stabilite,
în faza de elaborare a planului. În cazul în care stabilirea criteriilor constituie o activitate complexă,
se poate apela la anumiți experți în domeniile analizate, astfel încât să fie în măsură să elaboreze și
să stabilească criterii relevante, care în aplicarea lor să fie obiective rezonabile și tangibile. Ținând
cont de criteriile stabilite, se examinează și evaluează activitățile entităților identificând constatările
(disfuncționalități, abate ri și deficiențe), pe baza cărora se trag concluzii și se formulează
recomandări, având ca scop eliminarea unor slăbiciuni și îmbunătățirea performanței. Analiza
obiectivelor/standardelor de performanță urmează să se bazeze pe fapte, și nu pe presupuneri s au

9 Principles of Managemen t, University Of Minnesota Libraries Publishing Edition, 2015

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 18

judecăți de valoare. MBO nu presupune analiza cunoștintelor sau abilităților, ci doar a rezultatelor.
Comentariile făcute trebuie să reflecte opiniile despre succese/realizări și să ofere explicații pentru
situațiile în care obiectivele nu au fost atins e sau au fost doar parțial atinse. Esența tuturor
programelor M BO o reprezintă un set de proceduri, ce încep cu stabilirea obiectivelor și continuă cu
o fază de planificare, un proces de control și un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a
performanțelor. Cheia succesului unui program MBO este gradul ridicat de implicare a managerilor
și subordonaților de la fiecare nivel al organizației. MBO este interesat de stabilirea de obiective
pentru fiecare manager și unitate, în acord cu obiectivele or ganizaționale. Scopul MBO este de a
oferi subordonaților posibilitatea de a -și exprima părerea în stabilirea obiectivelor și de a le oferi o
imagine clară a ceea ce au de făcut într -o perioadă bine delimitată în timp. Se dorește stabilirea de
legături soli de între funcțiile de planificare și control și depășirea eventualelor obstacole care ar
putea să conducă la eficiența scăzută a planificării. Pentru ca procesul MBO să fie eficient, urmează
ca obiectivele să fie identificate la trei nivele ale organizație i. La nivel înalt, sunt create obiectivele
finale și planurile strategice ale organizației. Acestea fiind definite ca răspunsuri la întrebări cum ar
fi : Ce caracter are organizația?; Spre ce se îndreaptă organizația? sau Ce clienți are organizația?. O
dată găsite răspunsurile la aceste întrebări, se stabilește o direcție generală a organizației, fiind
furnizată baza pentru obiectivele nivelului operațional. Al treilea pas îl reprezintă, stabilirea de
obiective individuale care realizate, sunt importante pe ntru atingerea obiectivelor organizaționale.
Este importantă etapa de definire în colaborare a obiectivelor, care reprezintă esența programelor
MBO.
MBO presupune setarea a ceea ce trebuie realizat, definirea principalelor activități menite să
sprijine ob iectivele, stabilirea relației dintre activități, clarificarea rolurilor și a legăturilor și
desemnarea principalelor responsabilități pentru fiecare acțiune, estimarea termenelor pentru
încheierea fiecărei activități principale și a activităților secundar e, identificarea resurselor necesare
pentru îndeplinirea fiecărei activități, verificarea termenelor limită și modificarea planului de
acțiune, în așa fel încât să existe suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări. Un element
important al Siste mului de management prin obiective îl reprezintă procesul de revizuire și accentul
pus pe autocontrol. MBO recunoaște importanța pe care o are controlul și acordă responsabilitatea
indivizilor pentru îndeplinirea planului. Cei implicați își pot controla pe rformanțele prin
monitorizarea progreselor în raport cu obiectivele stabilite și pot lua măsuri de corectare dacă este
nevoie. Pe lângă accentul pus pe autocontrol, MBO solicită revizuirea periodică a performanțelor.
Practicienii recoma ndă întâlniri între șef și fiecare subaltern al său la intervale regulate de timp,
întâlniri în cadrul cărora managerii au ocazia de a acorda feedback.

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 19

În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătățirea performanțelor, deoarece
indivizii car e își stabilesc singuri obiectivele au tendința de a dori să le crească nivelul
performanțelor. În plus, dacă acești indivizi vor atinge obiectivele pe care și le -au stabilit, vor dori
să atingă obiective mai îndepărtate. Dacă însă eșuează în atingerea obi ectivelor, vor fi reticenți în a
stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul
performanțelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise și nu sunt percepute ca rezonabile de
către subalterni. Feedback -ul privind nivelele de performanță are de asemenea o influență benefică
asupra îmbunătățirii performanțelor. Pentru ca feedback -ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să
fie acordat periodic și să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiecti vele au fost
îndeplinite. Studiile au arătat de asemenea că indivizii au performanțe mai ridicate în situația în care
li se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este important
ca managerul să aplice efectiv su gestiile subalternului, dar nu să îi dea doar impresia că îl ascultă.
Implicarea activă a angajaților în stabilirea de obiective crește productivitatea din două motive:
participarea va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord și pe ntru a căror
atingere este dispus să depună efort, și participarea îl motivează pe angajat să stabilească obiective
mai greu de atins, care conduc la performanțe mai ridicate.10
Managementul prin obiective este o abordare a managementului performanței prin
intermediul c ăruia se caută o stare de stabilitate între obiectivele angajaților și obiectivele
organizații. Conform lui Peter Drucker principiului de bază al managementul prin obiective este de
a determina obiective comune și de a oferi feedback cu privir e la rezultate. Stabilirea obiectivelor
stimulative , provocatoare, dar realizabile, promovează motivația și abilitarea angajaților oferindu -le
posibilitatea de a se concentra pe idei noi și inovație ce vor contribuie la dezvoltarea și atingerea
obiectivel or organizațiilor.
Peter Drucker a stabil it o serie de condiții ce ar trebuie îndeplinite:
– obiectivele sunt stabilite cu angajații;
– obiectivele sunt formulate atât la nivel cantitativ cât și la nivel calitativ;
– obiectivele trebuie să fie provocatoare și mot ivante;
– feedback zilnic cu privire la etapa de lucru la nivel de dezvoltare, în loc de rapoarte statice de
management;
– recompense (recunoaștere, apreciere și/sau salariu legate de performanță) pentru atingerea
obiectivelor prevăzute;
Obiectivele organizați onale strategice sunt punctele de plecare ale managementului pe
obiective , obiective ce provin din misiunea și viziunea unei organizații. Obiecivele organizaționale

10 Romanian Statistical Review nr. 4, 2012

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 20

stabilite la nivel de organizație trebuie să fie transpuse la nivelul angajaților , din motive de
eficiență, Peter Drucker folosind acronimul SMART Goals cu acțiuni SMART (specifice,
măsurabile, acceptabile, realiste și legate de timp). Elementul acceptabil , tangibil este crucial în
management ul pe obiective , deoarece este vorba despre acordul as upra obiectivelor dintre angajați
și organizație. În conformitate cu managementul pe obiective, obiectivele ar trebui să fie clar
recunoscute la toate nivelurile și fiecare ar trebui să știe care sunt responsabilitățile lor în acest sens.
Punctul de porni re pentru determinarea obiectivelor este acela ca fiecare angajat trebuie să
particip e la stabilirea obiectivelor personale care sunt în conformitate cu obiectivele organizației.
Acest lucru funcționează cel mai bine atunci când obiectivele organizației su nt discutate și
împărtășite pe toate nivelurile organizației, astfel încât toată lumea să înțeleagă de ce se așteaptă
anumite lucruri de la ei și de ce trebuie s ă ducă la bun sf ârșit reponsabilitățile asumate . În acest fel,
fiecare își poate face propria t raducere a contribuției sale la obiective.
Această abordare crește implicarea și angajamentul salariatului la atingerea scopurilor și
obiectivelor organizației precum și a propiilor interese, dep ășiri de sine . În loc să urmeze pur și
simplu așteptările ma nagerilor și directorilor, toți cei aflați într -o abordare de management prin
obiective vor ști ce se așteaptă de la ei și ce au de făcut, ce trebuie să obțină dezvoltându -și astfel
propriile metode și planuri de acțiune . Prin lărgirea procesului deciziona l și a responsabilității în
întreaga organizație, oamenii sunt motivați să rezolve problemele cu care se confruntă într -o
manieră inteligentă și li se oferă informațiile de care au nevoie pentru a putea fi flexibili în
circumstanțele în schimbare. Manageme ntul prin obiective definește și asigură ca proces claritatea
obiectivelor personale în comparație cu ceea ce privește obiectivele generale ale echipei, obiectivele
departamentului, obiectivele unității de afaceri și, în final, obiectivele organizaționale.
Managementul prin obiective (MBO) este o filozofie a managementului, o tehnică de
planificare și control și un program de implicare a angajaților. MBO provine din modelul de resurse
umane și din presupunerea Teoriei Y că angajații sunt capabili să se aut odirecționeze și să se
autocontroleze. MBO este, de asemenea, ancorat în teoria nevoilor lui Maslow. Raționamentul
constă în faptul că implicarea angajaților în procesele de planificare și control oferă oportunității
angajatului de a se cufunda cu totul în activități legate de muncă, de a crește semnificația muncii
sale și de a satisface nevoile de ordin superior (cum ar fi stima de sine), care duce la creșterea
motivației și a performanței la locul de muncă. Deși există multe variații în practica , MBO este
practic un proces prin care obiectivele, planurile și sistemele de control ale unei organizații sunt
definite prin colaborarea dintre manageri și angajații acestora. Împreună identifică obiective
comune, definesc rezultatele așteptate de la fiecare indivi d și folosesc aceste măsurători pentru a
ghida funcționarea unității lor și pentru a evalua contribuțiile individuale. În acest proces, sunt

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 21

utilizate cunoștințele și abilitățile multor membri ai organizației. În loc ca manageri să le spună
angajaților că „Acestea sunt obiectivele tale” – abordarea filozofiei clasice a managementului –
managerii cer salariaților să li se alăture pentru a decide care ar trebui să fie obiectivele lor. După ce
un set de obiective acceptabil e și tangibil e a fost stabilit pentru fiecare angajat printr -un proces de
colaborare fiecare , își va elaborara un plan de acțiune pentru atingerea acestor obiective. În etapa
finală a procesului MBO, angajații dezvoltă procese de control, își monitorizează propriile
performanțe și recomandă c orecții dacă apar abateri neplanificate. MBO are potențialul de a spori
eficacitatea organizațională.
S-a demonstrat că angajații care lucrează cu obiective depășesc angajații care lucrează fără
obiective. Stabilirea obiectivelor realiste și acceptabile e ste o precondiție importantă pentru
rezultate reușite, mai ales dacă obiectivele sunt dificile și provocatoare. În cele din urmă, feedback –
ul joacă un rol important. Numai prin feedback, angajații învață dacă trebuie să își susțină sau să -și
redirecționeze eforturile pentru a -și atinge obiectivul și doar prin feedback -ul obținut învață dacă
investesc sau nu eforturi suficiente.
Atât în sectorul public, cât și în cel privat, MBO este un instrument de management angajat
pe scară largă. O revizuire recentă a cercetării asupra MBO ne oferă o viziune clară și consecventă a
efectelor acestor programe. În cele 70 de cazuri studiate de Robert Rodgers și John Hunter, 68 au
arătat creșteri de productivitate crescute ș i doar 2 au prezentat pierderi. Deși rezultatele s unt în
general pozitive, diferențele de efecte de performanță par a fi asociate nivelului de angajament de
conducere. În acele cazuri în care managementul de vârf este emoțional, intelectual (adică,
managementul superior asigură valoarea și importanța MBO) și se angajează comportamental
(managementul de top utilizează de fapt MBO), efectele de performanță tind să fie cele mai
puternice. Cercetările arată că un program MBO poate juca un rol semnificativ în realizarea
angajamentului pentru un curs de acțiune și îmbunătățirea performanței. Managementul pe obiective
(MBO), cu accentul său pe stabilirea obiectivelor, participarea și feedback -ul, contribuie frecvent la
angajamentul, motivația și performanța creată de obiectiv. Dacă performanța se potrivește cu
aspirațiile angajaților, satisfacția în muncă este probabil să fie un produs secundar important al
planificării și controlului activității organizației.11
Definirea obiectivelor de performanță poate fi foarte utilă deoarece definește așteptările de
performanță . Obiectivele notate și verificabile pot fi mult mai utile dacă sunt de natură SMART,
ceea ce înseamnă specific, măsurabil, realizabil, realist și legat de timp. Multe organizații își fixează
obiectivele printr -un proces formal care este o abordare organiz ată și sistematică de definire a

11 https://opentextbc.ca/principlesofmanagementopenstax/chapter/management -by-objectives -a-planning -and-control –
technique/

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 22

obiectivelor organizaționale și de realizare a acestora în cadrul resurselor disponibile. Obiectivul
principal al acestei abordări este de a îmbunătăți performanța organizațională prin alinierea
obiectivelor organizaționale la obiectivele individuale la toate nivelurile și atingerea acestor
obiective într -un interval de timp stabilit. Sistemul implică monitorizare continuă și feedback pentru
îmbunătățirea calității rezultatelor. În ansamblu, se poate considera că procesul de stabilire a
obiectivelor este o parte importantă a procesului de gestionare a performanței, deoarece definește și
gestionează așteptările, prin stabilirea unei înțelegeri din partea titularului despre ceea ce trebuie
atins și, în același timp, acționează ca un punct de referință în perioada de revizuire a performanței.
Managementul prin obiective (MBO) este un sistem care încearcă să îmbunătățească
performanțele companiei, să motiveze, să evalueze și să pregătească angajații prin integrarea
scopurilor pers onale cu obiectivele companiei. Angajatul se pune de acord cu managerul asupra
obiectivelor de performanță stabilite într -o anumită perioadă. Aceste obiective sunt exprimate
cantitativ și sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini car e, dacă sunt bine
efectuate, conduc la o bună efectuare a întregii activități).
MBO are o serie de avantaje si dezavantaje printre care amintim:12
Avantaje:
– este făcut să încurajeze participarea angajaților și să crească satisfacția la locul de muncă,
dând u-le acestora un sentiment de reușită și de implicare în propria muncă. Managerul poate
să evalueze angajatul referindu -se la performanțele specifice, mai curând decât să facă
judecăți subiective. Nevoia de training poate să apară în discuție la începutul sau la sfârșitul
perioadei de analiză;
– angajații sunt obligați să se gândească la valorile și la obiectivele pe care le au, la sarcini și la
modul în care să le îndeplinească;
– sarcinile noi sunt clarificate și elementele esențiale ale fiecărui post sunt id entificate;
– subordonații și superiorii sunt obligați să comunice unii cu alții, inclusiv despre termenele
țintă, lungi sau scurte. Există forțe coordonatoare ale activităților, între diferite niveluri ale
conducerii departamentelor.
Dezavantaje :
– Mulți mana geri și angajați găsesc obiectivele cadru comune și analiza performanțelor
interviurilor dificilă și , câteodată, incompatibilă cu stilul managerial general al companiei.
Sistemul poate degenera în rutină, managerul doar aducând obiectivele la cunoștința
angajaților. De obicei, este dificil de găsit noi obiective care să propună o schimbare și
sistemul poate încuraja efortul individual și egoist î n detrimentul lucrului în grup;

12 Lector universitar Dr. CARME N NOVAC, Evaluarea performanței angajaților – Note de curs – 2012 pag 141-144

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 23

– concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, în timp ce se neglijează cel e importante
dar cu obiective precise pe termen lung;
– comunicarea defectuoasă a obiectivelor către salariați poate duce la neîndeplinirea sarcinilor,
în ciuda resurselor, informațiilor și deciziilor ce pot fi de cea mai bună calitate;
– poate dura mult, ceea ce poate duce la pierderea concentrării asupra micilor detalii;
– obiectivele stabilite nu sunt întotdeauna realiste;
– managerii își fac imaginea unui angajat ideal și evaluază în funcție de acel standard;
– orice greșeală în comunicare poate să dea tot sistem ul peste cap;
– nu este facil să se gasească toate obiectivele relevante pentru departamentul respectiv.
Din perspectiva evaluării performanței, A. Manolescu ne precizează că managementul prin
obiective accentuează necesitatea evaluării performanțelor în rap ort cu rezultatele obținute, definite
prin norme sau standarde de performanță. De aceea, metoda este cunoscu tă și sub denumirea de
„evaluare prin rezultate ”.
De asemenea, în concepția managementului prin obiective nu este admisă ideea potrivit
căreia manage rii trebuie să evalueze numai trăsăturile de personalitate ale subordonaților lor, cu atât
mai mult cu cât aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi întotdeauna dovedite, de
multe ori nu sunt obiective, dând naștere la tensiuni între evaluat ori și evaluați și implică din partea
managerilor un rol pentru care aceștia nu sunt întotdeauna destul de pregătiți.
Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită, care accentuează
necesitatea evaluării performanțelor individuale și creșterea motivării angajaților. Numeroase
organizații utilizează pentru evaluarea performanțelor diferite variante ale managementului prin
obiective.
Din dorința de p ăstrare a reputa ției cu privire la serviciile de calitate furnizate, precum și
din dorința de a avea angajați satisfăcuți pe plan profesiona l RomActiv Business Consulting S.R.L
încearcă să combine sau mai bine zis să facă managementul prin obiective baza managementului
performanței.
Astfel , conform Lockett (1992), managementul performanței are ca scop dezvoltarea
persoanelor cu angajamentul și competențele necesare pentru lucrul la obiectivele semnificative
partajate într -un cadru organizațional. Managementul performanței are ca scop construirea unei
culturi de înaltă performanță, atât pentru persoane, cât și pentru echipe, astfel încât acestea să își
asume în comun responsabilitatea îmbunătățirii proceselor de afaceri în mod continuu și, în același
timp, să ridice bariera de competențe prin modernizarea propriilor competențe într -un cadru de
conducere. Obiectivul său este să permită claritatea o biectivelor pentru ca oamenii să facă lucrurile
corecte la momentul potrivit. Se poate spune că obiectivul principal al unui sistem de management

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 24

al performanței este acela de a atinge capacitatea angajaților la potențialul maxim în favoarea atât a
angajat ului, cât și a organizației, prin definirea așteptărilor în ceea ce privește rolurile,
responsabilitățile și competențele necesare.
Principalul obiectiv al managementului performanței este să se asigure că organizația ca
sistem și subsistemele sale colabo rează într -un mod integrat pentru a obține rezultate sau rezultate
optime.
Principalele așteptări ale managementului performanței din cadrul RomActiv Business
Consulting S.R.L sunt crearea unui context care :
– permite angajaților să atingă standarde superioa re de performanță în muncă;
– oferirea unui suport angajaților în identificarea cunoștințelor și abilităților necesare pentru
îndeplinirea muncii în mod eficient, deoarece acest lucru le -ar determina concentrarea către
îndeplinirea obiectivelor stabilite de comun acord cu managerii în mod corect și în timpii
asumați;
– îmbunătățirea performanței angajaților prin încurajarea angajaților, motivarea și
implementarea unui mecanism eficient de recompensare;
– promovarea unui sistem de comunicare bidirecțional între su pervizori și angajați pentru
clarificarea așteptărilor cu privire la rolurile și responsabilitățile, comunicarea obiectivelor
funcționale și organizaționale, oferind un feedback regulat și transparent pentru îmbunătățirea
performanței angajaților și a antr enamentului continuu;
– identificarea barierelor în ceea ce privește performanța eficientă și rezolvarea acestor bariere
prin intervenții de monitorizare constantă, coaching și dezvoltare;
– crearea unei baze pentru mai multe decizii administrative de planific are strategică, planificare
succesorală, promoții și plata bazată pe performanță;
– promovarea creșterii personale și avansării în cariera angajaților, ajutându -i în dobândirea
cunoștințelor și abilităților dorite.
Caracteristicile cheie ale sistemului de manage ment al performanței implementat și dezvoltat în
timp în cadrul organizație sunt:
– legate de rezultatele obținute, procesele necesare pentru atingerea rezultatelor și, de asemenea,
intrările (cunoștințe, abilități și atitudini) ;
– atent la măsurarea rezultate lor și revizuirea progreselor în realizarea obiectivelor stabilite ;
– prevăzător cu definirea în avans a planurilor de afaceri pentru formarea unui viitor de succes ;
– asigurarea mediului pentru îmbunătățirea continuă și dezvoltarea continuă prin crearea unei
culturi de învățare și a unui sistem deschis ;

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 25

– îngrijorat de a stabili o cultură a încrederii și a înțelegerii reciproce, care favorizează fluxul
liber de comunicare la toate nivelurile în chestiuni precum clarificarea așteptărilor și schimbul
de informații despre valorile de bază ale unei organizații care leagă echipa ;
– preocupat de asigurarea corectitudinii și transparenței procedurale în procesul de luare a
deciziilor .
Abordarea managementului performanței a devenit un instrument indispensabil în cadrul
RomActiv Business Consulting S.R.L, deoarece se asigură de faptul că oamenii păstrează valorile
organizaționale și pășesc pe calea îndeplinirii viziunii și misiunii organiza ției. Este un proces de
perspectivă, deoarece implică atât managerul, cât și angajat ul într -un proces de planificare comună
și de stabilire a obiectivelor la începutul sau pe parcursul anului.
RomActiv Business Consulting S.R.L prin sistemul de evaluare, prin stabilirea de obiective
clare și concise încearcă să realizeze și să implementez e corect un proces de management al
performanței. Un proces de management al preformanței implică o evaluare sau o analiză a ceea ce
a fost obținut și constituie o bază pentru planificarea carierei, dezvoltarea potențială, acorduri de
performanță și planur i de dezvoltare , accentul fiind pus pe analiză și nu pe evaluare.
Evaluările performanței depind de capacitatea de a judeca o performanță care depinde de
specificarea obiectivelor clare și de evitarea proiecțiilor inutile.

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 26

3. Evaluarea p erformanțelor angajaților în cadrul societății RomActiv
Business Consulting SRL – evaluarea performanțelor angajaților prin
obiective

Obiectivele sunt declarații ale rezultatelor care definesc ceea ce o organizație încearcă să
realizeze, atât programatic , cât și organizațional. Obiectivele sunt de obicei o colecție de programe
conexe, o reflectare a acțiunilor majore ale organizației și oferă puncte de reper pentru manageri.
Putem afirma ca fiecare obiectiv general este „o umbrelă ” mare, cu mai multe raze care ie s din
centru. Umbrela în sine este un obiectiv. Obiectivele specifice sunt acțiuni foarte precise, bazate pe
timp, măsurabile, care susțin îndeplinirea obiectiv ului general „umbrela” . Obiectivele trebuie :
– să fie în mod direct legate de obiectiv ul organizatiei ;
– să fie clar, concis și de înțeles;
– să fie menționate în termeni de rezultate;
– începe cu un verb de acțiune;
– să specifice data pentru realizare;
– să fie măsurabil.
Fără obiective specifice, obiectivul general nu ar putea fi îndeplinit – la fel cum o umbrelă nu poate
fi pusă în sus sau în jos fără spițe. Important, obiectivele generale și obiectivele specifice devin mai
puțin utile atunci când sunt nerealiste sau ignorate. Măsurile sunt valorile reale utilizate pentru a
măsura performanța pe obiective. Măsurarea este esențială pentru organizațiile de astăzi. Este o
cerință fundamentală și o parte integrantă a planificării strategice și a principiilor managementului
în general. Fără măsurare, nu putem spune unde am fost, unde suntem la momentul prezent s au dacă
ne îndreptăm în direcția în care intențion ăm să mergem . Obiectivele principale și obiectivele
secundare sunt o parte esențială a planificării și au implicații în cascadă pentru toate aspectele
organizării, conducerii și controlului. În linii mari, obiectivel e servesc la:
– calibrarea și raportarea performanței ;
– îmbunătățirea performanței ;
– alinierea efortul ui;
– gestionarea responsabilităților .
Astfel , planificarea începe de obicei cu o viziune și o misiune. Apoi , managerii dezvoltă o
strategie pentru r ealizarea viziunii și misiunii; succesul și progresul lor în realizarea viziunii și
misiunii vor fi indicate de cât de bine sunt atinse obiectivele specifice și obiectivele generale . O
declarație de viziune descrie de ob icei un set larg de obiective pe care organizația aspiră să le atingă

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 27

în viitor. Asadar , obiectivele sunt stabilite pentru organizație în ansamblul său și stabilesc scena
pentru o ierarhie a obiectivelor secundare din ce în ce mai specifice și restrânse.
Zonele funcționale, cum ar fi contabi litatea și marketingul, vor trebui să aibă obiective
specifice care, dacă sunt măsurate și urmărite, ajută să arate dacă și cum aceste funcții contribuie la
obiectivele generale ale organizației. În mod similar, zonele de produse și servicii vor avea,
probabil, obiective general e și obiective specifice .
În ceea ce privește strategia de cercetare din spatele acestei lucrări s-a realizat pe baza
relevanței asupra scopului cercetării, dar și a compatibilității reciproce.
În partea de introducere s -a realizat o prezentare larg ă a com paniei și a sectorului în care își
desfășoara activitatea . Organi zația are un număr de 40 de angajați dintre care 62,50% sunt de sex
feminin și 37,50% sunt de sex masculin.
Lucrarea prezent ă a pornit de la un grup țină res trâns (20 de angajati respectiv 50%) pentru ca
în final să se ajungă la implementarea scopului și anume evaluarea performanț ei angajaților prin
aplicarea managementui prin obiective.
Scopul acestui capitol este de a cerceta performan ța angaja ților prin apli carea
managementu lui prin obiective.
Înainte de a se trece la managementul pe obiective (bazat în cazul RomActiv Business
Consulting S.R.L pe realizarea contractelor de prestări servicii în cadrul implementării proiectelor
cu finanțare din fonduri europene ) s-a realizat un sondaj de opinie pentru a se vedea percep ția
angaja ților asu pra sistemului de evaluare actual și impactul acestuia asupra cre șterii performan ței
individ uale.
Sondajul de opinie a avut la baz ă conform anexei 1 urm ătoarele întreb ări la care s -a putut
răspunde cu „da/nu ” sau „nu stiu ”, astfel:
1. Cunoașteți sistemul de evaluar e aplicat în momentul de fată în cadrul RomActiv Business
Consulting SRL?;
2. Sunteți mulțumit de sistemul de evaluare actual? Dacă răspunsul este NU vă rugăm să
completați câmpul Comentarii/argumente;
3. Doriți modificarea sistemului actual de evaluare?;
4. V-ar interesa un sistem de evaluare pe obiective având indicatori stabiliți de comun acord
(KPI indicator cheie de performanță – variabilă măsurabilă care demonstrează cât de eficient
sunteți în atingerea obiectivelor)?
Chestionarele/sondajele de opinie au fost aplicate la cel puțin 90% dintre angajații societății
RomActiv Business Consulting S.R.L și au fost obținute următoarele rezultate după cum se poate
observa:

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 28

Employee/Angaja
tEmployee/Angajat
First
Period from/
perioada
chestionar:Period from/
perioada
chestionar:
Role / Job title/
Functia:Work location:
Corporate
Division:Coordinator /
Manager
Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU
3 2 3 33 4 3
Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU
2 1 23 26 11
Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU
3 1 3 28 3 9
Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU
3 3 3 33 7 0
Raspunsurile afirmative v-or fi notate cu 3 cele cu NU cu cifra 2 iar cele cu nu stiu cu cifra 1Would you be interested in an objective evaluation system with agreed
indicators (KPI key performance indicator – the measurable variable that
demonstrates how effective you are at achieving the goals)?/V-ar interesa un
sistem de evaluare pe obiective avand indicatori stabiliti de comun acord (KPI
indicator cheie de performanță – variabila măsurabilă care demonstrează cât de
eficient sunteti in atingerea obiectivelor)?4. Sistem de evaluare pe obiectiveDo you want to change the current evaluation system?/Doriti modificarea
sistemului actual de evaluare?3.Modification of the current evaluation system/Modificarea sistemului
actual de evaluareAre you satisfied with the current evaluation system? If you answered is NO
please write in the Comments /Arguments field. Sunteti multumit de sistemul
de evaluare actual? Daca ati raspunsul este NU va rugam sa completati campul
Comentarii/argumente.
Comments /Arguments/Comentarii/argumente2. Acceptarea sistemul de evaluare actualAngajat ….. Angajat 40 Total raspunsuri
Do you know the evaluation system applied at this moment in Romactiv
Business Consulting SRL?/Cunoasteti sistemul de evaluare aplicat in
momentul de fata in cadrul Romactiv Business Consulting SRL?Submission / Implementation of
projects/
Depunere/Implementare proiecte
1.The current evaluation system/Sistemul de evaluare actual Angajat 11-Nov-2019 30-Nov-2019
COR/Corporate title

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 29

Din câte se poate observa din sondajul de mai sus din cei 40 de angajați ai organizației:
1. 33 dintre aceștia și anume 82,50% cunosc sistemul actual de evaluare al performanțelor, 4
dintre ei și anume 10 % nu îl cunosc iar 7,5 % nu știu despre ce este vorba în cadrul
evaluărilor din organizația RomActiv Business Consulting S.R.L sau pur și simplu n u au vrut
să își exprime părerea;
2. În legătur ă cu satisfacția legată de sistemul de evaluare actual, răspunsurile stau în următorul
fel: 3 angajați și anume 7,5% au răspuns că sunt mulțumiți, 26 angajați și anume 65% nu sunt
satisfăcuți de sistemul de evalu are iar 11 angajați adică 27,5% s -au abținut din a da un răspuns
clar și concis asupra interviului. Printre cauzele de nesatisfacție și neplăceri legate de sistemul
actual se număra :
– Problema rezultatelor recente – rezultatelor recente li se acordă o ponde re mai mare
decât performanțelor mai vechi ;
– Diferențele între evaluatori – diferențele în modul de evaluare a performanțelor de la un
evaluator la altul ;
– Erori de indulgență – tedințele unor superiori de a nu acorda aprecieri slabe. Cei care
evaluează găse sc că este dificil să acorde evaluări negative ;
– Efectul de halou – un angajat este apreciat nu în legătură cu munca depusă ci în funcție
de o serie de caracteristici personale ;
– Efectul de tendință centrală – evaluatorii au tendința de a situa cele mai mult e persoane
în zona de mijloc, cu rezultate medii, diminuând categoriile extreme, cu rezultate slabe
sau foarte bune ;
– Efectul de contrast – compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor sau
cu standardele de performanță stabilite înainte de evaluarea propriu -zisă. Astfel,
persoane mai slab cotate într -un grup bun, vor fi mai bine apreciate într -un grup slab.
3. Modificarea sistemului actual de evaluare este dorit și solicitat de 28 dintre angajați și anume
70% din ei nu sunt mulțumiți și doresc modificări în ceea ce privește modul de apreciere al
performanței, 7,5% sunt confortabili cu tendințele actuale iar 22,5% sunt nehotărâți neștiind
dacă noile modificări din sistemul de evaluare îi va avantaja sau le va crea probleme în ceea
ce privește ap recierea performanțelor;
4. Pentru noul sistem de evaluare a performanțelor și anume evaluarea prin obiective și stabilirea
de KPI și -au exprimat acordul 33 dintre angajați ceea ce reprezintă 82,5% iar 17,5% nu știu și
nu vor să își exprime opinia.

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 30

Oamenii , obiectivele și scopul sunt în centrul fiecărei organizații . Astfel , fără personal,
obiectiv și scop , organizațiile nu pot exista. Prin urmare, este esențial ca organizațiile să nu își
piardă personalul și valorile . Această cercetare î și propune să ajute, să ia în considerare și să
îmbunătățească modul de evaluare și dezvoltare a personalului RomActiv Business Consulting
S.R.L . Gestionarea , acțiunea și modul de gândire a resurselor umane vizează să permită organizației
să folosească calitățile fiecărui membru pentru a -și îndeplini rolul și a contribui la misiunea și
scopul propus . O bună gestionare a resurselor umane este esențială dacă organizația dorește să
atragă și să păstreze personal performant .

Deși nu există conceptul de „cea mai bună modalitate ” de a gest iona evaluările de
performanță, ideile colective a le mai multor angajați sugerează un set de bune metode de evaluare și
concretizare a performanțelor. RomActiv Business Consulting S.R.L. , prin noul sistem de evaluare
a performanțelor încearcă și urmărește:
– Să dezvoltate și să stabilească obiective care inspiră, provoacă și extinde capacitățile
oamenilor;
– Odată ce obiectivele secundare și obiectivele principale sunt clar comunicate și acceptate, se
va urmări privirea și participarea largă și nu închiderea ideilor inovative ;
– Va sprijin i participarea și atingerea obiectivelor prin inter mediul sistemului de recompense;
– Planificarea trebuie să înceapă de la nivel executiv și să fie filtrată prin organizație pentru a se
asigura că planurile anga jaților sunt semnificative în contextul direcți ei organizației;
– Managerii de vârf trebui să reprezinte modele puternice pentru proc esul de evaluare a
performanței;
– Tot personalul cheie este implicat în dezvoltarea proceselor de management al performa nței
încă din fazele incipiente;

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 31

– Planifica rea și m odifica rea sistemul ui de management al performanței în timp, începând cu
obiectivele principale și obiectivele secundare , pentru a răspunde nevoilo r în schimbare ale
organizației;
Pentru ca obiectivele personale și măsurile de performanță să fie eficiente, am încercat
stabilirea de criterii SMART. Obiectivele bazate pe aceste caracteristici, date specifice, măsurabile,
realizabile, realiste și legate de timp, dau acronimul SMART (Drucker, 1954). Astfel având în
vedere tipurile de contract e ce se derulează în cadrul companiei au fost luate în considerare
următoarele pentru realizarea chestionarului de performanță:
1. Un obiectiv specific are șanse mult mai mari de a fi îndeplinit decât unul general. Pentru a
stabili un obiectiv specific, am să răspus la întrebările de mai jos:
– Cine este implicat?
– Ce se vrea să se realizeze?
– Unde se realizează?
– În ce interval de timp trebuie realizat?
– Care sunt cerințele și constrângerile.
– Motive specifice, scop sau beneficii ale îndepli nirii obiectivului.
2. Un obiectiv trebuie s ă fie măsurabil , stabilirea de criterii concrete pentru măsurarea
progresului în atingerea fiecărui obiectiv fiind o necesitate clară și concisă (raportarea se
poate realiza financiar la valoarea contractului , respe ctiv procent din contract realizat). Pentru
a stabili dacă obiectivul poate fi măsurabil, am adresat întrebări precum: Cât de mult? Cum
voi ști când se va realiza?
3. Când se identifică de comun acord cu managerul obiectivele, se poate stabili care sunt cele
mai importante pentru angajat și implicit pentru organizație astfel se poate identifica
modalitatea prin care acestea pot deveni realitate. Av ând în vedere acest lucru , se vor dezvolta
și urmări atitudini, abilități, oportunități și capacitatea financiară a fiecăruia de a le atinge.
Orice obiectiv poate fi atins dacă este planificat cu înțelepciune și are stabili t un interval de
timp care să permite să se efectu eze pași necesari pentru finalizare . Când se stabilesc
obiectivele de comun acord cu managerul , de fapt se stabilește și construiește imaginea de
sine. Astfel , se observă că un angajat este capab il de aceste obiective și dezvoltă trăsăturile și
personalitatea care îi permit să le ating ă, să le finaliz eze.
4. Pentru a fi realist, un obiectiv trebuie să reprezinte un obiectiv pentru care echipa este dispus ă
și capabil ă să lucr eze. Un obiectiv ridicat este deseori mai ușor de atins decât unul scăzut,
deoarece un obiectiv scăzut exercită o forță motivațională scăzut ă. Obie ctivul este realist dacă
angaja ții consideră cu adevărat că acesta poate fi realizat. Modalități suplimentare de a ști

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 32

dacă obiectivul este realist este de a determina dacă s-a îndeplinit ceva similar în trecut sau
analiz ând ce condiții ar trebui să existe pentru a atinge acest obiectiv.

5. Un obiectiv ar trebui să fie ancorat într -un interval de timp. Fără un interval de timp legat de
acesta, nu există niciun sentiment de urgență. Dar dacă îl ancorăm într -un interval de timp,
atunci se va pune în mișcare inconștientul pentru a începe să se lucreze la acel obiectiv.
6. Se stabilesc obiective tangibile deoarece atunci când este tangibil, avem o șansă mai bună de
a-l face specific și măsurabil și, astfel, realizabil.
Având în vedere cele de mai sus se pot stabili inclusiv modalități de îmbunătățire a performanțelor
prin:
1. Planuri ce se concentrează pe viziunea și misiunea obiectivelor perso nale și variabile de
performanță;
2. Realizarea unui obiectiv ținând cont de prioritățile identificate. „A realiza ” este legat de „a
acționa ” cu scopul și de a depune eforturi pentru a atinge obiectivul. Verificarea progresului
pe care l -am făcut. Restricțion erea obiceiurilor care influențează în mod nefavorabil scopul,
obiectivul și da u rezultate slabe.

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 33

3. Îmbun ătățirea constant ă a activit ății și luarea de măsuri atunci când nu se obține rezultatul
dorit. Trebuie examinate rezultatele în funcție de măsurile și obiectivele de performanță
personală definite. Dacă nu s -a reușit atingerea obiectivul, și dacă timpul împreună cu factorii
decizionali permit se va incerca din nou. Aptitudinele angajaților se vor îmbunătăți constant,
deoarece va deveni o obișnuință să facă lucruri bune chiar d in prima. Prin evaluarea
performanțelor pe baza managementului pe obiective , angajatii vor dezvolta abilități și
competențe pentru atingerea obiectivelor selectate. Astfel , se vor implementa îmbunătățirile
personale dovedite, rezultatele personale, acțiunile și gândirea inovativă în mod continuu.
4. Acceptarea de provocări mai mari și atingerea unui obiectiv mai dificil va oferi o experienț ă
plăcută și va dovedi ce s -a dezvoltat de -a lungul timpului și daca va fi cazul , vor rezulta
acțiuni de îmbunătățire.

În cadrul RomActiv Business Consulting au fost rulate fi șe de sondaj (Anexa 2 chestionar
evaluare performanță) ce au la baza obiective SMART și anume: număr de contracte primite, valori
financiare realizate sau rămas de realizat, timpi de implementare, relații contractuale precum și
impelementarea și urmărirea standardului de mediu.
Având în vedere aceste valori și nu numai au fost stabilite indicatori de performanță (KPI) și
au fost obținute următoarele rezultate pe fiecare angajat (Anexa 3 scor și interpretare grafică față de
KPI) în parte:

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 34

102030405060708090100 102030405060708090100
Delivery
performance/
Performanta de
livrare80 80% 75% 60.0% 50 50% 75% 37.5%
Takeover
performance/
Performanta
preluari60 60% 25% 15.0% 50 50% 25% 12.5%
Presentation/
PrezentarePresentation of the
solutions offered by
the company/
Prezentarea
solutiilor oferite de
companie100 100% 100% 100.0% 100.00% 80 80% 100% 80.0% 80.00%
In relation to the
business partners
and employees of
the company/
In relatia cu
partenerii de afaceri
si angajatii
companiei100 100% 30% 30.0% 90 90% 30% 27.0%
Flexibility for
special executions/
Flexibilitate pentru
executari speciale90 90% 35% 31.5% 100 100% 35% 35.0%
Interactivity with
the client to solve
problems on time/
Interactivitatea cu
clientul pentru a
rezolva problemele
la timp80 80% 35% 28.0% 70 70% 35% 24.5%
Implementation
stage /
submission of the
client file/
Stadiul
implementarii/
depunerii dosarului
de client70 70% 50% 35.0% 80 80% 50% 40.0%
Maintaining the
consultant client
relationship/
Intretinerea relatiei
client consultant100 100% 50% 50.0% 100 100% 50% 50.0%
Status / duration of
project
implementation
time/
Stare/durata timp de
implementare
proiect70 70% 50% 35.0% 80 80% 50% 40.0%
Collection of
services contract
depending on the
stage of the
project/
Incasare contract
servicii in functie
de etapa proiectului70 70% 50% 35.0% 80 80% 50% 40.0%
Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiCompany data,
technical data,
insurance,
documents etc./
Date firma, date
tehnice, asigurari,
acte etc.100 100% 45% 45.0% 45.00% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Association/
AsociereFlexibility,
proactivity and
reliability/Flexibilit
ate, proactivitate si
fiabilitate100 100% 55% 55.0% 55.00% 100 100% 55% 55.0% 55.00%
Impact of the
service contract
on the
environment/
Impactul
contractului de
prestari servicii
asupra mediuluiIn the state of the
contract/
In stare de derulare
a contractului50 50% 45% 22.5% 22.50% 40 40% 45% 18.0% 18.00%
Waste
management/
Gestionarea
deseurilorSorting of waste at
the office/
Sortarea deseurilor
la sediu100 100% 55% 55.0% 55.00% 100 100% 55% 55.0% 55.00%CRITERIA/
CRITERIIUnder the
criteria
evaluation/
Subcriterii
de evaluare
D –
Assessment
of the
environment/
Evaluarea
mediului
inconjuratorB-Evaluation
/
implementati
on of the
application
file/
Evaluarea/
implementare
a dosarului
cererii de
finantareClient file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului de
evaluare si costuri
C- Evaluation
in
collaboration
with the
business
partner/
Evaluarea in
colaborare cu
partenerul de
afaceriPerformance
achieved/
Performanta
atinsaIndicators of
performance/
Indicatori de
performanta
(KPI)
Attitude/
AtitudineScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
75.00%
Evaluation/
Evaluare A –
Evaluation/
Evaluare
70% – 90% > 90%Angajat 1 Angajat 2
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
50.00%
89.50%
85.00%
70.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total85.29%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70%Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinut
70% – 90% > 90%86.50%
90.00%
80.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total79.93%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70%

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 35

102030405060708090100 102030405060708090100
Delivery
performance/
Performanta de
livrare30 30% 75% 22.5% 100 100% 75% 75.0%
Takeover
performance/
Performanta
preluari10 10% 25% 2.5% 80 80% 25% 20.0%
Presentation/
PrezentarePresentation of the
solutions offered by
the company/
Prezentarea
solutiilor oferite de
companie30 30% 100% 30.0% 30.00% 100 100% 100% 100.0% 100.00%
In relation to the
business partners
and employees of
the company/
In relatia cu
partenerii de afaceri
si angajatii
companiei20 20% 30% 6.0% 100 100% 30% 30.0%
Flexibility for
special executions/
Flexibilitate pentru
executari speciale10 10% 35% 3.5% 100 100% 35% 35.0%
Interactivity with
the client to solve
problems on time/
Interactivitatea cu
clientul pentru a
rezolva problemele
la timp20 20% 35% 7.0% 100 100% 35% 35.0%
Implementation
stage /
submission of the
client file/
Stadiul
implementarii/
depunerii dosarului
de client10 10% 50% 5.0% 80 80% 50% 40.0%
Maintaining the
consultant client
relationship/
Intretinerea relatiei
client consultant20 20% 50% 10.0% 90 90% 50% 45.0%
Status / duration of
project
implementation
time/
Stare/durata timp de
implementare
proiect10 10% 50% 5.0% 80 80% 50% 40.0%
Collection of
services contract
depending on the
stage of the
project/
Incasare contract
servicii in functie
de etapa proiectului20 20% 50% 10.0% 80 80% 50% 40.0%
Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiCompany data,
technical data,
insurance,
documents etc./
Date firma, date
tehnice, asigurari,
acte etc.70 70% 45% 31.5% 31.50% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Association/
AsociereFlexibility,
proactivity and
reliability/Flexibilit
ate, proactivitate si
fiabilitate40 40% 55% 22.0% 22.00% 100 100% 55% 55.0% 55.00%
Impact of the
service contract
on the
environment/
Impactul
contractului de
prestari servicii
asupra mediuluiIn the state of the
contract/
In stare de derulare
a contractului20 20% 45% 9.0% 9.00% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Waste
management/
Gestionarea
deseurilorSorting of waste at
the office/
Sortarea deseurilor
la sediu80 80% 55% 44.0% 44.00% 100 100% 55% 55.0% 55.00%CRITERIA/
CRITERIIUnder the
criteria
evaluation/
Subcriterii
de evaluare
D –
Assessment
of the
environment/
Evaluarea
mediului
inconjuratorB-Evaluation
/
implementati
on of the
application
file/
Evaluarea/
implementare
a dosarului
cererii de
finantareClient file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului de
evaluare si costuri
C- Evaluation
in
collaboration
with the
business
partner/
Evaluarea in
colaborare cu
partenerul de
afaceriPerformance
achieved/
Performanta
atinsaIndicators of
performance/
Indicatori de
performanta
(KPI)
Attitude/
Atitudine
Evaluation/
Evaluare A –
Evaluation/
Evaluare Angajat 3
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
25.00%
16.50%
> 90%Angajat 4
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
95.00%
100.00%
85.00% 15.00%
15.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total29.71%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70% 70% – 90%80.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total94.29%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70% 70% – 90% > 90%

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 36

102030405060708090100 102030405060708090100
Delivery
performance/
Performanta de
livrare50 50% 75% 37.5% 100 100% 75% 75.0%
Takeover
performance/
Performanta
preluari70 70% 25% 17.5% 80 80% 25% 20.0%
Presentation/
PrezentarePresentation of the
solutions offered by
the company/
Prezentarea
solutiilor oferite de
companie90 90% 100% 90.0% 90.00% 100 100% 100% 100.0% 100.00%
In relation to the
business partners
and employees of
the company/
In relatia cu
partenerii de afaceri
si angajatii
companiei90 90% 30% 27.0% 100 100% 30% 30.0%
Flexibility for
special executions/
Flexibilitate pentru
executari speciale100 100% 35% 35.0% 100 100% 35% 35.0%
Interactivity with
the client to solve
problems on time/
Interactivitatea cu
clientul pentru a
rezolva problemele
la timp100 100% 35% 35.0% 80 80% 35% 28.0%
Implementation
stage /
submission of the
client file/
Stadiul
implementarii/
depunerii dosarului
de client70 70% 50% 35.0% 80 80% 50% 40.0%
Maintaining the
consultant client
relationship/
Intretinerea relatiei
client consultant90 90% 50% 45.0% 90 90% 50% 45.0%
Status / duration of
project
implementation
time/
Stare/durata timp de
implementare
proiect90 90% 50% 45.0% 90 90% 50% 45.0%
Collection of
services contract
depending on the
stage of the
project/
Incasare contract
servicii in functie
de etapa proiectului70 70% 50% 35.0% 90 90% 50% 45.0%
Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiCompany data,
technical data,
insurance,
documents etc./
Date firma, date
tehnice, asigurari,
acte etc.100 100% 45% 45.0% 45.00% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Association/
AsociereFlexibility,
proactivity and
reliability/Flexibilit
ate, proactivitate si
fiabilitate100 100% 55% 55.0% 55.00% 100 100% 55% 55.0% 55.00%
Impact of the
service contract
on the
environment/
Impactul
contractului de
prestari servicii
asupra mediuluiIn the state of the
contract/
In stare de derulare
a contractului40 40% 45% 18.0% 18.00% 70 70% 45% 31.5% 31.50%
Waste
management/
Gestionarea
deseurilorSorting of waste at
the office/
Sortarea deseurilor
la sediu100 100% 55% 55.0% 55.00% 90 90% 55% 49.5% 49.50%CRITERIA/
CRITERIIUnder the
criteria
evaluation/
Subcriterii
de evaluare
D –
Assessment
of the
environment/
Evaluarea
mediului
inconjuratorB-Evaluation
/
implementati
on of the
application
file/
Evaluarea/
implementare
a dosarului
cererii de
finantareClient file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului de
evaluare si costuri
C- Evaluation
in
collaboration
with the
business
partner/
Evaluarea in
colaborare cu
partenerul de
afaceriPerformance
achieved/
Performanta
atinsaIndicators of
performance/
Indicatori de
performanta
(KPI)
Attitude/
Atitudine
Evaluation/
Evaluare A –
Evaluation/
Evaluare Score
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
< 70% 70% – 90% > 90%Angajat 6
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
95.00% 55.00%
97.00%
80.00%
80.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total82.14%Categoria C Categoria B Categoria AAngajat 5
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPI
70% – 90% > 90%93.00%
85.00%
90.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total92.00%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70%

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 37

102030405060708090100 102030405060708090100
Delivery
performance/
Performanta de
livrare10 10% 75% 7.5% 60 60% 75% 45.0%
Takeover
performance/
Performanta
preluari30 30% 25% 7.5% 40 40% 25% 10.0%
Presentation/
PrezentarePresentation of the
solutions offered by
the company/
Prezentarea
solutiilor oferite de
companie60 60% 100% 60.0% 60.00% 70 70% 100% 70.0% 70.00%
In relation to the
business partners
and employees of
the company/
In relatia cu
partenerii de afaceri
si angajatii
companiei80 80% 30% 24.0% 70 70% 30% 21.0%
Flexibility for
special executions/
Flexibilitate pentru
executari speciale80 80% 35% 28.0% 80 80% 35% 28.0%
Interactivity with
the client to solve
problems on time/
Interactivitatea cu
clientul pentru a
rezolva problemele
la timp50 50% 35% 17.5% 50 50% 35% 17.5%
Implementation
stage /
submission of the
client file/
Stadiul
implementarii/
depunerii dosarului
de client70 70% 50% 35.0% 70 70% 50% 35.0%
Maintaining the
consultant client
relationship/
Intretinerea relatiei
client consultant30 30% 50% 15.0% 30 30% 50% 15.0%
Status / duration of
project
implementation
time/
Stare/durata timp de
implementare
proiect70 70% 50% 35.0% 70 70% 50% 35.0%
Collection of
services contract
depending on the
stage of the
project/
Incasare contract
servicii in functie
de etapa proiectului30 30% 50% 15.0% 30 30% 50% 15.0%
Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiCompany data,
technical data,
insurance,
documents etc./
Date firma, date
tehnice, asigurari,
acte etc.80 80% 45% 36.0% 36.00% 80 80% 45% 36.0% 36.00%
Association/
AsociereFlexibility,
proactivity and
reliability/Flexibilit
ate, proactivitate si
fiabilitate70 70% 55% 38.5% 38.50% 70 70% 55% 38.5% 38.50%
Impact of the
service contract
on the
environment/
Impactul
contractului de
prestari servicii
asupra mediuluiIn the state of the
contract/
In stare de derulare
a contractului80 80% 45% 36.0% 36.00% 80 80% 45% 36.0% 36.00%
Waste
management/
Gestionarea
deseurilorSorting of waste at
the office/
Sortarea deseurilor
la sediu100 100% 55% 55.0% 55.00% 100 100% 55% 55.0% 55.00%CRITERIA/
CRITERIIUnder the
criteria
evaluation/
Subcriterii
de evaluare
D –
Assessment
of the
environment/
Evaluarea
mediului
inconjuratorB-Evaluation
/
implementati
on of the
application
file/
Evaluarea/
implementare
a dosarului
cererii de
finantareClient file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului de
evaluare si costuri
C- Evaluation
in
collaboration
with the
business
partner/
Evaluarea in
colaborare cu
partenerul de
afaceriPerformance
achieved/
Performanta
atinsaIndicators of
performance/
Indicatori de
performanta
(KPI)
Attitude/
Atitudine
Evaluation/
Evaluare A –
Evaluation/
Evaluare Angajat 7
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
15.00%
69.50%
> 90%Angajat 8
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
55.00%
66.50%
50.00% 50.00%
50.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total58.57%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70% 70% – 90%50.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total65.29%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70% 70% – 90% > 90%

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 38

102030405060708090100 102030405060708090100
Delivery
performance/
Performanta de
livrare80 80% 75% 60.0% 100 100% 75% 75.0%
Takeover
performance/
Performanta
preluari20 20% 25% 5.0% 60 60% 25% 15.0%
Presentation/
PrezentarePresentation of the
solutions offered by
the company/
Prezentarea
solutiilor oferite de
companie50 50% 100% 50.0% 50.00% 80 80% 100% 80.0% 80.00%
In relation to the
business partners
and employees of
the company/
In relatia cu
partenerii de afaceri
si angajatii
companiei100 100% 30% 30.0% 100 100% 30% 30.0%
Flexibility for
special executions/
Flexibilitate pentru
executari speciale80 80% 35% 28.0% 80 80% 35% 28.0%
Interactivity with
the client to solve
problems on time/
Interactivitatea cu
clientul pentru a
rezolva problemele
la timp100 100% 35% 35.0% 100 100% 35% 35.0%
Implementation
stage /
submission of the
client file/
Stadiul
implementarii/
depunerii dosarului
de client70 70% 50% 35.0% 90 90% 50% 45.0%
Maintaining the
consultant client
relationship/
Intretinerea relatiei
client consultant40 40% 50% 20.0% 50 50% 50% 25.0%
Status / duration of
project
implementation
time/
Stare/durata timp de
implementare
proiect20 20% 50% 10.0% 50 50% 50% 25.0%
Collection of
services contract
depending on the
stage of the
project/
Incasare contract
servicii in functie
de etapa proiectului30 30% 50% 15.0% 50 50% 50% 25.0%
Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiCompany data,
technical data,
insurance,
documents etc./
Date firma, date
tehnice, asigurari,
acte etc.100 100% 45% 45.0% 45.00% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Association/
AsociereFlexibility,
proactivity and
reliability/Flexibilit
ate, proactivitate si
fiabilitate90 90% 55% 49.5% 49.50% 90 90% 55% 49.5% 49.50%
Impact of the
service contract
on the
environment/
Impactul
contractului de
prestari servicii
asupra mediuluiIn the state of the
contract/
In stare de derulare
a contractului100 100% 45% 45.0% 45.00% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Waste
management/
Gestionarea
deseurilorSorting of waste at
the office/
Sortarea deseurilor
la sediu100 100% 55% 55.0% 55.00% 100 100% 55% 55.0% 55.00%CRITERIA/
CRITERIIUnder the
criteria
evaluation/
Subcriterii
de evaluare
D –
Assessment
of the
environment/
Evaluarea
mediului
inconjuratorB-Evaluation
/
implementati
on of the
application
file/
Evaluarea/
implementare
a dosarului
cererii de
finantareClient file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului de
evaluare si costuri
C- Evaluation
in
collaboration
with the
business
partner/
Evaluarea in
colaborare cu
partenerul de
afaceriPerformance
achieved/
Performanta
atinsaIndicators of
performance/
Indicatori de
performanta
(KPI)
Attitude/
Atitudine
Evaluation/
Evaluare A –
Evaluation/
Evaluare Score
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
< 70% 70% – 90% > 90%Angajat 10
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
90.00% 65.00%
93.00%
55.00%
25.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total68.93%Categoria C Categoria B Categoria AAngajat 9
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPI
70% – 90% > 90%93.00%
70.00%
50.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total82.50%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70%

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 39

102030405060708090100 102030405060708090100
Delivery
performance/
Performanta de
livrare100 100% 75% 75.0% 30 30% 75% 22.5%
Takeover
performance/
Performanta
preluari60 60% 25% 15.0% 60 60% 25% 15.0%
Presentation/
PrezentarePresentation of the
solutions offered by
the company/
Prezentarea
solutiilor oferite de
companie80 80% 100% 80.0% 80.00% 80 80% 100% 80.0% 80.00%
In relation to the
business partners
and employees of
the company/
In relatia cu
partenerii de afaceri
si angajatii
companiei100 100% 30% 30.0% 90 90% 30% 27.0%
Flexibility for
special executions/
Flexibilitate pentru
executari speciale80 80% 35% 28.0% 40 40% 35% 14.0%
Interactivity with
the client to solve
problems on time/
Interactivitatea cu
clientul pentru a
rezolva problemele
la timp100 100% 35% 35.0% 100 100% 35% 35.0%
Implementation
stage /
submission of the
client file/
Stadiul
implementarii/
depunerii dosarului
de client90 90% 50% 45.0% 90 90% 50% 45.0%
Maintaining the
consultant client
relationship/
Intretinerea relatiei
client consultant50 50% 50% 25.0% 60 60% 50% 30.0%
Status / duration of
project
implementation
time/
Stare/durata timp de
implementare
proiect50 50% 50% 25.0% 60 60% 50% 30.0%
Collection of
services contract
depending on the
stage of the
project/
Incasare contract
servicii in functie
de etapa proiectului50 50% 50% 25.0% 50 50% 50% 25.0%
Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiCompany data,
technical data,
insurance,
documents etc./
Date firma, date
tehnice, asigurari,
acte etc.100 100% 45% 45.0% 45.00% 70 70% 45% 31.5% 31.50%
Association/
AsociereFlexibility,
proactivity and
reliability/Flexibilit
ate, proactivitate si
fiabilitate90 90% 55% 49.5% 49.50% 90 90% 55% 49.5% 49.50%
Impact of the
service contract
on the
environment/
Impactul
contractului de
prestari servicii
asupra mediuluiIn the state of the
contract/
In stare de derulare
a contractului100 100% 45% 45.0% 45.00% 90 90% 45% 40.5% 40.50%
Waste
management/
Gestionarea
deseurilorSorting of waste at
the office/
Sortarea deseurilor
la sediu100 100% 55% 55.0% 55.00% 100 100% 55% 55.0% 55.00%CRITERIA/
CRITERIIUnder the
criteria
evaluation/
Subcriterii
de evaluare
D –
Assessment
of the
environment/
Evaluarea
mediului
inconjuratorB-Evaluation
/
implementati
on of the
application
file/
Evaluarea/
implementare
a dosarului
cererii de
finantareClient file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului de
evaluare si costuri
C- Evaluation
in
collaboration
with the
business
partner/
Evaluarea in
colaborare cu
partenerul de
afaceriPerformance
achieved/
Performanta
atinsaIndicators of
performance/
Indicatori de
performanta
(KPI)
Attitude/
Atitudine
Evaluation/
Evaluare A –
Evaluation/
Evaluare Angajat 11
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
90.00%
93.00%
> 90%Angajat 12
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
37.50%
76.00%
75.00% 70.00%
50.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total82.50%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70% 70% – 90%55.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total71.43%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70% 70% – 90% > 90%

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 40

102030405060708090100 102030405060708090100
Delivery
performance/
Performanta de
livrare80 80% 75% 60.0% 90 90% 75% 67.5%
Takeover
performance/
Performanta
preluari70 70% 25% 17.5% 80 80% 25% 20.0%
Presentation/
PrezentarePresentation of the
solutions offered by
the company/
Prezentarea
solutiilor oferite de
companie90 90% 100% 90.0% 90.00% 100 100% 100% 100.0% 100.00%
In relation to the
business partners
and employees of
the company/
In relatia cu
partenerii de afaceri
si angajatii
companiei100 100% 30% 30.0% 90 90% 30% 27.0%
Flexibility for
special executions/
Flexibilitate pentru
executari speciale90 90% 35% 31.5% 100 100% 35% 35.0%
Interactivity with
the client to solve
problems on time/
Interactivitatea cu
clientul pentru a
rezolva problemele
la timp90 90% 35% 31.5% 100 100% 35% 35.0%
Implementation
stage /
submission of the
client file/
Stadiul
implementarii/
depunerii dosarului
de client80 80% 50% 40.0% 80 80% 50% 40.0%
Maintaining the
consultant client
relationship/
Intretinerea relatiei
client consultant100 100% 50% 50.0% 100 100% 50% 50.0%
Status / duration of
project
implementation
time/
Stare/durata timp de
implementare
proiect70 70% 50% 35.0% 100 100% 50% 50.0%
Collection of
services contract
depending on the
stage of the
project/
Incasare contract
servicii in functie
de etapa proiectului70 70% 50% 35.0% 90 90% 50% 45.0%
Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiCompany data,
technical data,
insurance,
documents etc./
Date firma, date
tehnice, asigurari,
acte etc.100 100% 45% 45.0% 45.00% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Association/
AsociereFlexibility,
proactivity and
reliability/Flexibilit
ate, proactivitate si
fiabilitate100 100% 55% 55.0% 55.00% 100 100% 55% 55.0% 55.00%
Impact of the
service contract
on the
environment/
Impactul
contractului de
prestari servicii
asupra mediuluiIn the state of the
contract/
In stare de derulare
a contractului50 50% 45% 22.5% 22.50% 70 70% 45% 31.5% 31.50%
Waste
management/
Gestionarea
deseurilorSorting of waste at
the office/
Sortarea deseurilor
la sediu20 20% 55% 11.0% 11.00% 100 100% 55% 55.0% 55.00%CRITERIA/
CRITERIIUnder the
criteria
evaluation/
Subcriterii
de evaluare
D –
Assessment
of the
environment/
Evaluarea
mediului
inconjuratorB-Evaluation
/
implementati
on of the
application
file/
Evaluarea/
implementare
a dosarului
cererii de
finantareClient file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului de
evaluare si costuri
C- Evaluation
in
collaboration
with the
business
partner/
Evaluarea in
colaborare cu
partenerul de
afaceriPerformance
achieved/
Performanta
atinsaIndicators of
performance/
Indicatori de
performanta
(KPI)
Attitude/
Atitudine
Evaluation/
Evaluare A –
Evaluation/
Evaluare Score
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
< 70% 70% – 90% > 90%Angajat 14
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
87.50% 77.50%
93.00%
90.00%
70.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total79.14%Categoria C Categoria B Categoria AAngajat 13
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPI
70% – 90% > 90%97.00%
90.00%
95.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total93.71%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70%

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 41

1020304050607080 90 100 102030405060708090100
Delivery
performance/
Performanta de
livrare40 40% 75% 30.0% 70 70% 75% 52.5%
Takeover
performance/
Performanta
preluari20 20% 25% 5.0% 80 80% 25% 20.0%
Presentation/
PrezentarePresentation of the
solutions offered by
the company/
Prezentarea
solutiilor oferite de
companie40 40% 100% 40.0% 40.00% 100 100% 100% 100.0% 100.00%
In relation to the
business partners
and employees of
the company/
In relatia cu
partenerii de afaceri
si angajatii
companiei10 10% 30% 3.0% 100 100% 30% 30.0%
Flexibility for
special executions/
Flexibilitate pentru
executari speciale10 10% 35% 3.5% 100 100% 35% 35.0%
Interactivity with
the client to solve
problems on time/
Interactivitatea cu
clientul pentru a
rezolva problemele
la timp40 40% 35% 14.0% 100 100% 35% 35.0%
Implementation
stage /
submission of the
client file/
Stadiul
implementarii/
depunerii dosarului
de client20 20% 50% 10.0% 80 80% 50% 40.0%
Maintaining the
consultant client
relationship/
Intretinerea relatiei
client consultant20 20% 50% 10.0% 90 90% 50% 45.0%
Status / duration of
project
implementation
time/
Stare/durata timp de
implementare
proiect30 30% 50% 15.0% 90 90% 50% 45.0%
Collection of
services contract
depending on the
stage of the
project/
Incasare contract
servicii in functie
de etapa proiectului20 20% 50% 10.0% 90 90% 50% 45.0%
Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiCompany data,
technical data,
insurance,
documents etc./
Date firma, date
tehnice, asigurari,
acte etc.70 70% 45% 31.5% 31.50% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Association/
AsociereFlexibility,
proactivity and
reliability/Flexibilit
ate, proactivitate si
fiabilitate40 40% 55% 22.0% 22.00% 100 100% 55% 55.0% 55.00%
Impact of the
service contract
on the
environment/
Impactul
contractului de
prestari servicii
asupra mediuluiIn the state of the
contract/
In stare de derulare
a contractului50 50% 45% 22.5% 22.50% 90 90% 45% 40.5% 40.50%
Waste
management/
Gestionarea
deseurilorSorting of waste at
the office/
Sortarea deseurilor
la sediu100 100% 55% 55.0% 55.00% 80 80% 55% 44.0% 44.00%CRITERIA/
CRITERIIUnder the
criteria
evaluation/
Subcriterii
de evaluare
D –
Assessment
of the
environment/
Evaluarea
mediului
inconjuratorB-Evaluation
/
implementati
on of the
application
file/
Evaluarea/
implementare
a dosarului
cererii de
finantareClient file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului de
evaluare si costuri
C- Evaluation
in
collaboration
with the
business
partner/
Evaluarea in
colaborare cu
partenerul de
afaceriPerformance
achieved/
Performanta
atinsaIndicators of
performance/
Indicatori de
performanta
(KPI)
Attitude/
Atitudine
Evaluation/
Evaluare A –
Evaluation/
Evaluare Angajat 15
Performance achieved expressed as a
percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
35.00%
20.50%
> 90%Angajat 16
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
72.50%
100.00%
85.00% 20.00%
25.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total38.79%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70% 70% – 90%90.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total90.29%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70% 70% – 90% > 90%

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 42

102030405060708090100 102030405060708090100
Delivery
performance/
Performanta de
livrare80 80% 75% 60.0% 50 50% 75% 37.5%
Takeover
performance/
Performanta
preluari50 50% 25% 12.5% 50 50% 25% 12.5%
Presentation/
PrezentarePresentation of the
solutions offered by
the company/
Prezentarea
solutiilor oferite de
companie90 90% 100% 90.0% 90.00% 70 70% 100% 70.0% 70.00%
In relation to the
business partners
and employees of
the company/
In relatia cu
partenerii de afaceri
si angajatii
companiei100 100% 30% 30.0% 70 70% 30% 21.0%
Flexibility for
special executions/
Flexibilitate pentru
executari speciale60 60% 35% 21.0% 70 70% 35% 24.5%
Interactivity with
the client to solve
problems on time/
Interactivitatea cu
clientul pentru a
rezolva problemele
la timp90 90% 35% 31.5% 90 90% 35% 31.5%
Implementation
stage /
submission of the
client file/
Stadiul
implementarii/
depunerii dosarului
de client90 90% 50% 45.0% 90 90% 50% 45.0%
Maintaining the
consultant client
relationship/
Intretinerea relatiei
client consultant70 70% 50% 35.0% 70 70% 50% 35.0%
Status / duration of
project
implementation
time/
Stare/durata timp de
implementare
proiect70 70% 50% 35.0% 70 70% 50% 35.0%
Collection of
services contract
depending on the
stage of the
project/
Incasare contract
servicii in functie
de etapa proiectului70 70% 50% 35.0% 80 80% 50% 40.0%
Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiCompany data,
technical data,
insurance,
documents etc./
Date firma, date
tehnice, asigurari,
acte etc.90 90% 45% 40.5% 40.50% 90 90% 45% 40.5% 40.50%
Association/
AsociereFlexibility,
proactivity and
reliability/Flexibilit
ate, proactivitate si
fiabilitate90 90% 55% 49.5% 49.50% 90 90% 55% 49.5% 49.50%
Impact of the
service contract
on the
environment/
Impactul
contractului de
prestari servicii
asupra mediuluiIn the state of the
contract/
In stare de derulare
a contractului50 50% 45% 22.5% 22.50% 30 30% 45% 13.5% 13.50%
Waste
management/
Gestionarea
deseurilorSorting of waste at
the office/
Sortarea deseurilor
la sediu100 100% 55% 55.0% 55.00% 40 40% 55% 22.0% 22.00%CRITERIA/
CRITERIIUnder the
criteria
evaluation/
Subcriterii
de evaluare
D –
Assessment
of the
environment/
Evaluarea
mediului
inconjuratorB-Evaluation
/
implementati
on of the
application
file/
Evaluarea/
implementare
a dosarului
cererii de
finantareClient file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului de
evaluare si costuri
C- Evaluation
in
collaboration
with the
business
partner/
Evaluarea in
colaborare cu
partenerul de
afaceriPerformance
achieved/
Performanta
atinsaIndicators of
performance/
Indicatori de
performanta
(KPI)
Attitude/
Atitudine
Evaluation/
Evaluare A –
Evaluation/
Evaluare Score
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
< 70% 70% – 90% > 90%Angajat 18
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
50.00% 72.50%
82.50%
80.00%
70.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total80.36%Categoria C Categoria B Categoria AAngajat 17
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPI
70% – 90% > 90%77.00%
80.00%
75.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total68.21%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70%

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 43

102030405060708090100 102030405060708090100
Delivery
performance/
Performanta de
livrare90 90% 75% 67.5% 100 100% 75% 75.0%
Takeover
performance/
Performanta
preluari50 50% 25% 12.5% 90 90% 25% 22.5%
Presentation/
PrezentarePresentation of the
solutions offered by
the company/
Prezentarea
solutiilor oferite de
companie70 70% 100% 70.0% 70.00% 100 100% 100% 100.0% 100.00%
In relation to the
business partners
and employees of
the company/
In relatia cu
partenerii de afaceri
si angajatii
companiei100 100% 30% 30.0% 100 100% 30% 30.0%
Flexibility for
special executions/
Flexibilitate pentru
executari speciale70 70% 35% 24.5% 90 90% 35% 31.5%
Interactivity with
the client to solve
problems on time/
Interactivitatea cu
clientul pentru a
rezolva problemele
la timp100 100% 35% 35.0% 100 100% 35% 35.0%
Implementation
stage /
submission of the
client file/
Stadiul
implementarii/
depunerii dosarului
de client100 100% 50% 50.0% 100 100% 50% 50.0%
Maintaining the
consultant client
relationship/
Intretinerea relatiei
client consultant70 70% 50% 35.0% 70 70% 50% 35.0%
Status / duration of
project
implementation
time/
Stare/durata timp de
implementare
proiect70 70% 50% 35.0% 60 60% 50% 30.0%
Collection of
services contract
depending on the
stage of the
project/
Incasare contract
servicii in functie
de etapa proiectului70 70% 50% 35.0% 60 60% 50% 30.0%
Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiCompany data,
technical data,
insurance,
documents etc./
Date firma, date
tehnice, asigurari,
acte etc.100 100% 45% 45.0% 45.00% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Association/
AsociereFlexibility,
proactivity and
reliability/Flexibilit
ate, proactivitate si
fiabilitate90 90% 55% 49.5% 49.50% 90 90% 55% 49.5% 49.50%
Impact of the
service contract
on the
environment/
Impactul
contractului de
prestari servicii
asupra mediuluiIn the state of the
contract/
In stare de derulare
a contractului50 50% 45% 22.5% 22.50% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Waste
management/
Gestionarea
deseurilorSorting of waste at
the office/
Sortarea deseurilor
la sediu50 50% 55% 27.5% 27.50% 100 100% 55% 55.0% 55.00%CRITERIA/
CRITERIIUnder the
criteria
evaluation/
Subcriterii
de evaluare
D –
Assessment
of the
environment/
Evaluarea
mediului
inconjuratorB-Evaluation
/
implementati
on of the
application
file/
Evaluarea/
implementare
a dosarului
cererii de
finantareClient file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului de
evaluare si costuri
C- Evaluation
in
collaboration
with the
business
partner/
Evaluarea in
colaborare cu
partenerul de
afaceriPerformance
achieved/
Performanta
atinsaIndicators of
performance/
Indicatori de
performanta
(KPI)
Attitude/
Atitudine
Evaluation/
Evaluare A –
Evaluation/
Evaluare Angajat 19
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
80.00%
89.50%
> 90%Angajat 20
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
97.50%
96.50%
85.00% 85.00%
70.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total77.00%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70% 70% – 90%60.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total90.50%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70% 70% – 90% > 90%

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 44

102030405060708090100 102030405060708090100
Delivery
performance/
Performanta de
livrare103283416 925 70% 75% 52.1% 100 100% 75% 75.0%
Takeover
performance/
Performanta
preluari12221012 716 5 0 56% 25% 13.9% 100 100% 25% 25.0%
Presentation/
PrezentarePresentation of the
solutions offered by
the company/
Prezentarea
solutiilor oferite de
companie002233111614 30 79% 100% 79.0% 79.00% 100 100% 100% 100.0% 100.00%
In relation to the
business partners
and employees of
the company/
In relatia cu
partenerii de afaceri
si angajatii
companiei1100007418 55 86% 30% 25.7% 100 100% 30% 30.0%
Flexibility for
special executions/
Flexibilitate pentru
executari speciale10020372014 30 77% 35% 26.8% 100 100% 35% 35.0%
Interactivity with
the client to solve
problems on time/
Interactivitatea cu
clientul pentru a
rezolva problemele
la timp0102504814 50 83% 35% 29.1% 100 100% 35% 35.0%
Implementation
stage /
submission of the
client file/
Stadiul
implementarii/
depunerii dosarului
de client110000182423 10 76% 50% 37.8% 100 100% 50% 50.0%
Maintaining the
consultant client
relationship/
Intretinerea relatiei
client consultant02325314 018 20 67% 50% 33.5% 100 100% 50% 50.0%
Status / duration of
project
implementation
time/
Stare/durata timp de
implementare
proiect10305625 814 5 65% 50% 32.5% 100 100% 50% 50.0%
Collection of
services contract
depending on the
stage of the
project/
Incasare contract
servicii in functie
de etapa proiectului025083181214 0 60% 50% 30.0% 100 100% 50% 50.0%
Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiCompany data,
technical data,
insurance,
documents etc./
Date firma, date
tehnice, asigurari,
acte etc.00000011 8965 93% 45% 41.6% 41.63% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Association/
AsociereFlexibility,
proactivity and
reliability/Flexibilit
ate, proactivitate si
fiabilitate0004007036 40 87% 55% 47.9% 47.85% 100 100% 55% 55.0% 55.00%
Impact of the
service contract
on the
environment/
Impactul
contractului de
prestari servicii
asupra mediuluiIn the state of the
contract/
In stare de derulare
a contractului012413 07017 25 68% 45% 30.6% 30.60% 100 100% 45% 45.0% 45.00%
Waste
management/
Gestionarea
deseurilorSorting of waste at
the office/
Sortarea deseurilor
la sediu0102300810 65 88% 55% 48.4% 48.40% 100 100% 55% 55.0% 55.00%CRITERIA/
CRITERIIUnder the
criteria
evaluation/
Subcriterii
de evaluare
D –
Assessment
of the
environment/
Evaluarea
mediului
inconjuratorB-Evaluation
/
implementati
on of the
application
file/
Evaluarea/
implementare
a dosarului
cererii de
finantareClient file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului de
evaluare si costuri
C- Evaluation
in
collaboration
with the
business
partner/
Evaluarea in
colaborare cu
partenerul de
afaceriPerformance
achieved/
Performanta
atinsaIndicators of
performance/
Indicatori de
performanta
(KPI)
Attitude/
Atitudine
Evaluation/
Evaluare A –
Evaluation/
Evaluare Score
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
< 70% 70% – 90% > 90%Performanta organizatie
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPIScore
obtained/
Scor
obtinutScore
Under the
criteria/
Scor
subcriterii
100.00% 66.00%
81.48%
71.25%
62.50%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total75.53%Categoria C Categoria B Categoria ATotal performanta angajati
Performance achieved expressed as
a percentage/
Performanta atinsa exprimata in
procente %Score
Basic/
Scor
de bazaWeight
KPI/
Pondere
KPI
70% – 90% > 90%100.00%
100.00%
100.00%
Classification/
ClasificareScore recorded
– Total/
Scor inregistrat
– Total100.00%Categoria C Categoria B Categoria A
< 70%

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 45

În urma comparației performa nțelor cu cele vizate de companie fiecare angajat poate trage
concluzii în ce poziție se află fața de ce se dorește și ce a atins de fapt; din obiectivele sale,
raportându -se la clauzele contractuale pe care le gestionează, la valorile financiare tangibile
realizate precum și la timpii asumați.
Astfel având în vedere centralizările de mai sus fiecare angajat se poate situa în u na din
categoriile menționate la finalul chestionarului și anume:
1. Categoria A >90% – caracterizată de următoarele nivele de performanță
– realizează lucrări de performanță,
– depășește cu regularitate ceea ce îs propune să realizeze (fiind dinamic în activita tea
desfășurată), având ritm în lucru și productivitate;
– se adaptează la condițiile noi de muncă și la lucrări noi, se acomodează ușor și repede
la condițiile de muncă;
– manifestă un nivel ridicat de disciplină;
– se integrează în colectivitate, depune efort pentru organizarea muncii în echipă;
– respectă normele de protecția muncii ci a managementului de mediu, ia măsurile
cuvenite și chiar atenționează și pe alții.
2. Categoria B 70% -90% – caracterizată de următoarele nivele de performanță
– realizează lucrări de c alitate, dar nu întotdeauna lucrările realizate sunt și de calitate;
– îndeplinește întotdeauna ce are de realizat dar nu întotdeauna în totalitate;
– se adaptează la condițiile de munca u mici dificultăți sau se adaptează în mod
satisfăcător și cere o instrui re mai îndelungată;
– în general disciplinat, rareori necesita îndrumări;
– este un bun colaborator, lucrând bine cu alții;
– respecta normele de protecția muncii și managementul mediului dar uneori trebuie să i
se amintească;
3. Categoria C <70% – caracterizată de următoarele nivele de performanță
– se încadrează la minimum cerințelor de calitate;
– uneori își realizează norma, lent, trage de timpi;
– este lent în adaptarea la condițiile noi, necesita instruire completa și amănunțită;
– este disciplinat dar cere supraveghe re și îndrumare;
– vrea să colaboreze dar manifesta unele împotriviri;
– ține seama de condițiile de protecția muncii și managementul mediului dar necesită
supraveghere continuă și sistematică.

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 46

Din reprezentările de mai sus se poate concluz iona ușor și concis unde se afl ă fiecare angajat
în part e, în ce categorie se încadrează și ce poate îmbunătăți la criteriile sale de performanță raportat
la Categoriile de performanță stabilite de organizație și anume Categoria A, Categoria B și
Categoria C.
De asemenea , în urma analizei se poate vedea că performanța companiei nu este una de vârf
ea încadrându -se în categoria B și astfel , prin comparație , știe pe viitor ce trebuie să mai
îmbunătățească, ce trebuie să dezvolte la proprii angajați pentru a ajunge în topurile p erformanței
stabilite precum și ce trebuie să facă pentru a -și atinge obiectivul principal.
În concluzie , în rândurile de mai jos se poate vedea interpretarea grafică a performanței/
realizărilor fiecărui angajat în parte inclusiv interpretarea pe total pe rforman ța angajați și pe
performanta dorită de organizație. Cu cât linia grafic ă se apropie mai mult de linia superioară din
reprezentarea radială , cu atât nivelul de performanță al angajatului este mai ridicat și se aproprie de
nivelul de performanță dori t de organizație.
Așa cum se poate observa , cercetarea de fa ță are la baz ă un set de 20 chestionare/interviuri și
anume aproape 50 % din angajații organizației au fost supuși noului sistem de evaluare pentru a
putea observa dacă acesta este mai ușor accept at și dacă răspunde mai bine nevoilor de evaluare a
performan țelor a angajaților și implicit a companiei.
S-a ales expunerea grafică radială, deoarece este mai ușor de înțeles și analizat de către părțile
direct implicate astfel axele acesteia fiind criter iile/obiectivele de performanță (KPI) stabilite pentru
fiecare angajat în parte și reprezentarea reliefând scorul/punctajul de performanță atins.
A fost realizată o reprezentare grafică pentru fiecare angajat în parte, pentru total performan ța
atinsă de ce i 20 de angajați și implicit pentru performanta dorită de companie ceea ce ajută la o
comparare mai ușoară , putându -se vedea punctele ce trebuie îmbunătățite și dezvoltate per fiecare
angajat din organizație.
În continuare se poate observa:

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 47

Criterii Subcriterii de evaluare Scor Criterii Subcriterii de evaluare Scor
Performance achieved/
Performanta atinsa0.75Performance achieved/
Performanta atinsa0.50
Presentation/
Prezentare1.00Presentation/
Prezentare0.80
Attitude/
Atitudine0.90Attitude/
Atitudine0.87
Client file situation/
Situatie dosar client0.85Client file situation/
Situatie dosar client0.90
Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.70Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.80
Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45
Association/
Asociere0.55Association/
Asociere0.55
Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.23Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.18
Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55
85.29% 79.93%Angajat 1 Angajat 2
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinutA -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinut
0.000.200.400.600.801.00Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
documentatio
n/
Respectarea
documentatieiAssociation/
AsociereImpact of the
service
contract on
the
environment…Waste
management/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse
0.000.200.400.600.801.00Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation time
and costs/
Starea timpului
de evaluare si…Respect of
documentation/
Respectarea
documentatieiAssociation/
AsociereImpact of the
service contract
on the
environment/
Impactul…Waste
management/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 48

Criterii Subcriterii de evaluare Scor Criterii Subcriterii de evaluare Scor
Performance achieved/
Performanta atinsa0.25Performance achieved/
Performanta atinsa0.95
Presentation/
Prezentare0.30Presentation/
Prezentare1.00
Attitude/
Atitudine0.17Attitude/
Atitudine1.00
Client file situation/
Situatie dosar client0.15Client file situation/
Situatie dosar client0.85
Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.15Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.80
Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.32Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45
Association/
Asociere0.22Association/
Asociere0.55
Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.09Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.45
Waste management/
Gestionarea deseurilor0.44Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55
29.71% 94.29%Angajat 4
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinutAngajat 3
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinut
0.000.100.200.300.400.50Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation
time and costs/
Starea timpului
de evaluare si…Respect of
documentation
/
Respectarea
documentatieiAssociation/
AsociereImpact of the
service
contract on the
environment/
Impactul…Waste
management/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse
0.000.200.400.600.801.00Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
documentatio
n/
Respectarea
documentatieiAssociation/
AsociereImpact of the
service
contract on
the
environment…Waste
management/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 49

Criterii Subcriterii de evaluare Scor Criterii Subcriterii de evaluare Scor
Performance achieved/
Performanta atinsa0.55Performance achieved/
Performanta atinsa0.95
Presentation/
Prezentare0.90Presentation/
Prezentare1.00
Attitude/
Atitudine0.97Attitude/
Atitudine0.93
Client file situation/
Situatie dosar client0.80Client file situation/
Situatie dosar client0.85
Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.80Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.90
Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45
Association/
Asociere0.55Association/
Asociere0.55
Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.18Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.32
Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55Waste management/
Gestionarea deseurilor0.50
82.14% 92.00%Angajat 6
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinutAngajat 5
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinut
0.000.200.400.600.801.00Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
documentatio
n/
Respectarea
documentatieiAssociation/
AsociereImpact of the
service
contract on
the
environment…Waste
management/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse
0.000.200.400.600.801.00Performanc
e achieved/
Performant
a atinsa
Presentatio
n/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
documentat
ion/
Respectare
a…Association
/
AsociereImpact of
the service
contract on
the
environm…Waste
manageme
nt/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 50

Criterii Subcriterii de evaluare Scor Criterii Subcriterii de evaluare Scor
Performance achieved/
Performanta atinsa0.15Performance achieved/
Performanta atinsa0.55
Presentation/
Prezentare0.60Presentation/
Prezentare0.70
Attitude/
Atitudine0.70Attitude/
Atitudine0.67
Client file situation/
Situatie dosar client0.50Client file situation/
Situatie dosar client0.50
Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.50Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.50
Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.36Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.36
Association/
Asociere0.39Association/
Asociere0.39
Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.36Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.36
Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55
58.57% 65.29%Angajat 8
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinutAngajat 7
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinut
0.000.100.200.300.400.500.600.70Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation
/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea
timpului de…Respect of
documentati
on/
Respectarea
documentati
eiAssociation/
AsociereImpact of
the service
contract on
the
environment
/…Waste
managemen
t/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse
0.000.100.200.300.400.500.600.70Performan
ce
achieved/
Performan
ta atinsa
Presentati
on/
Prezentar
e
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar
clientStatus of
evaluation
time and
costs/
Starea
timpului…Respect of
document
ation/
Respectar
ea
docume…Associatio
n/
AsociereImpact of
the
service
contract
on the
environ…Waste
managem
ent/
Gestionar
ea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 51

Criterii Subcriterii de evaluare Scor Criterii Subcriterii de evaluare Scor
Performance achieved/
Performanta atinsa0.65Performance achieved/
Performanta atinsa0.90
Presentation/
Prezentare0.50Presentation/
Prezentare0.80
Attitude/
Atitudine0.93Attitude/
Atitudine0.93
Client file situation/
Situatie dosar client0.55Client file situation/
Situatie dosar client0.70
Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.25Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.50
Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45
Association/
Asociere0.50Association/
Asociere0.50
Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.45Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.45
Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55
68.93% 82.50%Angajat 10
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinutAngajat 9
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinut
0.000.200.400.600.801.00Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
documentatio
n/
Respectarea
documentatieiAssociation/
AsociereImpact of the
service
contract on
the
environment…Waste
management/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse
0.000.200.400.600.801.00Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
documentatio
n/
Respectarea
documentatieiAssociation/
AsociereImpact of the
service
contract on
the
environment…Waste
management/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 52

Criterii Subcriterii de evaluare Scor Criterii Subcriterii de evaluare Scor
Performance achieved/
Performanta atinsa0.90Performance achieved/
Performanta atinsa0.38
Presentation/
Prezentare0.80Presentation/
Prezentare0.80
Attitude/
Atitudine0.93Attitude/
Atitudine0.76
Client file situation/
Situatie dosar client0.70Client file situation/
Situatie dosar client0.75
Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.50Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.55
Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.32
Association/
Asociere0.50Association/
Asociere0.50
Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.45Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.41
Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55
82.50% 71.43%Angajat 12
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinutAngajat 11
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinut
0.000.200.400.600.801.00Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation
time and costs/
Starea timpului
de evaluare si
costuriRespect of
documentation
/
Respectarea
documentatieiAssociation/
AsociereImpact of the
service
contract on the
environment/
Impactul
contractului…Waste
management/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse
0.000.100.200.300.400.500.600.700.80Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation
/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea
timpului de…Respect of
documentati
on/
Respectarea
documentati
eiAssociation/
AsociereImpact of
the service
contract on
the
environment
/…Waste
management
/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 53

Criterii Subcriterii de evaluare Scor Criterii Subcriterii de evaluare Scor
Performance achieved/
Performanta atinsa0.78Performance achieved/
Performanta atinsa0.88
Presentation/
Prezentare0.90Presentation/
Prezentare1.00
Attitude/
Atitudine0.93Attitude/
Atitudine0.97
Client file situation/
Situatie dosar client0.90Client file situation/
Situatie dosar client0.90
Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.70Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.95
Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45
Association/
Asociere0.55Association/
Asociere0.55
Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.23Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.32
Waste management/
Gestionarea deseurilor0.11Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55
79.14% 93.71%Angajat 14
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinutAngajat 13
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinut
0.000.200.400.600.801.00Performa
nce
achieved/
Performa
nta atinsa
Presentati
on/
Prezentar
e
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar
client
Status of
evaluatio
n time
and
costs/…Respect
of
document
ation/
Respect…Associatio
n/
AsociereImpact of
the
service
contract
on the…Waste
managem
ent/
Gestionar
ea…
linie criterii
performanta
atinse
0.000.100.200.300.400.500.600.700.800.901.00Performan
ce
achieved/
Performan
ta atinsa
Presentati
on/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar
client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
document
ation/
Respectar
ea…Associatio
n/
AsociereImpact of
the service
contract
on the
environ…Waste
managem
ent/
Gestionare
a…
linie criterii
performanta
atinse

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 54

Criterii Subcriterii de evaluare Scor Criterii Subcriterii de evaluare Scor
Performance achieved/
Performanta atinsa0.35Performance achieved/
Performanta atinsa0.73
Presentation/
Prezentare0.40Presentation/
Prezentare1.00
Attitude/
Atitudine0.21Attitude/
Atitudine1.00
Client file situation/
Situatie dosar client0.20Client file situation/
Situatie dosar client0.85
Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.25Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.90
Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.32Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45
Association/
Asociere0.22Association/
Asociere0.55
Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.23Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.41
Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55Waste management/
Gestionarea deseurilor0.44
38.79% 90.29%Angajat 16
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinutAngajat 15
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinut
0.000.100.200.300.400.500.60Performan
ce
achieved/
Performant
a atinsa
Presentatio
n/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea
timpului…Respect of
documenta
tion/
Respectare
a
documen…Association
/
AsociereImpact of
the service
contract on
the
environme
nt/…Waste
manageme
nt/
Gestionare
a
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse
0.000.200.400.600.801.00Performan
ce
achieved/
Performan
ta atinsa
Presentati
on/
Prezentar
e
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar
client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
document
ation/
Respectar
ea…Associatio
n/
AsociereImpact of
the
service
contract
on the…Waste
managem
ent/
Gestionar
ea…
linie criterii
performanta
atinse

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 55

Criterii Subcriterii de evaluare Scor Criterii Subcriterii de evaluare Scor
Performance achieved/
Performanta atinsa0.73Performance achieved/
Performanta atinsa0.50
Presentation/
Prezentare0.90Presentation/
Prezentare0.70
Attitude/
Atitudine0.83Attitude/
Atitudine0.77
Client file situation/
Situatie dosar client0.80Client file situation/
Situatie dosar client0.80
Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.70Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.75
Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.41Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.41
Association/
Asociere0.50Association/
Asociere0.50
Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.23Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.14
Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55Waste management/
Gestionarea deseurilor0.22
80.36% 68.21%Angajat 18
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinutAngajat 17
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinut
0.000.100.200.300.400.500.600.700.800.90Performan
ce
achieved/
Performan
ta atinsa
Presentati
on/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar
clientStatus of
evaluation
time and
costs/
Starea
timpului…Respect of
documenta
tion/
Respectare
a
documen…Association
/
AsociereImpact of
the service
contract
on the
environme
nt/…Waste
manageme
nt/
Gestionare
a
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse
0.000.100.200.300.400.500.600.700.80Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation
/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea
timpului…Respect of
documentati
on/
Respectarea
documentati
eiAssociation/
AsociereImpact of
the service
contract on
the
environment
/…Waste
managemen
t/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 56

Criterii Subcriterii de evaluare Scor Criterii Subcriterii de evaluare Scor
Performance achieved/
Performanta atinsa0.80Performance achieved/
Performanta atinsa0.98
Presentation/
Prezentare0.70Presentation/
Prezentare1.00
Attitude/
Atitudine0.90Attitude/
Atitudine0.97
Client file situation/
Situatie dosar client0.85Client file situation/
Situatie dosar client0.85
Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.70Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.60
Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45
Association/
Asociere0.50Association/
Asociere0.50
Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.23Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.45
Waste management/
Gestionarea deseurilor0.28Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55
77.00% 90.50%Angajat 20
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinutAngajat 19
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinut
0.000.100.200.300.400.500.600.700.800.90Performanc
e achieved/
Performanta
atinsa
Presentation
/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
documentati
on/
Respectarea
document…Association/
AsociereImpact of
the service
contract on
the
environme…Waste
managemen
t/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse
0.000.200.400.600.801.00Performance
achieved/
Performanta
atinsa
Presentation/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie dosar
client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
documentatio
n/
Respectarea
documentatieiAssociation/
AsociereImpact of the
service
contract on
the
environment…Waste
management/
Gestionarea
deseurilor
linie criterii
performanta
atinse

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 57

Criterii Subcriterii de evaluare Scor Criterii Subcriterii de evaluare Scor
Performance achieved/
Performanta atinsa0.66Performance achieved/
Performanta atinsa1.00
Presentation/
Prezentare0.79Presentation/
Prezentare1.00
Attitude/
Atitudine0.81Attitude/
Atitudine1.00
Client file situation/
Situatie dosar client0.71Client file situation/
Situatie dosar client1.00
Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri0.63Status of evaluation time and costs/
Starea timpului de evaluare si costuri1.00
Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.42Respect of documentation/
Respectarea documentatiei0.45
Association/
Asociere0.48Association/
Asociere0.55
Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.31Impact of the service contract on the
environment/
Impactul contractului de prestari
servicii asupra mediului0.45
Waste management/
Gestionarea deseurilor0.48Waste management/
Gestionarea deseurilor0.55
75.53% 100.00%Total performanta organizatie
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinutTotal performanta Angajati
A -Evaluation/
Evaluare
B-Evaluation /
implementation of the application
file/
Evaluarea/
implementarea dosarului cererii de
finantare
C- Evaluation in collaboration with
the business partner/
Evaluarea in colaborare cu partenerul
de afaceri
D – Assessment of the environment/
Evaluarea mediului inconjurator
Total scor obtinut
0.000.100.200.300.400.500.600.700.800.90Performan
ce
achieved/
Performant
a atinsa
Presentatio
n/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar
client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
documenta
tion/
Respectare
a…Association
/
AsociereImpact of
the service
contract on
the
environm…Waste
manageme
nt/
Gestionare
a…
linie criterii
performanta
atinse
0.000.200.400.600.801.00Performanc
e achieved/
Performant
a atinsa
Presentatio
n/
Prezentare
Attitude/
Atitudine
Client file
situation/
Situatie
dosar client
Status of
evaluation
time and
costs/
Starea…Respect of
documenta
tion/
Respectare
a…Association
/
AsociereImpact of
the service
contract on
the
environm…Waste
manageme
nt/
Gestionare
a deseurilor
linie criterii
performanta
atinse

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 58

Pentru a putea vedea dacă noul sistem de evaluare este acceptat de angaja ți și este considerat mai
util s -a realizat un interviu asupra celor 20 de angajati și s-au obtinu ț următoarele rezultate :
Din datele de mai sus , rezultă că în pon dere de 85% din angajați sunt de acord cu
schimbarea sistemului vechi de evaluare cu noul sistem de evaluare, acesta răspunde necesit ăților de
performanță ale fiecărui angajat, în timp ce 15% dintre ei nu sunt hotărâți sau nu știu la ce să se
aștepte pe vi itor pentru dezvoltarea personală și profesională.
Employee/Angajat
Surname/nume:Employee/A
ngajat
Period from/
perioada chestionar:Period from/
perioada
chestionar:
Role / Job title/
Functia:Work
location:
Corporate Division:Coordinator /
Manager
Yes/
DANO/
NUI don’t no/
NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU
17 2 1
Yes/
DANO/
NUI don’t no/
NU STIUYes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU
17 1 2
Yes/
DANO/
NUI don’t no/
NU STIU Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU
17 0 3
Employee/Angajat
Surname, first name/
Nume prenume:Date/data,
Signature/se
mnatura:
Manager
Surname, first name/
Nume prenume:Date/data,
Signature/se
mnatura:Raspunsurile afirmative v-or fi notate cu 3 cele cu NU cu cifra 2 iar cele cu nu stiu cu cifra 1Do you want to change the old evaluation system, namely the 360 degree
evaluation?/
Doriti modificarea sistemului vechi de evaluare si anume evaluarea la 360 de
grade?3.Modification of the current evaluation system/Modificarea sistemului actual
de evaluareIs the new system for evaluating the performance of your personal evaluation
criteria responsive? Please do not fill out the comment field./
Raspunde noul sistem de evaluare al performantei criteriilor dumneavoastra de
evaluare personala? Daca nu va rog sa completati campul comentarii.
Comments /Arguments/Comentarii/argumente2. Acceptarea sistemul de evaluare Total raspunsuri
Are you satisfied with the new evaluation system based on objectives to be
achieved within Romactiv Business Consulting SRL?/
Sunteti satisfacuti de noul sistem de evaluare bazat pe obiective ce urmeaza sa
fie realizat in cadrul Romactiv Business Consulting SRL?Submission / Implementation of
projects/
Depunere/Implementare proiecte
1.Noul Sistemul de evaluare 15-Dec-2019 30-Dec-2019
COR/Corporate title

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 59

4. Concluzii
O abordare eficientă a managementului performanței permite angajaților și echipelor să
înțeleagă obiectivele organizației și să vadă cum contribuie rezultatele individuale și ale echipei la
realizarea obiectivelor și valorilor organizaționale.
Această abordare identifică sau definește așteptările de performanță pentru indivizi și echipe
care sunt aspecte inerente ale angajării lor. Integrarea oamenilor, planificarea și performanța cu
obiectivele organizaționale dezvoltă capacitatea individuală și organizațională și duce la
performanțe superioare. Procesul de evaluare a performanței articulează standardele de muncă
așteptate ale angajaților, iar valorile și comportamentele pe care angajații trebuie să le mențină în
îndeplinirea cerințelor lor de muncă, comunicând și lucrâ nd cu ceilalți.
Managementul performanței prin obiective duce la performanțe superioare, care sunt mai
strâns direcționate către obiectivele și nevoile organizației. Evaluarea și fe edback -ul performanței îi
ajută pe angajați să înțeleagă ce activitate fac și cum își pot îmbunătăți performanțele.
Gestionarea performanței este o prioritate în cadrul RomActiv Business Consulting SRL , iar
organizațiile se îndreaptă către un cadru de gest ionare a performanței din ce în ce mai comun, care
recunoaște nevoia ca planificarea organizațională să se încadreze în planuri de dezvoltare sau în
acorduri de performanță pentru personalul individual. Această tendință de a defini managementul
performanțe i într -un mod integrat este, de fapt, una dintre lecțiile cheie de bune practici .
Sistemele de management al performanței prin obiective în cadrul RomActiv Business
Consulting SRL va funcționa deoarece personalul poate vedea o legătură clară între munca lo r și
obiectivele organizației.
Idealul nu este doar de a face prioritatea organizațională transparentă pentru personal, ci de a
face activitatea personalului transparentă managementului, făcând raportarea performanței clară și
semnificativă, reducând nivel urile de supraveghere și sporind responsabilitatea directă pentru
performanță.
Deși se încearc ă implementarea unui nou sistem de evaluare a performanț elor prin obiective ș i
acesta a primit un feedback pozitiv din partea personalului , se știe foarte clar că acesta este un
domeniu în care nu există răspunsuri corecte sau soluții unice. Nici performanța organizațională și
nici individuală nu pot fi măsurate de la sine. Va fi întotdeauna un compus de măsurători și judecăți.
De asemenea, trebuie să existe un sis tem credibil de management al performanței, bazat pe
comportament etic , de încredere si bazat pe obiective SMART .13

13 Management Advisory Committee, Perfrmance management in the australian public service – A Strategic
Framework, 2001

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 60

BIBLIOGRAFIE:
1. Horia D. Pitariu , Managementul resurselor umane, masurarea performantelor profesionale ,
Editura All , 1994 (pp. 73-74)
2. Didier No ye, Manager les performances, Insep Consulting Editions, Paris, 2002 ( pp. 6)
3. Ion Verboncu, Michael Zalman , Management și performan țe, Editura univers itară, 2005
(pp. 64)
4. Buletinul AGIR nr. 2/2015 – aprilie -iunie
5. International Journal of Farm Sciences 2(2) , Study of an organization employing 360 degree
feedback , 2012 (pp 155-160)
6. Jhon W. F leanor, Jeffrey Michael Prinec., Using 360 -degree feedback in organizations: an
annotated bibliography , Editia Center for Creative Leadership , 1997
7. Tony Peacock, The 360 d egree feedback pocketbook , Ed. Management Pocketbooks , 2007
(pp. 1 -30)
8. Lector universitar Dr. Carmen Novac, Evaluarea performanței angajaților – Note de curs ,
2012 (pp. 102-114)
9. Luis R. Gomez -mejia, David B. Blakin, Management people performance chance , Pearson
Education, 2012
10. Samuel C. Certo, S. Trevis Certo, Modern Management – concepts and skills (ediatia a 12 –
a), Pearson Education, 2012
11. Jim Grieves, Strategic Human Resource Development, SAGE Publications, London, 2003
12. Charles R. Greer, Strategic Hum an Resource Management, (editia a 2 -a), Pearson
Education, 2001
13. Colin White, Strategic Management, Palgrave Macmillan, 2004
14. Administrarea Publică, nr. 3, Practica țărilor Uniunii Europene privind procesul de evaluare
a performanței profesionale a funcționa rilor publici, 2018, (pp. 102 -114)
15. International Journal of Selection and Assessment, vol. 24, Nr. 1, Developments in
Recruitment and Selection Research, march 2016
16. Neil Anderson, Deniz S. Ones, Handan Kepir Sinangil, Chockalingam Viswesvaran,
Handbook of industrial, work and organizational psychology , Sage Publications, London,
2005, (Vol 1 Personnel Psychology)
17. Julian Barling, Cary L. Cooper, The SAGE Handbook of Organizational Behavior , Sage
Publications, 2008 (vol 1)
18. Paul E. Spector, Industrial and Org anizational Psychology – Research and Practice , John
Wiley & Sons, Inc., (editia a 6 -a), 2012

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 61

19. Anthony C. Klotz, Donald O. Neubaum, Research on the Dark Side of Personality Traits in
Entrepreneurship: Observations from an Organizational Behavior Perspective ,
Entrepreneurship theory and practice, january 2016 (pp. 7 -17)
20. Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine, Michael J. Wesson, Organizational behavior –
Improving Performance and Commitment in the Workplace , McGraw -Hill Education, (editia
a 4-a), 2015
21. Robin Mart in, Yves Guillaume, Geoff Thomas, Allan Lee, Olga Epitropaki, Personnel
Psychology – Leader –member exchange (lmx) and performance: a meta -analytic review ,
2016 (pp. 67 -121)
22. Tim Baker, The End of the Job Description , Palgrave Macmillan, 2016
23. John Pickering, Gerald Brokaw, Philip Harnden, Anton Gardner, Building high -performance
local governments – case studies in leadership at all levels, River Grove Books, 2014
24. Tim Mass, Business innovation – how coompanies achieve success through extended
thinking , Legend Business, 2019
25. Ellen Van Velsor, Jean Brittain Leslie, John W. Fleenor, Choosing 360 a guide to evaluating
multi -rater feedback instruments for management development, Center for Creative
Leadership Greensboro, North Carolina,
26. Knut Fahlen , Dynamic managen ent strategy, 2019
27. https://opentextbc.ca/principlesofmanagementopenstax/chapter/management -by-objectives –
a-planning -and-control -technique/
28. http://www.economicsdiscussion.net/management/process -of-management -by-
objectives/31484
29. https://hbr.org/2003/01/management -by-whose -objectives
30. https://www.cleverism.com/management -by-objectives -guide/
31. https://www.toolshero.com/management/management -by-objectives -drucker/
32. https://saylordot org.github.io/text_principles -of-management -v1.1/s10 -03-from –
management -by-objectives -.html
33. Management Advisory Committee, Perfrmance management in the australian public service
– A Strategic Framework, 2001
34. Herman Aguinis , Performance Management, (editia a 3-a), Pearson, 2013
35. Principles of Management, University Of Minnesota Libraries Publishing Edition, 2015
36. Romanian Statistical Review nr. 4 , 2012
37. Richard Kasperowski, High -Performance Teams – The Foundations, C4Media, 2018

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 62

Anexe:
Anexa 1: Sondaj opinie modificare sistem actual de evaluare:

Employee/Angajat
Surname/nume:Employee/Angajat
First name/Prenume:
Period from/
perioada chestionar:Period from/
perioada chestionar:
Role / Job title/
Functia:Work location:
Corporate Division:Coordinator /
Manager
Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU
Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU
Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU
Yes/DA NO/NU I don’t no/NU STIU
Employee/Angajat
Surname, first name/
Nume prenume:Date/data,
Signature/semnatura:
Manager
Surname, first name/
Nume prenume:Date/data,
Signature/semnatura:4. Sistem de evaluare pe obiective
Would you be interested in an objective evaluation system with agreed
indicators (KPI key performance indicator – the measurable variable that
demonstrates how effective you are at achieving the goals)?/V-ar interesa un
sistem de evaluare pe obiective avand indicatori stabiliti de comun acord (KPI
indicator cheie de performanță – variabila măsurabilă care demonstrează cât de
eficient sunteti in atingerea obiectivelor)?Comments /Arguments/Comentarii/argumente
3.Modification of the current evaluation system/Modificarea sistemului actual de evaluare
Do you want to change the current evaluation system?/Doriti modificarea
sistemului actual de evaluare?1-Nov-2019 30-Nov-2019
COR/Corporate title
Submission / Implementation of
projects/
Depunere/Implementare proiecte
1.The current evaluation system/Sistemul de evaluare actual
Do you know the evaluation system applied at this moment in Romactiv
Business Consulting SRL?/Cunoasteti sistemul de evaluare aplicat in
momentul de fata in cadrul Romactiv Business Consulting SRL?
2. Acceptarea sistemul de evaluare actual
Are you satisfied with the current evaluation system? If you answered is NO
please write in the Comments /Arguments field. Sunteti multumit de sistemul
de evaluare actual? Daca ati raspunsul este NU va rugam sa completati campul
Comentarii/argumente.

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 63

Anexa 2: Chestionar evaluare performanță

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 64

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 65

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 66

Anexa 3: Scor și interpretare grafic ă

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 67

Evaluarea performanțelor angajaților prin obie ctive
(Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective
în cadrul societ ății Rom Activ Business Consulting SRL) 68

Anexa 4: Sondaj acceptare noul sistem de evaluare bazat pe obiective

Employee/Angajat
Surname/nume:Employee/A
ngajat
Period from/
perioada chestionar:Period from/
perioada
Role / Job title/
Functia:Work
location:
Corporate Division:Coordinator /
Manager
Yes/
DANO/
NUI don’t no/
NU STIU
Yes/
DANO/
NUI don’t no/
NU STIU
Yes/
DANO/
NUI don’t no/
NU STIU
Employee/Angajat
Surname, first name/
Nume prenume:Date/data,
Signature/se
mnatura:
Manager
Surname, first name/
Nume prenume:Date/data,
Signature/se
mnatura:Raspunsurile afirmative v-or fi notate cu 3 cele cu NU cu cifra 2 iar cele cu nu stiu cu cifra 1Do you want to change the old evaluation system, namely the 360 degree
evaluation?/
Doriti modificarea sistemului vechi de evaluare si anume evaluarea la 360 de
grade?3.Modification of the current evaluation system/Modificarea sistemului actual
de evaluareIs the new system for evaluating the performance of your personal evaluation
criteria responsive? Please do not fill out the comment field./
Raspunde noul sistem de evaluare al performantei criteriilor dumneavoastra de
evaluare personala? Daca nu va rog sa completati campul comentarii.
Comments /Arguments/Comentarii/argumente2. Acceptarea sistemul de evaluare Are you satisfied with the new evaluation system based on objectives to be
achieved within Romactiv Business Consulting SRL?/
Sunteti satisfacuti de noul sistem de evaluare bazat pe obiective ce urmeaza sa
fie realizat in cadrul Romactiv Business Consulting SRL?Submission / Implementation of
projects/
Depunere/Implementare proiecte
1.Noul Sistemul de evaluare 15-Dec-2019 30-Dec-2019
COR/Corporate title