Introducere … … … .3 [619337]

2

CUPRINS

Introducere ………………………………………………………………………………………………… ………… ………. .3
Capitolul 1. Managementul resurselor umane într -o întreprindere – Aspecte generale ……….5
1.1. Managementul resurselor umane…………………………………………………………….. …….. ….5
1.2. Rolul managementului resurselor umane……………………………………………….. …………..6
1.3. Managementul cariere i angaja ților unei organizații………………………………….. ………….7
1.4. Rela ția motivație -performanță în managementul resurselor umane…………… …………..8
1.5. Rela ția dintre satisfacția munc ii și fluctuația de personal… ……………………… …………..9
Capitolul 2. Studiu de caz privind impactul managementului resurselor umane la S.C.
RICARDO MI IMPEX S.R. L…………………………………………….. …………………………………………. 11
2.1. Prezentarea companiei………………………………………………………………………… ………….11
2.2. Analiza situa ției resurselor umane existente la RICARDO MI IMPEX……….. ………. 18
2.3. Impactul și strategiile managementului în domeniul resurselor umane la S.C.
RICARDO MI IMPEX S.R.L…………………………………………………………………. …………….. ……….. 27
2.4. Masuri de îmbun ătățire a rezultatelor și activității companiei, rezultate din analiza
impactului managementului resurselor umane………………… …………………………. ……… ………………29
Concluzi i și propuneri …………………………………………………………………………………………………. ..30
Bibliografie ………………………………………………………………………………………………….. ………………. 31

3
INTRODUCERE

Managementul resurselor umane a devenit un aspect foarte important în organizarea și
funcț ionarea oricărei companii din Romania , și nu numai.
Odat ă cu globalizarea și libera circulaț ie a bunuri lor și a resurselor umane, am putut asista
la o migrare accentuată a forței de muncă în general , în lume.
Pentru ca acest lucru s ă poata fi combătut, trebuie mai întai înțeles, aspect care ne indică
importanța unui management al resurselor umane și totod ată impactul acestuia la nivel de entitate.
Asist ăm astăzi la o nouă tipologie de resursă umană, una adaptată și orientată către piața
liberă , capitalistă.
Pentru ca organizațiile să își desfășoare activitatea și să își asigure totodată continuitatea,
este nevoie de un management al acestor resurse umane, actualizat la pia ța forței de muncă
actual ă1.
Pentru ca acest lucru să poată avea loc, este n evoie ca aceste resurse umane să poate fi
adaptabile și să se poate adaptata cerințelor organizației. Nu î n ultimul rând, acestea trebuie
motivate și impulsionate să își dorească performanță și randament în activitățile pe care le
desfășoară .
Impactul managementului resurse lor umane asuprea unei organizații poate însemna
continuitatea acesteia și dobâ ndirea suc cesului, sau , dimpotrivă, sfârșitul acestei organizaț ii.
Toate aceste aspecte trebuie înțelese și puse î n aplicare printr -un management al
resurselor umane adaptat la nevoile companiei, ținâ n d in acelaș i timp , și de nevoie angajaț ilor.
Consider că es te foarte important de știut cum sa determinăm și să află m impactul
managementului resursel or umane, deoarece, dupa cum toți știm, î ntotdeauna, omul a fost cel
care ”sfin țește locul”2.
A devenit foa rte important pentru companii să știe cum să identifice n evoile angajaților, și
să îi poată motiva să dezvolte activități cu o performanță ridicată . De asemenea, foarte i mportant
este pentru o organizație să știe cum să își pă streze angajații, pentru a -și putea asigura
continuitatea3.

1 Gabriela Bologa, Diagnosticul și evaluarea intreprinderii , Editura Universității Agora, Oradea, 2008,
2 Horia D. Pitariu, Managementul Resurselor Umane , Evaluarea Performanțelor Profesionale, Editura ALL Beck,
2000 ,
3 Bircea Ioan, Note de curs : Analiza si diagnosticul resurselor umane ,

4
Un alt aspect important e ste descoperirea de noi tale nte, resurse umane valoroase, și
capacitatea de a atrage aceș ti oameni în organizaț ie, de a-i recompensa, de a investi în ei, și de a
le spori randamentul ș i productivitatea4.
Bazat pe ace st impact, putem gestiona situația un ei organizații pentru a o redresa, în caz
de randament scăzut, sau de a o îmbunătăți, în caz că acest lucru este posibil.

4 Sorin Ungureanu, Introducere în Managementul Resurselor Umane , Editura Romprint, 2003 ,

5
CAPITOLUL 1
Managementul resurselor umane într -o întreprindere – Aspecte generale

1.1. Managementul resurs elor umane – repere teoretice
Managementul resurselor umane este o abordare strategica si coerentă a modului î n care
sunt gestionate cele mai importante resurse ale organizației ș i anume oamenii5.
Managementul resurselor umane const ă în ansamblul activi tăților orientate către
asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în
vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.
Sunt prezentate în acest curs definiții , principii, metode și tehnici de management al resurselor
umane grupate pe activitățile specifice domeniului Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a
face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un
plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea,
alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performa nțelor pentru a se
verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele
managementului resurselor umane6.
Organiza ția este un grup de persone care lucrează împreună pentru a realiza un scop
comun. Aceasta are 5 funcț ii:
 comercial ă – achizitii, vâ nzari, marketing;
 de produc ție;
 financiar ă;
 de resurse umane (sau de personal);
 de cercetare -dezvoltare
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de re alizare a
obiectivelor organizaț ionale p rin atragerea , reținerea, devoltarea, îndepă rtarea și utilizarea
corectă a resurselor umane într -o organizaț ie.

5 Pastor Ioan, Managementul resurselor umane , Editura UPM, Tg -Mureș, 2009 ,
6 Bologa Gabriela , Note de curs – Metode ș i tehnici de evaluare a resurselor umane , Editura Universităț ii Agora,
Oradea, 2018 ,

6
 Activităț ile componente ale acestui proces cuprind7:
Planificarea resurselor umane – evaluarea personalului actual previzionarea necesarulu i de
personal in viitor realizarea planurilor de a angaa sau de a scadea numarul de personal;
Recrutarea – căutare unor persoane calificate pent ru a ocupa diferite posturi, atât în interiorul
firmei, cât și î n exterior;
Selectarea – testarea ș i intervievarea candidaț ilor pentru angaarea celui mai bun candidat
disponibil;
Orientarea – ajutarea noilor angjati pentru a se obisnui cu mediul de munca, cu noii colegi
invatarea regulilor si reglementarilorprecu si avantajele oferite de firma;
Instruirea și dezvoltarea – realizarea unor programe care să -i ajute pe anga jați să își
îmbunătățească deprinderile și să învețe activitațile pe care vor trebui să le realizeze;
Evaluarea performan țelor – stabilirea criteriilor de evaluare a muncii , reali zarea efectiva a
evaluarii, discutarea rezultatelor cu angajații și determinarea modului de recompensare si
motivare a acestora pentru a obtine performante înalte;
Recompensarea – stabilirea valorii salariului si a altor beneficii, dac ă este cazul;
Urmă rirea carierelor angajaț ilor – culegerea si prelucrarea informatiilor privind promov area,
transferal , plecarea sau concedierea angajatilor.

1.2. Rolul managementului resurselor umane
Rolul general al managementului resurselor umane este de a contri bui la a tingerea
scopului organizației ș i anume acela de a avea profit prin intermediul oamenilor.
Alte roluri pe care managementu l resurselor umane le mai evidențiază sunt:
 Organizarea – crearea unei structure organizaț ionale optime;
 Procurarea resurselo r umane – prin recrutare și selecț ie;
 Adaptarea la cerinț e a resurselor umane – dezvoltarea si instruirea;
 Punerea in valoare a angajaț ilor – crearea si intarirea motivatiei ( prin recomp ensarea
materiala si neateriala ) managementul performanțe i;
 Crearea ș i menținerea relațiilor între angajator ș i angaja ți.

7 Georgeta Vintil ă, Gestiunea financiară a întreprinderii , Editura Didacti că și Pedagogică București, 2002,

7
1.3. Managementul carierei angaja ților unei organizații
Managementul carierei angaja ților este un process de baza în planificarea sistematică a
resurselor umane din organizaț ie, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare.
Cu toate c ă reprezintă una din activitățile de prima importanță în înfă ptuirea
managementului strategic, managementul carierei resurselor umane este adesea neglijat in
organizatii. Managerii nu -i acordă importanta cuven ita, dar nici nu exista personal pregatit
corespunzator pent ru desfasurarea acestei activităț i8.
Managementul carierei profesionale reprezintă o activitate dificil ă, dar extrem de ut ilă
pentru realizarea performanței, fapt pentru care este esențială conce perea unui model clar față de
care angajații să -și poată raporta așteptările ș i să-și direcționeze eforturile, dacă se dorește ca
organizația să poată face față tuturor presiunilor la care este supusă, atât din interior, câ t mai ales
din exterior9.
Potriv it literaturii de specialitate ș i practicii manageriale in domeniu, principalele
obiective ale managementului carierei sunt urmatoarele:
 Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzatoare a carierei i n concordanta cu
natura activității desfășurate, pre cum și cu nevoile și posibilitățile individuale ș i
organizaț ionale;
 Satisfacerea nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si obiectivele organizationale;
 Satisfacerea nevoilor organizationale de dezvoltare si amplficare a imaginii positive sau
favor abile a organizatiei prin recunoasterea nevoilor de pregatire si dezvoltare a
angajatilor;
 Identificarea si mentinerea celor mai buni angajati sau acelora cu perspective profesionale
certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale si a aspiratiilor perso nale pe termen scurt
si lung;
 Elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de promovare speciale
pentru angajatii competenti pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzatoare;
 Indrumarea si sustinerea angajatilor competitive pentru atingerea obiectivelor personale
în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum ș i cu con tribuția lor
în cadrul organizaț iei;

8 Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane , Editu ra Coresi, Bucure ști, 1999 ,
9 Sorin Ungureanu, Introducere în Managementul Resurselor Umane , Editura Romprint, 2003 ,

8
 Asigurarea pregă tirii si dezvoltarii necesare angajatilor pentru ale permite sa faca fata
oricarui nive l de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau capacitatea
să-l atingă;
 Dezvoltarea unor noi cai ale carierei pentru orientarea indivizilor in cat mai multe directii;
 Obținerea atat pentru organizatie, cat si pentru angajatii acestei a a unor avantaje reciproce.

1.4. Rela ția motivație -performanță în managementul resurselor umane
Ce este motivarea angajaților? Se studiază 'de ce -ul' comportamentului angajatul ui în
cadrul companiei, astfel încât managerii să aleagă cele mai bune tehn ici și să acț ioneaze asupra
acelor 'nevoi și dorințe' ale salariaților care sa determine implicare, eficieța, performanța,
creșterea calităț ii muncii, evi tarea absenteismului ș i fluctuaț iei10.
În motivarea angajaț ilor fiecare tip de nevoie nu trebuie privi t individual, ci trebuie
concep ut un sistem de motivare care să raspu ndă câ t mai multor nevoi, în funcț ie de caracterul
fiecarui individ.
O persoană mai î n varst ă este motivată de stabilitatea locului de muncă , un mana ger poate
fi motivat de mediul î n care lucrează , de salariul pe care îl primește, ca recunoaș tere a meritelor
lui.
Politica motiva țională trebuie să includă sisteme de motivare orientate către nevoile
angajatilor. Acest lucru se poate realiza prin investigarea opiniei acestora, prin compl etarea de
către ei a unui chestionar în care să noteze, în funcție de importanța, următorilor factori11:
 Salariu;
 Relația cu șe ful direct;
 Acces la programe de dezvoltare;
 Munca interesantă și recuno așterea rezultatelor muncii;
 Alocarea de sarcini/proiecte d iferite de cele din fiș a postului;
 Implicare î n luarea deciziilor;
 Condiții de muncă mai bune;
 Control limitat al activităț ii/independenta pe post;
 Beneficii materiale;

10 Niculescu Ovidiu , Managerii și managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 2010 ,
11 Georgeta Vintil ă, Gestiunea financia ră a întreprinderii , Editura Didactică și Pedagogică București, 2002 ,

9
 Implicarea in activități sociale;
În func ție de rezultatul obtinut din centralizarea r aspunsurilor, angajatorul poate stabili
directii de actiune si concepe sisteme de motivare adresate angajaților, orientate către nevoile lor.
 Creșterea valorii / Recompensarea angajaților
La dezvoltarea de programe de cre ștere a performanței salariaților trebuie avute în vedere
relevanța oricărei acțiuni, daca este necesară, care este impactul, ce costuri implică.
Câteva direc ții de acț iune a angajatorilor pentru atingerea obiectivului de crestere a
performantei salariatilor pot fi: acces la formare profe sionala, prime de vacanta si excursii
gratuite, prime speciale, participarea la profit sau cumpararea de actiuni, asigurari de sanatate sau
de viata private, discounturi si gratuitati , etc12.
Creșterea valorii resurselor umane prin asigurarea accesului la programe de formare
profesionala are ca scop adaugarea unui plus de valoare afacerii, pe de -o parte, iar pe de alta parte
raspunde nevoilor de dezvoltare a carierei angajatilor. Trebuie stabilita in mod clar procedura
privind accesul la cursurile de pregat ire profesionala – cine poate participa, denumirea si numarul
de locuri, conditiile de participare, modul de acoperire a cheltuielilor legate participare, de
absolvire sau nu a cursurilor13.

1.5. Rela ția dintre satisfacția în munc ă și fluctuația de persona l
Fluctua ția de personal se referă la demisia unei persoane dintr -o organizatie si poate fi
incredibil de costisitoare. Pe masură ce urcăm in ierarhia organizațională sau ne îndreptăm spre
posturi foarte complexe din punct de vedere etnic, astfel d e costu ri cresc dramatic. Estimă rile
referitoare la costul fluctuatiei cuprind de obicei cheltuieli cu angajarea, instruirea si dezvoltarea
expertizei noului angajat. Aceste cifre subestimeaza probabil costul adevarat al fluctuatiei
deoarece ele nu includ costuri nemateriale cum ar fi deranjarea activitatii grupului sau pierderea
unor angajati care au acumulat o serie de cunostinte informale in cursul activitatii lor la un
anumit loc de munca. Toate acestea n u ar fi atât de negative dacă fluctuați a s-ar concentra printre
cei cu activitate slabă14.

12 Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane , Editura Coresi, Bucure ști, 1999 ,
13 Pastor Ioan, Managementul resurselor umane , Editura UPM, Tg -Mureș, 2009 ,
14 Bologa Gabriela , Note de curs – Metode ș i tehnici de evaluare a resurselor umane , Editura Universităț ii Agora,
Oradea, 2018

10
Cercetarea indic ă o corelație moderată între satisfacția în muncă și fluctuație. Aceasta
înseamnă că muncitorii mai putin satisfacuti au o mai mare probabilitate de a părasi
organizatia. Relatia dintre atitudine (satisfac tia in munca) si comportamentul in discutie
(fluctuatia) este departe de a fi perfecta. Aceasta se intampla deoarece intervin un număr de etape
între a fi nesatisfăcut și a pleca efectiv. La fiecare dintre acești pași, individul nesatisfacut ar
putea decid e ca plecarea implica prea multe probleme sau ca n u ar fi o mișcare inteligentă15.

15 Horia D. Pitariu, Managementul Resurselor Umane , Evaluarea Performanțelor Profesionale, Editura ALL Beck,
2000 ,

11
CAPITOLUL 2
STUDIU DE CAZ PRIVIND IMPACTUUL MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE LA S.C. RICARDO MI IMPEX S.R.L.

2.1. Prezentarea companiei
S.C. RICARDO MI IMPEX S.R.L. este o afacere de familie, înfin țată în anul 1998 care își
desfășoară activitatea în domeniul import și distribuție piese auto.
Debutând cu vânzarea pieselor auto din dezmembr ări, a ajuns în numai câțiva ani, una din
cele mai cunoscute fi rme importatoare de pieseauto – noi și din dezmembrări – din România.
Denumirea complet ă : S.C. RICARDO MI IMPEX S.R.L.;
Adresa sediului înregistrat: CRISTESTI, Str. VIILOR nr.800;
C.U.I. J26 -165-1998;
C.I.F. RO 10302235;
Domeniul de activitate: comer ț cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule,
conform CAEN 4531.
 Scurt istoric
Compania S.C. RICARDO MI IMPEX S.R.L . s-a constituit în anul 1998, având ca
principal domeniu de activitate comercializarea pieselor auto de import, noi și din dezmembrări.
În primii 3 ani de activitate, lipsa experien ței, a suportului financiar, a logisticii, a
furnizorilor și lipsa unui sistem informatic, au atras numeroase greutăți manageriale.
O alt ă parte dificilă a fost în perioada primelor importuri c ând nu aveau dreptul la
circulația liberă în Europa, iar importurile se făceau cu mare dificultate din cauza legislației
neadaptate la economia de piață șia sistemelor vamale dificile. Un ultim moment dificil l -a adus
criza financiară în anul 2008 când cl ienții au înregistrat întârzieri mari la plata facturilor scadente.
2005. Se pun bazele depozitului de piese auto din dezmembr ări, numărul de angajați fiind
3, toți având activitate în domeniul dezmembrărilor de piese auto. Preocupări pentru ide ntificarea
de furnizori de piese auto din dezmembrări.
2006. Se extinde activitatea de vânzare a pieselor auto din dezmembr ări și se
contureazănecesitatea de a completa ofertă cu piese auto noi. Astfel după mai puțin de un an de
zile de la debutul firmei , are loc dezvoltarea activității de comercializare a pieselor auto noi. Au
locinvestiții în stocuri pentru asigurarea fluenței activității și se dezvoltă baza tehnico – materială.

12
2007. Se deschide magazinul de piese auto noi și se consolidează poziția f irmei pe piață
locală mureșeană. Are loc specializarea personalului în vederea ridicării nivelului
calitățiideservirii clienților.
2008. Se realizeaz ă investiții din surse proprii și atrase pentru crearea de condiții
optime procesului de vânzare piese noi și se încheie contracte cu cei mai importanți furnizori de
piese auto din România. Crește numărul personalului angajat de la 3 la 10.
2009. Firma devine importator. Majoritatea pieselor vândute sunt astfel procurate de la
furnizori externi. Se încheie co ntracte cu diverși clienți mari societăți de asigurare, revânzatori și
service -uri, se înființează noi departamente și se reorganizează cele existente.
2010. Entitatea inaugureaz ă noul depozit de piese auto din dezmembrări la Cristești unde
pe o suprafață de 700 mp se oferă clienților peste 15.000 repere. Condițiile de
depozitarea pieselor din dezmembrări și spațiul de vânzare sunt la un nivel similar firmelorde pro
filoccidentale. Există preocupări importante la nivelul managementului de vârf al firmei pen tru
cercet ări de marketing în vederea extinderii pe piața națională. Numărul personalului crește la 24,
ceea ce arată o dezvoltare continuă și susținută în doar cinci ani de funcționare a acestei firme.
2014. Are loc mutarea Sediului social al firmei din Târgu -Mure ș la Cristești, învecinătatea
orașului, fapt ce a permis crearea de condiții optime de desfășurarea a activitățiimanageriale și de
vânzare. Preocupări intense pentru extinderea numărului de furnizori externi șiconsolidarea
relațiilor cu cei exis tenți. Creșterea numărului de clienți și a numărului de importurila 2 pe
săptămână. Numărul de angajați crește la 29. Se extinde stocul de piese din dezmembrări,acum
oferta cuprinzând cca 25.000 repere.
2015. Are loc deschiderea primelor dou ă sucursale în orașele Brașov și Timișoara.
Creșterea parcului auto propriu a permis organizarea a 3 rute de distribuție cu o periodicitate de 4
livrări săptămânale. Acest fapt a condus la scurtarea timpului de livrare precum și la
creștereasiguranței mărfurilor transpo rtate. Numărul importurilor s -a dublat ajungând la 4 pe
săptămână. Dezvoltarea firmei precum și dorința de perfecționare permanentă a sistemului de
lucru a condusla achiziția unui sistem informatic intregrat (vânzare -gestiune -contabilitate) SAP
ERP R3, a c ăruiimplementare se va finaliza în anul următor. Cifră de afaceri realizată în acest an,
situează firma pe locul II în topul firmelor mureșene în domeniul "Comerț cu autovehicule, piese
și accesorii de schimb și carburanți pentru autovehicule". Numărul de angajați a crescut la 63.

13
2016. S-a finalizat implementarea sistemului informatic SAP ERP R3. În trimestrul 3 se
lanseaz ă catalogul de identificare Atris -RICARDO MI și se configurează serviciul web ce
permiteverificarea disponibilității și livrabilitatii produselor. Începe construcția unui Centru
Logistic, până la finele anului realizându -se aproximativ 80% din proiect. Noul Centru Logistic
situat în Cristești -Mureș are o suprafață utilă de 14.905 mp, din care 483 mp suprafața alocată
birouriloriar 14.422 mp fiind depozit și spațiu destinat recepției marfa. Numărul de importuri a
crescutajungând la 5 pe săptămână iar, numărul rutelor proprii de distribuție este de 4, cu livrare
zilnică. Numărul angajaților crește la 95.
În 2017, firma și-a certificat manag ementul calității, oferind clienților o garanție a calității
serviciilor oferite, fapt recunoscut și de organismul de ce rtificare TUV Rheinland România.
În perioada 2018 și până în prezent, compania ș i-a continuat dezvoltarea prin parti ciparea
la diverse Workshopuri în Roamania, unde și -a prezentat portofoliul și a legat noi relaț ii
comerciale cu diverș i parteneri .
 Obiect de activitate
Vânz ări: Piese auto noi –din stoc sau la comandă
Firma livreaz ă piese originale și aftermarket pentru toate mărcile de autoturisme Europene
și pentru cea mai mare parte a celor asiatice . Totodată oferă și livrează piese de origine
aftermarket, pentru autocamioane și semiremorci.
O parte a afacerii este concentrat ă și pe ofertarea și vânzarea pieselor auto
dindezmembrări. Calitatea acestor produse este certificata și garantată de furnizorii situați în
Germania, Olanda și Marea Britanie.
 Servicii
RICARDO MI este preocupat ă de o continuă îmbunătățire a serviciilor ofe rite clienților și
să-și arate întreaga disponibilitate la solicitările obiective venite din partea clienților săi.
Serviciile oferite clien ților includ:
 Informarea prin:
A) Catalog electronic de identificare Atris -RICARDO MI, care are dou ă forme de abon ament:
a) Basic:
– permite identificarea pieselor auto cât și a codurilor echivalente;
-este în limba român ă, conține prețul de lista RICARDO MI cu posibilitatea
de actualizare a listei de preț;

14
– permite vizualizarea on -line a stocului de produse direct din catalogul
Atris -RICARDO MI, precum și prețul de achiziție al pieselor.
b) Extins la care se ad ăugă posibilitatea de a întocmi Devize de reparative ,
catalogul având o bază de date cu timpii de manoperă spe cifici fiecărei mărci auto.
B) Catalogul tip ărit RICARDO MI, conține elemente de caroserie, elemente de iluminat,
radiatoare de motor, clim ă, încălzire și intercooler.
Pagina de pre țuri on -line, permite accesul on -line 24/24, 7/7 la lista de prețuri, clientul
vizualizând preț ul sau de achiziție pe www.ricardomi.ro , precum și disponibilitatea stocului.
 Consultan ță în vânzări: se face de către consilieri, care:
-acord ă consultanță d e specialitate clienților pentru utilizarea cataloagelor electron ice;
-oferă îndrumare cu privire la alegerea optimă a piesei;
-oferă consiliere tehnică pentru identificarea corectă a produselor dorite de client.
 Livrare produselor:
-piesele din stoc sunt livrate în maxim 24 ore de la comand ă, iar cele care nu sunt disp onibile sunt
livrate în 3 -4 zile;
-produsele sunt livrate la sediu, gratuit, cu ma șinile RICARDO MI;
-acest sistem de livrare asigur ă că piesele comandate ajung în timp și lo calitatea dorită de cl ient.

Fig. 2.1. Certificat SKF Distribuț ie Piese de Schimb

15
 Logistic ă și ditribuție:
Firma și-a dezvoltat o rețea de clienți pe întreg teritoriul României. Astfel pentru
departamentul logistic a devenit o preocupare dezvoltarea distribuției rapide și de calitate. Parcul
auto este compus din 70 de autovehicule co merciale care permit ca piesele comandate să ajungă
la clienți în maxim 24 de ore lucrătoare de la lansarea comenzii dacă sunt disponibile pe stoc.
Localit ățile care nu sunt cuprinse în ruta de distribuție Materom beneficează de livrare,
prin curierat rap id.
Societatea colaboreaz ă cu două firme de curierat rapid care se afirmă prin seriozitate și
profesionalismul servicilor oferite.

Fig. 2 .2. Distribu ția Ricardo MI în România (2017 -2018 )

În tabelul 2.3 este prezentată structura personalului pe cat egorii socio -profesionale, și
după cum se observă, cei mai multi angajați, ș i anume 151 de persoane (60,20 %) , fac parte din
categori a de personal tehnic productiv. 77 (30,60 %) de angajați sunt muncitori și doar 23
(9,20 % ) de an gajaț i fac parte din perso nalul de conducere și administrați e.

16

Tabel 2.3 . Structura personalului pe categorii socio -profesionale (2017 -2018 )

Fig. 2 .4. Structura personalului pe categorii socio -profesionale (2017 -2018)

În tabelul 2.5 este prezentată structura pe vârste a per sonalului î ntreprinderii. După cum
se observă î n tabel, m ajoritatea angajaților, și anume 130 (51,79 % ), au vârsta cuprinsă între 25 ș i
35 ani, și doar 24 (9, 58 %) de an gajați au vâ rsta sub 25 de ani .

Tabel 2.5 . Structura pe vâ rste a an gajaț ilor 2018

17

Tabel 2.6 . Structura personalului pe vâ rste 2018

Domeniul de activitate fiind auto, structura personalului pe sexe este favorabil ă bărbaților,
care au un procent de 66,53% d in totalul salariaților. Tabel 2 .7., femeile având un procent de doar
33,47%.

Fig. 2.7. Structura pe sex 2018

18

Fig.
2.8. Structura pe sex a angaja ților 2018

2.2. Analiza situa ției resurselor umane existente la S.C. RICARDO MI IMPEX S.R.L.
Analiza dimensiunii si structurii personalului
Analizeaz ă latura cantitativă și calitati vă a încadrării întreprinderilor cu personalul necesar,
dinamica și structura acestuia. La reflectarea cantitativă a potentialului uman se urmărește:
►numărul total de salariați existenți în evidența unității în baza unui contract;
►efectivul scriptic prez ent la lucru, exprima, la un moment dat, num ărul personalului prezent la
locul de munca, indiferent de timpul de lucru efectiv;
►numarul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), caracterizeaza prezenta in unitate a
personalului, în raport cu durata cal endaristica a perioadei luate in calcul;
► efectivul fisc al, egal cu numă rul salariatilor care au figurat in eviden ța întreprinderii.
Documentele din care se pot stabilii acesti indicatori sunt: contractul de munca, foaia de
pontaj, condica de prezență, s tatele de plată, lista de avans, anexa situațiilor financiare (situații
informative).
Numarul mediu scriptic de salaria ți se poate calcula la nivel de intreprindere astfel:
Ns= ∑ Ni / TE
unde: i = 1,2,3,..n zile ale perioadei în care unitatea și-a desfăș urat activitatea;

19
Ni – efectivul personalului din ziua ‘i’;
TE– timpul efectiv lucrat

Fig. 2 .9. Num ăr salariați conform fișei de pontaj

Conform fi șei de pontaj a S.C . RICARDO MI IMPEX S.R.L., numă rul mediu scriptic
pentru anul 2017 este :
Ns = (256+258+259+270+273+270+285+198+287+294+290+283) / 12
Ns = 3516 salaria ți / 12 luni = 293 salariați / an
Num ărul mediu scriptic pentru anul 2018 este :
Ns = (290 + 280 + 274 + 255 + 255 + 245 + 245 + 187 + 250 + 251 + 249 + 231) / 12
Ns = 3012 salaria ti / 12 luni = 251 salariati / an
Scăderea numărului de personal in cadrul societății SC RICARDO MI IMPEX SRL s -a
datorat restructurării numărului de personal din cauza scăderii cifrei de afaceri, a îmbunătățirii
sistemelor, pentru a fi nevoie de person al mai puțin, a micșorării numărului de masini
caretransporta marfa, deoarece s -au incheiat noi contracte cu firme transportatoare.
Existentul, la sfâr șitul perioadei, a personalului este rezultatul intrărilor sau a ieșirilor.
Prima cauz ă privind intrări le de personal este creșterea volumului de activitate, iar o a
doua cauză ar fi înlocuirea persoanelor ieșite sau crearea de noi posturi.

20
Cauzele privind ie șirile pot fi obiective și subiective. Dintre cele obiective amintim:
– concedierea (restrângerea v olumului de activitate, concedierea din vina salariatului);
– pensionarea datorit ă limitei de vârstă, îmbolnăvirea, decesul.
Cauzele subiective pot fi: demisia din diferite motive.
În vederea compar ării mișcării de personal este corect ca aceste compara ții să fie efectuate
în mărimi relative.
La începutul anului 2018 exista un efectiv de personal de 290 persoane, iar la sfâr șitul
anului este de 251. Se observa o scădere majoră a numarului de angajati, de 59 persoane, datorate
în primul rând restructurăr ilor posturilor, compactarea compartimentelor, precum și a pensionarii
si a demisilor. De asemenea s -a renunțat la anumiți angajati, datorita semnarii de noi contracte cu
firmede curierat, care efectueaza transportul, direct de la furnizor catre client.In total au iesit 63
de persoane.Totusi a fost necesar infintarea de noi posturi, datorita patrunderii pe noi piete cu
produse,precu m si cunoasterea unor limbi străine de o circulație restransă . Astfel au fost angajate
4 persoane.
 Coeficientul intr ărilor
Este determinat ca raport între num ărul persoanelor intrate și numărul mediu de personal,
calculat ca o medie aritmetică dintre numărul de personal existent la sfarșitul și numărul
de personal existent la începutul anului.

 Coeficientul ie șirilor
Reprezint ă raportul dintre numărul de ieșiri într -o perioadă determinată și numărul mediu
de personal.

21
Coeficientul de ie șire este mult mai mare decât coeficientul intrărilor, ca rezultat a
numeroaselor restructurări de personal.
 Coeficientul de mobilitate
CM = CI+CE
CM = 0,0139 +0,2195 = 0,232 * 100 = 23,25
O mobilitate ridicat ă a personalului reflectă un management defectuos, un grad de
conflictualitate rezultat din nesatisfacerea anumitor interese de ordin material, social, sau
schimb ări majore în tehnologi e.
În cazul nostru mobilitatea ridicata a personalului se datoreazamicsorari cifrei de afaceri,
schimbari tehnologice precum si a semnarii de noi contracte cu firmede transport.
 Coeficientul de stabilitate
CS = 1 – CM
CS = 1 -0,232 =0,768 * 100 = 76,8

Ana liza calific ării forței de muncă
Poten țialul uman dintr -o societate comercială nu presupune doar un anumit număr
de personal ci și competențe specifice activității desfășurate.
Aprecierea calific ării sau a gradului de calificare la nivelul unei societăți comerciale se
efectuează pe baza coeficientului mediu de calificare.
Coeficientul mediu de calificare se ob ține ca o medie aritmetică ponderată:

22

Fig. 2 .10. Num ărul salariaților pe categorii de vârstă

C mediu=(182*1 + 34*2 +15*3 + 0*4 + 18*5 + 2*6 = 182 + 68 + 45+0+90 +12) / 251
=397/251
= 1,58 %
Coeficientul mediu de calificare este apropiat de I (1), de categoria superioar ă, ceea ce
înseamana că firma are o calificare destul de ridicata, un nivel de pregatire înalt.

Analiza timpului de mu ncă prin indicatori – absoluți și relativi
– intensivi și extensivi
Existen ța resursei umane în cantitatea și calitatea corespunzătoare nevoilor presupune și
oantrenare a resursei umane cât mai eficientă în activitatea desfășurată. O cale importanta de a
creste productia o reprezinta utilizarea eficienta si integrala a timpului de muncă.
Economisirea timpului de munca in cursul procesului de produ ctie se poate realiza pe
doua c ăi:
a)pe cale extensiva, prin reducerea pierderilor de tim p in zile sau ore;
b)pe cale intensiva, prin reducarea cheltuielilor de timp de munc ă pe unitate de produs (creșterea
productivității muncii).
Pe cale extensiv ă, analiza timpului de munca se exprima atat prin indicatori absoluti cât și
indicatori relativi :

23

Fondul de timp neutilizat (FN) – exprim ă pierderile de timp justificate și nejustificate care
au loc în cursul perioadei analizate. Din categoria pierderilor de timp:
• justificate
 concediile de boala;
 concediile de maternitate;
 invoiri si concedii fara plata;
 absente aprobate prin lege, pauze de mas ă.

24
• nejustificate
– absentele nemotivate;
– intreruperi in munca nereglementate.
În tabelul 2.11. sunt prezentate pierderile de timp, atât cele justificate, cât ș i cele
nejustificate în func ție de cauze .
Nr. zile pe cauze Anul 2018 % din total
Concedii de boală 25 6,84
Concedii de matern itate 0 0
Învoiri, concedii fără plată 27 7,39
Absenț e nemotivate 8 2,19
Tabel 2.11 . Nr. de zile nelucrate pe diferite cauze

Documentele operative care serv esc pentru culegerea acestor date, sunt:
 fișa de pontaj;
 condica de prezen ță;
 contractul individual de munc ă;
 contractul la nivel de ramur ă.

25

Analiza productivit ății muncii (pe cale intensivă)
Productivitatea muncii este eficien ța cu care este uti lizat factorul de producție intitulat
muncă.
Productivitatea muncii reflect ă în esență eficiența factorului resursa umană într -o perioadă
și spațiu bine delimitate. Productivitatea muncii (W) se exprimă ca raport între volumul
producției (Q) și cheltuiel ile de muncă (T) efectuate : W = Q/ T

26
Productivitatatea muncii anuale – cheltuielile de munc ă sunt exprimate prin numărul
mediu scriptic (total personal sau muncitori). Managerul societății comerciale este mai interesat
în a stabili productivitatea muncii în funcție de cifra de afaceri.
El are în vedere faptul c ă din încasările rezultate are loc plata personalului, furnizorilor,
dividendelor, creditelor, dobânzilor, etc.

Anul CA Nr. Personal
2016 96408149 269
2017 119951657 293
2018 97836608 251
Tabelul 2.12 . Prezentarea cifrei de afaceri si a numarului de personal

Se calculeaza productivitatea muncii cu urmatoare formula si se obtin rezultatele din tabel:

Așadar, î n tabelul 2 .13 sunt prezentate rezultatele calculelor :
Anul CA Nr. personal W muncii
2016 9640819 269 358,395, 605
2017 119951657 293 409,391,320
2018 978336608 251 389,787,280
Fig. 2 .13. Productivitatea muncii în func ție de CA și nr. de personal

Se observa că prod uctivitatea muncii scade în 2018 față de anul 2017.

În tabel ul 2.14 sunt prezentate rezultatele calculelor productivit ății marginale
Anul CA Nr personal W muncii W marg
2017 119951657 293 409.391,32 980979,5 0
2018 978336608 251 389.787,28 526548,78
Fig. 2 .14. Productivitatea marginal ă în funcție de CA și număr d e personal

27
Cu ajutorul productivit ății marginale, se poate caracteriza elasticitatea producției (E), care
reflectă creșterea procentuală a producției la o modificare cu un procent a factorului de muncă.

E 2018 = [(97836608 -119951657) / 119951657] / [(25 1-293) / 293]
E 2018 = 1,2861747

2.3. Impactul și strategiile managementului în domeniul resurselor umane la S.C.
RICARDO MI IMPEX S.R.L.
În domeniul resurselor umane, strategiile exprim ă, în opinia multor specialiști în primul
rând, faptul că funcțiune a de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune dinamică asupra
resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale
organizației. În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ans amblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a
acestora și resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile și cultura organizației,
precum și utilizarea personalului acesteia vor contr ibui la realizarea obiectivelor generale ale
organizației.
 Sistemul de recompense
Sistemul de recompense reprezint ă ansamblul elementelor (veniturilor) materiale și
nemateriale, financiare și non – financiare, a facilităților sau avantajelor prezente și viitoare,
determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată de
aceștia.

28

Fig. 2.15. Sistemul de recompense

29
 Categorii de beneficii indirecte ale angaja ților

2.4. Masuri de îmbun ătățire a rezultatelor și activității companiei, rezultate din analiza
impactului managementului resurselor umane
În urma analizei resurselor umane la S.C. RICARDO MI IMPEX S.R.L., au rezultat
urmatoarele aspecte :
 Structura organizatoric ă a fost adaptată specif icului activitatii firmei;
 Majoritatea personalului este de sex masculin;
 Personalul relativ tân ăr;
 Majoritatea angaja ților fac parte din categoria de personal tehnic -productive;
 Coeficientul mediu de calificare are valoare apropiat ă 1, de categoria superi oara, ceea ce
înseamană că firma are o calificare destul de ridicată, un nivel de pregatire înalt;
 Coeficientul de mobilitate este ridicat in cadrul firmei, datorita restructurarilor care auavut
loc in decursul anului 2012, deoarece societatea a semnat div erse contracte cu firme de
transport, a schimb ării tehnologice și îmbunătățirea sistemelor informatice, precum și a
scăderii cifrei de afaceri;
 Durata medie a zilei de lucru este de 8 h.

30
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Resursa umană este un factor esențial î n bu nul mers al activității orcărei organizații.
Indiferent de nivelul de dezvoltare al organizației, din punct de vedere al tehnologiei, resursa
umană răm âne de neî nlocuit.
Pentru a putea fi eficiente, marile companii și nu numai , pun accent pe un management al
resursel or umane axat pe elementul esenț ial: comunicare a. Aceasta trebuie s ă fie atât de sus î n jos,
cât și în sens invers.
Toate aceste politici și strategii ale managementului resurselor umane, implementate
corect în cadrul firmelor, au un impact deo sebit asupra performanțelor economice ale firmei. În
timp, s -a demonstrat că aceste strategii manageriale în domeniul resurselor umane, au adus
firmelor, un personal mai bine pregătit, motivat, ceea ce a dus la creșterea productivității și
implicit la creș terea profitului companiei.
La societatea S.C. RICARDO MI IMPEX S.R.L am analizat impactul m anagementului
resurselor umane ș i am constatat urmatoarele :
 Se observ ă o scădere a pro ductivității muncii în anul 2018 față de 2017 , în funcție
de cifra de afacer i și numărul de personal, datorită scăderii cifrei de afaceri ,
precum și a numărului de angajați ;
 Totodată, aplicâ nd corect sistemul de recompense, se poate ajunge la obținerea
unui randament ridicat și a unei productivități mai mari, păstrând numărul de
angajați constant ;
 Pentru o creștere a eficienței resursei umane î n cadrul societății analizate,
propunem să existe si schimburi de experiență între ang ajații companiei ș i alte
companii, pr in încheierea unor parteneriate și prin aplicarea sistemelor de
recompense.

31
BIBLIOGRAFIE

1. Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane , Editura Coresi, Bucure ști, 1999;
2. Bircea Ioan, Note de curs : Analiza si diagnosticul resurselor umane ;
3. Bologa Gabriela , Diagnosticul și evaluarea î ntreprinderii , Editura Universi tății Agora,
Oradea, 2008 ;
4. Bologa Gabriela , Note de curs – Metode ș i tehnici de evaluare a resurselor umane ,
Editura Universităț ii Agora, Oradea, 2018 ;
5. Georgeta Vintil ă, Gestiunea financiară a întreprinderii , Editura Didactică și Pedagogică
București, 2002 ;
6. Horia D. Pitariu, Managementul Resurselor Umane , Evaluarea Performanțelor
Profesionale, Editura ALL Beck, 2000;
7. Niculescu Ovidiu , Managerii și managementul resurselor umane , Editura Economică,
București, 2010;
8. Pastor Ioan, Managementul resurselor uman e, Editura UPM, Tg -Mureș, 2009;
9. Sorin Ungureanu, Introducere în Managementul Resurselor Umane , Editura Romprint,
2003;
10. Steliana Busuioceanu, Alina D ăneț, Contabilitatea societăților comerciale . Editura
Economică, 2002.
11. *Rapoar tele interne ale S.C. RICARD O MI IMPEX S.R.L.