PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR ȘI BURSIER [617730]

1
UNIVERSITATEA „NICOLAE TITULESCU ”
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRARE A AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT FINANCIAR – BANCAR ȘI BURSIER

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific
Conf. univ. dr. Mihaela Sudacevschi

Masterand: [anonimizat]
2018

2

3
UNIVERSITATEA „NICOLAE TITULESCU ”
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRARE A AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT FINANCAR – BANCAR ȘI BURSIER

LUCRARE DE DISERTAȚIE

DISCIPLINA MARK ETING

TEMA IMPACTUL MARKETINGULUI FINANCIAR BANCAR ASUPRA
INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ BANCARA

Coordonator științific
Conf. univ. dr. Mihaela Sudacevschi

Masterand: [anonimizat]
2018

4
CUPRINS

Intro ducere …………………………………………………………… …… …………… … 5
Secțiunea I Considerații generale privind conceptul de marketing bancar …. …………….. …. 7
1.1 Marketing bancar – definiție și trăsături ………………………………………………. 7
1.2 Rolul și necesitatea folosirii strategiilor de marketing bancar ……………………. … 10
1.3 Etapele conceperii și aplic ării strategiilor de marketing bancar …………… .………. 11
1.4 Tendin țe privind politica de marketing bancar …… …………… ………………….… 1 6
Secțiunea II Particularit ăți privind mixul de marketing ……… ……………………….…. 20
2.1 Mixul de marketing în sectorul financiar -bancar ……………..………………….…. 20
2.1.1 Politica de produs în activitatea de marketing bancar ……… ….……………… 21
2.1.2 Politica de pre ț în activitatea de marketing bancar …………………………… 24
2.1.3 Politica de distribu ție în activitatea de marketing bancar …………….………. 2 7
2.1.4 Politica de promovare în activitatea de marketing bancar …………….………. 30
Secțiunea II I Elemente de analiz ă a performan țtelor financiare al e băncilor …………….. 34
3.1. Rentabilitatea financiar ă ………………………………………………… ………….. 34
3.2. Rentabilitatea economic ă ……………………………………………………………. 35
3.3. Efectul de p ârghie ………………………………………………… ………………… 35
3.4. Rata profitului …………………………………………………… ……………….. …. 36
3.5. Gradul de utilizare a activelor …………………………… …………… …….….…… 36
Secțiunea IV Activitatea de marketing în cadrul S.C. UniCredit Bank S.A. …………… 3 8
4.1. Caracteristici ale activității UniCredit Bank ………………………………………… 3 8
4.2. Analiza mixului de m arketing în cazul UniCredit Bank ……………………………. 42
4.2.1. Politica de produs în cazul UniCredit Bank …………………………………. 42
4.2.2. P olitica de preț a U niCredit Bank ……………………………………………. 42
4.2.3. Politica de promovare a UniCredit Bank ………………………………….…. 43
4.2.4. Politica de distribuție a UniCredit Bank ……………………………………… 45
Secțiunea V Analiza impactului activit ății de marketing asupra performan țelor S.C.
UniCredit Bank S.A. ……………………………………………………………… ………. 48
Concluzii ……………………………………………………………………………… … 56
Bibli ografie …………………………………………………… ………………………… 59

5
Introducere
Un număr foarte mare de oameni se ocupă de manipularea banilor în beneficiul și
contul altora, în lumea economico -socială în care trăiesc după principii recunoscute și
acceptate și care sunt strâns l egate de satisfacerea nevoilor umane, așa cum ne descria și
marele psiholog Abraham Maslow, în bine cunoscuta piramidă a ierarhizarii nevoilor
umane.Acesta explică în lucrarea sa cum nevoile oamenilor au în comun faptul că sunt
instinctive, însa se deosebe sc prin aceea că au un grad de intensitate diferit, unele fiind mai
puternice decât altele.
După parerea mea aceste nevoi acum s -au decalat, într -adevar cele primare au
rămas, nevoia de hrană, adapost, siguranța, familie și nevoia de apartenența la un gru p
(prieteni, grup social, etc), dar în momentul actual se pune accent pe nevoia de a deține
foarte mulți bani, indiferent de cum sunt castigați sau procurați, munciți sau nu, devine tot
mai esențial ca aceștia să producă deținătorului o satisfacție materia lă și morală.
Niciunul dintre noi nu putem citi un ziar, o carte, nu ne putem uita la televizor fară
ca o data la cateva minute să nu vedem o reclamă care iți transmite un mesaj clar, cum și
cât de ușor e sa caștigi ceva, cu un minim de “efort”, numai să vrei.
Adevărul este ca aproape nicioadată ceea ce vedem, nu este ceea ce se întampla în
realitate. Cei care vând, niciodată nu vor evita să ascundă dezavantajele produsului, fie că
este vorba de domeniul financiar -bancar, industrial, privat s.a.m.d., cu a tât mai puțin, nu
vor uita ideea de bază pentru care serviciul sau produsul a fost conceput de la bun început
– profitul.
Serviciile financiare, care sunt atât de dezvoltate în zilele noastre, își găsesc
probabil originea în adâncurile comportamentului um an, sesizate de Keynes și așezate la
baza propriilor sale teorii economice, în anii de dezvoltare a demersurilor psihanaliste
Produsele și serviciile legate de bani, ele însele au căpătat o dezvoltare care
absoarbe umanitatea, atenția umană, eforturile și preocupările societății, generând un nou
interes, de confort (carțile de credit), de stabiliate sau siguranța (asigurarile), emoții (loto,
speculații financiare), speranțe.

6
Lucrarea de disertație este structurată în patru capitole, primele trei capitole se vor
axa pe conceptul de marketing, mixul de marketing și elementele de analiza a
performantelor financiare ale bancilor, iar ultimele doua capitol se vor axa pe prezentarea
S.C. UniCredit Bank S.A. si un studiu de caz axat pe impactul marketingului asu pra
rezultatelor financiare ale bancii.

7
Secțiunea I Considera ții generale privind conceptul de marketing bancar

1.1. Marketing bancar. Definiție și trăsături
Băncile răspund nevoilor particulare ale consumatorilor (persoane fizice sau
juridice) cărora le oferă servicii corespunzătoare (conturi curente, conturi de economii,
credite, efectuarea de plăți), încadrându -se astfel în sfera instituțiilor prestatoare de
servicii. Deci, atât produsele oferite cât și marketingul adoptat preiau din elementele
caracteristice serviciilor.
Marketingul serviciilor este considerat esența marketingului general și este definit
ca fiind demersul ce urmărește „descoperirea și analiza nevoilor și preferințelor exprimate
sau latente ale consumatorilor, pentru a le răspunde prin conceperea și oferirea unor
servicii adecvate, în vederea satisfacerii clienților și atingerii obiectivelor organizației.”1
Marketingul bancar se concretizează în totalitatea acțiunilor întreprinse de bancă în
vederea investigării și ce rcetării pieței, adaptării produselor și serviciilor la cerințele pieței
sau a segmentelor de piață deținute sau pe care intenționează să pătrundă, creării,
promovării și lansării unor produse noi, influențării pieței și a clientelei, cu scopul
realizării obiectivelor imediate sau de perspectivă ale băncii.
Caracteristic marketingului serviciilor și implicit și marketingului bancar sunt cele
trei dimensiuni2 distincte (fiecare având activități proprii) între care există o strânsă
interdependență:
1. marketing ul extern – cuprinde activitățile tradiționale de marketing ale
organizației pentru comunicarea cu mediul exterior (marketing clasic);
2. marketingul tranzacțional (secondat sau chiar înlocuit de marketingul
relațional) – servește la dinamizarea relațiilor cu clienții, în vederea
ameliorării valorii percepute a serviciilor pentru clienți; menirea

1 Zaiț, Adriana; Marketingul serviciilor ; ed. Sed ComLibris; Iași; 2004
2 Zaiț, Adriana; Marketingul serviciilor ; ed. SedComLibris; Iași; 2004

8
principală a acestuia este de a îmbunătăți experiența clientului, ca și
randamentul personalului de contact;
3. marketingul intern – privește gestiunea climatului organi zațional,
ansamblul activităților comerciale din interiorul organizației, dintre
diferitele sale compartimente și categorii de personal, privite ca și clienții
interni, a căror satifacție influențează hotărâtor celelalte activități ale
organizației .

Fig. 1 Integrarea celor trei dimensiuni ale marketingului bancar
Sursa: Zaiț, Adriana; Marketingul serviciilor ; Ed. SedComLibris Iași 2004

Markentigul presupune reclama, promovarea vânzărilor și publicitatea dar și o
atitudine tonică, prietenoasă față de clienți. El constă în inovare (crearea și dezvolatarea de
noi produse bancare), se manifestă prin poziționare (delimitarea băncii față de ceilalți
concurenți de pe piață) și este reprezentat de o analiză complexă și completă a pieței, o
activitate de planificare, implementare și control.
Adoptarea conceptului de marketing, ca bază a ansamblului deciziilor strategice și
tactice care se adoptă în procesul de conducere și în existența instituției bancare, presupune
luarea în considerare a patru elemente:3

3 Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar ; ed. Economică; București; 2007 Oferta de produse și servicii
bancare
Piața Banca
Marketing extern Marketing tranzacțional Marketing intern
+ Clienți satisfăcuți Personal satisfăcut
fidelitate + rentabilitate = succes

9

satisfacerea dorințelor clienților – aspect vital al conceptului de marketing fără de
care obiectivele financare ale băncii nu ar putea fi îndeplinite;
rentabilitatea – satisfacerea clienților nu poate fi realizată cu orice cost, trebuind să
existe un echilibru între gradul de îndeplinire a dorințelor clienților și câștigul
realizat de pe urma efortului depus;
cointeresarea angajaților – toți angajații trebuie să înțeleagă importanța
marketingului și să lucreze în sprijinul conceptului de marketing. Acest lucru se
poate face prin satisfacerea nevoilor angajaților, ei trebuind să devină conștienți de
importanța controlului costurilor și de cea a maximizării veniturilor.
responsabilitatea socială – banca trebuie să fie conștientă și sensibilă la
comunitatea și mediul în care funcționează. Instituția bancară deține un rol extrem
de important în societate și, în consecință, trebuie să aibă un comportament
responsabil.

Fig. 2 Fundamentarea conceptului de marketing bancar
Sursa: Fr ancis, Jay G.; Siegel, Susan M; Principles of Banking – an overview of the
financial services industry ; ed. American Bankers Association, 2001

Marketingul serviciilor bancare se diferențiază de celelalte servicii prin relația
unică existentă între client și bancă. În majoritatea serviciilor, obligațiile sunt unilaterale în
timp ce în cazul serviciilor bancare, atât clientul, cât și banca își iau obligații mutuale
legate de folosirea de către client a produselor băncii.
Afacere de suc ces
Conceptul de marketing
Satisfacerea
dorințelor
clienților Profit /
rentabilitate Cointeresare
a angajaților Responsabilitate
socială

10
1.2. Rolul si necesitatea folosirii strategiilor de marketing bancar
Natura și rolul marketingului diferă în cazul serviciiilor, având o influență mai
restrânsă asupra deciziei de cumpărare decât în cazul produselor materiale. În activitatea
financiar -bancară evoluția societății în ansamb lul ei a impus dezvoltarea marketingului în
acest sector, el având un rol important în identificarea nevoilor consumatorilor.
Rolul marketingului în domeniul bancar este reflectat în funcțiile obiectiv și scop
ale marketingului serviciilor4:
maximizarea profitului;
satisfacerea nevoilor clienților;
reducerea decalajului dintre serviciile oferite și prestate pe de o parte și
între cele așteptate și receptate pe de altă parte.
Necesitatea marketingului bancar nu este stimulată numai de creșterea sectorulu i
bancar. Din ce în ce mai mulți concurenți (atât din domeniul serviciilor industriale cât și
financiare și de telecomunicații) s -au orientat către piața serviciilor ceea ce a făcut ca tot
mai multe firme să apeleze la marketing. Acum, instituțiile banca re și nu numai, au nevoie
de o mai bună organizare a activității, de crearea unei imagini favorabile, de îmbunătățirea
calității serviciilor și de formare a personalului.
De asemenea, alături de evoluția civilizației umane (clienții au un grad de cultură și
educație economică din ce în ce mai ridicat, motiv pentru care manifestă un nivel mai înalt
de exigență în selecatarea serviciilor și produselor bancare) și a celei financiar -bancare a
avut loc și schimbarea politicii autorităților monetare prin deregle mentarea piețelor
financiare care au devenit mai liberale. Dispariția limitelor geografice, amploarea pe care a
luat-o revoluția tehnologică (care a facilitat accesul la informația de piață și la o
transparență generală) și dezvoltarea software -ului (cu im portante implicații asupra
procesării informațiilor și desfășurării tranzacțiilor) au făcut să crească și să diversifice
modalitățile de evidențiere a produselor și serviciilor bancare.

4 Olteanu, Valerică; Marketing financiar -bancar, ed. Ecomar; București 2005

11
Concurența dintre diferitele instituții bancare s -a extins și asupra celor financiare
prin apariția și dezvoltarea unor noi activități financiare strâns legate de cele bancare
precum leasing -ul și factoring -ul.
În condițiile în care activitatea bancară din România a suferit și înregistrează și în
continuare modificări sub stanțiale, rolul strategiilor de marketing bancar a devenit
primordial pe piața bancară.
România are la prima vedere un grad bun de implementare a serviciilor bancare în
rândul populației, dacă se consideră faptul că, în medie, există câte un cont bancar pe cap
de locuitor.5 Privită din perspectiva tendinței centrale, piața bancară românească ascunde,
sub aparențele unei false omogenități, discrepanțe semnificative între județe și provincii.
Pentru strategiile băncilor însă tocmai stadiile și ritmurile dif erite de evoluție sunt
esențiale, deoarece acestea pot oferi oportunități noi de creștere a afacerii.6
Pentru ca organizația bancară să își poată îndeplini obiectivele ea trebuie să vină cu
succes în întâmpinarea nevoilor financiare ale clientului, adică să identifice noi necesități
ale clientului, să adapteze (remodeleze) sau să creeze noi produse și servicii și nu în
ultimul rând să lanseze pe piață produsele și serviciile solicitate. De asemenea, banca ar
trebui să dețină o structură organizatorică și f uncțională flexibilă, adaptată continuu la
nevoile financiare ale clienților, aflate într -o evoluție permanentă.

1.3. Etapele conceperii și aplicării strategiilor de marketing bancar
Strategia reprezintă un proces complex, care grupează obiective, activ ități și decizii
privind direcția de orientare a eforturilor, căile de urmat, politicile și instrumentele folosite
pentru realizarea unui țel final, într -o perioadă de timp determinată.7
Strategia trebuie să se bazeze pe calitatea serviciilor, să ofere v aloare
consumatorilor, să fie în concordanță cu practicile firmei și să stimuleze creativitatea
personalului. Conceperea unor asemenea strategii presupune răspunsul la trei întrebări8:

5 Paraschiv, Dorel Mihai; Tehnica plăților internaționale ; Ed. Economică;București, 2003;
6 Popescu, Alexandra; Peisajul bancar reflectă contrastele României ; Piața Financiară nr. 12; decembrie
2006;
7 Berea, Aurel Octavian; Strategie b ancară ; Ed. Expert; București, 2001

12
1. Ce atribute/caracteristici ale serviciului sunt considerate a fi cele m ai importante
pentru segmentul/segmentele țintă?
2. La care din aceste atribute serviciile concurenței sunt mai slabe?
3. Care este capacitatea prezentă și viitoare a companiei ?
Răspunsul la aceste întrebări reprezintă o analiză de oportunitate: nevoile de
servicii ale consumatorilor care nu sunt satisfăcute la nivel corespunzător de către
concurență și care pot fi oferite de bancă printr -o strategie bine construită.
Strategia bancară se definește ca ansamblul de componente care precizează: poziția
băncii în c adrul sistemului bancar; coordonatele eficienței și profitabilității sale; relația
dintre bancă și clienții săi; partenerii de afaceri și instituțiile statului; modul de promovare
a produselor și serviciilor; consolidarea informaticii bancare, investitiții lor, rețelei de
unități și a resurselor umane; prevederea unor alternative strategice de dezvoltare, de
penetrare pe piață și de contracarare a concurenței.
Strategiile de marketing bancar sunt legate nemijlocit de promovarea în competiția
bancară, de pen etrarea pe piața bancară cu noi produse și servicii, de stimularea unor
clienți pentru diferite activități, de susținerea unor imagini instituționale a băncii în rândul
clienților9.
Conținutul strategiilor de marketing se conturează pe baza a două compon ente:
strategiile de bază (fundamentale) și cele secundare.
Astfel, strategia de bază10 reprezintă definirea obiectului de activitate al firmei și se
schimbă destul de rar. Pentru susținerea ei se impune conceperea unui subsistem de
strategii care transpu n ideea de bază într -un serviciu sau un pachet produs serviciu care se
oferă pe piață. Strategiile secundare se modifică ori de câte ori apar activități noi,
suplimentare, impuse de aplicarea cu succes a strategiei de bază

8 Cetină, Iuliana; Nora, Mihail; Orzan, Mihail; Strategii de marketing în sectorul serviciilor ; Revista de
Marketing Online; vol. 1; nr. 3
9 Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară ; ed. Expert; București, 2001
10 Cetină, Iuliana; Nora, Mihail; Orzan, Mihail; Strategii de marketing în sectorul serviciilor ; Revista de
Marketing Online; vol. 1; nr. 3

13
Adoptarea unei politici orientat ă spre marketing în cadrul unei instituții bancare
presupune a fi urmate următoarele etape:
segmentarea pieței bancare pentru a descoperii potențialii clienți. Principalele
etape ale segmentării pieței bancare sunt11:
evaluarea bazelor de date existente di n punct de vedere cantitativ și
calitativ;
identificarea pieței țintă;
definirea segmentelor și a criteriilor de segmentare ( geografice,
demografice, psihografice, comporatmentale, bancare);
exploatarea segmentării;
studierea necesităților diferitelor cat egorii de clienți și identificarea acelor
necesități ale mediului pe care banca este capabilă să le satisfacă din propriile
resurse;
căutarea modului cel mai eficient de satisfacere a acestor nevoi din punct de
vedere al costului, dar și de maximizare a pr ofitului prin anticiparea și
reacționarea adecvată la schimbările din mediu.
Procesul de consolidare a unei strategii de marketing bancar presupune parcurgerea
următoarelor trepte:
1. fundamentarea obiectivelor și direcțiilor strategice de către departamentu l
responsabil de politica de marketing a băncii. Componentele etapei sunt:
a. analiza situației existente cu reliefarea rezultatelor obținute și a
neajunsurilor. Pe baza cercetărilor efectuate se prezintă și
eventualele oportunități interne, consolidarea unor structuri
bancare favorabile, o poziție pe piață avantajoasă și unele
modificări ale mediului economic, financiar și social care să facă
posibilă adoptarea unei strategii viabile de marketing.

11 Cocriș, Vasile; Chirleșan, Dan; Economie bancară – repere teoretice și studiu monografic ; ed.
Universității Alexandru Ioa n Cuza; Iași; 2007

14
b. cu prilejul analizei se identifică anumite obiective cuantific abile,
consistente, eficiente care să fie incluse în planul de marketing
(planuri strategice și tactice).
c. în procesul de cuantificare a obiectivelor strategice se acordă o
importanță specială întrepătrunderii și corelației nemijlocite care
există cu selecț ia țintelor strategice, pentru că în funcție de aceasta
urmează să se gândească un set de căi, mecanisme și instrumente
care să permită atingerea scopurilor strategice fundamentale în
viitor.
2. elaborarea planului strategic de marketing de către compartiment ul strategic al
băncii, în strânsă colaborare cu toate direcțiile din bancă, pornind de la
elementele cheie oferite de fundamentarea strategică. După dezbaterea acestor
propuneri de către entitățile menționate, împreună cu reprezentanții
brainstormingului (consilieri, consultanți, specialiști independenți) și
introducerea unor eventuale modificări, amendamente, alte priorități, proiectul
planului strategic se prezintă managerului, care îl poate aproba cu eventuale
semnale de corecții sau în vederea adaptări i pe o problematică transmisă
compartimentului strategic.
3. consolidarea logisticii planului strategic de marketing și întocmirea planurilor
operaționale (planurile de afaceri, bugetul de venituri și cheltuieli) – prin
practicarea unor politici specifice pen tru componentele strategiei se urmărește
găsirea unor soluții potrivite pentru realizarea obiectivelor strategice, pentru
unele dificultăți intervenite, precum și pentru problemele din fazele de
diagnosticare și planificare strategică.

15

Fig. 3 Procesul de fundamentare, elaborare și implementare a strategiei bancare de
marketing
Sursa: Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară ; ed. Expert; București, 2001

4. implementarea strategiei de marketing – urmărește intro ducerea unor sisteme
noi, a unor metode și tehnici evoluate, moderne, care să facă posibilă realizarea
schimbărilor pe care le prevede planul strategic la termenele și condițiile de
calitate prevăzute de acesta.
5. evaluarea și controlul – se realizează aprec ierea modificărilor care au avut loc
în structura bancară, a măsurii în care au fost create dispozitive care să permită
derularea noilor obiective strategice, dacă rezultatele obținute justifică resursele
utilizate, gradul în care s -a obținut o creștere a profitabilității, comparativ cu
limitele de majorare prevăzute în strategie. Tot în această etapă, se exercită un
control asupra implementării strategiei, a efectelor favorabile pe care aceasta FUNDAMENTAREA
Selecția țintelor Obiective Analiza situației
probleme și oportunități
(cercetare de marketing ) aprobă
Managemen t Elaborarea planului de marketing
semnale în vederea
modificării
Planuri operaționale (planul
de afaceri, BVC) Politici pentru componentele
strategiei Logistică
Implementarea strategiei de marketing
Evaluare și control

16
le-a declanșat asupra activității băncii și a măsurilor care s ă asigure pregătirea
pentru viitor – cercetare și inovație, investiții, modificări organizaționale.
Realizarea planului de marketing depinde de performanțele strategiilor secundare,
individuale. Schimbarea este continuă atât la nivelul băncii cât și la nivel macroeconomic.
Valorile sunt fixe și strategia de bază este clară, stabilă și puternică. Strategiile secundare
și eforturile de execuție sunt în mișcare, așa cum inovația și prestația de excepție o cer.

1.4. Tendințe privind politica de marketing ba ncar
Atenția băncilor trebuie orientată în egală măsură asupra structurii și specificității
pieței căreia se adresează cât și asupra cerințelor consumatorilor de produse și servicii
bancare. Noile tendințe încearcă să răspundă acestor nevoi, folosind atâ t la nivel de
politică de marketing, în general, cât și la nivel de produs, în special, înalta tehnologie.
Calitatea serviciilor și grija față de client vor rămâne elemente cheie ale ofertei totale de
servicii chiar dacă vor fi condiționate de impunerea un ui nivel mai scăzut al costurilor.
Inovația financiară este definită ca un proces de creare (dezvoltare) a unor noi
produse financiare, în sens mai larg fiind înglobate atât noile metode de mobilizare sau de
plasare a fondurilor bănești cât și dezvoltarea și evoluția unor noi organisme financiare.12
Inovația financiară13 este elementul catalizator dintre industria serviciilor financiar –
bancare și restructurarea pieței financiare, fiind reprezentată de procesul temeinic de
schimbare ale instrumentelor, inst ituțiilor și a politicilor. Inovația ia forma unor noi
produse și servicii financiare, noi piețe financiare, noi forme de organizare și noi forme de
distribuție. Gama de inovații în sectorul bancar privește două categorii:
instrumentele financiare derivate : futures, options, forward, swaps, caps,
floor, collars;

12Stoica, Ovidiu – Inovația financiară și dezvoltarea piețelor de capital , Analele Științifice ale Universității
Alexandru Ioan Cuza Iași, Științe Economice, Tomul LII/LIII, 2005 -2006, editura Universității Alexandru
Ioan Cuza Iași
13 Timi thy W. Koch, S. Scott Macdonald, Bank Management , Fifth edition, ed. Thomson South -Western,
2003

17

noi instrumente de bază – produse și servicii bancare: factoring, leasing,
custodie, carduri, credite, servicii de consultanță bancară etc.
Modul de promovare al acestor două tipuri de inovație pri n strategia bancară este
diferit, date fiind caracteristicile acestora, precum și avantajele sau dezavantajelor în
utilizarea lor14. Promovarea noilor produse bancare care au la bază instrumentele derivate
prezintă avantajul că este posibilă o evaluare mai precisă a riscului, pornind de la
obiectivele programului de marketing de a se identifica diferitele categorii de clienți,
acceptabile pentru bancă.
Prima tendință care se manifestă în prezent datorită advertenței față de risc, se
constantă o preferință din partea băncilor pentru produsele bancare generatoare de venituri
din comisioane și mai puțin obținerea de venituri din profituri generate de dobânzile de la
creditele acordate.
O a doua orientare în ceea ce privește politica de promovare folosită de bănci
vizează marketingul bancar direct. Băncile vor să se diferențieze și să își diferențieze
produsele față de cele ale concurenților mai ales prin perfecționarea modului de plasare a
acestora. Conceptul marketingul bancar direct de nu e nou dar, a deve nit popular relativ
recent. De fapt, el este răspunsul la integrarea în activitatea bancară a facilităților oferite de
înalta tehnologie: mobile -banking, internet -banking, home -banking.
Această tendință se manifestă la nivelul politicii de marketing a pro duselor și
serviciilor bancare prin utilizarea internetului în conceperea și promovarea acestora.
Atunci când toate serviciile bancare de bază vor avea ca suport accesul la internet, zilele
existenței sucursalelor vor începe să fie numărate. Acestea din ur mă vor mai exista pentru
consumatorii de produse bancare care nu au încredere în certitudinea efectuării
tranzacțiilor (în asigurarea de către aceste servicii a secretului bancar) sau care nu s -au
adaptat la timp noii tehnologii. Astfel, se previzionează c ă scopul sucursalelor va fi
schimbat, personalul va fi unul cu o mai bună pregătire profesională (și mai bine plătit) și
aceasta pentru că se vor efectua din ce în ce mai puține operațiuni clasice (acestea fiind
transferate către serviciul de e -banking).

14 Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară ; ed. Expert; București, 2001

18
Strategia IT a băncilor se va orienta către o structură simplă și ergonomică. Astfel,
se va observa o delimitare a funcțiilor: distribuție, evidență, promptitudine15. Efectul
imediat este cel al simplificării rețelei de distribuției și al diminuării cost urilor.
Prin folosirea instrumentelor financiare pot fi dezvoltate produse sofisticate de
credit precum și partenteriate cu băncile de investiții pentru susținerea acestor produse. De
exemplu, produsele pentru locuințe (care nu oferă o limită suficientă de creditare) pot fi
astfel îmbunătățite. O tendință tot mai accentuată constă în alăturarea produselor bancare
tradiționale cu cele de asigurări, băncile urmărind astfel atragerea unui număr cât mai mare
de clienți.
În condițiile în care numărul institu țiilor nebancare care pătrund pe piața financiară
este în continuă creștere, o preocupare a instutuțiilor bancare este nu numai atragerea
clienților ci și păstratrarea acestora prin diferite programe de fidelizare. Produsele
personalizate și servicile inov atoare sunt foarte importante pentru a răspunde nevoilor și
așteptărilor clienților. Un exemplu este cel al produselor Private Banking, produse bazate
pe o relație mai personalizată cu banca. Clienții care dispun de sume mari de bani au la
dispozitie din p artea băncilor diverse posibilități de creștere a lichidităților, mai permisive
și mai flexibile decât oferta standard.
Băncile nu apelează la schimbări radicale în ceea ce privește produsele bancare ci
la dezvoltarea acestora, asigirându -se o continuita te la nivelul politicii de produs prin
gruparea serviciilor și produselor oferite de bancă în pachete16, vânzarea și asigurarea
suportului tehnic pentru acestea. De fapt, aceasta nu este decât o soluție de emergență,
băncile oferindu -le clienților diferite produse bazate pe același suport tehnic urmărind
astfel să își reducă costurile legate de cercetarea și implementarea viitoarelor produse.
O altă tendință a marketingului bancar se concretizează în aranjamentele de Joint
Marketing. Deseori, două companii diferite vând produse care sunt utilizate împreună și
cumpărate de același consumator17. Băncile vând asigurări ale unor societăți specializate,

15 Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The Art of better retail banking – supportable
predictions on the future of retail banking , ed. John Wiley & Sons LTD, 2005
16 Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The Art of better retail banking – supportable
predictions on the future of retail banking , ed. John Wiley & Sons L TD, 2005
17 Emanuel Odobescu , Marketingul bancar modern , ed. Sigma, București, 2007

19
acordă, încheie acorduri cu firme de dezvoltări imobiliare promovând împreună creditele
ipotecare preferențiale pentru clienții firmelor respective.
Toate aceste tendințe au dus la apariția unui nou concept: supermarketul financiar
(one-stop-shop). Astfel, se dorește să se obțină maximizarea veniturilor pe client precum
și atragerea și reținerea clienților.
Asoci erea numelor de marcă a două produse are la bază cooperarea
întreprinzătorilor pe piață. Brandingul facilitează eforturile promoționale pentru fiecare
produs branduit, promoții indirecte către toate celelate produse ale băncii branduite
similar. Aplicarea acestui concept pe piața financiar -bancară a dus la apariția de noi
produse (cardurile co -branding) și la încheierea de noi parteneriate între bănci și diferite
companii. Prin intermediul acestei politici de promovare, se lărgește grupul țintă
(consumatori i vizați cresc numeric mai ales când piețele din care provin partenerii sunt
complet diferite), iar costurile la privind tehnologia, cercetarea, comunicarea se împart.
O marcă puternică este foarte importantă pentru atragerea clienților, diferențierea
de competitori și câștigarea încrederii. Băncile consideră că reputația și identitatea de
marcă produc o loialitate mai puternică decât prezența fizică. La crearea unei mărci
puternice contribuie atât dezvoltarea rețelei bancare internaționale cât și respecta rea
principiilor de etică bancară. Băncile și -au dat seama de cât de importantă este punerea la
dispoziția clienților a informațiilor necesare derulării activității bancare, tot mai multe
instituții punând accent pe transparența informației.

20
Sectiun ea II Particularit ăți privind mixul de marketing
În stadiul actual de dezvoltare a pieței bancare din România, strategiile de
marketing vor fi cu precădere orientate înspre atragerea de noi clienți și pătrunderea pe noi
segmente de piață, explorând potenț ialul ridicat al pieței produselor și serviciilor bancare
românești. Astfel, direcțiile de acțiune vor fi orientate către următoarele aspecte18:
creșterea complexității pachetelor de produse și servicii integrate;
accent crescut pe calitatea serviciilor, ca urmare a atenuării diferențelor
între dobânzile practicate de difereritele bănci.
implementarea principiilor de etică bancară;
îmbunătățirea relației cu clienții.

2.1. Mixul de marketing în sectorul financiar bancar
Mixul de marketing grupează componente le pe care o bancă le poate controla și
care pot fi utilizate în vederea satisfacerii cerințelor consumatorilor și a îmbunătățirii
comunicării cu aceștia.
Elementele mixului de marketing sunt complementare, fiecare componentă având
aceeași importanță în st abilirea strategiilor de marketing. Din resursele de care banca
dispune, pot fi realizate o gamă largă de combinații a celor 4 elemente tradiționale ale
mixului de marketing (produs, preț, promovare, distribuție) cu scopul de a realiza un
contact direct cu mediul exterior, cu piața produselor și serviciilor bancare.
Evoluția sectorului bancar a impus dezvoltarea conceptului de mix de marketing în
sensul extinderii acestuia. Astfel, ca rezultat, i -au fost adăugate alte patru noi elemente:
personalul care pre stează serviciile oferite și care are capacitatea de a cunoaște și
înțelege necesitățile clienților. Datorită complexității serviciilor financiare decizia
de cumpărare este influențată de gradul de încredere al consumatorului în instituția
respectivă, iar aceasta, la rândul ei, depinde hotărâtor de persoana de la care
clientul obține primele informații și care îi operează primele contracte.

18 Stoica, Ovidiu; Căpraru, Bogdan; Filipescu, Dragoș – Efecte ale integrării europene asupra sistemului
bancar românesc , editura Universității Alexandru Iona Cuza, Iași, 20 05

21

premisele fizice – aspectele materiale ce însoțesc activitatea de prestare. Ambianța
în care se livrează serviciile pr ecum si suportul material al acestora sunt
considerate elemente componente ale mixului de marketing. Aceastea sunt
importante datorită intangibilității serviciilor. Evidența materială poate fi
reprezentată și printr -un obiect tangibil pe care clientul îl p oate asocia cu un
serviciu bancar.
Profitul – băncile ca toate organizațiile comerciale vor urmări maximizarea
câștigului;
Productivitatea și calitatea – Productivitatea se referă la transformarea a ceea ce se
investește în rezultate care sunt apreciate d e clienți, iar calitatea se referă la
diferitele grade ale satisfacției clienților, în măsura în care nevoile, cererea și
așteptările lor sunt atinse.
Un mix de marketing eficient presupune o asociere a celor opt elemente care să
conducă la îndeplinirea ob iectivelor strategiei adoptate. El are atât un rol strategic (care
apare la nivelul centralei) cât și un rol tactic –operativ (se manifestă la nivelul rețelei).

2.1.1. Politica de produs în activitatea de marketing bancar
Conceperea unei politici de prod us în cazul marketingului bancar presupune mai
întâi de toate definirea produsului bancar. Pentru bănci, produsele reprezintă de fapt
servicii19, ele fiind considerate rezultatul final al activității acestora sau un set de elemente
tangibile și intangibile, controlabile și necontrolabile (produsul global, personalul de
contact, componentele materiale ale prestației, clientul, tehnologia creării și livrării
produsului, comunicațiile și imaginea produsului bancar) ce declanșează cererea exprimată
de consumator .
Spre deosebire de celelalte produse, cele bancare se diferențiază prin trăsături
specifice: intagibilitate, perisabilitate, variabilitate, inserabilitate, standardizare. Ele sunt
imateriale, nu pot fi protejate prin brevete, sunt condiționate de regleme ntările bancare și
fiscale, sunt propuse direct clientelei și nu există posibilitatea unei redistribuiri,
concesionări, revânzări.

19 Cesar Basno, Nicolae Dardac, Produse, costuri și performanțe bancare , ed. Economică, București, 2000

22

Fig. 4 Schema de viață a produselor
Sursa: Cesar Basno, Nicolae Dardac, Produse, costuri și performanțe bancare , ed.
Economică, București, 2000

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă banca în ceea ce privește
dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii ce fac obiectul propriei sale
activități, atitudine ce se raportează permanent la cerințele mediului de piață și la
tendințele manifestate de concurență.20

20 Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar -bancar; ed. Muntenia, Constanța, 2005 produs
nonbancar
produs
bancar

23
Componenta
produsului bancar Strategii Obiective

Produs global Strategii privind structura gamei de
sortimente:
 Extinderea gamei;
 Menținerea gamei;
 Restrângere a gamei.

 Îmbunătățirea calității
serviciilor;
 Diferențierea serviciilor;
 Echilibrarea acțiunilor
client orientate spre client
cu cele orientate spre
produs. Strategii privind gradul de înnoire:
 Perfecționarea serviciilor;
 Asimilarea de noi servicii;
 Menținerea serviciilor existente.
Strategii privind nivelul calității
prestațiilor:
 Diferențierea calitativă;
 Stabilirea calitativă;
 Îmbunătățirea calității.

Produs parțial Strategii privind utilizarea
personalului:
 Recrutarea de personal cu calificare
înaltă;
 Perfecționarea personalului în
livrarea unor servicii de calitate;
 Reținerea în cadrul firmei a celor
mai buni.  Îmbunătățirea calității
serviciilor;
 Creșterea productivității;
 Diferențierea serviciilor.
Strategii privind elementele tan gibile:
 Conservarea elementelor tangibile;
 Modernizarea elementelor tangibile;
 Înlocuirea elementelor tangibile.  Diferențierea față de
concurență;
 Asigurarea condițiilor de
desfășurare a prestației;
 Facilitarea fluxului
activităților și oamenilor.
Strate gii privind participarea clientului
la realizarea prestației:
 Menținerea, creșterea, reducerea
gradului de participare;
 Autoservirea, sprijinirea altor
clienți și promovarea băncii;
 Atragerea, educarea și compensarea
clienților.  Creșterea productivității;
 Îmbunătățirea calității;
 Sporirea satisfacției
consumatorului.
Tabel 1: Obiective și strategii de produs în domeniul financiar – bancar
Sursa: prelucrare după Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar -bancar; ed. Muntenia,
Constanța, 2005 ; Olteanu, Vale rică, Marketing financiar -bancar , ed. ECOMAR,
București, 2005 ; Cureteanu, Radu; Păcurariu, Gheorghe – Marketingul serviciilor
financiar – bancare , ed. Universității “Aurel Vlaicu” Arad, 2003

Strategiile de produs, indiferent de obiectivul lor, pot fi inf luențate în egală măsură
de factorii interni (ciclul de viață al produsului, personalul) și externi (consumatorii,

24
concurența, mediul tehnologic, legislația și cadrul juridic, cererea și oportunitățile de piață,
pierderea cotei de piață, acționarii). De a ceea, pentru o bună fundamentare a politicii de
marketing privind produsul bancar, trebuie parcurse o serie de activități complexe cum
sunt: cercetarea produsului, activitatea de inovație, activitatea de modelare, asigurarea
legală și atitudinea față de pr odusele vechi.

2.1.2. Politica de preț în activitatea de marketing bancar
Prețul este cel mai mobil element al pieței și poate fi perceput ca o însușire
acorporală a produsului. El este singura sursă de venit pentru o bancă, putând fi delimitat
și exprim at sub diferite forme specifice: dobândă, primă, comision, curs de schimb, speze
bancare, rata titlului etc.
În conceperea unei politici de preț, primul pas este stabilirea nivelului acestuia.
Valoarea produsului este una subiectivă, fiind percepută în mod diferit de bancă și de
consumator. Nivelul final stabilit trebuie să fie unul comparabil cu al concurenței și
apropiat de valoarea pe care o estimează clientul. Prețul este o parte a procesului de
comunicare: reprezintă un semnal atât pentru clienți câ t și pentru concurență. De aceea,
atât un nivel prea ridicat al acestuia cât și unul subevaluat pot avea efecte directe asupra
situației financiare și asupra imaginii instituției .

25

Fig. 5 Metode generale de calcul a prețului
Sursa: prelucrare după Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar -bancar; Ed. Muntenia,
Constanța, 2005; Olteanu, Valerică, Marketing financiar -bancar , Ed. ECOMAR,
Bucur ești, 2005
Baza de pornire în stabilirea unui preț trebuie să fie reprezentată de costul acelui
produs, urmând ca piața și prețurile concurenței să stabilească limita superioară. Prețul
poate fi stabilit în funcție de cost, de concurență precum și în funcție de valoarea
serviciului percepută de client.
Prețul produselor bancare comportă anumită particularități atunci când trebuie
stabilit. Aceste particularități se referă în primul rând la:
Lipsa de transparență a serviciilor financiar – bancare;
Dificultatea pe ntru cumpărător de a aprecia valoarea produsului financiar – bancar în
momentul încheierii contractului;
Dificultatea precizării naturii unui serviciu financiar – bancar deoarece el poate
include și servicii implicite. Costuri producție Prețuri concurenți Modul în care produsul
este perceput de client Preț prea mic:
Nu se putea obține profit
Cererea prea mare de credite –
banca poate avea probleme cu
lichiditatea Preț prea mare:
Se pot pierde clienți;
Nu se pot plasa sursele
deoarece scad ceririle de creditare
Preț perceput
Preț prea mic:
Nu se atrag surse
Preț prea mare:
Se pot atrage prea multe surse
fără a se putea plasa în modul cel
mai eficient
Apar semne de întrebare
referitor la lichiditate a băncii
Preț bonificat

26

Fig. 6 Costul serviciilor perceput de client
Sursa: prelucrare după: Olteanu, Valerică, Marketing financiar -bancar , ed. ECOMAR,
București, 2005, Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar ; ed.
Economică; București; 2007

Un rol important în formarea prețului o au factorii (atât interni cât și externi) care
pot influența oferta instituțiilor bancare.

Fig. 7 Factorii care influențează politica de preț în activitatea de marketing bancar
Sursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing ban car; ed.
Economică; București; 2007

În elaborarea strategiilor de marketing privind prețul produsului bancar se ține cont
de interdependența care se manifestă între acesta și produs. Ele trebuie structurate în așa
fel încât să asigure o anumită poziție a băncii în raport atât cu concurenții cât și cu clienții.
Prin combinarea acestora, pot fi obținute o serie de strategii de prețuri:
Factorii interni:
Situația bugetului băncii;
Riscul;
Costurile;
Componentele mixului de
marketing;
Obiectivele companiei;
Aspecte organizatorice: Factorii externi:
Consumatorii;
Concurența;
Acționarii;
Cadrul legislativ;
Intermediarii;
Situația e conomică a țării;
Politica financiară a statului;
Cererea; Decizia de
stabilire a
prețului

27
Poziția băncii
față de: Strategii de preț

Nivelul și
modul de
formare al
prețurilor Nivelul prețurilor
Înalt
Mode rat
Scăzut

Mobilitatea prețurilor Orientat după costuri

Orientat după
concurență
Prețuri promoționale
Prețuri alineate
concurenței
Prețuri înalte

Orientat după
cerere
Valoarea reprezintă „preț
jos”
„tot ce se așteaptă de la
serviciu”
„calitatea primită pentru
prețul plătit”
„ce se primește (produsul)
pentru ceea ce se plătește
(prețul)”
Mobilitatea
prețurilor Modificări frecvente ale prețurilor
Prețuri relativ stabile, menținute stabil o perioadă mai îndelungată de
timp

Percepția
prețurilor Strategia prețurilor
bazate pe valoarea ce
exprimă tot „ceea ce
clientul așteaptă de la un
serviciu” Folosirea prețurilor de prestigiu
Folosirea strategiei „skimming price” – în
cazul fructificării unei noutăți absolute
Strategia prețurilor în care valoarea reprezintă tot „ceea ce primesc
pentru ceea ce plătesc”
Strategia prețurilor în care valoarea reprezintă „calitatea primită pentru
prețul plătit”
Tabel 2 Strategii de preț în domeniul financiar – bancar
Sursa: Oltean u, Valerică, Marketing financiar -bancar , Ed. ECOMAR, București, 2005

2.1.3. Politica de distribuție în activitatea de marketing bancar
Distribuția serviciilor bancare este un proces dinamic și complex care implică
decizii referitoare la locul, timpul și m odalitatea de livrare al acestora, referindu -se cu

28
Procesul de
distribuție în
sens larg Procesul de
distribuție în
sens restrâns
Amplasarea unităților
în teritoriu
Deservirea,
cărțile de
credit, locul
prestației,
echipament
e specifice condițiile efectării
prestației nr.
ghișeelor
de contact Fig. 8 Definirea conceptului de distribuție
în cazul instituțiilor bancare
Sursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel;
Strategii de marketing bancar ; Ed. Economică;
București; 2007 precădere la circuitul economic specific produselor bancare și mai puțin la cel fizic (ex.
amplasarea rețelei de unități).

Rezultă deci că politica de distribuție are două dimensiuni: o dimensiun e spațială
cu referire la locul unde se desfășoară tranzacțiile și o dimensiune temporală care are în
vedere economisirea timpului necesar efactuării operațiilor.
Specificitatea canalelor de distribuție în sistemul bancar rezidă din faptul că
dispare, oare cum, nivelul de angrosist sau de depozit. Distribuția în cazul produselor și
serviciilor bancare presupune folosirea cu preponderență a canalelor directe, cel mai
frecvent utilizate fiind21:
Centrala (inclusiv sucursalele regionale);
Sucursale (care oferă s ervicii directe, cele specializate pe anumite operațiuni și
cele cu activitate complet automatizată);
Agențiile, unitățile selfbanking, cafenele bancare;
Carduri;
Instrumente computerizate;
Electronic banking (internet banking, mobile banking);
Funcționari bancari (care desfășoară activitatea pe teren);
Freelancers, brokeri, dealeri.

21 Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing ban car; ed. Economică; București; 2007

29
Obiectivele
strategice ale
politicii de
distribuție Factorii care
influențează
politica de
distribuție
Maximizarea profitului;
Sporir ea veniturilor;
Reducerea costurilor;
Armonizarea obiectivelor în
cadrul mixului de
marketing;
Livrarea constantă și
uniformă a calității
proiectate;
Îmbunătățirea gradului de
cooperare cu intermediarii
Pregătirea personalului;
Domeniul de activitate;
Produsele tehnolgice de
care dispune banca;
Structura
oragnizațională;
Programul de lucru,
Costurile pe care accept
să le suporte Amplasarea noilor rețele pornește de la identificarea locurilor unde clientul are
nevoie de efectuarea unor plăți sau obținerea unor sume de bani (ATM, POS), dezvoltarea
canal elor de distribuție cunoscând trei dimensiuni:
Lungimea – cu referire la tehnologia realizării produselor;
Lățimea – cu influență asupra rețelei de filiale;
Profunzimea – servirea promptă și la obiect, reducerea timpului și spațiului ce
separă serviciul de beneficiarul lui.
Pentru elaborarea și fundamentarea corectă a strategiilor de distribuție, acestea
trebuie să fie stabilită în legătură cu strategia generală a băncii, cu obiectivele acesteia, cu
nevoile clienților și cu caracteristicile produselor ofer ite. De asemenea, în vederea creșterii
eficienței politicii de distribuție, se folosesc strategiile de control, de parteneriat și cele
care acordă mai mult ă flexibilitate intermediarilor.

Fig. 9 Elemente definitorii în stabilirea politicii de dist ribuție
Sursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar ; ed.
Economică; București; 2007, Olteanu, Valerică, Marketing financiar -bancar , ed.
ECOMAR, București, 2005

Strategia de distribuție este un mix între strategia rețelei d e distribuție (gradul de
dezvoltare al rețelei, gradul de concentare și de diferențiere a acesteia), între canalele de

30
ditribuție ( canale scurte, medii sau lungi și canale mixte) și sistemul de livrare. Acestea
sunt orientate în două direcții, vizând22:
Amplasarea unei rețele diversificate ca structură – strategia diversificării –
presupune unități operative diverse prin ofertă, competență și mobilitate în
tratarea clienților și adaptare rapidă a livrării sau derulării serviciilor după
cerințele foarte mobi le ale pieței.
Specializarea pe categorii de produse și segmente de cumpărători – strategia
specializării – presupune acoperirea golurilor de ofertă pe segmente de
piață în care riscul cerditelor este mai mare sau se impun plăți speciale
(sistemul de leasi ng, cumpărări în rate, specializări pe servicii financiare).
De asemenea, în distribuția serviciilor bancare, trebuie luată în calcul și strategia
personalului care cuprinde personalul de intermediere la negocierea relațiilor cu clienții.

2.1.4. Politica de promovare în activitatea de marketing bancar
Politica de promovare reprezintă un ansamblu de activități realizate prin
intermediul difereritelor instrumente strategice și a canalelor de comunicare menite să
creeze un puternic flux informațional care să susțină o relație continuă între bancă și piață/
client prin cele trei funcții ale sale: informare, convingere și reamintire.
Promovarea face legătura între celelate componente ale mixului de marketing
precum și între politica de marketing și clienții băn cii. Atât mesajul cât și mijloacele
utilizate trebuie să fie adaptate la caracterul tehnic al produselor bancare oferite și să fie în
directă legătură cu segmentul de piață căruia i se adresează. Formele cele mai utilizate în
conceperea unei campanii promo ționale sunt:
Publicitatea – prin presă, prin televiziune, afișajul, tipăriturile, publicitatea
adresată individual, campaniile publicitare;
Promovarea vânzărilor;
Relațiile publice – promovează numai imaginea băncii și includ manifestările cu
caracter exp ozițional, sponsorizarile și mecenatul;

22 Cureteanu, Radu; Păcurariu, Gheorghe – Marketingul serviciilor financiar – bancare , ed. Universității
“Aurel Vlaicu” Arad, 2003

31

Utilizarea mărcilor – individualizarea și diferențierea produselor;
Promovarea personală ( marketingul direct) – corespondență, catalogul,
telemarketingul, publicitatea cu răspuns direct, internetul;
Principalii fact ori care influențează promovarea produselor și serviciilor bancare
sunt:
apatia consumatorilor. Consecința acestei apatii este că mulți consumatori nu
sunt suficient de motivați pentru a cumpăra servicii financiare, ele fiind considerate “un
rău necesar”;
gradul mare risc. Aceasta se datorează faptului că deși implicarea
consumatorului în cumpărarea unui serviciu financiar este mare, nu există posibilități de a –
l testa înainte de a -l achiziționa, nu se pot evalua beneficiile serviciilor și durata pe termen
lung a contactelor financiare în momentul cumpărării;
credibilitatea scăzută a surselor de informații. Din cauza factorilor menționați
mai sus, este dificil sau chiar imposibil de promovat corect serviciile financiare.
Consumatorii pot să obțină informații din surse necontrolate de organizație, cum ar fi rude,
prieteni, sau alte surse independente. Conflictul ar putea apare în cazul neconcordanței
surselor personale ale consumatorului cu promovarea făcută de organizație. Oricum, opinia
consumatorului se for mează ca urmare a construirii și dezvoltării relațiilor sale cu instituția
financiara și mult mai puțin în urma publicității;
minoritatea consumatorilor din piață. Un alt factor care influențează eficiența
promovării este existența pe piață a unei proporț ii reduse de indivizi în stadiul „gata să
cumpere” în orice moment;
competiția dintre servicii financiare similare. O problemă în continuă creștere
este numărul furnizorilor de servicii financiare de piață și similitudinea dintre ele.
Comunicarea îi dă p oliticii de promovare un caracter complex și divers. În
definirea unei campanii de promovare complete și eficiente, se ține cont de matricea
formată din ansamblul mijloacelor de comunicație (comunicație media și interpersonală) și
de categoriile de recepto ri (comunicație internă – clienții efectivi și proprii angajați – și
externă – clienții actuali și potențiali). O astfel de grupare ia în considerare specificul
marketingului serviciilor financiar bancare și permite evidențierea locului și rolului
fiecărui mijloc promoțional în cadrul sistemului de comunicație și înțelegerea corectă a
modului de utilizare a acestora. De asemenea, sunt delimitate patru concepte fundamentale

32
care stau și la baza definirii strategiilor de promovare în cadrul activității de mark eting
financiar -bancar: 23mijloace de comunicare internă media (publicitatea la locul vânzării,
indicatoarele de informare și ghidul de utilizare, ambianța), mijloacele de comunicație
interne interpersonale (personalul de contact, personalul comercial, clie nții), mijloace de
comunicație externă media (simbolurile, panourile de semnalizare, arhitectura exterioară,
publicitatea, plachetele), mijloacele de comunicare externă interpersonală (relațiile
publice, promovarea personală, comunicația prin „viu grai”).
Alternativele strategice pentru care poate opta banca sunt delimitate în funcție de
trei criterii24:
1. poziția băncii față de ofertă:
strategia promovării produsului global – pusă în aplicare prin interrmediul unor
instrumente specifice cum sunt marca, sim bolul;
strategia promovării unor componente distincte – sunt utilizate mijloacele și
mesajele specifice fiecărei componente în parte.
2. poziția băncii față de structura pieței:
strategie concentrată – mijloacele de comunicație și conținutul mesajului sunt în
concordanță cu descrierea segmentului ales;
strategia diferențiată – mijloacele de comunicație și conținutul mesajului sunt
diferențiate în funcție de segmentele de piață identificate și țintite;
strategia nediferențiată – specifică în cazul promovării im aginii prin intermediul
mărcii și simbolurilor.
3. poziția băncii față de mediile promoționale utilizate:
strategia promovării intensive – presupune utilizarea tuturor canalelor de
comunicare;
strategia promovării exclusive – presupune alegerea și utilizarea unui singur
canal promoțional;
strategia promovării selective – presupune alegerea mijloacelor care presupun
cea mai bună comunicare (folosită în cazul existenței unei piețe segmentată și a unei oferte
diversificate de produse și servicii).

23 Olteanu, Valerică, Marketing financiar – bancar , editura ECOMAR, București, 2005
24 Olteanu, Valerică, Marketing financiar – bancar , editura ECOMAR, București, 2005

33

Fig. 10 Obiectivele promovării serviciilor bancare
Sursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar ; ed.
Economică; București; 2007

Indiferent de strategia aleasă de către bancă, scopul final este cel al atingerii
obiectivelor pe care banca și le -a propus, între acestea existând o înșiruie logică.

Consumatorii
trebuie să aibă o
nevoie definită
pentru categoria
sau forma de
produs promovată. Consumatorii
trebuie să fie
conștienți de
existența
produsului
băncii Consumatorul
trebuie să aibă
o atitudine
favirabilă față
de noul produs
lansat Consumatorul
trebuie să treacă la
acțiune (deplasarea la
bancă, disc uție
preliminară cu
personalul de la ghișeu) Consumatorul
trebu ie să aibă
intenția de a
achiziț iona noul
produs lansat

34
Sectiunea III Indicatorii de performanță bancară

Sistemele bancare stabile sunt capabile să ofere informații credibile tuturor
participanțtilor pe piața financiară, fii nd preocupate și de optimizarea performanțelor
bancare.
Unul dintre obiectivele principale ale instituțiilor de credit este optimizarea
profiturilor, performanța băncii reprezentând un indiciu al stabilității și al încrederii
deponenților, astfel că trebu ie încurajată obținerea unor performanțe cât mai mari, pentru
un sistem financiar eficient și dinamic.
Performanța poate fi definită ca fiind nivelul măsurabil de stabilitate a activității
unei bănci, caracterizat prin niveluri reduse ale riscurilor de or ice natura și un trend normal
de creștere al profiturilor de la o perioadă de analiză la alta.
Managementul bancar urmarește prin excelență obținerea de profit, adică o
performanță bancară superioară. Instrumentele de măsurare și redare a performanțelor
bancare sunt diferite, dar, în final, unul dintre cele mai eficiente îl constituie sistemul de
indicatori mai mare sau mai mic, utilizat în acest scop, care depinde de fiecare bancă în
parte.
Indicatorii de performanță bancară arată cum sta banca la un mom ent dat, ceea ce
permite ca managerii să ia masuri în consecința, de păstrare a performanței dacă indicatorii
sunt pozitivi, sau de îmbunătățire a performanței dacă indicatorii nu sunt la nivelul la care
banca i -a propus.

3.1 Rentabilitatea financiară (ROE – return on equity) se determină ca raport
între profitul net și capitalul propriu. Reprezintă deci, procentual, profitul net adus de o
unitate monetară de capital:
ROE = PN
x 100 ROE – rata rentabilității financiare
PN – profitul net al băncii
CP – capitalurile proprii ale băncii CP

Rata rentabilității financiare este cea mai semnificativă expresie a profitului
bancar din perspectiva acționarilor deoarece evidențiază efectul angajării lor în activitatea

35
bancară. Maximizarea ROE -ului este consecința utilizării eficiente a tuturor resurselor
băncii (proprii și atrase) prin realizarea unor investiții de calitate.
În practica internațională, nivelul standard al rentabilității financiare este un
procent de 15 -20%.

3.2 Rentabilitatea economic ă (ROA – return on assets) se calculează ca raport
între profitul net și activul total al băncilor. Exprimă deci, procentual, profitul net adus de
o unitate monetară de activ:
ROA = PN
x 100 ROA – rata rentabilitatii economice
PN – profitul net al băncii
AT – activul total al băncii AT

Rata rentabilității economice arată efectul capacității manageriale de a utiliza
resursele băncii (proprii si atrase) în scopul obținerii de profit. Se apreciază că ROA este
cel mai relevant indicator al eficienței ban care deoarece exprimă rezultatul net (în primul
rând) ca performanță a managementului activelor, în condițiile unui volum dat al
resurselor.
Un trend în scădere al acestei rate arată că banca întâmpină dificultăți. Un trend în
creștere este expresia unor rezultate pozitive dar poate fi și expresia asumării unui risc
excesiv de către bancă. Mărimea tipică a acestei rate în țările dezvoltate este de
aproximativ 1 -2%.

3.3 Efectul de pârghie (EM – equity multiplier) este un indicator sintetic care
evidențiaz ă gradul în care utilizarea unor resurse atrase suplimentare duce la creșterea
rentabilității capitalului propriu. Efectul de pârghie se calculează ca:
EM = AT
EM – efectul de levier
AT – activul total al băncii
CP – capitaluri proprii ale bancii CP

Este un indicator de structură care se exprimă în unități de măsură absolute și are în
general valori mai mari decât 10. Acest indicator variază invers proporțional cu ponderea
capitalului în totalul pasivelor bancare. Cu cât ponderea capitalului este ma i mare, cu atât
banca se bazează mai puțin pe resurse atrase și, astfel, riscul băncii este mai mic. O
pondere mai mică a capitalului semnifică un risc bancar și un efect de pârghie mai mare.

36
Observatie: cunoașterea oricăror doi indicatori de performanță bancară dintre cei
prezentați anterior (ROE, ROA, EM) ne permite determinarea celui de -al treilea.
Cunoscând nivelurile ROA și EM, conform formulei următoare valoarea ROE va fi:

ROE = ROA x EM ROE – rata rentabilității financiare
ROA – rata rentabilității economice
EM – efectul de levier

3.4 Rata profitului (PM – profit margin) se calculează ca raport procentual între
profitul net și veniturile totale, deci:
PM = PN
x 100 PM – rata profitului
PN – profitul net al băncii
VT – venitul total al bancii VT

Acest indicator sintetic al performanțelor bancare este denumit și marja netă .
Venitul total al băncii este format din veniturile din dobânzi și alte venituri precum cele
din comisioane, consultanță sau alte servicii financiare netradiționale aducăt oare de
venituri.
Evident, banca este cu atât mai profitabilă cu cât marja netă este mai mare.
Mărimea acestui indicator depinde de presiunea fiscală, de gradul de concurență din
sistemul financiar -bancar și de eficiența activității băncii. În general, va loarea acestui
indicator ar trebui sa se încadreze în intervalul 10 -12%.

3.5 Gradul de utilizare a activelor (AU – asset utilisation) se calculează ca raport
între totalul veniturilor și totalul activelor:
AU = VT
x 100 = VD
x 100 + AV
x 100 AU – rata u tilizării activelor
VT – venitul total al băncii
AT – activul total al băncii AT AT AT

AU exprimă capacitatea băncilor de a genera venit. Nivelul acestui indicator
depinde de structura activelor bancare și de remunerarea plasamentelor. În genera l băncile
din țările dezvoltate urmăresc majorarea celui de al doilea termen, orientându -se spre
creșterea veniturilor din comisioane și taxe, încercând să mențină la un nivel cât mai stabil

37
primul termen. În practica internațională, nivelul standard al gr adului de utilizare a
activelor este de 10 -12%.
Observatie: cunoașterea oricăror doi indicatori de performanță bancară dintre
ROA, PM și AU ne permite determinarea celui de -al treilea. Cunoscând nivelurile PM și
AU, conform formulei următoare valoarea ROA va fi:

ROA = PM x AU ROA – rata rentabilitatii economice
PM – rata profitului
AU – rata utilizarii activelor

38
Secțiunea IV Activitatea de marketing in cadrul S.C. UniCredit Bank
S.A.

4.1. Caracteristici ale activității Băncii UniCredit
UniCredit este o bancă europeană de top, cu o rețea internaționala activând pe 50
de piețe, cu mai mult de 8.500 de sucursale și peste 147.000 de angajați. Grupul operează
în 17 tări europene.
UniCredit beneficiază de o identitate europeană puternică, o prezență internațională
extinsă și o importantă bază de clienți. Datorită poziției sale strategice în Europa de Vest și
de Est, grupul deține una dintre cele mai importante cote de piața din regiune.
În România, UniCredit Bank este una dintre principale le instituții financiare,
oferind servicii și produse de înaltă calitate pentru toate categoriile de clienți. La finalul lui
decembrie 2017, banca avea o rețea natională de 157 de sucursale, deservind peste 600.000
de clienti. UniCredit Bank iși propune s ă mențină permanent clientul în centrul activităților
sale, să fie un partener cu care se lucrează ușor și să fie o parte foarte activă a
comunităților în care iși desfășoară activitatea.
Grupul UniCredit este prezent pe piata din Romania si prin intermed iul
partenerilor:
 UniCredit Leasing Corporation;
 UniCredit CAIB Romania;
 UniCredit Insurance Broker;
 Pioneer Asset Management;
 UniCredit Consumer Financing (UCFin);
 UniCredit Business Integrated Solutions (UBIS).
UniCredit Bank este o bancă universală ce oferă servicii și produse calitative la
standarde internaționale atât persoanelor fizice, companiilor mici și mijlocii, cât și marilor
companii multinaționale din România. Clienții băncii beneficiază de toate avantajele

39
oferite de o rețea extinsă, la care se adaugă avantajul cunoașterii pieței locale și cel al
apartenenței la un important grup bancar.
Este singura bancă din România cu o rețea de sucursale specializată pe servicii și
produse dedicate companiilor. De asemenea e ste recunoscută ca cea mai bun ă bancă
specializată pe retail estate și, practic singura bancă cu o divizie dedicată acestui tip de
proiect. În plus, are cross border solutions, prin intermediul cărora organizează relațiile
bancare ale clienților în multiple țări astfel încât să benefic ieze de aceeași calitate a
serviciilor ca și în țara de origine.
Pentru UniCredit Bank, cele mai importante aspecte sunt succesul clienților săi și
valoarea adăugată pe care o oferă acestora. Consultanții bancari au expertiza necesară
pentru a oferi soluț ii bancare excelente clienților din țară și de peste hotare, construind cu
aceștia o legătură profesională bazată pe încredere reciprocă. Încrederea este clădită atât
prin competența consultanților băncii, cât și prin apropierea de clienți și capacitatea
angajaților băncii de a identifica la timp necesitățile acestora. UniCredit Bank este
întotdeauna la dispoziția clienților din România, Austria, Italia, Germania, din Europa
Centrală și de Est și din întreaga lume – o prezență geografică solidă pe care se p oate
constitui în continuare povestea de succes a băncii.
În cifre, la data de 31 decembrie 2017, UniCredit Bank înregistra următoarele
informații:
 Active totale: 43,5 miliarde LEI
 Profit net: 405,9 milioane LEI
 Clienti: aproximativ 650.000
Structură acț ionariat:
Actionar majoritar:
UniCredit Bank S.p.A. – 98,328 % din capitalul social.
Actionari minoritari:
Persoane fizice romane – 1,568 % din capitalul social
Persoane juridice romane – 0,061 % din capitalul social
Persoane fizice straine – 0,025 % din capitalul social

40

Persoane juridice straine – 0,018 % din capitalul social
Banca UniCredit are în vedere dezvoltarea durabilă – longevitatea, abordarea de
susținere și dezvoltare durabilă fiind un criteriu pe care banca se bazează. Aceasta
consideră că un model de afaceri durabil este vital pentru sănătatea financiară pe termen
lung și pentru bunăstarea economică și socială a clienților și a comunităților pe care banca
le servește.
Cadrul pe care banca l -a dezvoltat pentru a explica și analiza dezvoltarea durabilă
se bazează pe patru principii de bază, care reprezintă fundamentele pentru extensia și
raționalizarea activității legate de dezvoltarea durabilă. Cele patru fundamente ale
dezvoltării durabile sunt:
Crearea de valori pe termen lung – crearea de v alori economice pe termen lung,
mai mari decât costurile capitalului este esențială pentru a menține o afacere
durabilă;
Loialitatea clienților – în toate aspectele sale, loialitatea clientului este
fundamentală pentru creșterea veniturilor pe termen lung;
Conducere – se construiește un sistem robust de conducere bazat pe transparență și
eficiență, care să sprijine modelul de afaceri și abordarea pentru o dezvoltare
durabilă;
Valori, identitate și managementul angajaților – atenția se concentrează asupra
managementului angajaților, asupra dezvoltării identității de grup și asupra
identificării cu valorile comune, cunoscute în cadrul UniCredit Group și al Cartei
de Integritate.
Se poate identifica astfel, în cadrul UniCredit, elementele conceptului de market ing
discutat anterior în partea de teorie (satisfacerea dorințelor clienților, rentabilitatea,
cointeresarea angajaților și responsabilitatea socială), conceptul ca bază a ansamblului de
decizii strategice și tactice care se adoptă în procesul de conducere și în existența instituției
bancare.
Ca parte dintr -un grup bancar cu tradiție în mecenat, UniCredit Bank are o
predilecție pentru proiectele cultural artistice. De asemenea, există deja o tradiție în
sprijinirea proiectelor sociale și celor care privesc protecția mediului. UniCredit Bank
crede în puterea exemplului și de aceea, în numeroase programe pe care le susține sunt

41
implicați angajați ai băncii. Dincolo de obiectivul principal de a aduce profit, banca
consideră că o companie privată este datoare s ă dea ceva înapoi comunității, și de aceea
fără acest lucru nu se poate vorbi de o dezvoltare cu adevărat durabilă.
UniCredit Bank își clădește și menține legitimitatea socială necesară pentru a
rămăne pe piață adoptând un comportament bazat fără echivoc și constant pe valorile
stipulate de Carta de Integritate – corectitudine, transparență, respect, reciprocitate,
încredere și libertate de acțiune și constuind relații pe termen lung cu părțile interesate –
clienți și furnizori, angajați, investitori și com unități locale.
Comunicarea cu clienții se realizează în mod constant, folosind canale multiple și
se face un efort pentru a parcurge periodic toată documentația trimisă de client, pentru a se
asigura că s -a folosit un limbaj clar și simplu. Banca luptă p entru a fi în concordanță cu
legislația în vigoare privind prevenția fraudei și a spălării banilor și pentru a le oferi
clienților de retail o mai mare transparență.
De asemenea, gestionarea reclamațiilor clienților este de o importanță vitală, din
punct de vedere al reglementării și al serviciilor pentru clienți. Managementul reclamațiilor
este procesul oficial care permite înregistrarea și soluționarea în mod adecvat a unei
plângeri sau a unei reclamații. Astfel, UniCredit își dă silința să transforme c unoștiințele
pe care le câștigă din plângerile clienților în valori tangibile, pentru a asigura durabilitatea
pe termen lung afacerii.
Considerată o valoare pozitivă de către UniCredit, profitabilitatea, reprezintă o
bază pentru continuitatea afacerilor ș i pentru libertatea necondiționată. De asemenea,
aceasta este conștientă că nici o organizație nu poate să supraviețuiască și să prospere
durabil fără a câștiga constant încrederea și respectul angajaților săi, al clienților, a
acționarilor și al comunităț ii. Reputația este rezultatul final al modului cum sunt percepute
acțiunile copaniei de către părțile interesate și de către publicul larg, fiind cunoscut faptul
că este dificil să construiești, însă este ușor să distrugi. Actuala situație a pieței solicit ă o
concentrare tot mai mare asupra riscului legat de reputație. Acesta este un rezultat al unor
solocitări complexe, al presiunilor intense din partea organizațiilor neguvernamentale, al
interesului presei și al cercetărilor atente ale organelor de reglem entare. De aceea anul
trecut, banca a început să elaboreze politici speciale privind subiectele sensibile pe care a

42
considerat că UniCredit Group și UniCredit Bank ar trebui să le abordeze. Aceste politici
au fost elaborate făcând referință la inportante î nțelegeri internaționale, inclusiv cu Global
Compact, cu Bănci Mondiale și cu Principiile Ecuatorului.
Ca mediu de lucru, pe plan intern, UniCredit Bank dorește ca angajații să se poată
identifica cu valorile companiei, iar pe plan extern, dorește să fie considerată o companie
în care oamenii pot avea încredere. Este încurajată diversitatea, activitatea desfășurându -se
într-un mediu multicultural și o atmosferă favorabilă schimbului de idei. În consecință,
banca se angajează în diferite activități și proie cte pentru a încuraja conduitele ce respectă
modelul Grupului de valori pentru a crea o atmosferă de transparență, având ca scop
dezvoltarea profesională a colegilor și evaluarea corectă a performațelor lor.

4.2. Analiza mixului de marketing în cadrul Uni Credit Bank
4.2.1. Politica de produs în cazul UniCredit Bank
UniCredit Bank furnizează în România o gamă largă de produse și servicii
specializate prin partenerii săi UniCredit Leasing Corporation, CA -IB Securities,
UniCredit CAIB România, UniCredit Insu rance Broker, Pioneer Asset Management,
UniCredit Markets and Investment Banking și UniCredit Processes and Administration.
Obiectivul UniCredit Bank în activitatea cu clienții este acela de a atinge cel mai
înalt nivel de calitate al produselor și servic iilor din sistemul bancar românesc. O bancă
recunoscută pentru siguranța și flexibilitatea produselor și serviciilor, cât și pentru faptul
că asigură confidențialitatea tranzacțiilor, UniCredit Bank se adresează unei game variate
de clienți, precum: persoa ne fizice, întreprinderi mici și mijlocii, companii.

4.2.2. Politica de preț a UniCredit Bank
Așa cum a fost prezentat în partea teoretică, prețul constituie îmbinarea unei
multitudini de părți disticte, în elaborarea strategiei de marketing fiind aplic ate diferite
elemente de preț produselor bancare. UniCredit Bank își rezervă dreptul să modifice în

43
orice moment taxele și comisioanele, în funcție de politica sa sau de fluctuația cursurilor
de schimb.
Modul de tarifare in sistemul bancar diferă de la o instituție bancară la alta.

4.2.3. Politica de promovare a UniCredit Bank
Fiind una din principalele bănci din România, UniCredit Bank își propune prin
intermediul tuturor acțiunilor sale să devină banca preferată a clienților săi. Banca
UniCredit crede în potențialul clienților săi și în planurile pe care le pot realiza împreună și
de aceea banca a urmărit să -și exprime punctul de vedere prin diverse campanii.
De asemenea, au fost demarate diverse campanii publicitate, atât pentru depozite,
cat și pentr u credite.
Promovarea vânzărilor în cadrul Băncii se realizează și prin diverse promoții la
depozite, în care se oferă pentru o perioadă relativ scurtă (2 -3 luni) un nivel al dobânzilor
mai avantajos, menite să ademenească clienții.
Și pe plan extern Uni Credit Bank dorește să fie considerată o companie în care
oamenii pot avea încredere. În consecință, se angajează în diferite activități și proiecte
pentru a încuraja conduitele ce respectă modelul băncii de valori pentru a crea o atmosferă
transparență, a vând ca scop dezvoltarea profesională a angajaților și evaluarea corectă a
performanțelor lor prin:
 Sondaje de opinie – People Survey – Vocea Ta, Viitorul nostru – organizat la
nivelul Grupului UniCredit – pentru a -i asculta pe angajați și pentru a încuraja
implicarea personală;
 Pulse Check – Părerea ta contează – organizat local pentru angajații UniCredit
Bank cu scopul de a obține o imagine actuală a stării de spirit a angajaților băncii,
pentru a implementa diferite inițiative destinate creșterii motivați ei angajaților;
 Intranet – este un mijloc de comunicare nemediată, pentru a obține și transmite
informații referitoare la activitățile desfășurate ca bancă și ca Grup, cât și pentru

44
asigurarea unor servicii și instrumente care permit comunicarea și metode le de
lucru optime și rapide.
 Publicarea internă a posturilor vacante din cadrul organizației prin intermediul
portalului de intranet.
O altă formă de promovare a activității bancare, în principal a imagii băncii este
reprezentată de parteneriate și spons orizări, caracterizate prin evenimente cu caracter
social, caracter de voluntariat, artă și cultură, mediu, educație și sport.
Pe partea de social, la nivelul Grupului UniCredit, Fundația Unidea transpune în
practică valorile grupului. Prin intermediul ac tivităților desfășurate, Unidea promovează
voluntariatul, implicarea civică și caritatea. În România, Banca s -a implicat în proiecte
sociale proprii cum ar fi donarea de calculatoare către școli din mediul rural, dar a susținut
și diferite organizații și i nstituții cum ar fi Spitalul de Copii Louis Turcanu din Timișoara
unde a ajutat la terminarea noii aripi a secției de onco -hematologie, a oferit uniforme
școlare și rechizite copiilor de la Școala Castelu din Județul Constanța, cadouri de Crăciun
copiilor aflați în îngrijirea Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului
Arad și a ajutat la amenajarea sălilor de clasă ale Liceului Lucian Blaga din București.
Pe partea de voluntariat, prin activitățile sale, Unidea încearcă promovarea cultu rii
de muncă voluntară, implicării civice și donații. Este totodată un pod între angajații
UniCreditGroup – interesați în direcționarea energiei și aptitudinilor lor spre o activitate
voluntară serioasă și structurată și nevoile comunităților vizate. GiftM atching și Passage to
Benin sunt două dintre programele Fundației Unidea la care a participat și Banca
UniCredit.
Pentru artă și cultură, Banca susține cultura deoarece, reprezintă motorul
dezvoltării economice locale, prin capacitatea de a naște inovația și de a stimula economia
științei.
În România, printre inițiativele de susținere a culturii și artelor se numără
parteneriatul cu Festivalul Internațional de Film Independent Anonimul. De asemenea este
susținut financiar primul centru independent de art ă și cultură contemporană din România,
deschis sub numele Pavilion UniCredit, într -un spațiu unde, până în vara anului trecut, a
funcționat o sucursală a băncii. Centrul are o agendă bogată ce cuprinde expoziții,

45
evenimente discursive, un program de proiec ții de filme și un program educațional
informal.
În anul 2008 a fost inițiat Concursul de Debut Literar UniCredit, adresat tinerilor
scriitori care nu au mai publicat niciodată.
UniCredit Bank s -a alăturat inițiativei privind decorarea stației de metrou Victoriei,
în proiectul Bucharest metroArt, proiect motivat de o preocupare a echipei de artiști și
pentru semnalizarea, în spațiul subteran al stației de metrou, a prezenței celor trei muzee
importante din zona Pieței Victoriei.
Mediul. Calitatea medi ului ne poate afecta tuturor sănătatea, și de aceea UniCredit
Bank se implică activ în proiecte privind protejarea naturii și caută soluții viabile la
probleme de actualitate, cum sunt schimbările climatice sau emisiile de dioxid de carbon.
Consecvenți ace stei politici, în România Banca a contribuit la înființarea ”Cicloteque”,
primul centru de închirieri biciclete din București, deschis în parteneriat cu Asociația
MaiMultVerde. Un alt proiect, ”Pădurea de hârtie” este primul pas dintr -o campanie
complexă c e vizează utilizarea cu responsabilitate a hârtiei, apei și energiei electrice.
În ceea ce privește educația, UniCredit Bank susține constant, prin oferirea de
burse începând cu anul 2006, studenții masteranzi din cadrul Universității Naționale de
Arte di n București. Tot în domeniul educației, UniCredit Bank susține diferite activități ale
organizației studențești AIESEC și oferă sprijin Bibliotecii Centrale Universitare
București.

4.2.4. Politica de distribuție a UniCredit Bank
În prezent, conceptul de distribuție a căpătat dimensiuni noi, care includ deservirea,
cărțile de credit, locul prestației și echipamentele specifice. Canalele de distirbuție utilizate
de UniCredit Bank sunt următoarele:
Rețeaua de sucursale și ATM -uri – prezente în toată țara.

46

Bancomatele multifuncționale înlocuiesc casieriile clasice, permițând retrageri și
depuneri de numerar pe baza cardului bancar sau a unui cod de bare emis de sucursală,
schimb valutar din EUR în RON dar și plata facturilor.
Cardurile – de debit, de credit, înrolare card în 3D Secure
Online banking
plăți în lei către furnizori de servicii
Plăți în valută și schimburi valutare
Verificare soldului și tranzacțiilor de pe cont
Consultarea tranzacțiilor rezervate pe card
Consultarea extraselor de cont pentru poses ori de card de credit
Transferuri interne între conturile aceluiași client
Efectuarea de plăți în RON și în valută programate pentru o anumită dată
Constituirea și anularea depozitelor la termen
Consultarea dobânzilor și a ratelor de schimb valutar practic ate de UniCredit
Bank
Descărcarea formularelor folosite în mod curent în sucursale în legătură cu
operațiunile prin carduri emise de bancă
Comunicarea interactivă cu banca prin mesaje online
Serviciul prin telefon – inseamnă să fii în contact c u conturile personale UniCredit Bank
prin telefon, oriunde ai fi, atât în calitate de client persoană fizică, cât și în calitate de
client persoană juridică. În plus, se pot autoriza alte persoane să utilizeze Serviciul prin
telefon în contul titularului. Beneficiari i acestui serviciului prin telefon îl pot accesa
gratuit dacă sunt clienți persoane fizice sau, contra unei taxe trimestriale, dacă sunt
clienși persoane juridice.
Info SMS – înseamnă să fii în permanență informat despre activitate bancară și după
activare a serviciului Info SMS primind mesaje referitoare la situația conturilor, direct
pe telefonul mobil:
Soldul contului curent;
Expirarea facilității de descoperit de cont;
Notificări rambursări credite;
Suma minimă de plată pentru cardul de credit;
Notificăr i plăți/încasări (debitare/creditare a contului);

47

Tranzacțiile efectuate cu carduri.
Aplicații și instrumente electronice pentru plăți și reconciliere:
– BusinessNet – o aplicație web care permite efectuarea de operațiuni bancare de pe
orice calculator conec tat la internet. Aplicația respectă cele mai ridicate standarde
de securitate și asigură cadrul necesar derulării operațiunilor bancare. Astfel se
asigură confidențialitatea comunicației pentru autentificare și pentru efectuarea
tranzacțiilor. Are ca avant aje mobilitatea, flexibilitatea, economia de timp și de
bani;
– MultiCash – este o aplicație ce se instalează pe stațiile de lucru ale companiei
beneficiare și permite operarea de transferuri bancare. Această soluție tehnică este
pusă la dispoziție în între aga lume, în 17 limbi, pentru mai mult de 200.000 de
clienți. Serviciul oferă posibilitatea vizualizării extraselor pentru conturile curente,
cu prezentarea detaliată a tranzacțiilor. Extrasele de cont sunt recepționate în
format MT940 (standard SWIFT) și oferă posibilitatea exportării sale într -un
format ce poate fi ajustat de utilizator. Are ca avantaje economia de timp și de bani;
– Multicash@Sign – pentru o maximă flexibilitate și mobilitate, acest servicu oferă
utilizatorilor cu drept de semnătură posibi litatea de a autoriza plățile încărcate pe
serverul băncii prin simpla accesare a unui portal de pe pagina de internet a băncii.
Înainte de autentificare, este necesar ca utilizatorii să descarce și să instaleze un
pache software (plug -in).
– Serviciul Non S top Bankig – este disponibil prin intermediul zonelor de self
banking amplasate în sucursalele în care angajații băncii oferă preponderent
servicii de consultanță și vânzare. Zonele de self banking sunt dotate cu
echipamente multifuncționale și PC -uri cone ctate la internet, fiind disponibile în
București și în principalele orașe din țară.

48
Sectiunea V Studiu de caz
Impactul marketingului financiar bancar asupra indicatorilor de
performanta bancara la S.C. UniCredit Bank S.A.

UniCredit Bank are propr ia strategie de marketing privind extinderea paletei de
produse si servicii bancare, scopul fiind acela de a fideliza clientii deja existenti, precum si
atragerea de noi clienti.
Obiectivul UniCredit Bank este acela de a atinge cel mai înalt nivel de cal itate al
produselor și serviciilor din sistemul bancar românesc. Pentru a progresa, a -și aduce
clienții cât mai aproape și a face față contextului economic actual, banca a apelat în
activitatea sa la o serie de strategii în măsură să o diferențieze pe piaț ă, cum sunt
următoarele:
• Promovează transparența acțiunilor sale, prin afișarea metodelor de calcul a
dobânzilor;
• Practică oferte promoționale cu dobânzi mai avantajoase la depozite, pe perioade
de 2-3 luni;
• Promovează pachete speciale destinate stud enților, aceștia fiind considerați
parteneri strategici, în ideea de a fideliza un client de la primul său contact cu sistemul
bancar, și în speranța că va rămâne alături de bancă și când va avea un potențial de câștig
mai ridicat;
• Are o rețea de sucursa le specializată pe servicii și produse dedicate companiilor;
• Clienții pot beneficia de aplicații și instrumente electronice pentru plăți și
reconciliere și ca noutate, oferă serviciul de Non Stop Banking;
• Promovează dezvoltarea durabilă, acordând o imp ortanță deosibită responsabilității
sociale, voluntariatului, artei și culturii, mediului și educației, prin diverse campanii de
nivel național, cît și internațional, alături de Grupul UniCredit;
• Acordă o imporanță deosebită competenței consultanților bă ncii, pentru apropierea
acestora de clienți și capacitatea lor de a identifica la timp necesităților acestora, efectuând
sondaje de opinie la nivelul Grupului UniCredit și de asemenea oferindule acestora acces
la servicii de intranet și Pulse Check.

49
Principalii indicatori financiari ai UniCredit Bank sunt prezentați în tabelul de mai
jos pentru perioada 2013 -2017.
Indicatori principali
(mii RON) 2013 2014 2015 2016 2017
Capitaluri proprii 2,826,293 2,925,122 3,149,343 3,256,519 3,365,404
Total active 27,457,894 28,698,395 30,611,816 32,687,232 37,536,670
Depozitele clientilor 15,179,302 16,240,745 18,111,375 22,443,451 27,435,563
Credite acordate
clientilor 15,763,723 16,971,541 17,913,642 18,826,508 20,757,285
VENITURI
Venit net din dobânzi 702,425 659,175 644,070 732,248 765,048
Venit net din
comisioane 299,404 284,136 284,165 282,108 301,139
Venit din dividend 1,053 1,037 7321 1914 2,191
Venit net din tranzacții 377,031 354,711 319,317 354,288 295,313
Alte venituri
operaționale 3,902 5,134 7,348 7,819 14,287
Total venituri
operaționale 1,383,817 1,304,193 1,262,221 1,378,377 1,377,978
CHELTUIELI
Cheltuieli cu personalul 302,814 310,460 306,520 303,712 325,338
Alte cheltuieli
administrative 306,490 300,002 269,641 283,673 315,715
Deprecierea 69,306 71,549 79,366 89,411 89,755
Alte cheltuieli
operaționale 10,503 9,904 10,652 9,136 11,739
Total cheltuieli
operaționale 689,114 691,915 666,179 685,932 742,548
Rezultatul net al
activitatii operationale 694,703 612,278 596,042 692,445 635,430
Pierderi din deprecieri
și provizioane 709,607 537,839 326,140 363,678 247,694
Profit (pierdere)
asociat/ă cu investițiile – 23,796 (6,040) (2,375) (4,576)
Impozitul pe profit 89,991 17,940 41,805 59,835 57,887
Profit net 75,086 80,293 222,055 266,554 325,274
RESURSE
Sucursale 188 183 182 159 157
Angajați 2,912 2,932 3,265 3,294 3,364
Tab. 3 Indicatori financiari S.C. Unicredit Bank S.A. (perioada 2013 – 2017)
Sursa: www.unicredit.ro

Se observa trendul crescator al depozitelor clientilor, a l creditelor acordate
acestora, precum si cresterea venitu rilor din dobanzi si comisioane .

50
Pe baza indicatorilor prezenta ți mai sus, am calculat principalii indicatori de
performanță bancara.
1. Rentabilitatea financiară (ROE – return on equity) se determină ca raport între
profitul net și capitalul propriu. Reprezintă deci, procentual, profitul net adus de o unitate
monetară de capital:
ROE = PN
x 100 ROE – rata rentabilitatii financiare
PN – profitul net al băncii
CP – capitalurile proprii ale băncii CP

Maximizarea ROE -ului este consecința utilizării eficiente a tuturor resurselor
băncii (proprii și atrase) prin realizarea unor investiții de calitate.
În cazul UniCredit Bank evoluția in dicatorului este prezentată în graficul și tabelul
de mai jos.
An ROE (%) Indice Ritm
2013 2.66 – –
2014 2.74 103.32 3.32
2015 7.05 256.87 156.87
2016 8.19 116.09 16.09
2017 9.67 118.08 18.08
Sursa: Calculele autorului

Putem observa trendul crescă tor al acestui indicator începând cu anul 2015 (a
crescut de 2.6 ori comparativ cu anul 2014).

51
Conform graficului, putem observa că cea mai ridicată valoare a ROE o regăsim în
anul 2017, în valoare de 9,67 %, iar cea mai scazuta este în anul 2013, în valo are de
2,66%.
2. Rentabilitatea economică (ROA – return on assets) se calculează ca raport între
profitul net și activul total al băncilor. Exprimă deci, procentual, profitul net adus de o
unitate monetară de activ:
ROA = PN
x 100 ROA – rata rentabilitati i economice
PN – profitul net al băncii
AT – activul total al băncii AT

Rata rentabilității economice arată efectul capacității manageriale de a utiliza
resursele băncii (proprii si atrase) în scopul obținerii de profit. Se apreciază că ROA este
cel mai relevant indicator al eficienței bancare deoarece exprimă rezultatul net (în primul
rând) ca performanță a managementului activelor, în condițiile unui volum dat al
resurselor.
Un trend în scădere al acestei rate arată că banca întâmpină dificultăți. Un trend în
creștere este expresia unor rezultate pozitive dar poate fi și expresia asumării unui risc
excesiv de către bancă.
În cazul UniCredit Bank evoluția indicatorului este prezentată în graficul și tabelul
de mai jos.
An ROA (%) Indice Ritm
2013 0.27 – –
2014 0.28 1.02 2.31
2015 0.73 2.59 159.27
2016 0.82 1.12 12.42
2017 0.87 1.06 6.26
Sursa: Calculele autorului

52

Pe baza indicatorilor analizați, putem observa că în anul 2015 ROA a fost de 2,6
ori mai mare decât în anul precedent. De asemen ea, putem observa trendul crescător al
acestui indicator.
Conform graficului, putem observa că cea mai scăzuta valoare a ROA o regăsim în
anul 2013, în valoare de 0,27 %, iar cea mai ridicată este în anul 2017, în valoare de 0,87
%.
3. Efectul de pârghie (EM – equity multiplier) este un indicator sintetic care
evidențiazăgradul în care utilizarea unor resurse atrase suplimentare duce la creșterea
rentabilității capitalului propriu. Efectul de pârghie se calculează ca:
EM = AT
EM – efectul de levier
AT – activul total al băncii
CP – capitaluri proprii ale bancii CP

Este un indicator de structură care se exprimă în unități de măsură absolute și are în
general valori mai mari decât 10.
În cazul UniCredit Bank evoluția indicatorului este prezentată în graficul și tabelul
de mai jos.

53
An EM Indice Ritm
2013 9.72 – –
2014 9.81 100.99 0.99
2015 9.72 99.07 -0.93
2016 10.04 103.27 3.27
2017 11.15 111.12 11.12
Sursa: Calculele autorului

Conform graficului, putem observa că cea mai ridicată valoare a EM o regăsim în
anul 2017, în valoare de 11,15, iar cea mai scăzuta este în anii 2013 si 2015, în valoare de
9,72.
4. Rata profitului (PM – profit margin) se calculează ca raport procentual între
profitul net și veniturile totale, deci:
PM = PN
x 100 PM – rata profitului
PN – profitul net al băncii
VT – venitul total al bancii VT

Acest indicator sintetic al performanțelor bancare este denumit și marja netă .
Venitul total al băncii este format din veniturile din dobânzi și alte venituri precum ce le
din comisioane, consultanță sau alte servicii financiare netradiționale aducătoare de
venituri. Evident, banca este cu atât mai profitabilă cu cât marja netă este mai mare

54
În cazul UniCredit Bank evoluția indicatorului este prezentată în graficul și ta belul
de mai jos.
An PM (%) Indice Ritm
2013 5.43 – –
2014 6.16 113.46 13.46
2015 17.59 285.75 185.75
2016 19.34 109.92 9.92
2017 23.61 122.06 22.06
Sursa: Calculele autorului

Conform graficului, putem observa că cea mai ridicată valoare a PM o re găsim în
anul 2017, în valoare de 23,61, iar cea mai scăzuta este în anul 2013, în valoare de 5,43.
5. Gradul de utilizare a activelor (AU – asset utilisation) se calculeazăca raport
întretotalul veniturilor și totalul activelor:
AU = VT x
100 = VD
x 100 + AV
x 100 AU – rata utilizarii activelor
VT – venitul total al bancii
AT – activul total al bancii AT AT AT

AU exprimă capacitatea băncilor de a genera venit. Nivelul acestui indicator
depinde de structura activelor bancare și de remunerarea plasamentelor. În general băncile
din țările dezvoltate urmăresc majorarea celui de al doilea termen, orientându -se spre
creșterea veniturilor din comisioane și taxe, încercând să mențină la un nivel cât mai stabil
primul termen.

55
În cazul UniCredit Bank evoluția indicatorului este prezentată în graficul și tabelul
de mai jos.
An AU (%) Indice Ritm
2013 5.04 – –
2014 4.54 90.17 -9.83
2015 4.12 90.73 -9.27
2016 4.22 102.27 2.27
2017 3.67 87.06 -12.94
Sursa: Calculele autorului

Pe baza indicatorilor analizați, putem observa trendul descrescător al AU incă din
anul 2014, cand a scăzut cu 9.83 față de 2013. De asemenea, în anul 2016 AU a fost cu
2,27 % mai mare decât în anul 2015.
Conform graficului, putem observa că cea mai ridicată valoare a AU o re găsim în
anul 2013, în valoare de 5,04, iar cea mai scăzuta este î n anul 2017, în valoare de 3,67.

56
Concluzii

Dintr -o perspectivă de marketing, resursele umane reprezintă unul din cei 4P ai
mixului extins de marketing. În mod tradițional, mixul de marketi ng era compus din 4
variabile: produsul, prețul, distribuția și promovarea. Dezvoltarea uluitoare a sectorului
terțiar al industriei a condus la o revizuire a mixului de marketing, prin adăugarea a trei
componente noi: personalul, procesele, și premisele.
Evaluarea performanței de marketing a organizației nu este deloc facilă, cel puțin
două motive putând fi invocate în acest sens. În primul rând, spre deosebire de măsurare a
aspectelor privind performanța internă, performanța marketingului este influențat ă și de
factori externi extrem de importanți, cum sunt clienții și competitorii, pe care organizația
nu îi poate controla. În al doilea rând, performanța marketingului are rol de mediere între
acești factori externi și diferitele procese organizaționale in terne, cum sunt cele de
producție, contabilitate, financiar sau cercetare și dezvoltare.
În ultimii ani, lumea afacerilor a asistat la o adevărată explozie a conceptului de
performanță. Organizațiile a firmă în permanență că vor să atingă perfomanța, sau să-și
îmbunătățească perfomanța, sau să măsoare nivelul performanței obținute. Identificarea și
măsurarea performanței a fost numită “noua disciplină în management”.
Un deziderat important în cadrul realizării performanțelor bancare îl are
gestionarea ris curilor având ca principal obiectiv asigurarea perenității băncii, prin
evaluarea riscurilor care se traduc mai devreme sau mai târziu în costuri viitoare.
Gestionarea riscurilor trebuie să făcă legatura între gestionarea globală și gestionarea
internă.
Cum fiecare bancă comercială beneficiază de propria strategie în vederea extinderii
paletei de produse și servicii bancare oferite, fidelizarea clienților deja existenți în baza de
date, precum și atragerea de noi clienți, diversificarea resurselor de venit uri reflectate în
principal prin comisioane și taxe, se pot constata o serie de mutații ce au avut loc în
ultimul timp în sectorul bancar. Marketingul a capătat o importanță din ce în ce mai mare
în sistemul bancar, devenind o componentă strategică, partic ipând la procesul de definire a
poziției pe piață a băncilor și de asemenea cu o importanță deosebită în modul de adresare
către consumatori.
Sesizabile sunt și transformările ce au avut loc în cadrul canalelor de distribuție, în
modul de promovare a prod uselor și serviciilor bancare. Competiția și goana după profit

57
conduc băncile în stadiul de a se reinventa permanent prin modul de distribuție al
serviciilor, modul de contact al cons umatorilor, sursele bazelor de date, argumentele și
sloganurile publicita re și nu în ultimul rând insturmentele de promovare.
Cu cel mai mare impact avut se poate considera influența dată de modernizarea
tehnicilor și tehnologiilor de informatică bancară, accentul căzând pe implicarea
internetului în sistemul bancar. Cele mai importante beneficii ale internetului au fost și
sunt obținerea de informații în timp foarte scurt, privind derularea tranzacțiilor bancare cu
ajutorul calculatorului conectat la internet, lansarea de servicii electronice cum sunt cele
de internet banking, home banking și mobile banking, dedicate atât pentru utilizatori
individuali, cât și pentru companii. Toate aceste tehnici sunt strâns corelate cu mediul în
care se desfășoară, complexitatea culturală, socială, economică, de poziția financiară a
consumato rilor și nu în ultimul rând de tranzacțiile pe care le desfășoară. Cu cât trecerea
de la metodele tradiționale la cele moderne va ține cont de nevoile și dorințele
consumatorilor și de modul de adaptare al acestora, față de produsele și serviciile
cunoscut e deja, renunțarea la metodele tradiționale va fi mai rapidă și în rate tot mai mari.
Se constată o reducere a nevoii de bani lichizi, în favoarea noilor sisteme de plată
electronice (considerate a fi menirea cardurilor), un adevărat succes deja înregistr ându -se
cu cărțile de credit și de debit și ajungându -se până la tehnologia microcip.
De asemenea, se pune mai mult accent pe nevoile și dorințele clienților și pentru
aceștia, o atenție asupra extinderii produselor și serviciilor oferite, precum: leasin g,
factoring, credite de cont (overdraft temporar), credite pentru studii, produse cross border,
credite destinate farmaciilor, laboratoarelor și distribuitorilor de medicamente, pachete
atractive de produse și servicii, produse dedicate companiilor, servi cii moderne –
transmiterea informațiilor prin modem, mobile -banking, e -banking, etc. Calitatea
serviciilor și continuitatea în oferta de produse sunt de o importanță majoră, deoarece
acestea sunt punctul cheie de fidelizare a clienților.
În prezent, dato rită contextului economic actual, se pune accent mai mare pe
tehnicile de protecție utilizate, se încearcă introducerea unei culturi robuste care să poată
aborda riscul la toate nivelele și care să se concentreze pe o analiză calitativă a riscurilor
asocia te oricărei decizii strategice majore.
Banca UniCredit se clasează pe locul 6 în topul celor mai profitabile banci în anul
2017, iar obiectivul acesteia este de a atinge cel mai înalt nivel de calitate al produselor și
serviciilor din sistemul bancar româ nesc. Pentru a progresa, a -și aduce clienții cât mai

58
aproape și a face față contextului economic actual, banca a apelat în activitatea sa la o
serie de strategii în măsură să o diferențieze pe piață, cum sunt următoarele:
• Promovează transparența acțiunil or sale, prin afișarea metodelor de calcul a
dobânzilor;
• Practică oferte promoționale cu dobânzi mai avantajoase la depozite, pe perioade
de 2-3 luni;
• Promovează pachete speciale destinate studenților, aceștia fiind considerați
parteneri strategici, în ideea de a fideliza un client de la primul său contact cu sistemul
bancar, și în speranța că va rămâne alături de bancă și când va avea un potențial de câștig
mai ridicat;
• Are o rețea de sucursale specializată pe servicii și produse dedicate companiilor ;
• Clienții pot beneficia de aplicații și instrumente electronice pentru plăți și
reconciliere și ca noutate, oferă serviciul de Non Stop Banking;
• Promovează dezvoltarea durabilă, acordând o importanță deosibită responsabilității
sociale, voluntariatulu i, artei și culturii, mediului și educației, prin diverse campanii de
nivel național, cît și internațional, alături de Grupul UniCredit;
• Acordă o imporanță deosebită competenței consultanților băncii, pentru apropierea
acestora de clienți și capacitatea lor de a identifica la timp necesităților acestora, efectuând
sondaje de opinie la nivelul Grupului UniCredit și de asemenea oferindule acestora acces
la servicii de intranet și Pulse Check.
Pe baza mutațiilor semnalate mai sus, se poate spune că în viito r, atât marketingul
bancar, cât și sistemul bancar în general, vor fi în expansiune, alături de tehnologie, vor
progresa și produsele și serviciile oferite în sistemul bancar, se vor produce schimbări
importante și în cadrul legislației în domeniu, schimbă ri în politicile și reglementările
fiscale și monetare și nu în ultimul rând apariția de oportunități pe noi piețe. Tehnologia va
continua să câștige din ce în ce mai mult teren, probabil se vor contura bănci virtuale, iar
clienți vor putea avea acces la p rodusele și serviciile dorite în intervale de 24 ore/zi. Toate
acestea urmăresc tiparul cauză – efecte, ținând cont de complexitatea culturală, socială,
economică și politică în contextul în care acționează.

59
Bibliografie
1. Basno, Cezar, Dardac, Nicola e Management bancar, Editura Economică,
București, 2002
2. Berea, Aurelian Alexandru Paul, Modernizarea sistemului bancar, Editura Expert,
București 2001
3. Casu, Barbara, Girardone, Claudia, Molyneux, Philip, Introduction to banking,
Editura Prentice Hall Finan cial Times, 2006
4. Căpraru, Bogdan, Retail banking, Editura C.H. Beck, București 2009
5. Cetină, Iuliana, Marketing financiar -bancar, Editura Economică, București 2005
6. Cetină, Iuliana, Brandabur, Raluca Ecaterina, Constantinescu, Mihaela,
Marketingul serviciil or, Editura Uranus, București 2006
7. Cetină, Iuliana, Odobescu, Emanuel, Strategii de marketing bancar, Editura
Economică, București 2007
8. Cocriș, Vasile, Chirleșan, Dan, Economie bancară. Repere teoretice și studiu
monograpic, Editura Univ. Al. I. Cuza, Iaș i, 2008
9. Dănilă, Nicolae, Anghel, Lucian Claudiu, Dănilă, Marius Ioan, Managementul
Lichidității bancare, Editura Economică, București 2002
10. Francis, G. Jay, Siegel, Susan M., Principles of banking – an overview of the
financial servicies industry, Editată de American Bankers Association, 2001
11. Gardner, Edward P. M., Versluijs, Peter C., Bank Strategies and Challenges in the
New Europe, Editura Palgrave, London, 2001
12. Odobescu, Emanuel, Poanta, Dorina, Relația băncilor cu clienții(elemente de
marketing), Ed itura Sigma, București 2003
13. Odobescu, Emanuel, Marketingul bancar modern, Ediție nouă, Editura Sigma,
București 2007
14. Olteanu, Alexandru, Sudacevschi, Mihaela, Management bancar. Produse și
servicii bancare II, Editura Carte Universitară, București 2006
15. Popescu, Jenica, Marketingul serviciilor financiar -bancare, Editura Sitech,
Craiova, 2007
16. Tudorache, Dumitru, Pârjol,Toader, Monedă, credit, bănci, Editura Universitară,
București 2005
17. Zaiț, Adriana, Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004

60
18. Stanton W. J., Fundamentals of Marketing, Fourth Edition, Hill Book Co., New
York, 1975
19. Ioana Cecilia Popescu, Comunicarea in marketing, Editura Uranus, Bucuresti,
2000
20. Ennew Cristine, Watkins Trevor, Wright Mike, Marketing Financial Services,
second edi tion, Butterworth -Heinemann, pag.146
21. C. Rotaru, “Managementul performantei bancare”, Ed. Expert, Bucuresti, 2001
22. V. Cocris, D. Chirlesan, “Managementul bancar si analiza de risc in activitatea de
creditare”, Ed. Universitatii “Alexandru Ioan Cuza”, Editia a II-a, Iasi

Webografie
1. http://www.unicredit.ro
2. www.google.ro
3. www.wikipedia.ro