1UUNNIIVVEERRSSIITTAATTEEAA DDIINN CCRRAAIIOOVVAA [618218]

1UUNNIIVVEERRSSIITTAATTEEAA DDIINN CCRRAAIIOOVVAA
FFAACCUULLTTAATTEEAA DDEE EECCOONNOOMMIIEE ȘȘII AADDMMIINNIISSTTRRAARREEAA
AAFFAACCEERRIILLOORR
IIOONN CCRRIIVVEEAANNUU

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL SSEERRVVIICCIIIILLOORR
– MMAANNUUAALL UUNNIIVVEERRSSIITTAARR –
MMoodduulluull –– ÎÎNNVVĂĂȚȚĂĂMMÂÂNNTT LLAA DDIISSTTAANNȚȚĂĂ

EDITURA SITECH
CRAIOVA 2009

2 Cursul MANAGEMENTUL SERVICIILOR se adreseaz ă studenților Facult ății de
Economie și Administrarea Afacerilor din Univ ersitatea Craiova, forma de înv ățământ la distan ță.

Număr de credite: 5
Num ăr total de ore de curs: 28
Num ăr total de ore de activit ăți asistate: 20
Num ăr total de ore activit ăți tutoriale: 8

Forma de finalizare: examen la sfâr șitul semestrului IV
Structura notei finale: 50% nota examen scris 10% nota activit ăți aplicative
40% teste pe parcursul semestrului © 2009 Editura Sitech Craiova Toate drepturile asupra acestei edi ții sunt rezervate editurii . Orice reproducere integral ă sau parțială,
prin orice procedeu, a unor pagini din aceast ă lucrare, efectuate f ără autorizația editorului este ilicit ă
și constituie o contrafacere . Sunt acceptate reproducer i strict rezervate utiliz ării sau citării justificate
de interes științific, cu specificarea respectivei cit ări.
© 2009 Editura Sitech Craiova All rights reserved. This book is pr otected by copyright. No part of this book may be reproduced in
any form or by any means, includi ng photocopying or utilised any information storage and retrieval
system without written permisi on from the copyright owner.

Editura SITECH din Craiova este acreditat ă de C.N.C.S.I.S. din cadr ul Ministerului Educa ției și
Cercetării pentru editare de carte științific
ă.

Editura SITECH Craiova, România Str. Romul, Bloc T1, Parter Tel/fax: 0251/414003
E-mail: [anonimizat]

978-606-530-436-9

3

CCuuvvâânntt îînnaaiinnttee

Importanța activităților de servicii, nu a fost recunoscut ă mult timp, serviciile fiind neglijate și
în același timp încadrate pentru totd eauna în sfera neproductiv ă. În cursul ultimilor 20-30 de ani
această stare de spirit s-a schimbat profund, în principal, datorit ă faptului c ă ele pot crea locuri de
muncă într-un num ăr care să limiteze problema șomajului.
Concomitent, gândirea cu privire la managementul serviciilor a ap ărut, dintr-o necesitate, care
poate fi considerat ă obiectivă. Această gândire s-a de zvoltat datorit ă interesului manifestat, pe de-o
parte, de oamenii cu func ții de conducere, manageri, iar pe de alt ă parte, de oamenii de știință.
Managementul serviciilor a fost influen țat, dezvoltat și completat, cu contribu ția unui important
număr de speciali ști plecând de la ideea c ă noul tip de economie es te deja o realitate în țările
dezvoltate, unde sectorul se rviciilor este preponderent și reprezint ă peste 60% în ocuparea
populației și crearea PIB.
Chiar dac ă orice sintez ă asupra „Managementului serviciilor„ este un demers dificil datorit ă
eterogenității sectorului ter țiar, totuși anumite probleme sunt comune celei mai mari p ărți a
serviciilor și pot fi sintetizate într-un mod coerent.
Toate teoriile formulate în acest manual universitar au la baz ă o adânc ă cercetare a
diferitelor activit ăți, fenomene ce au loc în întreprinderile de servicii, o analiz ă a rolului, locului și a
modului de ac țiune al oamenilor pentru maximizarea eficien ței respectivei organiza ții.
Scopul acestei lucr ări este de a prezenta și discuta abord ări noi și soluții teoretice
specifice economiei contemporane, cu speran ța de a contribui la preg ătirea profesional ă a
studenților economi ști și a oferi prilej de medita ție și inspirație pentru viitori absolven ți –
teoreticieni și practicieni preocupa ți de problemele dezvolt ării economiei române ști.

Autorul

4

5CCUUPPRRIINNSS

TTEEMMAA II
SSEERRVVIICCIIIILLEE –– DDOOMMEENNIIUU SSPPEECCIILLAAIIZZAATT
AALL MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII
1.1. Conținutul și sfera de cuprindere a serviciilor 7
1.1.1. Conceptul de servicii 7 1.1.2. Caracteristicile serviciilor 9 1.1.3. Serviciile și sectorul ter țiar 10
1.2. Locul și rolul serviciilor în economia modern ă 12
1.2.1. Serviciile – sector distinct al economiei 12
1.2.2. Interdependen țele serviciilor cu celelalte ramuri și sectoare de activitate 15
1.2.3. Serviciile și calitatea vie ții 16
1.3. Tipologia serviciilor 20

TTEEMMAA IIII
ÎÎNNTT
RREEPPRRIINNDDEERREEAA DDEE SSEERRVVIICCIIII –– OOBBIIEECCTTUULL EEXXEERRCCIITTĂĂRRIIII MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII
2.1. Întreprinderea de servicii – produs și agent al mediului social-economic 32
2.1.1. Conceptul și funcțiile întreprinderii de servicii 33
2.1.2. Func țiile întreprinderii de servicii 36
2.1.3. Înfiin țarea întreprinderilor de servicii 37
2.1.4. Tipologia întreprinde rilor de servicii 39
2.1.5. Responsabilitatea întreprinderii de servicii 42 2.1.6. Mediul extern al în treprinderii de servicii 44
2.1.6.1. Complexitatea mediului ex tern al întreprinderii 45
2.1.6.2. Compartimentele mediului extern al întreprinderii 46
2.2. Etică și management în întreprinderea de servicii 49
2.2.1. Etica în afaceri: o necesitate? 50 2.2.2. Etica în interiorul organiza ției 54
2.2.3. Institu ționalizarea eticii în organiza ții 56

TTEEMMAA IIIIII
OORRGGAAN
NIIZZAARREEAA ÎÎNNTTRREEPPRRIINNDDEERRIIII DDEE SSEERRVVIICCIIII –– AACCTTIIVVIITTAATTEE
MMAANNAAGGEEMMEERRIIAALLĂĂ DDIINNAAMMIICCĂĂ
3.1. Conceptul de organizare – atribut al managementului 62
3.2. Structura organizatoric ă 64
3.2.1. Elemente și instrumente de structur ă organizatoric ă 65
3.2.2. Structuri organizatorice specifice întreprinderii de servicii 69
3.3. Sistemul informa țional 73
3.3.1. Caracteristicile procesului informa țional 73
3.3.2. Con ținutul și structura sistemului informa țional al întreprinderii de
servicii 76

TTEEMMAA IIVV
OOFFEERRTTAA DDEE SSEERRVVIICCIIII
4.1. Caracteristicile ofertei de servicii 83
4.2. Valoarea ad ăugată de servicii 86
4.3. Tarifele pentru servicii 90
4.4. Cererea pentru servicii 93
4.4.1. Caracteristici ale cere rii pentru servicii 93
4.4.2. Metode de studiere a cererii de servicii 97

6TTEEMMAA VV
SSIISSTTEEMMEE MMOODDEERRNNEE DDEE CCOONNDDUUCCEERREE SSPPEECCIIFFIICCEE ÎÎNNTTRREEPPRRIINNDDEERRIILLOORR DDEE
SSEERRVVIICCIIII
5.1. Conceptul de metod ă în conducerea întreprinderii de servicii 103
5.2. Metode și tehnici specifice; interdependen țe 106
5.2.1. Modele bazate pe teoria jocurilor strategice 107 5.2.2. Modele bazate pe teoria bayesian ă 108

TTEEMMAA VVII
RREESSUURRSSEELLEE UUMMAANNEE ȘȘII MMAATTEERRIIAALLEE

ÎÎNN SSEECCTTOORRUULL SSEERRVVIICCIIIILLOORR
6.1. Resursele umane 112
6.1.1. Rolul serviciilo r în ocuparea popula ției 112
6.1.2. Caracterizarea muncii și a modelelor de ocupare a for ței de munc ă în
servicii 113
6.1.3. Productivitatea muncii în servicii; particularit ăți; evoluție 117
6.2. Resursele materiale 121
6.2.1. Con ținutul și rolul resurselor materiale în dezvoltarea serviciilor 121
6.2.2. Investi țiile și eficiența lor în servicii 123

TTEEMMAA VVIIII
EEFFIICCIIEENNȚȚAA EECCOONNOOMMIICCĂĂ ȘȘII SSOOCCIIAALLĂĂ
AA SSEERRVVIICCIIIILLOORR
7.1. Conținutul și particularit ățile eficien ței în sfera serviciilor 131
7.2. Criterii de evaluare, indicatori de exprimare și căi de creștere a eficien ței 133
7.3. Relațiile între calitate și eficiența în activit ățile de servicii 137
7.3.1. Abordarea calit ății în servicii 137
7.3.2. M ăsurarea și controlul calit ății serviciilor 139
7.3.3. Îmbun ătățirea calității în activitatea
întrep rinderilor de servicii 142
7.3.4. Raporturile între calitate și eficiență 142

BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE 114488

7TTEEMMAA II

SSEERRVVIICCIIIILLEE –– DDOOMMEENNIIUU SSPPEECCIIAALLIIZZAATT
AALL MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII

Unități de învățare:
• Conținutul și sfera de cuprindere a serviciilor
• Locul și rolul servic iilor în economia modern ă
• Tipologia serviciilor

Obiectivele temei:
– înțelegerea fundamentelor teoretice:
1. conceptul de servicii
2. caracteristicile serviciilor
– dezbaterea particularit ăților privind dezvoltarea și specializarea serviciilor
– prezentarea în dinamic ă a serviciilor pe plan mondial
– analizarea implica țiilor caracteristicilor serviciilor asupra comer țului cu servicii
– prezentarea locului și rolului serviciilor în economia modern ă a unei țări.

Timpul alocat temei: 4 ore.

Bibliografie recomandat ă:
– Cristiana Cristureanu – Econom ia imaterialului: tranzac țiile interna ționale cu servicii, Ed. All
Beck, Bucure ști, 1999
– C. Grigorescu, Șt. Mihai – Dezvoltarea și specializarea serviciilor, Ed. Academiei Române,
București, 1992
– Al Jivou – Serviciile moderne – o provocare pentru teoria și practica economic ă, Ed. Mirton,
Timișoara, 1996
– Maria Ioncic ă – Economia serviciilor, Teorie și practică, Ed. Uranus, Bucure ști, 2000

1.1. Conținutul și sfera de cuprindere a serviciilor

1.1.1. Conceptul de servicii
Evoluția economiei moderne înscrie între orient ările sale fundamentale dezvoltarea și
diversificarea serviciilor. Cre șterea rolului serviciilor în via ța societății se manifest ă ca trăsătură a
evoluției în majoritatea țărilor lumii, argumentând pentru etapa actual ă, denumirea de „societate a
serviciilor“ .
Expansiunea și prezența serviciilor în structura tuturor economiilor, rolul lor stimulator,
dezvoltarea aproape f ără limită a unora dintre ele reclam ă cercetarea atent ă a acestora, a legit ăților
și mecanismelor de func ționare a sectorului ter țiar, a impactului asupra celorlalte sectoare.
Eforturile pe ntru cunoa șterea acestui sect or sunt motivate și de faptul c ă teoria economic ă a
acordat, pân ă nu demult, prea pu țină atenție serviciilor; se poat e vorbi chiar de o r ămânere în urm ă a
teoriei, a clarific ărilor conceptuale fa ță de amploarea practic ă a serviciilor.
Cum era și firesc, eforturile speciali știlor de a dep ăși relativa r ămânere în urm ă a teoriei fa ță
de practica economic ă s-au concentrat asupra definirii no țiunii de serviciu, problem ă de mare
dificultate, având în ve dere eterogenitatea activit ăților de acest gen, ca și numeroasele accep țiuni ale
termenului în via ța cotidian ă.
Astfel, serviciile pot fi privite ca „ocupații“(îndatoriri) ale unor persoane, ca „funcții“,
„acțiuni“sau „munci prestate în folosul cuiva “, ca „organisme “sau subdiviziuni, f ăcând parte dintr-

8un ansamblu administrativ sau economic1.
De asemenea, termenul de servicii este asociat și ideii de „terțiar“sau „sector ter țiar“având
două accepțiuni diferite:
pe de o parte, ansamblul de „meserii “(exemplu: contabili, vânz ători etc.) care se exercit ă
în societăți de servicii (b ănci, companii aeriene etc.) sau în în treprinderi industriale ori agricole;
pe de altă parte, ansamblul unit ăților de produc ție, individualizabile din punct de vedere
statistic, a c ăror activitate principal ă constă în oferirea de servicii și corespunde no țiunii statistice de
ramură2
Noțiunea de serviciu, ca term en de specialitate ce apar ține teoriei economice, acoper ă însă un
domeniu mult mai restrâns, delimitat de sensul de utilitate, de valoare de întrebuin țare.
Majoritatea economi știlor3 privesc serviciile ca un sistem de utilit ăți în care beneficiarul cump ără
sau folose ște nu un produs , ci o anumit ă utilitate care îi confer ă anumite avantaje sau satisfac ții
neconcretizate, în ma joritatea cazurilor, într-un bun material și destinate satisfacerii, unor nevoi
personale sau sociale. Oper ând cu o asemenea accep țiune – care și ea este îmbr ățișată de un num ăr
important de teoreticieni – sunt depășite cu mult limi tele unei abord ări a serviciilor de pe pozi țiile teoriei
economice, ceea ce m ărește riscul ambiguit ăților.
Definiția dată de Asocia ția American ă de Marketing are avantajul de a emana de la o prestigioas ă
instituție științifică. Potrivit acesteia „serviciile reprezint ă activități, beneficii sau utilit ăți care sunt
oferite pe pia ță sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material4“. Definiția aduce în discu ție, ca
element esen țial al serviciilor, no țiunea de „activități“. În plus, include în sfera serviciilor și așa –
numitele „servicii comerciale “(„prestate în asociere cu vânzarea unui bun material “).
Și în țara noastr ă poate fi consemnat ă o mare diversitate de opinii cu privire la servicii, vizând
definirea conceptului și conținutul social – economic al acestora. O ampl ă analiză a serviciilor, plasate în
contextul moderniz ării economiei române ști, este realizat ă de I. Mărculescu și N. Nichita care, plecând
de la caracteristic ile acestora, ajung la concluzia c ă serviciile sunt „activități din sfera produc ției
materiale sau nemateriale care, fie c ă preced procesul de creare a pr odusului finit, contribuind la
pregătirea lui, fie c ă sunt legate de pr odusele care au ie șit deja din sfera produc ției sociale, fie c ă se
concretizeaz ă în anumite efecte utile care se r ăsfrâng direct asupra omului, societ ății în ansamblu sau
asupra naturii, tr ăsătura general ă a majorit ății lor constituind-o faptul c ă prestarea lor coincide cu
întrebuințarea, consumarea lor în timp și în spațiu5“.
Sintetizând punctele de vedere întâlnite în teoria economic ă, sfera de cuprindere r ămâne destul de
largă întrucât, v ăzute ca „utilități“, serviciile pot fi rezult atul muncii vii, al cel ei materializate sau al
acțiunii unor factori naturali6. Evident, nu încape nici o îndoial ă că serviciile, ca efecte ale unor bunuri
sau ale ac țiunii unor factori naturali, sunt indi spensabile omului; cel mai adesea, îns ă, transformarea
calităților bunurilor și factorilor naturali, din poten țiale în efective, reclam ă intervenția muncii omului.
Ca atare, abordarea servic iilor ca o categorie economic ă presupune restrânger ea la acele activit ăți ce
implică anumite rela ții sociale de produc ție.
În concluzie, indiferent de criteriile cu care se opereaz ă, definirea serviciilor ca o categorie
economic ă trebuie căutată în sfera activit ăților umane care le-au generat.

1 *** Le Petit Larousse, Paris, 1993, p. 934-935.
2 Francois Ecalle – L ’Economie des services, PUF, Paris, 1989, p. 7.
3 Tordjmau Andre – Strategies des concurence dans le commerce, Les Editions d ’organisation, Paris, 1983; Nasbanner
Jacques-Les Services: Nouvelle donte de l ‘economie, Editions Economica, Paris, 1984.
4 Marketing Definitions, a Glossary of Marketing Terms, Committee on definition of the American Marketing
Association, 1960.
5 Mărculescu, I; Nichita, N – Serviciile și modernizarea economiei române ști, Ed. Științifică și Enciclopedic ă, București,
1997, p. 45.
6 Brăteanu, M – Natura, locul și rolul serviciilor în reproduc ția socială, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 1978, p. 22.

91.1.2. Caracteristicile serviciilor
Serviciile – domeniu particular de activit ăți în cadrul economiei – îmbracă o serie de tr ăsături
caracteristice, decurgând din specificul muncii desf ășurate în aceast ă sferă, trăsături ce permit
identificarea lor și care pot constitui totodat ă, criterii de delimitare fa ță de celelalte componente ale
activității economice și sociale.
Pornind de la faptul c ă sfera serviciilor este foarte larg ă și eterogen ă, se impune men țiunea că
aceste trăsături nu se reg ăsesc, în totalitatea lor, la fiecare tip de serviciu în parte, excep țiile
neafectând îns ă abordarea lor unitar ă. Ocupându-se pe larg de aceast ă problem ă, numero și
specialiști au pus în eviden ță o serie de caracteristici ale se rviciilor. În general, exist ă o cvasi-
unanimitate în privin ța conținutului acestor caracteristici, deosebirile referindu-se mai mult la modul cum
sunt denumite. Mai adecvat ă pare a fi prezentarea f ăcută de Ph. Kotler, reg ăsită dealtfel la mul ți alți
autori. Potrivit acestuia7, caracteristicile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea;
variabilitatea și perisabilitatea.
1. Intangibilitatea serviciilor este unanim considerat ă de speciali ști ca fiind caracteristica
esențială a serviciilor. În esen ță, intangibilitatea serviciilor exprim ă faptul că acestea nu pot fi
văzute, gustate, sim țite, auzite sau mirosite înainte de a fi cump ărate8. Dacă un bun material este un
obiect, un lucru, servic iul este, în esen ță, o activitate. Deci, dac ă un bun material se autodefine ște,
un serviciu – nu. Intangibilitatea serviciilor oblig ă consumatorii poten țiali să fie atenți la părțile
tangibile, vizibile, cu alte cuvinte la „evidențele“serviciilor. De aceea prima sarcin ă a managerului
unei întreprinderi de servicii este de a eviden ția părțile vizibile ale serviciului în cel mai avantajos
mod, ca o prim ă imagine a acestuia. În literatura de specialitate sunt sugerate o serie de modalit ăți
de a sublinia aspectele concre te ale unui serviciu. Astfel, dup ă unii autori9, acestea se refer ă la
ambianța în care serviciile sunt produse, comunica țiile și prețul:
a) Ambianța în care este prestat un serviciu reprezint ă un prilej pentru formarea unei prime
imagini a serviciului. O serie de f actori estetici (arhitectura unei cl ădiri, design-ul mobilei, culorile)
pot influen ța pozitiv atitudinea consumatorilor. O deosebit ă importan ță pentru vizualizarea
serviciului o are componenta uman ă a mediului – personalul firmei. A șa cum în cazul bunurilor
materiale prezentarea este, în multe cazuri, hot ărâtoare pentru cump ărarea acestora, în cazul
serviciilor, unde produsul este asociat cu pers oana prestatorului, personalul are un rol asem ănător,
dacă nu mai important;
b) Comunica țiile cu privire la serviciu reprezint ă o altă modalitate de eviden țiere a acestuia.
Ele pot proveni din partea firmei prestatoare sau a altor agen ți interesați și au o influen ță deosebită
asupra deciziei de cump ărare. Prin publicitate, rela ții publice, vân zarea personal ă se transmit mesaje
despre servicii. În esen ță, firmele trebuie s ă orienteze comunica țiile astfel încât s ă evidențieze ceea
ce este vizibil și să anunțe îmbunătățirile aduse;
c) Prețul este folosit de consumatori ca un indicator de baz ă al calității serviciilor, unde
absența aspectului confer ă prețului „împuterniciri “speciale în privin ța aprecierii calit ății acestuia.
În acest context, stabilirea unui pre ț real este foarte important ă, mai ales în cazurile în care prestarea
unui serviciu difer ă substanțial de la o firm ă la alta și unde riscul de a cump ăra un serviciu de slab ă
calitate este ridicat;
2. Inseparabilitatea serviciilor se exprim ă prin aceea c ă prestarea lor are loc simultan cu
consumul. Drept urmare, calitatea serviciului este inseparabil ă de calitatea prestatorului. Aceast ă
legătură este mai puternic ă la unele servicii cum sunt cele medicale, financiare, culturale,
educaționale etc.;
3. Variabilitatea serviciilor , denumit ă de alți autori eterogenitate10, semnific ă imposibilitatea
repetării acestora în mod identic de la o presta ție la alta, deoarece ele de pind de persoana care le
realizează, de locul și momentul în care sunt prestate etc. Variabilitatea este perceput ă de către
consumatorii care încearc ă să obțină cât mai multe informa ții în legătură cu prestatorul (sau

7 Ph. Kotler – Principles of Marketing (second edition) , Prentice Hall; Inc, Englewood Cliffs, 1983, p. 592-594.
8 Ibidem – op. cit., p. 592.
9 Berry, Leonard, L; Parasuraman, A – Services Marketing is Different, Business, nr. 30/1980, p. 94.
10Pride, W; Ferrell, OC – Marketing-Concepts and Strategies, Haughton, Boston, 1991, p. 704.

10întreprinderea prestatoare) înai nte de a lua o decizie final ă. Acest fapt demonstreaz ă că
variabilitatea are influen țe deosebite asupra calit ății serviciilor, f ăcând dificil ă asigurarea și
standardizarea lor;
4. Perisabilitatea serviciilor reprezint ă capacitatea acestora de a nu fi stocate sau
inventariate11. Ca o consecin ță, în industria serviciilor, presta țiile nu pot fi, deci, înmagazinate și
folosite în perioadele de vârf . În particular, putem afirma c ă intangibilitatea și inseparabilitatea au o
influență mai mare decât perisabilitatea și variabilitatea, acestea din urm ă influențând în special
distribuția, respectiv produsul și promovarea.

1.1.3. Serviciile și sectorul ter țiar
În conexiune cu abord ările teoretice anterioare, trebuie ar ătat faptul c ă preocupările pentru
delimitarea sferei serviciilor, pentru definirea con ținutului și caracterului și, mai ales, pentru
exprimarea unitar ă a tuturor serviciilor – de o mare eterogenitate și complexitate, dealtfel – și-au
găsit reflectarea în acce ptarea teoriei clasific ării sectoriale a ramurilor economiei, drept punct de
pornire în stabilirea sferei de cuprindere a serviciilor, a sensurilor sale de evolu ție.
Această clasificare a fost realizat ă de Colin Clark12 în 1940, având la baz ă împărțirea pe care
Allen Fisher13 o face în 1926, economiei na ționale în vederea efectu ării unor cercet ări statistico-
matematice.
Ulterior, în 1945, ea este perfec ționată de Jean Fourastié14, considerat de altfel și
întemeietorul clasific ării sectoriale a ramurilor economiei. Conform acestei te orii, economia se
împarte în trei sectoare având comportament economic diferit:
♦ Sectorul primar – ce cuprinde agricultura, vân ătoarea și pescuitul, respectiv industria
extractivă (component ă care, dup ă accepțiuni mai recente, este inclus ă în sectorul secundar);
♦ Sectorul secundar – alcătuit din activit ățile industriei prelucr ătoare (și, potrivit unor
opinii, și construc țiile);
♦ Sectorul ter țiar – înglobând toate celelalte activit ăți desfășurate în economie, sector
corespunzând sferei serviciilor .
În privința comportamentului economic, acesta este caracterizat prin nivelul și dinamica
productivit ății muncii – criteriu de baz ă al clasific ării, prin nivelul progresului tehnic și, în special,
prin receptivitatea fa ță de acesta. Astfel, se consider ă că în sectorul primar nivelul și creșterea
productivit ății muncii se situeaz ă la cote medii, în sectorul secunda r la cote ridicate, iar în sectorul
terțiar la cote modeste. De asemenea, sectorul sec undar este apreciat ca înre gistrând cel mai înalt
grad de pătrundere a progresului tehnic, în timp ce ter țiarul este caracterizat ca fiind total nereceptiv
față de acesta.
Astfel conceput ă, clasificarea sectorial ă a ramurilor economiei are deosebite semnifica ții
teoretice și practice, mai ales în privin ța cuprinderii și analizării ca un tot unitar a activit ăților
sociale utile, a ramurilor și domeniilor vie ții economico -sociale, a reflect ării legăturilor lor
interfuncționale, a eviden țierii modului în care se grupeaz ă activitățile din sfera produc ției materiale
și din afara acestora etc. Ea prezint ă însă și unele limite , determinate, în principal, de inconsecven ța
aplicării criteriilor, de adaptarea lor la evolu ția realității economice etc.
Una din limite, cu efect di rect asupra problemei supus ă atenției, constă în faptul c ă sectorul
terțiar se dovede ște prea „strâmt “pentru a cuprinde în totalitate serviciile. De și, în concordan ță cu
modelul ini țial, identitatea dintre sfera serviciilor și sectorul ter țiar este, în general, acceptat ă, în
literatura de specialitate exist ă puncte de vedere diferi te cu privire la con ținutul sectoarelor și chiar
în privința numărului acestora și, indirect, în raport cu sfera de cuprindere a serviciilor. Astfel,
activitățile de natura servicii lor care servesc produc ția material ă și sunt integrate acesteia (se
desfășoară în interiorul întreprinderilor produc ătoare de bunuri și de multe ori nu pot fi disociate și
evidențiate separat de produc ția propriu-zis ă) sunt cuprinse în ramurile respective – industrie,

11Pride, W; Ferrell, OC – ibidem
12 C. Clark – The Conditions of Economic Progress, London, 1941.
13 A.G.B. Fisher – The Class of Progress and Security, 1926.
14 J. Fourastié – Le grand èspoir du siècle, Gallimard, Paris, 1963

11agricultur ă, construc ții – și, deci, în sectoarele I și II. Astfel de servicii se refer ă la repararea
construcțiilor și utilajelor, automatizarea unor lucr ări, culegerea și prelucrarea informa țiilor,
management, protec ția mediului, cercetarea științifică etc.
Prin urmare, se poate aprecia c ă sfera serviciilor este mai larg ă, mai cuprinz ătoare decât sfera
sectorului ter țiar, înglobând o serie de activit ăți nemateriale desf ășurate în sectoarele primar și
secundar (vezi fig. 1.1.3.1).
Totodată, trebuie ar ătat că dimensiunile sferei serviciilor se modific ă permanent, în sensul
lărgirii ei, atât ca rezultat al cre șterii nevoii de servicii, cât și pe seama produc ției materiale a
transform ărilor ce au loc în structur a acesteia (sectorul primar și secundar).

Fig. 1.1.3.1 Sfera de cuprindere a serviciilor

O altă limită a modelului ini țial al clasific ării sectoriale se refer ă la criteriile de separare a
ramurilor pe sectoare și, în mod deosebit, la receptivitatea mai sc ăzută a terțiarului, respectiv a
serviciilor, fa ță de progresul tehnic. Acest pu nct de vedere este infirmat de realitate care demonstreaz ă
pătrunderea progresu lui tehnic în to ate domeniile vie ții economice și sociale, deci și în sfera serviciilor.
Însuși apariția și expansiunea se rviciilor reprezint ă consecința directă a progresului tehn ic, iar pe de alt ă
parte, acesta nu poate fi conceput f ără dezvoltarea corespunz ătoare a serviciilor de înv ățământ, cercetare
științifică, informatic ă, telecomunica ții etc. De asemenea, are loc ast ăzi un proces de modernizare prin
informatizare și introducerea de noi tehnologii, a unui num ăr tot mai mare de servicii (firme
prestatoare), tocmai ca efect al receptivit ății lor față de progresul tehnic15.
Dezvoltarea și multiplicarea serviciilor, apari ția de noi categorii, precum și ritmurile diferite
de evoluție ale activit ăților componente ale sferei serviciilor, au accentuat eterogenitatea acesteia,
determinând noi abord ări.
Una dintre ele se refer ă la scindarea ter țiarului , respectiv la desprind erea din cadrul lui a
unor servicii cu caracter special și constituirea lor într-un sector distinct – sectorul cuaternar .
Potrivit prim elor delimit ări, în sectorul cuaternar au fost cu prinse ramurile cele mai dinamice ale
serviciilor, cele purt ătoare de progres, precum: cercetarea științifică, învățământul, mai recent,a fost
introdus și „sectorul informatic“cu tot ce cuprinde el – producția de soft-uri, tehnici de interconectare,
telecomunica ții, acțiune la distan ță tec16.
Alți autori dau un sens ma i larg acestui sector, incluzând aici, pe lâng ă cele men ționate, și
sănătatea, cultura, educa ția, activit ățile legate de timpul liber, ceea ce i-a condus la denumirea
cuaternarului ca „sector al grijii pentru om“17.
În concluzie, se poate accepta c ă, dincolo de limitele și imperfec țiunile deja prezente, sectorul
serviciilor, prin dimensiuni și trăsături definitorii, exprim ă cel mai fidel sfera serviciilor.

15 St. Roach – The Restructuring of American Services, in The Economist, 2-8 II
16 J.P.Flipo – Le management des entreprise s de services, Les Editions d ’Organisation, Paris, 1984, p.36.
17 R.Richta (coord.) – Civiliza ția la răscruce, Ed. Politic ă, București, 1970, p.151. SFERA
Sectorul
ter\iar
SERVICIILOR Sectorul
primar

Sectorul
secundar

12Pornind de aici, în analizele ul terioare cu privire la locul și rolul serviciilor se va face apel la
identitatea sferei serviciilor cu sectorul ter țiar, informa țiile existente nepermi țând eviden țierea și
separarea serviciilor din componen ța celorlalte sectoare.
În același timp, trebuie subliniat c ă această accepțiune, relativ mai limitat ă nu va afecta
concluziile referitoare la sensurile de evolu ție și dinamica sferei serviciilor.

TEST DE EVALUARE

1. Cum define ște Asociația American ă de Marketing serviciile?
Răspuns:
Serviciile reprezint ă activități, beneficii sau utilit ăți care sunt oferite pe pia ță sau prestate în asociere
cu vânzarea unui bun material. 2. Care sunt caracteristicile serviciilor?
Răspuns :

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat: Între caracteristicile serviciilor se num ără: nematerialitatea (1), netangibilitatea (2),
neperisabilitatea (3), nestocabilit atea (4), eter ogenitatea (5):
a) 1,2.3,4
b) 1,3,4,5
c) 2,3,4,5
d) 1,2,4,3
e) 1,2,4,5
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ●
De rezolvat: Care din urm ătoarele afirma ții este adev ărată?
a) serviciile sunt neproductive
b) serviciile sunt omogene
c) există și servicii materiale
d) serviciile sunt tangibile
e) serviciile sunt nestocabile
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ○

1.2. LOCUL ȘI ROLUL SERVICIILOR ÎN ECONOMIA
MODERN Ă

1.2.1. Serviciile – sector distinct al economiei
Natura specific ă a activității desfășurate în sfera serviciilor confer ă acestora tr ăsăturile unui
domeniu distinct al economiei, cu di mensiuni bine cont urate, cu legit ăți proprii de evolu ție.
Totodată, integrarea serviciilor în structurile și mecanismele reproduc ției sociale, participarea lor în
toate fazele acestui proces, aportul lor deopotriv ă la realizarea produc ției materiale și la satisfacerea
nevoilor oamenilor, determin ă înscrierea acestora în tre componentele de baz ă ale ansamblului
ramurilor și sectoarelor economiei.
Definirea, în acest context, a locului și importan ței serviciilor, evaluarea particip ării lor la
dezvoltarea social ă, reclamă caracterizarea dimensiunilor acestui sector, a principalelor schimb ări

13înregistrate în evolu ția lui și a factorilor ce le-au determinat, a interdependen țelor și interferen țelor
cu celelalte ramuri de activitate.
Complexitatea formelor de manifestare a serviciilor, varietat ea domeniilor de ac țiune, implicarea
lor în toate compartimentele vie ții economice și sociale eviden țiază amploarea activit ății desfășurate în
sectorul serv iciilor, dar și eterogenitatea ei, iar drept urmare, dificultatea evalu ării dimensiunilor acestui
sector. La rândul s ău, numărul mare de ramuri al economiei cuprinse în sfera serviciilo r, accentuând
eterogenitatea acesteia, îngusteaz ă posibilitățile de exprimare unitar ă, prin intermediul unor indicatori
direcți, ai activit ății realizate.
În lipsa unui indicato r sintetic, capabil s ă exprime f ără echivoc activitatea acestui sector și să
asigure comparabilitatea cu alte sectoare sau țări, se poate recurge la abor darea din diverse unghiuri a
contribuției și, respectiv, a gradului de angajare a serviciilor în efortul global al dezvolt ării economiei. În
acest sens, ar putea fi luate în considerare, pe de o parte, propor ția resurselor umane și a fondurilor
materiale angajate în aces t sector, iar pe de alt ă parte contribu ția lui la crearea produsului intern brut și a
valorii adăugate.
1) În aceste condi ții, unul dintre indicatorii cei mai expr esivi de caracteriza re a dimensiunilor
și evoluției sectorului serviciilor îl reprezint ă populația ocupat ă (ponderea fa ță de total) și
modificarea acesteia în timp.
Tabelul nr. 1.2.1.
Ponderea popula ției ocupate, pe sectoare de activitate – 2005
Structura popula ției ocupate
Primar Secundar Ter țiar
1 Olanda 3,6 22,5 73,9
2 S.U.A 2,9 24,2 72,9
3 Canada 4,1 23,0 72,9
4 Marea Britanie1) 2,2 25,9 71,9
5 Norvegia 5,1 23,1 71,8
6 Australia2) 5,1 23,4 71,5
7 Suedia 3,1 25,9 71,0
8 Belgia3) 2,5 27,5 70,0
9 Fran ța2) 4,7 26,5 68,8
10 Danemarca 4,4 27,0 68,6
11 Germania 3,2 35,4 61,4
12 Spania 9,2 30,0 60,8
13 Japonia 5,7 33,6 60,7
14 Austria2) 7,2 32,4 60,4
15 Italia2) 7,9 32,4 59,7
16 Ungaria 8,0 32,6 59,4
17 Portugalia1) 11,6 32,7 55,7
18 Grecia 20,4 23,2 56,4
19 Slovacia 9,2 37,5 53,3
20 Federa ția Rusă2) 16,1 35,7 48,2
21 Polonia 22,0 32,3 45,7
22 Turcia 47,8 20,6 31,6
23 România4) 35,4 34,3 30,3
Sursa: Anuarul Statistic al României

Din informa țiile privind economia mondial ă rezultă că, cu cât o țară are un nivel de dezvoltare
mai ridicat, cu atât sectorul ter țiar (serviciile) de ține o parte mai însemnat ă din totalul for ței de
muncă. Corespunz ător, în țările dezvoltate ale lu mii, peste 2/3 din popula ția ocupată este angajat ă în
sfera serviciilor – în Olanda, S.U.A, Ca nada ajungând la peste 72%, în timp ce în țările cu nivel
mediu și scăzut de dezvoltare ponde rea este de 30-50% – Turcia, Polonia, România (vezi tabelul
1.2.1.1).
Diferențele sensibile între țări reflectă nu numai gradul diferit de dezvoltare, ci și o serie de
particularit ăți privind structura intern ă a economiei și/sau a sectorului ter țiar, opțiunea pentru un
anume model de cre ștere economic ă, tradițiile culturale și religioase, gradul de militarizare al
economiei sau al t ării etc.

14În cazul țărilor est-europene, aflate în plin proces de tranzi ție, nivelul mai modest al
serviciilor este condi ționat, dincolo de stadiul dezvolt ării economice, de dificult ățile cu care se
confruntă aceste țări și ritmul în care se realizeaz ă tranziția.
Totodată, o analiză a evoluției dimensiunilor sectorului ter țiar, la scar ă mondială, evidențiază
tendința de creștere a acestuia prin deplasarea continu ă a forței de munc ă spre ramurile din sfera
serviciilor. Se vorbe ște astfel de o „terțiarizare “a ocupării forței de munc ă și a categoriilor
profesionale18, proces început cu mul ți ani în urm ă, dar continuat și astăzi în ritmuri di ntre cele mai
ridicate. În aceste condi ții, se apreciaz ă, pe bună dreptate, c ă economiilor moderne le este specific ă
sporirea ponderii for ței de munc ă ocupate în sfera serviciilor, ponderea popula ției ocupate în
sectorul ter țiar căpătând valoarea unui „barometru“ al dezvolt ării unei societ ăți.
În privin ța țării noastre se impune, în primul rând, observa ția că se păstrează aceeași
coresponden ță între locul de ținut de sectorul ter țiar și nivelul de dezvoltare economico-social ă.
Analiza în dinamic ă a distribu ției pe sectoare a popula ției ocupate eviden țiază cursul ascendent al
locului serviciilor, rezultat al profundelor muta ții structurale înregistrate de economia româneasc ă.
Și pentru perspectiv ă se va men ține tendin ța de creștere a popula ției ocupate în sfera serviciilor.
Aceasta este determinat ă de relativa r ămânere în urm ă a sectorului serviciilor, comparativ cu nivelul
atins în alte țări, și, corespunz ător, de necesitatea recuper ării acestui decalaj, dar și de faptul c ă
dezvoltarea serviciilor creeaz ă condițiile necesare progresului rapid al economiei, asigur ă folosirea
eficientă și deplină a potențialului uman al societ ății, stimuleaz ă atragerea în circuitul economic a
unor resurse mai variate. Ritmurile de evolu ție și nivelurile pân ă la care se va ajunge vor fi corelate
cu nivelurile economiei și, implicit, cu stadiul de dezvoltare a acesteia, cu necesitatea stabilirii unui
raport optim între cei care lucreaz ă în sfera produc ției materiale și în celelalte compartimente.
2) Un alt indicator, prin intermediul c ăruia se pot caracteriza dimensiunile globale ale
sectorului serviciilor, îl constituie participarea acestora la crearea produsului intern brut
(ponderea serviciilor în PIB) . Acceptat fiind faptul c ă în sfera serviciilor se desf ășoară o muncă
productiv ă, se creaz ă și/sau se adaug ă valoare, în balan ța producerii, consumului și acumulării
produsului intern brut se poa te evalua partea realizat ă prin func ționarea serviciilor. În concordan ță
cu ponderea de ținută în ocuparea for ței de munc ă, serviciile au un aport substan țial la crearea
produsului intern brut.
De asemenea, având în vedere c ă, pe măsura pătrunderii progresului tehnic, se înregistreaz ă o
sporire a volumului serviciilor, respectiv a ponderii lor, în multe țări s-a produs deja o schimbare a
raportului între produc ția material ă și servicii în ceea ce prive ște crearea PIB; o astfel de situa ție
susține, ca și în cazul popula ției ocupate, tendin ța de „servicizare “a produsului na țional, respectiv,
a ramurilor economiei19.
Proporția particip ării serviciilor la realizarea produsului intern brut reflect ă, pe de o parte,
potențialul, structura și caracterul dezvolt ării economiei. Se eviden țiază astfel m ăsura în care
creșterea economic ă se asigur ă pe seama factorilor intensivi, lega ți de aplicarea rezultatelor științei
și tehnicii noi, de ridicarea nivelului preg ătirii profesionale, de perfec ționarea managementului etc.
Pe de alt ă parte, aceast ă pondere dovede ște eficien ța înaltă a activit ății desfășurate în sectorul
serviciilor, eficien ță exprimat ă prin volumul relativ mai mic al chel tuielilor materiale, prin faptul c ă
rezultatele finale înglobeaz ă o cantitate mai mare de munc ă vie, de inteligen ță, de creativitate.
În cazul țării noastre, de și aportul ter țiarului la creare prod usului intern brut este relativ modest
comparativ cu țările dezvoltate și chiar cu țările est-europe ne, se remarc ă tendința unei evolu ții pozitive,
efect al recunoa șterii rolului și importan ței serviciilor pentru progresul social.
3) În categoria indicatorilor ce asigur ă o evaluare global ă a dimensiunilor sectorului
serviciilor se mai poate men ționa și mărimea fondurilor fixe existente – ca expresie a resurselor
materiale angajate, precum și raportul acestora cu cele din a lte sectoare. Astfel, la sfâr șitul anului
1995, în țara noastr ă, fondurile fixe al e sectorului ter țiar reprezentau circa 27% din totalul celor
existente în economie; totodat ă, eforturile pentru realizarea unei baze materiale adecvate în
domeniul serviciilor sunt sugestiv ilustrate de faptul c ă, în 1996, din totalul investițiilor realizate în

18 J.Gadrey- L ’Economie des services, Éditions La Découverte, Paris, 1992, p. 11.
19 J.Gadrey-Op.cit, p.15.

15economie, 38,3% au fost alocate acestui sector.
Ținând seama de faptul c ă activitatea în sfera serviciilor este de o mare complexitate și nu poate fi
cuprinsă, în totalitatea sa, în indicatorii analiza ți mai sus, aprecierea nivelului de dezvoltare și a
importanței acestora se cer întregite cu o serie de indicatori specifici care s ă reflecte con ținutul fiec ărei
ramuri componente. De asemenea, trebuie ad ăugat că indicatorii la care s-a f ăcut referire anterior
ilustrează, în principal, latura cantitativ ă a muncii desf ășurate în domeniul serviciilor, o imagine
completă a locului și rolului acestuia necesitând examinarea aspectelor calitati ve legate de func ționarea
serviciilor.
1.2.2. Interdependen țele serviciilor cu celelalte ramuri și sectoare de activitate
Ca parte integrant ă a sistemului unitar al economiei na ționale, serviciile se g ăsesc în rela ții de
intercondi ționare cu toate celelalte ramuri și sectoare de activitate; ele intr ă în componen ța multora
dintre ramuri (dup ă unii autori
20 în toate), iar dezvoltarea lor este influen țată și influențează, la
rândul ei, progresul și eficiența activității din celelalte sectoare. Totodat ă, serviciile contribuie la
crearea cadrului general al evolu ției și se constituie ca un factor stimulator al cre șterii economice.
În acest context, asigurarea echilibrulu i socio-economic presupune realizarea unor
coresponden țe între dezvoltarea serviciilor și a celorlalte ramuri.
Pornind de la aceste considerente și având în vedere atât complexitatea și eterogenitatea sferei
serviciilor, cât și implicarea lor în majoritatea activit ăților desfășurate în economie, sistemul lor de
legături se structureaz ă pe două direcții principale :
a) impactul cu procesul de produc ție propriu-zis și
b) asupra omului cu nevoile sale.
Serviciile se afl ă în conexiune direct ă cu produc ția material ă, cu evolu țiile și mutațiile
structurale pe care aceasta le înregistreaz ă. Pe de o parte, produc ția furnizeaz ă mijloacele necesare
dotării și funcționării ramurilor prestatoare de servicii, ca și obiectul de activitate al unora dintre ele
(transport, comer ț), pe de alt ă parte, serviciile reprezint ă condiția desfășurării normale a procesului
de produc ție și factorul principal de cre ștere a eficien ței acesteia.
Astfel, progresul științific și tehnic în ramurile direct productive, sporirea produc ției materiale
sunt determinate în bun ă măsură de nivelul de dezvoltare al unor servicii cum ar fi: cercetarea
științifică, proiectarea, informatica, selec ția și pregătirea forței de munc ă etc. De asemenea, servicii
ca: transporturile, comunica țiile, comer țul, cele financiar-bancare, juridice etc., contribuie în mod
direct la realizarea pe pia ță a producției materiale.
Totodată, adâncirea diviziunii sociale a muncii și cerințele economiei de pia ță provoacă o
serie de muta ții în privin ța poziției întreprinderii – ca verig ă principal ă a procesului economic.
corespunz ător, întreprinderea va func ționa într-un cadru tot mai complex, în permanent ă evoluție și
într-un mediu concuren țial tot mai intens. În aceste condi ții, supravie țuirea presupune dezvoltarea
capacității de adaptare și, respectiv, a unor servicii adecvate: studierea pie ței, sistemul
informațional, cooperare, management etc.
Serviciile se afl ă așadar, fie într-un raport organic cu produc ția material ă, exercitându-se în chiar
interiorul întreprinderii produc ătoare de bunuri, fie într-un raport func țional , desfășurându-se în
întreprinderi sau de c ătre persoane autonome. Indiferent de modul de organi zare, ele exercit ă o influență
importantă asupra produc ției; totodat ă ele preiau și amplific ă evoluțiile înregistrate de produc ția
materială. Dezvoltarea produc ției materiale și a serviciilor se stimuleaz ă și condiționează reciproc.
Serviciile reprezint ă astfel o premisă și un efect al industrializ ării, al creșterii și moderniz ării producției.
Serviciile sunt, de asemenea, destinate consumului final și corespunz ător, implicate în
satisfacerea nevoilor de consum ale popula ției. Este vorba, în primul rând de nevoi spirituale cum
sunt acelea de instruire, de l ărgire a orizontului de cunoa ștere, de utilizare a timpului liber, de
recreere etc., dar și de nevoi materiale cum ar fi cele pentru confort, nevoi cu o evolu ție permanent
ascendent ă pe măsura dezvolt ării societății. Satisfacerea acestor trebuin țe presupune dezvoltarea

20J. Nusbaumer – Op.cit., p. 8.

16serviciilor de înv ățământ, cultural-artis tice, de radio și televiziune, turistice și de agrement etc., dar
și a celor de transport, telecomunica ții, spălătorie și curățătorie chimic ă, gospodărire a localit ăților
ș.a. Totodat ă, serviciile intervin și în acoperirea unor cerin țe materiale, tradi ționale (alimenta ție,
îmbrăcăminte, locuin ță) intrând, de aceast ă dată, în competi ție cu bunurile. În acest caz, serviciile
asigură un nivel calitativ superi or de satisfacere a ne voilor de consum resp ective. De asemenea,
trebuie ad ăugat că raporturile între sfera serviciilor și nevoile de consum se desf ășoară în ambele
sensuri, apari ția de noi nevoi determinând, la rândul ei, dezvoltarea și diversificarea serviciilor.
Față de cele prezentate, se impune ad ăugirea că interacțiunea serviciilor se manifest ă și pe alte
planuri cum ar fi cel privind c onectarea sau intensificarea particip ării unei țări la circuitul mondial
de valori sau al rela țiilor cu mediul înconjur ător.
Totodată, trebuie eviden țiat că dezvoltarea serviciilor se produce sub impactul revolu ției
tehnico-științifice, impact preluat direct sau ca efect mijlocit al muta țiilor induse în alte
compartimente ale economiei (vezi fig. 1.2.2.1). Toate acestea argumenteaz ă integrarea și
intercondi ționarea serviciilor cu ansamblul economic și social, caracterul lor de cauz ă și efect al
progresului, prezen ța tot mai semnificativ ă în viața societății.

Fig. 1.2.2. Sistemul interdependen țelor
serviciilor în economie

1.2.3. Serviciile și calitatea vie ții
Conceptul de calitate a vie ții
21 și cercetările circumscrise acestuia s-au afirmat în urm ă cu câteva
decenii în sfera științelor sociale; între cauzele majore ce au favorizat ini țierea și aprofundarea
studiilor în aceast ă direcție s-au num ărat:
◘ constatarea c ă progresul economic nu duce automat la bun ăstarea general ă, așa cum s-a
considerat mult ă vreme și
◘ faptul că, perturbările mediului provocate de industrializarea și urbanizarea ne controlate au
efecte dramatice asupra vie ții și existenței individului22.
Pornindu-se de la aceste observa ții s-a încercat g ăsirea unor elemente (indicatori) care s ă
permită evaluarea nivelului de bog ăție, respectiv de s ărăcie și, implicit, a unor solu ții de eradicare a
sărăciei, de perpetuare a vie ții. Pe de alt ă parte, poluarea, fenomen mult mai grav și care, spre
deosebire de s ărăcie – ce afecteaz ă numai o parte a popula ției – degradeaz ă calitatea vie ții tuturor23,
a generat, la rândul ei, preocup ări pentru evaluarea dimensiunilor, efectelor și soluțiilor de atenuare.

21 Literatura de specialitate îl consider ă pe J.K.Galbraith prin lucrarea “The Affluent Society “, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1958, creatorul conceptului de calitate a vie ții.
22 *** – Quality of Life: Problems of Assessement and M easurement, UNESCO, Socio-Economics Studies, 1985, p.5.
23 L.Brown (coord) – Probleme gl obale ale omenirii, Ed. Tehnic ă, București, 1988. Nevoile
produc \ieNevoile
popula\iei Sfera
serviciilor
Mediul @ncon jur[torRevol u\ia tehnico- ]tiin\ific[

17 Pe fondul acestor eforturi s-a cristalizat un concept al calit ății vieții și un ansamblu de
indicatori capabil s ă asigure o cuantificare a acesteia. Astfel, calitatea vie ții se refer ă la satisfacerea
nevoilor materiale, umane, biologice, sp irituale, psihice ale omului în corela ție cu condi țiile existen ței
societății și individului, cu rela țiile interumane și cele cu mediul natural sau creat de societate24.
Corespunz ător, sistemul de indicatori vizeaz ă deopotriv ă componentele economic e, obiective, dar și cele
noneconomice legate, în principal, de percep ția individual ă a calității vieții.
Complexitatea con ținutului calit ății vieții se reflect ă în numărul impresionant de indicatori –
după unii autori circa 250 – prin intermediul c ărora se poate asigura o evaluare obiectiv ă a acesteia;
între aceștia pot fi enumera ți: calitatea mediului social-politic, nivelul și evoluția veniturilor, nivelul
și structura consumului, condi țiile de munc ă și satisfacția muncii, ca litatea condi țiilor de locuit,
gradul de dezvoltare a înv ățământului, nivelul de cultur ă, raportul dintre timpul munc ă și timpul
liber, precum și modul de utilizare a timpului liber, calitatea mediului înconjur ător, starea de
sănătate a popula ției etc.
În studii mai recente întreprinse în țara noastr ă25 indicatorii calit ății vieții au fost structura ți în
câteva grupe importante cum ar fi:
a) standardul economic al gospod ăriilor (venituri, locuin ță, înzestrare cu bunuri și
proprietăți),
b) condițiile de via ță și muncă (habitatul, familia, programul de munc ă, șomaj),
c) relațiile sociale (mediul social, organizarea vie ții),
d) timpul liber și utilizarea acestuia,
e) dimensiunea subiectiv ă a calității vieții (percep ția).

1.2.3.1 Consumul de servicii al popula ției − indicator al calit ății vieții
Consumul, având ca obiectiv satisfacerea nevoilor materiale și spirituale ale popula ției, a
cunoscut o evolu ție ascendent ă, rezultat al cre șterii și diversific ării trebuin țelor, dar și a
posibilităților tot mai largi ale societ ății de a le satisface. Paralel cu sporurile cantitative, consumul a
înregistrat și o serie de muta ții structurale determinate de procesul de reierarhizare a cerin țelor, dar
și de nivelul și ritmurile dezvolt ării economico-sociale.
Astfel, una dintre tendin țele moderne ale consumului este creșterea volumului serviciilor , a
ponderii de ținute de acestea în acoperirea trebuin țelor. Prezența tot mai important ă a serviciilor în
structura consumului es te expresia elocvent ă a unui nivel superior al calit ății vieții sugerând nu
numai „cât consum ăm“, ci și „cum consum ăm“26.
În ce prive ște situația din țara noastr ă, poziția deținută de servicii în bugetele de familie nu
numai că este foarte modest ă, dar, în ultima vreme, a înregistrat și o curbă descrescătoare.
Cu toate acestea, diferen țele între categoriile socio-profesionale (salaria ți, patroni, lucr ători
neagricoli, țărani, șomeri, pensionari) în favoarea celo r cu venituri mai ridicate sugereaz ă că, o
creștere a veniturilor va conduce și la o sporire a cons umului de servicii.
Orientarea tot mai accentuat ă spre servicii reprezint ă o trăsătură majoră a evoluției actuale a
consumului, atestând satisfacerea la un nivel mai înalt a nevoilor de baz ă, fundamentale și trecerea spre
acoperirea, în propor ție mai mare, a unor trebuin țe de ordin superior. Expresie a progresului în consum,
tendința de „servicizare “ a acestuia reflect ă, pe lâng ă aspectele deja men ționate, intensificarea
eforturilor pentru sa tisfacerea unor cerin țe noi, legate de nivelul de civiliza ție.

1.2.3.2 Serviciile și timpul liber
O altă
dimensiune important ă a calității vieții este – a șa cum s-a ar ătat – timpul liber. Acesta
este un rezultat al dezvolt ării tehnice și sociale totodat ă. Existența unui timp liber, m ărimea lui și
tendința de creștere înregistrat ă pe măsura progresului societ ății au implica ții deosebite asupra
întregii organiz ări economice și sociale, asupra desf ășurării produc ției și comportamentului

24 C. Zamfir (coord) − Indicatori și surse de varia ție a calității vieții, Ed. Academiei, Bucure ști, 1984
25 *** − Diagnoza calit ății vieții, “Studii și cercetări economice “nr. 2/1991.
26 C. Florescu − Comerțul în economia româneasc ă, Ed. Științifică și Enciclopedic ă, București, 1978, p. 77.

18consumatorilor.
Vehiculate înc ă din antichitate, în special prin studii filosofice, ideile despre timpul liber
îmbracă o paletă extrem de variat ă27.
Conceput într-un sens larg, în opozi ție cu timpul de munc ă, timpul într-adev ăr liber,
„loasirul “ reprezintă acel timp destinat unui ansamblu de activit ăți cărora individul li se dedic ă în
mod liber, de bun ăvoie și cu plăcere, fie pentru a se odihni, fie pentru a se distra și a-și satisface
nevoile estetice, fie pentru a- și îmbogăți informația sau a-și completa în mod dezinteresat forma ția,
pentru a-și lărgi și dezvolta participarea social ă voluntară sau capacitatea creatoare, dup ă ce s-a
eliberat de obliga țiile profesionale, sociale și familiale28.
Serviciile, ca și multe alte activit ăți din economie, se afl ă într-o rela ție complex ă cu timpul
liber, implicându-se atât în determinarea mărimii acestuia, cât și în modalitățile de utilizare a lui29.
O analiză a timpului liber permite eviden țierea pluralit ății semnifica țiilor lui. Într-adev ăr,
important ă este nu numai durata lui și, respectiv, ponderea în totalul bug etului de timp, ci, mai ales,
conținutul lui30.
În ce prive ște dimensiunea timpului liber31, aceasta este determinat ă de nivelul de dezvoltare
economico-social ă, dar și de politica promovat ă în acest sens. Astfel, în decursul a dou ă secole mărimea
duratei medii de via ță s-a produs în beneficiul școlii, transportului și, mai ales, a timpului liber, care cre ște
de la 5 la 31 ani32 (vezi fig. 1.2.3.2.1). Bineîn țeles aceste propor ții reflectă o situație medie, cu
diferențe semnificative de la o țară la alta și pe categorii socio-prof esionale. Astfel, dac ă în întreaga
lume num ărul orelor de munc ă, zilnic și săptămânal, s-a mic șorat, în majoritatea țărilor săptămâna
de lucru fiind de 5 zile, exist ă dovezi că oamenii de afaceri și, în general, pers onalul de conducere,
muncește un timp mai îndelungat33.

Fig. 1.2.3. Repartiția timpului liber în via ța unui om
(adaptat dup ă M. Didier, op.cit.).

De asemenea, exist ă diferențieri între țări în ce prive ște durata concediului pl ătit. Față de o
medie mondial ă de circa 30 zile, sunt țări ca Olanda sau Germania în care durata acestuia ajunge
la 6-7 săptămâni și țări ca SUA sau Japonia unde concediul de odihn ă plătit este de numai 2-3
săptămâni.

27Coralia Angelescu, Dorin Jula − Timpul liber, condi ționări și implicații economice, Ed. Economic ă, București, 1997.
28 J. Dumazeider − Vers une civilisation du loisir, Editions du Seuil, Paris, 1962.
29 Rodica Minciu, Rodica Zadig − Economia serviciilor de alimenta ție publică și turism, ASE, 1984, p. 58.
30 R. Richta, op.cit., p.216.
31 Rezultatele unor investiga ții cu privire la dimensiunile timpului liber eviden țiază, pentru țările dezvoltate, c ă circa
30% din bugetul de timp s ăptămânal este absorbit de munc ă, 31% somnul, 21% cerin țele existen ței etc.; pentru timpul
liber rămâne disponibil 15% din care doar jum ătate (cca 7%) poate fi socotit ca timp liber efectiv la dispozi ția omului,
restul fiind destinat altor activit ăți.
32 M. Didier − Economie: les regles du jeu, Ed. Economica, Paris, 1989, p. 31.
33 Clasamentul concediilor publicat în revista american ă “Psychology Today “, nr. 2/1990

19 Căile de sporire a timpului liber sunt, din punct de vedere econom ic, în principal, dou ă:
1. reducerea timpului de munc ă și
2. diminuarea timpului alocat satisfacerii cerin țelor existen ței.
Serviciile au un rol important atât în reducerea timpului de munc ă, în principal prin stimularea
creșterii productivit ății muncii pe seama unor activit ăți ca: cercetarea științifică, managementul,
informatica etc., cât și în reducerea timpului afectat satisfacerii cerin țelor existen ței (efectuarea
cumpărăturilor, prepararea hranei, între ținerea locuin ței, îngrijirea și educarea copiilor, îngrijirea
sănătății etc.). Un rol deosebit revine, în acest sens, comer țului34, dar și altor servicii cum ar fi:
asistența medical ă și socială, transporturile, alimenta ția publică, spălătoriile și curățătoriile chimice
etc., care, preluând o parte a acestor activit ăți contribuie la transf ormarea timpului nelucr ător în timp
liber efectiv.
În ceea ce prive ște utilizarea (sau con ținutul în viziunea unor autori), timpul liber este destinat
odihnei, recreerii, distrac ției-agrementului, turismului, dar și autoinstruir ii, autoeduca ției, dezvolt ării
unor pasiuni (hobby-uri), practic ării unor „ocupații“ („do it yourself “) etc. Rezult ă, așadar, că
serviciile sunt implicate în propor ție însemnat ă în crearea condi țiilor pentru petrecerea timpului
liber, cât și folosirea propriu-zis ă a acestuia.
Totodată, trebuie men ționat faptul c ă modalitățile de utilizare a timpului liber și respectiv,
serviciile destinate acestui scop particip ă cu ponderi diferite în satisfa cerea nevoilor legate de timpul
liber în func ție de dimensiunile și localizarea acestuia (timpul liber zilnic, s ăptămânal, al vacan ței sau
concediului de odihn ă). Astfel, timpul liber din cadrul unei zile este destinat cu prec ădere unor
activități distractive (lectur ă, urmărirea programelor radio și televiziune), întâlniri, odihn ă etc.; timpul
liber la sfâr șit de săptămână va fi folosit în scopul unor deplas ări turistice, practic ării unor activit ăți
sportive, dar și pentru vizion ări de spectacole sau activit ăți de creație. În ce prive ște concediul de
odihnă, acesta este cheltuit, în general, pentru turism și pentru diverse activit ăți cu caracter
gospodăresc (grădinărit, zugrăvit).
Se mai cere ad ăugat că, datorită multiplelor implica ții pe care le are în plan economic și social,
utilizarea timpului libe r nu poate fi privit ă exclusiv ca o problem ă particular ă, individual ă, ci ca una
socială, de interes general. În acest context, dive rsificarea ofertei de servicii destinate ocup ării timpului
liber și, în mod deosebit , a celei turistice și de agrement are efecte benefice asupra randamentului
utilizării timpului liber și implicit pentru cre șterea calității vieții oamenilor.

TEST DE EVALUARE
1. Care sunt activit ățile cuprinse în sectorul primar?
Răspuns:
Sectorul primar include agricu ltura, silvicultura, pescuitul și mineritul.
2. Care sunt ramurile ce apar țin sectorului ter țiar?

Răspuns:

EXERCI ȚII:
Exemplu rezolvat: Evaluarea serviciilor este mai dificil ă și adesea subiectiv ă datorită caracteristicii lor de:
a) nestocabilitate
b) absență a propriet ății
c) nematerialitate

34 C. Florescu, op.cit., p. 86

20d) intangibilitate
e) variabilitate
Rezolvare: ○ ○ ● ● ○
De rezolvat: Perisabilitatea serviciilor reprezint ă capacitatea acestora de a nu fi:
a) stocate
b) neproductive
c) inventariate
d) vizibile
e) simțite
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ○

1.3 Tipologia (clasificarea) serviciilor

Eterogenitatea ramurilor cuprinse în sfera ter țiarului și diversitatea tipologic ă a activităților de
natura serviciilor întâlnite în orice economie, pe de o parte, și dificultățile de măsurare a dimensiunilor
sectorului ter țiar și de evaluare a contribu ției acestuia la dezvoltarea economico-social ă și, mai ales, de
asigurare a comparabilit ății între țări cu privire la nivelul atins de servicii și perspectivele acestora pe de
altă parte, au adus în actu alitate necesitatea structur ării lor dup ă criterii unitare, realizarea de categorii
omogene din punct de vedere al con ținutului și comportamentului economic.
Reținem pentru început (tabelul nr. 1.3.1) clasific ările propuse de Judd, Rathmell și Grönroos,
clasificări care iau în considerare con ținutul serviciilor, natura și caracteristicile acestora.

Tabelul nr. 1.3.1
Clasificarea serviciilor în func ție de conținutul, natura și caracteristicile lor
Autor Clasificarea propus ă Observa ții
Judd
(1964) 1. Servicii de închiriere a uno r
bunuri materiale Deși primele dou ă categorii sun t
clar delimitate, în general,
clasificarea, utilizând criterii
diferite, nu permite includere a
tuturor serviciilor în una din
grupele propuse. De altfel, a treia
grupă este prea general ă și exclude
unele servicii. 2. Servicii care presupun ad ăugare a
de valoare unui bun material
3. Servicii care nu sunt încor porate
într-un bun material
Rathmell
(1974) 1.Tipul vânz ătorului Nu are aplica ție specific ă
serviciilor; poate fi utilizat ă atât în
cazul bunurilor materiale, cât și a
serviciilor. 2.Tipul cump ărătorului
3.Obiectivele cump ărării
4.Obiectivele utiliz ării
5.Frecven ța de cump ărare
Grönroos
(1979) 1.Natura serviciilor servicii
profesionale alte servicii Clasificarea subliniaz ă faptul c ă
aceleași servicii pot fi prestate atât
unor persoane, cât și uno r
organizații 2.Natura cump ărătorului
indivizi (persoane individuale) organizații

SURSA : Robert C. Judd, The Case for Redefining Services , Journal of Marketing, nr. 18 (January), 1964, p.
59; John M. Rathmell, What is Meant by Services? , Journal of Marketing, nr. 30 (October), 1966, p. 34; Christian
Grönroos, Marketing of Services: A study of the Marketing Function of Services Firms , Unpublished Econ. D.,
dissertation, Swedish School of Economics

Aceste clasific ări au o importan ță mai mult teoretic ă oglindind preocup ările manifestate în direc ția
clarificării conținutului serviciilor, eviden țierii elemente lor comune și a celor care le diferen țiază.
Deosebit de valoroase apar îns ă clasificările care iau în considerare specificul serviciilor.
Astfel Thomas Dan, ajunge la concluzia c ă strategiile de marketing difer ă în funcție de raportul în
care particip ă echipamentele și produsul la pres tarea serviciilor și propune o clasificare

21corespunz ătoare (tabelul nr. 1.3.2).
Tabelul nr. 1.3.2
Clasificarea serviciilor în func ție de gradul
de utilizare a echipamentelor și personalului
Autorul Clasificarea propus ă Observa ții
Thomas Dan
(1978) 1.Servicii care au la baz ă utilizarea
echipamentelor (utilaje ma șini):
a) automate
b) mânuite de personal necalificat
conduse de personal calificat Deși cu o orientare mai
mult pragmatic ă (expli-
cativă) decât de marke-
ting, clasificarea ofer ă un
mod util de a în țelege
unele caracte-ristici (însușiri) ale serviciilor 2. Servicii care au la baz ă utilizarea
personalului:
a) necalificat
b) calificat
c) specializat
SURSA : Thomas Dan R.E., „ Strategy is Different “ in Service Business , Harvard Business Review, 56 (July-August), 1978,
p. 158-165.
În sfârșit, o serie de autori propun clasificarea serviciilor prin luarea în considerare a
gradului de implicare a client ului în realizarea presta ției (tabelul nr. 1.3.3).

Tabelul nr. 1.3.3
Clasificarea serviciilor în func ție de gradul de participare a consumatorului la realizarea
prestației
Autor Clasificarea propus ă Observa ții
Chase (1978) Gradul în care prestarea unui serviciu
presupune implicarea consumatorului:
a) relație puternic ă prestator-
consumator
b) relație slabă prestator-consumator Recunoașterea variabi-lit ății
serviciilor care presupun o
relație (legătură) puternic ă
prestator-consumator
Schmenner
(1986) 1.Gradul de interac țiune prestator-
consumator și posibilitatea de personalizare
a serviciului:
a) scăzut
b) ridicat Clasificarea accentueaz ă
faptul că unele servicii pot fi
personalizate și presupun
implicarea mai puternic ă a
prestatorilor de servicii. 2.Gradul de calificare al personalului
prestato r:
a) scăzut
b) ridicat
Vandermerwe și
Chadwick (1989)1.Gradul de interac țiune prestator-
consumator:
a) scăzut
b) ridicat Spre deosebire de
clasificările precedente,
autorii delimiteaz ă serviciile
în funcție de (în raport cu)
tangibi-litatea acestor a
(aspectul material al acestora) 2.Aspectul „material “al serviciilor :
a) servicii „pure“
b) servicii care se livreaz ă (asociate) c u
un bun material
c) servicii încorporate într-un bu n
material
SURSA : Richard Chase, Where Does the Customer fit in a Service Operation? , Harvard Business Review,
56 (November-December), p. 137-142; Christian Grönroos, op.cit, p. 34
O clasificare cuprinz ătoare a serviciilor, luând în consid erare mai multe criterii (inclusiv cele
prezentate anterior), propune cunoscutul specialis t în marketing, Ph. Kotler (tabelul nr. 1.3.4).
Clasificarea propus ă se constituie, în fapt, într-o sintez ă a stadiului atins în abordarea acestei
probleme.

22Tabelul nr. 1.3.4
Clasificarea multicriterial ă a serviciilor
Autor Clasificarea propus ă Observa ții
Kotler (1986) 1.Servicii bazate pe utilizarea
personalului și servicii bazate pe
folosirea echipamentelor
Cu toate c ă nu sunt precizate
criteriile de clasificare, este
una dintre cele mai complete
tipologii a serviciilor, evidențiind diferen țele care
apar în func ție de obiectivele
urmărite. 2.Servicii care necesit ă prezen ța
consumatorului în timpul prest ării
serviciului și servicii care nu presupun
implicarea consumatorului
3.Servicii care se adreseaz ă nevoilo r
personale și servicii care se adreseaz ă
nevoilor sociale (comune)
4.Servicii care urm ăresc obținerea unui
profit și servicii non-profit
SURSA : Ph. Kotler, op. cit. , p. 683.
Diversitatea sectorului serviciilor face dificil ă generalizarea unor clasific ări care s ă
corespund ă într-o măsură mare cerin țelor manageriale actuale referito are la aplicarea marketingului
în acest domeniu de activita te. Cristopher H. Lovelock propune o clasificare original ă
35, pentru
implementarea strategiilor de marketing în sect orul serviciilor. Clasificarea are la baz ă cinci criterii,
definitorii pentru servicii, corelate (analizate) cu alte elemente specifice, sub forma unei matrici, autorul considerând c ă acest mod de prezentare corespunde ma i bine scopului propus. Criteriile
alese sunt cele deja prezentate anterior, existente și la alți autori, la care se adaug ă și altele. Sunt
analizate deci: natura activit ății, tipul rela ției care se stabile ște între întreprinderea prestatoare de
servicii și consumatori, gradul de personalizare a (prest ării) serviciului, posibi litatea de sincronizare
a cererii cu oferta de servicii și modul de livrare (distibu ție) a serviciului.
a) Natura activit ății din sectorul serviciilor este analizat ă prin corelare cu categoria de
beneficiari ai activit ății de prestare și măsura în care aceast ă activitate este sau nu tangibil ă. După
cum se observ ă în tabelul nr. 1.3.5, r ăspunsul este ilustrat într-o schem ă de clasificare care cuprinde
4 categorii de servicii: ¾ activități tangibile cu ac țiune (efect) direct ă asupra oamenilor (transportul de persoane,
intervenții chirurgicale, servicii de frizerie-coafur ă);
¾ activități tangibile cu ac țiune direct ă asupra bunurilor material e (transportul de m ărfuri,
servicii de cur ățătorie);
¾ activități intangibile (reprezentate mental) care se adreseaz ă imagina
ției oamenilor (servicii
de învățământ, servicii culturale)
¾ activități intangibile reprezentate pr in bunuri intangibile (asigur ări, servicii bancare și de
consulting).

Clasificarea serviciilor în func ție de
natura activit ății și de tipul de beneficiar
Tabelul nr. 1.3.5
Natura
activității Beneficiarul activit ății prestatoare de servicii
Indivizi Lucr ări
Activități
tangibile • servicii medicale • transport de m ărfuri
• transport de persoane • servicii de repara ții și
întreținere
• saloane de cosmetic ă-coafură • servicii de cur ățătorie
• restaurante • servicii de paz ă
Activități • învățământ • servicii bancare

35 Cristopher H. Lovelock, “Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insight “, Journal of Marketing, 47,
(Summer) 1983, p. 9-20.

23intangibile • servicii de informa ții • servicii juridice
• teatre • servicii de contabilitate
• muzee • servicii de asigur ări
SURSA : C. Lovelock, op. cit. , p.9.
Uneori, un serviciu poate face parte din dou ă sau mai multe categorii. De exemplu, prestarea
serviciilor de educa ție (a serviciilor religioase) sau culturale care se adreseaz ă activității mentale a
oamenilor necesit ă de multe ori activit ăți fizice (tangibile) cum ar fi prezen ța într-o „sal ă“de curs
(biserica) sau teatru; pr estarea unui serviciu fina nciar poate implica prezen ța la banc ă pentru a
transforma o valoare financiar ă intangibil ă în bani numerar etc. Dar, în cele mai multe cazuri, esen ța
prestării unui serviciu se reg ăsește într-una din cele 4 cat egorii propuse, chiar dac ă pot fi
considerate activit ăți secundare în alt ă categorie.
b) Tipul (felul) rela ției care se stabile ște între întreprinderea prestatoare și consumator este
analizat în corela ție cu perioada în care se desf ășoară prestarea serviciului. Se porne ște de la
constatarea c ă, spre deosebire de consumat orii de bunuri materiale care cump ără produse la
intervale de timp neregulate, pl ătind pentru fiecare cump ărare separat și rareori intrând într-o rela ție
apropiată și de lung ă durată cu produc ătorul, în sectorul serviciilor între consumatori și
întreprinderea prestatoare se pot stabili rela
ții pe perioade îndelungate de timp. Acest fapt ofer ă o
nouă bază pentru clasificarea serviciilor. În func ție de particularit ățile diferitelor categorii de
servicii, se poate stabili dac ă întreprinderea poate avea o rela ție apropiat ă cu consumatorul sau doar
una superficial ă, în ce m ăsură un anumit serviciu poate fi pr estat în mod c ontinuu (asigur ările,
protecția acordat ă de poliție și serviciile de paz ă) ori fiecare prestare (activitate) este înregistrat ă și
achitată separat. Tabelul nr. 1.3.6 reprezint ă o matrice (2×2) rezultând din combina ția categoriilor
menționate mai sus.

Clasificarea serviciilor în func ție de tipul rela ției
prestator-consumator și perioada în care se desfășoară prestarea
Tabelul nr. 1.3.6
Perioada în care se
desfășoară prestarea
serviciului Tipul rela ției dintre întreprinderea prestatoare și
consumator
Relații apropiate Rela ții superficiale
Prestarea pe o perioad ă mai
îndelungat ă a serviciului • servicii de asigur ări • servicii de RTV
• servicii de telefoane • servicii de paz ă
• servicii bancare • servicii de
electricitate
Prestări sporadice • servicii telefonice
internaționale • servicii de închiriere
• abonamente la teatru • servicii po ștale
• restaurante
SURSA : ibidem
c) Gradul de personalizare a serviciilor și măsura în care rela ția prestator-consumator poate
influența prestarea serviciilor.
Puțini consumatori în zilele noastre cump ără produse materiale pe baza unor comenzi
speciale; cei mai mul ți cumpără din marfa expus ă pe raft.
În cazul serviciilor situa ția este diferit ă. Datorită faptului c ă serviciile sunt prestate (create) pe
măsură ce sunt consumate și întrucât clien ții sunt, în cele mai multe cazuri, implica ți în procesul
prestării serviciului, este mai dificil de a satisface necesit ățile acestora. Dup ă cum se observ ă din
tabelul nr. 1.3.7, personalizar ea serviciului cuprinde dou ă dimensiuni. Prima se refer ă la gradul în
care caracteristicile serviciului și sistemul s ău de livrare (prestare) se preteaz ă la personalizare; a
doua se refer ă la măsura în care leg ătura (dintre) cump ărător-prestator poate influen ța prestarea

24serviciului.
Unele servicii prezint ă un anumit grad de standardizare. Transportul public, de exemplu, se
desfășoară la ore fixe și pe rute prestabilite. O repara ție de rutin ă implică un tarif fix și
consumatorul are datoria de a aduc e obiectul la atelierul de repara ții și de a-l lua la termenul stabilit.
Alte servicii ofer ă consumatorilor o gam ă largă de opțiuni, unele dintre ele putând fi
personalizate. Conturile unui client la o banc ă sunt personalizate, fiecare având numele și codul său
personal. Marile hoteluri și restaurante ofer ă clienților servicii multiple și un grad de flexibilitate în
privința meniurilor ofer ite, a facilit ăților de cazare etc. În aceste exemple leg ătura dintre consumator
și prestator este mai slab ă, problemele deosebite (în cazul în care apar), fiind rezolvate de manageri
sau de cei de la nivelul ierarhic imediat superior.
O altă categorie de servicii ofer ă relației prestator-consumator largi posibilit ăți de
personalizare, chiar dac ă trăsăturile beneficiarilor serviciului nu difer ă semnificativ de la o categorie
la alta. De exemplu, prof esorii care predau aceea și disciplin ă, cu aproximativ acela și conținut, se
diferențiază între ei în privin ța modului de prezentare a cuno ștințelor pe care le prezint ă studenților.

Clasificarea serviciilor în func ție de gradul de personalizare și măsura în care rela ția
prestator-client influen țează prestarea serviciului
Tabelul nr. 1.3.7
Măsura în care rela ția
prestator-consumator poate
influența prestarea
serviciului Gradul de personalizare al prest ării serviciului
Ridicat Sc ăzut
Puternic • servicii medicale
• servicii de
învățământ • servicii juridice
• servicii de arhitectur ă
• servicii coafur ă-cosmetic ă
Slab • servicii bancare • servicii de
transport
• servicii hoteliere • servicii de difuzare
a filmelor
• servicii de repara ții
(de rutină)
SURSA : ibidem
În afara categoriilo r de servicii men ționate, exist ă o grupă de servicii care nu numai c ă
implică un grad ridicat de personalizare a serviciulu i, dar pentru prestarea serviciului în bune
condiții, este obligatorie particularizarea serviciului în func ție de fiecare client în parte. În aceast ă
categorie sunt incluse serviciile care presupun un grad ridicat de pr ofesionalism al prestatorilor
(medici, avoca ți). Și alte servicii (coafur ă, cosmetic ă, decorațiuni interioare) pot fi incluse în aceast ă
categorie.
d) Posibilități de sincronizare a cererii cu oferta de servicii și gradul de control al ofertei
sunt analizate pornind de la constatarea c ă, dacă întreprinderile de bunuri materiale pot inventaria
produsele pe care le fabric ă și în acest fel pot controla fluctua ția cererii, întreprinderile de servicii
nu izbutesc s ă realizeze acest lucru. O astfel de situa ție nu este îns ă generală, dezechilibrul dintre
cerere și ofertă nefiind întâlnit la toat e grupele de servicii. În tabelul nr. 1.3.8 este propus ă o
clasificare în care axa orizontal ă împarte serviciile în func ție de modul în care cererea variaz ă, iar
axa vertical ă în funcție de capacitatea de satisfacere a a cesteia în perioadele de maxim.
Întreprinderile de servicii din prima grup ă pot face fa ță solicitărilor suplimentare din partea
consumatorilor, cele di n a doua ar trebui s ă decidă dacă doresc în continuare s ă stimuleze cererea și,
prin urmare, și capacitatea lor de servir e. Întreprinderile apar ținând celei de-a treia grupe au nevoie
de o perioad ă de timp în care s ă ducă o politică de descurajare a cererii pân ă când vor m ări suficient
capacitatea lor de a r ăspunde solicit ărilor actuale. În sfâr șit, întreprinderile de servicii din ultima
grupă, care sunt cele mai expuse fluctua ției cererii, trebuie s ă se preocupe în permanen ță de

25echilibrarea cererii și a ofertei, stimulând sau descurajând cererea.

Clasificarea serviciilor în func ție de fluctua ția
cererii și gradul de control al ofertei
Tabelul nr. 1.3.8
Gradul în care oferta poate
fi controlat ă Gradul de fluctua ție a cererii în timp
Ridicat Sc ăzut
Cererea poate fi satisf ăcută
fără întârzieri majore I II
• electricitate • asigurări
• gaz metan • servicii juridice
• servicii de telefonie • servicii bancare
• servicii de paz ă • servicii de cur ățătorie
Cererea este de regul ă mai
mare și depășește
capacitatea întreprinderii IV III
• servicii de contabilitate • servicii similare celor
din II, dar care au o
capacitate insuficient ă
pentru asigurarea unui nivel de baz ă al volumului
afacerilor firmei • servicii de transport persoane
• servicii hoteliere
SURSA : ibidem

e) Distribuția serviciilor și specificul formei de servicii sunt analizate pornindu-se de la
constatarea c ă înțelegerea problemelor distribu ției presupune clarificarea a dou ă probleme de baz ă.
Prima se refer ă la modalitatea de livrare. În princi piu este necesar pentru consumator s ă fie în
legătură directă cu întreprinderea de servicii (consumatorii trebuie s ă se deplaseze la unit ățile firmei
sau prestatorii firmei pot presta serviciul la domiciliul clientului), în unele cazuri serviciul putând fi însă prestat și de la distan ță (fără prezența obligatorie a consumatorului în timpul prest ării
serviciului).
A doua problem ă privește măsura în care specificul întrepri nderii de servicii se adreseaz ă unui
singur consumator sau unor grupuri de consumat ori. Rezultatul acestor an alize se concretizeaz ă
într-o clasificare inedit ă a serviciilor (tabelul nr. 1.3.9)

Clasificarea serviciilor în func ție de forma
distribuției și specificul firmei
Tabelul nr. 1.3.9
Natura rela ției dintre
consumator și întreprinderea de
servicii Specificul firmei de servicii
Un singur consumator Mai mul ți consumatori
1 2 3
Consumatorul se deplaseaz ă la
sediul firmei • teatru • autobuz
• coafor • restaurante, bufete
„rapide “
Prestatorul se deplaseaz ă la
domiciliul consumatorului • servicii de deratizare
• servicii po ștale • îngrijirea copiilor
• servicii de repara ții la
domiciliu
1 2 3
Prestări de servicii la distan ță • cartea de credit • TV națională
• TV locală • Servicii de telefonie
SURSA : ibidem
Schema de clasificare propus ă are două implicații practice:
¾ în primul rând, încadra rea unui serviciu dup ă cele cinci criterii propuse ofer ă o definire

26mai exact ă (o înțelegere mai clar ă) a obiectului serviciului, a naturii rela ției dintre întreprindere și
consumator, a factorilor care influen țează cererea;
¾ în al doilea rând, cunoscând gradul în care car acteristicile unei categor ii de servicii sunt
asemănătoare cu ale alteia, managerii firmelor de servicii vor reu și să găsească soluții pentru
rezolvarea propriilor probleme de marketing chiar de la concuren ții lor.
Și în literatura economic ă din țara noastr ă s-au făcut numeroase propuneri de clasificare a
serviciilor, pornind de la criterii diferite, unele inedite, altele comune cu cele prezentate anterior.
a) Astfel, din punct de vedere al aportului diferi telor servicii la crearea venitului na țional,
acestea au fost grupate în servicii productive și servicii neproductive36. În privin ța tipurilor de
servicii incluse în una sau alta (din cele dou ă categorii), în literatura de specialitate s-au f ăcut
numeroase propuneri, fiind extrem de disputat ă o asemenea problem ă:
b) După natura produsului ob ținut și modul în care particip ă la realizarea produc ției materiale
a societății, serviciile pot fi:
¾ Serviciile materiale care sunt îndreptate spre transformarea, schimbarea naturii obiectului
muncii în scopul asigur ării condițiilor materiale ale existen ței societății. În aceast ă categorie sunt
incluse serviciile de produc ție propriu-zise, serviciile de transport de m ărfuri etc.;
¾ Serviciile nemateriale ce nu se concretizeaz ă în bunuri materiale, contribuind la
satisfacerea unor nevoi generale, colective sau individuale (servicii publ ice, juridice, de ap ărare) sau
la formarea și dezvoltarea for ței de munc ă și a personalit ății umane ( știința, cultura, ocrotirea
sănătății, învățământul etc.).
c) Un alt criteriu de grupare a serviciilor, întâlnit și în literatura str ăină, așa după cum s-a
văzut, este natura sau tipul beneficiarul ui acestora. În acest sens se disting37:
¾ Servicii destinate sati sfacerii nevoilor unit ăților economice (servicii de cercetare,
proiectare, în domeniul in formaticii, de reparare și întreținere a utilajelor și instalațiilor etc.);
¾ Servicii destinate satisfacerii nevo ilor personale ale membrilor societ ății (servicii de
transport persoane, de alimenta ție publică, de realizare a programelor de radio și televiziune, de
igienă personală și estetică umană etc.);
¾ Servicii destinate satisfacerii intereselor generale ale societ ății sau, în egal ă măsură, ale
unităților economice și ale popula ției (servicii vizând preg ătirea forței de munc ă, servicii de po ștă și
telecomunica ții, servicii de paz ă etc.).
d) Din punct de vedere al naturii și profilului prestatorului, serviciile pot fi împ ărțite în:
¾ Servicii efectuate de unit ăți economice, institu ții și organiza ții, cu activit ăți auxiliare ale
proceselor de baz ă (care se produc și se consum ă în interiorul acestora și care au drept scop
satisfacerea nevoilor proprii); ¾ Servicii prestate de unit ăți specializate , ca activit ăți de bază ale acestora, dar destinate
unor beneficiari din afar ă.
e) O altă clasificare a serviciilor
38 identifică:
¾ Servicii din componen ța sectorului primar;
¾ Servicii din componen ța sectorului secundar;
¾ Servicii din componen ța sectorului ter țiar.
O privire de ansamblu asupra modalit ăților de clasificare a serviciilor duce la constatarea c ă
acestea se înscriu în trei tendin țe:
‰ primă tendință constă în identificarea sferei serviciilor cu sfera nematerial ă;
‰ Cea de-a doua tendin ță prevede includerea majorit ății serviciilor în sfera produc ției
materiale (înglobând în aceast ă sferă și serviciile nemateriale, adic ă activitățile neproductive);
‰ Cea de-a treia tendin ță se caracterizeaz ă prin includerea serviciilor materiale în sfera
productiv ă, iar a serviciilor nemateriale în sfera neproductiv ă.
Se apreciaz ă că ultima tendin ță ar fi mai corespunz ătoare din punct de vedere teoretic, ea fiind
în concordan ță cu natura social-economic ă a serviciilor.

36 C. Sârbu, „Munca productiv ă și neproductiv ă“,Editura Politic ă, București, p. 36-40.
37 R. Minciu, R. Zadig, op. cit. p. 81-82.
38 R. Minciu, R. Zadig, op. cit. p. 75-76.

27Diversitatea și complexitatea serviciilor, con ținutul lor eterogen, participarea direct ă a unui
număr relativ mare de prestatori în sfera acestora, necesit ă studierea în continuare a acestor aspecte
pentru găsirea unor clasific ări cât mai riguroase, care s ă răspundă cerințelor teoriei și practicii
economice
În acest context, un punct de plecare în cl asificarea servic iilor îl poate constitui – dup ă părerea
noastră – natura nevoilor social-economice pe care le satisfac activit ățile respective.
Acest criteriu ar putea corespunde unei clasific ări generale, în primul rând datorit ă faptului c ă
serviciile au ap ărut din necesitatea de a satisface anum ite nevoi sociale; aspectul organiza țional al
problemei (prestator, beneficiar), ca și aspectele pur tehnice nu sunt pr imordiale în ra port cu nevoile
cărora li se adreseaz ă serviciile.
În același timp, acest criteriu este suficient de cuprinz ător pentru ca, din punct de vedere
metodologic, s ă permită clasificarea în întregime a serviciilor, fie și din simplul motiv c ă o
activitate care nu- și dovedește utilitatea social ă își neagă însăși rațiunea de a exista ca atare.
Totodată, activitățile care duc la satisfacerea nevoilor culturale, de s ănătate, ca și la
satisfacerea unor nevoi ale societ ății în general sunt mai pu țin reprezentate în sistemele statistice,
comparativ cu eviden țierea și atenția acordat ă celor destinate producer ii bunurilor materiale.
De aceea, utilitatea social ă pare a fi punctul central, de referin ță, în procesul de eviden țiere și
clasificare a diferitelor activit ăți umane și cu atât mai mult a serviciilor.
În funcție de natura nevoilor social-e conomice, serviciile se pot cl asifica în trei grupe de baz ă:
1. Servicii pentru produc ția și întreținerea aparatului de produc ție;
2. Servicii pentru popula ție sau pentru consumul individual;
3. Servicii specific sociale sau pentru nevoile generale ale societ ății.
1. Serviciile pentru produc ția și întreținerea aparatului de produc ție cuprind toate
activitățile care satisfac cerin țele produc ției în general, în categoria lor fiind incluse atât activit ăți
ale produc ției materiale, cât și ale produc ției nemateriale. Munca lucr ătorilor care presteaz ă aceste
servicii nu se materializeaz ă nemijlocit într-un bun material, dar particip ă la obținerea lui. Aceste
servicii privesc to ate laturile produc ției materiale (atât ale produc ției mijloacelor de produc ție, cât și
bunurilor de consum).
2. Serviciile pentru popula ție satisfac mai ales trebuin țele individuale, atât materiale, cât și
spirituale, m ărind totodat ă volumul total al consumului popula ției. Majoritatea acestor servicii sunt
de tip „clasic “, adică dispar, intrând în consumul pe rsonal, fie în momentul prest ării, fie în procesul
folosirii lor, dac ă rezultatul acestor serv icii este materializat într-un bun material.
3. Serviciile sociale presupun satisfacerea unor nevoi generale de organizare social ă a
existenței oamenilor, a societ ății în ansamblul ei, cum ar fi cele referitoare la protec ția mediului
înconjurător, funcționarea administra ției de stat, ap ărarea avuției publice etc.

28TEST DE EVALUARE:
1. Cum este analizat ă natura activit ății din sectorul serviciilor?
Răspuns:
Natura activit ății din sectorul serviciilor este analizat ă prin corelare cu cate goria de beneficiari ai
activității de prestare și măsura în care aceast ă activitate este sau nu tangibil ă.
2. Cum este analizat tipul rela ției care se stabile ște între întreprinderea prestatoare și consumator?
Răspuns :

EXERCI ȚII:
Exemplu rezolvat: Dup ă anii 1970-1980 care din urm ătoarele afirma ții nu mai este adev ărată?
a) serviciile pure au efecte nemateriale
b) serviciile sunt cel pu țin intensive în capital și tehnologie
c) serviciile sunt cel pu țin intensive în munc ă
d) serviciile sunt indirect productive
e) niciuna
Rezolvare: ○ ● ○ ○ ○
De rezolvat: În func ție de natura nevoilor social economi ce serviciile se pot clasifica în dou ă grupe de
bază:
a) servicii pentru produc ția și întreținerea aparatului de produc ție
b) servicii nemateriale
c) servicii productive
d) servicii neproductive
e) servicii pentru popula ție
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ○

TESTE DE EVALUARE FINAL Ă
1. Care sunt principalele tr
ăsături ale ,,economiei serviciilor”?
2. Cum au fost structura ți indicatorii calit ății vieții în studiile recente întreprinse în țara
noastră?
3. Ce se înțelege prin tendin ța de „industrializar e” a serviciilor?
4. Având în vedere complexitatea și eterogenitatea sferei serviciilor, cât și implicarea lor în
majoritatea activit ăților desfășurate în economie, cum se structureaz ă sistemul lor de leg ături?
5. Care sunt indicatorii prin intermediul c ărora pot fi caracterizate dimensiunile globale ale
sectorului ter țiar?
6. Care sunt ramurile cuprinse în sectorul cuaternar?
7. Care sunt criteriile de clasificare sectorial ă a economiei?
8. În ce const ă tendința de „terțializare” a economiei țărilor dezvoltate?
9. Ce se înțelege prin tendin ța de internalizare, respectiv externalizare a serviciilor?
10. Prezenta ți „intangibilitatea serviciilor” considerat ă de speciali ști ca fiind caracteristica
esențială a sectorului ter țiar?

29EXERCI ȚII: FINALE
1. În România, fa ță de țările dezvoltate, ponderea PI B creat în sectorul ter țiar se situeaz ă la
aproximativ: a) 1/10
b) 1/5
c) 1/4
d) 1/2
e) 3/4
2. Care este criteriul de clasificare în ce le trei sectoare (primar, secundar, ter țiar)?
a) receptivitatea fa ță de progresul tehnic
b) complexitatea proceselor de produc ție
c) intangibilitatea
d) eterogenitatea
e) nivelul productivit ății
3. Ansamblul serviciilor și sectorul ter țiar se află în următoarele rela ție:
a) Primul îl include pe al doilea
b) Al doilea îl include pe primul
c) Sunt egale
d) Nu au leg ătură
e) Sunt părți ale sectorului ter țiar
4. Intangibilitatea serviciilor reprezint ă capacitatea acestora de a nu fi:
a)
Văzute și gustate
b) Prestate și consumate
c) Stocate și inventariate
d) Simțite și auzite
e) Eterogene și auzite
5. În condițiile în care sfera de servicii este mai mare decât cererea, între consecin țe ce pot ap ărea
se numără:
a) Creșterea tarifelor
b) Cererea nesatisf ăcută
c) Imobilizări de fonduri
d) Prețuri diferen țiate
e) Toate acestea
6. Prin tendin ța de „terțializare” a economiei țărilor dezvoltate se în țelege:
a) Serviciile contribuie cu 1/3 la crearea PIB
b) Serviciile contribuie cu 1/3 la ocuparea popula ției
c) Serviciile contribuie cu 1/5 la crearea PIB
d) Serviciile contribuie cu 1/5 la ocuparea popula ției
e) Niciuna dintre acestea
7. Dintre țările dezvoltate, au cel mai mare grad de ter țializare:
a) SUA și Olanda
b) Olanda și Japonia
c) SUA și Franța
d) SUA și Japonia
e) Japonia și Franța
8. Reconsiderarea importan ței ofertei în „economia serv iciilor” este determinat ă de:
a) Îmbătrânirea popula ției
b) Probleme ecologice
c) Creșterea șomajului
d) Niciuna dintre acestea
e) Toate acestea

309. Între strategiile de îmbun ătățire a sincroniz ării ofertei cu cererea de servicii, pentru stimularea
cererii se pot folosi: a) Prețuri diferen țiate
b) Servicii complementare oferite în perioadele de vârf
c) Oferte de servicii speciale
d) Toate acestea
e) Primele dou ă
10. Care din urm ătoarele muta ții în economie în ultimii ani : cre șterea ponderii sectorului ter țiar în
populația ocupat ă (PO) (1), cre șterea ponderii sectorului primar în PO (2), sc ăderea ponderii
sectorului secundar în PO(3), devansarea ponderii sectorului ter țiar în PO de c ătre ponderea acestui
sector în PIB (4), ponderea serviciilor în PIB (5) reprezint ă „semne” ale moderniz ării economiei?
a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 1,2,4
d) 1,3,4
e) 2,3,5

31RREEZZUUMMAATT

Serviciile reprezint ă activități, beneficii sau utilit ăți care sunt oferite pe pia ță sau prestate în
asociere cu vânzarea unui bun material. Potrivit lui Kotler, caracteristicile servic iilor sunt: intangibilitat ea, inseparabilitatea,
variabilitatea și perisabilitatea. Intangibilita tea serviciilor este considerat ă cea mai important ă
caracteristic ă și exprimă faptul că acestea nu pot fi v ăzute, gustate, sim țite, auzite sau mirosite
înainte de a fi cump ărate. Inseparabilitatea serviciilor se exprim ă prin aceea c ă prestarea lor are loc
simultan cu consumul. Variabilitatea serviciilor semnific ă imposibilitatea repet ării acestora în mod
identic de la o presta ție la alta, deoarece ele depind de persoana care le realizeaz ă, de locul și
momentul în care sunt presta te. Perisabilitatea reprezint ă capacitatea acestora de a nu fi stocate sau
inventariate. Economia se împarte în trei sectoare având co mportament economic diferit. Sectorul primar
cuprinde agricultura, vân ătoarea și pescuitul, respectiv industria extractiv ă. Sectorul secundar este
alcătuit din activit ățile industriei prelucr ătoare. Sectorul ter țiar include toate celelalte activit ăți
desfășurate în economie, sector ce core spunde sferei serviciilor.
În țările dezvoltate ale lu mii, peste 2/3 din popula ția ocupat ă este angajat ă în sfera
serviciilor. Serviciile sunt destinate consumului final și corespunz ător, implicate în satisfacerea
nevoilor de consum ale popula ției. Este vorba, în primul rând de ne voi spirituale cum sunt acelea de
instruire, de l ărgire a orizontului de cunoa ștere, de utilizare a timpului liber, dar și de nevoi
materiale cum ar fi cele pent ru confort, nevoi cu o evolu ție permanent ascendent ă pe măsura
dezvoltării societății.
Principalele grupe de indicatori ai calit ății vieții sunt: standardul economic al gospod ăriilor,
relațiile sociale, timpul liber și utilizarea acestuia, dimensiunea subiectiv ă a calității vieții. Căile de
sporire a timpului liber, din punct de vedere economic sun t: reducerea timpului de munc ă și
diminuarea timpului al ocat satisf acerii cerin țelor existente.
Clasificarea serviciilo r se poate face în func ție de mai multe criterii:
– în funcție de conținutul, natura și caracteristicile lor
– în funcție de gradul de utilizare a echipamentelor și personalului
– în funcție de gradul de participare a c onsumatorului la realizarea presta ției
– în funcție de natura activit ății și de tipul de beneficiar
– în funcție de tipul rela ției prestator – consumator și perioada în care se desf ășoară prestarea
În funcție de natura nevoilor social – economice, serviciile se clasific ă în trei grupe de baza:
servicii pentru produc ția și întreținerea aparatului de produc ție, servicii pentru popula ție sau pentru
consumul individual, servicii specific sociale sa u pentru nevoile generale ale întreprinderii.

32TTEEMMAA IIII

ÎÎNNTTRREEPPRRIINNDDEERREEAA DDEE SSEERRVVIICCIIII –– OOBBIIEECCTTUULL EEXXEERRCCIITTĂĂRRIIII MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII

Unități de învățare:
• Întreprinderea de servicii – produs și agent al mediului social-economic;
• Etică și management în întreprinderea de servicii;
Obiectivele temei
¾ înțelegerea conceptului și funcțiilor întreprinderii de servicii și a tipologiei acesteia;
¾ dezbaterea particularit ăților vizând responsab ilitatea organiza ției;
¾ prezentarea și analizarea complexit ății și componentelor mediului extern/intern al
întreprinderii de servicii;

Timpul alocat temei: 3 ore
Bibliografie recomandat ă
Criveanu, I. – Managementul servic iilor, Editura Universitaria,
Craiova, 2004.
Druker, D.F. – Le management en question, Les éditions d ′organisation,
Paris, 1972.
Emilian, R. – Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucure ști,
2000.
Fridew, Hughes, R., Kooper, J. – Business, 3
rd edition Houghton. Mifflin Company,
Boston, 1991.
Peel, M. – Introducere în management, FIMAN, Ed. Alternative,
București, 1993.
Russu, C. – Management, Editura Expert, Bucure ști, 1993.
Wood Donna – Business and Society, Harper Collins Publishers, USA,
1990.
Zorlețan, T., coord. – Managementul organiza ției, Editura Economic ă,
București, 1998.

2.1. Întreprinderea de servicii – produs și agent al mediului social – economic
Organiza țiile economice – sau în treprinderile, societ ățile comerciale etc. – reprezint ă verigile de
bază ale unei economii mondiale. Func ționarea lor, bună sau rea, este rezultatul ac țiunilor, bun e sau rele,
asupra mediului intern și asupra condi țiilor de natur ă economic ă, socială, tehnică, ecologic ă etc. care
caracterizeaz ă mediul ambiant, respectiv al conducerii sau managementul ui acestora. Astfel, eficien ța
unei întreprinderi va depi nde de abilitatea conduc ătorilor săi de a folosi resursel e interne disponibile –
materiale, financiare, umane și informaționale – de a se conecta la tendin țele și schimbările ce au loc și
de a exploata oportunit ățile mediului extern.
După cum este cunoscut, în ultimele decenii, în toate țările și îndeosebi în economia țărilor
dezvoltate, s-a manifestat tendin ța creșterii puternice a rolului serviciilor în via ța economic ă și
socială.
Această tendință remarcat ă și în economia noastr ă se exprim ă prin apari ția, alături de ramurile
tradiționale ale economiei, a unor activit ăți distincte ce se grupeaz ă în sfera serviciilor. Dezvoltarea
și diversificarea serviciilor este necesar ă pentru satisfacerea unor nevoi sociale – nevoile de servicii.
Serviciile deservesc colectivit ăți de oameni, unit ăți economice, institu ții și persoane fizice
fiind integrate în structurile și mecanismul procesului social al reproduc ției.
Unele servicii î și găsesc forme proprii de organi zare, sunt prestate de unit ăți independente,
autonome având ca obiect de activitate satisfacerea direct ă a unor nevoi materiale și spirituale ale
populației și ale unor întreprinderi. Astfel de unit ăți independente iau, de obicei, forma
organizatoric ă a întreprinderii prestatoare de servicii.

332.1.1. Conceptul și funcțiile întreprinderi i de servicii
Într-o abordare sistemic ă, întreprinderea, în general, și întreprinderea de servicii, în
consecință, apare ca reprezentând o interac țiune permanent ă și continuă între resursele materiale,
financiare și umane care alc ătuiesc con ținutul său endogen și o serie de elemente extrem de variate,
de natură exogenă, care alcătuiesc „mediul extern “al acesteia.
În această abordare, întreprinder ea ne apare, ea îns ăși, în postura de component ă a mediului
social-economic. Con ținutul acestuia vizeaz ă un ansamblu de elemente de natur ă foarte diferit ă –
politică, economic ă, socială, științifico-tehnic ă, juridică – manifestate pe plan na țional și
internațional și acționează asupra unit ăților în strâns ă interdependen ță.
Aceste elemente (componente) se g ăsesc, la un moment dat, în anumite raporturi care asigur ă
echilibrul mediului. În dinamic ă, însă, raporturile dintre componente se schimb ă de la o perioad ă la
alta, conducând la evolu ția sistemului economic.
O astfel de schimbare se realizeaz ă sub acțiunea permanent ă, continuă a unor factori care, în
condițiile revolu ției tehnico- științifice, genereaz ă nevoi noi, dintre care unel e sunt nevoi de servicii.
Necesitatea satisface rii acestora determin ă apariția unor agen ți de mediu care, în forma cea mai
evoluată, sunt întreprinderi de servicii. Cele ar ătate demonstreaz ă că întreprinderea de servicii,
similar altor întreprinderi, este un produs, un rezu ltat al mediului social-economic. Ea nu poate
exista, deci, în afara mediului.
Pe de alt ă parte, întreprinderea de servicii este , la rândul ei, genera toare de nevoi noi,
determinate de îndeplinirea rolului s ău economico-social, în spe ță, de realizarea obiectului s ău de
activitate. Pentru satisfacerea ne voilor sale va intra în rela ții cu alți agenți, iar absen ța acestora va
determina apari ția unor noi agen ți de mediu.
Aceste dubl ă postură în care apare întreprinderea în cadrul mediului, de beneficiar ă a unor
produse sau servicii re alizate de unii agen ți de mediu sau de prestatori de servicii pentru al ți agenți,
o plasează pe aceasta în rândul agen ților de mediu.
În măsura în care întreprinderea apare în rela ții de vânzare-cump ărare sau generate de acestea
cu celelalte componente ale mediului, ea ac ționează ca agent economic și de piață.
Satisfacerea nevoii sociale, în ansamblu și, implicit, și a nevoii de servicii se realizeaz ă, de regulă,
prin mai multe modalit ăți și anume:
– prin autoconsum; – prin prestarea unor servicii de c ătre persoane specializate, autorizate sau de c ătre
întreprinderi.
Ca formă de satisfacere a nevoii, întreprinderea de servicii se deta șează prin pozi ția deținută
în cadrul mediului.
În cadrul economiei na ționale, aceasta apare ca unitate organizatoric ă de bază, fiind
organizată în mod specific pentru sa tisfacerea nevoilor de servicii ale persoanelor fizice și juridice.
În timp, definirea întreprinderii în general, a generat extrem de multe opinii. Astfel, dup ă unii
autori, aceasta reprezint ă „o mașină de maximizat for țele umane“ , după alții „un ansamblu de
factori reuni ți sub autoritatea unui individ (antre prenor) sau a unui grup cu scopul ob ținerii unui
venit bănesc ca urmare a producerii de bunuri sau de servicii“ .
Recent, într-o lucrare de prestig iu întreprinderea este definit ă
39 ca „un grup de persoane,
organizate potrivit anumitor cerin țe juridice, economice, tehnologice, care concep și desfășoară un
complex de procese de munc ă, folosind adesea și anumite mijloace de munc ă, concretizate în
produse și servicii, în vederea ob ținerii unui venit net sau profit, de regul ă, cât mai mare “
Reținem și varianta c ă „întreprinderea reprezint ă o unitate economic ă, pe deplin organizat ă,
în care factorii de produc ție sunt combina ți în scopul producerii de bunuri sau de a pune la
dispoziție servicii“.
Rezumând opiniile exprimate apreciem c ă întreprinderea de servicii reprezintă unitatea
organizatoric ă ce reunește resurse materiale financiare și umane în scopul realiz ării unor presta ții
destinate satisfacerii nevoilor de servicii în condi țiile obținerii unui profit.

39 O. Nicolescu – Management, EDP, Bucure ști, 1992

34Definiția atrage aten ția asupra faptului c ă în fundamentarea apari ției unei întreprinderi de
servicii este necesar s ă fie îndeplinite cumulativ urm ătoarele condiții:
¾ să existe o nevoie nesatisf ăcută, cu posibilitatea de a se transforma în cerere poten țială; un
indiciu îl poate reprezenta rata profitului, dar el nu este suficient, existând numeroase elemente de
distorsiune; ¾ să poată fi organizat ă unitatea celor trei categorii de resurse anun țate: materiale, financiare
și umane.
O astfel de precizare este necesar ă întrucât sunt numeroase situa țiile în care anumite
persoane, agen ți de piață, au inițiativa limitelor (mai bine zis, au idei) și dispun doar de unele din
aceste condi ții, inexisten ța celorlalte neasigurând pune rea în aplicare a ideii.

Întreprinderea de servicii: organiza ție

Importanța acordat ă studierii organiza ției de către teoria economic ă derivă din faptul c ă ea
este principala form ă prin care oamenii î și satisfac nevoile și își ating scopurile în societate,
principala structur ă prin care societatea î și îndepline ș
te funcția sa economic ă referitoare la produc ția
si distribu ția bunurilor. Pentru a dezvolta aceast ă idee, este necesar ă o clarificare a conceptului de
organizație, a func țiilor și responsabilit ăților sale, precum și o trecere în revist ă a tipurilor de
întreprinderi.
Conform dic ționarului explicativ al limbii române, organiza ția este o „asociație de oameni cu
concepții sau preocup ări comune, uni ți conform unui regulament sa u unui statut, în vederea
depunerii unei activit ăți organizate“40. Cu alte cuvinte, a organiza ție este un grup de dou ă sau mai
multe persoane care lucreaz ă împreună, pentru a- și atinge anumite scopuri.
Desigur, organiza ția poate fi creat ă pentru a servi unor variate scopuri. În lucrarea de fa ță vom
lua în considerare exclusiv organiza țiile create în scopuri economice, respectiv întreprinderile. In
acest context, întreprinderea poate fi considerat ă „o unitate economica ce produce sau distribuie
bunuri și servicii, utilizând o se rie de resurse – materiale, financiare, umane și informa ționale“ .
Rezultă că succesul unei întreprinderi este condi ționat de g ăsirea celei mai bune combina ții între
cele patru categorii de resurse.
Pornind de la defini țiile prezentate mai sus, el ementele care caracterizeaz ă o organiza ție
sunt41:
♦ obiectivele , strâns legate de crearea sa, care exprim ă, intr-o forma concret ă si măsurabilă,
scopurile avute in vedere in activitatea desf ășurată; ele pot fi:
– generale, corespunzând rolului (sau misiunii) întreprinderii. Ele sunt fixate pentru
perioade lungi de timp; – derivate, eșalonate astfel încât realizarea prealabil ă să conducă treptat spre atingerea
obiectivelor generale; realizarea lor c onstituie obiectul diferitelor func țiuni ale întreprinderii;
– specifice, care condi ționează realizarea obiectivelor derivate și sunt fixate pentru fiecare
activitate în parte sau pentru fieca re compartiment al întreprinderii
42
♦ resursele necesare desf ășurării activității, care pot fi:
– materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.);
– financiare (capital propriu, cred ite, dobânzi etc.);
– umane (ansamblul angaja ților, ca num ăr și structur ă, cu toate nevoile, motiva țiile,
cunoștințele, experien ța, atitudinile, abilit ățile, interesele lor);
– informaționale (informații propriu-zise și tehnologia aferent ă);
♦ planul necesar realiz ării obiectivelor propuse sau programul de activitate;
♦ conducerea (managementul), reprezentat prin oameni abilita ți să ia decizii care s ă ducă la
fixarea și realizarea obiectivelor.

40 DEX, Editura Univers Enciclopedic, Bucure și, 1996, pag. 727.
41 T. Zorțelan, E. Burdu ș. G. Căprărescu – Managementul organiza ției, Ed. Economic ă, București, 1998, pag. 113.
42 C. Russu, Management, Ed. Expert Bucure ști, 1993, pag. 50.

35Întreprinderea de servicii – abordare sistemic ă

Având în vedere aceste elemente, care se combin ă într-un mod unic, particular, de la o
organizație la alta, consider ăm interesant ă abordarea întreprinderii prin prisma teoriei sistemelor, tot
mai des întâlnit ă în literatura de specialitate. Aceasta permite tratarea întreprinderii nu ca o simpl ă
alăturare de elemente, ci ca elemente care se intercondi ționează în spațiu și timp și care, de
asemenea depind în mare m ăsură de componentele mediului extern al firmei. Cu alte cuvinte, putem
considera întreprinderea ca un sistem complex, deschis și dinamic, a c ărei reprezentare este redat ă
în fig. nr. 2.1.1.1.

Intr ări Ie șiri
Fig. nr. 2.1.1.1 .: Întreprinderea de servicii ca sistem43

Dacă însă avem în vedere faptul c ă organiza ția, la rândul ei, este compus ă din subsisteme
(divizii, subunit ăți, formații de lucru etc.) privite din mai mu lte puncte de vedere, putem ajunge la
următoarea schem ă:

Fig. nr. 2.1.1.2. :- Subsistemele întreprinderii de servicii
44

Sistemul întreprinderii poate fi caracterizat de urm ătoarele trăsături45
♦ este un sistem social , cuprinzând un ansa mblu de activit ăți umane cu o finalita te bine determinat ă și
care dau viat ă tuturor elementelor tehnice, tehnologice și de altă natură; sub acest aspect, întreprinderea
reprezintă un complex de rela ții interpersonale, in care indivizii sunt diferen țiați în funcție de autoritate,
statut, rol, se constituie în grupuri distincte, pe baza c ărora este cl ădită în mod efectiv întreprinderea și
își satisfac cea mai mare parte a nevoilor lor;
♦ este un sistem tehnico-productiv , având la baz ă o serie de activit ăți care au ca scop
obținerea unor bunuri și/sau servicii, folosind în acest scop un ansamblu de mijloace materiale,
tehnice și tehnologice;
♦ este un sistem economic care, prin natura activit ăților desfășurate: aprovizionare, desfacere,

43 După: V. Cernescu, I. Mih ăilescu, S. Stanciu, Management-teorie și practică, Ed. Actami, Bucure ști, 1994, pag. 70 și
Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, pag. 15.
44 După: V. Cernescu, I. Mih ăilescu, S. Stanciu, op. cit., pag. 71.
45 V. Cernescu, I. Mih ăllescu, S. Stanciu, op. cit., pag. 71. Capital
Resurse
materiale
Tehnologii
Munc[
Cuno]tin\e
ValoriSistemul
@ntreprinderii Dividende
Valori(ac\iuni)
Bunuri ]i
servicii
Stim[,
considera\ie
Satisfac\ie
Ricuri, pierderi
Inechitate
Poluare Feed-back
Subsistemul
conduc[tor Subsistemul
condus
Subsistem de
Feed-back

36creditare, plata unor taxe și impozite etc., î și atinge scopul de a oferi bunuri și servicii pe care
societatea le cere, într-o anumit ă cantitate și de o anume calitate, și de a obține profit.
Rolul organiza țiilor în societate este foarte complex: de la realizarea func ției economice a
societății până la satisfacerea nevoilor personale al e indivizilor care o compun. Astfel,
întreprinderea poate fi perceput ă:
– ca o unitate de produc ție de bunuri sau servicii;
– ca o unitate de reparti ție, dacă se are în vedere faptul c ă ea creeaz ă valoare ad ăugată, care se
repartizeaz ă angajaților sub form ă de recompense b ănești, acționarilor sub form ă de dividende,
statului sub form ă de impozite;
– ca o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane și grupuri, cu aspira ții adesea divergente,
dar care particip ă la realizarea unor obiective comune;
– ca un centru de decizie, ca urmare a competen ței de a lua decizii și de a-și asuma riscuri46.

2.1.2. Func țiile întreprinderii de servicii
Pentru atingerea obiec tivelor sale, organiza ția desfășoară o serie de activit ăți deosebit de
complexe și variate. Identificarea și analiza lor sunt uneori foarte dificil de apreciat. Astfel, a ap ărut
conceptul de funcțiune, propus pentru prima oar ă de H. Fayol (1916), desemnând o grupare a
activităților firmei pe baza unor criterii determinate. Fayol a sus ținut astfel existen ța a șase funcțiuni
esențiale ale întreprinderii: tehnică (a produce) , comercial ă (a cump ăra și a vinde), contabil ă (a
comercial ă (a cump ăra și a vinde), financiar ă (a finanța), de securitate (a bunurilor și
persoanelor), administrativ ă (acestea constituind, de fapt, func ția de conducere a organiza ției, prin
care se realizeaz ă atributele managementului, respectiv : a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona și a controla47). Acest concept a fost în conti nuare dezvoltat în teoria economic ă, suferind
frecvente modific ări în ceea ce prive ște definirea și conținutul.
O definiție acceptat ă în prezent este aceea conform c ăreia funcția întreprinderii reprezint ă
ansamblul activit ăților în cadrul c ărora se folosesc tehnici sp ecializate în vederea realiz ării
obiectivelor derivate, rezultate di n obiectivele generale ale organiza ției. Altfel spus, func ția
întreprinderii reprezint ă un grup de activit ăți omogene specializate ale acesteia48.
Criteriile care stau la baza grup ării activităților pe func țiuni sunt:
− de identitate – se grupeaz ă activități identice ca factur ă (de exemplu, cump ărări și vânzări
în cadrul func ției comerciale);
− de complementaritate – se grupeaz ă activitățile care se completeaz ă reciproc (de exemplu,
negocierea și urmărirea derul ării contractelor în cadrul func ției comerciale);
− de convergen ță se grupeaz ă activități diferite ca factur ă, care folosesc tehnici foarte
diferite, dar care converg spre realizarea acelora și obiective derivate (de exemplu, evaluarea
performan țelor, remunerarea, instruirea și dezvoltarea, ca activit ăți ale funcției de personal).
Toate activit ățile care dau con ținut func țiilor întreprinderii se împletesc strâns, se
intercondi ționează în diverse moduri, fiind dificil ă delimitarea con ținutului fiec ăreia. Totu și, efortul
de a identifica apartenen ța fiecărei activit ăți la una sau alta dintre func țiile organiza ției este
important pentru în țelegerea mecanismului de func ționare a acesteia. Astfel, în prezent, majoritatea
specialiștilor grupeaz ă activitățile întreprinderii în urm ătoarele cinci func ții49:
• cercetare – dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilo r, tehnologiilor, proiectarea
produselor, prototipuri, realiz area proiectelor de investi ții; dezvoltarea capacit ăților de produc ție;
perfecționarea proceselor de munc ă și de economisire a resurselor materiale, financiare și umane.
• comercial ă: descoperirea necesit ăților consumatorilor; asi gurarea în mod complet,
complex și la timp a resurselor materiale necesare desf ășurării procesului de produc ție; livrarea
produselor și serviciilor prin care se asigur ă trecerea acestora din sfera produc ției în sfera
circulației.

46 T. Zorlețan, E. Burdu ș, G. Căprărescu, op. cit, pag. 155.
47 C. Russu, op. cit., pag. 49.
48 Idem, pag. 50
49 Idem, pag. 51.

37• de produc ție: pregătirea produc ției să asigure elaborarea documenta ției tehnologice,
stabilirea consumurilor de materiale și de munc ă; programarea, lansarea și pregătirea produc ției
propriu-zise; fabrica ția constând în combin area factorilor de produc ție și obținerea produselor sau
prestarea serviciilor; co ntrolul de calitate; produc ția auxiliar ă și de servire.
• de personal : analiza și evaluarea posturilor de munc ă; determinarea necesarului de personal;
recrutarea, selec ția și integrarea psihosocioprofesional ă a personalului; calificarea și perfecționarea
acestuia; aprecierea, promovarea și salarizarea personalului; asigurarea condi țiilor corespunz ătoare de
muncă și asistență medicală.
• financiar-contabil ă: obținerea, folosirea și analiza folosirii resurselor financiare;
înregistrarea și evidențierea în expresie valoric ă a fenomenelor economice din cadrul întreprinderii.

2.1.3. Înfiin țarea întreprinderi i de servicii
Procesul constituirii întreprinderii de servicii, ca de altfel al oric ărei alte întreprinderi, este un
proces anevoios, complex. El debuteaz ă cu apariția ideii de întreprindere și se încheie cu înscrierea
acesteia la organele competente și realizarea primelor presta ții din obiectul de activitate.
Apariția ideii de întreprindere reprezint ă expresia manifest ării inițiativei particulare, ale c ărei
posibilități sunt practic inepuizabile , lucru demonstrat de num ărul mare al firmelor înregistrate
anual în țările cu economie de pia ță. În Franța, de pild ă, apar anual circa 60000 de firme (sub 10
salariați) și 80000 de întreprinderi ma ri, iar în S.U.A. num ărul este și mai ridicat (circa 500000-
600000).
Literatura de specialitate analizeaz ă pe larg procesul transform ării unei persoane în
întreprinz ător, eviden țiind variabilele care determin ă acest proces. De o larg ă audiență se bucură, în
acest sens, gruparea acestora în:
− variabile de situa ție;
− variabile psihologice;
− variabile sociologice;
− variabile economice.
Inițiativa particular ă are, deci, drept suport o serie de elemente de natur ă psihologic ă, tehno-
economic ă și psiho-sociologic ă, caracteristice unui întreprinz ător.
Elementele psihologice se referă la:
− dorința de investigare, cercetare;
− trăsături de independen ță (autonome);
− trăsături de autoritate.
Elementele de natur ă tehnico-economic ă cuprind alternativele de ales în ceea ce prive ște
profilarea întreprinderii și anume:
− inițiativa (crearea unei întreprinderi similare altora existente deja în cadrul pie ței);
− reorganizarea unei întreprinderi;
− adoptarea activit ății propriei întreprinderi și înlocuirea unei întreprinderi cu alta atunci
când condi țiile de pia ță indică o astfel de op țiune.
În sfârșit, inițiativa particular ă are șanse de reu șită în condițiile în care întreprinz ătorul este
posesorul unor elemente de natur ă sociologic ă dintre care amintim:
− personale (forma ție, aptitudini);
− relaționale (de familie, profes ionale, de afaceri etc.);
− profesionale (competen ță, valoare).
Odată îndeplinite aceste condi ții, decizia fond ării unei întreprinder i se materializeaz ă în
desfășurarea a dou ă procese distincte:
a) înființarea întreprinderii;
b) crearea condi țiilor pentru prestarea de servicii în concordan ță cu obiectul de activitate.
Înființarea întreprinderii se reduce de fapt la constituirea societ ății, la întocmirea
formalităților privind autorizarea și înmatricularea acesteia (formalit ățile presupun respectarea unor
obligații legale de natur ă juridică, sociale și fiscale). Procesul se realizeaz ă prin parcurgerea

38următoarelor etape (fig. nr. 2.1.3.1.):

Fig. nr. 2.1.3.1. : Etapele procesului de înfiin țare a unei întreprinderii
Elementele care stau la baza constitui rii întreprinderii de servicii sunt:
− stabilirea obiectului de activitate;
− alegerea tipului de întreprindere;
− stabilirea numelui;
− elaborarea statutului.
Stabilirea obiectului de activitate este strâns legat ă de apariția ideii de constituire a unei noi
întreprinderi. Șanse de reu șită, în special pe termen lung, sunt atunci când decizia de înfiin țare a
unei noi întreprinderi are la baz ă un studiu aprofundat al mediului economic în care urmeaz ă să
acționeze întreprinderea, care s ă urmărească identificarea și dimensionarea nevoii de servicii
(cererea poten țială), determinarea gradului de satisfacere a nevoii, concuren ța și practicile legale
(impozite, taxe) etc.
Tipul de întreprindere este prev ăzut de obicei în legisla ție. De regul ă, întreprinz ătorul are de
ales între o întreprindere în nume pe rsonal sau în nume colectiv, o asocia ție (familial ă, profesional ă,
cu scop lucrativ etc.), o societate în comandit ă, cu răspundere limitat ă, pe acțiuni, o cooperativ ă etc.
Opțiunea pentru un tip sau altul de întreprindere nu este o problem ă subiectiv
ă, ci una
obiectivă având la baz ă scopul și mijloacele care pot fi atra se pentru atingerea scopului.
De pildă, în cazul în care asocia ții au calit ăți ce permit desf ășurarea unei activit ăți în colectiv,
sunt cinsti ți, corecți, sociabili, cu spirit de în trajutorare etc., este recomandat ă înființarea unei
societăți de persoane. Aceste cerin țe sunt dictate de particularit ățile modului de conducere și de
desfășurare a activit ăților firmei.
În condițiile în care este de dorit ca modificarea structurii asocia ților să nu poată fi făcută fără
acordul acestora este indicat ă constituirea unei societ ăți cu răspundere limitat ă, deoarece legea
interzice pentru acest ti p de societate vânzarea ac țiunilor fără acordul p ărților.
O astfel de situa ție ar putea s ă apară, de pildă, în cazul unei întreprinderi de „consulting “
fondată de speciali ști de înalt ă calificare. Protejarea aceste ia împotriva riscului acapar ării prin
cumpărare de ac țiuni de către persoanele f ără o calificare similar ă se poate face prin constituirea
unei astfel de societ ăți.
Alegerea numelui prezintă importan ță deosebit ă având în vedere rolul acestuia în cadrul
activității întreprinderii. Din acest motiv un astfel de moment nu trebuie l ăsat la voia întâmpl ării. În
general, numele joac ă un rol important în cadrul activit ății de marketing a întreprinderii. De regul ă,
trebuie să fie scurt, u șor de reținut și de pronun țat, să fie atractiv și plin de semnifica ție pentru
activitatea întreprinderii.
Statutul sau actul de înfiin țare are implica ții deosebite în desf ășurarea activit ății viitoare a
întreprinderii. El reglementeaz ă totalitatea raporturilor generate de apari ția, funcționarea și
lichidarea firmei. Sunt specificate în detaliu:
− identitatea;
− scopurile;
− organizarea și funcționarea;
− patrimoniul și evidența contabil ă;
− participarea la profit și pierderi;
− modalitatea lichid ării firmei etc. CONSTITUIREA
SOCIETĂȚII
AUTORIZAREA
ÎNMATRICULAREA

39Înființarea unei întreprinderi prin parcurgerea etapelor sus men ționate este clasic ă și se referă
la constituirea acesteia pentru prima oar ă.
În practic ă sunt și situații când ideea unei noi întreprinderi se na ște pe fondul desf ășurării deja
a unei activit ăți de către întreprinz ător. Astfel pot fi create noi întreprinderi prin fuziune, asociere,
desprindere de alte întreprinderi etc. În aceste situa ții procesul autoriz ării firmei este similar celui
prezentat anterior.
În țara noastr ă, în procesul tranzi ției la economia de pia ță, înființarea întreprinderilor noi s-a
realizat prin mai multe modalit ăți și anume:
− pe baza ini țiativei particulare;
− prin transformarea unit ăților de stat în regii autonome și societăți comerciale;
− prin constituirea de societ ăți mixte cu capital str ăin.
Procesul transform ării unităților de stat în regii autonome și societăți comerciale s-a realizat în
cadrul metodologiei clasice expuse anterior, u șor modificat ă datorită implicării organismelor de stat
în constituirea și înființarea întreprinderilor.
Unitățile economice de interes public au fost organizate ca societ ăți comerciale prin hot ărâri
guvernamentale, iar cele de interes local , prin decizii ale organelor administra ției locale de stat. Prin
actul de înfiin țare (autorizare) a fost aprobat statutul societ ății comerciale și s-a stabilit:
− forma juridic ă, obiectul de activ itate, denumirea și sediul principal;
− capitalul social subscris, structura și modalitatea de constituire a acestuia;
− modalitatea de preluare a activului și pasivului unit ății economice de stat care s-a
constituit în societate comercial ă.
Crearea condi țiilor pentru pres tarea serviciilor presupune asigurarea ca drului tehnico-economic
și organizatoric pentru desf ășurarea normal ă a activităților impuse de obiectul de activitate preconizat ă.
Pe aceast ă linie se înscriu ac țiunile vizând organizarea întrepri nderii, amenajarea terenurilor și a
clădirilor, instalarea utilajelor, recr utarea personalului, punerea la pu nct a sistemului de aprovizionare
etc.

2.1.4. Tipologia întrepri nderii de servicii
Diversitatea de condi ții în care î și desfășoară activitatea întreprinderea de servicii determin ă
tipuri corespunz ătoare de existen ță și funcționare a acesteia. Necesit ăți teoretice și practice impun
gruparea lor prin luarea în considerare a unor criterii de clasificare
. O prim ă grupare a
întreprinderilor de servicii se face luând în considerare criterii comune tuturor sectoarelor
economiei na ționale cum sunt:
− Natura juridic ă a activității desfășurate;
− Forma de proprietate;
− Structura interioar ă a societății;
− Aria geografic ă deservită;
− Apartenen ța națională a firmei.
Natura juridic ă a activității desfășurate permite diferen țierea întreprinderilor în tipuri care
prezintă o deosebit ă importan ță practică. Un tablou complet al tipol ogiei întreprinderilor dup ă acest
criteriu se prezint ă precum în fig. nr. 2.1.4.1:

40Fig. 2.1.4.1.

Societatea în nume propriu sau colectiv poartă denumirea creatorului, a familiei sau a
membrilor asocia ți. Grupul astfel constituit r ăspunde solidar și nelimitat în ceea ce prive ște
angajarea societ ății, cu întreg patrim oniul social. De regul ă, întreprinderile familiale sunt de mici
dimensiuni fiind constituite din ini țiativa și cu aportul unor membri de familie care, în cele mai
frecvente cazuri, sunt atât proprietari cât și lucrători efectivi ai acestora. Organizarea interioar ă,
competen țele, sarcinile și răspunderile sunt stabilite pe baz ă informal ă, legea acordând tuturor
membrilor unei astfel de întreprinderi șanse egale.
Societatea în comandit ă reunește pe de o parte comandita ții (care răspund solidar și nelimitat
pentru obliga țiile societ ății față de creditori), iar pe de alt ă parte comanditarii (finan țatorii, care
răspund numai în limita capital ului social investit).
Societățile de capitaluri reunesc capitaluri ale ac ționarilor, fiind administrate de c ătre un
consiliu ales de adunarea general ă și o direcție care formeaz ă consiliul de administra ție.
Tipul reprezentativ al unor astfel de societ ăți îl constituie societățile pe acțiuni (S.A.). În țara
noastră este prev ăzută obligația constituirii unui fond social de un milion lei pentru acest tip de
societate.
Un caz aparte îl formeaz ă societățile cu răspundere limitat ă (S.R.L.) care grupeaz ă un număr
limitat de asocia ți (în țara noastr ă maxim 50), iar vânzarea ac țiunilor la burs ă nu este permis ă.
Fondul social maxim subscris este de 100000 lei.
În cazul ambelor tipuri de societ ăți asociații (acționarii) suport ă numai plata ac țiunilor lor iar
obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social.
Societatea tip cooperatist ă are la baz ă principiile cooperatiste și urmărește, în primul rând,
satisfacerea nevoilor grupului și în al doilea rând ob ținerea de profit pentru membrii cooperatori.
Specific acestui tip de întrep rindere este forma (de regul ă în natură) și modul de constituire a
patrimoniului, proprietatea comun ă asupra acesteia, coparticip area la actul de conducere și execuție
în modalit ăți convenite cu ocazia constitu irii firmei modul de repartizare a rezultatelor activit ății
etc.
Asociațiile pot fi asimilate întreprinderilor pr in modul de organizare, conducere și desfășurare

41a activităților, deosebindu-se totu și prin sursele și modul de constituire a patrimoniului și scopul
urmărit. De regul ă se includ în aceast ă categorie întreprinde ri non-profit, societ ăți de binefacere și
majoritatea organiza țiilor sociale. Din punct de vedere al necesit ăților managementului, în aceast ă
categorie pot fi incluse organiza țiile politice, asocia țiile profesionale etc.
Forma de proprietate grupează întreprinderile în:
¾ societăți private;
¾ societăți publice;
¾ societăți cooperatiste.
Structura interioară a societății are la baz ă modul interior în care sunt conduse și organizate
activitățile. După cum vom vedea, organizarea interioar ă este divers ă depinzând de num ărul
membrilor întreprinderii. Astfel sunt de notat dou ă principii :
♦ principiul autorit ății;
♦ principiul competen ței, riguros fundamentate de Fayol și Taylor.
Aria geografic ă deservită grupează întreprinderile de servicii în urm ătoarele categorii:
♦ întreprinderi locale;
♦ întreprinderi cu raz ă națională;
♦ întreprinderi cu raz ă internațională.
Includerea unei întreprinderi în unul sau al tul din aceste tipuri nu este decât temporar ă pentru
că, de regul ă, întreprinderea are la început o pia ță locală evoluând c ătre una na țională și
internațională.
Exemple: Întreprinderi turistice de interes local: Strunga, B ăltățești, Moneasa.
Întreprinderi turistice de interes na țional: Voineasa, Amara, Vatra-Dornei.
Întreprinderi turistice cu raz ă internațională: Valea Prahovei, Litoral.
Întreprinderile comerciale ca și cele pentru prest ări servicii clasice (repara ții, execuții bunuri
la comand ă) au de regul ă caracter local. Fac excep ție întreprinderile economice de comer ț exterior.
Apartenen ța națională a firmei permite gruparea acestora în:
– Întreprinderi na ționale (al c ăror proprietar este o persoan ă sau un grup de persoane
aparținând statului al c ă
ror cetățeni sunt).
– Întreprinderi multina ționale (ai c ăror proprietari au cet ățenie străină).
– Întreprinderi mixte (ai c ăror proprietari sunt persoane cu cet ățenie diferit ă).
În al doilea rând, clasificarea întreprinderilor de servicii se poate face prin luarea în
considerare a unor cr iterii specifice.
Un criteriu esen țial îl reprezint ă în acest sens obiectul activit ății desfășurate (natura
serviciilor prestate) dup ă care întreprinderile se grupeaz ă astfel:
− întreprinderi turistice;
− întreprinderi comerciale;
− întreprinderi sanitare;
− întreprinderi culturale;
− întreprinderi sportive.
La rândul lor, fiecare tip al unor astfel de servicii prezint ă forme specifice de existen ță:
9 Întreprinderile turistice pot fi clas ificate prin luarea în considerare a categoriei de resurse
valorificate astfel:
− întreprinderi de tip litoral;
− întreprinderi de tip munte;
− întreprinderi de tip balneare;
− întreprinderi de tip mixt.
Utilă se dovede ște clasificarea întreprinderilor prin luarea în considerare a tipului de presta ție
efectuat astfel:
− întreprinderi de cazare;
− întreprinderi de alimenta ție publică;

42− întreprinderi de agrement;
− întreprinderi de închiriere;
− întreprinderi de transport turistic.
9 Întreprinderile comerciale pot fi grupate similar, prin luarea în considerare a naturii
produselor în:
− întreprinderi pentru m ărfuri alimentare;
− întreprinderi pentru m ărfuri industriale (metalo-chimice, electrice, electronice, foto,
sport).
9 După forma de comer ț practicat ă întreprinderile comerciale pot fi:
− întreprinderi cu am ănuntul;
− întreprinderi intermediare (angrosiste, comisionare);
− întreprinderi mixte.
9 După natura pie ței pe care ac ționează se întâlnesc:
− întreprinderi de comer ț interior;
− întreprinderi de comer ț exterior;
− întreprinderi mixte.
Alte criterii de clasif icare a întreprinderilor comerciale sunt:
9 Forma de vânzare :
− clasică;
− prin coresponden ță.
9 Forma de servire :
− cu autoservire;
− expunere liber ă;
− clasică.

2.1.5. Responsabilitatea întreprinderii de servicii
O important ă dilemă stă la baza definirii rolului unei organiza ții: în ce măsură un manager
trebuie să aibă în vedere responsabilitatea sa economic ă, referitoare la realizarea unui profit cât
mai mare pentru ac ționari, comparativ cu responsabilitatea social ă a firmei, respectiv fat ă de alte
grupuri sociale sau mediul natural, în ceea ce prive ște produc ția nepoluant ă, echitatea locurilor de
muncă, produsele f ără risc ș.a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebuie s ă fie raportul dintre cele dou ă
laturi ale responsabilit ății unui conduc ător?
În teoria economic ă clasică, întreprinderea trebuie s ă producă și să distribuie bunuri și servicii
și să creeze cât mai mult profit pentru investitori (ac ționari). Dar organiza ția servește intereselor
mult mai multor persoane, comunit ății sau chiar unei întregi na țiuni. În plus, activitatea unei firme
poate produce și daune, în plan secundar. De aceea, putem spune c ă societatea percepe, mult mai
amplu, rolul organiza ției, așteaptă mult mai mult de la aceasta decât sugereaz ă teoria economic ă
clasică. În societate se evalueaz ă balanța dintre beneficiile și prejudiciile aduse de activitatea unei
firme, dintre rezultatele sale economice și cele sociale50.
Beneficii . Pentru indivizi, întreprinderea ofer ă locuri de munc ă, venituri, s ănătate, beneficii
materiale, dezvoltare, acumulare de experien ță, satisfacție, identitate personal ă, securitate. Pentru
comunitate, întreprinderea furnizeaz ă venituri (prin taxe le pe care le pl ătește) pentru finan țarea
serviciilor publice, asigur ărilor sociale, a activit ăților menite s ă ducă la creșterea calit ății vieții și
chiar contribuie la cre șterea prestigiului comunit ății într-o societate mai ampl ă. Pentru o na țiune,
întreprinderea. produce acelea și beneficii ca la nivelul comunit ății, contribuind la stabilitatea și
creșterea economic ă.
Prejudicii . Totuși, activitatea întreprinderilor nu este în totalitate benefic ă societății. Printre
rezultatele mai pu țin dorite se num ără poluarea aerului, apelor și solului, produsele riscante,
condițiile de lucru nesigure, publicitatea fals ă, discrimin ările, tehnicile de marketing neadecvate

50 Donna Word, Busines And Society, Harper Collins Publisher, USA, 1990, pag. 13-15.

43clientelei etc. Chiar dac ă o întreprindere nu produce, la un moment dat, astfel de prejudicii, exist ă
oricând riscul s ă o facă și deci conduc ătorii trebuie avertiza ți în aceast ă privință, prin diferite
modalități – legi, reglement ări, diverse, propagand ă.
Tot mai des abordat în literatura economic ă este conceptul de responsabilitate social ă, prin
care înțelegem recunoa șterea faptului c ă activitatea organiza țiilor are un impact serios asupra
societății și că acest impact trebuie luat în c onsiderare în procesul decizional51. Reglement ările
guvernamentale și acțiunile publice, sunt principalele for țe externe care au co ntribuit la impunerea
unei responsabilit ăți sociale a întreprinderilor. Dar deciziile sunt luate în interiorul firmei, unde
responsabilitatea social ă începe prin atitudinea managerilor. Exist ă două modele contrare care
definesc atitudinea managementului fa ță de responsabilitatea social ă:
a) Modelul economic . Conform teoriei economice tradi ționale, întreprinderea exist ă pentru a
produce bunuri și servicii de calitate, pentru a ob ține profit și pentru a oferi locuri de munc ă.
Modelul economic al responsabilit ății sociale eviden țiază faptul că societatea va beneficia mai mult
de pe urma activit ății eficiente a întreprinde rilor. respectiv a pie ței unor produse profitabile de care
ea are nevoie. Pentru un conduc ător care adopt ă această atitudine tradi țională, responsabilitatea
socială este în afara preocup ărilor sale. În fond, ac ționarii investesc în pr opria întreprindere,
mărindu-și profiturile, nu pentru c ă firma este responsabil ă din punct de vedere social, ci pentru c ă
menirea firmei este de a ob ține profit pentru ac ționarii săi. Dar, în mod indirect, întreprinderea
devine social responsabil ă prin impozitul pe profit sa u alte taxe pe care le pl ătește comunit ății.
Unul dintre adep ții acestui model este Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel pentru
economie. El consider ă că, în prezent, managerii sunt în general angaja ți ca profesioni ști și
principala lor r ăspundere este de a gestiona afacerea cât ma i eficient, maximizând profiturile pentru
proprietari. Astfel, atunci când manage rii cheltuiesc resurse pentru ac țiuni sociale, ei submineaz ă
mercantilismul pie ței; costurile acestor ac țiuni vor fi suportate, în ultim ă instanță, fie de c ătre
acționari (dac ă se reduc profitu rile), fie de c ătre salaria ți (dacă se reduc salariile), fie de c ătre
consumatori (atunci când se majoreaz ă prețurile pentru a se acoperi cheltuielile cu ac țiunile sociale).
În fiecare caz, sunt lezat e interesele unor grupuri și deci aceste „bunuri sociale “ nu-și au rostul. În
concluzie, maximizarea profitului este considerat ă, prin modelul economic clasic, o cale suficient ă
pentru generarea de beneficii sociale52.
b) Modelul socio-economic. Contrar modelului precedent, acesta subliniaz ă faptul c ă
managerii sunt responsabili nu numai fa ță de acționari (proprietari), ci și față de clienți, angajați,
furnizori și, în general, fa ță de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci și
pe implica țiile sociale.
Ultimii ani demonstreaz ă faptul că tot mai mul ți conducători adopt ă modelul socio-economic
al responsabilit ății și aceasta, din cel pu țin trei motive:
− în primul rând, afacerile sunt determinate de corpora ții, iar acestea sunt crea ția societății,
deci implicarea social ă este direct ă;
− în al doilea rând, se poate spune c ă există o competi ție între organiza ții în privin ța.
responsabilit ății sociale; firme precum IBM sau Johns on & Johnson sunt foarte mândre de ac țiunile
lor cu caracter social;
− în al treilea rând, mulți oameni de afaceri au în țeles că este bine s ă ia inițiativa acțiunilor
sociale și că adeseori nu este suficient s ă acționeze legal, ci trebuie s ă facă mult mai mult pentru a
avea o bun ă imagine public ă.
Alte argumente în favoarea responsabilit ății sociale a firmei sunt legate de faptul c ă orizontul
de timp al existentei firmei nu este termenul scurt, a șa cum sugereaz ă abordarea clasic ă, ci unul
lung, iar pentru asigurarea maximiz ării rezultatelor pe termen lung, managerii trebuie s ă accepte
unele obliga ții sociale (ca nepoluarea, nediscriminarea, neîn șelarea clien ților etc.) împreun ă cu
costurile aferente. Pe de alt ă parte, este „la modă„ ca multe organiza ții să se implice și în alte
domenii decât cel economic: în politic ă (prin lobby), în cultur ă și activități sportive (prin

51 W Fride, R. Hughes, J. Kopoor, Business. 3Id~ edition. l-loughton Miffltt Company. Boston USA 1991 pag. 45-48
52 I.Popa, R. FiIip, Management interna țional, Ed. Economic ă, București, 1999, pag. 255-256.

44sponsoriz ări), în sprijinirea autorit ăților naționale sau locale etc.53
Deci, se poate spune c ă, în prezent, firmele și-au dezvoltat, un comportament social specific,
depășind concep ția privind maximizarea strict ă a profitului, exist ă adepți înverșunați ai ambelor
modele privind res ponsabilitatea social ă. Argumentele lor sunt prezen tate succint în continuare.

Argumente pentru cre șterea responsabilit ății sociale:
− organizațiile nu pot ignora problemele sociale, de oarece ele însele sunt componente ale
societății;
− organizațiile posed ă resursele tehnice, financiare și manageriale de care au nevoie pentru a
aborda problemele sociale complexe;
− încercând s ă rezolve problemele sociale, întreprinderile pot crea un mediu mai stabil și pot
asigura o eficien ță pe termen lung;
− luarea unor decizii socialmente responsabile de c ătre firme poate preveni cre șterea interven ției
guvernelor, care le-ar for ța să facă ceea ce este mai bine s ă facă în mod voluntar.
Argumente împotriva cre șterii responsabilit ății sociale:
− managerii sunt responsabili în primul rând fa ță de acționari, astfel c ă acțiunile lor trebuie s ă se
concentreze asupra recuper ării investi țiilor de către aceștia;
− timpul, banii și experien ța organiza țiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului, și nu
pentru rezolvarea problemelor societ ății;
− problemele sociale afecteaz ă societatea în general, deci într eprinderile nu pot rezolva singure
aceste probleme;
− problemele sociale sunt în re sponsabilitatea of icialilor afla ți la guvernare, care au fost ale și
tocmai pentru acest lucru și care trebuie s ă dea socoteal ă electoratului pentru deciziile lor.
O compara ție sistematizat ă între punctele de vedere ale modelelor economic și socio-
economic este redat ă în tabelul nr. 2.1.5.1.

Compara ție între modelul economic și cel socio-economic
Tabel nr. 2.1.5.1.
Modelul economic Modelul socio-economic
Pune accentul pe: Pune accentul pe:
1.Producție 1.Calitatea vie ții
2.Exploatarea resurselor naturale ; 2. Conservarea resurselor
naturale;
3.Rezultate economice (prof it); 3. Rezultate economice și
sociale;
4.Interesele firmei sau ale conducerii; 4. Interesele firmei și ale
comunit ății;
5.Implicare minor ă a guvernului. 5. Implicare activ ă a guvernului
(Adaptare dup ă W. Fride, R. Hughes, J. Kopoor, op.cit.)
În realitate, pu ține firme sunt apreciate ca ac ționând pur economic sau pur socio-economic;
cele mai multe au ales o cale de mijloc între cele dou ă modele. Oricum, societatea în care tr ăim
așteaptă în general o anumit ă implicare social ă din partea organiza țiilor.

2.1.6. Mediul extern al înt reprinderii de servicii
Pentru o bun ă conducere a unei organiza ții, pentru atingerea obiectivelor sale, este necesar ă
înțelegerea rela țiilor sale cu mediul înconjur ător, precum și a obliga țiilor și responsabilit ăților pe
care un manager trebuie s ă și le asume, în virtutea acestui rol și acestei rela ții.
Ideile centrale care stau la baza argument ării celor de mai sus sunt urm ătoarele:
• organiza ția este o institu ție socială, într-un mediu complex și turbulent;

53 Ibidem

45• organizațiile și conducătorii lor de țin o putere considerabil ă, dar și multe responsabilit ăți;
• pentru a-și asuma aceste responsabilit ăți, managerii trebuie s ă înțeleagă mediul extern și
relațiile cu acesta.

2.1.6.1. Complexitatea mediului extern al întreprinderii
Mediul extern al firmei se const ituie din persoane, grupuri, organiza ții, condiții. Tendin țe și
orice alt element din afar a acesteia. car e îi afecteaz ă activitatea.
În zilele noastre se poate spune c ă mediul extern al întreprinderii este, f ără îndoială, complex
și turbulent. Aceasta înseamn ă că, a conduce o organiza ție poate fi o ocupa ție de înalt risc, care
presupune multe abilit ăți și cunoștințe în care succesul nu este niciodat ă garantat.
Un mediu complex include foarte multe elemente aflate in rela ții strânse unele cu celelalte.
Un mediu turbulent este acela în care schimb ările sunt rapide și uneori dramatice.
Componentele mediului extern al firmei, priv it în complexitatea sa , sunt sugerate în fig.
2.1.6.1.1.

Tendin țe demografice Masa-media
Popula ția activă Credin țe Etica, morala
Evenimente politice Concuren ți
Taxe
Condi ții economice Organiza ția
Reglement ări
Furnizori Tehnologii Negocieri, tratate
Mișcări sociale Legi
Valori Investitori Probleme sociale Anali ști Clien ți Simboluri

Fiind un sistem deschis, organiza ția este influen țată, direct sau indirect, de toate componentele
mediului extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibil,
energie, utilaje, for ță de munc ă, tehnologii, resurse financiare, metode și tehnici de management
s.a., pe care le introduce în propriul sistem, din care rezult ă bunuri și servicii, valori, satisfac ție,
experiență etc. pe care le transfer ă aceluiași mediu
54. În acest fel, organiza ția este foarte strâns
„conectată„ la toate celelalte structuri sau fa țete ale societ ății.
Complexitatea mediului extern al organiza ției este dat ă de numărul mare și de eterogenitatea
componentelor sale. Dar chiar organiza ția însăși contribuie la cre șterea complexit ății mediului s ău
extern, prin strategiile pe care le adopt ă: de penetrare pe noi pie țe, de lărgire a gamei sortimentale,
de atragere de noi segmente de clien ți etc.; complexitatea mediului este adeseori o consecin ță a
creșterii economice, a dezvolt ării55.
Caracterul turbulent al mediului ex tern este dat de rapiditatea schimb ărilor petrecute în
interiorul s ău, dar și de incertitudinea creat ă de interac țiunile componentelor mediului. Cu cât va fi
mai complex, cu atât mediul va fi și mai turbulent. Acestei caracteristici, organiza ția trebuie s ă-i
răspundă cu o mare flexibilitate a activit ății sale.
Având în vedere aceste tr ăsături ale mediului exte rn, managerii trebuie s ă privească nu numai
în interior, ci și în exteriorul firmei. O focalizare exclusiv ă pe problemele interne poate duce la

54 T. Zorlen țan, E. Burdu ț, G. Căprărescu, op. cit., pag. 165.
55 D. Organ Th. Bateman, Organizational Behavior, 3rd edition, Irwin, Illinois, 1986, pag. 632.

46ignorarea condi țiilor de mediu care afecteaz ă activitatea întreprinderii, respectiv la pierderea
abilității de a recunoa ște constrângerile sau oportunit ățile acesteia – ale angaja ților, ale produselor
sale, ale pie ței pe care func ționează etc. De aceea, se spune c ă un manager trebuie s ă-și axeze
munca mai ales pe conducerea rela țiilor dintre întreprindere și mediul extern al acesteia56, ceea ce
înseamnă de fapt o permanent ă adaptare a activit ății firmei la condi țiile impuse de mediul ambiant
în care-și desfășoară activitatea.

2.1.6.2. Componentele mediului ex tern al întreprinderii
Mediul extern al organiza ției are o structur ă deosebit de complex ă, este plin de contradic ții,
riscuri și incertitudini, schimb ări rapide sau persistente.
Crizele petroliere din anii ‘60 si ‘70 au fost cele care au determ inat schimbarea opticii asupra
conducerii întreprinderilor, trecându -se de la o abordare centrat ă numai pe factorii economici și
tehnici interni la o considerare tot mai puternic ă a factorilor externi – social i, politici, de mediu etc.
Modelul prezentat in figura nr. 2.1.6.1.2. împarte mediul extern. al organiza ție în patru sectoare:
social, economic, politic și tehnologic. Pe baza acestui model pot fi analizate variatele condi ții,
tendințe sau conjuncturi ale mediului extern.

Fig. nr. 2.1.6.2.1 – Modelul S.E.P.T. al me diului extern al organiza ției

Acest model explicit sugereaz ă faptul că anumite constrângeri sau oportunit ăți ale firmei pot
fi căutate în fiecare din cele patru sectoare, și nu numai în mediul economic sau tehnologic, a șa cum
sunt obișnuiți cei mai mul ți dintre conduc ători. Adeseori trebuie avute în vedere interesele unor
grupuri sociale, atitudinile sau ac țiunile acestora, atunci când se ia o decizie.

Mediul social
Acesta poate fi considerat sectorul „oamenilor “, acțiunile, dorin țele, credin țele, convingerile
sau interesele trebuie analizate din punctul de vedere al caracteristi cilor indivizilor, a trendurilor
demografice, al stiluri de viat ă, al valorilor și standardelor etic e, al atitudinilor și credințelor, al
obiceiurilor, al opini ei publice, al mi șcărilor sociale sau al diverselor grupuri sau organiza ții. Iată în
continuare câteva aspecte ale modului în care mediul social poate influen ța conducerea firmei.
Cultura și diferențele culturale dintre na țiuni își pun serios amprenta asupra mediului
internațional de afaceri. Fiecare popor are anumite norme, standarde, legi sociale, obiceiuri, limbaj,
forme de organizare proprii, care îi confer ă un statut unic în lume. Diferen țele culturale pot s ă facă
dificilă aprecierea unui manager în ceea ce prive ște responsabilitatea economic ă și socială a firmei
transnaționale pe care o conduce, precum și în privin ța modului în care trebuie „împăcată“ fiecare

56 Donna Wood, op. cit., pag. 16-18. Mediul politic Mediul economic Cultură, valori,
populație,
organizare social ă

ÎNTREPRINDERE
Mijloace și metode de
producție, resurse,
comunica ții, cunoștințeInfluențe, legi,
politici publice,
guvernamentale Condiții ale
producției și
distribuției
Mediul tehnologic Mediul social

47națiune, în care pot fi r ăsplătite așteptările. De exemplu, oferirea unor mici recompense oficialilor
aflați la conducere, practic ă admisă și frecvent ă în multe țări, poate fi ilegal ă sau neetic ă în alte țări.
Managerii care vor ignora rolul culturii în mediul de afaceri, fie intern, fie interna țional, vor
întâmpina serioase dificult ăți în atingerea obiectivelor economice ale organiza ției.
Valorile . Una din „funcțiile“ valorilor este aceea de a pune în lumin ă ceea ce credem noi cu
adevărat că merită: fie banii, fie moralitatea, fi e mediul natural etc. Fiecare na țiune are propriile
valori, sub influen ța cărora acțiunile întreprinderilor sunt apreciate intr-un fel sau altul; adeseori,
schimbarea unor valori impune noi reglement ări sau determin ă modificarea ac țiunilor firmelor,
răspunzând intereselor și convingerilor oamenilor. Cel mai s ugestiv exemplu poate fi acela privind
atitudinea fa ță de poluare: pentru unii oameni, dezvoltarea economic ă valoreaz ă mai mult decât
puritatea mediului natural, pentru al ții, invers; în cea de-a doua situa ție, vor exista cu siguran ță
prevederi legate mai stricte și sancțiuni severe pentru cei care polueaz ă mediul, iar întreprinderile
vor trebui s ă se conformeze.
Demografia . Managerii nu sunt întotdeauna con știenți de importan ța statisticilor
demografice, cu excep ția speciali știlor de marketing. Simple schimb ări demografice pot avea
influențe majore asupra mediului de afaceri. De ex emplu, trecerea femeii din postura de casnic ă –
gospodină în aceea de angajat sau chiar „om de afaceri“ a produs numeroase schimb ări, cum ar fi:
− creștere a concuren ței pe piața forței de munc ă, ceea ce înseamn ă o sporire a calit ății
acesteia;
− oportunități deosebite pentru produc ătorii de automobile, dar și o reconsiderare a
mesajelor publicitare, care erau adresate cu prioritate b ărbaților;
− cerere crescând ă pentru unele bunuri de consum, cu m ar fi cuptoarele cu microunde,
semipreparatele congelate, dar și o dezvoltare important ă a serviciilor de sp ălătorie, cura țătorie, de
housekeeping, de alimenta ție publică etc.
Nivelul educa ției. Poate, de asemenea, influen ța activitatea firmelor; oamenii instrui ți sunt
mai exigen ți în ceea ce prive ște produsele și serviciile pe care le achizi ționează, pretind informa ții
cât mai detaliate, sunt mai activi în sus ținerea propriilo r drepturi de consumatori. Și asemenea
exemple sunt lesne de reg ăsit la ora actual ă, pretutindeni în lume.

Mediul economic
Mediul economic extern include condi țiile globale, na ționale și locale ale produc ției și
distribuției; acestea se refer ă la tendin țele în evolu ția consumului, ratei infla ției, ratei dobânzii și
masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de munc ă, la costul și disponibilitatea resurselor
naturale și energiei, la nivelul productivit ății, la volumul investi țiilor, la evolu ția produsului na țional
brut, la condi țiile în care se desf ășoară schimburile comerciale interna ționale, la evolu ția
concurenței ș.a.m.d.
La nivel na țional, politica monetar ă a statului, m ărimea datoriei externe, rata dobânzii,
obiceiurile de consum sunt elemente care î și pun amprenta asupra activit ății întreprinderilor. În
plus, o influen ță majoră o au condi țiile economice de pe pl an local: disponibilit ățile de for ță de
muncă, nivelul și varietatea taxelor locale, precum și climatul general al cre șterii sau declinului
economic.
Mediul economic global afecteaz ă atât afacerile interne, cât și pe cele interna ționale.
Multitudinea rela țiilor economice dintre na țiuni, intercondi ționarea politicilor monetare na ționale,
dependen ța de acelea și resurse ș.a.m.d. trebuie luate în seam ă de orice întreprindere, chiar dac ă
aceasta își desfășoară activitatea exclusiv în interiorul grani țelor naționale.
Privit în complexitatea sa, mediul economic reune ște cei mai importan ți factori externi ai
organizației, care nu pot fi ignora ți de aceasta. De aceea, un conduc ător trebuie, nu numai s ă
cunoască în permanen ță condițiile economice externe, ci și să le anticipeze și să le foloseasc ă drept
oportunități pentru realizarea obiectivelor economice și sociale ale firmei.

Mediul politic
Acesta se refer ă la procesele și structurile de guvernare a societ ății. Principalele sale

48componente sunt legile și politicile publice, împreun ă cu modalit ățile prin care ele devin
operaționale. Alte elemente ale mediului politic sunt procedurile electorale, orientarea politic ă a
administra țiilor centrale și locale, activitatea grupurilo r de presiune, structura și activitatea
agențiilor guvernamentale, ac țiunile judiciare, revolu țiile, loviturile de stat, precum și raportul
forțelor militare pe plan interna țional. Toate acestea pot influen ța, în mod direct sau indirect,
obiectivele și strategiile organiza ției și ele constituie adeseori limite sau constrângeri în activitatea
acesteia. Alteori, firmele, vizând cu prioritate propr iile obiective economice, pot intra în conflict cu
interesele na ționale sau cu politica extern ă a țării; cel mai sugestiv exemplu este legat de produc ția
și comercializarea armamentului sau de firmele care încalc ă un embargou.
A conduce o întreprindere într-un mediu politic complex și printr-o implicare direct ă poate
însemna un efort deosebit. În ultimii ani, cele mari companii sau asocia ții comerciale au dezvoltat
unele strategii în strict ă concordan ță cu implicarea lor politic ă; aceasta poate s ă se refere la
angajarea în diverse lobby-uri, în sus ținerea campaniilor electorale individuale (în țările în care
legislația permite acest lucru), la sus ținerea unor proiecte de lege și la multe alte activit ăți de natur ă
politică. O implicare politic ă a întreprinderilor poate fi justificat ă în situațiile în care afacerile
politice au efecte cruciale asupra acesteia și în care li se recunoa ște dreptul legal de a fi un actor
politic. Dar, de cele mai multe ori, implicarea politic ă a unei întreprinderi poa te atrage dezaprobarea
publică și atunci imaginea ei are de suferit. În plus, ev enimentele politice sunt în general în afara
controlului acesteia și, de aceea, conduc ătorii trebuie s ă aprecieze cât mai exact limita pân ă la care
pot implica firma în planul politic.

Mediul tehnologic
Sectorul tehnologic include un ansamblu format din:
− mașini: instrumente fizice, precum linii de asamblare, re țele electrice, computere,
telefoane, motoare ș.a.m.d., care u șurează munca oamenilor, m ăresc productivitatea muncii, precum
și calitatea produselor și serviciilor; acestea, de regul ă, sunt cele mai mari consumatoare de capital;
− metode: instrumente opera ționale utilizate pentru a conduce organiza țiile și salariații
acestora; ele se refer ă la structuri organiza ționale, proceduri, politici, si steme de control, procese de
producție și metode sau stiluri de conducere;
− cunoștințe: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze științifice care ajut ă
în organizare, analiz ă, înțelegerea muncii și a rolului s ău în societate.
Un conduc ător este necesar s ă fie în permanen ță informat despre procesele tehnologice,
rezultatele cercet ării științifice, noile inven ții etc., dar trebuie și să-și îmbogățească cunoștințele
profesionale, și să-și perfecționeze abilit ățile, astfel încât s ă poată utiliza aceste informa ții în
beneficiul organiza ției.
Schimbările tehnologice rapide, ca racteristicile epocii cont emporane pot conduce organiza ția
spre o dezvoltare sau un declin to t atât de rapide. De aceea, informa ția, a cărei tehnologie este ea
însăși supusă schimbărilor rapide și progresive, devine indispensabil ă oricărui manager. El poate
astfel. să anticipeze beneficiile sau problemele soci ale generate de implementarea unor noi
tehnologii, respectiv s ă foloseasc ă Ia maximum oportunit ățile și să caute solu ții pentru rezolvarea
aspectelor critice.
Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic și tehnologic) al mediului extern este o
reprezentare a tuturor sectoarelor care au importan ță pentru organiza ție. Este un model simplu, dar
dă posibilitatea unui conduc ător să ia în considerare toate elemente le posibile ale mediului extern;
pe scurt, aplicabilitatea modelului const ă în:
− impunerea unei anumite ordini în „haosul“ mediului extern, propunând o structurare a
condițiilor de mediu în mod sugestiv: factorii sociali implic ă oamenii, cei economici se refer ă la
bani sau produc ție, factorii politici se refer ă la guvernare, iar cei te hnologici, la instrumente;
− oferirea posibilit ății unei analize în deta liu a mediului extern, având în vedere nu numai
complexitatea fiec ărui sector, ci și intercondi ționarea sectoarelor; o schimbare în mediului extern
poate fi analizat ă din toate punctele de vedere – social, economic, politic și tehnologic – pentru a se
găsi mai u șor modalit ățile de adaptare a obiectivelor, strategiilor, politicilor și procedurilor

49organizației în deplin ă concordan ță cu aceast ă schimbare;
− evidențierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispozi ție, referitoare la
tehnicile, strategiile și acțiuni1e cele mai potrivite pentru adaptarea organiza ției la condi țiile
mediului extern.

TEST DE EVALUARE
1. Prezenta ți conceptul întreprinderii de serv icii într-o abordare sistemic ă.
Răspuns: Întreprinderea de servicii reprezint ă unitatea organizatoric ă care
reune ște resurse materiale, financiare și umane în scopul realiz ării unor
presta ții destinate satisf acerii nevoilor de servicii în condi țiile obținerii
unui profit. 2. Cum definim întreprinderea de servicii privit ă ca organiza ție?
Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Sistemul întreprinderii poate fi caracterizat de urm ătoare trăsături:
a) s ă fie reprezentat de o asocia ție de oameni cu preocup ări comune;
b) s ă se organizeze unitatea celor trei categorii de resurse;
c) exist ă o nevoie nesatisf
ăcută cu posibilitatea de a se transforma în cerere
poten țială;
d) exist ă un sistem social;
e) exist ă un sistem economic și tehnico-productiv.
Răspuns: | | | zz
De rezolvat:
Majoritatea speciali știlor grupeaz ă activitățile întreprinderii și în următoarele func ții::
a) comercial ă;
b) coordonare;
c) previziune; d) antrenare; e) cercetare-dezvoltare. Răspuns: | | || |

2.2.Etică și management în întreprinderea de servicii

Ce înseamn ă oare „drept“, „corect“ și „just“?
Ce înțeleg oamenii de afaceri, managerii sau angaja ții prin acestea?
Le percep oare diferit în lumea afacerilor fa ță de viata de zi cu zi? Aceste no țiuni, și întrebări
totodată, tind să devină astăzi tot mai importante, pe m ăsura evolu ției economice globale, a
concurenț
ei, a tehnologiilor. Și aceasta, deoarece deciziile din viata economic ă afectează atât de
mulți oameni care, practic, nu au nici un control asupra acestora.
Sensul cuvintelor „drept“ corect“ și „just„ își găsește determinarea în ceea ce numim etic ă,
căci a fi etic este a tr ăi într-un anumit mod, este un fel de a te comporta în via ță, adică a acționa
drept, corect și just.
Noțiunea de etic ă are acela și înțeles cu cea de moral ă; ele au aceea și provenien ță; în latină, ca
și în greaca veche, ele fac trimitere la obiceiurile, moravurile unei societ ăți sau la știința acestora. Și
totuși, există uneori percep ții diferite asupra celor dou ă noțiuni care, al ături de termenul

50deontologie , sintetizeaz ă o problematic ă de ordin moral a vie ții și societății. De aceea, consider ăm
că este necesar ă o aprofundare a acestor no țiuni, a ceea ce se poate „asc unde„ sub aceste concepte.
Conceptul de moral ă se referă la un anumit cod social, la un ansamblu de reguli c ărora trebuie
să ne supunem pentru a fi admi și într-o societate dat ă. El evoc ă interven ția unei autorit ăți
tradiționale, adesea religioase, capabil ă să ne indice ce trebuie f ăcut sau evitat. Într-o societate
culturală dezintegrat ă, individualist ă, cuvântul moral ă poate produce neîncredere57.
Etica, conform dic ționarelor, simbolizeaz ă știința binelui și a răului. Întrebarea este de unde
știm ce este bine și ce este r ău? Fără îndoială, fiecare individ percepe binele si r ăul într-un anumit
fel, raportându-se la conduita celorlal ți: sunt lucruri care se fac și lucruri care nu se fac. Este îns ă
mai dificil s ă te analizezi pe tine însu ți decât să-i critici pe ceilal ți. Poate de aceea etica este
considerat ă o știință c a r e n e a j u t ă să cunoaștem omul, comportamentul s ău și societatea in
ansamblul ei58. Această știință a eticii are un caracter analitic (se preocup ă de cauzele ac țiunilor
noastre) și normativ (ne spune ce avem de f ăcut); ea nu este îns ă o știință descriptiv ă (nu ne indic ă
cum să facem), dar este practic ă, orientată spre acțiune: se înva ță din practic ă. De aceea, se folose ște
adesea și conceptul de etic ă practicată, prin care în țelegem analiza din punct de vedere moral a unor
situații concrete din practica social ă sau profesional ă, în vederea lu ării unor decizii59.
Dar a fi etic nu înseamn ă o obliga ție; etica este ra țională, nu o impunere extern ă. A fi etic
înseamnă să respecți anumite valori, care nu reprezint ă altceva decât bi nele oamenilor, și anumite
principii morale.
Noțiunea de deontologie, într-un sens mai restrâns desemneaz ă un ansamblu de reguli
considerate esen țiale în cadrul unei profesiuni.
Se vorbește astfel despre o deontologie medical ă, una contabil ă, alta a agen ților de burs ă etc.
Nerespectarea ei antreneaz ă excluderea din bran șa respectiv ă.
A vorbi despre etic ă – acoperind în țelesul tuturor celor trei no țiuni prezentate anterior – în
politică, în economie, în organiza ție este ast ăzi „la mod ă“, chiar dac ă nu reprezint ă o noutate. Și
aceasta, în ciuda faptului c ă se manifest ă o lipsă evidentă a eticii în aceste domenii – o spun nu
numai speciali știi, ci o sim țim cu toții. Dacă politica este cea mai „predispus ă“ la încălcări ale eticii,
considerăm însă că există șanse reale de îns ănătoșire moral ă a vieții economice, iar convingerea
noastră se bazeaz ă pe exemplele vii ale unor mari companii, multe la num ăr, care promoveaz ă, prin
acțiunile lor, principiile eticii.

2.2.1. Etica în domeniul afacerilor: un paradox sau o necesitate?

Nu trebuie s ă pară bizar faptul c ă, în zilele noastre, se vorbe ște despre etic ă în domeniul
afacerilor. S-a dovedit în numeroase situa ții că ea reprezint ă o necesitate și că respectarea
principiilor eticii conduce la ob ținerea unor rezultate mult mai bune, pe toate planurile. Tot practica
ne-a demonstrat c ă etica în af aceri reprezint ă o investi ție rentabil ă mai ales pe termen lung, care
poate crea o imagine favorabil ă și trainică oricărei firme sau personalit ăți. Ea este poate cea mai
bună reclamă pe care o organiza ție și-o poate face.
Părerea multor speciali ști – printre care Peter Drucker – este că nu există o diferen ță între etica
din viața de zi cu zi și cea din domeniul afacer ilor. Un om deschis și generos, un ambi țios, un
mincinos sau un intrigant se comport ă la fel la locul de munc ă și în afara lui. Totu și, în condi țiile
exercitării responsabilit ăților profesionale, este necesar ă o abordare particular ă a eticii.
În primul rând, deciziile și comportamentul unui individ care poart ă responsabilitatea unui
grup de munc ă sunt diferite de cele pe care le presupun rela țiile interpersonale cu prietenii sau
familia. În cadrul organiza ției, acțiunile fiec ărui individ sunt dependente și de acțiunile altora, iar
rezultatele comportamentului s ău se răsfrâng asupra mai multor persoa ne (din interiorul sau din
afara întreprinderii). De aceea, în af aceri, nimic nu poate fi considerat bun sau rău în totalitate și
chiar și aprecierile „intermediare“ sunt foarte greu de f ăcut. Poate din acest motiv mai exist ă

57 Jean Mousse, Fondements d ’une éthique professionnelle, Les Editions d ’organisation, Paris, 1989.
58 Antonio A. Ramiz, La etica en Ia empresa, Instituto de Estudios Economicos. Madrid, 1994.
59 Ioan Popa, Radu Filip, Management interna țional, Editura Economic ă București, 1999, pag. 250

51oameni care cred c ă morala nu are nimic în comun cu afacerile.
În al doilea rând, complexitatea rela țiilor economice din societatea contemporan ă și
multitudinea canalelor de comunica ție îngreuneaz ă asigurarea unei transparen te a eticii. Rezultatele
acțiunii unui agent economic se r ăspândesc într-o sfer ă mult mai larg ă decât poate el s ă controleze.
Devine astfel posibil c ă o bună intenție a sa s ă aibă efecte negative nedorite și imposibil de
prevăzut.
În al treilea rând, după ce în ultimele decenii a fost acceptat ă și înțeleasă și responsabilitatea
socială, pe lângă cea economic ă, a întreprinderii, sunt depuse eforturi și se fac presiuni de c ătre
numeroase organiza ții, asocia ții sau chiar guverne pentru c ă întreprinderile s ă conștientizeze
responsabilitatea ecologic ă pe care o au. Astfel, compor tamentul etic al organiza ției capătă noi
dimensiuni, o dat ă cu creșterea responsabilit ății sale.
Relația fundamental ă asupra căreia se concentreaz ă cea mai mare parte a problematicii eticii
în afaceri este, de fapt, conflictul dintre performan țele economice ale întreprinderii, m ăsurate în
venituri, costuri, pr ofituri sau datorii, și performan țele sale sociale, mult mai dificil de apreciat,
reprezentate de obliga țiile față de angaja ți, clienți, creditori, furnizori, distribuitori sau publicul larg.
Dacă firma își concediaz ă un lucrător care a lucrat 30 de ani în cad rul ei, dar acum nu îi mai este de
folos, ea probabil î și va reduce costurile, dar fostul ui angajat îi poate distruge via ța. Dacă o altă
întreprindere reduce costul de fabrica ție al unui produs, modificându-i anumi ți parametri de calitate,
fără a comunica aceast ă schimbare cump ărătorilor săi, ea poate ob ține, pe termen scurt, profituri
mai mari, dar cump ărătorii vor avea, cu siguran ță, de suferit.
Există și alte exemple de „dileme etice“ cu care se confrunt ă cei care iau decizii cu implica ții atât
economice, cât și sociale, de exemplu:
− Este posibil s ă privim cu neb ăgare de seam ă pe cel cu venituri modeste atunci când lu ăm o
decizie privind cre șterea prețurilor?
− Ar fi posibil ă renunțarea la construirea unui obiectiv economic doar pentru faptul c ă acesta ar
distruge posibilit ățile de odihn ă și recreere ale popula ției locale?
− Am putea ignora condi țiile de munc ă neplăcute sau chiar pe acelea care ar pune în pericol
sănătatea și viața angajaților?
− Este corect s ă încărcăm nota de plat ă a clienților?
− Este, de asemenea, corect s ă constituim depozite fictive în banc ă? Și exemplele ar putea
continua la nesfâr șit.
Iată de ce este necesar ă o luare în considerare a tuturor consecin țelor unei decizii – în plan
economic, social și chiar ecologic – și aceasta înseamn ă, de fapt, a avea un comportament etic,
responsabil, care poate fi rezumat în felul urm ător:
− dacă trebuie să faci bine și să eviți să faci rău, obiectivul ac țiunii tale nu poate fi r ău din punct
de vedere etic;
− acțiunea ta va fi bun ă dacă motivația va fi, de asemenea, bun ă60
În cele mai multe cazuri, oamenii de afaceri se întreab ă dacă acțiunile lor sunt legale; ei
încearcă să se supun ă cerințelor legii. Dar faptul c ă o acțiune nu este ilegal ă n-o face s ă fie și
acceptabil ă din punct de vedere etic. Decizia oper ării în limitele cadrului legal trebuie s ă fie doar
începutul unei discipline etice ce urmeaz ă a fi acceptat ă și respectat ă. Se poate spune deci c ă legal
nu înseamn ă neapărat și etic; și tot atât de bine putem spune c ă există situații când abaterea de la o
lege – prost conceput ă – este impus ă de principiile morale.
Etica în via ța economic ă nu trebuie privit ă doar ca o prelungire a pr incipiilor morale din via ța
de zi cu zi în lumea afacerilor. Aceasta din urm ă poate și ea influen ța (în bine sau în r ău)
comportamentul etic uman. Omul ajunge s ă gândeasc ă despre via ță și oameni în lumina
negocierilor, tranzac țiilor și deciziilor economice. Ori, climatul general în care acestea se
desfășoară, încercările etice pe care un sistem economic bazat pe concuren ță le pune întotdeauna în
calea protagoni știlor săi marcheaz ă profund atât comportame ntul indivizilor, cât și întregul sistem
de valori morale ale unei societ ăți.

60 Antonio A. Ramiz, op. cit.

52Etica în domeniul afacerilor poate avea mai multe percep ții: etica în general, la locul de
muncă, la nivelul conducerii întreprinderii, la nivelul strategiilor adoptate, etica pie ței etc. La
fiecare din aceste niveluri exist ă anumite reguli de comportament, anumite valori ce trebuie
respectate, pentru a putea vorbi de spre afirmarea principiilor morale . Câteva exemple sunt sugerate
în acest sens în fig. nr. 8.
Câteva percep ții ale eticii în afaceri

Niveluri Antivalori
Interdicții Valori pozitive ce trebuie
promovate
1.Etica in general A nu înșela, a nu fura, a nu- și
trăda promisiunile, a nu
căuta răzbunarea. . Cinste, loialitate, adev ăr,
toleranță, rigoare, respect pentru
ceilalți, pentru munca altora
2.Etica
profesional ă a
conducătorilor și
salariaților A nu încălca:
– regulile de drept;
– confiden țialitatea
informațiilor;
– libertatea celorlal ți.
. Satisfacerea clientelei;
. Respectarea colegilor, a
regulilor și secretelor firmei;
. Relații ierarhice normale;
. Cooperare, transparen ță, spirit
de echipă.
3.Etica la nivelu l
întreprinderii A se elimina:
– nepotismul,
discrimin ările de orice fel;
– abuzul de putere;
– climatul despotic,
autoritar, abuziv; – violarea regulilor interne.
A se evita sau a se detecta și
gestiona conflictele de interese. . Ierarhie bazat ă pe competen ță;
. Reguli clare, practici
echitabile, remunerarea just ă și
stimulativ ă, informare,
participare, motivare, împ ărțirea
succesului (profitului) între
participanți;
. Căutarea competitivit ății, a
calității.
4.Etică și strategie A se evita strategiile bazate
pe:
– marketing abuziv; – avantajele m ărunte și
efemere; – beneficii pe termen scurt; – coaliție și corupție;
– privilegii oferite unor
persoane;
– statu-quo, imobilitate. . Strategii de competitivitate pe
termen lung bazate pe: – eforturi de progres; – riscuri calculate;
– investiții cercetare-dezvoltare,
formare și perfecționare a
personalului, inovare,
comunicare.
5. Etica pie ței A se elimina:
– violența, intimidarea;
– frauda, corup ția;
– privilegiile, monopolurile; – practicile antisociale. . Transparen ță, justiție;
. Liberalizare;
. Ajutor acordat persoanelor (nu
firmelor) afectate de recesiuni sau crize.

536. Etica la nivel
guvernamenta l A se elimina:
– barierele de intrare pe pia ță;
– competitivitatea subvenționată;
– comisioanele acordate
partidelor politice;
– susținerea firmelor
falimentare. .Informare;
.Asigurarea cadrului unei
competitivit ăți reale;
. Responsabilitate social ă.
7. Etica în
domeniul bancar A se evita:
– acordarea de credite unor firme sau persoane nesolvabile; – reprezentarea unor agen ți
economici cu o imagine deteriorat ă din punct de
vedere etic. . Consilierea clien ților în direc
ția
unei gestiuni corecte; . Realizarea unui audit al eticii
bancare.
8. Etica în rela țiile
de afaceri A se evita:
– șantajul;
– negocierea „la un pahar “;
avantajele personale oferite de încheierea unei afaceri etc. . Respectarea cuvântului dat,
punctualitatea;
. Cooperarea furnizor-client în
scopul ob ținerii unor avantaje
reciproce.
După: Octave Gelinier, Etica de los negocio s, Madrid, Ed. Espasa Calpe – CDN, 1991.
Necesitatea eticii în afaceri nu trebuie demonstrat ă; dacă acceptăm faptul c ă viața economic ă
este o component ă a societății noastre f ără de care nu am putea exista și că nu putem tr ăi în haos,
fără anumite reguli și principii morale, atunci se în țelege că un sistem economi c nu poate dura, nu
poate aduce prosper itatea oamenilor dac ă nu se bazeaz ă pe o practic ă a eticii. Aceast ă practică poate
fi sugerată prin următoarele principii ale eticii în afaceri
61:
1. Respectarea confiden țialității informa țiilor:
− de către salariat fa ță de întreprindere;
− de către furnizor fa ță de clienți;
− de către negociator fa ță de exterior etc.
2. Sensibilitate fa ță de conflictele de interese :
detectarea lor și, dacă este posibil, evitarea lor;
transparen ță;
apelarea la arbitri neutri pentru rezolvarea lor.
3. Respect fa ță de regulile de drept :
− chiar dacă este vorba de legi considerate necorespunz ătoare de c ătre oamenii de afaceri din
afară;
− pot fi exceptate unele situa ții extreme.
4. Conștiință profesional ă; profesionalism :
− exercitarea profesiunii cu con știință și prudență;
− cultivarea competen ței profesionale;
− limitarea deciziilor și acțiunii lor la competen ța profesional ă.
5. Loialitate și bună credință:
− a nu înșela;
− a-și ține cuvântul;
− a fi echitabil.

61 După Thomas W. Dunfee, profesor de etica af acerilor. Wartin School Univ. Pennsylvania.

546. Simțul responsabilit ății:
− a avea în vedere consecin țele practice ale deciziilor;
− asumarea propriei responsabilit ăți.
7. Respectarea drepturilor și libertăților celorlal ți:
− libertate în comportament, de opinie;
− evitarea discrimin ărilor de orice fel.
8. Respectarea fiin ței umane :
− a nu aduce prejudicii inten ționate celorlal ți;
− a respecta personalitatea uman ă, cu necesit ățile și exprimările sale.
Credem c ă aceste principii pot ghida or ice om de afaceri, al c ărui crez trebuie s ă fie
următorul: „să simți că pe o pia ță nu poți opera fără integritate, profesionalism, respect fa ță de
oameni, receptivitate fa ță de clienți62.

2.2.2. Etica în interiorul organiza ției
Etica social ă se ocupă de relațiile omului cu cei din jurul s ău, individul este deci în centru.
Din rațiuni economice, întreprinderile ac ționează întotdeauna în serv iciul unor persoane;
binele comun al organiza ției reprezint ă un ansamblu de obiective pe care membrii s ăi încearcă să le
obțină.
De aceea, putem spune c ă etica în organiza ție se bazeaz ă pe două principii fundamentale63:
a) supremația omului asupra organiza ției;
b) atingerea scopurilor sau binelui comun, respectând principiile morale.
Când vorbim despre etic ă în întreprindere, trebuie s ă avem în vedere toate dimensiunile
acesteia:
− etica personal ă;
− etica indivizilor ca membri ai organiza ției (atingerea scopurilor re spectând regulile interne),
− etica organiza ției (reguli, obiceiuri, norme în atingerea scopurilor);
− etica întreprinderii în rela țiile sale cu mediul exterior (furnizori, clien ți, concuren ți, mass-
media, societatea în ansamblul s ău, mediul natural).
Aceste dimensiuni sunt interdependente și se influen țează reciproc; o organiza ție nu poate fi
etică dacă membrii s ăi nu au un comportament care poate fi astfel calificat ; de asemenea, o
organizație care promoveaz ă principiile morale, prin institu ționalizarea unui set de reguli de conduit ă,
nu va tolera în interiorul s ău indivizii care încalc ă aceste reguli sau valorile morale. Mai mult,
practica arat ă că respectarea unor principii morale în interiorul firmei se prelunge ște și în relațiile
acesteia cu mediul extern.
Însăși strategia organiza ției poate oglindi pozi ția acesteia din punct de vedere etic; ambi ția
unui înalt nivel al eticii profesionale este cel pu țin inseparabil ă de ambi ția unui înalt nivel al
eficienței economice și a investi ției în progres; uneori, exigen țele eticii în întreprindere pot ajunge
să modifice strategia aleas ă. De aceea, putem spune c ă o strategie de înalta eficien ță oferă
mijloacele unei practici exigente a eticii și invers. Strategia și etica se conjug ă astfel la nivelul
organizației. Ajungem astfel la conc luzia ca etica este rentabil ă; ea trebuie perceput ă ca o investi ție
a organiza ției, mai ales pe termen mediu și lung. Ea nu se opine profitu lui, ci doar acelui profit
injust, ilegal sau imoral.
Calitatea etic ă a întreprinderii și a personalului s ău depinde, în mare m ăsură, de calitățile și
capacitatea de conducere a managerilor s ăi. Orice conduc ător are o responsa bilitate moral ă deosebită: el
trebuie să dea dovad ă de un înalt profesionalism, s ă conducă oamenii spre atingerea obiectivelor firmei, s ă
fie un exemplu de conduit ă pentru colaboratorii s ăi; mai mult, el trebuie s ă contribuie la institu ționalizarea eticii în
cadrul organiza ției (cultură, mijloace, reguli, obiceiuri, practici etc.).
Etica trebuie s ă însoțească întregul proces de luare a deciziei, în toate etapele sale. Octave Gelinier,
cunoscut teoretician al management ului, propune implementarea unui „test de etic ă“ la nivelul

62 Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, 1990.
63 Antonio A. Ramiz, op. cit.

55conducerii, cu trei întreb ări:
1. Este legal? Aceast ă decizie va înc ălca legea sau regulile interne ale firmei?
2. Această decizie este echitabil ă pentru toate p ărțile interesate, atât pe termen scurt, cât și
pe termen lung?
3. Mă voi simți mândru de aceast ă decizie? Dar dac ă familia mea ar cunoa ște decizia? Dar
dacă s-ar publica?64
Ce trebuie s ă facă însă un conduc ător pentru a- și îndeplini rolul s ău de practicant și susținător
al eticii în organiza ție?
Iată câteva exemple de ac țiuni ce intr ă in responsabilitatea sa moral ă:
− ajută colaboratorii s ă cunoască scopul, sensul muncii;
− elimină condițiile care îi fac pe ceilal ți să acționeze în mod egoist sau imoral;
− descoperă necesitățile reale ale colaboratorilor s ăi și îi ajută să și le satisfac ă;
− nu-și ascunde gre șelile, le recunoa ște, le rectific ă și își cere scuze;
− influențează comportamentul celorlal ți prin exemplul personal;
− respectă demnitatea colaboratorilor;
− își exercită autoritatea f ără concesii, dar în mod corect etc.
Există însă numeroase practici în întreprindere care pot s ă încurajeze managerii sau ceilal ți
angajați să se comporte f ără a respecta normele eticii. Probleme cum ar fi: aten ție parțială pentru
integrarea noilor angaja ți, presiunea zilnic ă pentru profit și rezultatele pe termen scurt, angajarea
unor persoane numai cu preg ătire tehnic ă sau cu ambi ții personale extraordinare, lipsa transparen ței,
obturarea canalelor de in formare etc. subliniaz ă lipsa ata șamentului organiza ției față de etică.
Permițând sau încurajând s ă se izoleze de propria comunitate sau de tovar ășii lor (prin munca
excesivă sau transferurile frecvente), organiza ția face dificil ă recunoașterea de c ătre angaja ți a
comportamentului lor lipsit de etic ă:
În general, activit ățile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea și selecția
de personal, evaluarea formal ă, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea m ăsurilor disciplinare
ș.a.m.d.) sunt cele care se confrunt ă cel mai adesea cu dileme de ordin etic. Pentru a încuraja totu și
etica, în domeniul gestiunii resu rselor umane, managerii pot sus ține unele ac țiuni sau atitudini, cum
ar fi:
− recrutarea de personal cu experien ță în posturi sensibil legate de etic ă; aceste persoane vor
avea noțiuni clare despre ce activit ăți sau acțiuni se afl ă sub practica normal acceptat ă din punct de
vedere etic;
− recrutarea unor oameni ale c ăror ambiții personale sunt temperate de alte obiective; ambi ția
excesivă poate motiva salaria ții să încalce legea și să ignore constrângerile legate de etic ă;
− încurajarea încrederii în sine și a loialității depline; aceasta îi va ajuta pe salaria ți să se simtă
bine atunci când se pun probleme de etic ă sau legalitate la nivelul firmei;
− creșterea contactelor dintre personal și conducători, încurajarea comunic ării;
− structurarea sarcinilor de serviciu astfel încât angaja ții să fie motiva ți și să se simtă apreciați și
respectați; îndepărtarea obiectivelor ileg ale sau lipsite de etic ă din sarcinile de serviciu ale
salariaților proasp ăt promova ți;
− stabilirea mecanismelor interne împotriva comportamentului ilegal și lipsit de etic ă,
comportament care este la fel de distructiv ca și productivitatea redus ă sau furtul;
− crearea unor criterii de premiere în func ție de performan țe;
− stabilirea unor pedepse moderate , dar dese, atunci când este cazul; pedepsele moderate, când
sunt impuse într-o manier ă previzibil ă și categoric ă, sunt mult mai eficiente decât cele dure și rare.
Toate cele prezentate mai sus demonstreaz ă încă o dată cât de important este comportamentul
conducătorilor pentru cultura unei firme, pe ntru promovarea unor norme de conduit ă; managerilor
de resurse umane, precum și celorlalți angajați din departament, le revin, în acest sens, sarcini
sporite tocmai datorit ă rolului lor de consilieri în probl eme de personal, rol prin care î și asumă și
responsabilitatea comunic ării unor norme de comportament, a unor principii etice, exemplul

64 Octave Gelinier, Etica de los negocios, Ed. Espasa Calpe – CDN. Madrid. 1991.

56personal fiind absolut necesar.

2.2.3. Institu ționalizarea eticii în organiza ție
Comportamentul etic în af aceri poate fi atât o problem ă de supravie țuire a organiza ției, cât și
una de trai responsabil al indiviz ilor. Pentru a ridica ni velul etic al întrepri nderii, etica trebuie
instituționalizată, împletită cu obiectul de activitate al firmei. Aceasta înseamn ă de fapt introducerea
eticii, în principiu și explicit, în via ța de afaceri de zi cu zi. Acest lu cru poate fi realizat pe una din
următoarele căi principale:
1. O politic ă specifică a companiei sau un cod etic.
2. Un comitet de etic ă format din membrii consiliului director.
3. Un program de dezvoltare managerial ă în care este inclus ă
etica. Codurile companiei sunt cele mai simple mijloace de institu ționalizare a eticii și ele se
regăsesc în foarte multe cazuri. Organiza țiile cele mai responsabile îmbin ă, de fapt aceste metode,
încurajând și sprijinind astfel comportament ul etic în interiorul lor și în relațiile cu exteriorul.
Existența unui cod de etic ă nu reprezint ă o garanție că angajații unei firme vor adopta un
comportament etic, dar poate reflect a un cult al acesteia pentru pre țuirea și recompensarea conduitei
etice.
Unele coduri reprezint ă doar câteva afirma ții de politic
ă generală care fixeaz ă un anumit
comportament etic pentru to ți angajații. Altele dau reguli detaliate pentru un comportament adecvat
în afaceri și lanseaz ă proceduri explicite pentru supravegherea și răsplătirea unui astfel de
comportament. Totu și, apreciem c ă simplitatea este una din caracteristicile unui cod etic bun; cu cât
el este mai complicat, cu atât el poate avea un ef ect contrar celui scontat. Exemple interesante de
coduri. etice ne ofer ă companiile NORTON și JOHNSON & JOHNSON:
Compania multina țională NORTON și-a dezvoltat, începând din 1961, un cod numit
„Politică și etică în afaceri “, care a fost perfec ționat încontinuu, pân ă în prezent. Acesta include o
serie de reguli în ceea ce prive ște comportamentul companiei în rela țiile sale cu „legea “ și cu
societatea, având drept principii c ălăuzitoare urm ătoarele prescrip ții:
− Onestitatea și integritatea sunt caract erizate de sinceritate și exclud în șelăciunea și frauda;
− În percep ția noastră, conduita etic ă trebuie s ă fie dinamic sensibil ă la schimb ările din sfera
valorilor și obiceiurilor, care cu siguran ță vor avea loc cu timpul, precum și la celelalte dintre
culturi;
− Nici un cod de conduit ă nu poate spera s ă defineasc ă conduita moral ă și etică potrivită pentru
fiecare situa ție cu care ne vom confrunta;
− Unul din cele mai importante prin cipii ale politicii noastre este deschiderea… Nu trebuie s ă ne
fie teamă de control;
− Nu vedem nici o contradic ție între aten ția acordat ă profitului și atenția acordat ă eticii. De fapt,
amândouă trebuie să meargă mână in mână.
Doctrina companiei JOHNSON & JOHNSON este prezentat ă în codul s ău etic astfel:
„Noi credem c ă prima noastr ă responsabilitate este față de medici, surori si pacien ți față de
mame și față de toți cei care beneficiaz ă de produsele și serviciile noastre.
Pentru satisfacerea tuturor cerin țelor acestora, tot ceea ce facem trebuie s ă fie de înalta
calitate.
Trebuie s ă ne străduim în permanen ță să reducem costurile produselor și serviciilor noastre
în vederea men ținerii unor pre țuri rezonabile.
Comenzile clien ților trebuie onorate prompt și cu exactitate.
Furnizorii și distribuitorii no ștri trebuie s ă aibă șansa să obțină un profit cinstit.
Suntem răspunzători față de angaja ții noștri, bărbații și femeile care lucreaz ă pentru noi în
întreaga lume. Fiecare trebui e luat în considerare ca un individ aparte. Trebuie s ă le respect ăm
demnitatea și să le recunoa ștem meritele. Angaja ții noștri trebuie s ă aibă simțul siguran ței
locurilor de munc ă. Compensa țiile trebuie să fie corecte si corespunz ătoare, iar condi țiile de
muncă trebuie s ă ofere siguran ță. Angajații trebuie să se simtă liberi să facă propuneri și

57reclamații. Trebuie s ă existe oportunit ăți egale de angajare, evolu ție și promovare pentru cei
calificați.
Trebuie să asigurăm un management competent ale c ărui acțiuni trebuie s ă fie corecte și
etice.
Avem răspunderi fa ță de comunit ățile în care tr ăim și muncim, precum și față de comunitatea
internațională.
Trebuie s ă fim cetățeni buni și să sprijinim munca bine f ăcută și acțiunile de caritate și să ne
achităm corect taxele care ne revin.
Trebuie s ă încurajăm acțiunile de îmbun ătățire a dotărilor civice și acțiunile pentru o mai
bună sănătate și o mai bun ă educație.
Trebuie s ă păstrăm în bun ă stare proprietatea pe care avem privilegiul s ă o utilizăm,
protejând mediul înconjur ător și resursele naturale.
Trebuie să aplicăm ideile noi care apar. Trebuie desf ășurată activitatea de cercetare,
realizarea unor programe de înnoire și asumarea gre șelilor. Trebuie achizi ționate echipamente noi,
asigurate noi dot ări și lansate produse noi.
Și o ultimă răspundere este fa ță de acționarii no ștri. Afacerile trebuie s ă aducă un profit
rezonabil.
Dacă acționăm și funcționăm conform tuturor acestor principii, ac ționarii no ștri vor realiza
câștiguri destul de bune.“
Implementarea efectiv ă a eticii în organiza ție prin codul de etic ă implică patru mari procese:65
a) pregătirea angaja ților pentru a recunoa ște situațiile dificile din punct de vedere etic și pentru a
interpreta codul în consecin ță;
b) supravegherea periodic ă a comportamentului angaja ților;
c) evaluarea proceselor de decizie și a rezultatelor sub aspectul etic;
d) folosirea unui sistem de m ăsuri care r ăsplătesc comportamentul corect și-l pedepsesc pe cel ce
nu corespunde normelor.
Unele firme se mul țumesc cu semnarea de c ătre manageri a unei declara ții anuale c ă au citit
codul, l-au în țeles și că îl vor respecta. Dar acest lucru nu este suficient pentru implementarea
standardelor eticii. Un program efectiv de preg ătire etică nu este un seminar sau o conferin ță și nici
o carte ce trebuie semnat ă și returnat ă conducerii de vârf; preg ătirea angaja ților pentru
recunoașterea problemelor etice și acționarea în consecin ță este o fațetă a socializ ării profesionale și
se poate realiza printr-o combina ție între înv ățarea formal ă și informal ă.
Indiferent îns ă de modalitatea de organizare intern ă a respect ării principiilor eticii, fiecare
întreprindere va trebui s ă țină cont de specificul domeniului s ău de activitate, de experien ța sa, de
cultura intern ă și de propria strategie, precum și de personalitatea conduc ătorilor săi. În fond,
instituționalizarea eticii depinde de to ți acești factori.

* *
*
Abordarea problematicii e ticii în afaceri este ast ăzi foarte frecvent ă, nu doar în planul teoretic,
ci și în cel al practicii. Chiar dac ă societatea în care tr ăim, mediul economic dinamic și schimbător
dorința de concuren ță pun o sumedenie de bariere în calea celor ce se ghideaz ă în viața de zi cu zi
sau în afaceri dup ă principiile eticii, exist ă numeroși „supraviețuitori “ care nu se dau în l ături în a
demonstra c ă etica este o necesitate și, mai mult decât atât, este rentabil ă. Într-adev ăr, dificult ățile
mediului nu sunt o scuz ă pentru un comportament neetic al firmei; dimpotriv ă, ea își poate converti
calitatea moral ă într-o for ță strategică.
Concluzionând cele prezentate în acest capitol, ajungem la urm ătoarele postulate care
sintetizeaz ă cea mai mare parte a proble maticii eticii în afaceri:
1. Fără etică nu există viitor pentru întreprindere și nici pentru societatea în care tr ăim.
2. În afaceri, etica es te mai ales o moral ă a banilor.

65 Idem

583. Progresul se bazeaz ă mai mult pe practica eticii, decât pe con ținutul ei.
4. Nu este suficient s ă impui etica într-o organiza ție; este necesar și un sistem de
sancțiuni.
5. Transparen ța este arma etic ă a vremurilor noastre.

TEST DE EVALUARE
1. Ce înțelegem prin conceptul de etic ă?
Răspuns: Prin conceptul de etic ă înțelegem analiza din punct de vedere
moral a unor situa ții concrete din practica social ă sau
profesional ă, în vederea lu ării unor decizii.
2. Exist ă o diferen ță între etica din via ța de zi cu zi și cea din domeniul afacerilor?
Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Valorile pozitive ce trebuie promovate pe ntru a putea vorbi de etica profesional ă a
conducătorilor și salariaților sunt:
a) cooperare, transparen ță, spirit de echip ă;;
b) satisfacerea clientelei; c) responsabilitate social ă;
d) liberalizarea;
e) informare. Răspuns: zz|
| |
De rezolvat:
Etica pieței urmărește a se elimina:
a) frauda, corup ția;
b) practicile antisociale;
c) competitivitatea; d) sus ținerea firmelor falimentare;
e) comisioanele acordat e partidelor politice.
Răspuns: | | || |

TESTE DE EVALUARE FINAL Ă
1. Care sunt condi țiile necesare fundament ării apariției unei întreprinderi de servicii?
2. Cum defini ți funcțiunea întreprinderii de servicii și care este con ținutul fiec ărei funcțiuni
specifice întreprinderii de servicii?
3. Care sunt elementele ini țiativei particulare și procesele materializ ate în decizia de
înființare a unei întreprinderi de servicii?
4. Prezenta ți criteriile comune de grupare a întreprinderilor de servicii.
5. În ce const ă responsabilitatea economic ă a întreprinderii de servicii?
6. Care sunt modelele ce define sc atitudinea managementului fa ță de responsabilitatea
socială? Prezenta ți conținutul lor.
7. Prezenta ți argumentele pentru/împotriva cre șterii responsabilit ății sociale a întreprinderii
de servicii.
8. Care sunt componentele mediului ex tern al întreprinde rii de servicii?
9. Cum poate influen
ța mediul social conducerea întreprinderii de servicii?
10. Care sunt principi ile eticii în afaceri?

59EXERCI ȚII: FINALE
1. Etica la nivelul în treprinderii promoveaz ă între valorile pozitive:
a) ierarhie bazat ă pe competen ță;
b) satisfacerea clientului; c) relații ierarhice normale;
d) confiden țialitatea informa țiilor;
e) căutarea competitivit ății, a calității.
2. Etica în rela țiile de afaceri promoveaz ă următoarele valori pozitive:
a) consilierea clien ților în direc ția unei gestiuni corecte;
b) respectarea cuvântul ui dat, punctualitatea;
c) cooperarea furniz or-client în scopul ob ținerii unor avantaje reciproce;
d) transparen ța, justiție;
e) responsabilitate social ă.
3. Valorile pozitive promovate de etica pie ței vizează:
a) căutarea competitivit ății, a calității;
b) reguli clare, practici echitabile; c) participare, motivare; d) transparen ță, justiție;
e) liberalizare. 4. Printre valorile pozitive ce treb uie promovate de etica profesional ă a conduc ătorilor și
salariaților enumer ăm:
a) cinste, loialitate, adev ăr;
b) ierarhie bazat ă pe competen ță;
c) cooperare, transparen ță, spirit de echip ă;
d) respectarea colegilor, a regulilor și secretelor firmei;
e) transparen ță
, justiție.
5. Mediul social poate influen ța conducerea întreprinderii cu ajutorul elementelor:
a) cultura și nivelul educa ției;
b) demografia și starea economiei;
c) schimb ările tehnologice;
d) orientarea politic ă a administra țiilor;
e) activitatea grupur ilor de presiune;
6. Mediul extern al întrepri nderii de servicii are o structur ă deosebit de complex ă, vizând:
a) diagnosticul comercial și al activit ății de cercetare-dezvoltare;
b) factori economici, tehnologici și politico-sociali;
c) analiza poten țialului uman;
d) activitatea de produc ție;
e) aprecierea coeren ței între modul de organizare și exigențele strategiei de urmat.
7. Diferen țele culturale pot s ă facă dificil aprecierea unui manager în ceea ce prive ște:
a) calitatea vie ții;
b) resursele economice (profit); c) rezultatele economice și sociale;
d) responsabilitatea economic ă și socială a firmei transna ționale;
e) conservarea resurselor naturale.

60 8. Modelul SEPT al mediului extern al întreprinderii de servicii nu vizeaz ă reprezentarea
sectorului: a) economic; b) social; c) politic; d) tehnologic; e) financiar. 9. Mediul economic este reprezentat de el ementele sistemului economic în care opereaz ă
întreprinderea de servicii: a) echilibrul puterilor în stat; b) reglement ărilor de import-export;
c) activitatea de lobby; d) legisla ția muncii;
e) evolu țiile de pe pia ța de capital, monetar ă, valutară și a forței de munc ă.
10. Cele mai multe firme de servicii se implic ă în societate:
a) economic; b) social; c) socio-economic; d) adoptând o cale de mijloc; e) în nici un fel.

61R E Z U M A T

Unele servicii î și găsesc forme proprii de organizar e, sunt prestate de unit ăți independente,
autonome, având ca obiect de activitate satisfacerea direct ă a unor nevoi materiale și spirituale ale
populației și ale unor întreprinderi. Astfel de unit ăți independente iau, de obicei, forma
organizatoric ă a întreprinderii prestatoare de servicii.
În cadrul mediului, întrepri nderea de servicii se afl ă într-o dubl ă postură; de beneficiar a
unor servicii sau produse realizate de unii agen ți de mediu sau de prestatori de servicii pentru al ți
agenți.
Ca form ă de satisfacere a nevoii, întreprinderea de servicii se deta șează prin pozi ția deținută
în cadrul mediului. Întreprinderea de se rvicii este definit ă don dou ă perspective: ca organiza ții și ca sistem.
Pentru atingerea obiective lor sale, ea trebuie s ă desfășare o serie de activit ăți deosebit de complexe
și variate – identificarea și analiza lor, fiind uneori foarte dificil de apreciat, motiv ce a f ăcut să
apară conceptul de func țiune.
Procesul constituirii întreprinderii de servicii, ca de altfel al oric ărei alte întrep rinderi, este
un proces anevoios, complex – și el debuteaz ă cu apariția ideii de întrepri ndere, încheindu-se cu
înscrierea acesteia la organele competente
și realizarea primelor presta ții din obiectul de activitate.
Diversitatea de condi ții în care î și desfășoară activitatea întreprinderea de servicii determin ă
tipuri corespunz ătoare de existen ță și funcționare a acesteia. Astfel, necesit ăți teoretice și practice
impun gruparea lor prin luarea în consider are a unor criterii de clasificare.
La baza definirii rolului în treprinderii de servicii st ă următoarea dilem ă: în ce m ăsură un
manager trebuie s ă aibă în vedere responsabilitatea sa economic ă referitoare la realizarea unui
profit cât mai mare pentru ac ționari, comparativ cu responsabilitatea social ă, respectiv fa ță de
grupuri sociale în ceea ce prive ște produc ția nepoluant ă, echitatea locurilor de munc ă, produsele
fără risc etc. Toate acestea sunt interp retate în curs prin prezentarea modelului economic sau cel
socio-economic, fiind prezentate succint argumente pro și contra cre șterii responsabilit ății sociale.
Pentru o bun ă conducere a unei întreprinderi de servicii, pentru a tingerea obiectivelor sale,
este necesar ă înțelegerea rela țiilor sale cu mediul înconjur ător, precum și a obliga țiilor și
responsabilit ăților pe care un manager trebuie s ă și le asume, în virtutea acestui rol și acestei rela ții.
În zilele noastre se poate spune c ă mediul extern al întreprinderii de servicii este, f ără
îndoială, complex și turbulent. Aceasta înseamn ă că, a conduce o organiza ție poate fi o ocupa ție de
înalt risc, care presupune multe abilit ăți și cunoștințe în care succesul nu este niciodat ă garantat.
Fiind un sistem deschis, în treprinderea este influen țată, direct sau indirect, de toate componentele
mediului extern. Nu trebuie s ă pară binar faptul c ă se vorbește tot mai mult despre etic ă în domeniul
afacerilor – ea reprezentând o necesitate, iar respectarea prin cipiilor sale conducând la ob ținerea
unor rezultate mult mai bune, pe toate planurile. De aceea, abordarea problem aticii eticii în afaceri
este astăzi foarte frecvent ă, nu doar în planul teoretic, ci și în cel al politicii – motiv pentru care și
noi îi aloc ăm un spațiu larg în curs.

62TTEEMMAA IIIIII

OORRGGAANNIIZZAARREEAA ÎÎNNTTRREEPPRRIINNDDEERRIIII DDEE SSEERRVVIICCIIII AACCTTIIVVIITTAATTEE MMAANNAAGGEEMMEERRIIAALLĂĂ
DDIINNAAMMIICCĂĂ

Unități de învățare:
• Conceptul de organizare ca at ribut al managementului
• Structura organizatoric ă
• Sistemul informa țional

Obiectivele temei:
– înțelegerea conceptului de organizare
– componen ța structurii organizatorice
– prezentarea elementelor și instrumentelor de structur ă organizatoric ă
– analizarea procesului informa țional al întreprinderii de servicii
– importanța elaborării sistemului informa țional într-o întreprindere

Timp alocat temei: 4 ore

Bibliografie recomandat ă:
– H. Fayol – Administration industr ielle generale, Dunod, Paris, 1970
– Vasile Frone, Dorin Alexandru B ăleau – Criterii orientative privind elaborarea structurilor
organizatorice și constituirea compartimentelor de munc ă la regii autonome și societăți comerciale,
Tribuna Economic ă, nr. 25/1991
– Aurelian Heroiu, Tudor Friciu, Sistemult informa țional, mijloc eficient de conducere a
turismului, Turismul în economia na țională, Ed. Sport-Turism, Bucure ști, 1981
– Philip Kotler – Principles of marketing, s econd edition, Prentice Hall International Editions,
1984 – T. Zorlen țan – Managementul organiza ției, Ed. Economic ă, București, 1998

3.1 Conceptul de organizare ca atribut al managementului
În definirea organiz ării, ca atribut al ma nagementului, exist ă puncte de vedere diferite. De
exemplu, în vreme ce ciberneticienii v ăd organizarea ca pe o activitate ce se desf ășoară în afara
procesului de conducere, H. Fayol sus ținea că „a organiza întreprinderea înseamn ă a o aproviziona
cu tot ce-i este necesar pentru buna ei func ționare: materii prime, utilaje, bani, personal“66.
Ca o reflectare a punctulu i de vedere potrivit c ăruia organizarea reprezint ă un proces de
munca prin intermediul c ăruia se creeaz ă atât sistemul, cât și structura sa, se afirm ă:
„Organizarea , ca funcție a conducerii. poate fi definită ca o activitate desf ășurată de oameni
în vederea cre ării stării de ordonare a obiectivului, precum și a relațiilor dintre oameni
În literatura economic ă din țara noastr ă, indiferent de formulare, majoritatea covâr șitoare a
specialiștilor recunosc organiz ării rolul de mijloc de a pune resursele organiza ției în cele mai „bune
condiții de acțiune“ care să le permit ă realizarea obiectivelor de plan în condi ții de maxim ă
eficiență economic ă.
Considerăm accepțiunea dată organizării de O. Nicolescu ca reprezentativ ă pentru acest punct
de vedere. Astfel, organizarea desemneaz ă ansamblul proceselor prin intermediul c ărora se
stabilesc și delimiteaz ă procesele de munc ă fizică sî intelectual ă și componentele acestora
(consumuri, mi șcări. timpi, opera ții, lucrări, sarcini etc.), precum și gruparea lor pe posturi,
formații de munc ă. compartimente și atribuirea lor personalului, corespunz ător anumitor criterii
economice, tehnice și sociale, în vederea realiz ării în cât mai bune condi ții a obiectivelor
planificate.

66H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod. Paris, 1970, pag. 64.

63Rezultă de aici că atributul organizare vizeaz ă:
− Elaborarea structurii organizatorice;
− Întocmirea unor fluxuri informa ționale raționale;
− Utilizarea complet ă atât a capacit ății de munc ă. cât și a celorlalte resurse;
− Definirea unor leg ături eficiente între compartimente și a unui sistem de rela ții între
întreprindere și mediul s ău ambiant;
− Asigurarea unui grad ra țional de delegare a competen țelor de rezolvare a sarcinilor.
Având în vedere toate acestea, este îndreptățită afirmația prof. C. Florescu, potrivit c ăreia
„Această funcție acoperă o arie larg ă din activitatea de conducere a întreprinderii, absorbind o bun ă
parte din munca aparatului tehnico- adminstrativ al acesteia“ (Conducerea științifică în comer ț).
Organizarea astfel în țeleasă, pentru a se putea realiza în condi ții superioare, presupune
recunoașterea și respectarea um ătoarelor cerin țe:
♦ Realizarea tuturor elementelor men ționate trebuie f ăcută în condi țiile existen ței unui
management dinamic, care s ă confere flexibilitate organiz ării, respectiv s ă existe preocuparea de a o
adapta la schimb ările ce se produc în organiza ție sau în mediul ei ambiant.
♦ Dat fiind caracterul tot mai complex și mai diversificat al activit ății întreprinderilor,
implicit al problemelor de organi zare a acesteia, este necesar ă separarea organiz ării, ca atribut al
conducerii, a deciziei de organizare, de ac țiunea de organizare propriu-zis ă, respectiv aplicarea
deciziei, realizat ă de speciali ști-consultan ți, analiști și programatori, compartimente proprii prin
care se aplic ă deciziile de organizare sau ale unor agen ții specializate.
Dacă planificarea este specificat ă în principal nivelurilor ierarh ice superioare, organizarea se
regăsește la toate nivelurile de conducere. Din acest punct de vedere, putem separa dou ă niveluri
principale la care se realizeaz ă organizarea:
− Organizarea de ansamblu , respectiv elaborarea st ructurii organizatorice și a sistemului
informațional al întreprinderii. Prin intermediul acestor dou ă subobiective ale organiz ării de
ansamblu, structura întregii întreprinderi este subordonat ă realizării obiectivelor ei majore. definite
în principal prin planurile te hnico-economice. Organizarea, di n acest punct de vedere, este
exercitată de conducerea superioar ă a întreprinderii și este o premis ă fundamental ă a înseși
eficienței procesului de conducere în ansamblul lui.
− Organizarea compartimental ă are drept obiectiv principal aducerea fiec ărui
compartiment de munc ă, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune (materiale, financiare și
umane), în stare de a realiza obiectivele ce i- au fost stabilite prin planurile curente și programele de
execuție. Aceast ă latură a atributului de or ganizare se realizeaz ă, în principal, la nivelurile medii și
inferioare, dat ă fiind obligativitatea lu ării în considerare a specificului proceselor de munc ă din
fiecare compartiment în parte.
În sectorul ter țiar, în general, organizarea are unele tr ăsături proprii, determinate de:
• specificul activit ății, rezultat din:
− contactul direct și permanent cu pia ța;
− sezonalitatea activit ății;
− variația factorilor externi și interni.
• dispersia teritorial ă a activității în foarte multe unit ăți operative.
• caracterul particular al activit ății fiecărei unități în parte, cu toat ă tendința ce se
înregistreaz ă în prezent spre standardizare.
În cele ce urmeaz ă vom analiza cele dou ă grupuri de activit ăți ce țin de organizarea de
ansamblu a întreprinderii, desf ășurate, în principal, la nivelul s uperior al struct urii ierarhice:
elaborarea structur ii organizatorice și a sistemului informa țional ale întreprinderii.

64TEST DE EVALUARE

1. Cum defini ți organizarea ca func ție a conducerii?
Răspuns: Organizarea, ca func ție a conducerii este o activitate desf ășurată de
oameni în vederea cre ării stării de ordonare a ob iectivului, precum
și a relațiilor dintre oameni.
2. Care sunt principalele nive luri la care se realizeaz ă organizarea?
Răspuns:

EXERCI ȚII:
1. Atributul „organizare” vizeaz ă:
a) întocmirea unor fluxuri informa ționale raționale
b) utilizarea incomplet ă atât a capacit ății de munc ă, cât și a celorlalte resurse
c) asigurarea unui grad ra țional de delegare a competen țelor de rezolvare a sarcinilor
d) flexibilitatea organiz ării, respectiv preocuparea de adaptare la schimb ările ce se produc în
organizație
e) niciuna din variante
Rezolvare: ● ○ ● ○ ○
De rezolvat: 2. Trăsăturile „organiz ării” sunt determinate de:
a) specificul activit ății
b) fluxuri informa ționale raționale
c) elaborarea structur ii organizatorice
d) caracterul particular al activit ății fiecărei unități în parte
e) caracterul complex și diversificat al activit ății întreprinderilor
R
ăspuns: ○ ○ ○ ○ ○

3.2 Structura organizatoric ă
Analiza sistematic ă a întreprinderilor și, în mod deosebit , a sistemului lor de conducere relev ă
funcțiile multiple și tot mai importante pe care le are structura organizatoric ă în calitate de
subsistem organizatoric principal.
Chiar o sumar ă cercetare a literaturii de specialitate ne d ă posibilitatea s ă tragem concluzia c ă
definițiile structurii organizatorice difer ă sensibil între ele. Astfel, pentru o seam ă de recunoscu ți
specialiști, structura organizatoric ă este „structura conducerii care caracterizeaz ă elementele și
legăturile sale. Elementele structurii sunt organele de co nducere, componentele acestora sau
lucrătorii considera ți separat„ ; un cunoscut profesor american define ște structura organizatoric ă drept
„planul organiz ării, prin care întreprinderea este condus ă; el include, în primul rând, liniile de autoritate
și comunica țiile între compartimente și cadrele de conducere și, în al doilea rând, datele și
informațiile care circul ă prin aceste linii.“
Literatura de specialitate din țara noastr ă prezintă, de asemenea, un tablou destul de variat al
definițiilor date de speciali ști. Cu toate acestea, se poate accepta o defini ție reprezentativ ă pentru
punctul nostru de vedere, respectiv: prin structura organizatoric ă înțelegem ansamblul
persoanelor și compartimentelor în treprinderii, precum și al relațiilor dintre ele, plasate într-
o configura ție coerent ă care asigur ă premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor
planificate .
Structura organizatoric ă, astfel conceput ă și definită, reprezint ă subsistemul de baz ă pe care
sunt grefate toate celelalte subsiste me (tehnic, economic, social etc.) existente într-o întreprindere.
Caracterul de structur ă de bază îi este conferit atât pentru faptul c ă prin intermediul ei se realizeaz ă

65distribuirea competen țelor67 – element esen țial în bunul mers al unei organiza ții, cât și datorită
distribuirii r ăspunderilor, a responsabilit ăților68 ce revin fiec ărui angajat în parte. Din acest punct
de vedere se apreciaz ă că structura organizatoric ă reflectă impactul între dou ă structuri, cea
ierarhică (definită de distribu ția autorității) și cea compartimental ă (în care este avut ă în vedere
repartizarea r ăspunderilor).
Structura organizatoric ă trebuie s ă fie suplă și rațională, în acest fel, organiza ția putându-se
adapta la mediul ambiant ori de câte ori „răspunsul “ ei la acesta se poate face pe aceast ă cale mai
eficient și mai prompt.
Trebuie s ă menționăm dinamismul deosebit al structurilor organizat orice în sectorul ter țiar ca
o replică la progresul tehnic din indu strie. De altfel, nu o dat ă perfecționările aduse organiz ării în
alte ramuri, inclusiv în sectorul ter țiar, au fost „reflexe “ ale perfec ționărilor din industrie,
apreciindu-se c ă industrializarea altor ramuri nu trebuie s ă se limiteze la p ătrunderea tehnicii
mașiniste, ci prin aceasta trebuie s ă se înțeleagă, mai ales, p ătrunderea formelor și soluțiilor
industriale de organizare a activit ății „economice “.
De regulă, structura organizatoric ă este compus ă din:
• structura de produc ție, definită ca totalitatea cad relor de conducere și a
compartimentelor din cadrul întreprinderilor în care se produc bunuri și/sau servicii. Includem aici:
ateliere, laboratoare, buc ătării, magazine etc. ;
• structura func țională, constituită din totalitatea cadrelor de conducere și a
compartimentelor în care se desf ășoară activități cu caracter func țional, de preg ătire și luare a
deciziilor într-o organiza ție. Avem în vedere birouri, serv icii, departamente. divizii etc.
Analiza structurii organi zatorice este determinat ă de importan ța sau rolul pe care-l joac ă într-o
organizație, respectiv de func țiile69 prin intermediul c ărora contribuie la a tingerea obiectivelor de
performan ță stabilite prin planificarea strategic ă, în principal.
De altfel, P. Drucker, un adev ărat „guru“ al managementului mondial, subliniaz ă rolul
deosebit al structurii or ganizatorice, afirmând: o structură bine conceput ă nu este o garanție pentru
obținerea performantelor planificate, dar o structur ă prost conceput ă sigur poate z ădărnici și cele
mai „corecte“, mai bine concepute și dirijate eforturi.

3.2.1. Elemente și instrumente de structur ă organizatoric ă

Elemente de structur ă organizatoric ă

În esență, structura organizatoric ă concretizeaz ă sarcinile specifice fiec ărei categorii de
personal, rela țiile pe care acestea le presupun și schematizeaz ă raporturile ce se stabilesc între
diferite componente ale întreprinderii. În aces t context elementele ce definesc structura
organizatoric ă sunt constituite din func țiile personalului, compartimentele, nivelurile ierarhice și
relațiile organiza ționale.
Funcțiile personalului grupeaz ă activitățile pe care le are de înde plinit fiecare individ, angajat
al întreprinderii. Ele sunt de dou ă feluri: de conducere și de execu ție.
Individualizarea func ției personalului d ă naștere la post, element care reprezint ă ultima
subdiviziune a activit ăților întreprinderii, rezultat ă ca urmare a diviz ării și grupării acestora în baza

67 Competen ța sau autoritatea formal ă exprimă limitele în cadrul c ărora titularii de posturi au dreptul de a ac ționa în
vederea realiz ării obiectivelor individuale și a sarcinilor atribuite. În T. Zorlen țan (coord.). Managementul organiza ției.
Ed. Economic ă. București, 1998, pag. 342.
68 Responsabilitatea este obliga ția de a îndeplini sarcinile ce deriv ă din obiectivele fiec ărui post. Ea concretizeaz ă atitudinea
ocupantului de post fa ță de modul de realizare a sarcinilor și obiectivelor individuale în T. Zorlen țan (coord.), idem, pag 343.
69Cel mai adesea, literatura de specialitate men ționează următoarele trei func ții ale Structurii organizatorice: instrument
al managementului (deci mijloc cu care sunt îndeplinite obiectivele organiza ției); legitimare a puterii și definire a
obligațiilor (într-o organiza ție, arbitrariul, anarhia sunt evitate prin distribuirea mijloacelor prin care se ac ționează;
avem în vedere, în primul rând distribuirea competen țelor și responsabilit ăților, așa cum am v ăzut); integrare social ă a
angajaților (asigurându-se astfel, cu ajutorul unor reguli și norme fomrmalizate, participarea organizat ă a personalului
la activitatea din organiza ție).

66unor criterii acceptate ca fiind cele mai eficiente.
Importan ța acestei subdiviziuni în munca de conducer e a întreprinderii este atât de mare
încât, dup ă opinia noastr ă, revoluția managerial ă dorită și necesar ă pentru etapa traversat ă de
economia româneasc ă, este condi ționată de reconsiderarea locului și rolului acestei
„banale “componente a structur ii organizatorice.
Locul pe care trebuie s ă-l dețină „postul “ în munca de conducere este reliefat, în primul rând,
de faptul c ă el reprezint ă instrumentul prin intermediul c ăruia se realizeaz ă aprecierea competen ței
și a cunoștințelor de specialitate necesare recrut ării personalului. În acest context este de subliniat
că l a b a z a f o r m u l ării tematicii și problematicii solicitate trebuie s ă stea cuno ștințele necesare
realizării activităților cuprinse în cadrul acestora.
Pentru înțelegerea exact ă a necesității definirii corecte și complete a fiec ărui post din structura
organizatoric ă este suficient s ă amintim c ă promovarea personalulu i din cadrul aceluia și
compartiment al întreprinder ii, presupune ob1igatoriu ocupa rea unul alt post, care s ă diferențieze
activitățile în raport cu postul anterior și să justifice acordarea unui salariu mai mare.
Ori, în majoritatea covâr șitoare a cazurilor acest lucru nu se întâmpl ă.
În al doilea rând, pe baza activit ăților cuprinse în cadrul postului ocupat sunt repartizate
sarcinile și totodată se apreciaz ă modul de îndeplinire al acestora.
În sfârșit, sa1arizarea și recompensele acordate personalului au la baz ă sarcinile cuprinse în
cadrul postului și modul lor de îndeplinire.
Compartimentul reprezint ă o subdiviziune a structurii organizatorice, constituit ă prin gruparea
unor activit ăți omogene și complementare. Acestea sunt, la rândul 1or, divizate, dup ă cum s-a
arătat, pe posturi ocupate cu personal care execut ă permanent munci precis determinate.
După modul în care contribuie la realizarea obi ectivelor întreprinderii, compartimentele se
diferențiază în compartimente opera ționale și compartimente func ționale.
Compartimentele opera ționale particip ă direct la realizarea obi ectivelor firmei în cadrul
acestora executându-se presta țiile de servicii. Ele sunt specifice organiz ări unităților operative. În
întreprinderea comercial ă, de pildă, în cadrul organiz ării magazinelor, raionul reprezint ă un astfel
de compartiment. În întreprinderea turistic ă, în cadrul unit ăților de a1imenta ție pub1ic ă, se
întâlnește secția, bucătăria, laboratorul etc.
Compartimente1e func ționale asigur ă fundamentarea deciziilor și execută activitățile din
cadrul func țiilor, altele decât cele operative.
Din cele prezentate rezult ă că un compartiment reune ște mat multe posturi, care, considerate
împreună, desfășoară activități omogene sau complementare.
Mărimea unui compartiment este exprimat ă de număru1 posturilor cuprinse în structura sa și
are la baz ă norma de conducere (ponderea ierarhic ă) care reprezint ă număru1 de persoane conduce
nemijlocit de un cadru de conducere70. Norma de conducere este dependent ă la rândul ei de o serie
de elemente, dintre care amintim:
complexitatea și natura activit ăților efectuate de subordona ți, frecven ța 1egăturilor dintre
aceștia, costurile pe care le imp1ic ă organizarea etc. Literatura de specialitate recomand ă ca normă
de conducere: pentru postul de director 4-8 subordona ți direct, pentru șef serviciu 13-15 și pentru
șef birou 5-7 persoane.
Nivelurile ierarhice sunt pozi țiile pe care le au componentele structurii organizatorice, unele
față de altele. Ele exprim ă modul de subordonare fa ță de organele de conducere. Un nivel ierarhic
este compus din totalitatea organelor de c onducere sau compartimentelor aflate la aceea și distanță
ierarhică de nivele superioare.
Un nivel ierarhic, se deosebe ște esențial de alt nivel ierarhic, prin competen ța avută în luarea
deciziilor.
Relațiile organiza ționale sunt constituite din totalitatea contactelor formale (reglementate prin statut,
instrucțiuni, regulamente etc.) și informale (stabilite spontan în baza unor afinit ăți subiective) care iau

70 Vasile Frone, Dorin Alexandru B ăleau – Criterii orientative privind el aborarea structurilor organizatorice și
constituirea compartimentelor de munc ă la regii autonome și societăți comerciale, Tribuna economic ă, nr. 25/1991,
pag.21.

67naștere între subdiviziunile structurii organizatorice.
După conținutul lor, acestea se grupeaz ă astfel: re1a ții de autoritate, rela ții de cooperare și
relații de control.
a) relațiile de autoritate sunt rela ții de subordonare și se stabilesc între cadrele de conducere
și subordona ți, între compartimentele func ționale și operative și între conducere și compartimentele
funcționale sau operative. Dup ă obiectul lor, rela țiile de autoritate se împart în: rela ții ierarhice,
relații funcționale și relații de stat major.
• Relatiile ierarhice se stabile sc intre cadrele de conducere și subordona ți. Ele pozi ționează
competen ța în luarea deciziilor și în asumarea r ăspunderii.
• Relațiile funcționale apar între compartimentele func ționale și cele operative subordonate
acestora. Ele cuprind indica ții, sfaturi, prescrip ții. De pild ă, în cadrul întreprinderii turistice astfel de
relații apar între compartimentul de produc ție culinar ă și unitățile de produc ție (bucătării, cofetării
etc.).
• Relațiile de stat major se stabilesc între conducere și compartimentele c ărora le sunt
delegate de c ătre aceștia, anumite sarcini de soluționare a unor problem e aflate în competen ța sa.
b) Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi aflate pe acela și nivel ierarhic. Ele apar
între toate compartimentele întreprinderii și sunt determinate de complexitatea activit ății acesteia, și
de raporturile de intercondi ționare în care se afl ă diferite activit ăți. De regul ă, relațiile de cooperare
se concretizeaz ă în furnizarea de informa ții și asistență de specialitate de c ătre unele compartimente,
altora. De pild ă, compartimentul de marketing coopereaz ă cu cel comercial în culegerea unor
informații de piață.
c) Re1ațiile de control se nasc între compartimentele specializate și celelalte compartimente
din cadrul întreprinderii. De exemplu, compar timentele de revizii de gestiuni se afl ă în relații de
control cu unit ătile operative.

Instrumente de organizare

Structura organizatoric ă a întreprinderii de serv icii, ca de altfel a oric ărei alte întreprinderi,
este exprimat ă prin intermediul unor in strumente specifice a c ăror elaborare asigur ă în fapt
organizarea acesteia. În esen ță, instrumentele de organizare concretizeaz ă în scris elementele
structurii organizatorice. Aceste instrumente sunt: organigrama, fi șa postului și regulamentul de
organizare și funcționare a întreprinderii.
Organigrama reprezint ă expresia grafic ă a componentelor de structur ă (niveluri ierarhice,
compartimente și structura lor interioar ă, posturile și descrierea acestora, re1a ții1e organiza ționa1e
etc.).
În cadrul organiza ționa1, compartimentele și nivelurile ierarhice sunt exprimate prin
dreptunghiuri (c ăsuțe) în care este înscris ă denumirea acestora, cât mai expresiv și acoperitor,
luându-se în considerare cr iteriul de grupare a activit ăților, iar leg ăturile dintre acestea prin linii și
săgeți care indic ă sensul subordon ării.
În figura nr. 3.2.1.1. este prezentat un model general de organigram ă, în care, prin c ăsuțe
îngroșate sunt reprezentate compartimentele, prin linii modul de subordonare, iar prin c ăsuțe simple
posturile.
Fișa postului reprezint ă o descriere detaliat ă a activităților pe care urmeaz ă să le îndeplineasc ă
ocupantul postului, a leg ăturilor din interiorul compartimentului și a re1a țiilor cu alte
compartimente.

68Alături de aceste componente, fi șa postului mai cuprinde denumi rea (economist, inginer etc.),
compartimentul, cerin țele postului (studii, vechime, aptitudini), rela țiile, sarcinile, limitele de
competen ță și responsabilit ățile.

Fig. nr. 3.2.1.1. Model general de organigram ă

În elaborarea fi șei postului trebuie avute în vedere urm ătoarele elemente:
− descrierea activit ăților să fie complet ă, concretă și exactă;
− să fie evitate formul ările vagi, generale, comune altor posturi;
− descrierea s ă includă performan țele de atins în cadrul fiec ărei activit ăți;
− să ia în considerare preg ătirea de specialitate, evitând descrierea de activit ăți similare
pentru posturi care necesit ă specializări diferite.
De reținut că astfel de fi șe se întocmesc pentru toate posturile întreprinderii, începând cu cele
de conducere sau din organele colective și până la ultimul angajat al întreprinderii.
Regulamentul de organizare și funcționare reprezint ă un act intern elabor at cu aportul tuturor
compartimentelor, și aprobat de organele de conducere în cadrul c ăruia sunt prev ăzute structura
organizatoric ă, atribuțiile și competen țele elementelor de structur ă, componen ța colectiv ă și
numerică a personalului necesar. El cuprinde totodat ă sancțiunile (recompensele) acordate pentru
neîndeplinirea (îndeplin irea) sarcinilor prev ăzute în cadrul posturilor.
În practica economic ă din țara noastr ă, regulamentul de organizare și funcționare a firmei

69cuprinde71 următoarele părți și capitole:
a) partea I: Organizarea întrepri nderii, în care sunt cuprinse:
− dispoziții generale: actul de înfiin țare, domeniul și obiectul de activitate, tipul societ ății
comerciale și statutul juridic al acesteia;
b) structura organizatoric ă: nivelurile ierarhice și subdiviziunile organizatorice;
– partea a 11-a: Conducerea firmei:
– atribuțiile consiliului împuternici ților statului (CIS);
– atribuțiile Consiliului de Administra ție;
– atribuțiile Conducerii executive (direc tor general, directorii adjunc ți, director economic etc.)
c) partea a III-a: Compartimentele func ționale și operaționa1e:
– atribuțiile fiecărui compartiment – diagrama de rela ții cu celelalte compartimente;
d) partea a IV-a: Dispozi ții generale.
Prin conținutul său, Regulamentul de organizare și funcționare se constituie într-un instrument
valoros de conducere având rolul de a asigura fiec ărui angajat al firmei o imagine cuprinz ătoare a
locului său în cadrul întreprinderii, a rela țiilor cu ceilal ți angajați.

3.2.2. Structuri organizatorice specif ice întreprinder ii de servicii
Înainte de a studia componentele unei structuri organizatorice este necesar ă prezentarea
principalelor tipuri de structuri.
Din multitudinea de criterii de grupare a tipurilor de structuri72 vom analiza, pe scurt, doar
două respectiv (A) criteriul mo rfologic si (B) al specializ ării activit ăților și divizării pe
compartimente.
A. Gruparea structurilor organizatorice, folosit ă și de pionierii științei conducerii, H. Fayol și
F.W. Taylor, este dup ă criteriul morfologic care articuleaz ă componentele stru cturii. Din aceast ă
perspectiv ă, sunt cunoscute urm ătoarele tipuri:
A1. Întreprinderilor care desf ășoară o activitate cu o redus ă complexitate le este specific ă structura
ierarhică, caracterizat ă printr-un num ăr redus de compartimente cu voca ție aproape exclusiv
operațională ai căror șefi exercit ă toate sarcinile de conducere, f ără ajutorul unor compartimente
funcționale; în cadrul întrep rinderii, fiecare angaja t este subordonat unui singur cadru de conducere.
Proiectarea unei astfel de structuri se preteaz ă la întreprinderile mici cu un num ăr mic de angaja ți și
cu obiect de activitate redus de regul ă, la un singur domeniu (acest tip de structur ă este specific
celor mai multe întreprinderi ap ărute după 1989, de exemplu: micile SRL-uri din domeniul
comerțului, al serviciilor etc.).
De regulă, structura ierarhic ă frânează în mod evident evolu ția unei astfel de întreprinderi, mai ales
atunci când, având succese, î și extinde domeniile de activitate, datorit ă unor deficien țe, dintre care
cele mai eviden țe sunt: o circula ție nestructurat ă a informa țiilor și, în consecin ță, informare
defectuoas ă, supraaglomerarea cadrelor de conducere și lipsa unei specializ ări pe principalele
funcții ale întreprinderii.
A2. O dat ă cu creșterea dimensiunilor întreprinderii, c onducerea, folosind o structura ierarhic ă,
datorită deficiențelor semnalate, devine aproape imposibil ă sau în cel mai bun caz se realizeaz ă cu o
eficiență din ce în ce mai mic ă. O soluție apărută în practic ă a constituit-o structura func țională,
pe care o putem considera o solu ție de „tranziție“ spre tipul folosit în prezent, datorit ă, mai ales,
multiplei subordon ări a angaja ților față de șefii lor ierarhici și, concomitent, fa ță de conduc ătorii
compartimentelor func ționale care apar înt r-o astfel de structur ă.
A3. Urm ărindu-se eliminarea dezavantajelor primelor dou ă tipuri, a ap ărut structura ierarhic-
funcțională, unanim folosit ă în prezent de c ătre firmele de talie mijlocie și mare, cu o activitate
extrem de complex ă și chiar de o bun ă parte din cele mici.
Într-o întreprindere în care s- a proiectat o astfel de structur ă există compartimente func ționale și
operaționale și, ceea ce este extrem de important, este eliminat ă multipla subordonare, se aplic ă

71Ovidiu Nicolescu (coordonator), op. cit., pag. 175
72Vezi o prezentare sintetic ă a celor mai multe puncte de vedere în T. Zorlen țan (coord.). op. cit, pag. 361 și
următoarele.

70principiul unit ății de decizie și antrenare.
B. Cea mai r ăspândită grupare a structurilor se realizeaz ă în prezent, dup ă criteriul
specializării activit ăților; aceasta d ă naștere, de asemenea, la dou ă tipuri principale:
B1. Întreprinderile de mici di mensiuni folosesc, de regul ă, structura antreprenorial ă în care,
similar structurii ierarhice, patronul î și conduce direct întreprinderea, afacerea. Alte caracteristici
ale unei astfel de structuri sunt: pot ap ărea unul sau doi adjunc ți ai managerului general (ai
patronului) care asigur ă conducerea unor departamente în func ție de domeniul în care- și desfășoară
activitatea întreprinderea respectiv ă (departament comercial, pentru marea majoritate a
întreprinderilor din sectorul ter țiar, departament produc ție și, aproape totdeauna, un contabil șef) –
vezi fig. nr. 3.2.2.1. Exist ă cel puțin două caracteristici care constituie tot atâtea dezavantaje ale
acestui tip de structur ă, respectiv: (1) lipse ște definirea precis ă a responsabilit ăților (și datorită
faptului c ă, de regul ă, structura nu este formalizat ă) și (2) managerului genera l (patronului) îi este
subordonat direct un num ăr nepermis de mare de angaja ți – de regul ă peste 8- ceea ce, a șa cum vom
vedea, afecteaz ă cu timpul eficien ța muncii lui și deci a întregii organiza ții.
B2. Structura func țională este adoptat ă de cea mai mare parte din întreprinderile ce- și desfășoară
activitatea în sectorul ter țiar.
Acest tip de structur ă are o serie de vari ante care reprezint ă, de fapt, solu ții prin care întreprinderile
din acest sector s-au adaptat la particularit ățile atât de diferitelor or pie țe.
Într-o astfel de structur ă apar, alături de compartimentele opera ționale, compartimente func ționale
care acoper ă funcțiile întreprinderii, a șa cum vom vedea; organiza ția este acum, prin intermediul
compartimentelor func ționale, „doar“ coordonat ă și controlat ă – este drept, unitar – de managerul
general. Structura func țională, segmentând activitat ea, de fapt, unitar ă sau care presupune o strâns ă
colaborare între componentele ei, creeaz ă disfuncționalități în desfășurarea activit ății, cel puțin prin
criteriile de performan ță
diferite existente la nivelul fiec ărui compartiment dintr-o organiza ție;
acesta este un dezavantaj majo r al acestui tip de structur ă.
Fată de o structură funcțională în care se ține cont de natura sarcinilor, numit ă și propriu-zis ă –
vezi fig. nr. 3.2.2.2. – și adoptată de mari întreprinderi cu activitate în pu ține domenii, mai exist ă trei
variante respectiv structura funcțională (a) teritorial ă – vezi fig. nr. 3.2.2.3.; (b) pe pie țe sau
clienți – vezi fig. nr. 3.2.2.4. și (c) pe produs – vezi fig. nr. 3.2.2.5. Structurile func ționale sunt, în
aceste trei variante, specializate, conform denumiri i lor, pe segmentele care-i dau posibilitate s ă facă
cel mai bine fa ță concuren ței de pe pia ța respectiv ă.
În ultimul timp, marile concerne interna ționale au dezvoltat un nou concept de structur ă, numită
matriceal ă – vezi fig. nr. 3.2.2.6. – care combin ă, în cadrul unei structuri func ționale propriu-zise,
criteriile de speci alizare a activit ății menționate mai sus.
Se apreciaz ă că este un tip de viitor, în special datorit ă faptului c ă are cea mai mare capacitate de
reacție la modific ările pe care le sufer ă mediul.
Într-o întreprindere cu o structur ă organizatoric ă matriceal ă apar atâtea compartimente pentru o
activitate opera țională și funcțională câte criterii de specializar e a acestora folosim (zona și/sau
piața și/sau produs).
Are un dezavantaj major care poate crea confuzie și chiar conflicte: se sacrific ă principiul „un
angajat, un singur șef“, dat fiind faptul c ă atât coordonarea, cât și controlul se exercit ă concomitent
ierarhic, vertical de c ătre conduc ătorul aflat în pozi ție de conduc ător al compartimentului, și
orizontal, de c ătre „conducătorul „ criteriului folosit de specializare (zon ă, piață, produs).
O abordare complex ă a structurii organizato rice impune identificarea și definirea principalelor
ei componente, și anume funcția, norma de conducere (ponderea ierarhic ă), compartimentul,
nivelul ierarhic și relațiile organiza ționale .

71
Fig. nr. 3.2.2.1. Structura antreprenorial ă

Fig. nr. 3.2.2.2. Structura func țională propriu-zis ă
Fig nr 3.2.2.3 Structura func țională teritorial ă

72Fig. nr. 3.2.2.4. Structura func țională pe produse

Fig. nr.3.2.2.5. Structura func țională pe clienți

Fig. nr. 3.2.2.6. Structura matriceal ă

73TEST DE EVALUARE

1. Definiți structura organizatoric ă.
Răspuns: Structura organizatoric ă reprezint ă ansamblul persoanelor și
compartimentelor întreprinderii, precum și a relațiilor dintre ele,
plasate într-o configura ție coerent ă care asigur ă premisele
organizatorice al e atingerii obiectivelor planificate.
2. Prezentați componentele struct urii organizatorice.
Răspuns:

EXERCIȚII::
Exemplu rezolvat:
De rezolvat:
1. Relațiile de stat major se stabilesc:
a. între compartimentele func ționale și cele operative
b. între posturile aflate pe acela și nivel ierarhic
c. între conducere și compartimentele c ărora le sunt delegate
d. între compartimentele specializate și celelalte compartimente din cadrul întreprinderii
e. între cadrele de conducere și subordona ți
Rezolvare: ○ ○ ● ○ ○
2. Relațiile de cooperare se stabilesc între:
a. compartimentele de munc ă situate pe o linie ierarhic ă
b. compartimentele de munc ă cu același profil
c. numai între compartimentele de munc ă situate pe niveluri ierarhice diferite
d. între toate compartimentele de munc ă
e. compartimentele de munc ă diferite ca profil, situate de regul ă la același nivel ierarhic
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ○

3.3. Sistemul informa țional
Conducerea întreprinderii de servicii se realizeaz ă prin adoptarea permanent ă a unor decizii
referitoare la diferite aspecte ale obiectului s ău de activitate. Fundamentarea și alegerea acestora au
la bază o tehnologie, de multe ori complex ă, care, în linii generale, incl ude culegerea, prelucrarea,
analiza, interpretarea și utilizarea unor informa ții ce caracterizeaz ă fenomenul supus deciziei.
Practic nu exist ă decizie fără să existe informa ții. Obținerea și utilizarea acestora se realizeaz ă în
cadrul unui proces judicios structurat, integrat în structura organizatoric ă a întreprinderii, ca un
subsistem aparte, subsistemul informa țional al întreprinderii de servicii. Abordat de sine st ătător
acesta formeaz ă sistemul informa țional al întreprinderi i de servicii (SI).

3.3.1. Caracteristicile procesului informa țional al întreprinderii de servicii

Complexitatea structural ă și funcțională, în continu ă evoluție, a întreprinderilor din sectorul
terțiar a impus ca necesitate modernizar ea managementului, iar una din condi țiile fundamentale ale
acestei tendin țe este existen ța și folosirea unei game variate de informa ții care să reflecte complet
operațiunile economice ce au loc.
Informația – „instrument “ de cunoaștere și cercetare a proc eselor economice, și nu doar –
fixează starea sistemului la un moment dat, dar și modul cum a evoluat, devenind, în acest fel,
„materialul “ care dă posibilitatea aprecierii în mod obiectiv a st ării reale a acestuia și, implicit,

74luarea unor decizii corecte, în cuno ștință de cauză.
Exactitatea, forma de prezentare adaptat ă prelucrării ulterioare, concizia, utilitatea, cantitatea
de „știri noi “, sosirea în termen etc. sunt tot atâtea condi ții pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă
simultan o informa ție pentru a fi util ă în procesul de luare a deciziilor.
Așa cum am v ăzut, eficien ța deciziilor este condi ționată de gradul de informare a
decidentului. Informarea, ca ef ect al procesului de cunoa ștere a realit ății obiective, trebuie s ă
reprezinte rezultatul unei vaste activit ăți de cercetare a modului cum sistemele de execu ție
îndeplinesc obiectiv ele stabilite.
Procesul informa țional, sistemul care asigur ă buna lui func ționare, devine o component ă, dar și o
preocupare fundamental ă a organizării întreprinderii.
Dat fiind faptul c ă obiectivele elabor ării sistemului informa țional, ca activitate specific ă organizării,
atribut al managementului, sunt tocmai ob ținerea unui proces informa țional ale c ărui caracteristici s ă
satisfacă nevoile procesului decizional, trebuie prezentate , pe scurt, principalele lui caracteristici,
astfel:
1. Ciclul de informare este o caracteristic ă a procesului informa țional care corespunde
timpului necesar parcurgerii etapelor de culegere , transmitere, prelucrare a datelor, de decizie și de
transmitere a deciziilor în sistemul de execu ție, indiferent de scopul acestora (coordonare, ini țiativă etc.).
La rândul lui, ciclul de inform are este compus din doi timpi:
a) Timpul de reac ție, o caracteristic ă a sistemului de conducere, este m ăsurat din momentul
apariției informa țiilor la nivelul acestuia și până în clipa emiterii deciziei c ătre sistemul de execu ție.
b) Timpul de r ăspuns reflectă capacitatea de organizare a proceselor de culegere, transmitere și prelucrare a
datelor primare și de transmitere a re zultatelor prelucr ării către sistemul de conducere.
2. Vârsta informa ției – mărimea ciclului de informare determin ă una din cele mai importante
caracteristici ale întregului proces informa țional. Vârsta informa ției se calculeaz ă ca diferen ță
calitativă între decizia necesar ă stării sistemului de execu ție în momentul „n“ și decizia pe care o
recepționează în același moment „n“, dar care a fost fundamentat ă pe baza unor date care au reflectat
starea din momentul „n-t“, când au fost culese informa țiile despre sistemul de execu ție și care au impus
luarea deciziei respectiv e (vezi figura nr. 3.3.1.1.).

Fig. nr. 3.3.1.1. – Vârsta informa ției
Cât de important pentru eficien ța întregului sistem de conducere ca informa țiile să fie cât mai
„proaspete “, să aibă o vârstă cât mai tân ără nu trebuie demonstrat, este evident.
Obiectivitatea și oportunitatea datelor prelucrate, cât și adaptabilitatea gradul ui de prelucrare
la nivelul de competen ță a cadrului de conducere decident de pind de modul în care organizarea
Informa\ii de stare Decizia
Subsistem
de
execu\ie Subsistem
informa-
\ional
Subsistem
de
conducere Subsistem
de execu\ie
Informa\ii prelucrate
n-t are loc un eveniment timp

75procesului informa țional asigur ă o calitate corespunz ătoare a proceselor de culegere și transmitere a
datelor, cât și a procesului de prelucrare propriu-zis ă acestora.
Datele generate de sistemul de execu ție trebuie consemnate în a șa fel încât s ă îndeplineasc ă,
cumulativ, urm ătoarele cerin țe calitative:
• Obiectivitatea. Aceasta permite cunoa șterea reală a stării efective a sistemului de execu ție,
asigură coerența indicatorilor pe baza c ărora sistemul de conducere î și va formula deciziile.
• Completitudinea. Datele primare trebuie s ă reflecte integral toate fenomenele și procesele
economice care au loc în cadrul sistemului de execu ție.
• Dinamica adecvat ă fenomenelor pe care le reflect ă. Dinamica procesului de culegere și
de transmitere a datelor trebuie s ă concorde cu dinamica proceselor economice. Frecven ța execuției
fazelor procesului informa țional depinde de periodicita tea evenimentelor economice.
• Costuri minime . Cum este firesc, costurile prilejuite de culegerea datelor din sistemul de
execuție trebuie s ă fie justificate din punct de vedere eco nomic, respectiv raportul între valoarea
cognitivă a acestora si eforturi le prilejuite, în termeni de costuri, de ob ținerea lor trebuie s ă fie
favorabil (supraunitar).
Procesul de prelucrare a datelor se realizează prin „sistemul informatic “73 care cuprinde
ansamblul proceselor și operațiunilor de transformare a datelor de intrare în date informa ționale
de ieșire. Sistemul informatic se caracterizeaz ă prin: debitul (volumul ) de date prelucrate și timpul
de răspuns.
Debitul de date prelucrate este rezultanta direct ă a capacit ății de prelucrare a sistemului
informatic și se măsoară cantitativ prin unitatea de „dată prelucrat ă„, iar calitativ, prin gradul de
complexitate și de adaptare a datelor de ie șire la nevoile specifice al e sistemului de conducere.
Timpul de r ăspuns caracterizeaz ă sistemul informatic din pu nct de vedere al capacit ății lui de
a culege și prelucra cât mai rapid datele de intrare.
Parametrii sistemului informatic sunt: mijloacele, metodele și procedeele de prelucrare
automată a datelor74. De calitatea acestora depind car acteristicile sistemului informa țional
prezentate mai sus.
• Mijloacele sistemului informatic sunt: sistemele electronice de prelucrare automat ă a
datelor și personalul care le dirijeaz ă și utilizeaz ă.
• Metodele și procedeele de prelucrare ale sistemului informatic sunt: manuale și automate.
Precizăm că procedurile manuale coexist ă și în sistemele modern e de prelucrare, al ături de cele
automate. Trebuie îns ă să observăm că ceea ce în sistemele informatice moderne, electronice se
numește „procedură manuală“ nu este echivalent cu „prelucrarea manual ă a datelor “. Existența
unor proceduri manuale vizeaz ă aria limitat ă a unor procedee neintegrate de culegere a datelor
elementare (neprelucrate) în documente primare și validarea acestora75.
Procesul de transpunere a datelor elementare în documente se refer ă la operațiunile de completare a
documentelor primare prin care se consemneaz ă evenimentele economice, în limitele unor sisteme
în care asemenea opera ții nu se execut ă cu mijloace electronice de culegere.
Crearea sistemului informa țional în m ăsura în care, a șa cum am v ăzut, este una din cele mai
importante activit ăți de organizare a întreprinderii, vizeaz ă tocmai aducerea circula ției informa țiilor
în stare de a servi procesul decizional, în a șa măsură încât să se asigure îndepl inirea obiectivelor
organizației.
În acest scop, proiectarea sistemului informa țional parcurge urm ătoarele etape:
1. Analiza sistemului (studiu de oportunitate). 2. Proiectarea propriu-zis ă, respectiv:
− proiectarea structurii ie șirilor;

73 Sistemul informatic, ca parte component ă a sistemului informa țional, asigur ă tratarea datelor și informațiilor
74 Sistemele electronice de prel ucrare a datelor cuprind: echipamentul de calcul (conftgura ția sistemului electronic),
fișierele de date și datele de prelucrat .
75 Prin validarea datelor din docurnentele primare în țelegem avizul competent asupra legalit ății și oportunit ății
operațiunilor care genereaz ă procesele economice, precum și asupra corectitudinii datelor culese.

763.3.2. Con ținutul și structura sistemului informa țional al întreprinderii de servicii

În funcționarea întreprinderii de servicii, ca de altfel a oric ărui alt agent economic, se reg ăsesc
trei sisteme de ac ționare și anume: sistemul de execuție (funcțional), în cadrul c ăruia se desf ășoară
activitățile sale operative, sistemul de conducere (decizional) care in clude totalitate a centrelor de
decizie (nivelurie ierarhice) inclusiv ac țiunea acestora asupra sistemului de execu ție sistemul
informațional, care asigur ă 1egătura, în ambele sensuri, între sistemul decizional și cel operativ, pe
de o parte, și între acestea și mediul exterior, pe de alt ă parte, într-un sens vehiculându-se informa ții
către organele de decizie, iar în cel ălalt de la acestea la centrele de execu ție.
În acest din urm ă caz desf ășurarea proceselor este asigurat ă de o component ă a structurii
organizatorice în cadrul c ăreia sunt angrena ți specialiști, instrumentar științific, tehnic ă de calcul și
un circuit informa țional între sursele de informa ții, componentele sistemului și nivelurile
decizionale.
Un sistem informa țional poate fi asem ănat cu un mecanism care îndepline ște atât func ții de
vehiculare a datelor cât și funcția de memorie central ă în cadrul sistemului decizional și al
sistemului operativ, pentru datele primare și informațiile prelucrate76.
Din punct de vedere al rolului și contribu ției sale la desf ășurarea activit ăților firmei, sistemul
informațional are atât func ție decizional ă cât și funcție documentar ă77. El se plaseaz ă în cadrul
întreprinderii de servicii într-o pozi ție care asigur ă comuniunea func țional-organizatoric ă dintre
sistemul de execu ție și cel de decizie (fig. nr. 3.3.2.1.).

Alternative decizionale Informa ții Informa ții

Decizii Mesaje Mesaje

Fig. nr. 3.3.2.1. Locul sistemului informa țional
în întreprinderea de servicii

Înțe1egerea exact ă a rolului sistemului informa țional în cadrul întreprinderii, elemente
definitorii pentru con ținutul său, poate fi realizat ă luând în considerare sistemul de lucru din cadrul
acesteia.
Potrivit structurii organizatorice, deci ziile sunt fundament ate în cadrul fiec ărui post în
conformitate cu activit ățile pe care le grupeaz ă acesta. În momentul elabor ării deciziilor,
executantul are nevoie de o serie de informa ții pe care le procur ă din eviden țele proprii, din
evidențele altor posturi din întreprindere sau din mediul exterior. Culegerea acestor informa ții se
poate face ad-hoc sau pot fi procurate din cadrul sistemului de gestiune, în m ăsura în care în
întreprindere exist ă o organizare adecvat ă menită să stocheze și să asigure informa țiile pe măsura
producerii lor, urmând s ă fie utilizate dup ă nevoi.

76 Aurelian Heroiu, Tudor Friciu, Sistemul informa țional, mijloc eficient de conducere a turismului, Turismul în
economia na ționa1ă, Ed. .Sport-Turism, Buc., 1981, p.221.
77 Ovidiu Nicolcescu (coordonator), op. cit., pag. 194-195
SISTEM
INFORMA ȚIONALSISTEM
DE
EXECU|IE MEDIU
EXTERN
SISTEM
DECIZIONAL

77Odată informațiile culese, sunt prelucrate de c ătre executant, în conformitate cu tehnologia
specifică fiecărei decizii (în acest moment utilizând cuno ștințele de specialitate necesare realiz ării
activității) care sunt transmise nivelului decizional superior conform procedurii de adoptare a
acestora.
În mod practic în întreprindere are loc deci o circula ție de informa ții de la posturile de
execuție din cadrul compartimentelor func ționale către diferite niveluri decizionale și de la acestea
la posturi sub form ă de decizii.
Teoretic exist ă atâtea circuite, câte posturi de execu ție sunt în întreprindere, presupunând c ă
fiecare din acesta particip ă la elaborarea unor decizii.
În conformitate cu structura organizatoric ă, aceste informa ții sunt colectate (grupate) la
primul nivel ierarhic, nive l la care, pe baza competen țelor decizionale, are loc o prim ă se1ecție a
acestora. Grafic, o astfe1 de circula ție a informa țiilor în întreprindere poate fi reprezentat ă astfel
(figura nr. 3.3.2.2.):

Fig. nr. 3.3.2.2. Circulația informa ției în întreprindere
După cum se observ ă, circulația informa țiilor, se grefeaz ă practic pe struct ura organizatoric ă a
întreprinderii, reprezentând o alt ă față
a acesteia. În țelegerea acestei 1eg ături indisolubile dintre
sistemul organizatoric și cel decizional prezint ă importan ță deosebit ă în proiectarea sistemelor
informaționale.
În contextul celor prezentate, sistemul informa țional al întreprinderii de servicii poate fi
definit ca „ansamblul alc ătuit din speciali ști, echipamente și proceduri prin care întreprinderea
culege, analizeaz ă, evalueaz ă și distribuie corect și la timp informa ții pertinente necesare conducerii
pentru fundamentarea, execu ția și controlul deciziilor “78.
Definiția atrage aten ția asupra faptului c ă un astfel de sistem apar e în întreprindere ca o
component ă autonom ă aflată în legături multiple cu celelalte componente structurale. Proiectarea
acestor leg ături și întreținerea lor reprezint ă elementul fundamental al existen ței și funcționării
eficace a sistemului informa țional. Facem o astfel de pr ecizare deoarece demersurile f ăcute în
întreprinderile române ști pentru proiectarea unor sisteme informa ționale adecvate n-au rezolvat,
după opinia noastr ă, tocmai astfel de probleme, ceea ce a f ăcut ca, în timp, s ă asistăm la o evolu ție
în paralel a oficiilor de calcul (elemente destinate s ă acopere cea mai mare parte a sistemului
informațional) și subsistemele de execu ție și decizie, incapabile, în cele mai multe cazuri, s ă
înțeleagă și să pună bazele unor leg ături care s ă asigure eficien ța sistemului în ansamblu și a
fiecărui subsistem în parte.

78 Philip Kotler, Principles of marketing. second editi on, Prentice Hall International Editions, 1984, pag. 55.
Nivel
decizional
I

Nivel
decizional
II

Posturi
execuție

78În accep țiunea de mai sus, sistemul informa țional al întreprinderii este alc ătuit din
următoarele elemente79: informa ția care trebuie s ă fie semnificativ ă, corectă, precisă, actuală,
oportună, adaptată, reciproc ă și continu ă; purtătorii de informa ții, cuprinzând documente de
evidență (tehnico-operativ ă, contabilă, statistică, cartele perforate, discuri magnetice etc.); circuitele
informaționale, itinerariile parcurse de informa ții din momentul culegerii pân ă în momentul
utilizării; operațiile ce se efectueaz ă și mijloacele de execu ție.
Într-o prezentare mai complet ă80, alături de aceste componente sunt incluse: data, fluxurile
informaționale, procedurile informa ționale și mijloacele de tratare a informa țiilor.
O imagine cuprinz ătoare asupra aceste i structuri pozi ționând componentele sale în dou ă
planuri: vertical și orizontal (figura nr. 3.3.2.3.).

Fig. nr. 3.3.2.3. Structura sistemului informa țional al
întreprinderii de servicii
După cum se observ ă, în plan vertical, sistemul informa țional al întreprinderii de servicii este
alcătuit din urm ătoarele componente: sursele de informa ții (S), sistemul de recoltare a informa țiilor
(R), sistemul de gestiune și prelucrare (GP), sistemul de transmitere (T) și utilizatorii (U); iar în
plan orizontal din fluxuri și circuite informa ționale (E).
Sursele de informa ții (S) asigur ă elementele pe baza c ărora sunt fundamentate deciziile
întreprinderii. Ele sunt situate atât în interiorul acesteia (surse interne) cât și în afară (surse externe).
Un tablou suficient de cuprinz ător al acestora poate fi alc ătuit pe baza a numeroase criterii
81, dintre
care se deta șează: modul de exprimare (orale, scrise și audio-vizuale), direc ția vehicul ării
(ascendente, descendente), gradul de obligativ itate (imperative, nonimperative), gradul de
prelucrare (primare, secundare), destina ție (interne, externe) etc.
Am lăsat la urm ă, datorită importan ței aparte pe care o prezint ă în structurarea
corespunz ătoare a sistemului informa țional, clasificarea surselor în func ție de natura proceselor
reflectate de c ătre activit ățile grupate pe func țiile întreprinderii: cerc etare-dezvoltare, produc ție
(prestație), comercial ă, marketing, financiar, contabile și de personal.
O astfel de grupare prezint ă interes deoarece permite atât identificarea relativ comod ă a
multora dintre surse cât și a unor posibile destina ții ale informa țiilor.
Sistemul de recoltare a informa țiilor (R) asigur ă culegerea informa țiilor și plasarea lor în
cadrul sistemului de gestiune și prelucrare. În cea mai mare parte acest sistem utilizeaz ă metode și
tehnici specifice marketingul ui. De aici se deduce c ă o condiție necesar ă în utilizarea unor sisteme

79 Ovidiu Nicolescu (coordonator), op cit., p.191-192.
80 Ovidiu Nicolescu (coordonator), op cit., p.191-192.
81 Ovidiu Nicolescu (coordonator), op cit., p.191. S1
S2
S3 R1
R 2
R 3 GP1
GP 2
GP 3 T1
T2
T3U1
U2
U3

79informaționale eficiente o constituie încorporarea opticii de marketing în desf ășurarea activit ății
întreprinderii de servicii. R ămânerea în urm ă remarcat ă în utilizarea unor sisteme informa ționale
moderne trebuie pus ă, deci, și pe seama r ămânerilor în urm ă în ceea ce prive ște utilizarea
marketingului.
Sistemul de gestiune și prelucrare (G) asigur ă stocarea, prelucrarea și interpretarea
informațiilor. În condi țiile actuale acesta es te de neconceput f ără utilizarea echipamentelor de calcul
electronic, component ă ce se constituie în sistemul informatic al întreprinderii. El nu trebuie
confundat cu sistemul informa țional deoarece acesta din urm ă conține o serie de elemente
suplimentare. Mai mult decât atât, din cele relatate rezult ă că în situația în care informa țiile sunt
stocate și prelucrate manual sau mecanic, sistemul informa țional apare ca fiind lipsit de sistemul
informatic.
Sistemul de gestiune și prelucrare include la rândul lui b ăncile de date destinate s ă asigure
înmagazinarea informa țiilor și băncile de programe prin care se asigur ă prelucrarea acestora. În
cadrul băncii de programe un loc important î1 de țin modelele matematice.
Sistemul de transmitere a informa țiilor (T) reprezint ă o componenta important ă a circuitelor
informaționale permi țând utilizatorilor accesul la informa ții. El este în acela și timp o component ă a
sistemului informatic având la baz ă, în majoritatea situa țiilor, o re țea de terminale puse în leg ătură
cu sistemul de gestiune și prelucrare.
Utilizatorii (U) sunt reprezenta ți de personalul de conducere și de execu ție în atribu țiile cărora
sunt incluse activit ăți pentru a c ăror desfășurare este necesar ă folosirea informa țiilor furnizate de
sistemul informa țional.
Pornind de la structura organizatoric ă de bază, în rândul utilizatorilor sunt inclu și:
conducătorii întreprinderii, conduc ătorii compartimentelor, personalul de execu ție din cadrul
compartimentelor operative etc.
Fluxurile informa ționale cuprind ansamblul informa țiilor necesare desf ășurării unei anumite
activități, fiind caracterizat ă deci prin con ținut, volum, frecven ță. calitate etc.
Circuitele informa ționale formeaz ă structura orizontal ă a sistemului informa țional al
întreprinderii de servicii și alcătuiesc drumul (trai ectoria) pe care circul ă informația de la generarea
sa până la arhivare sau distrugere.
De o deosebit ă atenție se bucur ă fluxurile și circuitele informa ționale constituite pe baza
tipologiei surselor de informa ții, după cum urmeaz ă82: sistemul rapoartelor interne, sistemul
informațiilor obținute de personalul întreprind erii în contactele pe care le are curent cu mediul
extern și sistemul cercet ărilor de marketing.

TEST DE EVALUARE

1. Care sunt componentel e ciclului informa țional?
Răspuns: Ciclul de informare este co mpus din doi timpi: timpul de reac ție și
timpul de r ăspuns.
2. Enumerați cerințele calitative ale sistemului de execu ție.
Răspuns:

EXERCIȚII::
Exemplu rezolvat:
1. Informația, din punct de vedere managerial este:

82 Philip Kotler, op. cit., pag. 56

80a. un mesaj privind fapte și enunțuri de orice fel
b. o știre care urmeaz ă s fi transmis ă
c. o înștiințare care are scopul de a declan șa reacții ce determin ă acțiuni
d. un mod de reflectare a leg ăturilor de tip cauz ă – efect din mediul ambient
e. rezultatul unui proces de gândire managerial
Rezolvare: ○ ○ ● ○ ○
De rezolvat: 2. Sistemul informatic se caracterizeaz ă prin:
a. Obiectivitate
b. Costuri minime
c. Volumul datelor prelucrate
d. Timpul de r ăspuns
e. Completitudine
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ○

TESTE DE EVALUARE FINAL Ă

1. Cum define ște H.Fayol organiza rea întreprinderii?
2. Ce presupune organizarea compartimental ă?
3.
Prezentați legătura dintre func ția personalului și post.
4. Clasificați compartimentele dup ă modul în care contribuie la realizarea obiectivelor
întreprinderii. 5. Prin ce se caracterizeaz ă mărimea unui compartiment?
6. Care sunt elementele avute în vedere la elaborarea fi șei postului?
7. Clasificați structurile organizatorice dup ă criteriul morfologic.
8. Prezentați principalele caracteristici ale sistemului informa țional.
9. Analizați parametrii sistemului informatic.
10. Care sunt elementele sistemului informa țional în plan vertical?

EXERCIȚII: FINALE:

1. Elementele comune structurii organizatorice oric ărei întreprinderi vizeaz ă:
a. modul de aplicare a principiului deleg ării de autoritate
b. postul de munc ă, funcția,, sfera de autoritate
c. forma de reprezentare grafic ă a structurii or ganizatorice
d. competen țele persoanelor cu func ții de management
e. compartimentele de munc ă, relațiile dintre acestea, nivelurile ierarhice și filierele ierarhice
2.
Într-una din pauze, între cinci studen ți s-a produs o disput ă de opinii cu privire la definirea
competen ței – element al postului de munc ă. Opiniile individuale au fost:
a. reprezintă un criteriu de evalua re a muncii personalului
b. este un instrument de realizar e a obiectivelor individuale
c. precizeaz ă obligația ce revine titularului postului de munc ă pe linia îndeplin irii obiectivelor
individuale d. constituie o caracteristic ă sintetică a postului de munc ă
e. definește limitele în cadrul c ărora acționează titularul postului de munc ă
3. Relațiile formale sunt leg ături:
a. determinate de necesitatea elabor ării în comun a unor lucr ări
b. care se manifest ă în cazul fenomenului de pasarel ă
c. prevăzute în regulamente sau acte normative
d. care apar spontan între compartimentele de munc ă

81e. de informare
4. Care din urm ătoarele elemente nu sunt p ărți constitutive ale structurii organizatorice?
a. planurile de medie și scurtă durată
b. funcția
c. relațiile dintre compartimentele de munc ă
d. programele operative și bugetele
e. sfera de autoritate
5. Relațiile de stat major se stabilesc între:
a. cadrele de conducere și subordona ți – poziționează competen ța în luarea deciziilor și în
asumarea r ăspunderii
b. conducere și compartimentele c ărora le sunt delegate de c ătre aceștia anumite sarcini de
soluționare a unor probleme aflate în competen ța sa
c. compartimentele func ționale și cele operative – cuprind indica ții, sfaturi, prescrip ții
d. posturi aflate pe acela și nivel ierarhic
e. compartimentele specializate și celelalte compartimente din cadrul întreprinderii
6. Compartimentul este o component ă a structurii organizatorice și reprezint ă ansamblul
persoanelor care: a. prestează activități în același amplasament
b. prestează activități omogene
c. prestează activități în amplasamente diferite
d. prestează activități complementare
e. nici o variant ă corectă
7. Structura organizatoric ă funcțională este:
a. simplă, clară și directă
b. alcătuită numai din componente func ționale
c. alcătuită din componente opera ționale și funcționale
d. aplicabilă întreprinderilor cu nivel sc ăzut de complexitate a activit ății
e. aplicabilă
întreprinderilor cu un grad ridicat de complexitate a activit ății
8. Gradul sporit de delegare a autorit ății este specific:
a. piramidelor ierarhice înalte
b. piramidelor ierarhice aplatisate
c. ambelor tipuri de piramide ierarhice
d. relațiilor informale
e. relațiilor de autoritate func țională
9. Sistemul informa țional nu cuprinde:
a. informația
b. documente de eviden ță
c. fluxurile informa ționale
d. purtătorii de informa ții
e. mijloace tehnice
10. Competen țele se refer ă la:
a. caracteristicile specifice func țiilor de management
b. capacitatea sau incapacitatea unor salaria ți de „a face fa ță” sarcinilor de lucru
c. limitele în cadrul c ărora titularii posturilor de munc ă pot acționa
d. cunoștințele de care dispun salaria ții
e. capacitatea persoanelor de a- și etala cuno ștințele

82R E Z U M A T

Organizarea desemneaz ă ansamblul proceselor prin intermediul c ărora se stabilesc și
delimiteaz ă procesele de munc ă fizică și intelectual ă și componentele acestora (consumuri, mi șcări,
timpi, opera ții, lucrări, sarcini) precum și gruparea lor pe posturi, forma ții de munc ă, compartimente
și atribuirea lor pers onalului, corespunz ător anumitor criterii economice, tehnice și speciale, în
vederea realiz ării în cât mai bune condi ții a obiectivelor planificate.
Organizarea se reg ăsește la toate nivelurile de conducere și se pot separa dou ă niveluri
principale la care se realizeaz ă organizarea: organizarea de ansamblu și organizarea
compartimental ă.
Structura organizatoric ă desemneaz ă ansamblul persoanelor și compartimentelor
întreprinderii, precum și a relațiilor dintre ele, plas ate într-o configura ție coerent ă care asigur ă
premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate. Stru ctura organizatoric ă este compus ă
din structura de produc ție și structura func țională. O structur ă bine conceput ă nu este o garan ție
pentru ob ținerea performan țelor planificate, dar o structura prost conceput ă sigur poate z ădărnici și
cele mai corecte, mai bine concepute și dirijate.
Organigrama reprezint ă expresia grafic ă a componentelor de structur ă (niveluri ierarhice,
compartimente și structura lor interioar ă, posturile și descrierea acestora, rela țiile organiza ționale).
Fișa postului reprezint ă o descriere detaliat ă a activit ăților pe care urmeaz ă să le
îndeplineasc ă ocupantul postului, a leg ăturilor din interiorul compartimentului și a relațiilor cu alte
compartimente. Al ături de acestea, fi șa postului mai cuprinde denumirea, compartimentul, cerin țele
postului, rela țiile, sarcinile, limitele de competen ță și responsabilit ățile.
Informația – „instrument” de cunoa ștere și cercetare a proceselor economice fixeaz ă starea
sistemului la un moment dat, dar și modul cum a evoluat, devenind astfel, „materialul” care d ă
posibilitatea aprecierii în mod obiectiv a st ării reale a acestuia și luarea unor decizi i corecte, în
cunoștință de cauză.
Sistemul informa țional al întreprinderii reprezint ă ansamblul alc ătuit din speciali ști,
echipamente și proceduri prin care într eprinderea culege, analizeaz ă, evalueaz ă și distribuie corect
și la timp informa ții pertinente necesare conducer ii prin fundamentarea, execu ția și controlul
deciziilor.

83TTEEMMAA IIVV

OOFFEERRTTAA DDEE SSEERRVVIICCIIII

OFERTA, TARIFELE ȘI CEREREA PENTRU SERVICII

Unități de învățare:
• Caracteristicile ofertei de servicii;
• Valoarea ad ăugată de servicii;
• Tarifele pentru servicii;
• Cererea pentru servicii.

Obiectivele temei
¾ dimensionarea ofertei de servicii în condi ții de probabilitate a cererii;
¾ cunoașterea tendin țelor în evolu ția ofertei și cererii pentru servicii;
¾ prezentarea unor metode de studiere și previziune a cereri i pentru servicii;
¾ însușirea metodelor de stabilire a tarifelor pentru servicii;
¾cunoașterea unor metode de m ăsurare a valorii ad ăugate de servicii.

Timpul alocat temei: 4 ore
Bibliografie recomandat ă
Grigore, C., Mihai,
Șt. – Dezvoltarea și specializarea serviciilor, Editura
Academiei Române, Bucure ști, 1992.
Kotler, Ph. – Managementul mark etingului, Editura Teora, Bucure ști,
1997, cap.12.
Olteanu, V. – Marketin gul serviciilor, Edi ția a II-a, Editura Uranus,
București, 2000, cap.7.
Moșteanu, T. – Pre țuri și tarife, Editura Didactic ă și Pedagogic ă,
București, 1993, cap.9.
Orio Giarini, Walter R. Stahel – Limitele certitudinii, Editura Edimpres-Camro,
București, 1996, Cap.4.

4.1. Caracteristicile ofertei de servicii
Spre deosebire de oferta de bunuri, oferta de servicii este reprezentat ă de produc ția de servicii
destinată comercializ ării pe pia ță. Datorită caracteristicilor de nematerialitate și nestocabilitate,
oferta de servicii, nu îmbrac ă forma stocurilor existente pe pia ță și a cantităților de mărfuri care pot
fi aduse pe pia ță, adic
ă a livrărilor de m ărfuri în cadrul rela țiilor contractuale dintre furnizori și
beneficiari.
O primă caracteristic ă a ofertei de servicii rezult ă din însăși modul specific în care ea poate fi
definită și anume „capacitatea organizatoric ă a furnizorilor de servicii de a satisface în anumite
condiții de calitate, structur ă, și termene cerin țele beneficiarilor“.
Capacitatea organizatoric ă a furnizorilor de servicii de a presta activit ăți utile consumatorilor
include for ța de munc ă ce urmeaz ă a presta serviciile, baza tehnic ă necesară acestui scop și sistemul
de relații dintre prestatori și utilizatori.
Capacitatea organizatoric ă de a oferi servicii integreaz ă in primul rând for ța de munc ă
(personalul) și mai ales cel care vine în cont act direct cu utilizatorii (clien ții) întrucât de preg ătirea
și aptitudinile lui depinde calitatea ofertei de servicii.
În al doilea rând, un element foar te important ce caracterizeaz ă capacitatea organizatoric ă de a
produce servicii este baza tehnic ă (suportul material) mai ales în anumite sectoare ale serviciilor
(alimenta ție publică, hotelărie, telecomunica ții, transporturi).
Sistemul de rela ții între prestatori și consumatori eviden țiază influența tot mai exigent ă a

84consumatorilor asupra produc ătorilor. Se poate afirma în acest sens c ă în anumite întreprinderi de
servicii, clientul face parte din lan țul de produc ție, fiind considerat „o resurs ă umană externă“cu
influență puternică asupra strategiei firmei respective.
Prin integrarea clientului în procesul de produc ție (cardul „autoservirii“ în comer ț și
alimentația publică; serviciile bancare – automate pentru schimbarea valutei ori a c ărților de credit
în „cash“), oferta de servicii poate fi adoptat ă problemelor sau nevoilor specifice ale acestuia.
Relația strânsă între client și întreprinderea de servicii – ca o consecin ță a particip ării
clientului la produc ția serviciului – constituie o surs ă de oportunit ăți pentru organiza ția ce știe să le
valorifice.
Imaginea întreprinderii de servic ii este un factor cheie de reu șită deoarece clien ții nu doresc s ă
se identifice cu o firm ă ce nu se bucur ă de o reputa ție bună.
Reușita întreprinderii de servicii are la baz ă însăși capacitatea ei de a valorifica raporturile
proprii cu clientela, în ac easta rezidând veritabilul s ău avantaj concuren țial.
Din aceast ă perspectiv ă putem vorbi de o nou ă abordare a organiz ării întreprinderii, respectiv
în formă de „piramid ă inversă“. (vezi fig.nr.4.1.1.)
1. James Brian Quinn – L’enterprise inteligente, Savoir, services et technologie, Ed. Dunod,
Paris, 1994, p. 49
Clienți

Personal de contact

Personal operativ care
nu este în contact direct cu
clienții

Personal Func țional

Direcția General ă

Fig. nr. 4.1.1. Piramida invers ă

J.B.Quinn afirmă că motivul pentru care aces t tip de întreprindere a ap ărut mai întâi în servicii
este simplu întrucât pentru clientul acestui tip de organiza ție, persoana cea mai important ă este, de
obicei cea care se g ăsește în contact cu el. Aceast ă structură în „piramid ă inversă“ este potrivit ă
mai ales firmelor ce dispun de personal de cont act cu nivel înalt de calificare ( cabinete de
consultan ță, profesiuni liberale etc.).
Raportul diferen țiere/asem ănare (personalizare/standardizare) în cadrul ofertei de servicii
reprezintă o altă caracteristic ă și este determinat ă de nematerialitatea serviciilor și participarea
clientului la pr ocesul de produc ție.
Astfel, datorit ă imaterialit ății este dificil de protejat serviciul în plan juridic – riscul de
imitație al concuren ței fiind ridicat.
Pe de alt ă parte, absen ța barierelor „materiale“ și implicarea consumatorului în produc ția
serviciilor conduce la „diferen țierea“ acestora, fiecare produc ător concepând „oferta“ de o manier ă
proprie.
Orice inova ție devine complicat ă urmare integr ării clientului în procesul de produc ție.
Clientul/consumatorul se rviciului „interiorizeaz ă“ modul de utilizare și orice modificare „rupe“
schema de înv ățare. Prin urmare, în timpul lans ării unui nou serviciu, în treprinderea trebuie s ă-și
concentreze eforturile pentru formarea de c ătre clienți a noi comportamente.
Marca serviciului (numele) poate contri bui la concretizarea și difuzarea serviciilor dac ă
posedă următoarele caracteristici:

85• originalitatea – presupu ne ca întreprinderea s ă evite să recurgă la nume generice care nu-i
permit să se disting ă de rivalii s ăi și nu trebuie abuzat de semne sau acronime.
• pertinența – serviciul trebuie evocat de nume și situat clar în spiritul clientului. Numele
(marca)este un fel de semnal ce evoc ă anumite caracteristici ale serviciului și ajută consumatorul
să le regăsească.
• ușurința de memorizare – simplitatea, pertinen ța și originalitatea numelui, faciliteaz ă
memorizarea.
• suplețea – alegerea m ărcii presupune a ține cont de evolu ția, strategia întreprinderii.
Personalizarea și diferențierea serviciilor cere r ăspuns la întrebarea dac ă în acest domeniu
este necesar ă și posibilă stabilirea unor norme priv ind oferte de servicii.
Se poate observa c ă un număr mare de întreprinderi, de servicii î și „standardizeaz ă“oferta
pentru a administra și controla mai bine calitate a serviciilor cu toate c ă stabilirea de norme pentru
fiecare serviciu pare o sarcin ă deosebit de dificil ă.
O normă de serviciu odat ă stabilită constituie un angajament de a furniza serviciul în condi ții
sigure și obligă în același timp întreprinderea s ă stabileasc ă sarcini clare pentru fiecare angajat și să
stabileasc ă priorități în cadrul organiza ției.
În funcție de așteptările clienților trebuie stabilite normele de serviciu: rapiditatea serviciului
reprezintă aspectul cel mai importa nt, se cuprinde în norm ă, iar în caz contrar, poate antrena
insatisfac ția clientului.
Elaborarea și impunerea normelor în mod ar bitrar poate provoca rezisten ță și frustrări pe de o
parte, iar pe de alta un num ăr prea mare de norme poate „cople și“ personalul și clientela.
Distingem în domeniul serviciilor dou ă tipuri de norme:
• norme generale – sunt cele ce fac referin ță la serviciul de baz ă.
• norme particulare – decurg din normele generale și privesc diferite posturi de munc ă.
Întreprinderile de servicii se angajeaz ă să repare erorile comise asupra clientelei în toate
cazurile când aceste norme nu sunt respectate. Nu înseamn ă că stabilirea de „norme“ ar conduce la
uniformizare, ci mai degrab ă la „personalizarea“ serviciilor. Astfel, pornind de la „norma general ă“,
pot fi identificate diferite variante care s ă conducă la diferen țierea produselor în func ție de nevoile
și dorințele clienților, chiar pentru presta ții mult personalizate. O anumit ă doză de standardizare
permite chiar ca prestarea unui serviciu s ă devină mai flexibil ă și reactivă, pentru c ă poate fi
efectuată mai rapid, mai variat, cu erori pu ține, la un cost mai mic și cu aten ție mărită asupra
detaliilor care într-adev ăr îl diferen țiază.
¾ caracteristic ă important ă a ofertei de serv icii este aceea c ă ea reprezint ă un element
potențial aflat într-o stare activ ă în raport cu cerin țele clienților. Acest caracter activ al ofertei de
servicii se manifest ă prin faptul c ă oferta nu poate fi indiferent ă față de cererea la care trebuie s ă se
adapteze permanent, s ă o stimuleze și chiar să o creeze.
¾ Din acest punct de vedere trebuie s ă se acorde un important rol cercet ărilor de marketing,
activității de publicitate și promovare a serviciilor, de studie re a nevoilor de servicii precum și de
informare și influențare a consumatorilor poten țiali.
¾ Conceperea și realizarea acestor activit ăți implică o împletire în cadrul ofertei de servicii a
unui ansamblu de elemente din care unele s ă-i confere acesteia un grad înalt de rigiditate, iar altele
o anumită flexibilitate83.
¾ O altă caracteristic ă ce rezult ă în principal din caracterul nestocabil al serviciilor este
aceea că dimensionarea ofertei de servicii se face de regul ă în condiții de risc a manifest ării cereri
de servicii. În acest context, teoria deciziei prezint ă mai multe metode de optimizare a variantelor
de decizie, dintre care cele mai cunoscute sunt : metoda speranței matematice, metoda arborelui
decizional, simularea decizional ă dar și regulile de adoptare a deciziilor luate în condi ții de
incertitudine84.

83 V. Olteanu, I.Cetin ă – Marketingul serviciilor,Coedi ție Marketer, Expert, Bucure ști, 1994, p. 52
84 D. Constantinescu, C. Tumb ăr, I. Criveanu – Managementul întreprind erii, Editura Univers itaria, Craiova, 2000,
p.196

86 TEST DE EVALUARE
1. Cum poate fi definit ă în mod specific oferta de servicii?
Răspuns: Oferta de servicii este definit ă ca fiind capacitatea
organizatoric ă a prestatorilor de a furniza servicii
destinate pie ței.
2. Care sunt caracteristicile ofertei de servicii?

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Marca serviciului poate contribui la concretizarea și difuzarea serviciilor dac ă posedă
următoarele caracteristici:
a) originalitatea; b) suple țea;
c) riscul de imita ție;
d) nestocabilitatea;
e) nematerialitate. Răspuns: zz | | |
De rezolvat:
Capacitatea organizatoric ă a furnizorilor de servicii de a presta activit ăți utile consumatorilor
nu include:
a) forța de munc ă ce urmeaz ă a presta serviciile;
b) baza tehnic ă necesară scopului propus;
c) sistemul de rela ții dintre prestatori și utilizatori;
d) stocurile existente pe pia ță;
e) livr ările de mărfuri în cadrul rela țiilor contractuale dintre furnizori și beneficiari..
Răspuns: | |
|| |

4.2. Valoarea ad ăugată de servicii
Importanța serviciilor în economie și ponderea lor în P.I.B. eviden țiază tendința de creștere a
valorii ad ăugate de servicii la nivel macroeconomic prin însumare a valorilor ad ăugate realizate la
nivel microeconomic. Asemenea altor sectoare ale economiei, valoarea ad ăugată de servicii (VA) se
obține ca diferen ță între produsul global (PG) și consumul intermediar (CI).
VA = PG – CI
La nivelul unei întreprinderi în general, valoarea ad ăugată se calculeaz ă ca diferen ță între
vânzări și cumpărări în timp ce pentru firmele cu activitate de intermediere produsul global este
reprezentat de adaosul comercial (c omisionul) pe care acestea îl percep.
În aprecierea contribu ției la crearea PIB și implicit în calculul valorii ad ăugate de servicii apar
o serie de dificult ăți.
O problem ă dificilă în acest sens face referire la neluarea în calcul a valorii economice a
serviciilor gratuite. Astfel Bertrand de Jouvenel repro șează economiștilor că omit din calculele lor
serviciile gratuite „prezent ând astfel o imagine deformat ă a realității“85.
Prețul plătit măsoară și recunoaște faptul c ă efortul unui om pune la dispozi ția altora „bunuri“
sau „servicii“. Acolo unde nu este pre ț nu există nici dovada serviciului prestat sau a avantajului
obținut, nu exist ă nimic „care s ă ofere priz ă analizei științifice“ subliniaz ă Bertrand de Jouvenel.
La aceast ă problemă o soluție propune profesorul Colin Clark și anume: stabilirea pre țului
serviciilor ce nu sunt pl ătite prin comparare cu servicii si milare efectuate de persoane pl ătite.

85 Bertrand de Jouvenel − Progresul în om, Ed. Politic ă, București, 1983, p 29 Răspuns:

87O altă dificultate face referire la evaluarea evolu ției valorii ad ăugate de servicii în timp. Unii
economiști consider ă creșterea valorii ad ăugate de servicii ca „fictiv ă“ corespunzând unei cre șteri
de preșuri, făcându-se afirma ția chiar că serviciile ar constitui un factor infla ționist. Numai c ă nu se
ia în considerare influen ța pe care cre șterea calit ății o are asupra cre șterii prețurilor.
Mulți autori sus țin ideea c ă producția și valoarea ad ăugată a serviciilor se poate evalua numai
în prețuri curente.
Dacă poate fi g ăsită o exprimare fizic ă a volumului produc ției pe baza cantit ăților
existente,aceasta ar putea fi evaluat ă în prețuri constante (c omparabile).
Valoarea ad ăugată de servicii poate fi m ăsurată în prețuri constante folosind „metoda
deflației“ sau „metoda extrapol ării“86.
Metoda defla ției – constă în eliminarea influen ței inflației (a creșterii prețurilor), pornind de
la datele perioadei curente, iar prin metoda extrapolării pornindu-se de la da tele perioadei de baz ă,
se extrapoleaz ă volumul cantitativ al produc ției.
Se poate deflata, respectiv extrapola un singur indicator im plicat în calculul valorii ad ăugate
sau ambii indicatori, rezultând urm ătoarele posibilit ăți pentru calcularea valorii ad ăugate de servicii
în prețuri constante:

Metoda Un singur indicator Ambii indicatori
Deflație Defla ție simplă Defla ție dublă
Extrapolare Extrapolare simpl ă Extrapolare dubl ă
Acest tabel poate fi extins, în sensul c ă produsul global (PG) poate fi extrapolat, în timp ce
consumul intermediar (CI) poate fi deflatat și invers.
I. Când dispunem de informa ții asupra cantit ăților și preșurilor, valoarea ad ăugată in perioada
de bază VA0 se poate calcula astfel:

VA0 = QPG0 × PPG0  QCI0 × PCI0
unde:
OPG0 = cantitatea produsului gl obal în perioada de baz ă
PPG0 = pre țul produsului global în perioada de baz ă
QCI0 = cantitatea consumului in termediar în perioada de baz ă
PCI0 = pre țul consumului intermediar în perioada de baz ă
Valoarea ad ăugată în perioada curent ă se calculeaz ă astfel :

VA1 = QPG1 × PPG1 – QCI1 × PCI1

unde: QPG1 = volumul global în perioada curent ă
PPG1 = pre țul produsului global în perioada curent ă
QCI1 = cantitatea consumului in termediar în perioada curent ă
PCI1 = pre țul consumului intermediar în perioada curent ă
II. Calculul valorii ad ăugate de servicii în pre țuri constante prin metoda defla ției simple; poate
fi realizat dup ă formulele:

IPPG1VA1AV =′
unde:
VA'= valoarea ad ăugată în perioada curent ă în prețuri constante

86 M. Ioncic ă, coord − Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucure ști, 1999, p 140

88VA = valoarea ad ăugată în perioada curent ă în prețuri curente
IPPG = indicele pre țului produsului global,
unde :
0 PPG1PPGIPPG =
IPCi1VA1AV =′′
unde:
VA“1 = valoarea ad ăugată în perioada curent ă în prețuri constante IPCI = indicele pre țului
consumului intermediar

0PCI1PCIIPCi =

În cazurile prezentate se accept ă compromisul c ă acest consum intermediar este deflatat cu
indicele pre țurilor PG (a), respectiv PG es te deflatat cu indicele pre țului lui CI (b).
Situația deflației duble presupune ca fiecare indicator ce intervine în calc ulul valorii ad ăugate
(VA) să fie deflatat cu indicele de pre ț corespunz ător, astfel:

IPCI1CI
IPPG1PG1AV − =′′

Astfel, în locul deflat ării valorilor curente se pot extr apola valorile perioadei de baz ă ale
produsului global sau consumul ui intern (metoda extrapol ării simple) men ținând prețurile constante.
În situația aceasta, valoarea ad ăugată în prețuri constante este:

VA*1 = VA0 × IQPG
unde:
IQPG = indicele de volum al produsului global
0 QpG1 QPGIQPG =
VA**2= VA0 ×IQCI
unde:
IQCI = indicele de volum al consumului intermediar
0QCi1QCiIQCI =

În cazul extrapol ării duble formula de calcul este urm ătoarea:
VA***1= PG0 × IQPG – CI × IQCI
Există trei situații ce implic ă alegerea între defla ție și extrapolare:
1) informa ții complete asupra valorilor, cantit ăților și prețurilor
2) informa ții complete asupra pre țurilor
3) informa ții complete asupra cantit ăților
În primul caz, metodele extrapol ării și deflației conduc la acelea și rezultate.
Operațiunile impozabile în sectorul serviciilor sunt: presta țiile de servicii; transferul
proprietății bunurilor imobile între agen ții economici, precum și între ace știa și instituții publice sau
persoane fizice; opera țiuni asimilate cu prest ări de servicii; importul de servicii87.
În sensul taxei pe valoare ad ăugată, prin prestare de servicii impozabililor se în țelege orice

87 H.G nr. 512 cu privire la aprobarea Normelor pent ru aplicarea O.G nr. 3/ 1992 privind taxa pe valoare ad ăugată MO
nr. 344 / 11 septembrie 1998

89activitate rezultat ă dintr-un contract prin care o persoan ă fizică sau juridic ă se obligă să execute o
muncă manuală sau intelectual ă în scopul ob ținerii de profit și care nu reprezint ă transferul
dreptului de proprietate asupr a bunurilor mobile sau imobile.
Nu se cuprind în sfera de aplicare a TVA activit ățile efectuate de:
a) Organizațiile care desf ășoară activități de natur ă religioas ă, politică sau civic ă;
b) Asociațiile fără scop lucrativ, pentru activit ățile ce au caracter social-filantropic
c) Organizațiile sindicale, pentru activit ățile legate direct de ap ărarea colectiv ă a intereselor
membrilor lor; d) Instituțiile publice pentru activit ățile lor administrative, sociale, educative, de ap ărare,
ordine public ă, siguranța statului, culturale și sportive.
Persoanele juridice de mai su s sunt supuse TVA,pentru opera țiuni efectuate în mod
sistematic,direct sau prin unit ăți subordonate, pentru ob ținerea de profit.
Pe lângă acestea, exist ă
operațiuni scutite de TVA, cum ar fi prest ările de servicii efectuate în
țară de88:
♦ unitățile sanitare și de asisten ță socială;
♦ unitățile din sistemul na țional de înv ățământ;
♦ unitățile ce desf ășoară activități de cercetare-dezvoltare;
♦ casele de economii, fondurile de plasament, casele de ajutor reci proc, cooperativele de
credit și alte societ ăți de credit, casele de schimb valutar;
♦ societățile de investi ții financiare, de intermediere financiar ă si de valori mobiliare;
♦ Banca Na țională a României, pentru opera țiunile specifice reglementate în mod expres de
Legea nr.101/1998 privind Statutul B ăncii Naționale a României ;
♦ băncile, persoane juridice române, constituite ca societ ăți comerciale, sucursale din
România ale b ăncilor, persoane juridice str ăine, precum și alte persoane juridice autorizate prin
Legea bancar ă nr. 55/1998, cu excep ția unor opera țiuni cum ar fi: opera țiunile de leasing
financiar;închirierea de casete de siguran ță etc.;
♦ Fondul de garantare a depozitelor în sistem ul bancar, Fondul Ro mân de Garantare a
Creditelor pentru Întreprinz ători Privați—S.A. si Fondul de Garantar e a Creditului Rural—S.A.;
♦ Societățile de asigurare și/sau reasigurare inclusiv cele de intermediere în astfel de
activități;
♦ Compania Na țională „Loteria Na țională“– S.A. și agenții economici autorit ăți de Comisia
de coordonare, avizare și atestare a jocurilor de noroc, pentru activit ățile de organizare și exploatare
a jocurilor de noroc.
Sunt de asemenea, scutite și alte opera țiuni, printre care amintim:
♦ editarea, tip ărirea și vânzarea de manuale școlare și de cărți,ziare și reviste, indiferent de
modul de realizare direct ă, prin intermediari, pe baz ă de abonament, activit ățile posturilor de radio
și televiziune, produc ția de filme exclusiv activit ățile cu caracter de publicitate și reclamă;
♦ activitățile specifice desf ășurate în zona liber ă de agenții economici autoriza ți in acest
scop;
♦ activitățile agenților economici cu o cifr ă de afaceri de pân ă la 50 mil. lei anual.
Pentru opera țiunile de servicii impozabile în România se aplic ă următoarele cote de
impozitare:
♦ Cota de 19%
♦ Cota 0
Cota de 19% se aplic ă prestărilor de servicii pentru care locul prest ării este situat în România
și din import, cu excep ția celor scutite potrivit legii.
Cota 0 se aplic ă serviciilor efectuate de agen ții economici cu sediul în România, contractate
cu beneficiari cu sediul sau domiciliul în str ăinătate; exportului de bunuri, efectuat de agen ții
economici cu sediul în Româ nia; transportului interna țional în și din străinătate, efectuat prin curse

88 Ordonan ța de urgen ță a Guvernului României privind modificarea și completarea unor reglement ări referitoare la
TVA, MO nr. 649 / 30 decembrie 1999

90regulate de agen ții economici autoriza ți, precum și prestărilor de servicii legate direct de acesta;
transportului de m ărfuri și de persoane, în și din porturile și aeroporturile din România, cu nave și
avioane române ști, comandate de beneficiari cu sediul în str ăinătate ș.a.

TEST DE EVALUARE
1. Prin ce metode poate fi calculat ă valoarea ad ăugată de servicii în pre țuri comparabile?
Răspuns: Valoarea ad ăugată de servicii în pre țuri comparabile poate fi calculat ă prin
metodele „defla ției” și „extrapol ării”.
2. La nivelul întreprinderii de servic ii cum se poate calcula valoarea ad ăugată de servicii?
Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Se poate deflata sau extrapola în calculul valorii ad ăugate de servicii:
a) un singur indicator; b) doi indicatori; c) trei indicatori; d) patru indicatori; e) cel mult trei indicatori. Răspuns: zz | | |
De rezolvat:
Pentru calculul valorii ad ăugate de servicii în pre ț
uri comparabile se poate folosi metoda:
a) corela ției;
b) trendului; c) elasticit ății;
d) extrapol ării;
e) deflației.
Răspuns: | | | | |

4.3. Tarifele pentru servicii
89
Tariful este denumirea uzual ă pentru a desemna valoarea pe pia ță a unui serviciu. În afara
noțiunii de tarif se mai folose ște și pentru unele servicii no țiunea de preț, de exemplu pentru
serviciile de alimenta ție publică.
Se mai întâlne ște, de asemenea, denumirea de taxă, pentru servicii a c ăror valoare intr ă în
competen ța de stabilire a organelor financ iare. Taxa are ca racter fiscal și se varsă la bugetul statului.
Câteva exemple în acest sens sunt: taxa pentru urbanism, pentru folosirea autostr ăzii, pentru
parcare, pentru folosirea reclamelor și firmelor luminoase etc.
Redevența, o altă noțiune legată de plata serviciilor, reprezint ă contravaloarea serviciilor
legate de achizi ționarea de licen țe sau know-how, plata f ăcându-se sub forma unei cote procentuale
din cifra de afaceri ob ținută cu licența achiziționată.
In economia de pia ță, tarifele serviciilor, ca si pre țurile bunurilor sunt stabilite liber, prin
negociere între vânz ător și cumpărător.
Astfel, așa cum arat ă Michel Didier „în tratat ul de pace care fixeaz ă fiecare pre ț sunt dou ă
părți care trebuie puse de acord: vânz ătorul și cumpărătorul“90.
Din punct de vedere al vânzătorului , decizia de stabilire a tarifului trebuie s ă țină seama de
cheltuieli (de produc ție și comercializare), de cotele de impozite și taxe care trebuie acoperite de

89 M. Ionică ,op. cit., p 135 – 140
90 M. Didier, op. cit.

91tarif, precum și de marjele de profit scontate de produc ător și/sau comerciant (intermediar).
Alți factori importan ți care influen țează această decizie sunt: raportul între cerere și ofertă
pentru serviciul respectiv și tarifele practicate de concuren ță.
Cu toată valabilitatea general ă a acestor criterii, trebuie totu și subliniat c ă, datorit ă
nematerialit ății și neomogenit ății serviciilor pe de o parte și „opacității“ pieței pe de alt ă parte,
mecanismele cererii și ofertei și ale concuren ței au forme specifice de ac țiune în determinarea
nivelului tarifelor. Din punct de vedere al cump ărătorului, tariful este apreciat în func ție de calitatea
și utilitatea servic iului, veniturile disponibile, compara ția cu pre țul bunurilor car e eventual
concureaz ă serviciul și/sau cu efortul de a și-l face singur. Ca medie, se poate considera c ă piața se
echilibreaz ă pentru tariful care permite egalitat ea cererii consumatorilor cu oferta produc ătorilor. În
practică găsirea acestui nivel al tarifului reprezint ă o problem ă de „căutare“, din cele mai dificile91.
Un punct de pornire pentru aceste c ăutări îl reprezint ă metoda marjei de profit ad ăugată la
costuri . Metoda const ă în calcularea costurilor unitare (inclusiv impozite și taxe) la care se adaug ă
o marjă procentual ă de profit. La pre țul de vânzare astfel ob ținut se adaug ă, pentru opera țiunile
impozabile, suma de TVA corespunz ătoare.
De asemenea aceast ă metodă nu oferă răspuns la întrebarea cât de mare ar trebui (sau poate)
să fie marja procentual ă de profit,
știut fiind c ă diferite firme adaug ă marje procentuale diferite, și chiar accea și firmă variază
procentajul marjelor sale la mome nte diferite, la produse diferite și chiar la accela și produs pentru
clienți diferiți.
Un răspuns la aceast ă întrebare ofer ă metoda venitului și costului marginal . Regula de baz ă
în cadrul acestei metode pentru maximizarea venitului net este fixarea tarifului care permite
vânzarea tuturor produselor pentru care venitul marginal se așteaptă să fie egal cu costul
marginal .
Venitul marginal este venitul suplimentar a șteptat din vânzarea unei cantit ăți de servicii în
plus, iar costul marginal este costul suplimentar pe care vânz ătorul îl suport ă pentru a realiza
creștere produc ției și vânzărilor. În calcularea venitului marginal trebuie s ă se țină seama de
elasticitatea cererii în func ție de tarif.
Astfel, de regul ă, pentru sporirea ce rerii este necesar ă micșorarea tarifului, ceea ce
poate conduce la situa ții în care cre ștere vânzărilor să nu aducă venit marginal.
Aceasta deoarece mic șorarea tarifului se face nu numai pentru clien ții suplimentari pe care
vânzătorul caut ă să-i atragă cu scăderea de tarif ci pentru to ți clienții. Venitul suplimentar pe care
îl câștigă de la noii clien ți poate fi contracarat de pier derea de venit de la clien ții vechi, care erau
dispuși să plătească mai mult.
Costul marginal este creșterea costului total provocat ă de producerea unei unit ăți
suplimentare. Pe termen scurt dac ă echipamentul r ămâne constant, costul marginal este egal cu
creșterea costurilor variabile .
Maximizarea profitului se realizeaz ă pentru nivelul tarifului corespunz ător cantit ății de
servicii pentru care venitul marginal este egal cu costul marginal pe termen scurt. Acest nivel al
tarifului poate fi aflat prin încerc ări sau prin rezolvarea urm ătorului sistem:
XiXi Xf:YiYi YfEx− −=
max[Xf ×Yf –(Cf +Cv ×Yf)]

unde: Ex = coeficientul de elasticitate a cererii în func ție de tarif;
Yf = nivelul c ăutat (optim) al cererii;
Yi = nivelul de baz ă (inițial) al cererii;
Xf = nivelul c ăutat (optim) al tarifului;
Xi = nivelul de baz ă (inițial) al tarifului;

91 P. Heyne, op. cit. p174

92Cf = costurile fixe; Cv = costurile variabile;
În practic ă, pentru a ține seama de anumite particularit ăți ale ofertei sau cererii se folose ște
metoda diferențierii tarifelor pentru acela și tip de serviciu, servicii similare sau complementare92.
Unul dintre criteriile de diferen țiere a tarifelor este legat de variația cererii în timp , tarifele
fiind mai mari atunci când cererea este mai mare și mai mici în perioada când cererea este în mod
obișnuit mai redus ă, pentru a o stimula. Tarifele diferen țiate în timp în func ție de sezonalitate sunt
foarte frecvent utilizate, de exemplu, în activitatea turistic ă, având ca scop stimularea cererii în
extrasezon.
În alte țări, de exemplu Canada, Fran ța93, diferențierea tarifelor în func ție de varia ția cererii în
timp este folosit ă și în domeniul transporturilor feroviare. Principiul acestui sistem const ă în
diferențierea tarifelor dup ă zilele săptămânii (în func ție de acestea difer ă si culoarea biletelor: albe,
albastre sau ro șii). Astfel, se practic ă trei categorii de tarife pentru:
• zilele normale, acelea în care cererea este egal ă cu media anual ă, tarife medii;
• zilele de vârf, acelea în care cererea este cel pu țin dublă față de zilele normale, tarife peste
medie;
• zilele slabe, acelea în care cererea este mai mic ă decât jum ătate din cea a zilelor normale,
tarife sub medie.
La tarife diferen țiate în func ție de varia ția cererii în timp conduce și aplicarea principiului
tarifării la costul marginal. Acest principiu se aplic ă, de exemplu, în Fran ța, pentru determinarea
tarifelor pentru serviciile de producere și distribuire a energiei electrice.
Astfel, în condi țiile unei cereri mai sc ăzute, pentru a satisface cererea la costul cel mai mic se
organizeaz ă de așa natură producția, ca centralele produc ătoare a c ăror eficacitate este cea mai
ridicată (în fapt cele mai recente) s ă lucreze la întreaga capacitate, satisf ăcând în mod normal
cererea. Pe m ăsura creșterii cererii vor intra în func țiune și centralele mai pu țin eficiente. În felul
acesta, costurile marginale difer ă în funcție de varia ția cererii, motiv pentru care se folosesc tarife
diferențiate după ore și perioade, si anume:
• tarife ridicate când cererea este ridicat ă;
• tarife joase când cererea este slab.
Un alt criteriu de diferen țiere al tarifelor este destinatarul serviciilor94, acest criteriu având la
bază mai ales motive de protec ție socială. Așa, de exemplu, în domeniul transporturilor se folosesc
„tarife sociale“ în sprijinul unor segmente defavorizate de consum atori (pensionari, tineri, copii
etc.), în cazul serviciilor de distribuire a electricit ății sunt folosite tarife diferen țiate pentru
consumul menajer sau industrial.
Tarifele pot fi diferen țiate și în func ție de frecvența cererii și motivația acesteia. De
exemplu, în practica curent ă a restaurantelor din SUA se întâlne ște folosirea unor pre țuri mai mari
pentru aceea și mâncare la cin ă decât la prânz95.
Aceste tarife diferen țiate se bazeaz ă pe elasticitatea diferit ă a cererii în cele dou ă situații.
Astfel, „clien ții de prânz“, ca o categorie s unt mult mai receptivi la cre șterile și descreșterile de pre ț
decât „clien ții de cină“. Acest comportament are la baz ă în primul rând faptul c ă, clienții de prânz
mănâncă în oraș mult mai frecvent. Prin contrast, cina în ora ș reprezint ă un „eveniment“ mult mai
rar pentru majoritatea oamenilor, ei fiind dispu și cu aceast ă ocazie să cheltuiasc ă mai mult.
Diferențierea tarifelor se face și în funcție de alte criterii, cum ar fi: categoria unit ății (având
în vedere calitatea și diversitatea serviciilor oferite, gradul de confort asigurat etc.), executarea unor
servicii în regim de urgen ță la domiciliul consumatorilor, cantitatea serviciilor consumate (tarife
mai mici sau mai mari începând de la un anumit nivel al cantit ății serviciilor consumate).

92 Vezi și Tatiana Mo șteanu, Dalina Dumitrescu, Constantin Floricel, Felicia Alexandru, Pre țuri și concuren ță, Ed.
Didactică, București, 1997, p.337 – 345.
93 Maryse Giletta, Le Prix, politiques,strategies et t actiques des enterprises, Ed . Eyrolles, Paris, 1990.
94 V. Olteanu, I. Cetin ă, op. cit., p.52.
95 D. Patriche, Tratat de Economia Comer țului, Ed. Eficient, Bucure ști, 1998, p.219 – 221.

93TEST DE EVALUARE
1. Ce criterii pot fi folosite pentru diferen țierea tarifelor la servicii?
Răspuns: Diferen țierea tarifelor la servicii se face dup ă o serie de criterii
cum ar fi: varia ția cererii în timp, destinatarul serviciilor,
modalitatea de cump ărare a serviciilor, frecven ța cererii și
motiva ția acesteia, categoria unit ății prestatoare, executarea unor
servicii în regim de urgen ță, la domiciliul consumatorului,
cantit atea serviciilor consumate etc.
2. Ce dimensiuni ale calit ății serviciilor influen țează stabilirea tarifelor?

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Taxa este denumirea uzual ă pentru a desemna:
a) valoarea pe pia ță a unui serviciu în general;
b) valoarea pe pia ță a unui serviciu de alimenta ție publică;
c) valoarea pe pia ță a unui bun material;
d) servicii a c ăror valoare intr ă în competen ța de stabilire a organelor financiare;
e) contravaloarea servic iilor legate de achizi ționarea de licen țe sau know-how.
Răspuns: | | |z |
De rezolvat:
Din punct de vedere al vânz ătorului, tariful trebuie s ă țină seama de urm ătorii factori:
a) cheltuielile de produc ție și comercializarea;
b) tarifele practicate de concuren ți;
c) utilitatea serviciului; d) veniturile disponibile; e) calitatea serviciului. Răspuns: | | || |

4.4 .Cererea pentru servicii
De-a lungul timpului, una din principalele prob leme ale teoriei econo mice a vizat raportul
cerere-ofert ă și rolul lor în economie. Astfel, în timp ce economi știi clasici subliniau importan ța
ofertei în acest raport, școala neoclasic ă accentua prioritatea cerer ii. În ambele cazuri îns ă, punctul
de referin ță îl reprezint ă echilibrul economic.
Creșterea cererii în acela și timp cu neglijarea stimul ării produc ției nu a făcut decât s ă crească
inflația. În timp ce se a ștepta (situa ție manifestat ă după 1970) ca economia s ă fie condus ă pornind
de la abordarea monetar ă a problemelor cererii au ap ărut în contrapartid ă problemele ofertei,
reprezentat ă de două fenomene economice de baz ă, pe de o parte randamentele sc ăzute ale
tehnologiilor și pe de alt ă parte, rolul fundamental al servic iilor, nu atât ca sector, ci ca un
ansamblu de func
ții ce au modificat radica l sistemul de produc ție.

4.4.1.Caracteristici ale cerer ii pentru servicii
Sistemul economic nu poate fi conceput decât caracterizându-se prin incertitudine și
probabilitate de manifestare a evenimentelor ec onomice. Într-un astfel de sistem, dinamic și
asimetric în acela și timp, cererea reprezint ă un mecanism de selec ție care îi confer ă un rol mult mai
important decât acela reprezentat de func ția tradițională – pârghie de realizare a echilibrului.
Cererea de servicii este definit ă ca fiind partea solvabil ă a nevoii sociale reale de servicii ce
se manifest ă pe piață și are următoarele caracteristici:
♦ Cererea pentru servicii acoper ă numai o parte a nevoilor de consum, și, anume pe acelea Răspuns:

94care sunt solvabile. Dar, consumul de servicii are și alte surse în afara pie ței – cazul serviciilor
necomerciale – având deci o sfer ă de cuprindere mai mare d ecât cererea de servicii.
♦ Cererea de servicii permite mobilitate în plan teritorial. Serviciile pot fi astfel împ ărțite în
trei categorii din punct de vedere al posibilit ăților de migrare a cererii.
a) servicii care nu permit migrarea cererii (servic iile ce privesc între ținerea și curățenia
locuinței);
b) servicii care în anumite limite admit migrarea cererii (comer ț, reparații, servicii
personale); c) servicii care impun migrarea cerer ii (serviciile turistice).
♦ Cererea de servicii are o elasticitate ridicat ă în raport cu factorii care o influen țează și mai
ales în func ție de venituri și tarife.
Explicația constă în faptul c ă serviciile satisfac în general, nevoi de ordin secundar sau ter țiar,
și care sunt foarte sensibile la modific ările intervenite în venituri sau tarife. De men ționat ca „unele
din nevoile de servic ii fac parte din cercul nevoilor primare (n evoile de transport, nevoile de igien ă
și sănătate, nevoile de repara ții și întreținere, nevoile de servicii bancare etc.), motiv pentru care
cererea care le exprim ă are o elasticitate sc ăzută
“96.
Caracteristicile prezentate fac referire cu prec ădere la cererea de servicii a popula ției. În
același timp, cererea de servicii pentru întreprinderi prezint ă anumite particularit ăți97 dintre care
amintim:
♦ unitățile cumpărătoare, prin importan ța lor – volumul produc ției, tehnologia aplicat ă,
legăturile cu pia ța etc. antreneaz ă o dispariate considerabil ă în cea ce prive ște volumul, structura și
eșalonarea în timp a cererii de m ărfuri
♦ cererea de servicii destinate cons umului intermediar este ferm ă, depinzând de capacit ățile
de produc ție și de posibilit ățile financiare ale întreprinderii și fiind fundamentat ă prin considera ții
de rentabilitate și avantaje tehnice.
♦ cererea pentru astfel de servicii are un caracter tehnic dominant, vânzarea c ăpătând
aspectul unei prezent ări tehnice
♦ factorii psihologici de țin un rol mai redus în determinarea deciziei de cump ărare etc.

Factorii care influen țează cererea pentru servicii

Există trei categorii de factori ce influen țează cererea pentru servicii:
a) Factorii care influen țează cererea de servicii a popula ției
♦ Veniturile și timpul liber. Cererea de servicii este influen țată în același sens de cre șterea
venitului și a timpului liber. De pild ă, indivizii/familiile, pe m ăsura creșterii veniturilor dau un plus
de valoare timpului lor liber, tendin ța fiind mai degrab ă de a cump ăra servicii decât de a le produce
singuri; cei care au timp liber și venituri limitate sunt determina ți să-și reducă cheltuielile pentru
servicii
♦ Oferta de servicii influențează c e r e r e a , î n s e n s u l c ă aceasta din urm ă nu se poate
manifesta decât vis-à-vis de produc ția de servicii oferit ă pe piață. Odată apărute noi servicii, apare
și dorința consumatorului de a apela la serviciile respective în timp ce diversificarea ofertei d ă
posibilitatea cump ărătorului de a alege și de a-și satisface cerin țele la un nivel superior.
♦ Tarifele; creșterea tarifelor prezint ă pentru cea mai mare part e a serviciilor o inciden ță
negativă asupra cererii. Coeficien ții de elasticitate a cerer ii de servicii în func ție de tarife sunt prin
urmare, de regul ă, negativi și supraunitari. Reducerea tarifelor poate uneori s ă nu conduc ă, totuși,
la sporirea cererii, întrucât aceast ă reducere poate fi asociat ă de consumatori cu o sc ădere a calit ății
serviciilor. De asemenea, cre șterea tarifelor pentru serviciile ce satisfac nevoi primare nu determin ă
scăderea în acelea și proporții a cererii, coeficien ții de elasticitate având valori subunitare.
♦ Factorii demografici; creșterea cererii de servicii este determinat ă de creșterea num ărului

96 V. Olteanu, I. Cetina – op.cit. p 52
97 D. Patriche, Tratat de Economia Comer țului, Ed. Eficient, Bucure ști, 1998, p.219 – 221.

95de popula ției. De exemplu, fenomene demografice precum cre șterea natalit ății duce la sporirea
puternică a cererii de servicii educative, de între ținere a copiilor etc., dup ă cum tendin ța de creștere
a duratei medii a vie ții și de îmbătrânire a popula ției va duce la cre șterea cererii pentru anumite
categorii de servicii. De asemenea, cre șterea ponderii popula ției vârstnice determin ă sporirea
cererii pentru servicii de s ănătate, turism etc.
♦ Concuren ța între bunuri, servicii, și self-service (bricalaj). Întrucât cheltuielile pentru
servicii nu au totdeauna un caracter de prim ă necesitate ci sunt destinate, adesea, satisfacerii unei
nevoi de ordin ter țiar, dacă tarifele serviciilor cresc prea mult, indivizii/familiile pot fi determinate
să renunțe la unele din ele.
♦ În privința faptului c ă viitoarele modele de consum vor evolua într-un sens favorabil
serviciilor, sau nu, exist ă diferite teorii98.Un factor esen țial care scap ă încercărilor de previziune
este inovația, apariția de bunuri și servicii noi, valabil atât pentru sectorul bunurilor cât și cel al
serviciilor;
♦ Factorii psihologici și sociali ; cererea de servicii este influen țată ca volum și structură de
factorii psihologici precum: preferin țele, gusturile, aspira țiile etc. diferite ale indivizilor. Un
puternic impact asupra cererii de servicii îl au și schimbările sociale cum ar fi: dezvoltarea unor
regiuni/ora șe ce au condus la cre șterea nevoilor pentru infrastructur ă și serviciile aferente,
călătoriile interna ționale și mobilitatea au produs schimb ări în gusturile și cerințele consumatorilor
prin compararea serviciilor na ționale și internaționale, comunicarea și călătoriile au condus la
creșterea nivelului aspira țiilor99.
Cre șterea complexit ății vieții a creat cerere pentru o variet ate de servicii, mai ales de
consultan ță juridică și financiar ă iar creșterea num ărului femeilor care lucreaz ă a condus la
realizarea unor func ții domestice în afara c ăminului (în țările dezvoltate acest fapt a determinat
creșterea puternic ă a serviciilor destinate alimenta ției rapide fast-food, îngr ijirii copiilor etc.).

Factorii care influen țează cererea de servicii a întreprinderilor

Specific țărilor occidentale este cre șterea cump ărărilor de servicii ale întreprinderilor mult
mai rapid ă decât aceea a cump ărărilor de bunuri.
Aceasta se explic ă prin influen ța a două categorii de factori și anume:100
1. creșterea complexit ății științifice și tehnice interne (în cadrul întreprinderilor) a
proceselor de produc ție a bunurilor și serviciilor;
2. creșterea complexit ății externe (a mediului ex tern al întreprinderii)
Creșterea complexit ății interne cuprinde :
♦ creșterea complexit ății suporturilor materiale ale produc ției (mașini, echipamente), a
căror funcționare și programare fac s ă intervină un num ăr tot mai mare de parametrii și cer
cunoștințe mai înalte și mai abstracte.
♦ creșterea complexit ății sistemelor de produc ție se refer ă la creșterea gradului de
flexibilitate tehnic ă a acestor sisteme productive, la diversitatea crescând ă a produselor realizate cu
aceste sisteme.
Creșterea complexit ății externe relativă la mediul extern al întreprinderilor este determinat ă
de mai multe variabile:
♦ fizice și tehnice – se refer ă la inovațiile științifice, sistemele de informare și comunicare,
mediul natural;
♦ economice – segmentarea și internaționalizarea pie țelor;
♦ sociale-segmentarea clientelei, individualizarea exigen țelor, diferen țierea veniturilor și
aspirațiilor;
♦ instituționale-legisla ție, reglement ări fiscale și contabile;

98 Vezi cap.1.
99 A. Payne, The essence of Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1993.
100 J. Gadreg, L’economie des services, Ed ition la Decouverte, Paris, 1992, p. 57-63.

96Factorii care influen țează cererea de servicii interna ționale

În ultimele decenii, cererea de servicii interna ționale a cunoscut un dina mism deosebit urmare
a interacțiunii următorilor factori:
♦ creșterea veniturilor și modificarea cheltuielilor de consum ale popula ției conduce la o
creștere tot mai activ ă a cererii pentru noi servicii, î ndeosebi pentru turism interna țional.
♦ creșterea și liberalizarea comer țului cu bunuri având ca efect cre șterea fluxurilor
internaționale cu servicii complementare precum: transportul, asigur ările și reasigur ările
internaționale, serviciile bancare etc.
♦ progresul tehnico- științific conduce la cre șterea fluxurilor invizibile legate de transferul
internațional de tehnologii, servicii de inginerie, informatic ă etc.
♦ expansiunea activit ăților realizate de corpora țiile multina ționale și transna ționale
determină cererea pentru servicii de studiere a pie țelor transport, telecomunica ții, bancare etc.
♦ strategiile de substituire a importurilor și de industrializare implementate de o serie de țări
puțin dezvoltate duc la cre șterea substan țială a serviciilor de inginerie, consultan ță, comunica ții etc.

4.1.2. Metode de studiere a cererii de servicii

Metodele de studiere a cererii pentru servicii prezint ă o serie de particularit ăți pentru piața
internă, respectiv pentru piața mondial ă101.

Metode de studiere a cererii de servicii pe pia ța internă

Acțiunile de prospectare a cer erii de servicii trebuie s ă permită în final luarea unor decizii
cum ar fi: oportunitatea înfiin țării de noi întreprinderi, orientarea și dimensionarea ofertei în
conformitate cu cerin țele pieței, formularea obiectivelor st rategice ale firmei etc.
Sursele de informa ții ce pot fi utilizate pentru inve stigarea cererii serviciilor sunt evidențele
statistice și cercetările selective.
Evidențele statistice oferă date cu privire la totalitatea pie ței, structura acesteia, repartizarea
ei teritorial ă și sezonier ă etc. De asemenea, eviden țele statistice furnizeaz ă date cu privire la
evoluția factorilor care influen țează cererea de servicii cum ar fi: date demografice, date privind
veniturile și cheltuielile popula ției, înzestrarea popula ției cu bunuri de folosin ță îndelungat ă.
Cercetările selective sunt surse care perm it cercetarea unui num ăr practic nelimitat de
aspecte ale cererii de servicii și mai ales a unora care nu pot fi depistate pe baza eviden țelor
statistice, cum ar fi: dime nsiunile cererii nesatisf ăcute, necorespunz ător satisf ăcute sau amânate;
factorii generatori ai cererii, motiva ția cererii, inten țiile de cump ărare etc.
În funcție de sursele respective de informa ții, metodele care pot fi folosite pentru cercetarea
și evaluarea cererii de servicii sunt: metode indirecte și directe.
Metodele indirecte au la baz ă informațiile obținute din eviden țele statistice și constau, în
esență, în eviden țierea tendin ței cererii de servicii într-o perioad ă anterioar ă și extrapolarea acestei
tendințe pentru perioada urm ătoare (pe termen scurt, mediu sau l ung). Se pot folosi în acest scop:
metoda sporului mediu anual, ritmului me diu anual, metodele de trend, de corela ție, coeficien ții de
elasticitate.
Din categoria metodelor indirecte face parte și metoda normativ ă, care poate fi utilizat ă
pentru determinarea capacit ății pieței unei categorii de servicii cum ar fi: serviciile de distribu ție a
apei, energiei, combustibilului, transport, po ștă, telefon etc.
Capacitatea pie ței, respectiv m ărimea cererii, se determin ă în funcție de num ărul popula ției
sau al gospod ăriilor și de norma optim ă sau medie de consum. Din aceast ă piață totală se estimeaz ă,
în funcție de concuren ță, cota de pia ță ce poate fi ob ținută de o anumit ă întreprindere.
Pentru serviciile aflate în rela ții de substituire în consum cu diferite bunuri, estimare cererii

101 M. Ioncic ă – op. cit., p.176 – 178.

97poate fi efectuat ă cu ajutorul curbelor de indiferen ță, lanțurilor Markov, modelelor adaptate dup ă
cele folosite pentru previzionarea schimb ărilor tehnologice.

4.4.2. Metode de cercetare a cererii de servicii pe pia ța mondial ă

Atunci când vorbim de pia ța mondial ă a serviciilor, vorbi m de fapt de o mul țime de pie țe
naționale separate, fiecare cu caracteristic ile sale unice, determinate de diferen țe de dezvoltare
economic ă, de obiceiuri, cultur ă, legi, reglement ări, practici de afaceri etc.
În consecin ță, cercetarea pie ței mondiale a serviciilor este o problem ă de segmentare cu cele
mai complexe dimensiuni.
Pentru a ob ține avantaje din împrejur ările favorabile oferite de afacerile interna ționale este
necesară o analiză minuțioasă a cel puțin trei factori:
a) Riscurile – firmele care opereaz ă în străinătate sunt con știente de riscurile pe care și le
asumă și sunt atât de natur ă comercial ă, cât și politică.
Riscurile de natur ă comercial ă se referă la faptul c ă dacă piețele pe care aceste firme se
lansează nu sunt temeinic cercetat e, ele pot pierde capitalul i nvestit, ajungând chiar în situa ții de
faliment.
Riscurile de natur ă politică se referă la diferite decizii guvernamentale (de exemplu
naționalizări), războaie, revolu ții etc.
Alături de riscurile de natur ă comercial ă și politică, mai apar și altele determinate de faptul c ă
formulele și metodele companiei folosite în țara de origine pot s ă nu aibă succes pe pie țele străine.
Aceste metode trebuie neap ărat adaptate la condi țiile locale.
b) Reglement ările – mediul reglementat dintr-o țară sau un num ăr de țări trebuie, de
asemenea, atent evaluat de orice companie vizând activitatea interna țională. Restricțiile fixate de
guverne pot împiedica intrarea, pot face costul intr ării sau ieșirii prohibitiv de scump, pot face o
eventuală retragere imposibil ă. Guvernul poate, de asemenea, controla mixul de marketing, forma
de organizare, partenerii sau ma nagerii locali ce pot fi contacta ți în afaceri etc.
Realitatea afacerilor interna ționale arat ă că în multe țări guvernul este un partener de ale c ărui
păreri și interese nu se poate face în nici un fel abstrac ție. Astfel, succesul unei companii este
determinat în numeroase cazuri de ac țiuni guvernamentale, asupra c ărora compania are pu țină
influență. De exemplu, în Japonia în domeniul serviciilor de asigur ări, primele și formele de
asigurare sunt standardizate de guvern. În plus agen ții de asigur ări sunt foarte loiali companiilor
domestice și cumpărătorii tind s ă favorizeze firmele ja poneze. În aceste condi ții pătrunderea
firmelor str ăine pe pia ța japonez ă este foarte dificil ă, fiind necesare servicii și strategii cu totul noi
și deosebite.
c) Competi ția locală – firmele locale pot, de asemenea, s ă influențeze în m ăsură
considerabil ă succesul unei companii str ăine în țara respectiv ă. Experien ța lor pe pia ță le oferă un
avantaj fa ță de cele mai multe firme str ăine. Compania str ăină studiind dimensiunile competi ției
locale trebuie s ă identifice c ăi prin care s ă se diferen țieze de al ți competitori.
În concluzie, extinderea afacerilor pe pia ță internațională este o problem ă deosebit de
complexă.
De obicei se consider ă că nevoia de a cerceta pie țele străine crește în raport cu diferen țele
care exist ă în structurile de distribu ție și de consum dintre țările care vând și cele care cump ără.
Această afirmație este valabil ă numai par țial. Când exist ă deosebiri marcante între dou ă țări sau
zone, ele sunt îndeob ște cunoscute, și în consecin ță nu sunt necesare cercet ări speciale. A șa de
exemplu, nimeni nu va încerca s ă vândă frigidere eschimo șilor sau carne de vit ă în India.
Pentru cercetarea pie țelor străine par a fi indicate, în primul rând, metodele indirecte, având
în vedere c ă efectuarea unor cercet ări directe este foarte costisitoare, la care se adaug ă și dificultăți
de distanță, limbă etc.
Totuși, și cercetările directe este necesar a fi folosite, pentru c ă unele informa ții nu pot fi
culese prin metode i ndirecte, fie datorit ă lipsei surselor de informa ții, fie că, dacă acestea exist ă,
sunt insuficiente sau nu sunt exact sau bine fundamentate.

98Sursele de informa ții pentru cercet ările indirecte pot fi interne și externe.
În sens restrâns, prin surse interne de informa ții înțelegem sursele proprii ale întreprinderii. În
sens larg, se consider ă surse interne toate informa țiile obținute din țară, iar surse externe, cele
obținute de peste grani ță.
Între sursele interne putem enumera, în plus, fa ță de sistemul informa țional al întreprinderii
și documente oficiale ale guvernului (programe de dezvoltare, tratate de colaborare economic ă,
acorduri comerciale etc.), surse de informa ții de la diferite organiza ții de specialitate și de sintez ă
(Ministere, Departamente, Comisia Na țională pentru Statistic ă, Institute de Cercet ări etc.),
informații de la organiza ții financiare și bănci.
Sursele externe pot fi:
• surse din țări importatoare și potențial importatoare: programe de dezvoltare, societ ăți de
informare comercial ă și cercetare, agen ții naționale pentru comer ț exterior, reviste specializate pe
probleme de afaceri etc.
• tipărituri sau pagini pe Internet editate de organisme economice regionale: Uniunea
European ă, Organiza ția de Cooperare și Dezvoltare Economic ă (OCDE), Asocia ția European ă a
Liberului Schimb (AELS), Organiza ția de Cooperare Economic ă a Petrolului (OPEC), Pia ța
Comună a Americii Centrale etc. editeaz ă o serie de tip ărituri cum sunt: anuare și buletine statistice,
rapoarte trimestriale și anuale privind dezvoltarea comunit ăților respective, a comer țului și
producției, a structurii economiei, pro gnoze de dezvoltare etc.
• tipărituri sau pagini de Internet editate de organisme economice la nivel interna țional, cum
ar fi: Fondul Monetar Interna țional (FMI), Banca Mondial ă, Organiza ția Mondial ă a Comer țului
(OMC), Organiza ția Mondial ă a Turismului (OMT), Organiza ția Națiunilor Unite pentru Dezvoltare
Industrial ă(ONUDI), Conferin ța Națiunilor Unite pentru Comer ț și Dezvoltare (UNCTAD),
Organizația Națiunilor Unite pentru Educa ție,Știință și Cultură (UNESCO) etc. care elaboreaz ă
comunicate oficiale, materi ale statistice, alte tip ărituri care ofer ă informații pe țări, regiuni și
grupuri economice, dar și informații de sintez ă cu privire la evolu ția economiei mondiale etc.
• tipărituri ale firmelor concurente și potențial concurente; anun țuri ale concuren ței din
domeniul prezent ării ofertei; r ăspunsuri la cereri de ofert ă de natur ă publicitar ă permit formarea
unei imagini asupra activit ății concuren ței, intențiilor sale în diferite domenii, pe diferite pie țe .
Sursele prezentate ofer ă informații care servesc analizei pie ței interna ționale, analiz ă care își
propune, în principal, dou ă sarcini fundamentale:
a) aprecierea dimensiunilor pie țelor existente;
b) previziunea dimensiunilor pie țelor viitoare.
Din gama metodelor indirecte de cercetare a pie ței serviciilor, o prim ă posibilitate ne-o
oferă examinarea schemelor cre șterii economice în țara sau țările care ne intereseaz ă, în vederea
înțelegerii structurilor de consum.
Evoluția structurii pe sectoare a economiilor respective este semnificativ ă atât din punct de
vedere al ponderii sectorului ter țiar cât și din punct de vedere al implica țiilor pe care le are
dezvoltarea industrial ă asupra cre șterii cererii de servicii. Pentru previziunea modific ărilor în
structura pe sectoare a economiei, precum și pe domenii ale serviciilor pot fi folosite lan țurile
Markov.
Previziunea dimensiunilor pie ței serviciilor interna ționale se poate face, de asemenea, prin
metode de trend și de corela ție, considerându-se ca factori de influen ță PNB/locuitor, num ărul
populației, veniturile etc.
Atunci când datele despre pia ță, într-o anumit ă țară, sunt insuficiente sa u neadecvate se poate
folosi estimarea prin analogie. Aceasta se poate face în dou ă moduri:
a) prin compara ții între țări în aceea și perioadă de timp;
b) prin deplasarea în timp a seriilor cronologice.
Prima tehnic ă estimeaz ă mărimea pie ței unui serviciu din țara A prin calcularea raportului
unui indicator economic global din țara A (de exemplu, PNB/locuitor , venitul personal disponibil)
și valoarea acestui indicator din țara B (pentru B îns ă trebuie s ă existe date asupra m ărimii pieței).
Raportul dintre cei doi indi catori poate fi utilizat pentru estimarea cotei de pia ță a serviciului

99respectiv în țara A față de țara B. Ca atare, m ărimea pie ței serviciului X in țara A(Y) se poate
calcula pe baza urm ătoarelor rela ții:
2 PSXY
2IEG1IEG=
în care:
IEG1 – indicator economic global din țara A;
IEG2 – indicator economic global din țara B;
PSX2 – pia ța serviciului X în țara B.
unde :
2IEG2 PSX1IEGY×=
Mecanismul deplas ării seriilor cronologice utilizeaz ă ca estimare a cererii unui serviciu din
țara A, nivelul aceluia și serviciu din țara B existent atunci câ nd s-a aflat la acela și nivel de cre ștere
economic ă în care este ast ăzi A.
Aceste tehnici au desigur și neajunsuri :
a) diferențele de cultur ă, obiceiuri etc. determin ă structuri ale cererii diferite în dou ă țări
aparent similare; b) posibilitatea unor lip se de coresponden ță determinat ă de stabilirea improprie a pre țurilor,
deficiențe în calitatea serviciilor, politicii guvernamentale de reglementare etc.;
c) factorii tehnici, de exemplu, inova țiile, pot permite unei econom ii în curs de dezvoltare s ă
consume, mai devreme un bun sau serviciu; d) în afară de diferen țele între țări, fiecare țară, mai ales cele în curs de dezvoltare au
diferențe regionale de venit și de altă natură, uneori foarte pronun țate.

TEST DE EVALUARE
1. Ce factori influen țează cererea de servicii a popula ției?
Răspuns: Cei mai importan ți factori care influen țeaz
ă cererea de servicii a
populației sunt: veniturile și timpul liber, oferta de servicii,
tarifele, factorii demografici, concuren ța între bunuri, servicii și
șef-service, fact ori psihologici și sociali.
2. Care este rolul cererii în economia serviciilor?

EXERCIȚII::
Exemplu rezolvat
În „economia serviciilor” cererea reprezint ă un mecanism de:
a) echilibru; b) selec ție;
c) redistribuire; d) toate acestea; e) nici una dintre acestea. Răspuns: | z| | |
De rezolvat:
Între cererea efectuat ă de servicii și consumul de servicii exist ă relația:
a) sunt egale; b) cererea efectiv ă este mai mare decât consumul de servicii;
c) consumul de servicii este mai mare decât cererea efectiv ă;
d) cererea de servicii acoper ă numai o parte a nevoilor de consum;
e) nu exist ă legătură.
Răspuns: | | || | Răspuns:

100 TESTE DE EVALUARE FINAL Ă
1. Care din cele dou ă laturi ale raportului cerere/ofert ă deține primatul în abordarea:
a) clasic ă;
b) neoclasic ă

2. Care sunt caracteristicile cererii de servicii:
a) pentru popula ție;
b) pentru întreprinderi.
3. Ce tendin țe se manifest ă în evoluția ofertei de servicii?

4. Care sunt principalele criterii de stabilire a tarifului de c ătre:
a) vânz ător;
b) cump ărător.
5. Care sunt particularit ățile manifest ării concuren ței prin pre ț în sectorul ter țiar?
6. Care sunt metodele indirecte de studiere a cererii de servicii pe pia ța internă?
7. Care sunt sursele de informa ții pentru metodele directe de studiere a cererii de servicii pe
piața internă?
8. Ce metode pot fi folosite pentru studierea cererii de servicii pe pia ța mondial ă?
9. Care sunt riscurile asociate afacerilor interna ționale cu servicii?
10. Care sunt formele de organizare a activit ăților interna ționale cu servicii?

EXERCIȚII FINALE:
1. Valoarea ad ăugată de servicii se ob ține ca::
a) diferen ța între produsul global și consumul intermediar;
b) sum ă
a produsului global și consumului intermediar;
c) diferen ța între vânz ări și cumpărări;
d) suma între vânz ări și cumpărări;
e) produs între volumul produc ției și prețul de vânzare.

2. Un restaurant a avut în perioada de baz ă 5000 de clien ți, iar în perioada curent ă 6000 de
clienți. În aceast ă perioadă prețurile restaurantului au r ămas aproximativ constante, dar valoarea
cumpărărilor de m ărfuri de la ter ți au crescut cu 20%. În aceste condi ții, valoarea ad ăugată creată de
restaurant: a) a r ămas constant ă;
b) a crescut cu 20%; c) a crescut cu mai pu țin de 20%
d) a sc ăzut cu 20%;
e) a sc ăzut cu mai pu țin de 20%.

3. Pentru activitatea de intermediere a tranzac țiilor de bunuri și servicii TVA pl ătită de
intermediari se calculeaz ă la:
a) încas ări inclusiv TVA;
b) însumarea TVA colectat ă cu TVA deductibil
ă;
c) combinare exclusiv TVA; d) încas ări exclusiv TVA;
e) încas ări inclusiv TVA.

4. Alegerea între defla ție și exploatare depinde de informa țiile disponibile corespunz ător
următoarelor situa ții:
a) informa ții complete asupra valorilor, cantit ăților și prețurilor;

101 b) informa ții complete asupra pre țurilor și cantităților;
c) informa ții complete asupra pre țurilor pentru activit ățile cu caracter
social filantropic; d) informa ții complete asupra pre țurilor organiza țiilor de natur ă politică și
civic ă;
e) informa ții complete asupra pre țurilor practicate de societ ățile de
intermediere financiar ă.

5. Pe termen scurt costul marginal este egal cu:
a) costul total unitar; b) costul fix unitar; c) costul variabil unitar; d) costul fix total; e) costul variabil total. 6. În sectorul ter țiar noțiunea de pre ț se folose ște pentru:
a) serviciile de alimenta ție publică;
b) serviciile de asigur ări;
c) serviciile vizând pl ăți eșalonate;
d) serviciile ce vizeaz ă contribuția la bugetul statului;
e) serviciile liber profesioniste.

7. Redeven ța este o no țiune legat ă de plata serviciilor reprezentând:
a) contravaloarea unui împrumut; b) contravaloarea serviciilor legate de achizi ționarea de licen țe sau know-
how; c) alimenta ție publică;
d) contravaloarea unor pl ăți eșalonate;
e) garan ția în caz de amanetare.
8. Cumpă
rătorul apreciaz ă tariful în func ție de:
a) raportul cerere-ofert ă;
b) tarifele practicate de concuren ță;
c) veniturile disponibile și utilitatea serviciului;
d) compara ția cu prețul bunurilor care concureaz ă serviciul;
e) cotele de impozite și taxe ce trebuie acoperite de tarif.

9. Eviden țele statistice ofer ă date despre:
a) dimensiunile cererii nesatisf ăcute;
b) structura și repartizarea teritorial ă a cererii;
c) motiva ția cererii;
d) caracterul te hnic al cererii;
e) toate acestea. 10. Care din urm ătoarele particularit ăți nu fac referire la cererea de servicii pentru
întreprinderi:
a) cererea de servicii destinate consumului intermediar este ferm ă fiind
fundamentat ă pe considera ții de rentabilitate și avantaje tehnice;
b) factorii psihologici de țin un rol mai redus în determinarea deciziei de
cumpărare;
c) cererea de servicii are o elasticitate ridicat ă în raport cu factorii care o
influen țează;
d) cererea de servicii acoper ă numai o parte a nevoilor de consum și

102 anume pe acelea care sunt solvabile;
e) cererea pentru servicii are un caracter tehnic dominant.

R E Z U M A T

Dup ă anii 1970 produsele infla ției și șomajului au fost acutizate d eo anumit ă rigiditate a
ofertei, în principal datorit ă randamentelor descrescânde ale tehnologiilor și rolului serviciilor în
realizarea produc ției. În aceste condi ții, optica economic ă s-a schimbat în sensul reconsider ării
importanței ofertei și a stimul ării performan ței în timp a rezultatelor produc ției de bunuri și servicii.
În acest proces, cererea îndepline ște funcția de mecanism de selec ție nu numai pentru produsele
diferite pe pia ță ci și pentru proiectele și ideile de produse noi. Odat ă cu aceasta, cre ște și rolul
consumatorului, acesta devenind de fa pt „prosumotor”, respectiv co-produc ător în sistemele
complexe de produc ție-consum.
În cadrul acestei teme, este prezentat ă cererea de servicii a popula ției ce are drept
caracteristici de baz ă faptul că din punct de vedere al mobilit ății teritoriale, serviciile nu admit,
permit sau impun migrarea cererii pe de o parte, și că acoperă numai o parte a nevoilor de consum
de servicii. Particularit ățile cererii de servicii pentru întreprinderi evidenț
iază disparitatea cererii,
caracterul ferm și dominant tehnic al acesteia și rolul mai redus al factorilor psihologici în
influențarea cererii.
Cererea de servicii a popula ției este influen țată de factori precari, veniturile și timpul liber,
oferta de servicii, tarifele, factorii demografici, concuren ța între bunuri, servicii și șef-service,
factorii psihologici și sociali.
Pia ța internă a serviciilor poate fi studiat ă folosind metode indirecte bazate pe eviden țe
statistice, precum folosind și metode directe, utilizând informa ții obținute din observ ări empirice,
sondaje statistice sau cercet ări de tip panel.
Pentru studierea pie ței mondiale a serviciilor se pot folo si de asemenea, metodele directe și
cele indirecte de cercetar e. Dintre cele din urm ă pot fi eviden țiate: metode de trend, de corela ție,
estimare prin enologie, examinarea schemelor cre șterii economice, metoda lan țurilor Markov etc.
Din oferta de servicii, definit ă ca fiind capacitatea organizatoric ă a prestatorilor de a furniza
servicii destinate pie ței, fac parte for ța de munc ă, baza tehnic ă precum și sistemul de rela ții între
ofertanți și consumatori.
Dintre tendin țele în evolu ția ofertei de servicii, pe plan mondial se remarc ă sporirea acesteia,
în ultimele decenii în ritmuri superioare ofertei celorlalte se ctoare ale economiei, duba tendin ță de
disociere/asociere, atât în ra port cu oferta de bunuri cât și în interiorul ofertei de servicii înse și și
accentul din ce în ce mai puternic pus pe calitatea serviciilor.
Pentru plata serviciilor se folosesc mai multe no țiuni, cum ar fi cele de: tarif, pre ț, taxă,
redevență, onorariu. Tarifele serviciilor sunt stabilite lib er, fiind fundamentate pe o serie de criterii,
avute în vedere de produc ători (vânz ători) și, respectiv de utilizatori (cump ărători).
Diferen țierea tarifelor la servicii se face dup ă o serie de criterii cum ar fi: varia ția cererii în
timp, destinatarul serviciilor, modalitatea de cump ărare a serviciilor, frecven ța cererii și motivația
acesteia, categoria unit ății prestatoare, executarea unor servicii în regim de urgen ță, la domiciliul
consumatorului, cantitatea se rviciilor consumate etc.
Mecanismele cererii și ofertei ca și ale concuren ței prin pre ț au forme specifice de
manifestare în sectorul serviciilor, cu toat ă valabilitatea general ă a criteriilor sus precizate.

103 TTEEMMAA VV

SSIISSTTEEMMEE MMOODDEERRNNEE DDEE CCOONNDDUUCCEERREE SSPPEECCIIFFIICCEE
ÎÎNNTTRREEPPRRIINNDDEERRIIII DDEE SSEERRVVIICCIIII

Activitățile din sfera serviciilor sunt cu prec ădere îndreptate c ătre exterior, c ătre
client/consumator, ca și spre celelalte componente ale mediului economic în cadrul c ărora
întreprinderea – indiferent de dimensiune – î și desfășoară activitatea. Mai mult decât în oricare
domeniu de activitate, dup ă cum este bine știut, serviciile nu exist ă și nu pot fi prestate f ără a
prezenta în acela și loc – în cele mai multe cazuri – a prestatorului și beneficiarului. În acest context,
pentru atingerea obiectivelor do rite, este utilizat un întreg arsenal complex de metode, tehnici și
instrumente de conducere, proceduri decizionale, informa ționale și organizatorice ce vor pune în
mișcare factorii umani, materiali și financiari în vederea atingerii rezultatelor preconizate de c ătre
conducător. În utilizarea acestu i arsenal se constat ă o accentuat ă reorientare spre metodele
operaționale care ofer ă posibilitatea înlocuir ii conducerii de natur ă descriptiv-empiric ă cu cea
normativă, științifică.
Unități de învățare:
• Conceptul de metod ă în conducerea întreprinderilor de servicii
• Metode și tehnici specifice; interdependen țe

Obiectivele temei:
– înțelegerea modului de cercetare, cunoa ștere și transformare a realit ății
– analizarea metodelor și tehnicilor de conducere
– importanța comunic ării în procesul decizional

Timp alocat: 4 ore
Bibliografie recomandat ă
1. Bressend A. – Strategic Trends in services, Ed.Harper and
Row, New York, 1989.
2. Emilian R. – Managementul serviciilor, Editura Expert,
București, 2000.
3. Fuchs V. – The service Economy, NBER Columbia
University Press, New York, 1968.
4. Gadrey J. – L
′economie des services, Editions La
Decouverte, Paris, 1992.
5. Ioncic ă M. – Economia servicii lor, Editura Uranus,
București, 2000.

5.1 Conceptul de metod ă în conducerea întreprinderii de servicii

Metodele de conducere au fost remarcate de c ătre cercetarea științifică, stabilindu-le un loc
important în cadrul științei conducerii. Etimologic, cuvântul metodă vine din grecescul „methodos“
– cale, urm ărire, itinerar, mod de expunere.
Metoda reprezint ă deci,în general, un mo d de cercetare, de cunoa ștere și transformare a
realității. Metoda cuprinde atât as pectul teoretic activ al științei, care arat ă calea dobândirii de noi
cunoștințe, cât și o eficien ță practică în abordarea realit ății. Ea este un program dup ă care se
reglează acțiunile practice și intelectuale, în vede rea atingerii unui scop.
Orice metod ă are un caracter instrumental ce ne apare ca o modalitate de interven ție, de
informare, de interpretare, de ac ționare.
Metoda, în general, și metoda experimental ă, în special, recurg la combinarea unor rela ții, la

104tehnici împrumutate din alte domenii, la m odele ipotetice, ajungând astfel la construc ții și inovații
de obiective și de interrela ții funcționale, deci crea ție.
În management, metoda reprezint ă maniera în care conducerea, cu ajutorul unui complex de
instrumente, procedee și tehnici, î și exercită influența asupra factorilor umani, materiali și chiar
financiari, în scopul unei folosiri ra ționale a acestora în procesul muncii, în scopul ob ținerii
rezultatelor preconizate.
În această definiție apar o serie de concepte a c ăror legătură logică cercetătorii în domeniu o
redau ca în fig. nr.6.1.1 :

Fig. nr. 5.1.1. Conceptul de metod ă în management
Deci nici o metod ă nu poate fi aplicat ă cu rezultate pozitive dac ă nu se bazeaz ă pe realitatea
obiectivă existentă (împrejur ări, condiții atât în exteriorul, cât și în interiorul întreprinderii care duc
la alegerea unei anumite metode de c onducere), pe armonizarea resurselor cu cerin țele.
Prin procedeul de conducere în țelegem „rutina“ pe care o aplic ă conducerea în vederea
obținerii tuturor informa țiilor necesare lu ării deciziilor.
Instrumentele conducere se apreciaz ă
că sunt mijloacele pe care le are la dispozi ție
conducerea pentru a- și exercita func țiile (regulamente, planuri, progra me de lucru, tablouri de bord,
etc.).
Tehnica de conducere semnific ă modul de a ac ționa al conduc ătorilor în cadrul metodei de
conducere aplicate, prin tehnic ă îmbinând cuno ștințele propriu- zise (tehnice) ale conduc ătorului cu
măiestria sa personal ă (stilul de conducere) în utilizarea procedeelor și instrumentelor.
Necesitatea metodelor manageriale este dictat ă de dinamica problema ticii manageriale a
societății comerciale, metodele fiind le gate nemijlocit de scopul urm ărit de manager (aplicarea
acestor metode în practic ă determinând cre șterea eficien ței activității întreprinderilor).
Scopul metodelor manageriale const ă în optimizarea folosirii capacit ății de munc ă a managerului,
în eficientizarea comportamentului și acțiunilor salaria ților și în antrenarea întregului personal la
atingerea obiectivelor unit ății.
Conținutul metodelor manageriale este redat de succesiunea de mi șcări, suite de opera ții sau
procese, combina ții precise, solu ții, împrejur ări și condiții favorabile activit ății concepute de
REALITATEA
OBIECTIV ĂMETODE DE
CONDUCERE
TEHNICIPROCEDEE
SISTEM
CONDUS INSTRUMEN
REZULTATE
PRECONIZATE

105manager.
Rezultă deci că metoda managerial ă reprezint ă modalitatea în care managerul realizeaz ă
procesul managerial, transformând informa țiile în acțiune cu ajutorul deci ziilor, prin armonizarea
resurselor cu cerin țele și urmărind rezultate maximale.
Faptul că există cca. 20 de metode de conducere și aproape 80 de te hnici cunoscute și că de
cele mai multe ori metodele se coreleaz ă între ele în cadrul unei te hnici de conducere determin ă
greutatea delimit ării metodelor în mod foar te clar. De exemplu, de și există o metodă de conducere
prin bugete, bugetele se elaboreaz ă și în cadrul conducerii prin obiective.
O altă dificultate în studierea metodelor de conducere deriv ă din diferențierile de ordin
conceptual dintre diferitele lucr ări de specialitate în ceea ce prive ște noțiunea de metod ă sau cea de
tehnică, unii tratându-le împreun ă ca metode, iar al ții incluzând ca metod ă chiar și instrumentele de
realizare a acestora.
Din încercările de clasificare a metodelor de conducere s-a desprins în mod v ădit tocmai
lipsa unor criterii general valabile .
Două sunt explica țiile acestei dificult ăți:
– prima – multe dintre metode se întrep ătrund;
– a doua – se pot folosi, uneori în mod impus, concomitent. Din acest punct de vedere, se poate vorbi și de o insuficient ă maturizare a metodelor de
conducere, ca și de fapt c ă cele existente este necesar s ă fie mereu perfecționate și adaptate
realităților sociale, politice și economice ale mediului înconjur ător, mereu în schimbare, c ă
necontenit apar noi metode.
Complexitatea fenomenelor și proceselor tranziției la economia de pia ță, progresele științei
și tehnicii pe plan mondial determin ă profunde schimb ări și mutații în desf ășurarea activității
societăților comerciale și a regiilor autonome , ceea ce impune, pentru rezolvarea acestei
complexe problematici, mijloacele tehnice și metode manageriale moderne.
Metodele și tehnicile de conducere sunt clasificate dup ă numeroase criterii (modul de
aplicare, domeniul de u tilizare, obiectivul urm ărit, caracterul acestuia); dintre acestea, cel mai
important apreciem c ă este cel al sferei de aplicabilitate, care le grupeaz ă în:
– metode generale de conducere – vizează ansamblul procesului de conducere ori mai multe
funcții, se pot aplica în toate domeniile de activitate, atât la nivelul întreprinderii, cât și ala
subdiviziunilor acesteia. Din rândul acestora amin tim: conducerea prin obiective, conducerea prin
produs, conducerea prin excep ții, conducerea prin bugete , conducerea prin sist eme, conducerea prin
delegare de autoritate, c onducerea prin consens, etc.
– metode și tehnici specifice – care se aplic ă în cadrul unei func ții, cu o sfer ă de aplicabilitate
mai restrâns ă, din rândul c ărora amintim: tehnici sociometrice, tehnici analogice, tehnici depozitare etc.

TEST DE EVALUARE:
1. Definiți instrumentele de conducere.
Răspuns:
Instrumentele de conducere sunt mijl oacele pe care le are la dispozi ție conducerea pentru a- și
exercita func țiile.
2. Explicați și definiți conceptul de metod ă.
Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat:
1. Procedeul de conducere presupune:
a) mijloacele pe care le are la dispozi ție conducerea pentru a- și exercita
funcțiile

106 b) modul de a ac ționa al conduc ătorilor
c) „rutina” pe care o aplic ă conducerea în vederea ob ținerii tuturor
informa țiilor necesare lu ării deciziilor
d) succesiunea de mi șcări, suite de opera ții sau procese
e) nici un r ăspuns corect
Răspuns: ○ ○ ● ○ ○
De rezolvat: 2. Întreprinderile anticipeaz ă și măsoară amploarea schimb ărilor din mediul ambiant pe baza
tehnicilor: a. Philips 66
b. Little
c. Delphi
d. broinstoming
e. ritmului mediului
Răspuns: ○ ○ ○ ○ ○

5.2. Metode și tehnici specifice; interdependen țe

Metodele de conducere nu constitu ie un scop în si ne, ci reprezint ă, în fiecare etap ă, pârghii
eficiente de valorificare a munc ii sociale, de canalizare a aportu rilor spre realizarea obiectivelor
fundamentale ale progresului social. Oric ărei metode de conducere îi este specific un mod deosebit
de a pune în ac țiune anumite energii, for țe etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metod ă
adecvată simplific ă lucrurile, scurteaz ă drumul și timpul necesar prin aceea c ă reduce num ărul
încercărilor și erorilor.
Posibilitățile, ca și limitele metodelor de conducere sunt de terminate, pe de o parte, de nivelul
(la acel moment) al matematicii, ciberneticii, informaticii și tehnicii de calcul , iar pe de alt ă parte,
de gradul de dezvoltare al științelor sociale și umane. În acest sens, se adaug ă și alte condi ții și
informații: dacă nu toate, cel pu țin majoritatea cadrelor de condu cere din întrepri nderea respectiv ă
este necesar s ă cunoască tehnicile, procedeele și mijloacele specifice care s ă se lege organic în
cadrul sistemului de conducere; capaci tatea de adaptare la timp, în condi ții de permanent ă
schimbare; revizuirea periodic ă în funcție de cerin țe și nevoie, pentru c ă orice metod ă, odată
aplicată, tinde să capete un caracter mecanic. Se poate pune la îndoial ă faptul că mai este util ă și
dacă nu cumva exist ă și alte metode mai eficiente, rezultând de aici necesitatea explor ării și
exploatării viitorului pentru a evita nepreg ătirea față de schimb ările care survin.
Metodele și tehnicile specifice pot fi grupate în ju rul atributelor managementului. Au fost
abordate în aceast ă lucrare cele mai cunoscute și utilizate metode și tehnici.
Metodele și tehnicile mai pot fi:
– specifice domeniului social (t ehnicile sociometrice utilizate în studiul grupurilor, tehnicile
de selecție, formare și promovare a personalului, tehnicile psihologice, bilan țul social, etc.);
– utilizate pentru stimularea creativit ății (grupate în asociative analogice, combinatorii, bazate
pe vise, precum și o metod ă sintetică alături de alte metode). Acestea au fost studiate deja de noi;
– specifice managementului opera țiilor, respectiv: produc ție, transport, depozitare, stocare;
– alte tehnici specifice (modelarea, reprezent ările grafice, modelele a șteptării, tehnica jocurilor șa) necesare
în activitatea de conducere, dar studiate în cadrul altor discipline cum ar f i: matematica, statis tica, informatica.
Toate aceste metode și tehnici sunt utilizate în diverse combina ții de către manageri. Atât
studiile, cât și practica duc la concluzia necesit ății de a combina , de a sintetiza sau dezvolta metodele
de conducere deja consti tuite, în vederea unei eficiențe sporite .
Trei premise importante sun la originea acestei concluzii:
– prima – subliniaz ă faptul că fiecare metod ă prezintă, când este singura care se aplic ă în
întreprindere unele dezavantaje de care nu se poate face abstrac ție;

107- a doua – este aceea c ă metodele bazate pe planificarea obiectivelor sau rezultatelor sunt
fundamentale și, ca atare, trebuie s ă constituie suportul tuturor eventualelor sinteze sau dezvolt ări;
– a treia – pune în eviden ță faptul c ă toate metodele de condu cere sunt susceptibile la
perfecționări.
Paralel cu cele mai obi șnuite și recomandabile combin ări ale metodelor de conducere, au
apărut noi sinteze și dezvoltări ce sunt în curs de a se constit ui în metode distincte capabile s ă fie
integrate perfect în cele constitu ite. Astfel sunt sinteza CSROEPM și sinteza propus ă de școala de la
Harzburg, precum și dezvoltările intitulate: conducere pe baze psihosociologice și motivaționale,
prin comunicare ș.a.

5.2.1. Sinteza CSROEPM
Conceput ă de H.W. Bayliss reune ște fără a aduce elemente de noutate, metodele de conducere
folosite frecvent în economia modern ă. Ideea este aceea de a iden tifica ceea ce este propriu și
esențial în fiecare dintre metodele consacrate și de a reuni apoi aceste aspecte într-un sistem
coerent.
Este vorba de metodele de conducere prezentate în schema al ăturată:

Fig.nr. 5.2.1.1. Sinteza CSROEPM

Punctul de plecare este întotdeauna ac țiunea de comunicare. Atitudinea comunicativ ă a
conducerii
și comunicarea bine f ăcută influențează și determin ă atitudinea participativ ă și
participarea efectiv ă a subordona ților la problemele întreprinde rii. Aceasta, la rândul ei,
influențează în bine motiva ția, fapt care duce la acceptarea și însușirea unor obiective (planificate)
la o predispozi ție favorabil ă a efortului de a g ăsi mijloacele și a concepe sistemele tehnice și
organizatorice pentru realizarea obiectivelor și obținerea celor mai bune rezultate. Totodat ă înseși
nivelurile și calitățile elevate ale obiectivelor solicit ă conceperea de sisteme superioare, prin care s ă
se obțină rezultate superioare. Compara ția obiective/rezultate relev ă excepțiile care vor face
obiectul unei noi comunic ări.
Ciclul procesual CSROEPM se închide, rede schizându-se. În atmo sfera propice creat ă de
primele trei demersuri (comunicare, participare, motiva ție) concluziile compara ției
obiective/rezultate sunt mai u șor acceptate de c ătre personalul în cauz ă, care a participat la luarea
hotărârilor privind obiectivele, mijloacele, structura sistemelor, etc.
Sinteza CSROEPM prezint ă două neajunsuri: faptul c ă nu ia în considerare în mod explicit și
conducerea prin bugete și că rezultatul este sinonim cu performan ța realizată.
Întrucât stau la originea a dou ă dintre elementele sintezei CSROEPM, vom aborda în
continuare conducerea pe baze psihosociologice și motivaționale, precum și conducerea prin
comunicare. Aceste dou ă tipuri de conducere par a fi cele mai apropiate de știința conducerii
resurselor umane.
Comunicare Participație MotivațieObiective
Excepții
Rezultate Sisteme

1085.2.2. Conducerea pe baze psihosociologice și motivaționale

Orice metod ă de conducere trebuie s ă răspundă în principal unor cerin țe care îi privesc pe
oameni în ac țiune și așa cum sunt. Fie c ă este vorba de conduc ători ori de executan ți, de indivizi sau
de grupuri, metoda trebuie s ă ofere solu ții pentru a-i face să știe, să poată și să vrea să acționeze
cât mai eficient în cadrul întreprinderii și pentru întreprindere. Este evident c ă aceste trei cerin țe
sunt esen țiale, în sensul c ă neîndeplinirea uneia face inutil ă satisfacerea celeilalte. Cercetarea
științifică de ordin tehnic și economic reu șește să ofere solu ții optimale primelor dou ă și mai puțin
satisfăcătoare pentru cea de-a treia. De aceea, studiile și cercetările în domeniul psihologiei,
sociologiei și în special al comportamentul ui au devenit surse de baz ă pentru dezvoltarea metodelor
de conducere a întreprinder ii. Multe dintre ele r ăspund indirect sau ch iar direct cerin ței de a-i face
pe oameni s ă vrea (și să se comporte ca atare). În centru acestor surse se situeaz ă, prin prisma
rezultatelor ob ținute, studiul dinamicii de grup și studiul motiva țiilor. Contribu ția lor în raport cu
problematica întreprinderii nu se identific ă însă într-o anumit ă metodă de conducere, „a dinamicii
de grup“ sau „motiva țională“ sau prin „comportament“, ci, pe de o parte, în dezvolt ările în aceste
direcții ale metodelor generale. S-au realizat astfel, mai ales în aplica ție, variante ale metodelor
care, potrivit dezvolt ării adoptate, trebuie caracterizate tipologic și prin elementele lor psihologice și
sociologice, ca de exemplu: conducerea prin obiective și motivație sau prin obiective și
comportament etc. În general aceste dezvolt ări urmăresc sa-i determine pe oameni (atât pe motive
psihologice, cât și logice) s ă nu se limiteze la îndeplinirea cerin țelor înscrise în fi șele posturilor
respective, ci s ă contribuie cu întreg poten țialul personalit ății lor la rezolvarea optimal ă a diverselor
probleme ce se pun întrepri nderii. Punerea în practic ă a dezvolt ării motiva ționale și de
comportament este, mai mult decât în cazul metodelor obi șnuite, o problem ă de specialitate.
Conducerea trebuie s ă apeleze la concursul perman ent al unui grup de speciali ști competen ți în
efectuarea studiilor necesare aplic ării corecte a te hnicilor în cauz ă și mai ales s ă le acorde încredere.

TEST DE EVALUARE:
1. Ce reprezint ă metodele de conducere?
Răspuns: Metodele de conducere reprezint ă pârghii eficiente de
valorificare a m uncii sociale, de canalizar e a eforturilor spre
realizarea obiec tivelor fundamentale ale procesului social.
2. Prezentați pe scurt sinteza CSROEPM.
Răspuns:

EXERCIȚII::
Exemplu rezolvat:
1. Metodele și tehnicile nu pot fi:
a. specifice domeniului social
b. specifice domeniului economic
c. specifile managementului opera țiilor
d. utilizate pentru stimularea creativit ății
e. studiate în cadrul altor discipline
Răspuns: ○ ● ○ ○ ○
De rezolvat: 2. Premisele importante în vederea realiz ării unei eficien țe sporite sunt:
a. fiecare metod ă prezintă, când este singura care se aplic ă în întreprindere unele dezavantaje

109b. fiecare metod ă prezintă, când este singura care se aplic ă în întreprindere unele dezavantaje
c. toate metodele de conducere sunt susceptibile la perfec ționări
d. metodele bazate pe planificarea obiectivelor nu constituie suportul tuturor eventualelor sinteze
sau dezvolt ări.
e. nicio variant ă corectă
Răspuns: ○ ○ ○ ○ ○

TESTE DE EVALUARE FINAL Ă:

1. Prezentați elementele componente ale metodei.
2. Definiți metoda din punctul de vedere al managementului.
3. Ce se înțelege prin tehnica de conducere?
4. Considera ți necesară utilizarea metodelor manageriale?
5. Care sunt criteriile de clasificare a metodelor și tehnicilor de conducere?
6. Care sunt metodele și tehnicile specifice domeniului social și managementului opera țiilor?
7. Definiți sinteza CSROEPM.
8. Prezentați inconvenientele sintezei CSROEPM.
9. Care sunt sursele de baz ă pentru dezvoltarea metodelor de conducere a întreprinderii?
10. Prezentați conducerea pe baze psihosociologice și motivaționale.
EXERCIȚII: FINALE :
1. Sinteza CSROEPM a fost conceput ă de:
a. Elton Mayo
b. Douglas McGregor
c. Max Weber
d. H.W. Bayliss
e. Herlad Koantz
2. Care din urm ătoarele afirma ții nu este adev ărată?
a. metoda reprezint ă un mod de cercetare
b. metoda reprezint ă un mod de cunoa ștere
c. metoda reprezint ă un mod de transformare Ä realit ății
d. metoda are un caracter instrumental
e. metoda este un ansamblu de reguli, procedee și instrumente specifice
3. Variantele tehnicii broinstoming sunt:
a. matricea descoperirilor
b. tehnica Philips 66
c. tehnica Gordon
d. tehnica Delphi
e. tehnica cercet ării organizate a problemei
4. Metoda de management indic ă maniera în care se desf ășoară anumite func
ții de conducere
pentru realizarea obiectivelor propuse și care se manifest ă la nivel de firm ă prin: ansamblul de
principii (1), reguli și tehnici (2), calificarea personalului (3), procedee și instrumente (4)
a. 1,2,3
b. 1,2,4
c. 2,3,4
d. 1,3,4
e. 1,2,3,4
5. Conținutul metodelor este redat de:
a. combinații aleatorii de procese de management
b. suite de opera țiuni sau procese

110c. succesiune de mi șcări
d. stabilirea responsabilit ăților de către manager
e. stabilirea unor obiective realiste și înțelegerea lor în timp
6. Metodele și tehnicile specifice domeniului social pot fi:
a. producția
b. formarea și promovarea personalului
c. tehnicile psihologice
d. studiate la alte discipline: matematic ă, statistică
e. transportul
7. Dezavantajele sintezei CSROEPM sunt:
a. rezultatul este sinonim cu performan ța realizată
b. are un caracter ciclic
c. rezultatele sunt acceptate cu u șurință de personalul în cauz ă
d. nu ia în considerare conducerea prin bugete
e. conducerea pe baza psihosociologice și motivaționale
8. Sinteza CSROEPM are ca punct de plecare:
a. informația
b. autoritatea
c. comunicarea
d. motivația
e. obiectivele
9. Dintre metodele generale de conducere amintim:
a. conducerea prin analogie
b. conducerea prin delegare de autoritate
c. conducere prin strategii
d. conducerea prin produs
e. toate variantele corecte
10. Din categoria instrumentelor de conducere nu fac parte:
a. tabloul de bord
b. regulamente
c. planuri
d. informații
e. programe de lucru

111R E Z U M A T

Metoda reprezint ă un mod de cercetare, de cunoa ștere și transformare a realit ății. Metoda
cuprinde atât aspectul teoretic al științei, care arat ă calea dobândirii de noi cuno ștințe, cât și o
eficiență practică în abordarea realit ății. Orice metod ă are un caracter instrume ntal ce ne apare ca o
modalitate de interven ție, de informare, de interpretare, de ac ționare.
Procedeul de conducere presupune „rutina” pe care o aplic ă conducerea în vederea ob ținerii
tuturor informa țiilor necesare lu ării deciziilor.
Instrumentele de conducere se apreciaz ă că sunt mijloacele pe care le are la dispozi ție
conducerea pentru a- și exercita func țiile.
Tehnica de conducere semnific ă modul de a ac ționa al conduc ătorilor în cadrul metodei de
conducere aplicate, prin tehnic ă îmbinând cuno ștințele propriu-zise ale conduc ătorului cu m ăiestria
sa personal ă în utilizarea procedeelor și instrumentelor.
Necesitatea metodelor manageriale este dictat ă de dinamica problematicii manageriale a
societății comerciale, metodele f iind legate de scopul urm ărit de manager. Scopul metodelor
manageriale const ă în optimizarea folosirii capacit ății de munc ă a managerului, în eficientizarea
comportamentului și acțiunilor salaria ților și în antrenarea întregului personal la atingerea
obiectivelor unit ății.
Din punctul de vedere al sferei de aplicabilitate, metodele și tehnicile se clasific ă în:
– metode generale de conducere
– metode și tehnici specifice
Sinteza CSROEPM a fost conceput ă de H.W.Bayliss și reunește fără a aduce elemente de
noutate, metodele de conducere folo site frecvent în economia modern ă. Punctul de plecare este
întotdeauna ac țiunea de comunicare.
Sinteza CSROEPM prezint ă două neajunsuri: faptul c ă nu ia în considerare în mod explicit
și conducerea prin bugete și că rezultatul este sinonim cu performan ța realizată.
Orice metod ă de conducere trebuie s ă ofere solu ții pentru a-i determina pe conduc ători sau
executanți să știe, să poată și să vrea să acționeze cât mai eficient în cadrul întreprinderii și pentru
întreprindere.

112TTEEMMAA VVII

RREESSUURRSSEELLEE UUMMAANNEE ȘȘII MMAATTEERRIIAALLEE ÎÎNN SSEECCTTOORRUULL SSEERRVVIICCIIIILLOORR

RESURSELE UMANE ȘI MATERIALE ÎN SECTORUL SERVICIILOR

Unități de învățare:
• Resursele umane în servicii;
• Resursele materiale în servicii;

Obiectivele temei
¾ furnizarea de informa ții privind tendin țe în evolu ția populației ocupate de servicii;
¾ prezentarea particularit ăților angaj ărilor în sectorul serviciilor;
¾ determinarea rela ției între productivitatea medie a muncii și gradul de în zestrare tehnic ă a
acesteia; ¾identificarea necesarului de investi ții în servicii;
¾antrenarea personalului din servicii la schimbare.

Timpul alocat temei: 4 ore
Bibliografie recomandat ă
1. Bondt de J. – Les services. Producti vité et prix, Ed. Economica, Paris,
1991.
2. Ecolle Fr. – L′économie des services, PUF, Que sois-je? Paris, 1989,
Cap.2.
3. Emilian, R. – Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucure ști,
2000, Cap.4,5 și 6.
4. Orio Giarini, Liedtke Patrick – The Employment Dilemma and the Future of Work, The
Club of Rome, cap.4.
5. Ioncică, Maria – Economia serviciilor, teorie și practică, Editura Uranus,
București, 2000, cap.2 și 10.
6. Jivan, Al. – Serviciile modern e – o provocare pentru teoria și
practica economic ă, Editura Mirton, Timi ș
oara, 1996,
p.85-108.
7. Olteanu, V. – Economia întreprinderii de servicii, ASE, Bucure ști,
1994, Cap.3.
8. Tofler, A. – Al Treilea Val, Ed.Z, Bucure ști, 1996, p.362.

6.1. Resursele umane*
6.1.1. Rolul serviciilor în ocuparea popula ției**
În țările dezvoltate, tendin ța de „ter țializare“ a economiilor, eviden țiază, alături de datele
referitoare la evolu ția angajărilor în activit ățile terțiare, și creșterea ponderii serviciilor în crearea
P.I.B.
Într-un ansamblu dat de organiza ții publice sau private, reprezentat de economia na țională sau
economia unui spa țiu de produc ție specificat exist ă două moduri de a analiza evolu ția popula ției
angajate în servicii102:
• analiza evolu ției angajărilor pe ramuri sau sectoare de activitate;
• terțializarea categoriilor profesionale.

** În realizarea produc ției și în satisfacerea nevoilor de servicii ale consumatorilor, resursele umane reprezint ă un factor
de prim rang.
102 J. Gadrey, – L’economie de services, Editions La Decouverte Paris, 1992, p.5

113Din perspectiva primului și celui mai r ăspândit mod de analiz ă privind evolu ția popula ției ocupate
pe sectoare de la începutul secolului si pân ă în prezent pot fi rele vante câteva transform ări
structurale majore, astfel:
• modificările de structur ă ale angaj ărilor au evoluat în prima jum ătate a secolului al XX-lea în
sensul diminu ării ponderii sectorului prima r(la începutul secolului el de ținea cca. 50% din totalul
populației ocupate in majoritatea țărilor dezvoltate);
• populația ocupat ă a fost redistribuit ă în favoarea sectorului secundar, ca urmare a
industrializ ării moderne și concomitent a sectorului ter țiar(până în anii 1965 – 1980);
• mișcarea de ter țializare a popula ției ocupate, care exista în cursul primei jum ătăți a secolului
XX și care era totu și timidă(sectorul ter țiar deținea ponderi de 20% – 40%), s-a accelerat mai ales
după anii ’60;
• pentru țările dezvoltate anii ’80 marcheaz ă preponderen ța populației ocupate în sectorul
serviciilor(popula ția ocupată în sfera serviciilor reprezenta 56%, comparativ cu 38% în industrie și
6% în agricultura în anii ‘81). În țările mediu dezvoltate, ponderea popula ției ocupate în
servicii(34%) devansa industria(21%), dar nu și agricultura(45%). În țările cu venit sc ăzut, în anii
’81 ponderea popula ției ocupate în servicii(15%) era egal ă cu cea ocupat ă în industrie, restul de
70% fiind ocupat ă în agricultur ă;
• în perioada 1981 – 2000, „ter țializarea“ popula ției ocupate s-a amplificat mult, mai ales în
țările dezvoltate și cele cu nivel mediu de dezvoltare(75% în cele dezvoltate și 50% în cele din
urmă).
Concluzionând, putem remarca existen ța, în ultimele 2 – 3 decenii, a unei corela ții directe între
nivelul dezvolt ării economice a unei țări și un anumit tip de structur ă a popula ției ocupate. Cu cât
PIB/locuitor este mai ridicat cu atât ponderea popula ției ocupate în servicii este mai mare. Tipic,
există următoarele coresponden țe între cei doi indicat ori: 35% pentru un PIB/locuitor de 100$, pân ă
la 48% pentru un PIB/locuitor de 1.000$, pân ă la 60% pentru un PIB/locuitor de 10.000$ si 64%
pentru un PIB/locuitor de 20.000$103.
Din punct de vedere al ritmurilor de cre ștere a popula ției ocupate în sectorul serviciilor, pot fi
evidențiate, în țările dezvoltate, trei tipuri de ter țiar104:
− un terțiar cu cre ștere lentă(chiar în situa ție de stagnare) ceea ce nu exclude restructur ările
interne, cum ar fi de pild ă comerțul;
− un terțiar cu cre ștere exploziv ă, de pild ă cel al serviciilor de pia ță pentru popula ție, al
serviciilor de s ănătate și al serviciilor pentru întreprinderi;
− un terțiar cu cre șteri regulate, dar mai modeste: acela al serviciilor non-marf ă(mai puțin
serviciile de s ănătate public ă).
Cel de-al doilea mod de analiz ă a evoluției popula ției angajate în servicii – ter țializarea
categoriilor profesionale – se refer ă la eviden țierea în fiecare ramur ă, în fiecare unitate de produc ție
a „meseriilor“ (categoriilor profesionale), care pot fi considerate ter țiare în măsura în care nu au ca
obiect principal opera țiuni de transform ări materiale vizând producerea bunurilor.
Chiar dac ă este conven țional, acest criteriu ne poate totu și da o idee despre cre șterea puternic ă
în toate sectoarele de activitate, a categoriilor profesionale, care nu sunt nici agricole, nici
industriale, sau ceea ce în SUA se cheam ă „gulere albe“ spre deosebir e de „gulerele albastre“.
Evoluția ponderii „profesiunilor ter țiare“ este asem ănătoare aceleia eviden țiate de primul mod
de analiză a evoluției popula ției ocupate în servicii.

6.1.2. Caracterizarea muncii și a modelelor de ocupare a for ței de munc ă în servicii

Pe fondul transform ării economiilor țărilor dezvoltate în economii de servicii, începând cu
anii ’80, au crescut preocup ările privind adoptarea teoriilor refe ritoare la sistemele de angajare și
piața muncii la sectorul ter țiar.

103 Jacques de Bandt, Services aux enterprises, Informations, produits, richesses, Ed. Economica, Paris, 1995, p. 56
104 J Gadrey, L’economie de services, p. 10 -13.

114Structura pie ței muncii în servicii, în viziunea unor teorii, se caracterizeaz ă prin DUALISM ,
distingându-se o pia ță „primară“ (funcții cu statut favorabil, cu posibilit ăți de carier ă) și o piață
„secundar ă“ cu angaj ări cu nivel mediocru de calitate și stabilitate105.
Se consider ă că o parte important ă a angajărilor terțiare face parte din segmentul „secundar“
al pieței muncii, constituind deci angaj ări cu statut precar, a c ărui existen ța și menținere depind de
conjunctura general ă, și al cărui număr se umflă sau se reduce, dup ă fazele ciclului economic.
O parte destul de consistent ă a serviciilor comerciale îns ă, se comport ă de o manier ă deosebit
de flexibilă în materie de evolu ție a salariilor. Aceasta flexibilitate, în situa ția unei conjuncturi
generale defavorabile, va permite serviciilor respective s ă-și mențină capacitatea de a crea locuri de
muncă prin adaptarea salariilor și a modului de gestiune a mâinii de lucru.
Această piață „secundar ă“ însă, este înso țită de existen ța pieței „primare“ cu angaj ări stabile și
un statut profesional înalt.
În SUA, tezele despre „dualismul“ serviciilor pun accent pe diferen țele privind categoriile
socio-profesionale și nivelul veniturilor. Plecând de la analize, mai ales empirice, ele eviden țiază
multiplicarea a șa numitelor „ Bad jobs “ (slujbe rele) în domeniul serviciilor, chiar dac ă serviciile
tradiționale, cum ar fi micul comer ț, serviciile de repara ții etc. sunt mari creatoare de locuri de
muncă noi, ceea ce conteaz ă pentru modificar ea structurii angaj ărilor în sectorul ter țiar este ritmul
de creștere al diferitelor ramuri. Ori, din aceast ă perspectiv ă cele mai mari ritmuri de cre ștere se
înregistreaz ă pentru serviciile „nobile“. Astfel, cele mai dinamice meserii în sectorul serviciilor sunt
cele calificate din domeniul informaticii, marketingului, serviciilor bancare, dar și din domeniul
cercetării, învățământului, serviciilor medicale, juridice etc.106.
Concomitent, se poate constata men ținerea la niveluri relativ c onstante(ca pondere în totalul
angajărilor) a sectoarelor de servicii care ofer ă „slujbe mici“ cu un nivel de calificare relativ sc ăzut
(vânzători, ospătari, casieri la autoservire, paznici etc. ). Alte modele propun examinarea muncii din
domeniul serviciilor din punct de ve dere al gradului de competitivit ate pe care o au diferitele
categorii profesionale în cadrul economiei globale107. Astfel, serviciile pot fi împ ărțite în trei
categorii, și anume:
− servicii de rutin ă în produc ție;
− prestarea de servicii pentru public;
− servicii de analiz ă conceptual ă.
Serviciile de rutin ă în produc ție se încadreaz ă în genul de opera ții repetitive pe care le
presupunea munc ă la bandă rulantă (în aceast ă categorie intr ă multe profesii de pr elucrare a datelor,
specifice societ ății informa ționale; reg ăsindu-se în multe locuri în cadrul unei economii moderne în
afară de vechile i ndustrii grele).
Lucrătorii care efectueaz ă operații de rutin ă lucrează după proceduri stas și reguli codificate și
sunt strict supraveghea ți – de multe ori cu ajutorul comput erului – pentru a vedea cât de mult și cât
de bine muncesc. Salariile lor depind fie de timpul necesar efectu ării activit ății, fie de volumul
acestei activit ăți.
Prestarea de servicii pentru public presupune tot opera ții simple și repetitive. Ca și în cazul
precedent plata celor care efectueaz ă aceste servicii este în func ție de num ărul de ore sau volumul
de muncă realizat; ei nu au nevoie de o preg ătire superioar ă și sunt îndeaproape supraveghea ți. În
această categorie intr ă vânzătorii cu am ănuntul, chelnerii, lucr ătorii hotelieri, paznicii, îngrijitorii de
copii, menajerele, taximetri știi etc.
Prestatorii de servicii trebuie s ă fie la fel de punctuali, serio și și maleabili ca și lucrătorii de
rutină din produc ție. În plus ei trebuie s ă aibă și o atitudine pl ăcută, să inspire încredere și bună
dispoziție chiar și când sunt prost dispu și. În mod tradi țional, prestatorii de servicii au fost și sunt
femei.
Serviciile de analiz ă conceptual ă includ toate activit ățile de rezolvare de probleme, de

105 J Gadrey, L’economie de services, p. 87 – 88
106 J Haisbitt, Megatendin țe, Ed. Politic ă, București, 1998, p. 42 – 43
107 Robert B. Reich, Munca na țiunilor preg ătindu-ne pentru capitalismul secolului XXI, Ed. Paideia, Bucure ști, 1996, p.
149 – 160

115identificare de probleme și de alegere a strategiilor pentru rezolvarea acestora . Aceste servicii sunt
efectuate de urm ătoarele categorii profesionale: cercet ători științifici, proiectan ți, programatori,
bancheri, avoca ți, consilieri, planificatori, anali ști de sistem, directori ai serviciilor de publicitate,
specialiști în marketing etc.
Analiștii conceptuali , ca și lucrătorii din serviciile de rutin ă în produc ție, rareori vin în
contact direct cu bene ficiarii finali ai activit ății lor; spre deosebire de ace știa însă, ei au mai degrab ă
parteneri și asociați decât șefi și supraveghetori. Venitul lor de pinde mai curând de calitatea,
originalitatea, inteligen ța și uneori rapiditatea cu care ei rezolv ă, identific ă și combină noi probleme,
decât timpul sau volumul de munc ă.
Având în vedere noile realit ăți ale economiei serviciilor și considera țiile morale care cer ca
oferta de munc ă să fie plasat ă în centrul preocup ărilor, O. Giarini și P. Liedtke108 propun un model
cu trei niveluri de ocupare a for ței de munc ă, menit să rezolve global problema șomajului . Pentru
îndeplinirea aspira țiilor economice și sociale, trebuie combinate trei tipuri de munc ă sau activitate
productiv ă; ele se refer ă la situații în care munca este pl ătită, la situații în care nu este remunerat ă și
auto-produc ția, când nu exist ă nici posibilitatea schimbului, nici a primirii unei remunera ții.
• Nivelul de baz ă ar trebui s ă fie reprezentat de 1000 de ore lucrate pe parcursul unui an, de
fiecare cet ățean între 18 și 70 de ani, conceput a șa încât unitatea de baza a sistemului de ocupare a
forței de munc ă, nu doar ca angajare cu timp par țial; statul ar trebui sa garanteze pl ățile la un
nivel de trai de subzisten ță.
• Al doilea nivel ar rezida, în întregime, din sfera „normal ă“ a muncii private pl ătite. Cu acordul
individului, primul nivel ar trebui în întregime s ubsumat în al doilea; astfel nici un stimulent nu ar
rămâne în afara muncii, iar al doilea nivel ar oferi oportunit ăți în plus de câ știg și de afirmare
profesional ă. Venitul din acest al doilea nivel va sta la baza fondurilor de pensii și a acumul ării
capitalului.
• Al treilea nivel al muncii ar cuprinde formele de munc ă neplătite și voluntare a c ăror valoare de
piață ori nu exist ă ori nu poate fi efectiv evaluat ă.
În societate, contribu ția acestora ar putea fi semnificativ ă în domeniile s ănătății, social, cultural și
politic. Modelul propus, chiar dac ă încearcă să surprind ă principalele particularit ăți ale angaj ărilor în
servicii(calific ări, statut, oferta for ței de munc ă, modele de gestiune a mâinii de lucru) nu poate s ă
cuprindă întreagă complexitate a rela țiilor economice deosebit de diverse, din sectorul serviciilor.
Principalii factori care determin ă eterogenitatea ocupa țiilor și a sistemelor de ocupare a for ței de
munca în domeniul ter țiar sunt
109:
• eterogenitatea tehnic ă;
• concentrarea economic ă;
• formele de organizare;
• interesele economice și instituționale.
‰ Eterogenitatea tehnic ă influențează asupra necesarului de for ță de munc ă, nivelului de
calificare a mâinii de lucru, si stemelor de gestiune etc.
Astfel, din punct de vedere al echipamentelor tehnice, ter țiarul conține la un pol ramuri(de
pildă transporturile și telecomunica țiile), în care indicatorul capital/lucr ător este la fel de ridicat ca
în ramurile industriale cele mai capitalizate, și la alt pol, activit ăți ce pot fi catalogate ca intensive în
forța de munc ă. La rândul lor acestea din ur ma pot fi grupate în activit ăți care cer mân ă de lucru
foarte calificat ă(sănătate, educa ție, consiliere pentru întreprinderi) sau pu țin calificat ă (comerțul cu
amănuntul).
‰ Concentrarea economic ă este, asemenea echipamentelor te hnice de o mare diversitate în
sfera serviciilor(exemplu – num ăr salariați pe unitate).
Mai puțin concentrate decât activit ățile industriale, activit ățile terțiare grupeaz ă concomitent
ramuri cu o concentrare puternic ă(băncile și firmele de asigur ări) și ramuri cu o concentrare foarte

108 O. Giarini, P. Liedtke, The employment Dilemma and the Future of York, The Clus of Rome, 1998, cap. 4 și 5
109 J Gadrey, L’economie de services, p.90.

116redusă(activități numite de „proximitate“, marf ă sau nemarf ă).
Acest factor va influen ța asupra sistemelor de management și gestiune a resurselor umane în
întreprinderile de servicii.
‰ Cu privire la formele de organizare , sectorul ter țiar manifest ă o eterogenitate mult mai
puternică decât industria. Pe lâng ă formele de organizare cu caracter general(pe func ții, produs,
zone geografice, clien ți, utilizatori, tipuri de echipamente, proiecte) se întâlnesc și forme specifice,
cum ar fi în cercul marilor institu ții publice(universit ăți) sau private(cabinete profesionale). Alte
forme de organizare specifice sunt lan țurile voluntare(lan țurile hoteliere) sau sistemele de franciza.
Diversificarea sistemelor de angajare este influen țată foarte mult de diversitatea formelor de
organizare.
‰ Interesele economice si institu ționale reprezint ă un alt factor important ce caracterizeaz ă
sectorul ter țiar în sensul c ă angajările trebuie s ă răspundă unor motiva ții diverse: valorificarea
capitalului în cadrul întreprinder ilor private; maximizarea venitului și acumularea capitalului
individual în cazul într eprinderilor individuale și familiale; scopuri benevole diverse în cadrul
organizațiilor non-profit; obiective sociale în cazul institu țiilor și organiza țiilor publice.
Sectorul ter țiar al pie ței muncii are mai multe caracteristici originale , unele vechi, altele
noi, față de modelul industrial110.
Specificit ăți clasice :
• ponderea mai mare în cadrul sectorului ter țiar a angaj ărilor din servicii publice , caracterizate
printr-o mai mare stabilitate dar și o dependen ță mai mare de deciziile puterilor publice;
• la polul opus angaj ărilor publice se situeaz ă cele din sectorul privat independent, caracterizate
printr-o mai mare flexibilitate a sistemelor de gestiune.
Caracteristici noi:
• una dintre caracteristicile noi se refer ă la „feminizarea“ ter țiarului respectiv ponderea mai
mare pe care o de țin femeile în acest sector, comparativ cu media pe economi e; ea contribuind ca o
consecință la expansiunea cererii anumitor servicii pentru familii sau colective. Întreprinderile de
servicii recruteaz ă femei, fie pentru faptul c ă este vorba de func țiuni profesionale considerate mai
aproape de aptitudini le acestei categorii(s ănătate, educa ție, comer ț), fie că ele accept ă statute mai
„flexibile“ cu salarii inferioare. De pild ă, în România, în anul 1997 pe total economie femeile
reprezentau 45,7% din totalul popula ției ocupate, în timp ce ponderea lor era de 77,1% în s ănătate și
asistentă socială, 71,8% în educa ție, 63,3% în activit ăți financiar-bancare și de asigur ări, 64,7% în
hoteluri și restaurante111;
• de asemenea, pie țele muncii ter țiare sunt caracterizate prin folosirea într-o m ăsură mai
mare față de alte sectoare, ale muncii cu timp par țial și în general a formelor numite „flexibile“ ale
muncii. Aceast ă formă a muncii se datoreaz ă pe de o parte, impulsu rilor provenind din partea
ofertei de munc ă(soluție preferat ă de femei, studen ți, pensionari, persoane cu pasiuni în domeniu),
iar pe de alt ă parte din partea cererii de for ță de muncă.
Ținând cont de aceste caracteristici, speciali știi în domeniul serviciilor, consider ă ca fiind cel
mai adecvat pentru activit ățile de servicii comerciale „Modelul de gestiune flexibil ă a forței de
muncă112“, conform fig. 6.1.2.

110 J Gadrey, L’economie de services, p. 92 – 93
111 Anuarul Statistic al României, CNS, 1998, p. 130 – 131
112 J Gadrey, L’economie de services, p. 99 – 103

117

Fig. 6.1.2. Modelul de gestiune flexibil ă a forței de munc ă

În acest model întâlnim urm ătoarele categorii de angaja ți:
• specialiști, tehnicieni, ingineri și alți profesioni ști de nivel înalt ce îndeplinesc func ții cum ar fi:
cercetare, dezvoltare, inform atica, marketing, comunica ție etc.
• salariați generali ști angajați cu timp total, atât la nivelul(b1) al managerilor, cât și (b2) de
angajați relativ polivalen ți. Cele dou ă componente (a și b) formeaz ă nucleul modelului, reprezentat
de angaja ți cu statut relativ favorabil;
• angajări cu timp par țial, fără perspective reale de carier ă chiar dac ă au o calificare
corespunz ătoare. Ace ști salariați sunt cei mai oferta ți de conjunctura economic ă( fiind primii
concediați în situații de recesiune). Într e categoriile ce formeaz ă „nucleul“ și categoria de salaria ți
cu timp par țial se identific ă principala „zon ă de tensiuni“;
• angajări pe baza de contra cte cu durata determinat ă, ce corespunde unei „preangaj ări“ de
salariați permanen ți;
• lucrătorii temporari sunt angaja ți pentru obiective respectiv perioade specifice, limitate;
• salariații angajați prin sub-contractare r ăspund unor nevoi permanente (paza, între ținere,
informatica) sau ocazionale (audit, consultan ța, publicitate). Ultimele dou ă categorii(e și f)
reprezintă forța de munc ă externă a întreprinderii.

6.1.3. Productivitatea muncii în servicii; particularit ăți; evoluție

Productivitatea muncii este un concept care se potrive ște mai pu țin produc ției de bunuri și
servicii foarte diversificate și puțin standardizate113.
Pentru numeroase activit ăți ce apar țin sectorului ter țiar, exist ă dificultăți în definirea
produsului lor „real“. Doar anumite activit ăți terțiare precum transporturile și telecomunica țiile în
general se preteaz ă evaluării produselor lor pe baz ă de date tehnice standardizate(distan țe parcurse,
„x“ tone de m ărfuri transportate sau c ălători transporta ți; durata apelurilor „x“, zonele de distan ța și
categoriile de apeluri etc.) în timp ce pentru alte servicii nefiind posibil acest lucru.
Pentru serviciile nemateriale nu dispunem de o definiție și de o măsură a produsului , care
să se refere ca în cazul bunurilo r, la criterii sau specifica ții tehnice, obiective și premise; dac ă nu se
poate identifica „unitatea de produs“ atunci nici pre țul pe unitatea de produs.
De pildă, în sănătate, indicatorul „num ăr de cazuri (pacien ți) într-o perioad ă de timp“ nu este
relevant; neexistând cazuri tipice(f iecare caz cerând un volum de munc ă diferit).
De asemenea, în sectorul ter țiar, evalu ările bazate pe indicat ori tehnici (tranzac ții, polițe,

113 J Gadrey, L’economie de services, p. 75 b1) Manageri generali și operaționali
c) Speciali ști, tehnicieni, ingineri și profesioni ști de nivel înalt
b2) Angaja ți cu timp total, relativ polivalen ți
f) profesii
pentru servicii
permanente sau
ocazionale e) lucrători
temporari cu
diferite niveluri
de calificare Zona de tensiuni
e) Salaria ți cu timp
parțial
d) Contracte cu
durata limitat ă Mâna de lucru
gestionată de
maniera flexibil ă Nucleu
Mâna de
lucru extern ă

118dosare) sunt mai aproape de semnifica ția tradiționala a conceptului de pr oductivitate în industrie,
realizarea lor practic ă dovedindu-se imposibil ă, urmare a „dificult ăților de standardizare a
produselor“ și de culegere și înregistrare a informa țiilor respective.
Evaluarea valoric ă a produc ției sau valorii ad ăugate ridic ă problema g ăsirii unor indici de
„deflatare“ care s ă țină seama de faptul c ă mărimea pre țurilor poate fi datorat ă și sporirii calit ății
serviciilor , nu numai unei cre șteri inflaționiste; de și calitatea nu este și nu poate fi luat ă în
considerare direct în definirea și măsurarea produc ției. Astfel, componenta ca litate, este repartizat ă
de o manier ă arbitrară între cantitatea și prețul produsului(celelalte dou ă componente)114.
Din aceste considerente, analiza performan țelor economice „reale“ și în particular a
productivit ății, presupune pentru foarte multe activit ăți de servicii o etapă prealabil ă de convenire
asupra unor indicatori de evaluare .
Întrucât „produsul“ acestor servicii apare ca o „construc ție“ social ă, reunind puncte de vedere
diferite se poate ajunge la rezultate diferite, ch iar divergente, despre evoluția productivit ății în
activitățile de servicii.
În aceast ă privința, un loc comun îl reprezint ă teza despre sporurile mici(lente) de
productivit ăți în servicii . Mulți specialiști cu preocup ări în domeniu îns ă, infirmă această teză și
afirmă că principalele explica ții pentru a r ăspunde unor astfel de paradoxuri sunt insuficien țele
metodelor statistice pentru m ăsurarea sporurilor de productivit ăți în servicii.
Constatările referitoare la slaba cre ștere a productivit ății în activitatea de servicii sunt, în plus,
contrazise de alte constat ări referitoare la productivitatea relativ ă, adică, productivitatea calculat ă
nu în sensul absolut, ci în termeni re lativi în raport cu celelalte activit ăți. Dacă am admite c ă forța
de muncă ar fi la fel de productiv ă în toate activit ățile, productivitatea relativ ă ar fi pretutindeni
egală cu 1; un anumit procent(%) al for ței de munc ă ar produce tot acela și procent (%) de produc ție
sau de PIB.
Statisticile arat ă insă că în aproape toate țările lumii, productivitatea relativ ă este sistematic
mai ridicat ă în activit ățile terțiare decât în alte activit ăți productive115. De reținut însă, că
superioritatea acestei productivit ăți relative este cert mai puternic ă pentru serviciile marf ă și în
cadrul acestora pentru serviciile destinate întreprinderilor.
În principiu, explica ția foarte simpl ă este legat ă de problema pre țului; creșterea slab ă a
productivit ății în servicii, înseamn ă ca produc ția considerat ă este produc ția în volum(valoarea
adăugată), făcând abstrac ție de evolu ția prețului serviciilor. Este normal a se c ăuta întotdeauna s ă se
excludă din evolu ția producției și a productivit ății tot ceea ce nu ține decât de evolu ția prețurilor.
În cazul productivit ății relative, dimpotriv ă, producția considerat ă este produc ția valoric ă în
prețuri relative , respectiv pre țuri curente ale anului respectiv.
Concluzionând, afirmațiile privind sporurile mai lente ale productivit ății, cel pu țin în
serviciile intensiv informa ționale, comport ă o formulare mai nuan țată. Astfel, cu atât mai mult
se impune aceast ă formulare, cu cât se rviciile au pe lâng ă efectele imediate(directe) și rezultate
indirecte (multiplicatoare și pe termen mai lung)116 și deci o productivitate indirect ă117.
Din aceste considerente, efectele produc ției de servicii pot evolua, în cele mai multe cazuri la
două niveluri. Pe de o parte, serviciul se prezint ă ca un efect imediat al activit ății prestatorului A
asupra suportului C, în rela ție mai mult sau mai pu țin strânsă cu utilizatorul B (vezi fig. 7.1.3.)

114 Jacques de Bandt, Services aux enterprises, Informations, produits, richesses, Ed. Economic ă, Paris, 1995, cap. 6
115 Jacques de Bandt, Services aux enterprises, Informations, produits, richesses, Ed. Economic ă, Paris, 1995, p. 147
116 J Gadrey, L’economie de services, p. 76 – 84.
117 Jacques de Bandt, Services aux enterprises, In formations, produits, richesses, Ed. Economic ă, Paris, 1995, p. 162 –
167.

119
A B
(prestator) (destinatar)

C
(realitatea modificat ă)
Fig. 6.1.3. Procesul de produc ție a serviciilor (dup ă J. Gadrey, L’economie de services)

• A– prestator(public sau priv at; individual sau organiza ție);
• B– destinatar, client, utilizator (indiv izi, familii, întrep rinderi, organiza ții);
• C– realitatea modificat ă de A în beneficiul lui B
¾ obiecte sau sisteme materiale(activit ăți de transport, repara ții);
¾ informații;
¾ individul(caracteristici fizice, intelectuale);
¾ organizații(dimensiuni tehnice, științifice).
Sunt multe exemple în acest sens: profesorul pred ă cursul dup ă ce l-a preg ătit; consultantul
analizează o problem ă și formuleaz ă recomand ările; medicul formuleaz ă diagnosticul și recomand ă
tratamentul.
În opinia lui J. Gadrey, pentru aceste produse, mai potrivit ă ar fi folosirea în locul termenului
ambiguu de productivitate, a celui de eficiență operațională a muncii prestatorilor.
De asemenea, de remarcat faptul c ă aceste servicii au adesea rezultate indirecte
, considerate
mai semnificative decât presta ția imediat ă și posibil de evaluat. De pild ă, învățământul are efecte pe
termen mediu(succese școlare) și pe termen lung(integrarea profesional ă); serviciile medicale
influențează starea sănătății și speranța de viață; consultan ța pentru întreprinderi poate îmbun ătăți
rezultatele acestora; avocatul poate pierde sau câ știga un proces etc.
Rezultatele depind mai mult decât serviciul imed iat de caracteristicile utilizatorului (B),
capacitatea sa de a beneficia de serviciul imediat, de efortul prestatorului, ca și de variabilele
mediului extern(mediul cultural și profesional pentru serviciile de înv ățământ; mediul economic și
financiar pentru serviciile bancare și de consultan ță; mediul social și sanitar pentru serviciile
medicale).
J. Gadrey consider ă necesară înlocuirea termenului de „pr oductivitate“ a pr estatorului în
obținerea de rezultate cu cel de eficacitate , din urm ătoarele considerente: prestatorii de servicii
intervin în func ționarea unei întreprinderi client, contribuind la procesul de produc ție(la crearea
producției).
El este remunerat la un nivel corespunz ător competen țelor sale, contribu ției sale productive;
conform evalu ării făcute de întreprinderea client . Prin plata acestei remunera ții, clientul recunoa ște
„productivitatea indirect ă“ a prestatorului și ii atribuie o parte din „sur plusul de productivitate“ la
care a contribuit.
„Produsul serviciilor“ este definit ca fiind „oferta global ă“ ce integreaz ă servicii diverse118
urmare a complexit ății efectelor activit ăților de servicii. De exemplu, ast ăzi se vând servicii
complexe de s ănătate și prevenire a îmboln ăvirilor, poli țe multirisc, servicii bancare și de
consultan ță în afaceri, contracte-22 globale de între ținere.
Paradoxal, pentru unele servicii, rezultatul principal al activit ății este men ținerea stării de fapt,
adică anumite evenimente s ă nu se produc ă; un fel de antiproduc ție, ca în cazul serviciilor de
prevenire a îmboln ăvirilor sau de protejare a mediului.
Îmbinarea preocup ărilor privind industrializarea serviciilor și sporurilor de productivitate cu
cele având ca obiectiv calitatea serviciilor și satisfacția consumatorilor reprezint ă un alt aspect

118 O. Giarini, W. Stahel, Limitele certitudi nii, Edimpress-camro, Bucuresti, 1996.

120important al produc ției și productivit ății activităților de servicii.
Un exemplu în acest sens este repr ezentat de productivitatea comercial ă119; datele privind
„vânzările pe lucr ător“ în diferite țări sau regiuni nu eviden țiază diferențe calitative ale serviciilor
comerciale cum ar fi: posibilit ățile de alegere oferite consumatorilor (num ărul de sortimente în
magazin poate varia de la 50% la 1 00% pentru un volum identic de vânz ări), orarul de func ționare,
amabilitatea vânz ătorilor etc.
În țările dezvoltate, dup ă o perioad ă în care marea distribu ție s-a bazat pe o strategie de pre țuri
reduse (discount) , self-service și gama redus ă de produse se constat ă o cotitur ă spre servicii
personalizate și diversitate de alegere. Coexist ă, astfel, pe de o parte un pol de „discount“ și competiție
prin preț, prin minimizarea serviciilor oferite consumatorilor al ături de un pol, în expansiune rapid ă, de
competiție prin servicii.
Fenomenul poate fi reg ăsit și în alte activit ăți de servicii(exemplu: b ăncile sau asigur ările),
domenii în care se pot distinge patru faze de transformare120:
♦ servicii tradi ționale , preindustriale (anii ’50) cu servicii bazate pe rela ții personalizate și
suporturi tehnice rudimentare;
♦ quasi-industrializarea (anii ’60 – ’70) caract erizate prin „produse-servicii“ de masa și
standardizate, pe baza de sisteme tehnice greoaie și centralizate. Este etapa preocup ărilor pentru
sporuri de productivitate, clientela fiind pasiv ă și puțin segmentat ă;
♦ menținerea „produselor – servicii “ cu accentuarea func țiilor comerciale și de marketing, cu
scopul de a veni în întâmpinarea clientul ui, într-un mediu din ce în ce mai concuren țial (anii ’80);
♦ căutarea prioritar ă a serviciil or complexe , individualizate de stinate unor clien ți exigenți și
activi (anii ’90). Aceast ă etapă, care abia a începu t este caracterizat ă de automatizarea p ărții simple a
serviciilor și trecerea de la standardizarea presta țiilor la : a sf ătui, a oferi solu ții, a încerca reducerea
incertitudinilor.
Putem concluziona astfel, c ă în domeniul serviciilor coexist ă căutările de industrializare și
creștere a productivit ății cu tendin ța de personalizare și diversificare a serviciilor.
Cu toate dificult ățile legate de m ăsurarea productivit ății în servicii, aceasta nu înseamn ă
renunțarea la acest demers, deoarece furnizeaz ă baza pentru întreprinderea unor m ăsuri de
îmbunătățire a utiliz ării muncii și elaborarea unor sisteme echitabile, motiva ționale de remunerare a
angajaților121.
În servicii, alegerea metodelor de m ăsurare a productivit ății depinde de specificul acestora, la
rândul său determinat de mai mul ți factori: ponderea personalulu i, gradul de contact și interacțiune
cu consumatorul și gradul de participare a acestuia.
Metodele specifice de m ăsurare a productivit ății în servicii, sunt:
¾ ratele output/input (rap ortul efecte/eforturi) sunt frecv ent folosite în industrie dar și în sfera
serviciilor a c ăror produc ție poate fi m ăsurată cu referire la criterii sau specifica ții tehnice, obiective
și premise;
¾ normele de timp sau de munc ă pot fi folosite în unele activit ăți de servicii cum ar fi cele din
laboratoarele spitalelor sau al te servicii, unde eforturile și efectele sunt simplu și ușor de măsurat;
¾ metode și tehnici bazate pe analize comparative în cadrul unei firme sau la nivelul mai multor
firme cu servicii similare, ce i și propun s ă măsoare „plusul“ de calit ăți a serviciilor. În aceast ă
abordare clien ții individuali specific ă un set poten țial de performan țe ale serviciului și criterii de
calitate, care apoi asamblate într-o matrice servesc elabor ării unor standarde;
¾ modelele deterministice folosesc tehnica program ării matematice pentru a determina rela țiile între
efecte și eforturi.
Pe baza acestor metode, algoritmul de parcurs pentru analiza și îmbunătățirea productivit ății
serviciilor presupune parcurgerea urm ătoarele etape122:

119 J Gadrey, L’economie de services, p.83.
120 M. Ionică, op. cit., p. 259.
121 Ch. H. Lovelock, Managing services. Marketing operations and human ressources, Prentice Hall International
Editions, 1992, p. 103 – 114.
122 M. Ionică, op. cit., p. 337.

121♦ determinarea obiectivelor analizei specificându-se motiva ția investig ării productivit ății;
♦ analiza sistemului de furnizare a serviciului și descompunerea lui în etape ale procesului și
în arii de decizie;
♦ specificarea caracteristicilor care sunt de o importan ța strategic ă la fiecare etap ă a
procesului și arie de decizie. Din aceasta deriv ă specifica țiile pentru rezultatele serviciilor, resursele
necesare, standardel e de calitate etc.
♦ selectarea și aplicarea metodelor de m ăsurare a productivit ății cele mai adecvate
obiectivelor;
♦ analiza rezultatelor și propunerea, dac ă este cazul, a unor m ăsuri de cre ștere a productivit ății și
de recompensare(sal arizare) a salaria ților.

TEST DE EVALUARE
1. Prin ce se caracterizeaz ă piața primară a muncii în servicii?
Răspuns: Pia ța primară a muncii în servicii este constituit ă din angaj ări cu
statut favorabil, cu posibilit ăți de carier ă.
2. Prin ce se caracterizeaz ă piața secundar ă a muncii în servicii?

Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Piața „primar ă” a forței de munc ă în servicii se refer ă la:
a) slujbe în servicii ce satisfac nevoi primare;
b) slujbe bune în servicii; c) profesiuni de servicii în sectorul primar; d) slujbe în servicii ce satisfac nevoi secundare;
e) toate acestea. Răspuns: |z | | |
De rezolvat:
Tendința de „terțiarizare” a economiei țărilor dezvoltate este ilustrat ă de faptul c ă serviciile
au o pondere de peste 60-70% în:
a) ocuparea popula ției, crearea PIB, comer țul mondial;
b) ocuparea popula ției, crearea PIB, cump ărări de bunuri și servicii;
c) ocuparea popula ției, comer ț mondial, cump ărări de bunuri și servicii;
d) crearea PIB, comer ț mondial, cump ărări de bunuri și servicii;
e) nici o variant ă nu este corect ă.
Răspuns: | |
|| |

6.2 Resursele materiale 6.2.1. Con ținutul și rolul resurselor materiale în dezvoltarea serviciilor

Resursele materiale(capitalul tehnic) au un rol important în dezvoltarea serviciilor al ături de
resursele umane și cele financiare. Capitalul tehnic în domeniul serviciilor este format din capital
fix și capital circulant .
Capitalul fix este constituit din bunuri(cl ădiri, echipamente) care se rvesc mai multor procese
de produc ție, în timp ce capitalul circulant este format din materii prime, bani etc., care se
„consumă“ în cursul unui singur ciclu de produc ție.
Volumul și complexitatea capitalului tehnic sunt foarte diferite, datorit ă eterogenit ății mari a sferei

122serviciilor. Servic iile pot fi clas ificate în func ție de modul cum pr ocesul de produc ție necesită prioritar
personal sau echipament ; diferențe din acest punct de vedere pot ap ărea chiar și pentru acela și tip de
serviciu(de pild ă un psihiatru nu are nevoie de nici un echipament sp re deosebire de un medic
dentist)123.
Serviciile pe baz ă de echipament pot fi mai mult sau mai pu țin automatizate spre deosebire de
serviciile pe baz ă de personal care se deosebesc în func ție de gradul de specializare.

Fig. 6.2.1. Diferite activit ăți de servicii

Adaptare dup ă Dan R.E. Thomas „Strategii ID Different in Service Business“, Harvard Business
Review, juillet-out, 1978, p. 161
Observăm din figura prezentat ă că necesarul de echipamente tehnice difer ă foarte mult pe
sectoare ale serviciilor și chiar în cadrul fiec ărui sector în parte. Printre domeniile care necesit ă
echipamente foarte specifice și de valoare ridicat ă se numără: telecomunica țiile, transporturile,
sectorul bancar, comer țul etc.
Sectoare ale serviciilor, precum comer țul, turismul, sector ul bancar, prezint ă o caracteristic ă
important ă, ce face referire la ponderea mare a clădirilor , care au nu numai rolul de a ad ăposti
mașini și utilaje(ca în industrie), ci și de a crea ambian ța necesară primirii și servirii clien ților și să
răspundă simultan urm ătoarelor cerin țe: de func
ționalitate, ergonomice, informa ționale,
promoționale și estetice.
În ultimul timp, se pot identifica câteva tendin țe în evolu ția bazei materiale, care asigur ă
realizarea serviciilor:
♦ creșterea mai rapid ă a numărului de unit ăți și suprafe țe comerciale, comparativ cu
creșterea popula ției – reflect ă îmbunătățirea indicatorilor care exprim ă eficiența socială a bazei
materiale a activit ăților de servicii(ace ști indicatori sunt: reducerea num ărului locuitorilor ce revin
la o unitate de prest ări de servicii și creșterea suprafe ței comerciale la 1000 de locuitori);

123 Ph. Ketler, B. Dubois, Marketing – Management 72 Edition, Publi – Union Editions, Paris, 1992, p. 511 – 512
Servicii pe baz ă de echipament
Automatizate
(Distribuitoare
automate de
bilete, sp ălătorii
auto) Realizate cu
mână de lucru
putin calificat ă
(Mașiniști) Realizate cu
mână de lucru
calificată
(aviatori,
informaticieni)

Servicii pe baz ă de personal
Cu mână de
lucru
nespecializat ă
(femei de
serviciu,
babysitter) Cu mână de lucru
specializat ă
(tehnicieni dentari,
reparatori ma șini) Cu mână de
lucru calificat ă
(contabili,
avocați)

123♦ creșterea mai rapid ă a suprafe ței comerciale a unit ăților, comparativ cu num ărul unităților
concretizat ă în creșterea suprafe ței medii a unei unit ăți. Trebuie în țeles faptul c ă dimensiunile mari
ale acestor unit ăți cunosc totu și anumite limite obiective;
♦ de remarcat c ă în ultimele decenii, progresul tehnic a început s ă pătrundă din ce în ce mai
mult și în sfera serviciilor mai ales prin interm ediul informaticii. Prin informatizarea activit ăților de
servicii, obiectivele ce se cunosc sunt: ¾ Sporurile de productivitate;
¾ Modernizarea serviciilor;
¾ Creșterea calit ății serviciilor.
Chiar dac ă întreprinderile de servicii au f ăcut investi ții enorme pentru a- și crește eficien ța, în
particular, investi țiile în informatic ă, nu au avut întotdeauna efect ele scontate în materie de
productivitate datorit ă următoarelor motive
124:
• rapida succesiune a inova țiilor și gradul foarte mare de reînnoire a echipamentelor și
programelor;
• neadaptarea investi țiilor la nevoi( multe studii au ar ătat amploarea sub-utiliz ării capacit ăților
materialelor informatice instalate);
• dificultatea procesului de înv ățare ce trebuie parcurs pentru a st ăpâni tehnologiile informatice.
Trebuie subliniat faptul c ă nu este vorba numai de a „informa tiza un serviciu sau activitate, dar și de
a regândi modurile de produc ție și organizare a unor activit ăți, ținând seama de poten țele
informaticii“.
6.2.2. Investi țiile și eficiența lor în servicii
Când întreprinderea de servicii este interesat ă să-și mențină sau să-și crească producția este necesar
să-și reînnoiasc ă sau să-și dezvolte capitalul tehnic, adic ă să recurgă la investiții.
În general, aceast ă definiție admisă
în plan teoretic; în practic ă sunt utilizate îns ă, numeroase alte
interpretări ale conceptului investiție.
De pildă: termenul de investi ție este folosit cu sensul de „plasament“, respectiv cump ărarea de
valori mobiliare (acțiuni, obliga țiuni, etc.) sau imobiliare (terenuri, imobile…). în sens restrâns,
plasamentul poate deveni investi ție, dacă se constituie ca un element de creare sau dezvoltare a
bazei tehnico-materiale a unei întreprinderi. Se poate considera, de asemenea, ca orice achizi ționare
de bunuri necesare func ționării întreprinderii este o investiție.
Investiția se refer ă la cheltuielile f ăcute cu dezvoltarea sau modernizarea capitalului fix(a
echipamentelor tehnice). Investițiile se grupeaz ă astfel:
¾ Investiția brută – reprezentat ă de totalul investi țiilor și cuprinde, la rândul s ău investițiile noi
ce cresc capacitatea de produc ție și investițiile de înlocuire ce compenseaz ă uzura mijloacelor de
producție din cursul produc ției anterioare(din punct de ve dere contabil corespunde amortiz ării);
¾ Investiț
ia netă – reprezentat ă de diferen ța între investi ția brută și investiția de înlocuire.
Pentru că investiția de înlocuire se realizeaz ă adeseori cu echipamente noi, moderne, care
integrează progresul tehnic, în practic ă, distincția nu este u șor de făcut(investi ția nouă, investiția de
înlocuire).
Trebuie remarcat faptul c ă o parte din ce în ce mai mare a investi țiilor întreprinderilor de
servicii nu mai iau forma investițiilor materiale (imobile, echipamente, instrumente, material
rulant), ci forma investițiilor ne-materiale , adică cheltuieli în materie de strategii, organizare,
cercetare-dezvoltare, formare de personal, informatic ă, logistică125.
Chiar dac ă aceste investi ții nemateriale au caracteristicile investi țiilor(flux de cheltuieli
finanțat; recuperare progresiv ă etc.) în practicile contabile și statistice uzuale nu sunt considerate ca
atare.
Ele sunt tratate în majorit ăți dacă nu chiar în totalit ăți ca și cheltuieli curente (auto-investi ții,

124 Jacques de Bandt, op. cit., p. 82 – 84
125 Jacques de Bandt, op. cit., p.233 – 236.

124adică rezultate din activitatea proprie întreprinderii) sau ca și consumuri intermediare (rezultat al
cumpărărilor din exterior).
Fiind asimilate cheltuielilor generale, iar obsesia este de a face economii(o reducere a
cheltuielilor), tendin ța este de a reduce aceste investi ții.
În țările dezvoltate s-a schimbat aceast ă optică, și este necesar ă a fi fundamental schimbat ă și
în țara noastr ă mai ales cu privire la activit ățile de formare a personalului și cercetarea-dezvoltare.
În condițiile unei concuren țe tot mai puternice, în ultimele d ecenii întreprinderile de servicii
investesc din ce în ce mai mult în echipamente și tehnologii noi, mai ales în domeniul informatic,
pentru a supravie țui pe piață. Dar motivația acestor investi ții este mult mai complex ă, din acest
punct de vedere, clasificâ ndu-se în trei categorii:
♦ Investiții care permit reducerea costurilor și cele legate de înnoirea produc ției –
vizează înlocuirea muncii oamenilor cu ma șini și permit astfel cre șterea calit ății serviciilor
concomitent cu reducerea personalului și a cheltuielilor aferente. De exemplu, tehnologiile
informatice au înlocuit opera țiunile repetitive în gestionarea pr oduselor în restaura ntele cu servire
rapida, în preluarea datelor contabile, gestionarea hoteluril or, în telecomunica ții, în prelucrarea
datelor contabile, lucr ări de secretariat etc.
♦ Investițiile în infrastructur ă reprezentate de cheltuielile necesare pentru a oferi prest ări
de servicii competitive în condi ții de concuren ță. Investițiile de acest fel se refer ă la cheltuieli
pentru dezvoltarea și modernizarea re țelelor de transport, telecomunica ții, spitale, școli etc. Efectul
lor este de a economisi cheltuiel ile concomitent cu ridicarea calit ății serviciilor oferite clien ților.
♦ Investițiile de ordin strategic vizează două obiective: men ținerea sau cre șterea pozi ției
întreprinderii pe pia ță(cotei de pia ță). În func ție de aceste dou ă obiective, investi țiile se împart în
două categorii:
‰ Investiții care permit întreprinderii s ă demareze o activitate total nou ă;
‰ Investiții care servesc la îmbun ătățirii calității prestațiilor.
Decizia de a investi – angajeaz ă viitorul întreprinderii vizând factorii de produc ție pe termen lung;
acest fapt impune ca investi ția să aibă la bază un act de decizie, utilizând metode ra ționale în scopul
diminuării riscului.
Decizia de a investi depinde de o serie de factori, grupa ți în trei categorii:
‰ Nevoia de a investi;
‰ Posibilitatea de a investi;
‰ Posibilitatea de a prevedea.
Nevoia de a investi – depinde în practic ă de politica concuren țială și evaluarea cererii.
‰ nevoia de a investi – are în vedere faptul c ă echipamentele existente nu sunt suficiente pentru a
satisface cererea actual ă și previzionat ă și în al doilea rând, comporta mentul întreprinderilor
concurente(chiar dac ă cererea r ămâne staționară, orice întreprindere este nevoit ă să investeasc ă
pentru că cele concurente investesc pentru a- și scădea costurile și atrage clien ți).
‰ dacă primul factor este de ordin cantitativ și determin ă investițiile numite „de capacitate“ al
doilea este de ordin calitativ și determin ă investițiile de „productivitate“.
Posibilitatea de a investi – este o condi ție obligatorie, comportamentul investi țiilor depinzând de
una din cele dou ă situații:
‰ investitorul dispune de cap italul necesar investi ției(nu numai de fondurile necesare investi ției
propriu-zise, ci și de nevoile viitoare de lichidit ăți complementare investi ției deja realizate);
‰ creditul necesar investitorului, situa ție mai pu țin avantajoas ă pentru c ă împrumuturile sunt
purtătoare de dobânzi.
Posibilitatea de a prevedea – efectele economice ale ac țiunii de a investi, care depinde de
următorii factori:
‰ dimensiunea întreprinderii de servicii(firmele mari au posibilit ăți mai largi);
‰ organizarea întreprinderii( este necesar a dispune de un compartiment care desf ășoară activități
de prevenire); ‰ natura serviciilor(previziunea se realizeaz ă diferit din punct de vede re al cererii, ofertei și
rezultatelor economice ale viitoarei produc ții).

125Orice proiect de investi ții este posibil de realizat în baza rezultatelor ob ținute prin optimizarea
deciziilor ce iau în considerare urm ătorii parametri:
• durata de utilizare(nu este totdeauna identic ă cu durata de via ța fizică);
• veniturile estimate pe pe rioada de utilizare;
• costurile cu realizarea investi ției și utilizarea ei(mân ă de lucru, materii prime).
Considerând variantele de decizie(variantele de investi ții) se impune alegerea variantei optime, în
funcție de urm ătoarele criterii:
• termenul de recuperare reprezenta t de perioada în care întreprinz ătorul își recupereaz ă volumul
inițial al investi ției. Se ob ține pe seama profiturilor ce urmeaz ă a fi realizate și se calculeaz ă cu
formula Tr=I/Pa, unde: ¾ Tr = termenul de recuperare;
¾ I = volumul ini țial al investi ției;
¾ Pa = profitul anual estimat a se realiza prin punerea în func țiune a investi ției;
• Profitul actualizat =
Pa=I+P
1/(1+a)+P 2/(1+a)²+……+Pn/(1+a), unde:
I = volumul investi ției;
P1…n = profitul în primul an, al doilea an ș.a.m.d.
a = taxa de actualizare(taxa de depreciere a unei încas ări viitoare în raport cu o încasare actual ă);
mărimea ei depinde de rata infla ției și rata dobânzii.
Perioada de actualizare se alege cu mare aten ție, întrucât este mai pu țin bună dacă se îndepărtează
de origine.
• taxa de rentabilitate minim ă se calculeaz ă astfel:
• Tr=P/I*100, unde:
Tr = taxa de rentabilitate;
P = profitul estimat; I = volumul investi ției;
Taxa de rentabilitate este unul di n criteriile mult folosite în practic ă.
La o investi ție nouă, în calculul volumului ini țial al ei trebuie s ă se estimeze pe de o parte
cheltuielile pentru realizarea construc ției, iar pe de alt ă parte cheltuielile pentru dotare(utilaje,
mobilier, calculatoare, instala ții).
Cheltuielile pentru r ealizarea noii construc ții depind de: m ărimea (dimensiunea) unit ății, costul
terenului(teren ce poate fi cump ărat sau achizi ționat), investi ția specific ă(cost/m² de construc ție) și
costul infrastructurii (can alizare, racordare la re țeaua de energie electric ă, telefonic ă).
Suprafața(mărimea) noii unit ăț
i de prestări servicii pentru popula ții, iar în calculul estimativ cifra de
afaceri posibil de realizat și randamentul scontat pe un m²:
rCAS= unde:
S – suprafa ța noii unit ăți;
CA – cifra de afaceri posibil de realizat; r – randamentul pe un m²(cifra de afaceri pe un m²). Cifra de afaceri posibil de realizat este influen țată de următorii factori:
•
numărul locuitorilor(gospod ăriilor, din zona unde urmeaz ă a fi localizat ă investiția ca și
structura popula ției pe vârst ă, sex, categorii socio-profesionale)
• populația atrasă din afara localit ății unde urmeaz ă a fi amplasat ă unitatea;
• frecvența cererii(curent ă, periodic ă sau rară) și distanțele pe care popula ția este dispus ă să le
parcurgă;
• puterea de cump ărare a popula ției(influen țează volumul și structura cererii de servicii);
• concurența și cota de pia ță care poate reveni unit ății.
În dimensionarea întreprinderilor de servicii trebuie luat în calcul num ărul estimat de clien ți(locuri)
și suprafața de servire ce trebuie s ă revină fiecărui client(pentru unit ățile de servicii care presupun
contactul direct cu clien ții).

126Exemplu :
în domeniul turismului estimarea cererii de servicii de cazare(locuri) pentru un an și pentru
sezonul de vârf se poate face utilizând urm ătoarea formul ă:
Nr. de locuri =__Nr.turi ști (per de timp)* Durata medie a sejurului(nop ți)_
(paturi) Nr.nop ți(per de timp)* coeficient ul de utilizare a capacit ății
Așadar, pentru a determina cererea de locuri anual ă(in sezonul de maxim al cererii la nivelul
unei zone) sunt necesare previziuni ale num ărului de turi ști, duratei medii a sejurului, precum și
stabilirea unui nivel posibil de realiz at al gradului de ocupare a capacit ății.
Estimând gradul mediu de ocupare a camerelor (nr. persoane/camer ă) se poate determina în
continuare num ărul de camere dup ă formula:

Nr.de = Nr. de locuri(paturi)______________
camere Ocuparea medie a camerei (persoane/camer ă)
Cunoscând și capacitatea existent ă(numărul de locuri sau camere) se calculeaz ă necesarul de
construit, ca diferen ță între num ărul de locuri(camere) previzionate și capacitatea existent ă.
Dacă se obțin informa ții de la organiza ții de specialitate despre investi ția specific ă(pe loc sau
cameră) se poate calcula necesarul de investi ții pentru real izarea capacit ăților de cazare respective.
Cheltuielile pentru dotare depind de specificul unit ăților care presupun un necesar de
echipamente diferen țiat în func ție de particularit ățile domeniului respectiv de servicii (hoteliere,
alimentație publica, service, frizerie-coafur ă etc) de performan țele tehnice și estetice ale acestor
echipamente, ș.a.m.d.
În alegerea variantei de investi ții un rol important îl joac ă restricțiile financiare, respectiv
capitalul de care di spune investitorul.

TEST DE EVALUARE
1. De câte feluri sunt investi țiile în servicii?
Răspuns: În sectorul ter țiar avem investi ții materiale (în imobile,
echipamente etc.) și nemateriale (în materie de strategie,
cercetare-dezvoltare, formare de personal etc.).
2.Cum se poate determina necesarul de investi ții în servicii?
Răspuns:

EXERCI ȚII:
Exemplu rezolvat
Investiția netă este:
a) investi ția brută plus investi ția de înlocuire;
b) investi ția brută minus investi ția de înlocuire;
c) investi ția brută minus impozitul pe profit;
d) investi ția de înlocuire plus investi ția de capacitate;
e) investi ția brută plus impozitul pe profit.
Răspuns: |z | | |
De rezolvat:
Investiția brută este dată de:
a) investi ția de înlocuire plus investi țiile noi;
b) investiția brută minus investi ția de capacitate;
c) investiția de înlocuire minus investi ția de capacitate;
d) investiția de înlocuire minus investi țiile noi;
e) investițiile materiale minus investi țiile noi.
Răspuns: | | | | |

127 TESTE DE EVALUARE FINAL Ă
1. Ce modific ări s-au produs în evolu ția populației ocupate pe ramuri și sectoare de activitate
și pe categorii profesionale?
2. Cum pot fi clasificate serviciile din punct de vedere al gradului de competitivitate a
diferitelor categorii profesionale în cadrul economiei globale?
3. Care sunt principa lii factori care determin ă eterogenitatea ocupa țiilor și a sistemelor de
ocupare a for ței de munc ă în servicii?
4. În ce const ă modelul de gestiune flexibil ă a angajărilor în servicii?
5. Care sunt dificult ățile legate de m ăsurarea productivit ății muncii în servicii?
6. Cum putem contrazice afirma țiile despre sporurile mai lente ale productivit ății în servicii?
7. În ce const ă productivitatea indirect ă a serviciilor?
8. Ce caracteristici prezint ă capitalul tehnic în servicii?
9. Care sunt criteriile cu ajutorul c ărora se pot compara diferi tele variante de investi ții?
10. Cu ce indicatori putem compar a variante diferite de investi ții?

EXERCIȚII FINALE:
1. „Cel de-al patrulea pilon” în economia serviciilor se refer ă la:
a) opera ția sectorului cuaternar;
b) angaj ări parțiale ale pensionarilor;
c) angaj ări sezoniere în servicii;
d) al patrulea fond de pensii; e) toate acestea.
2. În sectorul ter țiar resursele materiale cuprind:
a) capitalul fix; b) capitalul circulant;
c) capitalul tehnic;
d) resursele financiare; e) capitalul natural.
3. Mijloacele de transport în comun fac parte din:
a) capitalul fix ce apar ține sectorului ter țiar;
b) capitalul circulant ce apar ține sferei serviciilor;
c) capitalul natural; d) capitalul tehnic; e) nici una dintre acestea.
4. Termenul de recuperare a investi ției se calculeaz ă ca:
a) raport poten țial între valoarea investi ției și profitul anual estimat a se
realiza; b) raport între cifra de afaceri anual ă previzionat ă și valoarea investi ției;
c) raport între valoarea investi ției și profitul anual estimat a se realiza;
d) raport între valoarea investi ției și cota anual ă de amortizare;
e) raport între valoarea investi ției brute și cifra de afaceri.
5. Posibilitatea de a investi în servicii se realizeaz ă în situația în care:
a) investitorul dispune de capitalul necesar investi ției;
c) slujbele în servicii ar putea satisface nevoile primare;
c) combina ția factorilor de produc ție este determinat ă de prețurile relative
cu scopul minimiz ării costurilor de produc ție;
d) alegerea variantei de investi ții e posibil de previzionat;
e) obiectivul esen țial constă
în desfășurarea unei activit ăți eficiente.

1286. În sectorul ter țiar nu sunt investi ții nemateriale urm ătoarele:
a) cheltuielile cu cercetarea-dezvoltarea;
b) cheltuielile cu logistica; c) cheltuielile cu organizarea și formarea de personal;
d) cheltuielile cu echipamentele și materialul rulant;
e) cheltuielile de amortizare.
7. Decizia de a investi în sectorul ter țiar depinde de urm ătorii factori:
a) veniturile estimate de c ătre investitor;
b) nevoia și posibilitatea de a investi;
c) costurile cu realizarea investi ției;
d) posibilitatea de a prevedea; e) creditul necesar investitorului.
8. Factorii ce influen țează „nevoia de a investi” se refer ă la:
a) politica concuren țială;
b) evaluarea cererii de servicii; c) posibilitatea de a investi; d) cifra de afaceri; e) profesiuni de servicii în sectorul primar.
9. Posibilitatea de a preved ea efectele economice în servicii depinde de factori precum:
a) dimensiunea și organizarea întreprinderii de servicii;
b) nivelul investi țiilor care permit re ducerea costurilor;
c) investi țiile ce vizeaz ă înnoirea produc ției;
d) natura serviciilor;
e) cre șterea pozi ției întreprinderii pe pia ță.

10. Alegerea celei mai eficiente variante de investi ții se face pe baza unor criterii, cele mai
folosite fiind: a) termenul de recuperare; b) cifra de afaceri; c) cota anual ă de amortizare;
d) dimensiunea investi ției;
e) taxa de rentabilitate.

129R E Z U M A T

Analiza evolu ției popula ției ocupate pe sectoare ca și pe categorii prof esionale, eviden țiază
tendința de „terțiarizare” a economiei țărilor dezvoltate, îndeosebi dup ă 1980.
Evolu ția populației angajate în servicii poate fi analizat ă pe ramuri sau sect oare de activitate
și pe categorii profesionale.
În sectorul ter țiar, piața muncii se caracterizeaz ă prin existen ța unei pie țe „primare”
constituită din angaj ări cu statut favorabil, cu posibilit ăți de carier ă etc. și a unei pie țe „secundare”,
cu angajări cu nivel mediocru de calitate și stabilitate.
Factorii importan ți care determin ă eterogenitatea ocupa țiilor și a sistemelor de ocupare a
forței de munc ă în servicii sunt: eterogenitatea tehnic ă, formele de organizare, concentrarea
economic ă și interesele economice și instituționale.
Comparativ cu modelul industrial al pie ței muncii, cel ter țiar are mai multe caracteristici,
printre care: ponderea mai mare a angaj ărilor din servicii publice, fe minizarea, folosirea într-o
măsură mai mare a angaj ărilor cu timp par țial etc.
Modelul de gestiune flexibil ă a forței de munc ă în servicii cuprinde mai multe categorii de
angajați și anume: speciali ști, tehnicieni și alți profesioni ști de nivel înalt, salaria ți permanen ți,
angajați cu timp par țial, angaja ți cu contracte cu durat ă determinat ă, lucrători temporari, for ță de
muncă angajată prin sub-contractare.
În sectorul ter țiar, și productivitatea muncii este mai dificil de evoluat, datorit ă faptului c ă
serviciile sunt, în general, pu țin standardizate și foarte diversificate.
Capitalul tehnic – format și în sectorul serviciilor din capitalul fix și capitalul circulant –
este caracterizat printr-o puternic ă eterogenitate. Din acest punct de vedere, serviciile pot fi
clasificate ca necesitând în propor ție mai mare personal sau, dimpotriv ă, echipamente.
În multe sectoare de servicii, o caracteristic ă a echipamentelor tehnice o reprezint ă ponderea
mare a clădirilor care au un rol mai important decât în celelalte sectoare ale economiei.
Progresul tehnic a p ătruns în ultima perioad ă într-un ritm foarte mare în sectorul ter țiar,
investițiile jucând un rol din ce în ce mai importa nt în dezvoltarea serviciilor.
În sens restrâns investi țiile se refer ă la cheltuielile efectuate cu dezvoltarea sau modernizarea
echipamentelor tehnice (capitalul fix). Investi țiile brute cuprins investi țiile nete care cresc capacitatea de produc ție și investițiile de
înlocuire care compenseaz ă uzura mijloacelor de produc ție regăsite în procesele de produc ție
anterioare. Avem de asemenea investi ții de „productivitate” ce au ca obiectiv perfec ționările tehnice
menite să conducă la creșterea productivit ății muncii, dar și investiții de „capacitate” ce au rolul de
a urmări creșterea capacit ăților de produc ție.
În ultimul timp, un rol din ce în ce mai important revine investi țiilor nemateriale (de
strategie, cercetare-dezvoltare, formare de personal etc.).
Din punct de vedere al motiva ției investi țiile pot fi: de ordin strategic, în infrastructur
ă și
pentru reducerea costurilor și înnoirea produc ției.
Decizia de a investi depinde de: nevoia de a investi, posibilitatea de a investi și posibilitatea
de a prevedea. Cea mai eficient ă variantă de investi ție se poate face pe baza unor criterii, dintre care cele
mai folosite sunt: durata (termenul) de recuperare, profitul actualizat și taxa de rentabilitate.

130TTEEMMAA VVIIII

EEFFIICCIIEENNȚȚAA EECCOONNOOMMIICCĂĂ
ȘȘII SSOOCCIIAALLĂĂ AA SSEERRVVIICCIIIILLOORR

EFICIEN ȚA ECONOMIC Ă ȘI SOCIAL Ă A SERVICIILOR

Unități de învățare:
• Conținutul și particularit ățile eficien ței în sfera serviciilor;
• Criterii de evaluare, indicatori de exprimare și căi de creștere a eficien ței;
• Relațiile între calitate și eficiență în activit ățile de servicii.

Obiectivele temei
¾ înțelegerea no țiunii de eficien ță în general și în servicii (particularit ăți);
¾ cunoașterea criteriilor de evaluare a eficien ței și a căilor de cre ștere în sectorul ter țiar;
¾ familiarizarea cu indicatorii de exprimare a eficien ței serviciilor;
¾ corelația între calitate și eficiență în activit ățile de servicii
¾dezvoltarea capacit ății organiza țiilor de a dezvolta și a menține un climat de includere
între membrii grupurilor.

Timpul alocat temei: 5 ore
Bibliografie recomandat ă
Jivan, Al. – Serviciile modern e – o provocare pentru teoria și
practica economic ă, Editura Mirton, Timi șoara, 1996,
p.124-136.
Kotler, Ph. – Managementul mark etingului, Editura Teora, Bucure ști,
1997, cap.2.
Lovelact, Ch. – Managing services, Prentice Holl International, editions,
1992, p.236-258.
Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Edi ția a II-a, Editura Uranus,
București, 2000, cap.5.
Heine, Paul – Modul economic de gândire, Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, București, 1991, cap.6.
Ioncică, Maria – Economia serviciilor, Teorie și practică, Editura Uranus,
București, 2000, cap.11.
Patriche, D. – Tratat de economia comer țului, editura Eficient,
București, 1998, cap.14.

1317.1. Conținutul și particularit ățile eficien ței în sfera serviciilor

Obiectivul esen țial al oric ărei firme din domeniul serviciilor, ca de altfel din or icare alt sector
al economiei na ționale const ă în desfășurarea unei activit ăți eficiente.
În sens general, eficien ța este expresia raportului di ntre efectul util (rezultatul) și cheltuiala
(efortul) f ăcută pentru ob ținerea lui sau, invers, raportul dintre efort și efect.
Cu alte cuvinte, eficien ța reprezint ă gestionarea ra țională a materiilor prime, combustibilului
și energiei, a capitalului, a for ței de munc ă etc. cu scopul maximiz ării produc ției de servicii.
Eficiența în domeniul serviciilor surprinde și alte aspecte, precum: gradul de satisfacere a nevoilor
consumatorilor, oportunitatea și eficiența investițiilor în servicii; m ăsura în care serviciile corespund
necesităților beneficiarilor, gradul în care pot fi procurate și utilizate cu maximum de randament.
Eficiența economic ă agregată (totală) are dou ă componente: eficien ța tehnică și eficiența de
alocare126.
Eficiența tehnică exprimă cantitatea inputurilor folosite pentru a produce un nivel de output,
respectiv nivelul produc ției să fie realizat cu o cantitate optim ă de factori de produc ție.
Eficiența de alocare se referă la combina ția inputurilor (f actorilor de produc ție). Combina ția
optimă a factorilor de produc ție este determinat ă de prețurile lor relative cu scopul minimizării
costurilor de produc ție. De altfel, și eficiența tehnică este echivalent ă cu noțiunea de
productivitate par țială, a unui factor de produc ție (de pild ă, munca) sau total ă (a tuturor factorilor
de produc ție).
În diferite țări, fiind date pre țurile factorilor de produc ție, eficien ța de alocare impune alegerea
tehnologiei de produc ție în func ție de abunden ța sau insuficien ța diferitelor tipuri de factori de
producție (munca și capitalul). Astfel, țările dezvoltate folosesc drept motiva ție tehnici de produc ție
intensive în capital, iar țările în curs de dezvoltare utilizeaz ă cu precădere pe cele intensive în for ța
de muncă (mai ieftin ă).
De pildă, răspândirea larg ă a comerțului stradal poate fi compatibil ă cu eficien ța economic ă în
țările în curs de dezvoltare, întrucât reprezint ă un mod mai pu țin costisitor de comer ț față de
magazinele universale sau supermagazinele.
Eficiența este condi ționată, la nivel macroeconomic, de alocarea optim ă a resurselor între
investiții și consum, influen țată fiind de politicile economice de stimulare a economiilor și
investițiilor.
Eficiența economic ă, respectiv alocarea resurselor este influen țată de instrumentele de politic ă
economic ă, cum ar fi cele legate de nivelu l dobânzilor, al im pozitelor etc.
În foarte multe situa ții, politica de libe ralizare este un instrument de cre ștere a eficien ței
economice; liberalizarea însemnând renun țarea la bariere de intrare pe pia ță pentru furnizorii noi,
competitivi. Cre șterea concuren ței fiind rezultatul final, îi determin ă pe cei ineficien ți să iasă de pe piață
câștigând cei capabili s ă ofere servicii mai bune.
Eficiența în domeniul serviciilor prezint ă unele particularit ăți:
• Dacă în privin ța mijloacelor exist ă identitate cu celelalte ramuri și sectoare ale economiei
(pornind de la modul sinte tic de exprimare a eficien ței ca raport între mijloacele consumate și
rezultatele ob ținute), fiind vorba de consumuri de factori de produc ție, în cazul rezultatelor se
întâlnesc forme de exprimare specifice , dependente de natura activit ății și rolul economico-social al
serviciilor. De exemplu, în domenii precum ocrotirea s ănătății, cultură, artă, învățământ etc. unde
efectele ob ținute sunt mai dificil de cuantificat și pe termen lung, eficien ța se exprim ă mai ales prin
raționalizarea cons umurilor de fa ctori de produc ție, respectiv a cheltuielilor pentru îngrijirea unui
bolnav, preg ătirea unui student etc.
• Dacă sunt finan țați de la bugetul statului, pentru astfel de servicii, eficien ța economic ă nu
vizează neapărat obținerea de profit, ci se limiteaz ă la eficacitatea cu care sunt folosite resursele
pentru a ob ține maximum de rezultate posibile.

126 Liberalizing International Transactions in Services, UNCTAD and The World Bank, New York and Geneva, 1994 p.
35-36.

132• Eficiența serviciilor eviden țiază prezența unor efecte directe asociate fiec ărei componente a
activității (fiecărui factor de produc ție utilizat) și efecte indirecte, multiplicatoare , exprimate prin
impusul dat celorlalte ramuri și sectoare ale economiei, dezvolt ării în ansamblul s ău a societ ății. De
exemplu, sunt de remarcat efec tele multiplicatoare ale cercet ării științifice, comer țului, turismului.
Efectele multiplicatoare, indire cte, ale serviciilor se refer ă și la rezultatele care influen țează
(pozitiv sau ne gativ) activit ățile unor unit ăți ori sectoare economice. Aces ta este unul din motivele
pentru care unii speciali ști propun înlocuirea termenului de „produ ctivitate“ cu cel de „servicitate“ ca
„ansamblul efectelor in duse în urma efectu ării unei activit ăți asupra altor activit ăți prezente sau
viitoare“127.
• Pentru multe sectoare ale serviciilor efectele sunt mediate , prin intermediul utilizatorilor,
fiind determinate într-o mare m ăsură de contribu ția și implicarea lor (exemplu – serviciile de
sănătate, învățământ).
• Eficiența serviciilor este apreciat ă atât în raport cu efectele sociale privite din punctul de
vedere al consumatorilor și concretizate în gradul de satisfacere al trebuin țelor pe care îl asigur ă și
nivelul calitativ, cât și cu efectele economice concretizate în rezultatele economice ale
întreprinderilor de profil.
Cele dou ă laturi ale eficien ței (economic ă și socială) se completeaz ă, presupunându-se și
condiționându-se reciproc. De exemplu, utilizarea complet ă a capacit ăților de servire, diversificarea
gamei serviciilor, executarea lor într-un timp cât mai scurt determin ă o creștere a rezultatelor
economice, concomitent cu o îmbun ătățire a nivelului servirii consumatorilor.

TEST DE EVALUARE
1. În ce const ă, în sectorul serviciilor, eficien ța tehnică?
Răspuns: Eficien ța tehnică exprimă cantitatea inputurilor folosite pentru a
produce un nivel de output, respectiv nivelul produc ției să fie realizat
cu o cantitate optim ă de factori de produc ție.
2.În ce const ă sectorul ter țiar, eficien ța de alocare?
Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Eficiența socială a serviciilor se calculeaz ă:
a) raportând ponderea serviciilor în popula ția ocupată la ponderea lor în PIB;
b) raportând cifr a de afaceri la num ărul de lucr ători;
c) raportând num ărul de unit ăți de prestări servicii la popula ție;
d) raportând fondul de salarii la num ărul de lucr ători;
e) raportând ponderea serviciilor în PIB la ponderea serviciilor în popula ția
ocupată.
Răspuns: |z | | |
De rezolvat:
Creșterea eficien ței de alocare se ob ține prin:
a) utilizarea la capacitate optim ă a spațiilor de produc ție și comercializare;
b) extinderea progresului tehnic;
c) îmbun ătățirea cointeres ării materiale și morale a salaria ților;
d) accelerarea vitezei de rota ție a capitalului prin reducerea relativ ă a stocurilor
de m ărfuri;
e) perfec ționarea form ării și calificării forței de munc ă.
Răspuns: | | || |

127 Al. Jivan, Serviciile moderne – o provocare pentru teoria și practica economic ă; Ed. Mirton, Timi șoara, 1996, p. 147.

133 7.2. Criterii de evaluare, indicatori de exprimare și căi de creștere a eficien ței

Toate deciziile în leg ătură cu viitorul, începând de la nivelul întreprinderii de servicii și
mergând pân ă la nivelul economiei na ționale (cu toat ă complexitatea și dificultățile legate de
evaluarea eficien ței serviciilor) trebuie fundamentate pe analiza di agnostic a r ezultatelor ob ținute,
atât din punct de vedere economic cât și social. În domeniul serviciilor, principalele criterii de
evaluare a eficien ței sunt: rentabilitatea, nivelul costurilor, eficien ța utilizării factorilor de produc ție,
eficiența investițiilor și eficiența socială.
• Rentabilitatea constă în capacitatea unei întreprinderi de a ob ține profit (venit net)
exprimând sintetic eficien ța economic ă în sectorul serviciilor. Se m ăsoară cu ajutorul indicatorilor
absoluți și relativi.
a) Nivelul absolut al profitului reprezint ă diferența între veniturile totale și costurile totale.
Calculul profitului prezint ă anumite particularit ăți, ca de exemplu:
1. pentru activit ățile de produc ție, nivelul profitului se calculeaz ă ca diferen ță între prețul de
producție (fără TVA) și costurile de produc ție;
2. pentru activit ățile de comer ț, profitul se calculeaz ă ca diferen ță între adaosul comercial
(marja brut ă a comerțului) și cheltuielile comerciale ;
3. în activitatea de alimenta ție publică profitul se calculeaz ă ca diferen ță între veniturile
constituite din adaosul comercial și adaosul de alimenta ție publică și cheltuieli;
4. în turism, profitul se calculeaz ă ca diferen ță între încasări și cheltuielile efectuate de
unitățile turistice .
b) Indicatorii relativi sunt mai expresivi și se referă la rata rentabilit ății care poate fi:
1. rata rentabilit ății comerciale (R c) se calculeaz ă ca raport între rezultatul exerci țiului (R E) și
cifra de afaceri (produc ția exercițiului).

100CARRE
C × =
sau 100QRRE
C × = în care:
RE = rezultatul exerci țiului (profit net sau pierdere)
CA = cifra de afaceri Q = produc ția exercițiului
2.
rata rentabilit ății financiare (R f) se calculeaz ă ca raport între rezultatul exerci țiului și
capitalurile proprii sau capitalurile permanente.
100KRRE
f × = , sau
100KRR
pE
f × = , unde:
RE = rezultatul exerci țiului
K = capitaluri proprii K
p = capitaluri permanente
3. rata rentabilit ăți economice (R e) se calculeaz ă ca raport între rezultatul exerci țiului (R E) și
activele totale (A t)
100ARR
tE
e × =
• Nivelul costurilor se exprim ă cu indicatori absolu ți și relativi.
Nivelul absolut se referă la suma total ă a cheltuielilor, ce cuprinde atât cheltuielile directe (ce
se pot repartiza direct pe activit ăți, produse sau unit ăți), cât și indirecte (amortizarea, administrativ-
gospodărești, generale ale întreprinderii de servicii). Din punct de vedere al analizei economice, o
importanță deosebită prezintă gruparea cheltuielilo r în fixe sau conven țional-constante (în special

134cu echipamentele) și variabile (care depind de evolu ția activității economice).
Nivelul relativ al costurilor exprim ă cheltuielile la 100 sau 1.000 lei cifr ă de afaceri,
evidențiind astfel consumul de resurse în raport cu rezultatele economice ob ținute:
100caCnh× =∑ , unde:
n = nivelul relativ al costurilor
ca = cifra de afaceri. Sporirea cifrei de afaceri este determinat ă de existen ța în structura cheltuielilor a celor fixe,
fapt ce se constituie într-o cale important ă de reducere a nivelului relativ al costurilor.
•
Eficiența utilizării factorilor de produc ție exprimă nivelul produc ției pe unitatea de
factor de produc ție consumat și evidențiază productivitatea par țială sau total ă a factorilor de
producție.
Din aceast ă perspectiv ă se poate calcula pr oductivitatea medie a factorilor de produc ție și
productivitatea marginal ă a factorilor de produc ție.
XQW= unde:
W= productivitatea medie a factorilor de produc ție
Q = produc ția obținută
X = consumul de factori de produc ție
dXdQWm= , unde:
Wm = productivitatea marginal ă a factorilor de produc ție
dQ = modificarea produc ției
dX = modificarea consumului de factori de produc ție
Eficiența utilizării factorilor de produc ție poate fi exprimat ă și cu ajutorul indicatorilor:
profitul realizat în medie de un salariat; prof itul realizat la 1.000 lei capital fix; profitul
realizat la 1.000 lei cheltuieli .
Având în vedere importan ța capitalului ca factor de produc ție, cei mai mul ți indicatori se
referă la eficien ța utilizării acestuia; în acest sens amintim urm ătorii indicatori:
1. numărul de rota ții al capitalului ob ținut ca raport între cifr a de afaceri realizat ă într-o
perioadă de timp și capitalul utilizat în perioada respectiv ă (activitatea întreprinderii este mai
eficientă cu cât num ărul de rota ții al capitalului este mai mare);
2. rata autonomiei financiare calculat ă ca raport între capitalul propriu și capitalul total al
întreprinderii de servicii. Situa ția întreprinderii este favorabil ă dacă acest raport este „1“ întrucât
capitalurile împrumutate sunt purt ătoare de dobânzi;
3. rata solvabilit ății generale ob ținută ca raport între activele to tale ale întreprinderii și
obligațiile exigibile plus creditele de rambursat într-o anumit ă perioadă de timp. Când rezultatul
este mai mare ca „1“ întreprinderea este solvabil ă (își poate plăti datoriile);
4. fondul de rulment permanent se calculeaz ă ca diferen ță între capitalurile permanente și
activul imobilizat (diferen ța între activul circulant și datoriile pe termen scurt).
Fondul de rulment astfel calculat permite cunoa șterea măsurii în care capitalurile permanente
sunt suficiente pentru a finan ța imobiliz ările sau situa ția în care activul circulant permite a face fa ță
datoriilor pe termen scurt.
Cu privire la eficien ța utilizării capitalului se pot determina și alți indicatori: rata curent ă a
lichidității (active curente / obliga ții curente), rata rapid ă a lichidit ății (active curente mai pu țin
rezultatul raportului între stocuri și obligații curente), rata de recuperare a crean țelor (facturi emise
și neîncasate / vânz ări).
• Eficiența investițiilor (a fost tratat ă la capitolul anterior)
• Eficiența socială – se exprim ă dificil cu ajut orul unor indicat ori cantitativi.
Modelele folosite pentru determinarea eficien ței sociale vizeaz ă măsurarea calității
serviciilor , adică a reducerii diferen ței între nivelul a șteptat de consumatori și cel oferit de serviciile

135analizate.
În acest sens, o încercare remarcabil ă o face modelul elaborat de economistul american L.S.
Simon128 care define ște nivelul serviciului astfel:
y = Σyifi unde:
i = ⎯1,n
y = nivelul serviciului
yi = nivelul de satisfac ție al clientului în raport cu criteriul „i“
fi = ponderi care exprim ă importan ța relativă a criteriului „i“ în diferite situa ții specifice.
L.S. Simon propune cinci criterii pentru a m ăsura nivelul de satisfac ție al clientului:
a) gradul de anticipare a nevoilor clientului (procentul serviciilor care nu se acord ă din cauză
că nu au fost avute în vedere de furnizorul serviciului, de și clientul se a ștepta să i se ofere);
b) gradul de precizie în definirea con ținutului serviciului (num ărul mediu al „rundelor“ de
discuții între furnizorul și beneficiarul serviciilor pân ă se ajunge la un acord în privin ța definirii
conținutului serviciului);
c) gradul de satisfacere a cere rii de servicii (se calculeaz ă ca procent al tuturor cererilor de
servicii care nu pot fi satisf ăcute din lips ă de speciali ști sau a bazei materiale necesare);
d) gradul de promptitudine cu care se r ăspunde la situa ții de urgen ță (se evalueaz ă prin
timpul mediu de la primirea cererii clientului pân ă când serviciul respec tiv a fost oferit);
e) gradul de eficien ță în rezolvarea problemelor privind serviciul (se calculeaz ă ca procent al
tuturor problemelor pentru care serviciul promis nu po ate fi oferit în interval ul de timp stabilit ini țial).
Acest model este important pentru faptul c ă reușește o evaluare cantitativ ă a nivelului
serviciului în raport de necesit ățile și așteptările clientului. El prezint ă și anumite limite ce fac
referire la faptul c ă aceste criterii analizate nu sunt exhaustive și nu se ofer ă nici o garan ție că sunt
independente unele fa ță de altele (acest fapt este important pentru elaborarea modelelor
matematice).
Pe ansamblu, aspectele par țiale ale eficien ței sociale a serviciilor pentru popula ție, sau pe
domenii ale acestora (comer ț, învățământ, sănătate, cultur ă, transport) se pot exprima cu urm ătorii
indicatori: –
numărul de unit ăți (comerciale, de înv ățământ, sănătate, biblioteci, teat re) la 1.000 locuitori;
– numărul de locuitori ce revin la un pat de spital și la un medic;
– numărul de studen ți la 100.000 locuitori;
– timpul necesar pentru efectuarea cump ărăturilor, timpul „cheltuit“ de popula ție pentru transport
etc.
Căile de cre ștere a eficien ței economice în domeniul serviciilor urm ăresc două direcții
principale: a)
maximizarea veniturilor;
b) minimizarea (ra ționalizarea) cheltuielilor.
a) Creșterea (maximizarea) veniturilor se poate realiza astfel:
1. creșterea cifrei de afaceri, a încas ărilor, a valorii ad ăugate de servicii prin cre șterea
cantitativ ă a produc ției (cantitatea m ărfurilor transportate, num ărului de opera țiuni efectuate, a
numărului de clien ți).
De obicei, cre șterea tarifelor poate s ă conducă datorită elasticității cererii de servicii la
reducerea num ărului de cump ărători și implicit a încas ărilor, și de sporire a veniturilor numai dac ă
și calitatea cre ște. Creșterea veniturilor, a încas ărilor, conduce la cre șterea profitului; pentru a ob ține
o rată a rentabilit ății comerciale se impune ca ritmul de cre ștere a profitului s ă fie superior celui de
creștere a cifrei de afaceri.
2. modificarea structurii activit ății prin utilizarea unor strategii adecvate de
specializare/diversificare a produc ției (creșterea num ărului de clien ți, respectiv a cotei de pia ță);
3. pentru activit ățile comerciale de intermediere; cre șterea veniturilor, a volumului adaosului
comercial (comisionului) depinde de mărimea cotelor de adaos comercial practicate pe categorii

128 L.S. Simon – Measuring the Market Im pact of Tehnical Services, Journal of Marketing Research, February, 1965.

136de servicii și structura vânz ărilor .
b) Raționalizarea cheltuielilor (a doua cale de cre ștere a eficien ței economice) se poate ob ține
prin:
1. creșterea productivit ății factorilor de produc ție,vizând atât factorul uman (munca) cât și
capitalul tehnic (fix și circulant).
Creșterea productivit ății muncii în sectorul serviciilor se poate realiza prin urm ătoarele căi:
− perfecționarea form ării și calificării forței de munc ă;
− extinderea progresului tehnic;
− perfecționarea structurilor organizat orice la toate nivelurile și organizarea științifică a muncii;
− îmbunătățirea cointeres ării materiale și morale a salaria ților;
− perfecționarea rela țiilor cu clien ții.
De menționat faptul c ă termenul de ra ționalizare semnific ă situațiile în care și o creștere a
unei cheltuieli poate s ă aducă un efect suplimenta r, ceea ce-i confer ă caracterul de eficacitate129.
Creșterea productivit ății medii a muncii ( ⎯W) în ritm superior cre șterii salariului mediu ( ⎯S)
conduce la economii relative a cheltu ielilor cu salariile, pentru c ă se reduce nivelul relativ al
cheltuielilor cu sa lariile calculat ca raport în tre Fondul de salarii (FS) și cifra de afaceri (CA).
Dacă între creșterea SșiW se respect ă corelația:
01
01
WW
SS〈 , unde:
⎯W1,⎯W0 = productivitatea medie a m uncii în perioada curent ă, respectiv de baz ă;
⎯S1,⎯S0 = salariul mediu pe lucr ător în perioada curent ă, respectiv de baz ă.
și, înmulțim cei 2 termeni ai rela ției de mai sus cu num ărul mediu de locuitori ( ⎯L ).
Corespunz ător fiecărei perioade ob ținem:
0 01 1
0 01 1
LL
L WL W
⋅⋅〉
⋅⋅
SS, adică:
01
01
FF
CACA
SS〉 , unde:
CA 1,CA 0 = cifra de afaceri în perioada curent ă/bază
FS1, FS 0 = fondul de salarii în perioada curent ă/bază.
100CAFn 100CAFn
00
0
11
1 × = 〈 × =SsSs , unde:
ns1, ns 0 = nivelul cheltuielilor cu salariile la 1. 000 lei cifra de afaceri în perioada curent ă/bază.
Respectarea acestei corela ții conduce la economii relative la fondul de salarii, calculat ă cu
formula:
1000CAqE⋅= , unde: q = ns 1-ns2
2. creșterea eficien ței de alocare (optimizarea combina ției factorilor de produc ție) se poate
obține prin:
− utilizarea la capacitate optim ă a spațiilor de produc ție și comercializare;
− raționalizarea consumului de materii prim e, materiale, energie, combustibil;
− accelerarea vitezei de rota ție a capitalului prin reducerea relativ ă a stocurilor de m ărfuri
(servicii materiale), reducerea term enului de recuperare a investi țiilor, înlăturarea blocajelor
financiare etc.
− perfecționarea sistemului de conducere economic ă, a procesului de luare a deciziilor și
sistemului informa țional ca o condi ție a fundament ării științifice a deciziilor economice.
Creșterea cifrei de afaceri conduce în general, la realizarea economiilor de scal ă, prin
reducerea costurilor pe unitatea de produc ție.

129 D. Patriche, coord. – Bazele comer țului; Ed. Didactic ă și Pedagogic ă, Buc. 1995, p. 240.

137Posibilitățile de cre ștere a eficien ței economice sunt multiple, dar ele prezint ă particularit ăți
pentru diferite ramuri ale serviciilor, rolul primordial apar ținând în toate aceste domenii spiritului de
inovație și inițiativă al întreprinz ătorilor.

TEST DE EVALUARE
1. Care sunt principalele cr iterii de evaluare a eficien ței în sectorul serviciilor?
Răspuns: În sectorul ter țiar, principalele criterii de evaluare a eficien ței
sunt: rentabilitatea, nivelul costurilor, eficien ța utilizării factorilor
de produc ție, eficien ța investiției și eficiența serviciilor.
2.Cum se poate m ăsura rentabilitatea activit ăților de servicii?
Răspuns:

EXERCI ȚII:
Exemplu rezolvat
Căile de cre ștere a eficien ței economiei în dome niul serviciilor urm ăresc ca direc ții
principale: a) gradul de eficientizare în rezolvarea problemelor privind serviciul; b) gradul de anticipar e a nevoilor clientului;
c) gradul de precizie în definirea con ținutului serviciului;
d) ra ționalizarea cheltuielilor și maximizarea veniturilor;
e) satisfacerea cerer ii de servicii.
Răspuns:
| | |z |
De rezolvat:
Raționalizarea cheltuie lilor – cale de cre ștere a eficien ței economice în domeniul serviciilor
se poate ob ține prin:
a) modificarea structurii activit ății prin utilizarea unor strategii adecvate;
b) cre șterea cifrei de afaceri, a valorii ad ăugate de servicii prin cre șterea
cantitativ ă a producției;
c) creșterea încas ărilor prin vânzarea unei cantit ăți mai mari de m ărfuri
transportate, num ăr de clienți mai mare servi ți etc.;
d) ritm de cre ștere a profitului superior celei de cre ștere a cifrei de afaceri;
e) creșterea productivit ății factorilor de produc ție vizând atât factorul uman
cât și pe cel tehnic.
Răspuns: | | | | |

7.3. Relațiile între calitate și eficiență în activitatea de servicii
7.3.1. Abordarea calit ății în servicii

În general, calitatea un ui produs este definit ă ca „aptitudinea sa de a satisface nevoile
utilizatorilor“130.
În domeniul serviciilor, calitatea implic ă de regulă o compara ție între serviciul furnizat și cel
așteptat de consumatori. Astfel, Ni ghtingale (1987) a propus pentru m ăsurarea calit ății serviciilor și
referirea la „standardele de calitate ale clientului“ și “standardele de servicii ale produc ătorului131“.
Dacă primul tip de standarde corespunde percep țiilor despre ce a șteaptă clienții față de fiecare
aspect al serviciului oferit, al doilea tip se refer ă la standardele pe care le gânde ște produc ătorul
serviciului. De obicei, standa rdele de servicii ale produc ătorilor sunt mai explicite și pot fi

130 M. Darbelet ș.a. – Economie d ′entreprise, Les Editions Ferecher, Paris, 1993.
131 P. Jones – Management in Service I ndustries, Pitman, London, 1989, p. 204-205.

138evidențiate în reclama produselor.
De pildă, în reclamele privind facilit ățile de la Business Class, companiile de transport aerian
încorporeaz ă detalii specifice despre spa țiul de care poate bene ficia fiecare client.
Dacă aceste standarde nu sunt f ăcute explicite apar mecanisme, chiar incon știente, care-i
permit consumatorului s ă devină conștient de ele.
De exemplu, la McDonald ′s puțini oameni se vor duce îmbr ăcați în haine de sear ă, pe când la
un restaurant de lux, lipsa acestora ar însemna o gre șeală.
De asemenea, cineva care consider ă că a avut o experien ță proastă o va răspândi la un num ăr
mai mare de oameni, decât dac ă experiența a fost pozitiv ă (chiar dac ă rata de „r ăspândire“ variaz ă
de la un serviciu/produs la altul, aceasta es te în jur de 4, adic ă fiecare persoan ă nemulțumită spune
acest lucru cel pu țin altor 4 persoane).
Din punct de vedere a evaluării de către clienți a calității serviciilor , importan ța mare o au
impresiile (un raport scris îngrijit „impresioneaz ă“ în sens pozitiv beneficiarul în aprecierea
conținutului și invers), ca și împrejur ările în care sunt prestate serviciile (în împrejur ări „normale“,
clienții unităților de cazare apreciaz ă caracteristici ca: pre ț, confort, cur ățenie, iar într-o zon ă
„izolată“ important e a g ăsi un adăpost).
Împrejurările prestării de servicii cum ar fi frecvența utilizării serviciului , sunt luate în
considerare de cei care au formulat 3 modele pentru evaluarea calit ății serviciilor132. Clienții
evaluează calitatea:
1. în funcție de o caracteristic ă mult mai important ă decât celelalte;
2. în funcție de o caracteristic ă important ă, dar ținând seama de un anumit nivel de calitate și
pentru celelalte; 3.
de media ponderat ă a diferitelor caracteristici.
Spre exemplificare, în contextul în care clien ții nu au de ales (exemplu l precedent) este valabil
primul model. Dac ă respectivii clien ți au mai multe posibilit ăți de alegere (exemplul cu alegerea
restaurantului), calitatea produsel or ar putea fi criter iul cel mai important, dar pot fi luate în
considerare și celelalte caracteristici: distan ța, ambian ța, ospitalitatea, pre țul.
Evaluarea calit ății este influen țată de asemenea de frecven ța utilizării. Turistul care î și petrece
pentru prima dat ă concediul într-o sta țiune poate s ă aprecieze mult o caracteristic ă (ambianța de
destindere). În aprecierea sa, a doua oar ă contează și alte activit ăți oferite în afara ambian ței, care
poate rămâne totu și dominant ă (modelul 2).
Vizitele urm ătoare pot corespunde modelului mediei ponderate a diferitelo r caracteristici.
Se utilizeaz ă în prezent tot mai mult conceptul de calitate total ă133 a unui produs/serviciu ce acoper ă
mai multe componente:
• economice: calitatea total ă evită pierderile și cheltuielile care rezult ă dintr-o calitate proast ă
a produselor;
• strategice: calitatea f ace parte din ce în ce mai mult din imaginea de marc ă a întreprinderii;
• organizatorice și umane: calitatea trebuie s ă fie total acceptat ă și integrată de toți angajații
întreprinderii.
Se urmărește astfel, ob ținerea mai multor zerouri și anume:
− zero întreruperi, prin fiab ilizarea proceselor de produc ție;
− zero întârzieri, prin eliminarea a șteptărilor;
− zero defecte, prin ob ținerea calit ății de prima dat ă;
− zero rupturi de stoc, prin realizarea livr ărilor la timp;
− zero hârtii, prin eliminarea birocra ției.
În sfera serviciilor, atingerea calit ății totale este dificil ă întrucât poate fi afectat ă de anumi ți
factori ce nu apar în cazul produc ției de bunuri materiale: contractul direct cu clientul, interac țiunea

132 J. Nollet, J. Haywood – Farmer, Servicies et Manage ment, Gaetan Marin Editeurs, Quebec, 1992, p. 87-91.
133 Fr. F. Reichheld, W. E. Sasser, Jr . – Zero Defections: Quality Comesto Servicies in Ch. Lovelock, Managing
Servicies, Prentice Hall International Edition, 1992, p. 250-257.

139clienților etc. Speciali știi în marketing au identificat ca factori principali ai non-calit ății serviciilor
următorii134:
1) necunoașterea așteptărilor clien ților datorat ă:
− neutilizării cercetărilor de marketing pentru a culege și comunica personalului informa ții despre
nevoile și așteptările clienților;
− lipsei de comunicare vertical ă, deoarece conduc ătorii nu solicit ă sau nu faciliteaz ă fluxul de
informații ce provine de la personal ul de contact cu clien ții sau de la clien ți;
− numărul de niveluri ierarhi ce între vârful piramidei și baza acesteia.
2) absența normelor privind calitatea servic iilor. Aceste standarde, datorit ă complexit ății calității
serviciilor trebuie s ă facă referire atât la aspectele fizice cât și la cele intangibile, fiind greu de
elaborat. A stabili o norm ă de servicii, înseamn ă a realiza un angajament de a furniza serviciul în
anumite condi ții, stabilind precis ro lurile personalului și durata de execu ție;
3) discordan ța între serviciul oferit și norme ce se poate explica datorit ă:
− neconcordan ței între angajat și postul său;
− neconcordan ței între angajat și mijloacele tehnice necesare realiz ării serviciului;
− personalului de contact ce nu are libertatea de a lua decizii pentru a sati sface nevoile clientului;
− evaluării productivit ății muncii pers onalului ce nu ține seama de rezultatul final pentru client;
− existenței rolurilor conflictuale;
− absenței unui spirit de echip ă.

7.3.2. Măsurarea și controlul calit ății serviciilor 135
În ceea ce prive ște măsurarea și controlul calit ății serviciilor, de și în prezent ideea dominant ă este
că „ea se produce nu se controleaz ă“ metodele de m ăsurare și control se refer ă la cele dou ă tipuri
de standarde prezentate anterior. Din punctul de vedere al
producătorului , există un set de criterii care definesc calitatea serviciului,
multe referindu-se la unele aspecte invizibile pentru client. În ultim ă instanță, practica în condi țiile
concurenței de piață este cea care valideaz ă sau nu, pe termen lung, acel e criterii, d eci calitatea
serviciului, și adecvarea lui la un segment de clientel ă.
Calitatea poate fi analizat ă sub forma unor balan țe, în sensul comparării costurilor calit ății cu
efectele negative ale noncalit ății.
După opinia speciali știlor în management, costul total al calit ății are patru componente:
• costurile de asigurarea a calit ății – cheltuieli cu controlul, testarea și colectarea de date pentru
controlul calit ății;
• costurile de prevenire – cheltu ieli pentru evitarea unei calit ăți scăzute, respectiv cheltuieli cu
programele de training, modi ficarea proceselor de produc ție etc.;
• costurile internalizate ale e șecului – costul defec țiunilor interceptate pân ă să ajungă la
consumator;
• costurile externalizate ale e șecului – atunci când defec țiunile ajung s ă afecteze consumatorul.
Cheltuind mai mult pentru prevenirea și asigurarea calit ății produselor, firmele î și reduc
cheltuielile totale și evită faptul, de altfel cel mai grav, și anume pierderea clientelei .
Pe de alt ă parte, o supradimensionare a acestor cheltuieli se poate dovedi neeficient ă, în
sensul că plusul de calitate realizat nu este su ficient de mare pentru a justifica m ărirea în continuare
a costurilor.
Multe firme, îndeosebi japoneze, au îmbr ățișat cu entuziasm conceptul „controlul total al
calității“ (CTC). Acesta const ă în aceea c ă tehnicile sau metodele de control al calit ății trebuie
aplicate pentru a ridica nivelul calit ății pentru fiecare activitate a întreprinderii având ca efect
eficiență și productivitate înalte și costuri joase. Conform CTC, controlul calit ății devine
responsabilitatea fiec ărui angajat al firmei. Pentru companiile care aplic ă CTC, acurate țea în
redactarea scrisorilor, polite țea în răspunsurile la telefon și curățenia în birouri sunt la fel de

134 Ph. Ketler et B. Dubois, Marketing. Management, 7e Edition, Publi-Union, Editions, Paris, 1992, p. 520.
135 Maria Ioncic ă – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucure ști, 2000, p. 366-371.

140importante ca și conformitatea cu standardel e de calitate ale produselor și serviciilor sale.
Pentru că CTC se bazeaz ă pe schimbul de informa ții între toate nivelurile ierarhice ale firmei,
el depinde de informarea, gândirea și implicarea angaja ților. Aceasta nu înseamn ă că CTC conduce
la indisciplin ă, ci de fapt promoveaz ă strict respectarea sta ndardelor, dar încurajeaz ă continua lor
reexaminare pentru îmbun ătățirea calității și productivit ății.
În această idee, „cercurile de calitate“ japoneze adun ă angajații pentru a gândi la problemele
organizației și a găsi soluții la problemele cu care se confrunt ă.
Un important avans în managementul calit ății l-a reprezentat, de asemenea, adoptarea
conceptului de control statistic de proces . Acesta a schimbat rolul co ntrolului de la acela de a
selecta produsele bune și rele la acela de a conduce procesul de produc ție evaluând dac ă acest
proces este sub control și determinând capacitatea procesului când se afl ă sub control.
Primul pas în controlul statistic al procesului este de a elabora harta serviciului sub forma
unui tabel sau a unui grafic. Ea const ă în schițarea activit ăților ce compun un serviciu sub forma
unei hărți și se dovede ște deosebit de util ă în analiza și coordonarea fluxul ui de activit ăți
desfășurate în scopul prest ării serviciului.
Elaborarea unei h ărți a serviciului este important ă atât pentru manager, cât și pentru
personalul firmei, care trebuie s ă cunoască cât mai exact opera țiile din care este alc ătuit un serviciu,
cât și succesiunea lor.
Proiectarea unei h ărți a serviciului începe cu identificarea fiec ărui punct de interferen ță a
personalului firmei cu consumatorii. Tot în aceast ă etapă trebuie să se disting ă serviciul de baz ă de
cele suplimentare. Al doilea pas îl reprezint ă ordonarea activit ăților într-un flux logic și stabilirea
duratei fiec ărei operațiuni și a interac țiunii dintre ele.
O altă metodă aplicată pentru controlul statistic al procesului este analiza cauz ă-efect ,
denumită și diagrama „schelet de pe ște“ (Ishihowa)∗. Diagrama cauz ă-efect porne ște de la
depistarea efectelor, urmat ă de investigarea cauzelor care au pr ovocat efectele respective. Cu toate
că această tehnică poate apare la prima vedere mecanicist ă, ea și-a dovedit utilitatea, stimulând
căutarea de r ăspunsuri atât din partea angaja ților cât și a managerilor.
De exemplu, în cazul unei companii de transpor t aerian, constatându-se întârzierea zborurilor
s-au depistat cinci cauze principale ale acesteia ilustrate în figura 8.3.2. și anume: materialele,
personalul, procedurile, echipamentul și „altele“.
Odată depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora. Aceast ă
analiză relevă că aproape 80% din efecte (în caz ul nostru defecte) provin de la cca. 20% din cauze,
permițând firmei s ă se concentreze asupra acestor cauze și să adopte m ăsuri de înl ăturare cu
prioritate a acestora, f ără însă a neglija și rezolvarea celorlalte defec țiuni.
Referitor la m ăsurarea calit ății serviciilor, a șa cum este perceput ă de clienți, ea permite
întreprinderii de a ști cum sunt apreciate serviciile de c ătre clienți și de a ob ține un răspuns la
următoarele întreb ări:
− Care sunt aspectele importante pentru client?
− Ce aspecte necesit ă o îmbunătățire imediat ă?
− Cum influen țează personalul asupra satisfacerii clien ților?
− Concuren ții sunt mai performan ți?
Întreprinderile de servicii utilizeaz ă 5 metode complementare pentru a m ăsura calitatea serviciilor
lor: 1)
metoda incidentului critic;
2) gestiunea reclama țiilor;
3) clientul misterios;
4) lista de comentarii;
5) ancheta de satisfac ție.
1. Metoda incidentului critic constă în culegerea de informa ții cu ajutorul interviurilor
individuale asupra clien ților, limitate la evenimentele poz itive sau negative în cadrul utiliz ării

∗ Prima aplicare a diagramei “schelet de pe ște“a fost realizat ă de Kaoin Ishihowa de la Universitatea din Tokio, în 1953.

141serviciului sau serviciilor. Se pot, de ex emplu, interoga viz itatorii unei destina ții turistice asupra
dificultăților pe care le-au întâmpinat sau asupra aspectelor pozitive ale sejurului lor. În general,
clienții își amintesc foarte bine de aceste evenimente și sunt capabili s ă le descrie cu precizie.
Această metodă de măsurare pur calitativ ă are avantajul de a info rma rapid întreprinderea
asupra dificult ăților întâlnite de clientel ă, ceea ce permite luarea de m ăsuri pentru înl ăturarea
dificultăților respective.
2. Gestiunea reclama țiilor constă în înregistrarea plângerilor clien ților, apoi în categorisirea
lor și furnizarea de r ăspunsuri precise.
Ca și metoda precedent ă, gestiunea reclama țiilor permite întreprinderii s ă determine
dificultățile și să observe tendin țele.
Metoda are totu și limite:
− cea mai mare parte a consumatorilor nesatisf ăcuți nu fac cunoscut acest lucru;
− dificultățile tratate nu constituie un e șantion reprezentativ al ansamblului dificult ăților
întâmpinate;
− gestiunea cere resurse umane și un buget important.
Se poate îmbun ătăți gestiunea reclama țiilor dacă personalul în rela ție cu clientela are posibilitatea
de a rezolva dificult ățile pe loc.
3. Clientul misterios face parte din personalul întreprinderii și e cel care verific ă diferite
servicii și observă condițiile reale în care clien ții sunt servi ți. Se impune ca acest client s ă aibă un
comportament normal, natural. Avantajul metodei este c ă dă ocazia observ ării comportamentului
angajaților în realitate.
4. Lista de comentarii este un chestionar pus la dispozi ția clienților în camera de hotel sau
la recepție. Ea permite precizarea reclama țiilor, complimentelor sau sugestiilor. Este limitat ă ca și
instrument de m ăsurare a satisfacerii clientului pentru c ă rata de răspuns este foarte slab ă (mai puțin
de 2% din clien ți își dau osteneala s ă o completeze). Informa ția corespunde situa țiilor extreme care
vin de la clien ți foarte satisf ăcuți sau foarte nesatisf ăcuți.
5. Ancheta de satisfac ție – permite întreprinderii:
− să se poziționeze în raport cu concuren ța referitor la percep ția calității;
− să precizeze dificult ățile întâmpinate de consumatori;
− să se diagnostice cauzele „inter ne“ responsabile de insatisfac ția clienților;
− să testeze eficacitatea programelor de îmbun ătățire a calității;
− să conceapă un indicator de performan ță.
Ancheta se refer ă obligatoriu la clien ții întreprinderii. Totu și, dacă ea vizeaz ă să permită
întreprinderii s ă se poziționeze în raport cu concuren ții, atunci trebuie s ă țină cont de clientela
acestora.
Eșantionul trebuie s ă fie reprezentativ, iar prezen ța unui fi șier favorizeaz ă eșantionarea
aleatorie. În general, e șantionul trebuie s ă fie destul de mare (important ). De exemplu, restaurantul
Hippotamus interogheaz ă în fiecare an mai mult de 18.000 clien ți; France Telecom a interogat
288.000 abona ți pentru a m ăsura calitatea serviciilor sale și Renault – 100.000 clien ți.
Periodicitatea anchetei depinde de ra piditatea cu care întreprinderea dore ște să obțină răspuns
dacă clienții sunt nemul țumiți (poate fi lunar ă, trimestrial ă, semestrial ă etc.).
Chestionarul trebuie s ă țină seama de diferitele aspecte de ca litate a serviciilor. Punerea la
punct a chestionarului este adesea precedat ă de o fază exploratorie destinat ă să testeze validitatea
chestionarului (ancheta pilot).
În general, pentru anchetele de satisfac ție sunt utilizate trei cate gorii de scale: semantice,
relative și a lui Likert.
Regulile de baz ă privind managementul calit ății serviciilor sunt cu prinse în standarde
naționale și internaționale, cum ar fi: SR ISO 8402: 1995 – Managementul calit ății și asigurarea
calității – Vocabular; SR ISO 9004: 1995 – Conducerea calit ății și elemente ale sistemului calit ății –
Partea a II-a: Ghid pentru servicii.
O tentativ ă demnă de menționat făcută pentru a analiza și măsura calitatea serviciilor a permis
identificarea mai multor distanțe: între ideile produc ătorilor și nevoile clien ților (distan ța 1); între

142acestea și caracteristicile serviciilor (distan ța 2); între acestea și prestarea lor (distan ța 3), între
acestea și comunica țiile cu clientela (distan ța 4).
Este evident c ă o calitate bun ă înseamn ă ca aceste distan țe să fie reduse, respectiv când
producătorii cunosc nevoile clien ților, când le traduc co rect în caracteristici și când clien ții sunt bine
informați asupra serviciilor.
Controlul calit ății nu este un obiectiv în si ne, ci un mijloc pentru îmbun ătățirea calității
serviciilor și deci a competitivit ății întreprinderii. Exist ă un cerc al calit ății, în sensul c ă o calitate
bună atrage clien ții, iar clien ții reclamă o calitate sporit ă.

7.3.3. Îmbun ătățirea calității în activitatea întreprinderilor de servicii

O problem ă dificilă în domeniul serviciilor r ămâne obținerea calit ății, unde pe lâng ă o serie de
factori intervine și comportamentul consumatorului . Unul din modelele vizând îmbun ătățirea
calității serviciilor ia în consider are trei grupe de elemente136.
− materiale (echipamente și instalații) și procedeele de prestare a serviciilor;
− pregătirea profesional ă a personalului (cuno ștințe, aptitudini);
− comportamentul personalului.
Preg ătirea profesional ă
Materiale Comportamentul
și procese personalului
Fig. 7.3.3. Elemente necesare pentru ob ținerea calit ății în servicii
Acest model, reprezentat s ub forma unui triunghi, arat ă că pentru a atinge un nivel ridicat de
calitate, întreprinderea de servicii trebuie s ă echilibreze cele trei grupe de elemente.
A insista prea mult asupra echipamentelor și procedeelor ar putea da impresia clien ților că ar
exista o concentrare mai mare asupra conformit ății și nu a eficacit ății. Aceast ă abordare se poate
asocia cu birocra ția.
O insisten ță pronunțată asupra comportamentului poa te antrena personalul s ă se arate foarte
amabil, dar s ă nu satisfac ă efectiv nevoile clien ților
O prea mare insisten ță asupra preg ătirii profesionale nu trebuie s ă neglijeze eficacitatea sau
comportamentul – în caz contrar, clien ții pot să conteze mai pu țin decât problema pe care
întreprinderea o are de rezolvat.
De remarcat c ă, de ce întreprinderea consacr ă eforturi mai mari concep ției sistemelor de
prestare, detaliilor de furnizare a serviciilor, form ării și comportamentului persona lului, cu atât este
mai probabil c ă va atinge nivelul de calitate dorit.

7.3.4. Raporturile între calitate și eficiență
În ultimul timp, întreprinderile de se rvicii au fost obligate de legile pie ței să-și sporeasc ă
eficiența, concomitent cu men ținerea sau îmbun ătățirea nivelului de calitate.
Legătura calitate-eficien ță poare fi privit ă sub trei aspecte: calitatea și costul resurselor;
calitatea și utilizarea resurselor și calitatea și eficiența utilizării resurselor137.

136 J. Nollan, J. Hoywood-Farmer, op. cit. p. 85-86.
137 Managing and Marketing, Servicies in the 1990, Cassel, London, 1993, cap. 6.

143A. Costul resurselor și calitatea
De obicei între costul resurselor și calitate exist ă o relație directă, întrucât se apreciaz ă că
folosirea tehnologiilor moderne, scumpe, poate conduce la cre șterea calit ății serviciilor.
Pentru multe activit ăți, creșterea volumului resurselor folosite și implicit a costurilor nu
înseamnă obligatoriu îmbun ătățirea calității serviciilor pentru c ă există aspecte intangibile ale
calității, nelegate neap ărat de creșterea costurilor.
Ținta oricărui manager este calitatea înalt ă a serviciilor la costuri joase, pericolul fiind acela
de a nu ob ține totdeauna nivelul de calitate dorit.
Periculoas ă rămâne situa ția de costuri ridicate și calitate joas ă, ori combina ția calitate înalt ă și
costuri ridicate dac ă acestea afecteaz ă profitabilitatea întreprinderii de servicii (fig. 8.3.4.a).

Costurile
resurselor Înalte zon ă periculoas ăposibile pericole
Joase pericol? „ ținta“
joas ă înalt ă
Calitate
Fig. 7.3.4.a Raportul calitate – cost resurse

B. Utilizarea resurselor și calitatea
În cele mai multe cazuri, între cele dou ă elemente exist ă o relație directă.
În fig. 8.3.4.b, considerând matricea extremelor pentru utilizarea resurselor și calitate, zona
pentru utilizare joas ă și calitate joas ă reprezint ă o zonă posibilă de ratare a opera țiunilor. Poate fi
totuși acceptat ă slaba utilizare pentru unele servicii ca, de exemplu, cel al pompierilor; dac ă la o
urgență pompierii întârzie s ă răspundă, calitatea serviciilor este clar inadecvat ă.

Utilizarea
resurselor înaltă zonă periculoas ă „ținta“
joasă ratare uneori acceptabil ă
joas ă înalt ă
Calitate
Fig. 7.3.4.b Relația între calitate și utilizarea resurselor

Activitățile de servicii cu utilizare înalt ă și calitate joas ă prezintă pericolul de a nu face fa ță
concurenților, mai ales dac ă aceștia se diferen țiază prin calitate, punând un accent mai mic pe
prețuri joase. Activit ățile cu calitate înalt ă și utilizare joas ă sunt viabile acolo unde exist ă o
dependen ță slabă de productivitate, costurile su nt joase, pot fi practicate pre țuri suficient de ridicate
sau fac parte din serviciile de urgen ță.
„Ținta“ (scopul) este o utilizare înalt ă a resurselor și o calitate înalt ă, numai c ă acest obiectiv
pentru a fi realizat ridic ă o serie de probleme. Luând în calcul fluctua țiile în timp ale cererii pentru
numeroase servicii, preocup ările pentru o utilizare înalt ă a resurselor pot condu ce în perioadele de
vârf la o insuficien ță a personalului sau a spa țiilor și deci la deteriorarea calit ății serviciilor.
Pentru men ținerea unei utiliz ări înalte și calității înalte, o strategie des folosit ă de
întreprinderea de servicii este organizarea activit ății în raport cu fluctua țiile cererii prin programarea
personalului și folosirea angaj ărilor cu timp par țial.
Se apreciaz ă, că o utilizare de 70-75% a capacit ății este aproape optimal ă, iar clien ții sunt cei
mai mulțumiți de acest nivel.

C. Eficiența utilizării resurselor și calitatea

Între eficien ță și calitate exist ă o relație directă, întrucât eficien ța este caracterizat ă prin lipsa
risipei de resurse și timp iar acestea sunt direct legate de calitatea înalt ă . Dacă se analizeaz ă
matricea eficien ței și calității (fig. 8.3.4.c) vom remarca un rezultat comun (de a șteptat) ca o calitate

144joasă să conducă la o eficien ță joasă, insatisfac ția clienților reflectându-se în ineficien ța activității.
Activitățile de servicii cu eficien ță înaltă și calitate joas ă sunt cele în care unele aspecte ale
eficienței afecteaz ă calitatea serviciilor. De pild ă, acest lucru se întâmpl ă atunci când clien ții simt că
au fost gr ăbiți pe nedrept, când pacien ții unui spital sunt nevoi ți să părăsească mai repede spitalul.
Din punct de vedere al întrepri nderilor de servicii, eficien ța joasă și calitatea înalt ă nu este o
situație dezirabil ă. „Ținta“ rămâne calitate și eficiență înaltă.
Eficiență înalt ă zonă periculoas ă „ținta“
joasă rezultat comun oportunit ăți?
joas ă înalt ă
Calitate
Fig. 7.3.4.c Relația calitate – eficien ță
Concluzionând, în domeniul serviciilor, rela țiile între calitate și eficiență sunt complexe, dar
optimizarea acestor rela ții reprezint ă cheia reu șitei pentru întreprinderile de servicii.

TEST DE EVALUARE
1. Cum poate fi definit ă calitatea serviciilor?
Răspuns: În sens specific, calitatea serviciilor este definit ă ca diferen ța
între serviciul a șteptat de client și serviciul efectiv prestat.
2.Care sunt metodele de m ăsurare și control al calit ății serviciilor din punct de vedere al
consumatorului?
Răspuns:

EXERCIȚII::
Exemplu rezolvat
Raportul calitate-eficien ță nu poate fi privit sub aspectul:
a) costul resurselor și calitatea;
b) calitatea și utilizarea resurselor;
c) eficien ța utilizării resurselor și calitatea;
d) existen ța rolurilor conflictuale;
e) absen ței unui spirit de echip ă.
Răspuns: | | |z z
De rezolvat:
În raportul calitate-cost resurse, ținta oricărui manager este:
a) costuri ridicate – calitate înalt ă;
b) utilizarea slab ă a resurselor – calitate înalt ă;
c) utilizarea bun ă a resurselor – calitate la nivel mediu;
d) calitate înalt ă a serviciilor – costuri joase;
e) costuri ridicate – calitate joas ă.
Răspuns: | | || |

TESTE DE EVALUARE FINAL Ă
1. În ce const ă, în sectorul serviciilor, eficien ța socială?
2. Ce se în țelege în domeniul serviciilor, prin efecte:
a) directe; b) indirecte; c) imediate;

145 d) mediate.
3. Cu ce indicatori se poate apreci a nivelul costurilor în servicii?
4. Cu ce indicatori se poate m ăsura productivitatea muncii în servicii, ce corela ții trebuie
respectate între indicatorii de munc ă și de remunerare a muncii în servicii și care sunt efectele
economice ale respect ării acestor condi ții?
5. Cu ce indicatori se poate evalua eficien ța utilizării capitalului în activitatea de servicii?
6. Cum se poate evalua eficien ța socială a activităților de servicii?
7. Cum este apreciat ă calitatea serviciului dup ă împrejur ările și frecven ța utilizării
serviciului? 8. În ce constau conceptele de „calitate total ă” și „control total al calit ății”?
9. Care sunt metodele de m ăsurare și control al calit ății serviciilor din punct de vedere al
producătorului?
10. În ce constau rela țiile între calitate și costurile, utilizarea și eficiența utilizării resurselor?

EXERCIȚII FINALE:
1. În sectorul ter țiar, între principalele criterii de evaluare a eficien ței menționăm:
a) cifra de afaceri; b) eficien ța investițiilor și eficiența socială;
c) profitul reactualizat; d) termenul de recuperare al investi ției;
e) nivelul costurilor.
2. Rentabilitatea, criteriu de evaluare a eficien ței serviciilor se m ăsoară cu ajutorul
indicatorilor absolu ți:
a) rata rentabilit ății comerciale;
b) rata rentabilit ății financiare;
c) cheltuieli la 1000 lei cifr ă de afaceri;
d) rata rentabilit ății economice;
e) profitul.
3. Între indicatorii relativi de exprimare a rentabilit ății serviciilor enumer ăm:
a) nivelul costurilor; b) cheltuielile di recte la 1000 lei cifr ă de afaceri;
c) eficien ța utilizării factorilor de produc ție;
d) cheltuielile indirecte la 1000 lei cifr ă de afaceri;
e) rata rentabilit ății economice.

4. În activitatea de turism, profitul se calculeaz ă ca diferen ță între:
a) pre țul de produc ție fără TVA și costul de produc ție;
b) pre țul de produc ție cu TVA și costul de produc ție;
c) adaosul comercial ș
i cheltuielile comerciale;
d) încas ări și cheltuieli efectuate de unitatea de profil;
e) rezultatul exerci țiului și capitalurile proprii.

5. Rata rentabilit ății comerciale se calculeaz ă ca raport între:
a) cifra de afaceri și profit;
b) rezultatul exerci țiului și cifra de afaceri;
c) cifra de afaceri și rezultatul exerci țiului;
d) profit și capital;
e) capital și profit.
6. Rata rentabilit ății financiare se calculeaz ă ca raport între:

146 a) rezultatul exerci țiului și cifra de afaceri;
b) rezultatul exerci țiului și capitaluri proprii;
c) rezultatul exerci țiului și capitaluri permanente;
d) capitalurile permanente și rezultatul exerci țiului;
e) profit și cifra de afaceri.

7. Rata rentabilit ății economice se calculeaz ă ca raport între:
a) cifra de afaceri și rezultatul exerci țiului;
b) capitalul permanent și rezultatul exerci țiului;
c) rezultatul exerci țiului și capitaluri proprii;
d) rezultatul exerci țiului și capitaluri permanente;
e) rezultatul exerci țiului și activele totale.

8. Nivelul absolut al costurilor cuprinde:
a) cheltuielile directe și amortizarea;
b) cheltuielile directe și generale ale întreprinderii de servicii;
c) cheltuielile administrativ gospod ărești și generale ale întreprinderii de
servicii; d) cheltuielile ce se pot repartiza direct pe activit ăți și cele indirecte;
e) cheltuielile directe și cele indirecte.

9. Rata autonomiei financiare se calculeaz ă ca:
a) raport între capitalul propriu și capitalul total al întreprinderii de servicii
b) raport între capitalul utilizat și cifra de afaceri pe intervalul de timp
aferent; c) raport între activul circulant și datoriile pe termen scurt;
d) raport între nivelul absolut al costurilor și cifra de afaceri.
e) raport între cifra de afaceri și cheltuielile într-o perioad ă de timp a
unit ăț
ii de servicii.
10. Rata solvabilit ății generale în servicii se ob ține ca:
a) raport între capitalurile permanente și activul imobilizat;
b) raport între capitalurile proprii și activul imobilizat;
c) raport între activul imobilizat și capitalurile permanente;
d) raport între activele totale ale întreprinderii și obligațiile exigibile;
e) raport între capitalul propriu și capitalul total al întreprinderii.

147R E Z U M A T

În accep țiunea sa cea mai general ă, eficiența este expresia raportului dintre efectul util și
efortul făcut pentru ob ținerea lui sau invers.
Eficiența economic ă în sectorul ter țiar se referă la rezultatele economice ale
întreprinderilor de servicii iar eficien ța socială face referire la rezultatele activit ăților de servicii din
punctul de vedere al consumatorilor, concreti zându-se în gradul de satisfacere al trebuin țelor.
Criteriile principale de evaluare a eficienței în sectorul servicii lor sunt: rentabilitatea,
nivelul costurilor, eficien ța utilizării factorilor de produc ție, eficien ța investițiilor și eficiența
socială.
Eficiența socială se referă la nivelul calitativ al servici ilor, exprimat cu ajutorul unor
modele, este cel elaborat de L.S. Simon, sau de indicatori cum ar fi: num ărul de unit ăți de servicii la
1000 de locuitori, num ăr de locuitori la un medic, num ăr de studen ți la 100.000 locuitori, timpul
necesar efectu ării cumpărăturilor etc.
Căile de cre ștere a eficien ței în sectorul serviciilor se refer ă, în esență, la: maximizarea
veniturilor și raționalizarea cheltuielilor. Cre șterea veniturilor poate fi realizat ă prin cre șterea
încasărilor, modificarea structurii activit ăților, mărirea cotelor de adaos comercial etc.
Raționalizarea cheltuielilor poate fi ob ținută prin cre șterea productivit ății muncii, accelerarea
vitezei de rota ție a capitalului, perfec ționarea managementului.
Calitatea serviciilor este definit ă ca diferen ța între serviciul a șteptat de client și serviciul
efectiv prestat. Prin urmare, aprecierea calit ății serviciului depinde de standardele de calitate ale
clientului și ale produc ătorului.
Calitatea serviciilor poate fi evaluat ă de către clienți și depinde de împrejur ările prestării
serviciului și frecvența apelării la serviciul respectiv.
Conceptul de calitate total ă în servicii are în vedere ob ținerea de zero defecte, întreruperi,
întârzieri, rupturi de stoc, hârtii ș.a.
Factorii non calit ății în servicii sunt reprezenta ți de: recunoa șterea așteptărilor clien ților,
absența normelor, discordan ța între serviciul oferit și norme.
M ăsurarea și controlul calit ății serviciilor se refer ă la standardele de calitate ale
producătorului, pe de o parte, și ale consumatorului, pe de alt ă parte.
Îmbun ătățirea calit ății serviciilor se poate realiza prin perfec ționarea echipamentelor,
îmbunătățirea pregătirii și comportamentului personalului și realizarea unui echilibru între aceste
grupe de elemente. Rela țiile între calitate și eficiență se referă la calitate pe de o parte, și costul, utilizarea și
eficiența utilizării resurselor pe de alt ă parte.
Ținta oricărei întreprinderi de servicii este ob ținerea unei calit ăți ridicate a serviciilor cu
costuri joase; concomitent cu utilizarea superioar ă și eficiență maximă a folosirii resurselor.

148
BBiibblliiooggrraaffiiee

1. Angelescu,C. – Jula,D., Timpul liber.Condi ționări și implica ții economice ,
Ed.Economic ă,București,1997.
2. ARROW,K. – Risk Allocation and Information , The Geneva Papers on Risk and Insurance
no.22, January, 1982. 3.
Baldrige, Leti ția – Codul manierelor în afaceri , Știință și Tehnică, București, 1985.
4. Bandt,J. de – Services aux enterprises. Info rmations, Produits, Richesses , Ed.Economica,
Paris, 1995. 5.
Baudhuin,F. – Dictionnaire de l'economie contemporaine , Ed.Gerard et Co, Verviers 1998.
6. Băbeanu,M. – Natura, locul și rolul serviciilor în reproduc ția socială, Ed.Scrisul Românesc,
Craiova, 1978 7.
Bell,D. – The Coming of Post – Industrial Soci ety: a Venture in Social Forecasting , Basic
Books, New York, 1973. 8.
Bonnefous, Ed. – Omul sau natura? Ed.Politic ă, București, 1978.
9. Bressand, A., Nikolaidis, K. – Strategic Trends in Services , Ed. Harper and Row, New
York,1989. 10.
Brown, C.V., Jackson, P.M. – Public Sector Economic , London, 1978.
11. Brown,L. (coord.), – Probleme globale ale omenirii , Ed. Tehnic ă, București, 1988.
12. Burduș, E.; Căprărescu, G. – Fundamentele managementului organiza ției, Editura
Economic ă, București, 1999.
13. Bussenault, C.; Pretet, M.- Economie et gestion de l'entreprise , Ed. Vuinert, Paris, 1998.
14. Clark, C. – The Conditions od Economic Progress , London, 1941.
15. Coates, Charles – Managerul total , Teora, Bucure ști, 1999.
16. Cornescu, Viorel (coord.) – Management – Teorie și practică, Editura Actami, Bucure ști,
1997.
17. Darbelet, M.,et al. – Economie d'enterprise , Les Edition Ferecher, Paris, 1993.
18. Delaunay, J.Cl.,Gadrey, J. – Les enjeux de la societe de service , Presse de la Fondation
Nationale des Sciences Politiques, Paris, 1987. 19.
Dickinson, G. – Corporate Risk Management in the Age of Glogal Networks , în „Strategic
Trends in Service“. 20.
Didier, M. – Economie: les regles du jeu , Ed. Economica, Paris, 1989.
21. Drucker, Peter F. – Innovation and entreprenorship , Harper&Row Pub lishers, Inc., 1986.
22. Dumitrescu, Mihai – Enciclopedia conducerii întreprinderii , Editura Științifică și
Enciclopedic ă, București, 1981.
23. Durez-Demal, Martine – Principes generaux de management , Mons, 1990.
24. Ecalle, Fr. – L'economie des services , PUF, Paris,1989.
25. Eiglier, P., Langeard, L. – Servuction, le marketing des services , Ediscience
International,Paris, 1996. 26.
Eminescu, Y. – Concuren ța neleală, Ed. Lumina-Lex, Bucure ști, 1993.
27. Eminescu, Y.- Mărcile de fabric ă de comer ț și de servicii , Ed. Academiei Române, Bucure ști,
1974. 28.
Eminescu, Y. – Opera de crea ție și dreptul , Ed. Academiei, Bucure ști, 1987.
29. Emilian, Radu – Managementul firmei de comer ț și turism , Ed. Metropol, Bucure ști, 1994.
30. Emilian, Radu – Management în servicii , Editura ASE, Bucure ști, 1995.
31. Emilian, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane , Editura Expert, Bucure ști, 1999.
32. Emilian, Radu – Managementul serviciilor , Ed. Expert, Bucure ști, 2000.
33. Fisher, A.G.B. – The Class of Progress and Security , 1926.
34. Flipo, J.P. – Le management des enterprises de services , Les Edition d'Organisation, Paris,
1984. 35.
Florescu, C. – Comerțul în economia româneasc ă, Ed. Științifică și Enciclopedic ă, București,

1491978.
36. Fourastie, J. – Le grand espoir de ΧΧ- eme siecle , Gallimard, Paris, 1963.
37. Fuchs, V. – The Service Economy , NBER Columbia University Press, New York, 1968.
38. Gadrey, J. – L'economie des services , Editions La Decouverte, Paris, 1992.
39. Gailbraith, J.K. – Știința economic ă și interesul public , București, 1982.
40. Gary, Johns – Comportament organiza țional , Ed. Economic ă, București, 1998.
41. Gershuny, J.,Miles, J. – Social Innovation and the division of Labor , Oxford University
Press, Oxford, 1983. 42.
Giarini,O. – Developpement economique et croissance des risques , The Geneva Papers on
Risk and Insurance, nr. 22, ianuary, 1982. 43.
Giarini, O. – The Emerging Service Economy , Pergamon Press, 1987.
44. Giarini, O., Stahel, W.R. – Limitele certitudinii , Edimpress-Camro, Bucure ști, 1996.
45. Gilleta, M. – Les prix, politiques, strategies et tactiques des entreprises , Ed. Eyrolles, Paris,
1990. 46.
Gibbs, M.- Trade in Services. A Challenge for development , în „Strategic Trends and
Services“. 47.
Gorg, Bernhard – Managerii viitorului, viitorul managerilor , Institutul European, Ia și, 1997.
48. Grigorescu, C., Mihai, Șt. – Dezvoltarea și specializarea serviciilor , Ed. Academiei Române,
București, 1992.
49. Heyne, P. – Modul economic de gândire , Ed. Didactic ă și Pedagogic ă, București, 1991.
50. Hidoș, Cornel – Proiectarea structurilor organizatorice , Ed. Politic ă, București, 1998.
51. Hill, T.P. – On Goods and Services, The Review of Income and Wealth, dec. 1977.
52. Hzland, B.; Yost, M. – Reflecții pentru manageri , Rentrop & Straton, Bucure ști, 1998.
53. Iancu, A. – Creșterea economic ă și mediul înconjur ător, Ed. Politic ă, București, 1979.
54. Ioncică, Maria – Economia serviciilor , Ed. Uranus, Bucure ști, 2000.
55. Ionescu,Gh. Gh. – Cultura afacerilor , Ed. Economic ă, București, 1997.
56. Jivan, Al., – Serviciile moderne – o provocare pentru teoria și practica economic ă, Ed.
Mirton, Timi șoara, 1996.
57. Jouvenel, B. de – Progresul în om , Ed. Politic ă, București, 1983.
58. Jones, P. – Management in Service Industries , Pitman, London, 1989.
59. Kerbalek, Iacob (coord.) – Economia întreprinderii , Forum, Bucure ști,1999.
60. Knight, Fr., – Risk Uncertainty and Profit , Chicago, University of Chicago Press, 1971.
61. Kotler, Ph., Dubois, B. – Marketing Management , 7° Edition, PubliU nion Editions, Paris,
1992. 62.
Lepage, H. – La nouvelle economie industrielle , Ed. Hachette, Paris, 1989.
63. Leygues, Michel – La motivation des hommes dans management .Choitard et Associes, Paris,
1976. 64.
Luban, Fl., Dumitru V. – Asupra unor modele și metode de previziune a schimb ărilor
tehnologice , în „Teorie și practică economic ă“, nr.3, 1981.
65. Mărculescu, I., Nichita, N. – Serviciile și modernizarea economiei române ști, Ed. Științifică
si Enciclopedic ă, București, 1977.
66. Meadows, D. – The Limits to Growth , a Report to the Club of Rome, Universe Books, New
York, 1972. 67.
Mihuleac, Emil – Știința Managementului , Ed. Tempus, Bucure ști, 1999.
68. Minciu, R., Zadig, R. – Economia serviciilor de alimenta ție publică și turism , ASE, 1984.
69. Morin, Pierre – Organisation et motivation , Edition d'organisation, Paris, 1989.
70. Moyer, R. – Analiza pie ței interna ționale , în „Marketing intern și internațional “, Ed. Politic ă,
București, 1976.
71. Munteanu, C. – Avem șanse să atragem capitalul str ăin? Tribuna economic ă nr. 15/1991.
72. Munteanu, C. – Comerțul interna țional cu servicii; aspecte conceptual metodologice ,
Revista economic ă nr 44/1985.
73. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management și eficiență, Ed. Nora, Bucure ști, 1994.

15074. Nicolescu, Ovidiu (coord.) – Management , Ed. Didactic ă și Pedagogic ă, București, 1992.
75. Nicolescu, Ovidiu (coord.) – Ghidul managerului eficient , vol. I, Ed. Tehnic ă, București,
1993. 76.
Nollet, J., Hayhood-Farmer,J. – Services et management , Gaetan Morin Editeurs, Quebec,
1992. 77.
Nusbaumer, J. – Les services, nouvelle donne de l'economie , Economica, Paris, 1984.
78. Nusbaumer, J. – The Services Economy: Lever to Growth , Kluwer Academic Publishers,
Boston, 1987. 79.
Ochel, W., Wegner, M. – Service Economies in Europe. Opportunities for Growth , Pinter
Publisher, London, 1987. 80.
Olteanu, V., Cetin ă, I. – Marketingul serviciilor ,Coediție Marketer, Expert, Bucure ști, 1994.
81. Palmer, A. – Principles of Services Marketing , McGraw-Hill Book Company, London, 1994.
82. Patriche,D. (coord.) – Bazele Comer țului, Ed. Didactic ă și Pedagogic ă, București, 1995.
83. Patriche,D. (coord.) – Tratat de Economia Comer țului, Ed. Eficient, Bucure ști, 1998.
84. Payne,H – The Essence of Services Marketing , Prentice Hall Inc, Englewood Cliffs, 1993.
85. Peel, Malcom – Introducere în management , Editura Alternative, Bucure ști, 1993.
86. Popescu, Dan – Conducerea afacerilor , Editura Scripta, Bucure ști,1995.
87. Popescu, M – Un posibil r ăspuns la dilemele dezvoltarii , Ed. Politic ă, București, 1985.
88. Porat,M – The Information Economy , Stanford, Stanford University Press, 2 vol, 1976.
89. Postăvaru, Nicolae – Decizie și previziune, Editura Matrix Rom, Bucure ști, 1998.
90. Puiu, Al. – Comerțul invizibil , Institutul de Economie Mondial ă,1987
91. Puiu, Ion – Organizarea întreprinderii , Editura Științifică și Enciclopedic ă, București, 1976.
92. Quinn, J.B – L’entreprise intelligente. Savoi r, services et technologie , Ed. Dunod, Paris,1994.
93. Reboud,L. – Modernisation et services , Cahires des Sciences Ec onomiques, nr.9, Grenoble,
1990. 94.
Rees,David W. – Arta managementului , Editura Tehnic ă, București, 1996.
95. Richta,R. – et al., Civilizația la răscruce , Ed. Politic ă, București,1970.
96. Roach,St. – The Restructuring of American Services , in The Economist, 2-8.11.1991.
97. Roux,D., – Analyse economique et gestion de l’entreprise , Ed.Dunod, Paris, 1986.
98. Rusu, Corneliu – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Expert, Bucure ști,
1998. 99.
Sampson,G.,Snape, R. – Identifying the Issues in Trade Services , The World Economy,8
June, 1985. 100.
Shelp,R.K . – Beyond Industrialisation Ascendancy of the Global Service Economy ,
Praeger Publisher, New York,1981. 101.
Simon, L.S. – Measuring the Market Impact of Tehnical Services , Journal of Marketing
Research , February,1965.
102. Singlemann,J. – The Sectorial Transformation of the Labour Force in Industrial
Countries , University of Texas, Huston, 1994.
103. Sîrbu,C. – Munca productiv ă și neproductiv ă, Ed. Politic ă, București, 1976.
104. Stanbach,J. – Understanding the Service Economy , Columbia University Press, New
York,1981 105.
Stăncioiu,I., Militaru .Gh. – Management. Elemente fundamentale , Teora, Bucure ști, 1998.
106. Ticovschi,Vl., Mitea,V., D ănescu,I. – Transfer interna țional de tehnologie și dezvoltare
economic ă, Ed.Politic ă, București,1983.
107. Tocquer,G., Langlois,M. – Marketing des services: le defi relationnel , Dunod, Paris,1992.
108. Toffler,A. – Al treilea val , Ed. Politic ă, București, 1983.
109. Tordjman,A. – Strategies de concurrence dans le co merce: les services aux consumateur ,
Les Editions d ' Organisation, Paris,1983. 110.
Zorlențan,tiberiu(coord.) – Mangementul organiza ției,Editura Economic ă, București, 1998.
111. Clasificarea Activit ăților din Economia Na țională, CNS, RA „Monitorul Oficial“,
București, 1998.

151112. *** Diagnoza calit ății vieții, în „Studii și cercetări economice“, nr.2, 1991.
113. *** Dicționar de economie politic ă, Ed. Politic ă, București,1974.
114. *** Dicționar de marketing , Ed. Junimea, Ia și,1989.
115. *** Dicționar statistico-economic , DCS; Bucure ști,1969.
116. *** L’essor de la technologie japonaise , în Problėmes ẻconomiques, 28.03.1990.
117. *** Facteurs et tendence dans le developpement des services personnelles et collectives;
Concepts fondamentaux , ECOCOC,ONU,1988.
118. *** Hotărârea Guvernului României nr.117/1996 cu privire la aprobarea Normelor pentru
aplicarea Ordonan ței Guvernului nr. 3/1992 privind taxa pe valoarea ad ăugată, M.Of., nr.
311/27.11.1996. 119.
*** Legea nr.11/1991 privind combaterea concuren ței neloiale , M.O. nr. 24/30.01.1991.
120. *** Legea nr. 64/1991 privind brevetele de inven ție, M.O. nr.182/30.07.1992.
121. *** Legea nr.84/1996 privind regimul zonelor libere , M.O. nr.182/30.07.1992.
122. *** Legea nr.8/1996 privind dreptul de autor și drepturile conexe , M.Of.nr.
24/26.03.1996. 123.
*** Legea nr.24/1998 pentru aprobarea Ordonan ței de urgen ță a Guvernului
nr.92/1997 privind simularea investi țiilor directe , publicată în M.O.nr.483/16.12.1998.
124. *** Liberalizing International Transactions in Services , UNCTAD and The World Bank,
United Nations New York and Geneva, 1994. 125.
*** Managing and Marketing Services in the 1990 ,Cassell,London,1993.
126. *** Quality of Life : Problemes of Assesment and Measurament,UNESCO, Socio-Economics
Studies,5,1985. 127.
*** Les services et le d ẻveloppement , UNCTAD,New York,1985.
128. *** Tratat de economie contemporan ă, Ed.Politic ă, vol.2 cartea I, Bucure ști,1987.
129. *** Trends and policies in privatisation , OECD, Paris, 1993.