STUDIU DE CAZ LA S.C. GRINERO S.R.L. Coordonator științific : Prof. Univ. Dr. Petcu Nicoleta Absolvent : Ciobanu (Samoilă) Mihaela BRAȘOV 2008… [619146]

UNIVERSITATEA ‘TRANSILVANIA’ DIN BRAȘOV
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
MANAGEMENT I.D.
LUCRARE DE LICENȚĂ
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
STUDIU DE CAZ LA S.C. GRINERO S.R.L.
Coordonator științific :
Prof. Univ. Dr. Petcu Nicoleta
Absolvent: [anonimizat]

2008
Cuprins
Capitolul I. Noțiuni de bază utilizate în managementul serviciilor ………………..………3
1.1 Funcțiile managementului ……………………………………………………………… 5
1.2 Noțiunea de serviciu ………………………………………………………………………7
1.3 Caracteristicile serviciilor …………………………………………………………….…8
1.4 Oferta de servicii …………………………………………………………………………10
1.5 Calitatea serviciilor ………………………………………………………………………11
1.6 Gestionarea resurselor umane ……………………………………………………….…
12
Capitolul II. Indicatorii specifici analizei economico-financiare a întreprinderii ……14
2.1 Veniturile și cheltuielile …………………………………………………………………14
2.2 Cifra de afaceri …………………………………………………………………………
15
2.3 Valoarea adăugată …………………………………………………………………….. 16
2.4 Indicatori de randament ………………………………………………………………. 17
2.5 Indicatori de stare ……………………………………………………………………… 18
2.6 Analiza de risc în cadrul firmei …………………………………………………………19
2.7 Analiza S.W.O.T
…………………………………………………………………………..20
Capitolul III. Studiu de caz la SC Grinero SRL
…………………………………………….22
3.1Prezentarea societății……………………………………………………………………..22
3.2 Istoricul activității ……………………………………………………………… ………22
3.3 Personalul …………………………………………………………………………………24
3.4 Referințe comerciale ……………………………………………………………………27
3.4.1 Echipamente ………………………………………………………………………27
3.4.2 Situația principalilor furnizori la 31.12.2007 …………………………………28
3.4.3 Situația principalilor clienți la 31.12.2007 ……………………………………
29
3.4.4 Concurenți …………………………………………………………………………29
3.5 Activitatea de execuție instalație termică……………………………………………. 31
2

3.6 Activitatea de service ……………………………………………………………………
32
3.7 Asigurarea calității serviciilor ………………………………………………………. .33
3.8 Analiza indicatorilor economico-financiari …………………………………………
34
3.9 Analiza de risc în cadrul firmei…………………………………………………………56
3.10 Analiza S.W.O.T ……………………………………………………………………….. 58
Capitolul IV. Concluzii și propuneri ……………………………………………………….. .
61
Bibliografie ……………………………………………………………………………………
63
Capitolul I. Noțiuni de bază utilizate în managementul serviciilor
Cuvântul management derivă de la latinescul “manus” (mână) și reprezintă ca expresie
literară “manevrare” sau “pilotare”. Managerul este cel care se ocupă cu pilotarea, cu
conducerea. De la latinescul „manus” s-a format în franceza „manège” de unde a fost
împrumutat în engleză, apărând cuvintele derivate manager și management, ceea ce înseamnă
conducător și conducere. Deci, din punct de vedere etimologic, management înseamnă a
conduce în mod eficient.
Complexitatea semantică a termenului este determinată de sensurile sale multiple,
între acestea amintim :
1. managementul se constituie ca o știință, adică un ansamblu organizat și coerent de
concepte, principii, metode și tehnici prin care se explică fenomenele și procesele în
conducerea organizațiilor;
2. managementul reprezintă de asemenea, o artă, care reflectă latura sa pragmatică și
constă în măiestria managerului de a aplica, la realitățile practice concrete, în condiții de
eficiență, cunoștințele științifice pe care le deține;
3. managementul reprezintă o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a
vedea, a dori, a căuta și accepta progresul.
Termenul de management s-a impus în ultima jumătate a secolului XX, grație lucrării
lui James Burnham The Managerial Revolution publicată în 1941. El impune în mod
categoric noțiunea de manager ca vector al inovației și progresului. Ideea nouă, de mare
3

valoare și actualitate pusă în circulație cu această ocazie, este aceea că “orice societate,
indiferent de regimul ideologic, politic sau juridic are nevoie de manageri dacă vrea ca
economia ei să prospere în ritm novator și creator”.
Dacă facem apel la definițiile date de specialiști constatăm că managementului i se dau
multiple sensuri, după cum urmează :
Wiliam Newman, definește managementul ca direcționare, conducere și
control ale eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop
comun. Un bun conducător este acela care face ca grupa să atingă scopurile
sale cu un minim de cheltuieli de resurse.
Mackensie apreciază că managementul este procesul în care managerul
operează cu trei elemente principale: idei, lucruri și oameni realizând
obiectivul prin alții.
După Jean Gerbier, managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de
a administra.
H. Johannsen definește managementul ca fiind arta sau știința de a direcționa,
dirija și administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul
de luare a deciziilor și de conducere.
Pentru economist, managementul este un factor de producție care privește organizarea
și coordonarea celorlalți factori (pământ, muncă, capital), pentru obținerea maximului de
eficiență, procesul social care implică responsabilitatea pentru planificarea și reglementarea
eficientă a activității unei organizații.
Desigur, au fost date și se vor mai da multe definiții managementului. Considerăm că
managementul, ca acțiune practică, desemnează un sistem de principii, cerințe, reguli și
metode de conducere precum și talentul de a le aplica.
Ținând cont de cele prezentate mai sus, putem afirma că managementul reprezintă un
complex de acțiuni desfășurate cu scopul de a asigura funcționarea normală, eficientă a
colectivităților umane organizate (întreprinderi, instituții publice, organizații politice, unități
de învățământ) în ansamblul lor cât și a fiecărei verigi structurale componente. El are ca scop
atingerea obiectivului organizației în condițiile utilizării judicioase a resurselor materiale,
umane, financiare etc. de care dispune.
Managementul este foarte sensibil la schimbările care au loc în societate. Ele reflectă
dinamismul înregistrat de societatea contemporană și în același timp se adaptează tot mai mult
unor particularități determinate de sistem, tradiție, cultura națională etc. Astfel, deși
4

managementul ca principii, concept, obiectiv etc. este unic, ca mod de realizare în practică se
diferențiază, de la țară la țară sau chiar de la organizație la organizație în cadrul aceleași țări
(subsistem).
Într-o întreprindere, între conducători și activitățile conduse se interpun o seamă de
norme, metode și tehnici elaborate științific în funcție de conducerile concrete, conducerea se
realizează în echipă, se bazează pe o participare motivată a oamenilor la realizarea
obiectivelor propuse și are caracter prospectiv.
1.1Funcțiile managementului
Noțiunea de management are unele atribute specifice (atributul este o acțiune
conștientă desfășurată pentru realizarea unui efect propus). Henry Fayol (1923) a definit
pentru prima dată aceste atribute, care se numesc: prevedere, organizare, direcționare,
coordonare și control :
♦ prevederea înseamnă definirea unor obiective care trebuie atinse;
♦ organizarea înseamnă crearea unei arhitecturi (structuri) care permite atingerea
obiectivelor;
♦ direcționarea înseamnă folosirea unor metode noncoercitive pentru a implica
oamenii din organizație în procesul de transformare;
♦ coordonarea înseamnă introducerea unor comenzi suplimentare pentru a fi posibilă
adaptarea la schimbarea mediului;
♦ controlul înseamnă constatarea faptului că s-au atins obiectivele preconizate.
Aceste atribute au un caracter general, indiferent de domeniul condus. Ponderea
atributelor în activitatea unui manager este în funcție de nivelul său ierarhic. La nivelul
superior ponderea o dețin prevederea și organizarea, iar la nivelul inferior direcționarea,
coordonarea și controlul .
a) Prevederea
Prevederea constă în totalitatea acțiunilor întreprinse de manager pentru a folosi
informațiile existente în vederea precizării viitorului, stabilirii traiectoriei ce va fi urmată. Ea
5

implică stabilirea obiectivelor de atins și formularea obiectivelor într-un plan. Activitățile
principale sunt: prognoza și planificarea.
•Prognoza – este un studiu orientativ care ia în considerare elementele prezentului,
evoluția din trecut a diferitelor fenomene, tendința elementelor noi care pot apărea în
viitor;
•Planificarea – înseamnă elaborarea unui plan, ce reprezintă un instrument de
conducere a unei activități. El reflectă obiectivele de realizat, mijloacele folosite în
acest scop și termenele la care obiectivele trebuie atinse.
Prevederea este necesara în organizație pentru:
•stabilirea perspectivei în funcție de mutațiile produse în diviziunea muncii, progresul
științifico-tehnic, evoluția proceselor economico-sociale, modificările dinamicii și
structurii ramurilor;
•fixarea obiectivelor: sunt obiective generale pentru organizație, obiective derivate
pentru compartimentele ei, obiective specifice pentru locurile de muncă.
•stabilirea tacticilor, adică a căilor concrete de realizare a obiectivelor;
•alocarea resurselor – stabilirea resurselor necesare, asigurarea lor, repartizarea optimă
în funcție de priorități.
b) Organizarea
Organizarea implica proiectarea unei structuri de conducere și a procesului de
transformare, precum și repartizarea sarcinilor și resurselor. Organizarea asigură ieșirile dorite
din sistem și conducerea proceselor. Prin teoria managerială se pot cunoaște și explica
fenomenele. Transformarea legilor, conceptelor, principiilor științifice în acțiuni manageriale
se poate efectua doar dacă există un sistem numit structura managerială, care reprezintă
ansamblul elementelor umane, tehnice și al relațiilor dintre ele, utilizate pentru dirijarea
sistemelor conduse.
Structurile de conducere sunt elemente care ordonează forțele de muncă și mijloacele
de producție pentru atingerea obiectivelor. Esența organizării constă în îmbinarea rațională a
resurselor: umane, materiale, financiare, informaționale, de timp.
c) Direcționarea
6

Direcționarea înseamnă implicarea subordonaților în procesul de transformare și
constă în activitățile de antrenare, motivare și comandă. Ea declanșează procese care conduc
la schimbarea atitudinii subordonaților. În conducerea unipersonală comanda era atributul
principal al conducerii și nu lua în considerare factorii psihologici ce intervin în conducere. În
managementul științific conținutul funcției s-a îmbogățit devenind direcționarea acțiunilor. Ea
cuprinde:
• antrenarea – învățarea și repetarea unor practici;
• motivarea – crearea dorinței de a acționa;
• comanda – ordinul prin care se trece la acțiune.
d) Coordonarea
Coordonarea reprezintă totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le
introduce în sistemul de conducere pentru a-i asigura o evoluție potrivit traiectoriei stabilite.
Este un atribut activ care corectează abaterile și permite corelarea resurselor astfel încât
acestea sa fie disponibile la timpul necesar, în cantitatea și calitatea stabilită prin plan.
Coordonarea se referă la:
•armonizarea fazelor de lucru;
•sincronizarea fazelor, reprogramarea activităților întârziate;
•reechilibrarea fazelor.
Coordonarea asigură unitatea de acțiune în condițiile diviziunii muncii. Ea presupune
existența unui sistem de comunicare și a unui sistem informațional al întreprinderii.
Coordonarea supraveghează ca acțiunile să fie convergente spre obiectivele stabilite .
e) Controlul
Controlul urmărește modul de realizare a obiectivelor și poate fi:
•static – verificarea stadiului de realizare a obiectivelor;
•dinamic – măsurarea rezultatelor obținute față de unele norme și introducerea unor
corecții în sistem, pentru ca în procesul următor de transformare să folosească
experiența dobândită.
Controlul este principalul factor de reglaj al proceselor. Etapele necesare pentru realizarea
controlului sunt: fixarea normelor sau a etaloanelor; compararea rezultatelor cu normele (prin
ședințe, rapoarte, control inopinat) și luarea măsurilor corective.
În funcție de momentul când este aplicat, controlul poate fi:
7

•final – după desfășurarea procesului;
•preventiv – înainte de desfășurarea procesului;
•operativ – în timpul procesului;
•audit – inspecție care constată că se respectă procedurile stabilite, strategia, politicile
preconizate, cele mai bune practici în domeniu .
1.2 Noțiunea de serviciu
Industria serviciilor nu oferă bunuri tangibile, ci servicii ale căror beneficii sunt
transferate direct în momentul cumpărării. Importanța crescândă a serviciilor în economie,
ascensiunea rapidă și evoluția spectaculoasă din ultimele decenii au intensificat preocupările
pentru cunoașterea acestui sector. Eforturile în această direcție sunt motivate și de faptul că
teoria economică a acordat prea puțină atenție serviciilor.
Preocupările specialiștilor de a depăși relativa rămânere în urmă a teoriei față de
practica economică s-au concentrat asupra definirii noțiunii de serviciu, problema de mare
dificultate având in vedere eterogenitatea activităților de acest gen, ca și numeroaselor
accepțiuni ale termenului întâlnite în viața cotidiană.
În încercarea de a sintetiza experiența teoretică și practică privind definirea serviciilor
și delimitarea lor de bunuri trebuie evidențiat că serviciile reprezintă o activitate umană, cu un
conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale și intangibile destinate
satisfacerii unei nevoi sociale. Serviciile sunt activități de sine stătătoare, autonomizate în
procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii și sunt organizate distinct într-un sector denumit
și sectorul terțiar.
1.3 Caracteristicile serviciilor
Serviciile îmbrăca o serie de trăsături caracteristice ce decurg din specificul muncii
desfășurate în această sferă, trăsături ce permit identificarea lor și care constituie criterii de
delimitare a acestora în raport cu celelalte componente ale activității economice și sociale.
O prima trăsătură a serviciilor o reprezintă intangibilitatea. Serviciile sunt intangibile
sau mult mai puțin tangibile decât bunurile, de aceea conceperea și crearea unui serviciu
necesită o mai bună înțelegere a psihologiei consumatorului decât în cazul bunurilor.
8

Având în vedere caracterul lor intangibil, serviciile nu există decât instantaneu. Pe
măsură ce prestația lor s-a terminat, serviciile dispar, de aceea dimensiunea temporală joacă
un rol important în elaborarea ofertei de servicii.
După unii autori intangibilitatea este caracteristica fundamentală a serviciilor, ea
având o serie de repercusiuni asupra prestatorului și beneficiarului serviciilor:
•problemele fluctuației cererii sunt mult mai dificil de rezolvat în domeniul
serviciilor. O cerere de servicii superioară ofertei într-o anumită perioadă a
anului nu poate compensa o cerere insuficientă manifestată într-o altă
perioadă;
•este dificilă protejarea serviciului pe plan juridic, iar riscul imitării acestuia de
concurenți este ridicat, având în vedere că protecția juridică se limitează numai
la numele serviciului și la sloganul publicitar;
•consumatorul este pus în situația imposibilității evaluării serviciului ceea ce
determină o anumită reținere din partea acestuia în luarea deciziei de
cumpărare.
Serviciile se caracterizează, de asemenea, prin nestocabilitate sau perisabilitate.
Neavând o formă materială, serviciile nu pot fi stocate și consumate în vederea unui consum
ulterior. Această caracteristică prezintă unele avantaje în desfășurarea activităților respective,
în asigurarea unei eficiențe ridicate ca urmare a eliminării dificultăților legate de distribuția
fizica, de manipularea lor, de crearea unor condiții specifice de depozitare, păstrare, etc. În
același timp această caracteristică determină dezavantaje prin faptul că odată oferite dar
neutilizate, reprezintă pierderi de mijloace materiale și umane, ele neputând fi păstrate.
Coincidența în timp și spațiu a producției și consumului, cunoscută și sub denumirile
de inseparabilitate sau indivizibilitate, reprezintă o altă caracteristică a serviciilor. Acest lucru
impune prezența în același timp a prestatorului și a beneficiarului.
Din această caracteristică decurg câteva particularități referitoare la organizarea și
comercializarea serviciilor:
•comercializarea serviciilor presupune contactul direct între producător și
beneficiar, precum și o participare nemijlocită, activă a clientului-consumator
la realizarea serviciului. Aceste condiții presupun un efort continuu de
adaptare a prestatorului la cerințele și personalitatea fiecărui client și existența
unui sistem adecvat de comunicare între cei doi parteneri;
9

•calitatea serviciului, fiind strâns legată de prezența și participarea lucrătorului,
este determinată de nivelul pregătirii sale profesionale, de talentul, de
îndemânarea, corectitudinea, etc. cu care îl execută. De aici rezultă și
dificultatea de standardizare a serviciilor, de a alcătui o structură sortimentală
sau de marcă, de a interveni în controlul calității prestației;
•inseparabilitatea de persoana prestatorului limitează posibilitățile de
diversificare a serviciilor, ceea ce se poate reflecta într-o specializare mai
îngustă a unităților prestatoare și în utilizarea unui număr destul de mare de
prestatori.
Serviciile se mai particularizează și prin faptul că vânzarea acestora nu presupune
transferul titlului de proprietate.
1.4 Oferta de servicii
Oferta de servicii a întreprinderii este formată din trei tipuri de servicii elementare:
serviciul de bază și doua tipuri de servicii periferice: unul necesar pentru realizarea serviciului
de bază , altul adăugând un plus de valoare serviciului principal.
Fiecare serviciu elementar, fie c ă este de bază sau periferic, este rezultatul unui proces
de prestare, adică al sistemului de prestare al serviciului.
Elementele constitutive ale si stemului de prestare a serviciilor sunt următoarele:
•clientul – este elementul primordial, direct implicat în prestarea serviciului,
fora el serviciul nu poate exista;
•suportul fizic – este constituit din elementele materiale necesare pentru
prestarea serviciului cât și din mediul material (ambianța) în care se realizează
serviciul ( localizarea unității, construcțiile, caracterul funcțional al condițiilor
organizatorice, etc.)
•personalul aflat în contact cu clientul – este reprezentat de persoanele angajate
de întreprinderea de servicii și a căror sarcină este de a servi clienții, de a-i
ajuta în prestarea serviciului;
•serviciul însuși – reprezintă obiectivul sistemului, deci rezultatul lui;
•sistemul de organizare interna – este constituit din toate funcțiile clasice ale
unei întreprinderi: financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare, etc., dar
10

și din alte funcțiuni specifice care sunt necesare realizării serviciului:
aprovizionare, depozitare, manipulare, etc.
•ceilalți clienți ai întreprinderii de servicii.
Suportul fizic și personalul aflat în contact cu clienții reprezintă partea vizibilă a
întreprinderii de servicii. Aceste două elemente sunt condiționate de organizarea internă a
întreprinderii, adică de obiectivele pe care le urmărește, de structura pe care a adoptat-o, de
operațiile pe care le efectuează, într-un cuvânt: managementul întreprinderii , adică partea
nevăzută de client.
1.5 Calitatea serviciilor
Calitatea serviciilor poate fi definită ca fiind diferența între așteptările clientului față
de serviciu și modul cum este percepută calitatea după utilizarea serviciului. Putem vorbi de
calitate dacă serviciul este conform cu așteptările clientului sau le depășește pe acestea.
Așteptările clientului sunt influențate de zvonuri (informația confidențială), de experiența
trecută, de nevoile personale, precum și de comunicațiile externe.
Calitatea muncii (activității) nu înseamnă automat calitatea serviciilor prestate
clienților. Un serviciu de calitate înseamnă întreaga gamă de activități sau aspecte care
influențează satisfacția unui client: accesibilitate, promptitudine, explicații oferite clienților,
într-un limbaj corespunzător nivelului de înțelegere al fiecăruia, despre ceea ce au făcut și de
ce.
Înțelesul obișnuit al sintagmei „serviciu de calitate” în execuția lucrării se prelungește
dincolo de excelența tehnică. Serviciul nu trebuie să se adreseze doar la nivel de echipamente,
ci și clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul să exceleze în servirea
clienților, deoarece mulți dintre ei nu pot face o astfel de distincție și acordă mai multă atenție
calității serviciului decât calității activității tehnice. Chiar și în cazul în care clienții sunt
suficient de sofisticați pentru a face distincție între o servire remarcabilă și o activitate tehnică
competentă, ei apelează la prestatorul ce oferă un serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de
client știe că există mai mulți prestatori care îi pot executa lucrarea și, în loc să caute unul
dintre cei mai calificați tehnicieni, acest client inteligent va apela la prestatorul ales după un
număr de criterii, incluzând atitudinea, entuziasmul și alte criterii non-tehnice.
11

Clientul poate gândi că prestatorul a realizat o treabă bună din punct de vedere tehnic,
dar el nu este un expert. Chiar și clienții cei mai sofisticați, în mod logic sau ilogic, se
concentrează mai mult pe calitatea serviciului decât pe calitatea muncii (activității). Din cauza
ambiguității care înconjoară excelența tehnică și a dificultății pe care o are clientul în a o
evalua, relațiile personale între client și prestator dobândesc o mare semnificație în toate
domeniile. Când un client găsește un prestator în care are încredere și care ii conferă liniște și
îl scapă de griji, acesta dorește să rămână cu acel prestator. Fiecare individ, când apelează la
servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competență, „cumpără“ mai
mult încrederea, liniștea, lipsa grijilor și mai puțin o activitate tehnică „rece“, la care el nu se
pricepe. Cei mai mulți clienți iau în considerare stilul, maniera de lucru și, mai presus de
toate, atitudinea atunci când aleg un prestator de servicii.
Este important de remarcat că în timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simțite. Întreprinzătorul-prestator este, sau ar trebui să fie, un manager al
experiențelor clienților la fel de priceput pe cât este în executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumită percepție asupra calității serviciilor, ceea ce poate conduce la „prima
lege în domeniul serviciilor“:
SATISFACȚIA = PERCEPȚIE – ASTEPTARE
Dacă un client percepe serviciul la un anumit nivel dar așteaptă ceva mai mult, sau
diferit, atunci el va fi nesatisfăcut.
Semnificația acestei aparent simple formule rezidă în observația că atât percepțiile cât
și așteptările nu reflectă în mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrabă o stare
psihologică. De aceea, provocarea majoră a unui întreprinzător-prestator este să managerizeze
nu doar ceea ce poate face pentru clienți, ci și așteptările și percepțiile acestora. De aici apare
nevoia centrării pe client. Se spune că cele mai importante chei ale succesului unui prestator
de servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea și abilitatea profesională.
Concluzia poate fi următoarea: îmbunătățirea calității muncii poate fi costisitoare și
greu de demonstrat, pe când îmbunătățirea calității serviciului prestat poate costa mai puțin,
poate genera o atitudine mai responsabilă din partea angajaților și poate fi cu mult mai
vizibilă pentru clienți.
1.6 Gestionarea resurselor umane
12

Gestionarea personalului în domeniul serviciilor joacă un rol crucial în procesul de
obținere a unei productivități mai bune. Două activități specifice procesului de căutare a
ameliorării productivității sunt: formarea și motivarea.
•Formarea personalului
Nivelul de formare generală a personalului în domeniul serviciilor este ridicat, datorită
modului de recrutare. Sarcinile pe care o firmă din domeniul serviciilor, trebuie să le
efectueze, necesită concursul unui personal din ce în ce mai specializat. Dacă vechiul mod de
recrutare a personalului se menține, el ar trebui să asigure o formare continuă pentru ceilalți.
Când sarcinile sunt de un nivel tehnic înalt sau când serviciul este apropiat de sectorul
comercial, conținutul acestor formări nu se pretează la discuție și nici la modul său de
finanțare
.
•Motivarea personalului
Motivarea personalului, care nu trebuie confundată cu simpla stimulare materială, este
dificil de creat și de menținut într-un serviciu în care misiunea serviciului nu este clară pentru
personal, permițând fiecărui angajat să aibă propria lui concepție. O astfel de afirmație nu
implică faptul că stimularea materială este neglijabilă în cadrul serviciilor.
Experiența americana recentă a sistemului de plată bazat pe merit arată că directorul
încearcă să obiectiveze la maxim deciziile sale, remunerând în final orele suplimentare
necesare activităților extradidactice, ori productivitatea serviciilor nu este în principal o
chestiune de cantitate, ci una de calitate.
Productivitatea unei munci calitative va fi dificil de măsurat și stimularea materială,
delicat de transpus în practică. Stimularea nu se confundă niciodată cu motivarea, mai ales
atunci când calitatea este mai importantă decât cantitatea.
13

Capitolul II. Indicatorii specifici analizei economico-financiare
a întreprinderii
Pentru a efectua diagnosticul economico-financiar se utilizează documentele de
raportare contabilă a agentului economic și indicii statistici de evoluție a prețurilor de consum
servicii.
2.1 Veniturile și cheltuielile
Pe baza contului de profit și pierderi se pot prezenta și comenta evoluția și structura
veniturilor și a cheltuielilor. Este importantă urmărirea in timp a indicatorului cheltuieli la
1000 lei venituri. Nivelul si tendința manifestată de acest indicator vor fi factori determinanți
in dimensionarea evoluției viitoare a cheltuielilor.
Analiza ratei de eficiență a cheltuielilor totale aferentă unei perioade de timp se
calculează după formula :
14

=C TR
1 0 0 0
11
•




∑∑
==
n
iin
ii
VC h

unde: Chi = suma cheltuielilor pe cele trei grupări (exploatare, financiare, excepționale);
Vi = suma veniturilor pe cele trei grupări (exploatare, financiare, excepționale).
Pentru a vedea contribuția fiecărui tip de cheltuială la realizarea cheltuielii totale se
calculează rata de eficiență a cheltuielilor pe fiecare grupă de cheltuială în parte, aplicând
formulele:
Rcexpl =
1 0 0 0
e x p l o a t a r ed i nV e n i t u r ie x p l o a t a r ep e n t r uC h e l t u i e l i
•





unde: Rcexpl= rata de eficiență a cheltuielilor pentru exploatare.
Rcfin =
1 0 0 0
V e n i t u r iC h e l t u i e l i
•




f i n a n c i a r ef i n a n c i a r e

unde: Rcfin= rata de eficiență a cheltuielilor financiare.
15

Rcexcept =
1 0 0 0
eV e n i t u r ieC h e l t u i e l i
•




ex c e p t i o n a lex c e p t i o n a l

unde: Rcexcept= rata de eficiență a cheltuielilor excepționale.
2.2 Cifra de afaceri
Analiza cifrei de afaceri este esențială pentru aprecierea locului ocupat de firmă în
sectorul său de activitate, a poziției sale pe piață, a capacității sale de a dezvolta diferite
activități într-o manieră profitabilă.
Cifra de afaceri este indicatorul fundamental pe baza căruia se apreciază volumul
activității firmei. Ea face parte din categoria indicatorilor de rezultate economico-financiare,
contribuind la diagnosticarea și evaluarea economică a întreprinderii, la estimarea eficienței
managementului practicat.
Cifra de afaceri se obține prin însumarea veniturilor din vânzarea mărfurilor și a
producției vândute, indicatori preluați din contul de profit și pierdere al societății.
Pentru a vedea evoluția cifrei de afaceri într-o perioadă, se calculează următorii indicatori:
•Cifra de afaceri absolută : Y i , unde i reprezintă perioada de timp;
•Modificarea absolută sau sporul cifrei de afaceri cu baza fixă : Δi/0 = Yi – Y0
unde i = perioada de timp, iar 0 = perioada de timp considerată de bază;
•Modificarea absolută sau sporul cifrei de afaceri cu baza mobilă: Δi/i-1 = Yi – Yi-1;
•Indicele cu bază fixă : I i/0 =
1 0 0
0•




YY
i
;
16

•Indicele cu bază mobilă: I i/i-1 =
1 0 0
1•




−ii
YY
;
•Ritmul cu bază fixă: R i/0 = 00/
YiΔ
= 00
YYYi−
= Ii/0-1 (100) ;
•Ritmul cu bază mobilă: R i/i-1 = 11/
−−Δ
iii
Y = 11
−−−
iii
YYY
= Ii/i-1-1 (100) ;
•Cifra de afaceri medie: C A =
nC An
ii∑=1 ;
•Modificarea absolută medie sau sporul mediu al cifrei de afaceri: Δ =
111/
−Δ∑=−
nn
iii ;
17

•Indicele mediu de creștere: I = 11/−−∏niiI =
1
112
01
. . .−
−



• •




•




n
ii
YY
YY
YY
;
•Ritmul mediu: R = I −100 .
Evoluția cifrei de afaceri acționează direct sau indirect, asupra întregului sistem de
indicatori economico-financiari ai firmei, precum și asupra celor care-i definesc poziția într-
un anumit mediu concurențial.
Reflectarea modificării cifrei de afaceri în situația economico-financiară a firmei :
•Rata profitului se exprimă prin raportul dintre profitul brut și cifra de afaceri:
PR = C APB•1000 , în care: BP = profitul brut și CA = cifra de afaceri.
•Rata cheltuielilor salariale se exprimă prin raportul dintre cheltuielile salariale și cifra
de afaceri:
C SR = C AC HS•1000 , unde SC H= cheltuieli salariale .
18

•Productivitatea muncii se exprimă prin raportul dintre cifra de afaceri și numărul
mediu de salariați : W = _
SNC A
.
2.3 Valoarea adăugată
Valoarea adăugată (VA) reprezintă surplusul de încasări peste valoarea consumurilor
provenind de la terți, respectiv bogăția creată prin valorificarea resurselor tehnice, umane și
financiare ale întreprinderii.
În ceea ce privește producția de servicii, valoarea adăugată permite aprecierea
structurii și metodele de producție ale întreprinderii prin intermediul gradului de integrare (ca
raport între valoarea adăugată și cifra de afaceri), precum și dezvoltarea sau regresul activității
întreprinderii.
În analiza diagnostic, valoarea adăugată prezintă importanță, pe de o parte, ca
indicator de performanță economico-financiară a întreprinderii, iar pe de altă parte ca
indicator în sistemul fiscalității.
Pentru activitatea de prestare a serviciilor, valoarea adăugată este obținută astfel:
VA = CA-iC , unde CA este cifra de afaceri iar iC este consumul intermediar
(în acest caz în consumul intermediar este inclus și costul de cumpărare al mărfurilor
vândute).
Prin urmare, valoarea adăugată este formată din următoarele elemente:
•cheltuieli cu personalul (salarii și cheltuieli cu asigurările și protecția socială);
•cheltuieli cu alte impozite, taxe și vărsăminte asimilate;
•ajustarea valorii imobilizărilor corporale și necorporale (amortizări și diferența dintre
cheltuieli și venituri privind provizioanele pentru deprecierea imobilizărilor corporale
și necorporale);
•rezultatul din exploatare aferent indicatorului de gestiune pe baza căruia se calculează
valoarea adăugată.
În cazul agenților economici cu activitate de prestare a serviciilor sau cu activitate
comercială se procedează la analiza relației de proporționalitate dintre valoarea adăugată și
19

cifra de afaceri care reflectă ponderea valorii adăugate în cifra de afaceri, înregistrată la un
moment dat, astfel: R=
1 0 0•




C AV A
.
Mărimea raportului se poziționează sub procentul maxim de 100% și indică nivelul
valorii adăugate la 100 lei cifra de afaceri și respectiv nivelul relativ complementar al
consumului intermediar la 100 lei cifră de afaceri.
2.4 Indicatori de randament
Pentru a afla eficiența întregii activități a unei întreprinderi se calculează indicatorii:
•Profitabilitatea economică a vânzărilor sau rata rentabilității veniturilor. Acest
indicator se calculează după formula :
VR= tb
VP100• , unde bPeste profitul brut iar tVreprezintă veniturile
totale.
•Profitabilitatea economic ă a activității sau rata rentabilității economice , calculată
după formula eR= pb
CP100• , unde bP este profitul brut iar pCreprezintă
capitalul propriu.
•Profitabilitatea financiar ă sau rata rentabilității financiare a capitalului apreciază
eficiența activității societății din perspectiva capitalului investit, ținând cont de
20

sistemul de fiscalitate. Indicatorul se calculează după formula fR= pn
CP100• , unde
nPeste profitul net.
2.5 Indicatori de stare
•Lichiditatea curentă exprimă capacitatea societății de a onora obligațiile exigibile pe
termen scurt, din activele curente totale, exigibile. Se calculează după formula :
cL= tic
DCA−100• , unde cAactive circulante,iCclienți incerți și tDdatorii totale.
Limitele indicatorului sunt : sub 100%-nesatisf ăcător, între 100-120%-satisfăcător,
între 120-150%-bun și peste 150%-foarte bun.
•Gradul de îndatorare generală exprimă ponderea surselor atrase în totalul
capitalurilor proprii și se calculează după formula :
igG= pt
CD100• , unde pCsunt capitalurile proprii.
Limitele indicatorului sunt : sub 60%-bun, între 60-100%-satisfăcător și peste 100%-
necorespunzător.
•Gradul de îndatorare financiară exprimă ponderea îndatorării față de bănci în total
capitaluri proprii și se calculează :
ifG=pf
CD
100• , unde fDsunt datoriile financiare.
Limitele indicatorului sunt : sub 30%-bun, între 30-70%-satisfăcător și peste 70%-
necorespunzător.
2.6 Analiza de risc în cadrul firmei
•Pragul de rentabilitate
Analiza pragului de rentabilitate este o metodă de determinare a punctului în care
veniturile din vânzări – cifra de afaceri acoperă complet costurile sau astfel spus, punctul de la
care firma începe să devină rentabilă.
21

Această metodă permite aprecierea riscului economic la care este supusă activitatea
firmei, întrucât aceasta nu poate să prevadă cu certitudine diferitele componente ale
rezultatului său (cost, cantitate, preț) și ale ciclului de exploatare (cumpărări/aprovizionări,
vânzări/ cifra de afaceri).
În sectorul serviciilor sau al prestărilor de servicii, valoarea raportului cifra de
afaceri/cumpărări este mult mai mare, ceea ce înseamnă că cifra de afaceri acoperă mult mai
bine cheltuielile fixe, generând o creștere a profitului. De aceea, structura cheltuielilor și în
special repartiția între cheltuielile fixe și cheltuielile variabile în raport cu cifra de afaceri,
exercită o influență marcantă asupra rentabilității, ceea ce justifică denumirea de efect de
levier al exploatării și mai mult formularea modelului de analiză al pragului de rentabilitate
sau punct critic cum i se mai spune, la baza căruia stă relația cost – volum – profit.
Pragul de rentabilitate reprezintă acel punct sau nivel de activitate în care cifra de
afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul este nul. După acest prag, activitatea
devine rentabilă. Riscul de exploatare va fi cu atât mai mic cu cât nivelul punctului critic va fi
mai redus.
Pragul de rentabilitate se determină după formula :
Q =
CACHCH
VF
−1 , unde FC H și VC H sunt cheltuielile fixe, respectiv cheltuielile
variabile, iar C A este cifra de afaceri
Pragul de rentabilitate este utilizat de manageri deoarece este un
instrument care ajută în luarea unor decizii privind investițiile pentru
produse noi, investițiile de modernizare și de dezvoltare ale firmei aflate în
expansiune sau din dorința de a stabili poziția firmei în raport cu alte firme
de același profil care activează în momentul respectiv pe piață; oferă
informații cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obține
profit; permite anticiparea profitului sub diferite ipoteze; oferă explicații
privind abaterile dintre previziuni și realizări.
•Riscul de exploatare
Riscul de exploatare sau operațional reflectă posibilitatea de a nu se recupera
totalitatea cheltuielilor efectuate de firmă din veniturile obținute.
22

Evaluarea riscului de exploatare are ca punct de plecare modelul pragului de
rentabilitate materializat în două componente:
a) calculând coeficientul efectului de levier al exploatării KL (coeficient de pârghie de
exploatare). Cu cât coeficientul este mai mare decât 1, cu atât creșterea cifrei de afaceri
generează profit; este grav dacă coeficientul este mai mic decât 1, deoarece rentabilitatea
activității de exploatare este scăzută.
=KL



−
FV
C HC HC A
, unde FC H și VC H sunt cheltuielile fixe, respectiv
cheltuielile variabile, iar C A este cifra de afaceri.
b) calculând intervalul de siguranță , care pune în evidență marja de securitate de care
dispune firma și care se poate calcula conform următoarei relații:
=IS1 0 01 •








−
C AQ
, unde Q reprezintă pragul de rentabilitate iar C A cifra
de afaceri .
Marja de securitate a firmei va fi cu atât mai mare cu cât intervalul de siguranță este
mai mare. Cu cât valoarea indicatorului de securitate este mai mic, cu atât este posibil ca
unitatea să obțină pierderi.
2.7 Analiza S.W.O.T.
Analiza SWOT reprezin tă un element important al marketingului strategic, care
permite întreprinderii să adopte o anumită strategie evaluând atuurile ( strengths) si
slăbiciunile (weaknesses) proprii, precum si oportunitățile ( opportunities) și primejdiile
(threats) din mediu.
23

Analiza SWOT cuprinde analiza mediului extern și analiza mediului intern. Analiza
mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la macromediul (mediul
demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul cultural, mediul
instituțional, mediul natural) și micromediul întreprinderii (furnizori, prestatori de servicii,
clienți, concurenți, organisme publice).
În cadrul analizei mediului extern se evidențiază oportunitățile și amenințările potențiale.
Pe baza rezumatului referitor la atuurile și slăbiciunile întreprinderii, precum și la
oportunitățile și amenințările mediului, oferit de analiza SWOT, se stabilesc obiectivele și
strategiile de marketing pe care firma le va urma.
Astfel, întreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii corespunzătoare analizei
SWOT:
•Strategiile ofensive (SO) sunt cele care încearcă să fructifice atât atuurile
întreprinderii, cât și oportunitățile oferite de mediul extern;
•Strategiile defensive (WT) permit întreprinderii să evite amenințările din mediul
extern în situația în care ea deține numeroase puncte slabe;
•Strategiile de reorientare (WO) utilizează oportunitățile oferite de mediul extern
pentru ca întreprinderea sa-și poată depăși punctele slabe ;
•Strategiile de diversificare (ST) permit întreprinderii sa-și fructifice avantajele chiar în
situația existenței unei primejdii din mediul extern .
După ce au fost identificate activitățile ce vor fi fructificate, extinse, menținute sau
eliminate, se stabilesc obiective pentru fiecare activitate în parte, ținându-se cont de o serie de
elemente externe (evoluția pieței, factori economici, tehnologici și socio-culturali, situația
concurențială), dar și de alte elemente specifice situației întreprinderii (atuurile produselor
oferite, costurile materiale, capacitatea financiară).
24

Capitolul III. Studiu de caz la SC Grinero SRL
3.1 Prezentare societate
Denumirea firmei : SC Grinero SRL
Înregistrată la Registrul Comerțului Brașov : J08/785/03.06.1997
Cod de înregistrare fiscală (C.I.F.) : RO 9556396
Sediu social : Codlea, str. Muntișor, nr. 12, bl. 12, sc. F, ap.1, cod poștal 505100, jud.
Brașov
Telefon sediu : 0268.251.686
Adresa e-mail : office@grinero.ro
Site : www.grinero.ro
Puncte de lucru :
1.Magazin de prezentare și desfacere în Codlea, str. Muntișor, nr. 5, cod poștal
505100, jud. Brașov, tel. 0268.253.848
2.Hală de producție în Codlea, str. Muntișor FN
3.Sfântu Gheorghe , str. Oltului, nr. 54, bl. 4, sc. F, ap. 1, jud. Covasna, tel.
0267.314.400, adresa e-mail : sf.gheorghe@grinero.ro
4.Zalău, str. Corneliu Coposu, nr. 92, jud. Sălaj, tel. 0260.633.550, adresa e-
mail : zalau@grinero.ro
Cod IBAN : RO57RNCB0054009402210001
Banca : BCR Agenția Codlea
Capital social : 200.000 lei
Administrator și asociat unic : ing. Grigoraș Nelu
Obiectul de activitate : Cod CAEN 4533 “ Lucrări de instalații tehnico-sanitare “
Număr angajați : 46 persoane

3.2 Istoricul activității
În anul 1997, domnul Grigoraș Nelu, fost maistru în cadrul departamentului mecano-
energetic al SC Sere Codlea SA, a decis înființarea firmei SC GRINERO TURISM SRL –
având domeniul principal de activitate « 45 Construcții », iar activitatea principală : « 4533
25

Lucrări de instalații sanitare și de încălzire centrală și de montaj de echipamente și utilaje
tehnologice la clădiri și construcții inginerești ».
La înființare, capitalul social al societății era divizat în 20 părți sociale a câte 10 lei
fiecare, în valoare totală de 200 lei (2 milioane lei vechi). De-lungul timpului, capitalul social
a suferit doua modificări, in sensul majorării : 32.000 lei (2002) și apoi 200.000 lei (2006).
Din 30.08.2002, societatea își continuă activitatea sub o nouă denumire SC GRINERO
SRL având același administrator și asociat unic.
Totodată, s-au deschis punctele de lucru de la Sfântu Gheorghe și Zalău, activitatea
principală constând în modernizarea centralelor termice de apartament. În anul 2005, s-a
considerat că activitatea celor doua puncte de lucru nu mai este profitabilă și s-a restrâns
activitatea acestora (s-a diminuat numărul personalului de la 8 angajați la 1 angajat) .
Obiectul principal de activitate al SC Grinero SRL, se înscrie la codul caen 4533
“lucrari de instalații tehnico-sanitare”:
•Execuția de instalații termice, instalații sanitare , instalații electrice ;
•Execuția de automatizări ;
•Execuția de instalații gaze naturale (extinderi de conducte, branșamente,
instalații de utilizare) ;
•Execuția de instalații apă , canalizări de uz industrial și casnic ;
•Acordarea de servicii de verificare tehnică periodică și autorizarea funcționării
cazanelor și a echipamentelor tehnice (pompe de recirculare, protecții) ;
•Acordarea de service la instalațiile termice în garanție și post garanție ;
Prin cererea de înscriere mențiuni din anul 1999, societatea își extinde obiectul de
activitate pentru comercializarea de echipamente tehnice (centrale termice, automatizări, țevi,
fitinguri) și piese de schimb pentru centrale termice ;
Începând din anul 2007 activitatea s-a extins în domeniul execuției coșurilor de fum
din inox. Pentru aceasta s-a închiriat de la Primăria Codlea spațiul destinat fostei centrale
termice a cartierului, situat în str. Muntișor FN . Spațiul a fost renovat și dotat cu utilajele
necesare ( abcant, mașină de tăiat țeava, mașină de roluit, etc.) și au fost asigurate toate
utilitățile necesare: alimentare la rețeaua electrică trifazată, apă, canalizare, instalație de
încălzire cu centrală termică proprie.
26

22%3%10%
65%
execuție lucrăriserviceactivitate comerciala execuție coșuri de fum
Figura 1. Structura activității firmei la nivelul anului 2007
SC Grinero SRL are atestat dreptul de proprietate asupra imobilului de 65 2m, în care
sunt amplasate birourile sediului. Apartamentul este situat la parterul unui bloc de locuințe si
este format din 4 camere + 1 toaletă, având toate îmbunătățirile necesare : centrală proprie,
geamuri termopan, linie de telefon și internet, televizor, sistem de alarmă, etc. Spațiul a fost
amenajat astfel : biroul directorului general, biroul tehnic, biroul secretariat-contabilitate și
sala de protocol. Spațiul destinat activităților comerciale (vânzări, depozit piese de schimb și
echipamente) este situat la parterul blocului aflat în apropierea sediului, are o suprafață de 104
2m și este închiriat pe baza de contract de închiriere .
Elementele de identificare și personalizare ale firmei, la sediu și la magazinul de
prezentare, atât exterioare cât și interioare, sunt alcătuite din firme luminoase, reclame,
standuri de prezentare a produselor. Mașinile care aparțin firmei sunt inscripționate cu
denumirea, adresa și sigla . Toate acestea sunt importante pentru a crea o imagine cât mai
profesională.
3.3 Personalul
Personalul societății are încheiat contract colectiv de muncă înregistrat la Camera de
Muncă a Direcției de Muncă și Protecție Socială Brașov sub numărul
4/10485/11509/21.01.2002. Societatea înregistrează, la data de 31.12.2007, restanțe la plata
către bugetul statului a contribuțiilor privind protecția și asigurarea socială, în valoare de
94.031 lei.
În perioada 2005-2006, o parte din angajați au participat la cursuri de pregătire,
asistență tehnică și service pentru centrale de tip Baxi, Motan, Ariston, Arca, echipamente
27

Acv și Sabiana, cursuri organizate de Baxi România SRL București, Kober SRL Neamț,
Merloni Termosanitari România SRL București, Viessmann SRL Ghimbav, etc.
De asemenea, trei angajați din cadrul serviciului tehnic sunt autorizați de către ISCIR
în realizarea sudurilor în oțel și PVC.
Structura angajaților la 31.12.2007 pe domenii de activitate este prezentată în tabelul
de mai jos:
Tabelul 3.1
Categoria de personal Număr angajați la 31.12.2007
Personal de conducere 3
Personal productiv, di n care :
– ingineri
– electricieni
– instalatori
– lăcătuși-mecanici
– automatiști
– tinichigii
– muncitori necalificați35
5
7
8
8
1
2
4
Personal administrativ 8
Total 46
6,52
76,0919,57
Personal de conducere Personal direct productiv Personal administrativ
Figura 2. Structura personalului la SC Grinero SRL în anul 2007
În ceea ce privește mișcarea forței de muncă, balanța forței de muncă ne relevă
următoarele :
28

Tabelul 3.2
Indicatori de balan ță a forței de muncă Anul 2007
Existent la începutul anului 2007 34
Angajări în cursul anului 2 0 0 7A 23
Plecări în cursul anului 2 0 0 7P 11
Existent la sfârșitul anului 2007 46
Numărul mediu de personal în anul 2007 N 40
Coeficientul intrărilor 2 0 0 7ik ( %) 57,5
Coeficientul ieșirilor 2 0 0 7ek ( %) 27,5
Coeficientul fluctua ției 2 0 0 7fk ( %) 17,5
Indicatorii care s-au calculat cu privire la fluctuația personalului în anul 2007, sunt
prezentați în continuare :
•coeficientul intrărilor de personal :2 0 0 7ik=NA2 0 0 7100•=4 02 3100•=57,5%
•coeficientul ieșirilor de personal : 2 0 0 7ek=NP2 0 0 7100•=4 01 1100•=27,5%
•coeficientul fluctuației : 2 0 0 7fk=NNNdc+100•=4 07100•=17,5% , unde
cN și dN reprezintă plecări de personal datorită reducerilor de personal și a
plecărilor la cerere.
Cauzele principale, responsabile de mișcarea personalului, o constituie plecările la
cerere (64%) și desfacerea disciplinară a contractului de muncă (35%).
În perioada anilor 2003-2007 numărul mediu de angajați a înregistrat modificări după
cum urmează:
1834
293240
051015202530354045
20032004200520062007numar persoane
29

Figura 3. Evoluția numărului mediu de angajați în perioada 2003-2007
Caracterizarea personalului societății :
•structura personalului pe profesii și funcții este corespunzătoare profilului societății;
•se apreciază că fluctuația de personal a fost mare în anul 2007;
•în această perioadă au fost făcute angajări, în special în categoria muncitorilor direct
productivi.
3.4 Referințe comerciale
3.4.1 Echipamente :
5 calculatoare PC ;
12 mijloace de transport ( 1 autoutilitară Iveco, 1 furgon Mercedes, 5
autovehicule marca Fiat, 1 autovehicul marca Toyota, 1 autovehicul marca
Skoda, 3 autovehicule marca Dacia Break, etc.) pentru aprovizionare, service
și deplasarea personalului ;
buldoexcavator marca JCB 3CX cu cupă încărcător multifuncțională, cupă
excavare și picon pentru excavarea solului in cadrul lucrărilor de execuție
instalații gaze naturale sau apă ;
aparate de electrofuziune MSA 3000 ;
aparate de sudură electrice și autogen ;
aparate Eurolyzer pentru măsurarea emisiei de gaze arse și noxe ;
aparate de măsură și control necesare activității de service ( manometre,
aparate de control ) ;
dispozitiv pentru roluit tabla ;
abcant manual și abcant tablă ;
ghilotină pentru tablă și ghilotina cu role.
SC Grinero SRL are încheiate contracte de asigurări tip casco pentru autoturismele
deținute.
3.4.2 Situația principalilor furnizori la 31.12.2007
Tabelul 3.3
Nr
crtNume Furnizor % în
total
furni-Ce furnizează Termeni
de platăFurni-zor
din anul
30

zori
1SC Trust Eurotherm SRL
Piatra Neamț20centrale termice marca
Ici, pompe, arzătoare,
schimbătoare60 zile2006
2SC Viessmann SRL
Ghimbav, jud. Brașov18centrale termice marca
Viessmann 90 zile2004
3SC Fără Egal SRL Brașov15radiatoare, țeavă,
pompe, servomotoare60 zile2004
4SC Instalații Trust SRL
Brașov12țeava, fitinguri (coturi,
teuri, filtre Y,
robinete )45 zile2003
5SC Digital Trust SRL
Călărași10centrale termice marca
Ariston, boilere,
termostate,
dedurizatoare45 zile2005
6SC Electromatic System
SRL Brașov7siguranțe, prize, cabluri
electrice 15 zile2006
7SC Industrial Plast SRL
Brașov5ventile, cleme,
robinete, coturi30 zile2005
8SC Methexis SRL Codlea 4cabluri electrice 45 zile2007
9SC Linde Gaz SA
Timișoara-punct de lucru
Brașov3
acetilena, oxigen tehnic 30 zile2004
10SC Triago SRL Brașov3tablă inox 45 zile2007
3.4.3 Situația principalilor clienți la 31.12.2007
Tabelul 3.4
Nr
crtNume client Obiectul contractului ExplicațiiClient
din
anul
1SC Aedificia Carpați SA
BucureștiReparații capitale și
intervenții la Cristian-
jud. Brașov și instalații
utilizare gaze naturaleinstalații electrice,
sanitare, termice,
gaze naturale2006
31

2SC Sind România SA
BucureștiRetehnologizare
centrala termică la Hotel
Montana-jud. Covasnainstalația de gaze
naturale, instalația
electrică și cea de
automatizare2007
3UM CiolpaniExtindere și
modernizare spații la
UM Ciolpaniinstalații electrice,
instalații sanitare,
instalația termică2006
4Ocolul Silvic CiucașInstalații sanitare și de
încălzire la cantonul
silvic Valea Dudului instalații sanitare,
instalații termice2007
5Penitenciarul CodleaModernizare Centrala
TermicăInstalație termică2007
6Primăria CodleaReabilitare strada
Garoafelor din CodleaInstalație apă2004
7SC Tohan SA ZărneștiBranșament și instalații
utilizare gaze naturale Instalație gaze
naturale2007
Principalii clienți ai firmei în anul 2007, au avut următoarea structură :
•Instituții publice 52%
•Firme particulare 21%
•Persoane fizice 27%
3.4.4 Concurenți
Principalul concurent la nivelul orașului Codlea este firma SC Lirov SRL. Cota de
piață ( PC) care îi revine firmei Grinero în anul 2006, în raport cu cel mai important
concurent, este:
2 0 0 6PC= L IR O VG R IN E R O
C AC A
= 4 1,1 6 5.10 2,8 6 2.2= 2,45
32

2529,962680,48
1534,32862,02
1451,44
829,19834,951165,41
0500100015002000250030003500
2003200420052006Mii lei
CA Grinero in prețuri 2003 CA Lirov in prețuri 2003
Figura 4. Evoluția Cifrei de afaceri în prețuri 2003, comparativ cu firma concurentă
Situația principalei societăți concurente a SC Grinero SRL
Tabelul 3.5
Nr
crtNume societate
concurentăPuncte forte Puncte slabe
1SC Lirov SRL Codlea •Imagine pozitivă în
rândul oamenilor
•Locul II , după
Grinero, în funcție de
cifra de afaceri, la
secțiunea cod caen
4533, pe orașul Codlea
•Volumul vânzărilor pe
ansamblu este în
creștere (figura 4)•Nu oferă servicii de
lucrări apă și gaze
naturale (nu deține
autorizațiile
necesare)
•Nu realizează coșuri
de fum din inox
SC Grinero SRL ocupă locul I după volumul vânzărilor, în topul firmelor care au
obiectul de activitate înscris la codul caen 4533, din orașul Codlea.
În același top, dar la nivelul județului Brașov, ocupa locul 8, după societățile
concurente : SC Electromec RO SRL Brașov, SC Instalații Montaj 91 SRL Brașov, SC
Mondo Instal SRL Brașov, SC Brasiv SA Brașov, SC Revers SRL Brașov, SC Grup Oligopol
SRL Brașov, SC Emco SRL Cristian.
În privința profitului net obținut, în topul firmelor din județul Brașov, care au oferta de
servicii similară (cod caen 4533), SC Grinero SRL ocupă locul 4.
Premii obținute de Grinero: Premiul II în Topul Județean al Firmelor 2006 la secțiunea
Lucrări de instalații- Întreprinderi mici , diplomă eliberată de Camera de Comerț și Industrie
Brașov.
33

3.5Activitatea de execuție instalație termică
Execuția unei instalații termice presupune parcurgerea următoarelor faze:
1.contactul cu clientul , care poate fi persoană fizică sau persoană juridică, la
telefon sau la sediul SC Grinero SRL . Ambianța cât mai plăcută și curățenia
(prima impresie) sunt caracteristici care pot marca în mod radical relațiile cu
clienții finali, la fel ca și modul de prezentare și de preluare a sesizărilor
telefonice.
2.preluarea informațiilor de la client
•dacă clientul este persoană fizică : nume și prenume, adresă, număr de
telefon și programul de timp în care poate rămâne la domiciliu pentru a
primi vizita echipei de instalatori și electricieni ;
•dacă clientul este persoană juridică : denumire societate, adresă, număr
de telefon și eventual stabilirea unei întâlniri (dacă apelul e telefonic) ;
3.deplasarea unei echipe formată din doi angajați (un instalator și un inginer) la
domiciliul clientului pentru efectuarea de măsurători și confruntarea realității
cu proiectul ;
4.întocmirea necesarului de materiale și echipamente de către serviciul tehnic pe
baza măsurătorilor efectuate ;
5.întocmirea devizului estimativ, pornind de la necesarul de materiale, de către
serviciul comercial ;
6.dacă există acceptul clientului, se întocmește și se semnează un contract de
execuție între firmă și client în care sunt precizați termenii colaborării :
denumirea completă a serviciilor care urmează a fi prestate, prețul lucrării,
garanții oferite, termenul de execuție al lucrării și metodologia soluționării
eventualelor litigii apărute pe parcurs între părți;
7.aprovizionarea cu materiale ( țeava, robineți, etc.) și echipamente ( cazane ,
centrale murale, boilere, etc. ) care nu sunt existente în stoc ;
8.dezafectarea instalației vechi, în cazul în care execuția lucrării presupune
modernizarea instalației existente ;
9.realizarea instalației noi prin montarea de țevi, radiatoare, pompe, stații de
dedurizare, presostate, termostate, etc. și montare/instalare a cazanelor sau a
centralelor termice murale, după caz ;
34

10.punerea în funcțiune a instalației ;
11.au loc probe de presiune si de etanșeitate (« la rece » și « la cald ») a instalației
și reglarea instalației pentru a funcționa la parametri indicați în documentația
tehnică a echipamentelor ;
12.recepția finală – predarea lucrării către beneficiar pe baza unui proces verbal ;
13.acordarea garanției beneficiarului și întocmirea formularelor de autorizare a
funcționării, de către personalul autorizat ISCIR din cadrul firmei..
3.6 Activitatea de service
Principalele atribuții ale activității de service sunt :
•Să asigure consultanță pentru produse , alegerea accesoriilor, utilizarea produselor,
normativele de specialitate în vigoare, cu semnalarea instalațiilor ce nu sunt
conforme ;
•Să contribuie la asigurarea calității prin monitorizarea stării tehnice a produselor
atât înainte cât și după montare .
Relațiile și comunicarea cu clienții sunt o componentă majoră a activității de service,
având în vedere faptul că , de obicei, aceste servicii sunt solicitate în situații tensionate. Pentru
a preveni sau chiar a dezamorsa o relație dificilă cu un client, este în primul rând necesară o
atitudine amabilă, politețea , respectul, profesionalismul și claritatea în comunicare. Prima
impresie crează o mare parte din imaginea personalului și implicit a firmei pentru care
lucrează.
In cazul preluării telefonice a solicitărilor, persoana care răspunde :
•folosește un ton cât mai calm, amabil ;
•folosește expresii clare, să verifice dacă a înțeles și dacă a fost înțeleasă corect ;
•urmărește să păstreze cursul discuției strict asupra problemei sesizate ;
•folosește întrebări eficiente prin care să obțină date cât mai precise despre situație ;
•înregistrează în scris datele clientului, situația și informațiile necesare unei intervenții
eficiente ;
•oferă informații precise și dacă e cazul unei intervenții, comunică condițiile și detaliile
de programare a acesteia.
În cazul în care clienții vin la sediul firmei există un spațiu dedicat discuțiilor, amenajat
corespunzător, îngrijit și dotat cu materialele necesare înregistrării, verificării și documentării
35

sesizărilor. De asemenea, există amenajat un spațiu separat dedicat gestiunii stocurilor de
piese de schimb, precum și a altor scule și echipamente specifice.
Pentru clarificarea detaliilor interven ției :
•Se explică clientului cu un vocabular potrivit, diagnosticul și soluția posibilă ;
•Se explică și se motivează intervențiile considerate în afara garanției ;
•Se explică și se motivează clientului fiecare cost care intervine în valoarea totală a
intervenției : tarife de deplasare și manopera, lista de prețuri pentru piesele de schimb ;
•Se explică clientului care sunt drepturile sale (de exemplu 2 ani de garanție pentru
piesele de schimb, garanția pentru manoperă, etc.).
3.7 Asigurarea calității serviciilor
Calitatea este pentru Grinero principiul de bază în afaceri. Ideea de bază a politicii
firmei în domeniul calității este : „noi nu încercăm să transformăm dorințele clientului în
realitate, noi le depășim”.
În tabelul 3.6 sunt menționate certificatele de calitate și autorizațiile deținute, care sunt
necesare pentru prestarea de servicii în domeniul instalațiilor termice, electrice și gaz :
Tabelul 3.6
Nr.
crtDenumire Data
obțineriiEliberat de
1Certificat SR EN ISO 9001 :2001 – Sistem de
Management al Calității2006SIMTEX-OC
2Certificat SR EN ISO 14001 :2005 – Sistem de
Management de Mediu2006SIMTEX-OC
3Autorizații ICPTA 1 / Tip A,B,C,D pentru executarea
lucrărilor de montare/instalare, punere în funcțiune,
service și reparare și verificări tehnice periodice și
autorizarea funcționării pentru cazane murale sau de
pardoseală și pentru echipamente și accesorii
(arzătoare, regulatoare, termostate, etc.)2006ISCIR
4Autorizații BVPTC 1,4,9,10 pentru instalare, montare,
punere în funcțiune, service și reparare pentru cazane
de apă caldă și abur de joasă presiune2006ISCIR-IT
36

5Autorizații destinate execuției sistemelor de distribuție
a gazelor naturale, tip EDS și EDI2005ANRGN
Reprezentantul conducerii pentru Sistemul de Management al Calității și Mediului este
numit directorul tehnic, căruia directorul general i-a delegat autoritatea și responsabilitatea
coordonării, menținerii și îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității și
mediului.
Tuturor angajaților le revine obligația de serviciu de a-și însuși, de a aplica și de a
îmbunătăți prevederile documentelor Sistemului de Management al Calității și de a transpune
în activitate principiul firmei în afaceri, care poziționează clientul în centrul atenției.
3.8 Analiza indicatorilor economico-financiari
Veniturile și cheltuielile
Evoluția veniturilor și cheltuielilor în perioada 2003-2007
Tabelul 3.7
Nr.crt.Ani 20032004 2005 2006 2007
Indicatorimii leimii leivalori recalculate în prețuri 2003mii leivalori recalculate în prețuri 2003mii leivalori recalculate în prețuri 2003mii leivalori recalculate în prețuri 2003
0124567891011
1venituri din exploatare2.530,502.918,902.685,281.907,801.551,063.799,802.938,753.111,202.215,95
2cheltuieli de exploatare2.368,602.688,602.473,411.702,101.383,822.991,302.313,462.791,501.988,25
3venituri financiare9,9016,8015,4610,508,5458,6045,322,801,99
4cheltuieli financiare59,4096,2088,5066,6054,1574,0057,23129,6092,31
37

5venituri excepționale0,000,000,000,000,000,000,000,000,00
6cheltuieli excepționale0,080,000,000,000,000,000,000,000,00
7venituri totale2.540,402.935,702.700,741.918,301.559,593.858,402.984,073.114,002.217,95
8cheltuieli totale2.428,082.784,802.561,911.768,701.437,973.065,302.370,692.921,102.080,56
Datele din coloanele 5, 7, 9 și 11 au fost recalculate pe baza indicelui prețurilor de
consum servicii din anii 2004, 2005, 2006 și 2007, luând ca referință anul 2003, prin
împărțirea valorilor indicatorilor la indicele prețurilor (tabelul 3.8).
Indicii prețurilor de consum servicii în perioada 2003-2007
Tabelul 3.8
AnulIndicele prețurilor de consum servicii
2003 1,000
2004 1,087
2005 1,230
2006 1,293
2007 1,404
Sursa : www.insse.ro (site-ul Institutului Național de Statistica)
Analizăm rata de eficiență a cheltuielilor totale în cei cinci ani de activitate, aplicând
formula de calcul a ratei de eficiență a cheltuielilor totale, indicator care a avut pentru anul
2003 următoarea valoare :
38

RCT2003 = 1 0 0 0
11
•




∑∑
==
n
iin
ii
VC h
= = •




++ +
1 0 0 0
9 0,95 0,5 3 0.20 8,04 0,5 96,3 6 8.2
= = •




1 0 0 0
4 0,5 4 0.20 8,4 2 8.2
Valoarea obținută arată că în anul 2003 pentru a obține 1000 lei venituri totale,
societatea a cheltuit 955,79 lei.
Prin aplicarea formulelor de calcul a ratei de eficiență a cheltuielilor , pe fiecare grupă
de cheltuiala, obținem:
Rcexpl2003 =
1 0 0 0
2 . 5 3 0 , 5 02 . 3 6 8 , 6 0
•




= 936,02 lei s-au cheltuit în anul 2003 pentru a obține 1000 lei
venituri din exploatare.
39

Rcfin2003 =
1 0 0 0
9 , 9 05 9 , 4 0
•




= 6.000 lei s-au cheltuit în anul 2003 pentru a obține 1000 lei venituri
financiare, această situație se explică prin ponderea mare a cheltuielilor pentru creditele
contractate.
Deci, nivelul ridicat al cheltuielilor totale, de 955,79 lei la 1000 lei venituri totale, se
explică prin depășirea nivelului cheltuielilor financiare, generată de gradul ridicat de
îndatorare al societății, de lipsa unei analize a cheltuielilor și stabilirea unei strategii în acest
domeniu.
Aplicând aceeași metodologie am calculat ratele de eficiență a cheltuielilor, precum și
structura veniturilor și cheltuielilor pe grupări în total venituri și cheltuieli, pentru perioada
2003-2007, rezultate sintetizate în tabelul 3.9.
Structura veniturilor, cheltuielilor și ratele de eficiență a cheltuielilor
în perioada 2003-2007
Tabelul 3.9
Nr
crt
ActivitateaAnii
20032004200520062007
Structura veniturilor%
1Exploatare99,6199,4399,4598,4899,91
2Financiara0,390,570,551,520,09
40

3Excepționala0,000,000,000,000,00
4Total100100100100100
Structura cheltuielilor%
1Exploatare97,5596,5596,2397,5995,56
2Financiara2,443,453,772,414,44
3Excepționala0,010,000,000,000,00
4Total100100100100100
Rata de eficiență a cheltuielilor lei la 1000 lei venituri
1Exploatare936,02921,10892,18787,23897,24
2Financiara6.0005.726,196.342,861.262,8046.285,71
3Excepționala0,000,000,000,000,00
4Total955,79948,60922,01794,45938,05
01002003004005006007008009001000Lei
20032004200520062007
Figura 5. Evoluția ratei de eficiență a cheltuielilor totale în perioada
2003-2007
41

700750800850900950Lei
20032004200520062007
Figura 6. Evoluția ratei de eficiență a cheltuielilor pentru exploatare
în perioada 2003-2007
05000100001500020000250003000035000400004500050000Lei
20032004200520062007
Figura 7. Evoluția ratei de eficiență a cheltuielilor financiare în perioada 2003-2007
Analizând datele din tabelul 3.8 putem trage următoarele concluzii:
•rata de eficiență a cheltuielilor totale a înregistrat cel mai scăzut nivel, de 794.45 lei la
1000 lei venituri totale în anul 2006 (figura 5) , datorită nivelului s căzut al ratei de
eficiență a cheltuielilor pentru exploatare de 787,23 lei la 1000 lei venituri din
exploatare din anul 2006 (figura 6), dar și datorită reducerii ratei de eficiență a
cheltuielilor financiare (figura 7) cu 79 % față de anul 2003;
•rata de eficiență a cheltuielilor totale (figura 5) a înregistrat cel mai ridicat nivel în
anul 2003 (955,79 lei la 1000 lei venituri totale) situație ce se explică prin cel mai
ridicat nivel (figura 6) al ratei de eficiență a cheltuielilor pentru exploatare (936,02 lei
la 1000 lei venituri din exploatare);
42

•în schimb, în anul 2007 s-a înregistrat cel mai ridicat nivel (figura 7) al ratei de
eficiență a cheltuielilor financiare (46.285,71 lei la 1000 lei venituri excepționale)
datorită cheltuielilor cu dobânzile la creditele contractate.
Pentru a fundamenta concluziile formulate mai sus vom analiza veniturile și
cheltuielile din perioada 2003-2007, corectate cu indicele prețurilor de consum și prezentate
în tabelul 3.9.
Evoluția veniturilor și cheltuielilor în perioada 2003-2007
actualizate cu indicele prețurilor de consum servicii
Tabelul 3.10
Nr
crtAni20032004200520062007
Indicatori mii leimii leimii leimii leimii lei
0123456
1venituri din
exploatare2.530,502.685,281.551,062.938,752.215,95
2cheltuieli de
exploatare2.368,602.473,411.383,822.313,461.988,25
3venituri financiare 9,9015,468,5445,321,99
4cheltuieli
financiare59,4088,5054,1557,2392,31
5venituri
excepționale0,000,000,000,000,00
6cheltuieli
excepționale0,080,000,000,000,00
7venituri totale 2.540,402.700,741.559,592.984,072.217,95
8cheltuieli totale 2.428,082.561,911.437,972.370,692.080,56
9Profit brut 112,32138,82121,63613,38137,39
În urma analizei datelor prezentate în tabelul 3.10, desprindem următoarele concluzii:
•cel mai mare nivel al veniturilor totale corectate cu indicele prețurilor de consum
servicii (2.984,07 mii lei) s-a obținut în anul 2006 (figura 8) , când s-a înregistrat
nivelul maxim al veniturilor din exploatare, datorită contractării unor lucrări de
modernizare a instalațiilor sanitare, termice și electrice la unități militare, licee și
grădinițe iar cel mai mic nivel al veniturilor totale s-a obținut în anul 2005 (1.559,59
mii lei).
43

20032004200520062007050010001500200025003000Mii leivenituri totale corectate cu
IPC
venituri din exploatare
corectate cu IPC
venituri financiare
corectate cu IPC
Figura 8. Evoluția veniturilor corectate cu indicele prețurilor de consum
în perioada 2003-2007
•cel mai mare nivel al cheltuielilor totale corectate cu indicele prețurilor de consum
servicii (2.561,91 mii lei) s-a obținut în anul 2004 (figura 9), an în care cheltuielile
pentru exploatare au fost maxime, iar valoarea cea mai mică (1.437,97 mii lei) a
cheltuielilor totale corectate cu indicele prețurilor de consum s-a obținut în anul 2005,
când activitatea celor două puncte de lucru ale firmei s-a restrâns.
050010001500200025003000
Mii lei
20032004200520062007cheltuieli totale corectate cu IPC
cheltuieli pentru exploatarecorectate cu IPC
cheltuieli financiare corectate cuIPC
Figura 9. Evoluția cheltuielilor corectate cu indicele prețurilor de consum
în perioada 2003-2007
44

•cel mai ridicat nivel al profitului brut din perioada 2003-2007, de 613,38 mii lei s-a
obținut în anul 2006 (figura 10), iar cel mai scăzut nivel s-a obținut în anul 2003 când
profitul brut a fost de 112,32 mii lei.
112,32138,82121,63613,38
137,39
0100200300400500600700
20032004200520062007lei
Figura 10. Evoluția profitului brut corectat cu indicele prețurilor de consum
în perioada 2003-2007
Analiza profitului în perioada 2003 – 2007
Tabelul 3.11
* mii lei , valori recalculate în prețuri comparabile la nivelul anului 2003
Nr crtAni200320042004*20052005*20062006*20072007*
012345678910
1Profit din
exploatare161,90230,30211,87205,70167,24808,50625,29319,70227,71
2Profit
financiar-49,50-79,40-73,05-56,10-45,61-15,40-11,91-126,80-90,31
3Profit
excepțional-0,080,000,000,000,000,000,000,000,00
45

În ceea ce privește profitul din exploatare în perioada 2003-2007 s-au înregistrat
creșteri (figura 11), valoarea maximă fiind atinsă în anul 2006 ( 625,29 mii lei) iar valoarea
minimă în anul 2003 ( 161,90 mii lei).
02004006008001000Mii lei
20032004200520062007
Profit din exploatare in preturi curente Profit din exploatare in preturi 2003
Figura 11. Evoluția comparativă a profitului din exploatare calculat în prețuri
curente și în prețuri 2003 în perioada 2003-2007
În privința profitului financiar se observă că în perioada 2003-2007 s-a înregistrat o
pierdere (figura 12) datorită cheltuielilor financiare mai mari decât veniturile financiare,
cheltuieli ce au constat în penalități la ratele de credit și de leasing neplătite la termen.
-140-120-100-80-60-40-200Mii lei
2003 2004 2005 2006 2007
Profit financiar in preturi curente Profit financiar in preturi 2003
Figura 12. Evoluția comparativă a profitului financiar calculat în prețuri
curente și în prețuri 2003 în perioada 2003-2007
46

Pe ansamblu, societatea, în perioada analizată nu a înregistrat profit excepțional.
Caracterizarea veniturilor, cheltuielilor și a profitului:
•pe tipuri de cheltuieli se observă că cea mai mare pondere o au cheltuielile de
exploatare;
•față de veniturile totale, veniturile din exploatare s-au menținut majoritare ca pondere;
•în perioada analizată societatea nu înregistrează cheltuieli și venituri excepționale
(excepție este anul 2003 când se înregistrează cheltuieli excepționale dar în valoare
foarte mica 0,08 mii lei);
•profitul din exploatare este cel care a susținut activitatea firmei în perioada 2003-2007;
•profitul financiar are valori negative în toată perioada analizată.
Cifra de afaceri
Pentru a vedea evoluția cifrei de afaceri în perioada 2003-2007, se calculează
următorii indicatori: cifra de afaceri absolută (Y i , unde i = 2003, 2004, 2005, 2006, 2007),
modificarea absolută sau sporul cifrei de afaceri cu baza fixă (anul 2003) Δi/0, modificarea
absolută sau sporul cifrei de afaceri cu baza mobilă Δi/i-1 , indicele cu bază fixă I i/0 , indicele
cu baza mobilă: Ii/i-1 , ritmul cu bază fixă R i/0 și ritmul cu bază mobilă R i/i-1 .
Indicatorii care urmăresc evoluția cifrei de afaceri în perioada 2003-2007, s-au
calculat atât pentru cifra de afaceri necorectată, cât și pentru cifra de afaceri corectată cu
indicele prețurilor de consum servicii, obținându-se rezultatele din tabelul 3.12.
Evoluția indicatorilor calculați pe baza Cifrei de Afaceri în perioada 2003-2007
Tabelul 3.12
Nr
crtIndicatori UM Anii
20032004200520062007
01234567
1Cifra de Afaceri absolută lei25299552913684188718437005913161500
2Sporul cifrei de afaceri cu
baza fixă lei0383729-6427711170636631545
47

3Sporul cifrei de afaceri cu
baza mobilă lei0383729-10265001813407-539091
4Indicii cu baza fixă %100115,1774,59146,27124,96
5Indicii cu baza mobilă %100115,1764,77196,0985,43
6Ritmul cu bază fixă %015,17-25,4146,2724,96
7Ritmul cu bază mobilă %015,17-35,2396,09-14,57
8Indicele prețurilor de
consumValori
absolut
e11,0871,231,2931,404
9Cifra de afaceri corectată
cu indicele prețurilor de
consum lei25299552680482153429628620192251781
10Sporul real al cifrei de
afaceri cu bază fixă lei0150527-995659332064-278174
11Sporul real al cifrei de
afaceri cu baza
mobilă lei0150527-11461861327723-610239
12Indicii cu baza fixă
obținuți după corectarea
cifrei de afaceri %100105,9560,65113,1389,00
13Indicii cu baza mobilă
obținuți după corectarea
cifrei de afaceri %100105,9557,24186,5478,68
14Ritmul cu bază fixă după
corectarea cifrei de
afaceri %05,95-39,3513,13-11,00
15Ritmul cu baza mobilă
după corectarea cifrei de
afaceri %05,95-42,7686,54-21,32
Analizând rezultatele din tabelul 3.11 se desprind următoarele concluzii pentru indicatorii
calculați cu:
A.Cifra de afaceri necorectată cu indicele prețurilor de consum:
48

•în perioada 2003-2007 nivelul absolut al cifrei de afaceri a înregistrat cea mai mică
valoare (1.887.184 lei) în anul 2005 (figura 13), iar în anul 2006 cea mai mare valoare
(3.700.591 lei);
•în 2007 cifra de afaceri a scăzut cu 14.57 % ( cu 539.091 lei) față de cea a anului 2006
;
05000001000000150000020000002500000300000035000004000000
Lei
20032004200520062007
CA CA corectata cu indicele preturilor de consum
Figura 13. Evoluția Cifrei de Afaceri în perioada 2003-2007
•Cifra de afaceri medie în perioada analizată a fost:
C A =
nC An
ii∑=1 =
( )
5500.161.3591.700.3184.887.1684.913.2955.529.2 ++++ =
= 59 1 4.1 9 2.1 4 = 2.838.582,80 lei
•Sporul mediu al cifrei de afaceri în perioada 2003-2007 a fost:
Δ =
111/
−Δ∑=−
nn
iii = ( )
4091.53940 7.8 13.1500.026.1729.383 −+−=
= 45 4 5.6 3 1 = 157.886,25 lei
•Indicele mediu de creștere al cifrei de afaceri a fost:
49

I = 11/−−∏niiI = 4 43,8509,19677,6417,115 ••• = 47 1,3 3 0.9 6 2.1 2 4 =
105,73
•Ritmul mediu al cifrei de afaceri a fost:
R = I −100 = 105,73-100 = 5,73 %
Se constată că din 2003 și până în anul 2007, cifra de afaceri a societății a crescut în
medie cu 5,73 % .
B. Cifra de afaceri corectată cu indicele prețurilor de consum
În urma actualizării cifrei de afaceri se constată evoluția reală a acestui indicator în
perioada 2003-2007, astfel:
•cel mai ridicat nivel al cifrei de afaceri s-a înregistrat în anul 2006 (2.862.019 lei în
prețuri 2003), iar în anul 2005 s-a realizat cel mai scăzut nivel al cifrei de afaceri
(1.534.296 lei în prețuri 2003) ;
•față de anul 2003, în anii 2004 și 2006 cifra de afaceri a crescut cu 6%, respectiv 13%,
după care în anii 2005 și 2007 a scăzut (figura 14) cu 39%, respectiv 11%;
-50-40-30-20-100102030405060
20032004200520062007Lei
Ritmul cu baza fixa pentru CA absoluta Ritmul cu baza fixa pentru CA corectata
Figura 14. Evoluția ritmului cu baza fixă aferentă Cifrei de Afaceri absolute
și a celei corectată cu indicele prețurilor de consum în perioada 2003-2007
50

•Cifra de afaceri medie corectată cu indicele prețurilor de consum servicii în perioada
analizată a fost:
C A =
nC An
ii∑=1 = ( )
5781.25 1.2019.862.2296.534.1482.680.2955.529.2 ++++
= 2.371.706,60 lei
•Sporul mediu al cifrei de afaceri corectată cu indicele prețurilor de consum servicii în
perioada 2003-2007 a fost:
Δ =
111/
−Δ∑=−
nn
iii = 4)1 74.27 80 6 4.3 326 59.9 955 27.1 50( −+− = 42 4 2.7 9 1−=
= – 197.810,50 lei
•Indicele mediu de creștere al cifrei de afaceri corectată cu indicele prețurilor de
consum servicii a fost:
I = 11/−−∏niiI = 4 68,7854,18624,5795,105 ••• = 43 9,6 1 2.0 0 9.8 9 = 97,13
•Ritmul mediu al cifrei de afaceri corectată cu indicele prețurilor de consum servicii a
fost:
R = I −100 = 97,13 – 100 = – 2,87 %
Caracterizarea cifrei de afaceri:
•cifra de afaceri a înregistrat cea mai scăzută valoare în anul 2005;
•în anul 2007 a înregistrat o valoare situată sub media celor cinci ani analizați ;
•în urma corectării cifrei de afaceri cu indicele prețurilor de consum servicii se observă
că acest indicator a scăzut în medie cu 2,87 % în perioada 2003 – 2007.
Reflectarea modificării cifrei de afaceri în situația economico-
financiară a firmei
Indicatorii care intră sub incidența cifrei de afaceri vor fi calculați pe baza datelor din
tabelul 3.13.
51

Evoluția indicatorilor pe baza cărora se vor calcula rate influențate
de Cifra de Afaceri în perioada 2003-2007
Tabelul 3.13
Nr
crtIndicatoriUMAni
20032004200520062007
01234567
1Cifra de Afaceri Mii lei2.529,962.913,681.887,183.700,593.161,50
2Profit brut Mii lei112,32150,90149,60793,10192,90
3Cheltuieli cu
personalul Mii lei340,53149,75143,27189,99405,52
4Număr mediu de
salariați -1834293240
S-au calculat următoarele rate: rata profitului, rata cheltuielilor salariale, cifra de
afaceri realizată de un salariat.
Pentru anul 2003 rata profitului a fost :
2 0 0 3PR = 2 0 0 32 0 0 3
C APB•1000 = 9 6,5 2 9.23 2,1 1 2
•1000 = 44,40 lei profit brut la 1000 lei
cifra de afaceri.
În tabelul 3.14 se prezintă evoluția ratelor enunțate mai sus, în perioada 2003-2007.
Evoluția ratelor influențate de Cifra de Afaceri în perioada 2003-2007
Tabelul 3.14
Nr
crtIndicatori UMAni
20032004200520062007
01 234567
1Rata profitului 0 00 44,4051,7979,27214,3261,02
2Rata cheltuielilor
salariale 0 00 134,6051,4075,9251,34128,27
3Productivitatea
muncii Mii lei140,5585,7065,08115,6479,04
În perioada 2003-2007 cel mai ridicat nivel al ratei profitului (figura 15) s-a înregistrat
în anul 2006 (214,32 lei profit brut la 1000 lei cifră de afaceri), situație explicabilă având în
vedere creșterea profitului brut comparativ cu anul 2003 într-un ritm mai mare (7,1 ori) față
52

de cifra de afaceri (1,5 ori), iar cel mai scăzut nivel s-a înregistrat în anul 2003 (44,40 lei
profit brut la 1000 lei cifră de afaceri) .
44,451,7979,27214,32
61,02
050100150200250
20032004200520062007%0
Figura 15. Evoluția ratei profitului în perioada 2003-2007
Indicatorul Rata profitului brut este unul din cei cinci indicatori folosiți de către bănci
atunci când calculează bonitatea unui agent economic în vederea acordării de credite.
Punctajul maxim de 20 puncte se acordă pentru o rată a profitului brut mai mare de
5%, iar punctajul minim de 5 puncte se acordă atunci când rata profitului se situează între 0,1
– 1,5%. In consecință, firma ar fi obținut punctajul maxim in perioada 2004-2007.
În anul 2003 rata cheltuielilor salariale a fost:
2 0 0 3C SR = 2 0 0 32 0 0 3
C AC HS•1000 = 9 6,5 2 9.25 3,3 4 0
•1000 = 134,60 lei cheltuieli cu salariile
la 1000 lei cifră de afaceri.
Cel mai ridicat nivel al acestui indicator (figura 16) s-a înregistrat în anul 2003
(134,60 lei cheltuieli cu salariile la 1000 lei cifră de afaceri), iar cel mai scăzut nivel s-a
înregistrat în anul 2006 (51,34 lei cheltuieli cu salariile la 1000 lei cifră de afaceri).
53

134,6
51,3975,92
51,34128,27
020406080100120140160
20032004200520062007%0
Figura 16. Evoluția ratei cheltuielilor salariale în perioada 2003-2007
În anul 2003 productivitatea muncii a fost :
2 0 0 3W = _
20 03200 3
SNC A
= 1 89 6,5 2 9.2 = 140,55 mii lei/salariat, fiind și cel mai ridicat
nivel înregistrat în perioada analizată, iar cel mai scăzut nivel (figura 17) s-a înregistrat în
anul 2005 (65,08 mii lei/salariat).
020406080100120140160
Lei
20032004200520062007Productivitatea munciii
calculata cu CA curenta
Productivitatea muncii
calculata cu CA corectata
Figura 17. Evoluția productivității muncii calculată cu CA curentă și CA corectată
în perioada 2003-2007
Pentru a avea o imagine reală în această situație vom calcula productivitatea muncii în
cazul cifrei de afaceri corectată cu indicele prețurilor de consum servicii.
Evoluția productivității muncii calculată cu Cifra de Afaceri corectată
în perioada 2003-2007
54

Tabelul 3.15
Nr
crtIndicatoriUMAni
20032004200520062007
01234567
1CA corectatăMii
lei2.529,962.680,481.534,302.862,022.251,78
2Număr mediu
de salariați- 1834293240
3Productivitatea
munciiMii
lei140,5578,8452,9189,4456,29
Analizând datele din tabelul 3.15, se observă că cel mai scăzut nivel al productivității
muncii s-a înregistrat în anul 2005 (52,91 mii lei/salariat), iar cel mai ridicat nivel s-a
înregistrat în anul 2003 (140,55 mii lei/salariat).
Comparând evoluția productivității muncii în raport cu cea înregistrată de principala
firma concurentă din Codlea, SC Lirov SRL (figura 18), se observă că doar în anul 2005,
Grinero a înregistrat o valoare inferioară a acestui indicator față de firma concurentă, în toți
ceilalți ani analizați, Grinero înregistrând o productivitate a muncii superioară concurenței.
140,55
111,65
78,8469,1
52,9169,5889,4477,69
020406080100120140160
2003200420052006
Productivitatea muncii la SC Grinero SRL Productivitatea muncii la SC Lirov SRL
Figura 18. Evoluția productivității muncii comparativ cu firma concurentă
Valoarea adăugată
Evoluția indicatorilor în perioada 2003-2007
Tabelul 3.16
55

Nr
crtIndicatoriUMAni
20032004200520062007
01 234567
1Indicele prețurilor de
consum servicii 1,0001,0871,2301,2931,404
2CA mii lei2.529,962.913,651.887,183.700,593.161,50
3CA corectată cu
indicele preturilor de
consum servicii mii lei2.529,962.680,481.534,302.862,022.251,78
4Cheltuieli cu materii
prime și materiale
consumabile mii lei844,80872,46322,44208,03399,07
5Alte cheltuieli
materiale mii lei62,8554,5663,7565,5663,73
6Cheltuieli cu energia
și apa mii lei2,183,647,277,887,23
7Cheltuieli privind
mărfurile mii lei498,74746,36675,171.768,761.312,65
8Cheltuieli privind
prestațiile mii lei555,72726,63354,22470,83286,17
9Cheltuieli
intermediare mii lei1.964,292.403,651.422,852.521,062.068,85
10Cheltuieli
intermediare corectate mii lei1.964,292.211,271.156,791.949,781.473,54
11Valoarea Adăugată mii lei565,67510,00464,331.179,531.092,65
12Valoarea Adăugată
după corectarea CA mii lei565,67469,21377,51912,24778,24
13Rata Valorii
Adăugate %22,3617,5024,6031,8734,56
Se observă că nivelul cel mai mic a fost înregistrat de valoarea adăugată în anul 2005
(în prețuri 2003), iar nivele mari ale valorii adăugate s-au înregistrat în anii 2006 și 2007
(figura 19).
56

020040060080010001200Mii lei
20032004200520062007
VAVA corectata
Figura 19. Evoluția valorii adăugate în prețuri curente și în prețuri corectate
cu indicele prețurilor de consum servicii în perioada 2003-2007
Indicatori de randament
Pentru a afla eficiența activității firmei în perioada 2003-2007 s-a calculat indicatorul
profitabilitatea economică a vânzărilor sau rata rentabilității veniturilor.
În anul 2003, rata rentabilității veniturilor a fost de :
2 0 0 3VR= 2 0 0 32 0 0 3
tb
VP100• = 4 0,2 5 4 03 2,1 1 2 100• = 4,42 %
În perioada 2003-2005 se înregistrează creșteri ale profitabilității vânzărilor (tabelul
3.17). Aceste creșteri se mențin la niveluri reduse (minime), având în vedere că în condiții
normale, o profitabilitate a vânzărilor de peste 10% este acceptabilă. Cea mai mare valoare a
indicatorului se înregistrează în anul 2006 ( 20,56%), scăzând la 6,19% în anul 2007, când s-
au realizat venituri mici.
Evoluția indicatorilor de randament în perioada 2003-2007
Tabelul 3.17
Nr
crtIndicatoriUMAni
20032004200520062007
01 234567
1venituri totalemii
lei2.540,402.935,701.918,303.858,403.114,00
57

2capital propriumii
lei111,94216,84155,52869,11473,21
3profit brut mii
lei112,32150,90149,60793,10192,90
4profit net mii
lei79,50104,90123,08667,48 158,2
5profitabilitatea
economică a
vânzărilor %4,425,147,8020,566,19
6profitabilitatea
economică a
activității %100,3469,5996,1991,2540,76
7profitabilitatea
financiară%71,0248,3879,1476,80 33,43
Profitabilitatea economică a activității sau rata rentabilității economice a avut valoare
maximă în anul 2003 (100,34 %) și valoare minimă în anul 2007 (40,76%).
Profitabilitatea financiară sau rata rentabilității financiare a capitalului apreciază
eficiența activității societății din perspectiva capitalului investit, ținând cont de sistemul de
fiscalitate. Societatea a înregistrat valoarea cea mai mare a acestui indicator în anul 2005
(79,41 %), scăzând la 33,43 % în anul 2007 .
Caracterizarea indicatorilor de randament :
•profitabilitatea economică a vânzărilor a fost slabă în perioada analizată,
situându-se sub limita minimă admisă, excepție făcând anul 2006, când
profitabilitatea vânzărilor a fost acceptabilă;
•profitabilitatea economico-financiară a activității este bună pe ansamblu, deși a
înregistrat o scădere în anul 2007.
Indicatori de stare
Pentru fiecare an analizat, s-au calculat indicatorii: lichiditatea curentă , gradul de
îndatorare generală și gradul de îndatorare financiară .
Acești indicatori exprimă capacitatea societății de a-și onora la timp obligațiile pe
termen scurt, mediu și lung și de a-și asigura lichiditățile necesare funcționării în bune
condiții .
58

La nivelul societății situația s-a prezentat în tabelul de mai jos:
Tabelul 3.18
Nr Ani
crtIndicatori UM20032004200520062007
01234567
1Active circulantemii
lei903,911.081,841.009,891.863,211.948,50
2Clienți incerțimii
lei0,000,000,000,000,00
3Datorii totalemii
lei1.270,431.117,401.305,221.941,372.343,08
4Datorii financiaremii
lei59,44252,58383,95909,431.255,31
5Capitaluri propriimii
lei111,94216,84155,52869,11473,21
6Lichiditatea curentă
cL %71,1596,8277,3795,9783,16
7Gradul de îndatorare
generală igG%1.134,92515,31839,26223,37495,15
8Gradul de îndatorare
financiară ifG%53,10116,48246,88104,64265,28
În anul 2003 situația s-a prezentat astfel:
2 0 0 3cL= 2003200320 03
tic
DCA−100•=4 3,2 7 0.19 1,9 0 3=•10071,15 %
2 0 0 3igG= 2 0 0 32 0 0 3
pt
CD100•=9 4,1 1 14 3,2 7 0.1=•1001.134,92 %
2 0 0 3ifG=2 0 0 32 0 0 3
pf
CD
100•=9 4,1 1 14 4,5 9=•10053,10 %
Caracterizarea indicatorilor de stare :
•Se observă că în perioada 2003-2007 societatea a înregistrat un nivel nesatisfăcător al
indicatorului lichiditate curentă, sub nivelul considerat normal, ceea ce reflectă slaba
capacitate de a-și onora obligațiile pe termen scurt din activele curente;
59

•Gradul de îndatorare generală are un nivel necorespunzător (peste 100%) în toată
perioada analizată;
•Gradul de îndatorare financiară a înregistrat un nivel satisfăcător în anul 2003 ( s-a
situat în intervalul 30-70%), dar cu înrăutățirea situației în următorii ani;
3.9 Analiza de risc în cadrul firmei SC Grinero SRL
•Pragul de rentabilitate
În analiza pragului de rentabilitate trebuie să ținem seama de cheltuielile fixe (cheltuieli
cu amortizarea, cheltuieli administrativ generale, cheltuieli cu salariile personalului
administrativ, chirii, etc.) și cele variabile (materii prime și materiale directe, forța de muncă
direct productivă, etc.) , deoarece cheltuielile variabile variază direct proporțional cu cifra de
afaceri, pe când cele fixe nu sunt influențate de modificarea cifrei de afaceri.
Din studiile de specialitate realizate în țările cu o economie de piață funcțională se
apreciază că situația firmelor în raport cu pragul de rentabilitate se prezintă astfel:
•instabilă, când cifra de afaceri reală se situează cu cel puțin 10% peste pragul de
rentabilitate;
•relativ stabilă, când cifra de afaceri reală este cu 20% deasupra punctului critic;
•confortabilă, când cifra de afaceri reală depășește punctul critic cu peste 20%.
La SC Grinero SRL situația cheltuielilor în anul 2007, se prezintă astfel:
Structura cheltuielilor în anul 2007
Tabelul 3.19
Nr crtDenumire Valoare (lei) Pondere (%)
1Cheltuieli fixe 848.000 30
2Cheltuieli variabile 2.073.100 70
3Cheltuieli totale 2.921.100 100
60

=2007Q
CACHCH
VF
−1 =
=








−
5 0 0.1 6 1.31 0 0.0 7 3.2
10 0 0.8 4 8




−6 6,010 0 0.8 4 8
= 2.494.118 lei
În anul 2007, pragul de rentabilitate al firmei s-a situat la nivelul de 2.494.118 lei, deci
cifra de afaceri reală, corectată cu indicele prețurilor de consum servicii, situată la nivelul de
2.251.780 lei, este inferioară punctului critic, rezultând o situație instabilă a firmei.
•Riscul de exploatare
Evaluarea riscului de exploatare :
a) coeficientul efectului de levier al exploatării KL (coeficient de pârghie de
exploatare).
La nivelul anului 2007, coeficientul efectului de levier al exploatării a fost :
=2007K L



−
FV
C HC HC A
=



−
0 0 0.8 4 81 0 0.0 7 3.25 0 0.1 6 1.3
= 0 0 0.8 4 84 0 0.0 8 8.1 = 1,3
Se observă că valoarea coeficientului este mai mare decât 1, deci creșterea cifrei de
afaceri generează profit .
61

b) intervalul de siguranță , care pune în evidență marja de securitate de care dispune
firma .
Marja de securitate a firmei va fi cu atât mai mare cu cât intervalul de siguranță este
mai mare.
Intervalul de siguranță calculat pentru anul 2007 este :
2 0 0 7IS = 1 0 01 •








−
C AQ
= 1 0 0
5 0 0.1 6 1.31 1 8.4 9 4.2
1 •








− = ()10079,01•− = 21 %
Rezultă că nivelul de rentabilitate asigură un interval de siguranță suficient pentru a
suporta anumite influențe nefavorabile ca de exemplu: majorări ale prețurilor materialelor,
indexări de salarii, etc.
3.10 Analiza S.W.O.T. în cadrul SC GRINERO SRL
Puncte tari (Strengths)
•Deține autorizațiile necesare execuției lucrărilor, verificării tehnice periodice (la 2
ani), deține certificate de calitate a managementului ( ISO 9001 : 2001, ISO 14001 :
2005) și autorizații eliberate de ISCIR (Inspecția de stat pentru controlul cazanelor,
recipientelor aflate sub presiune și instalațiilor de ridicat) și ANRGN (Autoritatea
națională de reglementare în domeniul gazelor naturale);
•Ocupă locul I după volumul vânzărilor, în topul firmelor care au obiectul de activitate
înscris la codul caen 4533, din orașul Codlea și locul 8 la nivelul județului Brașov ;
•Face parte dintre firmele de service agreate de SC Merloni Termosanitari România
SRL , în calitate de Centru de Asistență Tehnică, pe zona localității Codlea ;
•Cea mai veche firmă în domeniu pe piața locală (Codlea) ;
•Poziționarea în spațiu a firmei este avantajoasa, sediul firmei aflându-se în cartierul
din centrul orașului, lângă Primăria Codlea ;
•Calitatea bună a serviciilor oferite;
•Structura personalului pe profesii și funcții este corespunzătoare profilului societății;
62

•Comparând evoluția productivității muncii în raport cu cea înregistrată de principala
firma concurentă din Codlea, se observa că Grinero a înregistrat o productivitate a
muncii superioară concurenței.
Puncte slabe (Weaknessess)
•Activitatea de marketig de slabă calitate, datorită lipsei personalului specializat în
acest domeniu ;
•Publicitate redusă pentru promovarea serviciilor și produselor oferite ;
•Existența unei fluctuații pronunțate a personalului, ca urmare a unei politici salariale
necorespunzătoare sau nestimulative ;
•Comunicare defectuoasă între departamente;
•Imagine publică nefavorabilă pe piața locală (prețuri mari în comparație cu calitatea,
depășirea termenelor de execuție a lucrărilor);
•Nu oferă servicii de proiectare la lucrările executate, în comparație cu firmele
concurente din Brașov ;
•Existența celor două puncte de lucru la Sf. Gheorghe și Zalău, care nefiind utilizate la
întreaga capacitate, nu realizează profit ;
•În ultimii cinci ani volumul vânzărilor de servicii a scăzut, societatea înregistrând un
nivel nesatisfăcător al profitabilității economice a vânzărilor .
Oportunități (Opportunities)
•Dezvoltarea pieței imobiliare prin construcții noi care necesită instalații electrice,
sanitare, termice, branșamente de gaze naturale și apă ;
•Renovarea construcțiilor existente ;
•Debranșarea micilor consumatori de la sistemul centralizat de furnizare a energiei
termice ;
•Dezvoltarea tehnologică (apariția de echipamente performante, de exemplu noua gamă
de centrale prin condensație marca Ariston) ;
•Normele ISCIR, care prevăd ca durata normată de funcționare a centralelor termice să
fie de 12 ani, după această perioadă ele trebuie înlocuite ;
63

•Legislația țării, care prevede ca montarea/instalarea, punerea în funcțiune, service-ul și
autorizarea funcționarii cazanelor să fie executate doar de firme autorizate,
eliminându-se astfel concurența așa-zișilor « meseriași ».
Amenințări (Threats)
•Apariția pe piața județului Brașov a numeroase firme cu profil asemănător;
•Migrarea populației apte de muncă ;
•Lipsa acută de personal pregătit profesional ;
•Legile și normele cu privire la protecția mediului, protecția consumatorilor, cuantumul
garanției de bună execuție, etc.
Pe baza rezumatului oferit de analiza SWOT , referitor la punctele forte și punctele slabe
ale firmei, precum și la oportunitățile și amenințările mediului, se pot stabili patru tipuri de
strategii pe care firma le poate urma :
Tabelul 3.20
Strategia SO – strategie ofensivă care
cuprinde activități ce vor fi fructificate :
•Redeschiderea celor două puncte de
lucru si repoziționarea firmei pe
piața județelor Covasna si ZalăuStrategia WO – strategie de reorientare care
cuprinde activități ce vor fi menținute :
•Oferta de servicii la diferite niveluri de
preț (de exemplu oferirea de reduceri
de preț pentru pensionari, la serviciile
de verificare tehnică periodică a
centralei termice)
Strategia ST – strategie de diversificare
care cuprinde activități ce vor fi extinse :
•Oferta de servicii de proiectare la
lucrările executateStrategia WT – strategie defensivă care
cuprinde activități care vor fi eliminate :
•Închiderea halei de producție pentru
coșurile de fum si colaborarea cu o
firmă in domeniu
64

IV.Concluzii și propuneri
În perioada analizată activitatea firmei a fost influențată de fluctuația mare de
personal, acest lucru a afectat îndeplinirea obligațiilor contractuale a lucrărilor în curs de
execuție și totodată a micșorat șansele contractării altor lucrări.
În aceste condiții, se remarcă o activitate fluctuantă a firmei, cu perioade de dezvoltare
urmate de perioade de diminuare a activității. Politica economică dusă de firmă a fost fără
urmărirea și realizarea unor obiective pe termen lung, principala preocupare a
managementului fiind asigurarea lichidităților curente.
Prin toate acțiunile întreprinse, prin modul de realizare a obiectivelor propuse se poate
desprinde concluzia existenței unui management autoritar, inflexibil și superficial, care se
bazează în luarea deciziilor pe improvizație, intuiție și nu pe analiza permanentă a
indicatorilor economici realizați de societate.
In medie, volumul serviciilor vândute a scăzut in ultimii cinci ani, ajungând
actualmente la un nivel inferior punctului critic. Pentru a-și susține oferta de produse și
servicii, firma trebuie să aibă angajați specializați, cu pregătire specifică și experiență tehnică
în toate domeniile de activitate pe care le propune clienților. Cu cât firma va acoperi o gamă
mai largă de produse și servicii, cu atât va putea rezolva probleme tehnice din domenii cât
mai diverse și în acest fel va atrage și va putea satisface mai mulți clienți.
Pregătirea tehnică se referă în primul rând la cunoștințele de bază din fizică-mecanică,
termodinamică, hidraulică, electricitate, la care se adaugă experiența tehnică și cunoștințele de
65

specialitate privind fenomenele fizice specifice funcționării echipamentelor la care vor
interveni.
Cunoștințele generale de specialitate pot fi dobândite atât în cadrul cursurilor
organizate de instituțiile abilitate de stat (școli profesionale, universități) cât și în cadrul
prezentărilor și cursurilor organizate de firme abilitate.
Societatea trebuie să aibă o specializare cât mai diversă și capabilitate tehnică cât mai
ridicată :
•să aibă angajați tehnicieni specializați și cu experiență pentru domeniile tehnice
oferite ;
•tehnicienii să aibă însușite și să aplice corect cunoștințele generale de bază în
domeniul tehnic ;
•tehnicienii să participe la cursurile de perfecționare ;
•tehnicienii să studieze documentația specifică diferitelor produse cât și documentația
referitoare la legile și normativele din România ;
•tehnicienii să aplice cele mai eficiente măsuri pentru remedierea problemelor apărute
la produsele aflate în garanție sau în post garanție.
Un rol foarte important îl are personalul care efectuează activități de service la
domiciliul clientului. Acesta trebuie :
•să cunoască și să aplice în permanență și cu mare atenție instrucțiunile din
documentația, normativele României și legile ce privesc activitatea de service ;
•aspectul său să fie prezentabil și să se comporte într-un mod educat în casa clientului ;
•să nu facă aprecieri negative, în prezența utilizatorului, asupra produsului, cu atât mai
puțin să nu elogieze produse și mărci concurente ;
•să nu facă aprecieri negative în prezența utilizatorului asupra altora, cum ar fi
importatori, distribuitori, instalatori, colegi ;
•să dispună de toate sculele și echipamentele: truse de scule complexe, aparate de
măsură și control, etc., necesare pentru intervenție ;
•să aibă în mașină piese de schimb de primă necesitate.
Totodată, preocuparea pentru clienți se concretizează și în:
•generarea dorinței de a apela din nou la firmă;
•sporirea capacității firmei de a servi clienții prin : creșterea volumului de cunoștințe
despre domeniul de activitate al clientului, creșterea volumului de informații despre
66

afacerea clientului, despre organizarea întreprinderii clientului și despre însuși
clientul;
•sporirea numărului de contacte cu clienții;
•stabilirea de relații de afaceri;
•stabilirea de relații personale.
În concluzie, este necesară capitalizarea noilor oportunități de afaceri utilizând baza
de clienți existenți și apoi să se înțeleagă procesul de cumpărare (care nu reprezintă același
lucru cu procesul de vânzare). Pentru aceasta, este nevoie ca întreprinzătorul să încerce să
gândească precum un client, în felul acesta fiindu-i mai ușor să acționeze corect. Din fericire,
nu este dificil să facă acest lucru, deoarece și el este la rândul său, clientul altor întreprinzători
sau prestatori.
Bibliografie
1. Bălășescu Marius, „Marketing”, Curs, Editura Universității Transilvania din Brașov,
2007
2. Băcanu Bogdan, „ Strategia organizației in abordări practice” , Editura Infomarket, 1999
3. Constantin Sanda, „Analiza diagnostic și evaluarea întreprinderii” , Curs, Editura
Universității Transilvania din Brașov, 2007
4. Mandu Petrișor, „Managementul crizelor” , Curs, Editura Universității Transilvania din
Brașov, 2007
5. Petcu Nicoleta, „Statistică pentru afaceri” , Editura Universității Transilvania din Brașov,
2007
6. Plumb Ion, Zamfir Andreea, Ionescu Manuela, Ionescu Sorin,” Reingineria serviciilor”,
biblioteca-digitală.ase.ro
67

7. Sumedrea Silvia, „Management financiar. Teorie și aplicații practice” , Editura
Universității Transilvania din Brașov, 2007
8. Tuclea Claudia Elena , ”Managementul întreprinderilor mici și mijlocii din turism și
servicii”, biblioteca-digitală.ase.ro
9. **** www.listafirme.ro
68