Programul de studii: [618102]

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
BUCUREȘTI
Programul de studii:
MARKETING
TURISMUL INTERNAȚIONAL CU AJUTORUL
COMPANIILOR AERIENE.
STUDIU DE CAZ :
MARKETINGUL ÎN COMPANIA RYANAIR
Coordonator științific:
Conf.univ.dr. Jelev Viorica

Absolvent: [anonimizat]
2018

Cuprins
Introducere……………………………………………………………………………………………………….. 3
Capitolul 1. Evoluția turismului internațional pe glob …………………………………………….. 5
1.1. Formele timpurii de călătorie și tipurile de călătorie …………………………………. 6
1.2. Clasificarea turiștilor ……………………………………………………………………………. 12
1.3. Serviciile turistice ……………………………………………………………………………….. 14
1.4. Fluxurile turistice internaționale ……………………………………………………………. 15
1.5. Marketingul în turism …………………………………………………………………………… 21
1.6. Rolul transportului aerian în cadrul turismului internațional ………………………24
Capitolul 2. Prezentarea companiei Ryanair …………………………………………………………. 26
2.1. Istoric ………………………………………………………………………………………………… 26
2.2. Misiunea, obiectivele și valorile companiei …………………………………………….. 29
2.3. Indicatorii economici de performanța în ultimii 3 ani ………………………………. 30
Capitolul 3. Studiu de caz : Activități de marketing la Ryanair ………………………………. 37
3.1. Analiza pieței – clienți, concurență, furnizori, intermediari ………………………..37
3.2. Analiza SWOT ……………………………………………………………………………………. 48
3.3. Strategii ale mixului de marketing la Ryanair ………………………………………….. 51
3.3.1. Strategia politicii de produs ………………………………………………………….. 52
3.3.2. Strategia politicii de preț ………………………………………………………………. 56
3.3.3. Strategia politicii de distribuție ……………………………………………………… 60
3.3.4. Strategia politicii de comunicare online și offline ……………………………. 64
3.3.5. Strategia politicii de personal ………………………………………………………… 68
Capitolul 4. Etica relațiilor de afaceri în turismul aerian ………………………………………… 72
Concluzii și propuneri …………………………………………………………………………………… 75
Liste de figuri, tabele și grafice ……………………………………………………………………… 76
Bibliografie …………………………………………………………………………………………………. 78
2

Introducere
Creșterea rapidă a transportului aerian de pasageri a reprezentat una dintre cele mai
importante evoluții ale serviciilor de transport din ultimii ani, atât în Uniunea Europeană, cât și în
restul lumii. Aceste schimbări rapide au fost, cel puțin parțial, determinate de măsuri de liberalizare
care includ, de exemplu, licențierea operatorilor de transport aerian, accesul pe piață și tarifele.
Aceste măsuri au condus (în special) la creșterea numărului companiilor aeriene low-cost și la
extinderea aeroporturilor regionale mai mici, care sunt, în general, mai puțin aglomerate și percep
taxe de debarcare mai mici decât principalele aeroporturi internaționale.
Prin turism se înțelege, în primul rând, ansamblul de activități prin care omul își petrece
timpul liber călătorind în altă localitate sau țară pentru a vizita oameni și locuri, pentru a se distra și
a face sport, pentru tratament și odihnă, pentru afaceri, etc., iar, în al doilea rând, industria creată
pentru satisfacerea tuturor bunurilor și serviciilor solicitate de turiști la locul destinației, la un înalt
nivel calitativ și în condițiile protecției și conservării resurselor turistice, în special, și a mediului
înconjurător.1
Transportul este o componentă fundamentală a turismului, oferind legătura vitală între
zonele turistice și destinațiile turistice. De aici există legături foarte strânse între industria de
transport și turism, unde există o relație bidirecțională. Pe de o parte, accesibilitatea bunurilor,
determinată de serviciile de transport furnizate, este esențială pentru dezvoltarea oricărei destinații
turistice. În schimb, pentru industria de transport, pot exista beneficii substanțiale din turism din
cauza cererii suplimentare pe care o poate produce turismul. Aviația reprezintă un mod de transport
tot mai important pentru piețele turistice. Cu toate că, în timpurile moderne, călătoriile aeriene au
fost întotdeauna modul dominant pentru călătoriile la distanță și turismul internațional, mișcările
spre dereglementare și, în special, apariția sectorului transportatorilor cu costuri reduse, au sporit și
importanța aviației pentru transportul scurt și mediu pe traseele turistice. Astfel, evoluțiile din
aviație au implicații foarte importante pentru multe piețe de agrement și turism de afaceri. Cu toate
acestea, caracteristicile și nevoile călătorilor în scopuri de agrement sunt, în general, atât de diferite
față de călătorii din mediul de afaceri, încât acest lucru necesită o analiză separată a acestor piețe,
dacă trebuie dobândită o înțelegere profundă a relației cu aviația.
Cererea de călătorii în scopuri de agrement continuă să crească în majoritatea regiunilor
lumii, schimbând în timp ce turiștii devin călători mai experimentați, mai aventuroși și mai exigenți.
În același timp, climatul general de dereglementare produce progrese foarte importante în cadrul
industriei aeronautice. Natura transportatorilor de rețea, charter și low-cost, precum și modul în care
acestea servesc fiecare piață de agrement se schimbă, ca și canalele de distribuție utilizate.
Construită pe succesul companiei americane de transport aerian Southwest, Ryanair a fost
prima companie aeriană care a introdus modelul de prețuri reduse în Europa. Dar vremurile se
schimbă și apar noi amenințări din mediul extern și din industria aeriană bugetară. Din ce în ce mai
mulți concurenți încearcă să imite modelul Ryanair și cresc în mărime și domeniu de aplicare. În
plus, reglementările UE, posibilitățile de transport substitutive și incertitudinea economică sunt
provocările cu care se confruntă compania aeriană Ryanair. Până în anul 2018, Ryanair a reușit să
devină cea mai importantă companie aeriană bugetară din Europa și să-și susțină avantajul
competitiv. Misiunea Ryanair are ca scop oferirea de tarife reduse care generează un trafic sporit de
pasageri, menținând în același timp un accent continuu asupra angajamentului privind costurile și
eficiența operațională. Viziunea sa este de a deveni ca cea mai importantă companie aeriană de
transport de pasageri cu prețuri reduse pentru Europa, prin îmbunătățiri continue și prin ofertele
1Viorica Jelev, „Marketing turistic”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 33
3

extinse ale serviciilor sale low-cost. Ryanair se angajează să aducă clienților cele mai mici prețuri și
cele mai multe zboruri în timp util în comparație cu toți concurenții. Cele mai importante aspecte
sunt aspectele legate de siguranță, punctualitate, manipulare aproape perfectă a bagajelor și politica
ecologică.
Strategia susținută a companiei Ryanair implică câțiva factori principali cheie, printre care se
numără serviciul pentru clienți și tarifele reduse. Strategia Ryanair este de a oferi cele mai bune
performanțe ale clienților în cadrul grupului competitorilor Ryanair. Potrivit statisticilor anunțate de
Asociația companiilor aeriene europene și Ryanair, Ryanair a reușit să anuleze mai puține zboruri,
să aibă o punctualitate mai bună, să înregistreze mai putține bagaje pierdute în comparație cu
celelalte companii aeriene concurente. Personalul operațiunilor de la sol este responsabil pentru
inspecția zborurilor și întârzierilor. Competiția tarifară între companiile aeriene apare în limita
capacității sporite, reducerea prețurilor, promovarea vânzărilor de bilete. Micile variații ale
fluxurilor de pasageri și ale prețurilor pot avea un impact negativ asupra finanțelor și operațiunilor
companiilor aeriene. În consecință, concurența mare dintre companiile aeriene ar putea influența
potențialul companiilor aeriene de a extinde harta rutelor, deschide noi baze și va contribui la
creșterea acestora.
Alegerea studiului companiei Ryanair este determinată de faptul că Ryanair este, fără
îndoială, una dintre cele mai remarcabile dezvoltări antreprenoriale din ultimii 10 ani din Europa. În
plus, Ryanair a dezvoltat un stil de comunicare foarte clar, folosind publicitatea și mass-media
pentru a-și publiciza „revoluția” în transportul aerian. Ryanair a fost linia aeriană inițială a
companiilor low-cost ale Europei și este în continuare cel mai mare transportator cu tarife scăzute
din Europa. Ryanair are 87 baze de operare și o flotă de peste 400 de noi aeronave Boeing 737-800,
cu comenzi ferme pentru încă 125 de noi aeronave, care vor fi livrate în următorii ani. Aceste
aeronave suplimentare vor permite companiei Ryanair să se mărească numărul de pasageri care aleg
serviciile companiei și care în prezent sunt de peste 130 milioane anual. Ryanair are o echipă de
15.000 de persoane, care cuprinde peste 21 de naționalități diferite.
Elementele cheie care definesc strategia companiei Ryanair sunt:
Tarife mici;
Zboruri frecvente;
Rute scurte;
Alegerea traseelor;
Cost redus de operare;
Cheltuieli cu personalul;
Costul serviciului pentru clienți;
Taxele de acces la aeroport;
Maximizarea utilizării internetului;
Angajamentul față de practici sigure și de întreținere a calității;
Standarde concentrate pentru creștere.
Pe ansamblu, Ryanair pare să urmeze o strategie care funcționează pentru ei. Echipa de
management este în mod evident conștientă de mediul de afaceri și înțelege importanța
monitorizării, deoarece au profitat de deschiderea pe piață de fiecare dată când a apărut ocazia. Cu
toate acestea, trebuie să fie conștienți de faptul că acest mediu este în continuă schimbare și evoluție
și, prin urmare, menținerea standardelor și deschiderea la orice schimbare ar trebui să fie o parte
fundamentală a strategiei lor.
4

Capitolul 1. Evoluția turismului internațional pe glob
Curiozitatea oamenilor de a descoperi locuri noi, de a cunoaște lumea, de a se recrea sau
doar deplasarea acestora pentru afaceri a dat naștere turismului. Conform Organizației Mondiale a
Turismului ( O.M.T. ) turiștii se definesc ca fiind persoanele ce „călătoresc sau locuiesc în locuri
din afara zonei lor de reședință permanentă pentru o durată de minimum douăzeci și patru (24) de
ore dar nu mai lungă de un an consecutiv, în scop de recreere, afaceri sau altele nelegate de
exercitarea unei activități remunerate în localitatea vizitată.”
Turismul a devenit o activitate de recreere globală populară și este ramura economică cea
mai puternică pe plan mondial.
Turismul este vital pentru foarte multe țări, cum ar fi Egipt, Grecia, Liban, Spania și
Tailanda, și pentru unele națiuni-insule (Bahamas, Fiji, Maldive), datorită aportului financiar
consistent obținut din afacerile cu bunuri și servicii și oportunităților de angajare în industria
serviciilor asociată turismului. 2Industria serviciilor include serviciile de transport (transportul
aerian, croazierele, taxiurile) și serviciile de ospitalitate (cazarea, inclusiv hotelurile și stațiunile,
veniturile din divertisment, cum ar fi parcurile, cazinourile, mall-urile, veniturile din muzică și
teatrele). Multe națiuni consideră turismul ca fiind prima resursă de venituri a economiei, prima
industrie generatoare de locuri de muncă, prima industrie ce determină creșterea sectorului privat și
prima industrie care determină dezvoltarea infrastructurii3.
Turismul este un domeniu de activitate cu un profil complex, un punct de interferență a mai
multor sectoare, pentru că reunește un ansamblu de bunuri și servicii și antrenează potențialul
natural, material și uman, având implicații atât asupra dezvoltării economice și sociale, cât și asupra
relațiilor internaționale.4
Evoluția turismului în ultimii ani a avut o dezvoltare covârșitoare, dezvoltându-se din mers,
adaptându-se la tehnicile moderne, utilizarea Internetului și telefoniei mobile de ultimă generație,
dând posibilitatea tuturor de a se informa și de a alege din marea varietate de oferte.
„Activitatea din turism-servicii este desfășurată, prin excelență, de către oameni și pentru
oameni”5 reprezintă esența activității de turism. Interdependența și varietatea acțiunilor de turism,
legăturile existente între acestea și alte ramuri ale economiei, complexitatea și diversificarea
motivațiilor fac din turism o adevărată industrie.
Literatura de specialitate, atât cea românească, precum și cea străină oferă un mare număr de
definiții ale marketingului turistic, definire care rămâne o problemă relativ dificilă, exemple
concludente fiind cele oferite de Jost Krippendorf (Elveția), Oscar Snak sau Eugeniu Nicolescu.
Potrivit acestuia din urmă, marketingul turistic este „ acea politică promovată de o întreprindere de
turism care, prin cercetarea permanentă a condițiilor pieței, atât prezente, cât și din perspectivă,
urmărește să determine adaptarea continuă a ofertei proprii la aceste condiții, în vederea satisfacerii
opționale a cerințelor și a realizării, pe aceasta bază, a unei activități economice rentabile”. 6
Turismul modern a fost o combinație de dorință, mobilitate și accesibilitate, ceea ce a făcut
posibilă existența turismului de masă. În acest context se constată extinderea și modernizarea bazei
tehnico-materiale, introducerea în circuitul turistic a noi spații geografice, varietatea pe care o
îmbracă formele de turism etc. În prezent, acest domeniu dispune de un organism
interguvernamental, Organizația Mondială a Turismului (O.M.T.), cu sediul la Madrid, din care fac
parte 121 state, care are ca scop promovarea și dezvoltarea acestei activități, pentru a contribui la
2https://ro.wikipedia.org/wiki/Turism
3Viorica Jelev, „Turism internațional”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 13
4 Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 134
5Viorica Jelev, „Turism internațional”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 19
6Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 138
5

creșterea economică, la înțelegerea internațională, la pace și prosperitate.7
În viziunea Organizației Mondiale a Turismului, activitatea turistică este o formă a
manifestărilor cultural-educative și de recreere a societății moderne.
Pentru a se ajunge la o definiție cât mai corespunzătoare și acceptabilă, specialiștii din
A.I.E.S.T. (Asociația Internațională a Experților Științifici în Turism) au acceptat următoarele
elemente caracteristice fenomenului turistic: călătoria persoanelor (elementul dinamic); sejurul
(destinația) într-o localitate în afara domiciliului (elementul static); sejurul are durată limitată
(elementul efemer); caracterul nelucrativ al activității vizitatorului și locul sejurului să nu se
transforme într-o reședință definitivă (Glăvan,2005).8
1.1. Formele timpurii de călătorie și tipurile de călătorie
Originea lingvistică a termenului „turism” are la bază semnificația cuvintelor latine
„tornare”(a se întoarce) și „tornus”(mișcare circulară) și desemnează o călătorie (deplasare
circulară) cu întoarcerea în punctul de plecare. În limbile moderne europene se regăsește aceeași
semnificație: „tourisme” în franceză, „tourismo” în italiană, „turizm” în rusă, „tourismus” în
germană.
Din termenul de „turism” a derivat și cel de „turist”, adică persoana implicată în efectuarea
activității turistice. În ciuda faptului că ambele concepte aparțin circuitului lingvistic de aproape
două secole, încă nu există o definiție distinctă, unanim acceptată pentru nici unul dintre aceștia.9
Termenul de ”turist” a fost folosit prima dată de către Samuel Pegge în anul 1800 în lucrarea
intitulată ”A traveller is nowadays called Tour-ist” (”un călător este numit astăzi turist”)(Cosmescu
I.,1998).
Istoricul apariției și evoluției turismului internațional este foarte interesant. În timp ce
conceptele de turism și călătorie sunt la fel de vechi ca și civilizația însăși, călătoria n-a fost
întotdeauna una de plăcere. Evoluția turismului internațional a înregistrat o curbă ascendentă,
rareori sinusoidală. Motivațiile de călătorie ale populației în civilizația preistorică erau legate de
procurarea hranei, evitarea pericolelor sau deplasările către zone cu un climat mai favorabil.
Călătoriile în scopuri de agrement au evoluat dintr-o experiență rezervată pentru foarte
puțini oameni în ceva ce poate bucura multe persoane. Din punct de vedere istoric, capacitatea de a
călători a fost rezervată pentru cei de origine regală și pentru clasele superioare. De la vremurile
antice romane până în secolul al XVII-lea, tinerii de înaltă clasă au fost încurajați să călătorească
prin Europa pe un „turneu mare” (Chaney, 2000). În Evul Mediu, multe societăți au încurajat
practica pelerinajului religios, așa cum se reflectă în „Taurul” lui Chaucer Canterbury și în alte
opere literare. Cuvântul „ospitalitate” precede utilizarea cuvântului „turism” și a apărut pentru
prima dată în secolul al XIV-lea. Este derivat din poeziile latine, care cuprind cuvintele „oaspete”,
„gazdă” și „străini” (Latdict, 2014). Cuvântul turist a apărut mult mai târziu, în 1772 (Griffiths și
Griffiths, 1772). William Theobald sugerează că cuvântul „tur” vine din cuvinte grecești și latine
pentru cerc și rând, iar turismul și turistul reprezintă activitățile de a se deplasa de acasă și apoi de a
se întoarce (Theobald, 1998).10
Călătoriile recreative și educaționale au existat deja în lumea clasică și, chiar mai devreme,
în Egipt sub dominația faraonilor. În vechime există dovezi ale călătoriilor care provin din stilul de
viață de lux și căutarea amuzamentului, experienței și relaxării. Grupurile privilegiate ale populației
7Viorica Jelev, „Turism internațional”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 17
8Viorica Jelev, op.cit., pag 18
9Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 135
10Morgan Westcott Editor,„Introduction to Tourism and Hospitality in BC”, Capilano University, 2015, pag 23
6

au cultivat primele călătorii de plăcere11. Scrierile lor ne spun că au vizitat monumente și relicve
recunoscute ale culturii egiptene antice, incluzând, de exemplu, piramida de la Sakkara, Sfinxul și
marile piramide din Gizeh – clădiri construite cu o mie de ani mai devreme. Grecii au avut tradiții
similare. Au călătorit la Delhi pentru a pune întrebări Oracolului, au participat la Jocurile Pythian
(concursuri muzicale și sportive) sau la Jocurile Olimpice timpurii. Herodot (485-424 î.H.), scriitor
călător cu interes în istorie și etnologie care a vizitat Egiptul, Africa de Nord, Marea Neagră,
Mesopotamia și Italia, a pionierat un nou tip de excursie de cercetare. Roma clasică a dat, de
asemenea, un impuls călătoriilor și unor forme particulare de vacanță. Călătoriile au devenit din ce
în ce mai importante datorită dezvoltării infrastructurii. În jurul anului 300, a existat o rețea rutieră
cu 90.000 km de artere majore și 200.000 de kilometri de drumuri rurale mai mici. Acestea au
facilitat nu numai transportul soldaților și mărfurilor, ci și călătoriile private. Mai presus de toate,
călători bogați care căutau edificare și plăcere au beneficiat de acest sistem.
În primul secol după Hristos a existat o adevărată economie turistică ce a organizat călătorii
pentru indivizi și grupuri, a oferit informații și s-a ocupat atât de cazare, cât și de mese. Romanii au
căutat să se relaxeze în stațiunile de pe litoral din Sud sau să petreacă timp pe plajele din Egipt și
Grecia. Lumea clasică nu numai că avea „vacanța de scăldat”, dar a dezvoltat și o formă timpurie de
„refugiu de sănătate de vară” în băi termale și locuri de lux vizitate de cetățenii bogați din orașe în
timpul lunilor calde. Ceva care își are originea, în primul rând, în domeniul asistenței medicale, s-a
transformat în curând în vacanțe pentru plăcere și divertisment, care ar putea include, de asemenea,
jocurile de noroc și prostituția. Declinul Imperiului Roman a provocat deteriorarea multor drumuri.
Călătoria a devenit mai dificilă, mai periculoasă și mai complicată. Mobilitatea societății
corporative medievale a fost influențată de propriile sale forme și înțelegeri de călătorie adaptate
diverselor grupuri, printre care comercianți, studenți, soldați, pelerini, călugări, cerșetori și hoți. Din
secolul al XII-lea, mișcarea călătorilor a devenit din ce în ce mai importantă. Călătoriile către
instituțiile educaționale celebre din Franța (Paris, Montpellier), Anglia (Oxford) și Italia (Bologna)
au devenit atât un obicei, cât și o componentă a educației.
Dorința de a experimenta lumea a apărut ca un principiu individual, unic de îndrumare. În
ceea ce privește motivația pentru călătorii, se poate vedea aici un proces important cu repercusiuni
pe termen lung – călătoria și rătăcirea au fost văzute de atunci ca un mijloc de a se confrunta cu sine.
Călătoriile călugărilor făceau parte din lumea tradițională a artizanilor și a breslelor, pentru care
există documentație de la mijlocul secolului al XIV-lea. Începând cu secolul al XVI-lea, breslele au
prescris practica europeană comună de a călători ca element obligatoriu de formare, de trei până la
patru ani. Acest lucru a supraviețuit ca o instituție cu un set de coduri bogate și foarte bine
reglementate în secolul al XVIII-lea. Ideea fundamentală a fost că tinerii s-ar putea să se maturizeze
și să învețe în timp ce călătoresc, să experimenteze lumea și să-și îmbunătățească meseria, pentru a
se dezvolta printr-un test și pentru a se întoarce ca un om realizat. Faptul că nu toți călugării au avut
succes și de multe ori au suferit nenorociri este evident din rapoartele despre o "epidemie de
călugări" care a circulat în secolele 17 și 18.
Forma timpurie și precursor al turismului modern a fost turul mare realizat de nobili tineri
între secolele XVI și XVIII. Aceasta avea propriile structuri noi, clar definite de statutul corporativ:
scopul inițial a fost acela de a-și lărgi educația, de a marca sfârșitul copilăriei și de a dobândi și de a
îmbunătăți harurile sociale; totuși, în timp, petrecerea timpului liber și plăcerea au devenit din ce în
ce mai importante. Pe de o parte, aceasta a creat paradigma diferențiată a călătoriei „ca artă”. Pe de
altă parte, căutarea amuzamentului și bucuriei implică un element de călătorie ca un scop în sine.
Turul clasic a durat între unu și trei ani. Ruta, secvențele și contactele, ca să nu mai vorbim de
programul educațional, au fost planificate până la ultimul detaliu. Aristocrații au călătorit cu un
anturaj de îndrumători, mentori, protestatari, slujitori locali, conducători auto și alți angajați. Aceștia
au oferit siguranță, confort, educație, supraveghere și plăcere, în conformitate cu aria lor de
11Ueli Gyr, „The History of Tourism: Structures on the Path to Modernity” Mainz Inst. f. Europ. Geschichte 2010 ,
pag 20
7

răspundere specializată.
În secolul al XIX-lea, călătoriile educaționale întreprinse de clasa mijlocie (superioară) au
reprezentat o etapă importantă în dezvoltarea turismului. Călătoriile claselor mijlocii educate au
imitat pe cele ale unor poeți și filosofi proeminenți, de exemplu Jean-Jacques Rousseau (1712-
1778), Charles Baron de Montesquieu (1689-1755), Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832),
Gotthold Ephraim Lessing (1729-1781), Johann Gottfried Herder (1744-1803) și mulți alții. Toți au
călătorit în Italia sau Franța în căutarea edificării și au discutat cunoștințele dobândite în străinătate
și experiențele lor în lucrări literare, călătorii și romane de călătorie. Călătoriile în scop educațional
s-au extins prin includerea altor straturi ale populației și a călătoriilor mai scurte. Oamenii au
călătorit în autocare, au explorat mediul rural și orașele, au vizitat repere pentru a experimenta
natura, cultura și arta direct la fața locului și pentru a aprofunda înțelegerea lor. Alături de călătoriile
de clasă mijlocie în căutarea educației și a artei, s-a dezvoltat o formă de călătorie orientată către
cultură, industrie și tehnologie. Acestea erau călătorii de colectare a informațiilor, conduse de
interese profesionale și motivații economice. Reprezentanții unor straturi antreprenoriale de clasă
mijlocie au călătorit în Franța, Marea Britanie și Germania, cu scopul explicit de a învăța despre
progresul tehnologic și despre inovațiile industrializării. Ei au fost interesați de evoluțiile actuale
din comerț, agricultură, industrie, tehnologie și producție, pe care le-au explorat prin contact direct
cu indivizii.
Faza „timpurie”, „pre” sau „dezvoltare” a turismului modern este în general considerată a
dura între secolul al XVIII-lea și prima treime a secolului al XIX-lea. În această etapă, călătoria
turistică a rămas limitată la o minoritate de bogați nobili și profesioniștii educați. Pentru ei,
călătoriile au fost o expresie demonstrativă a clasei lor sociale, care comunica puterea, statutul,
banii și timpul liber. Două caracteristici se remarcă: pe de o parte, căutarea plăcerii a înlocuit din ce
în ce mai mult aspectele educaționale; pe de altă parte, membrii bogați ai clasei de mijloc au căutat
să imite comportamentul călătorilor nobili și clasele de mijloc și superioare. În consecință,
aristocrații care au dorit să evite amestecul cu burghezia, au căutat destinații și distracții mai
exclusiviste. Acest lucru este evident în faptul că au dezvoltat un entuziasm deosebit pentru vacanțe
de scăldat și au locuit în orașe de lux de spa cu cazinouri nou construite. Acestea au inclus Baden-
Baden, Karlsbad, Vichy și Cheltenham, unde viața s-a centrat pe evenimente sociale, recepții,
baluri, curse de cai, aventuri și jocuri de noroc. Și aici, nobilii au fost înconjurați de antreprenori și
proprietari de fabrici. Ca răspuns, au creat o formă de vacanță adecvată din punct de vedere social
în stațiunile balneare. Aristocrația britanică se bucura vara de Brighton și Coasta de Azur sau iarna
în Malta, Madeira sau Egipt.
Cox & Kings, prima agenție de turism cunoscută, a fost înființată în 1758, când Richard Cox
a devenit agent oficial de turism al Armatei Regale britanice (Cox & Kings, 2014). Aproape 100 de
ani mai târziu, în iunie 1841, Thomas Cook a deschis prima agenție de turism de agrement, menită
să-i ajute pe britanici să-și îmbunătățească viața prin vizionarea lumii. În 1845, el a realizat primul
său pachet de călătorie complet, cu bilete de cale ferată eficiente și un ghid tipărit (Thomas Cook,
2014). Popularitatea continuă a călătoriei pe calea ferată și apariția automobilului au reprezentat
repere suplimentare în dezvoltarea turismului. De fapt, o călătorie lungă făcută de soția lui Karl
Benz în 1886 a servit pentru a da naștere interesului pentru călătoriile auto și a ajutat la înființarea
companiei sale de mașini, care într-o bună zi va deveni Mercedes Benz (Auer, 2006).
În 1952, primele zboruri comerciale din Londra, Anglia, Johannesburg, Africa de Sud și
Colombo, Sri Lanka (Flightglobal, 2002) marchează începutul industriei turistice moderne. În anii
1950 a fost creată și Club Méditérannée și alte destinații similare de vacanță pentru cluburi,
precursorul stațiunilor all-inclusive de astăzi. Deceniul care a urmat este considerat a fi o perioadă
semnificativă în dezvoltarea turismului, pe măsură ce mai multe companii de turism au intrat pe
teren, sporind concurența pentru clienți și trecând spre „turismul de masă, introducând noi destinații
și moduri de vacanță” (Gyr, 2010, pag 32).
8

Creșterea industriei a fost întreruptă în mai multe puncte-cheie ale istoriei, inclusiv primul
război mondial, Marea Depresiune și al doilea război mondial. La începutul acestui secol,
evenimentele globale au afectat călătoriile internaționale, inclusiv atacul din 11 septembrie 2001
asupra World Trade Center din New York (cunoscut sub numele de 9/11), războiul din Irak,
perceperea amenințării viitoarelor atacuri teroriste , precum și a perturbărilor de sănătate, inclusiv
SRAS, ESB (encefalopatia spongiformă bovină) și virusul West Nile . În același timp, industria a
început o schimbare tehnologică masivă, pe măsură ce utilizarea sporită a internetului a revoluționat
serviciile de călătorie. Începând cu anii 2000, rezervările de călătorii online au crescut exponențial
și, până în 2014, liderul mondial Expedia s-a extins pentru a include marci cum ar fi Hotels.com,
Hotwire Group, Trivago și CruiseShip Centers, câștigând venituri de peste 4,7 milioane de dolari ).
Turismul din întreaga lume este acum în valoare de peste 1 trilion de dolari pe an, și este o
industrie în creștere aproape peste tot. Regiunile cu cea mai mare creștere în ceea ce privește
turismul sunt America, Europa, Asia și Africa. În timp ce America de Nord și America de Sud se
dezvoltă cel mai rapid, Europa continuă să fie lider în ceea ce privește procentul total de dolari
câștigați (UNWTO, 2017):
Europa (45%)
 Asia și Pacific (28%)
 America de Nord și de Sud (19%)
 Orientul Mijlociu (4%)
Creșterea globală a industriei și încasările ridicate sunt de așteptat să continue. În barometrul
său de cheltuieli din august 2017, UNWTO a constatat că numărul vizitelor la nivel mondial a
crescut cu 22 de milioane de persoane în prima jumătate a anului față de anul precedent, ajungând la
517 de milioane de vizite (UNWTO, 2017).
Figura 1. Turismul internațional, numărul de sosiri la nivel mondial în perioada 1995-2016
Sursa : https://data.worldbank.org/indicator/ST.INT.ARVL?end=2016&start=2016&view=map
9

În figura numărul 1 este reprezentat numărul de sosiri internaționale, la nivel mondial, în
perioada 1995-2016, în acest ultim an depășind cifra de 1,2 miliarde sosiri.
Conform United Nations World Tourism Organisation (UNWTO), Uniunea Europeană este
destinația turistică majoritară, cu 5 din statele sale membre printre cele mai vizitate 10 destinații din
lume în anul 2015. Turismul are potențialul de a contribui cu locuri de muncă și creștere economică,
dezvoltare rurală, periferică sau a zonelor mai puțin dezvoltate. În acest fel, turismul joacă un rol
semnificativ în dezvoltarea regiunilor Europei. Infrastructura creată în scopuri turistice contribuie la
dezvoltarea locală, iar locurile de muncă oferite pot contracara declinul industrial sau rural. Un
turism sustenabil include păstrarea și respectarea moștenirii culturale și naturale, de la artă la
gastronomia locală sau păstrarea biodiversității.12
Tabel 1 . Cele mai vizitate țări în anul 2016 conform OMT
Sursa: "UNWTO Tourism Highlights: 2017 Edition | World Tourism Organization".
doi:10.18111/9789284419029.
Tabelul numărul 2 arată lista cu cele mai vizitate țări lume în anul 2016, conform
Organizației Mondiale a turismului și ne arată că Europa deține mai mult de jumătate din acest
clasament.
Politica Uniunii Europene vizează menținerea poziției europene ca destinație principală,
maximizând contribuția industriei la creșterea economică și ocuparea forței de muncă și promovând
cooperarea între țările UE, în special prin schimbul de bune practici. Competența UE în domeniul
turismului este una de susținere și coordonare pentru a completa acțiunile țărilor membre.
Principalele provocări pentru industria turismului european sunt:
securitate și siguranță – protecția mediului, politică și socială; siguranța hranei și a cazării; și
amenințări socio-culturale de sustenabilitate;
competitivitatea economică – sezonalitatea, sarcinile administrative ; turism; dificultatea în
găsirea și păstrarea personalului calificat;
ehnologic – ținând cont de evoluțiile IT cauzate de globalizarea informațiilor și progresele
înregistrate în domeniul tehnologiei (instrumente informatice pentru rezervarea concediilor,
12http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Tourism_statistics
10

mass-media și mediile sociale online oferind consultanță pentru servicii turistice etc.);
piețele și concurența – cererea crescândă de experiențe personalizate, produse noi,
concurența în creștere din alte destinații din UE.13
Comisia Europeană pentru Călătorii (ETC) există pentru a promova Europa în ansamblul său
pe piețele de vizitatori străini și pentru a furniza informații, consiliere și sprijin membrilor. Europa
trebuie să se confrunte cu mai multe provocări în ceea ce privește concurența pentru cota de piață:
nevoia de recuperare a ponderii pierdute a pieței mondiale a turismului;
necesitatea de a promova destinații mai puțin cunoscute în Europa;
necesitatea de a ține pasul cu evoluțiile tehnologice.
Comisia Europeană pentru Călătorii a dezvoltat marca „Destination Europe” ca parte a unei
strategii de optimizare a poziționării pe piață a Europei. Prin definirea punctelor unice de vânzare și
a identității de brand ale continentului, marca „Destination Europe” are ca scop crearea unei
umbrele eficiente pentru toți membrii ETC, concomitent cu transmiterea caracteristicilor distinctive
și individuale ale țărilor lor. Acesta este, de asemenea, destinat ca un instrument de promovare a
loialității față de Europa în rândul turiștilor și al comerțului cu călătorii.
Datorită intensității concurenței globale a turismului, Comisia Europeană colaborează cu
țările din afara UE și cu organizațiile internaționale pentru a stimula fluxurile turistice internaționale
către Europa. Nevoia de a promova Europa în economiile emergente cum ar fi China, Rusia, India
și Brazilia a fost descrisă în Comunicarea din 2010, intitulată „Europa, destinația turistică nr. 1 în
lume – un nou cadru politic pentru turism în Europa”. Aceste economii, împreună cu țări precum
Marocul și membrii ASEAN (Asociația Națiunilor din Asia de Sud-Est), au un potențial
semnificativ de creștere a fluxurilor turistice către Europa. Comisia a consolidat cooperarea cu toate
acestea pentru a promova modele de dezvoltare durabilă și responsabilă a turismului și pentru a face
schimb de bune practici.
Turismul internațional la nivel european a înregistrat o dezvoltare excepțională în epoca
postbelică a celui de-al doilea război mondial. Sosirile turistice internaționale (vizitatori peste
noapte) au crescut de la doar 25 milioane în 1.950 la 1087 milioane în 2016. În aceeași perioadă,
veniturile din turismul internațional au crescut de la 2 miliarde USD la 1.159 miliarde USD (873
miliarde euro). În prezent, 28 de țări membre ale Uniunii Europene au văzut că turismul lor crește
de la 153 milioane de sosiri internaționale în 1980 la 433 milioane în 2016. În același timp,
veniturile din turismul internațional au crescut de la 39 de miliarde la 55 de miliarde de euro 303
miliarde (403 miliarde USD). Țările din UE-28 au reprezentat 40% din sosirile internaționale ale
turiștilor în întreaga lume în 2013 și 35% din totalul veniturilor din turismul internațional.
În ultimii ani, UE-28 a înregistrat o creștere anuală a sosirilor internaționale peste trendul pe
termen lung, deși acest lucru este caracteristic unui scenariu de recuperare după criză. Ar trebui să
fie privită în primul rând ca o compensație pentru pierderile înregistrate în 2008-2009 și nu ca o
schimbare reală a tendințelor, deoarece modelele de cerere de bază nu s-au schimbat semnificativ.
În majoritatea anilor, creșterea reală a încasărilor se potrivește destul de strâns cu creșterea sosirilor
internaționale, subliniind corelația puternică dintre cele două măsuri-cheie ca indicatori ai
tendințelor turismului internațional.
Atât la nivel mondial, cât și în UE-28, veniturile din turismul internațional au crescut mai
repede decât producția economică globală (Produsul Intern Brut) în ultimii ani. Turismul s-a dovedit
a fi rezistent, recuperând destul de rapid în anii care au urmat șocurilor din 11 septembrie și SARS
la începutul anilor 2000 și recesiunea mare din 2009. În timp ce majoritatea piețelor tradiționale de
ieșire au recuperat și au depășit nivelurile de pre-criză, economiile au determinat într-adevăr
13https://ec.europa.eu/growth/sectors/tourism/policy-overview_it
11

creșterea cererii de turism internațional. Trei piețe sursă – China, Federația Rusă și Brazilia – au
contribuit la aproape jumătate din creșterea globală (măsurată în cheltuieli) în ultimii ani. Pentru
destinațiile UE, toate cele trei piețe sunt extrem de relevante, atât în ceea ce privește creșterea
volumului, cât și oportunitățile de investiții. 14
1.2. Clasificarea turiștilor
Turiștii sunt clasificați în timpurile moderne în funcție de nevoile și motivele lor de
călătorie, în mai multe categorii:
• Turiști de afaceri și de agrement turistic și turiști de vacanță care călătoresc să viziteze prietenii și
rudele .
• Turism de aventură pentru cei ce doresc o experiență neobișnuită și interesantă. Ei doresc să
participe la activități care ar putea fi periculoase, cum ar fi alpinismul, raftul pe apă, parașutismul,
scufundarea în peșteri și săriturile de bungee-jumping.
•Turism cultural pentru cei ce doresc să experimenteze diferite culturi, cum ar fi arta San Rock sau
festivaluri legate de cultură, cum ar fi Festivalul Național de Artă din orașul Grahams sau Festivalul
Internațional de Jazz din Cape Town. Ei vor dori, de asemenea, să experimenteze siturile
Patrimoniului Mondial din țară.
• Eco-turiști: călătorii în natură, cum ar fi călătoria spre Bonita Gardens din Bloemfontein, Africa
de Sud.
• Turism de agrement pentru cei ce doresc să se odihnească și să se relaxeze. Exemplele acestui tip
de turism sunt o croazieră pe o linie de croazieră, o excursie cu un tren, participarea la un festival
de muzică sau relaxarea pe plajă .
• Turism religios: pentru cei ce doresc să vadă locuri de importanță religioasă. Există multe
destinații religioase în lume, cum ar fi Hajjul din Mecca, Ierusalimul din Israel, Varanasi din India și
Vaticanul de la Roma. În timpul Paștelui are loc cel mai mare pelerinaj creștin către orașul Zion,
Moria, Limpopo. Mai mult de un milion de pelerini călătoresc la Moria la fiecare Paști.
• Turism de cumpărături : călătorii spre mall-uri, centre comerciale, magazine și fabrici, piața
meșteșugărească, festivaluri și trasee de cumpărături turistice, cum ar fi Midlands din KwaZulu-
Natal. Scopul lor principal este de a cumpăra obiecte.
• Turism de interes special pentru cei cu interese deosebit , cum ar fi supravegherea păsărilor,
alimente și vin, flori, pescuit în timpul perioadei sardinelor sau participarea la Târgul de cărți din
Cape Town.
• Turism de agrement și evenimente sportive . Printre evenimentele populare se numără Cupa
Mondială de Fotbal, Campionatul de Tenis Wimbledon, Maratonul Tovarășilor și Maratonul Canoe
River Fisher. Surful, alpinismul, cricketul, înotul, golful și tenisul sunt sporturi populare.
Formele turismului pot fi clasificate pe baza mai multor criterii, cele mai importante fiind
reprezentate de cele geografice, regionale, orientarea fluxurilor turistice. Turismul operează cu o
serie de concepte ale căror conținut și semnificație au fost elaborate de Organizația Mondială a
Turismului (OMT), astfel turismul este definit ca ansamblul activităților care sunt ”…angajate de
persoane în cursul voiajelor sau sejurului lor în locuri situate în afara mediului rezidențial , pentru o
perioadă de peste 24 de ore sau cel puțin o noapte, fără a depăși un an, în vederea petrecerii
14„International tourism trends in EU-28 member states Current situation and forecasts for 2020-2025-2030” , Raport
al Comisiei Europene
12

timpului liber, pentru afaceri ori pentru alte motive adică în alte scopuri decât prestarea unei
activități remunerate în locul vizitat”(Mill R.C.,1992). Conform acestei definiții, se pot distinge
următoarele forme de turism:
turism intern (când rezidenții unei țări călătoresc în propria țară);
turism internațional receptor (când nerezidenții unei anumite țări vizitează țara respectivă);
turism internațional emitent (când rezidenții unei țări vizitează alte țări decât cea din care
provin).
Cele trei forme de bază pot fi combinate, dând ca rezultat alte trei forme derivate de turism:
turism interior (cuprinde turismul intern și turismul receptor);
turism național (cuprinde turismul intern și turismul receptor);
turism internațional (cuprinde turismul emitent și turismul receptor).15
Conținutul activității turistice este asimilat unei întregi suite de prestații prin care este vizată
satisfacerea nevoilor turistice în mod direct prin servicii de cazare, alimentație publică, transport,
etc., dar și în mod indirect prin intermediul altor ramuri ale sectorului terțiar la activitatea
turistică(agricultură, construcții, industrie alimentară, etc.).
Figura 2. Clasificarea călătorilor internaționali după criteriile Organizației Mondiale a Turismului
Conform clasificării călătorilor internaționali după criteriile Organizației Mondiale a
Turismului se pornește de la noțiunea de ”vizitator” și se face diferența dintre ”turist” și ”vizitator
15Viorica Jelev, „Marketing turistic”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 22
13

de o zi” sau ”excursionist”. Conferința Națiunilor Unite privind Turismul și Călătoriile
Internaționale, ținută la Roma în anul 1963 a adoptat o definiție a turismului bazată pe durata
voiajelor și motivul acestora. Durata voiajului permite identificarea a două categorii de vizitatori :
excursioniștii (vizitatori de o zi) și turiștii(care rămân într-un loc cel puțin o noapte). Motivul
voiajelor poate face împărțirea călătorilor în cei care intră și cei care nu intră în categoria turiștilor.
Călătorul internațional reprezintă orice persoană aflată în călătorie între două sau mai multe
țări. Dacă interesul principal al călătoriei este turismul, putem vorbi despre ”vizitator”, care
reprezintă conceptul de bază în ansamblul statisticilor turismului. Conform OMT noțiunea de
”vizitator internațional” înseamnă ”orice persoană care vizitează o țară, alta decât cea în care
aceasta își are rezidența sa obișnuită, pentru o perioadă care să nu depășească 12 luni și al cărei
motiv principal al vizitei este altul decât cel de a exercita o activitate remunerată în țara vizitată”.
Atunci când durata deplasării atinge sau depășește 24 de ore, respectiv când vizitatorii petrec
o noapte în țara vizitată, aceștia sunt considerați a fi ”turiști”, în timp ce aceia a căror deplasare
durează mai puțin de 24 de ore, deci fără a comporta o înnoptare, sunt considerați a fi ”vizitatori de
o zi” sau ” excursioniști”.
În categoria vizitatorilor internaționali nu trebuie incluse următoarele categorii de călători:
I.persoanele care intră sau ies dintr-o țară ca imigranți, inclusiv persoanele care îi însoțesc sau
li se alătură;
II.persoanele cunoscute sub denumire de ”lucrători la graniță”, care locuiesc în apropierea
graniței și lucrează în țara învecinată;
III.diplomații, personalul consular și membrii forțelor armate care călătoresc din țara lor de
origine către țara în care au fost repartizați, inclusiv personalul casnic care li se alătură sau îi
însoțește;
IV .persoanele care călătoresc ca refugiați sau nomazi;
V.persoanele aflate în tranzit, care nu intră formal într-o țară, prin controlul pașaportului,
precum pasagerii aflați în tranzit aerian, care rămân pentru o scurtă perioadă, într-o anumită
zonă a terminalului, sau pasagerii transferați direct între aeroporturi sau terminale, ori
pasagerii unei nave cărora nu li se permite să debarce.
1.3. Serviciile turistice
Serviciile turistice presupun derularea unor tipuri de activități specifice sau nespecifice
turismului, în funcție de tipul prestației, momentul și locul prestației, forma de turism, etc. În acest
fel, se întâlnesc următoarele tipuri de servicii:
1.Servicii turistice specifice determinate de esența fenomenului turistic ca atare:
1.1.servicii turistice de organizare și pregătire a consumului turistic (organizarea
călătoriilor, consultanță acordată turiștilor, promovarea, rezervarea serviciilor,etc.)
1.2.servicii de bază
a)serviciul de cazare (industria hotelieră)
b)serviciul de alimentație
c)serviciul de agrement-divertisment
d)serviciul de transport turistic
14

1.3.servicii turistice suplimentare sau complementare (servicii de informare, servicii de
intermediere tip închirieri și rezervări, servicii și activități turistice cu caracter sportiv
sau special, servicii de tratament balneo-medical, etc.)
2.Servicii turistice nespecifice ( transport în comun, gospodărire comunală, reparații și
întreținere, telecomunicații, servicii de igienă și înfrumusețare, etc.)
Serviciile turistice sunt caracterizate prin următoarele particularități 16
Intangibilitatea, fiind considerată principala caracteristică a serviciilor turistice, reprezintă
faptul că acestea nu pot fi reprezentate printr-un suport material propriu-zis. Din acest motiv,
prestatorii de servicii turistice adaugă acestora anumite caracteristici tangibile (personal,
echipamente, ambianță) pentru a putea sugera calitatea lor și pentru a micșora riscul și
incertitudinea actului achiziției de către cumpărător.
Inseparabilitatea serviciilor turistice față de prestator reprezintă faptul că prestarea
(producția) lor se realizează în mod simultan cu consumul. În același timp, consumatorul
participă efectiv la prestarea serviciului, iar din relația client-prestator rezultă influențe
reciproce asupra rezultatului serviciului.
Variabilitatea (eterogenitatea) serviciilor exprimă faptul că acestea sunt unice, depinzând de
persoana care le realizează, de momentul și de locul în care sunt prestate, fiind imposibil de
repetat în mod identic, de la o prestație la alta. Această caracteristică derivă și din faptul că
prestația turistică reprezintă un ansamblu de servicii independente. Pentru a asigura reușita
prestației, este necesar să se personalizeze serviciile, asigurându-se o tratare corespunzătoare
a fiecărui client.
Perisabilitatea exprimă faptul că serviciile turistice nu pot fi stocate în scopul vânzării sau
utilizării lor ulterioare. Consecința principală a acestei trăsături constă în sincronizarea
cererii cu oferta turistică.
Lipsa dreptului de proprietate reprezintă caracteristica legată de faptul că accesul la un
anumit serviciu turistic achiziționat se realizează pe perioadă limitată.
Toate aceste caracteristici influențează în mod direct activitatea prestatorilor de servicii
turistice și determină gradul de eficiență a activității turistice în general.
1.4. Fluxurile turistice internaționale
Un flux turistic este reprezentat de un număr de persoane care circulă între un bazin de
cerere și unul de ofertă turistică, iar modul de formare și amploarea acestuia sunt condiționate de
caracteristicile celor două bazine, precum și de o serie de factori de o mare diversitate, care
determină intensitatea și structura circulației turistice internaționale (Cristureanu Cristiana, 1992).
Din această perspectivă, turismul internațional poate fi considerat totalitatea fluxurilor ce iau
naștere între țările sau regiunile emițătoare și cele receptoare de turiști. (Minciu Rodica, 2005).
Bazinele de cerere turistică se află în principal în țările dezvoltate din punct de vedere
economic, cu locuitori cu venituri ridicate, care își pot permite să plătească prețul unor
călătorii internaționale. Aceste țări se mai numesc și importatoare de turism (de servicii
turistice), deoarece călătoriile rezidenților în alte țări presupun efectuarea de cheltuieli
valutare, în mod similar cumpărării de bunuri de import.
Bazinele de ofertă turistică se află în zonele unde există atracții turistice deosebite, iar țările
16Viorica Jelev, „Marketing turistic”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 23
15

unde se află locurile respective sunt considerate exportatoare de servicii turistice, acestea
beneficiind de încasări valutare din vânzarea prestațiilor turistice, ca urmare a cheltuielilor
realizate în țările respective de către turiștii străini care le vizitează.17
Prestatorii serviciilor turistice sunt următorii:
1. Tour-operatorii – agenții economici care activează în calitatea de persoană juridică, posedă
licență de turism și se ocupă de formarea pachetelor turistice, destinate comercializării acestora,
prin intermediul agențiilor de turism sau direct consumatorilor.
2. Agențiile de turism- sunt agenți economici, înregistrați în calitatea de persoană juridică, ce dispun
de licență de turism și procură produsele turistice elaborate de tour-operator, emite pe baza lor foi
turistice și le comercializează turiștilor.
3. Personalul firmelor de turism18
Motivațiile pentru realizarea călătoriilor turistice internaționale constituie principalele cauze
ale formării fluxurilor turistice internaționale și se clasifică în următoarele trei categorii19:
Prețurile sunt motivații esențiale în decizia turiștilor de a călători în afara frontierelor țării
unde aceștia își au reședința obișnuită.
Climatul reprezintă, de asemenea, un motiv determinant pentru caracterul internațional al
turismului. O serie de țări din Europa de Sud, precum și insule din Caraibe, din Oceanul
Indian și din Pacific beneficiază din plin de avantajul acestui factor, oferind „garanția” că
acolo, turiștii vor găsi un climat cu plaje însorite și posibilitatea de a face baie, în mări sau
oceane în care temperatura apei este optimă pentru „talasoterapie”.
Motivele personale se pot clasifica în mai multe categorii principale:
Loisir și vacanțe
Afaceri
Congrese și alte reuniuni
Sănătate
Studii
Religie
Grafic 1. S tructura grupurilor țintă turistice
Sursa: http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Tourism_statistics_at_regional_level
17Viorica Jelev, „Turism internațional”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 36
18Viorica Jelev, op.cit., pag 37
19Viorica Jelev, op.cit., pag 52
1634.7
11.338.515.5AfaceriCure și
tratamente
medicale
Vacanțe și
relaxareAltele

Statisticile Eurostat explică faptul că 34,7% din turiști au ca motivație afacerile, 38,5%
vacanțele și relaxarea, 11,3% curele și tratamentele medicale, iar 15,5% alte motive.
Într-o altă abordare, se poate aprecia că un turist își va alege o destinație turistică
internațională în următoarele situații:
oferta de vacanță a țării în care își are domiciliul obișnuit este limitată;
produsele turistice oferite în țara sa sunt inaccesibile, fie din cauza unor prețuri ridicate, fie
din cauza faptului că respectivele produse sunt mai bine vândute la export, adică turiștilor
străini;
absența unor produse turistice din oferta internă a țării de domiciliu ( de exemplu,
posibilitatea de practicare a unor cure balneo-medicale sau a talasoterapiei ori a sporturilor
de iarnă etc.);
cererea pentru unele produse turistice având caracter de unicat în lume (de exemplu,
vizitarea Sfinxului și a piramidelor egiptene, a locurilor sfinte, la Ierusalim, ori a Turnului
Eiffel la Paris etc.).
În funcție de aceste motive, corelate și cu altele, cum ar fi: existența unor factori naturali
deosebiți, dorința de cunoaștere, participarea la evenimente cultural-artistice, științifice sau
profesionale etc., fluxurile turistice se mai pot clasifica în două mari categorii 20(Gray P.H;1970):
Sunlust – fluxuri asociate turismului de soare ori determinate de alte condiții naturale
(existența zăpezii, a unor izvoare termale etc.). În alegerea unor astfel de destinații,
principalele criterii de selecție sunt prețurile și distanțele.
Wonderlust – turismul de cunoaștere (având motivații culturale – de participare la diverse
manifestări culturale, artistice, sportive, de vizitare a unor monumente, muzee sau a unor
obiective naturale deosebite). Factorul decisiv în alegerea destinației sunt, în aceste cazuri,
calitatea ofertei și diferențierea acesteia față de ofertele interne de produse similare.
Mecanismul de formare a fluxurilor turistice internaționale
Statisticile internaționale arată că peste trei sferturi dintre voiajele internaționale se
desfășoară pe distanțe scurte, cele mai multe dintre acestea fiind realizate în interiorul sau între
țările cu economie dezvoltată din Europa, America de Nord și Asia21.
Fluxul turistic definește mișcarea în teritoriu a vizitatorilor dinspre ariile de proveniență spre
cele receptoare. Se caracterizează prin direcție, ritm și intensitate.
Cele mai ridicate fluxuri internaționale (80% din sosiri) se realizează în Europa de Vest,
America de Nord, noile țări industrializate ale Asiei.
În figura de mai jos se poate observa numărul sosirilor de turiști la nivel mondial, în
milioane, reprezentat prin culori pe întreg globul.
20Viorica Jelev, „Turism internațional”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 53
21Viorica Jelev, op.cit., pag 55
17

Figura 3. Sosirile turiștilor la nivel mondial în milioane
Sursa: https://www.targetmap.com/viewer.aspx?reportId=10329
Fluxurile turistice pot fi divizate în următoarele unități:
Regiunea turistică- spațiu de mari dimensiuni, cu o structură organizatorică bine consolidată
și un patrimoniu turistic diversificat (regiunile Alpilor Danarici sau Carpaților Orientali);
Zona turistică – areal mai restrâns, consacrat activității turistice de un anumit tip, puternic
marcat de importante obiective sau alte motivații pentru turism( zona Bucovinei din Carpații
Orientali);
Centre turistice – puncte de convergență (puncte de plecare pentru zonele montane, porturi,
alte centre consacrate prin patrimoniul lor turistic) a unor fluxuri de turism putând fi stațiuni
alpine sau balneare și de odihnă.
Puncte turistice amenajate (peșteri, defileurile, ghețari, mănăstiri, case memoriale, hoteluri
alpine etc.).
Europa este leagănul turismului internațional. Acesta a luat naștere la începutul secolului al
XIX-lea, din obiceiul tinerilor britanici înstăriți de a face o călătorie „pe continent înainte de a se
căsători”. Ulterior, aceasta a devenit o dorință și chiar o necesitate pentru toți oamenii care doresc să
cunoască lumea, să se recreeze și să se odihnească.
Europa este cel mai vizitat continent, aici înregistrându-se 3/4 din numărul total al turiștilor
internaționali de pe glob. În Europa se remarcă mai multe tipuri de turism: balnearo-maritim,
cultural-istoric, montan, sporturi de iarnă.
18

Europa realizează cele mai mari încasări din turism, remarcându-se de mai multă vreme,
triada Franța-Spania-Italia (40-70 de milioane de turiști și venituri de peste 30 de miliarde euro
anual), urmate de Germania, Marea Britanie, Austria, Grecia, etc. În plus, mini-statele (mai ales San
Marino, Andorra, Liechtenstein, Luxemburg) au, de regulă, ca principală sursă de venituri, turismul
(90%). Europa dispune de o varietate de resurse turistice pe seama cărora se dezvoltă diferite tipuri
de turism.
Grafic 2. Proporția destinațiilor turistice la nivelul Uniunii Europene în 2016
Sursa: http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=File:Share_of_nights_spent_at_EU-
28_tourist_accommodation_by_tourists_travelling_outside_their_own_country_of_residence,_2016_(%25_of_all_nigh
ts_spent_in_EU-28_tourist_accommodation).png
Din graficul de mai sus se observă faptul că principalele destinații turistice europene se
concentrează în partea de sud-vest a continentului. Principalele fluxuri turistice se îndreaptă către
sudul continentului, care dispune de un bogat potențial turistic (natural și antropic), atrăgând în anul
2017 circa 195 milioane de turiști internaționali în principal în sezonul estival. Principalele spații
dinspre care pornesc fluxurile turistice sunt reprezentate de regiunile mai răcoroase ale Europei de
Nord-Vest, de America de Nord, Estul Asiei. Atracția majoră este reprezentată de coastele însorite,
la care se adaugă însă bogatul patrimoniu cultural-istoric (orașe-muzeu, monumente de arhitectură,
vestigii istorice etc.).22
Amploarea și repartiția geografică a fluxurilor turistice depind de o gamă variată de factori,
printre care foarte importanți sunt nivelul de trai al populației, dezvoltarea socio-economică,
contextul geopolitic, promovarea turistică etc. Turismul constituie un domeniu economic foarte
prosper, care a cunoscut în ultimii ani o amploare deosebită, dezvoltându-se rapid în numeroase țări,
având un rol important în aportul valutar, cumulând sute de mii de angajați, servind milioane de
oameni.
Activitatea turistică este bine susținută de un valoros potențial turistic, natural, antropic,
diferențiat de la țară la țară, în funcție de care sunt organizate diferite tipuri de turism23:
22Viorica Jelev, „Turism internațional”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 57
23Viorica Jelev, op.cit., pag 60
19SpaniaItaliaFranțaMarea BritanieAustriaGreciaGermaniaCroațiaPortugaliaOlandaRestul UE
051015202530241510966663314

procente

turismul balnear-maritim, cu o largă dezvoltare în teritoriu, practicat pentru cura heliotermă
sau climaterică sau având alte motivații terapeutice;
turismul montan și de sporturi de iarnă, practicat pe o arie largă pentru drumeție, cură
climaterică și sporturile de iarnă;
turismul de cură balneară, prin care se valorifică însușirile terapeutice ale unor factori
naturali (izvoare termale și minerale, nămoluri, aer ionizat);
turismul cultural, organizat pentru vizitarea monumentelor de artă, cultură și a altor realizări
ale activității umane;
turismul comercial expozițional, a cărui practicare este ocazionată de mari manifestări de
profil (târguri, expoziții), care atrag numeroși vizitatori;
turismul festivalier, prilejuit de manifestări cultural-artistice (etnografice, folclorice),
naționale sau internaționale;
turismul sportiv, care cunoaște o mare extindere pe plan național și internațional, având ca
motivație diferite competiții pe discipline sportive, interne și internaționale, până la
manifestări sportive de amploare (olimpiade, competiții sportive regionale, campionate
mondiale etc.);
turismul de vânătoare (safari), practicat de țările occidentale, în general pe teritoriul Africii,
al Americii Latine, în teritoriile arctice și antarctice.
Tipurile de turism se diferențiază de la țară la țară, asigurând varietatea și, prin aceasta,
atracția asupra turiștilor autohtoni și străini.
La nivel mondial există trei mari bazine de destinație turistică sau „trei mari lacuri de
vacanță ale lumii”, cum le-a denumit Georges Casez(Casez,G.,1992), amplasate în jurul periferiilor
meridionale ale marilor regiuni emițătoare, care reprezintă „inima” sistemului, precum și la
frontierele destinațiilor turistice emergente. Cel mai important dintre acestea este bazinul euro-
mediteranean, cu o concentrare turistică mai mare pe țărmul nordic al Mării Mediterane. Celelalte
două sunt: bazinul America de Nord – Caraibe, zonă denumită și „Mediterana americană” și bazinul
Asia de Est și Pacific.
Repartiția fluxurilor turistice în jurul celor trei mari bazine de destinație evidențiază
caracterul discontinuu al spațiului turistic și caracterizează, la scară mondială, inegalitățile
observabile pe plan economic, al nivelului de dezvoltare sau al puterii de cumpărare al diferitelor
regiuni ale lumii.24
Fluxurile turistice internaționale se împart în două mari categorii25, care se completează sau
se alimentează reciproc, respectiv:
fluxuri intraregionale (în interiorul acelorași regiuni turistice);
fluxuri interregionale (între marile regiuni turistice ale lumii).
De remarcat că, la nivel mondial, fluxurile intraregionale au cea mai mare pondere în totalul
fluxurilor turistice, de cca 80%.
O caracteristică a fluxurilor turistice, în comparație cu celelalte componente ale circuitului
economic mondial, o constituie etalarea inegală în timp, prin sezonalitate.
Cauzele sezonalității turistice sunt pe de o parte, cauze naturale (poziția geografică,
succesiunea anotimpurilor, condițiile de climă, atractivitatea și varietatea valorilor culturale,
24Viorica Jelev, „Turism internațional”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 62
25Viorica Jelev, op.cit., pag 63
20

istorice, de artă), acestea datorându-se, în principal, climei, iar pe de altă parte, cauze economic-
organizatoric și sociale (printre care: structura anului școlar și universitar, regimul concediilor
plătite și durata lor etc.).26
1.5. Marketingul în turism
Legătura dintre marketing și turism este firească și normală. Sectorul turistic nu poate
rămâne imun la marketing. Dinamicitatea ridicată a pieței turistice și complexitatea acesteia
( multiple tipuri de turism, multiple segmente de piață) fac necesară dezvoltarea unei culturi de
marketing la nivelul firmelor turistice. Pe de altă parte, în ultimii 10-20 de ani s-a înregistrat o
creștere puternică a ofertei de turism, atât la nivelul zonelor turistice, cât și a întreprinderilor
turistice, cu alte cuvinte o creștere a concurenței în domeniu. Timpurile în care țări cu vocație
turistică precum Italia, Spania sau Grecia atrăgeau fluxuri însemnate de vizitatori, fără a avea
nevoie de acțiuni de marketing deosebite pe plan extern, au apus. Zonele turistice tradiționale au
pierdut din cota lor de piața în favoarea altora; pozițiile puternice pe piață se erodează mai devreme
sau mai târziu, ca urmare a acțiunilor concurenței. De aici necesitatea de a cunoaște cerințele
consumatorilor și de a concepe produse turistice capabile să le satisfacă.27
Jost Krippendorf consideră marketingul turistic ca fiind „o adaptare sistematică și
coordonată a politicii întreprinderilor turistice (…), în vederea satisfacerii optime a nevoilor unor
grupe determinate de consumatori, în scopul obținerii unui profit”. 28
Marketingul turistic permite așadar întreprinderii:
să-și identifice clienții;
să comunice cu ei pentru a le cunoaște (și influența) dorințele;
să adapteze produsul turistic, în vederea realizării obiectivelor organizaționale în condițiile
maximizării satisfacției consumatorilor.
În marketingul turistic se pot distinge două niveluri, în funcție de actorii care intervin în joc:
Marketingul turistic public (sau macromarketing), de competența statului și a altor entități
publice cu atribuții în domeniul turismului;
Marketingul turistic la nivel de întreprindere (sau micromarketing), de competența
operatorilor turistici privați.
Această prezență combinată a acțiunilor publice și a celor private conferă marketingului
turistic un caracter atipic între celelalte ramuri ale marketingului, Pe scurt, eficiența globală a
acțiunilor de marketing turistic este legată de interdependența existentă între politicile de marketing
la nivel public și cele la nivel privat. 29
Necesitatea dezvoltării turismului cere găsirea și aplicarea acelor metodologii care să ducă
atât la promovarea și dezvoltarea turismului, cât și raportarea sa la standardele internaționale de
referință. Produsele turistice fiind constituite din prestații cu caracter material și servicii, reclamă
elaborarea unor metode și tehnici de marketing specifice. Conceptul de marketing în turism în
esență înseamnă: a cunoaște pentru a putea prevedea și a prevede pentru a putea acționa. Dacă din
punctul de vedere al întreprinderii turistice „a cunoaște și a prevedea” sunt activități legate de
factorii exogeni, „a acționa” ține de mecanismul intern al întreprinderii și este, așadar, un factor
26Viorica Jelev, „Turism internațional”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 66
27Viorica Jelev, „Marketing turistic”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 13
28Viorica Jelev, op.cit., pag 14
29Viorica Jelev, op.cit., pag 14
21

endogen. Marketingul turistic reprezintă politica promovată de întreprinderea sau organizația de
turism, care, studiind constant cerințele de consum turistic prezente și viitoare, urmărește, utilizând
metode și tehnici specifice, adaptarea ofertei proprii la aceste cerințe, în vederea satisfacerii lor
optimale și realizarea unei activități profitabile în anumite condiții de piață.30
Prin natura și specificul propriu, serviciul turistic trebuie să creeze și să asigure condițiile
necesare refacerii capacității de muncă, în mod simultan cu petrecerea plăcută și instructivă a
timpului liber. Pe de altă parte, în urma realizării consumului turistic, indivizii trebuie să
dobândească un plus de informații, cunoștințe, chiar deprinderi și obiceiuri noi, în concordanță cu
exigențele epocii contemporane, conducând astfel, în mod direct, la creșterea calității întregii vieți.
Pornind de la tendința tot mai accentuată, de micșorare a timpului necesar odihnei pasive și,
respectiv, de sporire a dimensiunilor și formelor de odihnă activă, serviciul turistic trebuie să
asigure posibilități multiple de răspuns, conform criteriilor odihnei active. Organizatorilor de turism
le revin sarcini sporite în vederea diversificării agrementului tradițional și creșterii atractivității
manifestărilor turistice, cu atât mai mult cu cât turismul s-a transformat într-un fenomen de masă,
iar frecvența de petrecere a timpului liber în afara reședinței permanente a crescut.
Specificul activității turistice presupune anumite particularități distincte ale funcțiilor
marketingului turistic. Astfel, funcțiile clasice ale marketingului sunt:
cercetarea pieței, a nevoilor care stau la baza consumului de servicii turistice;
conectarea dinamică a firmei la mediul economico-social, adaptarea la tendințele înregistrate
în evoluția acestuia, în vederea contracarării influențelor negative și, chiar fructificării
oportunităților exterioare;
satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum turistic;
maximizarea profitului, printr-o alocare justă a resurselor și optimizarea desfășurării
întregului lanț de procese economice;
armonizarea și integrarea intereselor firmei cu interesul de ansamblu al societății în ceea ce
privește conservarea parametrilor calitativi și cantitativi ai resurselor turistice naturale.31
În ultimii ani, datorită tendinței de diversificare și creștere a complexității nevoilor de
consum, se remarcă un proces de îmbogățire a conținutului prestației cu noi tipuri de activități, a
căror clasificare poate fi realizată în funcție de mai multe criterii. Derularea prestației turistice
presupune, însă, în majoritatea cazurilor, activități grupate în următoarele tipuri de servicii:
servicii de alimentație;
servicii de cazare;
servicii de agrement-divertisment;
servicii de transport;
servicii suplimentare(complementare)
30Viorica Jelev, „Marketing turistic”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012 , pag 20
31Viorica Jelev, op.cit., pag 33
22

Figura 4. Structura prestației turistice
Sursa: Viorica Jelev, „Marketing turistic”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 24
În raport cu importanța în consum și motivația cererii, serviciile turistice pot fi: de bază
(transport, cazare, alimentație, tratament sau orice altă activitate ce reprezintă chiar scop primar al
vacanței ca: schi, vânătoare, iahting) și suplimentare (informații, activități cultural-sportive,
închirieri de obiecte). Potrivit acestui mod de grupare, de altfel unul dintre cele mai utilizate,
serviciile de cazare și masă dețin ponderile cele mai mari, urmate de cele de transport și agrement și
apoi de cele suplimentare. Raportul general dintre serviciile de bază și celelalte, variază în funcție
de conținutul formelor de turism practicate.
O altă posibilitate de clasificare a serviciilor folosește drept criteriu forma de manifestare a
cererii și modul de formare a deciziei de cumpărare. Din acest punct de vedere, se poate vorbi
despre servicii ferme (transport, cazare) angajate anterior desfășurării consumului turistic prin
intermediul agenților de specialitate și pentru care decizia de cumpărare este formulată în localitatea
de reședință a turistului și servicii spontane, solicitate în momentul intrării în contact direct cu oferta
(de regula în locul de petrecere a vacantelor).
23SERVICII TURISTICE
SPECIFICE NESPECIFICE
DE BAZĂ SUPLIMENTARE
– TRANSPORT ÎN
COMUN
-TELECOMUNICAȚII
– REPARAȚII-
ÎNTREȚINERE
– GOSPODĂRIE
COMUNALĂ
– IGIENĂ ȘI
ÎNFRUMUSEȚARE
– ALTE SERVICII-TRANSPORT
-CAZARE
-ALIMENTATIE
-AGREMENT-INFORMARE
-INTERMEDIERE
-CULTURALE
-SPORTIVE
-RECREATIVE
-TRATAMENT
-SPECIALE
-DIVERSE

1.6. Rolul transportului aerian în cadrul turismului internațional
Transporturile reprezintă un domeniu important al activității economico-sociale pentru că
prin intermediul lor se efectuează deplasarea în spațiu a bunurilor și oamenilor în scopul satisfacerii
necesităților materiale și spirituale ale societății omenești.32
Nevoia de transport face parte din rândul nevoilor primare curente, având o intensitate
ridicată și un caracter presant. Nevoia de transport de călători este largă și anonimă, de mari
dimensiuni, neexistând persoane care să nu participe la aceasta activitate. 33
Importanța transporturilor constă nu numai în funcția pe care o au în dezvoltarea
complexului socio-economic național, ci și în rolul important exercitat asupra amplificării relațiilor
dintre state, astfel, transporturile internaționale reprezintă mijlocul material ce stă la baza relațiilor
economice cu celelalte țări ale lumii.
Transportul este o prestație de servicii de un tip special:
nu se poate nici stoca, nici conserva;
trebuie să facă față unor momente de vârf;
se execută în condiții speciale;
presupune existența unei infrastructuri tehnice extraordinar de vaste și complexe, care să
excludă orice situație neprevăzută.34
Serviciul de transport turistic are un rol determinant în creșterea calității prestației turistice,
deoarece, prin intermediul său, este asigurat accesul turiștilor în zonele de interes turistic, întâlnirea
cererii cu oferta turistică și, prin aceasta, transformarea lor din stare potențială, într-una efectivă.
Deoarece timpul total de vacanță al unui turist poate fi considerat, dintr-un anumit punct de vedere,
că este compus din două elemente, și anume timp de transport și timp de sejur, rezultă necesitatea
asigurării unui transport rapid, care să permită reducerea timpului de deplasare, atât între punctele
cheie ale itinerariilor turistice, cât și la nivelul unei stațiuni sau localități.
Datorită ponderii ridicate a costurilor serviciilor de transport în tarifele pentru un aranjament
turistic, este necesar să se realizeze o optimizare a transportului, atât prin utilizarea rațională a
mijloacelor de transport, cât și prin combinarea eficientă a formelor tipice de transport; rutier,
feroviar, aerian, naval și, cu un rol specific în turism, transportul pe cablu.35
În privința transporturilor turistice, autoturismul va rămâne principalul mijloc de transport
utilizat de turiști, în călătoriile lor ( în țările dezvoltate, ponderea transportului cu autoturismul
depășind 70% din deplasările turistice). Atât consumatorii, cât și companiile petroliere caută soluții
pentru carburanți alternativi, ecologici, pentru a face față creșterii prețului petrolului și pericolului
epuizării rezervelor combustibililor fosili, în următoarele decenii. Pentru călătoriile cu avionul, va
continua să existe un grup de companii aeriene de linie, având, în special, zboruri pe distanțe lungi,
în timp ce companiile „cu prețuri joase” vor căuta îndeosebi destinații secundare. Creșterea acestei
piețe va putea fi încetinită de creșterea costurilor cu carburanții, de sporirea costurilor cu securitatea
și a taxelor de aeroport.36
32Viorica Jelev,„Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008, pag 183
33Viorica Jelev, op.cit., pag 190
34Viorica Jelev, op.cit., pag 186
35Viorica Jelev, „Marketing turistic”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 27
36Viorica Jelev, „Turism internațional”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 340
24

Transportul aerian efectuează deplasarea în spațiu a bunurilor și oamenilor cu ajutorul
aeronavelor. Printre particularitățile tehnico-economice al transportului aerian se numără:
rapiditatea – este caracteristica esențială a transportului aerian. Aceasta este evidențiată de
viteza mare de deplasare a aeronavelor ce nu poate fi egalată de nici un alt mijloc de
transport;
regularitatea – constă în aceea că transportul aerian se efectuează după un program precis în
orice perioadă a anului, atât ziua, cât și noaptea;
oportunitatea – se referă la faptul că acest mod de transport pune la dispoziția celor
interesați, oricând și oriunde sunt amenajate puncte terminale, cel mai modern mijloc de
transport.37
Cererea de transport de călători depinde de: nivelul veniturilor bănești; oferta de mijloace de
transport; nivelul prețurilor și al tarifelor; gradul de înzestrare cu mijloace de transport; factorii
psihologici, sociologici, sezonieri, naturali, climaterici; dimensiunile și componența familiei;
repartizarea populației pe vârste și categorii socio-profesionale.
Serviciile legate de călătorii, în special serviciile de transport aerian de pasageri, beneficiază
de publicitate și poziționare în plan global, chiar dacă sarcina de comunicare poate varia de la o țară
la alta. 38
Serviciile de transport aerian se plasează printre cele mai dinamice forme de transport
turistic, fiind utilizate cu precădere pe distanțe lungi și foarte lungi. Studiile consemnează că
avionul este folosit ca mijloc de deplasare într-un procent de 50% pe distanțe între 1000 și 4000 km
și aproape în exclusivitate pe cele ce depășesc 4000 km.
Transporturile aeriene au înregistrat în ultimele două decenii dinamica cea mai accentuată –
ritmul lor de creștere a fost superior celui al numărului sosirilor ceea ce le-a asigurat un loc
important pe piața călătoriilor turistice (de la 25% în totalul traficului turistic în 1990 la peste 60%
în anul 2016).
Definiția UE – „sectorul transporturilor aeriene cuprinde companiile care activează
exclusiv sau în principal în transportul de persoane și de mărfuri, pe calea aerului, în curse de
linie sau charter, precum și activitatea prestată cu elicoptere, avioane taxi și avioane private”.
Transporturile aeriene reprezintă una dintre cele mai importante și puternice ramuri
industriale din lume:
– constituie elementul cheie al industriei călătoriilor și turismului;
– înregistrează o cifră de afaceri de aproape 1.000 mld. US$ pe an;
– utilizează peste 29 mil. angajați;
– una dintre cele mai masive activități economice;
– în ultimii 50 de ani, serviciile de transport aerian, ca subsector al economiei mondiale, au depășit
ca ritm creșterea PIB mondial, în condiții de scădere continuă, deși lentă, a profitabilității întregii
ramuri.
37Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 188
38 Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs I”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008, pag 249
25

Capitolul 2. Prezentarea companiei Ryanair
2.1. Istoric
Ryanair Holdings a fost înființată în 1996 ca o companie de holding pentru Ryanair Limited,
cunoscută acum ca Ryanair Designated Activity Company ("DAC"). Aceasta din urmă operează o
companie aeriană de pasageri „low cost”, cu servicii regulate de pasageri, care deservește rute
scurte, punct-la-punct între Irlanda, Marea Britanie, Europa continentală, Maroc și Israel.
Înregistrată la 28 noiembrie 1984, DAC Ryanair a început să introducă un model de operare cu
prețuri reduse în Europa, în cadrul unei noi echipe de conducere la începutul anilor 199039.
Ryanair este compania aeriană cu prețuri joase „low-cost” numărul 1 din Europa,
transportând peste 130 de milioane de clienți pe mai mult de 2.000 de zboruri zilnice de la 85 de
baze, conectând 215 de destinații în 36 de țări pe o flotă de 430 de aeronave Boeing 737, cu încă
240 de Boeing 737 comandate, ceea ce va permite Ryanair să reducă tarifele și să crească traficul la
200 de milioane de clienți. Ryanair are o echipă de peste 13.000 de profesioniști în domeniul
aviației la ora actuală și un record de 32 de ani de siguranță în domeniu. În 2017, Ryanair a devenit
prima companie aeriană europeană care a transportat peste 1 miliard de clienți.
Ryanair este prima companie aeriană „low cost” din Europa, modelată după operatorul
american de transport low-cost Southwest Airlines. A fost înființată în 1985 și este una dintre cele
mai vechi și mai de succes companii aeriene low-cost din Europa. De fapt, Ryanair era una dintre
primele companii aeriene independente din Irlanda.
Tabel 2. Topul celor mai mari companii aeriene din Europa după numărul de pasageri
Sursa: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_largest_airlines_in_Europe
39https://corporate.ryanair.com/about-us/history-of-ryanair/
26

Conform Wikipedia, Ryanair ocupă locul doi după numărul de pasageri transportați, la nivel
european, imediat după Lufthansa Group.
Ryanair a fost înființată de familia Ryan cu un capital social de doar 1 £ și un personal de 25
de persoane. Frații Ryan – Catlan, Declan și Shane Ryan au fost acționarii fondatori ai companiei.
Tony Ryan, tatăl lor și președintele Guinness Peat Aviation (GPA), o companie de leasing de
aeronave a împrumutat Ryanair primul său avion, un turbo propulsor de cincisprezece locuri.
Lansează primul traseu în iulie cu zboruri zilnice pe o aeronavă Bandeirante de 15 locuri, care zilnic
funcționează de la Waterford, în sud-estul Irlandei la Londra Gatwick.
În 1986 Ryanair obține permisiunea autorităților de a contesta duo-polul britanic al
companiei British Airways și al companiei Aer Lingus pe ruta Dublin-Londra. Serviciile sunt
lansate cu două aeronave BAE748 (46 de locuri). Primele zboruri operează în luna mai de la Dublin
la Londra Luton. Tariful de lansare de 99 de lire sterline este mai mic decât jumătate din prețul
tarifului BA / Aer Lingus cu cel mai mic tarif de £ 209. Atât British Airways cât și Aer Lingus își
reduc prețurile ridicate ca răspuns la Ryanair. Ryanair începe primul război tarifar în Europa. Cu
două rute în funcțiune, Ryanair transportă 82 000 de pasageri în primul său an complet de
funcționare.
În 1987 Ryanair achiziționează prima sa aeronavă cu propulsie achiziționând prin leasing
trei avioane BAC1-11 de la compania aeriană de stat din România, Tarom. Se stipulează un contract
de închiriere completă cu Tarom, incluzând piloții și inginerii, pentru a putea permite companiei
Ryanair să opereze aeronava. Odată cu sosirea acestor avioane, Ryanair își mărește rețeaua cu 15
rute programate de la Dublin la Liverpool, Manchester, Glasgow și Cardiff și deschide noi rute de la
Luton până la Cork, Shannon, Galway, Waterford și Knock din vestul Irlandei.
După trei ani de creștere rapidă a aeronavelor, a rutelor și a concurenței intense a prețurilor
cu Aer Lingus și British Airways, Ryanair acumulează 20 de milioane de lire sterline de pierderi și
trece printr-o restructurare substanțială. Familia Ryan investește încă 20 de milioane de lire sterline
în cadrul companiei și copiază modelul tarifar low-cost al companiei Southwest Airlines. Compania
aeriană este relansată sub noua conducere ca prima companie aeriană low-cost din Europa. Ryanair
oferă acum cele mai mici prețuri pe piață, zboruri cu mare frecvență, trecerea la un singur tip de
flotă de aeronave, eliminarea de băuturi gratuite și mese scumpe la bord și reducerea celor mai mici
tarife de la £ 99 la doar £ 59.
În 1993 Ryanair cumpără o flotă de șase avioane Boeing 737 direct de la Boeing. Aceste
aeronave au fost operate anterior de compania britanică de charter Britannia și permit companiei
Ryanair să înlocuiască vechile BAC1-11, toate planificate pentru redimensionare sau pensionare în
1994. Datorită creșterii continue, transportă peste 1 milion de pasageri într-un singur an pentru
prima dată.
În 1997 Ryanair lansează primele patru rute europene cu servicii de la Londra Stansted la
Stockholm Skavsta și Oslo Torp și cu zboruri ieftine de la Dublin la Paris Beauvais și Bruxelles
Charleroi. Cumpără încă 2 Boeing737 (de la TAP și GECAS) pentru a aduce flota la 21 de
aeronave. La data de 29 mai 1997, Ryanair devine pentru prima oară o companie publică, cu o
cotație reușită pe bursele de valori Dublin și NASDAQ (New York). Acțiunile sunt de peste 20 de
ori peste prețul subscris și prețul acțiunilor crescând de la un preț de cotație de 11 € pana la aproape
25,5 € în prima zi de tranzacționare. Toți angajații companiei Ryanair primesc acțiuni ca parte a
procesului, iar la încheierea primei zile de tranzacționare, angajații companiei Ryanair dețin un
număr de peste 100 de milioane de euro în acțiuni. În octombrie, lansează cea de-a treia bază de
aeroport din Glasgow Prestwick cu zboruri zilnice spre Dublin, Londra, Paris și Frankfurt. În luna
decembrie, Autoritatea Aviației Civile din Regatul Unit publică statistici de punctualitate pentru ruta
Dublin-Londra, care confirmă faptul că Ryanair este linia aeriană cu cea mai mare rată de
punctualitate în 1997.
27

Pe 20 martie 1999, Ryanair acceptă livrarea primei sale noi aeronave Boeing 737-800. Cinci
în total sunt livrate în cursul anului. Aeronava începe operațiunile de la baza principală de la Londra
Stansted și impactul acesteia permite companiei Ryanair să opereze cu costuri mult mai reduse și să
ofere bilete de avion cu prețuri mult mai mici, dar cu o fiabilitate mai bună și un produs fantastic
pentru clienți noi. Noile rute europene sunt lansate în Frankfurt, Biarritz, Ostend, Ancona, Genova,
Torino, Derry și Aarhus în Danemarca. Companiei îi este acordat premiul "Best Value Airlines" de
revista de consum „Which” UK. Vânzările cu scutire de taxe vamale pe zborurile interne și
călătoriile UE sunt încheiate. Firma răspunde introducând cel mai mic tarif de întoarcere de 19,99 £
pe ruta Dublin-Londra. Pasageri: 5.358.000.
În ianuarie 2000 , Ryanair lansează cel mai mare site web pentru rezervări din Europa –
www.ryanair.com. În termen de trei luni, site-ul preia peste 50.000 de rezervări pe săptămână și
devine singura sursă a celor mai ieftine bilete de avion din Europa. În plus, Ryanair.com le permite
pasagerilor să beneficieze de cea mai ieftină mașină de închiriat, de cazare la hotel, de asigurare de
călătorie și de servicii feroviare.
Expansiunea rapidă a companiei Ryanair în întreaga Europă continuă. În aprilie 2003,
achiziționează Buzz, compania aeriană de la KLM, o închide timp de o lună și apoi o redeschide
sub compania Ryanair pe 13 dintre fostele rute Buzz în luna mai, la jumătate din tarifele plătite
anterior de Buzz. Această achiziție oferă companiei Ryanair acces imediat la 11 noi aeroporturi
regionale franceze, precum și transformarea companiei Ryanair de departe în cea mai mare
companie aeriană care operează la aeroportul din Londra Stansted. Deschide, de asemenea, două noi
baze europene continentale, lansând zboruri ieftine de la Milano Bergamo în februarie și de la
Stockholm Skavsta în aprilie.
Ryanair este numită cea mai populară companie aeriană de pe web pentru 2003 de către
Google, întrucât www.Ryanair.com continuă să fie cel mai căutat site de călătorie din Europa.
Adăugă 24 de noi aeronave B737-800 (60 în total) și retrage încă 5 din cele mai vechi 737-200.
Lansează două noi baze în Roma Ciampino și Barcelona Girona, precum și adăugând alte aeronave
la bazele existente la Stockholm Skavsta, Frankfurt Hahn și Milano Bergamo. Ryanair.com
reprezintă acum peste 98% din toate rezervările Ryanair.
În 2010 traficul pasagerilor Ryanair a crescut cu 14%, la 66,5 milioane de pasageri, deoarece
tariful mediu a fost redus la doar 35 EUR. Flota s-a ridicat la 232 Boeing 737-800, 41 de baze și
peste 940 de trasee. Profitul a crescut cu 200%, ajungând la peste 318 milioane de euro, în timp ce
creșterea traficului continuă în timpul unei recesiuni globale, în care mulți dintre concurenții săi au
anunțat pierderi sau reduceri și chiar mai mult.
În 2014 traficul a crescut cu 11%, până la 90,6 milioane de clienți, cu tariful mediu de doar
47 de euro și fără suprataxe de combustibil. Lansează programul „Always getting better”, un
program destinat serviciilor către consumatori. Au comandat 183 de Boeing 737-800 și 200 de
Boeing 737 Max 200s (inclusiv 100 de opțiuni). Au deschis noi baze în Bratislava, Köln, Gdansk,
Glasgow și Varșovia.
În 2016 lansează anul 3 al programului „Always getting better”, care a inclus îmbunătățiri
ale aplicației mobile (aplicația pentru companii aeriene nr. 1 ca descărcări), produse îmbunătățite
Flexi-Plus și Leisure-Plus, site-uri web Travel Schools și Groups și "Rate My Flight". Au anunțat
lansarea companiei Ryanair Sun, o companie aeriană charter în Polonia, care va începe operațiunile
în vara anului 2018. Au lansat 10 noi baze pe aeroporturile principale din București, Corfu,
Frankfurt, Hamburg, Ibiza, Nürnberg, Praga, Sofia, Timișoara și Vilnius și a anunțat un profit net
total de 1,316 miliarde €, cu o creștere de 6% față de anul precedent.
În 2017 lansează anul 4 al programului „Always Getting Better”, care a inclus zboruri de
conexiune prin Roma, Milano și Porto, un parteneriat de lungă durată cu Air Europa via Madrid,
28

reduceri de taxe pentru bagajele de stivă, un parteneriat exclusiv cu rețeaua studenților Erasmus și
un nou site web al companiei Ryanair Rooms. MyRyanair a crescut la peste 30 de milioane de
membri, iar Ryanair.com a devenit cel mai vizitat site web al unei companii aeriene din lume. Au
crescut la 87 de baze, printre care Memmingen, Poznan și Burgas (din martie 2018) și au adăugat
München, Rimini, Varna și Aalborg în lista tot mai extinsă de aeroporturi.
2.2. Misiunea, obiectivele și valorile companiei
Declarația de misiune a companiei Ryanair include:
Oferă clienților cele mai mici prețuri posibile. Ryanair afirmă că oferă tarife mai mici atunci
când devine conștient de concurenții care vând zboruri mai ieftine.
 Nu impune suprataxe de combustibil pasagerilor.
 Nu există majorări tarifare după ce clientul achiziționează un bilet.
 Ryanair notifică pasagerilor întârzierile și anulările de îndată ce acestea pot fi trimise prin
mesaje text, e-mail și alte mijloace de comunicare.
 Compania se străduiește să reducă întârzierile cu care se confruntă clienții. Scopul său este
să fie compania aeriană cu cel mai mic timp de întârziere în Europa.
 În schimbul unei taxe nominale, clienții pot face modificări la rezervările lor.
 Pentru a ajuta clienții să evite perioadele lungi de așteptare la aeroport, Ryanair le permite
să se înregistreze online (check-in online) cu până la 4 ore înainte de plecare. Prin urmare,
clienții își pot imprima propriile permise de îmbarcare.
 Ryanair urmărește reducerea numărului de pasageri cărora li se refuză îmbarcarea
voluntară prin faptul că este singura companie aeriană din Europa care nu rezervă zborurile.
 Scopul său este de a oferi pasagerilor toate informațiile de care au nevoie în momentul
rezervării unui zbor. Acestea includ termenii și condițiile, programul de zbor și informațiile
despre destinație.
În 2014, Ryanair și-a lansat programul „Always Getting Better” (Îmbunătățire permanentă).
Acesta sprijină efortul neobosit al companiei de îmbunătățire a tuturor aspectelor experienței
Ryanair pentru cei 130 de milioane de clienți și cuprinde un plan de 8 promisiuni după cum
urmează:
„1. „Always Getting Better” este modul în care promitem să facem lucrurile.
2. Promitem întotdeauna să acordăm prioritate siguranței.
3. Promitem cele mai mici tarife.
4. Promitem cea mai bună alegere a destinațiilor.
5. Promitem să ne străduim să vă facem călătoria o experiență plăcută.
6. Promitem că vom fi întotdeauna cea mai fiabilă companie aeriană din Europa.
7. Promitem că suntem transparenți și că facem călătoriile simple pentru tine.
8. Promitem să inovăm, pentru a vă face călătoriile interesante. ”40
40https://www.ryanair.com/gb/en/useful-info/about-ryanair/always-getting-better
29

Ryanair este compania aeriană pentru servicii clienți din Europa numărul 1, cu următoarele
statistici privind serviciul clienți în anul financiar până în martie 2017:
Cel mult 1,6 reclamații la 1.000 de clienți.
Mai puțin de 0,2 plângeri la 1.000 de clienți. 
Peste 99% din reclamații au răspuns în decurs de 7 zile 41
Siguranța este prioritatea principală a companiei Ryanair și a managementului acesteia.
Acest angajament începe cu angajarea și instruirea piloților, a personalului de bord și a personalului
de întreținere al companiei Ryanair și include o politică de menținere a aeronavelor în conformitate
cu cele mai înalte standarde europene ale industriei aeriene. Ryanair nu a avut nici un deces al unui
singur pasager sau al echipajului de zbor ca urmare a unui accident cu unul dintre avioanele sale în
istoria sa de funcționare de 32 de ani. Serviciile de întreținere și reparare a aeronavelor de rutină
sunt efectuate în principal de Ryanair, la principalele baze ale companiei Ryanair, dar sunt efectuate
și pe alte aeroporturi de bază de către antreprenorii de întreținere aprobați în conformitate cu
aprobarea Agenției Europene pentru Siguranța Aviației (EASA). În prezent, Ryanair efectuează
majoritatea lucrărilor de întreținere a avioanelor la nivel intern, însă contractează cu alte părți care
efectuează servicii de revizie a motorului și reparații. Ryanair externalizează ocazional activități de
întreținere. Acești contractanți oferă, de asemenea, servicii similare unui număr de alte companii
aeriene, inclusiv Southwest Airlines, British Airways, Air France, Alitalia, Aer Lingus și SAS. 42
2.3. Indicatorii economici de performanță în ultimii 3 ani
Ryanair a înregistrat un profit pentru activitățile obișnuite după impozitarea a 1.315,9
milioane euro în anul fiscal 2017, comparativ cu un profit de 1.559,1 milioane euro în anul fiscal
2016. Această scădere de 16% a fost atribuită în primul rând câștigului unic de 317,5 milioane € din
vânzarea acțiunii de 29,8% a companiei în Aer Lingus în anul fiscal 2016. Aceasta a fost
compensată de o creștere cu 2% a veniturilor (datorită unei creșteri de 13% în trafic) și o economie
de combustibil de 18% pe pasager. Cu excepția câștigului unic în anul fiscal 2016, profitul după
impozitare a crescut cu 6%.
Grafic 3. Progresul veniturilor și profitului ajustat după taxare în milioane euro
Venituri(milioane €) Profit ajustat după taxare
(milioane €)
Sursa: raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 30
41raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 51
42raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 70
30

Ryanair a generat un factor de încărcare mediu al pasagerilor aproximativ de 94% în anul
fiscal 2017, comparativ cu 93% în anul fiscal 2016 și tariful mediu de călătorie pentru pasageri de
40,58 € pe pasager în anul fiscal 2017, în scădere față de 46,67 € an. Compania s-a concentrat pe
menținerea costurilor de funcționare reduse (42,62 € pe pasager în anul fiscal 2017, o scădere de la
47,69 € în anul fiscal 2016). 43
Ryanair a înregistrat un profit pentru activitățile obișnuite după impozitarea a 1.559,1
milioane € în anul fiscal 2016, comparativ cu un profit de 866,7 milioane € în anul fiscal 2015.
Această creștere de 80% s-a datorat în principal creșterii cu 16% a veniturilor datorită unei creșteri a
traficului cu 18%, a unui factor de încărcare mai puternic (cu 5 puncte până la 93%), a economiilor
de combustibil de 12% pe pasager și a câștigului unic de € 317,5 milioane de euro din vânzarea
acțiunilor de 29,8% a companiei în Aer Lingus.
Venituri programate . Începând cu anul fiscal 2017, veniturile programate au scăzut cu 2%, de la
4.967,2 milioane euro în anul fiscal 2016 la 4.868,2 milioane euro, reflectând în principal scăderea
cu 13% a tarifului mediu de la 46,67 euro la 40,58 euro, parțial compensată de creșterea de 13% în
numărul de pasageri de la 106,4 milioane la 120,0 milioane. Capacitatea de pasageri în anul fiscal
2017 a crescut cu 11% din cauza creșterii numărului mediu de aeronave din flotă. Veniturile au
reprezentat 73% din veniturile totale ale companiei Ryanair pentru anul fiscal 2008, comparativ cu
76% din totalul veniturilor din anul fiscal 2016. Cheltuielile programate ale companiei Ryanair au
crescut cu 17%, de la 4.260,3 milioane euro în anul fiscal 2015 la 4.967,2 milioane euro în anul
fiscal 2016, reflectând în principal o creștere cu 18% a numărului de pasageri, de la 90,6 milioane la
106,4 milioane, rutele existente și lansarea cu succes a unor noi baze în Belfast, Berlin, Corfu,
Gothenburg, Ibiza, Milano (Malpensa) și Santiago în anul fiscal 2016.
Tabelul următor prezintă anumite date din declarația de venituri (calculate în conformitate cu
IFRS) pentru Ryanair, exprimate ca procentaj din veniturile totale ale companiei Ryanair pentru
fiecare din perioadele indicate44:
Tabel 3. Veniturile totale în procente
Anul fiscal încheiat la 31
martie
201720162015
Venituri totale 100%100%100%
Venituri programate 737675
Venituri auxiliare 272425
Total cheltuieli de
exploatare 777882
Combustibil și ulei 293235
Cheltuieli de aeroport și de
manipulare131313
Cheltuieli de transport 101010
Costuri de personal 1099
43raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 67
44raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 90
31

Amortizare 767
Marketing, distribuție și altele 544
Întreținere, materiale și reparații 222
Închirieri de aeronave 122
Profit operațional 23%22%18%
Cheltuieli nete cu dobândă -1-1-1
Alte venituri -5-
Profit înainte de impozitare 222617
Impozitare -2-3-2
Profit după impozitare 20%24%15%
Sursa: raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 90
Venituri accesorii. Veniturile auxiliare ale Ryanair, care cuprind venituri din operațiunile
neplanificate, vânzările în timpul zborului și serviciile legate de Internet, au crescut cu 13%, de la
1.568,6 milioane euro în anul fiscal 2016 la 1.779,6 milioane euro în anul fiscal 2017, veniturile per
pasager rezervat au crescut la 14,83 euro de la 14,74 euro. Veniturile din operațiunile neplanificate,
incluzând veniturile provenite din taxele excesive de bagaje, taxele de administrare / carduri de
credit, îmbarcare în regim prioritar, locuri rezervate, cazare, asigurare de călătorie și închiriere auto
au crescut cu 14%, până la 1.511,2 milioane de euro, de la 1.329,6 milioane euro în 2016 .
Veniturile au crescut cu 13%, de la 1.393,7 milioane euro în anul fiscal 2015 la 1.568,6 milioane
euro în anul fiscal 2016, în timp ce veniturile auxiliare per pasager rezervat a scăzut la 14,74 € de la
15,39 €. Veniturile din operațiunile neplanificate, incluzând veniturile provenite din taxele
excedentare, taxele de administrare / carduri de credit, vânzările de bilete de tren și de autobuz,
îmbarcare prioritară, locuri rezervate, cazare, asigurare de călătorie și închirieri auto au crescut cu
14% până la 1.329,6 milioane € de la 1,164,4 milioane € în anul fiscal 2015. Veniturile din vânzările
în timpul zborului au crescut cu 20%, până la 153,4 milioane de euro, de la 128,1 milioane de euro
în anul fiscal 2015. Veniturile din serviciile legate de Internet, în special comisioanele primite din
produsele vândute pe site-ul Ryanair.com sau legate de site-uri web, au scăzut cu 15%, de la 101,2
milioane euro în anul fiscal 2015 la 85,6 milioane euro în anul fiscal 2016.
Costuri de operare . Ca procentaj din veniturile totale, cheltuielile de exploatare ale companiei
Ryanair au scăzut de la 78% în anul fiscal 2016 la 77% în anul fiscal 2017. Veniturile totale au
crescut cu 2%, mai repede decât creșterea cu 1% a cheltuielilor de exploatare. În termeni absoluți,
cheltuielile totale de funcționare au crescut cu 1%, de la 5.075,7 milioane euro în anul fiscal 2016 la
5113,8 milioane euro în anul fiscal 2017, în principal ca urmare a creșterii costurilor asociate cu
creșterea numărului de companii aeriene. Cheltuielile cu combustibilul și uleiul și închirierea
aeronavelor au scăzut ca procent din veniturile totale, în timp ce cheltuielile de aeroport și de
manipulare, costurile de rută, costurile cu personalul, amortizarea, marketingul, distribuția și alte
costuri de întreținere, materiale și reparații au crescut. Costul total de operare per pasager a scăzut
cu 11%, scăderea reflectând, în principal, o scădere cu 18% a costurilor pe combustibil pentru
pasageri și a costurilor necomerciale cu 5%.
Ca procent din veniturile totale, cheltuielile de exploatare ale companiei Ryanair au scăzut
32

de la 82% în anul fiscal 2015 la 78% în anul fiscal 2016. Veniturile totale au crescut cu 16%, mai
repede decât creșterea cu 10% a cheltuielilor de funcționare. În termeni absoluți, cheltuielile totale
de exploatare au crescut cu 10%, de la 4.611,1 milioane euro în anul fiscal 2015 la 5.075,7 milioane
euro în anul fiscal 2016, în principal ca urmare a creșterii costurilor asociate cu creșterea numărului
de companii aeriene. Cheltuielile cu combustibilul și petrolul, taxele de rută, amortizarea,
întreținerea, materialele și reparațiile, precum și închirierea de aeronave au scăzut ca procent din
veniturile totale, în timp ce costurile de aeroport și de manipulare, costurile de personal și costurile
de marketing, distribuție și alte costuri au crescut.
Costul total de operare per pasager a scăzut cu 6%, scăderea reflectând, în principal, o
reducere cu 12% a costurilor pe combustibil pentru pasageri și a costurilor nealimentare cu 2%.
Decizia Societății de a opri la sol aeronave în lunile de iarnă nu a avut un impact semnificativ
asupra rezultatelor companiei pentru anul încheiat la 31 martie 2016 și, în prezent, nu se anticipează
că va avea un impact semnificativ asupra operațiunilor viitoare. Compania anticipează că orice
venituri care ar fi putut fi generate în cazul în care compania ar fi exploatat aeronava în zbor ar fi
fost mai mici decât costurile de exploatare asociate exploatării acestor aeronave, inclusiv costurile
de combustibil, taxele de aeroport și taxele.
Tabelul următor prezintă cheltuiala medie pe pasager din ultimii 3 ani, ca fiind însumarea
tuturor cheltuielilor referitoare la: combustibili și ulei, chletuieli de aeroport și de manipulare, taxe
de călătorie, costuri de personal, amortizarea, marketingul și distribuția, întreținerea, materiale și
reparații, închirieri de aeronave.
Tabel 4. Cheltuieli de operare per pasager
Anul fiscal încheiat 31 martie
2017 (€)2016 (€)2015( €)
Combustibil și ulei 15,9519,4722.00
Cheltuieli de aeroport și de
manipulare7,207,80 7.87
Taxele de călătorie 5.475.856.05
Costuri de personal 5.275.505.55
Amortizarea 4.154.024.17
Marketing, distribuție și altele 2.682.75 2.58
Întreținere, materiale și reparații 1.181.22 1.49
Închirieri de aeronave 0,721,081.21
Total cheltuieli de operare 42,6247,6950.92
Sursa: raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 95
Din graficul de mai jos reiese faptul că în ultimii 3 ani cheltuielile Ryanair au crescut de la
4.611,1 milioane euro în 2015, la 5.075,7 milioane euro în 2016 și la 5.133,8 milioane euro în 2017.
33

Grafic 4. Progresul cheltuielilor în milioane euro în ultimii 3 ani
Sursa: raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 90
Combustibil și ulei . Cheltuielile Ryanair pentru combustibili și ulei pe pasager au scăzut cu 18%, în
timp ce în termeni absoluți, aceste costuri au scăzut cu 8% față de 2,071,4 milioane euro în anul
fiscal 2016, până la 1913,4 milioane euro în anul fiscal 2017. Cheltuielile au scăzut cu 12%, în
timp ce în termeni absoluți, aceste costuri au crescut cu 4%, de la 1.992,1 milioane euro în anul
fiscal 2015 la 2 071,4 milioane euro în anul fiscal 2016. Creșterea de 4% a reflectat o creștere cu
11% a orelor de zbor și o ardere mai mare a combustibilului datorită factorului de încărcare mai
mare. Cheltuielile pentru combustibil și petrol includ costul direct al combustibilului, costul livrării
combustibilului în aeronavă, dezghețarea aeronavelor și costurile de comercializare a emisiilor în
UE.
Taxe aeroport și manipulare . Cheltuielile aeroportului și de manipulare per pasager au scăzut cu 8%
în anul fiscal 2017. În termeni absoluți, taxele de aeroport și de manipulare au crescut cu 4%, de la
830,6 milioane de euro în anul fiscal 2016 la 864,8 milioane de euro în anul fiscal 2017, reflectând
creșterea de 13% a traficului compensată de oferte de aeroporturi mai competitive și de lire sterline
mai slabe decât euro. Cheltuielile au scăzut cu 1% în anul fiscal 2016, în timp ce tarifele de rută
pentru pasageri au scăzut cu 3%. În termeni absoluți, taxele de aeroport și de manipulare au crescut
cu 17%, de la 712,8 milioane de euro în anul fiscal 2015 la 830,6 milioane de euro în anul fiscal
2016, reflectând adăugarea mai multor aeroporturi primare în rețeaua respectivă și cu forță mai
puternică în raport cu euro.
Taxele de traseu. Cheltuielile Ryanair pentru fiecare pasager au scăzut cu 7%. În termeni absoluți,
taxele de rută au crescut cu 5%, de la 622,9 milioane euro în anul fiscal 2016 la 655,7 milioane euro
în anul fiscal 2017, în primul rând ca urmare a creșterii cu 11% a sectoarelor deservite, compensate
de reducerile de preț ale Eurocontrol în Franța, Germania și Marea Britanie (ajutată de lira sterlină
mai slabă). În termeni absoluți, taxele de rută au crescut cu 14%, de la 547,4 milioane euro în anul
fiscal 2015 la 622,9 milioane euro în anul fiscal 2016, în principal ca urmare a creșterii numărului
de segmente și a creșterilor de preț ale Eurocontrol în Franța, Germania și Regatul Unit
Costuri de personal . Costurile de personal ale companiei Ryanair, care constau în principal din
342015 2016 2017420044004600480050005200
4611.15075.75113.8
milioane euro

salarii și beneficii, au scăzut cu 4% pe un pasager, în timp ce în termeni absoluți, aceste costuri au
crescut cu 8%, de la 585,4 milioane euro în anul fiscal 2016 la 633,0 milioane euro în anul fiscal
2017. Creșterea în termeni absoluți s-a datorat în primul rând creșterii cu 11% a sectoarelor
aeronavei și a impactului creșterii salariale de 2% în aprilie 2016 compensate de scăderea lirelor
sterlinele față de euro. Costurile au scăzut cu 1% pe pasageri, în timp ce în termeni absoluți, aceste
costuri au crescut cu 16%, de la 502,9 milioane euro în anul fiscal 2015 la 585,4 milioane euro anul
fiscal 2016. Creșterea în termeni absoluți s-a datorat în primul rând creșterii sectoarelor și a
aeronavelor în iarna anului fiscal 2016, impactul unei creșteri a salariilor de 2% în luna aprilie și al
aprecierii lire sterline în Marea Britanie.
Depreciere. Devalorizarea companiei Ryanair pe pasageri a crescut cu 3%, în timp ce, în termeni
absoluți, aceste costuri au crescut cu 16%, de la 427,3 milioane euro în anul fiscal 2016 la 497,5
milioane euro în anul fiscal 2017. Creșterea a fost atribuită în primul rând celor 52 de avioane
suplimentare deținute în flotă în comparație cu anul fiscal 2016. Deprecierea a scăzut cu 4%, în
timp ce în termeni absoluți, aceste costuri au crescut cu 13%, de la 377,7 milioane euro în anul
fiscal 2015 la 427,3 milioane euro în anul fiscal 2016. Creșterea s-a datorat, în primul rând, a celor
41 de aeronave suplimentare deținute în flotă, achiziționarea a 3 motoare de rezervă și niveluri mai
ridicate ale activității de întreținere grea.
Marketing, distribuție și alte cheltuieli . Cheltuielile de marketing, distribuție și alte cheltuieli de
exploatare ale companiei Ryanair, inclusiv cele aplicabile generării de venituri auxiliare, au scăzut
cu 3% pe persoană în anul fiscal 2017, în timp ce în termeni absoluți, aceste costuri au crescut cu
10%, de la 292,7 milioane de euro în anul fiscal 2016, până la 322,3 milioane de euro în anul fiscal
2017, creșterea totală reflectând în principal costurile de distribuție mai mari legate de vânzările la
bord mai mari, costurile de întrerupere legate de grevele ATC (în special franceză)
Cheltuielile de marketing, distribuție și alte cheltuieli de exploatare ale companiei Ryanair, inclusiv
cele aplicabile generării de venituri auxiliare, au crescut cu 7% pe un pasager în anul fiscal 2016, în
timp ce în termeni absoluți, aceste costuri au crescut cu 25%, de la 233,9 milioane euro anul fiscal
2015, până la 292,7 milioane euro în anul fiscal 2016, creșterea totală reflectând în primul rând
costurile de distribuție mai mari legate de vânzările la bord mai mari, costurile de întrerupere legate
de grevele ATC franceze și atacurile teroriste de la Bruxelles și costurile mai ridicate de compensare
a pasagerilor ca urmare a unei decizii a CEJ privind compensarea pasagerilor în septembrie 2015.
Întreținere, materiale și reparații . Cheltuielile de întreținere, materiale și reparații ale companiei
Ryanair, care constau în principal din costul proviziilor de întreținere de rutină pentru aeronave
închiriate și revizia pieselor de schimb, au scăzut cu 3% pe un pasager, în timp ce în termeni
absoluți, aceste cheltuieli au crescut cu 8% 130,3 milioane EUR în anul fiscal 2016, până la 141,0
milioane EUR în anul fiscal 2017. Creșterea în termeni absoluți în cursul exercițiului financiar s-a
datorat calendarului efectuării controalelor aeronavelor, dolarului SUA mai puternic față de euro și
contractelor de leasing. Întreținerea, materialele și cheltuielile de reparații ale companiei Ryanair au
scăzut cu 18% pe pasageri, în timp ce în termeni absoluți, aceste cheltuieli au scăzut cu 3% 134,9
milioane în anul fiscal 2015 la 130,3 milioane EUR în anul fiscal 2016. Scăderea în termeni absoluți
în cursul exercițiului financiar sa datorat unei mențineri neprogramate în scădere față de anul fiscal
2015 și a unor provizioane mai scăzute de întreținere din cauza chiriilor de leasing din iarna anului
fiscal 2016.
35

Închirieri de avioane . Cheltuielile de închiriere a aeronavelor s-au ridicat la 86,1 milioane de euro
în anul fiscal 2017, o scădere cu 25% față de cele 115,1 milioane de euro raportate în anul fiscal
2016, reflectând absența unor contracte de leasing pe termen scurt comparativ cu anul precedent.
Cheltuielile de închiriere a avioanelor au însumat 115,1 milioane de euro în anul fiscal 2016, o
creștere de 5% față de cele 109,4 milioane de euro raportate în anul fiscal 2015, reflectând durata
mai lungă a contractelor de închiriere de vară, pe termen scurt compensate prin operațiunile de
leasing din timpul iernii.
Profit operațional. Ca urmare a factorilor enumerați mai sus, profitul operațional a scăzut cu 7% pe
bază per pasager în anul fiscal 2017, în timp ce, în termeni absoluți, a crescut de la 1.460,1 milioane
euro în anul fiscal 2016 la 1.534,0 milioane euro în 2017. Profitul operațional a crescut cu 19% pe
un pasager în anul fiscal 2016 și a crescut, de asemenea, în termeni absoluți, de la 1.042,9 milioane
euro în anul fiscal 2015 la 1.460,1 milioane euro în 2016.
Alt venit. Alte venituri din anul fiscal 2016 au constat în principal din câștigul de 317,5 milioane de
euro din vânzarea participației Ryanair la Aer Lingus.
Cheltuieli de finanțare . Cheltuielile Ryanair și taxele similare au scăzut cu 5%, de la 71,1 milioane
de euro în anul fiscal 2016 la 67,2 milioane de euro în anul fiscal 2017. Cheltuielile Ryanair au
scăzut cu 4%, de la 74,2 milioane de euro în anul fiscal 2015 la 71,1 milioane de euro în anul fiscal
2016, în principal datorită ratelor scăzute ale dobânzilor.
Venituri din finanțe. Cheltuielile Ryanair și veniturile similare au scăzut cu 13,7 milioane de euro de
la 17,9 milioane euro în anul fiscal 2016 la 4,2 milioane de euro în anul fiscal 2017 din cauza
absenței dividendului Aer Lingus (8,0 milioane euro în anul fiscal 2016), semnificativ mai mici
ratele dobânzilor la depozite și soldurile de numerar mai mici pe tot parcursul anului. Cheltuielile
Ryanair și veniturile similare au rămas la un nivel de 17,9 milioane EUR în anul fiscal 2016, în
condițiile în care ratele dobânzilor mai mici au fost compensate de soldurile medii mai mari și de o
creștere cu 25% a dividendului Aer Lingus față de anul fiscal 2015.
Câștiguri / pierderi în valută străină . Ryanair a înregistrat pierderi în valută în valoare de 0,7
milioane EUR în anul fiscal 2017 și 2,5 milioane EUR în anul fiscal 2016, în principal datorită
impactului modificărilor cursurilor de schimb ale monedei euro asupra dolarului SUA. Ryanair a
înregistrat pierderi în valută străină în valoare de 2,5 milioane EUR în anul fiscal 2016, comparativ
cu pierderi în valută în valoare de 4,2 milioane EUR în anul fiscal 2015, diferența fiind determinată,
în principal, de impactul modificărilor cursului de schimb în euro, dolari americani și lire sterline
britanice.
Impozitare. Cota efectivă de impozitare pentru anul fiscal 2017 a fost de 10,5%, comparativ cu o
rată efectivă de impozitare de 11,6% în anul fiscal 2016. Rata efectivă de impozitare reflectă rata
statutară a impozitului pe profit din Irlanda de 12,5%. Ryanair a înregistrat un provizion de impozit
pe venit în valoare de 154,4 milioane euro în anul fiscal 2017, comparativ cu un provizion de
impozitare de 162,8 milioane euro în anul fiscal 2016. Cota efectivă de impozitare pentru anul fiscal
2016 a fost de 11,6%, comparativ cu o rată efectivă de impozitare de 11,8% în anul fiscal 2015.
Rata efectivă de impozitare reflectă rata statutară a impozitului pe profit din Irlanda de 12,5%.
Ryanair a înregistrat un provizion de impozit pe venit în valoare de 162,8 milioane de euro în anul
fiscal 2016, comparativ cu un provizion de impozitare de 115,7 milioane de euro în anul fiscal
2015, creșterea reflectând în principal profituri mai mari înainte de impozitare.
36

Tabel 5. Veniturile totale în ultimii 3 ani în milioane euro
Anul fiscal încheiat la 31
martie
201720162015
Venituri programate 4868.24967.24260.3
Venituri auxiliare 1779.61568.61329.6
Total cheltuieli de exploatare 5113.85075.74611.1
Profit operațional 15341460.11042.9
Profit după impozitare 1315.91559.1866.7
Sursa: raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 90
Expunerile nete de numerar ale societății pentru cheltuielile de capital în anii fiscali 2017 și
2016 au fost de 1.449,8 milioane euro și respectiv 1.217,7 milioane de euro. Ryanair a finanțat o
parte semnificativă din achiziționarea de noi aeronave Boeing 737-800 și echipamente conexe prin
împrumuturi în cadrul facilităților oferite de instituțiile financiare internaționale pe baza garanțiilor
emise de Banca de Export-Import a Statelor Unite (Ex-Im Bank). La data de 31 martie 2017,
Ryanair avea o flotă de 383 de aeronave Boeing 737-800, dintre care 174 au fost finanțate prin
finanțare garantată de Ex-Im Bank. Alte surse de finanțare a aeronavelor în bilanț utilizate de
Ryanair sunt operațiunile de leasing operaționale japoneze cu Opțiuni de apel (JOLCO), care sunt
tratate ca leasing financiar (22 de aeronave din flotă la 31 martie 2017) și datorii comerciale (6 din
aeronavele din flotă la data de 31 martie 2017).
Capitolul 3. Studiu de caz : Activități de marketing la Ryanair
3.1. Analiza pieței – clienți, concurență, furnizori, intermediari
Piața reprezintă principala zona de acțiune a marketingului, care validează, în ultimă instanță
oportunitatea și eficiența tuturor acțiunilor legate de dirijarea fluxului de bunuri, servicii și idei de la
producător pana la consumatorul final.
Firma are tangență cu piața atât în calitate de ofertant (vânzător) cât și în calitate de cumpărător,
poziția sa pe piață putând fi precizată în funcție de locul pe care aceasta îl ocupă în cadrul pieței
globale.
Ca urmare, piața firmei reprezintă spațiul economico-geografic în care aceasta este reprezentată prin
produsele și serviciile sale, dobândind astfel o anumita influență și prestigiu.
Rolul studierii pieței și a oportunităților oferite de ea reprezintă puntul de plecare în activitatea
transportatorilor care se informează asupra următoarelor date45:
45Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 190
37

structura și dimensiunile pieței (mărimea segmentului de piață la care se dorește să se
acceadă);
modificările prevăzute pentru viitor;
necesitățile, dorințele și motivațiile clienților actuali sau ale celor potențiali;
poziția companiei pe piață față de concurență.
Influențele mediului de marketing al companiei se pot concretiza atât sub forma unor ocazii
favorabile, cât și sub forma unor amenințări la adresa firmei în cauză. Urmărind tendințele și
conectându-se permanent la dinamica mediului în care operează, agenții economici din turism
trebuie să-și fundamenteze strategia de marketing în deplină concordanță cu evoluția acestuia.
În prezent în Europa sunt 31 de companii low-cost, existând un număr de peste 4.400 de rute
aeriene low-cost, între 337 aeroporturi din 43 de țări. Piața a devenit în ultimii ani saturată în
Europa de Vest, astfel ca s-a văzut o tendință de expansiune a zborurilor low-cost către zone mai
puțin dezvoltate din Europa de Est și chiar nordul Africii.
Segmentarea pieței
Ryanair pretinde segmentul lor de piață, declarând că au fost "prima companie aeriană low-
cost din Europa"46. Ryanair a luat decizii strategice bazate pe sporirea avantajului competitiv, fiind
implicat în atragerea clienților la ambele capete ale traseelor lor. Segmentarea pieței duce la o
distribuție eficientă a serviciilor către clienții potriviți. Datorită acestui fapt, se elimină temerile, se
creează oportunități. O industrie competitivă, cum ar fi industria aeriană, folosește acest concept
pentru a elimina omogenitatea serviciului.
Industria aeriană europeană are 2 segmente principale: cargo și pasageri . Analiza se va
concentra pe segmentul companiilor aeriene de pasageri, dat fiind faptul că Ryanair nu operează pe
mărfuri . Principalii factori utilizați pentru segmentarea acestei piețe sunt: :
Zboruri scurte sau lungi (de obicei operatorii low-cost operează doar zboruri pe distanțe
scurte).
Tarifarea .
Intenția clientului (care este o segmentare care poate fi aplicată fiecărei categorii de prețuri).
Distanța.
Clienții de transport cu costuri reduse sunt de obicei mai sensibili la prețuri decât clienții
tradiționali de transport. Punctualitatea și fiabilitatea sunt, de asemenea, factori-cheie, în special
pentru clienții de afaceri. De obicei sunt mai interesați de zboruri scurte, fără opriri, atât pentru
petrecerea timpului liber, cât și pentru afaceri
Acceptarea pe piață a tarifelor scăzute a Ryanair este reflectată în "Ryanair Effect" – istoria
companiei Ryanair de a stimula creșterea anuală semnificativă a traficului de călători pe rutele pe
care a început să le deservească începând din 1991. De exemplu, numărul de pasageri aerieni pe
rutele Ryanair a crescut de la 0,7 milioane de pasageri în 1991 la aproximativ 120,0 milioane de
pasageri în anul fiscal 2017. Majoritatea rutelor internaționale pe care Ryanair a început să le
deservească începând din 1991 au înregistrat o creștere semnificativă a traficului în perioada
următoare începerii serviciului Ryanair. O varietate de factori au contribuit la această creștere a
traficului aerian de pasageri, inclusiv la dezvoltarea economiilor irlandeză, britanică și europeană în
ultimii ani. Cu toate acestea, managementul consideră că cei mai importanți factori care au condus
la o astfel de creștere pe toate rutele sale europene au fost politica low-cost a Ryanair și
superioritatea sa față de concurenții săi în ceea ce privește punctualitatea zborurilor, nivelul
bagajelor pierdute și ratele de anulare a zborurilor47. La nivel mondial, Ryanair este pe locul 5 după
numărul de pasageri.
46www.ryanair.com.
47raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 67
38

Tabel 6. Lista cu cele mai mari companii aeriene din lume după numărul de pasageri
Sursa: https://en.wikipedia.org/wiki/World%27s_largest_airlines
Conform Wikipedia, Ryanair se clasează pe locul 5 în lista cu cele mai mari companii
aeriene din lume după numărul de pasageri transportați, primele 4 locuri fiind ocupate de 4 mari
companii aeriene americane.
Prima componentă a mediului de marketing este mediul intern al companiei, ale cărui
componente sunt, în același timp, părți ale sistemului de creare și livrare, fiind incluse, în mod
corespunzător, în cadrul politicii de produs, preț, promovare și distribuție. Componentele esențiale
ale mediului intern vor fi luate în considerare în formularea politicii de marketing, în funcție de
locul și rolul pe care acestea le dețin în anumite situații de piață. Principalele elemente ale mediului
intern ale firmei de turism sunt terenul, clădirile, echipamentul, tehnologiile, personalul și resursele
financiare. Urmează furnizorii, intermediarii, clienții, concurența și publicul.48
Micromediul firmei este constituit din agenții economici cu care aceasta intră în relații
directe, în vederea atingerii obiectivelor sale prezente și viitoare. În componența micromediului
intră următoarele categorii de agenți:
1. Furnizorii de mijloace materiale , care asigură firmei resursele necesare desfășurării
activității sale și, în funcție de forța cărora, se poate influența poziția firmei de turism pe piață.
Ryanair depinde în mare măsură de furnizorii săi. Fără furnizorii de combustibili,
producătorii de aeronave și facilitățile aeroportuare, nu ar fi în măsură să ofere servicii pentru
clienți.
Ryanair atribuie în prezent revizii de motoare și reparații contractorilor externi aprobați în
conformitate cu Partea 145, Standardul european de reglementare pentru întreținerea aeronavelor
stabilit de Agenția Europeană de Siguranță a Aviației (EASA "Partea 145"). Serviciile de întreținere
și reparații care pot deveni necesare în timp ce o aeronavă este situată pe unele dintre celelalte
aeroporturi deservite de Ryanair sunt furnizate de alți furnizori de întreținere autorizați de EASA
Partea 145. Aeronavele se întorc în fiecare seară la bazele Ryanair, unde sunt examinate fie de
48Viorica Jelev, „Marketing turistic”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 37
39

personalul aprobat de Ryanair, fie de companiile aprobate de EASA Partea 145.
Servicii de manipulare la sol. Ryanair oferă propriile servicii de gestionare a aeronavelor și
pasagerilor și de ticketing la aeroportul din Dublin. Părți terțe oferă aceste servicii companiei
Ryanair în majoritatea aeroporturilor pe care le servește. Swissport Limited furnizează servicii de
handling (gestionare și tratare) al biletelor, pasagerilor și aeronavelor companiei Ryanair și
serviciilor de handling la sol pe multe dintre aeroporturi din Irlanda și Marea Britanie, în timp ce
servicii similare din Europa continentală sunt furnizate, în general, de autoritățile aeroportuare
locale, fie direct prin subcontractanți, în ceea ce privește controlul pe aeroporturile din Spania
(inclusiv Insulele Canare) și Portugalia. Conducerea încearcă să obțină rate competitive pentru
astfel de servicii prin negocierea contractelor pe mai mulți ani la prețuri fixe. Aceste contracte sunt,
în general, programate să expire într-un an până la cinci ani, cu excepția cazului în care sunt
reînnoite, iar unele dintre ele pot fi reziliate de oricare dintre părți înainte de expirarea acestora, cu
notificare prealabilă. Ryanair va trebui să încheie acorduri similare pe toate piețele noi pe care poate
intra49.
În ceea ce privește combustibilul, Ryanair poate să facă foarte puțin, deoarece prețul
combustibilului este guvernat de comerțul mondial, iar țările din Orientul Mijlociu au o poziție
dominantă pe piață. Q8Aviation furnizează 20% din cerințele de combustibil ale companiei Ryanair,
echivalentul a 20 de milioane de litri de combustibil pentru aviație pe an. Alte companii cu care
Ryanair are contracte de furnizare carburant sunt Air BP și Total SA.
Furnizorul principal de catering la bordul aeronavelor Ryanair este „Retail in motion” , a
cărui activitate include dezvoltarea și achiziționarea de produse de vânzare la bord, gestionarea
completă a programelor buy-on-board și suportul IT final al acestor programe prin intermediul
soluțiilor software.
Întreaga flotă de aeronave Ryanair este constituită din modele Boeing, acesta fiind
principalul furnizor. Mai mult,î n cursul anului 2017, Ryanair a primit 52 de noi aeronave Boeing
737-800, cu încă 14 de livrat în aprilie și mai 2018. Toate aceste livrări au fost dotate cu noi
interioare Boeing "Sky" și au primit feedback universal pozitiv de la clienții care se bucură de
interioarele mai luminoase și mai spațioase.
Ryanair distribuie servicii de cazare și asigurare de călătorie, în primul rând pe site-ul său.
Pentru serviciile de cazare (hoteluri, pensiuni, apartamente etc.), Ryanair are în prezent un contract
cu cinci furnizori: Hotel.com, Hotelopia.com, HRS.com, Evivo și Hostelsclub. Ryanair oferă, de
asemenea, servicii de transfer de la aeroport și servicii de parcare prin intermediul site-ului său web.
Ryanair oferă servicii de închiriere de mașini prin intermediul unui contract cu CarTrawler, care a
înlocuit furnizorul anterior Hertz în septembrie 2015.
2. Furnizorii forței de muncă , a căror influență asupra firmei este cu atât mai importantă,
datorită rolului deosebit pe care îl au resursele umane în turism, de a căror pregătire profesională și
prestație fizică depinde materializarea serviciului turistic.
Ryanair deține peste 13.000 de profesioniști din domeniul aviației din peste 40 de
naționalități diferite, care echipează și sprijină flota de avioane a companiei Ryanair. Anul trecut,
peste 900 de persoane au fost promovate și au creat aproximativ 1.500 de noi locuri de muncă.
Ryanair a creat, de asemenea, peste 90.000 de locuri de muncă indirecte, bazate pe cifrele
companiei Airport Council International50.
Antrenarea echipajului de zbor Ryanair este orientată spre prevenirea accidentelor și se
integrează cu sistemul de management al siguranței pentru a acoperi toate aspectele operațiunilor de
zbor. Managementul amenințărilor și erorilor ("TEM") se află în centrul tuturor programelor de
pregătire a echipajelor de zbor. Ryanair menține controlul deplin asupra conținutului și livrării
49raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 77
50raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 32
40

tuturor formărilor echipajului de zbor, inclusiv etapele inițiale, recurente și de actualizare. Toate
programele de formare sunt aprobate de Autoritatea Aviației din Irlanda ("IAA"), care auditează în
mod regulat standardele de control al operațiunilor și standardele de pregătire a echipajului de zbor
pentru respectarea legislației UE. Piloții, asistenții de zbor, personalul de întreținere și personalul de
operațiuni de la sol, se antrenează inițial și recurent. O parte substanțială a pregătirii inițiale a
participanților la zborul Ryanair este dedicată procedurilor de siguranță și echipajul de cabină are
obligația de a fi supus unei pregătiri anuale de evacuare și pregătire de stingere a incendiilor în
timpul mandatului lor cu compania aeriană. Ryanair oferă, de asemenea, creșteri salariale pentru
inginerii săi, care urmează cursuri avansate în anumite domenii ale întreținerii aeronavelor. Ryanair
utilizează propriile simulatoare de avioane Boeing 737-800 pentru instruirea piloților.
3. Intermediarii, din rândul cărora se detașează:
agenții de turism și comercianții, aceștia din urmă fiind agenți economici specializați în
realizarea actelor de vânzare-cumpărare a serviciilor turistice și care sunt grupați în detailiști
(agenți care sunt autorizați să vândă clienților serviciile turistice) și angrosiști(de tipul
„voiajiștilor” sau tur-operatorilor, poziționați pe canalul de distribuție între furnizorii de
prestații și detailiști;
prestatorii anumitor servicii specifice, fără de care nu se poate desfășura în mod
corespunzător activitatea firmelor turistice, de tipul asiguratorilor, băncilor etc..
Ryanair nu colaborează cu agențiile de turism sau comercianți întrucât toate operațiunile de
vânzare se fac prin intermediul website-ului sau aplicației mobile.
Băncile care ajută la operațiunile companiei sunt: Citibank Europe, Barclays Bank, Export-
Import Bank of the United States, Bank of Ireland.
În cursul anului financiar 2006, Ryanair a înființat Asociația de asigurări de aviație (IOM)
Limited ("AIL"), o filială a societății de asigurări deținută în întregime, pentru a asigura companiei
asigurarea în cadrul strategiei sale de gestionare a riscurilor. AIL subscrie o parte din programul
companiei de asigurare a aviației, care acoperă nu numai avioanele companiei, ci și răspunderea față
de pasageri și față de terți.
4. Clienții, respectiv acea componentă a micromediului spre care firma îndreaptă oferta sa și
care pot fi atât persoane fizice, cât și firme sau diferite alte tipuri de organizații; ei constituie
tematica principală a studiilor de marketing, interesând sub aspectul cunoașterii nevoilor,
fundamentării comportamentului consumatorului turistic etc.
În prezent, călătorii au o varietate enormă de opțiuni pentru navigarea pe internet, cu toate
tarifele și serviciile disponibile online pentru client pentru a compara, prin urmare nu există
loialitate față de o anumită marcă, clienții sunt mai interesați de cea mai bună afacere pe care o pot
încheia.
Pe de altă parte, călătorii care au vizat Ryanair se așteaptă întotdeauna să obțină cele mai
mici prețuri pe piață datorită serviciului low-cost, cu toate acestea, dacă acest lucru nu este
întotdeauna menținut, atunci comparația va fi în funcție de calitatea serviciilor, în cazul în care
multe alte companii aeriene au o reputație mai respectată.
Sectorul în care activează Ryanair este cel al transporturilor aeriene de persoane și mărfuri.
Aviația comercială cuprinde:
transportul de persoane (curse de linie și curse charter)
transportul de marfă
Transportul aerian de persoane poate să fie făcut pentru următoarele tipuri de pasageri:
transportul pentru oameni de afaceri;
de tip business realizat de curse de linie sau prin utilizarea avioanelor private;
transportul turistic realizat fie de curse de linie fie de curse charter, mai ales în perioada
41

de concedii;
transportul low-cost adresat persoanelor care vor să se deplaseze având la dispoziție un
minimum de servicii în interes de afaceri sau privat,la un preț mic.
Din punct de vedere al mobilului călătoriei, pasagerii companiilor aeriene se împart în trei
categorii distincte care necesită o tratare speciala :
Categoria de public care preferă călătoria cu avionul, indiferent de cost. Aceștia sunt
pasageri "absoluți" ai traficului aerian, ce dețin venituri mari și pornesc în alegerea
mijlocului de transport și al tipului de avion de la criteriu "timp" și "confort". Pentru
personalitățile de stat, oamenii de afaceri, artiști, prețul călătoriei se măsoară în timp de
lucru și nu în bani.
Categoria de public este cel constrâns să călătorească cu avionul ca singurul mijloc de
transport cu care pot să întreprindă o călătorie (de exemplu: persoanele cu handicap fizic sau
mobilitate redusă).
 A treia categorie este reprezentată de publicul care nu este obligat sa călătorească cu avionul
și care optează pentru acest mod de a călători, comparându-i avantajele și dezavantajele cu
cele din transportul rutier, feroviar, fluvial și maritim.
O altă clasificare se poate face în funcție de motivația călătoriei existând două tipuri de
pasageri: cei care trebuie sa călătorească și cei care vor să călătorească 51 .
Pasagerii care trebuie sa călătorească sunt în majoritatea cazurilor cei care călătoresc în scop
de afaceri și pasagerii care călătoresc în scopul participării la diferite evenimente politice, culturale,
sportive. Tariful pentru o asemenea călătorie are un nivel ridicat ce permite călătoria la o clasă de
servicii superioară și o flexibilitate mare și adaptarea duratei sejurului la necesitățile pasagerului.
Aceasta categorie de pasageri este relativ restrânsă dar și generatoare de venituri mari pe pasager.
Pasagerii care vor sa călătorească sunt cei care călătoresc în scopuri personale, în majoritatea
cazurilor, turiștii. Aceștia alcătuiesc categoria cea mai numeroasă, dar și cea care, din punctul de
vedere al companiei aeriene, aduce pe pasager, venituri mai scăzute. Tariful plătit de acești pasageri
este mai scăzut decât cel plătit de cei din prima categorie. Astfel, transportul aerian devine profitabil
numai în cazul unui număr mare de pasageri.
Călătorii de drumeție reprezintă cea mai mare categorie de pasageri pe majoritatea
zborurilor. Marea majoritate a pasagerilor sunt clienți de agrement pe rutele interne și externe . În
timpul liber pe zborurile spre Europa, 50% sunt factorii de decizie de vacanță, în timp ce încă 20%
sunt vizitarea prietenilor și rudelor. Călătoriile de afaceri reprezintă aproximativ 20% din numărul
pasagerilor de pe această piață și crescând odată cu revenirea creșterii economice.
Tabel 7. Numărul de pasageri și factorul de încărcare din ultimii 8 ani
20102011201220132014201520162017
Pasagerii cu bilete rezervate (m) 66,5 72,1 75,879,381,790,6106,4120,0
Factorul de încărcare al pasagerilor (%) 82 8382 8283 889394
Sursa: https://en.wikipedia.org/wiki/Ryanair
În tabelul de mai sus se poate remarca progresia numărului de pasageri pe care Ryanair i-a
trasnportat în ultimii 8 ani.
51G.Stanciulescu, G.Tihu, „Tehnica operațiunilor de turism”, ed.All Beck, Bucuresti, 1999,p.281
42

Grafic 5. Creșterea Ryanair din punct de vedere al clienților (milioane)
Sursa: https://investor.ryanair.com/traffic/
Graficul numărul 5 afișează creșterea numărului de pasageri ca au ales să călătorească cu
Ryanair începând cu anul 1997 până în prezent.
5. Concurenții,care pot fi agenți economici care desfășoară activități cu profil similar sau
diferit sau persoane fizice și care își dispută aceleași categorii de clienți sau furnizori și prestatori ai
altor tipuri de servicii și prin a căror forță economică pot influența activitatea firmei turistice și
poziția sa în cadrul pieței de referință; din acest motiv firma trebuie să-și creeze un avantaj strategic
pe piață, poziționând oferta sa într-o manieră prin care să poată fi diferențiată față de oferta
concurenților.
Succesul companiei Ryanair este atribuit eficacității operaționale remarcabile, deoarece
dedică mai mult din contribuțiile sale pentru eliminarea proceselor inutile. Ryanair și-a adaptat
semnificativ activitățile pentru a fi mai eficient decât orice alt rival. Aceasta, fără îndoială, este
competența de bază a companiei Ryanair și un factor determinant pentru competitivitatea acesteia.
Pentru a reuși ca transportator cu costuri reduse, este extrem de important să dezvolți resursele
critice necesare pentru a obține profituri și a depăși concurenții.
Ryanair operează pe o piață aeriană supra-saturată, existând destule companii aeriene cu care
își împarte rutele aeriene, cele naționale,care au prioritate pe aeroporturile din țările respective, dar
și cele low-cost, care și-au făcut apariția într-un număr mare în ultimii ani.
Odată cu liberalizarea traficului aerian în Europa, piața a suferit o schimbare fundamentală și s-au
dizolvat barierele la intrarea pe această piața pentru noii potențiali concurenți. Concurența a fost
acceptată pe această piață și astfel companiile aeriene sunt nevoite să facă față unor noi provocări,
să reacționeze pentru a deveni competitive. Prin liberalizare, companiile aeriene low-cost au
posibilitatea să-și fixeze preturile după propria strategie.
43

Figura 5. Lista companiilor aeriene low-cost europene
Sursa: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_low-cost_airlines
Astfel Easyjet reprezintă principalul concurent al companiei Ryanair, urmat la mare distanță
de Norwegian, Air Berlin, Germanwings, Wizz Air, Vueling. Easyjet este de departe cel mai direct
concurent, dar Norwegian Air Shuttle a concurat agresiv în segmentul low-cost și a introdus recent
zboruri transatlantice către New York și călătorii lungi spre Asia. Cu toate acestea, dacă se ia în
considerare doar segmentul low-cost, piața este destul de concentrată, deoarece Ryanair și Easyjet
controlează 73% din piață52. Deși, în mod tradițional, este o companie aeriană cu servicii complete,
Aer Lingus s-a mutat la o strategie de prețuri reduse din 2002, ceea ce a dus la o concurență mult
mai intensă cu Ryanair pe rutele irlandeze53.

52Sursa: Euromonitor, date din 2016, https://www.portal.euromonitor.com/portal/
53https://www.flightglobal.com/asset/18223
44

Grafic 6. Ponderea capacității locurilor de călătorie la nivel european
Sursa: http://www.planestats.com/eushr_2014aug
La nivel european, după cum se poate observa și din graficul de mai sus, Ryanair deține o
pondere de 14% din totalul capacității de locuri de călătorie, urmată de Lufthansa Group cu 10%,
Easyjet cu 9%, Airfrance, Scandinavian SAS și British Airways cu 5%, Norwegian și Vueling cu
4%, Wizzair 3%, etc.
Ryanair este membru al „Companiilor aeriene pentru Europa”, care a fost anterior membru
al Asociației europene a companiilor aeriene low-fares. Companiile aeriene care încearcă să
concureze direct cu Ryanair sunt tratate competitiv, Ryanair fiind acuzat de reducerea tarifelor
pentru a-și subcota în mod semnificativ competitorii. În septembrie 2004, cel mai mare concurent al
companiei Ryanair, EasyJet, a anunțat pentru prima dată rute către Republica Irlanda, începând cu
traseul Cork către Londra Gatwick. Până atunci, EasyJet nu a concurat direct cu Ryanair pe teren
propriu. EasyJet a retras mai târziu rutele sale Gatwick-Cork, Gatwick-Shannon, Gatwick-Knock și
Luton-Shannon. În 2012, Ryanair a răspuns și deciziei unui alt operator de transport low-cost, Wizz
Air, care intenționa să își mute operațiunile de zbor de la Aeroportul Varșovia Chopin din Polonia la
noul aeroport Varșovia Modlin din Nowy Dwór Mazowiecki. Ryanair a operat anterior traseul spre
Dublin din Varșovia, dar s-au retras afirmând că taxele de la aeroportul principal din Varșovia erau
prea mari. Când Wizz Air a început operațiunile de la Aeroportul Modlin, Ryanair a început mai
multe rute noi de pe același aeroport, cele mai multe fiind identice cu rutele oferite de Wizz Air.54

6. Organismele publice, respectiv acele grupări care manifestă un anumit interes efectiv sau
potențial față de firma turistică și care pot influența capacitatea de atingere a obiectivelor acesteia.
După PH. Kotler se disting următoarele categorii de public55:
organismele financiare;
54https://en.wikipedia.org/wiki/Ryanair
55Viorica Jelev, „Marketing turistic”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 39
4514%
9%
4%
4%
3%
3%
10%
5%5%5%3%3%3%3%2%2%2%22%
RyanairEasyjet
NorwegianVueling
WizzAirAlte companii Low-Cost
LufthansaAirfrance
SASBritish Airways
AirBerlinAlitalia
KLMIberia
SwissAegean Airlines
Air LingusAlte companii/charter

mass-media;
organe de stat;
organe cetățenești;
organisme publice locale;
marele public;
personalul propriu.
Piața întreprinderii de transport este definită prin ansamblul relațiilor de vânzare-cumpărare
care au loc în domeniul transporturilor, ca sferă a confruntării cererii de servicii cu oferta de
capacități de transport.
Oferta de servicii este alcătuită din ansamblul prestațiilor prin intermediul cărora se
realizează deplasarea mărfurilor sau călătorilor dintr-un loc în altul. Ea include:
Transportul propriu-zis al mărfurilor și călătorilor, având drept suport mijloacele de
transport și activitățile auxiliare (încărcare, descărcare, aranjare, protecție etc.)
Infrastructura corespunzătoare fără de care nu este posibilă realizarea prestației.
Factorii care influențează oferta de servicii sunt56:
infrastructura
producția de mijloace de transport
importul și exportul de servicii de transport
măsurile adoptate de stat
nivelul și calitatea personalului etc.
Capacitatea ofertei are la bază capacitatea parțială a componentelor sale:
infrastructura
centrele de prelucrare a convoaielor
capacitatea materialului de tracțiune motor
capacitatea materialului tractat
capacitatea terminalelor de încărcare-descărcare etc.
Ryanair operează o flotă de aproape 400 de aeronave Boeing 737-800, fiecare având 189
locuri cu o vârstă medie a flotei de 6,5 ani. Ryanair se așteaptă să crească la aproximativ 585 de
aeronave până în martie 2024, care, potrivit lui Boeing, "promit să sporească siguranța, capacitatea
și eficiența operațională"57. O flotă modernă unică implică avantaje în ceea ce privește costurile, în
ceea ce privește operațiunile, pregătirea personalului, întreținerea, cumpărarea și stocarea pieselor
de schimb. De asemenea, flexibilitatea în ceea ce privește planificarea personalului și manevrarea
echipamentelor crește semnificativ. Ryanair acordă o atenție deosebită siguranței și întreținerii de
calitate, care este un factor critic de succes pentru a câștiga încrederea clienților.
Nevoia de transport face parte din rândul nevoilor primare, curente, având o intensitate
ridicată și un caracter presant, creat de nevoia de deplasare dintr-un loc în altul pentru a munci sau
pentru deplasarea mărfurilor. De asemeni, are un pronunțat caracter local. Nevoia de transport de
călători este largă și anonimă, de mari dimensiuni, neexistând persoane care să nu participe la
56Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 190
57Ryanair, 2010, Boeing, 2011
46

această activitate. Deplasările în afara localităților sunt determinate de nevoia ajungerii la locul de
muncă, nevoia turistică sau deplasări ocazionale.
Cererea prezintă un grad de elasticitate scăzut, motiv pentru care măsurile adoptate pentru
stimularea ei sau reducerea acesteia prin modificarea unor factori de influență nu conduc la rezultate
satisfăcătoare. Cel mult aceste măsuri pot fi utilizate pentru reorientarea cererii între diferitele
modalități de transport. Cererea de transporturi este influențată de o serie de factori specifici care
diferă pe cele două mari categorii de forme: cererea de transport de mărfuri și cererea de transport
de călători.
Cererea de transport de călători depinde de58:
– nivelul veniturilor bănești
– oferta de mijloace de transport
– nivelul prețurilor și al tarifelor
– gradul de înzestrare cu mijloace de transport
– factorii psihologici, sociologici, sezonieri, naturali, climaterici
– repartizarea populației pe vârste și categorii socio-profesionale.
Ryanair are două piețe importante, care au două segmente majore:
1. Piața internă / Marea Britanie:
a) Călătorii în interes de afaceri
b) Călătorii de agrement
2. Piața europeană:
a) Călătorii în interes de afaceri
b) Călătorii de agrement
Clienții țintă primari sunt călătorii de agrement care își planifică vacanțele în avans, astfel
încât să profite de tarife ieftine de rezervare timpurie. Călătorii de afaceri formează, în general, o
parte a clasei mai mari de plăți, deoarece rezervările lor sunt mult mai aproape de datele de călătorie
și au ca rezultat venituri mai mari pentru compania aeriană.
Numărul pasagerilor companiilor aeriene la nivel european va crește la 4,3 miliarde în 2018.
Se estimează că traficul de pasageri (kilometri de pasageri pe venit sau RPK) va crește cu 6,0%
(ușor în scădere cu 7,5% din 2017, dar încă înainte de media ultimilor 10- 20 de ani cu 5,5%), ceea
ce va depăși o extindere a capacității (kilometri sau ASK disponibili) de 5,7%. Acest lucru va
determina creșterea factorului mediu de încărcare la un nivel record de 81,4%, contribuind la
îmbunătățirea randamentului cu 3,0%. Veniturile din activitatea de pasageri se așteaptă să crească la
581 miliarde dolari (+ 9,2% la 532 miliarde dolari în 2017). Performanțele puternice ale afacerii
pasagerilor sunt susținute de o creștere robustă a PIB estimată de 3,1%.59
58Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 192
59http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2017-12-05-01.aspx
47

3.2. Analiza SWOT
Analiza SWOT este o sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte și cele
slabe ale organizației, oportunitățile și amenințările mediului extern. Acronimul SWOT provine de
la inițialele cuvintelor în limba engleză: strenghts (puncte forte, tari), weaknesses(slăbiciuni),
opportunities (oportunități), threats(amenințări)60.
Analiza SWOT este un instrument folosit pentru a analiza strategia organizației; poate forma
o punte între capabilitățile interne ale organizațiilor și mediul extern61. Organizația poate analiza
mediul de marketing și poate folosi oportunitățile de a transforma toate slăbiciunile sale în puncte
forte și amenințările în oportunități.
Puncte forte
Ryanair a fost prima companie aeriană înființată în Europa ca urmare a modelului de
business al companiilor aeriene low-cost, de aceea organizația are o mare cantitate de experiență
acumulată în industrie . Este, de asemenea, cea mai mare companie aeriană din Europa,
transportând mai mulți pasageri decât orice altă companie aeriană din regiune62. Aceasta implică
faptul că Ryanair are o prezență puternică pe majoritatea piețelor europene, ceea ce reprezintă o
apărare bună împotriva firmelor concurente. Datorită dimensiunii mari, organizația poate exploata
economii de scară mare și domeniu de aplicare care mențin prețurile scăzute ale biletelor.
Compania aeriană întreține un sistem vast de rezervări online prin intermediul căruia clienții
își pot gestiona itinerariile fără a se baza pe un agent de turism care să se transforme în suplimentări
de costuri. Performanța financiară stabilă a organizației permite creșterea pe noi piețe și eliminarea
concurenței prin prețuri.
Creșterea veniturilor adiționale cu 23% a compensat creșterea prețului combustibilului și
alte costuri, care au ajutat-o pe Ryanair să genereze venituri de 20%.
În cele din urmă, deoarece Ryanair este o companie aeriană mare (adesea cea mai mare
companie aeriană de pe mai multe aeroporturi), ea se bucură de o puternică putere de negociere cu
furnizorii săi, ceea ce reprezintă un domeniu strategic suplimentar pentru controlul cheltuielilor.63
Ryanair s-a stabilit ca marcă bugetară. Se poziționează pe piață ca o companie aeriană
"client service" și în recenta recesiune economică mondială recentă, strategia de costuri reduse a
companiei Ryanair a făcut-o o organizație prietenoasă cu creditele. Printre mulți experți este
considerat cel mai mare operator de transport low-cost din Europa.
Puncte slabe
În ciuda faptului că Ryanair se numără printre cele mai de succes companii aeriene low-cost
din lume, concentrarea sa în funcție de costuri a creat o serie de probleme. În primul rând, chiar
dacă Ryanair a reușit să crească în fiecare an de la înființare, reputația sa este departe de a fi
favorabilă în cele mai multe dintre piețele sale servite – Ryanair este frecvent asociat cu un serviciu
slab pentru clienți, politicile de bagaj ambigue și practicile neloiale de tarifare care induc în eroare
60Viorica Jelev, „Marketing turistic”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 204
61„Ryanair seizes Lufthansa's crown as Europe's biggest airline by passengers” . [online] Reuters
http://uk.reuters.com/article/uk-lufthansa-traffic-idUKKBN14U1P4
62„History of Ryanair | Ryanair's Corporate Website” . [online] http://corporate.ryanair.com/about-us/history-of-
ryanair/
63https://centreforaviation.com/insights/analysis/ryanair-swot-analysis–michael-olearys-maniacal-focus-on-being-the-
lowest-cost-producer-96465
48

clienții (după cum arată numărul litigiilor cu care Ryanair s-a confruntat până acum64) .
Deși sensibilitatea la fluctuațiile sezoniere și la performanța economică este mai degrabă
slăbiciunea industriei aeronavelor cu costuri reduse în general, deoarece companiile aeriene low-
cost sunt alese în primul rând de călătorii de plăcere, orice modificare bruscă a cererii (de exemplu,
în urma atacurilor teroriste europene ) ar putea influența câștigurile companiei Ryanair pe piețele
sale. Ryanair nu este diversificată în alte segmente complementare ale industriei aeronautice (de
exemplu, încărcături sau întreținere), ceea ce sporește expunerea companiei la volatilitatea scăzută a
cererii de călătorie.
Ryanair are o prezență puternică pe piață în Marea Britanie, care expune companiile aeriene
la riscurile Brexit, însă raportul anual recent al Ryanair a subliniat că linia aeriană își va concentra
creșterea pe piețele din Marea Britanie pentru a se concentra pe Europa continentală pentru a
combate această slăbiciune65.
Oportunități
Pe lângă incertitudinea Brexit, Ryanair posedă o varietate de oportunități de a-și susține
creșterea. Comenzile masive de aeronave (care urmează să fie livrate în următorii zece ani66) permit
companiei Ryanair să își consolideze poziția pe piață în Europa, reducând simultan impactul său
asupra mediului și consumul de combustibil prin utilizarea aeronavelor de ultimă oră (un factor
critic de succes în industria aeriană low-cost). În plus, în timp ce este dezbătută fezabilitatea
zborurilor low-cost pe distanțe lungi, analiștii sugerează că cererea de zboruri transatlantice pe
distanțe lungi ar putea crește în viitor; în prezent, această piață este dominată de companiile aeriene
tradiționale, cu o structură a costurilor mai mare decât companiile aeriene urmând modelul de
afaceri cu costuri reduse, astfel încât ar putea exista oportunități de creștere neexploatate pentru
Ryanair 67.
Prin colaborarea cu alte companii aeriene internaționale care zboară în Europa de pe alte
continente, Ryanair poate ajuta la atragerea pasagerilor din afara Europei. Acest lucru va ajuta la
depășirea lipsei sale de promovare către continentele din afara Europei. Mergând la nivel mondial,
extinderea operațiunii către alte piețe globale, unde conceptul de companii aeriene low-cost precum
Ryanair nu a fost pe deplin stabilit, Asia și Africa sunt piețe potențiale ideale pentru expansiune.
În cele din urmă, Ryanair a implementat un program la nivel de companie pentru a-și
îmbunătăți serviciile și percepția clienților, ceea ce reprezintă o altă oportunitate de a depăși
performanțele companiilor concurente în industria aviatică din Europa, din ce în ce mai
competitivă.
Amenințări
Călătoriile cu avionul, indiferent de transportator, sunt vulnerabile la evenimente geopolitice
și la fenomene naturale, cum ar fi cutremurele și cenușa vulcanică. Expunerea geografică relativ
concentrată a Ryanair diminuează, fără îndoială, această expunere față de companiile aeriene cu o
rețea mai globală. Cu o înregistrare până acum fără probleme în ceea ce privește accidentele
mortale, percepția publică ar putea fi afectată negativ dacă Ryanair ar fi implicat într-un accident
major.68
64HuffPost UK, 2017
65http://www.independent.co.uk/news/business/news/ryanair-flights-brexit-eu-referendum-easyjet-british-airways-
fares-prices-a7154366.html
66„Ryanair in €17bn deal for 200 Boeing aircraft” . [online] https://www.irishtimes.com/business/transport-and-
tourism/ryanair-in-17bn-deal-for-200-boeing-aircraft-1.1922102 .
67www.Airlineratings.com, 2017
68https://centreforaviation.com/insights/analysis/ryanair-swot-analysis–michael-olearys-maniacal-focus-on-being-the-
lowest-cost-producer-96465
49

Contrar planului ambițios de creștere al companiei Ryanair, există anumiți factori externi pe
care organizația nu le poate controla (și prezice în mod rezonabil), cum ar fi prețurile
combustibililor, mișcările valutare (în special rata de schimb a monedei euro față de dolar) și
eventualele evenimente externe care influențează (de exemplu, amenințarea teroristă sau o recesiune
economică).
În prezent, Ryanair beneficiază de o abordare mai disciplinată și mai rațională a creșterii
capacității pe piețele sale decât s-a întâmplat de multe ori în trecut. Orice pierdere a acestei
discipline în rândul concurenților ar putea amenința mediul de randament de care Ryanair se bucură.
Tabel 8. Analiza SWOT
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Cea mai mică bază de costuri
Cele mai mici tarife
Rețea
Flota
Alegerea aeroporturilor
Pauza de 25 de minute între un zbor și un altul
Venituri accesorii
Concentrarea managementului
Inovație
Performanța financiară Numerar legat de achiziționarea de noi avioane.
Întreaga companie bazată pe piața europeană a
companiilor aeriene low-cost.
Refuzul de a renunța la chestiuni precum Comisia
UE
Relațiile cu angajații
Dependență totală de directorul executiv Michael
O'Leary
Sezonalitatea câștigurilor
Frecvențe reduse
Aeroporturi secundare
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
Posibile rute noi
Avioane noi = capacitate mai mare.
Spațiu publicitar pe site și avioane, mai multe
venituri
Extinderea UE
Creșterea pieței și câștigurile din cota de piațăConcurenții
Evenimente externe
Aeroportul și taxele de navigație cresc
Taxele de călătorie pe aeroport
Prețurile de combustibil și mișcările valutare
Comisia UE ar putea pune restricții asupra societății
dacă nu respectă regulile privind ajutorul de stat
Clienții sunt foarte sensibili la prețuri
Sursa: Viorica Jelev, „Marketing turistic”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 204
50

3.3 Strategii ale mixului de marketing la Ryanair
Utilizarea conceptului „strategie” (în greaca veche stratos=armată, iar egos=conducător) în
domeniul economic este reflectată de cercetările specialiștilor în management și marketing. Peter
Drucker a fost printre primii care, în 1954, subliniind importanța strategiei pentru firme, arăta că
aceasta trebuie să răspundă la două întrebări: ”În ce constă afacerea?” și „Care ar trebui să fie
obiectul de activitatea al firmei?” (Peter Drucker,1980)69.
Strategiile de marketing constituie nucleul strategiilor manageriale ale firmei și vizează
modul în care firma îți direcționează activitatea, astfel încât să dobândească poziția propusă pe piața
țintă, în funcție de specificul pieței și elementele mixului de marketing.70
Stabilirea obiectivelor, alegerea strategiilor de piață și alcătuirea mixului firmei de transport
definesc atitudinea ei față de mediul economico-social la care se conectează. Firma va alege
variantele sale strategice, luând în considerare dinamica, structura, schimbările, exigențele pieței,
nivelul competiției71.
Popular, „marketing” reprezintă promovarea produselor, mai ales publicitatea și brandingul.
Totuși, în limbaj profesional, termenul are un spectru mai mare de înțelesuri care au drept element
comun punerea în centrul atenției a clienților. Produsele sunt dezvoltate pentru a satisface dorințele
unor grupuri de clienți și, în anumite cazuri, chiar ale unor clienți anume. McCarthy a împărțit
marketingul în patru segmente de activitate. Topologia lui a devenit universal recunoscută, iar setul
lui de 4P a devenit un termen al limbajului.
Cei 4P sunt72:
Produs – aspectele de managementul produselor și marketingul produselor se ocupă de
specificațiile bunului sau produsului în cauză și la modul în care relaționează la nevoile și
dorințele utilizatorului final.
Preț – se referă la procesul de stabilire a prețului pentru un produs, inclusiv reducerile de
preț.
Promovare – include reclama, relațiile publice, publicitatea și vânzările personale și se referă
la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie.
Plasament sau distribuție se referă la modul în care produsul ajunge la client; spre exemplu,
plasamentul la locul vânzării sau desfacerii cu amănuntul.
În servicii se vorbește și de al 5-lea P, „ personalul”, fără de care serviciile nu ar funcționa.
Ryanair pune în aplicare strategii de marketing diferite pentru a face compania să
supraviețuiască în competiție și pentru a putea obține o poziție competitivă pe piața liniilor aeriene.
Strategia susținută de Ryanair implică câțiva factori-cheie principali, cum ar fi serviciul pentru
clienți și tarifele reduse. Strategia Ryanair este de a oferi cele mai bune performanțe ale clienților în
cadrul grupului competitorilor Ryanair. Potrivit statisticilor anunțate de Asociația companiilor
aeriene europene și Ryanair, compania a reușit să anuleze mult mai puține zboruri, să aibă
punctualitate mai bună, mai puține bagaje pierdute în comparație cu celelalte companii aeriene
69Viorica Jelev, „Turism internațional”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 137
70Viorica Jelev, „Marketing turistic”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 204
71Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 202
72Viorica Jelev, „Marketing turistic”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 12
51

concurente.
Prețurile scăzute oferite de Ryanair sunt folosite pentru a atrage mai multă cerere, în special
din partea persoanelor care au un buget redus și tind să utilizeze tot ceea ce este ieftin și care doresc
să economisească bani. Ryanair determină prețul tarifului în funcție de cererea unui anumit zbor și
de numărul de zile rămase până în ziua plecării, de exemplu, cu cât mai puține zile rămân până la
plecare, cu atât prețul va fi mai mare. Când cererea de zbor este mare Ryanair mărește prețul
tarifului pentru a fi profitabil. De asemenea, Ryanair introduce din când în când campanii de
promovare a tarifelor care atrag mai mulți oameni .
Strategia Ryanair este de a servi aeroporturi secundare, unde costurile de utilizare sunt mult
mai mici decât cele ale aeroporturilor primare; în ceea ce privește cheltuielile de personal, salariile
de bază Ryanair sunt mai mici decât cele ale concurenței, dar stimulentele legate de productivitatea
pe termen lung oferă o bună ocazie de a depăși salariile oferite de alte companii; Ryanair are o flotă
de avioane omogenă și tânără care reduce considerabil costurile în comparație cu companiile care
folosesc diverse modele.
Cheia pentru succesul companiei irlandeze este distribuția directă, prin portalul Ryanair.com,
care a fost deschis în 2000, ceea ce a redus în mod semnificativ costurile sale. Avantajul este în
primul rând în fața marilor companii de turism, care depind în continuare în mare măsură de
intermediari. Ryanair beneficiază de reducerea cu 12,5% a impozitelor irlandeze și niciun alt
concurent nu funcționează în cadrul aceluiași regim fiscal favorabil.
3.3.1. Strategia politicii de produs
În transporturi, produsul apare ca un produs global, alcătuit din componente aflate în
intercondiționare și chiar în posesia unor agenți economici diferiți. Astfel, aici intră elemente
generale și elemente calitative de tipul73:
elemente materiale necesare prestației: infrastructura, mijloacele de transport, dotările;
personalul în contact și elementele sale materiale;
locul de contact cu clientul;
durata transportului;
confortul;
respectarea orarului;
serviciile suplimentare prestate pe durata transportului.
Vorbind de servicii, mulți specialiști propun înlocuirea termenului de „produs” cu cel de
„ofertă de servicii”. Produsul global este format din interacțiunea diferitelor componente ce dau
utilitatea percepută de consumator:
produsul de bază;
produsul auxiliar;
produsele suplimentare;
produsele potențiale.
73Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 203
52

Strategiile de produs, la nivel microeconomic, au o sferă mai largă de cuprindere74. Astfel:
După dimensiunile gamei de servicii, se întâlnesc strategii de:
◦diversificare
◦stabilitate
◦selecție
După nivelul calitativ al serviciilor se întâlnesc următoarele strategii:
◦adaptare calitativă
◦diferențiere calitativă
◦stabilitate calitativă
După gradul de înnoire a serviciilor:
◦asimilare de noi „produse”
◦perfecționarea „produselor”
◦menținerea gradului de noutate.
Produsul de bază reprezintă bilete de avion cu cele mai mici tarife pentru peste 200 de
destinații. Ryanair oferă pasagerilor servicii sigure, de calitate și mai ales la un preț mic, atrăgând
turiști dar și oameni de afaceri pe un număr foarte mare de rute în Europa și nordul Africii.
Obiectivul conducerii este de a programa un număr suficient de zboruri pe zi pe fiecare dintre rutele
companiei Ryanair pentru a satisface cererea pentru serviciile low-cost ale companiei Ryanair.
Ryanair programează plecări pe rutele cele mai populare la intervale frecvente, în mod normal,
aproximativ între orele 6:00 și 23:30. Conducerea revizuiește în mod regulat necesitatea ajustării
numărului de zboruri pe toate rutele sale75.
În unele industrii, companiile au adoptat strategia de grupare ca o modalitate de a-și vinde
produsele și a-și face afacerea mai atractivă pentru consumatori. Cu toate acestea, Ryanair a ales să
facă strategia opusă, deoarece acesta a separat toate serviciile, le-a scos din serviciul de bază și a
făcut serviciul de bază mai ieftin și mai atractiv pentru clienți. Mai mult, a colaborat cu furnizorii de
servicii complementare și a reușit să genereze venituri suplimentare prin monetizarea acestor
activități.
În timp ce majoritatea companiilor aeriene din lume reușesc în mod dificil să
supraviețuiască, Ryanair este în măsură să obțină profituri în mod constant. Modelul de cost redus al
companiei aeriene îi ajută pe acesta să ofere tarife reduse și astfel să atragă un număr mare de
călători care altfel nu ar fi călătorit cu avionul.
Operațiunile companiei Ryanair dovedesc că este o organizație orientată către producție.
Ryanair este o companie cu costuri foarte mari. Ea pune accent pe furnizarea de servicii la cele mai
ieftine prețuri și pentru ca o astfel de afacere să obțină profit din aceste prețuri scăzute, operațiunile
sale fiind efectuate cu costuri reduse pe aproape toate resursele sale. Scopul său este de a reduce
costurile de producție la minim.
74Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 203
75raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 71
53

Ca produse auxiliare Ryanair are o ofertă vastă, contracost pentru diferite situații76:
Circuit rapid : Fast Track oferă acces la banda prioritară de la aeroport;
Familie Plus : Family Plus 2 x 20 kg bagaje de cală, prioritate la îmbarcare; 2 bagaje de
mână pentru fiecare membru al familiei; toată familia este așezată împreună, iar copiii nu
plătesc pentru rezervarea locului;
Prioritate : Priority- prioritate la îmbarcare și două bagaje de mână;
Scaune rezervate : posibilitatea de a alege locul preferat la bordul avionului;
Călătorii în grup : Group Travel – posibilitatea de a achiziționa bilete pentru un grup de
persoane, astfel având locurile rezervate împreună;
Bagaje în cală de 20kg și 32 kg;
Flexibilitate și frecvență : Flexi Plus – flexibilitate de +1 / -1 zi pentru a schimba timpul de
zbor, destinația sau chiar aeroportul de plecare fără costuri suplimentare; prioritate la
îmbarcare; două bagaje de mână gratuite; un bagaj de cală de 20 kg gratuit; birou special
pentru preluarea bagajelor în aeroport.
Toate produsele, atât cele de bază cât și cele auxiliare sunt la dispoziția clieenților la ghișeele
de bilete, sau prin intermediul site-ului web al companiei sau aplicației pentru telefoane mobile,
unde se poat găsi toate informațiile necesare. Grafica website-ului, după cum se poate observa în
figura de mai jos, este simplă și ușor de utilizat și vine în întâmpinarea tuturor cerințelor pasagerilor.
Figura 6. Interfața site-ului www.ryanair.com
Sursa: www.ryanair.com/ro
76www.ryanair.com
54

Compania oferă zilnic peste 2.000 de zboruri programate pe distanțe scurte, care servesc
peste 210 aeroporturi în întreaga Europă, cu baze de operare în care staționează avioanele și
echipajele.
Tabel 9. Bazele de operare ale companiei Ryanair
Alghero Alicante Edinburgh Eindhoven Milano
(Malpensa) Napoli
Atena Baden-BadenFaro Fez Nuremberg Palermo
Barcelona
(Girona) Barcelona (El
Prat) Frankfurt (Hahn) Frankfurt am
Main Palma Mallorca Paphos
Bari Belfast Gdansk Glasgow
(Prestwick) PescaraPisa
Berlin Birmingham Glasgow Gothenburg Ponta DelgadaPorto
BolognaBournemouth Gran Canaria Hamburg Poznan Praga
BratislavaBremen Ibiza Kaunas Roma
(Ciampino) Roma (Fiumicino)
BrindisiBristol Cracovia LameziaSantiago Sevilia
Bruxelles
(Charleroi) Bruxelles
(Zaventem)Lanzarote Leeds Bradford Shannon Sofia
București Budapesta LisabonaLiverpool Stockholm
(Skavsta)Tenerife South
Cagliari Catania Londra (Luton)Londra (Stansted) SalonicTimișoara
ChaniaCologne Madrid MalagaTrapani Valencia
CorfuCork Malta ManchesterVilnius Varșovia (Modlin)
Dublin Dusseldorf
(Weeze) Marrakech MemmingenWroclaw Zadar
East Midlands Milano
(Bergamo)
Sursa: raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 70
55

Ryanair oferă diverse servicii auxiliare și se angajează în alte activități legate de serviciul
său de bază pentru transportul aerian de pasageri. Ryanair comercializează în principal servicii de
cazare, vacanțe, închirieri auto și asigurare de călătorie prin intermediul site-ului său web. Pentru
serviciile de cazare, Ryanair a lansat, în octombrie 2016, „Ryanair Rooms”, o colaborare cu
hoteluri, pensiuni, căsuțe, case de oaspeți și vile . Ryanair primește un comision pentru aceste
vânzări. Ryanair oferă servicii de închiriere de mașini printr-un contract cu CarTrawler, care a
înlocuit furnizorul anterior Hertz în septembrie 2015. Ryanair a lansat un pachet de servicii vacanțe,
"Ryanair Holidays", în decembrie 2016, oferind zboruri, cazări și transferuri ca pachet. Ryanair
vinde, de asemenea, bilete de autobuz și transport feroviar la bordul aeronavelor sale și prin
intermediul site-ului său web. În plus, Ryanair comercializează parcare, atracții și activități pe site-
ul său. Ryanair vinde, de asemenea, vouchere cadou pe site-ul său, care sunt rambursabile on-line77.
O organizație orientată spre producție consideră că prețurile scăzute pe care le oferă vor
ucide automat concurența și vor atrage clienții să utilizeze produsele și serviciile organizațiilor.
Acesta este conceptul precis pe care Ryanair îl exercită, oferă cele mai ieftine bilete. Ryanair nu
oferă numai prețuri ieftine în comparație cu concurența sa, dar, de asemenea, concurează cu servicii
de substituție pentru călătoriile aeriene, cum ar fi cele feroviare și rutiere. Unul dintre anunțurile
companiei Ryanair arată cu exactitate "este uimitor cât de departe ar merge oamenii, să zboare mai
ieftin decât Ryanair". Ryanair profită de faptul că clienții ar alege orice măsură pentru a reduce
povara monetară de a călători asupra lor. În mod direct, beneficiază de avantajele pe care le câștigă
de la pasageri către pasagerii săi. Acest lucru poate fi înțeles printr-un exemplu simplu în care
compania aeriană descurajează verificarea bagajelor, ceea ce ajută la eliminarea costurilor de
manipulare. Acest beneficiu este transferat în mod direct clienților sub formă de bilete mai ieftine.
Dacă un pasager alege să transporte bagajele de călătorie, pasagerul plătește o taxă suplimentară
pentru acesta. Prin urmare, costul nu este pentru toți. Urmând orientarea spre producție, Ryanair își
atinge obiectivele stabilite de a câștiga profituri. Produce serviciile la costuri minime posibile și
vinde în continuare aceleași servicii la cele mai mici costuri posibile.
3.3.2. Strategia politicii de preț
Alegerea strategiei de prețuri trebuie să țină seama de condițiile specifice în care acționează
firma, dar și de interferența cu produsul, plasarea și promovarea. Nivelul total al tarifului trebuie
corelat cu costurile, cererea sau concurența, în funcție de strategia folosită.78
Este cunoscut faptul că prețul este singura componentă a mixului de marketing care produce
venituri, celelalte componente necesitând cheltuieli. Firma poate acționa rapid asupra prețului,
ridicându-l sau coborându-l pentru a-l diferenția de cel al mărcilor concurente, dar și pentru a oferi
informații despre calitatea serviciului comercializat79.
Deciziile cu privire la politica de preț sunt mult mai complexe în marketingul serviciilor;
lipsa proprietății asupra serviciilor și intangibilitatea acestora impune dificultăți în determinarea
costurilor financiare și a celorlalte costuri asociate procesului de prestație.
Stabilirea prețurilor în servicii depinde de perceperea atributelor lor de către consumatori.
Există trei tipuri de atribute ale serviciilor80:
77raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 75
78Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 207
79Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs I”,Editura Fundației România de Mâine,București, 2008,pag 144
80Viorica Jelev, op.cit., pag 146
56

atributele dobândite în urma prospectării pieței serviciului respectiv (ex durata zborului);
atributele dobândite în urma experimentării serviciilor respective (pot fi evaluate doar după
cumpărarea serviciului);
atributele care se bazează pe încredere.
Se poate afirma că prețul în domeniul serviciilor exprimă totalitatea beneficiilor furnizate de
serviciu, în care se includ costurile efectuate de firmă, dar și efortul cumpărătorului în timpul
utilizării serviciului. Prețul variază direct proporțional cu costurile și invers proporțional cu gradul
de participare a clientului la prestarea serviciului.
În formularea strategiei de preț, firma pleacă de la obiectivele pe care dorește să le atingă de
obicei81:
obținerea unui profit cât mai mare;
utilizarea la maxim a capacităților firmei;
atragerea unui număr cât mai mare de consumatori:
poziționarea mai bună față de concurenți etc.
În funcție de aceste obiective, strategiile de preț pot fi:
Strategia prețurilor orientate după costuri (nivelul prețului-înalt,moderat,jos).
Strategia prețurilor orientate după cerere.
Strategia prețurilor orientate după concurență.
Formularea corectă și completă a strategiei de preț presupune alegerea câte unei alternative
strategice după fiecare criteriu în parte.
Tabel 10. Alternative strategice propuse de prof. Valerică Olteanu în cadrul politicii de preț
STRATEGII1. OFERTA2. CEREREA3. MODUL DE
FORMARE4. NIVELUL
PREȚULUI 5.MODIFICAREA
PREȚULUI
a. Strategia
prețurilor
forfetarea. Strategia
prețurilor
orientate după
costuria. Strategia
prețurilor orientate
după costuria. Strategia
prețurilor înaltea. Strategia prețurilor
relativ stabile
b. Strategia
prețurilor
diferențiate pe
componenteb. Strategia
prețurilor
nediferențiate
temporarb. Strategia
prețurilor orientate
după concurențăbi. Strategia
prețurilor
moderateb. Strategia prețurilor
modificate frecvent
c. Strategia
prețurilor
combinate–c. Strategia
prețurilor orientate
după cererec. Strategia
prețurilor joase–
Sursa: Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs I”,Editura Fundației România de Mâine,București, 2008,
pag 148
Prețul reprezintă modalitatea principală de atragere a clienților, prin practicarea unor tarife
atractive. Prețurile biletelor de avion se stabilesc în funcție de cererea existentă pe o anumită cursă
cât și de data la care se face achiziționarea. Prețurile cele mai mici pot fi obținute de pasageri doar
81Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs I”,Editura Fundației România de Mâine,București, 2008,pag 145
57

dacă sunt dispuși să cumpere biletele de avion cu mult timp înainte de data efectuării zborului.
Ryanair oferă tarife reduse, prețurile variind, în general, pe baza rezervării în avans, a
disponibilității locului și a cererii.
Prețul afectează direct profitul unei companii și este unul dintre cele mai importante
elemente ale mixului de marketing. Prețul trebuie să reflecte următoarele elemente: concurența,
obiectivele companiei, poziția propusă, costul, grupurile țintă definite și valoarea percepută.
Stabilirea unui preț relativ scăzut pentru servicii poate stimula cererea și poate achiziționa piața
acțiunilor. Prețul scăzut este cel mai economic pentru furnizorul de servicii atunci când există un
volum potențial semnificativ sau când clienții sunt sensibili la prețuri. Astfel, strategia de prețuri
reduse se potrivește bine afacerilor companiei aeriene.
Tabel 11. Tarif mediu de călătorie pe pasager în ultimii 5 ani
20172016201520142013
Tariful mediu de călătorie pe pasager
(€)40.5846.6747,0546,4048,20
Sursa: raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 53
Grafic 7. Evoluția tarifului mediu pe pasager în ultimii 5 ani
Sursa: raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 53
După cum reiese atât din tabelul cât și din graficul de mai sus, Ryanair a generat un factor de
încărcare mediu al pasagerilor aproximativ de 94% în anul fiscal 2017, comparativ cu 93% în anul
fiscal 2016 și tariful mediu de călătorie pentru pasageri de 40,58 euro pe pasager în anul fiscal
2017, în scădere față de 46,67 euro în 2016. Compania s-a concentrat pe menținerea costurilor de
funcționare reduse (42,62 € pe pasager în anul fiscal 2017, o scădere de la 47,69 € în anul fiscal
2016).
58201320142015201620173638404244464850
48.2
46.447.0546.67
40.58Euro pe
pasager

Pentru a se poziționa pe piață, compania se concentrează în mod continuu pe scăderea
propriilor costuri pentru a oferi cele mai mici prețuri posibile și a rămâne profitabilă. În plus,
Ryanair oferă standarde minime de prestare a serviciilor și prețuri foarte scăzute pentru zboruri
punct-la-punct, „short-haul”. Scopul companiei Ryanair este de a satisface nevoile de a călători la
cel mai mic preț. Factorii critici de succes sunt după cum urmează în industria aeriană: concentrarea
strategică de a avea cele mai mici prețuri, fiind fiabile în cadrul pieței, confort și servicii și
frecvență. Deși Ryanair a eliminat serviciile extra, cum ar fi mesele în zbor, alocarea avansată gratis
a locurilor, băuturile gratuite și alte servicii, aceasta acordă prioritate elementelor care rămân
importante pentru piața țintă. Astfel de caracteristici includ plecări frecvente, rezervări în avans,
manipularea bagajelor și servicii consecvente la timp .
Ryanair are tarife reduse. 70% din numărul de locuri sunt vândute la cele mai mici prețuri
30% din numărul de locuri sunt plătite la prețuri mai mari. Ultimele 6% sunt vândute la cel mai
înalt tarif .
Strategia agresivă a companiei Ryanair bazată pe scăderea costurilor implică:
– o mai mare utilizare a resurselor (de exemplu, angajații lucrează timp de aproximativ 11 ore pe zi);
– eficiență sporită;
– utilizarea aeroporturilor secundare;
– timpul este strict programat. În doar 25 de minute trebuie să se efectueze toate procedurile de
încărcare. Aeronava trebuie să plece și să sosească la timp, deoarece în caz de întârziere există
consecințe majore pentru calendarul de plecare planificat.
Obiectivul Ryanair este de a maximiza factorul de încărcare și pentru a face acest lucru pune
în aplicare o serie de promoții pentru a încuraja achiziția de zboruri. Scopul reducerii costurilor este
urmărit prin utilizarea canalului de distribuție pe internet.
Tabel 12. Prețul mediu pe pasager la nivel european
Sursa: raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 78
Toate biletele pot fi modificate, în anumite condiții, inclusiv plata taxelor și taxele de
upgrade aplicabile. Cu toate acestea, biletele sunt, în general, neanulabile și nerambursabile și
trebuiesc plătite în momentul rezervării. Tarifele reduse ale Ryanair sunt conduse de politica
"factorul de încărcare activ – randamentul pasiv", prin care se plasează locurile pentru a se asigura
atingerea obiectivelor factorului de încărcare. De asemenea, Ryanair derulează periodic campanii
speciale de promovare a tarifelor, în special în legătură cu deschiderea de noi rute, și se străduiește
59

să ofere întotdeauna cel mai mic tarif pe orice rută pe care o servește. Tarifele promoționale pot
avea ca efect creșterea factorilor de încărcare și reducerea veniturilor și pe rutele relevante în
perioadele în care acestea se află în vigoare82.
3.3.3. Strategia politicii de distribuție
În mod tradițional, distribuția este definită ca fiind activitatea prin care bunurile materiale
ajung de la proprietar la consumator. În cazul serviciilor, din cauza inseparabilității și
intangibilității, apar o serie de limite în definirea distribuției. Astfel, distribuția în servicii se referă
la toate activitățile care au loc în spațiul și timpul care separă prestatorul de consumator.
Distribuția în servicii se referă cu precădere la circuitul economic al serviciilor, cel fizic
fiind mult mai restrâns, rezumându-se la83:
deplasarea prestatorului sau a consumatorului la locul de întâlnire;
amplasarea rețelei de unități;
livrarea, consumul și recepția serviciului cumpărat anticipat.
Principalele componente ale activității de distribuție sunt:
1.rețeaua de distribuție (totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile și echipamentele
prin care se realizează prestația și livrarea serviciilor către consumatori):
a)multe locuri de prestație a unui număr limitat de servicii
b)puține locuri de prestație a unui număr mare de servicii
c)multe locuri de prestație a unui număr mare de servicii
2.canalele de distribuție (succesiune de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu
clientul, caracterizate prin lungime, lărgime și adâncime) :
)acanale scurte, de tip P-C (ex firme de transport)
)bcanale medii, de tip P-I-C (atunci când intermediarul preia fie funcția de prestare ori pe
cea de vânzare)
)ccanale lungi, de tip P-I 1-I2-C (în care I1 este franciză și I2 vânzătorul)
)dcanale foarte lungi, de tip P-I 1-I2-I3-P (prin multiplicarea agenților de vânzare).
3.livrarea serviciilor (majoritatea componentelor sistemului de livrare se regăsesc în cadrul
formelor de vânzare și a modalităților de plată):
)aetapele procesului de livrare (enumerarea și ordinea, locul, modalitatea, momentul și
viteza desfășurării)
)bgradul de centralizare-descentralizare a procesului decizional în materie de distribuție
)cnatura contactelor dintre prestator și clienți
)dmodul de livrare
)emodul de afectare a capacității limitate (sistemul de rezervare)
82raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 72
83Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs I”,Editura Fundației România de Mâine, București,2008,pag 155
60

)fatmosfera de la locul de livrare etc.
Procesul distribuției diferă pentru cele două tipuri de transport, de mărfuri și persoane, și
cuprinde ansamblul activităților prin care sunt vândute prestațiile.
În transportul de călători, distribuția se realizează fie direct (oficiul de bilete sau propriul site
web), fie indirect prin intermediul unor agenții. Distribuția prestațiilor se efectuează anticipat,
clientul primind un tichet de călătorie care are valoare de contract și pe baza căruia se efectuează
prestația.84
Principalele elemente ale procesului de distribuție pot fi85:
Rețeaua de unități de vânzare a prestației, situată în incinta proprietăților închiriate în cadrul
aeroporturilor sau prin sistemul informatizat (Internet on-line).
Formele de vânzare practicată (bilete unice, dus-întors, abonamente, locuri rezervate)
Termenul în care poate fi achiziționată prestația (tichetul)
Modul de rezervare a prestației (direct, on-line, email, fax, telefon)
Modalități de contramandare a prestației
Operativitatea angajării prestației.
Politica de distribuție a firmelor de transport este adoptată prin combinarea elementelor sus
menționate în cele mai eficiente formule, în funcție de rezultatele analizei conjuncturii pieței pentru
o anumită perioadă de timp avută în vedere.
Obiectivele strategice ale distribuției sunt:
generale:
)amaximizarea profitului
)bsporirea veniturilor
)creducerea costurilor
specifice:
)darmonizarea obiectivelor participanților la activitatea de distribuție
)elivrarea constantă și uniformă a calității proiectate
)fîmbunătățirea gradului de cooperare cu intermediarii etc.
Strategiile folosite în politica de distribuție sunt:
A)Strategiile rețelei de distribuție86
Tipurile de alternative strategice întâlnite sunt:
.1în funcție de gradul de dezvoltare a rețelei de distribuție:
a)dezvoltarea rețelei
b)limitarea voluntară a rețelei
c)retragerea rețelei.
.2în funcție de gradul de concentrare a rețelei
84 Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008, pag 204
85 Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs I”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008, pag 144
86 Viorica Jelev, op.cit., pag 161
61

a)rețea densă
b)rețea moderată (selectivă)
c)rețea rară.
.3în funcție de tipul prestației realizate:
a)strategii pentru rețeaua de prestație
b)strategii pentru rețeaua de vânzare
c)strategii pentru ambele rețele.
.4în funcție de gradul de diferențiere a rețelei:
a)rețea relativ uniformă
b)rețea diversificată (neuniformă).
B)Strategiilor canalelor de distribuție vizează intermediarii și au următoarele alternative de
canale:
– canale scurte, fără intermediari
– canale medii sau lungi, cu intermediari de tip franciză, brokeri, agenți;
– canale mixte, cu și fără intermediari.
Pentru canalele cu intermediari se utilizează următoarele strategii:
)astrategii de control
)bstrategii de delegare sau de „împuternicire” a distribuitorilor
)cstrategii de parteneriat
C) Strategiile sistemului de livrare completează celelalte strategii cu activități care definesc
conduita firmei la locul de întâlnire al prestatorului cu clientul, exprimată prin utilizarea:
formelor de vânzare ( clasice, moderne, autoservirea, expunerea liberă, comerțul prin
magazine, automatele, poșta sau corespondența, internetul, comerțul fix și mobil)
modalităților de plată ( ordinul de plată, incasso-ul documentar, acreditiv, scrisoarea de
credit).
Întreprinderea hotărăște să dezvolte acea strategie de distribuție care îi servește cel mai bine
scopurile, ducând la atingerea misiunii sale și a obiectivului strategic global.
Pentru o companie aeriană, este foarte important să umple avionul, de fapt saturarea
scaunelor ajută la alocarea costurilor fixe ale zborului către mai mulți clienți. Ryanair utilizează un
software numit "airRM" (dezvoltat de sistemele de gestionare a veniturilor), care este un instrument
digital care ajută compania să maximizeze veniturile prin sprijinirea clienților prin procesul de
achiziție. Oferind clienților mai multe interfețe și instrumente grafice ușor de utilizat, acesta
modifică automat prețurile biletelor (datorită profilării clienților), ceea ce duce la o creștere mare a
biletelor vândute și, prin urmare, la o saturație mai mare a avionului. O îmbunătățire a software-ului
și a managementului său ar putea determina Ryanair să obțină rezultate mai bune în viitor87.
Companiile aeriene de pasageri se bazează, în general, pe agenții de voiaj (tradițional sau
online) pentru o parte semnificativă din vânzările de bilete și plătesc comisioanele agenților de voiaj
87https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2016/01/Barclays_12.01.2016.pdf
62

pentru serviciile lor, precum și rambursarea acestora pentru taxele percepute de furnizorii de
sisteme de rezervare. În schimb, Ryanair cere pasagerilor să facă rezervări și să cumpere bilete
direct prin intermediul companiei. Principala și aproape unica metoda de distribuție este Internetul.
Comerțul electronic a fost crucial în progresul înregistrat de companie, Ryanair încurajând pasagerii
să cumpere biletele de avion online, ajungându-se acum ca 98% din bilete sa fie vândute astfel.
Biletele sunt electronice, ceea ce reduce substanțial costurile pentru companie, de emitere,
procesare, distribuire a biletelor clasice de hârtie. Marea majoritate a acestor rezervări și achiziții
sunt făcute pe site-ul Ryanair.com. Prin urmare, Ryanair nu se bazează pe agenții de voiaj.
Figura 7. Distribuția Ryanair se efectuează prin intermediul website-ului, aplicației mobile sau
ghiseelor de bilete
Sursa: www.ryanair.com
63

În mai 2012, Ryanair și-a modernizat sistemul de rezervări pentru a facilita continuarea
extinderii companiei aeriene. Sistemul modernizat oferă companiei posibilitatea de a oferi mai
multe îmbunătățiri pasagerilor, deoarece noua platformă este mult mai flexibilă în ceea ce privește
dezvoltarea viitoare. În conformitate cu acordul cu furnizorul de sistem, Navitaire, sistemul servește
ca sistem de rezervare pentru sediul central al companiei Ryanair. În schimbul accesului la aceste
funcții ale sistemului, Ryanair plătește taxe de tranzacție care se bazează, în general, pe numărul
călătoriilor pe scaunele de călători rezervate prin sistem. Navitaire deține, de asemenea, un rezervor
de rezervare pentru a sprijini operațiunile în cazul unei defecțiuni în sistemul principal. În ultimii
câțiva ani, Ryanair a introdus o serie de îmbunătățiri ale serviciului pentru clienți bazate pe Internet,
cum ar fi check-in prin Internet, securitate rapidă, serviciu de îmbarcare prioritară și locuri complet
alocate, introduse în februarie 2014, ca parte a experienței clienților „AGB” program. Începând cu
octombrie 2009, Ryanair a solicitat check-in prin Internet pentru toți pasagerii. Aceste îmbunătățiri
și modificări au fost făcute pentru a reduce timpul de așteptare în aeroporturi și pentru a accelera
călătoria pasagerilor de la sosirea la aeroport până la îmbarcare, precum și pentru a reduce
semnificativ costurile de manipulare a aeroporturilor. Ryanair a introdus, de asemenea, o taxă
percepută pentru bagaje, care se plătește prin internet și care vizează reducerea numărului de bagaje
purtate de pasageri pentru a reduce în continuare costurile de manipulare. În aprilie 2014, compania
a încheiat un acord cu Travelport care operează GDS Galileo și Worldspan. În octombrie 2014,
compania a încheiat un acord cu Amadeus, iar un acord a fost încheiat și cu Sabre în mai 2015
(colectiv "GDS"). Tarifele companiei (cu excepția celor trei categorii de prețuri cele mai scăzute)
sunt distribuite în prezent pe sistemele GDS. Ryanair a negociat un preț atrăgător pe segment, care
îi permite să vândă bilete prin intermediul agenților de voiaj, fără comision, către un grup de
călători în mare măsură din punct de vedere comercial / corporativ88.
3.3.4. Strategia politicii de comunicare online și offline
Politica de comunicare urmărește două obiective importante: construirea unui dialog
permanent cu clienții pentru a contribui la atingerea așteptărilor clienților și acordarea unei atenții
deosebite serviciilor de post-cumpărare.89 Cele mai răspândite instrumente ale politicii de
comunicare aplicate în fidelizarea clienților sunt90 : direct-mail, reviste ale clienților, carduri de
client, cluburi ale clienților, marketing telefonic, online marketing, event marketing.
Marketingul online, ca urmare a dezvoltării informatice, se realizează prin sistemele online, cele
mai folosite fiind email sau internet. Avantajele principale sunt accesibilitatea și interacțiunea.
În transporturi, activitatea promoțională are drept obiectiv promovarea imaginii de marcă și
asigurarea informațiilor necesare pentru utilizarea în cele mai bune condiții a mijloacelor de
transport.91
Din mijloacele utilizate se detașează promovarea vânzărilor, relațiile publice și publicitatea.
Promovarea la locul vânzării se utilizează de către firmele de transport călători și se realizează prin
afișaj, panouri, semnalizare specifică etc. și urmărește oferirea informațiilor solicitate de beneficiari:
ora și locul îmbarcării, durata călătoriei, conexiunea cu alte linii sau forme de transport, condițiile
de desfășurare a călătoriei, prestațiile de la bordul mijlocului de transport etc.
Relațiile publice sunt reprezentate de un ansamblu de măsuri luate de firmă pentru a întreține
88raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 72
89Bruhn Manfred, „Orientare spre clienți”, Editura Economică, Bucuresti 2001
90Viorica Jelev, „Marketing turistic”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 79
91Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 208
64

un climat adecvat în relația cu publicul sau cu o parte a acestuia. Activitățile în domeniul relațiilor
publice se realizează în principal prin92:
transmiterea pe căi diferite de informații despre firmă și produsele acesteia;
organizarea de conferințe de presă și de întâlniri cu specialiști în domeniu;
acțiuni cu caracter protocolar (recepții, cocteiluri etc);
o legătură permanentă cu grupurile, institutele și persoanele influențate și transmiterea către
acestea de documentații, cadouri publicitare, felicitări, informații etc.
Publicitatea acționează asupra clienților potențiali prin intermediul mesajelor publicitare, al
căror conținut este în măsură să determine un anumit comportament de achiziționare. Publicitatea
este un mijloc de comunicare în masă, ce presupune un destinatar și un mijloc de comunicare.
Comunicația are, așadar, ca scop final, construirea acelei imagini care să definească
organizația în raport cu proprii angajați, cu furnizorii, cu distribuitorii, cu mediile financiare,
precum și în raport cu puterea și opinia publică. Pentru a obține o imagine favorabilă și clară în
același timp, organizația pune la punct o strategie specifică.
Înțelegerea corectă a modului de acțiune și utilizare a mijloacelor de comunicație face
necesară gruparea lor după diverse criterii.
Tabel 13. Mijloacele de comunicație ale firmei de servicii
COMUNICAȚIE
„MEDIA”COMUNICAȚIE
„INTERPERSONALĂ”
COMUNICAȚIE INTERNĂ publicitatea la locul
vânzării
indicatoare de informare
ghid de utilizare
ambianțapersonal în contact
personal comercial
clienți
COMUNICAȚIE EXTERNĂ marca
panouri de semnalizare
publicitate prin poștă
plachete
arhitectura exterioarăforța de vânzare
relații publice
promovarea „prin viu
grai”
Sursa: Viorica Jelev,„Marketingul serviciilor note de curs I”,Editura Fundației România de Mâine,București, 2008,
pag 184
Obiectivele strategice ale promovării93 sunt:
informarea clienților
convingerea acestora să achiziționeze produsul
reamintirea
repoziționarea produsului față de concurență
promovarea imaginii de marcă.
92Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine,București,2008,pag 174
93Viorica Jelev, op.cit., pag 176
65

Tabel 14. Alternative strategice în politica promoțională
S
T
R
A
T
E
G
I
EPOZIȚIA FIRMEI FAȚĂ DE:
1. OFERTĂ 2. CERERE 3. PIAȚĂ 4, MEDIILE
PROMOȚIONALE
a. strategia
promovării produsului
globala. strategia
diferențierii
temporarea. strategia
concentratăa, strategia
promovării intensive
b. strategia
promovării unor
componente separateb. strategia
nediferențierii
temporareb. strategia
diferențiatăb. strategi promovării
exclusive
– – c. strategia
nediferențiatăc. strategia
promovării selective
Sursa: Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs I”,Editura Fundației România de Mâine,București,
2008, pag 185
Promovarea se realizează de asemenea în principal prin Internet, ofertele cele mai
avantajoase fiind destinate exclusiv pentru mediul online. Astfel clienții sunt încurajați să viziteze
constant site-ul companiei pentru a verifica ultimele oferte pe anumite rute aeriene. Ryanair își
promovează biletele și pe alte siteuri, prin bannere sau mesaje publicitare. Într-o mai mică măsură
se face promovarea prin afișe, panouri în aeroporturi sau în orașele deservite de zborurile
companiei.
Figura 8. Principala modalitate de promovare: site-ul web Ryanair.com
Sursa: https://www.ryanair.com/ro/ro/
Principala strategie de marketing a companiei Ryanair este de a accentua tarifele sale reduse,
alegerea rutelor și serviciile excelente, îmbunătățite de programul de experiență pentru clienți
"AGB" al companiei Ryanair, care este acum în al patrulea an. În acest sens, Ryanair promovează în
primul rând serviciile sale în mass-media naționale și regionale din întreaga Europă. În plus,
Ryanair utilizează publicitatea de actualitate, social media și conferințe de presă . Alte activități de
marketing includ distribuirea materialelor publicitare, a materialelor promoționale și a campaniilor
66

publicitare de colaborare cu alte entități legate de călătorii, inclusiv consiliile turistice locale.
Ryanair contactează în mod regulat persoanele înregistrate în baza sa de date pentru a le informa
despre promoții și oferte speciale.
Figura 9. Publicitate prin afișe, panouri publicitare, publicitate la locul vânzării
Sursa: www.ryanair.com
Strategia de publicitate a companiei Ryanair a fost întotdeauna caracterizată de o mare rată
de ironie, campanii amuzante, dar și neconvenționale, care au avut efectul pe care toți agenții de
publicitate ar dori să o realizeze: să rămână în mintea consumatorilor pentru o lungă perioadă de
timp, bazată pe filozofia „vorbesc de bine sau vorbesc de rău, important este că se vorbește despre
asta”.
Pentru prima dată, în 2014, Ryanair lansează prima sa campanie paneuropeană. Sloganul
trece de la "Companii aeriene low-cost" la "Tarife mici, simplificate" („Low fares made simple”).
Compania, de data aceasta, cedează unui principiu de marketing din ce în ce mai important pentru
companiile care astăzi doresc să rămână pe piață: să asculte consumatorii.
Având în vedere amploarea pe care au luat-o mediile online de socializare, Ryanair a ales să
îți promoveze produsele și prin acest mod și mai mult să faciliteze și recrutarea de personal. Pe site-
ul companiei, se găsesc toate mediile de socializare unde Ryanair comunică informații celor care
sunt interesați:
https://www.facebook.com/ryanair
https://www.linkedin.com/company/ryanair
https://jobbio.com/ryanair
https://www.youtube.com/user/RyanairNews
67

https://twitter.com/ryanairjobs.
3.3.5. Strategia politicii de personal
Într-o companie de servicii, personalul este cel care creează valoare, iar conducerea trebuie
să asigure un climat care să modeleze comportamentul angajaților în direcția dorită și, în același
timp, să asigure acestora condițiile necesare prestării unor servicii de calitate. 94
Marketingul intern în care este implicat personalul are cele mai largi implicații în companiile de
servicii, aici prestatorul neputând fi separat de serviciul pe care îl prestează. Din această cauză
succesul companiei depinde între altele de calitatea personalului angajat, care influențează și
eficiența demersului de marketing intern.
Se poate spune că personalul într-o firmă de servicii este important deoarece95:
el reprezintă, de cele mai multe ori, serviciul;
el reprezintă compania în fața consumatorului;
el este cel care vinde serviciul.
Strategia managementului resurselor umane stabilește direcția orientării managementului
firmei în fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, recrutarea, perfecționarea,
evaluarea și remunerarea personalului, precum și de protecția și sănătatea acestuia.
Obiectivele strategice în domeniul resurselor umane96 sunt clasificate astfel:
Obiectivul principal este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel
încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Obiectivele strategice, pe termen lung, au în vedere organizarea și planificarea resurselor
umane.
Obiectivele operaționale, de natură tactică și administrativă, au în vedere activitățile vizând
conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Obiectivele generale urmăresc:
atragerea resurselor umane;
reținerea în organizație pe o perioadă mai mare de timp a resurselor umane;
motivarea resurselor umane.
Elaborarea strategiilor în domeniul resurselor umane se face în concordanță cu nevoile
organizației și cu nevoile angajaților săi. Strategiile utilizării personalului presupun activități ce duc
la asigurarea cu resurse umane pentru firmă cu mijloace de marketing. Acestea sunt:
recrutarea de personal cu înaltă calificare;
perfecționarea personalului în livrarea unor servicii de calitate ridicată;
asigurarea suportului necesar tehnologic;
reținerea celui mai bun personal în cadrul firmei.
94Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2008,pag 38
95Viorica Jelev, op.cit., pag 39
96Viorica Jelev, op.cit., pag 42
68

În funcție de gradul de dependență față de strategia firmei se deosebesc trei tipuri principale
de strategii de personal:
strategia de personal orientată spre investiții.
strategia de personal orientată valoric.
strategia de personal orientată spre resurse.
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții97:
asigurarea
◦planificare
◦recrutare și selecție
◦integrare
dezvoltarea
◦formarea și perfecționarea angajaților
◦administrarea carierelor
◦dezvoltare organizațională
motivarea
◦recompensare
◦evaluarea performanțelor
◦analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor
menținerea
◦disciplina, securitate și sănătate
◦consilierea angajaților și managementul stresului
Ryanair are o forță de muncă bine instruită care joacă un rol esențial în eficiența
operațională. Costurile forței de muncă sunt controlate prin îmbunătățirea continuă a productivității
angajaților prin stimulente salariale bazate pe performanță. Atunci când vine vorba de planificarea
angajaților, Ryanair încearcă să ofere personalului noi oportunități de dezvoltare și dezvoltare a
carierei. Angajații participă la cursuri de formare inițială și regulată, care includ cursuri de salvare și
incendiu, pregătire tehnică la sol precum și cursuri de conversie pilot.
Sunt disponibile și încurajate oportunități de instruire, dezvoltare profesională și promovare
pentru toți oamenii firmei. Ryanair rămâne un angajator dedicat egalității de șanse indiferent de
naționalitate, rasă, sex, statut marital, dizabilități, vârstă, orientare sexuală, credințe religioase sau
politice. Grupul își selectează și promovează angajații pe baza meritelor și capacităților, oferind cea
mai eficientă utilizare a resurselor.
Ryanair are mai mult de 13.000 de profesioniști în aviație din peste 40 de naționalități
diferite, care echipează și sprijină flota de aeronave. Anul trecut, peste 900 de persoane au fost
promovate și au creat aproximativ 1.500 de noi locuri de muncă. Ryanair a creat, de asemenea,
peste 90.000 de locuri de muncă indirecte, bazate pe cifrele companiei Airport Council
International.
Directorul general al companiei Ryanair se întâlnește în mod regulat cu angajații pentru a se
97Viorica Jelev, „Marketingul serviciilor note de curs II”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2008 pag 45
69

consulta și a discuta toate aspectele afacerii și aspectele care se referă în mod specific la fiecare
grup de angajați relevant și pentru a negocia cu aceste unități colective de negociere. Piloții și
echipajul de cabină ai companiei Ryanair operează sub reglementările din industrie și se întorc
acasă la baza lor la sfârșitul fiecărei zile lucrătoare, care oferă personalului un echilibru bun de
muncă / viața personală.
Având în vedere nevoia constantă de personal, din cauza volumului mare de zboruri și
necesarul de persoane dispuse accepte condițiile job-ului, Ryanair recrutează și formează propriul
personal de bord. Promovarea se face în special în mediul online prin publicitate (figura 11) și prin
zile deschise, în care se po. face candidaturi pentru locurile de muncă valabile. Aceste recutări se
fac de către două agenții, Crewlink și Workforce, care se ocupă de recrutare, antrenare și
documentația necesară.
Figura 10. Echipajul de bord Ryanair, antrenat pentru operarea unui Boeing 737-800 (sunt
necesari 4 membri de echipaj, un pilot și un copilot)
Sursa: www.ryanair.com
Ryanair desfășoară în prezent negocieri colective de muncă cu grupurile de angajați, inclusiv
piloții și echipajele de cabină, în ceea ce privește remunerarea, practicile de muncă și condițiile de
angajare, prin intermediul unităților de negociere colectivă denumite Comitetele Reprezentanților
angajaților (ERC). În urma negocierilor prin acest sistem ERC, piloții de la toate bazele Ryanair
sunt acoperiți de contracte de muncă colective de patru, cinci sau șase ani privind salarizarea,
indemnizațiile și registrele care urmează să fie negociate la diferite date între 2018 și 2023.
Echipajele de cabină sunt, de asemenea, parte la convențiile colective pe termen lung privind
salariile, indemnizațiile și contractele care expiră în martie 2021. Limitările privind flexibilitatea
Ryanair în relațiile cu angajații săi sau modificarea percepției publicului asupra Ryanair în general
ar putea avea un efect negativ semnificativ asupra activității companiei Ryanair , rezultatele
operaționale și situația financiară98
98raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 60
70

Tabel 15. Numărul mediu de personal, inclusiv directorul executiv, pe parcursul anului
2017 2016 2015
Echipaj de zbor și
cabină11,150 9,777 8,699
Vânzări, operațiuni și
administrare 1,288 1,149 887
Sursa: raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report pag 147
Ryanair are două tipuri principale de personal de zbor: piloții care sunt angajați ca absolvenți
și personalul echipajului, care sunt, de asemenea, în mare parte pre-instruiți . 50% din totalul
personalului se află sub contracte permanente și, prin urmare, poate fi gestionat pentru variații
sezoniere.
Locuri de muncă create direct de Ryanair în Europa la sfârșitul lui septembrie 2017 sunt în
număr de 14.131. Consiliul Aeroportului Internațional confirmă că până la 750 de locuri de muncă
"la fața locului" sunt create pe 1 milion de pasageri, din cele 98.250 de locuri de muncă indirecte
create de Ryanair, în peste 28.706 în regiuni mai puțin dezvoltate și încă 42.262 în regiuni de
tranziție99.
Figura 11. Numărul de joburi directe create de Ryanair în bazele sale din Europa și Maroc în 2017
Sursa: https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/11/The-People-of-Ryanair-Oct-2017.pdf
99https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/11/The-People-of-Ryanair-Oct-2017.pdf
71

Capitolul 4. Etica relațiilor de afaceri în turismul aerian
Etica este sinonimă cu morala conform Dicționarului explicativ al limbii române și se
definește drept o disciplină filozofică ce studiază principiile morale, originea, dezvoltarea și
conținutul lor. Termenul de etică este perceput ca o reflectare conștientă a credințelor morale și a
propriilor atitudini, prin intermediul unor norme sau principii morale. „Etica este o știință a binelui
și a răului.”100
Etica dezbate abilitatea de a distinge între bine și rău și promisiunea de face bine. Firmele
sunt deseori puse în situația de a alege între două variante opuse din punct de vedere etic: să aleagă
decizia decentă mergând pe calea onorabilă sau să înșele încrederea partenerilor sociali
(stakeholderi), mergând pe calea dezonoarei. Pentru a atrage suportul și implicarea pozitivă a
angajaților, clienților, acționarilor, creditorilor, furnizorilor și a comunității în care acționează, firma
are nevoie de o concepție etică.
În sens larg, etica se divide în etică teoretică ( tratează teoria filozofică a moralei) și etică
normativă (prin fundamentarea unui sistem de norme, valori și categorii morale). În cadrul societății
sunt stabilite standarde sau norme morale, care au, de regulă, în componența lor două elemente101:
un element calitativ, care recomandă sau impune ceea ce e bine să faci sau să fii;
un element imperativ, care se concretizează în expresia trebuie să faci sau trebuie să fii.
Etica, într-un sens general înseamnă linii directoare pentru comportamentul uman, ajutându-l
pe manager să decidă în anumite situații, mai ales acelea în care onestitatea, integritatea și cinstea
sunt implicate, stabilind granițele pentru ceea ce se consideră că reprezintă un comportament corect
și moral.
Domenii ale eticii în afaceri102:
practicile de publicitate
siguranța produsului
politicile de prețuri de monopol
urmărirea obținerii de profit rapid
atitudinea față de angajați
plățile ilegale către autorități guvernamentale, politicieni
statutul acționarilor în stabilirea politicii firmei
politicile discriminatorii de angajare și avansare
problematica proprietății private
evaziunea fiscală
poluarea mediului înconjurător.
Problemele etice apar întotdeauna în situațiile în care mai multe părți interesate, interese și
valori se amestecă și regulile sunt ambigue sau prost aplicate. Întreprinderile și guvernul au adesea
100 Viorica Jelev, „Turism internațional”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012, pag 334
101 Viorica Jelev, op.cit., pag 346
102 Viorica Jelev, op.cit., pag 347
72

autoritatea și puterea de a lua decizii care, în consecință, afectează bunăstarea celorlalți; astfel, ei
participă la luarea deciziilor etice. Deciziile și acțiunile lor au capacitatea de a produce consecințe
sociale extraordinare, în special în ceea ce privește sănătatea, siguranța și bunăstarea
consumatorilor, a angajaților și a comunității103.
Întreprinderile, ca și oamenii, trebuie să facă alegeri etice. Etica devine din ce în ce mai
importantă pentru întreprinderi într-o societate din ce în ce mai etică. Multe întreprinderi mari vor
să demonstreze că sunt responsabile din punct de vedere etic pentru o serie de probleme, de la
producție la furnizori, muncitori, clienți, concurenți, produse.
Codul de conduită comercială și etică a companiei Ryanair afirmă că " Ryanair se angajează
să desfășoare o afacere într-o manieră etică cu care se conformează toate legile și reglementările din
țările în care operează Ryanair. În calitate de angajați și reprezentanți ai Ryanair, trebuie să ne
gândim cum acțiunile noastre afectează integritatea și credibilitatea Companiei în ansamblu. "104.
În mediul în care Ryanair își desfășoară activitatea, siguranța pasagerilor este cea mai
importantă parte. Deși de multe ori acest lucru a fost pus la îndoială, modul în care se efectuează
controalele de securitate, antrenarea și motivarea personalului, controlul aeronavelor și
simplificarea procedurilor de la bord, dovedesc faptul că siguranța pasagerilor primează.
Figura 12. Instrucțiunile de siguranță de la bordul aeronavelor Ryanair
Sursa: www.alamy.com-J332XE
Directorul executiv al Ryanair, Michael O'Leary , a introdus un model de afaceri care se
învârte în jurul menținerii cât mai scăzute a costurilor de operare, în timp ce funcționează un
serviciu eficient și fiabil. Ryanair, la fel ca multe întreprinderi, ar putea fi privită ca un maximizator
de profit.105
Unele companii sunt specifice în privința tipului și categoriei de clienți asociate cu marca.
Ryanair oferă un serviciu de clasă economică pentru un preț de clasă economică, care se adresează
în mod clar unei game socio-demografice a oamenilor. Este bine documentat că Ryanair are o serie
de "costuri ascunse". Aceste taxe ascunse se regăsesc în termenii și condițiile Ryanair în timp ce se
fac rezervări online, ceea ce le face efectiv vizibile, nu ascunse. La Ryanair se plătesc 160 de lire
103https://bizgovsoc2.wordpress.com/2012/04/09/the-cost-of-safety-ethics-and-the-airline-industry/
104https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2016/11/Ryanair-Code-of-Ethics-2016.pdf
105https://www.questia.com/magazine/1P3-2913116461/is-ryanair-an-ethical-business
73

sterline pentru a schimba numele unui pasager pe o rezervare, 45 de lire sterline pentru a se
înregistra la aeroport și 15 lire pentru a reimprima un talon de îmbarcare. Clienții se pot simți
înșelați când se adaugă toate taxele. Se argumentează că această "înșelăciune" poate reduce
încrederea și îi face pe consumatori să pună la îndoială propunerea actuală. Un sondaj al clienților
BBC Watchdog efectuat în 2008 a constatat că mai mulți oameni au spus că nu vor mai zbura cu
Ryanair din nou, în comparație cu cantitatea mică de oameni care au spus că au spus că o vor face.
Modelul de afaceri în curs încearcă să reducă costurile cu valoarea nominală a biletelor.
Pentru a putea face acest lucru, "taxele ascunse" trebuie să crească în mod corespunzător pentru a
acoperi deficitul, adică consumatorul se confruntă cu povara financiară, nu compania aeriană.
Adesea, aeroportul de destinație este la o distanță substanțială de centrul orașului; acest lucru
se datorează faptului că taxele de aterizare sunt mai mici la aeroporturi mai puțin aglomerate.
Acesta este un avantaj pentru Ryanair, dar mai costisitor pentru consumatorii care ar putea fi nevoiți
să închirieze o mașină pentru a călători la destinația necesară.
Importanța subvențiilor în modelul de afaceri Ryanair. Subvențiile reprezintă o mare parte
din veniturile companiei Ryanair. Într-adevăr, în timp ce Ryanair a declarat 663 milioane de venituri
auxiliare în ultimul său raport anual (aproximativ 22% din veniturile companiei Ryanair), Ryanair a
câștigat mai mult de 664 milioane de euro subvenții în același an. Aceasta înseamnă că subvențiile
sunt cel puțin la fel de importante ca și veniturile auxiliare și reprezintă aproximativ 22% din
veniturile companiei Ryanair. Cu toate acestea, nu figurează în "Rezumatul operațional și financiar
general", în care Ryanair menționează doar două surse de venit: "Venituri programate" și "Venituri
accesorii". În plus, în raportul său din 2017, Ryanair asigură, de asemenea, că nu primește ajutoare
de stat. Ryanair susține că nu primește nici un ajutor de stat sau subvenții. Guvernul francez a
clarificat: Ryanair nu primește subvenții de la stat, dar autoritățile locale o fac. Prin urmare, banii
primiți nu provin din stat, ci din regiuni. Punctul rămâne același: provine din banii publici . Atunci
când Ryanair stabilește un contract cu autoritățile publice dintr-o anumită țară, angajamentul său
principal este de a asigura un anumit număr de pasageri. Dacă Ryanair nu reușește, nu primește
subvenții publice. Prin urmare, pentru Ryanair, cel mai important lucru este să umple avioanele,
prețul la care poate fi realizat acest lucru este doar secundar.
Dimensiunea substanțială este parțial legată de faptul că Ryanair se bazează pe aeroporturi
secundare, ceea ce aduce venituri suplimentare. De fapt, ele provin din parteneriat cu magazine,
restaurante și hoteluri care se află în sau în jurul aeroporturilor, dar și din cooperarea cu companiile
de transport terestru care oferă servicii pentru a ajunge la acele hub-uri. Ryanair are o putere de
negociere puternică asupra acestor aeroporturi, deoarece aduce anual valuri masive de călători.
Acest aspect, plus creșterea rapidă a afacerilor, oferă companiei Ryanair posibilitatea de a crește
numărul zilnic de rute scurte de pe aceste aeroporturi. Mai multe rute și creșterea ulterioară a
extinderii globale vor aduce noi venituri.
74

Concluzii și propuneri
Ryanair a excelat în ceea ce privește apariția pieței de transport aerian extrem de ieftin în
Europa. Conducerea lor le-a dat avantaje competitive extraordinare, permițând companiei aeriene să
mențină costuri scăzute, profituri mari și expansiune rapidă. Cu toate acestea, întrucât industria
aeriană europeană va continua să se dezvolte, Ryanair trebuie să își mențină avantajul competitiv
între companiile aeriene pentru a menține profitabilitatea. Prin intermediul tehnicilor de reducere a
costurilor strategice continue, expansiunii rapide și a unei cote mari de piață în rândul
transportatorilor cu costuri reduse, se consideră că Ryanair va rămâne cel mai ieftin transportator
din Europa. Cu toate acestea, pe măsură ce alte companii abordează prețurile scăzute ale Ryanair,
compania va trebui să-și îmbunătățească imaginea în ochii publicului pentru a reține pasagerii.
Reglementarea și prețurile combustibilului vor fi provocări suplimentare pe care Ryanair trebuie să
navigheze, dar având în vedere conducerea lor neîngrădită în rândul companiilor aeriene europene,
se consideră că Ryanair va continua să conducă industria aeriană europeană pentru anii următori.
Ryanair ar trebui să-și consolideze poziția pe piețele existente și noi (de exemplu, în
Scandinavia, Germania, Polonia, Slovacia). Ryanair ar trebui să caute să dezvolte capabilități pentru
a se deplasa în sectorul de zboruri lungi și intracontinentale. Ryanair continuă să inoveze pentru a
maximiza ocuparea aeronavelor, pentru a reduce costurile pe pasager și pentru a găsi noi surse de
venituri. Se așteaptă în mod special îmbunătățirea serviciilor pentru clienți pentru a crea
oportunități de creștere și pentru a îmbunătăți marjele pe măsură ce sectorul low-cost se maturizează
pe piața de bază. A avea cea mai mică bază de cost este avantajul competitiv sustenabil al companiei
Ryanair.
Pentru a rezuma, în ultimii ani Ryanair a îmbunătățit serviciul pentru clienți, a extins harta
rutelor, și-a actualizat site-ul web și, în cele din urmă, a ascultat clienții și , în sfârșit, după ani
raportul cu clienții Ryanair se îmbunătățește. Datorită strategiei schimbate de Michael O'Leary,
concentrându-se mai mult pe clienți și menținând prețuri scăzute în același timp, a ajutat la mărirea
profiturilor și îmbunătățirea reputației.. De asemenea, inovația digitală, experiența îmbunătățită a
zborului la bord și programul „Întotdeauna îmbunătățit” pentru Ryanair au ajutat la atragerea mai
multor clienți și la dovedirea faptului că Ryanair se schimbă. Managementul companiei Ryanair ar
trebui să lanseze programe și inițiative eficiente pentru a deveni "mai ecologici"106.
După aplicarea mai multor cadre analitice diferite pentru a analiza situația Ryanair pe
diferite niveluri, se constată succesul companiei, în principal ca urmare a modului de reglementare a
industriei de transport aerian, a extinderii Uniunii Europene și a strategiei sale cu costuri reduse. De
la înființarea sa în 1985, compania s-a transformat în compania aeriană low-cost cu cel mai mare
număr de pasageri internaționali din Europa. În mod evident, compania depășește performanța
rivalului direct și toate celelalte companii aeriene. Copierea modelului de afaceri "Southtwest
Airlines" a oferit companiei Ryanair posibilitatea de a câștiga un avantaj competitiv față de
concurenții săi și a avansa în fața acestora. Transportatorul cu costuri reduse a fost într-adevăr
criticat; cu toate acestea, este o organizație de afaceri remarcabilă care oferă clienților săi ceea ce au
nevoie – posibilitatea de a călători în străinătate la un preț foarte scăzut. Motivul pentru care Ryanair
se bucură de succes se datorează faptului că reușește să ofere prețuri în medie cu cel puțin 12% mai
ieftine decât concurentul următor, EasyJet. Nu există nici o îndoială asupra drumului bun pe care se
află compania și că ar putea realiza foarte mult.
106.„Airline Economic Analysis 2016-2017”Wyman, O. (2016) . [online] Oliverwyman.com.
http://www.oliverwyman.com/our-expertise/insights/2017/jan/airline-economic-analysis-2016-2017.html
75

Liste de figuri, tabele și grafice
Figura 1. Turismul internațional, numărul de sosiri la nivel mondial în perioada 1995-2016 ….9
Figura 2. Clasificarea călătorilor internaționali după criteriile OMT ………………………………… 13
Figura 3. Sosirile turiștilor la nivel mondial în milioane …………………………………………………. 18
Figura 4. Structura prestației turistice …………………………………………………………………………… 23
Figura 5. Lista companiilor aeriene low-cost europene …………………………………………………… 44
Figura 6. Interfața site-ului www.ryanair.com ……………………………………………………………….. 54
Figura 7. Distribuția Ryanair se efectuează prin intermediul website-ului, aplicației mobile sau
ghișeeelor de bilete …………………………………………………………………………………………………….. 63
Figura 8. Principala modalitate de promovare: site-ul web www.ryanair.com …………………….66
Figura 9. Publicitate prin afișe, panouri publicitare, publicitate la locul vânzării ………………..67
Figura 10. Echipajul de bord Ryanair, antrenat pentru operarea unui Boeing 737-800 (sunt
necesari 4 membri de echipaj, un pilot și un copilot) …………………………………………………….. 70
Figura 11. Numărul de joburi directe create de Ryanair în bazele sale din Europa și Maroc …71
Figura 12. Instrucțiunile de siguranță de la bordul aeronavelor Ryanair ……………………………. 73
Tabel 1. Cele mai vizitate țări în anul 2016 conform OMT ……………………………………………… 10
Tabel 2. Topul celor mai mari companii aeriene din Europa după numărul de pasageri ……….26
Tabel 3. Venituri totale în procente ………………………………………………………………………………. 31
Tabel 4. Cheltuieli de operare per pasager …………………………………………………………………….. 33
Tabel 5. Veniturile totale în ultimii 3 ani în milioane euro ………………………………………………. 37
Tabel 6. Lista cu cele mai mari companii aeriene din lume după numărul de pasageri …………39
Tabel 7. Numărul de pasageri și factorul de încărcare din ultimii 8 ani …………………………….. 42
Tabel 8. Analiza SWOT ……………………………………………………………………………………………… 50
Tabel 9. Bazele de operare ale companiei Ryanair …………………………………………………………. 55
Tabel 10. Alternative strategice propuse de prof. Valerică Olteanu în cadrul politicii de preț .57
Tabel 11. Tariful mediu de călătorie pe pasager în ultimii 5 ani ……………………………………….. 58
Tabel 12. Prețul mediu pe pasager la nivel european ………………………………………………………. 59
Tabel 13. Mijloacele de comunicație ale firmei de servicii ……………………………………………… 65
Tabel 14. Alternative strategice în politica promoțională ………………………………………………… 66
Tabel 15. Numărul mediu de personal, inclusiv directorul executiv pe parcursul anului '17 …71
76

Grafic 1. Structura grupurilor țintă turistice …………………………………………………………………… 16
Grafic 2. Proporția destinațiilor turistice la nivelul Uniunii Europene în 2016 ……………………19
Grafic 3. Progresul veniturilor și profitului ajustat după taxare în milioane de euro …………….30
Grafic 4. Progresul cheltuielilor în milioane euro în ultimii 3 ani …………………………………….. 34
Grafic 5. Creșterea Ryanair din punct de vedere al clienților …………………………………………… 43
Grafic 6. Ponderea capacității locurilor de călătorie la nivel european ……………………………… 45
Grafic 7. Evoluția tarifului mediu pe pasager în ultimii 3 ani ………………………………………….. 58
77

Bibliografie
Jelev Viorica, „Turism international”,Editura Fundației România de Mâine, București, 2012.
Jelev Viorica, „Marketing turistic”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2012.
Jelev Viorica, „Marketingul serviciilor note de curs I”, Editura Fundației România de Mâine,
București, 2008.
Jelev Viorica,„Marketingul serviciilor note de curs II”, Editura Fundației România de
Mâine, București, 2008.
Manfred Bruhn , „Orientare spre clienți”, Editura Economică, Bucuresti 2001
Stanciulescu G., G.Tihu,„Tehnica operatiunilor de turism”,Editura All Beck, București,
1999.
Ueli Gyr, „The History of Tourism: Structures on the Path to Modernity”, Europe
Geschichte 2010.
Westcott Morgan, „Introduction to Tourism and Hospitality in BC”, Editor Capilano
University, 2015.
„International tourism trends in EU-28 member states Current situation and forecasts for
2020-2025-2030” , Raport al Comisiei Europene.
https://ro.wikipedia.org/wiki/Turism
https://data.worldbank.org/indicator/ST.INT.ARVL?end=2016&start=2016&view=map
http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Tourism_statistics
"UNWTO Tourism Highlights: 2017 Edition | World Tourism Organization".
doi:10.18111/9789284419029. https://www.e-unwto.org/doi/pdf/10.18111/9789284419029
https://ec.europa.eu/growth/sectors/tourism/policy-overview_it
https://corporate.ryanair.com/about-us/history-of-ryanair/
https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_largest_airlines_in_Europe
https://www.ryanair.com/gb/en/useful-info/about-ryanair/always-getting-better
raport anual https://investor.ryanair.com/results/ Ryanair-FY2017-Annual-Report
https://en.wikipedia.org/wiki/World%27s_largest_airlines
https://en.wikipedia.org/wiki/Ryanair
https://investor.ryanair.com/traffic/
https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_low-cost_airlines
https://www.portal.euromonitor.com/portal/
https://www.flightglobal.com/asset/18223
http://www.planestats.com/eushr_2014aug
https://en.wikipedia.org/wiki/Ryanair
78

https://centreforaviation.com/insights/analysis/ryanair-swot-analysis–michael-olearys-
maniacal-focus-on-being-the-lowest-cost-producer-96465
http://www.independent.co.uk/news/business/news/ryanair-flights-brexit-eu-referendum-
easyjet-british-airways-fares-prices-a7154366.html
http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2017-12-05-01.aspx
„Ryanair seizes Lufthansa's crown as Europe's biggest airline by passengers” . [online]
Reuters http://uk.reuters.com/article/uk-lufthansa-traffic-idUKKBN14U1P4
„History of Ryanair | Ryanair's Corporate Website” . [online]
http://corporate.ryanair.com/about-us/history-of-ryanair/
„Ryanair in €17bn deal for 200 Boeing aircraft” . [online]
https://www.irishtimes.com/business/transport-and-tourism/ryanair-in-17bn-deal-for-200-
boeing-aircraft-1.1922102 .
www.Airlineratings.com, 2017
https://centreforaviation.com/insights/analysis/ryanair-swot-analysis–michael-olearys-
maniacal-focus-on-being-the-lowest-cost-producer-96465
https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2016/01/Barclays_12.01.2016.pdf
https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/11/The-People-of-Ryanair-Oct-
2017.pdf
https://bizgovsoc2.wordpress.com/2012/04/09/the-cost-of-safety-ethics-and-the-airline-
industry/
https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2016/11/Ryanair-Code-of-Ethics-2016.pdf
https://www.questia.com/magazine/1P3-2913116461/is-ryanair-an-ethical-business
„Airline Economic Analysis 2016-2017”Wyman, O. (2016) . [online] Oliverwyman.com.
http://www.oliverwyman.com/our-expertise/insights/2017/jan/airline-economic-analysis-
2016-2017.html
79