SPECIALIZAREA INGINERIA Ș I MANAGEMENTUL AFACERILOR PROIECT DE DIPLOMĂ Coordonator științific, Student, Conf. Dr. Ing. Elena FLEACĂ Georgiana Claudia… [618333]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT,
INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIA Ș I MANAGEMENTUL
AFACERILOR

PROIECT DE DIPLOMĂ

Coordonator științific, Student: [anonimizat]. Elena FLEACĂ Georgiana Claudia COTENEANU

București,
2018

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT,
INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIA Ș I MANAGEMENTUL
AFACERILOR

Proiect de diplomă
Studiu privind satisfacția în muncă a
angajaților din cadrul companiei
„S.C Porsche România S.R.L ”

Coordonator științific, Student: [anonimizat]. Elena FLEACĂ Georgiana Claudia COTENEANU

București,
2018

CUPRINS

Introducere…………… …………………………………………………………….. ………. ………….1

Capitolul I.Elemente teoretice privind motivarea și recompensarea în
muncă ……………………………………………………… ………………………. ………………. ……..6
1.1.Elemente teoretice privind procesul de motivare ………………………….. …………………6
1.1.1 Tipologia motivaț iei umane ……………………………… ……….. ……………………… ….10
1.1.2 Teorii motivaț ionale ……………………. ………………………. ………………………………14
1.2 Elemente teoretice privind procesul de recompensare ………………………. ……………21
1.2.1 Definiția procesului de recompensare …………………………… ………………………..21
1.2.2 Tipo logiile de recompensare …………. ………………………. ……………………………..21

Capitolul II. Elemente teoretice privind metodologia cercetărilor de
marketing………… ………………… ……………………………………….. …………………………24
2.1. Scopul cercetării de marketing ……………………… …………… …………………. …………..24
2.2. Stabilirea obiectivelor cercetării de marketing …………………………………………….. 2 4
2.3. Definirea variabilelor de cercetare ……………………………………… …………….. ……….26
2.4. Ipoteze de cercetare ……………………………………………. …………… …………. ……………27
2.5. Metoda d e colectare și prelucrare a datelor și proiectare chestionarului. ………….27

Capitolul III. Prezentarea companiei S.C PORSCHE ROMÂNIA
S.R.L ………………….. ……………………………… …………………………………….. ……………29
3.1. Istoric și domeniul de activitate ………………………. …………………….. …………………..2 9
3.2. Structura organizatorică …………………. ……………………….. ……………………………….32
3.3. Port ofoliul de produse și servicii ………………………………. ………………………. ………37
3.4. Piața și concurenții ……………….. ……………………. ……………………………………………40
3.5. Clienții …………………………………………………………………………. …………………………44

Capitolul IV. Analiza satisfacției angajaților din cadrul companiei S. C
PORSCHE ROMÂNIA S.R.L………………………………… …………….. ……… …………4 6
4.1 Obiectivele și variabilele cercetării de marketing…………………………………………… 46
4.1.1 Scopul cercetării de marketing…………………………………………………………….. .46
4.1.2 Obiectivele cercetării de marketing…………………………….. …………………………46
4.1.3 Variabilele cercetării de marketing……………………………… …………………………46
4.2 Planul de eșantionare………………………………………………………. …………………………50
4.3 Proiecta rea chestionarului………………………………………………… …………………………52
4.4 Analiza univariată a datelor colectate și interpretarea rezult atelor……………………55

Concluzii și propuneri ………………. …………………………………………………………………………………..6 7
Anexe…………………… ……………………………………………………. ………………………… ……………………. 70
Bibliografie…………………………………………………………… ……………………………… ………………… …..72

1
Introducere

Satisfacția în muncă este un concept complex, și acest lucru, este dovedit de
multitudinea factorilor care o influențează. Oamenii nu muncesc numai pentru a -și câștiga
existența, ci și pentru că simt nevoia să facă ceva folositor, să fie utili. „ Mediul de lucru de
astăzi trece printr -o schimbare majora; factori cum ar fi globalizarea, economiile în creștere
și tehnologia îmbunătățită sunt în mod constant noilor provocări, creează noi oportunități
pentru oameni. Cu aceste modificări, percepțiile oamenilor cu privire la locurile lor de
muncă sunt, de asemenea, în schimbare. În acest context succesul oricărei organizații se
bazează pe forța sa de muncă .“1
Conform lui Malcom Forbes „ Dacă nu ai o slujbă care îți dă bătăi de cap, atunci nu ai
nici o slujba”( Malcom Forbes). O mare parte din viață, este dedicată muncii și din ace asta
cauză satisfacția la locul de muncă devine prioritară, având co nsecințe importante atât în viața
personală cât și asupra organizației în care se desfășoară munca.
Scopul lucrării de diplomă constă în analiza satisfacției angajaților din cadrul companiei
S.C Porsche România S.R.L, prin parcurgerea întregii metodologii de cercetare pe bază de
chestionar aplicat unui eșantion de 20 de persoane . Obiectivul principal al temei de față îl
reprezintă analiza motivație i și a performanț ei angajaț ilor care lucrează în cadrul companiei .
Obiectivele acestei teme de diplomă constau în determinarea gradului de satisfacție al
angajatilor și identificarea metodelor de recompensare în muncă.
Motivul alegerii temei ” Studiu priv ind satisfacția în muncă a anga jatilor din cadrul
companiei Porsche România” îl reprezintă definirea con ceptului de satisfacție în muncă a
angajaților si pentru că resursele umane reprezintă pentru orice organizație o componentă
esențială a acestora, ele f iind mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Un alt motiv
pentru care am ales această temă de diploma, se datorează faptului ca am facut practică timp
de 9 saptamani în cadrul acestei firme și cu ocazia aceasta am si lucrat timp de 4 luni în firmă .
Lucrarea de diplomă este structurată pe patru capitole, dupa cum urmează:
 În primul capitol sunt descrise noțiunile de teorie. Se definesc termenii de
motivație și recompensare , precum și cel de satisfacție. Se pune accent pe
noțiunile de motivație intrinsecă și motivație extrinsecă, care vor oferi
răspunsurile în privința implicării motivaționale ale subiecților ;
 În capitolul al doilea sunt prezentate noț iunile teoretice privind
scopul,obiectivele și ipotezele cercetării de marketing. Acest capitol are ca scop

1 http://web.usm.my/aamj/14.2.2009/aamj_14.2.4.pdf accesat la 12.06.2018

2
prezentarea noțiunilor teoretice generale privind metodologia cercetărilor de
marketing;
 În c apitolul al treilea denumit „Prezentarea companiei S.C PORSCHE
ROMÂNIA S.R.L „ sunt prezentate datele generale ale companiei precum ș i
portofoliul de produse, evoluția numărului de ang ajați, evolutia profitului net ș i a
cifrei de afaceri. Acest capitol mai conține și vânzările pe d ivizii și distribuitorii
firmei;
 Ultimul capitol , cuprinde analiza satisfacției angajaților din cadrul companiei
S.C Porsche România S.R.L . Scopul capitolul patru este de a analiza și de a
prezenta rezultatele sondajului privind satisfacția angajatilor din cadrul
companiei Porsche Romania, Departamentul Resurse Umane și de a prezenta
sondajul format din 1 6 întrebări, aplicat angajaț ilor din Departamentul Resurse
Umane.
Nu în ultimul rând ,lucrarea de diplomă mai conține și un capitol denumit „ Concluzii
și recomandări” unde au fost prezentate concluziile generale corelate cu obiectivele cercetării
de marketing și recomanđări privind îmbunătățirile viitoare asupra firmei cercetate.
Contribuția personală la această lucrare constă în :
 Sinteza și înțelegerea e lemente lor teoretice privind motivarea și recompe nsarea
în muncă și a cercetărilor de marketing;
 Realizarea figurilor,tabelelor și interpretarea rezultatelor din chestionar ;
 Recomandări viitoare pentru compania S.C Porsche România S.R.L
Limitele cercetării sunt date de mărimea redusă a eșa ntionului, ma i exact , aplicat un ui
număr de 20 de persoane din cadrul dep artamentului de Resurse Umane a firmei S.C Porsche
România S.R.L , și nu generează reprezentativitate a rezultatului cercetării.
O altă limită a cercetării este timpul scurt în care s -a efectuat observarea, deoarece
cercetarea grupului s -a realizat în perioada stagiului de practică a definitivării proiectului de
diplom ă din perioada Mai -Iunie 2018, ș i a fost mai greu de observat etapele de evoluție ale
grupului studiat. Totodată, observarea grupul ui nu se realizează pe toată perioada zilei, ci doar
în anumite momente .
Ultima limită ce ține de metoda aleasă în cadrul cercetării , este schimbarea
comportamentului membrilor grupului în momentul observa ției. Angajații intervievaț i au fost
puțin reticenți în oferirea de ră spunsuri pentru a nu le afec ta activitatea la locul de muncă.

3
Schema generală a lucrării de diplomă

Introduction

Elemente teoretice privind motivarea și
recompensarea în muncă
Elemente teoretice
privind procesul de
motivare
Elemente teoretice
privind procesul de
recompensare
Elemente teoretice privind metodologia
cercetărilor de marketing
Scopul cercetării de
marketing
Stabilirea obiectivelor
cercetării de marketing
Definiția
variabilelor de
cercetare
Ipoteze de
cercetare
Metoda de colectare și
prelucrare a datelor și
proiectare
chestionarului
Prezentarea companiei
S.C PORSCHE ROMÂNIA S.R.L
Istoric și domeniul
de activitate
Structura organizatorică
Portofoliul de
produse și servicii
Piața și
concurenții
Clienții
Prezentarea companiei
S.C PORSCHE ROMÂNIA S.R.L
Obiectivele și variabilele
cercetării de marketing
Planul de eșantionare
Proiectarea chestionarului
Analiza univariată a
datelor colectate și
interpretarea rezultatelor

4
Introduction

The satisfaction in the work is a complex concept, and this, it is proven by the
multitude of factors affecting it. People don't work only for earning a livelihood, but also
because they feel the need to do something useful, to be put to good use "The working
environment today is going through a major change; factors such as globalisation, the
savings in growth and improved technology are constantly new ch allenges, creates new
opportunities for people. With these changes, the perceptions of people with regard to their
places of employment are also change. In this context, the success of any organization is
based on the strength to work."
According to the M ilcom Forbes " If you don't have a job which gives you hassle,
when you have no a job"( Milcom Forbes). A large part of the life, is dedicated to the labor
and because of this the satisfaction in the workplace becomes a priority, with major
consequences bo th in private life as well as the organization which carried out the work .
The satisfaction and motivation in work are one of the subjects of topical interest of
managers and directors of human resources. People are an important factor for the company,
as only the employees performance make the difference between an organization strong and
weak one.
The purpose of the work of the diploma consists in the analysis of the satisfaction of
the employees of the company S.C Porsche Romania S.R.L portofolio, by p erforming the
entire methodologies of research on the basis of the questionnaire applied to a sample of 20
persons. The main objective of the theme is motiva tion analysis and the performance of the
employees who work within the company.
The reason for the choice of the theme of the "Study on the satisfaction in the work of
the employees of the company Porsche Romania" is the definition of the concept of
satisfaction in the work of the employees, explain the connection between satisfaction,
motivation and i nvolvement in the work because often these concepts are confused and does
not distinguish between them .
The work of the diploma is divided into four chapters, as follows:
 In the first chapter describes the notions of musical theory. To define the terms of
motivation and reward, as well as the satisfaction.emphasis is put on the notions of
intrinsic motivation and motivation extrinseca, who will provide answers about the
involvement of the motivational from the subjects;

5
 In the second chapter the theoretica l concepts are presented on purpose, objectives and
assumptions from the marketing research. This chapter has the purpose of the notion
of general presentation of the theoretical marketing research methodology ;
 The third chapter called "T he presentation of the company S.C PORSCHE
ROMANIA S.R.L " shall be submitted to the general data of the Porsche Romania
company and product portfolio, changes in the number of employees, and the
evolution of the net profit of the turnover. This chapter also contains sales on the
company's divisions and distributors ;
 The last chapter, and the most important part of this work, includes the analysis of the
satisfaction of the employees of the company Porsche Romania. Chapter fourth goal is
to analyze and present the results of the survey relating to the satisfaction of the
employees of the company Porsche Romania, the Department of Human Resources
and to pre sent the survey consisting of 16 questions applied to the employees of the
Human Resources Department .
Last but not least , the work of the diploma also contains a section called "conclusions
and recommendations", which have been submitted to the general conclusions related to the
research objectives of marketing and recomanđari on future improvements on the company
being inv estigated.
Research limits are given by the size of the reduced sample, more exactly, applied to a
number of 20 persons from the Department of Human Resources company S.C Porsche
Romania S.A, and does not generate any representative of the outcome of the research.
Another limit of the research is the short time in which it has been observation,
because the research was carried out in the period of compulsory practice of the completion of
the project by the diploma of Mai -Iunie period 2018, and was more di fficult to observe the
stages of production of the studied. At the same time, the observation of the group is not
carried out throughout the day,but only at certain times.
Last limit that is related to the chosen method within the framework of research, i s
changing the behavior of the members of the group at the time of observation. The
Interviewed employees have been a bit reluctant to provide answers so as not to affect their
activities at the workplace

6
Capitolul I. Elemente teoretice privind motivarea și recompensarea în
muncă

Scopul primului capitolul este acela de a prezenta noțiunile teoretice privind motivarea
și recompensarea în muncă . În acest capitol sunt prezentate teoriile motivaț ionale, de
recompensare la locul de muncă .
1.1 Elemente teoretice privind procesul de motivare

Termenul de motivație a apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930 și a
cunoscut până astăzi un mare succes. El poate fi întâlnit în aproape toate domeniile ce vizează
mai mult sau mai puțin conduita umană: eco nomică, pedagogică, politică, artă, morală,
religie.
Interesul pentru acest concept relevă, pe de o parte, puternica sensibilitate a epocii
noastre față de tot ceea ce ține de influențarea oamenilor, iar, pe de altă parte, neliniștea în
fața unor mereu per fecționate tehnici de manipulare, precum și, nu în ultimul rând, apariția
unor comportamente sociale imprevizibile și agresive.
Din punct de vedere etimologic, termenul de motivație derivă din cuvântul latin
„movere“ și înseamnă deplasare.
Din punct de ved ere psihologic, motivația reprezintă „ ansamblul stărilor de necesitate
ce se cer satisfăcute și care îl împinge, îl instigă și îl determină pe individ să le satisfacă “. 2
Din punct de vedere istoric, conceptul de motivație a evoluat de la forma de „motivare“
prin teama de pedeapsă fizică și/sau financiară spre forme de implicare socială prin care
salariatul își poate asuma propriile responsabilități. Aceasta a determinat o redefinire
(remodelare) a conceptului de motivație cu implicații pe piața mun cii.
VAGU, Paraschiv spune că acest termen „ a fost utilizat încă din Evul Mediu, în special
în secolele „luminilor“ (al XVII -lea și al XVIII -lea), când R. Descartes sau T.Hobbes
considerau că anumite acțiuni ale individului sunt determinate de forțe inte rne și externe
asupra cărora omul nu are contro ”l. 3
În limbajul curent, prin motivare se înțelege „de ce -ul“ prin care se realizează o acțiune.
Cauza este o pulsiune, o dorință, o energie, o invidie. Satisfacerea nevoilor se va realiza într -o
anumită prio ritate, specifică fiecărui individ.

2 GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER,Viorel. Managementul organizațiilor. București : Editura Economică, 2007, p. 280
3 VAGU, Parasc hiv; STREGĂROIU. Motivarea în muncă: de la teorie la practică. Târgoviște : Editura Bibliotheca,
2000, p.12

7
O definiție univocă a motivației nu există, în literature de specialitate fiind întâlnite
diverse definiții. În continuare vom prezenta câteva exemple de definiții date motivației:
„Motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a
comportamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații. Prin motivație se explică de
ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune preferându -l altuia sau altora, de ce și -l mențin,
uneori pe o perioadă în delungată, chiar în condiții nefavorabile .“ (1 BURDUȘ, Eugen;
CĂPRĂRESCU, Gheorghiță. Fundamentele managementului organizației. București : Editura
Economică, 1999, p. 480)
Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Roomâne a motiva înseamnă ”. A expune
cauzele unui fapt, ale unei atitudini, ale unei acțiuni; a aduce explicații, argumente în
favoarea unei acțiuni, a unei hotărâri; a justifica. ♦ Spec. (Despre elevi, studenți) A prezenta
o motivare (scrisă) pentru justificarea absențelor de la curs uri. ♦ A îndreptăți o acțiune, un
gest etc. – Din fr. motiver.”
Conform lui Eisenhower „ Motivarea este arta de a face oamenii sa faca ceea vrei tu,
pentru ca ei doresc sa o faca .„ (Dwight Eisenhower).
Conform lui Cole „ Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme
alternative de comportament învederea atingerii scopurilor personale” (Cole, 1993, p. 86) .
La aceasta, spre completare, am putea adăuga și definiția alternativă conform căreia
„motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități”
(Prodan, 1997, pp. 34 -35).
Motivația poate sta la baza obținerii unei performanțe în muncă . În lucrarea “Tratat de
psihilogie organ izațional managerial” ( Maier, 1970,apu d M.Zlate,2007) este specificată o
formulă a reu șitei profesionale:

Reuș ita= Aptitudine x Formare x Motivaț ie – Oboseala
Figura 1.1 Formula reuș itei profesionale
Sursa: Maier,1970,apud M.Zlate,2007

Așezând toate aceste elemente într -o ordine cauzală, obținem un model determinist al
motivației în care nevoile -stimuli conduc la un comportament adecvat în care sunt exploatate
resursele necesare din cele existente, resurse care generează acțiunea ce duce la atingerea
scopului sau obținerea rezultatelor așteptate, ce fac să înceteze acțiunea stimulilor, ajungându –
se în final la satisfacție.

8

Managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizează surse motivaționale
distincte și specifice prin e fortul lor de a eficientiza activitățile organizațiilor pe care le
conduc prin intermediul stimulării activității profesionale:4

a. Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivațională recompensarea
inegală a muncii. Termenul „inegală” are ai ci sensul de diferențiată, neconfundându -se cu
practicile inechitabile, incorecte. Experiența multor firme și instituții a demonstrat că politica
egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea
personalului. Indivizii cu pregătirea, aptitudinile și deprinderile cele mai performante au
sfârșit prin a părăsi organizațiile pentru a -și căuta posturi în care să fie plătiți în mod adecvat.
Astfel s -a produs un alt efect negativ: fluctuația crescută a forței de munc ă. Dimpotrivă,
diferențierea recompenselor financiare în funcție de calificare, dificultatea sarcinilor,
rezultatele obținute, modul de desfășurare a activității constituie o formă de osebit de eficientă
de motivare. Repartiția egală a veniturilor are efec t demotivant. Diferențierea recompenselor
bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de
motivare.

b. Dimensiunea subiectivă folosește ca sursă motivațională efectul resurselor
nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția asupra faptul ui că mulți angajați pot fi motivați
în acțiunile lor și prin alte metode decât cele de natură financiară, obținându -se rezultate
similare.
Paraschiv Vagu și Ion Stregăroiu în lucrarea „Motivarea în muncă: de la teorie la
practică“ prezintă trei domenii de surse de motivare care sunt în măsură să influențeze
comportamentul individ ului în muncă.
În figura nr. 1.2 . sunt prezentate aceste domenii de surse de motivare și gradul posibil
de influență a acestora5

4 Adriana Prodan ,Motivație și comportament , Ed. Polirom, Iași 1999, pp. 36 -37
5 VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion, op. cit., p. 48.

9

Figura nr. 1.2. Sursele motivării și nivelul posibil de influență a acestora
Sursa : VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică . Târgoviște :
Editura Bibliotheca, 2007, p. 48.

Emery și Thorsrud identifică în lucrarea lor „Forma și conținutul democrației
industriale” (Prodan, 1997, p. 37) câteva dintre nevoile care -l determină pe om să muncească
și pentru altceva decât pentru bani sau alte avantaje materiale:
– nevoia de a învăța prin muncă;
– nevoia de a cunoaște natura muncii și a modului prin care o poate realiza;
– nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă;
– nevoia contactului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației;
– nevoia de a -și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei și de a -și lega viața de c ea
a comunității;
– nevoia siguranței viitorului.

10
1.1.1 Tipologia motivației umane

Din punct de vedere genetic : se delimitează doua tipuri de motivaț ie:
Motivația înnă scută sau primară are la baz ă zestrea instinctuală cu care se naș te orice
reprezentant al un ei specii. Instinctul reprezintă baza materială a unui comportament. Dupa H.
Pieron, i nstinctul are urmatoarele caracteristici:
a) actul insti nctiv e î ngus t, specializat la una din cerinț ele speciei respective (alime ntară ,
de reproducere etc);
b) modalităț ile de comportament instinctive sunt înscrise î n bagajul ereditar al
individului, ceea ce atrage dup ă sine o uniformitate deosebit ă a instinctului în cadrul aceleiaș i
specii;
c) „odată declanș at de un stimul specific, instinctul se de rulează ca o activitate unitară ”
(K. Lorenzo 1937)

Motivația dobândită sau secundară este specific ă omului și se constituie, î n functie de
specificul fiecaru i individ, pe parcursul dezvoltă rii sale ontogenetice6.
După importanț a si semnificatia reglatorie :
Motivele homeostatice sunt legate de menținerea unor echilibre fiziologice sau
psihologice, atât la nivelul unor subsisteme particulare, cât și la nivelul sistemului global al
personalității. Cannon a folosit termenul de "homeostatic" pentru a descrie înce rcările prin
care organismul urmărește păstrarea echilibrului fiziologic, în ciuda tuturor schimbărilor
interne sau externe.
Un exemplu de motivație homeostatică este foamea.

Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței
motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă
din cadrul firmei.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul
obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile

6 ONTOGENÉZĂ s. f. Dezvoltare individuală a organismelor vegetale și animale, care cuprinde toate
transformările organismului de la stadiul de embrion până la sfârșitul existenței lui; ontogenie. – Din fr.
ontogénèse.

11
utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor
corespunzător așteptărilor.
Managerul trebuie să -și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să
ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacții la care este sensibil ( vezi tabelul nr.1.1.).

Tabelul nr. 1.1. Aspecte ale motivației pozitive
Sursa: BURDUȘ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiță. Fundame ntele managementului organizației. București:
Editura Economică, 1999, p. 485.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului fimei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a
amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de
solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri,
moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.

12
 În funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei se
realize ază distincția între motivația economică și motivația moral -sirituală.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează și
satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. 18
Principalele mo tivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit,
gratificațiile, resursele firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.7

Motivarea moral -spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură
moral spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și comportamentul
salariaților.
În realizarea motivării moral -spirituale se folosesc motivațiile din următoarea categorie:
încrederea pe care managerii o acordă salariaților, exprimarea de mulțumir i și laude, lansarea
de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de
ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc.

 După natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care
generează efectul motivațional se face distincția între motivație intrinsecă și motivație
extrinsecă.
 Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, atunci se poate
vorbi de existența unei motivații directe sau intriseci . Specificul acestei forme de motivație
constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea unor acțiuni adecvate acesteia
Motivație intrinsecă
-utilizarea și dezvoltarea capacităților creatoare în muncă;
– pasiunea pentru profesie;
– corespondența dintre aptitudini și cerințele muncii;
– conținutul muncii;
– autonomia și responsabilitatea în muncă;
– posibilități de perfecționare profesională, de îmbogățire a cunoștințelor și deprinderilor
profesionale de muncă;
– oportunități de promovare profesională;
– recunoaștere socială, aprecierea muncii depuse

7 NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion, op. cit., p. 489.

13
 Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu -i sugerată
acestuia sau chiar impusă de o altă pers oană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității
desfășurate, atunci avem de -a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă .
Motivația Extrinsecă
– climatul interpersonal din colectivul de muncă
– apropierea de casă a locului de muncă
– condițiile fizice la locul de muncă
– retribuția
– facilități oferite la locul de muncă
– prestigiul social al muncii
– prestigiul social al întreprinderii
– relațiile cu șeful
– relațiile informale directe
Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative
(reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea se pot distinge
două tipuri de motive extrinseci:8

 Motive extrinseci negative – ce se manifestă prin reacții de respingere sau de
adversiune față de consecințe neplăcute precum : retrogradare, concediere, teama de
eșec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam.
 Motive extrinseci pozitiv e, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu
succes a muncii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții
ierarhice superioare și influențe, prestigiu social și profesional, facilități specifice.
S-a constatat că motivația pozitivă este mai benefică pentru organiza ție,
aceasta ridicată moralul angajatului și îl determină să obțină performanțe în climatul
de muncă în care își desfășoară activitatea.

 În funcție de componenta personalității umane avută în vedere sunt delimitate două
categorii de motivare – cognitivă și afectivă.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,
axându -se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a
opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea.

8 GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER, Viorel, op. cit., p.284.

14
Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului,
concentrându -se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

1.1.2 Teorii motivaționale
Teoriile se centează pe nevoile individului la locul de muncă. Ideea de bază a acestor
teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească și să facă performanță dacă ceea ce
primește în schimb răspunde nevoilor personale (Preda, Marian, 2006, p. 107).
Teoriile motivaționale sunt grupate în: teorii de conținut ș i teorii de proces. Cele de
conținut sunt axate pe motivațiile care determină un anumit comportament (Maslow,
Alderferder, McClelland), iar cele de proces pun accentul pe forțele psihologice care au efecte
asupra motivației (Vroom, Adams)

Tabelul 1 .2: Cla sificarea teoriilor motivaționale
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de
conținut Vizează factorii care
incită sau inițiază
comportamentul motivat Ierarhia nevoilor
– X – Y
– Factori duali
– ERG
– Achiziția succeselor Motivatia prin bani,
statut social și
realizări
Teorii de
proces Vizează factorii care
direcționează
comportamentul – Performanțe
așteptate
– Echitate Motivația prin
pornirea interioară a
individului pentru
muncă, performanță
și recunoaștere
Teorii de
întărire Vizează factorii care
determină repetarea unui
comportament – Condiționare
operantă Motivația prin
recompensarea
comportamentului
Sursa: MATISH, Robert ; NICA, Panaite ; RUSU, Costache. Managementul resurselor umane. București :
Editura Economică, 1997, p. 40.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale
motivației, care a fost preluată de către managementul resurselor umane. Conform acesteia,
toate nevoile umane pot fi clasificate în 5 cate gorii aranjate într -o schemă ierarhică ce
stabilește ordinea în care acestea sunt satisfăcute. Reprezentându -le într -o formă piramidală

15
(vezi figura de mai jos), Maslow susține că ele trebuie satisfăcute începând de la bază și
sfârșind cu cele de la vârf.
Respectând și noi această ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:

1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de bază precum hrana, adăpostul, odihna,
îmbrăcămintea și toate celelalte care determină și asigură existența și supraviețuirea. Toate
sunt esențiale și sunt asigurate la nivel organizațional printr -o salarizare corespunzătoare,
condiții bune de muncă, program de lucru rezonabil etc.;

2. Nevoile de securitate fizică și socială (siguranță) implică o atenție deosebită pentru
condițiile de sec uritate a muncii, pentru modificarea salariilor în funcție de inflație,
pentru sporuri determinate de condiții speciale de lucru și pentru asigurarea unei pensii la
încheierea activității profesionale;

3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie și afecțiune, de
apartenență sau asociere la un grup, de solidaritate, în general de satisfacere a relațiilor
interumane. În cadrul activității profesionale, acestea se manifestă prin dorința de a contacta și
colabora cu ceilalți angajați, de a c rea legături puternice în cadrul echipei de muncă etc.;

4. Nevoile de stimă și recunoaștere socială se referă la nevoia fiecărui om de a fi ceva
mai mult decât un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabilă în proprii săi
ochi dar și în faț a celorlalți, care să -l respecte și să -i aprecieze realizările. La nivel
organizațional, aceste nevoi sunt satisfăcute în momentul încununării cu succes a unui proiect
sau al promovării într -o nouă funcție. Aceste momente dau naștere sentimentului de puter e,
încredere în sine și prestigiu;

5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare și realizare personală reprezintă cel mai
înalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinzând nevoile de perfecționare a capacității creative și
achizițiile deosebite în domeniul prof esional, însemnând utilizarea la maximum a propriului
potențial. Principiul satisfacerii nevoilor umane după Maslow ar fi următorul: individul își
satisface prima dată nevoile de la baza piramidei ierarhice și abia apoi trece la satisfacerea
celor de la ni velul următor. Odată satisfăcute și acestea, se avansează la nivelul imediat
superior și se continuă așa până la ultima categorie din vârful piramidei.

16
Deci doar nevoile nesatisfăcute servesc ca factori motivaționali, celelalte pierzându -și
acest rol, pân ă în momentul reactivării lor.

Figura 1.3: Piramida lui Maslow ,
sursa: https://blogulluicazacu.wordpress.com/2011/05/18/951/

Teoria lui Maslow este criticată, fiind catalogată ca simplistă, artificială și rigidă.
Principalele argumente ale criticii ar fi că oamenii nu urmăresc satisfacerea nevoilor în
ordinea prescrisă de Maslow, mai ales în ceea ce privește nivelurile superioare, și că, datorită
psihologiei complexe a individu lui, multe dintre aceste nevoi se întrepătrund, uneori chiar
combinându -se, stimulându -l să încerce să le satisfacă simultan. Totuși, teoria se bucură de
popularitate printre manageri întrucât se dovedește a fi foarte utilă în înțelegerea motivației
subalt ernilor lor în funcție de poziția ocupată de aceștia în ierarhia organizațională.
În fig ura nr. 1.4 . se dau unele exemple despre modul în care un manager poate folosi
ideile lui A.H.Maslow pentru a veni în întâmpinarea subordonaților săi, în sensul motivării
acestora

17

Figura nr. 1.4. Oportunități de satisfacere a nevoilor individuale
Sursa: VAGU, Paraschiv; STEGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică . Târgoviște:
Editura Bibliotheca, 2007, p. 143.

Ceea ce pare deseori o critică a teoriei este problema existenței în același timp, la marea
majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaționale; acest fapt contrazice
ierarhia fixată într -o anumită ordine.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg
Dezvoltând și modificând te oria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a
ajuns la concluzia că există 2 grupuri de factori ce influențează sentimentele angajatului față
de munca sa:
– factori motivatori (intrinseci sau de conținut);
– factori igienici (extrinseci sau de context).

18

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg constă în afirmarea discontinuității între
factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în activitatea profesională .
Noutatea constă în faptul că, spre deosebire de concepția tradiționa lă care consideră toți
factorii ca putând determina atât satisfacții cât și insatisfacții, Herzberg susține că satisfacția
în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori, și anume cei motivatori, iar
insatisfacția este produsă de un alt tip de factori, numiți igienici.
Factorii motivatori sunt strâns legați de specificul muncii și acționează în direcția
mobilizării oamenilor pentru a lucra mai bine.
Factorii de igienă sau de întreținere nu țin atât de conținutul muncii în sine cât de
condițiil e în care aceasta este prestată. Aceștia nu generează satisfacția, dar dacă nu ating un
nivel corespunzător, dau naștere la nemulțumiri.
Principala critică adusă acestei teorii se referă la faptul că, în sens empiric, Herzberg a
fost preocupat mai mult de satisfacția în muncă decât de comportamentul în procesul muncii.
Totuși, modelul său de interpretare s -a dovedit și este în continuare adecvat mai ales
angajaților din categoria specialiștilor și a personalului ocupând posturi de conducere, fiind
deosebit de important pentru manageri.

Teoria ERG a motivării
Clayton Alderfer restrânge cele 5 categorii de nevoi identificate de Maslow la doar 3
categorii (Currie, 2009, p. 236) pe care le -a denumit : nevoi legate de existență (E), de

19
relaționare (R) și de dezvoltare (G de la cuvântul growth din limba engleză). Cele existențiale
corespund primelor 2 niveluri de nevoi de la baza piramidei lui Maslow, cele relaționale
corespund nivelului de mijloc din piramidă iar cele de dezvoltare corespund ultimelor 2
nivel uri care se află cel mai sus în aceeași ordine ierarhică (Schermerhorn, 1998, p. 289).
a. Nevoile existențiale sunt foarte importante în desfășurarea muncii. Astfel de nevoi
sunt : securitatea muncii, condițiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a
salariilor și beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte
ca individul să ajungă la nevoile relaționale.
b. Nevoile relaționale implică relații de prietenie cu familia, colegii, șefii, subordonații
și alții. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esențial de raportul cu
ceilalți: fie de tip ostil, fie de tip amical.
c. Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative
pentru sine. Ele își au geneza în nevoia intimă ca experiența să completeze devenirea umană.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor
personale.
O altă diferență între teoria lui Alderfer și cea a lui Maslow constă în faptul că p rima
susține că „nevoile oamenilor se manifestă într -un singur plan și anume continuu, și nu sub
forma unei ierarhii” (Cole, 2000, p. 102)
Teoria ERG nu susține ideea conform căreia nevoile de ordin/nivel inferior trebuie
satisfăcute înaintea celor de ordi n/nivel superior ci o susțin pe cea conform căreia două sau
chiar toate trei tipurile de nevoi pot influența simultant comportamentul uman într -o anume
situație dată. Alderfer nu este adeptul ideii că nevoile satisfăcute își pierd impactul
motivațional iar teoria sa conține un principiu al regresiei și frustrării (sau frustrației
conform terminologiei speicfice psihologiei ) conform căruia o nevoie inferioară deja
satisfăcută poate fi reactivată, influențând astfel comportamentul uman, când o nevoie de
ordin superior nu poate fi satisfăcută (Schermerhorn, 1998, p. 286).
Am putea spune că Alderfer identifică, chiar dacă nu o face explicit în teoria sa, un
mecanism compensatoriu al motivării.

Teoria achiziției succeselor a lui McClelland și Atkinson
Conform acestei teorii, organizația înțeleasă ca loc de desfășurare a activității
profesionale oferă satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:

20
1. l. nevoia de putere;
2. nevoia de afiliere;
3. nevoia de realizare.

Indivizii la care se manifestă dominant nevoia de putere sunt moti vați de ocuparea în
organizație a unei poziții cât mai înalte și mai autoritare, fiind stimulați spre realizarea tuturor
activităților ce conduc la atingerea acestui obiectiv.
Indivizii dominați de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivați prin fap tul că
munca le oferă contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat să nu
aibă locuri de muncă izolate.

Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezintă următoarele caracteristici:
– manifestă o nevoie de realizare constantă;
– caută sarcini care să le solicite asumarea responsabilității;
– preferă sarcinile provocatoare, fără a fi însă prea dificile, sarcini pe care le pot stăpâni
și îndeplini (nu -și asumă niciodată scopuri imposibil de atins);
– caută în permanență să cunoască feedback -ul (răspunsul) la rezultatul muncii lor;
– sunt mai puțin interesați de nevoile sociale sau de afiliere.

Cei doi cercetători au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecând de
la ipoteza că forța motivațională de pro ducere a unui act este o funcție a produselor dintre
puterea motivului, probabilitatea subiectivă că actul va avea drept consecință obținerea
stimulentului (expectanță sau așteptare) și valoarea stimulentului. Astfel s -a obținut
următoarea formulă:

Motivația = f (Motiv x Așteptare x Stimulent) (1.1)

Implicațiile cercetărilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru
diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic
motivați de realizare pot fi cei mai buni în cazul posturilor care necesită efectuarea unor
sarcini și atingerea unor obiective clare. În schimb, pentru posturi care cer capacități puternice
de conducere și supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este
motivat de nevoia de a influența oameni și evenimente și nu de a îndeplini sarcini.

21
1.2 Elemente teoretice privind procesul de recompense
1.2.1 Definiția procesului de recompensare

Conform Dex Online „ RECOMPÉNSĂ s. f. 1. apreciere , răsplată a rezultatelor
muncii, a unor merite sau realizări; gratificație. 2. (jur.) sumă de bani ce se cuvine unui
inventator sau inovator care cedează statului invenția sau inovația sa. (< fr. récompense )”
Pentru că un individ să fie motivat la locul d e muncă, el trebuie să aibă certitudinea că
efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe.
Recompensarea angajaților este un instrument important al managerilor princare
influențează eficientă activității unei firme.
Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare și materiale pe carele
primește un angajat. Recompensarea personalului dintr -o organizație este cel maiimportant
obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece:
• salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizație. Proiectarea unui
sistem de recompensare a personalului trebuie să se realizeze tinandcont de urmatoareele
aspecte:
• satisfacerea nevoilor angajaților, inclusiv a dorințelor de securitate siconsideratie;
• mo tivarea angajaților pentru a realiza nivelurile de performanță dorite;
• să fie înțeles și acceptat de angajați.

1.2.2. Tipologiile de recompensare.

După natura lor , sunt:
 Recompense materiale: salariu, sporuri, premii, participări la beneficii
 Recompense nemateriale : evidențieri, felicitări, modalități de exprimare a prețuirii
activității, medalii, scrisori de mulțumire, diplome etc.

După modul de acordare :
 Recompense directe: recompense acordate fața de rezultatul muncii, respectiv
recompensele primite pentru activitatea depusă (salariul cu formele sale) 
 Recompense indirecte: diferite facilități pentru statutul de salariat sau fost salariat 

După timpul când se acordă:
 Recompense prezente: salariul și componentele sale

22
 Recompensele v iitoare: pensia și alte bonificații viitoare

Din punct de vedere al analizei valorii, al utilității :
 Recompense intrinseci: concretizate în sentimentul de realizare, de recunoaștere a
meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare profesională și poziția în societate,
concretizată prin utilitatea ei nemijlocită pentru salariat (salariul net)
 Recompense extrinseci : recunoașterea oficială, materială sau nematerială a
activității și calității angajatului, concretizate prin cheltuielile cu utilitate in directă
(cheltuielile salariale aferente angajatorului pentru salariat)

După nivelul la care ne referim :
 Recompense la nivel global (strategii de recompense la nivel global) – depind de
politica generală a guvernului unei țări în domeniul social și se referă, în special la
protecția socială, la sistemul de asistență sanitară. Astfel, putem întâlni o strategie cu
pondere mare a protecției sociale, cu asistență medicală gratuită sau puternic
subvenționată sau un sistem cu o slabă pondere a protecției soci ale, cu plata
asistenței medicale, cu diferențieri mari ale salariilor și pensiilor 
 Recompense la nivel de firmă (strategii de recompense la nivel microeconomic) –
trebuie să aibă în vedere următoarele : corelarea costurilor firmei cu utilitatea
funcțiilor și angajaților, încadrarea în cerințele pieței muncii, recompensarea
performanțelor deosebite. echitatea recompenselor 

Elementele structurale ale recompenselor reprezintă cele două grupe mari de
recompense: directe și indirecte

1. recompensele directe sunt reprezentate prin SALARIU
o nivelul ierarhic al posturilor de muncă dintr -o întreprindere (pe baza căreia se
„fixează” marja de variație a recompensei fiecărui post)
o piața muncii (două întreprinderi cu activități similare pot plăti diferit angajații de pe
posturi similare pentru că realizează venituri diferite)
o puterea economico -financiară (evoluția economică a întreprinderii)
o politica salarială a firmei

23
2. recompensele indirecte – diferite facilități pentru statutul de salariat sau fost
salariat, fiind grupate în două clase mari:
 recompense indirecte curente
 Plata timpului nelucrat – principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt:
durata limitată a zilei de lucru; durata săptămânii de lucru și a lunii; sărbătorile
legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihnă;
concediul fără plata, etc.
 Înlesniri speciale ale angajaților – produse și servicii din profilul unității acordate
în mod gratuit; facilități pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea u nei mese
gratuite tuturor angajaților, subvenționarea mesei la cantină, echipament de protecție
gratuit sau la preț redus, alimentație de protecție pentru angajații din locurile de
muncă cu condiții grele și nocive, plata integrală sau a unei părți a prețu lui
transportului personalului la și de la serviciu, constituirea unor asociații de credit
pentru angajați etc.
 Asigurarea de sănătate – asistență medicală gratuită, plata concediului medical,
gratuitatea serviciilor medicale (consultații, spitalizare ), subve nționarea unei părți a
costului medicamentelor etc.
– Protecția salariaților împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții, a
bolilor sau accidentelor profesionale.

 recompense indirecte acordate foștilor angajați
 -Protecția șomerilor (ajutorul de șomaj, ajutorul social, asigurarea de sănătate),
 Protecția celor care intră în șomaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de
muncă, reangajarea cu prioritate a foștilor angajați),
 Protecția pensionarilor

24
Capitolul II. Elemente teoretice privind metodologia cercetărilor de
marketing

Scopul capitolului al doilea î l reprezintă definirea elementelor teoretice privind
metodologia cercetărilor de marketing . În acest capitol sunt prezentate scopul,obiectivele și
ipotezele teoretice ale cercetării de marketing.
Marketingul reprezintă nu numai o „filosofie” a afacerii dar și un proces orientat spre
acțiune. Ca proces activ, marketingul trebuie să ducă la îndeplinire o serie de respo nsabilități
necesare pentru o bună funcționare a economiei de piață. Descrierea acestor responsabilități
este dificilă și dificultatea se datorează importanței și complexității acțiunilor de marketing ce
au evoluat odată cu schimbările înregistrate în dome niul tehnologiei, economiei,
competitivității și a mediului internațional.9
Lehman,Gupta și Steckel,determină o defini ție mai ampl ă : “Cercetarea de marketing
reprezintă culegerea, procesarea și analiza informațiilor asupra unor teme relevante pentru
marketing. Ea începe cu definirea problemei și se încheie cu un raport și recomandări de
acțiune.” (Donald R. Lehmann, Sunil Gupta, Joel H. Steckel Marketing Research, Addison –
Wesley, Reading, MA, 1998, p.1.)

2.1. Scopul cercetării de marketing
Scopul cercetării , definit în funcție de problema decizională identificată, reflectă într –
o formă sintetică informațiile care trebuie culese pentru selectarea alternativei optime de
acțiune.
De exemplu, o întreprindere care se confruntă cu scăderea vânzări lor, ar putea
organiza o cercetare având ca scop – determinarea imaginii produselor proprii la nivelul pieței
țintă.
Lansarea unei campanii promoționale ar putea fi precedată de o cercetare al cărei scop
l-ar putea constitui – determinarea profilului consu matorilor ce alcătuiesc segmentul de piață
țintă pentru respectiva întreprindere.

2.2. Stabilirea obiectivelor cercetării de marketing
Elaborarea obiectivelor este etapa în care cercetătorul pornind de la scopul definit, va
identifica concret informațiile ce vor fi culese, respectiv, acele informații care să poată

9 1 Jean Jacques Lambin – Market -driven management, Palgrave McMillan, 2000,p 3

25
permită fundamentarea pe baze științifice a deciziei; evitând însă dispersarea eforturilor în
vederea culegerii unei cantități cât mai mari de informații ce nu au relevanță pentru sco pul
cercetării.
Încercarea de a cul ege cât mai multe informații și implicit, formularea unui număr
mare de obiective, poate avea efecte negative atât în ceea ce privește atenția pe care
cercetătorul o va acorda fiecărui obiectiv, cât și măsura în care purtătorii informației vor fi
dispuși să ofere informații reale și complete.10
Privind importanța obiectivelor definite pentru realizarea scopului cercetării,
acestea se împart în obiective centrale și obiective secundare , ultimele fiind de o mai
mică importanță. Realizarea obiectivele centrale este, însă, în multe cazuri, condiționată
de realizarea unor obiective secundare, definite în funcție chiar de obiectivul central la
atingerea căruia contribuie.11
Realizarea obiec tivului central – identificarea segmentului de piață care asigură cel
mai mare potențial pentru întreprindere – se poate baza pe următoarele obiective secundare:
 determinarea veniturilor deținute de segmentele identificate;
 determinarea intențiilor de a achiziționa produsele firmei la nivelul fiecărui segment
identificat;
 ierarhizarea segmentelor de consumatori, în funcție de potențialul de piață oferit
întreprinderii.

Obiectivele secundare sunt:
 definirea acelor caracteristici de segmentare care ar put ea avea influență asupra
imaginii întreprinderii în rândul consumatorilor;
 determinarea imaginii întreprinderii la nivelul fiecărui segment constituit în funcție de
variația caracteristicilor identificate;
 determinarea măsurii în care imaginea întreprinder ii variază în funcție de fiecare
caracteristică de segmentare;

10 Laura Cătălina Țimiraș – CERCETĂRI DE MARKETING, Bacău : Alma Mater, 2012 ,p 14

26
2.3. Defin irea variabilelor de cercetare
Variabilele , denumite și caracteristici , reprezintă însușiri sau trăsături ale unităților
cercetate, iar formele concrete de manifestare a acestora la nivelul fiecărei unități poartă
numele de variante sau valori . Există o multitudine de criterii de clasificare a variantelor, în
continuare fiind prezentate acelea care prezintă un mai mare interes pentru procesul
cercetărilor de marketing:

Tabel 2.1 Tipuri de variabile de cercetare
Clasificare Tip de variabilă Explicații Exemplu
 după modul de
exprimare -variabile
cantitative

-variabile
calitative
sunt exprimate numeric

sunt exprimate prin cuvinte -vârsta, venitul
lunar, desfacerile ,
cheltuielile cu
publicitatea;
-aprecierile față de
un anumit produs,
percepția cu privire
la o anumită
organizație,
profesia, intențiile
de cumpărare .
după modul de
manifestare, -variabile
alternative

-variabile
nealternative au două variante posibile

au multiple sau o infinitate de
variante posibile – mediul, sexul);

-nivelul de
instruire, cifra de
afaceri, investițiile,
exporturile);
în cazul existenței
unei anumite
legături între
variabilele
cercetate -variabile
independente

-variabile
dependente

-variabile
interdependente
variația lor influențează variația
altei / altor variabile;
variația lor este determinată de
variația uneia sau a mai multor
variabile independente; se
influențează reciproc, altfel spus,
sunt variabile între care există o
asociere simetrică12 –

–

–

12 Laura Cătălina Țimiraș – CERCETĂRI DE MARKETING, Bacău : Alma Mater, 2012 ,p 14

27
2.4. Ipoteze de cercetare
Confo rm Dex Online „Ipoteza reprezintă presupunere a, enunțată pe baza unor fapte
cunoscute, cu privire la anumite (legături între) fenomene care nu pot fi observate direct sau
cu privire la esența fenomenelor, la cauza sau la mecanismul intern care le produce;
presupunere cu caracter provizoriu, formulată pe baza datelor experimentale existente la un
moment dat sau pe baza intuiției, impresiei etc. ♦ ( Mat. ) Ansamblul proprietăților date într -o
demonstrație și cu ajutorul cărora se obțin noi propoziții .”
Elaborarea ipotezelor este etapa în care, pornind de l a obiectivele definit e se vor
identifica una sau mai multe ipoteze, care reprezintă de fapt anticipări ale răspunsurilor la
problema investigată.
Elaborarea ipotezelor se bazează pe experiența celor care realizează cercetarea, pe
rezultatele unor cercetări anterioare sau acolo unde este cazul, pe rezultatele obținute din
cercetarea exploratorie realizată anterior pentru o mai bună cunoaștere a problemei
investigate.

2.5. Metoda de colectare și prelucrare a datelor și proiectare chestionarului.
Indiferent de metoda de intervievare utilizatã, instrumentul de recoltare îl reprezintã
chestionarul.
În proiectarea acestuia trebuie respectate cu strictețe o serie de reguli privind lungimea
(max. 15 -20 întrebãri), ordinea întrebãrilor (se începe cu unele de introducere și se încheie cu
cele de identificare), conținutul (corespondență cu scopul și obiectivele), formă ( închise –
deschise), tipul de scalã utilizat și mai ales aspecte legate de segmentarea pieței .
Chestionarul reprezintă o succesiune logică și psi hologică de întrebări scrise sau
imagini grafice care, administrate de un anchetator, determină din partea celui intervievat un
anumit comportament ce urmează a fi înregistrat în scris.
Chestionarul reprezintă intrumentul principal de obținere a informați ilor în cercetarea
directă, de aceea, în elaborarea chestionarului sunt foarte importante numărul de întrebări,
conținutul lor, modul de formulare și aranjar e a întrebărilor în chestionar” 13. J. Baker,M.

Un chestionar are două părți:
 O parte care conține întrebări de identificare a subiectului intervievat (stare
civilă, sex, venit, loc de muncă);
 O parte care cuprinde problematica propriu -zisă a cercetării

13 J. Baker, Michael : Marketing , Societatrea Științifică &Tehnică SA, 1997

28
Elaborarea unui chestionar necesită parcurgerea unui plan cu următoarele etape:
 Evaluarea necesarului de informații pentru cercetare;
 Formularea întrebărilor care să ducă la obținerea informațiilor solicitate;
 Aranjarea întrebărilor într -o succesiune logică pentru a obține informații
 Verificarea răspunsurilor reieșite din ancheta pilot din punct de vedere al calității
informațiilor și al posibilităților de tabelare a acestora;
 Reformularea chestionarului (dacă este cazul).
Întrebările pot fi:
· întrebări simple , cu o singură opțiune;
· întrebări care comportă mai multe opțiuni , dînd posibilitatea interlocutorului să aleagă
două sau mai multe variante;
· întrebări deschise care dau posibilitatea interlocutorului de a comenta cu propriile lui
cuvinte părerea despre un produs;
· întrebări semantice/în scară oferă posibilitatea exprimă rii graduale a unor opinii.

Modalități de adresare pentru completarea chestionarului:
· prin deplasarea la cei intervievați (pe stradă, la expoziții) prin contact direct;
· prin telefon;
· prin corespondență;
· prin internet.
Chestionarul trebuie să respecte două principii:
1) să stimuleze interesul celui intervievat;
2) să reflecte prin conținutul său întreaga problematică ce trebuie cunoscută.
Întrebările:
1) trebuie să fie clare pentru a putea fi înțelese și interpretate;
2) să fie realiste și să nu comporte grad ridicat de dificultate;

29
Capitolul III. Prezentarea companiei S.C Porsche România S.R.L

Scopul capitolului al treilea î l reprezintă d escrierea companiei Porsche România
precum ș i portofoliul de produse, evoluți a numărului de angajați, evoluți a profitul ui net ș i a
cifrei de afaceri. În ace st capitolul mai sunt descrise ș i vânzările pe divizii și distribuitorii
firmei.

3.1. Istoric și domeniul de activitate
Porsche Holding SE , cunoscut de obicei la Porsche AG , sau doar Porsche , este o firmă
germană constructoare de automobile sport. A fost fondată în 1931 de Ferdinand Porsche ,
inginerul care a c reat și primul model Volkswagen bine cunoscutul Volkswagen Beetle .
Compania își are sediul în Stuttgart , Baden -Württemberg .
Ferdinand Porsche a înființat "Dr. ing. h. c. F. Porsche GmbH" în 1931, cu sediul la
Königstrasse în centrul Stuttgartului. Compania oferea inițial servicii de consultanță și
proiectare, și nu construia automobile sub numele propriu. Unul din primele contracte a fost
cu guvernul german pentru a proiecta o mașină popular ă, "Volkswagen" în germană .
Fiul lui Ferdinand Porsche, Ferry Porsche , a decis să își construiască o mașină proprie
pentru că nu a găsit una existentă care să îi satisfacă exigențele. Primele modele din ce avea să
devină 356 au fost construite într -un mic atelier în Gmünd , Austria și aveau caroseria din
aluminiu. Prototipul a fost prezentat dealerilor germani, și după ce comenzile au atins un
număr prestabilit, producția a fost demarată.
În 30 ianuarie, 1951, Ferdinand Porsche a murit din cauza unor complicații apărute după
un atac cerebral.
În Germania , după război , material ele erau în general, greu de găsit așa că 356 a folosit
componente de la Volkswagen Beetle incluzând motorul, cutia de viteze și suspensia.
Ce a început în 1947 ca o afacere de familie, a ajuns astăzi una dintre cele mai mari
organizații de comerț cu aut oturisme din lume
Porsche Ro mânia este cel mai mare importator auto din România, companie
înființată în noiembrie 1997 și care aparține de Porsche Holding GmbH cu sediul în Salzburg.
Porsche Romania este importatorul general în România pentru mărcile Volkswagen
Autoturisme , Audi, SEAT, ŠKODA, Volkswagen Autovehicule Comerciale ,Bentley, Porsche,
Lamborghini și Das WeltAuto distribuindu -le prin intermediul rețelelor de dealeri, compuse
din centre auto proprii si dealeri independenți autor izati.

30
Clienții pot repara și întreține autovehiculele în atelierele de service autorizate. În
afacere de bază este inclusă și aprovizionarea rețelei naționale de dealeri cu piese de schimb
originale și accesorii.
Un obiectiv important pentru Porsche Româ nia l -a constituit înființarea unei rețele
competente de distribuție și service la nivel național.
Porsche România este responsabilă cu evoluț ia calitativa și extinderea rețe lei de
distribuție, reprezentând interes ele clienților și ale organizați ei de dist ribuție în relația cu
producătorii, oferindu -le acestora suport și consultanță în toate zonele de activitate ale afacerii
lor. Bazându -se pe o rețea de service extinsă la scară natională, pe aprovizionarea eficientă cu
piese de schimb originale și accesori i prin intermediul mijloacelor moderne de logistica , cât
și pe oferta diversificată de mărci de autovehicule reprezentate, Porsche România are ca
obiect continuu îndeplinirea așteptărilor clienților, spre deplina lor satisfacție. Organizația
Porsche Român ia se evidențiază printr -o imagine unitara, prin respectarea standardelor,
directivelor producătorilor și normelor Corporate Identity pentru fiecare marcă în parte.
Începând cu martie 2011, Holdingul Porsche a fost înglobat în concernul
Volkswagen AG drept una din subsidiarele sale, păstrân d însă structurile independente și fiind
în momentul actual cel mai mare producător auto din Europa.
Volkswagen deține fabrici în multe zone ale lumii, producănd sau asamblând
vehicule pentru pieț€ locale. Astfel ,Volkswa gen are fabrici de producție sau de asamblare în
Germania, Mexic, Slovacia, China, India, Indonezia, Rusia, Malaezia, Brazilia, Srgentina,
Portugalia, Spania, Cehia.
Încrederea clientului în Porsche România a fost câștigate în primul rând prin calitatea
mărcilor pe care le importă pentru România , dar și prin calitatea serviciilor oferite clientului
și prin rrofesionalismul angajaților săi . Pentru anul 2008 firma își propune deschderea unor
noi puncte de reprezentare în orașe mai mici , pentru a crește acoperirea la nivel național dar
și notorietatea firmei , precum și o prmovare mai puternică a produselor și serviciilor sale
dorindu -se prin această creșterea cotei de piață , astfel încât firma să detroneze actualul
ocupant al locului .

Volkswagen AG deține în portofoliul său următoarele 11 mărci:
 Volkswagen Autoturisme ,
 Audi,
 SEAT,
 ŠKODA,
 Bentley,

31
 Porsche,
 Lamborghini
 Bugatti
 Scania
 Das WeltAuto
 MAN

Tabel 3.1 Date generale Porsche România
Date generale
Denumire societate SC Porsche Romania S.R.L
Adresă Bulevardul Pipera, nr.2 ; Voluntari
CUI 9997007
Registrul Comerțului J23/196/2004
Data înființării 1997
Tip Societate : Societate cu răspundere limitată
Domeniul de activitate Conform codului CAEN 4511 – comerțul cu
autoturisme și autovehicule sub 3,5t.

Alături de Porsche Inter Auto si Porsche Finance Group, Porsche România reprezintă
unul dintre pilonii de bază ai prezenței Holding -ului Porsche Salzburg în România -Figura. 3.1

Figura 3.1 Structura Porsche România
Sursa: www.porscheromania.ro

32
3.2. Structura organizatorică
Organigramă companiei reflectă un model de afacere original, cu o conducere
bicefală – un director general român și unul austriac care împreuna asigura management
companiei prin “principiul celor 4 ochi” , în sensul că patru ochi văd mai bine decât doi și se
pot înlocui ușor unul pe celălalt. Această structura constituie una dintre cheile de success ale
companiei.

Directorul general român îi sunt subordinate departamentele operaționale ce se ocupă
cu piața, în timp ce directorului general austriac coordonează departamentele de suport,
responsabile de proceduri, politici, implementarea liniilor directoare venite de la sediul
central. Este o structura bine adaptată schimbărilor permanente ale mediului economic.

În figura 3. 2 este prezentată organigramă companiei din care reiese clar atât structura
bicefală, cât și ariile de responsabilitate ale fiecărui director general.
Pe domeniile de calificare, resursă umană a organizației este structurată astfel:

Figura 3.2 Organigrama companiei Porsche România
Sursă: Sursă: www.porscheromania.ro

33
Legendă :
BM=Brand Manager
FM=Manager Produs
ASM=Area Sales Manager
DISPO=Disponent (M anager)
MK=Marketing
PM-Manager de Produs
PB=Responsabil produs
R1, R2, etc= Referenti
PAM=Personal Administrator Manager
TRAINER =Trainer Vanzari

În figura 3.3 sunt prezentate pozițiile de lucru a angajaților companiei S.C Porsche
România S.R.L

Figura 3. 3 Poziția angajaț ilor în firmă

După cum se poate observa din figura 3.3 cei mai mulți angajați sunt manageri de
zonă. Aceștia au rolul de a fi într -o permanentă legătura cu potentialii clienti, cu distribuitori
autorizati, magazinele de desfacere și distributie .Obiectivul managerilor de produs este acela
de Realizare a cifrei de vân zare și a profitului din vânzari în zona de acoperire în fiecare luna.
Următoarea poziția în top este cea de manager departamente operationale și de suport.
Aceștia au rolul de a gestiona cu eficienta activitatea de administrare a parcului auto detinut
de firma
– stabileste obiectivele cantitative si calitative ale membrilor departamentului
– monitorizeaza permanent activitatea si rezultatele membrilor departamentului
– elaboreaza si propune spre aprobare procedurile de lucru din cadrul departamentului Top
managemen
t
4%
Manageri
departament
e
operationale
și de suport
28%
Manager de
zonă
30%Manager de
produs
10%Responsabili
marketing
9%Formatori
19%Poziția angajaților în firmă

34
Descriere departamente

Funcți a de director
Activitate principală a directorilor este de a coordona și a monitoriza echipa de vânzări
ce reprezintă compania Porsche România în față clienților și a potențialilor clienți pentru
remiterea ofertei de bunuri și servicii, consultanță tehnică și comercială, negociere, încheierea
și executarea contractelor și acordurilor comerciale, în conformitate cu standardele și
politicile comerciale ale companiei.
Departamentul financiar analizează și monitorizează performanță companiei, oferind în
același timp sprijin managerilor pentru a identifica soluții prin care compania își poate
îmbunătăți eficientă, crește profiturile și reduce costurile. Asigură bugetul companiei, achita
plățile , inregistrează veniturile și asigura colaborarea stransă cu dealerii.
Echipele din cadrul departamentului IT asigura funcționarea corectă și constanța,
precum și optimizarea sistemelor informatice (hardware și software) și implementarea noilor
tehnologii ce ajută compania să își păstreze avantajul competitiv.
Departamentul de Vânzari și Distribuție alături de departamentul de Marketing ,
echipele de vânzări și distribuție dezvoltă și aplică strategii inovative, construiesc relații pe
termen lung cu parten erii proprii comerciali și contribuie considerabil la creșterea succesului
companiei.
Departamentul SEAT se ocupă cu vânzarea și livrarea de mașini, păstrarea brandului
prin procese de marketing.
Departamentul Project Management se ocupă cu elaborarea unei structuri
organizaționale care să vină în ajutorul angajaților , astfel încât munca să se desfașoare sigur,
cu ușurință și productiv.
Departamentul AUDI se ocupa cu vânzarea și livrarea de mașini precum și păstrarea
brandului prin procese de marketing.

Resursele umane reprezinta capitalul cel mai valoros al companiei Porsche Romania,
acest lucru fiind sustinut prin orientarea sociala a politicii de resurse umane. Porsche Romănia
este permanent preocupata de dezvoltarea personala și competența profesional a a angaja,tilor
sai, efectuând evaluari periodice de performanța și preocupându -se continuu de îmbunătățirea
competențelor profesionale ale angajatilor, prin programe de școlarizare și de calificare
profesională.

35
Stilul de management constituie o imbinare armonioasa între conducerea bazata pe
ierarhie și munca în echipa. Compania promovează abilitățile de comunicare și gestionare a
conflictelor, având tot timpul în plim plan idea de echipă, vrând să convingă prin
professionalism și prin păsrarea poziției f runtașe în economia românească.
În prezent compania Porsche România are 140 de angajati, iar în tot grupul Porsche
sunt 900 de angajati.
Chiar daca pe parcursul timpului compania a cunoscut si perioade mai turbulente, care
au implicat chiar si restructura rea unor domenii de activitate, obiectivul acestor demersuri l -a
constituit mentinerea unei structure de afaceri adaptate cerintelor pietei. Bineinteles ca acest
context a influentat puternic evolutia personalului companiei si a calificarilor acestuia,
deoarece obiectivele prioritare ale companiei sunt:
 Atragerea de personal cat mai calificat si competent in punctele cheie ale
companiei
 Instruirea si promovarea angajatilor cu potential.

În graficul următor se poate observa evolutia angajatilor in ultimii 5 ani și ca a scazut la
140 de angajati fata de 151 caț i erau in anul 2012, iar din anul 2009 pana in 2013 societatea a
fost nevoita sa parcurga un proces de restructurare a activitatii soldandu -se cu reducerea
personalului cu 20% din cauza crizei economice .

Grafic 3.4.Grafic angajaț i in ultimii 5 ani
151
140
134136140
125130135140145150155
2012 2013 2014 2015 2016Evoluția numărului de angajați pe ani

36
Analizând indicatorii prezentați putem observa evoluția activitătii organizației Porsche
România dupa cum urmează:
Dupa o creștere a activitătii în perioada 1998 -2008, în perioada 2008 -2013 activitatea
organizatiei a scazut semnificativ. Dupa perioada de scadere, firma a inceput sa -și revină și sa
creasca vânzarile.

Grafic 3.5 Evoluție vănzarilor Porsche România în perioada 2012 -2017
Sursa: Asociația Producătorilor și Importatorilor Auto,2017

Apreciem faptul că dinamica are un efect direct asupra performanței și competitivității
societății Porsche România deoarece , cum se poate observa și în Figurile 3.6 si 3.7
 Vânzările cu crescut cu 5% ;
 Profitul a crescut ;
 Cifra de afacere se află intr -o continuă creștere;
 Numărul resursei umane a crescut cu 20% .

Figura 3.6 Evolutia Cifrei de Afaceri Porsche România
Sursa: www.risco.ro
020.763
18.45820.677 21.22523.785 24.325
2012 2013 2014 2015 2016 2017Evoluția vânzărilor Porsche România in
perioada 2012 -2017

37

Figura 3.7. Evolutia profitului Net Porsche România
Sursa: www.risco.ro

3.3. Portofoliul de produse și servicii

Porsche Romania este importatorul general al mărcilor Volkswagen, Volkswagen
Autovehicule Comerciale, Audi, SEAT, ŠKODA și Das WeltAuto

Flux de lucru in cadrul companiei Porsche România

Porsche România este responsabilă pentru evoluția calitativă și extinderea rețelei de
distribuție reprezentând interesele clienților și ale organizației de distribuție în relația cu
producătorii, oferindu -le acestora suport și c onsultanța în toate zonele de activitate ale afacerii
lor.
Bazându -se pe o rețra de service extinsă la scară națională, pe aprovizionarea eficientă
cu piese de schimb originale și accesorii prin intermediul mijloacelor moderne de logistică,
cât și pe oferta diversificată de mărci de autovehicule reprezentate, Porsche România are că
obiectiv continuu îndeplinirea așteptărilr clienților, spre deplină lor satisfacție,
Cumpărarea direct de la importator a autoturismelor nu este posibilă deoa rece
autoturismele se vând direct prin dealerii specializați, prin urmare nu există discount -uri de
cumpărare direct de la importator

38
Tabel 3. 2 Livrări autovehicule Porsche Romania
Livrări PoRo 01.01-31.12. 2017 01.01-31.12. 2016
Mărci 31.569 27.971
VW PKW 13.735 11.771
VW LNF 1.901 1.630
Audi 2.500 2.552
SEAT 1.802 1.750
ŠKODA 11.631 10.268
Top modele
1. ŠKODA
Octavia 4.821 4.406
2.VW Golf 3.473 2.731
3. ŠKODA Rapid 3.107 3.022
4. VW Tiguan 2.407 1.539
5. VW Polo 2.339 2.770
6. VW Jetta 2.060 1.832
7. ŠKODA Fabia 1.705 1.488
8. VW Passat 1.579 1.557
9. ŠKODA
Superb 1.115 955
10. SEAT Leon 869 1.276

Serviciile oferite de catre Service -urile autorizate Porsche.
 Piese auto si accesorii
 Statie ITP
 Verificare sistem franare
 Verificare emisii poluante
 Mecanica
 Geometrie computerizata
 Incarcare instalatie AC
 Electrica/Electroncia
 Vopsitorie auto
 Laborator vopsele auto
 Vulcanizare

39
Pe lângă service, Porsche Români a mai are ș i serviciul de finanț are.
Porsche Finance Group România este parte a concernului Porsche, alături de
importatorul Porsche România și de rețeaua de dealeri autorizați.
Porsche Finance Group România se ocupă cu finanțarea și asigurarea autoturismelor
aparțînând mărcilor holding -ului: Volkswagen, Audi, SEAT, Skoda, Volkswagen
Autovehicule Comerciale, Porsche și Das Weltauto.
Oferă clienților soluții eficiente și rapide pentru achiziționarea automobilului dorit,
conform conceptului "one -stop-shop": achiziționare directă, în showroom, finanțare prin
leasing sau credit, asigurare auto și o administrare eficientă a flotelor de mașini.
Sunt prezenți pe piață r omânească din 1999 și funcționează prin intermediul a cinci companii:
· Porsche Leasing România oferă leasing financiar intern pentru persoane fizice și
companii.

· Porsche Bank România este prima banca auto specializată de pe piață românească și
oferă credite pentru autoturisme.

· Porsche Broker de Asigurare completează gama de servicii cu intermedierea de
asigurări CASCO și RCA.

· Porsche Mobility a fost înființată cu scopul de a dezvoltă serviciul de management de
flote, rent -a-car și leasing operațional.

• Porsche Asigurări închide cercul serviciilor integrate ale Porsche Finance Group.
Compania oferă asigurarea CASCO, valabilă în to ată Europa, pentru mașinile noi și
rulate achiziționate în leasing sau credit prin companiile grupului – Porsche Leasing,
Porsche Mobility sau Porsche Bank – sau achiziționate cu plata în numerar.

• Porsche Finance Group România este filiala locală a Porsche Bank A.G. În calitate de
subsidiară a Porsche Holding, cu sediul la Salzburg, Porsche Bank A.G. este o companie
internațională specializată în servicii de finanțare și asigurare auto. Porsche Holding are
peste 45 de ani de experiență în finanțarea și asigurarea auto și este parte a Volkswagen
Group

40

Figura 3.8 Cota din Porsche Finance Group

3.4. Piața și concurenții
Industria automobilistică este o gamă largă de companii și organizații implicate în
proiectarea, dezvoltarea, producerea și comercializarea autovehiculelor. Este unul din cele
mai importante sectoare economice după venit. Industria automobilistică nu include
industriile dedicate întreținerii automobilelor după livrarea lor la utilizatorul final, cum ar fi
atelierele de reparați i auto și stațiile de alimentare cu carburanți.
Industria auto din România se află de ani buni pe un trend ascendent. Dacă în 2014
cifra de afaceri a întregii industrii a fost de circa 18 miliarde de euro, în 2015 a depășit pragul
de 20 de miliarde, în 2016 atingând 22 de miliarde de euro. Este interesa nt de observat că
pargul atins în 2015 era luat în calcul până și de cei mai optimiști analiști ai industriei abia în
2020. Prin urmare, constructorii de mașini și componente au avut creșteri mult mai mari decât
cele estimate, iar rezultatele înregistrate de majoritatea companiilor din sector în ultimii ani
dovedesc asta pe deplin.
Analiza ACAROM arată și că industria auto generează aproape un sfert din întregul
export al României, companiile din această zonă având expedieri totale peste h otare în valoare
de 13 miliarde de euro. Piata auto este puternic segmenta ta si se afla in plina crestere,
existând o concurență mare intre marcile auto.
În urma scăderii semnificative a numărului de vanzari, societatea Porsche Romania a
fost nevoita sa parcurga un proces de restructurare a activitatii. Acest proces a început in anul
2009, soldandu -se cu reducerea personalului cu 20 în interva lul de timp 2009 -2013(Figura
3.9)
32%
22%15%17%14%Cota din Porsche Finance Group
Porsche Leasing Romania
Porsche Bank
Porsche Broker de
Asigurare
Porsche Mobility
Porsche Asigurari

41

Figura 3.9 Numărul autovehiculelor văndute
Sursa: Asociatia Producătoril or și Importatorilor Auto , 2017

Rețeaua de distribuitori a urmat evoluția pieței și a afacerii, înregistrâ nd atât momente
de dezvoltare maxima , cât și perioade în care activitatea s -a restrans. Astfel , dupa ce a
cunoscut un vârf al afacerii de distribuție în anii 2009 -2010, rețeaua de distribuție a început să
se reducă ca urmare a impactului negativ al crizei economice – Grafic 3. 10.

Figura 3.10 Evoluția numărului de distribuitori
Sursa: Asociația Producătorilor și Importatorilor Auto , 2017

În figura 3.11 si 3.12 se poate observa evoluția cifrei de afaceri si a profitului net
Porsche România în intervalul 2009 -2017. Din figuri reiese faptul că cifra de afacere este intr –
o continua creștere. 050100150200
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017Numărul autovehiculelor vândute
corelate cu numărul de angajati.
nr angajati
27 303652 53607884 859197 97 95 94 93 93 95 97 98 99
020406080100120Număr distribuitori

42

Figura 3.11 Evoluția cifrei de afaceri si a profitului net Porsche România
Sursa: Asociația Producătorilor și Importatorilor Auto , 2017

Figura 3.12 Evoluția profitului Porsche România
Sursa: Asociația Producătorilor și Importatorilor Auto , 2017

Concurență este puternică , existând firme care comercializează aceeași marca însă
sunt amenințătoare și firmele ce comercializează mărci diferite și chiar dacă firma se bazează
pe încredere și notorietate în rândul consumatorilor trebuie să își arate spiritul innovator pt a –
și menține poziț ia și pt a urcă în top

Cerințele clienților sunt ridicate, însă până acum firma a răspuns cu brio la încercările
venite din rândul acestora ,însă anticiparea pieței și a cerințelor ar duce la îndeplinirea
obiectivelor formulate anterior.

1,586,9211,798,6181,609,5201,506,1721,769,0812,018,0862,467,0343,373,453
0500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017Evoluția cifrei de afaceri in ultimii
ani

43
Porsche ocupă locul 4 în topul industriei auto, cu o valoare de 2 mil lei. În concluzie,
orice companie care ar vrea să amenințe în vreun fel vânzările Porsche ar trebui să se afle în
top 10, altfel se va pierde pe drum agresată de celelate companii auto

Figura 3.13 Top companii din industria auto
Sursă: Ministerul Finanțelor Publice – http://www.mfinante.ro

În perioada 2016 -2017 compania Porsche România s -a clasat pe locul 2 privind
vânzările de autovehicule din România .

Figura 3.1 4 Topul vânărilor din ultimii 2 ani
Sursa: http://www.capital.ro/cei -mai-puternici -importatori.html

44
3.5 Clienții
Porsche România fiind importator, clientii sunt distribuitorii.
Începand cu Iulie 2007, activitatea de concesionare prin dealerii proprii s -a construit într-o
firma separată : Porsche Inter Auto SRL care operea ză o distribuție multi marcă și este
prezentă prin cei 5 distribuitori proprii importatorului P orsche Romania:

Figura 3.15 Vânzări pe divizii
La nivel operațional, activitatea grupului este direcționată în principal către creșterea
eficienței producție, creșterea produselor și reducerea costurilor cu investițiile în echipamente
noi. Rețeaua de distribuitori constituie coloana vertebrală a afacerii Porsche România.
În prezent în rețeaua Porsche există 80 de distribuitori, împărțiți zonal după cum
urmează:

Figura 3.16 Distribuitorii Porsche România
Sursă: www.porscheromania.ro Porsche
Bucuresti Nord
30%Porsche Pipera
Premium
27%Porsche Vest 1
13%Porsche Vest 2
8%
Porsche
Timisoara
22%Vânzări pe divizii

45
În ceea ce priveste distributia pe judete la momentul actu al , compania are urmatoarea
rețea :
• București
a) distribuț ie proprie(Porsche Bucuresti Nord, Porsche Pipera Premium, Porsche
Vest 1, Porsche Vest 2)
b) distribuitori independent : Midocar Otopeni si Vitan, Avia Motors, Brady,
Metrotehnica, AltoSyncro, Tehno Dinamic
• Timisoara – Porsche Timisoara, Procar, West Car, Autoclub
• Cluj-Autoworld SRL, Topcar Impex, Compexit
• Constanta – Cardinal Motors, Dona SRI, Autogrup, Auto Moto Invest
• Oradea – D&C Impex SRL, Autotrend
• Arad -Motortec, Quark Motors
• Brasov – Tess SRL, Dip Motors
• Galati, Braila – Ada Motors, Ivas CO, etc

Categorii :
Clientii companiei provin din toate mediile de business, de la afaceri cladite pe perioade
de 15 -20 ani, pana la o companie ce a crescut in ultimul an, majoritatea sunt barbati, dar sunt
si multe femei care apreciaza brandul, iar varsta con sumatorilor este intre 18 si 80 de ani, cu
precadere in zona 32 -45 ani. Datorita schimbarilor profunde la nivel global din ultimii ani, se
observa din ce in ce mai pronuntat si pe pietele traditionale si traditionaliste din Europa de
Vest sau Statele Unite .

Tendințe :
Conform directorului diviziei de lux în cadrul Porsche Inter Auto România Adrian
Pascu, „Luxul crește, și acum crește nu bazându -se pe o bulă cum a fost în 2005 -2008. Acum
cine cumpără un automobil de lux o face bazându -se pe o creștere sănăt oasă a businessului“.
Si că saltul economic este vizibil în showroom -uri.
Înmatriculările Bentley pe piața românească au urcat, în primele 10 luni, la un total de
16 unități, cât s -au vândut în tot anul 2016.
Sunt clienți care investesc între 20.000 și chi ar 80.000 de euro pentru a -și
individualiza modelele.

46
Capitolul IV. Analiza satisfacției în muncă a angajaților din cadrul
companiei Porsche România

Scopul capitolul patru este de a analiza și de a prezenta rezultatele sondajului privind
satisfacția angajatilor din cadrul companiei Porsche Romania, Departamentul Resurse Umane
și prezentat sondajul format d in 14 î ntrebari si aplicat angajatilor din Departamentul Resurse
Umane unde au raspuns 13 femei si 7 barbati ,precum si metodele propuse pentru cole ctarea
datelor.

4.1 Obiectivele și variabilele cercetării de marketing
4.1.1 Scopul acestei cercetări este de a determina satisfacția angajaților din cadrul
companiei S.C Porsche Rom ânia S.R.L , ca urmare a metodelor și tehnicilor de motivare și
recompensare aplicate de aceasta.

4.1.2 Obiectivele cercetării
Obiectivele cercetării sunt următoarele:
 O1. Identificarea principalelor metode și tehnici de motivare și recompensare în
muncă utilizate în cadrul companiei S.C Porsche România S.R.L
 O2. Determinarea gradului de satisfacție a angajaților în raport cu metodele și tehnicile
de motivare și recompensare utilizate de către companie.
 O3. Identificarea factorilor de îmbunătățire a meto delor și tehnicilor de motivare și
recompensare în muncă.

4.1.3 Variabilele cercetării
În funcție de scopul și obiectivele cercetării de marketing, variabilele supuse cercetării
au fost structurate în doua categorii:
1. Variabile independente – care determină în aceeași direcție informatiile colectate
(Variabilele Demografice, Satisfacția angajatilor, Evaluarea performanței,
Relaționarea la locul de muncă cu ceilalți angajați)

2. Variabile dependente – care determină gradul de mulțumire rezultat în urma muncii
depuse, calitatea muncii, dorința de schimbare a locului de munca) (Elena Fleacă,
2014, p. 113 -141)

47
Tabel 4 .1 Variabilele Cercetării
Variabile de cercetare Descriere
conceptuală Descriere operațională Metode de
scalare
Variabile
demografice

Tipologia
angajaților Gen Feminin/Masculin Scală nominală
Vârstă Cuprinsă intre 18 -50 ani Scală nominala
Nivel
educațional Studii medii/ superioare Scală nominala
Funcția
deținuta Funcția de conducere/
execuție Scală nominala
și Întrebare
deschisa

Variabile
independente

Tehnicile de
motivare Motivare
intrinsecă Natura/ Conținutul muncii
realizate Scala nominală
Motivarea
extrinseca Remunerația Scală
Diferențială
Semantică
Modalitati de promovare Scală nominala
și Întrebare
deschisa

Relaționarea
la locul de
munca Relația cu
superiorii Modul de comunicare al
superiorilor

Scala Likert Capacitatea de gestionare a
conflictelor
Relația cu
colegii Modul de comunicare cu
colegii
Integrarea in cadrul grupului
Porsche România
Relația cu
subordonații Stilul de conducere abordat
Capacitatea de gestionare a
conflictelor
Modul în care managerul
asigură coeziunea grupului
Porsche România

48

Tabel 4.2 Corelarea între obiectivele, variabilele și intrebarile cercetării
Obiectivele de cercetare Variabile de
cercetare Întrebari Scale de
măsurare
1. Identificarea principalelor
metode și tehnici de
motivare și recompensare
în muncă utilizate în
cadrul companiei S.C
Porsche România S.R.L

Variabile
independente 1. Genul re spondentului Scală
nominală
2. Vârsta (cuprinsă între
18-50 ani) Scală
nominală Variabile de cercetare Descriere
conceptuală Descriere operațională Metode de
scalare

Climatul
organizațional

Climatul
organizațional Mediul de
lucru Condițiile oferite de către
companie Scală
comparativa cu
sumă constantă
Gradul de
mulțumire
rezultat în
urma muncii
depuse Percepția
angajaților Factori care generează
gradul de mulțumire:
Feedback -ul managerului;
Posibilitatea de
îmbunatățire profesională. Scala Likert

Calitate
muncii

Atingerea
obicetivelor
Gradul de indeplinire a
obictivelor stabilite în
Planificarea Anuală în
functie de poziția deținută
Întrebare
deschisa

Scala Likert
Fluctuația
forței de
munca. Dorința de
schimbare a
locului de
munca Motivele pentru care
angajatii îsi doresc
schimbarea locului de
muncă Întrebare
deschisă

49
Obiectivele de cercetare Variabile de
cercetare Întrebari Scale de
măsurare
Variabile
demografice
„Tipologia
angajaților 3. Nivel de învățământ Scală
nominală
4. Tipul de funcție
deținuta și titulatura Scală
nominală și
întrebare
deschisă
2. Determinarea gradului
de satisfacție a
angajaților în raport cu
metodele și tehnicile de
motivare și
recompensare utilizate
de către companie.

„Tehnici de
motivare/
recompensare” 5. Identificarea poziției în
cadrul firmei Întrebare
deschisă
1. Evaluarea sarcinii în
funcție de anumite criterii Scala
nominală
2. Gradul de mulțumire
referitor la salariul actual Scala
necomparativă
diferentială
semantica
3. Gradul de satisfacere
privind loculd e muncă Scala
necomparativă
diferentială
semantica
„Relationarea la
locul de munca” 4. Gradul de acord/
dezacord manifestat cu privire
la o serie de enunțuri Scala
necomparativa
Likert
Climatul
organizațional 5. Gradul de mulțumire
referitor la posibilitățile
interne de dezvoltare Scala
comparativa
cu sumă
consta
6. Gradul de mulțumire
privind tehnicile de motivare
și recompensare Scala
necomparativă
diferentială
semantica

50
Obiectivele de cercetare Variabile de
cercetare Întrebari Scale de
măsurare
3. Identificarea
factorilor de
îmbunătățire a
metodelor și
tehnicilor de
motivare și
recompensare în
muncă.

Variabile
dependente 7. Gradul de
acord/dezacord pentru o serie
de enunțuri legate de
aprecierea calității muncii
prestate Scala
necomparativă
Likert
Gradul de
mulțumire
rezultat în urma
muncii depuse; 8. Gradul de mulțumire
privind tehnicile de
recompensare Scala
necomparativă
Likert

Calitatea muncii
9. Precizarea a două obiective
majore în funcție de poziția
deținută
Întrebare
deschisă
10. Gradul de acord/ dezacord
pentru o serie de enunțuri
legate de aprecierea
calității muncii prestate Scala Likert
Fluctuația forței
de muncă 11. Motivul alegerii unui alt loc
de munca Întrebare
deschisă

Metode propuse pentru colectarea informațiilor
Prezenta cercetare de marketing este concluzivă de tip descriptiv.
Sursele de informații care vor fi utilizate în cercetare sunt sursele primare culese prin
intermediul anchetei prin chestionar. Ancheta prin chestionar se va realiza prin intermediul
interv iului direct la locul de munca al angajatilor din cadrul companiei Porsche România.

4.2 Planul de eșantionare
Cercetarea pe bază de eșantion se fundamentează pe presupunerea că putem descrie
caracteristicile unei anumite populației printr -un număr relativ mic de cazuri selecționate din
această populație. Calitatea eșantionului de a descrie populație se numește reprezentativitate.
Constituirea eșantionului vizează două obiective fundamentale: evitarea erorilor de selecție,
care au drept efect o descriere imperf ectă a populației, și atingerea celei mai mari precizii
posibile în descrierea populației (Kuma, 2011).

51
În raport de alternativă aleasă, modalitatea de determinare a dimensiunii eșantionului se
sprijină pe un concept statistic distinct. Astfel, în situația în care cercetătorul urmărește
măsurarea unor variabile, pentru determinarea dimensiunii eșantionului se pornește de la
conceptul de abatere medie standard. Formulă utilizată pentru determinarea dimensiunii
eșantionului este:

n= z2 * s2 , in care: (4.1)
e2
n – dimensiunea esantionului,
z – coeficient asociat probabilitatii de garantare a rezultatelor cercetarii (nivelului de
incredere) prestabilite de catre cercetator (valoarea sa este preluata din tabelele statistice),
s – abaterea standard la nivelul esantionului determinata la nivelul unei anumite
variabile,
e – marja de eroare.
Marja de eroare reprezintă o variabilă statistică a cărei semnificație trebuie să fie văzută
în legătură cu utiliza rea eșantioanelor în cercetările de marketing. Acestea sunt folosite pentru
a obține informații despre o colectivitate mai largă. Pentru că eșantionul nu reprezintă decât o
parte a acestei colectivități investigate extinderea rezultatelor, de la eșantion c ătre această
colectivitate, trebuie făcută introducându -se posibilitatea de a înregistra variații mai mari sau
mai mici ale rezultatelor generalizate la nivelul colectivității investigate față de cele inițial
obținute a nivelul eșantionului. Aceste variați i sunt exprimate de marja de eroare, în ceea ce
privește relația dintre marja de eroare și dimensiunea eșantionului se deduce, de asemenea,
ușor că această este una invers proporțională: pe măsură ce se dorește folosirea unei marje de
eroare mai mici, mări mea eșantionului va crește.
(http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/Dimensiunea -esantionului -modal99.php )
În practică domeniului, marjele de eroare uti lizate sunt cuprinse, de obicei, între ± l și ±
5 %, stabilirea acestora rămânând, că și în cazul probabilității de garantare a rezultatelor, la
latitudinea cercetătorului . (http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/Dimensiunea -esantionului –
modal99.php )
Populatia cercetat ă : Departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei
Porsche România.
Cadrul de eșantionare : Angajatii din cadrul d epartamentului de Resurse Umane
Unitatea de eșantionare : Angajatul
Unitatea de analiză : Com pania S.C PORSCHE ROMÂNIA S.R.L
Chestionarul a fost aplicat unui eșantion de 20 de angajați ai companiei Porsche
România .

52
Limitele cercetării sunt date de mărimea redusă a eșantionului, mai exact aplicat unui
număr de 20 de persoane, ceea ce nu generează reprezenta tivitate statistică a rezultatului
cercetării.
4.3 Proiectarea chestionarului:

Studiu privind satisfacția în muncă a angajaților din cadrul companiei Porsche România

Bună ziua,
Numele meu este Georgiana Coteneanu, sunt studentă l a Facultatea de
Antreprenoriat,I ngineria și Managementul Afacerilor, din cadrul Universității Politehnica
București în anul IV și realizez un studiu privind satisfacția în muncă a angajaților din cadrul
companiei Porsche România. Țin să precizez ca răs -punsurile dvs. vor râmane strict
confidenția le.
Vă mulțumesc !

1. Sunteți satisfăcut/ă de locul de muncă? *
Da
Nu
Nu știu

2. Dacă nu, ce anume vă nemulțumeste la locul de munca?
Răspunsul dvs.

3. Care este postul dvs. și departamentul din care faceți parte? *
Răspunsul dvs.

4.Pe o scală de la 1 la 5,unde 1 înseamnă dezacord total și 5 acord total , vă rog să evaluați
sarcinile primite în funcție de următoarele criterii:
Tabel 4.3. Evaluare sarcini
Nr
crt. Criterii 1 2 3 4 5
1 Prioritatea sarcinilor
2 Timpul de rezolvare a sarcinilor.
3 Gradul de dificultate
4 Marimea informatiilor

53
5. Sunteți satisfăcut/ă și motivat/ă că lucrați în această companie? *
Nesatisfăcut
Satisfăcut
Foarte satisfăcut

6. Sunteți satisfăcut/ă de posibilitățile interne de dezvoltare? *
Nesatisfăcut
Satisfăcut
Foarte satisfăcut

7. Ce metode și tehnici de motivare și recompensare în muncă credeți că ar fi necesare în
cadrul companiei ?
a) Vouchere de vacanță;
b) Salariu mai mare ;
c) Acordarea celui de -al treisprezecelea salariu;
d) Telefon și/sau mașină de serviciu;
e) Acordarea unei zile în plus de concediu la obținerea de rezultate bune.

8. Pe o scală de la 1 la 5, în ce măsură sunteți satisfăcut/ă de metodele și tehnicile de
motivare și recompensare în muncă ? *
Deloc Nesatisfăcător 1 2 3 4 5 Foarte Satisfăcător

9. Considerați programul de lucru ca fiind unul flexibil care să vă permită să vă rezolvati
și lucrurile personale? *
Da
Nu

10. Sunteti satisfăcut/ă de salariul dvs. în raport cu munca depusă? *
Da Nu

11. În ce interval se încadrează salariul dvs? *
1000 -1500 lei
1500 -2000 lei
2000 -2500 lei
2500 -3000 lei
3000 -3500 lei
peste 3500 lei

54
12. Care sunt factorii care ar putea determina dorința de schimbare a actualului loc de
munca?
Tabel 4.4 Factori ce ar putea determina schimbarea locului de muncă
Nr Crt Factori 1 2 3 4 5
1 Neînțelegeri cu sup eriorii
2 Neînțelegeri cu colegii
3 Posibilitatea de avansare
4 Salariul
5 Program încărcat
6 Mutarea într -un alt oraș
7 Nemulțumiri privind sarcinile date

13. Vă rog sa motivați alegerea acestui loc de muncă.

Date personale
14. Gen *
Feminin
Masculin

15. Vârsta dvs
20-25 ani
25-30 ani
30-35 ani
35-40 ani
40-45 ani
peste 45 de ani

16. Care este nivelul dvs. de învățământ?
Primar
Secundar
Superior

Colectarea datelor
Chestionarul pe care se bazeaza acest proiect de cercetare cuprinde 1 6 întrebar i. La acest
chestionar am avut 20 de respondenti ce și-au expus punctul de vedere.
Pentru prelucrarea datelor s -a folosit programul Microsoft Excell .
Total respondenți 20

Bărbati: 7
Femei: 13
Vârstă medie: 25 ani
Rezultatele răspunsurilor la chestionar sunt prezentate in Anexa 1.

55
4.4 Analiza univariată a datelor colectate și interpretarea rezultatelor
I.1· La prima întrebare privind satisfacția la locul de muncă 12 respondenți din 25 au
răspuns cu DA ceea ce se deduce că 60% din cei intervievați sunt satisfăcuți de condițiile de
muncă. În graficul 4.1sunt prezentate răspunsurile angajaților cu privire la sat isfacția acestora
la locul de muncă .

Figura 4.1. Satisfacția la locul de munca

I.2 Persoanele intervievate care au raspuns cu Nu la prima intrebare si -au motivat
raspunsul spunand de ce nu sunt nemultumite, iar majoritatea au raspuns ca salariul este mic
si programul incarcat.
În graficul 4.2 sunt prezentate motivele nemulțumirii angajatilor cu privire la salariu,
timpul de lucru, repartizarea sarcinilor

Figura 4.2. Nemulț umirile angajatilor la locul de muncă
33%
16% 17%17%17%Gradul de nemulțumire la locul de muncă
Salariul
Prea multa munca si
program obositor
faptul ca nu se dau ordinele
cum trebuie
Stresul. Prea multe sarcini.
Repartizarea sarcinilor

56
I.3 La a treia întrebare,privind postul ocupat, persoanele intervievate au raspuns ce
funcție au si din ce department fac parte.
În figura 4.3 sunt prezentate posturile angajaților intervievați

Figura 4.3 Functia si departamentul din care fac parte angajatii
I.4 La a patra întrebare “ Pe o scală de la 1 la 5,unde 1 înseamnă foarte puțin important și
5 foarte important, vă rog să evaluați sarcinile primite în funcție de următoarele criterii ”
angajatii au răspuns în funcție de anumite criterii:
 Gradul de dificultate
 Timpul de rezolvare a sarcinilor.
 Prioritatea sarcinilor
 Marimea informatiilor

În figura 4.4 sunt prezentate importanța sarcinilor prim ite în functie de crit erii..

Figura 4.4 Importanța sarc inilor primite
0123456789
1 2 3 4Foarte important
Important
Indiferent
Puțin important
Foarte puțin important

57
Pentru a stabili mai exact evaluarea angajaților , se va calcula scorul mediu pentru
fiecare criteriu dintre cele prezentate mai sus, iar celor cinci nivele ale scalei li se va atribui
scoruri de a 1 la 5 astfel:
Foarte puțin important -1
Puțin important -2
Indiferent -3
Important -4
Foarte important -5

Scorul mediu aplică formula mediei aritmetice ponderate:
(4.2)
Unde:
Xi= scor nivel de apreciere
Ni= număr respondent

Tabel 4. 5 Scoruri de apreciere
Criterii Foarte
puțin
important Puțin
important Indiferent Important Foarte
important xi*ni xi ni
𝑛𝑖
Gradul de
dificultate 1 2 2 5 10 79 3,95
Timpul de
rezolvare a
sarcinilor. 2 1 2 2 13 94 4,1
Prioritatea
sarcinilor 2 1 0 2 15 87 4,35
Marimea
informatiilor 3 2 2 3 10 75 3,75
Total 16,15

În urma calculării scorului s -a ajuns la concluzia ca prioritatea sarcinilor are cel mai
mare scor ceea ce înseamnă ca este foate important pentru angajați .
Scor=

58

Figura 4.5 Poziția scorurilor medii

În urma rezultatelor din tabelul 4.3 și figura 4.5, se poate afirma că cel mai apreciat
criteriu in ceea ce privesc sarcinile primite este prioritatea.
Un alt criteriu important este timpul de rezolvare a sarcinilor, deoarece daca este un
timp scurt apare criza de timp și implicit și stresul. Daca este un timp de rezolvare mai mare
se rezolvă cu atenție si calm sarcinile primite.
Pe locul trei se află gradul de dificultate a rezolvării sarcinilor. Cu cât gradul este mai
mare cu atât este si responsabilita te mai mare și invers.
Pe ultimul loc se află mărimea informațiilor cu un scor de 3,75 ceea ce reprezinta că
nu este atât de im portant ca restul criteriilor .
I.5 La a cincea intrebare “Sunteți satisfăcut/ă și motivat/ă că lucrați în această
companie?” , 55% dintre cei intervievati au raspuns cu satisfacator pe cand 15% cu
nesatisfacator si 3 0% cu foarte satisfacator ceea ce se deduce ca jumatate dintre cei
intervievati sunt sati sfacuti de locul de muncă. 3.43.63.844.24.4Gradul de dificultate
Timpul de rezolvare a
sarcinilor.
Prioritatea sarcinilorMarimea
informatiilorScor

59
În figura 4.4 este prezentat gradul de satisfacție al angajatilor cu privire la companie.

Figura 4.6 . Gradul de satisfa ctie

I.6 La întrebarea 6 “Sunteți satisfăcut/ă de posibilitățile interne de dezvoltare? ”
60% dintre respondenti au raspuns cu satisfacator, 2 5% cu nesatisfacator si 15 % cu foarte
satisfacator ceea ce se deduce ca angajații sun t convinși ca se poate avansa uș or in companie.

Figura 4.7 . Gradul de satisfac tie privind dezvoltarea interna.

I.7 La întrebarea șapte „Ce metode și tehnici de motivare și recompensare în muncă
credeți că ar fi necesare în cadrul companiei ? ” 10 persoane au rășpuns că doresc un
salariu mai mare, 4 persoane au răspuns că doresc telefon si/sau masină de serviciu , 3

60
persoane si -au dorit acordarea celui de -al 13 -lea salariu, 2 persoane si -au dorit vouchere de
vacanța si o singura persoană acordarea unei zile de concediu la obținerea unor rezultate bune.

.Fig 4.8 Metode și tehnici de motivare și recompensare în muncă

I.8 La întrebarea opt “Pe o scală de la 1 la 5, în ce măsură ati fi satisfăcut/ă de
metode le și tehnici le de motivare și recompensare în muncă ” 35% dintre cei intervievati
au raspuns cu indeajuns de satisfacator ,25% cu foarte satisfacator cu 25% cu satisfacator,
10% cu putin satisfacator si un angajat cu deloc satisfacator ceea ce se deduce ca angajatii
sunt satisfacuti de recompense.

Figura 4.9 Programul de lucru 0246810Vouchere de
vacanță;
Salariu mai
mare;
Acordarea
celui de-al
treisprezec…Telefon
și/sau mașină
de serviciu;Acordarea
unei zile în
plus de …Raspunsurile angajatilor
Raspunsurile
angajatilor
0%5%10%15%20%25%30%35%40%
Îndeajuns de
satisfăcătorFoarte
satisfăcătorSatisfăcător Puțin
satisfăcătorDeloc
satisfăcătorNumărul angajatilor
Gradul de satisfactieGradul de satisfacție privind
recompensele

61
I.9 La întrebarea nouă “Considerați programul de lucru ca fiind unul flexibil care
să vă permită să vă rezolvati și lucrurile personale?” Cele mai multe raspunsuri au fost cu
Da, ceea ce se deduce ca un 65% dintre angajați considera programul de lucru ca fiind flexibil
si permitându -le sa-si resolve si lucrurile personale.
În figura 4.7 sunt prezentate afirmațiile respondenților cu privire la programul de
lucru.

Figura 4.10 . Program flexibil

I.10 La intrebarea zece “Sunteti satisfăcut/ă de salariul dvs. în raport cu munca
depusă? “Numarul respondentilor c u raspuns afirmativ a fost de 55 % iar cu Nu de 45% ceea
ce se deduce ca angajatii sunt satisfacuti de salariul primit.
În figura 4. 11 sunt prezentate afirmațiile respondenților cu privire la munca depusă în
raport cu salariu și reiese faptul că angajații sunt satisfăcuți de salariul primit în raport cu
munca depusă.

Figura 4.11 Satisfactia privind salariul
020406080100120
Da NuSalariul
Munca depusă

62
I.11 La intrebarea unsprezece “ În ce interval se încadrează salariul dvs? “Cei mai
multi respondent, aproximativ 55% au intre 2000 -2500 lei.
În figura 4. 12 sunt prezentate nivelele salariale în care se incadreaza angajații.

Figura 4.12. Salariul.

Din figura 4.1 2 reiese faptul că angajatii companiei Porsche România sunt satisfăcuți
de salariul primit. 55% dintre persoanele intervievate au raspuns că au un salariul cuprins între
2000 -2500 lei ceea ce se deduce că angajatii sunt plătiți conform muncii depuse.
Salariul mediu variază între 1500 și 2000 de lei pentru lucrătorii cu funcții de
gestionare documente,înregistrare contracte și peste 2000 de lei pent ru inspectorii HR. În
comparație cu salariile pe care le -ar putea câștiga la alte firme concurente pentru același tip de
muncă, acestea sunt semnificativ mai mari.

I.12 La întrebarea doisprezece “Care sunt factorii care ar putea determina dorința
de schimbare a actualului loc de munca?” angajatii au răspuns în funcție de următoarele
criterii:
 Neînțelegeri cu suporiorii
 Neînțelegeri cu colegii
 Posibilitatea de avansare
 Salariul
 Program încărcat
 Mutarea într -un alt oraș
 Nemulțumiri privind sarcinile date

63
Figura 4.13 Importanța factorilor ce i -ar putea determina pe angajati sa demisioneze

Pentru a stabili care sunt factorii care i -ar determina pe angajați să renunț e la locul de
muncă , se va calcula scorul mediu pentru fiecare criteriu dintre cele prezentate mai sus, iar
celor cinci nivele ale scalei li se va atribui scoruri de a 1 la 5 astfel:
Foarte puțin important -1
Puțin important -2
Indiferent -3
Important -4
Foarte important -5

Pentru calcularea scorului mediu se aplică formula mediei aritmetice ponderate de la
întrebarea cu numărul 4.
Tabel 4.6 Scoruri de apreciere
Criterii 1 2 3 4 5  Scor
ponderat
Neînțelegeri cu
supe riorii 5 2 1 4 8 68/20 3,4
Neînțelegeri cu
colegii 5 2 3 5 5 63/20 3,15
Posibilitatea de
avansare 3 3 7 5 2 60/20 3
Salariul 1 2 2 5 10 81/20 4,05
Program încărcat 1 2 3 5 9 79/20 3,95
Mutarea într -un alt
oraș 3 3 5 3 6 66/20 3,3
Nemulțumiri privind
sarcinile date 2 3 5 5 5 68/20 3,4 024681012
Neînțelegeri
cu suporioriiNeînțelegeri
cu colegii Posibilitatea
de avansareSalariul Program
încărcatMutarea într –
un alt orașNemulțumiri
privind
sarcinile date
Foarte puțin important Puțin important Indiferent Important Foarte important

64
În urma calculării scorului s -a ajuns la concluzia ca salariu are cel mai mare scor ceea ce
înseamnă ca acesta i -ar putea determina pe angajati sa renunțe la actualul loc de muncă.

Figura 4.14 Poziția scorurilor medii
Concluzionând tabelul Tabel 4.14 Scoruri de apreciere și figura 4.14 Poziția scorurilor
medii se poate afirma că cel mai apreciat criteriu pe care angajații Porsche România l -au avut
in vedere a fost salariul.
Al doilea criteriu apreciat de către angajati este programul încărc at ceea ce rezultă ca
angajatii ar putea demisiona daca programul s -ar schimba.
Al treilea criteriu apreciat de către angajati are scorul de 3,4 –neînțe legerile cu
superiorii și este la egalitate cu criteriul Nemulțumirile privind sarcinile ,arată că anga jatii ar
putea demisiona daca apar neînțelegeri cu superiorii privind sarcinile date.
Al patrulea criteriu se refera la mutarea într -un alt oraș ,urmat de neînțelegerile cu
colegii și posibilitatea de avansare. Ultimele criteria nu sunt atât de importante în opinia
angajatilor.
În concluzie criteriile sunt favorabile fiind cuprinse între 4,05 și 3.

012345Neînțelegeri cu
superiorii
Neînțelegeri cu
colegii
Posibilitatea de
avansare
Salariul Program încărcatMutarea într -un
alt orașNemulțumiri
privind sarcinile
datePoziția scorurilor medii
scor

65
I.13 La întrebarea treisprezece ”Vă rog sa motivați alegerea acestui loc de muncă ” ,
persoanele intervievate au spus ceea ce ii motiveaza la locul de muncă.

Fig. 4.1 5 Alegerea locului de munca

După cum se poate observa în figura 4.1 5 majoritatea angajaților sunt mulțumiți de
salariu si acesta îi motiveaz ă

I.14 La acest chestionar au raspuns 13 femei,in proportie de 6 5% si 7 barbati in
proportie de 35% ceea ce se deduce ca în firma sun t mai multe femei decat barbați

Figura 4.16. Genul angajaților

012345678
Numărul angajaților

66
I.15 La întrebarea cincisprezece privind vârsta angajatilor a rezultat din figura 4.12 ca
media varstei angajaților este de 25 de ani iar subiectii intervievati sunt de 3 5% cu o varsta de
24,5 ani, 2 5 % au o varsta cuprinsa intre 25 -30 ani, 20% cu o varsta intre 30 -35 ani, 15% cu
varsta intre 35 -40 ani, 5% cu varsta intre 40 -45 .

Grafic 4.17. Varsta angajatilor

I.16 La Întrebarea cu numărul șaisprezece , privind nivelul de învătământ, persoanele
interviev ate au 85% studii superioare,10 % studii primare si 5% studii secundare.

Figura 4.18 Nivelul de învățământ.

67
Concluzii și propuneri

Rolul motivației nu este doar acela de a -i face pe oameni să muncească, ci de a -i face să
muncească bine, de a -i determina s ă-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. ” Acolo
unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți ”14
Cu alte cuvinte, toată lumea câștigă. Motivația este crucială în succesul privit nu doar la
nivelul vorganizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan și, indiscutabil,
reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager .
În urma analizei și prelucrării datelor statistice colectate de la angajatii Porsche
România , s-a ajun s la următoarele concluzii corelate cu obiectivele cercetării.
 O1. S -au identificat principalele metode și tehnici de motivare și recompensare în
muncă utilizate în cadrul companiei S.C Porsche România S.R.L și acestea sunt:
 Vouchere de vacanță
 Acordarea celui de -al treisprezecelea salariu;
 Telefon și/sau mașină de serviciu;
 O2. S-a identificat gradul de satisfacție a angajaților în raport cu metodele și tehnicile
de motivare și recompensare utilizate de către companie. Angajați au răspuns afirmativ
intrebărilor cu privire la gradul de satisfacție în ceea c e privește salariul, timpul petrecut la
locul de munca, acordarea unei masini în scop de serviciu sau acordarea celui de -al
treisprezecelea salariu.
 O3. S-au identifica t factorii de îmbunătățire a metodelor și tehnicilor de motivare și
recompensare în muncă prin posibilitățile interne de dezvoltare ,și dezvoltarea personală.
Atunci când știi exact cum să faci anumite sarcini, le faci cu entuziasm, siguranță și obții
rezultate bune. Din această perspectivă angajații trebuie încurajați să urmeze diverse cursuri
de perfecționare, avantajele pentru firmă fiind importante: crește eficiența pentru motivație,
crește eficiența prin reducerea costurilor, scade nivelul de stres al angajaților , crește loialitatea
față firmă , crește nivelul de autorespect
Un al doilea factor al motivației este reprezentat de recunoaștere. Atunci când unui
angajat îi sunt recunoscute meritele pentru anumite activități, respectivul are tendința de a le
repeta din ce în ce mai bine. Dacă directorul laudă fără zgârcenie lucrurile bine făcute, autorii
acestora se vor simți bine și își vor propune să obțină rezultate și mai bune .

14 Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea,C., „Managementul resurselor umane”,Editura ASE, București, 2003,
pag. 33

68
Ca ș i concluzie la obiectivele cercetării de marketing, în urma rezulta telor obținute
reiese faptul că angajaț ii sunt satisfăcuți la locul de munca atât de salariul primit câ t si de
programul flexibil care le permi te să-și rez olve și lucrurile personale.
În cadrul acestei lucrări d e diploma s -a folosit ca ș i metodologie de cercetare
chestionar ul ce a fost aplicat unui eșantion de 20 de persoane,format din 14 întrebări atâ t
deschise cât și închise, dar ș i cu alte variante de răspuns.
Lucrarea de fața îmbină un studiu teoretic asupra problemei motivației resurselor
umane cu o cercetare, o anchetă pe bază de chestionar, realizată în rândul angajaților din
departamentul de Resurse Umane.
Chestionarul reprezintă intrumentul principal de obținere a informațiilor în cercetarea
directă, de aceea, în elaborarea chestionarului sunt foarte importante numărul de întrebări,
conținutul lor, modul de formulare și aranjar e a întrebărilor în chestionar” 15. J. Baker,M.
Compania Porsche România, si -a stabilit ca si obiective de cercetare de marketing în
urma rezultatelor urmatoarele:
 Proiectarea unui sistem de motivare, evaluare si recompensare a angajaților din
firma
 Îmbunătățirea relației dintre angajati și superiori
 Oferirea de bonusuri trimestriale angajatilor constiincioși.

Prin intermediul rezultatelor cuprinse în această lucrare de diplomă, managerul poate
începe o analiză atentă în cadrul firmei și apoi să elaboreze direcțiile de acțiune care să
asigure succesul. Dacă până acum atenția managerilor a fost îndreptată spre obținerea cât mai
rapidă a profitului pentru dezvoltarea afacerii, acum este necesar să -și îndrepte atenția spre
potenția lul uman fără de care organizația nu ar fi productivă. Oamenii s unt cei care generează
valoarea unei org anizatii, toți ceilalti factori avâ nd doar potential latent.
Studiul de fa ță aduce contribuț ii directe organiza ției, iar ca direcț ii viitoare se pot
dezvolta ins trumente interne de evaluare a a ngajaților cat ș i aplicarea unor chestionare care să
reflecte climatul organizațional cât și satisfacția muncii depuse.
În opinia mea, angajații intervievati au fost putin reticenti in oferirea de raspunsuri
pentru a nu le afecta activitatea la locul de munca dar le -am transmis ca datele sunt strict
confidentiale si scopul sondajului este in scop pedagogic, sunt oferite doar pentru proiectul
personal de cercetare privind satisfactia in munca a angajaț ilor si nu le va afecta in nici un fel
activitatea.

15 J. Baker, Michael : Marketing , Societatrea Științifică &Tehnică SA, 1997

69

Directii de cercetare viitoare – Doresc sa -mi continui cercetarea asupra satisfacției
angajaților prin cunostințe aprofundate a metodelor si tehnologiilor specifice managementului
calității produselor și serviciilor.
Recomandări pentru firma Porsche România , în urma analizei si interpretarea datelor
colectate de la angajați
 Să se implementeze un program de software care sa monitorizeze activitatea
fiecărui angajat si anual pe baza rezultatului să primeasca un stimul financiar.
 Sa se organizeze stagii de training cel puțin o data pe lună

70
Anexa 1

71

72
Bibliografie

Cărți și lucrări de autori în edituri
12. ACHIM, Moise Ioan. Managementul resurselor umane . Alba Iulia, 2008. Accesat la data de
21.03.2018
13. BURDUȘ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiță. Fundamentele managementului
organizației .Bucureșt: Editura Economică, 1999. Accesat la data de 12.03.2018
14. Boghaty, Z., „Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom,
București, 2004; Accesat la da ta de 21.03.2018
15. Chelcea, S., „Cunoasterea vieții sociale – Chestionarul și interviul în ancheta
sociologică”, Ed. I.N.I., București 1996 Accesat la data de 12.04.2018
16. Chivu, M., Dragomir, S., Zamfirescu, V., „Managementul Resurselor Umane ”, Editura
Trei, 1999 Accesat la data de 12.04.2018
17. Cole, G.A., Managementul personalului , București: Editura CODECS, 2000. Accesat la
data de 12.04.2018
18. Currie, D., Introducere în managementul resurselor umane , București: CODECS, 2009.
Accesat la data de 12.04.2018
19. DRUȚĂ, Florin. Motivația economică . București: Editura Economică, 1999. Accesat la data
de 12.04.2018
20. DUMITRESCU, Mihail. Introducere în management și management general .Oradea: Editura
Eurounion S.R.L., 1995. Accesat la data de 12.03.2018
21. Emilian, R., Ti gu, G., State, O., Tuclea, C., „Managementul resurselor umane”,
Editura ASE, București, 2003; Accesat la data de 20.12.2017
22. Elena Fleacă, 2014, p. 113 -141-Cercetări de marketing ;Accesat la data de 08.11.2017
23. GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER, Viorel. Managementul organizațiilor .București: Editura
Economică, 2007. Accesat la data de 12.03.2018
24. HARVAT, Săluc. Introducere în biblioteconomie. București: Editura Grafoart, 1996 Accesat
la data de 20.12.2017
25. J. Baker, Michael : Marketing, Societatrea Științifică &Tehnică SA, 1997 Accesat la
data de 20.12.2017
26. PĂUȘ, Viorica Aura. Comunicare și resurse umane . Iași: Editura Polirom, 2006. Accesat la
data de 08.11.2017
27. Pynes, J.E. Human Resources Management for Public and Non -Profit Organizations ,
San Francisco: Joss ey-Bass Publishers, 1997. accesat la data de 11.01.2018 ora 12:40
28. Prodan, A., Performanțele individuale și satisfacția personalului în Mathis, R.L., Nica,
P.C. și Rusu,C., Managementul resurselor umane , București: Editura Economică,
1997, Capitolul 3. Accesat la data de 12.03.2018
29. Sirota, D.,Mischkind, L. (2010), Motivarea angajaților, ALL, București Accesat la data
de 08.11.2017
30. Stanciu, Șt. (2005), Cultură și comportament organizațional, comunicare.ro, București
Accesat la data de 08.11.2017
31. SMITH, Ed ward; NOLEN -HOEKSEMA, Susan; FREDRICKSON, Barbara; LOFTUS,
Geoffrey. Introducere în psihologie . București: Editura Tehnică, 2005. Accesat la data de
08.11.2017
32. STOICA, Ion. Structuri și relații informaționale în dezvoltarea învățământului și a cercetării
românești . București: Alternative, 1997. Accesat la data de 12.04.2018
33. STRUEART, Robert; MORAR, Barbara. Management pentru biblioteci și centre de
informare . București: Biblioteca Națională a României, 1998. Accesat la data de 12.03.2018
34. Tihan, L., Tihan E.(2007), Organizații. Psihologia organizațiilor. Fundamente în

73
analiza resurselor umane, Opinfo, București (Online: www.psihologieonline.ro)
35. Zlate, M.(2007), Tratat de psihologie organizațional -managerială, vol. 2, Polirom, Iași,
pp. 385 -466 Accesat la data de 12.03.2018
36. TICU, Constantin. Evaluarea psihologică a personalului . Iași: Ed. Polirom, 2004 Accesat la
data de 12.04.2018
37. VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică .
Târgoviște: Editura Bibliotheca, 2000. 38 Accesat la data de 20.05.2018

Studii și articole în reviste de specialitat
1. ACHIM, Roxana. Motivarea angajatului. Cariere pentru oameni mari, nr.115,
2008. Accesat la data de 29.11.2017
2. OANCEA, Daniel. De la angajați satisfăcuți la performeri motivați. Cariere
pentru oameni mari, nr. 117, 2008 ; de 29.11.2017

Surs e în format electronic
1. Wikipedia ; https://ro.wikipedia.org/wiki/Chestionar accesat la data de 11.01.2018
ora 12:37
2. Porsche România https://www.porscheromania.ro/ro/compania/profilul –
companiei/despre -noi accesat la data de 13.01.2018
3. Rufon http://www.rufon.org/forum/diverse/ce -este-cercetarea/ accesat la data de
12.01.2018
4. EMPLOYEE PERCEPTIONS OF JOB SATISFACTION: COMPARATIVE STUDY ON
INDIAN BANKS http://web.usm.my/aamj/14.2.2009/aamj_14.2.4.pdf accesat la 12.06.2018
5. Psihologie Tripod www.psihologie.tripod.com/motivatia Accesat la data de
28.02.2018
6. Ministerul Finanțelor Publice – http://www.mfinante.ro Accesat la data de 17.05.2018
7. www.psihologie.tripod.com/motivatia Acces at la data de 17.05.2018
8. www.psihologieonline.ro Accesat la data de 17.05.2018
9. EMPLOYEE PERCEPTIONS OF JOB SATISFACTION: COMPARATIVE
STUDY ON INDIAN BANKS http://web.usm.my/aamj/14.2.2009/aamj_14.2.4.pdf
10. Factorii care mențin motivarea angajaților – http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3 –
factori -care-mentin -motivarea -angajatilor.html Accesat la d ata de 20.02.20 18
11. Factorii care cresc motivarea angajaților – http:// www.de -contabilitate.ro (27.03.2009)
12. Motivație – www.wikipedia.ro Accesat la data de 15..04.2018