ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [617939]
ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE
LUCRARE DE ABSOLVIRE
Rolul parteneriatului între companie și ONG
în desfă șurarea activită ților de responsabilitate socială corporativă
Coordonator: Absolvent: [anonimizat]. univ. dr. Dumitru Bor țun Andra -Maria Enache
BUCURE ȘTI – 2015
2
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 6
1. Evolu ția conceptului de responsabilitate socială corporativă ………………………….. ………. 8
1.1. Conceptul de dezvoltare durabilă ………………………….. ………………………….. ………….. 8
1.1.1. Organiza ția Na țiunilor Unite ………………………….. ………………………….. ………….. 9
1.1.2. The Millenium Development Goal s (MDGs) ………………………….. ……………….. 9
1.2. Rolul companiilor în dezvoltarea durabilă a societă ții ………………………….. ……….. 10
1.2.1. Istoria Responsabilită ții Sociale Corporative ………………………….. ………………. 11
1.2.2. Dezovltarea conceptului de RSC ………………………….. ………………………….. ….. 14
1.2.3. Responsabilitatea Socială Corporativă în prezent ………………………….. ………… 15
2. Rolul și concepte ale responsabilită ții sociae corporative ………………………….. …… 188
2.1.Rolul responsabilită ții sociale ………………………….. ………………………….. ……………. 188
2.2. Principalele abordări are responsabilită ții sociale corporative …………………………. 20
2.3. RSC și stakeholderii organiza ției ………………………….. ………………………….. ………… 20
2.3.1. Orientarea către clien ți ………………………….. ………………………….. ………………… 22
2.3.2. Orientare a către comunitate ………………………….. ………………………….. …………. 22
2.4. Scopul companiilor din spatele profitului ………………………….. …………………………. 23
2.5. Importan ța activită ților de responsabilitate socială corporativă ……………………….. 24
2.6. Responsabilitatea socială corporativă privită din ochii consumatorului …………….. 26
2.7. Profilul consumatorului tipic ………………………….. ………………………….. ……………… 27
2.8. Tipuri de activită ți de responsabilitate socială ………………………….. …………………… 28
2.9. Motiv ele pentru care companiile aleg să întreprindă activită ți de responsabilitate
socială ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 29
3 3. Parteneriatele dintre companii și ONG -uri ………………………….. …………………………. 31
3.1. Contextualizarea situa ției ………………………….. ………………………….. …………………… 31
3.2. Motive pentru care companiile fac parteneriate cu ONG -uri ………………………….. . 32
3.3. Oportunită țile și riscurile unui parteneriat ONG -Companie ………………………….. … 34
3.4. Nivelul de implicare ONG -Companie ………………………….. ………………………….. …. 35
3.5. Tipuri de implicare ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 36
3.6. Strategia parteneriatului ………………………….. ………………………….. …………………….. 37
3.7. Etapele parteneriatului (selec ția partenerilor, implementarea parteneriatului,
evaluarea parteneria tului) ………………………….. ………………………….. …………………………. 38
4. Studiu de caz: parteneriatul global dintre P&G și UNICEF…………………………….. 40
4.1. Descrierea companiei Procter&Gamble și a evolu ției sale ………………………….. ….. 40
4.2. Implicarea companiei Procter & Gamble în activită ți de responsabilitate socială . 41
4.3. Despre UNICEF ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 41
4.4. Marketing legat de o cauză ………………………….. ………………………….. ………………… 42
4.5. Cauza socială ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 43
4.6. Parteneriatul P&G -UNICEF ………………………….. ………………………….. ………………. 45
4.7. Ini țierea parteneriatului ………………………….. ………………………….. ……………………… 47
4.7.1. Motiva ția parteneriatului ………………………….. ………………………….. ……………… 48
4.7.2. Alegerea parteneriatului ………………………….. ………………………….. ………………. 49
4.7.3. Alinierea obiectivelor ………………………….. ………………………….. ………………….. 49
4.7.4. Beneficiile mutuale ale parteneriatului ………………………….. ………………………. 50
4.5.5. Re lația cu activită țile principale ………………………….. ………………………….. ……. 50
4.8. Execu ția parteneriatului ………………………….. ………………………….. …………………….. 51
4.8.1. Împărtă șirea cuno ștințelor ………………………….. ………………………….. ……………. 51
4.8.2.Comunicare a la nivel de top management ………………………….. …………………… 52
4.8.3. Comunicarea pe parcursul parteneriatului ………………………….. ………………….. 52
4.8.4. Încrederea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 53
4 4.8.5. Cultura organiza țională ………………………….. ………………………….. ……………….. 54
4.8.6. Integritatea ONG -ului ………………………….. ………………………….. …………………. 54
4.8.7. Desfă șurarea campaniilor la nivel global ………………………….. ……………………. 55
4,8.8. Desfă șurarea parteneriatului în România ………………………….. ……………………. 56
4.9. Rezultatele parteneriatului ………………………….. ………………………….. …………………. 59
4.9.1. Evalu area ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 59
4.9.2. Rezultatele ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 60
4.10. Concluzii studiului de caz ………………………….. ………………………….. ………………… 62
5. Concluzii generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 64
6. Bibliografie generală…………………………………………………………………65
ANEXĂ : Grilă de interviu………………………………………………………………………………….. 68
5 Prescurtări:
FMCG – Fast-Moving Consumer Goods
UE – Uniunea Europeană
UNICEF – United Nations Children ’s Fund
MDGs – Millenium Development Goals
MNT – Maternal and Neonatal Tetanos
ONG – Organiza ție Non -Guvernamentală
ONU – Organiza ția Na țiunilor Unite
PNB – Produs Na țional Brut
P&G – Procter and Gamble
RSC – Responsabilitate Soci ală Corporativă
SUA – Statele Unite ale Americii
WFP – World Food Programme
WHO – World Health Organization
6 Introducere
Responsabilitatea socială corporativă repr ezintă un subiect larg dezbătut în ziua de azi.
Deși încă nu reprezintă o activitate priori tară pentru institu țiile din sectorul privat, din ce
în ce mai multe companii încep să realizeze că, pe lângă datoriile profesionale pe care le
au, mai există și datoria de a fi un cetă țean al lumii și de a îmbunătă ți, prin propria
afacere, societatea înco njurătoare.
Motivul principal pentru care mi -am dorit să aprofundez această temă se datorează
implicării mele active ca voluntar într -o organiza ție non -guvernamentală. Având ocazia să
interac ționez deseori cu reprezenta nți ai unor companii pentru diferite proiecte, am vrut să
descopăr și cum este văzută o astfel de cooperare și de către partea cealaltă, și anume
institu țiile private.
Mi-am dorit s ă descopăr motivele pentru care o companie hotără ște să colaboreze pe o
perioada îndelungată cu un ONG, care su nt tipurile de activită ți preferate de către acestea
și care sunt criteriile după care î și aleg un poten țial partener. Primele două capitole,
reprezentând partea teoretică, abordează evolu ția conceptului de responsabilitate socială
corporativă, dar și teor ii și modele propuse de diver și autori.
Pornind de la aceste baze teoretice, mi -am dorit să aprofundez această temă:
parteneriatele dintre companii și ONG -uri în activită țile de responsabilitate socială
corporativă. De ce ar colabora o institu ție non -guver namentală cu una privată? Care sunt
beneficiile și care sunt riscurile unui astfel de parteneriat creat pe termen lung? Astfel c ă,
pornind de la aceste întrebări, am hotărât să analizez parteneriatul global dintre Procter &
Gamble și UNICEF, deoarece ambele sunt organiza ții compatibile cu setul meu de valori .
Deși UNICEF este o organiza ție interguvernamentală și nu non -guvernamentală, tot
militează pentru un o cauză socială, singura diferen ță fiind reprezentată de structura ei,
care însă nu a reprezentat o p roblemă în desfă șurarea studiului de caz. P arteneriatul lor mi
s-a părut interesant, iar curiozitatea mea a fost îndreptată spre a afla dacă în spatele
acestui parteneriat au existat și motive de filantropie sau a reprezintă doar o bine gândită
strategie de marketing.
Pe parcursul realizării studiului de caz, întrebările mele s -au înmul țit: este marketingul
legat de o cauză într -adevăr o activitate de responsabilitate socială, a șa cum o define ște
Philip Kotler? Cât de etic este pentru o orga nizație non -profit să strângă fonduri printr -o
7 campanie de marketing? Evident, răspunsul l -am găsit în timpul conceperii păr ții teoretice
și cel al analizei parteneriatului dintre Procter and Gamble și UNICEF. Mi -am dorit să
cred că în spatele acestui parteneriat există mai mult decât o complexă campanie de
marketing menită să fidelizeze cât mai mul ți clien ți brandului P&G, ci că există și un
impact direct asupra unei societă ți, cu scopul unei dezvoltări durabile a acesteia .
8 1. Evolu ția conceptului de responsabilitate s ocială corporativă
1.1. Conceptul de dezvoltare durabilă
Dezvoltara durabilă este un subiect din ce în ce mai abordat în societatea
contemporană. Conceptul de dezvoltare durabilă a apărut în urma nevoilor din mediul
înconjurător, economic și social, și se bazează pe sistemul de valori gândit de genera țiile
curente pentru genera țiile viitoare. Pe lângă acest lucru, dezvoltarea durabilă cuprinde
soluții pentru societatea în care trăim, creând o sinergie între factorii economici și
naturali, cu scopul de a crea o performan ță economică pe termen lung, dar și beneficii
pentru societatea înconjurătoare1.
Un alt aspect legat de conceptul de dezvoltare durabilă este acela că scopul
acesteia este de a gândi o dezvoltare continuă și de a crea un balans între intere sele
diferitor grupuri, cu interese interconectate în ariile următoare: economie, social și mediul
înconjurător. Tatyana P. Soubbotina afirmă în studiul său , „Beyond economic growth. An
introduction to sustainable development” , că prov ocarea în ziua de ast ăzi este legată de
faptul că orice strategie de dezvoltare durabilă trebuie gândită la nivel global, deoarece
orice are consecin țe economice, sociale și de mediu de anvergură interna țională.
Dezvoltarea durabilă mai este numită și „propor ționată” sau „echi librată”,
deoarece pentru o dezvoltare continuă este nevoie ca trei arii în care există interese să fie
conectate: aria economică, socială și cea a mediului înconjurător. Astăzi orice ac țiune
întreprinsă la nivel local poate avea efecte la nivel global ; multe dintre hotărârile luate la
nivel local au consecin țe ecnomice, sociale și legate de mediul înconjurător de anvegură
interna țională. În momentul de fa ță, cea mai critică problemă a dezvoltării durabile este
eradicarea sărăciei. Este cea mai critică deoa rece aceasta implică o mul țime de al ți factori,
de la libertate personală și la egalitatea între sexe, până la educa ție, sănătate, dar și
igienă2. De asemenea, în societatea contemporană există așa numitele „revolu ții sociale”,
pe care companiile trebuie s ă le aibă în vedere mai mult ca niciodată. Dacă business -urile
nu în țeleg scopul și natura acestor revolu ții sociale și nu vor știi cum să coopereze cu
1 Jeron C.K.M van den Bergh, Dynamic models for sustainable development , Tinbergen Institute, 1991, p.
22
2 Tatyana P. Soubbotina, Beyond economic growth. An introduction to sustainable development ,
Washington, D.C, The World Bank, 2004, pp. 5 -8
9 aderen ții acestora, vor pierde cea mai mare oportunitate pe care o au pentru a fi de folos
comunită ții în care î și desfă șoară activitatea. Aceste 7 mi șcări sociale identificate de către
William Frederic k sunt: mi șcarea persoanelor de culoare (The Black M ovement),
mișcarea ecologică, drepturile femeilor, mi șcarea tinerilor, mi șcarea consumatorilor (care
își doresc să le fie respectate drepturile întru totul), mi șcarea anti -război și mișcarea
valorilor etice la locul de muncă (The Work Ethic R evolt)3.
1.1.1. Organiza ția Na țiunilor Unite
Organiza ția Na țiunilor Unite a fost fondată pe 24 octombrie 1945 din 51 de țări
care și-au luat responsabilitatea de a men ține pacea în lume prin cooperare și securitate
colectivă. Astăzi fac parte din această organiza ție 193 de țări. Organiza ția are patru
scopuri principale , la care lucreză zilnic: men ținerea păcii și securită ții interna ționale,
dezvoltarea de rela ții amicale între na țiuni, cooperarea în rezolvarea unor probleme
interna ționale și promovarea respectării drepturilor omului și a armonizarea ac țiunilor
statelor4. În anul 2000 în cadrul Summit -ului Millenium, cea mai mare adunare de lideri
din lume au adoptat Declara ția UN Millenium, unde fiecare na țiune și-a luat angajamentul
de a face parte dintr -un parteneriat global cu scopul de a reduce sărăcia extremă, termenul
limită pentru acest lucru fiind anul 2015. Acest pa rteneriat global a fost num it „Millenium
Development Goals ”5.
1.1.2. T he Millenium Development Goals (MDGs)
1. Obiectivele de dezvoltare a mileniumului sunt următoarele:
2. Eradicarea sărăciei și foametei extreme
3. Obținerea educa ție în ciclul primar pentru to ți copiii din lume
4. Promovarea egalită ții de gen și împuternicirea femeilor
5. Reducerea mortalită ții infantile
6. Îmbunătă țirea sănătă ții maternale
7. Combaterea HIV/AID, Malaria și alte boli
8. Asigurarea sustenabilită ții mediului înconjurător
9. Dezvoltarea unui parteneri at global pentru dezvoltare
3 William C. Frederick, Corporation, be Good”: The Story of Corporate Social Responsability,
Indianapolis, Dog Ear Publ ishing, 2006, p 26 -28
4 www.un.org/overview/unibrief/about.shtml , accesat la data de 14.04.2015
5 www.unmilleniumproject.org/goals , accesat la data de 14.04.2015
10 Lumea a făcut progrese semnificante în atingerea acestor obiective. De exemplu,
din anul 1990 până în 2002, aproximativ 130 de milioane de oameni nu mai trăiesc în
sărăcie extremă, iar rata mortalită ții a scăzut de la 103 la 88 oameni mor ți dintr -o 1000 pe
an. Însă aceste progrese nu sunt uniform răspândite în jurul lumii; există discrepan țe
foarte mari între țări, în special între zonele rurale și urbane. Zona africană sub -sahariană
este epicentrul acestei crize, confruntându -se în continuare cu insecuritatea de mai multe
tipuri: al mâncării, sărăciei și mortalitatea infantilă și maternală. Pe de altă parte, în Asia
progresele sunt mai rapide, însă și acolo sunt în continuare sute de oameni în sărăcie
extremă6.
1.2. Rolul comp aniilor în dezvoltarea durabilă a societă ții
Modul în care sectorul privat operează poate avea un impact major asupra vie ții
celor mai săraci în numeroase feluri. Sectorul privat are mai multe roluri; pe lângă faptul
că are puterea de a crea locuri de mun că, poate aduce îmbunătă țiri și la nivel de
mentalitate și infrastructură a unei societă ți.
Acum un deceniu, ideea că sectorul privat ar putea avea o contribu ție majoră în
dezvoltarea societă ții era considerată una exagerată. Astăzi, nu numai că este un j ucător
important, ci unul dintre cei mai importan ți jucători. Din anul 1980, investi țiile străine
private în țările în curs de dezvoltare au crescut la 15%, iar din 2000, 80% din capitalul
privat merge în această direc ție. Rolul sectorului privat este atât de mare încât nici nu se
mai discută ca un element separat, iar problema, în momentul de fa ță, este mai degrabă
legată de cum va reu și acesta să interac ționeze cu alte entită ți: ONG -uri, guverne
naționale și agen ții oficiale de dezvoltare7.
Dacă nu ar fi existat companii și ar fi fost nevoie de inova ție, tot ar fi fost nevoie
ca acestea să fie create. Într -o pia ță din ce în ce mai competitivă, abilitatea de a inova –
fie în materie de tehnologie, management, produse sau servicii – reprezintă una dintre
cele mai importante nevoi astfel încât o companie să supravie țuiască. Acesta este și unul
dintre rolurile pe care companiile le au în societatea contemporană: să inoveze și să
livreze produse și servicii, să folosească resursele în mod cât eficient astfel încât să creeze
6 Idem
7 Global Economy and Developeme nt, Enterprising solutions. The Role of the Private Sector in Eradicating
Global Poverty , Illinois, Brookings Institution, 2013, p. 7
11 valoare și să aibă procese și opera țiuni care să fie profitabile, dar în acela și timp acceptate
de societate. Ce este diferit astăzi fa ță de acum 30 de ani este faptul că popula ția este din
ce în ce mai educată și mai sceptică. Responsabil itatea socială a fost dezvoltată, în special
în ultimii ani, ca o cale coerentă a unei companii de a interac ționa cu societatea
înconjurătoare și de a avea un impact asupra acesteia.
Activită țile de responsabilitate socială acoperă subiecte care afectează compania,
cum ar fi standadtele angaja ților, oportunită ți egale, emisiile de carbon; dar, de asemenea,
și cele care afectează o anumită industrie. Nu pu ține au fost ocaziile când în perioadă de
criză corpora țiile și-au arătat interesul în a sprijini socie tatea. De exemplu, în timpul
Tsunami -urilor, a uraganului Katrina, a cutremurilor din Pakistan, foarte mul ți CEO au
pus la dispozi ție companiile lor în materie de cuno ștințe, sistem, resurse, produse și
servicii8.
După sfâr șitul t sunami -ului din Oceanul In dian, multe corpora ții au aprovizionat
organiza ția WFP (World Food Programme) cu foarte multe produse care să eficientizeze
procesul de ajutorare. Însă întrebarea pe care Directorul Executiv al WFP a pus -o în ziarul
Financial Times a fost: „ Dacă putem face asta când comunitatea este răvă șită de către un
tsunami, de ce nu putem face asta când există atât de mul ți oameni care suferă de
foamete și sărăcie?9”. Acesta este felul în care companiile ar trebui să privească în
momentul de fa ță contribu ția lor la dez voltarea unei societă ți prospere. Contribu ția lor ar
trebui să fie una nu doar filantropică, ci una în care să î și folosească capacita țile inovative
și creative de a găsi solu ții de afaceri care să contribuie la rezolvarea problemelor globale
– asta este p rovocarea secolui 2110.
1.2.1. Istori a responsabilității sociale corporative
Chiar de la sfâr șitul secolului XIX, business -urile au devenit con știente de
binestarea angaja ților lor și de impactul lor asupra societă ții în general. Cu o mi șcare
revolu ționar ă a clasei muncitoare și ideile declan șate de către revolu ția industrială,
8 Niall Fitzgerald Kbe și Mandy Cormack, The Role of Business in Society. An agenda for action, Harvard,
Harvard Universit y, pp. 8 -9
9 James T. Morris, ”Corporate Donors Got the Tsunami Relief Effort Off the Ground – Why not for Other
Distaters?”, scrisoare către The Financial Times , January, 21, 2005, accesat la data de 03.05.2015, la url:
http://www.ft.com/intl/cms/
10 Niall Fitzgerald Kbe și Mandy Cormack, The Role of Business in Society. An agenda for action, pp. 8 -9
12 firmele au început să furnizeze asisten ță socială la o scară limitată, printre care
construirea de spitale și băi publice, dar și distribuirea de cupoane de mâncare11.
Conceptul de r esponsabilitate socială a șa cu este cunoscut astăzi are o lungă
istorie în spate, care a demonstrat cum cu timpul oamenii de afaceri au început să fie din
ce în ce mai con știenți de problemele societă ții și să se adapteze la acestea în activită țile
lor bus iness12. Istoria umană este prea fluidă pentru a putea delimita atât de u șor apari ția
unui concept. Ce s -a întâmplat la mijlocul secolului XX, atunci când conceptul a început
să prindă contur, a fost o combina ție între o mentalitate nouă și atitudini noi, care
împreună au dus la ideea că o afacere are, pe lângă scopul de a face profit, o
responsabilitate fa ță de societatea înconjurătoare13.
Conceptul de RSC a apărut oficial în anii 1950. Archie Carroll îi acordă credit lui
Howard R. Bowen, autorul căr ții „Social Responsabilities of the Business -Man” (1953), și
îl nume ște „tatăl responsabilită ții sociale corporative”. În cartea sa, Bowen define ște
responsabilitatea socială corporativă ca fiind reprezentată de obliga țiile pe care un om de
afaceri le are pentru a-și îndeplini obiectivele profesionale în concordan ță cu obiectivele
și valorile societă ții. La început această obliga ție nu era a întregii companii, ci doar a celui
care o coordona. Bowen a argumentat afirmând că oamenii de afaceri sunt responsabili de
acțiunile lor mai mult decât doar în sfera economică, orice ac țiune având o consecin ță atât
în comunitatea în care activează, cât și și în performan ța socială a corpora ției. Archie B.
Caroll este cel care a adus o vedere de ansamblu a conceptului de respo nsabilitate socială
corporativă. El a examinat și comparat majoritatea contribu țiilor din 1950 până la
mijlocul anilor 199014.
Astfel încât acesta propune un model mai larg al responsabilită ții sociale, care
includea responsabilitată ți ale corpora țiilor, probleme ale societă ții și acțiuni concrete ale
corpora țiilor. El afirmă faptul că „o afacere cuprinde a șteptările economice, legale, etice
și discre ționare pe care societatea le are de la aceasta la un moment dat ”.
Responsabilită țile unei companiile au fo st împăr țite în patru tipuri: economice, legale,
etice și filantropice. Probleme societă ții conexe activită ților de responsabilitate socială
11 Archie B. Carroll, A history of corporate social responsibility: concepts and practices. In The Oxford
Handbook of Corporate Social Responsibility , Oxford: Oxford University Press, 2008, pp. 19 -46
12 Archie B. Carroll Managing ethically with global stakeholders: a present and future challenge . Academy
of Management Executive, vol. 18, Nr. 2, 2004, pp. 114 -120
13 William C. Frederick, Corporation, be Good”: The Story of Corporate Social Responsability,
Indianapolis, Dog Ear Publishing, 2006, p. 7
14 Bowen H.R. , Corporate Social Responsibility. The shape of a history, 1945 -2004 , Minneapolis, Center
for Ethical Business Cultures, 2010, pp. 10 -11
13 sunt și ele diverse: de la drepturile omului, la protejarea mediului înconjurător și anti –
corup ția. Iar ca activită ți, acestea variază în func ție de pozi ția companiei fa ță de
problemele societă ții; ele pot fi: reactive, defensive, acomodative și proactive. Sferele de
interes ale activită ților de responsabilitate socială sunt alese de fiecare firmă în parte în
funcție de importan ța problemei și cât de mult se pliază aceasta pe misiunea organiza ției.
Acest model gândit de Carrol s -a dovedit a fi de mare ajutor managerilor în a avea o
vedere de ansamblu asupra problemelor societă ții și a realiza cum anume poate
organiza ția să-și maximizeze performan ța socială15.
În mijlocul acestor dezvoltări conceptuale, William Frederick a propus, la
începutul anilor ’70, de asemenea, un model care să rezolve dilema companiilor de a
înțelege pe deplin care este scopul activită ților de res ponsabilitate socială, atât pentru ele,
cât și pentru societate. El a descrie două concepte: RSC1 și RSC 2. În primul tip de RSC
accentual este pus pe responsabilitate, pe când la al doilea tip de responsabilitate socială
accentul se în dreaptă către empati a companiei la o anumită situa ție și modalitatea prin
care abordează problemele sociale și încearcă să le rezolve16.
În timpul anilor 1980 și 1990, modelul de RSC a lui Carroll a fost redefinit de
către Wartick și Cochran, care în anul 1985 au propus un nou model tridimnesionar, bazat
pe principii, politici și procese (sau cei 3P a i responsabilită ții sociale corporative).
Aceștia au extins modelul tridimensional a responsabilită ții sociale corporative a lui
Carroll (responsabilită ți, problem și acțiuni), co nstruind pe ceea ce a afirmat și Jones
(1980) că RSC nu este un set de rezultate, ci un proces care evoluează continuu17.
Principiile din teoria lui Wartrick și Cochran sunt echivalente cu responsabilită țile
din teoria lui Carroll, politicile au legătură cu managementul problemelor sociale, iar
procesul face referire la ac țiunile întreprinse pentru a rezolva diverse probleme sociale,
răspunzând în acela și timp la o societate în plină schimbare18. Cele două modele sunt
asemănătoare, doar că cel mai recent in tegrează principiile de responsabilitate a unei
companii, politicile de management ale problemelor sociale și procesele ac țiunilor într -un
sistem mult mai dinamic și în plină schimbare.
15 Archie B. Carr oll, „A three -dimensional conceptual model of corporate performance”. The Academy of
Management Review , vol. 4, Nr. 4, 1979, pp. 497 -505
16 William C. Frederick, From CSR1 to CSR2. The Maturing of Business -and-Society Thought , University
of Pittsburgh, Wor king Paper 279, 1978, pp. 151 -155
17 Schwartz, M.S. și Carroll A.B, Corporate social responsibility: a three -domain approach . Business
Ethics Quarterly, Vol. 13, Nr. 4, 2003, pp.503 -530
18 Wartick, S.L., și P.L. Cochran, The evolution of the corporate soc ial performance model , Academy of
Management Review, Vol. 10, Nr.4, 1985, pp. 758 -769
14 1.2.2. Dezovltarea conceptului de RSC
Dezvoltarea conceptului de CSR și a literaturii aferente fiecărei perioade se
regăsesc foarte u șor în tabelul următor. Se observ ă o evolu ție majoră în ceea ce însemna
responsabilitate socială corporativă în anii 1950 și ceea ce înseamnă acum, în anul 2015.
Perioadă Concept Descriere Literatură
Anii 1950 Responsabil
itatea
socială a
oamenilor
de afaceri Obliga ția omului de afaceri de a urmări
politici și de a lua hotărâri în
conformitare cu obiectivele și valorile
unei societă ți. Bowen (1953)
Câteva decizii responsabile de business
pot fi justificate prin beneficiile pe
termen lung ale firmei, datorită
comportamentului său responsabil fa ță
de societatea înconjurătoare. Davis (1960)
Contribu țiile private pentru dezvoltarea
economică a societă ții reprezintă dorin ța
companiilor de a ved ea că acele resurse
sunt folosite cu scopul de a dezvolta
societatea. Frederick
(1960)
Anii 1960 –
1970
Stakeholder
approach În locul încercării de a avea un profit cât
mai mare, o întrerindere ia în
considerare interesele angaja ților, a
furnizorilor, a co munită ții și a na țiunii
ca un întreg. Johson (1971)
Modelul
tridimensio
nal Conceptul constă în responsabilită țile
corporative (economice, legale, etice și
filantropice), cauze sociale (drpeturile
omului, mediul înconjurător, anti –
corup ția etc) și acțiunile întreprinse de
către companie (reative, defensive,
acomodative și proactive) Carroll (1979)
Anii 1980 –
1990 Modelul
tridimensio
na:
principii,
politici și
procese Integrarea principiilor responsabilită ții
corporative, politicilor de management
ale proble melor sociale și procese de
acțiune pentru dezvoltare Wawrtick și
Cochran
(1985)
Cadru de
lucru
institu țional
izat și
acțiuni
corporate
extinse Există patru tipuri de responsabilită ți
corporative (economice, legale, etice și
filantropice), conectate la 3 nivele
institu ționale (legale, organiza ționale și
individuale), ac țiunile companiei
ocupându -se și de un management ai
acestor stakeholderi Wood (1991)
15 Anii 2000 Abordarea
celor 3
domeni Cele 3 domenii ale responsabilită ții
companiilor: economice, legale și etice Schwartz și
Carroll (2003)
Conceptul
nou Un proces prin care drepturile omului,
cauzele sociale, etice și ale mediului
înconjurător sunt incorporate în
opera țiunile și scopul central de
business ale unei corpora ții, în
parteneriat cu stakeholder i săi. Comisia
Europeană
(2001)
Sursă tabel19
1.2.3. Responsabilitatea Socială Corporativă în prezent
Cu o istorie îndelungată și mai mul ți speciali ști care au încercat să -l definească,
conceptul de responsabilitate socială este unul care nu are încă o de finiție comună în
mintea tuturor. Una dintre cele mai representative defini ții este aceea dată de către Philip
Kotler, specialist în marketing și profesor universitar; acesta afirmă că „responsabilitatea
socială corporativă este un angajament pentru a îmbu nătăți bine starea comunită ții prin
practici de business și resursele companiei” .
Această defini ție nu face referire la activită țile pe care o companie trebuie să le
desfă șoare din datorie morală sau datorită legii, ci se referă la implicarea voluntară a u nei
companii de a alege și implementa anumite practici pentru a dezvolta în acela și timp
societatea. Sintagma „binestarea comunită ții” face referire atât la condi ția umană cât și
cea a mediului înconjurător și a comunită ților locale și globale.
Cele mai d es sprijinite cauze sociale prin activită ți de RCS sunt: sănătatea
(preven ția HIV/ SIDA, detec tarea cancerului la sân, vaccinarea preventivă ); siguran ța
(programe pentru șoferi, preven ția crimelor etc); educa ția (literatura, calculatoare pentru
școli, nevoi speciale educa țioanle); angajabilitate (traininguri de job, practici de angajare);
mediul înconjurător (reciclare, eliminarea chimicalelor); dezvoltarea comunită țiiși
economiei (antreprenoriat social) și alte nevoi de bază umane și dorin țe (foamete a,
persoane fără adăpost, protejarea drepturilor animalelo r, anti -discriminarea etc).
Suportul din partea companiilor poate veni în diverse forme: contribu ții cash,
granturi, sponsorizări promo ționale, dona ții de bunuri sau oferirea de servicii, suport
19 United Nations ESCAP report, From Corporate Social Responsibility to Corporate Sustainability:
Moving the agenda forward in Asia and the Pacific, Thailand, United Nat ion Publications, 2013, pag 13 -14
16 media, an gajați care să ajute ca voluntari și acces către canale de distribu ție ale
companiei. Contribu ția monetară poate fi direct prin companie sau prin funda țiile
acestora. Corpora țiile pot sponsoriza aceste ini țiative singure sau în parteneriat cu al ții,
având întotdeauna ca unul dintre scopuri și maximizarea afacerii20.
Deși conceptul de responsabilitate socială corporativă nu are o dată fixă când a
apărut, el reprezintă în prezent – sau ar trebui să reprezinte – relația dintre corpora țiile
globale, guvernele și cetă țenii unei țări. Definită în plan local, responsabilitatea socială
ține de rela ția dintre copora ții și societatea locală în care operează. Însă conceptul de
responsabilitate social nu este doar despre prezent. El necesită o gândire pe termen lung,
pentru dezvoltarea societă ții și a cetă țenii acesteia.
Conceptul de responsabilitate socială corporativă a luat amploare pe măsură ce
oamenii au început să con știentizeze impactul companiilor asupra mediului înconjurător
și a societă ții. Tony Blair, Primul Ministru a Regatului Unit, a af irmat în luna mai, anul
2000 că „Acum, mai mult ca niciodată, suntem conștienți de impactul poten țial negative
pe care companiile îl pot avea asupra mediului înconjurător, nu contează mărimea
firmei. Ar trebui să fie doar rez ultate pozitive din dezvoltarea unei afaceri sustenabile –
atât pentru afacerea ta, pentru industrie, cât și pentru societatea în care trăim ”21. În anul
2002, Comisia Europeană a dat următoarea defini ție: „Responsabilitatea socială
corporativă este un conce pt prin care companiile integrează în mod voluntar problemele
sociale și a mediului înconjurător în opera țiunilor lor de business și în interac țiunea lor cu
diver și stakeholderi22”.
În prezent , activită țile de responsabilitate socială nu mai reprezintă int eres doar
pentru companii. Chiar și consumatorii î și doresc să fie implica ți în procesele companiilor
de responsabilitate socială, iar apetitul lor pentru a lupta pentru o cauza socială este
puternică, ceea ce î și doresc ei este să vadă activită țile de RSC îmbinate cu produsele și
serviciile pe care aceste companii le oferă. Consumatorii î și doresc să fie parte integrantă
din efortuile de CSR a companiilor, iar achizionarea este cea mai răspândită oportunitate
de a se implica. În 2013, 93% din tre cei ce au răspuns la un studiu realizat de Cone
20 Philip Kotler, David Hessekiel și Nancy Lee, „ Good Works! Marketing and corporate initiatives that
build a better world… and the bottom line.”, New Jersey, USA, Wiley Publishing, 2012, pp. 5 -6
21 David Crowther și Gule r Aras, Corporate Social Responsibility: Part I – Principles, Stakeholders &
Sustainability, Ventus Publishing, 2010, p.10
22 Corporate Social Responsibility: a new definition, a new agenda for action , accesat la data de 2.05.2015,
la url: http://europa.e u/rapid/press -release_MEMO -11-730_en.htm l
17 Communication și Echo, au afirmat că își doresc să vadă că produsele și serviciile pe care
le folosesc să suporte o cauză socială sau de mediu înconjurător23.
23 Cone Communication/Echo, Global CSR Study , 2013, p. 9
18 2. Rolul și concepte ale responsabilită ții sociae corporati ve
2.1. Rolul responsabilită ții sociale
În prezent responsabilitatea socială corporativă nu mai reprezintă doar obliga ția
unei companii de a întreprinde anumite activită ți pentru binestarea temporară a societă ții,
ci implicarea acestora în procesul de inova ție pentru a crea împreună cu al ți stakeholderi o
societate sustenabilă. De asemenea, a șa cum afirmă și Sandru Frunză, responsabilitatea
socială a corpora țiilor reprezintă în momentul de fa ță problema tuturor, un subiect de
interes public, care ar tre bui să fie mai des în aten ția mass -media24.
Companiile trebuie să înceapă să privească lucrurile dintr -o perspectivă mai
amplă, să nu se gândească doar la profit, ci mai degrabă la modul cum ele pot, prin
procesele și sistemele lor, să ajute societatea din jur. Archie B. Carrol a identificat patru
dimensiuni ale unei companii: economică, juridică, etică și filantropică. Dacă componenta
economică reprezintă ceea ce fac companiile pentru ele însele, ca scop prinicpal având
profiul, celelalte trei reprezintă ac țiunile unei companii în raport cu ceilal ți.
El mai afirmă că pentru a fi considerată responsabilă social, o companie trebuie să
îndeplinească patru condi ții: să facă profit, să respecte legile, să aibă o atitudine etică și să
sprijine o nevoie socială. De aceea, acesta a construit o piramidă a responsabilită ții sociale
a companiilor. Aceste componente trebuie privite unitar, deoarece doar îndeplinindu -le pe
toate patru o copora ție poate fi considerată responsabilă din punct de vedere social25.
Responsab ilități economice
Responsabilitatea economică este principala responsabilitate a companiilor. A
pune la dispozi ție cetă țenilor diverse bunuri a fost scopul pentru care întreprinderile au
luat na ștere. De aceea este important ca o companie să aibă profit câ t mai mare, iar
costurile de produc ție să fie cât mai mici. Profitul reprezintă și un mijloc prin care
compania î și asigură func ționarea eficien ță și existen ța. De asemenea, acest tip de
responsabilitate mai vizează și cre șterea industriei din care face pa rte compania,
24 Sandu Frunză, Comunicare etică și responsabilitate socială, București: Tritonic, 2011, pp. 127 -128
25 Idem
19 generarea unor locuri de muncă, men ținerea unei pozi ții competitive pe pia ță și păstrarea
unei structuri opera ționale cât mai eficiente.
Responsabilită ți legale
Aceste responsabilită ți țin de respectarea legilor și a prevederilor legale. To ate
acțiunile întreprinse de către companie trebuie să îndeplinească legea: de la modul în care
sunt fabricate produsele, până la cum sunt distribuite acestea, sau cum sunt reglementate
anumite ac țiuni și activită ți în interiorul organiza ției. Să î și îndep linească sc opul
economic în parametrii legali.
Responsabilită ți sociale
De asemenea, este important ca orice companie să ac ționeze respectând nu doar
legile scrise, dar și cele nescrise, ale societă ții. Normele etice ale societă ții trebuie știute și
adop tate de către organiza ție ori de cât ori este nevoie. În orice ac țiune întreprinsă,
companiile trebuie să fie etice, cu un simt al moralită ții crescut, păstrându -și întegritatea
mai departe de doar ni ște reguli și legi a șternute pe hârtie.
Responsabilit ăți filantropice
Nu în ultimul rând, pe lângă responsabilită țile economice, legale și sociale, o
companie trebuie să îndeplinească și responsabilită ție filantropice, adică să performeze
astfel încât să îndeplinească și așteptările societă ții în ceea ce pri vește activită țile
caritabile. Este important ca angaja ții, dar și managerii, sa participe în ac țiuni de
voluntariat menite să dezvolte comunitatea locală. Scopul acestei responsabilită ți este
aceea de a permite companiilor de a da ceva înapoi societă ții, în schimbul ttuturor
resurselor folosite26.
Până la urmă, a șa cum afirmă Sandu Fruzea în cartea sa, RSC reprezintă „rela ția
etică între business și societate27”. În concluzie, pentru ca o companie să fie responsabilă
din punct de vedere social, aceasta treb uie să îndeplinească aceste patru aspecte: profit pe
termen lung, utilizarea puterii afacerilor într -un mod etic și corect din punct de vedere
26 Archie B. Carroll , The Pyramid of Corporate S ocial Responsibility: Toward the Moral Management of
Organizational Stakeholders , Business Horizons, 1991, pp. 2 -5
27 Sandu Frunză, Op. cit. p. 129
20 legal, integrarea în cerin țele societă ții și contribuirea la dezvolarea unei societă ți mai bune
prin implicarea î n activită țile de filantropie din cadrul comunită ților locale28.
2.2. Principalele abordări are responsabilită ții sociale corporative
Există trei tipuri de abordări pe care o or ganiza ție le poate avea fa ță de
responsabilitatea socială:
1. Abordarea respons abilită ții corporative ca obliga ție doar fa ță de ac ționari
(Shareholder approach): aceasta este abordarea clasică a responsabilită ții sociale
corporative, unde responsabilitatea principală a unei afaceri este aceea de a contribui la
creșterea profiturilor acționarilor, în parametrii legali.
2. Abordarea responsabilită ții corporative ca obliga ție fa ță de to ți
stakeholderii (Stakeholder approach): a doua perspectivă asupra responsabilită ții sociale
corporative afirmă că organiza țiile de afaceri sunt responsabile , nu numai fa ță de
acționari, ci de to ți stakeholderii și grupurile sociale asupra căruia au o anumită influen ță.
3. Abordarea responsabilită ții corporative ca obliga ție fa ță de societate în
ansamblu (Societal approach): Ultima abordare afirmă faptul că organ izațiile de afaceri
sunt responsabile fa ță de societate și că trebuie să ac ționeze în conformitate cu nevoile
acesteia29.
2.3. RSC și stakeholderii organiza ției
Este o legătură evidentă între ideea de resp onsabilitate socială corporativ ă și
stakeholderi i unei organiza ții. Cuvântul „social” a fost întotdeauna destul de vag,
nefăcând referire la un grup țintă la care aceste activită ți sunt destinate. De aceea
28 Elisabet Garriga și Domenec Mele, Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory,
Journal of Business Ethics, Vol. 53, Nr.51 -71, 2004, pp. 65 -66
29 Marcel van Marrewijk, „Concepts and Definitions of CSR and Corporate Sustainability: Between Agency
and Communion”, Journal of Business Ethics , Vol. 44, No. 2 -3, pag. 96 -97, Springer Netherlands, Klu wer
Academic Publishers, Dordrecht, Netherlands, 2003 apud Irina -Eugenia Iamandi, Etică și responsabilitate
socială corporativă în afacerile internaționale, Academia de Studii Economice din București, București,
2012, pp. 133 -134
21 conceptul de „stakeholder” personalizează această responsabilitate socială, delimitând
grupul spec ific căruia o activitate de tip RCS ar trebui să se adreseze.
În momentul de fa ță, stakeholderii sunt acele grupuri sau persoane externe care au
un interes în opera țiunile și activită țile unei companii. Aceste interese pot fi de tip legal
(de exemplu anga jații) sau de tip moral (de exemplu organiza țiile non -guvernamentale).
Provocarea pe care o întâmpină corpul de management al unei organiza ții este de a
înțelege care sunt stakeholderii care merită să fie lua ți în considerare. Sunt două principii
care sun t luate în considerare atunci când sunt ale și stakeholderii potrivi ți pentru o
acțiuine de CSR: legitimitatea și influen ța acestora. Din perspectiva ac țiunilor de
responsabilitate socială, legitimitatea unui stakeholder este mai improtantă, însă din
perspe ctiva eficien ței manageriale, puterea unui stakeholder predomină.
Scopul principal în rela țiile cu stakehodlerii este de a se asigura că exisăt o situa ție
de „win -win”, în care atât compania, cât și cealaltă entitate, î și atinge obiectivele,
satisfăcând u-și nevoile. Carroll a creat o matrice pentru a identifica mai u șor fiecare
stakeholder pentru fiecare tip de activitate (economică, legală, etică și filantropică).
Sursă imagine: www.mycgaonline.org
Acest instrument a fost creat cu scopul de a facilita identificarea fiecărui
stakeholder potrivit pentru fiecare tip de activitate30. De asemenea, în identificarea tipului
de rela ție între companie și doi dintre stakeholderii principali ai săi, clien ții și
comunitatea, există trei tipuri de management: immor al, amoral și moral.
30 Archie B. Carroll . The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the MoralManagement of
Organizational Stakeholders , Business Horizons, 1991, pp.9 -10
22 2.3.1. Orientarea către clien ți
Managementul imoral : Clien ții sunt văzuti ca ni ște oportunită ți de dezvoltare a
organiza ției. Standardele etice nu sunt respectate, chiar există o tendin ță de a -l păcăli pe
client. În orice activitate de marketing (de la publicitate, pre ț, packaging și distribu ție), se
urmăre ște să se aibă cât mai mutle avantaje din partea clientului.
Managementul amoral: nu sunt luate în considerare toate consecin țele (etice sau
nu) din fiecare ac țiune intreprinsă de că tre organiza ție. Pur și simplu sunt făcute horărâri
cu scopul profitabilită ții, în limitele legii. Managementul nu este inclinat să gândească
care sunt preferin țele consumatorului și ce este corect din punctul lui de vedere. Mai
degrabă aten ția este direc ționată către drepturile managementului.
Management moral : consumatorul este privit ca un partener egal, î și spune
așteptările și nevoile și este tratat cu aten ție. Obiectivul managementului este să -i acorde
consumatorului valoare egală, informa ții și satis facție. Drepturile consumatorului sunt
onorate.
2.3.2. Orientare a către comunitate
Management imoral: organiza ția exploatează comunitatea cât poate de mult.
Poluează mediul înconjurător, încearcă să profite cât mai mult de comunitate, nepăsându -i
de nevo ile acesteia. Nu dă în schimb nimic comunită ții, se gânde ște doar la binele
propriu.
Management amoral: compania nu ia în calcul comunitatea sau resursele
acesteia în deciziile de management. Factorii aferen ți comunită ții nu sunt considera ți
relevan ți în deciziile de business. Sunt respectate considera țiile legale, însă nimic mia
mult.
Management moral: organiza ția vede comunitatea ca un bun al tuturor.
Companiile care au un management moral î și doresc să ac ționeze precum cetă țeni globali
și să fie implic ați activi în dezolvarea societă ții. Prin diferite programe de dezvotare a
comunită ții și ac țiuni strategice de filantropie, companiile și comunitatea sunt
interdependente, ele având un impact major una în dezvoltarea celeilalte31.
31 Ibidem , pp. 17 -18
23 2.4. Scopul companiilor din spatele profitului
Fiecare companie are un scop pentru care î și desfă șoară activitatea. Scopul
reprezintă modul cum aceasta încearcă să aducă o îmbunătă țire în lume. Jim Stengel, fost
Global Marketing Offi cer la Procter&Gamble a afirmat că puterea sc opului pe care o
companie îl are nu apar ține doar departametnului de marketing sau vânzări. Scopul
reprezintă o idee a întregii companii. Scopul este acela care conduce o întreagă
organiza ție și răspunde la întrebarea: de ce acest brand există?
Desigur, a avea și un alt scop în afară de cel de a face profit nu este obligatoriu,
este o alegere pe care fiecare companie în parte o face. Însă existen ța unui scop aduce cu
sine mai multe benficii: luarea unor decizii într -un mod mai u șor, angaja ți mai ata șați de
organiza ție, clien ți mai captiva ți de brand și nu în ultimul rând, mai multă satisfac ție
personală și fericire. În plus, scopul este acela care poate diferen ția o companie de
concuren ță.
Cu o cauză după care o companie luptă, îi este mai u șor să ia anumit e decizii. De
exemplu dacă o decizii ajunge pe masă și violează scopul principal al companiei aeriele
Southwest Airlines de a avea costuri și tarife cât mai mici, este imediat refuzată. De
asemenea, dacă o piesă pentru automobil este prezentată celor de la BMW, însă nu
sprijină scopul organiza ției de a crea o experien ță șoferului cât mai plăcută, o vor refuza.
Scopul și valorile au fost identificate ca fiind cei mai buni Guru din timpurile
nosatre și ingredientele cheie unei organiza ții extrem de performant e în zilele actuale.
Compania multina țională Procter & Gamble crede atât de tare în ideea de a avea un scop
și abilitatea acesteia de a conduce spre performan ță, încât a creat un manual intern în care
au așternut pe hârtie tot ce a învă țat compania din a a vea un scop.
Atunci când o companie are o cauză pentru care luptă, îi poate fi mai u șor să
aducă inova ție în cadrul produselor și serviciilor sale, dar te ajută și în dezvoltarea unor
relații stabile și de lungă durată cu diferi ți stakeholderi și parteneri , care să fie compatibili
cu viziunea și misiunea organiza ției32.
32 Roy M. Spence, Jr. și Haley Rushing, It’s not what you sell, it’s what you stand for , SUA, Pengui n
Publishing Group, 2009, pp. 10 -16
24 2.5. Importan ța activită ților de responsabilitate socială corporativă
Câțiva autori sus țin că, în general, companiile ini țiază activită ți de RCS din
motive etice, însă al ții sus țin contra riul, că niciodata o companie nu va avea doar
motiva ții pur altruiste pentru a se implica în activită ți de responsabilitate socială. Un
studiu realizat de compania de consultan ță McKinsey (2009) a demonstrat că
profesioni știi de responsabilitate socială co rporativă, managerii financiari și de investi ții,
sunt de acord asupra faptului că pentru a men ține o reputa ție pozitivă a unui brand și o
imagine egal distribuită pe pia ță, activită țile de responsabilitate socială sunt cele mai
potrivite pentru a crea val oare brandului, mai ales pe termen lung33.
Există foarte multe exemple de companii care au realizat că activită țile de
responsabilitate socială înseamnă mai mult decât activită ți filantropice ocazionale. De
exemplu, lan țul american de magazine Walmart a dez voltat un program sustenabil
impresionant: în anul 2009 au creat un studiu de evaluare a sustenabilită ții furnizorilor,
format dintr -un set de 15 întrebări care examinau ac țiunile întreprinse de către furnizori,
cu scopul de a proteja mai bine mediul încon jurător și a sus ține drepturile de muncă34.
Cone Communications, împreună cu Echo Research, au realizat un studiu în anul
2013 la nivel global pentru a descoperi atitudinile, percep țiile și comportamentele la nivel
global fa ță de activită țile de responsabil itate socială corporativă. Au folosit ca metodă de
cercetare un chestionar online completat de către 10.287 de consumatori în 10 din cele
mai mari țări din lume din punct de vedere al produsului intern brun: Statele Unite ale
Americii, Canada, Brazilia, Re gatul Unit, Germania, Fran ța, Rusia, China, India și
Japonia. Pentru a fi pe în țelesul consumatorilor, acestora le -a fost descris conceptul de
responsabilitate socială corporativă ca fiind: „practicile folosite de către companii pentru
a sprijini dezvoltar ea comunită ții în care trăiesc, adresându -se problemelor sociale și de
mediu din zilele noastre”35.
Cone Communication a afirmat în urma studiului global realizat în anul 2013 că
responsabilitatea socială corporativă nu mai este o op țiune – este categoric și indiscutabil
un „must -do”. Întrebarea care este pusă în momentul de fa ță nu este dacă companiile se
33 Sylvaine Poret, Corporate NGO partnerships in CSR activities: why and how?, Ecole Polytechnique,
Centre National de la Recherche Scientifique, 2014, pp. 8 -11
34 Timothy J. Mohin, Changing Business from the Inside Out: A Tree -Hugger’s Guide to Working in
Corporations , Sheffield: UK, Greenleaf Publishing Limited, 2012, p. 7
35 Cone Communication/Echo, Global CSR Study, 2013, pg 2 -4
25 vor angaja sau nu în activită ți de RSC, ci mai degrabă cum vor crea acestea un impact cât
mai real și semnificativ. Consumatorii de astăzi sunt mult mai s ofistica ți și mai conecta ți
ca niciodată; ace știa realizează propria lor capacitate de a influen ța problemele globale.
De aceea , în această nouă eră a responsabilită ții sociale, nevoia companiilor de a
articula propriile lor activită ți în dezvoltarea soci etății este din ce în ce mai mare. Dintre
toți responden ții chestionarului, doar 6% dintre ace știa sunt de părere că singurul scop al
unui business este să facă profit, pe când majoritea au a șteptarea ca organiza țiile să joace
un rol mai larg în dezvoltare a comunită ților, mai mult decât doar prin simple dona ții36.
Pe lângă rolul pe care companiile îl au în societate din punct de vedere al
consumatorilor, acestea au și câteva beneficii dacă se hotărăsc să se implice în activită ți
de responsabilitate socială: creșterea ratei de reten ție a angaja ților, datorită implicării lor
în activită țile de responsabilitate socială, evitarea violării legilor, îmbunătă țurea rela ției cu
Guvernul, construirea unei mai buni imagini în fa ța consumatorilor și, prin urmare,
îmbunăt ățirea pozi ționării brandului și cre șterea vânzărilor, evitarea boicoturilor și
protestelor organizate de către ONG -uri și posibilitatea dezvoltării unei noi pie țe eco –
friendly pentru un anumit produs sau serviciu37.
36 Ibidem , p. 7
37 Philip Kotler și Nancy Lee, Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company
and Your Cause, Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, 2005, pp. 10 -11 Global CSR Study, 2013
26 2.6. Responsabilitatea socială corp orativă
privită din ochii consumatorului
În acela și studiu din 2013, s -a descoperit că 91% dintre consumatorii globali sunt
inclina ți să aleagă un alt brand datorită asocierii acestuia cu o cauză socială. De
asemenea, atunci când o companie se angajează în activită ți de RSC, are o imagine mai
pozitivă (96%), consumatorii au mai multă încredere în ea (94%) și îi sunt mai loiali
(93%).
De asemenea, în căutarea unor angajatori cu o reputa ție cât mai bună, RSC
reprezintă un criteriu pe care oamenii îl au în considerare atunci când se hotărăsc să se
angajeze (81%), ce tip de companii î și doresc în comunitatea lor (85%), ce și de unde să
cumpere (87%) și ce produse sau servicii să recomande (85%).
Consumatorii sunt de părere că ei joacă un un rol important în a dresarea cauzelor
sociale și a mediului înconjurător atunci când achizi ționează produse. Marea majoritate,
88%, se simt răspunzători a cumpăra produse sau servicii care sunt responsabile din punct
de vedere social.
Există o percep ție la nivel global în cee a ce prive ște achizionarea de produse cu o
cauză în spate: 92% dintre constumatori a afirmat că ar cumpăra produse care aduc un
beneficiu societă ții sau mediului înconjurător dacă li s -ar oferi oportunitatea, iar două
treimi (67%) au făcut acest lucru în u ltimele 12 luni (de la data realizării studiului)38.
După cum se poate vedea și din rezultatele cercetării globale realizate de Echo și
Cone Communication în anul 2013, mul ți consumatori au anumite percep ții despre rolul
activită ților de RSC și modul în car e s-ar putea ei implica, însă doar o mică parte dintre
aceștia au realizat într -adevăr activită ți în direc ția asta. Mai mult de trei sferturi din
consumatori au afirmat că și-ar dori să se implice în activită ți de responsabilitate socială,
cum ar fi dona țiile, voluntariatul sau măcar recomandarea unei companii prietenilor și
cuno ștințelor datorită activită ților sale de RSC. Însă există un decalaj destul de mare între
dorin ța acestora și acțiunile întreprinse în această direc ție, ceea ce poate reprezenta pen tru
companii o oportunitate de a atrage consumatori care să îi ajute în sprijinirea unei cauze.
38 Cone Communication/Echo, op. cit. , pp. 19 -23
27
2.7. Profilul consumatorului tipic
Chiar dacă există o tendin ță a consumatorului tipic global de a fi responsabil
atunci când face cumpărături, există o segmentare a acestora în modul în care se
adresează cauzelor sociale și ale mediului înconjurător atunci când fac aceste achizi ții.
Datele colectate în urma studiului din 2013 distinge patru tipuri diferite de personalită ți:
„The Old Guard”, The ”Happy -Go-Lucky”, „The Bleeding Heart” și „The Ringleader”.
Trăsăturile demografice și psihologice a fiecărei personalită ți oferă mai multe informa ții
speciali știlor de RCS din zilele noastre, cum ar fi preferin țele și receptivitatea acestora la
anumite mesaje.
Astfel, există segmentul de 13%, „The Old Guard”, care nu crede că joacă un rol
în problemele globale prin cumpărăturile pe care le face și nici nu este foarte încrezător în
puterea companiilor de a avea un impact asupra societă ții. Acest segment este format
preponderent de bărba ți cu vârsta peste 55 de ani.
A doua categorie de public este „The Ringleader”, din care fac parte 21% din cei
care au participat la chestionarul online. Bărba ți sau femei cu vârsta peste 35 de ani, care
sunt nu doar interesa ți de pr oblemele societă ții, ci îi încurajează și pe ceilal ți să se
implice. Ace ști oameni chiar sunt de părere că pot avea o contribu ție significantă (45%) și
iau în considerare activită țile de responsabilitate socială ale unei companii atunci când fac
Cone Communication/Echo/ Global CSR Study, 2013, pp . 24-25
28 o achizi ție (92%). Dintre ace știa, 71% ar fi dispu și să schimbe brandul datorită
activită ților de responsabilitate socială. Pentru ei, contează mult mai mult cauza din spate,
dorinț a publicului țintă fiind aceea să vadă cât mai multe produse care suportă o cauză
(97%).
A treia categorie este cea numită de către cercetători „The Bleeding Heart”. Este
caracterizată preponderent de femei cu vârsta cuprinsă între 18 și 34 de ani, aceste
persoane fiind educate și motivate să facă o schimbare în lume. 93% dintre acestea a r
schimba un brand cu altul doar datorită faptului că este asociat cu o cauză socială. Ei au
așteptarea de la companii ca acestea să ofere oportunită ți consumatorilor, cum ar fi să facă
voluntariat și să doneze, dar și să le dea posibilitatea să devină par te din procesul de
responsabilitate socială .Vânzările on -pack sau media, în special Social Media, sunt cele
mai eficiente canale pentru companii pentru a se adresa acestei categorii de public.
Ultima categorie este numită „Happy -Go-Lucky” și este formată d in femei sau
bărba ți cu vârsta cuprinsă între 18 și 34 de ani, care se bucură să știe că au un impact
asupra societă ții și mediului înconjurător prin achizi țiilor lor, însă acest lucru nu
direc ționează deciziilor lor. Pentru ace știa, convenien ța este rege; aceștia fac achizi ții
responsabile doar dacă apare oportunitatea. Ei sunt con știenți de posibilitatea lor de a face
un bine societă ții, însă în acela și timp vor să se simtă bine pentru ac țiunile întreprinse.
Acest segment este majoritar, 41% dintre respon denți fiind de acest tip. Cea mai simplă
cale de a -i implica este prin canale offline, preferabil on -pack sau modalită ți simple de a -i
face să se simtă că au un impact asupra societă ții: voluntariat (76%), dona ții (78%) sau
exprimarea opiniei (76%)39.
2.8. Tipuri de activită ți de responsabilitate socială
Philip Kotler și Nancy Lee au identificat șase tipuri diferite de activită ți de RSC
pe care companiile le pot întreprinde: promovare cu o cauză (Cause promotion),
marketing cu o cauză (Cause Related Marke ting), Marketing social (Social Marketing),
filantropie corporativă (Corporate Philantrophy), voluntariat comunitar (Community
Volunteering) și practici de business responsabile din punct de vedere social (Social
Responsible Business Practices) :
39 Cone Communication/Echo, Cone Communication/Echo, op. cit. , pp. 56 -61
29 a. Promovare a cu o cauză – sunt acele activită ți prin care o companie furnizează
de obicei unui ONG fonduri, bunuri sau alte resurse organiza ționale cu scopul de a cre ște
vizibilitatea și importan ța unei cauze sociale ;
b. Marketing pentru o cauză socială – se desfă șoară printr -o contribu ție sau
dona ție a unui procentaj din unui anumit venit pentru o cauză specifică, bazat pe vânzările
avute. De exemplu: 10% din pre țul fiecărui produs vândut ;
c. Marketing Social : sprijină dezvoltarea și implementarea unei campanii de
schimbar e a comportamentelor în privinza unei anumite probleme din societate (anti –
fumat etc .);
d. Filantropie corporativă : există o contribu ție directă de binefacere către o
cauză, de obicei sub forma de bani ;
e. Voluntari ai comunită ții: încurajează și sprijină angaja ții să facă voluntariat
pentru a spriji comunitatea locală ;
f. Practici de af aceri social re sponsabile – adoptarea și folosirea unor practici și
investi ții care să sprijine îmbunătă țirea comunită ții locale și care să protejeze mediul
înconjurător40.
2.9. Mot ivele pentru care companiile
aleg să întreprindă activită ți de responsabilitate socială
Companiile, dar și oamenii în general, sunt din ce în ce mai con știenți de viitorul
genera țiilor care urmează și își doressc să aibă un impact pozitiv asupra acestora .
Companiile realizează că este din ce în ce mai important ca activită țile lor să fie bazate
mai mult pe valori decât pe profit. Timothy Mohin, director a departamentului de RSC a
companiei AMD, dă câteva exemple despre cariere bazate pe valori, cum ar fi cea a lui
Gary Hirshberg, fostul CEO a companiei Stonyfield Farm (firmă producătoare de iaurt
organic în New hampshire). Într -un discurs adresat studen ților de MBA în anul 2010 la
conferin ța Net Impact, acesta a subliniat cât de greu i -a fost să pună bazel e afacerii sale
organice, din cauza faptului că această pia ța era una mai greu de abordat și cu un succes
privit cu u șoară suspiciune de către exper ți. El și-a termi nat discursul declarând către
40 Philip Kotler and Nancy Lee, op. ci t, pp. 22 -45
30 studen ți: „Niciodată să nu vă compromite ți valorile personale pentru muncă. Dacă o
companie vă face doar să vă gândi ți la a șa ceva, căuta ți-vă să lucra ți în altă parte ”41.
Motivele pentru care o companie hotără ște să se implice în activită ți de RSC sunt
diverse, însă toate au ca scop cre șterea standardelor. Pot fi de trei tipuri:
a. Motivul pragmatic sau ra țional – reprezintă cel mai des întâlnit motiv din
spatele comportamentului social al unei companii: ele se implică cât mai activ în societate
cu scopul de a câ știga notorietate, de a -și îmbunătă ți imaginea și a de a -și consolida
profiturile pe termen lung. Acest tip de implicare aduce beneficii atât societă ții, cât și
companiei;
b. Motivul deontologic – datorită obliga țiilor morale fa ță de societate și
comunitatea locală, companiile se simt obligate să participe prin acti vități volunt are la
îmbunătă țirea societă ții;
c. Motivul presiunii sociale – compania se simte for țată să se împlice în activită ți
sociale. Societatea respinge companiile care nu dau dovadă de responsabilitate fa ță de
societatea înconjurătoare, are anumite a șteptări și este într-o continuă schimbare42.
Pe de altă parte, Piotr Mazurkiewicz categorise ște motivele implicării companiilor
în activită ți de responsabilitate socială astfel:
a. De tip economic : imaginea sau reputa ția companiei, îmbunătă țirea
managementul riscurilor, avantaje competitive, presiune din partea partenerilor de
business, presiune din partea consumatorilor, presiune din partea investitorilor sau
competi ției;
b. De tip social: presiune din partea unor ONG -uri, presiune din partea unei
comunită ți locale, licen ța de a opera;
c. De tip politic : presiune politică, licen ța de a opera, noi reguli și legi,
îmbunătă țirea rela ției cu Guvernul43.
41 Timothy J. Mohin, Changing Business from the Inside Out: A Tree -Hugger’s Guide to Working in
Corporations , San Francisco, SUA, Berrett -Koehler Publishers, 2012, p.10
42 Irina -Eugenia Iamandi, Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile internaționale,
Academia de Studii Economice din București, București, 2012, pp. 138 -139
43 Piotr Mazurkiewicz, Corporate environmental responsability: is a common CSR framwork possible? ,
DevComm, World Bank, vol I, 2004, p. 8
31 3. Parteneriatele dintre companii și ONG -uri
3.1. Contextualizarea situa ției
Înainte de anul 1990, decizia de a spr ijini o anumită cauză socială era bazată pe
probleme emergente în societate. Eforturile erau gândite pentru rezultate pe termen scurt,
fiind alocate fonduri cât mai multor organiza ții, astfel încât să se creeze impresia unei
sprijiniri a cât mai multor pro bleme ale societă ții. Principiul pe care se mergea era: „a
face bine pentru a arăta bine”. De asemenea, rezultatele nu erau măsurate, ci exista o
încredere în faptul că „s -a făcut bine”.
În timp s -a dezvoltat o abordare mai strategică a activită ților de responsabilitate
socială. Companiile au început să fie implicate mai mult în sprijinirea unor cauze care să
se plieze pe valorile și misiunea organiza ției. De asemenea, a crescut și importan ța dată
evaluării activită ților. Nu mai este de ajuns doar încred erea că banii dona ți vor fi folosi ți
în scopuri caritabile, ci trebuie creat contextul pentru în care să existe o analiză a
feedback -ului primit din extern și implementarea lui, astfel încât compania să î și
îmbunătă țească din ce în ce mai mult activită țile de responsabilitate socială44.
Parteneriatele strategice între organiza ții non -guvernamentale și companii încep să
fie în centrul aten ției a mai multor entită ți. ONG -urile sunt interesate de astfel de
parteneriate, deoarece a primi ajutor din partea unei c ompanii înseamnă a primi ajutor
pentru a -ți atinge scopul și misiunea organiza ției; iar pentru companii aceste parteneriate
reprezintă o modalitate numai bună de a -și atinge obiectivele și de a câ știga un avantaj
competitiv.
ONG -urile și companiile au real izat importan ța unor parteneriate strategice în
vederea activită ților de responsabilitate socială, deoarece colaborarea dintre aceste două
sectoare ar putea aduce valoare adăugată care nu ar fi posibilă dacă ele ar ac ționa separat.
Prin unirea resurselor și punctelor forte a fiecărui sector în parte și având un obiectiv
comun, parteneriatele strategice între ONG -uri și companii aduc beneficii ambelor păr ți.
Provocările globale cum ar fi poluarea sau schimbarea climei, abuzul drepturilor
omului, sărăcia și creșterea inegală a economiei sunt probleme care afectează întreaga
44 Philip Kotler, Da vid Hessekiel și Nancy Lee , „ Good Works! Marketing and corporate initiatives that
build a better world… and the bottom line .”, Wiley, 2007, pp. 9 -10
32 societate. În raportul Na țiunilor Unite din 1987, acestea au accentuat importan ța adresării
la aceste probleme de natură globala. Dezvoltarea durabilă a fost descrisă ca fiind
„dezvoltarea care întâlne ște nevoile prezentului fără a compromite abilititatea
genera țiilor viitoare de a -și întruni propriile nevoi”45.
În momentul de fa ță, companiile nu mai sunt evaluate doar din punct de vedere al
performan ței financiare. Investitorii se uită, de altfel, și la performan țele non -financiare a
unei organiza ții, cum ar fi, de exemplu, implicarea în dezvoltrea societă ții, impactul pe
care îl au asupra diferi ților stakeholderi și reputa ția lor. De aceea ONG -urile au devenit
actori importan ți pe scena glo bală politică, socială și economică. Prin activită țile pe care
le desfă șoară și competen țele lor, ONG -urile lucrează cu probleme globale cum ar fi:
reducerea sărăciei, schimbarea climatului, educa ția, respectarea drepturilor omului și
sănătatea46. Parteneri atele între ONG și companii constituie unul dintre cele 4 tipuri de
parteneriate între diferite sectoare, create cu scopul de a ameliora cauzele sociale:
companie – organiza ție non -profit, companie – organiza ții guvernamentale, organiza ții
guvernamentale – organiza ții non -profit și parteneriate trisector (care includ toate cele trei
sectoare)47. Există foarte multe exemple de parteneriate relevante între ONG -uri și
companii, cum ar fi cele între Unicef și Procter & Gamble, IKEA și Salva ți Copiii sau
Unilever și World Food Programme, care luptă împreună pentru o cauză comună Totu și,
conceptul că un astfel de parteneriat poate ajuta la dezvoltarea durabilă a societă ții este
încă în stadiul incipient .
3.2. Motive pentru care companiile fac parteneriate cu ONG -uri
Termenul de parteneriat este definit de către Googins ca fiind în țelegerea prin care
doi parteneri se focalizează pe beneficiile și implicările mutuale; nu este vorba doar de
resurse financiare, ci și timp și efort din partea ambilor parteneri implica ți48.
45 World Commission on Environment and Development, Our common future, Report, Rio de Janeiro,
Brazilia, 1987, p.16
46 Simon Heap, NGO -Business Partnerships , Public Management Review, 2(4), 2000, pp.555 apud Selsky,
J. W. and Parker, B., Cross -Sector Partnerships to Address Social Issues: Challenges to Theory and
Practice, Journal of Management 31, 2005, p. 84 9.
47 Selsky, J. W și Parker, B, Cross -Sector Partnerships to Address Social Issues: Challenges to Theory and
Practice . Journal of Management 31, 2005, p. 849.
48 Bradley K. Googin și Steven A. Rochlin, “Creating the Partnership Society: Understanding the Rh etoric
and Reality of Cross -Sectoral Partnerships” , Business and Society Review , vol. 105, Nr. 1, 2000, p. 130
33 Motivele pentru care o companie î și dore ște să se implice în activită ți de
responsabilitate socială sunt variate. Există o largă dezbatere în privin ța motivelor din
spatele activită ților de binefacere ale companiilor: ac țiuni de filantropie sau
respon sabilitate socială strategică? Este foarte important pentru un ONG să în țeleagă care
sunt motivele pentru care o companie horără ște să colaboreze cu un ONG. Ambele
entită ți trebuie să aibă misiuni și valori asemănătoare și să privească problema din aceea și
perspectivă, astfel încât să existe o în țelegere mutuală prin care ambele entită ți să
reușească să -și îndeplinească obiectivele49.
Printre to ți stakeholderii pe care o companie i -ar putea avea, organiza țiile non –
guvernamentale joacă unul dintre cele mai i mportante roluri. În prezent existând zeci de
cazuri în care proteste sau ac țiuni a unor ONG -uri au influen țat anumite decizii și
activită ți de afaceri.
Un exemplu este campania realizată de GreenPeace împotriva companiei Nestle,
în care brandul napolitan ei KitKat a fost atacat, deoarece în timpul producerii produsului
era folosit ulei de palmier care provenea din păduri defri șate, iar acestea afectau eco –
sistemul animalelor care trăiesc acolo. Totul a pornit în anul 2010, când Daniela
Montalto, Forest Cam paign Head la Greenpeace, a afirmat că: „ Cu doi ani în urmă i -am
rugat pe cei de la Nestle să nu mai achizi ționeze ulei de palmier de la o companie care
distrugea în mod voluntar pădurile indoneziene. Nu ne -au răspuns niciodata… am crezut
că datorită evo luției rețelelor sociale vom putea avea de data aceasta un impact mai
mare50”. Astfel că au pornit o campanie pe rețelele sociale care imediat a devenit virală,
atât prin site -ul creat, http://www.greenpeace.org/international/en/campaigns/climate –
change/kitkat/ , cât și prin spotul publicitar. Folosindu -se de multe canale de comunicare,
printre care Facebook, Twitter, dar și Google Adwords, au ajuns la un număr mare de
persoane, creaându -se în acela și timp vizibilitate gratuită în media.
După câteva încercări de a nu răspunde acestor atacuri, compania Nestle s -a văzut
constrânsă să admită comportamentul său necuvi incios în privin ța campaniei Greenpeace.
Pe 19 martie 2010 , după 2 zile de la începerea campaniei, aceasta a anun țat pe pagina de
Facebook că î și dore ște să folosească până în anul 2015 ulei de palmier care să nu provină
49 Sylvaine Poret, Corporate NGO partnerships in CSR activities: why and how?, Ecole Polytechnique,
Centre National de la Recherche Scientifique, 20140, p. 8
50 „How Greenpeace Reduced Nestle s Kit Kat to Virtual Crumbs”, www.france24.com , April, 2, 2010.
Accesat la data de 02.05.2015
34 din surse care au legătură cu defri șarea pădurilor51. Iar pe 13 aprilie 2010, compania
Nestle a realizat posibilitatea extraordinară de a construi pe baza acestei întâmplări, și a
inițiat un parteneriat de lungă durată cu GreenPeace, având împreună scopul de a opri la
nivel global defri șarea pădurilor52.
Acesta este doar un exemplu de impactul pe ca re o organiza ție non –
guvernamentală îl poate avea asupra reputa ției unei companii. De aceea , este foarte
important ca organiza țiile să î și aleagă cu grijă parteneri cu care vor să înceapă o
colaborare, să fie în stare să aibă încredere în ace știa.
3.3. Oportunită țile și riscurile unui parteneriat ONG -Companie
Există diverse oportunită ți și riscuri pe care ONG -urile și companiile le au în
inițierea unui parteneriat. Ben Schiller identifică câteva dintre acestea, în urma unui
studiu realizat prin peste 100 de interviuri cu companii, ONG -uri, guverne, consultan ți,
think tank -uri și academicieni53.
Oportunită ți
ONG Companie
Fonduri din partea companiei Dezvoltarea unei noi pie țe
Management și expertiză – compania poate
contribui la dezvoltarea unor abi lități
membrilor organiza ției Branding (în special pentru marketing de
tip BTL – Below the Line)
Cuno ștințe despre modul de lucru într -o
companie Relații cu mass -media: îmbunătă țirea
relațiilor cu media și posibilitatea de a avea
o acoperire pozitivă mai mare
Soluții inovative pentru anumite probleme Abilită ți și contacte – abilită ți care nu sunt
prezente în organiza ție și contacte din, de
exemplu, țări în curs de dezvoltare
Credibilitate în fa ța institu țiilor
guvernamentale, alte companii și publicului
în general Averea unei culturi organiza ționale bazată
pe valori
51 Nestle’ s Social Media Meltdown – A case study, www.1goodreason.com , May 10, 2010, accesat la data
de 02.05.2015
52www.nestle.com/common/NestleDocuments/documents/media/statements/Greenpeace_letter_nestle_Chai
rman.pdf , accesat la data de 02.05.2015
53 Ben Schiller, Ethical Corporation Report: Business -NGO Partnerships, 2005, p.3
35 Riscuri
Alocarea de resurse extra (umane și
financiare) Identificarea ONG -ul gre șit cu care să
creeze un parteneriat
Compromiterea unor campanii sau principii
în favoarea parteneriatului Riscuri legale: cine plăte ște dacă ceva
merge prost?
Credibilitate pierdută în fa ța publicului
țintă, sau mai grav, fonduri Pierdere de timp: timp și resurse alocate
pentru rezultate pu ține
Deschidere către informa ții organiza ționale
(cultură, procese e tc.)
Reputa ția în fa ța mass -media: acestea pot
găsi un motiv pentru care să creeze o
poveste împotriva companiei
Ben Schiller (2005)
3.4. Nivelul de implicare ONG -Companie
Nivelul de implicare într -un asemenea parteneriat poate varia de la caz la caz.
James Austin afirmă că aceste colaborări evoluează în timp, în func ție de stadiul în care
compania este în prezent și tipul activită ților de responsabilitate socială în care doresc să
se implice.
În starea filatropică, firmele consideră ONG -urile doar moda litățile perfecte
pentru activită ți caritabile, de aceea și interac țiunea dintre aceste două entită ți este
minimă. În etapa tranzac țională, intensitatea interac țiunii cre ște, rela ția mergând mai
degrabă pe un schimb de resurse între cele două organiza ții; de cele mai multe ori aceasta
este etapa caracterizată de sponsorizări din partea companiei către ONG.
Doar unele colaborări evoluează către ultima etapă, numită „etapa integrată”, în
care responsabilitatea socială devine parte integrantă a strategiei com paniei, iar ONG -ul și
firma încep să colaboreze pe termen lung, astfel încât să î și alinieze misiunea, oamenii și
activită țile. Parteneriatul prinde contur abia atunci când colaborarea ajunge la stadiu
integrat, unde valoarea parteneriatului o reprezintă î nsăși colaborarea din partea celor
două entită ți54.
54 James E. Austin, Strategic Collaborati on Between Nonprofits and Business în Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly , vol.29, nr.1, 2001, pp. 69 -90
36 3.5. Tipuri de implicare
O multina țională are la dispozi ție mai multe activită ți de responsabilitate socială
prin care se poate implica. În primul rând, poate exista o colaborare la nivel strategic, în
care ambele entită ți să lucreze împreună la o companie de comunicare. De exemplu,
organiza ția non -guvernamentală globală WWF a stabilit diverse programe de co -branding
cu logo -ul său cu animalul Panda. Diverse companii, precum Sony pentru televizoare sau
Fellowes pentru hârtie reciclată, au colaborat cu WWF pentru a ob ține o imagine mai eco –
friendly și a îmbunătă ți loialitatea consumatorilor lor55.
În al doilea rând, un ONG poate ac ționa ca o agen ție de monitorizare care
controlează dacă codul de conduită e ste implemntat corespunzător de către companie. De
exemplu, The Fair Labor Association (FLA), o rețea non -profit de universită ți, ONG -uri
și companii, a fost creată în anul 1999 pentru a stabili un cod de conduită pentru
companii, cu reguli cum ar fi vârst ă minimă sau maximul de ore de lucru pe săptămână a
angaja ților. FLA efectuează audituri independente și neanun țate pentru a evalua dacă
programele de conformitate interne ale companiilor respectă codul lor de conduită,
atribuind acreditare celor verificat e56.
A treia op țiune în crearea unui parteneriat cu un ONG este aceea de a dezvolta un
cod de standarde împreuna cu organiza ția non -gurvernamentală pe care compania se
angajează să -l respecte. Acest tip de parteneriat implică trei pa și: stabilirea unor stan dard,
crearea unui mecanism de evaluare din partea unei ter țe păr ți și recunoa șterea din partea
unui corp autorizat sau acreditat57. Un exemplu foarte mult îl reprezintă Nestle și brandul
său, Nespresso, leader mondial la producerea de cafea de calitatea p remium. Nestle a
lucrat împreuna cu ONG -ul Rainforest Alliance pentru a îmbunătă ți performan ța sa în
materie de calitate și sustenabilitate, îmbunătă țindu-și propriile standarde. Astfel au creat
programul: The Nespresso AAA Sustainable Quaility Coffee Prog ramme, în care
Nespresso și-a propus ca 80% din provenian ța cafelei din anul 2013 să fie prin ferme
certificate AAA Sustainable Qality Program and Rainforest Alliance. Un detaliu
important este faptul că logo -ul The Rainforest Alliance, o broască verde, n u apare pe nici
55 Sylvaine Poret, op. cit. , p. 12
56 Ibidem, pp. 12 -13
57 Joop de Boer , Sustainability labelling schemes: the logic of their claims and their funct ions for
stakeholders. Business Strategy Environment , vol. 12, 2003, pp. 256 –257
37 un fel de pachet de cafea și, de asemenea, nu a fost folosit în nici un material de
comunicare.
O ultimă formă de a crea un parteneriat este acela de a alege un brand al
companiei și de a -l asocia în totalitate cu un ONG. De exemplu, în anu l 2006, Unilever a
ales în strategia sa pentru brandul Ben and Jerry să adopte eticheta Fairtrade în Europa și
Statele Unite ale Americii, astfel încât, până în anul 2013, acest brand și-a luat
responsabilitatea de a folosi doar ingrediente certificate Fai rtrade58.
În general, companiile aleg parteneri care se potrivesc nevoilor brandului lor.
Imaginea corporativă și identitatea companiei sunt câteva dintre motivele pentru care o
firmă hotără ște să se asocieze cu o organiza ție non -gurvernamentală. Totu și, companiile
din sectorul privat sunt mult mai interesate și deschise către organiza țiile non –
gurvernamentale care sunt foate competente și au, de asemenea, o înaltă reputa ție pentru
eficien ța lor în a -și duce responsabilită țile până la capat59.
3.6. Strategia parteneriatului
Pentru a avea un impact cât mai mare atât asupra societă ții, cât și asupra
dezvoltării companiei, aceasta trebuie să aleagă, în primul rând, cauza socială pe care vrea
să o sus țină. În această privin ță, își poate pune mai multe întrebări pe ntru a realiza dacă
este cauza potrivită: „Cum sprijină asta obiectivele noastre organiza ționale? ?”, „Cât de
mare este această problemă în societate?”, „Există cineva în momentul de fa ță care este
implicat în rezolvarea ei?”, „Ce vor credea stakeholderii noștri despre implicarea noastră
în rezolvarea acestei probleme?”, „ Este acest lucru ceva ce ar entuziasma angaja ții
noștri?”, „Se poate ca această cauză socială să creeze un scandal?”, „Există competitori
care deja sprijină această cauză?”.
După ce este aleasă problema socială, trebuie gândită o ini țiativă pe care compania
s-o întreprindă în direc ția rezolvării acesteia. Întrebări pe care și le pot pune sunt: „Ne va
distrage această activitate de la obiectivele organiza ționale?”, „Cum va cre ște această
activitate vizibilitatea organiza ției?”, „Cine acordă aten ției acestui tip de program?”, „Ce
se întâmplă dacă consumatorii sunt de părere că numărul de vânzări care este redirec ționat
58 Sylvaine Poret, op. cit. , p.15
59 Andrea Binder și Jan Martin Witte, Business engagement in humanitarian relief: key trends and policy
implcations , London: United Kingdom, O verseas Development Institute, 2007, p.12
38 către cauză este prea mic?”, „Cum calculezi costul productivită ții angaja ților care î și
petrec timp făcând voluntairat?”60.
3.7. Etapele parteneriatului
Dezvoltarea parteneriatului dintre o companie și un ONG poate fi analizată din
punct de vedere hronologic , având trei etape: formarea, implementarea și rezultate
obținute di n colaborare, la fiecare pas trebuind fi evaluate obiectivele și nevoile fiecărei
entită ți în cadrul colaborării61.
1. Alegerea partenerilor poten țiali. Primul pas constă în alegerea partenerilor
poten țiali și stabilirea unei comunicări eficiente la fiecar e nivel al ierarhiei. U n dialog
constructiv este extreme de necesar astfel încât fiecare entitate să în țeleagă și să respecte
așteptările și nevoile celuilalt. Acest lucru îi va ajuta pe ambii parteneri să definească mai
bine problema în jurul căruia const ruiesc parteneriatul, tipul parteneriatului și ariile de
competen ță a fiecărui partener62.
Mai mult decât atât, un dialog eficient între cei doi partenri îi ajută să acumuleze
cuno știnte și să creeze o viziune comună pentru obiectivele și stilul de muncă. De
asemenea, mai este nevoie și de un nivel minim de încredere între cei doi, de și una dintre
dificultă țile la acest lucru este că conceptul de încredere are semnifica ții diverse și se
aplică diferit în sectorulul afacerilor și cel al organiza țiilor non -guvernamentale. Ultimul
pas este alegerea finală a unui partener.
2. Implementarea parteneriatului . A doua etapă în crearea unui parteneriat de
lungă durată de acest tip este implementarea, care implică consturirea și men ținerea
parteneriatulu i. Un prim lu cru de făcut este hotărârea nivelul de resurse necesare din
fiecare parte. Oficializând parteneriatul, fiecare dintre cele două par ți con știentizează și își
asumă responsabilitatea că va aloca număr ul de resurse discutate.
60 Philip Kotler, David Hessekiel and Nancy Lee, op. cit. , p. 18
61 Sylvaine Poret, op. cit. , p.15
62 Dima Jamali and Tamar Keshishian, Uneasy Alliances: Lessons Learned from Partnerships between
Businesses and NGOs i n the Context of CSR în Journal of Business Ethics , vol. 84, nr. 2, 2009, pp. 277 –
279
39 De asemenea, trebuie ca cei doi parteneri să î și ia angajamentul că vor aloca
aceea și cantitate de timp și ca se vor implica în egală măsură în crearea unei culturi
comune și un limbaj comun, atât pentru stakeholderii interni, cum ar fi angaja ții sau
membr ii organiza ției, cât și stakehol derii extern i, cum ar fi consumatorii.
Cheia succesului în acest process este calitatea dialogului dintre companie și ONG
și inclina ția fiecăruia în a învă ța de la celălalt. Un parteneriat are mai multe șanse de
succes dacă partenerii î și monitorizează ac țiunile prin dezvoltarea unor structuri și norme
formale.
3. Evaluarea parteneriarului . La sfâr șit, succesul parteneriatului trebuie evaluat
din punct de vedere al rezultatelor ob ținute. Pentru companie, rezultatele sunt u șor de
măsurat: impactul de vânz ări, răspunsul retailerilor și return of investement. Un rezultat
care este mai greu de evaluat este aprecierea publică, încredererea și credibilitatea pe care
oamenii le -o acordă celor două entită ți și care est eun capital intangibil pentru acestea63.
Mai mult decât atât, un parteneriat între companie și ONG reprezintă o bună
oportunitate de a învă ța mai multe despre domeniul responsabilită ții sociale și poate fi o
unealtă pentru a conecta mai strâns activită țile de responsabilitate socială cu performan ța
economică64.
În sfâr șit, trebuie evaluată contribu ția parteneriatului șla dezvoltarea sustenabilă a
societă ții. O astfel de evaluare poate fi dificil de efectuat, mai ales din cauza faptului că
efectele și rezultatele parteneriatului pot apărea după mai mult timp după încheierea
activită ții de responsabilitate socială corporativă65.
63 Selsky, J. W. and Parker, B., op. cit. , pp. 871 -874
64 Arya, B. și Salk, J.,Cross Sector Alliance Learning and Effectiveness of Voluntary Codes of Corporate
Social Respo nsibility în Business Ethics Quarterly , vol.16, nr. 2, 2006, p. 211
65 Sylvaine Poret, op. cit. , p.16
40 4. Studiu de caz : parteneriatul global dintre P&G și UNICEF
4.1 Descrierea companiei Procter&Gamble și a evolu ției sale
Procter and Gamble reprezintă una dintre cele mai mari companii din lume, având
sute de produse în portofoliul său și zeci de țări în care este prezentă. Fondată în anul
1837, scopul organiza ției este următorul: „We will provide branded products and services
of superior quality and value that improve the lives of the world s consumers, now and for
generations to come. As a result, consumers will reward us with leadership sales, profit
and value creation, allowing our people, our shareholders and the communities in which
we live and work to prosper.66”.
Comp ania ar e în portofoliu său produse de îngrijire a casei și de frumuse țe și
îngrijire personală. P&G are branduri care sunt cunoscute la nivel mondial și sunt folosite
zilnic de către oameni din orice col ț al lumii. Exemple de succes sunt: Always, Blend -a-
Med, Gil lette, Pantene, Wash&Go, Ambi Pur, Ariel, Pampers, Tide și Duracell.
Jim Stengel, Global Marketing Officer la Procter &Gamble între anii 2001 -2008,
este de părere că a avea un scop cre ște incredibil performan ța unei companii. El afirmă:
„Pe parcursul car ierei mele, am dezvoltat o în țelegere profundă în a îmi da seama că cele
care s -au remarcat de -a lungul anilor sunt brandurile care au avut alte scopuri mai
profunde decât simplele beneficii pentru consumatori sau clien ți. De fiecare dată când
am văzut cev a ce m -a motivat , inspirat sau mi -a făcut pielea de găină, î nseamnă că era
ceva ce trebuie făcut cu un scop. ”
Cei de la corpora ția P&G cred atât de mult în ideea de a avea un scop și abilitatea
acestuia de a cre ște performan ța companiei, încât toate date le adunate despre acest subiect
sunt adăugate într -un manual intern67. Valorile companiei sunt: In tegritate, leadership,
stăpânire , pasiune pentru câ știg și încredere68, pe care le demonsrează în orice activitate
întreprinsă.
Au, de asemenea, 8 principii p e care le respectă:
Noi suntem respectuo și față de orice individ;
Interesele companiei și interesele unui singur om sunt inseparabile;
66 www. pg.com/ro_RO/company/purpose_people/index.shtml, accesat la data de 25.05.2015
67 Roy M. Spence, Jr. și Haley Rushing, Op. cit., pp. 15 -16
68 http://w ww.pg.com/en_US/company/purpose_people/pvp.shtml
41 Suntem strategic focaliza ți pe munca noastră;
Inova ția este cheia succesului;
Noi valorificăm specializarea fie cărui om;
Ne străduim să fim cei mai bun;
Suntem focaliza ți către mediul extern;
Interdependen ța mutuală este o modalitate de a trăi pentru noi69.
4.2. Implicarea companiei Procter & Gamble
în activită ți de responsabilitate socială
P&G a fost numită în anul 2013 una dintre cele mai de încredere companii din
sectorul privat, datorită faptului că an de an se implică în diverse ini țiative pentru
dezvoltarea societă ții. De exemplu , prin programul Live, Learn& Thrive ™ sau ini țiative
precum Children s Safe Drinking Wate r (Apă potabilă sigură pentru copii) și Pampers 1
Pack = 1 Vaccine (1 pachet de Pampers = 1 vaccin); acestea sunt doar câteva dintre
exemplele prin care compania încearcă să îmbunătă țească via ța oamenilor zi de zi70.
În România ace știa desfă șoară mai mult e activită ți de responsabilitate socială,
printre care campania de sprijinire a copiilor cu afec țiuni cardiac „ Șansa la via ță, șansa la
noi amintiri ”, programul de educa ție civică „ Învață să schimbi lumea !” sau implicarea
angaja ților în prevenirea abando nului familial.
4.3. Despre UNICEF
UNICEF (Fondul Interna țional pentru Urgen țe ale Copiilor al Na țiunilor Unite,
după 1953 : Fondul pentru Copii al Na țiunilor Unite) este o organiza ție
interguvernamentală înfiin țată în anul 1946 cu scopul de a oferi as isten ță copiilor și
mamelor din zonele defavorizate. Este o organiza ție afiliată Organiza ției Na țiunilor Unite
(ONU) și se luptă, prin orice activitate pe care o întreprinde, pentru promovarea
drepturilor și binestarea fiecărui copil.
69 www.pg.com/ro_RO/company/purpose_people/index.shtml, accesat la data de 25.05.2015
70 www.pg.com/ro_RO/company/purpose_people/index.shtml, accesat la data de 25.05.2015
42 UNICEF recunoa ște im portan ța a dezvoltării omului în perioada copilăriei
timpurii și adole șcență. Programele se focalizează pe copii dezavantaja ți, inclusiv cei care
trăiesc în contexte fragile, acei cu dizabilită ți, cei care sunt afecta ți de urbanizarea rapidă
și cei afecta ți de către degradarea mediului înconjurător.
UNICEF a fost creat cu un obiectiv distinct: să lucreze pentru a ajuta copiii să
depă șească anumite obstacole cum ar fi sărăcia, violen ța, boli și discriminarea pe
parcursul cre șterii. Ei î și doresc să le ofere copiilor dezavantaja ți cel mai bun început în
viață, deoarece cea mai bună îngrijire la cea mai fragedă vârstă ajută la formarea unei
funda țiii puternice în viitorul unei persoane.
Prin diverse programe și comitete na ționale, UNICEF are un impact în 192 de țări
din jurul lumii, având sediul central în New York, Statele Unite ale Americii. Organiza ția
funcționează prin voluntariat, fonduri guvernamentale și dona ții private. Priorită țile
principale ale organiza ției sunt: educa ția, protec ția copilului, preve nirea HIV/SIDA și
oferirea unei copilării decente copiilor71.
4.4. Marketing legat de o cauză
Una dintre modalită țile prin care o companie poate face filantropie strategic este
acela de marketing legat de o cauză. Câ țiva critici afirmă că acest tip de ac tivitate este mai
apropiat de marketing decât de filantropie, însă al ții afirmă că este o formă extremă de
filantropie strategică în care interesul companiei și o anumită cauză socială sunt strâns
legate. În acest tip de activitate, prin fiecare consumator care folose ște un serviciu sau
achizi ționează un produs, o parte este donată de companie către organiza ția non -profit.
Unul dintre primele exemple de acest tip de activitate datează din anii 80, când
compania American Express a introdus un program prin c are contribuia cu 1 cent la
restaurarea Statuii Libertă ții de fiecare dată când una din căr țile de credit apar ținând
companiei erau folosite. Astăzi, American Express coordonează activitatea ei filantropică
și de marketing prin programul creat de ei cu sc opul de a sus ține micile întreprinderi la
început de carieră. De aceea, atunci când clien ții care fac parte din comunitatea American
71 http://www.unicef.org/about/ , accesat la data de 24.04.2015
43 Expres Business Card folosesc cardul, o parte din taxe sunt redirec ționate către trei
organiza ții non -guvernamentale specia lizate în sectorul economic72.
Compania Procter&Gamble merge pe acela și principiu. În anul 2012, la conferin ța
anuală a sponsorizărilor (IEG), Marc Pritchard, Global Marketing și Brand Building
Officer la Procter & Gamble, a sus ținut faptul că în momentul d e față , pentru a avea
rezultate cât mai sustenabile, brandurile trebuie să schimbe felul în care se adresează
consumatorilor. Acesta a afirmat că: „ Cea mai mare provocare pe care industria noastră
o are este regândirea conceptului de branding. Brandurile nu mai trebuie să vândă
consumatorilor, ci să -i servească ”.
Fiecare brand al companiei P&G este definit de un scop care trascende atributele
produsului. De exemplu, Pampers are un parteneriat cu UNICEF pentru a furniza
vaccinuri în 47 de țări și a eradica boala tetanos neonatală; Tide, prin programul său Tide
Loads of Hope, aduce haine curate prin zone din jurul lumii care au fost devastate de
dezastre naturale. Ambele branduri au resim țit în timp o cre ștere a vânzărilor
progresivă73”.
4.5. Cauza socială
Cauza socială care a fost aleasă pentru a lega parteneriatul dintre P&G și UNICEF
este cea a reducerii bolii tetanos la mame și copiii cu vârsta sub 5 ani. Sănătatea
popula ției unei țări este monitorizată folosind doi indicatori: speran ța de via ță și rata de
mortalitate sub 5 ani. Ace ști factori demonstrează, de asemenea, și calitatea vie ții unei
popula ții, deoarece reflectă diverse aspecte ale vie ții cotidiene a acestora: veniturile,
nutri ția, calitatea mediului înconjurător, accesul la mediu sanitar pro pice, apă potabilă etc.
În a doua jumătate a secolului XX, condi țiile de igienă au crescut exponen țial pe
glob, iar de atunci s -au îmbunătă țit în continuare. În țări cu venituri medii, speran ța de
viață la na ștere a crescut de la 40 de ani în 1950 la 65 de ani în 1998. De asemenea, în
aceea și perioadă, rata de mortalitate sub 5 ani a acela și grup de țări, a scăzut de la 280 la
72 Brief Guide to Corporate Social Responsibility, Part I. Corporate Social Responsibility and Related
Terms, SAGE Publications, 2012, pp.19 -20
73 Marc Pritchard, How Top Brands are Transforming Sponsorship , http://www.sponsorsh ip.com/About –
IEG/Sponsorship -Blogs/Lesa -Ukman/January -2012/Procter –Gamble -Understands -The-Value -Of-Cause –
Ma.aspx (accesat la data de 08.06.2015)
44 79 din 1000. Însă aceste rezultate sunt considerate încă sub nivelul celor din țările cu
venituri mari, unde speran ța la via ță este de 78 de ani, iar rata mortalită ții sub cinci ani
este de doar 6 la 1000.
În timpul secolului XX, indicatorii na ționali de speran ță la via ță erau asocia ți cu
Produsul Na țional Brut; cu cât țara respectivă avea un PNB mai mare, cu atât speran ța de
viață creștea. Ceilal ți doi factori care au fost considera ți de asemenea importan ți au fost:
creșterea calită ții vie ții sau îmbunătă țirea sistemului medical și dezvoltarea unui sistem
mai bun de acces la servicii medicale gratuite și educa ție, în special a fetelor și femeilor,
deoarece so țiile și femeile care sunt con știente de importan ța unui stil de via ță sănător vor
reuși să transmită acest lucru și către familia lor.
Gurvenele țărilor în curs de dezvoltare au investit în îmbunătă țirea sistemului
public de sănă tate (apă potabilă, sanita ție, imunizare în masă), educând personalul
medical, construind clinici și spitale noi. Însă multe rămân de făcut. Malnutri ția, în special
printre femei și copii, este încă o problemă majoră. Multe dintre bolile care ar putea fi
prevenite în timp fac milioane de victime, și doar pu țin progres a fost făcut în a reduce
rata maternală a mortalită ții. De și unele dintre cele mai periculoase boli pentru copii pot fi
controlate, cum ar fi diareea și infec ția cu viermi, altele sunt cele dă unătoare în secolul
21. De exemplu, rata medie de imunitate la nivel mondial împotriva rubeolei este de 80%,
în fiecare an mai mult de un milion de copii murind din cauza acestei boli. Majoritatea
dintre ace știa provin din zona Africană Sub -Sahariană, unde rata de imunitate este cea
mai scăzută, aproximativ 60%. Moartea a cinci milioane de oameni pe an din țările în curs
de dezvoltare poate fi atribuită a trei boli infec țioase mortale: HIV/AIDS, tuberculoză și
malaria. De și nici una dintre acestea nu are un vaccin salvator, există metode eficiente
pentru a le preveni74.
În cadrul ini țiativei Na țiunilor Unite, Millenium Development Goals, unul dintre
scopurile acesteia este reducerea mortalită ții infantile și maternal provocate din cauza
bolii tetanos. Unul di ntre rezultatele măsurabile dorite este reducerea a 2 din 3, între 1990
și 2015, a mortalită ții copiilor cu vârsta sub 5 ani. Indicatorii folosi ți sunt: mortalitatea
copiilor cu vârsta subt 5 ani, mortalitatea infantilă și propor ția copiilor cu vârsta de 1 an
imuniza ți împotriva diverselor boli. Al doilea rezultat măsurabil care este dorit este acela
al reducerii a 3 din 4, tot între 1990 și 2015, a ratei mortalită ții maternale. Indicatorii
74 Tatyana P. Soubbotina, Beyond economic growth. An introduction to sustainable development ,
Washington, D.C, The World Bank, 2004, pp. 55 -56
45 folosi ți sunt: rata mortalită ții maternale și numărul de na șteri as istate de personal
instruit75.
Boala Tetanos este una dintre cele mai mortale boli din lume. Aproximativ 70%
dintre copiii care sunt afecta ți de această boală decedează, iar în jur de 30.000 de mame
mor anual din aceea și cauză. Organiza ția Interna țională a Sănătă ții (WHO) estimează că
la momentul începerii parteneriatului între Pampers și UNICEF, la fiecare patru minute
murea cineva de Tetanos Maternal și Neonatal (MNT). Totu și, cuno ștințele despre această
boală sunt destul de reduse în țările industrializ ate. Solu țiile pentru a rezolva această
boală la nivel interna țional sunt de lungă durată și țin de igienă, accesibilitatea la apă și
educa ție, însă există și solu ții pe termen scurt, și anume vaccinarea femeilor însărcinate
pentru a preveni luarea bolii și transmiterea lor către copil. Dacă femeia ar putea fi
vaccinată de două ori pe perioada gesta ției, atât ea, cât și nou -născutul ar putea fi proteja ți
de această boală.
Problema nu o reprezintă prețul serului din vaccin, care este unul destul de
modest, ci loca țiile unde este nevoie de acest vaccin. De obicei femeile care au nevoie
trăiesc destul de departe de centrele de sănătate și nu sunt în stare să ajungă să î și facă
acel vaccin. De asemenea, o femeie poate na ște în spa ții murdare și nesterilizate, i ar cel
care o asistă să nu dispună de săpun sau apă curată, iar cu țitul folosit pentru a tăia
cordonul ombelical poate fi murd ar.
Atunci când Pampers și UNICEF au considerat lansarea acestui parteneriat, în
anul 2008, mai existau pe Pământ 47 de na țiuni u nde MNT nu fusese oficial eliminată;
câteva dintre aceste țări sunt largi și numeroase, pe când altele sunt zone de conflicte sau
au serioase probleme cu corup ția guvernelor.
Din cauza faptului că această boală a primit destul de pu țină aten ție din partea
mass -media, iar guvernele nu o considerau o prioritatate, mai ales dacă e să o compare cu
Malaria și HIV, care domină titlurile articolelor din mass -media încă în anii 2000.
4.6. Parteneriatul P&G -UNICEF
Parteneriatul între P&G și UNICEF este unul destu l de recunoscut și luat drept
exemplu. Corpora ția Procter and Gamble este una dintre pu ținele din lume care î și axează
75 www.unmilleniumproject.org/goals , accesat la data de 14.03.2015
46 toate activită țile spre un scop mai mare decât profitul și care niciodată nu -și ignoră
valorile.
Parteneriatul este rezultatul unei gând iri inovative. Jim Stenger, la acea vreme
Glob al Marketing Officer la P&G, a fost de părere că brandul Pampers este mult mai mult
decât un scutec pentru copii. „ Noi vorbim despre copii și mame și naștere și viață. Nu ar
trebui o companie să aibă aspira ții mai mari decâ t acela de a păstra pielea copi ilor
uscată? ”. Iar transformarea a început atunci când au început să exploreze tot ceea ce ar
putea face cu brandul Pampers.
„Ne-am întrebat: Care este acel lucru căruia fiecărei mame îi pasă ? Și despre ce -i
pasă mai exact în legătură cu dezvoltarea copilului ei? Deci am început cu această idee.
Și ne-am modificat din a fi un brand despre pielea uscată a bebelu șilor, la un brand care
ajută mamele din jurul lumii la dezvoltarea fizică, socială și emo țională a copiilor lor. La
început ideea părea una pentru nebuni, însă a început să inspire din ce în ce mai mul ți
oameni. Inova ția a început să î și facă loc. Am început să avem interac țiuni zilnice cu
mame și copii. Am început să ne gândim la experian ța produsului în mod diferit. Am
început să ne întrebăm lucruri precum cum poate Pampers ajuta astfel încât copiii să
aibă un somn mai lini știt și să se treazească cu mai multă energie? Am făcut și studii
clinici în această zonă. Un lucru a dus la altul și astăzi avem un p arteneriat cu UNICEF
în peste 40 de țări; atunci când o mamă achizi ționează un pachet de Pampers, noi donăm
un vaccin prin UNICEF. Iar acum, 10 ani mai târziu, brandul Pampers este unul dintre
cele mai profitabile branduri în lume, valorând 8 milioane $76”.
Colaborarea dintre compania Procter and Gamble și UNICEF a luat na ștere ca o
relație de prietenie și s-a transformat în efortul de a crea o campanie care să ajute la
eliminarea bolii tetanos la mame și noi născu ții și în acela și timp să creeze o imagine a
celor două organiza ții asociate cu sănătatea copiilor și binestarea societății . Colaborarea a
devenit oficială în momentul în care li derii celor două organiza ții s-au întâlnit in
Manhattan pentru a semna parteneriatul.
Analiza parteneriatului dintre cel e două organiza ții a fost realizată urmând
modelul propus de către Kim Boue și Kristine Kjaer în anul 2010, iar pentru a cuprinde și
modalitatea în care a fost promovat acest parteneriat, am hotărât să adaug două
componente noi : Desfășurarea campaniilor la nivel global și Desfășurarea parteneriatului
în România. Studiul de caz a fost realizat prin analiză de con ținut a diverselor materiale
76 Roy M. Spence, Jr. și Haley Rushing, Op. cit., p. 17
47 online, dar și prin informa țiilor colectate în urma unui interviu cu Despina Andrei,
Fundraiser Manager la UNICEF Român ia.
4.7. Inițierea parteneriatului
Colaborarea, care a fost ini țial un acord informal între prieteni, s -a transformat în
timp într -o efort elaborat de marketing pentru a ajuta la eliminarea bolii tetanos maternale
și neonatale, dar și asocierea amb elor branduri, Pampers și UNICEF , cu sănătatea și
binestarea copiilor din jurul lumii. Parteneriatul dintre P&G și UNICEF a apărut nu din
dorin ța top managementului, a șa cum deseori se presupune, ci din interiorul ambelor
organiza ții.
Abia la întâlnirea d in Manhattan, liderii celor două organiza ții au oficializat
parteneriatul, lansându -l la nivel mondial. În acel moment, Nada, șeful Rela țiilor Externe
în Europa și Orientul Mijlociu, și Yannis, Director de Marketing pentru Europa de Vest,
amândoi lucrând l a Geneva la sediul Pampers Baby Care, au pus bazele parteneriatului cu
Creating Value through Strategic Partnerships between Business and NGOs , Kim
Boue și Kristine Kjaer, (2010)
48 UNICEF pentru a seta un nou mecanism de strângere de fonduri de magnitudine istorică.
Aceștia au stabilit că la fiecare pachet de scutece Pampers vândut, 0,7 $ vor fi
redirec ționați spre achizi ționarea de vaccinuri împotriva tetanosului maternal77.
4.7.1. Motiva ția parteneriatului
În mod tradi țional, brandurile s -au focalizat pe promovarea atributelor produsului,
iar orice asociere cu alte beneficii sau lucruri care nu duc cu gândul dir ect la produs, au
fost considerate ireleavante. Însă în ultimii 15 -20 de ani, conceptul de brand a început să
aibă o nouă semnifica ție. Trebuie luat în considerare și faptul că misiunea companiei
Procter&Gamble este definită în termeni lega ți de bunăstarea umană ( Live, Learn and
Thrive ), iar angaja ții sunt încuraja ți întotdeauna să gândească la munca lor ca la o
modalitate de a contribui la o calitate de via ță a oamenilor mai bună, incusiv a cea celor
mai sărăci.
De aceea, asocierea brandului Pampers cu o cauză a fost o alegere aproape
spontană pentru companie. Un lucru care a ajutat foarte mult a fost suportul mediului și
culturii organiza ționale a companiei P&G, care sus ține foarte mult conceptul de
inova ție78. Compania descrie acest parteneriat ca o „ino vație comercială”, o modalitate
prin care au fost aduse beneficii atât la nivel de vânzări, cât și la nivel imagine și
vizibilitate pe pia ță.
Organiza ția interna țională interguvernamentală are ca activitate principală
strângerea de fonduri, care la un mom ent dat poate ajunge la un impas, trebuind
întotdeauna să găsească noi modalită ți de atragere a oamenilor spre a con știentiza o
anumită problemă în lume și atragerea de fonduri pentru rezolvarea acesteia. Mergând tot
pe principiul inova ției și dorindu -și o modalitate nouă de a atrage fonduri, reprezentan ții
UNICEF s -au gândit că un parteneriat cu un brand global atât de puternic pe pia ță, poate
soluția pentru a stimula noi dona ții și de a cre ște vizibilitatea unei probleme sociale care
nu prea este cunoscut ă în țările vestice.
77 Linda Scott, Mary Johnstone -Louise și Catherine Dolan, Pampers and UNICEF, Oxford, University of
Oxford, pp. 2 -3
78 Ibidem.
49
4.7.2. Alegerea parteneriatului
Atunci când s -au asociat, ambele organiza ții au ținut cont de anumite criterii și
valori. Pentru Procter & Gamble a fost foarte important să găsească un partener pe
măsură, care să aibă credibilitate și care să fie compatibil cu valorile acestora. De
asemenea, a fost foarte important pentru companie ca partenerul din sectorul non –
guvernamental pe care l -au ales să fie compatibil cu brandul pe care ace știa au vrut să -l
promoveze: Pampers.
Pentru UNICEF, organiza ție inter guvernamentală, este foarte important ca orice
companie cu care se afiliază sau le folose ște numele și identitatea vizuală, să respecte, în
primul rând, valorile și principiile organiza ției, și să implementeze comportamente de
responsabili tate nu doar în cadrul societă ții, ci și în cadrul propriei companiei și a
propriilor angaja ți. Atunci când UNICEF hotără ște să se asocieze sau nu cu o companie,
există câteva criterii pe care organiza ția le are și care nu sunt negociabile, fiind respect ate
peste tot în lume. Aceasta nu se asociază cu companii care produc sau comercializează
alcool, care produc și vând substituien ți ai laptelui matern, deoarece ei promovează
alăptarea exclusivă până la 6 lui, nu se asociază cu cazinouri sau săli de jocuri de noroc,
companii producătoare și comercializatoare de armament, muni ție și tutun.
4.7.3. Alinierea obiectivelor
Campaniile de tip Cause -Related Marketing reprezintă cea mai potrivită
modalitate de a îmbina obiectivele celor două organiza ții. Pentru P& G, principalul
obiectiv este cel de a impulsiona vânzările și de a le cre ște, pornind și o asoeciere
brandului pampers cu o cauză, iar pentru UNICEF obiectivul este acela de a strânge
fonduri pentru una din problemele penctru car elupă, să strângă donatori care să sus țină
această cauză și în continuare. Însă aceste campanii s -au desfă șurat datorită publlicului
țintă comun: în principiu mame, dar și tați. Clien ții pampers reprezintă adevăra ții
donatori.
Unul din obiectivele ambelor păr ți a fost acela de a crea un parteneriat pe termen
lung și nu doar o campanie de promovare și susținere a unei cauze. Altfel, compania P&G
s-a angajat să coopereze cu UNICEF pentru îmbunătă țirea unei probleme globale. Astfel,
consumatorii au fost mai tenta ți să cumpere în cadr ul acestei campanii, deoarece li s -a
50 indus ideea că pot fi parte a îmbunătă țirii societă ții, prin simpla achizi ționare a unui
produs. Dacă prin dona ții simple, oamenii nu pot avea controlul asupra a ceea ce se
întâmplă cu banii lor, printr -o astfel de act ivitate, consumatorii știu cu siguran ță unde se
duc banii lor79. Datorită conceptului de a crea un parteneriat pe termen lung și nu doar o
simplă campanie de promovare, atât consumatorii Pampers, dar și alte categorii de
oameni, au început, de -a lungul anil or, să asocieze cele două branduri între ele, dar și cu
cauza pe care o sus țin.
4.7.4. Beneficiile mutuale ale parteneriatului
Acest tip de activitate de responsabilitate socială de tip CRM (Cause -Related
Marketing) este potrivită atunci când există o cau ză specifică care une ște activită țile celor
două organiza ții din industrii diferite. Principalul beneficiu pentru UNICEF a fost acela
de a găsi o modalitate relativ u șoară de a primi mari sume de bani pentru a lupta
împotriva bolii tetanos, într -un mod rel ativ u șor, datorită reputa ției deja stabilitate a
companiei. Pe de altă parte, compania P&G a reu șit să î și impulsioneze vânzările și să
creeze o legătură profundă între brandul Pampers și consumatorii săi, lucru necesar într -o
piață atât de dinamică prec um cea a FMCG80.
Datorită faptului că cele două branduri sunt compatibile, cel pu țin par țial din punct
de vedere al scopului pe care îl au, atât Pampers, cât și UNICEF, dorindu -și să
îmbunătă țească via ța copi ilor, acest parteneriat a avut un rol primar în c reșterea
reputa țiilor lor. Prin asocierea a doi lideri de pia ță în două industrii diferite, compania
P&G are acum un aspectat mai uman, iar organiza ția UNICEF dă dovadă de
profesionalism și de colaborare și cu companii din sectorul privat.
4.7.5. Rela ția cu activită țile principale
Fiecare dintre cele două organiza ții are un anumit scop și anumite obiective pentru
care luptă, de aceea, una dintre condi țiile acestui parteneriat a fost ca acesta să nu fie
exclusiv. Organiza ția inter -guvernamentă are nevoie de cât mai multe fonduri, de aceea
își dore ște parteneriate cu cât mai multe institu ții din sectorul privat. În România, P&G
79 Linda Scott, Mary Johnstone -Louise și Catherine Dolan, Pampers and UNICEF Part 2: Delivering the
Vaccine , Oxford, University of Oxford, p. 5
80 http://www.responsabilitatesociala.ro/marketingul -legat -de-o-cauza.html , accesat la da ta de 8.06.2015
51 reprezintă doar una din multe companii cu care UNICEF colaborează. Aceasta mai
colaborează cu ING, Kaufland, Carrefour România, UniCr edit, IKEA și altele.
Deși UNICEF are parteneriat și cu unul dintre competitorii direc ți ai companiei
Procter & Gamble, Unilever, organiza ția încearcă să se asocieze cu brandurile unor
produse asemănătoare. De aceea, cu P&G colaborează pe brandul Pampers, iar cu
Unilever pe brandul Domestos. În concluzie, de și P&G reprezintă unul dintre cei mai
mari contribuitori, de la începutul parteneriatului s -a stabilit că nu va exista exclusivitate
între cele două entită ți.
4.8. Execu ția parteneriatului
4.8.1. Împărtășirea cuno ștințelor
Pentru ca acest parteneriat să î și ducă la bun sfâr șit obiectivele ambelor păr ți
implicare, a fost necesar un transfer de informa ții și cuno ștințe de la un partener la
celălalt. Fiind două tipuri de organiza ții diferite și activând în două industrii pu țin
paralele, a fost necesară o cunoa ștere mai aprofundată a modului cum ambele organiza ții
funcționează, care sunt procesele din spatele ac țiunilor și care este realitatea culturii
organiza ționale.
De exemplu, modul în care răspund l a anumite cereri diferă de la o organiza ție
inter-gurvenamentală la o companie. În cadrul parteneriatului dintre UNICEF și P&G,
atunci când multina ționala a setat aranjamentele pentru materialele campaniei de
marketing, acest lucru a repreznetat o mică pro blemă pentru organiza ția non –
guvernamentală, deoarece ace știa nu puteau știi cu un an în avans care era numărul
estimat de femei asupra cărora ar fi avut un impact.
Acesta reprezintă genul de informa ții cu care UNICEF nu se simte confortabil să
furnizeze. Motivul este acela că organiza ția lucrează prin ministere ale sănătă ții, iar
UNICEF nu poate dicta unui minister în ce direc ție să aloce banii. „ Dacă ar fi să aibă loc
o izbucnire de polio într -o țară, atunci orice finan țare care ar fi fost pusă deoparte
pentru tetanos va fi luată pentru a redresa izbucnirea de polio81”.
81 Linda Scott, Mary Johnstone -Louise și Catherine Dolan, Pampers and UNICEF Part 2: Delivering the
Vaccine , Oxford, University of Oxford, p.3
52 4.8.2.Comunicare a la nivel de top management
În România, cei care au fost responsabili finali ai bunei desfă șurări ale
parteneriatului au fost cei din compania P&G. Toate activită țile car e au fost întreprinse au
fost asociate unui buget, care a fost al companiei în propor ție de 100%, UNICEF
necontribuind cu nimic. Totu și, de și nu s -a dezbătut deschis bugetul campaniilor, în
cadrul întâlnirilor la nivel de top management între cele două ent ități, au fost discutate
anumite aspecte importante ale parteneriatului.
Primul aspect este legat de suma minimă garantată, care reprezintă acea valoare
monetară pe care compania se angajează să o dea organiza ției UNICEF pe parcursul unui
an, în schimbul asocierii brandului Pampers cu UNICEF. S -a convenit că de și există ă
sumă minimă garantată standard, care de obicei rămâne aceea și chiar dacă vânzările o
depă șesc, să fie date bonusuri în func ție de performan ța vânzărilor.
Pe plan local, pe lângă aceast ă sumă minimă garantată, a mai existat un buget de
marketing și unul de RSC. Bugetul de marketing a fost implementat cu ajutorul
televiziunii, sta țiilor de radio, promovării online etc., iar o regulă nescrisă afirmă că acesta
poate să fie „de maxim patru o ri mai mare decât bugetul pe care îl alocă pentru cauză” –
afirmă Despina Andrei. Datorită implementării unei campanii la nivel local, a existat și un
buget pentru activită țile locale, care oricum se incadra în bugetul anual de responsabilitate
socială corp orativă.
4.8.3. Comunicarea pe parcursul parteneriatului
Comunicarea pe parcursul parteneriatului, din anul 2008, atunci când a devenit
global, până în prezent, a avut loc în două direc ții: la nivel global și la nivel local.
Majoritatea hotărârilor sunt l uate la nivel global, între sediile europene ale ambelor
organiza ții, din Geneva, Elve ția.
La nivel local, în România, parteneriatul a fost și este men ținut de către Fundraiser
Managerul de la UNICEF, Despina Andrei, și Bogdana Rusescu, External Relations
Manager la Procter&Gamble. Dat fiind faptul că este vorba de conturi mari, din partea
ambelor organiza ții, comunicarea a fost păstrată între oameni din top management, pentru
a se asigura că toate demersurile se desfă șoară conform planului. Au avut întotd eauna loc
întâlniri one -to-one între cei doi reprezentan ți, iar uneori s -au întâlnit și câte două
persoane reprezentând fiecare parte.
53 Totu și, comunicarea constantă a fost ținută prin e -mail, telefon și „multe
întrebări”, a șa cum a specificat Despina Andr ei în interviul pe care mi l -a acordat.
Întâlnirile aveau loc aproximativ o dată pe lună și mergeau până în cele mai mici detalii
necesare de validat în cadrul parteneriatului. Întotdeauna era necesar ca la întâlniri să se
negocieze și să se valideze anumi te ac țiuni care să fie întreprinse în cadrul parteneriatului
și a campaniilor, mai ales datorită faptului că, de și există anumite direc ții generale de la
nivel interna țional, fiecare țară se focalizează pe ceva diferit, ceea ce duce la ni ște discu ții
și negocieri suplimentare pe plan local.
De asemenea, în cadrul acestor întâlniri, reprezentan ții UNICEF aveau datoria de
a valida materialele de comunicare, asigurându -se că imaginile, con ținutul, dar și
contextul în care erau plasate, se incadrează în stand ardele UNICEF. Prin acordul global
pe care îl au, orice material sau orice context în care este folosit logo -ul UNICEF trebuie
să primească acordul în scris că acestea îndeplinesc regulile de comunicare.
La nivelul parteneriatului global a existat sentime ntul, din partea personalului
UNICEF, că ace știa nu sunt asculta ți în timpul discu țiilor cu P&G, ci doar auzi ți.
Compania uneori a pierdut din vedere faptul că de și este o organiza ție care nu dore ște
profit, UNICEF este totu și o entitate independentă, cu p ropriile sale priorită ți, audien țe,
etici și constrângeri82.
4.8.4. Încrederea
În realizarea unui astfel de parteneriat, încrederea este un concept foarte greu de
implementat. Motivele sunt diverse: faptul că ambele entită ți, deși colaborează pentru un
scop comun, au și obiective separate, iar acestea pot afecta modalitatea prin care ele
privesc situa ția; de asemenea, faptul că într -un asemenea parteneriat a șteptările se bazează
pe rela țiile cu alte organiza ții din trecut.
De exemplu, în cadrul parteneriat ului, mul ți dintre cei din personalul UNICEF au
continuat să vadă compania mai degrabă ca un donator, decât ca un partener egal. Această
tendin ță de a vedea toate corpora țiile ca ni ște donatori, indiferent de programul în care
aceasta este implicat, duce l a dezamăgire și lipsă de respect, cu a șteptarea din partea
82 Linda Scott, Mary Johnstone -Louise și Catherine Dolan, Pampers and UNICEF Part 2: Delivering the
Vaccine , Oxford, University of Oxford, p. 4
54 companiilor ca acestea să scrie un cec și să plece, cooperarea nefiind văzută ca o variantă
apropriată de colaborare83.
4.8.5. Cultura organiza țională
Pentru Procter & Gamble defini ția culturii o rganiza ționale este „felul în care
facem lucrurile”. Cultura organiza țională îi ajută să demonstreze scopul pe care îl au și
care se reflectă atât în ac țiunile organiza ției, cât și în ritualuri , valori, norme și limbaj.
Pentru companie, un concept foarte i mportant este acela de inova ție, iar pentru ei cei care
aduc această inova ție sunt oamenii, angaja ții companiei.
Rolul departamentului de resurse umae este acela de a dezvolta și crește abilită țile
și creativitatea fiecărui angajat în parte, să le crească nivelul de satisfac ție la locul de
muncă și să fie capabili să î și folosească la maxim abilită țile pe care le au. Compania
dorește să dezvolte oamenii potrivi ți, cu atitudinea și abilită țile potrivite, care să sus țină
cultura organiza țională bazată pe ino vație84.
De asemenea, conceptul de implicare este unul dintre factorii cheie în cadrul
organiza ției, fiecare angajat fiind implicat în procese decizionate și având oportunitatea
de a-și asuma anumite responsabilită ți pentru dezvoltarea organia ției85. Pe de altă parte,
organiza ția interguvernamentală UNICEF este caracterizată de alte caracteristici,
specifice unei organiza ții care nu are ca scop principal profitul. În primul rând,
organiza țiile interguvernamental e răspund mai u șor și mai eficient la crize uma nitare, iar
personalul este mult mai ata șat atât de organiza ție, cât și de scopul și valorile acesteia86.
4.8.6. Integritatea ONG -ului
Întotdeauna când doi gigan ți se întâlnesc la aceea și masă, este inevitabil să nu
apară și contradic ții. Fiecare î și dore ște să câ știge cât mai mult din acest parteneriat,
fiecare vine cu idei proprii și le dore ște implementate, și fiecare are propriile reguli și
principii pe care le urmează.
83 Linda Scott, Mary Johnstone -Louise și Catherine Dolan, Pampers and UNICEF, Oxford, University of
Oxford , p.4
84 http://businesscasestudies.co.uk/procter -gamble/creating -innovation -for-competitive -advantage/ how-
organisation -structure -supports -innovation.html , accesat la data de 04.06.2015
85 Paschaloudis Haidos și Anastasiadou Dapis, “ The Importance of Corporate Culture in International
Market: The case of Procter & Gamble”, p. 661
86 UNICEF Organizational Re view Synthesis Report Findings and Summary Recommendations , 2007, P.9
55 De exemplu, în cadrul implementării campaniei în România, la un moment dat cei
de la P&G și-au dorit să creeze ni ște campanii care să mobilizeze mamele și să aibă
premii pentru copii lor. Aveau ca idee să creeze un concurs în care mamele, implicit
consumatorii lor, să scrie și să încarce diverse pove ști pe o anumită temă, iar mama
câștigătoare să primească mobilă pentru camera copilului. Însă în cadrul organiza ției
UNICEF, unul dintre principiilor lor este acela de a nu oferi premii financiare, ci premii
tip „experien ță”. Atunci când ace știa vor să recompenseze pe cineva care a contribuit în
mod extraordinar, propunerea standard este aceea de a merge pe teren, împreună cu o
echipă UNICEF, pentru a vedea activitatea oragniza ției dintr -o anumită zonă, în România
sau în străinătate.
Ei consideră că acest tip de experien ță este mult mai valor oasă decât un insentiv
financiar, mai ales pentru că UNICEF nu reprezintă o organiza ție pentru profit, ceea ce ar
reda un mesaj gre șit. De aceea, atunci când P&G a propus acest tip de concurs, a fost
destul de dificil, la nivel de România, ca Unicef să îi convingă că este mult mai valoroasă
o astfel de experien ță.
După mai mutle negocieri, însă până la urmă concursul s -a desfă șurat a șa cum
compania, mobilizând consumatorii cum și-a dorit, însă premiul cel mare a constat în
participarea mămicii câ știgătoare la o călătorie interna țională într -o țară din Africa,
împăcând ambele entită ți și principiile acestora.
4.8.7. Desfă șurarea campaniilor la nivel global
Campaniile de publicitate au fost realizate la nivel global de către agen ția Saatchi
& Saatchi din Reg atul Unit, iar mai apoi distribuite și în țările unde există parteneriatul.
Strategia pe care agen ția a abordat -o a fost aceea de a se ax ape simpatia aparte pe care
mamele o au pentru alte mame și copii, și că ar face aproape orice ca să -i ajute, oriunde ar
fie ele, chiar și în fa ța unui raft. De aceea, strategia de comunicare a mers pe
demonstrarea mamelor că printr -o simplă achizi ție săptămânală pot aduce o schimbare în
viața unor mame și copii din lume mai pu țin noroco și. Datorită parteneriatului, dar și a
mesajului promo țional clar și concis, au schimbat percep ția consumatorului de la
„cumpără un pachet, prime ști unul gratis” la ”cumpără un pachet, salvează o via ță87”.
87 http://www.marketingagencies.org.uk/case -study -297, accesat la data de 07.06.2015
56 Campania se desfă șoară anual, doar pe perioada a trei luni, între lunile octombrie
– decembrie, îmbunătă țită fiind de fiecare dată. Într -un interviu acordat revistei Adweek,
în iunie 2014, Nada Dugas, Directorul de Comunicare al diviziei Baby Care, a precizat
faptul că până la momentul interviului au fost livrate peste 300 de milioane de vaccinuri.
Pentru a nu lăsa celelalte 9 luni ale anului neacoperite și pentru a expune
rezultatele acestui partenerit consumatorilor, P&G a oferit unor copii cu vârsta de 7 ani,
cu aceea și vârstă ca parteneriatul celor două organiza ții, camera video pentr u „a-și filma
viața”. Ceea ce și-a dorit compania prin această ini țiativă a fost de a da mamelor o viziune
mai de ansamblu asupra impactului parteneriatului, demonstrând că acei copii care cu
șapte ani în urmă au primit vaccinul au crescut și în momentul d ef fa ță sunt copii
„normali” și sănăto și. După ce au fost create, oamenii au fost incuraja ți să distribuie
filmule țele pe Facebook, iar pentru fiecare like pe care îl primesc, donează un alt vaccin.
De asemenea, Pampers colaborează foarte mult și cu blogge ri, care fac parte din categoria
mamelor, fiindu -le mai u șor să se transpună în ambasadori ai campaniei88.
În 2014 a fost lansat și un video numit Pampers & UNICEF – First times, prin
care cele două organiza ții și-au propus să ducă mai departe conceptul de marketing legat
de o cauză. Astfel că, prin fiecare vizualizare sau împărtă șire a filmule țului de pe
YouTube în cadrul re țelelor sociale, era donat câte un vaccin către UNICEF. Obiectivul
lor a fost acela de a atinge 500.000 de vaccinuri, doar prin vizual izările și distribuirea
filmule țului în mediul online89.
4.8.8. Desfă șurarea parteneriatului în România
În România parteneriatul dintre UNICEF și P&G a fost lansat oficial în anul 2008,
imediat după ce a fost lansat la nivel global. Campania din perioada 1 octombrie – 31
decembrie 2008, a reprezentat prima campanie umanitară desfă șurată pe teritoriul
României de către Pampers și UNICEF.
În România parteneriatul a fost lansat în mai, anul 2008, prin GALA UNICEF,
unde Nana Mouskouri, Ambasador Interna țional al Bunăvoin ței pentru UNICEF, a fost
invitat special. La acest eveniment au fost prezenta personalită ți din toate domenii, printre
care: Traian Băsescu (Pre ședintele României), Călin Popescu Tăriceanu (Primul Ministru)
88 http://mhealthwatch.com/marketing -lessons -from -pampers -partnership -with-unicef -23331/ , accesat la
data de 07.06.2015
89 www.unicef.org.uk/Latest/News/pampers -vaccine -campaign/ , accesat la data de 07.06.2015
57 Simona Miculescu (Ambasador al Român iei la ONU), Eugen Nicolăescu (Ministrul
Sănătă ții) și Gabriella Tonk (Subsecreta de stat la Autoritatea Na țională pentru Protec ția
Drepturilor Copilului). Prima campanie de promovare, desfă șurată în anul 2008, în
perioada 10 mai – 10 iunie, publicul a avu t ocazia de a face dona ții prin SMS sau
telefonic, donând 2 sau 10 Euro90.
În a doua jumătate a anului, a avut loc prima campanie „ 1 pachet = 1 vaccin ”,
lansarea oficială având loc pe 9 octombrie 2008, la Hotel Sofitel, gazda evenimentului
fiind unul dint re ambasadorii UNICEF, și anume Andreea Marin Bănică, Ambasador al
Bunăvoin ței pentru UNICEF. Pe parcursul evenimentului au fost prezentate diverse
imagini și informa ții referitoare la situa ția din Africa, mai ales din țările în care tetanosul
matern și neonatal face cele mai multe victim. Edmond MCLoughney, reprezentat
UNICEF în România, a afirmat la începutul parteneriatului: „ Este greu de conceput că
sute de mii de copii încă mor în fiecare an, atunci când ar avea șansa să trăiască. Șansa
lor este un sim plu vaccin – considerat un lucru banal în țările noastre, dar un noroc
nesperat în țările în curs de dezvoltare din Africa sau Asia. Eliminarea tetanosului este
posibilă, iar acum avem convingerea că vom atinge acest obiectiv până în 2012, cu
autorul parte nerului nostru, Pampers91”.
Parteneriatul dintre UNICEF și Procter & Gamble în România a fost gândit pe o
perioadă de trei ani, obiectivul fiind acela de a strânge fonduri din vânzările pachetelor
Pampers pentru un număr de 200 de milioane de vaccinuri. Pe durata primei campanii,
obiectivul a fost acela de a strânge contravaloarea necesară pentru vaccinarea a 70 de
milioane de femei însărcinate și nou -născu ți din 46 de țări92.
Din cauza faptului că parteneriatul global dintre P&G și Unicef are la bază o
cauză globală și a faptului că Procter & Gamble nu și-a dorit să fie criticată la nivel local,
a existat și o parte a campaniei care s -a luptat pentru o cauză locală. Astfel încât, prin
inițiativa lansată de UNICEF în anul 1991, „Spital Prieten al Copilului”, P &G a avut
oportunitatea de a avea un aport și asupra societă ții locale. Ini țiativa „Spital Prieten al
Copilului” are ca scop transformarea maternită ților din România în centre de sprijinire,
dar și promovarea alaptării. De aceea, pe parcursul parteneriatul ui, Pampers a donat
90 www.unicef.ro/campanii/spital -prieten -al-copilului/ , accesat la data de 07.06.2015
91 Edmon Mcloughney, http://www.unicef.ro/media/unicef -si-pamp ers-lanseaza -campania -1-pachet -1-
vaccin/, accesat la data de 10.06.2015
92 Ibidem.
58 scutece nou -născu ților, dorind să le ofere acestora cele mai bune condi ții încă din primele
clipe de via ță, și mobilier pentru a dota maternită țile din patru ora șe din țară. Toată
această activitate s -a desfă șurat sub forma unor concurs uri, prin care mamele au avut
oportunitatea de a alege pe o platformă online care sunt spitalele.
În anul 2010 a avut loc cea de -a doua edi ție a campaniei „1 pachet = 1 vaccin”,
care a reunite la un loc sus ținători de toate tipurile: milioane de părin ți, vedete, exper ți din
lumea medicală, dar și oameni obi șnuiți, care împreună au luptat pentru a ajuta la salvarea
a milioane de copii amenin țați de tetanos. Campania a avut destul de mul ți susținători din
lumea televiziunii: Nico, Anca Turca șiu, Andreea Berec leanu, Rita Mure șan, Bianca
Brad, Chris Simion, Mihaela Cernea, Aurelian Temi șan, Andi Moisescu, Cristiana Haica
și Tan ța Nedelcu În 2011, în perioada ianuarie -februarie, a avut loc încă o campanie. De
data aceasta, la fiecare pachet de scutece sau șervețele umede cumpărate, Pampers dona
un vaccin către UNICEF93.
Toate acestea s -au întâmplat în cadrul unei campanii de publice realizată în anul
2010, prin care s -au comunicat rezultatele avute în anul precedent și au fost implica ți
jurnali ști și mămici în ac țiunile și evenimentele desfă șurate în perioada martie -iunie 2010.
Componenta locală a campaniei a fost includerea încă unei maternită ți, din Oradea, în
rețeaua maternită ților „Spital prieten al copilului”. De asemenea, această campanile a avut
ca scop ob ținerea suportului din partea publicului pentru a sus ține maternită țile din
România, prin diverse dona ții, atât din partea Pampers, cât și din partea românilor.
Pe parcursul campaniei au avut loc mai multe evenimente. Lansarea a fost asociată
cu premiera pie sei de teatru „Oscar și Tanti Roz” de la Teatru Bulandra, după Eric
Emman uel Schmitt, în regia lui Chris Simion, care are la bază un demers uman, având ca
scop să -i facă pe oameni să nu trăiască doar pentru sine, ci să se gândească și la
importan ța generoz ității ăn via ța de zi cu zi. De asemenea, pe parcursul celor trei luni au
avut loc mai mlte itnerviuri cu vedetele implicate în campanie, care au fost mai apoi
publicate în publica ții de interes pentru publicul țintă: Lumea Femeilo r, Libertatea pentru
Feme i și Ce se întâmplă doc tore?
De asemenea, au existat interviuri în presa scrisă, radio și TV, acordate de către
Ambasadorul Bunăvoin ței pentru UNICEF în România, Andreea Marin Bănic ă, și alte
93 http://www.eva.ro/divertisment/stiri/pampersr -si-unicef -dau-startul -campaniei -1-pachet -1-vaccin -articol –
34248.html , accesat la data de 05.06.2015
59 vedete care s -au alăturat cauzei, dar și concerte și diverse ac țiuni în hypermarketuri în
care ace știa au fost implica ți.
Ca rezultat vizibil, în anul 2010 au fost dotate maternitatea din Oradea cu mobilier
de rooming -in, iar sec țiile de neonatalogie a 24 de maternită ți din 19 ora șe din România
cu elemente de mobilier și produse Pampers oferite de părin ții implica ți în Campania „1
pachet = 1 vaccin”. P ână în anul 2011, prin Campania „1 pachet = 1 vaccin”, Pampers a
reușit să doneze către UNICEF suma necesară achizi ționării a 4,6 milioane de
vaccinuri94”.
4.9. Rezultatel e parteneriatului
4.9.1. Evaluarea
La începutul parteneriatului, în anul 2008, în luna februarie, UNICEF a realizat un
studiu de GFK pentru a monitoriza compatibilitatea celor doi parteneri. Din răspunsurile
celor 1523 de responden ți la interviurile onlin e (510 din Spania, 503 din Regatul Unit,
510 din Statele Unite ale Americii), a reie șit că cele două organiza ții sunt foarte
compatibile, mai ales datorită faptului că au această cauză comună: ac țiuni pentru
binestarea copiilor95.
Tot în anul 2008, printr -un studiu online condus de către TrendSight Group,
consumatorii au scris că acest parteneriat „recunoa ște legătura pe care o avem cu copii ca
ceva universal, anulînd barierele și consumerismul” și „apelează la nevoia pe care femeile
o au de a face ceva împr eună pentru b inestarea familiilor și a lumii ”. Totu și, campania de
promovare nu a avut rezultate în America de Nord precum în alte țări, de aceea după anul
2008 nici nu a mai fost continuată96.
O evaluare a fost făcută și în Rusia și alte țări fost -comunis te, unde au existat
anumite dubii cu privire la rezultatele acestui parteneriat. Organiza ția UNICEF nu este
văzută atât de bine în estul Europei precum în vest, oamenii criticând activitatea acesteia
de a strânge fonduri pentru problemele din alte țări, câ nd ar trebui să se adreseze mai mult
în a rezolva problemele locale. Totu și, în aceste țări campania a func ționat.
94 http://www.csr -romania.r o/studii -de-caz/sanatate/872 -campania -pampers -unicef -1-pachet -1-vaccin.html ,
accesat la data de 06.06.2015
95 Linda Scott, Mary Johnstone -Louise și Catherine Dolan, Pampers and UNICEF Part 1: The marketing
campaign, Oxford, University of Oxford, p. 2
96 Ibidem, p. 3
60
4.9.2. Rezultatele
Acest parteneriat a adus rezultate considerabile atât companiei, cât și organiza ției
interguvernamentale. Imaginea și pe rcepția despre brandul Pampers au crescut
considerabil datorită acestui parteneriat, început în anul 2006. Organiza ția UNICEF a fost
asociată cu o companie foarte puternică pe pia ță, care a ajutat -o să crească nivelul de
conștientizare a bolii maternale și neomaternale Tetanos.
De asemenea, datorită acestui parteneriat, contribu ția financiară către UNICEF s -a
mărit foarte mult. În Regatul Unit, de exemplu, au fost strân și 287.000 de dolari în primul
an, în 2006. În 2008 a ajuns 1.25 de milioane de dolari, iar în 2009 s -a dublat. UNICEF a
avut norocul să beneficieze și de reputa ția brandului Pampers și de faptul că anumi ți
oameni ar fi achizi ționat pachetele de scutece și fără să existe această campanie.
După primii patru ani de la începutul parteneriatului , percep ția imaginii celor două
organiza ții a crescut, iar inten ția de cumpărare a produselor Pampers a continuat să fie
mult mai mare în contextul campaniilor cu UNICEF. De asemenea, raportul
consumatorului calitate -preț s-a îmbunătă țit, iar acesta este u n lucru relevant, mai ales pe
o pia ță unde achizi ționare se face preponderent în func ție de pre ț.
Expunerea media a fost de propor ții mari, în special în Statele Unite ale Americii.
Campaniile au avut și suportul lui Oprah Winfrey și a emisiunei sale de te levizine, una
dintre cele mai mari canale de publicity din Statele Unite ale Americii. În primul an al
campaniei, parteneriatul a câ știgat un „Corporate Halo” din partea TrendSight Group,
care monitorizează campaniile gândite pentru a rezona cu femeile ame ricane, iar echipa
UNICEF/Pampers a câ știgat din partea Clinton Global Intiative aprecierea pentru
implicarea activă în dezvoltarea societă ții97.
În România campania s -a bucurat, de asemenea, de expunere mediatică de
propor ții mari. Doar în anul 2010 au fo st implica ți peste 80 de jurnali ști în campanie în
mod activ, au fost publicate peste 184 de materiale de presă (47 presă scrisă, 113 online,
9 radio și 15 TV) și numărul total de persoane care au fost expuse mesajelor campaniei de
relații publice a fost de 9,5 milioane. Campania a câ știgat la Romanian PR Award 2010
97 Ibidem , p. 3
61 SilverAwad for Excellence, la categoria: Responsabilitate Socială și Dialog cu Grupurile
Cointeresate98.
În al șaptelea an al parteneriatului, în 2013, datorită suportului a mamelor și taților
din jurul lumii, Pampers și UNICEF au reu șit să elimine tetanosul maternal și neonatal
din opt din cele mai sărace țări din lume – Ghana, Myanma, Uganda, Liberia, Senegal,
guinea Bissau, Timor -Leste și Burkina Faso99.
Pe parcursul dezvoltării parteneriatului , Pampers a devenit unul dintre cele mai
dorite branduri ale angaja ților, cei care lucrează pentru el având cele mai mari rate de
satisfac ție. Tocmai acest entuziasm din partea angaja ților sprijină dezvoltarea
parteneriatului.
Prin urmare, a fost creat un program de implicare a angaja ților P&G, având ca
beneficiar UNICEF, prin care angaja ții P&G din diverse țări se pot înscrie, iar după o
riguroasă selec ție desfă șurată de către UNICEF, ace știa sunt aloca ți în programe
umanitare în anumite țări ale lumii, î n func ție de concordan ța dintre abilită țile lor și
nevoile organiza ției. De exemplu, în anul 2010 au fost ale și 5 angaja ți, care timp de trei
luni de zile, au lucrat în sediile UNICEF din Camerron, FYR, Macedonia și Mauritius100.
Campania „1 Pampers = 1 vacc in ” a fost recunoscută, în anul 2010, ca fiind Cea
mai bună campanie de Responsabilitate Socială Corporativă din FMCG de cătr e Revista
Piața101. Până în anul 2011, din campania globală s -au strâns fonduri necesare pentru
aproximativ 100 de milioane de vacci nuri, 4,6 milioane datorită parteneriatului UNICEF –
P&G din România102. În anul 2014, datorită parteneriautlui de aproape un deceniu, cele
două organiza ții au reu șit să furnizeze 300 de milioane de vaccinuri anti tetanos pentru
femei și neonăscu ți, eliminând astfel boala din 14 țări103.
Edmon McLoughney, reprezentant UNICEF în România, și-a spus părere, în anul
2011, despre scopul final al acestui parteneriat: „Este greu de conceput că sute de mii de
98 www.csr -romania.ro/studii -de-caz/sanatate/872 -campania -pampers -unicef -1-pachet -1-vaccin.html ,
accesat la data de 25.05.2015
99 www.theguardian.com/sustainable -business/social -environmental -challenges -tackled -partnerships ,
accesa t la data de 25.05.2015
100 http://news.pg.com/blog/live -learn -and-thrive/pg -and-unicef -sabbatical -program , accesat la data de
25.05.2015
101 www.pg.com/ro_RO/company/external_recognition.shtml , accesat la data de 25.05.2015
102 www.responsabilitatesociala.ro/st iri-csr/pampers -si-unicef -o-noua -editie -a-campaniei -1-pachet -1-
vaccin.html , accesat la data de 26.05.2015
103Comunica de presă: Pampers and UNICEF unveil ground -breaking achievements in the fight against
maternal and newborn tetanos, http://www.unicef.org/m edia/media_73715.html , accesat la data de
27.05.2015
62 copii încă mor în fiecare an din cauza tetanosului, atunci câ nd ar avea șansa să trăiască.
Șansa lor est eun simplu vaccin – considerat un lucru banal în țările noastre, dar un noroc
nesperat în țările în curs de dezvoltare din Africa și Asia. Eliminarea tetanosului este
posibilă, iar acum avem convingerea că vom at inge acest obiectiv până în 2012, cu
ajutorul partenerului nostru, Pampers104”.
4.10. Concluzii le studiului de caz
Parteneriatul acesta a reprezentat o nouă modalitate de marketing legat de o cauză,
demonstrâng puterea inova ției printr -o nouă modalitate d e a lupta pentru probleme
globale. Însă este acest tip de activitate într -adevăr una de responsabilitate socială
corporativă? Responsabilitatea socială este o activitate care se desfă șoară în timp, a șa cum
un copil merge la școală în fiecare zi pentru a în văța lucruri noi și a se forma ca om, a șa și
activită țile filantropice ale unei companii ar trebui să se de șfășoare încontinuu.
De asemenea, acest parteneriat a fost privit cu pu țin scepticism, cel pu țin din
partea mea, din cauza motivelor companiei P&G d e a se implica. Motiva ția a fost doar
una de business, compania dorindu -și o cre ștere a vânzărilor și o diferen țiere de
concuren ță a brandului Pampers, sau a existat și o motiva ție intrisecă de a ajută
comunitatea?
Totu și, unul dintre motivele pentru car e acest parteneriat a fost de succes este
faptul că s -a repetat în timp; nu s -au desfă șurat doar una sau două campanii, ci zeci. Pe
lânga asta, promovarea din cadrul campaniilor s -a bazat pe conexiunea dintre cauza
socială și simpatia consumatorilor la ace asta. În fiecare zi, 35 de milioane de mame
folosesc scutece Pampers pentru copiii lor, iar na șterea, cu toate riscurile pe care le
implica, este o experien ță pe care o împărtă șesc atât clien ții Pampers, cât și beneficiarii
vaccinurilor.
Deși boala letală tetanos, care poate fi luată la na ștere, este aproape necunoscută în
țările dezvoltate, toate mamele în țeleg și împărtă șesc sentimentele de anxietate că ceva
poate merge gre șit la na ștere; de aceea au și o simpatie aparte pentru acest parteneriat.
Partener iatul Pampers -UNICEF este bazat mai degrabă pe similarită țile, decât pe
104 www.responsabilitatesociala.ro/stiri -csr/pampers -si-unicef -o-noua -editie -a-campaniei -1-pachet -1-
vaccin.html, accesat la data de 27.05.2015
63 diferen țele dintre cele două entită ți, și este disitribuit către o pia ță largă, nefiind un produs
luxos sau accesibil doar unei anumite categorii de public.
Unul din lucrurile care au dus la succesul acestui parteneriat, afost faptul că cele
două organiza ții s-au aliniat în sus ținerea unei cause: binestarea copiilor. De aceea, nici
nu au avut probleme în a asocia cele două branduri. Obiectivul „ doing well by doing
good ” a fost îndeplin it fără prea multe problem sau sacrificii. Cele două organiza ții s-au
putut alinia la nivel de scop, cauză, dar și tip de public țintă. Astfel au reu șit să creeze,
atât pentru P&G, cât și pentru UNICEF un avantaj competitiv pe pia ță, ajutând în acela și
timp și la cre șterea vânzărilor companiei, dar și la acoperirea unor dona ții substan țiale
pentru achizi ționarea de vaccinuri anti -tetanos. UNICEF, de și nu reprezintă o companie,
este unul dintre cele mai cunoscute branduri din lume, care aduce cu sine și mai multe
asocieri positive, cum ar fi cel de responsabilitate socială.
În concluzie, prin acest parteneriat au reu șit să transmită un mesaj foarte credibil,
deoarece oamenii, sceptici fiind, au nevoie de ceva concret și fezabil, au nevoie de
asigurarea să știe unde se duc banii pe care ace știa, într -un fel sau altul, îi donează.
Promisiunea a fost simplă, mesajul clar și rezultatul u șor măsurabil105. Deseori activită țile
de marketing legat de o cauză pot suferi de neîncredere din partea consumatorilor, însă
acest parteneriat, fiind atât de simplu gândit și, în acela și timp, inovativ, a fost de
încredere. Parteneriatul dintre P&G și UNICEF este un model de parteneriat de tip win –
win, chiar un exemplu demn de urmat.
105 Linda Scott, Catherine Dolan și Mary Johnstone -Louis, How P ampers and UNICEF conquered a deadly
disease , https://hbr.org/2011/10/how -pampers -and-unicef -conquer/ , , accesat la data de 27.05.2015
64 5. Concluzii generale
Realizarea acestei luc rări de licen ță a reprezentat pentru mine o provocare, timp în
care am descoperit concepte fundamentale ale responsabilită ții sociale corporative, dar și
cum acestea sunt aplicate în prezent. Mi -am dorit să descopăr relevan ța unor astfel de
activită ți într -o societate individualistă, unde companiile în mare marte sunt axate doar pe
profit ; mi-am dorit să în țeleg de ce se angajează acestea în activită ți de responsabilitate
socială și care sunt motivele din spatele acțiunilor lor.
În urma realizării studiul ui de caz, mi -am răspuns la o mare parte din aceste
întrebări. Marea mea dilemă a constat în a în țelege dacă marketingul legat de o cauză
poate fi într -adevăr consider at o activitate de responsabilitate socială corporativă sau este
doar o strategie bine g ândită de marketing. La final, mi -am dat seama că acest tip de
activitatate este o combina ție perfectă a celor două ; deși inițial am fost sceptică în privin ța
dorin ței companiilor de a face într -adevăr un bine societă ții înconjurătoare, pe parcursul
concep erii studiului de caz, am realizat că o astfel de ini țiativă este benefică atât pentru
companie, îmbună țindu-i imaginea și dându -i un avantaj concuren țial pe pia ță, dar mai
ales pentru organiza ția non -guvernamentală, deoarece aceasta se poate bucura de fon duri
și de mai mul ți aderatori ai cauzei lor prin asocierea cu o companie deja cunoscută pe
piață.
O limitare este faptul că nu am reu șit să ob țin un interviu cu un reprezenta nt al
companiei Procter and Gamble. Din n cauza politicii lor de confinde țialitate , aceștia nu au
voie să ofere informa ții de acest gen , nici măcar în scopuri academice . Prin urmare, nu am
putut aprofunda analiza parteneriatul ui din perspectiva ambelor entită ți, acest lucru
lăsându -mi mai degrabă impresia că politica unei firme este atât de strictă din teama ca
informa țiile care ar putea fi publicate le-ar putea afecta imaginea publică.
Totu și, prin conceperea acestei lucrări de licen ță am reu șit să îmi răspund la
întrebările ini țiale. Am descoperit care sunt motivele pentru care o comp anie hotără ște să
colaboreze pe o perioadă îndelungată cu o institu ție non -guvernamentală sau
interguvernamentală, care sunt activită țile prin care companiile se angajează în a fi
cetățeni globali, beneficiile care există , dar și problemele care pot apărea pe parcursul
desfă șurării unui astfel de parteneriat de lungă durată.
65 Prin interviul realizat cu Despina Andrei, Fundraiser Manager la UNICEF
România, am reu șit să descopăr și motivația organiza ției non -profit în hotărârea de a se
asocia cu o companie. P ână la urmă, scopul lor este acela de a strânge cât mai multe
fonduri pentru a rezolva o problemă în societate; cât timp compania cu care coopereaz ă le
împărtășește valorile și norme le, nu există un motiv solid pentru care un parteneriat nu ar
fi posibil. De altfel, companiile au început să în țeleagă faptul că responsabilitatea socială
corporativă nu înseamnă doar câteva ore pe lună de voluntariat al angaja ților sau o sumă
de bani virată anual într -un cont. Pentru a fi într -adevăr cetă țeni ai societă ții, co mpanii le
trebuie să privească în viitorul îndelungat și să gasească o cauză socială cu care să
empa tizeze și pentru care să lupte; tocmai de aceea parteneriatul UNICEF -P&G este creat
pe o perioadă lungă.
În concluzie, p arteneriatele dintre o organizației non-profit și o companie pot avea
beneficii atât pentru cele două entită ți, cât și pentru consumatori și societatea
înconjurătoare. Dacă aceste parteneriate se creează pe anumi ți piloni bine stabili ți de către
cele două păr ți implicate, iar modalitatea de lucru este bine gândită din timp, ele
reprezintă o oportunitate prielnică pentru a avea un impact cât mai mare asupra mai
multor stakeholderi.
Scopul acestor parteneriate este acela de a îmbunătă ți societatea, prin crearea unor
procese și solu ții pentru dezvoltarea durabilă a acesteia. Pentru a concluziona, mi -aș dori
să o citez pe Despina Andrei: „ Așa cum merg em la școală în fiecare zi pentru a învă ța,
mâncăm în fiecare zi pentru a ne hrăni, ba chiar de mai multe ori pe zi, a șa trebuie să se
întâmple și cu responsabilitatea socială. Aceasta nu este o alegere, este o nevoie pe care
societatea o are și pe care noi trebuie să i -o satisface m zi de zi ”.
66 Bibliografie generală
1. Austin, James E., „Strategic Collaboration Between Nonprofits and Business” în
Nonpr ofit and Voluntary Sector Quarterly , vol. 29, nr.1, 2001
2. Binder, Andrea și Witte, Jan Martin, Business engagement in humanitarian relief: key
trends and policy implications , London: Overseas Development Institute, 2007
3. Bowen H.R., Corporate Social Responsi bility. The shape of a history : 1945 -2004 ,
Minneapolis: Center for Ethical Business Cultures, 2010
4. Carroll A.B, A history of corporate social responsibility: concepts and practices. In
The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility , Oxford: Oxford University
Press, 2008
5. Carroll, A rchie .B., „A three -dimensional conceptual model of corporate
performance” în The Academy of Management Review , vol. 4, Nr. 4, 1979
6. Carroll A rchie .B, „Managing ethically with global stakeholders: a present and future
chall enge” în Academy of Management Executive , vol. 18, Nr. 2, 2004
7. Carroll, Archie B. „ The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the
Moral Management of Organizational Stakeholder s” în Business Horizons , vol. 34, nr.
4, pp. 39 -48, 1991
8. Crowther , David Crowther și Aras, Guler, Corporate Social Responsibility: Part I –
Principles, Stakeholders & Sustainability, Danemarca: Ventus Publishing, 2010
9. de Boer, J., Sustainability labelling schemes: the logic of their claims and their
functions for stakeh olders în Business Strategy Environment , vol. 12, 2003
10. Frederick William C., Corporation, be Good: The Story of Corporate Social
Responsability , Indianapolis: Dog Ear Publishing, 2006
11. Frederick, William C., „From CSR1 to CSR2. The Maturing of Business -and-Society
Thought” în Business Society , vol. 33, nr.2, pp. 150 -164, 1994
12. Frunză, Sandu, Comunicare etică și responsabilitate socială, București: Tritonic,
2011
13. Garriga, Elisabet și Mele, Domenec, „Corporate Social Responsibility Theories:
Mapping the Territ ory”, Journal of Business Ethics, vol.53, nr. 71, 2004
14. Global Economy and Developement, Enterprising solutions. The Role of the Private
Sector in Eradicating Global Poverty , SUA: Brookings Institution, 2013
15. Googin, Bradley K. și Rochlin, Steven A., Creati ng the Partnership Society:
Understanding the Rhetoric and Reality of Cross -Sectoral Partnerships în Business and
Society Review , vol. 105, nr. 1, 2000
16. Iamandi, Irina -Eugenia ,Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile
internaționale, Bucur ești: Academia de Studii Economice din București, 2012
17. Jamali, Dima și Jeshishian, Tamar, Uneasy Alliances: Lessons Learned from
Partnerships between Businesses and NGOs in the Context of CSR în Journal of Business
Ethics , vol. 84, nr. 2, 2009
18. Kbe Niall Fi tzgerald și Cornmack Mandy, The Role of Business in Society. An agenda
for action, Harvard University, 2006
19. Kotler, Philip; Hessekiel David și Lee, Nancy, Good Works! Marketing and corporate
initiatives that build a better world… and the bottom line, New Jersey: Wiley Publishing,
2012
20. Kotler Philip și Lee, Nancy, Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good
for Your Company and Your Cause , New Jersey: John Wiley & Sons, 2005
67 21. Mohin, Timothy J., Changing Business from the Inside Out: A Tree -Hugger ’s Guide
to Working in Corporations , Sheffield: Greenleaf Publishing Limited, 2012
22. Parker , B. și Selsky, J.W, Cr oss-Sector Partnerships to Address Social Issues:
Challenges to Theory and Practice în Journal of Management , vol. 31, nr. 6, 2005
23. Poret, Sylvai ne, Corporate NGO partnerships in CSR activities: why and how?, Ecole
Polytechnique, Centre National de la Recherche Scientifique, 2014
24. Schiller, Ben, Ethical Corporation Report: Business -NGO Partnerships, 2005
25. Schwartz, M.S., și Carroll A.B, „Corporate so cial responsibility: a three -domain
approach” în Business Ethics Quarterly , vol. 13, nr. 4, 2003
26. Soubbotina Tatyana P., Beyond economic growth. An introduction to sustainable
development , Washington D.C, The World Bank, 2004
27. Spence, Roy M și Rushing Haley, It is not what you sell, it s what you stand for ,
SUA:Penguin Publishing Group, 2009,
28. United Nations ESCAP report, From Corporate Social Responsibility to Corporate
Sustainability: Moving the agenda forward in Asia and the Pacific, Thailand, United
Nation Publications, 2013
29. Van den Bergh, Jeron C.K.M, Dynamic models for sustainable development
(Tinbergen Institute Research , US: Purdue University Press , 1991
30. Wartick, S.L. și Cochran, P.L, „The evolution of the corporate social performance
model” în Academ y of Management Review , vol. 10, nr. 4, 1985
31. World Commission on Environment and Development, Our common future Report ,
Rio de Janeiro, Brazilia, 1987
32. United Nations ESCAP report, From Corporate Social Responsibility to Corporate
Sustainability: Moving the agenda forward in Asia and the Pacific, Thailand, United
Nation Publications, 2013
Surse web
1. www.1goodreason.com (accesat în luna mai, 2015)
2. www.businesscasestu dies.co.uk (accesat în luna iunie, 2015)
3. www.csr -romania.ro (accesat în luna iunie, 2015)
4. www.europa.eu (accesat în luna mai, 2015)
5. www.eva.ro (accesat în luna iunie, 2015)
6. www.france24.com (accesat în luna mai, 2015)
7. www.ft.com (accesat în luna mai, 2015)
8. www.marketingage ncies.org.uk (accesat în luna iunie, 2015)
9. www.mhealtwatch.com (accesat în luna iunie, 2015)
10. www.nestle.com (accesat în luna mai, 2015)
11. www.news.pg.com (accesat în luna mai, 2015)
12. www.pg.com (accesat în luna mai, 2015)
13. www.responsabilitatesociala.ro (accesat în luna iunie, 2015)
14. www.sponsporship.com (accesat în luna iunie, 2015)
15. www.theguardian.com (accesat în luna mai, 2015)
16. www.un.org (accesat în luna aprilie, 2015)
17. www.unicef.org (accesat în aprilie, 2015)
18. www.unicef.org.uk (accesat în iunie, 2015)
19. www.unicef.ro (accesat în mai, 2015)
20. www.unmilleniumproject.org (accesat în martie, 2015)
68 ANEXĂ
Grilă de interviu – Despina Andrei, Fundraiser Officer UNICEF România
1. Cum a luat na ștere parteneriatul UNICEF -P&G la nivel local?
2. Care au fost criteriile care au stat la baza al egerii partenerului?
3. Fiind un parteneriat interna țional, cum a fost acesta adaptat la nivel local?
4. Care a fost modul de lucru între cele două organiza ții? Cum se desfă șoară întâlnirile?
5. Care crede ți că au fost motivele pentru care P&G a hotărât să se asoci eze cu
UNICEF?
6. Care sunt dificultă țile pe care le -ați întâmpinat în implementarea parteneriatului?
7. Cum a ți trecut peste acestea?
8. Care sunt principalele rezultate pe care le -ați avut în urma acestui parteneriat?
9. Care sunt criteriile pe care UNICEF le folos ește în alegerea unui partener din sectorul
privat?
10. În ce activită ți de responsabilitate socială crede ți că o companie ar trebui să se
implice?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [617939] (ID: 617939)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.