Disertatie 2019 Varianta Finala [618545]

3
UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA : ANTREPRENORIAT, MANAGEMENT ȘI
INGINERIA AFACERILOR

FEMEIA ÎNTREPRINZĂTOR

Coordonator științific,
Prof. Dr. Ing. Ec. Cezar Scarlat
Absolvent: [anonimizat]
2019

4
Cuprins

Capitolul 1. Întrep rinzătorul ………………………….. ………………………….. ……………… 8
1.1 Noțiuni introductive ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 9
1.2 Clasificarea tipurilor de întreprinzători ………………………….. ………………………….. ……… 13
1.2.1. Întreprinzătorul performant – profesional ………………………….. ………………………… 14
1.2.2. Întreprinzătorul supercomerciant / supervânzător ………………………….. ……………… 15
1.2.3. Întreprinzătorul manager ………………………….. ………………………….. …………………… 16
1.2.4. Întreprinzătorul expert – generator de idei ………………………….. ……………………….. 17
Capitolul 2. Femeia – om de afaceri / întreprinzător ………………………….. …………. 18
2.1. Trăsăturile unei femei de afaceri / întreprinzător ………………………….. …………………….. 18
2.2. Profilul întreprinzătorului ………………………….. ………………………….. ……………………….. 21
2.3. Dificultățile și motivațiile femeii întreprinzător ………………………….. ……………………… 23
2.4. Influența diferențelor de gen în stilul de conducere ………………………….. …………………. 24
Capitolul 3. Diferen țe între bărbații și femei le întreprinzător ………………………… 27
3.1. Motivarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 27
3.2. Pregătirea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 27
3.3. Surse de finanțare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 28
3.4. Diferențe demografice și socio -personale ………………………….. ………………………….. ….. 31
3.5. Diferente psihologice ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 31
3.6. Diferențele între întreprinderi ………………………….. ………………………….. ………………….. 32
3.7. Diferențele dintre femei și bărbați din punct de vedere al vieții profesionale ………….. 34
3.7.1. Part -time ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 34
3.7.2. Șomajul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 34
3.7.3. Funcții de conducere ………………………….. ………………………….. ………………………… 35
3.7.4. Câștiguri s alariale ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 37
3.7.5. Speranța de viață ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 39
Capitolul 4. Date experimentale ………………………….. ………………………….. …………… 40
4.1. Carmen Dumitru ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 41
4.2. Corina Samfir ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 44
4.3. Ioana Anescu ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 47
4.4. Alina Crețu ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 53

5
4.5. Cosmina Soare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 57
4.6. Adina Filculescu ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 60
4.7. Lucia Morariu ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 63
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 68
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 72

6
Introducere

Femeile se confruntă cu mai multe bariere în cariera lor antreprenorială.
Punctul de plecare cultural este "dubla misiune" a muncii profesionale și îngrijirea
familiei, a locuinței și a copiilor – care adesea forțează o decizie. Chiar și femeile
întreprinzătoare reușesc să -și facă cunoscute dificultățile în combinarea muncii și a
vieții personale.
În spațiul românesc, feminismul și -a făcut apariția încă din prima jumătate a
secolului al XIX – lea (1815), apoi s -a dezvoltat treptat în concordanță cu țările
europene, cât și cu realitățile sociale, culturale și politice locale.
Femeile se luptă să fie percepute c a întreprinzatori și să fie crezute ca fiind
capabile să facă astfel de activități. Sunt mai puțin obișnuite să construiască o rețea
internă a companiei și să se conecteze la conducerea de vârf pentru a -și ușura drumul
cât mai sus.
De asemenea, pentru feme ia întreprinzător accesul la capital poate să fie un
obstacol esențial. Investitorii preferă de obicei un bărbat în echipă, însă în același
timp, este surprinzător faptul ca doar 14% din forța de muncă cu capital de risc este
reprezentată de femei.
În lucr area de față vorbesc despre parcursul femeilor întreprinzătoare, despre
oportunitățile și obstacolele pe care le -au întâmpinat în drumul lor spre reușită, cât de
ușor sau greu le -a fost să ajungă să -și atingă obiectivele, dar și despre motivele care
le-au ambiționat să meargă mai departe și să nu renunțe.
De asemenea, prezint evoluți a dar și percepția asupra femeii active în mediul
antreprenorial.
În primul capitol vorbesc despre ce înseamnă să fii întreprinzător și care este
rolul lui pe piața muncii. De asemenea, prezint si principalele caracteristici ale
acestuia.
În cel de -al doilea capitol, prezint diferențele dintre femei și bărbați, împărțite
pe diferite categorii, dar și despre influența diferențelor de gen.

7
În cel de -al treilea capitol, vorbesc des pre cele mai importante trăsături ale
unei femei întreprinzător – om de afaceri, cum este si cum ar trebui să fie.
În ceea ce privește cel de -al patrulea capitol, am ales metoda intervi ul, pe care
am aplicat -o unui număr de femei întreprinzătoare din Român ia. Instrumentul folosit
în metoda interviu a fost ghidul de interviu. Obiectivul acestui interviu, a fost acela de
a afla cum este noua lor viață de femeie întreprinzător și cum au reușit să
supraviețuiască în așa zisa “lume a bărbaților”, dacă sau gândit vreodată să renunțe
sau dacă ar schimba ceva dacă ar a vea posibilitatea să se întoarcă în trecut.

8
Capitolul 1. Întreprinzător ul

Întreprinzătorul reprezintă motorul economiei de piață, este persoana care
inițiază și derulează o afacere, singură sau în asociere, asumându -și riscul de a investi
capital și anumite responsabilități, precum conducerea firmei în schimbul unor
satisfacții material sau personale.
Responsabilitățile întreprinzătorului sunt de natură economică, etică, socială
față de angajați, furnizori, client, organele de stat, concurenții.
Responsabilitățile etice ale unui întreprinzător se refera la:
 Responsabilitățil e față de acționari: gestiune corectă , loialitate, informare,
transparență, confidențialitate;
 Responsabilitățile față de angajați: remunerare echitabilă, dezvoltare
profesională, respect față de viața personală;
 Responsabilitățile față de clienți: produse /servicii de calitate, graduarea
siguranței în utilizare, informare;
 Responsabilitățile față de comunitate: protejarea mediului, contribuție la
soluționarea problemelor sociale, respectarea diversității culturale.
Întreprinzătorul este reprezentantul secto rului întreprinderilor mici și mijlocii
(IMM).

9
1.1 Noțiuni introductive

Termenul a apărut în dicționarul limbii române sub forma unui neologism
provenit din limba franceză – entrepreneur – întreprinzător, omul care întreprinde,
conduce, organizează o afacere.
Întreprinzătorul are un talent deoseb it în a iniția schimbări și este înzestrat cu
trăsături c e se regăsesc doar la un mic procent al populației.
După ce își stabilește motivul pentru care alege să devină managerul propriei
afaceri , el trebuie să fie conștient ca un produs, o piață, o idee sunt aceleași pentru mai
mulți întreprinză tori.
Rolul întreprinzătorului este acela de a îmbina factori de producție într -un mod
inovativ , diferit astfel încât să ge nereze valoare pentru client , cu scopul ca această
valoare ad ăugată să depășească costul factorilor de producție, generând astfel
câștiguri superio are ca urmare a obținerii profitului .
Datorită impactului major la dezvoltarea economică și socială, este foarte
important să cunoaștem pr incipalele caracteristici ale întreprinzătorului, cum ar fi:
 Vârsta;
 Pregătirea profesională;
 Sex;
 Starea civilă;
 Numărul de copii;
 Studii;
 Training .

1.1.1. Vârsta

Întreprinzătorii cu vârsta cuprinsă între 36 -45 de ani au cel mai ridicat procent,
respectiv de 30,57%, pe când cei cu vârsta cuprinsă între 45 -60 de ani au un procent
de 28,94 %. Întreprinzătorii care au peste 60 de ani sunt în procent de 3,28%. De aici
rezultă că vârsta medie a întreprinzătorilor la nivelul eșantionului este de 41 de ani, la
bărbaț i este de 42 de ani, iar la femei este de 39 de ani.
Grupele de vârstă sunt benefice sectorului IMM -urilor, deoarece peste doua
treimi din întreprinzători au mai puțin de 45 de ani, drept urmare au două decenii de
activitate interprenorială.

10
De menționat este și ponderea foarte mare a întreprinzătorilor tineri din
România, care atinge un procent de 37,21%, fiind astfel superioară mediei europene
care ajunge la 24%.

Fig.1. 1. Procentul întreprinzătorilor în funcție de vârstă [1]
1.1.2. Pregătirea profesională

Persoanele cu pregătire tehnică au cea mai mare pondere, respectiv, un procent
de 43,13%, spre deosebire de cei care sunt instruiți în domeniul economic, care au o
pondere de 22,83%. De aici rezultă și diferențele dintre România și Uniunea
Europeană în cee a ce privește opțiunile persoanelor referitoare la natura pregătirii
universitare. În România, procentul persoanelor cu pregătire tehnică este mai mare cu
aproximativ 60% decât în Uniunea Europeană.

Fig.1.2. Procentul întreprinzătorilor în funcție de pre gătirea profesională [1]

11
1.1.3. Sex

Structura pe sexe relevă predominanța bărbaților care au un procent de
67,45%. Media europeană arată ca întreprinzatoarele reprezintă în jur de un sfert din
totalul întreprinzătorilor. În România, femeile au un procent de aproximativ 51%,
reprezentând un grad ridicat de valorificare a potențialului acestora comparativ cu
țările din Europa. La această structură a contribuit și faptul ca procentul femeilor care
urmează studii superioare este mai mare decât cel al bărbaților.

Fig.1.3. Procentul întreprinzătorilor în funcție de studiile superioare [1]

1.1.4. Starea civilă

Dacă luăm în considerare starea civilă, se constată un procent de 76,83% al
întreprinzătorilor căsătoriți.

Fig.1.4. Procentul întreprinzătorilor în funcție de starea civilă [1]

12
1.1.5. Numărul de copii

Se observă că un procent de 31,15% au un copil si 27,87% din întrepri nzători
au doi copii. Un procent ridicat, respectiv 35,43%, este al întreprinzătorilor care nu au
niciun copil. Acest procent ridicat se datorează în mare parte întreprinzătorilor care au
sub 35 de ani.

Fig.1.5. Procentul întreprinzătorilor în funcție de numărul copiilor [1]

1.1.6. Studii

Majoritatea întreprinzătorilor au pregătire superioară, atingând un procent de
aproximativ 71,35%, din care:
 17,60% au absolvit masteratul;
 11,21% au urmat diverse studii postuniversitare;
 3,91% au doctoratul.
De aici reiese un grad ridicat de intelectualizare a întreprinzătorilor, adică o
premisă favorabilă pentru accentuarea performațelor IMM -urilor în perioada
următoare si pentru trecerea la economia bazată pe cunoștințe .

Fig.1.6. Procentul întreprinzătorilor pe baza studiilor realizate [1]

13

Fig.1.7. Procentul întreprinzătorilor pe baza studiilor realizate [1]

1.1.7. Training

În funcție de programele de training urmate, avem un procent de 9,19% care s –
au pregătit în România și un procent de 6,19%, în stăinătate.

Fig.1.8. Procentul întreprinzătorilor în baza training -urilo urmate [1]
1.2 Clasificarea tipurilor de întreprinzători

Unul dintre subiectele cel mai des întâlnite în ceea ce privește întreprinzătorul,
este clasificarea acestora . Există zeci de clasificări realizate de specialiști și toate
diferă între ele din punct de vedere :
 Al categoriilor considerate ,
 Al premiselor pe care se baz ează,
 Al caracteristicilor relevate ,
 Al criteriilor utilizate .

14
1.2.1. Întreprinzătorul performant – profesiona l

Întreprinză torul performant – profesional este caracterizat cu ajutorul
urmă toarelor atribute:
 Alocă foarte mult timp afacerii,
 Crede puternic î n propria p ersoană și î n ceea ce face,
 Încearcă să învețe câ t mai mult despre afacerea derulată ,
 Deține o evoluț ie asupra afacerii,
 Utilizează tehnici de planificare,
 Pune accent pe flexibilitate,
 Manifestă reacții rapide față de schimbă rile mediului,
 Are o mare capacitate de a rezolva problemele,
 Se descurcă bine în situații de criză .

Tab.1.1. Elementele psihologice
Nr.
crt. Elemente Intensitate
1. Nevoie de realizare Foarte mare
2. Dorință de feed -back la deciziile și acțiunile sale Mare
3. Dorință de a planifica și stabili obiective Medie
4. Inițiativă personală Mare
5. Consacrare personală în favoarea organizației Mare
6. Credința intimă că aportul personal este esențial Mare
7. Credință că munca trebuie bazată și ghidată în
primul rând de scopuri personale și apoi de
scopurile altora Foarte mare

15
1.2.2. Întreprinzătorul supercomerciant / supervânzător

Întreprinzătorul supercomerciant/ supervânzător are următoarele trăsături
principale :
 este perma nent preocupat să vândă,
 se concentrează asupra a ceea ce vinde și cum vinde,
 nu renunță niciodată să vândă,
 apelează la alții pentru a dirija activităț ile curente ale firmei,
 pune accent pe relațiile umane și pe munca în echipă .

Tab.1.2. Elementele psihologice
Nr.
crt. Elemente Intensitate
1. Capacitatea de a te înțelege și de a -i percepe pe alții
(empatia) Foarte mare
2. Dorința de a -i ajuta pe alții Mare
3. Convingerea că procesele sociale sunt foarte
importante Foarte mare
4. Nevoie de a avea relații intense cu alții Medie
5. Convingerea că „forța” (departamentul) de vânzări
are un rol crucial în implementarea strategiei Mare

16
1.2.3. Întreprinzătorul manager

Întreprinzătorul manager reprezintă cea de -a treia categorie de întreprinză tori.
Trăsăturile principale ale întreprinzătorului manager sunt următoarele:
 posedă calități și pregătire managerială aprecia bile,
 are ca scop crearea unei î ntrep rinderi mari,
 are plăcer ea să conducă proprii salariați,
 alocă timp și resurse pentru a -și co nvinge potențialii clienți să cumpe re
produsele firmei sale,
 încurajează personalul să își construiască și să urmeze o carieră î n cadrul
firmei sale,
 pune accent pe eliminarea diferențelor culturale dintre salariaț i, fiind
preocupat de co nstruirea unei c ulturi organizaț ionale solide.

Tab.1.3. Elementele psihologice
Nr.
crt. Elementele Intensitate
1. Dorință de a juca rolul de lider al firmei Mare
2. Decisivitate în decizii și acțiuni Mare
3. Atitudine pozitivă față de autorități Mare
4. Dorință de a-i concura pe alții Foarte mare
5. Dorința de putere Mare
6. Dorința de a ieși în evidență Foarte mare

17
1.2.4 . Întreprinzătorul expert – generator de idei

Întreprinzătorul expert – generator ul de idei reprezintă ultimul tip de
întreprinzător al acestei clasificări. El posedă următoarele calități:
 are suficiente cunoștințe î n domeniu pentru a fi considerat expert,
 deține libertatea de a in ova și de a -și implementa p ropriile idei,
 este preocupat să atragă persoane cu calități complementare lui în scopul
finaliză rii unei noi idei,
 face eforturi să obțină sprijin pentru inovările propuse de el,
 își conturează o viziune destul de clară asupra a facerii.

Tab.1.4. Elementele psihologice
Nr.
crt. Elemente Intensitate
1. Dorință de a inova Mare
2. Atașament față de idei Foarte mare
3. Credință că dezvoltarea noilor produse este crucială
în realizarea strategiei firmei Mare
4. Inteligență Medie
5. Dorință de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare

18
Capitolul 2. Femeia – om de afaceri / întreprinzător

2.1. Trăsăturile unei femei de afaceri / întreprinzător

Trăind într -o lume în care concurența este una acerbă, surpinderea unor noi
oportunități de afaceri a devenit o calitate indispensabilă pentru toți întreprinzătorii.
Drept urmare, putem evidenția trei aspecte importante și esențiale a le unui
întreprinzător, precum:
 Identificarea oportunităților,
 Urmărirea,
 Realizarea unei oportunități.
Întreprinzătorul nu urmărește doar dezvoltarea afacerii. El este interesat de
îmbunătățirea sistem ului la nivel global, de extinderea pieței de desfacere și de
promovarea valorilor ecologice, economice, democratice etc.
O perioadă foarte lungă de timp, afacerile reprezentau domeniul bărbaților. În
ultima perioadă, se pare că femeile au reușit să se afirme în această lume a bărbaților
prin creșterea evidentă a numărului de femei care sau dovedit a fi cu adevărat
întreprinzătoare .
Poziția femeilor în afaceri se îmbunătățește de la an la an, fiind rezultatul unei
societăți în permanent dezvoltare și mod ernizare, care promovează și urmărește
egalitatea între sexe.
Femeile întreprinzător au un rol foarte important în afaceri, ajungând în unele
situații să depașească succesul bărbaților. Comparativ cu bărbații, femeile sunt după
cum urmează:
 Muncitoare,
 Mult mai atente,
 Mai precise / exacte,
 Mai serioase,
 Mai implicate / dedicate,
 Mai motivate,
 Nu renunță ușor,
 Se pricep mai bine în relațiile cu oamenii,
 Acceptă sfaturi de la cei din jur .

19
Femeia întreprinzător este definite de seriozitate, implicare, perseverență,
corectitudine împreună cu informarea și pregătirea continua. Ea caută întotdeauna
soluții de dezvoltare pe plan professional atât la nivelul țării, cât și în afară.
Succesul și eșecul în afaceri, poate evidenția trăsăturile unui întreprinzăto r. Pot
demonstra dacă femeia și / sau bărbatul au genă de întreprinzător, dacă sunt făcuți să
întreprindă / conducă o afacere.
Deși femeile și -au făcut simțită prezența în lumea afacerilor de la an la an,
numărul acestora în funcțiile de conducere și ca pr oprietari, rămâne tot mai mic față
de cel al bărbaților care ajunge până la 86%.
Firmele conduse de femei sunt finanțate din resurse proprii, de unde rezultă că
47% din aceste firme, au proprietar unic și în 79% din cazuri, femeile se ocupă și de
managemen t.

A. Determinarea

Ca să reușești în lumea afacerilor, nu este suficient doar talentul de
întreprinzător. Talentul este foarte important, însă, pe lângă acesta, mai este nevoie și
de dorință.
Trebuie să -ți dorești cu adevărat să atingi obiectivele stabilite.

B. Curajul

Beth Mooney, zicea într -un interviu că dacă nu mai simți frică, măcar câte
puțin, în fiecare zi, înseamnă că nu mai ești capabil să înveți, iar dacă nu mai ai ce
învăța, înseamnă că ești un om terminat.
Întotdeauna trebuie să -ți impui diverse provocări atunci când îți este teama,
asta pentru a te motiva și de a reuși să treci peste acele frici pe care le ai, căci doar așa
o să reușești.

20
C. Țeluri înalte

Nu este suficient doar să -ți dorești. Ca să ajungi să ai success, trebuie să te
dedici cu totul a ceea ce faci și să încerci de atâtea ori de câte este nevoie, până
reușești.
Ideile întreprinzătorului de succes trebuie să aibă un impact asupra celor din
jur, trebuie să iasă în evidență, într -un se ns pozitiv.

D. Riscuri calculate

Este nevoie de asumarea riscurilor dacă îți dorești să reușești. Această asumare
trebuie să se facă calculat, bazată pe studii și cunoștințe. Nu trebuie să fie făcută în
grabă și irațional.

E. Disciplina

Avem nevoie de disciplină pe ntru a reuși să atingem succesul și să -l păstrăm.

F. Angajați deștepți

Din cele spuse de unele femei de success, se pare, că cea mai bună strategie în
ceea ce privește atingerea obiectivului / succesului, este aceea de a angaja persoane
care ad uc originalitate cu ei, persoane pasionate de ceea ce fac și care să fie mai
deștepte decât ele.

G. Managementul carierei

Ca să reușești să ajungi la conducerea unei firme, asta presupune cunoaștere,
experiență, expunere la nivel global și responsabilitatea veniturilor. Având toate astea,
abia atunci poți să -ți atingi țelul.

21
2.2. Profilul întreprinzătorului

Profilul întreprinzătorului diferă de la o țară la alta . În țările occidentale,
întreprinzătorii au o atitudine mult mai deschisă spre nou, ceea ce îi face să nu se
limiteze doar la atingerea unui singur țel, acela de a -și dezvolta afacerea existent, ci
dimpotrivă, ei urmăresc să se implice și în alte activități, în acțiuni complementare sau
de anvergură, urmărind extinderea pieței de desfacere la nivel global.
De asemenea, în țările occidentale, niciun criteriu de diferențiere sociologică,
cum ar fi vârsta, sexul, nu reprezintă un avantaj de acces în lumea întreprinzătorilor.
Activitățile întreprinzătoare sunt diferențiate în funcție de țară, zonă
geograficp și de situația economica, după cum se poate observa și în tabelul 2.1.
Există șase profiluri de bază, după cu m urmează:
a. Profilul Asiatic – este definit ca fiind un profil agresiv , iar oprotunitățile sunt
rare, ceea ce denotă că nevoia deschiderii unei afaceri noi este foarte scăzută,
de asemenea, și cea de extindere. Acest lucru se datorează faptului că
populația locală are locuri de muncă și o situație materială apropiată ca
valoare.
b. Profilul Europei de Est – oportunitățe deschiderii unei noi afaceri sunt relativ
scăzute, având un număr foarte mic de femei în funcțiile conducere. De
asemenea, necesitatea de star t-up dar și de extindere este la fel de scăzută.
c. Profilul Uniunii Europene extinse – în ceea ce privește oportunitatea înființării
unei noi afaceri, aici are un nivel moderat, la fel și necesitatea extinderii. Din
punct de vedere procentual al femeilor în treprinzătoare, există o ușoară
creștere.
d. Profilul Fostelor Colonii Britanice – numărul oprotunităților este crescut.
Există dorința de extindere crescută, ceea ce denotă un mediu stabil din punct
de vedere economic, în care necesitatea nu reprezintă o pro blemă.
e. Profilul Americii Latine – este unul activ, cu valori intense. Aici numărul
femeilor implicate în lumea afacerilor este foarte apropiat de cel al bărbaților
întreprinzători.
f. Profilul Țărilor A siatice car e se află în curs de dezvoltare – este asemăn ător
celui din America Latină, adică există oportunități, necesitatea și dorința de
dezvoltare / extindere cu valori crescute, iar numărul femeilor de afaceri este
apropiat de cel al bărbaților.

22
În Uniunea Europeană, unde populația de gen feminin are un pr ocent de
aproximativ 51%, adică puțin peste jumătate, doar 3% din cele mai mari societăți sunt
conduse de femei, iar consiliile de administrație ale acestora cuprind un procent de
11% femei, iar restul de 89% este reprezentat de barbate.
Potrivit Comisiei Europene, procentual, femeile care ocupă funcții de
conducere în cadrul marilor companii / societăți europene, sunt împărțite astfel [3]:
 Peste 10% în: Slovacia, Polonia, Cehia, Bulgaria, Islanda, Norvegia;
 Între 5 -10% în: Italia, Estonia, Malta, România, Turcia;
 Sub 5% în: Letonia, Lituania, Finlanda, Ungaria, Irlanda.

Tab. 2.1. Profilul întreprinzătorului în lume [2]

AO de opotunitateAN de
necesitateAE de
extindereSex Feminin/
MasculinVârsta
1 Asiatic agresivChina,
Hong Kong,
Japonia,
SingaporeScăzut Foarte Scăzut Foarte ScăzutPuține femei de
afaceri comparativ cu
bărbații.
adulți identifică oportunități
de afaceri;
afacere.
mici;
2 Est europeanCroația,
România,
Bulgaria,
UngariaScăzut Foarte Scăzut Foarte ScăzutPuține femei de
afaceri comparativ cu
bărbații.
adulți identifică oportunități
de afaceri;
afacere.
mici;
insemnată;
capital de risc și investiții informale.
3 UE extinsa Statele UE Moderat Foarte Scăzut ModeratProcentul femeilor de
afaceri este în
creștere.
adulți identifică oportunități
de afaceri;
afacere;
mici;
investiții în capital de risc și
investiții informale.
4 Fostelor colonii britaniceAustralia,
Canada,
Noua
Zeelandă,
Africa de sud,
SUACrescut Foarte Scăzut CrescutSunt puține femei de
afaceri comparativ cu
bărbații.
adulți identifică oportunități
de afaceri;
afacere;
moderate;
risc și investiții informale este
moderat.
5 America LatinăArgentina,
Brazilia,
Chile,
MexicCrescut Crescut CrescutFemeile încep sa
ajunga barbatii din
urmă în ceea ce
priveste implicarea in
afaceri.
adulți identifică oportunități
de afaceri;
întreprinzător sau cunosc un
întreprinzător.
există un procent ridicat de șomeri
cu vârste mai mici de 25 de ani;
și înregistrare a afacerilor;
risc și investitii informale este
moderat.
6 6 Asiei în dezvoltareIndia,
ChinaCrescut Crescut CrescutFemeile încep să
crească în ceea ce
privește procentul de
implicare în afaceri.
adulți: identifică oportunități
de afaceri, cred că au
abilități de întreprinzător și
cunosc un întreprinzător
șomeri cu vârste mai mici de 25 de
ani
care coexistă cu cele mai mari
bariere de inițiere și înregistrare a
afacerilor
risc
Tip de antreprenoriat
Nr. Crt. Profiluri antreprenoriale Țări Venituri/costuri/nivel de investiții

23
2.3. Dificultățile și motivațiile femeii întreprinzător

Majoritatea femeilor care își deschid propria afacere o fac din următoarele
motive:
 Loc de muncă nesatisfăcător ;
 Pierderea / lipsa locului de muncă ;
 Identifică o oportunitate sau idee de afacere ;
 Bani ;
 Dorința de a demonstra atât lor cât și celor din jurul lor că sunt capabile și că
pot.

Majoritatea firmelor deschise / întreprins e de femei sunt microîntreprinderi,
având un procent de 80,9%, cu domeniul de activitate în următoarele:
 Domeniul comerțului ;
 Turismului ;
 Serviciilor .

Femeile se confruntă cu numeroase dificultăți și obstacole în ceea ce privește
deschiderea unei firme.
Din punct de vedere al femeii intreprinzător, aceasta trebuie sa depășească
următoarele obstacole / dificultăți:
 Taxe și impozite ridicate;
 Birocrație;
 Schimbări legislative frecvente;
 Concurență;
 Dificultăți financiare;

Aceste dificultăți / obstacole sunt urmate și de cele noneconomice, precum:
 Încrederea în sine / în propria persoană;
 Îmbinarea vieții profesionale cu cea personala, cea de familie;
 Câștigarea respectului și acceptului celor din jur.

24
2.4. Influența diferențelor de gen în stilul de conducere

Într-un studiu cu privire la diferența dintre femei și bărbați în ceea ce privește
funcția de conducere, J. Rosener a descoperit că stilul managerial preferat de bărbați
și descris ca fiind “o conducere tranzacționala” se ocupa cu acordarea recompenselor
și sancțiunilor în funcție de performanță. Bărbații tind să folosească puter ea data de
poziția lor în firmă, pe când femeile se comportă cu totul și cu totul altfel. Ele preferă
să folosească “o conducere transformaționala și interactivă” care încurajează
participarea, împărțirea puterii și a informației, precum și creearea unor situații care
contribuie la confortul oamenilor în legătură cu propria persoană.
Femeile manager tind să-și dorească mai mult să construiască decât să
cucerească. Feme ile doresc analierea compromisurilor și preferă să ceară părerea
celorlalți în timp ce bărbații de cele mai multe ori refuză sa ceară sfaturi , au impresia
ca vor fi percepuți ca fiind nesiguri .
Factorii percepuți de femei ca fiind importanți pentru ascensiunea în carieră
sunt competența de a gestiona și de a dezvolta angajații, pe când în opinia bărbaților,
sunt vizibilitatea și conștientizarea politicilor interne reprezintă competențele
importante pentru ascensiune.
Bărbații vor și obișnuiesc să pă streze informația doar pentru ei , în schimb
femeile o împărtășesc și preferă să caute soluții împreună cu personalul, fără să se
poarte ca cu superioritate, admițând că nu dețin toate răspunsurile, un lucru
inacceptabil, în general, pentru bărbați.
Stilul transformator adoptat de femei este în legătură cu morala
organizațională, cu coeziunea echipei, cu angajamentul și cu măsura succesului la
nivelul echipei și al organizației. [4]
Există mai multe teorii care încearcă să identifice factorii care ar putea explica
diferențele exist ente între femei și bărbați în ceea ce privește leaders hip-ul, ținând
cont atât de opinii le leaderilor, femei și bărbați , cât și de cele ale colegilor,
subordonaților sau șefilor direcți.
Teoriile sunt împărțite după cum urmează:
a. Teoria biologică – leadership -ul este determinat gene tic, înnăscut la bărbați și
inaccesibil femeilor.
b. Teoria conceptul ui de rol de gen – recunoaște rolul socializării și explorează
rolurile specifice genului ca determinanți ai leadership -ului.

25
c. Identificarea altor factori care ar putea face diferența, precum:
 Atitudinea femeilor față de leadership,
 Încrederea femeii în sine,
 Experiența anterioară ,
 Stilul predominant masculin al organizației.

Tindem să credem că un comportament de succes într -o poziție de lider este
cel masculin, din acest motiv, f emeile adoptă comportamentul specific masculin,
crezând ca as tfel vor putea reuși ca leaderi, riscând astfel să fie pe rcepute ca mai puțin
feminine.
O dovadă clară a existenței diferențelor dintre sexe în ceea ce privește stilul de
conducere constă în adoptarea de către femei a unui stil mai democratic, mai
participativ, pe când stilul adoptat de bărbați este unul mai autocratic și mai directiv.
Bărbații sunt mai capabili să orga nizeze activitățile pentru a le îndeplini, fiind
orientați spre sarcini, pe când femeile sunt mai mult orientate spre relațiile
interpersonale, bunăstarea și morala oamenilor din jur.
Folosind indicatorul de tip Myers Briggs, bazat pe tipurile de personal itate
descrise de Jung, rezultă că cea mai importantă / semnificativă diferență dintre
femeile și bărbații manageri este intuiția / rațiunea:
a. Oamenii ra ționali preferă problemele practice, fiind mult mai răbdători în
activitatea de rutină, sunt atenți la d etalii și caută rezolvări standard pentru
problemele care apar. Aceasta categorie este reprezentată mai mult de bărbați,
care ating un procent de 70%.
b. Oamenii intuitivi preferă problemele ambigue. Problemele de rutină îi
plictisesc, ignoră faptele de cele mai multe ori, preferând abordări creative.
Femeile sunt mai mult intuitive, atingând un procent de 40 -60%, în funcție de
cunoștintele preofesionale, experință.
Pe de o parte, experiențele de socializare diferite îi conduc pe bărbați și pe
femei la a învăț a moduri diferite de a exercita influența asupra altora. Pe de altă parte,
bărbații și femeile ar trebui sa fie în mod egal capabili să graviteze în jurul celui mai
adecvat stil pentru o împrejurare dată, ceea ce ar avea ca rezultat absența unei
diferențe generale de stil. [5]
Fiind mai intuitiv ă, mai emotivă și mai pricepută în relațiile interpersonale,
trăiri sentimentale, femeia manager este considerată ca fiind un stereotip. Aceste

26
calități se consideră a nu fi necesare într -o funcție de conducere, din acest motiv ele
nu sunt suficient de valorizate.
Unele studii au demonstrat că cel mai eficient stil de conducere este bazat pe
calitățile feminine și acest stil se potrivește cel mai bine în noile tipuri de organizații
care sunt mai puțin birocratice si ierarhice. Pe langă asta, s -a constatat că acest stil de
conducere ar crea o arie mai largă de strategii de conducere, indiferent de sex.
Managerul intuitiv dispune de calitîțile managerului rațional, dar și de ceva în
plus. Liderul modern sau managerul intuitiv este de fapt un lider de tip „soft”, care nu
are nevoie să recurgă la puterea brutalității sau la „ greutatea” galoanelor pentru a fi
respectat. El face la fel de bine proba competenței tehnice, a capacității de gestiune si
de metodă, precum și a f acultății de viziune, de motivație și de creativitate. Fiecare
lider, după stil, avantajează câteva calități mai mult decât altele, toate însă, trebuie să
fie prezente în el .[6]

27
Capitolul 3. Diferen țe între bărbații și femeile întreprinzător

Cu toate că trăsăturile specifice bărbaților și ale femeilor întreprinzător sunt în
general asemănătoare, aceștia sunt concepuți diferit, prin urmare, aceștia diferă și în
afaceri, având moduri de gândire diferite, de asemenea și cel de co nducere.
Principalele diferențe între cele două sexe, sunt după cum urmează:
 Motivarea;
 Pregătirea;
 Sursele de finanțare.

3.1. Motivarea

Motivarea la bărbați constă în dorința de a fi propriul său stăpân, de a -și
controla singur destinul, nevoia de independență. La femei, în schimb, motivarea
constă în nevoia de împlinire, fiind nemulșumite de locul de muncă pe care -l au, dar și
lipsa posibilităților de promovare și de manifestare, de a demonstra că și ele pot la fel
sau chiar mai bine decât bărbații .
Ambele categorii de sexe au motive similare pentru care aleg să se implice
într-o afacere. Au un interes puternic și o experiență bogată în domeniul afacerii în
care și -au propus să intre.
Pentru bărbații întreprinzători, banii reprezintă prioritatea de vârf. Femeile, în
schimb, intră în lumea afacerilor pentru a -și demonstra calitățile de întreprinzător,
urmărind să aibă un echilibru bun între viața profesională și cea privată.

3.2. Preg ătirea

Printre diferențele semnificative se numără și pregătirea. Chiar dacă ambele
sexe au pregătire / experiență în domeniul afacerii proprii, bărbații ajung să capete
mai multă experiență în producție, în domeniile tehnice, în general, pe când femeile,
marea majoritate, au mai multă experiență în administrație , în sp ecial, în domeniul
serviciilor.

28
3.3. Surse de finanțare

Literatura privind antreprenoriatul femeilor sugerează că, atât în ceea ce
privește opțiunile antreprenoriale, cât și resursele antreprenoriale, femeile sunt mai
dezavantajate decât bărbații.
În ceea ce privește sursele de finanțare, constatăm că există o diferență destul
de mare. Pe lângă sursele proprii de finanțare, bărbații, beneficiază și de alte surse de
finanțare, precum:
 Credite bancare;
 Investitori.
În timp ce întreprinderile de sex masculin deținute cresc de obicei pe verticală,
întreprinderile femeilor tind să crească prin diversificare.
Femeile întreprinzător reprezintă o vastă și neexploatată sursă de inovare,
crearea de noi locuri de muncă și creșteri economice în lumea care se află în curs de
dezvoltare.
Cu toate acestea tot mai exista bariere în ceea ce privește femeile
întreprinzător, cum ar fi:
 Accesarea creditului,
 Formare ,
 Lipsa de sprijin,
 Atitudini socio -culturale negative,
 Discriminarea pe criterii de sex,
 Obținer ea informațiilor,
 Rețele informaționale și de distribuție, producție,
 Constrângerile legale și politice.
Femeile se bazează pe resursele de finanțare proprii, active personale și / sau
economii. Creditele bancare sunt foarte puține, iar 47% din companii, au proprietar
unic.
Bărbații sunt mai încrezători și de cele mai multe ori, tind să ia decizii grăbite,
tocmai pentru că sunt prea siguri pe ei și pe ceea ce vor să facă. Acest lucru este în
avan tajul lor și le deschide mai multe portițe care ajută la creșterea / dezvoltarea
afacerii lor. Ei își concentrează atenția asupra câștigului, asupra rezultatelor finale,
procesul în sine pentru obținerea rezultatelor, nu prea are importanță pentru ei.

29
Feme ile se concentrează pe reușite / realizări, găsindu -și motivația în lucrurile
/ procesele care le ajută să ajungă cât mai aproape de reușită. Ele consideră că toate
piedicile pe care le -au întâmpinat, nu sunt decât niște motivări pentru a merge mai
departe .
În urma unor studii efectuate, a reieșit că afacerile întreprinse de femei, au o
durată de viață mai mică decât cele deținute de bărbați.
În ceea ce privește eșecul în afaceri, aici se pare că nu există nicio diferență
între cele două sexe, afacerile eșu ând din simplu motiv că nu au reușit să se adapteze
noutăților, tendințelor de pe piață.
Analiștii de la Consiliul Național al Femeilor în Tehnologie au evaluat diferite
date, pentru a găsi diferențe între bărbați și femei, ajungând la următoarele concluzi i:
 Ambele grupe au o pasiune la fel de puternică cu privire la dezvoltarea în
afaceri;
 Ambele grupe își valorifică ideile de afaceri;
 Ambele grupe se bucură de cultura Start -Up-urilor.

Începerea și operarea unei afaceri implică riscuri și eforturi consi derabile, în
special datorită ratei ridicate de eșec. Poate că riscul este chiar mai ridicat pentru o
femeie, care nu numai că are probleme legate de a fi într -o zonă tradițional dominată
de bărbați, dar, de asemenea, are de multe ori o lipsă de educație ș i formarea în acest
domeniu specific.
Un program de antreprenoriat pentru femei ar fi cel mai potrivit pentru a le
educa și a le oferi informațiile necesare și utile în domeniul pe care pășesc. Un astfel
de program ar trebui să includă domenii importante, după cum urmează:
 Asistență financiară,
 Asistență și formare în domeniul managementului,
 Crearea de rețele,
 Îndrumare,
 Consiliere.
Este imperativ sa consideram că o persoană cu perseverență și dorinț a să
devină un intreprinzator va avea succes indiferent de obstacolele care ii vor aparea in
cale.

30
Firmele deținute și conduse de către bărbați tind să crească, să prospere mai
repede, să crească tot mai mult. În urma mai multor studii s -a constatat că, deși 72%
dintre microîntreprinderi erau deținute de femei, barierele interne și externe au afectat
succesul acestor afaceri. Aceste bariere variază de la o lipsă de abilități de bază în
viața femeilor antreprenori , precum:
 Încrederea în sine,
 Asertivitatea,
 Auto-motivația,
 Orientarea spre realizare,
 Fiabilitatea,
 Abilitățile de comunicare.
Bărbații sunt ambițioși și au un punct de vedere tehnic puternic. Ei sunt mai
rapizi și mai buni în ceea ce privește auto-promovarea propriei firme . Pe lângă aceste
calități, trebuie să menționăm însă faptul că într -o firmă care este condusă de un
bărbat, există mereu probleme cu angajații.
O femeie suferă adesea de credibilitate redusă atunci când se ocupă de
diferitele păr ți ale firmei, cum ar fi furnizorii, bancherii sau clienții. Însă, potrivit lui
Zabludovsky, femeile consideră că provocările nu depind numai de pregătirea și
atitudinea lor, ci și de depășirea barierelor culturale și organizaționale legate de
structura so cială a societății.
Privind studiile efectuate în majoritatea țărilor occidentale, unde au fost
identificate trei tipuri principale de bariere împotriva femeilor întreprinzătoare:
 Statutul socio -cultural al femeilor – identifică rolul principal al femeilor cu
responsabilități familiale și domestice; reduce credibilitatea femeilor care
intenționează să înființeze întreprinderi.
 Lipsa accesului la rețelele de informare și asistență – sunt adesea principala
sursă de informare și contacte.
 Lipsa accesului la ca pital – dacă femeile antreprenori se adresează unui
finanțator exista posibilitatea ca acesta sa -i refuze finantarea, presupunand că
"femeile nu se pot ocupa de bani".
Uneori, eliminarea barierelor poate stimula antreprenoriatul mai mult și mai
bine decât orice alt stimulent.
De cele mai multe ori, spre deosebire de femeile întreprinzător, car e nu prea
țin cont de experiența în domeniul de afaceri pe care urmează să intre, bărbații

31
acționează altfel. Aceștia aleg un domeniu care să fie înrudit cu ceea ce au făcut până
în prezent sau cu hobby -urile pe care le au, mergând pe premiza că ăsta este domeniul
la care ei se pricep cel mai bine și în felul ăsta nu au cum să greșească, iar afacerea să
nu le meargă.
Într-un studiu realizat în Uttar Pradesh, Iyer, s -a constatat că o mare nevoie de
realizare motivează 53% dintre întreprinzătorii de sex masculin și doar 27% dintre
antreprenorii de gen feminin.

3.4. Diferențe demografice și socio -personale

Hisrich a constatat că femeile antreprenor au fost puțin mai în vârstă și mai
mature, invatate decât antreprenorii de sex masculin . Femeile au început să se implice
în dezvoltarea propriei sale afaceri la vârstă de 35-45 de ani, în timp ce bărbații au
inceput la vârstă de 25-35 de ani .
În mod similar, Easwaran a constatat că 36% dintre antreprenorii feminini au
inceput la vârstă de 25-35 de ani și 28% în categoria 45+, comparativ cu 28% dintre
antreprenorii de sex masculin din grupa de vârstă de 25-35 de an i. Cu toate acestea,
Easwaran a constatat ca antreprenorilor de sex masculin din categoria de peste 45 de
ani, au fost pensionari. De asemenea, a mentionat ca 80% dintre femei au fost
căsătorite, comparativ cu 60% bărbați.

3.5. Diferente psihologice

În ceea ce privește trăsăturile de personalitate, cercetările lui Hisrish au arătat
că există două asemănări puternice între cele două grupuri, deoarece ambele au
tendința de a fi energetice, orientate spre obiectiv și independente.
Cu toate acestea, bărbații au fost considerați mai încrezători și mai puțin
flexibili și toleranți decât femeile, ceea ce ar putea conduce la diferite stiluri de
management.
În ceea ce privește grupurile de sprijin, bărbații au tendința de a atrage
consilieri externi ca cea mai imp ortantă sursă de susținere a acestora .

32
Femeile se bazează foarte mult pe o varietate de surse de sprijin și de
informare, cum ar fi asociațiile profesionale și grupurile de femei, în timp ce bărbații
nu erau la fel de apți să caute atât de multe surse de s prijin extern.
Această constatare a fost confirmată de Shah, intr-un studiu indian, care a
constatat că femeile antreprenor au de obicei nevoie de sprijin și motivație din partea
altora din jurul lor, fenomen care nu este foarte evident în rândul antrepren orilor de
sex masculin.
Printre diferențele semnificative între bărbați și femei, se numără și pregătirea.
Chiar dacă ambele grupuri tind spre experiență cât mai multă în domeniul afacerii lor,
bărbații ajung să capete mai multă experiență în producție, în general, în domeniile
tehnice, iar cele mai multe femei, au o experiență de administrație limitată la nivelul
mediu de manangement, în special, în domeniul serviciilor.

3.6. Diferențele între întreprinderi

Din punct de vedere profesional, s -a observat că, deși atât bărbații, cât și
femeile au experiență anterioară în domeniul noii lor de afaceri , bărbații tind de obicei
să dețină mai multă experiență. Mai mult decât atât, întreprinzătorii de sex masculin
au adesea experiență în domeniul produ cției, al finanțelor sau al domeniilor tehnice, în
timp ce femeile, prin contrast, au o experiență administrativă limitată în
managementul inferior sau mediu și în domenii legate de servicii.
În concordanță cu aceasta, se observă că femeile sunt mai predis puse să
inițieze o afacere într -o zonă în care se referă la servicii, cum ar fi relațiile publice,
vânzările sau serviciile educaționale, în timp ce bărbații sunt mai predispuși să
participe la domeniile de producție .
Barbații întreprinzători au o priorita te de vârf, iar aceea o reprezintă banii,
afacerea devine prioritatea lor principal, pe când femeile intră în afaceri pentru a
demonstra că sunt la fel de capabile ca și bărbații, de asemenea, urmăresc să aibă un
echilibru bun între viața privată și cea pr ofesională. Având propria lor societate, li se
oferă libertatea de a -și planifica timpul într -un mod mai bun.
În ceea ce privește resursele financiare, bărbații sunt mai deschiși la
tranzacțiile cu investitorii, iar femeile se bazează mai mult pe resurse le proprii.
Bărbații tind să ia decizii grăbite, fiind foarte siguri pe ei și pe ceea ce vor să facă,

33
sunt mai încrezători, iar acest lucru le deschide multe uși pentru creșterea afacerii lor.
Antreprenorii îsi concentrează atenția asupra rezultatelor fina le, nepunând prea mare
preț pe procesul în sine.
Femeile se concentrează pe realizări. Ele își găsesc motivația în lucrurile,
procesele care le ajută să ajungă cât mai aproape de atingerea obiectivului propus,
considerând că toate piedicile care le apar în cale, nu sunt decât niște motive de
ambiționare pentru a merge mai departe.
Studiile au arătat ca sunt mai mulți bărbați decât femei care -și doresc să
devină întreprinzători și să conducă o afacere. Numerele arată că 7 din 10
întreprinzători sunt bărbați, dar menționez că acest număr nu este unul fix, întrucât, în
fiecare an, femeile se aproprie tot mai mult de ei și în acest caz, ne putem aștepta, ca
în viitorul apropiat, să avem egalitate, adică numarul bărbaților întreprinzători o să fie
egal cu numărul femeilor întreprinzătoare.
În lumea afacerilor, din studiile efectuate, a reieșit faptul că afacerile femeilor
au o durată de viață mai mica decât cea a bărbaților. De asemenea, s -a constatat ca nu
există o diferență foarte mare între bărbați si femei în ceea ce privește eșecul unei
afaceri. De multe ori, esuează firmele care nu reușesc să se adapteze noutăților,
tendințelor de pe piață.
Analiștii de la Consiliul Național al Femeilor în Tehnologie au evaluat diferite
date, pentru a găsi diferențe între băr bați și femei, iar în cele din urmă au ajuns la
urmatoarele concluzii:
 Ambele grupe au o pasiune la fel de puternică în ceea ce privește dezvoltarea
în afaceri;
 Își valorifică ideile de afaceri
 Se bucură de cultura start -up-urilor

34
3.7. Diferențele dintre femei și bărbați din punct de vedere al vieții profesionale

3.7.1. Part -time

Un aspect important al reconcilierii între viața profesională și viața de familie
este lucrul part -time. Totuși, acesta nu este distribuit egal între femei și bărbați: în UE
în 2017, 32 % dintre femeile care aveau un loc de muncă lucrau part -time, în
comparație cu 9 % dintre bărbați.
Situația era diferită de la un stat membru la altul, cele mai mari procente
pentru femeile care lucrau part -time înregistrându -se în Olanda (76 %), Austria (47
%) și Germania (46 %), și pentru bărbați în Olanda (27 %) și Danemarca (16 %).
Cel mai mic procent al persoanelor care lucrau part -time (atât în cazul
femeilor cât și în cazul bărbaților) s -a înregistrat în Bulgaria (2 % at ât pentru femei
cât și pentru bărbați).

Fig. 3.1. Procentul persoanelor care lucrează part -time

3.7.2. Șomajul

În UE în 2017, rata șomajului a fost de 7,9 % pentru femei și 7,4 % pentru
bărbați. În treisprezece state membre, rata șomajului a fost mai mare la femei, în
doisprezece a fost mai mare la bărbați și în Belgia, Luxemburg și Polonia a fost egală.

35
Cele mai mari diferențe în privința ratei șomajului în sensul unei rate
superioare la femei s -au înregistrat în Grecia (26,1 % pentru femei și 17,8 % pentru
bărbați) și Spania (19,0 % și 15,7 %).
Cele mai mari diferențe pentru tiparul opus, rate inferioare ale femeilor în
raport cu bărbații, s -au înregistrat în Lituania (5,7 % la femei și 8,6 % la bărbați) și
Letonia (7,7 % la femei și 9,8 % la bărbați) . Procentul femeilor care nu au un loc de
muncă este mai mare decât procentul bărbaților.

Fig. 3.2. Rata șomajului

3.7.3. Funcții de conducere

Bărbații care lucrează ocupă în general funcții mai înalte decât femeile. De
exemplu, se poate observa că în jur de o treime (34 %) dintre managerii din UE în
2017 erau femei.
Ponderea femeilor care aveau această funcție nu depășea 50 % în niciun stat
membru: cele mai mari proporții s -au înregistrat în Letonia (46 %), Polonia și
Slovenia (ambele cu 41 %), Bulgaria, Estonia, Lituania, Ungaria și Suedia (toate cu
39 %).
Pe de altă parte, cele mai mici ponderi s -au înregistrat în Luxemburg (19 %),
Cipru (21 %) Republica Cehă (25 %), Danemarca, Italia și Olanda (toate cu 27 %).
În jur de o treime dintre manage rii din UE sunt femei.

36

Fig. 3.3. Funcția de manager

37
3.7.4. Câștiguri salariale

În UE în 2016, femeile au câștigat cu 16,2 % mai puțin decât bărbații la o
comparare a câștigurilor salariale brute medii pe oră. În medie, femeile au câștigat
mai puțin decât bărbații în toate statele membre. Totuși, această diferență de
remunerare între femei și bărbați variază.
Cele mai mari diferențe s -au înregistrat în Estonia (25,3 %), Republica Cehă
(21,8 %), Germania (21,5 %), Marea Britanie (21,0 %) și Austria (20 ,1 %). Pe de altă
parte, cele mai mici diferențe între femei și bărbați în ceea ce privește câștigurile
salariale s -au înregistrat în România (5,2 %) Italia (5,3 %), Luxemburg (5,5 %),
Belgia (6,1 %) și Polonia (7,2 %).
Ca indicator neajustat, diferența de remunerare între femei și bărbați oferă o
imagine de ansamblu asupra inegalităților în ceea ce privește câștigul pe oră. O parte
din diferența de remunerare poate fi explicată prin caracteristicile individuale ale
bărbaților și femeilor care au un loc de muncă (de ex. Experiența și educația) și prin
segregarea sectorială și profesională bazată pe gen (de ex., există mai mulți bărbați
decât femei în anumite sectoare/ocupații cu, în medie, câștiguri salariale mai mari în
comparație cu alte sectoare/ocupații) . În consecință, diferența de remunerare între
femei și bărbați este legată de o serie de factori culturali, juridici, sociali și economici
care depășesc cu mult problema remunerării egale pentru aceeași muncă.

Fig. 3.4. Diferența de remunerare între fe mei și bărbați

38
La compararea câștigurilor salariale pe oră pentru diferite profesii, în toate
cele nouă grupe de profesii enumerate femeile au câștigat, în medie, mai puțin decât
bărbații în UE în 2014.
Această situație s -a înregistrat în toate statele me mbre, cu foarte puține
excepții. Profesia cu diferențele cele mai mari în privința câștigurilor salariale pe oră
(câștiguri salariale cu 23 % mai mici pentru femei decât pentru bărbați) a fost
reprezentată de manageri.
Cele mai mici diferențe s -au înregist rat pentru asistenții administrativi
(funcționarii cu atribuții de birou, secretarii etc.) și pentru lucrătorii în servicii și
vânzări (cu 8 % mai puțin pentru ambele categorii), două dintre profesiile cu salariile
cele mai mici. Cele mai mari diferențe ex istă la câștigurile salariale pe oră pentru
manageri

Fig. 3.5 . Câștiguri salariale

39
3.7.5. Speranța de viață

O alta diferență semnificativă între femei și bărbați este speranța de viață. În
toate statele membre, femeile au trăit mai mult decât bărbații – media în UE a fost de
83,6 ani pentru femei și 78,2 ani pentru bărbați în 2016, o diferență de 5,4 ani.
La ni velul statelor membre, diferența între femei și bărbați s -a situat între 10 –
11 ani în Letonia și Lituania și sub 4 ani în Danemarca, Irlanda, Malta, Olanda,
Suedia și Marea Britanie.

Fig. 3.6 . Traiectoria femeilor și bărbaților în România

Fig. 3.7 . Traiectoria femeilor și bărbaților în UE

40
Capitolul 4. Date experimentale

În acest capitol sunt prezentate câteva minibiografi ale unor doamne
întreprinzătoare . Pentru a afla cum este viața de femeie întreprinzător în România,
cum a fost mai exact drumul lor , dacă le -a fost ușor sau greu, dacă s -au gândit
vreodată să renunțe, am apelat la metoda interviul, folosind drept instrument ghidul de
interviu.
Femeile se confruntă cu mai multe bariere în cariera lor antreprenorială.
Punctul de plecare cultural este "dubla misiune" a muncii profesionale și îngrijirea
familiei, a locuinței și a copiilor – care adesea forțează o decizie. Chiar și femeile
întreprinz ătoare reușesc să -și facă cunoscute dificultățile în combinarea muncii și a
vieții personale.

41
4.1. Carmen Dumitru

Carmen Dumitru este General Manager la Acvatic Bebe Club în cadrul căruia
toți copiii primesc o educație acvatică de specia litate.
Î: Carmen, pentru început, te rog să ne spui ce anume te motivează pe tine. Ce
anume te face să mergi mai departe, indiferent de cât de greu este?
R: Mă simt motivată atunci când deciziile mele îmi dau curaj, mă
entuziasmează și când pot aduce plus valoare în viața personală sau profesională a
celor din jurul meu.
Î: Poți să ne spui câte ceva despre începuturile carierei tale, cum ai început, ce
te-a determinat să continui și ce a spirații ai avut atunci?
R: Am absolvit în cadrul ASE București, F acultatea de Management și mi -am
dorit mult să pot profesa în acest domeniu, așa că fiecare pas al carierei a venit în
sprijinul acestei idei. Am avut șansa, încă din vremea facultății, plus 3 ani după
finalizarea acesteia, să câștig exp eriență în afara ță rii, lucrând în diverse departamente
de vânzări. Acea perioadă cred că mi -a conturat cel mai mult etica de muncă bazată
pe disciplină și un mindset echilibrat între optimism și realitate.
Î: Cum este să fii antreprenor în România?
R: Cred că peste tot în lume statutul de antreprenor este o mare provocare și o
responsabilitate, însă dacă tu ca persoană îți asumi pe deplin acest statut, împreună cu
întregul context în care îți desfășori activitatea, fie că este vorba de cel politic, fiscal,
resursă umană disponibilă, sezonalitate, etc , atunci când te lovești de probleme,
mintea ta acționează în baza unui automatism și caută rapid soluțiile cele mai
potrivite, fără a mai lua în calcul introspecția de ce -urilor.
Î: Ce te -a determinat să alegi calea antreprenori atului?
R: Dintr -un apetit de a face lucrurile diferit, cu empatie și compasiune pentru
parinții care au încredere în educația alternativă, dorința de a crea un mediu inedit,
sigur, plin de culoare și armonie pentru copiii noștri și nu în ultimul rând, de a forma
o echipă de profesioniști care să poată fi parteneri de încredere pentru cei aflați la
început de drum în “meseria” de părinte.
Î: Care a fost cea mai mare provocare pe care ai întâmpinat -o sau de ce
schimbări majore ai avut parte în decursul carie rei tale?
R: Cea mai mare provocare a fost să înființăm Acvatic Bebe Club, conform cu
așteptările și standardele noastre, să dezvoltăm echipa care susține acest business și să

42
fim mereu creativi pentru a construi experiențe dragi celor care au încredere și aleg
serviciile noastre. Astfel, prin eforturile tuturor celor implicați în acest proces, care au
dat importanță deosebită proiectului și și -au asumat obligația de a reacționa
constructiv și cu optimism la toate greutățile și provocările care ne -au apărut pe
parcurs, Acvatic Bebe Club a devenit realitate.
Î: Ca și părinte, de ce aș alege Acvatic Bebe Club pentru copilul meu?
R: Pentru că suntem singurul club de profil, unde dezinfecția apei se face pe
bază de oxigen, ozon și uv, pentru că oferim un mediu d e învățare distractiv și
eficient, acordând o importanță deosebită fiecărei ședințe de educație acvatică pe care
o adaptăm și personalizăm în funcție de demersul psihopedagogic și ritmului de
evoluție al fiecărui copil și oferim garanții cu privire la achi zițiile acvatice.
Î: Ce îți place cel mai mult când vine vorba de Acvatic Bebe Club?
R: Faptul că putem contribui la dezvoltarea armonioasă a celor mici, că facem
parte din copilăria lor, că trăim împreună cu părinții emoția achizițiilor acvatice
(prima im ersie, prima săritură, învățarea primului procedeu de înot) – sunt elemente
care mă ajută să perseverez în a atinge obiective de un calibru mai mare când vine
vorba de planurile de viitor ale clubului.
Î: Cum este să conduci o echipă de oameni mari care lu crează zi de zi cu
oameni mici?
R: Cumva asemănător cu a fi părinte. Îți antrenezi mult empatia, toleranța,
flexibilitatea și te bucuri de oportunitatea și satisfacția de a trăi o astfel de experiență
cu toate provocările ei.
Î: Cum găsești modalități de a aduce permanent îmbunătățiri, mai multă
eficiență afacerii?
R: În primul rând, prin documentație constantă a industriei în care activez.
Asta înseamnă din punct de vedere al interacțiunii, schimb de opinii și idei cu
partenerii, echipa clubului și comunit atea de antreprenori dedicată serviciilor pentru
copii. O parte la fel de esențială este documentarea pe cont propriu extrem de diversă.
Pe lângă un studiu amănunțit și în detaliu al pieței, ca antreprenor trebuie să te
deprinzi constant cu abilități de ma rketing, vânzări, contabilitate și să știi când și cum
să-ți explorezi oportunitățile de creștere.
Cu toate acestea, cred că principalul nostru atu este feedback -ul din partea
clienților. Cel mai eficient și direct link cu nevoile oamenilor sunt chiar ei,

43
comunitatea de părinți ABC. Întotdeauna ne -am putut baza pe ei pentru semnalarea
necesităților de inovare și schimbare în cadrul clubului nostru.
Dacă ar fi să rezum sursele de inovație pentru mine ar fi: documentație,
feedback și nu în ultimul rând, pas iunea pentru ceea ce fac.
Î: Privind în viitor, care sunt planurile tale pentru Acvatic Bebe Club, ABC -ul
educației acvatice, așa cum îl numiți voi?
R: Îmi doresc să oferim consultanță în domeniul educației acvatice și în alte
orașe din țară, așa cum, de a ltfel, ne și încurajează cei care ne urmăresc pagina de
facebook, prin intermediul acelor investitori care dețin deja o piscină sau sunt dispuși
să aducă un aport în comunitatea lor prin educația acvatică adresată bebelușilor și
copiilor mici.
Î: Care sunt sfaturile tale pentru un tânăr antreprenor care are planuri mărețe?
R: Să îți dezvolți spiritul antreprenorial și să îl pui în practică înseamnă să
creezi un stil de viață potrivit vocației pe care va dori să o urmeze. Cred că disciplina
în gândire și în acțiune maximizează potențialul de creativitate și succes pe care
viitorii antreprenori o pot învăța din activitățile zilnice. Consistența în inovație va
avea o valoare esențială atunci când vor începe să își dezvolte propriile idei de
business. Însă, deoa rece teoria de business nu este suficientă pentru a fi pregătit să îți
materializezi spiritul antreprenorial, recomand încă din facultate să obțină internship –
uri, job -uri la companii sau start -up-uri pentru a înțelege perspectiva din interior a
unor eleme nte esențiale de funcționare și organizare. În acest fel, vor putea să observe
profesioniști de succes crescând.
Î: În final, te rugăm să ne lași câteva cuvinte care te inspiră.
R: A investi în educație nu este niciodată prea devreme sau prea târziu.

44
4.2. Corina Samfir

Corina Samfir este Cofondator și General Manager al clinicii de
stomatologie Dental One .
Î: Corina, te rugăm să ne spui ce anume te motivează pe tine. Ce te face să
mergi mai departe, orice ar fi?
R: Mă motivează performanța în general și foarte mult performanța în
domeniul medical, vreau să aduc plus de valoare în domeniul meu de activitate și în
viața celor dragi.
Î: Spune -ne câte ceva despre începuturile carierei tale.
R: Cu adevărat cariera mea a început la vârsta de 16 ani, în Curtea de Argeș,
când am avut primul job. Atunci curiozitatea și energia de adolescent mă făceau să
muncesc ore în șir, să fiu atentă la cei din jurul meu, să mă implic în orice activitate și
să nu resimt oboseala. Atunci am întâlnit primul meu mentor, care era un antreprenor
vizionar, ferm în orice decizie și care mi -a acordat încredere mai multă decât aveam
eu în mine.
Când am venit la facultate în București, evident că m -am angajat din primul
an, și am început explorarea domeniul bancar. Aveam nevoie repede de job pentru a
mă întreține, însă acum îmi dau seama că aveam o mare sete de cunoaștere și
dezvoltare profesională, pe care din păcate nu o mai remarc la tinerii de aceeași
vârstă. După câțiva ani, mi -am ascultat intuiția și dorința de a merge în antrepenoriat.
Î: Spune -ne câte ceva despre Dental One.
R: Dental One este primul meu copil…așa îmi spun prietenii. Este un business
construit cu foarte multă pasiune și energie, pornit la un moment câ nd nu aveam
suficientă experiență și succesul a venit din curaj și motivația pentru performanță.
Î: Cum a venit ideea fondării Dental One? Ce anume te -a determinat să mergi
pe acest drum?
R: Ideea a venit de la Dr. Remus Stratulat, medic stomatolog, care voia să facă
performanță în domeniu și să lucreze într -un loc în care condițiile sunt premium și se
folosesc cele mai bune materiale. A fost suficient să -mi spună și în 3 zile strategia a
fost gata. Alături de Dr. Remus Stratulat și Dr. Adel Maasarani, pr ofesioniști cu
adevarat, am găsit energia și motivația să pornesc pe acest drum și am simțit că în
această echipă putem depăși orice obstacol, și așa a fost.

45
Î: Ai schimba ceva dacă ai avea posibilitatea să te întorci în timp? Consideri că
există ceva ce ar fi trebuit făcut în alt mod?
R: Nu aș schimba nimic, a fost greu și provocator, însă fără toate acele
experiențe probabil nu obțineam aceleași rezultate și nu aș fi avut viziunea de acum.
Poate mi -aș fi acordat mai mult timp mie, puțin mai mult timp alocat relaxării, chiar
mi-a fost străină o lungă perioada de timp.
Î: Ai întâmpinat vreun obstacol în cariera ta? Dacă da, cum l -ai depășit?
R: Obstacole?! Apar în fiecare zi. Dar ce este interesant este că după ce
depășești un obstacol care părea de nere zolvat, capeți mai multă energie și încredere și
chiar motivație. În ultimii ani am citit destul de mult și am accesat cursuri de
dezvoltare personală și spirituală și cumva orice obstacol/provocare întâmpin nu mă
mai afectează ca înainte, le iau ca pe sim ple experiențe și trec mai departe.
Î: Privind înspre viitor, care sunt previziunile tale în ceea ce privește
dezvoltarea Dental One?
R: Viitorul Dental One este frumos, pentru că am construit o bază solidă, am
investit mult în fundația acestei “case” și n u ne grăbim. A evoluat rapid și mă bucur
că am reușit în primul rând să construim o echipă medicală cu aceeași viziune și să
ajungem la acei pacienți pentru care am construit Dental One, pacienți care pun pret
pe sănătatea lor și doresc calitate, care își doresc o experiență confortabilă la dentist,
care sunt foarte atenți la aspectul lor și doresc tratamente de estetică dentară și mai
ales am ajuns peste hotare. Avem frecvent ocazia să tratăm pacienți din alte țări, care
aleg să petreacă 3 -4 zile în Bucure ști, exclusiv pentru a -și trata problemele dentare la
Dental One.
Î: Cum se împacă viața personală cu cea profesională? Alegi să le delimitezi
sau să le îmbini?
R: Nu prea se împacă în acest moment. Petrec destul de multe ore în clinică și
o fac cu drag pentru că dezvolt multe proiecte alături de echipă, inclusiv proiecte
umanitare, care îmi aduc multă bucurie. Un exemplu este campania “Ajută -ne să
creștem zâmbete” care tocmai s -a încheiat și al cărei scop a fost acela de a readuce
zâmbetul unor adolescen ți fără resurse materiale (unii din case de copii) și cu
probleme dentare grave.
Î: Ce sfaturi i -ai da unui tânăr antreprenor, aflat la început de drum? De ce
anume are nevoie, în afară de curaj?

46
R: Are nevoie de echilibru, echilibru personal și de o echi pă performantă.
Părerea mea este că indiferent de domeniu, de cât de mare este investiția necesară,
putem găsi soluții, însă rezultatele vin doar în echipă. Unii îmi spun că sunt naivă,
având atât de multă încredere în cei din jur, însă eu cred că toți ave m potențial și il
putem manifesta cu puțin ajutor.
Î: Care crezi că este cel mai mare avantaj pe care îl poate avea un
întreprinzător în România?
R: Poate pare surprinzător, însă eu cred că în România avem avantajul că sunt
multe oportunități, apărute tocm ai din faptul că multe lucruri nu merg bine și nu au
fost făcute corect.
Î: Dar care crezi că este cea mai mare piedică ce este pusă în drumul
antreprenorilor în România?
R: Legislația stufoasă și pregătirea precară a angajaților din instituțiile de stat.
Î: Și pentru că am ajuns la final, te rugăm să ne lași câteva cuvinte care te
inspiră.
R: Mă mândresc cu faptul că indiferent cât de multe provocări voi întâlni , ele
nu mă vor face să renunț. Îmi păstrez visul, indiferent cât de mare și greu de realizat
este.

47
4.3. Ioana Anescu

Ioana Anescu este directorul executiv IAB România , iar în cadrul acestui
interviu am aflat de la detalii din interiorul pieței de marketing digital și am primit
informații din experiența pe care a acumulat -o de-a lungul anilor în care a activat într –
o industrie care se află în continuă schimbare.
Î: Pentru început, aș vrea să te întreb ce anume te motivează pe tine? Ce sau
cine te inspiră să treci peste diversele obstacole pe ca re le întâlnești? Ce te face să fii
din ce în ce mai bună în ceea ce faci?
R: Pentru mine motivația vine din pasiune! Trebuie să îmi placă foarte mult
ceea ce fac, trebuie să mă provoace și să mă țină mereu “în priză” – astfel pot să trec
peste momentele când îmi vine să o iau pe câmpii. Și mai trebuie să simt că ceea ce
fac țintește un “greater good”! Îmi place să mă implic în acțiuni și activități care știu
că au ca rezultat lucruri care dăinuie, care devin tradiție, lucruri care contează, care
aduc valo are sau care fac diferența pentru industrie!
Mai nou, mă gândesc întotdeauna dacă fiul meu ar fi sau va fi mândru de
mama lui. Vreau să mă poată considera un model, o inspirație. Nu îmi doresc neaparat
să facă ce fac eu, doar să perceapă un mod de gândire și de acțiune din care să se
poată inspira.
Și bineînțeles fac tot posibilul să devin din ce în ce mai bună în ceea ce fac.
Pentru asta, învăț! În principal învăt din greșeli, dar și din reușite! Mă așez frumos în
colțul meu, analizez unde am greșit, ce a mers bine sau ce nu a mers bine și să pot
face mai bine data viitoare. Cred că așa evoluăm cu toții – atât din punct de vedere
personal cât și profesional. Încerc să citesc, cât îmi permite timpul. Atât beletristică,
fantasy – în felul ăsta mă deconectez d e cotidian – cât și articole, cărți de business,
informații și noutăți legate de domeniul de activitate. În mediu digital, dacă nu ești la
curent cu toate noutățile tehnologice te simți foarte repede depășit de situație!
Î: Povestește -ne puțin despre înce puturile tale în marketing și despre drumul
pe care l -ai parcurs până să ajungi director executiv la IAB.
R: În facultate și imediat după am lucrat la o companie de recrutare de
personal – inițial pe job de marketing (conform studiilor făcute) apoi am înc eput să și
recrutez pentru posturi de marketing și PR. A fost o perioadă interesantă, am cunoscut
mulți oameni faini, am intrat în contact cu companii mari, am aflat foarte multe despre
joburile de marketing din diverse tipuri de organizații. Era foarte in teresant să stai de

48
vorbă cu lumea despre ce fac ei în fiecare zi la birou, ce le place, ce nu, ce ar face mai
bine, ce ar schimba, cum văd ei activitatea de marketing. Cu unii încă mai țin legătura
sau îi urmăresc pe LinkedIn – le văd traseul profesional după ce au fost recrutați și
plasați de mine. Mă bucură foarte mult să îi văd cum evoluează și îmi place să cred că
am avut și eu o contribuție. Am învățat foarte mult de la toți cei cu care am intrat în
contact. Însă ușor, ușor mă îndepărtam de activități le de marketing și mă duceam către
HR. Și nu voiam asta!
Mi-am dat seama și că nu mă voi putea adapta niciodată la un program de
birou, de companie, deși îmi doream foarte mult să fac marketing. Așa că am pornit
pe cont propriu și, m -am alăturat inițiative i unui fost coleg de facultate, Nick Naumof,
cu care am pornit proiectul Picant.
Organizăm împreună traininguri de marketing, PR, publicitate, SEO,
Ecommerce & organizare de evenimente – noi le organizăm, unele le țineam chiar
noi, dar majoritatea erau țin ute de traineri specialiști. A fost o perioadă foarte
frumoasă! Organizăm și niște întâlniri informale – întâlnirile Picant – unde, după ce
epuizam subiectele de business, ne întindeam la beri până destul de târziu seara, și
puneam țară la cale cu tot felu l de oameni mișto. Acolo s -au legat multe prietenii și
parteneriate de afaceri. L -am cunoscut pe Claudiu Gamulescu – era trainer la unul din
cursurile pe care le organizăm – și care mi -a devenit mentor și priete n foarte bun!
Apoi a venit criza economică și ne-a cam dat peste cap. N -am fost deloc pregătiți,
eram încă la început și am suferit în prima perioadă când bugetele de marketing, HR
și evenimente au scăzut dramatic. N -am avut forța să ne repliem, să ne reorientăm, și
eu am simțit nevoia unei activităț i mai stabile.
Văzând lucrurile cu mintea și experiența de acum, aș face lucrurile altfel, aș fi
procedat altfel. Dar asta înseamnă să înveți. Așa că am început o colaborare cu regia
de publicitate Boom Advertising, una din cele mai mari regii de atunci. E rau Boom și
Arbo. Așa am intrat în publicitate online. Și acolo am învățat mult despre acest mediu
și despre oamenii care îl compun. Și a început să mă pasioneze.
L-am cunoscut pe dl Cristian Petriceanu care conducea Boom Advertising și
care, după un an, m i-a propus postul de Secretar Executiv la IAB România. Știam ce
este asociația, citisem mult despre ce presupune și ce face IAB -ul în alte țări. Mi -a
plăcut ideea! Am simțit că este un job pe gustul meu.
La început am fost part time și mai făceam câteva pr oiecte de consultanță în
marketing pentrufirme mici, apoi m -a prins IAB -ul și potențialul de dezvoltare a

49
asociației. Am plecat mult în afară la întâlnirile din rețea (IAB Europe), ne întâlneam
cu colegi din alte țări, discutăm fiecare ce particularilati a întâlnit în industria locală,
în asociație sau în rândul membrilor. Am venit cu multe idei, planuri, proiecte! Pe
unele le -am implementat, unele nu au avut succesul scontat și le -am lăsat în pending
sau le -am abandonat total, altele urmează să le implemen tăm.
Am devenit director executiv în 2011 și am continuat mai înfocat dezvoltarea
asociației.
Î: Ce schimbări majore simți că au avut loc pe piața de marketing digital din
România în această perioadă?
R: În primul rând oamenii au devenit mai conștienți de digital și de nevoia de
a fi prezenți în mediul digital. Pe de o parte piața s -a consolidat, au avut loc achiziții
sau fuziuni, s -au cernut companiile care au știut să țină pasul, s -au reprofilat celelalte.
Pe de altă parte sunt și mulți jucători mici , dar foarte activi și performanți , însă cu o
mică putere financiară comparativ cu nivelul pieței. Asta face destul de dificilă
standardizarea pieței și a acțiunilor, precum și așezarea la “aceeași masă” pentru
dezvoltarea de acțiuni unitare. Prioritățile u nui jucător cu putere financiară mare nu
vor fi întotdeauna aliniate cu ale unei companii mici, antreprenoriale. Totuși, în
ultimul an, conștientizarea importanței unei industrii unitare a crescut iar oamenii sunt
mai dispuși să se implice, mai entuziaști, vin cu idei, proiecte, resurse. A început să se
simtă nevoia de calitate în serviciile digitale, nu mai e valabilă replică cu “merge și
așa”.
Totodată, pentru că digitalul este omniprezent, crește nevoie de educație
continua în ceea ce privește valoarea p e care marketingul digital o aduce unui
business, în special la nivelul factorilor de decizie în privința alocării bugetului. Este
nevoie de o mai bună corelație între performanțele canalelor digitale și obiectivele de
brand.
În altă ordine de idei piața d e digital din Ro mânia este încă foarte ofertantă din
punct de vedere al business -ului. Mai este loc în zona de ecommerce, de dezvoltare de
aplicații, de tehnologie. Apoi este loc în zona de monetizare mai bună a conținutului,
de creare de conținut și de ex periențe memorabile ale utilizatorului în mediul online.
Tehnologia și creativitatea încă au loc de desfășurare și combinația dintre cele două
nu este valorificata la maxim. Este nevoie de curaj din partea advertiserilor pentru că
aceștia să poată utiliza potențialul canalelor digitale! În zona de dezvoltare de
aplicații și utilizare mai bună a tehnologiei în comunitate și zona socială mai este

50
iarăși loc. Nu doar la partea de forță de muncă talentată în IT ci mai ales la crearea de
produse de valoare, sau cu valoare adăugată.
Un aspect bun la care lucram din greu să rămână așa, este faptul că industria
de comunicare digitală este autoreglementata: exista standarde, coduri de conduită și
de bune practici și recomandări pe care le promovăm și le comunicăm co nstant, astfel
încât să fie acceptate și implementate pe scara cât mai largă în industrie, tocmai
pentru a evita o supra -reglementare din partea autorităților. Există demersuri în acest
sens, atât la nivel local cât și internațional de a colabora cu autori tățile pentru a le
ajuta să înțeleagă mai bine beneficiile pe care publicitatea online le aduce societății.
Î: IAB România face parte din rețeaua IAB Europe. Așadar, raportându -mă la
răspunsul tău anterior, aș vrea să te întreb cât de aproape sau de depart e este
marketing -ul românesc de cel european?
R: Pot să mă pronunț doar în ceea ce privește marketingul digital! Nu suntem
foarte departe, însă nu stăm nici confortabil. Trebuie să înțelegem puțin și contextul
istoric: dacă la noi începutul publicității online datează în jurul anului 2000, în țările
din vest tradiția marketingului, la început, și apoi transferat în digital s -a întâmplat
bazându -se pe fundamente mai solide în timp. Și asta este valabil, în general, pentru
piețele din Europa Centrală și de Est (cu câteva excepții, cum ar fi Polonia)
Noi mai avem de lucrat la calitate și la rigurozitate în implementarea
campaniilor și în raportare, pentru că publicitatea onlline să își demonstreze valoarea
la nivelul strategiei de marketing sau de business. Î ntr-un studiu recent pe care l -am
derulat cu GFK am constatat că publicitatea online, deși este considerată foarte
importantă în strategie, nu reușește să își demonstreze valoarea atunci când ajunge pe
masa CEO -ului. Aici noi mai avem de lucrat pentru că b ugetele alocate marketingului
digital să poată să fie comparate cu ale altor piețe.
Pe de altă parte, nivelul bugetelor destinate marketingului ține cont și de
climatul economic, de puterea de cumpărare, de nivelul de trai și de valoarea atribuită
mărfuril or. Așa că, da, mai avem de lucru, inclusiv la contextul economic general –
pentru a ne putea compara, umăr la umăr, cu alte piețe internaționale.
Î: Ce ar trebui să învățăm noi de la alții și ce anume ar trebui să învețe colegii
europeni de la noi?
R: Noi ar trebui să învățăm să acordăm o mai mare atenție calității serviciilor
oferite în publicitate online și eticii – în relațiile între colaboratori. Să punem mai mult
accent pe colabora re consultativă și participativă , să ne sprijinim și sfătuim partenerii

51
de afaceri atunci când sunt pe punctul de a lua o decizie care să le afecteze brandul, să
avem puterea de a refuza atunci când o campanie propusă încalca principii, standarde
și bune practici. Un alt aspect pe care îl avem de învățat este și focusul pe br and și pe
alte criterii de măsurare decât un răspuns direct neapărat. Sigur, depinde de
obiectivele de campanie, dar digitalul poate avea un rol extrem de important și în
construirea brandului și a unei relații dintre utlizator și brand.
Iar colegii europe ni ar putea să învețe de la noi mai multe despre
adaptabilitate, flexibilitate și non -conformism (care poate fi atât un avantaj cât și un
dezavantaj). Întreaga regiune, nu doar România, este un hub de talent digital
alimentat foarte mult de entuziasm, ene rgie creatoare și dorința de a arăta că putem!
Cred că viitorul digital al Europei se formează în partea asta Centrală și de Est –
pentru că aici este încă spațiu de a crea și dezvolta afaceri, tehnologii, aplicații, este
un fel de diamant neșlefuit care v a contribui la avantajul competitiv al Europei față de
piețele emergente din India, Asia și alte regiuni de pe glob. Totodată, avem avantajul
ușurinței în comunicare și în a crea conexiuni și contacte. Ușurința cu care învățăm și
vorbim engleză, ușurință c u care ne adaptăm este un mare avantaj competitiv pentru
noi, romanii, și trebuie să fim conștienți de faptul că, prin toate evenimentele de
anvergura din domeniul digital care au loc aici (ICEEFest, How To Web, Internet &
Mobile World etc), România are po tențialul de a deveni un hub de networking
European și internațional, un loc favorabil generării de business.
Î: Dacă ne referim la e -commerce, ce trebuie să avem în vedere? Cum se
situează această piață acum și care sunt așteptările tale referitoare la această zonă?
R: Cu piața de ecommerce sunt familiarizată tangențial. Impresia mea este că e
mult mai dinamică decât cea de publicitate – și nici măcar nu încape comparație –
pentru că vorbim despre un alt specific și alți bani rulați. Așa cum spuneam la o
întrebare anterioară, zona de ecommerce este încă ofertanta și mă aștept să crească din
ce în ce mai mult, mai ales că sunt industrii care au intrat foarte puțin pe acest canal,
cum ar fi, de exemplu, zona de B2B, administrația publică și, de asemenea, v ânzările
în afara României.
Î: Ce îi trebuie unui om care vrea să profeseze ca la carte în marketing online?
Top 5 elemente cheie și de ce:
R: Digitalul, în general, și marketingul online, în particular, sunt pentru cei
care se simt în permanență “neliniș tiți” din punct de vedere intelectual. Sunt domenii
în care se simt bine cei care nu se pot conforma neapărat, care vor să știe cât mai mult,

52
să cunoască oameni, să comunice, care simt nevoia să fie la curnet cu tehnici, cu
noutăți, care nu se mulțumesc cu puțin și cu mediocritatea!
Ca să profesezi în marketing digital trebuie să înveți continuu. Este un mediu
dinamic, se schimbă tehnologia, se schimbă abordările și, dacă nu ești permanent la
curent cu tendințele, nu prea poți să faci față.
Apoi, trebuie să ai o doză de “disruptive attitude” – pentru că în Marketing
Digital nu merge cu copiatul. Trebuie să știi când să fii temerar, inovator – să faci tot
posibilul să fii cu un pas înaintea concurenței, însă în asentimentul utilizatorului, să -l
înțelegi
Ai nevoie de atitudine și energie pozitivă, de creativitate și entuziasm. Și nu în
ultimul rând de o minte deschisă!
Î: Cum vezi marketing -ul online peste zece ani? Ce să ne imaginăm și care va
mai fi legătura cu publicitatea tradițională?
R: Peste 10 ani ma rketingul online va deveni marketing tradițional!
Î: Tu unde te vezi peste zece ani? IAB -ul cum arata peste zece ani în viziunea
ta?
R: O să încep cu IAB -ul, pentru că e mai simplu! O văd că pe o asociație
puternică, recunoscută și respectată, cu proiecte și produse care se auto -sustin și o
echipă de minim 5 persoane angajate full time. IAB -ul trebuie și va deveni o voce
puternică în special în dialogul cu autoritățile și un punct de reper pentru toți cei care
vor să se certifice că viitori specialiști în merketing digital la nivel internațional.
În ceea ce mă privește, intenția mea este ca peste 10 ani să schimb un pic
perspectiva, dinspre business către utilizator și m -aș îndrepta tot către zona de
asociații, ong -uri care se concentrează pe interesele uti lizatorilor în mediul online și
poate chiar înspre zona de lobby.
Î: Acum, la final, aș vrea să te rog, dacă vrei să spui câteva cuvinte care te
inspiră.
R: “Fă ce îți place și o să îți placă ce faci!” Nu doar pentru cei care lucrează în
marketing online, ci pentru orice tip de job. În orice meserie exista și părți mai puțin
plăcute, nu se poate să îți placă 100%, important este că, la nivel general să fie pe plus
și trezitul de dimineață în timpul săptămânii să nu fie o corvoadă.

53
4.4. Alina Crețu

Alina Crețu este o antreprenoare de succes care a reușit să își transforme
pasiunea în afacere, care nu se teme de provocări și care se dezvolta atât personal, cât
și profesional, în fiecare moment al vieții ei. Sunt zece ani de când a început să
lucreze în org anizarea de evenimente și, pe parcurs, a creat și crescut brandul cu care
se mândrește – Credo Events (tocmai din acest motiv, multă lume o cunoaște drept
Alina Credo). Pe parcursul acestor ani, și -a descoperit și plăcerea și talentul de a crea
aranjamente florale unicate, de excepție, iar acum florăria Blumen bei Alina
Credo este visul și povestea ei, așa cum declară pe blogul personal.
Î: Alina, ce anume te inspiră și te motivează pe tine? Ce îți dă putere să îți
depășești limitele și să te redescoperi în fiecare zi?
R: O întrebare grea. Mă inspir din tot ceea ce mă înconjoară : natura, oameni,
situații întâlnite, bucurii, dezamăgiri, totul poate să fie o sursă de inspirație dacă ai
sensibilitatea de a observa și de a transforma totul în ceva pozitiv.
Reușesc astfel să îmi depășesc limitele de fiecare dată, pentru că nimic nu este
imposibil. În viața personală nu accept zicala : „‟nu se poate‟‟ și de cele mai multe ori
suportul și susținerea celor care îmi urmăresc zilnic activitatea constituie un punct de
sprijin major în tot ceea ce fac .
Î: Ne -ar plăcea să privim puțin în urma alături de tine. Cum ai intrat în
domeniul organizării de evenimente și, apoi, cum a început povestea Credo Events?
R: Povestea mea în domeniul organizării de evenimente a încep ut acum 10
ani. Pe vremea aceea lucram într -o bancă și, chiar dacă performanțele mele acolo erau
considerabile, am decis că este timpul să lucrez pentru mine. Împreună cu o prietenă
am început acest business, Credo Events, și eram la acel moment o agenție de
organizare evenimente. Timpul a trecut, asocierea mea cu respectiva persoană s -a
încheiat și uite așa, ușor ușor, mi s -au ivit multe alte oportunități, ajungând astăzi aici,
un brand puternic pe piața evenimentelor. Cred că la un moment dat eram și sing ura
femeie care manageria 4 saloane de evenimente.
Î: La cât timp după și cum anume ai început să creezi aranjamente florale?
Spune -mi, te rog, povestea Blumen bei Alina Credo.
R: Aranjamentele florale…. Despre ele am mai scris și pe blogul meu, au
apărut ca o necesitate în activitatea pe care o prestam și în urma multor dezamăgiri
avute cu furnizorii de la acel moment. Tot timpul aveam probleme: ori întârziau cu

54
livrarea, ori nu ieșea ce trebuie, erau și scumpe, etc…. astfel că, un colaborator mi -a
zis: “ …tu faci atâtea evenimente deosebite, de ce nu faci și florile? Nu te înțeleg…. de
ce dai bani altora când ai putea să le faci tu?!?”. Am fost extrem de sceptică până într –
o zi când am fost nevoită să fac un eveniment complet, cu tot cu flori. Mi -a plăcut
teribil, chiar dacă aranjamentele erau departe de ceea ce fac acum…. clienții au fost
mulțumiți și asta mi -a dat încredere să continui. La un moment dat, am hotărât că este
cazul să învăț mai multe și am studiat o perioadă la Londra cu cei mai buni florișt i. De
acolo lucrurile au luat o altă întorsătură, știam exact ce fac, ce vreau, ce pot și am
crescut business -ul “Blumen bei Alina Credo”, am deschis o florărie în centrul vechi,
unică și ea ca design față de tot ce există în București la acel moment.
Acum am început promovarea unui nou brand “Flori cu Fitze”, este tot o
florărie. O să fie ceva diferit. Este tot ceva pot spune în acest moment despre ea.
Î: Legătura între cele două domenii este evidentă, totuși suntem siguri că
drumurile lor nu se intersecte ază de fiecare dată. Așadar, care este prioritatea ta și
cum anume îți ierarhizezi sarcinile?
R: Cu timpul m -am învățat cu sarcinile necesare afacerilor mele și mă implic
în egală măsură în ambele. Îmi programez timpul în așa fel încât nici una dintre ele să
nu aibă de suferit. Când trebuie să mă pregătesc pentru clienții salonului nu
programez nimic pentru florărie și invers. Nu prioritizez comenzile cu valori mari în
detrimentul celor cu valori mici, oferindu -le aceeași importantă ambelor.
Î: Pe parcursul creșterii celor două business -uri, cu siguranță te -ai lovit de ceva
piedici, cu atât mai mult cu cât concurenta este destul de ridicată în aceste domenii.
Ne poți da un exemplu, povestindu -ne și cum ai reușit să treci peste un astfel de
obstacol?
R: Într-adevăr, pe parcursul anilor m -am lovit de foarte multe piedici, dar cred
că cea mai grea a fost acum trei ani, a fost momentul în care din cauza problemelor și
presiunilor ridicate de proprietarul locației din Pipera, am fost nevoiți să renunțăm la 3
saloane. Faptul că a trebuit să privesc în ochi zeci de cupluri și să le spun că nu le mai
pot organiza evenimentele a fost de departe cel mai greu lucru din toată cariera mea.
Totuși am reușit în timp record să relocam toate evenimentele și cu toții au av ut
suportul nostru. În viață trebuie doar să găsești curajul și puterea să depășești
momentul și să continui.

55
Î: Ai un job full -time. Cum reușești să îmbini viața personală cu cea
profesională? Unde se limitează una și unde începe cealaltă? Și, în plus, un de se
intersectează cele două?
R: Job –ul meu full -time se oprește o singură dată pe an, când, datorită unei
perioade fără evenimente (post), îmi permit (fizic) să plec într -o vacanță.
În rest, eu nu am zile libere, nu am weekend -uri, nu am seri libere, su nt tot
timpul conectată la business, fie că sunt fizic în locație sau pe facebook, răspund
foarte repede la solicitările clienților.
Viața persoanala este 90% combinată cu business -ul. Atât eu cât și soțul meu
lucrăm împreună. Fetița noastră a cr escut odată cu afacerea și a învățat de la noi să se
descurce în diverse situații și să fie lider. Când iese la joacă este șefa, da ordine,
dispoziții, organizează pe toată lumea, aduce în joacă de zi cu zi elemente de
management văzute la noi.
Î: Să reven im la pasiunea ta – Blumen bei Alina Credo. Cum îți alegi modelele
de aranjamente pe care le faci, în momentul în care clientul îți lăsă mâna liberă?
R: La capitolul pasiune: „Blumen bei Alina Credo” și „Flori cu Fitze” by
Alina Credo sunt cele două florar ii cărora le -am dat viața și pe care le iubesc în egală
măsură deși, veți vedea cu timpul că sunt diferite sau abordează clienți diferiți. Ca stil,
mi l-am definit clar, și aici voi povesti ceva mai mult despre asta. Ceea ce fac eu că și
creație este de ce le mai multe ori o combinație între simțul meu estetic și ce dorește
clientul plus un touch final al produsului finit.
Întotdeuna adaug ceva nou la o creație care îi conferă acel „‟AER‟‟ unic. Nu
copiez pe nimeni și am m ai spus asta. Urmăresc concurenț a doar din două motive: să
nu fac ceva similar cu lucrările lor și să văd cine mă copiază (iar aici ….am descoperit
că foooarteee mulți încearcă).
Acum un an am avut curajul să spun ceva ce pe unii i -a deranjat , iar pe alții i -a
bucurat, prin simplul fapt că , deși simțeau același lucru, nimeni nu avea curajul să o
spună. Astfel că, în urma altui articol mi -am selectat clientela și am cunoscut câțiva
oameni super talentați din aceeași branșa. Eu nu lucrez ieftin, nu copiez, am destule
idei încât să nu fiu nevo ită să le iau pe ale altora și personalizez evenimentele după
cum îmi simt clienții .După caz, îi asociez sau nu îi asociez cu anumite combinații de
flori. Am curajul să le spun adevărul: floarea aceasta nu se potrivește cu cealaltă sau
refuz anumite comen zi care nu mă reprezintă și îi trimit la cineva mai apropiat de
nevoile lor, atât cele creative cât și financiare. De aceea sunt unică, fiindcă am curaj

56
să creez, să refuz, să NU fac compromisuri în detrimentul imaginii mele. Îi ajut pe cei
care își doresc aranjamente sau buchete frumoase și vor să lucreze cu mine, dar uneori
nu își permit și atunci, cu tot dragul, le satisfac dorințele chiar dacă profitul este mai
mic. Absolut același lucru îl fac și cu evenimentele din saloanele mele: mă implic
personal î n toate, am o echipă pe care o iubesc, o respect, ne ajutăm reciproc și
satisfacem împreună cerințele clienților. Nu tratăm totul ca pe un simplu business la
finalul căruia trebuie să avem doar profit. Dar am profit și îl am pentru că îmi fac
treaba bine, clienții se aduc unii pe alții, totul merge bine. La mine nimeni nu va auzi
vreodată: Las‟ că merge și așa…..NUU! Ori este perfect ori perfect, altfel nu accept.
„Las‟ că merge și așa….” este un obicei adoptat de mulți, din păcate, și prin asta
pierd, dar fiecare își face afacerea așa cum consideră. Tot ce facem noi tinde spre
perfecțiune: saloanele trebuie să arate perfect înainte de sosirea clienților, farfuriile cu
mâncare ies perfecte și identice pe sala, aranjamentele florale trebuie să fie proaspete,
le lucram în ziua respectivă.

57
4.5. Cosmina Soare

Cosmina Soare este antreprenoarea ce stă în spatele unui nou brand din
industria agențiilor de publicitate, mai exact We Are Prestige.
Î: Cosmina, ce anume te -a motivat și inspirat pe tine în demararea acestui nou
proiect.
R: Am descoperit advertisingul în timpul facultății și am devenit pasionată de
aceasta industrie. Eram fascinată de mecanismele din spatele unor campanii de
succes, în care ideile inovatoare se îmbinau cu creativitatea și am știut că acesta este
domeniul în care vreau să dezvolt o carieră. Totul a decurs natural, iar faptul că am
studiat Management în cadrul ASE, unde a fost creat un mediu propice pentru
dezvoltarea unor start -up-uri, a fost un start extrem de important. După ce am luat
contact cu concepte specifice de marketing și am experimentat advertising -ul
românesc, am decis că este timpul să pășesc în lumea tinerilor antreprenori din
România.
Î: Mi -ar plăcea să -mi spui cum anume a venit ideea din spatele We Are
Presti ge. Ce nevoie ai identificat în piață?
R: Una dintre nevoile strigente ale clienților noștri este de a ieși în evidență și
de a se diferenția, de a avea o voce unică în piață. Astfel, activitățile agenției au ca
scop principal crearea unei identități vizua le concrete, care să fie ușor de recunoscut,
de durată și, mai ales, autentică.
Î: Spune -ne mai multe despre brandul We Are Prestige!
R: Portofoliul de servicii We Are Prestige este împărțit în două mari secțiuni:
producția vizuală, realizarea identității vizuale a clientului prin fotografie, design
graphic și producția video, pentru a da o personalitate dinamică brandului, acestea
fiind îmbinate cu strategii de comunicare bine stabilite pentru a livra rezultate WOW.
Pentru noi, un proiect reușit presupun e înțelegerea nevoilor fiecărui client,
urmată de formularea strategiilor, proiectarea identității acestora și comunicarea
mesajului către auditoriu; integrarea tuturor canalelor de comunicare pentru o
campanie cu rezultate măsurabile. Nu doar titlurile și ambalajul fac că poveștile create
să fie citite și să emoționeze, ci și conceptul din spatele acestora, modalitatea prin care
se comunica mesajul respectiv. Ne axăm pe experiența brand -ului respectiv, povestea
din spatele acestuia, pentru că oferă oportun itatea clienților de a împărtăși ceea ce
trăiesc prin intermediul unui spot văzut la televizor sau în mediul online ca o parte din

58
experiență, din identitatea lor, statutul social sau idealurile pe care le au. Cu ajutorul
acestei tehnici, consumatorii se p ot regăsi în personajele din fața lor, se pot apropia de
brandul respectiv, apreciindu -l pentru caracteristici care nu au legătură cu
funcționalitatea sau prețul produselor pe care acesta le oferă.
Punem foarte mult accent pe crearea brand -ului, consolidar ea acestuia
deoarece brand -ul reprezintă AND -ul companiei. Prin brand se exprima atitudinea
oricărei companii, pornind din interior spre exterior; de la valorile, principiile și
comportamentele instituționalizate în cadrul companie, până la modul de rela ționare
cu clientul.
Î: Așadar, vizualul este cel mai important aspect al acestui proiect. Totuși, de
multe ori cuvintele fac mai mult decât imaginea. Cum ai gândit încă de la început
acest aspect?
R: Încă de la primele mele întâlniri cu industria adverti sing-ului am înțeles că
povestea unui brand începe cu identitatea vizuală a acestuia, iar ca orice poveste, are
nevoie de narator și personaje. Pentru că echipa We are Prestige este creativă și
pentru că ne plac poveștile, credem în scrierea istoriei pri n branding. Cuvintele fac
uneori mai mult decât imaginea, tocmai de aceea creăm campanii integrate, exprimam
misiunea brand -ului prin toți porii lui. Transmiterea conceptului atât prin text, voce și
imagine se realizează prin video. Campaniile ce au la baz a partea video se bucura de
un real succes. Ceea ce este benefic pentru brand, este faptul că publicul poate
identifica brand -ul respectiv doar după linia melodică din video -ul campaniei.
Î: Care este cea mai mare provocare la care te aștepți în povestea W e Are
Prestige? Ce factori de risc ai luat în calcul?
R: Încă de la început am ales să ne diferențiem de celelalte agenții de
advertising deoarece ne dorim să trasmitem clienților noștri sentimente și emoții unice
din viața lor prin campanii de impact, cam panii ce au la baza experienta brand -ului.
Tocmai faptul că suntem diferiți, că ne ghidăm după principii economice transpuse în
advertising pentru cuantificarea oricărui rezultat, constituie, pe piața din România, o
adevărată provocare. De cele mai multe o ri clienții sunt obișnuiți cu o abordare
clasică, chiar dacă aceasta nu îndeplinește decât parțial necesitățile brandului lor. Aleg
un drum deja testat, însă noi venim în întâmpinarea acestei provocări oferindu -le
clienților noștri cele mai inedite idei, c u o abordare fresh și plină de energie.
Î: Spune -mi care este evoluția pe care o vezi în ceea ce privește acest
business? Cum vezi următoarea perioadă din viața ta de antreprenor?

59
R: Chiar dacă proiectul este încă la început, se afla pe o linie ascendenta, cu un
start extrem de bun în ceea ce privește numărul de clienți. Am încredere că evoluția o
să fie una constantă, cu provocări fantastice și cu noi planuri de extindere.
Î: Din ceea ce mi -ai spus până acum, sunt sigură că We Are Prestige este o
afacere c are îmbina plăcutul cu utilul – pasiunea cu antreprenoriatul. Ce le recomanzi
celor care au o viziune despre ceea ce vor să facă, dar nu știu de unde să înceapă?
R: În primul rând, cred că expertiza în domeniul în care vor să lanseze un
business este vital ă. Urmează obținerea de fonduri, iar cei interesați de fonduri
europene au nevoie de un research complet și de un proiect bine redactat. În plus, au
nevoie de o viziune de ansamblu și de capacitatea de a înțelege unde se afla
businessul lor pentru a putea maximiza aceste resurse financiare. Trebuie să vadă
care sunt punctele forte ale conceptului pe care vor să îl implementeze, dar și punctele
slabe pentru a putea evita o eventuală criza. Toate acestea, plus doza de curaj care
trebuie administrată cu regul aritate, trebuie să ducă la rezultatele previzionate.
Antreprenoriatul este drumul ireversibil, o dată făcut primul pas, nu mai există
cale de întoarcere, există doar perseverență, răbdare și muncă.

60
4.6. Adina Filculescu

Pasionată de design floral și specializată în organizarea de evenimente, Adina
Filculescu coordonează de cinci ani, cu rafinamentul ce o caracterizează, echipa
EnRose, care transforma fiecare eveniment într -o ocazie unică. Astfel, clienții ajung
să-și cons truiască propria lume de basm, cu ajutorul Adinei, pentru care fiecare
proiect devine unul de suflet, în care se implică 100%, cunoscând faptul că
recomandările vin firesc, dacă fiecare client este mulțumit.
Adina este, totodată, membră clubului “Femei în Afaceri”, organizație despre
care afirmă că este cea alături de care a crescut, odată cu dezvoltarea din ultimii ani.
Î: Te-ai ocupat personal de conceperea decorului sau ai apelat la ajutorul unui
specialist?
R: Adevărul este că îmi doream de mult timp să îmi deschid un birou în zona
Cotroceni și întâmplarea a făcut că tocmai acesta să fie exact ceea ce căutam și să îl
găsesc chiar la început de an. Așa că aș putea spune că am pășit în anul 2015 cu
schimbări în bine. Biroul era deja renovat și finisat, iar multe dintre piesele pe care mi
le doream aici și care au o poveste a lor și -au găsit perfect locul. M -am ocupat
personal de tot ceea ce înseamnă decor, însă m -a ajutat și prietenul meu, care este
arhitect. Am vrut să transmit foarte mult din ceea ce f acem noi și prin decor și mă
bucur să primesc din partea clienților aprecieri și în ceea ce privește decorul, pentru că
asta înseamnă că mi -a reușit.
Î: Dacă ar fi să te gândești la anii care au trecut, ce schimbări semnificative ai
face în ceea ce priveș te business -ul tău?
R: Anul trecut a fost un an de creștere, în care am avut mai multe proiecte
decât în anii trecuți, cumulate pe parcursul unui an, inclusiv mai multe evenimente în
aceeași zi și situații pe care le -am gestionat cu succes.
Î: Ce ți -ai propus pentru viitor în ceea ce privește EnRose care a crescut
vizibil, pas cu pas, de la an la an?
R: Am planuri mari și pentru anii următori. Nu le voi dezvălui acum pe toate,
însă, pentru viitorul apropiat, după recenta rebranduire și schimbarea logo -ului, îmi
propun materializarea unui magazin online și dezvoltarea echipei. Creștem firesc, dar
sigur, pentru că suntem flexibili și deschiși la schimbările din jur și încercam mereu să
ne adaptăm și să aducem lucruri noi pe piață. Dacă clienții sunt mulțumi ți,
recomandările vin la fel de firesc.

61
Î: Pentru că urmează o perioadă de nunți și pentru că ai menționat faptul că e
important să te adaptezi cerințelor pieței, care ai spune că sunt tendințele în materie de
design floral?
R: Aș putea să le clasific si mplist, de dragul unui răspuns concis și aș putea
spune că pot merge fie într -o direcție mai romantică, cu un stil mai natural și flori care
dau impresia că abia au fost culese din grădină, cu bucăți de lemn și vase de sticlă, fie
într-o direcție mai elega ntă, poate un elegant puțin opulent, mai sofisticat. Aici mă
refer la aranjamentele mai voluminoase și la flori din abundență, vizibil mai multe
decât în cazul primului stil menționat. Depinde, în mod evident, de preferințele
mirilor, dar și de locație.
Î: Dacă ar fi să te gândești la ultimii 3 ani de cariera universitară în cadrul
ASE, care sunt convinsă că reprezintă doar începutul, ce satisfacții profesionale ți -a
adus, pe lângă business -ul pe care îl ai, experienta faptului că predai negociere în
aface ri și antreprenoriat unor studenți aflați la început de drum?
R: Am avut șansa ca, în perioada doctoratului, să predau, lucru care îmi face
mare plăcere. Fiind cadru asociat al ASE -ului, am avut două sau trei grupe pe
semestru, ceea ce a făcut posibil să ajung să -mi cunosc studenții foarte bine și să îi pot
îndruma mai îndeaproape.
Î: Din ceea ce ai remarcat, câți dintre studenți apreciezi că urmează să aleagă
drumul antreprenoriatului?
R: Dat fiind faptul că materia de Antreprenoriat este una de anul I, iar cea de
Negociere în Afaceri este o materie de anul al III -lea, am șansa să văd cum evoluează
în cei trei ani de licență. Am observat că unii dintre ei, cei mai curajoși, își deschid
propria afacere, unii își doresc, dar considera că trebuie să mai aib ă parte de o
experiență într -o altă companie, iaraltii sunt sceptici și li se pare un pas îndrăzneț, pe
care nu îl văd realizabil în viitorul apropiat. Faptul că îmi place ceea ce fac, dar și că
vin cu situații concrete din experiența mea de business conte ază foarte mult pentru ei
întrucât poate cea mai mare plângere a studenților este aceea că nuexista foarte multe
conexiuni cu partea practică în sistemul nostru de învățământ.
Î: Pentru că tu reușești să inspiri alți oameni și să le transmiți entuziasmul tău,
spune -mi ce te inspiră pe tine?
R: Mă inspiră călătoriile, activitățile din timpul liber, tot bagajul emoțional pe
care îl am, dar mai ales oamenii pe care îi întâlnesc și poveștile lor.

62
Î: Poți spune că organizația “Femei în Afaceri” a contribuit l a dezvoltarea ta
profesională?
R: Da, foarte mult. Am dezvoltat foarte multe colaborări în cadrul
evenimentelor organizate de Femei în Afaceri și, în plus, pot spune că acolo am și
crescut, odată cu organizația.
Î: Iar acum, pe final, te -aș ruga, dacă vrei să ne spui câteva cuvinte care te
motivează.
R: Dacă e să fie, depinde de mine. Majoritatea oamenilor care dau greș în
atingerea visurilor lor nu o fac din lipsă de talent, ci din lipsă de implicare.

63
4.7. Lucia Morariu

A deschis Eximtur cu 20 de ani în urmă și a început cu o casă de bani de fier
cumpărată de la reduceri și un spațiu închiriat pe datorie în holul unui hotel din Cluj –
Napoca. În primul an de funcționare a vândut chiar și baterii auto, ulei de motor,
centrale termice și chiar tablouri . Lucia Morariu a ajuns între timp să dețină cea mai
mare agenție de turism cu capital românesc și să conducă patronatul agențiilor de
turism.
În 1993, când a deschis agenția, clujenii care intrau să cumpere vacanțe
întrebau dacă biletul la mare este sigur și dacă firmă va mai funcționa în același loc și
în toamnă.
A început afacerea Eximtur cu 100 de dolari și, atunci când a deschis, era una
dintre foarte puținele agenții de turism private din Cluj și din țară.
Î: Cum a fost la începuturile afacerii? Cât de greu ți -a fost să le câștigi
oamenilor încrederea?
R: A fost destul de greu la început. Parte din clienți ne întrebau dacă e sigur
biletul la mare cumpărat de la noi, alții ne întrebau dacă sigur vom mai fi în aceeași
locație și în toamnă.
Am avut noroc că toți eram cunoscuți ca persoane onorabile și prietenii și
cunoștințele din Cluj ne -au învestit cu încredere.
Am avut noroc cu relațiile cu hotelierii, care ne cunoșteau din activitatea
noastră de până atunci – colegele și asociatele mele au lucrat o v iață în fostul OJT, iar
eu înființasem o agenție de turism la fostul meu loc de muncă de la UJCOOP".
Î: Cine te -a ajutat în așa zisa “lume a bărbaților”?
R: Consider că am avut noroc cu soțul surorii mele din Timișoara, care era
deja comerciant și mi -a trimis marfă pentru desfacere în Cluj.
Astfel, în primul an, Eximtur am vândut baterii auto, ulei de motor și centrale
termice, în par alel cu activitățile d e turism.
Am primit marfă pe credit și ne -am putut cumpăra birouri, casa de bani de fier
și am investit în publicitate / promovare.
Am avut mare noroc cu proprietarul hotelului Central Melody, care ne -a lăsat
să funcționăm în recepția hotelului său, situa t la kilometrul zero în Cluj și asta ne -a
ajutat să ne facem rapid văd și clientele.

64
De asemenea, am avut noroc cu faptul că în 1993, la Cluj, era în mare vogă
Caritas, iar oamenii aveau foarte mulți bani și veneau buluc„ să cumpere bilete la
mare. Servea m 100 de clienți pe zi, munceam până noaptea, iar unii râdeau de noi că
muncim prea mult în loc să depunem bani la Caritas și să luăm după trei luni de opt
ori mai mult. Am preferat să muncim și nu să depunem banii, am folosit altfel
momentul acela, dar, î n toamnă, aveam deja resurse să trăim până în sezonul următor
din ceea ce acumulaserăm.
Î: Ce ai făcut cu primii bani câștigați din afacerea ta?
R: Primii mei bani câștigați, i -am investit rapid, chiar în vara anului 1993, într –
un program informatic de ges tiune a locurilor în hotelurile de pe Litoral. Consider că
a fost o decizie bună și inovatoare, pentru că nu există așa ceva pe piață. Toți scriau
biletele de mână și țineau evidența pe cearșafuri de hârtie. Noi ne -am crescut rapid
productivitatea cu ajuto rul programului informatic, iar investițiile în tehnologie au
rămas o prioritate pentru noi în toți anii care au urmat.
Î: Ai întâmpinat obstacole în ceea ce privește împlinirea visului tău?
R: Din păcate, colegii din fostul OJT au fost deranjați de preze nța Eximtur pe
piață și, în toamnă, administratorul hotelului Central Melody, care avea atunci
unitatea doar în locație de gestiune, a fost amenințat că dacă nu dă afară din spațiu
agenția nou înființată, va pierde contractul.
Am decis să plecăm de acolo și am lucrat trei luni de acasă. O prietenă ne -a
ajutat să intrăm într -un spațiu – galerie de artă contra unei chirii modice și gestionării
în paralel a galeriei de artă.
Vindeam servicii turistice, dar și tablouri, vopsele și diverse obiecte de artă.
Până când și de aici am fost dați afară, pentru că nu ne mai doreau acolo.
Î: V-ați gândit vreodată să renunțați? Au fost momente când ai spus că nu mai
poți?
R: Nu, pentru că nu mi -am permis, n -am avut timp. Chiar dacă de multe or i
am trecut prin momente dificile, nu m -am gândit niciodată să renunț la afacere. A fost
la început foarte greu, dar atunci eram tineri, nu se punea problema să renunțăm, iar
mai târziu eram cu prea mulți după noi. E un domeniu în care știi când începi, da r nu
știi când termini. De business vorbesc, nu neapărat de turism.
O perioadă am încercat să găseasc un spațiu central în Cluj, fără de care, la
acea vreme, o agenție de turism nu avea nicio șansă. Până la urmă tot un prieten m -a

65
ajutat, cu un spațiu al unei cooperative meșteșugărești, mic, îngust, în care abia
încăpeau clienții, dar foarte central.
În doi ani am strâns bani și am reușit să cumpăr un apartament la un parter de
bloc. Au urmat agenția din Timișoara, deschisă și condusă de sora mea, Anca L upu, și
agențiile din Sibiu și Baia Mare.
Î: În cât timp a “ crescut” agenția voastră de turism Eximtur?
R: După trei ani de la înființare, Eximtur a devenit agenția cu cele mai mari
vânzări de pachete interne, loc pe care îl păstrează și astăzi.
A urmat specializarea în vânzarea de bilete de avion, apoi alegerea furnizorilor
externi de marcă. Așa a devenit Eximtur unul dintre primii parteneri din România ai
World of TUI, după care a semnat parteneriate cu Neckermann/Thomas Cook,
Dertour, ITS și nu numai.
Între timp Eximtur s -a extins în mai multe orașe, printre care și București, iar
în 2010 a lansat conceptul de franciză. În doi ani, 11 agenții din țară, cu diverși
proprietari, au ajuns să poarte numele Eximtur.
Astăzi, Eximtur deține o rețea de 25 de ag enții în orașele București (trei), Cluj
(trei), Timișoara (trei), Sibiu, Arad, Oradea, Baia Mare, Suceava, Constanța, Mediaș,
Iași, Alba Iulia, Târgu -Mureș, Craiova, Bistrița, Galați, Brașov, Brăila și Pitești, dar și
o agenție online, Fly.ro.
În jur de 1 30 de colegi își desfășoară activitatea în companie, avem peste 20
de copii care s -au născut în Eximtur și mai avem și alții pe drum. Aici s -au închegat
familii, s -au născut și au crescut copii, unii dintre copiii noștri lucrează pentru noi, iar
alții au p lecat spre alte domenii.„
Î: Privind spre viitor, care sunt planurile în ceea ce privește agenția?
R: Printre planurile de viitor se numără mai multe proiecte de dezvoltare în
zona IT, un sistem de gestiune a clienților și un serviciu de export web date d in softul
de gestiune pentru partea de turism intern.
Î: V-ați gândit vreodată să vindeți agenția?
R: Orice se poate vinde în lumea asta, dar deocamdată nu este o prioritate.
Dimpotrivă, dorim să ne consolidăm și rețeaua.
Î: Țineți cont de părerile și fe edback -ul clienților?
R: Categorit. Drept urmare, deși firma are cifra de afaceri în creștere de la an
la an, am decis să scoatem câteva oferte din portofoliul nostru.

66
N-am mai putut să vindem chiar orice, chiar dacă era ieftin, clienții noștri deja
au început să aibă pretenții și dacă păstram în ofertă hotelurile de o stea puneam totuși
o notă negativă asupra imaginii companiei.
Pentru Lucia Morariu, șefa celei mai mari agenții de turism, o zi de lucru nu
are nimic din romantismul cu care ar crede cei di n afara domeniului că este
înconjurată activitatea din turism. După ce a fost aleasă în martie șefa Asociației
Naționale a Agențiilor de Turism (ANAT), programul i s -a încărcat și mai mult.
O zi de lucru clasică este concentrată în primul rând pe analiză de rapoarte și
date financiare, corespondență pentru agenție și mai multă corespondență de la
ANAT.
Pe adresa ANAT primește cam 5.000 de e -mail-uri pe săptămână.
Î: Cum arătă pentru tine o zi de lucru normală?
R: Analiză foarte multă de rapoarte, de cifre, de target, de încadrare în bugete,
planificări, sisteme de stimulare a agenților, cam așa arată o zi de muncă obișnuită.
Î: Cum îți gestionezi timpul liber? Ai timp liber?
R: În timpul liber prefer să citesc, să mă plimb, să ies cu prietenii sau chi ar să
gătesc.
Î: Ce vă place să gătiți?
R: Lucruri simple, mâncare naturală. Știu să fac diverse supe și ciorbe, cu
cartea de bucate, tot felul de preparate. Mă relaxează treaba asta. Deși mulți s -ar gândi
că viața unui proprietar de agenție de turism e plină de vacanțe, țin să -i contrazic,
deoa rece cei care lucrează în turism și mai ales în agenții, merg mai puțin în vacanță
decât alții.
Eu merg în mod deosebit în Grecia, la mare, cu familia bineînțeles. O vacanță
pe an la mare și -o vacanță pe an în Austria la schi.
Î: Dacă ai avea posibilitate a să te întorci în timp, ai schimba ceva? Te -ai gândi
la o altă afacere?
R: Nu. Toate se întâmplă cu un scop. Pentru mine a fost o șansă să fiu
antreprenor șiș a fac o afacere pe care să o conduc chiar eu, având în vedere faptul că
nu am fost o disciplinat ă niciodată și nu am avut „fericirea„ de a avea șefi.
Probabil că mi -ar fi fost greu să mă integrez într -un sistem din acesta, de altă
natură. A fost șansa care mi -a dat posibilitatea să fac niște lucruri în viață, pe care
sigur nu le -aș fi făcut dacă nu eram antreprenor.

67
Afacerile mi -au dat posibilitatea să îmi trimit copiii de două ori pe an în
vacanțe, fără niciun fel de rezerve, și să o duc pe mama mea în vacanțe în străinătate,
în locuri în care ea nu se gând ea că o să -și permit vreodată.
Eu sunt di ntr-o familie de oameni modești, care a trăit destul de restrictiv din
punct de vedere material acasă. Nu pot să spun că n -am avut ce mânca, dar oricum,
trei copii, mama profesoară, tata arhitect. Pentru noi era un lux o vacanță pe an la
mare.
Î: Pe final, te rog să -mi spui câteva cuvinte care pe tine te motivează să mergi
mai departe indiferent de greutăți și obstacole.
R: Principala cauză a eșecului și a nefericirii este să schimbi ceea ce -ți dorești
cel mai mu lt pe ceea ce îți dorești acum.

68
Concluzii

Examinând rapoartele studiilor efectuate am ajuns la următoarele concluzii:
1. Cea mai puternică dovadă a existenței diferențelor dintre sexe privind stilul de
conducere consta în tendința femeilor de a adopta un stil mai democratic și
mai participativ și al bărbaților de a adopta un stil mai autocratic și mai
directiv. 92% dintre comparații au mers în direcția observării unui stil mai
democratic la femei decât la bărbați.
2. Bărbații manageri sau dovedit a fi mai “orientați spre sarcini”, fiin d mai
capabili să organizeze activitățile pentru a le indelpini. Totuși, în cadrul
studiilor întreprinse în firme nu s -au observat diferențe între manageri
referitoare la orientarea către sarcini.
3. Managerii femei tind a fi mai orientați spre “relații inter personale”, spre
morala și bunăstarea oamenilor. În orice caz, în cadrul firmelor se pare că
există diferențe la nivelul orientării spre rezolvarea unor sarcini și spre relațiile
interpersonale.
Totuși aceste deosebiri sunt găsite în primul rând în labora tor și de către
centrele de evaluare și mai rar în firme reale cu manageri în exercițiul funcțiunii. Cu
toate acestea există o diferență care se menține în toate studiile: femeile au un stil mai
democratic sau participativ de conducere, iar bărbații unul m ai autocratic.
În argumentarea ideii că femeile au un stil de conducere diferit de al
bărbaților, un studiu al Șc olii de Management Cranfield folosind indicatorul de tip
Myers Briggs, care se bazează pe tipurile de personalitate descrise de Jung, a
descope rit că cea mai semnificativă diferența care există între managerii bărbați și
managerii femei este aceea a dimensiunii intuiției/rațiunii [4]
Indiferent de perspectiva teoretică pe care o abordează diferitele “școli” ce
studiază fenomenului antreprenorial par a ajunge la aceleași concluzii, și anume
nașterea unei afaceri este influențată de: caracteristicile personale ale individului,
factorii ambientali sau de natura socio -culturală cât și de specificul afacerii pe care
antreprenorii le demarează.
Regăsim caracteristici individuale – vârsta, nivelul de studii, nivelul
cunoștințelor de management și gestiune, experiența de lucru, motivele indivizilor
pentru a se implica în activități antreprenoriale; factori socio -culturali – influența unor

69
modele antrepreno riale, sentimentul de eșec în afaceri cât și cel de încredere în
propriile forțe ca viitor întreprinzător; caracteristici ale afacerilor – tipul de proprietate
(individuale sau asociate), dacă există sau nu surse de finanțare, dacă există tendințe
în dezvo ltarea afacerii, care este gradul de implicare în activități la nivel național sau
internațional și nu în ultimul rând dacă există și se folosesc metode, tehnologii. După
cum s -a putut observa principalii indicatori sunt: vârsta, experiența acestora în muc ă
în general, experiența lor în procese de gestiune și management, motive care stau la
baza deciziei lor de a se implica într -o afacere.
Deși trăsăturile caracteristice ale bărbaților și femeilor întreprinzători sunt în
general foarte asemănătoare, femeile întreprinzător diferă de bărbați sub următoarele
aspecte: motivare, motive, surse de finanțare, pregătire, caracteristici de personalitate,
condiții de mediu, grupuri de sprijin, domeniul afacerii.
Bărbații cât și femeile antreprenor sunt la fel de motiva ți în deschiderea unei
afaceri proprii, existând însă unele diferențe.
În România, femeile părăsesc motivat locul de muncă de cele mai multe ori cu
diverse resentimente datorate criteriilor de avansare în carieră, nivelului de
remunerare, accesării cu dif icultate a cursurilor de perfecționare, a lipsei posibilităților
de manifestare a talentului, uneori a unor idei noi.
Deși nivelul de pregătire profesională este uneori, net superior de cel al
colegilor de sex masculin, totuși recunoașterea profesionalism ului lipsește cu
desăvârșire.
Bărbații au mai multă experiență în producție și în domeniile tehnice, domenii
de altfel puțin sau chiar deloc accesate de femeile antreprenor. Antreprenoarele însă
au o experiență în administrație, comerțului și în special în domeniul serviciilor.
Femeile dețin o pondere mare în sectoarele administrație publică, învățământ,
sănătate și asistență socială (peste 70%); și în comerțul cu ridicată și cu amănuntul,
hoteluri și restaurante (în jur de 58%), mai puțin în construcție și transport.
Conform datelor BNS, femeile salariate dețin o pondere de 72,4 % din total
femei ocupate, celelate activând pe cont propriu, ca lucrători familiali sau patroni de
întreprinderi.
Participarea femeilor pe piața forței de muncă contribuie la creșt erea venitului
personal, venitul comun al familiei, la diminuarea nivelului sărăciei femeilor și la
bunăstarea populației țării în general.

70
De asemenea, participarea femeii la viața economică ameliorează imaginea
femeii în societate, contribuie la autoafi rmarea ei, dar și la implicarea ei în activități
politice și social -culturale.
Analizând participarea femeilor pe piața muncii în funcție de vârstă, constatăm
că cele mai active femei sunt cele de vârsta cuprinsă între 35 -55 ani, urmate de cele
din grupa d e vârstă 24 -35 ani (Figura 1). Rata de ocupare a femeilor este influențată,
nu numai de vârsta acestora, dar și de alți factori:
 Dacă au sau nu copii de vârstă preșcolară: Astfel, pentru femeile în vârstă de
25-49 ani fără copii, rata de ocupare atinge valoarea de 57% în mediul rural și
63% în mediul urban. Iar rata de ocupare a femeilor cu copii scade treptat în
funcție de numărul copiilor: de la 52,2% în cazul femeilor cu un copil pană la
43,9% pentru femeile cu 3 și mai mulți copii7.
 De vârsta copiilo r, și anume de vârsta preșcolară: femeile, de exemplu, cele
din categoria de vârsta 25 -49 ani – care au cel puțin un copil de vârstă
preșcolară au o rată de ocupare de doar 37% în mediul urban și 40% în mediul
rural (vezi Figura 4)8.
 De mediul de reședință și starea civilă: rata de ocupare a celor necăsătorite din
mediul rural (19,7%) este de 2 ori mai mică decât a celor din mediu urban
(33,9%), pe când rata de ocupare a celor căsătorite în mediu rural (47,3%)
depășește puțin cu 2 p.p. rata de ocupare a cel or căsătorite di n mediul urban
(45,2%);
 De responsabilitățile familiale sau de lipsa unui loc de muncă cu program
complet, de exemplu: femeile cu program de lucru parțial, salariate, au recurs
la această opțiune deoarece fie nu au găsit de lucru cu program complet (45%
din totalul celor cu program parțial), fie au fost trasferate din inițiativa
administrației la program parțial (23%), fie din cauza responsabilităților
familiale (10%);
 Mai mult de jumătate dintre femeile lucrătoare pe cont propriu, au fost nevoite
să aleagă în program parțial de muncă din cauza lipsei unuia complet (36%),
sau responsabilităților familiale (28%), lipsei de clienți, comenzi (14%), etc.
Deși puține din femeile întreprinzător sunt cu adevărat mulțumite ca și
angajate, cele mai m ulte își părăsesc locul de muncă pentru că nu le sunt satisfăcute
anumite așteptări profesionale.

71
Odată intrate în lumea afacerilor, multe femei descoperă și dezvoltă „propriul
drum” , o nouă viziune asupra vieții și propriei persoane. Este o experiență
covârșitoare care poate fi sintetizată astfel: „Dacă reușești să nu privești în urmă și ești
perseverent succesul este asigurat” .
Femeile manager sunt percepute ca având o stimă de sine mai crescută decât
bărbații manager, dar se bucură de o mai slabă cons iderație decât bărbații . Femeile
manager tind către un status mai ridicat decât bărbații manageri și sunt ma i
dominante. Bărbații se remarcă printr -o capacitate decizională mai crescută decât
femeile.
Etichetele sociale atribuite femeilor sunt legate de fa ptul că ele sunt inteligente
și nondominante, iar bărbații manageri sunt percepuți ca fiind agresivi și dominanți.

72
Bibliografie

[1] Conferință de presă CNIPMMR 2009
[2] http://www.mimmc.ro/files//programe/antreprenori_femei/CEESTE~1_1.pdf
[3] http://ec.europa.eu/commission_barroso/wallstrom/pdf/europewomen_ro.pdf.
[4] Bass, B. M. , Avolio, B.J.:Shatter the glass ceiling; women make better
managers,”Report92 -1, Th e center for Creative Leadership”, pag.19, 1992.
[5] Gary, Johns: Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pag.
314, 1998
[6] Le Saget, Meryem: Managerul intuitiv. O noua forta, Ed. Economica, Bucuresti,
1999.
[7] Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Cooperație.
Programul național multianual perioada 2005 -2008 pentru dezvoltarea
culturii antreprenoriale în rândul femeilor manager din sectorul ÎMM, pp. 9 -10.
[8] www.kfacts.com.
[9] Caracte ristici personale și efectul variabilelor socio -culturale, august 2007, Otilia
Driga și Esteban M. Lafuente Gonzalez CEBR.
[10] Centre Entrepreneurship & Business Researchm, Business demography în
România, a summary of Business trends, 199 9-2005, Martie 2008.
[11] E Anderson, „Whose name‟s on the awning? Gender, entrepreneurship and the
American diner‟, Gender, Place and Culture, Vol. 15, no. 4, August 2008,
[12] www.abigem.org.
[13] Esteban Lafuente, Otilia Driga, 1st Report on Entrepreneurial Activities în
România. Centre for Entrepreneurship & Business Research, CEBR WP 01/2007.
[14] T Someșan, Femeile -antreprenor, mai bine cotate decât bărbații, ziarul Gândul,
14 nov, 2006.
[15] WES – Rețeaua europeană de promovare a antreprenoriatului feminine. Raport al
activităților 2005, Septembrie 2006, p. 2 – 4.
[16] www.aippimm.ro.
[17] Damanpour F, 1992. Organizational size and innovation. Organization Studies.
[18] Davenport TH, 1993. Process Innovation: Ree ngineering Work Through Process
Information Tehnology, Harvard Business School Press: Boston, M.A.
[19] Drucker PF, 1998. Management‟s new paradigms.

73
[20] Lege Nr. 346 din 14 iulie 2004, privind stimula rea inființării și dezvoltării
întreprinderilor mici și mijlocii.
[21] Recomandarea 361/2003/CE, Articolul 2 al anexei.
[22] “Europe 2020” Strategy – Support for th e Development of the Employment
Strategy in Romania”, Aceleanu M.I. (2011 ).
[23] “Europe 2020: A new European strategy for growth and jobs”, European Council
(2010), Brussels.
[24] Petridou, E., A. Sarri, and L. Kyrgidou. 2009. “Entrepreneurship education in
higher educational institutions: The gender dimension.” Gender in Management:
An International Journal
[25] https://cebr.com/
[26] Allen, Elaine, Nan Langowitz, and Maria Minniti. Forthcoming. Global
Entreprene urship Monitor: Report on Women and Entrepreneurship.
[27] http://gemconsortium.org/report/49281
[28] Austin, James, Howard Stevenson, and Jane Wei -Skillern. 2006. “Social and
Commercial Entrepreneurship: Same, Different, or Both?” Entrepreneurship
Theory and Practice
[29] https://ncrc.org/dcwbc/
[30] Linan, F., J. C. Rodriguez -Cohard, and J.M. Cantuche. 2011. “Factors affecting
entrepreneurial intention levels: A role for education.” International
entrepreneurship and management journal
[31] Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Cooperație. Programul
național multianual perioada 2005 -2008 pentru d ezvoltarea culturii
antreprenoriale în rândul femeilor manager din sectorul ÎMM, pp. 9 -10.
[32] www.kfacts.com.
[33] Caracteristici personale și efectul variabilelor socio -culturale, august 2007, Otilia
Driga și Esteban M. Lafuente Gonzale z CEBR.
[34] Centre Entrepreneurship & Business Researchm, Business demography în
România, a summary of Business trends, 1999 -2005, Martie 2008.
[35] E Anderson, „Whose name‟s on the awning? Gender, entrepreneurship and the
American diner ‟, Gender, Place and Culture, Vol. 15, no. 4, August 2008,
[36] www.abigem.org.

74
[37] Esteban Lafuente, Otilia Driga, 1st Report on Entrepreneurial Activities în
România. Centre for Entrepreneurship & Business Research, CEBR WP 01/2007.
[38] T Someș an, Femeile -antreprenor, mai bine cotate decât bărbații, ziarul Gândul,
14 nov, 2006.
[39] WES – Rețeaua europeană de promovare a antreprenoriatului feminine. Raport al
activităților 2005, Septembrie 2006, p. 2 – 4.
[40] www.aippimm.ro.