Managementul Vanzarilor Mk Ects Noua Platforma 55 Pag Pdf2014 [618149]

1

Ion STANCU

MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR

2

3
Ion STANCU

MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR

Editura Universitaria
Craiova, 2014

4
Cursul MANAGEMENTUL V ÂNZĂRILORE este destinat studenț ilor
Facultă ții de Economie și Administr area Afacerilor din cadrul Universităț ii din
Craiova, forma de învă țământ zi și la distan ță, precum și tuturor celor interesați, si
este o prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force
de vente de C. Hamon, P. Lezin, A.Toullec , editura Dunod, Paris, 2000. Pentru
completare se poat e folosi bibliografia indicată la fiecare temă .

5
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ……………………….. 10
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 1 – OBIECTIVELE VÂNZ ĂTOR ULUI
………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 11
1.1. Ierarhizarea obiectivelor vânzătorului: de la obiectivele generale ale
întreprinderii la cotele de vânzare ………………………….. ………………………….. …….. 11
1.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. ………………. 12
1.3. Definirea obiectivelor ………………………….. ………………………….. ……………….. 12
1.3.1. Caracteristicile unui bun obiectiv ………………………….. ……………………… 13
1.3.2. Diferite tipuri de obiective ………………………….. ………………………….. …… 13
1.3.3. Formele obiectivelor ………………………….. ………………………….. …………… 14
1.4. Test de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. ………………. 16
1.5. Stabilirea cotelor ………………………….. ………………………….. ………………………. 16
1.6. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 20
1.7. Termeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………….. 20
1.8. Bibliografia unității de învățare 1 ………………………….. ………………………….. .. 20
1.9. Rezolvări teste de autoevaluare din Unitatea de învățare 1 ……………………… 20
1.10. Tema de con trol 1 ………………………….. ………………………….. …………………… 21
UNIVATEA DE ÎNV ĂȚARE 2- ORGANIZAREA PROSPECT ĂRII
………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 22
2.1. Reperarea prospecților ………………………….. ………………………….. ………………. 22
2.1.1. Noțiunea de prospect ………………………….. ………………………….. ………….. 22
2.1.2. Prospectarea în ipostazele sale ………………………….. …………………………. 23
2.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. ………………. 24
2.3. Fișierul, baza prospectării ………………………….. ………………………….. ………….. 24
2.3.1. Conținutul fișierului ………………………….. ………………………….. ……………. 24
2.3.2. Rolul fișierului ………………………….. ………………………….. …………………… 25
2.3.3. Originea fișierului ………………………….. ………………………….. ………………. 25
2.3.4. Exploatarea fișierului ………………………….. ………………………….. ………….. 26
2.3.5. De la fișierul clienților la baza de date ………………………….. ………………. 27
2.4. Test de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. ………………. 27
2.5. Selec ția prospecților ………………………….. ………………………….. …………………. 27
2.5.1. Criterii de selecție ………………………….. ………………………….. ………………. 27
2.5.2. Punerea în aplicare a selecției. Planul de prospectare ………………………. 28
2.6. Instrumente utilizate în acțiunea de prospectare ………………………….. ………… 28
2.6.1. Fișa prospectului sau fișa clientului ………………………….. …………………… 29
2.6.2. Agenda ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 30
2.6.3. Instrumentele de comunicare ………………………….. ………………………….. .. 30
2.6.4. Recapitulațiile activității de prospe ctare ………………………….. …………….. 30
2.7. Test de autoevaluare 3 ………………………….. ………………………….. ………………. 30
2.8. Aporturile informaticii ………………………….. ………………………….. ………………. 30
2.8.1. Aplicațiile informatice ………………………….. ………………………….. ………… 31

6
2.9. Test de autoevaluare 4 ………………………….. ………………………….. ………………. 31
2.10. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 32
2.11. Termeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………… 32
2.12. Bibliografia unității de învățare 2 ………………………….. ………………………….. 32
2.13. Rezolvări teste de autoevalu are din Unitatea de învățare 2 ……………………. 33
2.14. Tema de control 2 ………………………….. ………………………….. …………………… 33
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 3- GESTIUNEA TIMPULUI
VÂNZĂTORULUI ………………………….. ………………………….. …………………….. 35
3.1. Realizarea autodiagnosticului ………………………….. ………………………….. …….. 35
3.1.1. Analiza timpului pe tipuri de sarcini ………………………….. ………………….. 35
3.1.2. Analiza organizării vânzătorului ………………………….. ……………………….. 37
3.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. ………………. 38
3.3. Aplicarea principiilor unei gestiuni optime a tim pului ………………………….. .. 38
3.3.1. Stabilirea priorităților ………………………….. ………………………….. …………. 38
3.3.2. Delegarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. 39
3.3.3. Planificarea ………………………….. ………………………….. ……………………….. 39
3.4. Test de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. ………………. 39
3.5. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 42
3.6. Termeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………….. 42
3.7. Bibliografia unității de învățare 3 ………………………….. ………………………….. .. 43
3.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 3 ………………………. 43
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 4 – STRUCTURAREA FOR ȚEI DE
VÂNZARE ȘI ORGANIZAR EA SECTOARELOR ………………………….. 44
4.1. Structura forței de vânzare ………………………….. ………………………….. …………. 44
4.1.1. Diferitele funcți uni în cadrul echipei de vânzare ………………………….. …. 44
4.1.2. Criteriile de structurare a forței de vânzare ………………………….. ………… 46
4.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. ………………. 50
4.3. Stabilirea sectoarelor de vânzare ………………………….. ………………………….. … 50
4.3.1. Determinarea numărului de vânzători ………………………….. ………………… 50
4.3.2. Decuparea sectoarelor ………………………….. ………………………….. …………. 52
4.4. Test de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. ………………. 54
4.5. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 55
4.6. Termeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………….. 55
4.7. Bibliografia unității de învățare 4 ………………………….. ………………………….. .. 55
4.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 4 ………………………. 55
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 5 – FACTURAREA ȘI CALCUL ELE
COMERCIALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. 57
5.1. De la bonul de comandă la factură ………………………….. ………………………….. . 57
5.1.1. Cifrarea unei propuneri comerciale ………………………….. …………………… 57
5.1.2. Facturarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. 58
5.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. ………………. 61
5.3. Cal cule comerciale ………………………….. ………………………….. ……………………. 62
5.3.1. Determinarea prețului de vânzare ………………………….. ……………………… 62
5.3.2. Indicele de marjă, indicele de marcă și coeficientul multiplicator ……… 62
5.4. Tes t de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. ………………. 65
5.5. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 66
5.6. Termeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………….. 66

7
5.7. Bibliografia unității de învățare 5 ………………………….. ………………………….. .. 66
5.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 5 ………………………. 66
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 6- GESTIUNEA CLIEN ȚILOR ………. 68
6.1. Gestiunea conturilor client ………………………….. ………………………….. …………. 68
6.1.1. Prezentare ………………………….. ………………………….. …………………………. 68
6.1.2. Analiza contului client ………………………….. ………………………….. ………… 70
6.1.3. De la contul client la dosarul client ………………………….. …………………… 71
6.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. ………………. 72
6.3. Analiza portofoliului de clienți ………………………….. ………………………….. …… 72
6.3.1. Tipologia clienților ………………………….. ………………………….. …………….. 72
6.3.2. Gestiunea portofoliului de clienți ………………………….. ……………………… 74
6.3.3. Urmărirea relației comerciale ………………………….. ………………………….. . 74
6.4. Test de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. ………………. 75
6.5. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 77
6.6. Termeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………….. 78
6.7. Bibliografia unității de învățare 6 ………………………….. ………………………….. .. 78
6.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 6 ………………………. 78
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 7- FORMAREA COSTURILOR ȘI
RENTABILITATEA ………………………….. ………………………….. ………………….. 80
7.1. Calculul costurilor ………………………….. ………………………….. ……………………. 80
7.1.1. Principii generale ………………………….. ………………………….. ……………….. 80
7.1.2. Tipologia costurilor și marjelor ………………………….. ………………………… 82
7.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. ………………. 86
7.3. Pragul de rentablitate aplicat la vânzări ………………………….. ……………………. 87
7.3.1. Definiție ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 87
7.3.2. Critica analizei cheltuielilor prin variabilitate ………………………….. …….. 89
7.4. Test de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. ………………. 91
7.5. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 93
7.6. Termeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………….. 94
7.7. Bibliografia unității de învăța re 7 ………………………….. ………………………….. .. 94
7.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 7 ………………………. 94
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 8- PRODUCTIVITATEA
SECTORULUI ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 95
8.1. Productivitatea – principii generale ………………………….. …………………………. 95
8.1.1. Definiție ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 95
8.1.2. Productivitatea acțiunii vânzătorului ………………………….. …………………. 96
8.1.3. Măsurarea productivității ………………………….. ………………………….. …….. 96
8.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. ………………. 99
8.3. Aplicarea productivității în cadrul sectorului ………………………….. ……………. 99
8.3.1. Productivitatea în acțiunea de prospectare și de vizitare …………………… 99
8.3.2. Productivitatea operațiunilor de marketing direct ………………………….. 101
8.4. Test de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. …………….. 102
8.5. Ameliorarea și limitele productivității ………………………….. ……………………. 102
8.5.1. Ameliorarea productivității ………………………….. ………………………….. … 102
8.5.2. Limitele productivit ății ………………………….. ………………………….. ……… 104
8.6. Test de autoevaluare 3 ………………………….. ………………………….. …………….. 105
8.7. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 107

8
8.8. T ermeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………… 108
8.9. Bibliografia unității de învățare 8 ………………………….. ………………………….. 108
8.10. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 8 …………………… 108
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 9- TIPOLOGIA FOR ȚEI DE
VÂNZARE ȘI RE ȚEAUA ………………………….. ………………………….. ……… 110
9.1. Tipurile de forță de vânzare ………………………….. ………………………….. ……… 110
9.1.1. Forța de vânzare proprie și forța de vânzare delegată …………………….. 110
9.1.2. Forța de vânzare sedentară și forța de vânzare itinerantă ………………… 112
9.1.3. Diferitele statute de vânzători ………………………….. …………………………. 112
9.1.4. Criteriile de alegere ………………………….. ………………………….. …………… 113
9.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. …………….. 115
9.3. Alegerea rețelei de vânzare ………………………….. ………………………….. ………. 116
9.3.1. Definirea rețelei de vânzare ………………………….. ………………………….. .. 116
9.3.2. Rețelele directe și indirecte ………………………….. ………………………….. … 117
9.3.3. Alegerea rețelei ………………………….. ………………………….. ………………… 117
9.3.4. Animarea rețelelor de vânzare ………………………….. ………………………… 118
9.3.5. Auditul rețelei ………………………….. ………………………….. ………………….. 118
9.4. Test de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. …………….. 119
9.5. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 120
9.6. Termeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………… 120
9.7. Bibliografia unității de învățare 9 ………………………….. ………………………….. 120
9.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 9 …………………….. 121
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 10- RECRUTAREA VÂNZ ĂTORI LOR
………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 122
10.1. Evaluarea nevoilor ………………………….. ………………………….. ………………… 122
10.1.1. Rotația personalului (turn over) ………………………….. …………………….. 123
10.1.2. Nevoia de no i competențe ………………………….. ………………………….. … 123
10.1.3. Dezvoltarea sau crearea de noi întreprinderi ………………………….. …… 123
10.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. …………… 123
10.3. Pregătirea recrutării ………………………….. ………………………….. ……………….. 124
10.3.1. Studiul prealabil ………………………….. ………………………….. ……………… 124
10.3.2. Politica de rec rutare ………………………….. ………………………….. ………… 124
10.3.3. Analiza nevoilor întreprinderii ………………………….. ………………………. 125
10.4. Test de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. …………… 129
10.5. Selecția candidaturilor ………………………….. ………………………….. …………… 129
10.5.1. Trierea candidaturilor primite ………………………….. ……………………….. 129
10.5.2. Discuțiile – interviu ………………………….. ………………………….. …………. 130
10.5.3. Alte instrumente de selecție a candidaților ………………………….. ……… 130
10.6. Integrarea noilor vânzători ………………………….. ………………………….. ……… 130
10.6.1. Primirea ………………………….. ………………………….. …………………………. 130
10.7. Test de autoevaluare 3 ………………………….. ………………………….. …………… 130
10.8. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 131
10.9. Termeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………. 131
10.10. Bibliografia unității de învățare 10 ………………………….. …………………….. 131
10.11. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 10 ……………….. 132
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 11 – REMUNERAREA FOR ȚEI D E
VÂNZARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 133

9
11.1. Obiectivele unui sistem de remunerare ………………………….. ………………… 133
11.1.1. Calitățile unui bun si stem de remunerare ………………………….. ……….. 133
11.1.2. Armonizarea intereselor întreprindere – vânzători ………………………… 134
11.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. …………… 134
11.3. Componentele unui sistem de remunerare ………………………….. …………….. 134
11.3.1. Partea fixă ………………………….. ………………………….. ……………………… 134
11.3.2. Comisionul ………………………….. ………………………….. …………………….. 135
11.3.3. Prima ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 135
11.4. Test de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. …………… 135
11.5. Alte forme de remunerare ………………………….. ………………………….. ………. 136
11.6. Elaborarea unui sistem de remunerare performant ………………………….. …. 136
11.7. Test de autoevaluare 3 ………………………….. ………………………….. …………… 136
11.8. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 139
11.9. Termeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………. 140
11.10. Bibliogr afia unității de învățare 11 ………………………….. …………………….. 140
11.11. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 11 ……………….. 140
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 12- FORMAREA VÂNZ ĂTORILO R
………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 142
12.1. Identificarea nevoilor de formare ………………………….. ………………………… 142
12.1.1. Rezultatele vânzătorilor ………………………….. ………………………….. …… 143
12.1.2. Așteptările vânzătorilor în materie de formare ………………………….. … 144
12.1.3. Strategia întreprinerii ………………………….. ………………………….. ………. 144
12.2. Test de autoevaluare 1 ………………………….. ………………………….. …………… 145
12.3. Desfășurarea formării ………………………….. ………………………….. ……………. 145
12.3.1. Conținutul formării ………………………….. ………………………….. …………. 145
12.3.2. Modalități de desfășurare a formării ………………………….. ………………. 147
12.3.3. Mijloacele de aplicare a programului de formare …………………………. 148
12.3.4. Urmărirea formării ………………………….. ………………………….. ………….. 149
12.3.5. Costul formării ………………………….. ………………………….. ……………….. 150
12.3.6. Elaborarea caietului de sarcini ………………………….. ………………………. 150
12.4. Test de autoevaluare 2 ………………………….. ………………………….. …………… 151
12.5. Evaluarea formării ………………………….. ………………………….. ………………… 151
12.5.1. Metodologia ………………………….. ………………………….. …………………… 151
12.5.2. Măsurarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. …….. 152
12.6. Test de autoevaluare 3 ………………………….. ………………………….. …………… 153
12.7. Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 154
12.8. Termeni cheie ………………………….. ………………………….. ………………………. 154
12.9. Bibliografia unității de învățare 12 ………………………….. ………………………. 155
12.10. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 12 ……………….. 155

10

INTRODUCERE
Acest curs se adresează în principal studenților de la forma de învățământ la
distanță sa u cu frecvență redusă dar și celor de la zi sau tuturor celor interesați să
capete cuno ștințe privind managementul vânzărilor.

Obiectivul central al prezentului curs este acela de a -i familiariza
pe studenți/cursanți cu problematica generală a management ului
vanzărilor, a modului de organizare, de conducere și de control a
departamentelor de vânzări și a forței de vânzare.

După studierea cursului Managentul vânzărilor studentul va fi capabil:
1. să dețină cunoștințe în domeniul vânzărilor
2. să poată ab orda în detaliu tematica specifică managementului vânzărilor
3. să poată organiza un departament de vânzări
4. să dețină cunoștințele necesare implementării politicii de vânzări într -un
departament sau intr -o firmă
5. să determine nevoia de forță de vâ nzare
6. să organizeze recrutarea și formarea forței de vânzare
7. să propună și să organizeze vizitele la potențialii clienți
8. să motiveze și să sancționeze echipa de vânzare

Durata medie de studiu individual a cursului (SI) este de 28 ore cu
2-3 ore/UI în funcție de acoperirea teoretică a unității și a testelor de
autoevaluare.
Activități tutoriale (AT) 8 ore
Elaborare teme control (TC) 20 ore
Atenție: timpul precizat mai sus poate fi mai lung sau mai scurt în funcție de
cunostințele anterioare ale cursantului în educația la distanță și de cantitatea de
muncă dedicată subiectului în studiu pe care cursantu l este dispus să o aloce.

Cursul Managementul vânzărilor este divizat în doisprezece unități
de învățare (UI), pentru fiecare fiind indicat t impul alocat studiului
individual .
Fiecare unitate de învățare conține: Titlul unității de învățare,
Cuprins, Obiectivele unității de învățare, Conținutul unității (sinteze teoretice,
exemple), Teste de evaluare la fiecare UI, Rezumat, Termeni cheie, Bibl iografia
unității de învățare.
Sunt propuse două teme de control , plasate în cadrul cursului acolo unde
cunoștințele acumulate până în momentul respectiv permit rezolvarea acestora.
Rezolvarea și modul de prezentare ale temelor de control se realizează co nform
indicațiilor profesorului. Transmiterea de către studenți se face până la o dată
prestabilită, conform termenelor propuse (calendarul disciplinei). Rezultatele
obținute la temele de control vor fi transmise în maxim două săptămâni după
predarea fiecă rui material.

Structura notei finale: 70 % nota la examen ul scris + 30 %
media temelor de control .

11
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 1- OBIECTIVELE
VÂNZĂTORULUI
Cuprins ul capitolului :
1.1. Ierarhizarea obiectivelor vânzătorului : de la obiectivele generale ale
întreprind erii la cotele de vânzare
1.2. Test de autoevaluare 1
1.3. Definirea obiectivelor vânzătorului
1.4. Test de autoevaluare 2
1.5. Stabilirea cotelor
1.6. Rezumat
1.7. Termeni cheie
1.8. Bibliografie a unității de învățare 1
1.9. Rezolvări teste de autoevaluare din Unitatea de învățare 1
1.10. Tema de con trol 1

Obiectivele cursului:
 Dezbaterea caracteristicilor obiectivelor generale, comerciale,
ale echipei de vânzare și individuale
 Înțelegerea diferitelor tipuri de obiective și găsirea unor
exemple sugestive
 Analiza procesului de stabilire a cotelor
 Căpătarea deprinderilor de a stabili obiective de vânzări fiecărui vânzător și
de a urmări realizarea acestora

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 3h

Pentru a -și orienta bine acțiunea, vânzătorul trebuie să lucreze pe baza unor
obiective cla r definite ușor de înțeles pentru toți (șef și echipa de vânzare) în cadrul
unui plan de acțiune. Fixarea obiectivelor individuale atribuite fiecărui vânzător
decurge dintr -un proces complex care implică toate nivelurile ierarhice ale
întreprinderii. Fixat e pentru ansamblul echipei, obiectivele se declină între diferiții
vânzători care trebuie să le atingă sau să le depășească.

1.1. Ierarhizarea obiectivelor vânzătorului : de la obiectivele generale ale
întreprinderii la cotele de vânzare

Pornind de la or ientările generale definite de către conducerea întreprinderii,
diferitele niveluri ierarhice descompun aceste obiective până la nivelul activității
vânzătorului.

Obiective generale
Obiective comerciale
Obiective individuale.
Cote de vânzare Obiective pentru echipa
de vânzare Direcția generală
Direcția comercială
Forța de vânzare
Vânzăto ri Termen lung
Termen lung și
termen mediu
Termen mediu
Termen scurt

12

Obiective Caracteristici
Obiective generale  Opțiuni strategice ale direcției gener ale;
 Mari orientări în termeni de cupluri piețe -produse;
 Angajează întreprinderea pe termen lung.
Obiective comerciale  Punerea în aplicare a unei politici comerciale: axe de
dezvoltare în termen de tehnici de vânzare:
– gamă de produse
– nivel de preț
– strateg ii de abordare comercială
Obiective ale echipei de
vânzare  Priorități comerciale pentru acțiunile desfășurate pe teren:
– promovarea vânzărilor;
– prospectarea de clienți;
– decuparea(delimitarea) de sectoare de vânzări;
– repartizarea eforturilor de vânzare pe r egiune, pe județ, pe
municipiu, orașe etc.
 Obiective colective (atribuite echipei de vânzare).
Obiective individuale. Cote de
vânzare.  Responsabilul repartizează obiectivele echipei între diferiții
vânzători și atribuie un obiectiv individual pentru fieca re vânzător:
cota de vânzare;
 În principiu, negociază cu vânzătorii în funcție de
informațiile de pe teren și constrângerile sectoarelor (negocierea
are loc între șef și vânzător).

1.2. Test de autoevaluare 1

1. Care sunt caracteristicile obiectivelor gen erale ?

2. Care sunt caracteristicile obiectivelor individuale ?

3. Obiectivele direcției comerciale sunt:
1.3 pe termen scurt
1.4 cu caracter permanent
1.5 pe termen mediu și lung
1.6 stabilite de directorul comercial

4. Obiectivele individuale sunt pe următorul termen :
a. mediu
b. scurt
c. permanent
d. lung.

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1
se regăsesc la sfârșitul U nității de învățare 1 , pagina 20 .

1.3. Definirea obiectivelor

Direcția comercială fixează schema directoare a activității forței de vânzare, p e
care definirea obiectivelor trebuie să se străduiască să o pună în aplicare.

13
1.3.1. Caracteristicile unui bun obiectiv

Un bun obiectiv comercial este precis, accesibil, stimulativ, echitabil și adaptat
la fiecare vânzător.
A. Un obiectiv precis . Un o biectiv bine definit constituie un act pentru vânzător.

Criterii de definire Exemple
Să acționeze pe baza unui criteriu,
într-un timp determinat, evaluând
acțiunea (de vânzare). Să mărească cifra de afaceri a sortimentelor de hârtie
pentru fotocopiatoare pe par cursul anului în mod
procentual (20%).

B. Un obiectiv accesibil . Numai un obiectiv accesibil poate fi acceptat de către
vânzători. Un obiectiv prea dificil de atins provoacă demobilizarea vânzătorilor în
loc să -i stimuleze. Ei vor fi mai puțin inc itați să depună eforturi dacă sarcina este de
neatins (insurmontabilă).
C. Un obiectiv stimulativ . Rămânând accesibil pentru a mobiliza vânzătorul, un
obiectiv trebuie să reprezinte o provocare și să -l pună în situația de a se autodepăși.
Pentru a accepta o muncă suplimentară (deplasări suplimentare), trebuie să existe
“vitamine” și anume, recompense pe măsura eforturilor depuse, care ajută la
menținerea motivației.
D. Un obiectiv echitabil și adaptat vânzătorului . Din grija pentru echitate
trebuie să se ți nă seama de diversitatea situațiilor profesionale (vânzător nou sau
confirmat, sectoare de vânzări având potențiale diferite etc.) pentru fixarea cotelor
adaptate vânzătorilor.

1.3.2. Diferite tipuri de obiective

Caracteristici Domenii de
aplicare Exemp le
Obiecte
cantitative Sunt cifrice și se
exprimă în valori, în
volum, în procente sau
în puncte;
Sunt ușor de măsurat,
de fixat și de înțeles. Vânzări Creșterea cifrei de afaceri cu 5%;
cantitățile vândute cu 10%.
Marje Menținerea indicelui de marjă l a
25%, neacordarea mai mult de 3%
remiză la clienți
Clienți Câștigarea a 10% clienți noi.
Prospectare Consacrarea a 10% din vizite
pentru prospectare; vizitarea a 20
de prospecți pe săptămână, etc.
Organizare Reducerea cu 1% a cheltuielilor de
deplasare; vizitarea a 2 clienți
suplimentari pe săptămână;
diminuarea kilometrilor parcurși
într-un turneu, etc.
Obiecte
calitative Mai puțin cifrice, deci
mai dificil de analizat și
provin mai degrabă
dintr -o apreciere. Imagine de marcă a
întreprinderii Îmbunătățirea calității produselor
sau serviciilor propuse spre
vânzare, eficacitatea echipei
comerciale, a vânzătorilor.
Serviciu pentru
clienți Optimizarea disponibilității
produselor, prezență și asistență
pentru clientelă, ameliorarea
indicelui de sat isfacere a clienților,
etc

14
Rețea comercială Motivarea intermediarilor,
animarea rețelei de distribuitori,
etc.
Urmărirea
contractelor Supravegherea livrărilor,
fidelizarea clienților, etc.
Gestiunea conturilor
„Clienți” Diminuarea riscurilor de no n-
acoperire a creanțelor.
Organizarea
activității Optimizarea gestiunii sectorului.

1.3.3. Formele obiectivelor

Obiectivele de vânzare pot fi exprimate în: cifră de afaceri, cantități, puncte,
marjă și productivitate.

Cifra de afaceri
Pentru fiecare vânzător se fixează o cifră de afaceri de realizat, exprimată
valoric (cifră de afaceri globală sau pe produs, pe tip de client, brută sau netă, etc.)
sau un indice de creștere a cifrei de afaceri de realizat.

Avantaje Incoveniente
Întreprindere  Simplu de stabilit;
 Ușor de înțeles;
 Poate fi direct utilizată pentru
remunerare (pe bază de comision în
funcție de obiectiv);
 Permite prevederea cifrei de
afaceri totale.  Nu ia în considerare
marjele (costurile legate de
vânzări), fluctuațiile de preț (cifra
de afaceri poate crește fără efortul
vânzătorului datorită prețului);
 Poate incita vânzătorul să
priviligieze produsele care se vând
ușor.
Forța de vânzare  Ușor de înțeles;
 Lasă vânzătorului o autonomie
în munca sa;
 Permite vânzătorului să -și
prevadă remune rarea și aceasta este
legată de obiectiv.  Activitatea nu este
orientată spre domenii precise.

Cantități
Pentru fiecare vânzător se fixează un volum de vânzări de realizat (număr de
articole, de kg., de metri, hectolitri, etc).

Avantaje Incoveniente
Întreprindere  Permite o selecție a produselor la
care se dorește o sporire a vânzării;
 Permite eliminarea efectelor
provocate de fluctuațiile de preț (analiza
constantă a vânzărilor);
 Reprezintă eforturile reale ale
vânzătorului.  Există riscul de a
realiza v olumul de vânzări în
detrimentul marjei;
 Comparația între
produse diferite este dificilă;
 Este dificil de stabilit
dacă gama de produse este
largă.
Forța de
vânzare  Ușor de înțeles;
 Permite o bună orientare a muncii
vânzătorilor;
 Ușurează controlul realiz ării acestui
obiectiv cantitativ chiar de către vânzător.  Pierdere relativă a
autonomiei în ce privește
realizarea obiectivelor sale
(control mai ușor din partea
șefilor ierarhici).

15
Puncte
Pentru fiecare vânzător se fixează un anumit număr de puncte în sc opul
realizării unor sarcini precise.
Exemplu . Obiectiv lunar – 250 puncte; fiecare nou client reprezintă 5 puncte;
100.000 euro cifră de afaceri este echivalentă cu 10 puncte; 2 puncte pentru un
prospect nou.

Avantaje Incoveniente
Întreprindere  Permi te combinarea mai
multor factori pentru atingerea
aceluiași obiectiv;
 Permite orientarea activității
vânzătorilor spre sarcini diferite.  Calcule complexe atunci când
numărul de criterii combinate este ridicat;
 Conceperea baremului de puncte
este dificilă c ând se urmărește un
echilibru între criterii;
 Este dificilă adaptarea baremului
în funcție de conjunctură.
Avantaje Incoveniente
Forța de vânzare  Permite o bună orientare a
muncii;
 Lasă vânzătorului o
autonomie în organizarea sa;
 Permite prevederea
remu nerației atunci când este legată
de atingerea obiectivului (exemplu:
prima calculată în funcție de valoarea
atribuită unui punct).  Gestionarea este complexă în
cazul unor criterii numeroase care sunt
combinate între ele.

Marja
Obiectivul este definit în procent de marjă, care trebuie atins sau depășit, la
nivel global sau pe produs.

Avantaje Incoveniente
Întreprindere  Permite o bună măsurare a
contribuției vânzătorului la
rezultatele întreprinderii;
 Sensibilizează vânzătorul la
evoluția costurilor;
 Incită vânzătorii să vândă
fără acordarea prea multor remize.  Adesea calculul este complex
și necesită utilizarea unui sistem de
analiză a costurilor;
 Evaluarea a posteori a
rezultatelor vânzătorilor;
 Risc de divulgare de costuri și
marjă dacă vânzătorul trec e la
concurență.
Forța de vânzare  Acest indicator este
motivant;
 Ține seama de impactul
avantajelor acordate de către
vânzători (mai ales remiza) asupra
remunerației dacă aceasta este legată
de marja degajată.  Poate fi greu de înțeles;
 Muncă suplimentară dacă
calculele de marjă sunt lungi și
complexe.

Productivitatea
Vânzătorilor le sunt stabilite standarde de rezultat în următoarele domenii:
 prospectare (vizite, frecvența vizitelor, numărul de prospecți câștigați, afaceri
călduțe);
 turnee (organizare, k ilometri parcurși, costuri cu hrana);
 gestiunea timpului (durata vizitelor, timp de deplasare etc.)

16

Avantaje Incoveniente
Întreprindere  Permite măsurarea
eficacității muncii vânzătorului;
 Permite orientarea sarcinilor
vânzătorului spre alte domenii dec ât
simpla luare a unei comenzi.  Gestiunea greoaie a tablourilor
de bord;
 Aplicarea de proceduri eficace
de transmitere a informațiilor.
Forța de
vânzare  Sensibilizează vânzătorii la
productivitatea muncii lor
(organizarea timpului, a turneelor
etc.)  Senti ment de “supraveghere”
adesea rău percepută de către
vânzători;
 Muncă suplimentară datorată
ținerii tablourilor de bord și a
transmiterii de informații.

1.4. Test de autoevaluare 2

1. Dați exemple de obiective precise.

2. Care sunt caracteristicile unui bu n obiectiv?

3. Care sunt tipurile de obiective?

4. Care sunt domeniile de aplicare ale obiectivelor calitative ?

5. Un obiectiv de vânzări trebuie să aibă următoarele caracteristici:
a. să fie precis, accesibil, concret, abordabil de echipă și vânzător ;
b. să fie pre cis, accesibil, stimulativ, echitabil și adaptat la fiecare vânzător;
c. ține cont de cifra de afaceri și valoarea vândută;
d. cantitativ și calitativ.

6. Obiectivele cantitative de vânzări au următoarele domenii de aplicare:
a. creșterea cifrei de afaceri, creșterea marjei, de noi clienți, prospe ctarea și
creșterea eficienței;
b. creșterea productivității;
c. lărgirea sectoarelor de vânzare;
d. depășirea concurenței.

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 2
se regăsesc la sfârșitul unității de învățare 1, pagina 20 .

1.5. Stabilirea cotelor

Întreprinderea se bazează pe cunoașterea pieței sale și previziunile de vânzări în
scopul elaborării unui plan de acțiune și fixării de obiective pentru atingerea
rezultatelor scontate. Ea mai ține seama de informa țiile furnizate de către vânzători
asupra clienților, asupra concurenței, pentru ajustarea și controlul orientării
eforturilor vânzătorilor.
Următoarea schemă reliefează complexitatea informațiilor culese de
întreprindere și de vânzători pentru fixarea obi ectivelor comerciale și în special a
cotelor.
Culegerea de informații: studii de piață; previziuni statistice; strategii.

17

Culegerea de informații:
 informații despre clienți;
 informații despre concurență obținute de vânzător în sectorul s ău de lucru.
Transmiterea de jos în sus a informației .
Culegerea informațiilor deținute de vânzători permite Direcției Vânzări să
adapteze mai bine obiectivele firmei la realitățile din teren. Totuși responsabilul
comercial trebuie să fie vigilent, deoare ce unii vânzători au tendința să
supraaprecieze vânzările, mai ales în cazul unor produse cunoscute, alții să
subestimeze posibilitățile de vânzare, mai ales când este vorba de produse noi. De
aceea responsabilul comercial va trebui să procedeze la ajustăr i înainte de a
prezenta un proiect de vânzări pentru Direcția Comercială.
Ajustările
Obiectivele comerciale vor fi negociate de către forța de vânzare cu Direcția
Comercială pe baza comparării informațiilor de care dispune întreprinderea cu cele
strânse de către Direcția Vânzărilor. Odată ce principalele opțiuni au fost stabilite,
responsabilul comercial trebuie să le facă acceptate de către vânzători pentru a
determina apoi atingerea lor. Adesea, în timpul discuției anuale de evaluare sunt
analizate cotele de vânzare pentru anul următor. Este preferabil ca acordul între
vânzător și responsabilul ierarhic să fie redactat în scris pentru a servi drept bază în
urmărirea acțiunilor din timpul anului.
Controalele
Tabloul de bord recapitulează cotele vânzătorului și analizează rezultatele sale.
Pe tot parcursul perioadei, tabloul de bord îi permite să se autoevalueze și să -și
orienteze activitatea. Responsabilul comercial observă el însuși rezultatele echipei
sale, atât la nivel colectiv cât și individual. Analizâ nd aceste rezultate în funcție de
piață, el poate fi determinat să revizuiască obiectivele în funcție de conjunctura
economică sau să organizeze acțiuni corective.
NOTĂ:
Un control mai este exercitat de către Direcția Generală asupra Direcției
Vânzărilor pentru a vedea contribuția sa la realizarea obiectivelor comerciale.
Fixarea obiectivelor pentru vânzătorii săi angajează deopotrivă pe responsabil și
echipa sa deoarece șeful va fi judecat pentru rezultatele colaboratorilor. De aceea, el
va trebui să acor de vânzătorilor mijloacele necesare: 1
2
3 Legendă:
– transmiterea de jos în sus a informației
– ajustări de informații
– controale asupra informațiilor Direcția
vânzărilor Piaț
a Direcția
generală Direcția
comercială
Vânzători
Teren 2 2
3 3
3 1 2 2

18
 mijloace materiale (vehicul, informatică, logistică, instrumente care să sprijine
vânzarea);
 sprijin în planul organizării (decuparea sectoarelor, pregătirea turneelor,
stabilirea corectă a numărului de vânzători, etc.)
Pentru ca obiectivele să fie realizate sau depășite, vânzătorii trebuie să se
implice total. Pentru a -i motiva, șeful vânzărilor va folosi din plin posibilitățile
oferite de punerea în aplicare a unui sistem de remunerații adaptat, organizarea de
operați uni de stimulare și formare.

EXEMPLU REZOLVAT – ÎNTREPRINDEREA
FRATIMPRIM: FIXAREA OBIECTIVELOR
Cei cinci vânzători ai întreprinderii, din regiunea de vest, distribuie un produs
în rândul unei clientele alcătuită din: întreprinderi mici și mijlocii, într eprinderi
mari, colectivități și administrații. Vânzătorii primesc un salariu fix brut de 5.000
um/lună și un comision de 10% pe produs vândut (CAS 50%). Cheltuielile lor de
deplasare sunt rambursate pe bază de factură la nivel de 80 um/zi. Previziunile su nt
stabilite având la bază 4 zile de lucru/săptămână și 45 de săptămâni/an, adică 180
de zile/an. Produsul, al cărui cost de achiziție este 1.650 umeste vândut la 2.500
u.m.
Șeful vânzărilor a studiat potențialele cifrelor de afaceri pe sector.

Vânzători Clientelă Potențial de cifră de afaceri
Ionescu Întreprinderi mari 995.000
Gavrilescu Întreprinderi mari 850.000
Popescu IMM și întreprinderi mari 770.000
Hariton IMM 700.000
Dinu IMM 685.000
4.000.000

Să se determine:
1. Ce cantitate de produse tr ebuie să distribuie echipa de vânzători pentru a
atinge obiectivele.
2. Care sunt obiectivele minimale pe care șeful vânzărilor le va fixa fiecărui
vânzător ținând seama numai de potențiale.
3. Care sunt obiectivele pe care le va fixa șeful vânzărilor în următoa rele
ipoteze:
i1: acoperirea 100% a pieței; i2: acoperirea 80% din piață.

 Rezolvare:
1. Cantitatea previzională de produse ce urmează să fie vândute trebuie să
corespundă cel puțin pragului de rentabilitate. Pentru determinarea pragul ui de
rentabilitate calculăm costurile fixe și variabile previzionale.
Cheltuieli fixe
Elemente Calcule intermediare Mărimi
Salarii fixe 5.000 x 12 luni x 5 vânzători 300.000
Costuri sociale (CAS) 300.000 x 50% 150.000
Rambursarea cheltuielilor 180 zile/an x 5 x 80 72.000
Cheltuieli fixe Total 522.000

19
Cheltuieli variabile pe produs vândut (Cheltuieli variabile unitare)
Elemente Calcule intermediare Mărimi
Cost 1.650
Comision (inclusiv CAS) 2.500 x 10% x 1,5 375
Cost variabil Total 2.025

Marja asupra costului variabil se determină ca diferență între prețul de vânzare
și costul de achiziție:
2.500 – 2.025 = 475, fie 19% (
x1002.500475 ) din prețul de vânzare
Pragul de rentabilitate:
marja asupra costului de vânzare = costuri fixe
 0,19X = 522.000  X = 2.747. 368
Cantitatea minimă ce trebuie vândută este:
1.0992.5002.747.368
produse (  1.100)

2. Obiective minime ce urmează să fie fixate vânzătorilor
Vânzători Potențialul de cifră de
afaceri Potențialul în % Obiectiv
Ionescu 995.000 24,875 () 273 ()
Gavrilescu 850.000 21,25 234
Popescu 770.000 19,25 212
Hariton 700.000 17,5 193
Dinu 685.000 17,125 188
4.000.000 100 1.100

(): 24,875% =
4.000.000100 995.000 ; (): 1.100 x 24,875% = 273.

3. Obiectivele stabilite fie cărui vânzător
i1: cantitatea previzională:
1.600 100%2.5004.000.000 produse
i2: cantitatea previzională:
1.280 80%2.5004.000.000 produse

Vânzători Ip 1 (100%) (1.600) Ip 2 (80%) (1.280)
Calcule Obiective Calcule Obiective
Ionescu 1.600 x
24,875% 398 1.280 x 28,875% 319
Gavrilescu 1.600 x 21,25% 340 1.280 x 21,25% 272
Popescu 1.600 x 19,25% 308 1.280 x 19,25% 246
Hariton 1.600 x 17,50% 280 1.280 x 17,50% 224
Dinu 1.600 x
17,125% 274 1.280 x 17,125% 219
1.600 1.280

20

1.6. Rezumat

Pentru a -și orienta bine acțiunea, vânzătorul trebuie să lucreze pe
baza unor obiective clar definite ușor de înțeles pentru toți (șef și
echipa de vânzare) în cadrul unui plan de acțiune. Fixarea obiectivelor
individuale atribuite fiecărui vânzător decurge dintr -un pr oces complex care implică
toate nivelurile ierarhice ale întreprinderii. Fixate pentru ansamblul echipei,
obiectivele se declină între diferiții vânzători care trebuie să le atingă sau să le
depășească.
Direcția comercială fixează schema directoare a activ ității forței de vânzare, pe
care definirea obiectivelor trebuie să se străduiască să o pună în aplicare. Un bun
obiectiv comercial este precis, accesibil, stimulativ, echitabil și adaptat la fiecare
vânzător.
Obiectivele de vânzare pot fi exprimate în: ci fră de afaceri, cantități, puncte,
marjă și productivitate.
Vânzătorilor le sunt stabilite standarde de rezultat în următoarele domenii:
 prospectare (vizite, frecvența vizitelor, numărul de prospecți câștigați, afaceri
călduțe);
 turnee (organizare, kilomet ri parcurși, costuri cu hrana);
 gestiunea timpului (durata vizitelor, timp de deplasare etc.)
Întreprinderea se bazează pe cunoașterea pieței sale și previziunile de vânzări în
scopul elaborării unui plan de acțiune și fixării de obiective pentru atingerea
rezultatelor scontate. Ea mai ține seama de informațiile furnizate de către vânzători
asupra clienților, asupra concurenței, pentru ajustarea și controlul orientării
eforturilor vânzătorilor.

1.7. Termeni cheie

Prospect, turneee, gestiunea timpului, ob iective de vânzare , cifră de
afaceri, cantități, puncte, marjă, productivitate , vizite, frecvența
vizitelor, numărul de prospecți câștigați, afaceri călduțe , organizare, kilometri
parcurși, costuri cu hrana , durata vizitelor, timp de deplasare

1.8. Bib liografi a unității de învățare 1

1. Donaldson, B. – Managementul vânzărilor , Ed. CODECS,
București, 2001,pp 191 -204
2. Futrell, C.M. – Principiile vânzărilor , Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, București, 2008 pp242 -262
3. Stancu, I. – Managementul Vânzărilor , Ed. SITECH C raiova, 2009, pp 1 -14
(prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force
de vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec. Dunod, Paris, 2000.)

1.9. Rezolvări teste de autoevaluare din Unitatea de învățare 1

Test de autoevaluare 1
1- Reprezintă opțiuni strategice ale direcției generale;
Mari orientări în termeni de cupluri piețe -produse;
Angajează întreprinderea pe termen lung.

21
2- Caracteristicile obiectivelor individuale sunt următoarele:
 Responsabilul repartizează obiectivele echipei între diferiții vânzători și atribuie
un obiectiv individual pentru fiecare vânzător: cota de vânzare;
 În principiu, negociază cu vânzătorii în funcție de informațiile de pe teren și
constrângerile sectoarelor (negocierea are loc între șef și vânzător).
3- varianta c
4- varianta b
Test de autoevaluare 2
1- Să mărească cifra de afaceri a sortimentelor de hârtie pentru fotocopiatoare pe
parcursul anului în mod procentual (20%).
2- Caracteristicile unui bun obiectiv de vânzări sunt: să fie precis, accesibil,
stimulativ, echitabil și adaptat la fiecare vânzător.
3- Obiective cantitative și calitative.
4- Domeniile de aplicare ale obiectivelor calitative sunt următoarele: Imaginea de
marcă a întreprinderii; Serviciul pentru clienți; Rețeaua comercială; Urmărirea
contractelor; Gestiunea conturilor „Clienți”; Organizarea activității
5- Varianta a
6- Varianta b

1.10. Tema de control 1

STUDIU DE CAZ: I ERARHIZAREA OBIECTIV ELOR LA
PAPETĂRIILE S.C. VIK ING S.A.
Papetăriile Viking își propun să devină primul fabricant de produse de
papetărie în 5 ani. Direcția comercială a papetăriilor Viking face alegerea de a
privilegia clientela întreprinderii odată cu dezvoltarea unei linii de produse birotice
(hârtie pentru fotocopiator, listing pentru calculatoare, hârtie rulou p entru faxuri,
rulouri de hârtie pentru case înregistratoare etc.) și, ca prioritate, își propune să
pună la punct sortimente de hârtie adaptate noilor tehnologii. Șeful vânzărilor
firmei Viking analizează fișierul de clienți, îi evaluează potențialul, stud iază
repartiția sa geografică, decupează regiunea în sectoare de vânzări. El apreciază
cifra de afaceri potențială pentru anul următor la 12,6 milioane euro, deci este
necesar să realizeze o cifră de afaceri lunară de 1,05 milioane euro în medie.
Ținând se ama de potențialul fiecărui sector de vânzări, șeful vânzărilor analizează
repartizarea obiectivului (cifră de afaceri – 12,6 milioane euro) în modul următor:
 sectorul N -V – 4 vânzători: 25% din cifra de afaceri, fie 262.500 euro/lună;
 sectorul S -V – 6 vân zători: 40% din cifra de afaceri, fie 420.000 euro
euro/lună;
 sectorul N -E – 4 vânzători: 25% din cifra de afaceri, fie 262.500 euro
euro/lună;
 sectorul S -E – 2 vânzători: 10% din cifra de afaceri, fie 105.000 euro euro/lună.
Această muncă pregătește fixar ea obiectivelor pentru fiecare vânzător în parte.
Trebuie fixate obiective individuale pentru cei 16 vânzători , ținând seama de
experiența de care dispun, de clientela și de sectoarele fiecăruia.
Întrebări:
1. Care sunt obiectivele generale?
2. Care sunt obiect ivele comerciale?
3. Care sunt obiectivele echipei de vânzare?
4. Care sunt obiectivele individuale?

22
UNIVATEA DE ÎNV ĂȚARE 2- ORGANIZAREA
PROSPECT ĂRII
Cuprins:
2.1. Reperarea prospecțilo r
2.2. Test de autoevaluare 1
2.3. Fișierul, baza prospectării
2.4. Test de autoevaluare 2
2.5. Selecția prospecților
2.6. Instrumentele folosite la prospectare
2.7. Test de autoevaluare 3
2.8. Aportul informaticii
2.9. Test de autoevaluare 4
2.10. Rezumat
2.11. Termeni cheie
2.12. Bibliografiea unității de învățare 2
2.13. Rezolvări teste de autoevaluare d in Unitatea de învățare 2
2.14. Tema de contro l 2

Obiectivele cursului:
 Înțelegerea noțiunii de prospect și determinarea ipostazelor
prospectării
 Determinarea conținutului fișierului și înțelegerea rolului
acestuia
 Analiza surselor pentru crearea fișierului
 Clarificarea unor noțiuni despre exploatar ea fișierului
 Definirea criteriilor de selecție posibilă a prospecților cu exemple
 Determinarea fazelor unui plan de prospectare
 Cunoașterea instrumentelor, suporturilor și documentelor utilizate în fazele
prospectării
 Analiza avantajelor și inconvenientel or recurgerii la informatică

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 3h

2.1. Reperarea prospecților

Serviciul de marketing definește o strategie de abordare comercială care constă
în determinarea:
 țintei pe care întreprinderea dorește să o a tingă;
 mijloacelor pe care le va pune în aplicare în scopul atingerii acestei ținte.
În acest cadru forța de vânzare își va înscrie demersul său de prospectare. Odată
ce ținta a fost identificată urmează identificarea și căutarea prospecților.

2.1.1. Noți unea de prospect

Poate fi calificat drept prospect orice persoană, orice întreprindere, căreia
vânzătorul dorește să -i facă o propunere comercială. Vânzătorul dispune de
coordonatele unui anumit număr de întreprinderi, de persoane particulare, etc. pe
care îi poate califica drept prospecți. În funcție de datele de care dispune și de

23
obiectivele sale, vânzătorul decide să contacteze un anumit număr din aceștia. Ei
pot fi numiți „contacte”.

Putem clasifica prospecții în trei categorii:

Cont
acte Orice pers oană sau întreprindere (căreia i se
cunosc coordonatele) susceptibilă de a fi
interesată de oferta firmei.
Clie
nți
actuali Cei care pot fi interesați de alte produse
oferite de întreprindere.
Foști
clienți Clienți pierduți pe care întreprinderea caută
să-i recâștige.

2.1.2. Prospectarea în ipostazele sale

Înainte de a deveni client și în funcție de fazele prospectării, interlocutorul este
desemnat sub diferite apelațiuni în cadrul întreprinderii.
Până să ajungă client, interlocutorul traversează trei f aze ca prospect: prospect
rece, prospect călduț și prospect cald.
Prospectul rece – a reacționat la demersul comercial și dorește o documentație
sau o demonstrație privind produsul sau serviciul oferit. El a fost relansat telefonic
sau printr -o scrisoare d ar nu a acceptat încă o întâlnire cu vânzătorul.
Prospectul călduț – a reacționat favorabil la propunerea noastră de vânzare
arătându -se destul de interesat de produsul sau serviciul nostru. A acceptat o
întâlnire cu vânzătorul dar nu este convins încă de oferta noastră. Va fi nevoie de un
nou apel (telefon, scrisoare) sau întâlnire.
Prospectul cald – este foarte interesat de propunerea noastră, a răspuns
favorabil, a avut o discuție, dar nu a cumpărat încă. A cerut să i se calculeze un
deviz. Va mai trebui să fie apelat (telefon, scrisoare).

P
R
O
S
P
E
C
Ț
I
Client Prospect
cald Prospect
călduț Prospect
rece

24

Clientul – a cumpărat produsul nostru. Putem deosebi clienți importanți, călduți,
inactivi. Analiza portofoliului de clienți ne permite să -i clasificăm după cifra de
afaceri și să le înaintăm o ofertă adaptată fiecărei categorii.
Această tipologie ajută vânzătorul în alegerea acțiunilor de relansare în rândul
prospecților. El va privilegia contactele cu anumiți prospecți calzi pentru a -i
converti în clienți. Pentru prospectul călduț el va putea să prev adă scrisori de
relansare urmate de apeluri telefonice.
Dincolo de simpla reperare a prospecților, o prospectare eficientă necesită
cunoașterea cât mai completă cu putință a țintelor alese.
Pentru a intra în faza operațională a prospectării sale, vânzătoru l trebuie să
colecteze informațiile organizate și restructurate, acestea constituind un fișier.

2.2. Test de autoevaluare 1

1. Ce este prospectul ?

2. Care sunt categoriile de prospecti ?

3. Prospectul poate fi:
a. orice persoană sau întreprindere suscepti bilă de a fi interesată de oferta firmei
b. clientul fidel
c. clientul cu ridicata
d. firma de comert

4. Care sunt fazele prospectului?
a. rece,caldut,cald
b. rece
c. caldut
d. cald

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regăsesc la sfârșitul unității de învățare 2, pagina 33 .

2.3. Fișierul, baza prospectării

Fișierul permite identificarea prospecților, clasificarea lor în funcție de potențial
și selectarea acțiunilor ce trebuie întreprinse. Tot mai mult, întreprinderile alcătuiesc
adevărate baze de d ate, în care informațiile asupra prospecților sunt foarte precise.

2.3.1. Conținutul fișierului

Un fișer poate fi un simplu listing de nume și adrese, completat eventual cu
câteva informații: telefon, numele unui contact, etc. El mai poate fi prezentat ș i sub
formă mai elaborată și poate să integreze:
– informații de identificare care permit să cunoaștem cine este clientul: rol
social, adresă, telefon, fax, e -mail, obiect de activitate, cod fiscal, număr de
înregistrare la Oficiul Registrului de Comerț, etc .
– informații de calificare : coordonate, tipuri (decident, utilizator,
prescriptor), funcțiile interlocutorilor, originea clienților (prospectare telefonică,
vizită comercială, salon comercial, târg, expoziție), etc.
– istoricul contactelor comerciale :

25
 date d e contacte, tipuri de contacte, data relansărilor;
 referințe privind produsele comandate, cantități, condiții financiare,
etc.

2.3.2. Rolul fișierului

Fișierul servește la detectarea profilelor celor mai promițătoare. El permite trecerea de la
cunoașter ea cantitativă la cea nominativă.

a) Selecția prospecților
Fișierul permite să alegem prin selecție ținta care interesează vânzătorul. În practică, un fișier
comercial este cel mai adesea asociat unui instrument informatic. Este posibilă realizarea les nicioasă
a diferite prelucrări de date: segmentarea – prospecții sunt grupați în categorii omogene, ceea ce
permite să lucrăm cu populații având comportamente identice; practicarea scoringului – este atribuită
o notă fiecărui prospect pe baza diferitelor c riterii, cei care obțin cel mai bun scor devin desigur cei
mai interesanți pentru comercial în vederea contactării.
Adesea se utlizează metoda RFM:
 Recență – adică termenul scurs de la ultima comandă a clientului;
 Frecvență – numărul de comenzi efectuat în cursul ultimelor 12 luni;
 Mărimea cumpărăturilor – cifra de afaceri pe o perioadă, pe produs, etc.

b) Memoria contactelor
Pe măsură ce își desfășoară activitățile, vânzătorul procedează la aducerea la zi a fișierului care
conservă datele și prezi ntă un raport asupra istoricului relațiilor. În orice moment, vânzătorul poate
urmări rezultatele contactelor.

c) Un istrument de comunicare
Grație fișierului său, vânzătorul poate emite informații pertinente, deoarece el dispune de
informații utile (a drese, telefoane, fax, e -mail). Cunoscând coordonatele interlocutorilor, vânzătorul
personalizează comunicația

2.3.3. Originea fișierului

Fișierul este creat pornind de la informațiile obținute de întreprindere și
comerciali ca urmare a acțiunilor între prinse in rândul prospecților. În acest caz este
vorba de surse interne. Întreprinderea își mai poate procura fișierul adresându -se
unor organisme specializate care reprezintă sursele externe.

a) Sursele interne
Vânzătorii – ei sunt cel mai bine plasați pentru culegerea informațiilor susceptibile să intereseze
întreprinderea. Un mijloc eficace și simplu de a obține contacte pentru un comercial constă în a privi
și observa în jurul său și în mod deosebit în jurul clienților săi. De fapt aceștia din urmă su nt adesea
surse de informații foarte utile. Recomandarea este o tehnică foarte adaptată pentru motivarea
clienților in a îmbogați fișierul de prospecți. Participarea comercililor la saloane permite, de
asemenea, îmbogațirea fișierului.
Serviciul marketin g – este susceptibil să furnizeze numeroase informații asupra rezultatelor
operațiunilor de marketing direct: anunturi în presă cu cupoane răspuns, distribuirea de tracte cu
cupoane -răspuns, cereri de informații, jocuri, concursuri, etc.
Serviciul contab il – poate prelua coordonatele clienților de pe cecuri sau alte instrumente inainte
de a le depune la bancă.
Remarcă:
Dacă întreprinderea dispune în interior de numeroase mijloace de colectare a informațiilor,
rareori acestea sunt suficiente pentru dez voltarea semnificativă a potențialului său comercial. De
aceea, ea recurge adesea și la alte surse

b) Surse externe

26
Deosebim în general două categorii mari de fișiere:
 fișiere de compilație;
 fișiere de comportament.

Caracteristici Exemple
Fișiere d e compilație  listele de nume de persoane sau de
întreprinderi sunt grupate după un
criteriu:
– pentru persoanele fizice se ia
codul poștal, tipul de locuință, etc.
– pentru întreprinderi se are în
vedere sectorul de activitate, mărimea,
etc.
 sunt publicate, p ermit un acces
ușor, sunt puțin costisitoare, sunt puțin
fiabile și puțin reactualizabile.
 pot servi drept bază pentru o
segmentare geografică, fără să fie direct
operaționale.  anuare generale, documente
oficiale ale întreprinderilor și
diferitelor stabili mente de pe
teritoriul României
 anuare ROMTELECOM,
anuarele abonaților telefonici pe
zone geografice, pe județe (din care
rezultă, de exemplu, 725.000 de
întreprinderi și 2.100.000 de
abonați persoane fizice)
 „Pagini aurii”
 anuare ale comercianților
edita te de Camerele Județene de
Comerț și Industrie
Fișiere de
comportament
 lista numelor de persoane care au
un comportament apropiat de cel dorit
de către întreprindere. Aceste fișiere
provin adesea din firmele specializate în
vânzarea prin corespondență, p recum și
de la societățile comerciale care se
ocupă de presă și care dispun de liste de
abonați.
 Aceste fișiere furnizează informații
mai numeroase asupra
comportamentelor de cumpărare. Deci
sunt mai operaționale și mai eficace.
Există posibilitatea închir ierii lor.  Sunt firme care
comercializează fișiere bazate pe
natura gospodăriei, a stilului de
viață, a proiectelor cumpărarea de
automobile, a băncilor preferate,
etc.
 METRO are un fișier al
cumpărătorilor care indică tipul și
modalitatea de comandă

Aceste fișiere presupun adesea un cost ridicat, după cum firma le folosește mai
rar sau mai frecvent. Ea le poate închiria sau cumpăra. De exemplu, locația este de
preferat pentru o folosință unică. De asemenea, este cazul închirierii pentru fișierele
care d evin obsolete foarte repede.
În toate cazurile, este necesară stabilirea de relații cu furnizorii de fișiere pentru
a putea achiziționa la nevoie mai multe fișiere și din surse diferite.

2.3.4. Exploatarea fișierului

Întreprinderea pune la dispoziția vân zătorului, sub formă de fișier, o masă
considerabilă de informații. Pentru a -și duce actiunile la bun sfârșit, vânzătorul
trebuie să adapteze totuși aceste informații la nevoile sale specifice. Diferitele
sarcini pe care le are de îndeplinit pentru a face operațional un fișier sunt în
principal următoarele:
 calificarea, care constă în verificarea informațiilor de care dispune și dacă este
posibil să procure informații suplimentare;
 aducerea la zi, care presupune adăugarea de noi prospecți, suprimarea celor care
nu mai trebuie să figureze in fișier;
 verificarea caracterului actual.

27

2.3.5. De la fișierul clienților la baza de date

Pentru ca fișierele să se poată adapta in timp la nevoile pentru care au fost
create, întreprinderile sunt nevoite să le structur eze în baze de date, grupând o masă
mare de informații. O bază de date este un „dulap” personalizat care permite
comunicarea între diferite fișiere și urmărirea în timp a acțiunilor de marketing
direct.
Există mai multe tipuri de baze de date:
 comerciale;
 de marketing;
 mixte.

2.4. Test de autoevaluare 2

1. Care este originea surselor de intocmire a fișierului ?

3. Care este structura surselor interne ?

4. Fișierul, ca bază a prospectării, prezentat sub o formă mai elaborată, poate
să integreze:
a. informații privind potențialul de absorbție al pieței întreprinderii;
b. date despre principalii concurenți;
c. informații de identificare;
d. structura forței de vânzare a firmei

5. Fișierele de compilație au următoarele caracteristici:
a. provin din firmele specializate în vânza rea prin corespondență;
b. pot servi drept bază pentru o segmentare geografică, fără să fie direct
operaționale;
c. furnizează informații asupra comportamentului de cumpărare;
d. se prezintă ca niște liste de abonați

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2
se regăsesc la sfârșitul unității de învățare 2 , pagina 33 .

2.5. Selecția prospecților

2.5.1. Criterii de selecție

Pentru a evita contactarea tuturor prospecților, vânzătorul se află in situația de a
tria prospecții, pentru a -i rețin e pe cei interesanți în raport cu obiectivele sale,
folosind anumite criterii.

Obiective de
prospectare Criterii de selecție posibilă a
prospecților Exemple
Creșterea cifrei
de afaceri  număr de salariați
 volumul cumpărărilor
 potențial de cifră de aface ri  selecția întreprinderilor:
 cu mai mult de 100 de salariați;
 care reprezintă un volum de cumpărare 2 mil.
F pe an.

28
Creșterea
numărului de
clienți noi  firme nou create
 clienții concurenței
 prezența intr -un sector
geografic determinat  selecția întreprind erilor înscrise la Oficiul
Registrului Comerțului de mai puțin de 3 luni
 contactarea societaților comerciale cliente ale
concurenței
 prospectarea unei zone industriale în care
întreprinderea noastră nu are clienți
Fidelizarea
clientelei  recența ultimei cumpărări
 tipul de produs cumpărat
mai înainte  selecția clienților echipați cu produsul nostru
de mai mult de 3 ani și care intră în fază de
reînnoire a produsului
 clienții susceptibili de achiziționarea unor
produse complementare sau a unor produse noi

2.5.2. Punerea în aplicare a selecției. Planul de prospectare

Pornind de la criteriile de mai sus, sunt selecționați prospecții care prezintă
interes. De exemplu: folosind tehnica scoring se atribuie o notă sau un scor
prospecților ce urmeaza apoi să fie clasificați în funcție de probabilitățile de reușită
atribuite de către comercial. În funcție de aceste probabilități, vânzătorul va pune în
aplicare un plan de propectare care cuprinde o înlănțuire a diferitelor acțiuni de
întreprins: calificarea fișierul ui de prospecți pentru a verifica exactitatea
coordonatelor contactului, apoi nivelul de adaptare a produsului nostru la nevoile
prospectului si perioada cea mai propice pentru o eventuală vizită. De asemenea, va
întreprinde și va selecționa metode de pros pectare cât mai adecvate.
Vânzătorul dispune de o paletă de metode de prospectare ce pot fi combinate în
funcție de ținte și în funcție de obiective:
 prospectare telefonică;
 prospectare fizică (de tip comando);
 publipostaj;
 trimiterea de cataloage sau me sagerie electronică, etc.

EXEMPLU
Pornind de la fișierul său cu prospecți, Popescu, vânzător de articole de
birotică, elaborează următorul plan de prospectare:
 Faza 1: calificarea fișierului și aducerea la zi a fișierului.
 Faza 2: elaborarea propunerii comerciale (publipostaj) și trimiterea propunerii
comerciale.
 Faza 3: – stabilirea unei întâlniri prin telefon pentru prospecții ce au răspuns
favorabil la propunerea comercială;
– relansarea telefonică a celor care n -au răspuns.
 Faza 4: discuția de vânzare.
Pe timpul acestor faze sunt disponibile diferite documente pentru ușurarea
prospectării și continuarea acesteia de către comercial.

2.6. Instrumente utilizate în acțiunea de prospectare

Următoarea schemă prezintă principalele suporturi de prospectare as ociate
fazelor enumerate mai jos :

29

Din acest exemplu rezultă numeroasele instrumente ce pot fi utilizate ca sprijin
pentru activitatea de prospectare.

2.6.1. Fișa prospectului sau fișa clientului

Fișa prospectului furnizează următoarele informații utile privitoare la
prospectare:
 informații de identificare: categorie socială, adresă, telefon, fax, e -mail, obiect
de activitate;
 informații de calificare (verificare pentru a personaliza contactul): coordonatele
interlocutorului, echipamente actuale de care dispune, data cumpărării, termene
personale de înlocuire sau reînnoire a echipamentelor;
 informații de prospectare: data contactelor, tipurile de contacte, datele lansărilor.
Fișa clientului furnizează informații u tile asupra clientului. Ele sunt grupate
astfel:
 informații de indentificare; Fazele prospectării Instrumente, suporturi
si documente utilizate
F
A
Z
A

1 Fișierul întreprinderii
și baza de dat e
informatizată

Apeluri telefonice de
calificare (verificare
sau validare)

Aducerea la zi a
fișierului informatizat
(actualizare)
Suporturi: fișe
manuale sau
informatizate

Fișe cu prospecții si chestionare
de verificare (calificare)
Tabloul recapi tulativ al
apelurilor telefonice

Listing cu adrese sau etichete

Trimiterea
publipostajulu i F
A
Z
A

2 Scrisoare comercială
Plic

F
A
Z
A

3

Apeluri telefonice pentru
stabilirea de întâlniri și
relansarea prospecț ilor care
nu au răspuns la scrisoare

Stabilirea unei întâlniri Fișele prospecților, tabelul
recapitulativ al apelurilor
telefonice
Argumente
Agenda
Discuția de vânzare

F
A
Z
A

4 Fișele prospecților,
argumentariul de vânzare (liste
de prețuri, pliante, etc.), agenda,
planul turneelor, raport privind
vizita, raportul de activitate

30

 informații de calificare;
 istoricul cumpărăturilor acestuia.

2.6.2. Agenda

Agenda vânzătorului este ținută la zi pe baza informațiilor din fișierul
prospecților și cliențilo r. Vânzătorul recapitulează în agendă acțiunile de realizat în
cadrul prospectării sale. Aceasta este un instrument de bază al gestiunii timpului
vânzătorului.

2.6.3. Instrumentele de comunicare

Ghidul folosit în discuția telefonică și argumentariul de v ânzare furnizează
comercialilor elemente proprii pentru convingerea clienților pe timpul discuțiilor
precum și răspunsuri posibile la obiecțiile acestora. Fișele de produs recapitulează
caracteristicile produselor, și anume: identificare, denumire, preț de vânzare,
procent de remiză posibil de acordat, argumentare privind caracteristicile,
prezentarea produselor, stoc disponibil, termene de livrare, etc.

2.6.4. Recapitulațiile activității de prospectare

Aceste documente prezintă dări de seamă (rapoarte de activitate zilnice,
săptămânale sau lunare) și se referă la: numărul de vizite la clienți, deplasări,
numărul de apeluri telefonice, de propuneri de vânzare, de demonstrații ca și
rezultatele obținute. Ele mai pot prezenta și nivelul cheltuielilor pe care le-a făcut
vânzătorul în demersurile sale.

2.7. Test de autoevaluare 3

1. Fisa prospectului cuprinde:
a. informatii despre marfa
b. informatii confidentiale
c. informatii de identificare
d. informatii despre piata

2. Agenda reprezinta :
a. caiet de lucru
b. instr ument al gestiunii timpului vânzătorului
c. posibilitate de stocare a informatiilor
d. fiș a de produs

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 3 se
regăsesc la sfârșitul unității de învățare 2 , pagina 33 .

2.8. Aporturile informaticii

Datorită programelor informatice de prospectare comercială, vânzătorii dispun
de resurse proprii pentru optimizarea activității de prospectare. De altfel, recurgerea
la informatica „nomadă” (microordinatoare portabile) ușurează relația comercială

31
între v ânzator și clienții săi, pe de o parte, între vânzător și firmă (șefi), pe de altă
parte.

2.8.1. Aplicațiile informatice

Majoritatea programelor de gestiune financiară exploatează o bază de date.
Acest tip de produs presupune un ansamblu de funcționalit ăți care ușurează munca
vânzătorului:
 gestiunea fișierelor (creare, actualizare, îmbogățire, selecție multicriterială a
fișierului de prospecți, de clienți, de produse, de tarife, etc.)
 gestiunea agendei (planificarea sarcinilor, a turneelor, elaborarea d e planuri,
etc.)
 programarea de acțiuni (relansări telefonice, trimiterea de scrisori, stabilirea
întâlnirilor)
 crearea unor instrumente utile în prospectare (publipostajul, ghidul de
conversație telefonică, devizul)
 analiza rezultatelor (prelucrări statistice ale informațiilor, urmărirea acțiunilor,
etc.)
Programele de prospectare administrează în mod automat legăturile dintre
acțiunile programate de comercial.

Avantaje și inconveniente ale recurgerii la informatică

Avant aje Inconveniente
Întreprindere  câștiguri de productivitate
 mai buna orientare a muncii
de prospectare
 urmărirea mai bună a
prospectării printr -un acces permanent
la o informație actualizată
 posibilitatea de consolidare a
datelor vânzătorilor dintr -o echi pă
pentru obținerea unei priviri de
ansamblu asupra acțiunii de
prospectare  costul echipamentului
informatic (calculatoare și programe)
 o pregătire de specialitate în
informatică pentru vânzători, ale
căror costuri sunt suportate de firmă
 rezistența comer cialilor în
utilizarea instrumentului informatic
 necesită evaluarea
permanentă a metodelor de majorare
a vanzărilor
Vânzător  câștigarea de timp și de
productivitate
 ameliorarea calitativă a
muncii de segmentare și prospectare
 mai buna urmărire a
contactel or
 automatizarea anumitor
sarcini (redactarea publipostajului, a
mesajelor electronice)  posibilitate de control sporit
asupra activității sale
 riscul de pierdere a
autonomiei
 necesitatea actualizării
permanente a bazei de date

2.9. Test de autoevaluar e 4

1. Aporturile informaticii in gestiunea fisierului utilizat in
prospectare reprezintă numeroase avanjae pentru intreprindere :
a. castiguri de productivitate
b. castig de timp
c. exactitatea datelor
d. metoda moderna de evidenta

32

2. Aporturile informaticii în gestiunea f ișierului utilizat în prospectare
prezintă numeroase avantaje pentru vânzător:
a. costul echipamentului informatic;
b. posibilitate de control sporit asupra activității sale din partea șefului;
c. câștigarea de timp și productivitate;
d. necesitatea actualizării perma nente a bazei de date

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 4 se
regăsesc la sfârșitul unității de învățare 2 , pagina 33 .

2.10. Rezumat

Vânzătoriii urmăresc, în general, să mărească cifra de afaceri
pornind de la portofoliul lor d e clienți. De aceea ei consacră mult timp
discuțiilor cu clienții lor, singurul timp productiv în termeni de cifră de
afaceri pentru întreprindere și de remunerare pentru vânzător.
Totuși, acest demers, pe deplin legitim, îi determină pe comerciali să neg lijeze o
fază esențială a acțiunii comerciale care vizează câștigarea de noi clienți:
prospectarea.
Indispensabilă pentru exploatarea mai bună a potențialului comercial al unui
sector de vânzare, prospectarea permite reînnoirea clientelei și asigurarea unu i
echilibru, precum și dezvoltarea portofoliului de clienți. Adesea, această etapă nu
este realizată doar de către comercial; întreprinderea poate alcătui o celulă de
prospecție care pune la dispoziția vânzătorilor diferite resurse capabile să genereze
noi contacte. În toate cazurile este nevoie de o bună reperare a prospecților înainte
de angajarea unui demers comercial, prin folosirea unor instrumente de bază: un
bun fișer și un plan de prospectare stabilit cu atenție. Mai mult, folosirea unui
program pe calculator în scopul prospectării ușureză deseori organizarea muncii
vânzătorului
Datorită programelor informatice de prospectare comercială, vânzătorii dispun
de resurse proprii pentru optimizarea activității de prospectare. De altfel, recurgerea
la infor matica „nomadă” (microordinatoare portabile) ușurează relația comercială
între vânzator și clienții săi, pe de o parte, între vânzător și firmă (șefi), pe de altă
parte.

2.11. Termeni cheie

Vânzătoriii , prospectarea , fișer, plan de prospectare , program pe
calculator , organizarea muncii vânzătorului

2.12. Bibliografia unității de învățare 2

1. Donaldson, B. – Managementul vânzărilor , Ed. CODECS, București,
2001,pag 44 -59
2. Futrell, C.M. – Principiile vânzărilor , Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, București, 2008,pa g 213 -240
3. Stancu, I. – Managementul Vânzărilor , Ed. SITECH Craiova, 2009,pag15 -29
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force
de vente de C.Hamon,P.Lezin,A.Toullec. Dunod,Paris,2000.

33

2.13. Rezolvări teste de autoevaluare d in Unitatea de învățare 2

Test de autoevaluare 1
1- Poate fi calificat drept prospect orice persoană, orice întreprindere,
căreia vânzătorul dorește să -i facă o propunere comercială.
2- Contacte; clienți actuali; foști clienți
3- varianta a
4- varianta a
Test de autoevaluare 2
1- Surse din interiorul întreprinderii și surse externe.
2- Structura surselor interne: vânzări; marketing; contabilitate
3- Varianta c
4- Varianta b
Test de autoevaluare 3
1- Varianta c
2- Varianta b
Test de autoevaluare 4
1- Varian ta a
2- Varianta c

2.14. Tema de control 2

STUDIU DE CAZ: ÎNTRE PRINDEREA C -DEZVOTARE S.R.L. –
PLAN DE DEZVOLTARE

Întreprinderea a creat un program pentru calculator care ușurează operațiunile
de verificare contablă. Ea dorește să -l prezinte experților c ontabili din
departamentul din județul său ale căror cabinete cuprind între 1 și 4 persoane.
Serviciul comercial a elaborat mai multe instrumente pentru a ușura această
prospectare:
 scrisoarea comercială nr. 1: prezintă firma C -Dezvoltare S.R.L. și program ul
său;
 scrisoarea comercială nr. 2: prezintă firma, programul și pregătește un apel
telefonic pentru stabilirea unei întâlniri;
 plachetă de documentare: prezentarea completă a firmei C -Dezvoltare S.R.L.,
gama de produse, referințe (clienți serviți);
 fax d e confirmare a întâlnirii, scrisoare de mulțumire după întâlnire, scrisore
de însoțire a documentației;
 scrisoare de relansare pentru a propune o întâlnire;
 scrisoare care însoțește devizul (calculația de preț).
Pe baza unui anuar profesional v -ați alcătui t un fișier de experți din județul
dumneavoastră, prezentat astfel:
Categorie
socială Coordonatele
responsabilului
de cabinet
contabil Efectiv de
personal Adresă Cod
poștal Localitate Telefon Fax

Vizitele pot începe în 30 de zile.

34
De efectuat:
1. Prezentarea planului pe care îl veți realiza pentru a vă organiza
misiunea.
2. Care sunt documentele de urmărire folosite pentru ușurarea
organizării pe parcursul derulării misiunii?

35

UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 3- GESTIUNEA
TIMPULUI VÂNZ ĂTORULU I

Cuprins :
3.1. ReaIiza rea autodiagnosticului
3.2. Test de autoevaluare 1
3.3. Aplicarea principiilor unei gestiuni optime a timpului
3.4. Test de autoevaluare 2
3.5. Rezumat
3.6. Termeni cheie
3.7. Bibliografiea unității de învățare 3
3.8. Rezolvări teste de autoevaluare d in unitatea de învățare 3

Obie ctivele cursului:
 Cunoașterea modului de analiză a timpului vânzătorului pe tipuri
de sarcini
 Analiza organizării vânzătorului
 Cunoașterea principiilor unei gestiuni optime a timpului

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 3h

3.1. Realizar ea autodiagnosticului

Chiar dacă vânzătorul știe că nu utilizează în mod eficace timpul său,
dificultatea cea mai mare pentru el constă în determinarea acțiunilor cărora le
consacră timpul. Acesta este punctul de plecare al autodiagnosticului, care permit e
identificarea cauzelor pierderilor de timp.

3.1.1. Analiza timpului pe tipuri de sarcini

Pentru vânzător această analiză constă în studierea timpului consacrat realizării
fiecărei misiuni și în a nota pe planul său diferitele sarcini îndeplinite oră de oră.

A. Construcția planului
Pentru o săptămână sau chiar două, vânzătorul va nota pe un plan (desfășurător
de timp) tipizat toate acțiunile realizate precizând de fiecare dată timpul consacrat.

EXEMPLU
Filip Ionescu este vânzător în firma SMB Informat ică situată în București și
notează pe durata a două săptămâni, între 13 -24 septembrie, toate sarcinile sale și
duratele lor.
De reținut:
Studierea celor două săptămâni permite integrarea diferitelor activități și misiuni ale
vânzătorului (ședințe, deplas ări, pregătirea vizitelor, telefoane, etc.). Pe timpul colectării
informațiilor, de fiecare dată când începe o sarcină nouă, Filip notează ora de începere. Când o
încheie notează ora și calculează timpul consumat.

36
B. Analiza planului(desfășurătorului)
După ce culege informațiile, vânzătorul analizează rezultatele. Pentru aceasta
realizează două operațiuni și anume:
 grupează activitățile pe tipuri de sarcini;
 calculează timpul petrecut cu aceste tipuri de sarcini.
Deosebim două tipuri principale de sarcin i și anume:
 cele care nu sunt legate direct de clientelă: ședințe, redactarea de scrisori către
clienți, rapoarte de activitate, devize, calculații de preț, telefon, stabilirea de
întâlniri, saloane, expoziții, formare;
 sarcini legate de vizite efectuate l a clienți (teren): deplasări, așteptări,
prospectare, discuții cu noi clienți, discuții cu clienții vechi, demonstrații,
argumentări, etc.
Astfel, în exemplul nostru, repartizarea timpului este prezentată într -un tabel.
Anumite sarcini au fost regrupate (v izite la clienți, munca administrativă, saloane,
dezbateri, formare).

Tabel săptămânal de repartizare a sarcinilor în ore
Sarcini în afara clientului Sarcini legate de vizitele efectuate
clienților
(în ore) 13-17 20-24 (în ore) 13-17 20-24
Telefon 5,75 4,75 Deplasări 5,00 5,75
Ședințe 1,75 4,50 Vizite la clienți 13,50 15,00
Sarcini administrative
(rapoarte, dări de seamă,
devize, scrisori) 4,00 5,50 Vizite de prospectare 7,00
Saloane, formare 4,00 4,00 Așteptări 0,50
Pauze/Discuții 2,00 1,00
Timp consumat 17,50 19,75 Timp consumat 26 20,75

Pe baza tabelului săptămânal prezentat, vânzătorul a realizat un număr de ore
de muncă, în medie pe săptămână de:
(17,5 + 26) + (19,75 + 20,75) / 2 = 42 ore.
Numărul de ore de muncă pe zi în medie este de : 42 / 5 = 8,4 ore pe zi.
Remarcăm că această repartizare a timpului de lucru a vânzătorului pe sarcini
este foarte utilă pentru efectuarea unor calcule de productivitate și a determinării
costului orar a vizitelor pe care le efectuează la clienți.

Evaluarea timpului anual consacrat fiecărui tip de sarcini
Pornind de la timpul consacrat în cursul săptămânii pentru fiecare misiune,
vânzătorul evaluează durata anuală a fiecărui tip de sarcină. Astfel, în exemplul
nostru, apreciem că vânzătorul își e xercită activitatea, în medie, pe durata a 44
săptămâni, ținând seama de concediu, de seminarii, de formare etc.
Telefon: [(5,75 + 4,75)/2] x 44 = 231 ore pe an.
Numărul de zile consacrate acestei activități se determină raportând numărul
de ore pe an la durata medie a zilei de lucru: 231/8,4= 27,5 zile pe an (se dau
telefoane).

EXEMPL U

37

Tabel privind repartizarea anuală a sarcinilor în zile
Sarcini în afara clientelei Durata în zile Procente
Telefon 27,5 12,50
Ședințe 16,7 7,50
Sarcini administrative 25 11,36
Saloane, formare 21 9,55
Pauze/Discuții 8 3,64
Sarcini legate de vizite la clienți
Deplasări 28 12,73
Vizite la clienți 74,5 33,86
Vizite de prospectare 18,5 8,41
Așteptări 1 0,45
Total 220 100%

Aprecierea importanței relative a fiecăreia din tre sarcini
Repartizarea de mai sus a permis calculul procentelor privind timpul consacrat
diferitelor sarcini ale vânzătorului. El poate ști mai bine, astfel, unde și cum își
petrece timpul.
Din analiza structurii timpului se pot trage concluzii pertinen te pentru activitatea
vânzătorului și pot fi fixate priorități. Pentru fiecare tip de sarcină o reflecție
aprofundată asupra conținutului său, în raport cu timpul care îi este consacrat, îl
determină pe vânzător să ia decizii privind organizarea muncii sal e și anume:
 să elimine anumite sarcini care îi consumă mult timp și sunt puțin productive;
 deleagă alte sarcini care pot fi realizate de către altcineva;
 își organizează sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească în mod absolut
planificându -și acțiuni p recise.

3.1.2. Analiza organizării vânzătorului

Dincolo de analiza repartizării sarcinilor, factorii legați de organizarea
vânzătorului intervin din plin în stabilirea autodiagnosticului. Este vorba de a
formula următoarele întrebări:
 Îmi ating obiective le ?
 Dacă nu, de ce nu mi le ating ?
Două categorii de pierderi de timp rezultă din analiza sarcinilor și a timpilor
aferenți din desfășurător:

A. Pierderi de timp datorate elementelor exterioare și neprevăzute:
 deranjamente datorate telefonului, colabora torilor, clienților și ierarhiei;
 ședințe prea lungi al căror obiect este prost definit;
 participanți la ședințe nepregătiți;
 deplasări prea lungi în raport cu cele prevăzute inițial (probleme de circulație,
accidente pe traseu);
 deficiențe materiale (pană de mașină, întârzieri ale trenurilor, pană de calculator,
greve în diferite sisteme care afectează deplasarea).
Vânzătorul poate să diminueze aceste pierderi de timp astfel: utilizând un robot
pentru a filtra mesajele telefonice, prevăzând un timp în care el nu va fi deranjat și
consacrând plajele de timp în desfășurătorul său pentru a face față situațiilor
neprevăzute.

38

B. Pierderi de timp datorate lipsei de organizare și eficacitate a vânzătorului:
 vizite la clienți care s -au terminat rău, fără să închei e o vânzare;
 pregătirea insuficient de bună a vizitelor (fără stabilirea unei întâlniri);
 efectuarea de sarcini pe care le putea delega altora sau le putea amâna pentru
altă dată.
Vânzătorul poate să diminueze aceste pierderi de timp reproșabile lui prin:
 pregătirea mai eficace a vizitelor;
 delegarea sarcinilor.
Autodiagnosticul pune în evidență disfuncțiile eventuale în gestiunea timpului
vânzătorului și permite reorientarea acțiunii acestuia.

3.2. Test de autoevaluare 1

1. Gestiunea optimă a timpului v ânzătorului se poate face prin:
a. reducerea ședințelor de lucru;
b. stabilirea priorităților, delegarea și planificarea;
c. pregătirea eficace a vizitelor;
d. renunțarea la sarcinile care nu i se cuv in.

2. Pierderile de timp datorate lipsei de organizare și eficac itate a vânzătorului
se pot datora:
a. efectuarea de sarcini pe care le putea delega altora sau le putea amâna pentru
altă dată
b. defecțiuni ale mijloacelor de transport
c. indisponibilitatea prospectului
d. lipsa fisierului

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regăsesc la sfârșitul unității de învățare 3 , pagina 43 .

3.3. Aplicarea principiilor unei gestiuni optime a timpului

În funcție de obiectivele fixate vânzătorului și ținând seama de autodiagnosticul
realizat, gestiunea optimă a tim pului se face prin aplicarea a trei principii și anume:
a) stabilirea priorităților;
b) delegarea;
c) planificarea.

3.3.1. Stabilirea priorităților

Aceasta se poate realiza prin clasificarea sarcinilor după urgență pe de o parte,
și nivel de importanță, pe de a ltă parte.

Foarte important Puțin important
Foarte urgent Sarcini de tipul 1 Sarcini de tipul 2
Puțin urgent Sarcini de tipul 3 Sarcini de tipul 4

39
Sarcini de tipul 1 (foarte urgente, foarte importante) – acestea trebuie realizate imediat de către
comercial.
Sarcini de tipul 2 (foarte urgente, dar puțin importante) – trebuie să fie efectuate imediat, ele pot
face obiectul unei delegări care va fi urmată fără întârziere de un control.
Sarcini de tipul 3 (foarte importante, dar puțin urgente) – acestea pot fi eșalonate și trebuie să fie
planificate în timp. Datorită importanței lor, vor fi realizate de către vânzător.
Sarcini de tipul 4 (puțin importante și puțin urgente) – vor fi delegate

3.3.2. Delegarea

Aceasta înseamnă atribuirea executării u nei sarcini către un colaborator în
scopul reducerii propriei sale sarcini de muncă. Delegarea este o dovadă de
încredere vizavi de colaboratorul implicat, căruia i se recunosc astfel capacitățile și
aptitudinile. Mai este și un mijloc de responsabilizare a colaboratorului. Delegarea
este supusă unor reguli stricte și anume:
 oferă mijloacele de îndeplinire a misiunii care este delegată (timp, mijloacele
materiale și financiare);
 definește și explică clar obiectivele de atins;
 formalizarea instrucțiunilor;
 fixarea unei scadențe (unor termene) de realizare a misiunii delegate;
 controlul permanent privind îndeplinirea misiunii încredințate;
 disponibilitate pentru a -l ajuta pe colaborator dacă este cazul;
 încurajarea colaboratorului și mulțumirile aduse acestuia .

3.3.3. Planificarea

a) Principii privind planificarea
b) Gestiunea cotidiană a timpului
c) Gestiunea proiectelor pe termen lung

a) Principii privind planificarea
A planifica înseamnă a prevedea.
 Ce? (Care?)  Ce sarcini trebuie efectuate?
 Când?  În ce moment trebuie realizate sarcinile?
 Cine?  Cine trebuie să le realizeze?
 Cât? (timp)  Cât timp vor dura sarcinile?
Planificarea permite vânzătorului să prevadă derularea sarcinilor, fiind utilă atât pentru
gestiunea cotidiană cât și pentru proiec te pe termen lung.

b) Gestiunea cotidiană a timpului
Instrumentul de bază pentru gestiunea timpului vânzătorului este agenda sa, care îmbracă
diferite forme, mai mult sau mai puțin evoluate: agendă electronică, agendă cu suport de hârtie de tip
organiz or, etc.
Își planifică sarcinile (întâlnire, ședințe etc.). Programele pe calculator privind prospectarea
comercială permit optimizarea gestiunii timpului, stabilirea de întâlniri după ordinea de prioritate,
relansări ale clienților sau prospecților, plan ificarea de apeluri telefonice, repartizarea muncii
administrative etc.

c) Gestiunea proiectelor pe termen lung
Pot fi utilizate instrumente specifice (rețeaua PERT, graficul de tip Gantt).

3.4. Test de autoevaluare 2

1. Ce înseamna delegarea de sarci ni?

40

2. Care sunt regulile delegării de sarcini ?

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 2 se
regăsesc la sfârșitul unității de învățare 3 , pagina 43 .

EXEMPLU REZOLVAT – ÎNTREPRINDEREA MENAR D: COTA PE
REPREZENTANT
Firma Menard fabrică și comercializează articole de mic mobilier din lemn
exotic (mese pentru servit dulceață, mese pentru salon, mese pentru televizor, etc.).
Forța sa de vânzare este alcătuită din 7 reprezentanți exclusivi care sunt salariați
ai întreprinderii și care sunt r epartizați după următoarele sectoare:

Sectoare Număr de reprezentanți
Nord -Vestul Transilvaniei 1
Regiunea Capitalei 1
Moldova 1
Dobrogea 1
Muntenia 1
Oltenia 1
Banat 1

În preziua fixării cotelor pentru cei 7 comerciali ai întreprinderii, directo rul
comercial le explică metodologia avută în vedere: cifra de afaceri previzională
avută în vedere pe anul N+1 este evaluată la 110 mil. u.m și este repartizată pe
sectoare; obiectivele sunt fixate în funcție de rezultatele anterioare și de gradul de
dezvoltare economico -socială a sectorului. Astfel, repartizarea obiectivelor pentru
anul N+1 va fi:

Sectoare Repartizarea pe sector a cifrei de afaceri totale
pentru anul N+1 (%)
Nord -Vestul Transilvaniei (S
1) 15
Regiunea Capitalei (S
2) 15
Moldova (S
3) 15
Dobrogea (S
4) 14
Muntenia (S
5) 14
Oltenia (S
6) 16
Banat (S
7) 11

Anexă
Luna Cifra de afaceri (kF)
N-1 Cifra de afaceri (kF)
N
Ianuarie 8.659 11.277
Februarie 6.314 8.190
Martie 6.972 8.892
Aprilie 4.508 5.508

41
Mai 3.206 5.140
Iunie 4.823 6.219
Iulie 2.338 2.970
August 5.138 6.552
Septembrie 7.140 9.198
Octombrie 8.533 11.025
Noiembrie 7.406 9.738
Decembrie 4.963 6.291
Total 70.000 90.000

Să se determine:
1. Stabilirea unei situații a cotelor pe reprezentant pentru anul N+1.
2. Apreciați metoda folosită de către directorul comercial al firmei Menard
în calcularea cotelor.

 Rezolvare:
1. Foaia de repartizare a cotelor pe reprezentant pentru anul N+1
 Obiectivele atribuite fiecărui sector de vânzare, obiectivul global 110 mil.
u.m, repartizați astfel (în mii u.m):
N-V
Transil
-vaniei Regiune
a Capitalei Moldov
a Dobroge
a Munteni
a Olteni
a Banat Total
16.500
(*) 16.500
(*) 16.500
(*) 15.400
(**) 15.400
(**) 17.60
0 12.10
0 110.00
0
(*) 16.500 = 110.000 x 15%;
(**) 15.400 = 110.000 x 14%.
 Luarea în considerare a sezonalității vânzărilor

Luna Cifra de
afaceri N -1 Cifra de
afaceri N Total lună Coeficient
sezonier (%)
Ianuarie 8.659 11.277 19.936 12,46
Februarie 6.314 8.190 14.504 9,06
Martie 6.972 8.892 15.864 9,92
Aprilie 4.508 5.508 10.016 6,26
Mai 3.206 5.140 7.346 4,59
Iunie 4.823 6.219 11.042 6,90
Iulie 2.338 2.970 5.308 3,32
August 5.138 6.552 11.690 7,30
Septembrie 7.140 9.198 16.338 10,21
Octombrie 8.533 11.025 19.558 12,22
Noiembrie 7.406 9.738 17.144 10,72
Decembrie 4.963 6.291 11.254 7,03
Total 70.000 90.000 160.000 100

Fixarea obiectivelor lunare pe sectoare (în mil. u.m)

Luna Coeficient S1 S2 S3 S4
Obiectiv anual 16.500 16.500 16.500 15.400
Ianuarie 12,46 2.055,9 2.055,9 2.055,9 1.918,84
Februarie 9,06 1.494,9 1.494,9 1.494,9 1.395,24
Martie 9,92 1.636,8 1.636,8 1.636,8 1.527,68 Total lună
Total general C% = x 100

42

Aprilie 6,26 1.032,9 1.032,9 1.032,9 964,04
Mai 4,59 757,35 757,35 757,35 706,86
Iunie 6,90 1.138,5 1.138,5 1.138,5 1.062,6
Iulie 3,32 547,8 547,8 547,8 511,28
August 7,30 1.204,5 1.204,5 1.204,5 1.124,2
Septembrie 10,21 1.684,65 1.684,65 1.684,65 1.572,34
Octombrie 12,22 2.016,3 2.016,3 2.016,3 1.881,88
Noiembrie 10,72 1.768,8 1.768,8 1.768,8 1.650,88
Decembrie 7,03 1.159,95 1.159,95 1.159,95 1.082,62

Luna Coeficient S5 S6 S7
Obiect iv anual 15.400 17.600 12.100
Ianuarie 12,46 1.918,84 2.192,96 1.507,66
Februarie 9,06 1.395,24 1.594,56 1.096,26
Martie 9,92 1.527,68 1.745,92 1.200,32
Aprilie 6,26 964,04 1.101,76 757,46
Mai 4,59 706,86 807,84 555,39
Iunie 6,90 1.062,6 1.214,4 834,9
Iulie 3,32 511,28 584,32 401,72
August 7,30 1.124,2 1.284,8 883,3
Septembrie 10,21 1.572,34 1.796,96 1.235,41
Octombrie 12,22 1.881,88 2.150,72 1.478,62
Noiembrie 10,72 1.650,88 1.886,72 1.297,12
Decembrie 7,03 1.082,62 1.237,28 850,63

2.055,90 16.50010012,46
mil. U.m, obiectivul sectorului 1 pentru ianuarie.

2. Comentariu asupra metodei folosite la calculul cotelor
Calculul este foarte static și se sprijină pe coeficienți sezonieri precum și pe
rezultatele din perioadele anterioare, care nu iau în considerare următoarele planuri
de acțiune comercială ale întreprinderii, eforturile forței de vânzare în teritoriu,
acțiunea concurenței, structura gamei de produse oferite de firma Menard. Totuși,
metoda folosește indici de dezvoltare economico -social ă, ceea ce permite luarea în
considerare a situației reale din cadrul fiecărui secto

3.5. Rezumat

Chiar dacă vânzătorul știe că nu utilizează în mod eficace timpul
său, dificultatea cea mai mare pentru el constă în determinarea
acțiunilor cărora le cons acră timpul. Acesta este punctul de plecare al
autodiagnosticului, care permite identificarea cauzelor pierderilor de timp.
În funcție de obiectivele fixate vânzătorului și ținând seama de autodiagnosticul
realizat, gestiunea optimă a timpului se face prin aplicarea a trei principii și anume:
stabilirea priorităților; delegarea; planificarea.
Dincolo de analiza repartizării sarcinilor, factorii legați de organizarea
vânzătorului intervin din plin în stabilirea autodiagnosticului. Este vorba de a
formula urm ătoarele întrebări: îmi ating obiectivele ?; dacă nu, de ce nu mi le ating?

3.6. Termeni cheie

43

Autodiagnosticul, stabilirea priorităților, delegarea, planificarea , obiective

3.7. Bibliografia unității de învățare 3

1. Donaldson, B. – Managementul v ânzărilor , Ed. CODECS,
București, 2001,pag.173 -186
2. Futrell, C.M. – Principiile vânzărilor , Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, București, 2008, pag 452 -474
3. Stancu, I. – Managementul Vânzărilor , Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestio n et management de la
force de vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag
30-48

3.8. Rezolvări teste de autoevaluare din u nitatea de învățare 3

Test de autoevaluare 1
1- Varianta b
2- Varianta a
Test de autoevaluare 2
1- Atribuirea u nei sarcini către un colaborator în scopul reducerii propriei sale
sarcini de muncă.
2 – oferă mijloacele de îndeplinire a misiunii care este delegată (timp, mijloacele
materiale și financiare);
– definește și explică clar obiectivele de atins;
– formalizarea instrucțiunilor;
– fixarea unei scadențe (unor termene) de realizare a misiunii delegate;
– controlul permanent privind îndeplinirea misiunii încredințate;
– disponibilitate pentru a -l ajuta pe colaborator dacă este cazul;
– încuraja rea colaboratorului și mulțumirile aduse acestuia

44

UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 4- STRUCTURAREA
FORȚEI DE VÂNZARE ȘI ORGANIZAREA
SECTOARELOR
Cuprins:

4.1. Structura forței de vânzare
4.2. Test de autoevaluare 1
4.3. Stabilirea sectoarelor de vânzare
4.4. Test de autoevaluare 2
4.5. Rezumat
4.6. Termeni cheie
4.7. Bibliografiea unității de învățare 4
4.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 4

Obiectivele cursului:
 Dezbaterea caracteristicilor obiectivelor generale, comerciale, ale
echipei de vânzare și individuale
 Înțelegerea diferitelor tipuri de obiective și găsirea unor exemple
sugestive
 Analiza procesului de stabilire a cotelor

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 3h

4.1. Structura forței de vânzare

4.1.1. Diferitele funcțiuni în cadrul echipei de vânzare

a) Vânzătorul generic: însărcinat cu misiuni foarte diversificate, rolul acestuia
nu se limitează doar la discuția de vânzare. El își cunoaște perfect produsul, iar
vânzarea este orientată spre clientul cu care stabilește o relație durabilă.
Principalele misiuni ale vânzătorului:
Asigură difuzarea produselor firmei pe care o reprezintă în rândul clienților.
Răspunzător pentru un sector determinat, vânzătorul este însărcinat cu valorificarea
potențialului său comercial, prezentând produsele firmei, realizând vânzări,
organizând acțiuni de promovare și, la modul mai general, vehiculând imaginea
întreprinderii.
Pentru a asigura reînnoirea clientelei, el trebuie să capteze premanent semnalele
pieței. De asemenea, descoperă nevoile clienților și prospe cților, se află în stare de
„veghe comercială” și prospectează mediul său. El transmite toate aceste informații
către conducere.
Adesea, comercialul este ajutat în acțiunea sa de o celulă comercială, care
cuprinde: un asistent, un secretar comercial, care constituie interfața cu clientul
chiar și atunci când vânzătorul se află pe teren. De asemenea, celula mai conține și
un teleprospector însărcinat cu obținerea de întâlniri stabilite prin telefon.
Termenul de vânzător desemnează realități profesionale fo arte diversificate.
Deci, există numeroase denumiri pentru a desemna meseriile vânzării. Iată câteva
denumiri. În micile anunțuri de oferte de locuri de muncă pentru comerciali,

45
denumiri foarte diverse definesc acest tip de funcție: comercial, responsabil
comercial, atașat comercial însărcinat cu relațiile clienți, responsabili de sector, șef
de sector, cosilier comercial, responsabil vânzări, consilier pentru clienți, etc.
Anumite funcții mai specifice sunt desemnate în mod curent prin termenii
următori:
 delegatul comercial: prezintă și asigură promovarea gamei de produse a
întreprinderii sale în rândul prescriptorilor. El nu înregistrează în mod direct
comenzi. Exemplu: delegat medical, delegat juridic, delegat constructor.
 inginerul comercial : această den umire este frecvent folosită atunci când
vânzarea este complexă, fie că este vorba de prezentări a unor activități
eminamente intelectuale sau de vânzare de servicii sau soluții complexe.
Exemplu: sectorul informatic.
 tehnician comercial: denumirea este fo losită atunci când produsul este foarte
tehnic și când competența vânzătorului este absolut necesară. Ex:
comercializarea de produse, subansamble de hidraulică industrială.
 promotor de vânzări (merchandiser): vizitează cumpărătorii formați din mari
magazin e (METRO, BILLA, etc.) și asigură promovarea produselor firmei sale.
El negociază aranjarea produselor în spațiul de expunere și de vânzare pentru a
susține imaginea firmei în rândul clienților.

b) Șeful vânzărilor

Misiuni:
Șeful vânzărilor angajează, a nimă, controlează și fomează profesional o echipă de comerciali,
asigurând misiunile de vânzări în rândul clienților firmei sale. El analizează activitatea echipei și
furnizează regulat informații asupra pieței către Direcția Comercială.
Responsabil pent ru realizarea obiectivelor de vânzări în regiunea sa, el decupează și atribuie
sectoare de lucru pentru vânzători.
În funcție de mărimea întreprinderii, se poate vorbi de șef al vânzărilor, responsabil al vânzărilor
sau șef de zonă. În funcție de mărimea forței de vânzare și de numărul de vânzători administrat, șeful
vânzărilor poate avea un superior ierarhic la nivel regional. El se numește șef de vânzări regional,
director regional, director de sucursală.

c) Director de vânzări: responsabil cu anima rea echipelor pe teren și în legătură
directă cu Direcția Comercială, directorul de vânzări este însărcinat cu aplicarea
politicii comerciale la nivelul rețelei de vânzare. El fixează obiectivele pentru
directorii regionali în cadrul obiectivelor naționale și negociază condițiile de
vânzare cu diferiți cumpărători intermediari (centrele de cumpărare, COMAT).
Adesea, directorul de vânzări este responsabil cu negocierile desfășurate cu clienții
mari ai întreprinderii.

d) Directorul comercial: legat direct d e Direcția Generală, el definește strategia
generală a firmei (alegerea produselor care vor fi dezvoltate, stabilește acțiunile de
comunicare, alege circuitele de distribuție care vor fi privilegiate, elaborează
politica de preț, se ocupă de segmentarea cl ientelei). El analizeză rezultatele
comerciale ale întreprinderii și anume: realizarea obiectivelor, propune acțiuni
concrete pe teren și stabilește bugetele echipelor de vânzare. Pune în aplicare
politica de recrutare în stransă legătură cu Direcția Resur selor Umane și cu
Directorul Vânzărilor. În anumite întreprinderi există și funcția de Director General
al Vanzărilor care organizeză dezvoltarea concretă a firmei (forța de vânzare,
marketingul, managementul vânzărilor și comunicarea).

46
Directorul comercia l internațional: este foarte important atunci când fuziunile,
dislocările și achizițiile de noi afaceri obligă întreprinderea să reflecteze la strategia
internațională privind mărcile sale.

e) Exemplu de organigramă comercială a unei întreprinderi

Aceste funcții sunt prezente în întreprinderile care au o activitate comercială.
Totuși, în funcție de mărime, de clientelă, de tip de organizare, funcțiile sunt plasate
sub responsabilitatea unui singur om, a mai multor oameni sau numeroși
colaboratori.

4.1.2. Criteriile de structurare a forței de vânzare

În general, acțiunile sunt urmărite pe teren de către Direcția Vânzărilor prin
directorii de vânzări și vânzătorii care se află în contact direct cu clienții. O politică
comercială coerentă și eficace pretinde structurarea forței de vânzare a întreprinderii
pe regiuni, pe produs, pe client sau pe activitate.

A. Structura geografică sau generalistă.
a) Principii
Fiecare vânzător are repartizat un sector geografic, adică un teritoriu, în care el
reprezintă întreprinderea în rândul clientelei. Aceasta este cea mai frecventă
formulă de organizare a forței de vânzare. Fiecare membru al echipei este
responsabil pentru întreaga activitate comercială de pe teritoriul său.

Direcția Generală
Director
Administrativ și
Financiar Director
Comercial Directorul
Resurselor
Umane Director de
Producție, etc.
Resposabil cu
marii clienți Director de
Vânzări Director
Marketing
Șef de vân zări
regional Oltenia Șef de vânzări
regional
Muntenia Șef de vânzări
regional
Transilvania Banat, Moldova,
etc.
Vânzător Vânzător Vânzător Etc.
Șef vânzări pentru
regiunea NORD Șef vânzări pentru
regiunea SUD
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Vânzăt ori Vânzători Director de vânzări

47
În acest sistem, fi ecare vânzător comercializează în sectorul său toate produsele
întreprinderii și pentru toți clienții. Se află sub responsabilitatea ierarhică a unui
responsabil de sector, atunci când vânzătorii sunt numeroși, sau sub
responsabilitatea unui director gener al, chiar a unui director de sucursală, atunci
când firma aplică acest tip de structură.
b) Avantaje și inconveniente ale structurii geografice

Organizarea
geografică Întreprindere Client
Avantaje  fiecare vânzător răspunde de
sectorul său
 abordare mai g lobală a relației
cu clientul
 nu există ambiguități în privința
relațiilor cu clienții  există un interlocutor unic care
cunoaște bine nevoile clienților
 comercialii sunt mai aproape de
clienți
Inconveniente  atunci când gama de produse
este prea largă, vân zătorul nu poate
cunoaște foarte bine toate produsele
 vânzătorul este nevoit să se
adapteze la toate categoriile de
clienți  clienții naționali vor fi în contact
cu mai mulți vânzători. Nici unul din
ei nu este în măsură să aducă o soluție
globală

B. Structura pe produs
a) Principii
Anumite firme comercializează numeroase produse, foarte diversificate.
Comercialii servesc clienți ale căror nevoi sunt foarte diferite și metodele de
abordare a acestor clienți sunt de asemenea foarte diverse.
Un singur comerc ial va avea dificultăți în a vinde o gamă largă și diversificată.
În acest tip de organizare vânzătorii sunt specializați pe produse.

b) Avantaje și inconveniente ale structurii pe produs
Acest tip de structură prezintă la rândul său avantaje și inconveniente atât pentru
întreprindere cât și pentru clienți.

Organizarea pe
produs Întreprindere Client
Avantaje  mai buna cunoaștere a produselor
 toate produsele vor fi valorificate de către
vânzători
 vânzătorul va fi calificat mai bine, mai cu
seamă când va vinde produse tehnice  sfaturi mai bune
pentru clienți furnizate de
vânzător
 o mai bună cunoaștere
a nevoilor specifice
Inconveniente  necesitatea de a face un efort ridicat de
formare a vânzătorilor
 dependență a vânzătorului față de o
singură gamă de produse  mai mulți interlocutori
din partea aceleiași
întreprinderi, de unde poate
apare o stare de confuzie și
chiar de conflicte Șef de vânzări
produs A Șef de vânzări
produs C Director de vânzări
Șef de vânzări
produs B
Vânzători produs A 1 2 3 4
Vânzători produs B 1 2 3 4
Vânzători produs C 1 2 3 4

48
În concluzie, se va recurge la specializarea pe produse numai dacă piețele,
produsele și clienții necesită competențe foa rte diversificate pentru a fi stăpânite de
către un singur vânzător.

C. Structura pe tip de clienți sau piețe
a) Principii
Nu toți clienții prezintă aceleași nevoi sau aceleași profile. Unii generează
vânzări mari dar mai puțin frecvente. Alții comandă canti tăți mici dar oferă
perspective de cifre de afaceri ridicate. Alții fac comenzi mici dar la intervale de
timp regulate.
Deci întreprinderea are tot interesul să pună în aplicare o structură de organizare
în care vânzătorii sunt specializați pe tip de clie nți. Ei se adresează unei categorii
precise de clienți care necesită o pricepere particulară, așa cum sunt de exemplu:
administrațiile, comitetele de întreprindere, colectivitățile locale, clienții mari,
antrepozitele de tip COMAT, exportul, persoanele par ticulare.
De exemplu, anumiți vânzători sunt specializați în a lucra cu clienți foarte mari,
denumiți „mari conturi”. Acești clienți reprezintă un potențial foarte important
pentru întreprindere. Comercialii însărcinați cu contactarea lor sunt adevărați
negociatori sau coordonatori. Ei urmăresc dosarele acestor mari clienți de la
momentul luării unei comenzi și până la acțiunile de fidelizare.

Exemplu
Organigrama unei întreprinderi care comercializează materiale de birou și
care utilizează un circuit de g rosiști și de centrale de cumpărare:

Observăm că forța de vânzare este specializată pe pe tipuri de clienți:
 directorul vânzărilor pentru papetării administrează o echipă de comerciali
care distribuie produsele în rândul unor angrosiști spec ializați numiți
distribuitori de mărci;
 directorul vânzărilor pentru clienți mari și mijlocii (METRO, BILLA,
Carrefour) care animă o echipă de 3 reprezentanți având ca sarcină negocierea
tuturor condițiilor.

Director de vânzări
pentru articole de
papetărie Director de vânzări
către întreprinderi
mari și mijlocii Director general
Director comercial
20 reprezentanți care
lucrează pentru un
distribuitor de mărci 3 reprezentanți
exclusivi care tratează
cu clienții mari și
mijlocii 4 secretare comerciale
care se ocupă de
corespondență

49
b) Avantaje și inconveniente ale structurii pe clienți sau piețe

Organizarea pe clienți Întreprindere
Avantaje  mai buna cunoaștere a procesului de decizie al clientului
 mai buna adaptare la cerințele de preț, de serviciu, ale clientului
Inconveniente  dificultate de recrutare a unor colaboratori pen tru întreprindere
importanți sub aspect strategic
 responsabilități foarte mari

D. Structura pe activități
A vinde înseamnă a găsi clienți, a identifica nevoile lor, a rezolva problemele, a
negocia, a încheia o afacere, a asigura urmărirea afacerii și a f ideliza clienții. Astfel,
încheierea unui ciclu de vânzare face necesară realizarea diferitelor faze, și anume:
cucerirea clienților, negocierea contractului și fidelizarea. Aceste etape diferite ale
vânzării presupun activități diverse care necesită compe tențe foarte precise. Deci,
este preferabilă alegerea unor specialiști.
 În etapa de câștigare a clienților, comercialii însărcinați cu prospectarea sunt
„vânătorii” sau aducătorii de afaceri. Ei contactează prospecții prin telefon
(formează celula de telev ânzători) sau prin deplasare din poartă în poartă.
 Pentru negociere, „crescătorii” realizează discuții privind vânzarea, negociază
cu clienții și încheie afaceri.
 Fidelizarea este încredințată unei structuri specializate care realizează acțiuni de
marketin g direct, de relații publice, de exemplu.

E. Punerea în aplicare a structurilor
Aici am prezentat patru tipuri de structuri. În realitatea întreprinderilor, lucrurile
sunt mai nuanțate.
 Este foarte posibil să găsim aceste structuri diferite de organizare în mod
simultan pentru aceeași forță de vânzare.
 Vânzătorii pot interveni fiecare într -un sector, pot vinde toate produsele către
toți clienții, iar șeful de vânzări poate să -și rezeve sarcina de a gestiona anumți
clienți strategici.
 La fel de bine se po ate adopta o organizare geografică pentru o regiune și o
organizare pe produse într -o altă regiune în funcție de tipul și de densitatea
clientelei.
 Structura elaborată de întreprindere poate cuprinde și o forță de vânzare
suplimentară. Aceasta este echipa care intervine punctual pentru a susține
echipa de vânzări pe timpul lansării unui produs nou sau pentru activități
sezoniere, promovări ale vânzărilor pentru anumite game de produse, pentru
animarea vânzărilor în anumite magazine, etc.
 Organizarea geograf ică este adoptată în primul rând de către firme care ulterior
evoluează în funcție de activitatea forței de vânzare, de dezvoltarea produselor
firmei și de evoluția clientelei.
Nu există o structură ideală. În realitate, o structură performantă este cea ca re
cunoaște o evoluție și evită scleroza. După ce a fost elaborată o anumită structură,
ea devine operațională numai după etapa elaborării și delimitării sectoarelor de
vânzare.

50

4.2. Test de autoevaluare 1

1. Care este principala misiune a vanzatorului ?

2. Care sunt criteriile de structurare a forței de vânzare?

3. Prezentați un avantaj pentru întreprindere al organizării geografice sau
generaliste a forței de vânzare.

4. Care sunt inconvenientele organizării pe clienți sau piețe a forței de
vânzare?

5. Struct urarea forței de vânzare a firmei cuprinde:
a. structura geografică, pe produs, pe client și pe activitate;
b. structura geografică, pe produs, pe rețeaua de vânzare și pe activitate;
c. structura geografică, pe produs, pe client și pe canalele de distribuție;
d. structura pe produs, pe rețeaua de vânzare și pe client

6. Organizarea pe produs a forței de vânzare prezintă următoarele avantaje
pentru întreprindere:
a. o bună cunoaștere a nevoilor specifice
b. dependența vânzătorului față de o singură gamă de produse
c. mai buna cun oaștere a produselor
d. sfaturi mai bune pentru clienți furnizate de vânzător

7. Unul din avantajele structurii forței de vânzare pe clienți sau piețe poate fi:
a. cunoașterea mai bună a procelui de decizie al clientului,
b. resposabilitate mai mare,
c. fidelizarea clie ntului
d. cunoșterea structurii pieței

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 1 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 4 , pagina 55 .

4.3. Stabilirea sectoarelor de vânzare

Pentru a obține de la forța de vânzare cea mai bună efica citate este esențial să se
determine numărul de vânzători necesari pentru activitatea comercială și apoi să se
elaboreze un decupaj pertinent al sectoarelor.

4.3.1. Determinarea numărului de vânzători

Mărimea forței de vânzare nu trebuie definită numai d upă criterii de costuri.
Întreprinderea trebuie să țină seama de potențialele de vânzare realizabile în cadrul
sectoarelor.
 Alegerea numărului de vânzători constă în găsirea unui echilibru între două
situații:
– un număr prea mare de vânzători: rentabilit atea acțiunilor vânzătorilor în
această situație poate fi pusă în discuție. De asemenea, potențialul de cifră
de afaceri este insuficient pentru a acoperi costul forței de vânzare

51
(remunerație, animare, formare) și motivarea tuturor vânzătorilor
(comisioan e mici). Această situație antrenează un risc de rotație foarte mare.
– prea puțini vânzători: întreprinderea riscă să -și piardă părțile de piață în
folosul unui concurent mai eficace dacă numărul de vânzători este insuficient.
 Mărimea forței de vânz are este rezultatul unui raport între numărul de vizite
de efectuat pentru a întâlni toți clienții și prospecții și numărul de vizite pe
care-l poate realiza un vânzător respectând în același timp constrângerile
bugetare și realizând ansamblul sarcinilor c e i-au fost încredințate.

Pentru calcularea acestui indicator este foarte importantă buna cunoaștere a
clientelei pe care dorim să o contactăm și potențialul de vizite pentru un vânzător.

Nr. de vizite pe an necesare pentru a întâlni toți
clienții/ prospecții Nr. potențial de vizite pe vânzător și pe an
Numărul de vizite de realizat pe client se
calculează în funcție de două analize:
 Analiza calitativă a clientelei
Segmentarea clientelei pe activități, pe sector sau
tip de întreprindere, permite dif erențierea
misiunilor vânzătorilor.
Exemplu: Într-o mare întreprindere vor fi
realizate mai multe vizite pentru a cunoaște
nevoile și pentru a identifica procesul de decizie.
Într-o întreprindere de distribuție de dimensiuni
mari, vizitele trebuie să fie r egulate pentru a
asigura și verifica prezența produselor în cadrul
raioanelor.
 Analiza cantitativă
Numărul necesar de vânzători mai poate fi
estimat și în funcție de:
– obiectivele comercialilor (cucerirea unei noi
piețe);
– observații pe teren;
– previziu nile de vânzări. Potențialul depinde de misiunile:
– înaintea vânzării (modalități de prospectare);
– în timpul vânzării (negocieri, demonstrații);
– după vânzare (administrarea și urmărirea
vânzărilor).
Numărul potențial de vizite pe vânzător și pe an
poate fi stabilit în două moduri:
– calculul se efectuează pe baza numărului de
vizite pe zi:

Nr. de
vizite pe zi x Nr. de zile de
vizite pe an

– calculul se face pe baza duratei medii a
vizitelor

Nr. de zile de
vizite pe an x Nr. de ore de
vizite pe zi
Durata medie a unei vizit

EXEMPLU REZOLVAT PENTRU DETERMINAREA NUMĂRULUI
OPTIM DE VÂNZĂTORI
Întreprinderea Gardenland, specializată în închirierea de plante decorative
pentru recepții și saloane, a studiat ținta sa de clienți în regiunea sud –est și
conchide următoarea repartizare:
Tip de clienți Nr. de clienți Nr. de vizite pe
an și pe client Nr. total de vizite
A 393 6 2.358
B 706 4 2.824
C 2.530 3 7.590
D 3.230 2 6.460
E 6.873 1 6.873
13.732 26.105 Numărul de vânz ători =
Nr. de vizite de pe an necesare pentru contactarea tuturor clien ților
Numărul potențial de vizite pe vânz ător și pe an =

52
Cei 13.732 de clienți necesită 26.105 vizi te pe an.
Firma Gardenland a prevăzut o durată medie a unei vizite de 45 min.
(deplasare și pregătire inclusiv). Comercialii beneficiază de 5 săptămâni de
concediu pe an, de 2 săptămâni de formare și consacră o săptămână participării la
saloane, târguri, e xpoziții. Responsabilul sectorului comercial evaluează la 2
săptămâni pe an în medie concediile medicale. O zi pe săptămână este consacrată
ședințelor echipei de vânzare (lunea dimineața și vinerea după -amiaza).
Timpul consacrat pe zi pentru vizite este es timat la 8 ore.
 Numărul de săptămâni de lucru pe an:
52 – 5 – 2 – 1 – 2 = 42
(Nr. de
săptămâni
pe an) (Concedii) (Formare) (Saloane) (Concedii
medicale) Săptămâni
 Numărul de zile de vizită pe an și pe vânzător:
42 săptămâni x 4 zile de vizită pe săp tămână = 168 zile de vizită pe an
 Numărul de ore de vizită pe an:
168 x 8 = 1.344 ore
 Numărul de vizite pe an și pe vânzător
(45 min. = 0,75 ore)
1.344 / 0,75 = 1.792 vizite
Vânzătorii firmei Gardenland pot realiza 1.792 vizite pe an.
Am calculat numărul de vizite de care au nevoie clienții în cursul anului
(26.105), precum și numărul de vizite realizabile de către un vânzător pe an
(1.792).
 Numărul optim de vânzători:
26.105 vizite / 1.792 vizite pe vânzător = 14,56 vânzători
Întreprinderea Gardenland se află în fața următoarei probleme de organizare:
– fie că ea utilizează 14 vânzători și renunță la 1.017 vizite
[26.105 – (14 x 1.792)];
– fie utilizează 15 vânzători și poate să le ceară să realizeze sarcini
complementare, deoarece ei nu folosesc totalit atea timpului de care dispun pentru a
efectua vizite.
Este preferabil să aibă 14 sau 15 vânzători? Pentru a răspunde la această
întrebare ar trebui să adâncim analiza determinând costul celui de al 15 -lea
vânzător în raport cu marja suplimentară adusă într eprinderii.

4.3.2. Decuparea sectoarelor

A. Caracteristicile sectoarelor de vânzare
 Sectorul de vânzare – reprezintă teritoriul încredințat unui vânzător de
întreprindere pentru a -i comercializa produsele. Teritoriul trebuie definit clar sub
aspect geografi c, în termeni de potențial de vânzare, în termeni de tipuri și număr de
clienți ce urmează a fi vizitați și sub aspectul produselor ce urmează a fi
comercializate.
 Regiunea de vânzare – reprezintă teritoriul pe care acționează mai mulți
vânzători sub tutel a unui responsabil (șef de vânzări, șef de regiune, director
regional, responsabil de district, director de sucursală, etc.). O regiune grupează mai
multe sectoare. În fiecare regiune Direcția Comercială amplasează o structură
(birou, agenție, sucursală, e tc.) cu un responsabil.

53
B. Calitățile unui bun sector
Ținând seama de particularitățile regiunii, ale produselor, ale clienților,
responsabilul comercial trebuie să fie foarte atent atunci când delimitează sectoarele
pentru ca acestea să fie echilibrate, ad ică:

Egale ca potențial Asigură egalitatea între vânzători
Trebuie să fie de mărime
rezonabilă Să permită vizite regulate la clienți și să limiteze cheltuielile
de deplasare
Să aibe mărime suficientă Să asigure o anumită productivitate și venituri motiv ante
pentru vânzători
Să fie bine delimitate și atribuite
unui singur vânzător Aceasta permite clienților să își identifice ușor interlocutorul și
să evite conflictele dintre comerciali

Sectoarele nu vor fi modificate decât în mod excepțional, pentru a nu perturba
nici clienții, nici vânzătorii.

C. Criterii de decupare a sectoarelor
Constituirea sectoarelor de vânzare se realizează prin luarea în considerare a
două criterii:

Criterii Principii Avantaje/Limite
Criteriul geografic Se decupează teritoriul î n funcție de
blocajele geografice evidente – limite de
județe, limite de comune, obstacole
naturale (râuri, văi, etc.) – sau obstacole
nenaturale – căi ferate, autostrăzi, drumuri,
etc. Sectoarele sunt clar definite pentru
vânzători. Totuși există riscul d e a
nu avea sectoare egale ca potențiale
de cifră de afaceri și deci riscul de
nonechitate între comerciali și
posibile conflicte.
Criteriul
potențialului de
piață Potențialul va fi măsurat prin analizarea:
 prospecților/clienților (cine sunt, câți
sunt, c e putere de cumpărare au, etc.);
 concurenților (câți sunt, care sunt, ce
parte de piață au, etc.). Permite mai buna orientare a
muncii comercialilor în sectoarele
lor.
Permite repartizarea muncii
comercialilor într -un mod echitabil.

Poate fi combinată fo arte bine folosirea celor două criterii. În realitate, această
combinație se realizează în proporții diferite:
 pentru o întreprindere care se lansează într -un teritoriu dat, fără îndoială că
va fi preferat criteriul geografic. Întreprinderea va efectua pro spectarea mai întâi
într-un spațiu apropiat de locul său de implantare și va determina sectoarele pe județ
sau pe comune.
 atunci când o întreprindere este deja prezentă într -un teritoriu, se va
preocupa în principal de acoperirea teritoriului respectiv în mod optim. Dacă nu
ocupă în mod optim teritoriul respectiv va fi în situația de a redecupa sectoarele,
ținând seama de potențialul zonei care nu este exploatat suficient. Acest criteriu
succede considerațiilor geografice.

EXEMPLU REZOLVAT PENTRU REPARTIZA REA SECTOARELOR
ÎNTREPRINDERII GARDENLAND
Determinarea numărului de vânzători a condus la 14,56 comerciali.
Întreprinderea optează pentru 14 persoane pentru regiunea Oltenia. Directorul
comercial are ca misiune să stabilească sectoarele. El dorește să sep are regiunea
în sectoare egale ca potențial de vizite și să respecte cât mai bine cu putință
arondismentele care figurează pe hartă. Numerele de mai jos indică numărul de
clienți pe arondisment.

54

Studiul amănunțit al repartizării clienților în fiecare arondisment conduce la
următoarele rezultate:
Repartizarea clienților pe județe și pe arondismente

Clienț
i Dolj Gorj Olt
Tota
l 1 2 3 Tota
l 1 2 Tota
l 1 2
A 117 66 13 38 20 13 7 13 10 3
B 212 93 66 53 141 10
0 41 65 40 25
C 380 14
7 12
5 10
8 380 18
6 19
4 481 26
5 21
6
D 645 46 31
3 28
6 647 36
0 28
7 484 16
6 32
8
E 1.37
5 48
4 44
0 45
1 618 26
5 35
3 550 45
6 94
Total 2.72
9 83
6 95
7 93
6 1.80
6 92
4 88
2 1.59
3 92
7 66
6

Clienți Mehedinți Vâlcea Total
Oltenia Total 1 2 3 Total 1 2
A 236 204 10 22 7 4 3 393
B 259 193 18 48 29 18 11 706
C 1.654 1.101 98 65 25 16 9 2.530
D 1.292 954 73 265 162 68 94 3.230
E 3.780 2.434 718 628 550 284 266 6.873
Total 6.831 4.886 917 1.028 773 390 383 13.732

4.4. Test de autoevaluare 2

1. Mărimea forței de vânzare a firmei se d etermină:
a. de către conducătorul sectorului comercial pe baza experienței
sale personale;
b. ca raport între numărul de vizite de efectuat pentru a întâlni toți clienții și
prospecții și numărul de vizite pe care îl poate realiza un vânzător;
c. în funcție de fir mele concurente;
d. prin estimări cantitative și calitative a potențialului de care dispune fiecare
comercial în parte.

2. Sectoarele de vânzare trebuie:
a. să fie inegale ca potențial
b. să fie delimitate și atribuite mai multor vânzători 924 383
882 936 957 836 572
1.028
4.886 917 666 390

55

c. să fie de o mărime rezonabi lă
d. să nu fie delimitate

3. Sectorul de vânzare reprzintă:
a. teritoriul pe care acționează mai mulți vânzători
b. vadul comercial
c. magazinul tip supermarket
d. teritoriul de vânzare repartizat pentru un singur vânzător

Răspunsurile la toate exem plele testului de a utoevaluare 2 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 4 , pagina 55 .

4.5. Rezumat

Vânzătorul constituie legătura esențială între întreprindere și
client. El vehiculează pentru client imaginea întreprinderii. Chiar
dacă vânzătorul este singurul in terlocutor al clientului, el are surse de sprijin
din partea unei structuri performante pentru a aduce un serviciu de calitate.
În mod practic, conceperea unei structuri a forței de vânzare se referă la
definirea legăturilor ierarhice cele mai operațional e și organizarea forței de vânzare,
care trebuie să aducă:
 cel mai bun serviciu pentru clienți. Disponibilitatea și competența vânzătorilor
în funcție de natura produselor, de tipul de clienți și de repartiția lor geografică
contribuie la cel mai bun servi ciu.
 mai bună eficacitate – cea mai bună prezență comercială la cel mai redus cost.
Aceasta implică determinarea rațională a numărului de vânzători necesar pentru
o bună acoperire a pieței, dar și punerea la dispoziția forței de vânzare a mijloacelor
necesare încredințându -i sectoare operaționale de lucru.

4.6. Termeni cheie

Întreprindere , client , imaginea întreprinderii , structuri performante ,
serviciu de calitate , organizarea forței de vânzare , legături ierarhice ,
disponibilitatea și competența vânză torilor , tipul de clienți , repartiție
geografică , acoperire a pieței , sectoare operaționale de lucru

4.7. Bibliografia unității de învățare 4

1. Donaldson, B. – Managementul vânzărilor , Ed. CODECS, București,
2001,pag.173 -186
2. Futrell, C.M. – Principiile vânzărilor , Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, București, 2008, pag 452 -474
3. Stancu, I. – Managementul Vânzărilor , Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 70 -77

4.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 4

56

Test de autoevaluare 1
1- Asigură difuzarea produselor în rândul clientilor.
2- Regiuni,produs,client,activități
3- Fiecare vânzător răspunde de sectorul său.
4- Dificultăți de r ecrutare,responsabilități mari
5- Varianta a
6- Varianta c
7- Varianta a
Test de autoevaluare 2
1- Varianta b
2- Varianta c
3- Varianta d

57

UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 5- FACTURAREA ȘI
CALCULELE COMERCIALE
Cuprins
5.1. De la bonul de comandă la factură
5.2. Test de autoevaluare 1
5.3. Calcule comerciale
5.4. Test de autoevaluare 2
5.5. Rezumat
5.6. Termeni cheie
5.7. Bibliografiea unității de învățare 5
5.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 5

Obiectivele cursului:
 Înțelegerea diferențelor între deviz și bon de comandă
 Analiza principalelor elemente ale facturii
 Determinarea prețului de vânzare

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 2h

De la stabilirea bonului de comandă până la factură, comercialul se
află în situația de a urmări cu atenție re lația cu clientul său. Rolul comercialului nu
se oprește la încheierea vânzării. El este din ce în ce mai implicat de serviciul pentru
client, atât în ceea ce privește condițiile comerciale consimțite cât și termenele de
plată acordate. Rentabilitatea într eprinderii este foarte dependentă de solvabilitatea
clienților. Slăbiciunea clienților se află foarte adesea la originea falimentelor
întreprinderilor.
Orice operațiune de vânzare conduce la întocmirea a două documente:
 bonul de comandă , care materialize ază acordul cu clientul;
 factura , care reia elementele bonului de comandă și indică prețul pe care trebuie
să-l plătească clientul.
O apropiere între bonul de comandă și factură permite vânzătorului să
controleze buna desfășurare a tranzacției comerciale p entru a evita orice litigiu.
Stăpânirea perfectă a acestor două documente și a elementelor care le conțin
reprezintă un factor determinant pentru stabilirea unei relații de încredere între
vânzător și clienții săi.

5.1. De la bonul de comandă la factură

5.1.1. Cifrarea unei propuneri comerciale

A. Devizul reprezintă o estimare cifrică precisă a prestațiilor propuse clientului.
El este întocmit frecvent, atunci când contractul necesită o descriere a operațiilor de
efectuat de către furnizor sau atunci cân d clientul nu poate vedea produsul pe care -l
cumpără în momentul efectuării tranzacției.
Exemplu : lucrări de tipărire, prestații imateriale, construcții.
B. Bonul de comandă , întocmit de vânzător în momentul încheierii vânzării,
materializează acordul cu c lientul său asupra unei cantități cumpărate la un preț dat

58
și în funcție de condițiile comerciale acceptate de cele două părți. Semnarea bonului
de comandă de către client materializează acceptul comenzii și angajamentul său de
a regla factura stabilită ma i târziu. Bonul de comandă este transmis imediat
întreprinderii pentru executarea ordinulului clientului (fabricație, livrare,
construcție), apoi serviciului contabil pentru facturare.
Serviciul clienți trebuie să fie informat asupra condițiilor vânzării î ncă de la
emiterea bonului de comandă. Serviciul client și forța de vânzare trebuie să lucreze
împreună pentru a reduce costul creditului și pentru a limita neplățile. Această
colaborare are ca obiectiv mai buna selecție a clienților și acordarea termenelo r de
plată compatibile cu rentabilitatea întreprinderii.

5.1.2. Facturarea

Factura este un document esențial al activității comerciale. Ea concretizează
vânzarea și constituie dovada creanței furnizorului și a datoriei clientului. Din
momentul în care a fost întocmită factura, statul capătă dreptul său de creanță pentru
TVA.
A. Principalele elemente ale facturii
a) Prețul de vânzare brut (fără taxe)
Acesta se calculează multiplicând cantitățile vândute cu prețurile unitare la tarif
de întreprindere. El re prezintă valoarea bunurilor și prestațiilor înaintea eventualelor
reduceri și majorări. Dacă clientul recuperează TVA, ceea ce este în general cazul
întreprinderilor, vânzătorul trebuie să poarte o negociere fără taxe cu clientul său.
Atunci când clientul nu recuperează TVA (cazul persoanelor particulare) negocierea
are loc asupra prețului care cuprinde toate taxele (inclusiv TVA).
Pe timpul negocierii prețului, ținând seama de concurență și de presiunea
clienților, vânzătorul este frecvent în situația de a acorda reduceri.
b) Reducerile
 Reduceri comerciale – sunt:
 remizele
 rabaturile
 risturnele
Remizele sunt reduceri acordate pentru cantitățile vândute, pentru calitatea
clientului (client foarte important, client fidel, client profesionist) sau în cadru l unei
operațiuni profesionale.
Rabaturile sunt reduceri acordate pentru a ține seama de un defect, pentru o
întârziere a livrării, pentru mărfuri deteriorate, pentru sfârșit de sezon, etc.
Risturnele sunt reduceri acordate la sfârșitul periodei (an, trime stru) asupra
cifrei de afceri netă fără taxe realizată în cursul unei perioade și destinată fidelizării
clienților. Risturnele sunt în general calculate după un barem progresiv pe tranșe.

EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea Tarrot alătură condițiilor sale ge nerale de vânzare următorul
barem de risturnă:

Cifra de afaceri Procent de risturnă
de la 0 la 50.000 u.m. 1%
de la 50.001 la 100.000 u.m. 3%
peste 100.000 u.m. 5%

59
Întreprinderea a realizat cu clientul „X” o cifră de afaceri de 153.686 u.m.
(toate t axele incluse). El a obținut disponibilități (în timpul trimiterii mărfurilor)
pentru o sumă de 4.186 u.m. (toate taxele incluse). TVA se aplică la un indice
normal (24%). Care este risturna obținută de acest client?

Rezolvare: Determinăm cifra de afaceri fără taxe
128.5001.196153.868CA 
u.m. (fără taxe)
Disponibil
3.5001.1964.186 u.m. (fără taxe)
Deci cifra de afaceri netă (fără taxe) este: 128.500 – 3.500 = 125.000 u.m.

Calculăm risturnele
Cifra de afaceri Valoarea tranșei
(comandată de client) Indicele de
risturnă Mărime
risturnă
0 – 50.000 u.m. 50.000 1% 500
5.001 – 100.000 u.m. 50.000 3% 1.500
peste 100.000 u.m. 25.000 (1) 5% 1.250
Total 3.250
(1) 25.000 = 125.000 – 100.000

Rabaturile și risturnele pot fi acordate posterior facturări i. În acest caz se
întocmește un document particular. Întreprinderea recunoaște prin acest document
că datorează o anumită sumă clientului său. De regulă, suma de restituit ca rabat sau
risturnă este dedusă din următoarea factură întocmită pentru client.
Reducerile comerciale trebuie să fie manipulate cu precauție maximă de către
producător. Adesea comercialii au tendința de a face remize importante clienților lor
pentru a încheia mai ușor anumite vânzări. Marja realizată de întreprindere este
diminuată și aceasta poate pune în cauză rentabilitatea firmei. Iată de ce
întreprinderile dezvoltă măsuri de natură să -i descurajeze pe vânzători să practice
condiții comerciale prea avantajoase: comisionarea asupra marjelor realizate; asupra
cifrei de afaceri netă; comisionarea degresivă care ține seama de remizele acordate
(problema va fi detaliată la cap.12 „Remunerarea forței de vânzare”).
 Reduceri financiare
Scontul de achitare este o reducere acordată clienților atunci când plătesc
factura pe loc sau înainte d e data de exigibilitate. Condițiile de scont trebuie
specificate pe factură: rata de scont și data de plată înaintea căreia clientul poate
beneficia de scont.

EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea „X” acordă în principiu un termen de plată clienților săi de 30
de zile de la sfârșitul lunii. Astfel, o factură datată pe 25 februarie destinată
clientului „Y” trebuie să fie plătită de acesta până pe 30 martie. Dacă clientul „Y”
plătește pe loc, întreprinderea „X” îi acordă un scont de plată. Întreprinderea
dispune imediat de disponibilități care -i permit să -și finanțeze mai ușor ciclul său
de exploatare. Mai mult, o plată pe loc face să dispară riscul de neplată.
c) Majorările – sunt:
Cheltuieli de port , care în general se adaugă la suma netă înainte de calculul
TVA. Vânzătorul trebuie să integreze aceste cheltuieli în negocierea cu clientul.
Este vorba de a stabili clar cine va suporta aceste cheltuieli. Atunci când mărfurile

60
sunt livrate franco port, furnizorul este cel care va suporta cheltuielile de livrare.
Adesea furnizorul propune condiții franco port pentru o mărime minimă a unei
comenzi.
TVA reprezintă un impozit indirect asupra consumației. Consumatorul final este
cel care o suportă. Întreprinderile au doar rolul de a calcula TVA și sunt ținute să
verse TVA -ul către administrația fiscală. Valoarea adăugată poate fi definită astfel:

Valoarea adăugată = Valoarea bunurilor și
serviciilor vândute de
întreprindere – Valoarea bunurilor și
serviciilor cumpărate de
întreprindere

Calculul TVA
Fiecare întreprindere generează o valoare adăugată. TVA este calculată în
fiecare etapă de producție și de distribuție.

TVA ce trebuie plătită la stat este mărimea TVA de vărsat la administrația
financiară și reprezintă diferența dintre TVA colectată (de pe urma vân zărilor) și
deductibilă (de pe urma plății furnizorilor pentru achizițiile de bunuri și servicii).

EXEMPLU REZOLVAT
Societatea „X” fabrică și vinde mobilier din lemn. Ea se aprovizionează cu
materie primă de la o fabrică de cherestea și practică vânzarea directă către
consumatori prin intermediul unui magazin propriu. Pentru luna mai, fabrica de
mobilă a cumpărat de 152.000 u.m. cherestea. Ea a vândut în aceeași perioadă
mobilă de 225.000 u.m.. Să presupunem că fabrica de cherestea n -a efectuat nici o
aprovizionare în perioada mai.
Să reprezentăm schematic relațiile economice dintre aceste două întreprinderi
și consumatorul final pentru a evidenția mecanismul de creare a valorii adăugate
și, deci, a TVA.

Furnizori Cumpără Întreprinderea Vinde
Clienți
Stat (fisc) TVA colectată
– TVA deductibilă =
TVA de vărsat la stat

61

TVA de plătit în c ursul unei luni = TVA colectată spre vânzare din luna
respectivă – TVA deductibilă privind cumpărările din luna de calcul.
TVA datorată de întreprindere este calculată în fiecare lună și plătită în luna
următoare.
Modalitățile de plată
Factura trebuie să indice clar condițiile de plată negociate cu clientul: data și
modalitățile de plată.
Este posibil să i se ceară un acont clientului. Acontul este calculat, în general,
asupra unei mărimi care cuprinde TVA -ul. Acest acont este vărsat de client în
momentul semnării bonului de comandă. Desigur că acontul va fi dedus din suma
totală de plată. Plata pe loc este o reglare făcută în momentul întocmirii și primirii
facturii. Această plată poate antrena deducerea unui scont.

5.2. Test de autoevaluare 1

1. Devizul r eprezintă:
a. O estimare cifrică precisă a prestațiilor propuse clientului
b. Dovada creanței furnizorului
c. Dovada datoriei clientului
d. Acordul cu clientul asupra unei cantități cumpărate la un preț dat și în
funcție de condițiile comerciale acceptate de cele două părți

2. Bonul de comandă:
a. este transmis imediat serviciului contabil pentru facturare, apoi întreprinderii
pentru executarea ordinulului clientului
b. este transmis imediat întreprinderii pentru executarea ordinulului clientului, apoi
serviciului contabil pe ntru facturare
c. este întocmit frecvent, atunci când contractul necesită o descriere a operațiilor
de efectuat de către furnizor
d. este întocmit frecvent atunci când clientul nu poate vedea produsul pe care -l
cumpără în momentul efectuării tranzacției
Fabrica de cherestea Consumator Fabrica de mobilă
Cumpărări = 0
Vânzări = 152.000
Val. adăugată = 152.000 Cumpărări =
225. 000 + 225.000 x 19,6%
= 269.100 Cumpărări = 152.000
Vânzări = 225.000
Val. adăugată = 73.000
TVA = 152.000 x 0,196
= 29.792 TVA = 44.100 TVA = 73.000 x 19,6%
= 14.308
TVA de plată =
TVA colectată =
152.000 x 19,6% =
29.792
TVA ded uctibilă =
0 x 19,6% = 0
TVA de plată = 29.792 TVA de plată =
TVA colectată =
225.000 x 19,6% =
44.100
TVA deductibilă =
152.000 x 19,6% = 29.792
TVA de plată = 14.308
TVA de încasat de către stat este aceeași cu
TVA achitată de către consumatorul fin al:
29.702 + 14.308 = 44.100

62

3. Ce rep rezintă scontul de achitare?

4. Care sunt principalele elemente ale facturii?

5. Remizele sunt:
a. destinate fidelizării clientului
b. reduceri acordate la sfârșitul perioadei (an, trimestru) asupra cifrei de afaceri
nete fără taxe realizată în cursul unei perioade
c. reduceri acordate pentru a ține seama de un defect, pentru o întârziere a
livrării, pentru mărfuri deteriorate, pentru sfârșit de sezon etc.
d. reduceri acordate pentru cantitățile vândute, pentru calitatea clientului (client
foarte important, client fidel, c lient profesionist) sau în cadrul unei operațiuni
profesionale

6. Valoarea adăugată se calculează astfel:
a. Valoarea bunurilor și serviciilor cumpărate de întreprindere – Valoarea
bunurilor și serviciilor vândute de întreprindere
b. Valoarea bunurilor și servicii lor vândute de întreprindere
c. Valoarea bunurilor și serviciilor cumpărate de întreprindere
d. Valoarea bunurilor și serviciilor vândute de întreprindere – Valoarea bunurilor
și serviciilor cumpărate de întreprindere

Răspunsurile la toate exem plele testului d e autoevaluare 1 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 5 , pagina 66 .

5.3. Calcule comerciale

5.3.1. Determinarea prețului de vânzare

Acesta este prețul bunurilor sau serviciilor fixat de întreprindere. Determinarea
lui ține seama de mai multe e lemente: concurență, cerere și rentabilitate.
Adesea întreprinderea își aliniază prețurile la cele ale concurenței.
În al doilea rând, întreprinderea ține seama de prețul posibil pe care sunt gata să –
l plătească consumatorii la cumpărarea unui produs. Es te vorba deci de prețul
psihologic.
În sfârșit, prețul trebuie să acopere cel puțin costurile care sunt determinate prin
calcule contabile de gestiune și de asemenea trebuie să permită relizarea unui
beneficiu.

5.3.2. Indicele de marjă, indicele de marc ă și coeficientul multiplicator

A. Calcularea prețului de vânzare pe baza indicelui de marcă
În întreprinderea comercială, prețul de vânzare este determinat grație indicelui
de marcă pe care îl practică în mod obișnuit. Indicele de marcă reprezintă expresia
marjei realizate de întreprindere în funcție de prețul său de vânzare. Indicele de
marcă se determină prin următoarea formulă:

Indicele de marcă = Marja comercială
Prețul de vânzare

63
Marja comercială = Prețul de vânzare – Costul de cumpărare (achiziție)

EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea Gilibert în general practică un indice de marcă de 8% asupra
vânzării articolelor sale. Ea comercializează un produs al cărui cost de cumpărare
este de 368 u.m. (prețul de cumpărare = 350 u.m. și cheltuielile de livrare = 18
u.m.). Ce preț de vânzare unitar va trebui să prac tice firma Gilibert?
Fie P = prețul de vânzare și C = costul de cumpărare.
C = 368F.
Care este valoarea lui P?
Se știe că:
0.08P368P
Efectuând calculele: P = 400 u.m.
Verificare:
Marja realizată = 400 – 368 = 32 u.m., adică 8% din prețul de vânzare.

B. Calcularea prețului de vânzare pornind de la indicele de marjă
Pentru fixarea prețului de vânzare se poate porni de la stabilirea costului de
cumpărare aplicând indicele de marjă. Acesta este expresia marjei în funcție de
costul de cumpărare.

EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea Marcoule achiziționează un produs al cărui cost de cumpărare
este de 250 u.m.. Ea practică un indice de marjă de 15%. Care va fi prețul de
vânzare al acestui articol?
Fie P prețul de vânzare.
0.15250250P

Deci , P = 287,50 u.m.
Verificare:
Marja realizată = 287,50 – 250 = 37,50 u.m., adică 15% din costul de
cumpărare.

În tabelul de mai jos sunt rezumate diferitele modalități de exprimare a prețului
de vânzare (P) și a costului de cumpărare (C) în funcție de ind icele de marcă și
indicele de marjă.

Marja
comercială Indice de marcă Indice de marjă
M = P x Indice de marcă M = C x Indice de marjă
Preț de
vânzare
marcă de Indice -1CP P = C x (1 + Indice de marcă)
Cost de
cumpărare C = P x (1 – Indice de marjă)
marjă de Indice 1PC

Indicele de marj ă = Marja comercial ă
Costul de cump ărare

64
C. Calculul prețului de vânzare pe baza coeficientului multiplicator
Coeficientul multiplicator reprezintă o pasarelă între costul de cumpărare și
prețul de vânzare. Aplicarea acestui coeficient la unul din aceste două elemente
permite găsirea directă a celuilalt fără calcul intermediar.
Importanța practică a coeficientului multiplicator apare adesea în timpul
negocierii. Este folosit de către vânzător atunci când propune clientului său un preț
de vânzare public.
Coeficientul pe rmite clientului să -și măsoare la rândul său marja pe care o va
realiza când va revinde produsul. În general, coeficientul multiplicator permite
fixarea prețului de vânzare pe baza costului de cumpărare. În acest caz, coeficientul
multiplicator = 1 + indic ele de marjă.
În general, trebuie să se țină seama de toate elementele ce intervin în construcția
prețului de vânzare efectiv: reduceri comerciale (rabat, remiză, risturnă), TVA,
scont, etc.

EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea „X” practică asupra vânzărilor produselor sale un indice de
remiză de 5%; un indice de TVA de 24%. Costul de cumpărare al produselor
vândute este de 250 u.m./buc. Indicele de marjă practicat este de 20%.
Putem calcula prețul unitar de vânzare al produsului:
cost de cumpărare: 250
marja comercială: 250 x 0,20 = +50
prețul brut de vânzare fără taxe: =300
remiză: 5% -15
prețul de vânzare net fără taxe: =285
TVA: 24% +68,40
Preț de vânzare toate taxele incluse: =353,4
Coeficient multiplicator:
1,4136250353,4
Acest coeficient mai poate fi obținut și prin următoarele calcule:
(1 + 0,20) x (1 – 0,05) x (1 + 24) = = 1,20 x 0,95 x 1,24 = 1,4136
Verificare:
250 x 1,4136 = 353,4
de asemenea,
2501,4136353,40 .
Întreprinderea își orientează eforturile pentru reduce rea costului creditului la
client și a neplății lor. Pentru a -și atinge acest obiectiv este indispensabilă
colaborarea strânsă cu echipa de vânzări, deși facturarea propriu -zisă nu este o
sarcină care incumbă direct vânzătorului.
O gestiune sănătoasă a po rtofoliului de clienți îl va incita pe vânzător să
selecționeze clienții solvabili și să se preocupe de încasarea facturilor. Acest aspect
al muncii comercialului este crucial.
Numeroase întreprinderi își plătesc vânzătorii pe bază de comision calculat
asupra cifrei de afaceri încasate. În caz de derivă a clientului, vânzătorul nu mai
încasează comision asupra vânzărilor. Aceste elemente trebuie să -i sensibilizeze pe
vânzători în gestionarea conturilor clienți.

65

5.4. Test de autoevaluare 2

1. Ce reprezin tă indicele de marcă?

2. Cum se calculează marja comercială?

3. Indicele de marcă se determină prin următoarea formulă:
a. Prețul de vânzare / Marja comercială
b. Marja comercială / Prețul de vânzare
c. Marja comercială / Costul de cumpărare
d. Costul de cumpărare / Marja comercială

4. Indicele de marjă se determină prin următoarea formulă:
a. Marja comercială / Prețul de vânzare
b. Costul de cumpărare / Marja comercială
c. Marja comercială / Costul de cumpărare
d. Prețul de vânzare / Marja comercială

Răspunsurile la toate exem plele t estului de autoevaluare 2 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 5 , pagina 66 .

EXEMPLU REZOLVAT – FIXAREA PREȚURILOR
Întreprinderea ROMLUX comercializează produse de iluminat. Ea lansează un
produs nou al cărui cost este de 180 euro fără TVA. Ea dorește să obțină un
indice de marcă de 40%. În plus, comercialii acordă clenților o remiză medie de
15%.
Să se determine:
Prețul la care trebuie să figureze produsul în catalogul întreprinderii, astfel
încât după negociere comercialii să degajeze marja do rită de întreprindere.
Rezolvare:
Prețul care trebuie să figureze în catalogul întreprinderii trebuie să fie stabilit
astfel încât după acordarea unei remize de 15% să permită degajarea unui indice de
marcă de 40%.
Putem distinge P l, prețul de vânzare din catalog, propus clientului și P 2, prețul
plătit realmente de către client după remiza de 15%. Putem scrie:

P2 = P1 – 0,15 P1 = 0,85 P1
P2 – 180 = 0,4P 2
0,6 P 2 = 180
P2 = 300
300 = 0,85 P 1
P1 = 300/0,85 = 352,94 ≈ 353 euro
Ținând seama de remiza medie aco rdată, de 15%, de către comerciali clienților
lor, întreprinderea va trece în catalogul său 353 euro.
Verificare:
– remiza: 353 x 15% = 53 euro
– preț de vânzare net: 353 – 53 = 300 euro
– marja: 300 x 0,40 = 120 euro

66

5.5. Rezumat

De la stabilirea bonului de comandă până la factură, comercialul
se află în situația de a urmări cu atenție relația cu clientul său. Rolul
comercialului nu se oprește la încheierea vânzării. El este din ce în ce
mai implicat de serviciul pentru client, atât în ceea ce pri vește condițiile comerciale
consimțite cât și termenele de plată acordate. Rentabilitatea întreprinderii este foarte
dependentă de solvabilitatea clienților. Slăbiciunea clienților se află foarte adesea la
originea falimentelor întreprinderilor.
Orice ope rațiune de vânzare conduce la întocmirea a două documente:
– bonul de comandă , care materializează acordul cu clientul;
– factura , care reia elementele bonului de comandă și indică prețul pe care
trebuie să -l plătească clientul.
Întreprinderea își orientează eforturile pentru reducerea costului creditului la
client și a neplății lor. Pentru a -și atinge acest obiectiv este indispensabilă
colaborarea strânsă cu echipa de vânzări, deși facturarea propriu -zisă nu este o
sarcină care incumbă direct vânzătorului.
O gestiune sănătoasă a portofoliului de clienți îl va incita pe vânzător să
selecționeze clienții solvabili și să se preocupe de încasarea facturilor. Acest aspect
al muncii comercialului este crucial.
Numeroase întreprinderi își plătesc vânzătorii pe bază de comision calculat
asupra cifrei de afaceri încasate. În caz de derivă a clientului, vânzătorul nu mai
încasează comision asupra vânzărilor. Aceste elemente trebuie să -i sensibilizeze pe
vânzători în gestionarea conturilor clienți.

5.6. Termeni cheie

Bon de comandă , factură , comercial , termene de plată , serviciu pentru
client , operațiune de vânzare , echipa de vânzări , portofoliu de clienți ,
clienți solvabili , comision

5.7. Bibliografia unității de învățare 5

1. Donaldson, B. – Managementul vânzărilor , Ed. CODECS, București,
2001,pag.173 -186
2. Futrell, C.M. – Principiile vânzărilor , Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, București, 2008, pag 452 -474
3. Stancu, I. – Managementul Vânzărilor , Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et manag ement de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 84 -90

5.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 5

Test de autoevaluare 1
1- Varianta a
2- Varianta c
3- Scontul de achitare este o reducere acordată clienț ilor atunci când plătesc
factura pe loc sau înainte de data de exigibilitate.
4- Cumpărator,vânzător,cota de tva,denumire marfă,um,pret valoarea.valoarea tva
5- Varianta d
6- Varianta c

67
Test de autoevaluare 2
1- Indicele de marcă reprezintă expresia marjei realizate d e întreprindere în funcție
de prețul său de vânzare.
2- M = P x Indice de marcă ; M = C x Indice de marjă
3- Varianta b
4- Varianta c

68

UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 6- GESTIUNEA
CLIENȚILOR
Cuprins:
6.1. Gestiunea conturilor clienți
6.2. Test de autoevaluare 1
6.3. Anali za portofoliului de clienți
6.4. Test de autoevaluare 2
6.5. Rezumat
6.6. Termeni cheie
6.7. Bibliografiea unității de învățare 6
6.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învăț are 6

Obiectivele cursului:
 Prezentarea și analiza conținutului unui cont client
 Preze ntarea și analiza conținutului dosarului client
 Analiza și gestiunea portofoliului clienți

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 2h

Misiunea esențială a vânzătorului constă în comercializarea produselor
întreprinderii în rândul clientelei s ale. Dar, pentru a obține rezultate bune pe termen
lung, este indispensabil ca el să opereze o urmărire riguroasă a documentelor care
însoțesc activitatea sa: bonurile de comandă, facturile, disponibilul clienților,
plățile. Astfel, vânzătorul este în măsu ră să aprecieze situația fiecăruia din clienții
săi din punct de vedere al următoarelor criterii:
a. recența, frecvența, mărimea cumpărărilor;
b. natura cumpărărilor;
c. absența sau existența unor incidente de plăți;
d. categoria de clientelă;
e. condiții comerciale nego ciate (plata pe loc, credit, barem de preț aplicabil);
f. mărimea sumelor în curs de plată (datoria clientului față de întreprindere).
Gestiunea conturilor clienți participă la colectarea de informații utile pentru
analiza portofoliului de clienți. Aceasta pe rmite vânzătorului să -și adapteze relațiile
sale comerciale în strânsă coerență cu fiecare tip de client și în funcție de
obiectivele sale.

6.1. Gestiunea conturilor client

6.1.1. Prezentare

Contul client este un document care grupează câteva infomații generale
referitoare la client:
 identificare (categorie socială, adresă);
 nume și coordonate ale interlocutorului;
 condiții comerciale aplicabile (tarif profesional sau particular);
 condiții de plată.

69
Rolul esențial al unui asemenea document este de a prez enta toate tranzacțiile
realizate cu clientul și de a stabili situația sa financiară față de întreprindere.
De asemenea, un cont client înregistrează toate operațiunile efectuate cu
clientul:
 vânzările care conduc la întocmirea de facturi înregistrate în debitul
contului și care fac să crească creanța întreprinderii (deci, datoria clientului);
 plățile efectuate de către client, ca și eventuale disponibilități stabilite în
caz de returnare a mărfurilor sale, de risturnă ce sunt trecute în creditul contului,
deci urmând a fi deduse din sumele aflate în debit;
 diferența între totalul sumelor din debit și totalul sumelor din credit
constituie soldul, adică suma pe care clientul o datorează întreprinderii la un
moment dat.
Sunt sume în curs de plată ale clientul ui. Cu cât acestea sunt mai ridicate și mai
durabile, cu atât întreprinderea suportă un risc de faliment a clienților, deci un risc
de neplăți.
Sumele în curs de plată prea ridicate atârnă greu asupra trezoreriei întreprinderii
și afectează nevoia de fond de rulment.
Reamintim că creanțele neplătite constituie prima cauză a falimentului
întreprinderii.
Consultarea contului unui client informează asupra situației sale financiare față
de întreprindere și scoate în evidență dacă plățile sunt făcute la zi. De a semenea,
mai pune în evidență și mărimea datoriei clientului.

EXEMPLU
Schematic, un cont client se prezintă astfel:
în euro
Client nr. 4111715
Societatea MARLOR EX SRL
Telefon: 0251/331217
Adresă: Prelungirea Severinului,
nr. 153, Craiova, 1100 Contact: D -na Aurelia Prodan
Plata: Trată la a 30 -a zi sfârșit de lună
Tarif: profesional
E-mail: MARLOREX@CRV.ro
Data Explicații Debit Credit Sold
31.08 Sold trată nr. 524 de plătit la 30.09 5.254,35
02.09 Vânzare consumabile A4, NB referință
XR4, fact. nr. 4157 2.219,04 7.473,39
12.09 Vânzare cartușe toner BJ43 fact. nr.
4412 1.953,72 9.427,11
22.09 Returnare cartuș BJ43 disponibil nr.
714 301,50 9.125,61
28.09 Vânzare consumabile A3, NB referință
XR3 fact. nr. 4419 4.160,70 13.286,31
30.09 Plata tratei nr. 524 din 31.08 în valoare
de 5.254,35 5.254,35 8.031,96

Putem constata că acest cont client funcționează în mod corect; condițiile de
plată prevăzute (cu trată la 30 de zile sfârșit de lună) sunt respectate.
O trată este trasă la finele lunii august în sumă de 5.254,35 € și este onorată la
30 septembrie.

70
O nouă trată în sumă de 8.031,96 € care corespunde mărimii nete a
operațiunilor lunii va fi trasă la 30 septembrie și va fi onorată la finele lui
octombrie.
Însă, în realitate, lucrurile se petrec puțin diferit în sensul că incidențele de
plată sunt relativ frecvente în țara noastră.
Vânzătorul are un rol determinant în detectarea lor și în rezolvarea pozitivă a
conflictelor potențiale cu clienții. Este imperativ pentru vânzător să supravegheze
atent creanțele ajunse la scadență.
Dacă plata prevăzută nu ajunge la întreprindere trebuie efectuată rapid o
relansare. Este vorba despre o scrisoar e de rapel care indică clientului că creanța
sa este scadentă și că întreprinderea așteaptă să fie plătită. Bineînțeles că această
scrisoare de reamintire trebuie să fie curtenitoare. În adevăr, este posibil ca
clientul să fi plătit deja, sau să fie vorba despre o simplă uitare, sau clientul
așteaptă o nouă livrare, o compensare înainte de a onora factura.
De aceea, se impune multă prudență din partea vânzătorului.
Pentru a clarifica acest demers față de clienți, unii profesioniști preconizează o
relansare „preventivă”: clientului i se adresează o scrisoare înainte de scadență
pentru a -i reaminti că aceasta este iminentă. În toate situațiile, urmărirea contului
clienți reprezintă o sarcină ce revine vânzătorului pentru a nu permite creșterea
peste măsură a s umelor în curs de plată datorate de clienți și de a nu depăși
volumul de credit pe care întreprinderea poate să -l acorde clienților săi.
Dacă modalitățile de plată prevăzute nu sunt respectate trebuie rediscutate
condițiile comerciale și financiare care su nt consimțite cu clientul: remize, livrare,
tarif aplicat, etc.

6.1.2. Analiza contului client

Observarea și analiza unui cont client sunt utile pentru ameliorarea
profitabilității relației comerciale.
Este profitabil să facem o tipologie a clienților du pă mai multe criterii:
 frecvența și natura cumpărărilor;
 mărimea medie a unei cumpărări;
 periodicitatea;
 sezonalitatea;
 articolele cele mai comandate.

EXEMPLU REZOLVAT
Petre Marcel, vânzător în cadrul întreprinderii FLASH PLUS care
comercializează produs e destinate fotografilor dorește să -și amelioreze cifra de
afaceri cu clientul său BARNA, al cărui extras de cont se prezintă astfel:

Client nr. 4111817
SC BARNA SRL
Telefon: 0251/122134
Adresă: Str. 23 August, nr. 15,
Pitești, 2100 Contact : Dl. Baran Dan
Plata: pe loc
Scont: 11,5%
Tarif: profesional
E-mail: DBARNA@PIT.ro
Data Explicații Debit Credit Sold
1.10 0
3.10 Film color 24×36
fact. nr. 7124 3.039,12 3.039,12
8.10 plata fact. nr. 7124 3.039,12 0
17.10 Film color 24×36 3.798,90 3.798,90

71
fact. nr. 7412
19.10 retur parțial din livrarea din 17.10,
disponibil nr. 28 631,24 3.147,66
22.10 Plata fact. nr. 7412 (disponibil nr.
28 redus) 3.147,66 0
30.10 lot de filme color 24×36
fact. nr. 8012 2.556,72 2.556,72

Se cuvine să analizăm acest cont pentru a vedea care sunt posibilitățile de
ameliorare a productivității vânzătorului.
Pe baza extrasului de cont putem face următoarele constatări:
 condițiile de plată prevăzute (plata pe loc cu cec) sunt respectate. Clientul este
la zi cu plățile și nu ridică nici un incident de plată;
 returul asupra livrării din 19.10 generează un disponibil pentru client care este
dedus în mod normal din suma de plată;
 acest client reprezintă o cifră de afaceri lunară de ordinul a 8.000 €, toate
taxel e incluse;
 clientul este facturat la aproximativ 15 zile;
 cifra de afaceri este realizată cu un singur tip de produs – film color 24×36.
Pentru a ameliora productivitatea muncii sale și profitabilitatea contului, Petre
Marcel ar putea sugera clientului său Barna următoarele:
 să-și grupeze comenzile astfel încât să emită doar o comandă pe lună.
Aceasta ar însemna o singură factură, o singură livrare, un singur cec în loc de
două sau trei, adică economii substanțiale pentru întreprindere în ceea ce privește
costurile legate de vânzare (prelucrarea documentelor, livrare). Este posibilă
acordarea unui avantaj suplimentar clientului dacă acceptă propunerea făcută de
vânzător (livrare gratuită, remiză);
 creșterea cantităților comandate, ceea ce este posibil acordâ nd
clientului sprijin în procesul său de vânzare (mai buna amenajare a spațiului de
vânzare, participarea la operațiuni de promovare, etc.);
 diversificarea cumpărăturilor clientului ca urmare a furnizării de
argumentarii care să -l ajute să distribuie și al te produse: filme alb -negru, formate
diferite decât 24X36, albume foto, aparate jetabile, etc. Aceasta ar aduce clientului
Barna o cifră de afaceri suplimentară, oferind în același timp clienților săi un
serviciu mai bun cu produse mai numeroase și diversi ficate.

6.1.3. De la contul client la dosarul client

Dincolo de contul client, document esențialmente financiar, vânzătorul dispune
de un alt instrument numit „dosarul client”.
Acest document, mult mai complet decât contul client, grupează ansamblul
informațiilor referitoare la client. În el găsim cel mai adesea:
 informații generale asupra întreprinderii;
 coordonatele interlocutorului vânzătorului cu indicarea orelor și zilelor de
primire, cu obișnuințele și așteptările clienților;
 istoricul relațiilor co merciale care rezultă din notarea fiecărei vizite și a
rezultatului obținut în urma acesteia;
 negocierile aflate în derulare care cuprind cerințele clientului, stadiul
propunerilor care i -au fost făcute, comparația cu concurența, etc.;
 condițiile comercial e aplicate clientului referitoare la plată, la livrare, la tarif, la
risturne, de la sfârșitul anului;

72

 cereri specifice formulate de client față de vânzător, cum ar fi: trimiterea unui
catalog, a unei broșuri, a unei liste de prețuri, a unui deviz, la care cereri trebuie
să se răspundă în mod rapid;
 însemnările vânzătorului, care trebuie să -și alcătuiască o „bază de date” asupra
clientului său pentru a personaliza relația comercială (data aniversării,
prenumele soțului/soției, al copiilor, centre de interes și de preocupare, hobby –
uri, etc.).
Desigur că dosarul clientului poate integra contul client. Constatăm că un dosar
client îmbogățit cu toate informațiile colectate în timp datorită muncii vânzătorului
reprezintă un instrument esențial în valorizarea rel ației comerciale.

6.2. Test de autoevaluare 1

1. Care sunt informațiile generale referitoare la client grupate în
contul client?

2. Ce constatări se pot face pe baza extrasului de cont?

3. Dosarul client conține:
a. istoricul relațiilor comerciale care rezultă di n notarea fiecărei vizite și a
rezultatului obținut în urma acesteia
b. vânzările care conduc la întocmirea de facturi înregistrate în debitul contului
c. frecvența și natura cumpărărilor
d. articolele cele mai comandate

4. Informațiile generale grupate în contul cli ent sunt:
a. informații generale asupra întreprinderii
b. istoricul relațiilor comerciale care rezultă din notarea fiecărei vizite și a
rezultatului obținut în urma acesteia
c. cereri specifice formulate de client față de vânzător
d. nume și coordonate ale interlocuto rului

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 1 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 6 , pagina 78 .

6.3. Analiza portofoliului de clienți

6.3.1. Tipologia clienților

Nu întotdeauna este posibil ca întreprinderea să aibă o pr ezență comercială
maximă și simultană în rândul tuturor clienților și prospecților dintr -o zonă dacă
ținem seama de constrângerile de costuri, de timp, de distanță și de informație.
De aceea, este important pentru firmă să -și orienteze corect eforturile de
vânzare, adică să -și dirijeze cât mai bine fiecare acțiune.
În acest sens, se impune analiza portofoliului de clienți în scopul de a opera o
grupare a acestora.
A. Analiza 20/80
Adesea remarcăm că cea mai mare parte a cifrei de afaceri a unei întreprinder i
este realizată cu un număr restrâns de clienți.

73
Astfel, estimăm frecvent că 80% din vânzări sunt făcute grație a 20% din clienți.
Clienții grupați în această categorie sunt numiți „mari clienți” deoarece
întreprinderea realizează cu ei esențialul cifrei sale de afaceri. Ceilalți clienți sunt
numiți „mici clienți”, și anume 80%, care nu se găsesc în prima categorie și nu aduc
pentru întreprindere decât 20% din cifra de afaceri.
Remarcă
 marii clienți nu sunt întotdeauna cei mai rentabili. Ținând seama de pu terea lor
de negociere ei obțin adesea condiții care grevează asupra marjei întreprinderii.
Totuși, acești clienți reprezintă un interes strategic deoarece permit realizarea de
volume importante și contribuie în cea mai mare măsură la absorbirea
cheltuieli lor fixe ale întreprinderii. Tot ei constituie referințele întreprinderii în
procesul de comunicare.
 micii clienți nu trebuie să fie neglijați. Unii dintre ei poate că dispun de un
potențial de cumpărare important astfel încât pot deveni marii clienți de m âine.
 această clasificare în două categorii (20/80) reprezintă o aplicație a legii lui
Pareto.
B. Analiza ABC
Conform acestei analize nu mai există două, ci trei categorii de clienți:
 categoria A corespunde clienților mari, și anume de la 15 la 20 %, care
realizează între 70 și 80 % din cifra de afaceri;
 categoria C grupează clienții mici, între 70 și 80 %, și reprezintă între 5 și 10 %
din vânzări;
 categoria B este o categorie intermediară care grupează clienții prea importanți
pentru a fi încadrați în mic ii clienți, dar fără să poată beneficia de condițiile și
atenția acordată marilor clienți.

EXEMPLU REZOLVAT
Societatea ROMSTAL, specializată în distribuție de produse de închidere din
aluminiu (uși, ferestre, verande), dorește să -și stabilească o tipolog ie a clienților.
Pentru aceasta a alcătuit un tabel care conține lista cliențlor din ultima lună
clasificați după cifra de afaceri descrescătoare.

Nume Cifra de
afaceri Procent din
cifra de afaceri
totală Procent
cumulat al cifrei
de afaceri totale Procen t
cumulat al
clienților
Popescu 840 52,92 52,92 10
Cornaciu 436 27,46 80,38 20
Roman 164 10,33 90,71 30
Munteanu 57 3,61 94,33 40
Petre 26 1,63 95,96 50
Mureșanu 24 1,51 97,48 60
Olteanu 15 0,94 98,42 70
Iliebrici 12 0,75 99,18 80
Grigoroiu 8 0,50 99,68 90
Ferenzi 5 0,32 100 100
Total 1.587 100 – –

74

Întreprinderea realizează 80% din cifra de afaceri cu primii doi clienți. Ceilalți
nu aduc decât 20% din cifra de afaceri. Acest portofoliu răspunde bine legii lui
Pareto. Totuși , remarcăm că al treilea client reprezintă mai mult de 10% din cifra
de afaceri a firmei, ceea ce nu este deloc de neglijat. Este dificil să -l considerăm un
client mic. De aceea creăm o categorie intermediară. Primii doi clienți intră în
categoria A, al tr eilea în categoria B, iar ceilalți șapte în categoria C.
Alegerea tipologiei ABC depinde de gestiunea mai mult sau mai puțin
diferențiată pentru categoriile de clienți ai întreprinderii.

6.3.2. Gestiunea portofoliului de clienți

Importanța și interesul d e a constitui diferite categorii de clienți rezidă în
posibilitatea de a întreprinde acțiuni specifice pentru fiecare categorie. Astfel, în
funcție de importanța clienților este posibil:
 să fie diversificată frecvența vizitelor în sensul de a întâlni mai des marii clienți;
 să se adapteze mijloacele de abordare la fiecare tip de clienți (telefon, internet
pentru clienții mici și vizite sistematice pentru clienții mari);
 să se ajusteze condițiile de plată;
 să fie modulată importanța reducerii propusă fiecăre i categorii;
 să se aleagă operațiunile de promovare, realizând, de exemplu, un publipostaj în
mod diferențiat pe tipuri de clienți.

6.3.3. Urmărirea relației comerciale

Pentru a asigura o înaltă eficacitate acțiunii sale, vânzătorul trebuie să realizeze
o urmărire a afacerilor asigurând și o bună derulare până la final.
În acest domeniu el folosește adesea un program informatic de gestiune
comercială care presupune o agendă integrată într -o bază de date. El poate consulta
în permanență situația întâlnirii cu clienții, precum și toate dosarele clienților,
pentru a fi performant. Acest instrument trebuie să fie actualizat în permanență.
Vânzătorul va trebui să introducă în programul său tot ce recoltează ca informații pe
parcursul activității sale.
Grație te lematicii, el poate consulta fișierele întreprinderii și actualiza în
permanență propriile date (contul client, nivelul stocurilor de produse, stadiul
plăților). 100 –
90,71 –
80,38
–

70 –
80 –
60 –
50 –
40 –
30 –
20 –
10 –

20 %

80 %
Procent
cumulat al
cifrei de afaceri
I I I I I I I I I I
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Procent
cumulat al
clienților
20% 80% C A B

75

Acest tip de program informatic reprezintă și un sprijin eficace pentru urmărirea
unui contrac t în derulare, în negociere.
În urma fiecărui contact (telefon, scrisoare, vizită) vânzătorul ține la zi dosarul
clientului. El poate integra în negocierea sa cu clientul informațiile cele mai recente:
 disponibilitatea unui produs în stoc;
 angajamentul vân zătorului față de clientul său (demonstrație cu produsul,
documentație, propuneri cifrice de preț, de remiză, de termen de livrare);
 starea plăților și a livrărilor, etc.

6.4. Test de autoevaluare 2

1. Care sunt metodele de analiză a portofoliului de clien ți?

2. Cum sunt grupați clienții conform analizei ABC?

3. Clasificarea clienților în 3 categorii (A, B și C) corespunde:
a. analizei 20 / 80
b. analizei ABC
c. analizei 80 / 20
d. analizei ACB

4. Conform analizei 20 / 80, „marii clienți” sunt:
a. sunt grupați în categoria 80%
b. realizează minimul cifrei de afaceri
c. sunt grupați în categoria 20%
d. sunt grupați în categoria 70%

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 2 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 6 , pagina 78 .

EXEMPLU REZOLVAT – ANALIZA CONTURIL OR CLIENȚI
Călin Lavara, vânzător în cadrul întreprinderii BERTIN distribuie produse de
întreținere industriale pentru soluri. Clienții săi sunt întreprinderi mici și mijlocii
(IMM) care intervin în sectoml agroalimentar ale căror suprafețe ce trebuie cur ățate
sunt mari (ateliere, depozite) și care sunt supuse unor pronunțate restricții de
igienă. Folosirea de produse de curățenie performante și care respectă cerințele
de mediu reprezintă pentru aceste întreprinderi o miză importantă. Produsele
întreprinde rii BERTIN răspund perfect acestor așteptări.
Dl. Lavara dorește să -și amelioreze productivitatea comercială a portofoliului
de clienți. Cifra de afaceri medie lunară este de 300.000 € fără taxe și portofoliul
său este format în prezent din 36 de clienți.
Mărimea lunară a cumpărărilor variază între 800 și 300.000 € în funcție de
clienți.
Călin Lavara dorește să analizeze contul societății TARMAX, societate
clientă.
Condițiile de plată sunt următoarele: la finele fiecărei luni este trasă o trată
pentru mărimea cifrei de afaceri din luna respectivă. Această trată este încasată la
finele lunii următoare.
Cifra de afaceri realizată cu firma TARMAX a fost de 12.788,42 € toate taxele
incluse în luna februarie și 11.592,07 € toate taxele incluse în luna martie.

76
La data de 31 iunie contul clientului se prezintă astfel:

Client nr. C253P Contact: Laurențiu Mercan
Societatea TARMAX SRL (responsabil/t ehnic)
Tel/Fax: 0251/254015 Plata: Trată la 30 zile sfârșit de lună
Adresă: Bd. Carol I, Nr. 120, Tarif: remiză 10 %
Craiova, 1100 E-mail: TARMAXPROD@CRV.ro
Data Explicații Debit Credit Sold
31.03 24.380,49
1.04 Plata tratei nr. 391 12.788,42 11.592,07
5.04 Factura nr. 172 – 120 litri de
degresant XB15 5.788,80 17.380,87
12.04 Fact. nr. 187 – 65 litri de soluție
de lustruit LS12 3.919,50 21.300,37
17.04 Factura nr. 194 – 20 litri
detergent DX218 1.929,60 23.229,97
21.04 Disponibil nr. 912 – retur 10 litri
(factura din 5.04) 482,40 22.747,57
30.04 Plata tratei nr. 401 11.592,07 11.155,50
30.04 Trată trasă nr. 428 în valoare de
11.155,50 11.155,50
10.05 Factură nr. 316 – 30 litri
detergent DX218 2.894,40 14.049,90
14.05 Factură nr. 382 – 85 litri
degresant XB15 4.100,40 18.150,30
27.05 Factură nr. 423 – 50 litri de
soluție de lustruit LS12 3.015 21.163,30
30.05 Tragerea tratei nr. 472 în
valoare de 10.009,80 21.163,30
1.06 Plata tratei nr. 428 11.155,50 10.009,80
6.06 Disponibil nr. 928 ca urmare a
returnării a 4 litri din factura nr.316 385,92 9.623,88
12.06 Factu ra nr. 618 – 4 perii de
schimb pentru o mașină de curățat 771,81 10.395,72
23.06 Factura nr. 683 – 30 litri
degresant XB15 1.447,20 11.842,92

De rezolvat:
1. Determinați la ce corespund soldurile din 31.03 și 30.04;
2. Calculați mărimea medie a comenzilor ș i estimați frecvența
acestora;
3. Caracterizați pe scurt comportamentul comercial al clientului;
4. În ce mod vânzătoml Lavara ar putea să -și amelioreze productivitatea
relației comerciale cu firma TARMAX?

Rezolvare:
1. Explicații asupra soldur ilor din 31.03 și 30.04
Soldul din 31.03 (24.380,49 €) corespunde cifrei de afaceri din lunile februarie
și martie, deoarece clientul plătește la 30 de zile sfârșit de lună.

77

La 01.04 el plătește prin trată operațiunile din februarie (12.788,42 €). În cont
rămân 11.592,07 € care corespund operațiunilor din luna martie ce urmează să fie
plătite la sfârșitul lunii aprilie.
Soldul din 30.04 (11.155,50 €) corespunde operațiunilor din luna aprilie ce
urmează să fie reglate la sfârșitul lunii mai.
2. Mărimea medi e a comenzilor și fiecvența
a) Totalul comenzilor
5.788,80 + 3.919,50 + 1.929,60 + 2.894,40 + 4.100,40 + 3.015 + 771,81 +
1.447,20 = 23866,71 €
b) Mărimea medie a comenzilor
23.866,71 / 8 = 2.983,34 € aproximativ 3.000 €
c) Frecvența comenzilor
Constatăm că există opt comenzi repartizate între 01.04 și 23.06. Frecvența este
de circa 3 pe lună sau de 1 la 10 zile în medie.
3. Comportamentul comercial al clientului
Societatea TARMAX reprezintă în portofoliul lui Lavara un client mijlociu.
Într-adevăr , mărimea lunară a comenzilor se situează între 800 și 30.000 € și acest
client emite comenzi a căror valoare medie lunară este de ordinul a 8.000
€ (23.866,71/3), într -un mod regulat cuprinzând trei articole (referințe): detergent,
degresant, soluție de lustmit.
Există doar o singură comandă penttu un alt produs: perii.
4. Ameliorarea productivității comerciale
a) Sporirea cifrei de afaceri
– fie mărind cantitățile, ceea ce nu este posibil atunci când nevoile clientului
sunt acoperite de cantitățile cumpărate;
– fie prin vânzări complementare de alte articole.
b) Diminuarea costurilor de funcționare a contului: sugestia grupării
comenzilor propusă clientului, însoțită de o reducere privind plata imediată.
Remarcăm un retur (restituire) în fiecare lună, ceea ce generează cheltuieli
(recepția articolelor returnate sub aspect logistic, redactarea și contabilizarea unui
document care indică disponibilitățile clientului) și diminuează cifra de afaceri.
Se impune identificarea cauzei ce conduc e la retururi (greșeli din bonul de
comandă, nevoi ale clientului evaluate greșit) pentru ca să nu mai apară acest gen de
incidente în relația cu clientul.
c) Dinamizarea activității: ajustarea indicelui de remiză în funcție de mărimea
comenzilor.
Putem av ea în vedere următoarele: barem de remiză 10% pentru comenzile mai
mici sau egale cu 5.000 € fără taxe și acordarea între 12 -15% remiză pentru
comenzi mai mari de 5.000 €.

6.5. Rezumat

Misiunea esențială a vânzătorului constă în comercializarea
produsel or întreprinderii în rândul clientelei sale. Dar, pentru a obține
rezultate bune pe termen lung, este indispensabil ca el să opereze o
urmărire riguroasă a documentelor care însoțesc activitatea sa: bonurile de
comandă, facturile, disponibilul clienților, plățile. Astfel, vânzătorul este în măsură
să aprecieze situația fiecăruia din clienții săi din punct de vedere al următoarelor
criterii:
a. recența, frecvența, mărimea cumpărărilor;
b. natura cumpărărilor;

78

c. absența sau existența unor incidente de plăți;
d. categori a de clientelă;
e. condiții comerciale negociate (plata pe loc, credit, barem de preț aplicabil);
f. mărimea sumelor în curs de plată (datoria clientului față de întreprindere).
Gestiunea conturilor clienți participă la colectarea de informații utile pentru
analiza portofoliului de clienți. Aceasta permite vânzătorului să -și adapteze relațiile
sale comerciale în strânsă coerență cu fiecare tip de client și în funcție de
obiectivele sale.
Pentru a asigura o înaltă eficacitate acțiunii sale, vânzătorul trebuie să r ealizeze
o urmărire a afacerilor asigurând și o bună derulare până la final.
În acest domeniu el folosește adesea un program informatic de gestiune
comercială care presupune o agendă integrată într -o bază de date. El poate consulta
în permanență situația î ntâlnirii cu clienții, precum și toate dosarele clienților,
pentru a fi performant. Acest instrument trebuie să fie actualizat în permanență.
Vânzătorul va trebui să introducă în programul său tot ce recoltează ca informații pe
parcursul activității sale.

6.6. Termeni cheie

Comercializarea produselor , bonuri de comandă, facturi , disponibilul
clienților , plăți, recența, frecvența, mărimea cumpărărilor , natura
cumpărărilor , incidente de plăți , plata pe loc, credit, barem de preț aplicabil , condiții
comerci ale negociate , categoria de clientelă , datoria clientului față de întreprindere ,
portofoliului de clienți

6.7. Bibliografia unității de învățare 6

1. Donaldson, B. – Managementul vânzărilor , Ed. CODECS, București,
2001,pag.173 -186
2. Futrell, C.M. – Princip iile vânzărilor , Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, București, 2008, pag 452 -474
3. Stancu, I. – Managementul Vânzărilor , Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 96 – 101

6.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 6

Test de autoevaluare 1

1- Contul client este un document care grupează câteva infomații generale
referitoare la client:
 identificare (categorie socială, adres ă);
 nume și coordonate ale interlocutorului;
 condiții comerciale aplicabile (tarif profesional sau particular);
 condiții de plată.
2- Conform acestei analize nu mai există două, ci trei categorii de clienți:
 categoria A corespunde clienților mari, și anume de la 15 la 20 %, care
realizează între 70 și 80 % din cifra de afaceri;
 categoria C grupează clienții mici, între 70 și 80 %, și reprezintă între 5 și 10 %
din vânzări;

79
 categoria B este o categorie intermediară care grupează clienții prea importanți
pentru a fi încadrați în micii clienți, dar fără să poată beneficia de condițiile și
atenția acordată marilor clienți.
3- Varianta a
4- Varianta a
Test de autoevaluare 2
1- Analiza 20 / 80;
Aanaliza ABC
2- Conform acestei analize nu mai există două, ci trei categ orii de clienți:
– categoria A corespunde clienților mari, și anume de la 15 la 20 %, care
realizează între 70 și 80 % din cifra de afaceri;
– categoria C grupează clienții mici, între 70 și 80 %, și reprezintă între 5 și 10
% din vânzări;
– categoria B este o c ategorie intermediară care grupează clienții prea
importanți pentru a fi încadrați în micii clienți, dar fără să poată beneficia de
condițiile și atenția acordată marilor clienți.
3- Varianta b
4- Varianta a

80

UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 7- FORMAREA
COSTURILOR ȘI RENTAB ILITATEA
Cuprins:
7.1. Calculul costurilor
7.2. Test de autoevaluare 1
7.3. Pragul de rentabilitate aplicat la vânzări
7.4. Test de autoevaluare 2
7.5. Rezumat
7.6. Termeni cheie
7.7. Bibliografiea unității de învățare 7
7.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învăț are 7

Obiectivele cursului:
 Tipologia costurilor și marjelor
 Analiza pragului de rentabilitate

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 2h

Calculul de rentabilitate este indispensabil oricărei activități comerciale:
 aplicân d indicele de marjă asupra costului de aprovizionare, comerciantul poate
fixa prețul de vânzare al mărfurilor sale și poate astfel prevedea beneficiul pe
care îl va obține;
 dacă comercialul este capabil să evalueze costul produselor pe care le va
propune c lienților săi, el va fi mai în măsură să -și echilibreze negocierea și să
evalueze avantajele în termeni de remize fără ca să pericliteze rentabilitatea
vânzării sale;
 pentru determinarea costului real al produselor cumpărate de întreprindere va
trebui să ț ină seama, pe lângă costul produselor, așa cum apare el în facturile
furnizorilor, de un anumit număr de cheltuieli cum sunt cele de logistică
(transport, stocare, echipamente, materiale, etc.). Ori, contabilitatea generală nu
ține seama de modul de formar e a diferitelor costuri în întreprindere. Rolul său
se mărginește la calcularea, la finele fiecărui exercițiu, a rezultatului global al
întreprinderii prin diferența produse -cheltuieli și să prezinte anumite situații
normalizate -tipizate (bilanțul și contu l de rezultate). Contabilitatea de gestiune
înregistrează și prelucrează cheltuielile într -o optică internă și deci permite
calcularea costurilor.

7.1. Calculul costurilor

7.1.1. Principii generale

Costul este o sumă de cheltuieli. Astfel, costul de cum părare a unui articol
integrează toate cheltuielile relative la articolul respectiv și anume:
– prețul de cumpărare;
– cheltuielile de transport;
– cheltuielile de asigurare a transporturilor ( în cazul importurilor ).

81
De asemenea, poate fi calculat un cost de p roducție care înglobează toate
cheltuielile referitoare la producție:
– materii prime;
– energie consumată de către mașini;
– cheltuieli cu forța de muncă (salariile personalului).
Cunoașterea costurilor permite evaluarea marjelor.
O marjă se obține prin diferen ța între prețul de vânzare și un cost. Astfel, marja
comercială este egală cu prețul de vânzare minus costul de cumpărare.
Cunoașterea costurilor mai permite și aprecierea rentabilității unei operațiuni.
Astfel o operațiune este rentabilă dacă cifra de af aceri pe care o degajă este
superioară costurilor pe care le ocazionează, deci dacă ea generează un beneficiu
(rezultat pozitiv al operațiunii).

EXEMPLU REZOLVAT
Să evaluăm rentabilitea unei operațiuni de publipostaj realizată de
compartimentul de telema tică al întreprinderii LA_MARA SRL distribuitor de
articole de birotică, informatică și telematică:
 5.000 de trimiteri au fost realizate pentru a promova cel mai recent produs nou
din categoria modemurilor numerice gama „ALPHA plus” în rândul unor ținte
largi în cadrul unei întreprinderi prestatoare de servicii;
 se propune o reducere excepțională de 20% pentru cei care cumpără modelul
Jupiter (preț de catalog 4.265 € fără taxe);
 ca urmare a returnării cupoanelor -răspuns, comercialii compartimentului de
telematică -vânzări au realizat vizite datorită cărora au fost vândute 25 aparate
Jupiter;
 costul de cumpărare unitar al modelului Jupiter al întreprinderii este de
3.257,50 €;
 costul unitar pe trimiterea de scrisori și materiale informative (publipostaj) se
descompune astfel:
 scrisoare – 0,30 €
 răspuns – 0,20 €
 documentație – 0,50 €
 plic – 0,20 €
 timbrare și transport – 1,50 €
total 2,70 € pe o trimitere

Calculul cifrei de afaceri generată de acestă operațiune:
 prețul de vânzare unitar: 4.62 5 €;
 prețul de vânzare unitar net (după reducerea de 20%): 4.625 x 0,80 = 3.700 €;
 cantități vândute: 25 modemuri.
Adică, cifra afaceri = 25 x 3.700 = 92.500 €.

Calculul operațiunii de publipostaj:
5.000 x 2,70 = 13.500 €.
Calculul costului de cumpărare a modemurilor:
3.257,50 x 25 = 80.937,50 €.
Costul total al operațiunii:
13.500 + 80.937,50 = 94.437,50 €.
Rezultatul operațiunii = cifra de afaceri – costul operațiunii.
92.500 – 94.437,50 = – 1.937,50 €.

82
Concluzie
În condițiile enumerate mai sus, operaț iunea de publipostaj nu a fost rentabilă.
Ea generează pierdere de 1.937,50 €.

7.1.2. Tipologia costurilor și marjelor

Costurile se calculează pornind de la cheltuielile din contabilitatea generală. Ori,
informația prezentată sub această formă nu permite vânzătorului să evalueze costul
real al produselor sale pentru a putea urmări rentabilitatea activității sale.
Pentru a obține costurile pertinente, costurile din contabilitatea generală sunt
adesea prelucrate și repartizate în:
– cheltuieli directe și indi recte;
– cheltuieli variabile și fixe.
A. Cheltuieli directe și indirecte
Întreprinderea HARRIL SRL este o mică firmă a cărui obiect de activitate îl
reprezintă fabricația de produse utilizate pentru ambalarea și protejarea operelor de
artă: lăzi de lemn cu întărituri care pot proteja tablouri, sculpturi, etc.
John Harril, conducătorul întreprinderii, dorește să cunoască structura costurilor
activităților sale pentru a iniția măsuri de ameliorare a rentabilității. El ia hotărârea
să calculeze costurile pentru luna ianuarie.
Să presupunem că a grupat diferitele documente comerciale aferente lunii
ianuarie (facturi privind cumpărarea, telefonul, electricitatea, fișe de plată a
salariilor personalului, etc.) în diferite dosare, după cum cheltuielile se referă la
aprovizionare, producție sau vânzări (distribuție).

Pentru anumite documente, repartizarea nu prezintă nici o dificultate: facturile
privind cumpărarea cherestelei, de exemplu, vo r fi repartizate direct asupra costului
de aprovizionare a lemnului pentru perioada aflată în studiu. Salariul comercialului
va fi introdus în costul de distribuție. Cheltuielile corespondente sunt denumite
cheltuieli directe, ele putând fi afectate direct la un anumit cost.
Pentru alte elemente există o îndoială: la ce cost va fi atribuit salariul secretarei
care redactează corespondența, emite cecuri pentru plata furnizorilor, întocmește
facturi destinate clienților (vânzări)? În acest caz vorbim de chel tuieli indirecte. Ele
necesită o repartizare și o prelucrare, deoarece privesc mai multe categorii de
costuri. Acestă repartizare, operată într -un tabel denumit repartizarea cheltuielilor Cost de
cumpărare Cost de
producție Cost de
distribuție Documentele
contabile
Documentele referitoare la:
Cumpărări Producție Distribuție
?
Cheltuieli
directe Cheltuieli
indirecte

83
indirecte, constă în evaluarea părții din aceste cheltuieli aferente fiecărei categorii
de cost considerată.
Deci, orice cost conține o parte de cheltuieli directe și o parte de cheltuieli
indirecte.
Astfel, pentru perioada considerată:
costul de cumpărare al cherestelei = cheltuieli directe de cumpărare + cheltuieli
indir ecte
Procedând în mod similar, pot fi calculate costurile de producție și cele de
distribuție ale produselor vândute. Este vorba despre costul complet deoarece,
datorită acestei metode, în calculul costurilor este inclus ansamblul cheltuielilor
întreprinde rii.
Cu titlu de exemplu, este prezentat calculul costurilor întreprinderii pentru luna
ianuarie:
a) cheltuilile ce trebuie înregistrate (cheltuieli încorporabile)
Anumite cheltuieli din contabilitatea generală nu au legătură cu activitatea
studiată. De ac eea, ele trebuie să fie ignorate. Acestea sunt cheltuieli
neîncorporabile și vor fi deduse din cheltuielile contabilității generale pentru
calculul costurilor. Este vorba de cea mai mare parte a cheltuielilor financiare, a
cheltuielilor excepționale și, la modul general, de cheltuieli care nu provin din
exploatare.
Trebuie să fie incluse în calculul costurilor anumite elemente (cheltuieli fictive)
pe care contabilitatea generală nu le înregistrează. Acestea sunt elementele supletive
(suplimentare, de comple tare).
Sunt numite elemente supletive de cheltuieli munca neremunerată a
conducătorului întreprinderii individuale sau a membrilor familiei sale, remunerarea
capitalurilor proprii.

Presupunem pentru întreprinderea Harril:
cheltuilelile încorporabile =
– cheltuieli din contabilitatea generală 128.720 €
– cheltuieli nonîncorporabile – 15.789 €
– elemente supletive + 6.558 €
119.489 €

b) repartizarea cheltuilelilor incorporabile
Să presupunem că pentru întreprindere cheltuielile încorporabile sunt repartizate
astfel:

c) repartizarea cheltuielilor indirecte
Se consideră, de exemplu, că cheltuielile cu energia electrică, precum și salariul
secretarei, constituie cheltuieli i ndirecte. Ele sunt repartizate între diversele
activități în mod proporțional cu consumul său. Se apreciază că funcția
aprovizionare consumă 10% din energie și timpul secretarei. Cheltuieli încorporabile: 119.489 €
Cheltuieli directe 99.489 €
– aprovizionare
15.000
– fabricație 82.000
– distribuție 2.489
Cheltuieli indirecte 20.000 €

84

Total Cumpărări Fabricație Distribuție
Energie 8.000 800 4.950 2.250
Salariul
secretarei 12.000 1.200 9.800 1.000
Total 20.000 2.000 14.750 3.250

d) calculul costurilor
După repartizarea cheltuielilor indirecte se poate trece la calculul costurilor.
În acest sens prezentăm o schemă de principiu.
În acest exemplu se consideră că în perioada de analiză:
– au fost cumpărate 100 unități de materie primă;
– s-a consumat o cantitate de 90 unități pentru fabricarea a 45 produse finite;
– au fost vândute 52 produse finite.

Cheltu ieli directe
de
cumpărare
15.000 de
fabricație
82.000 de
distribuție
2.489
Cheltuieli indirecte
de
cumpărare
2.000 de
fabricație
14.750 de
distribuție
3.250

Cheltuieli
directe de
cumpărare
15.000 Cheltuieli
indirecte de
cumpărare
2.000
Cheltuieli de cumpărare
17.000
+
Stocuri materiale
Soc inițial:
20 x 200 = 4.000 Consum:
90 x 175 = 15.750
Cumpărări:
100 x 170 = 17.000 Stoc final:
30 x 175 = 5.250
Total: 21.000 Total: 21.000

17512021.000CMP  
Cheltuieli
directe d e
fabricație
82.000
+ 15.750 Cheltuieli
indirecte de
fabricație
14.750
Cheltuieli de producție
112.500
+
Cheltuieli
directe de
distribuție
2.489 Cheltuieli
indirecte de
distribuție
3.250
Cheltuieli de distribuție
5.739
+ Stocuri produse finite
Soc inițial:
10 x 2.544 = 25.440 Consum:
90 x 175 = 15.750
Cumpărări:
45 x 2.500 = 112.500 Stoc final:
30 x 175 = 5.250
Total: 137.940 Total: 137.940

2.50855137.940CMP  
Cost final
130.416 + 5.739 = 136.155

85
NOTĂ:
 Atunci când sunt calculate costurile trebuie ținute la zi conturile de stoc.
Intrările sunt evaluate la costul de cumpărare (aprovizionare) și la costul de
producție pentru fabricație. Ieșirile din stoc sunt evidențiate la un cost mediu
ponderat (CMP) care se calculează astfel:

 Costul total al celor 5 2 produse vândute este stabilit la 136.155 €, deci la un
cost unitar de 2.618,36 €. Să presupunem prețul de vânzare al unui produs este
fixat la 3.000 €. Întreprinderea Harril degajă un beneficiu unitar, care se va
calcula ca diferență între preț și costul unitar total, de 381,64 €. Beneficiul total
realizat este de 156.000 – 136.155 = 19.845 €.
B. Cheltuielile variabile și cheltuieli fixe
O altă formă a analizei constă în clasificarea cheltuielilor din contabilitatea
generală după criteriul variabilității :
– cheltuieli variabile;
– cheltuieli fixe.
a) cheltuieli variabile (operaționale)
Ele evoluează în funcție de nivelul activității întreprinderii, nivel apreciat cel
mai adesea prin cifra de afaceri realizată sau prin cantitatea vândută.
Sunt considerate drep t cheltuieli variabile:
– materia primă ce intră în fabricarea produselor finite;
– salariile, atunci când sunt stabilite în funcție de activitatea depusă (pentru
vânzători, comisionul asupra cifrei de afaceri, asupra marjei);
– contribuțiile la asigurările soci ale (CAS) asupra salariilor variabile;
– anumite cheltuieli atunci când sunt stabilite ca procent din cifra de afaceri
(cheltuieli de livrare către clienți);
– cumpărările de mărfuri, etc.
b) cheltuieli fixe (de structură)
Independente de volumul sau nivelul a ctivității întreprinderii, aceste cheltuieli
sunt funcție de nivelul de înzestrare tehnică a firmei, de nivelul său de echipare.
Sunt considerate ca fiind cheltuieli fixe:
– amortismentele practicate asupra imobilizărilor;
– anumite cheltuieli de care trebuie să se achite întreprinderea indiferent de
nivelul activității sale: salariile personalului pentru partea fixă a acestora și
CAS -ul aferent;
– chiriile pentru clădiri, terenuri;
– cheltuielile legate de dobânzile plătite la credite luate, etc.
c) costul variabi l și marja asupra costului variabil
Analiza cheltuielilor în termeni de variabilitate oferă indicații prețioase asupra
rentabilității întreprinderii, datorită calcului marjei asupra costului variabil.
Marja asupra costului variabil = cifra de afaceri – cost variabil
Deci, cost variabil = cheltulieli vairabile totale.
Ori, o marjă nu constituie decât un rezultat parțial. Pentru determinarea
rezultatului activității întreprinderii este necesară scăderea din marja asupra costului
variabil a tuturor celorlalte cheltuieli, adică a cheltuielilor fixe.
Analiza anterioară poate fi redusă la următoarea schemă:

CMP = valoare totală a flată în stoc
cantitate totală aflată în stoc

86

Cifra de afaceri
– cost variabil = marja asupra costului variabil
– cheltuileli fixe = Rezultat

În mod practic, calculul în cascadă, c are permite să ajungem la rezultat, este
operat în cadrul unui document specific denumit tabel de calcul diferențial.

EXEMPLU REZOLVAT
Să considerăm cazul magazinului FRANOLTA pentru care dispunem de
informațiile următoare:
– cifră de afaceri: 600.000 €;
– cheltuieli variabile totale: 365.000 €;
– cheltuieli fixe: 155.000 €.
Calculul diferențial al rezultatului poate fi prezentat astfel:

Elemente Cifră de afaceri Procent
cifră de afaceri
– cost variabil 600.000
– 365.000 100
= marja asupra costului varia bil
– cheltuieli fixe 235.000
– 155.000 39,16
= Rezultat 80.000 13,33

Pornind de la acest tabel putem calcula indicele de marjă asupra costului
variabil:

Indicele de marjă asupra
costului variabil = marja asupra aostului variabil x 100 cifra de afaceri

În exemplul de mai sus acest indice este de 39%. Deci, pentru o cifră de afaceri
de 100 euro întreprinderea realizează o marjă asupra costului variabil de 39 euro.

7.2. Test de autoevaluare 1

1. Când spunem despre o operațiune că este rentab ilă?

2. Cum se calculează costul mediu ponderat (CMP)?

3. Cheltuielile variabile:
a. sunt independente de volumul sau nivelul activității întreprinderii
b. sunt cheltuielile legate de dobânzile plătite la credite lunare
c. sunt amortismentele practicate asupra imobiliz ărilor
d. sunt dependente de volumul sau nivelul activității întreprinderii

4. Marja asupra costului variabil se calculează astfel:
a. cost variabil – cifra de afaceri
b. cifra de afaceri – cheltuieli fixe
c. cheltuieli fixe – cifra de afaceri
d. cifra de afaceri – cost va riabil

Răspunsurile la toate exem plele testu lui de autoevaluare 1 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 7, pagina 94 .

87
7.3. Pragul de rentablitate aplicat la vânzări

7.3.1. Definiție

La modul general, pragul de rentabilitate reprezintă nivelu l minim pe care
trebuie să -l atingă întreprinderea pentru a nu înregistra pierdere.
La acest nivel de activitate întreprinderea nu realizează nici pierdere, nici profit.
Rezultatul său este nul.
A. Calculul pragului de rentablitate
Pragul de rentabilitate reprezintă cifra de afaceri astfel încât rezultatul final să
fie zero.
Rezultat = 0

Rezultat = marja asupra costului variabil – costuri fixe
La nivelul pragului de rentablitate marja supra costului variabil – costuri fixe = 0.

Respectiv, marja asupra c ostului variabil = costuri fixe

EXEMPLU REZOLVAT
Să aplicăm acest raționament la cazul întrprinderii FRANOLTA:
Având un indice de marjă asupra costului variabil de 39%, ecuația marjei
asupra costului variabil poate fi exprimată astfel:
y1 = 0,39x, unde x = cifra de afaceri.
Ecuația cheltuielilor fixe este:
y2 = 155.000 euro
La nivelul pragului de rentabilitate:
y1 = y 2
0,39x = 155.000
397.435,890,39155.000x 

Generalizând acest calcul, putem scrie:

Pragul de rentabilitate = Cheltuieli fixe
Indicel e marjei asupra costului variabil

Dacă pragul de rentabilitate al firmei a fost exprimat valoric există posibilitatea
exprimării lui și sub alte forme, și anume cantitativ și în unități de timp.

Pragul de
rentabilitate Exprimare Calcul pentru întreprind erea
FRANOLTA
în cantități
Q = Prag de rentabilitate Presupunem un preț de vânzare unitar
egal cu 500 euro.
Preț de vânzare unitar Q = 397.436 = 795 articole
(produse) 500
ca durată
(în timp) N = Prag de
rentabilitate x360zile N = 397.436  360 = 239
zile 600.000
Cifra de
afaceri Pragul de rentabilitate este atins la
sfârșitul lunii august.

88
Valoarea lui N permite determinarea punctului mort, adică data de la care
întreprinderea începe să realizeze un beneficiu.
B. Determ inarea grafică a pragului de rentabilitate
Considerând exemplul FRANOLTA SRL putem stabili următoarele funcții:
Marja asupra costului variabil: y 1 = 0,39x;
Costul fix: y 2 = 155.000 euro.
Să reprezentăm grafic aceste două ecuații.
Ecuația y 1 trece prin punc tele de coordonate:
O(0,0) și A (600.000,235.000).

Pragul de rentabilitate este determinat de punctul K la intersecția celor două
drepte y 1 și y 2. În acest punct y 1  y2, respectiv marja asupra costului variabil =
costuri fixe.
Putem de termina valoarea pragului prin proiectarea acestui punct K pe axa
OX.
La dreapta punctului K (y 1  y2), întreprinderea realizează un beneficiu. În
stânga acestui punct graficul pune în evidență o zonă de pierdere (y 1  y2).
Pe acest grafic mai este posibil ă determinarea mărimii pierderii sau a
beneficiului aferent unei cifre de afaceri date.

300 –

235 –

200 –

100 –

0 –

Marja asupra costului
variabil
Costuri fixe (mii euro)

I I I I I I
100 200 300 400 500 600 Cifra de
afacri
(mii euro) K A y1 = 0,39x
y2 = 155.000
300 –

–

200 –

100 –

0 –

Marja asupra costului
variabil
Costuri fixe (mii euro)

I I I I I I
100 200 300 400 500 600 Cifra de afacri
(mii euro) K L y1
y2
M
zonă de
pierdere zonă de beneficiu

89
Astfel, beneficiul realizat pentru o cifră de afaceri de 700.000 euro este
reprezentat de segmentul LM, care are o valoare de circa 110.000 euro.

7.3.2. Critica analizei cheltuielilor prin variabilitate

Analiza precedentă reprezintă o abordare a rentabilității activității întreprinderii
într-un cadru structurat și teoretic care ușurează înțelegerea situațiilor mai nuanțate
în realitate.
Oricât ar fi de p ertinentă această analiză, ea este utilizabilă în practică sub
rezerva de a i se aduce unele completări.
Abordarea reține următoarele ipoteze:
– întreprinderea distribuie un singur produs;
– aplică un indice de marjă asupra costului variabil constant;
– activit atea sa este regulată pe parcursul anului.
Ori, devine evident că în realitate toate aceste condiții (ipoteze) sunt rareori
reunite în mod simultan.
De aceea este necesară o nuanțare a abordării pragului de rentabilitate.

A. Întreprinderea comercializeaz ă mai multe produse

EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea X vinde trei produse: A, B și C. Pentru o anumită lună ea
apreciază cheltuielile sale fixe totale ca fiind de 500.000 euro. Tabelele de calcul
diferențiale schematice pe produs se prezintă astfel:

A B C
Prețul de vânzare unitar
Costuri variabile unitare 100
80 200
150 160
120
Marja asupra costului variabil unitar 20 50 40

Cum poate fi determinat pragul de rentabilitate al întreprinderii X?
Întreprinderea își poate acoperi cheltuielile fixe prin vân zarea unui singur
produs (A sau B sau C). Ea mai poate ajunge la același rezultat prin vânzarea
combinată a produselor A, B sau C (A+B, B+C, A+C sau A+B+C). Esențialul este
ca întreprinderea să realizeze pe total o marjă asupra costului variabil de cel puț in
500.000 euro.
Presupunând o vânzare de 15.000 de produse A (marja realizată = 15.000 x 20
euro = 300.000 euro) mai rămâne de acoperit suma de 200.000 euro ce reprezintă
cheltuielile fixe. Acest rezultat poate fi obținut vânzând 4.000 de bucăți produse B
(marja realizată = 4.000 x 50 euro = 200.000 euro) sau 5.000 de produse C (marja
realizată = 5.000 x 40 euro = 200.000 euro).
În rezumat, în cazul unei firme cu activitate multiprodus, ceea ce determină
pragul de rentabilitate este combinația de vânzări de produse care să degaje o
marjă asupra costului variabil cel puțin egală cu cheltuielile fixe.

B. Indicele de marjă asupra costului variabil nu este constant

EXEMPLU REZOLVAT
Sunt prezentate mai jos elementele referitoare la activitatea întreprinderii
NEGUSTORUL SRL pe luna L:
– mărimea costurilor fixe lunare este 400.000 euro;

90
– prețul de vânzare unitar 140 euro;
– cheltuieli variabile unitare 100 euro;
– marja asupra costului variabil unitar 40 euro, respectiv 28,57%.
Pragul de rentabilitate este atins prin vânzarea a 10.000 de produse
(400.000/40 euro), respectiv pentru o cifră de afaceri de 1.400.000 euro.
În cursul lunii L+1 întreprinderea organizează o campanie de promovare a
produsului său. Acest produs este vândut cu 120 euro bucata. Marja asupra
costu lui variabil unitar ajunge la 20 (120 euro – 100 euro). Indicele de marjă
corespunzător este de 16,67%.
Pragul de rentabilitate va fi atins prin vânzarea a 20.000 de produse
(400.000/20), deci, la nivelul unei cifre de afaceri de 2.400.000 euro (20.000 x 120
euro).
În funcție de prețul de vânzare practicat, la cheltuielile variabile egale, indicele
de marjă asupra costului variabil nu este constant în timp.
La modul general, trebuie să determinăm pragul de rentabilitate prin cumulul
marjelor asupra costu rilor variabile lunare până la acoperirea costurilor fixe
lunare.

C. Activitatea este neregulată în timp
Atunci când activitatea întreprinderii nu este constantă în timp, situația este
identică cu cazul precedent. Marjele realizate în diferitele luni nu s unt constante din
cauza variației cantităților vândute.
Trebuie să se țină seama în acest caz de sezonalitatea vânzărilor, folosind la
nevoie coeficienții de sezonalitate.

D. Cheltuielile fixe evoluează în trepte

EXEMPLU REZOLVAT
Cheltuielile fixe anua le ale întreprinderii GLORIA SRL sunt de 1.000.000 euro.
La 1 septembrie, dezvoltarea activității firmei face necesară închirierea unui nou
depozit. Aceasta mărește cheltuielile fixe anuale la 1.200.000 euro. Întreprinderea
degajă un indice de marjă asupr a costului variabil de 25%.
Pe baza acestor date, putem determina pragul de rentabilitate:

Se constată că schimbarea de structură antrenează creșterea cheltuielilor fixe și a
pragului de rentabilitate. 1 –

–

0,5 –

0 –

Marja asupra costului
variabil
Costuri fixe (mii euro)

I I I I I I
1 2 3 4 5
6 Cifra de
afacri
(mil. euro) y1 = 0,25x
Cheltuieli
fixe

91

7.4. Test de autoevaluare 2

1. Ce rep rezintă pragul de rentabilitate?

2. Care este formula de calcul a pragului de rentabilitate?

3. La nivelul pragului de rentabilitate:
a. marja asupra costului variabil = costurile fixe
b. marja asupra costului variabil > costurile fixe
c. costurile fixe > marja asupra costului variabil
d. costurile fixe < marja asupra costului variabil

4. Marja asupra costului variabil se calculează astfel:
a. cost variabil – cifra de afaceri
b. cifra de afaceri – cheltuieli fixe
c. cheltuieli fixe – cifra de afaceri
d. cifra de afaceri – cost variabil

5. Pragul de rentabilitate reprezintă cifra de afaceri astfel încât:
a. Rezultatul > 0
b. Rezultatul < 0
c. Rezultatul = 0
d. Rezultatul ≥ 0

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 2 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 7 , pagina 94 .

EXEMP LU REZOLVAT – RENTABILITATEA ACTIVITĂȚII UNUI
DEPARTAMENT
Inființată acum 15 ani la Timișoara firma BirouPlus comercializă la origine
material de birou. Progresiv firma a reușit să se diversifice adăugând la gama sa
de produse echipamente de tehnoredactar e de text, fotocopiatoare și material
informatic complex. În prezent firma a încheiat reconversia dezvoltând o activitate
de telefonie și a realizat o cifră de afaceri de 981.777 Euro pe anul 2005.
Firma are 3 departamente principale:
 departamentul de foto copiatoare care cuprinde 2 comerciali și 1 sef de
vânzări
 departamentul de informatică unde lucrează 3 comerciali
 departamentul de telefonie unde sunt 2 comerciali și 1 sef de vânzări care
este responsabil și la departamentul de informatică
În materie de f otocopiatoare BirouPlus este distribuitor exclusiv pentru regiunea
Banat a constructorului american WIGAN și comercializează 2 modele și anume
W556 și W7898.
Șeful vânzărilor de la departamentul de fotocopiatoare urmărește să facă
un bilanț al departamentu lui său și comunică în anexa de mai jos elementele care
permit efectuarea calculelor necesare.
Anexă – Activitatea departamentului de fotocopiatoare pentru anul 2005:
– costuri de cumpărare unitare:
• modelul W556 – 1.340 Euro fără taxe

92
• modelul W7898 – 2.121 Euro fără taxe
– cheltuieli de distribuție:
• fiecare vânzător primește o remunerație fixa lunară de 1.067 Euro (brut)
și un comision asupra cifrei de afaceri realizate de 5 %
• șeful vânzărilor primește o remunerație fixă de 2.820 Euro pe lună (brut)

• î n anul 2005 cei 2 comerciali au efectuat 52.000 Km în medie 26.000 Km
pe vanzator iar indemnizația este de 0,49 Euro pe Km
• fiecare vânzător a servit în medie 175 mese în exteriorul firmei iar fiecare
masă este rambursată la 13 Euro
• în anul 2005 departament ul a consacrat 0,5 % din cifra de afaceri
operațiunilor de publicitate și promovare a vânzărilor
• se estimează la 6.850 Euro mărimea cheltuielilor administrative
generale ale departamentului pentru anul 2005
• partea cheltuielilor s ociale ce trebuie plătite asupra remunerărilor este
de 55 % din valoarea brută
– vânzări pe anul 2005
• departamentul a vândut 260 fotocopiatoare W556 la un preț unitar de 2.750
Euro fără taxe și 138 fotocopiatoare W7898 la un preț unitar de 4.017 Euro
Se cere:
1. Calculați rezultatul degajat de departamentul de fotocopiatoare
pentru anul 2005.
2. Apreciați rentabilitatea departamentului de fotocopiatoare.

Rezolvare:
1. Rezultatul degajat de departamentul de fotocopiatoare pentr u anul 2005
Rezultatul degajat = Cifra de afaceri – Total cheltuieli
Cifra de afaceri
– vânzare fotocopiatoare model W556 = 260 x 2.750 = 715.000 Euro
– vânzare fotocopiatoare model W7898 = 138 x 4.017 = 554.346 Euro
Cifra de afaceri = 715.000 + 554.346 = 1.269.346 Euro
Total cheltuieli = Total cheltuieli cumpărare + Total cheltuieli
distributie
Total cheltuieli cumpărare
– cumpărare model W556 = 260 x 1.340 = 348.400 Euro
– cumpărare model W7898 = 138 x 2.121 = 292.698 Euro
Total cheltuieli cumpărare = 641.098 Euro
Total cheltuieli distribuție:
– remunerare comerciali (brut);
• salarii fixe = 1.067 x 12 x 2 = 25.608 Euro
• comision cifră de afaceri 5 % = 1.269.346 x 5 % = 63.467,30 Euro
• salariu sef de vânzări = 2.820 x 12 = 33.840 Euro
Total remunerare comerciali = 122.915,30 Euro
– cheltuieli salariale sociale 55 % din brut
Total cheltuieli salariale sociale = 122.915,30 x 55 % = 67.603,42 Euro
– indemnizații pe Km parcurși
Total indemnizație pe Km parcurși = 52.000 x 0,49 = 25.480 Euro
– diurne (masă)
Total diurne = 175 x 2 x 13 = 4.550 Euro
– operațiuni publicitate și promovare vânzări 0,5 % din cifra de afaceri
Total operațiuni pulicitate = 1.269.346 x 0,5 % = 6.346,73 Euro

93

– cheltuieli administrative
Total cheltuieli adminstrative = 6.850 E uro
Total cheltuieli distribuție = 233.745,45 Euro
Total cheltuieli = 641.098 + 233.745,45 = 874.843,45 Euro
Rezultat degajat = 1.269.346 – 874.843,45 = 394.502,55 Euro
2.Activitatea departamentului de fotocopiatoare permite degajarea unui
profit de 394.50 2,55 Euro pentru anul 2005. Pentm a înțelege mai bine
rentabilitatea acestui departament este interesant să se estimeze pragul de
rentabilitate și în acest scop analiza poate fi completată printr -o abordare în termeni
de cheltuieli variabile și fixe.
– cheltuieli variabile (CV)
• comisioane = 63.467,40 Euro
• cheltuieli sociale comisioane = 63.467,30 x 55 % = 34.907,02 Euro
• cheltuieli de comunicare (publicitate, etc.) = 6.346,73 Euro
Total cheltuieli variabile = 745.819,05 Euro
– marja asupra costului var iabil (MACV)
MACV = Cifra de afaceri – Total cheltuieli variabile = 1.269.346 –
745.819,05 = 523.526,95 Euro
– cheltuieli fixe (CF)
CF = Total cheltuieli – CV = 874.843,45 – 745.819,05 = 129.024,40 Euro
Aceasta mărime corespunde salariilor fixe, cheltuieli lor sociale asupra salariilor
fixe, cheltuielilor cu masa și administrative, ale departamentului de fotocopiatoare.
– rezultat degajat = MACV – CF = 523.526,95 – 129.024,40 = 394.502,55
Euro
– indicele MACV = MACV / Cifra de afaceri x 100 = 523.526,95 /
1.269.346 x 100 = 41,24 %
– prag rentabilitate = CF / Indice MACV = 129.024,40 / 41,24 % =
312.862,27 Euro
Dacă comparăm pragul de rentabilitate obținut cu cifra de afaceri se constată
că firma a depășit de aproape 4 ori nivelul minim de vânzări pentru a acoperi
costurile (rezultat alb).

7.5. Rezumat

Calculul de rentabilitate este indispensabil oricărei activități
comerciale:
– aplicând indicele de marjă asupra costului de aprovizionare,
comerciantul poate fixa prețul de vânzare al mărfurilor sale și p oate astfel prevedea
beneficiul pe care îl va obține;
– dacă comercialul este capabil să evalueze costul produselor pe care le va
propune clienților săi, el va fi mai în măsură să -și echilibreze negocierea și să
evalueze avantajele în termeni de remize fă ră ca să pericliteze rentabilitatea vânzării
sale;
– pentru determinarea costului real al produselor cumpărate de întreprindere va
trebui să țină seama, pe lângă costul produselor, așa cum apare el în facturile
furnizorilor, de un anumit număr de cheltuie li cum sunt cele de logistică (transport,
stocare, echipamente, materiale, etc.). Ori, contabilitatea generală nu ține seama de
modul de formare a diferitelor costuri în întreprindere. Rolul său se mărginește la
calcularea, la finele fiecărui exercițiu, a rezultatului global al întreprinderii prin
diferența produse -cheltuieli și să prezinte anumite situații normalizate -tipizate

94

(bilanțul și contul de rezultate). Contabilitatea de gestiune înregistrează și
prelucrează cheltuielile într -o optică internă și de ci permite calcularea costurilor.
La modul general, pragul de rentabilitate reprezintă nivelul minim pe care
trebuie să -l atingă întreprinderea pentru a nu înregistra pierdere. La acest nivel de
activitate întreprinderea nu realizează nici pierdere, nici p rofit. Rezultatul său este
nul.

7.6. Termeni cheie

Indice de marjă , costul de aprovizionare , costul produselor , costul real,
transport, stocare, echipamente, materiale , rezultatului global al
întreprinderii , bilanț, cont de rezultate , contabilitatea d e gestiune

7.7. Bibliografia unității de învățare 7

1. Donaldson, B. – Managementul vânzărilor , Ed. CODECS, București,
2001,pag. 191-198
2. Futrell, C.M. – Principiile vânzărilor , Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, București, 2008, pag 460-466
3. Stancu, I. – Managemen tul Vânzărilor , Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 108-126

7.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 7

Test de autoevaluare 1
1- O operațiune este rentabilă dacă cifra de afaceri pe care o degajă
este superioară costurilor pe care le ocazionează, deci dacă ea generează un
beneficiu (rezultat pozitiv al operațiunii).
2- CMP =valoare totală aflată în stoc/canti tate totală aflată în stoc
3- Varianta d
4- Varianta d
Test de autoevaluare 2
1- Pragul de rentabilitate reprezintă nivelul minim pe care trebuie să -l atingă
întreprinderea pentru a nu înregistra pierdere.
2- Pragul de rentabilitate =Cheltuieli fixe/Indicele marjei as upra costului
variabil
3- Varianta a
4- Varianta d
5- Varianta c

95

UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 8- PRODUCTIVITATEA
SECTORULUI
Cuprins:
8.1. Productivitatea – principii generale
8.2. Test de autoevaluare 1
8.3. Determinarea productivității în activitatea vânzătorului
8.4. Test de au toevaluare 2
8.5. Ameliorarea și limitele productivității
8.6. Test de autoevaluare 2
8.7. Rezumat
8.8. Termeni cheie
8.9. Bibliografiea unității de învățare 8
8.10. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învăț are 8

Obiectivele cursului:
 Calculul productivității acțiunii vânzătorului
 Calculul productivității în acțiunea de prospectare și de
vizitare
 Calculul productivității operațiunilor de marketing direct
 Dezbaterea modurilor de ameliorare a productivității
 Dezbaterea limitelor productivității

Durata medie de parcurge re a unității de învățare: 2h

Activitatea unui vânzător reprezintă un cost important pentru
întreprindere; deci când i se încredințează un sector el trebuie la rândul său să -i
asigure rentabilitatea. Sectorul trebuie să aducă mai mult decât costă exploata rea
lui. Acest raport între cost și rezultat se exprimă prin intermediul noțiunii de
productivitate.
Pentru a asigura cea mai bună productivitate posibilă, un vânzător trebuie să -și
sprijine acțiunea sa pe o reflecție, pe o gândire prin factorii care condu c la
eficacitate: prospectare, vizite la clienți și chiar marketing direct.
Pentru a estima în ce măsură își atinge obiectivele de productivitate, vânzătorul
dispune de un instrument privilegiat denumit tabloul de bord al activității sale.
Acest document, atunci când conține indicatori pertinenți, ajută vânzătorul în
realizarea cotelor de vânzare și, mai general, la atingerea obiectivelor.

8.1. Productivitatea – principii generale

Pentru a -și ameliora productivitatea muncii și pentru a acționa într -un mod
pozitiv, vânzătorul trebuie să abordeze practic noțiunea de productivitate.

8.1.1. Definiție

Productivitatea este raportul măsurabil între o producție dată și consumul
factorilor care contribuie la obținerea ei. Acesta este un indicator de eficacitate î n

96
sensul că se compară un rezultat obținut cu mijloacele folosite pentru obținerea
aceluiați rezultat.

8.1.2. Productivitatea acțiunii vânzătorului

În domeniul forței de vânzare se obține un indicator de productivitate print -un
calcul de tipul următor:

Pot fi calculați diferiți indicatori de productivitate denumiți generic indici,
comparând de exemplu rezultatele cu mijloacele utilizate.

Rezultatele obținute de vânzător Mijloacele utilizate de vânzător
 Cifra de afaceri
 Cantități vândute
 Marja real izată
 Număr de comenzi
 Număr de clienți noi
 Număr de întâlniri
 Etc.  Număr de vizite
 Număr de eșantioane trimise clienților
 Număr de kilometri parcurși
 Număr de apeluri telefonice
 Număr de scrisori trimise în regim de publipostaj
 etc.

EXEMPLU REZOLVAT
Claudiu a realizat 80 de vizite și a obținut 25 de comenzi. Putem măsura
productivitatea vizitelor prin următorul indice:

Nr. comenzi obținute = 25 = 0,3125 sau 31,25% Nr. vizite realizate 80

Acest rezultat semnifică faptul că din 100 de vizite efectu ate de Claudiu, a reușit
să obțină de la clienți 31 de comenzi.
Pornind de la acest tip de indicator putem să măsurăm productivitatea.

8.1.3. Măsurarea productivității

Un demers de evaluare a productivității trece obligatoriu prin elaborarea
instrumentel or de măsurare.
A. Indicii
Pentru forța sa de vânzare, întreprinderea trebuie să fixeze „norme de
performanță”, adică indicatori cheie ai activității pe care vânzătorii trebuie să se
străduiască să -i respecte. Acești indicatori trebuie desigur să conducă l a
rentabilitatea activității, dar ei mai trebuie să țină seama de realitatea condițiilor de
exercitare a activității comerciale. Dacă nu sunt stabiliți în mod realist în loc de a
constitui puncte de reper indispensabile, acești indicatori pot deveni totalm ente
demoralizatori din cauza inaccesibilității lor. În măsura în care ei reprezintă baza
fixării obiectivelor și deci condiționează în mare măsură remunerarea vânzătorilor,
elaborarea lor necesită cea mai mare atenție.
Pentru a stabili un anumit nivel pe ntru indicii de performanță, întreprinderea se
poate inspira: Rezultatul obținut de vânzător în sectorul său
Mijloacele utilizate

97
 din normele sectorului de activitate (numărul de vizite pe zi, durata medie a unei
vizite);
 din nivelul de echipare a vânzătorilor săi (programe informatice,
microcalculatoare, telefoane mobile, agende speciale de lucru, etc.);
 din valoarea medie a indicilor folosiți pentru propria foță de vânzare,
 din obiectivele de rentabilitate.

EXEMPLU REZOLVAT – EXEMPLE DE INDICI
Să presupunem că întreprinderea S.C. Reflex S.R.L. dorește să evalueze cu
precizie productivitatea vânzătorului Silvia Nadolu. În primul trimestru, activitatea
sa poate fi rezumată astfel:
– număr de vizite realizate = 150
– număr de comenzi obținute = 50
– cifra de afaceri realizată = 465.900 u.m. fără taxe
– marja degajată = 69.885 u.m.
– număr de vizite de prospectare = 30
– număr de clienți noi = 5
– număr total de clienți = 125
– costul mediu al unei vizite = 450 u.m.
Pentru a analiza activitatea vânzătorului întreprinderea elaborează tabelul de
indici.

Exprimare Calcul Exemplu Interpretare
Cifra de afaceri pe
vizită Cifra de afaceri totală 465.900
= 3.106 Vânzătorul realizează în
medie o cifră de afaceri de
3.106 u.m. pe vizită Nr. total de vizite 150
Marja pe vizită Marja totală 69.885 = 466 Marja degajată este în medie
de 466 u.m. pe vizită Nr. de vizite 150
Nr. de vizite necesar
pentru a obține o
comandă Nr. de vizite 150
= 3 Vânzătorul realizează în
medie 3 vizite pentru o
comandă Nr. de comenzi 50
Efortul de
prospectare Nr. de vizite de
prospectare 30 = 0,2 În medie 20% din vizite sunt
consacrate prospectării Nr. total de vizite 150
Randamentul
prospectării Nr. de clienți noi 5 = 0,17 O vizită de prospectare
aduce un client nou în 17%
din cazuri Nr. de vizite de
prospectare 30
Câștigarea de clienți Nr. de clienți noi 5 = 0,04 Vânzătorul a câștigat 4%
clienți noi Nr. total de clienți 125
Mărimea medie a
unei comenzi Cifra de afaceri 465.900 = 9.318 Comenzile au o mărime
medie de 9.318 u.m. Nr. de comenzi 50
Marja medie pe
comandă Marja totală 69.885 =1397,7 Marja pe comandă este de
1.397,70 u.m. Nr. de comenzi 50
Indicele mediu de
marjă Marja totală 69.885 = 0,15 Marja realizată este de 15%
din cifra de afaceri Cifra de afaceri 465.900

Activitate a acestui vânzător degajă o productivitate foarte slabă pentru firmă.
Marja degajată pe o vizită (466 u.m.) abia acoperă costul unei vizite (450 u.m.).

98
Întreprinderea trebuie deci să reflecteze la nivelul de performanță dorit pentru a
obține de la forța s a de vânzare o productivitate mai satisfăcătoare. Acest lucru îl va
realiza pe baza tabloului de bord.
B. Tabloul de bord al activității vânzătorului
Taboul de bord este un document care grupează ansamblul indicatorilor
activității vânzătorului. El compară prevederile (obiectivele) și rezultatele,
realizările. Acesta cuprinde în general calculul unui indice de realizare a
obiectivelor.

EXEMPLU REZOLVAT
Văzând rezultatele puțin satisfăcătoare din primul trimestru, întreprinderea
Reflex S.R.L. fixează norme de performanță care trebuie să atingă un obiectiv
global de productivitate: obținerea a 600 u.m. ca marjă pe vizită. Vânzătorul Silvia
Nadolu integrează acești noi parametri pentru a -și organiza activitatea în cursul
trimestrului doi. La finele trimestrul ui, pentru a analiza activitatea sa este elaborat
tabloul de bord următor:

Parametri activității
(pentru trimestrul II) Previziuni Realizări Indice de
realizare a
obiectivelor
Cifra de afaceri 480.000 473.780 98,70%
Indicele de marcă 20% 18% 90,00%
Marjă totală 96.000 85.280 88,83%
Număr de vizite 160 164 102,50%
Marjă pe vizită 600 520 86,67%
Număr de comenzi 55 52 94,54%
Număr de vizite de prospectare 40 45 112,50%
Număr de clienți noi 8 6 75,00%

Indicele de realizare a obiectivului = Reali zări
Previziuni

Analiza activității:
Silvia Nadolu nu și -a atins obiectivul general de productivitate de 600 u.m.
marjă pe vizită. Totuși ea a înregistrat progrese. În loc de 466 u.m. pe vizită ea a
obținut în trimestrul II 520 u.m.. Rezultă o amelio rare de aproximativ 12%. Ea își
îmbunătățește indicatorul de marcă de la 15% la 18%. De asemenea, a realizat mai
multe vizite decât au fost prevăzute, mai ales pentru prospectare. Cu toate acestea
ea nu a obținut numărul de comenzi dorit, nici numărul de n oi clienți. Ea nu a
realizat nici cifra de afaceri așteptată.
Acest tablou de bord scoate în evidență punctele ce trebuie analizate pentru
atingerea obiectivului de productivitate. El indică pistele utile pentru inițierea
următoarei acțiuni: formare, stimu lare, motivare, etc.
Tabloul de bord este deci un instrument prețios deopotrivă pentru vânzător și
manager. El indică în ce compartiment trebuie realizate progrese pentru atingerea
obiectivelor sale.
În cazul Silviei Nadolu numărul de comenzi obținut ca și indicele de marcă
realizat sunt insuficiente. Acest vânzător are dificultăți în planul încheierii și
eficienței vizitelor: cu un număr mai mare de vizite ea nu obține numărul de
comenzi dorit, atât în ce privește clienții cât și prospecții. Este desigur n ecesar să i
se propună o formare pentru ca prospectarea să fie mai eficace, pentru a putea mai

99

bine să negocieze prețul și să degajeze mai multă marjă. Astfel, ea va putea să -și
atingă obiectivul de productivitate care i -a fost stabilit
NOTĂ:
Dacă performa nțele cerute sunt prea greu de realizat de vânzători, poate că
trebuie reformulate obiectivele.
În exemplul nostru se urmărește creșterea marjei. Nu este oare posibilă
diminuarea costului vizitelor în același timp?
După această reflectare asupra productivi tății activității comerciale, este
necesară evidențierea modalităților de punere în aplicare pe teren.

8.2. Test de autoevaluare 1

1. Ce reprezintă productivitatea?

2. Ce reprezintă tabloul de bord?

3. Printre mijloacele utilizate de vânzător se numără:
a. cifra de afaceri
b. cantități vândute
c. număr de eșantioane trimise clienților
d. număr de comenzi

4. Printre mijloacele obținute de vânzător se numără:
a. număr de vizite
b. număr de kilometri parcurși
c. număr de apeluri telefonice
d. număr de comenzi

5. În domeniul forței de vânzare , productivitatea se calculează astfel:
a. cifra de afaceri / mijloacele utilizate
b. rezultatul obținut de vânzător în sectorul său / număr de vizite
c. rezultatul obținut de vânzător în sectorul său / mijloacele utilizate
d. număr de vizite / mijloacele utilizate

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 1 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 8 , pagina 108 .

8.3. Aplicarea productivității în cadrul sectorului

8.3.1. Productivitatea în acțiunea de prospectare și de vizitare

Prospectarea es te indispensabilă pentru menținerea potențialului comercial al
firmei (dezvoltarea unui sector, reînnoirea unui portofoliu de clienți, etc.). Totuși,
prospectarea este o activitate a cărei rentabilitate este incertă prin natura sa.
Acțiunile de prospectare sunt costisitoare atât sub aspectul timpului consumat cât și
a mijloacelor financiare. De aceea este necesară evaluarea oportunității
productivității pentru a o dirija mai bine atunci când este cazul.
În vederea măsurării productivității unei acțiuni de prospectare se elaborează în
general o „pâlnie” de prospectare.

100
EXEMPLU REZOLVAT
Iată „pâlnia” de prospectare alcătuită de N.P. la finele unei acțiuni realizată în
sectorul său.

N.P. a obținut următoarele rezultate: din 300 coordonate ale fi șierului 60 nu
mai erau valabile; din 240 de persoane contactate prin telefon, 80 au acceptat o
întâlnire. Vânzătorul le -a făcut câte o vizită pentru a le prezenta produsul său. În
urma acestor vizite au fost înregistrate 5 comenzi. Pe de altă parte, s -au arătat
interesați de ofertă fără să semneze bon de comandă 20 de prospecți. După o vizită
suplimentară la acești prospecți, 10 au semnat bonul de comandă.
Știind că mărimea medie a unei comenzi este de 8.200F, indicele de marcă este
20%, costul mediu al un ei vizite este 296 F și că cheltuielile cu telefonul s -au
ridicat la 1.320 F, se cere să evaluăm productivitatea acestei acțiuni.
 Rezultate obținute :
Cifra de afaceri: 15 x 8.200 = 123.000 F
Marja degajată: 123.000 x 20% = 24.600 F
 Costul mijloacelor puse în aplicare :
Vizite: 80 x 296 = 23.680 F
Cheltuieli cu telefonul: 1.320 F

Total = 25.000 F
Marja degajată este inferioară măr imii cheltuielilor angajate, deci această
acțiune de prospectare nu este rentabilă.
Pornind de la schema precedentă putem determina un indice al productivității
globale precum și indicii intermediari.

Exprimare Calcul Indice de
succes Indice de eșec
(1 – indice de succes)
Indicele
productivității
globale Nr. de vizite realizate 15 0,05
(5%) 1 – 0,05 = 0,95
(95%) Nr. de coordonate din fișier 300
Productivitatea
fișierului Nr. de contacte telefonice 240 0,80
(80%) 1 – 0,80 = 0,20
(20%) Nr. de coordo nate din fișier 300
Productivitatea
contactelor
telefonice Nr. de întâlniri obținute 80 0,33
(33%) 1 – 0,33 = 0,67
(67%) Nr. de contacte telefonice 300
Productivitatea
întâlnirilor Nr. de vizite realizate 15 0,1875
(18,75%) 1 – 0,1875 = 0,8125
(81,25%) Nr. de întâlniri obținute 80
Fișier de 300 prospecți
Contact e telefonice – 240 Contacte eronate – 60
Întâlniri obținute – 80 Prospecți
neinteresați –
160 Prospecți
calzi – 20 Vânzări
– 5 Refuzuri
– 55 Vânzări
– 10 Refuzuri
– 10

101
Un asemenea instrument pune în evidență rezultatele obținute în diferite faze ale
acțiunii vânzătorului. Pot fi identificate asfel sursele de pierderi:
 la nivelul fișierului: 20% din coordonate sunt greșite;
 la nivel ul contactelor telefonice: 67% din apeluri nu conduc la o întâlnire;
 la nivelul vizitelor pentru a încheia o vânzare: în 80% din cazuri nu s -a obținut
nici o comandă.

8.3.2. Productivitatea operațiunilor de marketing direct

O operațiune de marketing dire ct se bazează pe contactul stabilit cu un mare
număr de prospecți sau clienți. Principiul constă în a te adresa direct clientului sau
prospectului. Ca orice acțiune comercială, operațiunile de marketing direct implică
costuri și generează rezultate.
Indica torii principali ai productivității acestui tip de acțiune sunt:
– indicele de retur (răspuns);
– comenzi generate;
– marja obținută.

EXEMPLU REZOLVAT
Societatea X comercializează vinuri fine pentru sărbătorile de sfârșit de an. Ea
organizează o operațiune de publipostaj în rândul unei ținte de 454 clienți
selecționați în prealabil din fișierul său. Oferta se referă la un bax de 12 sticle
propus la preț de 900 F /bax cu un indice de marcă de 35%. I s -a adresat societății
Market’in, agenție specializată în reali zarea operațiunilor de publipostaj.

Această agenție a trimis societății următorul deviz:
– conceperea unui document de informare (compoziție grafică,
fotocompoziție, fotografie) = 1.800 F
– tipărirea documentelor de informare și a unei scrisori de în soțire
= 1,85 F /buc.
– cheltuieli de expediere = 2,10 F /trimitere
Obținem următoarele rezultate:

Ținte Scrisori de
trimitere Nr. de
comenzi Indice de retur
Agenții de comunicare 58 5 5/58 = 8,62%
Comitete de întreprinderi 256 6 6/256 = 2,34%
Cabinete de consultanță 92 3 3/92 = 3,26%
Arhitecți 48 1 1/48 = 2,08%
Total 454 15 15/454 = 3,30%

Eficacitatea operațsiunii:
Indicele mediu de retur este de 3,30%; numai ținta formată din agențiile de
comunicare depășește cu mult acest rezulta t. Cabinetele de consultanță se situează
în cadrul mediei, celelalte ținte dețin scoruri inferioare mediei. Remarcăm un
indice slab pentru arhitecți. Fără îndoială că oferta făcută acestora nu este deloc
adaptată.
Pentru a completa analiza eficacității es te necesar să calculăm rezultatele
operațiunii:

102

Elemente Calcule Mărime
Rezultate
obținute Cifra de afaceri
Marjă 15 x 900
13.500 x 35% 13.500
4.725
Mijloace folosite Conceperea materialelor
Tipărire
Expediere
Cost total
1,85 x 454
2,10 x 454
1.800 ,00
830,90
953,40
3.593,30
Rezultatele
operației Marjă – Cost 3.593,30 1.131,70

Concluzie :
Operațiunea de marketing direct este rentabilă. Ea degajează un beneficiu de
1.131,70 F.

8.4. Test de autoevaluare 2

1. Care sunt indicatorii principali ai produ ctivității operațiunilor
de marketing direct?

2. Cum se calculează indicele productivității globale?

3. Cum se calculează productivitatea întâlnirilor?

4. Productivitatea fișierului se calculează astfel:
a. nr. de coordonate din fișier / nr. de contacte telefonice
b. nr. de întâlniri obținute / nr. de coordonate din fișier
c. nr. de contacte telefonice / nr. de coordonate din fișier
d. nr. de contacte telefonice / nr. de întâlniri obținute

5. Productivitatea contactelor telefonice se calculează astfel:
a. nr. de contacte telefoni ce / nr. de coordonate din fișier
b. nr. de vizite realizate / nr. de contacte telefonice
c. nr. de întâlniri obținute / nr. de contacte telefonice
d. nr. de contacte telefonice / nr. de vizite realizate

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 2 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 8 , pagina 108 .

8.5. Ameliorarea și limitele productivității

8.5.1. Ameliorarea productivității

A. Principii generale
Productivitatea se măsoară printr -un indice, adică un raport între două mărimi.
Ameliora rea productivității se traduce deci prin creșterea valorii raportului ce
măsoară productivitatea. Valoarea unui raport poate fi mărită în mai multe moduri.

Se mărește valoarea unui raport Semnificația pentru forța de vânzare
1) Se mărește valoarea numără torului în timp
se numitorul rămâne neschimbat (caz 1) – obținerea unui rezultat mai mare cu
aceleași mijloace

103
2) Se micșorează numitorul, iar numărătorul
rămâne identic (caz 2) – obținerea aceluiași rezultat folosind
mijloace mai puține
3) Se mărește nu mărătorul mai mult decât
numitorul (caz 3) – utilizarea a 10% de mijloace în plus, în
condițiile în care rezultatele cresc cu 15%
4) Se micșorează numitorul mai mult decât
numărătorul (caz 4) – se micșorează numărul de vizite cu 10% în
timp ce vânzările s e diminuează doar cu 5%

EXEMPLU REZOLVAT
O întreprindere alcătuiește tabelul de mai jos, care compară cifra de afaceri cu
numărul de vizite realizate de cei 5 vânzători ai săi în cursul ultimelor 5 luni.

Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai
Mijloace folosite Nr. de
vizite 500 500 480 600 550
Rezultat Cifra de
afaceri
lunară 1.350.000 1.500.000 1.500.000 1.920.000 1.787.500
Raport Cifra de
afaceri 1.350.000 1.500.000 1.500.000 1.920.000 1.787.500
Nr. de
vizite 500 500 480 600 550
Productivitate Cifra de
afaceri
pe o
vizită 2.700 3.000 3.125 3.200 3.250

Observăm că raportul care exprimă productivitatea (cifra de afaceri pe o vizită)
nu este constant: el se ameliorează de la o lună la alta. De ce?
 din ianuarie până în februarie (caz 1) : crește c ifra de afaceri, cu un număr
constant de vizite – 500. Vizitele sunt mai bine pregătite, clienții mai bine pregătiți
și nevoile acestora sunt mai bine identificate.
 la nivelul contactelor pentru februarie spre martie se menține cifra de afaceri
dar se di minuează efortul de vizitare. Vizitele sunt mai bine organizate și
vânzătorul renunță la a vizita anumiți clienți, aceștia fiind contactați prin telefon
sau e -mail. Astfel, vânzătorii se pot consacra mai bine clienților vizitați (caz 2) .
 din martie până în aprilie : creșterea cifrei de afaceri are loc în condițiile
sporirii numărului de vizite, dar cifra de afaceri crește cu 28%, în vreme ce
numărul de vizite crește cu doar 25%. Vizitele mai bine pregătite și mai bine țintite
se dovedesc a fi mai eficace (caz 3) .
 din aprilie până în mai (caz 4) : are loc o scădere a cifrei de afaceri cu 6,90%
în vreme ce numărul de vizite s -a redus cu 8,33%. Vânzătorii nu mai vizitează
anumiți clienți care prezintă incidente de plată. Cifra de afaceri scade dar
productivit atea globală este mai bună.

B. Punerea în aplicare a ameliorării productivității
Acest demers de ameliorare a productivității se aplică diferitelor aspecte ale
activității vânzătorului în sectorul său.
a) Prospectarea
Pentru o prospectare mai eficace este de dorit să se amelioreze:
1. calitatea fișierului;
2. tehnica de stabilire a întâlnirilor;
3. argumentarea;
4. tehnica de încheiere a unei vânzări.

104
De asemenea, este necesară studierea validității planului de acțiune al
vânzătorului. De exemplu, este posibil să se s tabilească un prim contact telefonic cu
clienții, să li se adreseze o documentație tehnică asupra produsului, să fie
recontactați telefonic pentru a obține o întâlnire. Astfel clienții ar dispune de o
informație detaliată care să pregătească mai eficace st abilirea unei întâlniri.
Pentru a îmbunătăți indicele de încheiere a vânzărilor este desigur necesar ca
vânzătorul să -și îmbunătățească calitatea globală a ofertei sale și anume: atât
argumentarea, cât și condițiile de plată, serviciile asociate vânzării, etc.
b) Vizitele
Organizarea vizitelor trebuie să țină seama de natura clienților, dar și de natura
produselor. Pentru vânzarea produselor de consum curent este preferabil să se facă
o singură vizită la un număr maxim de clienți. Pentru produsele mai compl exe este
important să fie selecționat un număr necesar de clienți interesați, care reprezintă un
potențial de vânzare important și cărora să li se facă mai multe vizite.

Caz 1
Vânzarea de produse curente Caz 2
Vânzarea de produse complexe
– concurența este puternică – produsul este foarte tehnic, de o valoare
unitară ridicată
– dacă clientul consultă concurența și
constată că i se oferă mai ieftin sau dacă clientul
reflectează prea mult nu va cumpăra – clientul are nevoie de mult timp pentru a
reflecta. Adesea c ircuitul decizional este
complex. Înmulțind vizitele, vânzătorul inspiră
încredere clientului și are timp suficient să -i
studieze nevoile
– vânzătorul are maxim de șanse de a
încheia vânzarea la prima vizită – vânzătorul are puține șanse să încheie
vânzarea l a prima vizită. Dacă perseverează el își
crește șansa de a încheia vânzarea.

Atitudinea ce trebuie adoptată pentru a ameliora productivitatea
Nu va fi vizitat a doua oară un client, chiar
în caz de eșec, cu excepția situației în care apare
un elemen t nou și evident acesta va mări șansa. Își va concentra vizitele asupra clienților
care reprezintă o cifră de afaceri potențială chiar
în caz de eșec. Dacă produsele oferite răspund
efectiv nevoilor clienților se va încheia vânzarea.

c) Marketingul direc t
O mai bună calificare a fișierului, o mai bună identificare a prospecților,
documentații mai atractive, o ofertă comercială performantă și costuri limitate sunt
tot atâția factori de natură să amelioreze productivitatea acțiunii de marketing direct.

8.5.2. Limitele productivității

Vânzătorul nu -și poate ameliora nelimitat productivitatea sa. El este confruntat
cu legea randamentelor crescânde și apoi descrescânde.
Nr.
de
vizite 1 2 3 4 Probabilitatea de a
încheia vânzarea
Nr.
de
vizite 1 2 3 4 Probabilitatea de a
încheia vâ nzarea

105

EXEMPLU REZOLVAT

Număr de vizite 150 180 200
Cifra de afaceri 1.200.000 1.530.000 1.500.000
Cifra de afaceri pe o vizită 8.000 8.500 7.500

Cifra de afaceri pe vizită crește, apoi scade. De ce?
În prima fază numărul de vizite este insuficient. Întreprinderea nu exploatează
complet cifra de afaceri potențială pe care o reprezintă cliente la sa. Este necesară
deci sporirea numărului de vizite. Activitatea vânzătorului se situează în faza de
randament crescător.
Să presupunem că în urma a 180 de vizite, vânzătorul răspunde corect nevoilor
clientului. Ce se întâmplă dacă vânzătorul continuă să-și mărească numărul de
vizite până la 200? El va vizita clienți puțin rentabili (comenzi mici, solvabilitate
aleatoare) sau se va întoarce să viziteze pentru a doua sau a treia oară clienți care
nu manifestă nevoi veritabile și care vor discuta condiții le de vânzare din ce în ce
mai dur, cifra de afaceri putând astfel chiar să scadă. Activitatea vânzătorului intră
în faza de randament descrescător.
Este foarte important să se determine nivelul de activitate de la care
productivitatea începe să scadă. Ac esta nu înseamnă că se renunță la dezvoltarea
vânzărilor, ci înseamnă că nu este necesară efectuarea unor vizite mai numeroase
în vreme ce numărul de clienți scade sau rămâne constant. Atingând nivelul optim,
vânzătorul va recurge la alte forme de contacte cu clienții săi (cataloage,
publipostaj, telefon) și va căuta alte ținte prin inițierea acțiunilor de prospectare.

8.6. Test de autoevaluare 3

1. Ce va trebui ameliorat pentru o prospectare mai eficace?

2. Care sunt factorii de natură să amelioreze producti vitatea acțiunii de
marketing direct?

3. Ameliorarea productivității are următoarea semnificație pentru forța de
vânzare:
a. obținerea unui rezultat mai mare cu mijlace mai multe
b. obținerea unui rezultat mai mic cu mijloace mai multe
c. obținerea unui rezultat mai mic cu aceleași mijloace
d. abținerea unui rezultat mai mare cu aceleași mijloace

4. Pentru vânzarea produselor de consum curent este preferabil să se țină
cont de:
a. concurența puternică
b. nevoia de timp a clientului pentru a reflecta
c. realizarea unui număr cât mai ridicat de vizite
d. tehnica de stabilire a întâlnirilor

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 3 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 8 , pagina 108 .

106
EXEMPLU REZOLVAT – PRODUCTIVITATEA ACTIVITĂȚII
COMERCIALE
Radu Faur șef d e vânzări la firma Nord dorește să analizeze cu 2 comerciali ai
săi, Nicolae și Iulian, starea realizării obiectivelor echipei pentru trimestrul 3 al
anului N. În acest scop el a pregătit tabele care recapitulează rezultatele
activității comercialilor la 3 0 mai anul N. Nicolae este angajat în firmă de 5 ani iar
Iulian de 8 luni.
Reprezentant comercial Nicolae
Elem. Aprilie Mai Iunie Trimestru

P R P R P R P R
Cifra afaceri 13.333 12.700 12.917 12.403 13-750 – 40.00 0 25.113
Cantitati
vândute 107 103 103 102 110 – 320 205
Marja totala 2.667 2.376 2.583 2.237 2.750 – 8.000 4.613
Total vizite 40 43 36 38 42 – 118 81
Vizite
prospect are 8 8 4 6 8 20 14
Clienți noi 2 2 1 1 2 – 5 3
Număr
comenzi 16 15 15 16 17 – 48 31

Reprezentant comercial Iulian
Elem . Aprilie Mai Iunie Trimestru

P R P R P R P R
Cifra afaceri 13.333 12.600 12.917 12.075 13-750 – 40.00 0 24.625
Cantitati
vândute 107 105 103 105 110 – 320 210
Marja totala 2.667 2.100 2.583 1.575 2.750 – 8.000 3.675
Total vizite 40 42 36 36 42 – 118 78
Vizite pe 8 8 4 5 8 – 20 13
prospect are
Clienți noi 2 1 1 0 2 – 5 1
Număr comenzi 16 18 15 17 17 – 48 35

Să se efectueze:
1. Propuneți sefului echipei indicatorii necesari a fi calculați pentru
evaluarea productivității celor 2 reprezentan ți.
2. Calculați valoarea celor 2 indicatori în raport cu datele previzionate
penttu cele 3 luni în scopul evaluării nivelului de performanta așteptat de firmă
de la vânzători.
3. Prezentați în tabel valoarea indicatorilor propuși penttu fiecare din cei
2 comerc iali și pentru cele 2 luni de rezultate.

107

Rezolvare:
1. Indicatorii necesari pentru productivitate

Cod Indicator Formula calcul
I1 Cifra afaceri pe vizita C.A. / Nr. vizite
I2 Marja pe vizita Marja totala / Nr. vizite
I3 Indice de marja mediu Marja to tala / C.A.
I4 Indice de prospectare Nr. vizite prospectare / Nr. total vizite
I5 Randamentul prospectării Nr. clienț i noi / Nr. vizite de prospectare
I6 Nr. vizite pe comanda Nr. vizite / Nr. comenzi
I7 Marja pe comanda Marja totala / Nr. comenzi
I8 C.A. pe comanda
C.A. / Nr. comenzi
I9 Cantitati pe comanda Cantitati vândute / Nr. comenzi
I10 Prețul mediu C.A. / Cantitati vândute

2. Valoarea indicatorilor în raport cu datele previzionale pe cele 3 luni

Cod Aprilie Mai Iunie Trimestru
I1 333.33 358,81 327,38 338,98
I2 66,7 71,75 65,48 67,8
I3 20 20 20 20
I4 20 11 19 16,95
I5 25 25 25 25
I6 2,5 2,4 2,47 2,46
17 166,69 172,2 161,76 166,67
1 3 8 833,38 861,13 808,82 833,33
I9 6,69 6,87 6,47 6,67
I10 124,61 125,41 125 125

3. Valoar ea indicatorilor pentru cei 2 comerciali pe cele 2 luni
Cod Nicolae Iulian
Aprilie Mai Aprilie Mai
I1 295,34 326,4 300 335,42
I2
I3
I4
I5
I6
I7
I8
I9
I10

8.7. Rezumat

Activitatea unui vânzător reprezint ă un cost important pentru
întreprindere; deci când i se încredințează un sector el trebuie la
rândul său să -i asigure rentabilitatea. Sectorul trebuie să aducă mai mult
decât costă exploatarea lui. Acest raport între cost și rezultat se exprimă prin
intermediul noțiunii de productivitate.
Pentru a asigura cea mai bună productivitate posibilă, un vânzător trebuie să -și
sprijine acțiunea sa pe o reflecție, pe o gândire prin factorii care conduc la
eficacitate: prospectare, vizite la clienți și chiar marketin g direct.

108

Pentru a estima în ce măsură își atinge obiectivele de productivitate, vânzătorul
dispune de un instrument privilegiat denumit tabloul de bord al activității sale.
Acest document, atunci când conține indicatori pertinenți, ajută vânzătorul în
realizarea cotelor de vânzare și, mai general, la atingerea obiectivelor.
Prospectarea este indispensabilă pentru menținerea potențialului comercial al
firmei (dezvoltarea unui sector, reînnoirea unui portofoliu de clienți, etc.). Totuși,
prospectarea este o activitate a cărei rentabilitate este incertă prin natura sa.
Acțiunile de prospectare sunt costisitoare atât sub aspectul timpului consumat cât și
a mijloacelor financiare. De aceea este necesară evaluarea oportunității
productivității pentru a o dirija mai bine atunci când este cazul.

8.8. Termeni cheie

Rentabilitate, productivitate , prospectare, vizite la clienți , marketing
direct , tabloul de bord , dezvoltarea unui sector, reînnoirea unui
portofoliu de clienți

8.9. Bibliografia unității de învă țare 8

1. Donaldson, B. – Managementul vânzărilor , Ed. CODECS, București,
2001
2. Futrell, C.M. – Principiile vânzărilor , Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, București, 2008, pag 460-466
3. Stancu, I. – Managementul Vânzărilor , Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare i n limba romana după Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 126-135

8.10. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 8

Test de autoevaluare 1
1- Productivitatea este raportul măsu rabil între o producție dată și
consumul factorilor care contribuie la obținerea ei.
2- Taboul de bord este un document care grupează ansamblul indicatorilor
activității vânzătorului. El compară prevederile (obiectivele) și rezultatele,
realizările. Acesta cu prinde în general calculul unui indice de realizare a
obiectivelor
3- Varianta c
4- Varianta a
5- Varianta c
Test de autoevaluare 2
1- Indicatorii principali ai productivității acestui tip de acțiune sunt:
– indicele de retur (răspuns);
– comenzi generate;
– marja obținută.
2- Nr. de vizite realizate/Nr. de coordonate din fișier
3- Nr. de vizite realizate/Nr. de întâlniri obținute
4- Varianta c
5- Varianta c

109

Test de autoevaluare 3
1- Pentru o prospectare mai eficace este de dorit să se amelioreze:
 calitatea fișierului;
 tehnica de stabili re a întâlnirilor;
 argumentarea;
 tehnica de încheiere a unei vânzări.
2- Nu va fi vizitat a doua oară un client, chiar în caz de eșec, cu excepția situației
în care apare un element nou și evident acesta va mări șansa. Își va concentra
vizitele asupra clienți lor care reprezintă o cifră de afaceri potențială chiar în caz
de eșec. Dacă produsele oferite răspund efectiv nevoilor clienților se va încheia
vânzarea.
3- Varianta d
4- Varianta a

110

UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 9- TIPOLOGIA FOR ȚEI
DE VÂNZARE ȘI RE ȚEAUA
Cuprins:
9.1. Tipurile de forță de vânzare
9.2. Test de autoevaluare 1
9.2. Alegerea rețelei de vânzări
9.3. Test de autoevaluare 2
9.4. Rezumat
9.5. Termeni cheie
9.6. Bibliografiea unității de învățare 9
9.7. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învăț are 9

Obiectivele cursului:
 Analiza tipurilor de forță de vânzare
 Înțelegerea avantajelor și inconvenientelor diferitelor tipuri de
forță de vânzare
 Cunoașterea diferitelor statute de vânzători
 Dezbateri privind avantajele și inconvenientele rețelelor de vâ nzări
 Prezentarea metodelor de audit

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 2h

Rolul forței de vânzare este esențial atât pentru comercializarea
produselor cât și pentru animarea rețelei de vânzători și facilitarea comunicării.
Pentru asigur area unei distribuții eficace este important ca întreprinderea să
determine tipul de forță de vânzare la care trebuie să recurgă. În funcție de
contractul încheiat cu vânzătorii, ea exercită un control mai mult sau mai puțin
direct asupra activității lor.
Piețele, clientela, produsele sunt din ce în ce mai diversificate. Față de această
complexitate crescândă, întreprinderile caută să alcătuiască rețele de distribuție care
să acopere maximum de clienți cu cel mai mic cost.

9.1. Tipurile de forță de vânzar e

Prima alegere care trebuie operată pentru determinarea tipului de forță de
vânzare se referă la legătura care va uni întreprinderea de vânzătorii săi.

9.1.1. Forța de vânzare proprie și forța de vânzare delegată

A. Forța de vânzare proprie
Forța de vâ nzare proprie este alcătuită din comerciali care lucrează exclusiv
pentru întreprindere (vânzător salariat de drept comun, voiajor -reprezentant -plasator
exclusiv). Întreprinderea le orientează activitatea în funcție de obiectivele sale. Ei
sunt salariați, deci atașați întreprinderii printr -o legătură de subordonare juridică și
supuși unui control din partea ierarhiei.
B. Forța de vânzare delegată

111
Vânzătorul lucrează pentru mai multe societăți. Ei își execută misiunile în mod
permanent sau temporar.
a) Forța de vânzare delegată permanent
Este vorba de comercialii care vând mai multe mărci de produse și de agenții
comerciali. Chiar dacă întreprinderea le dă consemne pentru executarea misiunii ei
își exercită activitatea într -un mod parțial sau integral autonom .
b) Forța de vânzare suplimentară (supletivă)
În completarea unei forțe de vânzare proprii pentru dezvoltarea unei noi piețe,
pentru a face față unei activități sezoniere, întreprinderea poate recurge la o forță de
vânzare supletivă.
De exemplu, pentru a asigura o bună disponibilitate a produselor în perioda de
sărbători de sfârșit de an, o întreprindere poate recurge la o forță de vânzare
supletivă. Aceasta vizitează toate marile magazine pentru a asigura o bună
vizibilitate și expunere a produselor în s pațiile de vânzare.
C. Criterii de alegere a forței de vânzare

Avantaje Inconveniente
Forța de
vânzare
proprie  Orientarea activității spre
obiective precise;
 Controlul activității
vânzătorilor;
 O mai bună integrare și
dezvoltare a spiritului de echipă, a
culturii de întreprindere.  Necesită o încadrare, conducere, animare,
supraveghere și formare;
 Suportarea de către întreprindere a tuturor
cheltuielilor legate de forța de vânzare chiar
dacă cifra de afaceri este scăzută;
 Gestionarea unui personal salariz at.
Forța de
vânzare
delegată
permanent  Vânzători autohtoni,
independenți care dispun de un
portofoliu de clienți, vânzătorii
fiind imediat operaționali;
 Remunerare pe bază de
comision, astfel că folosirea ei nu
costă decât dacă generează
vânzări.  Costă s cump în cazul creșterii importante a
cifrei de afaceri (deoarece costul de comision
este ridicat, ținând seama de riscul care și -l
asumă);
 Control redus asupra activității
vânzătorilor. Interesul clientului sau al
vânzătorului se poate situa înaintea inter esului
întreprinderii. De exemplu un vânzător
multimărci le privilegiază pe cele mai rentabile
(prin expunere în magazin și promovare).
Forța de
vânzare
delegată
supletivă  Devine imediat operațională;
 Poate acționa pe perioade
scurte de timp;
 O bună adapt are la nevoi
punctuale, precise.  Cost ridicat;
 Control dificil privind activitatea
vânzătorilor;
 Contacte reduse cu forța de vânzare
proprie.

Remarcă:
Aceste diferite moduri de organizare pot coabita în cadrul aceleiași organizații.
O întreprindere poat e dispune de o forță de vânzare proprie în anumite regiuni dacă
densitatea clientelei justifică acest lucru și mai poate dispune de o forță de vânzare
delegată în alte regiuni. Anumite produse pot fi distribuite de către vânzători
exclusivi, altele de cătr e vânzători multimărci. O forță de vânzare supletivă poate
testa noi piețe sau poate veni în sprijinul forței de vânzare proprii pentru operațiuni
punctuale.
După ce și -a determinat tipul de forță de vânzare de care are nevoie,
întreprinderea face o reflec ție asupra felului în care respectiva forță de vânzare își
va exercita activitatea.

112
9.1.2. Forța de vânzare sedentară și forța de vânzare itinerantă

Comercialii se deplasează la clienți sau îi primesc în cadrul întreprinderii.
Forța de
vânzare Principi i Exemple
Sedentară Comercialii lucrează în incinta
întreprinderii în mod sedentar. Aceasta
presupune ca întreprinderea să inițieze o
politică comercială care să atragă clienții spre
punctele de vânzare.

Vânzătorii autorizați pentru
rețeaua Daewoo, vân zătorii
pentru rețeaua METRO,
Carrefour, BILLA, primesc
clienții la punctul de vânzare.
Itinerantă Vânzătorii se deplasează la clienți, la
prospecți și iau adesea inițiativa contactului
(stabilirea de întâlniri, organizarea de turnee,
negociere …) În g eneral, absolvenții de
școli postliceale preferă să
lucreze ca vânzători itineranți.
Este cazul distribuției cu
caracter promoțional a unor
bunuri de larg consum
nealimentare.

NOTĂ:
În cadrul aceleiași forțe de vânzare pot coabita cele două moduri de o rganizare
în funcție de segmentarea clientelei și de obișnuințele clientelei. De exemplu, în
distribuția de echipament informatic există simultan cele două forme de organizare:
vânzare sedentară prin magazine de tip „boutique” și vânzare itinerantă (vânzar e de
soluții complete, care include configurația echipamentului informatic, a
programelor ca și a sarcinilor relative la instalare, mentenanță, formarea
utilizatorilor, deci care acoperă toate nevoile clienților). Adesea este vorba despre
aceeași vânzători care primesc clienții în magazine și care efectuează vizite
clienților lor.

9.1.3. Diferitele statute de vânzători

A. Salariat de drept comun
Legați de întreprindere printr -un contract de muncă, acești vânzători sunt
salariați. În această calitate ei be neficiază de securitate socială și conflictele
individuale de muncă sunt reglate în fața unui consiliu de disciplină.
Vânzătorul salariat nu beneficiază de statutul unui VRP și deci de toate
avantajele acestuia din urmă.

Avantaje Inconveniente
Pentru
întreprindere  Posibilitatea de a orienta
activitatea spre obiective precise atât
cantitativ cât și calitativ.  Gestiunea unui personal
salariat;
 Cheltuieli fixe obligatoriu
de acoperit.
Pentru
vânzător  Siguranță, acoperire socială;
 Conducere pentru activitat ea ce o
desfășoară;
 Beneficiază de îndemânarea și de
experiența colectivului din care face parte
în întreprindere.  Legătură de subordonare
juridică;
 Autonomie redusă în
prestarea muncii;
 Nu deține nici un drept
asupra clientelei pe care a creat -o și a
dezvoltat -o. Întreprindere Clienți
Întreprindere Clienți

113
B. Voiajor Reprezentant Plasator (VRP)
Relațiile dintre un VRP și angajatorul său fac obiectul unei reglementări
juridice. Această categorie de vânzători trebuie să îndeplinească 5 condiții:

1. Să desfășoare o muncă de
reprezentare. Activitate a unui VRP constă în prospectarea
unei clientele în interesul întreprinderii:
– să viziteze o clientelă existentă sau
eventuală;
– să facă deplasări în exteriorul întreprinderii;
– să obțină și să transmită diferite dispoziții cu
caracter comercial.
2. Exercită activități pentru unul sau mai
mulți angajatori. Ei sunt exclusivi sau multimărci (calitatea
angajatorului nu este o condiție determinantă la
accesul la statutul de VRP).
3. Exercită în mod exclusiv și constant
profesia. Consacrarea integralității activi tății sale de
reprezentant pentru una sau mai multe întreprinderi
(cei care exercită o activitate de reprezentare
intermitent sau ocazional nu pot beneficia de statut
de VRP).
4. Nu efectuează nici o operațiune
comercială în cont personal. Vânzătorul nu p oate încheia contracte în numele
său sau nu poate crea propria sa întreprindere.
5. VRP sunt legați de angajator prin
angajamente ce determină natura prestărilor
de servicii sau a mărfurilor oferite la vânzare
ori cumpărare. Li se stabilește regiunea în
care trebuie să acționeze și clienții și
prospecții de care se ocupă și li se stabilește
indicele de remunerare. Contractul de muncă indică cu precizie:
– produsele de comercializat;
– categoriile de clienți;
– sectorul atribuit (delimitarea teritoriului sau
a categoriei de clienți);
– forma de remunerare propusă.

Chiar dacă toate clauzele de mai sus nu figurează în mod expres în contract, ele
sunt impuse vânzătorului.

C. Agentul comercial
Agentul comercial poate fi o persoană fizică sau juridică și îndeplinește calitatea
de mandatar însărcinat să negocieze și eventual să încheie contracte de vânzare –
cumpărare sau de locație, în numele și pentru folosul producătorilor, industriașilor,
comercianților sau a altor agenți comerciali.
El își exercită activitatea cu tit lu de profesiune independentă. Nu are legătură de
subordonare juridică cu mandantul său (întreprinderea pentru interesul căreia
intervine) și poate angaja el însuși vânzători salariați. Are totuși obligația de a -și
executa mandatul după instrucțiunile gene rale care i -au fost date și trebuie să dea
socoteală asupra gestiunii sale.
NOTĂ:
Agentul comercial propune adesea o gamă completă de servicii referitoare la
funcțiile administrative, comerciale și logistice înainte de vânzare și postvânzare
(promovare a vânzărilor, studii de piață, gestionarea conturilor clienți).

9.1.4. Criteriile de alegere

Pentru alegerea forței de vânzare adaptată activității sale, întreprinderea trebuie
să concilieze punctul de vedere finanaciar, comercial și uman.
A. Punctul de ve dere financiar

114
Dacă întreprinderea ia în calcul aspectul financiar al costului privind forța de
vânzare, ea trebuie să determine structura costurilor provocate de acesta, precum și
perspectivele de dezvoltare a pieței.

Forța de vânzare proprie Forța de vânzare
delegată
Structura
costurilor Costuri
fixe Partea fixă a remunerării
vânzătorilor, costul angajării,
animării, stimulării, finanțarea
vehiculelor, rambursarea
cheltuielilor de deplasare. Produce a priori
costuri fixe mici, cu
excepția angajării ș i
formării.

Mai
ridicate Mai puțin
ridicate
Costuri
variabile Mai
puțin ridicate Mai
ridicate
Costurile variabile
(comisioanele) sunt mai puțin
ridicate decât pentru o forță de
vânzare delegată. Comisionale nu
constituie decât o completare a
salariului fix. Remunerată în
principal pe bază de
comision, aceasta implică
costuri variabile
proporțional mai mari.
Recuperarea
investiției Pe
termen scurt Este preferabil să se recurgă la o forță de vânzare delegată,
orientată spre clientelă și imediat operațională.
Pe
termen lung Întreprinderea are o latitudine mai mare și poate gândi
organizarea unei forțe de vânzare proprii. În caz de succes,
rentabillitatea poate fi superioară, dar această soluție necesită o
investiție importantă.

Pentru alegerea tipului de forță de vânzare cel mai adaptat nu este suficientă
analiza punctului de vedere financiar. Se impune deci luarea în seamă și a
aspectului comercial.
B. Punctul de vedere comercial
Un anumit număr de întrebări vor fi abordate atunci când se va a naliza tipul de
forță de vânzare ce urmează să fie adoptat de întreprindere.

Cunoașterea pieței Oferta Cine sunt concurenții actuali sau potențiali ai
întreprinderii?
Este întreprinderea mai bine plasată în raport cu
aceștia?
Cererea Cine sunt clienții? (persoane particulare, IMM -uri,
administrații, colectivități locale, comitete de
întreprinderi, centrale de cumpărare de tip Comat)
Distribuția Care sunt practicile în vigoare din acest sector de
activitate?
Întreprinderea va adopta aceeași strategie de
distribuție sau se va demarca de ea?
Repartiția
geografică a clientelei Dacă clientela este foarte dispersată geografic exploatarea sa necesită o
forță de vânzare numeroasă. Soluția cea mai frecventă este în acest caz
recurgerea la VRP multimărci, care p ot asigura o bună acoperire
geografică. Ei dețin mai multe mărci și pot distribui și produsele noastre,
realizând o cifră de afaceri mai mare decât ar justifica recurgerea la un
vânzător exclusiv.

115
Caracteristicile
produselor Politica
comercială O forță de vânzare proprie este mai bine plasată
în traducerea politicii întreprinderii în rândul
clienților și în a transmite valorile cheie privind
produsele.
O forță de vânzare delegată, care are mai multă
autonomie în activitea sa, poate sfătui clienții într -un
mod mai personal și aceasta nu este întotdeauna în
conformitate cu politica comercială a întreprinderii.
Acțiuni de
susținere a
vânzărilor Dacă întreprinderea dispune de un buget
important pentru susținerea vânzărilor sale
(publicitate, promovare a vânz ărilor) ea va fi atentă la
construirea unei imagini puternice continuată de
propria sa forță de vânzare. În cazul unei forțe de
vânzare delegată, imaginea este întărită printr -o
comunicare instituțională.

La finele acestei analize, dacă întreprinderea co nsideră că posedă capacitatea de
a conduce o echipă, că piața este suficientă (potențial de cifră de afaceri,
concentrare geografică a clienților) și că are o bună cunoaștere asupra pieței, ea are
tot interesul să -și constituie o forță de vânzare proprie.
În toate celelalte cazuri întreprinderea va prefera o forță de vânzare delegată.
C. Punctul de vedere uman

Investiție
într-o echipă Dacă întreprinderea este dispusă să formeze personal, să alcătuiască o
echipă care să integreze cultura de întreprindere, pe care are capacitatea de a o
conduce, de a o angaja, coordona, anima, atunci este preferabil să se recurgă la
serviciile unei forțe de vânzare proprii.
Natura
misiunilor
încredințate forței
de vânzare O forță de vânzare proprie este adesea vectorul privile giat pentru
fidelizarea clienților și crearea unui veritabil parteneriat. Aceasta implică un
efort pe termen lung care trece prin întărirea imaginii de marcă a întreprinderii,
a calității produselor, serviciilor, etc. O forță de vânzare proprie pare să fie mai
bine adaptată pentru privilegierea relației client -întreprindere.
Orientarea
activității Posibilitatea de orientare a activității vânzătorilor spre realizarea unor
obiective precise (cantitative și mai ales calitative) reprezintă un argument
importan t pentru alegerea unei forțe de vânzare proprii.

Dacă întreprinderea se înscrie într -o perspectivă pe termen lung, cu certitudine
este de preferat constituirea și folosirea unei forțe de vânzare proprii.
Pornind de la aceste elemente întreprinderea trebu ie să aleagă pentru vânzătorii
săi un statut adaptat nevoilor. Totuși, pentru asigurarea eficace a distribuirii
produselor, întreprinderea va trebui să reflecteze asupra rețelei sale de vânzare.

9.2. Test de autoevaluare 1

1. Ce reprezintă forța de vânzare delegată?

2. Ce înțelegeți prin forța de vânzare delegată permanent?

3. Printre avantajele forței de vânzare delegată supletivă enumerăm:
a. controlul activității vânzătorilor
b. control dificil privind activitatea vânzătorilor
c. mai bună integrare și dezvoltare a spiritului de echipă, a culturii de
întreprindere
d. poate acționa pe perioade scurte de trimp

116

4. Printre inconvenientele forței de vânzare delegată permanent enumerăm:
a. gestionarea unui personal salariat
b. suportarea de către întreprindere a tuturor cheltuielilor legate de forța de
vânzare, chiar dacă cifra de afaceri este scăzută
c. control redus asupra activității vânzătorilor
d. devine imediat operațională

5. Ce înțelegeți prin forță de vânzare sedentară?

6. Ce înțelegeți prin forța de vânzare itinerantă?

7. Definiți noți unea de agent comercial.

8. Ce condiții trebuie să îndeplinească un voiajor reprezentant plasator
(VRP)?

9. Dintre avantajele pentru vânzător a salariului de drept comun enumerăm:
a. posibilitatea de a orienta activitatea spre obiective precise, atât cantitativ, cât
și calitativ
b. siguranță, acoperire socială
c. legătură de subordonare juridică
d. gestiunea unui personal salariat

10. Dintre inconvenientele pentru întreprindere a salariului de drept comun,
enumerăm:
a. legătură de subordonare juridică
b. cheltuieli fixe obligatoriu de acoperit
c. autonomie redusă în prestarea muncii
d. nu deține nici un drept asupra clientelei pe care a creat -o și a dezvoltat -o

11. Care sunt criteriile de alegere a forței de vânzare?

12. Ce elemente cuprinde punctul de vedere uman?

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 1 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 9 , pagina 121 .

9.3. Alegerea rețelei de vânzare

9.3.1. Definirea rețelei de vânzare

Rețeaua de vânzare este ansamblul circuitelor de distribuție utilizate de
întreprindere p entru a -și plasa produsele spre toți clienții săi. Rețeaua poate fi
directă, indirectă sau combinată.
În funcție de numărul de intermediari se poate folosi de circuite directe
(ultrascurte), scurte sau lungi.

117
Tip de
circuit Principiu Exemplu
Circuit di rect Acest tip de circuit este caracterizat prin absența
oricărui intermediar independent între producător și
consumator. Întreprinderea asigură ea înseși vânzarea
produselor sale. Vânzarea directă prin
reprezentanți.
Vânzarea directă către
consumator.

Circuit scurt În acest tip de organizare comercială distribuitorul se
aprovizionează direct de la producător. Producătorul și
detailistul semnează un contract de distribuție care
rezervă comercializarea produselor doar pentru
distribuitorii agreați. Conc esiunea
Franciza

Circuit lung Aici intervin mai mulți intermediari.
În forma sa clasică acest tip de circuit are 4 etape: Grosiști
Detailiști
Comisionari
Agenți comerciali

9.3.2. Rețelele directe și indirecte

Întreprinderea poate alege între dist ribuirea produselor sale printr -o rețea directă
sau delegarea unei părți sau a tuturor operațiunilor de distribuție, ceea ce reprezintă
o rețea indirectă.
Fiecare formulă prezintă avantaje și inconveniente:

Tipul de rețea Avantaje Inconveniente
Directă  Uniformitatea modului de
distribuție a produselor;
 Difuzarea culturii
întreprinderii;
 Mai buna acoperire a pieței;
 Specializarea comercialilor
și a managementului.  Costuri de structură ridicate
(gestiunea personalului, a punctelor de
vânzare);
 Rețeaua nu es te întotdeauna
adaptată atunci când apar produse noi sau
piețe noi (dificultăți de adaptare sub
aspectul extinderii sau reducerii rețelei).
Indirectă  Costuri de structură reduse;
 Adaptarea mai rapidă la
acoperirea pieței;
 O mai bună suplețe a rețelei;
 Diversificare mai ușoară;
 Dinamism al aderenților (șefi
de întreprindere, parteneri).  Dificultatea de a găsi distribuitori
buni;
 Nevoia de fidelizare;
 Risc de conflicte dacă
întreprinderea folosește rețea proprie în
paralel cu parteneri intermediari;
 Probleme privind transmiterea
imaginii întreprinderii;
 Necesitatea animării partenerilor
intermediari.

9.3.3. Alegerea rețelei

Alegerea rețelei consistă în realizarea unui compromis armonios între cost,
posibilitatea de control și eficacitate:
 o rețea directă este ușor de controlat, constituie un vector excelent pentru a
racorda opțiunile comerciale la clientela sa. Este avantajoasă în privința nivelului de Producător Consumatori
Producător Detailist Consumatori
Grosist Producător
Detailist Consumatori

118
disponibilitate, de competență, de service și în privința politicii de preț. Cu toate
acestea, rețeaua d irectă se dovedește a fi greoaie și costisitoare pe durata utilizării;
 o rețea indirectă este desigur mai dinamică, dar și mai dificil de stăpânit.
Alcătuită din întreprinzători individuali, care doresc să ofere cel mai bun nivel de
serviciu unei client ele locale pe care o cunosc perfect și care reprezintă fondul lor
de comerț, acest tip de rețea este foarte aproape de clienți. Totuși pentru păstrarea
unei coeziuni, difuzarea unei bune imagini în rândul clienților, se impune sudarea
unei asemenea rețele indirecte prin acțiuni de animare adecvate.
NOTĂ:
Pentru a face față presiunilor concurențiale, pentru a fi prezente în mijlocul unui
mare număr de clienți, întreprinderile recurg adesea la strategii multicanal în care
coabiteză rețele directe și indirect e de distribuție. Adesea, rețeaua directă este
privilegiată pentru promovarea produselor în rândul marilor clienți, în timp ce
revânzătorii oferă servicii cu o valoare adăugată mare în rândul unei clientele bine
identificate.

9.3.4. Animarea rețelelor de vânzare

Cel mai bun garant al reușitei întreprinderii este rețeaua sa și de aceea trebuie să
i se asigure întregul sprijin. Reușita rețelei este condiționată și de calitatea imaginii
întreprinderii. Deci, este important ca întreprinderea să coaguleze reț eaua în jurul
unor valori comune și să -i confere unitatea necesară pentru respectarea politicii
comercile a firmei.
Dacă aceste instrumente de animare, cum sunt promovarea și comunicarea,
contribuie la ameliorarea imaginii, nimic nu poate înlocui acțiunea unei forțe de
vânzare care zilnic animă, susține și dinamizează rețeaua. Ziarul întreprinderii,
clubul, promovarea, comunicarea, stimularea, crearea de instrumente în sprijinul
vânzării, cursuri de formare reprezintă tot atâtea instrumente de formare efica ce
pentru a reuni și fideliza vânzătorii.

9.3.5. Auditul rețelei

Chiar dacă organizarea aleasă de întreprindere este adaptată clientelei și îi
satisface în întregime nevoile, responsabilul comercial trebuie să fie permanent
informat despre piață și să m ăsoare impactul acțiunilor întreprinse în rândul
clienților săi și aceasta prin intermediul unui audit al rețelei.
A. Obiectivul auditului
Fie că este vorba de o rețea directă sau indirectă, responsabilul comercial trebuie
să cunoască reacțiile clienților , imaginea pe care și -au format -o despre societate,
despre vânzători și despre serviciile propuse. El mai dorește să știe dacă organizarea
aleasă este cea mai bună și este cel mai bine adaptată produsului și clientelei.
Obiectivul urmărit prin acestă cunoa ștere îl reprezintă optimizarea rețelei.
B. Metodele auditului
a) Metode calitative aplicate atât în rândul clienților cât și al vânzătorilor
În rândul clienților
Adesea clienții sunt solicitați telefonic sau prin scrisori de către fabricanți și
distri buitori pentru a le cunoaște părerea asupra vânzării, asupra acțiunii dinaintea și
de după vânzare. Ei evaluează calitatea contactelor, a sfaturilor, a ajutoarelor
eventuale și furnizează întreprinderii piste privind domeniile de ameliorat: formarea
echipe i, stimularea și disponibilitatea.

119

În rândul vânzătorilor
În timpul reuniunilor de vânzare, cu ocazia discuțiilor individuale, vânzătorii se
exprimă asupra relațiilor lor cu clienții, asupra dificultăților pe care le întâmpină și
propun soluții. Aceste se referă adesea la organizarea internă a echipei, la stimulare,
la animare. Soluțiile pot căpăta și dimensiuni mai largi atunci când pun
responsabilul comercial în situația de a regândi parțial sau integral rețeaua de
vânzare.
b) Metode cantitative
Porn ind de la tabloul de bord completat de comerciali, vânzările sunt analizate
pe produse, pe circuit de distribuție, pe vânzător. În particular poartă asupra rețelei
de vânzare. Acesta permite identificarea rețelei celei mai productive, celei mai
rentabile.
Ținând seama de rezultatele analizei, se poate determina modul de acțiune
pentru ameliorarea rentabilității. Alegerea în materie de rețea va ține seama de
constrângerile financiare, pe de o parte, și de nevoile clienților, pe de altă parte.
C. Rezultatel e
Auditul rețelei (cantitativ și calitativ) poate aduce întreprinderea în situația de a
gândi noi forme de organizare. Atunci când coabitează două rețele (directă și
indirectă) managementul este diferit și trebuie să se adapteze fiecărui profil. În
funcți e de situația geografică, de clientela rețelei, planurile de acțiune comercială
sunt modificate pentru a răspunde mai bine nevoilor colaboratorilor.
Alegerile în materie de rețea comercială constituie o miză capitală pentru
întreprindere. Rețeaua este leg ătura dintre întreprindere și clienții săi. Ea trebuie
deci să vegheze la întreținerea în sânul rețelei sale a unor veritabile relații de
parteneriat pentru a -și îndeplini funcția sa cât mai eficace cu putință.

9.4. Test de autoevaluare 2

1. Ce reprezintă circuitul direct?

2. Reprezentați schema circuitului lung.

3. Dintre avantajele unei rețele directe enumerăm:
a. costuri de structură reduse
b. o mai bună suplețe a rețelei
c. diversificare mai ușoară
d. mai buna acoperire a pieței

4. Dintre inconvenientele unei rețele ind irecte, enumerăm:
a. costuri de structură ridicate
b. rețeaua nu este întotdeauna adaptată atunci când apar produse noi sau piețe
noi
c. nevoia de fidelizare
d. costuri de structură reduse

5. Care este obiectul auditului?

6. Enumerați metodele auditului.

Răspunsurile l a toate exem plele testului de autoevaluare 2 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 9 , pagina 121 .

120

9.5. Rezumat

Rolul forței de vânzare este esențial atât pentru comercializarea
produselor cât și pentru animarea rețelei de vânzători și facilitar ea
comunicării. Pentru asigurarea unei distribuții eficace este important ca
întreprinderea să determine tipul de forță de vânzare la care trebuie să recurgă. În
funcție de contractul încheiat cu vânzătorii, ea exercită un control mai mult sau mai
puțin di rect asupra activității lor.
Piețele, clientela, produsele sunt din ce în ce mai diversificate. Față de această
complexitate crescândă, întreprinderile caută să alcătuiască rețele de distribuție care
să acopere maximum de clienți cu cel mai mic cost.
O întreprindere poate dispune de o forță de vânzare proprie în anumite regiuni
dacă densitatea clientelei justifică acest lucru și mai poate dispune de o forță de
vânzare delegată în alte regiuni. Anumite produse pot fi distribuite de către
vânzători exclusivi , altele de către vânzători multimărci. O forță de vânzare
supletivă poate testa noi piețe sau poate veni în sprijinul forței de vânzare proprii
pentru operațiuni punctuale.
După ce și -a determinat tipul de forță de vânzare de care are nevoie,
întreprinder ea face o reflecție asupra felului în care respectiva forță de vânzare își
va exercita activitatea.
În cadrul aceleiași forțe de vânzare pot coabita cele două moduri de organizare
în funcție de segmentarea clientelei și de obișnuințele clientelei. De exemp lu, în
distribuția de echipament informatic există simultan cele două forme de organizare:
vânzare sedentară prin magazine de tip „boutique” și vânzare itinerantă (vânzare de
soluții complete, care include configurația echipamentului informatic, a
programe lor ca și a sarcinilor relative la instalare, mentenanță, formarea
utilizatorilor, deci care acoperă toate nevoile clienților). Adesea este vorba despre
aceeași vânzători care primesc clienții în magazine și care efectuează vizite
clienților lor.
Agentul c omercial propune adesea o gamă completă de servicii referitoare la
funcțiile administrative, comerciale și logistice înainte de vânzare și postvânzare
(promovare a vânzărilor, studii de piață, gestionarea conturilor clienți).
Pentru a face față presiunilor concurențiale, pentru a fi prezente în mijlocul unui
mare număr de clienți, întreprinderile recurg adesea la strategii multicanal în care
coabiteză rețele directe și indirecte de distribuție. Adesea, rețeaua directă este
privilegiată pentru promovarea pro duselor în rândul marilor clienți, în timp ce
revânzătorii oferă servicii cu o valoare adăugată mare în rândul unei clientele bine
identificate.

9.6. Termeni cheie

Comercializarea produselor , facilitarea comunicării , segmentarea
clientelei , obișnuințel e clientelei , magazine de tip „boutique” , vânzare
itinerantă , postvânzare , promovare a vânzărilor, studii de piață,
gestionarea conturilor clienți , strategii multicanal

9.7. Bibliografia unității de învățare 9

1. Donaldson, B. – Managementul vânzărilor , Ed. CODECS, București,
2001 , pag 152-166

121

2. Futrell, C.M. – Principiile vânzărilor , Ed. ROSETTI EDUCATIONAL,
București, 2008, pag 2-34, 143 -152
3. Stancu, I. – Managementul Vânzărilor , Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion e t management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000

9.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 9

Test de autoevaluare 1
1- Vânzătorul lucrează pentru mai multe societăți. Ei își execută
misiunile în m od permanent sau temporar.
2- Este vorba de comercialii care vând mai multe mărci de produse și de agenții
comerciali. Chiar dacă întreprinderea le dă consemne pentru executarea misiunii
ei își exercită activitatea într -un mod parțial sau integral autonom
3- Varianta d
4- Varianta b
5- Comercialii lucrează în incinta întreprinderii în mod sedentar.
6- Vânzătorii se deplasează la clienți, la prospecți și iau adesea inițiativa
contactului (stabilirea de întâlniri, organizarea de turnee, negociere …)
7- Agentul comercial poat e fi o persoană fizică sau juridică și îndeplinește calitatea
de mandatar însărcinat să negocieze și eventual să încheie contracte de vânzare –
cumpărare sau de locație, în numele și pentru folosul producătorilor,
industriașilor, comercianților sau a altor a genți comerciali.
8- 1. Să desfășoare o muncă de reprezentare.
2. Exercită activități pentru unul sau mai mulți angajatori.
3. Exercită în mod exclusiv și constant profesia.
4. Nu efectuează nici o operațiune comercială în cont personal.
5. VRP sunt legați d e angajator prin angajamente ce determină natura prestărilor
de servicii sau a mărfurilor oferite la vânzare ori cumpărare. Li se stabilește
regiunea în care trebuie să acționeze și clienții și prospecții de care se ocupă și li se
stabilește indicele de re munerare.
9- Varianta b
10- Varianta b
11- Pentru alegerea forței de vânzare adaptată activității sale, întreprinderea trebuie
să concilieze punctul de vedere finanaciar, comercial și uman.
12- Investiție într -o echipă
Natura misiunilor încredințate forței de vânzare
Orientarea activității
Test de autoevaluare 2
1- Acest tip de circuit este caracterizat prin absența oricărui intermediar
independent între producător și consumator. Întreprinderea asigură ea înseși
vânzarea produselor sale.
2- vânzător -angrosist -angrosist -detailist
3- Varianta d
4- Varianta b
5- Obiectivul urmărit prin acestă cunoaștere îl reprezintă optimizarea rețelei.
6- Metode calitative aplicate atât în rândul clie nților cât și al vânzătorilor, Metode
cantitative , Rezultatele

122

UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 10- RECRUTAREA
VÂN ZĂTORILOR
Cuprins:
10.1. Evaluarea nevoilor
10.2. Test de autoevaluare 1
10.3. Pregătirea recrutării
10.4. Test de autoevaluare 2
10.5. Selecția candidaților
10.6. Integrarea noilor vânzători
10.7. Test de autoevaluare 2
10.8. Rezumat
10.9. Termeni cheie
10.10. Bibliografiea unității de învățare 10
10.11. Rezol vări teste de autoeva luare din unitatea de învățare 10

Obiectivele cursului:
 Analiza importanței rotației personalului
 Dezbateri privind politica de recrutare
 Analiza nevoilor întreprinderii
 Modalități de selecție a candidaturilor

Durata medie de parcu rgere a unității de învățare: 2h

Recrutarea unor buni comerciali reprezintă pentru întreprindere o garanție de
productivitate, de rentabilitate și de dezvoltare. Cu toate acestea, comercialii
performanți sunt rari. Ei sunt obiectul atenției din partea a n umeroase întreprinderi.
Multe dintre ele aplică o veritabilă strategie pentru a -și atrage viitorii lor comerciali
și mai ales pentru a -i fideliza.
Investiția pentru recrutarea unui comercial poate reprezenta până la un an de
salariu. În plus, o eroare de recrutare se va repercuta direct asupra imaginii și cifrei
de afaceri a întreprinderii, deoarece comercialii se află în prima linie față de clienți.
Aceasta explică atenția ce trebuie acordată recrutării unui comercial.
Modalitățile de recrutare obișnuite, cum sunt micile anunțuri, sunt folosite
mereu deși se dovedesc mai puțin productive. Întreprinderile se văd nevoite să -și
diversifice abordarea candidaților (relația cu școlile, internetul, marketingul direct),
ca și modalitățile de selecție.

10.1. Evalu area nevoilor

Întreprinderea este nevoită să -și înnoiască personalul său comercial din mai
multe rațiuni:
 unii vânzători părăsesc întreprinderea și trebuie să fie înlocuiți (fenomenul
rotației, „turn over”);
 cererea de noi competențe;
 dezvoltarea întrepri nderilor existente sau crearea de noi întreprinderi.

123

10.1.1. Rotația personalului (turn over)

Rotația personalului este importantă în cadrul funcțiunii comerciale. Acest
fenomen are la bază câteva rațiuni esențiale:
 plecările voluntare a anumitor salari ați (schimbă întreprinderea, își creează
propria lor firmă, ies la pensie, etc.). Fenomenul este mai pronunțat la
comerciali decât pentru celelalte funcții, ținând seama de dinamismul și de
spiritul lor de inițiativă.
 plecările provocate (licențierile);
 promovările și mutațiile din sânul întreprinderii.

10.1.2. Nevoia de noi competențe

Necesitatea de a oferi clienților produse din ce în ce mai sofisticate și exigența
sporită a interlocutorilor provoacă o evoluție a competențelor necesare vânzătorilor:
 contextul comercial este din ce în ce mai concurențial, clienții sunt din ce în ce
mai sofisticați și trebuie fidelizați;
 piața, de acum înainte, este concepută și exploatată la nivel european, ceea ce
conduce întreprinderile la recrutarea personalului care s tăpânește limbi străine
de largă circulație internațională;
 informatica deține un loc din ce în ce mai important în activitatea comercială;
 vânzătorul trebuie să propună clienților săi soluții adaptate nevoilor lor, inclusiv
pentru servicii complementare v ânzării (finanțare, serviciu după vânzare, sprijin
pe timpul vânzării);
 se dezvoltă noi meserii comerciale (televânzătorii sau vânzătorii la distanță,
merchandiserii, tehnicienii comerciali, etc.).
Această creștere a nivelului competențelor cerute incită î ntreprinderile să -și
recruteze comercialii având minimum bacalaureat plus doi ani de studii.

10.1.3. Dezvoltarea sau crearea de noi întreprinderi

Pentru a -și mări cifra de afaceri, volumul de vânzări, cucerirea de noi părți de
piață sau lansarea de produ se noi, întrepriderea caută intens comerciali calificați.
Cu o situație deosebită se confruntă întreprinderea nou creată care trebuie să -și
alcătuiască echipa sa comercială. Pentru a face față acestor nevoi și ținând seama de
penuria de vânzători competenț i disponibili, întreprinderile trebuie să -și pregătescă
recrutarea cu multă rigoare.

10.2. Test de autoevaluare 1

1. Care sunt rațiunile pentru care o întreprindere este nevoită să -și
înnoiască personalul său comercial?

2. Care sunt rațiunile esențial e ale rotației personalului?

3. Care sunt cauzele evoluției competențelor necesare vânzătorilor?

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 1 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 10 , pagina 132 .

124
10.3. Pregătirea recrutării

10.3.1. Studiul prealabil

Înainte de a se lansa într -o procedură de recrutare, adesea incertă în ce privește
rezultatele, este de dorit să se efectueze un studiu privind nevoile ce trebuie
acoperite. Este posibilă identificarea unor dificultăți ce trebuie neapăr at rezolvate
înainte de a proceda la noi recrutări.
Pot exista probleme localizate în amonte de forța de vânzare, ca de exemplu:
produse prea scumpe în comparație cu concurența, comunicare și notorietate
insuficiente, proastă poziționare a produselor, gam ă incompletă, lipsa de
instrumente adaptate (argumentarea, documentația privind produsele), etc.
Mai pot exista probleme proprii forței de vânzare, ca de exemplu:
 proastă repartizare a sectoarelor (prea mari, prea mici sau rău definite);
 definirea imprec isă a misiunilor de realizat;
 programe de formare insuficiente sau neadaptate;
 sistem de remunerare nemotivant;
 management neadaptat: lipsa spiritului de echipă, lipsă de control,
nerecunoaștere a eforturilor colaboratorilor, etc.
Dacă problemele de la ori ginea plecării vânzătorilor nu sunt rezolvate rezultatul
riscă să fie identic și noii recruți vor cunoaște aceleași dificutăți. Și ei vor părăsi
întreprinderea.
Dealtfel, se poate dovedi că aceeași comerciali, mai bine organizați, mai bine
informați, își îndeplinesc mai eficace misiunile fără să fie necesar să se recurgă la o
recrutare. Bineînțeles că în numeroase cazuri o recrutare se dovedește a fi legitimă.
Sunt prea numeroase întreprinderile care recrutează „pe loc”, în timp ce o
adevărată recrutare t rebuie să fie pregătită cu grijă.

10.3.2. Politica de recrutare

Întreprinderea definește o adevărată politică de recrutare pentru a atrage cei mai
buni comerciali și mai ales pentru a -i păstra, garantându -le posibilități de evoluție a
carierei lor (recru tare, formare, remunerare). Întreprinderea trebuie să le prezinte
imaginea unei structuri în care să le placă să lucreze (comunicare instituțională,
contacte cu școlile, participare la saloane, expoziții, târguri, etc.).
În funcție de disponibilitățile exi stente în interiorul întreprinderii sau pe piața
muncii, candidaturile sunt de două feluri: interne sau externe.
A. Candidaturile interne
Întreprinderea care practică o adevărată gestiune a resurselor umane găsește în
sânul personalului său colaboratorii al căror profil corespunde nevoilor firmei.

Avantaje pentru
întreprindere  Simplificarea demersurilor și cost redus de recrutare.
 Mai buna cunoaștere a candidaților.
 Buna cunoaștere a întreprinderii de către candidați, a culturii și a
produselor firmei și , eventual, a clienților.
 Formare mai rapidă.
 Integrare mai rapidă în noul post.
Inconveniente
pentru
întreprindere  Dificultăți privind abandonarea unor obișnuințe căpătate în întreprindere pe
vechiul post.
 Gelozii suscitate de promovarea internă.
 Riscul creerii unor „prietenii”.

125
 Eventualul spor sau creștere a remunerației în comparație cu un tânăr cu
studii suprioare.

B. Candidaturile externe
Prin politica sa de recrutare întreprinderea suscită candidaturi suficiente ca
număr și sub aspect calitativ pe ntru a răspunde nevoilor sale.

Avantaje pentru
întreprindere  Reînnoirea potențialului uman al întreprinderii (aport de „sânge
proaspăt”).
 Crearea unei unei emulații în sânul echipei.
 Valorizarea colaboratorilor întreprinderii.
 O alegere mai largă și mai b ună dintr -un număr mai mare de candidați.
Inconveniente
pentru întreprindere  Organizarea greoaie a recrutării.
 Cost ridicat al procedurii de recrutare.
 Timp mai lung necesar integrării în colectiv.
 Riscul de a descuraja vânzătorii care sunt vechi și atașa ți de
întreprindere.

Fiecare tip de candidaturi (interne sau externe) prezintă avantaje. O politică de
recrutare armonioasă va face apel la cele două modalități în scopul de a oferi
avansări propriilor comerciali, de exemplu, dar și de a beneficia de „sâ nge proaspăt”
adus de noii vânzători recrutați.

10.3.3. Analiza nevoilor întreprinderii

Responsabilul comercial reflectează la conținutul postului, în sensul definirii
funcției și determinării calităților necesare din partea candidatului eventual (profil ul
vânzătorului).
A. Definirea funcției
În cursul acestei etape, reaponsabilul comercial studiază misiunea încredințată.
De exemplu:
 obiectivul general al misiunii și obiectivele specifice;
 descrierea sarcinilor;
 enumerarea responsabilităților;
 statutul vâ nzătorului (VRP multimărci, etc.);
 tipul de clientelă ce urmează să fie vizitată;
 tipul de produse ce urmează să fie vândute;
 sectorul atribuit;
 poziția în cadrul organigramei forței de vânzare;
 experiența profesională;
 nivelul de formare;
 limbi străine pr acticate;
 vârsta și locul de reședință, etc.
B. Profilul vânzătorului
Profilul reprezintă traducerea în termeni de competențe și de comportament a
caracteristicilor postului prevăzut. Deci, determinarea unui profil al postului se
referă la definirea calită ților care vor fi necesare persoanei pe care întreprinderea
dorește să o recruteze pentru postul respectiv.
Anumite calități sunt specific legate de activitatea vânzătorului:
 adaptabilitatea, care presupune capacitatea de a se încadra în muncă, de a se
integra în echipă și în mediul comercial al întreprinderii;

126
 empatia, care reprezintă capacitatea de a se pune în locul clientului pentru a -i
înțelege mai bine reacțiile;
 eficacitatea, adică capacitatea de a obține rezultatele scontate.
Profilul vânzătorului m ai poate fi completat și cu alte criterii specifice a căror
importanță va fi stabilită în funcție de caracteristicile unui post.

Notație crescătoare de la nivelul cel mai scăzut, până la nivelul cel
mai înalt
1 2 3 4 5 6
Imaginație 
Inițiativă 
Responsabilitate 
Motivație 
Experiență 
Mobilitate 
Prezentare 
etc.

În acest caz sunt privilegiate criteriile de motivație, de mobilitate și de
prezentare. Fiecare individ este evaluat în funcție de ace ste criterii. Va fi selecționat
candidatul al cărui profil profesional se apropie cel mai mult de profilul standard.
C. Responsabilii cu recrutarea
Recrutarea comercialilor cere experiență și profesionalism. Întreprinderea poate
realiza singură toate opera țiunile de recrutare, poate apela la cabinete specializate
sau poate combina cele două modalități.
a) Recrutarea direct de către întreprindere
Întreprinderea care recrutează în mod regulat noi comerciali, poate încredința
această misiune direcției comercia le sau direcției resurselor umane.

Direcția comercială Direcția resurse umane
Avantaje pentru
întreprindere  Buna cunoaștere a rolului
comercialilor.
 Buna cunoaștere a nevoilor
întreprinderii, a sectorului în care va
acționa comercialul, a clienților
firmei și metodelor de vânzare.  Stăpânirea ansamblului procesului
de recrutare.
 Buna cunoaștere a procedurilor de
recrutare (aspecte juridice).
 O bună capacitate de analiză a
personalităților.
 Costuri mai mici decât recurgerea la cabinete specializate.
Inconveniente
pentru
întreprindere  Consumă mult timp din
activitatea conducătorului.
 Nu prezintă totdeauna
competențe în materie de recrutare.  Cunoașterea insuficientă a
nevoilor întreprinderii.
 Lipsa de implicare din partea
direcției comerciale.

În ambele cazuri este indispensabilă o strânsă colaborare cu responsabilul
vânzărilor, căruia îi aparține dealtfel decizia finală.
b) Recrutarea delegată
Cabinetul de recrutare efectuează total sau parțial demersurile de selecție și
propune responsabilului comercial un mic număr de candidați care corespund
profilului definit de întreprindere.

Avantaje pentru
întreprindere  Competență în materie de recrutare, tradusă printr -o bună capacitate de
analiză a profilurilor.
 Recurgerea la un cabinet specializat limitează ris cul de eroare și adesea
procură comerciali mai eficace.

127
Inconveniente pentru
întreprindere  Cost ridicat.
 Nu întotdeauna cabinetul de recrutare prezintă competențe profesionale
în domeniul specific de activitate al întreprinderii.

c) Vânătorii de capete
Acești profesioniști ai recrutării sunt însărcinați de întreprindere să abordeze
direct candidații pentru un anumit post. Această procedură, utilizată inițial pentru
cadrele de înalt nivel, se aplică tot mai mult pentru recrutarea de manageri de nivel
medi u.
Alegerea între a delega sau nu recrutarea vânzătorilor depinde de mărimea
întreprinderii, de frecvența nevoilor sale și de profilul candidatului căutat. În
întreprinderile mici recrutarea comercialilor poate fi făcută direct de către
responsabilul comer cial. Într -o întreprindere mare recrutarea este încredințată fie
directorului de resurse umane, fie directorului comercial, fie unui cabinet
specializat.
D. Sursele de candidaturi
Întreprinderilor li se oferă o mare diversitate de mijloace de recrutare, ca re merg
de la cele mai clasice (micile anunțuri, birouri de plasament, etc.) până la cele mai
novatoare (internet, marketing direct, etc.).
a) Micile anunțuri în presă
Ele pot fi eficace sub condiția să respecte câteva reguli.
Obiectivele unui anunț se re feră la suscitarea candidaturilor într -un număr
suficient pentru a putea efectua o alegere și evitarea răspunsurilor care nu corespund
profilelor definite de întreprindere. Respectiv, obiectivele unui mic anunț se referă
la a atrage candidaturi și la a fil tra aceste candidaturi.
Caracteristicile unui mic anunț în presă se referă la două componente și anume:
de fond și de formă.

Condiții de fond
 Anunțul trebuie să fie suficient de informativ pentru a trezi interesul candidaților, fără însă
să dezvăluie pr ea multă informație care ar pute fi folosită de către concurență.
Exemplu: sector neexploatat în prezent, nivel și mod de remunerare a vânzătorilor, apariția de
produse noi …
 Denumirea societății trebuie să fie menționată în anunț?
Da
– Micul anunț este un mijloc de
comunicare.
– Candidații sunt atrași dacă imaginea
întreprinderii este bună. Nu
– Atunci când întreprinderea dorește să
asigure confidențialitea recrutării (informarea
clienților, informarea concurenței, a unor
vânzători, etc.)
 Caracteristicile postului : titulatura funcției, misiunile, tipul de clientelă, de produse,
sectorul geografic, loc de reședință …
 Calitățile așteptate de la candidați : experiență, nivel de formare, cunoașterea produselor …
 Modul și nivelul de remunerare : indicarea ac estor elemente condiționează în mare măsură
randamentul anunțului.
 Informații complementare : vehicul personal sau pus la dispoziție de firmă, rambursarea
cheltuielilor profesionale, evoluția posibilă în întreprindere, formare …
 Anunțul trebuie să preci zeze planul de acțiune al candidatului pentru a răspunde: scrisoare
scrisă de mână, CV, telefon, referințe (din partea unor conducători de instituții, întreprinderi,
profesori, etc.), adrese, ore de contact.

Condiții de formă
 Mărimea anunțului rezută d inr-un compromis între lizibilitate și buget. Ea trebuie să
respecte un format minim sub care impactul său va fi neglijabil și imaginea întreprinderii va fi

128
defavorabilă.
 Grafismul trebuie să rețină atenția cititorului și să dea o bună imagine pentru fir mă (logo –
ul, fotografia, desenul, încadrarea, tipografia …)
 Textul trebuie să fie atractiv și clar . Stilul de redactare se adaptează la profilul candidatului
căutat.

 Alegerea suportului
Ținta vizată determină modul de difuzare a anunțului asemănător cu un mesaj
publicitar. Elementele ce trebuie luate în considerare sunt:
 audiența suportului (presă specializată, națională, regională, gratuită …);
 calitatea tehnică (posibilitatea de folosire a culorilor, hârtie de ziar, hârtie
cerată);
 costul.
Avantaj ele și inconvenientele micilor anunțuri:

Avantaje Inconveniente
 Contactarea unui mare număr de
candidați într -un interval de timp limitat.
 Este un vector excelent de comunicare
instituțională.
 Dovadă de dinamism din partea firmei.  Cost ridicat.
 Durata pr ocedurii (rezervarea de spațiu,
creația anunțului, organizarea urmăririi efectelor
anunțului).
 Gestiunea greoaie a răspunsurilor în urma
anunțului.
 Risc de banalizare a comunicării.

b) Micile anunțuri prin Internet
Foarte eficace și economic, internetul este un instrument interesant în materie de
recrutare. Datorită acestui media, întreprinderea poate să -și prezinte pagini intitulate
„locuri de muncă” pe site -ul său internet. Aceasta prezintă atât avantaje cât și
inconveniente. Pe de altă parte mai poate difuza un anunț pe un site internet
specializat în oferte de locuri de muncă.
c) Cooptarea
Acest mod de recrutare constă în solicitarea comercialilor sau salariaților de a
aduce pe răspundere proprie candidați. În contrapartidă, aceștia vor fi stimulați pr in
prime sau cadouri.
d) Salonul de recrutare
În cursul acestor manifestații, care privilegiază contactul direct, întreprinderea
recoltează într -un timp scurt maxim de candidaturi, îngrijindu -se totodată și de
propria sa imagine. Acest cadru de întâlniri o rganizate în afara întreprinderii
favorizează contactele neconvenționale. Relația este mai convivială și mai sinceră
decât în cazul unui interviu de angajare convențional.

Avantaje pentru
întreprindere  Permite întâlnirea unor comerciali debutanți.
 Vehicul ează o bună imagie a întreprinderii.
 Creează contacte utile.
Inconveniente pentru
întreprindere  Costul ridicat.
 Mobilizarea unui număr important de personal comercial și
administrativ al întreprinderii.
e) Birourile de recrutare
f) Candidaturile spontane
g) Relațiile cu școlile
h) Stagiari și intermediari
i) Alte surse: afișajul, telefonul, audiovizualul

129

10.4. Test de autoevaluare 2

1. În funcție de disponibilitățile existente în interiorul
întreprinderii sau pe piața muncii, de câte feluri pot fi
candidat urile?

2. Care sunt calitățile legate de activitatea vânzătorului?

3. Dintre avantajele pentru întreprindere a candidaturilor interne,
enumerăm:
a. valorizarea colaboratorilor întreprinderii
b. o alegere mai largă și mai bună dintr -un număr mai mare de candidați
c. reînnoirea potențialului uman al întreprinderii
d. mai buna cunoaștere a candidaților

4. Dintre dezavantajele pentru întreprindere a candidaturilor externe,
menționăm:
a. riscul creerii unor „prietenii”
b. dificultăți privind abandonarea unor obișnuințe căpătate în într eprindere pe
vechiul post
c. cost ridicat al procedurii de recrutare
d. gelozii suscitate de promovarea internă

5. Dintre avantajele micilor anunțuri, amintim:
a. cost ridicat
b. contactarea unui număr mare de candidați într -un interval de timp limitat
c. durata procedurii (rezervarea de spațiu, creația anunțului, organizarea
urmăririi efectelor anunțului)
d. risc de banalizare a comunicării

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 2 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 10 , pagina 132 .

10.5. Selecț ia candidaturilor

Această etapă constă în alegerea profilurilor adaptate postului. După trierea
candidaturilor, postulanții sunt convocați la diferite discuții – interviu și teste.

10.5.1. Trierea candidaturilor primite

A. Scrisoarea de candidatură
Acea sta prezintă candidatul, motivele alegerii sale, motivațiile pentru postul
scos la concurs. Această scrisoare este adesea manuscrisă.
Se urmărește prezentarea, stilul și ortografia, care dau o primă imagine supra
candidatului.
B. Curriculum Vitae (CV)
Anal iza sa, realizată pe baza unei grile de evaluare, indică dacă un candidat
întrunește cerințele formulate în profilul și descrierea postului.
CV-ul este dactilografiat și prezintă elemente pe care candidatul le apreciză ca
fiind importante pentru post (form are, experiență profesională, obiective urmărite,
etc.)

130

Această primă selecție conduce responsabilii recrutării la alcătuirea a trei
categorii:
 candidați ce urmează să fie convocați pentru interviu;
 eliminații, cărora li se trimite o scrisoare care explică refuzul;
 ceilalți, aflați în așteptare, care alimentează un fișier și vor fi eventual contactați
mai târziu.

10.5.2. Discuțiile – interviu

Această fază a recrutării este indispensabilă pentru deslușirea personalității și
evaluarea motivației candidatulu i.

10.5.3. Alte instrumente de selecție a candidaților

Acestea sunt mai puțin convenționale și se referă la:
 teste de evaluare a cunoștințelor, atitudinii, personalității, care permit alcătuirea
așa numitului „inventar al personalității vânzătorului”;
 grafologia;
 chestionarele;
 jocurile de rol.

10.6. Integrarea noilor vânzători

Primele luni ale noului vânzător în întreprindere sunt decisive și trebuie să fie
organizate de către responsabilii comerciali.

10.6.1. Primirea

Această etapă este importantă ș i trebuie să ofere pentru colaborator o bună
imagine asupra întreprinderii, astfel încât noul angajat să simtă că este așteptat,
acceptat și prețuit.
Primirea trebuie pregătită și urmărită câteva zile.

10.7. Test de autoevaluare 3

1. Ce reprezintă scrisoar ea de candidatură?

2. Dați exemplu de instrumente de selecție a candidaților.

3. Scrisoarea de candidatură:
a. este dactilografiată
b. este adesea manuscrisă
c. conține teste de evaluare a cunoștințelor, atitudinii, personalității, care
permit alcătuirea așa -numitului „inventar al personalității vânzătorului”
d. se prezintă sub forma unui chestionar

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 3 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 10 , pagina 132 .

131

10.8. Rezumat

Recrutarea unor buni comerciali r eprezintă pentru întreprindere o
garanție de productivitate, de rentabilitate și de dezvoltare. Cu
toate acestea, comercialii performanți sunt rari. Ei sunt obiectul
atenției din partea a numeroase întreprinderi. Multe dintre ele aplică
o veritabilă strate gie pentru a -și atrage viitorii lor comerciali și mai ales pentru a -i
fideliza.
Investiția pentru recrutarea unui comercial poate reprezenta până la un an de
salariu. În plus, o eroare de recrutare se va repercuta direct asupra imaginii și cifrei
de aface ri a întreprinderii, deoarece comercialii se află în prima linie față de clienți.
Aceasta explică atenția ce trebuie acordată recrutării unui comercial.
Modalitățile de recrutare obișnuite, cum sunt micile anunțuri, sunt folosite
mereu deși se dovedesc mai puțin productive. Întreprinderile se văd nevoite să -și
diversifice abordarea candidaților (relația cu școlile, internetul, marketingul direct),
ca și modalitățile de selecție.
Înainte de a se lansa într -o procedură de recrutare, adesea incertă în ce prive ște
rezultatele, este de dorit să se efectueze un studiu privind nevoile ce trebuie
acoperite. Este posibilă identificarea unor dificultăți ce trebuie neapărat rezolvate
înainte de a proceda la noi recrutări.
Pot exista probleme localizate în amonte de f orța de vânzare, ca de exemplu:
produse prea scumpe în comparație cu concurența, comunicare și notorietate
insuficiente, proastă poziționare a produselor, gamă incompletă, lipsa de
instrumente adaptate (argumentarea, documentația privind produsele), etc.
Mai pot exista probleme proprii forței de vânzare, ca de exemplu:
1. o proastă repartizare a sectoarelor (prea mari, prea mici sau rău definite);
2. definirea imprecisă a misiunilor de realizat;
3. programe de formare insuficiente sau neadaptate;
4. sistem de remuner are nemotivant;
5. management neadaptat: lipsa spiritului de echipă, lipsă de control,
nerecunoaștere a eforturilor colaboratorilor, etc.

10.9. Termeni cheie

Recrutare , comerciali , strategie , internet, marketing direct ,
argumentare, documentație privind pr odusele , sectoare , misiuni de
realizat , programe de formare , sistem de remunerare , management ,
spiritului de echipă

10.10 . Bibliografia unității de învățare 10

1. Donaldson, B. – Managementul vânzărilor, Ed. CODECS, București,
2001, pag 229-245
2. Futrell, C.M. – Principiile vânzărilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, București, 2008, pag 476-495
3. Stancu, I. – Managementul Vânzărilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A .Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000 , pag158 -168

132

10.11. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 10
Test de autoevaluare 1
1- Întreprinderea este nevoită să -și înnoiască personalul său comercial
din mai multe rațiuni:
– unii vânzători părăsesc î ntreprinderea și trebuie să fie înlocuiți
(fenomenul rotației, „turn over”);
– cererea de noi competențe;
– dezvoltarea întreprinderilor existente sau crearea de noi întreprinderi.
2- Răspuns:
– plecările voluntare a anumitor salariați (schimbă întreprinderea , își creează
propria lor firmă, ies la pensie, etc.). Fenomenul este mai pronunțat la comerciali
decât pentru celelalte funcții, ținând seama de dinamismul și de spiritul lor de
inițiativă.
– plecările provocate (licențierile);
– promovările și mutațiile din sânul întreprinderii
3- Răspuns:
– contextul comercial este din ce în ce mai concurențial, clienții sunt din ce în
ce mai sofisticați și trebuie fidelizați;
– piața, de acum înainte, este concepută și exploatată la nivel european, ceea
ce conduce între prinderile la recrutarea personalului care stăpânește limbi străine de
largă circulație internațională;
– informatica deține un loc din ce în ce mai important în activitatea
comercială;
– vânzătorul trebuie să propună clienților săi soluții adaptate nevoil or lor,
inclusiv pentru servicii complementare vânzării (finanțare, serviciu după vânzare,
sprijin pe timpul vânzării);
– se dezvoltă noi meserii comerciale (televânzătorii sau vânzătorii la distanță,
merchandiserii, tehnicienii comerciali
Test de autoeval uare 2
1- În funcție de disponibilitățile existente în interiorul întreprinderii sau pe piața
muncii, candidaturile sunt de două feluri: interne sau externe.
2- Răspuns:
– adaptabilitatea, care presupune capacitatea de a se încadra în muncă, de a se
integra în echipă și în mediul comercial al întreprinderii;
– empatia, care reprezintă capacitatea de a se pune în locul clientului pentru a –
i înțelege mai bine reacțiile;
– eficacitatea, adică capacitatea de a obține rezultatele scontate.
3- Varianta d
4- Varianta c
5- Varianta b
Test de autoevaluare 3
1-Aceasta prezintă candidatul, motivele alegerii sale, motivațiile pentru postul scos
la concurs. Această scrisoare este adesea manuscrisă.
2- Răspuns:
– teste de evaluare a cunoștințelor, atitudinii, personalității, care p ermit alcătuirea
așa numitului „inventar al personalității vânzătorului”;
– grafologia;
– chestionarele;
– jocurile de rol.
3- Varianta b

133
UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 11- REMUNERAREA
FORȚEI DE VÂNZARE
Cuprins:
11.1. Obiectivele unui sistem de remunerare
11.2. Test de autoevaluare 1
11.3. Componentele unui sistem de remunerare
11.4. Test de autoevaluare 2
11.5. Alte forme de remunerare
11.6. Elaborarea unui sistem de remunerare performant
11.7. Test de autoevaluare 3
11.8. Rezumat
11.9. Termeni cheie
11.10. Bibliogra fiea unității de învățare 11
11.11. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 11

Obiectivele cursului:
 Înțelegerea atributelor unui bun sistem de remunerare
 Analiza componentelor unui sistem de remunerare
 Dezbateri privind alte forme de remunerare

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 2h

Remunerarea vânzătorilor este un element esențial al
managementului forței de vânzare. Ea permite recrutarea, motivarea și păstrarea
vânzătorilor buni. Pentru întreprindere reprezintă un mijloc de conducere a
activității forței de vânzare spre realizarea uno r obiective precise.
Se pune problema alegerii unui bun dozaj al ingredientelor care compun
sistemul de remunerare. De asemenea, este indispensabil să se stabilească un sistem
de remunerare coerent cu politica și cu obiectivele întreprinderii, care să țin ă seama
de specificitatea sectorului de activitate, pe de o parte, și de așteptările vânzătorilor,
pe de altă parte.

11.1. Obiectivele unui sistem de remunerare

Sistemul de remunerare elaborat de întreprindere trebuie să contribuie la
realizarea politici i sale comerciale în același timp cu satisfacerea vânzătorilor.

11.1.1. Calitățile unui bun sistem de remunerare

Pentru a fi performant, acesta trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
 atractiv pentru vânzătorii buni;
 simplu de calculat, de înțeles și de aplicat;
 stimulativ, încât să determine vânzătorii să -și amelioreze rezultatele;
 util în realizarea obiectivelor;
 realizabil în termeni de costuri pentru întreprindere;
 echitabil, ținând seama de calificarea salariaților și piața muncii;
 recunoscăto r pentru eforturile depuse de către vânzători.

134

11.1.2. Armonizarea intereselor întreprindere – vânzători

Succesul unor politici de remunerare ține de faptul că îmbină interesele care
aparent sunt divergente: acelea ale întreprinderii și ale vânzătorilor.
Pentru vânzători, banul reprezintă un semn de afirmare a reușitei lor vizavi de
exterior. Vânzătorul așteaptă de la remunerarea sa:
 recompensarea eforturilor;
 recunoaștere din partea superiorilor;
 egalitate în raport cu alți colegi vânzători sau nevânzăto ri din cadrul societății
sau de la concurență.
Pentru întreprindere, remunerarea vânzătorilor reprezintă un cost. Pentru a
rămâne compatibil cu obiectivele de rentabilitate, costul nu trebuie să depășească
marja generată de activitatea vânzătorului.
Nivel ul de remunerare trebuie, deci, să reprezinte punctul de echilibru în
materie de salariu între oferta întreprinderii și cererea vânzătorilor.

11.2. Test de autoevaluare 1

1. Ce condiții trebuie să îndeplinească un sistem de remunerare
performant?

2. Ce aștea ptă vânzătorul de la remunerarea sa?

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 1 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 1 1, pagina 140 .

11.3. Componentele unui sistem de remunerare

În remunerarea vânzătorilor pot fi încorporate t rei „ingrediente” de bază, și
anume:
 parte fixă, care reprezintă o mărime dinainte stabilită, independentă de vânzări
și vărsată lunar;
 elemente variabile, cum sunt comisioanele atribuite în funcție de vânzările
realizate;
 primele, care țin seama de efortu rile depuse de vânzători pentru atingerea
obiectivelor lor.
Modalitatea de remunerare trebuie să fie adaptată la obiectivele de atins, și
anume: individuale, de echipă și/sau legate de rezultatele generale ale întreprinderii.
Remunerarea vânzătorilor mai p oate fi completată și cu alte elemente:
cointeresarea, avantajele în natură, etc.

11.3.1. Partea fixă

Această componentă a salariului nu este legată de vânzări și ea nu poate fi
inferioară salariului minim pe economie.
Salariul fix este foarte adaptat ca zurilor în care vânzările nu depind direct de
acțiunea comercialului: vizite de prospectare, comercializarea unor produse foarte
tehnice, vânzări de produse și echipamente „la cheie” care durează mult, etc.

135
11.3.2. Comisionul

Acest sistem de remunerare a re în vedere rezultatele vânzătorului. Comisionul
se calculează aplicând un procent, denumit indice de comision, asupra unei baze
formată cel mai adesea din cifra de afaceri, dar și din marja realizată.
Poate fi reținută ca bază cantitatea vândută. Astfel, comercialului i se atribuie o
sumă fixă pentru fiecare produs vândut.
A. Baza de calcul a comisionului
Baza de calcul este cifra asupra căreia se aplică un indice pentru obținerea
mărimii comisionului. Această bază poate fi cifra de afaceri sau marja real izată.
a) Cifra de afaceri
Cifra de afaceri luată în calcul poate fi brută sau netă, cu taxe sau fără taxe. În
ultimul caz este eliminată incidența fiscalității asupra vânzărilor directe sau
vânzărilor indirecte, asupra unei comenzi, a unei facturi sau as upra unei încasări.
b) Marja
Alegerea marjei ca bază de comision responsabilizează vânzătorul, deoarece
dacă acordă prea multe reduceri clienților, el diminuează marja întreprinderii și deci
comisionul său. Se vorbește de „comision asupra marjei rămase”.
Cunoașterea marjelor de către vânzători poate reprezenta un pericol pentru
întreprindere: divulgare posibilă către clientelă, către rețeaua de distribuție, către
concurență. Acest pericol este foarte adevărat dacă vânzătorul părăsește
întreprinderea. De ac eea, vânzătorului i se va furniza o informație incompletă
despre marjă.
c) Cantitățile vândute
Această tehnică incită la realizarea volumului. Este de preferat atunci când
vânzătorul are puține influențe asupra prețului.
B. Indicii de comision
Aceștia treb uie să țină seama de: concurență, marja întreprinderii, nivelul
diferitelor componente ale remunerării (raportul dintre partea fixă și cea variabilă).
Indicii de comision, la rândul lor, pot fi: ficși sau diferențiați.
Indicii diferențiați se divid în ind ici progresivi și degresivi.
Evident că aplicarea comisionului prezintă avantaje și inconveniente deopotrivă
pentru vânzător și întreprindere.
De asemenea, se stabilește o relație între remiza acordată de vânzător clienților
și indicele de comision. Aceast a este inversă.

11.3.3. Prima

Ca sumă de bani vărsată vânzătorului, prima este adesea atribuită pentru
realizarea unui obiectiv. Ea permite întreprinderii să orienteze eforturile
comercialilor săi spre obiective calitative și cantitative.
Nu există nicio dată primă izolată. Cel mai adesea este asociată unei remunerări
fixe.
Există două modalități de atribuire a primelor, și anume: prime fixe și prime pe
cote.

11.4. Test de autoevaluare 2

1. Care sunt „ingredientele” de bază ce pot fi încorporate în
remuner area vânzătorilor?

136

2. Ce reprezintă baza de calcul a comisionului?

3. Baza de calcul a comisionului poate fi:
a. cifra de afaceri
b. costul
c. profitul
d. prețul

4. Indicii de comision trebuie să țină seama de:
a. cifră de afaceri
b. profit
c. concurență
d. costuri

Răspunsurile la to ate exem plele testului de autoevaluare 2 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 11 , pagina 140 .

11.5. Alte forme de remunerare

Aceste forme se referă la:
 cointeresarea vânzătorilor în beneficiile realizate de întreprindere (participarea
la reliza rea beneficiului);
 remunerații indirecte;
 rambursarea cheltuielilor, care se realizează în două feluri: la nivel reial și
forfetar.

11.6. Elaborarea unui sistem de remunerare performant

Întreprinderea combină frecvent diferitele elemente de mai sus pentr u a
beneficia de efectele pozitive și pentru a minimiza inconvenientele.
Eficacitatea sistemului depinde de dozajul ales de întreprindere în ceea ce
privește componentele sale și a gradului de adaptare la contextul comercial.

11.7. Test de autoevaluare 3

1. Dați exemplu de alte forme de remunerare.

2. De ce depinde eficacitatea unui sistem de remunerare?

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 3 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 11 , pagina 140 .

EXEMPLU REZOLVAT – REMUNERAREA ECHIPEI COMERCIALE
Șeful unei firme concesionare de automobile propune colaboratorilor săi
să își calculeze remunerația în funcție de următoarele elemente:
Partea fixă – determinată în funcție de un indice corespunzător postului ocupat
de fiecare vâ nzător și care este fixat prin contractul colectiv negociat de
sindicatul din industria constructoare de mașini în funcție de diplomele deținute și
de vechime. Un punct al indicelui valorează 4,5 Euro brut, iar indicele de bază al

137
unui vânzător este de 185 puncte. Dacă are o licență în comerț vânzătorul debutează
cu 255 puncte dacă are și un master.
Partea variabilă – elementele de calcul se aplică la automobile de clasa medie și
este determinată după 5 criterii:
o Cota de vânzări
 cota este realizată – se aco rdă un comision de 100 Euro pe vehicul vândut
 cota este depășită – comisionul crește cu 15 Euro pe vehicul vândut
 cota stabilită nu este atinsă – comisionul este diminuat cu 15 Euro pe vehicul
nevândut dar comisionul nu poate fi inferior lui
40 Euro

EXE MPLU
Daca cota este de 8 vehicule atunci vânzarea a 10 vehicule conduce la un
comision de 130 Euro pe vehicul vândut deci comisionul total va fi 10 x 130 = 1.300
Euro. Daca s -au vândut doar 6 vehicule atunci comisionul scade la 70 Euro pe
vehicul deci com isionul total va fi 6 x 70 = 420 Euro.
o Comision stabilit în funcție de indicele de remiză acordat clienților

Indice remiză Comision / vehicul vândut
0 – 5 % +15 Euro
5 – 7 % – 30 Euro
7 – 9 % – 45 Euro
9 – 11 % – 60 Euro

Acest barem este ajustat în funcție de valoarea vehiculului comercializat astfel
că la vehiculele din clasa lux marjele sunt mai confortabile și deci baremul poate fi
mai suplu decât la mașinile inferioare.
o Vânzări complementare
 vânzarea pe credit – comision de 40 Euro pe vehicul vân dut
 vânzarea de accesorii sau transformarea unui vehicul standard
 comision de 1 Euro la vânzări de 150 Euro fara taxe
 vânzarea unui contract de întreținere și service – comision de 30 – 60
Euro în funcție de valoarea mașinii și durata contractului
o Vânzarea unui vehicul premiat
Se acordă un comision suplimentar pentru vânzarea unui vehicul deosebit.
o Susținerea vânzărilor
Sucursala constructoare de care depinde concesionarul a instaurat un sistem
de motivare "incitarea la performanțe comercia le". Concesiunea se vede nevoită să
mărească cota de vehicule vândute și în nici un caz aplicarea criteriilor de mai sus nu
pot conduce la un calcul de comision inferior lui 0 Euro. Comisioanele sunt puse la
dispoziția vânzătomlui în momentul în care prime ște comanda de la client dar nu îi
sunt vărsate în cont decât la semnarea ordinului de livrare și a procesului de recepție
a vehiculului.

Se cere:
1. Să se calculeze remunerația șefului vânzărilor care are o vechime de 6 luni
în firma pe baza anexei :
– indicele în grila de salarii a sefului vânzărilor este 270
– cota lunară de realizat este de 10 vehicule și el a vândut 11 vehicule
– a acordat clienților următoarele remize:

138
Indice remiza Număr vehicule vândut
0 – 5 % 5
5 – 7 % 3
7 – 9 % 2
9 – 11 % 1

– din 11 vehicule vândute 6 au fost finanțate prin credit al
concesionarului, 1 vehicul a fost plătit cash iar restul de 4 vehicule din
credite bancare deci achitate complet către vânzător
– pentru cele 11 vehicule vânzătoml a reușit să mai plaseze accesorii în
valoare de 2.790 Euro
– a vândut un vehicul aflat în stoc (premiat) pentru care a primit 200 Euro
– firma a realizat cota de vânzări de 90 de vehicule astfel ca firma mai
plătește fiecămi vânzător 30 Euro pe vehicul vândut
2. Comentați modul de rem unerare

Rezolvare:
1. Calculul remunerației vânzătorlui
Partea fixă
Total parte fixă = 270 x 4,5 = 1.215 Euro
Partea variabilă

1. Cota de vânzări
A depășit cota de vânzări cu 1 vehicul deci comisionul va fi 100 + 15 = 115
Euro / vehicul vândut iar comisio nul total pentru cele 11 vehicule vândute va fi 11
x 115 = 1.265 Euro.
2. Indicele de remiza acordat clientilor

Indice remiză Comision / vehicul
vândut Vehicule vândute Comision
0 – 5 % +15 Euro 5 + 75 Euro
5 – 7 % – 30 Euro 3 – 90 Euro
7 – 9 % – 45 Eu ro 2 – 90 Euro
9 – 11 % – 60 Euro 1 – 60 Euro

Total – 165 Euro

3. Vânzări complementare
A vândut 6 vehicule pe credit, deci încasează un comision de 6 x 40 = 240 Euro
și a vândut accesorii de 2.790 Euro, deci mai încasează un comision de 2.790 / 150
= 19 Euro.
4. Vehicul premiat
A vândut un vehicul premiat pentru care a primit un comision de 220 Euro.
5. Susținerea vânzărilor
Firma a realizat cota de vânzări de 90 de vehicule deci vânzătorul mai
primește un comision de 11 x 30 = 330 Euro pentru v ehiculele vândute.
Total parte variabilă = 1.265 – 165 + 240 + 19 + 220 + 330 = 1.909 Euro
Total = Total parte fixă + Total parte variabilă = 1.215 + 1.909 = 3.124 Euro
2. Comentați modul de remunerare

139

Acest sistem de remunerare prezintă destul de puțină s iguranță pentru vânzător
ținând seama de partea fixă de 1.215 Euro. Indicele de bază al unui vânzător este
de 185 puncte ceea ce conduce la un salariu fix brut de 185 x 4,5 = 832.5 Euro.
Acest sistem de remunerare este elaborat și prezintă următoarele caracteristici:
 multicriterial – ia în considerare ansamblul parametrilor vânzătorilor și
deci permite orientarea forței de vânzare spre obiective precise (alegerea unor
vehicule premiate, indici de comisioane în funcție de modele de vehicule,
etc). Este suficient să fie modificat baremul pentru un sector de activitate pentru ca
să devină ori privilegiat ori neglijat de vânzători.
 suplu – este adaptabil în funcție de conjunctură, nivelul cotelor, nivelul
comisioanelor, indicii de remiză, etc.
 stimulativ – dacă cota este realizată sau depășită remunerația poate fi mare
și crește rapid, iar dacă nu este realizată cota, remunerația scade rapid.

EXEMPLU
Daca dintr -o cotă de vânzare de 10 vehicule s -au vândut 8 vehicule atunci,
comisionul de vânzare p e vehicul vândut este de 100 – 30 = 70 Euro, deci comisionul
total va fi de 8 x 70 = 560 Euro. Dacă s -au vândut 9 vehicule, atunci comisionul de
vânzare pe vehicul vândut este de 100 – 15 = 85 Euro, deci comisionul total devine
9 x 85 = 765 Euro. Rezultă d eci o diferență substanțială (765 – 560 = 205 Euro)
din vânzarea în plus a unui singur vehicul.
Din acest exemplu rezultă că dacă la finele lunii vânzătorul nu a realizat cota el
are interes să acorde remiza maximă clientului și e penalizat cu maxim 60 Eur o pe
vehicul vândut.
Acest sistem de remunerare responsabilizează vânzătorul și dezvoltă spiritul de
echipă deoarece este bazat pe comision instaurat de sucursala și care
recompensează vânzătorii dacă concesiunea a realizat cota stabilită. Un vânzător
este deci interesat să -și realizeze cota individuală dar la fel de interesat să o
realizeze și colegii săi.
Acest sistem de remunerare recompensează eforturile (vânzări complementare,
vehicule premiate, accesorii, credite, etc.) și fidelizează vânzătorii să nu fugă la
concurență deoarece salariul fix integrează sporurile de vechime. Vânzătorii sunt
încurajați să vândă mașinile aflate în stoc prin sistemul vehiculelor premiate
Iar comisioanele sunt plătite vânzătorilor în momentul livrării vehiculului. S -a
văzut influența considerabilă a realizării cotei de vânzare asupra remunerației
vânzătorului deci șeful vânzărilor trebuie să fie foarte atent atunci când stabilește
cotele forței de vânzare.

11.8. Rezumat

Remunerarea vânzătorilor este un element esențial al
managementului forței de vânzare. Ea permite recrutarea,
motivarea și păstrarea vânzătorilor buni. Pentru întreprindere
reprezintă un mijloc de conducere a activității forței de vânzare spre realizarea unor
obiective precise.
Se pune problema alegerii un ui bun dozaj al ingredientelor care compun
sistemul de remunerare. De asemenea, este indispensabil să se stabilească un sistem
de remunerare coerent cu politica și cu obiectivele întreprinderii, care să țină seama
de specificitatea sectorului de activitate , pe de o parte, și de așteptările vânzătorilor,
pe de altă parte.

140

Sistemul de remunerare elaborat de întreprindere trebuie să contribuie la
realizarea politicii sale comerciale în același timp cu satisfacerea vânzătorilor.
Succesul unor politici de remune rare ține de faptul că îmbină interesele care
aparent sunt divergente: acelea ale întreprinderii și ale vânzătorilor.
Pentru vânzători, banul reprezintă un semn de afirmare a reușitei lor vizavi de
exterior. Vânzătorul așteaptă de la remunerarea sa:
 recomp ensarea eforturilor;
 recunoaștere din partea superiorilor;
 egalitate în raport cu alți colegi vânzători sau nevânzători din cadrul societății
sau de la concurență.
Pentru întreprindere, remunerarea vânzătorilor reprezintă un cost. Pentru a
rămâne compatibi l cu obiectivele de rentabilitate, costul nu trebuie să depășească
marja generată de activitatea vânzătorului.
Nivelul de remunerare trebuie, deci, să reprezinte punctul de echilibru în
materie de salariu între oferta întreprinderii și cererea vânzătorilo r.

11.9. Termeni cheie

Remunerarea vânzătorilor , managementului forței de vânzare ,
recrutarea, motivarea, păstrarea vânzătorilor buni , recompensarea
eforturilor , salariu

11.10. Bibliografia unității de învățare 11

1. Donaldson, B. – Managementul vânz ărilor, Ed. CODECS,
București, 2001, pag 285-296, 300-310
2. Futrell, C.M. – Principiile vânzărilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, București, 2008, pag 508-531
3. Stancu, I. – Managementul Vânzărilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana dup ă Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 170-174

11.11. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 11

Test de autoevaluare 1
1- Pentru a fi performant, acesta trebuie să îndep linească următoarele
condiții:
 atractiv pentru vânzătorii buni;
 simplu de calculat, de înțeles și de aplicat;
 stimulativ, încât să determine vânzătorii să -și amelioreze rezultatele;
 util în realizarea obiectivelor;
 realizabil în termeni de costuri pentru î ntreprindere;
 echitabil, ținând seama de calificarea salariaților și piața muncii;
 recunoscător pentru eforturile depuse de către vânzători.
2- Răspuns:
 recompensarea eforturilor;
 recunoaștere din partea superiorilor;
 egalitate în raport cu alți colegi vân zători sau nevânzători din cadrul societății
sau de la concurență.

141

Test de autoevaluare 2
1- În remunerarea vânzătorilor pot fi încorporate trei „ingrediente” de bază, și
anume:
 parte fixă, care reprezintă o mărime dinainte stabilită, independentă de vân zări
și vărsată lunar;
 elemente variabile, cum sunt comisioanele atribuite în funcție de vânzările
realizate;
 primele, care țin seama de eforturile depuse de vânzători pentru atingerea
obiectivelor lor.
2- Cifra de afaceri, Marja, Cantitățile vândute
3- Varianta a
4- Varianta c
Test de autoevaluare 3
1- Aceste forme se referă la:
 cointeresarea vânzătorilor în beneficiile realizate de întreprindere (participarea
la relizarea beneficiului);
 remunerații indirecte;
 rambursarea cheltuielilor, care se realizează în două f eluri: la nivel reial și
forfetar.
2- Eficacitatea sistemului depinde de dozajul ales de întreprindere în ceea ce
privește componentele sale și a gradului de adaptare la contextul comercial .

142

UNITATEA DE ÎNV ĂȚARE 12- FORMAREA
VÂNZĂTORILOR
Cuprins:
12.1. Identificarea nevoilor
12.2. Test de autoevaluare 1
12.3. Desfășurarea formării
12.4. Test de autoevaluare 2
12.5. Evaluarea formării
12.6. Test de autoevaluare 3
12.7. Rezumat
12.8. Termeni cheie
12.9. Bibli ografiea unității de învățare 12
12.10. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 12

Obiectivele cursului:
 Analiza rezultatelor vânzătorilor
 Dezbateri privind conținutul formării
 Analiza mijloacelor de aplicare a programului de formare
 Înțelegerea metodologiei de evaluare a formării

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 2h

Formarea constituie un element esențial al managementului echipelor de
vânzare. Identic cu remunerarea, ea reprezintă un mijloc de motivare a
comercialilor care pot deveni astfel mai performanți.
Pentru întreprindere, formarea reprezintă o investiție, dec i firma așteaptă de la
această investiție un efect concretizat în creșterea rezultatelor și ameliorarea
productivității.
Investiția în formare va fi cu atât mai rentabilă cu cât nevoile privind pregătirea
vor fi mai clar identificate și conținutul programe lor va fi mai bine adaptat
obiectivelor urmărite prin formare.
Chiar dacă participarea la formare din partea salariaților este o obligație legală,
întreprinderea trebuie să aloce mijloace suficiente pentru ca această formare să fie
eficace.
Rezultatele une i formări pot fi calitative și cantitative. Pot apare pe termen scurt
sau pe termen mai lung. Ele sunt mai dificil de măsurat.
Evaluarea eficacității unei formări presupune folosirea de către întreprindere a
unor instrumente de măsură performante.

12.1. Identificarea nevoilor de formare

Această fază de diagnosticare este esențială pentru eficacitatea globală a
procesului.
O acțiune de formare nu reprezintă un ajutor pentru vânzători decât în măsura în
care acoperă o lipsă, ameliorează un punct slab identi ficat anterior în mod clar.

143
Responsabilul comercial are sarcina să analizeze rezultatele colaboratorilor săi.
Mai mult, el va trebui să țină seama de nevoile de formare exprimate de către
vânzători.

12.1.1. Rezultatele vânzătorilor

Tabloul de bord al com ercialilor permite calcularea abaterilor între rezultatele
obținute și obiectivele fixate.
Analiza activității vânzătorilor poate acoperi următoarele domenii:
A. Analiza vânzărilor
Această analiză se referă la tipurile de clienți, la tipurile de produse și la
vânzător.
→ pe tipuri de clienți
Pentru care categorie de clienți vânzătorul înregistrează cel mai ridicat indice de
succes (sau de eșec) în timpul vizitelor sale?
Identificarea acestui parametru poate arăta direcția în care poate să acționeze
vânzător ul: cunoașterea produselor, urmărirea clienților, demonstrația, respectarea
termenelor de livrare, respectarea condițiilor convenite cu clienții, urmărirea
condițiilor de plată, respectarea remizelor, etc.
→ pe tipuri de produse
Vânzătorul este mai perform ant în vânzarea produselor cu marjă ridicată (cu
obligația de a presta un serviciu extins) sau este mai performant în vânzarea
produselor cu marjă mai slabă, dar care generează un efect de volum?
În al doilea caz vânzătorul are un rol important de merchand iser și trebuie să
asigure rentabilitatea printr -o rotație mai rapidă a stocurilor la clienții săi.
→ pe vânzător
Aceleași dificultăți sunt comune pentru un tip de client determinat, pentru un
produs specific, pentru mai multe sectoare geografice, pentru m ai mulți vânzători?
Dacă NU: problema proprie vânzătorului va fi eventual rezolvată printr -o
formare adecvată.
Dacă DA: clientela vizată reprezintă ținta cea bună; produsele propuse spre
vânzare sunt oare adaptate acestei clientele?
Problema aparține mai d egrabă strategiei de marketing a întreprinderii, decât
procesului de formare a vânzătorilor.
B. Analiza rapoartelor de vizită
Analiza atentă a afacerilor ratate, a reclamațiilor, retururilor, comenzilor
anulate, întârzierilor, ajută la identificarea cauzel or care duc la eșecuri.
Evaluarea potențialului de afaceri pe care o formare adoptată l -ar putea crea
rezolvă o bună parte din cauzele de eșec.
Cifra de afaceri și marja, odată stabilite, urmează să fie comparate cu costul
formării vânzătorilor. Bugetul pe care îl consacră întreprinderea acțiunii de formare
este funcție de câștigul ratat tocmai din cauza lipsei de formare.
C. Analiza indicatorilor de activitate
Indicatorii de activitate furnizează informații esențiale asupra nevoilor privind
pregătirea come rcialului.

EXEMPLU
Un vânzător stabilește întâlniri prin telefon, prin scrisori sau deplasându -se
direct la prospecți.
În ultimele trei luni el a obținut următoarele rezultate:

144
Contacte cu clinții Indicatori Ianuarie Feburarie Martie
telefon nr. de înt âlniri obținute 25% 22% 18% nr. de apeluri telefonice
corespondență nr. de întâlniri obținute 12% 13% 13% nr. de scrisori trimise
vizită la prospect nr. de întâlniri obținute 4,5% 6% 7% nr. de prospecți consacrați

Aceste trei modalități de abordare a clientelei conduc la rezultate diferite.
Vânzătorul obține cele mai bune rezultate folosind telefonul. Cu toate acestea se
constată o scădere a eficacității în mod regulat, ceea ce evidențiază necesitatea unei
formări în direcția abordării cl ienților (prospecților) prin telefon.
În continuare, în funcție de fazele dialogului de vânzare și pentru urmărirea
vânzării, analiza indicatorilor de performanță a vânzătorilor orientează direcțiile de
formare în sensul ameliorării punctelor slabe.
D. Analiza repartizării timpului vânzătorilor între diferite activități
Managerul comercial trebuie să fie în măsură să dea răspuns la următoarele
întrebări:
 Vânzătorul consacră suficient timp pentru vânzare ținând seama de sarcinile
care preced și care urmează unui contact cu clientul (pregătirea contactelor,
exploatarea contactelor)?
 Dacă răspunsul este nu, atunci munca administrativă este prea greoaie?
 Oare vânzătorul trebuie să desfășoare toate sarcinile administrative?
 Vânzătorul și -a organizat bine munca sa ?
 În ce privește clienții, vânzătorul nu are cumva tendința să viziteze mereu
aceiași clienți pentru a nu pierde timpul (întreprinderea ratează vânzări
potențiale)? Sau dimpotrivă vizitează prea frecvent toți clienții (obține comenzi
numeroase dar prea mic i)?

12.1.2. Așteptările vânzătorilor în materie de formare

Simpla analiză a rezultatelor oferă un început de indicație asupra nevoilor în
materie de formare. Totuși, consultarea vânzătorilor furnizează informații mai
precise asupra așteptărilor lor.
Într-adevăr, ei pot obține rezultate în anumite activități, chiar pot depăși
obiectivele fără să aibă însă sentimentul că și -au îndeplinit foarte bine misiunile
încredințate.
Evaluarea unui vânzător se face tradițional în cursul unei discuții de apreciere
anuală. Acest contact este ocazia de negociere a planului personal de formare.
Faptul că vânzătorul este implicat în demersul de pregătire reprezintă cea mai bună
garanție a reușitei sale.

12.1.3. Strategia întreprinerii

Lansarea unui produs nou, apariția u nui concurent nou, voința de a contacta o
nouă țintă de piață, aplicarea unei tehnologii noi, introducerea unui nou mod de
prospectare, pot modifica strategia întreprinderii și pot induce nevoi noi în materie
de formare.
Evaluarea individuală și colectivă a activității forței de vânzare în comparație cu
obiectivele fixate indică domeniile în care trebuie aduse ameliorări și reliefează
punctele slabe care urmează să fie acoperite printr -o formare adoptată.

145

Odată ce necesitatea unei formări este percepută cla r urmează să i se determine
conținutul.

12.2. Test de autoevaluare 1

1. La ce se referă analiza vânzătorilor?

2. Ce activități poate acoperi analiza activității vânzătorilor?

3. Cauzele care duc la eșecuri pot fi identificate printr -o analiză atentă:
a. a reclama țiilor
b. indicatorilor de performanță a vânzătorilor
c. comenzilor primite
d. afacerilor încheiate

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 1 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 12 , pagina 155 .

12.3. Desfășurarea formării

La încheier ea diagnosticării responsabilul cu formarea va trece la elaborarea
programelor.

12.3.1. Conținutul formării

Putem deosebi mai multe tipuri de formare:
A. Formare comercială de bază
Printre domeniile abordate în acest cadru al formării putem cita:
a) întreprinderea
Vizita în uzină, istoricul uzinei, fac parte din programul de integrare a unui nou
vânzător și constituie vectori privilegiați ai difuzării culturii de întreprindere.
Obiectivul urmărit îl reprezintă uniformizarea comportamentelor și acordarea d e
prioritate pentru anumite valori -cheie ale întreprinderii (un anumit nivel de servire a
clienților, delegarea responsabilităților, construcția unei anumite imagini, munca în
echipă, competența, cunoașterea produselor și tehnologiilor).
b) produsele
O for mare specifică se impune pentru vânzătorii nou angajați. Uneori, această
formare se adresează întregii echipe de vânzători. Atunci când apar produse noi, de
exemplu, sau când sunt întâmpinate dificultăți deosebite în privința altor produse ori
în relația c u anumiți clienți este necesar să se organizeze o formare de scurtă durată.
c) tehnici de vânzare
Metoda de vânzare practicată în întreprindere, ca și organizarea urmăririi
vânzărilor, trebuie să fie prezentate vânzătorului. Se va ține seama de diferite et ape
ale vânzării.
Înaintea dialogului de vânzare
Pregătirea stabilirii unei întâlniri prin telefon și comunicarea pot aduce un plus
de formare la fel de bine pentru vânzătorii noi, ca și pentru cei mai vechi.
Ca exemplu de formare în acest sens avem: pregă tirea vizitelor, stabilirea
contactului, prospectarea prin telefon, mai buna structurare a propunerii comerciale.
Formarea care vizează organizarea și gestiunea timpului vânzătorului au drept
obiectiv să -l ajute în realizarea sarcinilor cotidiene și să -l obișnuiască cu

146
planificarea activităților. În funcție de gradul de autonomie lăsat vânzătorului în
desfășurarea muncii sale se implică și șeful vânzărilor.
Sub acest aspect prezentăm câteva exemple de formare: câștigarea de noi clienți,
vânzarea către clien ții mari, organizarea mai bună, conducerea unei vizite, crearea
unor instrumente care să sprijine vânzarea, gestiunea timpului, gestiunea sectorului
de vânzări, etc.
Formarea privind folosirea instrumentelor informatice trebuie avută în vedere
ori de câte ori în întreprindere este folosit un nou echipament. Formarea se referă
atât la cunoașterea funcționalităților noului echipament informatic și a programului,
cât și la evoluția abilităților induse de aceste noi instrumente.
Exemple de formare pot fi: vânz area prin internet, câștigarea unei mai bune
eficacități datorită informaticii.
În timpul dialogului de vânzare
Formarea în domeniul negocierii, în analizarea așteptărilor și atitudinilor
clientului (analiză tranzacțională, programare neuro -lingvistică), s cenariul,
exprimarea corporală, reprezintă tot atâtea componente necesare și utile pentru
ameliorarea atitudinii vânzătorilor în relația cu clientela.
Exemplu de formare: afirmarea în fața clienților, vânzarea către clienți dificili,
încheierea unei negoci eri, îmbunătățirea comunicării folosind programarea neuro –
lingvistică, mai buna comunicare datorită analizei tranzacționale, îmbunătățirea
ascultării clientului, etc.
Sensibilizarea vânzătorilor la stabilirea costurilor, la tehnicile financiare, capătă
o importanță cu totul deosebită într -un mediu din ce în ce mai concurențial.
Noțiunea de vânzător ca „centru de profit” pretinde ca acesta să se preocupe
permanent de optimizarea activității sale.
Exemplu de formare: negocierea, apărarea marjelor, a termenelo r de plată, etc.
După discuția de vânzare
Formarea este importantă și după vânzare, deoarece urmărește fidelizarea
clienților, prestarea serviciului post -vânzare, monitorizarea vânzării.
Exemplu de formare: îmbunătățirea urmăririi vânzării, fidelizarea, ad ministrarea
portofoliului de clienți, etc.
B. Alte formări
Mai pot fi abordate și alte domenii întrucât completează în mod util formarea
comercială de bază.
a) Gestiunea timpului și organizarea turneelor
Această formare are drept obiectiv ameliorarea munci i vânzătorului în privința
sarcinilor cotidiene și a planificării activității sale.
Șeful vânzărilor este implicat în această formare în funcție de gradul de
autonomie pe care îl acordă vânzătorului.
Exemplu de formare: mai buna administrare a timpului și stabilirea de priorități,
ameliorarea organizării prospectării.
b) Îmbunătățirea nivelului general de pregătire al vânzătorilor
Consolidarea cunoașterii unei limbi străine, stăpânirea culturii generale
reprezintă mijloace importante pentru o evoluție perso nală pe termen lung.
Accesul la anumite funcții înalte în ierarhia vânzărilor este condiționat de
pregătirea generală a unui comercial.
Exemplu de formare: conducerea unei negocieri comerciale într -o limbă străină
(engleză, franceză, germană, spaniolă, etc .), vânzarea prin telefon într -o limbă
străină, etc.
c) Formare pe bază de diplomă

147
Dacă întreprinderea și vânzătorul se hotărăsc să facă un pas către o investiție,
costisitoare ca timp și bani, ne putem gândi la o formare în urma căreia se obține o
diplomă (studii aprofundate în domeniul marketingului aplicat, gestiune comercială,
organizarea forței de vânzare, negocierea în afaceri, în cadrul institutului de
administrare al întreprinderii, administrarea afacerilor ca ciclu postuniversitar cu
durată de doi ani – masterat – și, ca formă superioară – doctorat în domeniul
marketingului și al relațiilor internaționale).

12.3.2. Modalități de desfășurare a formării

În funcție de mărimea întreprinderii, de numărul de comerciali ce trebuie
formați, de conținutul programelor de formare, de competențele responsabililor,
activitatea de formare este realizată direct în și prin întreprindere sau se face apel la
organisme specializate.
Aceste formule diferite privind formarea prezintă avantaje și inconveniente.

A. Form area este asigurată de întreprindere sau de un organism de formare?

Întreprindere Organisme specializate
Caracteristici Serviciul formare sau cadrele
comerciale ale întreprinderii se ocupă
de pregătire care este asigurată pentru
ansamblul forței de vânz are. Vânzătorii urmează un curs de
formare prestat de către un organism
specializat.
Avantaje – O bună cunoaștere a
produselor, a clientelei și a
vânzătorilor din partea formatorilor;
– Cost mai redus;
– Adaptare mai ușoară a
conținutului și a formei cursurilor de
pregătire. – O largă posibilitate de alegere
a studiilor adaptate la nevoi;
– Specializarea anumitor
organisme în domenii precise de
formare;
– Mai buna calificare a
intervenienților (formatorilor).
Limite – Competențe pedagogice
uneori insuficiente;
– Indispon ibilitatea posibilă a
șefului echipei comerciale;
– Legătura ierarhică între
formatori și participanți. – Nu întotdeauna programele
sunt adoptate nevoilor specifice;
– Cost ridicat;
– Eventuala necunoaștere a
produselor și a domeniului de
activitate al cursanților .

NOTĂ:
Întreprinderea poate adopta o soluție intermediară, și anume cadrele de
conducere pot urma o formare într -un organism specializat. Apoi primesc sarcina
să-și formeze propria echipă. Această formulă combină avantajele celor două tipuri
de formare prezentate mai sus.

B. Formarea inter sau intra -întreprindere?

Inter -întreprindere Intra -întreprindere
Caracteristici Comercialii proveniți de la mai
multe întreprinderi urmează aceeași
formare. Formarea se adresează numai
vânzătorilor întreprinderii.
Avantaje – Este o formulă agreată de
întreprinderile mici și mijlocii, care nu
se pot lipsi de mai mulți vânzători în
același timp și nu pot suporta un cost
prea ridicat al formării;
– Cost mai redus; – Adaptare foarte bună la
nevoile și particularitățile
întreprinderii;
– Posibilitatea realizării unei
urmăriri personale;
– Crearea unei atmosfere

148
– Schimb de idei și de
experiență cu vânzătorii altor
întrep rinderi. dinamice în cadrul grupului de
vânzători.
Limite – Risc de divulgare a strategiei
comerciale către întrepr inderile
concurente;
– Lipsa controlului din partea
întreprinderii asupra formării;
– Risc de neadaptare la
problemele întreprinderii. – Cost ridicat când
întreprinderea nu folosește mulți
vânzători;
– Absența schimbului de idei și
de experiență cu comercialii din alte
întreprinderi.

Formele de stagiu inter și intra -întreprinderi nu se opun, ci în fapt urmăresc
scopuri diferite: în primul caz se urmărește atingerea unui obiectiv individual, iar în
al doilea caz se pune accentul pe crearea unei dinamici în cadrul grupului și
motivarea ansamblului echipei comerciale.

C. Autoformarea (auto -didact)

Caracteristici Comercialii se pregătesc singuri folosind diferite suporturi (CD -ROM,
diferite cursuri, manuale, studii de caz, site -uri Internet, rețele Internet)
Avanta je – rapiditate;
– actualizarea permanentă a informațiilor;
– câștig de timp;
– costuri reduse.
Limite – organizare greoaie în privința procurării suporturilor, a
echipamentului informatic, etc.;
– trebuie cuprinși în acest sistem mai mulți vânzători pentru a
rentabi liza investițiile în echipamente, programe, cărți;
– sunt necesare controale asupra desfășurării efective a auto -formării.

NOTĂ:
În formulele de mai sus există avantaje și inconveniente care trebuie apreciate
cu obiectivitate atunci când sunt raportate la nevoile reale ale firmei.
Mai pot fi propuse formule de tutorat la distanță pentru sprijinirea unui proces
de autoformare. Un formator tutore este de regulă însărcinat cu urmărirea și
consilierea comercialului. Atunci când vânzătorii sunt foarte numeroși s au
dispersați geografic, întreprinderea nu are posibilitatea să -i grupeze în mod regulat
pentru a le prezenta produsele noi. În acest sens ea utilizează suporturi de auto –
formare pentru a le transmite informații importante. Totuși, auto -formarea nu poate
fi unica soluție de formare a echipelor de vânzare, dar poate fi folosită punctual în
mod deosebit pentru formarea în domeniul unei bune cunoașteri a produselor firmei.
Utilizatorii (vânzătorii) pot păstra suporturile și pot avea acces în permanență la
informație.

12.3.3. Mijloacele de aplicare a programului de formare

A. Suporturile pedagogice
a) aparatele video
Numeroase producții sunt adresate comercialilor. Există filme care prezintă
numeroase situații reale în care se află comercialii și ilustrează di ferite tehnici care
pot fi aplicate atunci când se află în contact cu clienții.
b) programele informatice

149
Informatica, dezvoltarea sistemelor multimedia, oferă numeroase posibilități de
formare, având instrumente adaptabile la un parcurs individualizat și interactiv (de
exemplu CD -ROM -ul).
Un aspect interesant al acestor instrumente este că permit auto -formarea prin
diferitele scenarii la care pot participa interpretând diferite roluri.
c) cărțile și manualele de formare
Aceste suporturi tradiționale nu trebuie deloc neglijate și numeroși editori
propun lucrări care interesează profesioniștii în domeniul vânzărilor.
d) suporturile telematice
Datorită instrumentelor de telecomunicație întreprinderile își multiplică
conferințele și forumurile la distanță su b formă de video -conferințe, de forum, de
discuție. De exemplu, pentru a ușura schimbul de idei și să dea posibilitatea
stagiarilor să participe la acestea fără să se deplaseze.
B. Cadrul formării
În funcție de obiectivele urmărite și mijloacele de care se dispune, formarea are
loc în rândul întreprinderii sau în cadrul unui organism de formare, uneori într -un
cadru prestigios.

Principii Avantaje Inconveniente
Formarea în
întreprindere – Lucrul în echipă având un
animator;
– Acțiune la nivel de:
 cunoaștere;
 experiență (tehnici de
vânzare);
 comportamental (prezența
personală și acțiunile
vânzătorului). – Simplitate privind
organizarea;
– Cost redus;
– Reflecție generală mai
ușoară;
– Schimb de experință;
– Dezvoltarea de competențe
relaționale. – Amenajarea unor
săli;
– Dificultăți privind
ieșirea din problemele
cotidiene (telefon,
secretariat, vizita unor
clienți la firmă).
Formarea în
afara
întreprinderii – Se „iese” din cadrul
obișnuit de lucru. Este
formula cea mai adaptată
pentru lansarea unui
produs, pentru sosirea unui
nou concurent în scopul de
a prezenta, a explica și a
face acceptat un nou
proiect de către forța de
vânzare.
– Posibila integrare în
program a unor activități
sportive. – Posibilitatea de a crea un
eveniment;
– Loc prestigios care este mai
motivant;
– Activități diferite exercitate
în același timp pentru a
înlătura rutina;
– Disponibilitate totală a
participanților;
– Transimterea mai ușoară de
mesaje către comerciali;
– Gestiunea judicioasă a
timpului cursanților. – Cost ridicat;
– Riscul de a îndepărta
vânzătorii de
obiectivul lor.

NOTĂ:
Formarea în afara întreprinderii reprezintă deseori o ocazie pentru modificarea
obișnuințelor și crearea de evenimente care să facă mai ușor acceptate mesajele
adresate forței de vânzare. În acest caz, formarea și stimularea își dau înt âlnire.
Conducătorii folosesc formarea pentru a -și mobiliza comercialii. În acest caz este
vorba de o formare evenimentală.

12.3.4. Urmărirea formării

A. Instrumentul de aplicare
Acumulările de cunoștințe de pe urma unei formări nu sunt validate realment e
decât după o perioadă lungă de practică prin care se modifică comportamentele.

150
Într-adevăr, există o diferență foarte mare între înțelegerea noilor elemente de
cunoaștere aduse vânzătorului prin formare și traducerea lor efectivă în
comportament cotidian .
Cea mai mare parte a programelor de formare integrează și un modul de
urmărire. Formatorii efectuează, la diferite intervale de timp, controale asupra
activității vânzătorilor. Astfel, pot fi măsurate progresele realizate, verificată
însușirea cunoștințe lor și aplicarea lor în practică.
B. Fracționarea formării
Este de preferat să se efectueze cursul de formare în mai multe secvențe mai
degrabă decât într -o singură perioadă. De exemplu, un stagiu de cinci zile poate fi
organizat în două reprize: trei zile în luna martie și două zile în luna aprilie.
Această metodă de formare secvențială prezintă cel puțin două avantaje:
 vânzătorii sunt separați mai puțin timp de clienții lor;
 între sesiunile de formare (secvențe) ei pot pune în aplicare cunoștințele noi pe
măsura însușirii lor și pe parcurs pot fi făcute anumite ajustări ale programului
de formare.
C. Urmărirea formării în cadrul întreprinderii
Credibilitatea formării presupune ca șeful să se implice în desfășurarea ei și
chiar să participe efectiv la derul area programului. Această atitudine arată
vânzătorilor că ierarhia cauționează această formare, că i se asociază, că recunoaște
competența formatorilor și se impune ca vânzătorii să depună efortul cerut.
Acest demers mai oferă și un alt avantaj determinant : urmărind formarea, șeful
va putea el însuși să verifice rezultatele acesteia în timp și să dispună de puncte de
reper privind eficacitatea programelor de formare.

12.3.5. Costul formării

Costul variază în funcție de elementele care sunt reținute pentru calcul. Or
rentabilitea formării este apreciată comparând rezultatele cu costurile, de unde
rezultă și importanța costurilor pentru programele de formare.
Putem deosebi două categorii principale de costuri:
A. Costuri directe
Acestea reprezintă costul for mării propriu -zise, adică valoarea facturii întocmite
de organismul de formare sau costul serviciului de formare al întreprinderii dacă se
organizează în interior, precum și cheltuielile de cazare, de organizare, de deplasare,
etc.
Mai trebuie luată în cal cul și tehnica folosită (microcalculatoare,
videoproiectoare), precum și documentația care se distribuie cursanților.
B. Costuri indirecte
Acestea sunt alcătuite din:
 salariul pe care vânzătorii continuă să -l primească pe durata formării fără să
realizeze vreo vânzare;
 neîncasările, adică cifra de afaceri și mai ales marja (care nu va mai fi realizată
pe durata formării).

12.3.6. Elaborarea caietului de sarcini

Odată ce obiectivele formării au fost definite se impune stabilirea caietului de
sarcini care vor permite compararea propunerilor și alegerea acelor variante care
corespund cel mai bine nevoilor întreprinderii.

151

Exemplu de caiet de sarcini privind formarea:
 obiective ale formării;
 număr de salariați avuți în vedere pentru formare;
 numele salariațilo r;
 durata prevăzută (zile, ore);
 formatorul (organism exterior sau întreprindere);
 tipul de formare (inter sau intra -întreprindere);
 date previzionale;
 locul de desfășurare al formării;
 detalii privind costurile: formare, cazare, transport, etc.

12.4. Te st de autoevaluare 2

1. Care sunt principiile formării în întreprindere?

2. Dați exemplu de suporturi pedagogice utilizate în programul de formare.

3. Avantajele formării de către organismele specializate sunt:
a. o bună cunoaștere a produselor
b. cost mai redus
c. o largă posibilitate de alegere a studiilor adaptate la nevoi
d. o bună cunoaștere a clientelei

4. Limitele formării inter -întreprindere sunt:
a. risc de divulgare a strategiei comerciale către întreprinderile concurente
b. cost ridicat când întreprinderea nu folosește mu lți vânzători
c. absența schimbului de idei și experiență cu comercialii din alte întreprinderi
d. cost mai redus

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 2 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 12 , pagina 155 .

12.5. Evaluarea formări i

Evaluarea rezultatelor unei formări nu este un lucru lesnicios deoarece
aporturile pot fi cantitative și măsurabile sau calitative și subiective, deci mai dificil
de perceput. În plus, unele progrese pot apare imediat fără să fie neapărat durabile,
altele pot necesita un anumit interval de timp dar se pot instala mai solid, deci pe
termen lung.
O evaluare convenabilă privind formarea trece prin următoarele trei etape:
 punerea la punct a unei metodologii de evaluare;
 difuzarea elementelor care vor face ob iectul măsurii;
 determinarea unei scale de timp.

12.5.1. Metodologia

Sunt observate două grupuri (grupuri test) din care unul nu participă la nici un
sistem de formare. În scopul aprecierii influenței formării asupra grupului care a
beneficiat de aceasta se impune ca să nu aibă loc nici o altă schimbare importantă în

152
cursul perioadei de observare (apariția sau dispariția unui concurent, modificarea
remunerării, redistribuirea sectoarelor, plecări sau sosiri de vânzători, etc.).
Aceeași metodă este utilă î n alegerea acțiunilor de formare. Grupuri mici de
vânzători urmează diferite programe. Pe urmă se măsoară rezultatele și formarea
cea mai satisfăcătoare urmează să fie extinsă la întreaga forță de vânzare a firmei.

12.5.2. Măsurarea rezultatelor

Criterii le de evaluare se schimbă în funcție de natura rezultatelor ce urmează să
fie măsurate.
A. Rezultate cantitative
Sunt analizați indicatorii cuprinși în tabloul de bord:
 evoluția cifrei de afaceri totale;
 media pe o comandă, pe client, pe o vizită, pe categ orie de produse;
 marja degajată;
 indicele de remiză mediu acordat;
 număr mediu de vizite pe o comandă.
B. Rezultate calitative
Criteriile de evaluare avute în vedere sunt:
 indicele de satisfacție a clienților (se evaluează printr -o anchetă), indicele de
retururi, respectarea termenelor;
 alți factori, care sunt mai degrabă subiectivi, și anume: imaginea întreprinderii,
calitatea contactelor cu clientela, integrarea noilor vânzători, coeziunea
grupului, urmărirea clienților și relansarea lor.
În toate situați ile, elementele observate se află în legătură cu obiectul formării.
C. Scala de timp ce urmează să fie reținută
Pentru măsurarea rezultatului formării este important de fixat o scală de timp.
Astfel, o formare foarte punctuală asupra unui element precis și imediat transferabil
în cotidian, având ca obiectiv o ameliorare rapidă a performanțelor, poate fi
evaluată pe termen scurt, dar trebuie avut în vedere următorul lucru: dacă progresele
sunt rapide, ele nu sunt și foarte durabile.
Modificările aduse produs elor, organizarea muncii, compoziția clientelei, fac
necesară o frecventă aducere la zi a vânzătorilor firmei. În schimb, o formare
privind evoluția comportamentelor, schimbarea obișnuințelor, a metodelor de
muncă, necesită o evaluare pe termen mediu sau l ung.

EXEMPLU
Întreprinderea MERCATOR a organizat pentru cei trei comerciali ai săi diferite
stagii de formare în cursul lunii martie. Pentru a studia rezultatele acestor
operațiuni, directorul vânzărilor a analizat cifra de afaceri realizată de vânzători
înainte și după formare și a comparat costurile angajate cu marjele obținute.
Cei trei comerciali au obținut următoarele rezultate (cifră de afaceri fără taxe):

Comerciali Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Ionescu 250.000 150.000 280.000 305.000 320.00 0
Popescu 240.000 130.000 260.000 280.000 300.000
Georgescu 300.000 180.000 320.000 325.000 330.000

153
Înainte de a urma această formare fiecare vânzător realiza aceeași cifră de
afaceri în toate cele cinci luni. Putem să ne bazăm pe cifra de afaceri a lu nii
februarie pentru a evalua rentabilitatea acestei formări.
Marja realizată de întreprindere este de 20%. Formarea a costat 10.000 euro
pe comercial.
În continuare vom compara marjele realizate de întreprindere cu și fără
formare.

Ionescu Februarie Mart ie Aprilie Mai Iunie
Fără
formare Cifră de afaceri 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000
Marjă 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Marjă cumulată 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000
Cu
formare Cifră de afaceri 250.000 150.000 280.000 305.000 320.000
Marjă 50.000 30.000 56.000 61.000 64.000
Cost de formare 10.000
Marjă netă 50.000 20.000 56.000 61.000 64.000
Marjă cumulată 50.000 70.000 126.000 187.000 251.000
Popescu Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Fără
formare Cifră de afaceri 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000
Marjă 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000
Marjă cumulată 48.000 96.000 144.000 192.000 240.000
Cu
formare Cifră de afaceri 240.000 130.000 260.000 280.000 300.000
Marjă 48.000 26.000 52.000 56.000 60.000
Cost d e formare 10.000
Marjă netă 48.000 16.000 52.000 56.000 60.000
Marjă cumulată 48.000 64.000 116.000 172.000 232.000
Georgescu Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Fără
formare Cifră de afaceri 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
Marjă 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
Marjă cumulată 60.000 120.000 180.000 240.000 300.000
Cu
formare Cifră de afaceri 300.000 180.000 320.000 325.000 330.000
Marjă 60.000 36.000 64.000 65.000 66.000
Cost de formare 10.000
Marjă netă 60.000 26.000 64.000 65.000 66.000
Marjă cumulată 60.000 86.000 150.000 215.000 281.000

Constatăm că toți cei trei comerciali își ameliorează cifra de afaceri începând cu
luna aprilie. Totuși, ținând seama de pierderea marjei în cursul lunii martie și de
costul aferent formării, rentabilitatea nu este atinsă decât în luna iunie de către un
singur comercial. Ceilalți vor ajunge în zona de rentabilitate mai târziu.
În concluzie, formarea este instrumentul de adaptare permanentă a
competențelor din interiorul întreprinderii la un mediu extern schimbător. Rezultatul
cel mai important nu este în mod necesar măsurabil. Formarea ajută la menținerea
competitivității întreprinderii și la crearea unei de stări de spirit pozitive în rândul
personalului.
De asemenea, formarea reprezi ntă o forță suplimentară care, în comparație cu
concurența, poate aduce o diferență (câștig).

12.6. Test de autoevaluare 3

1. Care sunt etapele unei evaluări convenabile?

154

2. Ce criterii de evaluare sunt avute în vedere în ceea ce privește măsurarea
rezult atelor cantitative?

3. Pentru măsurarea rezultatelor calitative, criteriile de evaluare sunt:
a. evoluția cifrei de afaceri
b. media pe o comandă
c. media pe vizită
d. indicele de satisfacție a clienților

4. Pentru măsurarea rezultatelor cantitative, criteriile de e valuare sunt:
a. indicele de retururi
b. număr mediu de vizite pe o comandă
c. calitatea contactelor cu clientela
d. integrarea noilor veniți

Răspunsurile la toate exem plele testului de autoevaluare 3 se
regăsesc la sfârșitul Unității de învățare 12 , pagina 155 .

12.7. Rezumat

Formarea constituie un element esențial al managementului
echipelor de vânzare. Identic cu remunerarea, ea reprezintă un mijloc
de motivare a comercialilor care pot deveni astfel mai performanți.
Pentru întreprindere, formarea reprezintă o i nvestiție, deci firma
așteaptă de la această investiție un efect concretizat în creșterea rezultatelor și
ameliorarea productivității.
Investiția în formare va fi cu atât mai rentabilă cu cât nevoile privind pregătirea
vor fi mai clar identificate și conți nutul programelor va fi mai bine adaptat
obiectivelor urmărite prin formare.
Chiar dacă participarea la formare din partea salariaților este o obligație legală,
întreprinderea trebuie să aloce mijloace suficiente pentru ca această formare să fie
eficace.
Rezultatele unei formări pot fi calitative și cantitative. Pot apare pe termen scurt
sau pe termen mai lung. Ele sunt mai dificil de măsurat.
Evaluarea eficacității unei formări presupune folosirea de către întreprindere a
unor instrumente de măsură perform ante.
În funcție de mărimea întreprinderii, de numărul de comerciali ce trebuie
formați, de conținutul programelor de formare, de competențele responsabililor,
activitatea de formare este realizată direct în și prin întreprindere sau se face apel la
organi sme specializate.
Formarea în afara întreprinderii reprezintă deseori o ocazie pentru modificarea
obișnuințelor și crearea de evenimente care să facă mai ușor acceptate mesajele
adresate forței de vânzare. În acest caz, formarea și stimularea își dau întâl nire.
Conducătorii folosesc formarea pentru a -și mobiliza comercialii. În acest caz este
vorba de o formare evenimentală.

12.8. Termeni cheie

Formare, echipe de vânzare , programe de formare , competențele
responsabililor , formare evenimentală

155

12.9. Bibliografia unității de învățare 12

1. Donaldson, B. – Managementul vânzărilor, Ed. CODECS,
București, 2001, pag 249-264, 314-330
2. Futrell, C.M. – Principiile vânzărilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, București, 2008, pag 496-500
3. Stancu, I. – Managementul Vânză rilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 180-192

12.10. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învățare 12

Test de autoevaluare 1
1- Această analiză se referă la tipurile de clienți, la tipurile de produse și la
vânzător.
2- Analiza vânzărilor, Analiza indicatorilor de activitate, Analiza rapoartelor de
vizită
3- Varianta a
Test de autoevaluare 2
1- Răspuns:
– Lucr ul în echipă având un animator;
– Acțiune la nivel de:
 cunoaștere;
 experiență (tehnici de vânzare);
 comportament (prezența personală și acțiunile vânzătorului).
2- Răspuns : a) aparatele video ,b) programele informatice, c) cărțile și manualele de
formare, d) suporturile telematice
3-Varianta c
4-Varianta a
Test de autoevaluare 3
1- O evaluare convenabilă privind formarea trece prin următoarele trei etape:
– punerea la punct a unei metodologii de evaluare;
– difuzarea elementelor care vor face obiectul măsurii;
– determinarea unei scale de timp.
2- Răspuns:
– evoluția cifrei de afaceri totale;
– media pe o comandă, pe client, pe o vizită, pe categorie de produse;
– marja degajată;
– indicele de remiză mediu acordat;
– număr mediu de vizite pe o comandă.
3- Varianta d
4- Varianta b