Copy Of Capitolul I [617007]

CAPITOLUL I

RECRUTAREA
Ș
I SELEC
Ț
IA RESURSELOR UMANE

Cele
două
procese
despre
care
vom
vorbi
în
acest
capitol,
ș
i-au
câ
ș
tigat
în
timp
un
loc

esen
ț
ial
în
cadrul
departa mentului
Resurse
Umane
ș
i
în
strategia
de
management
a
organiza
ț
iilor.

Încadrarea
în
strategiile
pe
termen
scurt,
mediu
sau
lung,
atestă
cu
atât
mai
mult
importan
ț
a

acordată recrutării
ș
i sele c
ț
iei.

În
ultimele
decenii
s-a
produs
o
schimbare
de
mentalitate
în
cadrul
organiza
ț
iei
la
nivel

de
management,
cu
privire
la
importan
ț
a
Resurselor
Umane.
Dacă
în
organiza
ț
iile
secolului
XX

abia
se
întâlnea
această
idee,
în
prezent
resursele
critice
ale
organiza
ț
iei
se
raportează
la
oameni,

competen
ț
e,
valori,
cunoa
ș
tere,
procese
ș
i
proceduri
.
Mai
mult
de
atât,
se
poate
spune
că

1
“avantajul competitiv al unei organiza
ț
ii rezidă din ce în ce mai mult în oamenii săi”.

2
Tom
Peters
sus
ț
ine
că
“oamenii,
creativitatea,
tehnologia
ș
i
viteza
de
gândire
ș
i
de
ac
ț
iune
se
află

în centrul scenei (a organiza
ț
iilor
ș
i managementului).
​
”

3
Dacă
ar
fi
să
definim
Resursele
Umane,
am
putea
spune
că
reprezintă
“principala
sursă
ce

asigură îndeplinirea sarcinilor
ș
i atingerea obiectivelor organiza
ț
iei”.

4
Termenul
în
sine
a
suferit
modificări
de-a
lungul
timpului,
reflectându-se
în
acest
mod
ș
i

importan
ț
a pe care o avea factorul uman în viziunea managementului perioadei.

La
început,
se
foloseau
termeni
precum
“for
ț
ă
de
muncă”
la
“mână
de
lucru”,
unde

factorul
uman
era
un
mijloc
de
produc
ț
ie
ș
i
era
descris
ca
un
cost,
un
capital
de
cheltuieli;
modul

singular
prin
care
se
utiliza
termenul
definea
masa
de
angaja
ț
i,
fără
a
face
trimitere
la
salaria
ț
i
ca

indivizi
cu
personalitate,
cu
nevoi,
comportamente,
experien
ț
ă
ș
i
valori
specifice
.
În
perioada

5
1
​
Vasile
Deac,
(coord.),
​
Management,
​
Colec
ț
ia
Management,
edi
ț
ia
a
doua
revizuită
ș
i
îmbunătă
ț
ită
​
,
​
Editura
ASE,

Bucure
ș
ti, 2016, p. 351.

2
Aurel
Manolescu,
​
Managementul
Resurselor
Umane,
​
Editura
Economică,
Bucure
ș
ti,
2001,
p.
15,
​
apud
​
Vasile
Deac

(coord.),
​
op. cit
​
, p. 351.

3
​
Nicolae
Iulian
Popescu,
​
Tendin
ț
e
în
Managementul
Resurselor
Umane
​
,
Editura
Tribuna
Economică,
Bucure
ș
ti,

2009, p. 15

4

​
Vasile Deac, (coord.),
​
op.cit
​
, p. 351

5
Nicolae Iulian Popescu, Tendin
ț
e în MRU, Editura Tribuna Economică, Bucure
ș
ti, 2009, p. 15

modernă,
factorul
uman
ajunge
să
fie
tratat
ca
un
capital
de
investi
ț
ii
pentru
dezvoltarea

ulterioară a organiza
ț
iei.

În
ceea
ce
prive
ș
te
personalul
RU,
în
urmă
cu
zece
sau
douăzeci
de
ani,
era
adesea
limitat

la
sarcini
administrative.
Dar
în
prezent,
acest
lucru
s-a
schimbat,
pentru
că
cei
din
func
ț
ii

executive
au
în
ț
eles
că
profesioni
ș
tii
RU
pot
îmbunătă
ț
i
nu
numai
linia
de
jos
a
unei
companii,

prin
simplificarea
costurilor
de
angajare,
dar
ș
i
linia
de
top
prin
prognozarea
tendin
ț
elor
de

muncă,
proiectarea
de
noi
modalită
ț
i
de
achizi
ț
ie
ș
i
utilizare
a
angaja
ț
ilor,
măsurarea
eficien
ț
ei

acestora
ș
i
ajutarea
organ iza
ț
iei
să
intre
pe
noi
pie
ț
e.
Importan
ț
a
departamentului
modern
de
RU

de
a
intra
pe
noi
pie
ț
e
este
dată
de
a
ș
teptările
personalului
execu tiv
ca
RU
să
poată
răspunde
la

întrebări
precum
​
Care
este
strategia
de
intrare
pe
pia
ț
ă
?
Pe
cine
trimitem
mai
întâi?
Unde
ar

trebui
să
fie
localizate
vânzările,
produc
ț
ia
ș
i
alt
personal
ș
i
cum
le
păstrăm
în
siguran
ț
ă
în

străinătate? Cum gestionăm o criză dacă ar trebui să apară?

6
În
ce
prive
ș
te
conceptul
de
Management
al
Resurselor
Umane,
acesta
apare
la
mijlocul

anilor
1980,
în
acela
ș
i
timp
cu
încercările
de
introducere
ș
i
popularizare
a
teoriei

managementului.

7
Managementul
Resurselor
Umane
nu
are
o
defini
ț
ie
unitară,
universal
acceptată,
însă

teoreticienii,
deopotrivă
practicienii,
au
oferit
mai
multe
defini
ț
ii
de-a
lungul
timpului.
Putem

aminti aici câteva.

Managementul
Resurselor
Umane
este
definit
ca
un
proces
ciclic,
care
începe
ș
i
se

sfâr
ș
e
ș
te
pentru
a
reîncepe
cu
fiecare
dintre
componentele
sale,
iar
în
ț
elegerea
acestui
tip
de

8
management
necesită
în
ț
elegerea
complexită
ț
ii
lui
ș
i
a
componentelor
sale
ca
parte
dintr-un

sistem.

David
Goss
definea
în
1996
MRU
ca
pe
“un
corp
diversificat
de
teorii
ș
i
practici,
unificat

în
mod
foarte
flexibil
de
o
preocupare
pentru
integrarea
mai
strânsă
a
managementului

personalului
cu
activitatea
managerială
de
bază
a
organiza
ț
iei.”
,
iar
Armstrong
definea
în
1999

9
6
​
Scott
A.
Snell,
George
W.
Bohlander
–
Managing
Human
Resources-Cengage
Learning,
​
2013,
South-Western,

Cengage Learning, p. 7

7
Carmen
Novac,
​
Influen
ț
a
globalizării
asupra
Managementului
Resurselor
Umane,
​
Editura
Printech,
Bucure
ș
ti,

2011, p. 29

8

​
Georgeta Pâni
ș
oară, Ion-Ovidiu Pâni
ș
oară,
​
Managementul Resurselor Umane,
​
Ed. Polirom, 2016, Ia
ș
i, p. 23

9
Georgeta Pâni
ș
oară, Ion-Ovidiu Pâni
ș
oară,
​
op.cit
​
, p. 23

MRU
ca
pe
“o
abordare
strategică
ș
i
coerentă
de
management
al
celor
mai
pre
ț
uite
active
de

care
dispune
o
organiza
ț
ie:
oamenii
care
lucrează
acolo
ș
i
care,
la
nivel
individual
ș
i
colectiv,

contribuie la realizarea scopului organiza
ț
iei.”

10
În
prezent,
o
defini
ț
ie
a
managementului
resurselor
umane
este
că
reprezintă
o
func
ț
ie

organiza
ț
ională
referitoa re
la
programele
legate
de
angaja
ț
i
ș
i,
în
acela
ș
i
timp,
o
abordare

strategică
ș
i
cuprinzătoar e
de
a
manageria
angaja
ț
ii,
dar
ș
i
cultura
ș
i
mediul
intern
organiza
ț
iei.

Un
management
eficient
al
resurselor
umane
permite
angaja
ț
ilor
să
contribuie
efectiv
ș
i

productiv la realizarea scopurilor
ș
i a obiectivelor organiza
ț
iei.

11
În
ce
prive
ș
te
stilul
de
aplicare
al
MRU,
Foot
ș
i
Hook
vorbesc
în
1999
despre
un
MRU
de

tip
“tehnicist”
ș
i
de
unul
“umanist”.
Cel
tehnicist,
este
mai
pragmatic,
ș
i
pune
accent
pe

necesită
ț
ile
economice
ale
organiza
ț
iei
–
cu
alte
cuvinte,
resursele
umane,
precum
ș
i
alte
tipuri
de

resurse,
să
fie
dobândite,
utilizate
ș
i
îndepărtate
în
func
ț
ie
de
planurile
organiza
ț
iei,
în
timp
ce
cel

umanist,
pune
accentul
pe
poten
ț
ialul
uman,
care
trebuie
protejat
ș
i
implicat
în
programe
de

dezvoltare
a
personalului
,
asta
fiind
ș
i
o
consecin
ț
ă
benefică
a
în
ț
elegerii
că
un
angajat
care

12
simte că se dezvoltă este
ș
i motivat
ș
i poate să
ș
i contribuie mai mult la dezvoltarea organiza
ț
iei.

Gerald
A.
Cole
define
ș
te
Planificarea
Resurselor
Umane
ca
pe
o
“abordare
ra
ț
ională
a

recrutării,
păstrării
ș
i
deplasării
oamenilor
într-o
organiza
ț
ie,
inclusiv
acela
unde
este
necesar,
a

activită
ț
ii
de
demitere
a
personalului.
PRU
este
o
deplasare
optimă
a
cuno
ș
tin
ț
elor
ș
i
a

calificărilor
oamenilor”.
Acela
ș
i
Cole
sugerează
faptul
că
importan
ț
a
RU
poate
fi
în
ț
eleasă
mai

13
bine
prin
rela
ț
ia
pe
care
o
are
cu
obiectivele
organiza
ț
iei.
Mai
mult
de
atât,
nevoia
fundamentală

de oameni derivă din nevoia angaja
ț
ilor de a furniza bunuri sau servicii clien
ț
ilor săi.

1.1. Procesul de recrutare. No
ț
iuni teoretice

Procesul
de
recrutare
este
o
activitate
importantă
a
departamentului
Resurse
Umane,
cu

un
impact
major
asupra
unei
organiza
ț
ii.
Acest
proces
se
referă
la
identificare
surselor
de

10

​
Georgeta Pâni
ș
oară, Ion-Ovidiu Pâni
ș
oară,
​
op.cit
​
, p. 23.

11
Claudia Oprescu,,
​
Tendin
ț
e actuale în rela
ț
ia dintre managementul resurselor umane
ș
i sistemul integrat de

management,
​
Editura Economică, Bucure
ș
ti, 2016, p. 87.

12
Currie, Donals, Introducere în Managementul Resurselor Umane, Ed. Codecs, 2009, p. 39.

13
Gerald
A.
Cole
ș
i
Phil
Kelly,
​
Management
Theory
&
Practice,
​
Seventh
Edition
​
,
​
South
Eastern
Cengage
Learning,

2011, p. 462

candida
ț
i
califica
ț
i
ș
i
determinarea
lor
să
aplice
pentru
ocuparea
unor
posturi
noi
sau
vacante
în

cadrul unei organiza
ț
ii.

14
Dowling
ș
i
Schu ler
(1990)
afirmau
că
recrutarea
înseamnă
​
căutarea
ș
i
ob
ț
inerea
unor

poten
ț
iali
candida
ț
i
la
ocuparea
postului,
în
număr
suficient
ș
i
de
calitate
suficientă
pentru
ca

organiza
ț
ia
să-i
poată
alege
pe
oamenii
cei
mai
potrivi
ț
i
pentru
satisfacerea
necesarului
de

muncă.

15
Ini
ț
iată
de
către
organiza
ț
ie
sau
de
firme
specializate,
recrutarea
presupune
următoarele:

analiza
contextului
general
al
organiza
ț
iei,
definirea
postului,
realizarea
profilului

psihosocioprofesional
al
candidatului
ideal,
analiza
condi
ț
iilor
generale
de
angajare,
analiza

detaliată a postului, efectuarea preselec
ț
iei, contactarea candida
ț
ilor
ș
i evaluarea candida
ț
ilor.

16
Strategiile
ș
i
politicile
de
recrutare
caracterizează
modul
în
care
organiza
ț
iile
abordează

problematica
recrutării
în
raport
cu
dinamica
pie
ț
ei
muncii
ș
i
economiei,
precum
ș
i
cu
filosofia
ș
i

valorile organiza
ț
iei refer itoare la realizarea procesului de recrutare.

17
Cea
mai
mare
problemă
este
adesea
nu
neapărat
pe
cine
să
alegem,
cât
cum
reu
ș
im
să

atragem
cât
mai
mul
ț
i
candida
ț
i
pentru
a
putea
alege.
Este
esen
ț
ial
ca
procesul
de
recrutare
să
fie

planificat
cu
grijă.
Însă,
a
ș
mai
adăuga
că
aici
trebuie
luat
în
considerare
ș
i
un
mix
între

atractivitatea
postului,
numărului
persoanelor
calificate
în
acel
rol,
corela
ț
ia
între
institu
ț
iile
de

învă
ț
ământ care educă vii torii speciali
ș
ti pe post,
ș
omajul etc.

1.2. Tehnici tradi
ț
ionale
ș
i moderne de recrutare

Într-o
societate
din
ce
în
ce
mai
tehnologizată,
ș
i
metodele
de
recrutare
sunt
în

transformare.
Cu
toate
acestea,
în
func
ț
ie
de
specificul
organiza
ț
iei
ș
i
de
accesul
candida
ț
ilor
la

tehnologie, s-au men
ț
inut unele tehnici tradi
ț
ionale de recrutare.

Vom
trece
în
revistă
atât
tehnicile
tradi
ț
ionale
care
se
păstrează,
cât
ș
i
cele
moderne,

descriind
specificul
acestora,
alături
de
avantaje
ș
i
dezavantaje.
Printre
acestea
se
numără:

14
Vasile
​

​
Deac, (coord.),
​
op. cit,
​
p. 359.

15
Donald Currie,
​
Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucure
ș
ti, 2009, p. 110.

16

​
ibidem.

17

​
Nicolae Iulian Popescu,
​
Tendin
ț
e în MRU,
​
Editura Tribuna Economică, Bucure
ș
ti, 2009, p. 139

candidaturile
directe,
referin
ț
e
ale
angaja
ț
ilor,
agen
ț
iile
de
plasare
a
for
ț
elor
de
muncă,
institu
ț
iile

de
învă
ț
ământ,
anun
ț
ul
de
recrutare,
candida
ț
i
anteriori,
reangajările,
oficiul
for
ț
elor
de
muncă,

internetul.

18
1.
Candidaturile
directe
–
se
referă
la
depunerea
fie
a
CV-urilor,
fie
a
cererilor
de
angajare

(formulare
pretipărite
regăsite
la
sediul
organiza
ț
iei).
Important
este
ca
organiza
ț
ia
să

includă datele în baza de date.

Avantajul
este
că
organiza
ț
ia
poate
apela
la
candida
ț
ii
potrivi
ț
i
în
momentul
când
se

deschid
posturi.
În
mod
tradi
ț
ional,
acest
lucru
se
făcea
la
recep
ț
ia
sau
punctul
de

securitate
a
organiza
ț
iilor.
La
momentul
actual,
acest
lucru
se
poate
întâmpla
ș
i
online,

candida
ț
ii
creându –
ș
i
un
profil
pe
portalul
organiza
ț
iei
unde
încarcă
CV-ul
ș
i
răspund
la

câteva
întrebări.
Se
practică
din
ce
în
ce
mai
des
​
roster-ul,
​
adică
strângerea
de
candidaturi

pentru
viitoare
posturi,
păstrând
ș
i
setând
a
ș
teptarea
candida
ț
ilor
că
rămân
pe
lista
de

rezerve.
O
astfel
de
practică
se
întâmplă
ș
i
în
organiza
ț
iile
guvernamentale
europene

(United Nations, Council of Europe, UNICEF, UNHCR etc.).

2.
Referin
ț
e
ale
angaja
ț
ilor
–
este
o
sursă
rapidă,
relativ
ieftină
ș
i
agreată
de
candida
ț
i.

Acestea
sunt
numite
ș
i
recomandări
​
word
of
mouth.
​
Avantajul
este
că
ace
ș
ti
candida
ț
i

19
prezintă
garan
ț
ii
morale
suplimentare
ș
i
pot
promite
o
stabilitate
mai
mare
pe
post.
Un

20
alt
avantaj
este
că
de
obicei,
calitatea
acestor
candidaturi
este
destul
de
ridicată,
deoarece

angaja
ț
ii
ezită
în
general
să
recomande
persoane
care
nu
ar
performa.
Dezavantajul
ar
fi

21
că această practică poate conduce la dezvoltarea nepotismului.

În
practică,
această
metodă,
se
concretizează
prin
anun
ț
urilor
pe
avizierile
sau
în

emailurile
circulate
intern.
Iar
de
câ
ț
iva
ani,
pe
platformele
interne,
există
sec
ț
iuni

22
dedicate
pentru
recomandări,
acestea
fiind
încurajate
ș
i
de
bonusuri
pentru
recomandările

angaja
ț
ilor care aj ung să fie angaja
ț
i.

18

​
Nicolae Iulian Popescu,
​
op.cit
​
, p. 139

19

​
Scott A. Snell, George W. Bohlander
​
– Managing Human Resources-Cengage Learning (2012), © 2013, 2010

South-Western, Cengage Learning, p. 191

20

​
Nicolae Iulian Popescu,
​
op.cit
​
, p. 139

21

​
Scott A. Snell, George W. Bohlander
​
– op.cit, p. 191

22
Donald Currie,
​
op.cit, p. 121.

3.
Agen
ț
ia
de
plasar e
a
for
ț
ei
de
muncă
​
–
care
poate
fi
specializată
pe
contracte
pe
termen

nedefinit
sau
definit.
Acestea
oferă
servicii
autorizate,
competente,
economisind
timp.

Serviciile
acestora
pot
fi
costisitoare
ș
i
raportul
calitate
–
cost
să
nu
fie
la
nivelul

a
ș
teptărilor.
Trebu ie
avută
în
vedere
setarea
unor
a
ș
teptări
în
ce
prive
ș
te
durata
procesului

de
recrutare,
frecven
ț
a
informărilor,
persoanele
implicate
în
interviuri
ș
i
la
nivel
de

decizii.

23
Majoritatea
unor
astfel
de
agen
ț
ii
sunt
specializate
pe
anumite
tipuri
de
func
ț
iuni
,
ceea

24
ce
presupune
o
eficacitate
sporită,
acces
la
o
bază
de
date
cu
speciali
ș
ti
sau
legături
deja

create cu speciali
ș
ti.

4.
Institu
ț
iile de învă
ț
ământ
​
– este o practică foarte des întâln ită în Japonia
ș
i în SUA.

Aceasta
presupune
atragerea
de
absolven
ț
i
sau
studen
ț
i
care
î
ș
i
pot
îmbunătă
ț
i
CV-ul
cu

experien
ț
e
practic e
fie
cu
slujbe
part-time
de
forma
internshipurilor,
fie
pe
perioada

verilor
în
pauza
dintre
anii
universitari.
De
obicei,
recrutarea
se
întâmplă
sub
forma

târgurilor
de
joburi,
dar
ș
i
a
colaborărilor
stabilite
între
companii
de
profil
ș
i
institu
ț
iile
de

învă
ț
ământ.

În
Japonia,
procesul
de
recrutare
se
bazează
tocmai
pe
cele
două
tehnici
de
mai
sus,

agen
ț
ii
de
recruta re
care
colaborează
cu
institu
ț
ii
de
învă
ț
ământ
.
Procesul
este
relativ

25
u
ș
or
pe
o
parte
pentru
că
există
un
număr
ridicat
de
studen
ț
i,
dar
ș
i
pentru
că
există
un

sistem de clasificare al universită
ț
ilor.

5.
Anun
ț
ul
de
recrut are
–
anterior
se
folosea
promovarea
posturilor
în
anun
ț
uri
la
ziar,
fie
în

sec
ț
iuni
dedicate,
fie
prin
reclame
plătite.
Dezavantajul
major
este
costul
unui
astfel
de

canal.
În
acela
ș
i
timp
însă
se
poate
dovedi
a
fi
foarte
eficient,
în
condi
ț
iile
în
care
publicul

ț
intit
cite
ș
te
publica
ț
ia
respectivă
sau
dacă
ziarul
este
de
mare
tiraj.
În
afara
ziarelor,
se

mai
practicau
ș
i
apari
ț
ia
la
TV
sau
radio.
Eficacitatea
depinde
foarte
mult
de
atractivitatea

mesajului transmis, dar
ș
i de imaginea companiei care face recrutarea.

Un alt avantaj ar mai putea fi reclama făcută organiza
ț
iei.

23

​
Nicolae Iulian Popescu,
​
Tendin
ț
e în MRU,
​
Editura Tribuna Economică, Bucure
ș
ti, 2009, p. 139

24
Donald Currie,
​
op.cit, p. 121.

25
Carmen
Novac,
​
Influen
ț
a
globalizării
asupra
Managementului
Resurselor
Umane,
​
Editura
Printech,

Bucure
ș
ti, 2011, p. 112

6.
Candida
ț
i anterio ri
​
– reevaluarea bazei de date cu candida
ț
i ar putea fi utilă.

7.
Reangajările
​
–
un
avantaj
este
faptul
că
persoanele
care
se
întorc
cunosc
deja
specificul

organiza
ț
iei
ș
i
cultura
organiza
ț
ională.
Este
important
însă
să
se
ț
ină
cont
de
motivele

plecării.
Această
practică
nu
este
deloc
neobi
ș
nuită
–
Deloitte
păstrează
legătura
cu
peste

75,000
de
fo
ș
ti
angaja
ț
i
prin
re
ț
eaua
de
alumni.
Alte
companii
ce
practică
acest
lucru
sunt

Microsoft, Ernst&Young, Oshkosh.

8.
Oficiul
for
ț
elor
de
muncă
–
aceste
agen
ț
ii
pot
pune
la
dispozi
ț
ie
liste
cu
candida
ț
i,
însă
de

obicei
vorbim
despre
persoane
necalificate
sau
cu
o
calificare
redusă.
Un
avantaj
ar
fi

faptul
că
po
ț
i
avea
acces
la
o
bază
de
date
na
ț
ională,
în
cadrul
căreia
se
poate
cerceta
o

vastă
pia
ț
ă
de
muncă
în
căutarea
candida
ț
ilor
potriv i
ț
i.
În
plus,
vorbim
despre
o

organiza
ț
ie respon sabilă social
ș
i taxe zero pentru servicii le lor.

26
Aici ar putea fi adaugate
ș
i organiza
ț
ii ale minorită
ț
ilor, o sursă specifică SUA.

9.
Internetul
​
–
aici
putem
vorbi
de
mai
multe
canale,
ș
i
anume
media
socială,
platformele
de

joburi
care
au
prins
avânt
foarte
mult
în
ultimii
ani,
platformele
interne
de
angajări
ale

diferitelor organiza
ț
ii na
ț
ionale sau interna
ț
ionale.

Avantajele
sunt
multe
–
u
ș
urin
ț
a
de
a
posta
anun
ț
uri,
segmentarea
cât
mai
specifică
a

surselor pentru a ajunge la candida
ț
ii potrivi
ț
i
ș
i a reduce timpul de recrutare.

9.1
​
Social
media
–
reclamele
ș
i
paginile
pe
site-urile
de
socializare
ș
i
conectare,

campaniile
de
email,
Twitter
(în
România,
numărul
de
utilizatori
nu
este
atât
de
mare),

mesajele
de
tip
text
primite
pe
telefon
sunt
noile
metode
prin
care
recrutorii
î
ș
i

promovează posturile deschise.

27
9.2
​
Platformele
de
job-uri
–
recrutorii
pot
fie
să
posteze
anun
ț
uri
acolo,
fie
pot
accesa
în

func
ț
ie de căutări prealabile CV-uri ale candida
ț
ilor care
ș
i-au creat profil acolo.

9.3
​
Platforma
socială
creată
specială
pentru
mediul
profesional
asigură
de
asemenea

spa
ț
ii de interac
ț
iune pentru recrutori cu poten
ț
iali candida
ț
i prin comunită
ț
i online.

9.4
​
Recrutarea
pe
telefon
–
presupune
că
orice
website
sau
platformă
de
job-uri
să
aibă
ș
i

echivalentul unei aplica
ț
ii care să ruleze pe telefon.

26
Currie, Donald,
​
Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucure
ș
ti, 2009, p. 122

27

​
Scott A. Snell, George W. Bohlander
​
– op.cit, p. 188.

10.
Târgul
de
joburi
–
de
ș
i
pare
a
fi
un
mod
eficient
de
a
strânge
multe
candidaturi,
cele
mai

multe
pot
fi
nepotrivite.
Există
ș
i
posibilitatea
de
a
evita
costurile
unui
târg
de
joburi,
de
a

organiza
unul
virtual,
unde
poate
participa
oricine
ș
i
poate
aplica
oricine.
Într-un
astfel
de

târg
virtual
de
joburi
se
pot
organiza
“standuri
virtuale”
unde
candida
ț
ii
pot
discuta
cu

reprezentan
ț
ii com paniei, pot colecta CV-uri etc.

1.3 Procesul de selec
ț
ie. No
ț
iuni teoretice.

Etapele
ce
urmează
recrutării
sunt
preselec
ț
ia
ș
i
selec
ț
ia
resurselor
umane,
care
la
nivel

practic,
presupun
alegerea,
potrivit
anumitor
criterii,
a
celui
mai
competitiv
sau
mai
potrivit

candidat pentru ocuparea unui anumit post în raport cu dinamica pie
ț
ei muncii.

28
Selec
ț
ia
personal ului
reprezintă
ansamblul
proceselor
prin
care
se
aleg
persoanele
ce

întrunesc
calită
ț
ile,
cuno
ș
tin
ț
ele,
deprinderile
ș
i
aptitudinile
necesare
realizării
obiectivelor,

sarcinilor
ș
i responsabilit ă
ț
ilor specifice posturilor scoase la conc urs.

29
Obiectivul
major
al
selec
ț
iei
ș
i
evaluării
personalului
este
potrivirea
optimă
a
oamenilor

pe
posturile
de
muncă
astfel
încât
randamentul
lor
să
fie
maxim,
atât
din
punct
de
vedere

personal,
cât
ș
i
organ iza
ț
ional.
Managerii
sunt
interesa
ț
i
deopotrivă
ș
i
de
estimarea

performan
ț
elor
viitoare,
de
măsura
în
care
o
persoană
este
capabilă
să-
ș
i
îmbunătă
ț
ească

performan
ț
ele
ș
i
de
adaptarea
la
condi
ț
iile
schimbătoare
impuse
de
ritmul
rapid
al
modificărilor

survenite în codul ocupa
ț
iilor în perpetuă modificare.

30
Cronologic,
selec
ț
ia
este
deci,
precedată
de
analiza
posturilor,
planificarea
personalului

care
determină
posturile
ce
trebuie
ocupate,
precum
ș
i
de
activită
ț
ile
de
recrutare,
al
cărei
scop

este
de
a
atrage
un
număr
suficient
de
mare
de
candida
ț
i
poten
ț
iali,
dintre
care,
a
ș
a
cum
a
fost

men
ț
ionat anterior, vor fi ale
ș
i cei mai capabili sau mai competiti vi să ocupe posturile vacante.

Analiza
posturilor
este
o
metodă
care
eficientizează
procesul
de
selec
ț
ie,
întrucât
astfel

sunt
identificate
competen
ț
ele
necesare
pentru
succes
–
cuno
ș
tin
ț
ele,
abilită
ț
ile
ș
i
competen
ț
e
ș
i

al
ț
i
factori
care
conduc
spre
o
performan
ț
ă
superioară.
Metodele
de
selec
ț
ie
folosite
sunt
create

28

​
Nicolae Iulian Popescu,
​
op.cit
​
, p. 157

29

​
Mihaela Chraif, Tr
​
atat de psihologia muncii – Aplica
ț
ii practice în organiza
ț
ii
ș
i resurse umane, Volumul I,

Fundamentele Psihologiei muncii,
​
Editura Trei, 2013, p. 132.

30
Mihaela Chraif,
​
op.cit,
​
p. 134

astfel
pentru
a
măsura
competen
ț
ele
necesare
pentru
job.
Un
avantaj
mare
al
unei
descrieri

complete
ș
i
clare
este
că
îi
ajută
pe
intervievatori
să
diferen
ț
ieze
candida
ț
ii
califica
ț
i
de
cei

necalifica
ț
i
ș
i
să
se
reducă
prejudecă
ț
ile
.
În
ultimii
ani,
unele
companii
au
început
să
recruteze

31
angaja
ț
i
ș
i
pe
baza
de
valorile
pe
care
le
au,
pentru
a
se
potrivi
culturii
organiza
ț
iei.
Un
beneficiu

observat
este
modul
de
rela
ț
ionare
al
angajatului
cu
organiza
ț
ia,
pe
de
altă
parte,
poate
reie
ș
i
de

aici
ș
i o lipsă de diversita te.

32
O
cercetare
realizată
în
SUA
de
către
Societatea
pentru
Managementul
Resurselor
Umane

a
demonstrat
că
selectarea
unei
persoane
nepotrivite
pentru
o
pozi
ț
ie
intermediară
ca
nivel,
costă

în
medie
o
organiza
ț
ie
20,000$,
în
timp
ce
o
persoană
selectată
nepotrivit
pentru
o
pozi
ț
ie
de

management superior, în medie îi costă 100,000$.

33

1.4 Tehnici tradi
ț
ionale
ș
i moderne de selec
ț
ie

La
fel
ca
anterior,
vor
fi
enumerate
atât
tehnici
tradi
ț
ionale,
cât
ș
i
moderne
de
selec
ț
ie.

Metodele
tradi
ț
ionale
nu
au
fost
abandonate
în
întregime,
întrucât
majoritatea
organiza
ț
iilor
mici

continuă
să
apeleze
la
interviu
ca
metodă
principală,
chiar
ca
unică
metodă
de
selec
ț
ie.
Mai
mult

de
atât,
în
organiza
ț
ii
medii
interviul
ocupă
un
loc
central
ca
metodă
de
selec
ț
ie,
pe
lângă

celelalte probe
.

34
Însă
este
foarte
important
de
men
ț
ionat
faptul
că
se
simte
din
ce
în
ce
mai
mult
nevoia

utilizării
unor
instrumente
de
selec
ț
ie
mai
validate
ș
i
standardizate,
care
să
aibă
valoare

predictivă
în
momentul
angajării
pe
posturile
scoase
la
concurs.
De
aceea,
conform
Mihaelei

Chraif,
metodele
de
selec
ț
ie
pe
care
le
recomandă
sunt
următoarele:
probele
psihologice
de

aptitudini
ș
i personalitate , interviul de selec
ț
ie.

35
Carmen
Novac
în
lucrarea
sa
“i
​
nfluen
ț
a
globalizării
asupra
Managementului
Resurselor

Umane
​
”,
enumeră
ca
cele
mai
utilizate
metode
de
selec
ț
ie
următoarele:
aplica
ț
iile
directe,

31
Scott,
​
Scott A. Snel,
​

​
op. cit,
​
p. 245.

32

​
ibidem.

33

​
Scott A. Snell,
​
op.cit
​
, p. 244.

34
Mihaela Chraif,
​
op.cit,
​
p. 124.

35
Mihaela Chraif,
​
op. cit
​
, p. 124.

interviurile,
testele
practice
de
angajare,
centrele
de
evaluare
(assessment
center)
ș
i

recomandările.

36
Mihaela
Chraif
citează
pe
Noe,
Hollenbeck,
Gerhart
ș
i
Wright
(2007),
care
pledează

37
pentru
un
proces
de
recrutare
separat
de
cel
de
selec
ț
ie,
ș
i
care
presupune
următoarele
etape:

aplica
ț
ii
de
teste
screen ing,
testarea
cu
probe
ș
i
analize,
interviul
aprofundat,
verificarea

dosarului
candida
ț
ilor
–
scrisoare
de
inten
ț
ie,
scrisoare
de
recom andare,
CV-ul
ș
i
formularul
de

angajare, selectarea viitorilor angaja
ț
i.

Vasile
Deac
men
ț
ionează
două
tipuri
de
metode
de
selec
ț
ie,
empirice,
care
se
bazează
pe

recomandări,
impresii,
modul
în
care
candidatul
se
prezintă
la
interviu,
dar
ș
i
ș
tiin
ț
ifice,
ce
au
în

vedere
criterii
ș
tiin
ț
ifice
ș
i
folosesc
mijloace/metode/tehnici
ș
tiin
ț
ifice
de
evaluare
a

candida
ț
ilor).

38
Având
în
vedere
specificul
studiului
de
caz
pe
organizatia
Teach
for
Romania,
mai

departe
vor
fi
descrise
mai
în
amănunt,
din
punct
de
vedere
teoretic,
metodele
de
selec
ț
ie

folosite.
Vor
fi
trecut
în
registru
ș
i
altele,
pentru
a
eviden
ț
ia
diferen
ț
a
dintre
procesele
tradi
ț
ionale

ș
i cele moderne.

Am putea împăr
ț
i astfel etapele în faza de preselec
ț
ie
ș
i selec
ț
ie.

În etapa de preselec
ț
ie, pot fi incluse următoarele:

1)
Aplicarea
directă
–
formularul
de
înscriere
–
acesta
constituie
o
fază
preliminară

interviului,
când
are
loc
preselec
ț
ia
pentru
interviul
de
angajare.
Presupune
un
mod

simplu
ș
i
rapid
de
a
ob
ț
ine
o
diversitate
de
informa
ț
ii
despre
aplicant
–
experien
ț
ă,

educa
ț
ie,
date
de
contact
pentru
referin
ț
e
,
etc.
Acest a
ar
trebui
să
vină
în
ajutorul

39
intervievatorului,
în
momentul
când
construie
ș
te
grila
de
întrebări,
pentru
a
putea
detalia

unele aspecte reie
ș
ite din formular.

2)
Dosarul de aplica
ț
ie
care adesea cuprinde următoarele:

40
36
Carmen Novac,
​
op. cit,
​
p. 84

37
Mihaela Chraif,
​
op. cit,
​
p. 124

38

​
Deac, Vasile, (coord.),
​
Management,
​
Colec
ț
ia Management, edi
ț
ia a doua revizuită
ș
i îmbunătă
ț
ită
​
,
​
Editura ASE,

Bucure
ș
ti, 2016, p. 363.

39
Scott A. Snell,
​
op. cit,
​
p. 251.

40
Mihaela Chraif,
​
op. cit
​
, p. 125

2.1.
​
CV-ul
care
ar
trebui
să
constituie
pentru
evaluator
doar
punctul
de
pornire
în

evaluarea
psihologică
a
candidatului
pe
baza
căruia
să
poată
formula
întrebările

definitorii la interviu.

Un dezavantaj în evaluarea CV-ului este că aceasta este de cele mai multe ori subiectivă.

De
asemenea,
pentru
că
poate
exista
un
număr
ridicat
de
CV-uri
primite,
iar
pentru

grăbirea
procesului,
cele
mai
multe
companii
să
folosească
soft-uri.
Deci,
aici
poate

interveni
​
bias-ul
​
persoanei
care
programează
sau
interoghează
soft-ul
respectiv,
listând

candida
ț
ii
care
se
apropie
cel
mai
mult
de
cerin
ț
ele
postului,
lăsând
în
urmă
poate

candida
ț
i care au poten
ț
ial sau s-ar potrivi pe rol.

2.2
Prin
​
scrisoarea
de
motiva
ț
ie
se
evaluează
modul
în
care
oportunitatea
profesională
se

împlete
ș
te
cu
direc
ț
ia
sau
misiunea
profesională
a
candi datului.
De
cele
mai
multe
ori,

această
metodă
ajută
în
preselec
ț
ie,
pentru
că
în
general,
acest
documente
sunt
revizuite

în
primul
rând
pentru
a
vedea
cine
poate
fi
eliminat
pentru
că
îi
lipsesc
anumite
abilită
ț
i,

educa
ț
ie,
sau
experien
ț
a
cerută
în
anun
ț
.
Lipsa
scrisorii
poate
fi
motiv
suficient
pentru
a

elimina aplicantul din concurs.

41
2.3
Scrisoare
de
recomandare
sau
​
referin
ț
ele
constituie
o
caracterizare
psihologică
din

partea
unor
persoane
care
pot
fi
colaboratori,
manageri
sau
colegi
ș
i
care
pot
certifica

competen
ț
ele,
realizările,
profilul
psihologic
al
candida
ț
ilor,
imaginea,
reputa
ț
ia,
statusul

pe
care
îl
au
în
momentul
realizării
scrisorii
de
recomandare.
O
altă
practică
a
folosirii

recomandărilor
este
aceea
de
a
ob
ț
ine
direct
informa
ț
iile
despre
candidat,
prin
telefon
sau

personal,
astfel
verificându-se
validitatea
informa
ț
iilor
din
cererile
de
angajare.
Cu

42
toate
acestea,
sunt
ș
i
păreri
care
contrazic
utilitatea
acestei
metode
–
conform
lui

Armstrong,
singura
utilitate
a
acesteia
este
aceea
de
a
dovedi
că
aplicantul
are
cel
pu
ț
in

unul sau doi prieteni.

43
2.4
​
Interviul
telefonic
sau
​
telefon
de
screening
–
acesta
se
practică
fie
în
momentul
în
care

selectorul
nu
este
cu
adevărat
convins
de
motiva
ț
ia
candidatului
sau
poate
este
borderline

41
Scott A. Snell,
​
op. cit,
​
p. 247.

42
Carmen Novac,
​
op. cit,
​
p. 88.

43
Donald Currie,
​
op. cit,
​
p. 141.

(la
limita
punctajului
între
fi
validat
sau
nu
pentru
etapa
următoare)
pe
grila
de

competen
ț
e.

În etapa de selec
ț
ie, putem regăsi ca practici următoarele metode:

1.
Testele practice de angajare
care pot fi de mai multe tipuri:

44
–
Prin
t
​
estele
de
aptitudini
se
evaluează
poten
ț
ialul
candidatului
cu
privire
la
inteligen
ț
a,

aptitudini
verbale
ș
i
numerice,
coordonare
spa
ț
ială
sau
motrică.
Acestea
sunt
administrate

adaptat cu cerin
ț
ele postului

–
Testele
de
cuno
ș
tin
ț
e
evaluează
know-how-ul
doban dit
de
candidat
de-a
lungul

experien
ț
ei
sale.
Acestea
pot
cuprinde
rezolvarea
unor
situa
ț
ii
sau
probleme
specifice

postului pentru care concurează.

–
Prin
testele
de
performan
ț
ă
​
sau
​
probele
practice
îi
este
solicitat
candidatului
îi
este
să

realizeze o activitate prin care evaluate anumite aspecte motorii
ș
i verbale.

–
Cu
ajutorul
​
testelor
psihosociale
se
realizează
o
evaluare
a
personalită
ț
ii
candidatului,
a

motiva
ț
iilor
ș
i intereselor acestuia.

2.
Interviul
–
scopul
său
principal
este
acela
de
a
evalua
cuno
ș
tin
ț
ele,
calită
ț
ile
ș
i
abilită
ț
ile

candidatului,
precum
ș
i
oferirea
de
informa
ț
ii
despre
organiza
ț
ia
care
recrutează
ș
i
despre

postul
respectiv
.
Interviul
este
subiectiv,
însă
direc
ț
ia
de
a
trata
în
mod
egal
to
ț
i

45
candida
ț
ii,
a
încurajat
structurarea
interviului.
Practica,
atât
americană,
cât
ș
i
din

46
România,
este
aceea
de
trece
printr-un
interviu
cu
un
reprezentant
al
RU,
care
evaluează

aspecte
precum
motiva
ț
ie,
valori,
potrivirea
candidatului
cu
organiza
ț
ia.
Al
doilea

interviu
de
obicei
este
realizat
în
prezen
ț
a
viitorului
superior
ierarhic,
care
poate
să

evalueze candidatul
ș
i din punct de vedere al competen
ț
elor pe post.

Important de men
ț
ionat aici, că există două tipuri de interviuri, structurat
ș
i nestructurat.

44

​
Vasile Deac,
​
op.cit
​
, pp. 364-365.

45
Carmen Novac,
​
op. cit,
​
p. 84.

46
Donald Currie,
​
op. cit,
​
p. 141.

Criticile
aduse
interviului
se
adresează
de
cele
mai
multe
ori
celui
nestructurat,
cu
toate

că
unii
intervievatori
cu
multă
experien
ț
ă
reu
ș
esc
să
extragă
un
volum
considerabil
de
informa
ț
ii

relevante despre candidat într-o formă mai pu
ț
in organizată.

Interviurile
structurate
pot
fi
diferite,
dar
toate
tind
să
aibă
în
comun
câteva
caracteristici

,
ș
i
anume:
interac
ț
iune
standardizată,
grilă
de
întrebări
care
este
aplicată
tuturor
aplican
ț
ilor,

47
răspunsurile
sunt
notate
pe
baza
unor
scale
de
apreciere
preformatate
ș
i
intervievatorii
iau
noti
ț
e

pentru referin
ț
e viitoare s au pentru situa
ț
ii litigioase.

48
3.
Centrul
de
evaluare
–
este
“un
grup
restrâns
de
participan
ț
i
care
parcurg
sub
observa
ț
ie

serie
de
teste
ș
i
de
exerci
ț
ii,
în
ideea
de
li
se
evalua
aptitud inile
ș
i
competen
ț
ele,
gradul
de

adecvare pentru anumite roluri
ș
i poten
ț
ialul pentru dezvo ltare”
– (Fowler, 1992).

49
Acesta
reprezintă
crearea
unui
mediu
controlat
folosit
pentru
a
previziona
succesul

managerial
al
indivizilor,
pe
baza
unor
probe
de
a
ș
a
natură
create
astfel
încât
candida
ț
ii
să

poate
fi
evalua
ț
i
pe
baza
comportamentului
în
diferite
situa
ț
ii
care
se
apropie
de
realitatea

postului.

Dacă
experien
ț
a
sau
abilită
ț
ile
pot
fi
evaluate
prin
interviu
sau
teste
de
aptitudine,
în

centrul
de
evaluare
este
evaluat
modul
în
care
candidatul
reu
ș
e
ș
te
să
aplice
un
comportament

necesar în asumarea rolului postului respectiv.

Un
centru
de
evaluare
este
construit
eficient
în
4
faze:
​
identificarea
comportamentelor

organizatorice
ce
trebuie
verificate,
alegerea
tehnicilor
ce
trebuie
integrate
în
contextul

centrului de evaluare, pregătirea instrumentelor
ș
i selectarea
ș
i formarea evaluatorilor
.

50
Probele
folosite
în
centrele
de
evaluare
variază,
în
func
ț
ie
de
specificul
organiza
ț
iei
ș
i
a

postului,
ș
i poate include simulări, interviuri
ș
i aplicarea de teste psihologice.

Pentru
că
se
utilizează
mai
mul
ț
i
asesori,
de
obicei
unul
la
doi
candida
ț
i,
decizia
de

selec
ț
ie se face prin reuni rea informa
ț
iilor rezultate.

47

​
Donald Currie,
​
op. cit,
​
p. 142

48
Scott A. Snell,
​
op. cit,
​
p. 252

49
Donald Currie,
​
op. cit
​
,
​
p. 139.

50
Donald Currie,
​
op. cit
​
, p. 139