Capitolul I. CONFLICTUL ȘI MAN AGEMENTUL CONFLI CTELOR ……………. pag. 4 I.1 Conflictul – definire, caracte ristici… [617507]

2

Aspecte
care țin de negocierea și
medierea conflictelor

3

CUPRINS

Capitolul I. CONFLICTUL ȘI MAN AGEMENTUL CONFLI CTELOR ……………. pag. 4

I.1 Conflictul – definire, caracte ristici ………………………………………………. …… …….… pag. 4

I.2 . Desf ășurar ea și rezolvarea conflictelor ………………………….. ……………… ……………. p.40

Capitolul II. NEGOCIEREA ȘI TEHNICI DE NEGOCIER E ……………………………. pag.50

II.1. Cadrul general ………………………………… ……………………………………….. ………………. pag.50

II.2. Tehnici de negociere………………………………………………….. ………… ……….…….. pag.53

Capitolul III. STUDIU PRIVIND REZOLVAREA CONFLICTELOR
LA NIVELUL CLASEI DE ELEVI ………………… ………………………. ……………….. ……….. pag.61

4

Capitolul I

CONFL ICTUL ȘI MA NAGEM ENTUL CONF LICTELOR

I.1. Conflictul – definire, caracteristici, modele, efecte și teorii specifice

Defin iția și natura conflictului

Conflict ul este o stare de fapt omniprezentă, nu există zonă a realității sociale care să nu fie
animată de o serie întreagă de conflicte, de magnitudini și tipuri diferite. Restrâ ngând sfera abordării, putem
afirma că și organizațiile sunt permanent și în orice ipostază frământate și animate de conflict e. Afirmația
este general valabilă, indiferent de structura internă (de putere, de roluri, de comunicație, etc.) a organizației. De
ce ? Să ne amintim că orice organizație este un sistem autonom inclus în cadrul sistemului social total
(societatea) și suferind multiple influențe din partea acestuia. Societatea umană, în general, a favorizat
întotdeau na competiția : societatea modernă se poate spune că a ridicat la rang de principiu această stare,
creând un mediu prin excel ență competițional. Pentru a reuși în societate trebuie să faci față acestei situații, să
câștigi cât mai multe „concursuri” și să nu suferi înfrângeri semnificative. Aceas tă afirmație este valabilă atât
la nivel individual cât și la nivel de organizație. Pentru a supraviețui, sistemele sociale numite organiza ții
trebuie să intre în luptă, să fie competitive. O organizație pasivă este o contra dicție în termeni, orice
organizație are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite să-l atingă, este nevoie de acțiune, ceea ce
înseamnă implicare în sistemul acțional al societății. În acest conte xt este evide nt că interiorul sistemului
organizațional este alcătu it și structurat în același mod ca și societatea a căr ei parte este. Bineînțeles,
caracteristicile situației competiționale pot fi diferite (și în realit ate chiar sunt) față de cele care acționează la
nivelul cadrului general social. Însă esența este aceeași : a rezolva mai bine o sarcină, a obține un statut mai înalt,
etc.
Totul pare destul de clar, însă până acum am vorbit de competiție, situații competiționale fără a
aminti deloc conflictul. Care este legătura între acești doi termeni ? Definițiile competiției sunt foarte
numeroase, însă credem că una dintre ele ne folosește în cazul de față, în mod deosebit : competiția este un șir
de conflicte. Această definiție angajează două accepțiuni particulare ale noțiunilor puse astfel în rela ție ; a)
competiția este privită ca un sistem proces ual, un proces compus, o stare, și nu o situație de fapt ; nu are
caracterist ici bine determinate și nici o bază sau un domeniu definit și delimitat (nu putem vorbi de
„competiție de interese”, de exemplu) ; b) conflictul are o bază și o sursă concretă, starea conflictuală este
finită în timp și spațiu, are caracteristici, trăsături bine definite ; sursele și caracteristi cile co nflictului definesc
complexul de acțiuni care se desfășoară în cadrul derulării și rezolvării sale.
Pentru a completa expunerea relației conflict-competiție trebuie să amintim că nu întotdeau na și nu
toate conflict ele au un caracter negativ sau destr uctiv. Există, de fapt, conflicte benefice pentru
organizație. Acestea sunt în folosul organizației, deoarece pot avea mai multe roluri- cel mai important este

5
stimularea creativității, dar, pe lângă acesta, se poate obține o „ener gizare” a organizației. Conflictul poate
reprez enta o supapă de siguranță sau un mijloc de menținere a status quo-ului, după caz. Trebuie, prin urmare,
operată o distincție clară între conflictele benefice, „creative” și cele destru ctive, patolo gice. Accentu ăm faptul
că o situa ție conflictuală nu este în sine pozitivă sau negativă, destructivă sau creati vă, aceste atribute apărând
la nivelul consecințelor setului de acțiuni implicate în conflict și al rezultatelor acestui set la nivel
organizațional.
Înainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca acțiune socială, dorim să
insistăm asupra locul ui și rolului puterii în cazul acest ei problematici. Structurile de putere sunt
omniprezente, la fel ca și conflictele- ele reprezintă, de foarte multe ori, baza, sursa și locul de desfășurare al
unui conflict. Rezolvarea unei situații de acest gen se traduce adesea printr-un câștig sau o pierdere de putere;
pozițiile de putere ale părților aflate în conflict influențează mult, uneori complet, derularea și
deznodământul conflictului. Puterea este un mijloc, o armă (ofensivă sau defensivă, după caz) în cadrul
situației conflictuale. Întrucât orice situație în rezolvarea căreia este angajat un grup sau o organi zație
presupune un proces decizional concretizat în comandamente care structurează o strategie de acțiune, este
evide nt că și o situație de conflict presupune acest lucru, într-o măsură mult mai mare decât altele. (Acolo unde
procesul de decizie este direct angajat, tipul de autoritate și deci tipul de putere în cadrul căreia aceste
decizii trebuie adoptate.) Discu ția despre relația putere -conflict se va centra mai ales asupra acest ei zone a
deciziei, angajând și problematica dificilă a conducerii și managementului conflictului. Acest mod de abordare
(care accentuează mai ales punctul de vedere asupra conflictului) permite disocierea, diferențierea între
diverse forme și tipuri de conflict și între seturile de acțiuni care caracterizează și permit rezolvarea și
derularea fiecărui tip. Expunerea va fi bazată pe informațiile și distincțiile (de tip tipologizant) introduse în
capitolele prece dente care se ocupau de putere.
Pentru a clarifica problematica ce urmea ză a fi discutată vom aminti o serie de noțiuni care
caracterizea ză și descriu o situație conflictuală, noțiuni care fac parte integrantă din orice încercare de
abordare a conflictului.
Prima caracteristică a oricărei situații conflictuale este oferită de părțile angajate în conflict ; nu es te
nevoie să existe două individualități distincte, conflictul putând apărea și între diferitele aspecte ale
personalității unui singur individ sau între diferitele părți ale organiza ției. Luându-se în consider are cele trei
unități sociale existente- individul, grupul, organizația- se poate spune că, teoretic, există nouă tipuri de
conflicte, conform tipurilor de combinări posibile- C3 2 = combinări între trei elemente luate două câte două.
Dacă în cazul conflictelor în care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de acțiune, nu
la fel stau lucrurile începâ nd cu nivel ul de grup. Conflictele grup-organizație tind să se extindă (mai ales prin
organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) și să atingă nivelul conflict elor inter- organizaționale.
Generalizând, se poate spune că anumite conflicte- mai ales conflictele între grupuri și alte unități mai mari-
tind să-și extindă aria de acțiune în cazul în care sunt lăsate să se dezvolte în mod liber, necontrolat.
Discutând extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristică, anume domeniul
conflictului. Aceas tă noțiune denumește întregul set de situații ale sistemului social în care se derulează
acțiunea, posibil relevante pentru conflict, situații ale sistemului social în care se derulează acțiunea,
posibil relevante pentru conflict. Dacă presu punem că fiecare parte angajată în conflict poate ordona

6
domeniul conflictual din punct de vedere al preferințelor sale, cu alte cuvinte, poate așeza în ordinea
importanței și/sau preferi nțelor punctele care alcătuiesc- din punct de vedere fizic, domeniul de acțiune. Pe
plan social, aceste puncte reprezintă o situație/poziție specifică a sistemului social. Așadar, să
presupunem că 5, X1 X2 X3 X4 și X5 sunt poziții în sistemul social (din rațiuni ce țin de claritatea expunerii
considerăm că ambele părți văd la fel domeniul și sistem ul social- în realit ate, însă, lucrurile nu sunt atât de
simple). Pe o scală a preferin țelor de la 1 la 5 (1- valoarea cea mai mică ; 5- valoarea ce a mai mare),
presupunem că A și B fac alegeri clare, acordând fiecărei poziții un scor, un indicator al preferințelor. Însă,
orice situație de tip conflictual se caracterizează prin mobilitatea și angajarea mai multor poziții, așadar orice
rezolvare a conflictului presup une același fenomen de mișcare. Definim mișcarea – în acest context- ca o
schimbarea de la o poziție la alta a sistemului social. Astfel, putem decela două tipuri de mișcări:

(a) mișcări pe care le putem numi de același sens, consonante- de ex. de la X2 la X3, în care ambele
grupuri/organi zații trec de la o situație mai nefavorabilă la una favorabilă ;
(b) mișcări în sens opus- creatoare de conflict (de ex. X1 – X2, X3 – X4)- în care ambele părți trec de la o
poziție consider ată mai favorabilă la una mai puțin favorabi lă.
Pentru a putea caracteriza și rezolva un conflict, trebuie să parcurg em întregul domeniu de
acțiune pentru a observa mișcările consonante și cele conflictuale care ne pot oferi o imagine a situației reale,
a gradului de compatibilitate a celor două grupuri- altfel spus, a intensității conflictului.
După cum am amintit, un conflict este un set de acțiuni, un proces care evoluează și se modifică
mereu. Dinamica situației conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune caracterist ică a oricărui
conflict. Cel mai simplu model al dinamicii conflictelor este cel în care domeni ul constă în combinația
pozițiilor a două părți astfel încât fiecare parte își ajustează propria poziție în funcție de ceea ce crede că este
poziția celeilalte părți.
A patra caracteris tică a unui conflict este modul său de control, mai bine spus mecanismele și căile
prin care este controlat. Însă asupra acestui proces- managementul conflictelor (orice organiz ație trebuie să
posede un aparat adecvat pentru rezolvarea situa țiilor conflictuale) vom reveni într-un subcapi tol aparte.
O observ ație se cere, însă, formulată : aceste patru caracteristici au un caracter diferit față de cele
similare prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea și delimitarea tipurilor de conflicte, ci, mai ales,
la analiza și înțelegerea lor, primele trei constituindu-se în indicatori pentru activit atea de management a
conflictelor.

Surse ale conflictului

1. Sursa cea mai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor,
grupurilor, organizațiilor. După cum se vede în fig. 1 , între cele trei mari domenii de interes (schița
prezintă situația la nivel individ ual; în linii mari ea este aceeași la nivel de grup- cariera devenind poziție sau
statut de grup) există domenii comune. În orice organizație este nevoie de un echilibru între ele, zona de
interferență trebuie să fie cât mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se realizează, așadar apar tensiuni
care sunt, de fapt, surse potențiale de conflicte.

7
Conflict ele de interese pot fi de mai multe tipuri; două grupuri, angajate în cadrul aceleiași
acțiuni, au interese diferite sau chiar opuse; două grupuri au același interes, dar mijloacele sunt limitate și
domeniile de acțiune se suprapun; două grupuri sunt incluse în același plan de acțiune, care presupune
eforturi apreciabile, însă interesele unui grup față de finalitatea acțiunii respect ive este mult mai mic decât
interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de înțeles din perspectiva unui
observator extern; de multe ori nu este vorba de interese conștientizate, alteori ele sunt ascunse, etc.
2. Difere nța de roluri poate genera și ea conflicte, mai ales datorită faptului că, de multe ori, a asemenea situație
creează raporturi de „învingător/învins”, impunând situații de depe ndență. În cazul acestui tip de joc s ocial
costurile sunt destul de mari: datorită încrederii acordate de poziția de „învingător” și a neîncre derii în
sine cauzate de statutul de „învins” (ca și de faptul obișnuit de a nu recunoaște fair play-ul întregii acțiuni- mai
ales al arbitrajului- situa ție care apare des în cazul în care este vorba de grupuri sociale ) se creează o
tensiune care este mereu sursă de conflict, mai ales dacă partici panții sunt obligați să conviețuiască (ca exemplu,
gândiți-vă la o inspecție- mai ales una inopinată).
3. Relațiile ierarhice creează și ele conflicte prin co ntrolul presupus de o diferență ierarhică. Sunt
binecunoscute relațiile „amic ale” dintre șefi și subordonați. Necesitatea unei supuneri continue și
imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare, fiind o sursă clară de conflict.
4. Conflictele pot fi generate și de coexisten ța diferitelor subsisteme ale unei organizații, mai bine spus de
sistemele de normare distincte dezv oltate de fiecare unitate organizațională în conformitate cu propriile cadre de
referință. Această sursă de conflict ține de însăși structura organiza ției și poate duce la conflicte grave care se
pot solda cu dezmembrarea organizației. De asemenea, pot apărea conflicte datorită competiției dintre
diferitele grupuri care alcătuiesc sistemul organizațional (în care caz apare frecvent situația de
„învingător/învins” și toate consecințele sale). [Un caz tipic de situație conflictuală creată de un proces de
integrare insuficient dezv oltat]
5. Resursele unei organi zații sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribuția lor poate crea insatisfacție, fiind
sursă de conflict mai ales atunci când diferențele de distribuție sunt foarte mari, inechitabile și
instituționalizat e.
6. Puter ea este una dintre princip alele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a hotărî
între părți de putere egală, etc.). Structura din cadrul unei organizații, fie datorită faptului că le generează,
fie deoare ce toate (sau aproape toate) conflictele angajează această structură (ca mijloc, ca zonă de
desfășurare, o alterează prin rezultate, etc.) poate deveni, în anumite circumstanțe, sursă de conflict.
Trebuie, însă, să observăm și faptul că „reversul medaliei” se aplică la fel de bine, puterea fiind una din
modalitățile adesea folosite pentru controlul și aplanarea conflictelor.
Toate aceste surse de conflict (și lista de mai sus nu este exha ustivă) pot diferenția și servi drept
indicatori pentru diferitele genuri de conflicte, însă tipurile acestora diferă de obicei după modul în care se
manifestă și domeniul organizațional în care au loc. În continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, câteva dintre
tipurile de conflicte care apar frecvent în literatura de specialitate.
În primul rând, trebuie să ne gândim la dificultate cu care, uneori, se poate descoperi conflictul.
Există conflicte ascunse care subminează activitatea unei organi zații o perioadă lungă de timp până la
identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul declanșării, apare nt încheiate, uitate

8
de majoritatea grupurilor din organizație, nu însă și de cele an gajate în confli ct. O situație conflictuală
trebuie, așadar, rez olvată efectiv pentru a nu deveni un abces care cangrenează corpul organizației. De
multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fi desco perite doar de către observatori externi, deoarece membri
organizației nu percep clar adevărata cauză a problemelor care apar. La polul opus se găsesc conflict ele
explicite, vizibile (numite și conflicte aparente/reale).
Tipuri de conflicte
O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura părților aflate în conflict. Se mai poate vorbi
și de conflicte de structură, generate și care se desfășoară în structura de roluri, de putere ierarhi că a unei
organizații.

Altă distincție importantă se face între confli ctele raționale și cele iraționale. Acestea din urmă sunt
conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte
neconștientizate.

Conflict ele raționale sunt conștientizate, au un scop și o bază clară pentru părțile angajate în
conflict și țin de domeniul intereselor raționale ale grupului. Deosebirea dintre aceste două tipuri de
conflict poate fi înțeleasă recurgând la analogia dintre psihicul uman și organizație, cum face R. Nevitt
Sanford1, care presu pune că o organizație poate fi analizată din perspectiva a trei componente sistematice care
denumesc trei paliere distincte ale oricărei organizații : irațional (nivelul impulsurilor), instituțional (nivelul
conștiinței) și rațional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste nivelu ri are propriile tipuri
de conflicte- cele iraționale fiind generate de trăsături partic ulare, de interese particulare ale
indivizilor/grupurilor ; cele de la nivel instituțional sunt generate de situația organizațională creată de structura
organizatorică ; conflictele raționale- generate de motive ce țin de rațional, de scopuri sociale stabilite
rațional. Zoltan Bogathy propune în lucrarea sa Conflicte în organizații (Timișoara : Eurostampa, 2003),
preluând punctul de vedere al lui la J.R. Gordon din lucrarea Organizational Behavior (Boston, Allyn &
Bacon, 1987), următoarele tipuri de niveluri conflictuale cu impact asupra oricărei organiz ații:
1. (Nivelul de conflict) intrapers onal (sau intern sau interior)
2. (Nivelul de conflict) interpers onal
3. (Nivelul de conflict) intragru p(al)
4. (Nivelul de conflict) intraorganiz ațional
5. (Nivelul de conflict) interorganiza țional.
În continuare vă vom prezenta câteva caracteristici ale primelor 2 nivele de conflicte întrucât ele stau
adesea la baza următoarelor 3 nivele de conflicte.

CONF LICTUL INTRAPERS ONAL

Pentru a ne apropia de acest prim nivel de conflict, cea mai ușoară modalitate de a o face este aceea
de a ne imagina implicați direct intr-o situație conflictu ală cât mai simplă, caz în care această
situație ar presupune următoarele elemente componente:

9
Primul proces/activitate pe care să-l/s-o desfășurăm pentru a ne asigura șansele unei abordări cât mai
eficiente a unei asemenea situații este cunoașterea elementelor comp onente (ale situației
conflictuale). Iar primul element pe care trebuie să -l cunoaștem cât mai bine este propria noastră
perso ană (“Eu”-l din schema de mai sus). În consecință prim ul demers ar trebui să fie autocunoașterea ce
reprezintă identificarea stării noastre interioare și a alternativei acesteia. Cele 2 alternative logic posibile
sunt echilibrul interior = relație de armonie între elementele componente ale personalității noastre și
dezechilibrul (conflictul) interior = relație viciată/dizarmonică între elementele componente ale
personalității noastre. Starea de echilibru sau dezechilibru interior este dată de modul în care
elementele personalității noastre (valori, convingeri, temper ament, nivel de inteligență, mod de gândire, nivel
de educație, caracter etc.) interacționează cu elementele mediului/contextului în care ne aflăm la un moment
dat. Rezultatul acestei interacțiuni este observabil la nivelul atitudinii și comportamentului nostru contextual.
Aici se ridică în mod firesc întrebarea “La ce folosește autocu noașterea ?” în situațiile
conflictuale în care suntem direct implicați. Câteva dintre răspunsurile mai consistente și mai
convingătoare sunt:

– autocu noașterea contrib uie la evitarea declanșării automate a unor răspunsuri/reacții prestabilite de care
suntem sau nu conștienți;
– autocu noașterea contrib uie la înțelegerea faptului că avem la dispoziție mai multe opțiuni și că ne putem
modifica comportamentul care produce efecte negative asupra altora dar, în mod surpr inzător uneori, și
asupra noastră înșine;
– autocu noașterea co ntribuie la preluarea controlului (asupra propriilor resurse și asupra propr iului
potențial) în cazul existenței unei probleme.
Autocunoașterea ne “obligă” astfel la un “exer cițiu de sinceritate” cu și față de noi înșine, combătând astfel
o idee preco ncepută (predominantă) confo rm căreia majorității indivizilor ne place să credem că suntem într-
o situație de echilibru interior cvasi-permanent. Ea poate identifica astfel o problemă internă potențial
generatoare de probleme externe, în interacțiunea contextuală cu mediul.
Dincolo de perspe ctiva psihan alitică consiste ntă asupra conflictului interior/intern (Freud, Jung,
Adler, Fromm etc.), trebuie să recunoaștem că o bună parte din abordările științifice ale acestui prim nivel de
conflict au totuși un pronunțat caracter psihologic.
Ana Stoica-Constantin afirmă în lucrarea sa Conflictul interpersonal (Iași: Polirom, 2004, p. 77) că
“conflictul intern/intrapersonal apare în interiorul individului, de obicei nu este evident pentru alte
persoane (dacă nu este exteriorizat de individ) și nu depinde de relația cu altul (deși deseori e rezultatul unei
relații)”. Autoarea subliniază că fiecărui individ îi este caracterist ic un anumit set de scopuri deriv ate din nevoi
personale care sunt într-o relație de competiție, fiecărui scop fiindu-i atașate consecințe pozitive și negative,
modalități (de multe ori exclusive) de a atingere a fiecăruia și bariere între scopuri și eforturile de atin gere ale
acestora.

10
TIPURI DE CONFLICTE INTRAPERSONALEȘI
FORME DE MANIFESTA RE ALE ACESTORA

Liter atura de specialitate nu este foarte generoasă în abordarea acestui nivel intim de conflict. Am
considerat însă utilă ilustrarea acestui subiect cu câteva exemple strânse sub umbrela subtitlului de mai sus,
întrucât în unele surse bibliografice un exemplu apare ca și tip propriu-zis de conflict intrapers onal iar în
altele, același exemplu apare ca și formă de manifestare (consecință) a unui conflict intrapersonal.
În cele din urmă ne-am oprit la următoarele 10 exemple:
1. Frust rarea = stare accentuată de dezamăgire referitoare la faptul că un individ nu-și poate atinge un
scop/obiectiv din cauza blocării acțiunilor sale de către un obstacol/o barieră extern/ă , aflat/ă în afara sferei
sale de contr ol; la nivele moderate de intensit ate, poate avea efecte pozitive dar, de cele mai multe ori,
frustrarea se manifestă prin următoarele 4 forme de reacție comportame ntală:
Agresivitate (agresiune) – îndreptată direct asupra obstacolelor întâmpinate sau indirect asupra unui obiect
neimplicat și neprotejat sau tot în mod indirect împotriva unei/un or persoane neutre, forma indirectă
fiind practicată datorită faptului că cea directă e social inacceptabilă sau poate genera penalizări (Bogathy,
Zoltan. Conflicte în organi zații. – Timișoara: Eurostampa, 2002, p. 40).
Retragerea – indivizii care nu-și pot satisf ace anumite nevoi mai exigente, tind să se restrângă
frecvent sau chiar în perma nență la cele accesibile lor, de obicei mai simple și mai puțin pretențioase (deși,
în anumite situații, ar putea să-și satisfacă și unele nevoi mai complexe).
Fixația (mai apare și sub denumirea de regresie sau este asociată acestui ultim concept) – deși un
anumit tip de comport ament s-a dovedit a fi în mod clar ineficient în încercarea de atingere a unor
obiective, individul se obstine ază să repete același tip de comportament în situațiile asemănătoare celei în care a
eșuat; poate fi asociată cu ideile de rigiditate și încăp ățânare.
Justifi carea sau Com pensația (Inversiu nea) – modalitate de transformare (aparentă) a unui eșec în
victorie utilizâ nd “astfel mecanismele de raționalizare încât să reinterpreteze țelul inițial al eforturilor”
(Bogathy, Zoltan. Conflicte în organi zații.- Timișoara: Eurost ampa, 2002, p. 41).

2. Conf lictul între scopuri – apare în procesul de alegere între 2 (sau mai multe) alternat ive
exclusive sau în momentul decizional în care sunt comparate aspectele pozitive și cele negative ale unei
acțiuni, ale unei soluții, ale unui eveniment etc. În primul caz putem avea de a face cu un conflict de tip
atracție- atracție = ambele alternative sunt atractive în relativ-egală măsură (de ex. perspectiva de primi o
creștere salarială substanțială dar de a rămâne pe o funcție de execuție într-un colectiv deosebit de plăcut și
perspectiva de a fi promovat pe o funcție de conducere cu toate avantaj ele aferent e) sau cu un conflict de tip
evitare-evitare (respingere-respingere) = ambele alternative sunt neplăcute și nedorite în relativ- egală măsură
(de ex.: ați făcut o greșeală profesională cu implicații majore privind reputația organizației al cărei angajat
sunteți, în consecință vi se oferă alternat ivele de a fi demis sau de a vă da demisia dintr-un post cu foarte multe
avantaje). În cazul situațiilor unice ce prezintă atât aspecte pozitive cât și aspecte negative consistente avem
de-a face cu un conflict de tip atracție-evitare (atracție-respingere) (de ex. lucrați într-un mediu toxic și
aveți următoarele alternative: să lucra ți program redus care să vă protejeze sănătatea conform normelor

11
legislative sau să acceptați să lucrați și ore suplimentare care sunt foarte bine plătite de către organizație).
3. Conflictul de rol – apare când rolurile pe care le impune un anumit mediu/context (de ex. locul de
muncă, familia, cercul de prieteni etc.) sunt ambig ue (neclare) sau chiar dacă ele sunt clare, persoana în cauză
nu știe ce fel de rol să-și asume într-un anumit moment al activității sale în acel mediu/context (de ex. un
maistru foarte bun profes ionist, cu o experiență deose bit de bogată și de vastă, aflat în pragul pensionării,
care ajunge să conducă o echipă de tineri de-abia ieșiți de pe băncile liceului sau școlii profesionale, care
nu știe dacă e mai bine să se comporte paternalist cu subordonații săi (autoritar dar și binevoitor când e
cazul) sau să se comporte ca un simplu coleg-coord onator (făcând abstr acție de diferența de vârstă și de
experiență profesională)).
4. Conflictul cognitiv – se manifestă prin fenomenul de disonanță cognitivă (concept introdus de Leon
Festinger, în 1957) care apare atunci când ideile și convingerile unui individ sunt contrazise de o nouă
informație primită de către acest a, fapt ce îi provoacă o stare de disconfort psihic ce gener ează imediat
tendința de reducere a acestei discrepa nțe cognitive dar și cu implicații afective și de restaurare a echilibr ului
interior. Modalitățile de ieșire din acest impas sunt, în general în număr de 4, prezentate în
continuare într-o formă progresivă de accentuare a radicalității față de noua informație și sursa ei. Pentru
exemplificare, luăm scenari ul clasic al soției care află de la o cunoștință binevoitoare că soțul o înșeală cu o
colegă de serviciu (a acestuia). Cele 4 forme sunt:

a. Acceptare totală = adaptarea propriilor covingeri la noua informație primită (ex.: reacție de genul:”Să-mi
facă el mie una ca asta!”
b. Minimalizare = acceptare/res pingere parțială a posibilității ca informația primită să fie corectă (ex.:
reacție de genul: “Poate ai înțeles greșit, ei stau adesea peste program pentru că, în ultima vreme, au
foarte mult de lucru la birou”).
c. Respingerea totală a infor mației noi (ex.: reacție de genul: “Nu e adevărat, soțul meu nu mă poate
înșela!”).
d. Respingerea sursei noii informații (ex.: reacție de genul: soția rupe total legătura cu cunoștința în
cauză, catalogând-o ca având intenții de distru gere a armoniei din familia sa, din invidie sau din alt
motiv).
5. Conflictul perceptiv = eroare în perceper ea unor stimuli (de ex. iluziile optice/vizuale de tip Fata
Morgana) ce poate conduce la amânarea unei decizii și a acțiunii corespunzătoare acesteia, uneori până
dincolo de limita acceptabilității, acest lucru conducând la eșec sau chiar la accidente (ex. domeniul
pilotajului de aparate de zbor).
6. Culpabil itatea – apare la un individ în urma încălcării unor norme legale și/sau morale, acceptate de
către acesta.
7. Stres ul – rezult at al neconcordanței caracteristicilor personale (psihice dar nu numai) ale unui
individ cu cele ale mediului (caz particular cel profes ional) în care acesta își desfășoară o parte dintre
activități.
Cele 2 situații logic posibile de reducere a gradului de stres sunt:
a. Adaptarea cerințelor la posibilitățile individului;

12
b. Adaptarea individului la cerințele mediului.
Într-o situație concretă, balanța înclină în favoarea uneia sau alteia, existâ nd și situații în care se poate
încerca o combinație a lor.
Până la un anumit nivel de intensitate, stresul poate motiva, mobiliza resurse și stimula creșterea
performanței, dincolo de acesta apărâ nd însă doar efecte negative al căror spectru de diversitate începe cu
planul psihologic și se încheie cu cel fiziologic. Oamenii însă reacționează diferit la stres, în funcție de
personalitate, temperament, potențial etc., factori ce îi diferențiază unii de alții.

8. Anxiet atea = “stare afectivă caracterizată printr-un senti ment de neliniște, de insecuritate, o
tulburare difuză, atât fizică cât și psihică, o așteptare a unui pericol iminent fără a exista certitudinea de a-i
face față cu succes.” (Bogathy, Zoltan. Conflicte în organiz ații. – Timișoara: Eurostampa, 2003, p. 37)
Conform definiției dată de Popescu -Neveanu în lucrarea “Dic ționar de psihologie” (Buc urești:
Editura Albatros, 1970) și preluată și de Bogathy, anxietatea este o formă de reacție la stres sau la situații
conflictuale.
În psihologie se face distincție între 2 forme de anxietate:
a. Anxietatea ca reacție la situații particulare cu un grad mai ridicat de amenințare ce apare mai
frecvent la angajații cu aspirații și exigențe profesionale mai ridicate, de cele mai multe ori aceștia fiind și cei
mai buni angajați ai organizațiilor. Astfel, ei manifestă stări anxioase momentane, mai ales în situații critice
(sau de criză) cum sunt calamitățile naturale, accidentele, controalele inopinate etc. De cele mai multe ori
această tensiune mobilizează rezerv ele energetice (de potențial) ale angajatului pemtru a depăși cu succes
momentul dificil. Deci se poate spune că această primă formă de anxietate este, până la un an umit nivel, un
motivator al performanței, depășirea acestuia începând însă să producă efecte negative, la fel ca și în cazul
stresului.
Managementul competent este de obicei atent la aceas tă problemă care, deși se manifestă diferit în
rândurile angajaților, produce, conform lui Zoltan Bogathy (Conflicte în organizații. – Timișoara:
Eurost ampa, 2003, p. 38), efecte sociale importante, de genul:
– ridică coeziunea grupului,
– sporește conformismul comportamental,
– crește tendința de respingere a devia nților (a celor care nu se conformează în situațiile critice),
manifestări ce pot fi evitate sau exploatate în favoarea organiza ției.
b. Anxietatea ca trăsătură a perso nalității e caracteriza tă printr-o teamă constantă și nemotivată, ce
reprezintă starea psihică a unui individ indiferent de de situațiile concrete prin care trece. Cei aflați în această
situație își privesc sarcinile profesionale ca generâ nd în permanență situații dificile, acțiunile lor profesionale
conducând în general la eșec, percpeții subiective ce îi fac să devină retrași și să aibă aspirații reduse de realizare
profesională.
9. Compl exele = “un grup de idei care face ca, în răspunsul său, individul să persiste în a gîndi, simți
și acționa într-un anumit mod rigid și autodepreciativ, chiar dacă realitat ea este alta.” (Stoi ca- Constantin,
Ana. Conflict ul interpersonal – Iași: Polirom, 2004, p. 89). Altfel spus, un complex sau un set de complexe
reprezintă o imagine-față-de-sine necorespunzătoare și subapreciativă. Este/Sunt adesea rezultatul unor

13
expe riențe negative (eșecuri) repetate și cumulate de către persoana în cauză care trage în urma acestora o
concluzie față de propriul potențial. Deși, de cele mai multe ori, când se vorbește despre complexe se vorbește
despre imagini depreciative, lărgirea spectrului de posibilități aduce în discuție și opusul primei forme și
anume imaginea -față-de-sine suprapareciativă care își are originea tot în complexele de inferioritate ale
individului și reprezintă o formă particulară de a le face față (această strategie de autoapărare, mai mult
sau mai puțin conștient practicată e dezvoltată cu succes în anii copilăriei însă nu are șanse mari de reușită
în anii matu rității, fiind mai degrabă gener atoare de riscuri și pericole la adresa celui celui care o practică).
10. C onflictul triangular dintre Normat iv, Intențional și Factual
Un recent studiu realizat de către o echipă de cercetători americani și olandezi a urmărit cum se
corelează deciziile și acțiunile noastre efective (Nivelul Factual) cu Nivelul Normativ (“S hould Do” în
original)(“Ce ar trebui să facem”) și/sau cu Nivelul Intențional (“Want to Do” în original) (“Ce vrem să
facem”). S-a pornit de la constatările anterioare ale altor specialiști care au pus conflictele intrapers onale pe
seama inconsecvenței urmăririi sc opurilor personale adică, dacă ne stabilim un set de scopuri raționale
corespunzătoare Normati vului înainte de momentul luării deciziei și al acțiunii, când ajungem în acest
moment critic, avem mai degrabă o reacție viscerală (irațională) cores punzătoare Intenționalului care, fiind
mai puternică, determ ină și ce facem în final (Factu alul). Astfel avem tendința de a sacrifica interesele
pe termen lung și de a le înlocui cu cele pe termen scurt.
Ex.: Suntem invitați la o masă festivă cu ocazia deschiderii unui nou serviciu în cadrul unei
instituții publice. Înainte de a pleca de acasă ne readu cem aminte că, din motive de sănătate, e bine să
respectăm dieta pe care ne-am impus-o de aproximativ 2 săptămâni și suntem hotărâți să evităm deser tul
consistent care va fi servit la masă. Dar, în momentul în care vedem cât de tentante sunt prăjitura și
înghețata oferite la desert, ne decidem spontan că nu putem face față tentației și, cel puțin în această seară, vom
face o excepție de la regimul alimentar pe care ni l-am autoimpus. Astfel facem rabat la un obiectiv rațional
(sau set de obiective) pe termen mediu-lung (în exemplul nostru, îmbunătățirea sănătății) și îl înlocuim cu un
obiectiv irațional (visceral) pe termen scurt (plăcerea savurării unui desert). Pericolul este că, cu cât avem mai
multe ocazii de a reacționa irațional față de o problemă, cu atât se îndepărtează momentul atingerii
obiectivelor raționale inițiale (un alt exemplu: o persoană care s-a decis să renunțe la fumat dar care găsește
nenumărate ocazii de a savura așa-zisa “ultimă țigară”).

CONFLICTUL INTERPERSONAL

Conform lui Roxane Lulofs și Dudley Cahn (Conflict. From Theory to Action – [s.l.]: Alllyn and Bacon,
2000, p. 5), conflictele interpersonale au următoarele caracteristici:
1. indivizii sunt interdependenți;
2. indivizii percep faptul că sunt în căutarea unor rezultate diferite/incompatibile sau că agree ază
mijloace diferite/inc ompatibile de a ajunge la aceleași rezultate;
3. conflictul are potențialul de a afecta relația;
4. există un sentiment al urgenței/pres iunii legat de nevoia de a rezolva probl ema/situ ația.

14
Remarcăm că tipurile de surse sunt în număr de 4 și că se împart în 2 categorii după natura lor:
1. surse legate de nevoi psihologice și fizice;
2. surse valorice principiale și factuale.
Deși de naturi diferit e, sursele se mai combină 2 câte 2 pe orizontală, generând 2 tipuri simțitor
diferite de conflicte:
1. sursele fizice și factuale produc conflicte obiective;
2. sursele psihologice și principiale produc conflicte subiective.
Datorită naturii surselor lor, dar nu numai acestora, conflictele subiective sunt mai dificil de
rezolv at decât cele obiective, pentru ultimele fiind mai ușor de cuantifi cat mai multe aspecte referitoare la
cauzele declanșării lor și la modalitățile în care pot fi aplanate sau încheiate. Din păcate, realitatea nu
respectă întotdeauna simetriile unui asemenea model teoretic, unele conflicte având surse mixte după natura
lor, astfel fiindu-ne dificil să le clasific ăm ca fiind exclusiv obiective sau subiective. Mai mult, dacă ținem
cont de toate cele 4 caracterist ici propuse de Lulofs și Cahn, conflictele interpers onale, cel puțin, vor implica
întotdeauna problema relației dintre indivizi, chiar dacă nu relația însăși este una dintre sursele situației în
cauză. Diferența de dificultate a conflictelor mai este asociată cu numărul de tipuri de surse identificate ca
generând cauze de naturi diferite. Cu cât sursele unui conflict sunt mai divers e, cu atât crește dificultatea
rezolvării lui, deși, în același timp se diversifi că și posibilitățile de a găsi mai multe soluții comple mentare,
provenind din aceeși diversitate de surse.
Deși am invocat această clasificare a resurselor la nivelul conflictelor interpersonale, ea poate fi
valabilă și utilă și în analizarea unor conflicte de nivel superior.
O altă problemă importan tă pentru confli ctele interpersonale, dincolo de identificarea surselor lor și a
naturii acestora, o constituie tipurile de relații interpers onale în conflicte , distincția făcându-se după
natura personalității lor. Astfel avem:

A. Relații complementare – o personalitate reprezintă opusul celeilalte. Din acest punct de vedere în
conflict o parte tinde să se implice mai mult și/sau mai puternic decât cealaltă. Mulți parteneri aflați într-o
relație complementară consideră foarte nesatisfăcătoare rezolvar ea conflictelor prin care trec de- alungul
timpului. În relațiile complementare de lungă durată, modul de tratare a conflictelor poate avea efecte
negative aprecia bile.
Dacă discu tăm despre o relație între un individ cu personalitate puternică, dominantă, și un
individ cu personalitate slabă, de cele mai multe ori primul se va impune în fața celuilalt într-un conflict, al
doilea având în permanență tendința de a “lăsa de la sine” și de a respe cta pretențiile celuilalt. Însă, de- a lungul
timpului, menținerea și utiliza rea acestui raport dezechilibrat de forțe poate conduce la instalar ea frustrării la
individ ul cu personalitate mai slabă, care se vede în permanență dominat și poate în cele din urmă să-și
propună să se retragă din relația respectivă. În mod paradoxal, în unele situ ații chiar și individul cu
personalitate puternică poate să fie nemulțumit, neregăsind în celălalt un partener pe măsura sa.
B. Relații simetrice – personalitățile ambelor părți sunt foarte asemănătoare. Ele pot fi, la rândul lor de
2 feluri:

15
B.1. Relații simetrice între personalități puternice – în acest caz ambii parteneri vor avea
tendințe dominante, putându-se ajunge la escaladarea conflictului până la scăparea acest uia de sub control și la
apariția manifestărilor violente. Violența repre zintă încălcarea regulilor sociale, fiind folosită pentru a induce
starea de durere. Ea poate să fie de natură verbală (limbaj vorbit) sau de natură fizică și poate avea un
caracter spontan sau planificat. Dacă putem accepta că situațiile conflictuale pot reprezenta un aspect
inevitabil al vieții noastre cotidiene, violența interpersonală (și nu numai la acest nivel) o considerăm
ca fiind rezultatul unor comportamente categoric inacceptabile, deci trebuie evitată cu orice preț.

B.2. Relații simetrice între personalități slabe – într-o situație conflictuală, fieca re parte va fi
supărată, se va simți frustrată, va bate în retragere adoptând o atitudine pasivă de evitare, așteptând ca
celălalt să facă ceva, să facă “primul pas”. De cele mai multe ori, rezultatul final este că părțile se
distanțează atât de mult încât devin indepen dente, relația autodizolvându-se, încetând să mai existe. Acest lucru
este posibil mai ales în plan psihologic, afectiv, emoțional și în relațiile mai puțin formalizate, decât în plan
social și profesional unde suntem constrân și prin statut și diverse reguli să respectăm anumite obligații pe
care le avem față de cea/cel cu care ne putem afla într-o situație conflictuală.

Dar tipul de relație pe care îl au partenerii aflați într-un conflict interpers onal, mai depinde și
puterea pe care o dețin aceștia și o pot utiliza unul față de celălalt. Don Hellriegel și John W. Slocum Jr.
(2003) ne propun într-una dintre lucrările lor privind comportament ul organizațional, următoarele surse ale
pute rii interpersonale:

1. Puterea de recompensare (Reward Power în original) = capacitatea individuală de a influența
comportamentele altora prin oferirea de recompense.
2. Puterea coercitivă (Coer cive Power în origin al) = capacitatea individuală de a influența
comportamentele altora prin utilizarea de pede pse (sancțiuni).

3. Pu terea legitimă (Legitimate Power în original) = capacitatea unui manager de a influența
comportamentele subordonaților săi datora tă poziției formale (oficiale) pe care o are în cadrul
organizației.

4. Puter ea de expert (Expert Power în origin al) = capacitatea unui individ de a influența
comportamentele altora datorată competențelor, talentului, cunoștințelor de specialitate pe care le deține.

5. Puterea refere nțială (Referent Power în original) = capacitatea unui individ de a influența
comportamentele altora datorată faptului că este respectat, admirat și/sau plăcut (de ex. o persoană
carismatică).

Remarcăm că puterea legitimă este mai degrabă valabilă în contextele profesionale și că ei îi sunt
asociate cel puțin puterea de recompensare și cea coerciti vă.

16

Un alt element important pentru parte nerii aflați într-o relație conflictuală îl reprezintă modul în care
aceștia gândesc referitor la conflict și la modul în care se raportea ză la el, aceste elemente având o influență
consistentă asupra comportamentelor individuale și a satisfacției personale obținute în urma parcugerii unor
asemenea situații speciale. Convingerile disfuncționale conform cărora neînțelegerile și necăder ea de acord a
părților este distructivă pentru relație (ce ne poate duce cu gândul la consensurile forțate sau la obsesia
pentru unanimități decizionale și de opinie) sau cele conform cărora partenerii de rela ție nu pot să-și schimbe
comportament ele sau că fiecare trebuie să cunoască doleanțele partener ului conduc cu o probabilitate mai
mare la manifestarea unor comportamente distructive în conflicte și la perceperea unei satisfacții scăzute în
urma încheierii confli ctelor. Cei care respi ng aceste convingeri disfuncționale sunt mai înclinați spre o
abordare constructivă de tipul discutării probl emelor, a apelului la compromis sau la utilizarea unei terțe
părți în dispută. De asemenea dau dovadă de capacitate de sch imbare a convingerilor în caz de nevoie și
înregistrează un nivel mai ridicat de satisfacție personală obținută din acest gen de interacțiuni. În acest
sens, Lulofs și Cahn (2000) ne propun un set de 9 convingeri funcționale privitoare la conflict și
rezolvarea conflict ului:
1. Indivizii sunt responsabili de modul de percepere, de ceea ce spun, de felul în care răspund și acționează
în situațiile conflictu ale. Nici o persoană nu poate fi implicată într-un conflict fără să fi contr ibuit și ea cu
ceva la el → principiul asumării responsabilității.
Teor etic: conflictul = rezultat al interde pendenței Practic: indivizii tind să atribuie responsabilitatea,
asumânduși-o cât mai puțin posibil sau chiar deloc.
2. Atât confru ntarea cât și evitarea sunt opțiuni legitime, depinzând de situația concretă.
Varia bile care influențează opțiunea atitudinală:
– natura relației;
– urgența problemei;
– locul și momentul potrivit;
– predic ția rezultatelor etc.
3. Comunicar ea nu duce în mod obligatoriu la îmbunătățirea situației.
Uneori comunicarea nu face decât să sublinieze/accentueze “prăpastia” dintre părțile implicate în
confli ct.
Strategia “ambiguității voite care rezolvă ambiguitatea” = soluție pentru situațiile în care încercăm o stare de
disconfort fără să putem localiza sursa sau să identifcăm exact problema.
4. Contextul unui conflict dă semnificație și creea ză expecta nțe comportamentale.
a. Ne comportăm diferit în funcție de mediul fizic și social. În spațiile publice indivizii tind sărestrângă
conflict ul sau să-l amâne.
b. Ne comportăm diferit în funcție de relația cu celălalt/ceilalți (apro piați/străini, adult-adult/adult- copil,
coleg-coleg, superior-subordonat etc.)
5. În situațiile conflictu ale, indivizii își răspund unul altuia în funcție de propria percep ție.
Prob lemă: percepția noast ră s-ar putea să nu corespundă realității și/sau perce pției celuilalt.
6. Indivizii sunt motivați atât să adopte o atitudine cooperantă cât și una competițională în situațiile de

17
conflict.
Motiv ația competiției = atingerea unor obiective personale.
Motiv ația cooperării = păstrarea relației cu celălalt/ceilalți.
7. Indivizii sunt orientați de scopuri care pot fi non-existente sau greșit definite iar acest lucru poate
schimba direcția de desfășurare a confli ctului.
Teor etic: oamenii cunosc ceea ce se așteaptă în urma unei interacțiuni.

Practic: unora le este clar, altora nu.
Argumente pentru clarific area scopurilor declanșării unui/angajării într-un conflict:
a. nu identificăm soluțiile dacă nu știm ce vrem;
b. doar scopurile clare pot fi împărtășite;
c. scopurile clare pot fi ajustate, cele neclare prea puțin sau chiar deloc;
d. scopurile clare sunt mai degrabă atinse decât cele ambigue.
8. Orice acțiune într-o situație confli ctuală afectează viitoarele posibilități de alegere a unui mod de
acțiune în situația dată → principiul cauz alității în conflict.
Ex. adoptarea unei poziții rigide/nenegociabile în faza de început a unui conflict → scăderea șanselor de
rezolvare a conflictului.
9. Nu toate confl ictele sunt rezolvabile.
Poziția idealistă: Finalul oricărei situații conflictuale = rezolvarea lui.
Poziția realistă: Unele conflicte nu po fi stinse/ încheiate ci doar ținute sub control și administrate cu grijă
și atenție.
Convingerile noastre referitoare la situațiile conflictu ale au influență majoră și asupra problemei
comunicării în astfel de situații. În cele ce urmează ne propunem identificarea unor comportamente de
comunicare utiliz ate în situații conflictuale, ce sunt considerate ca fiind “obiceiur i” bune sau rele ori anumite
comportamente învățate, denumite modele.

ROLUL COMUNICĂRII ÎN MANAGEMENTUL CONFL ICTELOR
Conflictul și comunicar ea sunt într-o relație de interdependență, acolo unde se ivește un conflict, cu
siguranță va exista și comunicare. Comunicarea are un rol dual în ceea ce privește managementul
conflictelor, ca sursă de conflicte și ca formă de prevenire, evitare, gestionare, diminuare ori rezolvare a
conflictel or, ce presupun abilități de comunicare.
Comunicarea poate îmbrăca mai multe forme:

– comunicarea verbală sau orală, unde este utilizat limbajul verbal;

– comunicarea paraverbală, care include viteza cu care vorbim, ridicarea sau scăderea tonului,
volumul, folosirea pauzelor și calitatea vorbirii;
– comunicarea non-verbală („body language” – limbajul corpului), care cuprinde mimica, fizionomia în
mișcare, gesturile, chiar și tăcerea.

18
În funcție de nivelurile între care poate circula comunicarea, avem:

– comunicarea pe vertic ală (de sus în jos – ordinele, regulamentele venite de la cond ucere sau superior
și care trebuie puse în practică de către cei cărora li se adresează; sau chiar de jos în sus, deși mai rar
decât situațiile anterioare – ca feedback sau pentru exprimarea anumitor nemulțumiri sau pentru difer ite
solic itări)
– comunicarea pe orizontală, între departamentele aceleiași organizații sau instituții ori chiar intre
indivizii din organizație.
Tot aici, putem identifica și cele două forme de comunicare: cea formală și cea informală. Nu vom
insista mai mult asupra acestora, întrucât au fost studiate la o altă disciplină (de ex. la Mana gementul
resursel or umane). În schimb, vom studia câteva opțiuni de comunicare în situații le conflictuale, și
anume:
1. Comun icarea non – asertivă (timidă)
2. Comun icarea agresivă
3. Comuni carea pasiv – agresivă
4. Comun icarea asertivă

1. Comun icarea non – asertivă este acea abilitate de a evita conflictul sau de a se acomoda dorințelor sau
nevoilor celeilalte persoane, prin utilizarea acțiunilor verbale sau non-verbale care se potrivesc nevo ilor
celuilalt; astfel încât interesul pentru propriile nevoi, drepturi sau obiective va scădea.
Acea stă opțiune de a comunica în situațiile conflictuale poate îmbrăca două forme: evitarea sau
acomodarea. Cum recunoaștem indivizii care utilizea ză acest tip de comunicare? Sunt indeciși; evită
contactul cu ochii partenerului („no eye contact”); se scuză repede, chiar părăsesc încăperea; devin evazivi;
iar într-un grup de persoane ei preferă evitarea conflictului sau dacă s-a declanșat deja conflictul, atunci preferă
să-l soluționeze rapid. Va fi în final o situație de tip Pierder e-Pierdere (LOSE –LOSE în original); când o parte
se acomodează, celălalt are doar pentru o perioadă scurtă de timp impresia că a câștigat, dar în schimb,
adversarul care va pierde, va alege să părăsească relația; iar pe termen lung ambii vor pierde.

2. Comun icarea agresivă se referă la abilitatea de a ne impu ne dorința față de o altă persoană,
prin utilizarea actelor verbale sau non-verbale într-un mod prin care sunt violate stan dardele sociale, cu
intenția de a produce injurii, suferin ță sau durere altor persoane. Este sinonimă cu „conflictul”, deoarece de
la forme ușoare de injurii verbale se poate ajunge la acte de violență fizică.
Cum îi recun oaștem? Își ofensează partenerii prin ignoranță; nu ascultă („poor listeners” în origin al);
conta ctul cu ochii partenerului e intens; emit un aer arogant, de superioritate; încearcă să-și domine
partener ul vorbind tare, învinovățind, intimidând și utiliz ând sarcasmul și lovitura sub centu ră. Dacă la
început nu folos esc agresiunea fizică, ei vor recurge imediat la aceasta, în cazul în care vor fi provoc ați.
În final, vom avea de-a face cu o situație de tip Pierdere-Pierdere (LOSE –LOSE în original), deoarece în
timp, celălalt va renunța la relația cu un „agresiv”.
Comunicarea agresivă poate lua două forme:

19
2.1. Comuni carea agresi vă non-verbală (violența fizică)
2.2. Comuni carea agresi vă verbală
2.1. Comunicar ea agresivă non-verbală (violența fizică)

Potrivit unor cercetători americani (Bograds), analizând violența domestică, au ajuns la concluzia că
soțiile sunt cele care suferă mai multe agresiuni fizice decât soții în familie; 50% din victimele cazuril or de
omoruri ale femeilor din Statele Unite ale Ame ricii sunt provocate de către soții lor, prieteni i, concubin ii sau
foștii soți.
Din alte cercetări (Margolin) rezultă că, motivul pentru care femeile sunt în cea mai mare parte victime
ale violenței domestice, este cel al aplicării sancțiunilor pentru violență; astfel încât viole nțele provocate de către
agresori–femei sunt mai drastice decât cele aplicabile agresorilor de sex opus; ceea ce dă celor din urmă o
mai mare încredere și se încurajează pe această cale violen ța bărbaților. Sancțiunile la care am făcut
referire nu sunt doar cele de natură contravențională sau penală, ci mai degra bă de ordin social –
pierderea sau degradarea statutului social, umilința publică sau chiar teama de răzbunare a membrilor familiei
sau chiar a victimei însăși.
Cazul care constituie excepție de la agresiunea fizică este auto-apărarea. Nu insistăm cu privire la
acest aspec t, întrucât de condițiile care trebuie întrun ite pentru ca o persoa nă să fie în auto-apărare se ocupă alt
domeniu de studiu – cel al dreptului penal.

2.2. Comunica rea agresi vă verbală este predispoziția unei persoane de a ataca conceptele alteia,
urmărind astfel să-i cauzeze o durere psihologică sau o supărare. Aceas tă sintagmă este sinonimă cu
„abuzul psihologic”; se extinde de la noțiunea potrivit căreia un individ își urmărește atinger ea
propriilor interese sau satisfacerea propriilor nevoi, pe costul altora.
Astfel de persoane se caracterizează prin utilizarea amenințărilor, a ridiculizărilor și a ata curilor la
persoan ă, putând include aici și mesaje non-verbale, ca ridicarea tonului, țipete etc.
Stereotipurile joacă un rol important în comunicarea agresiv-verbală, întrucât acest ea dis torsionează
percepția reală; ne împiedică să privim anumiți indivizi așa cum sunt ei în realitate; iar nu ca parte a
unui grup (stereotipul = impresia formată despre anumite grupuri de persoane și identificarea lor ca făcând
parte dintr-un grup anume, spre exemplu poliția, profesori i, politic ienii etc).
Este cunoscut faptul că stereotipurile, la prima impresie, const ituie bariere în cuno așterea și inter-
relaționarea dintre indivizi; însă cu ajutorul comunicării și conse cvent a cunoașterii, aceste bariere pot fi
depășite (există tendința de a ne imagina că medicii sunt bărbați; iar asistentele femei – de unde și
termenul în engle ză „nurse”; secretarele femei, iar directorii bărbați – exprimarea unanim acceptată ca fiind
corectă din punct de vedere gramatical – „d-na director ”).
Cazur ile în care se utilizea ză agresiunea verbală sunt:
– atunci când unele persoane ne amintesc de altele, cu care anterior am avut un conflict sau care ne-
au cauzat în trecut vreo suferin ță;
– în lipsa unui contra-argument solid;

20
– când sunt urmate anumite modele, precum cele din show-urile TV (de ex. Bundy, Seinf eld sau
Vacanța Mare).
Poate lua diferite forme:
– atac la caracterul sau capacitatea persoanelor;
– atac la trecutul sau background-ul unei persoane;
– ridiculizare;
– arătarea d egetului mijlociu;
– predicții negative.
3. Comun icarea pasiv–agresi vă împrumută tehnici atât de la co municarea non-asertivă, cât și de la
tipurile agresive. Indivizii care preferă acest tip de comunicare nu urmăresc deschis, direct atingerea
obiectivelor, ci pe ascuns, făcând uz de mijloace ascunse; ei spionează, șantajea ză, împrăștie zvon uri
false, dezvăluie anumite secre te ascunse, încurajează atacuri ale persoanelor din afara grupului. Un exemplu,
în acest sens, îl poate constitui situația colegului care pârăște la superior.
4. Comun icarea asertivă

Termenul de „asertivitate” a devenit popular în anii ’70, când în timpul unor programe de training,
participanții au fost învățați să zică „NU ” în simulările unor confruntări inter-persona le. Acest tip de comunicare
se întâlnește cel mai des la stilurile de compromis și la cel de colaborare și se referă la abilitatea de a vorbi și
de a susține deschis scopurile pentru atingerea propriilor interese sau satisfacerea nevoilor, fără ca alte
persoane să aibă de suferit. Indivizii care utilizează acest tip de comunicare sunt comunicativi, preciși, le place
să-i impresione ze pe ceila lți și sunt flexibili în răspun suri/feedb ack-uri.
Ne punem întrebarea care dintre cele patru opțiuni de comunicare este mai bună sau chiar ideală?
Credem că fiecare dintre opțiuni pot fi utilizate, cât mai flexibil, în funcție trei factori:
– de ocazie ( ne referim aici la timp – momentul potrivit pentru a opta pentru un tip de comunicare
sau altul și spațiul sau locația – dacă e în public sau într-un loc mai retras );
– de cealaltă persoană – cât de apropiați suntem de persoana respectivă, ce relație avem cu ea
(pe membrii familiei – frați, surori, părinți sau bunici, și pe prieteni îi tratăm diferit față de
superiorii de la locul de muncă sau chiar colegi ori subordonați; sau clien ți – cetățenii, în cazul
instituțiilor publice);
– de propriile nevoi – cum le prioritizăm; deoarece nu toate constituie o situație de viață sau
moarte.
Situații potrivite pentru a utiliza un tip anume de comun icare
Putem utiliza comuni carea asertivă:
– când conflictul este important pentru noi;
– când ne-am „urî” mai târziu pentru ca nu am spus ceea ce am simțit la un moment dat;
– când o relație pe terme n lung cu partenerul e importantă pentru noi;
– când cealaltă parte poate rezista asertivității noastre și nu reacțione ază agresiv sau pasiv –
agresiv;
– când celălalt ar profita de situație; dacă i-am permite;

21
– când este posibilă soluția de tip Câștig-Câștig (WIN-WIN în original).

Comun icarea non-aserti vă este utilă atunci când:

– considerăm că s-ar putea săa nu avem dreptate sau când nu suntem siguri pe noi;
– s-a întâmplat ceva ce e mai important pentru celălalt decât ar fi pentru noi;
– o relație pe termen lung cu partenerul prezintă importanță.

Folosim comunicarea agresivă în cazul în care am epuizat toate celelalte opțiuni de comunicare și
siguranța noastră fizică sau psihică sau a unor persoane apropiate este pusă în pericol (cazul de auto-
apărare).
Așadar, comunicarea este un proces cu care ne confruntăm zi de zi, iar conflictul este un
ingredient al vieții noastre cotidiene, în care unii indivizi par doar să provoace conflicte, alții le
mai și rezol vă; astfel încât atunci când conflictul devine foarte intens, când escalad ează, „acesta
arde precum un foc toate bune le intenții ale partenerilor în comunicare” (J.Z. Rubin, D.G. Pruitt și
S.H. Kim, 1994).

TIPU RI DE CONFLICTE INTERPERS ONALE

Conform clasificării propuse de Roxane Lulofs și Dudley Cahn în lucrarea “Conflict.
From Theory to Action” ([s.l.]: Alllyn and Baco n, 2000, p. 57-66), avem următoarele tipuri
de conflicte interpers onale:
1. Conflicte
nonreale/ireale
a) Conflicte false: cel puțin o parte din cele implicate conside ră că există un confl ict, dar după ce discută
cu cealaltă parte, desco peră că acesta nu
există.
b) Conflicte deviate, de deviere de la
persoană
Apar când un individ își deplasează întreaga atitudine și își orientează comportamentul spre o persoană
aleasă întâmplător, folosind de obicei o problemă neimportantă ca punct de focalizare a conflictului.
c) Conflicte deviate, de deviere de la
problemă
Apar când indivizii se ceartă luând în discuție alte probleme decât cele care se află la baza conflictului, a
relației conflictuale.
2. Conflictele inconsiste nte
Nu implică probl eme reale, nimic din ceea ce ar putea afecta relația dintre părți.
Cearta (fără miză) este o formă simplifica tă a disputei, este o dispută în care nu se aduc
argumente, ci se folosesc expresii tranșante: “ Nu, nu-i așa”, “Ba da, așa ai făcut”, fără susținere

22
argumentativă.
Concure nța poate fi un raport stabilit între două părți aflate în relație de interdepen dență, dar nu
trebuie să devină o problemă care să afecteze relația.

3. Dezacordurile sau simp lele neînțelegeri
Apar în legătură cu probleme periferice ale relației, dar indivizii pot deveni foarte panicați când nu
sunt de acord unii cu alții, indiferent de problemă.
4. Conflicte reale sau consistente
Apar când indivizii percep în mod clar că au scopuri sau desfășoară activități incompatibile cu ale
celeilalte părți implicate. Mai apar și atunci când o parte dintr-o relație percepe că cealal tă parte a
încălcat o regulă importantă prestabilită de comun acord și nu explică motivele pentru care a procedat astfel.
I. 3. Ciclul și fazele conflictului

Fazele escaladării con flictelor în modelul Glasl

1. Întărirea pozițiilor

– Ocazional anumite puncte de vedere se formulează ca poziții contrare-confruntare

– Alternare între tensiuni și momente de destindere

– Conștientizarea tensiunilor existente duce la angoasă, tensiuni interioare

– Dialo gul este încă posibil și reprezintă o soluție. Părțile mai speră într-o soluție rațională

– Nu există încă părți clar delimitate, dar începe conturarea grupurilor

– Încep să se contureze opinii și atitudini despre ceilalți

Ex.: Disensiuni legate de salarizare între conducerea întreprinderii și sindicate

2. Dezbatere

– Disp ute, ton ridicat, suspiciuni

– Polari zarea gândirii (alb-negru) și a senti mentelor (bun-rău ?!)

– Discurs direcționat către publicul neangajat: încercare de a aduna puncte, de a convinge, prozelitism

23
– autoritate exterio ară nean gajată poate dizolva/solu ționa tensi unile

– Diso nant în discurs: supratonuri, accentuări semnificat ive

– Afectivitatea direcționată, amabilitate forțată

Ex.: Situația între conducerea întreprin derii și sindicate s-a deteri orat, intervin ministerele

3. Acțiuni

– Părțile își pierd încreder ea în dialog

– În loc de dezbateri se folosește strategia înfățișării cu faptul împlinit

– Disonan ță între vorbire și gestică- informațiile reale sunt date de metacomunicare (limbajul gestual)

– Pierderea empatiei

– Scheme de anticipare negative

– Creșterea coeziunii interioare a grupului, cristalizarea rolurilor

Ex.: Relația dintre partidele PUN R și UDMR în consiliile locale din Transilv ania

4. Imaginea dușmanu lui, alianțe

– Formarea clișeelor stereotipe NOI-EI

– Zvonuri despre resurs ele, capacităților LOR

– Privar ea de statut în procesul comunicării

– Profeții care se autoîndeplinesc (self-fulfilling prophecies? În ce sens?)

– Gesturi provocat oare fără scop instrumental

– Impunerea de roluri negative- manevre- confruntări

– Atrager ea audienței, formarea coalițiilor

24

Ex.: Relația dintre Guvern și UDMR în anii 1992-93

5. Pierderea imaginii reale a celuilalt (face loosing)

– Conflictul devine problemă morală

– Cine nu-i cu noi e împotriva noastră

– Cercul vicios al așteptărilor negative- experiențele AHA

– Atacuri publice directe

– Creșterea coeziunii interne (excludere-pedeapsă)

Ex.: Relația dintre Guvern și UDMR în anii 1994-95

6. Amenințări

– Nivel ridicat de stres

– Sentim entul că sunt amenințate valori fundamentale

– Jocul cu fricile celuilalt

– Scop: pedepsirea celuilalt

– Posibilitatea concilierii devine complet exclusă

– Gesturi și/sau afirmații tip ultimatum

Ex.: Relația dintre cetățenii români și cei de etnie rromă în câteva comune din Transilvania

7. Explozii limitate

– Ceilalți sunt descri și în termeni derogativi (obiect sau animal)

– Singurul scop rămas, indiferent de cost, este ca celălalt să piardă

25
– „Mes ajele” iau locul comunicării

– Agresivitate fizică

Ex.: Conflictul români-maghiari din 1990

8. Fragmenta re

– Eliminarea sistemati că a celuilalt

– Proiectul de eliminare devine pragmatic, rațional

– Există ideea că EI mai pot supraviețui

– Admirație pentru acțiuni și gândire mecanică

Ex.: Conflictul palestiniano- israelian

9. Împreună în dezastru

– Nu mai există cale de întoarcere

– Confruntare totală

– Eliminare, chiar cu prețul autodistrugerii

Ex.: Situații de război deschis.

I. 4. Stiluri, strategii, tactic i, metode și tehnici de abordare și rezolvare a conflictului

Conflictul este una din formele de rivalitate din societate. Acesta apare atunci când doi sau mai mulți
oameni (sau grupuri) concurează pentru realizarea unor scopuri sau recunoașterea unor valori.

Oamenii implicați /grupurile implicate în conflict sunt actorii sau „părțile”.

26

STILURILE PERS ONALE/I NDIVI DUALE DE ABORDARE A
CONF LICTELOR /NEGOCIERILOR INTERP ERSONALE

Întrucât lucrările de specialitate identifică stilurile personale/individuale de rezolvare a
conflictelor i nterpers onale și stilurile personale/individuale de negociere după aceleași principii și
dimensiuni fundamentale, vă prezentăm aceste stiluri o singură dată atât pentru conflicte cât și pentru
negocieri interpersonale, mai ales că negocierea este soluție des întâlnită și invocată pentru rezolvarea
conflictelor, în anumite modele teoretice fiind consi derată chiar ca fiind o etapă a desfăș urării/rezolvă rii unui
conflict.
Teoria stilurilor suger ează că indivizii au mijloace sau metode preferate de abordare a unei situații
conflictuale/negociative și le utilizea ză ori de câte ori e posibil => Au un stil specific legat de
conflict/negociere, ce presupune strate gii și tactici specifice.

Strategie = plan general de abordare și tratare a situației conflictuale/negociative.

Tactica = formă mai concretă, mai restrânsă, de orientare a conflictului/neg ocierii în direcția trasată de
strategie.

STRATEGIA + TACTICILE = STILUL ÎN CONFLICT /NEGOCIERE

Există unele teorii conform cărora, într-o situație conflictuală/negociativă dată, individul își
păstrea ză un stil dominant – (cvas i)unic pe situa ție iar altele susțin că individul își modifică stilul dominant în
funcție de faza/eta pa în care se află conflictul respe ctiv/negocierea respectivă, adică practică un stil
variabil, flexibi l.

Asemănător grilei manageri ale a lui Robert Blake și Jane Mouton (întâl nită în cadrul mai multor
discipline referitor la problema leaders hip-ului), au fost identificate și descrise 5 stiluri diferite în conflict
determinate de 2 dimensiuni fundamentale: preocuparea pentru sine și preocuparea pentru celălalt/cealaltă
parte sau pentru relația cu acesta/ aceasta. Acele ași stiluri identificate după acelea și 2 dimensiuni sunt
invocate și pentru negocierile interpersonale.

27
STILUL PRIN CIPALA
CARACTERISTI CĂ
DEFINITORIE OBIECTIV COMPO RTAMENT
Evitare Retragere sau sustra gere pierdere/pierdere

(lose/lose) Absent sau tăcut
Acomodare Acceptare sau consimțire pierdere/câștig

(lose/win) Renunțare; “nu face

valuri” ca directivă
Competiție Agres ivitate câștig/pierdere

(win/lose) Egoist; argumentativ,
justificativ
Compromis Troc, schimb, negociere câștig și pierdere/

pierdere și câștig

(pentru fiecare)
(win&lose/lose& win) Dealer, negociator

profesionist
Colaborare Satis facție mutuală câștig/câștig

(win/win) Susținător al propriilor

interese dar și ale celuilalt/

celeilalte părți

DES CRIEREA STILU RILOR PERSONAL E/INDIVIDUA LE ÎN CONFLICTE

EVITARE A:

– tendință de a nu aborda și accepta conflictele deloc;

– există la indivizi conștiința posibilelor rezult ate pozitive sau câștiguri din participarea la un conflict dar nu
există preocupare suficientă sau interes suficient pentru aceste rezultate sau câștiguri poten țiale;

– caracteristi că importantă/rel evantă: nu le pasă de relație;

– invocă respectarea unor reguli sau proced uri stricte pentru a ocoli situațiile conflictuale: “Îmi pare rău, eu nu
îmi fac decât datoria/meseria”;

28
– stilul include retragerile/sustrageril e, absenteismul, evitarea probl emelor critice și persistența în a rămâne
tăcut.

ACOMODAREA:

– tendință spre atenuarea conflictelor;

– interes mare pentru celălalt și mai puțin pentru problemele în discuție;

– preferință pentru menținerea iluziei de armonie între părți => amânarea rezolvării probl emelor pentru a nu se
crea resenti mente între părți;

– “nu face valur i” => renunțarea la propriile nevoi, interese și scopuri în favoarea celuilalt;

– stil dezechilibrat de tip pierder e/câștig.

COMPETIȚIA (CONFRUNTAREA):

– tendința de a se impune cu forța în fața celuilalt;

– nu neapărat indifere nță față de ceilalți, dar acordă mai mare importanță propriilor interese sau atingerii unor
scopuri;

– în situații de criză e un stil cu rezultate bune; pe termen lung nu!;

– practică ceea ce se numește “joc de sumă nulă” adică cu cât câștigă mai mult un partener cu atât îi rămâne
mai puțin să câștige celuilalt (posibilitățile de câștig sunt văzute ca fiind commune și limitate);

– comportament egoist, argumentative, certăreț;

– folosesc metode coercit ive, de constrângere, mergând până la a trișa sau a “fura” de la partener.

COMPROMISUL:

– caută soluții practic e, care să dea rezultate și nu soluții optime => orientare pragmatică spre interese,
rezultate și relație și nu spre principii;

– rezultate poziti ve într-un conflict în care e foarte clar că cele două părți nu pot obține exact ceea ce doresc
sau tot ce doresc fiecare;

29
– rezultate negative dacă părțile ies din situația conflictuală cu o stare accentuată de nemulțumire față de ceea
ce au obținut;

– “cedează și primește” – abordare realistă a unei soluții acceptabile dar nu preferate în care sunt implicate atât
câștiguri cât și pierderi pentru fiecare din părți;

– fiecare parte pierde ceva din obiectivele stabilite inițial.

COLAB ORAREA:

– preferată în rezolvarea problemelor și obținerea unor înțelegeri/acorduri mutuale satisfăcătoare pentru
ambele părți;

– câștig/câștig = bazat pe respectul pentru propriile interese dar și pentru celălalt și pentru interesele sale;

– implică o atitudi ne orientată spre rezolvarea problemei și pe încurajarea dezvăluirilor în și dinspre
ambele părți a informației deținute.

În mod asemănător, Roger Volkema descrie în lucrarea “The Negociation Toolkit” (New York:
American Manag ement Association, 1999, p. 60-64) cele 5 stiluri din perspectiva utilizării lor în
negocieri.

DES CRIEREA STILU RILOR PERSONAL E/INDIVIDUA LE ÎN NEGOCIERI
Stilul COMPETI TIV/COMPETIȚIONAL/(bazat pe) COMPET IȚIE
Este focalizat/centrat pe propriul interes în detrimentul celeilalte părți sau a relației cu aceasta.

Caracteristici:

– perseverența în a obține ceea ce dorește;

– angajarea într-o relație concurențială pentru a-și atinge propriile interese și obiective;

– încearcă să fie mai deștept și mai abil în dialogul cu celălalt;

30

– folosește întreaga sa capacitate de a influența rezultatele negocierii;

– încearcă să convingă cealaltă parte de superior itatea punctului său de vedere;

– ascunde informația care i-ar putea aduce celeilalte părți un avant aj;

– exploatează punctele slabe ale celuilalt în negoci eri.

Stilul (bazat pe) ACOMO DARE

Este opusul st ilului competițional, fiind pre ocupat de conservarea relației chiar dacă aceasta
înseamnă renunțarea la propriile interes e.

Caracteristici:

– concentrarea asupra intereselor celeilalte părți mai degrabă decât asupra propriilor interese;

– acceptarea sugestiilor celeilalte părți;

– încercar ea de a ajuta cealaltă parte chiar dacă aceasta înseamnă renunțarea la propriile interese;

– încercar ea de a conserva relația cu orice preț;

– tendința de a lăsa cealaltă parte să dicteze termenii acordului;

– încercar ea de a se asigura că și cealaltă parte e mulțumită;

31
– evitarea rănirii sentimentel or celeilalte părți;

– focalizarea asupra problemelor asupra cărora s-a căzut de accord.

Stilul (bazat pe) COL ABORARE

Presu pune identificarea și studierea intereselor mutuale (nedeclarate sau invocate întotdeauna în mod
explicit) și individuale în intenția de a atinge în cea mai mare măsură posibilă obiectivele tuturor părților
implicate.

Caracteristici

– încercar ea de a discuta în mod deschis, de a scoate “la lumină”/ “la veder e” toate problemele;

– încercar ea de a trata problemele care sunt importante pentru ambele părți;

– căutarea de soluții creative care să facă ambele părți să câștige;

– ascultarea părerii celeilalte părți înaintea exprimării propriei păreri;

– încercar ea de a realiza o încre dere reciprocă;

– încercar ea de satisfacere a nevoilor ambelor părți;

– realizare unui schimb deschis, liber, degajat de idei și informații.

Stilul (bazat pe) EVITARE

E specific pentru evitarea nu numai a problemelor specifice negocierii sau confruntării cu cealaltă

32

parte ci și a procesul ui de negociere însuși.

Caracteristici:

– evitarea contactului cu negociatori dificili;

– evitarea controversei;

– evitarea situațiilor ce pot crea tensiu ni;

– evitare discuțiilor deschise despre diverse probleme;

– retragerea din negocieri chiar și în cazul în care există șanse de a câștiga;

– amânarea întâlnirilor în cazul negocierilor dificile.

Stilul (bazat pe) COMPROMIS

Este o propunere de parțial câștig dar și de parțială pierdere, când obții o parte din ceea ce dorești dar
nu totul, la fel întâmplându-se și cu cealaltă parte.

Caracteristici:

– încercar ea de atenuare a diferențelor;

– tendința de reducere a pretențiilor;

– renunțarea la ceva în schimbul obținerii a altceva;

33

– căutarea unei poziții intermediare, la egală distanță de interesele ambelor părți

OPORTUNIȚĂTILE STILU RILOR DE ABORDARE

A CONFLICTELOR/NEGOCI ERILOR INTERPERSONALE

Don Hellriegel și John W. Slocum Jr. identifică în lucrarea Organizational Behavior.

10th Edition (2003) următoarele seturi de situații care justifică utilizarea unuia dintre cele 5 stiluri:

Oportunități pentru Evitare (stil non-asertiv și necooperant):

– problema în cauză e minoră ca importa nță sau e pasageră (temporară, trecăt oare);

– insuficientă informație pentru abordarea eficientă a conflictulu i/negocierii;

– puterea deținută e inferioară partenerului;

– altcineva poate rezolva mai eficient proble ma (conf lict/negociere).

Oportunități pentru Competiție/Confruntare (stil asert iv și necooper ant):

– situații de criză care cer acțiune imediată/rapi dă;

– acțiuni nepopu lare care trebuie întreprinse pentru supraviețuirea/eficientizarea;

organizației pe termen lung;

– situația cere acțiuni de auto-protejare (ex. un caz de forță majoră solic ită auto-apărare).

34

Oportunități pentru Acomodare (stil non-asertiv și cooperant):

– nevoia de a dispersa/dezamorsa o situație conflictua lă cu potențial de explozie emoțională

(irațională);

– nevoi pe termen scurt de a păstra armonia și a evita sincope le în relații;

– conflictul se bazează în primul rând pe personalitate și nu poate fi controlat ușor.

Oportunități pentru Colaborare (stil asert iv și cooperant):

– este nevoie de un înalt nivel de cooperare;

– există un echilibru de forțe între părțile implicate;

– obținerea unor câștiguri pe termen lung prin înțelegeri mutuale;

– suficientă susținere organizațională pentru alocarea a mai mult timp și effort.

Oportunități pentru Compromis (stil asertiv de nivel mediu și cooperant de nivel mediu):

– permite tuturor părților implicate să iasă mai bine (sau mai puțin rău) din situație decât dacă nu s-ar fi
ajuns/recurs la o înțelegere;
– ajunge rea la o înțelegere totală de tip “Câștig-Câștig” (Win-Win) nu este posibilă;

– propunerile unei părți blochează înțelegerea datorită unui conflict între scopuri.

Deși oamenilor le place în general să creadă că sunt capabili să utilizeze acceptabil toate stilurile întrucât
fiecare dintre acestea are un moment sau o situație dată în care se dovește mai eficient decât celelalte, Roger
Volkema subliniază faptul că divers ele teste aplicate și chiar experien ța efectivă ne arată că pe marea majo ritate a
indivizilor îi caracterizează doar câteva dintre aceste stiluri (2 sau 3) pe care tind să le utilizeze mai des, fapt ce
poate genera un avantaj major parten erilor de negociere și anume predicti bilitatea/previzibilitatea stilului personal
practicat. Deci previzibilitatea față de un negociator cre ște cu cât acesta tinde să practi ce un număr mai
restrâns de stiluri (inconștient sau dorind să se specializeze prin utilizarea doar a câtorva) și tinde să
descr ească spre un maxim posibil cu cât negociatorul în cauză se străduiește să nu-și creeze un profil

35
personal identificabil, ci încearcă să folosească cât mai multe dintre cele 5 stiluri (desigur în măsura în care
acestea îl avantajează).

Previzi bilitatea = identificarea stilului dominant în negocieri al celeilalte părți. Ea se poate asigura
prin:

1. Investigații pre-negociative:
a. studierea rezultatelor anterioare din alte negocieri;
b. consultarea foștilor parteneri de negociere ai actualei părți adverse.
2. Identificare ad-hoc prin testarea cu ajutorul mai multor stiluri activate în primele faze/etape ale
negocierii actuale (dacă nu sunt posibile investigațiile pre-negoci ative).

Roger Volkema mai aduce în discuție problema prefera bilității unor stiluri în comparație cu alt ele,
menționând că stilurile preferate de a fi întâlnite la parte nerii de negociere sunt Colaborarea și Acomodarea
pentru că au o valoare mare (spre maxim) pe dimensiu nea “Preocupării pentru Interesele Relaționale (pentru
Relație/Celălalt)” iar cele mai puțin dezirabile sunt Evitarea și Competiția din cauză că au valori minime pe
aceeași dimensiune mai sus menționată. Când Competiția apare la anumite persoane ca fiind stilul pe care
preferă să-l întâlnească la partenerul de negociere, de obicei aceste persoane sunt la rândul lor caracterizate în
primul rând, în profilul lor, tot de Comp etiție.

PROBL EMA STRESULUI ÎN
CON FLICTELE
INTERPER SONALE
Stres = tensiunea generată de un eveni ment sau incident necontrolat într-o situație sau într-un
anume context.

Stres personal: apare la un individ atât sub aspect emoțional cât
și fizic;
stres minim/ponderat: efecte pozitive, de stimulare în anumite
situații speciale (concursuri, spectacole);

stres accentuat: efecte negative (anxietate, frustrare, furie) => generează
boli;

singurătatea/izolarea profesi onală = sursă de stres accentuat.

relațional: – se genere ază între indivizi (aflați în relație de interdepen dență);

– în marea majoritate a cazurilor are exclusiv efecte negative
(foarte rar are efecte pozitive, eventual ambiționarea uneia dintre
părți în raport cu performanțele celeilalt e).

36

Gradul de stres corespu nzător celor 5 stiluri în conflict

Stilul Grad ul de stres
Evitare Stres personal accentuat/Stres relațional accentuat
Acomodare Stres personal accentuat/Stres relațional scăzut
Compet iție Stres individual scăzut/Stres relațional accentuat
Compromis Nivel moderat pentru ambele tipuri de stres
Colaborare Stres individual scăzut/Stres relațional scăzut

PROBLE MA DEZVOLTĂRII SATISFACȚIEI PERSO NALE (CÂȘTIG) ȘI RELAȚION ALE
(EVOLUȚIE, CONSOLIDA RE)

Stilurile în confli ct și efectele la nivel individual și relațional

Stil Nivel Personal (individual) / Nivel Relațional
Evitare Auto-apreciere și satisfacție în relație scăzute / Nu există satisfacție sau dezv oltare a
relației
Acomodare Auto-apreciere și satisfacție în relație scăzute / Partenerii evoluează separat (avantaj

pentru partener)
Competiție Auto-apreciere și satisfacție în relație crescute, accentuate / Dezvoltare moderată atât la

nivelul individual cât și relațional
Compromis Nivel moderat în satisfacția și dezv oltarea la ambele nivele: individual și relațional
Colaborare Nivel accentuat, cresc ut de satisfacție și dezvoltare atât individuală cât și relațională

37

Concluzia generală: Colaborarea = stilul (de) prefera t, stilul ideal ca și în cazul modelului grilei
manageriale a lui Robert Blake și Jane Mouton. Adoptare a/însu șirea stilului de Colaborare presu pune
schimbarea atitudinii față de conflict, sublinierea importanței relației, a probl emelor celuilalt.

FAZELE COLABOR ĂRII

1) Clarificarea perspectivelor:

– clarificarea propriei poziții;

– înțelegerea și respectarea poziției celuilalt.

2) Scop uri rigide dar mijloace/metode flexibile:

– asumarea efortului de a găsi meto de alternative de rezolvare a conflict ului, dintre care să aleagă pe cea care
oferă rezultatele cele mai bune pentru toți partenerii = dublu efort.

3) Dezvoltarea/Încurajarea înțelegerii mutuale:

– dezvoltarea la maximum a gamei de soluții alternative și identificarea și conștientizarea rezultatelor finale
ale aplicării fiecăreia;

– descoperir ea unei noi perspective fie doar pentru un partener, fie pentru ambii.

4) Implementarea înțelegerii mutuale:

– sarcină dificilă de care depinde punerea în practică a hotărârii luate de comun acord prin colaborare.

38

PROBLEMA TACTICIL OR SPECIFI CE STIL URILOR INDIVIDUA LE DE ABORDARE A
CONF LICTELOR /NEGOCIERILOR INTERP ERSONALE

Întrucât doar 2 dintre cele 5 stiluri descrise anterior au o gamă mai varia tă și mai consis tentă de
tactici, ne-am oprit asupra acestora, un argument supli mentar fiind faptul că stilul de Competiție este cel care
declan șează în general conflictele, în timp ce stilul de Colaborare este cel care oferă cele mai bune și
satisfăcătoare rezultate.

Tactici de (punere în) aplicare a strategiei Compet iționale în conflictele interperso nale

Reproșul – afirmație ce critică direct caracteristicile partener ului din relația conflictuală;

Respingerea – afirmații-răspuns la afirmațiile anterioare ale partenerului care indică o poziție
anatagonică, de dezacord, de dezaprobare;

Întreb ările ostile – întrebări ce conduc direct la acuzarea partenerului;

Tachin ările ostile – glume sau ironii ce acuză fățiș partenerul;

Atrib uirea de prezumpții – afirmații/declar ații care atribuie idei, intenții, motivații partener ului, de care acesta
nu are cunoștință;

Evitarea responsabilității – afirmații care neagă sau minimalizează propria responsabilitate în situația
conflictuală;

Prescr ipțiile/Pretențiile – doleanțe, amenințări, justificări ce urmăresc o anume schimbare în
comportamentul partener ului cu scopul rezol vării conflictului.

39

Tactici de (punere în) aplicare a strate giei de Colaborare în conflictele interp ersonale

Descri erea (problemei) – prezentarea unor date sau evenimente legate de conflict, fără emiterea unor
judecăți de valoare;

Evaluarea – afirmații care fac referire explicită la caracteristi cile conflict ului (natură, cauze, dimensiuni etc.);

Dezvăl uirea – furnizarea de informații non-evaluative legate de conflict pe care partenerul nu le cunoaște sau nu
le poate afla (sent iment e, intenții, motivație, evenimente petrecute etc.);

Solicitarea dezvăluirilor – solicitarea unor informații de la partener, despre even imente neobservabile

(prin propriile mijloace ale solicitantului) legate de conflict;

Anch etele negative – solicitarea de plânger i, reclamații din partea celeilalte persoane/părți

Emp atia – manifestarea înțelegerii, acceptării poziției partenerului;

Evid ențierea compatibilității – punerea accentului pe punctele comune cu partenerul (interese, scopuri
comune sau împărtășite);

Acce ptarea responsabilității – afirmații de asumare a responsabilității în conflict sau de atribuire a
acesteia ambelor părți;

Inițierea rezolvării probl emei – afirmații ale intenției de rezolvare a conflictului.

Precizăm din nou că unele dintre aceste tactici, chiar dacă au fost invocate în plan teoretic ca fiind
caracteristi ce conflict elor interperso nale, sunt specifice și situațiilor negociative, mai ales tacticile
specifice stilului de Colaborare.

Rezolvarea unui conflict poate avea loc numai dacă părțile au măcar un interes minim de a rezolva
conflictul adică nu au interesul de a-l menține.

40

I.2 ETAP ELE REZOLVĂRII CONFLICTELOR:

1. Identifica rea conflict ului

trebuie ascultată părer ea ambelor părți
definirea problemei
disecarea problemei și expunerea soluțiilor părților

2. Analiza conflict ului
constatarea faptelor
identificarea personajelor
clarific area sentimentelor legate de problemă

clarific area intereselor; trebuie identific ate motivațiile majore

3. Acumula rea comună a mod alităților de rezolvare

4. Al egerea celei mai bune soluții

5. Elaborar ea planului de realizare

6. Executare

7. Control în timpul procesului

8. Comparația rezultatului cu conflictul inițial

Scop ul rezolvării conflictul ui este ca ambele părți să fie satisfăcute.

Aspect ele satisfac ției:

Instrumental

41
Soluția este în acord cu interesele ambelor părți

Procedural

Procesul de rezolvare a conflictul ui a fost drept și rezonabil

Psiho logic

Părțile consideră că, în cursul rezolvării conflictului a fost respect ată

demnitatea lor personală

Medi erea (în contrast cu alte tehnici de rezolvare a conflictelor) are ca punct de pornire ideea că un
conflict poate fi considerat rezolvat doar în cazul în care satisfacerea părților a fost asigurată în cele trei
domenii fundamentale (de personalitate, procedurală, instrumentală).
Diagnoza unei situații conflictu ale poate fi stabilită prin raportarea situației de tensiune la cea ideală
în toate cele trei domenii ale satisf acerii.
Atunci când vorbim despre metodele de control și rezolvare a conflictelor, trebu ie să amintim mai
întâi câteva lucruri de ordin general. În primul rând, activ itatea de management în acest domeniu nu se referă
la suprimarea sau încercarea de a suprima orice stare confl ictuală de la bun început. Un sistem în care nu
există conflicte este, fie unul mort, în care nu se mai desfășoară nici o activitate, fie unul imaginar (o lume
utopică). A doua precizare pe care dorim să o facem este că metodele preciza te în cele ce urmează nu
reprezintă strategii de acțiune și control în caz de conflict, ci doar niște moduri de apreciere și considerare,
atitudini față de situații le conflictuale, cel mult indicatori de acțiune.
1. Se pot imagina astfel trei mari căi sau moduri de abordare a situațiilor conflictuale2. Cel dintâi ar
consta în schimbarea perspectivei asupra situației de fapt, astfel încât conflictul să nu mai fie
resimțit ca atare. Acest lucru se poate face prin redefinirea interes elor, schimbarea modului de
prezent are și înțelegere a interdependențelor și relațiilor dintre părțile în conflict, modificar ea
stere otipurilor de atitudine prin folosirea simbolismului, etc.. Este, așadar, vorba despre
schimbar ea percepției asupra liniilor de forță ale situației, cât și a imaginii pe care cei doi
oponenți o au unul despre celălalt.
2. Al doilea mod de interve nție constă în schimbarea comportamentului prin manipularea
structurilor de rec ompense și pede pse, antre narea părților angajate în conflict în activitatea de
intensifi care și soluționare a conflictelor, schimbarea dinamicii rela țiilor interpers onale și
intergrupuri. În acest caz, este vorba de un set de acțiuni care vizează direct dimensiunea
acțională a organizației și nu de modificarea sa imediată, precum în cazul preced ent.

42
3. S chimbarea structurii unei organizații repre zintă modalitatea extremă a realiză rii activității de
management a conflictului. Este vorba de reașezarea struc turii de roluri, de alcătuirea unui nou
sistem de reguli și norme pentru rezolvarea conflictelor, crearea unui corpus special de mediatori și
grupuri consultative.

Domeniul de
interes Obiective generale Strategii pentru sisteme
tensionate, cu prea multe
conflicte Strategii pentru sisteme
netensionate cu prea
puține conflicte

Atitudini -clarif icarea diferențelor
și asemănărilor -accentuarea
interdepen dențelor -accentuarea
conflict ului de interese
-schimbarea percepțiilor -crearea unei percepții
comune pentru a
depolariza sistemele de
stere otipuri -crearea conștiinței de
sine a grupului, a
identității
-sporirea cantității de
informații disponibile
privind relațiile
intergrupuri -clarificarea dinamicii și
costurilor evaluării
conflictului -clarificarea costurilor
și dinamicii frater nizării

Comportament -modificări în
comportamentul din
interiorul grupului -sporirea și indicarea clară
a diferențelor ce există în
interiorul grupului -sporirea coeziunii
consens ului în interiorul
grupului
-sporirea eficienței
reprezentanților de grup -antren area lor pentru a
folosi strategii cooperative -antrenarea lor pentru a
folosi strategii de
impunere
-mediatori -negociatori externi -consultanți externi
Structura -crearea unui context cu
rol reglator -impunerea de reguli de
acțiune care să limiteze
conflictul -desfi ințarea regulilor
sau normelor ce
împiedică conflictul
-crearea unor noi
mecanisme de
interferență -dezv oltarea rolurilor
integrative ale grupului -crearea unor „avocați
ai diavolului” sau
provocatori de
disensiuni
-redefinirea grupului -schimbarea structurii
organizaționale (roluri,
sarcini) -clarificarea limitelor și
scopurilor grupului
pentru a spori
diferențele

O altă perspectivă asupra modurilor de acțiune în caz de conflict este oferită de Herbert A.

43
Shepard3. Autorul oferă o ierarhizare a tipurilor de manag ement a unei situa ții conflictuale în funcție de
violența și gradul de destruct ivitate conștient sau implicat de soluțiile oferite de fiecare tip în parte. Astfel,
metoda cea mai violentă și destructivă de rezolvare a unui conflict este desfii nțarea, supunerea totală a părții
adverse. Termenul „desfiin țare” se referă la statutul de grup, care este unitatea operantă în cadrul
organizației.

MET ODE PRIMITIVE MET ODE MODERNE METODE „CIVILIZATE”
DESTRUCT IVE PARȚIAL DEST RUCTIVE METODE NON-
DESTRUCT IVE (de tip
creativ)
1. Desființarea
2. Război total 3. Război limitat
4. Negoc iere 5. Rezolvarea, soluționarea
problemelor în comun

În acest context, o organi gramă este i ndicatorul perfect care a rată relațiile de dependență și
putere, indicând, așadar, cine poate desființa și cine poate fi desființat. În acest caz este dificil de distins între
un conflict rațional și unul irațional, deoarece violența soluției estompează deose birile. În orice caz, în pofida
caracterului său, aparent radical, această soluție poate fi o formă superficială de rezolvare a conflictelor, mai
ales atunci când partea desființată este mai slabă decât oponenta sa. Faptul este atestat de experimentul lui
Murr ay Horwitz (1958); acesta a lucrat cu 4 grupe de studenți care trebuiau să analize ze un curs; în
fiecare caz, a fost introdusă o variabilă indepen dentă specifică în context ul în care studenților li s-a spus să
încerce să influențeze profesorul în cursul unor discu ții. „Convenția” a fost, însă, modificată, cursul fiind o
expunere clasică, fără dialog. Stude nții din grupul A au fost lăsați să comunice între ei prin bilețele, spunându-
li-se că se vor putea întâlni cu profesorul mai târziu pentru eventu ale discuții. Studenții din grupul B au
fost lăsați să comu nice între ei, dar nu li s-a promis nici o viitoare întâlnire cu profesorul. Studenții din
grupul C nu aveau voie să comunice, dar au fost încurajați să „se gândească ce anume vor” și, apoi, să-și
prezi nte apreci erile la adresa profes orului. În sfârșit, studenții din grupul D au fost avertiz ați că, deși vor
putea comunica, va exista un mesager care va duce bilețelele, înlocui nd aprecierile negative cu aprecieri
pozitive.
S-a observat că, dacă în grupul A, după ce s-a observat că regulile convenite inițial au fost
încălcate, studenții și-au exprimat deschis ostilit atea- au notat ticurile profesorului, greșelile de exprimare, etc.-
în grupul D studenții au ajuns, în cele din urmă să scrie numai aprecieri pozitive. Din punct de vedere al
productivității, s-a observat o scădere clară de la A la D; în primul grup, libertatea de exprimare,
precum și posibilitatea unei discuții ulterioare, de pe poziții normale, cu profesorul a lăsat studenților

posibilitatea să învețe. În grupul D, studenții fiind ocupați cu „trucarea” propriilor sentimente și neavând
perspectiva unei revan șe sau „reabilitări”, și-au pierdut complet interes ul în subiectul predat.
În concluzi e, ceea ce am numit „supunere totală” este doar o rezolvare superficială, exist ând un cost
nevăzut și nedorit care constă în reducerea substanțială a productivității grupului „supus”.

44
Cea de-a doua metodă de soluționare a unui conflict este „războiul total”. Această soluție poate
apărea numai între părți egale ca putere, pierderile complete ale ambelor părți fiind mai mari, deci metoda nu
este eficientă în realitate, fiind folosită numai în cazuri extreme.
„Războiul limitat” este, conform teoriei lui Shepard, cea mai răspândită metodă de rezolvare a
conflictelor. În acest caz, sunt prevăzute anumite pierderi și vizate doar unele domenii ale advers arului. Un
caz clasic de război limitat este un proces juridic (în care argumentele și dovezile consti tuie armele, durata
este determinată de proced ură și de judecăto r, iar învingătorul este ales de juriu și de judecător ?!).
Caracteristi ca acestei metode este existe nța unui cadru normativ bine structurat și cunoscut în interiorul căruia
se desfăș oară conflictul, pe baza și prin regulile acestui cadru. Rezultatul acestei metode nu este pozitiv;
întotdeauna există un învins, sau grupurile nu sunt „buni jucători” care să știe să piardă cu eleganță. Este,
astfel, înlăturată posibilitatea unui consens, situația învins/învingător punând accentul pe deosebiri și nu pe
asemănări. Spre deosebire de „războiul total”, pierderile pentru fiecare grup sunt mai mici, însă nu există nici
o posibilitate de comparație între grupuri, mai mult, situația de învins/învingător poate juca ea însăși rolul de
sursă de conflict, pe viitor.
Negocierea, cea de-a patra metodă, depinde de încrederea și respectul reciproc dintre cele două părți,
ca și de existența unui cadru relațional și normativ favorabil. Există două tipuri de negociere: una în care
profit ul unei părți este mai mare decât al celeil alte (ceea ce poate transf orma negocierea în război limitat) și
alta în care câștigul este important și aproape egal pentru ambele grupuri.
Al cincilea tip de rezolvare a conflictelor pune accentul pe găsirea unei soluții comune care să
indice rezolvarea conflictului (probl em solving). Acest lucru depinde de existența unei capacități de
identificare cu situația și poziția celuilalt, dublată de o mare doză de raționalitate (la nivelul decelării
procesul ui de negociere, ca și a scopurilor urmărite) și un cadru organiza țional destin s, favorabil. Metoda poate
fi folosi tă și ca un indicator al „climatului organizațional”, în care se află grupurile negociatoare, precum și a
principiilor de structură și de acțiune a organiz ației din care fac parte grupurile respective.
Din prezentarea acestor cinci tipuri de rezolvare a unui conflict se desprinde ideea că, cea mai
frecventă consecință negativă a soluționării unei asemenea situații (cel puțin pentru primele trei metode) es te
crearea unui grup „învins”. În momentul în care a pierde devine un „obicei”, o stare cronică, vom avea un
grup cu o coeziune și o eficiență redusă, fără inițiativă, cu tendințe de divizare, foarte obedient și de aceea cu
o tendință crescută de birocratizare. Se creează astfel o spirală destru ctivă descendentă
(posibilă atât la nivel de grup cât și la nivel de organizație) care duce în mod fatal la dizolvarea grupului sau
organizației respective.

II. 6. Medierea conflictelor
În majoritatea circumstanțelor, schimbarea generează situații de conflict. Aceasta se întâmplă, de
obicei, deoarece schimbarea strică echilibrul resurselor și puterii, creând astfel situații tensionate. Din ac este
motive, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie să poată rezolva confli ctele în mod eficie nt, ceea
ce nu se poate întâmpla decât dacă dinamica fundamentală a acestora din urmă este bine înțeleasă.

Se consideră că un conflict este eficient rezolvat, dacă nu interferează prea mult cu relațiile

45
funcționale (nu personale) dintre cei implicați. Am scos în evidență relațiile personale, deoare ce
sentim entele și, mai ales, resenti mentele sunt mult mai greu de ținut în frâu decât deciziile raționale. Atâta
vreme, însă, cât părțile acceptă o anumită cale, deși există încă aspecte asupra cărora nu sunt de acord,
conflictul se consideră mediat eficient.
Conflictul este o noțiune abstractă, care există numai în mințile celor implicați. Din punct de
vedere obiectiv, există doar manifestările conflictului: certuri, dezacorduri sau lipsă de comunicare. Prin
urmare, situația trebuie înțeleasă din punctul de vedere al celor implicați- empatia joacă un rol extrem de
important aici. În încercarea de mediere a conflictului, puterea de convingere joacă un rol extrem de
important: părțile pot fi convinse să-și regândească punctele de vedere și să re considere decizii,
ajungându-se la înțelegere. Rolul de influențare a pozițiilor părților în conflict este esențial și poate fi jucat
fie de cineva din afara conflictului, fie de părți. Problema care poate apărea este, însă, că
persuasiunea nu poate învinge tot ul. Dacă, dintr-un motiv sau altul (una din părți dorește să prelungeas că
conflictul, una sau ambele părți sunt în stadii emoționale care nu permit nici un tip de interacțiune
pozitivă, conflictul respectiv este doar o față a problemei, iar rezolvarea sa nu rezol vă de fapt cauzele
profunde care l-au cauzat etc.) conflictul nu se poate rezolva.
În tabelul de mai jos se pot vedea 7 dimensi uni perceptuale care pot forma o unealtă foarte bună
de diagnostic – mai ales ariile care necesită atenție mărită pentru medierea ulterioară a conflictului:
Model de diagnostic al conflictului
Continuum al punc tului de vedere

Dimensiune Dificil de rezolvat Ușor de rezolvat

Probl ema în discuție Probleme de principiu Problemă divizibilă
Riscurile Mari Reduse
Interdepen dența părților Sumă zero Sumă pozitivă
Continuitatea interacțiunii O singură interacțiune Relație pe termen lung

Structura părților Amorfă sau fracționată, cu

leaders hip slab Unitară, cu leadership puternic

Implicarea unor terți Nu există un terț neutru Terț de încredere, puternic, cu

prestigiu, dar neutru

Progresul perceput al

conflictului Dezechilibrat: una din părți se

simte mai dezavantajată Părțile și-au făcut la fel de

mult rău una alteia

46

Mai sus, se poate vedea că, dacă majoritatea dimensiu nilor sunt percepute ca „ușor de rezolvat”, cu
numai câteva „dificile de rezol vat”, conflictul este mai ușor de negociat. Evide nt că părțile pot aborda deliberat
poziția „dificil de rezolvat” la cât mai multe dimensiuni, pentru că, cred probabil că le oferă avantaje tactice.

Problema în discuție

Problema este văzu tă de-a lungul unui continuum, de la problemă de principiu la problemă de
diviziune. Problemele de principiu sunt, prin defini ție, greu de rezolv at, deoarece nu se poate ajunge la un
compromis: fie principiul este susținut până la capăt, fie se percepe că integritatea persoa nei a fost
sacrif icată. Uneori, când imperativ ele sunt de natură etică, probleme le de principiu sunt justificate, însăcel mai
adesea, partea care ridică aceste probleme dorește doar să-și întărească poziția. Adesea, tactica face rău părții
care a pus-o pe tapet, deoare ce, invariabil, duce la un impas- părțile ajung să-și combată la infinit punctul de
vedere, pierzându-se timp și energi e. Singura soluție posibilă este ca părțile să „fie de acord că nu sunt de
acord”- adică să recunoască ca valid punctul de vedere al oponentului, fără a renunța neapărat la al lor. Astfel,
se poate trece de la contradicție la rezolvarea problemei.

La ceal altă extremă, nici una din părți nu trebuie să cedeze complet, deoarece rezult atul poate să
avantajeze ambele părți. Problema de diviz iune se axează pe perspe ctiva aleasă, în funcție de ea, situația poate
fi rezolvată mai ușor sau mai dificil.

Riscu rile

Cu cât valoarea potențialei pierderi este percepută ca fiind mai mare, cu atât conflictul devine mai dificil
de rezolvat. De exemplu, dacă achiziția de către o altă companie pare să amenințe funcția unui manager,
acesta va fi extrem de ostil. Acțiunile concrete, cum ar fi includerea în contractul de muncă a unei clauze de
menținere a funcției (indiferent de moralitatea unui astfel de gest) reduc considera bil din ostilitatea inițială.

O altă metodă de reducere a riscurilor percepute de părți este persuasiunea. Implicarea emoțională în
conflict crește automat importanța riscurilor percep ute. Aspectele legate de „câștigarea/pierderea”
conflictului devin cele mai important, iar subiectivitatea domină întreaga dezbatere. Dacă părțile pot fi, însă,
convinse să amâne dezbater ea până ce „se răcoresc”, problemele obiective pot fi re-evaluate și situația se
poate rezolva. În lipsa timpului fizic pentru perioa da de amânare, riscurile percepute pot fi reduse prin
schimbarea atitudi nilor părților, tot prin persuas iune. Dacă persoana înțelege că „chiar dacă nu obțin 100% ceea
ce doream e ok, înseamnă că treaba asta nu e chiar așa de importantă pentru mine”, riscurile percepute sunt,
evident, mult mai mici.

O situație particulară în privința riscu rilor, este problema prece dentului. Dacă s-a creat deja un
precedent, părțile tind să vadă potențialele conflicte ulterioare ca urmând același model- am cedat de data as ta,

47
cedez de fiecare dată. Răspunsul este evide nțierea unici tății fiecărei situații, câteodată în ciuda apare nțelor.
În cazul introducerii unei schimbări organizaționale, ajută întotdeauna asigurarea că sch imbarea nu este
permanentă și va fi re-evaluată după o perioadă de probă.

Interdepe ndența părților

În orice conflict, părțile se percep pe un continu um de la interdependență „de sumă zero” la
interdependență „de sumă pozitivă”.
Suma zero se referă la percepția că, dacă o parte câștigă de pe urma interacțiunii, acest fapt este
neapărat în dezavantajul celeilalte părți. Conflictul devine greu de rezolvat deoarece atenția părților se
concentrează pe câștigul personal și nu pe câștigul ambelor părți, bazat pe colaborare sau rezolvare a
problemei.
Câștigul ambelor părți este exact „suma pozitivă”- ambele părți ies în câștig, în urma unei
înțelegeri. Adesea, potențialul benefi ciilor ambelor părți nu este luat în considerare atunci când resursele s unt
reduse. Dacă însă, părțile pot fi convinse să abordeze conflictul în spirit cooperant, nu ostil,
abordarea trece de la care parte este mai avant ajată la cum se poate face împărțirea optimă a resurselor.

Cont inuitatea interacțiun ii

Continuitatea interacțiunii se referă la orizontul temporal pe care îl acoperă relația dintre părți. Dacă
relația este pe termen lung, continuă- importa nța conflict ului este redusă și medierea sa facilă. Dimpotrivă,
dacă relația este episo dică, pe termen scurt – părțile au foarte puțin interes să își acorde circumstanțe
atenuante, conflictul fiind foarte dificil de rezolvat.

Pentru o mai bună înțelegere, să ne gândim la modalitățile diferite de abordare ale unui avocat și ale
unui manager. Avocatul percepe fiecare instanță în tribunal ca o relație episodică: scopul său este realizarea
celei mai bune situații pentru clientul său. Eventu alele interacțiuni precedente sau cele viitoare, sunt irelevante
în situația dată. Conflictul dintre părți nu va fi, așadar, rezolvat, ci o soluție va fi impusă de un terț (judecătorul).

Managerul privește problema diferit. În cazul unei discu ții legate de un contract, el are tot timpul în
vedere relația continuă cu clientul respecti v. Managerul nu ignoră trecutul și viitorul relației, deoare ce
continuarea relației are avantaje. Mai mult, dacă prin medierea conflictului managerul face o favoare
celeilalte părți, el va avea ocazia, pe viitor, să ceară o favoare similară. Situațiile „episodice” sunt rare în viața
reală, deoarece indiferent de exist ența unui contract, pentru ca o relație să se mențină trebuie să existe
încred ere și bunăvoință de ambele părți.

Structura părților

Conflictele între părți cu leadership puternic, unificator sunt mult mai ușor de rezolvat, deoarece

48
liderul poate impune acceptarea și aplicarea înțelegerii. Dacă leadership-ul este slab, sub-grupurile rebele pot
alege să nu urmeze exemplul liderului din principiu.
În aplicarea schimbării organizaționale este întotdeauna de preferat o conducere puternică, uneia sl abe
(ex. la sindicate). Un sindicat cu leadership puternic va fi greu de convins să accepte înțelegerea, dar
odată acceptată, înțelegerea nu va fi negată de nici un membru al grupului. Un sindicat cu leadership slab poate
ajunge la rezistență cronică la schimbare, tocmai din cauza fricțiunilor interne.

Impl icarea unor terți

Conflictele nu pot fi tratate de către actorii lor fără implicare emoțională. Implicarea emoțională are
efecte bine-cunoscute: distorsionarea percepțiilor, apariția proceselor de gândire și a argumentelor iraționale,
a pozițiilor nerezonabil e, lipsa comunicării și atacurile la persoană.
Aceste efecte sunt mult reduse prin implicarea unui terț, chiar fără participarea sa efectivă în
dialogul dintre părți. Oamenii tind să fie mai rezonabili în prezen ța unui terț neutru, deoar ece, în mintea lor,
conflictul trece pe locul doi, în favoarea evaluării la care se simt supuși de către terț. Cu cât terțul este mai
influent, mai de presti giu și de încredere, și cu cât poziția sa este clar neutră, cu atât atitudinea mai sus
menționată va fi mai evidentă.
Într-o instituție, managerii sunt rareori percepuți ca neutri, acest rol revenind adesea consultanților sau
agenților schimbării. Modul în care aceștia asigură medierea diferă mult- de la a juca rolul de arbitru la o
întâlnire efectivă între părți, la cel de mesager. Este un fapt știut că manag erii nu sunt foarte deschi și la ideea de
introducere a unui mediator, mai ales deoarece, prin aceasta, recunosc public că în instituția lor există un conflict
și, mai mult, nu sunt capabili să-l rezolve singuri. Dacă își asumă rolul de a rezolva conflictul, managerul
este mai confortabil în rolul de arbitru decât în cel de mediator. Medierea este, însă, o soluție mai bună
deoarece părțile ajung la o înțelegere în care au o anume invest iție psihologică. Arbitrajul seamănă cu
procesul judiciar în care fiecare parte își prezintă cazul- se poate ajunge la o adâncire a diferențelor, mai
degrabă decât la o reconciliere.
După cum am mai spus, introducerea unui terț nu trebuie neapărat să se facă cu surle și fanfare. Un
consultant care partici pă la întâlnirea dintre părți (pe orice motiv), va reduce mult din tensiune și va împiedica
în mare măsură folosirea tacticilor distructive. În orice situație, prezența unei persoane neutru va facilita
soluțiile bazate pe concesii, față de impunerea unor rezol vări, care automat produce rese ntimente uneia
dintre părți.

Progresul perceput al conflictului

Medierea conflictului este difici lă atunci când părțile nu sunt pregătite să se împace. Este foarte
important de știut ce simte fiecare dintre părți în acest sens- dacă percepția nu este cumva cea de
înrăutățire a conflictului.

Dacă o glumă oarecare între colegi de același nivel este înțeleasă ca atac la persoană, ea poate duce

49
la o replică îndeajuns de acidă pentru a provoca un atac real la persoa nă. În urma unei astfel de

neînțelegeri se poate ajunge la un întreg război între persoanele res pective, colegii și suporterii lor,
departamentele lor (dacă aceștia fac parte din management), etc. Mai mult, părțile tind să nu vadă acest fapt
ca o continuare sau înrăutățire a conflictului, ci doar ca o aducere a situației la același nivel- continuăm
până „suntem chit”. De aceea, părțile trebuie convinse că „sunt chit” și situația conflictuală s-a perpetuat de
prea multă vreme, ori altfel rezolvarea conflictului devine imposibilă câtă vreme acestea continuă să-și
plătească polițe.

Luarea deciziilor la nivel strate gic este adesea perce pută ca un proces unilateral. Aceas tă descriere este,
însă, nedreaptă deoarece nu se ia în considerare conflict ul inerent din proces ul de luare a deciziilor: majoritatea
deciziilor strategice sunt soluții negociate între persoa ne a căror interese sunt în conflict pentru încetarea
acestui conflict.

Conflictele care apar în stadiile de luare a deciziilor sau de implementare a acestora ar trebui
rezolv ate prin înțelegere și nu prin impunerea unei decizii. Lipsa înțelegerii face decizia aproape
imposibil de aplic at. Prin înțelegere nu ne referim la dispariția conflictului, ci la înlăturarea barierelor
cognitive care împiedicau părțile să-și vadă punctele de vedere. Pă rțile au, în continuare, interese
incompatibile, dar sunt de acord cu o cale de acțiune care să le avantajeze în aceeași măsură pe amândouă.

Înțelegerile mai puțin decât „perfecte”, dintr-un anumit punct de vedere se fac atunci când lipsește
puterea de a-l forța pe celălalt să urmeze orbește dorințele tale. Evident, în viața reală nu există multe
situații în care e xistă „putere reală”, iar soluțiile bazate pe putere s unt instabi le, deoarece oamenii
reacționează în general negativ la situații de vulnerabilitate. Prin urmare, este mai logic să se urmărească
ajungerea la o înțelegere, decât puterea totală. Revenind la tabelul de mai sus, acesta se poate folosi pentru
recunoașterea principalelor bariere cognitive în calea înțelegerii.

Concentrarea asupra dinamicilor ascunse ale conflictului duce aproape întotdeauna la încheierea
acestuia, față de alternativa mult mai puțin dezirabilă de suprimare. Chiar dacă conflictul nu dispare
insta ntaneu, este mai ușor de mediat, iar interesele funcționale iau precedență.

Dezv oltarea profesională a manageri lor și a agen ților schimbării nu se reduce doar la folosirea
acestui model. În înțelegerea și folosirea puterii executive, medierea conflictului joacă un rol crucial.
Puterea este prezentă în orice fațetă a puterii organizaționale, dar inevitabil creează conflict deoarece
constrânge autonomia celorlalți. Dacă se poate anticipa exact modul în care folosirea puterii poate crea un
conflict, avantajul este enorm în scopul controlării respectivului conflict cu pierderi minime.

50

Capitolul II

NEGOC IEREA SI TEHNICI DE NEGOCIER E

1. Cadrul general al negocierii

In cadrul acestui capitol vom prezenta un model anumit de negociere, model ce îi aparține lui Bill Scott
( în Arta Negocierilor , vezi bibliografia obligatorie) și care poate exemplifica etapele și modul în care un
proces de negociere poate fi condus.
De la bun început trebuie să facem o precizare: este vorba despre un tip aparte de negociere –
negocierea în/spre interes comun, în care părțile au convenit de la bun început asupra faptului că sunt
dispuse să negocieze de bunăcredi nță și să obțină avantaje mutuale în urma întregului proces.

Conform lui Bill Scott prima etapă a oricărui proces de negociere este „crearea climatului”. In
realitate, este vorba de un stadiu pre-negociere, al carui scop este stabilirea unui mediu propice purtării de
discuții. Accentul este pus pe crearea unei atmosfere care să favorizeze comunicarea dintre părți. Scott
consideră că rostul pincipal al acestei etape este ceea ce el numește „topirea gheții” (realizar ea unui
legături între partenerii viitoarei negocieri și a primei impresii) și afirmă că această fază ar trebui să
cuprindă aproximativ 5% din timpul negocierilor. Un ultim aspect: se recomandă evitarea subiectelor
„serioase” (cele ce țin direct de conținutul viitoar ei negocieri) pe parcursul acestei faze, ideea de bază
fiind purtarea unei discuții introductive.
Partea cu adevărat de început a procesului de negociere este „deschiderea negocierilor ”. Atmosfera es te
stabilită dar mai trebuie precizate câteva elemente și reguli ce vor structura și focaliza negocier ea. In cadrul
acestei etape se stabilesc patru subiecte:

a. Scopul întâlnirii sau motivul (motivele) pentru care părțile au decis să se așeze la masa de
negociere. Există multiple scopuri:
– explorative (desc operirea de interese comune)
– creative (identificarea posibilităților profitabile pentru ambele părți)
– prezentarea sau clarificarea situației și a întrebă rilor
– realizarea unei înțelegeri de principiu sau detaliată
– ratifica re unei înțelegeri negociată anterior
– calmarea unei dispute etc.

b. Planul sau agenda întâlnirii – stabilirea subiectelor de discuție și ordinea în care părțile

51

c. Durata întâlnirii – timpul estimat drept necesar pentru finalizarea negocieri lor și ritmul de
desfășur are a întâlnirii; tot aici se stabilesc detalii cum ar fi: durata maximă a prezentării ofertelor, durata
maximă a unei interven ții, modalitățile în care se ia cuvântul, durata pauz elor, etc.
d. Personalitățile negocierii – persoanele fiecărei echipe (ce sunt, cine sunt, care este rolul lor în
contextul întâlnirii)

In concluzie, putem afirma că faza de deschi dere a negocierilor stabilește regulile întâlnirii și
direcțiile pe care părțile sunt înclinate să le urmeze (colaborare, războ i, conflict limitat, etc.)

Următoarea etapă este cea a negocierii propriu-zise. Evide nt, este vorba despre un proces care poate
fi împărțit în mai multe stadii.

1. Explorarea. In acest prim stadiu se schițează pozițiile părților, se conferă un sens comun
direcției negocierilor și se stabilește atmosfera „de lucru”. A ceastă etapă continua faza
deschidere și reprezintă punerea în practică a regulilor și proced urilor stabilite acolo.
2. Prezentarea ofertelor. Intrucât acesta nu este un curs de teoria argumantării nu voi insista
asupra acestui asp ect. Fiecare participant la negociere poate proceda cum dorește, în limitele
prevăzute de reguli le stabilite în faza precede ntă.
3. Negocier ea ofertelor. In cadrul acest ei etape se urmărește obținerea câștigurilor/ava ntajelor
maxime de către fiecare parte, chiar în contextul unei negocieri bazată pe cooperare. O
negociere agresivă sau una de tip business accentuează deosebit de mult asupra acestei etape, după
cum este și firesc. La acest nivel se folosesc tehnicile de negociere descrise în următorul capit ol
împreună cu toate trucurile și metodele de persuasiu ne, argumentare și retorică ce se află la
dispoziția negociatorilor. O precizare este importantă: nici una dintre părți nu trebuie să obțină un
avant aj vizibil mai mare decât cealaltă altfel totul se va relua de la zero chiar dacă aceas tă
negociere va fi soluționată cu secces. Nu trebuie pierdut din vedere că, în acest curs, negocierea
este tratată și analizată drept o tehnică de soluționare a conflicte lor. Dacă negocier ea se încheie
cu un „învingător” și un „învins” atunci problema (=conflictul) nu a fost soluționată, doar
cosmetiza tă și temporizată.
4. Stabilirea aranjamentului. La un moment dat, ambele părți își ating scopul (deși în măsură
diferită…). Atun ci se trece la sta bilirea și detalierea aranjamentului la care s-a ajuns, la
precizarea amănuntelor și elementelor ce vor trans pune în realitate ceea ce până acum fusese o
înțelegere de principiu, la nivel general. Notă: mediatorul sau negociatorii (în lipsa unui
mediator) trebuie să fie foarte atenți pe parcursul acestei faze. Există o sumedenie de exemple în
care toată lumea a fost mulțumită de rezultatul negocierii ofertelor pentru ca, ulterior, în
contextul fazei pe care o discutăm acum, una dintre părți să „strecoare” câteva detalii care
schimbau efectiv balanța înțelegerii în favoarea sa.

52

5. Ratificarea înțelegerii . Evident, este vorba despre producerea unui document scris care să

conțină cele stabilite la punctul 4.

Bill Scott conside ră că acestea sunt principalele etape sau faze ale oricărui proces de negociere.
Evide nt, în funcție de specificul problemei și de tenica de negociere aleasă fiecare etapă are o pondere mai
mare sau mai mică în context ul întregului proces.

In continuare, câteva precizări vis-a-vis de modelul preze ntat mai sus. Nu este și nici nu are
pretenția de a fi complet. Scott pune accentul (cel puțin în ceea ce am prezentat aici) pe structura
procesul ui de negociere și nu pe modalitățile în care acesta evoluează.

O altă completare: pregătirea negocierii, care începe de fapt încă din etapa creării climatului,
presupune și realizarea a ceea ce literatura de specialitate numește „dosar de negociere”. Acesta conține toate
informațiile pe care negociatorul a reușit să le adune a) despre problema în discuție și b) despre partenerul
de negociere. Din acest motiv, se poate spune că un proces de negociere începe cu mult înainte de a se intra în
sala de discuții. La acest nivel cred că mai este necesară înă o precizare: negocierea este un proces, alcătuit din
mai multe acte, mai multe întâlniri. Ceea ce Bill Scott a prezentat în modelul său este structura unui astfel de
act și nu a întregului proces. Există multe probleme complexe, care nu pot fi soluționate printr-o singură
negociere, fiind necesară revenirea repeta tă la masa de discuții. In acest context, importanța dosarului de
negociere este evidentă.

Există multe modalități în care pot fi structurate și ordonate tipurile de negociere. Realizarea unei
tipologii nu este subiectul capitolului de față astfel încât mă voi rezuma doar la câteva elemente. In primul rând,
există negocierea cu și negocierea fără mediator. Evident, structurile celor două procese diferă, având
învedere rolul pe care mediatorul îl poate juca într-o negociere. Chiar dacă nu are puterea de a decide sau a
determina părțile să accepte o anumită soluție (caz în care vorbim despre negociere cu arbitru
– o persoană acceptată și respe ctată de toate părțile participante la negociere, părți care au acceptat să
respecte deciziile sale), mediatorul poate influen ța cursul discuției, poate avansa o anumită idee și
minimiza alta, etc., totul în funcție de tehnicile pe care le folosește și de ceea ce consideră el/ea că este rolul
și scopul său în contextul specific al negocierii.

Un alt criteriu care p oate structura negocierile este oferit de pesoana negociatorului. Dacă avem o
problemă deosebit de complexă, care necesită un proces de negociere purtat pe diferite planuri și în
diferite domenii, este recomandat să folosim o echipă de negociere. In acest caz, structura și dinamica
procesul ui se modifică fată de negocierea individuală. De exemplu, trebuie acordată o atenție sporită ordinii
intervențiilor; de asemenea, negocierea poate fi „spar tă” pe mai multe grupuri ce discută probleme

53

de speci alitate pentru ca, după ce s-a ajuns la un acord la nivelul specialiștilor, să se reia discuțiile „în plen”
pentru creionarea soluției gene rale și compuse. Evide nt, diferențele dintre cele două tipuri de negociere
sunt mult mai numeroase și complexe. Aici am oferit doar un exemplu.

2. Tehnici și strateg ii de negociere

TEH NICI DE NEGOC IERE
Există trei faze formale ale procesului de negociere:

faza de informare – fiecare parte încearcă să cât mai multe informații despre situația și obiectivele
celeilalte părți,
faza de competiție – negociatorii încearcă să obțină cât mai multe benefi cii pentru clienții lor,

faza de cooperare – au loc tranzacții cu mai mulți itemi, părțile tind să-și îmbunătățească interesele
comune.

Faza de informare

În această fază, interesul cade pe cunoștințele și dorințele celeilalte părți. În acest scop este mai bine
să se folosească întrebări deschise decât închise. Ca în orice altă situație, cu cât se vorbește mai mult, cu atât se
divulgă mai mult.

Pe lân gă întrebările deschise, menite să deschidă discu ția și să încurajeze cealaltă parte să
vorbească, se folosesc întrebări închise pentru a confirma detalii care sunt la stadi ul de supoziții. Acest lucru
se face prin chestionarea părții opuse asupra fiecărui element în care se poate desface poziția abordată.
Ce anume urmărește să obțină și de ce? Care sunt factorii motivaționali din spatele cerințelor verbalizate ale
părții respective?

Negociatorii trebuie să afle cât mai multe detalii despre alegerile reale sau potențiale ale părții
opuse, preferințele sale și intensitatea lor, strate gia cu punctele sale slabe și tari. Treb uie evitat riscul, foarte
comun, de a subesti ma propriile puncte tari și a supra estima punctele tari ale oponentului.

O altă fațetă importantă este ordinea în care se prezintă cererile inițiale ale părților. Dacă se
începe cu subiectele cele mai importante, avant ajul este că astfel se poate reduce tensiu nea dintre părți. Dacă,
însă, cererile celor două părți sunt identice, reacția oponenților, atacul, nu este greu de prevăzut,
acesta fiind principalul dezava ntaj al acestei ordini. Dacă se începe cu cele mai puțin importante subiecte,
atmosfera se destin de- ceea ce poate conduce la o abordare cooperativă și un avans rapid către cererile mai

54
importante.
Tipul de informație care se poate divulga treb uie clar hotărât înaintea negocierii. Informații
cruciale oferite direct nu vor avea impactul și nu vor fi la fel de credibile ca și aceleași informații obținute
„cu cleștele”, în urma unor întrebă ri repetate din partea oponentului. În cazul informațiilor care nu trebuie sub
nici o formă destăinuite, se pot folosi tehnici de blocare – planificate anterior – sau întrebarea
oponenților, legată de astfel de subiecte se ignoră, conducându-se discuția înspre alte subiecte. Dacă întrebările
au părți negat ive și poziti ve pentru o parte se poate alege să se răspundă numai la păr țile pozitive. Exemple
de astfel de strategii sunt: a răspunde la o întrebare partic ulară cu subiecte gener ale, sau a răspunde îngust la o
întrebare generală, sau chiar a răspunde unei întrebări dificile cu al tă întrebare.

De multe ori, în negocieri, se face greșeala de a se conce ntra prea tare pe poziția afirmată a
oponentului. Problema este că aceasta nu reprezintă corect, întotdeauna, cerințele reale ale părții adverse, așadar
multe opțiuni avantajoase pentru ambele părți pot fi îndepărtate printr-o abordare de acest tip.

Faza de compet iție

După încheierea fazei de infor mare, părțile se axează pe modalitățile care pot fi folosite pentru a–

și satisface clientul. Prin urmare, nu se mai pun întrebări, ci se afirmă cererile părților.

Oferte și concesii principiale

În spatele cerințelor fiecărei părți trebuie să existe o bază rațională. Obiectivele unui negociator de
succes sunt întotdeau na clare, raționale, oferindu-le încrede re în propria poziție.

Atunci când negociatorii își schimbă poziția, explicația trebuie să fie la fel de rațională, se
folosesc concesii „principiale”. Astfel progresul în negociere este mai rapid și ambele părți înțeleg perfect de ce
și în ce condiții se efectuează schimbările.

Argumente

Într-o negociere se folosesc, de obicei, atât argumente legale, cât și factuale. În anumi te
circumstanțe, argumentele pot fi legate de politicile publice. Chiar și ap elurile emoționale pot fi
folositoare în anumite situații, totuși, pentru ca un argument să convingă, acesta trebuie să fie prezentat în mod
obiectiv.

55

Pentru a fi eficiente, argumentele trebuie prezentate în detaliu, lămurindu-se toate nedumeririle
celeilalte părți. Dacă nu există destule detalii și argumentele nu conving, cealaltă parte va rămâne la poziția
sa- un singur detaliu pe care partea opusă nu l-a luat în consider are o poate determina să-și reevalueze
poziția.

Ameni nțări și promisi uni

Amenințările sunt un fapt comun în orice negociere și pot lua diverse forme: de exemplu,
oponentului i se poate arăta că dezac ordul cu o condi ție poate costa mult mai scump decât eventualul acord
sau pur și simplu poate fi avertizat despre consecințele deciziei pe care a luat-o.

Amenințările eficiente tr ebuie să fie convingătoare, adică într-o propor ție rezonabilă fa ță de
acțiunea pe care trebuie să o împiedice. La fel de important, amenințările nu trebuie făcute decât atunci când
pot fi duse la îndeplinire, altfel pierzând u-se din credi bilitate.

Mai eficiente sunt promisiunile, mai ales cea de a realiza jumătate din cererea oponentului, dacă
oponentul e dispus să facă la fel. Eficiența vine din faptul că se sugerează reciprocar ea oricărui gest al
oponentului, în timp ce amenințarea nu face decât să sugereze niște consecințe nefavorabile pentru
cealaltă parte.

Liniște și răbdare

Mulți negociatori se tem de liniște, considerând că prin tăcere își pot pierde controlul. Astfel, dacă
oponentul lor tace, ei devin cu atât mai vorbăreți, divulgă mai multe informații și fac mai multe concesi i.
Ideal este ca, după fiecare informație crucială, negociatorul să facă o pauză pentru ca partea
adversă să poată „rumega” informația. Aceasta este regula atunci când se face o ofertă sau o concesie.

Răbdarea este la fel de importantă. Dacă partea adversă nu dă semne ca ar reacționa la tăcerea
negociatorul ui, acesta trebuie, cu răbdar e, să îi acorde timpul și să îi dea toate semn alele că va trebui
neapărat să dea un răspuns problemei respective înainte ca discuția să poată continua.

Autoritate limitată

O strategie des folosită este ca negociatorul să afirme că nu are autoritate deplină într-o anumi tă

problemă, astfel cerând o consultare cu clientul în orice problemă mai importantă.
Avantajele unei astfel de abordări – indiferent că este reală sau simulată- sunt că cealaltă parte va accepta mai

56
ușor și va respecta mai mult niște cerințe și argumente (chiar în defavoarea lor) care au fost hotărâte cu atâta
atenție și în interes ul de a nu „deraia” negocierile prin cerințe „neașteptate”. Strategia negociatorul ui care află
că oponentul nu are autoritate finală este să facă la fel- câștigând timp.

O abordare necinstită a acestei strategii este afirmarea că negociatorul are autoritate deplină,
urmată de negar ea rușinată a acestui fapt- cu toate scuzele de rigoare, și cererea unor modificări „minore”, care
de fapt schimbă toată înțelegerea.
Răsp unsul la această tehnică trebuie pregătit din timp. Negociatorul alege câteva elemente care
dorește să le schimbe și apoi poate cere re-discutar ea înțeleger ii și includerea modificărilor sale- în aproape
toate cazuril e, este fascinant de urmărit cum oponentul necinstit va cere cu fervoare onorarea înțelegerii
anterioare.
Autoritatea limitată trebuie clar deosebită de lipsa totală a autorită ții. Unii negociato ri încearcă să
obțină avant aje, folosin d, în deschiderea negocierilor, o persoană care nu are nici o autoritate. Ideea este ca
partea adversă să-și submineze propria poziție: orice argument al său este declar at inacceptabil, astfel, dacă nu
este atentă, va face concesii înainte ca negocierea reală să fi început măcar.

Furia

Dacă negociatorii se enervează, tind să-și insulte oponenții, dar și să divulge informații secrete. Dacă
persoana și-a pierdut în realitate calmul, cealaltă parte tre buie să fie foarte atentă la astfel de informații.
Dar furia poate fi și mimată pentru convingerea adversar ului de „seriozitatea” poziției
negociatorul ui. Este o tactică cu două tăișuri, pentru că partea cealaltă poate fi jignită și negocierile se pot
încheia abrupt. La fel, oponentul poate răspunde cu aceeași monedă, ceea ce este evident nefavorabil –
înțelegerea nu mai are loc.
Confruntați cu un oponent furios, negociato rii pot folosi tactica de a fi parțial jigniți, neînțelegând cum
abordar ea lor temperată a putut conduce la o reacție atât de extremă. Astfel, partea care a încep ut atacul se
va simți vinovată și rușinată, poate chiar va oferi concesii.

Com portamentul agresiv

Comportamentul agresiv se folosește în aceleași circumsta nțe și cu aceleași scopuri ca furia.
Dacă agres ivității i se răspunde cu agresivitate, rezultatele vor fi rareori pozitive, deoar ece una din părți
va fi neconvingătoare în rolul respe ctiv. Soluția este evitarea întâlnirilor lungi, pentru ca negociatorul
agresiv să nu aibă timpul necesar pentru a-și construi poziția agresi vă.

Una din tacticile agresive cel mai des întâlnite este întreruperea adversar ului în mijlocul frazei.
Aceas tă tactică nu trebuie tolerată. Cealaltă parte trebuie, fie să continue să vorbească ca și
cuîntreruperea nu ar fi avut loc, fie să verbalizeze faptul că oponentul nu are voie să o întrerupă în timp ce își
prezintă poziția.

57

Consecințele exagerate

Unii ne gociato ri încearcă să obțină avantaje amenințând cu cele mai exagerate consecințe
negative, în caz că nu se aplică cererile lor. Există două întrebări cruciale care trebuie puse în momentul în
care oponentul încearcă o astfel de strate gie: care este riscul ca acele consecințe să aibă loc și ce ar păți
oponentul în cazul în care consecințele ar avea loc. În primul rând, consecințele probabil că au șanse
minime de a se produce sau, în al doilea rând, oponentul va fi afectat la fel de rău sau mai rău dacă
acestea s-ar produce.

La fel de folositor poate fi să se scoată în evidență că cealaltă parte a exagerat, de obicei ea va da
înapoi și negocierea va trece pe un plan mai moderat.

Broșuri și prezentări video

Poziția negociatorului poate fi întărită prin folosirea unor broșuri care descr iu bazele factuale și legale
ale cererii sau a unor prezentări video, în care să se descrie detaliat, de exemplu, pierderea uneia din părții
rezultată din acțiunea neglijentă a celeilalte.

Broșurile sunt privite cu mai mult respect decât preze ntarea verbală, pentru simplul fapt că sunt
tipărite. De aceea, dacă una din părți le folosește, cealaltă parte nu trebuie să le acorde mai mult respe ct decât
merită. Broșurile și prezentările video trebuie privite la fel ca prezentările verbale. La fel, broșurile părții
adverse trebuie obținute din timp, pentru a se pregăti contra-argumente solide și/sau negociatorii treb uie să
pregătească propriile broșuri sau prezentări video.

Tactica lui Boulware

Tacti ca aceasta este realizarea lui Lemuel Boulware și urmărește următoarele obiective: poziții
inițiale extreme, concesii îndelungate și obținerea înțelegerii finale pe care o așteptau ambele părți de la
încep ut. În momentul de față, tactica lui este asociată cu negocierea de tip „cea mai bună ofertă de la bun
încep ut” sau „ori accepți, ori poți pleca”. De exemplu, companiile de asigurări au reputația de a face oferte
corecte dar firme- dacă oponenții nu le acceptă, cazul merge direct în tribunal.

Negociatorii ar trebui să evite să folosească această tactică, deoarece este identică cu a declara
celeilalte părți că știi mai bine ce este mai bine pentru ambele părți. Oponentului nu i se oferă posibilitatea de a
participa efectiv la proces ul de negociere.
Dacă însă cealaltă parte face o ofertă de acest tip, ea nu trebuie respinsă imediat. Negociatorul va
examina, întâi, oferta reală, din spatele formulării și abia apoi va lua o decizie, nelăsând reacția sa

58
negativă să reducă avantaj ele clienților săi.

Psihologie inversă

Tehnica psihologiei inverse (a părea că te temi cel mai tare exact de lucrul pe care îl dorești mai mult
pentru a induce oponentul în eroare) se poate folosi ocazional cu oponenți de tipul câștigător-învins care își
calculează rezultatele nu în funcție de cât de bine s-au descurcat ei, ci în funcție de cât de prost s-a descurcat
adversar ul. Astfel, se simt satisfăcuți numai dacă simt că adversarul a fost forțat să accepte un ar gument foarte
dezavantajos pentru el.

Tehnica psihologiei inverse are riscurile sale. În fața unui adversar normal (câștigător-câștigător) nu
are nici o șansă, deoarece șansele ca rezultatul să fie favorabil celui ce folosește psihologia inversă sunt
foarte scăzute, oponentul de acest tip neavâ nd construcția psi hologică (de răzbunător) neces ară pentru ca
tehnica să reușească.

Tehnica polițist bun/po lițist rău

După cum sună și numele, tehnica se referă la doi negoci atori, dintre care unul este amabil și
deschis la sugestiile oponenților, iar celălalt găsește mereu greșeli de argumentare și consideră concesiile
oponenților mărunte și nesatisfăcătoare. În final, cei doi împing înțelegerea exact spre rezultatul dorit de ei,
partener ul amabil încer când să-și „mulțumească” partenerul dur.
Un singur negociator poate folosi tactica în mod identic, transformându-și clientul în „polițist rău”.
De câte ori oponentul cedează un punct, „polițistul bun” este profund impresionat, dar insistă că mai multe
concesii trebuie făcute pentru a-l satisface pe „nemulțumit” (clientul cu care „nimeni nu se poate înțelege”).
În fața unei astfel de tehnici nu se recomandă neapărat să fie bănuiți cei doi. Există, totuși,
posibilitatea că cei doi pur și simplu nu se înțeleg. Acuzația directă că fac jocul „polițist bun/polițist rău” poate
duce la un blocaj de comunicare, jigniri, etc.
O greșeală majo ră care se poate face, însă, este concentrarea pe „polițistul rău” și încercarea de
convingere a acestuia, ceea ce va conduce la și mai multe concesii, poziția acestuia fiind „de neclintit” prin
definiție. Se recomandă discuția cu partenerul amabil, în încercarea de a „rupe” unitatea grupului.
Un alt factor important, în interacțiunile cu oponenți nerezo nabili, este dacă costul asociat cedării în
fața cereril or sale este mai mare decât costul asociat neîncheierii acordului. Dacă răspunsul este pozitiv,
negocierea se poate încheia.

Tehnica ipocritului

Supraest imarea oponentului și plasarea sinelui într-o poziție umilă este o tehnică destul de
folosită, deoarece adesea îi determină pe oponenți să-și modifice argumentele din pornire. În loc să

59
prezinte oferta „dură” pe care și-o propuseseră, ei o „îndulcesc” văzând ce „patetic” este adversar ul în
realitate. Acesta este foarte recunoscător, dar cere și mai mult ajutor. Tehnica se folosește pâ nă ce
oponentul „ipocritul ui” a cedat la toate punctele. Ba chiar poate să fie mulțumit de propria bunătate în
serviciul unui oponent atât de slab.

După cum se poate vedea, negociatorii ipocriți sunt cel mai greu de combătut deoarece pur și
simplu refuză să partici pe în proces. Fiind „slabi profes ioniști”, ei nu pot urma regulile normale ale
negocierii- oponentul lor cel „calificat și rezonabil” va trebui să facă toată treaba.
Singura soluție a oponentului este să-i forțeze pe „ipocriți” să participe și în nici un caz să nu le
acorde co ncesii pe baza inabilității profesionale. Atunci când un astfel de „ipocrit” caracterizează oferta
oponentului ca „inacceptabi lă”, trebuie forțat să răspundă cu oferte definitive- adevărații „ipocriți”, rareori pot
face acest lucru.

Com portamentul pasiv-agresiv

Negociatorii pasivi-agresivi nu-și atacă direct oponentul, ci folosesc forme oblice, dar extrem de
agresive, de rezistență pasivă. De exemplu, întârzie la întâlniri planificate sau uită să aducă documentele cele
mai importante.
Oponentul unui negociator pasiv -agresiv trebuie să recu noască ostili tatea din spatele acestei
rezistențe și să preia controlul. Reluând exemplul de mai sus, fiind fapt știut că oponentul uită mereu cele mai
impo rtante documente, cealaltă parte poate să le aducă în dublu exemplar. Atunci când sunt puși în fața unui
fapt împlinit, negociatorii pasivi-agresivi tind să se conformeze.

Faza de coope rare

După încheierea fazei precedente, majo ritatea negociatorilor consideră proces ul încheiat. În cazul în
care, după faza de competi ție, ambele părți au obținut ceea ce doreau, și mai mult nu se poate obține fără a
cauza o pierdere uneia dintre părți, aceas tă afirmație este corectă.
Deoarece în timpul fazei de competiție, negociato rii tind să folosească tactici de impunere a
puterii, adesea multe avantaje posibi le nu ajung să fie discutate din cauza anxietății produse de aceste
tehnici oponenților.
Odată ce există un acord inițial, ar trebui studiate alternativele care ar putea îmbunătăți avant ajele
ambelor părți simultan. De exemplu, se poate semna înțelegerea la care s-a ajuns, iar apoi se pot studia
eventualele îmbu nătățiri care se pot face.

Punctul important este sinceritat ea negociatorilor în analizarea și evaluarea alternativelor. Dat
fiind că există deja un acord, numai folosind o abordare sinceră se poate determina dacă acordul respe ctiv
poate sau nu să fie îmbunătățit.

60
Competiția dintre părți poate continua și în faza de co operare – dacă una din părți oferă o
alternativă mult mai bună decât acordul inițial, secretul rezidă în a o descrie ca „ceva mai bună”- pentru a nu
provoca întoar cerea la faza de competiție. Astfe l, se pot obține mult mai multe avantaje decât ar părea posibil
din punct de vedere obiect iv.

TEHNICI DE CONTROL ALE PROCESULUI DE NEGOCIERE

Rezumare a: din când în când se încercă recapitularea topicilor discut ate și a pozițiilor adoptate fată de
acestea; poate fi folosi tă pentru diverse scopuri

Clarificarea situației: când este evident că există probleme se poate încerca o re-definire a situa ției, re-
discutarea acesteia putând clarifica problema
Trecerea în revistă a progrselor făcute în cadrul negocierii: întărește spiritul și atmosfera de colab orare
Prop unerea unei pauze la moment ul oportun: poate dezamorsa o situație tensionată sau poate oferi un
moment de respiro într-o situație confuză.
Intreruperile: de cele mai multe ori este vorba despre pauze dar poate fi vorba și despre întreruperi ale
ritmului negocierii sau ale unei prezentări sau a unei direcții de argumetare. Intrer uperile pot fi folosite
pentru mai multe scopuri, de la încercarea de a îmbunătății calitatea unei negocieri până la tentativa de a o
manipula. Există două probleme majore în folosirea acestei tehnici: când să facem o întrerupere și cum să o
facem
Stabilirea termenelor finale: stabil irea momentului în care negocierea ia sfârșit ajută la o mai bună
planificare a întrevederii
„Dar dacă…?”: întrebările de acest gen ajută la identifi carea și clarificarea unor soluții pentru diferite
probleme
„Ceea ce pot este doar 60%”: când una dintre părți nu poate satisfa ce cererile partener ului de negociere este
recomandabil să se recunoască deschis și să se emită o ofertă clară („nu pot plăti prețul întreg ci doar
60%”) și concretă. O astfel de atitudine generează încrdere și nu duce la conflict ca și în cazul unei poziții de
genul „Este prea scump!”.
Mituirea: nu intrăm îndetalii doar pentru a aminti că Scott conside ră mituirea o artă (…)
Club ul de golf: este vorba despre încercarea de a influența negociatorul părții „adverse” într-un mediu
informal pentru a încuraja anumite atitudini și opinii. Dezavantaj ul acestei metode, care poate avea rezultate
bune, este neîncrederea pe care o poate genera: „Dacă vrea să mă influențeze și apoi să mă păcălească ?”

61
Capitolul III
STUDIU PRIVIND REZOLVAREA CONFLICTELOR
LA NIVELUL CLASEI DE ELEVI

Studiul de față iși propune să prezinte principalele modalități de rezolvare a conflictelor apărute la nivelul
clasei de elevi, să exemplifice care sunt cauzele cele mai importante care stau la baza apariției lor și nu în ultimul
rând să ofere informații profesorilo r diriginți pentru a realiza o comunicare și o consiliere eficientă.

Interacțiunea adolescenților cu membrii grupului clasă le marchează atât performanțele de ordin școlar, care
țin în special de învățare, cât și performanțele și abilitățile intelectuale. Grupul creează oportunitatea însușirii unor
norme, valori, modele de conduită, atitudini de cooperare, comunicare, asumarea de responsabilități,
intercunoașterea membrilor grupului, formarea unei imagini de sine cât mai realistă.
Clasa de ele vi se constituie într -un mediu semnificativ de socializare a copiilor, respectiv a adolescenților,
iar din interacțiunea membrilor grupului pot apărea conflicte.
Pentru prevenirea si rezolvarea conflictelor se impune ca fiecare cadru didactic să cunoască f oarte bine acest
termen, respectiv cauzele si modalitățile concrete de rezolvare a acestora.
Termenul de „conflict” provine de la verbul latinesc confligo – „a se lupta”, „a se bate între ei”, având
sensurile de ciocnire, șoc, dar și de ceartă, luptă împot riva cuiva. Multe dicționare definesc conflictul prin termeni
similari violenței, ca disensiune, fricțiune, dispută, ceartă, scandal, luptă, război .
Din perspectivă psihologică, înțelegerea conflictului este mai ponderată și analitică, identificând și alte
conflicte specifice în afară de cele clasice (extern/social și intern/psihic).
Stoica -Constantin definește conflictul social drept „orice formă modificată/afectată/negativată a relațiilor
social -umane așa cum sunt ele accepate sau așteptate în unitatea so cială (grup sau comunitate) și în cultura din care
fac parte actorii sociali ” (Stoica – Constantin, 2004, p.23).
Cauzele conflictelor sunt diverse. În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase categorii de
surse ale conflictelor.
Ana Stoica – Constantin (2004) propune abordarea surselor conflictelor, din următoarele perspective:
a) Diferențele și incompatibilitățile dintre persoane
Diferențele dintre indivizi generează conflicte din momentul în care aceștia interrelaționează și depind de
anumite circumstanțe.
Cele mai importante deosebiri generatoare de conflict sunt unele trăsături de personalitate (ex: mobil/ inert,
extravertit/ introvertit, adaptativ/ inovativ), opinii (ex: cine deține rolul p rincipal în educația copilului), atitudini (ex:
toleranță -intoleranță, acceptare -neacceptare), valori (ex: credința religioasă, realizarea pe plan material), nevoi (ex:
durata timpului de somn), gusturi și preferințe (ex: alimentație, vestimentație, relaxa re).
b) Nevoile/ interesele umane
Oamenii intră în conflicte fie că au nevoi care urmează să fie satisfăcute, fie că au nevoi neconcordante cu
ale altora.
În psihologie, nevoia este definită ca o „condiție a cărei satisf acere este necesară pentru menținerea
homeostaziei ” (Stoica -Constantin, 2004, p.26, apud. Dwortzky, 1998), homeostazia fiind tendința orgnismului de a –
și menține stabilitatea, la nivelul optimal de funcționare, orice deviație de la acest nivel va crea o ne voie.

62
Interesul era definit de Al. Roșca (1976) în „Psihologia generală ca o formă specifică motivației, o
orientare/ direcționare activă și durabilă a persoanei spre numite lucruri, fenomene sau domenii de activitate, care se
manifestă prin o rientare și concentrarea atenției, efectiv sau în mod latent, în acea direcție, însoțite eventual de
implicarea în acțiune”.
c) Comunicarea
Comunicarea este generatoare de conflicte atunci cînd este absentă sau defectuoasă. Oamenii, de cele mai
multe ori comunică imperfect, dar presupun că au făcut -o clar atribuind acest lucru distorsionării mesajului la
receptor, nu la emițător.
d) Lezarea stimei de sine
Stima de sine capătă potențial conflictogen atunci când realizările altei persoane sunt contestate sau
minimalizate, când se propun standarde inaccesibile, sau se acționează prin constrângere sau persuadare.
e) Conflictul de valori
Valoarea este ceea ce prețuiește individul , credința noastră despre ceea ce este important, ceea ce deosebește
binele de rău, în consecință apare reacția dură a oamenilor, a căror valori le sunt încălcate, simțindu -se atacați
personal.
f) Conflictul de norme
Este una dintre cele mai răspândite cauze ale conflictelor. Unele norme sunt explicite, altele sunt rostite și
nescrise, motiv pentru care se recomandă stabilirea normelor de comun acord, la începutul unei relații.
g) Comportamentele neadecvate
În cadrul grup ului surse ale conflictelor pot fi o serie de comportamente neadecvate, dintre acestea amintim:
comportamente negative (egoism, minciună), comportamente atipice (daruri fără motiv evident, manifestări de
simpatie nejustificată), comportamente neadecvate si tuției (ținută, acțiuni neconforme cu situația).
h) Agresivitatea
Agresiviatatea poate fi fizică sau verbală și apare ca o modaliatate conflictuală de relaționare cu mediul fie în
plan concret -acțional, fie în plan imaginar sau fant asmatic.
i) Competențele sociale
Presupun capaciatatea unei persoane de a relaționa într -un mod adecvat cu alte persoane, a coopera și
colabora în cadrul unui grup , a înțelege și identifica adevărata natură a fiecărei relații și situații, de a se face plăcut.
j) Structura sau cadrul extern
Țin de locul în care se desfășoară o interacțiune, constrângeri, proceduri de comunicare, distribuirea
resurselor, acces la informații, presiuni politice, resurse, ș. a. Resursele limitate disput ate de două sau mai multe
părți sunt cauze aproape cotidiene ale conflictelor.
Rezultatele celor mai multe studii privind eficiența și impactul programelor educative pentru rezolvarea
conflictelor în școli, bazate pe cercetările și teoriile negocierilor i ntegrale, perspectiva reversului și rezolvării
constructive a conflictului, oferă educatorilor informații valoroase, indicând necesitatea programelor de rezolvare a
conflictelor și impactul acestor programe asupra abilităților elevilor de a -și controla pro priile conflicte în mod
constructiv. Aceste programe susțin clar eficacitatea educației pentru rezolvarea conflictelor pentru adolescenți. Din
acest motiv, mulți experți consideră că programele de mediere ar trebui să existe nu doar ca entități solitare, c i ca o
parte integrantă și importantă a unui program de rezolvare a conflictelor în toate școlile, care să ofere atât
mediatorilor, cât și altora, oportunitatea de a -și însuși aceste abilități.

63
Managementul conflictului începe cu măsurile de ev itare a acestuia, continuând cu rezolvarea conflictelor
declanșate și sfârșind cu reducerea, minimalizarea sau înlăturarea consecințelor negative. Prevenirea conflictului
include măsurile de prevenire a tuturor incompatibilităților și a comportamentelor ca re ar putea genera conflictul.
Prevenția se poate realiza de fiecare persoană, ca gestiune proprie a relațiilor interpersonale.
Pentru prevenirea conflictelor psihologia foloseste o varietate de tehnici pe care cadrele didactice le pot
folosi i n activitatea didactică. Cele prezentate mai jos contribuie la normalizarea relațiilor, la ameliorarea climatului
psihosocial, la o viață mai relaxată și fericită alături de ceilalți.
Ascultarea activă este o tehnică de conversație prin care îi comunicăm l ocutorului semnificația pe care o
acordăm mesajului său. Ea este foarte utilă în rezolvarea propriilor conflicte interpersonale, precum și în medierea
conflictelor. Ascultarea activă optimizează comunicarea și poate fi folosită în mai multe scopuri: inform are, suport
moral, consiliere, liniștirea celuilalt și răspuns la atacul verbal, la iritarea celuilalt. Ascultarea activă presupune și
procesul de autodezvăluire, prin care individul comunică informații despre el. Există mai multe f orme și utilizări ale
ascultării active și anume:
– ascultarea activă cu rol de informare se folosește pentru a afla mai multe detalii despre problemă pentru
a identifica motivul supărării celuilalt. Este utilizată în conflictele în care suntem implicați și în cele în ca re
suntem percepuți drept cauză.
– ascultarea activă cu rol emoțional se folosește în consiliere, atunci când vrem să ajutăm. Ascultătorul
devine un ecou, ajutându -l pe vorbitor să -și înțeleagă propria problemă.
– ascultarea activă pentru reducerea agresivității verbale a interlocutorului se folosește pentru diminuarea
emoției puternice a vorbitorului, convingându -l că s -a luat act de ceea ce spune el.
Exprimarea asertivă este o modalitate de prevenție și rezolvare a conflictului, prin ac est tip de exprimare se
comunică interlocutorului elemente personale, care țin de starea psihică (nemulțumire, supărare, frustrare etc.) într –
un mod dezirabil.

Ridicarea statului de putere pentru evitarea și rezolvarea conflictului
Puterea este capacitatea de a acționa, de a influența un rezultat, de a face să se întâmple ceva sau de a înfrânge o
rezistență. Ea mai poate fi definită ca abilitatea de a satisface nevoile cuiva și de a se centra pe scopuri. Bernard
Mayer (2000) ajunge la 13 tipuri specifice de putere: Autoritatea formală; Prerogativele legale; Informațiile;
Asocierea; Resursele; Recompensele și sancțiunile; ”A fi o pacoste”; Puterea procedurală; Puterea obișnuinței sau a
inerției; Puterea morală; Caracteristicile personale; Percep ția puterii; Puterea definițională.
Același autor arată că, în ansamblu, se recunosc două mari categorii ale puterii: puterea structurală și puterea
personală.
Utilizarea puterii în conflicte. Când oamenii intră în conflict intră în joc puterea lor, fie c ă ei intenționează sau
nu . Pentru ca un conflict să se producă, toți cei implicați trebuie să aibă o putere, oricât de mică. Când o parte
domină complet cealaltă parte, conflictul nu poate exista, la nivelul dimensiuni comportamentale. Dacă puterile sunt
echilibrate, sunt favorizate strategiile alianței, dezechilibrul puterilor încurajează strategiile de opoziție, cel mai
puternic ținând să -și impună poziția.
In literetura de specialitate se precizează trei moduri de bază în care este utilizată puterea:
1. Metoda normativă care constă în apelul la valorile și credințele oamenilor și utilizarea simbolurilor
normative.

64
2. Metoda utilitară care constă în apelul la intresele celorlalți sau identificarea unor beneficii palpabile pe care
ceilalți le vor obține da că vor da curs dorințelor sale.
3. Metoda coercitivă care constă în forțarea celuilalt pentru a fi de acord cu tine.
Tehnici de consolidare a puterii. Individul care se plasează pe o poziție inferioară de putere este victimă,
postura de victimă îl privează pe individ de responsabilitate, autonomie și control al propriei evoluții, însă dezvoltă
și o serie de avantaje cum ar fi: atragerea simpatiei din partea martorilor și confortul obținut prin eliberarea de
povara rezolvării propriilor probleme.
Preocuparea cea mai importantă pentru schimbarea statutului de putere trebuie să fie orientată spre
abordarea opresorilor, iar victima poate ieși din această postură dacă reușește să dobândească abilități
comunicaționale și atitudini care să -i permită să învețe cum s ă-și asume responsabilitatea propriilor probleme cu
care se confruntă.
Încurajarea stimei de sine a celuilalt
Numeroase studii au dovedit că indivizii încearcă să -și crescă stima de sine, indiferent dacă aceasta este scăzută
sau crescută. Sensibilitatea p ersoanelor la mesaje evaluative negative este un teren propice pentru dezvoltarea
conflictelor, prin urmare este necesară o conduită care să ajute creșterea stimei de sine a interlocutorului. Acest
lucru presupune utilizarea frecventă a întăririlor pozitiv e, evitarea exprimărilor directe și umilitoare a evaluărilor
negative, semnalarea deschisă a unor calități reale ale interlocutorului.
Obținerea complianței
Complianța este un fenomen psihosocial, care presupune schimbarea conduitei indivizilor ca urmare a
dorinței agentului de schimbare. Conceptul este diferit de cel de obediență, care reprezintă o supunere oarbă la
autoritate, dar și de cel de conformism care reprezintă schimbarea comportamentului ca urmare a presiunii
grupului. S. Chelcea (1988) conside ră complianța drept „adaptare la o situație colectivă, prin care individul se pune
de acord cu ceilalți”.
În educație, are loc o influență socială majoră, obiectivul principal constând în modelarea cognitivă, afectivă și
comportamentală a elevilor.
Ca moda lități concrete de rezolvare a conflictelor la nivelul clasei de elevi amintim: abordarea curriculară
a proceselor, peer -mediation și medierea transformativă.
1. Abordarea curriculară a proceselor este o introducere în educația pentru rezolvarea confli ctelor,
caracterizată prin acordarea unui timp specific învățării abilităților și principiilor fundamentale, precum și una sau a
mai multe proceduri de soluționare de probleme în cadrul unor cursuri separate sau incluse în programa școlară.
Abordarea progr amului de mediere antrenează indivizii selectați (adulți și copii) în dobândirea principiilor și
abilităților fundamentale ale rezolvării conflictelor și ale medierii, cu scopul de a pregăti persoane ce pot juca rolul
de terță parte neutră pentru a -i ajuta pe disputanți să găsească o soluție. Abordarea pașnică la nivel de clasă este o
metodologie la nivel de clasă de elevi, care include formarea acestora pentru dobândirea abilităților, principiilor și
unora dintre procesele fundamentale de rezolvare a confl ictelor. Educația în acest sens este încorporată în programa
școlară și în strategiile de management al clasei. Abordarea pașnică la nivelul întregii școli este o metodologie ce
cuprinde toată școala și se construiește pe abordarea pașnică în clasă, prin f olosirea rezolvării conflictelor ca sistem
de operare pentru management. Principiile și procesele sunt învățate și se utilizează de către fiecare membru al
comunității școlare:, profesori, personal auxiliar, consilieri, elevi, directori și părinți.

65
2. Peer Mediation Program este un program afterschool care este derulat de către Organizația Non –
Guvernamentală Morningside Center for Teaching Social Responsibility, în școlile publice din New
York. Programul este urmat de 400 de elevi, de la grădiniță până la liceu, începând din anul școlar 2006 -2007.
Programele tradiționale de tip ,,Peer mediation” se bazează pe structura rezolvării de probleme. Conflictul
este văzut ca ,,problemă” care poate și trebuie soluționată (Spangler, 2003). Principalul scop este de a -i ajuta pe
elevi să rezolve conflictele apărute între ei. Elevii urmau o serie de pași, de la focalizarea asupra definirii problemei,
spre identificarea intereselor și temerilor, generarea de soluții posibile și încheierea unui acord (Kreidler & Poliner,
1999; Alson & Roderick, 1997).
Peer mediation este un model de succes având în vedere considerentele:
– Limbajul tinerilor nu este întotdeuna accesibil adulților;
– Tinerii identific ă mai repede și mai bine natura problemei în care sunt implicați;
– Tinerii reușesc să găsească mai repede soluții pentru rezolvarea problemele lor;
– Dacă sunt bine instruiți, tinerii nu au nevoie de adulți în rezolvarea conflictelor lor, acestea pot să
le rezolve singuri, mai bine, mai repede și mai eficient.
3. Un model nou, cu o abordare alternativă este „medierea transformativă” (Bush and Folger, 2005).
Acesta reprezintă schimbarea modelului de rezolva re a problemelor într -unul mai comunicativ, mai interactiv care
subliniază clar despre ce e vorba în conflict și ce înseamnă în mod concret rezultatele pozitive ale rezolvării
conflictelor. Conflictul reprezintă o criză în interacțiunea umană. În timpul co nflictului, atitudinile negative se
alimentează reciproc, iar sentimentele de slăbiciune și de focalizare pe propriile nevoi sunt intensificate. Scopurile
principale ale mediatorului într -o mediere transformativă este să susțină și să faciliteze eforturile părților spre
transformarea conflictului într -o interacțiune constructivă, nu să ajute părțile să -și rezolve problema, ci să -i ajute să
depășească durerea experienței conflictuale. Acest model a fost experimentat mai întâi în programul The PAZ
(Peace fro m A to Z).
Medierea transformativă completează multe din scopurile programului peer mediation, mai ales în cazul
în care abordarea rezolvării de probleme poate eșuată. Programul Transformative peer mediation a ajutat școala să
devină un mediu al confli ctelor pozitive, unde disputele sunt încurajate și dirijate constructiv.
Conflictele sunt experiențe în general ambivalente, același conflict poate aduce atât prejudicii unei
persoane, cât și un avantaj în ceea ce privește dezvoltarea acelei persoane. Astfel, în diferite culturi (cultura
chineză), conflictul este privit ca o oportunitate pentru indivizi, simbolistica conflictului este duală (pericol și șansă
de progres).
Consecințele negative ale conflictelor sunt multiple, cu efecte emoționale nedo rite în timp. Acestea pot
produce emoții și sentimente negative (furie, teamă, suferință, singurătate etc.), îmbolnăviri fizice și psihice, pot
provoca distrugerea coeziunii și identității grupului, conflictele nerezolvate împiedică dezvoltarea personală, pot
produce pagube materiale, pierderea libertății sau chiar a vieții.
Descoperirea laturii constructive a conflictului depinde de modul de abordare al conflictului,
transformarea conflictelor în procese benefice este posibilă prin reorientarea energi ei conflictului în direcții benefice
și utile. Spre exemplificare, conflictul poate fi privit drept o experiență de viață, un act de învățare (cum să se evite
repetarea lui) sau un act de dezvoltare personală, de autocunoaștere, cunoașterea celorlalți și a fenomenelor psiho –
sociale.

66
O parte importantă a problematicii care vizează conflictele, reprezintă refacerea relațiilor între părțile
implicate, acest lucru fiind posibil prin comunicare și consiliere .
Cadrele didactice și în special profesorii d iriginți trebuie să cunoască particularitățile clasei de elevi, cu
toate resorturile care pun în funcțiune relațiile dintre aceștia, să cunoască problematica adolescenților, sub toate
aspectele, cu precădere dimensiunile biologice, psihice, sociale.
Se recomandă o relație de cooperare cu psihologul școlar, precum și o activitate de informare și consiliere
a părinților. De asemenea, profesorii diriginți trebuie să ofere oportunitatea de relaționare eficientă între elevi,
încurajând și promovând activităț ile extrașcolare și extracurriculare, precum excursii, drumeții, reuniuni, vizite la
diferite instituții, muzee, parcuri, înființarea de cercuri și cluburi școlare, care să pună în valoare capacitățile și
abilitățile elevilor. În același timp, cadrele dida ctice trebuie să se informeze în legătură cu punctele tari și punctele
slabe ale elevilor, promovând orele de consiliere care au drept obiective autocunoașterea și intercunoașterea
elevilor. În timpul orelor de curs, precum și la orele de dirigenție, este recomandabilă activitatea pe grupe, care oferă
elevilor oportunitatea de a interacționa, chiar prin relații de competiție constructivă.
Diriginții, care cunosc cel mai bine particularitățile elevilor din clasă, trebuie să depisteze cât mai precoce
dificultățile de relaționare a unor elevi și în colaborare cu psihologul școlar să ia măsuri pentru a ameliora situațiile
care ar putea conduce la tensiuni în grupul clasă de elevi.
De asemenea, diriginții, prin rolul lor de lider adult, este necesar să creeze un mediu plăcut, cald, primitor
în timpul activităților școlare și distractive și să ofere modele pozitive de conduită și interrelaționare.

67

BIBLIOGRAFIE

 Andronic, R. , Elemente de dinamica grupurilor , Editura Psihomedia, București, 2007
 Bogathy, Zoltan. Conflicte în organizații. – Timișoar a: Eurostampa, 2003
 Cornelius, Helena, Faire, Shoshana, Știința rezolvării conflictelor , Editura Știință și Tehnică, București,
1996
 Cosmovici, A., Psihologie generală Editura Polirom, București, 1996
 Cosmovici, A., Iacob, L. , Psihologie școlară, Editura Polirom, Iași, 2005
 Constantin, Ana, Conflictul interpersonal , Editura Polirom, Iași, 2004
 Grant, Wendy. Rezolv area conflict elor. – București: Editura Teora, 1998
 Hayes, N., Orrell, S. , Introducere în psihologie , Editura Bic All, Timișoara, 2007
 Hellrieg el, Don; Slocum Jr., John W. Organizational Behavior. 10th Edition. – South-Western
 Matthews, G., Deary, I., Whiteman, Martha , Psihologia personalității, Editura Polirom, 2009
 Nica, Panaite C. “Managementul conflictelor” în Management ul resurselor umane/ Ro bert L
 Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- București: Editura Economică, 1998
 Folger, Joseph P.; Poole, Marshall Scott; Stutman, Randall K. Working Through Conflict:
Strat egies for Relations hips, Groups and Organizati ons. – [s. l.]: Longman An Imprint of
Addison Wesley Longman, Inc., 1997
 Sălăvăstru, Dorina, Psihologia educației , Editura Polirom, Bucuresti, 2004
 Schellen berg, James A. Conflict Resolution. Theo ry, Rese arch and Practice. – New York: State
Universi ty of New York Press, 1996
 Stoica-Constantin, Ana. Conflictul interperson al. – Iași: Polirom, 2004
 Verza, E., Verza, F.E., Psihologia vârstelor , Editura Pro Humanitate, Bucuresti, 1994
 Vincent, R., Cunoașterea copilului , Editura Didactică și Pedagogică, București, 1972