Care credeți că este rata de [618136]

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

Care credeți că este rata de
succes a proiectelor?
25%
Managementul proiectelor

COST TIMP
PERFORMANȚĂProiectele eșuează în a -și atinge una din
cele trei criterii:
Managementul proiectelor

Managementul proiectelorCele mai frecvente cauze ale eșecului
proiectelor
1. planificare deficitară;
2.resurse inadecvate ;
3. lipsa susținerii managementului superior;
4. comunicare deficitară;
5. conflicte între departamente sau indivizi;

Managementul proiectelor6. definire deficitară a rolurilor și responsabilităților;
7. obiective neclare;
8. schimbări în sfera de cuprindere a proiectelor;
9. ignorarea semnalelor de atenționare;
10. așteptări nerealiste;

Managementul proiectelorProcesele și tehnicile managementului de proiect sunt
utilizate în coordonarea resurselor în vederea obținerii
rezultatelor așteptate.
Trebuie totuși înteles de la bun început ca managementul
de proiect nu este în totalitate o știință și că nu există nici
o garanție în ceea ce privește succesul unui proiect.

Managementul proiectelorImplicând oameni, proiectele vor fi întotdeauna
caracterizate de complexitate și incertitudini care
nu pot fi controlate în totalitate. Ca urmare,
managementul de proiect este –cel puțin parțial –
o artă care cere flexibilitate și creativitate în
obținerea succesului.

Managementul proiectelorÎn concluzie, managementul de proiect este o
știință pentru că se bazează pe procese repetabile
și tehnici testate pentru a obține succesul unui
proiect. Este o artă pentru că se bazează pe
conducerea și relaționarea cu oamenii.
Managerul de Proiect trebuie să se poată baza pe
capabilitățile sale de a conduce oameni, pe bunul
simț, pe aptitudinile interpersonale și, uneori,
chiar și pe intuiție .

Managementul proiectelorImportanța Managementului Proiectelor și
concepte ale MP
Înprezent, seconsideră că50%dintre activitățile companiilor
mari sunt conduse după principiile impuse demanagementul
proiectelor .
Managementul proiectelor poate fiperceput caoștiință, cao
artăsaucaotehnică, princare serealizează unanumit scop.
Odată curevenirea României laeconomia depiață, s-asimțit
totmai mult necesitatea dearealiza proiecte veritabile, dea
realiza câtmai structurat șideajustifica cererile pentru
schimbare, pentru îmbunătățire sau finanțare aceva deja
existent saupropus aseînființa

Managementul proiectelorPHARE (având finanțare de la Uniunea Europeană, unul
din cele mai cunoscute programe, creat în 1989, la început
pentru Polonia și Ungaria)
FIDEL (prin care s -au alocat fonduri de investiții pentru
dezvoltarea economică locală)
Programul de acțiune comunitară din domeniul sănătății
publice (2003 -2008)
Programul pentru îmbunătățirea managementului
universitar
Programe de cercetare -dezvoltare și de stimulare a inovării

Managementul proiectelorDEFINIȚII
Proiectactivități unice, complexe, care auanumite obiective, având un
grad ridicat denoutate, olimită detimp pentru realizarea luiși
care necesită structuri organizatorice șimetode speciale .
Obiectivul urmărit îlreprezintă crearea unui valori noi
(produs/structură/serviciu/idee etc.)
“ceea ce intenționăm să facem”. (Larousse)
“scopul pecare îlurmărim, imaginea pecare ne-oformăm despre ceea
cevom întreprinde șimijloacele pecare levom folosi” (LeRobert)
“un efort petermen limitat cuscopul deacrea unprodus sauun
serviciu nou”(Institutul deManagementul Proiectelor)
“un setdeactivități integrate, menite săatingă unobiectiv prestabilit,
într-operioadă detimp determinată șiurmând unplan deacțiune
stabilit” (OECD)

Managementul proiectelorObiectivunrezultat scontat cetrebuie obținut înefortul deatingere a
scopului proiectului și,implicit, arezolvării problemei .Este
necesar caobiectivele săfiecuantificabile șisăse
stabilească limite detimp pentru atingerea lor.
Scop rezultatul favorabil ceseașteaptă delaunproiect, nefiind
necesar caacesta săfiecuantificabil .
Operație o activitate primară cu caracter de rutină
Plan de afaceriArerolul deascoate înevidență situația organizației
launmoment dat,precum șiamediului concurențial
încare îșidesfășoară activitatea .Programgrup de proiecte conduse coordonat, pentru a obține beneficii
care nu ar rezulta dacă ele ar fi conduse separat.

Managementul proiectelorStudiu de fezabilitateAre rolul de ajustifica necesitatea /
oportunitatea punerii înpractică aunei idei
sauacontinuării ei,luându -seîncalcul omare
diversitate aformelor saledeimplementare șia
mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv .
Managementul
proiectelor (project
management) cuprinde structurile organizatorice necesare
derulării proiectelor lanivelul organizației,
organizarea internă aproiectului șicorelațiile
dintre acestea .Este înacelași timp șiunconcept
integrat de conducere . Managementul
proiectelor presupune aplicarea conștientă a
unui setcoerent deprincipii, reguli ,cunoștințe,
metode, tehnici, instrumente utilizate în
planificarea, organizarea, conducerea și
controlul unui proiect .

Managementul proiecteloresteformularul care trebuie completat pentru aobține
ofinanțare nerambursabilă .Nuexistă undocument
standard deacest fel–acesta diferă înfuncție de
fiecare finanțator înparte .Deobicei, cererea de
finanțare este unul dintre documentele dinpachetul
informativ ceseacordă celor care sunt interesați de
finanțări .Cererea de
finanțare
Finanțator/ -ulpersoana sau organizația care acordă finanțare
proiectului elaborat decătre oorganizație sau o
comunitate .

Managementul proiectelorreprezintă aportul persoanei/organizației sau al
comunității care elaborează șigestionează proiectul .
Această contribuție poate fiînbani șiatunci spunem
căeste ocontribuție locală/proprie financiară sau
poate consta din folosința bunurilor șiaportul în
muncă alsolicitantului proiectului șiatunci vorbim de
contribuție înnatură .Contribuție
locală

Managementul proiectelorConcepția integrată asupra managementului proiectelor iaîn
considerare 4elemente debază aleunui proiect :
Timpul
Bugetul (resurse) –oameni, tehnologii, bani
Calitatea (oanumită tehnologie, performanță, anumite
caracteristici aleunui produs)
Așteptările participanților (finanțatori, membrii echipei de
proiect, managerul deproiect ,beneficiari, stakeholderii -cei
implicați înrealizarea proiectelor –angajați, acționari ,
furnizori, organisme deinteres public etc.)

Managementul proiectelor
Analiza comparativă între operație
și proiect

Managementul proiectelorAnaliza comparativă între program
și proiect

Managementul proiectelorElemente caracteristice
durată limitată -are un început și un sfârșit bine definit;
programare -implică ovarietate deactivități, evenimente și
sarcini ;sebazează peunprogram deexecuție ;
varietate deresurse -este bazat peunbuget ,presupune
efortul unor oameni ;

Managementul proiectelorrezultate -arecascop oschimbare percepută cadurabilă de
inițiatorii săi(proiectele creează active, sisteme, scheme de
organizare sauinstituții care continuă săfuncționeze șisă
aducă beneficii după terminarea sa);areanumite obiective
specifice care trebuie atinse ;într-unproiect seaplică metode
demăsurare acalității .autonomie -reprezintă oîntreprindere unică ;unproiect diferă
dealtul printr -unaspect saualtul;areungrad mai mic sau
mai mare deautonomie față deactivitățile zilnice ale
organizației ;

Managementul proiectelorNu orice efort întreprins este echivalent cuunproiect .
Caracteristicile unui proiect sunt așadar :
Limită detimp (dată deînceput șidesfârșit bine stabilite) șilocalizare
bine delimitată înspațiu
Are anumite obiective bine definite și un scop care trebuie îndeplinite
ca răspuns la o problemă pe care ne -am propus să o rezolvăm.
Are prevăzut unbuget aprobat înlimitele căruia trebuie săse
încadreze .
Trece prinmaimulte faze (concepere, planificare, executare, evaluare,
finalizare ).
Consumă resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute
delaînceputul activităților) .

Managementul proiectelorEste o activitate complexă, care implică riscuri specifice.
Areunresponsabil –leaderul deproiect, iarrăspunderile
fiecărui membru dinechipa care participă laproiect sunt
bine definite .
Are unanumit grad derisc care trebuie bine gestionat
pentru caproiectul săserealizeze încontinuare
Creează ovaloare nouă –produs/serviciu/idee/structură –
unică șicuungrad ridicat denoutate .
Necesită ocolaborare interdisciplinară încadrul unei
structuri organizatorice speciale .

Managementul proiectelorAtribute care caracterizează un proiect
SCOPUL CICLUL DE VIAȚĂ
INTERDEPENDENȚEUNICITATE
CONFLICT

Managementul proiectelorscop –proiectul este oactivitate cuunsetbine precizat de
obiective ;estedestul decomplex pentru aputea fidivizat în
sarcini care necesită coordonare șicontrol aitermenelor,
succesiune, cost șiperformanță ;proiectul însuși poate fi
coordonat înraport cualteproiecte aleaceleiași organizații ;
ciclul deviață –lafelcaentitățile organice, proiectele trec
printr -oetapă lentă deinițiere, cresc apoi rapid, ating apogeul,
încep declinul șiînfinal seîncheie (și,lafelcaaceste entități,
deseori opun rezistență lafinal) ;

Managementul proiectelorinterdependențe –interacționează cualte proiecte adesea ;
întotdeauna însă ofaccuoperațiunile curente aleorganizației ;
departamentele funcționale aleorganizației interacționează între ele
într-unmod îngeneral determinat, însă cuproiectele înmoduri
diferite ;
Exemplu :
departamentul demarketing este implicat laînceputul șisfârșitul
unui proiect, producția lamijloc,
finanțele laînceput,
contabilitatea lasfârșit saulaintervale stabilite ;
Oproblemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt implicate
fonduri mari, constă înaprivi proiectele capeinițiative desine
stătătoare, separate șidistincte decelelalte activități aleorganizației
căreia îiaparțin ;înmod normal, oorganizație poate fiimplicată în
același timp înmaimulte proiecte, cașiîntr-omultitudine deactivități
încurs dedesfășurare ;foarte adesea vaapărea necesitatea efectuării de
schimburi deresurse între proiecte șicelelalte activități având drept
cauză disponibilitatea limitată aresurselor angajate .

Managementul proiectelorunicitate –fiecare proiect conține elemente care îlfacunic;
pentru proiectele deconstrucții sunt maimulte elemente de
rutină decât înproiectele decercetare –dezvoltare, însă un
grad departicularizare este caracteristic oricărui proiect ;ele
nupotfireduse larutină prinînsăși natura lor;
conflict –maimult decât alțimanageri, managerul deproiect
trăiește într-olume caracterizată prin conflict ;proiectele
concurează cudepartamentele funcționale pentru resurse și
personal, șibineînțeles cualteproiecte ;cele 4părți implicate
(client, organizația –mamă, echipa proiectului șipublicul) pot
defini chiar succesul saueșecul proiectului înmoduri diferite ;
clientul vrea schimbare, organizația vrea profit, membrul
echipei răspunde adesea înfața adoișefi, cuobiective și
priorități diferite –MPnuesteunlocpentru timizi .

Managementul proiectelorDecele maimulte ori,caracteristicile specifice aleunui proiect iesîn
evidență prin compararea acestuia cucaracteristicile activităților
curente .

Managementul proiectelorExista 6aspecte importante care facdiferența între activități și
proiecte :
1)proiectul areunînceput șiunsfârșit clar definite :parcurgerea
unui proiect delaînceput până lasfârșit implică osecvență bine
definită depași sauactivități ;
2)proiectele folosesc resurse (umane, timp șibani) care aufost
alocate înmod special învederea realizării activităților peproiect ;
3)fiecare proiect produce unrezultat unic.Aceste rezultate au
obiective specifice decalitate șiperformanță .Atunci când proiectul s-
afinalizat, ceva nouafostcreat, ceva cen-aexistat înainte ;
4)proiectele urmăresc unplan, auoabordare organizată pentru a
satisface obiectivele stabilite ;

Managementul proiectelor5)unproiect implică înmod normal oechipă care să-lducă la
final;
6)proiectele auîntotdeauna unsetunic destakeholderi care
include :echipa deproiect, clienții, managerul deproiect,
managerii executivi, reprezentați aiguvernului, alte persoane
interesate deproiect .Stakeholderii auîntotdeauna așteptări
diferite asupra rezultatelor proiectului .Aceste așteptări trebuie
urmărite, canalizate șimodelate astfel încât, înfinal, proiectul să
fieconsiderat unsucces .

Managementul proiectelorSuccesul unui proiect poate fimăsurat prin câts-aapropiat acesta
deatingerea obiectivelor, curespectarea parametrilor referitori la
buget șitermene .Aceste treielemente :performanțe, costșidurata
sunt cunoscute sub denumirea detripla constrângere, iar
triunghiul desenat maijosilustrează echilibrul pecare trebuie să-l
urmărească orice proiect pentru aficonsiderat desucces .

Managementul proiectelorÎntre cele treielemente există ostrânsă interdependență, orice
modificare asupra uneia dintre eleafectează celelalte două :în
cazul unui proiect rămas înurmă înceea ceprivește termenele,
Managerul deProiect vaîncerca sărecupereze întârzierile
acumulate printr -oinfuzie deresurse suplimentare peproiect .
Aceste resurse sevor reflecta într-ocreștere abugetului
proiectului .
Oastfel decreștere abugetului este nedorită înorice proiect,
iarmodalitatea ceamaiuzuală destopare aacestor creșteri este
renunțarea laanumite cerințe, reducerea ariei decuprindere a
proiectului, cualte cuvinte afectarea performanțelor cerute
inițial .

Managementul proiectelorHarold Kerzner, înProject Management (ed.a8-a,2003 ),adaugă
acestui triunghi onouă constrângere :acceptanța clientului .Într-
unfinal, caproiectul săfieconsiderat unsucces, esteobligatoriu
caelsăsatisfacă cerințele clientului șiacesta săfiemulțumit de
rezultatul obținut, astfel încât sărevină șipentru alteproiecte .
Teoriile actuale aduc oserie dealte dimensiuni triplei
constrângeri, considerându -leazi lafeldeimportante :
calitatea, riscul, așteptările părților interesate înproiect .

Managementul proiectelorOBIECTIVUL
PROIECTULUI

Managementul proiectelor“Unde dorim să ajungem la
sfârșitul proiectului?”

Managementul proiectelorAceasta presupune oanticipare șioevaluare aunei situații viitoare
posibile .Pentru afiviabil, unobiectiv vaavea următoarele
caracteristici SMART :
Specific: claritatea obiectivului –ce, cine, cum, pentru cine, când,
unde facem?
Măsurabil :înorice moment este bine săștim nivelul lacare am
ajuns .
Abordabil/aprobat (attainable) :sereferă laposibilitatea de
realizare aunui obiectiv .
Realist :proiectul poate firealizat curesursele decare dispunem și
cucelecare vorfiacceptate dinpartea finanțatorului șiestenecesar
într-unanumit context, oferind osoluție laoproblemă care trebuie
rezolvată .
Încadrare în Timp (timely) –proiectul are o anumită limită de
timp pentru realizarea lui.

Managementul proiectelorEXEMPLE DE
OBIECTIVE BINE
DEFINITE

Managementul proiectelordepistarea precoce acancerului mamar înjudețul Brașov
prin realizarea unui screening întoate localitățile județului
până ladata de31decembrie 2003 lafemeile depeste 30
deani;
realizarea unei baze dedate necesare pentru raportările
provenite delamedicii defamilie șidespecialitate laCAS
Cluj până ladata de1octombrie 2004 ;
construirea unui centru deplasament pentru copiii orfani
dinjudețul Argeș peosuprafață de4000m2,având uncost
total de500000euro până ladata de1februarie 2004 .

Managementul proiectelorObiectivele de bază pot fi clasificate în trei mari
categorii:
obiective de specialitate
obiective de cost
obiective de termen

Managementul proiectelorAptitudini necesare
unui manager de
proiect
???????

Managementul proiectelorConducere șileadership :Conducerea implică orientarea
spre producerea rezultatelor așteptate destakeholderi .
Leadership -ulimplică dezvoltarea unei viziuni șia
strategiilor deatingere aacestora, comunicarea viziunii
către ceiacaror cooperare estenecesară șimotivarea celor
care vorcontribui laatingerea ei.
Comunicare .Este sarcina managerului deproiect săofere
informații clare șicomplete, lamomentele oportune șiîn
formatul optim, persoanelor care necesită respectivele
informații .
Negocierea apare întoate fazele unui proiect .Se
negociază conținutul proiectului, costuri șidurate,
schimbări ,termeni șiconditii contractuale, resurse .

Managementul proiectelorÎncazul unui proiect, negocierea arelocatunci când, pentru aobține toate
datele șiinformațiile necesare realizării proiectului, managerul trebuie săse
bazeze peoamenii asupra cărora nuareoautoritate directă -șicare, la
rândul lor,nuauautoritate asupra managerului deproiect .
Negocierea sepetrece întotdeauna între două saumai multe părți.Când
participă lanegociere, fiecare parte areoanumită poziție deplecare (cu
privire launrezultat pecare îlconsideră ideal) șiopoziție derezervă (care,
pentru ceicare dețin controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe
care opotface, iarpentru echipa deproiect, este minimum necesar dela
care maipotporni lucrarile) .
Unmanager deproiect trebuie sănegocieze oîntreagă gamă deelemente
necesare înproiect :resurse, programe saugrafice delucrări, priorități,
standarde șicondiții decalitate, proceduri, costuri șiaspecte legate deforța
demuncă .

Managementul proiectelorCrearea spiritului de echipă
Managerii deproiect depind deregulă deoserie dealte
persoane, care îiajută sărealizeze schimbarea –uneori este
vorba deungrup relativ neînchegat depersoane, alteori de
echipe deproiect constituite înmod oficial .Indiferent de
statutul grupurilor respective, managerii lortrebuie săfieîn
stare săleinsufle spriritul deechipă, săîidetermine să
colaboreze învederea obținerii rezultatului asteptat .

Managementul proiectelorInfluențarea
Managementul deproiect cuprinde șiolatură deinfluențare aacțiunilor
celorlalți, chiar fără exercitarea unei autorități directe .Puterea de
convingere, deinfluențare șiceea ceamputea numi "unbunmarketing"
reprezintă toate, aspecte aleaptitudinilor interpersonale șideconducere
care îiimpun managerului deproiect obună (dacă nuchiar excelentă)
capacitate decomunicare .
Adesea, unmanager deproiect areprea puțină autoritate formală .De
multe ori,eltrebuie să-șicâștige autoritatea pebaza respectului impus
deexperiența sa,derealizările cunoscute deceilalți, decapacitatea sade
convingere sauchiar dedeterminarea sauîndârjirea decare poate da
dovadă –pescurt ,eltrebuie să-șifolosească puterea deinfluență .

Managementul proiectelorDelegarea
Cașicapacitatea deinfluențare, delegarea reprezintă, pentru un
manager deproiect, oaptitudine esențială .Managerul unui proiect
trebuie să-iclarifice șisă-iscoată înevidență țelurile, săfacă uzde
capacitatea sadeinfluență pentru a-șiatrage sprijinul echipei în
realizarea acestora .Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile
membrilor echipei .Delegarea unui subproiect, fază, etapă sauactivitate
trebuie săfieneapărat însoțită deatribuirea, către persoana respectivă, a
autorității asupra resurselor necesare acelui subproiect, fază, etapă sau
activitate .

Managementul proiectelorRezolvarea problemelor
Implică aptitudini deidentificare șidefinire aproblemelor șicapacitatea de
aluadecizii .Definirea problemelor sereferă lacapacitatea deaface
distincție între cauze șisimptome, pecând capacitatea dealuadecizii
include analizarea soluțiilor posibile pentru rezolvarea problemei
identificate șialegerea uneia dintre ele.Odată luate, deciziile trebuie
implementate .
Elementele care trebuie săseafle labaza formării profesionale aunui
manager deproiect sunt:specializare într-unanumit domeniu, urmarea unor
cursuri deprofil post-universitare șiexperiența .Experții îndomeniu
apreciază căunspecialist seformează înminimum doiani, iarunul
experimentat în4-5ani.Această perioadă înseamnă practică permanentă și
specializare înmetodele șifundamentele acestei funcții .

Managementul proiectelorÎnafara acestor abilități demanagement general, unbun
manager deproiect maitrebuie săaibă:
Entuziasm fațădeproiect ;
Abilitatea dearăspunde laschimbări ;
Atitudine tolerantă fațădesituațiile ambigue ;
Abilități deteam building ;
Orientarea spre client ;
Cunoașterea industriei sauatehnologiei dinproiect ;

Managementul proiectelorTIPURI DE
PROIECTE

Managementul proiectelorDupă amploarea lor:
organizaționale;
locale ( localitate , județ , grup de județe );
naționale;
regionale (proiectul este deinteres pentru mai
multe județe din regiunea geografică
respectivă) ;
internaționale .

Managementul proiectelorÎnfuncție deobiectivele despecialitate propuse,
proiectele potficlasificate întreigrupe mari:
-proiecte deinvestiții :renovarea unei universități,
construcția unui nousediu ;
-proiecte decercetare șidezvoltare :dezvoltarea unei
tehnologii noi, elaborarea unui soft,stabilirea
morbidității într-unjudeț ;
-proiecte deorganizare :introducerea unei noiforme
deorganizare, introducerea unui nou sistem de
distribuție .

Managementul proiectelorDupă domeniul obiectivului șiactivităților
proiectului :
proiecte industriale;
proiecte sociale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte de protecție a mediului;
proiecte științifice (de cercetare);
proiecte educaționale;
proiecte de management.

Managementul proiectelorDupă mărimea proiectului :
proiecte mici:acest tipdeproiecte autermene demaxim unan,
auvalori reduse, permit angajările part–time, aucerințe
tehnologice modeste șipermit ourmărire directă zilnică ;
proiecte medii :autermene cuprinse între doișitreiani, cu
valori medii, încare sunt permise atâtangajările part-time, câtși
full-time, aucerințe tehnologice medii, iarurmărirea lorse
realizează prinraportări periodice ;
proiecte mari :autermene lungi, maimult detrei-cinci ani,au
ovaloare ridicată șipermit numai angajări full-time, aucerințe
tehnologice performante, apelează lainstrumente șiprograme
specifice ,iarurmărirea lorserealizează prin raportări de
control .

Managementul proiectelorOaltătipologie aproiectelor poate ficoncepută pornind deladouă
elemente :tipul deprodus (tangibil ,entitate fizică, șiintangibil, cu
valoare abstractă, intelectuală) șitipul deactivitate (fizică sau
intelectuală ).Prin combinarea acestor criterii sepotobține patru
tipuri deproiecte (Wideman, 1998 ):
1. Produs tangibil și muncă fizică (exemplul standard fiind dat de
proiectele de construcții). Astfel de proiecte prezintă următoarele
caracteristici:
activitățile presupuse deproiect sunt înmare aceleași,
eforturile sunt repetate ;
sursele devariație sunt reduse ;
resursele sunt previzibile ;
costurile implicate sunt relativ mari;

Managementul proiectelor2.Produs intangibil șimuncă fizică (exemplu standard :
revizuirea unor politici sau proceduri ).Caracteristicile de
bază aleacestui tipdeproiect sunt:
sebazează peunmodel anterior ;
modelului anterior iseaduc doar modificări, corecții sau
îmbunătățiri ;
resursele sunt previzibile ;
costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru aopera
aceste modificări șipentru amultiplica noul produs ;

Managementul proiectelor3.Produs tangibil șimuncă intelectuală (exemplu standard :
proiecte dedezvoltare aunor noi produse, proiecte de
investiții) .Cașicaracteristici potfimenționate :
nu se bazează pe un model sau pe un lucru deja existent;
eforturile nu se repetă, abordările sunt multiple;
resursele nu sunt atât de previzibile, nu pot fi anticipate în
mod riguros;
costurile variază;

Managementul proiectelor4.Produs intangibil șimuncă intelectuală (exemplu standard :
proiecte decercetare șidezvoltare ).Aceste proiecte :
presupun muncă decreație șiinovație ;
eforturile nusunt standardizate delaoetapă laalta a
proiectului, cidiferă considerabil ;
presupun muncă deexplorare ;
nusebazează peceva existent ;
resursele utilizate sunt imprevizibile ;
costurile sunt imprevizibile și,deobicei, mari;

Managementul proiectelorGradul decomplexitate aunui proiect este datdenumărul
sarcinilor presupuse afiîndeplinite, denumărul șiintensitatea
constrângerilor care apar peparcursul desfășurării sale.
Teoreticianul Dennis Lock clasifică proiectele înpatru mari
categorii (Lock, 2000 ):
proiecte deconstrucții, petrochimice, miniere, extractive –
acest tipdeproiecte sunt dintre cele cunoscute ,cuungrad
mare devizibilitate .Eleimplică riscuri șiprobleme speciale
deorganizare șicomunicare, necesită adesea investiții
masive decapital șiunmanagement riguros alactivităților,
resurselor șialcalității .

Managementul proiectelorproiecte industriale –aucascop producerea deechipamente
șiutilaje specializate, produsul finit fiind construit special
pentru unanumit client .Deregulă acest tipdeproiecte se
desfășoară întruna dinfabricile companiei ceea cepermite
exercitarea activității demanagement direct lafațalocului și
crearea unui mediu propice delucru .
proiecte demanagement –aceste proiecte auînvedere
managementul șicoordonarea activităților necesare pentru
realizarea unui produs finit care diferă înprincipiu de
produsele industriale saudeconstrucții .
proiecte decercetare –presupun celmaimare grad derisc,
obiectivele lorfinale sunt, deobicei, dificil sauimposibil de
definit șipotsănusepreteze lametodele demanagement de
proiect aplicabile încazul proiectelor industriale sau de
management .

Managementul proiectelorPRINCIPIILE
FUNDAMENTALE ALE
MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR

Managementul proiectelorPreocuparea deaconcepe oserie deprincipii „fundamentale”,
care săfieagreate decătre întreaga comunitate aspecialiștilor în
managementul proiectelor pornește delaoserie depremise :
•persoanele implicate înactivitățile specifice proiectului urmăresc
aceleași obiective ;
•obiectivele proiectului sunt cele declarate, nuexistă obiective
ascunse saucare nuaufostdeclarate înmod explicit ;
•persoanele implicate înactivitățile specifice proiectului sunt oneste
unele fațădealtele ;
•toțimembrii echipei auunbagaj minim decunoștințe șideexpertiză
înmanagementul proiectelor, precum șicunoștințe legate de
domeniul propriu -zisalproiectului ;
•toțimembrii echipei cunosc foarte bine cine este finanțatorul șicare
sunt obiectivele acestuia, câtșicuiseadresează proiectul (cine este
clientul/grupul țintă/grupul debeneficiari) .

Managementul proiectelor
Principiul angajamentului
Acest prim principiu subliniază faptul că,între finanțator (sponsor,
furnizor deresurse, agenție definanțare )șiinstituția/organizația care își
propune săderuleze unproiect trebuie săexiste untipdeangajament
echitabil înainte deînceperea oricărei activități .Acest angajament
înseamnă căambele părți implicate cunosc foarte bine ceefort trebuie
depus pentru aserealiza proiectul, cunosc, celpuțin înmare, procesele
șiriscurile asociate proiectului, sunt dispuse săîșiîmpartă șisăîși
asume responsabilitățile ,riscurile șiuneventual eșec.

Managementul proiectelor
Principiul succesului predefinit
Aldoilea principiu areînvedere faptul cănormele pebaza cărora
proiectul esteconsiderat unsucces, atâtînceea ceprivește derularea, cât
șiprodusul final, trebuie săfiedefinite delabun început, înainte de
declanșarea oricărei activități .Astfel, criteriile desucces convenite pot
săconstituie baza procesului deluare adeciziei șiaevaluării finale .În
acest sens, există două tipuri decriterii desucces, cele referitoare la
derularea proiectului, care auînvedere respectarea limitelor detimp, a
bugetului, exploatarea eficientă atuturor celorlalte resurse (oameni,
echipamente, sedii) șiopercepție creată înjurul proiectului șicele
referitoare laprodusul final, care auînvedere calitatea, standardele
tehnice, relevanța proiectului, eficiența sa,domeniul deacțiune, precum
șipercepția creată înjurul produsului/rezultatului final.

Managementul proiectelor
Principiul eficienței/consistenței
interne/interdependenței
Celde-altreilea principiu sereferă larelația deinterdependență care
există între aria decuprindere aproiectului ,timpul alocat, bugetul
stabilit șicalitatea proiectată aprodusului final.Cele patru elemente
sunt interrelaționate, trebuie săfierealizabile șisăsereflecte unul pe
celălalt .Cualte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie săfieîn
concordanță cutoate celelalte elemente –nusepoate solicita osumă
foarte mare debani pentru rezolvarea unei probleme minore, cuoarie
decuprindere foarte îngustă .Orice modificare aunuia dintre aceste
elemente antrenează modificări alecelorlalte .Modificarea ariei de
cuprindere aproiectului antrenează modificări înceea ceprivește
calitatea, timpul șiresursele necesare proiectului .

Managementul proiectelor
Principiul strategiei
Înaccepțiunea acestui principiu orice proiect trebuie săaibă labază o
strategie .Încazul domeniului pecare îlavem învedere –
managementul proiectelor –planificarea precede întotdeauna
execuția .Întermeni simpli, acest principiu stabilește cetrebuie făcut
șicând trebuie făcut .

Managementul proiectelor
Principiul controlului
Conform acestui principiu toate proiectele trebuie să
beneficieze depolitici șiproceduri riguroase șieficiente de
control șimonitorizare .Spre deosebire deprincipiul
anterior, acest principiu stabilește cum trebuie făcut un
anumit lucru șidecătre cine.

Managementul proiectelor
Principiul canalului unic de comunicare
Potrivit acestui principiu, între finanțator șimanagerul deproiect
trebuie săexiste unsingur canal prin care sunt comunicate
deciziile deimportanță vitală pentru proiect Totodată acest
principiu nuîlexclude pecelaltransparenței saupecelal
accesului neîngrădit lainformație .Important esteca,înprocesul
deluare adeciziilor șidecomunicare aacestora încadrul unui
proiect, atât finanțatorul, cât șipromotorul proiectului să
comunice prin intermediul unui singur reprezentant .Altfel,
deciziile ajung launitatea deexecuție înmod eronat, devin
contradictorii, afectând substanțial bunul mers alproiectului .

Managementul proiectelor
Principiul mediului de lucru stimulativ
Însfârșit, ultimul principiu sereferă ladatoria pecare oare
managerul deproiect deacrea, pentru membrii echipei, unmediu
delucru stimulativ, care săexploateze întreg potențialul acestora .
Crearea acestui mediu încurajator serealizează atât prin
adoptarea unui stilmanagerial adecvat tipului deproiect ,câtși
prin administrarea inteligentă arelației cuorganizația în
ansamblu .Managerul deproiect trebuie săfiepreocupat ca
echipa pecare oconduce sănufieizolată înansamblul
organizației, caproiectul decare esteresponsabil săfiecunoscut,
acceptat șiapreciat lanivelul organizației .

Managementul proiectelorManagementul proiectelor necesită metode șistructuri
suficient standardizate casăofere siguranță înderulare, să
ajute lareducerea complexității problemelor abordate, săfie
ușor decomunicat șiadaptabile lacerințele multiple ale
realității organizației, săpermită implicarea sponsorului de
proiect oridecâte orieste nevoie, săasigure controlul
costurilor, alcalității, altermenelor .Înfuncție dedomeniul în
care sedesfășoară unproiect, derularea luișifazele deproiect
sediferențiază numai îndetaliu ,înesență rămân aceleași .

Managementul proiectelorÎnabordarea sistemică, procesele sunt ocaracteristică pentru
derularea proiectelor .Elesunt legate între eleprin intrări șiieșiri,
intrările sunt reprezentate dedocumente șiinformații pebaza cărora
sevaacționa, iarieșirile dedocumente șiinformații care descriu
rezultatul procesului .Unproces reprezintă osumă deacțiuni, de
secvențe corelate care auofinalizare concretă, respectiv duclaun
rezultat concret .Metodica șistructura deabordare aproiectelor își
areoriginea îngândirea sistemică .
Gândirea sistemică permite înpractică oabordare integrată,
complexă amanagementului proiectelor șianume înprivința :
metodologiei deabordare aproiectelor, deci înprivința fazelor și
aproceselor unui proiect ;
metodelor utilizate îndiferitele faze aleproiectelor ;
aincluderii diferitelor sisteme conexe (social, comunicațional,
cultural, etc.)înmodul deabordare alproiectelor ;

Managementul proiectelorProiectele sunt alcătuite dintr-unansamblu deprocese .Încadrul
proiectelor, subproiectelor sau fazelor deproiect avem următoarele
procese, care sesuprapun, seintercondiționează reciproc șisepotderula
demaimulte oriavând intrări diferite :
procese deinițializare ;
procese deplanificare ;
procese decontrolling ;
procese deexecuție ;
procese deîncheiere ;

Managementul proiectelorProcesele deinițializare asigură premisele derulării tuturor
activităților deviitor .Ieșirile acestor procese constituie intrări
pentru procesele deplanificare .
Procesele deplanificare sunt deosebit deimportante pentru
atingerea obiectivelor unui proiect .Încadrul acestora aulocmai
multe subprocese :definirea activităților, definirea secvenței de
activități, planificarea resurselor, estimarea duratei activităților, a
costurilor, siresurselor .Planificarea reprezintă unproces debază
încadrul proiectelor .

Managementul proiectelorÎnfiecare fază aunui proiect arelocunproces deplanificare (ciclul sau
bucla deplanificare) .Elesteidentic pentru fiecare fază înparte .

Managementul proiectelorProcesele decontrolling sederulează înparalel cuprocesele de
planificare, execuție șiîncheiere .Intrările acestora sunt
reprezentate dedocumente șiinformații livrate deprocesele de
execuție .Înurma analizei acestora, procesele decontrolling
arată dacă planul întocmit este valid sau trebuie ajustat,
comandă procesele deexecuție șiceledeîncheiere .Controlling –
ul vizează deci toate aspectele legate de obținerea
performanțelor dorite, derespectarea termenelor, șiacosturilor,
deci deluarea acelor măsuri care permit punerea înpractică a
planului deproiect .Incadrul controlling -ului seacordă atenție
șialtor aspecte, cum arficontrolul răspunsului larisc, controlul
calității, controlul ajustării obiectivelor .

Managementul proiectelorProcesele deexecuție reprezintă realizarea obiectivelor din
punct devedere funcțional, deci execuția încadrul proiectului,
punerea înpractică atuturor măsurilor planificate .Pentru
aceasta sederulează mai multe subprocese ajutătoare :
distribuția informației, dezvoltarea echipei de proiect,
stabilirea necesităților, selecția resurselor, administrarea
contractului, asigurarea calității, acoperirea integrală a
obiectivelor .

Managementul proiectelorProcesele deîncheiere vizează atât predarea rezultatelor
beneficiarului câtșiîncheierea administrativă aproiectului .
Postanaliza derulării proiectului esteocomponentă care capătă
oimportanță dinceîncemaimare .Eaasigură atingerea unui
standard ridicat decalitate cucosturi reduse înproiectele care
vorfiabordate înviitor .Experiența acumulată încadrul unui
proiect conduce laevitarea unor greșeli saudisfuncționalități
dintrecut înproiectele viitoare .

Managementul proiectelor
FAZELE ȘI CICLUL
DE VIAȚĂ AL
PROIECTELOR

Managementul proiectelorExistă treitipuri diferite decicluri deviață aproiectelor, care pot
constitui modele aleunei situații concrete, înfuncție demodul de
abordare necesar .Aceste treitipuri decicluri deviață sunt:
ciclul deviață elementar alunui proiect, adaptat după modelul
încinci faze descris deWeiss șiWysocki (1994 );
ciclul deviață bazat pefaze dedezvoltare (oînșiruire demini-
proiecte), după Jordan șiMachesky (1990 );
ciclul deviață pebază deprototip ;

Managementul proiectelorCiclul deviață elementar alunui proiect poate fidefalcat în5
faze:definire, planificare, organizare ,execuție șiîncheiere .
Rețineți căunele activități dincadrul celor cinci faze potvaria
înfuncție detipul proiectului șidedomeniul încare se
desfășoară sauconform metodologiei ceseaplică înproiectul
respectiv .

Managementul proiectelorUnciclu deviață elementar esteilustrat maijos:
DEFINIRE -Analiza cerințelor, Studiul defezabilitate, Specificațiile
funcționale, Dezvoltarea descenarii ,Analiza cost-beneficiu, Fixarea
obiectivelor, Compararea alternativelor ;
PLANIFICARE –Identificarea sarcinilor, Planificarea succesiunii
sarcinilor, Identificarea activităților critice ,Recrutarea personalului,
Estimarea timpului șiacosturilor, Determinarea necesarului de
personal ;
ORGANIZARE –Organizarea echipei, Stabilirea instrumentelor de
control, Repartizarea lucrărilor ;
EXECUȚIE –Emiterea ordinelor deschimbare, Analiza situației
proiectului, Instalarea produsului laclient ,Rapoarte asupra proiectului,
Revizuiri asupra bugetelor șicalendarelor delucrări ;
ÎNCHEIERE –Obținerea acordului clientului, Întocmirea documentației,
Semnătura derecepție, Audit postimplementare, Mentenanța ”lessons
learned” ;

Managementul proiectelorCiclul deviață bazat pefaze dedezvoltare -dezvoltarea în
faze este ostrategie prin care activitățile dedeterminare a
cerințelor, de evaluare aalternativelor, de stabilire a
specificațiilor șideimplementare aproiectului sunt repetate de
maimulte ori.Prin urmare, fazele sunt osuccesiune de"mini –
proiecte" (chiar dacă fiecare dintre elepoate avea dimensiuni
considerabile), strâns legate între ele, astfel încât, lasfârșitul
fiecăruia, utilizatorul implementează șievaluează oanumită
parte aproiectului .Feedback -ulobținut înurma evaluării este
utilizat însprijinul determinării cerințelor corespunzătoare
următorului mini-proiect .

Managementul proiectelorCiclul deviață pebază deprototip -realizarea deprototipuri
este oformă adezvoltării înfaze.Acest tipdeproiect
presupune construirea rapidă aunui model sau prototip al
sistemului propus șiprezentarea acestuia utilizatorilor cuscopul
deaobține unfeed-back rapid .Modelul poate deveni saunu
parte integrantă asistemului final oferit utilizatorilor .Avantajul
folosirii prototipurilor este posibilitatea dearenunța laun
model care aremai puțin succes, deaconstrui unul saumai
multe modele potrivite șideaperfecționa modelul celmaibun.

Managementul proiectelorÎn cele ce urmează se va prezenta fiecare pas în
parte pentru a vedea care sunt activitățile
derulate în cadrul acestor faze/etape.

Managementul proiectelor
1. CONCEPȚIA

Managementul proiectelor
Ce vrem să facem?
Cu
cine vrem să lucrăm?
Cum
vrem să facem?
De
ce
resurse
avem
nevoie
?

Managementul proiectelorSeștiecăorice proiect vine înîntâmpinarea unei probleme
identificate lanivelul instituției/organizației/comunității .Prin
problemă seînțelege osituație nedorită, negativă, dăunătoare,
care generează inițiativa dealansa proiectul .Conform cu
această definiție osituație devine problemă doar înmomentul
încare cineva oconsideră negativă, dăunătoare, iarproblema
trebuie văzută caonevoie care apare laacel grup țintă.O
greșeală frecventă încadrul etapei de concepție este
confundarea problemei culipsa deresurse .

Managementul proiectelorIDENTIFICAREA PROBLEMEI
a.CARE esteproblema reală derezolvat?
b.DECEexistă această problemă? (cauze)
c.UNDE șiCÂND semanifestă? (condiții, periodicitate, surse)
d.PENTRU CINE este oproblemă? (cine sunt ceiafectați de
problemă :grupul țintă /altegrupuri)
e.CEconsecințe /impact aravea nerezolvarea ei?
Dacă problema este bine identificată eatrebuie săcorespundă unei
serii decinci caracteristici :este oproblemă care exprimă onevoie
clară, concretă, urgentă, adaptată cerințelor grupului țintă iar
rezolvarea eiimplică principiul parteneriatului .

Managementul proiectelorProiectele trebuie sățină seama încă dinfaza deconcepție de
strategia globală aorganizației/comunității șichiar destrategia
regională șinațională, urmărindu -secuprioritate corelarea
activității deelaborare șimanagement deproiecte cuactivitățile de
planificare strategică :
Orice proiect trebuie să urmărească de la bun început să vină în
întâmpinarea necesităților strategice ale organizației/comunității .
Obiectivele proiectului trebuie, deasemenea, săfieîn
concordanță cuobiectivele strategice șioperaționale ale
organizației, cuprioritățile comunității, cuscopurile șivalorile
asumate, cumisiunea șiviziunea organizației .
Elaborarea proiectului trebuie săaibă labază analiza mediului
intern șiextern, apunctelor tarișislabe, aoportunităților și
riscurilor (analiza SWOT) .

Managementul proiectelorStrategia urmărită prinproiect trebuie săseîncadreze înstrategia
generală adoptată deorganizație înfuncție deresursele interne și
factorii externi, încondițiile prezente șiviitoare .
Întregul proces demanagement alproiectelor, începând cu
concepția șiplanificarea, darșipeparcursul celorlalte etape, de
implementare șievaluare/încheiere, trebuie săurmărească la
toate nivelele șiprin toate componentele (managementul
activităților, managementul financiar, managementul resurselor
umane etc.)“firul roșu” alstrategiei organizaționale .
Înesență, rolul managerului deproiect estedeaindica clarșide
amenține direcția deacțiune, din perspectiva orientării
strategice, deaarmoniza obiectivele proiectului cuobiectivele
organizației înansamblu .

Managementul proiectelorCompatibilitatea cuprioritățile locale, regionale șinaționale
trebuie sățină seama deobiectivele cheie din sectorul
respectiv, depolitica guvernamentală declarată pentru acel
sector șideobiectivele declarate deguvern .
Cele două laturi alecomponentei strategice amanagementului
proiectelor –deperspectivă șideansamblu –trebuie avute în
vedere laestimarea impactului înspațiu șitimp aproiectelor
asupra organizației/comunității înansamblul ei

Managementul proiectelorEfectuarea unei analize SWOT înfaza deconcepție a
proiectelor esteoactivitate care ajută laidentificarea exactă a
problemelor ivite șiajută lastabilirea unor puncte deacțiune .
Acest tipdeanaliză sefolosește pentru structurarea opiniilor,
eanuoferă nici orezolvare, darpoate săclarifice ideile
pentru rezolvare, constituind astfel obază pentru
aprofundarea discuțiilor .

Managementul proiectelor

Managementul proiectelorAnaliza internă .Laacest nivel seexaminează capacitatea
echipei sauainstituției/comunității .Rezultatul lacare seva
ajunge estereprezentat delistarea punctelor tarișiapunctelor
slabe .Înaceastă etapă trebuie săfieimplicați câtmai mulți
membrii aiorganizației, preferabilă fiind lipsa delaaceastă
analiză aechipei deconducere, deoarece prezența lorarputea
cauza scăderea gradului desinceritate alparticipanților vis-a-
visdeproblemele existente .

Managementul proiectelorAnaliza externă :Această parte aanalizei SWOT se
realizează luând înconsiderare principalele elemente din
mediul extern (ex.cultura, economia, sănătatea, sursele
definanțare, demografia, etc.)identificându -seacele
puncte care potfioportunități (O)sauamenințări (T)
pentru echipă .

Managementul proiectelor

Managementul proiectelorUnprim scenariu avem ostrategie ofensivă care sebazează pe
întreținerea șidezvoltarea punctelor tari, înașa fel încât
oportunitățile ivite săfiefolosite imediat șimaximal .
Unaldoilea scenariu ,celorientat spre schimbare, areînvedere
evitarea situațiilor care presupun punctele slabe prin folosirea cât
maieficientă aposibilităților ivite.
Altreilea scenariu denumit, defensiv ,presupune combinarea
punctelor slabe cu pericolele care se ivesc laadresa
instituției/comunității .Înaceastă situație trebuie evitat cași
punctele slabe șipericolele să-șifacă simțite efectele cumulat .
Ultimul scenariu pecare îlputem deduce înurma elaborării
analizei SWOT este celîncare seabordează ostrategie orientată
spre scopuri specifice .Aici seareînvedere reducerea impactului
avut deproducerea eventualelor pericole și,mai ales, reducerea
influenței acestora asupra punctelor tari.Efectuarea unei analize
SWOT înfaza deconcepție aproiectelor esteoactivitate care ajută
laidentificarea exactă aproblemelor ivite șiajută lacreionarea
unor puncte deacțiune .

Managementul proiectelorDupă ceaufost identificate proiectele potențiale șiaavut
câștig decauză unanumit proiect, acesta trebuie analizat în
profunzime înainte deafiadoptat .Întrucât arfiimposibil să
seîntreprindă cercetări adecvate șiconsultări înlegătură cu
toate problemele posibile șitoate proiectele apărute, este
necesară ostabilire apriorităților darținându -secont de
următoarele criterii :
măsura încare proiectele corespund unor obiective extinse
aleorganizației,
eficiența proiectelor laprima vedere,
mărimea bugetului comparativ curesursele disponibile .

Managementul proiectelor
2
. PLANIFICAREA

Managementul proiectelorDupă ceînetapa precedentă s-auidentificat proiectele
necesare sederulează activitatea deplanificare aproiectului
care include șiatragerea defonduri (temă discutată îndetaliu
într-unaltcapitol alprezentei lucrări) .Există situații încare
proiectul este finanțat dinresurse interne aleorganizației,
după cum există șisituații când poate fifinanțat dinresurse
atrase delaalteorganizații sauindivizi .

Managementul proiectelorÎnRomânia, managementul deproiect adevenit otemă de
actualitate, mai ales datorită programelor deasistență financiară
acordate dediferite organisme internaționale .Datorită acestui fapt
unadintre cele mairăspândite metode deacordare aunui sprijin
pentru proiecte este tehnica acordării definanțare pebaza cererii
definanțare .
Cererea definanțare nueste unproiect însine, cipentru a
corespunde rigorilor cerute definanțator, proiectul trebuie transpus
peformularul definanțare .Pentru aveni însprijinul celor care
completează aceste formulare sevor trece înrevistă atât
activitățile șicerințele legate deplanificarea proiectului, câtșicele
cerute cuocazia completării unei cereri definanțare .

Managementul proiectelorÎncadrul etapei deplanificare estefoarte importantă activitatea
dedocumentare referitoare laalte proiecte asemănătoare,
derulate înțară sau străinătate .Deregulă, unproiect este
necesar pentru :
atesta ceva nou(oidee, unmecanism, unserviciu),
a promova ceva nou
arezolva oproblemă concretă (instruirea unui anumit număr
depersoane, privatizarea/restructurarea unei companii,
construirea unui drum) .

Managementul proiectelorÎnaceastă etapă dinciclul unui proiect serealizează înprincipal
următoarele activități :
definirea obiectivelor și rezultatelor,
stabilirea punctuală aactivităților proiectului,
identificarea resurselor necesare pentru proiect,
conceperea formei finale și planificarea proiectului,

Managementul proiectelorDefinirea obiectivelor și a rezultatelor ce
trebuie atinse
Se definesc obiectivele pentru fiecare nivel șientitate
organizatorică înparte, obiective care trebuie săsearmonizeze
într-unsistem ceasigură funcționarea eficientă ainstituției sau
firmei .
Înstabilirea obiectivelor este important săsecunoască
următoarele :
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în
documentele deplanificare șiîndocumentele conexe,
care sunt obiectivele cheie înacest sector,
care estepolitica guvernamentală declarată pentru acest sector
șicare sunt obiectivele declarate aleguvernului .

Managementul proiectelorObiectivul proiectului trebuie săfieatât deconcret, încât
măsura îndeplinirii salesăfiecuantificabilă .Unobiectiv esteo
stare imaginată, viitoare, selectată șidorită conștient, care
poate fiobținută printr -osecvență deactivități .
Demulte oriselucrează după principiul (care înopinia
majorității este greșit) cănedefinirea clară aobiectivelor
permite oabordare maiflexibilă aproblemelor .Atâta timp cât
obiectivele nusunt clar definite, orice soluție poate fi
considerată corectă .

Managementul proiectelorStabilirea obiectivelor este deseori anevoioasă, deoarece cei
implicați înderularea proiectului potsăaibă puncte devedere
diferite .Obiectivele sevorstabili împreună cuceiimplicați sau
vizați, pentru caeisăsepoată ulterior identifica cuacestea și
pentru adepista dintimp eventualele piedici care stau încalea
îndeplinirii obiectivelor .Obiectivele trebuie săfieclarformulate,
măsurabile șiverificabile .Deaceea decele mai multe orise
formulează mai întâi obiectivele calitative, apoi cele cantitative .
Pentru derularea cusucces aunui proiect trebuie catoțicei
implicați săînțeleagă șisăaccepte atâtobiectivele organizației,
câtșiceleconcrete aleproiectului .

Managementul proiectelorProblemele tipice care apar îndefinirea obiectivelor sunt:
Obiectivele nuconvin tuturor părților implicate ;
Obiectivele proiectului sunt prea rigide șinusepotadapta
priorităților deschimbare ;
Nuexistă suficient timp pentru adefini clar, întotalitate,
obiectivele ;
Obiectivele nusunt cuantificate corespunzător,
Obiectivele nusunt suficient debine documentate ;
Eforturile clientului șialepersonalului deproiect nusunt
coordonate ;
Costul cupersonalul esteridicat ;

Managementul proiectelorCând seelaborează obiectivele proiectului trebuie avută învedere
analiza SMART .Acest tip de analiză prevede ca
obiectivul/obiectivele proiectului săfie:
Specifice (engl .-specific),
Măsurabile (engl .-measurable),
Tangibile (engl .-achievable),
Relevante (engl .–relevant),
Delimitate întimp (engl .–time-based)

Managementul proiectelorObiectivele proiectului nutrebuie săfieprea multe .Trebuie eliminate
celecare nuauolegătură curezultatul final alproiectului .
Exemplu: Planul obiectivelor pentru o aplicație software
Obiective principale :
aplicație testată implementată pilot și utilizată conform
specificațiilor (asigurarea proceselor de utilizare, administrare și
întreținere);
organizare adecvată, administratori instruiți pentru aplicație;
marketing implementat (prezentări în evenimente, detalii în
broșuri );
finanțare asigurată pentru utilizarea aplicației;
creșterea loialității clienților.
Obiective secundare :
câștigarea de experiență pentru proiectele viitoare;
dezvoltarea în viitor a relației de colaborare cu furnizorul.

Managementul proiectelorRezultatele reprezintă finalitatea pentru care este
elaborat șiimplementat proiectul .Atingerea lor
reprezintă îndeplinirea obiectivului/ -lor urmărite .
Dinacest motiv esteimportant ca,încă delaînceput,
săstabilim rezultatele lacare seajunge înurma
implementării proiectului .

Managementul proiectelorExemplu: Planul rezultatelor pentru aplicație
software:
•hardware
oserver ;
ostații de lucru;
orețea de calculatoare.
•software
obaza de date;
oaplicație client;
oaplicație server.

Managementul proiectelorStabilirea punctuală a activităților proiectului
Activitatea reprezintă elementul debază pentru planificarea,
controlul șimăsurarea performanțelor proiectului .Documentarea
cuprivire laactivitățile proiectului trebuie săfiecompletă șibine
structurată astfel încât managerul deproiect săaibă posibilitatea
săcalculeze costurile șisăpoată superviza efectuarea fiecărei
sarcini înparte .Pentru aobține rezultatele dorite lanivel de
proiect estenecesar unplan detaliat care definește toate eforturile
cetrebuie întreprinse, stabilește responsabilitățile pentru fiecare
element organizațional, precum șitermenele șibugetele pentru
îndeplinirea muncii .Pregătirea acestui plan intră în
responsabilitatea managerului deproiect care este asistat în
această activitate decătre echipa sa.

Managementul proiectelorPlanificarea pornește delaspecificarea activităților elaborate de
către beneficiarul proiectului șicare sunt detaliate înfuncție de
organizarea avută învedere aproiectului șiconstrângerile impuse .
Structura activităților areurmătoarele caracteristici :
pentru fiecare activitate sestabilește oautoritate șio
responsabilitate specifică,
activitățile sunt independente sau auodependență șio
interfață redusă cualteactivități îndesfășurare,
integrarea activităților arecafinalitate unîntreg coerent,
activitățile potfimăsurabile șicuantificabile sub raportul
progresului .

Managementul proiectelorIdentificarea resurselor necesare pentru
proiect
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse
(materiale, umane sau financiare), putându -seidentifica o
legătură strânsă între obiectivele proiectului șiresursele necesare
pentru implementarea acestuia .Planificarea resurselor seface
ținând cont atâtdefactorul cost, câtșidefactorul timp.Resursele
materiale, tehnice maiperformante sauunpersonal mainumeros
potgrăbi executarea unor sarcini, darduc, deregulă, lacosturi
mai ridicate .Cuantificarea costurilor presupuse de
implementarea proiectului seface prinintermediul bugetului .

Managementul proiectelorÎncadrul literaturii despecialitate funcției deplanificare a
bugetului iseatribuie următoarele caracteristici :
1.Bugetul cuantifică activități –adică leconferă valoare înbani.
2.Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele săfie
cheltuite numai pentru activități care sprijină obiectivele
proiectului .
3.Bugetele identifică ceresurse sunt necesare șicând sunt
solicitate .
4.Bugetele permit examinarea obiectivelor șiactivităților unui
proiect dinpunct devedere alcostului loractual .
5.Bugetele clarifică relația dintre cheltuielile directe necesare
derulării proiectului șicheltuielile de susținere sau
administrative (chirie, personal despecialitate, etc.).
6.Unbuget realist șiactualizat permite evaluarea financiară a
proiectului .i9

Managementul proiectelorPașii care trebuie parcurși înelaborarea unui buget
pentru ocerere definanțare sunt următorii :
stabilirea perioadei delucru pentru fiecare etapă și
pentru proiectul înansamblu
realizarea estimărilor pentru toate costurile
estimarea valorii cheltuielilor
estimarea veniturilor
justificarea cheltuielilor –prinintermediu bugetului
narativ

Managementul proiectelorConceperea formei finale și planificarea
proiectului
Metoda Cadrului Logic sauLFA („logical framework approach”)
este uninstrument deplanificare șimanagement folosit pentru
proiectele dedezvoltare .Această metodă afost adoptată pentru
prima oară cainstrument deplanificare pentru activitățile de
dezvoltare desfășurate peste ocean decătre USAID, laînceputul
anilor ’70.
LFA afost adoptată deunnumăr important definanțatori, în
special deagențiile implicate înacordarea deasistență prin
programe dedezvoltare .Potfiincluse aiciagenția britanică DFID,
agenția canadiană CIDA, agenția australiană AUSAID, agenția
germana GTZ, etc.Toate liniile definanțare PHARE folosesc
această metodologie înanaliza proiectelor .

Managementul proiectelorMetoda Cadrului Logic sintetizează într-unformat
standard :
ceîncearcă sărealizeze proiectul,
cum îșipropune săfacă asta,
ceelemente sunt necesare pentru casuccesul
proiectului săfieasigurat,
metodele prin care sepoate măsura evoluția
proiectului,
eventualele probleme care potsăapară,

Managementul proiectelorLFA, caabordare managerială, presupune unsistem deanaliză
aproblemelor șianevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace –
scopuri șiselectarea celei mai potrivite strategii de
implementare .Rezultatul acestei abordări analitice îlreprezintă
matricea (sau cadrul logic –„Logframe” ),care însumează
ceea ceurmărește sărealizeze respectivul proiect, care sunt
ipotezele cheie, cum vorfimonitorizate șievaluate out-put-
urile șiimpactul .

Managementul proiectelor
DIAGRAMA GANTT

Managementul proiectelorIdeea deplanificare aacțiunilor complexe esteveche dacă
negândim numai laacțiunile militare .Tehnicile deformalizare
aleacestei opera țiisunt însămainoi;prima încercare ,diagrama
GANTT, apare dupăceldealdoilea razboi mondial .
Îndiagrama GANTT, fiecare activitate este reprezentat ă
printr -unsegment orizontal acăruilungime estepropor țional cu
durata activit ății.Cadrul încare sunt vizualizate activit ățileeste
prezentat fig.1.
Durata Saptamâna
Activitate 12345678910

Managementul proiectelor
Durata Saptamâna
Activ. 1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12 13 14
A
B
CÎnfigura demaijossunt reprezentate treiactivit ățisuccesive A<B
<Ccuduratele 4,6respectiv 5săptămâni .
Diagrama aratăclarîncestadiu artrebui săseaflerealizarea celor
treiactivit ățiîntr-unmoment saualtul.Deexemplu ,lafinele săptămânii
8,activitatea Asi2/3dinBartrebui săfieterminate .Diagramele Gantt aufostimplementate îndiverse programe decalculator
create pentru gestionarea proiectelor .Încazul acestora ,diagramele aufost
mult îmbunătățite ,elepotarăta precedente ,durate ,resurse alocate .Pot
urmări chiar șicosturile proiectului pediverse activități șietape .

Managementul proiectelorDeșieste important ășiîncăfolosit ă,diagrama GANTT are
câteva neajunsuri majore :
nureflect ăcondi ționările dintre activit ăți;vizualizarea acestor
dependen țe,absolut necesar ăînevaluarea consecin țelor amân ării
unei activit ăți,complic ădesenul ;
reprezentarea unei activit ățiîndiagram ăîntr-oanumit ăpoziție
reclam ăcunoa șterea simultan ăadependen țeloreifațădecelelalte
activit ățiaduratei câtșiaresurselor necesare execut ăriieila
termenul fixat.Înmod obișnuitaceste elemente nuseobțin“dintr-
odata ”ci“progresiv ”;
diagrama nupermite modific ări;orice schimbare aintervenit în
execu țiaproiectului –iaracest lucru seîntâmpl ăchiar șiîncazul
celor mai “bune ”planuri !–implic ăschimbarea lungimii șia
pozițieiunor segmente –activit ăți,opera țieextrem degreu de
făcutînabsen țareprezent ăriiintercondi ționărilor dintre activit ățile
modificate șicelelalte activit ățidinproiect .

Managementul proiectelorAbia îndeceniul șaseaceste dificult ățiaufost eliminate prin
introducerea rețelelor coordonatoare .Înprincipiu ,noile tehnici
utilizeaz ăun“desen ”compus dinpuncte (numite noduri )șisăgeți
(numite șiarce)unind unele puncte ,desen care reflect ătocmai relațiile
deinterdependen țădintre activit ățileunui proiect .
Rețelele coordonatoare se împart îndouăcategorii :
Rețeleîncare activit ățilesunt reprezentate prin arce;nodurile vor
avea semnifica țiaunor momente deîncepere și/saudeterminare ale
unei activit ățisaualeunui grup deactivit ăți;
Rețeleîncare nodurile reprezint ăactivit ățileproiectului ,arcele
punând îneviden țădependen țeledintre acestea .

Managementul proiectelorFațădediagrama GANTT, rețeaua coordonatoare are
oserie deavantaje certe care orecomand ăcaun
instrument eficient deplanificare :
este explicit ășiușordeînțeles înceea ceprive ște
structura proiectului ;
permite efectuarea demodific ări;
poate fifolosit laurmărirea modului derealizare
efectiv aproiectului .
Deșirelativ noi,tehnicile deplanificare bazate pe
rețeleauînregistrat succese notabile ;mari proiecte cum
arfiprogramul spațialApollo aufost conduse cu
ajutorul lor.

Managementul proiectelorUtilizarea acestor tehnici maicu seam ăpentru prima datătrebuie făcutătotușicu
mare grijă. Câteva recomand ărisunt necesare :
tehnicile deplanificare bazate perețelesunt uninstrument deplanificare șinuse
substituie activit ățiipropriu zisedeconducere .Eleservesc doar laanaliza structurii
proiectului șiaefectelor pecare le-aravea adoptarea diferitelor decizii .
tehnicile vorfiaplicate maiîntâi peproiecte maimici.Abordarea dintr -unînceput a
unei acțiunideosebit decomplexe poate conduce larezultate nesatisf ăcătoare darnu
dinvina metodei cidincauza dificult ățilorproiectului însușilacare seadaug ălipsa
deexperien țăautilizatorilor .Deregul ăînaceste cazuri discreditat ăvafimetoda și
nuechipa care afolosit -o.
înstructurarea unui proiect trebuie evitate detaliile excesive .Experien țaaratăcăo
mare cantitate de“amănunte ”constituie defoarte multe oricauza eșecurilor în
aplicarea tehnicilor bazate peretele .Îngeneral seadmite canumărulactivit ățilorcu
odurat ădesub1%dindurata întregului proiect trebuie săfiemic.Deasemenea se
recomand ăcaîncazul proiectelor cumai mult decâteva sute deactivit ăți–să
zicem douăsautreisute –acestea săfiedescompuse mai întâi însubproiecte
(activit ățimajore )acăroranaliz ăsăfiefăcutăapoi separat .Bineîn țeles căînacest
cazestenecesar ășiostructur ăierarhic ădeconducere corespunz ătoare .

Managementul proiectelor⦁Rețele cu activitățile înnoduri (AON –Activity on Node)
Încazul acestor diagrame deprecedență ,activitățile sunt
reprezentate înnoduri iardependențele sunt reprezentate prin
săgeți .
Reprezentarea rețelei proiectului descris anterior vafi:
Legenda:

Managementul proiectelorÎnacest tipderețea potfireprezentate 4tipuri derelații de
dependență :
oSfârșit -început :activitatea succesoare poate începe numai după
ceactivitatea precedentă s-aterminat .
oSfârșit -sfârșit :finalizarea activității succesoare depinde de
finalizarea activității precedente .
oÎnceput -început :activitatea succesoare poate începe numai
după ceîncepe șiactivitatea precedentă .
oÎnceput -sfârșit :sfârșitul activității succesoare depinde de
începutul activității precedente .Cel mai utilizat tipde
dependență estecelsfârșit -început .

Managementul proiectelor⦁Rețele cu activitățile pe săgeți (ADM -Arrow
diagramming method, sauAOA -Activity onArrow)
Încazul acestei reprezentări ,activitățile sunt reprezentate prin
săgeți ,iarnodurile reprezintă evenimente :începutul sausfârșitul
activităților .Uneveniment aredurata zero.
Aceste diagrame permit reprezentarea dependențelor sfârșit –
început ,iaruneori ,pentru aputea reprezenta corect toate legăturile
logice este nevoie deintroducerea unor activități dedurata zero,
numite activități fictive .

Managementul proiectelor
oExistă un singur nod de început șiun singur nod de final;
oRețeaua nu poate conține bucle .
oEvenimentele razlețe trebuie înlăturate prinintroducerea unor activități fictive.
oSe folosesc minim de activități fictive. Acestea se introduc pentru respectarea
regulilor descrise maisus).
Observație :Activitatea fictivă dintre nodurile 1și2afost introdusă pentru a
respecta prima regulă .S-aintrodus nodul fictiv 1șis-aunitapoi cunodul 2pentru a
reprezenta dependența luiDatâtdeAcâtșideB.Pentru atrasa rețeaua cuactivitățile pe
săgeți sunt oserie dereguli care trebuie
respectate :
oÎntre două noduri (evenimente )
succesive nu poate exista decât o
singură activitate ;

Managementul proiectelor⦁Diagramele deprecedenta (PDM -precedence diagramming
method)
Ideea debază aconstruirii unei acestor diagrame este dea
reprezenta grafic relațiile deprecedență dintre activitățile ceurmează
săfierealizate încadrul proiectului .Scopul este obținerea unei
diagrame fără acunoaște delabunînceput care vorfitermenele de
începere aactivităților (prin contrast cudiagramele Gantt, unde
desenarea barelor nupoate fifăcută decât dacă sefixează datele sau
celpuțin ordinea relativă șiduratele activităților ).

Managementul proiectelor⦁GERT -Graphical Evaluation and Review Technique.
Acest tipderețea permite bucle (deexemplu :untest care
trebuie repetat demaimulte ori)sauramificări condiționate (de
exemplu :sunt necesare corecții numai dacă aufostidentificate
erori ).

Managementul proiectelor
3. REALIZAREA
PROIECTULUI/
IMPLEMENTARE

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor
4. ETAPA DE
CONDUCERE A
PROIECTULUI

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor
5. PROCESELE DE
FINALIZARE

Managementul proiectelor

Managementul proiectelorMatricea Logică este deci principalul element delucru care
sumarizează aspectele esențiale din design -ulproiectului, cu
ajutorul a4coloane și4saumaimulte linii.Este omatrice de4x4
care leagă șisintetizează elementele cheie aleproiectului șirelațiile
dintre ele:

Managementul proiectelorObiectivul general –explică deceesteproiectul important pentru
societate, înbeneficii petermen lung pentru beneficiarii finali și
mailarg, beneficii pentru altegrupuri .Obiectivele generale ajută
săarate cum seîncadrează proiectul înpoliticile regionale
/sectoriale, aleguvernului/organizațiilor implicate șialeCE.
Scopul proiectului –este obiectivul care trebuie atins prin
implementarea proiectului .Scopul trebuie săfierezolvarea unei
probleme centrale care trebuie definită întermeni debeneficii
sustenabile pentru grupurile țintă.Trebuie săexiste unsingur scop
alproiectului .
Rezultatele –sunt produse obținute caurmare adesfășurării
activităților, acăror combinație vaconduce larealizarea scopului
proiectului .

Managementul proiectelorActivități –acțiunile (șimijloacele) specifice care trebuie
întreprinse pentru aproduce rezultate .
Mijloace –resurse (intrări) materiale șinemateriale necesare pentru
adesfășura activitățile (cum arfi:personal, echipament și
materiale) .
Costuri –costurile reprezintă traducerea întermeni financiari a
resurselor identificate (mijloacelor) .
Indicatori verificabili înmod obiectiv –descrierea operațională a
obiectivelor generale, scopului proiectului șirezultatelor .

Managementul proiectelorSurse șimijloace deverificare –arată unde șiînceformă potfi
găsite informațiile privind realizarea obiectivelor generale, a
ascopului proiectului șiarezultatelor .
Ipoteze –sunt acei factori externi (condiții) care nusunt influențați
deproiect, darcare potafecta implementarea sașisustenabilitatea
petermen lung.Aceste condiții trebuie îndeplinite pentru ca
proiectul săpoată reuși .
Precondiții –condiții care trebuie îndeplinite înainte caproiectul
săînceapă .

Managementul proiectelorCum funcționează?
Elementele dintabel sunt corelate pedouă direcții logice :
Logica verticală (relația dintre coloanele IșiIV)severifică
cutestul Daca/Atunci sauCauză/Efect :
oidentifică ceintenționează proiectul săfacă –obiectivele
(coloana I)
oclarifică relația cauzală între diferite niveluri ale
obiectivelor (activități –rezultate –scop –obiectiv) –
logica intervenției proiectului (coloana I)
ospecifică ipotezele importante șiincertitudinile dincolo
decontrolul managerului deproiect (coloana IV)

Managementul proiectelorLogica orizontală sereferă lamăsurarea
efectelor proiectului șiresursele folosite de
proiect prin:
ospecificarea indicatorilor cheie (coloana II)
osursele deinformare prin care aceștia vorfi
verificați (coloana iii).

Managementul proiectelorDupă cematricea cadru logic estecompletată trebuie verificat
dinnoudacă:
logica intervenției estecompletă șicorectă ;
indicatorii șisursele deverificare sunt accesibile și
credibile ;
precondițiile sunt realiste ;
ipotezele sunt realiste șicomplete ;
riscurile sunt acceptabile ;
probabilitatea succesului estesuficient demare ;
beneficiile justifică costurile .

Managementul proiectelorIMPLEMENTAREA
PROIECTELOR

Managementul proiectelorAtreia etapă înevoluția oricărui proiect constă în
implementarea proiectului, după ces-adefinit problema și
s-astabilit modalitatea deintervenție pentru rezolvarea ei,
iarînfaza adoua s-aelaborat planul deacțiune prin
stabilirea resurselor necesare, acaracterului șiapartenenței
acestora implementarea este acea etapă dinciclul deviață
alunui proiect încare seexecută efectiv lucrările, se
îndeplinesc obiectivele șiserealizează rezultatele, în
măsura încare esteposibil .
Aceste lucrări includ marketingul proiectului,
monitorizarea continuă șidemersurile pentru raportare,
identificarea problememlor, remedierea neajunsurilor și
modificarea obiectivelor proiectului înfuncție desituație .

Managementul proiectelorCriteriile pebaza cărora proiectul este considerat unsucces
atâtînceea ceprivește derularea, câtșiprodusul final –sunt
definite delabun început, înainte dedeclanșarea oricărei
activități .Criteriile desucces convenite constituie baza
procesului deluare adeciziei șiaevaluării finale .
Criteriile desucces referitoare laderularea proiectului auîn
vedere :
respectarea limitelor detimp;
respectarea bugetului ;
exploatarea eficientă atuturor celorlalte resurse (oameni,
echipamente, sedii) ;
percepția creată înjurul proiectului .

Managementul proiectelorLaproiectele simple, faza deimplementare serezumă la
implementarea propriu -zisăanoiisoluții .Încazul proiectelor
complexe trebuie elaborat unconcept deimplementare,
utilizatorii noilor soluții trebuie informați șicalificați, trebuie
elaborat unplan care săsusțină soluția practică, iar
documentația trebuie săfielaîndemâna șipeînțelesul
utilizatorului .

Managementul proiectelorActivitățile manageriale corespunzătoare celei de-atreia etape din
existența unui proiect constau dinutilizarea resurselor materiale,
financiare șiumane înconformitate cuplanul deactivități stabilit
pentru îndeplinirea dezideratelor propuse înetapele anterioare .
Prin urmare, sepoate afirma căînaceastă etapă putem identifica
cinci mari tipuri deactivități manageriale :
managementul activităților,
managementul financiar,
managementul resurselor umane,
relația cufinanțatorul/finanțatorii,
relația cubeneficiarii .

Managementul proiectelorUna dintre primele reguli pentru managerul deproiect constă
dincunoașterea cuexactitate aproiectului pecare îlconduce .
Chiar mai mult, sepoate presupune căacesta aavut unrol
important înelaborarea planului deactivități, rolul principal pe
care îlaremanagerul deproiect este acela decoordonare a
echipei deproiect învederea realizării activităților prevăzute,
printr -oimplicare directă șioevaluare continuă .Managementul activităților

Managementul proiectelorManagementul financiar
Oaltăcomponentă aactivității managerului deproiect constă
dinmanagementul financiar folosit înperioada implementării .
Șiaiciactivitatea începe dinmomentul elaborării proiectului
când sestabilește necesarul șidisponibilul deresurse .Prin
resurse necesare seînțelege atât cele care vorfiatrase prin
proiect, câtșicontribuția proprie asolicitantului învreme ce
prin disponibil deresurse înțelegem contribuția locală a
solicitantului, adică acele resurse pecare acesta lepoate pune
ladispoziția proiectului .Este obligatoriu camanagerul de
proiect săcunoască modul dealocare alresurselor .

Managementul proiectelorDeexemplu, este știut că,încazul finanțărilor primite dela
organisme internaționale din fondurile nerambursabile,
finanțarea primită este disponibilă înmaimulte tranșe .Este
posibil caultima tranșă definanțare care reprezintă
aproximativ 10-15%dinceaacordată sădevină disponibilă
abia după decontarea integrală aproiectului .Încazul unei
asemenea situații managerul deproiect trebuie săcunoască
situația delaînceput șisăștiemodalitățile prin care poate
avansa această sumă .

Managementul proiectelorUnaltexemplu este plata TV A 14-luidinfinanțările obținute .
Foarte mulți finanțatori, defapt, majoritatea acestora, nuacceptă
TVA -ulcașiocheltuială eligibilă .Înacest cazmanagerului de
proiect îirămân două posibilități :
prima esteobținerea cotei 0deTV A .
adoua este plătirea înavans aacestei taxe șirecuperarea
ulterioară .
Primul pasînasigurarea managementului financiar desucces este
participarea coordonatorului deproiect laelaborarea bugetului sau
cunoașterea foarte bine aacestuia .Următorul paseste reprezentat
decunoașterea cuexactitate aprocedurilor financiare aplicate de
către finanțator .Unaltaspect pecare coordonatorii deproiect
trebuie săîltrateze cuseriozitate este cointeresarea financiară a
echipei deproiect, beneficiile materiale aleechipei deproiect
trebuie adaptate înfuncție deresursele avute încadrul proiectului .

Managementul proiectelorStabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să
țină cont devariabile, depolitica generală, variabile
externe șivariabile decontrol ;unmare impact asupra
bugetelor au:
ciclul deviață alproiectului ;
condițiile financiare aleactivității ;
condițiile economice generale ;
situația competiției ;
tendințele tehnologice ;
accesul laresurse,

Managementul proiectelorUnbuget realist seimpune săcoreleze înmod echilibrat
sursele devenituri cucheltuielile ;principalele tipuri decosturi
ceseregăsesc îneleborarea unui buget sunt:
deproducție ;
materiale ;
depersonal ;
indirecte depersonal ;
utilități ;
depreciere ;
reparații ;
asigurări ;
impozite ;
marketing ;
administrative .

Managementul proiectelorCâteva tipuri deprobleme ceapar frecvent înprocesul de
bugetare :
consum mare detimp pentru pregătirea bugetului ;
nusprijină atingerea scopului șiaobiectivelor ;
numaiestedeactualitate ;
conține prea multe date;
sefacprea multe repetiții încadrul procesului ;
bugetele rămân încremenite înproiect încadrul unui proces
general înschimbare ;
seimplică prea mulți oameni înprocesul debugetare ;
sepotcontrola foarte greu alocările bugetare ;
când bugetul ecomplet, darnusunt corelate cifrele

Managementul proiectelorManagementul resurselor umane
Desigur căîntre managementul proiectelor șicelorganizațional
există multe similarități, dar, datorită naturii specifice a
proiectelor, există șicâteva deosebiri înceea ceprivește modul
deabordare .
Printre acestea senumără :
Personal nepermanent :angajările sefacpeperioade limitate
sauînregim decolaborare (consultanți),
Atribuții nepermanente :personalul implicat înproiect poate
juca roluri diferite lamomente diferite ;structura ierarhică nu
estestabilă .

Managementul proiectelorCele două puncte demaisusarată cămanagementul resurselor
umane șiabilitățile personale sunt importante .Seconsideră
adesea cămanagementul proiectelor esteundomeniu purtehnic,
ceselimitează lametode deplanificare, înrealitate, eficiența
depinde înegală măsură deabilitatea dealucra cuoamenii .
Activitatea demanagement deproiect presupune coordonarea
unei echipe delucru, deaiciderivând oserie deprovocări la
adresa coordonatorului .
Elementele pecare orice manager deproiect trebuie săletrateze
cumaximă seriozitate sunt reprezentate de:
detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru alechipei
deproiect,
evaluarea periodică arezultatelor obținute defiecare membru
alechipei,
motivarea personalului,
cointeresarea profesională șifinanciară amembrilor echipei
deproiect .

Managementul proiectelorMarea majoritate aproblemelor apărute încadrul procesului de
cooperare sereferă laaspectele deordin relațional șipragmatic
(practic) .

Managementul proiectelor

Managementul proiectelorSecretariatul proiectului
Secretariatul proiectului ocupă oparte centrală înorganizarea unui
proiect .Secretariatul este subordonat direct managerului de
proiect sau, încazul încare acesta nuexistă, compartimentului de
urmărire aderulării proiectului .Prin secretariat seînțelege atât
spațiul fizic ocupat, dotarea tehnică –PC, telefon, fax, copiator
etc.–câtșipersonal desecretariat .Demulte ori,activitatea de
secretariat încadrul unui proiect este subestimată .Oactivitate de
secretariat eficientă poate ridica eficiența întregului proiect .
Secretariatul reprezintă centrul decomunicații alproiectului .De
aceea, organizarea spațiului șidotarea acestuia precum șicalitatea
personalului auoimportanță deosebită .

Managementul proiectelorExistența unui secretariat eficient degrevează membri echipei
deproiect deaceste activități, permițându -lesăseconcentreze
asupra activităților despecialitate .Secretariatul deproiect
trebuie săîndeplinească unroldeservice pentru toțimembri
echipei deproiect șirolul deasistență pentru conducătorul de
proiect .
Sarcinile generale alesecretariatului sunt:
-administrarea centralizată adocumentelor ;
-urmărirea centralizată acosturilor ;
-elaborarea rapoartelor ;

Managementul proiectelorSecretariatul însăareșisarcini specifice :
-managementul comunicației șialdocumentelor deproiect –
stabilirea șiorganizarea întâlnirilor, păstrarea șiarhivarea
documentelor, organizarea deîntruniri șiprezentări ;
-managementul bugetelor –urmărirea șievidența cheltuielilor ;
-activitatea debirotică –dactilografie, copiere dedocumente, etc.;
-asigurarea asistenței tehnice pentru conducătorul șiechipa de
proiect
-asistență laelaborarea șipregătirea materialelor pentru ședințe,
pregătirea derapoarte ;
-alteactivități desecretariat curente ;

Managementul proiectelorManagementul personalului
Managerul deproiect trebuie saconvingă personalul afectat de
proiect săseimplice înactivitățile acestuia, deoarece numai o
abordare degenul acesta poate determina succesul proiectului .
Unii trebuie convinși să-șischimbe modul delucru, alții trebuie
mobilizați săajute echipa deproiect săgăsească diverse soluții
sautrebuie convinși sădepună omuncă suplimentară pentru
adaptarea laschimbare .Toate aceste activități necesită
întreținerea unui grad ridicat deimplicare șimotivare înrândul
utilizatorilor, adică aacelora care urmează săfieafectați de
planificarea șiimplementarea schimbărilor implicate deproiect .

Managementul proiectelorRela ția cu finanțiatorii
Reprezintă una dintre prioritățile avute decătre managerul de
proiect .Existența unei bune relații decolaborare cufinanțatorul
poate ajuta larezolvarea multora dintre problemele care seivesc
peparcursul implementării .Stabilirea derelații personale între
staff-ulpropriu șicelalfinanțatorului este oinițiativă necesară .
Numele șisigla organizației care finanțează proiectul trebuie săse
regăsească petoată documentația oficială aproiectului .Totașași
perezultatele implementării acesteia (firește dacă esteposibil) .

Managementul proiectelorRela ția cu beneficiarii
Beneficiarii proiectelor reprezintă unpunct central în
activitatea managerilor deproiect .După cum s-aspus șiîn
capitolele precedente orice proiect esteimplementat pentru a
rezolva oproblemă ivită lanivelul grupului țintă.
Beneficiarii, sauînlimbaj demanagementul proiectelor –
grupul țintă, trebuie consultați despre utilitatea proiectului pe
tot parcursul derulării .Este posibil capeparcursul
implementării dincauza unor schimbări produse încadrul
comunității unde activăm sauînsocietate, îngeneral, nevoile
grupului țintă săseschimbe .

Managementul proiectelorProblemele tipice ceapar încazul implementării potfiîmpărțite în
maimulte categorii :
probleme legate deperformanțe .Nusepotatinge performanțele
necesare, care aufoststabilite cuocazia implementării .Cauzele
acestor probleme potfigăsite înaspecte :deordin intern (cețin
mai ales deresursele umane decompetențele/calificările
acestora), deordin extern (ceținmai ales deschimbările din
mediu, ex.schimbări lanivelul politicilor guvernamentale dintr-
undomeniu dat) șiaspecte cețindeobiectivele urmărite (se
poate întâmpla căîndeplinirea lorsăfieomisiune imposibilă) .
conflicte depersonalitate .Pot avea locîntre consultanți și
beneficiari sau chiar înrândul consultanților, soluția pentru
rezolvarea problemei este reprezentată deîndepărtarea uneia
dintre persoane .

Managementul proiectelorprobleme legate decinste șicorectitudine .Lipsa de
onestitate trebuie săconducă laanularea proiectului, cu
excepția cazului încare poate filocalizată lanivelul unui
individ, iarcontractantul aluat măsurile adecvate pentru a
evita repetarea situației .Din fericire, necorectitudinea la
nivel instituțional esterelativ rară.
decalaje temporare .Acestea seîntâmplă destul dedesîn
cazul implementării unor proiecte șițindeschimbările
provenite înmediu, înstructura organizațională saudegreșeli
deplanificare .Înasemenea situații trebuie săexiste undialog
între beneficiar/ -ișiechipa deproiect pentru aminimiza
pierderile șicomplicațiile pecare astfel desituații leau
asupra atingerii obiectivelor propuse .
schimbări ale mediului .Schimbările deguvern sau de
structură șicompetență instituțională potafecta viabilitatea
premiselor inițiale .

Managementul proiectelorEvaluarea /sfârșitul proiectului
Ceamaiimportantă activitate cerevine managerului deproiect
este legată derealizarea raportului final financiar șiacelui
narativ, două documente care sunt solicitate defiecare
finanțator înparte .Înfuncție deprocedurile finanțatorului se
potidentifica formulare deraportare foarte complexe sauunele
extrem desimple care secompletează peparcursul adouă -trei
pagini .Înaceste documente trebuie decontate cuexactitate
toate sumele primite subformă definanțare șitrebuie raportate
toate activitățile care au fost prevăzute .Eventualele
neconcordanțe (dintre proiectul propus șiactivitățile realizate)
trebuie explicate .

Managementul proiectelorOaltăactivitate cevafirealizată înaceastă etapă sereferă la
stabilirea modalităților prin care proiectul vaficontinuat ulterior .
Îngeneral astfel delucruri sunt prevăzute încă dinfaza elaborării
proiectului, darunplan deacțiune concret vafirealizat abia în
această etapă .
Tot aici serealizează evaluarea proiectului, care reprezintă
emiterea dejudecăți asupra următoarelor aspecte :
dacă s-auatins obiectivele urmărite prinproiect,
dacă resursele (umane, financiare șidetimp) aufost bine
folosite,
dacă calitatea activităților afostcorespunzătoare,

Managementul proiectelorPentru afolosi întregul potențial almonitorizării șievaluării
trebuie luate înconsiderare următoarele :
verificarea planului proiectului,
existența unei echipe demonitorizare,
menținerea rezultatelor obținute,
diversificarea surselor deinformare,
implicarea colegilor înprecizarea obiectivelor șiprocedurilor,
adaptarea obiectivelor șiaactivităților,
adaptarea proiectului doar înfuncție denecesitățile din
momentul implementării .

Managementul proiectelorCriteriile desucces referitoare laprodusul final auînvedere :
calitatea ,
standardele tehnice,
relevanța ,
eficiența ,
ariadecuprindere,
percepția creată înjurul produselor .

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor
GREȘELI FRECVENTE

Managementul proiectelor1.Nusăriți delafaza deconcepție (închegarea ideii deproiect)
direct lafaza deexecuție! Ațiputea fitentat săfaceți acest
lucru motivându -văalegerea cuunul dintre următoarele
raționamente :
a)Proiectele deacest tipaumaifostderulate decâteva ori,dece
trebuie sămaipierdem timpul cuplanificarea? Cum amrelevat în
partea dedicată definițiilor, fiecare proiect este unic, sauareo
notă deinovație :poate fivorba despre oameni noiînechipă, deo
echipă întotalitate nouă, deuncontext diferit, detehnologii noi
care sunt utilizate, deoariedeacțiune aproiectului maiamplă
etc.
b)Proiectul deacum este diferit detotceea ces-aîntâmplat până
acum, așacăcenevoie avem deplanificare? Planificarea se
impune caoetapă absolut necesară într-oastfel desituație .Este
posibil canoutatea proiectului săimpună revizuiri succesive ale
planului inițial, darrevizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu
există revizuirea animic .

Managementul proiectelor2.Nusăriți întotalitate peste faza deconcepție, oricâtă
experiență ațideține înceea ceprivește proiectele!
3.Nusăriți peste faza deevaluare șicorectare aplanului propus
inițial!
4.Nutreceți brusc delaunproiect laaltul, nutratați cu
superficialitate ultima fază, ceaaînchiderii proiectului .
Resursele limitate șitermenele limite strânse văîncurajează să
procedați astfel, dar, dacă nufaceți acest lucru, nuștiți exact
dacă proiectul areprezentat unsucces sauuneșec, nuapreciați
performanța oamenilor cucare ațilucrat, nuvalorificați
experiența acumulată astfel încât sănurepetațigreșelile pe
viitor .

Managementul proiectelorÎnmomentul încare propunerea deproiect esteaprobată proiectul
aînceput înmod oficial .Unposibil șablon derealizare a
propunerii deproiect esteprezentat întabelul 1.

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor
Matricea de alocare a responsabilităților
Elaborarea matricei responsabilităților trebuie săfieoactivitate de
grup lacare săparticipe persoanele cheie implicate ladiferite nivele
ierarhice înproiect .Comunicarea deschisă, rezolvarea șiprevenirea
conflictelor, realizarea consensului cuprivire larolul fiecăruia în
cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o
manieră participativă amatricei responsabilităților .

Managementul proiectelorDiferitele persoane (sau roluri) apar inmatrice subforma de
titluri decoloane iarlivrabilele specifice situației descrise
mai sus sunt listate perânduri .Folosește căsuțele de
intersecție pentru adescrie responsabilitatea fiecărei
persoane pentru fiecare livrabil inparte .Iată unexemplu
simplu dematrice, urmat decategoriile deresponsabilități
sugerate .

Managementul proiectelor
"A"înseamnă capersoana (sau rolul) aproba livrabilul .
"R"înseamnă capersoana (sau rolul) revizuiește livrabilul .
"C" înseamnă capersoana (sau rolul) creează livrabilul .De
obicei, osingura persoana este responsabila decrearea
livrabilului, deși opinii potfifurnizate decătre mai multe
persoane .

Managementul proiectelor

Managementul proiectelorComplexitatea șiamploarea care caracterizeză managementul
proiectelor auforțat apariția unui element denoutate :proiectele nu
maisunt finanțate decât pebaza unei propuneri scrise, pebaza unui
formular care, decele mai multe ori,este standardizat .Lanivelul
Uniunii Europene, aceasta este singura modalitate prin care potfi
accesate fondurile comunitare .Înainte deatrece efectiv lamunca de
redactare, trebuie parcurse anumite etape care vorfiprezentate în
cele ceurmează .Este recomandabil caetapele respective săfie
parcurse toate șiînordinea prezentării lor,unele necesitând oatenție
maidedurată șiunstudiu temeinic, altele presupunând omuncă de
maxim jumătate deoră.

Managementul proiectelorSepotsublinia, înacest context, câteva diferențe care există
între proiecte îngeneral –mai ales proiectele comerciale –și
proiectele cufinanțare nerambursabilă derulate prin programul
Uniunii Europene .În cazul proiectelor cu finantare
nerambursabilă derulate prin programele Uniunii Europene se
auînvedere următoarele :
1.Formularul standard trebuie săfieoprezență obligatorie .
2.Finanțările sunt acordate înscopul promovării unei anumite
politici aUniunii Europene, prin urmare, obiectivele sursei
definanțare –acelea deapromova oanumită politică –
trebuie cunoscute șiluate înconsiderare, înfelul acesta ele
exercită constrângeri mai accentuate asupra obiectivelor
organizației .
3.Durata proiectelor cufinanțare nerambursabilă esteimpusă,
ceea cecreează odiferență marcantă fațădealtetipuri de
proiecte .

Managementul proiectelor4.Bugetul reprezintă mai degrabă oconstrângere decât un
obiectiv (mai exact principala provocare estecum săexploatezi
lamaxim unbuget datșinucum săatingi anumite obiective cu
efortul financiar celmaimicposibil) .
5.Managementul performant alproiectelor europene realizează
unechilibru între:
constrângerile detimp
resursele prestabilite (bugetul fix)
constrângerile/procedurile/standardele impuse deUniunea
Europeană
6.Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea
propunerii deproiect reprezintă faze mult maiimportante decât
înproiectele obișnuite, cum arficele care sunt inițiate în
interiorul unei organizații decătre diferitele departamente .

Managementul proiectelor7.Consultarea documentelor sursei definanțare –Ghidul
programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului,
consultarea termenilor dereferință aiproiectului, familiarizarea
cuobiectivele generale alesursei definanțare constituie totatâtea
etape suplimentare, care lipsesc dinproiectele obișnuite .
8.Finanțatorul nuîșipropune săîșirecupereze suma debani
acordată inițial șisăobțină oplată suplimentară, recuperarea
creditului sauainvestiției sefacsub forma promovării unei
anumite politici, deaiciaccentul pusperezultate, pedurabilitatea
lor,pemetodele dediseminare/promovare aacestora .

Managementul proiectelorAsistența financiară acordată României decătre Uniunea Europeană
sepoate împărți întreicategorii :
fonduri
investiții publice
sprijin instituțional direct Fonduri .
Fonduri .Aceste fonduri sunt oferite pebaza unui proces
transparent prin intermedul licitațiilor deproiecte .Beneficiarii
acestor fonduri sunt actori diverși din țara noastră :societăți
comerciale, organizații neguvernamentale, instituții publice .
Investiții publice .Îngeneral sunt prevăzute aici investiții cuo
amploare deosebită îninfrastructură șiînprotecția mediului
înconjurător .
Sprijin instituțional direct .Asistență tehnică șiechipamente oferite
decătre Uniunea Europeană instituțiilor publice dinRomânia .