INTRODUCERE……………………………………………………………………………………………….. ….. 2 CAPITOLUL 1… [619060]

INTRODUCERE………………………………………………………………………………………………..
….. 2
CAPITOLUL 1
CALITATEA – FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII
1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii în economia de
piata……………………………… 4
1.2 Managementul calitatii -definire, functii, principii,
strategii……………………………………………. 5
1.3 Managementul calitatii totale-concept , etape de implementare, metode de
evaluare………… 9
1.4 Standardele ISO 9000-instrumente de
crestere………………………………………………………… 11
1.5 Particularitatile calitatii în
servicii……………………………………………………………………………. 14
CAPITOLUL 2
ANALIZA CALITĂȚII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A
2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale
organizatorice……………………………………………….. 17
2.2 Politica si obiectivele
calitatii…………………………………………………………………………………. 18
2.3 Evaluarea furnizorilor cerinta a realizarii unor servicii de
calitate…………………………………… 21
2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a
produselor………………………………………. 22
2.5 Resursele umane-factor principal al realizarii calitatii în
servicii…………………………………….. 24
2.6 Evaluarea satisfactiei clientului-cerinta a îmbunatatirii calitatii
serviciilor………………………….. 27
2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-
financiare…………………….. 28
CAPITOLUL 3
DIRECȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII SERVICIILOR LA
S.C. SORITRADE S.A

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la S.C. SORITRADE
S.A…………………………… 32
3.2 Metode de îmbunatatire a relatiilor cu furnizorii si
clientii…………………………………………….. 33
3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor
umane………………………………………………………………. 35
3.4 Directii de perfectiune a proceselor de aprovizionare si
livrare…………………………………….. 36
CONCLUZII……………………………………………………………………………………………………..
…….. 38
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………………………..
………. 39
ANEXE………………………………………………………………………………………………………….
……….. 40
Introducere
Importanta crescânda a sectorului serviciilor în economiile nationala si mondiala este
evidenta. La nivel de economie nationala, sectorul serviciilor participa cu aprox. 50% în
PIB si este un mare generator în materie de creare de noi locuri de munca. Pe de alta
parte, dezvoltarea cererii de servicii, amploarea investitiilor angajate în acest sector si
cresterea rolului sau economic, impune ameliorarea calitatii serviciilor, aceasta
constituindu-se într-un atu decisiv al competitivitatii companiilor, oricare ar fi marimea si
activitatea lor. Elaborarea referentialelor normative de calitate a serviciului le ajuta pe
acestea sa-si construiasca performanta si prestatiile proprii, referitor la clientii lor.
Exigentele unui serviciu trebuie a fi clar definite, în termeni de caracteristici observabile si
susceptibile de a fi evaluate de client. În majoritatea cazurilor, administrarea
caracteristicilor serviciului si prestatiei lui nu poate fi obtinuta decât stapânind procedeul
care îl furnizeaza. Masura si administrarea rezultatelor procedeului sunt deci esentiale
pentru a obtine si mentine calitatea ceruta a serviciului. Astfel, în acest domeniu,
normalizarea a dezvoltat o paleta de mijloace, care merg de la terminologie la formalizarea
expresiei ofertei sau cererii, trecând prin redactarea de contracte si controlul calitatii.
Grija majora a companiilor care opereaza în activitatile de servicii este de a oferi servicii de
un nivel constant ridicat, ceea ce da facilitati privind adoptarea unei organizari eficace, în
vederea administrarii calitatii si clarificarii elementelor obiective si cuantificabile, permitând
astfel evaluarea conformitatii serviciului cu normele care îl privesc. Normalizarea poate fi
utilizata la definirea modelelor, esentiale pentru a facilita transmisia de date, care

constituie baza întregii ameliorari a serviciilor clientilor. Din punctul de vedere al
producatorului, exista un set de criterii care definesc calitatea serviciului, multe referindu-
se la unele aspecte invizibile pentru client. Referitor la masurarea si controlul calitatii
serviciilor, asa cum este perceputa de clienti, ea este importanta din punct de vedere al
sesizarii deficientelor (si încercarii unor masuri de "compensare" a clientilor nemultumiti)
precum si al cautarii unor cai de îmbunatatire a furnizarii serviciului. În acest scop, metoda
cea mai folosita este aceea a chestionarelor adresate clientilor care ar trebui sa puncteze
exact unde a esuat serviciul pentru atingerea standardelor producatorului si/sau
asteptarilor clientilor.
Scopul lucrarii este acela de a scoate în evidenta importanta aplicarii managementului
calitatii în sectorul serviciilor, mai precis cel tertiar, prin aplicarea celor trei procese
principale de management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality
control) si îmbunatatire calitatii. Prin sistemul de management al calitatii se doreste
eficacitatea proceselor desfasurate în cadrul organizatiei, prin care sa ofere clientilor
garantia ca livreaza în mod constant CALITATEA dorita.
În ceea ce priveste structura lucrarii de licenta , continutul acesteia este expus în trei
capitole si 13 anexe, la care se adauga concluziile privind atât domeniul abordat, cât si
studiul de caz care îl însoteste.
In capitolul I este studiata calitatea ca factor determinant al competitivitatii întreprinderii.
În acest capitol sunt analizate importanta calitatii în economia nationala, managementul
calitatii, managementului calitatii totale, standardele ISO9000 ca instrumente de crestere
precum si particularitatile calitatii în servicii.
În capitolul II se face analiza calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A. În capitol este
prezentata structura organizatorica, politica si obiectivele calitatii, evaluarea furnizorilor,
controlul proceselor de aprovizionare si livrare, resursele umane, evaluarea satisfactiei
clientului si impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare, a
societatii.
Capitolul III prezinta directiile de îmbunatatire a calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A.
CAPITOLUL 1
CALITATEA – FACTOR DETERMINANT AL COMPETIVITĂȚII
ÎNTREPRINDERII
Țelul este îndeplinirea sau depasirea cerintelor si asteptarilor clientului. Acesta este un
concept decisiv despre calitate. Uneori exista tendinta de a considera "calitatea" ca fiind
cel mai bun material, cel mai bun echipament si absolut zero defecte. Cu toate acestea, de
cele mai multe ori clientul nici nu asteapta si nici nu îsi poate permite o solutie perfecta.

Chiar daca sunt câteva imperfectiuni în proiect, clientul poate totusi sa spuna ca solutia a
fost livrata la un nivel înalt de calitate. În schimb, o solutie cu vicii de proiectare dar fara
defecte care nu îndeplineste nevoile clientului nu este considerata de calitate înalta. Scopul
managementului calitatii este în primul rând întelegerea asteptarilor clientului în ceea ce
priveste calitatea, apoi alcatuirea unui plan si a unui proces proactiv pentru îndeplinirea
acestor asteptari [1].
1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii în economia de piata
În prezent în literatura de specialitate exista diverse definitii ale calitatii:
§ Satisfacerea unei necesitati;
§ Conformitatea fata de specificatie;
§ Gradul de satisfacere al consumatorului;
§ Un cost mic pentru o utilizare data;
§ Capacitatea de a îndeplini o trebuinta;
§ Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
§ Atractivitatea unui produs de pe piata si care determina consumatorul sa-l cumpere;
§ Conformitatea cu un model dat, etc.
Juran[2], parintele managementului calitatii, pornind de la utilizarea produsului defineste calitatea "aptitudine pentru
utilizare".
Deming: "pretul nu îsi are rostul fara calitate, iar calitatea este la rândul ei lipsita de sens
daca ea nu reflecta cerintele consumatorilor".
Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul în care totalitatea caracteristicilor definite
îndeplinesc cerintele fata de produs, proces sau sistem.
În vederea masurarii si aprecierii calitatii unui produs se folosesc caracteristicile de
calitate, care reprezinta acele însusiri ce confera calitatea acestuia:
§ Functionale legate de folosirea produsului si la aspectele tehnice si
economice
§ Psihosenzoriale si sociale – concretizeaza unele aspect cu caracter
estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare
§ Ergonomice – produsele trebuie astfel concepute ca în procesul de
utilizare sa permita usurarea muncii, confort si ambianta la locul de munca.
§ De disponibilitate – exprima proprietatile de a fi apt de folosire la
diferite solicitari.
Importanta cresterii calitatii productiei în economia nationala consta în faptul ca în orice
conditii identice productia de o calitate mai înalta în primul rând mai bine satisface

cerintele cantitative si în al doilea rând mai bine satisface si cerintele care nu pot fi
masurate si apreciate cantitativ.
Cresterea în continuu a calitatii productiei este o necesitate obiectiva.
Exista unele premise care determina aceasta necesitate si anume:
a. Cresterea volumului productiei ce duce la cresterea satisfacerii cerintelor sociale de
prima necesitate
b. Obiectivizarea procesului de productie, care se asigura prin nivelul tehnic si
organizatoric mai superior
c. Marirea numarului de proprietati, care se cuvine necesare în produsul fabricat.
d. Procesul de adâncire a diviziunii internationale a muncii, dezvoltarea comertului
exterior cu toate cerintele lui de calitate.
Pentru o organizatie asigurarea calitatii înalte este foarte importanta, deoarece în acest caz
obtinem costuri minime ale calitatii, pierderi si defecte mai putine si ca consecinta si o
eficienta economica mai înalta.
Deci, în asigurarea calitatii înalte a productiei sunt interesate atât întreprinderile, cât si
clientii, investitorii potentiali, alte organizatii, cu care conlucreaza organizatia.
1.2 Managementul calitatii – definire, functii, principii, strategii
Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitatii coordoneaza activitatile
pentru a directiona si controla o organizatie cu privire la calitate. Coordonare si control cu
privire la calitate include în general stabilirea politicii în domeniul calitatii si a obiectivelor
calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si îmbunatatirea calitatii.
În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale managementului
calitatii. Juran defineste managementul calitatii prin functiile acestuia în termenii trilogiei
calitatii. În opinia sa managementul calitatii cuprinde trei procese principale de
management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si
îmbunatatire calitatii.
În opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati având ca
scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde
activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii.
Asadar, managementul calitatii reprezinta în general procesul de identificare si
administrare a activitatii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei
organizatii[3].
Încercari de definire a conceptului de managementul calitatii au evidentiat urmatoarele
aspecte:
· este o politica sau o strategie a organizatiei în domeniul calitatii

· este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei în domeniul calitatii
· reprezinta o strategie globala a calitatii
· reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si mobilizeze toti membrii
pentru îmbunatatirea calitatii produselor
· reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor în ceea ce priveste calitatea produsului.
În literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce priveste functiile managementului
calitatii.
Luând în consideratie conceptul de trilogie a calitatii, definit de Juran, rezulta trei functii
principale ale managementului calitatii: planificarea, tinerea sub control si îmbunatatirea
calitatii.
Ținând seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial în general
si de specificul managementului calitatii, se considera ca functiile acestuia sunt:
planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, tinerea sub control,
asigurarea si îmbunatatirea calitatii.
Planificarea calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina
principalele obiective ale firmei în domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele
necesare realizarii lor [4].
Organizarea si coordonarea activitatilor referitoare la calitate – defineste ansamblul
activitatilor desfasurate în organizatie pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul
calitatii. O forma specifica de organizare în domeniul calitatii sunt cercurile calitatii.
Functia de coordonare consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile
si actiunile firmei referitoare la calitate în scopul realizarii obiectivelor definite în cadrul
sistemului calitatii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata
de existenta unei comunicari adecvate în toate procesele managementului calitatii.
Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii – se refera la totalitatea
proceselor prin care personalul întreprinderii este atras si determinat sa participe la
realizarea obiectivelor planificate în domeniul calitatii, luând în consideratie factorii
motivationali.
Ținerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a
desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor în domeniul calitatii în fiecare din
etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele si standardele prestabilite, în scopul
eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor în procesele ulterioare. Aici un rol important
îi revine auditului calitatii si analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai
importanti indicatori de tinere sub control a calitatii îl reprezinta costurile referitoare la
calitate

Asigurarea calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive prin care se urmareste în
mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare,
organizarea, coordonare , antrenare si tinere sub control în scopul de a garanta obtinerea
rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara în paralel cu activitatile
corespunzatoare celorlalte functii ale managementului calitatii si în mod continuu.
Îmbunatatirea calitatii [5] se refera la activitatile desfasurate în fiecare din etapele
traiectoriei produsului în vederea îmbunatatirii performantelor tuturor proceselor si
rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor în
conditii de eficienta. Aceasta functie a managementului calitatii este considerata, tot mai
mult, ca fiind cea mai importanta. O dovada în acest sens o reprezinta si faptul ca
standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe îmbunatatirea calitatii. Se
recomanda ca organizatia sa implementeze un asemenea sistem al calitatii, care sa
favorizeze îmbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora.
Managementul Calitatii se bazeaza pe urmatoarele principii:
Ø Orientarea la consumatori – organizatia depinde de consumatorii sai, de
aceea trebuie sa tina cont de necesitatile lor curente si viitoare, sa se conforme cerintelor
lor si sa tinda la întrecerea asteptarilor consumatorilor;
Ø Leadership – capacitatea de a conduce – liderii stabilesc unitatea scopului si
directiei organizatiei. Ei creeaza si sustin un mediu intern, în care angajatii ar fi implicati în
atingerea obiectivelor organizatiei;
Ø Implicarea personalului – angajatii de toate nivelele constituie baza
organizatiei si implicarea lor completa permite utilizarea capacitatilor lor spre beneficiul
organizatiei;
Ø Orientarea la procese – rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci când
activitatea si resursele corespunzatoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de
activitati logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii
interni si externi;
Ø Abordarea managementului ca sistem – identificarea, întelegerea si
managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit
contribuie la cresterea productivitatii si eficientei organizatiei în atingerea scopurilor sale;
Ø Îmbunatatire continua – îmbunatatirea continua a activitatii organizatiei
trebui sa devina un scop permanent;
Ø Decizii bazate pe date – deciziile eficiente se bazeaza pe analiza datelor si
informatiei;

Ø Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii – organizatia si furnizorii ei sunt
interdependenti, iar relatiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor parti de
a crea valori[6].
În cadrul unei întreprinderi se pot elabora si aplica o mare varietate de strategii si politici
de dezvoltare având în vedere cerintele de calitate ce trebuie îndeplinite.
Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece misiunea calitatii
este astazi în general aceea de a face fata concurentei. Ea depinde de celelalte strategii
concurentiale, adoptate de organizatie si anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de
produse, marketing, productie.
Daca se fac referiri la strategia de produs, se face distinctia între strategia îmbunatatirii
calitatii pe cale intensiva si extensiva.
Strategia îmbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila a
caracteristicilor de calitate a produsului.
Strategia îmbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului
caracteristicilor de calitate a produselor în scopul asigurarii, de exemplu, a unui confort
sporit în utilizare. O atentie deosebita se acorda în prezent strategiei îmbunatatirii
continue. Aceasta strategie are în vedere îmbunatatirea treptata, continua a calitatii
produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea întregului
personal. În Japonia se numeste Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine).
Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: planuri de
actiuni PDCA (Ciclul lui Deming [7]), cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de
sugestii. Kanban, mentenanta, productivitate totala, metoda celor 3S si 5S, etc.
1.3 Managementul calitatii totale – concept, etape de implementare, metode de
evaluare
În ultimii ani conceptul de calitate totala a capatat o larga extindere. Luând în consideratie
opiniile exprimate în literatura de specialitate se poate de pus în evidenta urmatoarele
orientari principale în definirea calitatii totale:
§ Calitatea totala este o politica sau o strategie a întreprinderii în
domeniul calitatii
§ Calitatea totala este o filosofie
§ Conceptul de calitate totala si managementul total sunt echivalente
§ Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii
mijlocul pentru realizarea ei.
În literatura de specialitate se defineste relatia dintre calitate, calitate totala si TQM în
urmatorii termeni [8]:

Ø Calitate – înseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor
Ø Calitate totala – înseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor în
conditiile unor costuri minime
Ø Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte în conditiile unor costuri
minime cu implicarea întregului personal al întreprinderii.
Caracteristici comparative calitate totala fata de calitate
Calitate Calitate totala
Se ocupa numai de produseSe ocupa de toate activitatile din
organizatie
Defectele sunt constatate dupa
producerea lorDefectele sunt prevenite
Se defineste un nivel de calitate
acceptabilZero defecte
Controlul calitatii este atribuit persoanei
specialeControlul calitatii este problema fiecarui
salariat
Clientul plateste costurile suplimentare
implicate de controlul calitatiiCosturile calitatii sunt tinute sub control
Calitatea este scumpa Calitatea este rentabila
Calitatea rezulta din produsCalitatea se concepe si se fabrica odata
cu produsul
Managementul calitatii totale reprezinta un mod de management/conducere a unei
organizatii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai si vizând succesul
pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii
organizatiei si pentru societate.
Marea majoritate autorilor sunt de acord ca TQM este, înainte de toate, o noua filosofie,
un nou model de cultura a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate
activitatile si procesele acesteia si de ale optimiza, astfel încât sa-i aduca beneficii pe
termen lung;
Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea
puternica si permanenta a conducerii de vârf si de formarea si educarea permanenta a
întregului personal din organizatie.
Deci, TQM este un sistem de îmbunatatire continua orientat spre necesitatile clientului
care include:

Ø Implicarea angajatilor si instruire;
Ø Lucrul în echipa pentru solutionarea problemelor;
Ø Scopuri pe termen lung;
Ø Recunoasterea ca sistemul si nu oamenii cauzeaza ineficienta.
Exista doua faze distincte în implementarea TQM în organizatie [9]:
a. Constientizarea importantei calitatii;
b. Implementarea tehnicilor de îmbunatatire a calitatii la locurile de munca;
Faza 1 Constientizarea importantei calitatii :
à Evaluarea initiala a nivelului de constientizare a importantei Calitatii;
à Cercetari în vederea determinarii tipului de cultura a întreprinderii,
documentarea cu exemple si materiale pentru estimarea activitatilor necesare si
planificarea proiectului
à Elaborarea unui Manual al Îmbunatatirii calitatii specific pentru Companie care
ar contine exemple concrete, studii de caz si referinte necesare;
à Instruirea responsabililor de asigurarea calitatii din subdiviziunile întreprinderii
privind principiile calitatii, practicile si instrumentele de asigurare a Calitatii si Strategiile de
implementare a îmbunatatirilor continue.
Faza 2 Implementarea tehnicilor de îmbunatatire a calitatii la locurile de munca .
§ Crearea cercurilor calitatii si determinarea locurilor înguste si a
necesitatilor imediate de îmbunatatire;
§ Selectarea si lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care
urmeaza a fi realizate de catre Cercurile Calitatii;
§ Instruirea membrilor Cercurilor Calitatii în paralel cu realizarea
proiectelor pilot;
§ Asistenta si suport în implementarea si managementul proiectelor;
§ Analize periodice bazate pe costurile calitatii.
Pentru a recompensa activitatea agentilor economici care demonstreaza excelenta în
managementul calitatii si pentru a stimula dezvoltarea activitatilor de îmbunatatire a
calitatii produselor s-au instituit "premii pentru calitate". În principal, un premiu rasplateste
activitatea unei întreprinderi în domeniul asigurarii calitatii, reprezentând si o recunoastere
a unor realizari deosebite în construirea Sistemului Calitatii.

Premiul Deming, înfiintat în anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si inginerilor
japonezi. Acordarea acestui premiu înseamna recunoasterea succeselor în implementarea
controlului calitatii în întreaga companie.
Premiul National Malcolm Baldrige a fost instituit în 1987 în SUA si se acorda companiilor
cu rezultate deosebite în promovarea, implementarea si îmbunatatirea calitatii în trei
domenii: productie, servicii si mici afaceri.
Premiul European al Calitatii (EQA ) a fost lansat în 1991 de catre Fundatia Europeana
pentru Managementul Calitatii (EFQM) si urmareste promovarea industriei si comertului
european prin întarirea rolului strategic pe care îl joaca îmbunatatirea calitatii. Principalele
obiective ale acestui premiu sunt urmatoarele:
§ Orientarea angajatilor asupra activitatilor implicate de managementul
calitatii totale si efectelor acestuia
§ Stimularea companiilor si angajatilor pentru îmbunatatirea continua a
calitatii
§ Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obtinute de companie
prin implementarea TQM
Companiile înscrise pentru obtinerea premiului sunt analizate si evaluate prin chestionare
si inspectii. Rezultatul analizei se concretizeaza în puncte acordate pentru 9 criterii
cuprinse în asa-numitul model european al TQM.
1.4 Standardele ISO 9000 – instrumente de crestere a calitatii
Pentru a întelege ce este ISO 9000, de ce este atât de important în lumea afacerilor de azi si de ce exista în forma
actuala, este necesar ca mai întâi sa trecem în revista istoria lui.
Între anii 1950 si începutul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de
defectarea echipamentelor livrate de fabricanti si furnizori. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut
sub denumirea de Standardele Apararii, adica proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de
proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.
În 1970 Standardele Apararii au fost incluse în standardele AQAP, care sunt înca folosite si
azi de tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de
echipamente destinate apararii.
Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care furnizorii ar fi putut
sa fie controlati a fost simtita si în alte industrii producatoare. Aceasta a facut ca în 1979
sa fie lansat standardul BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru
industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aparare.
Datorita cererii la nivel international, în 1987 a fost elaborat standardul international pentru sistemele calitatii ISO 9000.
Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) si a câstigat rapid teren prin acceptarea sa ca
standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calitatii. La începutul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces
de revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse în evidenta în cursul aplicarii
sale în întreaga lume, sa se îmbunatateasca limbajul standardului si sa-l faca aplicabil si altor firme decât cele angajate

în domeniul productiei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial în 1994 de Organizatia Internationala de Standardizare
ISO si de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) si a fost redenumit (în Marea Britanie) BS EN ISO 9000.
Pâna în anul 2000 erau în vigoare standardele reviziei 2 adoptate în 1994. Standardele
acestei familii cuprindeau 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 si ISO
9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri:
· erau orientate spre fabricatie
· erau orientate functional si nu spre procese
· erau incompatibile cu alte sisteme de management
· erau neadecvate pentru întreprinderile mici
Pentru a elimina aceste neajunsuri, în anul 2000 ISO a revizuit aceasta familia de
standarde si a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000. Trebuie
retinut ca terminologia "ISO 9000:2000" se refera la familia de standarde ISO 9000, editia
specifica anului 2000. În România, acest standard a fost publicat în anul 2001, fiind
cunoscut sub titulatura SR EN ISO 9000:2001.
La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului
va fi mai usor de aplicat de catre toate companiile, inclusiv cele mici si organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune
pune accentul pe îmbunatatirea continua a performantelor companiei.
Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-managementului în
dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita în multe companii o schimbare
considerabila a mentalitatii. Conform noii versiuni, companiile urmeaza sa devina mai
orientate la consumator si sa determine modul de îmbunatatire continua ce ar asigura
obtinerea unui nivel înalt de satisfacere a clientilor sai.
Organizatia internationala de Standardizare ISO a fost fondata în anul 1947 în calitate de
organizatie neguvernamentala cu sediul în Geneva, misiunea ei fiind unificarea
standardelor la nivel international. La aceasta organizatie au aderat 135 tari. Deja au fost
elaborate peste 12.500 standarde internationale în diferite domenii.
Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale ce contin
recomandari pentru implementarea si asigurarea functionarii unor Sisteme eficiente de
Management al Calitatii la întreprinderi indiferent de tipul si marimea lor.
Seria ISO 9000 cuprinde standardele:
– ISO 9000:2000 – Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si
vocabular – prezinta îndrumari referitor la principiile si conceptele de management al
calitatii, care stau la baza standardelor ISO 9001 si ISO 9004;
– ISO 9001:2001 – Sisteme de Management al Calitatii. Cerinte – o reunire a
standardelor ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003 (versiunea anului 1994) în unul singur cu o

structura bazata pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzator decât vechea
structura si adopta conceptul de managementul proceselor;
– ISO 9004:2001 – Sisteme de Management al Calitatii. Linii directoare pentru
îmbunatatirea performantei – ofera îndrumari cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele
a unui sistem de management al calitatii, care are ca scop îmbunatatirea performantelor
de ansamblu ale unei organizatii în domeniul calitatii si deschide o cale eficienta spre
managementul calitatii;
– ISO 19011:2000 – Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al
Calitatii si al mediului – prevede principii de baza privind auditul, criterii, practici si linii
directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea si documentarea auditurilor SMC si al
mediului.
Standardele ISO 9000 pot fi utilizate în urmatoarele 4 situatii:
1. În scopul asigurarii interne a calitatii: organizatia urmareste satisfacerea cerintelor
referitoare la calitate, în conditii de rentabilitate;
2. În situatii contractuale, între furnizor si client: clientul prevede prin contract anumite
cerinte privind sistemul calitatii furnizorului, specificând un model de asigurare al calitatii;
3. Pentru obtinerea unei aprobari sau în scopul înregistrarii de catre o secunda parte:
Sistemul Calitati furnizorului este evaluat de catre client, în scopul recunoasterii
conformitatii acestuia cu standardul de referinta;
4. În scopul certificarii sau înregistrarii de catre o terta parte: Sistemul Calitatii este
evaluat de catre organismele de certificare, furnizorul mentinând acest sistem pentru toti
clientii sai, cu exceptia situatiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinte. Adoptarea
unei asemenea solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea numarului evaluarilor
Sistemului Calitatii întreprinderii, efectuate de clienti.
Cerintele standardului ISO 9001:2000 sunt cuprinse în Anexa 1.
1.5 Particularitatile calitatii în servicii
În privinta serviciilor , calitatea implica de regula o comparatie între serviciul furnizat si cel
asteptat de consumatori [10]. În aprecierea de catre clienti a calitatii serviciilor o mare
importanta o au impresiile ca si împrejurarile în care sunt prestate serviciile.
Asteptarile consumatorilor sunt determinate de o multitudine de factori dintre care se
evidentiaza comunicatiile verbale cu rol determinat în formarea unei prime imagini în
legatura cu serviciile unei companii, exigentele personale care pot influenta într-o anumita
masura asteptarile acestora în mare masura depinzând de personalitatea, educatia si
obiceiurile personale ale consumatorului. Experienta trecuta în legatura cu prestarea unui
serviciu pot influenta asteptarile si informatiile externe cu referire directa la publicitate,
internet si pret.

Se urmareste în prezent obtinerea calitatii totale a unui produs, care sa acopere mai multe
componente:
Ø economice: calitatea totala evita pierderile si cheltuielile care rezulta dintr-o
calitate proasta a produselor;
Ø strategice: calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marca a
întreprinderii;
Ø organizatorice si umane: calitatea trebuie sa fie total acceptata si integrata
de toti membrii întreprinderii.
Factorii principali ai non-calitatii serviciilor, identificati sunt:
à necunoasterea asteptarilor clientului
à absenta normelor privind calitatea serviciilor
à discordanta între serviciul oferit si norme
Din punct de vedere al producatorului, calitatea poate fi analizata sub forma unor balante,
comparându-se costurile calitatii (de asigurare, de prevenire, internalizate si externalizate)
cu cele ale non-calitatii.
Controlul total al calitatii (CTC) se refera la auto-controlul calitatii la nivelul fiecarei faze a
procesului de productie si al fiecarui angajat al firmei. Aceasta consta în aceea ca tehnicile
sau metodele de control al calitatii trebuiesc aplicate pentru ridicarea nivelului calitatii
pentru fiecare activitate a întreprinderii având ca efect eficienta si productivitate înalta si
costuri joase. Pentru ca CTC se bazeaza pe schimbul de informatii între toate nivelurile
ierarhice ale firmei, el depinde de informare, gândirea si aplicarea angajatilor.
Un important avans în controlul calitatii îl reprezinta controlul statistic de proces [11],
acesta schimbând rolul controlului de la acela de a selecta produsele bune si cele la acela
de a conduce procesul de productie evaluând daca acest proces este sub control si
determinând capacitatea procesului când se afla sub control. Primul pas este de a elabora
harta serviciului sub forma unui tabel sau grafic, fiind importanta pentru manager cât si
pentru personalul firmei, care trebuie cât mai exact operatiile din care este alcatuit un
serviciu si succesiunea lor. O alta metoda aplicata pentru controlul statistic al procesului
este analiza cauza-efect, numita si diagrama "schelet de peste" (Iashikawa)[12]. Diagrama
porneste de la depistarea efectelor, urmata de investigarea cauzelor care au provocat
efectele respective. Odata depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru
selectarea acestora, analiza relevând ca aproape 80% din efecte (defecte) provin de la
20% din cauze, permitând firmei sa se concentreze asupra lor si sa adopte masuri de
înlaturare.

Din punct de vedere a consumatorului , calitatea serviciilor poate fi masurata si controlata
utilizând metodele: incidentului critic, gestiunea reclamatiilor, clientul misterios, lista de
comentarii, ancheta de satisfactii.
Metoda incidentului critic consta în culegerea de informatii cu ajutorul interviurilor
individuale asupra clientilor, limitate la evenimentele negative sau pozitive în cazul utilizarii
serviciului sau serviciilor.
Gestiunea reclamantilor consta în înregistrarea plângerilor clientilor, apoi categorisirea lor
si furnizarea de raspunsuri precise.
Clientul misterios face parte din personalul întreprinderii si e cel care verifica diferite
servicii si observa conditiile reale în care clientii sunt serviti.
Lista de comentarii este un chestionar pus la dispozitia clientilor în camera de hotel sau
receptie, permitând reclamatiile, complimentele sau sugestiile.
Ancheta de satisfactie permite, întreprinderii sa se pozitioneze în raport cu concurenta
referitor la perceptia calitatii, sa precizeze dificultatile întâmpinate de consumatori, sa se
diagnostice cauzele interne responsabile de îmbunatatirea calitatii, sa testeze eficacitatea
programelor de îmbunatatire a calitatii si sa conceapa un indicator de performanta.
Îmbunatatirea calitatii serviciilor [13] poate fi realizata prin perfectionarea echipamentelor,
îmbunatatirea pregatirii si comportamentului personalului si realizarea unui echilibru între
aceste grupe de elemente.
Relatiile între calitate si eficienta se refera la calitate pe de o parte, si costul, utilizarea si
eficienta utilizarii resurselor, pe de alta parte.
Scopul întreprinderilor de servicii este obtinerea unei calitatii ridicate a serviciilor cu
utilizarea superioara si maxima eficienta a resurselor.
CAPITOLUL 2
ANALIZA CALITĂȚII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A.
2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice
Domeniul de activitate al SC SORITRADE SA Târgu Mures este:
Intermedieri în comertul cu produse de papetarie, articole de birou, consumabile, articole
de divertisment si decorative.
Firma SC SORITRADE SA si-a început activitatea în România sub aceasta denumire si în
aceasta formaorganizatorica din anul 2000.

Conceptul PaperLand include o gama sortimentala foarte variata, cuprinzând peste 5.000
articole de papetarie, birotica si rechizite scolare, oferta fiind extinsa în ultimii ani cu
accesorii pentru tehnica de calcul si alte consumabile, precum si articole pentru decor si
party & picnic. Pe piata româneasca marca PaperLand se bucura de un grad ridicat de
cautare si acceptare datorita calitatii si varietatii foarte mari de produse si nivelului ridicat
de inovatie si design.
Promptitudinea serviciilor, calitatea produselor si nu în ultimul rând grija fata de clienti au
impus marca PaperLand la nivelul sistemelor de referinta ale consumatorilor.
Forma juridica sub care firma îsi desfasoara activitatea este cea de societate pe actiuni, ale
carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind obligati numai la
plata actiunilor lor, astfel cum prevad dispozitiile articolului 2, litera d, din Legea nr.
31/1990.
Obiectul de activitate a societatii consta în desfasurarea de operatiuni de import si
distribuire de bunuri de investitii si marfuri generale, cu preponderenta birotica, papetarie,
rechizite scolare, furnituri de birou, materiale de ambalat, articole diverse de divertisment.
Capitalul social al companiei SC SORITRADE SA este subscris si varsat integral la
data încheierii contractului de societate în suma de 125.468 RON, în care aportul
investitorilor francezi este de 61% iar aportul asociatilor români este 39%.
SC SORITRADE SA, cu sediul central în municipiul Tg. Mures, dispune de compartimente
dezvoltate de marketing – vânzari, tehnica informatica, logistica si parc auto propriu,
compartimente care asigura o servire rapidasi prompta a clientilor. Societatea si-a extins
activitatea pe teritoriul tarii, organizând activitatea în cele 5 sucursale (puncte de lucru):
Bucuresti, Oradea, Timisoara, Cluj – Napoca, Sibiu.
Produsele PaperLand se bucura de o mare cautare, clientii fiind împartiti în doua mari
categorii:
· clienti revânzatori si din aceasta categorie amintim: Metro Cash&Carry, Hiproma SA,
Selgros Cash& Carry, Real Hypermarket, etc.
· clienti consumatori finali: Primaria Municipiului Tg. Mures, OMV România, Editura
Hyperion, etc.
Furnizorul principal al produselor PaperLand este firma – mama din Franta care
asigura necesarul pentru societatea noastra. Pe piata româneasca S.C. SORITRADE
S.A. încheie contracte si cu aproximativ 25 furnizori interni dintre care amintim: Harda
Birotica, BIOVENT (Bucuresti), 6M România, Malpet Prod SRL, Frish SRL si alti.
Structura organizatorica este documentata în organigrama aprobata de Directorul General
si prezentata în Anexa 2, precum si în fisele posturilor elaborate pe aceasta baza de
coordonatorii compartimentelor.

Responsabilitatile în cadrul sistemului de management al calitatii ale principalelor functii
din SC SORITRADE SA sunt prezentate în continuare:
Director General:
ü Stabileste politica si obiectivele în domeniul calitatii.
ü Aproba organigrama organizatiei.
ü Asigura resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC
SORITRADE SA
ü Numeste reprezentantul pentru managementul calitatii.
ü Aproba manualul calitatii, procedurile de sistem.
ü Participa la analizele efectuate de catre management asupra sistemului de
management al calitatii pentru a se asigura continua adecvare si eficacitate ale acestuia.
ü Aproba actiunile preventive/de îmbunatatire necesare, rezultate în urma analizelor
efectuate de management.
ü Aproba graficul anual de efectuare a auditurilor interne.
ü Aproba planul anual de instruire.
RMC (Reprezentantul Managementului Calitatii):
o Asigura ca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt stabilite,
implementate si mentinute;
o Raporteaza Directorului General despre functionarea sistemului de management al
calitatii si despre orice necesitate de îmbunatatire.
o Asigura ca este promovata în cadrul organizatiei constientizarea referitoare la cerintele
clientului.
o Reprezinta organizatia în relatia cu parti externe în chestiuni legate de sistemul de
management al calitatii.
o Elaboreaza, în colaborare cu coordonatorii de compartimente implicate,
documentele sistemului de management al calitatii (MMC, PS, PO, F, C) si coordoneaza
actualizarea acestora.
o Verifica documentele auditurilor interne.
o Propune auditorii sefi si componenta echipelor de audit.
o Gestioneaza documentele auditurilor de calitate.
o Coordoneaza si urmareste efectuarea auditurilor interne.
o Întocmeste programele anuale de instruire pe teme de calitate.

o Asigura instruirea pe teme de managementul calitatii a personalului
organizatiei.
o Organizeaza periodic sedinte de analiza a sistemului de management al calitatii
cu managementul de vârf al organizatiei, propune actiunile corective/preventive/de
îmbunatatire necesare.
o Întocmeste procesul verbal al analizei efectuate de management.
o Înregistreaza si difuzeaza controlat rezultatele analizelor efectuate de
management asupra sistemului de management al calitatii.
Departamentul Marketing:
· Centralizeaza planul de aprovizionare si urmareste realizarea acestuia.
· Întocmeste "Fisele de apreciere furnizor" în baza Chestionarelor de evaluare furnizori
si apoi "Lista furnizorilor acceptati".
· Monitorizeaza derularea proceselor de aprovizionare produse si completeaza
electronic "Fisa urmarire furnizor", în cazul în care se constata neconformitati la produsele
achizitionate.
· Proceseaza datele referitoare la produsele aprovizionate.
· Supervizeaza receptia cantitativa si calitativa a produselor aprovizionate, efectuata de
catre echipa de receptie aflata în depozit.
· Comunica cu furnizorii pentru solutionarea problemelor de calitate sesizate la
receptie, dupa caz.
· Informeaza permanent furnizorii despre cerintele si asteptarile clientilor referitoare la
produsele furnizate.
Coordonator Departament Vânzari
ü Efectueaza studiul de piata si identifica potentialii clienti;
ü Analizeaza si aproba comenzile/contractele transmise de
client;
ü Întocmeste necesarul de produse pe sortimente, conform
solicitarilor clientilor, introducând în sistemul informatic cerintele acestora;
ü Transmite clientilor si potentialilor clienti ofertele cu produsele
noi;
ü Pregateste si distribuie, dupa caz produsele solicitate de client
prin comanda/contract;
ü Urmareste derularea comenzilor/contractelor;

ü Comunica permanent cu clientul, pentru a se asigura ca
acesta percepe în mod favorabil tranzactia;
ü Urmareste încasarea creantelor in relatia cu clientii.
Coordonator Compartiment Resurse Umane:
à Ține evidenta si urmareste procesul de recrutare de personal în
functie de nevoile si exigentele SC SORITRADE SA;
à Coordoneaza evaluarea performantelor profesionale ale
personalului;
à Identifica necesarul de instruire profesionala pentru personalul
organizatiei si întocmeste planul anual de instruire ;
à Coordoneaza organizarea cursurilor de instruire interna;
à Coordoneaza activitatea de elaborare a fiselor de post.
2.2 Politica si obiectivele calitatii
Managementul de vârf al SC SORITRADE SA a definit si documentat politica în domeniul
managementului calitatii. Aceasta este implementata si aplicata la toate nivelurile structurii
organizatorice ale organizatiei, respectând cerintele prevazute în standardul de referinta
SR EN ISO 9001:2001.
Obiectivele referitoare la managementul calitatii sunt clar definite si stabilite de catre
managementul de vârf al organizatiei si au alocate toate resursele necesare pentru
îndeplinire. Toti angajatii organizatiei, inclusiv noii angajati, sunt instruiti astfel încât sa
înteleaga politica si obiectivele în domeniul calitatii, precum si angajamentul cerut pentru a
atinge aceste obiective. Managementul de vârf asigura ca aceasta politica este înteleasa,
pusa în aplicare si mentinuta la toate nivelurile organizatiei.
Politica si obiectivele în domeniul calitatii, precum si responsabilitatile si mijloacele pentru
îndeplinirea acestora sunt "serviciile" pe care le "furnizeaza" managementul de vârf al
organizatiei, dar le pune în aplicare întregul personal al organizatiei.
Atunci când a stabilit politica în domeniul calitatii, managementul de vârf a tinut cont de
urmatoarele elemente:
· nivelul si tipul îmbunatatirilor viitoare necesare pentru ca organizatia sa aiba succes;
· nivelul asteptat sau dorit al satisfactiei clientului;
· dezvoltarea angajatilor;
· resursele necesare pentru a îndeplini cerintele SR EN ISO 9001:2001;
· contributia potentiala a furnizorilor la succesul organizatiei.

Gradul de adecvare al politicii în domeniul calitatii este analizat în cadrul sedintelor de
analiza efectuata de management, iar revizia acesteia poate atrage o revizuire a
obiectivelor calitatii. Politica în domeniul calitatii a SC SORITRADE SA se gasesc în Anexa
3.
Obiectivele sistemului de management al calitatii sunt formulate de Directorul General al
organizatiei si reflecta preocuparea constanta a SC SORITRADE SA în cresterea calitatii
produselor/serviciilor oferite, în primul rând prin implicarea tuturor angajatilor la
îmbunatatirea si supravegherea continua a calitatii activitatilor organizatiei. Obiectivele
sunt periodic analizate si actualizate în cadrul sedintelor de analiza efectuate de
management. Pentru realizarea obiectivelor calitatii au fost definite responsabilitati
corespunzatoare pentru toate compartimentele organizatiei.
Obiectivele în domeniul calitatii sunt masurabile si compatibile cu politica în domeniul
calitatii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate în considerare rezultatele analizelor
efectuate de management, feedback-ul de la clienti etc.
Obiectivele generale si specifice ale calitatii sunt stabilite de catre managementul de vârf al
SC SORITRADE SA si sunt precizate în Anexa 4.
2.3 Evaluarea furnizorilor – cerinta a realizarii unor servicii de calitate
Pentru stabilirea aptitudinii furnizorilor de a satisface cerintele specificate pentru produsele
comandate, organizatia efectueaza evaluarea acestora si întocmeste "Lista furnizorilor
acceptati", cod: F-7.4-02 (Anexa 5) lista deschisa.
Evaluarea furnizorilor de produse/servicii se face pe baza "Chestionarului de evaluare
furnizori", cod: C-7.4-01 (Anexa 6). Informatiile comunicate sunt transcrise în "Fisa
apreciere furnizor", cod: F-7.4-03(Anexa 7), "Fisa apreciere furnizor servicii", cod: F-7.4-
05 (Anexa 9) din care, prin acordarea punctajului stabilit pentru fiecare informatie, se
asigura selectarea furnizorilor pe baza aptitudinii lor de a satisface conditiile specificate în
documentele de aprovizionare (conform declaratiilor din chestionar). Înregistrarile sunt
utilizate pentru întocmirea "Lista furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02.
Pentru verificarea modului în care decurge relatia cu furnizorii si problemele care apar pe
parcurs, se întocmeste electronic "Fisa urmarire furnizor", cod: F-7.4-04 (Anexa 8). La
baza acestei liste, individuala pe furnizor stau Notele de constatare întocmite de catre
echipa de receptie la receptionarea marfii completata cu diferentele care au aparut sau
alte neconformitati.
Functie de tipul produselor/serviciilor aprovizionate si de constatarile anterioare de la
evaluarea furnizorilor, Departamentul Marketing-Achizitii, stabileste amploarea controlului
la receptie.

Evaluarea furnizorilor si întocmirea listei cu furnizorii acceptati se face anual si ori de câte
ori în relatiile contractuale intervin furnizori noi care au potentialul sa ajunga în topul
furnizorilor companiei. Evaluarea acestora se face pentru minim top 30 a principalilor
furnizori.
2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor
Managementul de la cel mai înalt nivel al organizatiei, a definit si implementat procese de
aprovizionare eficace si eficiente pentru evaluarea si controlul produselor aprovizionate, în
scopul ca produsele aprovizionate sa satisfaca necesitatile si cerintele organizatiei si
implicit pe cele ale clientilor. Este implementata legatura electronica cu furnizorii, pentru a
optimiza comunicarea cerintelor.
Pentru asigurarea functionarii eficace si eficiente a organizatiei, procesele de aprovizionare
tin seama de urmatoarele activitati:
Ø identificarea în timp util, eficace si precisa a necesitatilor si a
specificatiilor pentru produsul aprovizionat;
Ø evaluarea costului produsului aprovizionat, tinând seama de
performanta, pretul si livrarea produsului;
Ø necesitatile si criteriile organizatiei pentru verificarea
produselor aprovizionate,
Ø procesele cu furnizorul unic;
Ø înlocuirea în garantie a produselor neconforme aprovizionate;
Ø cerinte logistice;
Ø identificarea produsului si trasabilitatea acestuia, dupa caz;
Ø pastrarea produsului;
Ø documentatie, inclusiv înregistrarile,
Ø accesul în locatiile furnizorilor;
Organizatia implica furnizorii în procesul de aprovizionare, astfel încât acestia sa ajute în
activitatile de control si disponibilizare a stocurilor.
Departamentul Marketing-Achizitii întocmeste, în baza solicitarilor primite de la
Departamentul Vânzari si a datelor referitoare la stocurile existente în programul
informatic, necesarul de aprovizionat la nivelul organizatiei, marea majoritate a
informatiilor primite cu privire la necesarul de aprovizionare sunt înregistrate electronic în
sistem.
Documentele de aprovizionare (comenzi/contracte de aprovizionare) descriu în detaliu
produsul de aprovizionat, fac referiri la standarde de produs nationale si/sau internationale

iar atunci când este cazul, formuleaza cerinte privind calificarea personalului, dotarea
mijlocului de transport, forma de transport si cerinte privind sistemul de management al
calitatii.
Documentele de aprovizionare produse/servicii sunt analizate si aprobate înainte de
comunicarea acestora catre furnizor, de catre responsabilul direct din cadrul
Departamentului Marketing-Achizitii.
Aprovizionarea este de doua tipuri: de la furnizori externi si furnizori interni. Cel mai mare
volum de marfa soseste de la furnizorii externi, unde modalitatea de lucru este cu
previziuni pentru fiecare sezon important de vânzare. Previziunile se fac cu câteva luni
înainte de a avea marfa, tocmai pentru ca de exemplu PaperLand Franta lucreaza cu
stocuri putine si multe previziuni. Pasii în aprovizionarea externa sunt urmatorii :
– verificarea comenzilor din IDS, comenzi care sunt preluate si introduse în sistemul
informatic de catre Departamentul de Vânzari
– validarea de catre Departamentul Logistic – Procesare Date a tuturor receptiilor si
facturilor aferente marfii care a plecat (pentru o evidenta corecta a stocurilor)
– elaborarea comenzilor se face pe baza comenzilor existente în sistem sau având în
vedere istoricul articolelor în perioade similare din anii precedenti. De asemenea pentru
stoc se comanda articolele în baza cunostintelor de piata acumulate anterior.
– dupa ce au fost întocmite comenzile se trimit în format electronic catre furnizor,
care le analizeaza si se confirma cantitatile comandate.
Aprovizionarea de la furnizorii interni nu necesita asa de multa activitate de previzionare,
ea se realizeaza în special pe baza comenzilor deja existente si preluate de catre
Departamentul Vânzari, si pe baza statisticilor existente cu privire la anumite articole,
cantitatea vânduta în trecut în anumite perioade ale anului si a clientilor existenti sau a
clientilor noi si a cerintelor acestora.
Aprovizionarea se face si pe baza ofertelor de preturi care au fost întocmite la începutul
fiecarui sezon de vânzare, unde sunt incluse articolele pentru care trebuie sa existe
stocuri. Sunt ocazii când clientii comanda si articole care nu sunt în oferta si atunci acestea
se includ în comenzile catre furnizori.
Produsele aprovizionate se verifica din punct de vedere cantitativ si calitativ în
conformitate cu documentele de aprovizionare, documentatia specifica, documentele
însotitoare, standarde pentru produse, la sediul SC SORITRADE SA, sau la sediul
furnizorului, dupa cum este specificat în comanda/contract, de catre personal specializat
si competent.
Când întregul lot de produse aprovizionate este corespunzator cantitativ si calitativ cu
cerintele specificate si cu documentele de însotire, functia responsabila întocmeste «Nota

interna de receptie», iar produsele sunt depozitate în conditii adecvate, în spatii special
amenajate.
Atunci când cel putin un produs din lotul aprovizionat nu corespunde cerintelor specificate,
acesta se izoleaza si se identifica precis, pâna la solutionarea de catre referentul de relatie
a situatiei respective. În cazul în care marfa este de la un furnizor extern diferentele si
problemele constatate se vor comunica cu acesta în termen de 5 zile lucratoare de la data
receptiei marfii. Verificarea produsului aprovizionat si constatarea de neconformitati poate
avea loc la receptie, la manipulare, când deja marfa este pe stoc in locatiile specifice, la
livrare sau la client. Solutionarea este diferita de la caz la caz.
SC SORITRADE SA planifica livrarea produselor în conditii controlate. În vederea derularii
si tinerii sub control a procesului de livrare a produselor, sunt desfasurate urmatoarele
activitati:
a) elaborarea si implementarea procedurii documentate care defineste
modalitatea de livrare a produselor;
b) verificarea produselor si a înregistrarilor din documentele care însotesc
produsele la livrare;
c) efectuarea controalelor în timpul pregatirii produselor înaintea livrarii,
(integritate produse, mod de ambalare si de încarcare în mijlocul de transport) de catre
personal calificat, abilitat sa efectueze acest control;
d) asigurarea unui mediu de munca corespunzator reglementarilor în vigoare;
e) personal de executie si control instruit corespunzator si competent.
2.5 Resursele umane – factor principal al realizarii calitatii serviciilor
Managementul de vârf al SC SORITRADE SA asigura resursele umane, materiale si
financiare necesare pentru:
a) a mentine si a îmbunatati continuu sistemul de management al calitatii;
b) a asigura satisfacerea cerintelor clientilor.
Resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA,
respectiv a îndeplinirii obiectivelor propuse, presupun:
– asigurarea de personal instruit si calificat pentru activitatile în domeniul calitatii;
– asigurarea de personal calificat pentru efectuarea auditurile interne ale calitatii;
– completarea experientei prin instruirea periodica a întregului personal participant la
realizarea proceselor din cadrul SMC;
– numirea în functiile de conducere si a activitatilor de executie numai a personalului
competent în domeniu;

– elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea activitatilor cu influenta
asupra calitatii;
– alocarea timpului necesar derularii optime a proceselor, pentru toate categoriile de
personal;
– asigurarea infrastructurii si a mediului de lucru adecvate;
Necesitatea asigurarii resurselor, rezulta din planificarea sistemului de management al
calitatii si al furnizarii serviciilor, care constituie date de intrare pentru acest proces.
Personalul de conducere, cât si cel de executie, care prin activitatea desfasurata
influenteaza calitatea produselor/serviciilor oferite, este selectat pe baza studiilor
efectuate, al instruirii, calificarii, competentei si a experientei în domeniu, în conformitate
cu cerintele functiei, formulate în «Fisa postului».
Personalul organizatiei este instruit pe baza «Programului de instruire», cod: F-6.2.2-02
(Anexa 10), întocmit de Compartimentul Resurse Umane în colaborare cu RMC, ca urmare
a solicitarilor managerilor de procese.
«Programul de instruire», cod: F-6.2.2-02 prevede:
· domeniul de instruire;
· numarul de persoane propuse de compartimente;
· perioada de instruire;
· lectorul/firma care va asigura instruirea, conform ofertelor;
· costurile estimative ale instruirii pentru situatiile când aceste instruiri nu se fac prin
fortele proprii ale organizatiei.
«Programul de instruire», cod: F-6.2.2-02 astfel documentat, este aprobat de catre
Directorul General în caz ca sunt implicate nevoi de resurse materiale.
Instruirile cu protectia muncii, PSI sunt realizate de asemenea prin personalul calificat din
cadrul Soritrade SA.
Instruirea profesionala se face si la nivelul fiecarui departament din cadrul societatii
folosind aceleasi formulare ca si instruirea din cadrul managementului calitatii si anume
programul anual de instruire si procesul verbal de instruire. Aceasta se realizeaza de catre
conducatorul fiecarui departament pentru personalul din subordine.
Gestionarea înregistrarilor privind studiile, instruirile, calificarile personalului organizatiei
este asigurata de Departamentul Resurse Umane.
Sunt efectuate evaluari anuale ale rezultatelor profesionale ale personalului, pe baza «Fisei
de evaluare personal», cod: F-6.2.2-04(Anexa 11) care constituie date de intrare obiective
ale analizei referitoare la promovarea/retrogradarea personalului organizatiei.

În functie de necesarul de instruire identificat, sunt alocate resurse pentru efectuarea de
cursuri de instruire, participari la simpozioane cu caracter profesional, conferinte de
specialitate.
Adecvarea resurselor este analizata în cadrul analizelor efectuate de management.
Angajatii de pe orice functie sau nivel relevant, sunt constientizati fata de:
Ø importanta conformitatii activitatii desfasurate cu politica în domeniul calitatii si cu
cerintele sistemului de management al calitatii;
Ø impactul semnificativ, real sau potential, pe care îl are activitatea lor asupra
calitatii;
Ø beneficiile pe care le aduce îmbunatatirea performantei activitatii individuale;
Ø rolul si responsabilitatile lor, în realizarea conformitatii SMC cu politica si
procedurile calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;
Ø consecintele potentiale ale nerespectarii documentelor SMC specifice.
Pentru oferirea produselor/serviciilor de calitate solicitate de catre clienti, este asigurata
infrastructura necesara, respectiv:
– cladirile si spatiile de lucru;
– utilitatile asociate acestor spatii de lucru (sursa de energie electrica, de
ventilatie, apa, caldura, retea canalizare ape menajere si ape pluviale, grup PSI);
– birouri;
– parc auto ;
– centrala telefonica, fax, telefoane mobile, calculatoare, retea informatica.
Echipamentele, utilajele si mijloacele de transport din dotare sunt supuse unui program
preventiv de mentenanta, în scopul de a asigura:
Ø realizarea performantelor functionale si satisfacerea cerintelor
clientilor;
Ø timpi minimi de nefunctionare;
Ø costuri minime pentru întretinere si aprovizionare cu piese de schimb;
Ø realizarea de calitate a operatiilor pentru care sunt utilizate.
2.6 Evaluarea satisfactiei clientului – cerinta a îmbunatatirii calitatii serviciilor
Masurarea si monitorizarea satisfactiei clientului se bazeaza pe analiza informatiilor din
relatia cu clientul. Colectarea unor astfel de informatii poate fi activ sau pasiva.
Managementul a stabilit procese de colectare, analiza si utilizare a acestor informatii, în
scopul îmbunatatirii performantei organizatiei.

Organizatia a identificat sursele de informatii despre client si utilizatorul final, disponibile
sub forma scrisa si/sau verbala, din surse interne sau externe. Aceste informatii referitoare
la relatia cu clientul sunt:
· sondaje în rândul clientilor si/sau utilizatorilor;
· feedback asupra aspectelor produsului;
· cerintele clientului si informatii despre contract;
· necesitatile de piata;
· informati referitoare la concurenta.
Managementul utilizeaza masurarea satisfactiei clientului ca pe un instrument esential.
Procesul organizatiei de masurare si monitorizare a feedback-ului satisfactiei clientului
furnizeaza informatii pe o baza continua. Acest proces tine seama de conformitatea cu
cerintele pentru satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor, precum si de pretul si
livrare a produsului. Organizatia a stabilit si utilizeaza surse de informatii referitoare la
satisfactia clientului si coopereaza cu clientii, în scopul de a anticipa asteptarile si
necesitatile viitoare ale acestora.
SC SORITRADE SA considera ca una din modalitatile de masurare a performantei
sistemului de management al calitatii o reprezinta monitorizarea informatiilor privind
perceptia clientului asupra tranzactiei.
Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfactie al clientilor privind produsele/serviciile
furnizate sau relatiile stabilite, organizatia colecteaza si analizeaza urmatoarele informatii:
· reclamatiile, sugestiile clientilor;
· chestionarele de evaluare a gradului de satisfactie al clientilor;
· comunicarea directa cu clientul;
· informatii referitoare la nevoile pietei;
· informatii referitoare la concurenta.
Pentru colectarea informatiilor se utilizeaza "Chestionarul privind evaluarea satisfactiei
clientului", cod: C-8.2.1.-01 (Anexa 12) elaborat de catre RMC si transmis clientilor, anual.
Informatiile colectate prin acest chestionar, sunt analizate în baza "Fisei de evaluare a
gradului de satisfactie al clientului", cod F-8.2.1-02 (Anexa 13) si sunt utilizate ca date de
intrare pentru analiza efectuata de management, în vederea stabilirii masurilor necesare
cresterii satisfactiei si încrederii clientilor în produsele/serviciile furnizate de organizatie.
2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-
financiare

Orice agent economic trebuie sa-si cunoasca viabilitatea, pozitia pe piata si performantele
economico-financiare.
În evaluarea situatie economico-financiare a unei firme, trebuie sa se utilizeze o analiza
diagnostic care reprezinta o îmbinare a analizei postfactum (care priveste trecutul si
prezentul) si a celei previzionale (care se refera la evolutia viitoare a activitatii firmei).
Analizând bilantul contabil la sfârsitul fiecarui an (2005, 2006) se înregistreaza o crestere a
tuturor categoriilor de venituri, mai accentuate fiind:
– cresterea cu 48% a veniturilor din exploatare în 2005 fata de 2006 în primul rând
datorita cresterii vânzarilor la articole de papetarie, birotica si rechizite scolare;
– cresterea cu 122% a veniturilor financiare în 2006 fata de 2005 s-a datorat în
special unor venituri din dobânzi si diferente favorabile din cursuri valutare;
– cresterea de aproape 17 ori a veniturilor exceptionale ca urmare în special a
realizarii unor venituri din distributie si comercializarea produselor accesoriilor pentru
tehnica de calcul.
De asemenea, în fiecare an au crescut cheltuielile din exploatare, cele financiare si cele
exceptionale.
Analiza cifrei de afaceri este esentiala pentru agentii economici pentru ca permite
aprecierea locului acestora în sectorul de piata pe care achizitioneaza. Cifra de afaceri
trebuie sa se raporteze permanent la strategia de dezvoltare a firmei pe o perioada data.
Aceasta analiza trebuie sa raspunda la urmatoarele întrebari:
– Care sunt principalele surse de venituri?
– Care este evolutia veniturilor în ultimii ani?
– Cât de stabile sunt sursele de venituri si cum vor evolua în viitor?
– Ce influenta are inflatia asupra veniturilor?
Cresterea în 2006 a cifrei de afaceri cu 38,39% se datoreaza cresterii productivitatii
muncii, si mai ales gradului de valorificare a produselor si serviciilor care a fost si el
crescut, ceea ce reprezinta un aspect pozitiv în ceea ce priveste viteza de recuperare a
fondurilor. crestere a productivitatii muncii în 2006 ceea ce dovedeste o legatura strânsa
existenta între gradul de înzestrare tehnica si calitatea factorului uman.
Profitul net pe salariat reflecta în fapt nivelul productivitatii muncii, al utilizarii intensive a
capacitatilor de distributie, eliminarea cheltuielilor neeconomicoase si cresterea calitatii
serviciilor.
Analiza factoriala a profitului net pe salariat a demonstrat o scadere cu 7589,4 mii lei/pers.
a acestuia în 2006 fata de 2004. Aceasta scadere se datoreaza în special scaderii ratei
profitului chiar daca cifra de afaceri a crescut în 2006

Masurile ce se impun a fi luate sunt:
· cresterea productivitatii muncii prin folosirea completa a timpului de lucru;
· diminuarea cheltuielilor cu transportul, depozitarea produselor comercializate;
· aprovizionari ritmice si în raport cu cererea;
· optimizarea raportului dintre diferite forme de vânzari practicate;
· folosirea unor cote de adaos adecvate segmentului de piata pe care actioneaza
societatea.
Rentabilitatea (cel mai sintetic indicator de eficienta) reprezinta capacitatea unui agent
economic de a obtine profit. Rata rentabilitatii comerciale a avut o crestere de 80,14% în
2006 fata de 2005, acest lucru se datoreaza politicii de preturi, nivelurilor cheltuielilor
existente si a scaderii ponderii rezultatului din exploatare în cifra de afaceri a societatii.
Mentinerea unui sistem al managementului calitatii operativ, functional si eficient are un
impact pozitiv asupra rezultatelor activitatii companiei, masurate la fiecare departament al
acesteia.
Fiecare departament îsi propune obiective pe care trebuie sa le atinga în cursul unei
perioade de timp stabilite de management, de obicei pe o perioada de 1 an de zile. Aceste
obiective sunt urmarite si analizat stadiul îndeplinirii acestora o data sau de 2 ori pe an.
Daca obiectivele nu sunt îndeplinite se iau masuri de corectie si actiune asupra lor astfel ca
acestea sa se îndeplineasca cu efortul echipei respective.
Având în vedere ca obiectivele sunt masurate la nivelul fiecarui departament are un impact
pozitiv asupra activitatii generale a companiei din fiecare departament tocmai din cauza
urmaririi îndeplinirii obiectivelor managementului prin analiza de management efectuata
periodic.
Astfel departamentul de vânzari îsi propune obiectivul de a creste cifra de afaceri a
companiei, cresterea numarului de clienti, rata încasarilor tot mai ridicata, mentinerea
pozitiei pe piata regionala în domeniul de activitate.