SCIENTIFIQUE ET DE LA TECHNOLOGIE UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES DE GESTION THESE DE DOCTORAT en vue… [619039]

MINISTERE DE L ’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR , DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE ET DE LA TECHNOLOGIE
UNIVERSITE DE TUNIS
INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION
ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES DE GESTION

THESE DE DOCTORAT

en vue de l’obtention du titre de Docteur en

SCIENCES DE GESTION
OPTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les déterminants de la fidélisation des compétences à l’ère
de la mobilité:
Analyse du contexte tunisie n

MLLE JLASSI SAÏDA

BEN HAMOUDA AHMED , PROFESSEUR , ISG TUNIS DIRECTEUR DE THESE

LABORATOIRE LARIME

Dédicaces

À mes chers parents Habib & Mongia qui, m’ont apporté tout le soutien et m’ont encouragé tout
au long de ces années
A mon frère Ahmed et mes chères sœurs Rim et Mariem
A mes chers neveux Bayrem, Yousse f et Aïssa
A toute ma famille et à tous ceux qui me sont chers

Saïda

Remerciements

Je tiens à remercier, en premier lieu et tout particulièrement, mon Directeur de Thèse
Monsieur le Professeur Ahmed Ben Hamouda pour son accompagnement, so n écoute et ses
orientations pour venir à bout de cette aventure intellectuelle. Je voudrais surtout lui exprimer ma
profonde gratitude pour sa patience, sa bienveillance, son soutien sans faille, ses exigences de
rigueur et tout ce qu’il m’a transmis et apporté pendant ces cinq intenses années de thèse.

J’adresse mes plus sincères remerciements aux professionnels interviewés pour avoir
accepté de m’accueillir, pour le temps consacré par leur témoignage nourrissant les réflexions de
l’étude exploratoire et ayant orienté cette thèse sur des pistes précieuses.
Mes remerciements s’adressent également à tous les répondants anonymes à l’enquête en
ligne qui ont accordé du temps et ont permis la réalisation et la finalisation de l’étude quantitative
de cette r echerche.

Ces remerciements ne seraient pas complets sans ma reconnaissance envers les
enseignants et tout particulièrement ceux de la discipline Gestion des Ressources Humaines et de
la discipline Marketing qui m’ont éclairée par leurs remarques tout au long de ce travail de
recherche. Je souhaite également exprimer ma gratitude aux enseignants qui ont accepté avec
bienveillance de me consacrer une partie de leur temps pour leur collaboration en matière de
traitement statistique des données.

J’exprime u ne reconnaissance particulière vers mes parents qui m’ont soutenu tout au
long de cette aventure doctorale et m’ont encouragé pour que je puisse mener à bien ce travail de
recherche. J’adresse également mes remerciements les plus tendres à mes sœurs et mon frère pour
leur soutien inconditionnel et leurs encouragements sans faille.

Sommaire

INTRODUCTION GENERAL E ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 1
CHAPITRE 1. LA FIDEL ISATION, AXE STRATEG IQUE DE DEVELOPPEMEN T DES COMPETENCES
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 8
Introduction…………………………………………………………………………………………………8
Section 1. La fidélisation des Ressources Humaines…………………………………………………….9
Section 2. Le développement des compétences ………………………………………………………….30
Conclusion ………………………………………………………………………………………………….60
CHAPITRE 2. L’ETUDE DE CERTAINES PRATIQU ES DE G.R.H APTES A FIDELISE R LES
COMPETENCES ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 62
Introduction …………………………………………………………………………………………………62
Section 1. Les conditions de travail et la fidélisation des compétences : Quelle relation ?………………..65
Section2. La rémunération des compétences : Exigence stratégique pour leur fidélisation………….73
Section 3. Organiser la mobilité et la Gestion des Carrières autour des compétences………………..87
Conclusion…………………………………………………………………………………………………115
CHAPITRE 3. LES PRAT IQUES DE FIDELISATI ON DES COMPETENCES : UNE ETUDE
QUALITAT IVE EXPLORATOIRE DU CONTEXTE TUNISIEN ………………………….. ………………………… 116
Introduction………………………………………………………………………………………………..116
Section 1. Objectifs et méthodologie de notre étude qualitative………………………………………117
Section 2. Présentation et interprétation des résultats de l’étude qualitative ………………………..121
Conclusion…………………………………………………………………………………………………166

BIBLIOGRAPHIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 168
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
TABLE DES MATIERES
ANNEXES

Introduction Générale

Les différentes observations faites sur le terrain nous poussent à aff irmer que le marché du travail
ne fonctionne plus comme avant. D’abord un phénomène de turn over des compétences se
développe un peu partout. Ensuite, un profond déséquilibre entre l’offre et la demande se fait
jour, celui -ci cohabite avec un taux de chôma ge élevé des nouveaux diplômés. Autant de
contraintes et de défis qui montrent que le marché du travail pourra it être lu et géré différemment.
Pour faire face aux départs des compétences et de maîtriser l’incapacité du marché de l’emploi à
faire correspond re l’offre et la demande, l’entreprise est amenée à identifier les compétences via
des outils qui lui permettent de disposer d’une vision dynamique, actualisée, prédictive et
transparente du marché de l’emploi. Ainsi, contribuent -ils à résoudre l’inadéqua tion entre l’offre
et la demande. Sachant que chaque salarié a ses propres compétences clés , l’entreprise est
amenée à les repérer1 pour réduire le fossé entre les besoins et l’offre de compétences sur le
marché. Le déficit en compétences ramène l’entrepri se à revoir ses besoins en Ressources
Humaines, étudier et prévoir les compétences dont elle aura besoin demain afin de réduire ce
fossé.
Le débat sur la fidélisation des compétences « se mord la queue »2 et le contexte actuel oriente
l’entreprise de s’ar mer des outils pour avoir une vision actualisée des compétences nécessaires
pour l’exercice de son activité, lui permet ainsi de surmonter la situation et d’être en mesure de
s’y adapter.
L’entreprise évolue dans un contexte économique, démographique, soc ial, politique et même
moral qui n’a plus rien à voir avec le passé . Afin de s’adapter aux mutations et aux nouvelles
exigences, l’investissement en fidélisation est exigé et devrait être intégré comme un avantage
concurrentiel (Paillé, 2004 , p. ).

Partou t, la fidélisation des compétences est dans les discours des Gestionnaires des Ressources
Humaines. Du jour au lendemain, les entreprises, petites et grandes, sont prises dans un
paradoxe : d’un côté, elles sont amenées à gérer des sureffectifs , souvent peu qualifiés et de
l’autre à cherch er des compétences clés de plus en plus rares (Liger, 2004, p .8). Le plus

1 Les compétences clés sont les compétences individuell es ou collectives représentant un avantage compétitif pour
l’entreprise (Peretti, 2005, p63)
2 Le serpent qui se mord la queue (Cercle vicieux sans fin, sens de tou rner en rond en s’enfermant dans un cycle
dont on ne peut sortir )

important étant de savoir si l’entreprise est en mesure de « cocooner »3 durablement ses salariés
et d’en faire un atout (Meyssonnier et Roger, 2006 ).

Les Ressources Humaines, élément essentiel à la compétitivité et à la performance de l’entreprise
(Becker et Gerhart, 1996), cherchent le milieu où elles se sentent valorisées et non exploitées.
« Ce sont les Hommes qui réalisent l’entreprise et c’est par l’entreprise que les Hommes se
réalisent…Plus les Hommes se réalisent plus ils donnent à l’entreprise de chances de
réalisations » (Martin, 20 16, p.38 ).
Malgré un tel contexte, les entreprises Tunisiennes ont encore du mal à placer l’Homme au centre
de leurs préoccupations gérant cette ressource de façon improvisée, traditionnelle ou peu
dynamique. Beaucoup d’entreprises tunisiennes publiques et privées souffrent de sureffectif
(inadéquation de profils) et sont appelées à se repositionner avec un rôle p lus dynamique .

Dans cette dernière décennie, aucune entreprise n’échappe à la problématique de la fidélisation
des compétences. Certaines entreprises tunisien nes sont confrontées à cette problématique qui
devient une préoccupation pour elles, notamment observée dans le secteur de télécommunication.
Toute entreprise est concernée pour maintenir et fidéliser ses compétences. Certaines d’entre elles
considèrent la fidélisation des compétences comme une priorité alors que d’autres la perçoivent
comme un « luxe occidental ».
La croyance et la conviction de l’entreprise pour une démarche de fidélisation des compétences
est une condition nécessaire pour le passage en action. L’entreprise n’exige nullement de
concevoir cette démarche en tant que mode et la compétence agit comme un « masque » (Darré,
1994), mais plutôt comme un outil servant à renouveler ses méthodes de la Gestion des
Ressources Humaines. En d’autres te rmes, l’attitude de l’entreprise ne prend sa valeur que dans
son désir de veiller au bien -être de ses salariés. Il ne s’agit en aucun cas d’une gestion dans
l’urgence mais c’est un travail de réflexion. La relation entre l’entreprise et ses collaborateurs
« épouse le cercle vertueux des meilleures pratiques » (Liger, 2004, p. 195).
La fidélisation des salariés n’est pas un « gadget »: elle constitue un véritable enjeu pour les
entreprises qui craignent la fuite de leurs salariés compétents et les conséquence s d’un turn -over
élevé. L’intérêt des entreprises revient à planter le décor afin d’intégrer la fidélisation des
compétences dans leurs pratiques de Gestion des Ressources Humaines puisque parier sur les

3 Préserver

compétences de l’entreprise (capital humain) permet de garantir la synergie et la cohésion
nécessaires au développement de l’entreprise.
Le Management des Ressources Humaines (MRH) contribue significativement à la fidélisation
des salariés (Fabi, Lacoursière, Morin et Raymond, 2010) et permette une optimis ation continue
des compétences de l’entreprise.

Problématique

Aujourd’hui, nous assistons à une concurrence des marchés qui se double d’une concurrence intra
et intersectorielle en terme non seulement de recrutement mais également de maintenir les
salari és compétents. Une des difficultés que connaissent certaines entreprises est de parvenir à
fidéliser ces profils, surtout lorsqu’ils ont été formés et sont devenus pleinement opérationnels.
Ainsi, en ce qui concerne les entreprises tunisiennes, la fidélisa tion des compétences est -elle
primordiale, ce qui les pousse à les garder dans un état de productivité optimale.
Cette problématique, connue sous le nom de « fidélisation du personnel » est un phénomène
relativement récent. Il est en effet de plus en plus f acile, pour un personnel insatisfait, de quitter
son entreprise pour une autre qui lui ferait une offre qu’il juge « plus intéressante ».
Notre travail de recherche trouve son point de départ dans l’observation du phénomène de turn
over des compétences. De lieu de captation et de montée des compétences, l’entreprise devient
un lieu de destruction des compétences. Or lorsqu’une compétence, un haut potentiel quitte
l’entreprise, « ce sont des parts de marché qui s’envolent ». Le départ des compétences constitue
une menace sérieuse qui pèse sur tout type d’entreprise. Aux divers coûts liés à ce départ (coût de
recrutement, coût de formation, coût des mouvements entraînés par le remplacement, coût de la
courbe d’apprentissage, coût de trésorerie du départ, gain ou perte en salaire) (Martory et Crozet,
2001), s’ajoute celui de la dégradation de l’image de l’entreprise. Ces coûts s’ajoutent à ceux
nécessaires pour « reconstituer à l’identique le potentiel humain dont dispose l’entreprise à un
moment donné » (Capron, 1995, p.48). Par conséquent, les coûts organisationnels associés au turn
over sont souvent très élevés, justifiant l’intérêt à porter la question de la fidélisation (Mitchell et
al., 2001). Il serait ainsi beaucoup moins coûteux pour l’entreprise de conser ver un employé que
d’en recruter un nouveau (Arveiller, 2000). Dion et al. (2001) pensent que cette « économie des
coûts de transaction » constitue l’une des premières motivations des organisations à fidéliser leurs
Ressources Humaines. Le recrutement des compétences n’est pas simple car l’entreprise est

appelée à lui proposer un poste correspondant à ses intérêts tout en lui proposant des challenges
réguliers et une certaine autonomie.
Il est à signaler que les déséquilibres démographiques entraînés par un vieillissement progressif
de la population associé à une arrivée plus tardive de classes jeunes moins nombreuses
constituent un défi nouveau pour les entreprises (Peretti, 2005a). Malgré cette résurgence de
l’intérêt porté à la fidélité, il ne faudrait pa s considérer le turnover comme un mal absolu
(Thévenet, 2003). En effet, un certain taux de turnover peut présenter des effets positifs pour
l’entreprise. Peu d’entre elles mettent en place une véritable stratégie de fidélisation de leurs
meilleurs salarié s et beaucoup se contentent d’essayer de les retenir en leur proposant une
augmentation de salaire lorsqu’ils annoncent leur décision de partir (Brimm, 2006).

La problématique est dès lors « l’approche ou la perspective théorique qu’on décide d’adopter
pour traiter le problème posé par la question de départ. Elle est une manière d’interroger les
phénomènes étudiés. Elle constitue une étape charnière entre la rupture et la construction »
(Quivy et Campenhoudt, 1995, p. 85). Elle structure et encadre notre re cherche qui est formulée
comme suit :
Quels sont les déterminants de la fidélisation des compétences à l’ère de la mobilité ?
Il s’agit d’identifier lesquelles des pratiques de Gestion des Ressources Humaines qui contribuent
à la fidélisation des compéten ces.

Intérêt et objectifs de la recherche

L’étude des déterminants (les pratiques de Gestion des Ressources Humaines) de la fidélisation
des compétences à l’ère de la mobilité acquiert un intérêt particulier dans le contexte actuel qui
n’est plus sécuri sé.
Ce travail de recherche s’intéresse donc aux pratiques de Gestion des Ressources Humaines (les
conditions du travail, la rémunération et la gestion des carrières) conduisant à la fidélisation des
compétences dans un contexte de mobilité.

Cadre théori que

Les entreprises, considérées comme des entités sociales dont la capacité est d’acquérir et
d’exploiter des ressources dépend, de leur place dans le temps et l’espace (Lado et Wilson, 1994).
La fidélité des partenaires (salariés, clients et actionnair es) occupe une place primordiale dans
leur réussite et leur pérennité ( Reichheld, 1996).

La différence entre les entreprises réside dans les Ressources Humaines qui jouent un rôle capital
et représentent un vrai potentiel de performance et de croissance. C es Ressources Humaines,
ayant un coût de production, méritent d’être fidélisées pour que l’entreprise prospère et dure sur
le marché. Les compétences sont l’avantage concurrentiel durable du 21ème siècle (Lemire, 2005),
c’est pourquoi les Ressources Humain es restent le véritable capital de l’entreprise à conserver.
Impliquées et engagées pour se garantir d’une rentabilité plus élevée (Harter et al, 2002 cité par
Vandenberghe, 2004), les entreprises fidélise nt leurs salariés productifs et compétents pour
maintenir leur position sur le marché et survivre.

Les théories de Ressource Based View expliquent que la Fonction Ressources Humaines en
développant et en maintenant des compétences rares contribue à la création de valeur (Barney,
1996). L’entreprise se fai t fort de tirer le maximum de ses Ressources Humaines pour générer un
avantage concurrentiel qui lui permettra de pérenniser son activité sur le long terme. L’avantage
clé des entreprises ne réside plus dans les avantages des produits, la protection des ma rchés,
l’accès au financement et les économies d’échelles mais dans les ressources humaines. Si la
compétitivité organisationnelle passe désormais par les Ressources Humaines c’est que les
compétences de celles -ci deviennent cruciales (Henry et Mayle, 2002 cité par Lemire, 2005). Les
entreprises sont conscientes de la dimension stratégique des Ressources Humaines puisqu’elles
détiennent à travers leurs compétences une valeur de plus en plus précieuse dans l’entreprise. «
Maintenir sur le long terme une dom ination sur ses concurrents ne peut se réaliser que si l’on
dispose d’une compétence distinctive valorisée par le marché. La perte de celle -ci conduit à la
disparition de l’avantage compétitif» (Palou, 2003, p.18). Les avantages en nature et les primes
d’objectif ne suffisent plus. Il s’agit de fidéliser « surtout quand il y a pénurie des compétences et
une rotation élevée du personnel. Si perdre un client coûte cher, perdre un salarié peut encore
coûter plus cher » (Chaminade, 2003, p. ).

Aujourd’hui, le s « salariés mieux formés, manifestent des exigences plus fortes en matière de
contenu et d’organisation du travail, de parcours professionnel et de reconnaissance. Les
entreprises, confrontées à des exigences de réactivité, de qualité de service et d’amél ioration de
compétitivité, souhaitent bénéficier d’un professionnalisme toujours plus élevé de la part de leurs
collaborateurs » (Parlier, 2001, p.). Il est donc primordial pour l’entreprise de fidéliser et de
développer les personnes disponibles (Paillé, 2004, p ) et de mettre en place un ensemble de
mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés (Peretti, 2006). L’entreprise est

amenée à mettre une stratégie de différenciation qui lui permet de bâtir un avantage compétitif
durable (Palou, 2003, p.18).

Posture épistémologique de la recherche

Pour toute recherche, il s’avère nécessaire de définir, d’expliciter et de justifier le positionnement
épistémologique adopté. Dans le cadre de notre travail de recherche, nous avons opté pour le
positionnement positiviste .
Dans un premier temps, nous analyserons la littérature relative à la fidélisation des compétences
de manière à formuler un modèle théorique. Notre approche hypothético -déductive nous
permettra de développer les objectifs fixés : exploration, description et vérification des données
formulées. Dans un second temps, avant de tester empiriquement notre modèle théorique, nous
aurons recours à une étude exploratoire qualitative dans une démarche inductive afin de
vérifier la pertinence du modèle issu de la littérature, d’enrichir et compléter notre modèle par des
témoignages issus du terrain.
La combinaison entre l’inductive et l’hypothético -déductive dans le cadre de notre recherche
détermine le positionnement épistémologique adopté, il s’agit du courant du positivisme
aménagé .

Structure de la thèse

L’ambition de tout plan est de proposer au lecteur un enchaînement fluide et cohérent entre les
chapitres en essayant de se limiter à un ensemble concis (Romelaer, 2002). Ce travail de
recherche comporte quatre chapitres où les deux premiers présentent le cadre théorique de cette
recherche et les deux derniers abordent le cadre opérationnel de la recherche.
Le premier chapitre présente un cheminement théorique qui rassemble tous les élé ments issus
de la littérature que nous avons trouvés relatifs à ce sujet et met en lumière le cadre conceptuel
qui intègre les concepts en liaison avec le sujet traité. Il est consacré aux aspects théoriques de
cette problématique afin de délimiter ses con tours et propose un inventaire sur les concepts de
fidélisation et de compétence.
Dans le deuxième chapitre , nous nous limiterons à étudier les conditions du travail, la
rémunération et la gestion des carrières contribuant à la fidélisation des compétence s tout en
justifiant le choix de ces pratiques.

Le troisième chapitre porte sur l’étude qualitative exploratoire du contexte tunisien, menée par
des entretiens auprès de 26 interviewés. Il va permettre d’explorer empiriquement les pratiques
de Gestion des Ressources Humaines conduisant à la fidélisation des compétences et aboutissant
en conséquence à schématiser notre modèle de recherche et les hypothèses dégagées de ce
modèle.
Par les données collectées, le quatrième chapitre sera consacré à l’étude quant itative. Il s’agit
d’une confrontation des hypothèses illustrant les relations pouvant exister entre l’ensemble de nos
variables de notre modèle théorique et le terrain. Ce chapitre sert à tester le modèle et les
hypothèses de recherche ( validation du modè le proposé) et à interpréter les résultats obtenus dans
l’étude quantitative.
En dernier lieu, une conclusion générale permettra de souligner quelques limites au travail mais
également d’éclairer quelques voies de recherche qui semblent opportunes de mettr e en œuvre.
Figure N°1. Structure Générale de la recherche
Chapitre 4. L’étude quantitative : Modèle théorique, hypothèses de
recherche et résultatsChapitre 3. Les pratiques de fidélisation des compétences : Une
étude qualitative exploratoire du contexte tunisienChapitre 2. L’étude de certaines pratiques de G.RH aptes à fidéliser
les compétences  Chapitre 1. La fidélisation, axe stratégique de développement des
compétences Introduction Générale
Conclusion Générale

Dans un premier temps, nous passerons à explorer la revue de littérature.

Chapitre 1. La fidélisation, axe stratégique de
développement des compétences

Introduction

Pendant des décennies, l a plupart des entreprises s’ intéressent à satisfaire et fidéliser ses clients et
négligent le bien -être de leurs salariés. Elles se rendent compte que la fidélisation des clients est
source de bénéfices. La réussite de l’entreprise passe par le bien être d e ses salariés qui
représentent son image. Ces « ambassadeurs », lorsqu’ils partent, sont des parties prenantes pour
la satisfaction des clients et donc du succès de l’entreprise. Ignorer le rôle des Ressources
Humaines dans le fonctionnement et la survi e de l’entreprise, c’est « l’arbre qui cache la forêt ».
C’est pourquoi, une politique de fidélisation des salariés engendre celle des clients et donc une
amélioration de la performance de l’entreprise.
Nous pouvons nous demander jusqu’à quel point, l’ent reprise qui met en avant son prestige, le
respect de ses salariés en adoptant une attitude de plus en plus commerciale vis -à-vis de ses
clients internes ( salariés) et s’attache à cerner les attentes et les aspirations des salariés afin de les
satisfaire (A rveiller, 2000).
Le marché et les nouvelles formes d’organisation imposent « méritocratie » et compétence.
Celle -ci s’impose de plus en plus dans le milieu professionnel , dans tous les discours et les
conférences qui portent sur la compétitivité des entrep rises puisqu’elle représente un déterminant
de leur compétitivité (Le Boterf, 1994). Elle constitue une de ces « notions témoins de notre
époque » Ropé et Tanguy (1994).
Tous les analystes s’accordent à dire que la compétence est la cheville ouvrière de to ut enjeu
aujourd’hui économique (Pichault et Nizet, 2013). D’abord, parce qu’elle appartient au langage
commun de tous les acteurs et s’apparente à une « réponse constructive à de nouvelles conditions
de la compétition économique aussi bien nationales que mondiales » (Lichtenberger, 1999 ). Puis,
par l’introduction des technologies dans les industries amenant à une forme d’« intellectualisation
de la production » (Veltz, 1986), elle prend une ampleur considérable. Ensuite, ces changements
aboutissent à de nouv elles qualités chez les employés, appelées « compétences » (Brisebois, 2005).
Enfin, Penso -Latouche (2000) met en exergue cette notion par la gestion, l’évaluation et la
formation.

Elle porte à la fois une dimension Gestion des Ressources Humaines et une di mension
Management Stratégique, elle touche aussi les conceptions de l’apprentissage et de l’organisation
du travail (Ferrary et Pesqueux, 2006). Les responsables des Ressources Humaines sont
conscients que la gestion efficace des compétences est l’une des clés de la réussite d’une
entreprise (Labruffe, 2005). Comme Vergnaud signale que « la plus grande partie de nos
connaissances se situent dans nos compétences, souvent de manière implicite, voire
inconsciente ».
Pour se développer, les entreprises s’inter rogent sur l’évolution des compétences de leurs salariés
puisque l’environnement est en perpétuel changement et le marché de travail tend vers la pénurie
des compétences. C’est le rôle de la Gestion des Ressources Humaines de les attirer et les retenir.

Nous prendrons comme point de départ de notre analyse l’axe fidélisation -compétence. Pour ce
faire, nous définissons les différentes composantes. Nous déterminons ainsi la valeur donnée à la
compétence, maillon central pour fidéliser.
Dans ce chapitre, nou s essai erons de dresser un panorama des concepts de fidélisation et
compétence.

Section 1. La fidélisation des Ressources Humaines

Dans le cadre de cette section, nous tenons à exposer la fidélisation des Ressources Humaines.
Par ailleurs, Paillé (2004, p 5) constate que les recherches en Gestion des Ressources Humaines
abordent rarement la thématique de la fidélisation des salariés.

I. Le marketing et la Gestion des Ressources Humaines: un mariage étonnant
Le marketing, un terme d’origine anglo -saxon, a é té introduit en France dans les années 50. Il a
été longtemps considéré comme « domaine des bonimenteurs et des tireurs de sonnettes » et il a
réputé participer à la construction et à l’expression du discours commercial (Liger, 2004, p 3).
Deux définitio ns, au premier abord, attirent l’attention : l’une relative au marketing, l’autre à la
Gestion des Ressources Humaines .
En premier lieu, Philip Kotler définit le marketing comme « l’ensemble des techniques et études
d’applications qui ont pour but de prévo ir, constater , susciter , renouveler ou stimuler les besoins
des consommateurs et adapter de manière continue l’appareil productif et commercial aux
besoins ainsi déterminés ».

L’Association Française du Marketing (AFM) a formellement approuvée en Janvier 2 016 une
définition du concept de marketing où il est perçu comme une vision spécifique des échanges qui
« doivent être équitables et impliquer la création de valeur pour chacune des parties prenantes
(individus, organisations, institutions) ».Elle ajoute q ue le marketing management regroupe les
pratiques de marketing mises en œuvre par les organisations, de façon coordonnée, pour atteindre
leurs objectifs. Ces pratiques de marketing comprennent l’étude des différents publics, de leurs
besoins, usages, désir s et aspirations, la création d ’offres de produits, de services et d ’expériences
et la diffusion de ces offres dans une perspective marchande ou non marchande. Ce qui implique
l’établissement de relations équitables avec leurs différents partenaires, dans le respect des
réglementations et la prise en compte des conséquences futures de ces pratiques sur l ’ensemble
des parties prenantes et sur la société au sens large.
En second lieu, pour Cadin et al (2007), la Gestion des Ressources Humaines correspond à «
l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des Ressources Humaines
correspondant à ses besoins en quantité et qualité ».
Tableau N°1. Une convergence des enjeux de la fidélisation en marketing et en GRH

Marketing GRH
Renta bilité/Performance -Une réceptivité accrue aux
actions marketing de la
marque
-Les clients fidèles sont plus
rentables que les clients
occasionnels -Coût important du turnover
-Un salarié fidèle est plus
impliqué.
Stabilité -Une moindre réceptivité aux
actions marketing des
concurrents
-Chiffre d ’affaire minimum
garanti -Une réponse aux pénuries de
main d’œuvre annoncées
Image -Les clients fidèles sont la
source d’un bouche à oreille
positif. -La présence de salariés
fidèles contribue à l’image
positive d e l’entreprise.
S o u r c e : Colle et Merle (2007)

Nous constatons que Marketing et Gestion des Ressources Humaines se complètent. Le tableau
N°1 regroupe trois critères de convergence (la rentabilité/performance, la stabilité et l’i mage de
l’organisation) q ui traduis ent une approche « business partner » de la Gestion des Ressources
Humaines selon une vision stratégique de cette fonction (Colle et Merle, 2007) .
Il s’agit de s’approprier des techniques issues du marketing, pour attirer le futur collaborateur ( le
séduire), l’ intégrer (l’accueillir) et le garder (le fidéliser) à l’instar d’un client d’une marque qui
serait dans ce cas celle de l’entreprise employeur (Liger, 2004, p 4).
Liger (2004, p 9) indique que le Marketing des Ressources Humaines, loin d’êtr e une approche
cosmétique et superficielle de la relation sociale au sein des entreprises , a bien l’ambition de
replacer les collaborateurs au sein de leur dispositif , en leur apportant une considération non
pas feinte mais réelle, en prenant en compte leu rs attentes dans une perspective de progrès
partagé , en mettant en œuvre cette fameuse relation gagnant/gagnant et non plus seulement
donnant/donnant.

Malgré ce rapprochement entre les deux concepts, il n’en demeure pas moins que
« cloisonnement entre le marketing et la GRH paraît en partie logique du fait des objets d’étude
différents des deux disciplines, l’une s’intéressant davantage au salarié et l’autre au
consommateur » (Guillot -Soulez et Guillot, 2004).

Pour Panczuk et Poi nt (2008, p 26), Marketing et Ressources Humaines sont deux fonctions
distinctes dans les entreprises. Ils ajoutent que l es Ressources Humaines peuvent s’inspirer des
stratégies, politiques et outils marketing pour créer un nouvel état d’esprit. Par ailleu rs, Kotler
souligne que le marketing dépend du département des Ressources Humaines pour attirer, retenir
et motiver les salariés en phase avec les objectifs de l’entreprise.
L’application des outils marketing à la Gestion des Ressources Humaines (GRH) n’a ssimile pas
les ressources humaines à des produits de consommation ou à des marchandises (Colle et Merle,
2007). L’utilisation des outils marketing pour la GRH sert à définir les besoins et attentes des
salariés et précisément la cible concernée par l’étud e. Le salarié devient un client que l’entreprise
est amenée à satisfaire les besoins afin de stimuler ses performances et le fidéliser (Frimousse,
2007). L’entreprise veille à satisfaire à la fois ses clients et ses salariés.

Aujourd ’hui, la Gestion des Ressources Humaines s’efforç e de passer d’une optique «
rétention » à une optique « fidélité » (Colle et Merle, 2007) .

I. 1) Le Marketing des Ressources Humaines (MRH) : une nouvelle approche de GRH

Le terme Marketing des Ressources Humain es n’est pas nouveau. Les premiers auteurs à s’être
intéressés au marketing appliqué aux Ressources Humaines viennent du Marketing. Il s’agit de
Berry, Hensel et Burke (1976) qui ont introduit dans la littérature marketing le concept de
marketing interne (Wieseke et al, 2009).

Le Marketing des RH revient à offrir dans le temps une palette de services aux salariés suivant
une démarche commerciale (Wacheux, 2005). L’auteur considère la pratique du MRH comme
une démarche de communication vers les salariés ou les futurs salariés, elle englobe la notion de
communication interne.
Panczuk et Point (2008, p 4) proposent une définition qui s’inscrit dans le même cheminement
intellectuel que le marketing interne et définissent le marketing RH comme un « nouvel éta t
d’esprit fondé sur des techniques marketing adaptées aux ressources humaines pour que
l’entreprise et sa Direction des Ressources Humaines puissent se vendre , vendre , fidéliser et se
renouveler ». il s’agit donc « d’utiliser les techniques du marketing p our le triple objectif bien
connu des ressources humaines, c’est -à-dire attirer, retenir et fidéliser les meilleurs talents » et
ce avec une segmentation du marché à conquérir, le positionnement de la gamme de produits RH
et de services RH proposés et la t ranscription d’une véritable démarche marketing mix adaptée au
champ des Ressources Humaines.
Nous retenons que le MRH vise à séduire les compétences sur le marché externe de l’emploi et à
fidéliser les compétences actuelles de l’entreprise. L’entreprise e st appelée à mettre en place une
relation de marketing « one to one » qui sert à saisir les besoins et les attentes de chaque salarié
afin d’y répondre.

I. 2) L’utilité du marketing social dans une optique de fidélisation

Le marketing social, concept réc ent et développé, en partie, par Didier Pitelet dans son ouvrage
«Au nom des autres – Dis-moi qui est ton DRH, je te dirai quel président tu es».

Le marketing social est un état d’esprit visant à aborder différemment la relation entre le salarié
et son empl oyeur en intégrant les outils marketing pour aider l’entreprise à confronter en
permanence ses points de vue avec ceux de ses différentes parties prenantes (essentiellement les
salariés), jusqu’à jouer sur les émotions (Pitelet, 2005). Il joue sur le regi stre de l’affect du
salarié pour que celui -ci se sente bien dans l’entreprise et ce à travers une politique de
communication ainsi que des politiques de reconnaissance, d’amélioration des conditions de
travail, voire de fidélisation du salarié (Panczuk et Point, 2008, p 28). Les auteurs pensent que le
Marketing Social réduit les Ressources Humaines à un rôle uniquement social, alors que la réalité
opérationnelle de la fonction est davantage centrée sur le concept de performance dont la
dimension sociale n’e st qu’un outil parmi tant d’autres.
Le marketing social accorde une place très importante à la communication qui place «
l’homme au coeur de l’organisation par une communication claire, transparente et éthique »
(Pitelet, 2005). L’auteur consi dère que l’association des termes marketing et social où l’accent est
mis sur la communication, risque de limiter le rôle de la Gestion des Ressources Humaines à
améliorer le climat social de l’entreprise.
Panczuk et Point (2008, p 28) considèrent que le M arketing des Ressources Humaines donne du
sens au travail et met véritablement le salarié dans une démarche « marchande » qui devient le
véritable client interne de l’entreprise (le M RH est voué à se centrer sur la notion de « clients ».
Alors que, le mar keting social reste ancré dans une démarche de bien -être.
La confiance et l’écoute semblent être deux valeurs qui s’imposent dans la relation entre le salarié
et l’organisation. Tenir compte du climat social de l’entreprise devient un facteur d’attraction et
surtout de fidélisation des compétences dans l’entreprise. Les responsables RH sont amenés à
améliorer le climat social à travers une analyse régulière des besoins des compétences et y
répondre afin de les fidéliser.

II. La fidélisation : transposition de s démarches marketing à la GRH

Les entreprises transposent les démarches du marketing dans le champ des Ressources Humaines,
afin de répondre aux enjeux de l’attractivité, du développement et de la fidélisation des
compétences.

L’appel à d ’autres discip lines telle que l ’approche marketing sera nécessaire afin d ’analyser la
problématique sous ses différents angles. L’entreprise est sollicitée à appliquer les démarches
marketing pour fidéliser les salariés afin d ’optimiser l ’utilisation de leurs compétence s. Elle est
appelée à agir sur l’environnement interne pour favoriser l’environnement externe (Heskett
et al, 1994). Dans un contexte de « guerre des cerveaux », la fidélisation des salariés (cadres et
ouvriers) compétents représente un défi pour les entre prises tant privées que publiques. Afin
d’assurer sa pérennité, sa croissance et sa réussite, chaque entreprise met en œuvre des moyens
pour retenir et fidéliser ses salariés compétents. La fidélisation des Ressources Humaines t rouve
sa source dans l’ap proche marketi ng. La fidélisation constitue un objet de recherche central en
marketing, mais également en Gestion des Ressources Humaines (Colle et Merle, 2007). Il est
cependant possible d’ emprunter à l’approche marketing la définition de fidélisation.

II. 1) Distinction entre fidélisation et rétention

Bien que l’on utilise souvent les deux termes « fidélisation » et « rétention » des salariés dans le
même sens, ils ont un sens différent. La rétention a une certaine connotation négative où
l’entreprise retient un salarié car il a manifesté son intention de partir en lui faisant une offre qu’il
ne peut pas refuser souvent sous forme d’incitatifs monétaires. Alors que la fidélisation vise
l’utilisation des pratiques positives qui crée un lien affectif entr e le salarié et l’entreprise4.

II.1.a) La rétention

La rétention des salariés « qualifiés et productifs représente actuellement un défi majeur pour de
très nombreuses entreprises » (Morin et Renaud, 2009). Price (1977) annonce que la rétention
peut être considérée comme une des deux dimensions du roulement, l’autre dimension étant
l’attraction. La formule ci -dessous montre que le roulement est fonction de la rétention et de
l’attraction : Roulement = Rétention + Attraction.
La rétention se réfère « à l’intention et/ou la décision d’une personne de rester à l’emploi de son
employeur actuel » (Barber et Bretz, 2000; Cotton et Tuttle, 1986 cités par Morin et Renaud,
2009). La rétention est une technique utilisée par les cabinets conseils qui développent des
programmes de fidélisation sans vraiment en connaître les subtilités à destination de leurs clients

4 http://veilletourisme.ca/2007/09/14/taux -de-roulement -et-fidelisation -du-personnel

en utilisant directement les termes anglo -saxons (fidélisation des salariés se traduisant « employee
retention » (Chaminade, 2003a). Pour Laliberté (2006), la « rétention signifie retenir l’employé
avec des conditions et des avantages (souvent monétaires) alléchants, sans pour autant que cela
influence sa performance et son plaisir au travail ». Ce qui signifie que le salarié s’engage à ne
pas partir en co ntrepartie de sa paie.
La rétention des salariés constitue une des principales dimensions de la Gestion des Ressources
Humaines à laquelle la fidélisation se propose d’apporter des solutions (Paillé, 2004). Nous en
déduisons que la rétention englobe tous l es moyens financiers. L’entreprise qui compte sur ses
moyens afin de conserver ses employés risque d’encourager ceux qui sont non productifs à rester
en emploi seulement pour les avantages qui leur sont accordés.
Figure N°2. Les déterminants psychologiques de la rétention du personnel

Source : Chrétien et al (2009)
La figure ci -dessus montre les déterminants de la rétention des salariés qui sont l’engagement
organisationnel, l’engagement à la carrière, l’implication à l’emploi, l ’implication au travail et la
satisfaction au travail. Ces déterminants influencent l’intention de rester ou de quitter l’entreprise.
La Gestion des Ressources Humaines s’efforçe aujourd’hui de passer d’une optique «
rétention » à une optiq ue « fidélité » (Colle et Merle, 2007). Dans cette perspective, il semble
nécessaire de définir la fidélisation.

II.1.b) La fidélisation par l’entreprise Rétention du
personnel Engagement
organisationnel

Engagement à
la carrière

Implication à
l’emploi

Implication au
travail

Satisfaction au
travail
Types
d’attachement:
– affectif;
– moral;
– instrumental
.

Etymologiquement, la notion de fidélisation vient du mot « fidélité » qui est une valeur
universellem ent consacrée et reconnue, depuis les temps les plus anciens. Elle vient du mot latin
« fidelitas » qui est proche des mots « fides » qui signifie (foi) et « foedus » qui désigne (pacte,
convention, alliance). La fidélité renvoie à l’idée de confiance, de croyances, d’attachement,
d’engagement et loyauté et de valeurs partagées. Elle a pour antonymes trahison et inconstance.
« Fidéliser » est le fait de « rendre fidèle (un client), rendre (le consommateur) attaché à un
produit » (le nouveau petit Robert, 19 93). Pour le Larousse (2003), « fidéliser » est le fait de «
s’attacher durablement à une personne, à une chose par des moyens appropriés ».
La fidélisation est une dimension du marketing relationnel qui a pour but de développer et
renforcer la relation existante entre les clients et un produit ou une marque. Reichheld (1996)
soutient qu’il existe une relation mécanique entre la fidélisation des salariés et la fidélisation de la
clientèle et affirme que « la stabilité des salariés est susceptible d’entra iner une amélioration
des produits, de la valeur apportée au client et du taux de fidélisation de la clientèle ». La
fidélisation est une stratégie commerciale qui débouche sur un plan marketing. Il ne suffit pas
d’une méthodologie mais plutôt une démarche d’actions.
« Dans le domaine du marketing, de nombreux auteurs ont travaillé sur la fidélisation des clients.
La fidélisation est définie comme une volonté psychologique et comportementale d’ancrer la
relation commerciale dans la durée par la constitution et le développement d’une histoire et d’un
actif communs » (Moulins, 1998). Lehu (2004, p 347) la définit comme « une stratégie conçue et
mise en place dans le but de permettre aux consommateurs de devenir puis rester fidèles au
produit, au service, à la marque, et/ou au point de vente. La fidélisation permet un meilleur
contrôle de l’activité et à terme une plus grande rentabilité dès lors que l’on considère que dans
la majorité des cas, un consommateur fidèle coûte moins cher à la marque ou à l’enseigne que le
recrutement d’un nouveau consommateur. La fidélisation repose aujourd’hui sur une véritable
gestion de la relation client ».

Nous retiendrons que fidéliser consiste à créer un attachement, une confiance qui amène le client
à venir automatiquement c hez vous. La fidélisation de la clientèle est un « ensemble d’actions à
portée stratégique permettant à l’entreprise de conserver sa clientèle rentable à travers une
démarche marketing efficiente, tout en développant un sentiment de sécurité pour le client sur le
caractère mutuel, bénéfique de la relation commerciale » (Bon et Tissier -Desbordes, 2000). Le

concept de fidélité traduit l’attachement d’un consommateur ou d’ un client à une marque, à un
magasin ou à un fournisseur.

A la fin du 19ème siècle, les entreprises cherchaient à fidéliser leurs ouvriers et cette fidélité a été
associée à la relation paternaliste qui liait le salarié à son entreprise et à son employeur.
L’entreprise était alors perçue comme une extension de la famille et le personnel étai t « uni et
fidèle comme les membres d’une grande famille » (Fombonne, 2001).
Plusieu rs travaux sur les pratiques de Gestion des Ressources Humaines ont été réalisés par
Lewicki (1981), Louart (1991), Peretti (2001), Chaminade (2004) et Bruneteaux (2005) et ils ont
eu du mal à trouver une définition consensuelle de la fidélisation des salariés.
La fidélisation des salariés compétents est un thème récurrent en Gestion des Ressources
Humaines (Thévenet, 2003) et elle reste un défi à relever dans les organisa tions. Elle est «
perçue comme un enjeu important, un facteur de performance pour les entreprises dans la
mesure où elle permet d’éviter la perte de connaissances et de compétences » (Guerfel -Henda et
Guilbert, 2008). Il s’agit de fidéliser ceux do nt les compétences répondront aux besoins futurs de
l’entreprise .

La fidélisation d es salariés compétents représente un défi pour les entrepris es afin d ’assurer sa
pérennité, sa croissance et sa réussite . Chaque entreprise se fait fort de maintenir des mo yens
pour retenir et fidéliser ses salariés compétents. La fidélisation constitue un objet de recherche
central en marketing, mais également en gestion des ressources humaines (Colle et Merle, 2007).
Comme l ’explique Lewicki (1981) , les avantages professio nnels en nature tels que avantages
financiers, profil de carrière, offre de formation, proposés par les organisations, aux personnels à
fortes compétences, ont pour but de retenir certains salariés.
Suivant l’approche capitaliste de la stratégie de fidélis ation, celle -ci consiste à investir une part
importante du capital (Ressources Humaines et du capital Financier) afin de pérenniser et de
développer le capital Client dans le respect au profit du capital Marque. Morgat (2001) propose
l’équation suivante :
« Capital Ressources Humaines +capital Financier capital Client capital Marque ».
Pour Bruneteaux (2005), fidéliser revient à encou rager le sentiment réciproque d’ attachement et
la rétention de certains salariés à fortes compétences. Louart ( 1991) définit la fidélisation des
salariés comme la « politique visant au maintien de certains salariés dans l’organisation ». Alors

que Peretti (2011) la considère comme « l’ensemble des mesures permettant de réduire les
départs volontaires des salariés ». Il ajoute qu’un salarié n’est fidèle à son entreprise que
lorsqu’il justifie d’une « ancienneté significative dans l’entreprise, une très faible propension à
rechercher et examiner les offres d’emploi externes et d’une façon générale, un sentiment
d’appar tenance for t ». Pour Thévenet (2003), la fidélisation des Ressources Humaines consiste à
les inciter à rester pour rentabiliser l’investissement du recrutement en leur créant les conditions
pour qu’ils « ne se laissent pas charmer par les sirènes si nombre uses de nos jours sur le marché
du travail ». La fidélisation consiste pour une entreprise à installer une relation professionnelle
dans la durée . Il s’agit de créer un environnement professionnel susceptible de favoriser la
stabilisation des relations en tre les salariés et leur entreprise sur le long terme. Pour sa part, Paillé
(2004) ajoute que la fidélisation des salariés poursuit deux objectifs principaux : « obtenir la
confiance du personnel et lui offrir de bonnes conditions de travail en leur assura nt la
satisfaction procurée par l’environnement de travail ».
Chaminade (2003c, 2005b) propose deux axes : celui de la fidélisation et du licenciement. Il
définit la fidélisation comme l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un
environnement qui maintient durablement (constamment) l’attachement de ses salariés à elle –
même en répondant à ses exigences (attentes et besoins). Cette relation de maintien durable et
constant qui lie le salarié à son entreprise est basée sur des valeurs partagées tel les que le plaisir
de travailler pour elle. Cette dernière assure ainsi la satisfaction professionnelle du salarié en
instaurant une relation de confiance mutuelle . Et cette fidélisation tend à assurer le libre choix
du salarié de maintenir la relation san s pour autant de le retenir par la contrainte ou la
dépendance (elle serait donc le fait de rendre un salarié fidèle à son entreprise). Dans cette
optique, l’auteur pense que la fidélisation pour l’entreprise sert à stabiliser l’expertise et les
compétence s de ses ressources humaines. Pour lui, la fidélisation est un système qui demande
une certaine planification et une mobilisation sur le long terme. Un salarié fidèle est celui qui
reste dans l’entreprise parce qu’il « s’y investit personnellement et non p as uniquement parce que
les avantages qu’il en retire sont plus importants qu’ailleurs et qu’il les perdrait en partant »5.
En d’autres termes, ne retenir que ceux qui souhaitent rester (les plus engagés). L’auteur a
schématisé ainsi l’équation de la fidél isation : fidéliser = attirer les talents + maintenir les
compétences + avoir des salariés qui s’investissent dans leur entreprise et leur travail.

5 Chaminade ( 2003a)

La phase d’intégration du candidat constitue « l’impulsion de départ qui contribuera plus que
tout autre à c réer le premier lien d’attachement que la fidélisation contribue à maintenir et à
renforcer ». La fidélisation revient à encourager le sentiment réciproque d’attachement. Cette
relation est basée sur une réflexion saine et non sur la peur du licenciement, puisque la majorité
des entreprises utilisent toujours leur masse salariale comme variable d’ajustement aux conditions
économiques.
Après avoir développé l’axe de fidélisation, l’auteur s’intéresse au licenciement et dégage la
formule suivante : Compétenc es obsolètes + Pénurie de talent + coût du turn -over + baisse de
la productivité avec la peur du licenciement = perte sévère de productivité .

La fidélisation vise à créer un attachement affectif envers l’entreprise. Cette dernière est appelée
à mettre en place des pratiques efficaces de fidélisation adaptées à ses salariés, en réponse à leurs
besoins et leurs attentes (Guilbert et Guerfel -Henda, 2008, p.10). Pour Laliberté (2006), la
fidélisation vise à donner à l’employé le goût de rester dans l’organisat ion de leur plein gré. Elle
n’est pas forcée. « La confiance apparaît ainsi comme le principal enjeu de la fidélisation »
(Caveng, 2009).

II.1.c) La fidélité des salariés

« Dans la vie amoureuse, la fidélité résulte d’une morale et d’une qualité de la re lation, le
management pourrait y penser plutôt que de vouloir réinventer la roue » (Thévenet, 2003).

La fidélité du consommateur est présentée comme un avantage concurrentiel (Grant, 1991), celle
des salariés peut l’être également. C’est la raison pour la quelle Collis et Montgomery (1995)
présentent les ressources de Marks & Spencer, qui leur ont permis de développer un avantage
concurrentiel, par la fidélité des salariés. Cette dernière est présentée comme une ressource
intangible qui permet un avantage c oncurrentiel en Grande -Bretagne.

Du côté du marketing, la satisfaction des clients est amenée à jouer un rôle important tout au long
du processus relationnel. C’est ainsi que pour l’entreprise, la durée de vie du client peut être
modélisée dans le but d’a voir une gestion qui valorise le client comme un actif. La fidélité traduit

une « forme d’attachement, consciente ou non, du consommateur à un objet, un produit, une
marque » (Lehu, 2004).
La fidélité est définie comme une réponse comportementale non aléat oire, exprimée à travers le
temps par une unité de décision et qui porte sur une ou plusieurs marques, issues d’un ensemble
de marques en concurrence et en fonction d’un processus psychologique de décision ou
d’évaluation. Cette définition met l’accent sur le fait que la récurrence du comportement d’achat
n’est pas suffisante pour caractériser la fidélité. L’individu est appelée à choisir délibérément, sur
des critères de choix bien identifiés, une ou plusieurs marques, parmi d’autres avec lesquelles
elles entrent en concurrence. Les auteurs admettent que les consommateurs sont susceptibles
d’être fidèles à plusieurs marques (Jacoby et Kyner, 1973). Pour Walters, Bergiel et Sheth
(1989), la fidélité, est « la propension d’un consommateur à acheter le même pr oduit (marque)
ou à fréquenter le même magasin chaque fois qu’il en a besoin ». La fidélité du consommateur
requiert une attitude favorable vis -à-vis de l’objet étudié (Day, 1969 ; Jacoby et Kyner, 1973) et
le développement d’une confiance et d’un engageme nt dans une approche plus relationnelle
(Morgan et Hunt, 1994).
Kapferer et Laurent proposent une définition de la fidélité plus qualitative qui nuancent la
formalisation de Jacoby et Kyner et la présente en quatre types en prenant plus finement en
compte la nature des décisions qui conduisent l’acheteur à être fidèle à la marque :
 Fidélité par conviction où le consommateur a expérimenté de manière intensive de
nombreuses marques et devient fidèle à celle qui lui procure le maximum de satisfaction.
 Fidélit é par satisfaction paresseuse où le consommateur a expérimenté plusieurs marques,
devient fidèle à une marque parce qu’elle lui apporte satisfaction et n’est pas convaincu
que d’autres marques pourraient lui en apporter davantage.
 Fidélité par crainte du r isque où l’aversion au risque conduit l’individu à rester fidèle à
une marque qui lui donne satisfaction.
 Fidélité par inertie où le choix est déterminé par l’habitude et le consommateur ne se pose
pas la question de savoir si d’autres marques pourraient l ui apporter davantage de
satisfactions.
En Gestion des Ressources Humaines, la question de la fidélité des compétences est posée depuis
de nombreuses années dans les entreprises.
Depuis longtemps, les entreprises ont cherché à fidéliser leurs ouvriers. Ce tte fidélité est associée
à la relation paternaliste qui lie l’apprenti ( le salarié) à son maitre (son employeur). L’entreprise

est donc perçue comme une extension de la famille et l’ensemble de ses salariés est « uni et
fidèle comme les membres d’une gra nde famille ». Cette fidélité est considérée comme légitime
par l’entreprise en contrepartie des soins et de la protection qu’elle prodigue à ses employés
(Fombonne, 2001). La fidélité s’inscrit donc dans un échange où les deux parties y trouvent leur
intérêt.
Aujourd’hui, la réflexion sur la fidélité des salariés semble avoir notablement évolué dans les
entreprises et s’appuie notamment sur le modèle des ressources et des compétences (Hamel et
Prahalad, 1990 ; Barney, 1991).
Poulain -Rehm (2003) considère que la fidélité est liée principalement à la satisfaction et
l’implication du salarié . Ces deux variables renvoient à deux idées différentes mais
complémentaires. Avec la satisfaction , la fidélité revêt plutôt un caractère physique auquel les
salariés sont fidèles car ils sont satisfaits des conditions matérielles offertes par l’entreprise.
Avec l’ implication , la fidélité présente plutôt une signification intellectuelle auquel les salariés
sont fidèles car ils adhèrent aux objectifs et valeurs de l’entrepri se.
Dutot (2004, p 12) considère que la fidélité du salarié à l’entreprise correspond « à la relation de
confiance qui unit le salarié à son organisation et qui s’exprime par sa résistance à l’adoption
d’un comportement opportuniste face à une offre d’emp loi externe ». Donc, la fidélité est basée
sur la confiance réciproque qui se construit dans le long terme. Mais cette définition présente
l’inconvénient d’associer uniquement la fidélité à une relation de confiance (Guilbert et Henda,
2008). Nombreux sont les exemples de salariés fidèles à leur entreprise même en l’absence de
relation de confiance. Par ailleurs, le concept de confiance réfère davantage à une relation entre
deux personnes physiques. Ainsi, « un salarié pourra ressentir une relation de confi ance avec
son supérieur hiérarchique, voire son employeur, mais ne pas être fidèle à l’égard de son
entreprise pour d’autres raisons. A l’inverse, il pourra être fidèle et se sentir attaché à son
entreprise en l’absence de confiance vis -à-vis de son supéri eur » (Guilbert et Guerfel -Henda ,
2008). La fidélité apparaît pour les auteurs comme un choix réel du salarié de travailler dans une
entreprise et de résister aux opportunités externes.
Colle (2006) propose de définir la fidélité comme une « attitude dans laquelle se trouve une
personne ayant un sentiment d’appartenance fort et une très faible propension à rechercher et à
examiner les offres d’emploi externes. Elle apparaît ainsi composée de deux facettes : une faible
intention de départ volontaire et une implication organisationnelle élevée ». Il ajoute qu’elle
s’inscrit dans un échange où les deux parties trouvent leur intérêt et elle a été considérée comme

légitime par l’entreprise en contrepartie de la protection qu’elle accorde à ses salariés. La fidél ité
des salariés est ainsi justifiée par ce besoin de maintien et de développement des ressources
humaines. (Colle, 2006).
Paillé (2004, p.5) considère que « la fidélité et fidélisation sont intimement liées, même si elles
abordent le problème sous un angl e différent. La fidélité insiste sur les conduites individuelles
en situation professionnelle tandis que la fidélisation amène l’entreprise à mobiliser des
dispositifs de management pour obtenir la fidélité de ses salariés ».
Levionnois (1987) préconise qu e l’optimisation de la gestion du capital humain de l’entreprise ne
peut se faire sans l’accord préalable et l’implication de la totalité des membres du personnel,
quels que soient leurs niveaux de responsabilité, de statut, de rémunération, etc. A partir du
concept d’implication et des apports du marketing relationnel, Meyssonnier (2003) identifie
quatre formes possibles d’attachement du salarié: la fidélité, la rétention, la dépendance et
l’inertie. Elle aboutit à une séparation des employés ayant des ra isons différentes de
s’attacher à leur entreprise . Le schéma ci -dessous présente les deux raisons (« Intérêt
personnel » et « Valeurs de l’entreprise ») qui sont à l’origine de l’attachement et ses quatre
formes.
Figure N°3. Les quatre formes de fidélité du salarié à son entreprise

Intérêt Rétention Fidélité
Personnel Inertie Dépendance ou dévouement

Valeurs de l ’entreprise

Source : Meyssonnier, (2003)

Les deux axes « intérêt personnel » et « valeurs de l’e ntreprise » traduisent les raisons pour un
salarié de maintenir une relation stable et durable avec son entreprise: soit parce que l’intérêt
personnel guide son choix de rester, soit parce que son adhésion aux valeurs de l’organisation
l’incite à continuer la relation. A partir de ce schéma, Meyssonnier (2003) identifie quatre formes
de fidélisation du salarié à partir du marketing relationnel.
 « La Fidélité résulte d’une volonté personnelle autonome de maintenir la relation:
le salarié décide librement de rester dans l’entreprise. Le salarié se sent en adéquation
avec l’entreprise et ses valeurs: le travail est plaisant, les relations interpersonnelles sont
bonnes (attitude affective) et les avantages matériels sont intéressants (attitude
cognitive) » : c’est l’affect et le cognitif qui ne sont pas dissociés (Meyssonnier, 2003).
 La Rétention où « le salarié est guidé par un intérêt personnel de s’attacher à
l’entreprise. Il est principalement stimulé par un raisonnement, un « calcul » personnel
(théorie des avantages comparatifs de Becker, 1960) et s’attend à tirer bénéfice du lien
avec l’entreprise. Ainsi, le salarié opère un choix dicté à la fois par une situation interne
intéressante et par une absence d’opportunité externe plus avantageuse. C’est ce qui
semble décrire ici une attitude à dominante cognitive » (Meyssonnier, 2003).
 La Dépendance (dévouement) « correspond à une sorte de « conscience
professionnelle » du salarié. La relation avec l’entreprise est soutenue par des barrières au
changement placées par l’entreprise qui sont perçues par le salarié comme étant très
importantes pour lui. De ce fait, l’attitude du salarié est guidée et influencée par les
valeurs de l’entreprise. Le salarié dans ce cas de figure ressent un devoir moral qui lui
impose de s’attacher. Ainsi, le salarié dépendant adopte une attitude normative »
(Meyssonnier, 2003).
 L’Inertie : Ici, le salarié ne ressent ni une forte adhésion aux valeurs de
l’entreprise, ni un grand intérêt. « Il semble s’être attaché à l’entreprise au fil du temps, par
habitude. Cet état exprime une certaine passivité de la part du salarié (Thévenet, 1992). La
position est dictée par la routine, il ne la remet pas en question même si la relation n’est
pas bonne. Ainsi, le salarié semble décrire une attitude pa ssive ».
Elle conclut que l’intérêt personnel ou les valeurs de l’entreprise guident le salarié à développer
une relation stable et durable avec l’organisation .

Valla (1995, p.146) considère que la stabilité du salarié dans l’entreprise n’est pas nécessa irement
représentative d’un état de fidélité dans la mesure où « la durée des relations ne peut être
considérée comme un bon indicateur de la nature des relations entre les acteurs ».
La fidélité à l’entreprise est une valeur forte des salariés des ancienn es générations. Ce n’est pas
le cas de ceux de la génération actuelle, pour qui changer d’employeur est une façon normale
d’élargir ses compétences et de gérer sa carrière (Besseyre des Horts, 2006).
Les entreprises ont pris conscience que la fidélité du salarié peut leur apporter un avantage
concurrentiel (Colle, 2006). La fidélité est un « capital qui se construit et s’entretient » et est
considéré comme le fruit d’une conjonction de facteurs qui sont le reflet des réalités de
l’entreprise, de la qualité de son management et de ses véritables préoccupations sociales et
économiques (Dermagne)6.

II. 2) La fidélisation : une solution au turn over et lutte contre le départ des compétences

Meyssonnier et Roger (2006) ont montré que le turnover est considéré comme normal dans
certains secteurs d’activité et que parfois il est même souhaité car il permet une meilleure
flexibilité. Alors que dans d’autres secteurs, et pour des qualifications particulières, les
entreprises cherchent au contraire à fidéliser leurs salariés en développant des formes de soutien
pour favoriser leur attachement à l’organisation, elles les « chouchoutent ».
Dans le contexte actuel, les entreprises tunisiennes se heurtent à des départs fréquents de ses
compétences et tenir compte de ces velléités de départ se révèle indispensable pour l’entreprise.
La gestion de ce phénomène (turn -over) devient stratégique puisqu’il coûte cher (ce taux n’est ni
trop faible, ni trop élevé). Généralement, le turnover des compétences (les hauts potentiels) e st dû
à un désir d’affronter un nouveau challenge, de relever des défis, saisir de nouvelles opportunités,
la recherche d’une meilleure rémunération. La baisse de motivation des salariés constitue la
principale cause qui les amène à quitter l’entreprise. P our faire face à ce phénomène, l’entreprise
est tenue à répondre aux attentes de ses clients internes afin de les retenir, réduire leur frustration
et éviter leurs départs.
Paillé (2004) ; Neveu (1996) 7 attirent notre attention sur le fait qu’« assimilée au turn -over,
mesurée par les départs volontaires et l’ancienneté, la fidélité du salarié est expliquée par le

6 Dermagne, P., (), « Pour garder les talents, le « bien-être net » peut primer sur le « salaire brut » !
7 Cité par Dutot (2005, p 307)

manque d’implication, la démotivation ou encore l’insatisfaction des salariés ».

II. 2.a) Le turn over (ou le burn -out ou le taux de roulement)

Le Turn Over est un baromètre social dans une entreprise, il s’agit d’en tenir compte car il peut
être la source d’un malaise profond. Pour Dion (1986), le turn over se définit comme un
phénomène qui consiste aux mouvements d’entrées et de départs des sa lariés d’une entreprise. Il
permet le renouvellement des salariés. Le turnover est qualifié d’attitude consciente et délibérée
de quitter l’organisation (Tett et Meyer, 1993).
« Turnover intention was found to be negatively influenced by organizational lea rning culture
and job satisfaction » (Egan, Yang et Bartlett , 2004). L’intention de départ est donc influencée
négativement par la culture de l’apprentissage organisationnel et la satisfaction au travail.
Le turn over ou le taux de rotation des salariés est défini comme les mouvements d’entrée et de
sortie du personnel d’une organisation au cours d’une période donnée (Abbasi et Hollman, 2000).
Curti (2003) définit le turn -over comme « un indicateur de l’état de santé de l’organisation, lié
indirectement à l ’insatisfaction des employés ». Il est fortement rattaché à des frustrations (Kopel,
2003) qui génère le départ d’un salarié clé et par conséquent son départ engendre une
« désorganisation, surcharge de travail, projets retardés, opportunités manquées, cli ents perdus
» (Brimm, 2006). Donc il peut être involontaire (licenciement) ou volontaire (démission).
Morin et Renaud (2009) précisent que « les départs volontaires peuvent aussi être fonctionnels
ou dysfonctionnels… Les départs fonctionnels sont ceux qui sont bénéfiques pour l’organisation
comme le départ d’un employé sous -performant absent régulièrement. Alors que les départs
dysfonctionnels sont néfastes tel que le départ d’un employé très performant ayant un large
réseau de clients bien établis) ». Une politique de fidélisation vise « les personnes capables d’un
haut rendement et les salariés dont les talents sont jugés prometteurs » (Guerfel -Henda et
Guilbert, 2008 ; Guilbert et Guerfel -Henda, 2008). « Tous les salariés n’ont pas le même niveau
de perfo rmance, il n’y a donc pas de raison de les regretter de la même façon lorsqu’ils s’en vont
» (Dalton, 2005). Ainsi, Pennaforte (2010) énonce que le « turn over au sein des entreprises, à
un faible niveau, peut être bénéfique pour le renouvellement des Res sources Humaines. Mais en
atteignant des sommets, il perturbe l’entreprise et l’oblige à une gestion de l’immédiat, nuisible
pour la performance des hommes et de l’entreprise ».
Le turn over est le nombre ou le pourcentage d’employés qui quittent volontair ement ou

involontairement leur emploi. Le turn over ou le taux de rotation est « une mesure utile, un doigt
sur le pouls de la satisfaction des employés » au sein de l’entreprise. Il est également un
« témoignage de l’efficacité du processus de recrutement » de l’entreprise.
Le turn -over n’est pas un mal dans l’absolu (Thévenet, 2003) et une entreprise a besoin de «
respirer », d’avoir régulièrement des personnes qui entrent et qui sortent. Mais un problème
s’impose lorsque les sorties sont trop nombr euses et que le recrutement des compétences devient
difficile, c’est pour cela que l’entreprise tient à les fidéliser.
Un salarié, quelle que soit sa position dans la hiérarchie, qui part de l’entreprise, part avec son
savoir, son expérience et son réseau de relations. La fidélisation se présente comme une condition
sine qua non de survie pour une entreprise car un taux de turn -over fréquent peut être
catastrophique. Et c’est à l’entreprise d’octroyer ses efforts vers l’esquisse de départ des cadres
compéte nts et de développer des pratiques de fidélisation pour « rompre au divorce de l’employé
envers son entreprise ». Si l’entrepris ne fait rien et reste les bras croisés, elle se trouve dans la
situation où elle vend ses compétences au marché après l’invest issement émis pour leur formation
(Hirschfeld, 2006). Les entreprises sont à la recherche de moyens qui leur permettent de stopper
cette hémorragie (Arveiller, 2000).

II. 2.b) Les enjeux liés à la fidélisation des compétences dans un contexte de mobilité

Dans la perspective de la concurrence, l’entreprise est appelée à fidéliser ses compétences dès la
phase de recrutement et d’intégration. La mobilité présente un enjeu important pour les salariés,
en tant qu’outil de développement personnel (elle représen te un moyen d’accès à des fonctions de
responsabilités, d’acquérir de nouvelles compétences, de satisfaction d’un besoin de
changement). Elle représente pour l’entreprise un outil de gestion qui lui permettant de réaliser
l’adéquation entre besoins de l’en treprise et profil de la personne, d’atteindre une cohérence
interne, de dynamiser les structures (Poupard, 1982).
Dans le contexte actuel, toutes les entreprises cherchent des employés polyvalents qui s’adaptent
au fur et à mesure à des mutations qui s’i mposent. Ce qui fait que la mobilité professionnelle
devient un enjeu stratégique pour les entreprises. Elle sert à clarifier le marché de travail,
d’optimiser l’affectation des ressources. Elle permet au salarié de conserver ou améliorer son
emploi ou sa situation personnelle, ainsi son développement des compétences (acquisition

d’expérience, polyvalence, parcours). Elle est un moyen de maintien ou de développement de
l’employabilité. La mobilité est donc stratégique pour l’entreprise et les salariés.
Abraham (2003) montre que l’enjeu de la mobilité réside dans sa capacité à générer des
« ressources rares et inimitables car co -construites par la rencontre des acteurs dans
l’entreprise ».

Du point de vue de l’entreprise, il n’est pas légitime à un salarié de rester à un poste dont il ne
peut plus satisfaire ses exigences. La mobilité exige de tout salarié de se remettre continuellement
en cause pour se développer et s’adapter à son marché et à son environnement afin de répondre
constamment aux besoins de s on poste ou de sa fonction. Elle impose aux salariés de recycler
leurs compétences (Yousfi et al, 2005). Les compétences ne font que s’adapter à l’organisation et
leur mise en valeur est susceptible de transformer positivement les organisations et d’intro duire
ainsi un surcroît de performance économique (Zarifian, 1999). La compétence est liée étroitement
à la situation qui lui permet de prendre la mesure et s’y adapter.
La logique compétence « peut mourir du fait d’être prise en tenaille entre d’un coté u n
appareillage bureaucratique destiné davantage à contrôler qu’à animer une nouvelle logique et
de l’autre une interprétation strictement individualisante. La logique compétence n’a alors pas
acquis la dimension d’une véritable construction sociale et surt out on ne perçoit pas clairement
ce qui fonde sa nécessité » (Zarifian, 1999). La démarche compétence se heurte souvent aux
principes de fonctionnement des entreprises.
L’entreprise a un rôle capital pour parvenir à améliorer les compétences dont elle disp ose, les
conserver et les fidéliser. Pour rentabiliser son investissement à ses compétences, l’entreprise est
tenue à maintenir stable la relation d’emploi tant que cet investissement n’est pas rentabilisé
(Sollogoud, 1992). Cet investissement accroît l’a daptabilité des compétences des Ressources
Humaines ce qui augmente leur fidélité envers l’entreprise. L’approche des compétences n’a de
sens que si elle s’inscrit dans un système les mettant en relation avec les dimensions
motivationnelles et organisation nelles (Bellier, 1998). Implication et mobilité ne sont donc pas
contradictoires, mais constituent les deux aspects d’un nouveau mode de « partage des risques »
(Morin, 1999) associé à la relation salariale (Monchatre, 2007).
Poupard (1982) perçoit deux t ypes d’enjeux pour la mobilité:

 Pour les salariés , la mobilité est un outil de développement personnel c’est -à-dire un moyen
d’accès à des fonctions de responsabilités, d’acquérir de nouvelles compétences, de
satisfaction d’un besoin de changement .
 Et p our l’ entreprise , la mobilité est un outil de gestion en lui permettant de réaliser
l’adéquation entre besoins de l’entreprise et profil de la personne, d’atteindre une cohérence
interne, de dynamiser les structures.
« La mobilité peut entraîner de la « dissatisfaction » (Herzberg, 1971) si l’entreprise ne met pas
en œuvre tous les moyens pour la favoriser ».
Afin de pouvoir fidéliser les compétences et contrecarrer la « fuite des cerveaux », l’entreprise est
appelée à comprendre sur le fond afin d’analyser les causes de départs de ses compétences et
mesurer ses effets pour pouvoir les enrayer et les diminuer prochainement. Dans une «
démarche de chasse au coût », l’entreprise qui ignore le départ de ses compétences sans se
préoccuper des coûts enge ndrés par l’instabilité de ses salariés revient à « chasser la baleine à
l’épuisette » (Chaminade). L’entreprise est en mesure d’être en alerte afin d’éviter les décisions
de départ de ses salariés compétents. La perte d’un salarié oblige l’entreprise à su pporter des
coûts dès la recherche d’un remplaçant (coût de recrutement, coût de formation) (Martory et
Crozet, 2001). Le départ d’un salarié compétent amène l’entreprise à subir tous les coûts
nécessaires pour « reconstituer à l’identique le potentiel hu main dont dispose l’entreprise à un
moment donné » (Capron, 1995). Les conséquences engendrées par le départ d’un salarié ne sont
pas uniquement des coûts financiers, l’entreprise perd des compétences que la concurrence va
profiter en l’intégrant. Ce qui fait que le départ d’un salarié est enrichissant pour la concurrence «
une ressource supplémentaire devient disponible sur le marché du travail et l’impact de ce
départ sur le résultat donnera encore plus d’avance aux concurrents » (Chaminade, 2003b).
Cham inade ajoute que le coût du turn -over est très souvent minimisé, réduit à sa plus simple
expression : Turnover = recrutement + formation et les entreprises oublient l’impact sur le service
client (qui a un nouvel interlocuteur chaque semaine), la qualité ( le taux d’erreur augmentant
avec les nouveaux salariés), le climat social (il n’est jamais agréable de récupérer le travail d’un
ancien collègue en plus du sien). De ce fait, le turn over a pour conséquence la perturbation du
fonctionnement au sein de l’en treprise.
Généralement, un salarié quitte une entreprise dans le cas où il n’est pas satisfait de son poste de
travail. Le départ d ’une compétence est justifié par « l’insatisfaction professionnelle »
(Chaminade, 2003 c). Colle (2006) confirme que l ’insatis faction au travail est le principal

déterminant de l ’intention de départ. Certaines études ont mesuré le coût total du turnover à un an
de salaire de la personne qui part (Brimm, 2006). Parce que les salariés compétents sont de plus
en plus rares et diffi ciles à retenir, les entreprises sont amenées à se concentrer sur l’axe de
satisfaction des salariés et les considérer comme des clients pour accroître l eur satisfaction et
ainsi de les fidéliser .
Le recours des entreprises à l’externalisation de certaines activités conduit à approfondir l’écart
entre les entreprises et ses salariés . Ces derniers « ne sont plus des membres qui construisent
l’entreprise mais en poste pour monter en compétences et améliorer leur CV ».
Selon l’Indicateur du Management 2000 -2001, un sondage EPSY8 a été mené auprès de 600
salariés. Il révèle les motifs de départs : les suggestions ne sont pas prises en compte (81,2 %), le
management des problèmes humains fait défaut (79,7 %), l’information ne circule pas (67,3 %),
les tâches sont mal définies (65,3 %), la possibilité de peser sur l’organisation reste étroite (63
%), la participation à l’offre des produits est inexistante (58,6 %) et l’esprit d’équipe, de travail
en groupe est absent (55 %).
Dans un environnement équitable, fondé s ur le mérite, les salariés s’engageraient dans le travail
pour développer leurs compétences et progresser dans la carrière (Galois, 2006 ; Manville, 2006).
L’absence d’équité génère, au contraire, des conflits internes et se traduit par une fuite de
compét ence (Peters et al, 1981). Dès que l’occasion se présente, ces employés quitteraient
l’entreprise pour un emploi plus avantageux.
En résumé, le turn over est lié à l’inadéquation entre les attentes des salariés et les propositions
offertes par l’entreprise . Plusieurs raisons peuvent expliquer le départ de compétences telles que
des conditions de travail défavorables, une rémunération inéquitable et injuste et l’absence des
perspectives d’évolution professionnelle. Les pratiques de Gestion des Ressources Hum aines
offertes par l’entreprise sont inadéquates. « On ne peut pas mettre tous les salariés dans le même
panier ». Certains veulent du challenge et des projets, d’autres un salaire important, d’autres
veulent être reconnus dans leur travail (l’absence d’un e reconnaissance), le manque de
communication. Moins la fonction RH est orienté vers le bien être au travail, plus les risques de
turn over vont être fort, le risque étant renforcé par le manque de vision stratégique et le manque
de reconnaissance.
Afin d ’agir sur le roulement volontaire des compétences, mettre en place un rapport gagnant –
gagnant permet d’améliorer la qualité de la relation entre l’entreprise et le salarié. Comme le

8EPSY Marketing & Social Research : Cabinet spécialisé en études de marché

précise Chaminade (2003c) plus les salariés sont motivés et plus les résul tats de l’entreprise
augmentent et qu’à contrario la perte d’un salarié entraîne inévitablement des coûts importants
pour l’entreprise.

Face à la pénurie des compétences, les entreprises se trouvent dans la nécessité d’adopter un
Marketing Ressources Huma ines à travers la communication. Cette dernière représente un moyen
marketing qui permet à l’entreprise de connaître les facteurs d’insatisfaction des salariés.
Généralement, l’écoute des salariés et la communication vont ensemble, ils permettront à
l’entr eprise de connaître les défis rencontrés quotidiennement et de prendre les actions à un temps
opportun. Il s’agit de faire profiter la personne morale qu’est l’entreprise de l’approche que l’on
accorde généralement à l’individu, régler humainement, non tec hniquement, non
« organigrammement » ses relations, revaloriser l’amour comme ciment nécessaire au partage
d’un projet (Martin, 2016, p.18).
L’entreprise et plus précisément le Directeur des Ressources Humaines est appelée à jouer le rôle
de psychologue p our mieux voir l’intérieur de ses salariés. La communication acquiert un aspect
primordial dans l’entreprise et est à la fois formelle et informelle. C’est le fondement des
relations dans le milieu de travail. Plus le salarié est informé, plus il développe un sentiment
d’appartenance et plus sa performance augmente. En effet, la communication a une certaine
emprise sur les salariés et « prétend penser à leurs places. Elle ravale le salarié à une pure
mécanique » (Maier, 2004).

Section 2. L e développement des compétences

La notion de compétence existe depuis longtemps, mais le langage commun ne découvre pas le
mot (Gilbert, 2005). Les entreprises ont besoin de ce concept qui « rend compte du lien qui réunit
des ressources, des activités et des résultats p ar rapport à des enjeux et des destinataires (clients,
usagers, patients…) » (Le Boterf, 2002). Dans le nouveau contexte concurrentiel, le
développement et la mobilisation de la compétence des salariés deviennent des éléments décisifs
de la compétitivité d e l’entreprise (Zarifian, 1999).
« L’idée de compétence conduit à mettre le doigt sur « ce qui fait la différence » entre un individu
et un autre, entre une équipe et une autre, entre une entreprise et ses concurrents » (Vergnaud,
1998).

I. De Resource Based View (RBV) à Competence Based View (CBV)

I.1) La théorie basée sur les ressources (Resource Based View : RBV)

La théorie basée sur les ressources a connu son développement dans les travaux de Wernerfelt
(1984), Barney (1986) et Conner (1991). Elle tr ouve ses origines dans les travaux de Ricardo
(1817), Schumpeter (1934) et sur la théorie de Penrose (1959) qui porte sur la croissance des
entreprises (the theory of growth of the firm ). Penrose considère que l’entreprise est un ensemble
de ressources hum aines, matérielles et immatérielles productives et que ce sont les compétences
distinctives utilisant ces ressources qui procurent à l’entreprise un avantage concurrentiel et
déterminent sa performance. Lado et Wilson (1994, p 701) définissent les ressourc es comme les
facteurs de production matérielle et immatérielle, qui sont détenus ou contrôlés par l’entreprise.
La compétence est « considérée comme une ressource immatérielle. Cependant, une ressource
n’est pas considérée comme une compétence ». De sa par t, Wernerfelt (1984, p.172) définit les
ressources d’une entreprise comme des actifs tangibles et intangibles liée d’une manière « semi-
permanente » à l’entreprise. Truss (2002) montre que les ressources ne sont pas des attributs
neutres, ils sont plutôt l es caractéristiques qui ajoutent une valeur positive à l’entreprise.
L’hypothèse fondamentale de la théorie basée sur les ressources stipule que le but de l’entreprise
est de maximiser le profit (Wernerfelt, 1984). Galunic et Anderson (2000, p. 1) déclarent « The
resource -based literature has stressed that only firm -specific human capital is likely to generate
organizational rents, since those assets are more likely to be inimitable, rare, and therefore a
better basis for sustained competitive advantage ». Ils mettent l’accent sur le rôle du capital
humain à générer du profit à l’entreprise.

La compétition entre les entreprises prend aujourd’hui une dimension où les compétences
constituent un avantage concurrentiel. Plusieurs auteurs ont eu comme point de mi re l’avantage
concurrentiel . Certains avancent que cet avantage ne peut avoir de la valeur que dans la durée.
Ainsi, Wernerfelt (1984) et Peteraf (1993) soulignent que l’avantage concurrentiel s’obtient en
s’appropriant une ressource avant les concurrents.
Barney (1991) estime que les ressources humaines sont une source d’avantage compétitif pour
l’entreprise dans la mesure où elles créent des compétences spécifiques, créatrices de
connaissances tacites et de relations sociales complexes et enracinées dans la culture et l’histoire

de l’entreprise. Le même auteur ajoute que l’entreprise n’obtient un avantage concurrentiel
durable sur ses concurrents que si elle peut exploiter ses salariés. De ce fait, l’entreprise ne peut
acquérir un avantage concurrentiel du rable que lorsqu’elle possède une ressource précieuse qui
lui permet d’améliorer son efficacité et son efficience.

Selon Van Der Heijde et Van Der Heijden (2006), un avantage concurrentiel durable suppose
l’acquisition et la rétention de salariés compéten ts, avec des politiques et des pratiques de GRH
adéquates et investissant dans leur développement.
Lado et Wilson (1994) ajoutent que l’entreprise n’acquiert un avantage concurrentiel durable que
par le biais des dotations et des déploiements de ressourc es optimales. Lorsque ces ressources
spécifiques à l’entreprise donnent des avantages qui ne peuvent être reproduits ou substitués,
l’entreprise possède un avantage concurrentiel. Ce dernier permet à l’entreprise d’acquérir, de
développer et de déployer se s ressources pour atteindre des performances supérieures par rapport
aux autres entreprises (Lado et Wilson, 1994).

L’investissement dans le capital humain est comme un avantage compétitif (Chênevert et
Tremblay, 2001). Le développement des modèles straté giques fondés sur l’« approche
ressource » a favorisé la prise en compte de la compétence comme un élément clé et avantage
concurrentiel de l’entreprise.

I.2) L’émergence du modèle de la compétence : Competence Based View (CBV)

Quand, comment et pourquoi le modèle de compétence a -t-il émergé dans l’organisation?
L’émergence d’un modèle de la compétence représente une mutation très profonde dans
l’approche de la qualification professionnelle, qui vient non pas se substituer, mais entrer en
tension avec ces deux modèles majeurs que sont le modèle du métier et celui du poste de travail
(Zarifian).
Toutefois, la Competence Based View est fondée sur le prolongement naturel de la Resource
Based View en précisant le rôle des compétences dans la concurrence entre les entreprises. La
CBV stipule le rôle des compétences pour la pérennité de l’entreprise.
Le terme « compétence » est considéré comme une nouvelle logique de la Gestion des Ressources
Humaines (Courpasson et Livian, 1991) et doté d’une utilisation récente dans le domaine de la
Gestion des Ressources Humaines (Lichtenberger, 2003). La compétence présente la

transformation des relations entre la formation et l’emploi (Germe, 2001). La compétence est un
concept qui est apparu dans les années 80, dans le domai ne économique par le mouvement
ressources -compétences initié par Wernerfelt (1984) qui a imposé le terme compétence en lui
octroyant un caractère stratégique. Ainsi, elle apparaît au milieu des années 1980 dans les
démarches de Gestion Prévisionnelle des E mplois et des Compétences pour « jeter un pont entre
les études prévisionnelles et la préparation d’actions de gestion individuelle ». Des accords
sociaux ont été conclus pour reconstruire la qualification des salariés et l’organisation du travail à
partir de la logique « compétence » et non plus de la logique taylorisée des postes de travail
(Baraldi et al, 2001).
Zarifian (1988) perçoit dans la compétence l’émergence d’un nouveau modèle d’organisation et
de la Gestion des Ressources Humaines. Le même aut eur considère que ce modèle comme une
rupture par rapport au modèle Taylorien et le présente comme un ensemble de pratiques.
Cependant, le modèle de la compétence, n’est pas sans effets pervers. Ainsi, comme le souligne
Zarifian, ce modèle conduit à porter un nouveau regard sur le salarié et à le juger compétent ou
incompétent sur la base des compétences qu’il possède et sait mettre en œuvre. Zarifian (1999)
voit que la logique compétence « s’imposera avec ou sans négociations ».
Zemke (1982) conclut « Com petency, competencies, competency models, and competency -based
training are all Humpty Dumpty words9 meaning only what the definer wants them to mean. The
problem comes not from malice, stupidity or marketing avarice, but instead from some basic
procedural and philosophical differences among those racing to define the concept and to set the
model for the way the rest of us will use competencies ». Dans ses travaux, l’auteur relève que la
compétence n’a guère de sens plus précis que celui que lui prête la pe rsonne qui en fait usage.
Comme le précise Devos et Léonard (2003), la logique compétence plaît aux gens.
La compétence n’est pas innée et elle se développe par un accompagnement qui permet la montée
en compétence. Le management par les compétences est la « mise en œuvre de la stratégie de
service et l’atteinte de performances qui y correspondent, en faisant, de la compétence, une
ressource centrale pour assurer cette mise en œuvre avec succès » (Zarifian). L’auteur l’appelle
la politique de la compétence qui sera un moyen au service de la stratégie, très fortement
imbriquée dans le fonctionnement organisationnel de l’entreprise.

9 L’expression « humpty dumpty words » est traduite par « mot valise »

Le Boterf (2000, p70) perçoit la compétence comme un « schème opératoire ». « Dans une
organisation du travail taylorienne , une compétence se réduit le plus souvent à un savoir -faire .
Le schème qui sous -tend l’action ne peut être alors qu’un schème élémentaire. C’est le canevas
d’un geste professionnel. Lorsqu’il s’agit de conduire une installation industrielle automatisée en
antic ipant les pannes et en faisant face aux aléas, le schème revêt alors une certaine complexité.
Il induit plusieurs schèmes relatifs à des savoir -faire plus limités (vérifier les paramètres,
changer les outillages, interpréter un indicateur…). Conduire et co nclure une négociation
commerciale en prenant en compte une multiplicité de critères ne peut guère prendre appui sur
un schème élémentaire. Le schème est alors celui d’un savoir agir . Le schème est la trame qui
permet de construire une combinaison dynamiqu e de ressources (connaissance, savoir -faire
qualités, culture, ressources émotionnelles, savoirs formalisés réseaux d’expertise…).C’est en
fonction du schème et de son évolution qu’elle sera sélectionnée et qu’elle prendra place dans
une architecture. Ce lle-ci n’est pas un simple agencement mécanique, ni une juxtaposition de
pièces à la manière d’un jeu de lego ou d’un meccano. La compétence ne se construit pas comme
un mur de maçonnerie et les ressources ne sont pas comparables à des briques ».
Aujourd’h ui, parler de démarche compétence fait clairement référence à une vision très intégrée
de la compétence au sein de l’organisation (Colin et Grasser, 2007). Masson et Parlier (2004) la
définissent comme un choix managérial, comme une volonté de mettre en pl ace une politique de
valorisation des compétences afin de tirer un meilleur parti des salariés, passant par une
prescription, une évaluation et un développement de compétences qui nécessitent une
organisation du travail plus ouverte, une véritable reconnai ssance et une explicitation des enjeux,
notamment stratégiques, de la gestion des compétences. Zarifian (2005) définit la démarche
compétence comme « un processus global d’identification, mobilisation, développement et
reconnaissance des compétences ».
Le modèle de la compétence fait de l’organisation un « assemblage de compétences différenciées,
en rapport actif entre elles, compétences orientées vers des objectifs, soit directement communs,
soit convergents, compétences qui s’associent et communiquent » (Zarifian). Toutefois, les
compétences sont indissociables de l’action et permettent « d’englober les différents types de
connaissances, leurs dynamiques et leurs tensions » (Dietrich et Cazal, 2003). Lado et Wilson
(1994) considèrent les compétences comme des actifs spécifiques aux organisations, ressources

ou capacités, savoirs et habiletés, permettant l’atteinte d’objectifs stratégiques et entrainant la
création de valeur.
II. Les caractéristiques de la compétence
II.1) La compétence dans l’organisation du tr avail: De quoi s’agit -il ?
Etymologiquement, le terme compétence au latin (verbe latin competere) désigne « tendre vers »,
« chercher à obtenir ensemble », « chercher à obtenir avec », « tendre vers un même point ».
Dans un sens figuré, la compétence veut dire « convenir à » (verbe que l’on retrouve également
dans compétition) (Lichtenberger, 1999 ; 2003).
Dans les affaires commerciales et industrielles, la compétence est « l’ensemble des
connaissances, qualités, capacités, aptitudes qui mettent en mesure de discuter, de consulter, de
décider sur tout ce qui concerne son métier » (Larousse Commercial, 1930).

II.2) Le couple qualification -compétence: les partisans de la qualification et promoteurs de
la compétence
Sur le plan diachronique, les deux notions qualification et compétence ont été développées en
mettant l’accent sur l’une ou l’autre.
Zarifian (1999) introduit la prise de position des syndicats. Il dit « auparavant, les métiers étaient
structurés par fonction autour des qualifications et des emploi s. Puis un glissement s’est opéré :
partant du métier, on est passé de la notion de qualification pour arriver à celle de
compétence …Pendant longtemps les organisations syndicales se sont battues pour reconnaitre
la « qualification de l’individu » face à un patronat qui ne voulait entendre parler que de la
« qualification de l’emploi ». Suite à une revendication syndicale d’une reconnaissance de la
compétence, en Mai 1968 des grèves des ouvriers spécialisés de la métallurgie crient des slogans
comme « le travail réel et pas seulement le travail prescrit », « la compétence et pas seulement
la qualification ». Ces ouvriers exigent que leurs demandes soient prises en compte10.
Par contre Segrestin (2004, p 74) fait une nuance : « les stratégies de gestion des compétences ont
fait leur apparition, remettant en question les critères prédéfinis de la qualification ».
Lichtenberger (1999) équilibre les deux notions : « la notion de compétence revêt aujourd’hui la
même importance accordée à celle de qualification d u début des années cinquante jusqu’à la fin

10 Livre blanc des OS Fgm -Cfdt, 1973 ; Bouguer eau, Boulu, 1976 . Cité par Lichtenberger ( 1999)

des années quatre -vingt ». En 2003 et 2012, il a évalué dans son analyse montrant que la
compétence a pris le pas sur la qualification : le terme de compétence s’est substitué à celui de
qualification puisque ses repères deviennent obsolètes.
Comme l’indique Le Boterf (2002), il ne s’agit pas d’opposer qualification et compétence et
vouloir remplacer la qualification par les compétences. L’auteur précise que le développement
des démarches de compétence s’enrichit de la notion de qualification mais ne la supprime pas.
Salais et Storper (1993) montrent que la notion de compétence tient compte des « conditions
économiques générales des pays avancés, où la production matérielle dépend de plus en plus de
la qualité de l’échange de flux immatériels entre les personnes, et de moins en moins de l’action
directe des personnes sur la matière ».

La qualification est parue dans les années cinquante pour désigner l’ensemble des qualités d’un
salarié reconnues utiles dans une branche professionnelle. Et la compétence est parue à la fin des
années quatre – vingt traduisant un intense travail social de réarticulation des modes de
performance des entreprises et des capacités individuelles qu’ils valorisent (Lichtenberger, 1999).
Le même auteur ajoute que « l’émergence de la notion de compétence dans les relations
professionnelles et dans la gestion des ressources humaines n’est pas un simple effet conjoncturel
lié à une mode managériale ou à un affaiblissement des garanties antérieu rement acquises, mais
qu’il est le signe de profondes transformations ».

La notion de « qualification est statique et se réfère le plus souvent à la formation acquise, celle
de compétence met davantage l’accent sur la dynamique de l’apprentissage individ uel et sur la
capacité d’adaptation aux exigences de l’organisation . La notion de compétence traduit en cela
des attentes nouvelles liées à l’intensification de la concurrence et à la recherche incessante de la
meilleure adaptation possible aussi bien de l ’entreprise au marché que de la main d’œuvre aux
exigences de l’innovation. La compétence des salariés relève à la fois de l’apprentissage
individuel de nouvelles fonctions et de l’apprentissage organisationnel au sens de la nécessaire
adaptation de chacun au mode d’organisation lui -même en évolution. C’est en ce sens que le haut
niveau de performance de l’entreprise correspond au haut niveau de compétence des salariés »
(Paugam, 2000, p 137).

La MEDEF11 ex CNPF12 définit la qualification par les ressources p ossédées par un individu qu’il
a pu acquérir par formation et/ou par expérience et que la compétence est la mise en œuvre de ces
ressources en situation pratique.
La qualification permet de reconnaître des capacités requises pour exercer un métier, un emp loi
ou une fonction. Lorsqu’elle se réduit à la possession de diplôme cela ne veut pas dire que la
personne est compétente, mais qu’elle dispose de ressources pour construire des compétences…
La notion d’emploi requiert des savoirs et des compétences mais cet emploi est spécifique à une
organisation particulière (Le Boterf, 2002).
Segrestin (2004, p.102) précise que le « modèle de la qualification tel qu’il ressortait des grilles
Parodi -Croizat établissait une sorte d’équivalence mécanique entre la « valeu r » des postes à
pourvoir et celle des travailleurs appelés à les occuper ». La qualification mesure la valeur de ce
rôle humain de suppléance (Segrestin, 2004, p 110). « Sous le régime de la qualification,
l’ascension d’un individu dans l’échelle des capa cités suscitait l’attente légitime d’une promotion
dans une autre fonction. Le management des compétences tend à assimiler ce mécanisme à un
processus pervers de dilapidation des ressources » (Segrestin, 2004, p.104). « Les salariés sont
incités à s’engage r sur la voie de la poly -aptitude, c’est -à-dire à évoluer dans des spécialités
multiples » (Segrestin, 2004, p.103).
Touraine (1955) met l’accent sur le basculement de la notion « travail qualifié » qui concerne les
ouvriers professionnels et donc « qualif ication signifie commandement et faculté
d’organisation », à la notion de « qualification » qui concerne les ouvriers spécialisés auxquels
« l’organisation scientifique du travail et le développement des tâches techniques de la maitrise
(ont élevé) ce type de responsabilité et conduit à définir la qualification en termes de capacités
individuelles (…) requises par le système technique ». Ainsi, selon Barbier, Berton et Boru
(1996), « le terme de qualification est attaché au modèle social des Trente Glorieu ses
caractérisé par le développement de grandes firmes industrielles, une organisation taylorisée du
travail, un management centralisateur, des négociations salariales au sommet, une gestion de la
main d’œuvre par l’ancienneté, un syndicalisme fort ». Lich tenberger énonce que la qualification
vient légitimer un mode de subordination au travail (forme de spécialisation du travail et
mode de commandement). Quant à Dubar (1994), « la qualification n’est pas une simple étiquette

11 MEDEF : Mouvement des entreprises de France
12 CNPF : Conseil National du Patronat Français

… elle est une dimension essenti elle des identités sociales, incorporées dans les personnalités et
extériorisées dans les pratiques ».
La qualification renvoie à une certaine standardisation des capacités (Segrestin, 2004, p 100).
Elle constitue une simple façon de faire. Elle « oblige l ’intéressé à faire conformément aux règles
du métier, aux habitudes ou aux principes » (Reynaud, 2001).
Dans ce sens, selon Lichtenberger (1999) la compétence est « de l’ordre de la mise en œuvre
effective et non de la seule capacité, même éprouvée par un diplôme ou des tests professionnels.
Le fait qu’un individu ait appris à faire, ou même ait fait, n’est plus un garant suffisant du fait
qu’il saura faire dans des situations variées et variables non prédéterminées ».
La qualification garantit un potentie l requis par un travail donné, la compétence y ajoute la
capacité à s’ajuster et évoluer en fonction des besoins de la tâche ou de la mission confiée. Elle
opère un déplacement de l’organisation vers l’individu (ce qui ne veut pas dire de l’individu isolé
ni sans moyens) quant à la réussite effective d’une tâche ou mission (Lichtenberger, 2003). La
qualification reconnue définit les capacités mises à disposition de l’organisation par le salarié en
fonction de situations -type, la compétence inclut la mise en œuvre autonome de ces capacités en
situation de travail réelle (Lichtenberger, 2003).
Ainsi, pour Zimmerman (2000), « la notion de compétence renvoie à l’idée de rapport aux
conditions d’exercice d’une aptitude et celle d’une exigence de reconnaissance ». En d’autres
termes, la compétence suppose un jugement sur le salarié puisqu’il met en œuvre dans son travail
« des capacités d’ordre pratique, intellectuel, technique ou relationnel, qui sont directement
utiles à la production et consécutivement valorisé es par l’entreprise » et donc elle ne prend sens
que dans l’entreprise. Elle est le produit d’une « construction conjointe entre le salarié et
l’entreprise ». Dans le même contexte, la compétence se vérifie sur le terrain, dans le monde
professionnel. Ce q ui compte, c’est l’opérationnalité, l’efficacité sur le terrain (Esnault, 2004).
C’est l’environnement professionnel qui détermine qui est compétent ou pas. La compétence est
une mise en œuvre effective des capacités d’un individu. Elle n’est pas liée à un diplôme, elle se
vérifie sur le terrain, dans la pratique professionnelle.
On peut déduire que la compétence correspond à l’utilisation d’une aptitude qui est en action. La
compétence n’est pas un acquis stable. Et ceci vrai même pour un comédien dont le s pièces ne
font plus pleurer ou rire. C’est pourquoi, sa compétence disparaît. C’est le cas de Charlot dans
Limelight (Reynaud, 2001). Le même auteur ajoute que la compétence renvoie à la responsabilité
du salarié à l’égard du résultat. Ainsi, il a une obligation de résultat et pas seulement une

obligation de moyens . En effet, la compétence est en lien avec un résultat. Il insiste qu’elle est
instable dans la mesure où elle dépend de la satisfaction du client , d’une relation de service.
Ainsi, il est clair qu’elle est tout à fait autre chose que la simple possession de ce capital
intangible de connaissances. Reynaud ajoute que si on définit « la compétence par un résultat sur
un marché, avec tous les aléas que cela comporte, on risque d’arriver à des fluctu ations de la
rémunération non seulement peu acceptables pour le salarié, mais n’ayant pas grand rapport
avec les efforts qu’il peut faire et donc n’ayant aucun effet de motivation à moyen ou à long
terme ». Bref, la compétence est liée à un contexte précis , elle acquiert un caractère évolutif
(actif) et son indicateur est le niveau de performances obtenues.
La compétence, symbole d’une déstabilisation des rapports employeurs/salariés (Courpasson et
Livian 1991 ; Rozenblatt 2000 cité Lichtenberger, 2003), es t provisoire dans un marché de plus
en plus volatile. Ce qui rend les salariés attentif pour mettre à jour le développement de leurs
compétences et assurer leur employabilité. Le développement de la compétence s’appuie sur une
culture de l’interaction et d e l’échange (Lichtenberger, 1999). En effet, la détention d’une
compétence permet une différentiation sur le marché d’emploi (Chaminade, 2003b). En d’autres
termes, la compétence d’un salarié est une offre à la recherche d’une demande dans un marché.
Baren ton-confiseur 13affirme que « si c’est au pied du mur que l’on voit le maçon, c’est en haut
du mur que l’on apprécie sa compétence ». Cette citation nous permet de conclure que la
compétence s’inscrit dans un processus de développement et d’apprentissage co ntinu au travail.
Nous retenons que la qualification est l’ensemble des qualifications attachées à un poste de
travail et la compétence désigne les qualifications attachées à la personne (Oiry et Iribarne,
2001). La qualification se reconnaît a priori au m oment de la conclusion du contrat de travail et la
compétence se révèle à posteriori au travers de la pertinence des initiatives prises et des
responsabilités assumées (Lichtenberger, 2003). La qualification et la compétence sont parties
prenantes dans des contextes différents (Paradeise et Lichtenberger, 2001). La qualification
renvoie à l’entreprise industrielle où la production est la principale activité alors que la
compétence renvoie au type d’entreprise de service.
Pour Delors (1999, pp.87 -88), la not ion de qualification professionnelle est devenue obsolète à
cause de l’emprise du cognitif de l’informatif sur les systèmes de production. Elle a été
remplacée par la notion de compétence personnelle qui « se présente comme un cocktail propre
à chaque indi vidu, combinant la qualification au sens strict acquise par la formation technique

13 Cité par Lichtenberger (2003)

et professionnelle, le comportement social, l’aptitude au travail en équipe, la faculté
d’initiatives, le goût du risque ».
Segrestin (2004, p.30) oppose compétence et quali fication. La première inscrit le salarié dans un
groupe de façon à montrer ses différentes aptitudes à mener à bien ses missions. La seconde met
le travailleur dans une situation d’indépendance face aux autres employés : « C’est tout le rapport
de l’homme à son travail et à son entreprise qui se trouve ainsi redéfini : si le travailleur est
débarrassé de la définition de son poste, il est en contrepartie sommé de se mettre au service des
objectifs définis par sa hiérarchie ».
La compétence « se valorise » à travers la reconnaissance des efforts, la rémunération, la
formation dans la durée et l’évolution professionnelle (Reynaud, 2001).
La compétence n’est pas une négation de la qualification . C’est au contraire la pleine prise en
compte de sa valeur… Le trav ail n’est plus une donnée objectivable, standardisable,
prescriptable, qu’il suffirait de réduire à une liste de tâches associée à un descriptif d’emploi. Il
devient le prolongement direct de la compétence personnelle qu’un individu mobilise face à une
situation professionnelle (face à une panne, face au cas présenté par un client, face à la réussite
d’une innovation) (Zarifian, 1999). Dans la même veine, Oiry (2003) montre que la compétence
constitue une rupture dans la réflexion sur la qualification.
« La démarche compétence s’est rapidement enlisée en restant enfermée dans les repères et
pratiques traditionnelles de la qualification de l’emploi » (Zarifian, 1999). De Terssac définit la
compétence comme « une notion intermédiaire qui permet de penser les relations entre le travail
et les savoirs détenus par les individus ». Elle s’articule avec celle de qualification et apporterai
une autonomie par rapport à un cadre externe de validation.

La globalisation économique et la remise en cause des anciennes positions dominantes se
trouvent au cœur du passage de la gestion par les qualifications à la gestion par les compétences
(Besson, Haddadj et O’Connor, 2003). Les auteurs ajoutent que c’est le système productif dans sa
totalité qui est au cœur des compéten ces où la qualification est bien une rigidité qui gêne la
globalisation économique et la compétence est la vision par excellence d’un nouveau discours du
monde. La différence entre le modèle de la qualification et celui de la compétence trouve sa
traductio n la plus nette dans les systèmes de rémunération standardisés hérités des grilles
conventionnelles de Parodi -Croizat qui garantit des rémunérations de base équivalentes
(Segrestin, 2004, p.104). L’engagement dans une logique compétence n’implique pas

nécessairement une rupture totale avec la logique de poste (Marbach, 1999). La mesure des
compétences a par définition un fondement empirique, chaque étape du processus suppose des
échanges avec les responsables opérationnels et avec les équipes elles -même (Se grestin, 2004,
p.107).
Stroobants (1993) a montré que l’entrée de la compétence ne manque pas d’infléchir les modes
de production des qualifications. Parlier (2006, p.153) souligne que la qualification et la
compétence ne doivent pas être considérées comm e deux notions opposées mais
complémentaires . La compétence permet de caractériser différemment la relation d’emploi.

II.3) La compétence individuelle
La compétence est une caractéristique sous -jacente d’une personne qui a une relation de cause à
effet a vec la performance moyenne ou supérieure dans une fonction (Boyatsis, 1982).
De Montmollin (1984), un pionnier dans le domaine des compétences, définit ces derniers
comme des « ensembles stabilisés de savoirs et de savoir -faire, de conduites -types, de
procédures -standards, de types de raisonnement, que l’on peut mettre en œuvre sans
apprentissage nouveau ». Cette définition exprime le caractère composite de la compétence où
les différents composants ne s’effacent pas dans une sorte de fusion provoquée par l ’action.

Amadieu et Cadin (1996, pp42 -43) distinguent quatre familles d ’approches des compétences :
 L’approche par le potentiel estimé : La compétence est définie comme une caractéristique
sous-jacente d ’un individu présentant une relation de cause à effe t avec sa performance
moyenne ou supérieure dans une fonction. C’est une définition extensive de la
compétence puisqu’elle inclut aussi bien des motivations de traits de caractère, des
connaissances et des comportements. Cette approche est utilisée en recr utement et en
gestion des carrières.
 L’approche par les connaissances professionnelle s: La compétence fait référence au
contenu, à la diversification, à la précision des savoirs (spécification) . Le domaine
d’application de cette approche est la pratique de formation.
 L’approche par les savoir -faire opérationnels : La compétence est conçue comme un
ensemble de connaissances, de capacités d ’action, de comportements, structuré et
mobilisé en fonction d ’un but et dans une situation donnée.

 L’approche par les d émarches intellectuelles : La compétence est définie comme une
capacité à résoudre efficacement des problèmes dans un contexte organisationnel, c ’est-à-
dire de manière à répondre aux exigences de l ’organisation.

Perrenoud (2001) propose une définition de la compétence. Pour lui, elle « renvoie alors à la
maîtrise globale de la situation, donc à l’orchestration d’un nombre plus ou moins important de
ressources cognitives acquises au préalable, au gré de formations ou d’expériences
antérieures ». C’est pour quoi le salarié est mis dans des situations diverses où il est censé les
maîtriser dans leur globalité pour assurer un résultat effectif. Ces compétences se traduisent
par l’appropriation d’un ensemble de savoirs, d’informations et de capacités. L’auteur r éfère la
compétence à une catégorie de situations compte tenu des résultats attendus, des contraintes et
des règles à respecter. Mais « l’identification de la compétence n’est pas complète si l’on ne peut
dire à quelles ressources cognitives elle fait appe l. Ces dernières sont de divers types :
Des savoirs :
 des savoirs déclaratifs, des modèles de la réalité ;
 des savoirs procéduraux (savoir comment faire), méthodes, techniques ;
 des savoirs conditionnels (savoir quand intervenir de telle ou telle manière) ;
 des informations, des « savoirs locaux ».
Des capacités :
 des habiletés, des savoir -faire « savoir y faire »
 des schèmes de perception, de pensée, de jugement, d’évaluation.
D’autres ressources, qui ont une dimension normative :
 des attitudes ;
 des valeu rs, des normes, des règles intériorisées ;
 un certain rapport au savoir, à l’action, à l’autre, au pouvoir.
Ces distinctions sont évidemment sujettes à discussion. Elles importent surtout pour souligner la
diversité et l’hétérogénéité des ressources cognit ives mobilisées , l’impossibilité de les réduire à
des savoirs, ou même à des capacités opératoires ».
La compétence rassemble trois types de savoir : un savoir théorique (connaissances générales et
spécialisées) qui servent de fondement au développement de s savoir -faire et savoir -être), un
savoir -faire (expériences) et un savoir -être (une dimension comportementale) mobilisés ou
mobilisables qu’un salarié met en œuvre pour mener à bien la mission qui lui est confiée (Peretti,

2005, p 63 ; 2011). L’auteur déf init la compétence individuelle comme un savoir -faire
opérationnel d’une personne validé dans son activité . Quant à la durée de vie des compétences,
Peretti (2011) considère que « les compétences sont caractérisées par une érosion plus ou moins
rapide . Auj ourd’hui, leur durée de vie est de plus en plus réduite et qu’elles constituent un actif
fragile et friable pour l’organisation ».
Katz (1974) distingue trois types de compétences : les compétences conceptuelles (analyser,
comprendre, agir de manière systé mique), les compétences techniques (méthodes, processus,
procédures, techniques d’une spécialité) et les compétences humaines (dans les relations intra et
interpersonnelles). Cette définition s’avère pratique car elle recoupe un découpage plus classique,
qui décompose les compétences en savoirs, savoir -faire et savoir être.
La compétence constitue « la mise en œuvre dynamique d’une combinaison de savoirs
théoriques, savoirs procéduraux, savoir faire et savoir pratiques dans la réalisation efficace
d’une ac tion précise dans une situation donnée, avec les moyens disponibles » (Malglaive, 1990).
Il s’agit d’un ensemble de savoirs mis en action (articulation de savoirs). L’auteure ajoute que le
savoir en usage et la formalisation sont les deux aspects complémen taires de la compétence qui
se présente comme une structure dynamique dont le moteur n’est autre que l’activité.
La compétence est une combinaison des connaissances (savoir) et des pratiques (savoir -faire ou
l’art de mobiliser son savoir) et son évaluation s’effectue par la performance et que la notion de
compétence se concentre sur la relation entre l’individu et le travail à partir d’une perspective de
marché dans un but lucratif (« The concept of competence focuses on the relationship between the
individu al and the work from a market perspective (in a profit organization …the concept of
competence combines knowledge and skills which are assessed by performance) » (Schiller,
1998). Pour Haddadj et Besson (2000), les compétences individuelles relèvent d’une
accumulation de savoir -faire issus de l’expérience. Loufrani -Fedida et Saint -Germes (2012)
proposent une réflexion globale entre compétence individuelle et employabilité et proposent un
nouveau paramètre qui est le « savoir -évoluer » qui s’ajoute au triptyq ue « savoir, savoir -faire,
savoir -être » de la gestion des compétences.
Igalens et Scouarnec (2001) proposent trois dimensions de la compétence à savoir une dimension
individuelle qui est la source de la performance organisationnelle, une dimension cogniti ve qui a
la charge d’analyse, de traitement et d’acquisition d’informations et enfin une troisième
dimension sociale qui est une construction à partir du vécu de la personne.

Raymond Vatier (1958) perçoit la compétence comme la conjonction heureuse des
connaissances (le « savoir » ou actif d’information), des aptitudes (le « savoir -faire ») et de la
bonne volonté (le « savoir -être »). Elle « n’est jamais définitivement acquise, elle est menacée,
elle est toujours à reconquérir et cette reconquête doit se fa ire parce que le poste change par
suite de l’évolution technologique ». De Montmollin (1984) explique que la compétence est un
ensemble stabilisé de savoirs et de savoir faire, de conduites types, de procédures standards, de
types de raisonnement que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau et qui
sédimentent et structurent les acquis de l’histoire professionnelle.
Mandon (1990) considère la compétence comme un savoir de combiner connaissances et qualités,
« du savoir en action » pour faire face à un problème. Par cette définition, l’auteur rend explicite
la relation entre la compétence et l’action et qu’un salarié n’est compétent que par preuve (il
n’est compétent que pour quelque chose, que pour une tâche, une fonction). Il ajoute qu’il
n’exis te pas des compétences universelles. Pour Le Boterf (1997) la compétence est la
« mobilisation ou l’activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte donné » et
stipule que la compétence est indissociable de l’action et ne peut pas être sé parée de ses
conditions de mises en application ». La compétence véhicule l’idée de savoirs en actes dans la
mesure où une plus forte capacité d’intervention est laissée au salarié (Lichtenberger, 1999).
Gilbert et Parlier (1992) montrent que la compétence est un savoir tourné vers l’action et
qu’elle n’a de sens que par rapport à l’action et elle est relative dans un cadre précis de travail.
Les auteurs ajoutent qu’elle combine de façon dynamique les différents éléments qui la
constituent (savoirs, savoir -faire pratiques, raisonnements, etc.) pour répondre à des exigences
d’adaptation.
Le Medef ex CNPF (1998) définit la compétence comme une « combinaison de connaissances,
savoir -faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate
lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est
donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer
».
Dans le même sens, la compétence est « contingente et directement fonction d’une situation de
travail donnée. L’employeur n’est pas à proprement parler un acheteur de travail. Il est un
entrepreneur qui donne une efficacité à la compétence et définit en collaboration avec
l’apporteur de resso urces humaines une trajectoire professionnelle ». Cette définition nous

indique clairement le basculement qu’il importe d’opérer par rapport au modèle du poste de
travail.
Pour Michel et Ledru (1991), la compétence est « l’ensemble des capacités utilisé es de manière
intégrée qui permettent d’agir/ de résoudre des problèmes professionnels dans un contexte
particulier ». Les auteurs la considèrent comme la capacité à résoudre un problème dans un
contexte donné . Donnadieu et Deninal (1994) considère la com pétence comme un « ensemble
de connaissances, de savoir faire et de comportements structurés en fonction d’un but dans un
type donné de situation de travail ». Dans le même sens, Everaere (2000) affirme que « si la
compétence appartient en propre à chaque individu, elle ne peut s’exprimer que par la rencontre
concrète avec une situation de travail particulière ».
L’Accord CAP14 (2000) considère la compétence comme un « savoir -faire opérationnel validé ».
Zarifian interprète cette définition en liant la comp étence à des requis précis à l’entreprise. Cet
accord affiche une rupture nette : passer de la logique du poste de travail à la logique
compétence. C’est donc explicitement d’une nouvelle construction de la qualification (Zarifian,
1999).
Romainville (1998 ) distingue deux types de conception de la compétence. La conception
béhavioriste qui est « synonyme de conduite, de comportements structurés en fonction d’un but,
action, tâche spécifique, observable » et qui repose plus sur des savoirs et contenus de
programme. L’autre conception se base sur une « potentialité intérieure, invisible, une capacité
générative susceptible d’engendrer une infinité de conduites adéquates à une infinité de
situations nouvelles ».
La compétence est bien celle d’un individu (et no n la qualification d’un emploi) et elle se
manifeste et s’apprécie lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle (la relation pratique
de l’individu à la situation donc la manière dont il affronte est au cœur de la compétence)
(Zarifian, 1999). Toutefois, Zarifian dégage des limites pour cette définition :
– Elle est muette sur les enjeux de mutations du travail et des organisations. Une telle
définition peut être appliquée à n’importe quelle époque historique et dans n’importe
quelle organisation du travail. Elle est atemporelle c’est -à-dire qu’elle ne tient pas compte
des exigences de la nouvelle organisation du travail et qui est parfaitement applicable

14 A. CAP 2000 : Accord sur la Conduite de l’Activité Professionnelle da ns les entr eprises Sidérurgiques

dans une organisation taylorienne. Cette neutralité de la définition, parce qu’elle élude les
enjeux essentiels, laisse la voie ouverte à toutes les accommodations possibles.
– Implicitement, cette définition comporte un côté néo -artisanal (l’exemple illustratif est du
boulanger réalisant lui -même son pain, sa compétence est validé in situ) qui fait
complètement l’impasse et sous estime les conditions modernes de production fondées sur
la mobilisation de réseaux de travail, c’est -à-dire sur une activité de plus en plus
socialisée alors que l’évaluation porte sur des individus.
– Enfin le processus de pro duction des connaissances, essentiellement collectif, sur lequel
s’appuient les compétences est largement passé sous silence parce que la préoccupation
première des rédacteurs porte sur la validation de la compétence.
Nous pouvons remarquer que Zarifian ne critique à aucun moment la présence des
comportements dans la définition de la compétence : les comportements, composants de la
compétence à évaluer, seront évalués.
La compétence est gérée autour de l’appel à l’intelligence de l’individu. C’est donc un p assage de
la sollicitation du corps à celle du cerveau (Zarifian, 1999).
Ainsi Lichtenberger (1999) perçoit la compétence comme une caractérisation du salarié et non
du poste . On peut parler d’un poste ou d’un emploi qualifié mais pas d’un poste ou un empl oi
compétent, le terme de compétence implique l’intervention d’un acteur humain . Il ajoute que
« les compétences mobilisent des facultés et des réseaux neuronaux et musculaires , mais qui
sont variables selon les individus et même selon les états des mêmes individus ». De sa part
Levy -Leboyer (2009) considère la compétence comme « des répertoires de comportements que
certaines personnes maîtrisent mieux que d’autres, ce qui les rend efficaces dans une situation
donnée. Ces comportements sont observables dans la réalité quotidienne du travail ». Dans la
même lignée, l’auteur perçoit la compétence comme « la mise en œuvre intégrée d’aptitudes, de
traits de personnalité et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une mission
complexe dans le cadre de l’entreprise qui en a chargé l’individu, et dans l’esprit de ses
stratégies et de sa culture ». Donc, la compétence n ’est observable que par l ’activité
professionnelle.
Zarifian propose de définir la compétence autour de trois dimensions (attitude social e, cognitive
et collective) :
La 1ère façon, Zarifian (1999, p70) perçoit la compétence comme le « résultat d’une action qui se
met en œuvre sous la forme d’une prise d’initiative , d’une prise de responsabilité d’un individu

dans une situation de travail d onnée ». C’est une attitude de prise d’initiative et de responsabilité
sur la situation qu’affronte les salariés. La prise d’initiative suppose le passage à l’action, il s’agit
de la volonté d’agir et le choix de la bonne action à mener, accompagnés du sen s de la
responsabilité quant aux effets de cette action. Elle se veut être pensée, engagée et menée à bien
« avec succès ». L’ autonomie est la condition de la prise d’initiative. La prise d’initiative signifie
que l’individu n’est pas un robot applicatif, possède des capacités d’imagination et d’invention,
choisisse les bonnes initiatives qui lui permette d’aborder l’imprévu. La prise de responsabilité
est la contrepartie de l’autonomie et de la décentralisation des prises de décision. Il ne s’agit pas
d’exécuter des ordres mais d’assumer de soi même la charge de l’évaluation de la situation, de la
prise d’initiative sur elle et des effets qui vont en découler. Se comporter avec compétence, c’est
juger de la bonne initiative et la prendre de manière réussie. Il précise que la responsabilité est
l’élément de base de la compétence .
La 2ème est d’ordre cognitif (les connaissances mobilisées dans le travail), la compétence ici est
définie comme une « intelligence pratique » que les salariés développent en situat ion de travail.
Il s’agit d’une mise en œuvre des ressources en situation pratique qui se manifeste par la
compréhension de la situation, une compréhension orientée vers l’action. Il explique qu’il ne
s’agit pas d’une application des connaissances, mais pl utôt de mobilisation de connaissances,
d’appel à elles pour promouvoir l’intelligence de la situation. Et c’est à partir de cette
mobilisation que les carences en connaissances pourront se révéler et solliciter de nouveaux
acquis cognitifs. L’auteur met en évidence la dynamique de l’action et l’implication du salarié
dans son travail et que cette dynamique ne peut pas être créée dans un cadre professionnel où le
contrôle hiérarchique est permanent. Dès lors, un « mode de gestion par la compétence ne peut
pas coexister avec un contrôle hiérarchique qui pèse sur le travail salarié ».
La 3ème est l’approche de la compétence collective où la compétence est la manière de constituer
et de stabiliser une communauté (mobiliser un collectif ou un réseau de travail), pour un temps
plus ou moins long. Il perçoit qu’un individu possède des compétences qui sont toujours limitées,
il n’est jamais compétent tout seul.

Compétence = Skill ?
La compétence relève d’une mise en dynamique d’aptitudes mises en œuvre par les ind ividus
dans un contexte de travail donné (Bernard, Besson et Haddadj, 1998). Le concept de Skill est
très complexe et intègre à la fois les connaissances, une expérience et une maitrise réelle de la

tâche et les habiletés qui résultent d’une formation (Bes son et Haddadj, 1999). La notion de Skill
ne peut être réduite à celle de qualification, Skill renvoie au métier et à la maitrise
professionnelle, des aptitudes (Bernard, Besson et Haddadj, 1998).

Compétence ou Talent ?
Comme la compétence, le talent s’observe toujours en situation (Marbach, 1999, p 23). L’auteure
souligne que l e talent s ’observe dans des situation s où l’individu fait éclater les limites de son
emploi (ce n’est pas le cas des métiers d’art ou à dominante « talent »). Elle ajoute que le tal ent
suppose que le réel dépasse le prescrit, concerne notamment les métiers « mixtes » où le prescrit
implique la définition d’un référentiel qui préexiste à l’action. Contrairement à la compétence , le
talent se définit non pas par conformité mais par écart positif vis -à-vis d ’une norme .

Synthèse
Les compétences « se réfèrent toujours à des personnes. Il n’existe pas de compétences sans
individus. Les compétences réelles sont des constructions singulières, spécifiques à chacun » (Le
Boterf, 2013). La comp étence n’existe pas dans l’absolu mais se révèle dans une situation de
travail. Elle est individuelle et non reproductible à l’identique (Anger et al, 1998). Elle s’efforce
de saisir les capacités qu’une personne ou un groupe sont susceptibles de mobiliser pour satisfaire
aux exigences d’une mission pour parvenir à un résultat et il s’agit de « stimuler leur initiative en
direction des buts qui leur sont assignés » (Segrestin, 2004, p 100). Zarifian (1995) montre que la
compétence s’appuie sur la pluralité des rôles dans l’entreprise. Elle est donc une combinaison de
savoirs opérationnels. Ce que Lichtenberger (2003, 2006) le confirme en montrant que la
compétence apparaît comme un concept éminemment pratique mettant l’accent aussi bien au
niveau individuel, collectif qu’organisationnel sur tout ce qui les différencie du point de vue de
leur réussite. « Cela ne doit pas pour autant conduire à la conclusion erronée selon laquelle la
compétence serait uniquement une affaire individuelle. Toute compétence compor te deux
dimensions indissociables : individuelle et collective » (Le Boterf, 2013). Les compétences clés
que se soit individuelle ou collective permette de donner un avantage compétitif à l’entreprise
(Peretti, 2011).
Le raisonnement des différentes défin itions de la compétence tourne autour du triptyque du «
savoir, savoir -faire, savoir -être ». Les définitions mentionnées ci -dessus de la notion de la
compétence montrent que la compétence est un concept présent dans toutes les activités

professionnelles . La compétence est « perçue comme une performance au travail », elle ne se
confond pas avec la performance. Autrement dit, elle n’est pas la performance. La compétence
d’un salarié est sa capacité à combiner, à utiliser les connaissances et le savoir -faire acquis pour
faire face à des situations professionnelles afin d’obtenir les résultats attendus. La logique
compétence veut mettre l’accent sur les capacités d’action et d’initiative des individus dans leurs
situations professionnelles (Colin et Grasser, 2007). Les compétences « permettent d’agir et/ou
de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier
en mobilisant diverses capacités de manière intégrée » (Carré et Caspar, 2011).
La compétence est le résultat d’une combinaison des ressources et non l’acquisition des
ressources. Elle permet au salarié d’ agir d’une manière efficace et efficiente à l’aide de ses
connaissances ( les connaissances sont des éléments constitutifs de la compétence) pour maîtriser
des si tuations professionnelles et parvenir à l’objectif souhaité. Elle résulte donc d’un
apprentissage en situation. La compétence « exprime ce nouveau rapport social où l’employeur
ne cherche plus seulement à recourir au bon vouloir ou à l’obéissance du salari é, mais est obligé
de compter sur sa volonté et son engagement dans la production de valeur par l’entreprise »
(Lichtenberger, 1999). « Le salarié s’engage à maintenir sa compétence, l’entreprise s’engage à
l’y aider, à lui en donner les moyens » (Reynaud, 2001). Le capital d’un salarié représente une
ressource qui lui est spécifique et qui conditionne son accès au marché du travail. En effet, le
développement des compétences est un processus durable . Ainsi, Gilbert et Parlier (1992)
présente la compétence comme l’ éponge qui absorbe peu à peu les substances qu’elle rencontre
et la compétence s’enrichit de tous les sens attribués par ceux qui l’emploient. Defélix (2003)
note que la compétence est une notion relative à l’organisation, c’est pourquoi elle est empirique.
La définition de la compétence émerge du terrain, du lieu d’observation du chercheur qui apporte
sa propre vision des choses. Il note que « le repérage et la classification des pratiques (de gestion
des compétences) doivent plutôt partir de ce q ue les acteurs de terrain eux -mêmes ont choisi
d’appeler compétence : enfermer celle -ci dans une définition canonique reviendrait au contraire
à fermer les yeux sur la diversité et la richesse des actions déployées sur le terrain ». Nous
soutenons l’auteur qui affirme que la définition de la compétence n’est pas figée et définitive. La
compétence est beaucoup plus de l’ordre de l’« être » que de l’« avoir » (Brisebois, 2005).
Dejoux (1998a) propose de définir la compétence par rapport à ses invariants :
– La compétence possède un caractère opératoire et finalisée. Elle est indissociable des
activités par lesquelles elle se manifeste (elle n’a de sens que par rapport à l’action).

– La compétence s’exerce en fonction d’un objectif à atteindre.
– La compétence est ab straite et hypothétique : Elle est inobservable. Ce qu’on observe ce
sont ses manifestations : comportements et performances.15
– La compétence est contingente, c’est -à-dire relative à la situation dans laquelle le salarié
agit.
– La compétence combine de faço n dynamique les éléments qui la constituent (savoirs,
savoir -faire etc.) pour répondre à des exigences d’adaptation. On dit alors qu ’elle est
structurée.
– La compétence est un processus en construction permanente. Autrement, elle est
indissociable de l’acti vité
– La compétence s’intègre dans un processus d’apprentissage (on ne naît pas compétent, on
apprend à devenir compétent par une construction personnelle et sociale qui « marie
apprentissages théoriques et apprentissages issus de l’expérience ».
– La compéte nce prend naissance à la suite de la reconnaissance d’un collectif.

II.4) La Compétence Collective: maillon clé de la gestion des compétences

Les entreprises ont un intérêt au développement des compétences individuelles mais aussi
collectives de leur cap ital humain. La compétence d’un individu « n’aura de sens que rapportée
à l’activité d’un groupe, si ce n’est à celle de la firme elle -même » (Segrestin, 2004, p 100). La
compétence collective est une autre façon d’envisager la réponse aux problèmes. Parmi les
définitions proposées à la compétence collective, nous avons retenu tout d’abord celle de Dejoux
(1998b) qui perçoit la compétence collective comme étant un « ensemble des compétences
individuelles des participants d’un groupe plus une composante indé finissable, propre au groupe,
issue de la synergie et de la dynamique de celui -ci ». Puis de sa part, Bataille (2001) considère la
compétence collective comme « la capacité reconnue à un collectif de travail de faire face à une
situation qui ne pourrait êt re assumée par chacun de ses membres seuls ». Ensuite de son côté,
Michaux (2003) la considère comme une combinaison de ressources ( cumul de savoirs et savoir –
faire tacites partagés et complémentaires) donnant la capacité répétée et reconnue d’un collecti f
(un groupe de travail temporaire ou pérenne) à se coordonner pour produire un résultat commun

15 Leplat (1997) note que la compétence est une notion abstraite et hypothétique et qu’elle est par nature
inobservable, « ce sont ses manifestations qu’on observe ».

ou de co -construire, dans un contexte donné, des solutions pertinentes aux problèmes rencontrés
qui ne pourraient être assumés par chacun de ses membre seuls. Il formule en 2005 que le
concept de « compétence collective » désigne un facteur de performance spécifique, susceptible
d’être un enjeu pour la GRH.
« La compétence est assumée par un collectif mais elle dépend de chaque sujet individuel »
(Zarifian, 19 99). Ainsi, Bataille (2001) énonce que rien ne prouve qu’il suffise de créer une
équipe pour qu’elle soit collectivement compétente.

III. Qu’est ce qu’un salarié compétent ?
« Si les entreprises sont jugées à l’aune de leur performance, les individus le sont à celui de leur
compétence. L’incompétence n’est pas loin de mener à l’exclusion. Etre qualifié d’incompétent
c’est risquer la marginalisation des circuits de production et de reconnaissance sociale. A
l’inverse, être reconnu comme un excellent professionne l est un atout inestimable » (Le Boterf,
1995). Un salarié compétent se dit d’une « personne capable de mobiliser les savoirs, savoir –
faire et savoir -être nécessaires à l’accomplissement d’une activité ou la maitrise d’un poste »
(Peretti, 2011).
« La comp étence n’est pas un état. C’est un processus. Si la compétence est un savoir -agir,
comment fonctionne celui -ci ? L’opérateur compétent est celui qui est capable de mobiliser, de
mettre en œuvre de façon efficace les différentes fonctions d’un système où in terviennent des
ressources aussi diverses que des opérations de raisonnement, des connaissances, des activations
de la mémoire, des évaluations, des capacités relationnelles ou des schémas comportementaux.
Cette alchimie reste encore largement une terra in cognita » (Le Boterf, 1995, p43). En d’autres
termes, un terrain mal connu ou mal exploité.
Dès que le travail n’est plus prescrit, un salarié est dit compétent s’il parvient à mobiliser ses
capacités de jugement pour mener sa tâche à bien (Segrestin, 2004 , p 101) et s’il « sait prendre
les bonnes décisions pour faire face à l’imprévu . Il est celui dont on attend qu’il assure la
continuité de la production dans des conditions normales de qualité et de sécurité » (Segrestin,
2004, p 102). Pour Zarifian (2001 ), « être compétent, c’est répondre à la question que faire
lorsqu’on ne me dit plus comment faire ? ». Etre compétent est savoir enchaîner, combiner et
même savoir improviser face à l’imprévu des enchaînements.

Pour Parlier (2001), la compétence d’un sala rié « s’établit dans l’action. Il l’aperçoit comme
étant une capacité à agir où le salarié est « compétent dans et pour » un ensemble de situations
professionnelles, dans un contexte donné et avec un niveau d’exigence également donné.
Pour prouver une com pétence, il est amené à agir d’une façon pertinente tout en prenant en
considération les caractéristiques de la situation de travail.
La personne compétente sait choisir, organiser et mobiliser certaines ressources (connaissances,
savoir -faire, qualités, c ulture, réseaux documentaires, réseaux d’expertise, etc.) pour gérer les
situations de la pratique professionnelle (Le Boterf, 2011). Elle est qualifiée de compétente à
condition qu’elle sait combiner des ressources pour atteindre un objectif dans un conte xte
particulier. Pour lui, un salarié est compétent par rapport à des situations et non pas en soi.
Comme il le précise plus tard (2013), « une personne ne peut être reconnue comme compétente
que si elle est capable non seulement de réussir une action mais de comprendre pourquoi et
comment elle agit ». L’auteur fait la distinction entre « avoir des compétences » et « agir avec
compétence ». En d’autres termes, pour être reconnue compétente, la personne « agit avec
compétence » à condition de savoir combiner et mobiliser un ensemble de ressources
pertinentes (connaissances, savoir -faire, qualités, réseaux de ressources…) et gérer un ensemble
de situations professionnelles afin de produire des résultats (services, produits) satisfaisants à
certains critères de performance pour un destinataire (client, usager, patient…).
Pour un employeur, un salarié compétent est celui qui « se révèle performant dans les nouvelles
conditions d’exigences productives nécessitant des capacités d’appréciation, de décision et
d’inte rvention autonome et non plus seulement une obéissance aux directives fixées »
(Lichtenberger, 1999, p.97). Le même auteur ajoute qu’un salarié est compétent lorsqu’il sait se
débrouiller dans des situations critiques, confuses, emmêlées ou imprévues. Se d ébrouiller
signifie puiser dans ses ressources de formation et d’expérience pour les réagencer de façon
originale en fonction des évènements. Mais cela ne suffit pas : Il s’agit de prendre des risques et
d’en connaître les limites. On n’est pas compétent s eul, ni dans l’abstrait. Lichtenberger (2006,
p.144) admet qu’un salarié compétent est « celui qui prend sur lui d’arriver à débrouiller les
problèmes rencontrés en situation là où les prescriptions sont insuffisantes pour prédéfinir les
tâches ».
Un indivi du est considéré compétent lorsqu’au -delà de toute prescription de son travail, il saura
maitriser une situation, soit imprévue dans sa production, soit nouvelle dans son contenu ou celui

qui, d’autre part, fait ses preuves et se trouve reconnu compétent p ar le jugement des autres
(Zarifian, 1990).
« Tout effort que le chef ne voit pas, ironisait un salarié, est un temps perdu pour la carrière »
(Lichtenberger, 1999). En d’autres termes, l’effort fourni du salarié dans son travail lui permet de
progresser au niveau hiérarchique. C’est pourquoi, l’évaluation de la compétence s’avère
nécessaire. Mais « la compétence ne peut s’évaluer qu’individuellement sur la base d’acquis, la
performance ne peut s’évaluer que collectivement sur la base de résultats qui sont liés par la
qualité de l’organisation » Zarifian, 1995). Ricœur ajoute que la compétence ou la performance
est « dans la capacité d’un agent humain à se désigner lui -même comme auteur de ses actes ».
La compétence d’un salarié n’aura de sens que rapportée à l’activité d’un groupe et au niveau
organisationnel (Segrestin, 2004). En d’autres termes, l’interaction collective augmente le
résultat. C’est l’environnement professionnel qui détermine qui est compétent ou pas. Etre
compétent c’est transférer les acq uis de connaissances dans la solution efficace de problèmes
professionnels, ce n’est pas figurer au livre des records. Il est à noter que la compétence acquiert
un caractère contextuel.
Pour clore, il ne suffit pas de posséder des connaissances techniques pour être compétent, mais
les mettre en pratique avec les attitudes et habiletés non techniques (tout ce qui touche les
relations interpersonnelles) afin d’atteindre les objectifs établis.

IV. Les outils de développement des compétences

Le développement d es compétences des salariés est vital pour les entreprises. Ces dernières se
lancent dans une démarche compétences en réponse à des impératifs de survie face à des marchés
concurrentiels et en évolution (Briet et Witte, 2002). La gestion des compétences es t un « modèle
reposant sur la notion de compétences. Ces modèles mettent les compétences au cœur des
démarches visant à préparer et assurer l’avenir de l’entreprise en repérant les compétences clés
et en facilitant leur développement. Ils reposent sur une base de données rassemblant les
informations sur les compétences des salariés. Ils impliquent des référentiels de compétences »
(Peretti, 2005, p 125).
Une réflexion sur les organisations du travail apparaît comme un préalable au lancement d’une
démarche c ompétence (Parlier, 2002). Les démarches compétences se multiplient dans les
entreprises avec pour objet de gérer et développer les compétences du personnel (Le Boterf,

2006). Pour l’entreprise, la démarche compétence sert à combler l’écart entre les compé tences
requises pour un poste de travail et les compétences effectives des salariés. La démarche
compétence fait référence à une vision très intégrée de la compétence au sein de l’organisation
(Colin et Grasser, 2007).
L’ANACT16 estime que la démarche compé tence met l’ accent sur le caractère construit de la
compétence individuelle et sur le processus collectif qui favorise son élaboration. Cette démarche
s’inscrit dans une recherche d ’efficacité productive qui mise sur la « responsabilisation et sur les
comp étences de tous les salariés pour permettre à l’entreprise de faire face à ses défis ». « Les
démarches compétences ne doivent pas se limiter à des modalités permettant aux entreprises
d’exiger sans cesse plus de leurs ressources humaines, au risque d’épui sement de ces ressources.
Elles constituent des dynamiques vers des organisations du travail évolutives et qualifiantes.
Elles reposent sur des formes de management plus coopératives et décentralisées, dans lesquelles
l’initiative et l’autonomie des salari és sont sollicitées. Elles visent fondamentalement à donner la
priorité aux compétences maîtrisées par les personnes. Elles posent la question de l’organisation
du travail. Dans cette perspective, c’est l’organisation qui s’adapte aux compétences des
homme s, cherche à les utiliser au mieux et à les développer et non plus l’inverse. Les démarches
compétence présentent des opportunités et des risques pour les salariés et pour les représentants
du personnel » (Parlier, 2001). Le Medef définit la dém arche comp étences comme un mode
d’organisation du travail qui s’ adapte aux compétences acquises par le salarié. Elle permet de
développer les compétences des sal ariés à tous les niveaux afin d’ accroître leurs capacités de
polyvalence et d ’autonomie et passer d ’une l ogique de postes à un mode de gestion des
entreprises par les compétences.
Pour l’organisme DEMOS17, la démarche compétences désigne le « processus par lequel
s’engage l’entreprise qui décide de faire de la gestion des compétences un des éléments de
straté gie globale » et que dans une entreprise, la démarche compétences passe par quatre étapes .
Il s’agit tout d’abord d ’analyser les emplois de l ’entreprise , puis d ’identifier les compétences
requises , d’évaluer ensuite les compétences réelles et enfin de déve lopper les compétences des
salariés . A titre d’exemple d’ outils développés par cette démarche, on cite la carte des métiers
(situe et relie les métiers dans l’ entreprise s elon les grandes fonctions de l’ entreprise ) et les fiches

16 ANACT : Agence Nationale pour l’A mélioration des Conditions de Travail
17 DEMOS : spécialiste de la formation en France

métiers : décline les missi ons de l’ emploi, les activités principales, les compétences liées à
l’emploi et les conditions d’ exercice .
L’intégration d’une telle démarche dans la stratégie de l ’entreprise ainsi que l’implication de la
direction de l ’entreprise dans la mise en place de la démarche compétences favorise la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). La démarche compétence s fourni t une
occasion pour faire évoluer les pratiques de formation dans les entreprises et elle favorise donc le
développement de la formation . La formation est un outil majeur du développement des
compétences individuelles et collectives.
La mise en place d’une démarche compétence s’articule par l’identification des compétences (il
s’agit d’identifier les compétences actuelles et futur es dont l’entreprise a besoin), l’évaluation des
compétences, l’acquisition des compétences et l’usage des compétences (Berio et Harzallah,
2007).

IV.1) Le référentiel de Compétences (à quoi ça sert ?)

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétence s et de l’évaluation des compétences
permettent de dégager le référentiel de compétence. Le référentiel de compétences est un outil clé
de la Gestion des Compétences, il nécessite une démarche de référence (Fluck). Le « Référentiel
Emplois Compétences » ou le référentiel de compétences répertorie les compétences nécessaires à
l’exercice de l’emploi actuel et les compétences qu’il faudra éventuellement développer pour
réussir une mobilité . Il permet de comparer les compétences réelles (observées dans l’emplo i) et
les compétences requises (exigées par l’emploi et définit et décrit dans la fiche de poste). Il a le
« mérite d’apporter une dimension plus qualitative afin de bien orienter les salariés en fonction
de leurs compétences. Toute la difficulté d’un tel référentiel vient de la grille d’analyse ; si les
compétences sont définies trop largement, l’outil perd en précision et en opérationnalité pour les
utilisateurs mais si les compétences sont trop fines, on risque de perdre en lisibilité et en
transversalit é ».
Comme l’indiquent Veltz et Zarifian (1994), un tel référentiel n’est pas le résultat d’une addition
de représentations individuelles, mais bien un patrimoine (plus ou moins) partagé résultant d’un
véritable « travail » d’élaboration collective. Le réf érentiel de compétences permet de suivre et
d’accompagner le développement des compétences de chaque salarié. L’objectif d’un référentiel
des compétences de chercher à saisir pour chaque tâche les composantes de la compétence
nécessaire ( Savoir, Savoir -Faire, Savoir -Etre, etc.). Fluck distingue deux grandes utilisations

possibles des référentiels de compétences : l’orientation professionnelle et la Gestion des
Ressources Humaines. Lorsqu’ils sont conçus dans une optique d’ orientation , les référentiels de
compétences sont concis, succincts. Les descriptions donnent une idée générale des conditions
d’exercice de l’emploi, des activités et des compétences nécessaires. Ils servent à se situer, à se
projeter, à vulgariser les possibilités. Lorsqu’ils sont élaboré s dans le cadre de la Gestion des
Ressources Humaines , les référentiels de compétences sont plus précis et détaillés. Ils sont alors
utilisés pour apprécier la maîtrise des compétences, repérer les besoins de formation. Ils peuvent
également servir de base pour créer les parcours de formation et/ou les référentiels de
certification.
La plupart du temps, les référentiels de compétences prennent classiquement appui sur les
répertoires des emplois et métiers. L ’expérience permet de formaliser des référentiels
génériques.
Néré (2005) propose une méthode pour élaborer des référentiels de compétences, évaluer ces
dernières, construire leur plan de développement. Repérer les savoirs et les savoirs faire utilisés
dans chaque emploi ou métier, c’est construire un ré férentiel de compétences. L’approche se
décompose principalement en trois étapes :
1) Tout d ’abord, il s ’agit d’identifier et nommer les doma ines de compétences ( construire un
référentiel des grands domaines de compétence : la disposition globale d ’un métier) . En
d’autres termes, l e référentiel de compétences permet de lister toutes les compétences
liées à l ’exercice d ’un métier en les positionnant sur le référentiel . Cette tâche revient
naturellement à un opérationnel, spécialiste du métier en question.
2) Ensuite, les compétences sont regroupées et classées en domaines, puis en familles, et
enfin en macro – familles de compétences. A titre d ’exemple, la finance représente une
macro famille au sein de laquelle on trouve des familles de compétences comme la
compt abilité ; au sein de celle -ci, la comptabilité analytique est un domaine de
compétences.
3) Enfin, les spécialistes -métiers définissent les niveaux de complexité générique ou
spécifique de chaque compétence.

IV.2) Le bilan de compétences : outil d’orientatio n professionnelle (pour qui, pourquoi et
comment ?)

La mobilité d’un salarié au sein de l’entreprise est un gage d’efficacité.
Ainsi, faire le bilan de compétences, c’est évaluer les acquis, les compétences et les qualités de ce
salarié. Un double entreti en va être nécessaire :
D’abord, un « entretien dit d’accueil » dont le but est de s’entretenir avec le salarié pour
découvrir ses souhaits et motivations en évaluant ses compétences. L’entreprise prendra en
compte sa formation initiale et son parcours pro fessionnel pour l’engager dans un domaine précis
(« métier cible »). Le responsable RH évalue les compétences du salarié et l’amène à s’auto –
évaluer. Le bilan tiré de ce profil permettra à une vision globale de l’employé. « Cette analyse est
parfois appelé e « passeport mobilité » ou « passeport compétences ».
Ensuite, grâce au « débriefing », le gestionnaire RH réalisera une synthèse du profil effectué. Ce
bilan donnera l’occasion d’une part au gestionnaire de cibler l’emploi adéquat et de l’autre au
salari é de formuler ses aspirations et ses réticences. Le gestionnaire RH peut éventuellement
aider le salarié à se revoir pour mieux analyser ses propres compétences et ainsi de mieux
percevoir son poste d’emploi.
Ce bilan de compétences est un excellent outil de connaissance de soi et de valorisation des
compétences (parfois, les salariés se découvrent souvent des compétences inexploitées).

IV.3) La valorisation des compétences par la reconnaissance

L’entreprise peut jouer sur le levier de la reconnaissance puisque chaque salarié a besoin d’être
reconnu de ce qu’il fait. La fidélisation passe avant tout par la reconnaissance accordée aux
salariés. Quel que soit le poste occupé, la reconnaissance de la compétence acquise par chaque
salarié (performance individ uelle) est un droit qui permet d’éviter le départ des compétences. La
reconnaissance du travail est essentielle pour que les salariés s’investissent davantage dans leur
travail. L’enjeu actuel de la reconnaissance est dans la cohérence entre ces nouvelles exigences
(autonomie et initiative, responsabilité et résolution de problèmes) et un ensemble complexe fait
d’organisation du travail, d’arbitrage entre différentes normes, de management, et in fine, du deal
salarial entre le travailleur et l’employeur (ré munérations, sécurité, perspectives de parcours,…)
(Baron, 2009). Outre leurs revendications pécuniaires, les salariés « aspirent à être gratifiés dans
leurs actes professionnels et à jouir d’une reconnaissance de leur travail ». De nos jours, les
salari és demandent la reconnaissance de leur travail. Afin de motiver et fidéliser ces ressources
humaines, « le ressort n’est pas uniquement financier. Les salariés souhaitent davantage de
reconnaissance et demandent d’être valorisés dans leur succès et prendre plus de

responsabilités ». Plusieurs salariés partent de leurs entreprises pour le motif de manque de
reconnaissance alors qu’elle ne coûte rien en terme financier.
La reconnaissance relève d’un équilibre (emplois et revenus) négocié sur la base d’un trav ail de
qualité qui produit de la valeur du point de vue du salarié lui -même et de son environnement
social et qui lui permet de s’y retrouver, c’est -à-dire, de créer de la valeur et pas seulement de
l’occuper (Baron, 2009). La reconnaissance est « l’action de donner de la rétroaction positive et
ciblée par rapport à un comportement, une action ou un résultat et offerte au moment
immédiat ». Elle se fait dans « l’authenticité ». Si elle est faite pour obtenir quelque chose en
retour ce n’est plus de la recon naissance, c’est de la manipulation. En effet, le salarié concerné va
le ressentir et donc on parvient à créer l’effet inverse, soit celui de « semer le doute et le
désengagement dans l’environnement de travail ».
Certaines paroles influencent le rendement des salariés, « Félicitation. Tu as fait un excellent
travail » ; « Parfait »; « Excellent ». Il est reconnu que les sentiments jouent beaucoup sur le lieu
de travail. Chaque employé est à l’aise, épanoui quand il se sait appréciée et aimé par son
supérie ur hiérarchique, il est plus passionné à faire plaisir pour se faire apprécié davantage
(Cakpo Hermann)18. Malheureusement, bien souvent lorsque quelqu’un fait quelque chose de
bien on ne le lui reconnait pas son effort. Par contre, s’il commet une erreur, on ne manque pas
une occasion de le lui dire (Larsonneur)19.
Juès (2002) et Jézéquel (2009) s’accordent à dire que la reconnaissance de la valeur du salarié
dépasse la simple récompense pécuniaire. Mieux encore, Lagassé et al (2005) préconisent que la
reconnaissance est un préalable à la motivation des salariés au travail à long terme. Son absence
entraîne les frustrations des salariés, ce qui aboutit au dysfonctionnement au sein de l’entreprise.
La reconnaissance est définie comme « une réaction construc tive et personnalisée, exprimée à
court terme par une personne ou une organisation à la suite d’une action ou d’une attitude
particulière ou globale qui contribue à un effort méritant d’être relevé à ses yeux » (Peretti,
2001). Puisque c’est une réaction c onstructive, la reconnaissance favorise l’apprentissage en
milieu de travail, car c’est un élément essentiel pour préserver et construire l’identité des
individus et leur donner un sens à leur travail, favoriser leur développement et contribuer à leur
bien-être professionnel (Brun et Dugas, 2002). La reconnaissance est donc une forme de feed –
back qui juge le travail des salariés qui se distinguent. Il est donc logique de ne pas utiliser la

18 http://gestiondelentreprise.com/charme_employee.php
19 http://www.jecommunique.com/management_la_motivation.htm

même « épinglette » à tous les salariés. La reconnaissance est au mé rite, elle est personnalisée
pour chaque salarié pour se sentir unique.
La reconnaissance des salariés est un moyen à travers lequel l’entreprise reconnaît leurs efforts
fournis pour accroître la performance de l’entreprise et elle n’est pas une pratique standardisée ou
encore des recettes à appliquer. Etudier les moyens de reconnaissance pour qu’ils convergent aux
attentes des salariés est indispensable (la reconnaissance se veut sincère et non une simple
formalité ou rituel annuel). En effet, la reconnai ssance « ne se formalise pas dans un livre de
recettes, ni dans un programme, c’est une question d’authenticité et cela se fait dans un rapport
humain » (Rapport sur les meilleures pratiques de reconnaissance du Centre d’expertise des
grands organismes, 20 02). « La reconnaissance, puissant levier de motivation qui ne coûte rien
en termes financiers, demande au manager des compétences relationnelles » (Girardeau, 2014b).
Pour Jean Pierre Brun20 (Professeur de l’Université de Laval), la reconnaissance est « constituée
d’un jugement posé sur la contribution du travailleur, tant en termes de pratiques de travail que
d’investissement personnel et de mobilisation. Elle consiste à évaluer les résultats de ce travail et
à les souligner ». Dans la même logique, l’aute ur ajoute que la reconnaissance est de « tenir la
cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait ». Marbach (1999, p 177) intègre la dimension de
la reconnaissance des compétences dans les pratiques de rémunération où « la compétence
correspond à la con naissance sociale du professionnalisme ».
La reconnaissance permanente d’un travail méritant permet d’accepter les retours négatifs,
« parce qu’ils paraissent justes et constructifs ».
« La reconnaissance professionnelle s’avère un déterminant essentiel d e la satisfaction au
travail . Elle peut s’exprimer :
 Au sein des relations professionnelles (participation aux prises de décision, information
sur les décisions prises et l’évolution de l’entreprise, organisation d’évènements
conviviaux) ;
 Dans la prati que du travail (souligner la qualité d’un travail, confier des projets
valorisants, valoriser les dimensions cachées du travail comme l’autonomie, l’innovation
ou la créativité) ;
 Sur les efforts effectués (remercier pour les efforts accomplis, confier au salarié des
responsabilités plus grandes : la délégation peut être un signe de reconnaissance et de
confiance) ;

20 Cité par Baron (20 09)

 Sur les résultats (prime au rendement, mail personnalisé soulignant que l’objectif a été
atteint, repas ou « pot » pour féliciter la réussite d ’un projet, gratifications diverses). »
(Colombié et Pillet, 2011, p239 -240).
Medef (1998) préconise que « seule une compétence mise en œuvre peut être reconnue. Or, les
besoins de l’entreprise évoluent , ce qui fait que de nouvelles compétences sont mobili sées tandis
que d’autres sont mises en sommeil . Le salarié a une responsabilité face à la gestion de ses
propres compétences. Il peut gérer son portefeuille de compétences ou se l’approprier
suffisamment pour pouvoir le compléter et s’impliquer dans l’acq uisition de nouvelles
compétences et être partie prenante des formations qu’il suit. Il appartient à l’entreprise d’y
veiller, de faciliter cette responsabilisation et de donner les moyens du développement du
portefeuille de compétences ». Pour la Medef, c’ est donc à l’entreprise qu’il convient de la
valider. La reconnaissance des performances, des contributions, des idées innovantes, et de la
fidélité fait partie des obligations de l’entreprise vis -à-vis des salariés (Campoy et al, 2005).
Parmi les principa les raisons qui conduisent à un désengagement des salariés et même à leur
départ imprévu le manque de reconnaissance. « L’absence de reconnaissance peut entraîner
morosité, frustrations, colère, conflits, dysfonctionnements, dégradation des relations et dé parts.
Au contraire, la reconnaissance génère initiatives, responsabilité, performance et fidélité. Une
entreprise qui use de moyens de reconnaissance à l’égard de ses salariés favorise la motivation
de son personnel » (Colombié et Pillet, 2011, p 239).

IV.4) La confiance dans l’entreprise

La confiance a émergé historiquement dans le champ de la psychologie (Deutsch, 1958) puis
s’est rapidement diffusée à l’ensemble des disciplines rattachées aux sciences humaines. La revue
de la littérature dégage une ab sence de consensus sur la définition de la confiance et que cette
dernière est un concept polysémique et « multiplexe » (Mothe et Ingham, 2000). La confiance
reste un concept moral mais pas très scientifique (Le Moigne, 1991).
Pour développer une relation avec ses salariés, l’entreprise est appelée à accorder de la confiance.
Cette dernière détermine les relations dans l’entreprise.
La confiance et la reconnaissance forgent une proximité entre les salariés et leur hiérarchie. Cette
proximité est nécessair e à la fidélisation des compétences dans la mesure où ce type de relation
permet de diminuer et prévenir les risques de départ des compétences clés (Souilem, 2008). La
confiance conditionne la relation employeur -employé.

D’après les recherches réalisées pa r l’institut « Great Place to Work », l’établissement d’une
culture axée sur la confiance s’avère être très positif sur le plan du rendement de l’entreprise.
L’institut insiste qu’il n’y a pas de recette miracle pour avoir un milieu de travail idéal. Elle
« retrouve cinq facettes communes à tous les très bons milieux de travail : crédibilité, respect,
équité, fierté et camaraderie. Les trois premiers attributs forment la base de la confiance et
décrivent la relation qu’établit un employé avec son supervise ur. La fierté (qui décrit le lien d’un
employé avec son travail) et la camaraderie (relations entre les collègues) sont soutenues et
renforcées par le sentiment de confiance fondamental »21
Les principaux critères de fidélisation aux yeux des salariés dépe ndent de la relation existante
avec l’entreprise. Il existe une étroite relation entre le taux du turn -over et la confiance. Un taux
élevé de turn over renvoie à un climat de stress et de mauvaise humeur, facteurs défavorables à la
constitution de la confi ance. L’entreprise renforce le lien de confiance entre elle et ses salariés,
dans les bonnes périodes comme en période plus difficile afin de présenter un front uni à
l’adversité (Chaminade, 2003b). La confiance a un effet positif sur la fidélisation des
compétences « donner confiance, c’est donner des ailes ».
La confiance est considérée comme le fondement d’un contrat psychologique (Robinson
(1996) ; Rousseau (1989) ; Rousseau et McLean Parks (1993) cité par Campoy et Neveu, 2005).
Ainsi, le manque de con fiance conduit à la démotivation .

Conclusion
Les Ressources Humaines trouvent dans le marketing un ensemble d’outils et de concepts
permettant à la DRH de changer d’état d’esprit (Panczuk et Point, 2008, p 219). Les Ressources
Humaines compétentes, « première richesse de l’entreprise », est une source de parité
concurrentielle (Lado et Wilson, 1994). Les compétences de l’entreprise désignent la
configuration des connaissances, des capacités techniques et des Ressources Humaines sur
laquelle repose la vale ur de l’entreprise face à la concurrence (Segrestin, 2004, p 133). Les
entreprises font recours à la compétence pour définir leurs besoins spécifiques (Monchatre, 2004)
dans le but de développer les compétences des salariés parce que la mobilisation des co mpétences
est considérée comme un « impératif pour la performance des entreprises et le maintien des
individus dans l’emploi » (Cavestro, Durieux et Monchatre, 2007). La fidélisation des salariés
faisant preuve de compétences passe par une politique qui in tègre les intérêts des deux parties.

21 www.greatplacetowork.ca.

Ce chapitre nous a permis de déduire que la compétence est liée à un cadre contextuel et ne peut
pas être définie dans l’absolu. La compétence est une ressource qui devrait ajouter de la valeur à
l’entreprise en lui per mettant d’exploiter les opportunités ou neutraliser les menaces à
l’environnement (Lado et Wilson, 1994). La compétence est « adaptée à l’environnement et elle
apporte un plus tangible à la stratégie d’organisation » (Merc k et Sutter, 2009, p 199).
Le mouvement de la gestion des compétences souffre d’handicap (Segrestin, 2004, p 30). Ainsi,
un salarié compétent n’hésite pas à quitter son entreprise lorsqu’il sent que son projet
professionnel va se bloquer ou risque de stag ner, en raison d’absence des perspectives
d’évolution professionnelle, pour saisir les opportunités qui se présentent sur le marché du
travail.
La mission propre de l’entreprise, outre le profit et la création de valeurs, est aussi lieu de
développement et d’épanouissement de son personnel (Chaminade, 2003c). La finalité
économique de l’entreprise est indissociable de sa finalité sociale et humaine (Chaminade,
2003c). Afin de fidéliser les compétences, la politique de la Gestion des Ressources Humaines es t
censée être proactive en répondant aux attentes des salariés, développer leur implication et éviter
ainsi qu’ils ne cèdent aux sirènes de la concurrence. L’entreprise a intérêt de batailler avec
intelligence pour fidéliser ces Ressources Humaines compét entes dont elle a besoin et écarter les
moins performants. Le positionnement Marketing des Ressources Humaines est en général en
lien avec la politique de communication de l’entreprise sur son marché, il s’agit d’une étroite
collaboration entre les respons ables des Ressources Humaines et ceux de la communication
(Liger, 2004, p 55).

Chapitre 2. L’étude d e certaines pratiques de G.R.H
aptes à fidélis er les compétences

Introduction

Face à une pénurie croissante sur certaines compétences, les entr eprises se trouvent dans
l’obligation d’investir dans leur« capital immatériel ». Le Capital Humain, l’« incontournable
devise », demeure au centre de toute préoccupation des entreprises afin d’assurer leurs
compétitivités . La valorisation de l’entreprise n’est plus basée uniquement sur ses actifs
financiers, ses actifs immatériels participent à la création de la valeur pour l’entreprise. De ce fait,
la fidélisation des compétences représente un défi pour les entreprises et « ne concerne plus
uniquement le personnel déjà en poste ». Dès la phase de recrutement, l’entreprise dévoile son
engagement pour attirer et retenir les meilleurs profils en conciliation entre ses propres besoins et
ceux des candidats afin d’optimiser le choix des meilleures compétences, leur fidélisation s’avère
un investissement rentable. Cependant, des interrogations se posent sur la manière dont procède
l’entreprise pour susciter et maintenir la fidélisation des salariés compétents.
Ce chapitre vise à comprendre les pratiques de Gesti on des Ressources Humaines centrées sur la
fidélisation des compétences.
Justification du choix des pratiques de Gestion des Ressources Humaines pour fidéliser les
compétences
Il ne s’agit nullement de ce qui a été développé dans le premier chapitre relat if à la fidélisation.
L’analyse dans ce chapitre essaie de montrer la dialectique entre « compétence », « fidélisation »
et « satisfaction ». Au -delà de ces concepts, nous développerons trois éléments : « conditions de
travail », « rémunération » et « gestion de carrière » de façon à annoncer le troisième chapitre
relatif à l’étude à l’étude exploratoire. Ce chapitre se veut un maillon entre les deux.
Le dispositif de fidélisation des salariés est un ensemble des mesures permettant de réduire les
départs vo lontaires des salariés. Les modalités traditionnelles sont la prime d’ancienneté, le
logement de fonction, les retraits chapeaux. Les stocks options constituent une modalité plus
récente pour fidéliser les cadres dirigeants et les salariés dont les compéte nces sont stratégiques
(Peretti 2005, p.115).
La fidélisation des compétences nécessite de l’entreprise d’intervenir en amont. Les pratiques de
la Gestion des Ressources Humaines visent à mobiliser et développer les Ressources Humaines

pour assurer l’effic acité et l’efficience de l’entreprise. D’un coté, elles servent à l’utilisation
active des ressources humaines pour réaliser les objectifs de l’entreprise et de l’autre côté elles
permettent de répondre aux attentes spécifiques des salariés.
La gestion d es compétences se veut un profond renouvellement de la Gestion des Ressources
Humaines, autour de l’identification et de la mise en valeur des capacités des salariés et de leur
contribution à la performance (Ughetto, 2014). Parlier (1996) présente la Gesti on par les
compétences comme une stratégie globale et un ensemble de pratiques spécifiques à une
entreprise. Aujourd’hui, l’attention des entreprises se porte beaucoup sur l’adaptation des
pratiques de Gestion des Ressources Humaines afin de fidéliser les salariés et particulièrement les
compétents. L’entreprise n’a pas de baguette magique et elle est appelée à identifier les
compétences clés (cible à fidéliser) pour le fonctionnement de l’entreprise. Cette identification
permet de segmenter les pratiques d e Gestion des Ressources Humaines et les adapter aux
besoins et attentes des compétences. L’entreprise est appelée à mettre en place des pratiques de
Gestion des Ressources Humaines adéquates et pertinentes pour retenir les meilleures
compétences en faisan t recours à une panoplie d’instruments pour « choyer » ses compétences.
La fidélisation des compétences demande une personnalisation des pratiques de Gestion des
Ressources Humaines.
Il existe plusieurs pratiques de fidélisation des compétences . Dans le c adre de ce travail de
recherche, nous avons choisi de se concentrer sur l’étude des pratiques de Gestion des Ressources
Humaines les plus pertinentes en se limitant aux conditions du travail , la rémunération et la
gestion des carrières qui agissent sur la fidélisation des compétences.
Plus une pratique réduira l’insatisfaction professionnelle qui résulte de la non réalisation des
attentes relatives à l’amélioration de la qualité de vie au travail, plus elle sera jugée efficace
(Guérin, Wils, Lemire, 1997). Le contexte actuel marqué par une forte mobilité impose aux
salariés d’être en veille par rapport à leur avenir professionnel. Cette anxiété nuit au moral des
salariés et indirectement à leurs performances et à leur épanouissement professionnel.
L’entrepr ise est appelée à rester vigilante à cette anxiété de ses salariés et savoir les rassurer en
leur proposant des perspectives de carrières. Le maintien et le développement de la compétence
sont au cœur des attentes professionnelles et leur non réalisation e st une composante majeure du
malaise professionnel (Guérin, Wils, Lemire, 1997). Le développement de carrière est une des
pratiques susceptibles de réduire ce malaise (Feldman, 1978) à travers les programmes de
mobilité interne ou de rotation de poste qui favorisent non seulement la polyvalence et le

développement des compétences mais permettent de les mobiliser sur de nouveaux défis et de
renforcer leur loyauté organisationnelle (Goddard, 1990)22. Aujourd’hui, les perspectives de
carrière sont beaucoup pl us incertaines en raison des fluctuations de l’environnement. Ce n’est
plus à l’entreprise de gérer la carrière mais les salariés deviennent eux -mêmes les acteurs de leur
évolution professionnelle. C’est à eux de chercher les opportunités internes et exter nes
d’évolution. La gestion des carrières des salariés dépend de leur degré d’implication et
d’engagement. C’est pourquoi, afin d’éviter le départ des salariés, l’entreprise est appelée à offrir
des perspectives de carrières intéressantes pour ses salariés et crée les conditions de leur
épanouissement professionnel. Thierry et Maincent (1980) soulignent le rôle primordial que
jouent simultanément le Directeur des Ressources Humaines, le supérieur hiérarchique et le
salarié lui -même. Ces derniers ont des r esponsabilités complémentaires dans la gestion et la
réussite de la carrière du salarié. Ils montrent que chacun des acteurs jouent un rôle et sont co-
responsables de la gestion des carrières. Comme l’explique Galambaud (1991) : « si chaque
salarié est act eur de sa mobilité, directions d’entreprise et responsables hiérarchiques, chacun
de leur côté, […] sont aussi acteurs de la mobilité de leur personnel ». Les activités de formation
ou d’encouragement à la formation (remboursement des coûts de formation pa r exemple) peuvent
permettre, tout comme les mouvements de carrière précités, au développement de carrière de se
concrétiser (Guérin, Wils, Lemire, 1997).

L’environnement physique (aménagement des espaces de travail) ainsi que l’environnement
humain infl uencent directement l’ambiance au travail. La négligence du relationnel peut aboutir
aux départs des compétences. C’est le cas d’un salarié épanoui dans son travail et satisfait de son
salaire et totalement démotivé par le comportement de sa hiérarchie. Le milieu professionnel est
un endroit pour trouver du bien être. Le bien -être et l’épanouissement au milieu de travail
agissent comme le « booster de la productivité ». En d’autres termes, le bien -être et
l’épanouissement au milieu de travail contribuent à une meilleure rentabilité des salariés. La
rentabilité est une conséquence et non un objectif. L’entreprise est responsable de l’ambiance au
travail et est appelée à y instaurer un cadre agréable où la confiance règne et que chacun puisse
s’exprimer et gra ndir dans son sein. C’est donc son rôle de mettre en place l’autonomie et
d’apporter à ses salariés les moyens pour mener à bien leur travail. La communication est
extrêmement stratégique pour l’entreprise et le salarié.

22 Goddard, R., (1990), « Lateral Moves Enhance Careers », HR Magazine, pp 69 -74.

La satisfaction à l’égard de la rém unération est la somme des affects d’ensemble positifs ou
négatifs que les individus ont à l’égard de leur rémunération (Miceli et Lane, 1991). Herzberg a
expliqué que la rémunération est davantage un facteur d’hygiène que de motivation, c’est -à-dire
si elle est trop faible, le salarié se sent frustré mais ce n’est pas parce qu’elle se situe à un niveau
standard ou élevé qu’il est comblé.
Il est très agréable et motivant d’avoir une rémunération juste et équitable. De bonnes conditions
de travail et une Ge stion des Carrières claire permettent de prendre en considération les attentes
des compétences de l’entreprise. Un salarié compétent ou un « haut potentiel » a « besoin de
savoir où il va dans son parcours professionnel afin de ne pas « végéter » dans son poste ».
L’absence de ces pratiques dans l’entreprise peut conduire les compétences à partir. La
communication s’avère indispensable pour répondre aux besoins des salariés. Elle est une
condition sine qua non pour la réussite de l’entreprise. Son absence c onduit à l’échec de
l’entreprise. De ce fait, la motivation est possible qu’en présence d’une communication
réciproque entre l’employeur et les employés. En résumé, chaque contact avec le salarié est un
contact de fidélisation et donc la communication constitue la base de la motivation et de la
fidélisation des salariés.

Section 1. Les conditions de travail et la fidélisation des compétences : Quelle relation ?
La question des conditions de travail prend une dimension de plus en plus prégnante et
l’entrep rise cherche à améliorer la performance de ses salariés en assurant le bien -être au travail .

I. Les conditions de travail

D’après Trépo (1997 )23, les conditions de travail sont composées des aspects physiques (la charge
du travail et l ’environnement physiq ue), les aspects psychosociologiques (initiative, statut social,
communications) et le temps de travail (durée hebdomadaire et type d ’horaire), d ’après la grille
d’analyse du Laboratoire d ’Économie et de Sociologie du Travail (LEST) du Centre National de
la Recherche Scientifique (CNRS ). A son tour Savall (1989)24 distingue trois niveaux d’analyse
des conditions de travail : Les conditions intrinsèques de travail : posture, bruit, éclairage,
technologie ; les conditions extrinsèques : horaires, rémunération, promotion, relations

23 Trépo, G., (1997), « Conditions de travail et expression du personnel », in Encyclopédie de Gestion, Y. Simon P.
Joffre (Eds.), Economica, t ome 1.
24 Savall, H., (1989), Enrichir le travail humain : l’évaluation économique, 2e édition augmentée (1ère Edition,
1975), Paris, Economica, 275 p.

hiérarchiques ; et l’environnement du travail : transport, législation, logement, environnement
géographique et sociale. Pour Leplat (1997), les conditions de travail sont l’ ensemble des
caractéristiques interne s et externes dans lesq uelles s’ inscrit le travail.
Ces bonnes conditions peuvent être exprimées de la manière suivante : « ce sont celles qui
donnent au travailleur la liberté de travail favorable à sa santé » (Gollac et Volkoff , 2007 ).
Peretti (2001) admet que les conditions de travail concernent le contenu de travail, les effectifs, la
santé et les données personnelles des salariés. C ’est une notion recouvrant les conditions
physiques du travail (charges physiques et mentales, nuisances, sécurité) et les contraintes
technolo giques et d ’organisation.

Le traité de Ramazzini « De morbis artificium » paru en 1713 a longtemps servi de référence
pour la médecine du travail. Ramazzini exprime que « le médecin appelé pour soigner un
travailleur ne doit pas, comme il le fait habitue llement, commencer par lui prendre le pouls sans
s’être informé au préalable de ses conditions de travail ». Ainsi, Ramazzini critique « Même si,
pour une raison quelconque, celui -ci (le médecin) a connaissance du type de travail effectué par
le malade, i l n’en tient pas compte, compromettant ainsi l’efficacité des soins »25.
“The job may lack status, so the employee makes a fuss to make himself feel important…. The job
gives it to the person and the person gives it to the job…a job worth doing is worth doi ng well ”
(DeWitt, 1972)26.
L’entreprise est appelée à veiller à l’ amélioration des conditions de travail . Cette dernière ne peut
pas être considérée comme un coût mais pl utôt comme un gain, puisqu’elle influe positivement et
à long terme sur la performance de l’entreprise. Afin de maintenir un niveau de base de la
satisfaction des salariés, une mise en place d’un e nvironnement de travail ambiant s’avère
indispensable. Comme l’indique Lemasson ( 2004 ), l’entreprise « ne garde ses bons éléments
qu’en leur procu rant les moyens d’obtenir du plaisir dans leur travail ».
Igalens (1999)27 définit les conditions de travail comme étant composées des conditions
d’ambiance physique du travail et de ses charges.

25 Cité par : Conne -Perréard, E., Glardon, M -J., Parrat, J., Use, Massimo., (2001), Effets des conditions de travail
défavorables sur la santé des travailleurs et leurs conséquences économiques, Conférence romande des offices
cantonaux de protection des travailleurs, Avec le soutien de la Fondation suisse pour la promotion de la santé, 110p.
26 Cité par Render o 1974
27 Igalens, J., (1999), « Amélioration des conditions de travail », in Le Duff, R.(dir.), Encyclopédie de gestion et du
management,Paris,Dalloz, pp1234 -1235.

D’une manière générale, les conditions de travail désignent les conditions matérielles de travail
(le bruit, l’ambiance thermique, l’éclairage, la vibration, la pollution), la pénibilité du travail
(charge dynamique : effort musculaire de la mobilité, la charge statique permettant le maintien de
postures, la charg e mentale, la manutention d’objets lourds), le contenu et l’intérêt de travail (que
modifieront les opérations de restructuration des tâches) et le temps et les horaires de travail
(horaires variables ou non, pointage, travail posté). Elles recouvrent l’en vironnement physique où
vivent les salariés sur le lieu de travail.
Les conditions de travail différent d’une entreprise à une autre. Elles renvoient à des réalités
diverses puisque l’objectif de toute entreprise est de rapporter de l’argent. Instaurer un e
atmosphère favorable pour les salariés, cet investissement s’avère nécessaire. Comme le montre
Bélisle (2006) que « vendre sa compagnie à ses employés «d’abord» pour mieux prospérer ».
Les bonnes conditions de travail constituent une source de motivation et aboutissent à un meilleur
déroulement des activités . Elles supposent ainsi un climat ambiant qui ne peut que stimuler les
travailleurs et les inciter à travailler plus et à produire plus. La qualité des conditions de travail
renvoient à occuper un trav ail qui respecte sa vie privée, qui permet d’envisager l’avenir avec
confiance et qui se fait dans un environnement sain et sécuritaire. «People must find their work
satisfying in order to be motivated to do a satisfactory job » Ibbeston et Whitmore (1977). Pour
atteindre ses objectifs, toute entreprise veut obtenir de ses salariés une productivité maximale et
une bonne qualité de travail. C’est pour cela qu’elle est amenée à promouvoir des bonnes
conditions de travail puisque la qualité des conditions de tr avail influence le niveau de la
performance d’une entreprise. Les bonnes conditions de travail permettent donc de fidéliser les
salariés.
« A person will not produce at his top level if he is hampered by poor working conditions . Poor
lighting, poor ventila tion, and run down, cluttered, or noisy work areas are not conductive to
high productivity… Poor working conditions give employees the idea that management doesn ’t
care about surroundings » (DeWitt, 1972 cité par Rendero, 1974 ). En effet, les mauvaises
cond itions de travail qui s’expriment par les accumulations des frustrations, représentent une
lourde charge pour l’entreprise et poussent les cadres compétents à la fuite, à la démission et à
faire jouer la concurrence. Les mauvaises conditions de travail fon t l’objet d’attentions
particulières des ergonomes qui doivent en tout premier lieu chercher à les réduire.

Mais DeWitt28 (1972) affirme que « Bad conditions demotivate, but good working co nditions do
not necessarily motivat e». Une entreprise peut conserver ses salariés à condition qu’ils soient
respectés et valorisés et viennent travailler avec plaisir (Bonniol, 2009).
« In my experience, I have found that the best way to achieve high qual ity work is to achieve a
good relationship with workers so that they want to do their best » (Wilkinson, 1973). Les
mauvaises conditions de travail accumulent des frustrations qui poussent le salarié à la démission.
« Les conditions de travail influencent fortement la santé et la motivation des hommes au travail
ainsi que leurs performances professionnelles et leur qualité de vie. Leur amélioration constitue
un avantage social mais également économique »29. Il existe un lien entre les mauvaises
conditions de travail et la santé des salariés.
Pour Dieleman, Viet Cuong, Anh et Martineau (2003), si les salariés sont insatisfaits de leurs
conditions de travail, ils auront tendance à rechercher des voies et moyens pour compenser ces
manquements. L’organisation du travail dans l’entreprise s’avère nécessaire pour qu’une gestion
par les compétences puisse être envisagée (Parlier, 2002). L’entreprise qui souhaite instaurer une
politique de fidélisation de ses compétences, offre un environnement favorable au travail. Les
bonnes conditions de travail encouragent les salariés compétents. Elles permettent aussi de
fidéliser les salariés et plus précisément les compétences.
La préoccupation de tout DRH est d’offrir aux salariés les meilleures conditions de travail que ce
soit dans les bureaux ou dans les usines.
Pour avoir une ambiance favorable au travail, certains éléments sont pris en compte telles les
conditions matérielles (environnement physique et logistique adéquat, chaise confortable, espace
de travail, ergonomie, éclairage étudié, climatisation) et les relations de respect avec les collègues
et la hiérarchie (le management). Pour ce qui du relationnel , il s’agit d’une bonne relation entre
les collègues et bonne relation entre la hiérarchie et les membres de l’équip e. La qualité des
relations agit sur l’ambiance de travail et elle est en fonction aussi de la hiérarchie. Donc,
l’implication des collaborateurs dépend aussi de leurs supérieurs hiérarchiques. Les relations
affectent la productivité.
L’ambiance favorable au travail renvoie au climat de travail, au soutien moral et aux relations
tissées au sein de l’entreprise.

28 Cité par Rendero (1974)
29 http://www.creg.ac -versailles.fr/

Une ambiance est dite favorable au travail avec un degré tolérable de conflits professionnels
(entre collègues d’une part et entre le chef hiérarchi que et les membres de l’équipe). Les conflits
professionnels sont souvent un signe de santé et lorsque les conflits dépassent un certain seuil, ils
deviennent une source d’insatisfaction. Il est normal qu’il y ait des conflits, ils sont une des
composantes positives de la dynamique des relations interpersonnelles. « La communication
implique des conflits. Mais c’est une bonne chose. C’est souvent grâce aux conflits que l’on
parvient à mieux se comprendre et à dégager des solidarités d’action plus solides (à condition
que la vertu du conflit soit reconnue, que l’on voie le conflit comme une authentique pratique de
communication, débouchant bien davantage sur des compromis que sur des consensus) »
(Zarifian, 1999). Les conflits dans le cadre du travail ne dépa ssent pas le volet personnel.
L’ambiance favorable au travail relève d’une bonne communication interne (communication
interne ascendante, descendante et transversale). La communication interne est indispensable et
essentielle pour la fidélisation des compé tences.
L’ambiance favorable au travail est une synergie entre tout le personnel (baisse des conflits), une
bonne prise en charge, une satisfaction au niveau de la rémunération et un plan de carrière clair,
une bonne communication, l’évaluation équitable de l’effort (l’équité) et la transparence sont les
éléments clés d’une ambiance favorable au travail (climat social sain).

II. La satisfaction au travail

«Job satisfaction can be thought of as an overall assessment of one ’s job but which comprises
various j ob facets, such as satisfaction with pay, recognition, promotion, co -workers, supervision
and the work itself. In addition, the concept is sometimes separated into intrinsic satisfaction,
which involves satisfaction with supervision, co -workers and the wor k itself, and extrinsic
satisfaction that targets features extrinsic to task activities, such as pay and promotion » Patterson
et al (2010). Ils formulent que la satisfaction au travail est considérée comme une évaluation du
travail mais également en consid érant différentes dimensions du travail comme la satisfaction
vis‐à‐vis de la paie, des collègues de travail, de la hiérarchie et du travail lui ‐même. Ils notent
également que le concept est quelque fois divisé en deux avec la satisfaction intrinsèque d’un
côté, qui comprend la satisfaction avec la hiérarchie, les collè gues de travail et le travail
lui‐même et la satisfaction extrinsèque de l’autre qui est liée aux éléments telles que la paie ou la
promotion.

Meyssonnier et Roger (2006), en s’appuyant notamment sur les travaux de Mignonac (2004),
observent que dans la li ttérature, la satisfaction au travail peut être appréhendée selon au moins
trois approches :
– un « état émotionnel » qui peut se définir comme une réponse émotionnelle positive face
à une expérience de travail. La perception positive de l’expérience de tra vail est instable
car elle évolue en fonction des expériences et des attentes du salarié.
– une « évaluation » dans laquelle l’individu appréhende l’écart perçu entre ce qu’il
attendait de son emploi et de ce qu’il est réellement
– une « dynamique » dans laqu elle « l’individu est en constante adaptation afin de maintenir
le niveau de satisfaction qui lui convient » et qui « évolue en fonction des besoins et des
aspirations de l’individu et de la réalité vécue dans le travail au sein de l’entreprise, et elle
résulte de l’action des forces internes et externes à l’organisation » (p 3)
Dans le même sens, Ripon (1987) définit la satisfaction comme « un état émotionnel qui résulte
de la correspondance entre ce que la personne attend de son travail et ce qu’elle perç oit en
retirer » et elle se présente comme un produit de l’expérience concrète de la relation psychique
entre l’individu et une situation de travail.
De sa part, Spector (1997) considère la satisfaction au travail comme une attitude qui reflète un
état de bien-être de l’individu à l’égard de son travail. Pour leur part, Jepsen et Sheu (2003)
pensent que l a satisfaction au travail reflète le sentiment des salariés à l’égard de leur emploi en
tenant compte de tous les aspects afférents à l’expérience professi onnelle.
Paillé (2004) définit la satisfaction comme « un état psychologique particulier résultant de
l’accomplissement d’une certaine forme de demande préalable qui selon sa nature peut être
générée par des facteurs physiologiques, matériels ou sociaux . Une personne se déclare
satisfaite lorsqu’elle a trouvé une solution à un état de tension . Les mécanismes conduisant à un
état de satiété sont probablement très différente selon la nature des facteurs qui les causent. La
satisfaction générée, par exemple, par l’absorption d’un verre d’eau en vue d’étancher la
sensation de soif n’est pas de même ordre que celle obtenue par la possession d’un objet rare
pour un collectionneur ou celle éprouvée par une personne par la qualité de ses rapports sociaux
». Il ajo ute que « la satisfaction d’un salarié ou, selon le cas, son insatisfaction, résulte de son
interprétation de l’évolution de sa propre situation au sein de son environnement professionnel ».

Donc, la satisfaction est une impression subjective ( Lemoine, 200 4) où le salarié compare ses
attentes voulues vis -à-vis de son emploi et les perceptions reçues. Comme le souligne Derrieu
(2004), la satisfaction est « fonction de la relation perçue entre ce que l’individu veut retirer de
son travail et ce que son travai l lui offre ou lui amène ». Elle « s’exprime sur un continuum allant
de la moindre pénibilité des conditions de travail à l’exercice de tâches proche d’un vrai métier »
(Sainsaulieu30, 1993).

Paillé (2004) énonce que « la satisfaction des salariés est parf ois présentée dans le discours des
managers comme le moyen le plus sur pour obtenir la fidélité de leurs salariés …Dans les
recherches les plus récentes, le concept est de moins en moins mobilisé comme une variable
unique. Elle est souvent articulée à d’aut res attitudes professionnelles ». Donc, elle représente un
élément central ou une composante de la fidélisation. Une entreprise ne garde ses « bons »
éléments qu’en veillant à ce qu’ils s’intéressent à ce qu’ils font en leur procurant les moyens
d’obtenir du plaisir et même une certaine excitation dans leur travail (Arveiller, 2000). Pour
illustrer cette affirmation, une entreprise automobile, pour faire face à la concurrence, a misé sur
ses salariés. Elle « déploie des mesures visant la satisfaction de ses salariés » à travers la
promotion interne et la mobilité professionnelle. La satisfaction au travail constitue « un vecteur
important de la fidélisation des ressources humaines et que l’entreprise peut compter sur la
fidélité de ses salariés aussi longtem ps qu’ils se déclarent satisfaits par leur environnement
professionnel » (Paillé, 2004) . Mais la satisfaction au travail ne suffit pas puisque un salarié très
satisfait de son entreprise peut la quitter s’il juge que celle -ci ne peut lui offrir de défis à relever
ou de moyens de progresser. « La relation induite par la fidélisation est plus complexe que la
satisfaction immédiate car il ne s’agit pas de créer un sentiment temporaire, mais une attitude
comportementale de moyen terme. Difficile de parler de lo ng terme en fidélisation car les
entreprises pouvant offrir un emploi à vie à leurs salariés sont en voie d’extinction »
(Chaminade, 2003a).
La satisfaction au travail comprend de multiples dimensions à savoir le salaire, le superviseur et
les collègues. L’ensemble de ces dimensions a un effet sur la satisfaction générale de l’individu
(Smith, 1992). La satisfaction au travail est souvent considérée comme un déterminant essentiel
de l’intention des cadres de quitter leur entreprise (Meyssonnier et Roger, 2 006) car la frustration
ne motive pas mais elle décourage (Bélisle, 2006). Montague (2004) présente la satisfaction au

30 Cité par Paillé (2004)

travail et l’intention de rester comme un concept unique. Ce qui a été démontré dans l’analyse de
Bowling et Hammond (2008) que la sati sfaction au travail est une conséquence de l’intention
de rester . La relation entre la satisfaction au travail et l’intention de rester a été démontrée dans
une étude effectuée auprès d’infirmières canadiennes. Les résultats ont révélé qu’une
augmentation de la satisfaction au travail contribue directement au renforcement du désir de
rester à l’emploi de l’hôpital (Tourangeau et Cranley, 2006).
La satisfaction est un « sentiment de bien -être grâce à l’évaluation faite par un salarié de son
travail et de la réponse apportée à ses besoins par l’entreprise » (Chaminade, 2005b). La
communication est fondamentale pour renforcer la relation entre l’entreprise et ses salariés et
représente l’élément principal qui participe à une bonne ambiance de travail (Pangloss n°35,
2005).
III. La communication autour des conditions de travail

La qualité des conditions de travail s’impose pour la fidélisation des compétences et est
considérée comme un des facteurs déterminants. Le concept de conditions de travail nous renvoie
à des réalités diverses dans le temps et l’espace : celles d’aujourd’hui ne sont pas celles de
demain ; celles d’ailleurs sont bien différentes des nôtres (Abord de Chatillon, Bachelard,
Moscarola, 2006b)31.
La communication est une question organisationnelle ce ntrale. Elle ne peut pas être réduite à une
simple « aptitude individuelle à communiquer » ou l’occasion de développer la politique de
communication de la direction de l’entreprise. Bref, la communication touche en profondeur au
quotidien des activités de travail (Zarifian, 1999). Hellriegel et al (1992) énoncent que pour gérer
une société, il est fondamental d’établir une communication interpersonnelle efficace car elle
permet aux employés d’augmenter leur sentiment de bien -être et leur efficacité. L’auteu r ajoute
que la communication interpersonnelle qui suppose une discussion directe, face à face, entre les
personnes, est le medium le plus riche en information. Paul Glover affirme « communications
depends ultimately on the right information going to the r ight person in the right form at the right
time». La communication dépend de la circulation de bonne information au bon moment. A
travers la communication, l’entreprise sait ce qui motive le personnel et par conséquent, peut

31 Abord de Chatillon, E., Bachelard, O., (2006a), Management de la santé et de la sécurité au travail : un champ de
recherche à défricher, Paris, L’Harmattan.

effectuer des programmes de mot ivation adaptés aux besoins et attentes du personnel. Ce qui
aboutira à la satisfaction des employés et à une meilleure efficacité du travail. La communication
crée un sentiment de reconnaissance et de valorisation. Elle conditionne les relations au sein d e
l’entreprise. Ces relations combinent confiance et reconnaissance puisqu’elles constituent la base
de la communication. Nous constatons que les salariés communiquent assez peu sur les
difficultés qu’ils rencontrent dans l’entreprise et celle -ci communiqu e assez peu sur les difficultés
qu’elle rencontre. En effet, il existe un problème de communication et d’écoute. D’où, la
communication devient une v ariable déterminante de la durabilité de la relation entre l’entreprise
et ses salariés . La communication e st un « problème plus complexe car elle met en jeu des effets
de réciprocité. On n’apprend pas à communiquer. On apprend à s’insérer activement dans des
rapports de communication. C’est pourquoi ces rapports se développent et la base de la
communication in terhumaine n’est pas le transfert de messages ou d’information, c’est
l’intercompréhension (la compréhension réciproque). Communiquer, c’est comprendre autrui et
partager avec lui des référents, des mobiles et des objectifs partiellement communs » (Zarifia n,
1999).
Il est reconnu qu’en toutes circonstances, la communication ouverte est plus adaptée que l’appel à
la hiérarchie ou de « faire jouer le bâton » car elle favorise l’instauration des relations gagnant –
gagnant à la fois pour les deux parties sur le long terme (Touzard, 1977 ; Watzlawick, 1981 ;
Myers et Myers, 1984)32. La communication est une composante essentielle du travail puisque la
qualité des interactions est centrale pour améliorer la performance des organisations (Zarifian,
1999).

Section2. La rémunération des compétences : Exigence stratégique pour la fidélisation

Située au cœur de la Gestion des Ressources Humaines et au carrefour des problématiques de
marché du travail, la rémunération est un levier majeur du management de la performance
(Roman, 2010). La rémunération se situe au cœur de la relation qui lie un employeur et ses
salariés (Cadin, Guérin et Pigeyre, 2012). C’est une pratique Ressources Humaines ayant un
impact important sur la performance de l’entreprise. Elle constitue une p artie explicite du contrat
de travail qui lie un employeur et ses salariés.

32 Cité par Bollecker et Niglis (2006)

« ….je ne venais au bureau que pour faire bouillir la marmite », « tout le monde travaille pour
l’argent » (Maier, 2004) . De ce fait, un salarié quelle que soit sa position accorde de l’importance
à la rémunération puisqu’il ne travaille que « pour la paie à la fin du mois » (Maier, 2004).
Les Ressources Humaines sont un levier stratégique pour l ’entreprise. Cette dernière est appelée
à adopter une perspective claire en matière de r émunération , puisque, l a rémunération affecte
positivement la performance des salariés et la performance organisationnelle .
Dans un contexte de compétitivité, la capacité à attirer, motiver et fidéliser les compétences
devient une composante clé favorisan t l’alignement de la politique de rémunération sur la
performance de l’entreprise (Roman, 2010).
Une bonne politique de rémunération veille à assurer la compétitivité externe, l’équité interne et
la récompense des performances individuelles (Mathis, 1982).
Chauchard (1986) perçoit la rémunération comme élément de motivation qui valorise la
reconnaissance du salarié et lui permettre de se situer professionnellement et socialement.
Pour l’entreprise, le défi est d’offrir une rémunération juste et équitable qu i permet de satisfaire
les salariés tout en respectant sa capacité financière.
Nous tiendrons dans cette partie de définir la rémunération tout en expliquant son impact sur la
motivation et la fidélisation des compétences. Cette section définit les princip ales composantes de
la rémunération. Nous nous demanderons comment rémunérer les compétences et comment bâtir
une stratégie de rémunération cohérente avec la stratégie de l’entreprise (les variables pris en
considération par l’entreprise).
Comment convert ir la rémunération en reconnaissance de la performance individuelle au travail ?

I. Définition

La rémunération constitue la « pierre angulaire » de la G estion des Ressources Humaines et
l’une des principales pratiques de la Gestion des Ressources Humaine s (Weiss, 1999). Elle
apparaî t comme une composante essentielle et reconnue de la stratégie ressources humaines
(Peretti, 2003). Elle se trouve au coeur de la relation employeur – employé (Donnadieu, 1997).
Lawler (1971) définit la rémunération comme « le salaire, les avantages accessoires, et les
autres produits qui ont une valeur financière et que l’organisation alloue aux employés en
échange de leur service ». pour DeWitt (1972), « The harder he works, the more he pays out and
the less he gets for his e fforts ». En d’autres termes, la rémunération constitue, pour un salarié, la

contrepartie de son effort fourni au travail. Chaque employeur souhaite payer ses salariés selon
leur apport de ce qu’ils perçoivent comme équitable (Reynaud, 2001). La rémunératio n est un
droit et elle ne constitue pas un facteur de motivation. Ibbeston et Whitmore (1977) énoncent que
la rémunération est un moyen à la fois de sanction et de récompense « Managers used money as
both sanction and reward ». La rémunération motive les s alariés « to work well ». De sa part
Mamlouk (1995) considère que la rémunération constitue « l’un des éléments les plus importants
de la relation de travail ». Dans la même perspective, Lattes , Lemistre et Roussel (2007)
ajoutent que les pratiques d’indi vidualisation des systèmes de rémunération sont devenues
prépondérantes dans les entreprises et que ce phénomène soulève de nombreuses questions d’un
point de vue managérial, économique, juridique et sociologique. Weiss (1999) perçoit que la
rémunération c onstitue une relation contribution -rétribution liant le salarié à l’entreprise. C’est
une contrepartie d’un travail voire une récompense. Dans le même sens, Paillé (2004) la définit
comme « une rétribution perçue par le salarié pour sa contribution à la v ie économique de
l’entreprise ». Biétry et Devin (2000) considèrent la rémunération comme « une contrepartie de
l’engagement professionnel et donc un revenu essentiel pour la plupart des ménages ». La
rémunération représente la rétribution financière de la force de travail. Le sentiment
d’appartenance peut également être obtenu par la garantie du pouvoir d’achat (Biétry et Devin,
2000). Pour Peretti (2003), elle représente une « contrepartie du travail du salarié, déterminé
dans le contrat de travail. Elle comporte une partie fixe rassurante (salaire de base), des
éléments variables, des avantages monétaires et non monétaires, des éléments directs et indirects
».
De même pour Milkovich et Newman (2005), la rémunération fait référence à l’ « ensemble des
activités de rétributions accordées au personnel en échange de leur prestation de travail ».
Pour Catrice (2009), « la rémunération est la contrepartie financière de la contribution du
salarié. Dans une optique de fidélisation, la rémunération ne s’appréhende pas d’une manière
globale, elle doit être flexible et individualisée. Le salaire est perçu comme une reconnaissance
de la contribution du collaborateur et non comme un élément pour le retenir ».
La rémunération attire l’employé, le retient, mais ne le fid élise pas. Elle constitue une stratégie à
court terme (Laliberté, 2006). Bliez (2006) explique que la rémunération est une condition
nécessaire et elle n’est plus le seul moyen de fidéliser. L’auteur montre que les salariés sont
devenus plus « affectifs qu e gestionnaires », le désir d’être « reconnus et aimés » par leur
entreprise est plus dynamique car la satisfaction est l’élément central.

Davenport (1999) montre qu ’« un salarié qui agit comme un investisseur en capital humain va
placer son capital à investir dans l’ entreprise où il peut obtenir le retour sur investissement le
plus élevé, donc la rémunération la plus élevée ». La rémunération constitue pour le salarié le
« moyen de sa subsistance mais aussi un facteur de reconnaissance sociale »33. « Géné ralement,
nous devons travailler pour gagner notre vie, mais si l’argent est notre principale motivation, ce
n’est pas la seule raison pour laquelle nous travaillons » (Roberts, 2006). Chaminade expose que
« … ce n’est pas parce que j’ai un salaire que je vais rester dans l’entreprise ». Dans la même
idée Maier (2004) ajoute que « l’argent est le nerf du travail, mais il ne faut pas le dire, c’est un
tabou. L’entreprise n’en parle jamais, c’est vulgaire ; elle lui préfère les mots chiffre d’affaires,
résult at, salaire, revenu, budget, prime, épargne, beaucoup plus raffinés ». On lui préfère des
expressions euphémiques.
Plusieurs entreprises utilisent la rémunération comme un outil de motivation pour retenir ses
cadres compétents. Dans cette perspective, elle s proposent des augmentations de salaire lorsque
ces éléments clés de l’entreprise avisent leur décision de partir. D’où, la rémunération «
représente un élément attractif pour une entreprise » (Price, 1977).
La fidélisation rime souvent avec rémunération. Cette dernière constitue la méthode la plus
répandue pour fidéliser et rétribuer les compétences.
« Une fois déterminé le « combien » (l’enveloppe), donner au salarié le choix du « comment » en
sélectionnant diverses composantes de la rémunération accrois sent la satisfaction (du salarié) à
l’égard du niveau de la rétribution » (Peretti, 2004).
La maîtrise de la croissance de la masse salariale est un impératif de gestion (Peretti, 2002).
Ainsi, l ’entreprise est appelée à garantir à ses salariés une rémunér ation juste par rapport à leurs
efforts.

II. Les composantes de la rémunération et les systèmes de rémunération

II.1) Les composantes de la rémunération

Généralement, le « package » de la rémunération est composé en une partie fixe (salaire de base)
et une partie variable (elle est décomposée en une partie liée à la performance individuelle et une
autre liée à la performance collective généralement nommée prime de production.

33 http://www.creg.ac -versailles.fr/spip.php?article372#outil_som maire

II.1.a) Le salaire de base : une partie fixe pour garantir la sécurité

Géné ralement, le salaire de base est un salaire au temps. Il s’agit d’une « somme forfaitaire ne
faisant pas référence à une quantité de production et qui est indépendante du nombre de jours de
travail effectif ».
« Le salaire de base est donc le pilier de la rémunération du salarié. A cette somme qui a un
caractère « intangible » peuvent s’ajouter des compléments de salaire ».
« Pour qu’un système de rémunération soit efficace à long terme, il est extrêmement important
qu’il joue à la fois sur les salaires et sur les primes » (Patton, 1964).

II.1.b) Les accessoires : une partie variable stimulante

Les avantages sociaux sont des outils à disposition des entreprises pour motiver et fidéliser leurs
salariés (Bonniol, 2009).
A titre d’exemple, les tickets resta urants et les dépenses prises en charge par l’employeur tel que
l’équipement informatique et les abonnements de la téléphonie.
Sodexo, leader des tickets restaurants et des chèques cadeaux en Tunisie, expert mondial en
solution de motivation et avantages en nature, contribue au succès de ses clients en mettant à leur
disposition des outils innovants pour motiver, stimuler et récompenser l’homme au travail.
L’actionnariat des salariés contribue à une stratégie de fidélisation des salariés (Desbrières,
2002) .
Un bon système de rémunération variable s’appuie sur une structure clairement définie au niveau
du salaire de base, qui est destiné à récompenser les responsabilités de base de la fonction, et du
salaire variable, qui est destiné à récompenser les contri butions au développement des affaires, de
l’entreprise (Held, 1997).
« Les systèmes ne devraient normalement verser de rémunération variable que si l’appréciation
générale pour la fonction est bonne et que les objectifs ont été atteints dans leur grande ma jorité.
Si tel n’est pas le cas (pas d’objectifs définis; pas de pénalisation pour non atteinte d’objectifs,
…) il se produit inévitablement une perte de crédibilité importante en la matière, ce qui peut
nuire à la mise en place d’un processus par object ifs réellement fiable » (Held, 1997).

Il est donc souhaitable de définir un % de référence, à verser lorsque les objectifs sont atteints,
afin de réduire la subjectivité des attributions et de concentrer les attentes sur quelque chose de
réaliste (Held, 1 997).
La rémunération variable permet aux salariés compétents de bénéficier « en partie de la
rentabilité de l’entreprise dans la mesure où ils sont à l’origine des profits ».
La rémunération variable est pratiquée dans de nombreux pays, en particulier a u Japon, aux
États -Unis, au Royaume -Uni et en Italie. Au Japon, elle a été introduite pour des raisons
historiques afin d’accroître le niveau de capital après la seconde guerre mondiale. (Lazear, 2004,
p18).
Cette pratique s’est largement développée aux Et ats-Unis, bien qu’initialement réservée aux
cadres supérieurs. Par exemple, une grande partie de la rémunération des cadres dirigeants prend
la forme d’actions ou de stock options (Lazear, 2004, p18).
Le salaire à la performance est aussi un instrument de sélection des meilleurs salariés par les
entreprises (Lazear, 2004)
Depuis plusieurs décennies, le recours au salaire variable s’est largement répandu. « Le recours
accru au salaire variable est généralement associé au souhait de créer des incitations » (Lazear,
2004).

II.2) Les systèmes de la rémunération

« En considérant la rémunération uniquement comme un centre de coûts, les entreprises ne
voient qu’une partie de l’équation. En effet, les formes de rémunération et les modes de gestion
en cette matière peuvent, selon le contexte, agir sur une variété d’attitudes et de comportements
(satisfaction, motivation, loyauté, rendement). Le design du système de rémunération peut
notamment influencer la capacité de recrutement, la fidélisation du personnel, la pe rformance au
travail, la polyvalence, le développement des compétences et, à la limite, la capacité
concurrentielle des entreprises. C’est en raison de ses effets potentiels directs et indirects sur la
performance des individus, des groupes et des organisa tions que la rémunération est aujourd’hui
considérée comme une activité de gestion des ressources humaines d’importance stratégique »
(Chênevert, 2009).

« Un système de rémunération stimulante perd toute efficacité s’il est mal géré pendant quelques
années , ou si les cadres cessent de croire que les primes qu’ils reçoivent sont le reflet de leurs
efforts personnels » (Patton, 1964).
Généralement, le système de rémunération se fonde sur le poste de travail. Afin d’instaurer une
politique de fidélisation des compétences, nous suggérons un système mixte entre le poste de
travail et la personne (la compétence humaine).
Quels systèmes de rémunération incite la fidélisation des compétences ?
Depuis la seconde guerre, l’histoire des systèmes de rémunérations compte trois temps forts
qu’on situe ainsi :

II.2.a) La rémunération à l’ancienneté (1950 -1965)

La rémunération à l ’ancienn eté devient un droit et son obtention est normale puisque les salarié s
sont habitu és à ce montant de la prime d’ancienneté .
L’ancienneté représente un facteur d ’avancement dans le secteur public et dans la majorité des
entreprises privées en Tunisie.
Les effets d ’un système de rémunération à l ’ancienneté paraissent démotivants .

II.2.b) L’individualisation de la rémunération : reconnaissance de la performance
individuelle

La rémunération constitue un « stabilisateur de l’humeur des salariés » et l’entreprise est
amenée à agir non seulement par des mesures telles que l’augmentation des salaires qui ne serait
pas valable dans le contexte actuel, mais plutôt elle intègre le caractère de mérite dans sa
politique de rémunération. Le mérite est évalué par la performance individuelle. Mamlouk (1995)
préconise l’ individualisation de la rémunération , c’est -à-dire rémunérer les employés en
fonction de leur mérite . Dès lors, les entreprises doivent éviter les augmentations collectives des
salaires et tendent vers l’individualisation des salaires.
« Pour les économistes, l’individualisation de la rémunération découle naturellement de
l’inci tation à l’effort des salariés, et implique, pour être efficace, que ceux -ci supportent un
risque au niveau de leur salaire » (Aubert et Aubert -Monpeyssen, 2005, p.9). L’individualisation
de la rémunération est fondée sur la performance et repose sur des c ritères qualitatifs. La

rémunération des performances individuelles est un signe de reconnaissance de leur travail. Elle
constitue une forme de reconnaissance pour la valorisation des compétences.
La mise en place de cette politique oriente les salariés à ne voir que leur intérêt personnel .
Aujourd’hui, la volonté des entreprises tient compte de l’individu et de ses compétences.

II.2.b.1) La rémunération des compétences (1965 -1990)

La rémunération des compétences est un processus stratégiq ue pour la performance globale de
l’entreprise (Brochier et Oiry, 2002).
« When rewards are allocated for the qualifications that an employee brings to the job, they are
referred to as person -based pay (Heneman et Dixon, 2001 ). Les auteurs appellent rémuné ration
fondée sur la personne , la rémunération qui est fonction des compétences mises à l ’épreuve du
salarié.
la rémunération des compétences serait plus fréquemment adoptée par les dirigeants d ’entreprise
qui valorisent une culture ou une stratégie d ’intégration caractérisée par des attentes et des
préoccupations élevées à l ’égard du personnel (Von Glinow, 1985) .
«… Reward system administration can be managed at a centralized level or at a decentralized
level…By providing rewards for producing results cons istent with the business strategy,
organizations can use new forms of rewards such as competency or skill -based pay to motivate
employees to learn new behaviors » (Heneman et Dixon, 2001). Les auteurs montrent les
nouvelles formes de rémunération telle que la rémunération des compétences.
La rémunération des compétences est en fonction de ce qu e sont les employés (nature, variété,
spécialisation de leurs compétences) et non plus de ce qu ’ils font (rémunération de leur poste et
de leur performance dans le pos te (Peretti, 2005 (p 63), 2011).
Pour Hewitt Associates, groupe mondial spécialisé dans le conseil en Ressources Humaines , la
rémunération des compétences « consiste à payer les salariés en fonction de ce qu’ils sont
capables de faire et non pas de ce qu’ ils font effectivement ».
Marbach (1999) propose cinq types de rémunération des compétence s où chaque salarié sera
positionné dans une classe salariale en fonction de ses compétences acquises .
1) La rémunération de la variété des compétences utilisées,
2) La rémunération liée à la spécialisation des compétences (professionnalisation),
3) La rémunération des compétences liées à un profil d’emploi individualisé,
4) La rémunération des compétences prouvées,

5) La rémunération des compétences potentielles.

La rémunération des compétences devrait être fréquemment adoptée par les organisations
poursuivant une stratégie de différenciation par la qualité (Zarifian, 1999) . L’entreprise est
appelée à clarifier le lien qu ’elle désire introduire entre compétences et rémunération ( Marbach,
1999 ; Tremblay et Sire, 1999). L’augmentation annuelle de s salaire s se répercute sur la
motivation et l ’engagement des meilleures compétences. Une politique de rémunération équitable
permet d ’attirer les meilleures compétences (Roman, 2010) et qu e l’augmentation salariale se
fonde sur le mérite .
La rémunération des compétences tend à bâtir une « culture de travail » valorisant la
performance individuelle où l’évolution de carrière est basée sur la performance et chacun
devient conscient de la ge stion de sa carrière.
De ce fait, les éléments constitutifs de la politique de rémunération des compétences doivent être
appropriés à adopter le contexte particulier de l’entreprise.
II.2.b.2) La rémunération de la performance ou à la perform ance ou au
mérite : un art délicat

La rémunération à la performance est « une philosophie qui fait son chemin dans les entreprises
dynamiques ».
La logique de la rémunération au mérite. Comment développer la rémunération au mérite ?

Kanter (1989) soul ève 5 questions fondamentales auxquelles l’entreprise devra répondre
clairement avant de pouvoir élaborer et mettre en place un système de Rémunération Liée à la
Performance (RLP):
– Va-t-on récompenser la contribution individuelle ou de groupe?
– Va-t-on se b aser sur la performance de toute la compagnie ou d’unités?
– Est-ce que la distribution est basée sur des mesures objectives ou subjectives?
– Est-ce que la récompense est par rapport à la paie de base ou la valeur de la contribution?
– Va-t-on utiliser un systè me commun pour toute l’entreprise ou plusieurs?

« Au Royaume -Uni, c’est sous le gouvernement de Margaret Thatcher que le salaire à la
performance a été expérimenté pour réduire le chômage. En effet, l’utilisation du salaire à la

performance est justifiée par la théorie macroéconomique selon laquelle les salaires flexibles
permettent d’accroître le niveau de l’emploi en périodes de récession » (Lazear, 2004, p18).
La rémunération de la performance sert à déterminer la rémunération d’un salarié par l’évalua tion
de sa performance.
La rémunération à la performance fait supporter un risque à l’employé afin d’inciter celui – ci à
fournir un effort suffisant (Aubert et Aubert -Monpeyssen, 2005, p 45). Donc, elle incite les
compétences.
« La justification du sala ire à la performance qui vient le plus souvent à l’esprit est qu’il génère
des incitations pour les travailleurs, alors que le salaire au temps génère une productivité
faible » (Lazear, 2004, p18).
« On néglige souvent le fait que le salaire à la performan ce est aussi un instrument de sélection
des meilleurs salariés par les entreprises. Cette capacité de sélection tient au fait que les
meilleurs éléments tendent à préférer le salaire à la performance dans la mesure où ils savent
que leur performance est pl us élevée que celle du reste de la main -d’oeuvre. Un corollaire de ce
point de vue est que, lorsque le salaire à la performance est utilisé pour rémunérer les cadres,
cela fournit aux investisseurs une information sur la qualité de l’investissement » (Laze ar, 2004,
p18).
« Attirer les meilleurs travailleurs ne constitue pas nécessairement la meilleure politique. Par
exemple, les entreprises n’embauchent pas des titulaires de doctorat pour tenir des postes
d’employés de bureau. Bien que les docteurs puissent être meilleurs pour ce travail que les
employés actuels, ils ne sont pas suffisamment productifs pour rentabiliser l’investissement.. il est
évident que la sélection rend avantageuse l’utilisation du travailleur le plus productif dans la
mesure où chaque travailleur va de pair avec une unité de capital » (Lazear, 2004, p19).
La rémunération à la performance connaît depuis plusieurs années un essor considérable (Held,
1997).
Held (1997) distingue les systèmes de rémunération à la performance et les se subd ivisent en
deux catégories:
– Les systèmes dont la rémunération fixe augmente d’autant plus vite que les performances
et les compétences du collaborateur évoluent rapidement
– Les systèmes de rémunération incitative (rémunération variable), destinés à récompen ser
les contributions au développement de l’entreprise, par le niveau des ventes, la réduction

des coûts ou la profitabilité notamment. Ils visent aussi à assurer une certaine flexibilité
aux coûts salariaux en cas de réduction du chiffre d’affaires.
Les entreprises n’ont pas vraiment le choix: le marché va vers des rémunérations à la
performance, il convient souvent s’y plier pour assurer la compétitivité de son entreprise (Held,
1997).
« La rémunération à la performance vise à différencier le salaire ver sé selon le degré de
contribution des individus au succès de l’entreprise. Elle s’oppose en particulier aux systèmes
basés sur l’ancienneté ou sur des caractéristiques personnelles, telles qu’on les trouve dans les
administrations notamment, ainsi que dans certaines conventions collectives: selon le niveau de
formation et l’âge est fixé un niveau de rémunération de base, qui évolue au gré de l’ancienneté
ou d’éventuelles promotions dans des niveaux de fonction supérieurs. Une telle politique se
révèle évide mment très peu incitative pour la motivation des collaborateurs, le niveau de
performances n’influençant ni la sécurité de l’emploi ni la rémunération. Ceci se traduit par la
perte des meilleurs éléments au profit d’autres entreprises, par un niveau de per formances
globalement bas et par des coûts fixes très élevés » (Held, 1997).

Les différentes formes de la rémunération individualisées permettent une motivation optimale de s
salariés .
Held (1997) « Si les systèmes sont bien gérés, et notamment si les cr itères sous -jacents sont bien
définis, dépassant la seule dimension financière (en intégrant notamment des facteurs d’efficacité
des processus, de loyauté clientèle et d’implication des collaborateurs), régulièrement remis en
question et évalués de manière très sérieuse, la rémunération à la performance permet de
soutenir les efforts de développement de l’entreprise, et par conséquent de récompenser les
cadres et collaborateurs dont les contributions ont été les plus significatives pour l’entreprise. Ils
permettent aussi d’entrer dans une gestion différenciée des collaborateurs, et de leur
rémunération, et de répondre au besoin de performance de plus en plus important pour chacune
des fonctions dans l’entreprise: seule la performance est honorée. Ils donnent aussi à l’entreprise
une certaine flexibilité au niveau de ses charges, ce qui est souvent appréciable en période
difficile ».
« La rémunération à la performance peut aussi montrer ses limites lorsque l’instrument de
mesure de la performance fait l’objet de manipulation stratégique de la part des employés, ou

qu’il n’est pas possible d’imputer la responsabilité individuelle d’une performance collective
observée » (Malgrange, Rullière et Villeval, 2004, p 6).
La limite de ce système est leur manque de flexi bilité vers le bas en cas de mauvaise performance
(Held, 1997).
Il convient que l’entreprise augmente la rémunération en fonction des performances. Toutefois, la
rémunération individualisée peut augmenter les tensions entre les salariés, frustration des s alariés.
La rémunération est définie a priori alors que la rémunération individualisée est définie a
posteriori sur des critères de participation à la performance.
Les études de Gomez -Mejia, Balkin et Cardy (1995) montrent que les systèmes de rémunération
au mérite sont efficaces à condition que les contributions de chacun peuvent être clairement
identifiées et isolées, les emplois concernés exigent de l ’autonomie, la coopération n ’est pas
fondamentale à la performance, un esprit de compétition est encourag é.

II.2.b.3) Le système de rémunération cafétéria : la rémunération à la carte

« L’entreprise n’impose plus à tous ses employés la même structure de rémunération mais leur
propose plutôt des plans individualisés comprenant différentes composan tes salariales ».
La rémunération est le facteur le plus déterminant pour une politique de fidélisation des
ressources humaines. C’est pour cela, certaines entreprises laissent à ses salariés la possibilité de
choisir leur propre « package » de rémunératio n en fonction de leurs besoins personnels : on
parle de « systèmes de rémunérations cafétéria » (Colle, 2010).
La rémunération cafétéria se traduit par la possibilité offerte à chacun de définir la composition
de son salaire au sein d’une enveloppe budgéta ire donnée. La logique « cafétéria »
s’inscrit davantage dans une perspective de séduction et éventuellement de fidélisation (Biétry et
Devin, 2000). Elle donne le choix aux salariés de choisir entre les différentes composantes de la
rémunération en fonction de leur besoin, de leur âge et de leurs attentes.
La rémunération cafétéria appelée aussi salaire à la carte , d’inspiration nord -américaine , est une
formule qui permet à l ’employé de composer lui -même sa rémunération en fonction de s es
propres besoins (un plan de retraite plus généreux pour les plus âgés, une assurance avantageuse
pour une famille nombreuse, un revenu supérieur pour un jeune qui s ’installe, etc.) » (Potin,
2009) . A la base, le salaire est composé d’une partie fixe et d’une partie variable.

L’avantage majeur de la rémunération cafétéria est qu’il permet de mieux s’adapter aux besoins
des différentes générations qui composent l’effectif d’une entreprise (Potin, 2009). « C’est peut –
être la génération Y qui a impulsé les e ntreprises vers la flexibilité, mais on constate aisément
que les autres générations n’y sont pas perdantes pour autant. En termes de fidélisation des
employés, les régimes flexibles d’avantages sociaux semblent également profitables, car ils
peuvent « sui vre » l’évolution des besoins et envies des employés ».
La rémunération cafétéria apparaît comme une « bonne affaire » pour l’employé et pour
l’employeur. C’est le principe du « gagnant / gagnant » (Colle, 2006).
Mais, la rémunération cafétéria rend le c alcul de la rémunération compliqué ce qui se traduit en
lourdeur administrative.
Le renouvellement des discours permis par la gestion des compétences accompagne ce
mouvement d’individualisation (Amadieu et Cadin, 1996). L’entreprise est appelée à proposer
des plans individualisés de rémunération plutôt qu’imposer à tous ses employés la même
structure de rémunération. L’entreprise développe le sur -mesure.
L’analyse des stratégies des rémunérations montre clairement qu’aucune combinaison universelle
ne sera it être définie. Il n’existe au mieux que des formules adaptées aux contingences internes et
externes du domaine de compétences stratégiques (Biétry et Devin, 2000).
Mottaz (1988) distingue deux types de rétributions :
 la rétribution intrinsèque34 (compo sée des éléments se rattachant au contenu de l ’emploi)
 la rétribution extrinsèque35 (composée de variable s indépendantes du contenu de
l’activité).
Chênevert (2009) suggère que la rémunération variable influence les efforts discrétionnaires et la
loyauté d es employés particulièrement lorsque le régime est appuyé par d ’autres pratiques de
rémunération qui favorisent également la confiance et l ’engagement des employés.

Lattes , Lemistre et Roussel (2007 ) identifient trois systèmes de récompense la formation (permet
de développer l ’employabilité des salariés et leurs perspectives de carrière , l’évolution du

34 Les avantages carrières (perspectives de développement de carrière), le statut social (caractère valorisant de la
fonction occupée, image valorisante de l’entreprise) et l’intérêt du travail (caractère « enrichissant » du travail).
35 La rémunératio n fixe (salaire de base, primes fixes et complément de salaire fixe), la rémunération du mérite
individuel (primes et bonus individuels), la rémunération du mérite collectif (prime et bonus collectifs), le partage du
profit (intéressement, participation, a bonnement au plan d ’épargne d ’entreprise), la participation au capital
(actionnariat, options sur action), les avantages en nature et aides diverses (voiture, aide au logement, prêts et
conseils financiers, etc.), les compléments de retraite (régime complé mentaire facultatif, sur complément de retraite)
et la prévoyance (mutuelle et assurances).

contenu du poste avec un élargissement des responsabilités et une valorisation du rôle occupé et
la mobilité interne (permet d ’accéder à des changements de postes, sans promotion ou avec
promotion (avancement avec progression salariale inhérente) ). Ces systèmes peuvent constituer
des alternatives attractives à la reconnaissance via la rémunération.

III. La rémunération et la mobilité : un véritable levier de mot ivation et de fidélisation
des compétences

Aujourd’hui, une compétence ne peut être développée qu’à travers la mobilité. « Les salariés très
compétents et à haut potentiel trouvent dans les systèmes de rémunération en vigueur l’occasion
de prouver leurs compétences et d’atteindre rapidement des niveaux de rémunération élevés. De
ce fait, ils ont tendance à accomplir des carrières linéaires: dans le marketing, la finance, la
fonction Gestion des Ressources Humaines, dont ils deviennent rapidement des cadr es
importants. C’est le côté incitatif de la rémunération » (Held, 1997).
Lazear (2004) montre que la mobilité peut être soutenue par une politique de rémunération
incitative tout comme elle peut se substituer à celle -ci en qualifiant les modes d’accès à l ’emploi.
La politique de mobilité démarre tôt dans une carrière, étant plus difficile sans expérience
préalable à partir d’un niveau d’encadrement moyen ou supérieur (Held, 1997).
Gerhart et Rynes (2003) soutiennent l’idée que la rémunération des « régimes collectifs peuvent
inciter les haut performants à quitter l’entreprise par le fait que la dispersion salariale
encourage les employés les plus performants à demeurer au sein de l’organisation et à l’inverse,
incitent les employés les moins performants à q uitter ».
« L’entreprise devra se demander s’il est plus stratégique de rémunérer les emplois ou les
compétences, ou encore d’introduire un système mixte. Elle devra également choisir entre
récompenser l’ancienneté ou la performance. Ce choix sera, bien év idemment, tributaire des
objectifs de l’organisation et des intérêts des différents acteurs » (Chênevert, 2009).
« Pour être efficace, un système de rémunération doit non seulement comporter une bonne
articulation entre lui -même, la stratégie d’affaires et les valeurs de l’organisation, mais il doit
aussi être en adéquation avec les autres aspects de l’environnement externe et interne de
l’organisation et plus particulièrement avec la stratégie de gestion des ressources humaines de
l’entreprise » (Chênevert , 2009).

« Au réflexe classique du « toujours plus », les chefs d’entreprise ont intérêt à substituer un
« toujours mieux » qui suppose une « ingénierie simultanée » de la compétence et de la
rémunération » (Cougard, 2009).
La rémunération peut être est considérée comme source de conflit si elle est trop basse. En effet,
c’est l’injustice qui faire surgir les conflits. « Une politique de rémunération efficace est celle qui
permet d’embaucher, fidéliser et motiver le personnel, à un coût raisonnable, sans le sous payé
ni le sur payé » (Dayan, 1999, p 457). La politique de la rémunération représente un levier
critique de la stratégie de l’entreprise qui nécessite simultanément la prise en compte des
dimensions financières et ressources humaines (Roman, 2010) . Dans la même lignée, le même
auteur perçoit que l’objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment
de reconnaissance et d’équité pour les salariés actuels et futurs et elle devrait faire l’équilibre
entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la capacité de payer l’organisation .
L’entreprise peut mettre en place un système de rémunération rationnel mais valorise les
compétences. La fidélisation des compétences ne se borne pas à la rémunération, mais s’intègre à
d’autres pratiques des Ressources Humaines.

Section 3. Organiser la mobilité et l a Gestion des Carrières autour des compétences

De nos jours, les salariés savent que l’évolution professionnelle est nécessaire. Le salarié qui voit
dans son entreprise l’abse nce d’un véritable projet professionnel, cherche une mobilité envers
d’autres postes en interne ou en dehors de l’entreprise. Alors, la relation des salariés avec leurs
entreprises n’est plus durable comme auparavant et l’entreprise ne peut plus garantir la sécurité
de l’emploi. Les salariés sont conscients de l’instabilité du marché de l’emploi et que les
perspectives de carrière chez une même entreprise ne sont plus garanties dans les mêmes
conditions qu’auparavant. Ils sont donc responsables de gérer l eur avenir et leur carrière dans un
environnement instable et incertain (Peretti, 2001). Face à ces fluctuations, l’entreprise devient
plus exposée à des mouvements d’entrée et de sorties des salariés. La relation stable entre les
salariés et leurs entrepr ises fluctue et s’oriente vers la mobilité.
Les entreprises font recours à des politiques de mobilité pour répondre aux fluctuations de
l’environnement. Aujourd’hui, les facteurs conjoncturels placent la politique de mobilité au
centre des préoccupations stratégiques de l’entreprise puisque l’environnement détermine les
réactions de l’entreprise. Les changements économiques s’accentuent et les clients disposent de

nouvelles exigences (Brisebois, 2005). Ces mutations rendent l’entreprise attentive via sa ré action
pour veiller à sa performance. Le « développement d’une dynamique de mobilité, interne ou
externe, des salariés représente une perspective intéressante parmi les initiatives que les
entreprises pourraient mettre en œuvre, tant pour répondre au renou vellement de leurs effectifs
que pour acquérir les compétences dont elles ont besoin, dans un contexte de mutations
économiques » (Asseraf et Chassard, 2006).
Une étude empirique a été menée par Friedrich, Kabst, Weber et Rodehuth (1998) sur des
entreprise s européennes qui pratiquent des politiques de mobilité pour mieux comprendre le
phénomène. Ils ont constaté que les entreprises mettent en place des politiques de mobilité dans
une logique de long terme et non dans une volonté de faire face aux fluctuatio ns de
l’environnement. Les auteurs montrent que l’objectif des entreprises qui mettent en place une
politique de mobilité est le développement des compétences (vision sur de long terme). La
finalité d’une politique de mobilité s’inscrit donc dans une strat égie de développement des
compétences à long terme.

Dans le paragraphe ci -dessous, nous étudierons la gestion des carrières et nous nous demanderons
si la mobilité peut être considérée comme un facteur de fidélisation.

I. La Gestion des Carrières : levier de motivation et de fidélisation des compétences

Confrontée à l’incertitude de l’environnement, l’entreprise est en mesure de chercher à séduire et
fidéliser ses compétences dès la phase de recrutement en leur offrant des perspectives de carrières
intéres santes et claires. Notons que le recrutement représente de l’or en barre pour une politique
réussie de fidélisation des compétences. L’entreprise est en mesure de fidéliser ses salariés
compétents en fonction de ses besoins. Elle les gère selon leurs valeu rs et motivations
individuelles. C’est « la nouvelle carrière » (Arthur et al., 1999) ou encore la « carrière sans
frontière » (Arthur et Rousseau, 1996), par opposition à la « carrière traditionnelle ou
organisationnelle ». La gestion du plan de carrière fait place au management des compétences
(Liger, 2004, p 5).

I.1) La carrière vers un changement de paradigme

I.1.1) La carrière et ses significations

Dans cette partie, nous tentons de dresser un panorama des différentes définitions de la carrière.
Etymologiquement, le terme « carrière » vient du latin « carrus » qui désigne le « char »
(véhicule) et de « carraria » (la lice utilisée pour les courses). Le sens premier de la carrière se
rapporte à une « voie où l’on s’engage ».
Entre les années 60 et 80, la carrière constitue l’objet d’un contrat implicite entre le salarié et
l’employeur (Cadin, Guérin et Pigeyre, 2012). Weber (1972) est sans doute le premier théoricien
de la carrière puisqu’il en a fait un des éléments importants de la rationalisatio n bureaucratique.
La carrière a longtemps été synonyme d’intégration durable dans l’entreprise (Monchatre, 2007).
Iellatchitch et Mayrhoffer (2000, p 4) montrent que « la carrière se rapporte à une organisation
au sein de laquelle sont ouvertes des opportu nités d’ ascension progressives de nombreux
échelons hiérarchiques, ascension répondant à des règles strictes et préétablies ». Igalens et
Roger (2007) associe la carrière à « une succession de postes et de statues précis ».
Le terme « carrière » n’est pas d’une parfaite neutralité dans la mesure où il renvoie fortement à
une forme d’organisation particulière (la bureaucratie). Cette signification prévaut toujours.
Thierry (1995) perçoit que « nous sommes nourris à l’idée de faire carrière » et plus
particul ièrement les cadres. Le même auteur ajoute que « la carrière est aux cadres ce que la
route est à la voiture ».
Cadin (1999) définit d’un point de vue objectif la carrière comme un « mode de construction des
compétences ». Dans ce sens, « la carrière est un cycle, des étapes à franchir s’échelonnant de
l’entrée de l’individu sur le marché du travail jusqu’à sa retraite ou comme un engagement dans
un travail, dans un métier, dans une organisation ou dans une profession » (Meyer et al cité par
Neveu et Théven et, 2002).
Avec la compétence, la carrière se présente comme la sanction de l’effort individuel pertinent et
non plus comme la récompense de l’ancienneté à partir du moment où un poste se libère
(Paradeise et Lichtenberger, 2001). D’après Iellatchitch et M ayrhoffer (2000, p 5), la carrière au
sein de l’organisation permet de fixer de façon claire les éléments nécessaires à toute évolution
interne dans l’entreprise (on sait à quoi on peut aspirer, ce qu’on doit faire pour y parvenir et les
valeurs et règles que l’on doit respecter). Weick (1976) a contesté le caractère linéaire continu de

la carrière et a mis l’accent sur « le caractère excentrique, déterminé par les éléments extérieurs,
fortuit et discontinu des carrières ». Dans cette lignée, Nicholson et W est (1989) ont substitué à
la notion de carrière, trop déterministe, celle de « work history » (histoire professionnelle). Cette
notion de « work history » serait, pour Roques (1998), mieux adaptée à l’environnement
professionnel actuel.
La gestion des car rières est l’« ensemble de cheminement professionnel et extra -professionnel de
l’individu qui va s’étendre durant la totalité de sa vie active » (Amherdt, 1999). Pour Peretti
(2005, p125), la gestion des carrières est un « ensemble d’actions conduites par une organisation
afin d’assurer le cheminement interne de poste à poste, de planifier les évolutions et
d’encourager les salariés à développer le pilotage de leur carrière ». Le même auteur affirme
que cette pratique « assure le suivi dans le passé, le pré sent et l’avenir des affectations d’un
salarié au sein des structures de l’entreprise ».

I.1.2) De la carrière traditionnelle vers la carrière Nomade : une comparaison

Hall (1976) a ouvert la voie des nouvelles carrières, avec l’idée d’une carrière qui déborderait de
l’entreprise et engloberait les expériences de formation et de travail de l’individu.
La notion de carrière perçue comme une progression verticale basée sur une relation d’emploi à
long terme avec un même employeur est du passé, un peu comm e les dinosaures (Gosselin et Le
Louarn, 1999). Les auteurs envisagent la carrière comme un moyen de se développer, développer
les compétences et l’identité professionnelle d’un salarié. Ils perçoivent que « l’environnement
turbulent d’aujourd’hui procure beaucoup plus d’occasions et de défis qu’avant ». L’entreprise
exige aujourd’hui de ceux qui travaillent pour elle qu’ils soient plus performants, qu’ils
investissent constamment dans leur formation, qu’ils soient plus mobiles et prennent à leur
charge dav antage de responsabilités (Pratte, 1997).
D’après les recherches effectuées par Arthur et Rousseau aux Etats -Unis, il est apparu le terme de
« Boundaryless Career » traduit par Cadin en « carrière nomade ». Defillippi et Arthur (1996, p
116) ont défini la carrière nomade comme « une série d’opportunités d’emploi qui dépasse les
frontières d’un seul lieu de travail ».
Pour certaines organisations, le salarié est « souvent considéré comme le principal acteur de la
gestion de sa carrière » (Igalens et Roger, 2007). Dans la perspective de la carrière nomade, le

salarié devient le maître ou l’acteur de sa carrière et considéré comme responsable de la gestion
de sa carrière selon ses propres motivations.
Tableau N°2. Comparaison carrière traditionnelle et carriè re Nomade

Traditionnelle Nomade
Relation avec
l’employeurSécurité de l’emploi et
loyauté, 1 ou 2
entreprisesEmployabilité et
flexibilité, plusieurs
entreprises
CompétencesCompétences
spécifiquesCompétences
transférables
Mesure de la réussite
professionnellePromotion, statutIntérêt du travail,
salaire
Responsabilité de la
gestion de sa carrièreEntreprise Individu
FormationFormation classique et
évolution liée à
l’âgeFormation permanente
et évolution
liée à l’apprentissage

Source: Sullivian (1999) cité par Bonnivert (2005)

I.1.3) Contingence des modèles de carrières aux formes organisationnelles ?

Plusieurs travaux ont eu pour but de formaliser les relations entre formes organisationnelles et
types de carrièr e. Weick (1979) propose un type d’organisation adapté à chaque environnement.
Miles et Snow (1996) montrent qu’à chaque forme organisationnelle correspondent des
caractéristiques de carrière spécifiques .
Cadin et al. (1999)36 distinguent, grâce à une enquêt e menée auprès de personnes de diverses
catégories socioprofessionnelles, plusieurs types de nouvelles carrières (à côté des sédentaires
(carrière organisationnelle classique), ils dégagent les migrants (navigation à l’intérieur des
frontières de l’organis ation), les itinérants (logique professionnelle), les frontaliers (aller -retour
entre l’organisation et le marché) et les nomades (aucune appartenance organisationnelle). Cette

36 Cadin, Bender, De Saint Giniez, (1999),

gradation proposée par les auteurs, de sédentaires à nomades, traduit une augme ntation de la
prise de risque dans la carrière par un éloignement et une indépendance croissante vis -à vis
des organisations .

I.2) Les axes de la gestion des carrières et son intégration

La tendance qui se dégage des évolutions des pratiques de gestion d es carrières est d’encourager
le passage d’une gestion collective à une gestion plus individualisée (Bonnivert, 2002).

I.2.1) L’axe Gestion collective – Gestion individuelle

Dany et Livian (1995) perçoit que la gestion des carrières peut s’envisager coll ectivement,
individuellement, mais également de manière mixte, c’est -à-dire à la fois collectivement et
individuellement.
Bonnivert (2002) a présenté les différentes façons d’envisager la gestion des carrières par les
entreprises dans le tableau ci -dessous :

Tableau N°3. Les axes de la gestion des carrières
Gestion collectiveGestion mixte Gestion individuelle
PrioritésIdentifier les
compétences à
développer
quantitativement
Repérer les
parcours pour les
faire vivreRepérer les attentes des
individus et leur potentiel
Repérer les actions
concrètes à mener pour
optimiser l’adéquation
entre objectifs et
contraintes de l’entreprise
et ceux de l’individuAider les salariés à
devenir acteurs de
leur carrière

Source : Bonnivert (2002, p 3)
I.2.2) L’axe Gestion Planifiée – Gestion au coup par coup

Une gestion des carrières planifiées semble être révélée par la présence d’instruments et/ou de
règles spécifiq ues et explicites concernant cette gestion et la gestion des carrières au coup par
coup ne semble pas être formellement instrumentalisée et/ou réglementée, les carrières sont

gérées de manière réactives en fonction des opportunités fournies par l’environne ment
(Bonnivert, 2002).
I.3) Les a cteurs de la gestion des carrières

L’entreprise est en mesure de donner davantage au salarié la gestion de sa carrière et il devient
lui-même acteur de sa carrière. Il met en œuvre ses compétences, recherche de l’informat ion et
négocie son projet professionnel. Il « devrait se concevoir comme un acteur libre et autonome qui
construit sa carrière selon sa logique d’action et les contraintes ou ressources qu’il rencontre »
(Martinon, 1999)37.
« A travers sa carrière, le sala rié poursuit ses propres objectifs, individuels et spécifiques, qui ne
se confondent pas nécessairement avec les desseins que son entreprise actuelle nourrit à son
sujet. Le salarié est un acteur autonome, qui construit sa carrière. Les politiques de gesti on des
carrières et les filières de mobilité mises en place par l’entreprise ne sont pas réellement des
déterminants mais des contraintes ou des ressources pour l’individu dans sa stratégie d’acteur »
(Bonnivert, 2002, p.4).
Pour Aubrey38, il appartient à l’individu de gérer son portefeuille d’activités qui constitue son
véritable capital humain en fonction de ses besoins personnels et professionnels.
La gestion de carrière n’est plus garantie dans l’entreprise avec la même vigueur et fait l’objet de
straté gies d’anticipation caractérisées, avant tout par la prudence (Monchatre, 1998).
« La sécurité fournie par les diplômes est amoindrie, les retraites sont menacées et les carrières
ne sont plus assurées. Les années 1960, excitées par le progrès et assura nt la sécurité des
carrières, sont loin derrière nous. Le vent a tourné et pour la fuir des foules surdiplômées
mendient déjà d’obscurs postes de ronds de cuir dans l’administration » (Maier, 2004).
Mais les salariés « se cramponnent à leur emploi et s’ave uglent plus ou moins volontairement sur
leur avenir professionnel » (Thierry, 1995). Les entreprises ne garantissent rien sur le long terme
et ses promesses envers ses salariés n’engagent que ceux qui les écoutent (Maier, 2004).
« L’appel à la compétence p our sécuriser les parcours s’inscrit dans une rhétorique de la
déstabilisation de l’emploi qui légitime la délégation aux individus de la gestion de leur devenir

37 Martinon, M., (1999), « Une explication des attitudes de carrière par des théories de comportement organisationnel
: fin de la carrière comme moyen de contrôle ou nouvelles formes de contrôle », Actes du Xe congrès de l’AGRH,
tome 1, pp725 -738.
38 Cité par Bonnivert (2002)

et l’idée que l’employabilité devient la principale contrepartie à la mobilisation au travail »
(Monchatre, 2007) .
La « gestion des carrières ou développement du potentiel humain de l’entreprise vise à atteindre
le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes, des structures, les attentes à l’égard
du travail et les potentiels et aspira tion des personnels » (Martory et Crozet (2001). Ainsi Peretti
(2003) ajoute -t-il, « la gestion de carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et l’avenir des
affectations d’un salarié au sein des structures de l’entreprise. Elle apparait comme un
compromis permanent entre les besoins de l’entreprise et les souhaits et les attentes des
salariés ». A cet égard, le même auteur pense que « gérer les carrières, c’est prendre en compte
à la fois les besoins de l’entreprise et les potentiels et souhaits d e chaque salarié ». L’entreprise
qui s’intéresse à gérer la carrière de ses salariés constitue une façon de les fidéliser (Souilem,
2008). Elle est responsable en premier lieu au développement de son capital humain. Les salariés
ne peuvent se développer si l’entreprise ne met pas à leur disposition les moyens pour ce faire. La
gestion des carrières est une évolution professionnelle dans une organisation, c’est un ensemble
d’expériences diverses tout au long de la vie de l’individu (Bird, Gunz et Arthur, 200 2).
Elle se présente comme la reconnaissance personnalisée d’un potentiel d’évolution, que les règles
d’organisation ou d’emploi ne sauraient entraver.
Les termes de l’échange salarial ont changé : l’idée de « sécurité de destin » a fait place à celle
d’« employabilité », qui ne s’obtient plus en contrepartie d’une « permanence de service » mais de
la performance collective, toujours incertaine, de l’entreprise (Reynaud, 2001). « L’incertitude
s’immisce ainsi dans les carrières issues de la gestion des comp étences » (Monchatre, 2007). La
gestion des compétences s’inscrit dans une recherche de flexibilité et une politique de
conciliation qui permet la mise en place de carrières en trompe -l’œil pour les salariés (Monchatre,
2007). Elle favorise le « tri » entr e les salariés désignés comme compétents et les autres
(Monchatre, 2003) et des blocages de carrières pour le plus grand nombre (Hatzfeld, 2004).
« La logique de la compétence modifie les modes d’évaluation des salariés. Désormais les
salariés doivent fai re régulièrement la preuve de l’atteinte des objectifs passés et surtout de la
détention des compétences requises par leurs fonctions, lesquelles sont définies dans un
référentiel. L’adéquation des compétences individuelles aux compétences requises par les
emplois conditionne désormais l’évolution professionnelle des salariés » (Baraldi, Cavestro et
Durieux, 2003).

Les salariés sont amenés à comprendre qu’ils sont responsables de leur évolution
professionnelle et de leur employabilité . « The individual work er himself or herself has a
responsibility for thinking harder about what contribution he or she may make and where in the
organization he or she might make it » (North,2011). En effet, la responsabilité du salarié est une
condition sine qua non pour guide r son propre projet professionnel. C’est lui qui pense davantage
à suivre et à contrôler son évolution professionnelle. Kaufmann (2004) rapporte qu’Elias (1991)
considère que toute personne a un impératif à être un individu autonome qui dirige sa propre
vie. Il est conduit à s’investir lui -même, à choisir son héritage, son identité, ses appartenances et
sa morale.
« La promotion d’un seul individu peut avoir une influence sur tout le personnel. Par exemple,
lorsqu’un cadre très compétent est promu de préfér ence à un cadre plus âgé qui exécute sa tache
de façon moyenne, les autres cadres comprennent rapidement ce que cela veut dire : dans cette
société la compétence est récompensée. A l’inverse si le directeur avait promu le cadre âgé, il
pourrait s’époumonn er à parler de compétence, ses actes le contrediraient » (Patton, 1964).
« Certains chercheurs essaient de mesurer les compétences individuelles des salariés pour en
faire une carrière en les développant. Ces mêmes auteurs indiquent qu’une carrière réussi e se
base sur la détection et le développement des compétences non spécifiques à leur fonction ou
mission (poste de travail) » (Kuijpers et Scheerens, 2006).
« L’ancienneté était depuis de longues années le facteur presque exclusif de la promotion des
cadres » (Patton, 1964). Il ajoute que l’ancienneté demeure encore le facteur décisif des
promotions. « Lorsqu’un cadre est promu, il bénéficie non seulement d’un salaire plus élevé mais
également du prestige attaché à son nouveau titre. Pour les cadres, l’ava ncement est capital »
(Patton, 1964). « Un avancement rapide est fréquent dans les entreprises qui ont un taux de
croissance élevé, cela permet d’attirer et de retenir des cadres ambitieux » (Patton, 1964). «
Retarder l’âge de retraite d’un cadre dirigea nt aboutit, en effet, à retarder à son tour
l’avancement de 5 à 20 cadres » (Patton, 1964).
Comme le souligne Patton (1964) : la « politique de promotion est un reflet de la philosophie de
l’entreprise et un stimulant pour les individus ». Ainsi, Dent (199 5) montre qu’un salarié qui
connaît ses compétences et son intérêt pour l’entreprise est en mesure de négocier plus facilement
une promotion ou un plan de mobilité.

« Cependant, les critères sur lesquels reposent les décisions concernant les hommes à
prom ouvoir restent généralement très subjectifs. Rares sont les entreprises qui emploient des
mesures objectives pour évaluer les performances individuelles » (Patton, 1964).
La gestion des carrières identifie et met en place des techniques innovantes permet tant de mieux
impliquer et fidéliser leurs salariés (Colle, 2006).
De nos jours, l’entreprise ne peut plus garantir la stabilité de l’emploi tout au long de la carrière
de ses salariés. Chaque salarié est conscient de l’insécurité de l’emploi et il est app elé à « gérer
son portefeuille de compétences pour garantir son employabilité ». Il devient acteur de sa carrière
(Dany, Livian et Sarnin, 1995). De sa part, l’entreprise est responsable pour fournir aux salariés
et particulièrement les compétences des pos sibilités d’évolution professionnelle. Elle ne peut plus
prendre la responsabilité de la gestion des carrières de l’ensemble de ses salariés.

II. Gestion des carrières et implication au travail

II.1) Définition et caractéristiques de l’implication au travai l (Qu’est ce que l’implication ?)
L’implication est une traduction française du terme « commitment » introduit dans les recherches
scientifiques par Foote (1951). Il s’agit d’un concept fortement mobilisé par les chercheurs
étrangers depuis les années 1970 et par les chercheurs français depuis le début des années 1980
(Vache -Hannequin, 2003).
La communication d’information réaliste au moment du recrutement diminue beaucoup
l’intensité du « choc de la réalité », augmente le taux de survie dans l’organisation et favorise
l’implication au travail (Feldman, 1978)39.

Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) considèrent que « si la satisfaction est une réaction
affective, immédiate et indépendante de l’environnement professionnel , l’implication est au
contraire un e attitude qui se développe lentement sur le long terme . Ils font l’hypothèse que la
satisfaction au travail précède l’implication au travail ou organisationnelle ». L’implication est
donc la cause de la motivation et la conséquence de la satisfaction. Porter, Steers, Mowday et
Boulian (1974, p 606) considèrent que le développement de l’implication organisationnelle «
apparaît quand le salarié considère que ses relations avec son organisation sont basées sur

39 Feldman, S., (1978), « Conflict and Convergence : The Mental Health Professional in Goverment », Publ ic
Administration Review, pp139 -144.

l’équité, la justice et la loyauté ». Mowday et a l (1982) définissent l’implication comme un
comportement et une attitude caractérisés par une forte croyance dans les buts et les valeurs de
l’organisation, par une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de celle -ci et par un
fort désir d’en rester membre. O’Reilly et Chatman (1986) définissent l’implication comme «
l’attachement psychologique ressenti par la personne pour l’organisation » qui reflète le degré
auquel l’individu intériorise ou adopte les caractéristiques et perspectives de l’o rganisation . En
1998, Mowday a ajouté que l’implication peut être vue comme « une force générale conduisant
l’individu à s’identifier et à s’engager envers l’organisation dans laquelle il travaille ».
L’implication est une notion qui « traduit et explicit e la relation entre la personne et l’entreprise.
(…) Il y a interaction entre l’individu et l’entreprise pour que se crée et se développe cette
implication. Cette interaction constitue l’une des différences primordiales de l’implication par
rapport à la mo tivation et à la satisfaction » (Thévenet, 1992). L’auteur la distingue de la
motivation et de la satisfaction (les théories de l’implication marquent motivation et satisfaction
comme des synonymes de l’implication), « l’implication serait à la fois une cause de la
motivation et une conséquence de la satisfaction ». Thévenet (2004) ajoute : « l’implication
n’est pas une caractéristique personnelle, un trait mesurable en faisant abstraction du contexte.
Elle résulte de la relation entre la personne et son co ntexte, elle peut se renforcer ou au contraire
se réduire ». Elle se mesure en situation de travail. Cette dernière est variable et l’implication
n’est pas constante.
« La motivation est la mise en mouvement, l’implication donne le sens et la direction d e ce
mouvement », « si l’on considère que la motivation est l’énergie disponible, c’est bien
l’implication qui permet à l’entreprise d’utiliser au mieux cette énergie » (Michel, 1996). Il
définit l’implication comme « l’attachement au travail, l’identific ation du salarié à son emploi, à
son rôle professionnel. L’implication concerne l’importance que le salarié attache à son travail,
la place qu’occupe la vie professionnelle par rapport aux autres domaines de sa vie ».
Mowday (1998) présente l’implication c omme « une force générale conduisant l’individu à
s’identifier et à s’engager envers l’organisation dans laquelle il travaille ».Mais l’implication
revêt un caractère unidimensionnel dans cette définition.
L’implication est définie par la relation individu -entreprise (Chaminade, 2003c).

Figure N°4. Les facettes de l’implication dans le travail

Source : Morrow (1993)40

L’implication est l’atta chement des individus à l’égard de leur entreprise. Elle est de plus en plus
difficile à obtenir dans un contexte d’externalisation croissante (Retour, 2002).
Durrieu et Roussel (2002) perçoivent l’implication comme « l’attitude de l’individu
correspondant d’une part à son attachement affectif à l’organisation dans laquelle il partage des
valeurs communes ; d’autre part à son choix raisonné de lui rester fidèle, en fonction de
l’évaluation qu’il fait du cout d’opportunité de partir ou de rester, enfin à l’o bligation morale
qu’il ressent de lui rester fidèle et d’accomplir son devoir jusqu’au bout ».
Lemoine (2003) perçoit l’implication comme une « force qui pousse l’individu à s’engager dans
l’entreprise et à s’identifier. Elle permet de stabiliser le compor tement individuel selon les
circonstances ». Elle est considérée comme un contrat psychologique entre le salarié et
l’entreprise et elle dépend de la manière dont le salarié est « traité » par l’entreprise, puisqu’elle
se développe en contrepartie de réco mpenses, réelles ou anticipées, et des investissements passés
(matériels ou psychologiques) (Farrell et Rusbult, 1981 ; Oliver, 1990 cités par Neveu, 2000).
Pour Peretti (2011), l’implication est un investissement d’une personne dans son activité. Il

40 Morrow, P -C., (1993), The theory and measurement of work commitment , Greenwich J.A.I Press . IMPLICATION
DANS LE
TRAVAIL Implication dans
l’organisation Approbation de
l’éthique de travail
Engagement dans
le travail Implication dans
la carrière et la
profession

distingue trois formes d’implications du salarié dans son travail, à savoir : l’implication dans la
valeur travail, l’implication dans le métier et l’implication dans l’entreprise.
Figure N°5. Lien entre motivation, implication, engagement, attachement, satisf action au
travail

Dispositif de fidélisation mis en place par l’entreprise

Source : Guilbert et Guerfel -Henda (2008)

Cette figure présente le lien entre la motivation, l’implication, l’engagement, l’attache ment, la
satisfaction au travail. La motivation engendre un mouvement, l’implication lui donne sens et
direction et la satisfaction est la résultante de ce mouvement qui réalimente la motivation
(Guilbert et Henda, 2008).
II.2) Les composantes de l’impli cation

L’implication traduit le lien qui unit l’individu à l’organisation. Allen et Meyer (1997)
distinguent 3 dimensions de l’implication organisationnelle : elle peut être affective, calculée ou
normative. Elle résulte d ’un triple engageme nt affectif, raisonné et moral . MOTIVATION
Engendre
un mouvement
CADRE
Fidélité
Attentes/Fidélisation SATISFACTION
Découle du résultat du
mouvement
IMPLICATION
Implication au travail
Engagement organisationnel
Attachement au travail
Donne sens et direction au mouvement

– L’implication affective :

Elle « se réfère à l’attachement émotionnel, à l’identification, à l’engagement envers
l’organisation (les individus restent dans l’organisation par désir profond, par volition).
L’individu exprime une orien tation active et positive envers l’organisation » (Porter, Steers et
Mowday, 1994). Elle met en relief l’adhésion de l’individu à tout ce que peut représenter
l’organisation (Amara et Bietry, 2008). Elle correspond donc à l’attachement psychologique d’un
salarié à l’organisation. Elle se caractérise par une « forte croyance dans ses buts et ses valeurs et
une volonté d’exercer des efforts considérables à son profit ».

– L’implicatio n instrumentale ou calculée

L’implication calculée, établie par les travaux de Becker (1960), fait référence à une
connaissance qu’à l’individu des coûts associés à son départ de l’organisation à partir d’un choix
raisonné qui influence leur décision. Elle est liée à la façon dont les salariés perçoivent
l’encouragement de l’orga nisation pour leurs contributions et les avantages ou investissements
liés au système qui les emploie (Vache -Hennequin, 2003). Elle résulte donc d’un calcul des
conséquences d’un départ volontaire du salarié (Amara et Bietry, 2008).
Elle est définie par Hr ebiniak et Alutto (1972) comme «a structural phenomenon which occurs as
a result of individual -organizational trnasactions and alterations in side -bets or investments over
time».

– L’approche normative

Wiener (1982) considère l’implication normative comme l’ « ensemble des pressions normatives
intériorisées qui incitent à agir dans un sens qui fait se concilier objectifs et intérêts
organisationnels (et objectifs et intérêts personnels) ». Il ajoute que c’est l’acceptation des
valeurs et attentes de l’orga nisation comme guide de la conduite individuelle.
L’implication normative renvoie à un sentiment d’obligation de rester travailler dans
l’organisation par devoir moral , loyauté ou pour achever un projet dans lequel la personne est

engagée (devoir de rester dans le réseau compte tenu de ce que le réseau lui a apporté)
(Hennequin, 2003).
« Les salariés caractérisés par une forte implication affective restent dans l’organisation car ils
le veulent , ceux caractérisés par une forte implication calculée restent car ils ont besoin de le
faire , et ceux avec une forte implication normative restent car ils se sentent obligés de le faire »
(Neveu, 2000).
Meyer et Allen (1997) dénoncent le danger de considérer que seule l’implication affective peut
conduire à des compo rtements désirés par l’organisation.
Dans le cas d’absence d’équité, une seule forme d’implication se développera et c’est
l’implication calculée (Saba et Lemire, 2004).
Rosenblatt et Ruvio (1996) ont effectué auprès de 358 enseignants une recherche qui montre que
l’insécurité de l’emploi est liée négativement à l’implication organisationnelle. Les salariés ne
s’impliquent pas à réaliser les objectifs de performance, ils développent des comportements
inefficaces et nourrissent l’intention de quitter.
L’im plication au travail montre l’importance que l’individu accorde au travail dans sa vie (Morin,
1996). Une personne extrêmement impliquée pourra « vivre pour son travail ». Par contre, celle
qui voit le travail comme une charge à accomplir est plus détachée de son emploi. Toutes choses
étant égales, il est possible d’affirmer que si l’implication envers le travail est forte, l’intention de
rester dans l’organisation sera également élevée (Chrétien, Arcand, Tellier et Raymond, 2009).
L’entreprise ne peut pas impliquer ses salariés. Ces derniers prennent la décision d’implication en
raison des facteurs qui leurs sont propres. Le rôle de l’entreprise est de créer les conditions pour
favoriser leur implication puisqu’elle constitue un facteur de fidélisation des salariés (Thévenet et
Neveu, 2002). Dans le même sens, Chaminade (2005) ajoute que l’implication est la base d’une
politique de fidélisation.
Il est maintenant reconnu que « l’implication peut prendre différentes formes et il est, en
conséquence, impératif que les chercheurs établissent clairement quel(les) forme(s) d’implication
attire(nt) leur intérêt et s’assurent que les mesures utilisées sont appropriées à leur but » (Allen,
Meyer et Smith, 1993).
L’implication des salariés devient indispensable, puis que la réussite de l’entreprise dépend de la
relation entre le salarié et son travail.
III. La mobilité, une réalité qui s’impose : une stratégie gagnante…pour qui ?

L’émergence de la mobilité montre son rôle pour répondre aux besoins de l’entreprise. Le
conte xte actuel rend la mobilité comme une pratique courante dans les entreprises puisqu’elle
devient un facteur de performance. Le plus grand danger pour un salarié est de rester dans un
même job trop longtemps (Eric Beaudouin) . Elle devient inéluctable et fai t partie de la gestion de
sa carrière.
Aujourd’hui, le salarié est invité à investir dans son parcours professionnel. Comme le précise
Poupard (1982), la mobilité présente un enjeu important pour les salariés, en tant qu’ outil de
développement personnel , c’est -à-dire un moyen d’accès à des fonctions de responsabilités,
d’acquérir de nouvelles compétences, de satisfaction d’un besoin de changement, comme pour
l’entreprise en tant qu’ outil de gestion , en lui permettant de réaliser l’adéquation entre besoins de
l’entreprise et profil de la personne, d’atteindre une cohérence interne, de dynamiser les
structures. Elle apparaît comme un moyen de motiver les salariés et un moyen de flexibilité de
l’emploi.

Cadin, De Fillipi et Guérin (2004) montrent que « les en treprises ne cherchent pas à accélérer la
mobilité de leur personnel, tant elles sont soucieuses de protéger leurs investissements en capital
humain, la confidentialité sur les projets en cours et les capacités de coordination inter – métiers
qu’elles ont s u développer en leur sein ». Il s’agit donc de développer l’investissement des
Ressources Humaines. Pour Ortega (2001), une politique de mobilité permet à l’entreprise de
mieux apprécier les compétences de ses salariés et offre ainsi la possibilité de mieu x les maîtriser
au niveau de leur apprentissage et de leur pérennité dans l’entreprise.
Certaines entreprises essaient de développer la mobilité en l’introduisant dans les pratiques
usuelles de l’entreprise et elles cherchent à faire de la mobilité une com posante de la culture
d’entreprise (Manville, 2005). On remarque que l’intégration de la culture de la mobilité au sein
de l’entreprise permet l’implication des salariés dans la gestion de leur carrière .

III.1) Qu’est -ce que la mobilité professionnelle ?

La mobilité est considérée aujourd’hui comme un moyen d’ajustement des ressources humaines
sur le marché de travail. Elle est considérée comme un outil d’arbitrage entre les objectifs
économiques de l’entreprise et les attentes des salariés ou également comme un moyen de
reconversion face à une situation professionnelle inattendue. En outre, elle peut être

également un moyen de saisir une opportunité ou une réponse aux différentes formes
d’exclusion interne (licenciements, faillite ou difficultés financi ères de l’entreprise,
l’externalisation et l’indésirabilité de la part de la nouvelle direction générale, inadaptabilité aux
outils technologiques, mauvaise appréciation des compétences, le sentiment de blocage de la
carrière vu le poids du diplôme et de l’expérience, la culture etc.).
Toutefois, nous pouvons déduire que la mobilité n’est pas une solution ad hoc mais elle
représente un atout stratégique puisqu’elle joue un rôle stratégique qui diffère d’une entreprise à
une autre. La mise en place d’une p olitique de mobilité génère certainement un coût. En tant que
politique, la mobilité dépend donc de la stratégie de l’entreprise.
La mobilité professionnelle est l’un des concepts centraux de la gestion des ressources humaines
(Roger et Ventolini, 2004). Elle constitue un principe classique d’ ajustement sur le marché du
travail ainsi qu’une source de développement de carrière et d’amélioration des conditions
d’emploi pour les individus (Cereq, 2005). Elle est le produit du marché du travail (Zune, 2006),
Mendez (2006) ajoute dans le même sens que la mobilité fait partie des mécanismes traditionnels
de coordination dans les organisations. Elle contribue à la formation et à l’enrichissement de
l’expérience à travers le transfert de savoir -faire. En tant qu’ob jet d’expérience, la mobilité
définir et développer les compétences clés au sein de l’entreprise et permet d’augmenter leur
employabilité.
Le dictionnaire Reverso définit la mobilité comme une aptitude à bouger, à se déplacer, à
changer, à évoluer. C’est u ne forme d’instabilité.
Pour Aman (2001), la mobilité en Gestion des Ressources Humaines est la capacité d’accepter
des changements dans le temps, dans l’espace (interne et externe) à l’organisation, dans les
compétences et dans les statuts. Donc, un sala rié est mobile seulement s’il est prêt à accepter un
nouvel emploi ou de nouvelles attributions au sein de son entreprise ou chez une autre entreprise
(Abraham, 2003).
La mobilité professionnelle désigne « les mouvements affectant la population active et se traduit
par des changements d’emploi, d’entreprise ou de catégorie socioprofessionnelle des individus »
(Germe, Monchatre et Pottier, 2003). Repères et Analyses Études (2009) ajoute dans le même
sens qu’elle regroupe des situations différentes « entrée et sortie d’activité, passage de l’emploi
au chômage et inversement, changement d’emploi, de secteur d’activité ou de catégorie
socioprofessionnelle ».

Ainsi, Actes du Congrès de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines
(2003) considère la mobilité professionnelle comme étant un « changement d’entreprise ou
d’établissement ou dans un cadre plus restreint, comme une succession d’emplois ou un
changement d’affectation dans une structure organisationnelle ». Galambaud (1991) perçoit
la mobilité professionnelle comme une succession de postes.
Roger et Ventolini (2004) perçoivent la mobilité comme une facilité liée soit à un contexte
favorable où les possibilités de changement sont importantes, soit à des atouts personne ls
(compétences, niveau de formation, ancienneté, expérience professionnelle réseau relationnel,
etc.). Cette définition est fondée sur la capacité d’une personne à changer d’emploi, liée à ses
compétences et aux occasions qui lui sont offertes sur le marc hé de l’emploi, et non pas sur le fait
de changer effectivement d’emploi ou de rôle organisationnel.
Les travaux d’Abraham dévoilent que la mobilité génère des ressources d’une grande valeur pour
le développement de l’entreprise.
La mobilité constitue un mouvement rationnel orienté vers la richesse. Elle est le moyen pour
l’individu d’améliorer son utilité et en particulier l’ensemble des rétributions qu’il peut escompter
d’un emploi (Dupray, 2001).
Vardi (1980) considère la mobilité non pas un état mais un processus vécu par le salarié et
propose quatre modalités pour l’analyser qui sont : la quantité41, le rythme42, la direction43 et les
acteurs44. Dans le même sens que la mobilité est un processus et ne se résume pas à un
changement de poste, Abraham (2004) considère qu’un salarié n’est mobile que lorsqu’il est prêt
à changer d’attributions dans son entreprise ou à l’extérieur. La mobilité intègre donc une
dimension de disposition et de capacité à changer d’emploi et d’attribution.
La mobilité d’un salarié e st la résultante des caractéristiques de l’individu, des caractéristiques de
l’emploi occupé et de l’entreprise et de la rencontre des deux (Granovetter, 2000).

41 La quantité qui mesure l ’importance du changement de poste. Cette dimension est déterminée par les
caractéristiques de l ’entreprise et de la transférabilité des compétences du salarié.
42 Le rythme, la fréquence de ces mobilités. Elles sont liées à des facteurs économiques comme l ’état du marché du
travail mais aussi à des facteurs individuels comme la politique et la culture d e l’entreprise, ou encore l ’adaptabilité
du salarié.
43 La direction qui correspond à la forme de la mobilité. Cette modalité dépendra des pratiques de l ’entreprise
(notamment des aires de mobilité et des trajectoires de carrière) ainsi que des aspirations des salariés.
44 Les acteurs à l’origine de la mobilité : la mobilité peut être demandée par le salarié ou proposé par l’entreprise.
Dans cette optique, on peut constater que la mobilité peut être désirée mais peut être également contrainte ou subie.

On peut dire qu’en Gestion des Ressources Humaines, la mobilité professionnelle est la capacité
d’un salarié à accepter un changement dans le contenu ou dans la forme de son poste de travail
qui s’accompagne d’un changement dans la nature de l’emploi. Ce changement pose le problème
de l’adaptation et de la capacité à remobiliser ses compétences. Et dans ce cas, elle est
accompagnée d’une action de formation.
Deffayet et Van Heems (1995) précisent que différentes formes de mobilité peuvent coexister
(mobilité verticale, géographique et fonctionnelle). « Mais si plusieurs formes de mobilité
peuvent co exister dans une entreprise, plusieurs facteurs déterminent la prédominance d’une des
formes. Ainsi, le secteur d’activité, la culture de l’entreprise ou encore les caractéristiques des
salariés (statut, métier, qualification) influencent les formes de mob ilité les plus courues dans
une entreprise ».
Roger et Ventolini (2004) montrent qu’il « existe un continuum de situations où l’initiative de la
mobilité se partage entre l’entreprise et le salarié ».

III.2) Les différentes formes de mobilité

La mobilité revêt un certain nombre de formes qui dépendent des facteurs internes à l’entreprise
et des facteurs externes et conjoncturels.
Les études d’Amossé dégagent que la nature de la mobilité diffère selon la taille d’entreprise . En
d’autres termes, les petite s entreprises se caractérisent par un taux de mobilité externe
généralement élevé . Tandis que les grandes entreprises et la fonction publique offrent pour
leur part des « aires de mobilité interne sécurisées » et des perspectives de carrière sans risque de
chômage pour les cadres et généralement pour les salariés les plus qualifiés . Comme le précise
Thierry et Maincent (1980), les cadres doivent être responsables du pilotage de leur carrière
Les travaux de recherche d’Amossé dévoilent que la mobilité varie aussi selon les secteurs
d’activité . Par exemple, la rotation des employés est spécialement élevée dans l’hôtellerie –
restauration, la construction, le commerce et l’agriculture et est représentée par une main –
d’œuvre peu qualifiés et donc très flexible. Et il conclut que les formes de mobilité sont
différenciées selon le niveau de qualification où les salariés les plus qualifiés sont ceux qui
changent le moins souvent d’employeurs.
Schein (1971) explique dans ses travaux que le salarié a la possibilité de bouger au sein de la
structure selon différentes orientations qui sont les mobilités verticale, horizontale et radiale . Il

met l’accent sur une dimension particulière de la mobilité qui est la dimension radiale . Elle est
relative à la notion de pouvoir et d’influence du salarié, acteur dans la construction de sa carrière.
Elle correspond au rapprochement des salariés vers les centres de pouvoir des organisations.
Dans le cadre de notre problématique, nous avons choisi de distinguer deux grands types de
mobilité : la mobilité interne et la mobilité externe. Elles se divisent chacune en deux sous –
types. La mobilité interne se divise en horizontale et verticale. La mobilité externe peut être
voulue par le salarié en cas de démission et subie pour des r aisons économiques ou disciplinaires
(licenciement).

III.2.1) La mobilité intra -organisationnelle ou interne

Autrefois, la mobilité interne a été synonyme de « mise au placard ». Mais aujourd’hui elle est
synonyme de promotion et fait partie du développ ement de la carrière du salarié (Wayoff, 2005).
La mobilité est dite interne quand elle s’exerce et se déroule à l’intérieur du périmètre de
l’entreprise et s’apparente donc à un changement d’emploi (poste) ou de fonction sans
changement d’employeur (Abrah am, 2001).
La mobilité interne développe l’aptitude des salariés au changement, réduit les coûts d’adaptation
et permet de préparer des solutions aux imprévus de l’avenir (Mignonac, 2001).
Pour Peretti (2003), la mobilité interne s’attache aux mouvements du personnel au sein de
l’entreprise et donc par l’ensemble des changements de poste de travail à l’intérieur de
l’entreprise ou du groupe. Elle permet de préparer les salariés de manière continue à gérer leurs
avenirs et leurs carrières dans un environnem ent instable et incertain.
Dans les travaux d’Amossé, la mobilité interne concerne d’abord les cadres . Cereq associe la
mobilité interne à un changement d’activité, de profession, ou une augmentation de salaire.
Araneder et al (2003) considèrent que la mo bilité interne est l’ensemble des changements
professionnels (changement de poste ou de métier) qui se produisent au sein de la même
entreprise. Et ce changement peut être non volontaire (réorganisation voire suppression de
service, reclassement pour raiso n médicale etc.) ou volontaire (la volonté de l’agent de changer
d’environnement, la réussite à un concours, etc.).
La mobilité interne est l’occasion de découvrir une nouvelle activité ou de nouvelles
responsabilités tout en évitant le chômage (Amossé, 2 003 ; Gaha, 2004 ; Vanderberghe, 2004). A
travers la mobilité interne, l’entreprise s’efforce de former ses salariés actuels pour les adapter

aux nouvelles méthodes de travail. Elle entraine leur avancement hiérarchique et par conséquent
les incite à dével opper leurs compétences. Elle est favorable à l’évolution de leur rémunération
(APEC45, 2009).
A partir de cette analyse, nous constatons que la mobilité interne (la promotion ou le recours au
recrutement interne) peut être décrite comme étant source de performance à court terme et sans
réelle anticipation dans la mesure où elle permet la réduction du turn over et le gain de temps en
termes d’adaptation, d’intégration et de socialisation puisque le salarié connait le fonctionnement
de la structure et de l a culture d’entreprise. Elle permet une meilleure adéquation entre les
besoins et les ressources de l’entreprise d’une part et de l’autre la confiance qu’elle suppose
renforce l’attachement des salariés à l’entreprise, surtout en ce qui concerne les jeunes cadres
(Thévenet, 1992). Autrement dit la mobilité interne s’intéresse à adapter les salariés au fur et à
mesure aux besoins que génère l’environnement. Elle permet ainsi un « meilleur ajustement entre
les ressources présentes dans l’entreprise et ses bes oins futurs ». La mobilité permet donc de
« rationaliser et d’orienter les effectifs vers les besoins de l’entreprise ».
La fidélisation ainsi que la mobilité interne deviennent des atouts stratégiques pour retenir les
salarié s sources de performance (Argo te et Ingram , 2000). La mobilité interne , en tant que
facteur et outil de fidélisation et de stabilisation des Ressources Humaines formée par
l’entreprise, est source de performance (Maruani et Reynaud, 1993).
Pour l’entreprise, la mobilité interne est con sidérée comme étant une « marque de confiance » de
l’entreprise vis -à-vis du salarié. Elle constitue un facteur de motivation durable puisqu’elle
montre au salarié qu’elle le considère comme une « ressource à potentiel » et que « ses
compétences sont trans férables à d’autres domaines ». Et la théorie d’Herzberg (1978) confirme
l’hypothèse que la mobilité interne contribue à la motivation des salariés suite à l’enrichissement
du contenu du travail qui représente un facteur de satisfaction durable.
Pour le s alarié, la mobilité interne est « l’occasion de confirmer des compétences déjà repérées,
et de révéler éventuellement d’autres compétences inexploitées ». Les salariés recherchent dans
la mobilité interne un moyen d’augmenter leur « valeur marchande » (Shi mon et al., 2002).
On peut noter que quand l’entreprise favorise la mobilité interne, les cadres sont moins enclins à
envisager une mobilité externe. Autrement dit, faciliter et encourager la mobilité est une
démarche qui contribue activement à fidéliser l es cadres (APEC, 2006).

45 Association Pour l’Emploi des Cadres : APEC

En interne, la mobilité consiste à changer de poste. La mobilité interne est couramment appelée
mutation et elle peut s’exercer sous plusieurs facettes : mobilité horizontale ou mobilité verticale
(promotion) ou mobilité de reconver sion (mouvement marquant une rupture radicale par rapport
à l’ensemble de la carrière) ou mobilité géographique nationale (le salarié exerce la même
activité, au même niveau hiérarchique avec la même qualification mais dans un autre lieu de
travail ou dans une autre équipe sur le territoire national) ou mobilité géographique internationale
(changement de localisation du travail à l’échelle internationale ; il peut s’agir de détachement ou
d’expatriation). Mais dans cette recherche, nous nous intéresserons à la mobilité professionnelle
interne, qu’elle soit horizontale ou verticale. Les carrières seront « davantage horizontales que
verticales » (Pozzebon et al, 2007).

III.2.1.a) La mobilité verticale

La mobilité verticale ou catégorielle suppose une promot ion hiérarchique due à l’accès à un
emploi à responsabilités supérieures (Abraham, 2001). Elle consiste à changer d’emploi avec
accroissement de responsabilité soit dans la même fonction, soit dans une fonction différente
(Poupard, 1982). Araneder (2003) a joute dans le même sens qu’elle correspond à un
« changement d’emploi d’un niveau de responsabilité donné à un emploi d’un niveau de
responsabilité supérieur ».
On en déduit qu’elle correspond à un mouvement ascendant ou descendant de la hiérarchie. Par
exemple, la promotion est associée à un changement de statut, de rémunération et de
responsabilité. Deffayet et Van Heems (1995) incluent dans le concept de mobilité ascendante
une dimension hiérarchique, fonctionnelle et pécuniaire.
La mobilité verticale caractérise les évolutions hiérarchiques des salariés dans les entreprises, ce
qui nous permet de la concevoir comme une progression linéaire de carrière .

III.2.1.b) La mobilité horizontale

La mobilité horizontale ou stable (appelée aussi mobilité transv ersale) consiste à un
changement d’emploi à niveau hiérarchique identique. Elle s’inscrit dans une perspective
d’élargissement et/ou d’approfondissement du portefeuille de compétences (Abraham, 2001)
ainsi que de maintien des capacités d’adaptation et ell e participe au développement de
l’employabilité du salarié. Pour Poupard (1982), la mobilité horizontale consiste en un

changement d’emploi ou de fonction à niveau équivalent . Araneder (2003) s’inscrit dans la
même analyse : la mobilité horizontale est un « changement de métier ou d’emploi dans un même
niveau de responsabilité ».
En effet, la mobilité horizontale est un changement de poste sans évolution hiérarchique et qui
suppose un même niveau de rémunération et de responsabilité. Elle permet le dévelo ppement des
compétences et de l’employabilité des Ressources Humaines dans la mesure où le changement
de poste nécessite un appel à des compétences que le salarié n’exerçait pas auparavant. Elle
permet l’adaptabilité des Ressources Humaines et le développ ement du potentiel des salariés qui
peuvent acquérir d’autres compétences sur les nouveaux emplois.

III.2.2) La mobilité externe

Abecassis et Roche (2001) affirment qu’ « on est loin aujourd’hui du statut unique du salarié
engagé à durée indéterminée . Dans nombre d’entreprises, on observe une montée des statuts
précaires ». Ils ajoutent que la proportion de travailleurs sous contrats à durée déterminée,
intérimaires, en stage rémunéré, en contrat aidé, voire détachés d’autres organisations, a
augmenté de manière très significative.
Pour Tremblay (2003), la mobilité professionnelle externe est recherchée « lorsque les individus
sentent que leur développement personnel et technique est bloqué, que les projets qui leurs sont
confiés manquent de défis et que leur désir d’autonomie est étouffé ». Et par conséquent, « le
parcours se conçoit de moins en moins au sein d’une seule et même organisation » (Cadin et al,
1999). La mobilité externe apparaît comme un changement de situation professionnelle à travers
un c hangement d’entreprise ( changement d’employeur) . Elle est donc une mobilité entre
entreprises . On peut distinguer entre :
– La mobilité spatiale simple est un changement de lieu du travail qui n’impose pas un
changement de lieu de résidence.
– La mobilité géog raphique est un changement de lieu de travail dans la même région,
dans une autre région ou éventuellement dans un autre pays. Il impose le changement de lieu de
résidence . Certains auteurs distinguent les mobilités géographiques nationales ou internation ales
(Roger et Ventolini, 2004). Comme le précise Vignal (2006), la mobilité géographique est
présentée comme un élément central de l’expérience professionnelle.

Pour Béret et Dupray (1998), l’ancienneté et la mobilité externe sont corrélées négativement (« la
mobilité externe décroît avec l’ancienneté »). Les jeunes changent davantage de métier et les plus
âgés sont plus immobiles.
Vardi (1980) fait une distinction de mobilité selon les acteurs à l’origine de cette mobilité qui
peut être demandée par le sa larié ou proposée par l’entreprise .

III.2.2.a) La mobilité choisie (appelée aussi voulue ou désirée)

En absence des opportunités à saisir au sein de l’entreprise, le salarié décide de quitter son poste
de travail actuel et cherche en dehors des périmètre s de l’entreprise un autre poste qui lui garantit
une évolution professionnelle et une meilleure rémunération. La mobilité choisie est donc la
décision volontaire prise par le salarié de changer l’entreprise. Dans ce type de mobilité, le
salarié est respon sable de sa carrière. Elle concerne surtout les jeunes cadres (moins de 35ans)46.
La décision de la mobilité résulte d’un « calcul de la part du salarié entre les avantages qu’il
retire du changement et le coût que celui -ci occasionne ».
Par ailleurs, le n iveau de la rémunération et celui de la formation et les conditions de travail
influencent le niveau de productivité des salariés au travail. En effet, tous ces paramètres
affectent leur décision de mobilité.
Burzlaff et Le Padellec (2001) considèrent que la mobilité peut être choisie par les salariés
(départ en retraite, démission, congé individuel de formation, recherche d’un meilleur salaire ou
d’une carrière plus prometteuse) et s’apparente dans ce cas à un moyen de développement des
compétences et d’em ployabilité. Le changement d’employeur est considéré comme une mobilité
volontaire qui découle de l’initiative du salarié dans la majorité des cas (Fondeur et Sauvlat,
2002).
Ainsi, la mobilité est une conséquence d’une infidélité croissante à l’entrepris e et traduit un
sentiment de doute à son égard, conséquences de déceptions accumulées au fil des années (Sarfati
et al, 2008).
Stigler (1961) prend à son compte l’étude du processus de mobilité : il considère que l’individu
préfère entrer en chômage volont aire pour investir ses ressources à la recherche d’un autre emploi
lui permettant de s’offrir un salaire supérieur au « salaire de réserve »47. Cette mobilité permet

46 APEC (2006), Enquête mobilité
47 C’est une limite de salaire en deçà de laquelle le chercheur d ’emploi refuserait tout poste. Ce salaire dépend des
différentes caractéristiques de l ’individu (compétences, âge, situ ation financière…).

aux salariés de bénéficier d’un changement d’entreprise qui leur évite une « routine
démotiv ante ».

III.2.2.b) La mobilité subie ou imposée: source d’insécurité

Dans la théorie classique, il y a opposition entre une mobilité choisie fondée sur des critères
subjectifs individuels et une mobilité subie fondée sur des critères objectifs comme le s
transformations socio -économiques. (Bailly, Cadin et De Saint Giniez, 1998).
Devant les contraintes imposées par les mutations technologiques, les difficultés économiques et
financières, les entreprises, sous pression, décident de réduire son effectif.
Burzlaff et Le Padellec (2001) considèrent que la mobilité peut être également subie
(licenciement, réduction d’activité, réorganisations), définitive (le salarié quitte l’entreprise sans
retour), ou provisoire (si elle constitue une étape dans une carrièr e au sein de la même entreprise).
D’après les travaux d’Amossé, la mobilité « à risque » exige le passage par le chômage, qui est
fortement sensible à la conjoncture et plus ou moins durables. Et que ce risque est concentré sur
les populations les moins q ualifiées, même quand elles possèdent une certaine ancienneté, ainsi
que sur les plus jeunes.
La mobilité subie est la « résultante de pressions exercées par l’entreprise sur le salarié » pour
quitter l’entreprise et chercher un autre emploi. Ici, l’entre prise cherche à se débarrasser des
salariés les moins qualifiés et à en recruter d’autres. C’est une sorte de mobilité forcée où le
salarié ne peut plus contester que par des revendications pécuniaires ou des dommages.
Ce qu’il convient de retenir est que « les plus qualifiés, bénéficiant d’emplois stabilisés et de
mobilités choisies, et les moins qualifiés, circulant sur des emplois précaires et dans le cadre de
mobilités contraintes » (Germe, Monchatre et Pottier, 2003). Il est évident que les salariés le s
moins qualifiés subissent un passage par le chômage et ceux qui sont hautement qualifiés
choisissent leur mobilité.
On remarque que dans la plupart des entreprises, la mobilité est plutôt incitée qu’imposée.
L’entreprise met en place des mesures incitat ives afin de rendre la décision de la mobilité
volontaire.

En résumé, la mobilité est considérée comme un changement d’entreprise qu’elle soit volontaire
ou involontaire . Le concept de mobilité est lié au résultat dont le changement reste la pierre
angula ire. Ce changement paraît aléatoire puisque le salarié est confronté à la réussite ou l’échec .

III.3) Principales conclusions

Campion, Cheraskin et Stevens (1994) ont montré que la mobilité favorise l’apprentissage et
l’accumulation des connaissances. Ma llet (1995) ajoute que la mobilité favorise la capitalisation
des connaissances tout en permettant des échanges d’expériences. La mobilité « n’est pas
uniquement une affaire d’outils de gestion, c’est plutôt une question de visée politique et de
déontologi e quant aux responsabilités respectives des entreprises et des salariés sur le
développement professionnel de ceux -ci. Puisque la réalité veut que chacun soit probablement
amené à changer d’emploi, voire de métier, au cours de sa vie active, c’est à cette obligation
qu’il faut préparer et gérer. Il y a là pour l’entreprise une responsabilité de pilotage de l’action
et pour le salarié un apprentissage indispensable de l’autonomie » (Thierry, 1995).
La sécurité de l’emploi et la rémunération apparaissent les critères les plus importants de la
satisfaction dans l’emploi et lorsqu’ils sont attaqués, une décision de mobilité sera la solution
pour s’en sortir (Dupray, 2001). Becker (1964) montre que le capital de l’individu est représenté
à la fois par ses connais sances, ses compétences et ses aptitudes personnelles qui influencent la
prise d’une décision de mobilité et le passage d’un emploi à un autre .
Les recherches menées par Amossé montrent que la mobilité reflète les difficultés d’insertion des
jeunes sur le marché du travail et que l’instabilité de l’emploi touche essentiellement les salariés
non qualifié qui sont exposés à la mobilité externe tout au long de leur vie active. Ainsi, ses
travaux montrent qu’au cours de la dernière décennie, les mobilités exter nes de toutes les
catégories de salariés du privé varient essentiellement en fonction de la conjoncture . Amossé
conclut que les cadres connaissent moins de mobilité externe que les autres groupes de salariés,
mais davantage de mobilité interne. Amossé (2 003) conclut que la mobilité varie selon la
conjoncture économique ou en période de récession. Il y a recul des mobilités volontaires et
l’augmentation des mobilités contraintes ou involontaires (licenciements économiques, CDD non
renouvelés etc.). Dans la même lignée, Chapoulie (2000) montre que dans cette période, l’offre
d’emploi devient rare, les licenciements se multiplient et la mobilité devient involontaire. Les
salariés sont obligés d’accepter des changements d’entreprise, de catégorie socioprofessi onnelle

ou même de résidence, pour préserver leur emploi. A l’inverse, dans une période de croissance,
les salariés ont plus de liberté de choix des offres d’emplois et donc la mobilité est volontaire
sans contrainte (Chapoulie, 2000).
A partir de cette analyse, l’enjeu de la gestion des carrières (une décision de mobilité) est de
concilier entre les objectifs des salariés (leurs attentes) avec ceux de l’entreprise. L’organisation
est tenue à répondre à un besoin humain afin de trouver la meilleure adéqua tion entre un poste à
pourvoir et les ressources existantes dans l’entreprise. Il s’agit de trouver une adéquation entre le
besoin de l’entreprise et la compétence recherchée chez le salarié. On comprend alors les
conclusions d’Estrade (2006) où les salari és peu qualifiés sont plus mobiles que les cadres mais
leur mobilité s’opère plus fréquemment par un passage par le chômage. Donc, la probabilité de
passer par le chômage reste une figure sine qua non pour la mobilité des salariés peu qualifiés et
les jeun es cadres. Ainsi, les études d’Amossé (2003a) consacrées à la mobilité du travail
considèrent que seulement 5 % des employés non qualifiés travaillent pour le même employeur
depuis le début de leur carrière contre 41 % chez les cadres.
Il est tout de même important de constater que McLauglin (1991) définit les conditions d’une
mobilité efficiente pour les deux partenaires : « un départ est efficient pour le salarié et
l’employeur si le premier améliore son salaire en partant sans que sa productivité dans l a firme
lui permette d’obtenir un salaire supérieur. Le salarié est donc amené à démissionner. A
l’opposé, un licenciement surviendra si une baisse de la productivité du travailleur suscite un
alignement du salaire à la baisse que refuse l’individu ».
Les recherches effectuées sur l’Allemagne fédérale par Janowitz (1958) ont conclu qu’il existe
une certaine relation entre le niveau de scolarisation et la mobilité : Plus le niveau scolaire
croît, plus la probabilité de mobilité ascendante croît et plus la pr obabilité de mobilité
descendante a tendance à décroître . En d’autres termes, pour un salarié, plus son niveau
d’éducation et de formation est élevé, plus il aura la chance de retrouver facilement un autre
emploi à la suite d’un départ volontaire ou involo ntaire. Ce changement lui permet d’accéder à un
statut social, à une amélioration de son niveau de vie et de ses revenus tout en évitant la routine.
Treisman48 (1985) attire l’attention que femmes et hommes n’ont pas les mêmes modèles de
mobilité ni le mêm e schéma d’évolution de carrière . Cette discrimination limite la mobilité des
femmes sur le marché du travail. Il existe des entraves qui rendent les salariés peu mobiles tels le
travail du conjoint, le logement à vendre, les attaches familiales, la scolar isation des enfants,

48 Cité par Elouaer (2008)

l’environnement amical à recréer. Ainsi nous trouvons que les plus âgés sont moins mobiles en
raison de la perte de compétences ou alors du dépassement des compétences en question.
Pour Kramaker (1999), l’âge influence les attentes en termes de mobilité. Le début de carrière est
associé à une volonté forte de mobilité mais à une capacité insuffisante due au manque
d’expérience ; le milieu de carrière est propice aux mutations alors qu’en fin de carrière le salarié
aspire à davantage de stabilité.
La mobilité et les espaces de recrutement demeurent principalement nationaux pour les salariés
non cadres ayant des niveaux de qualification bas ou moyens (ouvriers, techniciens, voire
techniciens supérieurs) car elle est liée au niveau de qual ification des salariés (Mendez, 2006). .
Pour Dany et Livian (2002), la culture de la mobilité permet de stimuler l’esprit d’entreprise qui
améliore la coordination et la cohésion interne. Les auteurs nient que la mobilité soit un fait
planifié dans un p lan de carrière. Ils mentionnent, au contraire, l’existence de la « mobilité de
conversion » et soutiennent l’idée que les carrières sont hasardeuses.
La mobilité revêt une dimension politique à l’heure de la mondialisation où les salariés ne
disposent pa s des mêmes compétences. La mobilité peut être heureuse ou malheureuse, subie ou
choisie, définitive ou temporaire. Souvent, la mobilité externe revêt une impression d’échec pour
le demandeur d’emploi. Mais elle peut se transformer en opportunité pour lui. (Thomas, 2006)49.
Galambaud (1983) précise que la décision de la mobilité peut être schématisée sous la forme
d’une balance qui montre que les individus ont une préférence pour la stabilité qui se traduit par
une zone d’inertie dite « culturelle ». Et pour que la mobilité soit volontaire, il mérite que les
gains espérés soient significativement supérieurs aux coûts anticipés.
On remarque donc que la mobilité en fin de carrière est plutôt volontaire.
La mobilité favorise l’élargissement et la diversification des compétences (Loufrani -Fedida et
Saint -Germes, 2012) . Elle favorise le « brassage » des salariés et élargit les « rencontres »
(Romelaer, 2000). Elle cherche à utiliser au mieux les compétences existantes à court terme et à
développer les compétences e t le potentiel des salariés à long terme .
Nous pouvons en conclure que la mobilité est une source de satisfaction et de motivation
individuelle et collective puisqu’elle développe des nouvelles perspectives de carrière : elle
permet la fidélisation des co mpétences.

49 Extrait de l ’acte les mobilités professionnelles : une réponse aux tensions du marché du travail ?, p26

Conclusion

Généralement, les entreprises perçoivent les Ressources Humaines comme un facteur coût
qu’elles cherchent à minimiser. Le salarié constitue un capital humain spécifique et peut être
détenteur d’une compétence à l’origine d’un avan tage concurrentiel (Becker, 1964). C’est
pourquoi, les entreprises sont obligées de maintenir et de fidéliser les compétences afin d’obtenir
un avantage concurrentiel qui leur permet la maîtrise des compétences clés actuelles ainsi que les
compétences clés futures.
Pour rester compétitif, l’entreprise a intérêt à construire une relation durable avec ses salariés.
Mais ce n’est plus l’entreprise seule responsable de la stabilité de la relation. Le salarié d’une part
et l’entreprise de l’autre sont responsab les de la continuité de la relation ainsi que de son
interruption.
La fidélisation à l’ère de la mobilité ne garantit pas l’emploi à vie et chaque salarié est conscient
de gérer sa carrière pour assurer son employabilité. Pour Finot (2000), l’organisation est amenée
à donner les moyens à ses salariés d’être « entrepreneur de son parcours professionnel ». Le
salarié devient le premier responsable de son évolution professionnelle et en mesure d’ être en
veille pour pouvoir adapter ses compétences sur les nouv elles exigences du marché de travail car
il ne suffit pas d’être compétent à l’instant X mais d’être dans toutes les situations affrontées.
Dans ce chapitre, nous avons voulu montrer qu’une politique de fidélisation des compétences
n’est pas une fin en soi mais correspond à un moyen au service d’un objectif. Le défi des
Gestionnaires des Ressources Humaines est de bien déceler les outils adéquats et ne pas
« colmater des brèches ». Il s’agit de mettre en place les bons outils qui contribuent d’une façon
efficace et efficiente à la performance de l’entreprise. La présence de ces outils seuls ne suffit pas
à assurer la réussite d’une telle politique et il ne suffit pas d’offrir un « mariage parfait » mais
plutôt il fallait plutôt assurer le suivi de ce positio nnement.

Chapitre 3. Les pratiques de fidélisation des compétences: Une étude
qualitative exploratoire du contexte tunisien

Introduction

De nos jours, la fidélisation des compétences est considérée comme un enjeu important de la
Gestion des Ressou rces Humaines. L’entreprise a intérêt à attirer et à fidéliser ses compétences.
C’est pourquoi nous choisissons de réaliser un travail de recherche sur ce thème qui nous
s’intéresse et sur lequel les entreprises doivent réfléchir. Ainsi, nous avons voulu t ransmettre en
pratique ce que nous avons reçu en théorie (Martin, 2008).
Notre recherche s’interroge sur l’ impact de la fidélisation des compétences sur l ’entreprise . Et
donc , elle se focalise sur la fidélisation des compétences au détriment du turnover .
L’étude du terrain va nous permettre de compléter notre inventaire théorique, de comprendre les
concepts étudiés et de trouver des éléments de réponse.
Roussel et Wacheux (2005, p5) considèrent que « les allers -retours entre l ’exploration
quantitative et la sensibilité qualitative sont, de fait, complémentaires à l ’émergence des savoirs
». Dans le même sens, Baumard et al (2003) estiment que l’idéal serait de mener conjointement
les deux approches qualitative et quantitative afin de garantir la validité des résultats. Ces deux
types d ’approch es sont complémentaires .

A ce stade de la recherche, nous optons pour une démarche qualitative qui nous permet de
modifier, de développer et d’enrichir notre modèle conceptuel (variables médiatrices et sous
hypothèses). L’étude qualitative nous permet d’analyser et d’évaluer le fondement de notre
travail conceptuel avant de tester la validité du modèle. Elle nous permet de donner des éléments
de réponses aux interrogations dégagées au niveau de la partie conceptuelle de n otre recherche et
constitue une étape fondamentale pour mener à bien l’étude quantitative.
Comme le précise Lambin (1990), Thiétart et collaborateurs (1999), une « étude exploratoire,
menée au travers d’une approche qualitative, constitue souvent un préal able indispensable à
toute étude quantitative afin de délimiter la question de recherche, de se familiariser avec cette
question ou avec les opportunités et les contraintes empiriques, de clarifier les concepts
théoriques ou d’expliciter des hypothèses de recherche».

Il nous parait essentiel de réaliser une analyse exploratoire du terrain pour mieux positionner
notre réflexion par rapport aux pratiques nécessaires pour la fidélisation des compétences.
L’objectif de ce chapitre est de présenter les objecti fs et la méthodologie de notre étude
qualitative ainsi que les résultats.
« Il n’existe aucune voie royale de la recherche en Gestion des Ressources Humaines » (Igalens
et Roussel, 1998, p72).

Section 1. Objectifs et méthodologie de notre étude qualita tive

1-1) Objectifs

Au plan épistémologique, la recherche qualitative appréhende l’objet d’étude de manière globale,
proximale, directe et interprétative (Muchielli, 2009). Elle vise à explorer la connaissance du
phénomène à l’étude.
Au plan méthodologi que, la recherche qualitative s’inscrit dans une logique compréhensive en
privilégiant la description des processus plutôt que l’explication des causes (inductive), au sens
où l’on acquiert la compréhension du phénomène de manière progressive (récursive), invitant à
réitérer les étapes de la recherche si nécessaire et souple en raison de l’absence de rigidité de la
démarche le plus souvent inductive. Cette récursivité de l’entretien doit conduire à la formulation
de nouvelles questions ou à la reformulation d’anciennes questions.
Notre étude qualitative a pour objet de recueillir d’une part la perception de la direction des RH
par rapport à ses pratiques pour fidéliser les compétences (actuelles et potentielles) et d’autre part
la perception des salariés par rapport à ses pratiques RH. Elle n’a pas pour objet de tester le
modèle de recherche. L’analyse des entretiens nous servira de compléter notre inventaire
théorique et vérifier , améliorer et enrichir notre modèle théorique issu de la littérature en
explora nt de nouveaux variables au terrain. L’objectif de cette recherche est d’étudier l’influence
des pratiques de Gestion des Ressources Humaines sur la fidélité des compétences à l’égard de
leur entreprise .
Après avoir présenté les objectifs de l’étude qualit ative, nous allons présenter la méthodologie
adoptée de l’enquête qualitative. Notre étude qualitative est basée donc sur les entretiens semi –
directifs conduits auprès des DRH (guide d’entretien conçu de 11 questions pour s’entretenir avec
les DRH ou les r esponsables RH) ( voir annexe N°1 ) et des cadres (guide d’entretien de 8
questions) (voir annexe N°2 ). Nous utilisons deux guides d’entretien. Dans le guide d’entretien,

la formulation des questions est conçue au regard du modèle théorique. Le pré -test des guides
d’entretien, leur correction et leur validation ont été fait auprès des enseignants universitaires.
L’objectif des entretiens avec les DRH issus de différents secteurs tels que la
télécommunication (les 3 opérateurs sur le marché de la Tunisie) est de comprendre la démarche
des entreprises interrogées pour fidéliser leurs compétences dans le contexte économique et
social de la Tunisie.
Les entretiens réalisés ont permis de réaliser l’enquête à travers le partage des responsables RH et
des salariés de leurs expériences et leurs opinions quant au sujet de recherche.

1-2) Codage des Guides d’entretien

Codage du guide d’entretien réservé aux Directeurs des Ressources Humaines
Le guide qui a servi à mener ces entretiens a été élaboré à partir de 11 thèm es. Nous proposions
aux répondants de s’exprimer dans un échange en moyenne d’une heure sur les pratiques
actuelles et envisagées afin de fidéliser les compétences.

Tableau N°4. Codage du guide d’entretien réservé aux Directeurs des Ress ources Humaines
Thématique Questions posées
Thématique 1 Définition de la compétence Quelle définition choisissez-vous à la « compétence » ?
Thématique 2Intérêt de l'entreprise par
rapport à la fidélisation des
compétencesQuel intérêt présente la fidélisation des compétences pour
votre entreprise ? Certaines entreprises ont recours à la
rémunération, la Gestion des Carrières, la Formation (etc.)
pour fidéliser leurs compétences. Que pensez-vous ?
Thématique 3La mobilité et la fidélisation des
compétencesQuel rôle joue la mobilité pour fidéliser les compétences ?
Une personne mobile est-elle davantage fidèle à son
entreprise ?
Thématique 4Mobilité et perte des
compétencesA quelles conditions une politique de mobilité fait perdre
les compétences ? Comment une entreprise peut éviter la
fuite des compétences ?
Thématique 5 Détection des compétencesComment distinguez-vous les personnes compétents dans
votre entreprise?
Thématique 6 La rémunération Les entreprises ont souvent recours à la rémunération pour
fidéliser les compétences. Est-ce suffisant pour inciter à
rester dans l’entreprise ? pourquoi ?
Thématique 7 Les conditions de travailLes conditions de travail est-ce important dans votre
entreprise? C’est quoi pour vous une ambiance favorable
au travail ?
Thématique 8 La formation professionnelleEst-ce la formation professionnelle aide au développement
des compétences? Qu’en est-il dans votre entreprise ?
Thématique 9 La gestion de carrièreQuel cheminement professionnel devez-vous proposer à
vos compétences pour les fidéliser? Pouvez-vous décrire le
système d’évolution professionnelle dans votre entreprise
?
Thématique 10Les difficultés d’évolution
professionnelleAvez-vous rencontré des difficultés d’évolution
professionnelle pour fidéliser les compétences ? Si oui
quelles sont-elles ? Quels sont les obstacles d’évolution
professionnelle : Manque de formation Manque de
promotion Autres à préciser
Thématique 11Meilleure pratique pour fidéliser
et maintenir les compétencesComment fidéliser et maintenir les compétences? Quelle
pratique a votre préférence ?

Codage du guide d’entretien réservé aux salariés

Le guide qui a servi à mener ces entretiens a été élaboré à partir de 8 thèmes. Nous proposions
aux répondants de s’exprimer dans un échange en moyenne de 30 minutes sur les pratiques
actuelles de leur entreprise.

Tableau N°5. Codage du guide d’entretien réservé aux salariés

Thématique Exemples de questions posées
Thématique 1Formation, fonction et
ancienneté dans l’entrepriseQuelle formation avez-vous suivie ? Quelle est votre
fonction et quelle est votre ancienneté dans l’entreprise ?
Thématique 2 La rémunération Les entreprises ont souvent recours à la rémunération pour
fidéliser les compétences. Est-ce suffisant pour inciter à
rester dans l’entreprise ? pourquoi ?
Thématique 3 Les conditions de travailQuel regard porte votre entreprise sur les conditions de
travail? C’est quoi pour vous une ambiance favorable au
travail ? Comment considérez-vous vos conditions de
travail ?
Thématique 4 La formation professionnelleLorsqu’on parle de formation professionnelle, de quoi
s’agit-il selon vous ? Que recherchez-vous dans cette
pratique? Avez-vous le sentiment que votre employeur
s'occupe correctement de votre formation ?
Thématique 5 La gestion de carrièreY a-t-il eu des ruptures dans votre carrière (changement de
poste, d’entreprise) ? Si oui, quelles ont été les raisons et
les motifs de ces changements ? (personnels ou liés à des
choix de carrière ?)
Thématique 6 Le blocage professionnelleComment réagissez-vous face à un blocage au niveau de
votre carrière professionnelle? Quels sentiments évoque le
blocage?
Thématique 7Intention de départ et intention
de resterQuelles sont les raisons qui vous pousseraient à rester ou à
quitter l’entreprise?
Thématique 8 Fidélité à l'entreprisePensez-vous être fidèle à l’entreprise qui fait des efforts
pour retenir ses compétences ?

1-3) Description de l’échantillon
Nous avons réalisé 26 entretiens individuels semi -dirigés (semi -directifs) avec les Directeurs des
Ressources Humaines ou les représentants de la direction et des cadres de direction entre les mois
de Mai et Septembre 2015. Cette technique privilégiée l’accès à l’information et permet à
l’interrogé de répondre librement sur des questionnements précis, sous le contrôle du c hercheur
(Wacheux, 1996). « Une recherche exploratoire comporte souvent une collecte des données
effectuée sur un échantillon de convenance ou de commodité » (Igalens et Roussel (1998, p 73).
Compte tenu de l’emploi du temps très chargé des répondants soll icités, la prise des rendez -vous
pour des entretiens d’une heure et trente minutes environ ne sont pas faciles à obtenir (Romelaer,
2005) ainsi que d’autres contraintes d’ordre opérationnel comme le temps disponible .
Nous avons obtenu 6 rendez -vous pour de s entretiens du réseau social professionnel LinkedIn.
Par ailleurs, nous avons eu recours à des visites pour des prises de contact et nous avons obtenu
que 6 entretiens. Ainsi, 14 rendez -vous sont issus par l’intermédiaire du réseau des
connaissances.

L’échantillon de l’étude a été composé de 19 hommes et 7 femmes provenant du secteur public et
du secteur privé. Pour la faisabilité de l’étude et pour le souci de représentativité , nous avons
choisis les participants de différents secteurs (télécommunication , bancaire, grande distribution,
industrie, commercial). Il est à noter que les vingt six entretiens sont entièrement retranscrits.
Les 13 DRH (11 Hommes et 2 Femmes) que nous avons rencontrés représentent divers secteurs
d’activité à savoir le secteur ban caire (5 interviewés : I 2, I 3, I 5, I 8 et I 12), le secteur de
télécommunication (3 interviewés : I 1, I 7 et I 11), centre d’appel (1 interviewé : I 13), le secteur
public (3 interviewés : I 4, I 6 et I 9) et la grande distribution (1 interviewé : I 10 ). Au bout de
l’entretien avec l’interviewé I 12, la saturation nous semblé atteinte .

Les 13 cadres (8 Hommes et 5 Femmes) que nous avons rencontrés travaillent dans divers
secteurs d’activité à savoir le secteur bancaire (5 interviewés I 1, I 3, I 4, I 9 et I 12), le secteur de
télécommunication (4 interviewés : I 5, I 6, I 7 et I 8), centre d’appel (1 interviewé : I 13) et 3
interviewés opérant respectivement dans les secteurs automobile, commercial et industriel (I 2, I
10 et I 11).
Au bout de l’ent revue avec l’interviewé I 10, je n’ai plus de nouvelles informations et donc
j’atteins la saturation .

L’échantillon nous permet de faire l’inventaire des pratiques adoptées pour la fidélisation des
compétences.

1-4) L’analyse de contenu

L’analyse de co ntenu consiste à étudier le contenu des propos des interviewés et « faire ressortir
les thèmes abordés, les mots clés, les prises de position et les arguments invoqués pour les
justifier ».
L’analyse de contenu s’organise autour de trois phases chronologiq ues à savoir la préanalyse ,
l’exploitation du matériel (codage) ainsi que le traitement des résultats, l’inférence et
l’interprétation .
Dans le cadre de notre étude, n ous avons opté pour l’ analyse de contenu thématique , méthode
largement utilisée pour l’é tude des discours (Bardin, 2003 ; Thiétart, 2003). Elle nous parait la
méthode qui convient au mieux à nos objectifs de recherche. En effet, dans notre recherche, nous

cherchons à faire émerger les pratiques de Gestion des Ressources Humaines qui conduisen t à la
fidélité des salariés et particulièrement les compétences.
Nous interrogeons sur la manière dont procèdent les entreprises pour fidéliser leurs compétences.
Nous présentons la reformulation des propos des interviewés en annexe N°3 .

Section 2. Prése ntation et interprétation des résultats de l’étude qualitative

Dans cette section, n ous mettrons en lumière les résultats obtenus de notre étude qualitative,
réalisée sur un échantillon de 26 entrevues, suite à l’analyse des propos issus des entretiens ai nsi
que leur interprétation. L’analyse des résultats nous permet d’identifier les pratiques de Gestion
des Ressources Humaines adoptées pour fidéliser les compétences .
Nous nous proposons dans ce qui suit les résultats de notre étude qualitative réalisée sur un
échantillon de 26 entrevues.

2-1 ) Présentation des résultats de l’étude qualitative

Nous avons réalisé 26 entretiens semi -directifs, qui se sont déroulées pendant une période de 5
mois, ont été menés de Mai jusqu’au Septembre 2015, auprès de 13 DRH (ou Chef de
Département ou Responsable de développement des Ressources Humaines ou Gestionnaire RH)
et 13 cadres. Le but des entretiens est d’apporter des éléments de réponse aux hypothèses
proposées dans ce travail de recherche. Les données ont été recu eillies lors d’une entrevue
structurée d’une durée moyenne d’une heure avec les DRH et environ 30 minutes avec les
salariés. Lors de la réalisation des entrevues, le thème de recherche a donné lieu à de fructueux
échanges sur leur perception de la fidélisa tion des compétences.

2-1-1) Analyse des entretiens avec les DRH

Nous proposons dans la première question de l’entretien réservée aux responsables RH cinq
définitions à la compétence et nous demandons à laquelle ils se réfèrent .
– La première définition proposée est issue des travaux Raymond Vatier (1958) ainsi que
de Schiller (1998), Bellier (1999) : La compétence est la conjonction des connaissances

(le savoir : connaissances acquises par la formation initiale), des aptitudes ou pratiques
(le savoir -faire : connaissances acquises par l’expérience de travail) et de la bonne
volonté (le savoir -être : comportements au travail) qui s’exercent dans un contexte
précis. Elle « n’est jamais définitivement acquise, elle est toujours à reconquérir et cette
reconquête doit se faire parce que le poste change par suite de l’évolution technologique.
C’est la combinaison et la mise en œuvre des ressources en situation professionnelle pour
atteindre un objectif dans un contexte donné.
– La deuxième définition proposée e st issue des travaux de Gillet (1991, p 69) et des
travaux de Tardif (1996). La compétence y est un « système de connaissances
déclaratives (le quoi) ainsi que conditionnelles (le quand et le pourquoi) et procédurales
(le comment), organisées en schémas op ératoires qui permettent, à l’intérieur d’une
famille de situations , non seulement l’identification de problèmes, mais également leur
résolution par une action efficace.
– La troisième définition proposée est issue des travaux de Lichtenberger (1999, 2003). La
compétence y désigne une caractérisation du salarié et non du poste . On peut parler
d’un poste ou d’un emploi qualifié mais pas d’un poste ou un emploi compétent, le terme
de compétence implique l’intervention d’un acteur humain . La compétence est une
relation entre des capacités mobilisées et des moyens fournis, entre des objectifs fixés
et des raisons d’agir que chacun définit à sa manière . La compétence est à la fois
capacité , évaluation , habilitation et engagement et prise de responsabilités par un
individu de la situation professionnelle qui lui a été confiée.
– La quatrième définition proposée est issue des travaux de Meignant (1990, p 25), la
compétence est un savoir -faire (capacité à faire et pas seulement à connaître)
opérationnel (mis en œuvre concrètement en situation de travail) validé (reconnu par
l’environnement) .
– La cinquième définition proposée est issue des travaux de compétence est du savoir en
action pour faire face à un problème (Mandon, 1990). Elle est indissociable de l’action
et ne peut pas être séparée de ses conditions de mise en application (Le Boterf, 1997). Elle
fait ses preuves dans l ’action (Le Boterf, 1994).

Tableau N°6. Le positionnement des DRH par rapport aux définitions de la compétence

Secteur d'activité Code de l'interviewé ( e ) Définition Proposée 1 2 3 4 5
I 1 * *
I 7 *
I 11 * *
I 2 * *
I 3 *
I 5 *
I 8 *
I 12 *
I 4 *
I 6 *
I 9 * *
Grande Distribution I 10 *
Centre d'appel I 13 * *Télécommunication
Bancaire
Public
N° Entreprise Définition Proposée 1 2 3 4 5
1Orange Tunisie * *
2Ooredoo Tunisie *
3Tunisie Télécom * *
4Banque Zitouna * *
5Arab Tunisian Bank (ATB) *
6Banque Centrale de Tunisie (BCT) *
7Banque Internationale Arabe de Tunisie (BIAT) *
8Union Bancaire pour le Commerce et l'Industrie (UBCI) *
9Office National d'Assainissement (ONAS) *
10 Société Tunisienne de l'Electricité et du Gaz (STEG) *
11 Office du Commerce de la Tunisie (OCT) * *
12 M agasin Général Tunisie (M G) *
13 Teleperformance Tunisie * *

Sur 13 entrevues, 7 ont choisi uniquement la première définition, un seul interviewé qui a choisi
la quatrième définition, trois ont choisi entre la première définition et la cinquième, un seul
interviewé a choisi la 3ème et la 4ème définition et un autre interviewé a choisi l a quatrième et la
cinquième.

Selon les propos de l’interviewé I 1 (Directeur des Ressources Humaines d’une entreprise opérant
dans le secteur de télécommunication) , la compétence fait référence à la performance . Il
associe compétence e t performance . L’action fa it référence à la performance et l a performance se
transforme ainsi en compétence. Une personne est compétente à condition d ’attein dre des
objectifs . Sur ce, la mi se en place des objectifs smart est indispensable pour pouvoir me surer la
performance e n identifi ant ainsi des KPI ’s (Key Performance Indicators : les indicateurs clés de
la performance) afin de mesurer la performance de s collaborateurs. Il considère que l ’articulation
entre la compétence et la performanc e est fondamentale pour gérer le s collaborateurs. Etre
compétent ne suffit pas, la performance du collaborateur entre en jeu. Le binôme compétence –

performance permet de mieux gérer la carrière des collaborateurs et donc de les fidéliser . La
compétence est évaluée par des référentiels de com pétences (gri lle). L’entreprise dispose d’un
référentiel de compétences pour chaque poste qui permet d’évaluer les collaborateurs et de les
orienter en fonction de ses besoins et d ’affecter les profils selon l ’adéquatio n de leur profil avec
le poste ( en fo nction de leurs compétences ). A titre d ’exemple, un analyste doit disposer de
compétences confirmées en statistiques. A titre indicatif, lorsque la performance d ’un
collaborateur compétent est inférieure au niveau exigé, la compétence ne suffit plus. Il ajoute que
la gestion de la performance tend à instaurer un climat de compétition au sein de la société.
L’interviewé I 7 ( Chef de Département Développement de l’Organisation et du Capital Humain
chez une entreprise opérant dans le secteur de télécommunicat ion) explique que l’activité de
l’entreprise évolue dans un contexte technologique et que « la compétence technologique est
toujours à reconquérir . Un ingénieur qui possède des compétences et qui reste avec ses
compétences acquises ne pourrait pas être opé rationnel . La technologie va évoluer et la
logique du travail change ».

L’interviewé I 12 (Directeur des Ressources Humaines dans une banque) estime que « la
compétence est un périmètre du savoir faire. La principale étape pour une démarche
compétence est la définition du poste et les compétences acquises relatives à ce poste afin de
garantir la maitrise du travail ». Il distingue entre compétence technique (plusieurs métiers) et
compétence comportementale et/ou managériale (éthique du métier, confidentiali té,
conformité, écoute active), ceci « nous amène à gérer l’intelligence collective et celui qui
s’adapte est une compétence reconnue ».

L’interviewé I 10 (Directeur de Pilotage des Ressources Humaines chez une entreprise opérant
dans la grande distributio n) renvoie la compétence à la maitrise du savoir et du savoir -faire qui
permettent d ’accomplir le travail et révèle ainsi le niveau d ’expertise du salarié. Il affirme que
« la compétence n’est pas assimilable à un acquis de formation . Posséder des connaiss ances ou
des diplômes ne signifie pas pour être compétent. On peut connaître les techniques de la
comptabilité et ne pas savoir les appliquer au moment opportun. L’entreprise est appelée à
développer son image pour attirer les meilleures compétences. La st ratégie de fidélisation des
compétences ne peut se faire que si l’ organisation est clairement identifiée (identification du

poste et détermination des compétences liées au poste de travail) ». Il trouve que c’est
primordial de déterminer les différents ni veaux de compétences pour les différentes activités de
l’entreprise. La logique du référentiel des compétences comportementales est un panel des
compétences comportementales qui répond aux requis du domaine d’activité de l’entreprise et
aux requis des fonc tions existantes dans l’entreprise . Le référentiel des compétences est construit
par 19 compétences comportementales regroupées en 4 familles ( ma personne , mon équipe ,
mon travail et mon environnement professionnel ) et déclinées sur 4 niveaux de compétence s
(débute , occupe , maitrise et domine ) qui permettent une échelle de progression.
L’interviewée I 6 (Chef de département chargée du projet Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences chez une entreprise publique (monopole sur le marché)) souligne que « … La
mise en situation plutôt en pratique c’est là où on aperçoit la compétence. Comment
s’adapter à l’environnement ? Comment résoudre les problèmes professionnels et courants ?
Comment gérer les relations professionnelles (le partage de l’informat ion : utiliser
l’information au bon moment) ? etc. C’est ce qui diffère une personne compétente d’une
autre. Il existe des gens très compétents dans leurs domaines sans avoir aucun diplôme ».
L’interviewé I 9 ( Directeur des Ressources Humaines dans un étab lissement public) associe la
compétence à une « caractérisation du salarié et non du poste… le terme de compétence
implique l’intervention d’un acteur humain qui mène à bien une activité professionnelle. La
compétence n’est pas une connaissance possédée d’ une manière définitive. Elle a un caractère
combinatoire et contextuel ». Il ajoute que la « reconnaissance sociale de la compétence se fait
au niveau de la quatrième définition où la compétence, savoir -faire mis en œuvre
opérationnel validé, la compétence est un enjeu stratégique pour les entreprises. La
compétence est la capacité d’un salarié à mobiliser les ressources. Elle s’observe, se réalise,
s’acquiert et se construit dans l’action. Il est intéressant de distinguer les compétences
techniques des com pétences managériales ou comportementales. Les compétences techniques
reconnaissent la compétence d’un salarié. Mais, elles ne suffisent pas, le développement des
compétences managériales s’avère indispensable. Les compétences managériales acquièrent un
aspect dynamique. Faire émerger une compétence managériale sans perdre en expertise
technique. Les compétences techniques et les compétences managériales sont indissociables ».

Il perçoit qu’ « un bon Directeur des Ressources Humaines cherche à concilier l’e xpertise
technique et la compétence comportementale. Allier compétences techniques et
managériales est le meilleur compromis pour la pérennité de l’entreprise ».

Le terrain nous amène à distinguer entre compétence technique et compétence
comportementale et managériale . Concilier l ’expertise technique et la compétence
comportementale s’avère un compromis pour la pérennité de l ’entreprise . La compétence fait
référence à la performance . Elles sont indissociables . Des référentiels de compétences pour
chaque pos te permettent d’évaluer les collaborateurs et de les orienter en fonction de leurs
compétences (dimension qualitative ).

Quant à l ’intérêt porté à la fidélisation des compétences pour l’entreprise :

L’interviewé I 1 affirme qu’ « … Aujourd’hui, la Gestion des Compétences devient un enjeu
clé pour fidéliser les talents… retenir les collaborateurs contre leur gré est une fatale erreur .
Augmenter les salaires, attribuer une fonction (etc.) représentent des surenchères . Après un
certain temps, ces décisions ont des conséquences néfastes sur l’entreprise . Pour fidéliser nos
collaborateurs, nous tenons à donner une certaine sécurité à nos collaborateurs à travers une
visibilité de la stratégie de l’entreprise (la mise en place d’une politique de fidélisation de s
compétences nécessite une explication claire de la logique du système. La communication est
nécessaire pour garantir l’adhésion des collaborateurs à notre politique RH), une visibilité sur
la carrière (une politique sociale crédible de l’entreprise), la formation , levier de fidélisation,
l’évaluation des actions de formation et le retour d’investissement, un climat social . Notre
entreprise offre un climat social où il fait bon vivre ». Il ajoute que les outils RH permettent
d’instaurer une ambiance social e favorable à un équilibre vie privée -vie professionnelle . De
sa part, l’interviewé I 7 remarque que les bonnes compétences « les compétences reconnues »
quittent l ’entreprise et que les remplacer constitue une difficulté parce qu’il y a des
compétences qu i sont rares et difficiles à remplacer. Il affirme qu ’« aujourd’hui, parler de
fidélisation des compétences est complètement approprié . Dans un contexte de forte
innovation technologique, la plus grande préoccupation des entreprises est de garder leur

comp étitivité sur le marché . Il est important à l’entreprise de maintenir et de fidéliser ses
compétences , or ce n’est pas évident parce qu’on est en compétition sur le marché local ainsi
que sur le marché mondial . En fait, lorsque nos compétences quittent l’ entreprise, elles sont
sollicitées au niveau international, elles ne sont pas uniquement sollicitées en Tunisie mais au
niveau international. Ce qui fait que la fidélisation est un casse tête surtout si on pense
uniquement à l’aspect rémunération. La fidél isation des compétences est une problématique
qui se pose et pour laquelle nous tenons à trouver des solutions. Nous sommes aujourd’hui
particulièrement attentifs à fidéliser nos compétences et à les maintenir. La plus grande
préoccupation de l’entreprise est de penser à des solutions pour garder ses compétences. En
fait, les motivations de chaque individu diffèrent , on n’a pas tous les mêmes motivations.
Aujourd’hui, nous avons mis en place un entretien de départ . Quant un collaborateur
présente sa démiss ion. Ce sera l’occasion de comprendre les raisons de son départ (pourquoi
cette personne quitte l’entreprise ?). Lorsqu’un collaborateur se sent à l’aise et reconnu dans
son travail, il est rare qu’il envisage de quitter l’entreprise. Il est important donc de
comprendre et d’analyser les causes de départ (étude des départs volontaires). Il convient
d’identifier et d’expliquer et là on a commencé à remarquer que les motivations n’étaient pas
les mêmes. Cette analyse nous permettra de comprendre et par conséq uent réagir en termes
de fidélisation de nos compétences. Maintenant, ajuster la rémunération peut être une
réponse. L’ajustement de la rémunération n’est pas le seul moyen pour fidéliser les
compétences. L’entreprise est appelée à recourir également à la formation et la gestion des
carrières afin de pousser ses collaborateurs à s’investir dans leur travail. L’appel à une seule
pratique RH est insuffisant pour fidéliser les compétences. Il me semble qu’une combinaison
entre les pratiques RH (rémunération, f ormation et gestion des carrières) s’avère nécessaire
afin d’attirer les talents et maintenir les compétences ». L’interviewé I 11 (Directeur de
Développement des Ressources Humaines dans une entreprise opérant dans le secteur de
télécommunication) affirme que « la fidélisation des compétences occupe une position centrale
dans la stratégie de l’entreprise en vue de se distinguer sur le marché des télécommunications .
Un projet de transformation des Ressources Humaines est en cours d’élaboration avec un

cabin et de consulting RH. Le projet consiste à mettre en place un référentiel de compétences
qui permet de dégager les compétences techniques et les compétences comportementales
regroupées dans un dictionnaire des compétences . Tout d’abord, il s’agit d’élaborer la famille –
métier (le référentiel -métier ou la matrice -métier) où on clarifie les rôles. Ensuite, nous
identifions le rattachement aux rôles (les exigences de l’évolution professionnelle). Après, la
classification, on associe pour chaque rôle le niveau de compétence. Ce qui rend
l’évaluation davantage clair en termes d’atteinte des objectifs et quant au degré de maitrise de
poste. Le recours à la formation, à la gestion de carrière et à la rémunération permettent
certainement de motiver les salariés. Mais , la qualité du management, les conditions de travail
et une culture d’entreprise de performance contribuent mieux à la fidélisation des
compétences ».

Pour l’interviewé I 10 , la fidélisation des compétences est « avant tout un feedback ». Elle n’est
un co ût que si elle est mal préparée et inadaptée au contexte. En faite, intégrée à une culture dans
laquelle les Ressources Humaines sont considérées comme essentielles, la fidélisation des
compétences est stratégique pour la survie de l’activité de l’entrepri se. La Direction Générale
s’intéresse à la fidélisation des compétences et veille à entretenir la motivation des salariés .
Elle s’est investie pour développer le sentiment d’appartenance et améliorer l’image de
l’entreprise chez l’employé. Elle est conscie nte du rôle du capital humain quant à sa
contribution pour l’atteinte des objectifs et elle a compris que c’est à partir du
recrutement que démarre le processus de fidélisation . Elle a misé sur les Ressources
Humaines et s’est engagée pour un projet de dév eloppement des Ressources Humaines. La
mission consiste à accompagner la stratégie du Groupe. « Le recrutement est l’image de
l’entreprise. Un contrat légal encadre juridiquement et organise la relation entre le salarié et
son entreprise. Au niveau de la D irection des Ressources Humaines, nous tenons à intégrer
chaque nouvelle recrue à travers une réunion sous forme de contrat moral (ou
psychologique) où nous exposons les valeurs de l’entreprise. Cet entretien qui dure 15
minutes est sanctionné par un livret d’intégration et l’organigramme . L’objectif en 2016 est
que l’intégration se fasse au niveau du management de proximité (dans les magasins) ». Il

ajoute que la clé pour qu’une politique de fidélisation des compétences réussisse est la présence
d’un plan de formation clair , des perspectives d’évolution professionnelle et une politique de
rémunération satisfaisantes ».

Les interviewés du secteur public (I 4, I 6 et I 9) confirment que la terminologie de la fidélisation
des compétences est absente dans les e ntreprises publiques et la fidélisation des compétences
n’est pas une priorité (I 6). L’interviewée I6 affirme que le turn over est très réduit (5%), le
rapport recrutement/sortie est très minime, les départs sont programmés (retraite légale) et
l’établiss ement enregistre un faible pourcentage de démissions classées à la catégorie des jeunes
(ingénieurs génie mécanique). L’objectif de la fidélisation n’est pas annoncé. Mais, elle se
pratique à titre exceptionnel et d’une façon très sélective pour les cadres de direction (maintien en
service après la date de retraite légale) et les employés clés pour le fonctionnement du processus.
Pour l’interviewé I 9, le système de Gestion des Ressources Humaines donne des satisfactions
vérifiables au niveau de l’entrepris e. L’évaluation du système montre qu’il fidélise les
compétents et les incompétents de la même manière. Il ajoute qu’« un nombre de managers dans
l’établissement justifie le départ d’une compétence confirmée (que ce soit chez le secteur
public ou le secteur privé) comme une richesse pour l’économie nationale . C’est un
raisonnement macroéconomique ». Les interviewés du secteur public soulignent que ce secteur
offre à ses salariés une certaine sécurité d’emploi où la rémunération est réglementée par des
statut s.
L’interviewé I 12 explique que l’institution financière est consciente du rôle du capital humain et
place les compétences professionnelles et les capacités personnelles des collaborateurs au cœur
de ses préoccupations. Elle s’inscrit dans une stratégie de Gestion des Ressources Humaines
basée sur l’écoute de ses collaborateurs . Ce qui permet de détecter les compétences et
d’assurer le suivi à travers le bilan des compétences , un plan de rétention et de formation. Les
compétences permettent d’alimenter un plan de relève solide non vulnérable. Ainsi « pour le
secteur bancaire, garder les meilleures compétences s’avère indispensable pour assurer la
continuité de l’activité et la survie de l’entreprise. Il s’agit d’attirer et de recruter les talents afin
de se distinguer de la concurrence par les compétences . Pour ce faire, l’entreprise tient à
identifier les compétences pour chaque périmètre de métier ce qui constitue un vivier pour

détecter les talents et leur permet en conséquence d’ alimenter un bon vivier pour un plan de
relève . La motivation et la reconnaissance du travail donnent l’envie aux compétences pour
qu’elles restent à l’entreprise. La formation, la gestion de carrière, le partage de l’information,
encourager l’initiative et l’innovation (espace d e réflexion, de discussion), les bonnes
conditions de travail, une rémunération conforme à la grille des salaires, tous ces paramètres
agissent positivement sur la fidélisation des compétences ce qui permet d’améliorer la
productivité et d’offrir une meill eure prestation. La fidélisation des compétences sert à créer
une relation agréable, honnête et durable. La banque a mis en place le Global People Survey
(GPS), enquête sociale avec le cabinet international Towers Watson , afin de recueillir la
perception des employés dans les principaux domaines de leur vie professionnelle ».

La question réservée au rôle joué par la mobilité pour fidéliser les compétences:

Pour le secteur de télécommunication, l’interviewé I 1 estime que la mobilité interne contribue
à corriger le tir , à optimiser l’adéquation du profil au poste . Faire un nouveau départ permet
un vent d’air frais… Elle joue un rôle de régulateur , catalyseur par l’association de la compétence
et la performance dans le parcours professionnel des collabora teurs et motivant et donc fidéliser
les compétences. La mobilité est guidée par les besoins de recrutement. Pour l’interviewé I 7, le
contexte économique et technologique impose à l’entreprise de fidéliser ses compétences. La
mobilité joue un rôle primordi al pour fidéliser les compétences. Elle impose principalement aux
ingénieurs de recycler leurs compétences et pour ce faire, l’entreprise met pour ses ingénieurs
tous les moyens de l’évolution technologique et les postes d’évolution professionnelle (mettr e en
fonction tous les facteurs : la mobilité horizontale développe l’expertise et la mobilité verticale
valorise les compétences acquises par une progression à un niveau hiérarchique supérieur).

L’interviewé I 8 perçoit la mobilité comme « une condition figurant sur le contrat de travail,
qui peut contribuer à fidéliser une compétence lorsqu’elle est assortie d’une promotion ».
Alors que l’interviewé I 12 perçoit la mobilité comme « un des facteurs indispensables pour
fidéliser les compétences. C’est une occasion, pour connaître d’autres métiers qui permettent
d’élargir les compétences, qui favorisent l’épanouissement professionnel des collaborateurs et

renforcent leur engagement à la banque. La mobilité interne (détachement, mobilité dans le
groupe, mobil ité dans le secteur) est un choix qui offre au collaborateur la possibilité de
diversifier son parcours professionnel et ouvre des perspectives d’évolution de carrière et ce en
fonction des postes vacants . Elle demeure l’un des fondements essentiels de la gestion de
carrière dans la banque. Pour maintenir et fidéliser les compétences, la banque avec 1200
employés a mis en place une politique de mobilité active . Oui, l’expérience est un savoir faire
large. Bouger d’une entreprise à une autre entreprise est a pprécié. L’ambition d’évoluer est
une qualité recherchée ». De sa part l’interviewé I 5, estime que la mobilité joue un rôle
important dans la fidélisation des compétences « dans le cas où elle est assurée en fonction du
profil du salarié (ses compétences) et de ses ambitions ».

Pour les interviewés du secteur public (I 4, I 6 et I 9), le développement de la mobilité interne est
dans l’intérêt de l’entreprise comme celui du salarié. La mobilité stimule le dynamisme dans les
parcours professionnels (permet d ’ouvrir des perspectives de carrière). Elle constitue pour
l’entreprise un outil efficace pour motiver, attirer et fidéliser les salariés compétents. Elle permet
au salarié d’enrichir son expérience et de bénéficier des promotions. L’interviewée I 6 affirm e
que « le sens de la GRH est de créer la mobilité. La fidélité à l’entreprise et la mobilité ne sont
pas contradictoires . Dans des métiers très pointus, la mobilité est nécessaire … A un certain
moment, le salarié n’est plus créatif et il devrait changer de poste… Des opportunités et des
chances pour réussir avec le changement du style du travail (freelance et télétravail) ». La
mobilité est une conséquence d’une compétence reconnue (I 9). Au niveau du Top
Management (la DG), la fidélisation des compétenc es permet de faire la gestion de la mobilité en
concertation avec le manager. Il s’agit de gérer toute décision de mobilité en concertation avec le
chef hiérarchique du salarié demandeur d’une mobilité (I 6 et I 9).
Pour les compétences managériales, la m obilité est un choix. Elle est reconnue comme un
challenge stratégique pour ceux qui expriment d’une manière spontanée un désir de changement
de poste de travail, d’un nouveau challenge . Alors que pour les compétences techniques, la
mobilité est une sorte de sanction (l’interviewé I 9).
Lors d’un besoin de recrutement , l’entreprise fait appel en interne (à ses salariés) par le
lancement d’un concours ce qui se révèle motivant pour les salariés (à travers les perspectives

d’évolution professionnelle) et performant économiquement (gain en terme de coût et du temps)
renforçant la motivation des salariés (I 4 et I 10).

La fidélité est valable pour les personnes mobiles. Une personne mobile est davantage fidèle à
son entreprise car un salarié qui a exercé des fo nctions en Ressources Humaines, en marketing et
en commercial a beaucoup appris. Il a misé sur son employabilité et se revendra mieux sur le
marché de l’emploi.

Quant à la question réservée à la politique de mobilité : Les conditions d’échec et de réussit e
d’une telle politique pour fidéliser les compétences.

Pour le secteur de télécommunication, « une politique de mobilité fait perdre les compétences
si la mobilité est mal étudiée dans le sens où et elle est subie par le salarié. Le départ d’une
compéten ce représente une perte. Pour ce faire, l’entreprise étudie la mobilité à travers
l’analyse de la compatibilité profil -poste . C’est mettre l’homme qu’il faut à la place qu’il faut …
le turn over injecte du sang neuf (renouvellement des compétences). Dans l’entreprise, on
donne la chance à un collaborateur de changer le poste chaque deux ans. Le rôle de la Gestion
de Carrière est de contribuer à une forme d’ épanouissement professionnel . Pour éviter la fuite
des compétences, l’entreprise est appelée à revoir sa stratégie RH et à mettre un dispositif de
politique RH viable . Elle est invitée à mettre un dispositif de gestion des talents (identifier les
talents et gérer à part cette population sensible en leur accordant une gestion personnalisée) »
(l’interviewé I 1). L’interviewé I 7 estime qu’une politique de mobilité fait perdre les
compétences « si elle est mal préparée . La Direction des Ressources Humaines est tenue à
préparer le salarié à la mobilité ainsi que l’accord en préalable de son supérieur hiérarch ique. Il
faut cependant savoir que d’autres raisons influencent une décision de mobilité. Pour la
réussite d’une décision de mobilité d’un collaborateur, l’entreprise est appelée à demander
l’accord de son manager actuel (l’informer en amont) afin de valid er et préparer le terrain.
Nous savons que la mobilité est une empreinte de subjectivité. Afin d’éviter la fuite de ses
compétences, l’entreprise est appelée à susciter l’engagement de ses collaborateurs.
L’engagement du salarié envers son entreprise est e ssentiel pour réussir une politique de

fidélisation des compétences. Donc, l’engagement et la fidélisation vont de pair ». Pour
l’interviewé I 11, l’évolution professionnelle a été cernée dans l’emploi fonctionnel . Donc, la
saturation des postes fonctionnel s bloque l’évolution professionnelle de certaines
compétences et l’entreprise est appelée à gérer la situation . Pour cela, l’entreprise a développé la
filière d’expertise afin d’ouvrir aux collaborateurs de nouvelles perspectives d’évolution de
carrière qu i permettra également d’inciter les experts métiers à se développer et à s’améliorer en
continue.
L’interviewé I 4 voit que « la mobilité agit sur la répartition quantitative des salariés en
fonction de la stratégie de l’entreprise et les aspirations des salariés quant à leur carrière. La
visibilité sur l’évolution professionnelle (carrière) et sur les conditions de succès d’une
mobilité permettent aux salariés de s’épanouir dans leur travail. Un salarié qui désire intégrer
une démarche de mobilité doit po uvoir s’orienter en ayant connaissance sur l’évolution de sa
carrière. L’homme qu’il faut à la place qu’il faut. Si la mobilité est mal étudiée et n’est pas
acceptée par l’employé, elle permet de perdre les compétences. L’étude de la mobilité est
l’étude d e la compatibilité poste -employé ». L’interviewée I 6 estime que « la mobilité permet
d’ouvrir des perspectives de carrière . A l’entreprise, la mobilité est plutôt subie que choisie. Ce
qui génère de la frustration et du stress au travail. Il y a des gens p romus et qui sont incapables
de gérer leur fonction et leur équipe car ils sont incompétents dans ce poste alors qu’il existe
d’autres compétences qui sont mises à l’écart des responsabilités. Ce qui constitue un coût
pour l’agent et surtout pour l’entrep rise. La DRH a failli à sa mission primaire : le salarié ne
s’épanouit pas dans son travail. A l’entreprise, c’est toujours le chef hiérarchique qui a raison
et la Direction Générale statue toujours en faveur des directeurs. Et ça se répercute sur tous le s
niveaux hiérarchiques. Pour éviter la fuite des compétences, l’entreprise doit instaurer la
gestion des talents pour les hauts potentiels. 500 agents de l’entreprise sont détachés en
Arabie Saoudite. C’est une perte énorme pour l’entreprise. C’est un dou ble vide où nous
perdons nos compétences clés et cœur de métiers que l’entreprise a investit énormément
pour les former et atteindre ce niveau d’expertise introuvable sur le marché de l’emploi . Elle
n’est même pas rémunérée par les entreprises prenantes po ur ce transfert de compétences.
Seulement l’agent bénéficie d’avantages pécuniaires. Pour fidéliser et retenir nos agents

techniciens ou gestionnaires tout collège confondu, nous devons mettre en place et réfléchir
à des mesures incitatives plus innovantes et améliorer les conditions de rémunération et
d’évolution de carrière. Si on met des passerelles d’évolution entre les métiers (métiers
transverses), on réussit à les maintenir et les fidéliser. Avec une bonne stratégie de
rémunération et un plan de ca rrière motivant, nous pouvons fidéliser nos compétences ».
L’interviewé I 9 affirme qu’ « en tant que Directeur des Ressources Humaines, il faut connaître
le potentiel humain à travers la relation client -fournisseur où on considère l’employé
comme un clien t interne. Il s’agit de comprendre les clients internes (les salariés) ».

Le terrain nous permet de dégager que la mobilité subie et la périodicité de la mobilité génèrent la
frustration du salarié, du stress au travail et les conflits (l’interviewé I 9)50.

L’interviewé I 5 montre que le fait de mal allouer les compétences au sein de l’entreprise et de les
négliger , l’entreprise peut perdre les dits compétences. Donc, il faut une vraie stratégie de gestion
des compétences au sein de l’entreprise. De sa par t, l’interviewé I 8 perçoit que la politique de
mobilité non motivante ou la politique du « bouche trou » peut inciter le collaborateur à réfléchir
aux offres émanant de la concurrence et exposer l’entreprise à une perte de compétences et afin
d’éviter la fuite de ses compétences, l’entreprise est appelée à mettre un dispositif susceptible de
fidéliser ses compétences. Alors que l’interviewé I 12 voit que les compétences quittent leurs
managers et non l’entreprise et il affirme que « … La dimension humaine nous oblige de
travailler sur tous les plans. La mobilité est une adéquation du profil au poste . Ce mariage
entre poste et compétence sera en fonction des moyens de l’entreprise. Un poste défini sera
une vraie pesée des compétences , un cadre objectif (« pas du casting »). La gestion de
carrière est un accompagnement (formation, reconnaissance). La reconnaissance est classée
en premier lieu, elle valorise l’être humain l’engage envers l’entreprise. Afin d’éviter la fuite
des compétences, mettre en place une gestion de carrière pour les talents est indispensable

50 « Je me souviens d’une entreprise d’assurance où chaque deux ans organise un mouvement de mobilité de la
structure globale c’est -à-dire dans la plupart des postes de travail. Je trouve que cette politique de mobilité a
échoué à raison de la périodicité de la mobilité , critiquée par les salariés et que certains salariés refusent la
mobilité et que pour d’au tres elle est incontournable » l’interviewé I 9

pour motiver et fidéliser le groupe. Tous les 3 ans, nous faisons des entretiens de carrière
(souhait, satisfaction, identifier le parcours) avec nos collaborateurs ».

L’interviewé I 10 affirme que « à chaque besoin de recrutement, nous procédons à afficher les
exigences du poste vacant au personnel du Groupe afin de trouver le profil adéquat à ce poste.
Le recrutement en interne s’avère un moyen de reconnaissance qui permet de fidéliser les
compétences . Chaque deux ans, nous faisons appel à l’externe pour faire entrer un sang neuf.
Il est indispensable que la gestion des projets de mobilité interne se fasse en collaboration
entre la Direction des Ressources Humaines et le manager de l’employé (son respo nsable
direct). La politique de mobilité serve efficacement la stratégie de l’entreprise ».

Afin de garantir la réussite d’une politique de mobilité, la maîtrise du recrutement s’avère un
préalable (l’interviewé I 10) et deux paramètres doivent être respec tés à savoir le volontarisme
de l’intéressé pour la mobilité et la sélectivité . Parfois, les compétences techniques se perdent
dans une politique de mobilité. Il semble intéressant d’étudier une décision de mobilité qui
permet des actions adéquates pour fi déliser les compétences . La gestion de la mobilité dépend
de la de la culture de l’entreprise (comprendre la psychologie de la population) et de
l’ambiance de travail (l’interviewé I 9).

La distinction des compétences dans les entreprises visitées :

L’év aluation de la compétence et la performance des collaborateurs se fait à travers les entretiens
semestriels (I 1), cette méthode permet d’identifier les compétences et de détecter les talents et
révéler leur potentiel. Gérer les compétences par les entreti ens est une occasion pour une
évaluation des compétences prouvées et objectives. Sur la base des entretiens, un état des lieux
est fait pour chaque collaborateur pour planifier des éventuelles actions de formation. Pour
l’interviewé I 7, un système d’évalu ation de performance (système de gestion de la performance
des employés) permet de distinguer les performants et les non performants . L’insuffisance de ce
système amène l’entreprise à mettre en place un système de gestion des compétences voire même
un syst ème d’identifier le potentiel des collaborateurs. Une combinaison performance –
compétence -potentiel permet de gérer les talents. Ces trois volets permettent de mettre en place la
Gestion des Talents (beaucoup plus loin de la gestion des compétences). Ces tr ois paramètres

doivent être maitrisés et cohabitent ensemble pour pouvoir gérer et identifier les talents. Il ajoute
qu’il ne s’agit pas de distinguer uniquement les compétences, il s’agit de distinguer aussi les
talents et que l’entreprise est en cours de collaboration avec le Groupe pour mettre un système de
gestion des compétences . De sa part, l’interviewé I 11, l’entreprise a élaboré des référentiels de
compétences qui permettant d’évaluer les collaborateurs via le système d’évaluation
professionnelle.

Suivant l’interviewé I 8, la distinction des compétences se fait à travers le savoir accumulé durant
la carrière, la faculté de mettre en œuvre ce savoir suivant les différents contextes et situations qui
se présentent, la réactivité et le dynamisme intel lectuel, la capacité de mobiliser les énergies pour
atteindre les objectifs (management), l’adoption d’une vision anticipative.
D’après l’interviewé I 12, la détection des compétences se fait par les entretiens de carrière , la
hiérarchie directe (ou le man ager de proximité), l’évaluation annuelle ou le bilan de compétences,
le bilan de performance, le feedback des réalisations, les relations transverse (le volet
comportementale).
Suivant l’interviewé I 4, la distinction des compétences se fait par la quali té du travail, l’avis des
subordonnés et des collègues et moins de problèmes réclamés. Pour sa part l’interviewée I 6
affirme qu’ « officiellement, on ne distingue pas les compétences. On distingue
informellement les salariés compétents (bouche à oreille). Nous n’avons pas un système
formel de détection des compétences . En pratique, un système de notation permet d’évaluer
le personnel. Nous possédons une fiche d’évaluation bien élaborée en théorie mais la pratique
est différente, la mise en application de l’évaluation des performances laisse à désirer. Si chaque
chef hiérarchique note ses collaborateurs suivant cette fiche on peut aboutir à une évaluation
objective. Mais le problème est que les chefs hiérarchiques attribuent des meilleures notes à
toute l’ équipe. Ils n’ont pas assez de courage managérial pour gérer leurs collaborateurs et
surtout argumenter devant le corps syndical qui défend à tort ou à raison les employés. En
plus un système de gestion par objectifs est plus que nécessaire à mettre en pla ce à
l’entreprise… ». Pour l’interviewé I 9, la compétence se voit au niveau de l’ évolution des
carrières et la diversification des missions . Le bouche à oreille permet de distinguer les
compétences. Mais ça peut être mesuré par des résultats tangibles (per formances).

Dans des entreprises interrogées du secteur de télécommunication et du secteur bancaire,
l’évaluation semestrielle ou annuelle ou les entretiens de carrière permet de distinguer les
compétences. Pour d’autres entreprises interviewées notamment du secteur public, la distinction
des compétences se fait informellement (bouche à oreille) à travers la qualité du travail, l’avis des
subordonnés et des collègues et la maitrise des différents contextes et situations qui se présentent
(la réactivité et le dynamisme intellectuel, le style de management, l’adoption d’une vision
anticipative). Les différents moyens d’évaluation visent à valoriser les compétences et de
développer leurs potentiels.

Le recours à la rémunération pour fidéliser les compétences est insuffisant pour inciter à rester
dans l’entreprise :

Pour l’interviewé I 1, le recours systématique à une augmentation de salaire pour retenir un
collaborateur démissionnaire a un effet de contamination sur l’équipe . Il explique qu’on peut
trouver un collaborateur qui est mieux rémunéré que son collègue vu ses compétences ou encore
l’expertise dont il fait preuve. L’augmentation des salaires n’est pas suffisante pour inciter à
rester dans l’entreprise car plusieurs facteurs tels que le management (l e comportement du chef
hiérarchique) et l’équilibre entre la vie privée et vie professionnelle du collaborateur. De sa part,
l’interviewé I 7 insiste que la rémunération n’est clairement le seul axe pour la fidélisation des
compétences et le recours à la r émunération pour fidéliser les compétences est une des réponses.
Elle est certainement un excellent motivateur et peut assurer la fidélité dans une certaine mesure.
Le recours à la rémunération seule pour fidéliser les compétences permet de fidéliser à un certain
temps, à court terme (l’augmentation des salaires ne permet que de stimuler la productivité). Les
collaborateurs qui se concentrent trop sur la rémunération et qui sont frustrés par rapport à leur
rémunération sont à la recherche d’une nouvelle opp ortunité qui répond mieux à leurs besoins. La
rémunération ne fait pas l’engagement des collaborateurs et elle n’a pas un impact sur la
mobilisation des collaborateurs. Les dimensions psychiques des collaborateurs ne s’achètent pas
avec l’augmentation de l a rémunération. Cependant, il est à ma conviction que la rémunération
seule ne suffit pas. La rémunération seule est insuffisante pour inciter à rester dans l’entreprise
les compétences. La rémunération représente un levier de fidélisation des compétences mais elle
n’est pas le levier unique, seule ne fonctionne pas. La frustration d’un collaborateur peut être
générée par d’autres facteurs tels que le manque de respect. Pour l’interviewé I 11, le recours à la
rémunération seule est insuffisant pour fidélise r les compétences. C’est à travers une panoplie des

pratiques RH (formation, la gestion de carrière, la rémunération, condition de travail, l’ambiance
sociale, le climat social, etc.) qu’elles doivent être conjuguées pour inciter les compétences à
rester d ans l’entreprise. L’individualisation de la rémunération est donc l’un des enjeux des DRH
pour les années à venir. Les ingénieurs veulent évoluer en expertise avec une marge de flexibilité.

L’interviewée I 6 souligne que l’axe de rémunération n’est pas su ffisant pour fidéliser les
compétences. C’est un tout pour fidéliser les compétences , c’est à travers la formation, la
gestion de carrière, la rémunération, d’être une entreprise apprenante, de laisser une marge
d’autonomie, une ambiance de travail, la qu alité de vie au travail. Il faut avoir envie et un plaisir
de venir travailler et d’aimer ce qu’on fait. Dans les entreprises publiques tunisiennes, le système
de rémunération repose principalement sur l’ancienneté et le diplôme . Il est qualifié par sa
rigidité du fait de la frustration du salarié et ne reconnaît pas l’effort du salarié. L’augmentation
des salaires demeure une action inefficace car le salarié perçoit que les augmentations salariales
sont automatiques et s’appliquent à tout le personnel d’u ne manière uniforme sans lien avec les
performances individuelles et les résultats obtenus. L’individualisation de la rémunération est
donc l’un des enjeux des DRH pour les années à venir. De sa part, l’interviewé I 9 affirme « la
rémunération est un déterminent fondamental de la motivation des salariés . Mais, il n’est pas
l’unique outil pour fidéliser les compétences.
Une rémunération en dessous du marché constitue une source d’insatisfaction et génère un
sentiment de frustration . Le système de rémunéra tion de notre organisme repose
principalement sur deux variables le diplôme et l’ancienneté. La loi régie le système de
rémunération et donc on se heurte à un plafon nement des salaires. D’où l’ approche rigide et
court Termiste de la rémunération. L’entrepr ise peut intégrer d’autres éléments pour
fidéliser tels que les actions sociales… « le Fonds Social » a pour rôle le soutien financier des
salariés en fonction de la population et il a tendance à assurer le bien être dans l’entreprise et
qui abouti à motiv er et fidéliser les salariés et même les compétences. La gestion du Fond
Social nous permet de connaître les spécificités démographiques et fixer les priorités de
financement. A travers cet outil, on partage l’émotion avec les salariés et on construit
l’appartenance des salariés à l’organisation. Pour être efficace, il convient de respecter certaines
conditions dans la conception et la gestion d’un système de rémunération des compétences.

Les entreprises cherchent à rémunérer les compétences acquises (les c onnaissances et
l’expérience) ».

Ainsi, l’interviewé I 10 comprend que la rémunération, à elle seule, est insuffisante pour fidéliser
les compétences. Il estime que la rémunération atteint le plafond à un certain temps et elle doit se
stagner pour mainten ir l’équilibre dans l’entreprise et que l’un des aspects les plus fréquemment
négligés de la fidélisation des compétences est la communication .
L’interviewé I 5 affirme que la rémunération est « la clef de voûte pour fidéliser les
compétences . Mais, il fau t beaucoup d’autres variables à côté qu’elles doivent en être
conjuguées pour fidéliser les compétences en l’occurrence, la formation, l’ambiance sociale, le
climat social etc. ». De sa part, l’interviewé I 8 montre que « la rémunération représente un
levier d’action pour inciter les salariés et conduit certainement à leur motiver. Mais, la
motivation par la rémunération est une motivation à court terme et pour fidéliser une
compétence, il faut reconnaître et exploiter son potentiel, favoriser son accession aux
fonctions à responsabilité ». L’interviewé I 12 aperçoit que la rémunération est un élément
indispensable « nice to have », facteur déterminant et important pour les employés mais d’autres
éléments tels l’accompagnement, la reconnaissance agissent sur l a décision de départ des
compétences. Il rejoint les avis de ses collègues du secteur bancaire quant à l’insuffisance du
recours unique à la rémunération pour fidéliser des compétences. Il affirme que « la
rémunération a des limites (contraintes de budgets , une grille à respecter, s’aligner à la
concurrence, s’adapter aux exigences du marché). La banque propose des grilles en fonction
des postes. Il s’agit d’offrir un package avec des composantes individuelles et collectives,
croisées avec du fixe et du var iable . Elle propose une politique de rémunération adaptée
et cohérente ».

L’augmentation des salaires des collaborateurs qui ont menacé de démissionner finira par la
gestion des problèmes au lieu de gestion de la performance . L’augmentation des salaires
demeure une action inefficace. Le niveau de la rémunération mérite être déterminé par les
compétences et les responsabilités du poste et non uniquement basé par les diplômes ou les

rémunérations antérieures. La politique de la rémunération semble être en ha rmonie avec la
stratégie de l’entreprise. En d’autres termes, elle s’avère adapté à la stratégie de l’entreprise.

La confirmation des répondants quant à l’importance des conditions de travail :

L’interviewé I 1 souligne que le cadre de travail est très important et que l’entreprise respecte la
santé et la sécurité au travail, s’engage à instaurer une ambiance sociale favorable à un
équilibre vie professionnelle -vie privée à travers des outils RH qui offre un cadre de travail
passionnant (conventions avec les médecins, opticien, pressing etc.), s’engage à l’intégrer dans la
stratégie d’entreprise. Et il affirme que « ses outils rendent la vie de nos collaborateurs plus
agréables . Nous cherchons à ce que le lieu du travail soit convivial (les employés ont l e droit
d’apporter leurs enfants pour qu’ils connaissent le cadre de leur travail et restent toute une
journée du travail) ». De sa part, l’interviewé I 7 affirme « absolument, nous faisons un grand
effort pour les conditions de travail. Chez notre boîte, les conditions de travail sont
exceptionnelles. La qualité de vie au travail est un enjeu majeur de la performance
économique de l’entreprise ». Quant à l’interviewé I 11 montre que l’entreprise accorde une
attention particulière aux conditions de travail e t aux normes, elle s’intéresse à l’amélioration des
conditions de travail puisque les mauvaises conditions de travail ont des répercussions
négatives sur les résultats et la productivité d’une entreprise.

L’interviewé I 4 souligne que les conditions de travail sont très importantes et que « les bonnes
conditions de travail , un véritable facteur d’ épanouissement pour les salariés, offrent un cadre
agréable pour travailler ». Il ajoute que l’entreprise emploie 4000 personnes dont 3000 agents
d’exploitation et que l’entreprise doit offrir tous les moyens (matériel de sécurité, matériel de
travail, matériel sanitaire) pour réaliser le travail convenablement. Il convient de préciser que
l’interviewée I 6 a montré que son entreprise accorde de l’importance à la sécurité et à la santé
par la présence d’un cadre agréable de travail (qualité de vie au travail) et que l’entreprise
dispose d’un bon système social et sanitaire pour préserver la santé de l’agent et celle de sa
famille (mutuelle de santé dont les salarié s, leurs enfants, les retraités et les veuves bénéficient de
ses services). Ainsi, l’entreprise offre un ensemble d’avantages sociaux en nature tels que la
gratuité du gaz et de l’électricité, les tickets restaurants, la dotation vestimentaire, l’octroi d e des

prêts et avances, dons, etc. Elle organise des voyages culturels et des vacances avec une
contribution de l’entreprise. La Gazelec sport de Tunis est l’association sportive qui gère le sport
au travail où un complexe de la propriété de l’entreprise est disponible pour l’exercice de toutes
les activités sportives (football, tennis, gymnastique, etc.). Quant à l’interviewé I 9, l’organisme
est très sensible en matière des conditions de travail , respecte la réglementation en vigueur
quant à l’aménagemen t des postes de travail (ergonomie). Il nous donne l’exemple d’ un
chauffeur qui désire changer son poste de travail à un autre poste de travail léger. Afin de
rationaliser la décision de changement de poste, il procède à l’étude de cette demande avec le
médecin de travail (« nous avons 4 médecins de travail (un médecin de travail dans chaque
site) »). Il ajoute qu’il tient à rationaliser les choix et les actions en matière des conditions de
travail avec les médecins de travail pour que les conditions de tra vail ne soient pas frustrantes.

Les interviewés du secteur bancaire (I 5, I 8 et I 12) révèlent l’importance d’avoir des bonnes
conditions de travail dans leur entreprise. Leurs entreprises accordent de l’importance et de la
priorité quant aux conditions de travail et s’engagent à fournir un environnement de travail
stimulant et favorable pour leurs collaborateurs (respecter la médecine de travail, les normes
etc.). Elles sont conscientes de l’impact des conditions de travail sur le rendement des salariés et
elles veillent constamment à l’amélioration des conditions de travail . Elles veillent au maintien
d’un climat social de qualité, « to be nice at work » (I 12) et poursuivent une politique sociale
visant à assurer la protection de la santé de ses salari és à travers les activités sportives (les
abonnements dans les salles de sport), la sensibilisation (journée diabète, tabagisme,
sensibilisation à l’obésité).
Dans le secteur public et le secteur bancaire, le service social est bien développé en faveur des
salariés (accorder une panoplie des avantages sociaux aux salariés tels que les dons, les prêts etc. )
ce qui encourage la motivation et dynamise la mobilisation des employés . L’amélioration des
conditions de travail repose principalement sur les aspects m atériels et organisationnels
(accompagnement et réactivité).

L’interviewé I 10 affirme que le « Groupe s’intéresse certainement aux conditions de travail.
Pour avoir une ambiance favorable au travail, certains éléments doivent être pris en compte
tel qu’u n environnement physique et logistique adéquat, bonne relation entre les employés et

la hiérarchie et entre les employés. Ainsi, nos employés bénéficient d’une panoplie des
avantages sociaux tels que les conventions avec les médecins, les hôtels, l’octroi de prêts ».

Les entreprises interviewées sont conscientes de l’importance des bonnes conditions de travail
qui affectent positivement la productivité et le rendement des salariés. Elles offrent un cadre
agréable au travail par le respect de la réglementat ion en vigueur quant à l’aménagement des
postes de travail (ergonomie), la santé et la sécurité au travail ainsi qu’une panoplie des
avantages sociaux .

La formation professionnelle aide au développement des compétences

Pour les interviewés (I 1, I 7 et I 11) issus du secteur de télécommunication, la formation
professionnelle permet d’améliorer la productivité du salarié et la performance de l’entreprise.
Suivant les propos de l’interviewé I 1, la formation professionnelle contribue à la création de la
valeur grâce à l’enrichissement des compétences et ce grâce à l’encadrement managérial
(« l’apprentissage par l’action qui joue un vrai rôle de développeur sur le terrain…Le chef
hiérarchique est celui qui oriente et encadre ») et l’autoformation (« c’est l a capacité à être
curieux, cette qualité fait partie de la compétence. Il s’agit de la curiosité intellectuelle ,
élément de la compétence, nécessaire à l’acquisition des nouvelles compétences dont le
collaborateur aura besoin demain. L’adaptabilité intelle ctuelle est indispensable pour le
développement des compétences »).
Les objectifs de la formation sont liés à des besoins réels et cherchent à améliorer une
compétence et que la formation n’est plus considérée comme une charge mais plutôt elle
représente u n investissement à évaluer. L’évaluation de la formation permet de faire un retour
sur investissement (mesuré par des indicateurs fiables) et mesurer le degré de rentabilité de
l’action de formation (évaluer l’impact des actions de formation dans les prati ques
professionnelles (rendement, niveau d’adaptabilité, etc.)).
Les interviewés (I 6 et I 9) issus du secteur public montre que la formation est le « détecteur
essentiel, primordial et le n°1 du développement des compétences » (I 6). Le recyclage des
compétences initiales permet de développer ou d’acquérir des compétences techniques ou des
compétences managériales nécessaires à l’accomplissement de leur travail (I 9). Si une

compétence ne se perfectionne pas et ne maintient pas ses connaissances, elle dev ient
improductive, La formation agit pour garantir la productivité et la performance. Ils soulignent le
rôle de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (confrontation entre
compétences requises et compétences acquises) qui permet de cibler les besoins réels de
formation et d’orienter la formation professionnelle.
L’interviewé I 12 montre que la formation professionnelle « favorise l’employabilité des
collaborateurs et à fournir des raisons pour la promotion … ce dispositif permet au perso nnel
de mettre à jour leurs connaissances. Dès le premier jour, le personnel est formé. On investit
dans le développement professionnel et opérationnel de nos salariés …».
Au nom des interviewés (I 6, I 11 et I 12), trois entreprises sur treize visités disp osent chacune
d’un centre intégré de formation initiale et de perfectionnement (avec des formateurs internes
et externes) dédié à la formation des salariés de l’entreprise ( organise des actions en formation
technique (systèmes d’information, commerciale et marketing, management etc.) et des actions
en formation comportementale . L’interviewé I 12 déclare que le centre de formation offre des
modules de formation spécifique à chaque évolution de parcours (un chargé clientèle a besoin
d’étudier des modules de f ormation appropriés pour un éventuel passage à la fonction chef
d’agence) et ses modules de formation proposés sont adaptés aux besoins des collaborateurs.
Ainsi, l’occasion aux collaborateurs de poursuivre des cours chez l’Institut Technique de Banque
(ITB), c’est une formation bancaire permettant à un collaborateur de développer sa carrière au
sein de la banque, ouvre des perspectives de carrière pour les collaborateurs qui ont la volonté
(envie) d’assimiler et d’apprendre.
Dans les entreprises convoquées (les interviewés I 1, I 6, I 7, I 9, I 11 et I 12), la formation
professionnelle aide certainement au développement des compétences . Elles s’engagent dans la
formation continue dans le but d’améliorer la performance des salariés puisqu’elle agit
qualita tivement sur les compétences des collaborateurs (accroît leur productivité), permet de
développer et d’améliorer les conditions d’employabilité des salariés , ouvre et élargit les
perspectives de carrière (« au cœur de l’évolution professionnelle » et perme t de garantir un
fonctionnement efficace de l’entreprise. Les interviewés montrent que les besoins de formation
sont tributaires du chef hiérarchique et c’est lui qui détecte les lacunes de son équipe et évalue le
salarié après l’action de formation (suivi post formation). Elle est donc tributaire d’une
synergie avec les besoins de l’entreprise (elle est ciblée et répond directement à des besoins ).

Les actions ciblées de la formation permettent une maitrise du métier actuel et une montée en
compétences en v ue d’une évolution de carrière. Les entreprises s’investissent dans la formation
professionnelle et comme tout investissement elles ont intérêt à rentabiliser cet investissement.
La formation professionnelle n’est pas le seul moyen de développement des co mpétences.

Le cheminement professionnel proposé pour fidéliser les compétences :

Le développement de carrière est une priorité pour l’entreprise afin de fidéliser ses compétences.
Au regard de l’interviewé I 1 qui voit que la gestion des carrières repré sente une mission
primordiale de la Gestion des Ressources Humaines et renvoie au développement des
compétences. Il affirme que « l’évolution professionnelle des collaborateurs clés (ou bien des
talents) ne passe pas seulement par la formation et l’évoluti on professionnelle ». Il ajoute que
l’entreprise n’est pas en mesure de faire évoluer tous les collaborateurs dans des postes de
managers. Afin de retenir les meilleurs éléments, elle procède à la mise en place d’une nouvelle
politique de Gestion des carri ères adaptée à 3 types de collaborateurs en développement trois
axes auxquelles les collaborateurs peuvent évoluer (Expertise, Projet, Management), elle prend la
forme Y. Cette nouvelle politique permet de combiner mobilité et compétence. Quant à
l’intervi ewé I 7, le développement des compétences et les perspectives de carrière représentent un
levier de fidélisation des compétences. Il montre que l’entreprise craint un étranglement quant
au cheminement professionnel dans le sens de l’évolution verticale . De ce fait, la filière
managériale, favorise l’évolution verticale, à elle seule ne permet pas l’évolution des
compétences. Cette filière est insuffisante dans le sens où la promotion ou le remplacement d’un
poste vacant n’est pas systématique . Toute décisio n répond à un besoin organisationnel . Par
exemple, un départ d’un chef de service n’oblige pas de promouvoir un autre dans ce poste ou de
chercher le profil en externe. Un projet d’instauration de la filière d’expertise, filière qui permet
de donner un sta tut aux experts de l’entreprise et reconnaître leur expertise, et de la filière projet
est en cours. De même p our l’interviewé I 11, l’évolution verticale (filière management) existe et
un projet est en cours pour intégrer la filière expertise et la filiè re projet.

L’interviewée I 6 a montré que son entreprise ne dispose pas d’organigramme pendant 11 ans et
l’absence d’organigramme pendant cette période a pénalisé un nombre élevé de cadres et
d’agents. La restructuration de l’entreprise (nouvel organigra mme) ne prend pas en compte les
années d’ancienneté antérieures des salariés, ce qui a généré un retard d’évolution professionnell e

suite à la saturation d’organigramme (il y a eu un problème d’éligibilité et il n’y a plus de postes
vacants). La création d es fonctions a généré des conflits et une ambiance malsaine au travail.
Ainsi, elle nous rappelle que ce cycle de saturation de postes vacants se reproduit.
Pour le secteur public, les interviewés (I4, I6 et I 9) montrent que le cheminement professionnel
est géré par un statut qui réglemente tout passage de grade (les conditions d’attribution et de
retrait aux postes fonctionnels) ce qui réduit la marge de manœuvre pour agir afin de fidéliser
les compétences et ils essayent d’adapter le profil au poste et qu’au moment d’une
promotion, l’ancienneté s’impose comme un facteur déterminant .

L’interviewé I 10 perçoit que la principale mission de la Direction des Ressources Humaines est
d’accompagner les employés durant toutes les phases de leurs parcours profes sionnel . Il
montre que l’évolution professionnelle est réglementée par un statut et que l’entreprise distingue
quatre niveaux de compétences ( débute (possède le niveau minimum requis et connaît les notions
de base), occupe (possède une expérience, a déjà a ppliqué certains concepts et aspects dans son
activité), maitrise (maitrise parfaitement les différents concepts et aspects et est capable de les
améliorer) et domine (capable de former, expert et référence en la matière)) qui sont gérés par le
comité de c arrière.

Pour le secteur bancaire, deux cheminements professionnels sont possibles pour les hautes
compétences à savoir un cheminement transversal qui permet d’avoir une vision d’ensemble et
de participer aux chantiers pluridisciplinaires à portée straté gique et un cheminement vertical
propice à l’accession rapide vers les rôles managériaux, pour les profils spécialisés « pointus »
(l’interviewé I 8). Au regard de l’interviewé I 12, la banque s’ engage d’accompagner ses
salariés dès le moment où ils rejoi gnent l’entreprise et tout au long de leurs parcours
professionnels au sein de la banque et visons le développement de leurs potentiel (sécurité des
parcours professionnels). Un entretien de carrière avec le collaborateur sert à rappeler et
évaluer son par cours professionnel, écouter ses attentes et ses aspirations et identifier les
éventuelles perspectives d’évolution professionnelles.

Pour les entreprises interrogées, la gestion de carrière favorise la valorisation des talents et
l’évolution professionn elle est une responsabilité du collaborateur , acteur principal de son
parcours professionnel, son manager et le Directeur des Ressources Humaines .

Les difficultés d’évolution professionnelle pour fidéliser les compétences

Pour l’interviewé I 1, le dével oppement des compétences permet de fidéliser les collaborateurs
clés et de prendre du recul sur leur aspiration d’évolution professionnelle. Son entreprise cherche
à fidéliser les talents et qu’une multitude de paramètres se présente pour gérer les talents qu’elle
souhaite les garder. Toutefois, l’interviewé I 7 montre que la moyenne d’âge est de 34 ans et cette
population, avec des ambitions d’évolution, est frustrée par rapport à l’évolution professionnelle .
Afin de fidéliser les compétences, le secteur d e télécommunication (I 1, I 7 et I 11) se heurte par
des obstacles d’évolution professionnelle (blocage de carrière) qui sont dues principalement à des
obstacles organisationnels (manque de possibilités d’avancement de carrière « saturation de
l’organigram me » et manque de promotion) « l’organisation est restée figée pendant un certain
temps» et des contraintes budgétaires à gérer . Les interviewés montrent qu’il n’a y plus de postes
vacants à pourvoir et qu’ils ne peuvent pas satisfaire tout le monde par un emploi fonctionnel. La
solution proposée est la révision du cadre réglementaire de l’évolution professionnelle à travers la
mise en place un système transparent d’évolution professionnelle qui intègre, outre la filière
Management, la filière Expertise qui permet de reconnaître la compétence des ingénieurs et des
experts et la filière Projet. Ses trois filières Management, Expertise et Projet favorisent la
satisfaction de tous les niveaux quelque soit la fonction (ingénieurs, commerciale, marketing
etc.).

D’après l’interviewé I 8, les difficultés rencontrées pour fidéliser les compétences proviennent de
la non reconnaissance de leur potentiel et que les obstacles d’évolution professionnelle sont dus
au faible potentiel d’évolution (ouverture d’esprit), de volonté d’avancer (dynamisme), absence
de vision (anticipation) difficulté d’assimilation (acquisition du savoir) et la résistance au
changement (faculté d’adaptation). De sa part, l’interviewé I 12 montre que l’entreprise n’a pas
rencontré des difficultés quant à l’évolution professionnelle et que leurs compétences partent à
cause de la rémunération .

Pour le secteur public (I 4, I 6 et I 9), les difficultés rencontrées résident au niveau de la gestion
de carrière et que les obstacles sont à l’ordre de l’évolution professionnelle et la rémunération .
Les difficultés relatives à l’évolution professionnelle sont « traitées en deux axes la promotion
et la formation. La promotion est réglementée, contraintes de séjour et obstacles

organisationnels liés aux miss ions confiées, aux équipes de travail, à l’absence de postes
vacants. Tous ses paramètres sont rigides à gérer dans une entreprise publique. La
formation suit un processus de sélection. Par conséquent, des salariés peuvent réclamer leur
droit à la formatio n professionnelle et l’égalité des chances. L’équité ne rejoint pas parfois et
un égoïsme dans certains cas est justifié. L’idée c’est personnaliser la GRH en fonction des
performances individuelles » (I 9).
L’interviewé I4 explique la gestion du turn over des informaticiens par le niveau de la
rémunération offert par l’organisation qui ne correspond pas à leur aspiration. Quant à
l’interviewée I 9 montre que 500 agents détachés en Arabie Saoudite, ce qui constitue une « perte
énorme » pour l’entreprise.

Pour l’interviewé I 10, lorsque se pose la question sur les difficultés rencontrées lors de
l’évolution professionnelle, il paraît difficile de savoir à quoi se référer. Il signale que
le problème réside dans les services d’appui tels que les ingénieurs inf ormatique et que le
problème ne se pose pas quant aux commerciaux, le cœur de l’activité de la grande distribution.

Comment fidéliser et maintenir les compétences ? Quelle pratique a votre préférence ?

Fidéliser et maintenir les compétences « passent pa r le développement des compétences et ce
en accord avec les objectifs de l’entreprise , ce qui nous permet de gagner en terme de coût et
du temps. La fidélisation des compétences passe par le réajustement de la politique RH aux
exigences du contexte économi que et social . Une politique RH est censée coller aux besoins
de l’entreprise (tenir compte des objectifs de la stratégie de l’entreprise). Pour motiver et
retenir les collaborateurs clés, la mise en place d’une politique RH viable, efficace et cohérente
vis-à-vis de la politique d’entreprise est primordiale. Ce qui permet de valoriser les
compétences acquises et de mieux les gérer. C’est à travers la Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences qu’on place la bonne personne au bon poste. La gestio n des
talents est un outil fondamental dans la fidélisation des compétences » (l’interviewé I 1) .
L’interviewé I 7 pense que « fidéliser les compétences nécessite tout d’abord de comprendre ce
que sont les priorités des compétences et mettre plusieurs possi bilités d’évolution

professionnelle (consolider et revoir les conditions d’accès) . La fidélisation des compétences
sera via une combinaison entre la formation, la gestion des carrières et la rémunération . Ce
dosage est la clé pour motiver et fidéliser les compétences correctement . Cette combinaison
répond au mieux afin de développer une politique harmonisée de fidélisation des
compétences ». L’interviewé I 11 perçoit que fidéliser et maintenir les compétences « passent par
un chemin de carrière clair et transparent et un système de rémunération qui va avec ainsi que
la qualité du management. C’est un ensemble de pratiques et des outils de Gestion des
Ressources Humaines qui permettent d’agir sur la fidélisation des compétences ».

L’interviewée I 6 montre que le personnel est traité de la même manière et elle affirme qu’ « on
ne reconnait pas le mérite , déjà que nous n’attirons pas les meilleurs sur le marché du travail
et les plus ambitieux partent très tôt de l’entreprise car ils ne sont pas épanouis dans le ur
environnement de travail ». Pour le secteur public, les interviewés (I 4, I 6 et I 9) pensent qu’une
combinaison entre les pratiques de Gestion des Ressources Humaines (des conditions de
travail favorables « l’ambiance au travail, l’employé est heureux pour venir au travail, les styles
de management, les relations hiérarchiques », une rémunération équitable51, des formations
adéquates et un plan de carrière clair « en fonction des performances individuelles et des
performances collectives » (I 6)) permet d ’attirer les talents, maintenir et fidéliser les
compétences. Ces moyens basiques créent la frustration des salariés. Ainsi le développement et le
maintien des compétences passent par l’adéquation profil -poste, la reconnaissance du mérite et la
valorisatio n des performances individuelles «si les collaborateurs se sentent valorisés , ils
resteront fidèles » (I 6), d’assurer les bonnes conditions de travail, d’être une entreprise
apprenante qui favorise l’épanouissement moral et mental et renforcer le sentimen t
d’appartenance. Pour réussir une politique de fidélisation cohérente des compétences, l’équation

51 « La rémunération est le premier facteur de motivation qui permet l’épanouissement du salarié au travail: si on
n’est pas mieux payé, on cherchera ailleurs… la reconnaissance du mérite (la reconnaissance de s capacités
individuelles) est la clé pour fidéliser les compétences. La promotion est tributaire de diplôme et d’ancienneté. A
titre d’exemple deux collègues qui ont le même niveau d’instruction et pour bénéficier d’une promotion c’est la
proposition du c hef hiérarchique qui sera retenue et cette décision est purement subjective. Et c’est là qu’on
aperçoit la rigidité du statut qui empiète sur les compétences . Les salariés se soucient d’être appréciés par leur chef
hiérarchique…chez notre société, beaucoup de gens compétents n’arrivent pas à être promu soit par la saturation
de poste soit un problème avec son supérieur hiérarchique » (l’interviewée I 6)

magique est celle du client -fournisseur, il s’agit de comprendre les clients internes (les
salariés). C’est une piste que l’entreprise est appelée à s’invest ir davantage à travers les pratiques
de recrutement, de formation, de gestion de carrière, de rémunération etc. Il est donc nécessaire
d’appréhender sérieusement la gestion de la fidélisation des compétences qui nécessite un
véritable travail de fond qui p eut être profitable à long terme.
Pour l’interviewée I 6, la Direction des Ressources Humaines est appelée à établir des règles
équitables pour traiter les salariés les plus méritants, ceux qui atteignent leurs objectifs. Les
salariés ne vont pas seuleme nt travailler pour la rémunération, mais parce qu’ils aiment ce qu’ils
font, ce que fait l’entreprise et fiers de l’appartenance à l’entreprise. Décrocher un poste dans une
grande entreprise n’est pas forcement l’objectif de tous les jeunes. Ces derniers cherchent adhérer
à un projet motivant dans une entreprise apprenante (mission particulière, nature du travail
(l’homme qu’il faut à la place qu’il faut et adéquation profil du poste et profil du salarié). C’est ce
type d’entreprise que les compétences sou haitent la rejoindre. Pour gérer les compétences de
l’entreprise, le rôle de la Direction des Ressources Humaines est détecter les talents , les hauts
potentiels à part (c’est la gestion des talents ). Elle ajoute que « notre société traite tout le
personne l de la même manière et les plus compétents sont partis de la société. Une gestion
des talents fondée sur une vision intégrée de l’attraction , du développement et de la
fidélisation est plus que jamais nécessaire , c’est ce qui manque à la société ».
L’inter viewé I 10 juge que le maintien des compétences passe par un projet qui favorise
l’épanouissement moral et professionnel et ce avec un Directeur des Ressources Humaines
transparent qui a un bon esprit de communication qui lui permet de connaitre le niveau des
compétences de son capital humain (mettre en valeur l’employé). Le respect, la confiance, la
responsabilisation et les perspectives d’évolution professionnelle sont des déterminants
permettant de fidéliser et maintenir les compétences.
Pour le secteur bancaire, les interviewés (I2, I 3, I 5, I 8 et I 12) pensent que fidéliser et maintenir
les compétences passe en premier lieu par le fait d’effectuer une prise en charge personnalisée , en
second lieu dresser un bilan des compétences , en troisième lieu d éceler le potentiel d’évolution et
l’associer aux projets futurs et en quatrième lieu ouvrir les horizons et les perspectives
d’avancement .

« Le recrutement d’un salarié n’est pas une opération marchande banale » (Segrestin, 2004, p 97).
Les DRH convoqués c onsidèrent qu’à partir du recrutement démarre le processus de fidélisation.
La pratique du recrutement (la sélection des compétences) constitue la base pour la réussite d’une
politique de fidélisation des compétences (l ’interviewé I 12). La politique de la fidélisation
commence avec la pratique de recrutement à travers l’examen des compétences détenues par un
candidat et sur sa capacité à acquérir de nouvelles compétences, il s’agit d’évaluer son potentiel.
La formation est idéalement corrélée à l’évolution de la carrière. La formation et la gestion des
carrières sont des outils clés de fidélisation. La gestion des carrières (promotion et accès aux
emplois fonctionnels) est tributaire du diplôme, d’ancienneté et de l’avis du chef hiérarchique.
Cette subjecti vité empiète sur les compétences que se soit par la saturation de poste vacant soit un
problème avec la hiérarchie .
Une combinaison entre les conditions de travail, la rémunération, l’accompagnement à travers la
formation et les perspectives d’évolution pr ofessionnelle, la communication et l’écoute, la
reconnaissance du mérite, le respect, la confiance, la responsabilisation (etc.) permet de
développer une politique harmonisée de fidélisation des compétences. Ce dosage de pratiques et
des outils de Gestion des Ressources Humaines permet de fidéliser et maintenir les compétences.

2-1-2) Analyse des entretiens avec les cadres

Toutes les réponses des cadres interrogés (de l’interviewée I 1 jusqu’à l’interviewé I 13)
rejoignent l’avis des DRH quant au recour s unique à la pratique de la rémunération pour fidéliser
les compétences. Se focaliser uniquement sur la rémunération pour fidéliser les compétences est
insuffisant. Prenons l’exemple donné par l’interviewé I 5 où les salariés bénéficiant des
augmentations au niveau de leurs salaires au cours du premier trimestre demandent plus après un
certain temps et ses augmentations sont automatiques et ne sont pas liées à des critères objectifs
de performance. Il ajoute que « l’environnement de travail , la compréhensi on de la hiérarchie
et le sens de l’initiative peuvent être aussi des éléments qui fidélisent les collaborateurs. La
prise de l’initiative est un déterminant qui permet l’épanouissement des
collaborateurs » (l’interviewé I 5).
La rémunération est fonction du secteur d’activité (un commercial dans le secteur
pharmaceutique ne touche pas la même rémunération d’un commercial dans le secteur de

concession automobile ou dans le secteur de télécommunication), obéit à la conjoncture
économique (le secteur touristi que se caractérise par une forte incertitude qui dépend
principalement de l’environnement. Ses difficultés rendent les salariés du secteur nomades, la
mobilité devient une solution pour s’en sortir) (l’interviewé I 10). Il ajoute que si le business de
l’entreprise (ou même le secteur d’activité) atteint un niveau de maturité élevé (saturé), c’est -à-
dire que la génération de la valeur se stagne et commence à diminuer, le salarié est appelé à
détecter une nouvelle opportunité. La mobilité au sein des entrepri ses est fonction du secteur
d’activité , la conjoncture économique et la saisie d’un challenge dans un nouveau secteur .
L’interviewé I 8 montre que les salaires surpayés constituent un confort pas forcément favorable
à la santé de l’entreprise et une soci été qui surpaye ses salariés est souvent le signe d’un
management déficient. Dans le secteur privé , la rémunération se conforme au marché et elle est
reliée à la mission du poste. Les cadres aspirent à une rémunération juste et transparente. Le fait
d’avoi r un salaire très ou trop confortable n’encourage pas la performance. Par conséquent, à
long terme, les compétences s’en vont, car ils savent qu’ils ne sont pas dans un environnement
qui permettra de progresser. Ainsi, il défend ses idées par un exemple où un candidat acceptant
de diminuer de 20 % son salaire pour rejoindre une société dans laquelle il était convaincu qu’il
apprendrait et s’épanouirait plus que chez son employeur précédent.
Par nature, la rémunération se situe au fondement des pratiques de Gestion des Ressources
Humaines et constitue un moyen de motivation des salariés . Elle est considérée comme un atout
majeur mais à elle seule ne suffit pas, la pertinence et la dynamique du poste sont tout aussi
importants . Lorsqu’une compétence ne trouve pas un terrain favorable à la création car créer,
innover valorise la fonction. Les interviewés (I 7 et I 8) déclarent qu’ une rémunération en
dessous du marché (trop bas par rapport au marché) ne permet pas de retenir les compétences
et elle sera une source de frustration et un élément de démotivation . Une politique de
rémunération en deçà de la moyenne du secteur expose l’entreprise à moyen terme au risque de
ne pas parvenir à fidéliser ses compétences et de les perdre. Des salariés sous -payés sont tentés de
quitter et l’entreprise enregistre un turn over élevé au niveau des compétences. Un seul
interviewé I 9 considère que c’est suffisant le recours à la rémunération pour fidéliser les
compétences.
L’interviewé I 13 montre que « le salaire a toujours bes oin d’évoluer, de monter en
compétence. Le défi pour une gestion de rémunération équitable est que les salariés exerçant
le même poste de travail perçoivent la même rémunération ».

En résumé, à travers les différentes perceptions par rapport à la pratique de la rémunération, la
rémunération est une variable stratégique pour l’entreprise et représente un des éléments
importants de la motivation et de la fidélisation des compétences et reste la principale
préoccupation du salarié , un point clé qui influence s a motivation et joue un rôle crucial pour le
fidéliser. C’est vrai qu’elle est considéré comme un des éléments clés de la motivation des
salariés , c’est sûrement le levier de fidélisation le plus important. C’est une brique d’autres
éléments qui conduisent aussi à motiver et fidéliser les compétences . Il ne s’agit pas de mettre en
place une formule mathématique pour une rémunération attractive . L’environnement de travail,
les prérogatives, la responsabilité du poste, les potentialités de développement profe ssionnel et
l’équilibre travail/vie personnelle, la pérennité et par conséquent la stabilité, la formation, les
sorties organisées pour le renforcement du team building, les voyages d’affaires, la
responsabilisation de l’employé par la délégation (etc.) sont certainement les paramètres clés
jouant sur la motivation et la fidélisation des compétences . La rémunération est un élément
de rétention des salariés . Donc une bonne rémunération est une condition nécessaire mais
largement insuffisante pour la fidélité des compétences . Ce n’est certainement pas l’unique
pratique pour fidéliser les compétences .
Les interviewés confirment qu’u ne bonne rémunération est une condition nécessaire pour la
motivation et la fidélisation des compétences. Mais, le recours unique à elle pour la fidélisation
des compétences est largement insuffisant car un salarié compétent ou un « haut potentiel »
cherchera toujours à développer son savoir et à avancer vers les fonctions de responsabilité. Il est
donc indispensable d’intégrer d’autr es éléments qui agissent sur la motivation et la fidélisation
des compétences. Ils considèrent qu’u ne synergie entre la rémunération et les autres pratiques
de Gestion des Ressources Humaines telles que la formation et la gestion de carrière s’avère
indisp ensable pour fidéliser les compétences (I 12). Donc, de multiples déterminants, des critères
désormais décisifs pour la fidélisation des compétences, tels que le cadre du travail, les
perspectives d’évolution professionnelle, la qualité du management et la conjoncture économique
contribuent à inciter à rester dans l’entreprise.
Quant aux conditions de travail, les interviewés montrent que leurs entreprises sont conscientes
de l’impact des conditions de travail sur la productivité des salariés. Elles porten t une attention
particulière quant à cette pratique et elles veillent constamment à l’amélioration des conditions
de travail car les mauvaises conditions de travail se répercutent négativement sur la productivité
des salariés, entraînent l’absentéisme, le s maladies professionnelles. Accorder de l’importance

aux conditions de travail se concrétise par l’ investissement à la sensibilisation des salariés en
matière de la santé et la sécurité au travail. Cette sensibilisation sert à réduire les accidents de
travail par la chasse aux dysfonctionnements. Pour l’interviewé I 3, les conditions physiques est
acquis. A titre illustratif, Ooredoo a remporté le prix national pour la santé et la sécurité au travail
2014 « Ooredoo Tunisia : best company to work ».
Les int erviewés (I 1, I 5, I 6, I 7, I 8, I 10, I 11 et I 12) sont satisfaits par rapport aux conditions
de travail offertes par leur entreprise et les considère comme « acceptables » (I3 et I4) ,
« satisfaisant » (I9), « favorables ».
Trois interviewées (I 1, I 2 et I 12) considèrent que les conditions de travail les conditions de
travail offertes par leurs entreprises ne sont pas excellentes et qu’elles nécessitent une
amélioration . L’interviewée I 1 affirme que « les conditions de travail sont loin d’être id éales .
L’information ne circule pas , une mauvaise gestion de tout ce qui concerne la bureautique
(gaspillage), une mauvaise répartition des taches, formation déficiente , etc… Mes conditions de
travail sont tributaires de l’équipe avec qui je travaille. Ce la est un constat de 27 ans de carrière et
7 agences parcourues. Actuellement, l’agence dans laquelle je suis, l’ambiance n’est pas au top et
cela se répercute sur le service à la clientèle. Beaucoup de tension entre les agents, un manque
de rigueur de la part des chefs hiérarchiques qui sont partisan du « laisser faire, laisser passer »
….et qui eux même ne pensent qu’a leurs conforts».

Quant à l’apport de la pratique de la formation, les interviewés perçoivent que la formation
professionnelle est primor diale pour fidéliser les compétences. Le perfectionnement et
l’excellence dans le travail sont des qualités recherchés dans cette pratique ( l’interviewée I 1 0).
Pour l’interviewée I 3, la formation professionnelle se ceint sur deux axes où le premier axe e st la
gestion de la communication (comment favoriser l’ambiance dans l’équipe, le team building, le
leadership etc.) et le deuxième est l’axe technique (métier) « faire le job comme il faut, obtenir
un travail bien fait, communiquer comme il faut et avoir les bonnes pratiques et techniques
pour bien faire la tâche ». Ces deux axes sont indissociables et vont ensemble et pas un axe
prime sur l’autre. Il ajoute que son entreprise donne de l’importance pour cette pratique et ce qui
prouve l’effort fourni par l ’entreprise est qu’elle dispose d’un centre de formation dédiée à la
formation du personnel.
Les avis des interviewés et leur perception par rapport au fonctionnement de la formation dans
leur entreprise ont été différentes. L’interviewée I 1 cherche à tr avers la formation une

« meilleure réponse aux attentes des clients par le biais de ces formations ». L’interviewé I 4
cherche là travers cette pratique le développement de ses compétences ainsi que l’enrichissement
de son savoir et « de contribuer aux mi eux à la réalisation des performances attendues de
l’ensemble » et déclare que son employeur s’occupe effectivement bien de sa formation. Quant à
l’interviewé I 13, la formation professionnelle contribue à développer son potentiel et lui offre la
chance pour grandir et progresser au niveau de son parcours professionnel. Avec l’interviewé I 9 ,
la formation lui permet d’être up date. L’interviewée I 2 cherche à « être bien formé sur les
tâches et apprendre de nouvelles connaissances ». De sa part, L’interv iewée I 1 affirme qu’ « en
27 ans je n’ai suivie que quatre formations dont une seule m’a été effectivement utile ».
Quant à l’interviewée I 12 dit que « je ne considère pas que mon employeur s’occupe
correctement de ma formation ». L’interviewé I 9 expliq ue qu’au début de carrière, la banque
investit à la formation des nouvelles recrues et donc, le rythme de la formation professionnelle
n’est pas le même qu’au début de carrière. Pour l’interviewé I 11, la formation professionnelle
représente un outil effic ace de fidélisation des compétences en donnant aux salariés un véritable
sentiment d’appartenance . Alors que l’interviewé I 10 a intégré l’entreprise pour travailler et il
n’a pas bénéficié des actions de formation. L’interviewée I 2 n’est pas satisfaite p ar rapport à la
formation chez l’entreprise dans laquelle elle travaille . De sa part, l’interviewé I 5 tient à préciser
qu’il est plus ou moins satisfait par rapport à la formation proposée puisque l’entreprise dans
laquelle il travaille gère environ 8000 employés. En ce qui concerne l’interviewé I 8 , il est
satisfait par rapport aux cycles de formation proposé par la boîte.

L’interviewé I 8 montre que la gestion des carrières est un élément important pour les ingénieurs
et que leur évolution est condition née selon leurs potentiels. L’intégration des diplômés se fait
dans le cadre de la mobilité interne en fonction des besoins (cas du call center de l’entreprise).
Quant aux réactions face au blocage professionnel, le blocage professionnel est attendu
(l’interviewé I 3) . Il déclenche un système de mobilité (l’interviewé I 6) et chacun semble réagir à
sa façon :
Pour l’interviewé I 4 , le seul blocage au niveau de sa carrière professionnelle a été occasionné par
l’absence de disponibilité d’un poste de respons abilité. Pour s’en sortir, l’entreprise lui a proposé
une mobilité géographique qu’il a accepté.

Alors que les interviewés I 552 et I 9 considère que le blocage les pousse à connaître les raisons et
les justifications de blocage (intérêt du travail et néce ssité de service) pour ensuite céder par
l’acceptation de ce blocage.
Pour les interviewées I 2 et I 11, le blocage au niveau du parcours professionnel les pousse à
trouver une solution. Dans la même lignée, le blocage professionnel pousse l’interviewée I 12 au
changement (besoin de changement). L’interviewée I 6 montre que « se complaire dans une
situation ennuyeuse n’est pas une solution. Il n’y a pas de crainte, je décide de partir, changer
d’entreprise et je serais à la hauteur pour surmonter les défis ( willing ). C’est terrible de ne pas
bouger. L’esprit est infini, la volonté , le courage , l’engagement , la persévérance, la capacité
d’adaptation et la détermination sont des qualités sur lesquels on peut compter lors de ce
processus de changement ». De s a part, l’interviewé I 7 affirme que « le blocage est plus que
décevant et déprimant. Il casse la motivation de l’employé, le freine dans sa course et le
pousse à chercher ailleurs. Il provoque l’anxiété et la tristesse ». Ainsi, l’interviewé I 8 , affirme
que « le jour où je considère que je suis bloqué, je quitte l’entreprise. C’est toujours possible
de partir sur le marché international. Mais ça dépend de plusieurs paramètres tels que l’âge et
l’opportunité à saisir. La possibilité de la mobilité interna tionale est offerte en particulier par le
groupe, mais nous sommes dans un domaine international par excellence et les opportunités
ailleurs existent ».
Pour l’interviewé I 10 , le blocage le pousse à quitter l’entreprise et que la frustration au niveau de
l’évolution professionnelle l’« amène à une décision de mobilité , de changement et de
recherche vers d’autres opportunités ».
Le blocage professionnel a pour conséquence de « créer un conflit constant entre conscience
professionnelle et indifférence ce qu i au final fatigue, déconcentre et ne me mettra pas au top

52 « J’ai accepté les blocages et j’ai démontré que j’ai assumée les responsabilités confiées. La personne doit se
vendre et sursauter les obstacles. En tant que homme de terrain, j’ai résisté face à ses entraves et réagir face à un
tel blocage au niveau de l’évolution professionnelle dépend de la personne. Pour un sang neuf, notre boîte a
recruté un nouveau di recteur central SI et j’ai accepté cette décision et je fais une passation progressive pour le
nouveau directeur. J’ai confiance à mon entreprise et je sais que la Direction Générale envisage m’octroyer une
promotion et m’attribuer la fonction d’un directe ur central. Notre organisation reconnaît ses compétences,
mais la loi du marché l’oblige à mettre en jeu ses compétences. Elle est appelée à revoir sa politique Ressources
Humaines principalement en termes de rémunération pour attirer surtout les ingénieur s. Un projet de
restructuration est en cours (créer la filière métier afin de motiver tout le personnel) ». (L’interviewé I 5)

des compétences. Il revoie une image négative de nous même (je ne suis pas estimé à la
hauteur de mes compétences…qu’est ce que je ne suis peut être pas arrivé à faire… à tort ou à
raison !) » Prop os de l’interviewée I 1. Pour deux interviewés (secteur bancaire et le secteur
tertiaire (commerce), le blocage évoque un sentiment de frustration et de méconnaissance
« l’impression de ne pas être reconnu en termes de compétence et de ne pas pouvoir accéd er
au poste de responsabilité ». Pour d’autres, il évoque l’injustice, provoque l’anxiété et la
tristesse. Le blocage professionnel est démotivant et évoque le manque d’implication à
l’entreprise. Pour l’interviewée I 11(secteur de l’industrie), le blocage professionnel pousse à
s’améliorer.

Parmis les raisons dégagés par les interviewés incitant davantage les compétences à rester dans
l’entreprise, on cite le niveau de la rémunération (I 2 et I 9) ou rémunération conforme aux
exigences du poste de travail (I 11), la sécurité de travail (l’interviewé I 9) , l’ambiance de travail
favorable (I 2, I 3, I 10 et I 12) saine et agréable (I 5 et I 11)53, le respect de l’individu (I 8 et I
11), l’esprit d’équipe (I 5), le sentiment d’appartenance (l’interviewé I 9) , la responsabilisation ,
les perspectives d’évolution professionnelle que se soit dans l’enrichissement et l’élargissement
de l’expérience technique ou hiérarchique (I 8, I 10 et I 13) , la reconnaissance aux individus (I 8)
« reconnaître l’effort individuel et l’effort collectif » (I 11) , l’écoute (I 11), beaucoup de
challenge (I 6). Pour l’interviewé I 4 , la raison essentielle qui le retient dans son entreprise est
que le management l’associe aux projets à dimension stratégique .
L’idée de quitter l’entrepris e et d’intégrer une nouvelle revient à plusieurs raisons qui entrent en
ligne de compte et figurent en première position tels que « le blocage au niveau de la
communication avec l’employeur » (l’interviewé I 3) , d’être mal traité et sentir marginalisé « ne
fait pas partie du groupe » (l’interviewé I 9) , l’absence des perspectives d’évolution
professionnelle (I 12 et I 13) , le blocage professionnel(I 754) ou stagnation de la carrière
professionnelle (I 10), les mauvaises conditions de travail (I 2) et une rém unération ne reflétant
pas l’effort déployé (I 2, I 5) , la non réalisation des objectifs (I 11), la conjoncture économique (I
10) et l’état du business qui détermine la décision de départ et peser le pour et le contre « la

53 « Avoir un environnement de travail prospère présente un déterminant primordial pour motiver et fidéliser les
compétences » I 11
54 «Je resterais volontiers dans l’entreprise tant que je suis un acteur principal et que je continue à fournir de la valeur
ajoutée. Je ne quitterai l’entreprise que si ma carrière est bloquée ». Propos de l’interviewé I 7

bonne santé de l’entreprise est d éterminante dans la fidélisation et l’inverse est vrai
également » et quand il n’y a plus de « garde -fous» (I 6) .

Pour les interviewés issus du secteur de télécommunication (I 5, I 6, I 7 et I 8) , la fidélité est
fonction des opportunités . « Auparavant être fidèle à son entreprise était un signe de stabilité
professionnel. Aujourd’hui c’est tout le contraire on aime les globes trotters ceux qui ont un
CV long sont très sollicités… L’attraction du domaine pharmaceutique ou grande distribution
peut corre spondre à mes motivations un jour… Il est possible d’adhérer aux valeurs de
l’entreprise un certain temps. Puis, à un moment donné, nous avons besoin de challenges.
Pour avoir envie de rester dans une entreprise il faut s’y sentir bien et avoir envie d’ava ncer et
de la faire avancer » (l’interviewée I 6). « On ne peut pas parler de fidélité dans le secteur privé
et il n’y a pas de fidélisation aveugle… L’entreprise n’a pas de mémoire » l’interviewé I 8.
Au regard du contexte actuel, l’interaction avec l’en vironnement devient obligatoire pour
évoluer et enrichir l’expérience d’un salarié. L’analyse du contenu nous conduit à considérer que
la fidélité du salarié est « fonction des opportunités , de la conjoncture économique et de
l’environnement et que relever un nouveau challenge professionnel s’avère nécessaire dans un
contexte mouvant » (l’interviewé I 10).

2-2) Interprétation des résultats

Nous mettrons en lumière d’une manière synthétique les résultats obtenus de notre étude
exploratoire, réalisée sur u n échantillon de 26 entrevues, suite à l’analyse des propos issus des
entretiens ainsi que leur interprétation. L’analyse des résultats nous permettent d’identifier les
pratiques de Gestion des Ressources Humaines adoptées pour fidéliser les compétences.
Lors de la réalisation des entrevues, le thème de recherche a donné lieu à de fructueux échanges
sur leur perception de la fidélisation des compétences.
Le problème de fidélisation des compétences dans les entreprises visitées se traduit par le départ
des c ompétences dû essentiellement aux mauvaises conditions de travail, mauvais climat social,
manque de perspectives d ’évolution professionnelle (raisons qui poussent les compétences à
quitter l’entreprise) . Le manque de compétences internes est une défaillanc e pour l ’entreprise
qui représente un risque majeur pour la survie de l ’activité de l ’entreprise.

Le turn -over n ’est pas un mal dans l ’absolu et les entreprises ont besoin de « respirer », d ’avoir
régulièrement des personnes qui entrent et qui sortent. Ma is le problème s ’impose lorsque les
sorties sont trop nombreuses et que le recrutement des compétences devient difficil e, c’est pour
cela que l ’intervention de l’entreprise pour les fidéliser est jugée indispensable . Il demeure
indispensable à l ’entrepris e « de disposer des compétences pour attirer les investisseurs et
rassurer les clients de la qualité des produits de l ’entreprise ». Mais, le problème ne s ’arrête pas
là. Il faut mesurer les gaps pour les réduire et instaurer un climat de travail sain.

L’analyse du contenu des entretiens nous a permis de confirmer que l’une des premières étapes
de la réalisation d’une politique de fidélisation des compétences est la segmentation de la cible .
Il s’agit de définir les salariés cible dans la mise en œuvre d ’un processus de fidélisation et de
distinguer les collaborateurs compétents pour les gérer à part. La segmentation permet de détecter
le potentiel ce qui permet à parvenir à maintenir les salariés cible ce qui permet d’adapter la
politique de fidélisation aux besoins de l’entreprise et prendre les mesures adéquates au bon
moment.

Lors de nos rencontres avec les Directeurs des Ressources Humaines, nous avons remarqué
l’importance de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences , dispositif
perm ettant de déterminer les besoins de l ’entreprise en compétences attendues et de compétences
recherchées . La GPEC est la feuille de route que chaque entreprise est appelée à mettre en place
pour répondre à ses propres évolutions. La G estion Prévisionnelle d es Emplois et des
Compétences s’avère un préalable incontournable pour l a Direction des Ressources Humaines
qu’elle est censée effectuer pour une gestion optimale des Ressources H umaines au sein de
l’entreprise (c’est un diagnostic pour déterminer les surp lus ou les carences en Ressources
Humaines ). Une foi s terminé, ce diagnostic dégage les défaillances et leurs conséquences sur la
performance de l ’entreprise (la définition des besoins en compétences clarifie et facilite la gestion
quotidienne de l ’entrepr ise). L’objectif étant la mobilisation de Ressources Humaines efficaces
susceptibles d’accroitre la compétitivité de l’entreprise et réduire les charges sociales et ce par la
mise en place d’une politique de recrutement rationnelle, un plan d’intégration e fficace, offrir des
actions de formation aux salariés, une gestion des compétences et une gestion des carrières.

La démarche poursuivie de la majorité des entreprises interviewées (télécommunication, banque,
etc.) pour la gestion des compétences suit la l ogique suivante, établir un référentiel -métiers,

mesurer et évaluer les compétences existantes dans l’entreprise, mesurer les écarts entre
compétence souhaitées et compétences constatées et prendre en considération les écarts
constatées comme base pour éta blir un plan de formation et un plan de relève.

La rémunération ou le « mille -feuilles » financier est une contrepartie financière du travail fourni
par le salarié à l ’entreprise. Elle apparaît comme un des facteurs de la motivation des salariés et
déterm ine la relation entre les salariés et l ’entreprise et n’est plus considérée comme une simple
rétribution du travail du salarié . Généralement, e lle constitue la méthode la plus répandue pour
fidéliser les salariés.
L’augmentation des salaires a un effet à court terme alors qu’elle affecte directement le
fonctionnement de l’entreprise (elle accroît ses charges ).Une rémunération au dessous du
marché génère la frustration du salarié car elle ne reconnaît pas son effort. Donc, l’entreprise
est appelée à offrir à leurs salariés une rémunération qui leur satisfait et répond à leur attente ce
qui conduit à leur motivation. Une politique de r émunération est tenue à réaliser l’équité interne
et externe. Certainement, la rémunération est un moyen de motivation des sal ariés et il peut être
considéré comme un outil de fidélisation très pertinent. Bonniol (2009) soutient cette idée et dit
qu’un salaire correspondant aux rémunérations du marché est une condition nécessaire mais
non suffisante pour fidéliser les salariés . Donc, la rémunération n’est plus le seul moyen
d’attirer et de retenir les meilleures compétences. Cependant, la fidélisation . La fidélisation ne se
borne pas à la rémunération car ceci est plus une politique de rétention qu’une politique de
fidélisation (Chaminade, 2003c). Donc, « attirer les compétences uniquement par un axe salarial
reste une orientation prisée car simple à mettre en place. Il s’avère que cette stratégie n’apporte
pas de réponses aux attentes du salarié et par conséquent, elle ne peut ê tre garante de la fidélité
des compétences . Ce que recherche un nouvel arrivant tout comme un salarié déjà en poste sont
les moyens de développer son employabilité, ses compétences et s’épanouir. Même si le salaire
est cité comme motivation au départ, il n ’en est jamais la principale.
La rémunération à l’ancienneté, facile à mettre en place, paraît démotivante et explique le départ
des meilleurs éléments. Les entreprises qui souhaitent mettre en œuvre un système de
rémunération par l’ancienneté sont celles qui veulent stabiliser leurs salariés (Lemistre, 2000).
Mais, la rémunération basée sur l’ancienneté n’est plus appliquée. Dans ses travaux Lollivier
(1995) constate une diminution du rendement de l’ancienneté en France. Et c’est pour cette raison
que les entreprises se sont tournées vers des systèmes de rémunération basés sur les compétences

et la performance individuelle des salariés. Toutefois, les systèmes de rémunération des
performances trouvent des difficultés à s’imposer.
Il est intéressant de note r qu’ une rémunération compétitive est un critère essentiel pour attirer les
compétences. Roman (2010) montre qu’ « une politique de rémunération ne peut atteindre ses
objectifs que si elle est connue, comprise et adoptée par l ’ensemble des salariés ». Ainsi , une
rémunération ( la partie fixe du salaire, la partie variable du salaire et les avantages en nature)
claire, transparente et tient compte des contraintes externes ainsi que des contraintes
internes conduit la réussite d ’une politique de fidélisation de s compétences . Il est primordial
d’évaluer les coûts d ’implantation et de gestion des avantages, car ils peuvent représenter des
charges financières importantes pour l ’organisation (Roman, 2010). Une gestion optimale de la
rémunération permet de maîtriser les coûts et maintenir la motivation des salariés compétents .
Toutefois , une bonne rémunération n’est pas suffisante pour motiver et fidéliser les
compétences à long terme , elle n’est pas le seul facteur de fidélisation des compétences . La
priorité des compétences n ’est plus la rémunération mais l’intérêt du poste . Les perspectives de
promotion en interne constituent un élément de fidélisation des compétences . Une synergie
entre la rémunération et l ’ensemble des pratiques de Gestion des Ressources Humaines est
essentielle à la bonne marche de l ’entreprise (Chênevert, 2009). En effet, l ’entreprise doit activer
d’autres leviers.
La politique de la rémunération reflète la vision de l ’entreprise par rapport à ses salariés. Pour
l’entreprise, la rémunération est un moyen pour attirer et retenir les meilleures compétences
(Roman, 2010). Avec une analyse approfondie des principaux enjeux de rémunération, les
entreprises peuvent élaborer une politique de rémunération propre à leur besoin et alignée sur la
stratégie d ’entreprise.

La communication occupe une place primordiale dans les entreprises et nécessite la maîtrise de
tout type d’information. Nous remarquons dans les entrevues réalisés que l’information est un
outil politique et constitue une source de pouvoir. E lle forge un lien entre l’entreprise et ses
salariés. Le supérieur hiérarchique veut que l’information ne passe pas que par lui et il veut être
le premier informé. Ce qui va affecter l’ambiance du travail. La rétention de l’information peut
avoir plusieurs conséquences telles les ragots, des frustrations dues par rapport à la détention de
l’information par une seule personne. Donc, la rétention de l’information a un impact négatif sur
les relations dans l’entreprise. Comme le précise Théophraste Renaudot, l a « rétention de

l’information est une forme de constipation du savoir ». Il s’agit donc de transformer la relation
employeur -employé en relation fournisseur -client . Prenons l’exemple de Google qui a pu définir
et diffuser sa marque employeur grâce à une c ombinaison de technologie, de marketing et de
communication.

La visite des entreprises nous a permis de relever que la sensibilisation de l’entreprise quant à la
santé et à la sécurité au travail est un « acquis ». Les bonnes conditions de travail dépen dent de la
situation financière de l’entreprise (si la situation financière de l’entreprise est bonne, c’est
légitime qu’elle s’investit dans les conditions de travail). En d’autres termes, elles reflètent le bon
fonctionnement de la boîte. Le développemen t des compétences permet l’amélioration des
conditions de travail des salariés (contenu du poste, niveau de responsabilité). La rotation du
personnel augmente les sentiments de frustration, donc le moral se détériora. La sécurité et la
santé au travail est une priorité et « obligation » pour les entreprises quelque soit le secteur
d’activité. Les conditions de travail ont des répercussions sur la motivation des salariés où les
mauvaises conditions de travail affectent négativement sur le moral des employés ainsi que leur
productivité ce qui agit sur la performance de l’entreprise (l’insatisfaction au travail représente le
principal raison de départ) et qu’une bonne ambiance au travail contribue à l’épanouissement
personnel des salariés dans le travail dans l e sens où le lieu du travail devient un espace où il
prend plaisir à travailler . C’est l’insatisfaction des besoins qui engendre la démotivation.
Une ambiance favorable au travail revient à ce que l’employé se sent très à l’aise dans
l’accomplissement de ses tâches sans contraintes « l’intérêt du travail : c’est là où chaque jour
le salarié a envie d’aller travailler », bien encadrée (la valorisation de l’apport individuel (la
valorisation de la contribution individuelle tel que la valorisation de l’excel lence des
interventions des compétences) , avoir le sentiment d’appartenance à l’entreprise (bonnes
conditions de travail) . Elle est basée principalement sur les bonnes relations humaines (les
rapports entre collaborateurs, les rapports entre collaborateurs et la hiérarchie , le style de
management etc.) et relève donc d’une bonne communication ainsi qu’un service social
développé (l’intégration d’une panoplie des avantages sociaux tels que la création d’un Fond
Social qui permet d’améliorer les conditions de vie pour les salariés à travers les dons et les prêts)
qui se révèle comme moyen qui favorise la rétention et la fidélisation des compétences.
L’ambiance agréable au travail est la qualité de vie au travail . C’est l’équivalent au bien être au
travail « une ambiance est considérée favorable s’il règne un team spirit renforcé par la

confiance mutuelle au sein d’une même équipe de travail, d’un service, d’une direction. La
transparence ne peut que favoriser un climat de travail saint». Les compétences cherch ent la
reconnaissance verbale et pécuniaire.

La clé de développement économique et social réside dans les compétences individuelles et donc
dans les investissements faits dans la formation. La formation professionnelle, « levier le plus
important »55, est indispensable au développement et à la mobilisation des compétences et
représente un levier de motivation des salariés et un vecteur important pour assurer
l’employabilité des salariés (développement professionnel). L’enjeu n’est pas d’envoyer en
formatio n, il s’agit d’assurer un accompagnement efficace pour le développement du parcours
professionnel des compétences. « Former un salarié c’est croire en ses capacités d’assimilation et
d’évolution. C’est lui montrer qu’on voit l’avenir de l’entreprise avec l ui comme partie intégrante
de cette vision ». Certains métiers tels que les métiers technologiques nécessitent la formation
continue, une formation spécifique à quelques modules complémentaires à la formation initiale
pour mettre à jour les acquis . Les int erviewés du secteur de télécommunication considèrent que
les ingénieurs ont intérêt à la certification et ils deviennent les architectes de leurs formations. La
majorité des entreprises convoquées dispose d’un centre intégré de formation dédié à la formati on
de ses collaborateurs. Le dispositif de formation professionnelle est une occasion pour acquérir
et développer les compétences techniques (domaines techniques spécifiques) et managériales
(tout ce qui a attrait au comportemental).
Il est important que les compétences sentent qu’ils ont la chance de grandir et de progresser dans
l’entreprise et l’entreprise est appelée à développer des plans de carrières à long terme afin de
motiver et de fidéliser les compétences. Les entreprises visitées portent de l’i ntérêt quant au
cheminement de carrière de ses salariés. Il est à noter que lors des entrevues, nous avons
remarqué que le problème de classement professionnel génère de la frustration pour les salariés.
Les salariés se révoltaient que leur promotion dépen d des appréciations de leurs supérieurs
hiérarchiques et ils cherchent à avancer dans leur carrière. Pour les entreprises publiques, tout
passage de grade est réglementé par un statut qui régie l’évolution professionnelle . Pour
surmonter ses obstacles, il me semble que la responsabilisation est la clef des nouveaux gains
d’efficience économique (Zarifian, 1999). Afin de fidéliser les compétences, l’entreprise a intérêt
à montrer à ses salariés les perspectives d’évolution professionnelle (les différents pos tes auquel

55 Interviewée I 6 (guide réser vé aux DRH)

un salarié peut l’occuper). Un accompagnement professionnel à travers u n plan de carrière clair
permet au salarié de savoir ses droits d’évolution au sein de l’entreprise que se soit
horizontalement ou verticalement. Hall56 définit existe cinq ét apes dans la progression d’une
carrière. Les perspectives d’évolution professionnelle favorisent la fidélisation des compétences
et leur absence amène à la perte des compétences.
L’interviewée I 6 (guide réservé au DRH) perçoit que la mobilité internationa le et celle régionale
permettent d’offrir des perspectives de carrière motivantes aux salariés et principalement les
salariés expérimentés. De sa part, l’interviewé I 7 (guide réservé au DRH) évoque que son
entreprise accorde à ses collaborateurs l’opportu nité d’une mutation professionnelle (mobilité
internationale) puisque l’entreprise appartient à un groupe international. Pour l’interviewé I 8
(guide réservé aux cadres), la rémunération entre en jeu et influence la décision de départ au
niveau de la mobil ité internationale. Chaque entreprise est censée encourager tant la mobilité
horizontale que celle verticale.
Les Ressources Humaines, un vrai potentiel de développement, de performance et de croissance
pour l’entreprise, ne peuvent plus faire l’impasse su r ces questions de conditions de travail, de
rémunération, de son droit à la formation et sur un plan de carrière clair. Afin de retenir et
fidéliser ses salariés compétents, il semble nécessaire à l’entreprise de s’engager dans un projet
de développement des Ressources Humaines qui lui permet de se distinguer par une politique
de Gestion des Ressources Humaines claire et attractive permettant de garantir sa compétitivité
sur le marché et instaurer une relation de confiance et d’engagement avec ses salariés .
Nous avons remarqué que les entreprises visitées cherchent à faire la différence sur le marché de
l’emploi et que leur regard est tourné vers ses Ressources Humaines à travers les enquêtes de
satisfaction régulières observées notamment chez les banques interrogées.

56 Les étapes de progression de carrière :
– L’exploration (0 -25 ans). Au cours de cette période, un individu fait son premier choix professionnel et poursuit ses
études pour atteindre cet objectif ;
– L’entrée sur le marché du travail (18 -25 an s). Pendant cette période, l’individu confronte ses attentes à la réalité de
l’emploi ;
– Le début de carrière (25 -40 ans). L’individu recherche le succès dans son métier ;
– Le milieu de carrière (40 -55 ans). C’est l’étape du bilan de mi -carrière. En fonc tion de ses compétences, l’individu
va poursuivre sa progression de carrière ou son maintien ou son déclin. C’est à ce stade qu’apparaît le plafonnement
de carrière ;
– La fin de carrière. Au cours de cette période, certains individus songent plus à prépar er leur retraite qu'à rester actif
professionnellement. On assiste donc à un désengagement progressif.

Le salarié qui ne se sente pas respecté est moins performant et q uand il se sente respectés ça se
répercute sur sa créativité, sa prise d ’initiative et donc sur sa performance. Les interviewés (les
DRH ainsi que les cadres) ont signalé l ’importance de la reconnaissance au travail, le respect,
l’ambiance au travail, l ’organisation des évènements à l ’extérieur du lieu de travail, les rapports
entre collaborateurs (l’impact du relationnel est déterminant) , le style de management, les
activités d e team building, la formation, les conditions de progression de carrière ,
l’accompagnement de carrière , la rémunération et le challenge . Les dispositifs de la fidélisation
des compétences offerts par les entreprises convoquées mise nt sur l ’individualisatio n. Les
responsables de Gestion des Ressources Humaines sont tenus de prendre en considération tous
ces paramètres pour faire une politique de fidélisation des compétences qui permet de choyer ses
salariés et ce en adéquation avec l’orientation stratégique de l’entreprise et en s ’alignant avec le
marché. La fidélisation passe par une entente complète entre les intérêts de chacune des deux
parties. La gestion des compétences est une réalité sur laquelle l ’entreprise investi sse afin de
rester compétitive.

Etre fidèle à l’entreprise est une alternative que le salarié l’étudie pour envisager soit une fidélité
absolue à l’entreprise, soit une fidélité relative qui sera gérée en fonction des opportunités de
l’environnement. Des conditions de travail défavorables ( y compris les problèmes entre les
collaborateurs et problèmes entre collaborateurs et la hiérarchie57), une rémunération insuffisante,
l’absence d’un plan de carrière clair constituent les principales raisons pour quitter une entreprise
vers une autre.
La fidélisation des compétences correspond à un ensemble de mesures mises en œuvre afin de
réduire les départs volontaires des compétences et éventuellement les hauts potentiels. Afin
d’éviter la fuite des compétences, de les maintenir et les fidéliser, il se mble intéressant de faire
appel à plusieurs pratiques. Les outils de la fidélisation des compétences se traduisent par la mise
en place d’un système de rémunération attractif , transparente et équitable , des perspectives
d’évolution professionnelle claires , intéressantes et valorisant les compétences , des formations
adéquates , des conditions de travail favorables (style de management, relations hiérarchiques,
l’ambiance au travail) , de renforcer la cohésion ( liens entre les collaborateurs) et privilégier
l’esprit d’équipe et de développer la culture et les valeurs de l’entreprise chez les collaborateurs
(la communication et l’écoute ainsi que d’autres pratiques sociales développées telles que

57 Selon Furnham et Taylor (2004) « les personnes rejoignent une organisation mais quittent leur supérieur ».

l’assurance groupe, un excellent moyen de valorisation de l’employ é, l’organisation du team
building et des vacances afin d’impliquer les salariés, les dons et la journée du savoir etc. ). A
travers ses outils, l’entreprise gère et développe ses compétences et l es moyens de fidélisation
peuvent varier d’une entreprise à u ne autre, il n’y a pas de recette . Certes, les résultats montrent
que la politique de fidélisation des compétences est propre à chaque entreprise et ce qui
fonctionne dans l’une ne sera pas nécessairement efficace dans une autre . Il n’existe pas de
soluti on passe -partout pour élaborer une stratégie de fidélisation des compétences. Il ne s’agit
pas de copier les pratiques des autres entreprises pour ne pas regretter ses choix. L’entreprise est
appelée à repenser en profondeur en concevant une politique de f idélisation des compétences
propre à son besoin . Pour concevoir une politique de fidélisation valorisant les compétences, il
ne s’agit pas pour l’entreprise de «colmater des brèches» et offrir un « mariage parfait» avec une
rémunération juste, des bonnes c onditions de travail, des formations et des perspectives de
carrières intéressantes. Les bons outils ne suffisent pas à assurer la réussite d’une telle politique.
La difficulté majeure à fidéliser réside dans le suivi des outils de fidélisation et assurer le suivi
« gestion qualitative » pour que les outils de la politique de la fidélisation contribuent d’une façon
efficace et efficiente à la performance de l’entreprise.
Notre étude exploratoire à travers les entrevues dans les entreprises visitées nous a p ermis de
dégager que ces pratiques ne sont pas un décor et un effort est fourni par les entreprises afin de
retenir et de fidéliser leurs compétences notamment dans les postes clés. L’analyse de contenu
met en exergue les pratiques de Gestion des Ressource s Humaines (les conditions de travail, la
rémunération, la formation et la gestion de carrière (évolution professionnelle)) pour la
fidélisation des compétences. Elle nous dévoile des thèmes émergents comme la communication,
la reconnaissance, la confianc e et l’engagement. L’étude exploratoire qualitative nous permet
d’intégrer ces variables au modèle de recherche. La revue de la littérature et l’étude qualitative
font l’objet d’une validation du modèle (étude quantitative).
L’adoption une politique de fi délisation des compétences permet à l’entreprise de se rapprocher
de la « réalité du terrain tout en apportant souplesse, équité et reconnaissance individuelle »
malgré qu’elle se heurte à des contraintes budgétaires.

Conclusion

La fidélisation des com pétences, facteur clé de performance, permet de conserver les
compétences en interne ou actuelles et d’attirer les compétences en externe ou futures . Elle
apparaît comme un enjeu pour de nombreuses entreprises visitées et une attention particulière est
réservé aux Ressources Humaines. Les entreprises sont conscientes et convaincues du rôle des
Ressources Humaines pour assurer la pérennité de leur activité et que leur avenir dépend de ses
compétences . Les travaux de recherches de Branham sur les moteurs de l’engagement des
employés concluent que le filon de motivation vient du cycle C -A-R (challenge -achieve –
recognized). Il s’agit de Donner aux employés un défi ( Giving employees a Challenge ), Avoir les
atteindre ( Having them Achieve ) et Faire en sorte qu’ils sont Reconnu rapidement ( Making sure
they are promptly Recognized ). C’est pourquoi le challenge de la fidélisation des compétences
oriente les entreprises à s’investir dans la motivation et la fidélisation de ses compétences par la
mise en place des proje ts de développement des Ressources Humaines. Les entreprises visitées
connaissent des problèmes de fidélisation des compétences et en réaction chacune étudie le
problème et mène progressivement de nouveaux projets pour le développement des Ressources
Humai nes afin de mettre en place des pratiques et des mesures ciblées pour y pallier aux départs
des compétences.
Aujourd’hui, la fidélisation des compétences devient une question d’actualité et les entreprises
ont intérêt à être vigilantes au turnover de ses c ompétences et veillent à analyser et comprendre
les raisons de leur départ. Ce qui montre qu’il y a une véritable prise de conscience quant aux
enjeux de la fidélisation des compétences . Tout le monde en parle de la fidélisation des
compétences et l’applic ation est difficile à gérer. La fidélisation des « compétences internes » de
l’entreprise devient un objectif primordial que les responsables d’entreprise se donnent de
l’importance. Le départ des compétences amène la Direction des Ressources Humaines à ét udier
les raisons de ces départs et à réfléchir sur les méthodes de fidélisation des compétences.
En conclusion, la fidélisation des compétences est le « fruit d’une conjonction des facteurs qui
sont finalement le reflet des réalités de l’entreprise, de la qualité de son management et de ses
véritables préoccupations sociales et économiques ». La politique de fidélisation des compétences
se résume en deux mots, c’est d’affecter l’homme qu’il faut à la place qu’il faut avec tous les
stimulants possibles».

L’un des objectifs de notre travail de recherche est de fournir une modeste contribution qui
consiste à tenter de proposer un modèle pour la fidélisation des compétences. Les résultats de
l’étude exploratoire nous permettent la construction du questionnai re. De ce fait, l’approche
qualitative et l’approche quantitative se complètent. Pour compléter les résultats obtenus, il serait
intéressant de réaliser l’analyse quantitative.