MANAGEMENTUL PERFORMAN ȚELOR RESURSEI UMANE ÎN ORGANIZAȚII DIN ROMÂNIA [616966]

MANAGEMENTUL PERFORMAN ȚELOR RESURSEI UMANE ÎN ORGANIZAȚII DIN ROMÂNIA
Rolul și importanța resursei umane în cadrul organizațiilor.
Actualitatea și importanța managementului performanței
resursei umane în cadrul MRU
De-a lungul timpului au existat numeroase abordări ale locului și rolului pe
care îl ocupă factorul uman în procesul de muncă. Din sclavagism și până în prezent
s-au produs mutații permanente în mentalitatea socială și individuală, în modul de
percepere a acestei noțiuni.
De la filosofii antici Confucius, Xenofon, Aristotel avem primele elemente
referitoare la resursa umană.„Forța de muncă” cum era denumită în teoria
tradițională reprezenta totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale care există în
organismul uman și în experiența sa de producție, pe care le pune în funcțiune
atunci când produce valori de întrebuințare [Roșca,1997], fiind considerată o marfă.
Teoreticienii clasici ( Adam Smith, Robert Owen, F.W. Taylor, Henry Fayol,
soții Lillian și Frank Gilbreth ) au remarcat rolul diviziunii sociale a muncii în
creșterea productivității muncii, a competitivității și performanței organizaționale.
Încă la începutul secolulul trecut este recunoscută de către specialiști relația
care există între performanța angajaților și nivelul recompensei ( Henry Gantt,
Fayol, Harrington Emerson [Nica,1944,p.32].
În anii 1924-1932, Elton Mayo [Nica,1994,p.35] demonstrează rolul major al
climatului și al implicării oamenilor în obținerea performanței. Abraham Maslow,
Douglas Mc. Gregor, Frederick Herzberg, Herbert Simon, Peter Drucker, Thomas
Peters, Robert Waterman, Henriy Mintzberg, creatorii școlilor moderne de
management promovează ideea schimbării concepției despre personal, din „forță de
muncă” în „resurse umane”.
Diferența dintre teoria tradițională și cea contemporană poate fi apreciată prin
următoarele elemente – tabelul 1.1. [Mathis,1997, p.4].
Tabelul 1.1.Paralelă între două teorii referitoare la resursa umană
Teoria tradițională Teoria modernă
Personalul este abordat ca „forță de
muncă”, în mod global, ca masă de
oameni capabili să muncească;
salarizați în funcție de munca depusă;
fără inițiativă, în care performanța nu
este apreciată decât formalPersonalul este abordat ca „resursă
umană”, ca individualități, cu
personalități, nevoi, comportamente și
viziuni specifice ; salarizați după
rezultatele obținute ; cu inițiativă
stimulată și recompensată ;cu un rol
esențial al aprecierii performanței.
Noua filozofie a organizațiilor pune preț deosebit pe rolul resurselor umane din
următoarele motive [Mintzberg ,1973 ]:
•Resursele umane reprezintă organizația;
•Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții
ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
•Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de
creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și
învinge propriile limite;
•Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele
mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali,
INTRODUCERE 6

MANAGEMENTUL PERFORMAN ȚELOR RESURSEI UMANE ÎN ORGANIZAȚII DIN ROMÂNIA
organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în
deciziile respective;
•Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie
înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline sau
mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;
•Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de
o mare adaptabilitate la situații diverse;
•Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
•Oamenii sunt autonomi și liberi, chiar dacă sunt dependenți de anumite
influențe;
•Oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind atașați de anumite
grupuri;
•Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul
demnității umane;
•Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei
organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane;
•Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane
sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului
ca tip de activitate umană.
În țara noastră au intervenit mutații reale în modul de abordare a factorului
uman ca principală resursă umană abia după căderea comunismului, procesul fiind
departe de a se fi încheiat, în primul rând datorită ritmului lent de schimbare a
mentalității, dar și datorită dezvoltării economice și sociale lente din ultimii 15 ani,
datorită unei prea lungi tranziții către o societate cu adevărat modern ă.
În SUA, resursa umană are o importanță crucială pentru performanța firmei
pentru că [MBAO,2004] :
•85% din totalul firmelor din SUA sunt firme prestatoare de servicii
•Serviciul este prestat de oameni
•Resursa umană de slabă calitate conduce la servicii către clienți, de slabă
calitate
• În secolul 21, managementul bazat pe cunoștințe efective se traduce în
avantaje competitive și profituri
•Cunoștințele vin de la oamenii din firmă.
În contextul actual societatea românească , aflată în fața unor provocări
majore, dintre care reținem : modernizarea economiei și societății; apropiata
integrare în Uniunea Europeană; fenomenele de globalizare, se confruntă cu
probleme serioase și în domeniul managementului resurselor umane.
Astfel, pe plan internațional managementul resursei umane a căpătat o importanță
deosebită, resursele umane fiind apreciate ca cel mai valoros activ utilizat în
procesul muncii.
Succesele înregistrate de țări precum Japonia, Germania sau S.U.A sunt
explicate în mare parte prin valorificarea potențialului uman și prin atenția acordată
managementului resurselor umane. Fie că e vorba de modelul japonez “Shushin
Koyo”, de metoda germană “insule de lucru” sau de modelul american de tip
patronal, resursele umane ocupă un loc primordial și sunt apreciate ca “una din cele
mai importante investiții ale unei organizații ale cărei rezultate devin tot mai evidente
în timp “ [ Manolescu, 2001].
INTRODUCERE 7

MANAGEMENTUL PERFORMAN ȚELOR RESURSEI UMANE ÎN ORGANIZAȚII DIN ROMÂNIA
Investiția în resurse umane este una dintre cele mai pretențioase: sumele sunt
relativ mari, iar rezultatele vin mai târziu. Aceasta pare a reprezenta unul din
principalele obstacole în dezvoltarea societății românești: insufieciența fondurilor
pentru dezvoltarea capitalului uman, cuplată uneori cu lipsa de interes pentru
resursele umane.
În România sintagma "resurse umane " este relativ nou ă, vechiul
"compartiment de personal" persistă încă și are conotații nu tocmai plăcute.
România ultimilor ani se confruntă cu o bulversare în direcția resurselor umane:
profesioniști din institute de cercetare s-au apucat de comerț, o parte din licențiații
Facultăților de Medicină optează pentru o carieră în vânzări, iar mul ți absolvenți
ajung să constate că au probleme cu găsirea unui loc de muncă.
Orice analiză a resurselor umane nu poate fi completă dacă face abstracție de
caracterisiticile acestei resurse și de principalele tendințe care se manifestă în
economia unei țări.
Se poate spune că am asistat în ultimii ani la un proces de dezindustrializare
și reagrarizare a economiei românești, dar fără un progres semnificativ în sectorul
serviciilor. Astfel în 2001 ponderea populației ocupate în agricultură era de 40,4%,
față de media Uniunii Europene de 4,4%.
Gradul de ocupare a populației a scăzut, fiind agravat și de o creștere a
șomajului de lungă durată. În anul 2001, aproape jumătate din șomeri (48,6%) se
aflau în șomaj de lungă durată – peste 9 luni, peste jumătate din acest procent fiind
reprezentat de șomeri care nu au lucrat timp de 2 ani și mai mult. O tendință
negativă și constantă din ultimii ani este reflectată în modul de structurare a
șomajului pe grupe de vârstă. Tinerii (populația cu vârste cuprinse între 15 și 30 ani)
reprezintă principala sursă de alimentare a șomajului (peste 40%,)[ Anuarul Statistic
al României, 2002]
Facilitățile oferite angajatorilor pentru stimularea încadrării în muncă a
absolvenților (o sumă lunară timp de 12 luni, reprezentând un salariu minim brut pe
țară în vigoare), nu realizeză decât parțial scopul propus. Pentru mulți angajatori,
experiența în muncă a unei persoane este un criteriu de bază în selecția resurselor
umane.
Experiența prealabilă pentru un post afectează în mod diferit resursa umană
și poate avea multiple semnificații. Pe de o parte acest criteriu poate semnifica
oportunități scăzute de angajare pentru cei care doresc să intre/reintre pe piața
muncii: absolvenți, persoane fără experiență, șomeri care se recalifică, dar care sunt
confruntați cu lipsa de experiență, deși au dobândit cunoștiințele necesare. În
consecință putem asista la o inserție întârziată a unei părți a resursei umane sau la
dificultăți de absorbție a acesteia. Pe de altă parte se poate genera o mobilitate pe
piața muncii pentru persoane care din diferite motive iși doresc schimbarea locului
de muncă (avantaje financiare, un mediu favorabil dezvoltării lor profesionale etc).
Necorelarea sistemului educațional și al calificărilor produse de învățământ,
cu cerințele pieței muncii pare a fi și ea una din principalele cauze ale șomajului
ridicat în rândul tinerilor. Se poate afirma că România înregistrează încă o rămânere
în urmă în ceea ce privește asigurarea educației inițiale și adecvate pieței muncii și
se confruntă cu o insuficientă valorificare a potențialului uman (situație demonstrată
și prin creșterea constantă a ponderii șomerilor în rândul persoanelor cu studii
superioare) [Anghel,2003].
Uniunea Europeană a lansat în anul 1994 programul "Leonardo da Vinci", ca
un program de cooperare transnațională în domeniul formării profesionale a resursei
umane. România participă la acest program ca partener cu drepturi depline,
INTRODUCERE 8

MANAGEMENTUL PERFORMAN ȚELOR RESURSEI UMANE ÎN ORGANIZAȚII DIN ROMÂNIA
începând cu 1 septembrie 1997. Pe fondul transformărilor din economie, România a
beneficiat și de fonduri pentru dezvoltarea resurselor umane (programul
"Dezvoltarea resurselor umane în contextul restructurării industriale").
Se recunoște în acest mod importanța activităților de formare profesională la nivel
comunitar și funcția de dezvoltare socio-economică a resurselor umane.
În România, noul Cod al Muncii conține reglementări care stipulează obligația
angajatorilor de a asigura accesul regulat la instruirea profesională, prin planurile de
formare profesională . Pe de altă parte, facilitățile existente nu acoperă decât parțial
interesul angajatorilor în pregătirea profesională a angajaților, prin sprijinului
financiar care poate fi obținut de la Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de
Muncă, pentru cei nou intrați pe piața muncii. Acest sprijin al statutului axat în
principal în direcția formării profesionale pentru absolvenți poate fi interpretat ca un
indicator al inadaptării învățământului românesc la cerințele de pe piața muncii.
Formarea profesională în întreprinderi continuă să fie subdezvoltată. Potrivit
unei cercetări Eurostat, întreprinderile din România investeau în 1999 aproximativ
0,5% din costurile cu resursa umană, pentru cursuri de formare continuă, fiind cea
mai mică rată dintre toate țările candidate la acea vreme (Cehia 1,9%, Ungaria 1,2%,
Țările Candidate în medie 1,5%, Statele Membre UE între 1,2% Portugalia, până la
3% în Danemarca).
Principala provocare pentru România este creșterea substanțială a ratelor de
participare la formarea continuă până la depășirea mediei din țările propuse spre
aderare și a Statelor Membre. A nu răspunde acestei provocări poate deveni sinonim
cu creșterea discrepanței în ce privește calificarea resursei umane, față de țările
Uniunii Europene.
Managementul performanței , ca parte importantă a managementului resursei
umane, include activități de natură să asigure realizarea consecventă a obiectivelor
într-un mod efectiv și eficient. Managementul performanței se poate concentra
asupra performanței organizației, a unui departament, a proceselor de formare a
unui produs sau serviciu, a resursei umane etc. Contribuția majoră a
managementului performanței este concentrarea sa asupra realizării rezultatelor –
produse și servicii care să fie de folos clienților din interiorul și din afara organizației.
[McNamara,1999]
Din experiența personală [Ioan,1994, Ioan,1995,Ioan,1997,Ioan,1998,
Ioan,1999] și din cercetările efectuate în cadrul unui număr important de organizații
din România s-a constatat că problematica modernă a managementului resursei
umane și în mod special problemele legate de managementul performanței resursei
umane este departe de ceea ce se numește preocupare permanentă, sistemică,
puține organizații având implementate sisteme coerente, integrate în acest domeniu.
Spre deosebire de companiile multinaționale, firmele românești promovează
sisteme de evaluare “din ochi” sau după alte criterii, unele chiar amuzante, care duc
la multe confuzii și decizii eronate. Realizarea unui sistem coerent de evaluare oferă
posibilitatea schimbărilor spre bine în organizații. Chiar dacă evaluarea are limitele ei
prin faptul că sunt implicați oameni în proces, managerii consideră ca joacă un rol
important în evoluția unei organizații [Prodan,2004].
Prezenta cercetare urmărește completarea unui gol în special prin crearea
unor instrumente utile la dispoziția managerilor de resurse umane din organizațiile
românești, în scopul creșterii performanțelor organizaționale.
INTRODUCERE 9