SUPORT DE CURS DESTINAT STUDEN ȚILOR DE LA SPECIALIZAREA: MANAGEMENT, IDD, an III Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU C ĂPĂȚÎNĂ CUPRINS: Capitolul I…. [618472]
UNIVERSITATEA „DUN ĂREA DE JOS” GALA ȚI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL DE ÎNV ĂȚĂ MÂNT LA DISTAN ȚĂ ȘI CU
FRECVEN ȚĂ REDUSĂ
MANAGEMENTUL RELA ȚIILOR CU
CLIENȚII
SUPORT DE CURS DESTINAT STUDEN ȚILOR DE LA
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT, IDD, an III
Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU C ĂPĂȚÎNĂ
CUPRINS:
Capitolul I. Managementul rela țiilor cu clien ții – cheia succesului în afacerile
actuale ……………………………………………………………………………………………………………3
1.1 Prezentarea conceptului de management a rela țiilor cu clien ții ………………………….4
1.2 Orientarea firmelor spre clien ți – tendință majoră în noua economie ………………..11
1.3 Influenț a creșterii exigen țelor clienților asupra comportamentului lor de
cumpă rare …………………………………………………………………………………………………15
Teste gril ă de evaluare a cuno ștințelor ……………………………………………………………….19
Capitolul II. Managementul valorii clien ților – dimensiunea economic ă a
managementului relaț iilor cu clien ții ……………………………………………………………..22
2.1 Valoarea de via ță a clienților ……………………………………………………………………….22
2.2 Managementul opera țional al rela țiilor cu clien ții ………………………………………….23
Teste gril ă de evaluare a cuno ștințelor ……………………………………………………………….35
Capitolul III. Planificarea și organizarea unui proiect CRM ……………………………38
3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a rela țiilor cu clien ții ……….38
3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplica ția Microsoft Project …………………………46
Teste gril ă de evaluare a cuno ștințelor ……………………………………………………………….57
Capitolul IV. Implica țiile noilor tehnologii ale informa ției în managementul
relațiilor cu clien ții ………………………………………………………………………………………..60
4.1 Externalizarea managementului rela țiilor cu clien ții în condiț iile dezvoltă rii
tehnologiilor in formatice ………………………………………………………………………………….62
4.2 Depozitele de date – „nucleul” sistemelor informatice destinate managementului
relațiilor cu clien ții ………………………………………………………………………………………….66
Teste gril ă de evaluare a cuno ștințelor ……………………………………………………………….72
Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului relaț iilor cu
clienții …………………………………………………………………………………………………………..75
5.1 Definirea specifica țiilor de proiectare și implementare a sistemului informatic
CRM ……………………………………………………………………………………………………………..75
5.2 Testarea func ției de analiză multidimensional ă a datelor implementate în cadrul
software-ului CRM prin tehnica OLAP ……………………………………………………………..81
Bibliografie ……………………………………………………………………………………………………88
2
Capitolul I
Managementul rela țiilor cu clien ții – cheia succesului în afacerile actuale
Rapiditatea și adaptabilitatea la schimbare s unt cuvintele-cheie ale afacerilor
mileniului III. Informa țiile, transmise în timp real, permit firmelor s ă anticipeze nevoile
clienților lor și evoluțiile pieț ei mondiale, pentru a face fa ță concuren ței tot mai puternice.
Organizațiile descoper ă acum faptul c ă Peter Drucker a fost un vizionar afirmând c ă în centrul
strategiei oric ărei firme se afl ă clientul. Noua economie presupune rela ții puternice și durabile
cu clienții, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informa ției
constituind un element major al cre șterii competitivit ății firmelor.
Cu toate c ă majoritatea lucr ărilor de management și marketing editate de-a lungul
timpului eviden țiază importan ța focalizării strategiilor de afaceri asupra clien ților, remarc ăm
faptul că începutul noului mileniu marcheaz ă o „explozie” a num ărului de c ărți care
abordează managementul rela țiilor cu clien ții, în condi țiile în care apari ția și dezvoltarea
exponențială a numeroase tehnologii ș i sisteme software au generat oportunit ăți de gestiune
eficientă a clienților.
Managementul rela țiilor cu clien ții a devenit, în condi țiile dezvolt ării tehnologiilor
informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercet ătorii din întreaga lume. Organiza țiile
din toate sectoarele de activitate investesc sume importante în colabor ări cu firme de
consultan ță specializate și furnizori de solu ții IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune
informatizat ă a relațiilor cu clien ții.
Organizațiile româneș ti trebuie s ă se adapteze rapid tendin ței globale de focalizare a
strategiilor de afaceri pe managementul clien ților pentru a face fa ță competiț iei firmelor
multinaț ionale, care aplic ă cu succes principiile acestei abord ări. În numeroase firme din
România se creeaz ă confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul rela țiilor cu
clienții înseamnă doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei
baze de date cu informa ții despre clien ți cu ajutorul c ărora se poate realiza o segmentare mai
fină a pieței, însă puține au implementat sisteme de rela ții cu clien ții integrate și au o idee
clară despre cum trebuie utilizat ă tehnologia informa ției în managementul rela țiilor cu clien ții.
Principala cauz ă care împiedică crearea sistemelor inform atizate de gestiune a rela țiilor cu
clienții este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru înfă ptuirea acestui
obiectiv, fapt datorat mentalit ății majorit ății managerilor români care au o viziune pe termen
3
scurt și mediu și sunt orienta ți mai mult spre latura financiar ă – obț inerea rapid ă a unui profit
– decât spre crearea și dezvoltarea de rela ții cu clien ții pe termen lung, care asigur ă condițiile
expansiunii afacerilor.
1.1 Prezentarea conceptului de management a rela țiilor cu clien ții
Managementul rela țiilor cu clien ții (concept consacrat în li teratura de specialitate și
practica afacerilor sub denumirea CRM – Customer Relationship Management ) s-a
dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme și se bazeaz ă pe
crearea si dezvoltarea unor rela ții personalizate cu clien ții în scopul cre șterii profitabilit ății
acestora. O strategie de tip CRM1 permite o adaptare rapid ă a comportamentului
organizațional la schimbă rile apărute pe pia ță, astfel încât firma care o aplic ă va putea
satisface mult mai bine dolean țele si exigen țele clienților săi, pe parcursul etap elor ciclului de
viață al acestora: cre șterea bazei de date clien ți prin programe de atragere, elaborarea unor
strategii de fidelizare a clien ților existen ți și creșterea profitabilităț ii acestora prin vânz ări
adiționale și încruciș ate.
Managementul rela țiilor cu clien ții desemneaz ă stabilirea, men ținerea, dezvoltarea și
optimizarea rela țiilor între o organiza ție și clienții săi și se focalizeaz ă pe înțelegerea și
satisfacerea doleanț elor și exigențelor clien ților, elemente care sunt plasate în centrul
strategiei de afaceri a oric ărei firme performante. În contextu l afacerilor actuale, caracterizate
prin hiperconcuren ță pe toate tipurile de pie țe și globalizare, a devenit strategia de succes care
asigură atragerea și loialitatea clien ților.
Managerii firmelor performante pleac ă de la principiul „este mai greu s ă cucerești un
client decât sa men ții unul existent”, iar în spri jinul acestei idei vin cercet ările efectuate2
privind costurile implicate de aceste dou ă alternative; cele determ inate de cucerirea unui nou
client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in func ție de ramură și produs decât cele implicate de
fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat c ă 1 USD investit in publicitate va
aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit in strategii CRM, în special in
fidelizarea clien ților va aduce pe termen lung 60 USD3.
Managementul rela țiilor cu clien ții presupune identificarea și analiza nevoilor și
comportamentului clien ților în vederea dezvolt ării unor rela ții cât mai solide cu ace știa.
1 D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One
Customer at a Time”, Currency, New York, 1999
2 R. Frederick – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002
3 studiu realizat de compania de consultan ță în domeniul CRM – CREATIVE GOOD,
publicat pe portalul: www.creativegood.com
4
Clienții fideli reprezint ă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât
ei reprezint ă o parte a pie ței inaccesibil ă concuren ților, dacă sunt gestiona ți eficient.
Cu câteva decenii în urm ă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui
marketing eficient. S-a observat însă că aceștia migreaz ă cu ușurință de la un produc ător la
altul, fapt ce a impus fidelizarea clien ților prin diferite ac țiuni si programe de marketing,
concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promo ționale, reduceri de pre ț,
carduri de fidelitate etc. În ultima perioad ă însă se impun din ce în ce mai multe strategiile
care determin ă entuziasmul clien ților, care poate fi determinat pr in oferte personalizate, care
generează transmiterea sa în grupurile sale de referin ță.
III
II
I
Satisfacerea clien ților Fidelizarea clien ților Entuziasmul clien ților
Fig 1.1 Etapele abord ării clienților din perspectiva managementului rela țiilor cu clien ții
Adoptarea unui proiect de management a rela țiilor cu clien ții este determinat ă de
recunoașterea faptului c ă relațiile personalizate cu clien ții reprezint ă unele dintre cele mai
importante active ale firmelor, iar cr earea unui sistem informatic care s ă gestioneze aceste
relații individualizate determin ă un avantaj competitiv materializat în cre șterea gradului de
fidelizare și retenție a clienților.
Implementarea unei strategii de management a rela țiilor cu clien ții are drept scop
identificarea potenț ialilor clien ți, atragerea acestora prin ofer te personalizate, fidelizarea lor și
creșterea profitabilit ății acestora prin prelungirea ciclului lor de via ță. O strategie CRM de
succes necesit ă colectarea unui volum cât mai mare de informa ții obținute cu prilejul fiec ărui
contact cu clien ții în depozite de date și comunicarea proactiv ă, pe cât mai multe c ăi posibile
cu clienții potențiali și actuali (multi-channel marketing).
Majoritatea firmelor adopt ă o abordare orientat ă spre fidelizarea clien ților dar constat ă
că și concuren ții lor procedeaz ă la fel, iar rezultatul const ă într-o lips ă totală de diferen țiere, în
5
loc de competitivitatea a șteptată . Înainte de a stabili satisfac ția și fidelizarea clien ților drept
obiective de baz ă ale firmelor, acestea trebuie s ă știe că preferințele și percepțiile clienților
sunt rezultatul unui proces de înv ățare4. Obiectivul unei strategii de management a rela țiilor
cu clienții este de a adapta firma la exigen țele clienților astfel încât acest proces de înv ățare sa
se efectueze în avantaju l firmelor. Unii specialiș ti în domeniul managementului rela țiilor cu
clienții5 sunt de p ărere că o firmă trebuie să-și concentreze eforturile pe clien ții fideli, singurii
care merit ă relații personalizate și într-o mai mic ă măsură pe clienții adepți ai unui consum
alternant. În ceea ce prive ște clienții ocazionali, ace știa nu merit ă decât un tratament de genul
unui serviciu minimal destinat s ă întreț ină reputația mărcii.
Construirea rela țiilor cu clien ții reprezint ă un proces îndelungat. Un grup de
cercetători britanici6 au propus ideea sc ării relațiilor, implicând existen ța mai multor etape în
dezvoltarea rela țiilor pe termen lung cu clien ții. La baza acestei sc ări se află clienții potențiali,
sau cu alte cuvinte, piaț a țintă. Prin intermediul campaniilo r de marketing, firmele se
străduiesc să -i transforme în clien ți. În cadrul acestui model, un client ocazional este un client
care este predispus s ă migreze cu u șurință către ofertele concuren ților. Clienții constanț i sunt
cei care între țin relații de afaceri cu organizaț iile în mod regulat, fiind satisf ăcuți de nivelul
calității produselor sau serviciilor achizi ționate. Prin implementarea strategiilor de
management a rela țiilor cu clien ții, organiza țiile transform ă clienții în suporteri , iar forța
relației devine evident ă și clienții au un ataș ament puternic fa ță de marc ă, devenind
promotorii ei, adică persoane care recomand ă mărcile față de care manifestă loialitate
grupurilor lor de referin ță. Publicitatea gratuit ă realizată de către promotori are, în numeroase
cazuri, efecte mai puternice asupra clien ților poten țiali decât tehnicile clasice de promovare.
Ultima treapt ă a scării este aceea în care clien ții sunt identifica ți conceptului de parteneri ,
firmele urm ărind beneficii reciproce, pe termen lung, în rela țiile cu clien ții. Stabilirea
parteneriatului durabil între organiza ții și clienții săi este consecin ța aplicării strategiilor de
afaceri „înving ător – înving ător”.
4 G. Carpentier – „Changer les regl es du jeu”, Les Echos, Paris, 1997
5 J. M. Lehu – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996
6 A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for Competitive
Advantage”, Oxford Press, London, 1997
6
Partener
Promotor
Suporter
Client constant
Client ocazional
Client poten țial Accent pe
fidelizarea
clienților
Accent pe
atragerea de
noi clienți
Fig. 1.2 – Scara rela țiilor dintre organiza ții și clienți
O modalitate de definire a tipului de rela ție pe care clien ții doresc s ă o întrețină cu
firmele este matricea tipologiei rela țiilor7, care eviden țiază dacă aceștia doresc ca rela ția lor
cu organiza ția să fie de lung ă sau scurt ă durată , apropiat ă sau distant ă. (figura 1.3)
Căutătorii de rela ții sunt cump ărători care îș i doresc o rela ție apropiată și pe termen
scurt cu firmele care le furnizeaz ă produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de
relații se întâlneș te frecvent în cazul strategiilor business-to-business8, în care se urm ărește un
stabilirea unui parteneria t de afaceri într-o prim ă etapă. Dacă ambii parteneri sunt mul țumiți
de colaborare, rela ția lor de afaceri se va dezvolta.
Profitorii de rela ții sunt clien ții care profit ă de toate beneficiile unei rela ții până în
momentul în care g ăsesc o afacere mai convenabil ă. Companiile încearc ă să stimuleze
7 N. Piercy – „Market-Led St rategic Change”, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998
8 R. Bly – “Business-to-business direct ma rketing”, NTC Contemporary Publishing Book,
New York, 1998
7
loialitatea clien ților, oferindu-le diferite recompense, dar ei p ăstrează relația numai pân ă când
apare o oportunitate mai bun ă pe piață, pe care nu ezit ă să o fructifice.
Căutătorii de
relații Clienții
loiali
Clienții
Fig. 1.3 – Matricea tipologiei rela țiilor dintre organiza ții și clienți
Clienții loiali sunt persoane care doresc o rela ție pe termen lung cu o firm ă, însă în
același timp foarte apropiat ă; apreciaz ă valoarea care le este oferit ă și nu sunt atraș i de
ofertele concuren ților. Aceast ă categorie de clien ți este cea mai profitabil ă pentru firme, astfel
încât trebuie s ă li se acorde o aten ție sporită.
Clienții ocazionali sunt cei care urm ăresc doar tranzac ții punctuale, alegând de fiecare
dată cea mai bun ă oportunitate; rata lor de migrare de la o marc ă la alta este foarte ridicat ă,
find cea mai sensibil ă categorie de clien ți la reducerile de pre țuri.
Această clasificare scoate în eviden ță faptul că un client poate dori diferite forme de
relații cu o firm ă, în funcție de categoria prod uselor care le ofer ă. Este extrem de important
pentru organiza ții să identifice tipurile potrivite de rela ții pentru diferitele segmente pe care le
vizează, pentru a pune în practic ă cea mai eficient ă strategie de management a rela țiilor cu
clienții. ocazionali Profitorii de
ții Pe termen scurt Pe termen lung Tipul de rela ție pe care și-l doresc clien ții Relarelație tant ă Rela dis ție apropiată Gradul de apropiere dorit de
clienți în relațiile cu firmele
8
Conceptul de CRM a c ăpătat o nou ă semnifica ție la sfâr șitul ultimului deceniu a
mileniului II9, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate rela țiile firmelor cu
clienții cu ajutorul te hnologiei informa ției și comunica țiilor. Elementul de leg ătură în
dezvoltarea rela țiilor cu clien ții este reprezentat de fluxul informa țional – atât datele interne,
cât și cele externe referitoare la clien ți, obț inute cu prilejul fiec ărui tip de contact cu ace știa,
care oferă firmelor posibilitatea s ă ofere o valoare mai mare clien ților. Informa țiile extrase din
contactele cu clien ții – „aurul digital” – vor determina alegerea celor mai eficiente modalit ăți
de deservire a acestora. Nu sunt pu ține cazurile în care managerii afirm ă că sunt
supraîncărcați cu informa ții. Managerii performan ți sunt aceia care ob țin rapid informaț iile de
care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate c ătre piață, către satisfacerea în
proporție de 100% a nevoilor clien ților.
În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informa ției și disponibilitatea unui num ăr
impresionant de aplica ții au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul
organizațiilor. Proiectarea sistemelor inform atice destinate managementului rela țiilor cu
clienții a devenit o prioritate pe ntru toate firmele care vor s ă supraviețuisacă și să se dezvolte
în mediul e-business10.
Managementul rela țiilor cu clien ții poate fi definit ca un proc es iterativ ce se deruleaz ă
în 4 etape și care se bazeaz ă pe dezvoltarea în timp a rela țiilor cu clien ții11:
ETAPA I
Culegerea ș i prelucrarea
datelor despre comportamentul
clienților și veniturile generate
de aceștia în trecut ETAPA a II-a
Actualizarea continu ă a
profilului nevoilor și exigențelor
clienților
ETAPA a III-a
Adaptarea ș i îmbunătățirea
permanent ă a serviciilor oferite
clienților ETAPA a IV-a
Urmărirea feedback-ului
provenit de la clien ți și analiza
eficienței strategiei CRM
Fig. 1.4 Etapele procesului de management al rela țiilor cu clien ții
9 B. Bergeron – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management”, John
Wiley & Sons, New York, 2002
10 S. Sleight – „Cum s ă trecem la e-business”, Ed. Rao, Bucure ști, 2002
11 M. Kaufman – „Customer Relationship Manage ment: The Ultimate Guide to the Efficient
Use of CRM”, Amacom, April 2001
9
Aceste patru etape presupun crear ea unui proiect managerial care s ă implice speciali ști
în marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finan țe și tehnologii informatice și a unei
infrastructuri informatice specifice, care s ă permită gestiunea eficient ă a datelor referitoare la
clienți, stocate în depozite de date CRM.
Din punct de vedere al datelor, managementul rela țiilor cu clien ții reprezintă o
modalitate prin care o firm ă poate “depozita” într-un singur loc toate informa țiile despre
clienți, eficiența vânză rilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informa ții având acces
toate persoanele din cadrul depart amentelor respective.
Un sistem informatic destinat managementului rela țiilor cu clien ții are dou ă
dimensiuni12: aplicații care ac ționează ca o interfa ță între client și firmă, pe de o parte, și
instrumente de dimensionare ș i cuantificare a rela ției stabilite între companie și client, pe de
altă parte. Prima dimensiune presupune urm ătoarele functionalit ăți: automatizarea
vânzărilor – care include activit ăți precum administrarea listelor de clien ți potențiali și a
ratelor de succes asociate; suport și service clien ți – ce presupune gestiunea problemelor cu
care se confrunt ă clienții și a nemul țumirilor acestora; automatizarea marketingului – se
referă la informatizarea unor activităț i diverse precum administrarea campaniilor de web-
marketing, distribuirea de materiale promo ționale, utilizarea serviciilor unor centre de contact,
etc. Cea de-a doua dimensiune – Customer Intelligence Applications13 – se referă la
cuantificarea rela ției dezvoltate în vederea tras ării unei direc ții viitoare de ac țiune pentru
companie. Aceast ă dimensionare se realizeaz ă în trei etape: ob ținerea de informa ții relevante
de la clien ți, analiza informa țiilor obținute prin tehnici specifice de data-mining14 și
formularea unor previziuni al e comportamentului clien ților pe baza acestei analize.
Managementul rela țiilor cu clien ții s-a transformat într-o filosofie de afaceri,
reprezentînd mult mai mult d ecât un proiect managerial și o infrastructur ă informațională
destinată creșterii valorii clien ților și motivării clienților profitabili în sc opul de a deveni
loiali15. Dintre obiectivele urm ărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi
menționate: înț elegerea nevoilor clien ților și chiar anticiparea acestora, sc ăderea ratei de
migrare a clien ților prin cre șterea gradului lor de satisfac ție, motivarea clien ților de a deveni
12 M. Panait –“Despre CRM sau cum s ă faci dintr-un client un prieten”, revista on-line
www.markmedia.ro
13 http://www.intelligententerpr ise.com/channels/customer
14 M. Berry, G. Linoff – “Data Mining Tec hniques for Marketing, Sales and Customer
Relationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004
15 J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship
Management”, Addison Wesley, U.S., 2002
10
fideli prin oferte care s ă le furnizeze și chiar să depășească valoarea a șteptată , atragerea de noi
clienți prin modalit ăți de comunicare on-line, utilizar ea tehnologiilor informatice pentru
automatizarea for ței de vânzare și îmbunătățirea service-ului acordat clien ților, etc.
Conform unei cercet ări întreprinse în luna octombri e 2003 de compania de consultan ță
Planete Client16 pe un eșantion de 1.000 firme din Uniunea European ă, 52% dintre proiectele
CRM derulate vizeaz ă o ț intă de tip business-to-busin ess, 23% se focalizeaz ă pe ț inte
business-to-consumer și 25% pe ținte mixte.
Fidelizarea clien ților este principalul obiectiv urm ărit în cadrul strategiei CRM pentru
43% dintre firmele incluse în e șantionul de cercetare, în ti mp ce atragerea noilor clien ți este
plasată în prim plan de 21% dintre firme, iar concentrarea resurselor doar pe clien ții profitabili
reprezintă o prioritate în cadrul strategiei CRM pe ntru 14% dintre companiile anchetate.
1.2 Orientarea firmelor spre clien ți – tendin ță majoră în noua economie
Orientarea spre client înseamn ă că tot ceea ce face un manager trebuie s ă se
întemeieze pe grija de a-i î ndeplini acestuia toate exigen țele, indiferent dac ă este un client
foarte profitabil sau mai pu țin profitabil, indiferent dac ă este vorba de sectorul public sau de o
organizație non profit. Acest lucru ar trebui s ă însemne tot ceea ce se realizeaz ă la nivel
strategic– stabilirea priorit ăților, elaborarea deciziilor, planif icarea unor diferite tipuri de
proiecte manageriale – s ă se concentreze asupra nevoilor în continu ă schimbare ale clien ților.
Caracteristicile principale ale acestei abord ări care s-a impus în economia actual ă sunt
următoarele:
• orientarea spre repetarea achizi țiilor clien ților;
• contacte frecvente și personalizate între firme și clienți;
• concentrarea asupra valorii oferite clien ților;
• atitudinea proactiv ă a tuturor angaja ților în rela țiile cu clien ții;
• nivelul ridicat al calit ății serviciilor oferite clien ților;
• scopul urm ărit este „încântarea” clien ților.
Principiile orient ării spre client vo r domina misiunea în afaceri a oric ărei organiza ții.
Deservirea irepro șabilă a clienților trebuie s ă reprezinte ra țiunea pentru care exist ă firmele,
determinând loialitatea clien ților, care genereaz ă o profitabilitate ridicat ă.
16 rezultatele cercet ării au fost prezentate pe site-ul: www.planeteclient.com și în revista
Marketing direct (www.directmarketing.fr), în noiembrie 2003
11
Adevăratul „capital” al firmelor performan te este reprezentat de suma cuno ștințelor și
experiențelor acumulate în urma rela țiilor cu clien ții, care vor determina valoarea lor de pia ță
viitoare17.
Cele mai semnificative principii pe care se bazeaz ă o afacere profitabil ă, orientată spre
clienți sunt redate în figura 1.518:
Fig. 1.5 – Principiile afacerilor centrate pe clien ți
Pentru a- și respecta promisiunile f ăcute clien ților, organiza țiile și conducerile lor
trebuie să adopte o orientare spre client și să dea dovad ă de atenție sporită față de dolean țele și Cunoașterea
com
17 Ph. Kotler – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every ma nager needs to know”,
John Wiley and Sons, New Jersey, 2003
18 A. Olaru – „Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Gala ți, 2003 Principiile
care stau la
baza unei
afaceri
clienți centrate pe portamentului clien ților
Folosirea unor canale multiple
pentru a interacț iona cu clien ții
Personalizarea experien ței
clienților
Optimizarea valorii fiec ărui
client
Satisfacerea clien ților în
proporție de 100%
Dezvoltarea unei arhitecturi
globale a afacerii
Echilibrarea și extinderea
sistemului afacerii
Practicarea unei culturi
organizaționale bazat ă pe
excelență și inovații
12
exigențele acestuia, în toate etapele ciclului s ău de viață . Organiza țiile care procedeaz ă astfel
au mai mari șanse să supravie țuiască în perioadele dificile și să prospere în perioadele de
creștere.
Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute19, ne arată că
organizațiile care ajung s ă fie apreciate din punctul de ve dere al serviciilor de înalt ă calitate
oferite clien ților și-au mărit cota de pia ță rapid și au obținut profituri semnificativ mai mari
decât concuren ții cotați mai slab. Mai mult, studiul a ar ătat că pierderea a 2/3 dintre clien ții
companiilor a fost cauzat ă de indiferen ța față de aceștia, manifestat ă în mai multe feluri;
numai 9% dintre clien ți si-au ales al ți furnizori din cauza pre țurilor mai mici oferite de
aceștia.
Slaba receptivitate fa ță de necesit ățile clienților este costisitoare, uneori se cere
repetarea serviciului sau înlo cuirea produsului cu deficien țe, fără obț inerea unui venit
suplimentar. Munca necesar ă rezolvării reclama țiilor clien ților înseamn ă mult din timpul
prețios al responsabililor CRM ai firmelor, dar și deteriorarea st ării de spirit a celor ocupa ți cu
activitatea respectiv ă, ceea ce afecteaz ă negativ una dintre cele mai importante active
intangibile ale organiza ției: resursele umane. Dac ă o organiza ție capă tă reputația d e a n u f i
demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior,
clienții încep să adopte o atitudine critic ă într-o prim ă fază, urmată de migrarea c ătre
concurență.
În trecut, clien ții erau trata ți cu destul de mult ă indiferen ță din mai multe motive: fie
că furnizorii erau pu țini, iar cump ărătorii dispuneau de posibilit ăți limitate de alegere a
acestora, fie c ă posibilităț ile de diferen țiere erau limitate, fie c ă piața se dezvolta atât de rapid
încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea complet ă a consumatorilor. Dac ă o firmă
pierdea săptămânal o sut ă de clienți și câștiga un num ăr aproximativ egal, activitatea ei era
considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflect ă în fapt decât o bun ă „circulație” a masei
consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma și-ar fi
păstrat toți cei o sut ă de clienți fără a mai câștiga vreunul20.
Organizațiile performante acord ă o importan ță deosebită atât îmbun ătățirii relațiilor cu
partenerii din lan țul de aprovizionare și desfacere, cât mai ales stabilirii unor leg ături mai
strânse și mai durabile cu consumatorii finali. În ultimii 30 de ani au avut loc transform ări
19 studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategic ă din Marea Britanie,
www.pimsonline.com
20 Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau – “Mar keting Management”, E d. Eyrolles, Paris, 2004
13
semnificative în ceea ce prive ște managementul rela țiilor dintre firme, distribuitori și
consumatori, care pot fi eviden țiate în figura 1.6:
1950-1980 2000 -…… 1980-2000
Focalizare pe rela ții
de masă Focalizare pe rela ții
orientate spre clien ți Focalizare pe rela ții
personalizate
P P P
D D C C D C
Obiectiv :
atragere de noi clien ți Obiectiv :
fidelizarea clien ților Obiectiv :
încântarea clien ților
Fig. 1.6 – Evolu ția managementului rela țiilor
dintre produc ători, distribuitori și consumatori
P – Produc ător
D – Distribuitor
C – Client
În prima etap ă (1970 – 1990), eforturile organiza țiilor erau concentrate pe
valorificarea potenț ialului mărcilor de a atrage un num ăr cât mai mare de clien ți, iar relațiile
între firme, distribuitori și clienți erau în general standard izate; perioada 1990 – 2000 s-a
caracterizat printr-o cre ștere a rolului distribuitorilor în cad rul strategiilor de marketing ale
firmelor, o colaborare mai strâns ă între departamentele firmelor implicate în managementul
relațiilor cu clienț ii și o utilizare frecvent ă a strategiilor de pe rsonalizare a ofertelor și
mesajelor de marketing. În prezent, colaborarea multi-func țională sistematic ă între firme,
lanțuri de distribu ție, firme de consultan ță și furnizori IT precum și integrarea strategiilor de
marketing și vânzări determin ă o creștere a valorii percepute de c ătre clienți și genereaz ă
încântarea acestora – obiectivul pr imordial al managementului rela țiilor cu clien ții.
Firmele trebuie s ă manifeste un interes sporit față de determinarea coeficientului de
fidelitate al clien ților și să caute metode de a cre ște nivelul acestuia. În acest sens exist ă o
serie de activităț i ce trebuie luate în considerare de c ătre managerii firmelor care adopt ă o
orientare c ătre clienți21:
21 Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucure ști, 1999
14
• să defineasc ă și să măsoare indicele de at ragere de noi clien ți și retenție al clien ților
actuali;
• să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei și să găsească mijloacele de
combatere a acesteia – este foarte util ă realizarea unui grafic care s ă indice ponderea
clienților pierdu ți din diferite motive;
• să calculeze profitul nereali zat prin pierderea clien ților. Pentru un client, acesta este
echivalent cu valoarea duratei sale cât achizi ționează constant produsele sau
serviciile acelei firme, reprezentând profitu l pe care l-ar fi adus un client într-un
anumit num ăr de ani;
• să evalueze costurile legate de reduc erea coeficientului de fidelitate și să conceapă
programe de stopare a migr ării clienților către concuren ță.
1.3 Influen ța creș terii exigen țelor clien ților asupra comportamentului lor de
cumpărare
Orice organiza ție care dore ște să furnizeze o valoare mai ridicat ă clienților își fixează
obiective de cre ștere a calit ății produselor sau serviciilor of erite. De asemenea, facilit ățile în
procesul de cump ărare și ofertele personalizate sunt apreciate de c ătre clienți, ale căror
așteptă ri cresc într-un ritm care trebuie dep ășit de capacitatea inova țională a firmelor.
Creșterea nivelului calitativ al ofertelor determin ă satisfacția clienților, însă cu trecerea
timpului, ace știa așteaptă noi schimb ări și îmbunătățiri. Exigen țele lor cresc în condiț iile în
care ofertele devin to t mai diversificate și sofisticate, iar firmele r ăspund prin noi amelior ări
ale produselor și serviciilor. Ar putea fi în interesul organiza țiilor să se înțeleagă între ele s ă
nu mai realizeze nici o schimbare, dar a șa ceva ar fi prea pu țin probabil s ă se întâmple, pentru
că toate vor s ă câștige clienți, atrăgând o parte dintre cei ai concuren ților. Evolu ția exigențelor
clienților în timp este determinat ă de o serie de factori ce țin atât de preferin țele individuale
cât și de capabilit ățile inovaționale ale firmelor și poate fi reflectat ă în figura 1.7
Principalul factor care stimuleaz ă creșterea exigen țelor clien ților este progresul
tehnologic, care face posibil ă realizarea unor produse ne t superioare calitativ și oferirea unor
servicii adi ționale care sporesc valoarea perceput ă. Un alt factor este dorin ța tot mai mare a
clienților de a fi atra și și implicați în procesele de elaborare a ofertelor, a șteptând abord ări
personalizate din partea firmelor, care genereaz ă loialitatea lor.
15
Creșterea exigen țelor clienților
Concuren ță agresivă între firme, care urm ăresc
atașamentul clien ților față de mărcile lor Adaptarea ofertelor la cerin țele clienților Investiții masive ale firmelor în
cercetare-dezvoltare și marketing
Creșterea nivelului calitativ al ofertelor
Fig 1.7 Efectele cre șterii exigen țelor consumatorilor
Așteptările și exigențele clienților sunt din ce în ce mai mari în contextul în care
globalizarea și dezvoltarea tehnologiilor informa ționale și comunica ționale le confer ă
posibilitatea de a alege oferta pe care o consider ă cea mai avantajoas ă. În mediul e-business,
orice firm ă este doar la un cl ick de mouse distan ță față de concuren ță, iar clien ții pot accesa
cu ușurință o gamă variată de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, în
special Internetul, au revolu ționat modul de abordare a rela țiilor dintre m ărci și clienții lor,
care se a șteaptă la un veritabil dialog comercial ini țiat de către firme, prin intermediul
centrelor de contact multimedia. Con știenți de „puterea” care o de țin în condi țiile dezvoltă rii
relațiilor la distanță cu firmele, marea majoritate a clien ților preferă modalitățile de
comunicare on-line. Exist ă segmente importante de clien ți care utilizeaz ă serviciile centrelor
de contact ale firmelor pentru a realiza tranzac ții, reprezentând un poten țial ridicat ce poate fi
valorificat de acestea, în special pr in multiplicarea contactelor de vânz ări și creșterea
frecvențelor de cumpă rare. Un alt segment de clien ți a cărui pondere este în cre ștere la nivel
global este reprezentat de persoane care utilizeaz ă serviciile centrelor de contact pentru a
obține cât mai multe informa ții referitoare la oferte, servicii adi ționale, etc.; în acest caz,
principalul obiectiv este fidelizarea acestora și incitarea lor de a efectua tranzac ții pe web.
16
Chiar dac ă rămân sensibili la ofertele promo ționale, consumatorii moderni
demonstreaz ă un demers strategic în decizia de cump ărare, fiind atra și de ofertele care le-au
asigurat o experien ță anterioar ă reușită. Capitalul de încredere ata șat mărcilor este din ce în ce
mai fragil, iar clien ții au percep ții diferite asupra m ărcilor, distingând trei categorii: m ărci
„leader”, m ărci „challenger” și mărci „exploratoare de ni șă”, fiecare adresându-se unui anumit
tip de segment și implicit anumitor exigen țe22. Mărcile „leader” încurajeaz ă fidelitatea
clienților și consolideaz ă bariere de intrare în segmentul de ținut. Mărcile „challenger” se
concentreaz ă în cea mai mare parte pe atrage rea de consumatori din zona de ac țiune a
mărcilor „leader”, mizând pe oferte ce furnizeaz ă o valoare ad ăugată ridicată, iar mărcile
„exploratoare de ni șă” vizează segmente de clien ți cu un puternic potenț ial, cărora le ofer ă
produse și servicii personalizate.
O nouă abordare în segmentare a portofoliilor de clien ți ia în considerare dou ă
variabile: atractivitat ea segmentului vizat și capabilitatea clien ților de a furniza valoare ș i
implicit o profitabilitate ridicat ă23. (figura 1.8)
INVESTI ȚII EXPANSIUNE
ELIMINARE EXPLOATARE Scăzută Ridicată Capabilitatea clien ților de a furniza valoare Scăzută Ridicat ă Atractivitatea segmentului de
clienți vizat
Fig. 1.8 – Noi orient ări în segmentarea portofoliilor de clien ți
22 D. Peppers, M. Rogers – „Le one-to-one: valori sez votre capital client”, Ed. d’Organisation,
Paris, 1998
23 IBM Institute for Business Value Customer Management Interviews, 2004
17
Organizațiile pot recep ționa un r ăspuns eficient din partea clien ților dacă elaboreaz ă
modele predictive asupra comportamentului lor, anticipându-le astfel nevoile și depășindu-le
așteptă rile. Alian țele dintre produc ători, lanțurile de distribu ție interna ționale și companii
specializate în crearea de tehnologii și software CRM au drept principal scop cre șterea
gradului de satisfacț ie al clien ților.
Segmentarea portofoliilor de clien ți în funcție de capabilitatea lor de a furniza valoare
tranzacțiilor constituie suportul fundament ării strategiilor de management a rela țiilor cu
clienții. În acest mod, firmele pot s ă evalueze segmentele din punct de vedere a poten țialului
de afaceri și să creeze oferte adaptate fiec ărei categorii de clien ți, în vederea diminu ării
riscului de migrare a acestora c ătre concuren ți. Companiile de succes apeleaz ă la echipe
„integrate” care au ca sarcin ă gestiune a portofoliului de clien ți care analizeaz ă
comportamentul lor de cump ărare, asigurând sa tisfacerea total ă a exigențelor din ce în ce mai
mari ale clien ților și depășindu-le, de multe ori, a șteptările.
18
Teste grilă de evaluare a cuno ștințelor
Test 1.1
Clien ții fideli reprezint ă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât
ei reprezint ă:
a) valori intangibile pentru o organiza ție datorită potențialului de profitabilitate;
b) o parte a pieț ei inaccesibil ă concuren ților, dacă sunt gestiona ți eficient;
c) o parte accesibil ă campaniilor de promov ări încrucișate;
d) segmente ce prezint ă risc de migrare redus în condi ții de hiper-concuren ță.
Test 1.2
Treptele abord ării clienților din perspectiva managementului rela țiilor cu clien ții sunt:
a) identificarea nevoilor clien ților, satisfacerea acestora și fidelizarea clien ților;
b) satisfacerea clien ților, atragerea de noi clien ți și fidelizarea celor existen ți;
c) satisfacerea clien ților, fidelizarea clien ților, entuziasmul clien ților;
d) atragerea de noi clien ți, fidelizarea celor existen ți și organizarea proiectelor de vânz ări
încrucișate.
Test 1.3
Înainte de a stabili satisfac ția și fidelizarea clien ților drept obiective de baz ă ale
firmelor, managerii firmelor trebuie să știe că preferințele și percepțiile clienților sunt:
a) rezultatul unui proces de înv ățare;
b) rezultatul proiect ării strategiilor de pia ță orientate c ătre client;
c) motivele implement ării unei filosofii de afaceri ce impune o abor dare multi-channel a
relațiilor cu clien ții;
d) cauzele care determin ă o nouă orientare a top-managementului spre segmentul de pia ță
țintă.
Test 1.4
Dimensiunile ce definesc matricea tipologiei rela țiilor dintre organiza ții și clienți sunt:
a) tipul de rela ție pe care ș i-l doresc clien ții și frecvența relațiilor de afaceri punctuale cu
o firmă;
19
b) gradul de implicare a firmelor în furnizarea valorii pentru clien ți și gradul de
profitabilitate a clien ților;
c) gradul de performan ță a service-ului acordat clien ților și valoarea perceput ă de că tre
aceștia;
d) gradul de apropiere dorit de clien ți în relațiile cu firmele ș i tipul de rela ție pe
care și-l doresc clien ții.
Test 1.5
Dimensiunea unui sistem informatic CRM – Customer Intelligence Applications – se
referă la:
a) cuantificarea rela ției dezvoltate în vederea tras ării unei direc ții viitoare de
acțiune pentru companie;
b) managementul bazelor de date dintr-un sistem de afaceri CRM;
c) determinarea gradului de profitabilitate a rela țiilor personalizate în cadrul analizelor
post-vânzare;
d) determinarea nivelului de satisfac ție pe fiecare profil de client în parte.
Test 1.6
Colaborarea multi-func țională sistematic ă între firme, lan țuri de distribu ție, firme de
consultan ță și furnizori IT precum și integrarea strategiilor de marketing ș i vânzări determin ă:
a) o creștere a nivelului vânz ărilor încruci șate și adiț ionale;
b) o creș tere a valorii percepute de c ătre clien ți și genereaz ă încântarea acestora;
c) o diminuare a ratei de migrare a clien ților (churn rate);
d) o creștere spectaculoas ă a interactivit ății conexiunilor între firme și clienții care ader ă
la obiectivele strategiilor CRM.
Test 1.7
Capitalul de încredere ata șat mărcilor este din ce în ce mai fragil, iar clien ții au
percepții diferite asupra m ărcilor, distingând trei categorii:
a) mărci challenger;
b) mărci leader;
c) mărci vedete;
d) mărci exploratoare de nișă
Alegeț i varianta corect ă: 1. (a,c,d) 2. (b,c,d) 3. (a,b,d)
20
Test 1.8
Mărcile „challenger” se caracterizeaz ă prin faptul c ă:
a) încurajeaz ă fidelitatea clien ților și consolideaz ă bariere de intrare în segmentul de ținut
astfel încât m ărcile leader s ă nu le poat ă ataca;
b) vizează segmente de clien ți cu un puternic poten țial, cărora le oferă produse ș i servicii
personalizate;
c) induc o valoare perceput ă foarte ridicată pentru a genera loialitate;
d) se concentreaz ă în cea mai mare part e pe atragerea de consumatori din zona de
acțiune a m ărcilor „leader”, mizând pe oferte ce furnizeaz ă o valoare ad ăugată
ridicată.
Test 1.9
Organizațiile pot recep ționa un răspuns eficient din partea clien ților dacă:
a) furnizează valoare tranzac țiilor cu clien ții ceoi mai profitabili;
b) strategiile lor CRM se deruleaz ă optim în special în f aza atragerii noilor clien ți;
c) elaboreaz ă modele predictive asupra comporta mentului lor, anticipându-le astfel
nevoile și depășindu-le aș teptările;
d) strategiile lor CRM se deruleaz ă optim în special în faza fideliz ării clienților.
Test 1.10
În cazul în care atractivitatea se gmentului vizat este ridicat ă și capabilitatea clien ților
de a furniza valoare este sc ăzută, strategia optim ă este de:
a) expansiune;
b) investiții;
c) exploatare;
d) dezvoltare concentric ă.
21
Capitolul II
Managementul valorii clien ților – dimensiunea economic ă a
managementului rela țiilor cu clien ții
Mediul de afaceri actual, ca racterizat printr-o concuren ță agresivă pe aproape toate
tipurile de pieț e, a determinat reconsiderar ea valorii aduse de clien ți în cadrul strategiilor de
afaceri. Valoarea clien ților este un concept ce prezint ă o dublă conotație: valoare percepută,
definită prin gradul de satisfac ție și atașamentul fa ță de marcă și valoare aportat ă, măsurată
prin gradul de creș tere al profitabilităț ii firmei în urma dezvolt ării pe termen lung a rela țiilor
cu clienții.
Atât la nivel teoretic, cât mai ales la nivel practi c, sunt concepute de c ătre specialiș ti
modele de management a valorii clien ților care demonstreaz ă necesitatea analizei portofoliilor
de clienți din punct de vedere al aportului acestor a la realizarea prof itului. F. Reicheld24
consideră că „pentru a gestiona clien ții ca niște active, trebuie valorifica ți ca adevă rate active,
adică să poată fi previzionat ă durata rela țiilor cu ei și profitul pe care îl vor genera în fiecare
etapă a ciclului lor de via ță.
2.1 Valoarea de via ță a clienților
În trecut, evaluarea eficien ței managementului rela țiilor cu clien ții era un proces dificil
de realizat; firmele știau că numărul clienților este în cre ștere sau scă dere, însă foarte puț ine
cunoș teau o fluctuaț ie reală a fluxului de clien ți. În prezent, tehnologiil e avansate în domeniul
bazelor de date și investițiile realizate în programe destinate diminu ării ratei de migrare a
clienților și de creștere a gradului lor de loialitate permit determinarea valorii clien ților de-a
lungul celor trei etape al e ciclului lor de via ță: atragerea de noi clien ți, fidelizarea clien ților
existenți și dezvoltarea rela țiilor cu clien ții.
Conceptul de valoare de via ță a clienților a fost adoptat la sfâr șitul mileniului II de
către companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de via ță a clienților
reprezintă valoarea net ă a profiturilor generate de clien ții unei firme, în urma fluxului de
tranzacții din perioada în care achizi ționează produsele sau serviciile unei anumite firme.
24 F. Reicheld – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999
22
Exist ă mai multe posibilit ăți de a calcula valoarea de via ță a clienților. Una dintre cele
mai simple metode const ă în împărțirea profitului anual la num ărul clienților dintr-o anumit ă
perioadă de timp, îns ă această abordare nu oferă nici o indica ție referitoare la sumele cheltuite
de fiecare client. O alt ă tehnică de determinare a valorii clien ților este reprezentat ă de
împărțirea cifrei de afaceri la num ărul clienților dintr-o perioad ă de timp, dar inconvenientul
primei metode nu este eliminat, de și se pot realiza corela ții între vânz ări pe fiecare categorie
de clienți. În vederea determin ării corecte a valorii de via ță a clienților, trebuie s ă se recurg ă
la o analiză detaliată a comportamentului de cump ărare și a criteriilor de se gmentare utilizate.
Una dintre gre șelile făcute de organiza ții constă în concentrarea eforturilor și
resurselor doar pe segmentele de clien ți cu o rată a profitabilit ății ridicată, neglijând acele
segmente cu o profitabilitate mai sc ăzută dar care pot fi valori ficate pe termen lung și foștii
clienți, care pot fi atra și prin programe special concepute și pot genera profitu ri considerabile
pe termen lung. Totu și, orice firm ă se confrunt ă cu un portofoliu de clien ți profitabili și
neprofitabili și trebuie s ă realizeze o segmentare a acestora ; în medie, cei mai profitabili
clienți ai unei companii reprezint ă doar 10%, în timp ce 60% sunt la limita pragului de
rentabilitate și 30% genereaz ă pierderi25. Firmele trebuie s ă determine acei factori cheie de
succes care contribuie la r ealizarea unei profitabilit ăți ridicate și să caute modalit ăți de a-i
aplica și celorlalte categorii de clien ți. Resursele alocate clien ților nerentabili pot fi diminuate
numai dup ă ce s-a încercat transformarea lor în clien ți profitabili prin ac țiuni de marketing
specifice.
2.2 Managementul operaț ional al rela țiilor cu clien ții
Indiferent c ă este vorba de recrutarea de noi clien ți cu costuri minime, de motivarea
suplimentar ă a acelora care au tendin ța să migreze spre concuren ți, de dezvoltarea unor
programe de primire a noilor clien ți, de a vinde mai mult clien ților existen ți datorită extinderii
ofertei sau de a profita de cre șterea segmentelor pentru a l ărgi portofoliul de servicii adresate
clienților, managementul rela țiilor cu clien ții trebuie s ă furnizeze un ră spuns opera țional
eficient, în perspectiva ajust ării la obiectivele organiza ției.
Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de via ță al clienților
– atragerea de noi clien ți, fidelizarea clien ților existen ți și dezvoltarea rela țiilor cu clien ții –
obiectivul principal al managementului opera țional al rela țiilor cu clien ții este asigurarea unei
25 M. Faulkner – “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002
23
coerențe a lanțului de creare a valorii, aliniind mana gementul fluxurilor de contact cu clien ții
acțiunilor opera ționale eficiente.
2.2.1 Atragerea noilor clien ți
Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaț ionale și globalizarea pie țelor ofer ă
consumatorilor posibilitatea de a alege u șor și repede un produs sau altul, un serviciu sau
altul. În acest context, reu șita comercial ă necesită o rapiditate și flexibilitate adaptate la o
cerere din ce în ce mai sofisticat ă și la exigen țe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii
esențiali care asigură succesul unei firme rezid ă în capacitatea sa de a- și lărgi baza de clien ți.
Eșecul unei politici de recrutare de noi clien ți este mijlocul prin care o firm ă poate intra în
declin. Principiul atragerii clien ților este urm ătorul: „ A propune cea mai bun ă ofertă, celei
mai reprezentative ținte, la cel mai bun moment și cu cea mai bun ă argumenta ție.”26
Schema valorii aportate de un client în aceast ă primă etapă a ciclului de via ță a
clientului27 este redat ă în figura 2.1:
Programe de
atragere de
noi clien ți
– Oferte;
– Ținte vizate;
– Alegerea momentului
oportun. Vânzări
nete
confirmate Vânzări
adiționale Vânzări
brute
Vânzări inițiale
– costul produsului sau serviciului – costul atragerii clienților
= marja ob ținută
din vânzările
inițiale Vânzări
adiționale
– costul produsului sau serviciului – cost service acordat clien ților
= marja ob ținută
din vânzările
adiționale
Fig. 2.1 Valoarea aportat ă de clien ți în prima etap ă a ciclului de via ță
26 Lacroix H. – Etes vous vraiment orienté client?, Ed. Dunod, Paris, 1996
27 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
24
Un program de atragere de noi clien ți reușit nu se rezum ă doar la profitabilitatea
generată de un prim act de vânzar e, ci trebuie mai degrab ă considerat ca un prim pas spre
fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achizi ții, și pe de alt ă parte, va
oferi oportunit ăți de vânzare adiț ionale, generând astfel o cre ștere a profitului în viitor.
Atragerea clien ților reușită trebuie considerat ă ca o prim ă etapă strategică a
managementului ciclului de via ță al clienților; este esen țial ca în orice firm ă să se dezvolte o
„mentalitate de atragere a clien ților”. În această etapă, este necesar ă o segmentare fină a
pieței și focalizarea pe clien ții susceptibili a se transforma în clien ți fideli. Firmele trebuie s ă
propună oferte de calitate ridicat ă care sa induc ă clienților o imagine pozitiv ă. Clienț ii care
cumpără pentru prima dat ă un produs sau serviciu sunt circumspec ți; din aceasta cauz ă,
impresia lor trebuie s ă fie pozitiv ă, o singur ă eroare a unei firme în acest stadiu riscând s ă
conducă la pierderea iremediabil ă a clienților.
În urma contactelor viitoare cu clien ții, obiectivul va fi construirea unei rela ții bazată
pe încredere, asigurându-i c ă au făcut cea mai bun ă alegere. Eficacitatea programelor de
management a valorii clien ților se evalueaz ă după impactul asupra valo rii ciclului de via ță și
nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema cre ării valorii în cadrul ciclului de via ță al
clienților este redat ă în figura 2.228:
VÂNZĂRI
ADIȚ IONALE
OBIECTIV:
creșterea cifrei de
afaceri.
CUM? cea mai bun ă ofertă
la momentul oportun ATRAGEREA
CLIENȚILOR
OBIECTIV:
dezvoltarea afacerii
CUM? Oferte atrăgătoare, raport calitate pre ț
optim, promoț ii, etc. SERVICII
ACORDATE
CLIENȚILOR
OBIECTIVE:
crearea unei afinităț i
în relația cu clien ții,
creșterea achizi țiilor,
fidelizarea clien ților
creșterea cifrei de
afaceri. CUM? profitând de orice contact, pentru a sensibiliza clien ții și a
crea noi oportunităț i
de vânzare.
Fig. 2.2 Crearea valorii în cadrul primei etape a ci clului de via ță al clienților
28 B. Bergeron – “Essentials of CRM – A Guid e to Customer Relationship Management”,
John Wiley & Sons, New York, 2002
25
Datorită capacităților de a combina diferite suporturi media și costului sc ăzut generat
de atragerea de noi clienț i, centrele de contact-clien ți au devenit reț elele privilegiate ale
firmelor care doresc s ă-și atingă obiectivele de lă rgire a bazei de clien ți. Printre avantajele
oferite de aceste centre de contact29 în procesul atragerii de noi clien ți, putem enumera:
• grad de penetrare ridicat : capacitatea de a contacta un num ăr mare de clien ți
potențiali;
• rapiditate : capacitatea de a se adresa unei baze largi de clien ți potențiali într-un
timp foarte scurt;
• reactivitate crescut ă: capacitatea de a ev alua impactul oric ărei schimb ări (la
nivelul ofertei, țintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al
clienților, astfel încât s ă controleze performan țele în timp real și să corecteze
deficiențele rapid;
• rentabilitate : capacitatea de a exploata diferi te modele de atragere a clien ților care
asigură o rentabilitate sporit ă pe segmentele vizate;
• personalizare : capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clien ților.
Valoarea aportată de clienț i în faza de atragere se bazeaz ă pe costurile și veniturile
direct legate de activit ățile de „cucerire” de noi clien ți sau „recucerire” a clien ților pierdu ți.
Această valoare poate fi calculat ă după formula30:
Venituri = P x R A x V A x MB A
Costuri = P x CO A
unde P = num ăr de clienți potențiali contacta ți
R A = rata de acord net ă
V A = venitul pe vânzare net ă
MB A = marja brut ă a produsului\seviciului vândut
CO A = costul unui contact efectiv
Astfel, contribuț ia acțiunilor de atragere a clien ților la valoarea aportat ă de clienți se
poate determina ca o diferen ță intre venituri și costuri.
VA CA= valoarea aportat ă de clienți în etapa atragerii acestora
29 D. Blumberg – „Managing High-Tech Servic es Using a CRM Strategy”, CRC Press, dec.
2002
30 C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, Paris, 2000
26
VA CA= P [( R A x V A x MB BA) – CO A ]
Calculul ratei nete de acord implic ă una sau două etape. Rata de acord brută este dată
de numărul clienți potențialilor care accept ă o vânzare, în timp ce rata de acord net ă este dată
de numărul vânzărilor urmate de efectuarea pl ății.
Venitul generat de o vânzare net ă se referă la venitul generat de activitatea de atragere
a clienților. Sunt excluse venitu rile rezultate din vânz ările ulterioare, ale aceluia și produs sau
serviciu (fidelizare) sau din vânz ările ulterioare ale altor produse sau servicii aceluia și client
(vânză ri încrucișate sau adi ționale).
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportat ă de clienți în etapa de atragere este
redată în tabelul 2.131:
– Tabel 2.1 –
Modelarea valorii aportate de clien ți în faza de atragere
Litera Descriere indicator Mod de calcul
A Număr clienți potențiali contacta ți variabil
B Cost pe contact variabil
C Cost total al programului AxB
D Rata de acord brut ă variabilă
E Număr de vânz ări brute AxD
F Rata de acord net ă variabilă
G Numă r de noi clien ți ExF
H Rata de acord global ă G/A
J Costul atragerii unui client B/H
K Venitul generat de o vânzare netă variabil
L Venitul generat în faza de atragere GxK
M Rata marjei brute variabilă
N Marja brută pe client KxM
P Marja brută totală LxM
Q ROI (Rata de revenire a investi ției) P/C
R Valoarea pe client N-J
T Valoarea total ă aportată de clienți P-C
31 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
27
2.2.2 Fidelizarea clien ților existen ți
Dacă programele de atragere a clien ților și de vânz ări beneficiază adesea de bugete
foarte mari datorit ă capacității lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de
fidelizare se disting prin inciden ța pe termen mediu și lung și prin efectul adesea spectaculos
asupra cre șterii profitabilit ății unei firme. Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt
destinate atragerii de noi clien ți, în timp ce 90% dintre venituri provin din rela țiile cu clien ții
fideli32.
Managerii de marketing ai unor firme cred c ă reușesc să genereze loialitatea clien ților
doar prin programe de recompensare a fidelit ății, însă acestea reprezint ă doar o componentă a
unei strategii de fideliz are, deoarece se axeaz ă mai mult pe latura ra țională a
comportamentului clien ților, oferindu-le diferite avantaje și mai puțin pe latura afectiv ă, care
determină atașamentul fa ță de o marc ă pe termen lung. O companie î și poate considera clien ții
fideli atunci când „rezist ă” ofertelor tentante ale concuren ților, deoarece au certitudinea c ă
loialitatea le va fi întotdeauna r ăsplătită.
Migrarea clien ților că tre firmele concurente reprezint ă un proces ce se manifest ă pe
orice piață și care trebuie prevenit prin conceperea și implementarea unor programe de
fidelizare complexe. Relaț ia dintre o firm ă și clienții săi trebuie între ținută și dezvoltat ă. Orice
firmă urmărește să minimizeze rata de pierdere a clien ților, cunoscând c ă există o relație
invers propor țională între acest indicator și profitabilitatea sa.
Pentru a orienta strategiile CRM c ătre oferte personalizate special concepute pentru
clienții fideli, centrele de contact-clien ți oferă soluții diferențiate care integreaz ă:
• întreținerea unui dialog permanent cu clien ții pentru a evalua nevoile și exigențele
lor;
• dezvoltarea de produse și servicii personalizate pentru a r ăspunde așteptă rilor lor;
• combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor
serviciilor și generarea sentimentului de ata șament față de marcă;
Pentru a calcula valoarea clienț ilor în faza de fidelizare, trebuie s ă ținem cont de faptul
că procesul de fide lizare se dezvolt ă într-o succesiune de perioade de timp.
Veniturile ob ținute în această fază se pot calcula dup ă formula:
V = C ft x R ft x MB ft
unde C ft = numărul clienților în perioada t
32 Ph. Kotler – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”,
John Wiley and Sons, New Jersey, 2003
28
R ft = venitul per client în perioada t
MB ft = marja bruta per produs/ser viciu vândut în perioada t
Costurile aferente acestei faze a ciclului de via ță a clienților se determin ă după
formula:
C= C ft x CE ft
unde CE ft = costul unui contact efectiv
În aceast ă fază intervine și rata de neplat ă, care se calculeaz ă ca un procent al
clienților care nu-ș i onoreaz ă obligațiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a
beneficiat. Suma nepl ătită de clienți într-o perioad ă se calculează astfel:
Snp= C ft x R ft x R np
unde R np= rata de neplat ă
În concluzie, contribu ția acțiunilor de fidelizare la valoarea clien ților se determin ă
astfel33:
VA cf= C ft [(R ft x MB ft ) – CE ft -(R ft x R np )]
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportat ă de clienți în etapa de fidelizare este
redată în tabelul 2.2, în care am urm ărit să evidențiem legăturile care se stabilesc între
indicatorii ce reflect ă valoarea aportat ă de clienți.
– Tabel 2.2 –
Valoarea aportat ă de clien ți în faza de fidelizare
Litera Descriere indicator Mod de calcul
A Venit lunar alocat de client variabil
B Rata lunară de pierdere a clien ților variabilă
C Rata marjei brute variabilă
D Costul retenției unui client variabil
33 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
29
E Rata de neachitare a pl ății variabilă
F Numărul de clienți la începutul unei perioade Ht-1
G Numă r de clienți pierduți FxB
H Numă rul de clienți la sfâr șitul unei perioade F-G
J Venituri HxA
K Marja brută JxC
L Costul de reten ție a clien ților FxD
M Costul neachitării datoriilor clien ților JxE
N Valoarea clienților în faza de fidelizare K-L-M
2.2.3 Dezvoltarea rela țiilor cu clien ții
Cea de-a treia etap ă a ciclului de via ță al clienților este reprezentat ă de dezvoltarea
relațiilor dintre o firm ă și clienții săi, care implic ă creșterea valorii aportate de ace știa prin
creșterea volumului de produse sau servicii achizi ționate, prin intermediul vânz ărilor
adiționale și încruciș ate. Un client este supus unor „even imente” care contribuie la prelungirea
ciclului s ău de viață și au drept consecin ță creșterea nivelului s ău de consum, fapt ce se
repercutează pozitiv asupra profitabilit ății.
Vânzările adiț ionale34 se referă la ofertele adresate clien ților fideli, care le propun noi
produse sau servicii sau variante îmbun ătățite ale lor. Vânz ările încruci șate presupun oferte
acceptate de c ătre clienții fideli de produse sau servicii si milare sau care au fost deja
achiziționate de clien ți aparț inând aceluia și segment vizat de firme.
Pentru a determina dintr-o perspectiv ă operațională aportul vânz ărilor încruciș ate și
adiționale la valoarea total ă a clienților, vom determina urm ătorii indicatori35:
V= C ct x T ct x R ct x MB ct
unde V = venituri în ultima etap ă a ciclului de via ță al clienților
C ct= numărul clienților supuși ofertei în perioada t
T ct= rata de acceptare a ofertei în perioada t
R ct= venitul generat pr in acceptarea ofer tei în perioada t
MB ct= marja bruta a ofertei în perioada t
t= perioada în care firma a c ăutat să genereze prin intermediul unor
oferte personalizate venituri suplimentare
34 Sursa: dic ționarul CRM on-line: www.whatis.com
35 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
30
C= C ct x CO ct
unde C= costuri în ultima perioad ă a ciclului de via ță al clienților
C ct= numărul clienților supuși ofertei în perioada t
COct= costul de marketing al ofertei in perioada t
Snp= R ct x TI ct
unde Snp= suma nepl ătită de clienți în ultima etap ă a ciclului lor
de via ță
TI ct = rata de neplat ă în perioada t
Contribuția vânză rilor adiționale și încrucișate la valoarea total ă aportată de clienți se
calculează după formula:
VAc va i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) – CO ct ] – (R ct x TI ct)
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportat ă de clien ți în etapa de cre ștere a
profitabilit ății acestora prin vânz ări adiționale și încrucișate este redat ă în tabelul de mai jos:
– Tabel 2.3 –
Valoarea aportat ă de clien ți în etapa cre șterii valorii clien ților prin subscrierea la noi
oferte
Litera Descriere indicator Mod de calcul
A Număr de clienți fideli variabil
B Procentul de clienți expus la oferte noi variabil
C Număr de clienți expus la noile oferte AxB
D Rata de acceptare a noilor oferte variabilă
E Număr de vânz ări realizate CxD
F Venitul generat de noile oferte variabil
G Venituri totale generate ExF
H Rata marjei brute a unei oferte variabilă
J Marja brută generată de noile oferte GxH
K Cost pe client și pe noua ofert ă variabil
L Costul noii oferte CxK
M Rata de neplat ă variabilă
N Costul generat de neachitarea datoriilor clien ților GxM
P Valoarea aportată de clienți J-L-N
31
2.2.4 Asisten ța tehnică și gestiunea creditelor acordate clien ților
Asistența tehnică face parte din categoria instrumentelor opera ționale de management
a relațiilor cu clien ții și vizează creșterea fidelit ății și implicit a profitabilit ății clienților.
Dintre motivele principale care pot determina o firm ă să furnizeze un asemenea serviciu
putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de c ătre partenerii sau angaja ții
săi și manipularea de c ătre clienți a unor produse ce incorporeaz ă tehnologii speciale, a c ăror
utilizare necesit ă anumite cunoș tințe tehnice. În cazul produselor de larg consum, serviciile de
asistență post-vânzare asigur ă o comunicare permanent ă între produc ători, lanțuri de
distribuție și clienți.
Asistența tehnică răspunde unor nevoi reale, furni zând un serviciu cu o puternică
valoare ad ăugată, care contribuie, pe de o parte, la men ținerea fidelit ății clienților, iar pe de
altă parte la promovarea utiliz ării unor produse oferite de firm ă.
Reuș ita asisten ței tehnice se bazeaz ă pe previziunea corect ă a fluxurilor de cereri și pe
competen ța angajaților Departamentului de Asisten ță tehnică . Ea necesit ă de asemenea o
utilizare optim ă a tehnologiei pentru a facilita distribu ția fluxurilor de apel , personalizarea
contactului și a ră spunsurilor.
Impactul asisten ței tehnice în cadrul unei strategii CRM este determinat de36:
• prețul serviciului de asisten ță tehnică ;
• valoarea achizi țiilor viitoare a aceluia și produs sau serviciu;
• valoarea viitoarelor achizi ții de alte produse sau servicii;
• costurile cre ării departamentelor de asisten ță clienț i și cheltuielile curente generate de
asistența tehnică
Pot fi stabilite și alte modele similare pentru a evalua eficien ța centrelor de asisten ță
tehnică, măsurând performanț ele acțiunilor de service acordat clien ților.
Gestiunea nemulț umirilor clien ților constituie o sarcin ă foarte important ă ce revine
departamentelor de asisten ță a clienților. Se ș tie că, în medie, un client mul țumit își exprimă
acest sentiment la 3 persoane din grupul s ău de referin ță, în timp ce un client nemulț umit își
împărtășește insatisfac ția la cel pu țin 7 persoane37.
Pentru a gestiona proactiv nemulț umirile clien ților, o organiza ție trebuie s ă urmărească
permanent dac ă nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde a șteptărilor
clienților. Informa țiile pe care clien ții ce își împărtășesc nemulț umirea o oferă firmelor, dac ă
36 D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions
d’Organisation, 1999
37 R. Lefebvre, G. Venturi – „La Gestion de la Relation Client”, Éditions Eyrolles, 2000
32
sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase decât cele ob ținute prin cercet ări de marketing
costisitoare38. Dacă firmele reu șesc să înlăture rapid cauzele care au condus la nemul țumirile
unor clien ți, îi poate transforma în clien ți cu un poten țial ridicat din punct de vedere al
profitabilit ății.
În ceea ce prive ște managementul creditelor acordate clien ților, oricărei firme i se
poate întâmpla ca o parte din clien ți să nu plătească la timp facturile ca re le-au fost emise.
Într-o perioadă de stabilitate economic ă, reuș ita se măsoară printr-o cre ștere a num ărului de
clienți ai firmei, a cifrei de afaceri și profitului. În spatele acestei cre șteri există un risc
financiar, deoarece cu cât num ărul clienților crește, cu atât cre ște și numărul de credite
acordate acestora (în cazul în care clien ții nu sunt obligaț i sa plă tească „cash”). Într-o perioad ă
de creștere puternic ă, acest risc este redus, dar se ș tie ca o firm ă „solidă” într-o perioad ă de
timp din punct de vedere financiar poate cunoa ște peste câteva luni o perioad ă de recesiune și
astfel unii clien ți nu vor reu și să plătească la termenul convenit.
În acest context, destul de multe firme se focalizeaz ă pe încasarea sumelor datorate
mai mult decât pe managementului dezvolt ării clientelei39. Aceasta atitudine poate avea un
impact negativ asupra încrederii și fidelității clienților. Un client pierdut datorit ă neplății unei
datorii reprezint ă o datorie neacoperită și un client în minus. Un program de acoperire a
creanțelor trebuie s ă gestioneze situa țiile care ar putea genera neplata obliga țiilor contractuale
ale clienților, minimizând impactul nega tiv asupra clientelei vizate.
Mai mulți parametri trebuie lua ți în considerare în momentul evalu ării unui risc
financiar: suma datorat ă de clienți, durata crean ței, tipul cheltuielilor clien ților, obiceiurile de
plată , valoarea poten țială a ciclului de via ță al clienților. Orice firm ă trebuie s ă înțeleagă
factorii care determin ă neplata facturilor la timp de c ătre clienți:
• se confrunt ă cu dificult ăți financiare;
• nu au primit factura;
• profită de condițiile de credit;
• nu sunt mul țumiți de bunul comandat;
• factura a fost pl ătită, dar firma beneficiar ă a pierdut traseul pl ății.
Riscul financiar legat de neacoperirea crean țelor la timp este influen țat de valoarea
facturilor neplă tite și întârzierile de plat ă.
38 M. Faulkner – “Customer Management Excellence”, Ed. John Wiley & Sons, 2002
39 K.Cooper – „The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize all your
Business Relationships”, Ed. Amacom, 1st edition, 2002
33
Tabelul de mai jos indic ă modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de
plată crește odată cu creșterea timpului40:
Fig. 2.3 – Dependen ța riscului financiar de riscul de neplat ă a datoriilor
În concluzie, managementul opera țional al valorii clien ților const ă în dezvoltarea unei
politici globale de gestiune a rela țiilor cu clien ții vizând valorizarea acesto ra prin intermediul
unei succesiuni de ac țiuni la nivelul fiec ărei etape a ciclului de via ță al clien ților.
Managementul ciclului de via ță al clienților începe cu analiza și segmentarea clientelei
existente în func ție de criterii multiple (etapa ciclului de via ță, valoarea actual ă și potențială).
O dată identificate grupele de clien ți cele mai profitabile, recrutarea altor clien ți potențiali
prezentând un poten țial ridicat devine un obiectiv pr ioritar. Sevice-ul post-vânzare se
constituie într-o etap ă critică și trebuie s ă fie ocazia de a oferi calitatea a șteptată de fiecare
categorie de clien ți., iar contactele cu clien ții efectuate la momentul oportun condi ționează
construirea unei rela ții puternice și durabile între clien ți și firme.
40 C. Allard, D. Dirringer- „La Straté gie de la Relation Client”, Dunod, 2000 MEDIU < 30 zileÎntârzierea de plat ă Mic Mare Suma neplă tită
ă30 – 60 zile > 60 z
SCĂZUT SCĂZUT MEDIU
RIDICAT MEDIU SCĂZUTileMedie
RIDICAT RIDICAT
34
Teste grilă de evaluare a cuno ștințelor
Test 2.1
Valoarea de via ță a clienților reprezint ă:
a) valoarea gradului de loialitate ce permite determinarea valorii clien ților de-a lungul
celor trei etape ale ciclului lor de via ță;
b) valoarea net ă a profiturilor generate de clien ții unei firme, în urma fluxului de
tranzacț ii din perioada în care achizi ționează produsele sau serviciile unei
anumite firme;
c) valoarea economico-financiar ă a tranzac țiilor dintre firme și clienți;
d) valoarea ad ăugată în urma rela țiilor personalizate cu clien ții;
Test 2.2
Valoarea aportat ă este măsurată prin:
a) gradul de creș tere al profitabilit ății firmei în urma dezvolt ării pe termen lung a
relațiilor cu clien ții;
b) gradul de satisfac ție și atașamentul fa ță de marcă ;
c) gradul de interactivitate a rela ției dintre o marc ă și clienții săi;
d) gradul de dezvoltarea a rentabilit ății comerciale a rela țiilor.
Test 2.3
Orice firm ă se confrunt ă cu un portofoliu de clien ți profitabili și neprofitabili ș i trebuie
să realizeze o segmentare a acestora; s-a constatat c ă în medie:
a) cei mai profitabili clien ți ai unei companii reprezint ă doar 30%, în timp ce 30% sunt la
limita pragului de rentabilitate și 40% genereaz ă pierderi;
b) cei mai profitabili clien ți ai unei companii reprezint ă doar 30%, în timp ce 40% sunt la
limita pragului de rentabilitate și 30% genereaz ă pierderi;
c) cei mai profitabili clien ți ai unei companii reprezint ă doar 15%, în timp ce 55% sunt la
limita pragului de rentabilitate și 30% genereaz ă pierderi;
d) cei mai profitabili clien ți ai unei companii reprezint ă doar 10%, în timp ce 60%
sunt la limita pragului de rentabilitate și 30% genereaz ă pierderi.
35
Test 2.4
Principiul atragerii clien ților este urm ătorul:
a) „A propune cea mai bun ă poziționare, celei mai reprezentative ținte, într-o manier ă
relațională și personalizat ă.”
b) „A propune cea mai bun ă ofertă , celei mai reprezentative ținte, la cel mai bun
moment și cu cea mai bun ă argumentaț ie.”
c) „A propune cea mai rentabil ă ofertă, la cel mai bun moment al ciclului de via ță al
clienților și la costul cel mai sc ăzut.”
d) „A propune cea mai bun ă ofertă, celei mai reprezentative ținte, la cel mai bun moment
și cu cea mai bun ă argumentaț ie.”
Test 2.5
Valoarea aportat ă de clienți în faza de atragere se bazeaz ă pe costurile și veniturile
direct legate de:
a) activitățile de „cucerire” de noi clien ți sau „recucerire” a clien ților pierdu ți;
b) operațiunile de atragere a clien ților prin prisma valorii ad ăugate;
c) acțiunile CRM orientate de c ătre centrele de contact asupra clien ților profitabili;
d) activitățile CRM care implic ă o susținere a bugetelor alocate în acest sens.
Test 2.6
O companie î și poate considera clien ții fideli atunci când „rezist ă” ofertelor tentante
ale concuren ților, deoarece:
a) loialitatea înseamn ă valoare oferit ă în timp;
b) axele de fidelizare rezist ă în timp contraatacurilor concuren ților;
c) clienții au certitudinea c ă loialitatea le va fi întotdeauna r ăsplătită;
d) 90% dintre venituri provin din rela țiile cu clien ții fideli.
Test 2.7
Pentru a orienta strategiile CRM c ătre oferte personalizate special concepute pentru
clienții fideli, centrele de contact-clien ți oferă soluții diferențiate care integrează :
a) întreținerea unui dialog permanent cu clien ții pentru a evalua nevoile și exigențele lor;
b) soluții informatice de gestiune a gradului de fidelizare a clien ților;
c) combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor
serviciilor și generarea sentimentului de ata șament față de marcă;
36
d) dezvoltarea de produse și servicii personalizate pentru a r ăspunde așteptă rilor lor.
Alegeț i varianta corect ă: 1. (a, b,c) 2. (a,c,d) 3. (a,b,d)
Test 2.8
Vânzările adiționale se refer ă la ofertele adresate clien ților fideli, care:
a) presupun oferte acceptate de c ătre clienții fideli de produse sau servicii similare;
b) participă activ la elaborarea of ertelor personalizate;
c) care le propun noi produse sau servicii sau variante îmbun ătățite ale lor;
d) care le furnizeaz ă maximum de satisfac ție prin minimizarea co sturilor suportate de
clienți.
Test 2.9
Impactul asisten ței tehnice în cadrul unei strate gii CRM este determinat de:
a) prețul serviciului de asisten ță tehnică ;
b) valoarea performan țelor viitoare a rela țiilor cu clien ții;
c) valoarea viitoarelor achizi ții de alte produse sau servicii;
d) costurile cre ării departamentelor de asisten ță clienț i și cheltuielile curente generate de
asistența tehnică.
Indicați combina ția corectă : 1. (a,c,d) 2. (b,c,d) 3. (a,b,d)
Test 2.10
Se știe că, în medie, un client mul țumit își exprimă acest sentiment la 3 persoane din
grupul să u de referin ță, în timp ce un client nemulț umit își împărtășește insatisfac ția la cel
puțin:
a) 9 persoane;
b) 5 persoane;
c) 7 persoane;
d) 10 persoane.
37
Capitolul III
Planificarea și organizarea unui proiect CRM
3.1 Planificarea succesului unui pr oiect de management a rela țiilor cu clien ții
Planificarea unui proiect de management a rela țiilor cu clien ții presupune realizarea
unui consens între top managementul unei firme și stakeholderii s ăi, a căror interes major este
reprezentat de men ținerea și dezvoltarea rela țiilor cu clien ții.
Una dintre cele mai dificile sarcini în lansarea unui proiect CRM este definirea
factorilor care asigură succesul s ău. O cercetare condus ă de către Yancy Oshita41, Senior
Manager la compania Oracle și profesor asociat la Univ ersitatea din Dayton, USA,
evidențiază principalii factori care asigur ă succesul unui proiect CRM:
1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a
organizației;
2. integrarea tehnologiilor CRM în sistemul in formatic de planificare a resurselor
întreprinderii (ERP);
3. instaurarea unui parteneriat strate gic bazat pe mu ltiplicarea interac țiunilor între o
firmă și clienții săi;
4. asimilarea rapid ă a cunoștințelor necesare membrilor echipei de proiect în cadrul unor
programe de training.
Provocarea ini țială care determin ă adoptarea unui proiect CRM de c ătre o organiza ție
poate fi eviden țiată în următoarele trei situa ții:
a. Managerul general al unei firme cite ște o carte în domeniul managementului rela țiilor
cu clienții, înț elege beneficiile pe care le ofer ă aplicarea acestei „filosofii” de afaceri și
doreș te să le adapteze afacerii sale.
b. Un manager de marketing se întoarce de la o conferin ță în domeniul CRM unde a
asistat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de cre ștere a profitabilit ății
clienților, pe care consider ă că le poate aplica cu succes și în firma sa.
c. Un manager de produs particip ă la o prezentare a unei aplica ții software care asigur ă
automatizarea vânz ărilor și este încântat de capabilit ățile sale de cre ștere a vânz ărilor
și de analiz ă multimensional ă.
41 http://searchcrm.techtarget.com/sear chCRM/downloads/CRMHandbook_Ch7.pdf
38
Utilizarea managementului prin proiecte în gestiunea informatizat ă a relațiilor cu
clienții implică atât o planificare a obiectivelor cât și o monitorizare a activităț ilor specifice,
pe baza urm ătoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea
obiectivelor, alocarea resurselor la activit ățile planificate, înregistrarea derul ării proiectului pe
etape, compararea situa țiilor reale cu cele previzionate și realizarea unor ajust ări ale
activităților prin aplicarea unor restric ții astfel încât proiectul s ă fie finalizat la termenul
stabilit, fără costuri suplimentare.
Dintre regulile care asigur ă succesul managementului prin proiecte în cadrul
strategiilor de management a rela țiilor cu clien ții (CRM) putem men ționa42:
• existența unei filosofii de afaceri centrat ă pe client și transmiterea sa tuturor
membrilor organiza ției;
• stabilirea unor obiective și termene de realizare a f azelor proiectului realiste;
• instituirea unor programe de training pentru to ți membrii echipelor de proiect,
coordonate de că tre managerul de proiect și care au drept principal scop crearea unei
atitudini proactive față de client;
• selectarea unei persoane adecvate ocup ării postului de manager de proiect (în primul
rând, să aibă abilități relaț ionale, dublate de cuno ștințe solide în management,
marketing, finan țe, probleme tehnice);
• verificarea periodic ă a modului cum decurg activit ățile din cadrul proiectului
managerial și a feedback-ului furnizat de clien ți;
• utilizarea unor infrastructuri informa tizate ca suport al gestiunii proiectului și nu ca
substitut al planific ării sale efective.
În structura organizatorică a firmei care aplic ă un proiect CRM au loc unele schimb ări
temporare, creându-se o structur ă matricial ă specifică acestei metode manageriale. Principalul
avantaj constă în faptul că sunt reunite competen țe specializate din diferite domenii specifice
managementului rela țiilor cu clien ții. O caracteristic ă distinctă a matricei este c ă angajații
departamentelor care fac parte din echipa de proiect au în mod continuu o subordonare
multiplă atât pe linie de proiect, cât și față de managerul func țional43.
Contribuția proiectelor CRM la succesul unei strategii de afaceri focalizate pe
satisfacerea clien ților în propor ție de 100% poate fi vizualizat ă în figura 3.1.
42 Kerzner H. – “ Project Management – A System Appr oach to Planning, Scheduling, and
Controlling ”, Ed. Wiley & Sons, New York, 2001
43 Olaru A. – „ Managementul marketingului firmelor române ști”, Ed. Alma, Gala ți, 2000
39
STRATEGIA UNEI FIRME ORIENTAT Ă SPRE CLIEN ȚI
– atragere noi clien
– fidelizare clienți
ți existenți
– expansiunea afacerii bazat ă pe clienții fideli
CONTRIBU ȚIA UNUI PROIECT CRM LA
STRATEGIA FIRMEI
– centru contact clien ți – vector de fidelizare
– proactiviate crescut ă pe segmentele cu poten țial
ridicat
PROGRAME CRM AFERENTE PROIECTULUI
– crearea unui centru de contact clien ți
– programe de loialitate
– programe de vânz ări încrucișate și adiționale
MODEL DE MANAGEMENT A VALORII
CLIENȚILOR
– 10% din cifra de afaceri anual ă investită în
crearea și dezvoltarea centrului de contact
– rata de cre ștere anual ă a numărului de clien ți > 15%
– rata de migrare a clien ților anual ă < 5%
DEPARTAMENTE IMPLICATE
ÎN DERULAREA PROIECTULUI CRM
– MARKETING
– VÂNZĂRI
– TEHNOLOGIA INFORMA ȚIEI
– RESURSE UMANE
– FINANCIAR
– CERCETARE – DEZVOLTARE
Fig. 3.1 – Implica țiile unui proiect CRM în cadr ul unei strategii de afaceri44
Un proiect de management a rela țiilor cu clien ții presupune trei etape: prima este
planificarea proiectului , în care se stabilesc obiectivele, se selecteaz ă managerul de proiect,
44 preluare și adaptare – Allard C. – „ Le Management de la valeur client ”, Ed. Dunod, Paris, 2001
40
se definesc sarcinile tuturor participan ților și se fixeaz ă standardele de performan ță din
perspectiva managementului valorii clien ților; a doua etap ă constă în derularea efectiv ă a
proiectului , în cadrul c ăreia sunt urm ărite termenele de realizare a diferitelor activit ăți, iar
ultima etap ă este cea de evaluare a eficien ței proiectului și a aportului acestuia la strategia
de ansamblu a unei organiza ții.
Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinat ă în funcție de două dimensiuni:
1. numărul departamentelor implicate ; dacă obiectivul fundamental în cadrul unui
proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clien ți în vederea
personaliză rii ofertelor cu ajutorul unei aplica ții informatice, atunci implicarea doar a
departamentului de marketing și a unor speciali ști în tehnologia informa ției este
suficientă; în schimb, dac ă se urmărește previziunea comportamentului clien ților,
analiza multidimensional ă a informa țiilor obținute în urma contactelor cu clien ții și
determinarea profitabilităț ii lor, este necesar ă implicarea unui num ăr mai mare de
departamente.
2. numărul componentelor sistemului informatic CRM – se refer ă la subsistemele ce
urmează să fie încorporate în cadrul sistem ului informatic destinat activit ăților
specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzac țiilor realizate de clien ți,
subsistemul de comunicare on-line cu clien ții, subsistemul de management a
promoț iilor și programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vânz ărilor,
subsistemul de management a depozit ului de date ce permite analiza
multidimensional ă a informa țiilor referitoare la clien ți, etc).
Cu cât num ărul departamentelor implicate în proiect și a componentelor sistemului
CRM este mai mare, cu atât proiectul va furn iza un suport real pentru procesele de afaceri
centrate pe satisfacerea deplin ă a nevoilor și exigențelor clienților.
Selecția managerului de proiect CRM reprezint ă o sarcin ă dificilă pentru top-
managementul unei firme orientate spre clien ți; procesul de selec ție va fi realizat de speciali ști
în Resurse umane și deciden ți ai managementului de vârf. Responsabilit ățile majore ale
managerilor de proiect incl ud: atingerea scopului urm ărit cu resursele disponibile, în
condițiile constrângerilor de timp, buget și tehnologii, negocierea cu fiecare manager din
cadrul departamentelor implicate în proiec t pentru a elimina posibilitatea apari ției unor situa ții
de supraalocare a resurselor, luarea rapid ă a deciziilor atunci când apar perturba ții în
desfășurarea proiectului și rezolvarea oric ărei stări conflictuale poten țiale, având în vedere c ă
un proiect CRM necesită specialiști din departamente diferite, a c ăror interese pot fi
divergente.
41
La un proiect CRM pot participa angaja ți ai Departamentelor Vânz ări, Marketing,
Finanțe-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum și specialiști în domeniul
IT din interiorul sau exteriorul organiza ției.
Departamentul Vânz ări trebuie s ă își gestioneze activit ățile cu sisteme de
automatizare a vânz ărilor45, cu ajutorul că rora se identific ă oportunit ățile de vânzare pe baza
nevoilor acestora ca re nu sunt satisf ăcute sau par țial satisfăcute și se înregistreaz ă toate
informațiile legate de procesul de vânzare, care vor fi exploatate ulterior în cadrul strategiei
CRM. Angaja ții din acest departament implica ți într-un proiect CRM utilizeaz ă tehnologiile
informatice pentru gestiunea vânz ărilor în cadrul conturilor-cheie de clien ți, înregistrarea
oportunităților de vânz ări, organizarea listelor de contacte și previziunea pe termen scurt a
vânzărilor.
Automatizarea vânz ărilor presupune optimi zarea sarcinilor angaja ților din cadrul
departamentului de vânzari, precum: managementul clien ților poten țiali și efectivi, procesarea
comenzilor, monitorizarea și controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea
vânzărilor.
Direcț iile de acțiune ale unui sistem de automatizare a vânz ărilor în cadrul unui proiect
CRM sunt46:
a. Orientarea spre tranzac ție a procesului de vânzare – prin intermediul unor aplicaț ii
software, permite colectarea datelor de la reprezentan ții de vânză ri și o mai bun ă
vizualizare a derul ării relației cu clien ții;
b. Interconectarea proceselor de vânzare – se urmare ște conectarea activit ății de
vânzări cu activit ățile de marketing, suport clien ți, contabilitate, managementul
stocurilor. Acest proces este foarte importa nt în reducerea ciclului de vânzare-livrare
și în creș terea vitezei de rota ție a stocurilor;
c. Crearea unei baze de date – automatizarea vânz ărilor eficientizeaz ă activitatea
reprezentan ților de vânz ări, crescând astfel rata de succes și valoarea contractelor
încheiate. În acela și timp, accesul managerilor la aceast ă bază de date eficientizeaz ă
propriile activit ăți întrucât ace știa pot lua decizii în timp real pe baza monitoriz ării
activității agenților de vânză ri.
45 http://www.salesforce.com/produc ts/sales-force-automation.jsp
46 Panait M. – „ CRM și automatizarea for ței de vânzare ”, articol în revista Markmedia.ro
42
Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informa ției și comunica țiilor
pentru realizarea unor programe de atragere și fidelizare a clien ților, prezentă rile comerciale
ale promo țiilor pe website-uri constituind modalit ăți de promovare efic iente în mediul e-
business. Speciali știi în marketing implica ți într-un proiect CRM pot ini ția și alte acțiuni,
precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clien ților,
analiza valorii diferitelor segmente de clien ți, optimizarea canalelor de distribu ție,
personalizarea ofertelo r, astfel încât s ă obțină un răspuns eficient din partea clien ților.
Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului
de marketing sunt:
a. Rata de loialitate a clienț ilor ridicat ă
Orice manager de marketing con știentizeaz ă faptul că migrarea clien ților către
concurenți determin ă pierderi semnificativ e ale veniturilor poten țiale și devine imposibil ă
recuperarea investiț iilor inițiale în atragerea clien ților. În prezent, companiile utilizeaz ă
tehnologii predictive sofisticate care eviden țiază profilul clien ților predispu și să migreze c ătre
concurenți; diminuarea acestui risc poate fi ob ținută prin acțiuni de marketing personalizate
destinate motiv ării acestei categorii de clien ți.
b. Previziunea comportamentului clien ților
În condi țiile actuale în care managerii de marketing ai firmelor urm ăresc anticiparea
nevoilor clien ților, previziunea comportamentului lor devine o res ponsabilitate major ă.
Modelarea comportamentului clien ților se bazeaz ă pe următoarele aspecte: analiza co șului de
cumpărături și a înclina țiilor de consum ale clien ților, observarea achizi țiilor repetitive,
analiza și evaluarea mixului de marketing pract icat în diferite perioade de timp.
c. Modelarea valorii clien ților și determinarea profitabilit ății lor
Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achizi țiile trecute ale
clienților și costul ridicat al aplica țiilor informatice destinate activit ăților specifice CRM nu au
constituit obstacole în cal ea construirii unor programe de management a valorii clien ților, pe
cele trei etape ale ci clului lor de via ță: atragerea noilor clien ți, fidelizarea celor existen ți și
dezvoltarea rela țiilor de afaceri cu ace știa în timp.
d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clien ții
Evolu ția preferin țelor clien ților își pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente
canale de comunicare. Realizarea unei comunic ări de marketing prin canale multiple (on-line
și off-line) genereaz ă o creștere a interactivităț ii relațiilor dintre o firm ă și clienții săi.
43
e. Nivelul ridicat al personaliz ării mesajelor de marketing
Personalizarea constituie capabilitatea un ei firme de a adapta comunicarea de
marketing la preferin țele individuale ale clien ților. Tehnologiile de pe rsonalizare aplicabile
bazelor de date și website-urilor accesează informa țiile obținute cu acordul clien ților,
respectând principiul marketingului bazat pe permisiune, și le utilizeaz ă în vederea cre ării
unor oferte adaptate fiec ărui segment de clien ți.
f. Realizarea de vânz ări adiționale
Unul dintre obiectivele majore urm ărite de managerii de marketing const ă în
fructificarea oportunităț ilor de realizare a vânz ărilor adiționale, care ofer ă o imagine clar ă
asupra produselor sau serviciilor ce reuș esc să determine cre șterea profitabilit ății clienților.
Înțelegerea modului în care clien ții răspund promoț iilor ce vizeaz ă vânzările adiționale
constituie una din premisele evalu ării unui proiect CRM.
Angajații din Departamentul Finan țe-Contabilitate implicați în proiect trebuie s ă
furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clien ților în fiecare etap ă a ciclului lor de via ță, să
prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii
indicatori care trebuie determina ți în cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere și retenție
a clienților, rata profitabilit ății clienților și rata de revenire în urma investi țiilor efectuate în
optimizarea rela țiilor cu clien ții47.
De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie s ă ofere posibilitatea urm ăririi
activităților sale specifice pe centre de profit, generând rapoartele atât de necesare unui
management profesionist, cum ar fi : analize de cash-flow, analiza vânz ărilor în raport cu
investițiile, clasamentul clien ților în func ție de cifra de afaceri generat ă de tranzacț iile cu
aceștia, analizele de vânz ări pe grupe și subgrupe de produse, etc.
Speciali știi în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de
interacțiune cu clien ții și sunt responsabili de buna func ționare a sistemului și a fluxurilor de
informații. Principalele sarcini al e informaticienilor implica ți în proiectul CRM sunt:
proiectarea componentelor sistemului in formatic destinat managementului rela țiilor cu
clienții, în funcț ie de necesit ățile utilizatorilor s ăi finali, la nivel strategic, tactic și operațional,
achiziția echipamentelor hardware și implementarea aplica țiilor software, configurarea
rețelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor s ăi și crearea unui plan care s ă
monitorizeze, evalueze și actualizeze componentele sistemului informatic.
47 http://www.crm2day.com/crm_ROI
44
În cazul în care într-o organiza ție nu exist ă un departament IT, se apeleaz ă la serviciile
unei firme specializate care poate pune la dispozi ție informaticieni foarte bine preg ătiți, cu
experiență în alte proiecte CRM.
Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficient ă dintre
informaticieni și angajații celorlalte compartimente implicate în proiect; în ca zul în care apar
divergențe de opinii între ace știa, managerul de proiect trebuie s ă le soluționeze rapid astfel
încât derularea proiectului s ă nu fie afectat ă.
Principalul rol al speciali știlor din Departamentul Resurse Umane în cadrul unui
proiect CRM const ă în dezvoltarea de progr ame de training pentru to ți participan ții la proiect,
care contribuie la formarea unei „mentalităț i” de orientare a tuturor ac țiunilor întreprinse
asupra satisfacerii tota le a nevoilor clien ților.
De asemenea, recrutarea ș i selecția managerului de proiect, precum și a membrilor
echipei de proiect, constituie responsabilit ăți majore ale speciali știlor în domeniul resurselor
umane; în faza final ă a proiectului CRM, angaja ții acestui departament trebuie s ă stabileasc ă
modalitățile de recompensare atât a managerului de proiect cât și a echipei în func ție de
performan țele obținute.
Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie să-și aducă aportul la un proiect
CRM prin conceperea unor produse și servicii inovative, care să depășească așteptă rile
clienților; capacitatea inovaț ională este un factor care conduce atât la atragerea, cât și la
loialitatea clien ților.
În mod tradi țional, conceptul de inova ție este asociat cu no i produse sau tehnologii.
Noul context concuren țial a adus îns ă o schimbare de perspectiv ă, impunându-se conceptul de
proces de inovare orientat c ătre clienți – „customer innovation ”, care se refer ă la un set de
practici care ajut ă companiile s ă răspundă provocărilor generate de cre șterea exigenț elor
clienților. În cadrul unui proiect CRM, pr ocesul de inovare orientat c ătre clienți reprezint ă
calea prin care cunoa șterea depozitat ă în mintea clien ților este preluat ă și transformat ă în
experiențele căutate de c ătre aceștia.
În vederea aprecierii eficien ței unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-ul
furnizat de clien ți, care arat ă modul în care obiectivele stab ilite au fost îndeplinite.
Cuantificarea ră spunsului clien ților la iniț iativele în domeniul CRM reprezint ă une dintre cele
mai dificile sarcini a echipei de proiect.
45
Modalit ăți de apreciere a eficien ței unui proiect CRM
– Tabel 3.1 –
Factor de evaluare a
proiectului CRM Exemplu
1. Valoarea pe termen mediu
și lung a proiectului Se estimeaz ă că aplicarea unui proiect CRM în
cadrul unei firme va conduce la o cre ștere a ratei
de acceptare a ofertelor de c ătre ținta de clien ți
vizată cu x % pe an, ceea ce ar echivala la o
creștere medie a veniturilor cu peste y % pe an.
2. Aderarea obiectivelor proiectului la obiectivele firmei Top managementul unei firme apreciaz ă că
aplicarea unui proiect CR M va permite atingerea
obiectivului fundamental care constă în creșterea
cotei de pia ță, prin intermediul unor campanii
destinate reducerii ratei de migrare a clien ților și de
atragere de noi clien ți.
3. Abilitatea proiectului de a furniza un ră spuns eficient
clienților Implementarea unui proiect CRM va determina practicarea unor rela ții personalizate cu clien ții,
prin intermediul personalului din Departamentul Customer Care, website-ului , Call Center-ului, etc.
3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplica ția Microsoft Project
Pentru a realiza o simulare a gesti unii unui proiect CRM cu ajutorul aplica ției
informatice Microsoft Project, am considerat oportun ă configurarea a cinci activit ăți
principale: planificarea proiectului CRM, proiectarea și implementarea sistemului informatic
destinat activit ăților CRM, elaborarea strategiei de atragere a clien ților, elaborarea strategiei
de fidelizare a clien ților, analiza performan țelor proiectului CRM și divizarea lor în
subactivit ăți specifice.
I. Planificarea proiectului CRM
Prima activitate din cadrul simul ării proiectului managerial este determinarea
bugetului necesar desf ășurării activităților, pe care am divizat-o în dou ă subactivit ăți: analiza
necesarului de finan țare și a sursei de finan țare și aprobarea bugetului proiectului de c ătre top-
management.
46
Stabilirea obiectivelor proiectului și gruparea lor în obiective fundamentale, derivate și
specifice constituie premisele atragerii resurselor și alocării lor diferitelor activit ăți.
Obiectivele fundamentale ale unui proiect CRM sunt de regul ă asociate celor dou ă axe
strategice (atragerea și fidelizarea clienț ilor) și presupun atingerea unor valori țintă pentru rata
de atragere a noilor clien ți și rata de fidelizare a clien ților existen ți. Spre exemplu, obiectivul
fundamental – atingerea unui nivel minim a ratei de fidelizare a clien ților poate fi îndeplinit
prin realizarea concomitent ă a două obiective derivate: atingerea unui ni vel al ratei de
acceptare a promo țiilor off-line și on-line ș i minimizarea ratei de migrare a clien ților că tre
concurență.
Selec ția managerului de proiect și desemnarea membrilor echipei de proiect reprezint ă
cheia succesului proiectului, întrucât competen țele, abilit ățile și atitudinea față de lucrul în
echipă a resurselor umane selectate determin ă realizarea performan țelor.
În vederea facilit ării procesului de selec ție a managerilor de proi ect poate fi conceput
un formular structurat în cinci sec țiuni cărora le corespund: abilit ăți personale, de leadership,
de planificare, de constr uire a echipei de proiect și de management a c onflictelor. Fiecare
secțiune, la rândul ei, este reprezentată de o scal ă de evaluare a calit ăților necesare unui
manager de proiect, având cinci trepte: de la 1 – nesatisf ăcător la 5 – excelent. Abilităț i
personale – participare anterioar ă în cadrul unor proiecte manageriale, competen țe
manageriale, gândire inovativ ă, orientare c ătre schimbare, cuno ștințe dobîndite în domeniile:
marketing, produc ție, finanț e, resurse umane și utilizarea programelor informatice destinate
managementului proiectelor; Abilități de leadership – abilități de integrare a membrilor
echipei de proiect, implicarea în rezolv area problemelor cu care se confrunt ă echipa,
capacitatea de a motiva to ți participan ții la proiect, abilitatea de a induce membrilor echipei de
proiect o atitudine proactiv ă, capacitatea de a atrage într- un proiect cei mai buni speciali ști din
departamente diferite; a treia sec țiune: Abilităț i de planificare – abilități de negociere cu top-
managementul pentru ob ținerea resurselor necesare proiect ului, capacitatea de a planifica
proiectul pe module, delimita te prin puncte de reper m ăsurabile, orientatrea c ătre un
management previziona l, facilitarea implic ării top-managementului în procesul de planificare,
abilități de echilibrare a celor trei dimensiuni specifice unui proi ect: buget, resurse, obiective;
Abilităț i de construire a echipei de proiect (team buiding) – abilități de recrutare a echipei,
abilitatea de planificare a necesar ului de resurse umane pentru derularea proiectului, crearea
unui climat propice performan ței în cadrul echipei de proiect, spirit de echip ă, abilități de
comunicare și relaționale; Abilități de management a conflictelor – identificarea surselor de
conflict poten țiale, înțelegerea interac țiunilor dintre compartiment ele implicate în proiect,
47
observarea interdependen țelor dintre sarcinile participan ților la proiect, rezolvarea rapid ă a
oricărei probleme ap ărute în derularea proiect ului, capacitatea de a in duce o stare de spirit
pozitivă membrilor echipei de proiect. Comisia de selec ție poate evalua fiecare candidat la
ocuparea postului de manager de proiect cu aj utorul unui program informatic care va afi șa
punctajul ob ținut de că tre fiecare participant la procesul de selec ție.
Experien ța acumulat ă în proiectele derulate în trecut, competen țele specializate și
adaptabilitatea la lucrul în echip ă și la un program de lucru prel ungit, capacitatea de a lucra
sub presiunea termenelor de finalizare a activit ăților și atitudinea proactiv ă față de clien ți
reprezintă condițiile necesare pentru selectarea membrilor echipei de proiect.
În cadrul planific ării proiectului CRM, se impune cr earea unui model de management
a valorii clien ților, a cărui obiective cuantificabile, traduse în termeni financiari, vor facilita
evaluarea strategiilor de atragere și fidelizare a clien ților.
Fiec ărei activit ăți sau subactivit ăți i se va aloca o perioad ă de timp estimat ă, care va fi
stabilită de că tre managerul de proiect. În cazul activit ăților complexe, duratele lor vor fi
determinate de suma duratelor subactivit ăților ce le compun.
Fig. 3.2 – Organizarea activit ăților specifice planific ării proiectului CRM
II. Proiectarea și implementarea sistemului in formatic destinat activit ăților CRM
În cadrul model ării proiectului CRM, am considerat oportun ă divizarea acestei
activități complexe în șapte subactivit ăți specifice. Prima dintre ele se refer ă la stabilirea
48
funcțiilor sistemului informatic destinat managementului rela țiilor cu clien ții, care trebuie s ă
fie corelate cu obiectivele proiectului.
Achiziț ia echipamentelor hardware și aplicațiilor software destinate activit ăților CRM
impune parcurgerea mai multor etape, c ărora le corespund subactivit ăți specifice: cercetarea
raportului performan țe-costuri pentru echipamentele hardware, analiza aplica țiilor informatice
CRM existente pe pia ță, analiza posibilit ății de adaptare a solu țiilor informatice CRM la
nevoile firmei și negocierea și cumpărarea echipamentelor și aplicațiilor software.
Majoritatea firmelor, mai ales cele de dimensiuni mari , recurg la achizi ția unor
aplicații software CRM produse de comp anii specializate, în locul cre ării „in house” a
software-ului destinat activit ăților CRM, întrucât informaticien ii lor nu dispun întotdeauna de
know-how-ul necesar conceperii unor astfel de solu ții.
Pe piaț a româneasc ă a soluțiilor informatice destinate CRM se vând aplica ții
semistandard, care se bazeaz ă pe o structur ă standard, peste car e se pot construi și configura
diferite module și funcționalități. Există destul de pu ține firme care ofer ă soluții CRM integral
proiectate la cerin țele clienților48.
Legat de evolu ția în următorii ani ai pie ței soluțiiilor informatice CRM, credem c ă se
va înțelege mult mai bine c ă gestiunea informatizat ă a relațiilor cu clien ții determin ă un
avantaj competitiv major pentru o organiza ție în condi țiile în care e-business-ul se dezvolt ă
într-un ritm sus ținut în România. În al doilea rând, pia ța se va stratifica mult mai bine din
punct de vedere al furnizorilor de solu ții informatice destinate managementului rela țiilor cu
clienții, însemnând și o maturizare a acestora în sensul specializ ării pe anumite tipuri de
soluții informatice.
Configurarea principalelor componente al e sistemului informatic managerial
(subsistemul de comunicare on-line cu clien ții, subsistemul de procesare a tranzac țiilor
clienților, subsistemul de management a promo țiilor și programelor de fidelizare, subsistemul
de automatizare a vânz ărilor, subsistemul de management a depozitului de date, etc.) impune
o abordare unitar ă, deoarece func țiile sistemului, de și sunt complementare, trebuie s ă conducă
în final la realizarea obiectivelor.
Deoarece majoritatea firmelor din România aloc ă bugete din ce în ce mai însemnate
comunică rii on-line, conectarea sistemului informatic CRM la website-uri a devenit o sarcin ă
importantă a specialiș tilor IT implica ți în proiect, în condi țiile în care site-urile reu șesc să
atragă și să fidelizeze un num ăr important de clien ți.
48 www.softnews.ro
49
Configurarea depozitului de date destinat ac țiunilor CRM presupune parcurgerea a trei
etape: modelarea conceptual ă a depozitului de date, modelarea logic ă a depozitului de date și
implementarea sa fizic ă.
Principalele func ții ale managementului depozitelo r de date de tip CRM sunt
prezentate în fig. 3.349
Funcții specifice
managementului
unui depozit de
date de tip CRM Analiza comportamentului
clienților
Previziunea comportamentului
clienților
Analiza campaniilor de
atragere și fidelizare a
clienților
Analiza interacț iunilor
dintre reprezentan ții de
vânzări și clienți
Managementul contactelor cu
clienții Analiza multidimensional ă a
vânzărilor
Fig. 3.3 – Func ții specifice managementului unui depozit de date de tip CRM
Instalarea aplica țiilor informatice CRM în re țeaua Intranet a firmei este facilitat ă de
existența unei infrastructuri informa ționale bazat ă pe tehnologia client-server. Utilizarea
tehnologiei client-serve r aduce unei organiza ții o serie de avantaje50:
49 preluare și adaptare dup ă Todman C. – “ Designing a Data Warehouse: Supporting Customer
Relationship Management ”, Prentice Hall, 2000
50
• asigură repartizarea resurselor în cadrul sistemului informatic, integrarea
tehnologiilor existente în întreprindere cu cele nou achizi ționate;
• asigură modularitatea și flexibilitatea componentelor software ș i hardware;
• permite ob ținerea unei productivit ăți individuale ridicate, deoarece fiecare
utilizator poate avea acces la informa țiile din baza de date;
• informațiile solicitate sunt ob ținute într-un timp foarte scurt;
• permite spargerea barierelor organiza ționale, ale c ăror baze de date sunt
distribuite în mai multe re țele locale;
• datorită dispozițiilor de acces la distan ță, un utilizator aflat la distan ță poate
accesa informa țiile din baza de date centrală sau bazele locale distribuite;
Testarea sistemului informatic CRM în cadrul unei simul ări evidențiază eventualele
probleme ce ar putea surveni în timpul unei campanii CRM. Înainte de testarea propriu-zis ă a
sistemului, care presupune introducerea de informa ții fictive în depozitul de date de tip CRM,
lansarea de opera țiuni specifice și evaluarea simul ării, trebuie planificat și derulat un program
de training destinat utilizator ilor finali ai sistemului.
Fig. 3.4 – Organizarea activit ăților specifice proiect ării și implement ării sistemului
informatic CRM
50 Orzan G. – „ Sisteme informatice de marketing ”, Ed. Uranus, Bucure ști, 2001
51
III. Elaborarea strategiei de atragere a clien ților
Crearea ofertelor de atragere a clien ților presupune trei opera țiuni: alegerea
segmentului de clien ți țintă, poziționarea ofertelor pe segmentul ales și elaborarea politicilor
de marketing mix; în completarea ac țiunilor de atragere a clien ților specifice marketingului
tradiț ional, intervin campaniile on-line de atragere a clien ților, caracterizate prin
interactivitate și personalizare a mesajelor de marketing.
În cadrul modelului de promovare a ofertelor de atragere a clien ților, am eviden țiat
patru activit ăți: proiectarea unui spot publicitar TV, promovarea ofertelor prin campanii
publicitare out-door, plasarea ofertelor pe website și crearea unui banner on-line destinat
promovă rilor încruci șate. Ultimile dou ă activități necesită un buget mult mai mic fa ță de
primele dou ă; ele își dovedesc eficien ța atunci când sunt corect direc ționate spre ținta vizată,
formată din persoane care au acces în mod constant la Internet.
Constituirea bazei de date de tip opt-in reprezint ă o sarcin ă dificilă ce le revine
specialiștilor în marketing implica ți în proiect care vor trebui să colaboreze strâns cu
informaticienii. Baza de date va fi populat ă cu informa ții obținute din interac țiunile cu
reprezentan ții de vânz ări, din chestionarele uti lizate în cadrul cercet ărilor de pia ță, din
înregistrarea clien ților pe website-ul unei firme, din subscrierea la newslettere, din
participarea la promo ții etc. Principiul opt-in const ă în acordul clien ților poten țiali sau efectivi
de a primi mesaje comerciale din partea unei firme și permite verificarea faptului c ă fiecare
utilizator dore ște să primeasc ă informații referitoare la un subiect particular.
Din punct de vedere al marketi ngului, bazele de date opt-in confer ă o eficien ță sporită
în momentul exploat ării lor, pentru c ă mesajele se adreseaz ă unor persoane care au solicitat
relația, fiind interesate de subiectul propus de firm ă; în plus, informa țiile referitoare la clien ți
sau prospec ți pot fi utilizate pentru se gmentare, crearea unor oferte personalizate, etc. de c ătre
specialiștii în marketing51.
Segmentarea portofoliului de clien ți potențiali, opera țiune ce poate fi realizat ă prin
interogarea bazei de date, este etapa prealabil ă personaliză rii ofertelor, care vizeaz ă satisfacția
deplină și încântarea fiec ărui client în parte.
Procesarea tranzac țiilor realizate de c ătre clienți trebuie urm ărită în paralel, în mediul
off-line și cel on-line (din acest motiv, am procedat la o legare a celor dou ă activități printr-o
relație „Start-to-Start”). Pr ocesarea off-line presupune, în primul rând, testarea func țiilor de
automatizare a vânz ărilor și procesare a tranzac țiilor ale sistemului informatic CRM, urmat ă
51 Palanque C., Esnault C., Guinard M. – „ E-mail marketing ”, Ed. Dunod, Paris, 2003
52
de monitorizarea vânză rilor prin tehnici de procesare analitic ă on-line, astfel încât s ă fie
evidențiată o analiză multidimensional ă a vânză rilor. Procesarea tranzac țiilor on-line implic ă
configurarea pe website a co șului virtual de cump ărături, analiza securităț ii plăților pe
website-ul firmei și urmărirea derul ării tranzacț iilor on-line, în vederea evit ării unor
nemulț umiri ale clien ților care au încredere și preferă această formă de achizi ție.
Evaluarea strategiei de atragere a clien ților trebuie realizat ă în concordan ță cu sistemul
de indicatori comerciali și financiari planificat în cadrul modelului de management a valorii
clienților. Compararea rezultatelor ob ținute cu obiectivele ini țiale ilustreaz ă eficiența
strategiei adoptate în aceast ă fază a proiectului CRM.
Fig. 3.5 – Organizarea activit ăților specifice elabor ării strategiei
de atragere a clienț ilor
IV. Elaborarea strategiei de fidelizare a clien ților
Mediul actual de afaceri se caracterizeaz ă printr-o concuren ță agresivă pe toate tipurile
de piețe, astfel încât firmele trebuie să își „apere” în primul rând portofoliul de clienț i în fața
atacurilor competitorilor. De asemenea, focalizarea strategiilor CRM asupra fideliz ării
53
clienților este determinat ă și de costurile mult mai reduse ale acestei abord ări față de cele
asociate atragerii noilor clien ți.
Programele de fidelizare bazate pe acumula rea de puncte de loialitate utilizate în
cadrul strategiilor CRM demonstreaz ă o eficien ță remarcabil ă în creșterea gradului de
fidelitate al clien ților și sporirea vânz ărilor adiționale. Pentru a putea fi puse în practic ă, este
necesară stabilirea unui raport optim între valoarea achizi țiilor clien ților și punctele de
loialitate și configurarea aplica ției informatice ce permite conversia valorii achizi țiilor în
puncte de loialitate. Crearea cardurilor de loialitate și trimiterea lor clien ților care le-au
solicitat constituie o alt ă activitate a proiectului.
Selectarea clien ților fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, în func ție
de punctajul ob ținut în urma unor cump ărării produselor sau servici ilor firmei respective.
Personalizarea ofertelor ce vizeaz ă fidelizarea clien ților poate fi realizat ă după o analiz ă
prealabilă a preferin țelor individuale și a exigen țelor clienților.
Modalit ățile de creștere a gradului de loialitate a clien ților sunt reprezentate de crearea
unor campanii promo ționale care contribuie la dezvol tarea programelor de fidelizare și
aplicarea tehnicilor de loializare on-line: managementul listelor de e-mail-uri personalizate,
newsletters, personalizarea con ținutului website-urilor și marketingul viral.
E-mail-urile promo ționale direc ționate spre baze de date opt -in sunt eficiente întrucât
respectă principiul marketingului bazat pe pe rmisiune, iar fiecare contact cu clien ții reprezint ă
o posibilitate de dezvoltare a rela țiilor cu ace știa. Campaniile de marketing on-line permit
firmelor s ă trimită clienților mesaje adaptate preferin țelor, achizi țiilor din trecut sau
obiceiurilor lor de navigare . Website-urile trebuie s ă ofere posibilitatea vizitatorilor lor s ă se
înregistreze și să beneficieze astfel de avantaje s uplimentare. Actualizarea permanent ă a
informațiilor de pe website-uri determin ă întreț inerea interesului vizitatorilor lor, iar reclamele
prin bannere on-line dirijeaz ă traficul c ătre site-uri și creează identitatea m ărcilor pe Internet.
Personalizarea website-u rilor pune la dispozi ția clienților lor pagini adapta te domeniilor lor de
interes, facilitând tranzac țiile on-line52.
Monitorizarea, cuantificarea și previziunea comportamentului clien ților sunt
condiționate de implementarea aplica țiilor de management a depo zitului de date, aplicarea
tehnicilor de data-mining și data-expanding pentru exploatarea comercial ă a informa țiilor și
transmiterea de rapoarte managerului de proiect.
52 Bleoju G., Capatina A. – „ Marketing prin Internet ”, Ed. Funda ției Universitare „Dun ărea de Jos”,
Galați, 2006
54
În această etapă a proiectului CRM, consider ăm oportun ă colaborarea cu un Web Call
Center specializat, care dispune de experien ța acumulat ă în timp în managementul rela țiilor cu
clienții cu ajutorul tehnologiilor informatice și oferă firmelor posibilitatea unei externaliz ări a
managementului contactelor cu clien ților. Încheierea unui contract cu un Web Call Center este
o responsabilitate asumat ă de către managerul de proi ect CRM, care trebuie s ă urmărească
gradul de satisfac ție a clienților în acest context nou.
Evaluarea strategiei de fidelizare a clien ților se realizeaz ă în cadrul modelului
comercial și financiar de management a valorii clien ților și ilustreaz ă gradul de eficien ță a
deciziilor managerului de proiect în aceast ă etapă.
Fig. 3.6 – Organizarea activit ăților specifice elabor ării strategiei
de fidelizare a clien ților
V. Analiza performan țelor proiectului CRM și diseminarea lor în organiza ție
Principalul indicator care este calculat în momentul finaliz ării unui proiect CRM este
rata de revenire a investi țiilor efectuate în cadrul s ău (ROI – Return on Investment). Acest
indicator complex ia în considerare toate resurs ele implicate în proiec t, costurile asociate
fiecărei activit ăți și resurse, precum ș i veniturile generate în cele dou ă etape ale ciclului de
viață al clienților, atragerea noilor clien ți respectiv fidelizarea celor existen ți.
55
Recompensarea managerului de proiect și a membrilor echipei de proiect trebuie
realizată în funcție de performan țele obținute; speciali știi din cadrul departamentului de
Resurse umane au ca sarcin ă elaborarea metodelor de recompensare pentru to ți participan ții la
proiect.
Diseminarea performan țelor proiectului CRM ofer ă tuturor angaja ților unei companii
informații care eviden țiază importan ța și avantajele orient ării către satisfacerea deplin ă a
nevoilor și exigențelor clien ților; publicarea informa țiilor din proiect în format html permite
facilitarea vizualiz ării tuturor ac țiunilor întreprinse în cadrul proiectului și a rezultatelor
obținute.
Fig. 3.7 – Organizarea activit ăților specifice analizei performan țelor
proiectului CRM ș i diseminării lor în cadrul organiza ției
56
Teste grilă de evaluare a cuno ștințelor
Test 3.1
Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinat ă în funcție de două dimensiuni:
a) numărul departamentelor implicate și ponderea activit ăților specifice CRM în totalul
activităților de management a marketingului;
b) numărul departamentelor implicate ș i numărul componentelor sistemului
informatic CRM;
c) numărul componentelor sistemului informatic CRM și componentele strategiei de
afaceri orientate c ătre satisfacerea total ă a nevoilor clien ților;
d) numărul departamentelor implicate și valorile culturale partajate în organiza ția care
adoptă proiectul CRM.
Test 3.2
Angajații din departamentul Vânz ări implicați într-un proiect CRM utilizeaz ă
tehnologiile informatice pentru:
a) gestiunea vânz ărilor în cadrul conturilor-cheie de clien ți;
b) înregistrarea oportunit ăților de vânz ări;
c) organizarea listelor de contacte;
d) previziunea pe termen scurt a vânz ărilor
Alegeț i varianta corect ă: 1. (a,b,d) 2. (a,c,d) 3. (a,b,c,d)
Test 3.3
Orientarea spre tranzac ție a procesului de vânzare – prin intermediul unor aplica ții
software – permite:
a) conectarea activit ății de vânză ri cu activit ățile de marketing, suport clien ți,
contabilitate, managementul stocurilor;
b) eficientizarea activit ății reprezentan ților de vânz ări, crescând astfel rata de succes a
proiectului CRM;
c) colectarea datelor de la reprezentanț ii de vânz ări și o mai bun ă vizualizare a
derulării relației cu clien ții;
d) analiza multidimensional ă prin practici și tehnici de procesare specializate.
57
Test 3.4
Modelarea comportamentului clienț ilor se bazeaz ă pe următoarele aspecte:
a) analiza co șului de cump ărături și a înclina țiilor de consum ale clien ților;
b) determinarea indicelui de r ăspuns la cererile personalizate;
c) observarea achizi țiilor repetitive;
d) analiza și evaluarea mixului de marketing pract icat în diferite perioade de timp.
Indicați combina ția corectă : 1. (a,c,d) 2. (a,b,d) 3. (a,b,c,d)
Test 3.5
Realizarea unei comunic ări de marketing prin canale multiple (on-line și off-line)
generează:
a) vânzări on-line care reflect ă valoarea perceput ă a mărcii;
b) o creș tere a interactivit ății relațiilor dintre o firm ă și clienții săi;
c) o creștere a gradului de vizibilitate a rela ției dintre o marc ă și promotorii s ăi;
d) oportunități de personalizare a pr oiectului CRM, în func ție de preferin țele individuale
ale clienților.
Test 3.6
Trainingul utilizatorilor unui si stem informatic CRM reprezint ă o sarcină:
a) a speciali știlor în resurse umane
b) a mangerului de proiect CRM;
c) a speciali știlor în domeniul IT;
d) a speciali știlor în domeniului IT și marketing.
Test 3.7
Conceptul de proces de inovare orientat c ătre clienți – „ customer innovation ” se
referă la:
a) un set de practici care ajut ă companiile s ă răspundă provoc ărilor generate de
creșterea exigen țelor clien ților;
b) totalitatea tehnicilor de atragere și fidelizare a clien ților prin inovaț ii IT;
c) tehnicile de recompensare a clien ților datorit ă propunerilor lor de inovare a ofertelor;
d) valorificarea potenț ialului creativ al clien ților în conceperea ofertelor.
58
Test 3.8
Evaluarea strategiei de atragere a clien ților trebuie realizat ă în concordan ță cu sistemul
de indicatori comerciali și financiari planificat în cadrul:
a) sistemului de interac țiune on-line și off-line cu clien ții;
b) configurării sistemului informatic CRM;
c) modelului de management a valorii clien ților;
d) modelului de management a depozitului de date destinat gestiunii clien ților.
Test 3.9
Selectarea clien ților fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, în func ție
de:
a) preferințele exprimate în newslettere și alte tehnici de colectare a datelor ce respect ă
principiul opt-in;
b) punctajul ob ținut în urma unor cump ărării produselor sau serviciilor firmei
respective;
c) nivelul profitabilit ățți fiecărui segment de clien ți;
d) personalizarea con ținutului website-urilor.
Test 3.10
Publicarea informa țiilor dintr-un proiect CRM în format html permite:
a) facilitarea vizualiz ării tuturor ac țiunilor întreprinse în cadrul proiectului și a
rezultatelor ob ținute;
b) identificarea facilit ăților de marketing rela țional on-line;
c) descoperirea celor mai eficiente canale de comunicare on-line cu clien ții;
d) aplicarea conceptului CRM multi-canal.
59
Capitolul IV
Implicațiile noilor tehnologii ale informa ției în managementul rela țiilor cu
clienții
Valoarea adus ă de clienți firmelor se diferen țiază în funcție de specificul rela țiilor de
afaceri dezvoltate cu ace știa. Pentru a cuantifica profitabilitatea clien ților, firmele performante
și-au creat și dezvoltat sisteme informatice de management a rela țiilor cu clien ții focalizate pe
valorificarea depozitelor de date care stocheaz ă cantități impresionante de informa ții colectate
în urma interac țiunii cu clien ții în timpul etapelor ciclului lor de via ță. Datorită fluxurilor
informaționale desf ășurate prin intermediul lor, software-ul destinat managementului rela țiilor
cu clienții, adaptabil specificului fiec ărei firme, permite analiza informa țiilor legate de clien ți
și identificarea segmentelor de clien ți în funcție de profitabilitatea ce o genereaz ă; în acela și
timp, prezint ă capabilit ăți de comunicare în timp real cu clien ții, asigurând o receptivitate
crescută a firmelor la nevoile și solicitările clienților.
Aplicabilitatea informaticii în gestiunea rela țiilor cu clien ții s-a cristalizat odat ă ce s-a
permis implicarea Internetului în comer ț și s-a conturat rolul web-marketingului în mixul
comunica țional al firmelor53.
Tehnologiile și programele informatice dedi cate managementului rela țiilor cu clien ții
oferă suport direct pentru elaborarea stra tegiilor de afaceri, posibilitatea conect ării funcțiilor
de front-office și back-office ale firmelor într-o solu ție completă , orientată către satisfacerea
rapidă a nevoilor și doleanțelor clien ților, capacitatea de a colecta și analiza informa ții pentru
a putea anticipa nevoile clien ților și a construi o rela ție profitabil ă pe termen lung, precum și
colaborarea de-a lungul proceselor cu valoare ad ăugată prin accesul la informa ții
personalizate provenite din depozite de date în care sunt stocate informa ții referitoare la
clienți.
Sistemele informatice de management a rela țiilor cu clien ții permit o analiz ă a datelor
despre clien ți și o previziune a comportamentului clien ților pe baza unui nivel specific al
suportului acordat de c ătre centrele de contact.
Dezvoltarea tehnologiilor informatice precum și a programelor destinate
managementului rela țiilor cu clien ții a determinat apari ția unor solu ții ce presupun utilizarea
unor instrumente de automatizare a activit ăților de marketing, pachete software de analiz ă a
53 M. Băduț – „Informatica în management”, Ed. Albastr ă, Cluj-Napoca, 2003
60
comportamentului de cump ărare pe Internet, sisteme de ge stiune a bazelor de date ce con țin
informații referitoare la clien ți, integrate într-un singur proces care permite unei organiza ții să
răspundă mai eficient la nevoile clien ților54.
Printre principalele avantaje ale utiliz ării tehnologiei informa ției în managementul
relațiilor cu clien ții putem men ționa:
• Capacitatea de a contacta și gestiona un num ăr mare de clien ți potențiali: crearea
unor depozite de date și înregistrarea informa țiilor referitoare la clien ți constituie baza
acțiunilor de contactare a clien ților, în special prin intermediul unor solu ții web;
• Rapiditate : sistemele de baze de date distribuite și tehnologiile web permit schimbul
de informa ții cu clien ții în timp real ;
• Reactivitate crescut ă: capacitatea de a observa rapid orice modificare a
comportamentului consumatorilor la diferite ac țiuni promo ționale sau a unor factori
externi și a reacționa printr-o adaptare a ofertei;
• Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clien ților prin
plasarea unor formulare on-line pe pagina web, de a permite clien ților să participe
efectiv la conceperea ofertelor;
• Optimizarea poten țialului de vânz ări cu prilejul fiec ărui contact cu clien ții:
fiecare interac țiune cu clien ții prin intermediul tehnologiilor web și multimedia
reprezintă o ocazie favorabil ă pentru firm ă de a formula noi oferte personalizate.
Sistemele informatice destinate managementului rela țiilor cu clien ții trebuie s ă
răspundă nevoilor informa ționale ale managerilor de proiect, astfel încât ace știa să poată lua
cele mai eficiente decizii referito are la atragerea de noi clien ți și dezvoltarea rela țiilor cu cei
existenți.
Proiectarea sistemelor informatice CRM trebuie s ă respecte urm ătoarele reguli:
• implicarea top-managementului – presupune o filosofie de afaceri centrat ă pe clienți și
un manager general care s ă aibă o viziune strategic ă asupra sistemelor informatice și a
rolului lor în cre șterea eficien ței proceselor de afaceri, în special cele care deservesc în
mod direct clien ții;
• concentrarea doar pe nevoile reale ale clien ților – implic ă cunoașterea procedurilor de
selectare și analiză a informa țiilor referitoare la clien ți din cadrul depozitelor de date;
• disponibilitatea surselor de date – înaint e de implementarea unui sistem informatic,
managerul de proiect CRM trebuie se s ă asigure de existen ța unor baze de date
54 www.crm2day.com
61
multidimensionale55, în care sunt stocate cantit ăți uriașe de informa ții provenite de la
clienții potențiali sau actuali;
• flexibilitate ridicat ă – în condi țiile în care nevoile de informaț ii ale managerilor de
proiect CRM evolueaz ă și se schimb ă în timp;
• posibilități de actualizare continu ă – un sistem informatic destinat managementului
relațiilor cu clien ții nu poate fi exploatat f ără realizarea unor actualiz ări permanente
care să satisfacă schimbările apărute în mediul de afaceri în care ac ționează firma.
4.1 Externalizarea managementului rela țiilor cu clien ții în condi țiile dezvolt ării
tehnologiilor informatice
Managementul rela țiilor cu clien ții implică achiziția unor echipamente hardware și
pachete de software care s ă permită firmelor s ă captureze informa ții detaliate despre clien ți,
care pot fi folosite pentru o mai bun ă segmentare și poziționare. Examinînd achizi țiile trecute,
variabilele demografice și psihografice ale clien ților lor, companiile pot afla multe despre
ceea ce îi intereseaz ă cu adevărat pe ace știa. Printr-o gestiune eficient ă a informa țiilor despre
clienți, firmele î și pot îmbun ătăți metodele și tehnicile de atragere, fidelizare și dezvoltare a
relațiilor cu clien ții.
În marketingul modern, sistemelor informatice destinate gestiunii rela țiilor cu clien ții
le revine un rol de o importan ță capitală. Cele mai importante informa ții ce trebuie incluse în
bazele de date se refer ă la istoricul achizi țiilor fiecă rui client, pe baza c ărora se pot previziona
nevoile sale viitoare. De asemenea, în elaborarea strategiilor de marketing, se poate beneficia
de valoarea informa țiilor demografice, psihografice furnizate de fiecare client. Baza de date
clienți trebuie apoi menț inută și actualizat ă de specialiș ti în marketing și IT, însă utilizarea
informațiilor din baza de date de marketing este sarcina cea mai dificil ă a acestora, care
implică descoperirea unor tendin țe în comportamentul clien ților, noi posibilit ăți de
segmentare și noi oportunit ăți pe piață.
Implementarea unor strategii de management a rela țiilor cu clien ții necesită platforme
IT flexibile, interactive, eficiente, care implic ă investiții foarte mari din partea firmelor.
Deoarece nevoile firmelor sunt variabile și evolueaz ă odată cu schimb ările din mediul de
afaceri, optimizarea acestor platfo rme IT de comunicare cu clien ții este dificil ă. În fața acestor
constrîngeri, externalizarea func țiunii de management a rela țiilor cu clien ții, parțială sau în
totalitate, devine o solu ție, mai ales c ă în Romania num ărul firmelor ce ofer ă astfel de servicii
55 http://www.webopedia.com/TERM/M/multidimensional_DBMS.html
62
a crescut, iar servici ile de CRM outsourcing56 s-au diversificat. Parteneriatul care se
instaureaz ă între centrele de contact clien ți (principalele modalit ăți de outsourcing) și firmele-
client oferă acestora din urm ă posibilitatea de a se concentra pe activit ățile strategice care s ă
le permită atingerea nivelului de performan ță dorit și degrevarea sarcinilor unor angajaț i
responsabili de relaț iile cu clien ții.
Competen țele firmei partenere care preia sa rcinile de gestiune informatizat ă a relațiilor
cu clienții, experien ța sa, cîștigată în timp, în managementul centrelor de contact clien ți,
cunoașterea sectoarelor de activ itate prin prisma unor ac țiuni de outsourcing precedente se
traduc printr-o cre ștere a eficien ței marketingului firmei ce a apelat la externalizare și apariția
unor oportunit ăți în termeni de inovare. Aceste firm e care au ca obi ect de activitate
externalizarea func țiilor CRM dispun de tehnologii informat ice de vîrf pentru managementul
relațiilor cu clien ții și echipe profesioniste de angaja ți care au abilit ățile necesare și o atitudine
proactivă față de clienți, care confer ă firmelor posibilitatea ob ținerii, pe plan opera țional, a
unor rezultate deosebite în domeniul marketingului rela țional. Flexibilitatea opera țională și
variabilizarea costurilor care rezult ă din externalizare se repercuteaz ă pe teremen mediu ș i
scurt asupra curbei costurilor. Externalizarea permite unei firme s ă reacționeze rapid la
evenimentele imprevizibile de pe pia ță care îi pot afecta pr ofitabilitatea. Investi țiile mici sau
chiar nule în infrastructuri IT destinate rela țiilor cu clien ții, reducerea costurilor fixe, lipsa
grijii finan țării unui parc de echipam ente IT care trebuie s ă țină pasul cu evolu ția
spectaculoas ă în domeniul CRM, toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, în
raport cu rezultatele ob ținute printr-un centru de contact clienț i intern, bazat pe tehnologii
informatice.
În majoritatea cazurilor, firmele române ști nu-și externalizeaz ă ansamblul activit ăților
de management a rela țiilor cu clien ții, preferînd s ă opteze pentru solu ții mixte. Unele firme
apelează la firme ce presteaz ă servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaț iile cu
clienții în anumite intervale orare sau anumite competen țe specifice (de exemplu: asisten ță
tehnică, urmărirea încas ării creanțelor, etc.) În unele cazuri, ele pot încredin ța outsourcerilor
anumite programe CRM structurate (atragere clien ți, fidelizare, service clien ți, asisten ță
vînzare, etc.) În cazul unei externaliz ări totale a func ției de management a rela țiilor cu clien ții,
firmele care asigur ă externalizarea competen țelor CRM beneficiaz ă de o viziune globală a
diferitelor segmente din portofoliul de clien ți, putînd astfel întreprinde mult mai u șor acț iuni
personalizate care s ă determine cre șterea valorii aportate de clien ți.
56 www.ittoolbox.com/crm/development/
63
Caracteristicile formelor de ex ternalizare a managementului rela țiilor cu clien ții,
punctele lor forte precum și cele slabe sunt reprezentate în tabelul 4.157:
– Tabel 4.1 –
Alternative de externalizare ale managementului rela țiilor cu clien ții
Alternativ ă de
externalizare
CRM
Caracteristici
Puncte forte
Puncte slabe
Insourcing
(nici un proces
CRM nu este
externalizat) – necesitatea unor
competen țe
interne;
– flexibilitate
scăzută;
– concentrarea pe
politica de produs
și nu pe clien ți. – centre de luare a
deciziilor apropiate;
– este urm ărită în
continuu
îmbunătățirea
produselor, care va
avea impact
favorabil asupra
clienților. – costuri de
gestiune a
relațiilor cu
clienții ridicate;
– anularea unor
șanse de a creș te
valoarea aportată
de clienți prin
consultan ță.
Externalizarea
unor segmente
ale
portofoliului
de clienți -căutarea
posibilităților de
personalizare
bazate pe o
cunoaștere în
detaliu a
segmentelor de
clienți. – eficiență
comercial ă ridicată
pe segmentele
externalizate;
– costuri variabile pe
segmente
externalizate; – pot apare efecte
negative asupra
calității serviciilor
oferite clien ților,
ce pot diminua
ciclul lor de via ță
în relația cu firma.
Externalizarea
unor func ții
sau
competen țe
(ex: atragere
clienți,
fidelizare) – căutarea unor
competen țe în
CRM care nu se
regăsesc în cadrul
firmei;
– firma
gestioneaz ă un
know-how pe
care de fapt nu îl
deține. – reducerea
costurilor
programelor CRM;
– focalizarea asupra
rezultatelor, a
generării unor valori
adăugate mari în
relațiile cu clien ții. – pierderea
oportunității de a
crea și gestiona cu
forțe proprii
programe de
management a
relațiilor cu
clienții (CRM).
Externalizare
totală – delegarea
completă a
activităților CRM
– concentrarea pe
unitatea strategic ă
de bază a afacerii. – optimizarea
costurilor legate de
relațiile cu clien ții;
– creșterea valorii
clienților prin
intermediul
consultan ței CRM. – riscul pierderii
de sub control a
funcțiunii CRM în
lipsa unei
coordonă ri
eficiente cu
outsourcerul.
57 Kaufman M. – „Customer Relationship Manage ment: The Ultimate Guide to the Efficient
Use of CRM”, Amacom, April 2001
64
Outsourcingul reprezint ă o soluție de a diminua costurile în cazul unor cereri variabile
de informa ții din partea clien ților, existând momente de vârf când cererile de informa ții sunt
extrem de mari, pe care o firm ă nu le poate gestiona eficient pr intr-un centru de contact intern.
În domeniul outsourcingului (externaliz ării) managementului relaț iilor cu clien ții se
disting trei niveluri de presta ții a unor astfel de servicii:
• nivelul standard de integrare a managementului rela țiilor cu clien ții – în care
predomin ă eficiența operațională a campaniilor CRM;
• nivelul avansat – care implic ă tehnologii informatice destinate CRM și un
management care s ă le permit ă outsourcerilor un tratament diferen țiat al contactelor cu
clienții;
• nivelul complet – care autorizeaz ă o gestiune în propor ție de 100% a rela țiilor cu
clienții.
În cazul externaliz ării unor func ții sau competen țe, strategiile de management a
relațiilor cu clien ții sunt implementate prin intermediul centrelor de contact multimedia (Web
Call Centers), care dispun de infras tructuri tehnologice performante (re țele, sisteme
informatice, resurse brainware,etc.) și care pot fi integrate sistem elor CRM existente în cadrul
firmelor, asigurînd astfel gestiu nea fluxurilor de c ontacte cu clien ții, indiferent de volumul lor.
În cazul alegerii de c ătre o firm ă a soluției de externalizare total ă a activităților CRM,
centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea opera țiunilor CRM ale firmei-
client. În cadrul acestor centre de contact, speciali știi lor vor personaliza ac țiunile CRM ale
fiecărei firme client în scopul asigur ării transparen ței serviciilor. Avantajele acestei formule
sunt multiple, atît pentru beneficiari cît și pentru outsourceri:
• firmele-client beneficiaz ă de know-how-ul și de experien ța partenerului CRM; în
schimb, acesta trebuie s ă cunoască foarte bine sectoarele de activitate ale firmelor-
client;
• costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate pe
numeroși clienți, iar firmele-client dis pun de o vizibilitate perfect ă a costurilor și
veniturilor generate de externalizarea CRM;
• flexibilitatea partenerului CRM permite firmelor o gestiune eficient ă a perioadelor în
care fluxurile de contact cu clien ții sunt numeroase.
În concluzie, outsourcingul în domeniul managementului rela țiilor cu clien ții se
pretează cel mai bine firmelor de dimensiune medie, care nu au întotdeauna expertiza
necesară pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei func țiuni; în schimb, marile
65
companii se bazeaz ă adesea pe programe de management a clien ților ambițioase, pe care nu
vor să le pună la dispozi ția unor outsourceri. În genera l, outsourcingul are o eficien ță maximă
în cazul în care este aplicat unor procese pe care firma le poate izola pentru o perioad ă de
timp de restul afacer ii, astfel încît s ă se poată concentra pe conceperea strategiilor de pia ță
eficiente.
4.2 Depozitele de date – „nucleul” sistemelor info rmatice destinate
managementului relaț iilor cu clien ții
În prezent, firmele care adopt ă strategii de afaceri centrat e pe satisfacerea nevoilor
clienților în propor ție de 100% î și planific ă activitățile de marketing în scopul abord ării
personalizate a diferitelor segmente de clien ți. Pentru a face față presiunilor concuren țiale,
organizațiile sunt obligate s ă evalueze valoarea fiec ărui client, utilizînd informa țiile obținute
în urma multiplelor modalit ăți de contact și stocate în depozite de date.
Firmele sunt constrânse s ă optimizeze alocarea resurselor, care este un proces bazat pe
analiza unor date permanente, fiabile și operative. Cheia succesului const ă în diferen țierea cât
mai clară a nevoilor clien ților și înțelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune
oferte personalizate. Metodele de gestiune a bazelor de date și de analiză de marketing
facilitează transformarea informa țiilor referitoare la consumatori ob ținute din contactele cu
aceștia în cuno ștințe despre clien ți – care reprezint ă informații ce pot fi valorificate din punct
de vedere comercial.
Companiile care s-au adaptat cu succes noilor situa ții impuse de e-business privesc
fiecare interac țiune cu clien ții sau clien ți potențialii (realizate prin intermediul tranzac țiilor la
punctele de vânzare, apeluri la centrele de contact, vizitarea și înregistrarea pe un website
comercial, cercetare de marketing, etc.) ca pe o oportunitate ce poate fi exploatată .
Există încă numeroase firme care colecteaz ă cantități însemnate de date referitoare la
clienți, însă le utilizeaz ă cu preponderen ță în scopuri opera ționale, ca de exemplu facilitarea
proceselor de facturare; firmele pe rformante folosesc aceste informa ții în vederea în țelegerii
comportamentului clien ților și conceperii unor oferte care s ă determine o satisfac ție totală a
clienților și un grad de fidelitate al acestora ridicat.
Un depozit de date CRM reprezint ă o colecț ie integrat ă de baze de date ce con țin
informații referitoare la clien ți, care prezint ă următoarele caracteristici:
• datele sunt organizate în func ție de procesul pe care îl de servesc în cadrul strategiei de
management a rela țiilor cu clien ții (atragere de noi clien ți, fidelizare, vânză ri
adiționale, gestiunea reclama țiilor, etc);
66
• datele sunt organizate pe perioade de timp diferite, ceea ce permite o analiz ă
temporală a comportamentului consumatorilor;
• datele sunt extrase din surse variate și transformate în date opera ționale ceea ce
determină un management simplu și eficient a lor.
În ultimii ani, dezvoltarea depozitelor de da te a ameliorat considerabil accesibilitatea
informațiilor. Un depozit de date grupeaz ă, într-o baz ă de date unic ă, centralizat ă, un
ansamblu de date în diferite formate și care provin din multiple surse. Principiul de constituire
a unui depozit de date const ă în integrarea informa țiilor ce provin din numeroase surse în
scopul de a le oferi utilizatorilor pr intr-o modalitate de acces direct58. Depozitele de date
destinate managementului rela țiilor cu clien ții (datawarehouses) ofer ă specialiștilor în
marketing numeroase oportunităț i de a realiza analize multidimensionale, pe baza facilit ăților
de procesare analitic ă on-line, care constau în manipular ea datelor din diferite perspective și
se focalizează pe organizarea datelor.
Fig. 4.3 – Reprezentarea multidimensional ă a unui depozit de date CRM
În cadrul unui depozit de date, informa țiile sunt organizate în baze de date rela ționale,
care pot fi construite în diagrame tip stea, tip constela ție sau tip fulg; integrarea datelor
constituie una din sarcinile dificile cu care se confrunt ă administratorii, mai ales în situa ția în
care informa țiile referitoare la clien ți sunt preluate din multiple surse.
Pentru a evidenț ia avantajele utiliz ării analizei multidimensionale, vom lua în
considerare urm ătorul exemplu: un manager de proiect CRM poate utiliza pr ocesarea analitic ă
58 Gh. Orzan – „Sisteme informatice de marketing”, Biblioteca de marketing, Ed. Uranus,
București, 2001
67
on-line pentru a accesa o baz ă de date multidimensional ă care con ține informa ții privind
vânzările care sunt agregate pe regiuni, tipuri de produse și canale de distribu ție. Într-o
sesiune de procesare analitic ă on-line (OLAP)59, managerul de proiect poate determina
vânzările în fiecare regiune pe fiecare tip de produs. Dup ă vizualizarea rezultatelor,
managerul poate cere o nou ă sesiune OLAP pentru a afla volumul vânz ărilor pe fiecare canal
de distribu ție. În final, poate efectua o compara ție între diferitele canale de distribu ție în
vederea alegerii celui care r ăspunde cel mai bine nevoilor clien ților.
Fig. 4.4 – Reprezentarea unui model de diagram ă tip stea a unui depozit de date CRM
Este obligatoriu ca factorul timp s ă fie luat în considerare în momentul conceperii
depozitelor de date CRM deoarece este practic imposibil ă previzionarea unor tendin țe fără a
analiza ceea ce s-a întâplat în trecut (spre exem plu, nu pot fi previzionate cheltuielile viitoare
ale unui client în condi țiile în care nu se cunosc achizi țiile sale trecute)60.
Depozitele de date CRM permit speciali știlor unei firme s ă gestioneze informa țiile
referitoare la clien ți și să creeze leg ături între diversele com ponente, care pot oferi r ăspunsuri
la unele întreb ări precum: care este suma medie cheltuită de fiecare client într-o perioad ă de
timp, care este frecven ța de cump ărare, ce tipuri de canale de distribu ție preferă clienții, căror
tehnici promo ționale le r ăspund mai eficient clien ții, etc.
59 OLAP – capabilitate a unui sistem informatic de a gestiona informa țiile dintr-un depozit de
date din mai multe perspective
60 C. Todman – “Designing a Data Ware house: Supporting Customer Relationship
Management”, Prentice Hall, 2000
68
Informațiile stocate într-un depozit de date CRM pot fi utilizate în diferite scopuri:
generarea profilurilor clien ților țintă, măsurarea campaniilor promo ționale, analiza gradului de
satisfacție a clien ților, analiza vânz ărilor, măsurarea valorii clien ților, analiza și previziunea
ratelor de reten ție și migrare a clien ților. Astfel, firmele pot la nsa diferite campanii de
management a rela țiilor cu clien ții: recompensarea celor mai profitabili clien ți cu diverse
cadouri personalizate, of erirea produselor și serviciilor adaptate dolean țelor și exigenț elor
clienților, creșterea frecven ței de achizi ție, în special pe website-uri, personalizarea
profilurilor unor vizitato ri ai site-urilor come rciale, prevenirea migr ării clienților prin
intermediul unor ini țiative bazate pe satisfacerea preferin țelor individuale.
Caracteristicile segmentelor de clien ți evolueaz ă în timp, modificându-se în func ție de
evenimentele ap ărute pe pia ță și de eforturile firmelor de a r ăspunde personalizat cererilor
clienților. Pentru a previziona evolu ția comportamentului clien ților pe baza unor analize a
informațiilor stocate în depozitele de date CRM se utilizeaz ă două tehnici specifice: data
mining ș i data expanding.
Conceptul de data mining61 desemneaz ă o tehnică care const ă în crearea unor
algoritmi și modele statistice ce permit explorarea și analiza informa țiilor stocate în depozitele
de date în vederea descoperi rii unor reguli, interdependen țe și tendințe între diferitele
variabile, astfel încât firmele s ă poată să-și îmbunătățească operațiunile de marketing, vânză ri
și asistență tehnică, printr-o mai bun ă înțelegere a comportamentului clien ților. Aceast ă
tehnică își găsește aplicabilitate în numeroase activit ăți de management a rela țiilor cu
clienții62.
Aplicaț iile data mining au numeroase rolu ri în determinarea nevoilor clien ților, cele
mai importante dintre acestea fiind: identificarea clien ți potențialilor, alegerea canalului de
comunicare optim și a mesajului ce va fi adresat fiec ărui grup de clien ți potențiali. În cadrul
campanilor de marketing direct, instrumentele data mining ajut ă la selectarea persoanelor ce
vor fi contactate, pe baza unor modele de r ăspuns care estimează impactul ac țiunilor ini țiate
de firme. Modelele referitoare la comportamentul clien ților sunt folosite pentru a evalua
valoarea poten țială a clienților, estima momentele critice ce pot genera migrarea clien ților și
anticipa nevoile lor viitoare.
61 M. Berry, G. Linoff – “Data Mining Tec hniques for Marketing, Sales and Customer
Relationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004
62 O. P. Rud – “Data Mining Cookbook – Mode ling Data for Customer Relationship
Management”, Ed. Wiley, 2004
69
Tehnici de tip
data mining –
sprijin al
activităț ilor
specifice CRM Determinarea nevoilor
clienților
Alegerea celor mai eficiente
canale de comunicare cu clien ții
Îmbunătățirea campaniilor
de marketing direct
Optimizarea răspunsurilor
clienților la un buget de
marketing fix
Segmentarea portofoliilor
de clienți
Reducerea expunerii la riscul
de neplat ă a crean țelor
Optimizarea valorii
clienților
Previzionarea ratelor de
migrare a clien ților
Fig. 4.5 – Aplica ții ale tehnicilor data mining în cadrul managementului rela țiilor cu
clienții
Un manager de proiect CRM trebuie s ă înțeleagă legăturile dintre abilit ățile unui
model de data mining de a recunoa ște segmentele de clien ți care sunt interesate de achizi ția
unor anumite produse sau servicii și abilitățile sale de a previziona achizi țiile viitoare, pe baza
analizelor de ră spuns diferen țiale, care urm ăresc minimizarea diferen țelor răspunsurilor între
un segment de clien ți țintă și un grup de control.
Tehnicile data expanding faciliteaz ă procesul de diseminare a informa țiilor din
depozitele de date în sistemele informatice manageriale și de suport a lu ării deciziilor, dup ă ce
au fost prelucrate cu ajutorul tehnicilo r de data mining; în cazul CRM, pun în eviden ță
modifică rile previzionate ale comportamentului clien ților și permit formularea unor decizii ce
70
trebuie puse în practic ă pe plan strategic (redefinirea segmentelor țintă, a ofertelor, etc.) și pe
plan opera țional (alegerea unui mix de ac țiuni de atragere și fidelizare a clien ților). Integrând
procesul de data expanding într-un sistem informatic de management a rela țiilor cu
clienții, reactivitatea opera țională a unei firme la schimb ările din mediul e-business cre ște.
În timp ce informa țiile obținute dintr-un proces de „minerit a datelor” (data mining)
sunt folosite pentru a segmenta portofoliul de clien ți și a proiecta un mix de marketing optim,
informațiile furnizate de un proces de „expandare a datelor” (data expanding) determin ă
repoziționarea m ărcilor, adaptarea oferte lor, redistribuirea buge tului de marketing, m ăsurând
de fiecare dată impactul acestor modific ări.
71
Teste grilă de evaluare a cuno ștințelor
Test 4.1
Sistemele de baze de date distribuite și tehnologiile web din cadrul unui sistem
informatic CRM permit:
a) înregistrarea informa țiilor referitoare la clien ți în sistemul informatic CRM;
b) schimbul de informa ții cu clien ții în timp real;
c) posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clien ților prin plasarea unor
formulare on-line pe pagina web;
d) optimizarea poten țialului de vânz ări cu prilejul fiec ărui contact cu clien ții.
Test 4.2
În cazul unei externaliză ri totale a func ției de management a rela țiilor cu clien ții,
firmele care asigur ă externalizarea competen țelor CRM beneficiază de:
a) investițiile medii în infrastructuri IT destinate rela țiilor cu clien ții;
b) apariția unor oportunit ăți în termeni de inovare;
c) o viziune global ă a diferitelor segmente din portofoliul de clien ți;
d) un centru de contact clien ți intern, bazat pe tehnologii informatice.
Test 4.3
Căutarea posibilit ăților de personalizare bazate pe o cunoa ștere în detaliu a
segmentelor de clien ți presupune:
a) activități de insourcing;
b) externalizarea total ă a activităț ilor CRM;
c) externalizarea unor func ții sau competen țe CRM;
d) externalizarea unor segmente ale unui portofoliu de clien ți deț inut de c ătre o
firmă.
Test 4.4
În cadrul nivelului standard de integrare a managementului rela țiilor cu clien ții:
a) predomin ă eficiența operaț ională a campaniilor CRM;
b) se remarcă o gestiune informatizată în propor ție de 100% a rela țiilor cu clien ții;
c) se observă creșterea gradului de r ăspuns eficient al clien ților la ofertele firmelor;
72
d) pot fi integrate resurse hardware, software și brainware.
Test 4.5
Metodele de gestiune a bazelor de date și de analiz ă de marketing faciliteaz ă
transformarea informa țiilor referitoare la consumatori ob ținute din contactele cu ace știa în
cunoș tințe despre clien ți, care reprezint ă:
a) modalități de stocare a aurului digital în opera țiunile CRM;
b) informații ce pot fi valorificate din punct de vedere comercial;
c) informații intangibile de c ătre sistemele informatice cRM ale concuren ților;
d) informații care servesc la ob ținerea avantajului competitiv.
Test 4.6
Un depozit de date grupeaz ă, într-o baz ă de date unică :
a) integrarea informa țiilor ce provin din numeroase cuburi de date în scopul de a le oferi
utilizatorilor printr-o modalitate de acces direct;
b) un ansamblu de date în diferite formate și care provin din multiple surse;
c) tehnici de manipulare a datelo r din diferite perspective și se focalizeaz ă pe organizarea
datelor;
d) modalități de gestiune a informa țiilor despre clien ți.
Test 4.7
Informațiile stocate într-un depozit de date CRM pot fi utilizate în vederea:
a) generarea profilurilor clien ților țintă;
b) măsurarea campaniilor promo ționale;
c) analiza gradului de satisfac ție a clienților;
d) determinării ratei de revenire a investiț iilor și a rentabilităț ii comerciale a opera țiunilor
CRM.
Alegeț i varianta corect ă: 1. (b,c,d) 2. (a,b,c) 3. (a,b,d)
Test 4.8
Modelele referitoare la comportamentul clien ților sunt folosite pentru:
a) a evalua valoarea poten țială a clienților și a estima momentele critice
ce pot genera migrarea clien ților și anticipa nevoile lor viitoare;
73
b) a identifica profilul clientului loial în cadrul h ărților de pozi ționare;
c) a descoperi anumite re guli, interdependen țe și tendințe între diferitele variabile ale
sistemului informatic CRM;
d) a identifica nevoile informa ționale necesare previziunilor activit ăților CRM.
Test 4.9
Integrând procesul de data expanding într -un sistem informatic de management a
relațiilor cu clien ții:
a) se pot genera noi pozi ționări ale mărcilor leader care vor genera oferte atractive
destinate clien ților;
b) bugetul destinat activit ăților CRM poate fi redistribuit și implicit optimizat;
c) reactivitatea opera țională a unei firme la schimb ările din mediul e-business
crește;
d) valoarea percepută a ofertelor cre ște în timpul campaniilor de promovare.
Test 4.10
Este practic imposibil ă previzionarea unor tendinț e într-un sistem CRM f ără a analiza:
a) interdependen țle între componentele sistemului CRM;
b) procesele referitoare la achizi țiile clienților petrecute în trecut;
c) factorii care influen țează comportamentul de cump ărare al clien ților;
d) atitudinea clien ților loiali fa ță de comportamentul strategic al organiza țiilor.
74
Capitolul V
Proiectarea unui software dest inat managementului rela țiilor cu clien ții
5.1 Definirea specifica țiilor de proiectare și implementare a sistemului
informatic CRM
Sistemul informatic CRM are drept scop gestiunea clien ților și a vânzărilor generate
de aceștia pe o anumit ă perioadă de timp. Aceste date constituie fundamentul gener ării unor
cuburi, care vor permite realizarea unor analize multidimensionale asupra vânz ărilor utilizând
tehnologia OLAP ( OnLine Analytical Processing). Informa țiile rezultate în urma unor astfel
de analize constituie un suport real pe ntru managerii de marketing ai organiza țiilor,
responsabili cu elaborarea strategiilor orientate c ătre satisfac ția totală a clienților.
Caracteristica principal ă a acestui software este capacitatea sa de personalizare , în
funcțiile de situaț iile concrete existente la nivelul fi rmelor; în acest scop, am considerat
oportună oferirea posibilit ății utilizatorilor s ăi de a configura categoriile de produse, ofertele,
informațiile referitoare la clien ți necesare derul ării proiectelor de marketing rela țional.
Aplicaț ia a fost dezvoltată utilizând tehnologia Borland De lphi 7, iar pentru stocarea
datelor s-a utilizat o baz ă de date operaț ională cu tabele de tip Paradox 7. În scopul gener ării
cubului de date s-a utilizat o baz ă de date rela țională SQL Server 2000, care a fost populat ă în
prealabil cu date din baza de date opera țională. Această funcționalitate a fost implementat ă în
cadrul aplica ției CRM prin intermediul unei func ții de transfer.
Pentru a genera entuziasmul și implicit loialitatea clien ților, orice organiza ție trebuie
să gestioneze eficient o baz ă de date de tip opt-in, care asigură aplicarea conceptului de
marketing bazat pe permisiune, conform că ruia există acordul prealabil al clienț ilor poten țiali
sau efectivi de a pune la dispozi ție firmelor informa ții personale, astfel încât acestea s ă le
poată transmite ofere personalizate, în func ție de preferin țele exprimate de ace știa.
Informațiile stocate în bazele de date (ob ținute prin intermediul contactelor directe cu
reprezentan ții de vânz ări, în urma unor cercet ări de marketing, înregistr ărilor pe website-urile
firmelor, etc.) permit o segmentare a portofoliului de clien ți, determinarea unui profil a
clientului și o poziționare eficientă a ofertelor pe pia ță. În vederea facilit ării unei comunic ări
on-line cu clien ții, aplicația CRM oferă utilizatorilor s ăi un modul de trimitere de e-mail-
uri personalizate persoanelor incluse în baza de date.
Principalele funcții ale aplica ției CRM , care îi confer ă originalitate față de alte
sisteme de acela și tip prin modul de abordare, sunt:
75
• procesarea tranzac țiilor realizate de clien ți, facturile clien ților fiind înregistrate în
baza de date a sistemului; aceast ă funcție se reg ăsește în majoritatea programelor
informatice destinate marketingului rela țiilor cu clien ții;
• comunicarea on-line cu clien ții, responsabilii de marketing având posibilitatea de a
trimite clien ților newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele mai
importante avantaje ale marketingului rela țional prin e-mail sunt:
– oportunități inegalabile de segmentare și monitorizare a rela ției cu fiecare client;
– cele mai reduse costuri de comunicare în compara ție cu alte medii de publicitate;
– crearea unei prezen țe permanente a m ărcilor promovate în mintea consumatorilor.
• managementul promo țiilor și a programelor de fidelizare , în funcție de punctajul
determinat pentru fiecare client în parte pe baza algoritmului implementat în program;
de asemenea, am oferit utilizatorilor aplica ției opțiunea de alocare a unor oferte
speciale în func ție de intervale de punctaj predefinite;
• analiza multidimensional ă a vânzărilor , în funcție de diferite criterii de segmentare
(tipuri de produse, sex, ocupa ție, nivel venit, etc.)
Capabilit ățile aplicației CRM vizează trei aspecte distincte: operaționale
(automatizarea activit ăților de marketing și vânzări), colaborative (interac țiunea
reprezentan ților firmelor cu clien ții prin intermediul e-mail-urilor personalizate generate de
sistem) și analitice (se referă la posibilitatea aplic ării tehnicilor specifice de analiz ă
multidimensional ă a variabilelor sistemului informatic).
Evaluarea funcțiilor aplicaț iei CRM a fost realizat ă prin inserarea în aplica ție a unui
eșantion de produse, clien ți și vânzări generate de ace știa, transferul datelor din program în
Microsoft SQL Server în vederea realiz ării unor analize multidimensionale pe baza tehnicii de
procesare analitic ă on-line (OLAP).
Ca un prim pas în utilizarea aplica ției CRM , este necesar ca utilizatorul s ă defineasc ă
categoriile de produse și ulterior produsele care vor intra în componen ța facturilor emise
pentru clien ți. Definirea categoriilor se realizeaz ă în cadrul tab-ului „ Categorii ”, existând
posibilitatea ad ăugării, modifică rii sau ștergerii unei categorii. În vederea test ării aplicației,
am configurat dou ă categorii de produse specifice unei firme care produce și comercializeaz ă
confecții textile. (fig. 5.1)
76
Fig. 5.1 – Configurarea categoriilor de produse în cadrul simul ării CRM
Definirea produselor presupune stabilirea denumirii lo r, selectarea categoriei din care
fac parte și stabilirea unui pre ț de vânzare unitar. (fig. 5.2)
Fig. 5.2 – Configurarea produs elor în cadrul simul ării CRM
Informațiile referitoare la clien ți (nume, prenume, adresa, data na șterii, grupa de
vârstă, ocupație, nivel venit, adresa e-mail) faciliteaz ă realizarea atât a opera țiunilor de
segmentare cât și a campaniilor de marketing direct.
Operaț iile asupra înregistr ările privind clienții (adăugare, ștergere, modificare) se pot
realiza în cadrul tab-ului „ Clienți”. (fig. 5.3)
Gestiunea facturilor se realizează în cadrul tab-ului „ Vânzări”, iar adăugarea sau
modificarea datelor și produselor componente ale unei facturi se realizeaz ă utilizând un
formular separat. Sistemul de manageme nt al facturilor permite accesarea rapid ă a
informațiilor despre clien ți și a produselor achizi ționate de ace știa, oferind o detaliere a valorii
brute, respectiv nete, asociate achizi țiilor clien ților. (fig. 5.4)
77
Fig. 5.3 – Inserarea informa țiilor referitoare la clien ți în baza de date a simul ării
CRM
Fig. 5.4 – Prezentarea sistem ului de management a fact urilor din cadrul simulării
CRM
O particularitate a simul ării CRM pe care o consider ăm extrem de util ă în condițiile
aplicării unui marketing rela țional const ă în aceea c ă oferă posibilitatea calcul ării unui punctaj
pentru fiecare client în parte, care poate reprezenta baza fundament ării unui program de
loialitate.
78
Pentru determinarea punctajului, care constituie totodat ă un criteriu de apreciere a
profitabilit ății clienților, am aplicat un algoritm care implic ă o adaptare a metodei RFM
(Recency, Frequency, Money). Astfel, suma total ă a achizi țiilor efectuate de un client
(evidențiată în cadrul facturilor pl ătite de acesta) se împarte la 10, în timp ce frecven ța
achizițiilor este recompensat ă prin înmul țirea numărului facturilor cu 3; în plus, dac ă un client
a achiziționat produsele firmei în ultima luna este r ăsplătit cu un bonus de 5 puncte. Butonul
„Calculeaz ă punctajul ” poate fi utilizat dup ă ce au fost inserate facturile pl ătite de clien ți;
menționăm faptul că simularea permite o actualizare permanent ă a punctajului, dac ă se
inserează ulterior alte facturi.
Software-ul returneaz ă sub forma unor rapoarte date referitoare la achizi țiile fiecărui
client, precum și punctajul asociat acestora. (fig. 5.5)
Fig. 5.5 – Prezentarea fi șei personalizate a achizi țiilor unui client
Ofertele speciale care au drept scop generarea entuziasmului și loializarea clien ților se
definesc pentru diferite interv ale de punctaj. Managerii de ma rketing decid valorea ofertelor
speciale în func ție de profitabilitatea clien ților. Spre exemplu, pot fi definite urm ătoarele
oferte: (fig. 5.6)
Utilizatorul simul ării CRM are, de asemenea, op țiunea expedierii de mesaje e-mail
personalizate , utilizând fie un server SMTP public sau unul inst alat local. Aceste op țiuni sunt
configurabile în cadrul aplicaț iei. Pentru expedierea mesajului se utilizeaz ă componente
specifice Delphi cum ar fi serverul SMTP.
În momentul intr ării pe fereastra destinat ă expedierii de mesaje e-mail, aplica ția
afișează toți sărbătoriții din ziua respectiv ă (dacă aceștia există ), utilizatorul s ău având de
asemenea posibilitatea ad ăugării sau ștergerii destinatarilor din lista de mesaje e-mail.
79
Fig. 5.6 – Definirea ofertelo r speciale adresate clien ților
Opțiunea Setări generale permite selectarea serverului SMTP, înscrierea adresei de e-
mail a expeditorului mesajului, subiectul și conținutul mesajului de marketing, precum și
atașarea unui fi șier (fig. 5.7), în t imp ce accesarea op țiunii Destinatari implică adăugarea
listei clien ților spre care vor fi direc ționate e-mail-urile. (fig. 5.8).
Fig. 5.7 – Prezentarea op țiunii Setări generale din modulul e-mail al simulă rii CRM
80
Fig. 5.8 – Prezentarea op țiunii Destinatari din modulul E-mail al simulării CRM
5.2 Testarea func ției de analiz ă multidimensional ă a datelor implementate în
cadrul software-ului CRM prin tehnica OLAP
Una dintre analizele multidimensionale care pot fi realizate cu ajutorul informa țiilor
transferate în baza de date SQL Server const ă în defalcarea vânz ărilor pe categorii de produse
și produse individualizate, în func ție de diferite criterii de segmentare: grupa de vârst ă, sex,
ocupațiile clienților, nivel venit, etc. În acest mod, mana gerii de marketing pot identifica exact
poziționarea produselor în func ție de aceste criterii de segmentare, utilizate frecvent în
practică.
Fig. 5.9 – Vizualizarea diagramei leg ăturilor între tabelele simul ării CRM
81
Transferul datelor din baza opera țională creată în cadrul simul ării CRM în SQL
Server oferă posibilitatea de vizualizare a diagramei tabelelor, în cadrul op țiunii Enterprise
Manager (fig. 5.9)
Analiza multidimensional ă asupra datelor se realizeaz ă utilizând o tabel ă pivot din
Microsoft Excel, în care se import ă o sursă de date externe, respec tiv baza de da te a simulă rii.
(fig. 5.10). Pentru ob ținerea acesteia se utilizeaz ă ca sursă de date baza de date SQL ob ținută
prin popularea cu datele opera ționale, cu ajutorul acesteia generându-se și cubul care va
constitui baza analizei prin tehnica OLAP.
Fig. 5.10 – Accesarea tabelei pivot din aplica ția Microsoft Excel
5.2.1 Analiza vânz ărilor pe tipuri de produse în func ție de nivelul de educa ție și
intervalul de vârst ă al clien ților
În acest caz particul ar, cubul se genereaz ă prin intermediul utilitarului Microsoft SQL
Query Analzyer, iar script-ul ce st ă la baza acestuia este prezentat în fig. 5.11:
82
Fig. 5.11 – Configurarea script ului SQL de generare a c ubului destinat analizei
vânzărilor în funcț ie de criteriile specificate (nivel educa ție și interval vârst ă)
Dimensiunile de analiz ă sunt categoriile de produse (Cat.Den_cat), denumirile
produselor (P.Den_produs), grupele de vârst ă ale clien ților (GV.Interval_grupa_varsta) și
nivelul de educa ție al fiecărui client (ED.Descriere_nivel_educatie), în timp ce mărimea de
analiză va fi constituit ă din suma valorilor facturilor (SUM(F.Valoare_factura)) ce corespund
fiecărei combina ții de valori ale dimensiunilor.
Tabela pivot deschis ă în foaia de lucru Excel permite ef ectuarea de analize pentru întreg
domeniul de valori al dimensiunilor sa u doar pentru o parte din acesta, în func ție de
specificațiile utilizatorului.
După lansarea în execu ție a interog ării prezentate în fig. 5.12, programul de asisten ță a
utilitarului Microsoft Querry permite legarea dimensiunilor cubului prin transferarea
acestora în modulul de analiz ă OLAP, după o configurare prealabil ă a mărimii de analiz ă –
suma valorilor facturilor. (fig. 5.13 și 5.14)
Câmpurile denumire_categorie, denumire_produs, grup ă_vârstă și nivel_educa ție
devin câmpuri agregate în cadrul analizei de procesare analitic ă on-line (OLAP), iar
valoarea_factură devine câmp pivot în cadrul cubului.
Fig. 5.13– Selectarea câmpului pivo t din cadrul cubului de date
83
Fig. 5.14 – Transferul câmpurilor agregate din cadrul cubului de dat
Dup ă o revenire în foaia de lucru EXCEL, putem distribui dimens iunile cubului pe
rânduri și coloane, astfel: câmpurile denumire_categorie, denumire_produs, pe coloane, iar
câmpurile grupă_vârstă și nivel_educa ție pe linii. Câmpul pivot valoare_factur ă este
distribuit în Data Area , generând diseminarea vânză rilor pe cele patru dimensiuni agregate.
(fig. 5.15)
Fig. 5.15 – Analiza multidimensional ă a vânzărilor pe baza tehnicii OLAP
84
5.2.2 Analiza vânz ărilor pe tipuri de produse în func ție de sex ș i nivelul
veniturilor clien ților
În această situație care implic ă alte două criterii de segmentare frecvent utilizate de
firme, cubul se genereaz ă de asemenea prin intermediul utilitarului Microsoft SQL Query
Analzyer, iar script-ul ce st ă la baza acestuia este prezentat în fig. 5.16:
Fig. 5.16 – Configurarea script ului SQL de generare a c ubului destinat analizei
vânzărilor în funcț ie de criteriile specificate (sex și nivel al veniturilor)
Dimensiunile de analiz ă sunt categoriile de produse (Cat.Den_cat), denumirile
produselor (P.Den_produs), intervalele de nivel de venit ale clien ților
(NV.Interval_nivel_venit) și sexul fiecă rui client (SX.Denumire_sex), în timp ce mărimea de
analiză va fi constituit ă din suma valorilor facturilor (SUM(F.Valoare_factura)) ce corespund
fiecărei combina ții de valori ale dimensiunilor.
După lansarea în execu ție a interog ării prezentate în fig. 4.16, programul de asisten ță a
utilitarului Microsoft Querry permite legarea dimensiunilor cubului prin transferarea
acestora în modulul de analiz ă OLAP, după o configurare prealabil ă a mărimii de analiz ă –
suma valorilor facturilor. (fig. 5.17 și 5.18)
Câmpurile denumire_categorie, denumire_pr odus, interval_nivel_venit și
denumire_sex devin câmpuri agregate în cadrul analizei de procesare analitic ă on-line
(OLAP), iar valoarea_factur ă devine câmp pivot în cadrul cubului.
85
Fig. 5.17 – Selectarea câmpului pi vot din cadrul cubului de date
Fig. 5.18 – Transferul câmpurilor agregate din cadrul cubului de dat
Dup ă o revenire în foaia de lucru EXCEL, putem distribui dimens iunile cubului pe
rânduri și coloane, astfel: câmpurile denumire_categorie, denumire_produs, pe coloane, iar
câmpurile interval_nivel_venit și denumire_sex pe linii. Câmpul pivot valoare_factură este
distribuit în Data Area , generând diseminarea vânză rilor pe cele patru dimensiuni agregate.
(fig. 5.19)
86
Fig. 5.19 – Analiza multidimensional ă a vânzărilor pe baza tehnicii OLAP
În concluzie, analiza multidimensional ă aplicată informațiilor stocate într-o baz ă de
date furnizează un suport real în vederea lu ării deciziilor de c ătre managerii responsabili cu
dezvoltarea afacerilor cent rate pe dezvoltarea relaț iilor cu clien ții profitabili. Tehnica OLAP
evidențiază interdependen țele dintre diferitele variabile ale simul ării, valorificând informa țiile
obținute în urma contactelor cu clien ții, care constituie „aurul digital” în cadrul abord ării
afacerilor în era informa țională .
87
BIBLIOGRAFIE
1. Allard C. – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
2. Bergeron B. – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship
Management”, John Wiley & Sons, New York, 2002
3. Berry M., G. Linoff – “Data Mining Tec hniques for Marketing, Sales and Customer
Relationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004
4. Cooper K. – „The Relational Enterprise : Moving Beyond CRM to Maximize all your
Business Relationships”, Ed. Amacom, 1st edition, 2002
5. Dyché J. – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship
Management”, Addison Wesley, U.S., 2002
6. Faulkner M. – “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002
7. Frederick R. – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002
8. Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001
9. Kotler Ph. – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to
know”, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003
10. Lacroix H. – Etes vous vraiment orienté client?, Ed. Dunod, Paris, 1996
11. Lehu J. M. – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996
12. Peppers D., M. Rogers – „Le one-to-one : valorisez votre capital client”, Ed.
d’Organisation, Paris, 1998
13. Reicheld F. – The Loyalty Eff ect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999
14. Todman C. – “Designing a Data Ware house: Supporting Customer Relationship
Management”, Prentice Hall, 2000
88
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: SUPORT DE CURS DESTINAT STUDEN ȚILOR DE LA SPECIALIZAREA: MANAGEMENT, IDD, an III Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU C ĂPĂȚÎNĂ CUPRINS: Capitolul I…. [618472] (ID: 618472)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.