Evaluarea stilurilor manageriale si impactul lor asupra [617820]

MINISTERUL EDUCAȚIEI,CULTURII și CERCETĂRII AL
REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
Facultatea Știinte Economice
Departamentul Administrarea Afacerilor

TEZ Ă DE LICEN ȚĂ

Tema: Evaluarea stilurilor manageriale si impactul lor asupra
eficienței personalului

Autor:Goncear Ina ,
studenta anul IV,g rupa BA 1551
Specialitatea Business și
Admin istrare

Coordonator știnț ific:
Balmu ș-Andone Mihaela,
lector universitar

Chișinău –2019

2
Cuprins :

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 3

I. FUNDAMENTAREA CONCEPTUALĂ ALE STILURILOR
MANAGERIALE: REPERE INTRODUCTIVE ………………………….. …………………….. 6
1.1 Delimitări teoretice privind stilurile manageriale ………………………….. ………………. 6
1.2 Clasificarea stilurilor manageriale ………………………….. ………………………….. ………. 11
1.3 Impactul stilului de managent asupra activității angajaților ………………………….. … 17
1.4 Necesitatea și procedura evaluării stilurilor manageriale în organizație ……………. 20

II. CARA CTERISTICA GENERALA A ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII
’’ZORILE’’ S.A. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 23
2.1 Analiza generală a activității ’’ZORILE’’ S.A. ………………………….. …………………. 23
2.2 Analiza indicatorilor economici de bază ai companiei ’’ZORILE’’ S.A. ………….. 26
2.3 Analiza funcțiunii de personal pentru ’’ZORILE’’ S.A. ………………………….. …….. 35
2.4 Studiul stilurilor manageriale în cadrul întreprinderii ’’ZORILE’’ S.A. ……………. 38

III. EFECTELE STILURILOR MANAGERIALE ASUPRA EFICIENȚEI
ACTIVITĂȚII PERSONALULUI ’’ZORILE’’ S.A. ………………………….. ………………. 41
3.1 Evaluarea stilurilor manageriale în cadrul ’’ZORILE’’ S.A. Metodologi a aplicării
chestionarului și aplicarea chestionarului………………………………………. ……………….. 41
3.2Recomandări privind îmbunătățirea activității întreprinderii ’’ZORILE’’
S.A.(analiza SWOT) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 51

ÎNCHEIERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 55
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 57
ADNOTA RE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 59
ANNOTATION ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 60
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 61

3
INTRODUCERE

Асtuаlitаtеа și im роrtаnțа tеmеi. Perfecționarea conducerii organizațiilor este un proces
dinamic condiționat de promovarea de către cadrele de conducere (manageri) a științei conducerii (a
managementului), și ace asta, în condițiile în care "s -a dovedit practic că o conducere eficient
exercitată permite obținerea unor rezultate egale sau chiar superioare înzestrării tehnice, întărindu –
ne convingerea că adesea dezvoltarea unei întreprinderi sau instituții depinde în bună măsură de
calitatea conducătorilor acesteia ".
În condițiile social -economice actuale, specifice economiei de piață în formare, de un
dinamism fără precedent, activitatea de conducere devine tot mai complexă, iar managerii devin
practicanții unei prof esii reale, de vreme ce se întâlnesc caracteristici comune, tehnici, activități și
cunoștințe asemănătoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul în care activează
organizația pe care o conduc.
Dacă la rolul de "catalizator al forței potențiale a specialiștilor" adăugăm și poziția lor de
"persoane publice", avem o imagine sumară, dar elocventă, a rolului pe care -l joacă personalul de
conducere în economia modernă și o justificare a analizei principalelor probleme pe care le ridică
acestea .
Gradul de investigare a temei : Cercetarea temei a fost raportată la concepțiile specialiștilor
în domeniul stilurilor de conducere din mai multe țări ale lumii.
În R. Moldova cercetările științifice în domeniul stilurilor de conducere se află la o etapă
incipient ă. În tratarea inițială a subiectului nemijlocit al lucrării sa apelat la lucrările specialiștilor
autohtoni, după cum: Pașa, F., Hrișcev, E., Cojocaru, S. etc.
În paralel cu legislația și lucrările științifice din Republica Moldova, a fost folosită și doc trina
din România, Federația Rusă, SUA, care se referă nemijlocit la obiectul temei respective.
În Occident, subiectul caracteristicilor stilurilor de conducere nu este unul nou pentru
cercetarea științifică. Un aport valoros în studierea teoriilor explic ând esența motivației l -au adus
autori ca: Scholtes, P.R., Mathis R., Jackson Carlisle H. etc.
Prezintă interes cercetările în problema stilurilor de conducere a autorilor români – Boboc I.,
Certo S., Jalencu M. , Laufer, R., Burlaud, A. , Matei A., Popa I., Filip R., Nicolescu Ov., I.
Verboncu, Purcărea A. , Niculescu, C., Constantinescu D. etc.
Sсорul și оbiесtivеlе рrорusе în tеză. Scopul prezentei teze este analiza stilurilor
manageriale și impactul lor asupra eficienței personalului .
Obiectivele sunt urmă toarele:

4
• Delimitări teoretice privind stilurile manageriale
• Clasificarea stilurilor manageriale
• Impactul stilului de managent asupra activității angajaților
• Necesitatea și procedura evaluării stilurilor manageriale în organizație
• Analiza generală a activi tății ’’ZORILE’’ S.A.
• Analiza indicatorilor economici de bază ai companiei ’’ZORILE’’ S.A.
• Analiza funcțiunii de personal pentru ’’ZORILE’’ S.A.
• Studiul stilurilor manageriale în cadrul întreprinderii ’’ZORILE’’ S.A.
• Considerații privind adoptarea stilului democratic de conducere ca o premisă a
schimbărilor în cadrul ’’ZORILE’’ S.A.
• Propuneri privind raționalizarea noilor categorii de stiluri manageriale în cadrul
’’ZORILE’’ S.A.
Baza metodologică a cercetării științifice : conține un complex de metode anali tice, de
observație a evenimentelor și transformărilor în materia caracteristicilor stilurilor manageriale , cu o
strictă referință la cauza Republicii Moldova, metode de comparație, principalul avantaj al acestei
metode fiind îndreptarea spre căutarea comu nului, ceia ce des se repetă în sfera aplicării metodelor
manageriale, metode de cercetare a documentelor și actelor din cadrul organizației, metode de
inducție și deducție, metode de content -analiză și invent -analiză etc.
Cadrul metodologic al studiului c u privire la caracteristicile stilurilor de conducere , îl
constituie teoria de cunoaștere și cea dialectică, investigațiile fundamentale și aplicative ale științei
contemporan e în materia managementului organizațional .
Studiul de față este realizarea combi nării tehnicii de studiu investigativ cu un procedeu de
cercetare cvadruplu. Acestei afirmații îi corespunde metoda de cercetare sistemică.
Aceasta se manifestă prin următorul fapt: unui paragraf din capitolul unu al lucrării îi
corespunde altul din capito lul doi și trei . Un studiu finisat la adresa unui oarecare paragraf din
capitolul unu, impunea, implicit, studiul paragrafului similar din capitolul doi și trei . De fapt nu a
fost cercetat un capitol apoi altul, cum de obicei se obișnuește, ci toate au avu t aceleași tempouri
investigative.
Originalitatea științifică a lucrării : Lucrarea este o încercare de a sistematiza ponderea
temei stilurilor manageriale , atît în uzul general cît și în studiile cu privire la Managementul
organizațional, aceasta făcîndu -se pe baza structurării proceselor din cadrul organizațiilor și a
interpretării efectelor lor, astfel fiind date interpretări unor probleme de aplicare, a dispozițiilor
acestora.

5
Valoarea aplicativă a lucrării : Teza abordează, în conținutul său, problemele și aspectele pe
care le -am considerat a fi cele mai importante și care se cer a fi corect înțelese și aplicate în mod
pertinent în practică.
Prin acest mod de abordare s -a încercat să se aducă în atenție și să se pună în discuție, atunci
când a fost cazul, unele propuneri sau sugestii, din dorința de a da o mai mare eficiență practică
reglementărilor din acest domeniu atât de important al vieții organizaționale.
Întreaga tratare realizată prin abordarea temei, care face obiectul prezentei lucrări, se înscri e
în cadrul mai larg de generalitate și principialitate teoretico -practică, implicând deopotrivă cazul
unei organizații.
Structura și volumul lucrării : Structura tezei de an este efectuată în conformitate cu normele
impuse în întocmirea unei lucrări științ ifice. Lucrarea de master conține o introducere, la fel și ea
structurată, subiectul lucrării propriu zis , alcătuit din 3 capitole, concluziile – atît la conținutul
subiectului cît și la actualitatea temei propusă spre cercetare cît și lista bibliografică a surselor
cercetate care au servit drept bază teoretică pentru întocmirea lucrării.

6
I. FUNDAMENTAREA CONCEPTUALĂ ALE STILURILOR
MANAGERIALE: REPERE INTRODUCTIVE

1.1 Delimitări teoretice privind stilurile manageriale

La momentul actual, este cert faptul că c el mai important aspect al oricărei funcții
manageriale constă în capacitatea celui care o ocupă de a -i face pe oameni să se dedice obiectivelor
organizației, un alt mod de a spune „exercitarea unei conduceri potrivite ’’. Conducerea este un
concept ca re a fascinat omenirea timp de secole, dar de -abia în ultimii ani s -a elaborat o teorie a
conducerii .1
Trecerea în revistă a celor mai importante teorii ale conducerii este urmată de o discuție
despre stilurile alternative de cond ucere, care sunt disponibi le în practică, ale unei persoane într -o
funcție de manager sau de supraveghetor. Înainte de a da o definiție de lucru a „ stilului managerial’’
de conducere , ar fi mai potrivit să reflectăm puțin asupra diverselor tipuri de manager i care au fost
identifica te și să vedem ce dificultăți prac tice derivă din ele.
Cele mai importante tipuri de manager i sunt următoarele:2
• Manager ul carismatic , care dobândește influență, în principal, prin personalitatea sa, de ex.
Napoleon, Hitler, Churchill, Robert Maxwell ș.a. Dificultatea conducerii carisma tice este aceea că
prea puțini oameni posedă calitățile excepționale necesare pentru a -i transforma pe toți din jur în
supuși devotați! Un alt aspect este acela că trăsăturile sau calitățile de conducător nu pot fi obținute
prin e ducație, ci pot numai să fie mo dificate prin aceasta.
• Manager ul tradițional , a cărui poziție este asigurată prin naștere, de ex. regii, reginele sau
șefii de trib. Aceasta este o altă categorie la care puțini oameni pot să aspire. Cu excepția
întrepr inderilor familiale mici, există puține op ortunități pentru manager ii tradi ționali la locul de
muncă.
• Manager ul de situație , a cărui influență poate fi simțită n umai la locul potrivit și în
momentul potrivit, de ex. majordomul din cartea lui J.M. Barrie TheAdmirable Critchon.3 Acest tip
de conducător este prin natura sa temporar și nu reprezintă o valoare pentru o întreprindere. Ceea ce
se caută este o persoană cap abilă să -și asume un rol de con ducere într -o varietate de situații pe o
perioadă de timp.

1 Cole G. Management. Teorie și practică. Chișinău: Știința, 2006, p. 50
2 Nica P. C. și colaboratorii – Managementul fir mei. Chișinău : Editura Condor, 1994, p. 121
3 Toican M. Dezvоltarea capitalului uman in cоndițiile fоrmării ecоnоmiei inоvațiоnale. Chișinău, 2012, p. 52

7
• Mana gerul numit , a cărui influență derivă direct din pozi ția sa, de ex. cei mai mulți ma nageri
și supraveghetori. Acesta este tipul de conducere birocratică, în care puterea legitimă provine din
natura și domeniul de activitate al poziției în acea ierar hie. Pr oblema este că, deși puterile poziției
pot fi definite clar, cel care deține poziția poate să nu fie capabil să le pună în aplicare din cauza
unei person alități salbe, lipsei de califi care adecvată sau din cauza altor factori.
• Manager ul funcțional, care îș i asigură poziția prin ceea ce face, și nu prin ceea ce este. Cu
alte cuvinte, manager ii funcționali își adaptează comportamentul pentru a face față nevoilor
concurente ale situației.
Conducerea este, astfel, ceva mai mult decât personalitatea sau întâmpl area ori numirea. Fiind
intim legată de comportament, ea este, în esență, un proces uman la locul de muncă în organizație.
Interesul pentru factorul uman la locul de muncă, stimulat de cercetătorii relațiilor umane și
preluat de specialiștii sociopsihologi , a condus firesc la un interes pentru conducere ca un aspect al
comportamentului la locul de muncă, și nu ca o trăsătură de caracter personală. începând cu anii '50,
s-au avansat mai multe teorii despre stilul de conducere sau management.
Astfel spus, e ficiența muncii managerilor depinde, în cele din urmă, de stilul de management
practicat de către managerii dintr -o organizație.4 Stilul de management reprezintă manifestarea
calităților, cunoștințelor și aptitudinilor managerilor în relațiile cu subordonați i, șefii sau colegii.
Stilul reprezintă un comportament distinctiv sau caracteristic, o metodă particulară de a
acționa. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de către G. W. Allport, într -o lucrare din
anul 1937, cu referire la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport
consideră ca înțelegerea stilurilor se fundamentează pe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung.5
În timp termenul și -a îmbogățit semnificația, dar, în esență, stilul semnifică un tipar sau o cale
preferată de a face ceva, care rămâne virtual aceeași o perioadă lungă de timp.
În management se discută, cel mai frecvent, despre stiluri de manageriale, stiluri de leadership
și stiluri decizionale. În continuare, făcând apel la o literatura relevantă în domeniu, vom încerca o
definire a fiecăruia dintre aceste concepte, insistând asupra stilului de manager sheep. Stilul de
manager reflectă tipul de manager în ceea ce acesta are esențial. Spre exemplu, un manager
participativ dezvoltă, de obicei, stilul par ticipativ, dar poate să adopte și stilul autoritar față de
anumiți subordonați.6

4 Burduș E., Popa I. Fundamentele managementului organizației. Ediția a III -a. București: PRO Universi taria, 2018, p.
83
5 Alqarni A., The Managerial Decision Styles of Florida’s State University Libraries Managers, etd.lib.fsu.edu (vizitat la
14.04.2019)
6 Litvin A. Competitivitatea – factor determinant al creșterii economice. În: Revista științifică Stud ii Economice, ULIM,
nr. 3-4 (decembrie)/2012, p.17 -23

8
Ov. Nicolescu și I. Verboncu consideră că „stilul de management consta în modul de utilizare
a cunoștintelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și deru larea efectiva a acestor
procese de muncă”. Conform acestor autori între variabilele în funcție de care se fac partajările între
stilurile manageriale se înscrie și „maniera de adoptare a deciziilor”. De asemenea, Ov. Nicolescu și
I. Verboncu consideră că stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale, dar
prezintă față de acestea si anumite elemente specifice.7
Stilul practicat de către un manager influențează pozitiv sau negativ comportamentul
colaboratorilor și subordonaților în realizarea sarcinilor circumscrise posturilor pe care aceștia le
ocupă. Influența pozitivă sau negativă se amplifică dacă managerul în cauuză este componenta unui
organism din sistemul de management practicat în unitatea economică, pentru că la acest nivel se
adoptă cele mai importante decizii.
În practica curentă se apreciază ca fiind bun acel stil de management care a fost practicat de
managerii care au obținut rezultatele așteptate. Acest mod de abordare a stilului de management
poate avea implicații neg ative atât pe plan teoretic, cât și, mai ales, asupra rezultatelor economice
ale unității economice.
În acest context, în stil necorespunzător situațiilor date nu poate fi corectat pe parcurs, având
drept efect nerealizarea obiectivelor propuse de unitate . Pentru acest motiv este necesară
cunoașterea și evaluarea stilului de management și adaptarea lui, astfel încât să fie posibilă
anticiparea comportamentului și a rezultatelor obținute în diferite situații posibile de acționat.
În general, stilul de manag ement reprezintă o rezultantă care se manifestă în urma
interacțiunilor, a tendințelor dominante ale comportamentului și ale atitudinii manifestate în
anumite situații. Aceasta însemnând că nu se poate descrie un stil optim, "unic" pentru orice situație
în care acționează un manager. Este necesar să se analizeze fiecare post din sistemul de
management al unității, pentru a obține o imagine clară asupra autorității și responsabilității cu care
acesta este investit, precizarea raporturilor ierarhice, funcțion ale și de cooperare, intensitatea
interacțiunilor dintre persoane, pentru a vedea care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea postului
respectiv.
Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta își exercită atribuțiile care îi revin,
rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcțiilor managementului, natura comportamentului
său. Fiecare manager are stilul său personal care nu este transmisibil, dar se modifică de la o
perioadă la alta, atât în funcție de o angajare personală față de rezultatele unității și prin aceasta, de

7 Nicolescu Ov., I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei. Bucuresti : Editura Tribuna Economica,
2001, p. 351

9
propriile interese, cât și de modul de cooperare cu componenții grupului pe care -l coordonează sub
toate aspectele relațiilor interumane.8
Astfel, s tilul de management poate fi definit prin totalitatea particularită ților caracteristice
activității managerului, a modalităților specifice de a gândi, de a se comporta și acționa, felul în care
acesta intervine în activitatea subordonaților, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situații,
utilizând metode și tehnic i potrivite.
Stilul de management este determinat de acțiunea unor factori ca:9
• autoritarismul, exprimat prin gradul de concentrare a puterii de către manager, de modul de
luare a deciziilor, cu sau fără participarea subordonaților;
• directivitatea, care co nstă în natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonaților pe
parcursul desfășurării activităților;
• relația dintre manager și subordonați, în funcție de care se precizează structura socio –
afectivă a grupului;
• orientarea managerului în raport cu pro blemele subordonaților, prin prisma priorităț ii care se
acordă problemelor organizației în raport cu interesele subordonaților;
• metodele și tehnicile de management utilizate.

Figura 1.1 Factorii determinanți ai stilului de management
Sursa: E laborat de autor

La început teoria stilurilor manageriale a plecat de la premi sa că, pentru a realiza bunuri, este
nevoie de mașini manevrate de oameni. Managementul era de fapt un “management al mașinilor”.
Este vorba de perioada în care la baza dezvolt ării organizațiilor industriale și a economiei Americii
a stat geniul unor oameni ca Henry Ford sau John D. Rockfeller. Accentul pus pe dezvoltarea

8 Maracine V. Decizii managerial. Bucuresti: Editura Economica, 2018, p. 127
9 Cristea S. Managementul organizației. București: Didactică și Pedagogică, 2011, p. 34
autoritarismul
directivitatea relația
dintre
manager și
subordonați orientarea
managerului
în raport c u
problemele
subordonaților metodele și
tehnicile de
management

10
tehnică a fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru mașini decât pentru oamenii
care operau cu mașinile. Stilul autocratic de management este caracteristic acestei perioade, la fel și
conceptul de manager ca “șef”. Deciziile erau luate de acești șefi și transmise subordonaților.10
Procesul de luare a deciziilor nu -i privea pe angajați și nici n u era treaba lor. În acest context
comunicarea avea ca rol doar distribuirea informațiilor și instrucțiunilor necesare, de sus în jos; ea
trebuia să fie clară, precisă și autoritară. Era ceea ce putem numi o comunicare prescriptivă.
Exercitarea stilului de management are influență hotărâtoare asupra climatului de muncă și
comportamentului membrilor grupului condus (subordonaților). Astfel, în grupurile asupra cărora se
exercită un stil autoritar, se constată tendința spre agresivitate și o ostilitate a unor membrii ai
grupului asupra celorlalți, care uneori se poate transforma în violență. Se înregistrează tendințe de
supunere, de apropiere sau de atragere a atenției managerului, iar în cazul unor dificultăți apar
sciziuni și atmosfera se tensionează.11
În grupurile în care se practi că un stil participativ se înre gistrează relații bune atât între
membrii grupului, cât și între aceștia și managef, există dorința de a realiza obiectivele, se manifestă
o puternică unitate a grupului, iar dificultățile se rezolvă prin analize metodice.
În această оrdine de idei, men ționăm că la jumătatea sec. XX s -au cоnturat tоt mai multe
ipоteze cu privire la mоdelarea CО, bazate pe faptul că, dincоlо de necesitățile fizice și sоciale,
оmul aspiră la recunоaștere sоcială și împli nire, la о muncă ce оferă pоsibilitatea exprimării
pоtențialului și a capacitățilоr sale.
Pe baza acestоr ipоteze a fоst fоrmulată teоria resurselоr umane, mesajul căreia este că
managerii trebuie să -si recоnsidere mоdelele și stilul de cоnducere a subalt ernilоr în sensul
reprоiectării ac țiunii prоductive, a prоceselоr de decizie și a sistemelоr de cоntrоl în asa fel, încât
angaja ții să dоbândească șanse mai mari pentru a se regăsi în munca lоr. În această privință, Rensis
Likert, prin studiile sale experi mentale privind atitudinile și cоmpоrtamentul cоnducătоrilоr,
inclusiv influențele pe care le au stilurile de cоnducere asupra prоductivității muncii, aduce
argumente care pot fi rezumate la faptul că perfоrmanța crește atunci, când managerii s e centrează
pe оameni .12
În concluzie statuăm că î n practica companiilor se întâlnesc foarte rar tipuri de manageri și
stiluri de management într -o formă pură, de obicei existând combinații în funcție de condițiile
concrete din cadrul companiei și de personalitatea man agerilor.

10 Burlacu N. Motivarea personalului întreprinderii în dificultate. În: Analele ULIM, seria Economie, vol. 16 , 2015. p.
31-42
11 Jorovlea E. Rolul comportamentului organi zațional în activitatea instituțiilor din Republica Moldova. Teză de
doctorat. Chișinău, 2015, p. 70
12 Fodor I. D. Inteligența emoțională și stilurile de conducere, Iași: Editura Lumen, 2009, p. 104

11

1.2 Clasificarea stilurilor manageriale

La momentul actual este cert faptul, și după cum ne comunică autorul Cotelnic A., teoria
stilurilor a contribuit la construirea unor instrumente utile ale educației pentru con ducere.13 Primele
încerări de studii experimentale asupra stilurilor manageriale aparțin lui K. Lewin,14 care, în
lucrarea „Psychologie dynamique -les relations humaines", a identificat trei stiluri, respectiv:
• autoritar sau autocratic, în care managerul determină activitatea grupului, f ixează sarcinile
de muncă și metodele de lucru; deși, pe termen scurt, stilul este eficace, generează tensiuni,
nemulțumiri, frustrări, ostilitate și chiar agresivitate .
Un exemplu a acestei abordări asupra stilului managerial este teoria X – Y a lui D. Mc Gregor .
Axându -și ideile pe noțiunea de încredere, D. McGregor a formulat cunoscutele teorii: teoria X –
principiul fundamental al conducerii se referă la îndrumare și control prin exercitarea autorității, și
teoria Y – principiul fundamental al conducerii este integrarea, crearea condițiilor organizaționale și
a mecanismelor prin care oamenii pot să -și realizeze cel mai bine necesitățile și scopurile.15
Pentru a realiza în modul cel mai eficient obiectivele organizaționale este necesar a le
armoniza cu scopurile și necesitățile membrilor organizației. D.McGregor a demonstrat că
managerul influențează foarte mult comportamentul subalternilor și climatul sociopsihologic din
organizație, eforturile lui fiind orientate spre crearea condițiilor care facilitează i ntegrarea scopurilor
organizației cu cel e individuale ale membrilor ei.16
Al doilea set de premise enunțate de McGregor privește oamenii dintr -o perspectivă mai
favorabilă. în acest caz, angajații sunt văzuți ca persoane, cărora le place munca, un lucru la fel de
natural ca odihna sau joaca; aceștia nu trebuie ținuți sub control sau constrânși în vreun fel, atâta
timp cât sunt dedicați obie ctivelor organizației. În condi ții favorabile nu numai că vor accepta, dar
vor și căuta să aibă responsabilități; tot ma i mulți oameni în loc de mai puțini pot să -și pună la
contribuție imaginația și ingenuita tea la locul de muncă. Acestea sunt premisele teoriei Y. Ele sunt
strâns legate de ne voile de la nivelul superior ale lui Maslow și de conceptul lui Schein de om care
se realizează.

13 Cotelnic A. Motivarea non -financiară a angajaților – factor important în asigurarea performanțelor organizației. În:
Analele ASEM, nr.1, 2013. p. 9
14 Russu C., Management, București: Editura Expert, 1993, p. 161.
15 Crețu I. Managementul resurselor umane. Note de curs. Chișinău: UTM, 2007, p. 92
16 Cotelnic A., Belostecinic M. Concurența între angajați – oportunitate sau pericol? În: Competitivitatea și inovarea în
economia cunoașterii: probleme și soluții pentru România și Republica Moldova. Conferința științifică internațională
din 26 -27 septembrie 2008. Chișin ău, ASEM, Vol. 1. p. 183 -186

12

Teoria ‘’X’’ și ‘’Y’’ în accepțiunea lui Douglas Mc.Gregor
Tabelul 1.1
Nr.
crt Teoria ‘’X’’ Teoria ‘’Y’’

1 În procesul muncii omul (obișnuit) mediu
este predispus spre delăsare, evitând -o,
muncind cât mai puțin posibil. Pentru omul medi u efectuarea de eforturi
fizice și intelectuale în procesul muncii este
tot atât de normală ca și odihna sau
distracția.
2 Omul mediu nu are ambiție, dorește să evite
asumarea de responsabilități, preferă să fie
condus. Controlul și amenințarea cu pedepse nu sunt
singurele mijloace pentru a determina
participarea omului mediu la realizarea
obiectivelor firmei.
3 Omul mediu este egoist, indiferent la
necesitățile organizației din care face parte. În condiții normale, omul mediu învață nu
numai să accepte ș i să exercite sarcini și
responsabilități, dar și le asumă din proprie
inițiativă.
4 Prin natura sa, omul mediu se opune
schimbărilor în cadrul organizației în care
este integrat;
Asumarea de sarcini și responsabilități
depinde de motivațiile pozitive, d e
recompensele asociate lor.
5 Ca urmare, omul mediu trebuie să fie forțat,
amenințat cu pedepse, controlat permanent
etc. pentru a fi determinat să depună
eforturile necesare realizării obiectivelor
organizației. În condițiile firmelor moderne, potențial ul
intelectual al omului mediu este utilizat doar
parțial.

Sursa: Elaborat de autor

Meritul deosebit al școlii resurselor umane constă în introducerea conceptului de management
participativ. Ei vedeau practicile participative ca modalități de determinar e a angajamentului real al
oamenilor în organizație și în realizarea personală. Perspectiva deschisă de teoria resurselor umane
în înțelegerea și interpretarea relațiilor dintre oameni și organizații a contribuit la stimularea unui
număr mare de cercetări dedicate tematicii conducerii, motivației și satisfacției în muncă, proceselor
de schimbare organizațională.
Teoria X și Teoria Y au avut cel mai mare impact în domeniul managementului, și nu în cel
academic. Cele două etichete au devenit parte integran tă a folclorului „stilului managerial’’ , care va
fi analizat în capitolul despre conducere . Ele ne ajută, într -adevăr, să identificăm forme extreme ale
stilului managerial, dar există și pericolul ca ele să fie văzute doar ca poli extremi, care se exclud
unul pe altul. în realitate doar un amestec al celor două teorii poate furniza cea mai bună descriere a
managementului eficient.

13
• democratic, în care managerul discută problemele și adoptă deciziile împreună cu grupul,
chiar dacă face aprecieri obiective și rea liste asupra activității celorlalți; stilul este eficace, asigură
interdependența de acțiune a membrilor grupului, precum și stabilirea unor relații de bună
colaborare și a unui climat socio -afectiv plăcut;
• „laissez -faire", când managerul lasă subordonațil or săi întreaga libertate de decizie și de
acțiune, furnizează anumite informații suplimentare și nu se interesează de derularea activității, deși
la început, favorizează instalarea unei atmosfere destinse, stilul generează o eficiență scăzuta,
deoarece în cadrul grupului se lucrează fără angajare profundă în muncă și la întâmplare.
La concluzii apropiate ajunge și R. Likert,17 care, în lucrarea „Le gouvernement participable
de Tentreprise" distinge patru stiluri manageriale, și anume:
• sistemul 1 (stilul aut oritar -exploatator), caracterizat prin conducere pe bază de frică și
constrângere, comunicarea la vârf, deciziile sunt adoptate și impuse de către nivelul superior al
ierarhiei fără consultare, superiorii și subordonații sunt, din punct de vedere psihologi c, foarte
îndepărtați și, uneori, se acordă recompense;
• sistemul 2 (stilul autoritar -paternalist), caracterizat prin conducerea prin recompense mai
degrabă decât prin sancțiuni, dar subordonații rămân integral supuși, informațiile ascendente, de la
bază, s unt cele care convin șefului, deciziile sunt luate în partea superioară a ierarhiei, numai
anumite decizii, minore, sunt delegate subordonaților și se solicită idei și propuneri de la
subordonați;
• sistemul 3 (stilul consultativ), caracterizat printr -o încr edere sporita, dar nu deplină, în
subordonați conducătorii folosesc eficace ideile și propunerile subordonaților și stimulează
comunicațiile ascendente și descendente, se folosesc preponderent recompensele și mai rar
sancțiunile, iar deciziile se adoptă to t la nivelul ierarhic superior;
• sistemul 4 (stilul participativ), caracterizat printr -o încredere deplină, a conducătorilor în
subordonați, se stimulează permanent comunicațiile în organizații, ideile și propunerile
subordonaților, participarea la stabilir ea obiectivelor și luarea deciziilor, iar conducerea acestora la
stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor, iar conducătorii și subordonații sunt apropiați din punct
de vedere psihologic.
În concluzie vom identifica următoarele stiluri de adoptare a deciziei de către manageri:
• managerul ia decizia și o anunță – managerul identifică problema, analizează diversele
alternative disponibile pentru rezolvarea ei, scopul pentru aceasta care va fi folosită pentru

17 Zorlentan T., E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizației, București, Editura Economica, 2010, p. 602 -603

14
rezolvarea problemei, solicită subordonaților să implementeze calea aleasă.18 Managerul poate sau
nu să folosească mijloace coercitive, dar subordonații nu au ocazia de a participa direct la procesul
de luare a deciziilor.
• managerul „vinde” decizia – ca și mai înainte, managerul identifică problema și ia
independent decizia.19 Totusși, în loc să anunțe pur și simplu decizia pe care a luat -o pentru a fi
implementată, managerul încearcă să -și convingă subordonații să o accepte.
• managerul prezinta idei și solicită întrebări – managerul ia decizia si încearca sa obtina
acceptarea ei prin convingere. Totusi, se întreprinde un pas suplimentar, subordonatii fiind solicitati
sa puna întrebari legate de decizie.
• managerul prezintă o decizie potențială care poate face obiectul unor schimbări – managerul
permite subord onaților să aiba un anumit rol în procesul de luare a deciziilor, dar pastrează
responsabilitatea pentru identificarea și diagnosticarea problemei. Managerul ajunge la o decizie
care o prezintă subordonaților pentru eventuale sugestii, ulterior luând deciz ia finală.
• managerul prezintă problema, primește sugestiile, iar apoi ia decizia – aceasta este prima
activitate de conducere descrisă pâna acum care oferă subordonaților ocazia de a veni cu soluții la o
problemă înainte ca managerul să aleagă soluția.20 Totuși, acesta ramâne persoana care identifică
problema.
• managerul definește limitele și solicită grupului să ia decizia – în cadrul acestui tip de
comportament de conducere, managerul definește mai întâi problema și stabilește limitele între care
trebuie lu ată decizia, dupa care intră într -un parteneriat cu subordonații pentru a ajunge la o decizie
adecvată.
• managerul permite grupului să ia decizii în cadrul unor limite prestabilite – managerul
devine un membru cu drepturi egale al grupului de rezolvare a pr oblemei. Grupul identifica și
evaluează problema, concepe soluțiile posibile și calea corectă care va fi implementată. Fiecare
membru știe că decizia care va fi implementată va fi și decizia grupului.21
W.J. Reddin , în Les trois Dimensions des dirigeants, p lecând de la propria teorie
tridimensională a conducerii (potrivit căreia valoarea unui conducător este dată de preocuparea
pentru sarcini, preocuparea pentru contacte și preocuparea pentru randament), evidențiază opt stiluri

18 Maracine V., Decizii manageriale, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p. 127
19 Chan K. W., Lam C. S., Emotion al Intelligence and Conflict Management Styles, http://www.baf.cuhk.edu.hk/ asia-
aom. (vizitat la 11.03.2019)
20 Vroom V. H., Education managers for decision making and leadership. Management Decision, 41/10 (201 3), p. 968 –
978
21 Certo S. Managementul modern. Bucuresti: Editura Teora, 2016, p. 437 -438

15
de muncă specifice conducători lor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunăvoință,
ezitant sau oscilant și realizator.
Între un conducător de succes și trăsăturile lui personale există o strânsă corelație. Studiile
efectuate evidențiază un număr mare de trăsături care pot fi sistematizate astfel:
• caracteristici fizice – vârstă, înălțime, greutate;
• caracteristici privind pregătirea, – educație, statut social, mobilitate;
• inteligență – abilitate, reacție la stimuli;
• personalitate – influență, entuziasm, indepe ndență, vigilență, autoritate, agresivitate,
încredere, stabilitate emoțională, maturitate;
• caracteristici sociale – popularitate, prestigiu, tact, diplomație, cooperare;
• caracteristici specifice locului de muncă – responsabilitate, inițiativă, perse verență, nevoie de
succes.
Extensie a abordării bazate pe trăsăturile personale ale conducătorilor, conducerea
charismatică presupune exercitarea unei influențe profunde asupra celor conduși. Astfel, în
literatura de specialitate sunt prezentate strategii le comportamentale caracteristice conducătorilor
charismatici și anume: comunicarea cu ocupație și sensibilitate; concentrarea atenției asupra
problemelor de mare interes; analizarea situației, urmărirea și rezolvarea lor; demonstrarea
consistenței acțiuni lor și încrederii prin propriul comportament; exprimarea clară a considerației
pentru oameni.
În ultimul timp se vorbește mult despre stilul managerial funcțional sau centrat pe acțiune .
Acest concept de conducere a fost construit în Marea Britanie de cătr e profesorul John Ada ir. Se
bazează pe teoria că con ducerea este mai mult o problemă de comportament adecvat decât de
personalitate sau de a fi persoana potrivită la momentul potrivit.22
Modelul de conducere al lui Adair include interesul pentru sarcini și grija pentru oameni, care
au apărut în toate teoriile menționate până acum. Modelul funcțional totuși fa ce o distincție între
grija pen tru indivizi și grija pentru grupuri și accentuează faptul că o conducere eficace constă în
ceea ce face manager ul pentru a satisface atât nevoile legate de sarcină, cât și pe cele legate de grup
și de indivizi. Acest lucru apropie modelul funcțional de abordările contingente ale teoreticienilor
moderni, al căror interes se îndreaptă spre o varietate de factori – sarcină, oa meni, situație – care au
o influență directă asupra conducerii și stilurilor de conducere.

22 Cojocaru V. Cultura managerială – componentă a culturii organizaționale. În: Tradiții și valori în formarea
profesională a cadrelor didactice în învățământul preșco lar și primar. Materialele conf. științifice internaționale
consacrată aniversării a 55 -a de la fondarea Facultății de Științe ale Educației, Psihologie și Arte. Bălți: Tipografia din
Bălți, 2015, p. 287 -291

16

Figura 1.2 Modelul de conducere al lui Adair
Sursa: Elaborat de autor

Trăsăturile principale ale modelului funcțional pot fi rezumate astfel:
• Nevoi le sarcinii, grupului și individului sunt satisfăcute în contextul unei situații globale de
conducere. Circumstanțele caracteristice fiecărei situații în parte influ ențează prioritatea acordată
fiecărei zone de nevoi. Un manager eficace este acela care es te conștient de aceste priorități și care
poate acționa în consecință. De exemplu, într -o situație foarte urgentă, nevoile legate de sarcină
trebuie să fie prioritare față de trebuințele gru pului sau de cele individuale. Î n altă situație, cum ar fi
recon strucția unei echipe de fotbal, trebuințele grupului sunt prioritare, apoi urmează cele
individuale, iar la urmă, nevoile legate de sarcina. Modelul încurajează un stil de conducere flexibil,
ce poate fi relativ orientat spre sarcină sau spre grup, sau spre individ, în funcție de circumstanțe.
• Funcțiile sarcinii, îndreptate spre nevoile legate de sarcină, includ activități, cum ar fi
stabilirea de obiective, planificarea sarcinilor, alocarea responsabilităților și stabilirea normelor de
performanță.
• Funcțiile de menținere a grupului, îndreptate spre nevoile de grup, includ activități precum
construcția unei echipe și motivarea, comunicarea, disciplina și comportarea ca reprezentant al
grupului față de alții din afara granițelor unității.
• Funcțiile de menținere a individului, îndreptate spre trebuințele indivizilor, includ activități,
cum ar fi antrenarea, consultanța, motivarea și dezvoltarea.
Conceptul de conducere, introdus de Adair, este, în ese nță, o teorie contingență a con ducerii.
Ea subliniază faptul că comportamentul manager ului în relația sa cu nevoile legate de sarcină, de
grup și de indivizi trebuie să aibă în vedere situația generală și astfel să fie unul adaptabil. Nevoile legate
de sarcini Nevoile
individului

Nevoile
grupului Situația
totală

17
În concluzie, determinarea stilului de management implică luarea în considerare a unui
ansamblu de factori care condiționează activitatea managerului și modul specific de acțiune, dintre
care amintim: sistemul de management practicat în unitate; personalitatea și modul de a acționa al
managerului, potențialul și personalitatea subordonațil or; sistemul motivațional practicat în unitate,
etc.

1.3 Impactul stilului de managent asupra activității angajaților

Managerul, dînd dovadă de un nivel înal de cultură, prin adoptarea unui sau altui stil de
management, impune un anumit comportament angajaților pe care acesta îl conduce. În sensul dat,
scopul conduc ătorului este de a îmbina necesit ățile individului cu cele ale grupului și cu scopul
organiza ției astfel încât ele s ă formeze o integritate productiv ă în concordan ță cu situa ția existen ță23.
În opinia lui J.Adair, angajații au trei tipuri de necesit ăți comune:
1) a îndeplini o sarcin ă comun ă;
2) a se men ține ca echip ă;
3) totalitatea necesit ăților individuale ale membrilor grupului.
Acestea pot fi realizate dac ă managerul în activitatae de co nducere îndepline ște urm ătoarele
funcții:
• Definitivarea scopurilor – stabile ște standardele grupului, repartizeaz ă sarcinile;
• Planificare – căută informa ții, elaboreaz ă un plan realizabil;
• Control – menține standardele grupului, mobilizeaz ă angaja ții la realizarea obiectivelor,
incită la acțiune și la luarea de decizii;
• Încurajare – își exprim ă aprobarea pentru contribu țiile salaria ților, creeaz ă un spirit de
echip ă, lichideaz ă tensiunile, rezolv ă conflictele;
• Informare – clarific ă și comunic ă sarcinil e și planul de ac țiune, prime ște informa ții de la
grup, sintetizeaz ă ideile și sugestiile;
• Evaluare – verific ă temeinicia ideilor, determin ă consecin țele, evalueaz ă performan țele, ajut ă
grupul s ă se autoevalueze.
Necesitatea de îndeplinire a sarcinii, nev oile grupului și ale indivizilor sunt satisf ăcute în
contextul unei situa ții globale de conducere. Circumstan țele caracteristice situa ției influen țează
prioritatea acordat ă fiecărui tip de nevoi. Modelul exprim ă un stil managerial flexibil, care poate fi
orientat at ât spre sarcin ă, cât și spre grup sau individ. Adair a îmbog ățit no țiunea de liderism cu

23 Adair J. Understanding Motivation. – Guildford : Talbot Adair Press, 1990, pag 164

18
facult ățile de luare a deciziei, de comunicare și de gestionare a timpului și a introdus conceptul de
„învățare orientat ă – acțiune”.
Calitatea principal ă a managerului este capacitatea lui de a -i motiva pe al ții. „Este vorba de
entuziasmul și de angajamentul propriu al managerului , de capacitatea lui de a comunica și de a
transmite acest entuziasm altora, de a -i pasiona ”. Liderismul se refer ă la munca în gru p, la crearea
de echipe. „Grupurile au tendin ța de a avea lideri, iar liderii doresc s ă creeze grupuri ”. „Dacă
dețineți un post de manager, nu ve ți deveni lider dec ât atunci c ând func ția d-voastr ă va fi acceptat ă
«corp și suflet » de către cei care lucreaz ă pentru d -voastr ă”.
J.Adair atribuie urm ătoarele calit ăți unui manager în calea spre o strategie managerială
eficientă : fermitate, capacitate de a mobiliza oamenii, integrare, entuziasm, imagina ție, dorin ța de a
munci, abilitatea de a fi analitic, capacita tea de a -i înțelege pe ceilal ți, abilitatea de a sesiza
oportunit ățile, de a evita situa țiile nepl ăcute, de a se adapta la orice schimbare, dorin ța de a -și
asuma riscul. Pentru aceasta, managerul trebuie s ă-și ajusteze comportamentul în func ție de nevoile,
abilit ățile și personalitatea angaja ților s ăi și în concordan ță cu obiectivele organiza ției.
Adair expune „regula de 50 – 50”, conform c ăreia jum ătate din motiva țiile indivizilor ar veni
de la ei înșiși, iar alt ă jumătate ar rezulta din factorii externi, adică 50% din succes depinde de
echip ă, iar 50% de liderul ei. Aceast ă regul ă are avantajul de a face ca fiecare parte s ă-și realizeze
performan țele, înainte de a critica calitatea sau contribu ția celorlal ți membri. „Acesta este remediul
ultim pentru boal a «ei» și «noi» a organiza țiilor”. Abordarea respectiv ă presupune, de exemplu, c ă
pentru a ridica nivelul de eficacitate al conducerii, poate fi reorganizat grupul, iar pentru a se ajunge
la compatibilitate psihologic ă între manager și grup, pot fi reproie ctate sarcinile ori modificate
atribu țiile func ționale.
Cel care a elaborat o metod ă de selectare a angaja ților și de formare a echipelor, pun ând
accent pe punctele forte și cele slabe ale indivizilor, este M.Belbin. El a alc ătuit o serie de teste
psiholog ice, menite s ă evalueze contribu ția fiec ărui membru al echipei.
Teoria lui Belbin a „rolului de echip ă” a fost dezvoltat ă pornind de la constatarea sa c ă
„indivizii imperfec ți pot constitui echipe perfecte ”, în măsura în care calit ățile și defectele lor s unt
luate în considerare și echilibrate în momentul cre ării echipei.24 Liderismul efectiv înseamn ă
capacitatea de a orienta oamenii într-o direc ție care corespunde intereselor lor pe termen lung, adic ă
să nu se risipeasc ă forțele și resursele de care dispun e grupul.

24 Belbin M. Management Teams: Wby They Succeed or Fail. – Butterworth Heinemann, 1981 , pag 175

19
Pentru elaborarea strategiei manageriale, H.Mintzberg analizeaz ă rolurile diferite jucate de
emisferele st ângă și dreapt ă ale creierului uman. Managerii care reu șesc – privilegiaz ă emisfera
dreapt ă – intuiția – în detrimentul celei st ângi – anali za.
Strategia creativ ă se bazeaz ă pe inforga ția venit ă din emisfera dreapt ă și trebuie de mers
dincolo de planificarea logic ă pentru a asigura gestionarea eficient ă a unei organiza ții.25 Iar S.Covey
ne sugereaz ă: „faceți management cu emisfera st ângă și conduși cu emisfera dreapt ă”.26
Managerii adeseori sunt orienta ți spre date concrete, rezultate și rareori g ăsesc timp s ă
comunice angaja ților viziunea, s ă construiasc ă echipe. Dup ă acest principiu, G.Johns divizeaz ă
liderii în: lider de misiune, care este i nteresat de îndeplinirea misiunii prin organizarea celorlal ți, de
planificarea strategiei și diviziunea muncii; și lider socioemo țional, care este cointeresat în
reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor și men ținerea moralul ui.27
În concluzie, ținem s ă menționăm că conducerea reprezint ă un proces dinamic, influen țat de
asemenea factori ca: tehnologia utilizat ă, caracteristicile grupului sau persoanelor ce urmeaz ă să
realizeze sarcinile, climatul organiza țional etc. Orice activ itate de conducere este determinat ă de
situa ția specific ă cu care se confrunt ă managerul.
Managerul are un rol decisiv în formarea culturii organiza ționale, totodat ă, este influen țat de
valorile acceptate de membrii organiza ției. Eficien ța unui stil de co nducere depinde situa țional de
abilit ățile celor condu și.
Unele situa ții sunt mai favorabile, subordona ții fiind gata s ă-și ofere sprijinul în solu ționarea
problemelor și să urmeze deciziile managerului , dac ă în cadrul întreprinderii exist ă un climat de
înțelegere și prietenie între angaja ți. Dac ă situa ția este opus ă, managerul nu -și va exercita influen ța
în aceea și măsură și în mod eficient, pentru c ă se vor g ăsi angaja ți care nu vor putea fi influen țați
sau chiar vor r ăspunde la încerc ările de influen ță cu acte de nesupunere.
Managerii pot realiza obiectivele organiza ției numai cu ajutorul echipei pe care o determin ă să
acționeze într-un anumit mod. Conceptul de liderism poate fi definit ca un proces de mobilizare, de
încurajare și antrenare a indivizilor astfel încât ace știa s ă contribuie substan țial la realizarea
scopurilor stabilite.
Calitatea principal ă a liderilor este capacitatea lor de a -i motiva pe al ții. Unui lider prosper îi
pot fi atribuite urm ătoarele calit ăți: fermitate, entuziasm, imagina ție, dorin ța de a munci, capacitatea
de a mobiliza oamenii, abilitatea de a fi analitic, de a -i înțelege pe ceilal ți, de a sesiza oportunit ățile
și evita situa țiile nepl ăcute, de a se adapta la schimb ări și de a -și asuma riscul.

25 Mintzberg H. Le Management: voyage au centre des organizations. – Paris: d`Organisation, 1990, pag 53
26 Covey S. R. Etica li derului eficient sau Conducerea bazată pe principii. – București: Allfa, 2001, pag 265
27 Johns G. Comportament organizațional: Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii. – București:
Economica, 1998, pag 298

20
Principiul rela țiilor „lider – echip ă” presupune c ă interesele personale ale individului, cele ale
grupului și ale organiza ției sunt comune, prin aceasta realiz ându-se o integritate productiv ă. Deși
angaja ții urm ăresc scopuri personale, ei contribuie, în acela și timp, la performan ța organiza ției și
prin aceasta la eficien ța întregului sistem social.

1.4 Necesitatea și procedura evaluării stilurilor manageriale în organizație

La momentul actual, capacitatea de cunoaștere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a
evalua, care face posibilă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie că vizează
obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziție a unei scări valorice determină în
mod curent atitudini, decizii și acțiuni.
Din perspectiva managerială , aprecierea rezultatelor unei activități, raportate la obiectivele
instituției și în relație cu contextul real în care se desfășoară, constituie o condiție a oricărui demers
de perfecționare sau de adaptare. La nivel individual, de instituție sau sistem, evalua rea corect
efectuată permite înțelegerea clară a deficiențelor și deschide calea unor posibile îmbunătățiri.28
În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer , unde conform
dicționarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea , prețul sau importanța. Potrivit
Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în
termeni cunoscuți. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a valorii, iar
Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii . Rogert’s Thesaurus oferă o serie de sinonime care
lărgesc sfera semantică a termenului în discuție: apreciere, estimare, critică, recenzare ,
măsurare.29
O alt ă noțiune care se cere explicitat ă este aceea de performanță. În lucr ările de s pecialitate,
performan ța este înțeleas ă ca fiind „realizarea unui anume lucru ”, rela ția între resursele care intr ă în
firmă – input și ceea ce firma realizeaz ă folosind aceste resurse – output, gradul în care o firm ă își
realizeaz ă obiectivele.30 Din îmbina rea celor doi termeni prezenta ți mai sus rezult ă o sintagm ă cu un
conținut, desigur mai complex, definit succesiv și cuprinz ător în standardul ISO31: „procesul de
estimare a eficacit ății eficien ței, utilit ății și caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri ”. Astfel c ă evaluarea performanțelor, numit ă și clasificarea angaja ților sau evaluarea
rezultatelor sau aprecierea angaja ților, const ă în estimarea gradului în care angaja ții își îndeplinesc
responsabilit ățile de serviciu.

28 McClelland D.C., Burnham L.L. Power is a great motivator . Harvard: Bussiness Review, 1976. pag 100 -110
29 Harrington H. J., Harrington J.S. Management total în firma secolului XXI . București: TISH, 2010. pag 118
30 Gamov, I. Managementul personalului. Chișinău : Evrica, 2012, p. 88
31 Chișu, V. A. Manualul specialistului în resurse umane / V. A. Chișu. – București : IRECSON, 2002, p. 33

21
La momentul actual, este absolut faptul că evaluarea performanțelor managerilor este o etapă
a managementului resurselor umane desfășurată în scopul determinării gradului în care activitatea
angajaților corespunde posturilor acestora. Asemenea evaluări sunt utilizate pentru luarea deciziilor
privitoare la recompense și stimulente, stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de
dezvoltare a angajaților, luarea unor decizii de plasare și promovare a personalului.
Astfel că evaluarea activității , numită și clasific area angajaților sau evaluarea rezultatelor sau
aprecierea angajaților, constă în estimarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile
de serviciu. Noțiunea de evaluare a activității a fost definită de -a lungul timpului de importanți
specialiști în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare și o altă orientare a întregului proces.
În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea activității: “noțiunea
de evaluare a activității se referă de obicei la evaluarea activi tății cadrelor sau a managerilor, nu la
cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari categorii de evaluare și
anume cea convenționala , numită și formală , și cea neconvențională sau informală .
Conform opiniei lui Manolescu A., evaluarea activității este domeniul de bază al
managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații
unei organizații îndeplinesc efficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Într -un sens mai
larg, evalua rea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate
cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu
standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu
propria sa concepție privind performanța obținută.32
Conform definiției înaintate de Nicolescu O., evaluarea personalului poate fi definită ca
ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salar iaților din
organizație, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării
elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a
competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților
de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.33
Ș. Stanciu ne definește evaluarea activității “ca o acțiune, proces sau activitate cognitivă” prin
care performanța unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum și “cu reprezentarea
sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța
obținută”.34 Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane – Ghid practic” ap ărută în anul
2005, profesorul român N. Pânișoară ne prezintă evaluarea activității în organizație ca un aspect

32 Manolescu A. Managementul resurselor umane . București: Ed. RAI, 2008. pag 389
33 Nicolescu O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației . Bucure ști: Editura Economică, 2009. P. 63
34 Stanciu S. Managementul resurselor umane . București: Ed. Facultății de Comunicare și Relații Publice “David
Ogilvy”, 2001. pag 136

22
important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înțeleasă natura
dinamică a dezvoltării profesionale și totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un
proces continuu, și nu “ca un simplu eveniment” produs în viața angajatului.
Pitariu D. consideră că evaluarea activității este o activitate centrală a managementului
resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului
resurselor umane.
La momentul actual, evaluarea este considerată drept un mecanism necesar pentru crearea
unui instrument performant de gestiune a resurselor umane. Astfel, personalul nu -i considerat doar
un factor al costurilor și o sursă de probleme. Din contra, noțiunea de dezvoltare a resurselor umane
este studiată tot mai profund, ea fiind în raport cu reușita și eficacitatea serviciului public. Așadar,
gestiunea personalului se prezintă ca un instrument de gestiune bazat pe principiul legăturii dintre
eficacitatea acțiunii și calitatea și performanța agenților. De la notare stricto senso se trece la
evaluare, care tinde mai puțin de a judeca meritele funcționarului, decît a măsura performanțele sale
în scopul gestionării serviciilor.
În urma anlizei aspectelor de mai sus, avantaje și dezavantaje ale evaluării performanțelor:
Avantajele – furnizează informații prețioase despre angajați și natura exactă a sarcinilor
acestora; deseori, oferă informații privi nd competențele și abilitățile necunoscute pînă atunci ale
managerul evaluat; oferă informații importante privind necesitățile de instruire ale managerului
evaluat; îmbunătățește relațiile de comunicare între conducători și subalterni; se discută problemel e
de muncă; angajatul află cu exactitate ce se așteaptă de la el, își înțelege rolul așa cum este văzut de
superiorul său; asigură aplicarea corectă și consecventă a politicilor de promovare și salarizare în
organizație; crește performanța managerilor prin apreciere obiectivă și încurajare
Dezavantajele – utilizarea resurselor și a timpului sunt mai costisitoare decît efectele
evaluării (la începutul implementării procedurii); dacă procedura nu este aplicată în mod corect și
obiectiv, poate avea efecte nega tive asupra motivării managerilor; lipsa unui sistem de evaluare a
performanței organizaționale la nivel de instituție și subdiviziune poate crea unele dificultăți privind
aprecierea corectă și obiectivă a performanței individuale
În toate domeniile de act ivitate, evaluarea profesională a managerilor au devenit niște cerințe
ale perioadei în care trăim. Dacă, în trecut, persoanele care dobândeau o profesie sau meserie
reușeau, pe baza cunoștințelor acumulate în timpul școlii, să o exercite pe toată durata v ieții, astăzi
cunoștințele se perimează foarte rapid, ceea ce conduce, mai degrabă, la nonperformanță decât la
performanță din partea angajaților respectivi.

23
II. CARACTERISTICA GENERALA A ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII
’’ZORILE’’ S.A.

2.1 Analiza generală a activității ’’ZORILE’’ S.A.

Denumire complet ă a întreprinderii este Societatea pe Acțiuni ’’ZORILE’’
Denumire prescurtată a întreprinderii este ’’ZORILE’’ S.A.
Forma organizatorico -juridică . Întreprinderea ’’ZORILE’’ S.A. este organizată juridic
societate pe acțiuni avînd termen de activitate nelimitat . Aici conatatăm că în temeiul art 2 din
Legea privind societățile pe acțiuni nr. 1134 -XIII din 02.04.1997 , societate pe acțiuni este
societatea comercială al cărei capital social este în întregime divizat în acțiuni și ale cărei obligații
sînt garantate cu patrimoniul societății. Societatea este persoană juridică care își desfășoară
activitatea în temeiul prezentei legi, altor acte legislative și statutului societății (Legea privind
societ ățile pe acțiuni nr. 1134 -XIII din 02.04.1997. Republicat: Monitorul Oficial al R.Moldova
nr.1-4/1 din 01.01.2008 ). Durata societății este nelimitată, dacă statutul nu prevede altfel. Societatea
posedă cu drept de proprietate bunuri care sînt separate de b unurile acționarilor și se trec în bilanțul
ei independent.
Istoricul întreprinderii . În luna aprilie a anului 1945, pe strada Haralampievscaia 74, în
locul unui atelier de confecționare a încălțămintei, a fost deschisă prima fabrică de încălțăminte din
Moldova. Tot utilajul fabricii consta din patru mașini, aduse din Moscova și Tașkent. Primii
lucrători ai fabricii erau simpli meșteșugari, care acum trebuia să însușească prelucrarea mecanizată
a încălțămintei. Zilnic, zece persoane produceau 20 -30 perechi de încălțăminte.
În primăvara anului 1946 a început construcția unei noi fabrici de încălțăminte cu capacitatea
de producere de circa 1000 perechi de încălțăminte pe zi. La construcție au participat nu doar
constructori, ci și lucrătorii fabricii. Dorința de începe munca intr -o fabrică nouă era atît de mare
încît se lucra și duminica. Mulți dintre constructori s -au încadrat mai apoi în colectivul
întreprinderii.
În anul 1957 s -a luat hotărîrea cu privire la alocarea unui sector de pămînt cu suprafața de 2. 3
hectare, pe strada Calea Ieșilor 8. Primele două clădiri au fost cu un singur etaj. Abia în anul 1961 a
început construcția blocului de producere nr.1 care avea trei etaje. Din această perioadă a apărut
marca comercială „Zorile” și s-a asociat cu începu tul unei noi etape în dezvoltarea industriei de
producție a încălțămintei din Moldova. În anul 1964 începe editarea ziarului „Zorile”, care, pe
parcursul multor ani a oglindit viața și activitatea întreprinderii.

24
În anul 1969 este dat în exploatare un nou bloc de producere cu capacitatea anuală de 5 mln
perechi de încălțăminte. Odată cu acest eveniment volumul producției a crescut la 9.5 mln perechi,
numărul de secții ajunge la 15, parcul de utilaje constituie 2 mii unități, la fabrică muncesc peste
6000 de angajați dintre care 36 au fost decorați cu medalii de stat. În aceeași perioadă 70 de articole
sunt atestate cu Semnul de Stat al Calității.
Către anul 1982 volumul producției globale constituie peste 7 mln perechi de încălțăminte pe
an. „Zorile” coopere ză cu 16 întreprinderi din țară și 7 din străinătae. Producția fabricii este
exportată în Rusia, RSS Cazahă, RSS Uzbecă, Lituania și este prezentată la expoziții din RSSM, la
iarmarocuri din India, Peru, Columbia, Algir.
În anul 1989 fabrica de încălțămint e „Zorile” este una din cele mai mari întreprinderi din
sistemul industriei ușoare din RSSM. În afară de Uzina de piele din Chișinău, întreprinderea
achiziționează materiale din mai multe orașe din URSS: Moscova,Leningrad, Minsk, Kiev, etc.
Volumul producț iei în acest an constituie 7.6 mln perechi.
Anul 1991 este marcat de o decădere cauzată de trecerea la economia de piață, destrămarea
URSS și ruperea relațiilor de contract dintre republici. Are loc o scădere a volumului de producție.
Anul de cotitură est e anul 1995, cînd este elaborată strategia de depășire a crizei. Începe
procesul de restructurare a întreprinderii, este deschisă o rețea de magazine „Zorile” prin care se
comercializează 40% din încălțăminte. Este semnat un contract de colaborare la condi ții LOHN cu
firma italiană „Loncar Due” IRL și în decembrie este efectuat primul export în Italia.
Pînă în anul 2002 au fost elaborate noi sortimente de încălțăminte, produse colecții noi de
încălțăminte pentru bărbați, dame și copii. Cresc volumele de de producție și se stabilizează situația
financiară a întreprinderii. În acest an fabrica „Zorile” semnează contracte la condiții LOHN cu mai
multe state. Către anul 2004 vînzările cresc pănă la 1.6 mln perechi.
În anul 2008, 63 % din acțiunile de stat sunt c umpărate de fondul american de investiții Done
Invested Limited, subunitate a grupei NCH. Un an mai tîrziu a fost lansat noul program de
dezvoltare a fabricii orientat nu doar spre cooperarea cu clienții străini în privința producției de
pantofi, dar și sp re vînzarea cu amănuntul. Este realizat restyling -ul brand -ului „Zorile”, se deschide
o rețea din 25 de magazine. În mod constant se pune accentul pe producția pantofilor moderni, cu
scopul lansării permanenete a colecțiilor de primăvară -vară și toamnă -iarnă.
Conform datelor din Registrului de stat al întreprinderilor și organizațiilor, cât și declarațiile
de constituire, ’’ZORILE’’ S.A. are următorul domeniu de activitate:
• Fabricarea încălțămintei
• Producția energiei termice de centrele termice independente
• Închirierea bunurilor imobiliare proprii

25
• Comerțul cu ridicata al îmbrăcămintei și încălțămintei
• Comerțul cu amănuntul al produselor din tutun
• Activități de testări și analize tehnice
• Comerțul cu amănuntul al băuturilor alcoolice și altor băuturi
• Cantine ș i desfacerea alimentelor gata
• Comerțul cu amănuntul al încălțămintei și articolelor din piele
Confrom autorizației eliberate , FIRMA ’’ZORILE’’ S.A. are ca activitate de bază fabricarea
încălțămintei. Încă din anul 2008 Zorile S.A. a devenit parte component ă a grupului american de
investi ții NCH Capital. Cu sediul în New York, New Century Holdings este specializat in investiții
pe termen mediu și lung în companii ș i proprietă ți din E uropa de Est, Balcanii de Vest ș i America
Latină, administrînd active de pe ste 3,5 miliarde dolari.
Din 1996 New Century Holdings Moldova si -a extins considerabil activitatea investi țională,
dezvoltînd diverse proiecte în sectorul finaciar, imobiliar, industrial și agrar.
În Republica Moldova, Zorile S.A. este recunoscut ca un br and ce produce și comercializează
încălț ăminte pentru întreaga familie cu o experien ță ce depă șeste 70 ani de activitate. De -a lungul
anilor, marca Zorile s -a remarcat prin calitatea încăl țămintei și varietatea ofertei de modele pentru
toate vîrstele. Bran dul Zorile oferă garan ția unor pantofi atent proiecta ți, din materiale calitative cu
un design modern în conformitate cu cerin țele pie ței.

Figura 2.1 Brandul propriu al companiei ’’ZORILE’’ S.A.
Sursa: Elaborat de autor

La etapa actuală Zorile S.A. a dministrează mai multe proiecte pe pia ța locală, primul fiind
Zorile Centru Na țional de Încăl țăminte, cea mai mare platformă (7200 m.p) de comercializare a
încăl țămintei și a brandurilor autohtone de calitate reprezentate de proiectul “Din Inimă”.

26
Un alt p roiect lansat în 2014 este centrul de birouri ZTOWER High -Tech Park & Business
Center. Centrul de Birouri ZTower High Tech Park & Business Center este primul complex High –
Tech pentru companii, grupari profesioniste si entităti de afaceri din domeniul IT. Z TOWER High –
Tech Park & Business Center, de asemenea, este potrivit pentru companiile mici, mijlocii si mari,
care sunt în căutarea unor spatii de birouri de clasa A si B cu spatii deschise, parcare disponibilă si
sisteme tehnice de calitate.
Cel mai nou pr oiect ce urmează a fi lansat în 2017 este Zity Mall,o nouă destinație în
Chișinău pentru vînzările cu amănuntul, divertisment și desfătare culinară. Formatul exclusiv de
vînzări cu amănuntul va combina la etajul 1 (4500 m2 de suprafață disponibilă pentru l ocatiune )
mărci comerciale stilate, cu atmosfera rafinată a mediului de oraș vechi, o cafenea amplasată chiar
în centrul locației și o diversitate amplă, mereu în creștere de m agazine. Zity Mall va surprinde prin
cel mai convingător food -court cu o terasă imensă în aer liber (4500 m2) și cel mai contemporan și
distractiv centru de divertisment pentru familie și copii (3400 m2 suprafață comercială).
Ramura de activitate a companiei . Înainte de a începe caracteristica generală a
întreprinderii ‘’ZORILE’’ S.A ., și ținînd cont de faptul că ea face parte din industria confecțiilor,
fom spune că industria confecțiilor este considerată una din cele mai dinamice ramuri la nivel
mondial, și una dintre cele mai competitive în Republica Moldova.
La momentul actual, da te fiind tendințele de sporire a nivelului dezvoltării economiei
naționale, se urmărește și dezvoltarea industriei de confecții din Moldova și apariția, în ultimul
timp, a unui număr semnificativ de întreprinderi noi (atât cu capital autohton, cât și cu ca pital
străin), printre care se numără și ’’ZORILE’’ S.A.
Rechizitele întreprinderii
Compania – ’’ZORILE’’ S.A.
Tel: 22 837 454
E-mail: zorile @gmail.com
Adresa juridică: str. Calea Iesilor 8, Chisinau, Moldova
Cod Fiscal (IDNO): 1002600001349
Rechizitele ba ncare: B.C. „Mobiasbanca -Groupe Societe Generale” S.A. ,
P/c 2224710SV23293147100 .

2.2 Analiza indicatorilor economici de bază ai companiei ’’ZORILE’’ S.A.

Principiul fundamental de organizare a activității de producție în condițiile economiei de piață
este capacitatea acesteea să genereze venituri. Cu cît nivelul profitabilității producției este mai înalt,

27
cu atît sînt mai mari posibilitățile potențiale ale dezvoltării acesteea în perioada curentă și în cea
prognosticată.
Desfășurarea oricărei activită ți economice impune studierea a două aspecte. Primul aspect este
legat de însăși modul de desfășurare a activității economico -financiare și servește drept obiect de
studiu. Alt aspect al activității este legat de analiza economico -financiară necesară pentr u asigurarea
informativă în procesele de planificare.
Pentru a demonstra cît de rentabilă și eficientă este activitatea întreprinderii, autorul a efectuat
urmatoarele operații pe baza datelor concrete din bilanțul contabil al ‘’ZORILE’’ S.A. , calculînd
următorii indicatori economico -financiari:
Analiza potențialului tehnico -economic
Analiza structurii activului
Tabelul 2.1
N
r
. Indicatori 2016
(lei) 2017 (lei) 2018 (lei) 2016
(%) 2017
(%) 2018
(%) Abaterea absoluta (+ –
)
2017/2016 2018/2017
1 Active pe termen
lung 4123641 5062828 7087119 45.2
3 50.6
2 41.9
6 5.39 -8.66
2 Active curente 4993627 4938298 9803695 54.7
7 49.3
8 58.0
4 -5.39 8.66
3 Stocuri de
marfuri si
materiale 1284759 1856133 8019070 14.0
9 12.8
5 47.4
8 -1.24 34.63
4 Creante pe
termen scu rt 3199550 2550413 1460617 35.0
9 31.9
9 8.65 -3.1 -23.34
5 Investitii pe
termen scurt – – – – – – – –
6 Mijloace banesti 492311 510178 309887 5.4 4.92 1.83 -0.48 -3.09
7 Alte active
curente 17007 21574 14121 0.19 0.22 0.08 0.03 -0.14
8 Total active 9117 268 10001126 16890814 100 100 100 0 0
Sursa : Situaț iile financiare

Concluzie: În baza rezultatelor obținute în Tab.2.1 se observă ca activele pe termen lung au
crescut cu 5.39% în anul 2017 față de anul 2016, însă au scăzut cu 8.66% în 2018 față de 2017 ,
înregistrînd în 2016 -45.23%, în 2017 -50.62% și în 2018 -41.96%, datorită creșterii activelor
materiale pe termen lung. În ceea ce privește activele curente în 2017 față de 2016 au scăzut cu
5.39% și au crescut cu 8.66% în 2018 față de 2017 . Analizînd acti vele curente se observă o pondere
scăzută la stocurile de mărfuri și materiale, care în 2016 constitue 14.09%, în 2017 -12.85 % și în

28
2018 -47.48%. Se apreciază negativ atunci cînd periodic de la an la an stocurile de mărfuri și
materiale sunt în creștere, a stfel în 2017 acestea scad cu 1.24% față de 2016 și în 2018 față de 2017
ele se majorează cu 34.63%. La fel sunt în scădere creanțele pe termen scurt care în 2016 ajungeau
la 35.09%, în 2017 -31.99% și în 2018 -8.65%. Mijloacele bănești deasemenea sunt în de screștere cu
0.48% în 2017 față de 2016 și cu 3.09% în 2018 față de 2017 , atingînd valoarea de 5.4% în
2016 ,4.92 % în 2017 și 1.83% în 2018 .

Analiza structurii pasivului
Tabelul 2.2
NNrr Indicatori 2016
(lei) 2017 (lei) 2018 (lei) 2016
(%) 2017
(%) 2018
(%) Abaterea absoluta
(+_)
2017/2016 2018/2017
1 Capital
propriu 1640365 2076087 3552141 17.99 20.76 21.03 2.77 0.27
2 Datorii pe
termen
lung 219710 1885437 5868647 2.41 18.85 34.74 16.44 15.89
3 Datorii pe
termen
scurt 7257193 6039602 7470026 79.60 60.39 44.23 -19.21 -16.16
4 Total
pasiv 9117268 10001126 16890814 100 100 100 0 0
Sursa : Situaț iile financiare

Concluzie: În baza rezultatelor obținute în tab 2.2 se concluzionează că în anul 2017 capitalul
propriu crește cu 2.77% față de anul 2016 și cu 0.27 crește în 2018 față de 2017 , și anume pe seama
profitului net, deci cea mai mare par te din sursele de finanțare a afacerii o constitue capitalul
propriu. Se observă o modificare negativă a datoriilor pe termen lung, astfel în 2017 față de 2016
acestea au crescut cu 16.44% fiind de 1885437lei și respectiv 219710lei, iar în 2018 față de 2017
acestea ajung la 15.89%, fiind în mărime de 5868647 lei.

29
Dinamica structurii activului
Tabelul 2.3
Abaterea absoluta (+ -)
Nr Indicatori 2016
(lei) 2017 (lei) 2018 (lei) 2017/2016 2018/2017
lei % lei %
1 Active pe
termen lung 4123641 5062828 7087119 939187 22.76 2024291 39.98
2 Active curente 4993627 4938298 9803695 -55329 -1.11 4865397 98.52
3 Stocuri de
marfuri si
materiale 1284759 1856133 8019070 571374 44.47 6162937 332.02
4 Creante pe
termen scurt 3199550 2550413 1460617 –
649137 –
20.29 -1089796 -42.73
5 Investitii pe
termen scurt – – – – – – –
6 Mijloace banesti 492311 510178 309887 17867 3.63 -200291 -39.26
7 Alte active
curente 17007 21574 14121 4567 26.85 -7453 -34.55
8 Total activ 9117268 10001126 16890814 883858 9.69 11755085 117.54
Sursa : Situaț iile financiare

Concluzie: Din datele tabelului se specific ă că activitatea firmei s -a majorat cu 9.69% în 2017
față de 2016 adică cu 883858 lei de la 9117268 lei la 10001126 lei, iar în 2018 față de 2017 s-a
majorat cu 117.54 % sau cu 11755085 lei, constituind 16890814 lei. Aceasta s -a datorat atît creșterii
activelor pe termen lung în 2018 față de 2017 cu 39.98 %, adică cu 2024291 lei, cît și stocurilor de
mărfuri și materiale cu 332.02 %, sau cu 6162967 lei. În ceea ce privește crean țele pe termen scurt,
se observă o scădere considerabilă de 47.73 %, sau 1089796 lei în 2018 față de 2017 . Din analizarea
mijloacelor bănești se observă o creștere de 3.63 % în 2017 față de 2016 , iar în 2018 față de 2017
ele scad cu 39.26 % sau cu 200291 lei.

30
Dinamica structurii pasivului
Tabelul 2.4

Abaterea absoluta (+ -)
2017/2016 2018/2017
Nr Indicatori 2016
(lei) 2017 (lei) 2018 (lei) lei % lei %
1 Capital propriu 1640365 2076087 3552141 435722 26.56 1476054 71.00
2 Datorii pe
termen lung 219710 1885437 5868647 1665727 758.15 3983210 211.61
3 Datorii pe
termen scurt 7257193 6039602 7470026 -1217591 -16.78 1430424 23.68
4 Total pasiv 9117268 10001126 16890814 883858 9.69 6889688 68.89
Sursa : Situaț iile financiare

Concluzie: În baza rezultatelor obținute în tab.2.4 se denotă faptul că în 2017 capitalul propriu
crește cu 26.56 % față de 2016 și în 2018 față de 2017 crește cu 71 %. Se observă o modificare și la
datoriile pe termen lung, unde în 2017 față de 2016 au crescut cu 758.15 %, sau cu 1665727 lei, iar
în 2018 față de 2017 acestea ajung la 211.61 %, adică la 3983210 lei. În ceea ce privște datoriile pe
termen scurt în 2017 față de 2016 acestea scad cu 16.78 %, iar în 2018 față de 2017 ele cresc cu
23.68 %, constituind 1430424 lei.

Indicatori ai rezultatelor economico -financiare ;

Analiza rentabilității
Rentabilitatea – este raportul dintre efectele economice și financiare obținute și eforturile
depuse pentru obținerea lor.
a) Rentabilitatea vinzarilor % – reflectă în ce măsură firma este capabilă să obțină profit prin
activitatea de desfacere și se determină după formula:
Rentab. Vînzărilor = profit brut/venit din vînzări*100
Rent 2016 =1042213/5056378*100=20.61
Rent 2017 =2422714/7544798*100=32.1 1
Rent 2018 =3416474/10502607/100=32.53

31

Aprecierea dinamicii venitului din vînzări
Tabelul 2.5

Sursa: Situațiile financiare
Concluzie: Analizînd rezultatele obținute din tab 2.5 a rezultat că rentabilitatea vînzărilor
înregistrează o creștere continuă în 2016 fiind de 20.61, ceea ce a fost apreciat pozitiv deoarece
mărimea acestui indicator trebuie să fie mai mare de 20%, în 2017 rentabilitatea vinzărilor
depășește limita înregistrînd 32.11%, o creștere cu 11.5% față de anul 2016 , iar în 2018 acest
indicator ajunge la 32.53%, majorîndu -se cu 0.42% față de anul 2017 datorită creșterii veniturilor
din vînzări cu 2957809lei. Aceste rezultate denotă faptul că întreprinderea este profitabilă și obține
venit din activitatea de desfacere.
b) Rentabili tatea activelor(Ra)
Rentabilitatea activelor – reflectă eficiența utilizării activelor angajate în activitatea
întreprinderii indiferent de sursele provenienței lui.
Ra=Profitul pînă la impozitare/Total Activ

Calculul ind icatorilor rentabilității activelor
Tabelul 2.6

Abaterea absoluta(+ -)
Nr Indicatori 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
1 PPGPI 359518 496688 1476694 137170 980006
2 Total Activ 9117268 10001126 16890814 883858 6889688
3 Ra(%) 3.94 4.97 8.74 1.03 3.77
Sursa : Situaț iile financiare Abaterea absoluta (+ -)
Nr Indicatori 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
1 Profit brut (lei) 1042213 2422714 3416474 1380501 993760
2 Venit din vinzari
(lei) 5056378 7544798 10502607 2488420 2957809
3 Rentabilitatea
vinzarilor(%) 20.61 32.11 32.53 11.5 0.42

32

Concluzie: Din datele tabelului se denotă că rentabilitatea economică în anul 2016 de 3.94%
este la un nivel scăzut, întrucît nivelul minim este de 10%. Însă aceasta este în creștere, în 2017
ajungînd la mărimea de 4.97%, cr escînd cu 1.03%, iar în 2018 atingîng nivelul de 8.74%,
majorîndu -se cu 3.77%. Adică fiecare leu depus în active în anul de gestiune 2018 a adus
întreprinderii 8.74 bani profit pînă la impozitare. Aceasta duce la concluzia că rata rentabilității
economice nu permite la moment reinnoirea activelor sale întrucît aceasta este abia în creștere și nu
a atins nivelul mediu de 10% .
c) Rentabilitatea economică – reflectă eficiența utilizării miljoacelor materiale și financiare ale
întreprinderii, prevăzute în vede rea desfășurării activității sale.
Rentabilitatea econimică=(PPGPI/Capital Permanent)*100%

Aprecierea dinamicii rentabilității economice
Tabelul 2.7

Nr Indicatori 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
1 PPGPI(lei) 359518
2 Capital Permanent (mii lei) 1860075
3 Rent economica(%) 19.33
Sursa : Situaț iile financiare
Concluzie: Din datele tabelului se denot ă că rentabilitatea economică în anul 2016 de 19.33%
și este la un nivel scazut, întrucît nivelul minim este de 20% -25%. În 2017 ajunge la mîrimea de
12.54%, scăzînd cu 6.79%, iar în 2018 atingîng nivelul de 15.67%, majorîndu -se față de 2017 cu
3.13%. Adic ă fiecare leu depus în active în anul de gestiune 2018 a adus întreprinderii 15.67 bani
profit pînă la impozitare. Aceasta duce la concluzia că rata rentabilității economice nu permite la
moment reînnoirea activelor sale întrucît aceasta este abia în creșt ere și nu a atins nivelul mediu de
20%-25% .

d) Rentabilitatea financiară – reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu
Rent financiară=(profit net/Capital Propriu)*100%

33
Aprecierea dinamicii rentabilității capitalului propriu
Tabelul 2.8
Abaterea absoluta(+ -)
Nr Indicatori 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
1 Profit net(lei) 359518 422185 1476694 62667 1054509
2 Capital propriu(lei) 1640365 2076087 3552141 43572 2 1476054
3 Rent financiara(%) 21.92 20.34 41.57 -1.58 21.23
Sursa : Situaț iile financiare
Concluzie: În baza datelor din tabel se observă o situație favorabilă a întreprinderii în ceea ce
privește utilizarea capitalului propriu. Astfel în 2016 acest indicator se află la un nivel înalt întrucît
nivelul minim este de 15%. Se constată o scădere în 2017 de 20.34, o micșorare de 1.58% față de
2016 , însă în 2018 rentabilitatea financiară ajunge pînă la 41.57%, comparativ cu 2017 majorîndu –
se cu 21.23%. A ceste niveluri au fost atinse datorită majorării profitului net cu 62667lei în 2017 și
cu 1054509lei în 2018 . Astfel dacă în anul 2016 la fiecare leu de resurse proprii întreprinderea a
cîștigat 21.92 bani din profitul net, în 2017 20.34 bani și -n 2018 -41.57 bani.
Analiza poten țialului financiar
Analiza lichidității absolute
a) Lichiditatea absolută – reflecta în ce măsură întreprinderea este capabilă să -și onoreze
imediat obligațiunile curente.
Lichid absolută=(mijloace banești+Investiții pe termen scurt)/ Datorii pe termen scurt

Calculul coeficientului lichidității absolute
Tabelul 2.9
Abaterea absoluta(+ -)
Nr Indicatori 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
1 Mijloace banesti(lei) 492311 510178 309887 17867 -200291
2 Investitii pe termen
scurt(lei) – – – – –
3 Datorii pe termen
scurt(lei) 7257193 6039602 7470026 -1217591 1430424
4 Lichiditatea
absoluta(%) 0.07 0.08 0.04 0.01 -0.04
Sursa : Situaț iile financiare

34
Concluzie: Nivelul coeficientului lichidității absolute arată că la începutul perioadei
întreprinderea dispunînd de resurse bănești a fost capabilă sa achite numai 7% în 2016 , 8% în 2017
și 4% în 2018 din datoriile pe termen scurt, ceea ce se situează sub nivelul minim și se apreciază
negative deoarece valoarea lui se încadrează în normele standar te de (0.20 -0.25) și astfel
întreprinderea este capabilă să -și onoreze imediat obligațiunile curente. În plus acest indicator nu a
înregistrat creșteri pe parcursul anilor ceea ce rezultă din faptul că în 2017 a crescut doar cu 1%, iar
în 2018 a scăzut cu 4%.

b) Lichiditatea intermediară – reflectă capacitatea întreprinderii de a -și achita datoriile pe
termen scurt, fără a fi obligată să vîndă stocurile de mărfuri și materiale.
Lichid intermediară=(Mijloace banesti+Investitii pe termen scurt+Creante pe ter men
scurt)/Datorii pe termen scurt

Calculul coeficientului lichidității intermediare
Tabelul 2.10
Abaterea absoluta(+ -)
Nr Indicatori 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
1 Mijloace banesti(mii lei) 492311 510178 309887 17867 -200291
2 Investitii pe te rmen
scurt(mii lei) – – – – –
3 Creante pe termen
scurt(mii lei) 3199550 2550413 1460617 -649137 -1089796
4 Datorii pe termen
scurt(mii lei) 7257193 6039602 7470026 -1217591 1430424
5 Lichiditatea
intermediara(%) 0.51 0.51 0.24 0 -0.27
Sursa : Situaț iile financiare

Concluzie: Din datele obținute în tabel se denotă că pentru anul 2016 coeficientul lichidității
intermediare este egal cu 0.51, iar în 2017 acesta rămîne neschimbat, avînd aceeași valoare de
0.51%. Valoarea standartă în economie este egală cu 0.7-1.0. În 2018 valoarea indicatorului este
0.24, aflîndu -se în descreștere de 0.27 % față de anul 2017 . Astfel mărimea acestui indicator pentru
periadele date are un nivel nu prea favorabil pentru întreprindere, care nu -și poate achita datoriile pe

35
ternem scurt. Se transformă într -un termen în lichidități necesare pentru a satisface garanțiile de
plată exigibile.

2.3 Analiza funcțiunii de personal la nivelul ’’ZORILE’’ S.A.

Succesul și competitivitatea unei întreprinderi depinde, în cea mai mare măsură , de utilizarea
rațională și eficientă a resurselor umane, precum și organizarea adecvată a managementului
resurselor umane. Aceasta, îndeosebi, se referă la industria de confecții care este o ramură înalt
dotată cu forță de muncă. Deci, eficiența activită ții întreprinderilor de confecții în mare parte
depinde de gradul de asigurare cu forța de muncă necesară și calificată. Pentru aceasta se cere ca
funcția de personal a întreprinderilor de confecții să fie bine dezvoltată și organizată, iar
managementul re surselor umane să corespundă întocmai algoritmului științific.
De managementul resurselor umane în cadrul ‘’ZORILE’’ S.A. se ocupă departamentul de
personal / resurse umane, sau așa -numita „secția cadre”. Funcțiile curente ale secției cadre din
fabricile d e confecții se reduc, preponderent, la următoarele:
– evidență a ‘’cadrelor ’’ întreprinderii;
– stabilirea relațiilor (conlucrarea) cu diferitele instituții din mediul extern, care vizează
resursele umane (spre exemplu: Casa Națională a Asigurărilor Social e, Bursa de muncă etc.).
Analizând structura și componența secției cadre din cadrul ‘’ZORILE’’ S.A. , s-a observat că
aceasta este foarte slab organizată din toate punctele de vedere și în primul rând nici numeric nu
corespunde cerințelor înaintate.
Pornind de la faptul că Departamentul resurse umane ar trebui să efectueze un management
adecvat cerințelor zilei, au fost evaluat principalele etape ale MRU din cadrul ‘’ZORILE’’ S.A. :
• Planificarea resurselor umane. Planificarea resurselor umane este o activita te specifică
întreprinderii ’’ZORILE’’ S.A . Anual întreprinderea își planifică numărul necesar de resurse
umane, inclusiv și numărul necesar la sezon. O activitate a politicii de personal ce rezultă din
activitatea de personal este selecția, angajarea, reclama posturilor vacante. Pentru posturile din
ierarhia superioară și de mijloc a întreprinderii se face selecția.
• Analiza și descrierea posturilor. Analiza și descrierea posturilor se efectueaz ă în fișele de
post. Acest lucru face personalul mai tolerant fa ță de obliga țiunile sale, iar organizarea lucrului, în
cele mai multe cazuri, las ă de dorit.
• Recrutarea resurselor umane . La ‘’ZORILE’’ S.A. se practic ă recrutarea at ât intern ă, care
const ă în schimbarea de post a unor angaja ți pe orizontal ă sau pe vertical ă, cât și recrutarea extern ă.

36
Principale le surse de recrutare extern ă sunt: Bursa for ței de munc ă; Publicitatea (Makler, Logos
Press, Rabota i obrazovanie ); Internetul; Institu țiile de învățământ; Re țeaua de cuno ștințe etc.
• Selectarea personalului. Selectarea personalului în cadrul ‘’ZORILE’’ S .A. parcurge, de
obicei, urm ătoarele etape: Analiza CV -lor; Convorbirea, care se efectueaz ă în form ă liberă;
Examenul medical; Interviul final la care se anun ță decizia de angajare. Etapele expuse mai sus sunt
caracteristice mai mult pentru conduc ători și speciali ști. În ce prive ște categoria de muncitori,
procedura de selecție este mai simplă și constă într -o simplă convorbire cu candidatul la postul
vacant.
• Angajarea personalului. La ‘’ZORILE’’ S.A. angajarea personalului se face în baza
următoarelor doc umente:
• 1. Contractul individual de muncă – se întocmește în două exemplare, se semnează de către
părți și i se atribuie un număr din registrul unității, aplicându -i-se ștampila unității. Un exemplar al
contractului individual de muncă se înmânează salaria tului, iar celălalt se păstrează la întreprindere.
Contractul individual de muncă se încheie, de regulă, pe durată nedeterminată.
• 2. Ordinul de angajare – este adus la cunoștința salariatului, sub semnătură, în termen de 3
zile lucrătoare de la data semnăr ii de către părți a contractului individual de muncă.
• 3. Carnetul de muncă – înscrierile în carnetul de muncă se vor face dacă salariatul lucrează
în unitate mai mult de 5 zile, în carnetul de muncă se înscriu datele cu privire la salariat, la
activitatea lui de muncă, la salariu și la stimulările pentru succesele realizate în unitate. La încetarea
contractului individual de muncă, carnetul de muncă se restituie salariatului în ziua eliberării din
serviciu.
• 4. Cartela personală – în cartela personală se îns crie toată informația despre noul angajat.
• Adaptarea la muncă a personalului. Pentru ‘’ZORILE’’ S.A. este caracteristică adaptarea
neformală la muncă în cadrul colectivului.
• Evaluarea competenței angajaților . La ‘’ZORILE’’ S.A., certificată în ISO 9001:200 8, cu
se practică metoda evaluării personalului în baza scărilor numerice. Totodată, la ‘’ZORILE’’ S.A.
nu s -a observat, spre exemplu, perfectarea matricilor abilităților cusătoreselor, care ar avea o
importanță deosebită pentru organizarea eficientă a flu xurilor de producție, sporirea productivității,
reducerea timpului de livrare.
• Instruirea resurselor umane. Conducerea întreprinderii întotdeauna a acordat o aten ție
deosebit ă instruirii și preg ătirii personalului. Încă de la înființarea sa, ‘’ZORILE’’ S.A . a desf ășurat
traninguri și seminare pentru lucr ătorii tehnici și ingineri utiliz înd jocurile practice și pe roluri cu
scopul c ăpătării noilor cuno ștințe și obținerii deprinderilor la elaborarea strategiei comune de

37
conducere, planificarea optim ă a resurs elor financiare, realizarea produc ției de m ărfuri. Majoritatea
personalului de conducere superior și mediu cunoa ște Limba Englez ă aceasta fiind o cerin ță de baz ă
a acestor posturi. Personalul care neceșit ă o preg ătire sunt trimi și la cursuri în Anglia, Mos cova,
Germania, SUA, Turcia. În anul 2017 conform datelor din „Raportul statistic privind instruirea
profesional ă’’ au fost profesional perfec ționate 1 3 de persoane din care 2 conduc ători și 11
speciali ști.
Aici vom mai adăuga că la ‘’ZORILE’’ S.A. se petrece instruirea specialiștilor în coaserea
încîlțămintei atât la locul de muncă, cât și în afara locului de muncă. Instruirea la locul de muncă se
petrece numindu -se în calitate de persoană responsabilă maistru sau altă persoană (tehnolog,
inginer), care o rganizează diferite instructaje în domeniul tehnico -tehnologic. Instruirea în afara
locului de muncă are loc mai mult pentru conducători și specialiști și constă în participarea acestora
la diferite cursuri în afara întreprinderii, stagieri peste hotare, c ontinuarea studiilor în instituții de
învățământ superior.
• Stabilirea recompenselor și a sistemului de salarizare . La ‘’ZORILE’’ S.A., remunerarea
personalului se face în baza sistemului tarifar de salarizare și sunt utilizate următoarele forme de
salariza re:
– pentru muncitorii de bază – se utilizează forma de salarizare în acord;
– pentru muncitorii auxiliari – forma de salarizare în regie;
– conducători și funcționari sînt salarizați în baza listelor de state.
Pentru motivarea adițională a personalului, la ‘’ZORILE’’ S.A. sunt stabilite prime și
adaosuri la salariu.
Legătura dintre angajat și întreprindere este determinată de „Retribuirea muncii, salariul ’’.
În această privință conducerea întreprinderii se obligă:
1. De a remunera personalul în dependență de îndeplinirea sarcinilor de muncă și conform
contractului individual de muncă;
2. De a efectua salarizarea salariaților în concordanță cu volumul de realizare a producției
conform planurilor de muncă și statele de personal a muncitorilor;
3. De a achita salariul angajaților pînă la data de 20 a fiecărei luni;
4. De a compensa lucrul în zilele de sărbători și de odihnă în bani;
5. De a efectua compensarea suplimentului pentru lucrul în timp de noapte;
6. De a acorda compensări și retribuiri inclușiv și pentru munca grea și munca în condiții
dăunătoare sau periculoase;
7. Plata unor premii suplimente adaosuri de salariu în dependență de rezultatele întreprinderii.
În cadrul Societății Comerciale ‘’ZORILE’’ S.A. sunt prevăzute beneficii sociale:

38
-Cu ocazia anului nou – pentru fi ecare salariat;
-Cu ocazia sărbătorii de paște – pentru fiecare salariat;
-8 Martie – pentru fiecare femeie din întreprindere;
-9 Mai (ziua victoriei) – pentru toți veteranii celui de -al doilea război mondial.
• Promovarea și managementul carierei personalului . La ‘’ZORILE’’ S.A. procesul de
promovare a personalului nu este un proces bine definit, ci este un proces mai mult haotic.
Conceptul de management al carierei nu există, nu se planifică promovare în carieră a angajaților.
Deseori, promovarea are loc în bază unor astfel de criterii ca: vechimea în muncă, favoritisme etc.
În cadrul ‘’ZORILE’’ S.A . există concepția conform căreia un manager, în cariera sa, trebuie
să parcurgă următoarele etape:

Fig. 2.2 Etapele carierei manageriale la nivelul ‘’ZORILE’’ S.A.
Sursa: Elaborat de autor

• Feed -back -ul. Reieșind din estimări, algoritmul științ ific al MRU nu a căpătat încă un
caracter ciclic, etapele fiind foarte dispersate, iar unele chiar lipsesc totalmente.
Cele prezentate mai sus ne vorbesc despre faptul că dezvoltarea managementului resurselor
umane în cadrul ‘’ZORILE’’ S.A. este încă la fa za incipientă și va cere multe eforturi pentru o
implementare reușită și ridicarea eficienței forței de muncă în condițiile actuale ale Republicii
Moldova.

2.4 Studiul stilurilor manageriale în cadrul întreprinderii ’’ZORILE’’ S.A.

Din investigațiile ef ectuate în ce privește managerii ’’ZORILE’’ S.A. s-a constatat că
predomină stilul autoritar de conducere, care se bazează pe: 1. Etapa preventivă (până la 25 de a ni);
2. Etapa de formare (până la 30 de ani);
3. Etapa de promovare (până la 45 de
ani);
4. Etapa de conservare (până la 60 de
ani);
5. Etapa de finisare (după 60 de ani).

39
• Concentrarea tuturor împuternicirilor în funcția managerului superior, precum și neutilizarea
principiilor de delegare;
• Pract ic în toate cazurile decide top -managerul, iar activitatea managerilor funcționali se
reduce la simpla îndeplinire a obligațiunilor;
• Între conducători și subalterni se mențin, de regulă, relații formale, subalternii sunt lipsiți de
dreptul de a propune, a sugera, a critica, de independență funcțională în lucru, de dreptul la risc și
greșeală;
• Selectarea, angajarea, promovarea și evaluarea personalului nu se efectuează conform unor
criterii științifice și obiective și nu permite folosirea la maximum a ca pacităților, calităților și
aptitudinilor angajaților;
• Folosirea în momentele de conflict a metodelor de eschivare și abatere, forțare și
constrângere, atenuare, necunoașterea și neglijarea compromisului și rezolvarea problemei;
• Necunoașterea principii lor și metodelor științifice a petrecerii ședințelor profesionale și
convorbirilor de serviciu, ce nu permit folosirea potențialului uman a subalternilor în managementul
și planificarea strategică, relevarea și alegerea deciziilor optimale și eficiente.
În scopul sistematizării rezultatelor diagnosticării impactului stilurilor manageriale asupra
eficienței conducerii la nivelul ’’ZORILE’’ S.A., s -a utilizat un astfel de instrument strategic ca
analiza SWOT (prezentată în capitolul III).
Analiza efectuată a e vidențiat principalele puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințările
privind activitatea ‘’ZORILE’’ S.A.

40
III. EFECTELE STILURILOR MANAGERIALE ASUPRA EFICIENȚEI
ACTIVITĂȚII PERSONALULUI ’’ZORILE’’ S.A.

3.1 Evaluarea stilurilor manag eriale în cad rul ’’ZORILE’’ S.A. Aplicarea
chestionarului
Metodolo gia aplicării chestionarului
Până în prezent, literatura de specialitate și activitatea de cercetare desfășurate în țara noastră
nu oferă o metodologie accesibilă și practică pentru măsurarea stilului de muncă a cadrelor de
conducere, managerii. Metodele de măsurare și analizare a comportamentului managerial expuse în
litaratura de specialitate de la noi se referă la diferite sisteme din literatura internațională.
Deși nu est e perfectă, una din cele mai utilizate metode de evaluare a stilului de management
este metoda chestionarului. Sondajele pe bază de chestionar constau în administrarea unui
chestionar unui eșantion reprezentativ extras din populația investigată. Pentru ca această metodă de
culegere a datelor să înregistreze succes trebuie respectate următoarele condiții:
-să existe o definire clară, precisă a informațiilor ce trebuie obținute. Pentru realizarea acestui
deziderat trebuie stabilite următoarele elemente: Cine vor fi persoanele interogate? Ce caracteristici
vor fi măsurate? Cum vor fi prelucrate datele obținute?
-existența unor ipoteze care să orienteze demersul de cercetare, care să sugereze ce variabile se iau
în considerare și ce relații se vor verifica între variabile.
Alegerea chestionarului în realizarea studiului au la bază câteva avantaje de bază ale acestuia,
avantaje care îl fac de preferat altor metode de analiză, mai ales corelat cu situația firmei analizate.
Dintre aceste avantaje amintesc:
-Chestionarul se poate adapta foarte ușor profilului persoanelor intervievate, mai ales în limbaj.
-Prin intervievare directă și personală se creează o legătură și un sentiment de implicare care duce la
creșterea interesului în studiul efectuat.
-Se pot obține explicații suplimentare privind întrebările pentru a crește veridicitatea rezultatelor
obținute.
Nu aș putea să nu menționez și faptul că principalul dezavantaj al chestionarului este acela
că, dintr -un motiv sau altul, persoana intervie vată tinde să răspundă așa cum și -ar dori să se
întâmple lucrurile și nu așa cum stau ele de fapt.
Mergând mai departe, concret, ceea ce am folosit eu pe firma analizată este puțin diferit. A
fost practic un recensământ. Un alt lucru diferit a fost acela că nu s -a aplicat un singur chestionar,
universal valabil.Angajații au primit același chestionar, dar cu întrebările inversate pentru a verifica
percepția lor asupra comportamentului managerului direct și a le putea analiza în oglindă. În

41
elaborarea chestionarului am folosit întrebări tip scală în care respondenții trebuie să dea note
fiecărui răspuns în funcție de situația în care se afla persoana respectivă. La sfârșitul chestionarului
atât managerii cât și angajații au fost rugați să propună soluții, respectiv recomandări pentru
problemele pe care consideră că le are intreprinderea Zorile SA.
Am folosit în chestionar un număr de 10 întrebări. Numărul de întrebări pentru fiecare
caracteristică este condiționat de posibilitatea de măs urare a acesteia. Fiecare întrebare conține 5
variante de răspuns, fiecare corespunzând unui anumit stil de management. Toate aceste
corespondențe sunt trecute într -o grilă care mă va ajuta să prelucrez datele.
După ce fiecare respondent dă o an umită notă răspunsurilor, se vor aduna notele pentru
fiecare stil de management în parte. Astfel se va putea determina tendința dominantă în conducerea
afacerilor pentru fiecare manager din firmă.

Aplicarea chestionarului (ANEXA IV)

Voi menționa că în perioada cuprinsă între 11 februarie 2019 -25 martie 2019,în timpul
practicii de inițiere în specialitate II,am avut ca scop reflectarea atitudinii angajaților Zorile S.A.
față de stilul adoptat în cadrul organizației,am efectuat un sondaj la care au fost implicați angajații
Zorile S.A. unde am chestionat 17 respondenți.După ce cele 17 persoane au completat chestionarele
am încercat să fac un calcul și am întocmit o grilă de prelucrare a rezultatelor obținute.În această
grilă am înre gistrat pentru fiecare întrebare răspunsurile corespunzătoare fiecărui stil de
management.În continuare voi prezenta rezultatele obținute:

Grila de evaluare a stilului managerial
Tabelul 3.1
Întrebare Autoritar Permisiv Oportunist Democrat Ineficient
1 a E b D C
2 d C e A B
3 c A e B D
4 c D e B A
5 a D c B E
6 b A d E C
7 a E b D C
8 c D A B E
9 a D B C E
10 c B E D A

42
Această grilă a fost întocmită pentru fiecare persoană implicată în sondajul dat și respectiv s -a făcut
o analiză aparte pentru fiecare.Pe baza acestei grile am făcut concluziile corespunzătoare fiecărui
stil de management prac ticat în întreprindere unde am observat că stilul managerial care predomină
este cel autoritar.
De asemenea am prezentat în continuare și grila de evaluare a capacității de adaptare a situației care
a fost testată asupra managerului general și anume:

Grila de adaptare la situație
Tabelul 3.2

Cadran 1
(DIRECTIV)
(C-, M-) 2
(SUPORTIV)
(C-, M+) 3
(PARTICIPA TIV)
(C+, M -) 4
(DELEGATIV)
(C+, M+)

1 A C B D
2 D A C B
3 C D A B
4 B D A C
5 C B D A
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A
9 C B D A
10 B D A C
11 A C B D
12 C A D B
Director general
În cazul directorului general,toți cei 17 angajați au răs puns acestui chestionar:16 subordonați și
el.Deși conceput inițial cu întrebări referitoare la comportamentul managerului direct,am
concluzionat că directorul general este implicat în orice activitate care se desfășoară în cadrul firmei
face necesară și mu lt mai utilă o analiză ce ia în calcul părerile mai multor persoane nu doar a
celorlalți manageri subordonați acestuia. Astfel,grilele obținute sînt următoarele .
Părerea managerului analizată:

43
Evaluarea proprie a managerului general
Tabelul 3.3

Sepoate observa că managerul general al firmei Zorile S.A . se consideră a fi un manager autoritar
(34%). În percepția proprie,el este un manager al viitorului ce pune accent pe derularea proceselor
de muncă în condiții eficiente,dar pe problemele oamenilor mai puțin.Totuși,de neneglijat este și
faptul că într -o proporție aproapiată (27%) se observă că el manifestă și un comportament democrat
sau oportunist,cel mai democrat fiind în xercitarea controlului și cel mai oportunist în rezolvarea
conflictelor.
Părerea subordonaților:

Evaluarea managerului general prin prisma subordonaților
Tabelul 3.4

Analizînd părerile subordonaților,am observat că lucrurile sînt puțin diferite.În opinia
subordonaților stilul managerial practicat de directorul general este unul oportunist în proporție de Întrebare Autoritar Permisiv Oportunist Democrat Ineficient
1 2 1
2 8 2 7
3 4 6
4 5 2 3
5 9 3 2
6 3 7
7 6 2 2 2
8 3 6 1
9 8 2
10 6 2 2
TOTAL 34% 12% 26% 27%
Întrebare Autoritar Permisiv Oportunist Democrat Ineficient
1 34 16 48 62
2 48 16 16 80
3 32 8 88 32
4 48 88 24
5 16 88 40 16
6 40 72 40 8
7 26 8 64 62
8 96 32 32
9 32 16 88 24
10 64 48 48
Total 27,25% 9,5% 34,5% 25,75% 4%

44
34,5% .Astfel de stil managerial realizează o echilibrare între interesul pentru obiective și cel
acordat subordonaților întreprinderii.Managerul inregistrează performanțe cu privire la angajați și
referitor la obiectivele firmei.Se observă o pondere importantă a stilul autoritar (27,5%),ceea ce
demonstrează că acest manager are abilități de a soluționa conflicte,de a găsi soluții de
compromis,după care se poartă dur cu angajații.Are tentința spre manipularea subordonaților săi și o
transparență mai redusă.Într -o proporție importantă de (25,5%),este prezent stilul democrat,dar am
remarcat că nu este stilul dominant Ceea ce aș putea spune din această comparație, realizată la un
nivel înalt al managementului este ca există discrepanță între percepțiile anagajaților referitoare la
comportamentul directorului general și părerea proprie a acestuia.Acest fapt se poate datora unei
situații reale,existente exact cum am descris -o sau se datorează faptului că managerului a răspuns
chestionarului corelînd realitatea cu situa ția care și -ar dori -o.În acest caz,managerul și -ar dori să fie
democrat,însă ar mai avea o treaptă pînă să ajungă la nivelul dorit.e mai observă că subodornații
remarcă și existența unui comportament permisiv,doar în 11,5% din cazuri,respectiv a unui stil
managerial ineficient în doar 1% din situații. Analizînd și răspunsurile date de acest manager la
situațiile cu care a fost confruntat prin prisma celui de al doilea chestionar se poate observa că el ar
adopta un comportament suportiv în proporție de 58%,u nul directoriv în proporție de 25% și
comportamente participative,respectiv de legative în aceea -și proporție cîte 8,3%.
Comportamentul suportiv pe care managerul general l -ar adopta se datorează faptului că
acesta nu își apreciază corect anagaja ții,considerînd că aceștia nu dețin cunoștințele necesare
îndeplinirii sarcinilor zilnice,însă au o mitivație necesară deprinderii lor.Nu contest faptul că această
situație poate fi regăsită în cadrul firmei,dar în nici un caz într -o proporție majoră.Pract ic,autoritatea
care o percepe el despre sine reprezntă un stil comportamental care,deși întreabă și dorește să afle
părerile angajaților vis -a-vis de anumite probleme,nu ține cont de ele.In final, tot el este cel care
decide,indiferent de părerile subordo naților.
Faptul că în 25% din situații managerul ar adopta un comportament directiv,întărește stilul
autoritar care se confirmă prin aplicarea celuilalt chestionar.O anumită demotivare există,parerea
mea este că stilul adoptat în această situație trebuie să fie cel autoritar,mai ales că este vorba despre
o firmă mare în care în ultimii trei ani nu s -au făcut restructurări de personal.
Din cele doisprezece situații cu care acesta a fost confruntat,situații care avînd un singur
răspuns indi cat a fi cel mai potrivit,managerul general a evidențiat faptul că în doar două situații ar
adopta exact acel comportament considerat a fi cel mai bun.Pot concluziona că doar 16%reprezintă
capacitatea acestuia de a se adapte corect situației cu care se con fruntă,procent îngrijorător de mic.
Cu toate acestea,nu pot spune că tilul său managerial este unul rău,comportamentul managerial al
directorului general nu este cel mai eficient,dar nici cel mai puțin eficient.

45
Director de vînzări
Pentru evaluarea stilului managerial caracteristic directorului de vînzări au fost întrebați toți
cei șase agenți și managerul în sine.Importanța majoră a ac estui departament în existența firmei
face această analiză foarte importantă la nivelul la întregii întreprinderi.
Rezultatele obținute sunt prezentate în cele ce urmează:
Evaluarea directorului de vînzări
Tabelul 3. 5

Întrebare Autoritar Permisiv Oportunist Democrat Ineficient
1 3 2 5
2 2 5 3
3 2 3 5
4 5 4 1
5 5 1 4
6 5 5
7 5 5
8 3 7
9 4 6
10 7 3
Total 25% 2% 29% 44%

În cazul directorul de vînzări,situația este mai clară în opinia mea.Astfel,în 44% din cazuri el
adoptă stilul managerial democrat totodată fiind persoana cea mai vîrsnică din întreprindere.El
acordă o atenție deosebită angajaților,practicînd mult delegarea și limitîndu -se de a le face controale
mult prea severe care să denote lipsa încrederii în subordonații pe care îi coordonează. Se poate
observa faptul că în 29% din cazuri este echilibrat,punînd oamenii și întreprinde rea la
egalitate.Acest lucru este de admirat,mai ales ținînd cont de faptul că este singurul dintre cei care
activează în fiecare zi și deține o parte din portofoluliul de acțiuni al firmei.Stilul autoritar de
conducere iese în evidență atunci cind vine vo rba despre decizii,el consideră că deciziile sale
trebuie respectate și aplicate cu seriozitate.
Părerea subordonaților direcți

46
Evaluarea directorului de vînzări prin prisma subordonaților
Tabelul 3.6

Întrebare Autoritar Permisiv Oportunist Democrat Ineficient
1 6 12 36 6
2 9 27 24
3 27 9 24
4 39 21
5 21 39
6 9 51
7 9 9 42
8 12 18 18 12
9 6 9 45
10 33 9 18
Total 14,5% 10,5% 30,5% 43,5% 1%

Din analiza efectuată am concluzionat că acest manager este conștient de sine și capabil de
lucru care îl îndeplinește.Spun aceasta deoarece sa apreciat bine ca fiind democrat,proporția fiind
mai mult d ecît apropiată 45,5% comporativ cu percepția proprie, vizavi de stilul de conducere de
44%.Mergînd mai departe,conform cu propriele așteptări directorul de vînzări este oportunist în
30,5% din cazuri,lucru demn de admirat după cum am menționat mai sus.Dife rența apare însă în
ceea ce privește stilul autoritar și cel permisiv în proporție de 14,5% și 10,5%,directorul de vînzări
neconsiderînsu -se a fi un manager permisiv.Această percepție de permisivitate apare atunci cînd
vine vorba de motivare a echipei pe c are o conduce și de delegarea de autoritate.
Directorul tehnic.
În cazul directorului tehnic au fost chestionate patru persoane ale acestui departament și
managerul în sine,rezultatele obținute sunt următoarele:

47
Evaluarea directorului tehnic
Tabelul 3.7

Întrebare Autoritar Permisiv Oportunist Democrat Ineficient
1 2 8
2 7 3
3 4 6
4 5 5
5 6 4
6 6 4
7 5 5
8 6 4
9 3 7
10 6 4
Total 43% 41% 16%

La acest manager se observă stilul de conducere autoritar.El dă dovadă de severitate și
exigență față de subordonați,sustrăgîndu -se de la respectarea regulilor pe care le impune.Manifestă
un oarecare dezinteres față de problemele subordonaților săi ,îi consultă mai rar.Astfel se crează un
climat autoritar care diminueaza motivația personalului coordonat.Într -o proporție de cea în care se
manifestă autoritatea în conducere (43%) din cazuri este înregistrat un stil oportunist (41%) din
situații.Astfel, în funcție de sutiație managerul este mai preocupat de obiectevele firmei comparativ
cu oamneii pe care ii reprezintă și pentru care nu manifestă un interes deosebit,deși uneori face
excepție și îi poate surprinde luîndu -le partea.De aceea putem afirma că stilul managerial
predominant este cel autoritar.
Părerea subordonaților direcți:
Evaluarea directorului tehnic prin prisma subordonaților
Tabelul 3.8
Întrebare Autoritar Permisiv Oportunist Democrat Ineficient
1 6 24
2 20 10
3 30
4 24 6
5 18 8 4
6 8 16 6
7 6 10 14
8 2 22 6
9 26 4
10 22 4 4
Total 17% 9% 42% 28% 4%

48
Ceea ce am observat la analiza grilei de evaluare a stilului managerial a directorului tehnic în
funcție de părerile de subordonți a acestui departament este că acest manager este perceput a fi
oportunist.În 42% din cazuri el acționează în funcție de situație ,fiind genul de manager de la care
nu știi la ce să te aștepți în decursul zilei.Aș remarca că totuși faptul că un al doilea stil de manager
practicat de directorul tehnic în ochii subordonaților este cel democrat în proporție de 28%,urmat în
de aproape de cel autoritar cu 17% din cazuri.
Un lucru care atrage o mare atenție în cazul analizei stilului managerial practicat de directorul
tehnic este că acesta este considerat ineficient de către cei care îi conduce în4,6% d cazuri,un
procen taj destul de mare încît să atragă atenția.Această ineficiență provine din năpăsarea pe care o
manifestă atunci cînd vine vorba de lucrul cu oamenii,dar și datorită nesupunerii,respectiv nepăsării
față de reguli.
Se poate observa că în cazul aces tui manager se observă discrepanța cea mai răsunătoare între
ceea ce consideră acesta și modalitatea în care este perceput de cei pe care îi conduce.Cred că există
un mare semn de întrebare aici care s -ar putea rezolva doar printr -o conștientizare într -o primă fază
a problemei și ulterior prin discuții libere și sincere.Estimez o scădere a randamentului și a
eficienței acestui departament în cazul în care nu se vor lua măsuri într -un viitor cît mai apropiat.
Directorul contabil
În evalu area stilului managerial al directorului contabil s -a aplicat chestionarul unui număr de
cinci persoane – un director economic și patru subordonați.Rezultatele obținute sunt prezentate mai
jos:
Părerea managerului analizat:

Evaluarea directorului contabil
Tabelul 3.9
Întrebare Autoritar Permisiv Oportunist Democrat Ineficient
1 4 6
2 7 3
3 4 2 4
4 4 6
5 10
6 5 5
7 5 5
8 5 5
9 6 4
10 7 3
Total 4% 30% 25% 41%

49
În cazul departamentului financiar –contabil ,stilul democrat este caracteristic în 41% din
cazuri.Practicarea stilului democratic duce la realizări semnificative atît pentru subordonați cît și
pentru întreaga întreprindere.Remarc faptul că aici întîlnim procentaj cel mai mare al stilului
permisiv (30%) ceea ce nu este rău deloc.Mare atenție însă la situațiile în care apar probleme între
subordonați,acest manager nu va putea face față deoarece duce o lipsă de autoritate pe care o
afișează prin com portament și are nevoie de ajutor.Un alt lucru putem menționa,faptul că pune
foarte mare accent pe oameni : chiar mai mult decît pe întreprindere,acest lucru este datorat faptului
că în lipsa unui departament specializat de resurse umane departamentul cont abil se ocupă și de
aceste probleme ajungînd astfel să militeze pentru interesele colegilor din organizație.Pe lîngă un
bun manager directoarea acestui departament are și calitățile unui lider bun fapt ce o face un
exemplu demn de urmat. Parerea subordon atilor directi
Evaluarea directorului contabil prin prisma subordonaților
Tabelul 3.10
Întrebare Autoritar Permisiv Oportunist Democrat Ineficient
1 16 24
2 28 12
3 16 8 16
4 16 24
5 40
6 20 20
7 20 20
8 20 20
9 24 16
10 28 12
Total 4% 30% 25% 41%

Ca și în cazul departamentului de vînzări am observat faptul că rezultatele care le -am obținut
sunt apropiate atît ca procentaj ,cît și ca percepție.Nu doar ea,ci și cei a căror activitate o
coordonează,consideră că stilul managerial de conducere caracteristic este democrat în cele mai
multe situații combinat apoi cu cel permisiv și oportunist lăsînd pe ultimul loc autoritatea.Faptul că
rezultatele sunt apropiate relevă o legătură puternică între manager și subordonații direcți ,concluzie
ce se poate desprinde și din permisivitatea percepută atît de aceștia cît și de d irectoarea analizată.
Din cele prezentate mai sus am ajuns la mai multe concluzii privind stilurile de management
din cadrul întreprinderii Zorile S.A.
La nivelul întregii întreprinderi am obținut următoarele:
Din punct de veder e a angajaților:

50
Evaluarea tuturor nivelelor manageriale prin prisma subordonaților
Tabelul 3.11
Managerul Autoritar Permisiv Oportunist Democrat Ineficient
General 552 184 436 412 16
De Vânzări 183 63 87 140 6
Tehnic 50 26 126 84 14
Contabil 16 120 100 164
Total 801 393 749 800 36

Figura 3.1: Ponderea diferitelor stiluri de managemen t la Zorile S.A. din punct de vedere a
angajaților
La nivelul întregii organizației,stilul autoritar are ponderea cea mai mare 3 3,14% fiind urmat
de stilul democrat 31,76%.Pe primul loc s -a evidențiat un comportament autoritar care nu este un
lucru atît de bun,dar dacă stilul democrat îi vine în susținere,nu este nici o situație proastă. Ceea ce
aș putea spune este că la general,ma nagerii întreprinderii Zorile se ghidează după tendința de
moment,în funcție de situația care se află.Adică se preocupa în primul rînd de interesele lor,de
obiectevele întreprinderii și mai apoi de angajați.Aș mai putea adauga că managerii sunt
severi,exig enți și dau dovadă de seriozitate în relațiile cu subordonații.Cîteodata,ei fac uz de putere
și împing subordonații la realizarea anumitor activități.
Stilul permisiv nu are o prezență prea pregnantă printre comportamentele de zi cu zi(doar
13,55 %) deși nu este un lucru atît de rău.Un stil extrem de participativ nu este recomandat pentrucă
nu este bine ca subordonaților să li se permită să aibă o influență prea mare asupra obiectivelor și
activității lor,aceasta putînd duce la ineficiență.

51
Într-o foarte mică măsura este prezent și stilul ineficient 1,24%.Acest stil managerial ar fi
bine dacă ar dispărea de tot lucru ce s -ar putea întîmpla prin perfecționarea profesională a
managerilor în mai multe domenii și în special țn domeniul managem entului resurse umane care
este foarte important în întreprindere.Aș recomanda managerului general să descopere managerii
care practică astfel de stil,să vadă în ce situații acționeaza aceștia ineficient și să îi corecteze.
Mediile obținute de f iecare nivel managerial în parte sunt prezent ate in continuare.
Media nivelelor manageriale pe cele cinci stiluri de conducere în cadrul Zorile S.A.
Tabelul 3.12
Managerul Autoritar Permisiv Oportunist Democrat Ineficient
General 34,5 11,5 27,25 25,75 1
De vinzări 14,5 10,5 30,5 43,5 1
Tehnic 16,65 8,66 42 28 4,66
Contabil 4 30 25 41 0

Am observat astfel că cea mai auto ritară persoană din întreprindere este directorul
general.Directorul de vînzări este cel care practică cel mai democratic stil urmat de directoarea
biroului contabil care este o persoană permisivă,chiar cea mai permisivă din întreaga
întreprindere.Vorbim d espre ineficiență,directorul tehnic aș putea spune că are cel mai înalt
procentaj,situația cărei aș considera că trebuie o co rectare.De reținut faptul că acesta este perceput
ca fiind ca și managerul general unul autoritar în cadrul întreprinderii Zorile.
Ceea ce aș putea spune spre încheiere, realizînd practica în acest colectiv timp de șase
săptămîni,am fost surprinsă de faptul că oamenii mi -au acordat atenție și mi -au oferit un răspuns ,și
mai mult decît atît rezultatele obținute au fost cele la care m -am așteptat.

3.2 Recomandări privind îmbunătățirea activitătii întreprinderii ’’ZORILE’’
S.A. (analiza SWOT)

Analiza SWOT poate fi definită ca o cercetare comple xă a aspectelor economice, tehnice,
sociologice, juridice și manageriale care caracterizează activitatea întreprinderii prin care se
identifică punctele tari,punctele forte,oportunitățile,amenințările și cauzele care le generează,se
formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative sau de valorificare a celor
pozitive.

52
Managementul întreprinderii Zorile S.A. atit cel superior cît și de nivel mediu și inferior
utilizează în măsură medie sisteme,metode și tehnici manageriale car e ușurează exercitarea
proceselor de management din cadrul întreprinderii.
Analiza tipologică a instrumentarului managerial folosit a scos în evidență cîteva aspecte
importante:
-numărul de metode și tehnici de management la care se a pelează în mod curent este
redus,intensitatea maximă a utilizării în practica managerială,observîndu -se pentru ședință și
analizele economice.
-sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiective și managementul
prin bugete,a lături de care se mai utilizează intr -o măsură mai mica managementul participativ.
-pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior nu sunt folosite
metode decizionale moderne,datorită mecanismului sever de adoptare a deciziilor.
Consider că în această zonă de preocupări manageriale se manifestă unele disfuncții și
neajunsuri a căror eliminare este posibilă prin conștientizarea importanței elementelor
metodologice -aplicative puse la dispoziție de știința manage mentului.
Strategia de ansamblu a Zorile S.A. pe care mi -am propus să o realizez presupune realizarea unui
diagnostic complex,care v -a cerceta factorii de mediu în sine ,dar și legile după care aceștia
funcționează.Evoluția pozitivă de ansamblu a economie i naționale poate stimula rolul favorabil al
acestor factori asupra strategiei ZorileS.A.
Fiecare antreprenor în întreprindere optează pentru niște rezultate optime,pentru obținerea de
profit și maximizare a acestuia în viitor,pentru că prezintă sursa principală de finanțare ulterioară.
În capitolul II,analizînd indicatorii economici aș putea spune ca pe parcursul perioadei 2017 –
2018 întreprinderea și -a gestionat efficient capitalul propriu obținînd rezultate mai bune față de
2016,cînd r ezultatele realizate au atis un nivel mai scazut ceea ce se justifică prin utilizarea
ineficientă a capitalului propriu,iar pentru a -și mari rentabilitatea financiară și pentru a atinge un
nivel favorabil,întreprinderea a trebuit sa sporească profitul net pe seama creșterii volumului de
activitate,și -a sporit rezultatele pe fiecare tip de activitate ,precum si a sporit efficient organizarea
interna,gestiunea stocurilor,calitatea produselor și serviciilor,gestiunea comercială.De asemenea ,a
folosit intensiv mijloace fixe pentru a reduce nevoia de fond de rulment.
În anul 2018 se înregistrează o situație stabilă unde întreprinderea înregistrează profit care i -a
permis să efectuieze cheltuielile necesare pentru procurarea tehnologiilor noi.Acest fapt este
demonstrate de obținerea unei valori ridicate a profitului obținut în urma desfacerii care acoperă
rezultatul obținut din eficiența utilizării capitalului propriu.
Puncte forte economice și manageriale.

53
Rezultatele economico -financiare obținute în perioada analizată au condus la identificarea
unui numar mediu de puncte forte.Dar totusi consider că anumite schimbări vor genera posibilitatea
valorificării superioare a potențialului întreprinderii.Mai multe domenii au produs în anii analizați
puncte forte în cadrul Zorile S.A:
-În ceea ace privește potențialul intern,sesizăm faptul că un număr mare din numarul
personalului are studii superioare de specialitate,ceea ce vedem din activităților de producere ce
sunt desfașurate în mod constant în întreprindere.
-În domeniul rezultatelor –economice observăm înbunătățirea altor indicatori cum ar fi
:numărul de rotații a activelor circulante ,durata medie a unei rotații a activelor circulante.
Sistemul de manage ment în ansamblu în componentele sale oferă posibilitatea de a identifica
unele puncte forte:
-cunoașterea și utilizarea unor sisteme,metode și tehnici de management;
-derularea în condiții normale a majorității activităților specific funcțiunilor întrep rinderii;
-adaptarea oranigramei întreprinderii la cerințele economiei de piață.
Puncte slabe economice si manageriale
Activitatea întreprinderii Zorile S.A.,pe parcursul a 3 ani ,după părerea mea s -a confruntat și
cu diverse puncte slabe în mai multe domenii,pe care voi încerca în continuare să le identific:
-În domeniul potențialului intern ,consider cu totul insuficientă ponderea specialiștilor în
domeniul marketingului în totalul personalului cu pregătire superioară.
-Sistemul de management în ansamblu și componentele sale ne arată de asenenea puncta
slabe,cu implicații asupra funcțiunilor întreprinderii.:adoptarea deciziilor în absența utilizării unor
metode decizionale specific situațiilor concrete cu care s e confruntă managementul întreprinderii:
-un nivel redus de transmitere a funcțiilor decizionale;
-nerespectarea unor principia de concepere și de funcționare a sistemului informational.
În scopul unei corecte și complete formulări a recomand ărilor strategico -tactice,am prezentat
mai departe principalele amenințări și oportunități pe care li -am evidențiat în activitatea
întreprinderii Zorile S.A.
Cele mai importante oportunități după parerea mea sunt:
-Cadre profesionale pregătite;
-Derularea în Republica Moldova a mecanizmelor de liberalizare a mediului de afaceri prin reforma
regulatorie;
-Așezarea geografica a Republicii Moldova(punct de intersecție între puteri mari precum Asia și
Europa)
-Cunoașterea limbilor străine;

54
Cunoașterea calculatorului(acces la informațiile de pe internet);
-Venituri de la persoanele ce activează peste hotare.
Amenințările care pot influiența negative asupra strategiei întreprinderii sunt următoarele:
-Legislația fiscală imperfectă;
-Instabilit atea politică din țara noastră;
-Schimbările frecvente în cadrul legislativ;
-Corupția,criminalitatea;
-Inflația,
-Infrastructura slab dezvoltată;
-Situații de monopol pe piață;
-Defalcări înnalte în fondul social;
-Control exagerat din partea statului;
-Birocrația;
-Acces limitat la creditele bancare cum ar fi relații reduse cu Banca Mondială;
-Intimidări din partea poliției.
Abordarea principalelor puncte forte și puncta slabe mi -au permis în continuare
evidențierea unor recomandări de natu ră strategică și tactică pe baza cărora managementul
întreprinderii ar putea să intervină prin decizii și operațiuni:
-Derularea unei activități eficiente din punct de vedere economici -financiar și managerial în care să
se permit asigurarea uor volume de producere și a unui profit maxim;
-Revizuirea categoriilor de cheltuieli,mai ales a celor administrative,pentru încadrarea acestora în
nivelurile stabilite și corelarea lor cu alți indicatori de effect(cifra de afaceri,profit);
-Asigurarea unei structure o rganizaționale și funcționale cît mai adecvată,inclusive prin angajarea
unor tineri specialiști în domeniul design -ului,tehnologiilor informaționale și marketingului pentru
compartimentele respective de specialitate;

55
ÎNCHEIERE

În concluzie vom menționa următoarele:
• Conducerea științifică presupune respectarea de către cadrele de conducere a unor principii,
reguli, adoptarea unor metode de c onducere (componentele științei conducerii) cu caracter general
valabil, în vreme ce practica de conducere are un caracter particular, sunt conduse întreprinderi c u
resurse concrete și obiective specifice, și nu întreprinderi în general. Această obs ervație ne conduce
la concluzia că aplicarea în practică a cunoștințelor (componente ale științei conducerii) nu se
realiz ează mecanic, ci în mod creator, adaptându -le în funcție de situația specifică în care se află
compartimentul condus la un momen t dat și de stilul de conducere propriu care este modul
particular în care este a plicată știința (conducerii) în activitatea zil nică, real izându -se o sinteză a
acesteia.
• Chiar și în cazul existenței unor reguli din cele mai rigide, fiecare cadru va conduce,
interpretându -le și adaptându -le (fără a se îndepărta de spiritul și litera lor) potrivit modului său
natural de a fi.
• Am cons tatat că în îndeplinirea sarcinilor, un rol deosebit îl are, așa cum am văzut, stilul de
conducere. Stilul de conducere este "modul pers onal, specific de a gândi, de a acționa și de a se
comporta, un sistem de mod alități de acțiuni cu scop bine determinat de intervenție în activitatea
celor conduși prin influența rea lor activă" .
• Înțeles în acest mod, stilul de conducere reflectă "arta" cadrelor de conducere de a se adapta
situațiilor ivite, de a sesiz a imediat esența problemelor și de a le trata prin utiliz area celor mai
potrivite metode, în acest co ntext, cercetarea stilului oferă posibilitatea de a anticipa gradul de
realizare a unor obiective de către cadrele avute în vedere pentru promovare, pre cum și căile de
perfecționare a stilului.
• Am văzut că p osibi litatea cunoașterii stilului de conducere este condiționată de
recunoașterea și analiza factorilor care-l influențează, respectiv: personalitatea cadrului de
conducere este determinată de pregătirea, aptitudinile, temperamentul, voința, a titudinile, ca să
enumerăm doar componentele majore, și se reflectă în modul în c are este concepută și realizată
practica conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor față de muncă și
atmosfera generală din colectivul condus) inf luențează at ât prin potențialul și personalitatea
fiecăruia în parte, cât și p rin coeziunea, solidaritatea și conștiința generală (dominantă) a întregului
colec tiv. Dacă toți ceilalți factori sunt egali, stilul de conducere a unui colectiv dis ciplinat, corect și
cu un înalt nivel profesional diferă, adesea radical, de stil ul de conducere a unui colectiv care nu

56
corespunde acestor exigențe; stilul nivelurilor ierarhice superioare și competența acordată cadrului
de conducere pot influența, în bine sau în rău, stilul cadr elor de conducere subordonate, prin
exemplul personal și e xigența manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i
copieze pe cei de la nivel superior), cât și prin intermediul amplorii competenței decizionale (un
câmp decizional lar g, mijloace legale de stimulare la dispoziție dau posibilitatea cadrelor de
conducere să se manifeste n estingherit, în conformitate cu personalitatea lor); motivația, respectiv
interesul pentru activitatea întreprinderii și pentru propria sa poziție (atrac ția către funcțiile de
conduc ere) reprezintă nu cel din urmă factor de influ ențare a stilului de conducere; filozofia despre
oameni, comportamentul fiecă ruia dintre noi în relațiile cu cei care ne înconjoară, dar în mod
deosebit re lațiile noastre, în calit ate de manager, cu toți colaboratorii din compar timentul condus
sunt rezultatul concepției noastre generale, a filozofiei noas tre despre natura umană, despre om, în
general; performanțele obținute "împreună" reprezintă un factor important de care depinde, într-o
măsură însemnată, atitudinea față de muncă și atmosfera din colectiv – prin ceea ce se numește
"motivația performanței" – și implicit stilul practicat de manager.
• O prezentare exhaustivă a stilurilor de conducere este extrem de laborioasă datorită
numeroaselor puncte de vedere și criterii – simple, duble, multiple – care stau la baza clasificării lor.

57
BIBLIOGRAFIE

1. Adair J. Understanding Motivation. – Guildford: Talbot Adair Press, 1990, pag 164
2. Alqarni A., The Managerial Decision Styles of Florida’s State University Libraries Managers,
etd.lib.fsu.edu (vizitat la 14.04.2019)
3. Belbin M. Management Teams: Wby They Succeed or Fail. – Butterworth Heinemann, 1981 , pag
175
4. Burduș E., Popa I. Fundamentele managementului organizației. Ediția a III -a. București : PRO
Universitaria, 2018, p. 83
5. Burlacu N. Motivarea personalului întreprinderii în dificultate. În: Analele ULIM, seria Economie,
vol. 16 , 2015. p. 31 -42
6. Certo S. Managementul modern. Bucuresti: Editura Teora, 2016, p. 437 -438
7. Chan K. W., Lam C. S., Emo tional Intelligence and Conflict Management Styles,
http://www.baf.cuhk.edu.hk/ asia-aom. (vizitat la 11.03.2019)
8. Chișu, V. A. Manualul specialistului în resurse umane / V. A. Chișu. – București : IRECSON, 2002,
p. 33
9. Cojocaru V. Cultura managerială – componentă a culturii organizaționale. În: Tradiții și valori în
formarea profesională a cadrelor didactice în învățământul preșcolar și primar. Materialele conf.
științifice internaționale consacrată aniversării a 55-a de la fondarea Facultății de Științe ale
Educației, Psihologie și Arte. Bălți: Tipografia din Bălți, 2015, p. 287 -291
10. Cole G. Management. Teorie și practică. Chișinău: Știința, 2006, p. 50
11. Cotelnic A. Motivarea non -financiară a angajaților – factor im portant în asigurarea performanțelor
organizației. În: Analele ASEM, nr.1, 2013. p. 9
12. Cotelnic A., Belostecinic M. Concurența între angajați – oportunitate sau pericol? În:
Competitivitatea și inovarea în economia cunoașterii: probleme și soluții pentru Ro mânia și
Republica Moldova. Conferința științifică internațională din 26 -27 septembrie 2008. Chișinău,
ASEM, Vol. 1. p. 183 -186
13. Covey S. R. Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii. – București: Allfa, 2001,
pag 265
14. Crețu I. Managementul resurselor umane. Note de curs. Chișinău: UTM, 2007, p. 92
15. Cristea S. Managementul organizației. București: Didactică și Pedagogică, 2011, p. 34
16. Fodor I. D. Inteligența emoțională și stilurile de conducere, Iași: Editura Lumen, 2009, p. 104
17. Gamov, I. Mana gementul personalului. Chișinău : Evrica, 2012, p. 88
18. Harrington H. J., Harrington J.S. Management total în firma secolului XXI . București: TISH, 2010.
pag 118
19. Johns G. Comportament organizațional: Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii. –
București: Economica, 1998, pag 298
20. Jorovlea E. Rolul comportamentului organizațional în activitatea instituțiilor din Republica
Moldova. Teză de doctorat. Chișinău, 2015, p. 70
21. Litvin A. Competitivitatea – factor determinant al creșterii economice. În: Re vista științifică Studii
Economice, ULIM, nr. 3 -4 (decembrie)/2012, p.17 -23
22. Manolescu A. Managementul resurselor umane . București: Ed. RAI, 2008. pag 389
23. Maracine V. Decizii managerial. Bucuresti: Editura Economica, 2018, p. 127

58
24. Maracine V., Decizii manage riale, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p. 127
25. McClelland D.C., Burnham L.L. Power is a great motivator . Harvard: Bussiness Review, 1976. pag
100-110
26. Mintzberg H. Le Management: voyage au centre des organizations. – Paris: d`Organisation, 1990,
pag 53
27. Nica P. C. și colaboratorii – Managementul firmei. Chișinău : Editura Condor, 1994, p. 121
28. Nicolescu O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației . București: Editura
Economică, 2009. P. 63
29. Nicolescu Ov., I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei. Bucuresti : Editura
Tribuna Economica, 2001, p. 351
30. Russu C., Management, București: Editura Expert, 1993, p. 161.
31. Stanciu S. Managementul resurselor umane . București: Ed. Facultății de Comunicare și Relații
Publice “David Ogilvy”, 2001. pag 136
32. Toican M. Dezvоltarea capitalului uman in cоndițiile fоrmării ecоnоmiei inоvațiоnale. Chișinău,
2012, p. 52
33. Vroom V. H., Education managers for decision making and leadership. Management Decision,
41/10 (2013), p. 968 -978
34. Zorlentan T., E. Burdus, G. C aprarescu, Managementul organizației, București, Editura Economica,
2010, p. 602 -603
35. Гордиенко, А. Ф. Управление персоналом : учебное пособие / А. Ф. Гордиенко. – Ростов на
Дону : Феникс, 2004 , p. 82
36. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом : учебное по собие / А. П. Егоршин. –
Нижний Новгород : НИМБ, 2003 , p. 42
37. Иванов, В . А. Управление карьерой менеджера / В. А. Иванов // Менеджмент в России и за
рубежом. – 1998. – № 5, p. 49
38. Кугивол, В. А. Японский опыт управления персоналом / В. А. Кугивол // Управлен ие
персоналом. – 2005. – № 7, p. 46

59
ADNOTARE

Structura tezei cuprinde: introducere, două capitole, încheiere, bibliografie din 38 titluri, 71
pagini text de bază.
Cuvinte -cheie : Republica Moldova, stil managerial, întreprindere, eficiență, conducere,
comunicare
Domeniul de studiu : Analiza problemei stilului managerial de conducere în știința
managerială
Sсорul și оbiесtivеlе рrорusе în tеză . Scopul prezentei teze este analiza stilurilor
manageriale și impactul lor asupra eficienței personalului. Obiective le sunt următoarele: Delimitări
teoretice privind stilurile manageriale , Clasificarea stilurilor manageriale , Impactul stilului de
managent asupra activității angajaților , Necesitatea și procedura evaluării stilurilor m anageriale în
organizație etc.
Origin alitatea științifică a lucrării : Lucrarea este o încercare de a sistematiza ponderea
temei stilurilor manageriale, atît în uzul general cît și în studiile cu privire la Managementul
organizațional, aceasta făcîndu -se pe baza structurării proceselor din cad rul organizațiilor și a
interpretării efectelor lor, astfel fiind date interpretări unor probleme de aplicare, a dispozițiilor
acestora.
Valoarea aplicativă a lucrării : Teza abordează, în conținutul său, problemele și aspectele pe
care le -am considerat a f i cele mai importante și care se cer a fi corect înțelese și aplicate în mod
pertinent în practică.
Semnificația teoretică . Importanța teoretică a prezentei investigații derivă din rezultatele și
concluziile obținute ca urmare a cercetării efectuate. Lucra rea posedă un conținut și un caracter
științific, dat fiind faptul că au fost utilizate un șir de studii de specialitate.
Implementarea rezultatelor științifice . Rezultatele lucrării pot servi în calitate de suport
teoretic pentru studenții specialității Business și Administrare .

60
ANNOTATION

The structure of the thesis includes: introduction, two chapters, conclusion, bibliography of 38
titles, 71 basic text pages.
Keywords: Republic of Moldova, managerial style, enterprise, efficiency, leadership,
commu nication
Field of study: Analysis of the managerial leadership problem in managerial science
Shorter and opportunistically speaking. The purpose of this thesis is to analyze managerial
styles and their impact on staff efficiency. The objectives are the fol lowing: Theoretical delimitation
of managerial styles, Managerial style classification, Managerial style impact on employee activity,
Need and procedure of evaluation of managerial styles in the organization, etc.
The scientific originality of the paper: T he paper is an attempt to systematize the weight of
management styles, both in general use and in organizational management studies, based on the
structure of processes within organizations and the interpretation of their effects, thus
interpretations of i mplementation issues, their provisions.
Applicative value of the paper: The thesis addresses, in its content, the issues and aspects that
we considered to be the most important and which are required to be properly understood and
applied in practice.
Theor etical significance. The theoretical importance of the present investigation derives from
the results and conclusions obtained from the research carried out. The work has a scientific content
and character, given that a number of specialized studies have b een used.
Implementation of scientific results. The results of the paper can serve as a theoretical support
for the students of the Business and Administration specialty.

61

ANEXA I

62
ANEXA II

63
ANEXA III

64
ANEXA IV

CHESTIONAR
Pentru mana gement :

Va rog să citiți cu atenție fiecare întrebare. Pentru fiecare din cele 10 întrebări, repa rtizați 10
puncte în funcție de frecvența cu care acționați astfel :

1.Ce atitudine aveți față de propunerile angajaților?
a) Văd punctele slabe și am tendința să critic.
b) Uneori le iau în considerare, alteori nu.
c) Fiecare cu treaba lui.
d) Discutăm, facem schimb de idei, negociem.
e) Încerc să obțin ceea ce vor angajații mei.

2. Care este atitudinea dumneavoastră privind lucrul cu oamenii?
a) Lucră m împreuna.
b) Mi -e totuna.
c) În primul rând, mă preocupă satisfacerea nevoilor oamenilor.
d) Cred că subordonații trebuie împinși de la spate pentru a obține performanțe.
e) Uneori impun, alteori deleg sau lucrăm împreuna.

3. Cum vă motivați personalul?
a) Mă preocupă, în primul rând, satisfacția echipei mele.
b) Îmi mobilizez personalul în jurul obiectivelor stabilite la nivelul lor.
c) Îmi împing oamen ii la obținerea unui randament ridicat, punându -i puternic sub tensiune.
d) Pentru a -mi motiva persona lul nu încerc nimic.
e)Nu am reguli precise; e o chestiune de conjunctură.

4. Ce faceți când apar probleme?
a) Încerc să le ocolesc.
b) Țin la obiectivele stabilite, dar și la calitatea angajaților mei.
c) Mă preocup, mai ales, de realizarea intereselor o rganizației.
d) În primul rând, oamen ii să fie satisfăcuți.
e) În funcție de circumstanțe, dau prioritate când oamenilor, când organizației.

5. Care este atitudinea dumneavoastră față de reguli?
a) Fac presiuni ca regulile să fie întotdeauna respectate.
b) Sunt utile, dar nu trebuie să le fim prizonieri.
c) După situație, uneori le respect, alteori nu.
d) Regulile sunt bune atâta timp cât ele acoperă nevoile oamenilor.
e) Nu țin cont de reguli în funcționarea organizației sau față de oameni.

65
6. Cum trata ți conflictele?
a) Nu -mi plac conflictele; ele dăunează relațiilor.
b) Cred că mai întâi trebuie să ne gândim la muncă.
c) Nu e treaba mea.
d) Sunt situații în care intervin, alteori las conflictele să se rezolve de la sine.
e) Conflictele pot fi utile. Di n ele deducem adesea ocazii de progres.

7. Cum tratați greșelile subordonaților dumneavoastră?
a) Sancționez dur subordonații de la prima abatere.
b) Atitudinea depinde de circumstanțe și de persoane.
c) Las greșelile să treacă neobservate; nu sancționez; în fond, nu -mi pasă.
d) Las dreptul la eroare; greșelile unei persoane ar putea constitui ocazii de perfecționare.
e) Închid ochii în fața greșelilor pentru a conserva spiritul de echipă.

8. Cum delegați responsabilitățile?
a) Deleg în funcție de respons abilitate.
b) Condiția pentru o bună delegare este de a alege oamenii competenți.
c) Nu -mi place să deleg responsabilitățile. Prefer să păstrez controlul în întregime.
d) Subordonații iau majoritatea deciziilor; păstrez doar sarcini de execuție indispensab ile.
e) Nu -mi pasă cine ia deciziile.

9.Cum exercitați controlul asupra activității angajaților?
a) Controlul meu este foarte riguros și nu îi las pe subordonați să practice autocontrolul.
b) Unele activități le controlez chiar eu, iar altele nu; depinde de circumstanțe.
c) În cazul subordonaților competenți consider că autocontrolul este principala formă de control.
d) Evit controlul sever pentru că vreau să mențin relații bune cu subordonații.
e) Controlul e problema altora.

10. Cum luați deciziile?
a) Caut să mă protejez de consecințe, chiar dacă organizația și subordonații au de suferit.
b) Părerile celor care vor aplica deciziile au o mare influență asupra deciziei finale.
c) Deciziile mele trebuie respectate și aplicate întocmai.
d) Negociez deciziil e cu personalul, în deplină coerență cu obiectivele întreprinderii.
e) Decid adesea în funcție de tendința de moment.

66
Pentru angajați:

Va rog să citiți cu atenție fiecare întrebare. Pentru fiecare din cele 10 întrebări, repartizați 10 puncte
în funcție de frecvența cu care considerați că se acționează astfel:

1.Care este atitudinea managerului direct față de propunerile dumneavoastră?
a) Vede punctele slabe și are tendința să critice.
b) Uneori le ia în considerare, alteori nu.
c) Fiecare cu treaba lui .
d) Discutăm, facem schimb de idei, negociem.
e) Încearcă să obțină ceea ce dorim noi, angajații.

2. Care este atitudinea managerului dumneavoastră privind lucrul cu oamenii?
a) Lucrăm împreuna.
b) Îi e totuna.
c) În primul rând, îl preocupă satisfacerea nevoilor noastre, a oamenilor.
d) Consideră că subordonații trebuie împinși de la spate pentru a obține performanțe.
e) Uneori impune, alteori deleagă sau lucrăm împreuna.

3. Cum sunteți motivați?
a) Managerul e preocupat, în primul rând, de satisfacția echipei sale.
b) Suntem mobilizați în jurul obiectivelor stabilite la nivel individual.
c) Suntem împinși la obținerea unui randament ridicat, fiind puși puternic sub tensiune.
d) Pentru a ne motiva managerul nu încearcă nimic.
e)Nu există reguli precise; e o chestiune de conjunctură.

4. Cum procedează managerul dvs. când apar probleme?
a) Încearcă să le ocolească.
b) Ține la obiectivele stabilite, dar și la calitatea angajaților.
c) Se preocupă, mai ales, de realizarea intereselor organizației.
d) Consid eră că, în primul rând, oamenii trebuie să fie satisfăcuți.
e) În funcție de circumstanțe, dă prioritate când oamenilor, când organizației.

5. Care este atitudinea managerului dvs. față de reguli?
a) Face presiuni ca regulile să fie întotdeauna respectate .
b) Consideră ca regulile sunt utile, dar că nu trebuie să le fim prizonieri.
c) După situație, uneori le respectă, alteori nu.
d) Regulile sunt bune atâta timp cât ele acoperă nevoile oamenilor.
e) Nu ține cont de reguli în funcționarea organizației sau față de oameni.

6. Care este atitudinea managerului dvs. față de conflicte?
a) Nu -i plac conflictele, considerând ca ele dăunează relațiilor.
b) Crede că mai întâi trebuie să ne gândim la muncă.
c) Consideră ca nu e treaba lui.
d) Sunt situații în care in tervine, alteori lasă conflictele să se rezolve de la sine.
e) Conflictele pot fi utile. Din ele se pot deduce adesea ocazii de progres.

67
7. Cum sunt tratate greșelile dvs.?
a) Suntem dur sancționați de la prima abatere.
b) Atitudinea managerului depinde de circumstanțe și de persoane.
c) Greșelile sunt lăsate să treacă neobservate; nu sunt sancționate; în fond, nu -i pasă.
d) Managerul lasă dreptul la eroare considerând că greșelile unei persoane ar putea constitui ocazii
de perfecționare.
e) Managerul înc hide ochii în fața greșelilor pentru a conserva spiritul de echipă.

8. Cum se deleagă responsabilitățile în organizația în care lucrați?
a) Se deleagă în funcție de responsabilitate.
b) Condiția pentru o bună delegare este de a alege oamenii competenți.
c) Managerului nu -i place să delege responsabilitățile. Preferă să păstreze controlul în întregime.
d) Subordonații iau majoritatea deciziilor, managerul păstrând doar sarcini de execuție
indispensabile.
e) Managerului nu -i pasă cine ia deciziile.

9.Cum es te exercitat controlul asupra activității dvs.?
a) Controlul este foarte riguros și nu suntem lăsați să practicăm autocontrolul.
b) Unele activități le controlează chiar managerul, iar altele nu; depinde de circumstanțe.
c) În cazul subordonaților competen ți managerul consideră că autocontrolul este principala formă de
control.
d) Managerul evită controlul sever pentru că vrea să mențină relații bune cu subordonații.
e) Managerul consideră controlul o problema a altora.

10. Cum sunt luate deciziile?
a) Man agerul caută să se protejez de consecințe, chiar dacă organizația și subordonații au de suferit.
b) Părerile celor care vor aplica deciziile au o mare influență asupra deciziei finale a managerului.
c) Deciziile managerului trebuie respectate și aplicate î ntocmai.
d) Managerul negociază deciziile cu personalul, în deplină coerență cu obiectivele întreprinderii.
e) Managerul decide adesea în funcție de tendința de moment.

Numărul mic de angajați existent în S.C Comserar S.A. face ca managerul general să fie implicat în
toate activitățile ce se desfășoară la nivelul firmei. Pentru a testa percepția acestuia vis -a-vis de
maturitatea angajaților și a -i determina stilul managerial caracteristic atunci când luăm în
considerare teoria ciclului de viață și capacita tea acestuia de a se adapta situației, acestuia i -a mai
fost aplicat un chestionar. Acest chestionar prezintă situații fictive asupra căruia el trebuie să se
pronunțe prin adoptarea unui comportament sau altuia. Chestionarul conține un număr de 12
întrebăr i prezentate în cele ce urmează:

Alegeți, va rog, modalitatea de reacție pe care o considerați adecvată în fiecare din situațiile de mai
jos:

Situația 1 : subordonații nu sunt impresionați de atitudinea dvs. prietenoasă. Calitatea muncii lor
este în scăde re:
A: Insist pe implementarea unor proceduri standardizate și pe necesitatea de a face ceea ce
trebuie făcut
B: Îmi arăt disponibilitatea pentru discuții viitoare, fără să impun prea mult (fără sa fiu prea
insistent)
C: Discut situația cu subordonații și apoi stabilesc obiective
D: Încerc să nu mă implic prea tare

68
Situația 2 : trebuie îmbunătățită performanța grupului. Ați făcut tot ceea ce ați putut pentru
realizarea standardelor de performanță și pentru asumarea de către fiecare a rolului său :
A: A ți demarat un dialog amical, dar ați continuat să verificați că fiecare își respectă
standardele și -și asumă rolul
B: Nu ați declanșat nici o acțiune clară, într -o direcție sau alta
C: Ați făcut tot ce ați putut pentru a convinge grupul că este nevoie și trebuie să se implice
D: Ați insistat pe necesitatea de a realiza sarcinile la timp și în întregime

Situația 3 : grupul nu este capabil să rezolve o problemă noua. Atmosfera din grup este bună și
membrii se susțin și cooperează reciproc:
A: Încurajați grupul să participe la definirea problemei, arătând membrilor că sunteți
disponibil dacă au nevoie de dvs.
B: Lăsați grupul să -și rezolve problemele singur
C: Acționați repede și ferm, făcând ajustări și repunând lucrurile pe traseul lor normal
D: Lucra ți cu grupul pentru a -l ajuta să învețe să rezolve problemele, țineți cont de sugestiile
membrilor

Situația 4 : în compartimentul condus de dvs. trebuie făcută o schimbare majoră. Subordonații dvs.
sunt oameni competenți, iar în trecut au dovedit că au fos t capabili să se ridice la înălțimea situației.
De asemenea, ei înțeleg motivele pentru care trebuie făcută schimbarea :
A: Permiteți grupului să participe la definirea și implementarea schimbării, fără să faceți
presiuni asupra oamenilor
B: Anunțați sc himbarea și o implementați făcând o monitorizare riguroasă
C: Lăsați grupul să -și determine propriile orientări
D: Luați recomandările grupului în considerare și apoi conduceți schimbarea

Situația 5 : În ultimele luni performanța grupului a scăzut. Se pa re că membrilor nu le mai pasă de
atingerea obiectivelor. Trebuie mereu să le aduceți aminte de termenele de realizare. Situațiile
similare în trecut au fost rezolvate cu succes prin redefinirea rolurilor, sarcinilor fiecăruia:
A: Lăsați grupul să -și defi nească orientările proprii
B: Luați recomandările grupului în considerare, dar controlați și verificați realizarea
obiectivelor
C: Redefiniți obiectivele și le monitorizați îndeaproape
D: Implicați oamenii în redefinirea obiectivelor, fără să faceți pre siuni

Situația 6 : sunteți pus de curând la conducerea unui grup de muncă, grup care înainte a fost condus
intr-o manieră directivă. Doriți să vă mențineți un nivel înalt de productivitate, dar vreți să faceți și
relațiile de muncă mai umane :
A: Faceți t ot ce puteți ca grupul să înțeleagă că este dorit și e nevoie de el
B: Insistași pe importanța realizării la timp și completă a obiectivelor și sarcinilor
C: Sunteți atent, dar nu vă implicați
D: Asigurați participarea grupului la luarea deciziilor, ver ificând în același timp că
obiectivele sunt atinse

69
Situația 7 : vă gândiți să faceți câteva schimbări majore în ceea ce privește structura organizației.
Câțiva membri ai grupului v -au făcut sugestii privind aceste schimbări. De asemenea, grupul și -a
demon strat capacitatea de adaptare în activitatea lor de zi cu zi:
A: Definiți schimbarea și o monitorizați îndeaproape
B: Asigurați participarea grupului la definirea schimbării și la organizarea implementării ei
C: Sunteți gata să implementați schimbările sugerate, controlând atent implementarea lor
D: Lăsați grupul să rezolve singur situația de schimbare

Situația 8 : performanța grupului și relațiile interpersonale sunt bune. Totuși, uneori vă îndoiți de
abilitatea dvs. de a conduce grupul:
A: Lăsați g rupul să se descurce
B: Discutați situația cu grupul și apoi introduceți schimbările necesare
C: Faceți tot ce este necesar pentru a -i influența pe subordonați să muncească cu determinare
D: Va asigurați ca relația manager – subordonat să nu degenereze ca rezultat al unei atitudini
prea prietenoase

Situația 9 : superiorul dvs. v -a încredințat conducerea unui comitet care are sarcina de a face unele
schimbări. Grupul pare a fi nesigur cu privire la obiectivele sale iar absenteismul este ridicat pe
parcur sul sesiunilor de lucru:
A: Lăsați grupul să iasă singur din încurcătură
B: Luați recomandările grupului în considerare, dar insistați pe obiective și îndeplinirea lor
C: Redefiniți obiectivele și le urmăriți îndeaproape
D: Încurajați grupul să partic ipe la definirea obiectivelor, fără să faceți presiuni

Situația 10 : subordonații dvs., care în general s -au arătat capabili să -și asume diverse
responsabilități, nu par să răspundă la unele dintre acțiunile dvs. legate de redefinirea standardelor:
A: Lă sați grupul să participe, cu unele limite, la redefinirea standardelor, fără să faceți
presiuni
B: Redefiniți standardele și le monitorizați îndeaproape
C: Evitați confruntarea nefăcând presiuni asupra oamenilor
D: Luați recomandările grupului în consid erare, apoi definiți și le clarificați noile standarde

Situația 11 : tocmai ați fost numit într -o noua funcție. Predecesorul dvs. nu s -a implicat foarte mult
în activitatea grupului. Grupul se pare că și -a îndeplinit munca corect, iar relațiile dintre memb rii
sunt bune:
A: Faceți presiuni ca subordonații să lucreze pe direcțiile definite
B: Favorizați participarea subordonaților la luarea deciziilor și întăriți orice inițiativă bună
care apare
C: Discutați cu grupul și examinați împreună necesitatea ado ptării de noi metode
D: Continuați să lăsați grupul să lucreze ca și înainte

Situația 12 : informațiile recente arată probleme interne între membrii grupului. În trecut grupul și -a
dovedit capacitatea, abilitățile și a lucrat într -o atmosferă buna. Toți m embrii săi sunt foarte capabili
să-și realizeze munca:
A: Găsiți o soluție împreună cu subordonații li analizați împreună necesitatea unor noi metode
B: Lăsați participanții să rezolve singuri problemele
C: Acționați rapid și decisiv pentru a remedia l ucrurile și a le coordona
D: Arătați ca sunteți deschis pentru discuții, asigurându -vă că relațiile cu subordonații nu
degenerează.

70