1COMUNICARE MANAGERIAL Ă ȘI RELAȚII PUBLICE [619301]
1COMUNICARE MANAGERIAL Ă ȘI RELAȚII PUBLICE
MASTER COMUNICARE MANAGERIAL Ă ȘI RESURSE UMANE – ANUL I
Prof. univ. dr. Dumitru Iacob Lector univ. dr. Diana-Maria Cismaru CUPRINS
PARTEA A: COMUNICAREA MANAGERIAL Ă
1. COMUNICARE ȘI DECIZIE/3
1.1 Func țiile conducerii organiza țiilor
1.2 Structura de autoritate și responsabilitate
2. STILURI DE CONDUCERE ȘI COMUNICARE/12
2.1 Tendin țe actuale în formarea managerilor
2.2 Caracterizarea și clasificarea stilurilor de conducere
3. COMUNICARE FORMAL Ă ȘI INFORMAL Ă/22
3.1. Comunicarea formal ă
3.2 Comunicarea informal ă
3.3 Noile tehnologii și comunicarea în organiza ții
4. DINAMICA GRUPULUI DE LUCRU ȘI COMUNICAREA MANAGERIAL Ă/31
4.1 Puterea și influența în organiza ții
4.2 Roluri în grupul de lucru. Participare și comunicare
4.3 Conflictele – tipuri, cauze și strategii de gestionare
5. COMUNICAREA ȘI ADAPTAREA LA SCHIMBARE/42
5.1 Metode de abordare a schimb ării în organiza ții
5.2 Comunicarea în contextul schimb ării
PARTEA B: RELA ȚII PUBLICE
6.CONCEPTE, ORIGINI, STRUCTURI/54
6.1 Defini ții ale relațiilor publice. Dificult ăți și perspective posibile
6.2 Delimitarea de alte domenii 6.3 Elemente de istoria rela țiilor publice.
6.4 Domenii și structuri de rela ții publice
6.5 Statutul și rolurile specialistului în rela ții publice
7. FUNDAMENTE TEORETICE/71 7.1 Psihologia social ă
7.2 Teoria comunic ării
7.3 Un model sistemic al rela țiilor publice
7.4 Modele în evolu ția istorică a relațiilor publice
8. SUPORTUL RELA ȚIILOR PUBLICE/82
8.1 Publicul- suport sl rela țiilor publice
8.2 Suportul mediatic al rela țiilor publice
2 8.3 Suportul organiza țional al rela țiilor publice
8.4 Suportul imagologic al rela țiilor publice
8.5 Suportul etic al rela țiilor publice
8.6 Suportul juridic al rela țiilor publice
9. MANAGEMENTUL RELA ȚIILOR PUBLICE/99
9.1 Cercetarea în rela țiile publice
9.2 Planificarea în rela țiile publice
9.3 Aplicarea planului 9.4 Evaluarea 10. STRATEGIA ȘI PLANUL DE RELA ȚII PUBLICE/112
10.1 Stabilirea obiectivelor 10.2 Strategii și tactici de rela ții publice
10.3 Tehnici de rela ții publice
10.4 Metode de evaluare a planului de rela ții publice
11. CAMPANII DE RELA ȚII PUBLICE/124
11.1 Diferen țe între termeni
11.2 Tipuri de campanii 11.3 Etape în planul campaniei de rela ții publice
11.4 Efecte ale campaniei de rela ții publice
12. RELA ȚIILE PUBLICE ÎN SITUA ȚII DE CRIZ Ă/137
12.1 Tipuri de situa ții de criză
12.2 Planificarea în caz de criz ă
12.3 Managementul crizei 12.4 Strategii de comunicare în caz de criz ă
12.5 Erori în gestionarea crizelor
3
PARTEA A: COMUNICARE MANAGERIAL Ă
1. COMUNICARE ȘI DECIZIE
Obiective
a) Sublinierea semnifica ției comunic ării pentru conducerea organiza ției;
b) Înțelegerea importanței specifice a deciziei și a momentelor predecizionale și
postdecizionale în conducerea organiza ției;
Pregătirea, luarea și aplicarea deciziei constituie un proces complex , în care
comunicarea, de și este o variabil ă mai puțin evident ă, constituie un element cheie. În
acest capitol urmeaz ă ca, repetându-se totodat ă noțiuni cheie pentru teoria organiza țiilor,
să se studieze rolul comunic ării în procesul decizional.
1.1 Funcțiile conducerii organiza țiilor
Eficiența conducerii se bazeaz ă pe rezultatele structurării și corelării optime a
funcțiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea și
funcțiile sale, cea mai util ă este tocmai perspectiva eficien ței, în temeiul c ăreia sunt
ordonate activit ățile vitale ale conducerii:
• cunoașterea domeniului condus, a totalit ății problemelor care sunt supuse
soluționării, prin diagnoză;
• detectarea tendin țelor evolutive ale organiza ției și construirea proiectului
evoluției sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt ă, prin prognoză și
construcție prospectiv ă;
• momentul esen țial al formul ării și adoptării deciziei referitoare la solu ționarea
unei probleme sau la via ța întregii organiza ții;
• organizarea implement ării deciziei, în primul rând prin planificare și asigurarea
cooperării în interiorul organiza ției și între organiza ții;
• motivarea personalului organiza ției pentru a se ob ține acțiunea eficient ă a
acestuia;
• controlul, drept func ție a conducerii, prin care rezultatele sunt m ăsurate, sunt
comparate cu costurile și se stabilesc m ăsurile de corec ție corespunz ătoare pentru noul
ciclu de activitate, efectele controlului influen țând noua diagnoz ă ș.a.m.d.
Complexitatea conducerii organiza ției și a fiecărei funcții în parte impune analiza
acestora mai în detaliu și a corelațiilor existente între ele.
Adesea, decizia este echivalent ă (confundat ă) cu procesul de ansamblu al conducerii.
Tendința nu este întâmpl ătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul
esențial, punctul-cheie al conducerii.
4Dacă înțelegem prin decizie soluția adoptată de un sistem (persoan ă, grup,
organizație) pentru rezolvarea unei probleme, at unci conducerea în ansamblu poate fi
ordonată în trei faze:
a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:
– formularea problemei; – formularea (prognozarea) evolu țiilor posibile și a soluțiilor alternative
posibile;
– analiza și evaluarea solu țiilor alternative și ierarhizarea lor;
b) f a z a d e c i z i o n a l ă:
– adoptarea uneia dintre solu țiile alternative, a solu ției considerate optim ă (decizia
propriu-zis ă);
c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:
– implementarea deciziei (organizarea aplic ării soluției adoptate);
– evaluarea solu ției prin prisma rezultatelor ob ținute (controlul).
1.1.1 Faza predecizional ă
Faza predecizional ă cuprinde etapele premerg ătoare luării deciziilor și este
important ă. Cu ajutorul acestei faze, conducerea și dezvoltarea afacerii devine una
planificat ă. Se evită în acest mod luarea unor hot ărâri subiective, gre șite sau nepotrivite
cu fondul problemelor reale. Faza predecizional ă cuprinde formularea problemelor și
realizarea unor previziuni privind evolu ția afacerii.
Diagnoza
În general, diagnoza este o opera ție premerg ătoare adopt ării unei solu ții la o
problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care
constituie substan ța problemei respective), a factorilor care ar putea influen ța pozitiv sau
negativ solu ționarea problemei avute în vedere. Sc opul fundamental al diagnozei const ă
în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvat ă și mai
clară, cu atât probabilitatea de a identifica solu ția cea mai bun ă este mai ridicat ă.
Privind organiza ția în întregul s ău, o problemă organiza țională se impune prin dou ă
sensuri:
– un sens apropiat „problemei sociale”, prin care organiza ția este confruntat ă cu o
situație de criz ă, de schimbare, fiind solicitat poten țialul său de adaptabilitate; aceasta
este o „problemă de stare” (de stare a organiza ției); diagnoza, în acest caz, const ă în
identificarea presiunilor de schimbare și a componentelor organiza ției (structuri, indivizi,
procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
– cele mai frecvente sunt îns ă „problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al
organizației este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de
sarcinile anterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atât în țelegerea (cunoa șterea)
deplină a noii sarcini, cât și a tuturor disponibilit ăților pe care organiza ția le are pentru
realizarea sa.
În ultimă instanță, diagnoza reprezint ă cunoașterea organiza ției de către conduc ător, a
tuturor componentelor sale și a corela țiilor dintre ele, cât și receptarea (în țelegerea,
formularea) adecvat ă a solicit ărilor cu care se confrunt ă organiza ția. Comunicarea în
5interior are un rol foarte important în con știentizarea și formularea problemelor cu care se
confruntă organiza ția, pentru c ă prin comunicare se realizeaz ă concentrarea fluxului de
informații spre echipa de conducere sau spre echipa de consilieri care realizeaz ă
diagnoza. În plus, cu cât comunicarea în interior este mai pu țin distorsionat ă, cu atât
informațiile care circul ă sunt mai corecte și se poate realiza un tablou mai correct al
realității. Practic este factorul de care depinde realizarea unei diagnoze corecte în cea mai
mare măsură.
Prognoza
Prognoza organiza țională (ca func ție a conducerii organiza ției) se întemeiaz ă pe
corelarea a dou ă categorii de caracteristici ale organiza ției (“variabile organiza ționale”,
denumite “variabile” datorit ă dinamismului, schimb ării lor în timp):
– Variabile “dependente”, prin care este descris ă starea intern ă a organiza ției
(structură, membrii și procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul c ă depind, sunt
determinate de natura intern ă a organiza ției, de func țiile și scopul organiza ției; variabile
“dependente” sunt și “ieșirile” (output-urile) organiza ției, acestea fiind rezultatul final al
tuturor proceselor din interiorul organiza ției;
– Variabile “independente”, în cadrul c ărora sunt inventariate influen țele actuale și
cele posibile (idei viitoare) asupra organiza ției; variabilele independente, necontrolate de
către organiza ție, provin din exteriorul organiza ției și sunt vizibile la intrarea în aceasta
(“comanda social ă”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclus ă
organizația, modific ări în mediul natural și social etc).
Prognoza presupune, prin corelarea celor dou ă categorii de variabile, realizarea unor
previziuni privind tendin țele de evolu ție a organiza ției. Una din metodele cele mai simple
de realizare a prognozei o constituie metoda scenariilor. Pașii pentru realizarea unui
scenariu sunt:
• se începe prin a se scrie ce “dorin țe” se leag ă de dezvoltarea organiza ției în
viitor;
• se definesc în continuare variabilele interne;
• se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);
• se formuleaz ă căi și metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt,
mediu sau lung;
• se elaboreaz ă modelul propriu-zis de evolu ție în timp;
• se redacteaz ă scenariul dup ă tipul și perioada de timp aleas ă.
Elaborarea și scrierea unui scenariu reprezint ă un exerci țiu de imagina ție care este
foarte util pentru bunul mers al organiza ției. Așa cum în via ța personal ă se fac planuri și
se formuleaz ă obiective de atins, pentru ca o organiza ție să “trăiască” și să aibă succes,
trebuie să existe planuri pentru dezvoltar ea ei, iar aceste planuri trebuie s ă aibă în vedere
toți factorii care pot interveni.
În această etapă, comunicarea în exterior și corelarea cu variabilele care se manifest ă
în plan social au un rol mai important decât comunicarea intern ă.
1.1.2 Faza decizional ă
În principiu, exist ă două modele ale procesului decizional:
6a) modelul clasic, de decizie ra țională, certă, într-o lume complet determinat ă; se
presupune c ă cel care ia decizia dispune de toate cuno ștințele necesare și poate proiecta
fără dificultăți soluția, estimând cu certitudine evolu ția organiza ției și capacitatea acesteia
de a rezolva o problem ă dată. Modelul are mai mult valoare teoretic ă, cea mai mare parte
a problemelor de rezolvat angajând, în grade diferite, situa ții de incertitudine;
b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rându-i dou ă variante:
– utilizarea unor “ probabilit ăți obiective” (expresie a unor legi verificate și
cunoscute) de desf ășurare a evenimentelor, situa țiile nefiind foarte frecvente și având o
slabă implicare uman ă (sau o implicare uman ă indirectă, precum evolu ția unor sisteme
tehnologice etc):
– mai frecvent, în organiza ții sunt utilizate “ probabilit ăți subiective” , acestea
semnificând gradul de încredere/neîncredere în cuno ștințele noastre, șansa atribuit ă
cunoștințelor noastre de a descrie corect realitatea; și în acest caz, se presupune c ă soluția
aleasă are probabilitatea cea mai ridicat ă de reușită, ea fiind ob ținută prin prelucrarea
rațională a tuturor cuno ștințelor existente.
De multe ori, în condi ții de incertitudine, se recurge la o strategie simplificat ă:
adoptarea primei solu ții satisfăcătoare care se reu șește să se formuleze, existând fire ște
riscul a numeroase erori decizionale.
1.1.3. Faza postdecizional ă
După ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz ă aplicarea ei în practic ă. Este bine ca în
etapele care urmeaz ă (organizarea, motivarea și controlul) managerul s ă-și pună
permanent întrebarea dac ă a luat în considerare toate laturile realit ății din organiza ție
(resurse materiale, tehnologii, informa ții, angajați) și dacă mai poate schimba în bine unul
sau altul dintre aspecte. În aceast ă fază a managementului scopul este ca din to ți acești
factori (care în faza predecizional ă erau mai mult “variabile în ecua ție”) să rezulte un
întreg armonios și funcțional. Mai mult, din observa țiile asupra mersului activit ății se pot
corecta unele lucruri din mers, astfel încât rezultatele afacerii s ă se îmbun ătățească. În
toate etapele fazei postdecizionale comunicarea are un rol esen țial, după cum se va
sublinia în continuare.
Organizarea
Organizarea, ca func ție a conducerii vizeaz ă (în sens larg) realizarea și acțiunea
continuă a structur ării formale a organiza ției (structura organiza țională), care are rolul de
a facilita integrarea și coordonarea tuturor resurselor (umane și materiale) în vederea
îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organiza ției. Altfel spus, în acest prim sens
organizarea const ă în stabilirea mijloacelor (instrumente și strategii de ac țiune) pentru
atingerea scopurilor organizației. Prin derivare din sensul general, organizarea semnific ă
(sensul particular, restrâns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a
deciziei, în ac țiune, a comenzii în execu ție.
Organizarea implic ă:
a) specificarea tipurilor de activit ăți necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activit ăților într-o structur ă logică, operațională (prin realizarea unui
algoritm al activit ăților, prin determinarea unui lan ț operațional optim);
7c) distribuirea sarcinilor specifice de ac țiune membrilor organiza ției în conformitate
cu competen țele și capacitățile acestora de a le îndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare și a rețelelor de rela ții dintre membrii
organizației, astfel încât s ă asigure ac țiunea convergent ă, unitară pentru îndeplinirea
obiectivelor propuse;
e) stabilirea cadrului de desf ășurare a activit ății, a condi țiilor de munc ă.
Comunicarea intervine în fiecare din aceste mo mente: de exemplu, pentru distribuirea
sarcinilor trebuie luate în considerare: competen țele fiecărui angajat, experien ța, dar și
preferințele și performan țele realizate. Pentru determinarea re țelelor de comunicare și
relații (adică pentru construirea grupurilor de lucru și a legăturii dintre ele) trebuie avute
în vedere stilul de lucru și de comunicare pentru fiecare angajat, precum și relațiile
informale și rolurile anterioare în grupul de lucru.
Motivarea
Din perspectiva conducerii organiza ției, motivarea semnific ă tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuin țe și interese diverse, pentru a
acționa pozitiv și eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organiza ției.
Orice motiv se constituie la grani ța dintre subiectivitatea individual ă (internă) și
lumea obiectiv ă (externă), este produsul interac țiunii dintre o stare psihologic ă internă și
modul de manifestare sau de percepere a activit ății în exterior.
Cea mai cunoscut ă clasificare a motivelor este elaborat ă în funcție de raporturile lor
cu activitatea la care se refer ă:
A. Motivația extrinsec ă e generat ă de factori sau stimuli exteriori activit ății
(recompense sau sanc țiuni) cum ar fi competi ția, dorința de câștig sau de laud ă, evitarea
mustrării sau a pedepselor etc. Motiva ția se manifest ă subiectiv prin tr ăiri emoționale
care pot fi atât pozitive (reac ții de satisfac ție), cât și negative (reac ții de aversiune). În
consecință, motivația extrinsec ă este fie pozitivă (atunci când se urm ăresc recompensele),
fie negativă (atunci când se evit ă sancțiunile).
B. Motivația intrinsec ă a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de
dobândire a unor beneficii și devine un scop al existen ței omului, o valoare care
mobilizeaz ă potențialul uman.
Distincția dintre cele dou ă tipuri de motivatori se reg ăsește în planul efectelor
acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen
scurt (nu pe termen lung), și nu sunt mai eficien ți într-o societate s ăracă decât într-o
societate dezvoltat ă. În schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor
descrise mai sus și sunt considera ți ca fiind cei mai performan ți.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, de și necesari și eficienți la prima
vedere, genereaz ă mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele
defensive sunt de dou ă feluri: pasive și active. Cele active presupun un comportament
agresiv, simbolic vorbind, fa ță de colegi, în timp ce mecanismele pasive înglobeaz ă
fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilal ți, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de
lucru, scăderea vizibilit ății în jurul activit ății proprii.
De-a lungul timpului, a fost analizat ă cu insisten ță relația dintre motiva ție și
performan ță. Încă de la începutul secolului s-a în țeles importan ța intensității motivației,
8admițându-se c ă nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive; s-a introdus
ideea de optimum motiva țional, potrivit c ăreia există o intensitate optim ă a motiva ției în
funcție de gradul de dificultate a sarcinilor. Situa ția ideală, în care se atinge optimul
motivațional, este aceea în care dificultatea real ă a sarcinii corespunde cu dificultatea
percepută de individ în mod subiectiv. Îns ă, într-o mare parte din situa ții, indivizii percep
greșit dificultatea sarcinii. În cazul în care dificultatea perceput ă a sarcinii este mai mic ă
decât cea real ă, apare situa ția de submotivare, și indivizii nu ating nivelul "energetic"
optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv ă, atunci când dificultatea sarcinii e
supraestimat ă în raport cu cea real ă, apare situa ția de supramotivare, care din nou este
contraproductiv ă datorită stresului care apare.
Controlul
Rolul controlului este de a preveni situa țiile critice din via ța organiza ției, situații
care amenin ță întreruperea func ționării normale. El se realizeaz ă în dublu sens,
sectorial și global.
a) Control sectorial și de etapă.
Se referă la menținerea condi țiilor de activitate optim ă. Una din cele mai importante
probleme este aceea a intervalului de control (numărul de persoane sau activit ăți pe care
le poate controla și coordona eficient un șef de departament). Intervalul optim de control
variază între 5 și 10 persoane aflate în subordinea unui șef de departament, și trebuie s ă
fie stabilit ținând cont de:
• tipul de activitate, în condițiile în care activit ățile de rutin ă, repetative și mai
puțin complicate pot fi asociate cu un num ăr mare de angaja ți pentru un
conducător;
• gradul de instruire și experien ță al angaja ților – angajații cu experien ță și
calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent;
• calitățile personale ale conduc ătorului, capacitatea acestuia de a realiza
controlul în chip obi șnuit sau printr-un efort sporit, putând influen ța intervalul
de control.
Atât intervalele mici cât și cele mari au avantaje și dezavantaje (intervalele mici
facilitează controlul, dar complic ă ierarhia organiza țională și invers pentru cele mari),
deci trebuie num ărul trebuie adaptat pentru fiecare situa ție în parte.
b) Control global.
Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are în vedere
ansamblul activit ății, rezultatele finale ale ac țiunii. Controlul global implic ă raportarea
produselor la resurse și evaluarea comparativ ă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul
inițial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza
informațiilor suplimentare care au rezultat din compara ția realizat ă. Și în realizarea
controlului comunicarea este important ă, atât pentru constatarea disfunc ționalităților cât
și pentru primirea unui feed-back din aprtea angaja ților.
91.2 Structura de autoritate și responsabilitate
O problem ă esențială a organiz ării constă în structurarea rela țiilor de autoritate,
putere, răspundere și responsabilitate.
Autoritatea , în perspectiv ă organizațională, înseamn ă dreptul unui conduc ător de a lua
decizii și de a solicita subordona ților să se supun ă acestora în vederea realiz ării scopurilor
organizaționale.
Reversul func țional a autorit ății formale este legitimitatea , aceasta semnificând
măsura(variabil ă) în care o persoan ă (un grup de persoane)accept ă să fie condus ă și
influențată comportamental prin decizii luate în afara sa (de c ătre conduc ător, de către cel
investit cu autoritate).
Autoritatea direct ă este specific ă persoanelor care, aflate în diferite pozi ții de
conducere, dau ordine și dispozițiuni subordona ților lor direc ți; ea se realizeaz ă în sens
descendent, de la vârf spre baz ă.
Autoritatea auxiliar ă, denumită sugestiv, în spa țiul anglo-saxon, “ staff authority ”,
semnifică autoritatea “staff-ului, a echipei de exper ți însărcinate cu asisten ța și
consultan ța acordată conducătorului (echipei de conduc ători); în perioada de preg ătire a
deciziilor, în organiza țiile moderne, este tot mai numeros și mai intens folosit personalul
“auxiliar” cu rol de sus ținere a “personalului de baz ă”, de conducere.
Dacă autoritatea direct ă este, în principiu, nelimitat ă, autoritatea auxiliar ă este
limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite și diferența de
intensitate în exercitare au condus la a șa numitul conflict între personalul de baz ă și cel
auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferit ă a autorit ății celor
două categorii de personal. Autoritatea direct ă este legitimat ă prin func ția deținută, în
timp ce autoritatea auxiliar ă este bazat ă pe competen ța profesional ă a speciali știlor.
Adesea conflictul este amplificat și de diferen țele de vârst ă și generație profesional ă, de
conservatorismul unora sau for ța imaginativ ă, novatoare a altora. Riscurile unor rela ții
conflictuale pot fi dep ășite, în cea mai mare m ăsură, de organizarea comunic ării
interumane, de existen ța unui flux consistent și biunivoc de comunicare profesional ă, de
realizare a unui echilibru func țional între decizii (ordine) și sfaturi (consultan ță) pe baza
asumării de către fiecare categorie în parte a r ăspunderii ce-i revine.
Autoritatea func țională este autoritatea conferit ă unei persoane sau unui departament
într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activit ăți; ea este limitată la o anumit ă
perioadă de timp și la un obiectiv anume și este acordat ă numai celor care dispun de
capacitatea realiz ării unor expertize de specialitate în scopul îmbun ătățirii eficien ței
organizaționale.
Autoritatea func țională este un caz particular de delegare a autorit ății (către o
persoană și doar pentru o faz ă a procesului). În general, delegarea autorit ății se referă la
procesul prin care un conduc ător distribuie subordona ților sarcini de munc ă împreună cu
autoritatea necesar ă realizării lor. De și orice organiza ție formală delegarea autorit ății este
inevitabil ă, atât conduc ătorii cât și condușii manifest ă, din rațiuni diferite, rezisten ță față
de delegare, respectiv fa ță de acceptarea deleg ării autorit ății.
Responsabilitatea se referă la datoria sau obliga ția oricărui membru al unei
organizații de a- și îndeplini sarcinile sau activit ățile ce i-au fost încredin țate.
Responsabilitatea func ționează ca datorie a unui individ fa ță de el însu și de a realiza în
10cele mai bune condi ții sarcinile ce-i revin și, prin aceasta, este o condi ție necesar ă pentru
realizarea eficient ă a obiectivelor organiza ției.
Delegarea puterii și autorității în interiorul organiza ției implic ă și problema
centralizării și descentraliz ării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere
procesele de decizie și de control. În genere, se consider ă că o organiza ție este
descentralizat ă atunci când num ărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baz ă
este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad sc ăzut de control. Atât
centralizarea cât și descentralizarea au și avantaje și dezavantaje. În sistematizarea
realizată de M. Vl ăsceanu1 acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigură uniformitate în modul de
funcționare a unit ăților organiza ționale.
Conducerea exercit ă o coordonare mai
eficientă și un control mai direct asupra
unităților organiza ției.
Asigură decizii uniforme.
Elimină șansele de suprapunere a
diferitelor activit ăți. Distribuie responsabilitatea și răspunderea de
la nivel general diferitelor unit ăți
organizaționale.
Încurajeaz ă implicarea și participarea mai
multor oameni în procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motiva ției oamenilor.
Faciliteaz ă procesul de comunicare.
Disperseaz ă puterea și autoritatea în cadrul
întregii organiza ții.
DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuit ă, responsabilitatea va
aparține unui num ăr mic de conduc ători
Împovărează conducătorii de la vârful
ierarhiei, dat ă fiind necesitatea ca ace știa
să dispună de o perspectiv ă globală
asupra organiza ției Permite un grad sc ăzut de uniformitate cu
privire la standardele de func ționare a
unităților organiza ționale.
Forțează responsabilitatea lu ării deciziei de
către oamenii care nu sunt interesa ți și nu vor
să se implice. Poate crea probleme legate de
coordonarea diferitelor unit ăți
organizaționale.
Concentreaz ă autoritatea și puterea în
mâinile unui num ăr mic de oameni.
Limitează participarea majorit ății membrilor
organizației. Poate conduce la rivalitate și competiție între
subunitățile organiza ționale, cu efecte
negative asupra ra ționalității și eficienței
generale ale organiza ției.
Necesită programe de instruire, mari
consumatoare de timp și bani.
Este limpede, prin compararea centraliz ării și descentraliz ării, că nici una dintre ele,
privite în sine, nu este bun ă sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere propor ții
optime între centralizare și descentralizare, în raport cu specificul fiec ărei organiza ții.
1 Mihaela Vl ăsceanu, Psihosociologia organiza țiilor și conducerii , Paideia, Bucure ști, 1993, p. 228.
11
Concepte cheie
• diagnoză, prognoz ă,
• decizie,
• organizare, motivare, control
• centralizare și descentralizare
• autoritate, legitimitate, responsabilitate
Întrebări de verificare
1. Care sunt cele trei faze ale procesului decizional și ce cuprinde fiecare dintre ele?
2. Cum se realizeaz ă diagnoza și prognoza?
3. Care sunt factorii care intervin în luarea deciziei? 4. Ce opera ții presupune organizarea?
5. De câte tipuri sunt factorii motivatori? 6. Cum intervine comunicarea în toate fazele lu ării deciziei?
7. Câte tipuri de autoritate se exercit ă în organiza ții?
Teme pentru aplica ții
1. Stabili ți avantajele și dezavantajele centraliz ării /descentraliz ării organiza ționale
având în vedere elementele de cultur ă și mentalitate specifice spa țiului românesc.
2. În organiza ția din care face ți parte, cu ce tip de autoritate sunte ți investit?
Caracteriza ți în câteva propozi ții modul în care ceilal ți membri ai organiza ției privesc
problema responsabilit ății.
3. Pe exemplul de organiza ție adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii
extrinseci și cei intrinseci? Trasa ți o strategie de men ținere/atingere a unui echilibru
optim.
4. Prezenta ți și analizați o decizie luat ă într-o organiza ție. Utiliza ți ca instrument de
analiză cele trei faze de adoptare a deciziei.
5. Analiza ți gradul de descentralizare dintr-o organiza ție. Care este impactul gradului
de descentralizare asupra coordon ării între membrii organiza ției și a coordon ării între
activitățile desfășurate?
Bibliografie
Vlăsceanu, Mihaela – Psihosociologia organiza țiilor și conducerii, București, Editura
Paideia, 1993
Zorlențan, T., E. Burdu ș, G. Căprărescu – Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, București,1998
REZUMAT
Conducerea organiza țiilor presupune
realizarea în corela ție funcțională a
deciziei, a opera țiilor predecizionale
(diagnoza și prognoza) și a celo r
postdecizionale (organizarea, motivarea și
controlul). Structura de autoritate și responsabilitate
reflectă “puterea institu ționalizată”.
Delegarea autorit ă
ții este inevitabil ă;
comunicarea poate ajuta la prevenirea și
aplanarea conflictelor de autoritate.
12
2. STILURI DE CONDUCERE ȘI COMUNICARE
Obiective
a) Dobândirea capacit ății de a caracteriza stilul de conducere și comunicare
managerial ă într-o organiza ție și de a-l încadra în clasific ările existente.
b) Definirea conceptului de putere și identificarea surselor de putere în organiza ții.
2.1 Tendin țe actuale în formarea managerilor
Societatea începutului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea
educației iar pe de alt ă parte de accelerarea în profunzime a proceselor schimb ării.
Schimbarea este însemnat ă, întemeindu-se pe și antrenând schimb ări de domeniu.
Conducerea schimb ării ca atare a devenit o dominant ă a acțiunii manageriale și a
pregătirii conduc ătorilor de orice tip.
Tendința profesionaliz ării actelor productive și totodat ă “profesionalizarea
conducerii” este, de asemenea, incontestabil ă. Prin creșterea în complexitate și diversitate
a organiza țiilor, conducerea acestora nu mai poate z ăbovi pe terenul simplei intui ții și al
empirismului; în consecin ță, conducătorul modern se profesionalizeaz ă prin învățarea
științei conducerii .
Modelul presta ției manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercet ătorului .
Conducătorul, managerul, devine un analist și își asumă drept atribuții funcționale :
înțelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organiza țional. În
arsenalul ac țiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic,
atitudinea experimental ă.
Managementul modern realizeaz ă o deschidere tot mai pronun țată spre terapia
divergen țelor și a conflictelor, spre preîntâmpinarea și contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezisten ță la schimbare. Noul concept al s ănătății organiza ționale
include și dezvoltă tehnicile de conducere în condi țiile de incertitudine și risc, acestea
fiind valori func ționale inevitabile proceselor de schimbare.
Multitudinea rolurilor managerului modern înregistreaz ă reordonări și noi accente.
Firește, au fost și sunt importante rolurile rela ționale, informa ționale și cele decizionale.
În cadrul acestora, ca reac ție la presiunile schimb ării, tot mai mult în prim plan apare
dimensiunea inovatoare a ac țiunii manageriale. Angajarea în inovare, în crea ție, solicită
managerului transformarea obi șnuințelor existente (propriile obi șnuințe și obișnuințele
celor ce alc ătuiesc re țeaua uman ă a organiza ției). Lucrând asupra cuno ștințelor,
deprinderilor și dorințelor se pot atinge nivele noi de eficien ță personală și interpersonal ă,
aceasta îns ă doar în m ăsura în care se renun ță la perspectivele inactuale.
S-a sugerat, cu îndrept ățire, că “nucleul etic ” al acțiunii manageriale are o importan ță
vitală. Construirea unui mediu organiza țional etic impune un “filtru axiologic” în raport
cu toate deciziile, practicile și scopurile managerului și ale organiza ției.
Se pot da exemple de practici nocive pentru organiza ție, practici în cazul c ărora se
impune terapia etic ă:
13- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearc ă
surmontarea sau minimalizarea distinc ției dintre “bine” și “rău”(cu situa ția-limită în care
se procedeaz ă cu brutalitate la substituirea reciproc ă a celor dou ă valori morale polare);
– manifestarea distorsionat ă a “sindromului loialit ății”, atașamentul fa ță de
organizație intrând în discordan ță cu datoria fa ță de adevăr : este poate una din c ăile cele
mai sigure de a submina din interior o organiza ție, falsa “solidaritate de grup“ generând
direct și ireversibil “implozia” organiza țională;
– nu mai pu țin nocivă este “obsesia imaginii"; adev ărul este răstălmăcit, scopurile
de perspectiv ă ale organiza ției fiind sacrificate pe altarul “percep ției imediate”, al
prestigiului facil;
– acelea și resorturi determin ă și fluctuația condiției etice a conduc ătorului,
susținerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organiza ției.
“Busola etic ă” a organiza ției și conducătorului trebuie dobândit ă și menținută prin
presiuni etice organizate, reductibile în esen ță “regula de aur” potrivit c ăreia ”nimeni nu
este deasupra legii”.
2.2 Caracterizarea și clasificarea stilurilorde conducere
Dacă se define ște stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv și social de luare a
deciziilor în cadrul unei organiza ții, este necesar ă în continuare conturarea unor
dimensiuni ale acestora:
• Practicile de decizie . După cum reiese din defini ția anterioar ă, aceasta este
dimensiunea cea mai elocvent ă și totodată criteriul de încadrare a stilului de
conducere în majoritatea tipologiilor;
• Competen ța. Este o variabil ă important ă, care poate fi abordat ă în acest caz mai multe
sensuri:
a. Competen ța profesional ă – se refer ă strict la competen ța managerului
(liderului) în domeniul de specialitate pe care este profilat ă organizația;
b. Competen ța organizatoric ă – se refer ă la calitățile (managerului) liderului în
privința formării de echipe adecvate, a elabor ării unor strategii de selectare și
de motivare a angaja ților, de formare a unei structuri în care s ă fie plasat
“omul potrivit la locul potrivit”;
c. Competen ța social-uman ă – sensul cel mai pu țin dezvoltat dar în ultim ă
perioadă considerat cel mai important; practic, acest sens se refer ă la
modalitatea de a interac ționa cu ceilal ți membri ai organiza ției, la capacitatea
liderului de a între ține o atmosfer ă colegial ă, de a preveni și rezolva
conflictele de munc ă;
• Atitudinea fa ță de obiectivele colective ale grupului de munc ă
Pe aceast ă dimensiune se pot înregistra mai multe pozi ții posibile, de la liderul
care se identific ă total cu scopurile organiza ției până la cel care folose ște
organizația și resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor
proprii;
• Tehnicile de motivare . După cum s-a v ăzut în capitolul anterior, strategiile de
motivare pot fi preponderent extrinseci, pr eponderent intriseci, sau se pot realiza
diverse combina ții între cele dou ă tipuri de motivatori.
14• Atitudinea fa ță de angajat se poate înscrie într-o gam ă diversă de posibilit ăți, de la
liderul intransigent (care cere angaja ților să-și “lase probleme personale la poarta
întreprinderii”) pân ă la liderul paternalist (care folose ște interesul fa ță de oameni ca
pe o moned ă de schimb, instituind un pact între “ șeful înțelegător” și “angajatul
conștiincios”) – și în fine, pân ă la liderul centrat necondi ționat pe om;
În timp, s-a înregistrat o tendin ță clară, netă, de democratizare a stilurilor de conducere.
În al doilea rând, locul mijloacelor formale ale autorit ății a fost luat de tehnici de motivare din
ce în ce mai complexe. În fine, în privin ța abordării manageriale, s-a înregistrat un balans de
la centrarea pe sarcin ă la centrarea pe rela ții și, în mod corelativ, o cre ștere a complexit ății
interacțiunii atât între angaja ți, cât și între lideri și angajați.
Variabile situa ționale și influența asupra stilurilor de conducere
În viziunea adep ților teoriilor contextualiste , în anumite contexte, stilurile de
conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerial ă centrală nu este de a
găsi un stil eficient, „universal”, ci de a adapta stilul la condi ții. Stilurile nu sunt un
ansamblu de reguli „tehnice”, mai degrab ă sunt stiluri de lucru cu angaja ții; varietății
umane a echipelor de lucru trebuie s ă îi corespund ă stiluri de conducere flexibile.
Modelul conjunctural formulat de Fiedler2 pune în discu ție problema situa ției de
grup, corelând-o cu unele caracteristici persona le ale liderului. În acest context, în
determinarea stilului de conducere autorul a considerat c ă intervin variabile ca
incertitudinea (situa ție controlabil ă/necontrolabil ă), sarcina de lucru (clar ă/ambiguă),
poziția de putere a liderului (slab ă/intensă) și stilul motiva țional al liderului. Ca valori ale
acestei din urm ă variabile s-au adoptat motivarea pe rela ții și motivarea pe sarcin ă, iar
apartenen ța la una din cele dou ă categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC – Scala
celui mai pu țin dorit coleg de munc ă («Least Preferred Co-worker Scale»).
Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a gene ra programe de instruire cu scopul de a
se modifica situa ției de grup astfel încât s ă se armonizeze cu stilul motiva țional personal
ai liderului. Problema alternativei între centrarea pe sarcin ă și centrarea pe rela ții a fost
dezbătută și de alți autori. Fiecare dintre cei doi factori, în mod independent, corela cu
performan ța; deci, întrebarea care se punea era dac ă se poate determina formula ideal ă
destinată a fi adoptat ă de liderul unei organiza ții eficiente. S-a elaborat grila
managerial ă3 care clasifica stilurile de conducere pe dou ă axe rectangulare, “preocupare
pentru produc ție”(axa orizontal ă) și “preocupare pentru oameni”(axa vertical ă) după
valorile atribuite fiec ăreia dintre cele dou ă variabile, pe o scal ă de la 1, „preocupare
scăzută” la 10, „preocupare crescut ă”. Se obțineau astfel 81 de pozi ții posibile, fiecare
reprezentativ ă pentru un stil de conducere, dar autorii caracterizeaz ă cele patru pozi ții
extreme și pe cea medie.
2 apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor – texte de baz ă, Polirom, Ia și, 2001, p.
346
3 Robert Blake și Jane Mouton, The New Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston 1978, p.11
15
Crescută 9
1.9
9.9
8 oameni 7 față de
6 preocupare 5
5.5
4 3 2 Scăzută 1
1.1
9.1
1 2 3 4 5 6 7
8 9 Scăzută Crescut ă
Preocuparea fa ță de produc ție
16
Spre exemplu, stilul 1-1 este caracteristic unor lideri apatici, lipsi ți de interes atât în
privința producției cât și în privin ța subordona ților. Stilul 9-1 este centrat preponderent pe
structură și pe produc ție (liderul are capacitatea de a de fini din punct de vedere cognitiv
situația, de a stabili și formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite în cursul
procesului de lucru); dimpotriv ă stilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un
liant pentru grupurile informale de angaja ți, este un factor cheie în prevenirea
eventualelor conflicte). În fine, stilul 5-5 reprezint ă o încercare de a men ține echilibrul
între performan ță și afectivitatea angaja ților, iar stilul 9-9 valorific ă la maxim atât
potențialul participativ al angaja ților cât și pe cel productiv. În consecin ță, acest ultim stil
este considerat de autori cel mai eficient, dar, dup ă cum putem observa, este și cel mai
sofisticat, întrucât ar fi necesar ă o veritabil ă tehnologie de laborator în formarea unor
lideri care s ă valorifice la maximum atât rela țiile cu membrii cât și resursele și
tehnologiile organiza ției. După cum se vede, „grila managerial ă” a reprezentat o revenire
la ideea „stilului de conducere tehnic” pentru c ă nu lua în considerare deloc contextul în
care se exercit ă stilul de conducere.
Repunerea ulterioar ă în discuție a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o alt ă
teorie situa țională formulat ă de Blanchard și Hersey4. Autorii consider ă că „vârsta”
grupului de lucru este variabila care trebuie s ă determine stilul de conducere eficient.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină (cadranul 1). Pe m ăsură ce grupul se maturizeaz ă, liderul poate s ă adopte un stil
echilibrat (orientare egal ă spre sarcin ă și spre rela ții – cadranul 2). În grupurile cu o
maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre rela ții, în timp ce pentru
grupurile „îmb ătrânite”(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu
scor scăzut la ambele orient ări) Deci, pe toat ă durata vie ții unui grup de munc ă, este
indicat ca liderul s ă adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate respectiv de
termenii comunicare , persuasiune , participare și delegare .
(2)
(3)
(1)
(4)
Axa orizontal ă: orientare spre sarcin ă (de la valori ridicate la valori sc ăzute)
Axa vertical ă: orientare spre rela ții (de la valori sc ăzute la valori ridicate)
Evoluția stilului de conducere prin adecvare la vârsta grupului de lucru (linia
curbă) :
– Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea
vârste diferite dar au un elemen t comun: nu se cunosc prea bine și nici nu și-au format
încă obișnuințe de lucru în organiza ție; cu alte cuvinte, rolul în organiza ție nu este înc ă
4 Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz ă, Editura Polirom,
București, 2001, cap. Leadership , Donelson Forsyth, p. 351
17interiorizat. Pentru ca ei s ă se deprind ă cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient
stilul orientat spre sarcin ă.
– Cadranul 2: angaja ții încep să se cunoasc ă și să se familiarizeze cu detaliile și
necesitățile sarcinilor și atribuțiilor pe care le au. În aceste condi ții este eficient
un stil echilibrat, orientat în mod egal spre sarcin ă și spre rela ții.
– Cadranul 3: grupul de lucru este matur, angaja ții au deja experien ță și eficiență
în realizarea sarcinilor în organiza ție. Relațiile informale sunt stabile, de și există
încă « zone » care au înc ă o dinamic ă vizibilă. În aceast ă situație este mai
eficient stilul orientat spre rela ții.
– Cadranul 4: grupul de lucru a « îmb ătrânit », este format din angaja ți care se
cunosc foarte bine și cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat și
canalele de comunicare și particularit ățile organiza ției. În aceste condi ții se
poate aplica un stil de conducere permisiv, care nu accentueaz ă nici una dintre
cele două coordonate (sarcina și relația).
Alte clasific ări privind stilurile de conducere
Cea mai simpl ă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizat ă cu trei
componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic și stilul de
conducere permisiv (sau laissez-faire)5.
Ca o consecin ță, un experiment a lui K.Lewin, W. Lippitt, R White a realizat o
evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte:
– pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar și democratic
este comparabil ă și se situeaz ă la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv
productivitatea este sc ăzută;
– satisfacția angajaților este mai ridicat ă în cazul stilului democratic, angaja ții fiind
mai prieteno și și mai orienta ți spre grup;
– în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistreaz ă un poten țial conflictual
ridicat în colectivul de lucru și o agresivitate disimulat ă din cauza frustr ării angaja ților;
– eficiența stilului autoritar se men ține numai dac ă e corelat ă cu un control strict;
atunci când liderul autoritar p ărăsește locul de munc ă, lucrul înceteaz ă, ceea ce nu s-a
întâmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
O altă clasificare, cu patru componente, a fost realizat ă de Rensis Likert
6:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominant ă este supunerea ; liderul
poate avea o competen ță profesional ă scăzută în ce prive ște domeniul respectiv.
Autoritatea nu se deleag ă, structura managerilor de linie e reprezentat ă de un cerc de șefi
de departament obedien ți. Folosește motivatorii extrinseci, este inflexibil în leg ătură cu
programul și cu alte detalii, și aplică sancțiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod
arbitrar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominant ă este competen ța.
Liderul care adopt ă acest stil este excesiv de ra țional, lipsindu-i disponibilitatea pentru
contacte umane, care evalueaz ă rezultatele în mod obiectiv și organizeaz ă cu o precizie
5 idem , p. 352
6 Rensis Likert, New Patterns of Management , , McGraw Hill, New York, 1961
18ireproșabilă procesul de produc ție. Acest tip de lider se implic ă extrem de mult în
producție (și implicit în organiza ție) și de aceea nu deleag ă autoritatea. Din punct de
vedere informal, se situeaz ă la o oarecare distan ță de colectiv, deci se vor stabili rela ții
diadice conduc ător – fiecare membru al echipei; aceast ă caracteristic ă se coreleaz ă și cu o
viziune asupra angaja ților ca fiind instrumente docile și neproblematice.
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabil ă dominant ă relațiile umane . În acest
caz, func ția de conducere se îmbin ă cu funcția de execu ție; consult ările cu membrii
grupului de munc ă sunt periodice și sistematice (de și sunt numai consult ări oficiale, tip
ședință). Sunt folosi ți motivatorii de ambele categorii (extrinseci și intriseci), iar
autoritatea se leag ă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent ra țional,
care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de munc ă.
4. Stilul democrat-participativ are ca variabil ă dominant ă atașamentul fa ță de
organizație. Liderul e mai curând un mediator-o rganizator al grupului de munc ă și al
procesului de discu ție⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în
problemele care o privesc. Între cele dou ă tipuri de structuri (formal ă și informal ă),
predomin ă structura informal ă; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor.
Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gre șesc sunt ajuta ți de membrii grupului de
muncă să se corecteze. Autoritatea se deleag ă adesea, nu într-un mod riguros stabilit.
Clasificarea lui Likert ar putea fi completat ă și cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire) , ce are ca variabila dominant ă structura prestabilit ă.
Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organiza ției și de
simbol al organiza ției pe plan intern. Ele se m ărginește în a furniza materialele
informative angaja ților și a marca momentul de început și de sfârșit al unei sarcini (ciclu
productiv). Acest stil de conducere poate func ționa pe o structur ă stabilită anterior, cu
poziții, modalit ăți de realizare a sarcinilor, sistem de sanc țiuni și recompense foarte clar.
Concepte cheie
• Orientare spre sarcin ă și orientare
spre rela ții
• Stil autoritar, democratic, permisiv
• Stil de comunicare managerial ă
Rezumat
Există mai multe clasific ări ale stilurilor de
conducere în organiza ții: orientat spre
relații/sarcină; autoritar, democratic, permisiv.
Stilul de conducere, de și depinde și de
caracteristicile personale ale liderului, trebuie s ă
fie adecvat la tipul de organiza ție și la vârsta
grupului de lucru. În câștigarea și menținerea influen ței,
comunicarea este principalul instrument folosit de angaja ți. Este recomandabil s ă se reducă cât
mai mult re țelele de putere în favoarea structurii
de autoritate și responsabilitate.
19
Întrebări de verificare
1. Cum se define ște stilul de conducere într-o organiza ție?
2. Care sunt elementele prin care se caracterizeaz ă stilul de conducere?
3. Cum se caracterizeaz ă un lider “orientat spre sarcin ă”? Dar unul “orientat spre rela ții”?
4. Care sunt tipurile de stiluri de conducere (pornind de la clasificarea lui Likert) și care
este variabila cheie pentru fiecare dintre ele? 5. Care este caracteristica de comunicare pentru fiecare dintre cele cinci stiluri de conducere?
Aplicație
Scala LPC7 , instrument construit ă de Fiedler pentru a determina orientarea spre
sarcină și orientarea spre rela ții a unui lider (paragraful 6.5), este format ă dintr-un șir de
termeni bipolari între care se intercaleaz ă coeficien ți, « note » de la 1 la 8:
plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 nepl ăcut
prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos te accept ă 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge
tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 te respinge distant 1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant certăreț 1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant
ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 vesel deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 generos neserios 1 2 3 4 5 6 7 8 demn de încredere calculat 8 7 6 5 4 3 2 1 nes ăbuit
răutăcios 1 2 3 4 5 6 7 8 amabil
agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 sincer binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos
Scala se aplic ă astfel: se cere subiec ților să se gândeasc ă la persoana cea mai
dezagreabil ă cu care au colaborat vreodat ă și să-i acorde « note » pentru fiecare cuplu de
termeni bipolari, dup ă care să facă scorul celor 18 cifre. Scorul rezultat reprezint ă
situarea pe axa sarcin ă-relații, granița între cele dou ă orientări fiind situat ă la 63. Deci,
cei al căror coeficient este mai mic decât 63 sunt lideri orienta ți spre sarcin ă, iar cei ai
căror coeficien ți sunt mai mari decât 63 sunt lideri orienta ți spre rela ții. Un caz particular
e reprezentat de cei care se situeaz ă în zona de mijloc a continuumului: e vorba de lideri
care caut ă să echilibreze cele dou ă tendințe, din cauza temerii de a nu neglija nici
competen ța și performan ța obiectiv ă (cum se poate întâmpla în cazul liderilor orienta ți
7Donelson Forsyth, Leadership , în coord. Adrian Neculau și Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor,
Polirom, Ia și, 1998 , pp. 145-156
20excesiv spre rela ții) dar nici comunicarea cu angaja ții (cum este cazul liderilor orienta ți
excesiv spre sarcin ă).
Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu cât co eficientul este mai mic, cu atât liderii
respectivi sunt persoane cu un stil de performan ță autonom sau analitic, cu disponibilitate
scăzută de a comunica și de a avea rela ții cu colegii, cu o preferin ță clară spre competi ție
și afirmare personal ă. În relațiile cu angaja ții, liderii de acest tip cer stricte țe, competen ță
și profesionalism, f ără a se preocupa de satisfac ția personalului sau de climatul
organizațional. (b) Cu cât coeficientul este mai mare, cu atât liderii analiza ți sunt
persoane cu un stil de performan ță social, pentru care comunicarea și întreținerea
legăturilor cu colegii reprezint ă o preocupare important ă, prin care urm ăresc atât un feed-
back în privin ța satisfac ției acestora precum și un diagnostic permanent asupra
problemelor, culturii și climatului organiza țional.
Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv în m ăsurarea orient ării
spre sarcin ă/relații, întrucât subiec ții nu își dau seama de regul ă care este scopul testului
și adeseori nici c ă de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. Explica ția
construirii instrumentului este relativ simpl ă. Liderii orienta ți spre sarcin ă, acordând
atenție regulilor, procedurilor, standardelor, și valorizând mai mult competi ția decât
cooperarea, au o percep ție exagerat de sever ă și mai degrab ă simplistă cu privire la
colaboratorul care i-a împiedicat în drumul spre performan ță. Ei înclin ă să accentueze
aspectele tehnice și prin urmare comunic ă mai puțin și adesea nu observ ă complexitatea
psihologic ă a colaboratorilor lor. În ceea ce prive ște liderii orienta ți spre rela ții, situația
este invers ă: sociabilitatea lor și tendința de a comunica și de a păstra o punte de refacere
a relației chiar în situa ții de criz ă în relațiile interpersonale îi va face s ă fie mult mai
indulgenți în acordarea coeficien ților.
Sarcină de lucru. a) Solicita ți unui membru al echipei de conducere din organiza ția
de apartenen ță să-și autoaprecieze orientarea spre sarcin ă și orientarea spre rela ții
(scoruri de la 1 la 9) În func ție de răspuns, plasa ți percepția în grila managerial ă.
b) Aplica ți scala LPC și aflați poziția reală în grila managerial ă. În funcție de scorul
obținut, caracteriza ți-i stilul de conducere și diferența dintre percep ție și realitate.
Căror factori se datoreaz ă această diferență ? S-ar putea manifesta și în alte moduri (de
exemplu în felul de a-i trata pe angaja ți) ?
c) Ținând cont de elementele deja stabilite, face ți comentarii despre adecvarea la vârsta
grupului de lucru.
Teme pentru aplica ții
1. Eviden țiați 4-5 tendin țe sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor
de conducere în organiza țiile române ști. Comenta ți efectul acestor tendin țe având în
vedere și teoria contextual ă.
2. Realiza ți un “portret-robot” al liderului-tip al organiza ției române ști și, corelativ,
un “portret-robot” al liderului organiza ției ideale.
3. Caracteriza ți stilul de conducere ce se practic ă în organiza ția din care face ți parte
și încercați să-l încadra ți în clasificarea cu cinci componente sau în grila managerial ă.
4. S-a constatat c ă stilul de conducere permisiv are cea mai c ăzută productivitate
dintre toate stilurile. În care cazuri acest stil se poate dovedi potrivit? Da ți exemple din
propria experien ță.
215. Pornind de la teoria situa țională a lui Blanchard și Hersey (vezi paragraful 6.5)
faceți considera ții asupra adecv ării stilului de conducere la vârsta organiza ției/grupului de
lucru căruia îi apar țineți.
6. Analiza ți în cazul unei organiza ții avantajele stilului de conducere folosit. Cum
diferă stilul de conducere într-o organiza ție care produce componente pentru o mare
uzină de automobile din Fran ța și Germania fa ță de cazul unei organiza ții care produce
programe IT pentru o mare companie IT din Fran ța sau Germania. Motiva ți.
Bibliografie
Adrian Neculau Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor, Polirom, Bucure ști,1998
Cândea, Rodica M., Dan, Cândea, Comunicarea managerial ă. Concepte. Deprinderi.
Strategie, București, Expert, 1996
Cândea, Rodica M., Dan Cândea, Comunicarea managerial ă aplicată, Expert,
București,1996
22
3. COMUNICARE FORMAL Ă ȘI INFORMAL Ă
Obiective
a) Înțelegerea tipologiei și a semnifica ției practice a comunic ării organiza ționale în
interiorul organiza ției și în relațiile organiza ției cu mediul extern.
b) Înțelegerea diferen țelor între comunicarea formal ă și comunicarea informal ă.
Studiul comunic ării informale și utilitatea pentru organiza ție.
3.1 Comunicarea formal ă
Comunicarea este formal ă atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite.
Atunci când informa țiile circul ă prin canale ce nu se înscriu în sfera rela țiilor de
subordonare, este vorba despre comunicare informal ă.
Comunicarea de sus în jos este inițiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt
de formație tehnică și nu se preocup ă de aspectele legate de comunicare și de modul în
care circul ă informațiile) și este îndreptat ă către nivelurile subordonate. De obicei, este
folosită pentru transmiterea de dispozi ții și directive, pentru explicarea regulamentelor și
practicilor specifice organiza țiilor, ca și pentru delimitarea responsabilit ăților salaria ților.
În organiza țiile eficiente comunicarea formal ă de sus în jos are ca scop și motivarea
angajaților ca și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleas ă de
organizație. Ideea de periodicitate este de maxim ă importan ță pentru că asigură o anume
permanen ță și fluiditate a comunic ării. Din nefericire, în cadrul organiza țiilor în tranzi ție,
chiar și comunicarea de sus în jos sufer ă sincope, ea îndreptându-se preferen țial spre
anumiți salariați (care au responsabilit ăți considerate prioritare sau care, dimpotriv ă, au
un anumit nivel de incompeten ță). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când
managerul consider ă că are de transmis ordine și directive subordona ților, fără a se
preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de e șaloanele de conducere
cu privire la activit ățile, politica și strategiile organiza ției.
În mod normal, mai ales dac ă avem de-a face cu o organiza ție în schimbare (lucru
inevitabil ținând cont de contextul concuren țial), comunicarea formal ă de sus în jos ar
trebui folosit ă în principal pentru a influen ța opiniile, pentru a schimba atitudinile, în
conformitate cu noua politic ă a organiza ției, pentru a diminua teama și reticența generate
de dezinformare sau de insuficien ța informa ției, pentru a preg ăti salaria ții pentru
schimbările din organiza ție.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosit ă cu pruden ță pentru c ă prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realit ățile din organiza ție, din cauza lipsei de feedback. Din
acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie s ă fie completat ă de comunicarea de jos în
sus, care are ca emi țători salaria ții și ca destinatari pe manageri. Angaja ții își comunic ă în
acest mod p ărerile și măsura în care au în țeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul
de a dezamorsa tensiunile emo ționale și de a crea sentimentul de valoare personal ă. În
acest sens, receptorul (managerul) trebuie s ă cântărească foarte atent informa țiile primite
23pe această cale, pentru c ă tendința firească a subordona ților este de a filtra foarte puternic
conținutul mesajului pentru a ap ărea într-o lumin ă cât mai favorabil ă în fața șefilor. În
plus, în cazurile cele mai rele, poate ap ărea fenomenul dezinform ării intenționate. Pentru
a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s ă promoveze un flux
comunica țional constant care s ă favorizeze crearea unei culturi organiza ționale flexibile,
centrată pe sentimentul valorii personale a salaria ților și pe cel al apartenen ței acestora la
valorile și normele organiza ției.
Canalele formale de comunicare sunt cr eate în mod deliberat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabilit ăți care respect ă structura ierarhic ă a organiza ției. Ele sunt
proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informa ții între niveluri (pe
verticală) și departamente (pe orizontal ă). După cum se poate observa, direc țiile formale
de comunicare respect ă cu fidelitate rela țiile stabilite în organiza ție, comunicarea
desfășurându-se în general, pe trei direc ții principale: de sus în jo s, de jos în sus, pe
orizontală. Aceasta este situa ția ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul
organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontal ă lipsește cu
desăvârșire sau este foarte lent ă și ineficient ă. De asemenea, comunicarea pe orizontal ă
respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la sc ăderea
exactității informa țiilor. Aceast ă situație se datoreaz ă în mare parte faptului c ă, pe de o
parte, nu se con știentizeaz ă necesitatea circula ției neîntrerupte a informa țiilor între
departamente, ca fiind vital ă pentru supravie țuirea organiza ției în condi ții concuren țiale,
și pe de alt ă parte faptului c ă în organigramele acestui tip de companii nu exist ă posturi
pentru speciali ști în comunicare.
Un alt palier al comunic ării formale îl constituie comunicarea pe orizontal ă, ce se
realizează fie între managerii afla ți pe poziții similare în interiorul organiza ției, fie între
alte persoane din cadrul diverselor departam ente. În general, acest tip de comunicare are
rolul de a realiza coordonarea activit ăților dintre departamente, mai ales dac ă acestea sunt
interdependente. În ceea ce prive ște comunicarea orizontal ă (în cazul fericit în care
aceasta exist ă și nu este numai simulat ă), este constant trecut ă cu vederea ideea
transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discu țiilor purtate de șefii de
departamente. În plus, comunicarea între departamente este, de obicei, mediat ă (pe cale
formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt gre șeli grave care provin din
ignorarea faptului c ă salariații sunt de fapt purt ătorii valorilor organiza ției în exterior.
Insuficien ța comunic ării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activit ăților
interne și lipsa de eficien ță la nivel global, ci și crearea unei imagini negative a
organizației în exterior. Acest lucru este cauzat de faptul c ă, fiind gre șit sau insuficient
informați asupra scopurilor, politicii și valorilor pe care organiza ția dorește să le
promoveze în exterior, salaria ții nu se pot constitui în transmi țători ai acestora.
3.2 Comunicarea informal ă
Comunicarea informal ă se poate defini drept schimbul de informa ții care are loc în
afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal ă se desfășoară în general
prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modific ă
permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune c ă merg în paralel cu canalele
de comunicare formale, mai ales dac ă acestea din urm ă sunt ineficiente sau dac ă
24informația care ajunge pe aceast ă cale este s ăracă. Este din nou important de subliniat
faptul că direcțiile formale de comunicare trebuie s ă funcționeze fără greș pentru c ă
informația circulă oricum. Îns ă, dacă ea este mediat ă de canalele neformale de
comunicare, exist ă pericolul ca informa ția să se transforme în zvon sau în bârf ă ceea ce
nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru func ționarea de ansamblu a
organizației.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este c ă aceste canale nu pot fi nici
interzise, nici desfiin țate. Pentru buna func ționare a organiza ției ele trebuie pe de o parte
contracarate de informa țiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt ă
parte trebuie încurajate pentru c ă oferă un feedback optim. Este evident c ă și canalele de
comunicare formal ă de jos în sus sunt purt ătoare de feedback. Aceasta îns ă are o alt ă
natură, oferind date despre activitatea organiza ției, despre eficien ța sau lipsa de eficien ță
a acesteia, despre rezultatele ob ținute în urma adopt ării unei noi strategii etc. Salariatul
oferă un feedback „profesional”, omul și satisfacțiile sau frustr ările sale nefiind inclus în
această ecuație. Dimpotriv ă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situa ții
de reproiectare a organiza ției. Managerii trebuie s ă le foloseasc ă pentru a cunoa ște și a
putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare pentru activitatea organiza ției.
Determinarea re țelelor de comunicare informal ă
Pentru determinarea caracteristicilor comunic ării informale se aplic ă metoda analizei
sociometrice. Angaja ții sunt îndruma ți să răspundă unor întreb ări (două /patru) și li se
spune că răspunsul vizeaz ă unul din proiectele organiza ției:
• Cu cine a ți vrea să colabora ți dintre colegi?
• De cine crede ți că ați fost ales?
• Cu cine nu a ți vrea să colabora ți?
• De cine crede ți că ați fost respins?
Pe baza primelor dou ă întrebări se poate realiza sociograma atrac țiilor, iar pe baza
ultimelor dou ă se realizeaz ă sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime dou ă
întrebări sunt op ționale. în func ție de profunzimea analizei). Întreb ările doi și patru sunt
importante pentru c ă oferă informații despre percep ția relațiilor socioafective de c ătre
membrii grupului.
Așadar sociometria permite ob ținerea urm ătoarelor date despre sfera informal ă:
– identificarea liderului informal precum și a celorlalte centre de influen ță ( sunt
persoanele cu cel mai mare num ăr de alegeri);
– identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angaja ți;
– identificarea elementelor izolate: „diadele” și marginalii;
– trasarea și caracterizarea re țelelor de comunicare informal ă;
Analiza sociometric ă nu reprezint ă un test de personalitate ci o modalitate de a
caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structur ă formală. Astfel, persoanele
marginale nu reprezint ă persoane cu dificult ăți de adaptare social ă, ci persoane cu
interese mai pronun țate în alte sfere ale vie ții decât cea organiza țională. Din punct de
vedere al liderului sau analistului care efectueaz ă cercetarea, aceste elemente sunt de
interes pentru c ă persoana respectiv ă nefiind integrat ă și apreciată în organiza ție ar putea
să nu-și pună în joc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru.
25
Tipuri de re țele de comunicare
Cercetările de dinamica grupurilor au condus la trasarea urm ătoarelor modele de
rețele de comunicare8:
A A A B B
B E B C
C D C A D
C D D E
E Cerc Lan ț Y S t e a
Dacă se iau în discu ție aceste tipuri de re țele de comunicare se observ ă că:
• Cercul și lanțul sunt rețele non-centralizate (nu exist ă o poziție privilegiat ă în ceea
ce privește circulația informa ției); experimentele arat ă că aceste rețele în care organizarea
grupului și repartiția rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, de și ineficiente, unanim
appreciate (deci satisfac ția într-o astfel de re țea fără lider este mai mare);
• Rețeaua tipY și rețeaua în stea sunt re țele centralizate ( exist ă o organizare a
comunicării și un lider de grup); de și acestea sunt re țelele cele mai eficiente ( re țeaua tip
stea este cea mai eficient ă) cantitatea de informa ții care circul ă este mai sc ăzută iar
satisfacția membrilor este sc ăzută, cu excep ția liderilor care au acces maxim la informa ție
și poziție preferen țială în rețea;
Rolul comunic ării informale
Comunicarea informal ă oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar ă
pentru organiza ție, contribuind la fluidizarea contactelor între salaria ți, iar pe de alt ă parte
are un rol terapeutic. Detaliind pu țin, contactele de tip informal sunt cele care asigur ă în
modul cel mai eficient leg ătura dintre salaria ții aceluia și departament sau între
departamente diferite. Comunicarea informal ă în acest caz merge în paralel cu unele
canale transversale de comunicare, îndep ărtându-se îns ă de circuitele complexe și lente
ale comunic ării formale. Salariatul va c ăuta informa ția de care are nevoie acolo unde știe
că o poate g ăsi, fără a apela la re țelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit,
care nu este întotdeauna acela și cu cel stabilit de organigram ă. Comunicarea neformal ă
permite deci, în acela și timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient ă care se pot ivi
și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram ă și situația
de fapt din organiza ție.
8 Jean- Claude Abric, Psihologia comunic ării, trad. Lumini ța și Florin Boto șineanu, Bucure ști, Polirom,
2002, pp.174-176
26Acest tip de comunicare se asociaz ă cel mai bine cu o politic ă managerial ă care
încurajeaz ă inițiativa și autonomia, l ărgind spațiul de joc al fiec ărui actor al organiza ției.
Promovarea comunic ării informale reduce riscurile legate de conflictele de munc ă, de
greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a func ționa eficient, comunicarea organiza țională trebuie s ă
acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dac ă informalul este încurajat, el
poate deveni surs ă de inova ție pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente
de restructurare a organiza ției. Invers, promovarea exclusiv ă a comunic ării formale va
avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formul ării de obiective pe
termen lung. În aceste condi ții, trebuie în primul rând create cadre formale de
comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purt ătoare
de feedback și de noutate.
3.3 Noile tehnologii și comunicarea organiza țională
Dezvoltarea exploziv ă a noilor tehnologii de comunicare și extinderea lor pe scar ă
largă au avut o serie de consecin țe notabile și în planul comunic ării organiza ționale.
Astfel, re țelele de comunicare interne (Intranet) eficientizeaz ă comunicarea
interdepartamental ă și comunicarea interindividual ă orizontal ă, economisind timpul fizic
al angaja ților care pot presta alte activit ăți; în al doilea rând, simplific ă procesul de
consultare a angaja ților și cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe vertical ă.
În fine, folosirea Intranetului și a calculatorului în general m ărește ponderea comunic ării
formale comparativ cu comunicarea informal ă (privilegiat ă mai ales de situa țiile de
comunicare direct ă și verbală a angajaților) micșorând riscul de dezvoltare a structurilor
informale „paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul sc ăderii coeziunii interne.
Accesul la b ăncile de date și constituirea de b ănci de date proprii eficientizeaz ă
activitatea organiza ției întrucât se elimin ă timpul necesar pentru stocarea și căutarea
informațiilor care în sistemul „clasic” (pe suport sc ris, îndosariat) ocupa foarte mult din
timpul angaja ților, cerând posturi speciale destinate acestui sector; totodat ă băncile de
date optimizeaz ă spațiul fizic din sediile organiza țiilor – spa țiu sufocat în trecut de fi șiere,
dosare și arhive.
Accesul la Internet contribuie fo arte mult la deschiderea organiza ției spre spa țiul
public, atât din punct de vedere al contactului cu „marea” planetar ă de informa ție, cât și
din punct de vedere al prezen ței organiza ției în fața publicurilor. Pe de o parte, contactul
cu informa ția de ultim ă oră din mediul extern contribuie la adaptarea și deci la s ănătatea
organizației. Pe de alt ă parte, Internetul devine din ce în ce mai mult un instrument de
creare și de între ținere a identit ății organiza ției: se prezint ă structura, obiectivele,
serviciile, valorile promovate sau alte elemente de interes pentru mediul social. Paginile
proprii, construite într-un mod consonant cu identitatea și misiunea organiza ției, devin și
un instrument de comunicare efectiv ă cu publicurile implicate (se comunic ă în mod
individualizat cu clien ții, prin intermediul forumurilor și prin poșta electronic ă). Așadar,
noile tehnologii de comunicare contribuie la instituirea rela ției cu publicul larg pe alte
baze, evitându-se oboseala deplas ărilor fizice și a suprasolicit ării angaja ților de la
sectorul „rela ții cu publicul”. Exist ă și efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi
privilegierea comunic ării scrise în detrimentul comunic ării verbale și non-verbale; se
reduce, cum s-a mai subliniat, propor ția comunic ării informale.
27
Concepte cheie:
• informare;
• comunicare ascendent ă
și descendent ă
• comunicare pe orizontal ă
• comunicare formal ă;
• comunicare informal ă;
Întrebări de verificare
1. De câte tipuri este comunicarea în interiorul unei organiza ții?
2. Pe ce direc ții și sensuri se desf ășoară comunicarea formal ă?
3. Care este rolul comunic ării informale în organiza ție?
4. Care este metoda de analiz ă a comunic ării informale?
5. Ce tipuri de re țele de comunicare se pot identifica?
6. Care sunt efectele noilor tehnologii asupra comunic ării în organiza ții?
Aplicație rezolvat ă
1. Aplicați analiza sociometric ă pentru un departament dintr-o organiza ție, la alegere.
Departamentul ales: grupa 1 a anului II zi, anul universitar 2003-2004.
În urma aplic ării testului sociometric al atrac țiilor, s-a construit urm ătoarea sociogram ă
de grup:
– cifrele, atribuite aleator, reprezint ă studenți; se pot reprezenta cercuri pentru fete,
triunghiuri pentru b ăieți;
– săgețile reprezint ă alegeri univoce, iar liniile simple- alegeri reciproce;
– pentru economia reprezent ării nu se vor mai figura și percepțiile, ci se vor
comenta numai.
REZUMAT
Comunicarea intern ă este de mai multe tipuri:
formală și informal ă, iar cea formal ă se desfășoară în
două direcții: orizontal ă și vertical ă. Comunicare a
formală se desfășoară conform traseelor desemnate de
organigram ă. Comunicarea informal ă se desfășoară
prin rețele determinate de structura socio-afectiv ă a
grupurilor din interiorul organza ției; pentru a
determina aceste re țele se folose ște metoda analizei
sociometrice.
28
18 1 20 17 14 9 5 27 28 26 24 25 6 31 30 8 7 10 34 15 2 21 13 29 32 34 19 Analiză:
a) au rezultat patru grupuri informale:
– grupul A, format din 14, 24, 26, 28, 30, 31, 15 (grup mixt fete și băieți, cu două
subgrupuri, leg ătura fiind asigurat ă de 30, iar cele dou ă subgrupuri fiind foarte
coezive fiecare în parte);
– grupul B format din 5, 27, 25, 9, 7, 21, 6 (numai fete): grup mai pu țin coeziv,
comunicarea este satisf ăcătoare dar nu foarte eficient ă, este un grup în curs de
cristalizare, fie va cre ște coezunea, fie se vor polariza subgrupuri;
– grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) – informa ția despre acest grup este
mai redus ă, doi dintre membri au fost absen ți la testul sociometric; totu și, este
posibil ca acest grup s ă fuzioneze pe viitor cu grupul B, întrucât exist ă o persoan ă
de legătură – 21;
– grupul D-17 și 18- diad ă satelit a grupului B;
b) liderul informal este 5, integrat în grupul B, cu leg ături solide și percepții corecte
despre rela țiile în care se afl ă angrenată (de pildă, relația unilateral ă cu 10 e perceput ă ca
atare); c) persoane marginale: 1 (nu face eforturi s ă se integreze) iar neintegrate: 34, 13, 10, 20
(fac eforturi f ără rezultat de a se integra într-unul dintre grupuri); 8 constituie o situa ție
interesant ă, întrucât tinde spre grupul B care îns ă nu-i acord ă atenție, în timp ce e
apreciată de persoane din grupurile A și C;
d) rețelele de comunicare
– grupul A: re țeaua tip stea (primul subgrup) și tip cerc (al doilea subgrup);
– grupul B: combina ție între re țeaua tip lan ț și rețeaua tip stea;
– grupul C: din cauza absen ței a doi dintre membri nu se pot determina;
29Aplicație propus ă
Gary Johns9 prezintă o ierarhizare a surselor de informa ții, utilizate de c ătre membrii
organizațiilor, din dou ă puncte de vedere:
a) clasificarea surselor după preferin țe (valorizarea surelor se face potrivit
„percepției” subiec ților privind importan ța surselor);
b) clasificarea surselor după frecvența reală (după frecvența utilizării surselor,
indiferent de preferin ța acordată pentru o surs ă sau alta).
În exemplul lui Gary Johns, sursele de informa ții sunt urm ătoarele (clasificate dup ă
primul criteriu – „preferin țe”).
1. Șeful direct;
2. Întâlniri în grupuri mici; 3. Directori; 4. Manualul angajatului/bro șuri;
5. Buletinul informa țional al departamentului;
6. Programe de orientare; 7. Buletinul informa țional al firmei;
8. Raportul anual al firmei; 9. Ședința de informare;
10. Programul de comunicare de jos în sus; 11. Adunare; 12. Întâlniri de mas ă;
13. Programe audio-vizuale (interne); 14. Mass-media; 15. Bursa nout ăților.
Observație: este lesne de v ăzut că personalul organiza ției prefer ă ca sursă de
informație, șeful direct (în primul rând), bursa nout ăților (zvonurile etc.) aflându-se pe
ultimul loc.
Ce de-al doilea clasament (potrivit frecven ței reale de utilizare a surselor, potrivit
experienței personalului organiza ției) are cu totul alt ă configura ție (bursa nout ăților
aflându-se, spre pild ă, pe primul loc).
Plecând de la exemplul de mai sus, sarcinile de lucru sunt urm ătoarele:
1. stabili ți un inventar al surselor de informare specifice personalului din
organizația dumneavoastr ă (sau dintr-o alt ă organiza ție cunoscut ă); este de dorit ca
inventarul s ă cuprindă minimum 10 surse (eventual, 15); probabil unele surse vor
coincide cu cele din exemplul anterior;
2. colecta ți opiniile membrilor organiza țiilor în func ție de cele dou ă criterii de
ierarhizare ( preferința de utilizare și frecvența reală de utilizare );
3. compara ți cele dou ă ierarhii și sistematiza ți observațiile dumneavoastr ă, utilizând
concepte (idei) privind comunicarea organiza țională.
9 Gary Johns, Comportamentul organiza țional , București, Editura Economic ă, 1998, p. 330
30Teme pentru aplica ții
1. În organiza ția în care v ă desfășurați activitatea, identifica ți aspectele patologice
legate de volumul, calitatea și propagarea informa ției. Pe care direc ție se desf ășoară cu
precădere comunicarea formal ă (pe orizontal ă, sus-jos, jos-sus)?
2. Identifica ți în cadrul coresponden ței electronice proprii cu superiorii și cu colegii
de pe acela și nivel ierarhic, elementele de comunicare formal ă și cele de comunicare
informală. Pe baza rezultatelor, comenta ți configura ția existent ă a comunic ării și utilitatea
ei pentru organiza ție.
3. Realiza ți o compara ție cantitativ ă și calitativ ă între comunicarea formal ă și
comunicarea informal ă în cadrul departamentului în care lucra ți.
4. Realiza ți o paralel ă între comunicarea fa ță-în-față și comunicarea electronic ă în
interiorul unei organiza ții reale, ar ătând avantajele și dezavantajele fiec ărei forme de
comunicare 5. Identifica ți momentul în care trebuie introdus e noile tehnologii într-o organiza ție în
funcție de amenin țările din mediu extern, gradul de preg ătire al membrilor organiza ției,
cultura organiza țională, obiectivele și strategia organiza ției.
6. Prezenta ți modul în care ar trebui comunicat ă decizia de introducere a unei noi
tehnologii într-o organiza ție.
7. Ilustra ți modul în care comunicarea sprijin ă intențiile strategice ale organiza ției.
Oferiți exemple.
Bibliografie
Cândea, Rodica M., Dan, Cândea – Comunicarea managerial ă. Concepte. Deprinderi.
Strategie, București, Editura Expert, 1996
Cândea, Rodica M., Dan Cândea – Comunicarea managerial ă aplicată, București,
Editura Expert, 1996
Chirică, Sofia – Psihologie organiza țională. Modele de diagnoz ă și interven ție, Cluj-
Napoca, Editura SO,1996
Johns, Gary – Comportament organiza țional , București, Editura Economic ă,
Zorlențan T., E. Burdu ș, G. Căprărescu – Managementul organiza ției, București, Editura
Economic ă, 1998
31
4. DINAMICA GRUPULUI DE L UCRU SI COMUNICAREA MANAGERIAL Ă
Obiective
a) Înțelegerea no țiunilor de „strategie” „putere” „influen ță” în cazul organiza țiilor și a
surselor de putere și influență pentru actorii organiza ționali.
b) Însușirea unor elemente de dinamica grupului de lucru: rolurile și comunicarea în
grupul restrâns.
4.1 Putere și influență în organiza ții
Spre deosebire de autoritatea înso țită de legitimitate (autoritatea func ției
conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordon ării de către membrii organiza ției),
puterea reprezintă capacitatea unui conduc ător de a controla și influența comportamentul
altora fără consimțământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consim țământul
subordona ților, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict ă a
recompenselor și sancțiunilor. În acest caz, consecin țele pot fi negative, eficien ța
organizațională este în descre ștere, iar subordona ții pot dezvolta, în compensa ție, strategii
și tehnici de autoprotejare și de “sabotare” a conduc ătorului. Aceasta în cazul puterii
utilizate în exces, dar exist ă și în organiza țiile democratice rela ții de putere și influență,
chiar dacă nu sunt atât de evidente.
Pornind de la aceste presupuneri, un concept important este cel de strategie – noțiune
pur opera țională, nu desemneaz ă neapărat un plan inten țional, ci regularit ăți,
comportamente frecvente identificate de observator), obiective personale (ținta pe care
individul dore ște să o atingă prin strategie), traiectorie personal ă (rezultatul acelor
comportamente identificate în cadrul strategiilo r). În fine, “puterea”, conceptul central al
abordării de acest tip, nu e reductibil ă la raporturile pe vertical ă, ci își are originea în
capacitatea actorilor de a-repera și exploata sursele de incertitudine existente. A șadar,
puterea nu este un atribut ci o rela ție dezechilibrat ă care presupune schimbul și
negocierea. Actorii organiza ționali nu se angreneaz ă înt-o astfel de rela ție pentru a- și
etala forțele ci pentru a- și atinge scopurile. Organigramele și regulamentele sunt, din
acest punct de vedere, instrumente prin care se încearc ă limitarea libert ății de joc a
actorilor în aceast ă sferă a influen ței.
Aline Fortin
10, plecând de la conceptul de “influen ță” (modificarea printr-un agent
social a sistemului conceptual, a reac țiilor affective sau a comportamentului unui alt
agent social) define ște puterea ca fiind influența maximal ă pe care un agent o poate
exercita asupra unui alt agent, într-un domeniu dat . Pornind de aici și adaptând
clasificarea respectiv ă, va rezulta o clasificare a surselor și tipurilor de putere:
• puterea de expert – se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o
anumită reputație (de aceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-o
10 ( coord. A. Neculau , Pierre de Vischer, – Dinamica grupurilor , Polirom
2001, pp.372-376, extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifie et developpement des
organisations, vol.4, Presses Universitaires de Quebec, Montreal, 1991)
32organizație au de obicei reputa ția de “ a ști să rezolve” cele mai dificile probleme
profesionale);
• puterea de informa ție – informa ția poate deveni o surs ă de putere pentru persoanele
care controleaz ă accesul celorlal ți la aceast ă informație (acesta este unul dintre
motivele pentru care unii lideri opun rezisten ță față de informatizare, pentru c ă
modernizarea tehnologic ă și “liberalizarea” comunica țională îi priveaz ă de una din
sursele de putere)
• puterea bazat ă pe relații – se bazeaz ă pe faptul c ă persoana respectiv ă este plasat ă sau
cunoaște persoane influente care-i pot ofer i ajutorul; este un tip de influen ță des
folosit în societatea modern ă și mai ales în societ ățile de tip balcanic, pentru c ă în
acest fel se pot realiza strategii de influen ță personală într-un mod mai pu țin evident
decât în cazul celorlalte forme de influen ță;
• puterea de recompens ă – conferit ă persoanei care dispune de mijloace de
recompensare; într-o organiza ție, aceasta apar ține de obicei liderilor formali de la
toate nivelurile;
• puterea de coerci ție – deținută de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire (de
obicei acelea și care dispun și de recompense);
• puterea de referin ță – este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le are
cel dominat fa ță de dominator; se bazeaz ă pe identificarea sau compara ția socială și e
asociată cu influen ța pe care o exercit ă grupurile asupra membrilor lor; .
• puterea legitim ă – este puterea conferit ă unei persoane în virtutea postului pe care îl
deține ( despre acest tip de putere s-a discutat în capitolul anterior);
Puterea de informa ție și de expert se exercit ă cu consim țământul celui dominat (care
nu se simte amenin țat decât în sistemul s ău conceptual). Din contr ă, puterea de
recompens ă și de coerci ție presupun c ă cel dominat ofer ă supunerea sa în schimbul
ameliorării (în cazul recompensei) sau men ținerii (în cazul coerci ției) situației sale. În
organizațiile contemporane se întâlne ște mai rar aceast ă formă dură sau spectaculoas ă; se
folosește forma atenuat ă a “avertismentelor și recomand ărilor”.
În construirea rela țiilor de putere și de influen ță, comunicarea este instrumentul de
bază. Pe aceast ă cale se procur ă informația care st ă la baza construirii re țelelor de
influență, dar se și exprimă și se exercit ă influența. Adesea îns ă, cunoașterea acestor
rețele și relații este dificil ă mai ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoa ștere
aprofundat ă a organiza ției. Chiar pentru cei din interior, con știentizarea acestui tip de
relații necesit ă subtilitate, iar integrarea în re țelele respective abilit ăți de comunicare
dezvoltate. Într-o organiza ție “sănătoasă”, este preferabil ca real țiile de putere s ă existe
într-o propor ție cât mai mic ă în favoarea dezvolt ării relațiilor de autoritate –
responsabilitate.
4.2 Roluri în grupul de lucru. Participare și comunicare
Participarea și comunicarea sunt doi fact ori care permit grupului s ă-și converteasc ă
energia rezidual ă în energie disponibil ă. Participarea reprezint ă interacțiunea fiec ărui
membru cu ținta (sarcina) comun ă a grupului. O no țiune apropiat ă este aceea de ax ă de
33participare, reprezentarea grafic ă a relației stabilite între unul din membrii grupului și
ținta (sarcina) comun ă. Pe axa de participare sunt posibile mai multe pozi ții11:
1) Centru: comportamentul centrului este de natur ă să orienteze grupul în c ăutarea și
atingerea țintei comune. Este cel care: face pr opuneri precise despre modul de ac țiune al
membrilor grupului, face un rezumat sau o sintez ă a ideilor exprimate, determin ă situația
la un moment dat a grupului, formuleaz ă reguli de urmat, apreciaz ă sau sanc ționează
opiniile exprimate de ceilal ți, exercită dreptul de veto, la sfâr șit enunță soluția.
2) Emițător: prin comportamentul s ău aduce o contribu ție personal ă legată de ținta
comună. Este cel care î și prezintă opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de
ceilalți, aduce argumente pro și contra, î și exprimă verbal sau non-verbal acordul sau
dezacordul cu opiniile celorlal ți.
3) Receptor: prin comportamentul s ău arată că se află într-o stare de receptivitate
fațăp de ce se petrece în grup. Este persoana care manifest ă o atenție manifest ă din punct
de vedere verbal și non-verbal, pune întreb ări de clarificare și reformuleaz ă ideile
exprimate de al ții (dar nu exprim ă opinii proprii)
4) Satelit: comportamentul s ău exprim ă faptul c ă nu particip ă la atingerea țintei
comune, fie pentru c ă acordă atenție altor aspecte ale vie ții de grup, fie c ă are preocup ări
personale. Este persoana care manifest ă o neatenție evident ă față de dezbaterile de grup,
atât din punct de vedere verbal cât și non-verbal, are interven ții verbale care nu au
legătură cu sarcina grupului sau exprim ă atenție față de fenomene ale vie ții de grup f ără
legătură cu ținta comun ă.
5) Absent: e fizic absent, de și face parte din grup și ar trebui s ă participe la realizarea
sarcinii. Persoana în cauz ă fie lipsește pe moment, fie întârzie, fie p ărăsește grupul înainte
de atingerea țintei comune.
Fiecare dintre roluri poate avea o contribu ție la atingerea țintei comune: centrul este
cel care orienteaz ă grupul în realizarea sarcinii, emi țătorul contribuie prin exprimarea
opiniilor personale, receptorul contribuie la clarificarea și reformularea ideilor celorlal ți,
satelitul poate contribui atr ăgând aten ția asupra unor deficien țe ale rela țiilor și
comportamentelor intergrupale, iar absentul poate aduce chiar în aceast ă ipostază o
contribuție, în cazul în care lipse ște pentru a prezenta literatura de specialiate necesar ă
grupului sau pentru a reprezenta grupul în fa ța unei instan țe importante.
Un concept important pentru caracterizarea particip ării și a grupurilor este mobilitatea
pe axa de participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regul ă stabil
într-o pozi ție sau alta: de pild ă poate fi la început interesat de sarcin ă (emițător), apoi
poate deveni simplu ascult ător, pentru ca spre final s ă părăsească grupul – orice
combinație de roluri este posibil ă. Cercetările făcute au stabilit c ă (a) un membru poate
contribui la buna func ționare a grupului de pe orice pozi ție pe axa de participare (b) cu
cât membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu atât contribuie la procesul de produc ție; (c) mobilitatea în rolurile de emi țător și receptor confer ă cea mai mare
contribuție la productivitatea grupului.
După realizarea sarcinii, pe baza observa ției participative, se poate realiza o diagram ă
de participare a grupului care se construie ște astfel: se traseaz ă un număr de axe de
participare egal cu num ărul de membri ai grupului, ax e ce pornesc dintr-un punct comun,
11 Yves Saint Arnaud – Condițiile randamentului optimal , în Adrian Neculau, Pi erre de Visscher coord.,
op.cit., pp. 460 -467
34apoi se noteaz ă pozițiile ocupate de fiecare membru împreun ă cu procentele în care a
ocupat fiecare rol:
În final, cu ajutorul diagramei de participare se comenteaz ă pentru întregul grup
productivitatea, intensitatea comunic ării, stabilitatea sau mobilitatea în roluri, interesul
pentru realizarea sarcinii .
4.3 Conflictele – tipuri, cauze și strategii de gestionare
Termenul conflict provine din termenul latin „conflictus”, cu sensul de „interferare
violentă”, dezacord și tensiuni între membrii unui grup12. Așadar, conflictul presupune o
atmosferă tensionat ă și neînțelegeri în privin ța unuia sau mai multor aspecte ale
activității în organiza ție. Putem cita dou ă definiții, cu scopul de a transfera problema din
sfera psihosocial ă în sfera organiza țională: (a) (Coser) : lupta simbolic ă între valori,
statusuri, putere, resurse în care scopurile oponen ților sunt de a netutraliza, leza sau
elimina pe adversar; (b) (Donohue) : o situa ție în care oameni interdependen ți prezintă
diferențe (manifeste sau latente) în ceea ce prive ște satisfacerea nevoilor și intereselor
individuale și interfereaz ă în procesul de atingere a scopurilor.
Clasificarea conflictelor
13:
a. Dupa localizare, în func ție de extensia ariei acoperite:
(1) intraorganiza ționale:
– intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angaja ților genereaz ă
celelalte conflicte, pentru ca indivizii fie se exprim ă greșit, percep gre șit);
– interpersonale (angajat-angajat); – intragrupal: într-un departament, o sec țiune a organiza ției;
– intergrupal: între departamente, filiale, ale organiza ției;
(2) interorganiza ționale;
b. Dupa vizibilitate: conflicte – manifeste sau latente: (respectiv, „simptomul” și „cauza”)
c. Dupa nivel: – disconfortul: indivizii implica ți au o stare de disconfort trec ătoare, care nu
afectează fundamental rela ția, starea care poate sa nu fie con știentizată;
– incidentul: o întâmplare nepl ăcută, neprevăzută, dar trecătoare, al
cărei ecou dureaz ă de la câteva minute la câteva zile;
– neîn țelegerea: în țelegerea gre șită sau confuz ă a mesajului și
faptelor celuilalt (prin deplasarea accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrar ă a unei lacune, eliminarea contextului);
– tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intens ă: schimbarea
constantă a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, înso țită de opinii
persistente: rela ția devine surs ă de stres, exist ă momente în care
izbucnește ;
12 Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz ă, Polirom,
Iași, 1998, p.194.
13 Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal , Polirom, Ia și, 2004, pp.23-39.
35- criza: manifestarea cea mai evident ă: cei implica ți se manifest ă
agresiv verbal sau fizic;
d. Dupa sisteme/p ărți: : -simetrice: tabere și resurse egale;
– asimetrice: indivizi sau resurse inegale;
Modalitățile de angajare în conflict
Pentru explicarea modalit ăților de angajare în conflict se poate propune grila lui
Blake și Mouton14. Cei doi autori au conceput o teorie asem ănătoare cu grila
managerial ă, cu scopul îns ă de a descrie modele de implicare în conflictul interpersonal;
autorii au caracterizat la fel ca în modelul grilei manageriale pozi țiile extreme, îns ă orice
conflict poate fi integrat pe modelul propus (axa verticala- centrarea pe obiectivele celorlalti;axa orizontala- centrarea pe obiectivele proprii).
1-9
9-9
1-1
5-5
9-1
1-1: Abandonul, retragerea, renun țarea, evitarea: individul evit ă conflictul prin
retragere, sup ărare, părăsirea locului, ruperea rela ției fără explicație; se recomand ă atunci
când informa țiile sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile dep ășesc
beneficiile;
1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului a recunoa șterii lui, se caut ă
menținerea status-quo-ului, persoana implicat ă neagă nevoile proprii și acceptă să le
satisfacă pe ale celorlal ți; se recomand ă când persoana respectiv ă realizeaz ă ca nu are
dreptate, sau men ținerea rela ției este mai important ă decât distan țarea;
9-1: Lupta, stilul victorie-înfrângere(cel mai combativ stil) persoana implicat ă este
dominant ă, se focalizeaz ă pe ceea ce dore ște, cer concesii din partea adversarilor,
folosesc toate tipurile de influen ță; se recomand ă atunci când e nevoie de un r ăspuns
urgent și decisiv, sau la adoptarea deciziilor nepopulare;
Există două tipuri de lupt ă: lupta indirect ă : lupta mascat ă: se evită contactele directe,
fiecare manevreaz ă regulile în propriul avantaj, se obstruc ționează planul celuilalt, se
formează alianțe cu alții; sau lupta direct ă: lupta vizibil ă, însoțită de sabotarea
adversarului, ton agresiv, jigniri, injurii, intimidare, violen ța fizică;
14 ibidem, pp. 229-231.
365-5: Compromis: persoana face concesii pentru a p ăstra relația,cooperarea e mai
important ă decât atingerea obiectivelor proprii; se recomand ă când scopurile au o
importanță moderată și se oferă o înțelegere temporar ă (se adopt ă o soluție care satisface
parțial);
9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secven țe la care particip ă cei implica ți ,
care duce la rezolvarea conflictului;
Cauze ale conflictelor în organiza ții
Realizarea unei enumer ări a tuturor factorilor care genereaz ă conflicte în organiza ții
este greu de realizat, întrucât, pe de o parte, lista este întotdeauna incomplet ă, iar pe de
altă parte, nu exist ă o cauză anume, cu un complex de cauze.
Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt
15:
a) Competi ția (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele
psihosociologice au demonstrat c ă atunci când succesul oric ărui membru al grupului
sporește șansele de succes ale celorlal ți membri (deci situa ția presupune cooperare) este
mult mai pu țin probabil s ă apară conflictul. Dimpotriv ă, conflictul devine mai probabil
când situa ția presupune competi ție, când succesul oric ărui membru înseamn ă eșecul
altuia. În grupurile cooperative s-au constatat mai mult ă toleranță și afinitate reciproc ă pe
parcursul activit ăților comune, mai mult ă încurajare și evaluare reciproc ă pozitivă, în
timp ce în grupurile competitive s-a întregistrat o mai mare independen ță individual ă,o
mai mică dorință de a câștiga respectul celorlal ți, și o mai sc ăzută coeziune a grupului,
deci o mai mare probabilitate de a se declan șa un conflict.
b) Strategii de influen ță incorecte – se refer ă la tendin ța de a-i influen ța pe ceilal ți
angajați prin modalit ăți frustrante pentru cei din urm ă: amenin țarea, sanc ționarea,
hărțuirea, sunt strategii nera ționale, incorecte și unilaterale. Indiferent dac ă cei care le
folosesc ăși ating scopurile, agresivitatea latent ă în grup cre ște și tensiunile acumulate
izbucnesc mai devreme sau mai târziu sub form ă de conflicte.
c) Orientarea interpersonal ă: „competitivii”, angaja ții ambițioși, întreprinz ători,
orgolioși, independen ți ca stil de lucru vor c ăuta în orice împrejurare s ă-și crească la
maxim beneficiul personal, chiar cu pre țul unor neîn țelegeri, în timp ce „cooperan ții”,
empatici, flexibili, egalitari în concep ții, vor fi aten ți la păstrarea echit ății în interiorul
grupului de lucru. În afar ă de observa ția că cei care fac parte din categoria „competitivi”
pot fi surse ale conflictelor, și întâlnirea unor angaja ți cu stiluri diferite în organiza ție
poate să determine conflicte: interac țiunea „competitivilor” cu ceilal ți angajați va fi
întotdeauna dur ă, întrucât nu exist ă interes pentru interac țiune și compromis.
d) Diferen țe de personalitate (personalit ăți accentuate, persoane cu probleme sau
conflicte interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel
mai dezvoltat (conflicte interpersonale, intragrupale etc.) întrucât persoanele respective fie percep gre șit conduita și obiectivele celor din jur, fie se exprim ă greșit și de aici
conflictul se transfer ă la nivel interpersonal;
e) Probleme de comunicare: blocaje sau perturb ări care fac ca mesajele s ă fie greșit
emise sau receptate, și de aici influen ța asupra rela țiilor între angaja ți (care își percep ca
amenințate scopurile și obiectivele personale);
15 Adaptare și completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau,
Dinamica grupurilor- texte de baz ă, Polirom, Bucure ști, 1998, pp. 194-202.
37f) Factorii exteriori (interven ția conștientă sau nu a altor persoane într-o rela ție
interpersonal ă): unii angaja ți se folosesc de influen ța pe care o au în plan informal sau
interpersonal pentru a declan șa conflicte între al ți angajați, cu scopul de a câ știga diverse
avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient det cei implica ți, sau de a câ știga o func ție
managerial ă la diverse nivele, sau de a fi mai bine v ăzuți de șefi);
Când și mai ales, cum trebuie s ă intervin ă managerii în cazul conflictelor
interpersonale – este o întrebare care trebuie pus ă, pentru c ă aceste conflicte se pot
declanșa destul de des, iar interven ția managerial ă trebuie să fie selectiv ă. Selecția se face
în funcție de dou ă variabile care caracterizeaz ă conflictul interpersonal: amplitudinea
conflictului (atunci cînd un conflict interpersonal tinde s ă ia propor ții, să se formeze
tabere, să fie afectat ă eficiența organiza țională) și intensitatea conflcitului (dac ă e vorba
de un conflict-criz ă, care prin exterioriz ări violente afecteaz ă climatul organiza țional).
Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot s ă presupun ă: sublinierea și
încurajarea cooper ării în defavoarea competi ției, modific ări în structura formal ă
(separarea persoanelor implicate în conflict) , crearea unui sistem clar de recompensare și
promovare care s ă descurajeze strategiile incorecte de câ știg al influen ței, sistem de
comunicare formal ă și informare a angaja ților care s ă prevină zvonurile ș.a.
Una din metodele care pot fi aplicate la nivel interpersonal este harta conflictului16,
care presupune implicarea unui psiholog-specialist în resurse umane ca mediator în conflict, și rezolvarea prin câteva etape
1. formularea problemei în termeni simpli; 2. identificarea p ărților (a taberelor);
3. identificarea nevoilor și scopurilor pentru fiecare parte;
Parte 1 Parte 2
Cum se define ște problema
Ce nevoi sunt implicate Ce valori sunt acceptate Obiective și priorități
individuale
Temeri Limitări
Trecutul rela ției
Posibilități de revizuire a
atitudinii
4. Citirea h ărții: se identific ă viziunea comuna, obiectivele și valorile comune,
nevoile ascunse (participan ții pot să declare c ă au anumite nevoi, dar realitatea s ă fie de
fapt alta, nevoile nedeclarate și care stau la baza conflictului s ă fie altele) precum și
temerile specifice care împiedic ă rezolvarea conflictului, și posibilit ățile de evolu ție
pozitivă a relației.
5. Generarea de solu ții prin brainstorming (în aceaste etap ă pot participa și
coordonatorii direc ți ai angaja ților sau al ți psihologi/sociologi de la departamentul resurse
umane);
16 Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal , Polirom, Ia și, 2004, pp. 238-244.
386. Evaluarea solu țiilor și aplicarea solu ției alese (solu ție câștig-câștig, care s ă
conducă spre rezolvarea problemei și nu numai la o situa ție de compromis).
Cauze la nivel intergrupal:
Între cauzele conflictelor la nivel intergrupal: (a) lipsa cunoa șterii și contactului reciproc
(lipsa de informa ții duce la formarea de stereotipuri);(b) folosirea in comun de resurse
(competiția pentru resurse) (c) diferen țe de scopuri, valori, atitudini, stil de via ță; (d)
mecanismul identit ății sociale (asocierea de valori pozitive pentru “in-group” și de valori
negative pentru “out-group”).
Evoluția conflictelor
Dezvoltarea și evoluția conflictelor a reprezentat un obi ect de studiu predilect pentru
dinamica grupurilor
17. De aemenea, un rol important în amplificarea conflictelor îl au
incitarea și agresiunea : frustrările acumulate în decursul timpului produc disponibilitatea
de a răspunde într-o manier ă agresivă care se transform ă în ostilitate și violență dacă
există factori declan șatori.Un alt element caracteristic este spirala conflictual ă: fiecare
dispută genereaz ă un nou conflict, care la rândul s ău determin ă o și mai mare
animozitate, și așa mai departe. Odat ă declanșat, conflictul este sus ținut de regula
reciprocit ății: „ochi pentru ochi și dinte pentru dinte”: la fiecare critic ă sau disensiune,
adversarul se simte obligat s ă riposteze. O alt ă caracteristic ă este aceea a atribuirilor și
percepțiilor eronate: angajații au tendin ța de a atribui vina pentru conflict tr ăsăturilor de
personalitate ale adversarilor; exist ă o predispozi ție de a interpreta p ărtinitor
comportamentul celorlal ți membri ai grupului. Adesea, cauzele pentru nereu șitele care
stau la baza conflictului sunt situate în exte riorul grupului de lucru, deci fiecare dintre
adversari evit ă să-și asume responsabilitatea. În fine, de și neînțelegerea ini țială poate
implica doar doi membri, ace știa, prin formarea de coaliții, pot atrage membrii grupului
fie de o parte. fie de alta, și angrena întreg colectivul în conflict.
Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o cât mai rapid ă
diminuare a lor pot include:
1. mitul “du șmanului comun”/ amenin țarea extern ă – se centreaz ă ambele grupuri pe
lupta împotriva unui pericol din afara organiza ției astfel încât s ă lupte împreun ă și
să coopereze (în fa ța unei presiuni din afara organiza ției crește coeziunea din
interior);
2. problema comun ă (de exemplu insuficien ța resurselor sau necesitatea cooper ării
pentru conservarea resurselor);
3. inițierea de proiecte commune (sarcini rezolvate de echipe mixte);
4. team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informal ă –
evenimente organizate în comun astfel încât s ă se cunoasc ă mult mai bine) și
crearea ocaziilor de a comunica;
5. transformarea conflictului în competi ție deschis ă, sportivă, eventual cu
recompense.
17Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz ă, Polirom,
Iași, 1998, pp. 202-210 .
39
Concepte cheie
– putere și influență
– roluri – participare – conflict
Întrebări de verificare
1. Ce înseamn ă “puterea și influența” și cum se deosebesc de no țiunea de autoritate?
2. Câte tipuri de influen ță se pot identifica și prin ce se caracterizeaz ă?
3. Care sunt rolurile de comunicare pe care le pot ocupa membrii grupului de lucru,
prin raportare la sarcina de grup?
4. Care sunt cauzele conflictelor interpersonale? 5. În cîte moduri se pot implica indivizii în conflicte (grila lui Balke și Mouton)?
6. Ce presupune harta conflictului ca metod ă de gestionare?
7. Cum se pot gestiona conflictele la nivel intergrupal?
Aplicații rezolvate
1. Identifica ți greșelile făcute de personajul de mai jos pe baza modelului de analiz ă a
puterii și influenței. Arătați de ce proiectul personajului considerat nu a avut succes.
18
Dorin Duca a fost propus ca director de proiect al unei mari firme farmaceutice ca
urmare a bunei sale reputa ții de specialist în domeniu. Prima ini țiativă a fost să dezvolte
un nou medicament. Era un produs inovativ. Șefii săi s-au arătat entuzia ști și au stabilit ca
Duca să lucreze o parte din timp la acest nou produs. În acela și timp, ei au cerut
cooperarea angaja ților din departamentele de marketing și producției pentru dezvoltarea
unui nou produs. Dup ă o lună, cei din produc ție au spus c ă trebuie s ă reducă timpul de
colaborare. Noul director de proiect s-a interesat și a descoperit c ă cei din produc ție au
trebuit să facă față unei mici sincope organiza ționale. Dup ă o perioad ă scurtă, Duca a fost
informat c ă departamentul de marketing a reevaluat analiza de pia ță și că a descoperit c ă
mărimea pie ței potențiale era de trei ori mai mic ă decât cea proiectat ă inițial. În
consecință existau discu ții ca să se renunțe la proiect. Dup ă două săptămâni de a șteptare,
18 adaptare dup ă un exemplu din Richard L. Daft, Organizzazione aziendale, Milano, Apogeo, p.489-490 Rezumat
Indivizii folosesc strategii individuale pentru a- și
întări puterea și influența în organiza ții; ei își fixează o
țintă personală și folosesc resurse strategice precum și
surse de influen ță variate pentru a o atinge. Putere a
poate fi: formal ă, de expert, de referin ță, de
informație, de sanc țiune și recompens ă.
În cadrul grupului de lucru pot exista mai multe
roluri în comunicare, fiecare cu importan ța sa pentr u
atingerea țintei și realizarea sarcinii de echip ă.
Alte probleme ale dinamicii grupului de lucru se
referă la conflicte, care pot fi intragrupale sa u
intergrupuri.
40Duca a aflat de la un prieten c ă directorul comercial a privit cu reticen ță ideea de proiect
de la început. El nu era de acord cu ideea și nu dorea s ă fie aplicat ă. Care a fost gre șeala
lui Dorin Duca?
Problema lui Duca a fost aceea de a pleca de la presupozi ția că erau suficiente
competen țele sale și valoarea propunerii. El nu au luat în calcul raporturile de putere cu
ceilalți membri ai organiza ției și nu a investit suficient timp pentru a construi o re țea de
susținători pentru a m ări legitimitatea propunerii sale. S ă analizăm în parte cele patru
surse de putere în organiza ție: competen ța/specializarea, controlul rela țiilor cu mediul,
controlul circula ției informa ției pe plan intern și folosirea regulilor organiza ției. Să
pornim de la supozi ția că în situația analizat ă fiecare criteriu are acela și impact în
definirea puterii în organiza ție. Notăm gradul în care sunt satisf ăcute cele patru criterii pe
o scală de la 1 la 4. Duca avea competen țele necesare pentru ca propunerea sa s ă fie
acceptată. Mai mult decât atât, cunoscând competen țele sale, șefii săi s-au ar ătat
entuziaști și au acceptat propunerea. Prin urmare, vom nota cu 4 presta ția lui Duca pe
primul criteriu: competen țe/ specializare . Din păcate el a crezut c ă competentele sale sunt
suficiente pentru ca proiectul s ă aibă succes. Duca nu a reu șit să controleze rela țiile cu
mediul, dovad ă că departamentele l-au anun țat de schimb ările intervenite f ără să discute
cu el înainte și fără să ajungă la o solu ție de compromis. Prin urmare, vom nota cu 1
prestația lui Duca pe criteriul controlul rela țiilor cu mediu . El nu a fost capabil s ă
controleze informa ția pe plan intern, a aflat de-abia dup ă două săptămâni că directorul
comercial era împotriva propunerii sale. În acela și timp nu a fost capabil s ă construiasc ă
o rețea de susținători și să disemineze informa ția cu privire la sus ținerea de care se bucur ă
de la șefii direc ți. Prin urmare, presta ția lui Duca pe criteriul controlul circulației
informației pe plan intern va fi notat ă cu 1. În ceea ce prive ște criteriul: folosirea
regulilor organiza ției se pune întrebarea care reguli le-a folosit și care nu? Duca a folosit
regulile formale, mai mult decât atât, el s-a bazat pe ele și a crezut c ă sunt suficiente
pentru ca proiectul s ău să aibă succes. În schimb, nu a luat în calcul impactul regulilor
nescrise care îl obligau s ă își formeze o re țea de sus ținători puternici pentru a m ări
legitimitatea proiectului s ău în interior, de a purta discu ții informale cu principalii
membri ai organiza ției de a c ăror cooperare depindea succesul proiectului s ău. Prin
urmare, vom nota presta ția lui Duca pe acest ultim criteriu cu 2. F ăcând media ajungem
la concluzia c ă prestația lui Duca se ridica la nivelul de 2. Prin urmare, nu este niciodat ă
suficient s ă gestionezi un singur parametru pentru a asigura succesul unui demers.
Neluarea în calcul a tuturor criteriilor care influen țează puterea de care se bucur ă un
angajat în organiza ție a dus la insuccesul proiectul ui lui Duca. Acesta a crezut c ă valoarea
sa ca profesionist este suficient ă fără a lua în calcul și celelalte criterii.
Teme pentru aplica ții
1. Scrieți un eseu în care s ă evidențiați tipul de putere cu care sunte ți investit în
organizația de apartenen ță. Care este ținta personal ă și care este strategia pe care o
aplicați pentru a v ă atinge ținta? În continuare, face ți același demers pentru a analiza
traiectoria și resursele de putere și influență de care dispune unul dintre colegi
(întreprinde ți analiza f ăcând abstrac ție de relațiile personale cu colegul respectiv). La
final, folosind cele dou ă cazuri, comenta ți aspectele etice.
412. Prezenta ți desfășurarea unui conflict într-o organiza ție reală, din momentul ini țial
până la încheiere. Analiza ți: cauzele care l-au provocat, factorii care au determinat
intensificarea/aplanarea tensiunilor (dac ă a existat o strategie managerial ă de gestionare a
conflictului sau nu). În cazul în care conflictul ar fi continuat, care ar fi fost implica țiile
pentru organiza ție? Ce s-ar putea face pe viitor pent ru a preveni tipul respectiv de
conflict?
3. Alegeți un conflict interpersonal/intergrupal la care a ți fost martori și analizați:
tipul conflictului și modul în care s-au implicat / au evitat conflictul protagoni știi;
comentați oportunitatea atitudinii adoptate.
4. Alegeți un conflict care se desf ășoară în familie/organiza ție/grupa de facultate și
aplicați modelul h ărții conflictului;
5. Într-o ședință oarecare la locul de munc ă (5-15 persoane), folosind observa ția
participativ ă, analizați rolurile de participare și comunicare în cadrul grupului și construiți
diagrama de participare. Folosind diagrama, comenta ți participarea pe ansamblu în cadrul
grupului (mobilitatea pe axele de participare a membrilor și intensitatea particip ării).
6. Un director de personal dintr-o organiza ție dorește să impună un mod mai eficient
de evaluare a performan ței. Analiza ți, din perspectiva modelului Crozier și Friedberg de
analiza a puterii, gre șelile pe care ar trebui s ă le evite directorul pentru ca propunerea s ă
aibă succes.
7. Analiza ți problemele care pot ap ărea într-un grup de lucru pe baza modelului
Crozier și Friedberg de analiz ă a puterii.
Bibliografie
Lafaye, Claudette, Sociologia organiza țiilor, Polirom, Ia și, 1998
Neculau, Adrian, de Visscher, Pierre, coord. – Dinamica grupurilor, Polirom, Bucure ști,
1998 Barus-Michel Jaqueline, Giust-Desprairies Florence, Ridel Luc – Crize – abordare
psihosocial ă clinică, Polirom, Ia și, 1998
42
5. COMUNICAREA ȘI SITUAȚIILE DE SCHIMBARE
ORGANIZA ȚIONALĂ
Obiective
a) Înțelegerea sensului și a tipurilor de schimbare și a conceptului de s ănătate
organizațională;
b) Asimilarea și exersarea comunic ării ca instrument de adaptare la schimbare a
organizațiilor.
Organizațiile din ziua de azi func ționează într-un mediu care se schimb ă permanent,
capacitatea de adaptare la schimb ările de mediu a devenit o condi ție fundamental ă pentru
succesul organiza ției și într-un num ăr tot mai mare de cazuri, o condi ție pentru simpla
supraviețuire.
Anvergura schimb ărilor din mediu difer ă de la țară la țară și de la regiune la regiune,
dar există și schimbări cu un caracter global, care afecteaz ă societățile din întreaga lume,
precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc.
Este tot mai greu s ă se dea răspuns la aceast ă problemă, nu numai în țările care se
dezvoltă deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar și în alte țări. Mulți conducători
rămân total dezorienta ți când își dau seama c ă organiza țiile lor pot fi afectate de for țe –
economice, sociale sau politice – pe care pân ă acum nici nu le-ar fi b ăgat în seam ă în
procesul de luare a unei decizii.
Organizațiile sunt permanent for țate să se adapteze la mediul în care exist ă și
funcționează. Dar mai mult decât atât, întreprinderile, cât și alte organiza ții, genereaz ă și
ele schimb ări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea și comercializarea de
produse și tehnologii noi care devin dominante și sunt apoi larg utilizate. Astfel se
modifică mediul tehnologic na țional și internațional.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organiza ții, cum ar fi:
• baza de constituire a organiza ției (scopul organiza țional, natura și nivelul activit ății,
statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finan țare opera ționale pe plan
internațional și impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societ ățile mixte);
• sarcinile și activitățile (gama de produse și servicii oferite, pie țele pe care se
lucrează, beneficiarii și furnizorii);
• tehnologia utilizat ă (echipamente, materiale și energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
• structurile și procesele de conducere (organizarea intern ă, fluxul lucr ărilor,
procedurile de luare a deciziilor și de control, sisteme informa ționale);
• cultura organiza țională (valori, tradi ții, relații neoficiale, influen țe și procese, stil de
conducere);
• personalul (conducerea și personalul angajat, competen ța, atitudinile, motiva țiile,
comportamentul și eficiența în munc ă);
• comunicarea (modele de comunicare intern ă și externă, schimbări de imagine ).
43
5.1 Metode de abordare a schimb ării în organiza ții
Schimbarea neplanificat ă
În orice organiza ție se produc schimb ări „naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este
îmbătrânirea echipamentelor și a oamenilor, care comport ă atât aspecte negative,
problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza și înlocui echipamentul, sau
necesitatea de a înlocui acei conduc ători care și-au pierdut dinamismul și elanul), cât și
aspectele pozitive (competen ța tehnică și de conducere acumulat ă în ani de experien ță
practică). Aceste schimb ări au loc independent de voin ța conducerii. De și nu pot fi cu
adevărat planificate, acestea pot și trebuie avute în vedere când se planific ă viitorul
organizației. Este posibil s ă se planifice m ăsuri de prevenire și eliminare a consecin țelor
negative ale schimb ării evolutive.
O mare parte a schimb ării neplanificate nu este de natur ă evolutivă. Aceasta deoarece
organizațiile pur și simplu trebuie s ă reacționeze la situa ții noi. Spre pild ă, o întreprindere
producătoare poate fi silit ă, din cauza concuren ței, să-și reducă drastic pre țurile; o grev ă
poate for ța o organiza ție să mărească salariile, sau o situa ție de criz ă poate limita
vânzările. Astfel de schimb ări sunt adaptative sau reactive. Organiza ția nu a planificat-o
și, adesea, nu a v ăzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Îns ă organiza ția
operează schimbarea pentru a r ăspunde unor evenimente sau tendin țe care o amenin ță sau
care, dimpotriv ă, îi oferă posibilități noi, neașteptate.
Schimbarea planificat ă
Dacă o organiza ție își limiteaz ă întregul efort de schimbare la efectuarea unor
schimbări neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se
întâmplă așa ceva se demonstreaz ă lipsa oric ărei dorințe sau incapacitatea de a privi în
viitor și de a preg ăti organiza ția pentru a reac ționa la organiza țiile viitoare, la momentul
și în modul potrivit. Planificarea nu elimin ă complet schimb ările neplanificate, îns ă ajută
organizația să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimb ări ce pot fi anticipate și
reduce num ărul de situa ții în care trebuie f ăcute schimb ări în grab ă, într-o atmosfer ă de
panică. Mai mult decât atât, planificarea schimb ării permite organiza ției să creeze viitorul
(de exemplu, prin progresul tehnol ogic sau prin lansarea de produse și servicii noi), s ă-și
propună și să atingă obiective de dezvoltare îndr ăznețe.
În cele ce urmeaz ă sunt formulate câteva întreb ări tipice pentru planificarea
schimbării:
• Ce schimb ări au loc în mediu? Care vor fi implica țiile lor pentru organiza ția
noastră?
• Ce schimb ări trebuie s ă facem pentru a ne atinge obi ectivele de dezvoltare, a ne
îmbunătăți activitatea, a ne m ări segmentul de pia ță etc.?
• Ce schimb ări nedorite se vor produce în organiza ția noastră dacă nu luăm din
timp măsuri pentru a le împiedica?
• Ce fel de schimbare este necesar ă și în ce grad suntem capabili s ă o introducem?
• Ce fel de schimbare vor putea oamenii s ă accepte și să susțină și în ce grad?
44• Să implement ăm schimbarea în etape?
• Care vor fi rela țiile dintre diversele schimb ări pe care inten ționăm să la facem?
Cum le vom coordona ?
• Care trebuie s ă fie orizontul nostru de timp și programul de implementare a
schimbării?
Ultima întrebare este crucial ă. Atât organiza țiile, cât și oamenii pot absorbi doar un
volum limitat de schimbare pe o anumit ă perioadă de timp, iar aceast ă capacitate de
absorbție nu este aceea și în diferite țări sau la diferi ți oameni. Prin urmare, programarea
atentă a ritmului schimb ării este una dintre tehnicile principale necesare pentru
conducerea schimb ării, precum și o dimensiune critic ă a planific ării sale.
Schimbarea impus ă
O mare parte a schimb ării în cadrul organiza ției este impus ă de către conducere.
Frecvent, aceasta genereaz ă nemulțumire și resentimente, mai ales dac ă oamenii afecta ți
de astfel de schimb ări cred că ar fi trebuit s ă fie consulta ți sau cel pu țin informa ți în
prealabil. Dac ă schimbarea este ini țiată de pe o pozi ție de forță, ea poate s ă dispară odată
cu dispari ția sursei de putere sau absen ța unor sanc țiuni adecvate.
Nu se poate afirma îns ă că orice schimbare impus ă este de la sine nepotrivit ă. Există
situații de urgen ță în care discutarea schimb ării este imposibil ă, iar întârzierea în luarea
unei hotărâri ar fi egal ă cu sinuciderea. Exist ă măsuri și reglement ări administrative care
afectează mulți oameni, dar care sunt de importan ță minoră și nu justific ă discuții și
consultări îndelungate. În general, atitudinea fa ță de schimbarea impus ă este mult
influențată atât de cultur ă, de educa ție, de existen ța sau inexisten ța unor alternative de
schimbare, cât și de alți factori.
Înainte de a decide s ă impună o schimbare, conduc ătorul organiza ției trebuie s ă se
pregătească temeinic. Impunerea schimb ării este oportun ă numai dac ă liderul este ferm
convins c ă nu exist ă nici o alt ă alternativ ă, dacă, de exemplu, nu și-a putut asigura
sprijinul grupului, dar știe că schimbarea este inevitabil ă. Liderul trebuie îns ă să facă
totdeauna efortul de a explica de ce a hot ărât să impună o schimbare.
Schimbarea participativ ă
Oamenii apar ținând unor culturi na ționale și organiza ționale diferite nu au aceea și
atitudine fa ță de schimb ările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit și care le sunt
impuse fără nici o discu ție sau consultare prealabil ă. Totuși, tendința către utilizarea
schimbării participative este tot mai pronun țată în lumea de azi. Oamenii vor s ă știe ce
schimbări se preg ătesc și să fie în stare s ă influențeze acele schimb ări care îi privesc. Pe
de altă parte, conduc ătorii diverselor organiza ții sunt tot mai con știenți de aceast ă cerință
fundamental ă și reacționează prin adoptarea unei abord ări participative a schimb ării.
Un proces de schimbare participativ ă este mai lent, cere mai mult timp și este mai
costisitor decât schimbarea impus ă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus,
schimbarea participativ ă ajută conducerea s ă beneficieze de experien ța și creativitatea
oamenilor, ceea ce este greu de f ăcut dacă schimbarea este impus ă.
45Există diverse niveluri și forme de participare la proc esul de schimbare, care depind
de natura și complexitatea schimb ării, de maturitatea, coeren ța și motivația grupului și de
relația dintre conducere și personalul organiza ției.
La primul nivel, conduc ătorul sau consultantul informeaz ă personalul vizat despre
necesitatea schimb ării și despre m ăsurile specifice ce se preg ătesc.
La nivelul al doilea, pe parcursu l procesului de schimbare au loc consultări cu privire
la schimbarea respectiv ă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare și pentru a
verifica dac ă oamenii ar reac ționa negativ la m ăsurile propuse. Se solicit ă sugestii și
critici, iar conducerea poate s ă-și reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.
La nivelul al treilea, conducerea urm ărește implicarea activ ă a personalului în
planificarea și implementarea schimb ării, invitând oamenii s ă participe la definirea a ceea
ce trebuie schimbat și a modalit ății de operare a schimb ării, precum și la traducerea în
fapt a schimb ărilor. Acest lucru se realizeaz ă, în mod normal, prin intermediul unor grupe
de lucru pe probleme, comitete speciale, ședințe cu personalul etc.
Schimbarea negociat ă
În multe situa ții, schimbarea necesit ă negocieri. Acestea au loc atunci când dou ă sau
mai multe persoane sau grupuri discut ă măsurile ce urmeaz ă a fi introduse, beneficiile
obținute și costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesa ți. Rezultatul
poate fi un compromis atunci când nici una din p ărți nu-l consider ă drept solu ția ideală.
Totuși, crește probabilitatea ca to ți cei implica ți să acorde sprijin și, de aici, probabilitatea
de a implementa acordul la care s-a ajuns.
Conducătorii trebuie s ă fie deosebit de receptivi fa ță de ideea unui dialog cu
reprezentan ții personalului organiza ției, dialog care este de dorit nu numai în cazurile
prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci și pentru preg ătirea altor
schimbări care pot afecta interesele oamenilor din organiza ție.
Principii ale managementului schimb ării
Este, desigur, imposibil s ă oferi un model simplu de realizare a schimb ării
organizaționale în toate situa țiile, deși se pot men ționa câteva reguli utile.
În primul rând, este nevoie s ă se armonizeze m ăsurile și procesele de schimbare cu
activitățile și procesele de conducere normale ale organiza ției. S-ar putea s ă existe
concurență pentru ob ținerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi
solicitați atât pentru planificarea sau preg ătirea unei schimb ări, cât și pentru rezolvarea
unor probleme curente.
Problema este deosebit de actual ă și de delicat ă în organiza țiile care trec prin
schimbări majore, de exemplu în cazul produc ției de serie mare, unde trecerea la un nou
produs sau la o nou ă tehnologie necesit ă o restructurare major ă de produc ție și întrebarea
este cum s ă se realizeze acest lucru f ără pierderi substan țiale de produc ție și
productivitate.
În al doilea rând, conducerea trebuie s ă determine m ăsurile de schimbare concrete
pentru care este nevoie de îndrumare și să decidă asupra gradului și formei în care se va
implica direct în asemenea m ăsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al
măsurilor și importan ța lor pentru viitorul organiza ției. În organiza țiile mai mari
46conducerea superioar ă nu se poate implica direct în toate schimb ările, dar exist ă unele
schimbări pe care trebuie s ă le conduc ă direct sau trebuie s ă găsească o manier ă adecvată,
explicită sau simbolic ă, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la
conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.
În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organiza ție trebuie s ă fie
armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi u șor într-o organiza ție mică și simplă, el
poate fi dificil într-una mare și complex ă. Adesea diverse servicii lucreaz ă la probleme
similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informa ției). Ele pot
veni cu propuneri care nu se încadreaz ă în politica general ă a conducerii și în procedurile
standard sau care necesit ă resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un
serviciu elaboreaz ă propuneri de schimbare mai bune, impunându-se ca celelalte servicii
să fie convinse c ă trebuie s ă renunțe la sistemul lor actual sau la noile propuneri și să
accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situa ții în care conducerea
superioară trebuie să intervină cu tact.
În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamn ă a avea de-a face cu diversele ei
aspecte – tehnologice, structurale, procedur ale, umane, psihologice, politice, financiare
etc. Aceasta este, poate, r ăspunderea fundamental ă și cea mai dificil ă a conducerii legat ă
de schimbarea organiza țională, deoarece procesul de schimbare implic ă specialiști care
adesea încearc ă să-și impună vederile limitate în privin ța unor probleme complexe și
multidisciplinare.
În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hot ărâri cu privire la
utilizarea diverselor metode și tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul
sistematic, înfrângerea rezisten ței, asigurarea colabor ării din partea oamenilor și
implementarea real ă a schimb ării.
Rezistența la schimbare
Rezistența la schimbare este o constant ă a procesului organiza țional general. Este
ușor de înțeles că angajații nu doresc schimb ări care să le afecteze situa ția, ritmul de
lucru, condi țiile în care lucreaz ă. Experien ța arată însă că rezistența la schimbare se
manifestă și în cazul în care schimb ările propuse sunt neutre sau benefice pentru angaja ți.
Există mai multe cauze ale acestui fenomen, care țin în principal de psihologia
individual ă și colectivă:
• Lipsa convingerii c ă schimbarea este necesar ă: angajații nu pot avea o
perspectiv ă de ansamblu asupra organiza ției precum managerii, a șadar nu li se
explică rolul și rostul schimb ării, vor crede c ă nu este necesar ă.
• Schimbarea impus ă este resim țită ca neplăcută: modelele de schimbare vin de
obicei din afar ă, iar angaja ților nu le place s ă fie tratați ca obiecte, s ă nu fie
consultați în legătură cu modelul de schimbare (chiar dac ă aceasta nu le afecteaz ă
direct modul de lucru);
• Teama de incapacitate și eșec: chiar dacă se reușește convingerea angaja ților că
schimbarea este necesar ă, ei nu sunt convin ți de capacitatea lor de aface fa ță
noilor roluri și cerințe impuse de schimbare (noi sarcini, noi cerin țe de instruire,
de ridicare a nivelului profesional);
• Lipsa sentimentelor pozitive pentru promotorii schimb ării: Schimbarea este
respinsă din start dac ă persoana (persoanele) care o promoveaz ă nu este popular ă
47în organiza ție, nu beneficiaz ă de respectful și încrederea angaja ților (de exemplu,
un manager nepopular nu are șanse să implementeze o schimbare reu șită până
când fie î și amelioreaz ă relația cu angaja ții fie se folose ște de un intermediar
neutru sau respectat de ei care s ă introducă schimbarea)
• Perpetuarea obiceiurilor și practicilor existente: schimbarea este respins ă fie și
numai din motivul c ă tulbură rutina deja instalat ă, obiceiurile și modul de lucru cu
care angaja ții sunt deja obi șnuiți.
Din cele de mai sus, devine evident ă importan ța comunic ării manageriale pentru
proiectarea și implementarea unei schimb ări reușite.
5.3 Comunicarea în contextul schimb ării
Schimbarea mediului în care func ționează organiza ția atrage dup ă sine reproiectarea
activității interne, introducerea de noi strategii, împreun ă cu setul corespunz ător de rela ții
de comunicare și cu proiectarea unei noi culturi organiza ționale. În general, nevoia de
restructurare a organiza ției este perceput ă de salaria ți ca un factor de stres și de frustrare.
În aceste condi ții, pe canalele de comunicare neformale încep s ă circule informa ții
declanșatoare de panic ă (de obicei sub forma zvonului), care afecteaz ă funcționarea de
ansamblu a organiza ției. Este o iluzie c ă acest flux informa țional poate fi pe deplin
controlat. El poate fi îns ă limitat și contracarat într-o oarecare m ăsură de transmiterea de
informații pertinente și exacte despre schimb ările ce au loc în organiza ție. Mai mult decât
atât, acest tip de mesaj trebuie înso țit permanent de ideea c ă schimbarea nu trebuie s ă
provoace nici un fel de reac ții negative din partea salaria ților, pentru c ă ea este inevitabil ă
într-un context concuren țial. Restructurarea nu este nicidecum sinonim ă cu penalizarea
sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravie țuirii
organizației. Atât comunicarea formal ă, cât și cea informal ă trebuie s ă scoată în eviden ță
faptul că schimbarea este benefic ă nu numai pentru organiza ție în ansamblul ei, ci și
pentru angaja ți. Dacă acest mesaj este transmis și receptat în aceast ă formă, rezultatul va
fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fa ță de strategiile alese de companie,
adoptarea mai relaxat ă a noilor modific ări de climat și de cultur ă organizațională, și nu în
ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile c ătre exterior. Acest lucru este foarte
important pentru c ă, venind pe o cale neoficial ă, dar confirmând pozi ția public ă a
organizației, informa ția despre schimbările pozitive din interior devine mult mai
credibilă.
Revenind la preciz ările anterioare, acum este mult mai clar de ce salaria ții trebuie să
știe și să creadă pentru a voi să transmită informații pozitive despre organiza ție în
mediul acesteia.
În raport cu schimbarea, comunicarea intern ă acționează în câteva direc ții: (1)
asigurarea ca angaja ții să înțeleagă și să sprijine schimb ările ce au loc în organiza ție; (2)
formarea și influențarea culturii organiza ționale în procesul de adaptare la schimb ările ce
au loc mediu; (3) influen țarea atitudinii și comportamentului angaja ților privind calitatea
și clientul.
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat ă numai prin intermediul unui
proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajeaz ă
feedback-ul și participarea, care promoveaz ă relații relativ rigide între palierele și
departamentele organiza ției nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalit ăților
48salariaților, schimb ări absolut esen țiale pentru construirea unei culturi organiza ționale
calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de baz ă al reproiect ării.
Pentru aceasta, ea trebuie s ă îndeplineasc ă următoarele condi ții:
• să aibă loc fără încetare și folosind toate suporturile care exist ă în organiza ție.
Când se pune problema reproiect ării, nu poate fi vorba de prea mult ă comunicare.
Reproiectarea trebuie anun țată, explicată și introdus ă prin comunicare;
• să fie simpl ă și clară. Motivarea și conceptele de baz ă legate de reproiectare
trebuie exprimate pe în țelesul tuturor;
• să acționeze mai degrab ă la nivel emo țional decât la nivel ra țional;
• să fie dramatic ă;
• să sugereze importan ța și urgența procesului de reproiectare.
În paralel, comunicarea extern ă trebuie să transmită publicurilor țintă aceeași imagine
pozitivă a schimb ării organiza ției, accentuând aspectul pozitiv al schimb ării pentru
beneficiari (clien ți, furnizori, investitori) ca și importan ța ei pentru comunitate, mass
media, publicul larg.
Concepte cheie:
• schimbare
• rezistență la schimbare;
• managementul
schimb ării;
• adaptare;
• sănătate organiza țională.
Întrebări de verificare
1. La ce niveluri organiza ționale se poate manifesta/implementa schimbarea?
2. Câte tipuri de schimbare se pot identifica și prin ce se caracterizeaz ă fiecare dintre ele?
3. Care sunt cauzele rezisten ței la schimbare?
4. Care sunt principiile managementului schimb ării?
5. Ce rol are comunicarea managerial ă în realizarea schimb ării reușite?
Aplicații rezolvate
1. Analiza ți implicațiile transform ării sociale care a avut loc în România, dup ă 1989,
asupra culturii și comunic ării organiza ționale
REZUMAT
Schimbarea organiza țională este o schimbare integral ă.
De regulă, schimbarea organiza țională este alimentat ă prin
schimbările din mediul extraorganiza țional, aflat într-o
transformare profund ă. Miezul schimb ării organiza ționale
este schimbarea uman ă.
Există mai multe tipuri de schimbare în organiza ții:
planificată, neplanificat ă, impusă, participativ ă, negociat ă.
Pentru ca schimbarea s ă aibă succes trebuie s ă fie îndeplinite
o serie de condi ții; dintre acestea importante ar fi armonizare a
măsurilor de schimbare atât între ele cât și cu procesele ce se
desfășoară în organiza ție în mod normal.
Un element important pentru reu șita schimb ării îl
reprezintă gestionarea comunic ării.
49„Portretul-tip” al unei organiza ții române ști înainte de 1989 era acela al unei
organizații birocratice, cu o cultur ă organiza țională de tip „rol” cu stil de conducere
autoritar, comunicare formal ă dezvoltat ă, structură cu multe etaje ierarhice, cu sarcini de
lucru standardizate. O parte dintre aceste tr ăsături proveneau din „infuzia” produs ă
dinspre macronivelul social, proces prin care se preiau de la elitele politice ideile și
maniera de lucru (de pild ă, sistemul de conducere autoritar era reprodus în mod automat
de la nivelul echipei de conducere).
Prin acela și mecanism de difuziune, tendin țele și transform ările sociale se reproduc,
la o scară mai mic ă, în fiecare organiza ție. Cristalizarea sistemului pluripartidist și a
republicii parlamentare (adic ă stilul de conducere democratic la nivel statal) s-a tradus
prin schimbarea stilului de conducere la nivelul majorit ății organiza țiilor. În pu ține
organizații (fac excep ție organiza țiile mici sau puternic feminizate) se mai conserv ă stilul
autocratic pur (sau autoritar-opresiv, dup ă tipologia lui Likert); stilul laissez-faire, îns ă, s-
a menținut întrucât mul ți lideri s-au v ăzut depășiți de situația economic ă și preferă să nu
avanseze nici un fel de solu ție concret ă la problemele cu care se confrunt ă organizația. În
aceeași ordine de idei, s-au dezvoltat re țelele de comunicare intraorganiza țională (ajutate
de noile tehnologii de comunicare despre care s–a amintit cu alte ocazii) în special pe
direcțiile orizontal ă și de jos în sus.
Revenind la fenomenele de contagiune care î și au originea în mediul
extraorganiza țional, desfiin țarea monopolurilor artificiale create de socialism și creșterea
concurenței au dus la creșterea importan ței publicurilor și de aici modificarea strategiei
organizaționale (apari ția sau cre șterea ponderii departamentelor de marketing, rela ții
publice, resurse umane , dar și emergen ța unor modele și practici de comunicare destinate
să mențină și să îmbunătățească imaginea organiza ției). O parte dintre organiza țiile
puternice, cu filon interna țional (sau de inspira ție interna țională), a promovat un model de
identitate cu accent pe cultura și comunicarea organiza țională, în strâns ă legătură cu
politica de imagine și de întărire a mărcii.
Turbulența din mediul social are îns ă și consecin țe mai pu țin dezirabile asupra
mediilor organiza ționale. Sărăcirea majorit ății populației și creșterea șomajului au dus la
creșterea ponderii motivatorilor extrinseci și a forței de munc ă supracalificat ă, precum și
la fluiditatea și instabilitatea factorului uman. Multitudinea de ordonan țe și legi,
abundența de reglement ări adesea contradictorii au dus la agravarea fenomelor de
„biropatologie ” ( disfuncțiile birocra ției, subliniate de Merton) și la apariția unui volum
de muncă suplimentar.
Adaptarea la un mediu instabil și prea puțin previzibil precum tranzi ția se traduce, la
interfața organiza ție – exterior, prin posibilitatea schimb ării rapide și neașteptate adesea, a
misiunii sau frontierelor acesteia. Pe plan intern, are loc o diminuare a nivelurilor
ierarhice, o configurare mai supl ă a structurilor și condițiilor de angajare și de lucru, și o
adoptare mai frecvent ă a culturilor de tip „sarcin ă” sau „persoan ă”. Acest spa țiu în care
intervalele de decizie, ini țiativă și acțiune ale angaja ților sunt mult mai generoase, poate
deveni cu u șurință un spațiu conflictual din cauza incertitudinii care marcheaz ă
atribuțiile, resursele, responsabilit ățile și uneori structura îns ăși. De aici decurg dou ă
tipuri de probleme:
– Organiza ția trebuie s ă fie recunoscut ă de către publicuri în ciuda diversific ării
activităților sau produselor sale, iar recunoa șterea trebuie s ă se facă pe baza unei duble
50legitimități: productivitatea și funcția socială care traduce importan ța misiunii sale pentru
societate.
– Pe plan intern, se impune g ăsirea unor noi modalit ăți de integrare: conformarea la
reguli și uniformitatea for ței de munc ă nu mai pot constitui o baz ă de integrare, a șadar se
explică de ce a crescut importan ța termenului de cultur ă organizațională.
Fluiditatea și instabilitatea mediului social au transformat, deci, cerin ța de flexibilitate
într-o condi ție pentru supravie țuirea organiza țiilor; de asemenea reactivitatea tradi țională
trebuie să devină proactivitate în sensul prognoz ării, prevenirii și evitării aspectelor cu
impact negativ. 2. Analiza ți aplicarea principiilor managementului schimb ării într-o
organizație.
Firma “Novatis” este o agen ție imobiliar ă care a trecut printr-un proces de extindere.
Din păcate prognozele cu privire la pia ța potențială au fost infirmate. Directorul general a
considerat c ă vina pentru insucces o poart ă angajații care nu sunt destul de eficien ți și de
aceea a hot ărât să implementeze un nou sistem de remunerare care prin care s ă se acorde
o pondere mai mare comisioanelor din vânzare și să micșoreze baza salarial ă, adică banii
primiți indiferent de contractele încheiat e. Sistemul a fost implementat f ără consultarea
angajaților. Persoanele mai vechi din firm ă care aveau experien ță nu au fost atât de
afectate de schimbare, dar persoanele cu o vechime mai mic ă în firmă și mai puțin
experimentate au avut mult de pierdut. Din aceast ă cauză s-a manifestat o circula ție mare
a forței de munc ă care a dus la o cre ștere a cheltuielilor de recrutare și selecție și a
cheltuielilor de instruire. În acela și timp, aceast ă circulație a forței de munc ă în
organizație a declan șat un climat de instabilitate și a afectat puternic cultura firmei și
climatul de lucru. Angaja ții au fost nemul țumiți considerând c ă organiza ția nu face
eforturi suficiente de promovare și că firma nu are suficient ă vizibilitate. În acela și timp,
firma era afectat ă de o fluctua ție a activit ăților, existând a șa-zise luni “moarte” în care
vânzările erau mult mai mici. Schimbarea politicii de salarizare nu a f ăcut decât s ă
agraveze aceast ă problemă. Directorul general a descoperit c ă reducerea cheltuielilor de
salarizare și intenția de a m ări productivitatea nu a adus rezultatele scontate. Organizatia
nu și-a micșorat prea mult cheltuielile, ceea ce a câ știgat pe de o parte cu reducerea
cheltuielilor de salarizare a pierdut cu cheltuielile de recrutare, selec ție și instruire. În
plus climatul organizatiei a fost puternic afectat, existând și în rândul persoanelor cu
vechime mai mare în firm ă îndoieli cu privire la r ămânerea în organiza ție.
Gestionarea procesului de schi mbare este extrem de dificil ă datorită multitudinii de
factori care trebuie lua ți în calcul, datorit ă corelației dintre ace ști factori și rezistența la
schimbare (chiar când schimbarea este în favoarea celor care sunt “afecta ți” poate s ă
apară rezistența la schimbare). În acest sens, folosi rea unor principii ale managementului
schimbării permite o analiz ă mai riguroas ă a schimb ării și evitarea unor gre șeli.
În primul rând, este nevoie s ă se armonizeze m ăsurile și procesele de schimbare cu
activitățile și procesele de conducere ale organiza ției. În cazul exemplului oferit avem de
a face cu dou ă schimbări: prima dintre ele este extinderea firmei și cea de a doua este
schimbarea politicii de salarizare. Organiza ția avea un num ăr destul de mare de membri
noi care nu puteau s ă-și asume responsabilitatea unor schimb ări. În acest context, oamenii
cu vechime in firm ă au devenit au devenit din ce în ce mai solicita ți, ei trebuind s ă
51gestioneze schimb ările și să se ocupe și de activit ățile obișnuite. Organiza ția nu era
pregătită să facă față la două schimbări în acela și timp.
În al doilea rând, conducerea trebuia s ă determine m ăsurile de schimbare concrete
pentru care era nevoie de îndrumare și să decidă asupra gradului și formei în care se va
implica direct în asemenea m ăsuri. Prima schimbare era o schimbare cu grad mare de
dificultate, de mare importan ță pentru viitorul firmei. În ceea ce prive ște cea de a doua
schimbare, schimbarea politicii de salarizare era o schimbare cu poten țial mare de
rezistență. Conducerea trebuia s ă se implice puternic în conducerea schimb ării și trebuia
să explice clar motivele schimb ării. Datorit ă potențialului mare de rezisten ță erau
necesare discu ții și negocieri.
În al treilea rând, diversele pr ocese de schimbare din organiza ție trebuiau armonizate
între ele. Gestionarea primului proces de schimbare trebuia s ă ia în calcul și problema
unei piețe potențiale mai mici. Rezolvarea problemei prin declan șarea celei de-a doua
schimbări arata bine pe hârtie, dar ea er a clar o schimbare pe care organiza ția nu era
pregătită să o gestioneze. În acela și timp, schimbarea putea declan șa efecte nedorite care
trebuiau luate în calcul. Este posibil ca aceste efecte s ă conducă la o amânare a schimb ării
sau chiar la o renun țare la aceasta. Este posibil s ă obținem ceea ce vrem prin schimbare,
dar să pierdem suficient de mult pentru ca ceea ce am câ știgat să fie pus sub semnul
întrebării.
În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamn ă a avea de-a face cu diversele ei
aspecte – tehnologice, structurale, procedural e, umane, psihologice, politice, financiare
etc. Aceasta este poate cea mai mare gre șeală făcută în gestionarea celei de-a doua
schimbări. Directorul general a luat în calcul doar aspectul financiar, necesitatea de a
micșora costurile și de a mări în acela și timp productivitatea angaja ților. El nu a luat în
considerare aspectul uman – reac ția angaja ților la schimbare, aspectul psihologic –
rezistența angajaților la schimbare.
În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hot ărâri cu privire la
utilizarea diverselor metode și tehnici de abordare care s ă permită un bun început, lucrul
sistematic, înfrângerea rezisten ței, asigurarea colabor ării din partea oamenilor și
implementarea real ă a schimb ării. Metodele și tehnicile folosite nu au fost cele mai
fericite. Nu s-a încercat implicarea angaja ților în schimbare, înfrângerea rezisten ței. În
plus, implementarea real ă a schimb ării nu înseamn ă doar obținerea rezultatelor dorite, ci
și evitarea rezultatelor nedorite. În cazul organiza ției analizate nimeni nu s-a gândit s ă
gestioneze m ărirea circula ției forței de munca sau înainte ca aceast ă problem ă să se
manifeste nimeni nu s-a gândit s ă implice angaja ții in schimbare, în contextul în care ei
erau principalii afecta ți.
3. Analiza ți într-o organizatie rolul pe care îl joaca leadership-ul în sprijinirea procesului
de schimbare
În firma “Salis” activitatea se desf ășura în mod iner țial, firma avea anumite probleme,
dar mediul extern nu era înc ă suficient de competitiv pentru ca problemele s ă devină
grave. Se pare îns ă ca apari ția unor noi competitori pe pia ță a declan șat nevoia de
schimbare. Director general era con știent că dacă lucrurile nu se schimb ă organiza ția va
merge din ce în ce mai r ău. Ineficien ța angajaților se datora sistemului tehnologic
învechit care nu permitea satisfacere în condi ții optime a clien ților. Directorul de
52producție știa că dacă dorea ca schimbarea s ă aibă succes trebuia s ă atragă de partea sa
mecanicii experimenta ți din firm ă care trebuiau s ă înțeleagă rolul schimb ării, să o
perceapă ca pe un factor pozitiv și să se implice în realizarea ei. Pentru aceasta, a declasat
o serie de discu ții pentru a identifica împreun ă cu mecanicii direc ția și modul în care s ă se
realizeze schimbarea tehnologic ă. Au ieșit la iveal ă idei bune și idei mai pu țin bune;
oamenii s-au sim țit implica ți si au început s ă susțină schimbarea. Mai mult decât atât,
directorul general a decis s ă formeze o echip ă aleasă din cei mai buni mecanici care s ă fie
în centrul schimb ării, să vină cu idei și să colaboreze la introducerea schimb ării. Echipa a
ajuns motorul principal al schimb ării, devenind un element cheie in implementarea ei.
Directorul general a declan șat discuții pentru a identifica problemele și preocup ările
angajaților și pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au fost motiva ți angajații
pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra noua tehnologie în activitatea
organizației. Cheltuielile au fost mari, dar investi ția a meritat. Întrebat de ce a ales s ă
realizeze aceast ă schimbare, directorul general a r ăspuns: “În noile condi ții aveam de ales
să fim conduc ătorii schimb ării, simpli pasageri sau în afar ă jocului. Noi am dorit s ă fim
leaderi”. Întrebat de ce a ales s ă implice angaja ții în schimbare a r ăspuns: “Este simplu,
am realizat c ă suntem to ți în aceea și barcă”. Poate c ă nivelul mai pu țin vizibil al efectelor
pe care gestionarea schimb ării le-a produs a fost generarea unei culturi a implic ării și
învățării. Angaja ții se simt mai implica ți în organiza ție și simt că inițiativele lor vor fi
apreciate. Schimbarea nu mai este privit ă de către angaja ți ca ceva negativ, de care s ă se
teamă, ci este privit ă ca un fapt firesc pe care îl accept ă cu deschidere.
Impactul pe care îl are leadership-ul asupra schimb ării și direcția pe care o imprim ă
schimbării îl fac o necesitate. L eadership-ul este for ța de adâncime a oric ărei schimb ări.
Organizațiile au nevoie de leader care s ă recunoasc ă în mod clar nevoia de schimbare,
care să aibă viziunea cu privire la ce poate s ă devină organizația prin schimbare și să fie
capabil să ofere motiva ția și direcția pe care trebuie s ă o ia organiza ția pentru a ajunge la
rezultatele dorite. O schimbare f ără leader poate da gre ș, o schimbare care beneficiaz ă de
un leader, a șa cum este cazul în exemplul pe care l-am dat este un succes.
Directorul din firm ă a vazut clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie de o
schimbare tehnologic pentru a rezista pe pia ță în contextul apari ției unor noi concuren ți.
Directorul știa că schimbarea nu va fi un succes dac ă angajații nu vor în țelege de ce este
necesară schimbarea și nu se vor implica activ în realizarea ei. El știa că avea nevoie de
sprijinul angaja ților. Gestionarea schimb ării presupunea parcurgerea unor etape:
pregătirea schimb ării, acceptarea și înțelegerea ei, realizarea propriu-zisa a schimb ării și
instituționalizarea ei. În prima etap ă, directorul a declan șat discuții în legătură cu noua
tehnologie pentru ca angaja ții să cunoască efectele pe care nou ă tehnologie le va avea
asupra lor. În a doua etap ă, directorul a declan șat o înțelegere mai profund ă a schimb ării
și o implicare mai profund ă în schimbare. S-a format o echipa alc ătuită din cei mai buni
mecanici care s ă se implice în schimbarea tehnologic ă. Angajații trebuiau s ă se implice în
schimbare și să perceapă schimbarea ca pe un lucru pozitiv. În faza a treia de realizare
propriu-zis ă a schimb ării angaja ții trebuiau implica ți în discutarea problemelor și
preocupărilor pe care le aveau în leg ătură cu implementarea schimb ării. Echipa format ă
din mecanicii cei mai buni a jucat în aceast ă etapă un rol decisiv, un rol de leg ătură a
angajaților cu schimbarea. Angaja ții s-au sim țit implica ți; echipa cuno ștea bine angaja ții
și a putut ajuta la identificarea problemelor și a preocup ărilor angaja ților. Echipa a ajutat
și în procesul de institu ționalizare a schimb ării. Astfel, noua tehnologie a devenit parte
53integrantă din activitatea membrilor organiza ției. Desfășurare unui proces eficient de
schimbare în care leadership-ul a jucat un rol cheie a adus și câștiguri mai pu țin vizibile.
După cum am ar ătat, angaja ții s-au simt mai implica ți în organizatie și au simțit ca
inițiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu a mai fost privit ă de către angaja ți ca ceva
negativ de care s ă se teamă, ci a fost privit ă ca un fapt firesc pe care îl accept ă cu
deschidere.
Teme pentru aplica ții
1. Detecta ți particularit ăți de manifestare a rezisten ței la schimbare în climatul
organizațiilor române ști contemporane.
2. Identifica ți schimbările care au avut loc în ultimul an în organiza țiile din care face ți
parte și comenta ți metodele care s-au aplicat.
3. Având în vedere problemele critice ale organiza ției, construi ți cel puțin trei
variante de solu ții alternative, evalua ți-le și decideți care este varianta optim ă.
4. Care sunt variabilele demografice și sociale care, datorit ă transform ării sociale,
influențează organiza țiile române ști? Migra ția, de exemplu, are o influen ță? Analiza ți
relația și efectul pentru fiecare variabil ă identificat ă.
5. Analiza ți modul în care au fost urmate principiile managementului schimb ării într-
o organiza ție. Arătați implica țiile pe care înc ălcarea unui principiu l-ar avea asupra
managementului schimb ării. Crede ți că o parte dintre principiile schimb ării pot fi
încălcate fără consecin țe negative. Motiva ți
6. Analiza ți diferențele dintre modul în care un leader și un manager gestioneaz ă
schimbarea în organiza ție. Care dintre cele dou ă modalități este mai eficient ă? Motivați.
Bibliografie
Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana, Organiza ția inteligent ă, comunicare. ro, Bucure ști,
2003;
Bonciu, C ătălina, Instrumente manageriale psihosociale , București, Editura ALL BECK,
2000;
54
PARTEA A DOUA: RELA ȚII PUBLICE
6. CONCEPTE, ORIGINI, STRUCTURI
Obiective
a) Perceperea sensurilor rela țiilor publice, a șa cum s-au arituclat ele prin evolu ție
istorică și prin constituirea structurilor specifice.
b) Realizarea compara ției între rela țiile publice și resurse umane ca domeniu.
c) Înțelegerea atribu țiilor și rolurilor speciali știlor de rela ții publice în organiza ții.
Neîndoielnic, în lumea modern ă relațiile publice s-au articulat drept comunicare
liberă, lipsită de “versalit ăți”, de interese potrivnice oamenilor și comunit ăților umane. În
același timp, rela țiile publice sunt comunicare “cu folos”, cu folos pentru “binele casei”,
al organiza țiilor în care sunt condensate cele mai multe dintre activit ățile sociale curente,
obișnuite.
Relațiile publice configureaz ă un teritoriu extrem de complex și încă frământat.
Definirea rela țiilor publice și metodologia de opera ționalizare a acestora implic ă
dificultăți reale, privind con ținutul intrinsec și perspectivele multiple de contextualizare.
6.1 Definirea rela țiilor publice – dificult ăți și perspective posibile
Dificultățile în definirea rela țiilor publice nu sunt, cum s-ar p ărea, rezultanta
practicării unui domeniu insuficient conturat. Rela țiile publice nu sunt o “materie” înc ă
informă, care ar urma s ă se decanteze și să se structureze într-un viitor oarecare.
Dimpotriv ă, relațiile publice se afl ă, în lume și la noi, într-un proces de dezvoltare
explozivă, de expansiune spectaculoas ă, fapt care aduce adesea în prim plan dezideratul
metodologic al articul ării cu claritate a teritoriului și instrumentelor specifice și al
raportării adecvate la domeniile conexe. În acest context, se contureaz ă și perspectivele
dezirabile și posibile prin care pot fi definite rela țiile publice.
Într-una dintre cele mai recente și mai temeinice analize
6 privind domeniul, Cristina
Coman realizeaz ă distincția dintre:
(a) Defini ții bazate pe activit ăți de relații publice (aici incluzându-se, conform literaturii
de profil, rolurile practicienilor în rela ții publice: rolul de tehnician al comunic ării; rolul
de manager al comunic ării – ca expert, facilitator al comunic ării și facilitator al rezolv ării
problemelor organiza ției; cât și rolurile de “leg ătură cu mass-media” și de “leg ătură
comunica țională” cu publicurile interne și externe ale organiza ției);
6 Vezi suportul metodologic al definirii rela țiilor publice în: Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și
strategii , Polirom, Ia și, 2001, p. 13-59; în context, sunt utile surse precum: Cutlip, Scott M., Center, Allen
H., Broom, Glenn M., Effective Public Relations , Prentice Hall Inc., New Jersey, 1994; Grunig, James E.,
Hunt, Todd, Managing Public Relations , Holt, Rinehart and Winston, Philadelphia, 1984; Wilcox, Dennis
L., Ault, Philip H., Agee, Warren K. Public Relations Strategy and Tactics , Harper Collins Inc., New York,
1992
55(b )Defini ții bazate pe efectele rela țiilor publice (garant al democra ției; generator al
atmosferei de în țelegere între organiza ții și indivizi; instrument de persuasiune).
Una din defini țiile bazate pe activit ățile de rela ții publice este cea dat ă de Cutlip,
Center și Broom: rela țiile publice reprezint ă funcția de management care stabile ște și
menține relații de beneficiu reciproc între o organiza ție și publicurile de care depinde
succesul sau e șecul său.Iar o altă definiție care prive ște relațiile publice tot ca func ție a
managementului este dat ă de Institutul Britanic de Rela ții Publice7: efortul planificat s ă
influențeze opinia public ă prin bună reputație și performan ță responsabil ă, bazat pe acte
satisfăcătoare de comunicare bidirec țională.
În esență, apreciaz ă Cristina Coman8, relațiile publice apar ca o modalitate de
comunicare între o organiza ție și publicurile sale; ele îi ajut ă pe manageri s ă cunoască
atitudinile publicului și să poată lua decizii corecte; totodat ă, ele ajut ă publicul s ă
înțeleagă specificul organiza ției să să aibă încredere în aceasta.
În ceea ce ne prive ște, în acord cu defini ția de mai sus și în contextul literaturii de
profil, vom re ține drept termeni de referin ță în definirea rela țiilor publice urm ătoarele
repere conceptuale:
• sfera public ă, drept spa țiu al comunic ării publice;
• organizațiile, în calitate de domeniu prioritar al comunic ării cu publicurile
interne și externe; sub acest unghi, putem deja anticipa, rela țiile publice sunt o
funcție prioritar ă a managementului organiza țiiilor;
• mass-media, drept vehicul de comunicare, de aici articulându-se comunicarea
organizațională cu și prin mass-media;
În ultimă instanță, pe coordonatele conceptuale de mai sus, se structureaz ă sensurile
relațiilor publice . Firește, sunt sensuri vizibile tenden țial, în contextul transform ărilor de
amploare în peisajul social și organiza țional contemporan.
Sensurile rela țiilor publice
a) Relațiile publice – strategie de comunicare public ă
Istoria modern ă se desfășoară în spațiul public. Este istoria „publicurilor” în ac țiune și
a comunic ării de mas ă. Spațiul public este vectorizat și valorizat prin interesul public .
Acesta este un interes de factur ă comunitar ă și de expresie identitară. În esență, interesul
public se articuleaz ă ca expresie a voinței „demos-ului” (ca legitimitate democratic ă
exprimată public) ca autoritate public ă și ca interes identitar (național ). Deficitul de
identitate genereaz ă carențe de autoritate și împieteaz ă asupra consisten ței
democratismului social.
În condițiile în care toate organiza țiile la care ne putem referi (economice, politice,
educaționale etc.) ac ționează în spațiul public, relațiile publice constituie o strategie de
comunicare public ă. Mai exact spus, rela țiile publice, ca strategie de comunicare
publică, au rolul de a genera climatul și starea de normalitate social ă. Stările de
anormalitate social ă sunt cu putin ță atunci când în via ța socială se manifest ă fie tendin ța
de „supra-agregare” social ă (prin practici de tip totalitar, de comprimare a spa țiului de
existență liberă a vieții individuale) fie tendin țe de „sub-agregare” social ă (prin disolu ția
7Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations , Prentice Hall, New Jersey 1994, p.1
8 Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii , Polirom, Ia și, 2001, p. 22
56„țesutului social” și a autorit ății publice, prin manifest ări de anarhie social ă). Dacă în
prima situa ție comunicarea public ă este steril ă și formală, în cea de-a doua situa ție
comunicarea în spa țiul public devine haotic ă, dezordonat ă, ineficient ă. Criza de
comunicare nu poate fi dep ășită (sau preîntâmpinat ă) decât printr-o strategie de
comunicare public ă optimă. Or, tocmai acesta este rolul esen țial al rela țiilor publice în
societățile democratice, rol concentrat în generarea fluxurilor de comunicare între
instituțiile publice și cetățeni, în așa fel încât institu țiile publice s ă cunoască și să lucreze
pentru interesele reale ale cet ățenilor., iar cet ățenii să dobândeasc ă încredere în institu țiile
și funcționarii publici.
În contextul celor de mai sus, poate fi formulat ă următoarea defini ție a relațiilor
publice:
În acest sens, „miza” rela țiilor publice este enorm ă, ea fiind direct legat ă de starea de
sănătate social ă a unei societ ăți, iar o societate este s ănătoasă atunci când cet ățeniii
comunică liber între ei și cu institu țiile publice.
b) Relațiile publice – strategie de comunicare organiza țională
Trăim într-un univers organiza țional. Spa țiul social este populat de organiza ții. Unele
dintre acestea sunt organiza țiile noastre de apartenen ță. Instituțiile sociale (actorii publici)
sunt, în sens general, organiza ții. Dacă, așa cum arătăm anterior, actorii publici acuz ă, în
principal, o problem ă de securitate identitar ă (de coagulare și manifestare a constituen ței
și profilului propriu), organiza țiile în ansamblu, inclusiv actorii publici, se confrunt ă cu
provocările riscurilor de insecuritate func țională.
Mai exact spus, mediul social, ca mediu extraorganiza țional, este tot mai mult un
mediu (un spa țiu) al schimb ării globale. Marea provocare a tuturor organiza țiilor, a celor
publice și a celor private, a celor politice, educa ționale, productiv-economice, a celor
naționale și internaționale, este îns ăși schimbarea.
În ultimele dou ă – trei decenii s-a impus conceptul de sănătate organiza țională, ca
expresie a capacității organiza țiilor de a genera r ăspunsuri adecvate la presiunile interne
și externe ale schimb ării. Efortul adaptativ este extrem de complex. În cadrul
organizațiilor sunt puse în acela și timp sub semnul întreb ării misiunea (sarcina), resursele
umane, organizarea formal ă și informal ă și fluxurile de conexiune (comunicare) cu
mediul extern. Suportul adapt ării organiza țiilor este de ordin comunica țional. În acest
context, se constituie și se exprim ă „publicurile” organiza ției – publicul intern și publicul
extern, acesta din urm ă cuprinzând publicul local, publicul na țional și cel interna țional.
În același timp, perspectiva organiza țională face cu putin ță o modalitate relevant ă de
definire opera țională a inform ării publice, a comunic ării organiza ționale ca form ă
prioritară a comunic ării manageriale. Dac ă, în spațiul public, informarea public ă este
legitimată prin norma democratismului social, în spa țiul organiza țional informarea
publică se impune ca imperativ func țional. Altfel spus, comunicarea organiza țională
constituie ansamblul structurilor și proceselor de comunicare prin care organiza țiile se Relațiile publice sunt o strategie de comunicare public ă, prin care sunt generate
cunoașterea intereselor cet ățenilor și încrederea acestora în institu țiile publice.
57adaptează la schimb ările din mediul extern. În acest nou context, devin vizibile un nou
sens, o nou ă definiție posibilă a relațiilor publice:
c) Spațiul mediatic și relațiile publice ca tehnologie de comunicare
Spațiul mediatic este spa țiul mass-media, mai exact, este spa țiul public și
organizațional aflate sub impactul mass-media.
Legitimarea social ă a spațiului mediatic rezult ă din dreptul democratic al publicului la
informare. Vectorizarea real ă a spațiului mediatic decurge îns ă din interesul actorilor
mediatici de a avea acces la sursele și canalele de informare. Evident, accesul la
informații (surse și canale) se sprijin ă tot pe norma democratismului social. „ Democrația
este domnia publicului care î și exprimă judecățile în public ”, observ ă John Keane14.
Publicul este implicat în eval uarea politicii publice, iar media ac ționează pentru
prevenirea și blocarea eventualelor excese și abuzuri ale actorilor puterii în raporturile cu
cetățenii.
În spațiul mediatic, principala tensiune se acumuleaz ă la nivelul conexiunilor
reciproce dintre organiza țiile mass-media (animate de interesul accesului la informa ții) și
toate celelalte organiza ții publice (care nutresc, în chip firesc, interesul de a- și proteja și
promova imaginea proprie). Este verificat ă starea de fapt prin care discontinuit ățile de
emisie institu țională a informa ției (goluri de emisie, informa ție lipsită de consisten ță,
apelul incorect justificat la „secretul” organiza ției) sunt suplinite prin utilizarea abundent ă
de către mass-media a surselor „neoficiale” de informare și prin tehnici ale „informa ției
speculative” (zvonul, comentariul tenden țios etc.). O asemenea ruptur ă în comunicare nu
poate fi dep ășită decât prin utilizarea de c ătre actorii publici (organiza ționali) a strategiei
comunicării ofensive . Parafrazarea sintagmei carteziene a fost de mult f ăcută: comunic,
deci exist. Ea nu mai este îns ă suficient ă. În spațiul public contemporan, zguduit de
turbulențe și crize comunica ționale, este valid ă și utilă prin efecte doar comunicarea
ofensivă.
Expresia actual ă a parafrazei este, astfel, urm ătoarea: comunic ofensiv, deci exist
(încă)! La “agresiunea” mass-media, organiza ția sănătoasă răspunde printr-o comunicare
“agresivă”, constructiv ă și continuă. Se află aici, poate, una dintre perspectivele cele mai
solicitante ale structurilor de informare public ă, de relații publice.
În perspectiva celor de mai sus, rela țiile publice dobândesc un sens nou, vizibil printr-
o nouă definiție:
14 John Keane, The Media and Democracy , Polit Press, Cambridge,1992
Relațiile publice constituie o strategie de comunicare organiza țională, prin care
organizațiile devin organiza ții comunicante, fluxurile de comunicare între
organizații și publicurile interne și externe determinând adaptarea organiza țiilor
la schimb ările din mediul social.
Relațiile publice sunt o strategie și o tehnologie de comunicare mediatice,
comunicarea CU mass-media și PRIN mass-media fiind hot ărâtoare pentru
securitatea func țională a organiza țiilor din lumea de azi și de mâine.
58
Definiția de mai sus impune o precizare. Rela țiile publice sunt, f ără a se reduce la
acesta, o tehnologie mediatic ă, în virtutea utiliz ării, în fluxurile de comunicare ale
organizațiilor și instituțiilor publice (al ături și împreun ă cu comunicarea informal ă directă
etc.) și a comunic ării mediatice. În acela și timp, drept urmare direct ă a exploziei mass-
media și a capacit ății acesteia de a func ționa ca vehicul de imagine public ă, organiza țiile
tind să facă din comunicarea mediatic ă o stratecie de comunicare, încorporat ă ca atare în
structurile și procesele de rela ții publice.
În ultimă instanță, reunind într-o formul ă unitară sensurile (defini țiile) relațiilor
publice, observ ăm că cele trei spa ții de referin ță (spațiul public, spa țiul organiza țional și
spațiul mediatic) și cele trei strategii de comunicare specifice (comunicarea public ă,
comunicarea organiza țională și comunicarea mediatic ă) sunt interferente în cadrul
spațiului social, iar spa țiul social se impune a fi privit (utilizat) într-o perspectiv ă nouă, ca
SPAȚIU COMUNICA ȚIONAL. Aici se afl ă, poate, cea mai important ă contribu ție a
relațiilor publice în redefinirea ”peisajului” social. Perspectiva comunica țională asupra
spațiului social permite receptarea, în tr-un sens nou, atât a marilor disfunc ții sociale cât și
a terapiei acestora.
1.2 Delimitarea de alte domenii
Diferența între rela ții publice și marketing
Domeniul cu care se confund ă cel mai des rela țiile publice este marketingul.
Marketingul este func ția managementului care identific ă necesitățile și dorințele umane,
oferă produse sau servicii pentru a satisface aceste cerin țe și declanșează tranzacții care
oferă produse sau servicii în schimbul unui obiect de valoare pentru solicitant 16. Așadar
marketingul are scopul de a atrage și satisface clien ții pe termen lung pentru a atinge
obiectivele economice ale organiza ției. Dacă marketingul vizeaz ă relații de schimb cu
clienții care constituie tranzac ții echitabile, rela țiile publice între țin o palet ă largă de
relații în raport cu angaja ți, investitori, furnizori, concuren ți, guvern ș.a. Cele dou ă funcții
ale managementului se poten țează reciproc: în cazul unui marketing bine realizat, clien ții
mulțumiți fac ca bunele rela ții cu celelalte categorii de publicuri s ă fie ușor de men ținut;
invers, rela țiile publice eficiente contribuie la eforturile f ăcute de speciali știi în marketing
prin menținerea unui climat ospitalier pentru ac țiunile lor.
Diferența între rela ții publice și publicitate
Între rela țiile publice și publicitate distinc ția se poate face comparând scopurile,
timpul de desf ășurare, func țiile sociale ale celor dou ă domenii17:
16 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994,
pp. 7-8
17 (adaptare dup ă o compara ție realizat ă de Liviu Mure șan, Relații publice- marca de fabric ă, de comer ț și
serviciu , apud Valentin Stancu și colab., Relații publice, succes și credibilitate, București, 1999, p.58)
59
Relațiile publice
Publicitatea
Entitățile la care se refer ă Actori sociali individuali (actorii
politici) sau actori colectivi (organiza țiile) Produse sau servicii
Scopul general Câ știgarea și men ținerea
sentimentelor pozitive Creșterea consumului (vânz ărilor,
contractelor)
Scopul specific Crearea unui climat favorabil
pentru organiza ție Câștigul unor p ărți din piața economic ă
Categorii de public
cărora se adreseaz ă
Multiple (furnizori, distribuitori,
angajați, vecini, concuren ți etc.) Clienți reali și poten țiali –public
segmentat dup ă caracteristici și
comportamentul de consum
Direcții de acțiune Multilateral (medaje diferen țiate
pentru categoriile de public) Unilateral, asupra cump ărătorului
potențial
Termen
Se desfășoară pe termen mediu și
lung Se desfășoară pe termen scurt și mediu;
viața produselor este mai scurt ă decât
viața organiza țiilor
Locul în organiza ție Func ție a managementului Func ție a vânzării
Valori Are o tendin ță de obiectivitate (nu
ascunde elementele negative) Are o tendin ță de subiectivitate (nu
menționează defectele unui produs)
Baza de raportare Social ă Economic ă
Diferența între rela țiile publice și relațiile cu publicul
Foarte des se confund ă, mai ales de c ătre neaviza ți, relațiile publice cu “rela țiile cu
publicul”; acestea din urm ă reprezint ă de fapt una din componentele rela țiilor, și anume
cea prin care se realizeaz ă contactul fa ță-în-față cu anumi ți reprezentan ți ai publicului
larg sau ai unor publicuri specifice (de regul ă clienți sau beneficiari de orice fel ai
serviciilor oferite de organiza ție). Relațiile cu publicul sunt asigurate de c ătre servicii
specializate, cu titulaturi diverse: birou de informare, birou de rela ții cu publicul ș.a., iar
informațiile care se ofer ă solicitanților decurg din strategia de comunicare de ansamblu a
organizației.
1.3 Elemente de istoria rela țiilor publice
Conceptul de rela ții publice a evoluat de la sensul de publicitate persuasiv ă (primul
război mondial), înglobând în timpul celui de-al doilea r ăzboi mondial no țiunea de
reciprocitate în comunicare, și ajungând la sensul contemporan: rela țiile publice ajut ă
organizația să se adapteze la mediul înconjur ător.
a. Primele ac țiuni de rela ții publice moderne
Începuturile rela țiilor publice moderne se situeaz ă în Statele Unite, odat ă cu lupta
pentru independen ță. Revolu ționarii americani au con știentizat importan ța obținerii
sprijinului public pentru ac țiunile lor, iar în acea perioad ă masele erau cvasi-indiferente
față de ideea de independen ță. Pentru a câ știga sprijinul public, partizanii independen ței
au desfășurat veritabile campanii de propagand ă18, în care au recurs la:
– acțiuni de rela ții publice (“Comitetul de Coresponden ță”, Boston, 1775);
– simboluri cu care publicul se identifica u șor (“Copacul libert ății”);
18 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall Inc., New Jersey,
1994, p. 92
60- apelul la sloganuri care comprima u probleme complexe în expresii u șor de reținut:
“Impozitarea f ără reprezentare e tiranie”;
– punerea în scen ă a unor evenimente care captau aten ția publicului și contribuiau la
cristalizarea opiniei publice: “The Tea Party” desf ășurată la Boston, 1775;
Primele servicii de consiliere și redactare a materialelor pentru pres ă se situeaz ă tot în
această perioadă: A. Kendall elaboreaz ă o strategie de imagine pentru omul politic
Andrew Jackson, cu ocazia campaniei preziden țiale, în jurul anilor 1830.
b. Perioada intermediar ă
Perioada 1850-1900 a avut importan ță pentru evolu ția relațiilor publice19 prin
campaniile desf ășurate pentru acceptarea și sprijinirea serviciilor publice: construirea
căilor ferate și construirea sistemului na țional de telefonie. De asemenea, în anii 1890 se
înregistreaz ă primele campanii politice care folosesc toate metodele moderne: cartiere
generale de campanie pentru fiecare echip ă, strategii de imagine ce au ca produse
pamflete jurnalistice, afi șe, comunicate de pres ă. Primul departament de rela ții publice a
fost înfiin țat în 1889 la uzinele Westinghoase, corpora ție ce furniza curent electric.
În timpul R ăzboiului Civil se înregistreaz ă primele ac țiuni de strângere de fonduri
(vânzarea de “war bonds”), cu scopul de a câ știga fonduri dar și de a mobiliza opinia
publică. Multe dintre aceste tehnici se vor reg ăsi mai târziu în ac țiunile organizate în
timpul celor dou ă războaie mondiale.
c. Evoluția spre maturitate
Cutlip, Center, Broom20 consider ă că dezvoltarea rela țiilor publice ca disciplin ă și
practică matură traverseaz ă șase perioade majore:
1. Epoca incipient ă (1900-1917) – a jurnali știlor în căutare de scandaluri, o epoc ă în
care organiza țiile se limitau la publicitatea defensiv ă. Tot în aceast ă perioadă se
înregistreaz ă reformele politice promovate de Theodore Roosevelt și Woodrow Wilson
prin apelul la strategii de rela ții publice; Roosevelt a folosit masiv presa ca instrument de
influență politică asupra maselor . De asemenea, se înfiin țează primele firme de rela ții
publice (Publicity Bureau, 1905) și încep să activeze speciali ști ca Rex Harlow și Ivy
Lee, fie ca angaja ți ai unor agen ții de presă, fie drept consilieri ai unor persoane marcante
din viața publică.
2. Primul Război Mondial (1917-1919) – epoca ac țiunilor organizate pentru înt ărirea
patriotismului și a strângerii de fonduri pentru sprijinul efortului de r ăzboi. Comitetul de
Informare Public ă, condus de George Creel, a demonstrat puterea publicit ății de a
mobiliza opinia public ă: o vastă rețea de voluntari care țineau discursuri și organizau
întâlniri în locuri publice pe întreg teritoriul american a ob ținut rezultate deosebite.
3. Epoca exploziv ă a anilor dou ăzeci (1919-1929) – epoc ă în care principiile și
practicile publicit ății, practici înv ățate în timpul r ăzboiului, sunt aplicate pentru a
promova produse, pentru a câ știga acceptarea public ă pentru schimb ările aduse de
industrializare și de introducerea unor noi tehnologii, pentru a câ știga fonduri în scopuri
caritabile sau campanii politice.
4. Al Doilea R ăzboi Mondial (1930-1945) – marea recesiune economic ă urmată de
război, cu evenimente profunde prin impactul lor, care a dat un nou impuls de dezvoltare
relațiilor publice. A fost creat Biroul de Informa ții de Război, al cărui rol era de a preveni
19 idem , pp. 94-99
20 idem , pp. 99-123
61crearea de zvonuri și de a asigura o informare corect ă a publicului în privin ța situației de
pe front.
5. Epoca de dup ă război (1945-1965) – marcat ă de reorientarea economic ă de la
producția de război la o economie postindustrial ă, orientată spre servicii. Aceast ă epocă a
adus recunoa șterea pe plan mondial a rela țiilor publice, num ărul speciali știlor depășind
cifra de 100000. De asemenea s-au înfiin țat asociații profesionale puternice, iar rela țiile
publice au devenit disciplin ă de studiu și specializare în universit ăți.
6. Societatea informa țională (1965-prezent) – caracterizat ă de dezvoltarea
accelerată a tehnologiilor, de multiplicarea canalelor de comunicare și de tranzi ția de la
economiile na ționale la economia mondial ă ce are ca tr ăsături interdependen ța și
competiția globală. Aceste fenomene s-au tradus prin cre șterea importan ței relațiilor
publice datorit ă rolului lor de a media conflictele de interese între actorii organiza ționali
și naționali, de a u șura adaptarea reciproc ă și ajungerea la un numitor comun.
1.4 Domenii și structuri de rela ții publice
Comunicarea intern ă este concentrat ă asupra publicului intern al fiec ăre organiza ții și
are drept principal ă țintă informarea acestuia asupra st ării organiza ției și asupra practicii
și politicilor de dezvoltare organiza țională. În condi ții de schimbare organiza țională
rapidă, comunicarea intern ă este vital ă pentru contracarea rezisten ței la schimbare (mai
exact spus, pentru terapia prin comunicare a rezisten ței la schimbare) și pentru
influențarea constructiv ă a comportamentelor publicului. Caren țele în comunicarea
internă se răsfrâng direct asupra climatului organiza țional, iar simptomul cel mai acut al
deficitului de comunicare intern ă este vizibil atunci când publicul intern prime ște
informații nu prin canalele de informare intern ă, ci din exterior, mai ales prin mass-
media.
Relațiile cu mediile din proximitatea organiza ției cuprind, înainte de toate, rela țiile
cu comunitatea local ă (spațiu din care organiza țiile se slimenteaz ă cu pricipalele resurse,
în primul rînd cu resurse umane, și în care se resimt principalele efecte economice,
sociale, ecologice ale activit ății organiza ției) cât și, prin extensie și în raport cu m ărimea
și specificul organiza ției, relațiile în mediul na țional și internațional.
Relațiile cu mass-media interfereaz ă cu domeniile de mai sus, fiind, totu și, domeniu
de sine st ătător. Odată depășit riscul adversit ății între organiza ții și mass-media, rela țiile
cu presa sunt construite în logica parteneriatului,a conlucr ării reciproc avantajoase: mass-
media dobânde ște acces la informa țiile utile publicului, iar organiza țiile, prin structurile
de relații publice, î și promoveaz ă mesajele specifice.
Relațiile cu mass-media constituie, pentru organiza țiile guvernamentale care se
alimenteaz ă din bugetul public, domeniul explicit al informării publice (al inform ării prin
mass-media a opiniei publice), accentuându-se as tfel asupra imperativului de a se oferi
prompt și complet informa ții privind activitatea public ă a instituțiilor publice.
Indiferent de domeniu, politica de informare public ă a organiza țiilor poate fi reactivă
(de simpl ă reacție la informa țiile aflate în circula ție în mass-media, în mediile publice)
sau activă (organiza țiile având în permanen ță inițiativa prepar ării și difuzării mesajelor
prin canalele interne și externe). O politic ă ofensivă, activă în relațiile cu mas—media
presupune: cunoa șterea profilului mass-media; stabilirea contactului și menținerea unui
62flux informa țional continuu c ătre mass-media (prin tehnici specifice de rela ții publice);
monitorizarea și evaluarea mesajelor mass-media.
Toate cele de mai sus (activit ățile de rela ții publice ofensive, de la comunicarea
internă până la relațiile cu presa) explic ă și justifică constituirea structurilor de rela ții
publice.
În principiu, o structur ă de relații publice poate fi o component ă specializat ă a unei
organizații (in-house, în terminologia de limb ă engleză) sau o organiza ție de sine
stătătoare, profilat ă pe acordarea de consultan ță, de consiliere în rela ții publice. În primul
caz, întâlnim departamentele de rela ții publice din cadrul diverselor organiza ții și din
cadrul structurilor ministeriale (în România exist ă structuri de rela ții publice în fiecare
minister, toate aceste structuri beneficiind de coordonarea func țională a Ministerului
Informațiilor Publice). În cel de-al doilea caz, pot fi întâlnite firmele de rela ții publice,
cât și asociațiile de rela ții publice , care reunesc indivizi și organiza ții, pe baza unor
criterii profesionale.
În practic ă, este de observat c ă structurile de rela ții publice sunt înc ă în faza de
pionierat în institu țiile și organiza țiile române ști. Pe de o parte, unora dintre liderii
organizațiilor nu li se pare un imperativ înfiin țarea unui departament de rela ții publice; iar
firmele de rela ții publice au o ascensiune timid ă în peisajul organiza țional autohton
datorită cererii sc ăzute de servicii în aceast ă sferă.
În societățile dezvoltate îns ă, structurile de rela ții publice reprezint ă deja o tradi ție. În
acest context, interesul managerilor se refer ă nu la tratarea sau excluderea de pe ordinea
de zi a problemelor care privesc rela ția organiza ției cu publicurile ei, ci la alegerea celor
mai bune strategii și agenți de gestionare a imaginii în diversele situa ții21.
Apelul la departamentul intern de rela ții publice pare a fi solu ția cea mai accesibil ă în
majoritatea situa țiilor. Un prim avantaj în acest caz îl reprezint ă disponibilitatea
experților care pot fi convoca ți în orice moment pentru întâlniri anun țate sau neanun țate.
Un alt avantaj îl reprezint ă cunoașterea organiza ției. Statutul de membri și participarea
la viața organiza ției sunt benefice pentru angaja ții departamentului; ace știa sunt
familiariza ți cu rela țiile dintre indivizi și dintre departamente, cu circuitele
comunica ționale informale, cu persoanele cheie și cu evolu ția în timp a structurilor
formale. În acest fel se câ știgă un timp pre țios (pe când în cazul apelului la o firm ă e
nevoie de timp pentru explica ții oricât de sumare privind anumite aspecte ale vie ții
organizației). Legat de cunoa șterea în am ănunt a organiza ției este și un alt avantaj, și
anume componen ța de echip ă. Speciali știi în relații publice nu numai c ă îi cunosc foarte
bine pe ceilal ți angajați și sunt obi șnuiți să lucreze împreun ă cu ei, dar fac parte din
aceeași cultură organiza țională, sunt marca ți de aceea și “identitate” și vor avea o
atitudine comun ă față de scopurile organiza ției. În fine un ultim avantaj deloc de neglijat
ar fi economia de costuri , care se realizeaz ă pentru că specialiștii au deja acces și au
fundamentul necesar pentru demararea ac țiunilor de rela ții publice.
Privind cu obiectivitate îns ă problema departamentului de rela ții publice, reiese c ă
există și aspecte negative. Unul dintre ele ar fi riscul de pierdere a obiectivit ății.
Specialiștii tind să preia păreri din interiorul organiza ției privind problema în cauz ă, sub
presiunea influen ței grupurilor informale și riscă să devină o parte a problemei, nu a
21Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, 1994, New Jersey,
pp. 74-84
63rezolvării. Un alt dezavantaj se refer ă la dominație și servilism. Funcția de echip ă poate
degenera și se poate transforma într-un “da” omniprezent fa ță de ideile exprimate de
membrii echipei de conducere (idei care pot s ă nu fie întotdeauna bune). În aceast ă
profesie, linia de demarca ție între serviciile competente și apreciate și un “sprijin”
mercantil și superficial este destul de fragil ă; ideea de echip ă nu trebuie s ă afecteze
individualitatea și profesionalismul. În fine, un alt dezavantaj este acela al confuziei de
rol și atribuții. Această situație poate rezulta (mai ales în organiza țiile române ști) din
disponibilitatea excesiv ă. Speciali știi cu atribu ții neclar stabilite pot deveni dubluri ale
superiorilor administrativi, îndeplinind sarcini și îndatoriri pe care ace știa nu le pot onora
(participarea la întruniri de protocol, evenimente de caritate ș.a).
În cadrul organiza ției, departamentul de rela ții publice are rela ții complexe cu
celelalte departamente. Astfel, sunt impor tante conexiunile cu departamentul de
marketing, cu care în consecin ță este adesea confundat (a șa cum se confund ă adesea de
către publicul larg reclama cu rela țiile publice) și în consecin ță se consider ă în mod gre șit
că relațiile cu orice public sunt de responsabilitat ea departamentului de marketing. În tot
cazul, într-o organiza ție oarecare se recomand ă armonizarea activit ăților celor dou ă
departamente, care evolueaz ă pe traiectorii adesea paralele (spre pild ă atunci când
departamentul de marketing organizeaz ă o campanie de vânzare a unor produse nu
tocmai ecologice, departamentul de rela ții publice nu trebuie s ă lanseze o campanie de
sprijin a produselor “verzi”).
Un alt departament cu care departamentul de rela ții publice are în mod obi șnuit
conexiuni este cel juridic. În general între cele dou ă departamente nu se stabilesc rela ții
cordiale întrucât consilierii juridici abordeaz ă situația din perspectiva “no comment” în
timp ce speciali știi în rela ții publice privilegiaz ă transparen ța și deschiderea; consilierii
juridici sunt obi șnuiți cu practica extinderii de timp în amânarea proceselor, iar în rela țiile
publice sunt pe ordinea de zi termenele limit ă de realizare a unei sarcini. În fine,
consilierii juridici sunt chema ți în situa ție de conflict în timp ce speciali știi în rela ții
publice men țin reciprocitatea și armonia în rela ții. Însă, în ciuda tensiunii poten țiale,
specialiștii în relații publice pot contribui la redactarea comprehensiv ă a textelor juridice
care sunt în țelese mai greu din cauza limbajului specific.
Alte probleme mai apar în privin ța relației cu departamentul de resurse umane;
întrebarea care se pune în acest caz este dac ă politica de comunicare intern ă este
responsabilitatea departamentului de resurse umane sau a celui de rela ții publice
(angajații fiind unul din publicurile interne ale organiza ției)? Sau, confuzii se pot face cu
departamentul de dezvoltare în sensul c ă între atribu țiile acestuia din urm ă poate apare
sarcina “între ținerii bunelor rela ții organiza ționale”. Oricum, cele dou ă departamente
trebuie să-și armonizeze activit ățile; relațiile publice pot oferi consiliere în redactarea
materialeleor și în tehnicile specifice de cercetare-evaluare. Mai jos, se afl ă drept
exemple câteva diagrame, care arat ă atât locul departamentului de rela ții publice în
organizație, cât și posibilele componente ale unui astfel de departament22:
22 idem , p. 68
64
Departamentul de rela ții publice al unei universit ăți din Statele Unite:
Apelul la o firmă de relații publice poate presupune mai multe moduri de lucru:
a) firma asigur ă consultan ță lăsând execu ția pe seama echipei interne de speciali ști;
b) firma asigur ă consultan ță și lucrează alături de echipa clientului;
c) firma asigur ă consultan ță și preia întreaga aplicare a programului;
Din punctul de vedere al organiza ției, și soluția implicării unei firme de rela ții publice
presupune avantaje și dezavantaje
23. Dintre avantaje se pot remarca: flexibilitatea
(aplicând programe care trebuie s ă se plieze pe realit ăți organiza ționale diverse,
consilierii dobândesc capacitatea de a se adapta din mers la circumstan țele schimb ătoare),
obiectivitatea (nefiind implica ți decât temporar în problemele organiza ției consilierii vor
aprecia situa ția dintr-o pozi ție de deta șare emoțională, ceea ce de multe ori e util),
experiența (cunoașterea evolu ției unor cazuri asem ănătoare poate folosi la evitarea
erorilor de aplicare a programului de rela ții publice). De asemenea, un alt avantaj este
varietatea talentului și aptitudinilor consilierilor (paleta de servicii oferite este mai larg ă
decât în cazul departamentului) precum și întinderea geografic ă a operațiunilor , care
23 idem , pp. 74-84 Consiliu director
Director executiv
Director
finanțe și
dezvoltare Director operațiuni Director
marketing Director
juridic Director
Relații
publice
Vice-
Președinte
relații publice
Director
Relații cu
mass-media Director
Publicații Director
Relații cu studen ții Director
Servicii Grafice
Redactori Secretară
Redactori Specialiști dezvoltare Fotografi și
designeri
65contribuie la sporirea experien ței. În fine, unii autori sunt de p ărere că o astfel de
consiliere ar avea capacitatea de a întări și promova echipa intern ă.
Din punctul de vedere al organiza ției, dezavantajele apelului la o firm ă de relații
publice sunt complementare cu dezavantajele apelului la departamentul propriu24:
aboirdarea superficial ă a problemelor clientului (din pricina necunoa șterii realit ății
organizaționale), lipsa angajamentului complet (o firmă de relații publice are simultan
mai mulți clienți, ceea ce-i poate afecta presta ția), nevoia de informare și de îndrumare
din partea conducerii superioare (firma poate avea nevoie de asisten ța echipei de
conducere superioare, al c ăror timp e de obicei limitat de alte solicit ări), timpul consumat
pentru cunoa șterea organiza ției și costurile ridicate.
Din punctul de vedere al firmei, dezav antajul major al apelului la o firm ă de relații
publice e constituit de opoziția internă. Fie că e vorba de opozi ția echipei interne care se
poate sim ți afectată de apelul la o alt ă echipă de speciali ști, fie că e vorba de opozi ția
membrilor organiza ției față de o echip ă necunoscut ă, opoziția se manifest ă și are o
intensitate variabil ă, de la non-acceptare tacit ă până la respingere categoric ă.
O anchetă realizată asupra consilierilor din Statele Unite a relevat c ă ei se lovesc de
următoarele obstacole (în aceast ă ordine): discutarea problemelor de cost e dificil ă, în
interiorul se manifest ă rezistența la schimbare precum și rezisten ța la sfatul exterior;
rezistența la sfatul exterior, exist ă conflicte neprev ăzute de personalitate și convingeri și,
nu în ultimul rând, exist ă o lipsă de înțelegere a rela țiilor publice de c ătre clienți și o lipsă
de disponibilitate a clien ților.
Dincolo de aceste considerente, pentru organiza ție un alt dezavantaj al apelului la
consilierii de rela ții publice este costul mai ridicat al opera țiunilor și, în afar ă de o
eventuală situație de criză, termenul mai lung de executare a programului.
1.5 Statutul și rolurile specialistului în rela ții publice
Competen țe și capacități ale specialistului în Rela ții Publice
În esență, competen țele sunt clase de cuno ștințe și abilități care se refer ă la clase de
acțiuni sociale , în virtutea c ărora oamenii realizeaz ă roluri sociale. În această perspectiv ă,
fiecare individ social realizeaz ă, în mod normal, trei roluri : un rol social general (rolul
de om dotat cu ra ționalitate și cu atributele socialității), un rol social concret-istoric
(rolul de cetățean care trăiește în contextul unei istorii concrete), și un rol profesional.
Toate cele trei roluri genereaz ă competen țe specifice, care se dobândesc prin educa ție și
în primul rând prin educa ție instituționalizată.
Rolul profesional se împarte, la rându-i, în competen țe specifice.
În ultimă instanță, un specialist în rela ții publice este dotat cu:
a) competen țe general-umane și concret-istorice;
b) competen țe profesionale propriu-zise;
Fiecare competen ță este format ă dintr-un ansamblu de capacități. Dacă o competen ță
se referă la o clasă largă de cunoștințe și abilități o capacitate se concretizeaz ă printr-un
grup restrâns, determinat de cuno ștințe și abilități, prin care pot fi realizate acte
24 Dennis Wilcox, Essentials of Public Relations , Addison-Wesley Educational Publishers, 2001, pp. 99-
100
66profesionale precise. Altfel spus, capacitățile cuprind cuno ștințele și deprinderile
(abilitățile opera ționale) necesare pentru satisfacerea unei solicit ări profesionale
determinate.
În contextul celor de mai sus, competen țele și capacitățile specialistului în Rela ții
Publice se structureaz ă astfel:
I. clasa componentelor general-umane și concret-istorice cuprinde capacități precum:
– capacitatea (cuno ștințe și abilități) de utilizare a discursului ra țional ;
– capacitatea în țelegerii specificului istoric și cultural al epocii istorice prezente, în
contextul altor epoci istorice etc. II. clasa componentelor profesionale propriu-zise cuprinde componente distincte și
capacități precum:
a) competen ța influen țării sociale, realizată prin însumarea capacităților de
cunoaștere și influențare a indivizilor, grupurilor, organiza țiilor etc.
b) competen ța comunica țională, în care sunt incluse capacit ăți precum: limbaje de
comunicare (informatice, limbi str ăine, limbaje non-verbale etc), elaborarea și analiza
mesajelor, structuri și tehnologii mass-media, comunicare organiza țională, comunicare
interpersonal ă etc.
c) competen ța valorificarii contextelor comunica ționale , în care sunt însumate
capacități precum:
– utilizarea contextelor culturale; – utilizarea contextelor geopolitice etc. Inventarierea competen țelor și capacit ăților este esen țială pentru proiectarea
programelor de instruire (de învățământ), pentru detectarea și utilizarea celor mai
potrivite strategii de înv ățare și pentru formarea – în ultim ă instanță – a unor speciali ști în
Relații Publice performan ți, în concordan ță cu solicit ările prezente de perspectiv ă ale
pieței muncii.
Atribuții și roluri ale specialistului în rela ții publice
Din convorbirile realizate cu speciali ști în relații publice s-a desprins concluzia c ă
funcția presupune urm ătoarele sarcini
25:
1. Scrierea – compunerea de relat ări, știri tipărite sau transmise – comunicate,
dosare de pres ă, replici, prezent ări, discursuri ale unor persoane marcante din orgnaiza ție
etc.
2. Relațiile cu mass-media : contactarea diferitelor departamente de actualit ăți ale
posturilor de radio-tv și a cotidienelor și întreținerea unei rela ții cordiale cu reprezentan ții
constanți ai acestora.
3. Cercetarea : obținerea informa țiilor despre opinia public ă (tendințe, probleme
potențiale, climat socio-politic, preocup ări ale consumatorilor etc.)
4. Managementul : definirea împreun ă cu membrii echipei de conducere a
publicurilor organiza ției, stabilirea strategiilor, a scopurilor, obiectivelor și priorităților
acestor strategii.
5. Consilierea : sfaturi acordate echipei de conducere asupra mediului social-politic,
răspunsurilor la probleme critice sau sensibile, r ăspunsurilor la situa ții de criză.
25 Glenn Broom, Scott Cutlip, Allan Center, Effective Public Relations , Prentice Hall, New Jersey, 1994,
cap. 1, pp. 33-34
676. Evenimente speciale : organizarea și conducerea conferin țelor de pres ă, a
concursurilor, anivers ărilor, inaugur ărilor, zilelor por ților deschise etc.
7. Comunicarea oral ă: apariția în fața unor audien țe sau preg ătirea unor membri ai
conducerii pentru apari ția publică.
8. Producția audio-vizual ă: crearea de materiale folosind capacitatea mass-media,
înregistrări și editări, precum și pregătirea prezent ărilor audio-vizuale.
9. Antrenarea membrilor echipei de conducere în privin ța prezentărilor și prezenței
în public.
10. Contactul: întâmpinarea și găzduirea persoanelor importante care viziteaz ă
organizația.
Dincolo de sarcinile specifice func ției, s-a constatat c ă în cazurile practice difer ă
dozajul acestor atribu ții, și totodată locul ocupat de speciali știi în rela ții publice în
organizații. Interviurile și sondajele privind locul și rolul speciali știlor din organiza ții au
condus la conturarea anumitor roluri ale practicienilor de rela ții publice26:
A. Tehnician : în acest rol speciali știi în rela ții publice nu sunt prezen ți când se
definesc problemele de interes maxim pentru organiza ție și se adopt ă soluții pentru
problemele cu care se confrunt ă organizația. Ei introduc programul de rela ții publice f ără
să cunoască uneori nici motivele pentru care se implementeaz ă, nici rezultatele dorite.
Practicienii petrec mult timp în aspectele tehnice ale comunic ării: scriu relat ări de pres ă,
discursuri, sunt redactori ai revistelor pentru angaja ți, organizeaz ă conferințele de pres ă.
B. Expert : specialiștii aflați în acest rol sunt privi ți ca exper ți atât în identificarea
problemelor cât și în adoptarea solu țiilor: ei definesc problema, dezvolt ă programul și își
asumă răspunderea pentru succesul sau e șecul acetsuia. Datorit ă pasivității, managerii
devin o verig ă lipsă în lanțul strategic al organiza ției, fiind complet dependen ți de expert.
Dezavantajul acestui rol este u șor de ghicit: expertul e socotit r ăspunzător pentru e șecuri
chiar dacă nu a putut controla toate variabilele situa ției.
C. Promotor al comunic ării. În acest rol, speciali știi în relații publice sunt mediatori
și interpreți între organiza ție și publicurile sale. Scopul lor este men ținerea comunic ării
bilaterale, înl ăturarea barierelor și menținerea canalelor de comunicare deschise. Practic,
stabilesc agende de discu ții, sintetizeaz ă și reafirmă vederi, comenteaz ă interacțiunile și
concluzioneaz ă diverse puncte de vedere. Ei ocup ă rolul de grani ță-tampon și servesc
drept releu de leg ătură între organiza ție și publicurile sale.
D. Promotor al rezolv ării de probleme . În acest rol, specialistul îi ajut ă pe manageri
să aplice în rela țiile publice acela și proces de conducere pas-cu-pas utilizat pentru
rezolvarea altor probleme organiza ționale. Rela țiile publice devin o func ție de echip ă pe
care o asigur ă toți managerii de linie împreun ă cu directorul de rela ții publice, colaborând
de la prima întrebare pân ă la evaluarea final ă. În acest caaz, specialistul în rela ții publice
ia parte la decizii mai mult ca cel aflat în rolurile “A” sau “C”.
Cercetările sociologice care s-au desf ășurat în Statele Unite cu scopul de a testa
realitatea cu privire la aceste roluri au constatat urm ătoarele27:
a. există diferențe între b ărbați și femei privind adoptarea rolurilor: 51% dintre
bărbați se regăsesc în roul “B”, în timp ce doar 34% dintre femei se reg ăsesc în acest rol.
26 idem, pp. 42-43
27 idem, pp. 44-48
68În privința rolului “A” lucrurile se inverseaz ă: 51% dintre femei se reg ăsesc în acest rol,
în timp ce doar 21% dintre b ărbați au un post caracterizat prin activit ăți tehnice.
b. rolul “A” este adoptat mai frecvent de persoanele cu experien ță redusă;
c. o corela ție interesant ă s-a constatat în privin ța influențelor mediului:
– “C” predomin ă în organiza ții cu cadru social turbulen t dar cu agresivitate sc ăzută
(concuren ță scăzută)
– “A” e caracteristic unor organiza ții cu medii relativ stabile, pa șnice
– “D” și “B” se întâlnesc mai frecvent în medii intens concuren țiale; rolul B e
preferat când se impun ac țiuni și decizii prompte, iar “D” atunci când exist ă timp pentru a
se recurge la o rezolvare algoritmic ă a problemei
d. toate tipurile de câ știg de informa ție îi ajută pe speciali ști să se transfere în roluri
de conducere (cei afla ți în rolul “A” nu mai recurg la folosirea cercet ării după 6 ani de
experiență);
e. efectul “tavanului de sticl ă”: există totuși un decalaj de salarii și de sarcini între
bărbați și femei: mai degrab ă bărbații se transfer ă din rolul A” în rolul “B” sau “C”;
Concepte cheie
• relații publice
• spațiu public
• departamente
• firme
• specialist în
relații publice
Întrebări de verificare
1. Care sunt principalele spa ții simbolice la care se raporteaz ă relațiile publice?
2. Care sunt tipurile de defini ții ale RP în viziunea Cristinei Coman?
3. Prin ce se disting rela țiile publice de alte domenii (marketing, publicitate, rela ții cu
publicul)?
4. Care sunt principalele momente în evolu ția istorică a relațiilor publice?
5. Care sunt argumentele pentru înfiin țarea unui departament de rela ții publice ăntr-o
organizație? Dar pentru a apela la o firm ă?
6. Prin ce atribu ții se define ște rolul de expert în comunicare într-o organiza ție?
7. În ce roluri se reg ăsesc speciali știi în relații publice?
REZUMAT
Scopul rela țiilor publice este s ă construiasc ă și să
mențină bunele rela ții cu categoriile de public cu care
vine în contact (Grunig și Hunt27): relațiile publice
reprezintă managementul comunic ării între
organizație și publicurile de care depinde buna e i
funcționare. Într-o alt ă viziune, scopul rela țiilor
publice este s ă ajute organiza țiile să se adapteze la
mediu (H. Childs)28.
Specialiștii în relații publice trebuie s ă aibă o serie
de competen țe generale, pe lâng ă competen țele
profesionale propriu-zise. În cadrul organiza țiilor
acești speciali ști pot ocupa o serie de roluri: tehnicia n
al comunic ării, expert, promotor al comunic ării,
promotor al rezolv ării de probleme.
69Aplicație rezolvat ă
1. Enumera ți trăsăturile de personalitate care, pe lâng ă cele amintite în curs, pot fi
considerate cerin țe pentru succesul unui specialist în rela ții publice.
Bill Cantor și Chester Burgess28 prezintă următoarele tr ăsături de personalitate ca
fiind necesare pentru succesul profesional:
1.Rezisten ța la tensiune: mul ți practicieni de rela ții publice par s ă fie în elementul lor
în situații presante, și par să demonstreze c ă soluția mai bun ă nu este rezolvarea
problemelor pe cale abstract ă, ci prin ac țiune direct ă.
2. Inițiativa individual ă: de multe ori trebuie s ă fie luate m ăsuri înainte ca situa ția sau
problema s ă ia propor ții. În asemenea cazuri e d ăunător să se aștepte instruc țiuni, e
preferabil s ă se anticipeze și să se previn ă cursul evenimentelor.
3. Curiozitate și dorința de a înv ăța. Profesionistul în rela ții publice trebuie s ă fie
mereu interesat de a înv ăța totul despre produs, serviciu, client sau organiza ție, și depsre
mediul înconjur ător. Întrucât rela țiile publice nu sunt o știință exactă, unele demersuri s-
ar putea solda cu e șecuri parțiale, ceea ce trebuie îns ă privit ca o oportunitate de a înv ăța.
4. Energie, hot ărâre și ambiție. Foarte mul ți dintre exper ții în relații publice sunt
stimulați de problema pe care trebuie s ă o rezolve și nu se tem chiar s ă își asume o
proporție de risc calculat.
5. Gândirea obiectiv ă. Specialistul în rela ții publice trebuie s ă fie cât mai obiectiv
posibil și să se bazeze pe fapte atunci când apreciaz ă o situație. E recomandabil s ă știe ce
să spună și când să spună, iar pentru aceasta trebuie s ă aibă un fin sim ț al observa ției și să
acorde aten ție la detalii.
6. Atitudine flexibil ă. E foarte important c ă specialistul în rela ții publice s ă aibă
capacitatea de a vedea lucrurile și din punctul de vedere al altor actori sociali (organiza ții
concurente, mass-media, minister, audien țe ostile etc.)
7. Disponibilitatea de a-i ajuta pe ceilal ți. Interesul și bunăvoința pentru succesul și
satisfacția celorlal ți (membri ai organiza ției, clienți, jurnaliști) este un atu în profesia de
relații publice.
8. Atitudinea prietenoas ă. Speciali știi în rela ții publice trebuie s ă fie percepu ți ca
persoane prietenoase, agreabile și sincer interesa ți de cei din jurul lor; în acest fel se
dezvoltă și menține o larg ă paletă de relații personale care pot deveni utile în profesie la
un moment dat.
9. Versatilitatea. Specialistul în rela ții publice are capacitatea de a ac ționa într-o
varietate de domenii; abilitatea de a se c oncentra asupra unor subiecte variate îi ajut ă să
se adapteze rapid la noi sarcini și probleme multiple ale clien ților.
10. Lipsa vanit ății. Pentru c ă adesea func ționează drept catalizatori ai rezolv ării de
probleme, speciali știi în rela ții publice sunt persoane mai pu țin proeminente în via ța
publică decât celelalte persoane aflate pe pozi ții importante în organiza ție. Adesea ei
lucrează pe fundal, pentru a construi imaginea altor persoane cheie din organiza ție care se
află “în lumina reflectoarelor”.
28Bill Cantor, Chester Burgess, Experts in Action: Inside PR, , Longman, New York, 1989, apud Cutlip,
Center, Broom, 1994, pp. 51-52
70Teme pentru aplica ții
1. Identifica ți pe un caz real atribu țiile unui specialist în rela ții publice, rolul în care
se încadreaz ă și avantajele/dezavantajele concrete pentru organiza ție ale rolului respectiv.
Cum s-ar putea reproiecta postul analizat?
2. Prin ce se deosebesc rela țiile publice atunci când se refer ă la imaginea unei
organizații din sfera cultural ă față de cazul unei organiza ții oarecare? R ăspundeți la
întrebare printr-un eseu.
3. Analiza ți într-o organiza ție la alegere rela ția funcțională și comunica țională între
departamentele: comunicare, rela ții publice, juridic.
Bibliografie
Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii , Polirom, Bucure ști, 2001
Glenn Broom, Scott Cutlip, Allan Center, Effective Public Relations , Prentice Hall, New
Jersey,1994
Dennis Wilcox, Essentials of Public Relations , Wesley Educational Publishers, New
York, 2001
71
7. FUNDAMENTE TEORETICE. DOMENII ȘI PARADIGME
Obiective
a) Conceperea rela țiilor publice în perspectiva proceselor de influen țare social ă și
realizarea distinc țiilor între rela țiile publice și alte forme de influen țare social ă
b) Situarea fundamentelor teoretice ale rela țiilor publice în domeniul psihologiei sociale
și în domeniul teoriei comunic ării;
c) Descrierea rela țiilor publice ca procese de comunicare prin utilizarea unor modele
comunica ționale și sistemice.
Definirea rela țiilor publice și precizarea sensurilor de baz ă ale acestora, operate mai
sus, s-au realizat, în contextul unei necesare investiga ții bibliografice, prin raportare
prioritară la practica rela țiilor publice. Într-adevăr, atât în plan istoric cât și în orizont
contemporan, practicarea efectiv ă a relațiilor publice eviden țiază manifestarea acestora
drept strategii și tehnici de comunicare aplicat ă, utilizate în procesele de comunicare din
interiorul și exteriorul organiza țiilor și instituțiilor publice, dintre acestea și mass-media.
Din acest unghi privind lucrurile, este de re ținut faptul prin care rela țiile publice,
indiferent de ținta spre care sunt focalizate – publicul, organiza țiile, mass-media, sunt,
înainte de toate, procese de comunicare. Drept urmare, abordarea teoretic ă a relațiilor
publice impune analiza modelelor comunica ționale ale acestora.
7.1 Psihologia social ă
Relațiile publice în contextul tehnologiilor de influen țare social ă
În contextul proceselor de influen țare social ă sunt dezvoltate și practicate tehnologii
de
influențare sociale . Cel mai adesea, rela țiile publice sunt comparate cu propaganda
(comunicarea politica) și cu publicitatea comercial ă. După cum rezult ă din schema
următoare aceste tehnologii de influen țare sunt radical diferite.
Propagand ă
(comunicare politică) Publicitate comercial ă Rela ții Publice
SCOP Promovarea unor
idei și programe
politice Promovarea produselor și
serviciilor economice Promovarea încrederii
în organiza ții
MIJLOACE Mesajul politic
(electoral) Mesajul economic
(reclama) PROGRAME DE
R.P.
PROCESE (TRANSFORM ĂRI) Schimbarea
opțiunilor politice Schimbări în stilul de via ță (în
comportamentul cotidian) Procese de comunicare
socială între public și
organizație
72EFECTE Efecte vizibile la
urne, la vot
(adeziunea politic ă) Efecte vizibile la „casa de
marcaj”
(vânzare-cump ărare) Încrederea în
organizații;
organizațiile sunt
sanătoase, adaptabile
În esență, distincția dintre aceste procese de influen țare social ă are în vedere natura
raportului dintre informație (drept con ținut al mesajului public) și realitate (cu sensul de
„realitate social ă” alcătuită din „fapte sociale”). În aceast ă logică, distincția poate fi
operată în felul urm ător:
a) propaganda tinde să utilizeze, în chip natural, informa ții deformate, simultan, atât
„pozitiv” cât și „negativ” în raport cu ce credem a fi realitatea (fire ște, vom ști ce este
efectiv realitatea social ă doar în urma decant ărilor istoriei și pe baza investiga țiilor
sistematice, științifice); deformarea informa țiilor, într-un sens sau altul, face de altfel
parte din naturale țea jocului politic, a competi ției pentru putere;
b) publicitatea comercial ă operează doar cu imagini deformate ”pozitiv”, din dorin ța
de a aduce în prim plan doar calit ățile pozitive ale produselor propuse spre vânzare, care
se presupun a fi cele mai pregnante în raport cu celelalte produse similare;
c) relațiile publice tind spre construirea încrederii publicului în organiza ții, utilizând
drept singur argument adev ărul, informa ția verosimil ă, credibilă; drumul rela țiilor publice
– ca proces de influen țare social ă – este cel mai dificil, este plin de asperit ăți; este un drum
cu mari provoc ări profesionale, deontologice, dar este un drum care înnobileaz ă
comunicarea în era democra ției.
Relațiile publice și teoria reprezent ării sociale
Ca fundament teoretic al rela țiilor publice în psihologia social ă se poate considera nu
numai teoria influen ței sociale, ci și teoria reprezent ării sociale. Dac ă se consider ă această
perspectiv ă, centrul de greutate se modific ă de la procesul de rela ții publice la actorii
implicați și la percep ția publică – mai precis, asupra imaginii organiza țiilor și a imaginii
personajelor-cheie (a reprezentan ților organiza țiilor). Așadar, dacă prin ideea de influen ță
socială se lua în discu ție aspectul dinamic și procesual al rela țiilor publice, prin ideea de
reprezentare social ă se accentueaz ă efectul cognitiv și simbolic al rela țiilor publice, ca
instrument de interven ție cu scop strategic.
Reprezentarea social ă este „ un proces de elaborare perceptiv ă și mentală a realității
ce transform ă obiectele sociale (persoane, contexte, situa ții) în categorii simbolice
(valori, credin țe, ideologii) și le confer ă un statut cognitiv, permi țând înțelegerea
aspectelor vie ții obișnuite printr-o racordare a propriei noastre conduite la interiorul
interacțiunilor sociale”13. Pentru rela țiile publice sunt relevante numai câteva aspecte
desprinse din cercet ările desfășurate în acest domeniu.
13 N. Ficher, Les concepts fundamentaux de la psychologie sociale , Dunod, Paris, 1987, p. 118.
73Rolul comunic ării în generarea reprezent ărilor sociale
În această privință, Serge Moscovici 14 insistă asupra importan ței comunic ării, care
joacă un rol fundamental în constituirea reprezent ărilor:
a) la nivelul interindividual, exist ă o dispersie inegal ă și un decalaj al informa țiilor
privind obiectul reprezentat; indivizii se vor focaliza asupra anumitor aspecte ale
obiectului reprezentat, în func ție de interese și de intensitatea implic ării lor ;
b) există o interdependen ță între activitatea cognitiv ă și condițiile ei sociale de
exercitare – interdependen ță care poate fi relevat ă prin „obiectivare” și
„ancorare” ca procese de formare a reprezent ărilor;
c) la nivel institu țional, sistemele de comunicare mediatice intervin prin procesele
de difuzare (formarea opiniilor), propagare (formarea atitudinilor) și propagand ă
( formarea stereotipurilor).
Așadar, comunicarea ( și în mod implicit rela țiile publice) reprezint ă instrumentul prin
care se construiesc reprezent ările sociale, condi ția de posibilitate și determinare a
acestora. Atât comunicarea interindividual ă cât și cea mediatic ă au contribu ția lor în
conturarea acestor entit ăți simbolice care sunt reprezent ările/imaginile institu țiilor sau
persoanelor publice.
Elementele componente ale reprezent ării sociale.
Dacă studiile lui Moscovici se refereau cu prec ădere la mecanismul de formare a
reprezentărilor sociale, teoria nodului central
15 se centreaz ă pe elementele componente
ale acestora. Conform acestei teorii, la reprezent ările sociale se pot identifica:
a) un nod central , care are dou ă funcții:
– o func ție generativ ă: determin ă semnifica ția celorlalte elemente ale reprezent ării,
le conferă sens și valoare;
– o func ție organizatoric ă: determin ă legătura și poziția relativ ă a celorlalte
elemente pe care le unific ă;
b) elementele periferice , cu alte func ții:
– funcția de concretizare: elementele periferice depind de context și permit
ancorarea reprezent ării în realitate, în termeni inteligibili și transmisibili;
– funcția de reglare: permit adaptarea reprezent ării la evolu ția contextului social-
cognitiv.
– funcția de apărare: transformarea reprezent ării se va realiza când e nevoie, la
nivelul periferic, protejându-se nodul central;
Importanța elementelor periferice pentru func ționarea reprezent ării reiese și din
funcțiile suplimentare pe care i le atribuie Flament16:
– elementele periferice sunt prescriptive pentru comportamentul și luările de
poziție ale subiec ților vizați;
– permit o modulare personalizat ă , determinat ă de apropierea de un individ sau de
un context specific, care determin ă sisteme periferice distincte cu condi ția să fie
compatibile cu acela și nod central ( de aici, necesitat ea ca în etapa de cercetare a
14 Serge Moscovici, Fenomenul reprezent ărilor sociale, coord. A. Neculau – Reprezent ările sociale,
Polirom, Ia și, 1997, pp. 15-72
15 Jean-Claude Abric, Reprezent ările sociale: aspecte teoretice , în coord. A. Neculau – Reprezent ările
sociale , Polirom, Iași 1996, pp. 107-122
16 idem , p. 119
74procesului de rela ții publice s ă se caracterizeze cu acurate țe segmentul de public vizat cât
și caracteristicile imaginii la nivelul accelui segment).
În privința relațiilor publice, implica țiile aparțin sferei modific ării unor percep ții
sociale deja formate. Teoria nodului central atrage aten ția asupra posibilit ăților și
direcțiilor de ac țiune în modelarea imaginii unei organiza ții/persoane publice, furnizând
două elemente utile: (1)o posibil ă cale de urmat în opera ționalizarea imaginii respective,
atât în punctul de plecare cât și în cel final: reprezentarea schematic ă a reprezent ării
sociale; (2) distinc ția dintre nodul central și elementele periferice permite identificarea
punctelor în care se poate modifica imaginea respectiv ă: din cele de mai sus reiese c ă
numai elementele periferice sunt permeabile la campaniile de imagine.
În lucrarea de fa ță s-au tratat numai aspecte sumare ale teoriei reprezent ărilor
sociale, aspecte care pot folosi nu numai pentru teoria ci și pentru practica rela țiilor
publice.
7.2 Teoria comunic ării.
Relațiile publice din perspectiva modelelor comunic ării
Un prim model cu care rela țiile publice se pot asimila este modelul circular al lui
Schramm: Relațiile publice pot fi asimilate cu modelul lui Schramm
16, caz în care accentul va c ădea
pe unele aspecte tehnice ale transferului de semnifica ții, precum și pe adecvarea între
câmpul de referin ță al sursei (organiza ția) cu câmpul de referin ță al destinatarilor
(publicurile).
a) în privin ța transferului „tehnic” de semnifica ții codificator/ decodificator:
• existența unor canale de comunicare adecvate, capabile s ă realizeze performan țe
în transmiterea mesajelor cheie stabilite ;
• reducerea factorilor de mediu care distorsioneaz ă atenția receptorilor;
• cadrul în care se produce comunicarea trebuie s ă fie adecvat în toate privin țele
(fizică, temporal ă, socială, psihologic ă);
b) în privin ța semnifica țiilor vehiculate între cei doi actori colectivi :
• sistemele de referin ță ale emițătorului și receptorului trebuie s ă fie similare ( în
situația cea mai frecvent ă în cazul rela țiilor publice sistemele de referin ță diferă,
emițătorul va trebui s ă-și adapteze câmpul de referin ță mai bogat la câmpul de
referință mai sărac al receptorului, altfel comunicarea nu va avea loc);
• luarea în considerare în permanen ță a feed-back-ului;
16 Ion Drăgan, Paradigme ale comunic ării de mas ă, Șansa, Bucure ști, 1995, cap.1 emițător/receptor (în
mod alternativ) emițător /receptor (în mod
alternativ)
75Un alt model al comunic ării cu care este util ă asimilarea rela țiilor publice este
modelul conceptual elaborat de Westley și MacLean în prelungirea modelului ABX
elaborat de Newcomb17. Dacă în modelul lui Schramm accentul c ădea pe
codificare/decodificare (deci pe necesitatea unui “câmp de experien ță” comun) și,
respectiv, pe importan ța feed-back-ului pentru surs ă (deci pe alternan ța rolului de
codificator/decodificator) – în modelul conceptual al lui Westley și MacLean accentul
cade pe rolul intermediar jucat de mass-media în transmiterea con ținuturilor și deci în
formarea imaginii organiza ției. O adaptare a schemei redate de McQuail pentru rela țiile
publice ar ar ăta în felul urm ător:
feedback
f e e d b a c k x1, x2 x’ x”
organiza ție mass-media publicuri
x3 f e e d b a c k x4
În acest model, în afar ă de cei trei „actori” importan ți, mai sunt incluse:
– x1, x2 – evenimentele importante pentru organiza ție;
– x3, x4 – evenimentele selectate de mass-media pentru a se relata despre ele; – x’- evenimentul ales de canal (mass-media) pentru a fi transmis – x”- mesajul adresat de institu ția mediatic ă audienței;
Din acest model reiese importan ța mass-media care reprezint ă unul din publicurile
cheie ale organiza ției. Trăsăturile cele mai importante ale acestui model, cu implica ții
pentru teoria și practica rela țiilor publice, sunt:
• selecția multipl ă între evenimentele din realitate, operat ă atât de „protagoni ști”
(echipa de conducere sau exper ții în comunicare din organiza ție) cât și de jurnali ști;
• autoreglarea care se realizeaz ă, datorită diversității instituțiilor mediatice;
• distincția între „comunicarea cu un scop” ini țiată de organiza ție și alte tipuri de
comunicare; modelul presupune c ă numai organiza ția are un scop, institu ția mass-
media fiind neutr ă și aservită interesului public (aser țiune contestat ă de alte
modele care nu se vor mai prezenta aici);
• importanța feed-back-ului care este multiplu ( dup ă cum rezult ă din schem ă);
• mass-media este unul din cele mai importante publicuri dar rolul s ău de releu nu
trebuie absolutizat, organiza ția poate „stabili leg ătura” proprie cu publicul larg.
17 Dennis McQuail și Sven Windahl, Modele ale comunic ării pentru studiul comunic ării de mas ă, trad.
Paul Dobrescu și Alina Bârg ăoanu, comunicare.ro, Bucure ști, 2001, pp. 40-41
76
7.3 Un model sistemic al rela țiilor publice
În general, sistemul este un ansamblu de elemente în interac țiune, care constituie un
întreg organizat, cu propriet ăți specifice și funcții proprii, deosebite de cele ale
elementelor ce îl compun, o forma ție distinct ă și relativ autonom ă în raport cu mediul
înconjurător. Obiectele sistemului sunt, la rândul lor, totalit ăți structurate (subsisteme), în
cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice cu cele ale elementelor componente. Sub
unghiul rela țiilor cu mediul, sistemele sunt închise sau deschise, iar din punct de vedere
al capacit ății acestora de a se schimba, sistemele pot fi, în sens ascendent, cu autoreglare,
cu autoorganizare și cu autoinstruire.
Sistemele sociale, extrem de complexe, sunt în mod obi șnuit, sisteme deschise cu
autoinstruire. Func ționarea sistemelor, procesele acestora rezult ă din prelucrarea
intrărilor, prelucrarea intern ă a acestora (în primul rând prin procesare informa țională)
conform scopurilor sistemelor și pregătirea ieșirilor, a influen țelor către exteriorul
sistemului, totul realizându-se prin permanenta „comparare” a ie șirilor, prin conexiunea
inversă dintre acestea.
Complexitatea uria șă a oricărui domeniu al vie ții sociale nu poate fi dep ășită, în sens
cognitiv și acțional, decât printr-o abordare sistemic ă. Aceasta este și situația domeniului
relațiilor publice. În fapt, rela țiile publice reunesc într-o articula ție de mare complexitate
extrem de numeroase elemente și procese, ceea ce face dificil ă atât identificarea
(definirea lor) cât și stabilirea tehnicilor adecvate de interven ție și de solu ționare a
problemelor specifice rela țiilor publice. Acest aspect este puternic vizibil, nu în ultimul
rând, prin persisten ța unor controverse privind comunicarea public ă și relațiile publice cel
mai adesea, mai ales în spa țiul anglo-saxon, comunicarea public ă este inclus ă în „relațiile
publice” (public relations).
Teoreticienii proceselor de comunicare îi numesc pe cei care lucreaz ă în relații
publice „agen ți de legătură”. Sociologii se refer ă la aceștia ca „elemente de leg ătură a
două zone de frontier ă”, prin aceasta în țelegându-se c ă cei ce lucreaz ă în relațiile publice
realizează transferul de informa ții între dou ă sisteme. Dup ă cum reiese din ultimele
rânduri ale unui document oficial privind rela țiile publice, elaborat de Societatea de
Relații Publice din S.U.A., „speciali știi în rela ții publice fac uz de o multitudine de
deprinderi de comunicare profesional ă și joacă un rol integrator în cadrul organiza ției și
între organiza ția propriu-zis ă și mediul exterior”.
Practic, termenul rela ții publice a ajuns s ă fie denumit de mass-media și marele public în
alte moduri. Astfel, multe dintre marile firme americane prefer ă, de exemplu, termenul de
comunica ții corporatiste . Conform Ghidului Comunica țiilor Corporatiste (Directory of
Corporate Comunications) din 1983, sintagma comunica ții corporatiste este utilizat ă de 108
firme, dup ă cum reiese din lista întocmit ă de revista „Fortune”, ce cuprinde 500 din firmele
americane cele mai mari. Termenul înglobeaz ă toate tipurile de comunicare din cadrul unei
firme, cum ar fi publicitatea, publica ții ale angaja ților, biroul de știri, redactarea discursurilor,
relațiile cu comunitatea, probleme guvernamentale și telefoanele instalate special pentru a
permite accesul rapid al clien ților la firma respectiv ă.
Termenul de probleme publice reprezint ă un alt înlocuitor larg folosit. Astfel, printre
cele 63 de firme, din cele 500 de pe lista revistei „Fortune”, care folosesc acest termen, multe sunt campaniile petroliere aflate printre cele 25 cele mai mari corpora ții americane.
77Conform Consiliului Problemelor Publice, cu sediul la Washington, majoritatea
specialiștilor care lucreaz ă în probleme publice, activeaz ă în domeniul rela țiilor
guvernamentale și alte comunit ății, iar alții în activit ăți de tipul contribu țiilor corporatiste,
relații cu mass-media, rela ții financiare, publicitate, probleme legate de clien ți și grafică.
Termenul este larg folosit și în cercurile militare.
Multe corpora ții preferă termenul comunica ții de marketing . Această activitate const ă
mai ales din publicitatea și promovarea produselor.
Informarea public ă este termenul larg folosit de institu țiile de servicii sociale,
universități și instituții guvernamentale. Aceasta înseamn ă că se difuzeaz ă doar
informații, spre deosebire de comunicarea de convingere, considerat ă, în general, ca scop
al relațiilor publice. În concordan ță cu cea mai mare parte a legisla ției de stat și federale
din S.U.A., institu țiile de stat au doar misiunea de a furniza informa ții și nu de a sus ține o
anumită idee sau program.
În raport cu cele de mai sus, pot fi formulate urm ătoarele observa ții:
– din familia lingvistic ă născută pentru a desemna, printr-o expresie sau alta,
conexiunile dintre „organiza ții” (în general) și „public”, termenii cei mai frecvent folosi ți
și care au drept urm ă, șansele cele mai mari de a se generaliza sunt cei de „rela ții publice”
și „comunicare public ă”;
– în interiorul procesului rela țiilor publice, ca proces esen țial al vie ții unei
organizații, un loc de prim plan realizeaz ă conducerea, opinia public ă și relațiile cu
publicul (intern și extern al unei organiza ții);
– abordarea sistemic ă a relațiilor publice permite punerea în eviden ță a legăturilor
esențiale dintre organiza ții și viața publică, reliefând astfel expresia public ă a vieții
sociale.
În ultimă instanță, unitatea de referin ță în cadrul rela țiilor publice este, atât în sens
istoric, sub unghiul originii rela țiilor publice, cât și în sens func țional, organiza ția. Aici
trebuie observat un adev ăr fundamental: un chip natural, scopurile organiza ției nu se pot
realiza decât în strâns ă legătură cu scopurile societ ății, deci ale publicului (în sens
general), ceea ce leag ă indisolubil organiza ția de mediul extern, de societate. Evident,
organizațiile, cum se va vedea într-o abordare de sine st ătătoare, sunt extrem de diverse
(economice, educa ționale, militare etc.). Din punctul nos tru de vedere, important este c ă
ele, indiferent de natura lor, au o logic ă funcțională comună.
Dacă organiza ția este unitatea de referin ță, sistemele supraordonate organiza ției, din
perspectiva rela țiilor publice, sunt opinia public ă (publicul ) și mass-media , cu
interferen țele puternice care exist ă între acestea.
Privind lucrurile în acest mod, sistemul comunic ării publice poate fi schi țat astfel:
78OPINIA
PUBLICĂ MASS
MEDIA
ORGANIZATIA
SOCIETATE
COMUNIT ĂȚI
ÎNGLOBANTE (statal – na ționale, regionale)
Stimuli Programe
sociali Ț de
procese interne comunicare
public ă
COMUNIT ĂȚI
LOCALE
Analiza sistemic ă a comunic ării publice face posibil ă esențializarea întregului proces.
Astfel, de la aceast ă altitudine, pot fi mai lesne observate urm ătoarele:
– indiferent de natura organiza ției, esențiale sunt conexiunile cu publicul și opinia
publică și cu mijloacele de informare și orientare a opiniei publice (cu mass-media);
– programele de comunicare public ă suportă o determinare „în cascad ă”, ele
primind stimuli sociali și trimițând semnale c ătre:
societatea global ă (în ultimă instanță);
societatea statal-na țională (de regul ă indirect);
comunitățile locale (mult mai frecvent și în forme atât directe cât și indirecte);
opinia public ă aflată în proximitatea sferei de activitate a organiza ției și către
mass-media de profil sau interesat ă de specificul activit ății organiza ției;
resursele umane din interiorul organiza ției.
În cele de mai sus î și află rădăcina și domeniile de baz ă ale rela ției publice:
comunicarea intern ă, relațiile în cadrul comunit ății locale, în mediul na țional și
internațional, rela țiile cu mass-media.
Ansamblul acestor „trepte”, prin care organiza ția este influen țată și influențează la
rându-i, au un numitor comun esen țial – omul, oamenii, resursele umane . În ultimii ani,
în aria științelor manageriale s-a dezvoltat impetuos managementul resurselor umane .
Acesta se concentreaz ă spre resursele umane interne ale organiza ției. Comunicarea
publică face imperios neccesar ă, după cum rezult ă din schi ța de mai sus, analiza și
abordarea simultan ă a resurselor umane interne ale organiza ției și a celor externe, a celor
reprezentate de „publicul extern”, de opinia public ă, de întreaga societate în ultim ă
instanță. Sub acest unghi, se întrevede deja necesitatea și posibilitatea constituirii și
dezvoltării managementului comunic ării publice , ca „știință globală” a expresiei publice
a interacțiunilor sociale.
797.4 Modele în evolu ția istorică a relațiilor publice
Grunig și Hunt 19 consider ă că istoria rela țiilor publice se poate sintetiza în patru
modele. Chiar dac ă aceste modele au fost construite pe ntru Statele Unite, se pot identifica
de regulă în orice alt ă țară. Mai mult, modelele au relevan ță interpretativ ă și dacă se
consideră organiza ția ca unitate de analiz ă (deși dacă pe ansamblul social s-ar identifica
un model sau altul, organiza țiile nu func ționează la unison din acest punct de vedere).
Primul model care poate fi identificat (în cea de-a doua jum ătate a secolului XIX)
este acela al ac țiunilor de comunicare cu scop propagandistic: modelul agent-
popularitate . În acest caz procesul de comunicare este unidirec țional și asimetric, întrucât
inițiativa de a comunica apar ține sursei (organiza ției), care urm ărește doar persuadarea
publicului prin repetarea sau atractivitatea mesajului, f ără a ține cont de dolean țele sau
reacția publicului. Mai mult, în acest model adev ărul ocupă un loc nesemnificativ; ca
exemple mai apropiate în timp pot fi date orice ac țiuni de propagand ă (cazurile extreme:
propaganda nazist ă sau comunist ă )
propagand ă
În modelul informării publice (începutul secolului XX) accentul cade pe difuzarea
neutră a informa ției, scopul fiind crearea unei imagini pozitive a sursei, f ără a falsifica
adevărul. Acest model este tot unidirec țional, întrucât nu se urm ărește și înregistreaz ă
reacția de răspuns a publicului; practica rela țiilor publice nu implic ă activităi de cercetare
și planificare. În schimb, inten ția sursei nu mai este aceea de deforma realitatea ca în
cazul primului model, mesajele transmise se bazeaz ă pe realitate.
informare obiectiv ă
Cel de-al treilea model, bidirecțional și asimetric (anii 1920-1960), are tot scopul de a
convinge societatea/publicuri specifice. Diferen ța față de modelele anterioare este aceea
că înainte de elaborarea mesajului se identific ă caracteristicile publicului c ăruia se
adresează (feedforward) astfel încât mesajul s ă s e p l i e z e p e a șteptările categoriilor de
public vizate. Deci persuasiunea nu va avea ca suport falsificarea realit ății ci prezentarea
mesajului într-o manier ă adecvată receptorilor. Fa ță de modelul inform ării publcice, se
observă că în acest caz procesul devine bidirec țional prin înregistrarea feed-back-ului de
la public. Modelul se nume ște „asimetric” deoarece scopul este doar influen țarea
publicurilor, f ără a se lua m ăsuri de transformare a unor aspecte organiza ționale în
vederea adapt ării. Exemplul cel mai concret îl constituie cazul unui partid politic care
caută să atragă o masă cât mai mare de votan ți.
19 apud Dennis Mc Quail , Sven Windahl, Modele ale comunic ării pentru studiul comunic ării de mas ă,
trad. Paul Dobrescu și Alina Bârg ăoanu, comunicare.ro, 2001, Bucure ști, pp. 162- 167 organizație public
organizație public
organizație public
80 persuasiune
feed-back (feed-forward)
În fine, ultimul model (dup ă anii ’60) este modelul bidirecțional simetric , care
reprezintă situația de comunicare ideal ă în care sursa (organiza ția) și publicurile au o
poziție echivalent ă din punctul de vedere al controlului și inițierii comunic ării. Situația
este ideal ă în acest caz întrucât presupune o rela ție stabilă și îndelungat ă între organiza ție
și publicuri, și fixarea responsabilit ății organiza ției față de receptorii viza ți prin mesaj. În
acest model se poate vorbi de profesionalis m: se folosesc metode de cercetare și strategii
adecvate, f ără a se neglija îns ă principiile etice. Consecin ța benefică a modelului atunci
când e aplicat const ă în prevenirea, evitarea sau rezolvarea operativ ă a conflictelor, cu
avantajul unei imagini favorabile a organiza ției.
rela ție de lung ă
d u r a t ă
Concepte cheie
• opinie public ă
• proces de influen țare social ă
• intenționalități pozitive
• adevăr, încredere
• verosimilitate
• modele ale comunic ării
• comunicare organiza țională
• sistem
• proces intern
Întrebări de verificare
1. Care sunt principalele deosebiri între publicitate, propagand ă și relațiile publice?
2. Care sunt componentele reprezent ării sociale?
3. Cum ac ționează comunicarea la nivelul rerezent ării sociale?
4. De ce este relevant modelul Westley-McLean pentru rela țiile publice?
5. Care sunt sintagmele utilizate ca sinonime pentru rela țiile publice?
6. Câte modele au identificat Grunig și Hunt în evolu ția istorică a relațiilor publice și
care sunt aceste modele?
Teme pentru aplica ții Rezumat
Se pot privi rela țiile publice fie pornind de
la psihologia social ă (RP ca proces de
influențare a opiniei publice/ imagine a
organizației ca reprezentare social ă) fie
pornind de teoria comunic ării, caz în care
relațiile publice devin componenta cea mai
important ă a comunic ării organiza ționale.
Nu în ultimul rând se situeaz ă paradigmele
prin care se pot interpreta rela țiile publice. Î n
capitolul parcurs se prezint ă doar dou ă dintre
ele, modelul sistemic și modelul de dezvoltare
istorică al lui Grunig și Hunt. organizație public
81
1. Dați exemple concrete de procese de influen țare social ă în contextul actual și
comentați-le.
2. Cum func ționează relațiile publice ca proces de influen țare social ă în context
intercultural? R ăspundeți printr-un eseu.
3. Încerca ți să determina ți, pentru un departament de rela ții publice al unei
organizații, „intrările”, „ieșirile” și variabilele care structureaz ă procesul intern.
4. Pentru o organiza ție reală, identifica ți variabilele perturbatoare din mediul extern.
Cum afecteaz ă aceste variabile procesele interne? Construi ți soluții pentru minimizarea
efectelor negative. 5. Pentru o organiza ție accesibil ă studiului, încadra ți activitatea de rela ții publice în
cele patru modele ale lui Grunig și Hunt. Prezenta ți și analizați elementele care v-au dus
la concluzia respectiv ă.
Bibliografie
Serge Moscovici, Psihologia social ă sau mașina de fabricat zei , Editura Universit ății „Al
I. Cuza”, Ia și, 1994
Adrian Neculau, coord., Reprezent ările sociale, trad. Ioana M ărășescu și Radu Nicolau,
Iași, Polirom, 1997
Dennis McQuail , Sven Windahl, Modele ale comunic ării pentru studiul comunic ării de
masă, comunicare.ro, Bucure ști, 2000
82
8. SUPORTUL RELA ȚIILOR PUBLICE
Obiective
a) Înțelegerea modului în care se articuleaz ă domeniile –suport ale rela țiilor publice:
mediatic, juridic, etic, imagologic ș.a.
b) Definirea opiniei publice drept concept fundamental pentru rela țiile publice.
c) Dobândirea capacit ății de a caracteriza publicurile unei organiza ții reale.
8.1 Publicul – suport al rela țiilor publice
În viziunea dic ționarelor de profil
1, prin public se în țelege „categoria sociologic ă și
statistică ce desemneaz ă o colectivitate de persoane, pu țin numeroas ă sau foarte
numeroas ă, concentrat ă sau dispersat ă spațial, omogen ă sau eterogen ă din diferite puncte
de vedere (sex, grad de instruc ție, profesie, apartenen ță politică, ideologic ă, rezident ă
etc.), care are îns ă comun un centru de interes sau informa ții identice și simultane la un
moment dat”. Plecând de la aspectele etimologice (publicus, derivat de la populus = popor), G. Gurvitch consider ă că publicul se caracterizeaz ă prin atitudini și opinii
comune și prin relativa continuitate a ideilor și valorilor sociale.
Cu aceast ă accepțiune, noțiunea de public este relativ recent ă, sub raport istoric îns ă,
studiul publicului a început a se întreprinde prin aportul lui Gustave Le Bon, care consideră că în secolul nostru se deschide o „er ă a mulțimilor”
2. Analizând modific ările
de comportament ale individului aflat sub influen ța grupului, el a relevat faptul c ă în
mulțime predomin ă afectivitatea și sugestibilitatea, comportamentul colectiv al
mulțimilor fiind, în consecin ță, preponderent ira țional. De aceea, mul țimile sunt gregare,
iar „psihologia mul țimilor” nu se poate defini prin constante valorice sau
comportamentale; mul țimea rămâne eminamente spontan ă și condus ă de credin țe
pasagere, f ără o fundamentare logic ă. Credulitatea și atașamentul episodic fa ță de mesaje
sau persoane aflate, temporar, în topul unor semnifica ții de interes general, reflect ă alte
fațete ale mul țimii în ipostaza sa activ ă.
Dincolo de comunicarea direct ă prin conversa ție, comunicarea indirect ă și informarea
colectivă constituie modalit ățile principale de formare a publicului ca realitate
sociologic ă. Ceea ce deosebe ște publicul de mul țime nu este num ărul indivizilor
(cantitatea), ci calitatea rela ției dintre ace știa și spațiul social global: particularizarea unei
„regiuni ontologice” prin obiectivarea unor in terese relativ constante. Pe baza
similitudinii acestor interese este posibil ă dezvoltarea unor pasiuni și formarea
convingerilor a c ăror cultivare, prin informa ții de profil, contribuie la expansiunea
publicului ca forma ție sociologic ă în textura spa țiului social aflat în diversificare. În acest
1 ***, Dicționar de psihologie social ă, București, Editura științifică și enciclopedic ă, , 1981, p. 204
2 Le Bon, Gustave, Psihologia mul țimilor , Editura Anima , București, 1990
83sens, s-a apreciat corect c ă apariția imprimeriei și a presei st ă la baza apari ției publicului
în calitatea sa de „cet ățean al galaxiei Guttenberg” 3.
Ca rezultat cumulat al celor trei revolu ții științifico-tehnice, noile componente ale
muncii au creat și instituționalizat noi mijloace de producere, difuzare și specializare a
informației. În consecin ță, „Galaxia Marconi”, „descoperit ă” de om prin radioteleviziune
a contribuit, prin noua „tehnosfer ă” la realizarea unei „infosfere” caleidoscopice, aflat ă în
curs de diversificare, în sincronie cu noile op țiuni valorice generate de noile componente
ale muncii. De aceea, în prezent, s-a abandonat ideea unui public omogen, în favoarea unei realit ăți incontestabile: aceea a „publicurilor”. Trecerea de la singular la plural
semnifică logica mi șcării istorice ireversibile în care pluralismul real al op țiunilor
valorice creeaz ă segmente de opinie diferite în compatibilitate cu diversitatea real ă a
gestionării efective a deciziei la nivelul exigen țelor lumii din era informa țională.
O relație foarte expresiv ă a dimensiunilor subiective și obiective în structurarea
publicului o reprezint ă proiecția socială a aspirațiilor individuale și de grup.
În mod concret, aspira țiile relativ similare (dimensiunea subiectiv ă) ale unor
segmente de opinie se concretizeaz ă în orizonturi de a șteptare concret determinate
(dimensiuni obiective). Acestea, la rândul lor, reflect ă intervalul de acceptare a mesajelor,
constituind unit ăți de evaluare a performan ței conținutului sau formei mesajului. În
general, evolu ția socială antreneaz ă și uzura moral ă a acestor intervale de acceptare,
fiecare genera ție preluând selectiv din patrimoniul genera țiilor trecute, și încercând,
simultan, s ă-și impună propriile orizonturi de a șteptare, în sincronie cu intervalul de
acceptare care este caracteristic setului propriu de aspira ții.
Din punct de vedere tipologic, literatura de specialitate distinge între urm ătoarele
tipuri de public:
a) publicul de mas ă este un rezultat al unui larg interes, resim țit în toate segmentele
de opinie, pentru receptarea mesajelor. Aceast ă categorie de public nu se caracterizeaz ă,
deci, prin comunitatea aprecierii „în mas ă” sau unanime a mesajelor, ci prin comunitatea
de interese;
b) publicuri dispersate sunt cele care valorizeaz ă divergent mesajele;
c) publicuri concentrate valorizeaz ă relativ similar mesajele, dar și coopereaz ă între
ele pentru cre șterea autorit ății sursei care emite mesajele respective;
d) publicuri omogene valorizeaz ă convergent acela și tip de mesaj și manifest ă o
frecvență ridicată în receptarea mesajelor;
e) publicuri eterogene rezultă prin agregarea unor segmente de opinie relativ
eclectice, interesate constant fa ță de un gen anume de mesaj, dar valorizându-l sensibil
diferit;
f) publicuri locale – determinate pe criterii exclusiv spa țiale;
g) public participant – când se afirm ă prin participare nemijlocit ă la acțiune;
h) public receptor – caracterizat prin atitudine preponderent pasiv ă în raport cu
mesajele;
i) public mondial – rezultat din transmisiunile în direct a unor manifest ări de
anvergură mondială, de exemplu, campionatul de fotbal.
După gradul de institu ționalizare a sursei de mesaj, se mai cunosc: publicuri
organizate și neorganizate , publicuri institu ționalizate și publicuri neinstitu ționalizate.
3 McLuhan, Marshal, Galaxia Gutenberg , Editura Politic ă, București, 1975
84După tonusul civic al particip ări, se cunosc: publicuri de ac țiune, publicuri pasive ,
publicuri apreciative.
Dincolo de diferen țele lor specifice, toate tipurile de public stau la baza contur ării,
declanșării și evoluției fenomenelor de psihologie colectiv ă. Nu identitatea aprecierilor, ci
sensul comun al acestora contribuie la fo rmarea publicului, confirmând ipoteza conform
căreia, dacă „opinia este un fapt psihosocial, publicul este un fenomen social”.
Prezentând „structurile de public” Ștefan Buz ărnescu4 arată:
a) publicul general cuprinde acele segmente de opinie care sus țin principiile și ideile
generale care se vehiculeaz ă într-un spa țiu social dat. Exemplu: principiile moralei
publice, drepturile omului. De obicei, opiniilor generale le corespunde un public general;
b) publicul particular grupează un segment specializat al opiniei publice, caracterizat
prin interese comune și împărtășind acelea și valori.Exemplu: publicul literaturii de
anticipație;
c) publicul special explică eterogenitatea comunit ăților care împ ărtășesc valori
comune într-un domeniu distinct al spa țiului social. De exemplu: suporterii sportului ca
fenomen social, de și sunt atașați valorilor aferente mi șcării sportive, nu to ți sunt în egal ă
măsură interesați în toate genurile de sport. Unii au o atitudine sportiv ă față de mai multe
genuri de sport în acela și timp, al ții numai fa ță de unul singur, în timp ce al ții privesc
sportul doar prin prisma aspectelor sale materiale, financiare etc.
8.2 Suportul mediatic al rela țiilor publice
Sprijinindu-se pe mass-media, comunicarea de mas ă presupune „comunicatori”
profesioni ști, specializa ți în transmiterea mesajelor prin diferite “medii”, precum și un
sistem de control a comunic ării. După cum s-a remarcat, cea mai cunoscut ă schemă de
analiză a comunic ării de mas ă este cea propus ă de Harold D. Lasswell ( The Structure and
Function of Communication in Society , 1948), prin care sunt stabilite cinci direc ții de
analiză, concentrate în cinci întreb ări privind procesul comunica țional: a) Cine; b) Ce
spune?; c) Pe ce canal?; Cui?; e) Cu ce efect? Prin prima întrebare se vizeaz ă
„condiționarea” mesajelor și sistemul normativ al institu ției furnizoare de informa ții. Cea
de-a doua întrebare are în vedere analiza con ținutului manifest al comunic ării,
interpretarea acestuia. Cea de-a treia se refer ă la studiul mediilor ca atare, a canalelor de
transmitere a informa ției, centrându-se pe probleme ce se refer ă la eficien ța și raporturile
dintre diferite tipuri de medii, la caracteristicile comunica ționale ale fiec ărui tip în parte,
la factori de bruiaj etc. Întreb ările a patra și a cincea se refer ă la analiza audien ței și a
efectelor mesajelor mass-media. Dac ă primul gen de analiz ă este esen țial pentru buna
funcționare a mass-media mai ales din ra țiuni economice, analiza în cel ălalt registru a
fost înso țită în permanen ță de interesul maxim pentru consecin țele comunic ării
mediatizate asupra societ ății. Din prima perspectiv ă, trebuie remarcat, chiar dac ă numai
în treacăt, că cerințele economice ale func ționării mass-media pot afecta func țiile sociale
ale acestora. Spre pild ă, presiunea publicit ății asupra programelor mass-media poate
eroda con ținutul democratic al acestora, în special în cazul televiziunii, deoarece anumite
4Ștefan Buzărnescu, o p. cit. , pp. 30-31
85categorii ale popula ției, precum cei foarte s ăraci și bătrânii, risc ă să rămână în afara
intereselor agen ților economici care finan țează, direct sau indirect, programele difuzate.
Numeroase analize consider ă că mass-media realizeaz ă rolul de „agend ă a realității”,
aceasta dictând ordinea priorit ății problemelor sociale, prin interesul ar ătat față de o
problemă sau alta. Se poate astfel deturna sensul real al evenimentelor, un moment din
viața unui star-rock s ă fie prezentat ca un eveniment soci al major, în timp ce un conflict
militar sau descoperirea unui medicament s ă fie prezentate sau nu, iar atunci când sunt
prezentate s ă fie minimalizate. Dup ă cum s-a observat, mass-media moderne au tendin ța
de a propune utopii și idealuri intangibile, de a propulsa fal și eroi, neglijându-i pe cei
adevărați.
Studii importante s-au realizat si asupra proceselor de tratare a informa ției difuzat ă
prin mass-media. Ele au ar ătat că, de regul ă, mass-media propune o imagine a realit ății
care este serios diferit ă de realitatea ca atare (inclusiv în cazul transmisiilor directe T.V.).
Principala cauz ă a acestei substituiri const ă în utilizarea principiului conflictului , în
temeiul c ăruia imaginea difuzat ă este construit ă și reconstruit ă, lumea prezentat ă fiind
mult mai conflictual ă decât cea real ă (se mizeaz ă, deci, pe ideea c ă asupra publicului au
cel mai mare impact imaginile tensionate, conflictuale, dramatice, c ă doar în acest mod
propusa iner ție și pasivitate a publicului pot fi dep ășite).
Un fenomen de maxim interes îl reprezint ă mediatizarea evenimentelor sociale .
Simptomatic este c ă se admite practic unanim c ă imaginea pe care o avem despre
evenimente sociale semnificative provine ast ăzi aproape exclusiv de la diferite medii de
informare public ă (televiziunea având rolul central ). Lucrurile ar fi normale dac ă n-ar
exista o condi ționare ideologic ă în prezentarea evenimentelor. Chiar și într-o transmisie
directă TV, condi ționarea devine vizibil ă prin cadrele utilizate, prin comentariu și prin
momentul ales pentru transmisie. În sensul celor de mai sus, au devenit de notorietate
observațiile privind transmisiile f ăcute de Canalele TV 5 din Fran ța (prin preluarea
transmisiei TVR, din decembrie 1989) și CNN din S.U.A. (transmisia r ăzboiului din
Golf, 1991). Nu în ultimul rând, s-a observat c ă transmisiile directe ale unor asemenea
evenimente tind s ă fie organizate dup ă principiul spectacolului și chiar evenimentul în
sine să fie structurat dup ă același model, în condi țiile în care agen ții sociali (actorii
evenimentului) nu pot face abstrac ție de prezen ța mass-media și se comport ă, de regul ă
conștient, în a șa fel încât s ă-și asigure o imagine mediatizat ă cât mai avantajoas ă.
Caracteristici ale mijloacelor de informare
Din acest ansamblu uria ș de procese vom re ține, în cele ce urmeaz ă, doar câteva din
caracteristicile func ționale ale celor mai frecvent utili zate mijloace de informare, cu o
privire direct ă asupra modului de raportare la acestea a specialistului în rela ții publice5.
Radioul Este foarte rapid. Este, de obicei, primul care transmite o știre în câteva secunde
de la momentul în care un reporter sau corespondent contacteaz ă redacția, știrea poate fi
difuzată. Este, în acela și timp, un mijloc de comunicare intim. Sta țiile de radio au, adesea, o
relație foarte personal ă cu ascultătorii lor, care, în schimb, le sunt, adesea, foarte loiali.
5 Scott Cutlip și colab., Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994 , pp. 259-310
86Televiziunea. Este emo țională, întrucât oamenii iau parte sau li se creeaz ă impresia c ă
iau parte instantaneu la ac țiune, chiar dac ă raportarea la aceast ă participare este pozitiv ă
sau negativ ă. Televiziunea este axat ă pe spectacol. Dac ă în relatare nu exist ă spectacol
(dramatic, amuzant, ie șit din comun) aceasta nu este adecvat ă pentru televiziune. De
altfel, o regul ă generală pe care trebuie s ă o respecte speciali știi în rela ții publice este
aceea că în mesajele pe care le construiesc s ă introducă adevărate „sclipiri de inteligen ță”.
Stilul „clăpăug”, plat, tern nu are aderen ță la public, indiferent de mijlocul folosit.
Revenind la televiziune, este imperios necesar s ă subliniem caracterul ei dinamic.
Pentru a fi eficace, televiziunea are nevoie de sunet și mișcare. De aceea, pentru a putea fi
utilizată la TV, știrea trebuie s ă fie dinamic ă. În acest sens exist ă trei categorii de
constrângeri (restric ții) cărora trebuie s ă fiți pregătiți să le faceți față când lucra ți cu
televiziunea:
– constrângerea timpului. Televiziunea este îngr ădită de ceas. Trebuie s ă vă croiți
mesajul în a șa fel încât s ă se încadreze în limitele a 12 secunde, a șa-zisul „bit temporal”.
– constrângerea reciprocit ății. Uneori, prezen ța echipelor de televiziune creeaz ă
evenimente legate de „ știri”. Adesea se declan șează proteste anume pentru a exploata
prezența echipei de realizatori de TV;
– constrângerea vizual ă. Așa cum am mai spus, numai mi șcarea și acei factori care
„fac frumos” la TV vor face ca știrea să fie transmis ă. Dacă relatarea dumneavoastr ă este
statică și, mai rău, „clăpăugă” să nu sperați cumva c ă televiziunea se va ocupa de ea.
Ziarele. Sunt mijlocul de comunicare cu cea mai profund ă pătrundere, palpabile, care
se păstrează vreme îndelungat ă. Majoritatea prezint ă aproximativ 25% știri de interes
național și 75% de interes local. În felul acesta, cel mai rapid pute ți difuza știrea dacă o
redactați din punct de vedere local. Nu trebuie s ă uitați că liderii de opinie sunt cititorii de
ziare.
Agențiile de știri.Serviciile lor asigur ă știri pentru mijloacele prezentate mai sus, a șa
că, dacă aveți o știre de interes na țional, o ve ți difuza prin agen ția de știri.
Revistele. Acestea sunt publica țiile cu cea mai mare p ătrundere. Trebuie numai s ă vă
fixați ca obiectiv un grup uman de interese – mare, mic, tradi țional sau radical – și veți
găsi cel puțin o revist ă destinată a avea succes la un public specializat.
Buletinele informative. Au o mare putere de p ătrundere fiind situate, din acest punct
de vedere, în imediata apropiere a revistelor. Cre șterea num ărului de publica ții
electronice, disponibile în viitor, indic ă, în perspectiv ă, o audien ță și mai mare. Ele sunt
foarte doritoare s ă transmit ă știri. Este cel mai bun mijloc de a accede la diferite
organizații.
8. 3 Suportul organiza țional al rela țiilor publice
Este de net ăgăduit că organizarea și organiza ția au fost, de la începuturi, probleme
vitale ale sistemului social. Cu dou ă milenii și jumătate în urm ă, Sun Tzu, în Arta
războiului , spunea: „În general, a comanda mul ți oameni e acela și lucru cu a comanda
câțiva. E o problem ă de organizare”6. În lumea modern ă, în lumea de azi, problemele de
organizare s-au globalizat, s-au universalizat. Tr ăim într-o lume organiza țională,
6 Sun Tzu, Arta războiului , ANTET XX Press, Bucure ști, 1993, p. 36
87organizațiile având rolul de a structura și de a face cu putin ță activitățile fundamentale,
cele productiv-economice, politico-sociale, cultural-educa ționale.
În chip evident, perspectiva organiza țională7 este de real ă utilitate pentru ansamblul
activităților umane și, în acest context, pentru activit ățile specifice rela țiilor publice, cu
atât mai mult cu cât – a șa cum s-a remarcat deja – unitatea de referin ță în activit ățile de
relații publice este organiza ția.
După cum arătam anterior, rela țiile publice sunt înainte de orice, o strategie de
comunicare organiza țională, și, în acest context, sunt extrem de utile în gestionarea
schimbării organiza țiilor.
Teoria dezvolt ării organiza ționale a focalizat, în ultim ă instanță, atenția asupra unei
probleme extrem de complexe, și mereu actual ă – rezisten ța la schimbare a oamenilor și,
implicit, a organiza țiilor. În mod obi șnuit, schimbarea genereaz ă o renunțare la stabilitate,
la condițiile și contextul de ac țiune intrate în obi șnuință, fapt care, asociat cu
imposibilitatea control ării viitorului anun țat prin schimbare, provoac ă nesiguran ță,
senzația lipsei de securitate (a locului de munc ă în primul rând), nemul țumire și – în
ultimă instanță – frica de schimbare. Oamenii devin iner ți și apatici sau se împotrivesc, în
diverse modalit ăți, schimb ării, încercând încetinirea sau chiar blocarea
acesteia.Implicarea oamenilor în planificarea și implementarea schimb ării organiza ționale
este hotărâtoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare
încrederea sporit ă între conducere și subordona ți și existența unui sistem de negocieri și
consultare în cadrul organiza ției. O alt ă condiție vizeaz ă omogenitatea de preg ătire
profesional ă a membrilor organiza ției, potrivit rolurilor pe care le au, în a șa fel încât
angajarea unitar ă a acestora în ac țiunea de înnoire s ă fie efectiv posibil ă.
8.4 Suportul imagologic al Rela țiilor Publice
În sens larg, imaginea semnific ă o „reflectare senzorial ă a unui obiect în con știință
sub forma unei senza ții, percep ții sau reprezent ări”8. Într-un sens conturat mai în detaliu,
imaginea este definit ă drept „reprezentarea sensibil ă sau tablou mental concret, rezultat
al reflectării senzoriale a obiectelor și a fenomenelor”9. După analizatorul (organul de
simț) prin care se realizeaz ă, pot fi deosebite: imagini vizuale, auditive, tactile,
sinestezice, gustative, olfactive etc. 10.
În mod obi șnuit, termenul este utilizat în filosofie, în limbajul psihologiei și al
analizei estetice. Imaginea artistic ă, spre deosebire de imagine în sens general, are în
7 Vezi Teoria organiza țiilor (coordonatori Neculai B ălan, Dumitru Iacob), în „Buletinul Înv ățământului
Militar”, anul III, nr.1-2, num ăr special, Bucure ști, 1996, p. 23 și următoarele; Pentru detalii pot fi
consultate: Ștefan Buz ărnescu, Introducere în sociologia organiza țională și a conducerii, Editura Didactic ă
și Pedagogic ă, București, 1995; Dumitru Cristea, Structurile psihosociale ale grupului și eficiența acțiunii,
Editura Academiei, Bucure ști, 1994; Mihaela Vl ăsceanu, Psihosociologia organiza ției și a conducerii ,
Editura Paideia, Bucure ști, 1993; Chris Argyrys, Organizational Behavior : A Managerial Viewpoint, The
Dryden Press, New York, 1983, Joseph L. Massie, Esential of Management, fourth, edition, Prentice Hall,
New Jersey, 1987. Management Consulting, (Manualul consultantului in management) (traducere îngrijit ă,
adnotată și comentat ă de dr. George Ple șoianu, pre ședinte AMCOR, Asocia ția Consultan ților în
Management din România), Bucure ști, 1992
8 *** Mic dicționar enciclopedic , Editura Științifică și Enciclopedic ă, București, 1986, p. 834
9 *** Dictionar d efilosofie , Editura Politic ă, București, 1978, p. 344
10 *** Ibidem , 346
88vedere un „semnificant cu valoare estetic ă”, o „obiectualizare într-un material anumit:
culoare, sunet, corp material tridimensional (piatr ă, bronz, lemn, filde ș etc.), a unui
elaborat al fanteziei artistice. Imaginea artistic ă poate fi constituit ă și prin cuvinte (în
arta literar ă), dar sensul cuvintelor trimite atunci la o reprezentare mental ă, concretă a
unei realit ăți semnificate inten ționat de c ătre artist. Imaginea artistic ă este constituient
gândirii artistice, a șa cum este conceptul constituientul gândirii științifice”11.
Captarea sensurilor multiple și de profunzime ale imaginii este una din întreprinderile
cele mai vechi ale gândirii umane și ale discursului filosofic. Poate c ă una din cele mai
pilduitoare ilustr ări ale acestui efort milenar este cuprins ă în celebrul mit platonician al
peșterii din nu mai pu țin cunoscutul dialog Republica 12. Pentru frumuse țea și adâncimea
ideii, transcriem câteva fragmente ale mitului, selectate din cele patru momente ale sale.
Un prim moment ne trimite c ătre „ mai mulți oameni afla ți într-o înc ăpere
subpământeană, ca într-o pe șteră, al cărui drum de intrare d ă spre lumin ă … În aceast ă
încăpere, ei se g ăsesc încă din copil ărie, cu picioarele și grumazurile legate, astfel încât
trebuie să stea locului și să privească doar înainte, f ără să poată să-și rotească capetele
din pricina leg ăturilor. Lumina le vine de sus și de departe, de la un foc aprins înapoia
lor, iar între foc și oamenii lega ți este drum a șezat mai sus, de-a lungul c ăruia, iată, e
zidit un perete, a șa cum paravanul scamatorilor pus dinaintea celor ce privesc, deasupra
căruia își arată scamatoriile.
Mai încearc ă să vezi și de-a lungul acestui perete, ni ște oameni poart ă diferite
obiecte care dep ășesc în înălțime zidul, mai poart ă și statui de oameni, ca și alte făpturi
de piatră și lemn, lucrate în chipul cel mai divers”
„Ciudată imagine și ciudați sunt oamenii lega ți”.
„Sunt asem ănători nouă, am spus. C ăci crezi că astfel de oameni au v ăzut, mai întâi,
din ei înșiși, cât și din soții lor, altceva decât umbrele care cad, aruncate de foc, pe zidul
dinaintea lor? … Iar dac ă oamenii no ștri ar socoti c ă, numind aceste umbre pe care le
văd, ei numesc realitatea? …”.
„În general, deci, am spus eu, asemenea oameni nu ar putea lua drept adev ăr decât
umbrele lucrurilor” …
Al doilea moment : „Privește acum în ce fel ar putea fi dezlegarea lor din lan țuri …
atunci când vreunul dintre ei s-ar pomeni dezlegat și silit, deodat ă, să se ridice, s ă-și
rotească grumazul, s ă umble și să privească spre lumin ă …
Ce crezi c ă ar zice dac ă cineva i-ar spune c ă ceea ce v ăzuse mai înainte erau
deșertăciuni, dar c ă acum se afl ă mai aproape de ceea ce este și că întors către ceea ce
este …, vede mai conform cu adev ărul? … Nu crezi c ă el s-ar afla în încurc ătură și că ar
putea socoti c ă cele văzute ,mai înainte erau mai adev ărate decât cele ar ătate acum” …
Al treilea moment : „Dacă cineva l-ar smulge cu for ța din locuin ța aceasta, ducându-
l pe suiș greu și pieptiș, nedându-i drumul pân ă ce nu l-ar fi trimis la lumina soarelui,
oare nu ar suferi și nu s-ar mânia c ă e tras? …”
„La urmă, el ar privi soarele, nu în ap ă, nici reflexiile sale în vreun loc str ăin, ci l-ar
putea vedea și completa a șa cum este …”
11 *** Dicționar de estetic ă generală, Editura Politic ă, București, 1972, p. 171
12 Platon, Opere, vol. V, Republica , Editura Științifică și Enciclopedic ă, București, 1986
89„După aceea ar cugeta în leg ătură cu soarele, cum c ă acesta determin ă anotimpurile
și anii, că el cârmuie ște totul în lumea vizibil ă, fiind cumva r ăspunzător și pentru
imaginile acelea v ăzute de ei în pe șteră”.
Al patrulea moment se referă la reîntoarcerea în pe șteră a celui ce prive ște soarele:
„ … dacă acel om, coborând, s-ar a șeza în acela și scaun de unde a plecat, oare nu ar
avea ochii plini de întunecime, sosind deodat ă dinspre lumea însorit ă?”
„Și nu s-ar spune despre el c ă, după ce s-a urcat, a revenit cu vederea corupt ă și că,
deci, nu merit ă să încerci a sui? Dar pe cel ce încearc ă să-i dezlege și să-i conduc ă pe
drum în sus, în caz c ă ar putea s ă pună mâinile pe el și să-l ucidă, oare nu l-ar ucide?”
După cum prea bine se știe, mitul (parabola) platonician al pe șterii concentreaz ă
esența filosofiei lui Platon, exprimând în imagini plastice atât teoria cunoa șterii, cât și
viziunea despre sufletul și destinul fiin ței umane. Dincolo de complexitatea gnoseologiiei
platoniciene, acum, din unghiul nostru de interes, important ă este sugestia din mitul
peșterii privind rolul imaginii în cunoa ștere și, în acest context, dubla func ționalitate a
imaginii: aceasta poate fi atât o expresie a adev ărului și o cale spre adev ăr, cât și o
„plăsmuire” a adev ărului, un obstacol c ătre aceasta, o form ă de ecranare în drumul spre
cunoașterea autentic ă. Imaginea are un rol esen țial în cunoa ștere, dar imaginile pot fi,
simultan, și autentice și inautentice. Drept urmare, for ța de influen țare a imaginii este
reală, dar conținutul, sensul influen ței sunt determinate de natura, de calitatea imaginilor.
În consonan ță cu rădăcina platonician ă a ideii, imaginile sunt sau pot fi surs ă de
eroare. Drept urmare, nu este deloc întâmpl ător că investiga țiile contemporane asupra
imaginii se concentreaz ă, nu în ultimul rând, asupra bivalen ței acesteia.
Imaginea ca obiect de cercetare a devenit o prezen ță obișnuită în investiga țiile de
psihologie social ă contemporane, mai ales în cel e centrate pe studiul reprezent ărilor
sociale. Dup ă cum arătam, reprezentarea – în calitate de concept nucleic în psihologie
socială – este definit ă în strânsă corelație cu imaginea. Reprezentarea, arat ă Willem Doise
și Augusto Palmonari, ocup ă „o pozi ție special ă între concept , având drept scop
abstragerea unui sens din real, și imagine , reproducând realul în mod concret”13.
Sugestiile din defini ția de mai sus sunt multiple și de reținut. Imaginea este distinct ă
în raport cu conceptul (specific, prin excelen ță, gândirii științifice), dar nu este cu totul
străin de „idee”, de „sens”. Numai c ă imaginea cuprinde o idee, un sens concretizate,
plasticizate. De regul ă, imaginea este materializat ă, concretizat ă într-un obiect ( ca
purtător de imagine ). Legată de obiectul în care este încorporat ă, imaginea nu se reduce
la aceasta, ea întruchipând tocmai sensul, în țelesul degajate prin percep ția socială
(individual ă sau de grup) a obiectului ca purt ător de imagine. Imaginea poate fi și un
simplu cuvânt, îns ă un cuvânt cu o for ță de sugestie, cu o putere de a sugera și de a-și
„plasticiza” sensul dintre cele mai mari. În numeroase situa ții, o imagine se exprim ă
simultan și distinct atât prin „cuvânt”, cât și printr-o form ă concretă, plastică. Spre pild ă,
„țara” este un cuvânt (un cuvânt com un, în general, dar un cuvânt înc ărcat de sens pentru
cetățenii unei anumite țări); în acela și timp, „țara” poate fi simbolizat ă printr-o form ă
plastică, într-o imagine („harta”, „stema”, „drapelul na țional” etc.).
13 Willem Doise, Augusto Palmonari Caracteristici ale reprezent ărilor sociale , în vol.: Psihologie social ă.
Aspecte contemporane, Polirom, Ia și, 1996, p. 25
90
8.5 Suportul etic al rela țiilor publice
Secolul al XX-lea – afirm ă Piotr Wierzbicki în lucrarea sa Structura minciunii este
„secolul adev ărului”, pentru simplu motiv c ă în acest veac, „opera în țeleptului” a fost
scoasă din spațiul liniștit al bibliotecii și i s-a dat drumul în lume în milioane de
exemplare tip ărite. Mai mult decât atât, pe aripile televiziunii, „ înțeleptul însu și a fost
transportat în milioane de locuin țe umane. Niciodat ă, înainte, omul dornic de adev ăr nu
l-a avut atât de aproape și atât de pu țin costisitor. Niciodat ă înainte, adev ărul n-a avut în
apărarea sa for țe atât de puternice” 14.
Dar – observ ă același Piotr Wierzbicki – secolul al XX-lea este totodat ă și „secolul
minciunii”, într-un mod care este cu mult departe de simpla continuare a unei situa ții din
secolele anterioare. Mincinosul „clasic” a de venit anacronic, el transformându-se într-un
„funcționar specializat” care se afl ă în serviciul „minciunii rafinate, înve șmântate în
culori protectoare”. Dar poate c ă, în acest context, faptul care d ă cel mai mult de gândit
este că a avut loc o „schimbare a atitudinii oamenilor fa ță de minciun ă”. În „noul” spirit
al timpului, postulatul etic „s ă nu minți” începe s ă sune oarecum anacronic. În era
modernă, minciuna rafinat ă constă, în fond, în „manipulare celuilalt”. Anticii î și formulau
imperativul moral lapidar și cu profunzime prin sintagma „fii în țelept”. Prin adecvare la
vremurile de azi, imperativul ar putea fi „ nu te lăsa mințit” 15, deci „nu te lăsa
manipulat”.
Evident, deontologia rela țiilor sociale, a raporturilor interumane este pe cât de
riguroasă, pe atât de complex ă. „A nu min ți” și „a nu te l ăsa mințit”, „a nu manipula” și
„a nu te l ăsa manipulat” sunt deziderate și preocup ări atât în via ța indivizilor, cât și în
activitatea organiza țiilor sociale. Cu atât mai mult aceste deziderate sunt prezente în
acțiunile speciali știlor în rela țiile publice. În condi țiile expansiunii rela țiilor publice,
ghidarea etic ă a acestora a devenit un adev ărat imperativ. Acest fapt esen țial este vizibil,
poate înainte de orice, prin tendin ța și efortul articul ării unui cod etic al rela țiilor publice.
În această perspectiv ă, experien ța acumulat ă în sistemul rela țiilor publice din S.U.A. este,
precum în multe domenii similare, relevant ă 16.
Etica în comportament este o component ă important ă a activității de relații publice.
La începuturile afacerii Watergate și a altor activit ăți scandaloase, inclusiv poluarea
mediului, publicul american a impus practici etice din partea firmelor și instituțiilor.
Schimbările rapide ale atitudinii publice se reflect ă cu claritate în legisla ție, în deciziile
tribunalelor, în vederile comentatorilor profesioni ști ale problemelor publice și în opinia
publică exprimat ă de mass media.
În general, etica se refer ă la sistemul de valori conform c ăruia o persoan ă hotărăște ce
este bine și ce este r ău, drept sau nedrept, îndrept ățit sau neîndrept ățit. Etica se face
simțită în comportamentul moral din anumite situa ții. Comportamentul individual nu se
14 Piotr Wierbicki, Structura minciunii, , Nemira, Bucure ști, 1998, p.7
15 Idem , p. 9
16 Vezi, Scott Cutlip, Allan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations , VIIth editions, Prentice
Hall, New Jersey, 1994, pp. 129-161
91măsoară numai în func ție de propria con știință, ci și după norma acceptat ă social,
profesional sau în cadrul institu ției respective.
Un bun exemplu de cod etic în rela țiile publice, în comunicarea public ă, este cel oferit
de codul standardelor profesionale al Societ ății Americane de Rela ții Publice (PRSA).
Acest cod a fost adoptat în 1950 și a fost îmbun ătățit, revizuit și adăugit în anii 1954,
1959, 1963,1977,1983 și 1988. El cuprinde o „declara ție de principii” și un ansamblu de
prescripții privind ac țiunea profesinali știlor în rela ții publice.
Declarație de principii
Declarația de principii stipulează faptul că membrii Societ ății Americane de Rela ții
Publice își articuleaz ă principiile profesionale pe valoarea și demnitatea fundamental ă ale
individului, cu men țiunea că exercitarea liber ă a drepturilor omului, în special libertatea
cuvântului, libertatea întrunirilor și a presei sunt esen țiale în practica rela țiilor publice. În
servirea intereselor clien ților și patronilor, membrii asocia ției urmăresc atingerea
obiectivului unei mai bune comunic ări, înțelegeri și cooperări între persoanele, grupurile
și instituțiile societ ății și al șanselor egale de angajare în profesia de rela ții publice. În
acest scop, profesioni știi în rela ții publice se angajeaz ă să se comporte, profesional, cu
cinste, corectitudine, dreptate și responsabilitate fa ță de public și să își îmbunătățească
prestația profesional ă individual ă și să își dezvolte cuno ștințele și experien ța profesional ă
printr-o continu ă cercetare și instruire.
Articolele codului
Aceste articole au fost adoptate de Societatea American ă de Relații Publice pentru a
promova și menține un standard ridicat în serviciul public și un comportament etic al
membrilor s ăi.
– Se vor purta corect cu clien ții și patronii, fo ști și prezenți, cu colegii de munc ă și
cu marele public.
– Se vor conduce, în via ța profesional ă, după interesele publicului.
– Vor respecta adev ărul, corectitudinea și normele general acceptate ale bunului
gust.
– Nu se vor face partizanul unor interese ce vin în contradic ție sau sunt în dauna
cuiva, fără consimțământul acordat de p ărțile implicate dup ă prezentarea tuturor
faptelor, și nici nu se va pune în postura prin care interesul unui membru este sau
ar putea fi în contradic ție cu datoria fa ță de un client sau fa ță de ceilal ți, fără a
prezenta totalitatea faptelor ce privesc interesele tuturor celor implica ți.
– Vor p ăstra secretul discu țiilor avute cu clien ții din trecut sau actuali sau cu
patronii din trecut sau actuali și nu va accepta continuarea pl ăților pentru anumite
servicii sau angajamente de munc ă care presupun dezv ăluirea sau folosirea
acestor discu ții în dezavantajul sau în detrimentul unor asemenea clien ți sau
patroni.
– Nu se vor angaja în ac țiuni ce ar putea prejudicia integritatea canalelor de
comunicare sau demersurile guvernamentale.
– Nu vor comunica inten ționat informa ții false sau care pot induce în eroare și este
obligat să aibă o grijă deosebită pentru a evita furnizarea de informa ții false sau
inducătoare în eroare.
92- Trebuie s ă fie oricând gata s ă dea publicit ății numele clientului sau patronului în
numele căruia se face un comunicat public.
– Nu va prejudicia inten ționat reputa ția profesional ă sau activitatea unui coleg. Dar
dacă un membru are dovezi c ă un altul se face vinovat de activit ăți lipsite de etic ă,
ilegale sau necinstite, inclusiv cele ce contravin acestui cod, el va prezenta informațiile respective imediat autorit ăților cuvenite din societate .
– Cel care face serviciu unui client sau patron nu va accepta bani, comisioane sau
alte recompense materiale de la nimeni altcineva decât clientul sau patronul
pentru care face acele servicii, cu excep ția cazurilor în care consim țământul
expres al clientului sau patronului, dat în deplin ă cunoștință de cauză.
– Nu va da garan ții privind ob ținerea anumitor rezultate care țin direct de activitatea
lui.
– Va sista, cât mai repede posibil, rela țiile cu o institu ție sau individ dac ă această
relație va conduce la un comportament care s ă contravin ă prevederilor acestui
cod.
8.6 Suportul juridic al Rela țiilor Publice
Acțiunile speciali știlor în rela ții publice angajeaz ă numeroase implica ții de natur ă
juridică, dintre care, potrivit experien ței acumulat ă pe sol american 17, un grad ridicat de
relevanță au cele privind calomnia și defăimarea, drepturile angaja ților, proprietatea ideilor și
copyright-ul, dar și altele.
Calomnia și defăimarea
În sens general, calomnia semnific ă „o afirma ție mincinoas ă făcută cu scopul de a
atinge onoarea sau reputa ția cuiva”18. În sens juridic, calomnia este o „infracțiune care
constă în afirmarea sau imputarea în public a unei fapte determinate, privitoare la o
persoană, care, dac ă ar fi adev ărată, ar expune acea persoan ă la o sanc țiune penal ă,
administrativ ă sau disciplinar ă ori dispre țului public”19. Comune în sensul de baz ă,
defăimarea men ține acțiunea de ponegrire a unei persoane sau organiza ții preponderent în
sfera privat ă, în timp ce calomnia vizeaz ă ponegrirea, def ăimarea realizate într-o form ă
publică (în presă sau în alte medii de informare public ă).
Cazuistica domeniului este bogat ă și în diversificare, practica în domeniu creând
precedente de procedur ă judiciară. Astfel, autorii lucr ării Effective Public Relations arată
că, deși știrile sunt rar implicate în procese de calomniere, o regul ă din 1987 sus ține ideea
că o companie poate utiliza acelea și standarde de ap ărare precum cele pe care le folose ște
organizația media care a difuzat media. Regula a fost stabilit ă în urma unui proces
intentat unei agen ții de publicitate. Cazul a implicat o angajat ă care a pretins c ă a fost
calomniat ă printr-o știre care anun ța că ar fi fost eliberat ă din func ție din cauza unor
neregularit ăți financiare în departamentul pe care-l conducea. Aceast ă situație explică
17 Vezi, Scott M. Cutlip, Allan H. Center, Glen M. Broom, Op. Cit. , pp. 164-192,
18 *** Mic dicționar enciclopedic , Editura Științifică și Enciclopedic ă, București, 1986, p. 281
19 Ibidem
93motivul pentru care organiza țiile adesea spun c ă un angajat a plecat din „ motive
personale ”, în loc s ă precizeze circumstan țele.
Cele mai multe procese de calomnie s unt împotriva ziarelor, revistelor și, în general
împotriva mass-media, atunci când o persoan ă consideră că o declara ție falsă i-a stricat
reputația. În mod obi șnuit, înaintea câ știgării unui proces de def ăimare, o persoan ă sau o
organizație trebuie s ă dovedeasc ă că declarația a fost fals ă, defăimătoare și publicat ă
conștient că este falsă. Într-un num ăr tot mai mare de cazuri, se acuz ă și situația prin care
un articol creeaz ă o falsă impresie, chiar dac ă fiecare afirma ție în parte e adev ărată.
Dacă un ziar public ă o serie de articole despre o campanie având tendin ța să susțină
că firma face ceva ilegal, atunci exist ă motiv pentru un proces. Astfel, un celebru cânt ăreț
american a câ știgat o sum ă mare drept desp ăgubire în urma unui proces cu NBC, pentru o
știre care a creat impresia c ă el a primit asisten ță financiar ă de la persoane ale crimei
organizate pentru a achizi ționa un hotel. Printre altele cel calomniat a dovedit c ă
reporterii au uitat s ă informeze faptul c ă el a primit un împrumut de la o banc ă pentru a
finanța achiziționarea.
Managerii unor organiza ții sunt adesea implica ți atunci când grupurile mass-media
includ numele corpora ției lor pe lista anual ă a celor care polueaz ă sau pe una similar ă.
Reputația unei campanii poate fi stricat ă, dar defăimarea este greu de dovedit într-o curte
de justiție. Compania trebuie s ă dovedeasc ă faptul că aceste cuvinte def ăimătoare nu sunt
adevărate și că acestea au cauzat sc ăderea vânz ărilor sau oprobiul public.
Corporațiile și organiza țiile sunt subiecte ale conceptului legal despre „ comentarii
cinstite și critice ”. Aceasta este ap ărarea pe care o utilizeaz ă criticii de teatru și muzică
atunci când vorbesc sau scriu despre o reprezenta ție. Termenul înseamn ă că firmele sau
persoanele care î și prezintă în public și în mod voluntar operele, î și supun produsele lor
drept subiecte pentru comentarii.
Conceptul de „figur ă publică”
Este un concept util pentru personalul din rela ții publice, mai ales în rela țiile cu mass-
media. În temeiul acestui concept, se poate r ăspunde unor întreb ări izvorâte din situa ții
practice complexe. Astfel, are presa, de exemplu, dreptul s ă publice informa ții despre
activitățile șefului executiv al companiei? Are un ziar dreptul de a judeca deciziile
manageriale ale executivului unei companii? Po ate cel ce este subiectul unui astfel de
ziar să-l dea în judecat ă pentru violarea intimit ății? Răspunsul variaz ă în funcție de modul
în care autoritatea judec ătorească definește „figura public ă”. Deciziile recente în spa țiul
jurisdicției americane sunt contradictorii.
Persoane precum guvernan ții, candida ți politici, actori, atle ți și celebrit ăți ale
afacerilor sunt considerate „figuri publice” și au probleme în câ știgarea proceselor pentru
calomnie și violare a intimit ății.
Consilierii R.P. au obliga ția să urmărească schimbările de standard în privin ța a ceea
ce constituie „figura public ă”. Ei trebuie s ă-i sfătuiască pe cei în cauz ă că o parte din
imunitatea lor la critica presei și a investiga țiilor reporterilor se disperseaz ă dacă se
implică voluntar în dezbateri despre probleme controversate. Totodat ă, imunitatea scade
dacă firma e implicat ă în evenimente importante, cu impact social major.
94Drepturile angaja ților. Conceptele de calomnie, def ăimare și violarea intimit ății
trebuie avute în vedere atunci când personalul R.P. scrie sau editeaz ă materiale care-i
implică pe angaja ții unei companii.
Nu mai este adev ărat, dacă a fost vreodat ă, că o organiza ție are drepturi nelimitate de
a face public ă activitatea angaja ților săi. Documentele publice ale unei organiza ții
(rapoarte de afaceri etc.) dovedesc atitudinea acesteia fa ță de angaja ții săi, fiind extrem de
important ca, în acest mod, s ă nu se aduc ă atingere imaginii personale a angaja ților și să
evite orice prilej ca angaja ții să declanșeze proceduri judiciare motivate prin violarea
intimității.
O publica ție pentru angaja ți trebuie s ă evite stereotipia, comentariile rasiale și de
discriminare etnic ă. Un angajat poate intenta un proces bazat pe modul în care a fost
caracterizat public. Femeile, de exemplu, sunt prezentate în mod stereotipic, de regul ă.
În rezumat, trebuie evitate subiectel e care ar putea ridiculiza sau prezenta
dezavantajos un angajat în fa ța celorlal ți. Este costisitor și neplăcut pentru o organiza ție
să se ocupe de astfel de procese.
Iată câteva recomand ări de reținut când se scrie despre activit ățile angaja ților:
• Atenția trebuie îndreptat ă spre relatarea activit ății organiza ției.
• Angajații să fie de acord în scris cu orice referire care îi prive ște.
• Verificarea dubl ă a tuturor informa țiilor.
• Întreabă-te: „Va deranja asta pe cineva, sau îl va face subiect de glum ă?”
• Angajații să aibă de la început o copie a articolului în care sunt cita ți (numiți).
• Nu te baza pe informa ții la „mâna a doua”, confirm ă faptele direct cu persoana
implicată!
• Când fotografia ți sau scrie ți despre angaja ți, spuneți-le care este scopul și cum
vor fi utilizate articolul sau fotografia.
• Angajații să consimtă în scris, sub semn ătură, că organiza ția poate face
publică activitatea lor în articole, în relat ări mass-media.
Considera ții despre reclam ă. Informațiile de mai sus despre angaja ți privesc scrierile
de informare și articolele. Dac ă o fotografie a unui angajat sau comentariu sunt utilizate
ca reclam ă sau într-o bro șură este esen țial ca un acord semnat s ă existe. Ca o precau ție în
plus, este bine s ă i se dea celui în cauz ă o compensa ție financiar ă pentru ca acordul s ă fie
inatacabil.
„Chemical Bank” din New York a înv ățat această lecție într-un mod nepl ăcut. Banca
a utilizat imagini a 39 de angaja ți, în diferite reclame f ăcute pentru a umaniza imaginea
băncii, dar angaja ților menționați nu li s-a cerut permisiunea de a le utiliza fotografiile în
reclame. Un avocat al angaja ților a spus: „Banca a luat individualitatea angaja ților și a
utilizat-o pentru a face profit”. Judec ătorul a fost de acord și a concluzionat c ă banca a
violat „legea intimit ății”.
Permisiunea scris ă ar trebui ob ținută și dacă fotografia angajatului ar ap ărea în bro șuri
sau în raportul anual al corpora ției. Acelea și reguli se aplic ă și în cazul celor din afar ă.
Spre pildă, dacă o corpora ție vrea să arate clien ții ei mâncând într-un restaurant din lan țul
pe care-l are, trebuie s ă le obțină permisiunea acestora în scris. Pentru a evita procesele,
multe companii folosesc modele profesioniste drept „clien ți”. Aceasta evit ă problema
persoanelor care- și dau acordul verbal în momentul fotografierii, dar se r ăzgândesc
95câteva luni mai târziu când apare fotografia. Când un copil apare într-o astfel de
fotografie, este necesar acordul scris al p ărinților.
Întrebările presei. Pentru că întrebările presei pot viola dreptul la intimitate al
angajaților, personalul R.P. trebuie s ă cunoască până unde informa țiile vor fi date pe
răspunderea angaja ților.
În general, angaja ții ar trebui s ă dea unui reporter doar informa ții de bază. Acestea pot
include:
• Confirmarea c ă persoana este un angajat;
• Serviciul de ținut și o descriere a sa;
• Date despre începutul perioadei de angajare, sau dup ă caz, despre sfâr șit.
Totodată, un func ționar R.P. trebuie s ă evite să ofere informa ții despre angaja ți
precum:
• salariu;
• adrese de acas ă;
• statutul marital;
• numărul de copii;
• apartenen ța la unele organiza ții;
Exemplu – Declara ția de principii a companiei Johnson & Johnson47
„Credem c ă avem o mare r ăspundere fa ță de medici, asistente medicale, pacien ți, față
de mame și de toți aceia care folosesc toate produsele noastre. Trebuie s ă ne străduim să
reducem costurile pentrua men ține prețuri acceptabile. Dolean țele consumatorilor trebuie
satisfăcute cu promptitudine și acuratețe. Distribuitorii no ștri trebuie s ă aibă șansa de a
avea un profit corect.
Suntem responsabili fa ță de angaja ții noștri, femeile și bărbații care muncesc pentru
noi în întreaga lume. Fiecare angajat trebuie tratat individual. Trebuie s ă la respect ăm
demnitatea și să le recunoa ștem meritele. Ei trebuie s ă aibă sentimentul securit ății locului
de muncă. Salariile trebuie s ă fie corecte, iar condi țiile de munc ă adecvate, curate și
sigure. Angaja ții noștri trebuie s ă fie liberi s ă-și exprime sugestiile sau nemul țumirile.
Trebuie s ă existe șanse egale de angajare și promovare pentru cei care au calific ările
necesare.
Suntem responsabili fa ță de comunitatea în care muncim și trăim. Trebuie s ă fim buni
cetățeni, să sprijinim munca de calitate și să ne plătim corect impozitele. Trebuie s ă
încurajăm inițiativele civice, pentru o s ănătate și educație mai bune. Trebuie s ă menținem
în ordine proprietatea pe care avem privilegiul s ă o folosim, protejând mediul și resursele
naturale.
Responsabiitatea noastr ă finală este față de acționarii no ștri. Afacerile trebuie s ă
aducă un profit bun. Trebuie s ă experiment ăm noi idei. Cercetarea trebuiee continuat ă, iar
programele inovatoare trebuie dezvoltate, acceptând în acela ți timp costurile care deriv ă
din greșelile noastre. Trebuie procurate noi echipamente, noi facilit ăți și trebuie lansate
noi produse. Dac ă operăm cu aceste principii, ac ționarii no ștri vor obține rezultate bune”.
47 Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii, Polirom, Ia și, 2001
96
Concepte cheie
• organizație
• imagine
• mass-media
• norme
• etică
• statut profesional
Întrebări de verificare
1. După ce criterii se diferen țiază publicurile unei organiza ții?
2. După unul dintre criterii, la alegere, ce tipuri de public se pot identifica?
3. Care sunt diferen țele între radio și televiziune ca mijloace de informare?
4. Cum se define ște imaginea în psihologie?
5. Care este leg ătura între mitul platonician al pe șterii și imaginea organiza țiilor?
6. Ce elemente etice se reg ăsesc în Declara ția de principii a Societ ății Americane de
Relații Publice?
7. Din punct de vedere juridic, care sunt elementele pe care un specialist în rela ții
publice trebuie s ă le evite?
Aplicație rezolvat ă
Identifica ți, analizați și încadrați în clasific ările prezentate publicurile unei facult ăți din
București (adaptare pornind de la un exemplu dat de Cristina Coman
48).
Oricare ar fi facultatea aleas ă din Bucure ști (numită convențional “F”) se pot identifica
următoarele categorii de public:
a. Studen ții: public intern, tradi țional, activ, un public al tuturor problemelor care
poate deveni în anumite circumstan țe oponent sau neutru în leg ătură cu anumite activit ăți.
Este un public de maxim ă importan ță întrucât reprezint ă “clienții” organiza ției-facultate;
de menținerea num ărului și bunei rela ții cu studen ții depinde viitorul institu ției. De aceea,
o politică de comunicare și de studiu al problemelor acestui public se impune. Totodat ă,
orice public intern este un purt ător de imagine al organiza ției în exterior. Îns ă, studenții
nefiind salaria ți ai organiza ției, nu pot fi consilia ți în legătură cu comportamentele sau
48 Cristina Coman, Relații publice- principii și strategii , Polirom, Ia și, 2001, pp. 29 – 31
Rezumat
Opinia public ă este un concept fundamental pentru practica
relațiilor publice; de la în țelegerea acestui fenomen pleac ă
identificarea publicurilor unei organiza ții. În func ție de
caracteristicile publicurilor identificate se construiesc ulterior strategiile și tacticile.
Se poate spune c ă relațiile publice au mai multe suporturi:
suportul mediatic, organiza țional, etic, juridic, imagologic.
Față de fiecare dintre acestea se constituie imperative
specifice: exist ă legi și norme morale care trebuie respectate,
există o imagine care trebuie s ă fie una favorabil ă pentru
organizație , iar în conturarea acestei imagini mass-media
are un rol hot ărâtor.
97atitudinea pe care o au în leg ătură cu facultatea. Acestea depind exclusiv de cultura
organizațională și de identitatea pe care o au ca membri ai organiza ției, deci de politica de
comunicare aplicat ă.
b. Profesorii: public intern, tradi țional, activ, un public al tuturor problemelor care de
regulă sprijină măsurile adoptate de c ătre facultate întrucât acestea se adopt ă de regulă în
mod democratic cu consultarea membrilor corpului didactic. Este un public la care contează mai ales satisfac ția profesional ă și integrarea în cultura organiza țională. Așadar
politica de rela ții publice are un rol mai pu țin important, fa ță de rolul important pe care îl
are politica de resurse umane, comunicarea managerial ă și strategia de ansamblu a
organizației.
c. Angaja ții facultății din sectorul administrativ: public intern, tradi țional, activ,
public al tuturor problemelor care pune în aplicare la nivel administrativ deciziile și
politica facult ății. Ei reprezint ă o verigă important ă în aplicarea programelor de rela ții
publice ale facult ății pentru c ă ei sunt, practic, interfa ța relației cu studen ții și cu
publicurile externe și deci comportamentul lor și mesajele transmise sunt vectori de
conturare a imaginii institu ției. Aceste trei categorii de pub lic au un caracter particular
întrucât reprezint ă atât “publicuri” cât și elemente de construire a imaginii organiza ției.
d. Elevii de liceu – poten țiali candida ți la examenul de admitere: public extern,
tradițional (sunt interesa ți de facultate), activ (pot afecta, prin op țiunea sau non-op țiunea
lor, evolu ția facultății) și sunt publicul unei singure probleme (examenul de admitere,).
Acest public poate fi ținta unor campanii de informare în privin ța condițiilor și formelor
de studiu, eventual și a oportunit ăților de angajare pe care le ofer ă specializarea dup ă
absolvire. O astfel de campanie de promovare trebuie s ă țină seama de ritmul de preg ătire
al absolven ților de liceu și să conțină și informa ții de ordin practic privind examenul de
admitere (probe, dosar de admitere, condi ții suplimentare sau facilit ăți pentru anumite
categorii de candida ți etc.)
e. Părinții studenților și ai elevilor: public extern, activ, tradi țional, un public al
tuturor problemelor care pune îns ă accent pe probleme de ordin practic cum ar fi:
legalitatea și prestigiul diplomei, taxele de școlarizare, posibilit ățile de cazare etc.). O
campanie având ca grup țintă acest public extern este mai greu de realizat întrucât
subiecții campaniei nu pot fi “atin și” decât prin intermediul publicit ății clasice sau prin
emisiuni de informare, ambele prn mass-media.
f. Universitatea: public extern activ, tradi țional (gestioneaz ă procesele administrative
și resursele financiare ale facult ății). Acest public intern nu poate fi considerat un
sprijinitor necondi ționat al facult ății, căci existen ța celorlalte facult ăți declanșează
automat o competi ție pentru resurse, care în înv ățământul superior românesc sunt
insuficiente. Câ știgarea încrederii acestui public este mai mult o problem ă de
comunicare managerial ă și depinde în mare m ăsură de strategia organiza țională adoptată
de universitate ca întreg.
g. Ministerul de resort: public extern, latent (se implic ă numai în anumite probleme
ale facultății) și cel mai adesea se comport ă ca un public neutru. De și descentralizarea și
autofinan țarea aplicate în înv ățământul superior au diminuat importan ța acestui public, el
rămâne un public de remarcat datorit ă schimbărilor legislative care au înc ă loc și
afectează viața universitar ă.
98h. Facultățile de acela și profil din țară: public extern, latent și neutru, de și competi ția
pentru atragerea de candida ți le poate transforma în public ostil; nu sunt un public
tradițional, în trecut nu exista tendin ța de a colabora cu excep ția unor schimburi de
experiență pe plan strict didactic. Acest public poate afecta evolu ția facultății prin
facilitățile pe care le ofer ă (dacă are mai mult succes în atragerea candida ții de valoare
din zona geografic ă proximă facultății luate în discu ție, calitatea studen ților/viitorilor
absolvenți va fi mai redus ă, cu implica ții pe termen lung asupra reputa ției facultății)
i. Facultățile de acela și profil din str ăinătate: public extern, latent (interac ționează
destul de rar cu via ța facultății), recent, este publicul unei singure probleme (colabor ări la
proiecte de dezvoltare a înv ățamântului în Europa). În general, prin bursele oferite
studenților și schimburile de experien ță de care beneficiaz ă cadrele didactice reprezint ă
un public care sprijin ă evoluția facultății.
j. Mass-media: public extern, tradi țional, de cea mai mare importan ță pentru evolu ția
viitoare a facult ății: este atât instrumentul prin care se pot informa publicurile centrale și
publicul larg, cât și cadrul care formeaz ă opinia public ă și în consecin ță imaginea
facultății la nivelul societ ății ca ansamblu. Este un public latent care trebuie îns ă stimulat
prin informa ții atractive s ă devină activ și să aibă o atitudine pozitiv ă în privin ța
facultății; acest din urm ă obiectiv întâmpin ă și dificult ăți în realizare, datorit ă
predispozi ției jurnali știlor de a urm ări și surprinde mai ales aspectele negative și
problemele fierbin ți (cum ar fi cazarea studen ților).
k. Mediul profesional: public extern, latent, devenit tradi țional; adeseori este un
public care sprijin ă evoluția facultății (instruirea practic ă a studen ților, sponsoriz ări,
parteneriate). Este îns ă un public marginal și interesat destul de pu țin de problemele
facultății.
Teme pentru aplica ții
1. Se presupune c ă, într-o discu ție la care lua ți parte, cineva ar face urm ătoarele
afirmații: “Relațiile publice nu folosesc la nimic. O organiza ție trebuie s ă-și vândă
produsele și atât. Dac ă produsul e de calitate, se vinde oricum; iar dac ă produsul e de
proastă calitate, nu se va vinde, în ciuda tuturor eforturilor”. Stabili ți valoarea de adev ăr a
fiecărei fraze în parte. Dac ă ar trebui s ă dați un răspuns, care ar fi acela? Sus țineți-vă
punctul de vedere cu argumente.
2. În afară de exemplele date în curs, identifica ți alte segmente ale publicului spre
care se îndreapt ă semnalele unei organiza ții la „ieșire” și caracteriza ți-le.
3. Pentru o organiza ție imaginar ă, construiți o declara ție de principii și, pornind de
la textul conceput, comenta ți aspecte de etic ă în domeniul rela țiilor publice.
Bibliografie
Luminița Iacob, Imagologia și ipostazele alterit ății, în vol. Minoritari,marginali, exclu și,
Polirom, Ia și, 1996
Adrian Neculau coord., Reprezent ările sociale, Polirom, Ia și,1995;
Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, New
Jersey,1994
99
9. MANAGEMENTUL RELA ȚIILOR PUBLICE
Obiective
1. Înțelegerea no țiunii de proces continuu în domeniul rela țiilor publice.
2. Cunoa șterea etapelor procesului de rela ții publice și a trăsăturilor caracteristice
fiecăreia.
3. Însușirea metodelor de cercetare și de evaluare, a avantajelor și dezavantajelor în
utilizarea lor.
În măsura în care rela țiile publice presupun un efort continuu și sistematic de a
construi în țelegerea reciproc ă între o organiza ție și publicurile ei, devine absolut necesar
studiul domeniului sub aspect procesual. Altfel spus, de și la prima vedere rela țiile publice
ar putea l ăsa impresia de activitate la nivelul “sim țului comun” sau de activitate ce
utilizează un amalgam de tehnici de împrumut, în realitate orice demers din sfera
relațiilor publice are un caracter riguros și se desf ășoară conform unor etape bine
stabilite.
Astfel, Cutlip, Center, Broom
20 propun un model bazat pe patru etape: definirea
problemei (Defining the problem ), planificarea și programarea ( Planning and
programming ), acțiunea și comunicarea ( Taking action and communication ) și evaluarea
programului ( Evaluating the program ). Prima etap ă presupune definirea și caracterizarea
publicurilor– țintă ale unei organiza ții; a două implică stabilirea obiectivelor, defninirea
strategiilor și trasarea unui program de ac țiune; al treilea pas const ă în punerea în aplicare
a planului stabilit; în final se evalueaz ă rezultatele programului.
În cele ce urmeaz ă vom adopta un model asem ănător formulat de Public Relations
Society of America: cercetarea ( Research ), planificarea ( Planning ), punerea planului în
aplicare (Execution ) și evaluarea (Evaluation ).
9.1 Cercetarea în rela țiile publice
O primă constatare legat ă de cercetare, constatare care se impune relativ u șor, este
aceea că toate deciziile sau planurile unui specialist în rela ții publice trebuie s ă se bazeze
pe fapte identificabile, demonstrabile. Altfel , atitudinea sa va fi sau aceea de permanent ă
sondare intuitiv ă a realității sociale, cu consecin țe extrem de nefavorabile asupra
activității ulterioare – sau una extrem de oscilant ă, oarecum congruent ă cu zvonurile care
circulă în momentul în care se pun în aplicare strategiile adoptate de organiza ție. Fără un
efort de cercetare fundamentat pe segmente de public reprezentative este dificil de
elaborat un program cu efecte pozitive asupra problemei puse în discu ție, iar evaluarea
eficienței programului și a problemei care trebuie rezolvat ă este practic imposibil ă. Într-
20 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hal1, New Jersey, 1994,
pp. 316-319
100un cuvânt, cercetarea este aceea care ajut ă în trecerea de la ini țiative apar ținând sim țului
comun la ac țiuni planificate.
Începerea procesului de management al rela țiilor publice cu aceast ă etapă aduce un
plus de func ționalitate, în sens colateral. Astfel, realizarea cercet ării duce la adoptarea
unei posturi active, în care se poate interveni cu promptitudine în situa ții neașteptate sau
se pot descoperi anumite probleme într-un stad iu incipient. În al doilea rând, cercetarea
bine realizat ă contribuie la coordonarea mai eficient ă a departamentului de rela ții publice.
În fine, realizarea cercet ării presupune c ă se obțin fapte (nu opinii) ca baz ă de plecare a
acțiunilor de rela ții publice.
Etapa de cercetare va fi orientat ă, în ordine logic ă, prin câțiva vectori esen țiali:
a. stabilirea domeniilor din care trebuie culese cu prioritate informa țiile și a
scopurilor cercet ării;
b. fixarea metodelor adecvate de investiga ție;
c. determinarea unui model de segmentare a publicurilor semnificativ pentru
problema studiat ă;
d. obținerea de date despre modul în care este v ăzută organizația și personalul ei;
Stabilirea scopurilor cercet ării și a domeniilor supuse investiga ției este fundamental ă
pentru desf ășurarea cu succes a acestei etape; în acest fel procesul de rela ții publice
capătă de la început o dimensiune unitar ă și se economisesc și resurse importante (cum ar
fi timpul, de exemplu).
Din următoarea dimensiune a cercet ării – alegerea metodelor de investigare –decurg
atât fragmentarea publicurilor pe categorii de interes cât și colectarea datelor. Din acest
motiv, în continuare se vor analiza, chiar în detaliu în anumite puncte, tipurile de metode la care poate recurge specialistul în rela ții publice.
Metode formale de cercetare în rela țiile publice
Acest tip de metode utilizeaz ă proceduri sistematice pentru m ăsurători și evaluări
și se aplică pe eșantioane reprezentative, stabilite în mod științific; ele ofer ă rezultate cu
grad mare de validitate și generalitate. În linii mari, se aplic ă următorul algoritm:
• Stabilirea problemei și a aspectelor ei m ăsurabile (opera ționalizarea conceptelor ce
vor fi folosite în m ăsurare);
• Dezvoltarea unei ipoteze care coreleaz ă variabilele puse în discu ție;
• Definirea e șantionului reprezentativ, alegerea metodelor și construirea instrumentelor
de investigare;
• Obținerea datelor (faza concret ă a cercetării);
• Interpretarea datelor și comunicarea rezultatelor.
Una din metodele cel mai des folosite este studiul documentelor scrise prin tehnica
analizei de con ținut. Aceasta se realizeaz ă pe texte din paginile ziarelor sau revistelor,
sau pe transcrierile unor înregistr ări – discursurile personalit ăților sau discu țiile din
cadrul unui focus-grup. În anumite cazuri (a naliza textelor din ziare) se procedeaz ă la
eșantionarea documentelor. Unit ățile de analiz ă de conținut sunt: unitatea de înregistrare
(acea parte ce urmeaz ă a fi categorizat ă și introdus ă într-una din categoriile schemei de
analiză), unitatea de context (acel segment al comunic ării ce permite caracterizarea
unității de înregistrare) și unitatea de num ărare (cu ajutorul c ăreia se exprim ă cantitativ
primele dou ă tipuri de unit ăți). Analiza de con ținut poate îmbr ăca mai multe forme:
101a. analiza de frecven ță – constă din înregistrarea frecven ței de apari ție a unor unit ăți
de înregistrare; în rela țiile publice este folosit ă mai ales pentru a identifica momentele de
debut, apogeu și sfârșit ale unei campanii;
b. analiza de tendin ță – eviden țiază, cu ajutorul diferitelor formule matematice,
atitudinea neutr ă, favorabil ă sau nefavorabil ă în raport cu o anumit ă temă, acest tip de
analiză este folosit pentru determinarea coeficien ților de imagine;
c. analiza evaluativ ă – presupune identificarea enun țurilor în leg ătură cu o anumit ă
temă și acordarea de ponderi în func ție de atitudinea fa ță de aceste teme;
d. analiza de contingen ță – face apel la calculul probabilit ăților și permite
evidențierea structurilor asociative în cadrul comunic ării.
Metoda cea mai frecvent folosit ă este ancheta folosind chestionarul ca tehnic ă de
lucru. Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scar ă largă de speciali ști,
începând de la exper ți în marketing pân ă la politicieni. În general, liderul oric ărei
organizații folosește metoda pentru a determina gradul în care se poate ob ține sprijinul
anumitor segmente sociale. Dincolo de meritele și de deficien țele pe care le are metoda,
există mai multe tipuri de sondaj:
• sondajul telefonic – se realizeaz ă cu costuri relativ sc ăzute, destul de simplu de
realizat; uneori are de suferit reprezentativitatea e șantionului, în sensul c ă rata de
refuz al r ăspunsurilor poate fi destul de ridicat ă; de asemenea, segmentele sociale
defavorizate vor fi automat excluse din e șantion întrucât nu au telefon la care pot fi
contactate;
• sondajul prin intermediul presei – un asemenea chestionar poate fi publicat în ziarul
instituției sau într-un cotidian de larg ă circulație, și este cea mai avantajoas ă variantă
atât din punctul de vedere al costului de producere precum și datorită ușurinței de
transmitere a r ăspunsurilor; îns ă, nu se mai poate realiza condi ția de
reprezentativitate a e șantionului (universul de popula ție supus anchetei se reduce la
cititorii ziarului, și nu trimit r ăspuns la sondaj decât o parte aleatoare dintre ace știa);
• sondajul prin po ștă – este o modalitate care permite supravegherea gradului de
receptare a sondajului și oferă posibilitatea de a ob ține răspunsuri corecte și
reprezentative; neajunsul îns ă, este legat de timpul de desf ășurare care este cel mai
lung;
• sondajul printr-un operator de interviu – este metoda cea mai sigur ă de a obține o
imagine fidel ă și reprezentativ ă, într-un interval de timp relativ scurt; datorit ă
factorului uman implicat, are costuri ridicate.
În cazul sondajului prin po ștă sau prin presa de mare tiraj, se pot introduce stimulente
de creștere a ratei r ăspunsurilor, cum ar fi: expedierea de scrisori personalizate, folosirea
de chestionare grafice cu variante de r ăspuns cât mai simple, organizarea unei tombole
pentru participan ții la sondaj, includerea în plic a unui alt plic timbrat etc.
Chestionarele po ștale, ca și cele publicate în ziare, au multiple avantaje: num ăr mare
de persoane care pot r ăspunde concomitent, diminuarea efectului de interviu, eliminarea
influenței operatorilor de anchet ă, sporirea gradului de concentrare a r ăspunsurilor,
asigurarea anonimatului. În acela și timp, chestionarele autoadministrate ridic ă serioase
probleme privind reprezentativitatea investiga ției.
102Se poate spune c ă există câteva cerin țe pentru asigurarea reprezentativit ății
sondajului21: (a) o delimitare adecvat ă a universului anchetei (depinde de obiectivul
sondajului); (b) o identificare corect ă a eșantionului studiat; (c) aplicarea aceluia și
instrument de cercetare asupra tuturor subiec ților, în acela și mod.
Reprezentativitatea se poate ob ține aplicând urm ătoarele metode de selec ție: (1)
eșantionul aleator – este e șantionul ob ținut fără o regulă de selectare a subiec ților care
răspund; (2) e șantionul sistematic – cu pas statistic; (3) e șantionul multistratificat – în
sensul că se introduc mai multe variabile (sex, vârst ă, nivel de instruire) și se impune o
anumită proporție în raport cu fiecare variabil ă introdusă.
În legătură cu condi țiile egale de aplicare a instrumentului de investigare, în primul
rând se pune condi ția să nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul
interogării subiec ților (chiar și o virgul ă introdusă sau un sinonim pot influen ța sensul
întrebării și răspunsul). În al doilea rând, intervin e problema operatorilor de interviu
(pentru cazul sondajelor aplicate te lefonic sau prin interviu fa ță în față) care trebuie s ă fie
instruiți astfel încât s ă nu influen țeze răspunsurile prin mimic ă sau prin intona ție.
Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductiv ă (în care
se prezint ă subiectul sondajului, importan ța particip ării celor selecta ți, și modul de
utilizare a rezultatelor anchetei), ghidul de interviu și formularul de completat.
Din punct de vedere al formei lor, exist ă mai multe tipuri de întreb ări: închise (care
permit doar alegerea dintre dou ă sau mai multe variante de r ăspuns prestabilite) și
deschise (r ăspunsul e formulat în mod liber de c ătre subiect). Acest al doilea tip de
întrebări se recomand ă în studiul problemelor complexe, ofer ă informații bogate atât
despre personalitatea celor ancheta ți cât și despre problema studiat ă. Principala problem ă
pe care o ridic ă este aceea a cuantific ării mai dificile a datelor, de multe ori apelându-se
la analiza de con ținut pentru a se realiza o analiz ă a răspunsurilor la acest tip de întreb ări.
Din punct de vedere al funcției în cadrul chestionarului, întreb ările pot fi: introductive (de
punere în contact cu tema în discu ție), de trecere (de la o tem ă la alta sau de la un aspect
la altul), filtru (sunt întreb ări care bifurc ă traseul interviului în raport cu r ăspunsul dat), de
opinie/motiva ție, de control (se testeaz ă sinceritatea subiectului), de identificare
(elemente de caracterizare a respondentului). Formularea corect ă a întrebărilor presupune
ca ele să fie înțelese de întreaga popula ție anchetat ă, să nu aibă sensuri multiple și să nu
determine o reac ție emoțională care poate perturba r ăspunsul.
Pentru ghidul de interviu se recomand ă o succesiune logic ă a întrebărilor; schema
propusă mai jos coincide în linii mari cu schema stabilit ă de George Gallup pentru
elaborarea chestionarelor de opinie:
• întrebările introductive, de stabilire a contactului psihic (sunt cele care fac
legătura cu subiectul propriu-zis și sunt în general neutre) și întrebări filtru (care
urmăresc să determine m ăsura în care persoana intervievat ă cunoaște problema aflat ă în
discuție);
• întrebările de baz ă, care fac obiectul sondajului propriu-zis întrucât vizeaz ă
verificarea ipotezelor cercet ării (întreb ări închise și deschise);
– una sau mai multe întreb ări deschise, privind atitudinea fa ță de respectiva problem ă;
– un set de întreb ări închise legate tot de atitudinea subiec ților față de problem ă;
– una sau mai multe întreb ări deschise vizând motivarea opiniilor exprimate;
– un set de întreb ări închise care au ca scop m ăsurarea intensit ății opiniilor exprimate;
21 Septimiu Chelcea, Metodologia investiga ției sociologice, Editura Economic ă, București, 1998.
103• întrebările de identificare, referitoare la caracteristicile personal-demografice –
vârstă, studii, func ție (întrebări închise);
Schema recomandat ă nu este una universal ă; ea se refer ă la chestionarele speciale, cu
o singură temă; există însă și chestionare “omnibuz” cu mai multe teme.
O dată creat chestionarul, se procedeaz ă la o pretestare a acestui instrument pe o parte
redusă a segmentului de popula ție selectat. Astfel se pot identifica probleme de
distribuire, de colectare sau de cuantificare a datelor la introducerea în calculator, în
scopul de a corecta unele aspecte ale instrumentului sau aplic ării lui.
După primirea r ăspunsurilor, etapa urm ătoare e constituit ă de analiza datelor și de
extragere a concluziilor pe baza analizei. Cercetarea se încheie prin prezentarea unui
raport care va con ține, obligatoriu, scopul urm ărit, ipotezele considerate, metodele,
tehnicile și instrumentele folosite, prezentarea datelor și a unei interpret ări relevante a
rezultatelor; în final se vor prezenta concluziile și implicațiile care ar putea surveni,
precum și posibile solu ții la problemele constatate.
După cum se va vedea din celelalte subcapito le, avantajul acestui tip de metode de
cercetare fa ță de metodele de cercetare informale este acela c ă se strâng date care descriu
cu acurate țe realitatea și care pot constitui puncte de plecare pentru elaborarea unor
modele generalizate.
Metode informale de cercetare în rela țiile publice
Metodele de cercetare informale sunt aplicate frecvent în rela țiile publice, de și, după
cum s-a v ăzut, există o mare varietate de metode ri guroase fundamentate de experien ța
științelor sociale. Cercetarea informal ă prezintă avantajul costurilor reduse și a economiei
de timp, precum și al simplit ății, comparativ cu algoritmii preci și caracteristici metodelor
formale. Dezavantajul cercet ării informale decurge din faptul c ă nu respect ă norme
științifice stricte și se desfășoară fără reguli prestabilite – rezultatele ob ținute prin aceste
metode sunt orientative, ele nu permit profesionistului în rela ții publice s ă desprind ă
concluzii generale cu privire la publicul vizat, deoarece se lucreaz ă întotdeauna
fragmentar, subiectiv și intuitiv. Câteva din metodele informale folosite sunt:
• Contactele personale ale speciali știlor cu oameni apar ținând diverselor publicuri
ale organiza ției. În timpul discu țiilor se pot sesiza opiniile, atitudinea, receptivitatea
interlocutorilor cu privire la ac țiunile organiza ției. Cu prec ădere, aceste contacte se
realizează în diferite ocazii (conferin țe, seminarii, târguri comerciale) cu persoane care
sunt bine informate, cum ar fi: jurnali ști, oficialit ăți guvernamentale, lideri de sindicat,
personalit ăți culturale, etc.
• Studiul documentelor scrise de orice fel – acest tip de demers se poate desf ășura
în biblioteci, arhive sau pe Internet. Se poate consulta bibliografie de specialitate sau
publicații periodice și cotidiene care con țin informa ții de interes despre activitatea
organizației, a forurilor legislative și economice, sau a organiza țiilor concurente. Din
arhiva organiza ției se pot consulta planuri, rapoarte, situa ții statistice, eventuale analize
sau sondaje efectuate, procese verbale etc.; analiza acestor materiale vizeaz ă probleme
legate de situa ții din trecut (produc ție saau resurse materiale și umane, ac țiuni de
comunicare sau chiar crize). Internetul ofer ă informații variate în cantitate mare, u șor
104accesibile, f ără restricție de program; toate aceste caracteristici îl fac s ă fie una din cele
mai frecvente surse la care apeleaz ă specialiștii.
• Analiza mesajelor primite prin po șta clasică și electronic ă, sau prin telefon.
Mesajele telefonice sau scrisorile expediate de persoane apar țin, spre deosebire de cazul
contactelor personale, unor segmente mai variate de public (clien ți, acționari, membri ai
comunității) și oferă un feed-back important asupra ini țiativelor de comunicare ale
organizației. Uneori, analiza atent ă a acestor mesaje poate folosi la anticiparea și
prevenirea unor situa ții de criză.
• Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul
implică întotdeauna informa ții verbale, cu avantajul flexibilit ății, al posibilit ății de a
obține răspunsuri specifice la fiecare întrebare, precum și al observ ării comportamentelor
non-verbale și al standardiz ării condițiilor de răspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de
interviu: (a) interviul cu întreb ări închise, în care întreb ările, succesiunea și variantele
limitate de r ăspuns sunt prestabilite ;(b) interviul
ghidat sau focalizat, care abordeaz ă teme și ipoteze dinainte stabilite, dar
întrebările și
succesiunea lor nu sunt prestab ilite; (c) interviul cu întreb ări deschise, în care
ordinea și succesiunea întreb ărilor e prestabilit ă, dar răspunsul nu se încadreaz ă în
categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, în care cursul discu ției pleacă de la un
punct prestabilit, dar e flexibil în func ție de răspunsurile subiectului În ansamblu,
interviul ofer ă date calitative extrem de interesante, dar necesit ă timp îndelungat și
cost ridicat, și se înregistreaz ă erori datorate operatorilor de interviu.
• Focus-grupul presupune alc ătuirea unui grup de 6-12 persoane, alese în a șa fel
încât să reprezinte un anumit segment de pub lic. Mediatorul care conduce discu țiile
încurajeaz ă dezbaterea liber ă a anumitor teme de interes pentru strategia organiza ției,
aplicând tehnica interviului focalizat. Se alc ătuiește un ghid de 10-15 întreb ări (în func ție
de timpul acordat întâlnirii) care sunt puse pe rând participan ților. Rolul mediatorului
este: de a acorda pe rând cuvântul celor prezen ți, de a limita polemicile și discuțiile care
nu angreneaz ă pe toți cei prezen ți, de a nu influen ța răspunsurile nici prin textul
întrebării, nici prin intona ție sau mimic ă. Răspunsurile sunt notate ulterior și analizate
împreună cu materialul audio-video înregistrat. Scopul analizei este de a descoperi
atitudinea participan ților cu privire la organiza ție și purtătorii ei de imagine.
Metodele calitative, de și nu oferă informații ușor de standardizat, prezint ă avantajul
diversității și al includerii în studiu al unor aspecte de fine țe (cum ar fi comunicarea non-
verbală) care “scap ă” anchetei prin chestionar sau analizei de con ținut.
9.2 Planificarea în rela țiile publice
Planificarea este deosebit de important ă pentru eficacitatea procesului de rela ții
publice. Lipsa unei gândiri strategice și a unei planific ări sistematice poate avea drept
consecință realizarea de proiecte sau programe de comunicare care amplific ă aspectele
negative deja existente în organiza ție, în loc s ă le soluționeze. În esen ță, lipsa unui plan
de relații publice duce la:
• Eșec în îndeplinirea obiectivelor de rela ții publice;
• O slabă organizare a departamentului de specialitate, care se va reflecta asupra
întregii structuri organiza ționale;
105• Informarea intern ă asupra activit ății departamentului va fi defectuos organizat ă la
toate nivelele ierarhice, iar informarea public ă va fi inegal ă;
• O serie de activit ăți legate de comunicare și imagine vor fi realizate ad-hoc, f ără a
avea resursele și asistența necesară;
• Lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a ac ționa în mod
aleator, trecând de la un program la altul, f ără scopuri și obiective clar definite;
În literatura de specialitate se prezint ă două tipuri de planuri, și totodată două tipuri
de atitudini în domeniul rela țiilor publice:
a) Programe proactive (preventive) – reprezintă eforturi planificate, continue,
menite să creeze și să perfecționeze un sistem de rela ții deschis și diversificat cu
publicurile specifice. Acest tip de plan se bazeaz ă pe deschidere, onestitate și implicare în
problemele sociale, solicitând ac țiuni coerente înainte sa se produc ă eventuale
evenimente negative;
b) Programe reactive (de remediere) – implică aplanarea conflictelor și a crizelor
atunci cînd se declan șează; ele tind s ă restabileasc ă relațiile bune în astfel de situa ții
neprevăzute. În acest tip de plan se folosesc tehnici asem ănătoare cu programele reactive,
dar șansele de succes sunt drastic reduse, având în vedere c ă audiența (sau o parte
semnificativ ă din audien ță) este ostil ă.
Specificul și metodologia alc ătuirii unui plan de rela ții publice vor fi tratate într-un
capitol separat, astfel încât în acest moment se va sublinia doar importan ța etapei
planificării în procesul de rela ții publice.
9.3 Aplicarea planului
În ipoteza existen ței unui plan minu țios și perfect coordonat metodologic, în aplicarea
sa vor apare aspecte neprev ăzute care vor trebui solu ționate pe moment. De aceea orice
plan trebuie s ă aibă drept calitate flexibilitatea, precum și o marjă de rezerv ă în privin ța
bugetului de timp și de resurse.
Dincolo de aceast ă primă observație, se pot face câteva recomand ări pentru aplicarea
planului:
a) Recomand ări generale
¾ Specialistul în rela ții publice trebuie s ă urmărească numai obiectivele de rela ții
publice. În prealabil, la conceperea pla nului s-au armonizat obiectivele de rela ții publice
cu obiectivele de marketing și cu obiectivele generale ale organiza ției. Trebuie urm ărită
realizarea obiectivelor specifice f ără să se ajungă la depășirea atribu țiilor structurilor de
relații publice pentru c ă, în caz contrar, se va înregistra un e șec complet.
¾ De obicei la redac țiile mass-media exist ă o specializare relativ ă, în sensul c ă de
problematica legat ă de organiza ția în cauz ă se vor ocupa acelea și persoane. Este bine s ă
se stabileasc ă și să se întrețină relații bune cu ace ști jurnaliști, astfel încât ace știa să
reprezinte „relee” sigure pentru transmiterea mesajului.
¾ Calendarul stabilit trebuie respectat în totalitate, altfel se va provoca o reac ție care
poate determina o deviere în lan ț a programului sau campaniei. În acest sens, este de
preferat ca activit ățile de rela ții publice prev ăzute să nu se desf ășoare simultan cu alte
acțiuni (guvernamentale, de regul ă) de interes public maxim.
106¾ Întrucât scopul general r ămâne vizibilitatea în spa țiul public, este de dorit ca toate
acțiunile într-o campanie sau program s ă fie „legate” de un eveniment organizat la debut
(un eveniment ie șit din comun și cât mai mediatizat)
¾ Atunci când totu și se produc, evenimentele neprev ăzute trebuie gestionate
corespunz ător și trebuie s ă fie „întoarse” în favoarea intereselor și obiectivelor de
relații publice ale organiza ției.
b) Recomand ări pentru structurarea și lansarea mesajelor
În materialele pentru pres ă
¾ Spre fiecare public țintă trebuie emise mesaje adecvate, ceea ce presupune ca
specialistul în rela ții publice s ă privească problema din mai multe puncte de vedere:
– unul din punctele de vedere importante este cel jurnalistic: specialistul în rela ții
publice trebuie s ă conceap ă mesajele pe o tem ă de interes jurnalistic și într-o
modalitate adecvat ă pentru publicare, care s ă presupun ă un efort minim din partea
publicațiilor;
– un alt punct de vedere important este cel al publicurilor: rela ția cu mass-media e
important ă dar nu trebuie s ă se uite faptul c ă mass-media este doar un instrument
pentru „atingerea” audien ței, deci cu alte cuvinte mesajul, de și e compus într-o form ă
concentrat ă, trebuie s ă ajungă nu numai s ă fie transmis de mass-media cât și înțeles și
însușit de publicurile organiza ției.
¾ Este de dorit s ă se creeze o „linie de mesaje” unitare. Dincolo de individualizarea
mesajelor pentru fiecare public, trebuie s ă existe un mesaj cheie pentru întreg programul
sau campania de rela ții publice, mesaj care s ă aibă legătură și cu identitatea/imaginea
anterioară a organiza ției. În cazul în care acest mesaj cheie nu exist ă, pot exista mai multe
tipuri de efecte, toate cu consecin țe negative asupra aplic ării planului de rela ții publice:
– jurnaliștii pot selecta doar acea parte a materialelor care îi intereseaz ă, deci
mesajele se vor „dilua”;
– jurnaliștii pot recombina în maniera pe care o consider ă potrivită din punctul lor
de vedere informa ția din material, astfel încât nu se va mai ob ține efectul scontat;
– se poate renun ța la publicarea materialelor;
În aparițiile publice
¾ Mesajele scrise (cele cuprinse în prezent ări, comunicate, dosare de pres ă,
materiale informative) și mesajele transmise oral trebuie s ă fie concepute în mod unitar.
Această unificare e destul de greu de realizat și depinde exclusiv de abilit ățile de
comunicare ale purt ătorilor de imagine ai organiza ției. În afara discursurilor și a luărilor
de cuvânt cu ocazii festive (în care mesajul poate fi „regizat”), celelalte tehnici de
comunicare oral ă sunt tehnici interactive (conferin ța de pres ă, interviul) și necesită
„plasarea” mesajului prin intermediul unor t actici de comunicare care folosesc întreb ările
sau afirma țiile interlocutorilor pentru transmiterea mesajului – cheie.
¾ În cazul în care purt ătorul de cuvânt (reprezentan ții organiza ției la apari țiile
publice) nu sunt una și aceeași persoană cu directorul departamentului de comunicare, e
necesar un antrenament prealabil cu toat ă echipa pentru însu șirea tacticilor specifice de
comunicare
¾ În aplicarea strategiei de comunicare nu trebuie neglijate aspectele de detaliu.
De exemplu, to ți angajații organiza ției pot fi instrui ți și dotați cu materiale promo ționale
107pe care le pot transmite împreun ă cu mesajul-cheie ori de câte ori vin în contact cu
mediul exterior organiza ției. Aceasta reprezint ă o modalitate de sprijin pentru planul de
relații publice cu costuri minime.
După cum reiese din aceste recomand ări, dacă în fazele anterioare ale procesului de
relații publice un rol important îl au sim țul social și analitic, precum și creativitatea și
capacitatea proiectiv ă a specialistului în rela ții publice, în faza de execu ție rolul decisiv îl
are cunoa șterea tehnicilor de rela ții publice, în special tehnicile de scriere și comunicare
orală.
9.4 Evaluarea
Evaluarea reprezint ă analiza sistematic ă a desfășurării procesului de rela ții publice
și a rezultatelor sale. Este o etap ă care permite identificarea reu șitelor și eșecurilor, a
progreselor înregistrate în ceea ce prive ște informarea și imaginea organiza ției și mai
ales, permite corectarea, cu costuri minime, a gre șelilor pentru situa ții similare care se
pot ivi în viitor. Pentru eficien ță, evaluarea trebuie s ă fie conceput ă nu numai ca o etap ă
de sine st ătătoare, ci ca un proces continuu, efectuat în toate etapele anterioare: evaluarea
metodelor și condițiilor de cercetare, a planului de rela ții publice și a punerii lui în
practică. Evaluarea arat ă nu numai dac ă obiectivele propuse au fost îndeplinite, ci și dacă
planul a fost bine conceput și dacă strategiile și tacticile folosite au fost adecvate.
Eroarea cea mai frecvent ă care se face este de a înlo cui evaluarea rezultatelor ob ținute
cu rezultatele înse și. Astfel, de multe ori, în rapoartele de evaluare se contabilizeaz ă
numărul de comunicate trimise, de bro șuri tipărite sau de întâlniri cu reprezentan ți ai
presei sau ai forurilor legislativ e. De fapt, evaluarea trebuie s ă stabileasc ă dacă
materialele tip ărite au fost citite și cu ce efect, dac ă întâlnirile organizate au dus la o
ameliorare a rela țiilor cu presa sau cu ministerul de resort.
La baza oric ărei evalu ări trebuie s ă stea efectul pe care l-au avut activit ățile de rela ții
publice asupra publicurilor organiza ției. Acesta se poate estima pornind de la câteva
întrebări:
• A fost planul de rela ții publice bine realizat?
• Au înțeles receptorii mesajelor con ținutul acestora?
• Au fost atinse toate segmentele de public vizate?
• Au existat evenimente nea șteptate care au afectat desf ășurarea planului?
• S-au integrat cheltuielile în bugetul stabilit?
• Cum se poate îmbun ătăți pe viitor procesul de rela ții publice?
• Au fost realizate obiectivele de imagine ale organiza ției?
Evaluarea imaginii
Referitor la obiectivele de imagine ale organiza ției, ar fi util ă evaluarea sincronic ă și
diacronic ă a imaginii reflectate în mass-media și a reprezent ărilor publicului- țintă.
Percepția publicurilor nu este unitar ă; pentru un segment de public, purt ătorul de imagine
al organiza ției poate fi “competent, moral, acceptabil” iar pentru un alt segment poate fi
“incompetent, imoral, inacceptabil”. Calit ățile sau noncalit ățile subscrise celor dou ă
108percepții se numesc indicatori de imagine. Se pot admite drept criterii de cuantificare a
acestor indicatori: (-4) – adjective la superlativul negativ la adresa subiectului; aprecieri extrem de negative, comentariu extrem de critic la adresa unor fapte sau declara ții ale purt ătorului de
imagine, conflicte interne;
(-3) – aprecieri negative moderate, relat ări despre implic ări ale subiectului în
scandaluri publice, f ără a fi centrul evenimentului; opinii de genul “corup ție
generală”;
(-2) – calomnii, relat ări despre presiuni și suspiciuni asupra organiza ției;
(-1) – aprecieri ironice de genul “înc ă nu s-a întors din vacan ța parlamentar ă”, relatări
umoristice, caricaturi; (0) – știri informative, relat ări obiective;
(1) – articole care con țin aprecieri ca “este un semn bun pentru începutul anului”;
(2) – relat ări despre ac țiuni cu succes la public întreprinse de organiza ție;
(3) – comentariu pozitiv asupra unor ac țiuni ale purt ătorilor de imagine ai organiza ției
sau asupra rezultatelor acesteia;
(4) – aprecieri pozitive privind eficien ța și competen ța; articole care relateaz ă despre
contribuția organiza ției la rezovarea unor probleme de interes social sau na țional;
Cu ajutorul criteriilor de mai sus se face o analiz ă de conținut (folosind tehnica
analizei de tendin ță) a materialelor ap ărute în pres ă, obținându-se o evaluare sincronă a
imaginii organiza ției/ purtătorului de imagine în pres ă. Media aritmetic ă a coeficien ților
de imagine înregistra ți zilnic determin ă coeficien ții de imagine s ăptămânali:
coeficient s ăptămânal = Σ (coeficient zilnic) / num ăr articole s ăptămânal.
Cu ajutorul acestor coeficien ți săptămânali se poate realiza pentru to ți indicatorii de
imagine lua ți în discu ție un grafic pentru segmentul de public analizat. Graficul ob ținut
poate fi folosit pentru a se face o corelare permanent ă cu obiectivele strategiei de
ameliorare a imaginii.
Pentru o analiz ă diacronic ă se poate ca, respectând criteriile de cuantificare, s ă se
obțină graficele de evolu ție a atitudinii presei pe o perioad ă mai lung ă de timp (lunar,
trimestrial, semestrial). De asemenea, se poate realiza o evaluare periodic ă a
preocupărilor de ansamblu ale presei privind organiza ția; evaluarea pote fi corelat ă cu
evenimente politico-economice sau culturale.
Vorbindu-se despre evaluare și analiză de imagine, s-a luat mai mult în discu ție presa
scrisă și audio-vizual ă, dar evaluarea trebuie s ă cuprindă toate segmentele de public
implicate, și în aceast ă ordine de idei s ă se facă apel, la nevoie, la metodele de cercetare
expuse în prima parte a capitolu lui. În acest fel se face leg ătura dintre evaluare și
cercetare, realizându-se trecerea spre reluarea procesului de rela ții publice.
109
Concepte cheie
• Proces de rela ții publice
• Cercetare,
• Metode formale,
• Metode informale
• Planificare
• Bariere de comunicare
• Evaluare
Întrebări de verificare
1. Care sunt etapele procesului de rela ții publice?
2. Câte tipuri de metode de cercetare exist ă și care snt diferen țele între ele?
3. Câte modalit ăți de aplicare ale chestionarului exist ă?
4. Ce cerin țe trebuie îndeplinite pentru ca un focus-grup s ă se desfășoare corect?
5. Ce înseamn ă “proactiv” și “reactiv” în leg ătură cu planificarea de rela ții publice?
6. Care sunt principalele recomand ări pentru apari ții publice?
7. Ce înseamn ă analiză sincronic ă și diacronic ă de imagine și cum se realizeaz ă fiecare
dintre ele?
Aplicație rezolvat ă
Folosind criteriile de cuantificare propuse în paragraful 9.4, analiza ți modul în care
este afectat ă imaginea unei organiza ții în urma unei campanii duse împotriva ei (sau a
acțiunilor întreprinse de organiza ția respectiv ă).
Organizația aleasă: Eurogold Corporation
Campania desf ășurată: “Roșia Montan ă nu moare”;
Organizația ce realizeaz ă campania: s ăptămânalul “Formula As”
Investiția disputat ă: exploatarea cu cianuri a z ăcămintelor aurifere de la Ro șia Montan ă;
Campania se încadreaz ă într-un program mai vast al publica ției respective, care se
desfășoară începând cu anun țarea investi ției de la Ro șia Montan ă (toamna 2001). Analiza
de față s-a realizat numai pe segmentu l de timp 1.11.2001 – 1.02.2003. Fiind vorba de un
săptămânal, nu s-a realizat e șantionarea articolelor, acestea studiindu-se integral.
S-au studiat indicatorii de imagine atât pentru organiza ție în ansamblu cât și pentru
investiția incriminat ă de campania de pres ă.
Pentru imaginea Eurogold s-au considerat ca relevante cinci dimensiuni exprimate în
termeni polari. Pentru fiecare dintre dimensiuni, s-a calculat media aritmetic ă a
coeficienților și rezultatele au fost urm ătoarele:
REZUMAT
Procesul de rela ții publice are mai multe etape:
cercetarea, planificarea, aplicarea planului și
evaluarea. Metodele de cercetare sunt de dou ă
feluri: formale (cele mai folosite sunt ancheta și
studiul documentelor scrise) și informale.
Planificarea și aplicarea planului prezint ă
aspecte specifice; în aplicarea planului u n
element esen țial îl constituie cunoa șterea
tehnicilor de rela ții publice. Cea mai simpl ă
metodă de evaluare presupune aplicarea uno r
coeficienți de imagine și realizarea unor grafice
(metoda poate fi aplicat ă atât în faza de evaluare
cât și în faza ini țială, de cercetare).
110
1. legal -2,6 ilegal
2. inten ții bune -2,25 inten ții rele
3. adev ăr -2 minciun ă
4. autohton -3 str ăin
5. cinste -2,6 corup ție
+4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 1. legal ilegal 2. intenții bune inten ții rele
3. adevăr minciun ă
4. autohton str ăin
5. cinste corup ție
Investiția pentru exploatarea z ăcământului de la Ro șia Montan ă
1. ecologic ă -2,3 neecologic ă
2. utilă pentru
oameni -3 d ăunătoare pentru
oameni
3. constructiv ă -2,6 distructiv ă
4. oportun ă -1,5 inoportun ă
5. popular ă -3,4 nepopular ă
+4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 1. ecologic ă neecologic ă
2. utilă d ăunătoare
1. constructiv ă distructiv ă
2. oportun ă inoportun ă
5. popular ă nepopular ă
Comentariu și precizări suplimentare:
Dintr-o astfel de analiz ă imagologic ă (întrucât e luat în discu ție un singur s ăptămânal)
se poate caracteriza campania de pres ă desfășurată de săptămânalul respectiv. Este vorba
de o campanie de pres ă de intensitate medie ca frecven ță a articolelor (în 30% din numere
apare un articol privind Ro șia Montan ă). În fragmentul de timp analizat nota dominant ă
e constituit ă de:
– referirile la Eurogold sunt cu aproape 50% mai pu ține față de referirile la
investiția în sine;
– au pondere mai mare referirile la specificul geografic, ecologic și etnografic al
zonei (spre deosebire de alte segmente de timp în care programul a pus accentul
pe situl arheologic și pe valoarea istoric ă a locurilor);
111În privința organiza ției domin ă componenta emo țională și de aceea se subliniaz ă
adesea caracterul “str ăin” de locurile vizate ale investitorilor, sugerându-se c ă nici
interesele lor nu pot fi în favoarea dezvolt ării zonei cu trecutul istoric și potențialul
turistic și arheologic.
În privința investiției, imaginea e mai nuan țată, remarcându-se în primul rând prin
nepopularitate (liste de semn ături și adeziuni pentru suspendarea proiectului de
investiție). Campania e structurat ă mai accentuat pe variabila uman ă, referiri mai dese se
fac la caracterul d ăunător al investi ției la adresa s ănătății și modului de via ță al
locuitorilor. În planul doi se situeaz ă referirile la siturile arheologice și construc țiile din
zonă iar în planul trei referirile la caracterul neecologic al proiectului. Referirile explicite
la ultimul aspect sunt pu ține la num ăr, în schimb exist ă “fundalul” care sugereaz ă indirect
necesitatea conserv ării mediului prin prezentarea naturii idilice.
Teme pentru aplica ții
1. Încerca ți să elaborați o schem ă de cercetare (metoda și tehnica la alegere) pe o
problemă care afecteaz ă organizația în care sunte ți angajat.
2. Într-o situa ție oarecare de comunicare între nive le ierarhice diferite din cadrul
organizației în care lucra ți, încercați să detectați barierele care distorsioneaz ă mesajul,
și găsiți soluții pentru dezactivarea acestor obstacole.
3. Încerca ți, printr-o analiz ă a articolelor ap ărute în pres ă despre organiza ția de
apartenen ță, să construiți indicatorii de imagine și apoi corela ți-i cu strategia de rela ții
publice care a fost aplicat ă în ultima vreme.
Bibliografie
Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice
Hall, 1994
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation,
New York, Harper Collins Publishers, 1992
Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii, Iași, Polirom, 2001
Valentin Stancu, Marcela Stoica, Adrian Stoica, Relații publice – succes și credibilitate,
București,1999
Dennis Wilcox, Philip Ault, Warren Agee, Public Relations Strategies and Tactics , New
York, Harper Collins, 1992
112
10. STRATEGIA ȘI PLANUL DE RELA ȚII PUBLICE
Obiective
a) Însușirea algoritmului de realizare a unui plan de rela ții publice.
b) Realizarea distinc ției între termenii de “plan”, “strategie”, “tactic ă”.
În literatura de specialitate se subliniaz ă adesea ideea c ă eficacitatea în rela țiile
publice se bazeaz ă pe corectitudinea planific ării. Fără o planificare corect ă, activitatea
departamentului de rela ții publice va fi afectat ă, iar coordonarea comunic ării cu mediul
extern va avea de suferit. Publicurile organiza ției nu vor mai avea o imagine clar ă despre
organizație, în termenii dori ți; în concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele de rela ții
publice.
Planul poate fi definit ca un proiect ce cuprinde o suit ă de opera ții destinate s ă
conducă la atingerea unui scop. Într-o alt ă accepțiune, mai simpl ă, el este definit drept
program de lucru. Adeseori termenul de plan se confund ă cu acela de strategie, de și, într-
o perspectiv ă de ansamblu, “strategia”, al ături de “obiectiv”, reprezint ă un concept
subordonat celui de “plan”. Cu toate c ă noțiunile au sensuri apropiate, prin plan se
înțelege mai ales concep ția procesual ă și segmentarea pe etape a activit ăților de rela ții
publice, pe când strategia desemneaz ă mai curând definirea cursului ac țiunii, abordarea
destinată să ducă la atingerea unor scopuri stabilite pe termen lung. Distinc ția va fi mai
mult lămurită atunci cînd se vor introduce și alte noțiuni necesare pentru alc ătuirea unui
plan, și se vor expune în detaliu tipurile de strategii utilizate.
Revenind la planificare, ea implic ă mai mult decât rigoare în realizarea programului
pe termen lung. În general, în domeniile legate de comunicare organiza țională și de
imagine se supraevalueaz ă produsul final și se neglijeaz ă procesul prin care acest produs
se realizeaz ă. Planul este un proces mental de stabilire a scopurilor și a modalit ăților
(strategiilor) prin care se pot atinge aceste scopuri.
După Cutlip, Center și Broom
1, pentru o planificare adecvat ă trebuie întreprinse
următoarele demersuri:
• “Aruncând o privire în urm ă” se cunoa ște istoricul organiza ției și modul de
constituire al structurii de apartenen ță. În func ție de trecutul și de propor țiile
organizației și de rezultatele etapei de cercetare, se fixeaz ă obiectivele și strategiile;
• “Aruncând o privire în jur”, se vor putea stabili tr ăsăturile mediului în care se afl ă
plasată organiza ția. Relațiile acesteia cu alte institu ții sau segmente de public,
situarea în raport cu concuren ța, caracteristicile de pia ță economic ă și acelea de
mediu social, toate sunt tr ăsături care au importan ță în stabilirea unor obiective
realiste;
1 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994
113• “Aruncând o privire în interior”, se creeaz ă posibilitatea de a cunoa ște realitatea
instituțională internă. Cu alte cuvinte, pentru a crea imagine se cunoa ște mai întâi
caracterul și personalitatea pentru care se creeaz ă o atare imagine. În acest sens, se
analizează stilul de conducere, tipul de motivare a angaja ților, caracteristici ale
comunicării în interior, elemente de cultur ă organizațională ș.a.
În consecin ță, un plan de rela ții publice, chiar și pe termen scurt (dar de obicei este
de dorit s ă fie pe termen lung), în mod necesar trebuie s ă cuprindă următoarele:
a) obiective clar formulate pentru atingerea obiectivelor organiza ției;
b) strategii pentru atingerea acestor obiective; c) tactici pentru aplicarea strategiilor; d) evaluări pentru a determina succesul sau e șecul tacticilor.
În general, obiectivele de rela ții publice sunt în leg ătură cu și subordonate
obiectivelor de afaceri ale organiza ției. Fără a intra în detalii, se poate reaminti c ă planul
realizat trebuie s ă aibă ca scop fie rezolvarea unei probl eme de comunicare sau de
imagine (program reactiv), fie ini țierea de ac țiuni constructive în scopul de preveni și
evita alte probleme dificile pentru organiza ție (program proactiv).
10.1 Stabilirea obiectivelor
Problemele cu care se confrunt ă o organiza ție sunt variate și numeroase, dar pot fi
grupate în trei categorii
2:
• corectarea imaginii negative pe care o are o organizaa ție, produs sau serviciu;
crearea unei astfel de imagini este r ezultatul unui proces lent, care se desf ășoară la nivelul
reprezentărilor sociale; o imagine negativ ă sfârșește prin a obstruc ționa realizarea
obiectivelor de afaceri ale organiza ției sau institu ției luate în discu ție, silind echipa de
conducere s ă adopte m ăsuri;
• realizarea unui proiect specific – în acest caz nu se pleac ă, de regul ă, de la o
imagine negativ ă, ci în cel mai r ău caz de la o situa ție neutră; se recomand ă gestionarea
separată a relației deteriorate cu anumite categorii de public, deoarece suprapunerea celor
două tipuri de probleme presupune depunerea unui efort suplimentar din partea
departamentului de rela ții publice, f ără a avea garan ția succesului într-un astfel de demers
care genereaz ă o posibil ă confuzie între obiective și nu permite estimarea unei reu șite
sigure;
• menținerea sau ameliorarea unei situa ții pozitive deja existente – în sensul de
atitudine proactiv ă, (asemenea sensului din capitolul anterior); acest tip de atitudine
presupune dezvoltarea unor programe de durat ă, care urm ăresc crearea și exploatarea de
situații favorabile pentru men ținerea imaginii cu conota ții pozitive. Între țintele unor
astfel de programe pe termen lung se pot înscrie: p ăstrarea imaginii de responsabilitate
socială, menținerea culturii organiza ționale, îmbun ătățirea inform ării publice ș.a.
După formularea problemei, dificultatea de a formula obiectivele dispare; ele se
stabilesc în func ție de datele problemei. “Definirea obiectivelor se realizeaz ă prin
convertirea defini ției problemelor. Obiectivele sunt cealalt ă față a monedei. Timpul
2 Wilcox și colab., Public Relations Strategyand Tactics, Harper Collins, New York, 1992, pp. 170-171
114consumat pentru definirea problemelor va contribui efectiv la stabilirea obiectivelor.”
(R.Kendall3).
După V. Stancu4, se pot institui o serie de reguli dup ă care se formuleaz ă un obiectiv
de relații publice:
1) obiectivul trebuie s ă exprime o acțiune observabil ă prin care se vor exterioriza
comportamentul, atitudinea, opinia dorite;
2) tot în cadrul obiectivului, trebuie s ă se precizeze conținutul acțiunii prin care se va
exterioriza comportamentul dezirabil;
3) de asemenea în formularea obiectivului trebuie s ă se includ ă condițiile în care se
va materializa comportamentul dorit;
4) în fine, trebuie s ă se precizeze condițiile de realizare în raport cu care
performan țele înregistrate vor c ăpăta sens;
Jerry Hendrix5 împarte obiectivele în dou ă mari categorii:
a) obiective de produc ție (care se refer ă la rezultatele concrete ale activit ății de relații
publice – trimiterea de comunicate, organizarea de conferin țe, realizarea de bro șuri
informative etc.);
b) obiectivele de impact, care la rîndul lor se împart în mai multe subcategorii: ¾ informaționale: prin care se urm ărește difuzarea informa țiilor cu privire la o
organizație, produs, lider de organiza ție, etc.;
¾ atitudinale: urm ăresc schimbarea atitudinii publicurilor fa ță de organiza ție, produsele
sau serviciile ei;
¾ comportamentale: vizeaz ă întărirea comportamentelor favorabile sau modificarea în
sens pozitiv a comportamentelor fa ță de organiza ție;
Obiectivele se vor fixa în scris, determinându-se atât obiectivele generale, cât și cele
specifice. În formularea lor se va realiza permanent corelarea cu resursele materiale și de
timp disponibile; de exemplu, nu se va pr opune un obiectiv comportamental pentru o
perioadă de realizare de o lun ă, întrucât aceste tipuri de obiective, ca și cele atitudinale,
necesită un timp mai îndelungat pentru atingerea lor. De asemenea, obiectivele trebuie
raportate la problema în cauz ă. Costurile investite într-o campanie de popularizare a unui
produs sau serviciu nu trebuie s ă depășească valoarea încas ărilor obținute prin
comercializarea produsului respectiv; sau, obiectivele nu trebuie s ă se raporteze la un
segment de popula ție nesemnificativ pentru organiza ție (de pild ă, programe de informare
cu privire la hotelurile de pe litoral destinate localnicilor din zona hotelier ă).
Rogers și Storey
6 atrăgeau aten ția că problema obiectivelor poate fi studiat ă în
funcție de mai multe criterii. Autorii consider ă în acest scop trei axe pe care trebuie
urmărite obiectivele și în mod corelativ efectele unui program de comunicare:
a) axa scopurilor: ideea care se afl ă la baza „ierarhiei efectelor”(ierarhie care în mod
obișnuit are în vedere succesiunea informa țional, atitudinal, comportamental) este aceea
că de multe ori îndeplinirea unui obiectiv de la un anumit nivel necesit ă îndeplinirea
3 Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, Harper Collins,
New York, 1992, p. 193
4 Valentin Stancu și colab. – Relații publice – succes și credibilitate , Concept Publishing, Bucure ști, 1999
pp. 261-264
5 Hendrix, Jerry, Public Relations Cases , Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1995, pp. 21-26
6 apud Dennis McQuail, Modele ale comunic ării pentru studiul comunic ării de mas ă, trad. Paul Dobrescu
și Alina Bârg ăoanu, Bucure ști, Bucure ști, 2001, pp. 158-159
115obiectivului de la nivelul precedent; un program de informare are un obiectiv mai
modest decât un program de persuasiune în timp ce un program de mobilizare trebuie să
se bazeze pe schimb ări de atitudine anterioare;
b) axa nivelului la care se dore ște schimbarea: efectele pot fi identificate fie la nivel
individual, fie la nivel grupal, fie la nivelul social în ansamblu;
c) axa avantajelor (fie ob ținute de emi țător, fie ob ținute de receptor):majoritatea
programelor de rela ții publice prezint ă avantaje nu numai pentru cei implica ți direct
(organiza ție, public principal) ci și pentru alte categorii. De pild ă, o categorie ce are
scopul să reducă fumatul în rândul tinerelor îns ărcinate poate avea ca efect reducerea
fumatului și la alte categorii de persoane (tinere care nu a șteaptă un copil) și astfel să se
îmbunătățească nivelul sănătății în ansamblu.
10.2 Strategii și tactici de rela ții publice
Revenind la distinc ția dintre planul de rela ții publice și strategie, e necesar ă
observația că atingerea obiectivelor propuse se poa te realiza doar prin strategia cea mai
adecvată la problema considerat ă. Observa ția poate p ărea una de bun-sim ț, însă practica
demonstreaz ă că selectarea celei mai potrivite stra tegii se face numai în urma acumul ării
unei profunde experien țe profesionale. Pe de o parte, apelul la acumul ări teoretice și
practice face accesibil ă cunoașterea categoriilor de public și a modurilor de adresare și de
motivare pentru a capta bun ăvoința acestora; pe de alt ă parte, studierea unor cazuri
devenite clasice în practica și teoria rela țiilor publice îi ofer ă specialistului ocazia ca,
prin reflec ție critică, să construiasc ă modele de strategii care s ă funcționeze drept tipare
pentru rezolvarea de probleme organiza ționale.
Ca parte a procesului de planificare, construirea unei strategii presupune câteva etape
obligatorii:
¾ alegerea strategiei;
¾ testarea strategiei pe un grup reprezenta tiv sau prin confruntare cu regulile
departamentului;
¾ definitivarea tacticilor, a elementelor de comunicare care vor sprijini strategia;
¾ pentru fiecare activitate, precizarea bugetului de timp și de costuri materiale;
După cum se observ ă, alegerea tacticilor nu reprezint ă o etapă izolată în construirea
planului de rela ții publice, ci are loc odat ă cu stabilirea strategiilor, stabilire care
presupune și fixarea ac țiunilor ce vor fi executate pentru realizarea scopurilor.
“În relațiile publice, strategiile se refer ă la conceptul global, abordarea sau planul
general pentru programul desemnat s ă ducă la atingerea unui obiectiv. Tacticile se
referă la nivelul opera țional: evenimentele, mass-media sau metodele folosite pentru a
implementa strategia”7.
R.Kendall propune cinci tipuri de strategii, enumerând și tacticile subscrise fiec ăreia:
a) Inactivitatea strategic ă: în anumite condi ții (de exemplu, r ăspândirea de știri false
de către o organiza ție concurent ă care are o proast ă reputație, sau acuza ții aduse de
rapoarte anonime de tipul “Armagedon”) cea mai bun ă abordare este aceea de a nu
răspunde, de a ignora acuza țiile.
7 Cutlip și colab., Effective Public Relations , Prentice Hall, New Jersey 1994, p. 354
116b) Activități de diseminare a informa ției: această cale se adopt ă în legătură cu
obiectivele informa ționale, și are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezint ă
organizația, produsele sau serviciile oferite de ea;
– tacticile subsumate acestei abord ări pot fi: informarea public ă, publicitatea,
conferințele de pres ă, aparițiile publice ale unor personalit ăți din cadrul organiza ției,
expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice, ac țiuni care
urmăresc corectarea informa țiilor eronate;
c) Organizarea de evenimente: acest tip de strategie urm ărește tot transmiterea de
informații, având în vedere faptul c ă informația este preluat ă mai ușor de către mass-
media dac ă este transmis ă cu ocazia unor evenimente;
– tacticile pot fi: reac ția la un eveniment nea șteptat, ceremonii, evenimente puse în
scenă pentru mediatizare (acte de caritate, dezvelirea unei statui), concursuri și
competiții;
d) Activități promoționale : reprezint ă o modalitate de a impune pe plan public
imaginea organizației prin urm ătoarele tactici:
– ac țiuni de marketing (târguri, expozi ții, demonstra ții despre produse),
acțiuni de strângere de fonduri, ac țiuni civice (de exemplu, colectarea
deșeurilor dintr-un parc public), manifest ări științifice legate de produsele
sau serviciile oferite de organiza ție;
e) Activități organiza ționale : reprezint ă o strategie de promovare a organiza ției în
mediul ei specific prin: – pozi ționarea organiza ției în domeniul specific de activitate (definirea celor
care o sprijin ă), constituirea de alian țe și coaliții, participarea la conven ții,
conferințe sau seminarii, participarea ca mediator la negocieri care au loc
între alte organiza ții;
Selectarea strategiilor și tacticilor subsecvente trebuie s ă fie completat ă de stabilirea
calendarului și a bugetului pentru fiecare activitate prev ăzută în plan. Unii speciali ști cu
experiență recomand ă ca imediat dup ă stabilirea obiectivelor s ă se încerce conturarea
unui buget preliminar. Acest buget preliminar poate ajuta la analiz ă cost-beneficiu prin
raportare la obiective (beneficiul material și social), când înc ă nu s-a declan șat “valul de
strategii” care poate perturba analiza obiectiv ă. Astfel, în cazul unui buget prea mic sau al
unor beneficii considerate modeste fa ță de costuri, proiectantul de plan poate reconsidera
obiectivele și reconstrui schema inten ționată. În cazul unei estim ări nerealiste, având în
vedere că estimarea ini țială este cea care se comunic ă de obicei conducerii organiza ției
pentru aprobarea proiectului, fondur ile se pot dovedi insuficiente și pot să nu permit ă
finalizarea activit ăților prevăzute în calendar.
Bugetul final poate fi calculat dup ă ce au fost stabilite strategiile, tacticile și
calendarul pentru fiecare activitate (este util ă și prezența unui specialist contabil în
echipa de proiect). La suma cheltuielilor totale se adaug ă o cotă procentual ă pentru a
acoperi rata infla ției și o alta pentru cheltuieli neprev ăzute.
În ce prive ște calendarul, el trebuie s ă precizeze în primul rând ziua, data, ora la care
va avea loc o anumit ă activitate, iar în al doilea rând trebuie s ă arate timpul necesar
pregătirii activit ății respective. În plus, este nevoie s ă fie incluse toate detaliile astfel încât
desfășurarea evenimentelor în timp s ă fie corectat ă dacă e necesar; e de dorit s ă existe un
117grad de flexibilitate în alc ătuirea bugetului de timp ca s ă se poată face față factorilor
generatori de întârzieri.
Tactici de rela ții publice și tehnici integrate de comunicare. Evenimentele speciale.
După cum s-a demonstrat anterior, în contextul identific ării problemelor de rela ții
publice (ca probleme de stare ale organiza țiilor și ca probleme de comunicare) și în
condițiile în care a fost stabilit ă strategia de comunicare , rolul tacticii este cel de
operaționalizare a obiectivelor strategice , de realizare a conexiunii comunica ționale
efective între organiza ție și publicurile sale.
În practic ă, tactica rela țiilor publice cuprinde informa ții cât mai concrete și precise cu
putință privind:
– natura (scenariul) actelor de comunicare; – termene și responsabilit ăți (organiza ționale și umane);
– regimul de utilizare a canalelor de comunicare.
În ultimă instanță, utilizarea adecvat ă a canalelor de comunicare este hot ărâtoare
pentru succesul programelor și campaniilor de rela ții publice. În sistematizarea operat ă de
către Cristina Coman
8, în temeiul lucr ărilor de specialitate recente (R. Kendall, 1992; J.A.
Hendrix, 1995; D.W. Guth, C. Marsh, 2000), sunt re ținute trei canale de comunicare:
media necontrolate, media controlate și evenimentele speciale.
Media necontrolate cuprind canale precum presa scris ă, radioul, televiziunea,
agențiile de pres ă. Evident, între mesajul transmis de c ătre organiza ție și mesajul preluat
și difuzat prin mass-media vor fi diferen țe, adesea mari și foarte mari, îns ă gradul de
credibilitate al mesajului este ridicat.
Media controlate constituie produc ția mediatic ă internă a organiza ției: newsletter -uri,
scrisori, bro șuri, sit-uri de Internet, cuvânt ările publice, casete cu filme promo ționale etc.;
au avantajul de a face cu putin ță construcția mesajului conform dezideratelor organiza ției,
dar pot fi mai pu țin credibile.
Evenimentele speciale beneficiaz ă, în cea mai mare m ăsură, de controlul organiza ției;
de fapt, acestea sunt evenimente de rela ții publice, realizate deliberat de c ătre organiza ție,
prin corela ție explicit ă și intensă cu obiectivele de comunicare ale acesteia, urm ărindu-se,
în chip natural, sporirea vizibilit ății organiza ției; dobândirea, consolidarea și creșterea
simpatiei și încrederii publice; cre șterea gradului de acoperire mediatic ă a organiza ției.
Inventarul evenimentelor speciale este divers și bogat, acestea fiind proiectate și
structurate în strâns ă legătură cu profilul și conexiunile organiza ției. O clasificare posibil ă
a acestora are în vedere:
a) evenimente referitoare la biografia organiza ției și a personalit ăților din istoria și
viața organiza ției: anivers ări, comemor ări, conferin țe anuale, instalarea în func ție a
liderilor (managerilor) sau pensionarea lor, inaugur ări de noi spa ții, departamente,
lansarea de programe, zile ale “por ților deschise” etc.;
b) evenimente centrate pe conexiuni emo ționale puternice între organiza ția de
referință și categorii de popula ție care beneficiaz ă constant de simpatia publicului (copii,
persoane defavorizate – b ătrâni, popula ții sărace, persoane cu handicap); aici se includ, în
principal, actele de caritate, dona țiile, sponsoriz ările, programele educa ționale, sociale,
etc.);
8 Cristina Coman, Relații publice. Principii și strategii, Polirom, Ia și, 2001, pp. 99-103
118c) evenimente de “ captare a prestigiului ”, prin conexiuni cu alte organiza ții și cu
personalit ăți de mare prestigiu din universul artelor, al științei, din mass-media, din
mediile academice și din lumea sportului; fire ște, prin ac țiuni precum simpozioane,
manifestări științifice, spectacole, concursuri, prin invitarea unor personalit ăți la
evenimente privind biografia organiza ției, prin sponsorizarea unor premii și distincții în
mediile mai sus enumerate capitalul simbolic al unei organiza ții poate fi sensibil sporit.
Dintr-o alt ă perspectiv ă, evenimentele speciale pot fi planificate (ele figurând ca atare
în programul de rela ții publice) și neplanificate . În a doua categorie se includ evenimente
realizate în contextul și în continuarea unor situa ții neprev ăzute, care ofer ă însă
oportunități ridicate de comunicare public ă. Ele sunt neplanificate în sensul c ă nu ocupă o
poziție precis ă în calendarul rela țiilor publice, îns ă organiza ția este preg ătită să
reacționeze la asemenea oportunit ăți. Spre exemplu, pot fi planificate dona ții, acte
caritabile cu prilejul s ărbătorilor de iarn ă, însă acestea pot avea loc, și este indicat s ă se
întâmple a șa, și în situa ții neprev ăzute, precum inunda țiile, cutremurele, accidentele
tehnologice de amploare etc.
În esență, evenimentele speciale trebuie construite în a șa fel încât leg ătura dintre
organizație și eveniment s ă fie foarte clar ă, impactul social și emoțional să fie cât mai
ridicat cu putin ță, iar faptele din care sunt alc ătuite evenimentele s ă prezinte interes
maxim pentru mass-media.
10.3 Tehnici de rela ții publice
Sub aspect metodologic, tehnicile de comunicare utilizate în rela țiile publice cuprind
produse comunica ționale (în sens organiza țional, acestea sunt output -uri și reflectă
obiectivele de comunicare ale organiza ției) și canale de comunicare .
Produsele comunica ționale sunt alc ătuite din mesaje (concentrate în con ținutul
informațional și în sugestia imagologic ă a comunic ării) și din suportul comunic ării (aici
incluzându-se purt ătorul material al informa ției – hârtie, medii electronice etc., cât și
stratul perceptiv al imaginii). De regul ă, suportul comunic ării este strâns legat sau chiar
încorporat în canalele de comunicare. Totu și, distincția dintre suport și canal este util ă.
Spre pild ă, broșurile de prezentare a organiza ției sunt realizate pe suport-hârtie, sunt
distribuite beneficiarilor, inclusiv ziari știlor, iar parte din informa ții poate fi preluat ă prin
mass-media. Ca tendin ță, este de înregistrat și situația în care suportul și canalul practic
se identific ă. Astfel, purt ătorul de cuvânt al organiza ției poate redacta un comunicat de
presă în format electronic și-l poate expedia prin e-mail redacțiilor ziarelor. În practic ă, o
asemenea tendin ță este determinat ă de expansiunea comunic ării electronice în rela țiile
publice.
Canalele de comunicare, în contra aparen ței și a tendinței – uneori vizibil ă în practica
de relații publice a unor organiza ții – de reducere a acestora la mass-media, sunt de o
mare diversitate. Ele pot fi clasificate din mai multe perspective:
a) potrivit gradului de formalizare a comunic ării:
– canale formale (precum comunicarea scris ă, în cadrul comunic ării interne într-o
organizație);
– canale cuasiformale (acestea func ționează prin interferen ța dintre formal și
informal în comunicare; spre pild ă discuțiile cu șeful direct într-o organiza ție pot avea
tentă informală, dar păstrează inevitabil o tonalitate formal ă; sau, un alt exemplu, rela țiile
119dintre speciali știi în relații publice și ziariști pot dep ăși “granițele” formale, dar nu vor fi
niciodată total informale);
– canale informale sunt utilizate în mod obi șnuit la nivelul comunic ării
interindividuale din organiza ții.
b) din perspectiva raporturilor dintre emi țător și receptor pot exista, precum se știe,
canale de comunicare direct ă și canale de comunicare mediat ă;
c) evident, unul dintre “mediatorii” comunic ării poate fi și, în multe situa ții, este
într-o mare m ăsură mass-media ; în consecin ță, mass-media este un canal esen țial de
comunicare în rela țiile publice; în practic ă, sunt situa ții când mass-media sunt utilizate
preponderent sau în exclusivitate, dar și situații în care mass-media lucreaz ă împreună cu
alte canale (precum în evenimentele speciale) sau într-o mic ă măsură (precum în
comunicarea intern ă).
În practic ă, relațiile publice apeleaz ă masiv la tehnici de comunicare cu și prin mass-
media, fapt care explic ă atenția prioritar ă care trebuie acordat ă de către speciali ști
cunoașterii tehnicilor de comunicare scris ă, de comunicare audio-video, cât și unor
tehnici integrate prin care sunt inst rumentate conexiunile dintre organiza ții și mass-media
(conferința de presă, centrul de pres ă etc.).
Tot în perspectiv ă metodologic ă, tehnologia rela țiilor publice impune distinc ția între
metodele și procedeele utilizate în comunicare. De fapt, orice tehnic ă (ansamblu de
tehnici) de comunicare prezint ă, în condi ții de utilizare efectiv ă, un conținut dublu
stratificat:
a) un prim strat este constituit dintr-o metodă (grup de metode), prin care o anumit ă
modalitate de comunicare public ă este fundamentat ă conceptual; în esen ță, prin metode
sunt explicitate cu rigoare și în profunzime căile acțiunii în rela țiile publice (spre
exemplu, c ăile de cunoa ștere a publicurilor- țintă, de analiz ă a mesajelor mass-media etc.);
b) sprijinindu-se pe metode și articulându-se în continuarea acestora, procedeele
cuprind, pentru speciali știi în rela ții publice, indica ții concrete de lucru, de ac țiune; în
mod obișnuit, procedeele îmbrac ă o formă algoritmic ă (ca îndrumar , formulat în ordinea
practică a etapelor unei activit ăți de relații publice) și cuprind prescrip ții de intensit ăți
diferite, de la sugestii, la recomand ări și imperative (spre pild ă, sugestii privind situa ții de
comunicare intercultural ă în mediul interna țional, recomand ări în relațiile cu mass-media
și imperativul centrării mesajului organiza ției doar pe valorile adev ărului)
Nu în ultimul rând, sub unghi metodologic, trebuie observat c ă tehnicile de
comunicare utilizate în rela țiile publice poart ă pecetea specificit ății acestora, sensurile
relațiilor publice (comunicarea organiza țională, comunicarea public ă și comunicarea
mediatică) determinând folosirea unor tehnici specifice fiecărui sens în parte. În acela și
timp, în rela țiile publice se apeleaz ă la tehnici generale de comunicare (precum cele
privind comunicarea eficient ă), la tehnici specializate (de domeniu, cum sunt, de
exemplu, tehnicile de comunicare scris ă, audio-vizual ă etc.) și la tehnici integrate (în care
sunt combinate diverse tehnici specializate spre pild ă conferin ța de pres ă sau
evenimentele speciale).
12010.4 Metode de evaluare a planului și strategiei de rela ții publice
Evaluarea presupune analiza sistematic ă a desfășurării activităților prevăzute în
plan și a rezultatelor ob ținute. Planul de rela ții publice trebuie s ă fie evaluat în primul
rând prin gradul de îndeplinire al obi ectivelor formulate în prima sa etap ă de elaborare,
dar și prin analiza modului de desf ășurare a tuturor activit ăților prevăzute în calendar.
Wilcox și colab.9 sistematizeaz ă următoarele metode de evaluare:
a) măsurarea produc ției: constă în contabilizarea materialelor de rela ții publice
realizate și puse în circula ție (comunicate, reclame, spoturi publicitare, fotografii), dar
aceasta este o metod ă care înregistreaz ă aspectul cantitativ, nu și pe cel calitativ al
activității de relații publice;
b) măsurarea distribu ției: aceasta este o metod ă care asociaz ă producerea de
materiale informative și publicitare cu reparti ția lor pe diferite canale mass-media;
această metodă se limiteaz ă însă la studiul recept ării mass-media, ea nu poate spune
nimic despre publicul receptor sau despre efectul asupra publicului receptor;
c) măsurarea expunerii mesajului: asemănător cu metoda anterioar ă, metoda arat ă
cât de mare a fost mediatizarea fiec ărui material de campanie; din nou îns ă, prin aceast ă
metodă nu se poate preciza nimic despre num ărul real de persoane care au receptat
mesajul sau despre reac ția față de mesaj;
d) măsurarea acurate ței mesajului: metoda presupune analize permanente ale
materialelor publicate pentru a vedea dac ă ideile majore sau cuvintele cheie ale mesajului
așa cum au fost concepute de speciali ști se regăsesc în forma publicat ă
e) măsurarea ac țiunii audien ței: este metoda cea mai dificil ă, dar și cu cele mai
semnificative rezultate; prin apel la tehnici sociologice, se urm ărește modul în care planul
de relații publice a contribuit la transformarea atitudinii publicurilor;
În ce prive ște raportarea la tipurile de obiec tive propuse de Hendrix, evaluarea
producției se realizeaz ă prin num ărarea efectiv ă a comunicatelor, discursurilor, spoturilor,
fotografiilor, etc. Evaluarea obiectivelor informa ționale include trei dimensiuni:
expunerea mesajului (pentru aceasta se monitorizeaz ă presa local ă și națională, de obicei
de către institu ții specializate), în țelegerea mesajului (cât din con ținutul mesajului a fost
înțeles de către public) și internalizarea mesajelor (se urm ărește constatarea elementelor
din mesaj care au fost re ținute de c ătre public, dup ă expunerea la mesaj). În privin ța
obiectivelor atitudinale și comportamentale, evaluarea decurge într-un mod asem ănător:
se realizeaz ă pretestarea înainte de expunerea la mesaj pentru înregistrarea tr ăsăturilor de
atitudine/comportament ini țiale, și după derularea planului se repet ă testele; realizarea
obiectivelor comportamentale se poate constata și prin observarea direct ă a modelelor de
comportament induse în cadrul publicurilor. Evaluarea este un element important al planului de rela ții publice, în consecin ță
nu trebuie neglijat ă sau realizat ă superficial, întrucât superficialitatea determin ă, în acest
caz, repetarea gre șelilor din domeniul strategiei, obiectivelor sau calendarului.
9 Wilcox și colab., Public Relations Strategy and Tactics, New York, Harper Collins, 1992, pp.211-227
121
Concepte cheie
• Plan de rela ții publice
• Obiectiv de rela ții publice
• Strategie
• Tactică
• Tehnică
• Calendar
• Buget
• Evaluarea planului
Întrebări de verificare
1. Ce trebuie s ă cuprindă un plan de rela ții publice?
2. Care sunt cerin țele pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă un obiectiv de comunicare?
3. Care este deosebirea între strategie și tactică de relații publice?
4. Ce tipuri de strategii importante de rela ții publice se cunosc?
5. Pentru fiecare tip de strategie, ce tactici se pot identifica? 6. La nivelul tactic, prin ce se deosebesc media controlate de media necontrolate? 7. Care sunt principalele niveluri pe care se desf ășoară evaluarea în rela țiile publice?
Aplicații rezolvate
1. Formula ți obiective de rela ții publice și explicați cum și de ce se respect ă criteriile
de formulare expuse la paragraful 10.1. (Rezolvare dup ă Valentin Stancu și colab.
10)
(a) Membrii organiza ției să fie în măsură să descrie (1) obiectivele imediate ale
acesteia(2), f ără mijloace ajut ătoare (3), cu o exactitate de 20 % (4).
(b) Alegătorii să accepte (1) în propor ție de 60 % (4) m ăsurile de austeritate bugetar ă
(2), în condi țiile în care mass-media dezvolt ă campanii de pres ă împotriva lor (3).
Explicație. Pentru ambele obiective (1) – ac țiunea dorit ă
(2) – con ținutul acțiunii
(3) – condi țiile de realizare
(4) – condi țiile de evaluare
2. Realiza ți o secven ță din planul de rela ții publice în cazul organiz ării unui
eveniment. (Fragment din aplica ția realizat ă de Gabriela Pop, anul II post universitar, centrul teritorial
Brașov).
10 Valentin Stancu și colab.- Relații publice – succes și credibilitate, București, 1999, pp. 263-265 Rezumat
Planificarea este o etap ă important ă în cadrul
procesului de rela ții publice. Un plan de rela ții
publice trebuie s ă cuprind ă în mod necesa r
următoarele elemente: obiective, strategii, tactici și
metodele de evaluare. Pentru fiecare dintre acesteelemente exist ă anumite etape care trebuie
parcurse și/sau alternative pentru care se realizeaz ă
o opțiune (se consider ă tipologia strategiilo r
realizată de Kendall și se opteaz ă pentru cele mai
adecvate strategii în corela ție cu scopurile
planului). Planul trebuie s ă cuprind ă atâ t
calendarul ac țiunilor cât bugetul cerut.
122
Organizația aleasă: ROMTELECOM Bra șov
Evenimentul considerat: expozi ția „Târgul Interna țional Brașov 2002”, 27-30 august
2002 .
EVENIMENT
ACTIVIT ĂȚI
PERI-
OADA
MATERIALE PUBLICITARE
MATERIALE PROMO-
ȚIONALE
BUGET
Expoziția
„Târgul
Internațional
Brașov 2002”
-organizat ă de
Expo Center
Brașov
-locul
desfășurării:
Sala Sporturilor
Brașov
– stand de prezentare
ROMTELECOM
120 mp; – deschiderea
oficială a
expoziției;
-prezentare
echipamente
terminale și
servicii oferite de
ROMTELECOM
– prezentare de echipamente
terminale și
servicii oferite de COSMOROM ;
– sondaj de
opinie în rândul
vizitatorilor;
– demonstra ții și
prezentări ale
serviciilor :
ISDN, Voces – punct de
vânzare cartele
telefonice; – punct de
vânzare aparate
telefonice; – tombolă: 4
telefoane, 10
cartele de 50.000 lei, 4 cartele de
100.000 lei, 4
seturi tricou – șapcă
27,28,29
30.08,
orele
17,00-18,00
a)Pliante / bro șuri:
pliante cu serviciile
suplimentare oferite
C.T..D -pliant „factur ă
detaliată” 1000 buc.;
-pliant cu tarife 2000 buc.;
-pliante „apel
programat”; -pliante „redirijare”;
pliante
„restricționare”;
pliante „apel în
așteptare”;
-pliante VOCES
b)Cataloage de
prezentare
echipamente
ISDN(PBX, telefoane, faxuri) 200
buc;
c) Postere /afi șe 100
buc.
d)mape
ROMTELECOM 200
buc.
e)bannere stradale (8
buc)
f) autocolante 200
buc.;
Obiecte
promoționale:
-pixuri ISDN3000
buc.
-brichete ISDN 300
buc.;
-brelocuri 500 buc.;
-tricouri 50
buc. ; -șepci-50 buc.;
-pungi PVC
2000 buc.; -deschizător de
scrisori PVC
500 buc.;
-ceas de mân ă
50 buc.; -insignă 2000
buc.;
-trusă VIP 100
buc.;
-stand,
mobilier,
decorare :
3500 USD
-chirie sal ă
conferințe și
aparatură:
500 USD
-obiecte
promo:2000
USD
-instalație de
sonorizare, echipamente
AV:1000
USD
– buget media: 1000
USD;
-bannere:500
USD
-diverse: 500
USD
TOTAL EXPO: 9000
USD
PROTOCOL:1000 USD
TOTAL:
10000 USD
123
Teme pentru aplica ții
1. Încerca ți, respectând recomand ările făcute, să formula ți obiective de rela ții
publice (cel pu țin două obiective pentru fiecare categorie: informa ționale, atitudinale,
comportamentale). Comenta ți șansele de realizare, pentru o organiza ție româneasc ă la
alegere, real ă sau imaginar ă.
2. Pentru organiza ția de apartenen ță, formula ți un obiectiv atitudinal
(comportamental) și, din lista de strategii propuse, selecta ți pe cea oportun ă, împreun ă cu
tacticile subsumate. Argumenta ți alegerea f ăcută.
3. Pentru un caz cunoscut de organiza ție cu imagine negativ ă, propune ți un plan prin
care s-ar îmbun ătăți percepția publică cu privire la organiza ția aleasă. Includeți în plan
bugetul preliminar și bugetul final, precum și calendarul de realizare a activit ăților.
4. Pentru un plan de rela ții publice, concepe ți mesajele adecvate strategiilor alese și
categoriilor de public vizate.
Bibliografie
Dennis Wilcox, Philip Ault, Warren Agee, Public Relations Strategy and Tactics , Harper
Collins Inc., New York, 1992
Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations , Prentice Hall, New
Jersey,1994;
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strate gies: Planning for implementation ,
Harper Collins Publishers, New York, 1992;
Valentin Stancu, Marcela Stoica, Adrian Stoica, Relații publice – succes și credibilitate,
Concept publishing, Bucure ști,1999;
124
11. CAMPANII DE RELA ȚII PUBLICE
Obiective
a) Înțelegerea și utilizarea corect ă a unor termeni ca “program”,“campanie”,
“eveniment”. b) Exersarea abilit ății de a analiza orice campanie real ă și de a o încadra într-o
tipologie.
c) Dobândirea abilit ății de a realiza un plan concret de campanie de rela ții publice.
Într-o defini ție a unui autor cunoscut, “campania de rela ții publice este un efort
susținut al unei organiza ții pentru a construi rela ții sociale demne de încredere, cu
scopul de a atinge anumite obiective (determinate în urma unor cercet ări), efort bazat pe
aplicarea unor strategii de comunicare și evaluarea rezultatelor sus ținute”
1. Definiția,
deși corectă, nu surprinde esen ța conceptului de campanie de rela ții publice. O privire
mai atent ă asupra acestei defini ții relevă faptul că ar putea fi aplicat ă asupra termenului
de "activitate de rela ții publice” sau chiar o defini ție pentru “rela ții publice” în general.
La rândul lor, Newsom și colab.2, propun urm ătoarea defini ție: “Campaniile sunt
eforturi ample, coordonate și orientate c ătre realizarea unor obiective specifice sau a
unor ansambluri de obiective corela te, care vor permite unei organiza ții să-și atingă
țelurile fixate prin declara ția de principii ”. Aceast ă a doua defini ție surprinde mai bine
specificul termenului de campanie, în sensul c ă este vorba de un efort mai amplu ca de
obicei, și mai coordonat. Deci, elementele distinctive ale unei campanii în cadrul unui
plan de rela ții publice sunt: amploarea ac țiunilor întreprinse, focalizarea lor și
concentrarea lor asupra unui num ăr mic de obiective într-o perioad ă de timp nu prea
lungă.
Un plan de rela ții publice desf ășurat, de pild ă, pe parcursul unui an calendaristic,
poate cuprinde programe, campanii sau evenimente; în continuare se va realiza distinc ția
între acești termeni, adesea confunda ți.
11.1 Diferen țe între termeni
Pentru atingerea obiectivelor sale specifice, o organiza ție poate s ă facă apel la toate
cele trei forme de activitate, sau le poate utiliza doar pe acelea pe care le consider ă
adecvate. Un program poate coexista cu o campanie cu obiective diferite; la fel, un
eveniment poate fi realizat chiar dac ă nu este parte a unei campanii în plin ă desfășurare.
De multe ori unul dintre aceste trei elemente poate poten ța pe celălalt; de exemplu, tema
și activitățile unei campanii pot fi introduse în revista intern ă a organiza ției, conferind un
plus de dinamism programului de informare intern ă.
1 Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation , Harper Collins
Publishers, New York, 1992, p.3;
2 apud Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii, Polirom, Ia și, 2001, p. 74
125Elementul comun al celor trei termeni este c ă fiecare dintre ei reprezint ă un proces de
relații publice, (în sensul precizat într-unul din capitolele anterioare). Dup ă Grunig, Hunt3
planificarea se poate transforma într-un haos dac ă nu se precizeaz ă ce se află pe ordinea
de zi – un eveniment,un program sau o campanie.
Astfel, dup ă autorii aminti ți, un eveniment are o durat ă mai scurt ă decât o campanie
sau un program; el ocup ă un interval de timp clar și destul de scurt, vizeaz ă numai un
obiectiv și un public determinat. O campanie are o durat ă mai mare decât evenimentul,
dar ca și acesta, are un început și un sfârșit bine precizate. Ea este alc ătuită dintr-o suit ă
de acțiuni de rela ții publice (între care pot fi și evenimente); obiectivele sunt mai largi și
implică mai multe categorii de public. Programul se deosebe ște de cele dou ă activități de
mai sus prin durata mai mare pe care se întinde și prin faptul c ă nu are termen explicit și
categoric de finalizare; el poate continua atât timp cât se consider ă necesar și poate fi
chiar revăzut sau adaptat periodic. Obiective de anvergur ă cum ar fi combaterea violen ței
asupra copiilor în familie, sc ăderea ratei de abandon al copiilor în orfelinate, cre șterea
natalității necesită programe de rela ții publice de anvergur ă pentru schimbarea atitudinii
și comportamentului publicurilor vizate.
În special termenii de campanie și program sunt adesea confunda ți, de aceea este bine
să se stabileasc ă unele repere care le diferen țiază. Programul are un aspect continuu sub
dublu aspect: atât cel al duratei (marcheaz ă viața unei organiza ții pe mari perioade de
timp) cât și al efortului depus, care este relativ constant. Campania este conceput ă pentru
o anumită perioadă (o lună, șase luni, etc.) și are un început, un punct culminant și un
sfârșit, ceea ce face ca rezultatele ei s ă fie mai u șor evaluate decât ale unui program.
O campanie cuprinde mai multe activit ăți punctuale de rela ții publice într-un efort
unitar și structurat, și pe baza acestor tr ăsături nu trebuie s ă fie confundat ă cu elementele
care o compun. Pe de alt ă parte, este bine s ă fie realizat ă distincția între campania de
relații publice și campania de informare public ă. Acestea din urm ă au un obiectiv
imediat, limitat și bine definit (avertizarea asupra pericolului fumatului, p ăstrarea
curățeniei orașului) și fac apel exclusiv la mass-media. Campaniile de RP folosesc o
paletă largă de canale de comunicare, nu numai mass-media, și au ca obiective
permanente crearea de rela ții bune între o organiza ție și publicurile ei.
11.2 Tipuri de campanii
După Jackson4, ceea ce diferen țiază în principal campaniile sunt tipurile de
obiective:
• Conștientizarea unei probleme: se urm ărește aducerea în aten ția publicului a unor
teme puțin dezbătute (de exemplu, normele de comportament ecologic);
• Informarea publicului: se urm ărește nu numai con știentizarea unei probleme
importante, ci și însușirea de către public a informa țiilor despre specificul problemei
(ex: cazuri de boli generate de poluare, costurile sociale și pagubele generate de
poluare);
3 James Grunig, Todd Hunt – Managing Public Relations, 1994, p. 24, apud Cristina Coman, Relațiile
publice – Principii și strategii, Polirom, Ia și 2001, p. 79
4apud Newsom și colab., This is PR, Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1993, p. 475
126• Educarea publicului: se dore ște ca publicul (f ără un model de comportament
prestabilit) s ă adopte un model de ac țiune în conformitate cu cel propus prin
campanie (campania împotriva r ăspândirii SIDA);
• Întărirea atitudinilor: în acest caz mesajele se adreseaz ă unei categorii de public care
susțin valorile organiza ției (de pild ă, o campanie pentru construirea unor biserici);
• Schimbarea atitudinilor: mesajele sunt adresate unor publicuri care nu ader ă la
valorile organiza ției (campania împotriva fumatului);
• Schimbarea comportamentului: se urm ărește ca publicul s ă adopte un model nou de
acțiune, fie c ă există, fie că nu există un model prestabilit (campania pentru adoptarea
metodelor de planning familial); Dacă revenim la tipologia obiectivelor propus ă de Hendrix și prezentat ă în capitolul
anterior vom observa c ă se poate realiza o analogie; primele dou ă tipuri de obiective
sunt obiective informa ționale, al doilea și treilea sunt atitudinale, iar ultimele dou ă sunt
obiective comportamentale.
Se pot considera și alte criterii de clasificare a campaniilor de rela ții publice. Astfel,
după factorul timp ele pot fi cu durat ă lungă și cu durat ă scurtă;după conținut, pot viza
teme de amploare sau teme limitate; dup ă adresabilitate, se pot restrînge la o singur ă
categorie de public sau se pot extinde la toate publicurile organiza ției.
Campaniile cu obiective mai greu de realizat (comportamentale sau atitudinale)
trebuie să fie precedate de campanii premerg ătoare informative și să se desfășoare pe
perioade mari de timp. În al doilea rând, pentru a- și atinge obiectivele aceste campanii,
dacă urmăresc efecte de interes social global, au nevoie de sprijinul autorit ăților printr-un
cadru legislativ și normativ adecvat.
11.3 Etape în planul unei campanii de rela ții publice
Ca și proces de rela ții publice, campania este un demers structurat, planificat și
coordonat. Planul campaniei nu trebuie conceput îns ă ca o sum ă aritmetic ă de etape
distincte, ci ca o concep ție flexibil ă în care pe de o parte p ărțile componentele se
întrepătrund, iar pe de alt ă parte se pot efectua schimb ări impuse de evalu ările
permanente.
Cristina Coman
5, sintetizând diferitele modele din literatura de specialitate, prezint ă
o formulă dezvoltat ă a planului de campanie:
a. Definirea problemei – cel mai adesea, conduc ătorii institu țiilor sunt preocupa ți
doar de rezultatele economice și neglijeaz ă aspectele de imagine și relația cu diversele
publicuri. A șadar, termenul de problem ă nu se refer ă neapărat la o situa ție negativ ă, ci și
la anumite situa ții incipiente care se pot acutiza și chiar și la anumite oportunit ăți din
domeniul cre ării de imagine de care organiza ția se poate servi pentru atingerea scopului
de ansamblu. Identificarea problemei nu trebuie s ă încerce s ă cuprindă modul de
rezolvare sau s ă culpabilizeze anumite persoane sau categorii de persoane. Aceast ă etapă
e adesea neglijat ă de speciali știi în rela ții publice care uit ă să formuleze un punct de
vedere al organiza ției asupra situa ției inițiale, cu accent pe consecin țele negative ale
perpetuării situației existente. Un alt detaliu ar fi acela c ă, pentru cazul campaniilor
5 Cristina Coman, op.cit. , p. 81
127sociale, definirea problemei se face la ni vel macrosocial, oricare ar fi orgaiza țiile
promotoare ale proiectului.
b. Analiza situa ției – este o etap ă materializat ă într-un dosar de lucru în care se
acumuleaz ă toate datele cunoscute referitoare la problema în cauz ă, date structurate pe
două secțiuni: (1) analiza factorilor interni (date despre biografia și imaginea persoanelor
importante din cadrul organiza ției, istoricul implic ării organiza ției în problema
respectivă, atitudinile și practicile de comunicare din interior etc.); (2) analiza factorilor
externi (interese, atitudini și caracteristici ale segmentelor de public implicate sau afectate
de problema respectiv ă, legi și reglement ări care privesc problema, jurnali ști sau
publicații care se ocup ă de domeniul respectiv). Pentru ca analiza s ă fie corect ă, se
folosesc metodele de cercetare utilizate pentru orice plan de rela ții publice.
c. Stabilirea obiectivelor – după Wilcox și colab6, obiectivele unei campanii se pot
împărți în două mari categorii: (1) informa ționale (prezint ă un produs, un serviciu sau o
organizație; sunt ușor de formulat și de realizat, dar gradul de îndeplinire se constat ă mai
greu) și (2) motiva ționale (urm ăresc să determine anumite ac țiuni ale publicului și de
aceea sunt dificil de atins, dar realizarea lor se evalueaz ă mai ușor).
d. Identificarea categoriilor de public – pornind de la identificarea valorilor,
intereselor, a șteptărilor publicurilor (care s-a realizat înc ă din etapa de analiz ă a situației)
se procedeaz ă la o ierarhizare a segmentelor de public în ordinea importan ței lor pentru
realizarea obiectivelor campaniei; în func ție de aceast ă ierarhizare se vor aloca ( și
structura) mesajele și resursele.
e. Stabilirea strategiilor – pentru alegerea celei mai bune strategii trebuie s ă se
realizeze coresponden ța cu: obiectivele fixate, publicurile alese ca țintă a campaniei,
resursele avute la dispozi ție, stilul de comunicare organiza țională. De asemenea,
credibilitatea organiza ției nu se poate fundamenta decât printr-o strategie în acord cu
valorile și normele morale ale comunit ății respective.
f. Stabilirea tacticilor – decurge din strategie; în conceptul de tactic ă se include atât
acțiunea propriu-zis ă cât și canalul de comunicare. Pentru fiecare instrument de
comunicare planul de campanie trebuie s ă cuprindă următoarele informa ții: descrierea
activității, termenul limit ă de executare, cerin țe speciale (spa țiu, echipament audio-
video), bugetul estimat, persoana care r ăspunde de finalizare. În privin ța canalului de
comunicare, exist ă două tipuri de canale (despre care s- a amintit în capitolul anterior):
controlate (revista pentru angaja ți, site-ul de Internet, cuvânt ările publice, filmele
promoționale) și necontrolate (presa scris ă, radioul, televiziunea).
g. Fixarea calendarului – Kendall7 identific ă mai multe moduri de prezentare
grafică a calendarului campaniei:
(1) pentru fiecare lun ă – scris de mân ă sau tipărit; datele ac țiunilor sunt încercuite, iar
alături se adaug ă cu altă culoare detaliile de comunicare;
(2) global – o schem ă grafică în care anul este divizat în dou ă, trei sau patru p ărți;
sunt reprezentate toate elementele stra tegiei cu intervalele de timp de preg ătire și
desfășurare; este mai potrivit pentru a vizualiza planul de rela ții publice al
departamentului pe ansamblu, ceea ce permite o mai bun ă coordonare, cu
dezavantajul c ă este mai laborios și ocupă mult spațiu;
6 Wilcox și colab., Public Relations Strategy and Tactics , Harper Collins, New York,1992, p. 172
7 Robert Kendal1, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, Harper Collins,
New York 1992, pp. 283-284
128(3) “tabloul lui Gantt” – este o variant ă în care pe o coloan ă, în stânga, e prezentat
graficul activit ăților; în dreapta, pe orizontal ă, se trec lunile, iar pe vertical ă,
ordinea zilelor, și se leagă numele ac țiunii de ziua în care a fost programat ă;
(4) “calendarul povestit” – sunt prezentate în detaliu activit ățile prevăzute în planul
de campanie, precizându-se în dreptul fiec ăreia data desf ășurării;
h. Stabilirea bugetului – limitările inerente de buget nu constituie o piedic ă în
realizarea unor campanii de succes; specialistul în rela ții publice trebuie s ă se adapteze la
resursele disponibile, suplinind prin creativitate lipsurile materiale;
i. Definirea procedurilor de evaluare – după Cutlip și colab.8, evaluarea trebuie s ă
se desfășoare pe trei niveluri:
(1) evaluarea planului de campanie – se urm ărește în primul rând dac ă informațiile au
fost suficiente și adecvate, în al doilea rând calitatea și oportunitatea strategiilor alese, și
în fine, calitatea mesajelor concepute și a celorlalte componente ale planului;
(2) evaluarea implement ării planului – în primul rând se contabilizeaz ă cantitativ
mesajele emise, apoi se monitorizeaz ă preluarea lor în mass-media; în fine, se identific ă
audiența efectivă a mesajelor (deosebit ă de cea poten țială, care a fost identificat ă la
conceperea planului) precum și, dacă este posibil, num ărul real de persoane care au
receptat mesajul;
(3) evaluarea impactului mesajului – aceasta este, indiscutabil, dimensiunea cea mai
important ă a evaluării: gradul de îndeplinire a obiectivelor campaniei și feed-back-ul
transmis de publicurile țintă. În acest sens, evaluarea presupune mai mul ți pași: se
stabilesc, pe rând, num ărul de persoane care au re ținut mesajul, num ărul de persoane care
și-au schimbat opiniile dup ă receptarea mesajului, num ărul de persoane care și-au
schimbat atitudinea dup ă receptarea mesajelor. Continuând în sens ascendent, se
stabilește numărul de persoane care adopt ă comportamentul sugerat de mesaj, num ărul
celor care promoveaz ă sau repet ă acest comportament și în fine, contribu ția organiza ției
la schimbarea social ă pozitivă.
11.4 Efecte ale campaniilor de rela ții publice
O campanie poate fi privit ă nu numai din punct de vedere “genetic”, ci și din punct de
vedere analitic. Cu alte cuvinte, atunci când se concepe un program de campanie se
adoptă o atitudine pragmatic ă, pe când dup ă încheierea ei este bine ca rezultatele s ă fie
analizate cu obiectivitate pentru ca pe viitor s ă se poată aplica un algoritm îmbun ătățit. În
scopul analizei este util ă prezentarea modelului luii Nowak și Warneryd, care porne ște de
la scopurile sursei și se încheie cu efectele ob ținute9. Se porne ște de la premisa relativ
simplă că, elementele planului fiind strâns co relate, orice modificare a unei componente
antreneaz ă modificări ale celorlalte. O adaptare a scheme i realizate de cei doi autori este
următoarea:
8 Cutlip și colab., Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 415-430
9 apud Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunic ării pentru studiul comunic ării de mas ă, trad.
Paul Dobrescu și Alina Bârg ăoanu, comunicare.ro, Bucure ști, 2001, p. 156
129
Pornind de la aceast ă schemă, se poate realiza o “list ă de probleme” a
campaniilor
10 (deși schema și comentariul autorilor se refer ă la campanii de comunicare
de orice fel, elementele aduse în discu ție se pot particulariza la campaniile de rela ții
publice):
• Mesajele concurente: înainte de lansarea campaniei trebuie realizat ă o trecere în
revistă a campaniilor existente pe pia ță, pentru a preveni existen ța mesajelor concurente
sau contrare.
• Efectul dorit: multe campanii proiectate superficial “sufer ă” din cauza
supraestim ării efectelor lor. Aceast ă supraestimare se produce adesea pentru c ă
obiectivele sunt definite imprecis, ceea ce face dificil ă sau imposibil ă evaluarea efectelor
campaniei. De asemenea, obiectivele pot fi clar definite dar mesajul sau strategiile pot fi greșit adoptate.
• Publicul țintă: segmentele de public țintă sunt delimitate frecvent în func ție de
canalele de comunicare și de ușurința cu care mesajul poate ajunge la ele. În aceast ă
privință, una dintre probleme este luarea în c onsiderare a tuturor categoriilor de public
implicate (aici intervine imagina ția și simțul social al celor ce proiecteaz ă campania).
Campaniile superficiale definesc doar publicul “central” sau principal neglijând publicurile secundare sau nu segmenteaz ă publicul principal în categorii cum ar fi vârsta
sau nivelul de instruire (variabile care determin ă o receptare diferen țiată a mesajului).
Importanță mare are de asemenea adecvarea între segmentele de public și mesajul
transmis.
• Mesajul: mesajul se leag ă direct de tema campaniei, pe care o poate prezenta într-
un anumit fel, în func ție de obiectivele dorite: de pild ă, fumatul poate fi prezentat ca un
tabiet costisitor sau ca un obicei foarte d ăunător pentru s ănătatea consumatorului și
pentru cei din jur.
• Canalul: și aici problema adecv ării canalului la grupurile țintă constituie
problema central ă. În plus, pentru a se atinge efectul scontat mai este important ă
nuanțarea intensit ății mesajului: la începutul campaniei emiterea de mesaje are o
intensitate mai redus ă pentru con știentizarea problemei și sensibilizarea publicului, apoi
crește în intensitate pe parcurs pentru a se diminua iar ăși în final, având în principal
scopul de a asigura pe cei care au aderat atitudinal sau comportamental la ideile campaniei c ă au luat o decizie bun ă.
10 Idem , pp. 157-158 Mesaj alternativ
emis de alte surse
Obiect Efectul dorit
Public țintăGrupul
receptor Mesa j
Canal
Emițător Efect
real
130• Emițătorul: pentru aceast ă problemă s-au realizat numeroase studii de caz și s-a
constatat c ă principalul factor îl reprezint ă credibilitatea și legitimitatea sursei. Fie c ă este
vorba de personalit ăți alese ca “purt ători de imagine” temporari doar pe perioada
campaniei, fie c ă este vorba de organiza ție ca întreg, pentru ca mesajul s ă aibă impact
trebuie ca sursa s ă beneficieze de reputa ție pe plan social. O organiza ție cu imagine
negativă (de exemplu, o organiza ție care are faima de a nu- și onora promisiunile f ăcute
clienților) nu trebuie s ă demareze o campanie înainte de a desf ășura un program explicit
cu scopul de a- și “repara “ imaginea afectat ă.
• Efectul ob ținut: între efectele campaniei (informa ționale, atitudinale sau
comportamentale) exist ă o strînsă interdependen ță chiar dac ă nu apar în ordinea de mai
sus. Este important s ă existe metode obiective de evaluare a rezultatelor, și să nu se
încerce denaturarea acestora.
În ceea ce prive ște modul de ierarhizare a efectelor, exist ă trei modele principale11:
1.ierarhia înv ățării: efecte cognitive, afective, comportamentale,
2. ierarhia elimin ării disonan ței: efecte comportamentale, afective, cognitive;
3. ierarhia slabei particip ări: efecte cognitive, comportamentale, afective.
Cazul (1) este cazul clasic al unei campan ii care are ca scop persuasiunea: receptorii
află întâi despre idei sau inova ții, își formeaz ă o atitudine favorabil ă față de acestea, apoi
le adoptă și comportamental. În cazul (2) se parcurge traseul invers: o experien ță (testarea
întâmplătoare a unui produs) conduce la la schimbarea atitudinii și apoi la sprijinirea cu
informații a comportamentului adoptat. În fine, cazu l (3) este cel în care mesajul nu este
foarte clar sau nu iese în eviden ță față de alte mesaje; atunci receptorii selecteaz ă anumite
informații, le testeaz ă (formare de comportament) și apoi în urma rezultatelor favorabile
își adapteaz ă atitudinea.
Pentru integrarea celor trei modele Chafee și Roser12 au elaborat un model integrat al
ierarhiei efectelor adoptând variabila “timp” pentru ordonarea modelelor: astfel, debutul unei campanii (de pild ă o campanie social ă) poate fi asimilat modelului (3): receptorul
este prea pu țin interesat, totu și selecteaz ă unele informa ții care pot duce la schimb ări de
ordin comportamental și la o implicare atitudinal ă, în timp ce comportamentele devin mai
stabile. În continuare se intr ă în modelul (2) în care receptorul caut ă tot mai multe
informații pentru a intra în echilibru cognitiv conf orm teoriei lui Festinger. Spre finalul
campaniei se intr ă în modelul (1) în care comportamentul receptorilor reprezint ă un
răspuns logic la informa țiile primite și la atitudinile dobândite în urma inform ării.
În chip izolat, modelele prezentate mai sus sunt aplicabile în func ție de natura
campaniei și de poziția organiza ției în mediul social. Cu alte cuvinte, ierarhia efectelor
depinde de elemente cum ar fi: pozi ția organiza ției în sistemul social, imaginea ei,
tipurile de public dar și de natura campaniei (o campanie social ă se integreaz ă mai
probabil în modelul (1), pe când o campanie de corectare a unei imagini negative se înscrie mai probabil în modelul (2)). Ierarh ia efectelor este, în orice caz, o problem ă de
care trebuie s ă se țină seama în proiectarea oric ărei campanii.
11 M.Ray, 1973, apud Dennis Mc Quail, Sven Windahl, Modele ale comunic ării pentru studiul societ ății de
masă, trad. Paul Dobrescu și Alina Bârg ăoanu, comunicare.ro, Bucure ști, 2001, pp. 160-161
12 Ibidem
131
Concepte cheie
• Program
• Campanie
• Eveniment
• Analiza situa ției
• Categorii de public
• Evaluarea planului
Întrebări de verificare
1. Cum se define ște campania de rela ții publice?
2. Care este deosebirea între eveniment, campanie și program?
3. În func ție de scopul lor, ce tipuri de campanii de comunicare se pot identifica?
4. Care sunt etapele unei campanii de rela ții publice?
5. În câte moduri se poate prezenta calendarul campaniei și care sunt aceste moduri?
6. Care sunt principalele probleme care împiedic ă să se atingă obiectivele de campanie?
Aplicație rezolvat ă
Urmând toate etapele prezentate în curs, elabora ți planul unei campanii sociale de rela ții
publice, cu tema la alegere. Tema aleas ă: campanie împotriva fumatului în perioada sarcinii (adaptare a aplica ției
realizate de Ciprian Isofache, Elena Goga, Ion Ana, master Publicitate și Reclamă, anul
universitar 2002-2003)
1.Definirea problemei Campania: „Copilul, un condamnat al viciului tau” Organizator: ONG-ul „MENS SANA” Colaboratori: Ministerul S ănătății, Asocia ția Națională a Femeilor și următorii
parteneri care ofer ă servicii gratuite: Agen ția de publicitate Ogilvy &
Mather, Postul TV „Acas ă”, canalele radio „Europa FM” și „Radio
România Actualit ăți”, revistele „Mami” și „Unica”.
În ultimii ani, România s-a confruntat cu urm ătoarele probleme:
¾ educația precară în privința igienei corporale; Rezumat
În practica rela țiilor publice trebuie s ă se facă
diferența între termeni ca „eveniment”, „campanie”,
„program”. În elaborarea unei campanii de RP se
poate urmări algoritmul: definirea problemei, analiz a
factorilor interni și externi, formularea obiectivelor,
identificarea categoriilor de public, stabilire a
strategiilor și tacticilor, fixarea calendarului și
bugetului, alegerea metodelor de evaluare. L a
parcurgerea acestui algoritm, are importan ță și
“ierarhia efectelor” care poate fi asimilat ă mai
multor modele în func ție de elemente ca: tipul de
campanie, imaginea organiza ției, momentul di n
desfășurarea campaniei, ș.a.
132¾ lipsa educa ției de prevenire a bolilor cu transmitere sexual ă și a sarcinilor
nedorite în rândul adolescen ților;
¾ asistență precară acordată de stat tinerilor ce sunt expu și tentației de a consuma
alcool, droguri și de a fuma excesiv;
¾ creșterea num ărului de familii dezorganizat e, ceea ce are ca efect o aten ție redusă
acordată copiilor.
2. Analiza factorilor interni Organizația „Mens Sana” este înfiin țată de la data de 01.03.2001. Organiza ția are un
sediu central în Bucure ști și două filiale în Bra șov și Timișoara. Pân ă în prezent,
organizația are 150 de membri activi în toat ă țara. Aceștia au participat cu succes la
campaniile organizate de ”Mens Sana” în scurta sa activitate:
9 1 iunie – 30 iunie 2001: Campania pentru ”Apuseni cura ți” (desfășurată în
zona Padi ș) organizat ă în special cu sprijinul filialei din Timi șoara;
9 01 nov – 15 dec 2001: Campania ”Diminua rea consumului de alcool în
rândul adolescen ților”, desf ășurată în liceele din Bucure ști, Timișoara și
Brașov, coordonat ă de sediul central al organiza ției și asistată de filialele
locale;
Analiza mediului social
Date statistice privind fumatul:
– fiecare țigară fumată poate scurta cu 8 minute via ța celui care o fumeaz ă;
– în România, 28% dintre locuitori fumeaz ă;
– femeile care fumeaz ă tind să aibă copii cu greutate sc ăzută, ceea ce constituie o
cauză majoră a mortalit ății infantile;
– femeile c ăsătorite cu fum ători sunt de patru ori mai predispuse s ă moară de
cancer pulmonar decât femeile c ăsătorite cu nefum ători;
– copiii nou-n ăscuți din părinți fumători sunt de dou ă ori mai predispu și să facă
pneumonie sau bron șită în primul an de via ță;
– statisticile medicale arat ă că peste 30000 de români î și găsesc, anual, sfâr șitul
din cauze imputabile fumatului, principale le boli responsabile de aceste decese
fiind cancerul bronho-pulmonar și afecțiunile cardiovasculare (fumatul este
cauza a 24% din totalul cazurilor de cancer și de 11% din totalul deceselor);
– consumul maxim de tutun este la grupa de vârst ă 20-29 de ani;
– 85% din oamenii care fumeaz ă, spun ca ar vrea s ă renunțe la fumat.
Fumatul în perioada sarcinii poate duce la pierderea sarcinii sau poate cauza f ătului
următoarele:
– nașterea prematur ă, copilul având o greutate sc ăzută la naștere urmat ă de o
dezvoltare anevoioas ă atât din punct de vedere fizic cât și psihic; aceasta
constituie o cauza major ă a mortalit ății infantile;
– predispozi ție pentru boli cardiace și pulmonare (riscul sporit la copiii de pân ă la
un an de a se îmboln ăvi de bron șită și de pneumonie);
– malforma ții grave.
1333. Obiective:
Scop general : Informarea și avertizarea publicului țintă asupra riscurilor majore la care
își supun copiii.
Obiective specifice :
– 10% dintre femeile îns ărcinate fum ătoare să renunțe la fumat pe perioada sarcinii.
– Reducerea consumului de tutun cu 30% la publicul țintă secundar.
Public țintă:
– Principal: tinere fum ătoare însărcinate, cu vârsta între 20 și 35 de ani;
– Secundar: femei cu vârsta între 20 și 35 de ani, fum ătoare, poten țiale mame.
Mesaje:
Mesajul pentru publicul țintă principal :
„Fii responsabil ă! Nu lăsa copilul s ă-ți poarte povara o via ță întreagă.”
Mesajul pentru publicul țintă secundar :
„Te consideri emancipat ă? Ești doar … sclava viciului t ău!”
5-6. Strategii și tactici
Strategii:
Misiune : Scopul este de a educa și a schimba atitudinile femeilor fum ătoare în perioada
sarcinii. Strategia : Îmbinarea strategiei de tip „activit ăți de diseminare a informa ției” cu cea de
tip „organizarea de evenimente” .
Tactici:
Comunicare ATL (above-the line – comunicare de mas ă prin tv, radio si pres ă,
principala sa caracteristic ă fiind faptul ca publicul țintă este pasiv):
– emisiuni televizate sau radiof onice cu colaborarea unor speciali ști în domeniu
(emisiuni TV: „Teo”, „De trei ori femeie”, „V itrina lui Leo”, „Cafeaua cu sare”; emisiuni
radio: „Știri din țară”, „De vorb ă cu Robert Turcescu”);
– concursuri la radio, TV și în reviste cu premii pentru femei (ex: r ăspundeți corect
la întrebarea: „Ce boli pot avea nou-n ăscuții daca mama fumeaz ă în timpul sarcinii?” și
puteți câștiga un abonament pe 3 luni la revista ”Unica”);
– publicații de gen (reviste precum „Mami”, „Femeia”, „Ioana”, „Lumea Femeilor”,
„Olivia”, „Povestea mea” și „Unica”);
– apariția unor reprezenta ți ai ONG „Mens Sana” în programe TV cu o larg ă
audiență în rândul femeilor;
– reclame TV realizate special pentru a sprijini aceast ă campanie și difuzate cu o
frecvență mai mare în luna aprilie și mai, culminând cu „Ziua Mondial ă Antitabac” din
31 mai;
– difuzarea unor spoturi TV de tip testimonial cu participarea unor personalit ăți
feminine care au renun țat la fumat în perioada sarcinii (ex: Andreea Esca, îns ărcinată
pentru a doua oar ă);
134- vârful campaniei va fi atins pe data de 31 mai când, cu ocazia „Zilei
Mondiale Antitabac”, se vor difuza repetat mi ni-documentare despre efectele nocive ale
tutunului.
Evenimente BTL (bellow-the line – comunicare prin concerte, evenimente, etc.)
– sponsorizarea par țială a unor concerte desf ășurate la Sala Palatului în zilele de 1 și
8 Martie;
– organizarea unei conferin țe de pres ă în ziua de 31 mai în care se va pune în
discuție efectul nociv al fumatului, cu accent asupra fumatului în perioada sarcinii;
– formarea unor echipe alc ătuite dintr-un medic și 2 asisten ți care vor merge în
magazine destinate femeilor îns ărcinate, în saloane de între ținere și înfrumuse țare, unde
vor explica efectele d ăunătoare ale fumatului asupra s ănătății;
– trimiterea de pliante și broșuri cabinetelor de ginecologie și planificare familial ă,
farmacii, saloane de înfrumuse țare, universit ăți (publicul secundar).
7-8 . Calendarul de activit ăți și bugetul campaniei:
Durata : 14 februarie – 14 iunie 2003.
S-a ales aceast ă perioadă deoarece cuprinde mai multe date de referin ță și cu mare
încărcătură simbolic ă pentru femei: 14 februarie („Ziua îndr ăgostiților”), 1 și 8 martie
(zile dedicate femeii), Postul Pa ștelui, 31 mai („Ziua Mondiala Antitabac”), 1 iunie
(„Ziua copilului”).
Nr.
Crt. Perioada Activitatea Buget (USD)
1 14 feb. 2003 Conferin ță de presă 400
2 14 feb. 2003 Concert Sala Palatului 2000
3 14 feb – 14 iun Distribuire de pliante, bro șuri 3500
4 14 feb – 14 iun Apari ții în emisiuni TV 370
5 14 feb – 14 iun Prezen ța la emisiuni radio 120
6 14 feb – 14 iun Articole în publica ții de gen 140
7 14 feb – 14 iun Difuzare spoturi TV și radio 700022
8 14 feb – 14 iun Inser ții tipărituri 3750
9 14 feb – 14 iun Vizite de informare 3430
10 1 martie Concert M ărțișor la Sala Palatului 2500
11 8 martie Concert M ărțișor la Sala Palatului 2500
12 31 mai Difuzare mini-documentar TV 1400
13 31 mai (Ziua
Mondială a
Sănătății) Conferință de presă 400
14 1 iun Spectacol cu Teatrul Țăndărică 600
TOTAL: 26.930 USD
135Bugetul13 alocat campaniei de informare public ă desfășurată de „Mens Sana” va fi
stabilit la 30.000 USD, luându-se în considerare cheltuielile neprev ăzute.
9. Evaluarea campaniei
Evaluarea campaniei de informare public ă împotriva fumatului, „Copilul, un
condamnat al viciului t ău”, trebuie s ă se desfășoare pe 3 niveluri14:
1. evaluarea planului de campanie: vom urm ări în primul rând dac ă informațiile
sunt suficiente și adecvate pie ței și în al doilea rând eficien ța strategiilor alese și calitatea
mesajelor concepute.
Metode de evaluare: Agentia GfK va realiza cercet ări de marketing privind
perceperea mesajelor de c ătre publicul țintă.
2. evaluarea implement ării planului: evaluarea cantitativ ă a mesajelor emise,
monitorizarea prelu ării lor în mass-media, identificarea audien ței efective a mesajelor
precum și numărul real de persoane care au receptat mesajul.
Metode de evaluare: ONG „Mens Sana” va ap ela la serviciile specializate ale
agenției de cercetare GfK .
3. Evaluarea impactului mesajului: este dimensiunea cea mai important ă a
evaluării și se refer ă la gradul de îndeplinire a obiectivelor campaniei și feed-back-ul
transmis de publicurile țintă.
Evaluarea se va realiza în mai mul ți pași în care se va stabili:
– numărul de persoane care au re ținut mesajul;
– numărul de persoane care și-au schimbat opiniile dup ă receptarea mesajului;
– numărul de persoane care și-au schimbat atitudinea dup ă receptarea mesajelor.
Această evaluare final ă se va realiza în primul rând raportându-ne la obiectivele
stabilite:
– numărul de persoane care î și schimbă atitudinea în conformitate cu mesajul transmis ;
– contribu ția organiza ției la adoptarea unui mod de via ță sănătos.
Teme pentru aplica ții
1. Presupunând c ă ați lucra în departamentul de rela ții publice al Guvernului României,
cum ați defini o problem ă de relații publice specific ă domeniului?
2. Pentru o campanie social ă care ar avea ca obiectiv adoptarea metodelor de planning
familial, selecta ți strategiile și tacticile. Argumenta ți alegerea f ăcută.
3. Conform algoritmului propus, elabora ți un plan de campanie (finan țat de prim ărie)
pentru păstrarea cur ățeniei în ora șul în care locui ți.
13 ONG-ul Mens Sana are ca parteneri media ACAS Ă TV, Europa FM, Radio România Actualit ăți,
„Mami” și „Unica” și beneficiaz ă astfel de difuz ări gratuite. Bugetul alocat de 7000 USD reprezint ă
costurile pentru produc ția spoturilor TV și radio, precum și a materialelor tip ărite.
14 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994
1364. Pentru o campanie la alegere, stabili ți în ce model al „ierarhiei efectelor” se
încadreaz ă și comenta ți adecvarea planului de campanie (efectele dorite) fa ță de
efectele ob ținute.
Bibliografie
Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii , Polirom, Ia și, 2001;
Bernard Dagenais, Campania de rela ții publice, Polirom, Ia și, 2003;
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation ,
Harper Collins Publishers, New York, 1992;
Dennis Wilcox, Philip Ault, Warren Agee, Public Relations Strategy and Tactics,
Harper Collins, New York, 1992;
137
12. COMUNICAREA ÎN SITUA ȚII DE CRIZ Ă
Obiective
a) Dobândirea capacit ății de a defini, încadra într-o tipologie și caracteriza o criz ă
reală.
b) Însușirea noțiunilor de baz ă din domeniul managementului crizei (plan de criz ă,
strategie de criz ă, centru de informa ții) .
c) Însușirea strategiilor de gestionare a crizelor și analiza din acest punct de vedere
a unor cazuri cunoscute de criz ă.
Gestionarea cu succes a situa țiilor de criz ă reprezint ă o misiune extrem de dificil ă
care implic ă dimensiuni cum ar fi capacitatea de prevedere a crizelor pentru organiza ția
în cauză, realizarea cu anticipare a unor scenarii pentru fiecare situa ție prevăzută, precum
și un răspuns prompt la apari ția ei, respectarea “re țetei” de solu ționare și a unei discipline
ferme. Orice organiza ție poate fi la un moment dat, de obicei nea șteptat, confruntat ă cu o
criză care-i pericliteaz ă funcționarea și imaginea pozitiv ă. Mai mult, o criz ă prost
gestionată poate nu numai s ă aducă prejudicii organiza ției, ci se poate transforma într-un
pericol social (a se vedea “criza minerilor”din ianuarie 1999).
Zamfir și Vlăsceanu
1 definesc criza ca pe “o perioad ă, în dinamica unui sistem,
caracterizat ă prin acumularea accentuat ă a dificult ăților, izbucnirea conflictual ă a
tensiunilor, fapt care face dificil ă funcționarea sa normal ă, declanșându-se puternice
presiuni spre schimbare”.
O definiție mai concret ă din domeniul teoriei organiza țiilor este dat ă de Patrick
d‘Humières2: “O criză este o situa ție neașteptată, care pune în discu ție responsabilitatea
organizației în fața marelui public și care amenin ță capacitatea ei de a- și continua în
mod normal activitatea”. Din cele de mai sus, dar și din alte defini ții din lucr ări de
referință în domeniu, se pot desprinde câteva caracteristici ale crizelor:
• Declanșarea lor relativ nea șteptată;
• Existența unor efecte negative;
• Impactul poten țial asupra organiza ției ca întreg, (chiar dac ă inițial se
declanșează la nivelul unor sec țiuni – angaja ți, produse, servicii, public, etc.);
• Efectele negative pot viza atât planul material (vânz ările, produc ția, baza
materială) cât mai ales planul simbolic, prin deteriorarea imaginii organiza ției;
În această ordine de idei, Pauchant și Mitroff 3 disting între “incidente” (afecteaz ă
fizic doar un subsistem al organiza ției), “accidente” (afecteaz ă fizic întreaga organiza ție)
1 Lazăr Vlăsceanu și Cătălin Zamfir (coord.), Dicționar de sociologie, Editura Babel, Bucure ști, 1993, p.
145
2 Patrick d’Humières, Management de la communication de l’entreprise, 1993, p. 272
3 Pauchant,Thierry, Mitroff, Jan – Transforming Crisis Prone Organization , Jossey-Bass Publ., San
Francisco, 1992, p.12 apud Cristina Coman, Relațiile publice – Principii și strategii, Polirom, Ia și, 2001, p.
120 ;
138“conflicte” (afecteaz ă simbolic un subsistem al organiza ției) și “crize” (afecteaz ă
simbolic întreaga organiza ție). Deși distincția operată de către cei doi autori poate fi util ă
pentru clarificarea no țiunii de criz ă, se poate observa c ă orice accident este de fapt și o
criză, întrucât implic ă pierderi materiale și chiar umane și, în cazul în care exist ă și cauze
interne, ridic ă semne de întrebare asupra func ționalității organiza ției.
12. 1 Tipuri de criz ă
Pentru caracterizarea și analiza oric ărei crize reale este necesar ă încadrarea într-o
tipologie. Sintetizând tipologiile realizate de mai mul ți autori recunoscu ți, Cristina
Coman4 obține următoarele criterii de clasificare a crizelor:
1) după cauze (datorate unor factori interni sau externi);
2) după derularea în timp (bru ște sau lente);
3) amploare (superficiale sau profunde); 4) nivelul la care se desf ășoară (operaționale – afecteaz ă activitatea normal ă; strategice –
afectează elaborarea strategiilor; identitare – afecteaz ă identitatea organiza ției);
5) consecin țe (afecteaz ă angajații clienții, organiza țiile partenere, o parte a publicului
etc.); Propunând alte criterii, Newsom și colab.
5 obțin două mari categorii de crize, violente
și non-violente, fiecare dintre categorii având trei subdiiviziuni, respectiv
– crize produse de natur ă;
– crize produse de ac țiuni umane inten ționate;
– crize produse de ac țiuni umane neinten ționate;
În fine, mergând relativ pe aceea și idee a ac țiunii umane și folosind dou ă axe de
clasificare (intern-extern și intenționat-neinten ționat), Coombs6 obține patru tipuri de
crize:
• accidentele – interne, neinten ționate ( crize datorate unor probleme tehnologice);
• greșelile – ac țiuni neinten ționate ale membrilor organiza ției pe care un agent extern
încearcă să le transforme într-o criz ă (ambiguit ăți, ezitări, greșeli profesionale – de
exemplu, se exploateaz ă greșeala unui medic pentru a af ecta spitalul în care are un
post de răspundere);
• transgresiunile – ac țiuni inten ționate comise de organiza ții care încalc ă în mod
conștient reguli de comportament anterior asumate (falimentul b ăncilor sau diplome
de licență false);
• terorismul – ac țiuni inten ționate realizate de actori externi cu scopul de a afecta o
anumită organizație în mod direct sau indirect (atentatele);
Toate aceste scheme de clasificare pot fi folosite atât ca instrument pentru a analiza o
criză reală, cât și ca element de sprijin în generarea planurilor alternative de criz ă.
4 Cristina Coman, op.cit ., p. 121
5 Newsom, Doug, Scott, Alan, Turk, VanSlike Judy – This is PR, Wadsworth Publ. Comp., Belmont 1993,
pp. 538-539
6 Coombs, Timothy – Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding , , Sage, 1999,
London pp. 454-455
13912.2 Planificarea în cazul situa ției de criz ă
În situații de criză, etapa de planificare cap ătă conotații particulare, în primul rând
pentru că are o importan ță deosebită, după cum se va vedea în continuare, și în al doilea
rând pentru c ă se elaboreaz ă într-o manier ă specifică. Elementele distinctive fa ță de
elaborarea uzual ă a unui plan sunt:
• construirea planului de criz ă este precedat ă de alcătuirea unei liste cu cauze și modele
de crize posibile (lista este completat ă la nevoie chiar cu simul ări); alcătuirea listei se
face consultând istoricul organiza ției pentru a identifica asemenea evenimente
nedorite din trecut și se completeaz ă imaginând crizele posibile;
• întrucât planul decurge din modelele de criz ă, nu va fi un singur plan de criz ă, ci
“planuri alternative de criz ă” pentru fiecare tip de criz ă în parte, detaliindu-se
strategiile, mesajele, publicurile implicate, mesajele care urmeaz ă să fie transmise și
de către cine;
• spre deosebire de planul uzual de rela ții publice (ce reprezint ă un proiect care
urmează să fie pus în practic ă într-o perioad ă de timp stabilit ă din viitorul apropiat),
planul de criz ă este doar unul ipotetic; este posibil ca evenimentul nedorit s ă nu aibă
loc și să nu fie nevoie ca planul (planurile) s ă fie pus în aplicare;
Din aceste elemente și nu numai, decurg o serie de tr ăsături ale planului de criz ă care
vor fi reliefate și din prezentarea pa șilor de gestionare a crizei. Este esen țială însă ideea
că, pentru o solu ționare eficient ă a crizei, este nevoie ca planul de comunicare în situa ție
de criză să se construiasc ă încă din perioadele de calm.
Obligatoriu, planul de comunicare de criz ă (planurile alternative pot fi colectate într-
un “manual de criz ă” al organiza ției) trebuie s ă cuprindă următoarele elemente:
¾ modelul de criz ă căruia îi corespunde și data la care se elaboreaz ă planul;
¾ principiile de ac țiune ale organiza ției în asemenea caz și politicile prin care aceste
principii urmeaz ă să fie atinse;
¾ scopuri și obiective;
¾ strategiile adoptate;
¾ componen ța centrului de criz ă și atribuțiile sale;
¾ locul celulei de criz ă (spațiul în care se desf ășoară acțiunile);
¾ lista publicurilor poten țial afectate de eveniment;
¾ mijloacele de informare la care se face apel;
¾ purtătorul de cuvânt pe perioada crizei;
¾ lista de contact a personalului de interven ție;
¾ bănci de date gata realizate și fișiere de pres ă actualizate;
¾ mesaje – se construie ște o declara ție comun ă pentru toate publicurile în care se
precizeaz ă natura crizei, datele certe, m ăsurile luate de organiza ție pentru
limitarea/stoparea crizei, victimele sau persoanele implicate, efectul asupra
mediului sau asupra altor organiza ții; declara ția este completat ă de o suit ă de
mesaje specifice pentru fiecare categorie de public;
Planul de comunicare de criz ă trebuie aprobat de conducerea organiza ției și revăzut
și îmbunătățit periodic.
14012.3 Managementul crizei
O politică de recomandat pentru solu ționarea cu succes a crizelor are ca prim pas
încercarea de a le evita pe cât este posibil. La o analiz ă atentă a mai multor situa ții de
criză intrate în istoria rela țiilor publice s-a constatat c ă, deși momentul de producere a
fost imprevizibil, evenimentul ca atare er a previzibil (de exemplu, în cazul navetei
Challenger, au fost semnalate cu șase luni înainte probleme tehnice la reactoare). Politica
evitării crizelor presupune identificarea și urmărirea elementelor care pot evolua negativ,
studiul verigilor slabe ale organiza ției.
Fink7 identific ă mai multe etape ale unei crize:
a) pregătirea crizei: este etapa în care anticiparea și evitarea crizei este posibil ă
b) criza acut ă: este momentul declan șator, care poate fi dep ășit doar dac ă există un plan
de comunicare de criz ă care poate fi pus în aplicare;
c) faza cronic ă a crizei: este o etap ă de reacție, în care au loc anchete guvernamentale și
dezbateri publice, iar organiza ția încearc ă să-și refacă echilibrul și imaginea public ă;
d) finalul crizei: dac ă se reușește să se țină criza sub control (printr-o bun ă gestionare a
primelor dou ă faze) atunci e posibil ca organiza ția să atingă într-o perioad ă mai scurt ă
acest final al crizei care deschide drumul spre reîntoacerea la normalitate; Odată cu intrarea crizei în faza acut ă, un element cheie pentru rezolvarea ei îl
constituie formarea centrului de informare . Autorii consacra ți îi confer ă și alte denumiri,
cum ar fi “centru de control al crizei”, “celul ă de criză” sau “centru de combatere a
zvonurilor”.
După părerea lui Cutlip și colab.
8, trei elemente sunt de re ținut în leg ătură cu centrul
de informare. În primul rând, el trebuie s ă fie conceput ca un centru de informare public ă
și din acest motiv nu trebuie s ă fie suprapus nici ca spa țiu nici ca atribu ții peste centrul de
presă. În al doilea rând, autorii sunt de p ărere că ar trebui s ă existe dou ă echipe care
lucrează în acest centru, una care s ă gestioneze comunicarea, iar alta care s ă coordoneze
activitatea și să reactualizeze informa ția, ținând permanent leg ătura cu echipa de
conducere a organiza ției. În fine, orice asemenea centru trebuie s ă aibă, înaintea
declanșării crizei, statutul unei surse de informa ții credibile; circula ția adecvat ă a
informațiilor trebuie realizat ă încă din timpul activit ăților organiza ționale de rutin ă. În
interiorul organiza ției, angaja ții trebuie s ă fie informa ți de existen ța acestui centru și să
fie încuraja ți fie să furnizeze informa ții, fie să ceară informații dacă au nevoie.
Practic, comunicarea în situa ția de criz ă se va desf ășura pe mai multe direc ții: către
publicul intern și extern, c ătre actorii crizei și către mass-media. Aceast ă ultimă
component ă este una din cele mai importante. Experien ța a arătat că de cele mai multe ori
organizațiile sunt preocupate de m ăsuri de urgen ță și sprijină mai puțin munca de
documentare a ziari știlor. În acest caz, jurnali știi recurg fie la zvonuri, fie iau o pozi ție
împotriva organiza ției, ceea ce contribuie și mai mult la deteriorarea imaginii acesteia.
Specialiștii în rela ții publice au, în asemenea cazuri, rolul de a ține permanent
legătura cu jurnali știi pentru a realiza în mod operativ transmiterea informa țiilor corecte,
însoțite de pozi ția organiza ției în leg ătură cu evenimentele în desf ășurare. Câteva
7 Steven Fink, Crisis Mangement: Planning for the Inevitable, Amacom, NewYork 1984, pp. 20-28, apud
Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii, Polirom, Ia și, 2001, pp. 123-124;
8 Cutlip și colab., Effective Public Relations, , Prentice Hall, New Jersey, 1994
141recomand ări în legătură cu conduita acestora și a purtătorului de cuvânt pe perioada
crizei sunt: ¾ să dețină toate informa țiile disponibile cu privire la evenimente, ca și cu privire la
măsurile luate de organiza ție;
¾ să creeze un climat de încredere în cadru l echipei de management a crizei, și să
verifice dac ă fiecare membru î și cunoaște atribuțiile;
¾ să convoace presa înainte ca jurnali știi să solicite o întâlnire, și să se asigure c ă
aceștia au la dispozi ție toate facilit ățile;
¾ să răspundă la întreb ări în mod detaliat și să evite formul ările de genul “f ără
comentarii”, s ă nu facă speculații și să se abțină să facă declarații publice f ără o
fundamentare riguroas ă;
¾ atunci când este obligat s ă recunoasc ă un fapt negativ deja cunoscut de c ătre
jurnaliști, să confirme doar, f ără a încerca s ă schimbe informa ția;
¾ să faciliteze accesul jurnali știlor la locul evenimentelor și să vegheze la securitatea
lor, iar dac ă este nevoie, s ă faciliteze întâlniri ale jurnali știlor cu persoane din echipa
de conducere a organiza ției;
¾ să păstreze o eviden ță a materialelor și informațiilor comunicate presei, pentru a evita
repetiția.
12.4 Erori în gestionarea crizelor
O prim ă greșeală și cea mai important ă este tratarea crizei cu indiferen ță. Adică, în
unele situa ții în care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea
locală sau angaja ții) iar organiza ție pare a fi afectat ă doar simbolic, prin publicarea unor
articole cu conota ție negativ ă, se opteaz ă pentru expectativ ă: criza nu se gestioneaz ă în
nici un fel. Spre exemplu, în “criza s ării” produs ă în septembrie 2001 la Ocnele Mari,
Regia Autonom ă a Sării s-a limitat la a acorda primul-ajutor sinistra ților și apoi la a
organiza o cantin ă pentru ace știa. Nu a existat nici o strategie de comunicare coerent ă;
organizația în cauz ă a profitat de faptul c ă Guvernul a avut unele ini țiative de comunicare
cu sinistra ții și cu ceilal ți localnici din zona afectat ă pentru a nu mai lua nici o pozi ție
publică legată de evenimente. Asemenea atitudini se pot des întâlni, din p ăcate, în mediul
de afaceri românesc – întrucât, pe de o parte, exist ă un vid legislativ și normativ în
privința răspunderii materiale a organiza țiilor implicate, iar pe de alt ă parte, în multe
cazuri exist ă situații de monopol. În aceste condi ții dispare conexiunea „capital simbolic
– capital economic”, „imagine de organiza ție – vânzare de produse”: organiza ția
“producătoare de daune” nu poate înregistra feed-back-ul material al publicului.
O a doua gre șeală frecventă, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca
fiind ridicate și a acțiunilor întreprinse ca fiind ineficiente . E adevărat că izbucnirea unei
crize poate bulversa bugetul organiza ției, ceea ce face ca pierderile s ă pară într-adev ăr
enorme în unele cazuri. Dup ă cum a reie șit însă din cele de mai sus, planurile alternative
de criză trebuie s ă conțină și un buget estimativ care s ă poată fi alocat în orice moment.
Aceste cheltuieli, în m ăsura în care se reu șește conservarea capitalului de imagine, se
recupereaz ă în propor ție de 1000%. Experien țele unor organiza ții cunoscute arat ă că, de
fapt, o criz ă tratată cu îndemânare se poate transforma într-un pretext pentru sporirea
vizibilității pozitive și chiar a vânz ărilor.
În afară de aceste erori care se refer ă la concep ția de ansamblu, o alt ă categorie de
142greșeli se refer ă la managementul crizei . Una dintre cele mai des întâlnite este încercarea
de a nega existen ța unei crize majore (spre exemplu “criza Perrier”, atunci când
conținutul apei îmbuteliate s-a dovedit a av ea urme de benzen), ceea ce constituie o
atitudine inutil ă, întrucât mass-media dezv ăluie oricum adev ărul și atunci organiza ția
trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice și a autorit ăților, în cu totul alte condi ții
decât dac ă le-ar fi luat cu de la sine putere (nu în urm ă cu mult timp s-a derulat o situa ție
asemănătoare, înghe țata “Delta” infestat ă cu salmonella). O alt ă greșeală este adoptarea
unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul “one single voice”- un
comportament total gre șit, întrucât produce confuzie în mintea publicului și așa bulversat
de informa țiile contradictorii primite prin canalele mass-media. De asemenea,
transformarea interac țiunii cu jurnali știi într-o confruntare determin ă transformarea
“agresivit ății” potențiale a acestora în lips ă totală de bunăvoință, și deci reflectarea
negativă a situației în articolele ap ărute. În fine, o alt ă eroare este ac ționarea unei alte
organizații sau a unei publica ții în justiție pentru calomnie; chiar dac ă premisele pentru o
astfel de ac țiune sunt juste, organiza ția se situeaz ă singură într-un context negativ.
Totodată, acționarea în justi ție a ziari știlor/publica țiilor este o ac țiune greșită (crește
expunerea organiza ției la comentarii nefavorabile din partea presei sau a publicului).
12.5 Strategii de gestionare a crizei
Studiile de strategie în domeniul crizelor pleac ă de la presupunerea c ă imaginea
despre un fenomen este mai important ă decât realitatea îns ăși a acelui fenomen; în
consecință, aceste studii au încercat s ă determine modurile în care comunicarea poate fi
utilizată pentru a reduce la minimum deteriorarea imaginii organiza ției confruntat ă cu
criza.
Plecând de la ideea c ă scopul principal al comunic ării este men ținerea unei reputa ții
pozitive, Benoit9 enumeră următoarele strategii de refacere a imaginii:
a) strategiile negării – se resping acuza țiile prin negarea oric ărei implic ări în
evenimentele men ționate ;
b) strategiile eludării responsabilit ății – const ă în minimalizarea responsabilit ății
organizației, prin mai multe forme:
– provocarea – se sus ține că acțiunea în disput ă a fost un r ăspuns la o alt ă acțiune
comisă cu rele inten ții de o alt ă persoană sau organiza ție;
– bunele inten ții – se sus ține că nu a existat b ănuiala că acțiunile întreprinse pot
produce r ău;
– caracterul accidental – se sus ține că faptele s-au produs întâmpl ător;
– justificarea – se afirm ă că organiza ția nu a de ținut suficiente informa ții pentru a
ține evenimentele sub control;
c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului :
– obținerea sprijinului – se încearc ă atragerea sentimentelor de simpatie ale
publicului prin sublinierea meritelor din trecut ale organiza ției;
9 Benoit, W.L. – Accounts, Excuses and Apologies :A Theo ry of Image Restauration Strategies , Albany,
State University of New York Press, Albany, 1995, pp. 75-82, apud Cristina Coman, Relațiile publice –
Principii și strategii, Polirom, Ia și, 2001, pp. 140-142;
143- reducerea sentimentelor negative – se acrediteaz ă ideea că organizația nu este atât
de vinovat ă precum se crede;
– diferen țierea – se reamintesc evenimente asem ănătoare cu consecin țe mult mai
grave, în compara ție cu care evenimentul în cauz ă apare ca fiind mai pu țin
dăunător;
– transcenderea – faptele sunt plasate într-un context favorabil, care le diminueaz ă
semnifica ția negativ ă;
– atacul – se arat ă slăbiciunea pozi ției acuzatorilor (organiza ția ca “victim ă” a unei
campanii de def ăimare);
– compensarea – se propun modalit ăți materiale sau simbolice de acoperire a
pagubelor produse;
d) strategiile de corectare – prin care organiza ția se oblig ă să ia măsuri pentru remedierea
daunelor produse și fie se încearc ă refacerea situa ției de dinainte de evenimentele
reproșate (restaurarea), fie se iau angajamente c ă astfel de situa ții nu se vor mai repeta
(promisiunea); e) strategiile de umilire – prin care organiza ția își recunoa ște vinovăția și cere public
iertare celor afecta ți de evenimentele produse;
Concepte cheie
• Criză
• Planuri de criz ă
• Centru de informare
• Echipă de criză
• Strategie de criz ă
Întrebări de verificare
1. Cum se define ște criza organiza țională (Patrick Humieres)? Rezumat
În viața oricărei organiza ții pot apare perioade de
criză, care pot deteriora imaginea organiza ției.
Pentru ca imaginea s ă fie afectat ă cât mai pu țin
trebuie : (a) s ă existe un plan de gestionarea a crizei
realizat înainte de momentul declan șării ei (întrucâ t
din momentul declan șării evolu ția poate fi pre a
rapidă ca să se poată coordona ac țiunile în mo d
eficient); planul trebuie s ă prevadă clar, între altele:
strategiile care vor fi adoptate, membrii celulei de
criză, purtătorul de cuvânt pe perioada crizei,
categoriile de public afectate, mesajele care se vo r
emite și prin ce canale; (b) în al doilea rând, planul
trebuie să fie aplicat cu stricte țe: centrul de criz ă
(sau centrul de informare) s ă fie recunoscut de
celelalte segmente ale organiza ției care s ă-i acorde
sprijinul.
1442. După ce criterii se identific ă tipurile de crize?
3. Care este deosebirea între conflicte și crize?
d) Care sunt etapele în evolu ția unei crize, a șa cum le identific ă Fink?
e) Prin ce se deosebe ște planificarea în caz de criz ă de planificarea obi șnuită în
relațiile publice?
f) Care sunt strategiile de gestionare a crizei? g) Care sunt erorile mai des întâlnite în gestionarea crizelor?
Aplicație rezolvat ă
Analizați o criză recentă, mediatizat ă, din punctul de vedere al modului de
gestionare a comunic ării și strategiilor de criz ă. Evidențiați și greșelile care s-au f ăcut.
Evenimentul ales: inunda țiile de la Poiana Teiului, 31.12.2002. (lucrare de Maria
Savu (Biolan), master Publicitate și reclamă, anul universitar 2002-2003)
1. Inunda țiile din Fărcașa (Poiana Teiului)
Apele râului Bistri ța au ieșit din matc ă în noaptea de 31-12-2002, luând cu ele o
cabană în care se afla un grup de tineri. Viitura cu ghe țuri a inundat cabana și apoi a
târât-o aproape 100 de metri la vale. Din cei șapte tineri care au petrecut Revelionul într-o
cabană la Poiana Teiului doar patru au reu șit să se salveze. Peste 160 de familii din
Fărcașa, așezare din imediata apropiere a cabanei din Poiana Teiului, au fost evacuate.
Peste 300 de familii din F ărcașa nu aveau ap ă potabilă sau rezerve de alimente.
Sloiurile de ghea ță și apa revărsată au provocat pagube de 15,24 miliarde de lei, din
care peste zece miliarde de lei prin distrugerea unor poduri și podețe. Au fost inundate și
afectate funda țiile a 31case, 68 de anexe gospod ărești, 73 de beciuri cu bunuri alimentare,
zeci de fântâni, 34 de tone furaje, 35 de tone de alimente. În comuna Poiana Teiului,
pagubele însumeaz ă 209 milioane de lei, fiind inundate cinci case.
2. Mediatizarea evenimentului
Urmărind materialele publicate de cotidienele importante (Adev ărul, România
Liberă, Curierul Na țional, Curentul, Jurnalul Na țional etc.) în intervalul 2-11 ianuarie
2003, pot fi identificate peste 100 de articole scrise pe aceast ă temă. Dintre acestea am
selectat declara țiile autorit ăților locale și ale reprezentan ților ministerelor implicate. La
acestea am ad ăugat extrase din articole publicate în ianuarie 2002, când Moldova fusese
afectată de aceeași problem ă.
-Ianuarie 2002-extras dintr-un articol publicat in Jurnalul National: „Zeci de locuin țe din zona Poiana Teiului, jude țul Neamț, sunt amenin țate de
pericolul inunda țiilor. Podul de ghea țã de pe Bistri ța depãșea la începutul acestui an 18
kilometri, extinzându-se în ultimele zile de la Poiana Teiului pânã în dreptul localitã ții
Fãrcașa. În comuna Poiana Teiului, judetul Neam ț, au fost afectate de infiltra țiile de apã,
pânã la aceastã datã, 30 de beciuri, 8 fântâni si mai multe hectare de teren agricol.
Prefectul Ioan Cusnir a precizat cã proiectul de sistematizare a râurilor
Moldova si Suceava a fost aprobat de prim ul-ministru Adrian Nãstase încã de anul
trecut”(2001, n.n.)
145
-Ianuarie 2003
"O delega ție a Ministerului Administra ției Publice (MAP), condus ă de secretarul
de stat Ion Fle șariu, s-a deplasat, sâmb ătă, în comunele nem țene Fărcașa și Poiana
Teiului, pentru a evalua efectele inunda țiilor produse în prima zi a anului 2003, prin
revărsarea râului Bistri ța. Delega ția guvernamental ă și autoritățile locale au f ăcut
propuneri pentru elaborarea unui proiect de hot ărâre guvernamental ă, care să ofere sprijin
locuitorilor afecta ți de inunda ții și care va intra în dezbatere în prima ședință de guvern
din acest an. Înso țit de reprezentan ți ai Apelor Române, Protec ției Civile și ai
prefecturilor din jude țele Neam ț și Suceava, oficialul guvernamental a vizitat
gospodăriile afectate de inunda ții, a discutat cu localnicii despre dezastrul ab ătut asupra
lor și s-a deplasat în satele izolate de ape.”
Claudiu Lucaci-purt ător de cuvânt al Guvernului:
„În perioada decembrie 2002 – ianuarie 2003, pe fondul fenomenului de înghe ț-
dezgheț cauzat de varia țiile foarte mari de temperatur ă, ca urmare a disloc ării de
formațiuni de ghea ță din amonte, a cre ării de blocaje locale și a revărsărilor râului
Bistrița, în zona localit ăților Stejaru, Busmei, F ărcașa, Frumosu și Popești din comuna
Fărcașa, precum și în localit ățile Golu și Dreptu din comuna Poiana Teiului, s-au produs
inundații grave, care au dus la pierderi de vie ți omenești și pagube materiale constând în
distrugerea sau avarierea a 98 de gospod ării și anexe, animale și păsări de curte, a unui
pod și a două punți pietonale, precum și a unor obiective social-economice și căi de
comunica ții”.
(declarație ulterioar ă)
„Guvernul a aprobat alocarea unor fonduri pentru finan țarea unor lucr ări urgente, în
vederea înl ăturării efectelor calamit ăților naturale produse în perioada decembrie 2002 –
ianuarie 2003, în jude țele Neam ț și Suceava.
Finanțarea este necesar ă pentru refacerea gospod ăriilor, podurilor și punților pietonale
avariate. Totodat ă, prin executarea lucr ărilor de regularizare a sec țiunilor de scurgere pe
râurile Bistri ța și Dorna se asigura protec ția a 15 localit ăți situate de-a lungul acestor
râuri, cu o popula ție de 75.000 de locuitori și a gospod ăriilor acestora, în cazul producerii
altor fenomene meteorologice periculoase.
Totodată, Executivul a aprobat acordarea unui ajutor umanitar cu titlu gratuit , în
limita sumei de 3,2 miliarde de lei, popula ției sinistrate din comunele F ărcașa, Poiana
Teiului, cu finan țare din venituri proprii ale Administra ției Naționale a Rezervelor de
Stat. Cheltuielile aferente transportului produselor se suport ă de către Administra ția
Națională a Rezervelor de Stat iar distribuirea produselor c ătre popula ția sinistrat ă se face
de către Prefectura jude țului Neam ț.”
Octav Cozmânc ă, ministrul Administra ției Publice: „Din p ăcate, nu s-a intervenit și
consecințele se văd și ar trebui s ă intervină, așa cum spuneam, o schimbare de fond de
abordare a problemei și chiar de mentalitate. Mai mult, acela și ministru admite c ă
strategia nici m ăcar nu a fost definitivat ă, dar promite c ă se vor lua m ăsuri.”
Petru Lificiu, ministrul Apelor și Protecției Mediului:
146 "Fenomenele periculoase înregistrate la Poiana Teiului apar la 5-10 ani și sunt
cauzate de p ătrunderea unui curent de aer cald pe valea Bistri ței, ce vine din Transilvania.
În cazul evenimentului de la Poiana Teiului, autorit ățile locale și populația au fost
informate de posibilitatea de inunda ție. S-a mers chiar din cas ă în casă. Fenomenul era
prevăzut din 20 decembrie. Lumea nu a crezut c ă inundațiile și sloiurile de ghea ță vor fi
de asemenea amploare. Ce s-a întâmplat la Poiana Teiului este tragic, dar a fost o
iresponsabilitate a celor de acolo". (declara ție ulterioar ă)
„Lucrările de amenajare a râului Bistri ța ar putea s ă se desfășoare cu o amploare
mai mare în acest an decât pân ă acum. Ministerul Apelor și Protecției Mediului va cere
Executivului s ă aloce 70 de miliarde de lei pentru lucr ările de amenajare a râului Bistri ța,
a cărui ieșire din matc ă a provocat inunda ții în județul Neamț.”
Lificiu a declarat c ă, în prima ședință a Guvernului , va prezenta, pe lâng ă
propunerea de finan țare a lucr ărilor hidrotehnice de pe râul Bistrita, și un proiect de
hotărâre pentru ajutorarea sinistra ților din acea zon ă. Vor fi proiecte de hot ărâri de
Guvern privind normele metodologice pentru h ărți de risc natural la alunec ări de teren și
inundații și norme metodologice de amenajare a teritoriului în zonele de risc natural.
"Prin aplicarea acestor normative vrem s ă nu se mai repete fenomene ca cele de pe
Bistrița", a adăugat Lificiu.
Prefectul de Neam ț, Vasile Pruteanu
„ Primarul comunei F ărcașa a făcut o afirma ție iresponsabil ă într-un interviu acordat
postului de radio BBC, potrivit c ăreia nu a anun țat oamenii de existen ța pericolului
inundațiilor, în ciuda avertiz ărilor primite, pentru ca „ar fi crezut c ă este vorba de o
glumă’’.
Refuz să cred că primarul Dorel Apalaghi ței considera avertiz ările institu țiilor
abilitate drept o glum ă. Evenimentele s-au produs într-un timp foarte scurt și au durat o
jumătate de oră, în noaptea Noului An, iar popula ția a fost luat ă pe nepreg ătite, avându-se
în vedere și faptul că s-au suprapus cu Revelionul. Cu toate acestea , o serie de cet ățeni au
fost avertiza ți, dar au refuzat s ă iasă din casă sau să deschidă ușa, crezând c ă sunt cete de
mascați care au venit cu uratul, conform obiceiurilor de iarn ă.”’
„ Autoritățile județene împreun ă cu reprezentan ții MAP vor întocmi dou ă proiecte
de hotărâre de guvern pentru acordarea de fonduri necesare refacerii infrastructurii
distruse de ape și pentru ajutorarea popula ției afectate de inunda ții.”
Prefectul de Neam ț a mai declarat c ă va purta o discu ție serioas ă cu primarul pentru a
vedea pe ce s-a bazat când a f ăcut o asemenea declara ție BBC-ului, deoarece sunt
avertizări punctuale prin care trebuie s ă se mobilizeze Comisia Local ă de Apărare
Împotriva Dezastrelor.
Comisia de ap ărare împotriva dezastrelor din Neam ț a informat locuitorii despre
posibilitatea producerii de noi inunda ții, pentru a- și putea lua, în timp util, m ăsurile de
salvare a bunurilor si animalelor . Autoritățile au anun țat că, de aceast ă dată, producerea
147unui nou val de inundatii va putea fi anticipat ă, având în vedere c ă salariații Sistemului de
Gospodărire a Apelor Neam ț urmăresc 24 de ore din 24 evolu ția apelor râului Bistri ța si
mențin în permanent ă legătură cu colegii lor din jude țul Suceava.
3. Încadrarea crizei în tipologie Starea de criz ă provocat ă de inunda ții a fost determinat ă de factori în principal
externi, îns ă s-au conturat și cauze interne :
– Fenomenul înghe ț-dezgheț specific anotimpului rece, fenomen care duce la
creșterea brusc ă a nivelului apelor.. Zona Moldovei este afectat ă cu precădere, existând
precedente de acest gen.( Cauză externă naturală)
– Colonia Antreprizei de Construc ții Hidrotehnice Poiana Teiului st ă sub semnul
ghețarilor de 6-8 metri lungime, aduna ți la cotul Bistri ței. Acolo exist ă o lucrare
hidrotehnic ă lăsată în paragin ă. Localnicii considera c ă lăsarea acestor lucr ări în paragin ă
a fost una din cauzele sinistrului la care au fost supu și.(Factor intern/uman)
– Înainte de 1989, Hidroelectrica a început construc ția unor baraje pe Bistri ța.
Lucrările au fost abandonate pentru c ă nu au mai fost bani. S ătenii spun totu și că se
puteau face alte lucr ări, mai ieftine și mai eficiente, pe râul Bistri ța, astfel încât casele lor
să fie protejate.( Factor intern/uman )
– Pe 27 decembrie 2002 a existat o avertizare hidrologic ă ce ar fi trebuit s ă-i alerteze
pe primarii din zon ă. Prefectura de Neam ț a remis-o c ătre primari, dar s ătenii susțin că la
ei nu a ajuns acest anun ț. (Neglijența, factor intern )
Conform tipologiei lui D. Newsom, criza a fost în principal extern ă,cu accente
violente, produs ă de natură, însă la amplificarea ei au contribuit și factorii umani, prin
neglijarea unor aspecte esen țiale de protejare a popula ției și prin lipsa unor m ăsuri de
prevenire și a unui plan riguros de ac țiune, cu atât mai mult cu cât inunda țiile nu erau
fenomene neobi șnuite în zon ă, și, așa cum sus țin oficialit ățile, existase o avertizare meteo
încă de pe 27 decembrie.
4. Actorii implica ți și strategiile de gestionare a crizei
În eveniment au fost implica ți mai mul ți actori:
– Primăria comunei F ărcașa
– Prefectura Jude țului Neam ț
– Ministerul Administra ției Publice
– Ministerul Apelor și Protecției Mediului
– Guvernul României – Societatea Hidroelectrica – Antrepriza de Construc ții Hidrotehnice Poiana Teiului
Situația de față reprezint ă un caz de urgen ță cu implica ții tragice, având în vedere c ă
trei tineri și-au pierdut via ța și o serie impresionant ă de gospod ării au fost serios afectate.
Oficialitățile responsabile de gestionarea crizei au reac ționat prompt, o delega ție a MAP
condusă de un secretar de stat, s-a deplasat imediat dupa producerea evenimentelor în
comunele nem țene Fărcașa și Poiana Teiului, pentru a evalua efectele inunda țiilor și
pentru a propune m ăsuri de sprijin pentru popula ția afectată.
Comunicatul Guvernului legat de evenimentele produse este sec, cu prec ădere
descriptiv, limitându-se la o expunere „rece” cu men ționarea cauzelor exclusiv naturale.
Lipseste unda de compasiune și suport emo țional față de familiile greu încercate, chiar
148dacă în comunicat sunt enun țate măsuri de suport financiar.
La jum ătatea anului 2002, Guvernul a la nsat un program de combatere și prevenire
a inundațiilor, așadar o promisiune f ăcută populației din zonele amenin țate. Atunci,
principalii vinova ți pentru toate dezastrele erau g ăsiți primarii localit ăților afectate. În
sarcina lor s-a pus responsabilitatea pentru autorizarea construirii de gospod ării în zone
inundabile, pentru defri șările masive și pentru c ă nu au fost în stare s ă asigure fondurile
necesare pentru amenajarea digurilor de protec ție. În ciuda angaj ării in aceast ă direcție,
neprevăzutul s-a intâmplat din nou, luâ nd prin surprindere oficialit ățile care au recurs, ca
de obicei, la m ăsuri post factum.
Singura declara ție care oglinde ște într-o oarecare m ăsură adevărul este cea a
ministrului Octav Cozmânc ă: „din păcate, nu s-a intervenit și consecin țele se văd și ar
trebui să intervină o schimbare de fond de abordare a problemei și chiar de mentalitate”.
Mai grav, el recunoa ște că strategia de combatere și prevenire a inunda țiilor nu a fost nici
măcar definitivat ă, cuvinte care de și expun o situa ție nefericit ă, însă cât se poate de real ă,
pot surpa serios încrederea popula ției în autorit ățile publice.
Societatea Hidroelectrica, suspectat ă de localnicii afecta ți ca fiind una din p ărțile ce
poartă vina în amplificarea inunda țiilor, nu a dat nici un fel de declara ție, deși pe râul
Bistrița există mici baraje prost construite sau neterminate.
Pe acest fond de suspiciune și durere a localnicilor survine declara ția primarului Doru
Apalaghiței, potrivit c ăreia nu a anun țat oamenii de existen ța pericolului inunda țiilor, în
ciuda avertiz ărilor primite, pentru c ă „ar fi crezut c ă este vorba de o glum ă’’. Prefectul de
Neamț, Victor Pruteanu, declar ă indignat c ă primarul Apalaghi ței este iresponsabil și, mai
mult, susține că localnicii au fost în științați, că s-a mers din cas ă în casă, dar sătenii au
refuzat să părăsească casele, în ciuda avertiz ărilor. Așadar două declarații contradictorii,
ale unor conduc ători care se acuz ă reciproc și care sus țin lucruri total opuse, declara ții
care pot produce bulversare și neîncredere în rândul celor implica ți. În seria acestor
declarații se înscrie și cea a ministrului Petre Lificiu (ministrul Apelor și Protecției
Mediului) care arunc ă vina pe popula ție și pe oficialit ățile locale, spunând c ă fenomenul
era prevăzut (?), popula ția era la curent, îns ă nu a vrut s ă creadă că fenomenul ar putea
lua o astfel de amploare. „Ce s-a întâmplat la Poiana Teiului este tragic, dar a fost o
iresponsabilitate a celor de acolo".
Mai târziu, acela și Petre Lificiu declara c ă în acest an lucr ările pe Bistri ța se vor
desfășura cu o amploare mai mare decât pân ă acum, omi țând să menționeze ce și cum s-a
făcut până acum pentru prevenirea inunda țiilor în aceast ă zonă mereu expus ă.
Declarațiile legate de eveniment au fost f ăcute de mai multe personalit ăți, de la
miniștri la primari, reie șind clar c ă nu a existat un centru de gestionare a crizei cu un
purtător de cuvânt unic, deci planul de gestiona re al unei eventuale crize a fost inexistent.
Unele declara ții au avut caracter contradictoriu, altele au lipsit cu des ăvârșire.
Ca strategii de gestionare a crizei distingem:
a) Eludarea responsabilitatii . Din aceast ă categorie, se poate spune c ă s-a folosit în
primul rând justificarea : s-a susținut (din partea Prefecturii) c ă sătenii au fost în științați
de probabilitatea producerii unei inunda ții, însă aceștia nu au vrut s ă dea crezare, astfel ei
sunt vinova ți că nu au vrut s ă-și părăsească gospodăriile. (
în condițiile în care primarul
comunei F ărcașa spune c ă avertizarea meteo i s-a p ărut o glum ă, deci nu a luat-o în
serios). Pe de alt ă parte sătenii susțin că la oamenii obi șnuiți astfel de ve ști nu ajung, deci
149ei nu au știut nimic. Ca o subcategorie, putem distinge și strategia insistării asupra
caracterului accidental al evenimentului . Majoritatea declara țiilor au sus ținut acest
aspect, dându-se vina pe vicisitudini, pe factori externi, neprev ăzuți. Conform acestei
versiuni, oficialit ățile nu au nici o vin ă, n-au contribuit în nici un fel la declan șarea și
amplificarea evenimentului, astfel ele se distan țează de cauzele producerii crizei.
b) Dintre strategiile reducerii caracterului periculos al actului – compensarea .
Guvernul a adoptat o hot ărâre privind cheltuielile și obiectivele pentru înl ăturarea
efectelor calamit ăților, alocând fonduri (50 de miliarde – Ministerului Apelor și
Protecției Mediului, 10,7 miliarde de lei – Consiliul Jude țean Neam ț) necesare pentru
refacerea gospod ăriilor, podurilor și punților pietonale avariate. Aceste m ăsuri sunt
modalități materiale de acoperire a daunelor produse.
c) Corectarea . Guvernul a propus ini țierea unor proiecte privind normele
metodologice pentru h ărți de risc natural la alunec ări de teren și inundații și norme
metodologice de amenajare a teritoriului în z onele de risc natural. "Prin aplicarea acestor
normative vrem s ă nu se mai repete fenomene ca cele de pe Bistrita" (Petre Lificiu). De
asemenea, guvernul a alocat fonduri consistente pentru începerea lucr ărilor de amenajare
a râului Bistri ța. Toate acestea reprezint ă angajamente prin care oficialit ățile vor lua
măsuri de corectare, astfel încât faptele nu se vor mai repeta.
d) Umilirea . Această strategie de comunicare a fost adoptat ă de ministrul Octav
Cozmânc ă care recunoa ște în mod public vinov ăția instituțiilor și declară că abordarea de
către autorit ăți a acestei probleme ar trebui s ă se schimbe.
5. Concluzii Criza declan șată la începutul anului prin producerea de inunda ții în regiunea
Moldovei putea fi prev ăzută (în anotimpul rece zona a mai fost afectat ă de aceast ă
problemă, deci exista un precedent și o probabilitate mare ca evenimentul s ă se produc ă
iar, pe fondul unei ierni grele, cu ninsori abundente și temperaturi fluctuante). Drept
urmare, departamentele de rela ții publice ale ministerelor responsabile și ale prim ăriilor
locale puteau crea planuri de gestionare a crizei, astfel încât s ă facă față evenimentelor
nedorite. Analiza comportamentului primarilor și oficialităților guvernamentale ne arat ă
faptul că aceste institu ții nu aveau preg ătită nici o strategie de r ăspuns. Cu riscul unei
posturi exclusiv critice, s-ar spune c ă aceste strategii erau uitate și rătăcite în sertare.
Respectivele institu ții s-au distan țat de cauzele producerii și amplific ării efectelor nefaste
ale inunda țiilor, dând vina pe vreme (de și existase o avertizare meteo) sau, și mai rău, pe
iresponsabilitatea popula ției din zon ă. Nici un cuvânt despre m ăsuri de prevenire care au
rămas la stadiul de proiect (ministrul declar ă că nici măcar în faza de proiect nu se afl ă),
nici un cuvânt despre sanc ționarea unui primar iresponsabil, c ăruia probabilitatea unei
inundații i se părea „o glum ă”, nici un cuvânt de compasiune pentru familiile care și-au
pierdut copiii. Mai mult, datele prezentate ne arat ă că nu a existat o colaborare între
oficialități în privin ța gestionării crizei, con ținutul declara țiilor acestora având adesea un
caracter contradictoriu, n ăscând confuzie în rândul publicului.. Declara țiile au avut uneori
caracter agresiv, incriminându-se popula ția pentru iresponsabilitate, lucru nepermis într-o
astfel de conjunctur ă. Măsurile de compensare și corectare au fost prompt anun țate, însă
trebuie subliniat ca ele sunt, inevitabil, post factum, iar publicul asist ă la un nou
angajament de îndreptare a unei situa ții care se repet ă tocmai prin nerespectarea unei
promisiuni similare din trecut, când evenimentele tragice s-au succedat identic.
150Erorile de comunicare ale institu țiilor responsabile dovedesc clar ca acestea nu au
avut un plan de criz ă și nu au posedat competen țele necesare unei activit ăți de
comunicare cu presa într-o asemenea situa ție. Rezultatele sunt evidente, presa abundând
de articole incisive și acuzatoare la adresa autorit ăților, lucru care duce la pierderea
încrederii publicului, încredere care se recâ știgă greu și solicită mult timp din partea
departamentelor de rela ții publice. Sigur c ă încrederea se poate repara printr-o munc ă
susținută a acestui departament, îns ă această muncă de cosmetizare trebuie s ă aibă ca
suport o activitate eficient ă, reală, precum și o atitudine onest ă față de public din partea
instituțiilor oficiale afectate.
Teme pentru aplica ții
1. Pentru organiza ția de apartenen ță, realizați o listă a crizelor posibile și cel puțin
un plan de comunicare de criz ă, pentru unul din cazurile identificate.
2. Găsiți exemple concrete pentru fiecare tip de criz ă din schema de clasificare a lui
Newsom și caracteriza ți diferențele de abordare din punct de vedere al planific ării.
3. Realiza ți o listă cu evenimentele-criz ă pe plan interna țional din ultimele șase luni.
Încadrați-le în tipologiile prezentate și faceți considera ții asupra impactului lor actual și
potențial din punct de vedere geopolitic.
4. Dintre strategiile prezentate, preciza ți pe care le-a ți folosi dac ă ați fi făcut parte
din celula de criz ă a companiei Tarom, dup ă accidentul de la Balote ști. Argumenta ți.
Bibliografie
Patrick D’Humiéres, Management de la communication d‘entreprise , ed. Eyrolles, Paris,
1993;
Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii, Polirom, Ia și, 2001;
Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and
Responding, London, Sage, 1999;
W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies :A Theory of Image Restauration
Strategies , State University of New York Press, 1995;
151
BIBLIOGRAFIE SELECTIV Ă
1. BENOIT, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: a Theory of Image Restoration
Strategies, State University of New York Press, Albany, 1995.
2. COMAN, CRISTINA, Relațiile publice – principii și strategii, Iași, Polirom, 2001;
3. COMAN, CRISTINA, Relațiile publice – tehnici de comunicare cu presa, All,
București, 1999
4. CUTLIP, SCOTT, CENTER, ALAN, BROOM, GLENN, Effective Public Relations,
Prentice Hall, New Jersey, 1994 ; 5. COOMBS, TIMOTHY, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and
Responding, Sage, London, 1999;
6. DAGENAIS, BERNARD, Campania de rela ții publice, Polirom, Ia și, 2003
7. DAGENAIS, BERNARD, Profesionistul în rela ții publice, Polirom, Ia și, 2003
8. D’HUMIÉRES, PATRICK, Management de la communication d‘entreprise , Eyrolles,
Paris, 1993; 9. FLICHY, PATRICE, O istorie a comunic ării moderne. Spa țiul public și viață privată,
București, Polirom, 1999
10. FINK, STEVEN, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New
York,1986; 11. GRUNIG, JAMES, HUNT, TODD, Managing Public Relations , Holt, Rinehart and
Winston, Philadelphia, 1984; 12. HENDRIX, JERRY, Public Relations Cases , Wadsworth Publishing Company,
Belmont,1995; 13. IACOB, LUMINI ȚA, Comunicarea – for ță “gravita țională” a câmpului social , în
“Comunicarea în câmpul social”, Universitatea “Al. Ioan Cuza”, Ia și,1997
14. IACOB, DUMITRU, CISMARU, DIANA-MARIA – Organiza ția inteligent ă,
comunicare.ro, Bucure ști, 2003;
15. IACOB, DUMITRU, CISMARU, DIANA-MARIA – Relațiile publice- terapie
organizațională și socială, în Relații publice- provoc ări și perspective , Tritonic,
București, 2006;
152
16. KENDALL, ROBERT, Public Relations Campaign Strategies: Planning for
Implementation, Harper Collins Publishers, New York, 1992
17. MCQUAIL, DENNIS, WINDAHL, SVEN, Modele ale comunic ării pentru studiul
societății de mas ă, trad. Paul Dobrescu și Alina Bârg ăoanu, comunicare.ro, București,
2001 18. MIÈGE, BERTRAND, Societatea cucerit ă de comunicare, Polirom, Ia și, 2000
19. MILLO, KATIE; YODER, SHARON; GROSS, PETER; NICULESCU – MAYER, ȘTEFAN, Introducere în Rela ții Publice , NIM, Bucure ști,1998
20. NECULAU, ADRIAN (coord.), Reprezent ările sociale, trad. Ioana M ărășescu și
Radu Neculau, Polirom, Ia și, 1995;
21. NEWSOM, DOUG, KRUCKEBERG, DEAN, TURK, VANSLIKE JUDY
– Totul
despre rela țiile publice, Polirom, Ia și, 2003;
22. PAUCHANT, THIERRY, MITROFF, JAN, Transforming Crisis Prone
Organization , Jossey-Bass Publ., San Francisco, 1992;
23. PRICOPIE, REMUS, Relațiile publice- evolu ție și perspective , Tritonic, Bucure ști,
2005; 24. STANCU, VALENTIN, STOICA , MARCELA, STOICA, ADRIAN, Relații publice
– succes și credibilitate, București,1999;
25. WILCOX, DENNIS, AULT, PHILIP, AGEE, WARREN , Public Relations Strategy
and Tactics, Harper Collins inc., New York, 1992;
26. ZAMFIR, C ĂTĂLIN, VL ĂSCEANU, LAZ ĂR (COORD.), Dicționar de sociologie ,
Babel, Bucure ști,1993;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: 1COMUNICARE MANAGERIAL Ă ȘI RELAȚII PUBLICE [619301] (ID: 619301)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.