Lect. univ. dr. Dumitru Troanca [616782]
UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA – SIBIU
Facultatea de Științe Economice
Specializare: ECTS
LUCRARE DE LICENȚĂ
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Lect. univ. dr. Dumitru Troanca
ABSOLVENT: [anonimizat]
2017
UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA – SIBIU
Facultatea de Științe Economice
Specializare: ECTS
IMPLEMENTAREA UNUI
PROIECT PRIVIND CREAREA
UNUI BRAND LOCAL ÎN RÂU
SADULUI
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Lect. univ. dr. Dumitru Troanca
ABSOLVENT: [anonimizat]
2017
Cuprins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 1
CAPITOLUL I: MANAGEM ENTUL PROIECTELOR: D EFINIRE,
CONCEPTE DE BAZĂ ………………………….. ………………………….. …………………….. 3
I.1 ISTORIA ȘI EVOLUȚIA D OMENIULUI MANAGEMENT ULUI PROIECTELOR …………. 10
I.2 TIPURI DE PROIECTE ………………………….. ………………………….. ……………………. 14
I.3 ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT ………………………….. ………………………….. .. 17
I.4 APTITUDINILE INTERPER SONALE ALE MANAGERIL OR DE PROIECTE ……………… 19
CAPITOLUL II: FAZELE ȘI CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTELOR … 21
II.1 TIPOLOGIA CICLURILOR DE VIAȚĂ A PROIECTEL OR ………………………….. ……… 23
II.2 CONCEPȚIA PROI ECTELOR ………………………….. ………………………….. ………….. 25
II.3 PLANIFICAREA PROIECTU LUI ………………………….. ………………………….. ………. 28
II.4 IMPLEMENTAREA PROIECT ELOR ………………………….. ………………………….. …… 31
II. 5 EVALUAREA /SFÂRȘITUL PROIECTELO R ………………………….. ……………………… 32
CAPITOLUL III: STUDI U DE CAZ – „LET’S GO LOCAL SIBIU 2017” … 34
III.1 DESCRIERE A PROIECTULUI ………………………….. ………………………….. ………… 34
III.2 IMPLEMENTAREA PROIECT ULUI ………………………….. ………………………….. ….. 35
III.3 CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 43
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 44
1
INTRODUCERE
Managementul proiectelor a evoluat de la un fel de filozofie managerială, care
în trecut era rezervată doar câtorva domenii de specializare la un sistem
antreprenorial care influențează toate unitățile de specialitate ale companiei. În
perioada contemporană orice activitate este privită ca un proiect modern, care
impune o viziune nouă pornind de la analiza necesităților proiectului și terminând
cu reutilizarea eficientă a rezultatelor acestuia. Drept urmare, a apărut în literatura
de specialitate termenul de management de proiect ca un instrument de planificare,
coordonare, realizare și control al activităților din cadrul proiectelor derulate în
diferite sectoare ale societății.
Obiectivul managementului proiectelor este realizarea unui produs/serviciu
care să corespundă necesităț ilor exprimate. Se pornește de la premisa că n u orice
este produs se poate vinde. Se vinde doar ce doreș te clientul să cumpere/închirieze.
Apariția unui proiect este asociată cu existența unei nevoi în cadrul
organizației sau a societății, putem spune că a cesta este un răspuns la o problemă
apărută, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante ale proiectului este
noutatea sa. Orice proiect aduce un element de noutate, o schimbare față de situația
existentă. Necesitatea studierii științifice a proi ectelor a apărut în urma eșecurilor
înregistrate la implementare. De cele mai multe ori, de -a lungul timpului î n cazul
mai multor proiecte s -a observat o discrepanță între obiectivele stabilite inițial și
rezultatele obținute. Putem afirma că u n proiect e ste un pas în necunoscut, pândit
de riscuri și de incertitudini. Nu există d ouă proiecte perfect identice sau chiar și un
proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit, într -unul sau în mai multe dintre
aspectele sale comerciale, administrative, soc iale, politice, fizice sau temporale.
Proiectul în sine este un proces nerepetitiv, care realizează o cantitate nouă, unicat,
bine definită, în cadrul unor organizații specializate. Proiectul are drept
caracteristică, o acțiune unică, specifică și nouă, co mpusă dintr -o succesiune logică
de activități componente, cu caracter inovațional de natură diferită. Activitățile din
cadrul unui proiect sunt realizate într -o manieră organizată metodic și progresiv,
având puncte de plecare și puncte de finalizare bine d efinite. Proiectul este destinat
obținerii cu succes a unor noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite.
În toate domeniile de activitate, unele proiecte s -au dovedit a fi adevărate
eșecuri, costisitoare. De aici, a apăr ut nevoia de a înțelege cum pot fi ameliorate
cunoștințele și practica, atunci când este vorba de conceperea sau de realizarea unui
2 proiect. 1Astfel a luat naștere și conceptul de gestionare al proiectelor, pentru a se
putea evita eșecurile din cadrul unui proiect. Managementul proiectelor trebuie
abordat ca o metodologie pentru conducerea oricărei activități , cu rigoarea și cu
flexibilitatea necesare obținerii succesului . Se are în vedere urmărirea pas cu pas a
fiecărui even iment component al proiectului, respectiv al activității, începând cu
utilizarea elementelor de bază și abordând elemente sofisticate, atât cât este necesar
pentru fiecare proiect specific.2 Dacă ar fi să definim acest fenomen am putea spune
că: „Managementul proiectelor este un proces d e realizare a obiectivelor asumate,
pentru realizarea cărora sunt folosite resurse necesare”3
În momentul de față, conceptul de management al proiectelor are o
aplicabilitatea extrem de diversificată. Domeniile în care acesta poate fi aplicat sunt
foarte variate și se referă atât la proiecte generale care vizează dezvoltarea (unei
organizații, companii, comunități sau persoane), cât și la proiecte care vizează
schimbul de experiență, organizarea de seminarii etc.
Lucrarea de față își propune să arate atât importanța conceptului de proiect în
cadrul unei companii, organizații sau la nivel de individ cât și importa nța
managementului proiectelor. Această lucrare tratează atât aspectele teoretice cât și
pe cele practice. Pentru a putea fi mult mai bine evi denți ate aplicabilitatea practică
am optat pentru un studiu de caz care face referire la conceperea, dezvoltarea și
implementarea unui proiect. Proiectul astfel conce put poartă denumirea de „ Let’s
go local Sibiu 2017 ” și se referă la punerea bazelor în creare a unui brand local. Locul
unde a fost derulat acest proiect este Râu Sadului, o comună din Mărginimea Sibiului
unde s -a observat o nevoie a producătorilor locali de a -și putea promova mai bine
produsele pentru a le putea vinde mai ușor și unui segment mare de consumatori.
Primul capitol al lucrării, numit : „Managementul proiectelor: definire și
concepte de bază” tratează elementele teoretice cu privire la:
➢ Apariția și evoluția domeniului managementului proiectelor
➢ Tipuri de proiecte
➢ Rolul managerului de proiect
➢ Aptitudinile interpersonale ale managerilor de proiecte
Cel de -al doilea capitol tratează fazele și ciclul d e viață al proiectelor, iar cel
de al treilea capitol are în vedere partea practică a lucrării și anume imp lementarea
unui proiect propriu z is care vizează crearea unui brand local în Râu Sadului.
1 Opran, Stan, Spanu – „Managementul proiectelor” , Editura Comunicare.ro, București 2007 (pag 6 -7)
2 Constantin Opran – „Managementul proiectelor” , Editura Comunicare.ro, București 2014 (pag 9)
3 Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluța, Abaza, Bogdan – Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, București, 2002 (pag 6)
3 CAPITOLUL I: Managementul proiectelor: definire, concepte de bază
Pentru a înțelege mai bine cele două concepte, de proiect și de managementul
proiectelor este necesară mai întâi definirea termenil or de specialitate care vor fi
folosiți în cadrul lucrării de față. Pentru început se vor defini cei doi termeni care
compun expresia de managementul proiectelor .
Cuvântul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a
arunca ceva înainte ) format din prefixul pro-(care indică ceva ce precedă acțiunea
următoare a cuvântului în timp) și rădăcina iacere ( a arunca). Rădăcina latină
sugerează mișcarea, o traiectorie, o anumită relație cu spațiul și timpul. Procesul
implicat presupune un punct d e plecare folosit ca o bază, de unde cineva se ”aruncă„
înainte, către un scop. Istoric vorbind, cuvântul și conceptul au fost folosite prima
dată de arhitecți. În secolul al XV -lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina
desăvârșirii catedralei din Florenț a prin adăugarea unui dom. Înainte să înceapă, el a
elaborat o schiță (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru
a oferi o reprezentare geometrică a viitoarei structuri. Literatura engleză a adoptat
termenul de proiect referindu -se la "un plan a ceva ce trebuie întreprins" și nu efectiv
la "actul îndeplinirii acestui plan".
Există în literatura de specialitate mai multe definiții pentru un proiect,
majoritatea au ca element comun faptul că acesta se caracterizează prin unicitate,
prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan în limita resurselor și
a unui buget disponibil.
O primă definiție este cea formulată în materialul editat de Fundația pentru
Dezvoltarea Societății Civile – Centrul pentru Dezvoltarea Organizații lor
Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu -i date următoarele înțelesuri
(FDSC, 1998):
• Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea unei
schimbări, percepută ca favorabilă pentru cel ce intenționează să o producă.
• Docum entație tehnică și financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se poate
realiza un sistem oarecare cu caracteristici și niveluri de performanță
predeterminate și cu riscuri limitate.
• Activitate care are un început și un sfârșit, este planificată și contr olată și are
drept scop o schimbare.4
4 Margareta Florescu, Balogh Marton, Bogdana Neamțu, Natalia Balogh – „Managementul Proiectelor. Dezvoltare
durabilă”, Suport de curs , 2011
4 Mai putem întâlni și alte definiții ale proiectelor precum:
✓ Proiectul este un set de acțiuni executate într -o perioadă de timp, cu momente
bine definite de început și de sfârșit, cu un scop clar al lucrărilor de efec tuat,
cu un buget propriu și cu un nivel specificat al rezultatelor de obținut .5
✓ Proiectul este o acțiune care are un început și un sfârșit și care este
întreprinsă cu scopul atingerii unui obiectiv, în condițiile respectării unor
costuri, planuri calendar istice și criterii de calitat e. 6
✓ Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităților și de folosire
a resurselor, în vederea atingerii unui scop, într -un timp dat .7
O definiție simplă a proiectului are în vedere faptul că acesta reprezintă ”u n efort
temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu
unic” (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000) .
Așadar, putem spune că proiectul este un proces care presupune:
➢ un punct de plecare de la care ci neva “aruncă” ceva “înainte” spre o anumită
țintă;
➢ rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situații dificile;
➢ existența unor resurse;
➢ existența unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit;
➢ o soluție specifică la o problemă spe cifică, într -un anumit context;
➢ un început și un final bine definite care se desfășoară într -un spațiu concret;
➢ implicarea unor variate abilități de planificare și implementare, diverși
parteneri sau susținători, precum și a unui număr de activități, eve nimente și
sarcini;
➢ existența unei echipe care țintește la binele unei organizații/comunități;
➢ o serie de riscuri și elemente de incertitudine;
➢ existența unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel putându -se
aprecia dacă s -a făcut ce s -a propu s, la calitatea dorită;
➢ un anumit grad de autonomie față de activitățile curente ale organizației;
➢ un ciclu de viață determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite
astfel: identificarea, analiza și formularea proiectului, pregătirea acestuia,
evaluarea preliminară a proiectului, angajarea finanțării, implementarea,
monitorizarea și evaluarea finală a rezultatelor proiectului.
Conceptele cheie ale definițiilor anterioare sunt: timp, obiectiv(e), costuri,
calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activități, creare produs sau serviciu
unic.
5 Lewis, J.P. – The Project Mana ger’s Desk Reference, McGraw -Hill, New York, 2000, p. 4
6 Hayes, E.M. – Project Management , CRISP, Publication, Inc., California, 1989
7 Adamec, F. – Project Management , apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary, ETP
Slovakia Foun dation.
5 Toate definițiile enunțate mai sus subliniază faptul că proiectele reprezintă
activități unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate și cu
o sarcină de lucru complexă, care sunt limitate atât temporal, cât și din punctul de
vedere al resurselor materiale și umane, necesitând, de obicei, o colaborare
interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicând o singură
persoană sau echipe de persoane, iar ob iectivul urmărit îl reprezintă crearea
unei valori noi (produs, serviciu, structură, etc.).
Am găsit o definiție formulată de autorii Kezsbom și Edward8 ca fiind destul
de mobilizatoare, întrucât aceștia consideră că „managementul proiectelor este un
proces care oferă organizațiilor contemporane vehiculul unic ce le va îndrepta spre
schimbare ”. Când intenționează să definească managementul proiectelor, aceiași
autori pornesc de la ideea că managementul proiectelor ar fi o combinație de oameni,
procese, teh nici și tehnologii necesare finalizării cu succes a
proiectelor/programelor. Cu toate acestea, majoritatea proiectelor sunt măsurate prin
prisma a ceea ce se consideră a fi „restricție quadruplă ”: de timp, cost, performanță
și de așteptarea beneficiarului (calitatea). Redarea grafică se poate efectua în două
forme, conform figurilor 1.1 și 1.2.
8 Kezsbom, D.S., Edward, K.A. – The New Dynamic Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001
(pag 25)
6
Definițiile mai noi ale proiectelor evidențiază faptul că acestea sunt esențiale
pentru atingerea obiectivelor strategice/de d ezvoltare ale unei
organizații /instituții /companii, făcându -se referire de fapt la modalitatea prin care o
strategie de dezvoltare a unei organizații este implementată. Cu alte cuvinte
proiectele permit dezvoltarea (Raynal, 2000):
sinergiei prin tr-o mai bu nă utilizare a competențelor interne;
spiritului de echipă prin co -responsabilizarea unui grup față de un obiectiv
comun, precum și față de necesitatea de a lucra împreună;
comunicării interne.
Evidențierea caracteristicilor specifice ale unui pr oiect se face prin compararea
acestuia cu caracteristicile activităților curente. C âteva dintre aceste astfel de
diferențe se regăsesc și în tabelul de mai jos9
9 Balogh Marton, Natalia Balogh – „Managementul proiectelor” (Suport de curs) 2013 -2014 (pag 12)
7 Putem astfel sublinia șase aspecte importante care fac diferența între
activități ș i proiecte:
1. Proiectul are un început și un sfârșit clar definite: parcurgerea unui proiect de
la început până la sfârșit implică o secvență bine definită de pași sau activități
2. Proiectele folosesc resurse (umane, timp și bani) care au fost alocate în mod
special în vederea realizării activităților pe proiect.
3. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective
specifice de calitate și performanță . Atunci când proiectul s -a finalizat, ceva
nou a fost creat, ceva ce n -a existat înainte.
4. Proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface
obiectivele stabilite.
5. Un proiect implică în mod normal o echipă care să -l ducă la bun sfârșit .
6. Proiectele au întotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de
proiect, clienții , managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanți ai
guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au întotdeauna
așteptări diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste așteptări trebuie
urmărite, canalizate și modelate astfel încât, în final, proiectul să fie considerat
un succes.
Un proiect poate apărea ca urmare a unei propuneri pentru finanțare sau a unei
decizii a conducerii unei companii/organizații pentru a realiza ceva important pentru
buna funcționare a activității acesteia. De asemenea, proiectul poate fi o urmare a
unor oportunități sau amenințări din partea concurenței percepute de către
conducerea organizației.
Pe măsură ce proiectul se concretizează, managerii de nivele superioare se văd
nevoiți să ia decizii în ceea ce privește constituirea unei echipe speciale și alocarea
resurselor pentru susținerea proiectului aflat în desfășurare. Foarte importantă este
alegerea unui manager de proiect puternic, care să aibă capacitatea de a integra
resursele umane și fizice pentru realizarea proiectului. Managerului desemnat
trebuie să i se dea timp necesar pentru realizarea proiectului, să fie liber de alte
sarcini care l -ar abate de la proiect astfel încât acesta să -și poată canaliza întreaga
atenție proiectului pe care trebuie să -l finalizeze.
Poate fi gândită în termenii unui proiect aproape orice activitate realizată de
către o persoană sau organizație. Se pot oferi „n” exemple de proiecte, în orice
domeniu și sferă de acțiune începând de la construcția unei navete spațiale, sau a
construirii unui pod peste un râu până la formarea profesională a unor studenți într –
un centru universitar, promovarea unui lider sau metode de îmbunătățire a activității
unei companii.
8 În concluzie, pro iectul se definește ca fiind un proces nerepetitiv care
realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul unor organizații
specializate. Proiectul are drept caracteristică, o acțiune unică, specifică și nouă,
compusă dintr -o succesiune logică d e activități componente cu caracter inovațional
de natură diferită, realizate într -o manieră organizată metodic și progresiv, având
puncte de plecare și puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obținerea cu
succes de noi rezultate complexe, nec esare pentru satisfacerea de obiective clar
definite. Orice acțiune ce are ca bază obiective bine definite, se realizează prin
intermediul activităților și beneficiază de rezultate comensurabile într -un orizont de
timp determinat, consumând diferite catego rii de resurse, care constituie de fapt un
proiect.
Pentru cuvântul management care provine din englezescul management,
Dicționarul Explicativ al Limbii Române reține următoarele sensuri:
▪ activitatea și arta de a conduce,
▪ ansamblul activitățilo r de organizare, de conducere și de gestiune a
întreprinderilor,
▪ știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi.
În literatura de specialitate managementul este definit ca ” meseria care constă
în a conduce , într-un context dat , un grup de oameni cu scopul de a atinge în comun
obiective conforme finalităților organizației de apartenență”10. De aici se pot trage
cel puțin 5 concluzii:11
1) Managementul este o meserie : deci o activitate practică ce regrupează un
ansamblu de experiențe, cunoștințe tehnice și relaționale. Nu este vorba aici
nici de un proces abstract, nici de teorie.
2) Această meserie constă în a conduce . “A conduce” trebuie perceput ca un
termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt
posibile.
3) Meseria în cauză se exercită într -un context dat ; este vorba aici de mediul
economic, politic, social, tipul de cultură dominant, mentalitățile , tradițiile ce
determină apariția unor constrângeri/ oportunități specifice.
4) Managementul presupune totodată a c onduce un grup de oameni ; nu trebuie
deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în
subordine.
10 Hințea, Călin Emilian, Ghiolțan, Călin – Management public I , Editura Gewalt, Cluj -Napoca 2000 (pag 14)
11 Suport de curs 2014 -2015
9 5) Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu
finalitățile organizației .
În lucrarea “ Managementu l proiectului – curs de specializare pentru
lucrătorii sociali din mediul rural ”12 Simona Iovănuț definește managementul
proiectului ca și procesul de organizare și supraveghere a proiectului pentru a asigura
realizarea acestuia conform planificării, în lim itele bugetului și conform
specificațiilor stabilite. Mai general, se poate defini managementul de proiect ca
activitatea ce are drept scop conducerea realizării unui plan.
Așadar, după cum spune și Mariana Mocanu, „ Managementul proiectelor este
un concept managerial, care poate susține în mod deosebit din punct de vedere
metodic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) și al
managementului resurselor umane, o activitate complexă într -un mediu dinamic ”. 13
În managemen tul proiectelor întâlnim 3 constrângeri:
Timp (Durata);
Banii sau alte resurse;
Specificitatea rezultatelor.
Aceste constrângeri sunt elemente necesare pentru direcționarea planificării
proiectului de către managerul de proiect. Situația ideală pentru managerul de
proiect este ca propunerea scrisă pentru desfășurarea proiectului, odată aprobată să
devină linia directoare pentru organizarea și programarea activităților care vor
deveni pași în realizarea proiectului.
Istoria este plină d e proiecte grandioase cum ar fi: Piramidele din Egipt,
Grădinile suspendate ale Babilonului, Marele zid chinezesc sau oricare altă catedrală
impunătoare din Europa. Din nefericire, nu dispunem de documentația acestor
grandioase proiecte pentru a putea cuno aște care au fost restricțiile de timp, cele
bugetare sau care au fost mai exact condițiile specifice pentru realizarea acestora.
Unor astfel de proiecte li s -a acreditat definiția de „unic”, însă noi, astăzi nu știm ce
constrângeri au întâmpinat managerii de proiect din aceea vreme.
Utilizarea managementului proiectelor reprezintă un pas important în
dezvoltarea organizațiilor, indiferent de domeniul în care acestea își desfășoară
activitatea, și a condus la cristalizarea și dezvoltarea conceptul ui ca fiind o disciplină
de sine stătătoare, diferită de managementul general.
12 Simona Iovănuț – Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural , Editura Waldpress, Timișoara,
2001.
13 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, – Managementul proiectelor – cale spre creșterea competitivității , Ed. ALL
BECK, București, 2001 (pag 10)
10 Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar
importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scară
internațională, tot mai multe acțiuni se desfășoară în cadrul unor proiecte. De aceea,
resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce
mai mare în dezvoltarea economică, aria lor de aplicabilitate crescând continuu.
I.1 Istoria și evoluți a domeniului managementului proiectelor
De-a lungul istoriei s -au înfăptu it o serie de proiecte complexe , derulate pe
parcursul anilor, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi : construirea
Piramidelor, a Marel ui Zid Chinezesc, etc. Exist ă autori care consideră că „Arta
Războiului” a lui Sun Tzu reprezintă un adevărat ghid pentru managementul
proiectelor, o astfel de remarcă se bazează pe recomandări și considerații de genul:
„inteligența nu se asociază niciodată cu întârzierile, în timpul războiului esențială
este victoria, iar nu campanile de durată”. Abordarea pusă în practică în majoritatea
domeniilor și disciplinelor din lumea businessului a apărut pe p arcursul secolului
XX, în special în perioada de după cel de -al II-lea Război Mondia l. Începând cu anii
1960, companiile și alte organizații au anticipat beneficiile organizării muncii în
jurul proiectelor și au înțeles nevoia critică de a comunica și de a integra munca în
cadrul multip lelor departamente și profesii, aplicând instrumentel e și tehnicile
managementului proiectelor în realizarea unor proiecte complexe. Perioada
menționată poate fi apreciată ca un agent catalizator în evoluția managementului
proiectelor, datorată necesității de a organiza cantitățile vaste de resurse și person al,
în scopul atingerii obiectivelor critice predefinite, această realitate impunând o
abordare comprehensivă, ce exceda procesele intuitive. Astfel că, mediul de afaceri
a început să adopte practicile din managementul proiectelor pe măsură ce beneficiile
organizării pe baza proiectelor au început să fie evidente (adaptare după Allen, Paul,
History of Project Management).
Scurt istoric:
❖ Anii 1910 – Henry Gantt, numit și părintele planificării și al tehnicilor de
control, studiază ordinea operațiunilor de muncă și creează diagrama care îi
poartă și astăzi numele, diagrama Gantt, tehnica de bază în Managementul de
proiect.
❖ Anii 1910 -1950 – proiectele sunt coordonate pe baza diagramei Gantt și a
diferitelor tehnici și instrumente informale.
❖ Anii 1950 – începutul erei Managementului de proiect modern.
❖ Anii 1955 – apare metoda probabilistică, PERT (Program Evaluation and
Review Technique”) elaborată de Booz -Allen & Hamilton pentru marina
11 militară a SUA în cadrul proiectului Polaris (rachetă balistică lansată de pe
submarin).
❖ Anul 1957 – este dezvoltată METODA DRUMULUI CRITIC (CPM) de către
DuPont în colaborare cu Remington Rand Colaboration, pentru coordonarea
proiectelor de întreținere a uzinelor.
❖ Anul 1967 – în SUA ia naștere Institutul Managementului de P roiect
(PMI). Premisa acestuia este aceea că tehnicile și instrumentele utilizate de
către managerul de proiect sunt aceleași, indiferent de industria în cadrul
căreia sunt utilizate. În Europa se înființează Asociația Internațională
pentru Managementului de Proiect (IPMA).
❖ Anul 1981 – PMI creează „A Guide to the Project Managem ent. Body of
Knowledge – PMBOK Guide”.
Evoluție:
Managementul proiectelor a evoluat dintr -o disciplină bine definită,
adăugând și alte contribuții importante precum cea a lui Henry Gantt, devenit faimos
pentru utilizarea „Graficului Gantt” ca și instrument de management al proiectelor.
Munca și studiile sale sunt considerate ca fiind precursoare pentru multe din
instrumentele moderne, ale managementului proiectelor, drept urmare se folosește
și în zilele noastre, printre altele incluzând și utilizarea metodei WBS (Work
Breakdown Structure).
Sub anumite forme, managementul proiectelor a existat pe parcursul sutelor
de ani. O rice acțiune umană, care solicită organ izarea eficientă conform unui plan și
având obiective specifice, poate să fie generic definită – proiect. De exemplu, Marea
Piramidă din Giza (anul 2550 A.Hr.) sau Marele Zid Chinezesc (anii 221 -206 A.Hr.)
sunt proiecte a căror realizare a fost posibilă od ată cu dezvoltarea unor instrumente
simple cum sunt roata, pârghia sau dalta, în jurul anului 3000 î.Hr. Totodată, pasul
evoluției a fost menținut și în zona Mediteranei și în vecinătatea acesteia, precum și
în Orientul Mijlociu și cel Apropiat datorită folosirii animalelor ca mijloace de
transportare a materialelor. Acest fapt a dus la înfăptuirea unor proiecte grandioase,
cum ar fi, Colosseum ul Roman, în anul 80 D.Hr.
Sfârșitul secolului al XVIII -lea și începutul secolului al XIX -lea se
caracter izează prin schimbări radicale ale țârilor din Vest, determinate de revoluția
industrială și apariția principiilor managementului științific în lumea afacerilor, care
a reprezentat piatra de temelie a managementului proiect elor. Transformările induse
de pr ima revoluție industrială și repercusiunile acesteia, au solicitat un nou mod de
gândire, precum și aplicarea unor soluții pe niște nivele extinse.
12 De exemplu, domeniul producerii în masă solicita un sistem care să asigure cantități
imense de materie prim ă, resurse, forță de muncă, echipament și organizare. Se
simțea nevoia unor sisteme sofisticate de transportare, depozitare, manufacturare,
asamblare și distribuire. În ordinea logică, forța de muncă extinsă la ordinul miilor
de oameni trebuia să fie asigu rată cu locuințe , servicii sociale, de educație și de
sănătate. Toate acestea au contribuit la formarea și înființarea unor instituții și
organizații noi. Totodată, acest factor a contribuit la aplicarea unei abordări mai
disciplinate mediului de afaceri ș i managementului, care se baza pe principii și pe
cercetare științifică . Sistemul fabricilor a fost un sistem de manufacturare apărut ca
rezultat al Revoluției Industriale în secolele XVIII și XIX. Bunurile erau făcute de
muncitorii adunați într-o fabrică și nu de către meșteșugari , în atelierele lor
amenajate acasă. Principiul de bază al sistemului a constat în divizarea întregului
proces în activități mai mici și crearea unor compartimente în cadrul cărora sarcinile
vor fi aceleași . Revoluția industrială a făcut necesară existenta unei sistem avansat
de transport și distribuție . În secolul al XVIII -lea acest lucru s -a realizat prin rețelele
de canale, iar în secolul al XIX -lea prin căile feroviare. Odată cu extinderea la nivel
global a comerțului s-au dez voltat și căile maritime de transport. Acea perioadă s -a
caracterizat prin susținerea financiară a celor mai ample proiecte, cum au fost căile
ferate transcontinentale din SUA (1869), Canada (1870), Rusia (1917), dar și
superlinerul și navele de mare tonaj , apărute în secolul al XX -lea.
Secolul XX a cunoscut mari schimbări în cadrul celor două revoluții industriale
care au indus necesitatea unei abordări structurate în afaceri și în management,
datorită modificărilor aduse obiectivelor urmărite. La începutul secolului, Frederick
Taylor (1856 -1915) a început studiile sale amănunțite asupra muncii. El a aplicat
gândirea critică asupra muncii și a demonstrat că munca poate fi analizată și
îmbunătățită prin concentrarea asupra pârților sale elementare. E l a pus în practică
această rațiune asupra sarcinilor găsite în fabricile de oțel, precum ridicarea și
mutarea materialele și a uneltelor, transportarea nisipului cu lopata, etc. Ant erior
momentului discutat, singura modalitate de îmbunătățire a produc tivității se
caracteriza prin prelungirea și împovărarea orelor de muncă. Partenerul lui Taylor,
Henry Gantt (1861 -1919) a studiat în detaliu ordinea operațiunilor în procesul
muncii. Cercetările acestuia s -au concentrat asupra construcției navelor maritime în
timpul celui de al doilea Război Mondial. Taylor și Gantt au contribuit la
dezvoltarea managementului și la transformarea acestuia într-o funcție distinctă. În
deceniile ce au urmat, după cel de -al doilea Război Mondial, abordările de
marketing, psiholog ia industrială, și abordarea relațiilor umane, au reprezentat pârți
integrate ale managementului general.
13 Între cele două Războaie Mondiale, noi domenii de studiu au fost adăugate
managementului din sectorul privat, cum ar fi: relațiile umane (dintre angajat și
angajator), o evoluție a marketingului, precum și școala relațiilor umane, apărută ca
replică la problemele practice cauzate de principiile științifice ale lui Taylor și
repetitivitatea sarcinilor de muncă. Astfel, inginerii de proiect au dezvoltat sau au
adaptat tehnici de coordonare care au permis managerilor să dețină controlul asupra
evoluției unui proiect, însă nu au încercat să dicteze experților specializați cum să își
facă munca. Ca urmare a faptului că forța de muncă, era redusă p e timpul războiului,
s-a impus necesitatea unor noi structuri organizaționale . Conflictul a dus la apariția
unor proiecte chiar pe câmpul de luptă, cum ar fi sistemul adaptiv creat pentru Battle
of Britain (1940), calculatorul Collossus din Betcheley Park (1943), Invazia din
Normandia (1944), Proiectul Manhattan (1945). Ultimul dintre acestea a fost o
dovadă clară a managementului modern de proiecte, manifestând principii de
organizare și planificare; în cadrul acestuia fiind separați managerul de proiect d e
liderul tehnic.
După încheierea celui de al doilea Război Mondial, caracterul complex al
proiectelor, dar și reducerea forței de muncă au dus la crearea unor noi structuri
organizaționale . În acea perioadă, d iagramele complexe PERT și metoda CP M au
fost introduse și au oferit managerilor un control sporit asupra proiectelor complexe,
preponderent inginerești , precum sistemele militare de armament, caracterizate
printr -o varietate largă de sarcini și interacțiuni . Foarte curând aceste tehnici s -au
răspândit asupra tuturor tipurilor de industrii, pe măsură ce managerii au apreciat
capacitatea noilor tehnici și instrumente de management de a determina creșterea
profiturilor, într -o lume competitivă și în permanentă schimbare. La începutul anilor
1960 teoriile științifice generale despre sisteme au început să fie aplicate
interacțiunilor în afaceri.
Dezvoltarea metodei CPM și PERT au ofe rit managerilor de proiect pârghii
de control asupra proiectelor complexe și avansate din punct de vedere ingineresc.
PERT a apărut la sfârșitul anilor 1950, când amiralul Raborn din cadrul forțelor
navale ale Statele Unite ale Americii s -a confruntat cu necesitatea ca rachetele din
cadrul programului Polaris să fie gata de lansare într -un timp foar te scurt, datorită
unei amenințări iminente existente între SUA și Rusia. Managementul tradițional al
proiectelor nu a fost suficient pentru a „garanta“ siguranța națiunii și problema a
fost rezolvată cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De at unci, PERT a
devenit o cerință obligatorie pentru toate proiectele forțelor navale ale Statelor Unite
ale Americii.
14 Sistemul PERT a fost dezvoltat concomitent cu CPM, însă în comparație cu
CPM, acest sistem putea să fie mai scurt sau să întârzie cu 6 până la 12 luni (aceasta
în pofida faptului că termenul „critical path” a fost inventat de echipa PERT). Mai
târziu metoda Precedence (PDM) („precedenței) a fost publicată de John Fondahl ca
o alternativă ne -computerizată a CPM. În mod cert, evoluția managemen tului
modern al proiectelor a fost o consecință directă a necesității de utilizare eficientă a
informațiilor și datelor furnizate de cei care planificau în timp un proiect, în
încercarea de a controla și de a gestiona „drumul critic”. Acest lucru a fost vi tal
pentru sistemul de arme nucleare care evolua, precum și pentru competiția pentru
întâietatea din domeniul spațiului cosmic care a început în 1957. Proiectul de
cucerire a spațiului cosmic a fost unul dintre cele mai dificile și complexe proiecte
puse v reodată în aplicare de oameni.
Trecerea de la imensele centre de calcul și date, la minicalculatoare în anul 1970 au
făcut posibilă achiziționarea calculatoarelor de companiile medii. În plus, evoluția
calculatoarelor a facilitat apariția unor companii de software project management, și
anume Artemis (1977), Oracle (1977), Scitor Corporation (1979), totodată
dezvoltându -se o serie de instrumente de managementul proiectelor – Material
Requirements Planning (MRP). Unele proiecte ale SUA în domeniul apărării
au introdus instrumente importante în cadrul managementului proiectelor, cum ar fi
valoarea acumulată, și WBS (Work Breakdown Structures – împărțirea pe pachete
de lucru). De asemenea, în această perioadă apare un interes individual sporit față
de managemen tul proiectelor, industria construcțiilor începând să folosească tot mai
des instrumentele și metodele moderne ale acestuia. Companiile bazate pe proiecte
utilizează în permanență managementul proiectelor. Institutul de Management de
Proiect (PMI) și Insti tutul de Management de Proiect Internet (IPMA) sunt înființate
pentru a se concentra pe tehnicile de proiect. Managementul proiectelor începe să
încorporeze timpul, costurile și calitatea (TCQ -Time, Cost, Quality) și stabilește o
relație între acestea în r aport cu valoarea estimată a fi obținută din outputul de
proiect . (adaptare după suportul de cur s)
I.2 Tipuri de proiecte
În cărțile de specialitate, o varietate de autori afirmă c ă munca în sine este un
proiect. Putem spune că există două tipuri de munc ă și anume:
– Munca de rutină; (lucrurile făcute zi de zi ca parte continuă a muncii)
– Munca de proiect.
15 Proiectele nu constituie o rutină deoarece ele prin definiție au un punct de
început și de sfârșit bine determinate. Există un moment în timp când proie ctul n u
a existat, când există , și când nu mai există . Aceștia sunt factorii pe baza cărora se
poate determin ă dacă o muncă este sau nu una de proiect.14
Există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a
subiectului va avea întotdea una dezavantajul limitării. O primă clasificare a
proiectelor ia în considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea,
domeniul de activitate și mărimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002):
A. În funcție de amploare a lor, proiectele sunt:
a) Organizațion ale;
b) Locale;
c) Naționale;
d) Regionale;
e) Internaționale.
B. După domeniul obiectivului și activităților proiectului avem:
a) Proiecte industriale;
b) Proiecte comerciale;
c) Proiecte culturale;
d) Proiecte sociale;
e) Proiecte științifice;
f) Proiecte de protecția mediului;
g) Proiecte educaționale;
h) Proiecte de management;
i) Etc.
C. După mărimea lor, proiectele se clasifică în:
– Proiecte mici (au termene de maxim un an, au valori reduse, permit
angajări part -time, permit o urmărire directă zilnică și au cerințe
tehnologice minime);
– Proiecte medii (au termene medii, cuprinse între 2 -3 ani, cu valori medii,
sunt permise atât angajările part -time cât și cele full -time și au cerințe
medii tehnologice, urmărirea lor se face prin raportări periodice);
– Proiecte mari (au termene lungi, peste 3 -5 ani, au o valoare ridicată și
permit numai angajări full -time, au cerințe tehnologice performante,
apelează la instrumente și programe specifice, iar urmărirea lor se
realizează prin raportări de control ).
14 Balogh Marton, Natalia Balogh – „Managementul proiectelor”, 2013 -2014 (pag 29)
16 O altă clasificare a proiectelor este făcută de teoreticianul Dennis Lock.
Acesta clasifică proiectele în 4 categorii:
1) Proiecte de construcții, pe trochimice, miniere, extractive;
2) Proiecte industriale;
3) Proiecte de management;
4) Proiecte de cercetare.
În cartea „Managementul proiectelor” din Colecția Af aceri, Mariana
Mocanu și Carmen Schuster împart proiectele în 3 mari grupe:
1. Proiecte de investiții (construcția unei clădiri noi, restaurarea unui
monument istoric, retehnologizarea unei bănci);
2. proiecte de cercetare și dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi
tehnologii, elaborarea unui no u software);
3. proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing,
introducerea managementului proiectelor ca formă alternativă de conducere,
lărgirea segmentului de piață)
O ultimă clasificare a proiectelor ia în considerare o serie de aspecte ale
proiectelor cum ar fi gradul de complexitate, sursa de finanțare, durata finanțării,
obiectul proiectului și domeniul economic sau utilizatoru l final. Avem astfel :15
după gradul de complexitate ✓ proiect e complexe integrate
✓ proiecte independente
✓ proiecte simple;
după sursa de finanțare: ✓ proiecte finanțate din fonduri publice,
✓ proiecte finanțate din fonduri private,
✓ proiecte finanțate din fond uri mixte.
după durata finanțării ✓ pe termen scurt
✓ pe termen mediu
✓ pe termen lung
după obiectul proiectului
✓ proiecte de construcții
✓ proiecte de produs
✓ proiecte informatice
✓ proiecte de dezvoltare a resursei umane
15 James McCollum, Cristian Bănacu – „Project Management. A practical approach”, Editura Universitară București,
2005 (pag. 299)
17
după domeniul economic sau
utiliz atorul final ✓ proiecte pentru învățământ
✓ proiecte pentru sănătate
✓ proiecte pentru agricultură
✓ proiecte pentru administrația publică
✓ proiecte pentru protecția mediului
După cum se poate observa și mai sus, în literatura de specialitate există o
multitudine de abordări referitoare la tipologia proiectelor.
Unii autori pun accentul pe amploarea și domeniul de activitate al proiectului,
în timp ce alții pun accent mai mult pe domeniul în care se derulează, pe durata
finanțării și pe sursa de provenienț ă a ban ilor. Toate proiectele, indiferent de
tipologia în care sunt încadrate, depind de o diversitate de factori (durata definirii
proiectului și costurile aferente, volumul informațiilor și gradul lor de detaliere,
timpul necesar pentru documentare, gradul de i mplicare și specializare a echipei și
a managerului de proiect) care, până la urmă, conduc la succesul unui proiect.
I.3 Rolul managerului de proiect
Managerul de proiect este acea persoană desemnată să coordoneze, planifice,
verifice, administreze buge tul, coreleze activitatea întregii echipe de proiect în
cadrul tuturor activităților desfășurate pe toată perioada de implementare, derulare
și chiar în perioada de după terminare a proiectului. Acesta este persoana care
exercită procese de management, ia decizii și inițiază acțiuni care poate influența
comportamentul decizional al altor persoane, numite executanți sau parteneri cu
scopul de a crește eficiența structurii din care face parte.
Rolul managerului în cadrul echipe i de proiec t este evidențiat î n figura 1.3.16
Fig. 1.3 – Rolul managerului în cadrul echipei de proiect
16 Sergiu Stan, Constantin Opran, Paulina Spânu – „Managementul proiectelor” , Ed. Comunicare.ro, 2007 (pag 79)
18 Managerul este pionul principal în cadrul unei echipe de proiect. Calitățile pe
care acesta trebuie să le aibă sunt:
✓ cunoștințe de specialitate vaste și experiență în domeniu;
✓ manif estă entuziasm pentru proiect;
✓ este un om de acțiune;
✓ este orientat spre soluții;
✓ este un bun motivator și conducător de echipă;
✓ are competențe în planificare și organizarea bugetului;
✓ are capacitatea de a -și asuma riscuri calculate;
✓ are abilități de lide r;
✓ poate oferi un feedback obiectiv echipei;
✓ are capacități bune de comunicare atât în scris cât și oral;
✓ este capabil să învețe de la alții;
✓ este un bun negociator;
✓ este orientat către beneficiar.
Deși la prima vedere rolul managerului de proiect pare uș or de descris, cel
puțin din punct de vedere teoretic, în realitate nu este chiar așa. P rovocarea privind
înțelegerea rolului și responsabilităților constă din faptul că acestea diferă de la o
organizație la alta . Munca de manager de proiect presupune definirea obiectivelor ,
scopului, riscurilor, a bugetului etc, include, de asemenea, definirea sau adoptarea
procedurilor specifice managementului proiectelor care vor fi utilizate. Odată cu
începerea proiectul ui, managerul trebuie să gestioneze și să controle ze cu succes
munca, care presupune:
Identificarea, urmărirea, gestionarea și rezolvarea problemelor apărute;
Identificarea, gestionarea și contracararea riscurilor de proiect;
Asigurarea calității soluției ;
Urmărirea îndeaproape a scopului proiectului;
Definirea, coordonarea și monitorizarea matricelor de lucru pentru a
supraveghea evoluția proiectului și pentru a asigura calitatea rezultatelor;
Gestionarea planului de lucru pentru a asigura împărțirea și încadrarea muncii
într-un interval de timp și u n buget stabilite anterior;
În majoritatea cazurilor, managerul de proiect se confruntă cu unele provocări
cu care s -a confruntat și în trecut, în cadrul altor proiecte. El conduce o echipă ad
hoc, ai cărei membri, nu au mai lucrat împreună înainte sau ex istă șansa ca nici
măcar să nu se fi cunoscut. Din această cauză „managerul de proiect are puțină
autoritate organizațională, dar o responsabilitate imensă, ceea ce reprezintă o
provocare din punct de vedere managerial. 17
17 W. Alan Randolph – „Project Success Depends on Building Passion for the Goal”, PM Weekly, 2003 (pag. 22 -26)
19 I.4 Aptitudinile interpersonale al e managerilor de proiecte
Aptitudinile interpersonale se referă la relațiile pe care un manager de
proiect ar trebui să le stabilească cu oamenii, fie că sunt superiori, colegi sau
subordonați. Dacă ar fi să vorbim și la modul general, orice persoană apel ează la
aceste aptitudini de fiecare dată când interacționează cu alte persoane, mai ales
atunci când dorește să -i influențeze să facă un lucru de care este interesat, atunci
când negociază cu ei sau în momentul în care dorește să aplaneze un conflict
izbucnit între el și alții.
Principalele aptitudini pe care un manager de proiect ar trebui să le aibă
sunt:
Comunicarea;
Negocierea;
Creare spiritului de echipă;
Delegarea;
Influențarea;
Orientare spre soluții.
Comunicarea – este de la sine înțeles că acea sta este principala aptitudine
pe care un manager eficient ar trebui să o aibă. Printr -o comunicare eficientă se
poate facilita transmiterea i nformațiilor importante la timp și în același timp se
poate diminua apariția erorilor datorate mediului care este în rapidă schimbare, se
poate asigura transparență în echipă. Comunicarea implică totodată și ascultarea, o
activitate critică, din punctul meu de vedere deoarece pentru a se comunica eficient
mai întâi este nevoie de o ascultare activă pentru a se recepț iona mesajul.
Negocierea – este un proces important, prin care se ating cerințele unui
proiect printr -o înțelegere sau printr -un compromis realizat între părțile interesate.
Aceasta are loc în cadrul unui proiect atunci când se dorește obținerea de inform ații
necesare realizării proiectului și pentru a se ajunge la un punct comun, pentru ca
proiectul să fie unul de succes. La o negociere participă două sau mai multe
persoane. Când participă la negociere, fiecare parte are un punct de plecare (cu
privire la un rezultat pe care îl consideră ideal) și o poziție de rezervă . Un m anager
de proiect trebuie să negocieze o întreagă gamă de elemente necesare în proiect:
resurse, programe sau grafice de lucrări, priorități , standarde și condiții de calitate,
proceduri , costuri, inclusiv aspecte legate de forța de muncă.
20 Crearea spiritului de echipă – o aptitudine importantă pe care managerul
trebuie să o dețină deoarece acestuia îi va reveni rolul de a crea o echipă unită și de
a face să colaboreze între ei, persoane care la început nu au mai lucrat în același
format pentru atingerea rezultatului dorit.
Delegarea – este o aptitudine esențială pentru un manager de proiect.
Managerul unui proiect trebuie să știe să clarifice, să scoată în evidență obiectivele,
și să se folosească de capacitatea sa de influențare pentru a -și atrage sprijinul
echipei în realizarea acestora. Prin delegare se stabilesc rolurile fiecărui membru
din echipă și astfe l munca este împărțită uniform, iar fiecare membru știe exact ce
are de făcut.
Influențarea – aptitudine care îi conferă managerului o bună capacitate de
comunicare. În majoritatea cazurilor, managerul de proiect are puțină autoritate
formală. De aceea el trebuie să -și câștige autoritatea pe baza respectului impus de
experiența sa, de realizările cunoscute de către ceilalți, de capacitățile sale de
convingere și foarte important capacitățile de influențare care fac lucrurile să
evolueze pozitiv.
Orientarea spre soluții – implică aptitudini de identificare a problemelor ce
pot apărea pe parcurs și de capacitatea de a lua decizii. Un bun manager trebuie să
dispună de această aptitudine pentru a putea rezolva problemele într -un timp scurt
și să nu se panicheze că ceva nu ar putea merge așa cum și -a plănuit.
Așadar, aptitudinile interper sonale sunt de nelipsit la un manager de proiect.
Managerul ocupă un rol foarte important și anume trebuie să învingă dificultățile
care pot apărea precum: nesiguranța organizatorică, urgența cu care se cere să se ia
decizii și asumarea greșelilor comise d e conducere sau de subordonații din cadrul
proiectului derulat. Pe parcursul întregului proiect acesta informează toate organele
ierarhice superioare despre stadiul proiectului și despre măsurile luate la nivel de
proiect.
21 CAPITOLUL II: FAZELE ȘI CI CLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTELOR
Acest capitol își propune să prezinte principalele etapele sau fazele din cadrul
ciclului de viață al unui proiect și să scoată în evidență principalele activități și alte
elemente specifice etapelor din ciclul unui proiect. În mod firesc, după ce am trecut
în revistă evoluția fenomenului de management al proiectelor , a principalelor tipuri
de proiecte și a rolului ocupat de managerul de proiect, pasul următor are în vedere
prezentarea etapelor din ciclul de viață al proiecte lor.
Pentru a asigura o siguranță în derulare, pentru a ajuta la reducerea
complexității problemelor abordate, pentru a permite implicarea sponsorului de
proiect de fiecare dată este nevoie, sau pentru a putea asigura controlul asupra
costurilor, al cali tății sau al termenelor, managementul proiectelor necesită metode
și structuri standardizate.
Procesele reprezintă o caracteristică importantă pentru derularea cu succes a
proiectelor. Un proces poate fi definit ca fiind o sumă de acțiuni corelate între e le
care au o finalizare concretă adică duc la rezultate concrete.
Un proiect este alcătuit dintr -un ansamblu de procese. În cadrul proiectelor,
subproiectelor sau a fazelor de proiect întâlnim următoarele procese:
❖ Procese de inițializare;
❖ Procese de plan ificare;
❖ Procese de controlling;
❖ Procese de execuție;
❖ Procese de încheiere.
Procesul de inițializare , după cum s ugerează însuși numele, asigură premisele
derulării tuturor activităților ce urmează a fi planificate. Acestea reprezintă practic
punctul de p lecare în cadrul unui proiect.
Procesele de planificare sunt extrem de importante pentru atingerea
obiectivelor unui proiect. Acestea se compun din mai multe subprocese precum:
definirea activităților, definirea secvenței de activități, planificarea resur selor,
estimarea duratei activităților, estimarea costurilor și a resurselor. 18
Succesul proiectelor este asigur at de o planificare riguroasă a obiectivelor
propuse. Este foarte important ca bugetul de timp alocat planificării să rămână în
limite rezonabil e raportat la bugetul total de timp pentru întregul proiect. Pe lângă
toate acestea, procesul de planificare cuprinde și aspecte de conținut precum:
18 Natalia Balogh, Balogh Marton – Suport de curs, 2014 -2015 (pag 31 -32)
22 planificarea obiectivelor, a sarcinilor, a termenelor, a timpilor de lucru, a calității
rezultatelor, etc.
Pentru fiecare fază a unui proiect are loc un proces de planificare numit și
ciclu sau buclă de planificare. El este la fel pentru fiecare fază în parte. (Fig. 2.1)
Fig. 2.1 – Ciclu sau bucla de planificare
Procesele de controlling arată dacă planul realizat este respectat și dacă este
valid sau trebuie ajustat. Aceste procese sunt derulate în paralel cu procesele de
planificare, execuție și încheiere. Controlling -ul vizează deci toate aspectele legate
de obținerea performanțelor dorite, de respectarea termenelor, și a costurilor,
așadar de luarea măsuri lor care permit punerea în practică a planului de proiect .
Procesele de execuție reprezintă punerea în practică a tuturor măsurilor
planificate spre realizarea obiectivelor din punct de vedere funcțional. Pentru aceasta
se derulează mai multe subprocese ajutătoare: distribuția informației, dezvoltarea
echipei de proiect, stabilirea necesităților, selecți a resurselor, administrarea
contractului, asigurarea calității, acop erirea integrală a obiectivelor, etc.
Procesele de încheiere se referă atât la încheierea administrativă a proiectului
cât și la predarea rezultatelor beneficiarului. La finalul oricărui proiect se realizează
o postanaliză. Postanaliza derulării proiectului este o componentă care capătă o
importanță din ce în ce mai mare. Ea asigură atingerea unui standard ridicat de
calitate cu costuri reduse în proiectele care vor fi abordate în viitor. Experiența
acumulată în cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greșeli sau
disfuncționalități din trecut în proiectele viitoare.
23 Așadar, toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viață
asemănător, adică faze d e proiect asemănătoa re. Există 4 faze de proiect și anume:
– Concepția ;
– Planificarea ;
– Implementarea;
– Evaluarea/încheierea.
II.1 Tipologia ciclurilor de viață a proiectelor
Pentru un control eficient, proiectele au fost împărț ite în faze mai ușor de
urmărit, care pot fi conec tate de activitățile obișnuite desfășurate de organizație.
Totalitatea acestor faze se regăsește sub denumirea de ciclu de viață al unui proiect.
Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai
multor livrabile. Un liv rabil este un produs tangibil al proiectului. Livrabil poate fi
considerat: un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, chiar și un prototip. La
finalul fiecărei faze se analizează performanțele obținute, se ia decizia de continuare
sau stopare a pr oiectului, se identifică eventualele erori și se iau acțiunile corective
care se impun . Există numeroase discuții care fac referire la existența unui singur
model veridic al ciclului de viață al unui proiect. Nu este necesară găsirea unui model
universal v alabil, ci doar a unuia care să descrie cu acuratețe diferite căi prin care un
proiect trece de la stadiul de început către rezultatul final, precum și fazele mari în
care activitățile desfășurate se schimbă de la un tip la altul. Unii specialiști consider ă
că aceste cicluri de viață al proiectului sunt în număr de șase: conceperea,
planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanșarea proiectului/formarea echipei,
implementarea, monitorizarea și încheierea proiectului. În plus, unele proiecte mai
complexe necesită divizarea acestor etape în subetape și mai detaliate.
Se spune că nu există u n singur ciclu de viață care să fie universal valabil și
care poate fi aplicat tuturor proiectelor. De aceea sunt propuse spre analiză trei tipuri
de astfel de cicluri, c are pot constitui modele ale unor situații concrete, în funcție de
modul de abordare necesar.
Cele trei tipuri de cicluri de viață sunt:
– ciclul de viață elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci faze
descrise de Weiss și Wysocki (1994);
– ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare (o înșiruire de mini -proiecte),
după Jordan și Machesky (1990);
– ciclul de viață pe bază de prototip.
24 Ciclul de viață elementar al unui proi ect se po ate detalia în 5 faze :
o definire;
o planificare;
o organizare;
o execuție;
o încheiere.
Unele activități din cadrul celor 5 faze pot varia foarte mult în funcție de
domeniul în care se desfășoară și de tipul proiectului. Un ciclu de viață elementar
este detaliat mai jos:
DEFINIREA se referă la : analiza cerințelor , studiul de fezabilitate,
specificațiile funcționale , dezvoltarea de scenarii, analiza cost -beneficiu, fixarea
obiectivelor , compararea alternativelor, etc.
PLANIFICARE se ocupă cu: i dentificarea sarcinilor, planificarea
succesiunii sarcinilor, i dentificare a activităților critice, recrutarea personalului,
estimarea timpului și a costurilor, determinarea necesarului de personal;
ORGANIZAREA: organizarea echipei, stabilirea instrumentelor de control,
repartizarea lucrărilor;
EXECUȚIE face referire la: e miter ea ordinelor de schimbare, analiza
situației proiectului, i nstalarea produsului la client, rapoarte asupra proiectului,
revizuiri asupra bugetelor și calendarelor de lucrări;
ÎNCHEIERE – obținerea acordului clientului, î ntocmirea documentației ,
semnătura de recepție , audit postimplementare, m entenanță ”lessons learned”.
Ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare. Dezvoltarea în faze este o
strategie prin care activitățile de determinare a cerințelor , de evaluare a
alternativelor, de stabilire a specifica țiilor și de implementare a proiectului sunt
repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de "mini -proiecte"
strâns legate între ele, astfel încât, la sfârșitul fiecăruia, utilizatorul implementează
și evaluează o anumită parte a proiec tului. Feedback -ul obținut în urma evaluării este
utilizat în sprijinul determinării cerințelor corespunzătoare următorului mini -proiect.
Ciclul de viață pe bază de prototip – realizarea de prototipuri este o formă a
dezvoltării în faze. Acest tip de proi ect presupune construirea rapidă a unui model
sau prototip al sistemului propus și prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a
obține un feed -back rapid . Avantajul folosirii prototipurilor este posibilitatea de a
renunța la un model care are mai puțin succes, de a construi unul sau mai multe
modele potrivite și de a perfecționa modelul cel mai bun.
În concluzie, ciclurile de viață ale proiectelor surprind perioada de timp în
care se desfășoară proiectul și se realizează într -o succesiune de etape, p ornind de la
un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într -un
anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructura, mediu, turism etc.), care apoi
25 este formulată, implementată și, în final, evaluată, cu scopul de a crea condi țiile
necesare pentru re alizarea unor acțiuni viitoare de dezvoltare.
Adoptarea unui model sau a altuia este utilă pentru planificarea proiectului,
pentru stabilirea fazelor și a rezultatelor măsurabile ce trebuie obținute la final.
În continuare se vor aborda cele 5 faze din cadrul ciclului de viață al unui
proiecte. Aceste faze sunt ilustrate și în Fig. 2.2 de mai jos. 19
Fig.2.2 – Fazele din cadrul unui ciclu de proiect
II.2 Concepția proiectelor
Concepția reprezintă prima fază primordială din c iclul de viață al proiectelor.
Aceasta prinde contur în jurul descrierii contextului, adică în urma analizei realității
sociale. După o confruntare între strategia organizației și cea a comunității , între
identificarea nevoilor și definirea obiectivelor, poate fi clarificată ideea de la care se
pornește atunci când se preconizează elabor area proiectului .
În faza de concepție este imperios necesar să se acționeze în raport cu strategia
organizației deoarece în caz contrar se poate discuta de un proiect pun ctual care nu
corespunde strategiei organizaționale, ci vine în întâmpinarea unei probleme de
moment identificate în organizație sau vine ca răspuns la o posibilitate de finanțare.
Un proiect nu trebuie derulat pur și simplu, „de dragul proiectelor” sau pentru
a obține bai sau doar pentru că există fonduri europene, ci trebuie să existe o
armonizare între proiect și strategia de dezvoltare a organizației. Acest lucru
presupune că stabilirea ideii și a obiectivelor proiectului trebuie să fie urmate de
căutare/identificare a surselor de finanțare. Încă din faza de concepție, pro iectele
trebuie să țină cont de strategia globală, regională și națională a organizației,
urmărind cu prioritate corelarea activității de elaborare cu activitățile de planificare.
19 Balogh Marton, Natalia Balogh – „Managementul proiectelor” (Suport de curs) 2013 -2014 (pag. 31 – 41)
26 Din punct de vedere al managementului proiectelor, unitatea de măsură a
performanței trebuie să fie capacitatea organizației de a stabili o legătură durabilă
între proiectele pe care le derulează și obiectivele sale strategice și operaționale.
Corelarea acti vității de elaborare și management de proiecte cu activitățile de
planificare strategică la nivelul organizației /comunității reprezintă un aspect foarte
important. În cazul în care nu există un plan strategic de dezvoltare al organizației
reprezentate, pen tru determinarea priorităților strategice din care decurge planul
operațional și, mai apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie să se utilizeze analiza
SWOT .
Analiza SWOT îi este atribuită lui Andrews (1971), unul dintre pionierii
abordării sistematice , care s -a concentrat în special asupra ideii de potrivire dintre
organizație și mediul său. Modelul propus de Andrews inițial presupune 4 întrebări:
1. Ce știm să facem? (Care sunt punctele tari și punctele slabe?)
2. Ce vrem să facem? (Care sunt valorile orga nizaționale și individuale?)
3. Ce am putea să facem? (Care sunt oportunitățile și amenințările externe?)
4. Ce așteaptă ceilalți de la noi să facem? (Care sunt așteptările organizației ?)
Analiza SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil și ușor de
aplicat pentru identificarea celor mai potrivite direcții de acțiune. Fiecare
proiect nou trebuie să se bazeze pe o astfel de analiză pentru a i se stabili
gradul de fezabilitate și oportunitate. Scopul unei analize SWOT este de a găsi
o soluție la probl ema/ele identificate la nivel de organizație sau de a realiza
un plan strategic, ținând cont de factori atât interni cât și externi ai unei echipe.
Echipa care realizează această analiză trebuie să fie pregătită pentru un proces
laborios, în care pot apă rea ușor și conflicte de idei. De aceea, este recomandabil să
existe un coordonator al întâlnirii (de obicei din afara organizației), o ordine de zi și
să se folosească, ori de câte ori este posibil, tehnica brainstorming -ului. Pentru ca
soluțiile identifi cate la sfârșit să fie însușite și aplicate de către toți membrii echipei,
responsabilul trebuie să implice fiecare membru al echipei, pe parcursul analizei.
Analiza SWOT permite determinarea situației actuale existente la nivelul
organizației pentru car e se desfășoară proiectul. Factorii interni – punctele tari și
punctele slabe – definesc situația internă, iar factorii externi – oportunitățile și
riscurile – se referă la situația externă (Nicolescu&Verboncu, 2001). O ilustrare a
analizei SWOT este preze ntată și în figura următoare (Fig. 2.3) :20
20 Margareta Florescu, Balogh Márton, Bogdana Neamțu, Na talia Balogh – „Managementul Proiectelor. Dezvoltare
durabilă”, Suport de curs , 2011 (pag 40)
27
Fig. 2.3 – Analiza SWOT
După câte se poate observa și din figura prezentată, această analiză se
realizează pe două planuri:
– Intern;
– Extern.
La nivel de analiză internă este examinată capacitatea echipei sau a
organizației. În această etapă trebuie să fie implicați cât mai mulți membrii ai
organizației deoarece prezența lor poate cauza creșterea gradului de sinceritate al
participanților cu privire la problemele existente.
În ceea ce privește analiza externă, această parte este realizată luându -se în
considerare elemente din mediul extern (cultura, economia, sănătatea, demografia),
identificându -se acele puncte care pot constitui oportunități sau amenințări.
În urma interpretării analizei se pot prezenta 4 tipuri de strategii în elaborarea
proiectului. Acestea sunt evidențiate în figura de mai jos: (Fig. 2.4)
Fig. 2.4 – Strategii folosite în elaborarea proiectului
28 Schema de mai sus este folosită în deosebi la elaborarea strategiilor de
dezvoltare, însă operaționalizarea strategiilor înseamnă elaborarea de programe și
mai apoi de proiecte necesare dezvoltării unei organizații/comunități. Astfel, pentru
început avem o strategie ofensivă care se bazează pe întreținerea și dezvoltarea
punctelor tari, în ala fel încât oportunitățile să fie folosite imediat și maximal. Un alt
scenariu este cel orientat spre schimbare care presupune evitarea punctelor slabe.
Mai întâlnim de asemenea și o strategie defensivă care presupune combaterea
punctelor slabe cu pericolele care se ivesc la adresa organizației. Un ultim scenariu
pe care îl putem deduce în urma elaborării unei analize SWOT este cel în care se
abordează o strategie orientată spre scopuri specifice prin ca re se reduce impactul
avut de producerea eventualelor pericole, și mai ales, reducerea influenței acestora
asupra punctelor tari.
Putem spune că realizarea unei analize SWOT în faza de concepție a
proiectelor este o activitate care ajută foarte m ult la identificarea exact a problemelor
ivite și ajută la soluționarea acestora.
II.3 Planificarea proiectului
Cea de -a doua fază din cadrul managementului proiectelor este planificarea.
Această etapă este foarte importantă, în cadrul acesteia se ia de cizia cu privire la
abordarea organizațională care se va adopta și se trece la elaborarea proiectului.
După ce în etapa anterioară s -au stabilit obiectivele și s -a realizat analiza
SWOT, acum urmează activitatea de planificare a proiectului care include ș i
atragerea de fonduri. Întâlnim situații în care proiectul este finanțat din resursele
interne ale organizației, dar există și situații în care proiectul este finanțat prin resurse
atrase de la alte organizații sau indivizi. În România, managementul de pr oiect a
devenit o temă de actualitate, mai ales datorită programelor de asistență financiară
acordate de diferite organisme internaționale. Datorită acestui fapt una dintre cele
mai răspândite metode de acordare a unui sprijin pentru proiecte este tehnica
acordării de finanțare baza te pe cererea de finanțare. Cererea de finanțare nu este un
proiect în sine, ci pentru a corespunde rigorilor cerute de finanțator, proiectul trebuie
transpus pe formularul de finanțare. Pentru a veni în sprijinul celor care comp letează
aceste formulare se vor trece în revistă atât activitățile și cerințele legate de
planificarea proiectului, cât și cele cerute cu oc azia completării unei astfel de cerere .
Această etapă de planificare presupune următoarele activități:
1) Definirea ob iectivelor și rezultatelor;
2) Stabilirea punctuală a activităților proiectului;
29 3) Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
4) Conceperea formei finale și planificarea proiectului.
Definirea obiectivelor și rezultatelor. În mediul complex al activitățilo r care
se derulează într -o instituție, conducerea nu poate să decidă sau să controleze fiecare
pas, din acest motiv fiecare domeniu de activitate trebuie să fie bine definit și să se
stabilească obiective clare pentru fiecare nivel și entitate organizatori că în parte.
Stabilirea obiectivelor este de cele mai multe ori anevoioasă deoarece cei
implicați în proiect pot avea puncte de vedere diferi te. Obiectivele se stabilesc
împreună cu cei implicați pentru ca ei să se poate identifica ulterior cu acestea și
pentru a se depista din timp eventualele piedici care stau în calea îndeplinirii lor.
Este primordial ca obiectivele să fie clar formulate, măsurabile și verificabile.
Din această cauză se formulează mai întâi obiectivele calitative iar apoi cele
cantita tive. Când se elaborează obiectivele proiectului trebuie avută în vedere
analiza SMART. Acest tip d e analiză prevede ca obiectivul proiectului să fie:
Specifice (engl. – specific),
Măsurabile (engl. -measurable),
Tangibile (engl. – achievable),
Relevante (engl. – relevant),
Delimitate în timp (engl. – time-based)
Problemele clasice care pot apărea în definirea obiectivelor sunt:
▪ Obiectivele nu convin tuturor părților implicate;
▪ Obiectivele proiectului sunt prea rigide și nu se pot adapta priori tăților de
schimbare;
▪ Nu există suficient timp pentru a defini clar, în totalitate, obiectivele;
▪ Obiectivele nu sunt cuantificate corespunzător,
▪ Obiectivele nu sunt suficient de bine documentate;
▪ Eforturile clientului și ale personalului de proiect nu sunt coordonate;
▪ Costul cu personalul este ridicat;
Finalitatea prin care este elaborat și implementat proiectul este dată de
rezultate. Atingerea rezultatelor propuse reprezintă îndeplinirea obiectivului. Din
această cauză este important ca rezultatel e la care se dorește să se ajungă să fie
stabilite încă de la început, în faza de concepție.
Stabilirea activităților proiectului. Activitatea reprezintă elementul de bază
pentru planificarea, controlul și măsurarea performanțelor proiectului.
30 Documentar ea în ceea ce privește activitățile proiectului trebuie să fie
completă și bine structurată în așa fel încât managerul de proiect să aibă posibilitatea
să calculeze costurile și să poată superviza efectuarea fiecărei sarcini.
Este important să existe un plan detaliat care să definească toate eforturile ce
trebuie întreprinse, stabilite responsabilitățile pentru fiecare element organizațional,
precum și bugetele și termenele pentru îndeplinirea muncii pentru a se obține
rezultatele dorite la nivel de proie ct. Acest plan trebuie întocmit de către managerul
de proiect împreună cu echipa sa. În planificare sunt specificate activitățile elaborate
de către beneficiarul proiectului și detaliate în funcție de organizarea proiectului.
Structura activităților are u rmătoarea structură :
➢ pentru fiecare activitate se stabilește o autoritate ș i o responsabilitate specifică
➢ activitățile sunt independente sau au o dependență și o interfață redusă cu alte
activități în desfășurare ,
➢ integrarea activităților are ca finalit ate un întreg coerent,
➢ activitățile pot fi măsurabile și cuantificabile sub raportul progresului.
Odată întocmit planul de activități acesta trebuie transpus într -un plan al
resurselor – prin care se indică resursele necesare pentru fiecare activitate.
Identificarea resurselor necesare pentru proiect. Resursele necesare derulării
unui proiect sunt diverse, da la resurse materiale, financiare până la resurse umane.
Planificarea de resurse se face ținându -se cont atât de factorul timp cât și de cost.
Resur sele tehnice, materiale mai performante sau numărul mare de personal pot duce
la executarea unei sarcini mai rapid, însă duc de obicei și la costuri mai ridicate.
Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea unui proiect se face prin
intermediul bug etului.
În literatura de specialitate, bugetului i se acordă următoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantifică activități (le conferă valoare în bani);
2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai
pentru activități care sp rijină obiectivele proiectului;
3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare și când sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor și activităților unui proiect din punct
de vedere al costului lor actual;
5. Bugetele clarifică relația dintre che ltuielile directe necesare derulării
proiectului și cheltuielile de susținere sau administrative;
6. Un buget realist și actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.
31 Pașii care trebuie parcur și în elaborarea unui buget sunt următorii:
stabilire a perioadei de lucru pentru fiecare etapă și pentru proiectul în ansamblu ;
realizarea estimărilor pentru toate costurile ;
estimarea valorii cheltuielilor ;
estimarea veniturilor ;
justificarea cheltuielilor – prin intermediu bugetului narativ .
Sume le incluse în buget trebuie să coincidă cu realitatea, acestea trebuie să fie
adaptate nevoilor reale. De exemplu, în cazul salariilor, ele trebuie adaptate la
standardele naționale – dacă activitatea nu necesită o specializare deosebită, un
coordonator nu poate să primească multiplul sumei medii la nivel național pentru
acea sumă.
Conceperea formei finale și planificarea proiectului. În cadrul acestei activități
se conturează forma finală a proiectului după consultarea tuturor factorilor de decizie
sau a beneficiarilor proiectului.
Metoda Cadrului Logic (LFA) este un instrument de planificare și
management folosit mai ales în proiecte de dezvoltare. Această metodă a fost
adoptată pentru prima oară ca instrument de planificare pentru activitățile de
dezvo ltare desfășurate peste ocean de către USAID, la începutul anilor ’70. Originile
sale pot fi identificate în teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi
metoda „managementului prin obiective”, care a cunoscut o mare popularitate.
Această meto dă sintetizează într -un format standard: ce încearcă să realizeze
proiectul, cum îți propune acest lucru, ce elemente sunt necesare pentru asigurarea
succesului, metodele prin care se poate măsura evoluția proiectului și eventualele
probleme care pot apăre a.
II.4 Implementarea proiectelor
Implementarea proiectelor constituie cea de -a treia etapă în evoluția oricărui
proiect. Implementarea este acea etapă din ciclul de viață al unui proiect în care se
execută efectiv lucrările, se îndeplinesc obiectivele și se ajunge la rezultatele
propuse în măsura în care este posibil acest lucru. Această etapă apare după ce s -a
definit problema și s -a stabilit modalitatea de intervenție pentru rezolvarea ei.
Înainte să se deruleze orice fel de activitate sunt definit e criteriile pe baza
cărora proiectul este considerat un succes. Criteriile de succes stabilite constituie
baza procesului de luare a deciziei și a evaluării finale.
32 Criteriile de succes au în vedere: respectarea limitelor de timp, respectarea
bugetului, exploatarea eficientă a resurselor și percepția creată în jurul
proiectului.
În cazul proiectelor simple, faza de implementare se rezumă la implementarea
noii soluții, pe când la proiectele complexe trebuie elaborat un concept de
implementare, utilizator ii noilor soluții trebuie informați și calificați și este necesară
elaborarea unui plan de acțiune, care să susțină soluția practică, iar documentația
trebuie să fie la îndemâna și pe înțelesul utilizatorului.
Activitățile manageriale corespunzătoare cel ei de -a treia etape constau în
utilizarea resurselor materiale, financiare și umane în conformitate cu planul de
activități stabilit pentru îndeplinirea obiectivelor propuse în etapele anterioare. Prin
urmare, se poate afirma că în această etapă putem iden tifica cinci mari tipuri de
activități manageriale: managementul activităților, managementul financiar,
managementul resurselor umane , relația cu finanțatorul , relația cu beneficiarii .
Astfel, implementarea este faza din ciclul de viață al proiectului în care
obiectivele sunt cunoscute, planificarea realizată și proiectul în curs de derulare.
II. 5 Evaluarea/sfârșitul proiectelor
Ultimul stadiu al unui proiect este reprezentat de etapa de în cheiere. Această
etapă din viața unui proiect are în vedere înc heierea angajamentelor avute cu
finanțatorii realizându -se, în același timp, o evaluare financiară legată de utilitatea
proiectului. În acest sens, proiectul se poate încheia indiferent dacă obiectivele
stabilite în momentul demarării sale au fost atinse s au nu.
Întâlnim în lite ratura de specialitate o serie de autori care consideră că
încheierea proiectului poate fi realizată în trei modalități diferite, și anume
(Meredith&Mantel, 1989):
❖ Extincția –folosită în cazurile în care proiectul se finalizează conf orm
termenului final de execuție prevăzut în planul inițial, indiferent dacă
obiectivele proiectului au fost atinse sau nu. Această modal itate de finalizare
poate fi o sursă importantă de stres, deoarece există posibilitatea ca proiectul
să se încheie înai ntea atingerii obiectivelor;
❖ Includerea – este întâlnită în cazurile în care implementarea pro iectului s -a
făcut cu succes, în consecință, echipa de proiect este instituționalizată sub
forma unui compartiment special în cadrul organizației. În acest caz
rezultatele proiectului se transformă treptat într -un activ al organizației;
33 ❖ Integrarea – este cea mai întâlnită și cea mai complexă formă de încheiere a
unui proiect. Contrar finalizării prin includere, în cadrul acestei forme
proiectul nu mai reprezintă u n concurent pentru celelalte compartimente ale
organizației în lupta pentru obținerea de resurse.
Managerul de proiect are o responsabilitate semnificativă în toate cele trei
modalități de încheiere a proiectului, iar sarcina finală care -i revine în aceast ă etapă,
este de a reuni echipa de proiect în vederea revizuirii activităților desfășurate și de a
realiza raportul final narativ (tehnic) și cel financiar, două documente care sunt
solicitate de fiecare finanțator în parte.
Raportul final al proiectului este folosit ca mijloc de înregistrare a parcursului
întregului proiect și poate fi consultat de terțe persoane în vederea studierii
progresului și a problemelor ce au caracterizat proiectul. În funcție de procedurile
finanțatorului se pot identifica formu lare de raportare foarte complexe sau, din
contră, unele extrem de simple care se completează în două -trei pagini. Cu toate
acestea, există o serie de elemente specifice care trebuie prevăzute la întocmirea
rapoartelor finale, cum ar fi: succesul sau perfo rmanțele generale ale proiectului,
organizarea și administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii
obiectivelor proiectului, evaluarea punctelor forte și slabe ale proiectului etc.
În mod normal , fiecare raport include două părți, raport ul narativ, care este o
prezentare fidelă a modului în care s -a derulat proiectul și care cuprinde aspecte
legate de obiectivele și activitățile din cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici
sau probleme apărute pe parcursul implementării proiectului , planuri de continuare
a proiectului și raportul financiar, care trebuie să arate clar și precis cum au fost
utilizate fondurile în cadrul proiectului și cum au fost decontate cu exactitate toate
sumele primite sub formă de finanțare.
Așadar, finalizarea într-o manieră organizată a proiectului permite tuturor
participanților să învețe din greșeli și să valorifice beneficiile obținute prin
participarea la realizarea proiectului. Nu în ultimul rând, finalizarea proiectului
vizează o serie de aspecte legate de încheierea formală a relațiilor contractuale cu
toți actorii implicați în proiect și a responsabilităților echipei de proiect, de obținerea
unor avize din partea beneficiarilor direcți ai proiectului cu privire la activitățile și
rezultatele proiectului, de verificarea încadrării activităților în limitele de buget și în
specificațiile tehnice, de colectarea informațiilor și completarea documentației ce
poate fi utilizată în viitor pentru îmbunătățirea altor proiecte și, nu în ultimul rând,
de elaborarea ș i semnarea documentelor finale care demonstrează că obiectivele
proiectului au fost finalizate într -o măsură satisfăcătoare.
34 CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ – „LET’S GO LOCAL SIBIU 2017”
Promovarea este modul prin care se susține comercializarea unui produs,
făcându -l cunoscut clienților, în cazul de față prin adăugarea unei imagini a
produsului și a unei descrieri a zonei sale de proveniență în broșuri cu specific
turistic, crearea unui logo, etc.
Pornind astfel de la această premisă și din dorința de a -i ajuta pe producătorii
locali din Râul Sadului să capete o vizibilitate sporită a apărut proiectul „Let’s go
local Sibiu 2017”, adresat atât studenților Erasmus, cât și studenților români.
1. Justificarea necesității implementării proiectului
Este foarte bi ne știut faptul că micii producători au nevoie de o imagine care
să-i reprezinte sau să reprezinte zona din care aceștia fac parte pentru a se face
cunoscuți și pentru a se diferenția de alți producători;
Se știe că produsele de la țară, produsele bio sun t mult mai sănătoase decât
cele din comerț și că aduc mult mai multe beneficii organismului;
Faptul că micii producători nu sunt susținuți și nu au o vizibilitate prea mare
în piață, îi face pe acești să nu mai producă decât poate pentru uz personal;
Îmbin area cunoștințelor studenților străini cu privire la cultura gastronomică
românească și totodată îmbinarea dintre gastronomia românească tradițională și cea
internațională;
Crearea imagin ii producătorilor locali și a regiunii Râu Sadului din
Mărginimea Si biului.
III.1 Descrierea proiectului
Proiectul se axează pe implementarea unor activități care să sporească gradul
de conștientizare al studenților străini, din diferite culturi asupra gastronomiei
tradiționale românești și de promovare a producătorilor l ocali din Râu Sadului.
Coordonarea activităților întreprinse a fost făcută de către un grup de lucru format
din 3 studenți ai Facultății de Științe Economice din Sibiu, Gîlcevoiu Alexandra,
Hășmășan Adela și Buhăceanu Robert în colaborare cu viceprimarul din Râu
Sadului, Daniel Minea.
Participanți în cadrul proiectului au fost: 5 studenți Erasmus și alți 5 studenți
români. Activitățile din cadrul proiectului prezentat s -au desfășurat pe parcursul a
trei zile consecutive, respectiv 23, 24, și 25 iunie 201 7. Proiectul în sine a cuprins
activități de informare generală atât despre regiunea Sibiu, cât și despre regiunea
Râu Sadului și despre producătorii locali și modul de preparare al produselor cât și
35 o excursie, un brunch organizat special pentru studenții participanți și un workshop,
unde studenții au avut misiunea de a crea un logo pentru producătorii locali bazat pe
experiența din zona respectivă. Activitățile au fost ținute atât de către viceprimarul
din Râu Sadului, cât și de către managerul de proiect alături de echipa sa.
3. Obiectivele generale ale proiectului
– creșterea gradului de conștientizare al străinilor cu privire la gastronomia
tradițională românească;
– sprijinirea producătorilor locali;
– promovarea produselor tradiționale românești;
– crearea unei imagini viz uale pentru micii producători.
4.Obiective specifice ale proiectului
În stabilirea acestor obiective, s -a ținut cont de obiectivele generale ale proiectului,
prin acestea dorindu -se să se definească direcțiile de acțiune necesare pentru
implementarea proiectului stabilit.
Obiectivul 1. Înțelegerea sistemului de producție a produselor tradiționale; (brânză,
telemea, etc)
Obiectivul 2. Înțelegerea unor reguli de preparare necesare pentru obținerea celor
mai bune produse;
Obiectivul 3. Informarea studenților cu privire la regiunea vizitată și la potențialul
acesteia;
Obiectivul 4 . Dezvoltarea abilităților de comunicare, lucru în echipă și crearea unei
imagini vizuale pentru producătorii locali;
Obiectivul 5. Identificarea n evoilo r producătorilor locali.
III.2 Implementarea proiectului
În vederea implementării proiectului mai sus descris s -a urmărit parcurgerea
următoarelor etape:
1. Desfășurarea unei dezbateri/discuții la nivel de echipă cu privire la
implicarea proiectului des fășurat și crearea obiectivului principal (5 mai)
2. Stabilirea activităților și orelor la care urmau să fie acestea desfășurate în
cadrul proiectului; (6 mai) (Anexa 1)
36 3. Stabilirea colaboratorilor din cadrul proiectului (8 – 11 mai)
Descrierea activ ității: înainte de a demara proiectul, a fost necesar a se intra
în contact cu viceprimarul din Râu Sadului în vederea prezentării agendei proiectului
realizat de către echipă și pentru obținerea acordului pentru implementarea
proiectului și pentru a i se cere ajutorul cu privire la implementarea acestuia.
Managerul de proiect a fost în localitate pentru a vedea care este potențialul și pentru
a identifica nevoile producătorilor din zona respectivă. Un alt colaborator important
a fost persoana care a asigur at transportul din Sibiu până în Râu Sadului și înapoi,
cu care managerul de proiect a fost nevoit să negocieze prețul.
4. Discuții cu privire la dezvoltarea proiectului cu colaboratorii și cu profesorii
din cadrul Facultății de Științe Economice (11 mai)
Descrierea activității: pentru a putea convinge partenerii cu care am intrat în
contact de utilitatea proiectului, a fost necesar să dezbatem împreună cu aceștia ce
activități am putea realiza în vederea atingerii obiectivului general propus. Înainte
de acest lucru am mers cu programul deja făcut la profesorii din cadrul facultății
pentru a -l valida și pentru a ni se oferi un feedback.
5 Aplicarea de chestionare producătorilor locali din Râu Sadului în vederea
identificării nevoilor acestora referitoare la produsele lor (23 mai) (Anexa 2)
Descrierea activității: În vederea identificării nevoilor micilor producători din
Râu Sadului s -a aplicat un ches tionar format din 17 întrebări prin care să se poată
identifica nevoile acestora și să se stabilească de c e au avea nevoie pentru a le fi
recunoscute produsele mai ușor și pentru a putea găsi un punct de diferențiere între
produsele din Râu Sadului și produsele din alte regiuni din Mărginimea Sibiului.
6. Crearea de afișe : Prin crearea de afișe s-a urmărit in formarea studenților cu
privire la data susținerii activităților prevăzute în agenda proiectului propriu -zis și
ce implică aceste activități. (10 – 11 iunie) (Anexa 3)
Buget ul alocat acestei activității: – 0 – s-a obținut sponsorizare de la Onyx.
7. Crear ea designului mape lor și al programului pentru studenții participanți
și obținerea unor sponsorizări pentru eficientizarea costurilor. (11 – 12 iunie)
Descrierea activității: Realizarea designului mapelor și a programului și obținerea
de sponsorizare pentr u acestea de la Sory. Bugetul alocat acestei activități :
o având în vedere faptul că designul mapelor și a programului este realizat de
către managerul de proiect, acest lucru nu implică costuri suplimentare.
o Costuri pentru tipărire: 0 – s-a obținut sponso rizare de la Sory
37 8. Obținerea mijlocului de transport Sibiu – Râu Sadului (12 – 13 iunie)
Descrierea activității : Negocierea unui preț bun pentru transport.
Bugetul alocat acestei activități :
o Transport : 250 lei
9. Desfășurarea calendarului de activităț i stabilit pentru proiect: (23 iunie)
Descrierea activității : s-a realizat o agendă cu fiecare acțiune propusă pe
durata implementării proiectului, care a cuprins mijlocul de realizare al fiecărei
acțiuni, participanții, locația, precum și durata acestora.
10. Desfășurarea unui workshop cu tema „Crearea unei imagini vizuale a
producătorilor locali din Râu Sadului” (25 iunie)
Bugetul alocat acestei activități:
o Resurse materiale – 2 foi de flipchart – sponsorizare Sory
o Asigurarea unui coffee break (apă plată, ceai, fursecuri, covrigei, etc) – 20 lei
o Costuri de închiriere sală = 0 lei, deoarece activitățile s -au desfășurat în cadrul
Facultății de Științe Economice
11. Acordarea diplomelor de participare studenților implicați (25 iunie)
12. Aplicarea, la sfârșitu l proiectului a unui feedback prin care studenții să
evalueze desfășurarea workshop -ului, precum și desfășurarea unei sesiuni de
Q&A. (25 iunie)
Descrierea activității : se urmărește obținerea unui feedback din partea
participanților; de asemenea, în comp letarea chestionarului, participanții vor putea
să scrie și ce au învățat din această experiență .
Bugetul alocat: 5 lei – tipărire fișe de feedback
5. Stabilirea mărimii bugetului în funcție de etapele proiectului
A1. 0 lei
A2. 0 lei
A3. 0 lei
A4. 0 lei
A5. 0 lei
38 A6. 0 lei
A7. 0 lei
A8. 0 lei
A9. 250 lei
A10. 20 lei
A11. 0 lei
A12. 5 lei
Valoarea totală a proiectului 275 lei
Diagrama Gantt
Cele 12 activități sunt concomitente și au durata împărțită pe zile. Pe lângă
faptul că are rolul de ofer i informații despre fiecare etapă a proiectului, diagrama
Gantt are și rolul de a monitoriza derularea proiectului. Acesta a fost realizat cu unul
din instrumentele programului Microsoft Office, respectiv cu Excel.
6. Formarea echipei de proiect
Echipa d e proiect are abilitatea de a mobiliza eforturile, abilitățile și
creativitatea tuturor membrilor săi pentru atingerea scopului comun. În cazul
proiectului nostru, în urma stabilirii funcțiilor necesare, echipa a fost formată dintr –
un manager de proiect și 2 responsabili pe departamentul de resurse umane.
Scopul urmărit de acest proiect a fost creșterea gradului de conștientizare al
studenților asupra gastronomiei tradiționale românești , creșterea vizibilității și
promovarea producătorilor locali din Râ u Sadului, localitate din Mărginimea
Sibiului.
Prin acest proiect s -a vizat crearea unei imagini vizuale pentru producătorii
locali din Râul Sadului, prin care aceștia să se poate diferenția și să -și poată
diferenția produsele de ale celor din alte comune , zone din Mărginimea Sibiului.
39 Totodată, acest proiect a urmărit și cunoașterea altor culturi și interacțiunea
persoanelor din culturi diferite.
Mai jos sunt prezentate fișa de post pentru responsabilul de resurse umane și
fișa postului pent ru managerul de proiect pentru a se contura o imagine clară despre
atribuțiile persoanelor implicate în proiect.
Fișa de post pentru responsabilul de resurse Umane
1. Denumirea postului: responsabil resurse umane
2. Relații funcționale: are consolidate relații organizațion ale cu toți angajații
celorlalte departamente și se subordonează managerului executiv de proiect
3. Responsabilități și sarcini :
✓ Participă la definirea proiectului și dezvoltarea sa cu ajutorul diferitelor
idei
✓ Culege informații referitoare la legislația în vigoare și adaptează
proiectului conform acesteia
✓ Întocmirea de diverse formulare , tabele , editarea de adeverințe
formulare
✓ Obține aprobări de la diferiți colaboratori pentru implementarea și
derularea proiectului
✓ Acordă consultanță de specialitate atu nci când ceilalți membri o solicită
în diferite situații
✓ Asistă managerul de proiect în implementarea și derularea proiectului
într-un mod cât mai eficient
✓ Gestionează eficient resursele disponibile pentru derulerea proiectului
✓ Se implică în promovarea pro iectului
✓ Are rolul de a motiva în mod eficient echipa de proiect pentru a
contribui la realizarea obiectivului final
✓ Evaluează împreună cu managerul executiv evoluția fiecărui membru
în parte la contribuția proiectului
✓ Menține eficient relațiile colegiale și colaborează cu colegii
✓ Are drept de semnătură însușindu -și anumite atribuții.
40 5. Competențe specifice :
➢ studii superioare efectuate pentru a accesa un nivel relativ înalt de cunoștințe
➢ participarea la cursuri specifice managementul proiectelor
➢ cunoaș terea unei limbi de circulație internațională
➢ familiarizare privind conceptul de legislația proiectelor la nivel național și
internațional
➢ deținerea de caracteristici de operare a PC -ului.
6. Abilități specifice:
• Asigură aplicarea corectă a procedurilor d e resurse umane
• Deținerea de abilități foarte bune de comunicare și interacțiune cu echipa
de proiect
• Are spuirit organizatoric asigurând colaborarea dintre departamente
• Abilități de soluționare a conflictelor din departament , respectiv și la nivel
de pro iect
• Deține bune abilitățli psihologice deoarece este în contact permanent cu
oamenii
• Deține abilități de gestiune economică și administrare în cazul resurselor
alocate proiectului
• Are abilitatea de a dezvolta proiectul și de a -l înlocui pe managerul de
proiect în caz că nu se poate prezenta la o ședință/ discuție între membrii
Fișa de post pentru managerul de proiect
2. Denumirea postului: Manager executiv de proiect
3. Relații funcționale: Managerul executiv consolidează relații de colaborare și
subordo nare cu toți membrii proiectului pentru a lucra ca o echipă eficientă și pentru
a duce la realizarea obiectivului final al proiectului.
4. Responsabilități și sarcini :
✓ Colaborează în mod continuu cu departamentul financiar și cel de
resurse umane pentru a stabili activitățiile și sarcinile fiecărui membru
implicat
✓ Asigură o bună colaborare între departamente
41 ✓ Se implică în anumite activități privind sponsorizarea /discuții cu
sponsorul
✓ Realizează bugetul proiectului împreună cu ceilalți membri ai
proiect ului
✓ Coordonează activitatea departamentelor de resurse umane și cel
financiar
✓ Ia decizii în ceea ce privește realizarea fiecărei activități a proiectului
✓ Transmite informații legate de proiect tuturor membrilor echipei
✓ Înlocuiește un membru al echipei de proiect în caz că lipsește în mod
obiectiv
✓ Are drept de semnatură și implicit o responsabilitate mare pentru
desfășurarea proiectului
✓ Susține prezentarea proiectului împreună cu ceilalți membri
✓ Este atent la fiecare decizie care se ia de celalalte departa mente în
vederea realizării proiectului, le revizuiește acolo unde este cazul
✓ Implementează diferite strategii de promovare a proiectului ,
motivează în mod eficient membrii echipei de proiect
5.Competențe specifice :
➢ studii superioare în domeniul econom ic
➢ participarea la cursuri specifice domeniului managementului proiectelor și
strategii de management
➢ cunoașterea unei limbi de circulație internațională
➢ familiarizare privind conceptul de legislația proiectelor la nivel național și
internațional
➢ compe tențe digitale
➢ întocmirea de planuri /elaborarea de strategii și politici de management
6. Abilități:
• abilități bune de comunicare și interacțiune cu echipa de proiect și
totodată cu colaboratori externi pentru a putea transmite informații clar
și concis
42 • abilități practice de realizare a proiectului în colaborare cu celelalte
departamente
• abilități de gestionare a resurselor proiectului
• abilități organizatorice decident în ceea ce privește bugetul și evoluția
proiectului
• abilitatea de a lua decizii s ub presiunea timpului și de asumare a
acestora
• abilitatea de a diminua posibilele conflicte apărute la nivel de echipă
• abilitatea de a a -și asuma riscuri în privința proiectului
7. Monitorizarea și controlul proiectului. Finalizarea proiectului
După impl ementarea activităților desfășurate , s-a realizat evaluarea
proiectului. Acest lucru s -a concretizat prin crearea unui logo pentru produsele
tradiționale din Râu Sadului. Cu ajutorul acestui logo, producătorii din Râu Sadului
își vor putea promova produsel e.
Astfel micii producători se vor putea diferenția de concurenți și de localitățile vecine
și se vor identifica cu calitatea și prospețimea produselor tradiționale, naturale din
regiune.
O posibilă decalare în cazul implementării proiectului ar fi putut fi posibilă
dacă colaboratorii externi, nu ar fi acceptat implementarea proiectului în localitatea
Râu Sadului. Toate activitățile întreprinse s -au desfășurat conform planificării, a
datele stabilite, neexistând probleme în implementarea niciunei activităț i.
43 III.3 Concluzii
Așadar, în urma studiului efectuat pot afirma că managementul proiectelor
este încă un concept relativ no u și aflat în plină dezvoltare d e care orice companie,
organizație și nu numai ar trebui să țină cont. Acest concept are un rol primordial
în asigurarea avantajului competitiv datorită frecvenței de utilizare a proiectelor în
toate domeniile de activitate.
În această lucrare am tratat mai întâi elementele teoretice bazate pe o amplă
bibliografie care cuprinde atât cărți s crise de autori români cât și cărți din literatura
străină de specialitate, iar pentru cea de -a doua parte, cea practică m -am folosit și
de surse online, precum site -ul oficial al regiunii Râu Sadului, unde a fost
implementat de altfel și proiectul, site -ul legat de brandul local deja creat: „ Din
Hârtibaciu cu drag”, etc. Mai întâi am realizat o scurtă introducere, apoi am
continuat cu definirea celor 2 cuvinte care compun conceptul de management al
proiectelor, iar mai apoi am vrut să evidențiez cum a apă rut acest concep t și cum a
evoluat. Un alt capitol important a fost cel legat de rolul managerului de proiect,
care consider eu este unul foarte important . Pe lângă acestea, încă un element
important în vederea implementării unui proiect este cunoașterea e tapelor și
ciclurilor de viață ale unui proiect, de care am ținut cont în realizarea și
implementarea proiectului: „Let’s go local Sibiu 2017”.
Scopul lucrări expuse este acela de a îmbina armonios element ele teoretice
de cele practice și înțelegerea paș ilor în vederea unui proiect.
Pentru conturarea proiectului „ Let’s go local Sibiu 2017” s -a ținut cont de
cele 4 etape ale managementului proiectelor și anume: concepere, planificare,
implementare, și evaluare.
Conceperea pr oiectului a pornit ca o urm are a faptului că orașul Sibiu
urmează ca în anul 2019 să devină regiune gastronomică europeană, tocmai din
acest motiv am considerat că prin crearea unui brand local se poate contribui la
această idee.
Pot spune că proiectul implementat și -a atins obiec tivul, deoarece la sfârșit
s-a reușit crearea logoului pe care micii producători urmează să -l folosească pentru
a-și promova și vinde totodată produsele, iar participanții au fost mulțumiți de ce
au reușit să primească și să realizeze împreună. Acest lucru a reieșit în urma
feedbackurilor pe care aceștia le -au dat.
44 Bibliografie
1. Opran, Stan, Spanu – „Managementul proiectelor” , Ed. Comunicare.ro,
București 2007
2. Constantin Opran – „Managementul proiectelor” , Editura Comunicare.ro,
București 2014
3. Opran (co ord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluța, Abaza, Bogdan –
Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, București, 2002
4. Margareta Florescu, Balogh Marton, Bogdana Neamțu, Natalia Balogh –
„Managementul Proiectelor. Dezvoltare durabilă”, Suport de curs , 2011
5. Lewis, J.P. – The Project Manager’s Desk Reference, McGraw -Hill, New
York, 2000,
6. Hayes, E.M. – Project Management, CRISP, Publication, Inc., California,
1989
7. Adamec, F. – Project Management, apud Project and Grant Management,
July 19, 1997, Budapest, Hungary, ETP Slovakia Foundation.
8. Kezsbom, D.S., Edward, K.A. – The New Dynamic Project Management,
John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001
9. Balogh Marton, Natalia Balogh – „Managementul proiectelor” (Suport de
curs) 2013 -2014
10. Hințea, Călin Emilian, Ghiolțan, Călin – Management public I , Editura
Gewalt, Cluj -Napoca 2000
11. Balogh Marton, Natalia Balogh – „Managementul proiectelor” -Suport de
curs 2014 -2015
12. Simona Iovănuț – Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul
rural , Editura Waldpress, Timișoara, 2001.
13. Mariana Mocanu, Carmen Schuster, – Managementul proiectelor – cale spre
creșterea competitivității , Ed. ALL BECK, București, 2001
14. James McCollum, Cristian Bănacu – „Project Management. A practical
approach”, Editura Universitară București, 2005
15. Sergiu Stan, Constantin Opran, Paulina Spânu – „Managementul proiectelor”
, Ed. Comunicare.ro, 2007
16. W. Alan Randolph – „Project Success Depends on Building Passion for the
Goal”, PM Weekly, 2003
17. http://descoperitiriusadului.ro/
18. http://moara -veche.ro/cu -ce-ne-ocupam/made -in-hartibaciu -marca -din-
hartibaciu -cu-drag/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Lect. univ. dr. Dumitru Troanca [616782] (ID: 616782)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.