Vancea Managementul Resurselor Umane (1)kk [618653]

VANCEA SMARANDA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Note de curs

Editura „Dimitrie Cantemir”
Tirgu Mureș

2
Nota:
Materialul nu reprezintă un document de cercetare științifică, ci doar un suport de informații
pentru studenții Facultății de Științe Economice, Secția Economia Comerțu lui, Turismului și Serviciilor,
anul III

3
CUPRINS

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ………………………… 5
1.1. Ce reprezintă resursa umană? ………………………. …………………………………………… ………………. 5
1.2 Abordări conceptuale privind managementul resurselor umane ………… ……………………………….. 7
1.3 Concepții privind resursele umane în cadrul organizațiilor ……. …………………………………………… 8
1.4 Obiective privind resursele umane ………………….. …………………………………………… ……………… 12
1.5 Departamentul de resurse umane ……………………….. …………………………………………… ………… 13
1.6 Studiul de caz ………………………………… …………………………………………… …………………………… 14

CAPITOLUL 2. MANAGERI ȘI LEADERSHIP ………………………………………….. …………………………. 29
2.1. Managerii ……………………………………. …………………………………………… ……………………………. 18
2.1.1. Caracterizare generală ………………………… …………………………………………… ………………… 18
2.1.2. Profiluri managerial …………………………. …………………………………………… ……………………. 18
2.1.3. Caracteristicile managerilor …………………… …………………………………………… ……………….. 21
2.2. Managerii de resurse umane ………………………….. …………………………………………… ……………. 22
2.3 Leadership ……………………………………. …………………………………………… …………………………… 23
2.4 Studiul de caz ………………………………… …………………………………………… …………………………… 24

CAPITOLUL 3. ANALIZA ȘI PROIECTAREA POSTURILOR ………………………………………….. …….. 25
3.1 Definiții și concepte ………………………….. …………………………………………… ………………………….. 25
3.2 Componentele postului de muncă …………………………… …………………………………………… …….. 26
3.3 Fișa postului ………………………………… …………………………………………… …………………………….. 27
3.4 Analiza posturilor ………………………………. …………………………………………… ………………………… 29
3.5 Metode de analiză a posturilor ………………………… …………………………………………… …………….. 30
3.6 Studiul de caz C ………………………………. …………………………………………… …………………………. 33

CAPITOLUL 4. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ………………………………………….. …………. 59
4.1 Concept și definiții …………………………… …………………………………………… ………………………….. 34
4.2 Necesitatea PRU ……………………………… …………………………………………… …………………………. 34
4.3 Avantajele PRU …………………………….. …………………………………………… ……………………………. 34
4.4 Principalele dimensiuni ale PRU ………………………. …………………………………………… ……………. 34
4.5 Studii de caz ……………………………….. …………………………………………… ……………………………… 35
4.5.1: Legătura dintre evaluarea investiției și PRU ……………. …………………………………………… … 35
4.5.2: Planificarea resursei umane pe baza productivității muncii … ……………………………………… 36
4.5.3: Planificarea RU în cadrul unui magazin ………………. …………………………………………… ……. 37
4.5.4: Legătura dintre veniturile din vânzări și numărul de angajați …. ………………………………….. 38
4.5.6 Studiul de caz D (Stanciu, Leovaridis, p. 107) …………………………. ………………………………. 38

CAPITOLUL 5. RECRUTAREA PERSONALULUI ………………………………………….. ……………………. 39
5.1 Conceptul de recrutare de personal ………………………. …………………………………………… ……….. 39
5.2 Obiectivele procesului de recrutare ………………….. …………………………………………… ……………. 39
5.3 Forme de recrutare de personal ……………………… …………………………………………… …………….. 40
5.3.1 Recrutarea internă ……………………………. …………………………………………… …………………… 40
5.3 2 Recrutarea externă …………………………… …………………………………………… …………………… 42
5.4 Recrutarea prin Internet …………………………. …………………………………………… …………………….. 43
5.5 Studii de caz ………………………………… …………………………………………… …………………………….. 44
5.5.1 Dezbatere și analiză: ………………………….. …………………………………………… ………………….. 44
5.5.2. Anunțul de recrutare …………………………. …………………………………………… …………………… 45
5.5.3 Studiul de caz A …………………………….. …………………………………………… ……………………… 45
5.5.4 Studiul de caz B …………………………….. …………………………………………… ……………………… 45

CAPITOLUL 6. SELECȚIA DE PERSONAL …………….. …………………………………………… ……………. 47
6.1 Obiectivele selecției ……………………………. …………………………………………… ……………………….. 47
6.2 Etapele selecției ………………………………. …………………………………………… …………………………. 47
6.2.1 Analiza CV-urilor și scrisorilor de motivare ………….. …………………………………………… …….. 48

46.2.2.Interviul preliminar ………………………… …………………………………………… ………………………. 48
6.2.3 Verificarea referințelor, a experienței profesionale și a studiilor candidaților …………………. 52
6.2.4 Luarea deciziei în procesul de selecție …………………. …………………………………………… ….. 52
6.3 Costurile selecției …………………………….. …………………………………………… …………………………. 53
6.4. Șapte greșeli cruciale ale noilor angajați …………………. …………………………………………… …….. 53
6.5 Studii de caz ………………………………… …………………………………………… ……………………………. 54
6.5.1Cum să angajați“omul potrivit cu salariul potrivit”? ……. …………………………………………… …. 54
6.5.2 Temă de dezbatere: ……………………………. …………………………………………… ………………… 55

CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL CARIEREI ………………………………………….. ………………………… 56
7.1 Concept și definiții …………………………… …………………………………………… ………………………….. 56
7.2 Prejudecăți sau mituri privind cariera ………………. …………………………………………… …………….. 57
7.3 Planificarea carierei ……………………………. …………………………………………… ………………………. 57
7.4 Stadiile carierei ……………………………… …………………………………………… …………………………… 58
7.4.1.Explorarea …………………………………. …………………………………………… ………………………… 58
7.4.2 Stabilirea ………………………………… …………………………………………… …………………………… 59
7.4.3.Mijlocul carierei ……………………………. …………………………………………… ……………………….. 60
7.4.4 Eliberarea …………………………………. …………………………………………… …………………………. 60
7.5 Traseul de carieră ………………………………. …………………………………………… ………………………. 61
7.5.1. Mișcarea verticală …………………………. …………………………………………… ……………………… 61
7.5.2 Mișcarea orizontală …………………………… …………………………………………… ………………….. 61
7.5.3 Mișcarea diagonală ………………………………. …………………………………………… ………………. 62
7.5.4 Mișcarea centripetă ………………………………. …………………………………………… ………………. 62
7.6 Recomandări finale privind cariera ………………….. …………………………………………… …………….. 63
7.7 Analiza SWOT a carierei …………………………. …………………………………………… …………………… 63
7.8 Studiul de caz „Viața unui român" ……………………. …………………………………………… ……………. 65

CAPITOLUL 8. EVALUAREA PERSONALULUI ………………………………………….. ……………………. 123
8.1 Concepții și definiții …………………………. …………………………………………… ………………………….. 68
8.2 Obiectivele evaluării performanțelor ……………………. …………………………………………… …………. 68
8.3 Criterii de evaluare și standarde de performanță ……………. …………………………………………… … 69
8.4 Desfășurarea procesului de evaluare: ……………………… …………………………………………… …….. 69
8.5 Exemplu de fisa de evaluare a personalului …………………. …………………………………………… …. 69

CAPITOLUL 9. DOSARUL DE PERSONAL ………………………………………….. ……………………………. 73
9.1 Dispoziții legale ……………………………… …………………………………………… …………………………… 73
9.2 Intocmirea, gestionarea și actualizarea dosarului personal/profesional al sal ariatului…………… 74
9.3 Secțiunea A. Date cu caracter personal …………………… …………………………………………… …….. 75
9.4 Secțiunea B. Studii, pregătirea profesională și recalificări ulte rioare ………………………………….. 75
9.5 Secțiunea C. Date cu caracter professional ……………….. …………………………………………… …… 76
9.6 Sectiunea D – Activitatea desfășurată în cadrul altor angajatori …… ………………………………….. 76
9.7 Sectiunea E – Declarații ale angajatului privitoare la alegerea
normei de bază, alte declarații …………………………. …………………………………………… ……………. 76
9.8 Secțiunea F – Situația concediilor de odihnă și alte concedii ……… ……………………………………. 76
9.9 Secțiunea G – Situația disciplinară ……………………. …………………………………………… …………… 76
9.10 Sectiunea H – Accesul la dosarul profesional/personal ……….. ……………………………………….. 76
Anexa 1 Minuta de informare ………………………… …………………………………………… …………………… 78
Anexa 2 Contract individual de muncă ……………………… …………………………………………… …………. 79
Anexa 3 Decizie colectiva de modificare a salariilor …………. …………………………………………… ……. 82
Anexa 4 Adeverință ……………………………….. …………………………………………… …………………………. 83
Întrebări recapitulative pentru pregătirea examenului …………… …………………………………………… … 84

B i b l i o g r a f i e ………………………………………….. …………………………………………… …………………. 85

5
CAPITOLUL 1.

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. Ce reprezintă resursa umană?
În teoria tradițională a organizației, salariații erau priviți din perspectiva modul ui în care aceștia
executau anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive t ehnologice sau
îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele, folosite și astăzi din păcate, de „forță de
muncă“ sau „mână de lucru“. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă deciziile
conducătorilor, conform regulilor. Așa a apărut împărțirea muncii în „mu ncă productivă“ a „creatorilor
de bunuri materiale“, respectiv „muncă neproductivă“ a „personalului neproductiv“, care era de obicei
asociat cu cei care desfășurau activități de natură intelectuală. Conceptul de „f orță de muncă“ era
folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa; niciodată individul, cu personalitate,
nevoi, comportament și viziune specifică nu intra în obiectivele conducători lor.

LectorUnivDr Smaranda Vancea 3Resursele umane reprezintă
organizația
Societatea modernă
se prezintă ca o rețea de
organizații, care apar, se
dezvoltă sau dispar.Oamenii reprezintă o
resursă comună,
vitală , de azi și de
mâine, a tuturor
organizațiilor.
“Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaț ii
rezidă în oamenii săi”.
J.PFEFFER, E.LAWLER
Prin urmare, filosofia de managemet orientată spre oameni nu
înseamnă numai faptul că, “ oamenii reprezintă organizația ”, ci
și “respectul pentru oameni ” pentru a “ concura printre
oameni”.

Resursele umane (RU) reprezintă singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate
avea capacitatea de a-și mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebi re de toate
celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, at unci moral.
Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul MRU necesită cunoașterea și î nțelegerea cât mai
deplină a rolului și particularităților RU în cadrul organizației:
• RU reprezintă organizația. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă
vitală de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supravi ețuirea, dezvoltarea și
succesul competitiv al acestora.
• RU reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate
devin tot mai evidente în timp. Organizațiile cheltuiesc sume important e cu angajații lor, iar
datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea
personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele
mai evidente investiții în resursele umane. Investiția în oameni s-a dove dit a fi calea cea mai sigură
de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

6LectorUnivDr Smaranda Vancea 4Resursele umane – resursele
strategice ale unei organizații
“Ce este o organizație fără angajații săi? Nu este nimic în
absența resurselor umane, eventual, o mulțime de
echipamente scumpe”.
“Dacă am concedia angajații diferitelor organizații, cu ce am
mai rămâne? Nu cu mare lucru!”
“În noua societate informațională, capitalul uman a înlocu it
capitalul financiar, ca resursă strategică”.
Naisbitt, Aburdene Organizațiile implică oameni și, în final,
depind de efortul oamenilor

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității t uturor
angajaților în scopul realizării obiectivelor organizaționale. în acest sens, a cțiunile manageriale trebuie
să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracter istici specifice. Aplicarea
cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a
performanțelor, a unui sistem de stimulare și de recompensare a rezulta telor angajaților.
Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criter iile în virtutea cărora
pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia; r esursele umane sunt
valoroase, rare și relativ de neînlocuit.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane pr esupune o abordare
globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.
LectorUnivDr Smaranda Vancea 5Resursele umane – resurse unice privind
capacitatea lor de creștere, dezvoltare,
autodepășire
“Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece
potențialul lor, experiența și pasiunea,inițiativele lor contribuie
activ la creșterea eficienței și eficacității organizațio nale.Fără
prezența efectivă a omului este pur și simplu imposibil ca
organizația să își atingă obiectivele.”
A.Manolescu
“Calitatea” resurselor umane , nivelul de
creativitate al acesteia reprezintă bunul
cel mai de preț

• RU sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și
capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face f ață noilor provocări
sau exigențe actuale.
• RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat și, relativ, de neînloc uit.

7LectorUnivDr Smaranda Vancea 6Resursa umană – resursă cu
potențial deosebit
Fraze distrugătoare de idei •“Dacă acest lucru ar fi posibil s-ar fi realizat
demult!”
•“De ce căutăm schimbări cu orice preț?
Lucrurile merg bine și așa!”
•“Nu suntem pregătiți pentru așa ceva!”
•“Aplicarea acestei idei ne-ar da multe bătăi
de cap!”
•“Această idee nu se poate realiza!” Resursele
umane
sunt
puternic
marcate
de factorul
timp
necesar
schimbării

• RU constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau ant renat în
vederea implicării cât mai depline a angajaților la realizarea obiectivelor o rganizaționale.
• RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalității , obiceiurilor,
comportamentelor, etc.

1.2 Abordări conceptuale privind managementul resur selor umane

LectorUnivDr Smaranda Vancea 8Abordări conceptuale ale MRU
1. Funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor
în vederea realizării obiectivelor individuale și organiz aționale.
2. Ansamblu de funcții și procese care au în vedere atragerea ,
motivarea, reținerea și menținerea angajaților unei organ izații.
3. Cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uma n, având drept
obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, î ntreținerea și
dezvoltarea socio-umană.
4. Complexul de activități orientare către utilizarea efic ientă a “capitalului
uman” în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu
asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoil or angajaților.
5. Ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre pr incipalii parteneri
sociali – patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității
și a eficienței activității.

Definițiile menționate nu conțin elemente contradictorii, ci se completea ză reciproc, fiecare
definiție contribuind la descrierea conținutului MRU.
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activități generale și specifi ce
privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a personalului din cadrul unui agent
economic.
MRU este acea activitate organizațională care permite folosirea cât mai eficient ă a oamenilor
(angajaților) pentru a atinge scopurile organizaționale, de grup și individuale.
MRU consistă în numeroase activități printre care:
• Analiza și proiectarea fișelor de post;
• Planificarea personalului;
• Recrutarea, selectarea și orientarea personalului;
• Consultanță oferită angajaților în privința carierei;
• Evaluarea performanțelor;
• Compensații și avantaje specifice locului de muncă;

8• Sănătate și siguranță.

1.3 Concepăii privind resursele umane în cadrul org anizaăiilor

LectorUnivDr Smaranda Vancea 9Concepții privind resursele
umane în cadrul organizațiilor
Școala Elton Mayo:
•Aportul lui Elton Mayo
•Dezvoltarea concepției Școala clasică:
•Curentul organizării raționale
•Curentul administrativ
•Curentul birocratic
Concepțiile moderne:
•Teoriile resurselor umane
•Teoriile capitalului uman
•Noi școli de Management

Pentru înțelegerea cât mai deplină a conținutului actual al MRU una din primele necesităț i o
reprezintă înțelegerea evoluției istorice a acestuia.
În acest sens se poate realiza o periodizare prezentată în literatura de speci alitate și
acceptată de numeroși specialiști în domeniul MRU, precum cea care c uprinde următoarele etape:
• Etapa empirică;
• Etapa bunăstării și prosperității;
• Administrarea personalului;
• Managementul personalului – faza de dezvoltare;
• Managementul personalului – faza matură;
• MRU – prima fază;
• MRU – a doua fază.

Etapa empirică – își are începuturile în cele mai vechi timpuri – până spre sfârșitul secolului al
19-lea. Se baza pe intuiție, bunsimț, tradiție și experiență, iar activită țile de personal vizau îndeosebi
latura tehnico-organizatorică și numai tangențial aspectele manageriale, deoarece suc cesul era
considerat ca un rezultat exclusiv al unor calități personale.
Etapa bunăstării și prosperității – fondatorul F.Taylor, perioada de avânt a capitalismului,
proprietarii se preocupă tot mai mult de îmbunătățirea condițiilor de muncă, precum și de asigurarea
unor facilități angajaților (cantine, programe medicale).

9LectorUnivDr Smaranda Vancea 10 Curentul organizării raționale
Frederick W.Taylor (1856–915)
Există 4 principii de conducere:
•Descompunerea fiecărei sarcini în elementele sale constitutive
•Alegerea, printr-o procedură științifică, a celor mai competenți
salariați și formarea lor pentru întreprinderi, pentru a în deplinii
cele mai dificile sarcini, renunțarea la execuție pe bază de
rutină
•Colaborarea conducătorilor cu salariații, care să ofere siguranța
că sarcinile sunt executate conform cu principiile științi fice
•Împărțirea responsabilității muncii de maniera ca salariații să
se concentreze asupra realizării sarcinilor, iar conducer ea asupra
conceperii, supervizării și stabilirii de directive

Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcției de personal, care în timp poate fi
localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul
resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complex ității activităților. Dezvoltarea
sindicatelor și a legislației muncii din perioada anilor 30 a dus la o impli care tot mai mare a
organizațiilor în negocierile colective, rezolvarea revendicărilo r angajaților.
LectorUnivDr Smaranda Vancea 11 Curentul administrativ
Henri Fayol (1841- 1925)
Funcțiunea tehnică Pentru ca o întreprindere să poată funcționa, este indispensabil ca
relațiile dintre salariați, grupurile umane, nivelu rile ierarhice să fie cât
mai clar definite.
Funcțiunea financiară Funcțiunea comercială
Funcțiunea contabilă
Funcțiunea administrativă Funcțiunea de securitate a
bunurilor și persoanelor

LectorUnivDr Smaranda Vancea 12 Curentul birocratic
Max Weber (1864 – 1920)
Guvernare prin birouri:
1. Diviziunea muncii . Postul, sarcinile și responsabilitățile fiecărui sa lariat
trebuie să fie cler definite
2. Structura ierarhică . Relațiile patron- subordonați trebuie să fie definit e în
mod explicit, iar limitele autorității individuale stabilite cu precizie.
3. Selecția personalului . Alegerea unui nou angajat trebuie să se bazeze pe
formarea profesională și pe cunoștințele sale tehni ce, care trebuie verificate
prin intermeiul testelor.
4. Reguli și regulamente formalizate . Acestea trebuie aplicate cu
precizie, pentru a garanta uniformitatea muncii.
5. Caracterul impersonal al relațiilor de muncă . Impersonalitatea
evită izbucnirea eventualelor conflicte.
6. Avansarea . Salariații trebuie să primească un salariu fix și s ă obțină
avansarea în funcție de vechimea în muncă.

Școala resurselor umane, reprezentată de Mayo, a ac centuat nevoile sociale ale oamenilor și
importanța variabilelor de ordin psihologic. S-au i ntensificat preocupările în ce privește studiul fac torilor

10 mediului ambiant, organizarea regimului de muncă și odihnă, adoptarea unui stil de conducere
participativ. În cadrul întreprinderilor au început să fie create compartimente de personal, care au
reprezentat un progres real pentru dezvoltarea func ției de personal.

LectorUnivDr Smaranda Vancea 13 Mișcarea relațiilor umane
Elton Mayo (1880 – 1949)
Cercetările din domeniul științelor sociale au scos în evidență
importanța factorilor psihosociologici și relaționa li în abordarea
managementului unei entități economice:
•Factorii materiali care creează ambianța de muncă
(temperatura, zgomotul, iluminatul, curățenia) influien țează
productivitatea muncii
•Fenomenele relaționale care apar în cazul micilor grupuri
influiențează ambianța și satisfacția în muncă
•Comunicațiile interpersonale , tipurile de rețele de
transmitere a comunicațiilor influiențează moralul indiv idual și
de echipă în contextul muncii.

Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifică perioadei celui de-al doilea
război mondial și a anilor 50, când reconstrucția postbelică, expansiunea rapidă a organizați ilor,
schimbările tehnologice și internaționalizarea economiei au creat condiții deosebit de f avorabile
pentru dezvoltarea funcției de RU. Se mai simțea și deficit de forță de munc ă. Toate aceste aspecte
au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerar e, restructurării
serviciilor de personal, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului.

LectorUnivDr Smaranda Vancea 15 Teoria resurselor umane
Douglas McGregor ( 1906 – 1994)
/box3Teoria X
/box3Concepție clasică, tayloristă,
conform căreia:
/square6Salariații trebuie dirijați către
obiectivele organizației prin
convingere, supraveghere,
recompensare sau pedepsire,
dacă este cazul.
/box3Ipoteze:
/square6salariatului mediu nu-i place
munca,
/square6este idolent,
/square6are interese personale opuse
celor ale organizației,
/square6evită responsabilitățile /box3Teoria Y
/box3McGregor consideră că o
motivație eficace, cale sigură
spre un randament superior,
este posibilă printr-un
comportament nou
/box3Ipoteze:
/square6Salariatul nu are aversiune
față de muncă
/square6Este apt să facă față
asumării unor
responsabilități
/square6Este creativ
/square6Dorește să fie recompensat
pentru meritele sale

Managementul personalului – faza matură – specifică anilor 60-70 și se caracterizează printr-o
abordare mai complexă a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a manager ilor de personal în
strategia personalului și în problemele strategice ale organizației. Se dezvoltă planificarea
personalului, iar metodele și tehnicile de selecție, pregătire și evaluare cunosc un pr oces continuu de
perfecționare.

11 LectorUnivDr Smaranda Vancea 14 Teoria resurselor umane
Abraham Maslow (1908 – 1970)
Abraham Maslow
Auto
realizare
Autorespect
(încrederea în sine)
Nevoi social
(integrare în grup, aparteneță)
Nevoi de securitate
(protecție împoriva pericolelor, riscurilor)
Nevoi fiziologice
(hrană, odihnă, îmbrăcăminte, locuință) O cerință
care a fost
satisfăcută
nu
constituie
sursă de
motivație Motivația omului
este dată de
dorința de a-și
satisface toate
cerințele.
În cazul în
care o cerință
nu este
satisfacută,
omul trăiește
pentru a o
împlini.

Managementul RU – prima fază – este caracteristică perioadei antreprenoriale a a nilor 80 când în
universitățile americane apare conceptul de MRU, ia r funcției de personal i se conferă același statut ca și
celorlalte funcții ale organizației. Preocupările a cestei perioade sunt tot mai mult orientate spre
determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organ izaționale și integrarea strategiilor din domeniul RU
în strategia globală a organizației.
LectorUnivDr Smaranda Vancea 16 Teoriile capitalului uman
Gary Becker (n.1930)
Capitalul uman
este stocul de
Aptitudini,
Cunoștințe,
Calificări,
Care sunt deținute de către
Indivizi.
Elemete dobândite
cu un cost
(timp și bani) Elemente
înnăscute
TIMP și BANI

Managementul RU – a doua fază – începutul anilor 90 – pe prim plan se pune necesitatea
promovării avantajelor muncii în echipă și ale climatului organizațional. Se remarcă importanța
acordată problemelor de motivare și comunicare, precum și a unor concepte relat iv noi, ca de
exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc. Această continuă dezvoltare a
MRU a dus la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit și îngust într-o funcție
strategică. Prin urmare, în această etapă este relevată contribuția deosebi t de importantă a
activităților de personal și a strategiilor și politicilor din domeniul RU la succesul orga nizației, precum
și importanța pregătirii specialiștilor îndomeniul respectiv.

12 LectorUnivDr Smaranda Vancea 17 Teoria “Z”
William Ouchi (n.1943)
•Satisfacerea cerințelor superioare ale individului (st imă, respect,
recunoștință, împlinire profesională)
•Realizarea deplină a individului în medoil său de muncă ș i îmbinarea
acestuia cu mediile familial și social
•Aderarea individului la spiritul casei, realizarea lui deplină în
organizație Noul concept de cultură organizațională
se axează pe :

Pornind de la realitatea anilor 80, cercetătorul american de origine japoneză, O uchi, a expus
pentru prima dată conceptul de „cultură de întreprindere”, cunoscut și s ub denumirea de „teoria Z.”
CONCLUZII:
1. Resursele umane reprezintă organizația
2. Resursele umane sunt resurse strategice ale entităților, fiind unice datorită capacității lor de
creștere, dezvoltare, autodepășire
3. Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activități generale și specifice
privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a resursei umane d in cadrul unui
agent economic.
1.4 Obiective privind resursele umane
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizați e trebuie să
se subordoneze strategiei generale a firmei și să contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia; mai
mult decât atât, ea trebuie să aibă două categorii de obiective proprii:
o obiective strategice, care se referă la prognoza, planificarea și adoptarea polit icii de
personal pe termen lung;
o obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în ve dere organizarea
activităților curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organiz ației.
Managerii de vârf din firmele romanești nu acordă, încă, o suficientă importanță
obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, datorită limitelor
individuale (cunoștințe insuficiente) sau din lipsă de interes.
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizație i, orientează
activitatea fiecărui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele aces tei politici să fie detaliate
și concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi r ezumate astfel:
o integrarea managementului resurselor umane în managementul organizației;
o obținerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activităților care decurg din
necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizația și le-a as umat;
o asigurarea unui climat de implicare și de valorificare a potențialului fiecă rui salariat;
o motivarea pozitivă pentru indivizii care obțin rezultate performante și stimularea celor
care pot atinge acest stadiu;
o orientarea fiecărui angajat către autoperfecționare;
o antrenarea indivizilor care doresc să participe în mod direct la adoptarea actului
decizional.

13

1.5 Departamentul de resurse umane
Desfășurarea normală a activității unei organizații necesită organizarea unor c ompartimente
de specialitate constituite sub formă de servicii, birouri sau departamente, î n funcție de profilul și
volumul de activitate, forma de organizare și mărime. Dintre acestea face parte și departamentul de
resurse umane (DRU), organizat în funcție de raționamentele proprii ale fi rmei.
Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizației abilitată să pună în valoare
toate celelalte resurse de care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor strategice și
imediate. Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei
organizații cu oameni potriviți.
Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, anga jarea,
stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționare a, precum și activitățile cu
caracter social. Astfel, departamentul poate desfășura activități în următoarele domenii:
• personal, incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, gestionar ea cărților de
muncă, evidența salariaților;
• învățământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acest uia;
• salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivare și promovare;
• normarea muncii – elaborarea și revizuirea normelor de muncă;
• evaluarea performanțelor salariaților.
Problema fundamentală la proiectarea unei organizații constă în asigurarea condiți ilor pentru
utilizarea optimă a resurselor umane, având în vedere că acestea determină gradul de utilizare a
tuturor celorlalte resurse și subsisteme. Proiectarea orientată cătr e factorul uman asigură un nivel
ridicat al performanței celorlalte subsisteme din componența organizației. Managementul resurselor
umane vizează, deopotrivă, cerințele factorului uman determinate de caracter isticile particulare
psihosociale, precum și de cerințele generate de producție și de posibilități le tehnice.

Dimensiunea entității constituie un
factor esențial de organizare a
funcțiunii de resurse umane
Lector Univ Dr. S maranda V ancea SUA
• La fiecare
100 de
angajați
revine câte
1 lucrător în
domeniul
resurselor
umane;EUROPA
• La 130-150
de angajați
revine câte
1 lucrător
în domeniul
resurselor
umane;JAPONIA
• La 100 de
angajați
revin 3
lucrători în
domeniul
resurselor
umane.

14 Deoarece firmele se dezvoltă și devin din ce în ce mai complexe, departamentul de resurse
umane dobândește o mai mare importanță. Scopul lui de bază rămâne același; dif erența constă doar
în modalitatea utilizată pentru a-și îndeplini obiectivele.
Uneori, micile firme au o unitate și câțiva specialiști în domeniul res urselor umane; alteori,
managerii înșiși gestionează activitățile legate de resursele umane. Ei își c oncentrează activitatea pe
angajarea și promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor u mane pot fi chiar
mai importante în firmele mici decât în cele mari; de exemplu, o greș eală a conducerii (angajarea unui
salariat incompetent care înlătură toți clienții) poate cauza falimentul firmei, ceea ce intr-o firmă de
mari proporții are efecte mai reduse.
Intr-o firmă de dimensiuni medii, precum cea reprezentată, există un manager speci alizat care
coordonează toate activitățile legate de resursele umane și care are rolul esențial , fiind secondat de
un asistent.
Când activitățile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realiz ate de o
singură persoană, se creează divizii (servicii) separate, conduse de un director de resurse umane.
Aceste divizii îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea și normarea muncii, aplicarea
legislației muncii și salarizarea, recrutarea, selecția și angajarea , integrarea, perfecționarea și
consilierea în carieră, protecția și securitatea muncii. Fiecare diviz ie are un manager care
colaborează cu directorul de resurse umane. Acesta din urmă poate fi și vicepr eședintele firmei,
lucrează în cadrul managementului de vârf și formulează strategiile fir mei.
Inițial, managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile departamentului de
resurse umane. Specialiștii selectați pot fi: juriști, psihologi, soci ologi, specialiști în managementul
organizației, statisticieni, informaticieni, ingineri și alții, buni cunoscători ai domeniului de activitate al
firmei. Este recomandabil ca o parte din acest personal să aibă o pregătir e complementară de
psihologie. Juriștilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate regl ementările privind
legislația muncii și de a organiza din punct de vedere juridic-formal proce durile de recrutare, selecție,
angajare, perfecționare și salarizare. Psihologilor li se cere să defi nească și să pună la punct
procedurile și tehnicile pentru recrutarea, selecția și evaluarea candidaților pent ru posturile vacante,
respectiv pentru personalul angajat.

Lector Univ Dr. S maranda V ancea Necesarul minim de documente din
cadrul MRU
Documente
legate de
încheierea și
rezilierea
contractelor
individuale de
muncă:
• contractul individual
de muncă,
• ordinele de
angajare,
• Ordinele de
concediere,
• Decizii de acordare
a concediilor de
odihnă Documente de
evidență a
personalului :
• fișa personală,
• dosarul personal; Documente ce
reglementează
activitatea
personalului :
• lista de state,
• regulamentul
intern,
• fișele de post,
• regulamentele de
funcționare a
secțiilor, graficul
de acordare a
concediilor;Documentele ce
reflectă relațiile
de muncă:
• nota de serviciu,
• nota de explicare,
• procese verbale
etc . Contractul
Colectiv de
muncă.

1.6 Studiul de caz
Localizare: România, azi
Compania:
Firma WiCa, care operează în dezvoltarea de software, tocmai a împli nit 3 ani – 3 ani care,
când, cum e și cazul acestei companii, trec repede.
Acționari sunt doi entuziaști, prieteni – un inginer, specializat în dezvoltarea de programe și un
economist care nu are cunoștințe aprofundate despre IT.
Descrierea contextului prezent al organizației:
În trei ani, de la o aventură începută entuziast firma a crescut neaștep tat, numărând în prezent
15 angajați, majoritatea programatori. Până acum, lucrau la cerere pentru clienți mici sau mijlocii care
doreau să dezvolte programe pentru gestionarea datelor interne. Acum, în urma unei licitații în care

15 firma a trebuit să-și demonstreze potențialul de creștere și competența î n dezvoltarea de soft, au
câștigat dreptul de a fi unicii reprezentanți ai celui mai mare producător mondial de soft destinat
managementului întreprinderilor. Au un contract inițial pe cinci ani, în care:
a. trebuie să contacteze marile întreprinderi locale și să le aducă pe lis ta lor de clienți;
b. trebuie să-și creeze o bază de clienți mijlocii cu potențial de creșter e;
c. trebuie să-și creeze în Sud-Estul Europei o întreagă rețea de companii care să le revândă
produsele, în termen de doi ani.
În cazul în care la finalul perioadei convenite ana liza dă rezultate satisfăcătoare, firma poate fi
vândută – extrem de profitabil – chiar celor pe car e îi reprezintă. Până atunci, însă, au loc evaluări ale
rezultatelor trimestriale, semestriale și anuale, f irma primind tot sprijinul partenerului extern – kn ow-how și
feed-back consistent în privința a ceea ce trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor convenite.
Cei doi acționari decid:
a. Pentru a nu pierde baza de clienți deja existentă, cel specializat în IT s ă se ocupe în
continuare atent de această parte a afacerii și să-și asume titlul de director executiv;
b. Economistul să conducă dezvoltarea acelei părți din companie care gestionează crearea și
creșterea pieței pentru soft-urile destinate managementului întreprinderilor și să se numească director
general.
Strategii, politici și planuri privind resursele umane
Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua împreună.
După primele șase luni întâlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc veselă. Ei
au constatat că majoritatea persoanelor pe care WiCa încercase să le angajeze demisionau încă
înainte de finalizarea perioadei de probă. Mai mult, când au încercat un dialog cu angajații mai vechi,
care urmau să asiste marile companii în implementarea produselor lor, n-au prea avut succes.
Aceștia au arătat o tehnică ieșită din comun și o înțelegere deplină a prod uselor pe care aveau să le
gestioneze, dar după aceasta au început să fie mai atenți doar la monitoarele și t astaturile lor.
Aveau stabilită o întâlnire cu programatorul care urma să se ocupe de cel mai s ofisticat
produs, dar acesta a întârziat trei ore, declarând nonșalant când a apărut r ăvășit la birou, că nu
reușise să se trezească decât după prânz.
Persoana care se ocupase de lansarea firmei și parteneriatului în România, extr em de agreată
la recrutare de partenerii din străinătate, demisionase. După ce strategia de marketing îi fusese
acceptată, practic nu se putea executa nimic din ea pentru că acționariatul refuza să își asume
costurile, în pofida faptului că pe niște proiecte foarte bine argumentate, ale căror beneficii se
evidențiau clar, puteau ușor obține sprijin financiar nerambursabil de la partene ri – mai exact, de unul
din acționari, directorul general.
Tot el a decis că, din considerente de cost, își va asuma managementul financiar, al vânzărilor
și al resurselor umane – în fond, nu era mare lucru.
Climat competitiv:
Extrem! Este o piață în care, de la o zi la alta, apar fie integrato ri sau dezvoltători de software
care oferă cele mai noi și tentante soluții.
Alte informații:
Nici unul din angajații sau acționarii firmei nu are pregătire managerial ă – de fapt, nimeni nu s-
a gândit că ar fi nevoie de așa ceva, chiar dacă în cursul discuției de evaluare a activității partenerii
străini au sugerat că aceasta ar fi o urgență.
Relația de afaceri cu partenerii străini presupune colectarea comenzilor de pe piaț a locală,
trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea și service-ul post-vânzare al soft-
urilor, adică on-line business.
Chiar dacă aranjamentul biroului este făcut în maniera spațiului deschis, angajați i nu vorbesc
între ei.
Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management, fie de la colegi este de 30-40 pe zi.
Acesta este și motivul pentru care directorul general, cel de marketing și c el de vânzări aveau
programate întâlniri la aceeași oră, în aceeași încăpere, dar fiecare cu altă persoană, cu toate că la
toate întâlnirile ar fi trebuit să participe toți trei, conform directivelor directorului general.
Directorul de vânzări era o persoană care inovase, practic, piața video local ă, propunând unor
producători soluții care le-au crescut semnificativ profiturile. T otuși, aici se simțea stânjenit: nu știa
nici o iotă despre software și nici nu găsea pe cineva care să îi prezinte produsel e într-un limbaj
accesibil. Directorul general l-a sfătuit să aibă răbdare și să învețe singur, de pe site-ul companiei pe
care o reprezentau, dar când rezultatele la vânzări nu fuseseră nici pe departe alini ate cu
angajamentele asumate contractual, acesta a căzut pradă crizei de nevi, ins ultându-și grav
subordonatul (fost amic) și acuzându-l de incompetență.

16 Tema:
a. Aveți în continuare un set de funcțiuni de afaceri, care ar trebui să se r egăsească în
structura firmei. Sarcina dumneavoastră este să le numerotați pe cele vitale afacerii, în ordinea
priorităților. Începeți cu cifra 1, pentru cel mai important departament . Plasați-vă numerele în
coloana din dreapta fiecărei funcțiuni.
Dacă vedeți ca utilă contractarea din exterior, nu ezitați să specificaț i.
Argumentați-vă pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf).

Vânzări Financiar
Marketing Aprovizionare
Trade marketing Resurse umane (RU)
Relații publice Tehnologia informației
Logistică Cercetare – Dezvoltare

b. Aveți în continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoastră este
să le numerotați pe cele vitale afacerii, în ordinea priorităților . Începeți cu cifra 1, pentru politica
prioritară. Plasați-vă numerele în căsuța din dreapta fiecăreia. Dacă vedeți ca inutilă
dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezitați să specificați.
Argumentați-vă pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf).

POLITICA de RU PRIORITATEA ARGUMENTUL
Ierarhie
Definirea posturilor
Recrutare
Selecție
Salarizare
Beneficii
Disciplină
Relații cu angajații
Relații c u sindicatele
Evaluarea performanței
Comunicare internă
Dezvoltare
Instruire
Fidelizare
Plecare din firmă
Administrație

c. Aveți în continuare un set de formulare și documente utilizate de o bună part e din
departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastră este să le numerotați pe cele vitale
afacerii, în ordinea priorităților. Începeți cu cifra 1, pentru documentele prioritare. Plasați-vă
numerele în căsuța din dreapta fiecăreia. Dacă observați inutilitatea vreunuia, treceți în dreptul
lui cifra 0. Precizați în maxim 8 cuvinte beneficiul adus de fiecar e document.

DOCUMENT PRIORITATE BENEFICIU
Scrisoare de ofertă
Contract individual de muncă
Manualul angajatului
Regulament de ordine interioară
Plan de acomodare cu organizația
Directive pentru conducerea în siguranță a mașinilor
companiei
Specificația postului
Profilul psihologic al angajatului
Fișa nivelurilor de salarizare a angajatului
Fișa personală a angajatului
Fișa nevoilor de instruire ale angajatului

17 Planul de dezvoltare personală
Fișă de evaluare a performanței individuale
Fișa cursurilor parcurse de angajat
Plan individual de beneficii
Angajament individual de respectare
a normelor din Regulamentul intern
Condica de prezență
Formular final (la plecarea din organizație)
Fișa abaterilor individuale și a sancțiunilor

18 CAPITOLUL 2.

MANAGERI ȘI LEADERSHIP
2.1. Managerii
2.1.1. Caracterizare 2.1.1. Caracterizare 2.1.1. Caracterizare 2.1.1. Caracterizare general general general generală ă ăă
La origine, cuvintele manager și management provin din latinescul „manus“ = mană, respectiv
„a mânui“ – în general, dar și „a struni caii la o căruță“ – în special. Din limba franceză, cuvântul
„manège“ a trecut în limba engleză sub forma verbului „to manage“, cu sensul iniț ial de „a struni caii“,
dar și cu înțelesul de a relaționa corect cu diverse persoane cu scopul de a obține r ezultate, a duce
ceva la bun sfârșit. Cu timpul, semnificația verbului s-a extins, c u raportare directă la desfășurarea
unei activități operaționale sau de logistică, sens din care au derivat mai târ ziu substantivele
„manager“ și „management“.Verbul „to manage“ înseamnă a mânui, a (te) descurca , a conduce sau a
administra. Conform dicționarelor, ,,managerul este persoana care conduce o în treprindere, o
afacere“; în altă ordine de idei, „a conduce“ semnifică ,,a îndruma un grup de oameni, o activitate, o
organizație etc.“, ,,a lua hotărâri potrivit competenței legale, cu pri vire la desfășurarea activității unei
instituții sau întreprinderi, răspunzând de aceasta“, respectiv ,,a diri ja o discuție, o dezbatere etc.“
Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat. List a
responsabilităților rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este impresionantă:
1) planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce;
2) organizează cu efort minim și rezultate maxime;
3) recrutează și contribuie la perfecționarea resurselor umane;
4) conduc – împart rolurile și atribuie funcțiile necesare, stabilesc normele de producție,
determină responsabilitățile;
5) coordonează munca, indivizii și grupurile, astfel încât organizația să func ționeze fără risipă
de resurse;
6) încurajează colaborarea;
7) controlează eforturile angajaților, întreținând un proces continuu de infor mare;
8) studiază și evaluează munca angajaților;
9) conduc angajații spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcu t;
10) gestionează cele patru atuuri principale pe care le dețin: timpul, ideile, talentul și
comportamentul.
Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerială est e dificilă și
cere din partea persoanelor care o exercită caracteristici excepționale: cunoaș terea esenței tuturor
aspectelor administrative, tehnice, comerciale și financiare ale organizaț iei, capacitatea de soluționare
a problemelor atipice care li se prezintă spre rezolvare, rezistență fiz ică, psihică și mentală, precum și
putere de muncă pentru a reuși în confruntarea cu beneficiarii și cu parteneri i de afaceri.
22 22.1.2. Profiluri .1.2. Profiluri .1.2. Profiluri .1.2. Profiluri managerial managerial managerial managerial
Personalitatea este componenta stabilă a conduitei unei persoane \înglobând particularită țile
sale intelectuale, afective, de voință și temperamentale.
Elementele sistemului psihic uman aflate în relații complexe de determi nare sunt: senzațiile,
percepțiile, reprezentările, memoria, gândirea, imaginația, limbajul, atenț ia, conștiința, inconștientul,
inteligența, intuiția, motivația, afectivitatea, voința, deprinderil e, predispozițiile, aptitudinile,
temperamentul, caracterul și comportamentul. Dintre acestea aptitudini le, temperamentul și caracterul
sunt considerate însușirile de bază ale personalității, care au relevanță pentru ac tivitatea oricărui
conducă tor.
Aptitudinile sunt dispoziții naturale sau dobândite pentru a efectua anumite sar cini. Aptitudinile
pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc. Activitatea managerială presu pune o serie de cerințe care
se exprimă prin funcțiile managementului. Fiecare funcție corespunde unei anumite aptitudini în
planul personalității, iar fiecare aptitudine a personalității va satisface o anumită funcție în planul
managerial.

19 Aptitudinea de planificare constă în capacitatea managerului de a configura prin gândire
imaginativă elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei și de a între vedea posibilitățile de
realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate de obținere și prelucrare a in formației
și nevoia de a gândi analitic și critic. Este nevoie de discernământ și obiectivitate în alegere,
conjugând gândirea lucidă cu spiritul realist.
Aptitudinea de organizare constă în capacitatea managerului de a pune în condiții funcțional e
resursele materiale, financiare, informaționale și umane, astfel încât s ă se obțină atingerea
obiectivelor asumate cu eficiență și eficacitate. Organizarea cere o gâ ndire sintetică, asociativă,
critică, realistă, suplă și dinamică, simțul timpului și temeini ce cunoștințe de specialitate.
Aptitudinea de coordonare cere ca managerul să aibă tact și o bună cunoaștere a oa menilor,
precum și capacitatea de a comunica cu aceștia rațional și afectiv. Apti tudinea de coordonare
presupune un comportament dinamic, nuanțat și raportat la context.
Aptitudinea de control presupune echitate și fermitate, stabilitate emoțională, gândire analitică
și sintetică, atenție concentrată și distributivă, răbdare, tact și încredere în oameni.
Temperamentul este prezentat de dicționarele de psihologie ca fiind ansamblul de element e
biologice care caracterizează dinamica externă a acțiunii omenești: modul de acumulare și
descărcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic, exploziv, reziste nt, expansiv și contrarele lor)
și dinamica acțiunii (rapid/lent). Clasificarea propusă de Hippocrate conturează portretele
temperamentale fundamentale.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie și comportamentală
accentuată, lipsa stăpânirii de sine, agitație, tendința spre agresivitate, proc ese afective intense și
puternic exteriorizate, explozii emoționale, fire deschisă, alternanță între un regim dinamic și delăsare,
înclinație spre exagerare. Managerul coleric este extravertit și dezechilibr at, dispus să-și asume
inițiative, este autoritar și entuziast, are putere de muncă, este imprev izibil, poate fi generator de
conflicte și tensiuni, are tendința de a domina grupul; într-o activi tate concretă își etalează rapid
posibilitățile. Este incapabil să desfășoare munci migăloase. Poate fi un bun conduc ă tor pentru
compartimente operaționale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate moto rie,
dinamicitate ridicată și adaptabilitate, vorbește mult și repede, decide cu r apiditate, are fire deschisă
și comunicativă, are emoții intense și dispoziție stenică, simte deseori nevoia de schimbare, își
etalează rapid posibilitățile, dă dovadă de capacitate de muncă îndelungată, își menț ine echilibrul și
rezistența psihică în situații dificile, acceptă și suportă eșecuri le. Managerul sangvinic este extravertit
și echilibrat, ceea ce înseamnă că întrunește toate cerințele pentru un adevărat lider: creativitate,
flexibilitate, dorința de acțiune și simț practic dublat de instinct. Se axează pe relațiile umane, dar nu
neglijează constrângerile impuse de structură. Este prototipul managerului democrat, iubit de
subordonați – pe care îi consideră colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucrează lent, este echilibrat emoți onal, dar are
sentimente durabile, prezintă un ansamblu comportamental sărac, vorbește puți n și lent, are răbdare
și înclinație spre rutină, este tolerant, nu iubește schimbările, poate munci cu atenție timp îndelungat,
este tenace și cugetat. Managerul flegmatic este introvertit și echilibrat, consecvent, meticulos și
relativ pasiv. Pentru că este realist poate fi manager, dar nu lider.
Temperamentul melancolic manifestă o slabă rezistență neuropsihică, are capacitat e de
muncă redusă în condiții de suprasolicitare, este foarte sensibil și afecta t de insuccese, compensează
dificultățile de adaptare prin închidere în sine, dovedește prudență exagerată în situații neașteptate,
sentimentele îi sunt trainice, depinde de grup, este migălos, ajunge uneori la epuizar e. Managerul
melancolic este introvertit și dezechilibrat, are simț analitic și are tendința de a fi autoritar și
incompetent. Acesta nu face față situațiilor conflictuale și nu le poate controla, deci nu poate fi un bun
manager.
În practică, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrabă este vorba de t emperamente
combinate.
Atenție! În determinarea temperamentului trebuie să se țină seama de îm prejură și: situație
obișnuită, situație inedită, situație critică sau situație limită.
Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de co nduită, fenomenelor
cognitive, volitive și afective, integrate într-un sistem complex. Caracterul este cadrul normativ și de
acțiune a persoanei, este modul de a fi, de a simți și de a reacționa al unui indiv id. Dintre sutele de
trăsături de caracter existente, pentru manageri pot fi importante următoar ele: orientarea (capacitatea
de a selecta influențele externe după criterii moral-valorice), stăpâni rea de sine, consistența
(concordanța dintre idee, atitudine, vorbă și faptă), generozitatea și altrui smul, puterea caracterului
(capacitatea de a domina împrejurările și de a se domina pe sine), sta tornicia și optimismul.

20 E. Kretschemer a clasificat oamenii după înfățișarea lor fizică, i dentificând tipurile somatice
prezentate în cele ce urmează.
Tipul picnic se caracterizează prin statură mijlocie și exces ponderal. Din punct de vedere
comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,o ptimismul, capacitatea de a
stabili ușor contacte, dovedește înclinație spre concesii și compromi suri.
Tipul astenic are corpul lung și slab. Comportamental este înclinat spre abstractizare,
interiorizare, sensibilitate, meticulozitate până la pedanterie, are simțul onoarei, precum și ambiție
care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.
Tipul atletic este bine proporționat fizic, are trăsături psihice interm ediare între celelalte două:
trăiri afective echilibrate, încredere în sine, dă dovadă de realism și prezintă înclinație spre activități
care reclamă un mare consum de energie.
Asemenea tipologii umane prezintă interes în studierea caracteristicilor m anagerilor, doar
dacă pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.
Condițiile de acțiune sunt esențiale în studiul psihologiei manageriale. De exemplu, în condiții
conflictuale grave sunt preferați managerii energici, autoritari, cura joși, deciși, care se orientează
repede în context, chiar dacă recurg la mijloace ferme pentru a depăși criza. Pe d e altă parte, în
situații obișnuite, dar care presupun dezvoltare organizațională, sunt preferaț i managerii calmi,
echilibrați, răbdători, democrați și stăpâni pe sine.
Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalității ne vom referi în câteva rânduri la
extraversie/introversie și la stabilitate/instabilitate emoțională.
Extravertiții tipici sunt orientați spre lumea din afară a obiectelor și relațiilor sociale, fiind
preocupați mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai rapizi î n reacții, sunt activi și
expansivi, vorbesc mult, stabilesc ușor prietenii și cunosc multă lu me; lucrează bine împreună cu alții
și preferă să aibă multe îndatoriri sociale; se enervează repede, dar nu pentr u multă vreme; fiind
adesea mai superficiali în gândire și sentimente, sunt totuși tovarăși pl ăcuți și întrețin o atmosferă
tonică și de bună dispoziție oriunde s-ar afla.
Introvertiții tipici sunt prudenți, taciturni, impe netrabili și izolați, reacționează mai greoi și se
enervează când sunt forțați să-și schimbe modul obi șnuit de lucru; ei își limitează cercul cunoștințel or la
câțiva prieteni aleși cu grijă; în relațiile social e se manifestă cu stângăcie și evită ocaziile de a vorbi în
public; mai profunzi în sentimente și gândire, se d escurcă mai greu în treburile practice.
Tipul stabil emoțional manifestă armonia dispozițiilor și statornicia i ntensității acestora, are un
stil ponderat și rezistență la solicitări emoționale, dă dovadă de op timism, prezintă un comportament
antrenant și spirit realist, practic, transmite senzația de confort psihic interior și de sănătate, afișează
și transmite încrederea de sine.
La polul opus, se constată treceri abrupte de la o stare afectivă la alta, pesimism, rigiditate,
tendințe spre imaginar, iritabilitate, neliniște și senzație de disconfort psi hic. Persoanele instabile
emoțional pot trăi sentimente de vinovăție, se subestimează, tind către si ngurătate și manifestă
fluctuații ale atenției. Echilibrul proceselor nervoase, respectiv sta bilitatea emoțională sunt
considerate cerințe importante în activitățile de conducere a personalului.
De regulă, managerii sunt selecționați dintre personalitățile caracterizate pri n capacitate de
organizare și promovare a relațiilor interpersonale. În articolul „L’arti ste, l’artisan et le technocrate“ din
revista Gestion (mai, 1993) Patricia Pitcher prezintă trei tipologii de manageri: artiști, profesioniști
(artizani) șI tehnocrați. Menționăm faptul că tehnocrația este considerat ă, de regulă, ca fiind ramura
managementului care supraestimează locul și rolul tehnicienilor și minimaliz ează funcțiile politicii
organizaționale.
Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce știu și tot ceea ce pot să facă;
posibilitățile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlalți me mbri ai organizației, dar sunt,
totuși, limitate. Literatura de specialitate privind managementul resurs elor umane abundă în indicații
privind ,,ce“ și ,,cum“ trebuie făcut; ceea ce apare mai rar este ,, cine“ poate face ceea ce trebuie făcut
pentru ca organizația să progreseze și efectele economice și sociale să fi e pozitive.
Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esențial:
a) managerul care are visuri și ambiții de mare anvergură – artis tul;
b) managerul care consideră că visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul);
c) mangerul care disprețuiește și reprimă visurile – tehnocratul.

21 2.1.3. 2.1.3. 2.1.3. 2.1.3. Caracteristicile managerilor Caracteristicile managerilor Caracteristicile managerilor Caracteristicile managerilor
Tipul Caracteristici
Managerul
artist Managerul artist este îndrăzneț, plin de imaginație, exploziv, entuziast, vizi onar,
imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de inițiativă și intuiție. Nu
acceptă în nici un caz interpretările convenționale despre afaceri, despre p iață
sau despre lume, în general. Fiind atașat pe deplin organizației, cheltuiește din
plin energie și încercă să-i antreneze și să-i inspire, prin exemplul s ău, pe
subordonați.
Managerul
profesionist
(artizan) Managerul profesionist (artizan) are o bogată experiență în domeniul în car e
activează. A reușit să dobândească cunoștințele necesare exercitării meseri ei
parcurgând toate treptele acesteia și consideră că în domeniul său cunoaște
totul. Nu acceptă ca munca să se desfășoare aleator, respectând toate etapele
prevăzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent și, în general, r ăbdător. Îi
place munca pe care o face și nu dorește să facă altceva. Este înțelept , prudent,
amabil, binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist,
responsabil și, evident, conservator – pentru că respectă tradițiile și le pune în
valoare. Nu acceptă schimbările organizaționale decât atunci când realizează
utilitatea lor evidentă. Își cunoaște bine concurenții. Nu se lasă păcălit de
subordonații care încercă să-i prezinte idei depășite într-un nou ambalaj;
acestora le trebuie argumente puternice ca să-și convingă superiorul, car e dă
dovadă de flexibilitate și de toleranță, dar care nu face compromisuri. D acă
managerul s-a convins că proiectul propus de subalterni este solid, acesta va
face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist lucrează în sistemul
pașilor mărunți: mai întâi trebuie să se amelioreze ceea ce nu este în că
desăvârșit, urmează apoi explorarea etapelor următoare, urmărind cu asiduitate
să promoveze spiritul de echipă.
Managerul
tehnocrat Tehnocrații sunt excelenți manageri; lucrează precis, rapid, fără ezitări s au
complexe, punându-și în valoare principiile, metodele și tehnica managerială
performantă. Ei fac să prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probl eme,
în detrimentul consecințelor sociale. Aceștia își controlează emotiv itatea, mențin
distanța față de subalterni, sunt serioși, analitici, metodici, cerebral i,
conservatori, profunzi, hotărâți și dovedesc, de multe ori, excelență. S unt
respectați, dar nu sunt iubiți. Puterea lor constă în profunda analiză a si tuațiilor
pe care le stăpânesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situaț ie
soluții de rezolvare. Au capacitatea de a transmite altora cunoștințele lor, ceea
ce este o calitate apreciată de subordonați. Managerii tehnocrați contează pe
alianțe și pe planificarea strategică. Dau dovadă de oportunitate în toate
planurile și în toate programele pe care le pregătește și pe care și le asu mă.
Managerul
artist Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu ușurință de la
stări de exaltare la stări depresive, de la stări de bucurie – în caz de reuș ită, la
stări de mâhnire – în caz de eșec. De regulă, este optimist dar, neavând simțul
detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dorește să l e pună în
practică, astfel încât rezultatele finale nu au șanse sigure de succes. Acționează
sporadic, uneori incoerent și dă dovadă de o gândire eclectică. Nu se străduieșt e
să conjuge eforturile subordonaților. Pe termen lung, strategia improvizată) pe
care o practică managerul artist este contraproductivă pentru organizație; pe
termen scurt, arta improvizației sale manageriale poate face ca realizările fi rmei
să fie deosebite, ceea ce poate contribui la creșterea popularității sale. Fii nd
ambițios și onest reușește să învețe atât din succese cât ș i din greșeli.
Managerul
profesionist
(artizan) Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat și prudent. Percepția sa
este axată pe viitorul imediat, pe achiziția de rezultate concrete; nu se lasă
sedus de aspectele privind sarcinile imediat următoare, nu permite abordare a
unor proiecte care nu sunt bine structurate și bine argumentate. O aseme nea
atitudine reprezintă o bună garanție pentru organizație, cu atât mai mult cu cât
reușește să antreneze subordonații în realizarea obiectivelor pe termen scurt sau
mediu pe care și le asumă. Consideră că obiectivele pot fi realizate din ap roape
în aproape, astfel încât nu expune organizația unor eșecuri imediat previzibil e.

22 Are capacitatea de a da încredere salariaților și de a le asigura nevoia de
securitate.
Managerul
tehnocrat Managerul tehnocrat nu este, de regulă, optimist; consideră lumea și organizația
ca fiind entități care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global.
Gândirea sa foarte structurată, aproape rigidă, îi permite să identifice m etode,
tehnici și reguli după care organizația poate fi condusă. După părerea sa,
strategia, principiile și tehnicile care trebuie abordate față de fluctua țiile pieței
trebuie elaborate doar de către experți. Această abordare este axată în
exclusivitate pe obținerea de beneficii concrete, dar nu neapărat imediate.
Pentru momentul dat, proiectarea tuturor acțiunilor spre viitor conduce l a
constrângeri și la renunțări economice.

2.2. Managerii de resurse umane
Conform studiului prezentat la cursurile școlii de vară de la Ascona, Elve ția, în 1997, –
Habiletés à posséder ou arts à maitriser – studiu elaborat de Francine Harel Gias son de la École des
Hautes Etudes Commerciales de Montréal, pentru a fi managerul direcției de personal sau al
departamentului resurselor umane din cadrul unei organizații, calificarea, ca racteristicile,
competențele și abilitățile acestui personaj trebuie să fie specifice. A stfel, atributele pe care le-am
prezentat în paragraful anterior își găsesc concretizarea în lista prezentată mai jos.Managerul de
personal trebuie să posede:
1. arta de a alege între a scrie și a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a stăpâni și utiliza comportamentul nonverbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situaționale (locul, distanța, momentul, durata, cadrul intim,
prezența altora etc.);
7. arta de salva prestigiul subordonaților, precum și propriul prestigiu;
8. arta de a acționa în echipă;
9. arta de a anticipa reacțiile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu personalul în situații dificile;
12. arta de a descrie o situație;
13. arta de a identifica variabilele cheie în analiza unei situații;
14. arta de a concepe un plan de acțiune;
15. arta de a prevedea efectele (consecințele) unei acțiuni;
16. arta de a conduce până la capăt o acțiune;
17. arta de a învăța (de la alții, din propria experiență, prin observare, din lecturi, din
expunerile prezentate la conferințe, simpozioane etc.);
18. arta de a se întări din punct de vedere psihologic prin: viața interioară, v iața de familie,
cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei apropiați etc.;
19. arta de a diferenția obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesel e;
20. arta de a stăpâni regulile jocului: respectarea convențiilor și proceduril or stabilite
la niveluri superioare, reglementările adoptate în cadrul direcției sau depart amentului;
21. arta de a lăsa o marjă de manevră;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
30. arta de a pune în valoare hotărârile unei reuniuni;
31. arta de a stăpâni stările incoerente în timp și în spațiu;
32. arta de a înregistra percepțiile altora;

23 33. arta de a monitoriza, stăpâni și de a contribui la rezolvarea conflictel or;
34. arta de a evalua o persoană;
35. arta de a chestiona și de a dialoga;
36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentală;
38. arta de a-și recunoaște erorile.
În impresionanta listă prezentată, exprimarea „arta de a …“ trebuie acceptată în sensul larg al
cuvântului. Caracteristicile prezentate trebuie să poată fi aplicate în context ul extrem de larg și de
important al obiectivelor și activităților derivate acestora, spe cifice politicii privind resursele umane.
2.3 Leadership
Latura informală a puterii – capacitatea de influență – definește ceea ce în l iteratura de
specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influențare a comportamentului
subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psihosocială (motivare, implicare în realizarea
obiectivelor, generarea satisfacției etc.), astfel încât aceștia să realiz eze anumite acțiuni, conform
obiectivelor organizaționale. The Collins English Dictionary (Harper Collins P ublishers, 1998) prezintă
mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul
managerial este abilitatea de a conduce. Adepții liderului acceptă relația de subordonare, recunosc
capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi și abilitatea de conduce oameni și proces e. Persoana
centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căreia gravitează c eilalți membri ai organizației și
care se identifică cu acesta.
Termenul de leadership reprezintă procesul de influențare și orientare a oamenilor prin
abilitatea conducătorului de a-i determina să obțină performanțe înalte; leadership -ul este o artă și un
stil de conducere eficace în măsură să direcționeze energiile creatoare către îndepl inirea obiectivelor
pe termen lung. Liderul este persoana care propune obiective de atins și determină subordonații-
colaboratori sau echipele de lucru să și le asume și să le realizeze cu convi ngere și competență.
Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluției industrial e și s-a dezvoltat
ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparți n lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt și
Ralph White \n perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au încercat să evidențieze as pectele
leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autoc ratic și laissez-faire în cadrul unor
grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulți. Pe baza acestor exper imente, în care
se urmăreau anumiți indicatori de personalitate, performanță, nivel de agresi vitate, organizare etc. ei
au observat că există avantaje și dezavantaje diferențiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste
studii au fost continuate în timpul celui deal II-lea Război Mondial pe divers e eșantioane ierarhizate
ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau
un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligență, iniț iativă și încredere în
sine.
În contemporaneitate, leadership-ul înseamnă consolidare democratică. Est e de neconceput
stilul managerial autocratic, intr-o lume impregnată de o cultură democratică și de respectare a
drepturilor civile. în unele părți ale lumii sensul leadership- ului are încă o conotație hegemonică (a fi
lider este echivalent cu a fi șef).
Alain Duluc (2000) observă că stilul democratic, ce se impune odată cu eficac itatea dovedită a
managementului anglo-saxon (american, cu predilecție), are un cadru de referință în care predomină
valorile libertății, acțiunii voluntare, autonomiei în îndeplinirea sarcinii și a preeminenței echipei în
raport cu acțiunea individuală.
În viziunea aceluiași autor calitățile fundamentale ale liderului de tip anglosaxon sunt:
• viziunea – capacitatea de a anticipa crize, evoluții, tendințe;
• pasiunea – capacitatea de a acționa cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar și de a insufla
aceeași atitudine celorlalți;
• a da un exemplu celorlalți și a fi integrat – capacitatea de a se raporta l a echipă (a fi
coordonatorul ei și de a face parte din ea);
• a fi îndrăzneț, curios, inovator;
• a încuraja mai degrabă decât a condamna – liderul trebuie să dea echipei sentimentul că
munca ei este importantă; el nu trebuie să distribuie culpabilități și să creez e privilegii neadaptate
la rezultate .

24 Diferența dintre management și leadership decurge din modul de influențare a salari aților.
Managementul este înțeles numai ca o acțiune de sus în jos, se referă numai la subordonați și are ca
suport funcțiile managemetului; leadership-ul se poate exercita în afara granițel or și responsabilităților
ierarhice și vizează toate tipurile de relații: cu colaboratorii, cu col egii, cu managerii, cu beneficiarii
etc.
2.4 Studiul de caz
Descrierea contextului prezent:
Codrin și Alexandru sunt arhitecți la aceeași firmă. Ei au lucrat asiduu î n ultimul an la proiectul
unui nou centru comercial, proiect cu care vor să participe la un concurs internațional. Dacă proiectul
lor ar ieși câștigător, firmei lor i se va oferi de către benefici arii proiectului un contract pentru
construirea centrului respectiv, ceea ce ar însemna obținerea unor sume f oarte mari de bani atât
pentru firmă, cât și pentru autorii proiectului.
Managerul firmei, o persoană în vârstă și foarte conformistă, nu este de acor d cu proiectul lui
Codrin și Alexandru, considerând că are prea multe elemente de arhitectură futu ristă, ieșite din
comun; prin urmare, el crede că ar fi o pierdere de timp să-l definiti veze și să participe la concurs,
șansele de reușită fiind minime. De aceea, îi trimite să termine urgent proi ectul a două blocuri de
locuințe dintr-o localitate apropiată, proiect întrerupt de câtva timp și care trebuia predat cât mai
curând beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenită.
Codrin și Alexandru sunt înzestrați cu un deosebit simț artistic, sunt foar te bine pregătiți
profesional și au chiar câte un stagiu de lucru în străinătate; ei știu că s tilul abordat de ei în proiectul
pentru centrul comercial reprezintă tendința actuală în arhitectura mondială și că proiectul lor are
șanse mari să fie ales. În ciuda acestor argumente, sunt amenințați cu scăderea s alariului dacă mai
îndrăznesc să insiste să participe la concurs.
Cei doi iau în calcul și posibilitatea de a participa la concurs pe cont prop riu, dar aceasta ar fi
însemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-și pierde serviciul, în cazul în care șeful ar fi
aflat și, mai ales, în cazul în care nu ar fi câștigat.
Întrebări:
a) Ce stil de conducere aplică și ce tip de manager întruchipează șeful celor doi?
b) A procedat bine managerul? Justificați răspunsul.
c) Cum ar trebui să acționeze în continuare Codrin și Alexandru?

25 CAPITOLUL 3.

ANALIZA ȘI PROIECTAREA POSTURILOR
3.1 Definiăii ăi concepte
Lect.Univ .Dr. S marandaV ancea
Ce este un post de muncă?
•Încerc să obțin un post.
•Am fost promovat într-un post nou.
•Mi-ar plăcea să am postul colegului
meu.Posturile de muncă
sunt adesea subiect
de discuție între
indivizi:
Posturile de muncă
reprezintă o
preocupare a MRU •“Cine decide câte posturi sunt
necesare?”
•“Cine descrie conținutul fiecărui
post?”
•“Ce sarcini –cheie trebuie evidențiate
sau efectuate?”
•“Câtă autoritate se acordă postului?”
•“Care este valoarea postului?”
•“Ce rezultate sunt așteptate de la
respectivul post?”

Definirea conceptului de
post de muncă
Postul = un grup de poziții sau situații care sunt identice în privința
sarcinilor lor principale
C.D.Fisher
Postul = acea poziție care este în același timp geografică, i erarhică și
funcțională, de un anumit nivel profesional, care se descri e în funcție
de competență, pregătire și remunerare.
L.Pierre
Postul = ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorității și
responsabilităților care revin spre exercitare, în mod per manent, unei
persoane din cadrul organizației.
A. Manolescu

Pentru individ, postul reprezintă suma activităților pe care acesta trebuie să le presteze în
coordonate spațiale și de timp determinate . Ca urmare a efectuării în condiții contractuale a sarcinilor
postului, indivizii sunt salarizați. Postul este important pentru fiecare salariat pentru că-i determină
standardul de viață, așezarea domiciliului, status-ul, precum și recunoașt erea de sine și de către
ceilalți. Experiența managerială în domeniul resurselor umane a demonstrat că performanțele
organizat iei pot fi asigurate pe termen lung, dacă fiecare post este atractiv; m otivarea salariaților, nu
neapărat prin majorări salariale, este mijlocul prin care organizația îș i asigură capacitatea de
producție, de inovare și de dezvoltare.

26 Lect.Univ .Dr. S marandaV ancea Ce importanță au
posturile de
muncă?
Pentru Organizații:
•componente ale structurii
organizatorice
• au implicații asupra
funcționalității și eficienței
structurii organizatorice Pentru indivizi:
• posturile permit
determinarea statutului
acestora, pe baza unui
sistem de valori precum:
•Sentimentul realizării
•Respectul de sine
•Autoaprecierea
•Siguranța
•Sensul autoafirmării

• Postul este important pentru organizație pentru că este „vehiculul“ cu aj utorul căruia sunt
realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio, 1989, p. 115).
• Funcția: ansamblul sarcinilor corespunzătoare unui rol intr-un sistem de muncă. Ocupația
(pentru individ): ansamblul funcțiilor încredințate parțial sau integral unui s alariat.
• Ocupația (in general) – grup de posturi similare care se regăsesc în diferit e organizații la
momente diferite (inginer, vânzător). Termenul ocupație este mai cuprinzăto r decât termenul
post – job (Wayne Cascio, 1989, p.119).
• Meseria: ansamblul cunoștințelor profesionale și competențelor care per mit unui salariat să
ocupe un post.
3.2 Componentele postului de muncă
Un post de muncă este definit prin cei 4 piloni ai săi: obiectivele, sarcinile, autoritatea,
responsabilitățile.
Componentele postului:
Lect.Univ .Dr. S maranda V ancea • Definirea clară, cantitativă și calitativă a scopurilor
• Pentru realizarea lor se definesc sarcini Obiectivele
• Este o componentă a atribuției
• Este componenta cea mai mică a unei sarcini de
muncăSarcinile
• Exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului
poate acționa
• Este puterea oficializată pentru executarea
obiectivelor postului Autoritatea
• Este latura atitudinală a atribuției, reprezentând
obligația titularului de post de a îndeplini sarcin ile
• Este un răspuns dat autorității, adică autoritatea
este acodată sau delegată, iar responsabilitatea este
cerutăResponsabilitățile

27 În ce document se regăsesc
aceste componente ale postului?
Lect.Univ .Dr. S maranda V ancea
FIȘA POSTULUI
/checkbldDocument organizatoric
/checkbldAnexă la contractul individual de muncă
/checkbldFundament al proiectării posturilor

3.3 Fi șa postului
Fișa postului este documentul care descrie în termeni cantitativi și calitativi atr ibuțiile
salariatului, condițiile de muncă, durata activității zilnice, recompensel e ș.a. Datorită faptului că
postului ii corespund anumite caracteristici funcționale, persoanei care il ocupă ii revin
funcțiile/atribuțiile corespunzătoare. Astfel, salariații au anumite „func ții“ adică poziții/ranguri ierarhice
determinate, acompaniate de responsabilitățile aferente. Văzute prin ochiul sal ariaților, posturile
reprezintă ele insele jaloanele care marchează evoluția profesională, statutul în cadrul organizației,
premisele pentru asigurarea câștigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi conf eră salariaților
sentimentul realizării profesionale, mijlocul de informare și afirmare, motivația pentru perfecționare,
posibilitatea de progres pe plan profesional și social.
Nu se admite ca fișa postului să conțină elemente vagi, activități și termene nedefinite. Fișa
postului are, pe lângă aspectele formale, rolul de a stimula creativitatea salari atului, de a conduce la
obținerea de către acesta a recompenselor morale și material-financiare la care aspiră. Dacă fișa
postului este judicios întocmită se evită fluctuația de personal și absenteis mul. Fișa postului este
documentul care formalizează angajarea și salarizarea personalului.
Fișa postului cuprinde un sumar al sarcinilor și cerințelor care sunt esențiale pentru poziția
respectivă. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini și cerin țe sunt identificate, iar fișa
postului este un scurt sumar al rezultatelor obținute printr-o analiză a postului.
Fișa postului cuprinde:
1. Data întocmirii;
2. Denumirea postului, locația și departamentul din care face parte, numele și funcția
titularului;
3. Codul, conform nomenclatorului de profesii și meserii;
4. Numele superiorului direct;
5. Obiectivele postului;
6. Relațiile cu celelalte posturi pe verticală (superiori și subordonați) ș i pe orizontală
(colaboratori);
7. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prevăzute pentru postul respectiv;
8. Atribuțiile postului și responsabilitățile, precum și descrierea sarc inilor, precizarea
materialelor folosite și indicații privind eventualele atribuții de conduce re. Indicații privind autonomia
postului;
9. Condițiile de muncă și programul de lucru;
10. Mediul social. Informații despre mărimea grupului de muncă și nivelul de relații
interpersonale necesar pentru îndeplinirea activităților specifice postului;
11. Modul de evaluare și recompensare;
12. Specificarea postului: studii, experiență profesională, cunoștințe, abi lități etc.

28 Fișa postului trebuie actualizată periodic, datorită diferitelor schimbări care intervin în procesul
muncii. Fișa postului nu este adresată exclusiv unui angajat care ocupă un anumit post de muncă , ea
este de fapt o descriere a sarcinilor ce revin oricărei persoane care va ocupa un anumit post. În fișa
postului este interzis să se specifice faptul că angajatul va îndeplini eventual ș i alte sarcini trasate de
către superior .

Exemplu de fișa postului
Nume Prenume
Denumire Post Responsabil Resurse Umane
Departament: Resurse Umane
Birou
Poziție superior direct Director General
Indicatori de performanță
Identificarea necesarului de personal și implementa rea unei proceduri de recrutare și selecție persona l.
Responsabilități:
• Asigură necesarul de personal al firmei.
• Evaluează personalul firmei.
• Aplică politica de personal a firmei.
• Asigură un cadru definitoriu pentru menținerea uno r relații bune între conducere și angajați.
• Întocmește rapoarte privitor la situația personalu lui (salarizări, penalizări, recompense etc.).
• Utilizează resursele financiare ale firmei în scop de recrutare de personal, în limitele de buget
convenite.
• Recrutează personal în cadrul firmei în funcție de nevoile existente.
• Proiectează fișele de post.
• Evaluează periodic performanța profesională a anga jaților.
• Organizează planul de formare și perfecționare a a ngajaților.
• Evaluează și întocmește statele de plată a salarii lor și bonificațiilor .
• Cunoaște și respectă politica în domeniul calități i și procedurile interne aplicabile conform standar dului
SR EN ISO 9001:2001.
• Respectă normele de protecția muncii.
Cerințe:
• Studii superioare, specialitatea, Masterat în Mana gmentul Resurselor Umane.
• Cunoștințe obligatorii de legislația muncii.
• Experiență în domeniu 1 an de zile.
• Cunoștințe operare calculator: MS Office.
• Abilități de comunicare, flexibilitate.
• Abilități de organizare, planificare.
• Permis de conducere categoria B.
• Participă la cursuri de perfecțonare și dezvoltare profesională.
Criterii de evaluare
• Rezultatele ob ținute : ac ționează în conformitate cu reglementările de timp, calitate, specifice muncii
sale, Caută să îndeplinească obiectivele și să obți nă rezultate, Își gestionează corect timpul, activi tățile sale
sunt îndeplinite în timp util, Cunoaște, acceptă și atinge nivelul solicitat de performanță
• Adaptarea la complexitatea muncii : Munca sa este mereu la standarde înalte, Document ele specifice
(rapoarte, statistici etc.) pe care le pregătește s unt întotdeauna corecte și clare, Transmite informa ții clare și
complete, în limbaj adecvat/ de specialitate
• Asumarea responsabilității : Responsabilitatea privind întocmirea documentelor
• Capacitatea rela țională și disciplina muncii : Respectă programul de muncă și nu lipsește niciod ată
fără un motiv bine întemeiat, Respectă toate normel e și regulamentele interne ale proiectului (discipl ină, norme
legate de muncă, reguli de siguranță și securitate) , are un comportament și o atitudine adecvată la lo cul de
muncă, față de colegi, pia ța țintă și superiori, are capacitatea de evitare a stă rilor conflictuale și respectarea
rela țiilor ierarhice
Beneficii ale postului
• experiență profesională;
• dezvoltarea relațiilor de parteneriat cu diverse i nstituții și organizații implicate în proiect

29
3.4 Analiza posturilor

Lect.Univ .Dr. S marandaV ancea Ce reprezintă analiza posturilor?
reprezintă studiul formal al posturilor de muncă și furnizează
răspunsuri la numeroase întrebări precum: Răspuns:
/checkbld“Ce implică postul și ce fel de persoane trebuie an gajate pe
post?”
/checkbld“Care sunt sarcinile și responsabilitățile postului ?”
/checkbld“ În ce fel sunt considerate și grupate sarcinile u nui post?”
/checkbld“Cum trebuie definit sau proiectat un post pentru a spori
motivarea și performanța deținătorului acestuia?”
/checkbld“Ce fel de comportamente necesită postul?”
/checkbld“Care sunt cerințele fizice, mentale și emoționale ale postului?”
/checkbld“Ce fel de persoană ( trăsături și experiență) este cea mai
potrivită pentru post?

Analiza posturilor este activitatea managerială de studiere și evaluare permanentă a
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferent e, fără a ține cont de caracteristicile
profesionale și comportamentale ale persoanelor care le ocupă. Procesul mai cupr inde identificarea
caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respectiv e: educație, experiență,
cunoștințe, competențe, calificări necesare, îndemânare, abilități sau dexterități. De asemenea, este
un proces de căutare sistematică a informațiilor despre condițiile de luc ru și de ocupare. Analiza
posturilor servește nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activitățile acelui post.
Informațiile privind posturile se referă și la durata activităților car e se desfășoară – fapt care
permite anticiparea discontinuităților și interferențelor, precum și a situațiilor de risc.
Analiza posturilor poate pune în evidență aspecte legate de apariția bolilor profesionale și de
eventualul risc de poluare a mediului. Analiza posturilor presupune identificarea tut uror informațiilor
privind: activitățile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de
comunicare, salarizarea și alte facilități, condițiile de lucru etc.
Aceste date sunt supuse permanent schimbărilor, astfel încât analiza posturil or se constituie
ca activitate periodică. Postul trebuie analizat la momentul și în împre jurările date; pe de altă parte, nu
este relevantă evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocupă, ci doar în ceea ce privește
conținutul acestuia. În același scop, este necesar ca titularii posturilor evaluate să fie reprezentativi și
să aibă experiență pe posturile respective. Acestora trebuie să li se explic e că analiza este făcută în
scopul optimizării activităților caracteristice și nu vizează eval uarea performanței lor; altfel, salariații
vor fi stingheriți și vor compromite sau denatura procesul.
Analiza postului urmărește stabilirea aspectelor lui caracteristice, după cum urmează:
a) denumirea postului și a funcției aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior și a funcției aferente;
c) obiectivele directe și indirecte pentru a se confirma necesitatea ex istenței lui;
d) activitățile principale și activitățile secundare descrise calitativ și cantitativ pentru a
răspunde la întrebările: ce, cum, unde, cu ce, cât;
e) calendarul activităților;
f) tehnologiile, echipamentele și alte resurse utilizate;
g) relațiile și mijloacele de comunicare cu alte posturi;
h) mijloacele de autoevaluare și de evaluare a rezultatelor activităților plani ficate pentru post;
i) condițiile de muncă (program, loc, timp);
j) cerințele postului: pregătirea, aptitudinile, experiența anterioară;
k) limitele de competență, responsabilitățile, gradul de confidențialitat e cerut pentru activitățile
și informațiile aferente postului și nivelul până la care se pot lua dec izii, precum și marja de eroare
acceptată;

30 l) salarizarea, bonificațiile și alte facilități acordate, corelate cu rezultatele obținute.
Se recomandă ca analiza postului să fie efectuată de specialiști în managementul organizației
și al resurselor umane, în psihologia muncii și ergonomie; echipa este complet ată cu șeful
departamentului în care este integrat postul. Menționăm că ergonomia reprezi ntă domeniul
interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie, medicina muncii – incl usiv antropometria, științe
economice, științe tehnice – inclusiv protecția muncii) care studiază condi țiile de solicitare a omului în
procesul muncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracte risticilor postului cu
specificațiile postului (trăsături și caracteristici umane adecvat e postului), adică permite
personalizarea acestuia.
Analiza postului respectă principiile:
o se referă numai la ceea ce se face în realitate la locul de muncă analizat, nu la ceea ce
ar trebui să se facă;
o se referă doar la activități și sarcini, nu la angajat.
Acest proces trebuie să conducă la aflarea utilității activităților postului ș i să descrie factorii
implicați în muncă: materiale, relații și mediu. Analiza postului nu este o activitate agreată de salariați
pentru că este percepută ca având menirea să schimbe ordinea anterioară cu orice pre ț și, mai ales,
să afecteze poziția și veniturile lor. De aceea, această activitate trebui e bine pregătită, inclusiv prin
comunicarea adevăratelor rațiuni pentru care se desfășoară.
3.5 Metode de analiză a posturilor
Metodele de analiză a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau
jurnalul, interviul, chestionarul de analiză a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor
critice și procedeele grafice. Pentru a fi cuprinzătoare, analiza postului trebui e realizată prin mai multe
metode; una singură poate duce la concluzii parțiale sau chiar eronate. Cea mai frec ventă combinație
de metode de analiză este binomul observație-interviu.
1. Analiza documentelor
Este vorba de studierea oricărui document care are legătură cu postul. Aceste in formații
reprezintă punctul de plecare al viitoarei analize.
2. Observarea
Prin observare sunt puse în evidență activitățile care se desfășoară pe post în dinamicitatea
lor firească, sunt evidențiate relațiile dintre participanți, factorii care condiționează derularea
activităților, factorii de risc, condițiile de muncă și sursele de dis confort fizic sau psihic, suprapunerea
sau inconsistența unor activități, precum și cauzele care induc stări con fuze etc. în urma fiecărei
sesiuni de observare se întocmește un raport care se pune în legătură cu cele r eferitoare la posturile
conexe.
Analistul observă activitatea persoanei care ocupă postul analizat, fără a se interf era cu
aceasta. Pentru a prelucra mai bine informațiile și pentru acuratețe, observarea este înregistrată.
Acest procedeu nu se poate aplica în cazul posturilor noi și nici în cazul în care titularii lor efectuează
preponderent o muncă intelectuală.

31 Observarea
Lect.Univ .Dr. S marandaV ancea Presupune ca unul sau mai
mulți experți in domeniu
(analiști) să observe un
executant individual sau
colectiv și să înregistreze, fară
a interveni, ce, de ce ,când ,
unde și cum se efectueaza
activitatea.
AVANTAJE:
• metodă directă de analiză a
posturilor;
• simplitate;
• poate fi orientată spre
obținerea doar a anumitor
aspecte specifice unui anumit
post DE ZA V ANT AJE :
•solicită o perioadă de timp îndelungată;
• limitată în special la analiza posturilor cu
cicluri de muncă repetitive;
• subiectivismul analistului de resurse umane
care face observarea;
• aspectele relevante ale unui post nu pot fi
puse în evidență în momentul în care se face
observarea;
• tendința analistului care face observarea de
a deține cont de datele și informațiile obținute
cu ocazia derulării unor observări anterioare.

Uneori informațiile pot fi neconcludente, pentru că se observă modul în car e ocupantul
postului își desfășoară activitatea – aspect pur subiectiv și personal – și nu activitățile în sine.
Avantajul metodei este faptul că analistul vede direct cum se desfășoară activitățile postului,
surprinzând aspecte care nu pot fi descrise cu acuratețe. în plus, metoda este directă, facilă și
prezintă omogenitatea grilelor de analiză.
Pentru a fi eficientă, observarea trebuie făcută după consultarea instrucțiunilor și manualelor
pe care însuși lucrătorul le utilizează.
Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53):
– necesită mult timp;
– este limitată la procesele scurte și/sau repetitive;
– este posibilă interferența analist – lucrător, fapt care poate denatura proc esul;
– apare stresul lucrătorului;
– poate să apară reticența lucrătorului aflat la post;
– nu poate pune în evidență procesele mentale, precum și aspectele de creativita te pentru
care lucrătorul poate opta.

Interviul de analiză a posturilor
Lect.Univ .Dr. S marandaV ancea Definiție:
/circle5Interviul, ca metodă de
analiză a postului, constă în
derularea unui dialog sub
forma unor întrebări –
răspunsuri între analistul de
post și titularul postului ,
urmărindu-se culegerea
datelor și informațiilor
referitoare la post,
constatarea reală a faptelor și
obținerea unor opinii și
chiar a unor soluții în
probleme analizate. Caracteristici:
/circle5Întrebările să fie foarte clar
formulate;
/circle5Numărul maxim de întrebări
– 20;
/circle5Reținerea unor fapte și nu a
unor opinii nefundamentate;
/circle5A tmosfera trebuie să fie una
încredere;
/circle5Posibilitatea interlocutorului
de a-și exprima în mod liber
opiniile
http:/ / www .scritube.com/ management/ INTER VIU-
PENTRU-ANALIZA-POS TUL1211218211.php

3. Interviul
Interviul reprezintă una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza postur ilor, mai
ales pentru activități care se derulează în timp îndelungat (posturi de dispecer , de exemplu) sau

32 pentru care prezența observatorului nu poate fi asigurată (posturi de instalator în locur i inaccesibile
sau posturi de realizator de programe TV, de exemplu).
Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate interviev a indivizi sau grupuri. Cele
mai bune informații sunt oferite de interviul individual, dar acesta cer e mai mult timp decât interviul de
grup. Interviurile de grup nu oferă informații la fel de detaliate ca intervi urile individuale, dar
informațiile obținute sunt mai obiective. Se recomandă realizarea inter viurilor individuale urmate de
interviul de grup. Este evident că interviul de grup are un caracter stresant și poate da naștere la
conflicte intergrup.
După analiza documentelor legate de post se structurează interviul, urmărindu-se a flarea
răspunsurilor la întrebările:
• Ce se face concret zilnic, săptămânal și lunar?
• Care sunt sarcinile majore și care sunt cele secundare?
• Cu ce instrumente, echipamente și mașini se lucrează?
• Care sunt relațiile funcționale și de subordonare?
• Care sunt responsabilitățile?
• Ce mijloace și ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultate lor muncii?
• Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribuțiilor postului?
• Ce exigențe fizice, psihice, intelectuale și formative cer activită țile postului?
• Ce experiență profesională cere postul?
• Care sunt riscurile și constrângerile postului?
• Există aspecte la care nu ne-am referit, dar care au relevanță pen tru dumneavoastră?
Pentru că răspunsurile la interviu sunt prompte, metoda este rapidă și conduce la informații
semnificative. Gary Dessler (2003, p. 63) consideră că interviul este și prilejul cu care i se pot da
salariatului informații în plus despre nevoia și importanța postului, da r și despre oportunitățile de
promovare. Analiza poate duce la concluzia că postul a fost proiectat greși t, că unele sarcini nu sunt
înlănțuite logic cu altele sau că responsabilitățile sunt atribuite nesatisfăc ător. Ca și \n cazul observării
postului, din răspunsurile primite de la lucrător se poate stabili eventuala incompa tibilitate a acestuia
cu postul sau faptul că nu este instruit pentru a realiza sarcinile corespunzătoare acestuia. Menționăm
că analiza postului nu se identifică cu evaluarea performanțelor salariatului (nu folosește aceleași
mijloace și nu are aceleași scopuri), dar ocazia poate aduce informații și des pre acest aspect. Totuși,
dacă analiza postului vizează și conformitatea post – individ, acest aspect v a fi adus la cunoștință
salariatului.
Interviul individual are avantajul că, fiind condus de analiști, pune în evi dență aspecte care nu
au fost înregistrate în documente, care au scăpat observatorului sau care au fost prezentate
denaturat în urma evaluării. Analistul trebuie să-l asigure pe salariat că s copul analizei postului,
indiferent de metoda aplicată, nu se referă la verificarea activității pers oanei, ci la ordonarea,
simplificarea și la siguranța muncii.
Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o probl emă
dificilă și importantă, cu atât mai mult cu cat acestea sunt aplicaț ii diferite pentru posturi extrem de
diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul și de reticența salariatului, care
percepe că acțiunea poate duce la pierderea locului de muncă.
4. Chestionarul de analiză/evaluare a postului este varianta scrisă a interviurilor.
Foarte concis, chestionarul corectează dezavantajele interviului, asigurând mai m ultă
acuratețe datelor. Această metodă de investigare și obținere de informații despr e postul vizat este
rapidă și puțin costisitoare; informațiile primite de analiști în urm a aplicării chestionarului trebuie
coroborate cu cele obținute cu ocazia interviurilor.

33 Chestionarul pentru analiza posturilor
Lect.Univ .Dr. S maranda V ancea A vantaje
• economia de timp realizată
în procesul de culegere a
datelor;
• posibilitatea celui ce
realizează analiza posturilor
de a centraliza datele și
informațiile obținute;
• utilizate în cazul unui
număr mare de posturi
supuse analizei;
• posibilitatea titularilor de
post de a se exprima fără
nici o un fel se stânjeneală;
• prelucrarea și raportarea
rezultatelor analizei este
foarte mult simplificatăDezavantaje
• posibilitatea ca
informațiile să fie
interpretate greșit de
către titularul postului;
• timp destul de mare
pentru elaborarea
anchetei;
• neadecvarea pentru
exprimarea liberă a
răspunsurilor neanticipate
etc.;
• dificultățile care apar în
procesul de interpretare a
răspunsurilor libere. •Anchetă în
formă scrisă
•Întrebările
trebuie să
respecte o ordine
logică
•Rezultatele
trebuie
prelucrabile,
utilizabile,
măsurabile
http:/ / ebooks.unibuc.ro/ S tiinteADM/ enache/ 22.htm

Chestionarul de analiză a postului trebuie să cuprindă informațiile complete privi nd condițiile
locului de muncă, pentru a permite ameliorarea acestora și pentru asigur area securității muncii .
3.6 Studiul de caz C
(adaptat după Gary Dessler, Human Resource Management, 2003)

Jim Wayne, președintele firmei Doors are următoarea problemă: deși le spune angaj aților săi
cum să-și facă treaba, ei lucrează invariabil „după capul lor“, departe de modu l în care a hotărât el. în
acest context, apar certuri frecvente intre Jim, salariați și șefii de departament. De pildă, în
departamentul de proiectare a ușilor, proiectanții ar trebui să colaboreze cu arhi tecții, conform unor
specificații prestabilite. Proiectanții greșesc invariabil. Ei proiecteaz ă ușile folosind o mare cantitate de
oțel („deși nu fac rachete“, ca să-l cităm pe Jim), crescând inutil și semnificativ costurile de producție.
Aceleași probleme apar și în alte departamente.
Procesul obișnuit de pregătire a personalului la Doors se derulează cu sincope pent ru că nici
un departament nu are vreun manual de pregătire profesională, și numeroase fișe de post s unt
neactualizate.
Pregătirea noilor angajați se face exclusiv la locul de muncă. De obicei, persoana c are
urmează să părăsească compania îl pregătește pe noul angajat, intr-un interval de una-două
săptămâni. Dacă angajatul a părăsit deja Doors, personalul nou este pregătit de alți salariați care au
ocupat ocazional postul respectiv. în esență, procesul de pregătire se desfășoară la fel în toate
departamentele companiei – pentru mașiniști, secretare, funcționari etc.

Întrebări:
1. Explicați de ce angajații de la Doors lucrează „ după capul lor“.
2. Ce rol joacă fișa postului în pregătirea personalului?
3. Explicați detaliat cum poate fi îmbunătățit procesul de pregătire a res urselor umane în
această companie.

34 CAPITOLUL 4.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
4.1 Concept ăi definiăii
Concept : Proces continuu și sistematic de:
/square4 analiză și previziune a necesarului de R U al unei organizații, proces supus condițiilor de
mediu aflate în permanență schimbare
/square4 elaborare a programelor pentru formarea și perfecționarea RU deținute de o organizație,
în corelație cu nevoile strategice ale companiei
Practica managerială în domeniul PRU trebuie să răspundă la următoarel e
întrebăr i:

4.2 Necesitatea PRU
/circle5 Prevenirea apariției unor probleme precum:
/circle5 Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat;
/circle5 Apariția unor însemnate supraefective sau surplus de personal, ceea ce însea mnă
numeroase probleme sociale;
/circle5 Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaților sau în cadrul corel ației posturi –
resurse umane;
/circle5 Demisia unor angajați importanți poate genera dezechilbre
4.3 Avantajele PRU
/circle5 Permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară, de mult e ori sub
forma unor “ crize” de personal;
/circle5 Permite utilizarea și dezvoltarea mai echitabilă a RU, deoarece planificarea asigură și
planificarea carierei pentru angajații companiei;
/circle5 Recrutarea și selecția personalului este mai eficientă;
/circle5 Reduce dependența de recrutarea externă;
/circle5 Asigură menținerea în organizație a unei RU flexibile și competitive.
4.4 Principalele dimensiuni ale PRU
/circle5 Dimensiunea temporală:
/circle5 Planificarea operațională a RU : 1-3 ani;
/circle5 Planificarea strategică a RU : 3-5 ani.
/circle5 Dimensiunea funcțională:

35 /circle5 Necesar de calificări profesionale;
/circle5 Necesar de cursuri de formare și perfecționare .

Lect.Univ .Dr. S maranda V ancea Planificarea RU Recrutarea S elecția
Reducerea
personalului
Identificarea și selecția
personalului
competent orientarea F ormarea și
perfecționarea
S alariați adaptați și
competenți care posedă
cunoștințe și abilități
actualizate Aprecierea
performanțelor Dezvoltarea
carierelor
Recompensarea S alariați competenți și înalt performanți,
capabili de a-și menține performanțele
profesionale pe perioade lungi PROCE SUL MRU

4.5 Studii de caz

4.5. 4.5. 4.5. 4.5.1: Legătura dintre evaluarea investiției și PRU1: Legătura dintre evaluarea investiției și PRU 1: Legătura dintre evaluarea investiției și PRU 1: Legătura dintre evaluarea investiției și PRU
/circle5 Se cunosc : pentru 1000 de agenți de vânzare se investește în instruirea lor (200 u.m./per s),
astfel încât prin activitatea lor viitoare în următorii 4 ani să cr ească vânzările cu 1000 U.M. pe
angajat, iar pentru aceasta li se oferă un bonus de 10 procente din vânzările realizat e. Costuri
de administrație (materiale energie, implicarea managerilor) se aproximează pe 4 ani ca fiind
400.000 u.m.)
/circle5 Se cere : Să se analizeze utilitatea investiției în RU.
/circle5 REZOLVARE : principiu de lucru:
Cantitate x Calitate – Costuri totale = Utilitatea
/boxshadowdwn CANTITATE = 1000 angajați
/boxshadowdwn CALITATE = vânzări suplimentare generate de fiecare angajat + “beneficii
comportamentale” ( reducerea fumatului la locul de muncă, reducerea absenteismului , a
furturilor, a demisiilor, etc.)
/boxshadowdwn COSTURILE ACTIVITĂȚII DE RU :
Costuri cu instruirea= 1000 pers x 200 u.m = 200.000 u.m
bonusuri = 10% x 1000 u.m x 1000 angajați x 4 ani = 400.000 u.m.
costuri de administrație = 400.000 u.m
Total = 1.000.000 u.m
Analiza utilității investiției în RU:
Veniturile suplimentare produse de RU instruită = 1000 u.m. X 1000 a ngajați x 4 ani =
4.000.000 u.m
Cost : 1.000.000 u.m
Total = 3.000.000 u.m
Utilitate = 3.000.000 u.m la o investiție de 1.000.000

36 Randament al investiției: 300%

4.5. 4.5. 4.5. 4.5.2: Planificarea resursei umane pe baza producti vității muncii 2: Planificarea resursei umane pe baza productivită ții muncii 2: Planificarea resursei umane pe baza productivită ții muncii 2: Planificarea resursei umane pe baza productivită ții muncii
• Se cunosc : Societatea ABC srl are următoarele realizări în perioada anterioară (N4, N)
prezentate în tabel 1.
• Se cere : pe baza acestor realizări, să se proiecteze necesarul de resurse umane, utilizând
indici de creștere a productivității muncii, pentru încă 3 ani.

Nr Indi catori N4 N3 N2 N1 N Total
1 Valoarea producției (mii
u.m) 320.500 341.000 358.000 390.000 450.000 1.859.500
100%
2 Costuri materiale (mii
u.m) 121.790 134.695 135.324 148.200 171.450 711.459
38.26%
3 Valoarea adaugata (um) 198.710 206.305 222.676 241.800 278.550 1.148.041
61.74%
4 Total lucratori 208 214 221 235 252
5 Productivit. muncii/
lucrator (mii u.m) 1.227 1.228 1.280 1.307 1.386

Rezolvare:
Pe baza informațiilor din tabelul 1 se pot determin indicii de creștere a val orii producției,
respectiv a productivității muncii, de la un an la altul.

Anii Valoarea producției
% Productivitatea muncii %
N4 100 100
N3 106,4 100,08
N2 104,9 104,23
N1 108,9 102,10
N 115,4 106,04

Pornind de la rezultatele sintetizate în tabelul 2, conducerea companiei ABC stabileș te indicii
cu care va realiza planificarea. Astfel, pentru perioada N + 1 , N + 3:
/head2right creșterea anuală a producției = 17%
/head2right creșterea productivității muncii = 8%
/head2right ponderea valorii adăugate = 62%

37 Necesarul previzional de personal
Nr. Indicatori N+1 N+2 N+3
1 Valoarea producției (17%) 526.000 616.005 720.726
2 Valoarea adăugată (62%) 326.430 381.923 446.850
3 Productivitatea muncii / lucrator
(8%) 1.497 1.617 1.746
4 Necesar de angajați (8%) 273 292 318

4.5. 4.5. 4.5. 4.5.3: Planificarea RU în cadrul unui magazin 3: Planificarea RU în cadrul unui magazin 3: Planificarea RU în cadrul unui magazin 3: Planificarea RU în cadrul unui magazin
Se cunosc : Managerul unui magazin are în vedere planificarea personalului necesar pentru o
perioadă de 1 an, pornind de la următorii indicatori prognozați:
/head2right în anul următor, volumul vânzărilor va crește cu 80% față de anul de bază, c ând acesta a
înregistrat 100.000.000 u.m.
/head2right rata de exploatare (rata rabatului comercial) este de 30%
/head2right coeficientul de vulnerabilitate (proporția cheltuielilor de personal față de m arja brută
comercială) este 60%
/head2right cheltuielile cu personalul cuprinse în afara activității comerciale de bază sunt 25%
/head2right ponderea medie lunară a vânzărilor din anul de bază este de 7,3%
/head2right în anul de bază compania a avut un coeficient de vulnerabilitate de 70%
/head2right cheltuielile medii orare planificate cu personalul în activități co merciale sunt de 5.500 u.m.
Se cere : Pornind de la indicatorii enunțați, elaborați o strategie a efectivelor de personal
pentru anul următor.
Soluția propusă:
1. Cifra de afaceri previzionată: CA = 180.000.000 u.m.
2. Rata de exploatare estimată: RE = 30%
3. Marja brută comercială: MBC = 180.000.000 u.m. X 30% = 54.000.000 u.m.
4. Coeficientul de vulnerabilitate stabilit pentru anul viitor: CV =60%
5. Ponderea cheltuielilor cu personalul cuprinsă în afara activității comercial e directe, față de
totalul cheltuielilor de personal: 25%
6. Coeficientul de vulnerabilitate pentru activități comerciale directe: CVD = (100% – 25%) X 60%
= 45%
7. Cheltuieli cu personalul ocupat în activități comerciale directe : CPD = MBC X CVD
=54.000.000 u.m. X 45% = 24.300.000 u.m.
8. Cheltuieli medii orare planificate pentru un salariat: 5.500 u.m.
9. Numărul de ore de lucru planificate pentru anul următor: Nhl = CPD /C h = 24.300.000 /5.500 =
4.418 ore/an
10. Ponderea medie lunară a vânzărilor din anul de bază = 7.3%
11. Numărul mediu de ore lucrate pe lună: Nhln = Nhl x 7,3% = 4.418 x 7, 3% = 323 ore/lună
12. Numărul mediu de săptămâni pe lună = 4,33 săptămâni /lună
13. Numărul mediu de ore de lucru/ săptămână: Nhls = 323 / 4,33 = 75 ore / săptămână

38 14. Numărul mediu planificat de salariați pe săptămână, ținând cont de o durată pl anificată de
lucru în medie de 40 ore săptămânal/salariat = 75/40 = 1,87
Rezultă: se vor angaja 2 salariați.

4.5. 4.5. 4.5. 4.5.4: Legătura dintre veniturile din vânzări și nu mărul de angaj 4: Legătura dintre veniturile din vânzări și număru l de angaj 4: Legătura dintre veniturile din vânzări și număru l de angaj 4: Legătura dintre veniturile din vânzări și număru l de angajați ați ați ați
Se cunosc: Veniturile în anul N din vânzările unei companii sunt de 500.000.000 u.m., iar
forța de muncă a firmei este compusă din 50 de angajați.
În anul N+1, conducerea companiei estimează o creștere a veniturilor cu 10% și are în vedere
2 ipoteze:
1. Compania păstrează aceeași productivitate a muncii pe angajat;
2. Compania vizează o creștere a productivității muncii pe angajat cu 5%.
Se cere: Să se estimeze numărul de persoane necesar obiectivului propus și să se calculeze
cheltuielile salariale ale societății, știind că salariul mediu net al unui angajat este de 500 u.m.
Rezolvare:
Wm/ angajat = 500.000.000 / 50 = 10.000.000 u.m.
N+1: veniturile cresc cu 10% , deci V = 550.000.000 u.m.
Cazul 1: nr angajați = V / Wm = 55 angajați , are 50, deci trebuie s ă mai angajeze 5
Cazul 2: nr angajați = V/ Wm2 = 550.000.000 / 10.000.000 x 105% = 52 angajați, are 50, deci
trebuie să angajeze 2, face economie la costuri, față de cazul 1, 3 salaria ți

4.5.6 4.5.6 4.5.6 4.5.6 Studiul de caz D Studiul de caz D Studiul de caz D Studiul de caz D (Stanciu, Leovaridis, p. 107) (Stanciu, Leovaridis, p. 107) (Stanciu, Leovaridis, p. 107) (Stanciu, Leovaridis, p. 107)
George și Mihai au aceeași vârstă și sunt colegi la un institut de biochimi e, care a primit
numeroase recunoașteri internaționale pentru descoperirile în domeniu realizate aici. Amândoi sunt
cercetători principali, gradul III. George are o vechime în domeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani.
În institut apare o oportunitate – se eliberează un post de cercetător principal gradul II (nivelul
imediat superior celor doi), post ce poate fi ocupat de persoane cu o experiență de 7 ani în domeniu
sau, în cazuri excepționale, de persoane cu o vechime mai mică de 7 ani, dar mai mare de 4 ani, insă
care au obținut rezultate deosebite.
O astfel de situație ieșită din comun o avea George, care în anul anterior făcuse niște
descoperiri cu totul remarcabile în domeniul biochimiei, descoperiri pe baza cărora putea fi eradicată
o boală cu care omenirea se luptă de mult timp. Șeful celor doi este pus intr-o situație dificilă, neștiind
cui să acorde postul, în condițiile în care fiecare din cei doi se consideră îndreptățiți să-l primească,
iar în cazul în care nu se întâmplă așa, cel nepromovat amenință cu darea d emisiei, ceea ce ar
însemna o mare pierdere pentru institut.
Responsabilul cu resursele umane vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afară, fie
de a lichida postul liber, sperând că în acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul și vor
renunța la ideea de a-și da demisia.

Întrebări:
1. Ce decizie ați lua, dacă ați fi în locul șefului celor doi cercetăt ori?
2. Ce atitudine ați adopta, dacă ați fi în locul lui George sau al lui Mihai ș i nu ați fi promovat, fie
pentru că a fost promovat colegul, fie cineva din afară, fie a fost lichidat postul?
3. Există o problemă legată de management în Institutul de Biochimie?

39 CAPITOLUL 5.

RECRUTAREA PERSONALULUI

Argument:
Succesul și supraviețuirea organizațiilor este asigurată aproape în totalitate de calit atea forței
de muncă.
Astfel, organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificări i și atragerii
celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, problemă car e se rezolvă în cadrul
procesului de recrutare profesională.

5.1 Conceptul de recrutare de personal
Recrutarea personalului: Este un proces de localiza re, identificare și atragere de potențiali
candidați pentru anumite posturi.
Recrutarea nu reprezintă doar un proces de atragere a candidaților pentru ocuparea unui l oc
intr-o organizație, ci și un proces de creștere a șanselor de a-i păs tra odată ce i-a angajat. Activitatea
de recrutare a resurselor umane trebuie făcută în conformitate cu preveder ile legale în vigoare.
Recrutarea presupune un set de activități realizate cu scopul general de a obține un num ăr
semnificativ de candidați calificați pentru un post. Altfel spus, ea atr age în organizație resursele
umane, recunoscute astăzi ca fiind cele mai importante pentru supraviețuirea și competitivitatea
organizației.
5.2 Obiectivele procesului de recrutare
Orice recrutare de personal are următoarele obiective:
1. Să aleagă de pe piața muncii un număr cât mai mare de candidați, pentru ca să re țină
candidați de cea mai bună calificare.
2. Să aleagă candidați cu pregătire de specialitate superioară și care se arată i nteresați de
organizație.
3. Să ocupe cât mai repede posturile noi sau vacante și cu costuri cât mai mici.

40 Din perspectiva organizației, recrutarea resurselor umane implică crearea unei s trategii ce
presupune trei decizii fundamentale:
1. determinarea publicului țintă:
a. Prima problemă pe care trebuie să și-o pună organizația atunci când se re feră la tipul de
candidat căutat.
b. Localizarea sa se ghidează după următoarele aspecte: competențele necesare ce at estă
calificarea (se stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii relațiilor de muncă pe care
organizația dorește să le mențină etc.) și tipul de angajare (angajare tempor ară sau
permanentă).
Pe baza acestor informații organizația poate determina:
/circle5 limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face rec rutare la nivel
local, județean, regional etc.);
/circle5 tipul de pregătire specifică (proaspeți absolvenți de liceu, persoane cu stud ii superioare etc.);
/circle5 interesul pentru un grup anume (absolvenți cu rezultate foarte bune, minorități ,pensionari etc.).
2. determinarea surselor de recrutare: Procesul de recrutare nu are loc în go l. Atât mediul intern
al organizației cat și mediul extern reprezintă poli importanți de inf luență
3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candidaților spre organizație
În acest scop, ea trebuie să aibă în vedere:
o natura informațiilor pe care le oferă potențialilor solicitanți ( salarizare, beneficii, mediu de lucru);
o sursele acestor informații – de pildă, managerul de resurse umane care coordonează o as tfel
de acțiune trebuie să aibă grijă ca organizația să fie prezentată cat mai realist, dar și mai
stimulativ în broșuri, pliante sau pe site-ul propriu;
o perioada de inițiere a eforturilor de recrutare
Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces constă în găsirea unui mod cât mai adecvat
de a încuraja persoanele calificate să candideze pentru un post pe care organiza ția îl are în vedere.
De fapt, această problemă se convertește într-o problemă de găsire a sur selor și metodelor celor mai
potrivite de recrutare a candidaților.
5.3 Forme de recrutare de personal
Recrutarea de personal, în funcție de sursele la care se apelează, este de 2 feluri : recrutare
internă și recrutare externă.
55 55.3.1 Recrutarea internă .3.1 Recrutarea internă .3.1 Recrutarea internă .3.1 Recrutarea internă
Factorii interni din organizație implică
faptul că recrutarea poate fi influențată
și de politicile și practicile
organizaționale.
/circle5De pildă, organizația poate să aibă o politică de
promovare din interior.
/circle5Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru
motivat, stimulativ și, totodată, de a se baza pe
cunoașterea prealabilă a angajaților.
/circle5Pot apărea insă și scurtcircuite precum nepotismul s au
traficul de influență.
Lect.Univ .Dr. S maranda V ancea

Mediul intern de recrutare implică faptul că recrutarea poate fi influențat ă și de politicile și
practicile organizaționale. De pildă, organizația poate să aibă o politică de pro movare din interior. Ea
are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat, stimulativ și, totodat ă, de a se baza pe

41 cunoașterea prealabilă a angajaților. Pot apărea insă și scurtcircuite precu m nepotismul sau traficul
de influență.
Metodele interne de recrutare reprezintă mijloacele specifice prin care sunt identificați angajații
actuali, capabili să ocupe posturile disponibile dintr-o organizație. Instrumentele specifice pentru
recrutarea internă includ: bazele de date cu angajații, anunțurile despre posturil e disponibile și
ofertele de candidatură. Anunțurile reprezintă o procedură de informare a angaja ților asupra existenței
unor posturi disponibile. Ofertele de candidatură reprezintă o tehnică ce permite angajaților care cred
că posedă calificările necesare să candideze la un post anunțat.
Responsabilitatea recrutării interne revine departamentului de resurse umane care, odată ce a
identificat posturile disponibile, va trimite o informare șefilor departamentelor unde sunt localizate
posturile respective. Aceștia, la rândul lor, îi vor anunța pe subordonați despre activitățile legate de
recrutarea internă.
Procedurile enunțate mai sus au următoarele avantaje:
• previn suspiciunile angajaților legate de faptul că nu ar fi niciodată inform ați de existența unui
post disponibil;
• evidențiază transparența organizației față de angajați;
• este încurajată libertatea de alegere și dezvoltarea carierei;
• se salvează timp și bani.
Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte următoarele situați i:
• dacă solicitanții nu reușesc să obțină postul, atunci trebuie să li se exp lice de ce nu au fost
aleși;
• dacă se face o alegere nepotrivită, atunci aceasta echivalează cu diminuarea credibili tății
conducătorilor;
• chiar dacă procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot preîntâmpina nemulțumirile
celor ce nu au fost selectați.
Sursele interne de recrutare ii includ pe actualii angajați care devin candidați î n vederea
promovării, transferului sau rotației pe posturi, precum și pe foștii angajați care sunt disponibili pentru
reangajare.
Promovarea din interior . Avantajele acestei surse rezidă în faptul că:
• angajații pot fi mai bine calificați;
• angajații sunt deja familiarizați cu colegii, procedurile și polit icile organizației;
• angajații se simt mai în siguranță;
• angajații își identifică interesele pe termen lung cu cele ale organizaț iei;
• disponibilitatea pentru promovarea organizațională ii motivează mai mult în muncă pe
angajați;
• este mai puțin costisitoare ca timp și bani.
Printre dezavantajele promovării interne putem nota:
• inconvenientul de a nu găsi cea mai calificată persoană;
• chiar dacă este găsită persoana potrivită, aceasta poate refuza promovar ea.
Transferul este un alt mod de recrutare internă important pentru o organizație din perspect iva
promovării ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechim ea și meritele.
Rotația pe posturi este folosită pentru a-i pune pe candidați în situația de a lua contact cu
diferite aspecte ale vieții organizației. Rotația are un caracter tempor ar. Ea presupune avantajul
eliminării stresului, dă oportunitatea de a testa funcționalitatea unor noi posturi fără teama de eșec, iar
conducerea are șansa de a verifica angajamentul pe termen lung al salariatului.
Reangajările/rechemările reprezintă o sursă de recrutare relativ necostisitoare. Organizați a
are informații despre performanțele și așteptările candidaților. Aceșt ia sunt familiarizați cu valorile
companiei și tind să muncească mai bine și să fie mai loiali. Această sursă se utilizează, mai ales, în
organizațiile unde există fluctuații sezoniere de personal (construcții, tur ism etc.)

RECRUTAREA INTERN Ă
AVANTAJE DEZAVANTAJE
• Este bine cunoscută competența persoanei
care ocupă postul
• Recrutarea este mai rapidă și cu costuri mai
mici
• Timpul necesar trainingului este mai redus
• Crește motivația angajaților • Se pot manifesta favoritisme
• La un ritm rapid de extindere a organizației
posibilitățile de completare a posturilor din
personalul existent pot fi depășite
• S-ar putea face promovări înainte ca cel
promovat să fie pregătit pentru noul post.

42 55 55.3 2 Recrutarea externă .3 2 Recrutarea externă .3 2 Recrutarea externă .3 2 Recrutarea externă
Factorii externi organizației care
pot afecta semnificativ eforturile
de recrutare sunt:
/circle5raportul dintre cererea și oferta de pe piața munci i;
/circle5condițiile economice și sociale;
/circle5condițiile legislative in vigoare;
/circle5imaginea organizației.
Lect.Univ .Dr. S maranda V ancea

Metodele externe de recrutare se referă la mijloacele de atragere intr-o or ganizație a
candidaților localizați prin sursele externe de recrutare. Metoda externă c onvențională de recrutare
este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes apelând și la spr ijinul agențiilor de
recrutare și al asociațiilor profesionale. în plus, organizațiile pot face recrutare externă cu ocazia
evenimentelor speciale sau pe perioada desfășurării stagiilor de practică a studen ților.
Publicitatea este o modalitate prin care se comunică publicului nevoile de angajare ale unei
organizații. Cei care fac recrutarea trebuie să aibă în vedere:
• mijloacele de publicitate;
• alegerea celui mai bun medium (presă scrisă, televiziune, radio, internet) depinde de natura
posturilor pentru care se face recrutarea;
• modul de construire a anunțurilor.
In construirea anunțurilor specialiștii recomandă folosirea ghidului AIDA (Atenție, Interes,
Dorință, Acțiune). Anunțul trebuie să atragă atenția, să dezvolte int eresul și dorința pentru post (să
conțină cuvinte-cheie de genul „provocare“, „călătorii“, „avansare“) și nev oia de a acționa (prezența
unor formulări precum „sună azi“, „sună pentru mai multe detalii“). Nu trebuie uitat faptul că, prin
publicitate, se oferă o imagine a organizației. Compania trebuie să dea potențiali lor angajați o imagine
despre sine și despre post. Agențiile publice și private de recrutare sunt or ganizații specializate care
ajută firmele să recruteze angajați și, totodată, ii asistă pe indivi zi să localizeze un post vacant.
Agențiile publice sunt oficii de recrutare a forței de muncă care nu percep taxe ni ci viitorului angajat,
nici angajatorului, costurile recrutării fiind suportate de către stat s au acoperite din publicitate.
Agențiile private de recrutare percep insă taxe de recrutare fie potențialului angajat, fie organizației.
Evenimentele speciale reprezintă o metodă de recrutare care implică efortul unui angajator de a
atrage un număr cat mai mare de candidați pentru interviuri. De pildă, t ârgurile de muncă sunt
proiectate pentru a-i strânge laolaltă atât pe candidați cât și pe rep rezentanții diverselor companii.
Avantajele acestora, din perspectiva angajatorului sunt:
• oportunitatea de a întâlni un număr cat mai mare de candidați în cel mai scur t timp;
• costurile scăzute (in general, ele sunt sponsorizate de organizații caritabil e, de stat sau de
partenerii de afaceri).
Stagiul de practică reprezintă o formă specială de recrutare ce implică plasarea unui
student/elev intr-un post temporar, cu lipsa obligativității companiei de a -l angaja ori a
studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poate desfășura fie în timpul anului
școlar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei metode sunt:
• se poate evalua dăruirea față de carieră a celui care efectuează practic a;
• practicanții pot deveni recrutori în sensul că vorbesc altora despre organizație;
• practicanții sunt un instrument de relații publice ce conferă vizibil itate companiei;

43 • in perioada practicii se pot evalua performanțele și se pot aprecia calificări le, abilitățile
aplicanților.
Asociațiile profesionale . Multe asociații profesionale din diverse domenii (finanțe, relații
publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutar e și plasare pentru membrii lor.
Sursele externe de recrutare pot fi: liceele și școlile vocaționale, univers itățile, competitorii și
alte firme dar și șomerii, pensionarii și liber profesioniștii.
Liceele și școlile vocaționale au programe de pregătire ce vizează dezvoltarea anumitor
abilități și deprinderi specifice în funcție de profilul acestora.
Universitățile reprezintă o sursă de recrutare importantă pentru multe organizații. Potenț ialii
profesioniști sunt găsiți în aceste instituții. Relevantă în acest sens este dezvoltarea parteneriatelor de
tip public-privat prin care firmele și universitățile întrețin rel ații apropiate din care câștigă ambele.
Competitorii și alte firme din aceeași arie geografică și de interes pot fi surse importante
de recrutare pentru posturi în care se cere experiență. șomerii și pe nsionarii sunt adesea o sursă
foarte prețioasă de recrutare. De pildă, pensionarii muncesc mai bine decât tineri i, nivelul
absenteismului este mai mic, se implică mai mult și sunt mai fideli organizației.
Liber profesioniștii pot reprezenta o sursă de candidați pentru orice tip de posturi care cer
expertiză tehnică, administrativă sau antreprenorială. Ei pot activa cu suc ces în posturi care solicită
creativitatea.

RECRUTAREA EXTERNA
AVANTAJE DEZAVANTAJE
• Se aduc noi idei și puncte de vedere
• Se realizează economii în costurile de
pregătire, deoarece
• vin persoane gata pregătite
• Persoanele venite din afară pot fi mai
obiective. • Deoarece piața externă este mult mai largă
și mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari
pentru organizație
• Evaluările celor recrutați sunt bazate pe
surse mai puțin sigure
• Descurajează angajații permanenți
deoarece se reduc șansele de promovare.
5.4 Recrutarea prin Internet
Internetul este prezent și în cadrul activității de recrutare. Chiar dacă filosofia procesului de
recrutare nu a suferit schimbări majore totuși, din perspectiva noilor ac hiziții tehnologice, ne
confruntăm cu un set de resemnificări ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune că recrutarea este
influențată progresiv de apariția Internetului.
Internetul oferă organizației trei căi
de recrutare:
/circle51. site-uri generale și specializate in recrutare;
/circle52. crearea propriei pagini de Internet care să ofere secțiuni
dedicate posturilor vacante, să pună la dispoziție mij loacele
prin care solicitanții pot să-și construiască și să- și trimită
CV -ul;
/circle53. participarea la forumuri de discuții o n line des pre c arie r ă.
Lect.Univ .Dr. S maranda V ancea

Exemple de site-uri generale de recrutare:
• www.ejobs.ro
• www.bestjobs.ro

44 • http://www.omp-bestjobs.ro/oferte-joburi

Exemple de adrese de internet, create de companii care, oferă informații despr e posturile
vacante și modalitățile de accesare ale acestora de către doritori:
/circle5 http://careers.deloitte.com/jobs/eng-RO/results/c/Romania/s/title -a/n/10/p/1
/circle5 http://www.kpmg.com/RO/en/careers/CareerNews/Current-opportunities-
KPMG/Pages/default.aspx
/circle5 http://www.eon-romania.ro/cps/rde/xchg/SID-D484EE5C-E030D60A/eon-
romania/hs.xsl/3557.htm?rdeLocaleAttr=en

Tot mai multe organizații apelează la această sursă de recrutare din mai multe motive:
• costurile scăzute în raport cu alte surse de recrutare;
• rapiditatea – de cele mai multe ori candidații sunt identificați în aceeaș i zi în care s-a făcut
anunțul;
• schimbul de informații suplimentar și relevant atât despre organizați e cat și despre candidat, în
timp real.
Identificarea completă a unei liste de dezavantaje este totuși prematură . De aceea, nu le vom
nota decât pe cele mai evidente:
• media de vârstă a celor care utilizează Internetul se plasează în zona sub 40 de ani, bărbați în
special. Pericolul rezidă în reducerea îndeplinirii obiectivelor organizației l egate de recrutarea
unei forțe de muncă cu potențial diversificat;
• prezența unor solicitări pentru alte posturi decât cele disponibile;
• un număr foarte mare de CV-uri ce solicită mult timp de analiză;
• violarea confidențialității în cazul în care nu există sisteme de protecție.
5.5 Studii de caz

5.5.1 5.5.1 5.5.1 5.5.1 Dezbatere și analiză: Dezbatere și analiză: Dezbatere și analiză: Dezbatere și analiză:
În cele două casete de mai jos sunt anunțuri publicitare apărute în presa scrisă rom ânească.
Faceți o analiză a acestora. Reconstruiți-le corect, dacă este cazul.

Anunț 1:
Companie cu capital integral străin, cu sediul localitatea Tîrgu Mureș, județul Mur eș,
domeniul de activitate: producător de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post
pentru activitatea de aprovizionare și operațiuni import-export. Cerințe: Studi i superioare;
experiență în domeniul comercial (operațiuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor
permis de conducere categoria B; cunoașterea limbii engleze, cunoștințe operare PC, abil ități
de comunicare. Se oferă: salariu motivant, oportunitatea de a lucra într-un mediu occidental într-
o companie modernă.
Persoanele interesate vor depune CV-urile până la data de 10 decembrie 2013, prin e-
mail la adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673.

Anunț 2:
Acum căutăm persoane serioase (avantaj tineri), 200 $. 322.74.94.

45 5.5.2 5.5.2 5.5.2 5.5.2. Anunțul de recrutare . Anunțul de recrutare . Anunțul de recrutare . Anunțul de recrutare
Departamentul de produse lactate al magazinului universal Victoria urmează s ă fie
reorganizată și să-și mărească volumul de vânzări cu circa 50% în următ orii doi ani.
Conducerea magazinului a hotărât ca pentru realizarea acestui țel să creeze postul de șef d e
departament produse lactate și să angajeze o persoană corespunzătoare pe acest post.
În cazul în care va fi necesar, se va stabili pentru persoana angajată un program de pregătire
atât la locul de muncă cât și în afara acestuia
Se cere:
1 Concepeți un anunț pentru ziar în vederea ocupării poziției nou create.

Presupunem că la anunțul publicat de dvs. au răspuns următoarele persoane:
• Vasile Gheorghe, inginer agrozootehnic, 48 de ani, în ultimii 5 ani șeful secției zoot ehnice a
unei ferme de vaci din Nicolau Mare (1.500 de vaci). Căsătorit, doi copii adulți, locuința în Sân
Nicolau Mare.
• Anca lonescu, proaspătă absolventă a facultății de management, 24 de ani, media 10 la
examenul de licență, fără experiență profesională.
• George Alexandrescu, proaspăt absolvent al facultă ții de management, media 6 la examenul de
licență, a lucrat vara pe post de chelner pe litora l pentru a putea plăti taxele de studiu.
• Ion Bogdan, locotenent de infanterie, scos din armată, 28 de ani, originar di n Buzău, în timpul
serviciului militar, la Calafat, a răspuns de aprovizionarea regimentului cu piese de schimb
pentru puști mitralieră.
• Aurelia Suciu, ingineră pentru produse alimentare, 7 ani vechime, în ultimi i doi ani șefa secției
de prelucrare a laptelui din combinatul alimentar Sighetul Marmației. Căsători tă de un an de
zile cu un avocat din București
• Safta Ion, vânzătoare pentru produse lactate din piața Obor, 42 de ani.

Se cere:
2 Alegeți persoana cea mai potrivită pentru postul și funcția libere.
3 Stabiliți programul de pregătire la locul de muncă a persoanei pe care dor iți să o angajați.
5.5. 5.5. 5.5. 5.5.33 33 Studiul de caz A Studiul de caz A Studiul de caz A Studiul de caz A
George Marcu, specialist în recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft , a încercat în
nenumărate rânduri să identifice candidații potriviți pentru ocuparea unui post de i nginer de sistem
care cerea un set de competențe de rang superior.
– Nu știu ce mai pot face, îi spune el directorului de resurse umane, Matei C ălin. Am recrutat
peste trei sute de candidați din toate facultățile de profil din zonă. Am apelat și la studenții care au
făcut practică la noi în companie. Până acum nu am ajuns la nici un rezultat și nici unul dintre
candidați nu are nivelul de experiență care ne trebuie.
Întrebări:
1. De ce acțiunea de recrutare a lui George Marcu a fost un eșec?
2. Identificați sursele corecte de recrutare în situația dată și co relați-le cu metodele adecvate.
5.5. 5.5. 5.5. 5.5.44 44 Studiul de caz B Studiul de caz B Studiul de caz B Studiul de caz B
(adaptat după Dessler Gary, Human Resource Management, 2003)
Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapidă dezvoltare din industr ia software.
Ea este mândră de cultura sa organizațională unică și neobișnuită. Majoritatea demersuri lor sale de
afaceri sunt neconvenționale, dar par să meargă ținând cont de schimbările rapi de și de mediul
antrenant din organizație.
La Software Inc. nu există reguli privind îmbrăcămintea, iar angajații îș i fac propriul lor
program, adesea mult peste opt ore. Ei discută tot timpul, se întâlnesc l a cantina unde iau masa și
participă la evenimentele organizate de companie.
S-a dezvoltat chiar un jargon al casei și o istorie comună în cei opt ani ca re au adus firmei un
statut „de legendă“.

46 Responsabilitatea este foarte mare și asumată încă de la angajare, caracter izată de atitudinea
lui „fă acum!“, atitudine care elimină stagiile lungi de ucenicie. Noilor angajați li se acordă câteva
săptămâni de pregătire intensivă. Participanții descriu programul de ant renament ca fiind mai mult o
„tabără de instrucție“ decât o școală de training profesional. Software Inc. așteaptă de la noii angajați
să-și investească întreaga experiență și vitalitate în activitățile c ompaniei.
John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absolvenților cu studii
superioare, admite că această firmă puternică și neconvențională nu este un angajator pen tru oricine.
„Este însă, în mod sigur, un mediu în care oamenii pasionați de ceea ce fac pot reuși“, susține el.
Compania are cam 500 de asemenea oameni pasionați. Conducerea de la Software Inc. știe că
dezvoltarea rapidă pe care o dorește depinde de posib ilitatea de a avea o echipă formată din cei mai
buni oameni pe care îi pot găsi, antrenați rapid și cărora să li se dea responsabilități mari și liberta te de
decizie cât mai repede posibil.
Software Inc. încearcă să găsească oamenii potriviți pentru îndeplinirea obiect ivelor
companiei. Cei care recrutează personalul îi urmăresc îndeaproape pe cei mai „proaspeți “, chiar dacă
mai puțin experimentați, oameni de pe piața muncii. Ei cutreieră târgur ile de muncă organizate în
facultăți pentru a coopta oameni talentați, cu ambiție și instinct de a faceri. Managerii conduc prima
rundă de interviuri, informându-i pe aspiranți că vor fi impulsionați să munceas că, dar vor fi și bine
plătiți. Angajații îi iau pe candidații cu cele mai bune rezultate într-o vi zită preliminară a companiei ce
durează trei zile.
În ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de inte rviuri, a selectat
850 de candidați pentru interviurile de angajare și a angajat efectiv 262 de absolvenți de facultate.
Acest proces a justificat munca a mai mult de trei angajați. Costul pentru fiecare angajare a fost de
12.000 de dolari. John Smith crede că a meritat fiecare bănuț.
Întrebări:
1. Identificați câteva tehnici de recrutare ce caracterizează modul neconvenț ional de la
Software Inc. de a atrage noi talente.
2. Ce elemente specifice din cultura sa organizațională solicită compania l a potențialii
angajați?
3. Ce sugestii ați face firmei Sofware Inc. în vederea îmbunătățirii procesului de recrutare?

47 CAPITOLUL 6.

SELECȚIA DE PERSONAL

Concept și definiții
Este acea activitate a MRU care constă în alegerea, pe bază de criter ii prestabilite, a celui
mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Ea impune o analiză obiectivă a concordanței dintre:
/head2right caracteristicile profesionale ale unui post Și
/head2right posibilitățile fizice, psihice și informaționale pe care le prezintă solicitantul postului
Selecția RU trebuie abordată de organizație din mai multe puncte de vedere:
/circle5 Abordarea din perspectiva economică – selecția creează premisele pentru creșterea calității
forței de muncă, se reduc accidentele de muncă.
/circle5 Abordarea de natură psihologică – interesele angajaților, abilitățile personale, motivația
angajaților.
/circle5 Abordarea sociologică – repartizarea corectă pe locuri de muncă și relațiile din cadrul
grupului de muncă.
/circle5 Abordarea medicală – contraindicațiile pentru candidați de a ocupa unele posturi.

Selecția se corelează cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planif icarea
resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performanțelor personalul ui.
6.1 Obiectivele selecăiei
Potrivit sistematizării propuse de Randall S. Schuler și Vandra L. Huber (1993, p. 233)
obiectivele selecției rezidă in:
• contribuția la realizarea obiectivelor organizației în mod eficient și e ficace;
• obținerea certitudinii că investițiile financiare ale organizației nu sunt i nutile;
• evaluarea și angajarea candidaților atât în interesul acestora cat și al organizației;
• minimalizarea pericolului neadaptării la legislația în vigoare cu privire la selectarea
personalului;
• contribuția la realizarea strategiilor și obiectivelor organizației.
Este foarte important de reținut că succesul recrutării are un impact se mnificativ asupra
calității procesului de selecție. Pe de altă parte, trebuie cunoscut faptul că procesul de selecție a
personalului reprezintă una dintre cele mai dificile și mai importante decizi i ale unei organizații. „Dacă
o firmă angajează mai multe ‹mere stricate›, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dacă are
planuri perfecte, o solidă cultură organizațională și sisteme de control adecv ate“. (Mondy R. Wayne,
Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176)
6.2 Etapele selecăiei
• 1.Analiza CV-urilor și scrisorilor de motivare – cuprind informații cu privire la: numele și
adresa candidatului, vârsta, educație, calificare, experiența, etc.

48 • 2.Interviul preliminar (convorbire) : este convorbirea directă dintre unul sau mai mulți
reprezentanți ai organizației și candidat. Scopul interviului este de a permite or ganizației să constate
dacă este cazul să-și dezvolte interesul preliminar față de candidat
• 3.Testarea : candidaților ajunși în această etapă li se va întocmi în urma examenului de
selecție cu ajutorul testelor o psihogramă, care se vor corela cu datele di n profesiogramă și se vor
reține candidații cei mai potriviți.
• 4.Verificarea scrisorilor de referință
• 5.Examenul medical
• 6.Interviul final – se anunță decizia de angajare
Adesea, în activitatea practică, nu se respectă toate aceste etape, apărând s ituații în care
decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, fără ca aceas ta să fie neapărat
stigmatizată de umbra insuccesului .
Vom descrie în continuare, pe larg, etapele procesului de selecție.
6.2.1 6.2.1 6.2.1 6.2.1 Analiza CV Analiza CV Analiza CV Analiza CV- – –urilor și scrisorilor de motivare urilor și scrisorilor de motivare urilor și scrisorilor de motivare urilor și scrisorilor de motivare
Această etapă poate preceda sau urma interviul preliminar. Prin intermediul s ău se
conturează o perspectivă asupra candidaților. Angajatorul evaluează datele din cererea de anga jare
pentru a vedea dacă există o potrivire intre cerințele postului vacant și ca ndidat. Cererea de angajare
trebuie să fie bine concepută, să fie cerute informațiile esențiale și să aibă un format standard.
Cererile de angajare diferă de la organizație la organizație și în funcție de tipul postului. O
cerere de angajare tip conține următoarele rubrici: nume, adresă, număr de telefon, serviciu militar,
pregătire și experiență profesională. Dacă organizația nu solicită complet area unei cereri de angajare
atunci înseamnă că se va baza pe analiza curriculum-ului vitae. Cererea de c andidatură sau CV-ul
vor fi analizate având în vedere cerințele fișei postului pentru a determina adecv area dintre solicitările
organizației și calificările individului. Este de notat că, în această f ază, procesul de selecție poate fi
îngreunat întrucât unii candidați tind să se pună intr-o lumină favorabi lă, dar nu neapărat realistă.
6.2. 6.2. 6.2. 6.2.2.Interviul preliminar 2.Interviul preliminar 2.Interviul preliminar 2.Interviul preliminar
Procesul de selecție începe, de regulă, cu interviul preliminar. Scopul pr incipal al acestei
selecții inițiale este acela de a-i elimina pe cei care nu îndeplinesc în mod v izibil cerințele postului în
cauză. în acest stadiu, reprezentantul DRU pune întrebări clare și la obiect. Această etapă aduce
beneficii organizației pentru că, pe de o parte, identifică și elimină rapid c andidații neadecvați și, pe de
altă parte, poate conduce la recunoașterea unor candidați care dispun de abilități p entru alte posturi
vacante din organizație.
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic, interviul față în față,
interviul asistat de calculator.
Interviul telefonic are avantajul că menține la un nivel scăzut costurile selecției. Dezavanta jul
ține de faptul că se pierde contactul direct. De pildă, nu se pot observa manif estările nonverbale ale
candidatului și nici aptitudinile de relaționare interpersonală așa cum se înt âmplă în interviul față în
față. Acesta din urmă presupune insă costuri mai mari, dar nesemnificative în raport cu beneficiile. O
formă nouă de interviu este cel asistat de calculator , mai precis folosind pagina de Internet a
organizat iei. Aici sunt postate formulare cu întrebări la care trebuie s ă răspundă candidații. După
completare, ele sunt prelucrate de un program ce afișează rezultatele
3.Testarea. Utilizarea testelor de selecție a devenit o procedură prevalentă în evaluarea
abilităților, aptitudinilor și capacităților candidaților. în funcție de ceea ce se urmărește prin testare,
testele pot fi conduse de reprezentanți ai departamentului de resurse umane, s pecialiști din
organizație, firme specializate în testare, experți și consultanți din a fara organizației.
Testele de selecție reprezintă mijloace precise care vizează selectarea candida ților calificați
pentru un post. Costul testelor de selecție este mic raportat la faptul de a c âștiga un angajat bine
calificat. Principalul motiv al utilizării testelor consistă în ident ificarea aptitudinilor, motivației necesare
ocupării postului în cauză. Aceste aspecte nu pot fi decelate în interviul preliminar. Testele reprezintă
mijloace eficiente de a acumula acel tip de informații la care nu se poat e ajunge prin interviul
preliminar sau prin analiza CV-ului și a cererii de candidatură. și la nivelul acestei proceduri de

49 selecție este fundamentală cunoașterea funcțiilor și cerințelor esențiale ale fiecărui post pentru că
numai astfel se pot proiecta teste potrivite naturii sale.
Testele de selecție constituie un bun suport de predicție în ceea ce privește abi litățile unui
candidat, dar nu au același succes atunci când este vorba de determinarea moti vației. Întrucât
performanța în muncă este dependentă nu doar de abilitățile personalului, dar și de mot ivația sa,
această indigență a testelor devine importantă. O altă problemă pe care o pot genera testele este
anxietatea. Candidații devin adesea neliniștiți când trebuie să se confrunte cu un obstac ol care
vizează eliminarea lor din cursă. în aceste circumstanțe performanța lor poate fi subevaluată. De
aceea, modul în care sunt realizate și aplicate testele și modul cum sunt al eși profesioniștii care
participă la această procedură trebuie să reducă din amenințare.
În plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selecție. Conform lui Gary Desler
(2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea,
fiabilitatea și validitatea.
Standardizarea se referă la uniformitatea procedurilor și condițiilor legate de administr area
testelor. De pildă, conținutul instrucțiunilor oferite, timpul aloca t sau mediul de testare trebuie să fie
aceleași pentru toți candidații.
Obiectivitatea este o condiție ce trebuie îndeplinită atunci când se consideră că aplicanți i pot
obține rezultate foarte asemănătoare la un test dat.
Fiabilitatea reprezintă măsura în care testele de selecție oferă rezultate certe. Ea relevă gradul
de încredere ce i se poate acorda testului.
Validitatea reprezintă cerința de bază a testelor de selecție. Ea semnifică acuratețea cu care
testele măsoară ceea ce trebuie să măsoare sau sati sfac funcțiile pe care sunt proiectate să le satisf acă.
Tipuri de teste de selecție. în funcție de performanțele avute în vedere pent ru ocuparea unui
post este nevoie să fie testate și măsurate anumite capacități precum: ap titudinile cognitive,
psihomotorii, vocaționale, personalitatea, nivelul de interes, cunoștinț ele profesionale etc.
Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determină capacitatea de gândire în
general, memoria, vocabularul, fluența verbală ș.a. Ele sunt utilizate pen tru identificarea candidaților
cu o bază temeinică de cunoștințe, care în condițiile unor schimbări de natură tehnologică sau de
organizare, să ii ajute să se poată adapta repede.
Testele de abilități psihomotorii măsoară forța, coordonarea și dexteritatea. Sunt meserii
care solicită o bună coordonare a mișcărilor, dexteritatea manuală sau alte reacți i motorii. De pildă,
pentru meseria de salvamar este nevoie de stăpânirea procedurii de înot. Evident că un candidat la
acest post va trebui să facă față unui test de abilități psihomotorii.
Testele privind profesia măsoară gradul de cunoaștere de către solicitant a îndatoririlor
postului pentru care candidează, dar și cunoștințele în diverse domenii pro fesionale ca economie,
marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor furnizate de analiza posturilor.
Testele de simulare cer candidaților să îndeplinească o sarcină reprezentativă pentru postul
respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configurația postul ui. Ele au avantajul că
rezultatele nu pot fi falsificate, candidații nu-i pot înșela pe evaluatori asupra performanțelor și ajută la
configurarea unor predicții bune. Prin simulări, candidatul își poate evidenția abi litățile, cunoștințele,
experiența profesională în act. Testele de simulare trebuie să fie monitori zate de specialiști în profesia
respectivă.
Testele vocaționale indică faptul că un candidat este interesat și poate fi satisfăcut de postul
respectiv. Aceste teste compară motivația candidatului cu motivația al tui individ care realizează
performanțe intr-un post similar celui scos la concurs.
Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane certi fică doar
performanțele sale legate de profesie; dar și alți factori precum mot ivația, temperamentul sau
caracterul candidaților sunt foarte importanți.
Testele de personalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic
motivați, flexibili și capabili să lucreze bine în echipă. Deși f olosirea testelor de personalitate în
procesul de selecție este considerată controversată întrucât ele sunt cel mai greu de evaluat și folosit,
totuși sunt utilizate cu succes.
Centrele de testare (Assessment Centers) – tehnica centrelor de testare/evaluare are în
vedere identificarea și selectarea candidaților prin supunerea lor la probe care le c er să îndeplinească
sarcini similare cu cele specifice postului pentru care candidează. Ele reprezint ă o metodă mai
scumpă de selecție și de aceea sunt folosite mai degrabă pentru ocuparea poziții lor manageriale sau
în selecția internă. Intr-un astfel de centru, candidații sunt supuși unui număr de teste de simulare,

50 evaluate de specialiști profesioniști. Aceste centre au avantajul că oferă i nformații valide în procesul
de selecție.
Planificarea interviului reprezintă o acțiune esențială în procesul de selectare a candidaților.
în planificarea interviului majoritatea specialiștilor susține că trebuie av ute în vedere următoarele
aspecte:
– calendarul interviului, unde se specifică data când are loc acesta;
– locația trebuie să fie plăcută și să ofere minimum de întreruperi;
– intervievatorul trebuie să aibă o personalitate plăcută, să fie empatic, comunicativ și să știe
să asculte;
– stabilirea unui profil al postului bazat pe fișa postului;
– existența unui punctaj care să se refere explicit la următoarele elemente: conformitatea
dintre cererea de candidatură și CV cu cerințele postului, calitățile vizate de post, planul de
prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului, comportamentul profesional al
candidatului relativ la istoria sa profesională.
Desfășurarea interviului
După stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie să obțină infor mații
suplimentare în ceea ce-l privește, complementare celor oferite de alte i nstrumente de selecție.
Interviul ajută la clarificarea unor aspecte și aduce informație supliment ară despre candidat astfel
încât decizia selectării să fie întemeiată. Intervievatorul trebuie s ă dea informații despre companie,
post și răspunsuri la așteptările candidatului dacă nu a făcut-o DRU. Studiile de specialitate arată că
ar fi un gest necugetat ca un candidat să nu se informeze în prealabil despre compania unde vrea să
se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191).
Subiectele tipice incluse în interviu sunt analizate în cele ce urmează.
• Experiența profesională a candidatului. Intervievatorul trebuie să exploreze cunoș tințele,
deprinderile, abilitățile și gradul de asumare a responsabilității a candidatului.
• Realizările academice. Dacă persoana intervievată nu are o experiență profesională
semnificativă, abordarea performanțelor școlare este foarte importantă.
• Aptitudinile de relaționare interpersonală. Actualmente, munca în echipă este adeseori vitală
intr-o organizație. De aceea, pe lângă deținerea unor abilități profesional e, o persoană trebuie, de
cele mai multe ori, să aibă capacitatea de a lucra foarte bine și cu alți i.
• Calitățile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie să observ e calitățile fizice,
abilitățile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candidatului. Aceste atribute sunt urmărite
în măsura în care sunt esențiale în satisfacerea cerințelor postului .
• Adecvarea la cultura organizațională se referă la conformitatea dintre valo rile candidatului și
cultura organizației. Acest lucru este foarte important întrucât, în c azul unei nepotriviri, organizația
investește suplimentar timp și bani.
• Obiectivele candidaților. Trebuie reamintit faptul că și solicitanții își fixează anumite obiective
în vederea susținerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de a afla ce s alariu ii va plăti firma
pentru început. Alte obiective pot fi: să fie ascultați și înțeleși, să ai bă ocazia să-și prezinte abilitățile,
să fie tratați corect și respectuos, să primească informații des pre post și companie.
Aspectele pe care le probează un interviu sunt: factorii intelectuali, motiva ționali, de
personalitate, experiență, cunoaștere etc. Interviul trebuie să se încheie intr-o notă pozitivă și
destinsă.
După încheierea interviului, intervievatorii trebuie să identifice candidații potriviți pentru post și
să întocmească lista de propuneri de acceptare. Într-un interviu este mai important să afli informații
negative sau pozitive despre candidat?
Tipuri de interviuri
Există mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate în procesul de selecție. Vom insista
asupra interviului nestructurat și interviului structurat.
• Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervievatorul își poate
orienta întrebările spre direcții diferite. Lipsa unei structuri ii d ă posibilitatea intervievatorului să
urmărească puncte de interes ce apar spontan în răspunsurile date de candidat, la în trebările
adresate. Pe de altă parte, candidații pot sau nu pot primi aceleași întrebări . în afară de câteva
întrebări specificate dinainte, celelalte sunt formulate pe moment.
• Interviul structurat . în cadrul acestui tip de interviu întrebările și răspunsurile potrivite sunt
specificate dinainte. Intervievatorul urmează un format prestabilit. în prac tică, nu toate interviurile
structurate specifică și răspunsurile așteptate pentru a se asigura confor mitatea om-post. Interviul
structurat are avantajul creșterii fiabilității și acurateței procesului de selecție și minimalizează gradul

51 de subiectivitate și inconsistență al interviului nestructurat. De regulă, interviul structurat conține cinci
tipuri de întrebări:
o contextuale – sunt întrebări care-l pun pe candidat intr-o situație anume pent ru a
determina cum s-ar comporta intr-un context similar la locul de muncă. Se pot pune întrebări de tipul:
să presupunem că faceți o prezentare și apare o problemă tehnică la care nu puteți r ăspunde, ce
faceți?
o cu caracter profesional – sunt întrebări care testează cunoștințele și abilitățile
profesionale ale candidatului. Ce factori credeți că trebuie să luați în considerare pentru dezvoltarea
unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu.
o de simulare, care se referă la situații reale, în care solicitanți lor li se cere să îndeplinească
o anumită sarcină legată de cerințele postului pentru care candidează
o să facă un proiect de exemplu.
o legate de experiența profesională (puteți da exemplu de o situație în care ați făc ut o
campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?).
o ce testează dorința de adaptare la cerințele postului – întrebări care dem onstrează
dorința aplicanților de a se conforma cu cerințele postului (vă place să fa ceți o muncă statică sau să
călătoriți?).
Iată câteva exemple de întrebări ce pot fi adresate candidaților:
– De ce doriți să vă schimbați locul de muncă?
– De ce ați părăsit ultimul loc de muncă?
– Ce v-a plăcut și ce nu v-a plăcut la ultimul loc de muncă?
– Ce calități vă recomandă pentru postul disponibil?
– Vă menține postul pe care doriți să-l ocupați în câmpul dumn eavoastră de pregătire?
Cum?
– Ce faceți în timpul liber?
– Care sunt obiectivele dumneavoastră legate de carieră în următorii cinci ani?
– Care sunt punctele tari și punctele slabe?
– Ce strategie v-ați propus pentru îndeplinirea obiectivelor dvs.?
– Ce vă motivează în muncă?
– Caracterizați situația economică actuală.
– De ce considerați că trebuie să vă angajăm?
– Cum vă caracterizați colegii de la ultimul loc de muncă?
Metode de intervievare
Interviurile pot fi realizate și aplicate în mai multe feluri. Alegerea lor și a metodelor de aplicare
se face în funcție de natura postului. Dintre acestea amintim: interviul unu la unu, interviul de grup și
interviul sub presiune.
/head2right Interviul unu la unu este folosit preponderent și presupune întâlnirea dintre un candidat
și un intervievator. El este mai puțin amenințător pentru candidat. în ti mpul desfășurării sale, poate
avea loc un adevărat schimb de informații. De regulă, reprezentantul DRU util izează acest tip de
interviu, în faza preliminară a procesului de selecție.
/head2right Interviul de grup , în timpul căruia mai mulți candidați interacționează atât intre ei cat ș i
cu reprezentanții companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date despre candidați, despre
competențelor lor interpersonale și de a salva timp pentru organizație.
/head2right Interviul sub presiune . Se știe că majoritatea interviurilor este proiecta tă pentru a elimina
presiunea candidaților. în cadrul acestui interviu, pr esiunea este creată deliberat pentru a observa cum
reacționează un candidat în condiții de stres. în mod intenționat, intervievatorul ii pune candidatului
întrebări inconfortabile, intr-un ritm alert, pentr u a determina toleranța sa la stres.
Potențialele probleme ale intervievării sunt:
o întrebările neadecvate. Nu trebuie adresate întrebări care pot genera probleme î n evaluare
sau din punct de vedere legal.
o judecățile premature. Cercetările arată că intervievatorii își fac o păr ere despre candidați în
primele minute.
o dominația intervievatorului. Informația trebuie să fie schimbată de a mbele părți.
Intervievatorii trebuie să știe să fie și buni ascultători dar și surse de informare.
o întrebările inconsistente. Dacă intervievatorii le pun candidaților aceleași î ntrebări atunci ii
judecă pe aceleași baze. De aceea, dacă posturile sunt diferite și întrebări le trebuie să fie diferite.
o efectul de halo apare atunci când intervievatorii consideră că doar una dintre caracteristici
este determinantă. Rezultatul constă în faptul că, probabil, cel mai bun candidat nu este selectat.

52 o efectul contrastelor apare atunci când intervievatorul se întâlnește cu c andidați slabi și
mediocri. Prin comparație, cei slabi vor părea buni.
o comunicarea nonverbală. Intervievatorii nu trebuie să trimită semnale nonv erbale care să-i
favorizeze pe unii dintre candidați.
6.2.3 6.2.3 6.2.3 6.2.3 Verificarea referin Verificarea referin Verificarea referin Verificarea referinț ț țțelor, a ex elor, a ex elor, a ex elor, a experien perien perien perienț ț țței profesionale ei profesionale ei profesionale ei profesionale ș ș șși a studiilor candida i a studiilor candida i a studiilor candida i a studiilor candidaț ț țților ilor ilor ilor
Etapa reprezintă un mijloc prin care se câștigă un plus de informație despre c andidat.
Totodată se verifică acuratețea informației date de acesta. Acest pas este foa rte important întrucât
există foarte multe persoane care tind să minimalizeze sau chiar să falsifi ce referințele.
Această etapă mai include examinarea următoarelor aspecte:
o locul de muncă anterior;
o pregătirea școlară;
o cazierul;
o experiența profesională.
Verificarea este esențială și din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dacă este vorba
despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candidatul trebuie să fi e eligibil din
punct de vedere legal.
6.2.4 6.2.4 6.2.4 6.2.4 Luarea deciziei în procesul de selec Luarea deciziei în procesul de selec Luarea deciziei în procesul de selec Luarea deciziei în procesul de selecț ț țție ie ie ie
După ce organizația a obținut și evaluat informațiile despre final iștii procesului de selecție, a
alcătuit lista de propuneri, va fi luată decizia de angajare. Va fi select at individul cu calificările cele mai
adecvate postului scos la concurs. Evident că DRU trebuie să fie implicat în toate etapele procesului
de selecție, dar decizia o ia conducerea, în special pentru posturile manageriale. Ea trebuie să revadă
rezultatele selecției și, în funcție de ele, să decidă.
Rezultatele procesului de selecție sunt comunicate cat mai curând posibil, atât celor care au
reușit cat și celor care nu s-au calificat. Candidaților care nu au reuși t trebuie să li se comunice
informația cu respect și eleganță, lăsând loc pentru o eventuală candidatură ul terioară. în fiecare
etapă a procesului de selecție sunt eliminați candidați din joc. Ca și în c elelalte, și în etapa finală, cei
care nu s-au calificat trebuie informați. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal,
prin telefon sau în scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la consolidarea
imaginii pozitive a organizației, dar mesajul ei nu trebuie să-l descur ajeze pe aplicant. Ea trebuie să
conțină o tușă personală care va mai îndulci refuzul și nu va suscita reacțiile negative ale candidatului
față de organizație. în plus, o selecție obiectivă și corectă îl fac e pe un candidat să accepte
respingerea mai ușor.
Respingerea unui candidat
/circle5 Fiecare dintre candidații intervievați trebuie să primească un răspuns.
/circle5 Deși nu sunteți obligat, este o notă bună pentru dvs. să oferiți cu tact o
explicație obiectivă, precisă și sinceră a respingerii unui candidat.
/circle5 Motivul trebuie legat de lipsa unei abilități esențiale pentru postul vacant.
/circle5 Respingerea poate fi comunicată în scris, menționându-se că sunt apreciate
calitățile candidatului, dar ele nu sunt adecvate postului vizat.
/circle5 Specificați și criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea.
Nu uitați că cei respinși sunt potențiali clienți ai firmei dvs. și o eventuală insatisfacție
a lor, legată de procesul de selecție, poate fi transmisă și alto ra.

53
6.3 Costurile selecăiei

Costurile de selecție :
Lect.Univ .Dr.S maranda V ancea /circle5Costul anunțurilor de anunțare a posturilor vacante
/circle5Costul de timp alocat derularii procesului de selec ție a
personalului: evaluare și interviu candidați
/circle5Integrarea celor selectați și instruirea lor ulteri oară
Un proces de selecție bine condus creeaza plusvaloare firmei.
Există o mare diferență între :
/head2rightun angajat bine selectat (o valoare pentru organizatie), loial
acesteia, cu performațe deosebite
/head2rightși un altul care depune un minimum de efort , muncind doar
pentru a fi plătit.

V aliditatea selecției
TES TUL A CID:
/head2rightCum ar fi dacă acest candidat ar lucra pentru concur ență?
Lect.Univ .Dr.S maranda V ancea Candidații buni sunt
cei mai căutați, deci
trebuie selectați
rapid!

6.4. ăapte greăeli cruciale ale noilor angajaăi
Dacă o persoană începe o etapa a carierei într-un nou loc de muncă, se recomandă evit area
următoarelor șapte greșeli:
1.Ignorați cultura . Care este cea mai mare provocare pentru noi angajații? Pot să se
adapteze regulilor companiei? Cat de mult ar trebui sa socializezi? Colegii tai prefera convorbirile
telefonice, e-mail-urile sau discuția fata în fata? Rochie, pantofi sau t eniși? Multe aspecte legate de
cultura unei companii pot sa fie subtile și greu de sesizat. Pentru a observa totul în detaliu, se
recomandă să mergi cu 30 de minute mai devreme la munca și să stai peste progr am, pentru a vedea
cum se poarta oamenii, când își beau cafeaua, unde mănâncă, etc.
2.Aroganța

54 “Companiile tratează unii angajați, după ce le oferă contract, precum niște salvatori”, spune
Sue Edwards, președintele Development by Design. “Din aceasta pricina, angajații i nsista prea mult
sa facă totul în felul lor, pentru ca se cred brilianți. Mai bine ar asculta și ar învăța”.
3.Timiditatea
Opusul arogantei este timiditatea, care este confundata și cu munca pe care o prestează
acest tip de oameni. E preferabil să-ți faci relații încă din prim a zi. Se recomandă a îți face timp sa
comunici cu colegii și a îi întreba cu ce se ocupa. Este o modalitate b una să înveți și despre cultura
companiei.
4.Nu știți la ce se așteaptă angajatorul de la dumneavoastră
Când nu ai idee despre așteptările angajatorului în privința dumneavoastră, este greu să
dovediți că nu s-a făcut o greșeala la angajare. Cel mai bine este sa vă întâl niți cu managerul vostru
și să discuți despre responsabilitățile dumneavoastră, despre postul ocupat s i, cel mai important,
despre cum va fi măsurat succesul. Care sunt prioritățile? Cum ve ți oferi update-uri despre proiecte?
5.Refuzați să recunoașteți că ați greșit
Oricine face greșeli, iar noii angajați le fac pe cele mai multe. Dar nu faceți greșeala să credeți
că daca nu recunoașteți o eroare, nimeni nu-și va da seama. Este recomanda t să acceptați, să
corectați cât mai repede și să treceți mai departe .
6.Implementari prea rapide
Sa implementezi schimbări fără să-i întrebi pe alții sau fără să înțelegi de ce lucrurile se fac
așa în companie, poate duce numai la necazuri. Înainte să faci acest pas, încea rcă să înțelegi
procesul actual și procedurile clasice, pentru a da argumente solide în favo area ideilor tale.
7.Nu ceri feedback
Nu trebuie să aștepți șase luni sau un an pentru o evaluare. Întreabă-ti managerul c e părere
are despre tine după o lună. Află ce ai făcut bine, unde mai ai de învățat și cum poți să te corectezi.
6.5 Studii de caz

6. 6. 6. 6.55 55.1 .1 .1 .1Cum să angajați“omul potrivit cu salariul potrivi t”? Cum să angajați“omul potrivit cu salariul potrivit” ? Cum să angajați“omul potrivit cu salariul potrivit” ? Cum să angajați“omul potrivit cu salariul potrivit” ?
1• Înarmați-vă cu date despre nivelul salariilor în domeniul dvs. de activitate.
2• Pregătiți o lista cu ceea ce sunteți dispus să oferiți.
3• Dacă oferta de salariu a fost precizată în anunțul de recrutare, este d e presupus ca
cei ce candidează accepta suma propusa . Când aveți de-a face cu persoane “de calibru”, le puteți
câștiga cu o mărire de câteva procente a salariului de pornire.
4• Întrebați-l pe candidat care ar fi salariul pe care și-l dorește și c ât crede că merită,
pentru a obține un indiciu despre așteptările acestuia.
5• Pregătiți o listă consistentă cu beneficii (condiții de muncă deosebi te, cursuri de
instruire, decontări, cheltuieli de transport și de hrană etc.) d in care candidatul să poată alege.
6• Nu încercați să “rezolvați” unele neajunsuri ale postului (condiți i de lucru precare,
riscuri, statut redus) printr-o ofertă de salariu excepționala. Banii nu sunt întotdeauna răspunsul
unor asemenea probleme. Un adevărat performer va accepta doar pentru o perioadă limitat ă de timp
un post extrem de bine plătit, dar neatrăgător profesional.
7• Faceți ofertă rapid și însoțiți-o de un termen-limită pentr u acceptarea ei.
8• Mențineți unul sau doi candidați ca rezerve pentru o scurtă perio adă de timp, până
există certitudinea acceptării postului de către cel pe care l-ați ales primul.

55 6. 6. 6. 6.55 55.2 .2 .2 .2 Temă de dezbatere Temă de dezbatere Temă de dezbatere Temă de dezbatere: : ::
/head2right La Compartimentul de resurse umane al firmei “X” se creează un post având c a sarcina
principală organizarea și coordonarea procesului de recrutare și selecție.
/head2right Până în prezent, în cadrul firmei, procesul de recrutare și selecție a f ost cel clasic: publicarea
postului în ziare, primirea înscrierilor, organizarea examenului (pentru personal ul tehnic-
economic-administrativ constă în examen scris la proba de specialitate ), deliberarea comisiei.
Managementul firmei, conștient că această formă de recrutare nu garantează angaj area celei
mai potrivite persoane pe un post ii cere Managerului de resurse umane, recent anga jat să elaboreze
un proiect de recrutare și selecție pentru angajarea unei persoane competente pe noul post creat.

Se cere:
1) Cum ați culege informațiile necesare pentru întocmirea Fisei postului – Elaborați Fisa
postului .
2) Elaborați proiectul de recrutare și selecție inclusiv anunțul de post vaca nt, etapele
procesului de selecție, interviul de selectie.
3) Care sunt etapele procesului de integrare a noului angajat?

56 CAPITOLUL 7.

MANAGEMENTUL CARIEREI
7.1 Concept ăi definiăii

Ce este cariera?

In general, prin carieră înțelegem direcția și drumul pe care alege să le urmeze o persoană din
punct de vedere al activității profesionale. O persoană i[i poate schimba cariera o dată sau de mai
multe ori de-a lungul vie]ii, fie datorită schimbărilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o
motiva]ie personală.
De-a lungul timpului cariera a fost considerată ca fiind succesiunea posturilor (de regulă în
ordinea crescătoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoană pe parcursul vie]ii sale, în acela[i loc sau
în diverse companii. Astăzi, cariera reprezintă o problemă ce presupune o gestionare complexă din
mai multe perspective: planificare individuală, organizațională, dezvoltare, secur itate etc. Prin urmare,
abordarea problemei dezvoltării carierei profesionale nu poate ignora configurarea relațiilor pe care le
presupune aceasta atât cu planificarea carierei organizaționale cat [i cu planificar ea carierei
individuale. Totuși nu trebuie omis nici faptul că abordarea carierei indiv iduale și organizaționale nu
este posibilă decât în interiorul a[a numitului sistem al managementului ca rierei.
Ca o concluzie: evoluția profesională a unei persoane nu trebuie analizată ținând cont doar
de calitatea de salariat, ci de contextul vieții și dezvoltării de ansambl u a respectivei persoane.
Obiective ale managementului carierei:
1. promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu
activitatea desfășurată și nevoile și posibilitățile individuale și organizați onale;
2. integrarea nevoilor și aspirațiilor individului în nevoile și obiectivele organizației;
3. identificarea și menținerea celor mai buni angajați;
4. introducerea unor scheme de promovare pentru angajați competenți;
5. consilierea angajaților în identificarea calităților necesare pentru posturile curente, dar și
pentru cele viitoare etc.
Scopul de bază al managementului carierei este acela de a anticipa schimbarea [i a răs punde
activ la ea. Schimbarea implică trecerea de la o stare la alta, fapt c are afectează indivizii, grupurile și
întreaga organiza]ie. Cele mai proeminente schimbă și care influențează o organi za]ie sunt:
• schimbările în structura organiza]iei datorate fuziunilor, achizițiilor , dezvoltării rapide etc.;
• schimbările tehnologice [i nevoia de personal foarte calificat;
• schimbările la nivelul educa]iei angajaților (unii sunt foarte instrui]i, al ]ii au nevoie de
perfecționare);
• schimbările legate de nevoia unei for]e de muncă diversificate;
• presiunile exercitate de concurență;

57 accentuarea tendinței organiza]iilor de a deveni instituții de învățare, în condițiile în care
pregătirea și dezvoltarea devin procese continue
7.2 Prejudecăăi sau mituri privind cariera
/circle5 1. Întotdeauna este loc în top pentru o persoană în plus.
/circle5 2. Sunt promovați doar cei care muncesc mult și în condiții dificile.
/circle5 3. Cheia succesului este să fii la locul și la momentul potrivit.
/circle5 4. Întotdeauna există și o a doua variantă pe care o putem exploata.
/circle5 5. Departamentul de resurse umane are principala responsabilitate în ceea ce priveș te
planificarea și dezvoltarea carierei unui individ.
/circle5 6. Avansarea rapidă de-a lungul carierei depinde în mare măsură de tipul de manager pe car e
îl are fiecare.
/circle5 7. Este înțelept să menții separate viața de familie și viața pr ofesională
/circle5 8. Iarba este întotdeauna verde de cealaltă parte a gardului
Ce este managementul carierei?
Managementul carierei reprezintă procesul de proiectare și implementare a scop urilor,
strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisf acă necesitățile de resurse umane, iar
indivizilor să își atingă obiectivele de carieră. (Manolescu, 2007)

7.3 Planificarea carierei
Planificarea carierei reprezintă:

/head2right Procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților pri vind cariera în cadrul unei
organizații.
/head2right Procesul de alegere al ocupațiilor, organizațiilor și căi de urmat în c adrul unei cariere.
/head2right Procesul continuu de descoperire, în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu
ocupațional, ca rezultat al capacităților sau abilităților, nevoilor, mot ivațiilor și aspirațiilor acesteia,
precum și propriul sistem de valori.

Probleme potențiale privitoare la procesul de planificare a carierei
1. angajații nu acceptă promovarea pe un nou post, deoarece consideră că nu pot face
față cerințelor acestuia sau au în vedere stabilitatea pe termen lung în cadrul r espectivei organizații;
2. cu toate că există șanse reale de promovare, unii angajați frustrați sau plictisiți renunță la
obiectivele de carieră , iar concretizarea șanselor de promovare este destul de tardivă;
3. unii angajați competenți și care obțin rezultate foarte bune în muncă nu sunt promovați
deoarece nu există oportunități de dezvoltare în cadrul organizației respective, ac easta încercând să
compenseze o astfel de situație prin diverse modalități de motivare suplim entară;
4. este posibil ca unii angajați care merită să fie promovați să fie respinși în mod repetat
de către șefii lor , astfel că angajații încep să creadă că au atins punctul maxim al car ierei lor.
Planificarea carierei individuale reprezint` un proces activ prin care un individ își stabilește
scopurile carierei și își identifică mijloacele de realizare a acestora. A spectul cel mai important al
planificării carierei constă în realizarea unei adecvări între obiectiv ele individuale și oportunitățile de
promovare posibile.
Planificarea carierei organizaționale reprezintă un proces prin care organizația identifică
mijloacele și activitățile prin care fiecare angajat se poate dezvol ta. Procesul are ca scop
îmbunătățirea capacității organizației de a se desăvârși prin identificarea setul ui de abilități și a
tipurilor de angaja]i de care are nevoie pentru a fi în pas cu vremuril e

58 Planificarea carierei organizaționale și individuale nu sunt distincte. D e pildă, o persoană care
nu-și poate realiza aspira]iile individuale legate de carieră intr-o organizație, o poate părăsi la un
moment dat. Cu alte cuvinte, dacă organizația nu oferă oportunități legate de carieră , atunci angajatul
poate renunța oricând la ea. Pentru a preîntâmpina aceste probleme, organiza]ia trebuie să asigure
angajaților asistență în planificarea carierei. În acest mod ambele părț i implicate au de câștigat.
Importanța managementului
carierei
constă în dezvoltarea unor programe de
dezvoltare a carierei angajaților în cadrul unei
organizații.
Lect.Univ .Dr.S maranda V ancea

7.4 Stadiile carierei
Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influențează bagajul indiv idual de
cunoștințe, dar și preferință pentru anumite ocupații. Întrucât oam enii se schimbă, ei vor percepe
diferit cariera în diferitele stadii de viață. Pentru individ, schimbă rile rezult`, în general, din procesul de
îmbătrânire și din existența unor oportunități diferite de dezvoltare și de s tatus. Ele corespund
principalelor stadii ale carierei.

Stadii ale carierei
Lect.Univ .Dr.S maranda V ancea 10 /circle54. eliberarea;
/circle53. mijlocul carierei
/circle52. stabilirea;
/circle51. explorarea .

7.4. 7.4. 7.4. 7.4.1.Explorarea 1.Explorarea 1.Explorarea 1.Explorarea

59 /head2right Indivizii se confruntă cu așa-numitul șoc al realității , aceasta însemnând că realitatea
oferită de firmă nu corespunde cu așteptările individului.
/head2right Din punct de vedere temporal, stadiul de explorare este delimitat între de 16- 25 ani.
/head2right Activități specifice:
– acțiuni de studiere a pieței muncii, în vederea cunoașterii tendințelor de angajar e,
– acțiuni de depunere a candidaturii la diferite organizații,
– participarea la diverse experiențede selecție (interviuri, test e, simulări, examene medicale
etc.),
– acceptarea ofertei acelei companii care oferă cele mai multe avantaje d in punctul de vedere
al recompenselor și cele mai bune condiții de muncă.
7.4.2 7.4.2 7.4.2 7.4.2 Stabilirea Stabilirea Stabilirea Stabilirea

/head2right Reprezintă etapa în care are loc integrarea noului angajat în cadrul organizației, a cărei
ofertă de angajare a acceptat-o.
/head2right În această etapă individul trece printr-un conflict între rolul profesional ș i cel non-profesional
și își pregătește un plan de atingere a obiectivelor propuse.
/head2right De asemenea, individul se confruntă la locul de muncă cu o serie de succese și eșecuri ca
urmare a faptului că nu dispune de aptitudinile necesare pentru a-și realiza ind ependent munca.
/head2right Această etapă este delimitată între 25-40 de ani, iar în cazul anumitor ind ivizii aceasta se
poate întinde și mai mult.
Acest stadiu are trei substadii:
– substadiul încercărilor cuprinde perioada 25-30 de ani. Acum individul caută să afl e dacă
opțiunea sa profesională este cea potrivit`. Dacă nu este așa, atunci va tinde să o schimbe.
– substadiul stabilizării cuprinde perioada 30-40 de ani. în acest interval, individual își va stabili
obiective profesionale mai ferme și se va angaja în mod clar în procesul de planificare a carierei,
încercând să cunoască oportunitățile care să-l ajute, la îndeplinirea a cestor scopuri.
– substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, în jurul vârst ei de 40 de ani apare și această
criză. Acum indivizii își reevaluează progresele în carieră în funcți e de scopurile și ambițiile
inițiale. în acest stadiu, individul va avea de gestionat atât cariera cat ș i problemele familiei și ale
timpului liber. Este așadar timpul alegerilor dificile .

60 7.4. 7.4. 7.4. 7.4.3.Mijlocul carier 3.Mijlocul carier 3.Mijlocul carier 3.Mijlocul carierei ei ei ei

/head2right Această etapă este una a avansărilor și a încercărilor susținute ale individului de a se
menține această linie a evoluției sale profesionale.
/head2right În cadrul acestei etape individul trece de la ipostaza celui care învață la ipos taza celui care
acționează.
/head2right Individul se concentrează pe atingerea obiectivelor profesionale și menținerea progresului în
organizație.
/head2right Reanalizează planurile de carieră prin prisma progreselor înregistrate ș i calculează
importanța relativă a rolului profesional și a celui non-profesional.
/head2right Pentru mulți, acest stadiu reprezintă începutul unei crize în carieră, deoar ece devine clar că
poziția prezentă este cea mai înaltă care poate fi atinsă în carieră și că puține promovări mai sunt
posibile.
/head2right Este posibil ca în acest stadiu să se manifeste intențiile individului în di recția planificării unei
a doua cariere.
/head2right Această etapă este încadrată între 40-55 de ani.
7.4.4 7.4.4 7.4.4 7.4.4 Eliberarea Eliberarea Eliberarea Eliberarea

/head2right Este etapa pregătitoare pentru pensionarea individului.
/head2right Pe durata acestui stadiu, individul conștientizează faptul că se pregătește de retragerea
psihologică sau emoțională din organizație cu mult înainte de cea fizică.
/head2right Preocupările extra-profesionale ale individului devin din ce în ce mai im portante pentru
acesta, în detrimentul celor profesionale.
/head2right Unii indivizi sunt menținuți în continuare în cadrul organizației, în calitate de mentori.
/head2right Eliberarea din carieră debutează după vârsta de 55 de ani.

61 Lect.Univ .Dr.S maranda V ancea Informatii
despre
carieră
S tarea generală a
pieței muncii
S tructura locului de
muncă
S tarea generală a
economiei
Mituri legate de
carieră
Oportunități de
carierăRelații
semnificative
Tradiții de familie
A șteptările celor din
jur
S tatut economico-
social
Planul persoanelor
semnificative Auto
cunoașterea
Atitudini și credințe
Interese
Deprinderi și abilități
V alori
S til de viață
S til decizional Factori care influențează alegerea în cariera indivi duală

7.5 Traseul de carieră
/head2right Presupune identificarea posturilor pe care acesta le va parcurge în cadrul uneia sau mai
multor organizații, în funcție de nivelul de pregătire profesională, abilit ățile, aptitudinile și competența
sa.
/head2right se pot identifica 4 tipuri de astfel de trasee:
1. mișcarea verticală;
2. mișcarea orizontală;
3. mișcarea diagonală;
4. mișcarea centripetă.
7.5. 7.5. 7.5. 7.5.1. Mișcarea verticală 1. Mișcarea verticală 1. Mișcarea verticală 1. Mișcarea verticală

7.5.2 7.5.2 7.5.2 7.5.2 Mișcarea orizontală Mișcarea orizontală Mișcarea orizontală Mișcarea orizontală

62

7.5.3 7.5.3 7.5.3 7.5.3 Mișcarea diagonală Mișcarea diagonală Mișcarea diagonală Mișcarea diagonală

7.5.4 7.5.4 7.5.4 7.5.4 Mișcarea centripetă Mișcarea centripetă Mișcarea centripetă Mișcarea centripetă

63 7.6 Recomandări finale privind cariera

7.7 Analiza SWOT a carierei
Analiza SWOT a carierei reprezintă unul dintre cele mai utilizate instr umente în procesul de
planificare strategică a carierei, axându-se pe realitatea internă și extern ă, examinând astfel punctele
forte și slabe ale carierei în cadrul mediului intern al organizației și ident ificând amenințările și
oportunitățile de dezvoltare a carierei în funcție de evoluțiile mediului exte rn.

64
PUNCTE FORTE
ALE CARIEREI experiența profesională;
educația;
cunoștințele solide în domeniu;
abilitățile transferabile (abilitățile de comunicare, lucrul în echipă,
leadership);
etica profesională;
auto-disciplina;
interesele;
autoidentitatea;
personalitatea;
inițiativa și creativitatea;
capacitatea de muncă în condiții de stres;
rețeaua de cunoștințe;
implicarea sau interacțiunea cu grupuri sau asociații profesionale.

PUNCTE SLABE
ALE CARIEREI lipsa experienței profesionale;
lipsa educației academice;
lipsa obiectivelor personale, a autocunoașterii;
abilități personale scăzute (comunicare, lucrul în echipă, leadership);
lipsa interesului pentru dezvoltarea carierei;
lipsa eticii profesionale;
indecizia;
timiditatea;
emotivitatea

OPORTUNITĂȚI ÎN
CARIERĂ tendințe pozitive în domeniu (crearea de noi locuri de muncă, creștere
economică la nivel local, regional, național);
progresul tehnologic;
creșterea nivelului educației;
domeniul de activitate solicită abilități, aptitudini și cunoștințe pe c are
individul pe posedă;
polarizările economice;
extinderea rețelei interpersonale;
posibilități de promovare.

AMENINȚĂRI ÎN
CARIERĂ tendințe negative în domeniu, ce determină reducerea numărului
locurilor de muncă;
concurența absolvenților / colegilor de facultate;
concurenți cu experiență, abilități, cunoștințe superioare;
concurenți cu abilități de prezentare la interviuri;
lipsa șansei;
lipsa educației ;
posibilitățile reduse de promovare în domeniu;
gradul scăzut de solicitare, din partea pieței, a abilităților și aptitudini lor
individului;

65 7.8 Studiul de caz „Viaăa unui român"
Prezentarea domnului Olimpiu Panait (O.P.).
Domnul O.P. din Brăila și-a propus să realizeze următoarele țeluri în vi ață:
1. Să devină un specialist în domeniul tehnic.
2. Să ducă o viață de familie armonioasă.
3. Să viziteze alte țări.
Ca urmare a acestor țeluri el a străbătut până în prezent următoarele et ape (vezi figura)
PI – Intre vârsta de 18 și 22 de ani a studiat construcții de mașini la listitutul Politehnic din
Brașov.
P2 – între 22 și 26 de ani a lucrat la Șantierul na val din Brăila, unde a fost bine apreciat pentru
rezultatele obținute. Propunerea de a fi numit șefu l unei secții de producție a fost respinsă de Organ izația
Politică, deoarece tatăl lui O.P. a participat – în virtutea meseriei sale de ofițer de infanterie – l a războiul
contra Uniunii Sovietice, în urma acestui refuz, a apărut prima criză înseninată în viața lui O.P. Din cauza
unor evenimente de care el nu era responsabil, dezv oltarea sa profesională era afectată. O.P. a hotărâ t
să părăsească întreprinderea și să-și găsească un l oc de muncă în care să nu întâmpine asemenea
impedimente, în acest fel spera să-și poată realiza țelul numărul 1: să devină un inginer "bun".
P3- La șantierul hidrocentralei de la Vidraru se căutau ingineri tineri și bine pregătiț i. O.P. a
fost primit cu brațele deschise: i s-a acordat responsabilitatea conducerii unui lot și mai târziu a unui
șantier. Lucrările executate sub conducerea lui au primit calificativul "excel ent". Țelul nr. l a fost
realizat.
În anii petrecuți pe șantier O.P. și-a însușit o nouă meserie: aceea de inginer constructor.
Înainte de plecarea pe șantier a cunoscut o student ă la pedagogie, cu care s-a înțeles foarte bine
și s-au căsătorit. Câțiva ani mai târziu s-a născut primul copii. Soția a primit de lucru la școala pr ofesională
a șantierului, și-a urmat soțul |i au trăit împreun ă în plină armonie. Țelul nr. 2 – familie armonioas ă – a fost
realizat.
Câștigul mare obținut pe șantier i-a permis să strângă bani și să cumpere o mașină. Cu
aceasta a reușit să facă și câteva călătorii în străinătate. Începe în ac est fel realizarea țelului nr. 3: să
viziteze alte țări.
În timpul călătoriilor a descoperit că dezvoltarea economică a României urm ează un drum
care poate fi nefast. Apare o criză puternică. Pe de o parte datorită dorinței de a-și continua drumul
plin de succes, abia început, iar pe de alta, dorința de a scăpa de o schimbare negativ ă a societății
așa cum se aștepta. OP. a luat decizia să se stabilească în străinătat e .
Puncte de discuție:
/head2right Poate fi viața lui O.P. considerată ca fiind plină de succes? Realizați o analiză a informațiilor
prezentate pentru a formula concluzii.
a. din prisma autorealizării
b. din prisma studenților
/head2right Poate fi viața soției lui O.P. considerată ca fiind plină de succes? Reali zați o analiză a
informațiilor prezentate pentru a formula concluzii.
c. din prisma autorealizării;
d. din prisma soțului

66

Viața unui român
În continuare sunt prezentate câteva puncte de vede re referitoare la conținutul cazului.
Poate fi viața lui O.P. considerată ca fiind plină de succes? O analiză a info rmațiilor prezentate
conduce la următoarele concluzii:
• Privit prin prisma studenților, domnul O.P. apare ca o persoană plină de succes:
profesor, cu multă experiență practică. Studenții, nec unoscând realitatea din viața domnului O. P.,
presupun că el a evoluat după linia curbă "a": o evolu ție rectilinie, fără greutăți deosebite, de la un niv el
minim – cel de absolvent al gimnaziului – până la poziț ia actuală (vezi figura). În realitate, drumul
străbătut a fost complicat și plin de greutăți, cu perioade pline de succes dar și cu crize puternice.
Viața domnului O.P. a fost un zig-zag permanent în căutar ea modului cel mai favorabil pentru a-și
realiza țelurile ocolind obstacolele și rezolvând criz ele apărute în viață.
În contrast cu domnul O.P., viața soției acestuia a fost relativ simplă: numai trei etape în
viața profesională.
• Privită prin prisma personală a domnului O.P., istoria vieții sale p oate fi considerată,
în multe perioade din viață, plină de succes. El și-a atins toate trei țelurile propuse și a trăit timp
îndelungat bucurându-se de realizarea simultană a lor. în viața sa au exis tat însă și perioade
îndelungate în timpul cărora eforturile nu au fost încununate de succes, iar în ultima perioadă a
vieții crizele grave din cadrul familiei au deterio rat impresia pozitivă asupra realizărilor anterioare.
O primă constatare, analizând acest caz, este că succesul în viață nu este permanent.
Perioade în care țelul este atins alternează cu peri oade de criză. Telurile propuse trebuie urmărite
mai ales în aceste perioade, când există pericolul d e deviere de la ele.
Din punctul de vedere al unei persoane care are o poziție lipsită de simpatie față de domnul
O.P. viața lui prezintă o mulțime de puncte care pot fi puse în discuție: ast fel, acesta nu a rezistat mai
mult de câțiva ani într-o întreprindere, a fugit mereu dintr-un loc în altul și probabil a fugit și de
răspundere, nu și-a valorificat șansele de care a dispus în mod sufi cient.

67 În concluzie, el este un nerealizat.

Care dintre părerile de mai sus este cea "adevărată"? probabil că toate sunt adevărat e,
depinde numai de punctul de vedere din care se face analiza și de țelurile luate în c onsiderare.
Diferența între țelurile considerate reprezintă și diferența între oameni. Fiecare om:
– are țelurile lui în viață;
– proiectează – în cea mai mare parte inconștient – țelurile proprii asupra pers oanei în discuție
și analizează în ce măsură aceasta le atinge. Concluzia pe care o trage O.P. se referă – de cele mai
multe ori – la țelurile proprii și nu la țelurile persoanei în discuție! Din această cauză, părerile
exprimate despre altă persoană trebuie analizate cu atenție și circumstanță, dar luând în permanență
în considerare țelurile pe care persoana le-a urmărit în viață.
Domnul O.P. a folosit o mare parte a vieții – 12 din cei 38 de ani consider ați mai sus – pentru
îmbunătățirea calificării. El a învățat mai multe limbi străine, a f ăcut mai multe studii care sunt
complementare între ele (inginer și economist). Avantajul pe care îl obț ine din această multiplă
calificare se remarcă în ușurința cu care trece de la o poziție profesională la a lta, cu toate condițiile
nefavorabile. El a lucrat în străinătate, în țări în care populația este cunosc ută pentru atitudinea plină
de reținere față de străini. Avantajul lui O.P. a fost calificarea co mplexă și completă.
O asemenea calificare are și dezavantaje: mare consum de energie, de timp, probabi l și de
bani și un conflict aproape permanent cu cei din jur sau chiar cu familia. Deos ebit de interesantă este
evoluția permanentă a personalității domnului O.P., de la un stadiu simplu la unul extrem de complex.
Aceasta produce greutăți persoanelor din jur pentru a-l înțelege și a se orienta în viaț ă după
comportamentul lui.
Cei mai mulți dintre prietenii pe care și i-a apropiat la un moment dat i-a pierdut după un timp
relativ scurt. Evoluția rapidă a intereselor sale conduce la discrepanțe între ț elurile sale de moment și
cele ale prietenilor săi. Prietenii care nu evoluează în același ritm rămân î n urmă și nu mai găsesc
preocupări și interese comune cu O.P. Acesta devine un om singuratic, în urmărirea țelurilor sale în
viață el găsește – pentru anumite perioade de timp – persoane cu preocupări comune . Odată cu
evoluția sa, legăturile abia formate se pierd. Chiar și soția nu-l poate urma pe dr umul său și se
înstrăinează de el.
Relațiile între soți rămân foarte bune atât timp cât aceștia mai simt entuziasm unul pentru
persoana și faptele celuilalt. Ei trebuie să se sprijine reciproc și să trăiasc ă rezultatele pozitive
împreună. Atunci când activitatea unuia produce celuilalt oboseală sau chiar plictiseală, relațiile între
soți se deteriorează rapid.

68 CAPITOLUL 8.

EVALUAREA PERSONALULUI
8.1 Concepăii ăi definiăii
În general, o firmă se menține pe piață numai dacă utilizează judicios toate res ursele de care
dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune
în valoare celelalte categorii de resurse. După cum este cunoscut, motiva ția pentru muncă conduce la
obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașter ii personalității.
Performanța profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea
și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe de alt ă parte, performanța
profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică și de capacitatea intel ectuală pentru
realizarea obiectivelor asumate.
Performanța individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creati vitate și loialitate.
Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieșire “ și „mărimile de intrare“
identificate în procesele de muncă. Termenul „mărimi“ este impropriu, pentru că în procesele de
muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi cuantificabile dar și energie umană, competențe, abilități,
stări, relații și altele diverse care nu sunt măsurabile. Formal, pent ru produsele fizice, productivitatea
individual poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate și timpul de lucru
necesar realizării acestora. Aceeași mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului, prin
valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin acțiunea de modificare a medi ului exterior.
Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activitățile intelectuale și serv iciile nu pot fi cuprinse în
simple formule pentru calculul productivității, deși acest aspect al muncii este necesar.
Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaței individuale. Această t răsătură este
caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecționare, de instruire și de cr eație. Firmele de mare
anvergură investesc în cercetare, pentru a-și asigura șanse de supraviețu ire în viitor; beneficiul pentru
societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei și satisfacerea nevoii de
siguranță pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea. Loialitatea este corelată cu motivația;
motivația pozitivă determină loialitate și echilibru social, iar demoti varea conduce la absenteism sau la
abandonarea organizației. Cultivarea loialității poate fi realizată prin încurajarea c omunicării,
asigurarea echității în promovarea profesională, asigurarea perfecționării profesionale a salariaților
printr-un program coerent, aplicarea unei politici salariale transparente etc.
Satisfacția în muncă este starea pe care o pot avea salariații cărora le este r ecunoscută
participarea la realizarea produselor și serviciilor organizației. Insatisfacț ia este starea de nemulțumire
pe care o înregistrează salariații care nu au obținut rezultatele așteptate de căt re ei înșiși sau de către
superiori. Evaluarea stării de satisfacție este, de regulă, proprie individul ui dar este determinată și de
atitudinea colegilor și a superiorilor.
8.2 Obiectivele evaluării performanăelor
Evaluarea performanțelor este una dintre activități le de bază ale managementului resurselor
umane; această activitate permite determinarea grad ului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și
se achită corect și complet de responsabilitățile car e le-au fost atribuite. Procesul implică evaluarea
rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intelectual, profesional și managerial și comparare a lor
cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat.
Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea pro cedurile de evaluare trebuie să facă parte din
politica firmei) și formalizată; în plus, ea permit e dialogul angajator –salariat. Scopul final al eva luării
comportamentului profesional al angajaților este ev aluarea organizației.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, activitate
care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabi lităților postului, evaluarea
performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, res ponsabilităților și
cerințele postului de către titularul acestuia .

69 8.3 Criterii de evaluare ăi standarde de performană ă
Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifice fiecărei profesii, meser ii
sau fiecărui loc de muncă. Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În
vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistem atic, pentru a constitui o
bază sigură de referință.
Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor,
nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanță. Altf el spus, criteriile de performanță
stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.
Evaluarea performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte: potenți alul fizic și
intelectual, caracteristicile de personalitate și profesionale, performan ța generală și performanța
specifică, potențialul de perfecționare profesională; în plus, se analizează confor mitatea dintre
realizările salariatului și nivelul câștigurilor salariale.
Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot identifica (Matis, 1997, p. 166):
– competența pe post;
– orientarea spre excelență;
– caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
– preocupare pentru obiectivele firmei;
– adaptabilitate pe post;
– capacitatea decizională; – spiritul de echipă;
– capacitatea de comunicare.
Performanțele salariaților variază în raport cu nat ura activităților și cu gradul lor de complexitate;
ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie cl are și, după caz, cuantificate. Datorită faptului c ă nivelul de
pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același,
este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.
Standardele de performanță pot fi exprimate prin următorii indicatori: cantitate (număr de
produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata în care au fost realizate produsele și
serviciile); eficiența utilizării resurselor materiale și financiar e; modul de realizare a produselor și
serviciilor etc.
Pentru asigurarea transparenței procesului și pentru motivarea pozitivă a per sonalului,
criteriile și standardele de performanță trebuie comunicate persoanelor care urm ează a fi supuse
evaluării aspect care trebuie să reprezinte o activitate de rutină a șefi lor de compartimente.
Procesul evaluării performanțelor se finalizează prin acordarea calificativel or salariaților care
au fost supuși testelor de evaluare. Convențional, se admit 5 trepte de calif icare: foarte bun, bun,
satisfăcător (mediu), slab și foarte slab.
8.4 Desfăăurarea procesului de evaluare:
/head2right instruirea șefilor;
/head2right fiecare superior este responsabil de realizarea interviurilor de evaluare cu angajații din
subordine;
/head2right interviurile se vor desfășura conform programării stabilite, pe baza formularelor puse la
dispoziție se evaluează prestația aferentă anului în curs;
/head2right după finalizarea interviurilor, lista cu rezultatele evaluării va fi analizat ă în cadrul unei întâlniri
împreună cu superiorul ierarhic al evaluatorului (director general)
/head2right de asemenea, în condițiile în care au fost stabilite obiective pentru anul în curs, formularele
astfel completate se transmit către HR
/head2right responsabilul de Resurse Umane arhivează formularele la dosarul angajatului .
8.5 Exemplu de fisa de evaluare a personalului

FORMULAR DE EVALUARE A
ANGAJATULUI
Nume Angajat:
Funcția:

70 Beneficiar finanțare:
Departamnent
Nume Superior:
Perioada Evaluată:
A = Obiectiv depășit cu mult
B = Obiectiv depășit
C = Obiectiv îndeplinit D = Obiectiv parțial îndeplinit
E = Obiectiv neîndeplinit

I. Evaluarea performanței
Domenii de evaluare A B C D E
1. Rezultatele obținute
• Acționează în conformitate cu reglementările de ti mp și calitate, specifice muncii sale
• Caută să îndeplinească obiectivele și să obțină rez ultate
• Își gestionează corect timpul, activitățile sale su nt îndeplinite în timp util
• Cunoaște, acceptă și atinge nivelul solicitat de pe rformanță
2. Adaptarea la complexitatea muncii
• Munca sa este mereu la standarde înalte
• Documentele specifice (rapoarte, statistici etc.) p e care le pregătește sunt întotdeauna corecte și cl are
• Transmite informații clare și complete, în limbaj a decvat/ de specialitate
3. Asumarea responsabilității
• Identifică corect nevoile pieței țintă
• Găsește echilibrul dintre interesele angajatorului și ale pieței țintă
4. Capacitatea relațională ți disciplina muncii
• Respectă programul de muncă și nu lipsește niciodat ă fără un motiv bine întemeiat
• Respectă toate normele și regulamentele interne ale proiectului (disciplină, norme legate de muncă, re guli de siguranță și
securitate)
• Are un comportament și o atitudine adecvată la locu l de muncă, față de colegi, clienți și superiori
• Are capacitatea de evitare a stărilor conflictuale și respectarea relațiilor ierarhice
Obiective trasate Evaluarea îndeplinirii obiectivelor
A B C D E
1………………………….
2…………………………….
3………………………………

II. Evaluarea competențelor:
Cunoștințe și expertiză A B C D E
1. Expertiză
• Are abilitățile, cunoștințele și experiența potrivi te postului
• Cunoaște și utilizează metodele, materialele și ins trumentele aferente muncii pe care o desfășoară
• Aplică tehnologia actuală într-o manieră practică, pentru a maximiza eficiența
• Înțelege fiecare faza a muncii sale și aspectele le gate de aceasta
2. Cunoștințe din
domenii conexe

71 • Are cunoștințe suplimentare din domenii tangențiale , astfel încât să-și poată integra cu succes munca sa în sistemul
companiei
• Valorifică eficient resursele externe

Eficiența interpersonală A B C D E
1. Comunicare
• Are abilități de comunicare adecvate
• Ascultă cu deschidere și fără să întrerupă, toate punctele de vedere
• Are argumente clare și deschise pentru opiniile sal e
• Furnizează în timp util toată informația necesară
• Oferă și acceptă feedback
2. Cooperare
• Contribuie la crearea unei atmosfere pozitive la lo cul de muncă
• Își îndeplinește sarcinile cu o atitudine pozitivă
• Este flexibil în munca cu oamenii și diversele lor moduri de lucru
• Este extrem de cooperant, este de așteptat să prei a controlul pentru a încuraja cooperarea dintre ang ajați
3. Spiritul de echipă
• Își coordonează acțiunile în funcție de obiectivele echipei
• Este adept al muncii în echipă și devotat succesulu i echipei; oferă ajutor altor membri din echipă sau solicită ajutor
atunci când este nevoie
• Apreciază contribuția și expertiza celorlalți membr i ai echipei
Eficiența personală A B C D E
1. Motivația
• Muncește constant, energic și corect, chiar și fără supraveghere
• Este mereu prezent când este nevoie
• Dorește să se dezvolte profesional și caută să se î mbunătățească
• Este interesat să urmeze studiile și instruirile ne cesare, să obțină autorizațiile de care are nevoie în munca sa și care îl
pot sprijini în îndeplinirea sarcinilor zilnice
2. Inițiativa și
rezolvarea de probleme
• Acționează în conformitate cu sarcinile atribuite ș i manifestă inițiativă, când situația impune acest lucru
• Poate să ia deciziile potrivite și își asumă respon sabilitatea pentru acestea
• Identifică corect problemele
• Utilizează un raționament corect când se confruntă cu probleme și furnizează alternative viabile
• Anticipează problemele potențiale și furnizează sol uții proactive

Abilități de conducere
(numai pentru funcții
de conducere sau
coordonare) A B C D E
1. Delegarea
responsabilității
• Deleagă munca potrivită, oamenilor potriviți
• Știe când să delege anumite sarcini sau când să-și asume el însuși responsabilitatea pentru îndeplinir ea lor
• Oferă celorlalți autoritatea de a-și îndeplini inde pendent responsabilitățile
2. Îndrumarea
angajaților
• Stabilește sarcini și obiective clare, specifice și realiste pentru angajații săi
• Încearcă să comunice informații complete subordonaț ilor săi, precum și sensul și importanța muncii lor
• Este un exemplu pentru angajați
• Realizează o evaluare obiectivă a calităților și ne voilor de îmbunătățire ale celorlalți

72 3. Motivarea angajaților
• Manifestă apreciere și recunoaștere pentru munca de calitate și efortul suplimentar
• Promovează dezvoltarea angajaților și le adresează solicitările potrivite
• Oferă feedback echilibrat (negativ și pozitiv) echi pei sale și solicită același lucru din partea subor donaților

Întocmit:
Manager Resurse Umane:
Vancea Smaranda
Data evaluării:
Am luat la cunoștință:

Salariat:__________________
Data:___________

73
CAPITOLUL 9.

DOSARUL DE PERSONAL
9.1 Dispoziăii legale
Dispozițiile art. 34 din Legea nr. 53 din 2003 privind Codul muncii, republicată, denu mit în
continuare Codul muncii, instituie obligativitatea ca fiecare angajator să înf iințeze și să gestioneze un
registru general de evidență a salariaților, denumit în continuare REVISAL, care va fi completat și
transmis Inspectoratului Teritorial de Muncă în ordinea angajării, cuprinzând elem entele de
identificare ale tuturor salariaților, data angajării, funcția/ocupația c onform specificației Clasificării
ocupațiilor din România sau altor acte normative, tipul contractului indiv idual de munca, salariul,
sporurile și cuantumul acestora, perioada și cauzele de suspendare a contractului i ndividual de
muncă, perioada detașării și data încetării contractului individual de muncă.
Coroborând prevederile Codului muncii cu cele ale art. 8 din Hotărârea Guvernului nr .
500/2011 privind registrul general de evidența a salariaților, publicată în Monitorul Of icial al României
nr. 372, din 27 mai 2011, obligativitatea înființării și gestionării REVI SAL este dublata și de
obligativitatea fiecărui angajator de a întocmi și gestiona un dosar personal pentru fiecare dintre
salariații săi , de a îl păstra în bune condiții la sediu, precum și de a îl prezenta i nspectorilor de
muncă, la solicitarea acestora.
Prin prevederile H.G. nr. 500/2011 s-au reglementat, expres, în obligația angaj atorului,
indiferent că este o entitate juridică publică sau privată, întocmirea unui dosar personal pentru fiecare
dintre salariați, păstrarea în bune condiții la sediu sau, precum și prez entarea acestuia inspectorilor
de muncă la solicitarea acestora, în cadrul misiunilor de control.
Prin instituirea obligativității angajatorului de a constitui un dosar personal al fiecărui angajat,
legiuitorul vizează transpunerea în format tipărit a datelor înregistrate de către angajator în regist rul
electronic de evidență a salariaților, REVISAL, cer tificând legalitatea și corectitudinea completării datelor în
acest program electronic REVISAL.
Totodată, se instituie obligativitatea angajatorului ca, la solicitarea scris a a salariatului sau a
unui fost salariat, angajatorul sa elibereze acestuia:
a) copii ale documentelor existente în dosarul de personal;
b) b) copii ale paginilor din registrul electronic care să cuprindă înscri erile referitoare la
persoana angajatului și/sau un document care să ateste activitatea desfășurata de către acesta,
durata activității, salariul, vechimea în muncă, în meserie/ profesie și în specialitate în termen de cel
mult 15 zile calendaristice de la data înregistrării solicitării angajatului .
c) Documentele eliberate de către angajator angajatului trebuie să fie în r egim de copie
certificată conformă cu exemplarul aflat în dosar , cu data, semnătura și stampila angajatorului,
certificare ce se impune a fi făcută de către reprezentantul legal al angajator ului sau de către
persoana împuternicita de către angajator pentru a acorda viza de conformitate c u originalul.
d) Totodată, se reglementează expres ca REVISAL și dosarele personale ale f iecărui angajat
se vor păstra în condiții care să asigure protecția datelor cu caracter personal potrivit prevederilor
Legii nr. 677/2001 pentru protecția persoanelor cu privire la prelucrarea datelor, modific ată și
completată.
e) De asemenea, fiind documente cu un regim aparte, acestea trebuie păstrate pentru o
perioada ce excede perioadei de 5 ani și pentru o perioada maxima 49 de ani , astfel ca fiecare
angajator trebuie să își organizeze propria sa arhivă în concordanță cu prevederile Legii nr. 16 din
1996 privind arhivele naționale, modificată și completată.
f) Prezentul articol vizează o modalitate de implementare a cadrului legal incident
obligativității angajatorului de a întocmi și gestiona dosarele personale ale angajaților , constituindu-se
intr-o procedura orientativă la indemna angajatorului, plecând de la buna practic ă în materie.
g) Procedura se va aplica de către persoanele care gestionează raporturile juridice de muncă
ale salariaților angajatorului, denumiți generic inspectori de resurse umane, care, prin natura
atribuțiilor statuate prin fișa postului, răspund de întocmirea, actualiz area, rectificarea, păstrarea și
evidența dosarelor profesionale/ personale.

74 Gestionarea dosarul personal/profesional al fiecărui angajat, indiferent că se afla intr-un
raport juridic de muncă cu normă întreagă, parțiala, pe perioada nedeterminată/determinată ,
vizează întocmirea, gestionarea, actualizarea, rectificarea și păstrarea lui.
Dosarul personal/profesional al fiecărui angajat se impune a cuprinde actele premergătoare
și necesare angajării : examenul de medicina muncii, oferta de angajare, contractul individual de
munca împreuna cu fișa postului, actele adiționale și celelalte acte referitoar e la executarea,
modificarea, suspendarea și încetarea contractului individual de munca, or ice alte documente care
certifica legalitatea și corectitudinea înregistrărilor ce se operează în RE VISAL sau în carnetul de
munca, înainte de eliminarea acestuia.
Compartimentul de personal/departamentul de HR, cum mai este cunoscut, este unica
componenta din structura organizatorica a angajatorului, responsabila, prin i nspectorii de resurse
umane, de întocmirea, gestionarea, actualizarea, rectificarea și păstrarea d osarelor
personale/profesionale ale angajaților activi și inactivi, precum și a car netelor de munca ale acestora,
acolo unde este cazul.
9.2 Intocmirea, gestionarea ăi actualizarea dosarul ui personal/profesional al salariatului
Dosarul profesional al fiecărui angajat se poate întocmi potrivit unui format standard, ales de
către angajator și impus entității juridice, pe care o administrează , aceasta presupunând următoarele
date:
Coperta
– Secțiunea A – Date cu caracter personal
– Secțiunea B – Studii, pregătirea profesională și recalificări ulteri oare
– Secțiunea C – Date referitoare la dosarul profesional
– Secțiunea D – Activitatea desfășurata în cadrul altor angajatori
– Secțiunea E – Declarații ale angajatului privitoare la alegerea normei de baza, alte declarații
– Secțiunea F – Situația concediilor de odihna și a altor tipuri de concedii
– Secțiunea G – Situația disciplinară
– Secțiunea H – Accesul la dosarul personal/profesional
Fiecărui angajat i se întocmește un singur dosar de personal , ce se va actualiza ori de cate
ori se impune acest aspect.
Compartimentul de personal/departamentul de HR, prin intermediul inspectorului de resurse
umane, care gestionează raporturile juridice de munca, întocmește dosarul de per sonal pentru fiecare
angajat în termen de 10 zile lucrătoare de la data semnării contractului individual de muncă .
Compartimentul de personal/departamentul de HR, prin inspectorii săi de resur se umane,
responsabili cu întocmirea și actualizarea dosarelor personale/profesionale, sunt obligați să verifice
copiile prezentate de către angajat cu originalele acestora, urmând a l e certifica , cu mențiunea
copie conformă cu originalul, semnând și menționând numele și funcția deținute, precum și a datei la
care certificarea a survenit.
Dosarul personal/profesional conține toate actele juridice și documentele ce evi dențiază
activitatea profesională a angajatului de la nașterea raporturilor juridice de muncă până l a încetarea
acestora, în condițiile legii.
Documentele din cadrul dosarului personal/profesional sunt îndosariate în ordinea emiterii
cronologice a acestora , pe fiecare secțiune.
Dosarul personal/profesional trebuie să cuprindă în mod obligatoriu următoarele docu mente:
a) copie de pe buletin/cartea de identitate/pașaport sau dovada de rezidență;
b) copie de pe livretul militar, dacă este cazul;
c) adeverința medicală eliberată de către medicul de familie al angajatului, c are să ateste că
este apt de muncă, iar ulterior acceptării ofertei de angajare, dar înainte de începerea efectivă a
activității, avizul medicului de medicina muncii;
d) copii de pe actele de studii, de la diploma de liceu la ultimul act aferent ultimei forme de
învățământ absolvită;
e) copii de pe certificatele de participare la cursurile de instruire sau perfecționare;
f) copie de pe carnetul de muncă/ copii ale adeverințelor de la locurile de munc ă anterioare;
g) recomandări de la locurile de muncă anterioare;
h) cazierul judiciar, în original;
i) curriculum vitae, semnat și datat de către angajat

75 j) contractul individual de munca împreuna cu oferta de angajare, ambele semnate, datate și
cu număr de înregistrare;
k) fisa postului;
l) acte adiționale prin care a fost modificat/ completat unul dintre eleme ntele raportului juridic
de muncă;
m) cererile de suspendare a raportului juridic de muncă, actul juridic de aprobare / constatare a
suspendării, actul juridic prin care se dispune reluarea activității;
n) actele juridice care atestă modificările salariale;
o) actele juridice de desemnare/ mandatare a angajatului să reprezinte angajat orul;
p) actul juridic prin care se stabilește participarea la activități în cadrul unor proiecte/programe;
q) actul juridic de încetare a raportului juridic de muncă;
r) rapoartele de evaluare;
Dosarul personal/profesional trebuie să cuprindă următoarele date:
9.3 Secăiunea A. Date cu caracter personal
Se poate întocmi un tipizat care să cuprindă următoarele date, iar în dovedir ea lor să fie
atașate documente relevante:
a. numele, prenumele și, după caz, numele deținut anterior;
b. data și locul nașterii;
c. codul numeric personal;
d. adresa de domiciliu și, după caz, reședința;
e. numele, prenumele și numărul de telefon ale cel puțin al unei persoane de contact , pentru
situații de urgență;
f. grupa de sânge;
g. numele și prenumele soțului/șotiei, precum și numele, prenumele și data nașterii copiilor
minori;
h. starea civilă, numărul copiilor minori și data nașterii acestora;
i. situația serviciului militar, daca este cazul;
j. cetățenia.

Documentele care atesta aceste date:
a) Copie BI/ CI sau, după caz, copie pașaport/dovad a de rezidenta, certificată ca fiind conformă cu
originalul, fie de către posesorul acestui document , fie de către inspectorul de resurse umane;
b) Curriculum Vitae, semnat de către posesor și datat;
c) Copii ale actelor de stare civilă, certificate conform cu originalul, fie de către destinatorul
acestor documente, fie de către inspectorul de resurse umane (certificat de căsătorie, hotărâre de
divorț, certificate de naștere ale copiilor minori);
d) Declarația pe proprie răspundere privind indicarea adresei unde locuiește efe ctiv;
e) Cazierul juridic – în original și valabil la data depunerii la angajator (te rmen de valabilitate al
unui cazier judiciar este de 6 luni de la data emiterii acestuia).
f) ulterior acceptării ofertei de angajare, dar înainte de începerea efecti va a activității, avizul
medicului de medicina muncii.
9.4 Secăiunea B. Studii, pregătirea profesională ăi recalificări ulterioare
a) studiile absolvite,
b) pregătirea profesională ulterioară – studii postuniversitare
c) dobândirea altor calificări;
d) certificări de utilizare operare PC.
Documente care atesta aceste date:
a) copie a diplomei de bacalaureat care atesta absolvirea studiilor liceale sau cer tificat de
absolvire a studiilor liceale fără promovarea examenului de bacalaureat;
b) copii ale diplomelor studiilor superioare absolvite cu diploma de licența însoțită de anexa
care atestă numărul de credite promovat;

76 c) certificate conform cu originalul urmare confrun tării cu originalul, deși recomandabil ar fi ca ace ste
documente să fie depuse angajatorului în copie lega lizată de către un Biroul Notarial Public;
d) recomandări/caracterizări de la locurile de muncă anterioare;

Trebuie reținut ca, prin noțiunea de act juridic se vizează actul emis de către conducerea
angajatorului, ce poate să constea intr-o decizie, ordin sau hotărâre.
9.5 Secăiunea C. Date cu caracter professional
a) recomandări de la locurile de muncă anterioare;
b) evaluările efectuate la actualul loc de munca;
c) situația disciplinara.
Documente care atestă aceste date:
a) recomandai/caracterizări de la locurile de munca anterioare;
b) evaluări efectuate de către angajator privind activitatea desfășurată de către angajat;
c) actul juridic de aplicare a sancțiunilor disciplinare, de la avertisment, pana la încetarea
contractului individual de muncă disciplinar.
9.6 Sectiunea D – Activitatea desfăăurată în cadrul altor angajatori
a) adeverințe eliberate de către angajatorii anteriori din care sa rezult e perioada lucrata intr-o
anumita funcție, profesie, etc.
b) alte documente care sa ateste vechimea în muncă, calificare, exer citarea unor funcții.
9.7 Sectiunea E – Declaraăii ale angajatului privit oare la alegerea normei de bază, alte declaraăii
a) declarația angajatului pe proprie răspundere privind alegerea normei de baza la angajatorul
individualizat cu denumire și adresa, daca este cazul;
b) declarația pe proprie răspundere privind persoanele aflate în întreținerea sa a ferenta
acordării deducerii;
c) declarația pe proprie răspundere privind primirea unui exemplar al Regulamentul ui intern al
angajatorului, prelucrarea acestuia și luarea la cunoștință;
d) alte declarații specifice angajatorului.

9.8 Secăiunea F – Situaăia concediilor de odihnă ăi alte concedii
a) fisa angajatului cu zilele de concediu și planificarea efectuării acestora ;
b) cererile angajatului de efectuare a acestor zile de concediu;
c) cererile angajatului de efectuare a altor tipuri de concedii.
9.9 Secăiunea G – Situaăia disciplinară
a) dosarul de cercetare disciplinară prealabilă;
b) actul juridic de aplicare a sancțiunilor disciplinare, de la avertis ment până la încetarea
contractului individual de muncă disciplinar, împreună cu dovezile de comunicare an gajatului/ de
luare la cunoștința sub semnătura;
c) alte documente relevante
9.10 Sectiunea H – Accesul la dosarul profesional/p ersonal
a) documentul care precizează persoanele care gestionează acest dosar,
b) procedura aferenta accesului altor persoane din cadrul angajatorului/din afara angajatorul ui
la dosarul de personal/profesional;

77 c) procedura aferenta eliberării de copii ale documentelor aflate în dosarul fiecărui angajat, fie
direct angajatului, fie altor persoane. Cererile de eliberare ale copiilor vor fi înregistrate și aprobate în
prealabil de către persoana desemnata de către angajator prin act juridic, iar c ertificarea copiilor va fi
pentru conformitate cu exemplarul aflat la dosarul angajatului;
Toate documentele obligatorii a fi incluse în dosarul profesional/personal al angaj atului trebuie
sa fie:
a) numerotate pe fiecare secțiune de la 1 la „n” precedată de litera aferenta secțiunii,
b) menționate intr-o listă de verificare atașata copertei dosarului perso nal/profesional ,
astfel încât să existe o evidență clară a tuturor documentelor exis tente la aceste dosare;
c) la momentul în care raporturile juridice de muncă încetează cu angaj atul, dosarul se
numerotează de la ultima fila la prima, pe coperta se menționează câte fil e cuprinde dosarul, se
datează , se semnează și stampilează;
d) de cate ori dosarul arhivat se solicită a fi consultat, cererea urmează procedura mai sus
menționata, urmând a fi atașata dosarului în cauza, numerotându-se în continuar e și menționându-se
pe coperta noul număr de file. Persoanele care au acces la datele cuprinse în dosaru l profesional/
personal al angajatului au obligația, prin lege, de a păstra confidențialitatea datelor cu caracter
personal.
Trebuie avut în vedere ca, în măsura în care, din motive obiective, angajat orul se afla în
imposibilitatea de a elibera documentele prevăzute mai sus, salariatul sau fostul salariat poate solicita
Inspectoratului Teritorial de Muncă, din raza căruia angajatorul își desfășoară activitatea, eliberarea
unei adeverințe din care să rezulte elementele conținute în REVISA L si, implicit, în dosarul
personal/profesional, astfel cum a fost întocmit ( n.n. – REVISAL ) și transmis de către angajator.
Inspectoratul Teritorial de Muncă în cauza va elibera documentul, în baza înregist rărilor
efectuate de către angajatorul angajatului în REVISAL, intr-un termen de cel mult 15 zile de la data
înregistrării cererii la ITM .
Refuzul nejustificat al angajatorului de a pune la dispoziția Inspectorului T eritorial de Muncă
dosarul personal al angajatului constituie contravenție și se sancționează cu am enda cuprinsă intre
5000 lei și 8000 lei.

78 Anexa 1 Minuta de informare

MINUTA DE INFORMARE

INCHEIATA ASTAZI: DATA DE………………………………………………………..…
IN CONFORMITATE CU ART.17 DIN CODUL MUNCII IN VED EREA ANGAJARII
NUMITULUI/EI ……………………………………………………………………………

a) identitatea partilor : angajator SC………………………………… ……….; viitor salariat ………………………………………
b) locul de munca sau,in lipsa unui loc de munca fi x,posibilitatea ca salariatul sa munceasca in diver se
locuri……………………………………………………………………………………………
c) sediul sau,dupa caz,domiciliul angajatorului:jud et…………………………..,localitate ……………………………………..……
strada…………………………………,nr. ………………..….,bl. …………….…..,a p. …………….……,sc. ………………………..
d) atributiile postului………………………………………………………………………… ……………………………………………..
e) riscurile specifice postului ………………………………………………… …………………………………………………………..
f) data de la care contractul urmeaza sa isi produc a efectele ………………………………………………………………………..
g) in cazul unui contract de munca pe durata determ inata sau al unui contract de munca temporara,durata ace stora
……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………..
h) durata concediului de odihna la care salariatul are dreptul ………………………………………………………………………..
i) conditiile de acordare a preavizului de catre pa rtile contractante si durata acestuia ………………………………… ………….
j) salariul de baza lunar este de …………………………… lei,din care:
– sporuri ………………………………………………………..
– indemnizatii ………………………………………………….
– alte adaosuri …………………………………………………

k) durata normala a muncii,exprimata in ore/zi si o re/saptamina …………………………………………………………………….
l) indicarea contractului colectiv de munca ce regl ementeaza conditiile de munca ale salariatului
……………………………………………………………………………………………………………………………………… ….……
m) durata perioadei de proba ………………………………………………………… ………………………………………………….

ANGAJATOR, AM LUAT CUNOSTINTA,

SC …………………………………… NUME SI PRENUME

REPREZENTATA PRIN ………………………………………………..

……………………………………….. CNP ………………………………………….

SEMNATURA

79

Anexa 2 Contract individual de muncă

Încheiat și înregistrat sub nr. ……….…/…….… ..în registrul general de evidență a salariaților
A. Părțile contractului
Angajator – Persoana juridică/fizică …………………………… , cu sediul/domiciliul în … …………………… ,
înregistrată la registrul comerțului/autoritățile a dministrației publice din ………………, sub numărul………, c od
fiscal………….…, telefon ……… , reprezentată legal prin ………… în calitate de ..…………… ……………………
și
salariatul/salariata – domnul/doamna ……..…………… ……….., domiciliat(ă) în localitatea …………… ……….,
str. .…………… nr. ……………, județul ……… ….……, posesor/posesoare al/a buletinului/cărții d e
identitate/pașaportului seria ……., nr. …..…… , eliberat/eliberată de ……………….. la dat a de …………… CNP
……………… , autorizație de munca/permis ședere în scop de mun ca seria ……..… nr. ………..……… din
data…………..… ,
am încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiții asupra cărora am convenit:
B. Obiectul contractului ……………………………………
C. Durata contractului:
a) nedeterminată, salariatul/salariata ……..………. …………….. urmând să înceapă activitatea la data de
…………………..;
b) determinată, de …………..luni, pe perioada cuprinsă între data de …..…………… și data de
………………../pe perioada suspendării contra ctului individual de muncă al titularului de post.
D. Locul de muncă
1. Activitatea se desfășoară la (secție/atelier/bir ou/serviciu/compartiment……………… din sediul
social/punct de lucru/alt loc de muncă organizat al angajatorului …………………….. .
2. În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va des fășura activitatea astfel:………………………………..
E. Felul muncii
Funcția/meseria ……..…………………………… conform C lasificării Ocupațiilor din România;
F. Atribuțiile postului
Atribuțiile postului sunt prevăzute în fișa postulu i, anexă la contractul individual de muncă.
F1. Criteriile de evaluare a activității profesionale a salariatului:
…………………………………… ………………………………
G. Condiții de muncă:
1. Activitatea se desfășoară în condiții grele, văt ămătoare sau periculoase, potrivit Legii nr. 31/199 1
2. Activitatea prestată se desfășoară în condiții normale/deosebite/speciale de muncă, potrivit Legii nr.
263/20100 privind sistemul unitar de pensii publice , cu modificările și completările ulterioare
H. Durata muncii:
1. O normă întreagă, durata timpului de lucru fiin d de ………. ore/zi ……….. ore/săptămână.
a). Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează ……………………. (ore zi/ore
noapte/inegal);
b). Programul de lucru se poate modifica în condiți ile regulamentului intern/contractului colectiv de
muncă aplicabil.
2. O fracțiune de normă de…….. ore/zi ,ore/săptămân ă…………………….
a). Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează:…………………….(ore zi/ore noapte);
b). Programul de lucru se poate modifica în condiți ile regulamentului intern/contractului colectiv de
muncă aplicabil.
c). Nu se vor efectua ore suplimentare cu excepția cazurilor de forță majoră sau pentru alte lucrări
urgente destinate prevenirii producerii unor accide nte sau înlăturării consecințelor acestora.
I. Concediul
Durata concediului anual de odihnă este de …….. .. zile lucrătoare, în raport cu durata muncii (nor mă
întreagă, fracțiune de normă).
De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de ……………………… .
J. Salarizare:
1. Salariul de bază lunar brut: …..………………………. ….. lei;
2. Alte elemente constitutive:
a). sporuri ……………………….………………;
b). indemnizații …………………………..…;
b1). Prestații suplimentare în bani … ……………… .
b2). Modalitatea prestațiilor suplimentare în natura ………;
c). alte adaosuri…………………………….;

80 3. Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în care nu se lucrea ză
ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un spor la sa lariu,
conform contractului colectiv de muncă aplicabil sa u Legii nr. 53/2003 – Codul muncii.
4. Data/datele la care se plătește salariul este/su nt ……………
K. Drepturi și obligații ale părților privind sănăt atea și securitatea în muncă:
a). echipament individual de protecție ………… …………………;
b). echipament individual de lucru ……………. …………………..;
c). Materiale igienico-sanitare ………………. ………………………;
d). alimentație de protecție …………………. ………………;
e). alte drepturi și obligații privind sănătatea și securitatea în muncă ……………………….. …….. .
L. Alte clauze:
a). perioada de proba este de …………… …zile calendaristice ;
b). perioada de preaviz în cazul concedierii este d e ………… …zile lucrătoare, conform Legii nr. 53/2003
– Codul muncii sau contractului colectiv de muncă;
c). perioada de preaviz în cazul demisiei este de … …………….zile lucrătoare , conform Legii nr.
53/2003 – Codul Muncii, cu modificările și completă rile ulterioare sau Contractului colectiv de muncă aplicabil;
d). în cazul în care salariatul urmează să-și desfă șoare activitatea în străinătate, informațiile prev ăzute
la art.18 alin.(1) din Legea nr. 53/2003 – Codul mu ncii se vor regăsi și în contractul individual de m uncă;
e). alte clauze.
M. Drepturi și obligații generale ale părților:
1. Salariatul are, în principal, următoarele dreptu ri:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b) dreptul la repaus zilnic și săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de șanse și de tratament;
e) dreptul la securitate și sănătate în muncă;
f) dreptul la acces la formare profesională.
2. Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligații:
a) obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei
postului;
b) obligația de a respecta disciplina muncii;
c) obligația de fidelitate față de angajator în exe cutarea atribuțiilor de serviciu;
d) obligația de a respecta măsurile de securitate ș i sănătate a muncii în unitate;
e) obligația de a respecta secretul de serviciu.
3. Angajatorul are, în principal, următoarele drept uri:
a) să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor;
b) să exercite controlul asupra modului de îndeplin ire a sarcinilor de serviciu;
c) să constate săvârșirea abaterilor disciplinare ș i să aplice sancțiunile corespunzătoare, potrivit l egii,
contractului colectiv de muncă aplicabil și regulam entului intern.
d) sa stabilească obiectivele de performanta indivi duala a salariatului;
4. Angajatorului în revin, în principal, următoarel e obligații:
a) să înmâneze salariatului un exemplar din contrac tul individual de muncă, anterior începerii activit ății;
a1) să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de muncă, din contract ul
colectiv de muncă aplicabil și din lege;
b) să asigure permanent condițiile tehnice și organ izatorice avute în vedere la elaborarea normelor de
muncă și condițiile corespunzătoare de muncă;
c) să informeze salariatul asupra condițiilor de mu ncă și asupra elementelor care privesc desfășurarea
relațiilor de muncă;
d) să elibereze, la cerere, un document care sa ate ste calitatea de salariat a solicitantului, respect iv
activitatea desfășurata de acesta, durata activităț ii, salariul, vechimea în munca, în meserie și spec ialitate;
e) să asigure confidențialitatea datelor cu caracte r personal ale salariatului;
N. Dispoziții finale
Prevederile prezentului contract individual de munc ă se completează cu dispozițiile Legii nr. 53/2003 –
Codul Muncii și ale contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul angajatorului/grupulu i de
angajatori/ramurii/național, înregistrat sub nr. …… ………./…………… la Inspectoratul Teritorial de Muncă a
județului/municipiului ……………… /Ministerul Muncii și Solidarității sociale.
Orice modificare privind clauzele contractuale în t impul executării contractului individual de muncă
impune încheierea unui act adițional la contract, c onform dispozițiilor legale, cu excepția situațiilo r în care o
asemenea modificare este prevăzuta în mod expres de lege.
Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte.
O. Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea
prezentului contract individual de muncă sunt soluț ionate de către instanța judecătorească competentă material
și teritorial, potrivit legii.

81 Angajator
Semnătura
Salariat,
Semnătura
Data …………………….
Reprezentant legal,
Pe data …………………… . prezentul contract încetează în temeiul art. ………… ….. din Legea nr. 53-
2003 – Codul Muncii, cu modificările și completăril e ulterioare în urma îndeplinirii procedurii legale .

Angajator,
……………… ………………

82 Anexa 3 Decizie colectiva de modificare a salariilo r
ANGAJATILOR S.C. “____________” S.R.L.
Nr. ___ / 01.01.2012

Potrivit prevederilor HG 1225/14.12.2011 pentru stabilirea salariului de baza minim brut pe tara garantat
în plata – publicata în Monitorul Oficial, Partea I nr. 922 din 27 decembrie 2011 – este necesara creș terea
nivelului salariului minim pentru angajații societă ții noastre.
Având în vedere cele menționate mai sus, S.C. _____ _____ S.R.L., începând cu data de 01.01.2012,
emite prezenta decizie colectiva prin care se major ează salariul de baza lunar brut al următorilor sal ariați, cu
contract individual de munca, iar salariile acestor a vor fi:

Nr.
crt. Numele și
prenumele
salariatului Cod
Numeric
Personal
Salariat Funcție
angajat în
cadrul
companiei Salariile de încadrare
Salariul
pana la
31.12.2011
(RON) Salariul
după
01.01.2012
(RON)

1 Angajat
fără studii
superioare
(introduceți
nume) 670 700
2 Angajat cu
studii
superioare
(introduceți
nume) 1340 1400
3
4
Prezenta decizie va fi întocmită în 2 exemplare, di n care unul pentru societate și unul pentru dosar
general Dep. R.U., urmând ca apoi societatea să fac ă cunoscut angajaților modificarea de salariu.

Data,
S.C. _____________ S.R.L.
Administrator – ____________
_______________ L.S.

83 Anexa 4 Adeverinăă

Prin prezenta se atesta faptul ca dl./dna _________ _________, posesor al Bi/CI____, seria_____,
nr.____________, CNP____________________________, a fost angajatul(a) societății
___________________________ CUI____________________ ____, cu sediul social in_____________in baza
contractului individual de muncă, cu norma întreagă /cu timp parțial de______ore/zi ,
încheiat pe durata determinata/nedeterminata, înreg istrat la Inspectoratul Teritorial de Muncă
__________________
cu nr___________/______________, în funcția/meseria de _________________
Pe durata executării contractului individual de mun că au intervenit următoarele mutații (încheiere
modificare,suspendare și încetarea contractului ind ividual de muncă)

Nr.
crt. Mutația
intervenita Anul
Meseria/
Funcția Salariu de
baza, inclusiv
sporurile care
intra în
calculul
punctajului
mediu anual Nr., și data
actului pe
baza căruia
se face
înscrierea și
temeiul legal Luna
Ziua

Începând cu data de _________,contractul individual de muncă al domnului(ei) a încetat la data de
___________în baza prevederilor art.______,alin.___ ___,lit._______din Legea53/2003
Codul Muncii,modificată și completată.
In perioada lucrată a avut ______zile de absențe ne motivate și____zile concediu fără plată.
În perioada de la_________până la________ a lucrat în grupa (I sau II de muncă) poziția
nr._________din anexa la Ordinul nr._______din_____ _al ministerului____ ani_____luni______zile

Reprezentant legal,
INSPECTORATUL TERITORIAL DE MUNCĂ ______________
Nr._______/__________________
In baza documentelor depuse de angajator la ITM,in temeiul prevederilor Legii nr.130/1999,republicată,
se certifică valabilitatea înscrierilor din prezent a adeverință pentru stabilirea vechimii în muncă.

Director Coordonator Adjunct,
Întocmit,
n tota l

84
Întrebări recapitulative pentru pregătirea examenul ui

1 Cum poate fi organizată Funcțiunea de Resurse Umane în cadrul unei companii?
2 Care sunt cele 4 stadii ale carierei? Caracterizați primele 2 stadii.
3 Care sunt principalele costuri ale selecției resursei umane?
4 Care sunt avantajele și dezavantajele aplicării chestionarului pentru anal iza posturilor?
5 Identificați cele 4 tipuri de trasee în carieră.
6 Enumerați și definiți 3 metode de analiză a posturilor.
7 Care sunt cele 4 stadii ale carierei? Caracterizați ultimele 2 stadii .
8 Care sunt principalele etape ale selecției resursei umane?
9 Care este relația dintre factorul timp și calitatea resursei umane? Expli cați.
10 Prezentați necesarul minim de documente din cadrul MRU.
11 Ce este un post de muncă?
12 Ce reprezintă planificarea carierei? A cui responsabilitate este? Argumentați !
13 Care sunt obiectivele recrutării resursei umane?
14 Care sunt punctele forte ale carierei profesionale? Cum pot fi valorific ate acestea în piața
muncii?
15 Care sunt principalele costuri ale selecției resursei umane?
16 Ce reprezintă procesul de recrutarea a resurselor umane?
17 Fișa postului. Definiție, conținut , importanță.
18 Care sunt principalele etape ale selecției resursei umane?
19 Ce reprezintă recrutarea internă? Avantaje și dezavantaje.
20 Ce este recrutarea externă? Avantaje și dezavantaje.
21 Ce reprezintă planificarea carierei? A cui responsabilitate este? Argumentați !
22 Enumerați minim 5 avantaje ale planificării resursei umane.
23 Ce reprezintă recrutarea externă a resursei umane? Avantaje și dezavantaje.
24 Care sunt principalele costuri ale selecției resursei umane?
25 Descrieți piramida nevoilor lui Maslow
26 Ce este dosarul de personal?
27 Ce secțiuni cuprinde dosarul de personal?
28 Descrieți fiecare secțiune în parte.
29 Care sunt principalele clauze care apar în Contractul individual de muncă?
30 Ce este un interviu structurat?
31 Ce este un interviu nestructurat?
32 Care este rolul evaluării resurselor umane?
33 Ce reprezintă procesul de evaluare a resursei umane?
34 Care sunt elementele cheie care apar într-o adeverință eliberată de departamentul Res urse
Umane?
35 Cum se întocmește dosarul de personal?
36 Care sunt componentele postului de muncă?
37 Care sunt principalele profiluri manageriale?
38 Ce este un leader?
39 Care sunt principalele atribuții ale unui manager de resurse umane?
40 Care sunt obiectivele recrutării?
41 Cum se realizează recrutarea prin Internet?
42 Ce reprezintă luarea deciziei în procesul de selecție?
43 Cum se desfășoară interviul preliminar în procesul de selecție?
44 Care sunt cele 7 greșeli cruciale ale noilor angajați?
45 Care sunt punctele forte ale cariere, conform analizei SWOT?i?
46 Care sunt punctele slabe ale carierei, conform analizei SWOT??
47 Care sunt oportunitățile în carieră, conform analizei SWOT?
48 Care sunt amenințările în carieră, conform analizei SWOT?
49 Care sunt criteriile de evaluare ale angajaților și standardele de performanță?
50 Ce reprezintă REVISAL-ul?

85 B i b l i o g r a f i e

1. Armstrong M, Nistor S., Badescu A., Tamis I.,(2003), Managementul resurselor umane: Manual de
practică , București: Editura Codecs.
2. Kearns Paul (2012), HR Strategy, 2nd Edition , Routledge Publisher, Oxford.
3. Manolescu,A.,(2001), Managementul Resurselor Umane , București: Editura Economică.
4. Martin John (2008), Human Resource Management , SAGE Publisher.
5. Nica E. (2010), Elaborarea și folosirea studiilor de caz în managementul resurselor umane,
București: Editura Economică.
6. Pandelica, I. (2007), Companiile transnaționale: Managementul resurselor umane integrat prin
competente , București
7. Tripon C, Dodu M.(2009), Managementul Resurselor Umane, Suport de curs , Universitatea Babes
–Bolyai, Facultatea de Stiinte Politice, Administrative și ale Comuni cării, Cluj-Napoca.
8. Werner Steve,Randall Schuler,Susan Jackson, (2011), Human Resource Management , Cengage
Learning, Canada.
9. Wood Geoffrey (2009), Human Resource Management: A Critical Introduction , Taylor & Francis,
USA.