Teza Master Draft 8 [616678]

UNIVERSITATEA DE STA T DIN MOLDOVA
FACULTATEA DE ȘTIINȚ E ECONOMICE
DEPARTAMENTUL ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL INOVAȚIEI ȘI CREATIVITĂȚII
PERSONALULUI ORGANIZAȚIEI – STAREA ACTUALĂ ȘI
OPORTUNITĂȚI DE RAȚIONALIZARE

ADMINISTRAE A AFACERILOR
Teză de master

Șef Departament : MARIAN JALENCU , Dr. Conf. univ.
______________
Conducător științific: VERONICA PRISĂCARU, Dr. Conf. univ.
______________
Autorul: GHEORGHIȚA OLIVIA
______________

CHIȘINĂU, 2019

2 CUPRINS
Adnotare….. …………………………………………………….. ……………………… …………………. …………………4
Introducere ……………………………………………….. ……………………… …….. ……………….. …………. ………6

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI INOVAȚIEI ȘI
CREATIVITĂȚII PERSONALULUI …………………………………….. ….……..………… 8
1.1 Esența și rolul activității inovaționale și creativității personalului în asigur area performanțelor
organizație i………. …… ………… .………………………………………………..……………..8
1.2 Caracteristica metodelor și tehnicilor de stimulare a inovației și creativității
personalului ……………………………………………………………………………………………………………… …..14
1.3 Cercurile de calitate ca mijl oc de stimulare a creativității și inovației
personalului ……………………………………………………………………………………………………. …………….27
CAPITOLUL II. COMPANIA SAFEGUARD GLOBAL …………… ………… ……….. …….. ………36
2.1 Caracteristica generală a companiei SafeGuard Global …………. ……………… ……………………. ..36
2.2 Resursele umane ale organizației …………………………………………………………………. …………….37
2.3 Caracteristica managementului personalului în cadrul companiei ………………………………….. .41
CAPITOLUL III. APLICA REA MANAGEMENTULUI INOVAȚIEI ȘI
CREATIVITĂȚII PERSONALULUI ÎN COMPANIA SAFEGUARD GLOBAL …….. ……52
3.1 Aplic area brainst orming -ului în cadrul companiei ………………………………………….. ……….. …..52
3.2 Aplicarea metodei Delphi . ……………………………. ……………………… ………………….. ………………55
3.3 Metod a Phillips 66 și aplicarea acesteia în companie …….. ……………………. ………. ……………….59
CAPITOLUL IV. DIRECȚII DE SPORIRE A EFICACITĂȚII METODELOR DE
STIMULARE A CREATIVITĂȚII ȘI INOVAȚIEI ÎN COMPANIA SAFEGUARD
GLOBAL ………………………. …………………………………………………………………….. …………………. …..62
4.1 Raționalizarea metodelor de stimulare a creativității și inovației aplicate în compania
SafeGuard Global ……………………………… ……………………… ………………………. …………. ……………….62
4.2 Oportunități de aplicare a unor metode noi de stimulare a creativității și inovației aplicate în
companie ………………………………………………… ……………………………….. …….. ……………………………65
4.3 Oportunit ăți de implementare a cercurilor de calitate în companie …………….. ………. …………..68
Concluzii și recomandări ………………………………. ……………… ………. …….. ……………………………..73
Bibliografie ……………………………………………… ………………… ………………. ………………… …………….75
Anexe …………………………. …………………………….. ……………….. ……………… ………………….. …………..79

3

"Dacă doriți muncitori creativi, dați -le
suficient timp pentru a se juca"

John Cleese

4 ADNOTARE
la teza de masterat:
MANAGEMENTUL INOVAȚIEI ȘI CREATIVITĂȚII PERSONALULUI ORGANIZAȚIEI –
STAREA ACTUALĂ ȘI OPORTUNITĂȚI DE RAȚIONALIZARE
a studentei GHEORGHIȚA OLIVIA, grupa MAAF171, anul 2019, Chișinău
programul ADMINISTRAREA AFACERILOR
Prin elaborarea acestei lucrări, am aplicat cunoștințele dobândite pe parcursul acestui program de
master at. Am analizat metode de inovație și creativitate în general, la fel precum am analizat
aplicarea acestor metode în compania SafeGuard Global. Ulterior am elaborat recomandări și
metode de raționalizare. Lucrarea dată cuprinde introduceera, 4 capitole , concluzii generale și
recomandări . Capitolul I tratează tema abordată mai mult din aspect teoretic. Acesta tratează
esența creativității și inovației, la fel și metode și tehnici de stimulare a creativității personalului.
Capitolul II prezintă informații ge nerale despre întreprinderea gazdă, în cadrul careia s -a efectuat
stagiul de practică. Capitolul III reflect ă studiul asupra aplicabilității metodelor prezentate în
compania SafeGuard Global . Capitolul IV reprezintă sugestii și d irecții de sporire a eficac ității
metodelor de stimulare a creativității și inovației în cadrul întreprinderii abordate.
De asemenea, în încheierea lucrării se oferă concluzii asupra temei studiate în teza de master. În
procesul de realizare a lucrării au fost consultate 49 de mater iale bibliografice, 2 anexe, 2 tabele și
5 figuri. Au fost elaborate 69 de pagini text de bază .
Ca cuvinte cheie servesc următoarele cuvinte: creativitate, inovație, management, resurse umane,
stimulare, personal, opor tunitate, organizație, manager .
Scop ul lucrării constă în efectuarea unei cercetări complexe și detaliate a temei abordate, de a oferi
o imagine mai clară a aplicabilității metodelor inovative de creație într -o companie din spațiul
local și elaborarea unor recomandări care ar putea fi implem entate nu doar într -o companie ci în
mai multe. Obiective lucrării sunt de a prezenta conceptele de inovație și creație, metodele create
be baza lor, aplicarea metodelor în companie și elaborarea unor recomandări.
Valoarea teoretică constă în faptul ca s -au consultat mai mulți autori străini notabili și s -au integrat
în lucrare ideile cele mai valoroase și importante. Valoarea aplicativă este cea mai de preț parte a
lucrării date. Recomandările elaborate sunt unele real aplicabile în companie, elabo rate pe baza
observărilor personale în timpul cercetarii efectuate .

5 ANNOTATION
to the master’s thesis:
„MANAGEMENT OF INNOVATION AND CREATIVITY OF ORGANIZATION ’S
PERSONNEL – CURRENT STATE AND RATIONALIZATION OPPORTUNITIES ”
Of student GHEORGHIȚA OLIVIA, group MAAF171, year 2019, Chisinau
The BUSINESS ADMINISTRATION program
Trough this paper, I applied the knowledge gained during this master's program. I analyzed
methods of innovation and creativity in general, I also analyzed the application of these methods
to SafeGuard Global company. At the end I have developed recommendations and methods of
rationalization. T his paper contains introduction , 4 chapters, general conclusions and
recommendations. Chapt er I deals with the theme approched with more theoreticall in site. It
addresses the essence of creativity and innovation, as well as methods and techniques to stimulate
the creativity of staff. Chapter II provides general information about the host company, where the
practice took place. Chapter III reflects the stu dy on the applicability of the methods presented in
SafeGuard Global company . Chapter IV provides suggestions and directions for enhancing the
effectiveness of methods of stimulating creativity and innovation within the organization .
Also, at the end of th e paper, conclusions are drawn on the theme studied in the master thesis. 49
bibliographic materials, 2 annexes, 2 tables and 5 figures were consulted in the process of
realization of the paper. There are 6 9 basic text pages.
The following words are used a s keywords: creativity, innovation, management, human resources,
stimulation, staff, opportunity, organization, manager.
The purpose of the paper is to carry out a complex and detailed research on the topic, to provide a
clearer picture of the applicabili ty of innovative creative methods in a company in the local space,
and to develop recommendations that could be impl emented not only in a company but in many
others . The objectives of the paper are to present the concepts of innovation and creativity, the
methods that are based on them, the application of the methods in the company and the elaboration
of recommendations.
The theoretical value lies in the fact that many notable foreign authors have been consulted and
the most valuable and important ideas ha ve been integrated into the work. Applicative value is the
most valuable part of the given wor k. The recommendations are of the real ones that may apply in
the company, based on personal obervations when doing the research .

6 INTRODUCERE

Intensificarea cond ițiilor de turbulență cu care se confruntă companiile de astăzi face ca
gestionarea lor să fie extrem de dificilă, necesitând o schimbare progresivă a focusului strategic.
În acest fel, abord area de afaceri a evoluat de la convenabilitatea planificării sch imbării, apărată
în deceniul anilor optzeci, până la cerința de a face acest lucru prin inovația revendicată as tăzi.
Aceasta implică o atenție în direcția companiilor care trebuie să facă față unei serii de provocări
pentru a duce inovația cu succes, căutâ nd un set de atitudini și comportamente favorabile
schimbării în toți membrii organizației.
Rezultă că anumite elemente de natură non -materială pot deveni parte a activelor
companiilor, resurselor și capacităților acestora și pot fi folosite ca forțe pentr u a se adapta la
presiunile mediului. Printre aceste active intangibile, în această lucrare se va evidenția creativitatea
sau atitudinea creativă, considerând că reprezintă materia primă a inovării.
Mai concret, se propune studiul serios al creativității î n organizațiile de afaceri pe baza a
trei motive fundamentale:
1. În primul rând, se recunoaște că inovația este un fenomen extrem de complex al cărui
studiu necesită o abordare multidisciplinară. Cu toate acestea, conducerea companiilor a profitat
relativ puțin de contribuțiile altor discipline, analizând procesul în principiu dintr -o perspectivă
macroeconomică și, atunci când a făcut -o la nivel micro, sa -au axat pe aspecte legate în p rincipal
de strategie, în unele cazuri cu designul structurii și în alte ocazii, cu aspecte legate de oa meni,
mediul de lucru etc., cel mai multe tratate în domeniile psihologiei și sociologiei companiei.
2. În al doilea râ nd, este important de menționat că creativitatea și afacerea sunt mereu
unite, deoarece compania are pros peritate și se dezvoltă prin inovații, adică aplicarea practică sau
exploatarea comercială a unei idei. Cu toate acestea, în contextul în care ne mișcăm astăzi, inovarea
devine o cerință nu numai de a se naște, de a crește și de a se dezvolta, ci și de a s upraviețui. Acest
lucru provoacă necesitatea de a promova în mod conștient și constant creativitatea în cadrul
organizațiilor, spre deosebire de o poziție tradițională limitată la așteptarea ca ea să iasă în mod
spontan. Pe de altă parte, compania este, la rândul său, un instrument esențial disponibil creativului
pentru a -și pune în practică ideile și exploatarea comercială a acestora, ceea ce le validează ca fiind
cu adevărat utile și creative.
3. În final, având în vedere convergența existentă în literatu ra de creație, se admite, în
general, că toți oamenii au o anumită capacitate de a genera idei, motiv pentru care suntem cu toții
(mai mult sau mai puțin) creativi. Se întâmplă totuși că, în multe cazuri, nu știm cum să profităm

7 de această abilitate, nu o folosim corect și impunem restricții asupra exprimării libere a acesteia.
În ciuda acestui fapt, există oameni care se remarcă în acest domeniu, fapt care va depinde de o
varietate de factori psihologici, intelectuali, sociali, culturali etc. astfel de contingențe sunt originea
creativității, adică a surselor de generare de idei, astfel încât cunoștințele și analiza lor să fie de
mare interes pentru managementul afacerilor atunci când vine vorba de stabilirea condițiilor cele
mai favorabile pentru atitudine a creativă a angajaților.
Pe baza celor de mai sus, obiectivul principal al acestui studiu este de a aprofunda analiza
creativității ca element de bază de care trebuie să țină cont o companie in secolul XXI , recunoscând
că aceasta este baza fundamental ă al inovației, adică , punctul de plecare cu care începe procesul
de inovare.
Cunoașterea aspectelor comentate presupune orientarea companiilor către o mai bună
înțelegere a interacțiunilor care au loc între diferite le elemente organizaționale și un mai mare
descernământ a factorilor catalizatori ai generării de idei, a inovării ș i a succesului și eșecului său.
Deci, având ca scop studierea creativității si inovației in companie, obiectivele lucrării date sunt:
o studiere teoretică a creativității și inovației pentru o înțelegere mai bună a termenelor/proceselor
date; analiza unor metode de stimulare a creativității; analiza procesului de implementare a
metodelor date într -o companie concreta și un ultim obiectiv ar fi analiza eficienții și corectitudinii
metod elor date in companie și menționarea unor sugestii de îmbunătățire.
Luând in considerare că tema creativității abordată în domeniul companiei încă nu este
una atât de globalizată, lucrarea dată prin însuși tema ei reprezintă o noutate pentru multe companii
locale. În capitolul I se vor tratat aspectele teoretice ale creativității și inovației, în capitolul II se
va face o scurtă prezentare a companiei luate în analiză , în capitolul III se va descrie aplicarea
metodelor de stimulare a creativității personalu lui în cadrul companie i și în capitolul IV se vor
descrie alte oportunități pentru companie și se vor propune sugestii de raționalizare a metodelor
existente.
Cuvinte cheie: creativitate, inovație, management, resurse umane, stimulare, personal,
oportunita te, organizație, companie, manager, lider.

8 CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
INOVAȚIEI ȘI CREATIVITĂȚII PERSONALULUI

1.1. Esența și rolul activității inovaționale și creativității personalului în
asigurarea performanțelor organizației

Cuvântul inovare a fost preluat de la cuvântul latin „innovates” care este substantivul
verbului „innovare” care se traduce prin – a înnoi sau a schimba, compus din „in”+”novas” care
prin combinare se traduce prin „a introduce ceva nou”. Această noutate se referă în egală măsură
la un obiect/produs, un serviciu/activitate, o metodă sau un proces. Dacă vorbim de procese,
acestea se referă la întreaga desfășurare a vieții cotidiene de la activitatea productivă (produse) –
economică (comercializare, marketing) până la activitățile de organizare și conducere a muncii și
a afacerilor, activitățile ce presupun prestarea unor servicii sau chiar la guvernare. Cu alte cuvinte,
inovarea se poate manifesta în orice domeniu.
Inovația nu a fost niciodată la fel de prezen tă precum este azi, oriunde se poate auzi despre
inovare, inovarea este peste tot. Dar ce înseamnă ce înseamnă managementul inovației?
Termeni care sunt adesea asociați cu inovația sunt ideea și invenția. O invenție trebuie
distinsă în măsura în care aceas ta nu este încă exploatată ca o realizare creativă a unei noi soluții
problematice în comparație cu inovația. Este la fel cu ideea, care este un gând creativ , ceva nou.
Tipuri de inovații:
– Inovația incrementală:
• Îmbunătățiri mici
• Abilități de rezolvar e a problemelor, creativitate constrânsă
• Formă dominantă de inovare în companii stabilite
• Combate comoditizarea
– Inovație tehnologică:
• Schimbări tehnologice semnificative care aduc salturi cuantice în performanță sau importante
schimbări arhitectura le
• Sunt necesare cunoștințe aprofundate și capacități specializate
• Proprietatea intelectuală (Brevet) este un instrument -cheie
– Inovarea modelului de afaceri:
• Schimbarea semnificativă a dimensiunii modelului de afaceri
• Utilizarea tehnologiilor exis tente sau schimbarea ușoară într -un mod nou
• Înțelegerea profundă a dinamicii pieței și a concurenței și a gândirii extra -casete necesare

9 – Inovația radicală:
• Schimbări semnificative atât în dimensiunile tehnologiei, cât și în modelul de afaceri
• "Schi mbătoari de jocuri"
"Inovația a devenit noua religie industrială", potrivit lui Valéry, în The Economist. Acest
lucru a fost menționat deja în 1999 . De atunci, importanța inovării nu pare să fi dispărut.
Dimpotrivă, pare a fi o necesitate pentru orice comp anie modernă de a se abona în conformitate
cu mulți teoreticieni de management, printre care Michael E. Porter (2000) și Gary Hamel (2006,
2007). "Inovația și managementul ei au avut roluri centrale în multe industrii de la revoluț ia
industrială" [41, p. 3 ]. Astfel, interesul și utilitatea organizațiilor inovatoare nu este nimic nou, ci
mai degrabă cunoscut ca un factor de succes în zilele noa stre. Dooley și O'Sullivan consideră
inovația ca fiind una dintre competențele esențiale ale oricărei organizații di n cadrul pieței
competitive d e astăzi. Westland o face cu un pas mai departe, susținând că inovarea nu mai este
opțională; este o necesitate pentru firmele care doresc să susțină avantajul competitiv, precum și
să rămână în fața competitorilor. Importanța și relevanța inovării pentru organizațiile din societatea
de astăzi au contribuit la interesul nostru pentru inovare în practică. Ca și în cazul tuturor
expresiilor populare, conținutul real al conceptului riscă să devină vag, deoarece toată lumea
începe s ă-l folosească pentru a se potrivi scopului. Prin urmare, s -ar putea lua o opinie critică cu
privire la cantitatea de inovație etichetată de către organ izații, cu adevărat inovatoare.
Potrivit Westland o inovație include caracteristici ale unui produs sau serviciu care este
nou pe piață sau comercializat într -un mod nou, care are ca rezultat noi moduri de utilizare și noi
grupuri de con sumatori. Westland aduce ca exemplu definiția profesorului și expertului în
management Micha el E. Porter : Inovație = Inven ție + Comercializare . Bigliardi și Ivo Dormio
disting trei motive pentru care inovația este esențială pentru companie competitivă. Acestea
exprimă faptul că activitatea de inovare este legată atât de creșterea eficienței, cât și de adaptarea
la reglementăr i. În cele din urmă, acestea înseamnă că caracteristica inovatoare va crește
posibilitatea de a obține finanțări pentru proiect. Porter (1990) declară că inovația și schimbarea
sunt strâns legate și că realizarea activităților inovatoare reprezintă pași sp re obținerea unui avantaj
competitiv. Uneori se referă la procesul de reînnoire în sine, ca în definiția lui Carl -Otto Frykfors
ca la procese care creează valori crescute și învățare sporită, care la rândul lor conduc la
competitivitate și creștere. Freema n [13, p. 744 ] a susținut că trebuie să se existe separe re între
ceva nou și apl icația, care este invenția din inovație. Invenția nu devine o inovație până când nu a
fost procesată prin sarcini organizatorice și de marketing și a ajuns pe piață. Johannesen , Olsen și
Lumpkin (2001), au concluzionat că orice definiție a inovării ar putea fi analizată în funcție de cele
trei dimensiuni ale "ceea ce este nou", "câ t de nou" și "nou pentru cine". Westland afirmă că,

10 datorită faptului că termenul de inovare este d efinit atât de larg și diferit, cunoașterea inovației
devine și ea dificilă. Managementul inovației este un domeniu de cercetare al managementului
specializat care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea în cadrul organizației a noilor
tehnolo gii, a proceselor și a produselor inovatoare.
Din cauza existenței competiției internaționale, dezvoltarii rapide tehnologice, apariției
de noi norme si standarde privind protecția mediului, bune practici, creșterii cererii consumatorilor
a aparut și neces itatea inovării influențată de cerințele și exigențele dezvoltării și managementul
noilor produse și servicii. Doar companiile care au câștigat noi avantaje competitive,
implementând inovarea ca fiind unul dintre cei mai importanți factori de succes au șan sa de a ieși
in fața întreprinderilor concurente.
Deci , managementul inovării constă în implementarea și exploatarea economică a noilor
idei și descoperiri si, ca orice altă activitate managerială, procesul de inovare trebuie să fie
planificat, organizat, dirijat și controlat.
La nivel conceptual, fazele managementului inovarii sunt urmatoarele:
1. Identificarea oportunităților prin explorarea si investigarea semnalelor din mediu – sunt
determinate domeniile de focalizare strategică și alocare a resurselor în procesul de inovare. Sunt
identificate noi oportunități de piață sau platforme tehnologice;
2. Selectarea strategica a optiunilor include generarea, colectarea, dezvoltarea, evaluarea și
selectarea ideilor de afaceri. Metodele de management includ: brai nstorming, tehnici de
creativitate, focus -grupuri și captura ideilor on line etc.;
3. Planificarea si asigurarea resurselor;
4. Implementarea
De regula, activitățile cadru pe care trebuie să le desfășoare un manager de inovare sunt:
– elaborarea strategie i de inovare a firmei, în urma auditării acesteia;
– implementarea planului de realizare a strategiei de inovare al firmei;
– coordonarea dezvoltării profesionale a echipei;
– coordonarea culegerii de idei creative; – crearea unui sistem de gestiune a date lor privind ideile
de inovare;
– elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei;
– evaluarea procesului de inovare în toate fazele lui;
– asigurarea continuității procesului de inovare în firmă.
În circumstanțele și realitatea pie ții de azi este foarte important ca o companie să angajeze
manager de inovare care ar putea ajuta la găsirea și implementarea noilor idei, abordări de business
atunci când compania nu mai merge în pas cu timpul și inovațiile, având servicii învechite față de

11 noile cerințe ale pieții sau față de cele ale concurenților. La fel, managerul de inovare poate
interveni atunci când este nevoie de dezvoltarea afacerii prin lansarea de noi produse sau servicii,
precum se va ocupa și de implementarea planului de reali zare a strategiei de inovare a companiei,
de coordonarea dezvoltarii profesionale a echipei și de adunarea de idei creative. De asemenea, el
creeaza un sistem de gestiune a datelor legate de ideile de inovare si elaboreaza metode care sa
permita valorificar ea capitalului intelectual al firmei. Practic, se ocupa de procesul de inovare in
toate etapele lui si asigura continuitatea acestuia.
Organizațiile sunt foarte inte resate de formarea profesională a angajaților și de
perfecționarea pregătirii profesionale a acestora. Acestui pachet de intervenții i se acordă în zilele
noastre sume mari de bani. Organizațiile își dezvoltă propriile centre de formare și perfecționare
profesională organizate pe baza unor principii psihopedagogice moderne. Practic, orice crea re a
unui nou post de muncă, introducerea unei noi tehnologii etc., înseamnă proie ctarea unui curs de
instruire adecvat. Se recunoaște că creșterea competitivității personalului nu este numai o
problemă de salarizare, ci și de motivare. Acest aspect este c oncretizat prin programe de motivare
a angajaților, prin admiterea personalului la procesul de luare a deciziilor, dar și prin elaborarea
unei grile de salarizare transparente, fără ambiguități care să permită o negociere reală a salariului
în funcție de i ndici de performanță bine circumscriși. La fel, multe organizații și -au creat grupe de
muncă autonome care se autoconduc, asumându -și responsabilitatea planificării muncii, a
coordonării membrilor echipei, a realizării controlului de calitate etc.
Din pers pectiva termenelor și costurilor, produsele de succes se pot obtine de catre acele
companii care sunt capabile să organizeze inovarea în concordanță cu factorii de succes și să
asigure implementarea acestora în mod eficient .
Unul din factorii care are o in fluență majoră asupra procesului inovării este omul.
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să știe să se abată de la „căile bătătorite”. Un
individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce așteaptă a fi rezolvate, să vină cu
idei care să ajute la rezolvarea lor și apoi să le rezolve efectiv. Mai deparfte se propune o
introdecere mai detaliată în esența termenului creativitate.
Creativitatea este o abilitate umană, intangibial și, ca atare, în ciuda manifestările sale
clare și multiple, este dificil de înțeles într -o singură definiție, care sa fie de asemenea susceptibila
la o admitere generală; de fapt, nu este scopul, nici interesul de a obține o definiție universală
corectă. În acest sens, fol osind metafora lui Rickard [32, p. 47] . Într -o primă abordare s -ar putea
referi la ea ca fiind „capacitatea și puterea de a dezvolta idei noi“ Koontz și Weihrich [20, p.328 ],
„procesul de gândire care ne ajută să genereze idei“ – Majaro „arta de a vedea problemele și propun

12 soluții“ – Dorrego sau „șoc eficient, care rezultă din activitatea combinatorie: o clasificare a ideilor
dintr -o nouă perspectivă“ – Burner
Concret, Blake și Mounton [3, p. 37] vorbesc despre "abilitatea de a identifica o problemă
necunoscută anterior sau de a identi fica o soluție care nu are nicio legătură cu experiența anterioară
a oricărei persoane afectate de aceas tă problemă". Parkhurst [26, p. 1 -21] care se referă la aceasta
în termeni de capacitate sau calitate care se manifestă atunci când o problemă este rezo lvată până
în prezent, când se dezvoltă soluții noi pentru problemele pe care alții le -au rezolvat diferit sau
când se dezvoltă un produs original sau nou (cel puțin pentru creator).
Definițiile de mai sus contemplă creativitatea ca abilitatea de a genera idei noi și eficiente;
Totuși, ele nu includ considerațiile privind relativitatea și incertitudinea care înconjoară tema și
care constituie, într -o mare măsură, conținutul problemelor lor.
Creativitatea poate fi contemplată din diferite perspective, conce pând -o ca un fenomen
multilateral care include ca aspecte definitorii patru elemente de bază, care pornesc de la modelul
enunțat de Mel Rhodes în deceniul anilor cincizeci și care au fost folosite pentru munca lor de
numeroși autori (De la Torre, 1982, Hen ry, 2000, King și Anderson, 1995, Mackinnon, 1978,
Rickard, 2001, Sousa, 1998); Elemente cum urmează:
 Produsul creativ, în sensul, mai presus de toate, al noutății.
 Procesul creativ sau procesul mental pentru a veni cu idei noi.
 Persoana creativă, în timp ce demonstrează anumite abilități, realizări și / sau
trăsături de personalitate.
 Situația sau contextul potrivit pentru a face creativitatea să înflorească.
În același sens, Hallman [ 19, p.24] consideră că "actul creativ" poate fi analizat pornind
de la c inci componente fundamentale care, într -un fel sau altul, coincid cu cele patru elemente de
bază enumerate, dar adăugând, ca un factor suplimentar , "Acțiunea" sau "actul" creativ în sine, a
considerat acest lucru ca o unitate indivizibilă a comportamentul ui global.
Alături de contribuțiile anterioare ridicate de elementele de bază constitutive ale
creativității, este de asemenea interesant să se abordeze opinii precum Comella , care, încercând să
ofere o definiție mai operațională a acesteia, consideră că a ceasta trebuie sa conțina patru elemente
care pot fi rezumate în următoarele: 1) creativitatea este o activitate mentală; 2) este determinată
de probleme specifice; 3) duce la soluții noi; și 4) aceste soluții au în general implicații sau aplicații
care de pășesc utilizările lor imediate. O astfel de definiție ridică o relație cauză -efect prin
influențarea motivului care încurajează creativitatea manifestată prin nevoia de a aborda anumite
probleme și rezultatele sau alternative pentru a le rezolva. Această contribuție este interesantă

13 pentru a fi adăugata la cele anterioare un element de importanță deosebită în acest proces creativ:
motivația sau stimulul detonant al aceluiasi lucru. Cu toate acestea, este necesar să se recunoască
faptul că motivele care cau zează și facilitează gândirea și producția creativă pot fi disparate,
înlăturând astfel astfel de motive la categoria unică de "probleme specifice" ar presupune limitarea
formei excesive a bogăției aceluiași.
Mathieu -Batsch [22 , p. 41 -52], consideră creati vitatea ca un triunghi ale cărui trei noduri
includ următoarele idei:
1) Câmpul de conștiință și flexibilitate: se referă la unghiul de vedere diferit și diferitele
forme de indivizi pentru a aborda aceeași problemă. Cu această idee, autorul afectează unel e dintre
caracteristicile procesului creativ care va constitui, alături de alții, diferențele fundamentale dintre
el și procesul "logic sau rațional" de rezolvare a problemelor.
2) Abundența de idei sau ușurința cu care apar, un factor pe care îl putem con sidera ca
fiind caracteristica de bază sau globală a indivizilor creativi, o caracteristică care, la rândul nostru,
conține, în opinia noastră, multe alte idei fundamentale care vor permite și facilita acea fluență a
ideilor noi.
3) Originalitatea ideilor. În acest punct, autorul caută să diferențieze produsul creativ de
cel care nu este; deși, așa cum vom trata, originalitatea nu este întotdeauna suficientă pentru ca
produsul sau ideea să fie considerată creativă, deoarece de multe ori va trebui să fie uti lă.
Această viziune triangulară a creativității, deși poate fi simplificată, servește drept punct
de reflecție asupra aspectelor -cheie care sunt discutate în jurul termenului și care, ca și cele
anterioare, permite demascarea complexitatii subiectului de s tudiu și ele conduc căutarea a unor
contribuții noi, care, oferind perspective diferite, se completează reciproc, facilitând o mai bună
înțelegere integrală a acesteia.
Ca o consecință a ideilor prezentate, o primă concluzie ar fi ceea ca creativitatea est e
rezultatul integrării unei serii de elemente, fiecare făcând referire la una din fațetele sau perspective
diferite din care se poate analiza. Creativitatea în acest sens se referă, în mod fundamental, la
imaginația și capacitatea mentală a indivizilor ca re, sub stimulul de a descoperi oportunități și de
a elabora modalitatea de a profita de ele sau de a găsi probleme și de a le rezolva, folosind un
proces flexibil de gândire și condiționat de anumite elemente circumstanțiale, le permite să
înțeleagă idei ale oricărei situații, chiar și în afara problemei, oferind, ca rezultat, soluții care
îndeplinesc inițial nevoia.
Goguelin [19, p. 257 -259] diferențiază între invenție și creație, considerând invenția ca
fiind "redescoperirea a două lucruri cunoscute care nu au fost niciodată unite în acest fel, rezultând
în modul de asamblare a necunoscutului". Pe de altă parte, el susține că creația constă în "a da

14 existență oricărui element din care nici un element nu a existat înainte într -un mod sensibil, adică
în mod direct însușit de simțurile noastre; rezultă dintr -o uniune de idei care până în prezent nu s –
au materializat, care ia forma concretă și sunt introduse într -un set cunoscut ". Autorul precizează,
de asemenea, că în inovația companiei vine mai des de la in venție decât de la creație.

1. 2. Caracteristica metodelor și tehnicilor de stimulare a inovației și
creativității personalului

Pentru a transforma oamenii obișnuiți în oameni inovatori au fost elaborat e tehnici și
metode de stimulare a creativității, care favorizează generarea de idei noi sau care ușurează găsirea
celor mai bune soluții cu caracter de noutate. În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele
grupe:
− metode intuitive;
− metode analitice;
− metode de lucru asociative;
− metode fundament ale de creație . [17, p. 34]
Mai departe se va prezenta o scurtă descriere e fiecareia din metode .
1. Metode Intuitive
Metoda Brainstorming (asaltul de idei).
A fost aplicată pentru prima dată în 1938 de către publicistul Alex Osborn și constă în
folosirea creierului pentru a ataca problema, adică într -o strategie de bombardare a problemei cu
idei abundente. De -a lungul anilor, utilizarea sa a fost extinsă pentru a deveni una dintre cele mai
cunoscute; totuși, popularitatea sa la făcut uneori neaplicat corec t sau considerat un panaceu, fiind
abandonat când nu au avut loc miracole (Osborn, 1963).
O sesiune de brainstroming (Anexa 1) are de obicei loc cu un grup de doisprezece
persoane, urmând un set detaliat de pași, de la descrierea tehnicii la evaluarea crit ică și selecția
ideilor sau soluțiilor [24, p. 63]. În timpul sesiunii, orice idee nouă, diferită, chiar "nebună", care
poate apărea din reacție și asociere gratuită, este autorizată.
În opinia lui De Prado (1986), acest vârtej de idei dezvoltă creativita tea generând
productivitatea ideală, rapiditatea reflexelor și a ideilor și, deși într -o mai mică măsură,
flexibilitatea mentală (caracterizată prin disparitate abordări și gânduri care apar, de obicei, în jurul
unui subiect, mai ales atunci când lucrează în grupuri de persoane cu diferite medii sociale și
academice). Cu toate acestea, brainstorming -ul în sine nu este o metodă care declanșează

15 răspunsuri originale și izbitoare, dar stabilește un climat de spontaneitate în care indivizii găsesc
un sprijin de finitiv pentru exprimarea originalității lor.
Metoda Delphi a fost pusă la punct în anii 1964 -1965 de către O.Helmer și colaboratorii
săi în cadrul unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica,
statul California. Princ ipala caracteristică a acestei tehnici o constituie utili zarea feed -back -ului de
opinie. Metoda necesit ă parcurgerea mai multor runde.
Într-o primă rundă, fiecărui membru al colectivului de specialiști (colectivul nu este
întrunit) i se înmânează spre comp letare câte un chestionar, ce cuprinde întrebări privitoare la
îmbunătățirea relației valoa re de întrebuințare -cost pentru produsul supus analizei (în funcție de
caz – prestare serviciu, organizare, comerț, transport etc.). Intervalul de timp stabilit pent ru
completare va fi în funcție de amploarea și complexitatea problemei. După primirea tuturor
răspunsurilor, acestea se prelucrează, stabilindu -se de către experți o valoare medie.
În următoarea rundă, a doua, valoarea medie este adusă la cunoștința specia liștilor.
Aceștia sunt rugați să facă o nouă estimare, pe marginea rezultatelor comunicate. Specialiștii ale
căror opinii din prima rundă s -au înscris în afara valorilor medii sunt rugați să -și fundamenteze
opinia exprimată. Răspunsurile obținute în runda a doua sunt prelucrate în mod asemănător, până
se aju nge din nou, la o valoare medie. Procedura se repetă și în următoarele runde, până ce se
ajunge la un consens al opiniilor. Se recomandă ca procedura să nu depășească patru runde.
Ceea ce este caracteris tică acestei metode este reinformarea, care îndeamnă spre o reflexie
profundă pentru revizuirea punctului de vedere, producându -se așa numitul “efect Coudouet”, ceea
ce îi determină pe unii autori să considere această metodă ca o tehnică de tratare a infor mației.
Spre deosebire de metoda brainstorming, care implică întâlnirea experților în cadrul unei ședințe,
în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de conducere al anchetei. Se asigură
astfel anonimatul răspunsurilor individuale și se elimin ă, în acest mod, consecințele pe care le -ar
putea avea asupra opiniilor experților, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcție, merite
științifice, înzestrare oratorică etc.).
Sinectica – Metoda Gordon . Este numită astfel după cel care a prom ovat-o: cercetătorul
William J. Gordon de la Universitatea Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată
cu succes timp de 15 ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric,
Gillet etc.
Grupul de sinectică este mai restr âns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5 -7
membri, conduși de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit prin rotație de
fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamic și mobilizator, căutând să solici te
la maximum, atât pe participanți, cât și pe expert. Expertul este o persoană indispensabilă grupului,

16 prin capacitățile sale, atât profesionale, cât și de selecție și orientare a activității în cadrul grupului.
Participanții trebuie să fie selectați cu grijă, din rândul specialiștilor care au tangență cu problema
pusă în discuție. Pe scurt, liderul servește interesele grupului, expertul este reprezentantul
problemei, iar grupul servește interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile
exper tului.
Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:
a) analogia directă;
b) analogia personală;
c) analogia simbolică;
d) analogia magică.
a) Analogia directă – constă în aplicarea elementelor unei situații la o altă situație, care
poate fi distinctă de prima. Exemple: – aplicarea la întreprinderilee autohtone a unor soluții
adoptate în altă țară;
b) Analogia personală – constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării
elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii major ității persoanelor. De aceea această
metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerență.
c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o
imagine simbolică. De exempl u, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată printr -o
rocă de granit, printr -o piramidă din Egipt, printr -un ocean etc.
d) Analogia magică – pornește de la premisa faptului că problema (produsul, serviciul)
este deja reglată, ceea ce permite să iasă în evidență toate schimbările intervenite în raport cu
situația de plecare.
Reuniunea Phillips 66 poate fi considerată drept o variantă a brainstorming -ului, în care
numărul participanților este fixat la 6, iar durata discuțiilor es te limitată la 6 minute. Este o variantă
propusă de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. Bineînțeles, că cele două restricții
au un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt aceleași dacă reuniunea ar dura mai puțin sau cu
ceva mai mult (15-20 minute). Față de brainstorming, această metodă este mai intensivă, asaltul
creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuțiilor. De asemenea, problema
poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanți, ci cu echipe formate din 6 participanți (maxim 5
echipe a câte 6 participanți, deci, 30 de participanți).
Etapele metodei sunt:
– informarea asupra problemei;
– discutarea problemei în cadrul echipei;
– dezbaterea în plen;

17 – evaluarea generală a soluțiilor.
I – Liderul reuniunii in formează echipele asupra problemei ce așteaptă soluții de
rezolvare.
II – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe, care se retrage și discută
separat timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult).
În acest timp, fiecare participant emite idei, soluții care se rețin de către liderii reprezentanți ai
echipelor.
III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă își prezintă
opiniile, soluțiile, punctele de vedere ale echipei res pective. Pentru prezentarea și susținerea
acestora în plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuție să folosească materiale ajutătoare:
planșe (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum și cărți și reviste de
specialitate, pregă tite de membrii grupului respectiv. Soluțiile unei echipe ajung acum să se
confrunte cu soluțiile celorlalte echipe, ceea ce permite o analiză critică ce conduce la ierarhizarea
soluțiilor.
IV – Evaluarea generală a soluțiilor permite reținerea acelora car e vor fi supuse unei
analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experți în domeniu.
Obiectivul metodei Phillips 66 este de a ajuta participanții să depășească temerile pe care
le-ar putea avea de a vorbi în fața u nui grup mare. Pentru asigurarea că metoda este reușită, este
foarte important ca participanții să se simtă liberi să se exprime și să se simtă încrezători că ideile
și opiniile lor sunt binevenite și evaluate. Poate fi utilă stabilirea grupurilor înaintea întâlnirii, dacă
este posibil. Ac easta permite următoarele:
– Se pot stabili grupuri care includ participanți dintr -o gamă de niveluri de experiență și medii.
– Ficilitatorii pot fi aleși în avans și pot fi instruiți pentru a se asigura că aceștia pot facilita procesul
într-un mod deschis, favorabil și incluziv.
Este important să se asigure că problemele sau aspectele aflate în discuție sunt înțelese
clar de participanții la proces. Poate fi util ca președintele să -și petreacă câteva momente înaintea
fiecărei ședințe, subliniind problema car e trebuie discutată și clarificând orice interogare inițială.
Aceasta este, de asemenea, o ocazie pentru președinte de a sublin ia faptul că toate contribuțiile
participanților sunt binevenite și evaluate.
Discuția în Panel este o variantă a m etodei Phillips ’66. În acest caz însă se formează
doar două echipe, una numită panel sau juriu (formată din 5 -7 experți, care propune soluții și le
argumentează), iar cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă și are sarcina de a cenzura și
evalua idei le prezentate de membrii juriului). Între cele două echipe se interpune animatorul.

18 Spre deosebire de Phillips 66, discuția în Panel elimină a doua etapă (de discuție pe
echipe), dezbaterea realizându -se prin dialog, argumentări și contraargumentări numai între cele
două echipe. În final, animatorul face o sinteză a ideilor emise, a soluțiilor propuse și supune
aprobării colective soluția aleasă.
Brainwriting . Provine din simplificarea brainstorming -ului. Metoda se desfășoară în șapte
etape:
I – Liderul reu niunii informează echipa asupra problemei ce așteaptă soluția de rezolvare.
II – Celor 6 participanți li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunŃul
problemei și se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.
III – Fiecare membr u al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate
stabili inițial o durată de timp mai mare, de 10 -15 min.), va scrie 3 soluții considerate cele mai
bune.
IV – Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său și va
primi totodată, și el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza cele trei idei
primite și le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a transmis -o, alegând cele
mai bune trei soluŃii pe care le va înscrie pe hârtia primită, în timpul stabilit.
V – Se transferă hârtiile după același traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluții
înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluții de pe hârtia pe care a transferat –
o vecinului, precum ș i alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluții, pe care le va înscrie în
ordinea de valoare.
VI – Operațiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei
de 2-3 ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultime le 3 soluții sunt aproape aceleași,
moment în care operațiunea se oprește.
VII – Analizarea soluțiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii și stabilirea soluției
optime. În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce c onferă un
ritm mai dinamic de soluționare a problemelor.
În grupurile care aplică această metodă nu -și au locul, nici persoanele încăpățânate (care
nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt mai bune decât ale lor), nici persoanele superficiale (care
se pli ctisesc, care nu sunt inter esate de rezolvarea problemei).
2. Metode Analitice
Metoda listelor de control. Constă din faptul că specialiștilor li se pune la dispoziție o
listă de întrebări generale la care trebuie sa răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:
• de utilizat pentru alte scopuri: se pot găsi noi utilizări pentru a -l folo si ca atare? sau cu
modificări?

19 • de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutu l? ce se
poate copia?
• de modificat: să se m odifice forma? să se modifice destinația, culoarea, cinetica etc.? alte
modificări?
• de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o va loare sau funcție
suplimentară?
• de micșorat: ce se poate diminua sau suprima? se po ate mai c ompact , mai mic etc.?
• de înlocuit: cu ce alte materiale, p rocedee etc. poate fi înlocuit?
• de reclasat: se poate aranja într -o altă ordine? interschimbarea cauzei și efe ctului? frecvența,
viteza etc.?
• de inversat: se consideră opusul? se inversează r olurile? se tr anspune pozitivul cu negativul?
• de combinat: se pot combina alte unități, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?
Un exemplu de listă, foarte cunoscută în cercurile de specialitate, este cea elaborată de
Alex Osborne și descrisă în lucrar ea sa “Applied Imagination”. În esență, se prezintă un procedeu
simplu care constă din folosirea unor întrebări care și le -ar pune orice persoană cu o curiozitate
normală, în diverse situații: de ce? unde? când? cine? ce? cum? Osborne adaugă însă, că rezol varea
în mod creativ a problemei implică o interogare mai largă și că imaginațția trebuie stimulată prin
întrebări de tipul: “dar dacă…?”, “ce ar fi dacă…?”, urmate întotdeauna de “cu ce altceva…?”. Mai
jos este prezentat un exemplu de listă de contr ol:

Tabelul 1. 1 Exemplu de listă de control
Nr.
Crt Întrebare Exemplu
1 Ce alte utilizări ar putea
avea?
a. Utilizări diferite

b. Un nou mod de utilizare
fără modificări
c. O nouă utilizare cu
modificări Materiale : nylonul a înlocuit iuta din frâng hii,
mătasea din ciorapii de damă, corzile de catgut la
rachetele de tenis;
Aparate : motorul electric poa te fi utilizat, sub o
formă sau alta, la toate activităț ile gospodărești;
Telefonul – pentru a afla ora exactă, buletinul
meteorologic, informaț ii spor tive;
Elicopterul – poate fi folosit pentru patrularea
coastei;

20 Motoare de turbopropulsor modificate
corespunzător și utilizate ca generatoare auxiliare la
centralele electrice;
2 Adaptări
a. Cu ce se aseamănă?
b. Ce altă idee sugerează
aceasta?
c. Exist ă vreun precedent?
d.Există ceva asemănător
care ar putea fi imitat?
e. De la cine aș putea învăț a?
Studiul zborului păsărilor a fost folosit la
începuturile aviaț iei (analogia cu fenomene din
natură);
Rezistenț a nylonului la foc a dus la inventarea unei
hârtii din nylon rezistentă la foc;
Moda are o evoluț ie curioasă, inspirându -se
permanent din trecut;
Copierea naturii prin introducerea unei granule de
nisip în stridii pentru obț inerea perlelor naturale;
Prin copierea procedeelor utilizate în întreprinde rile
competitive;
3 Modificări
a. O nouă întorsătură?
b. O nouă semnificaț ie?
c. O altă culoare?
d. Alternarea mișcării?
e. Schimbarea sunetului?
f. Schimbarea mirosului?
g. Schimbarea formei de
prezentare?
h. Schimbarea formei
obiectului? Autorii de pov estiri umori stice dau forme noi unor
gaguri vechi;
Semnificația unei propoziț ii poate fi schimbată prin
modificarea punctuaț iei, de ci prin accentuarea unui
anumit element;
Vopsirea în diferite culori a aparatelor de menaj, a
automobilului;
Beculeț ele pentr u pomul de iarnă care se aprind
succesiv;
Sonerie sau claxon muzical;
Săruri de baie, parfumate;
Zahărul mai întâi granulat, apoi tos și mai târziu
cubic;
Rulment ul cu role tradiț ional îmbunătățit, pentru
anumite utilizări, prin variaț ia dimensiunii rolelo r;
4 Mărire
a) Ce se poate adăuga?
• Timp
• Mărimea frecvenț ei? Perioada de liniștire în timp a litigiilor de muncă;
Mese mai frugale, dar mai de se, pentru persoane care
suferă de ulcer;
Armarea betonului;

21 • Mărimea rezistenț ei?
• Mărirea capacităț ii?
• Valoare suplimentară?

• Alte componente?

• Dublare?
• Multiplicare?

• Exagerare?

b) Ce se poate elimina?
• Micșora?
• Miniaturiza?
• Cob orî?

• Mai scurt?

• Mai ușor?

• Ce se poate omite?

• Firul apei?
• Despicarea?

• Minimalizare?
Transportul petrolului în tancuri petroliere de mare
capacitate generează un cost redus; la avioanele mari
scade costul pe unitatea de transport;
Orice reducere a preț urilor înseamnă valoare
suplimentară pentru cumpărători;
Adăugarea unor substanț e în benzină pentru a -i
îmbunătăți performanț ele și pentru a reduce uzura
motorului;
Două ștergătoare de parbriz la automobile;
Creșterea ritmului de producție prin prelucrarea
simultană a mai multor piese;
Creșterea producț iei pes te limitele comenzilor
pentru a reduce costuri le de fabricaț ie și, deci, pentru
atragerea altor comenzi;
Anvelope fără cameră;
Automobile de mică capacita te, radiouri portabile,
umbrele pliante;
Sticle de băuturi alcoolice în miniatură;
Înălțimea mică a mașinilor moderne;
Lampă solară fabricată prin scurtarea lungimilor de
undă și prin utilizarea unei sticle speciale;
Utilizarea materialelor ușo are în industria
aerodinamică a condus la posibilităț i mai mari de
transport a sarcinilor utile;
Mașinile moderne omit multe din lo curile
tradiționale de lubri fiere;
Robinetele de apă interne moderne;
Puii despicați pe porț iuni, a pulpelor, pieptului și
aripilor pentru a mări desfacerea;
Forma pretenț iilor modeste din publicitate, de multe
ori, are drept rezultat o desfacere mărită;
5 Înlocuitor
a. Cine în loc de? Obținerea altor surse de aprovizionare;

22 b. Ce altceva în loc de?
c. Alte adaosuri?
d. Alt material?

e. Alt proces?

f. O altă energie?

g. Alte locuri?

h. Un alt mod de abordare?
i. O altă viteză?

j. Un alt sunet? Cutii de viteze automate în locul tipurilor acț ionate
manual;
Aditivi în vopsele în vederea îndepărtării muștelor;
Rame din aluminiu pentru geamuri, înlocuind lemnul
sau oț elul;
Prelucrarea electrochimi că a materialelor dure în
locul șlefuirii sau prelucrării prin așchiere;
Mașini de tăiat iarba acț ionat e prin electricitate sau
ardere internă;
Fabricarea reperelor necesare în noile fabrici, în
zonele cu un standard scăzut – la un cost mai mic;
Transportul aparatelor fragile peste ocean cu avionul
în locul vaporului, pentru a reduce avariile ;
Viteze de așchiere mai mari la strungurile moderne;
Muzică de fond în magazine, restaurante;
6 Rearanjarea
a. Rearanjarea reperelor?
b. Un alt sistem?
c. O altă amplasare?

d. O altă succesiune?

e. Transpunerea cauzei și
efectului?
f. Schimbarea rit mului?
g. Schimbarea programului? Minimașini cu motor în poziț ie transversală;
Străzi cu sens unic;
În magazine, pentru a atrage clienț ii, tipul auto –
servire;
Modificarea succesiunii contr olului pentru a micșora
efectul rebuturilor care apar în des fășurare a
procesului de fabricaț ie;
La fel ca intr -un diagnostic medical;
Mărirea ritmului pentru a realiz a sarcinile la timp, în
vederea unui timp liber mai îndelungat;
Modificarea perioadelor de lucru pentru a permite o
destindere maximă de -a lungul unei zile;
7 Inversarea
a. Transpunerea pozitivului
și negativului?
b. Ce se poate spune despre
contrarii? Utilizarea foliilor negative color;
Construirea mai rapidă a n avelor realizată prin
începerea pupei, în primul rând;
Mașina Volkswagen cu motor în spate;

23 c. O mișcare de recul?
d. O mișcare inversă?

e. Inversarea rolurilor? Blănarul care atașează etichet ele invers, în așa fel
încât să poată fi citită atunci când haina este așezată
pe scaun;
Inversarea rolului conducătorilor , în așa fel încât, să
poată fi apreci ate problemele fiecăruia dintre ei;
8 Combinarea
a. Un amestec?
b. Un aliaj?

c. Un sortiment?

d. Un ansamblu?
e. Combinarea unităț ilor?

f. Combinarea scopurilor?
g.Combinarea funcțională?
h. Combinarea ideilor?
Fibre de sticlă armată;
Ulei și metal pe ntru fabricarea lagărelor cu ungere
automată;
Gruparea pentru desfa cerea unui număr de articole
cu circulaț ie lentă;
Cravate și batiste asortate;
Perie pentru spălarea mașinilor cu furtun de apă
interior;
Ochelari bifocali;
Desfacerea loț iunii de ras împre ună cu spuma de ras;
Catapulta cu abur și puntea pe navele portavion
Sursa: Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, București, 1976, pag. 97 -101

Odată ce au fost analizate cauzele problemei și înainte de a începe căutarea soluțiilor,
Robson (1993) s fătuiește să efectueze un pas intermediar dublu constând în căutarea de informații
și fapte reale mai degrabă decât opiniile și, ulterior, în interpretarea datelor menționate. În acest
caz, căutarea informațiilor se concentrează asupra problemei pe care vr em să o rezolvăm, spre
deosebire de explorarea inițială a datelor, care a fost intenționată. Informațiile colectate în acel
moment vor fi foarte utile și, desigur, punctul de plecare, dar trebuie să mergem mai adânc în unele
informații mai specializate sau să ne concentrăm asupra subiectului în cauză. Principalul
instrument care poate fi utilizat pentru colectarea de date, conform autorului, constă în fișele de
înregistrare, deoarece este o modalitate foarte simplă și organiza tă de colectare a informațiilor .
3. Metode de lucru asociative
Prin faptul că in cadrul grupului constituit nu se admit critici, lăsând libertatea fiecărui
participant de a -și exprima părerile, aceste metode stimulează, în măsură apreciabilă, creativitatea.
Se disting două grupe de metode: metode de asociere forțată și metode de asociere liberă.
1. Metode de asociere forțată a ideilor Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a
definit aceste metode ca fiind “un grup de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe

24 baza unei r elații impuse între două sau mai multe obiecte sau idei, considerate în mod normal
disparate, reprezentând punctul de pornire al unui proces de creare a ideilor”. Dintre varian tele
acestei metode se disting:
• listarea;
• catalogul;
• concentrarea pe obiec t.
Listarea . Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat.
Apoi fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1 -2-3, examinându -se astfel toate
combinațiile posibile, cu scopul de a fi creat un elem ent nou. De exemplu, un producător de articole
de sport ar putea include în listă: minge de fotbal, minge de baschet, minge de criket, baston de
criket, crosă de golf, rachetă de tenis, paletă de pingpong etc.
Catalogul . Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau
expoziții constituie “sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte
între care se poate stabili o relație, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou obiect.
Concentrarea pe obi ect. Elementele acestei relații sunt alese în funcție de un scop bine
definit, unul dintre ele fiind fix. Atenția se concentrează asupra celuilalt element. Se obține o relație
neașteptată, uneori curio asă, care poate conduce la idei noi și originale. De ex emplu: o crosă de
golf – elementul fix și un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două elemente se pot obține
soluții de tipul: crosă de sticlă, crosă goală în interior, crosă electrică, crosă luminoasă etc.
Metodele de asociere forțată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor și în
conceperea spoturilor publicitare.
2. Metode de asociere liberă a ideilor. Și acestea iau, de asemenea, în considerare toate
ideile, chiar și pe cele nerealizabile de fapt, dar care pot sugera, la rândul lor, idei pentru problema
pusă în analiză. În această categorie se includ următoarele metode:
• matriceală;
• morfologică;
• matricea descoperirii.
Metoda matriceală . Constă în înscrierea într -o matrice a tuturor variantelor unui element
al produsului în corela re cu toate variantele unui alt element al aceluiași produs. În completarea
unei astfel de matrice pot interveni următoarele situații:
– soluții imposibile;
– soluție deja existent ă și folosită de concurenților;
– soluții neser ioase;
– soluții posibil de r ealizat.

25
Figura 1.1 Matricea unor tipuri de rezultate
Sursa: Grecu , Gh. Managementul inovării. Suport de curs, Universitatea Spiru Haret,
Bucuresti , pag. 43
Metoda morfologică. Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui
număr mare d e idei. Ea a fost elaborată de Dr. Fritz Zwicky de la California Institute of Technology
atunci când și -a propus să stabilească sursele concrete de energie în construcția motoarelor pentru
zboruri cosmice. Soluțiile reies cu claritate din înscrierea într -o diagramă tridimensională a
variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate.
De exemplu: crearea unui scaun funcțional pentru tratament stomatologic ar putea fi analizată din
punct de vedere al materialulu i, al principiului de acționare și al elementelor de structură
funcționale.

Figura 1.2 Diagrama morfologică
Sursa: Grecu , Gh. Managementul inovării. Suport de curs, Universitatea Spiru Haret,
Bucuresti, pag. 44
Matricea descoperirii. Constă din înscrie rea variabilelor ce urmează a fi confruntate într –
un tabel, în care se au în vedere două aspecte determinante pentru obținerea unui produs sau a unui
serviciu: tehnico -economic și organizatorico -economic.

26 Pentru obținerea matricei tehnico -economice se vor inventaria principalii factori tehnici
și toți factorii economici ai întreprinderii. La intersecția lor se vor afla produse existente, dar vor
exista și cazuri în care, la intersecția unor factori, nu există produse corespondente, aici
impunându -se necesit atea ca acestea să fie create. În plus, această matrice oferă posibilitate a
analizei în timp a problemei. Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât și cele
economice și de aceea este considerată a fi un instrument foarte eficient din p unct de vedere
euristic.

Figura 1.3 Matricea tehnico -economică
Sursa: Grecu , Gh. Managementul inovării. Suport de curs, Universitatea Spiru Haret,
Bucuresti, pag. 43
4. Metode fundamentale de creație
Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândir e ce pot stimula creativitatea:
– gândirea colaterală;
– Gestalt;
– notar ea ideilor din timpul somnului;
– gândirea Zen și Satori.
1. Gândirea colaterală. Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinența
și nici logica. Gândirea colaterală poat e apare în special în metodele analogice în care se caută
similitudini.

Figura 1. 4 Schema gândirii colaterale
Sursa: Grecu , Gh. Managementul inovării. Suport de curs, Universitatea Spiru Haret,
Bucuresti, pag. 45

27 2. Gestalt sau semantica general. Face referire, de fapt, la două procese, unul ce ține de
forme, iar celălalt de cuvinte, gândirea fiind orientată spre ideile asociate acestora. Metoda poate
fi utilizată în arhitectură sau design.

Figura 1.5 Metoda Gestald
Sursa: Grecu , Gh. Managementul i novării. Suport de curs, Universitatea Spiru Haret,
Bucuresti, pag. 45
3. Metoda notării ideilor din timpul somnului. Această metodă pornește de la ideea că, în
timpul somnului subconștientul își utilizează stocul de informații înregistrat în timpul zilei,
stabilind combinații noi, care generează idei noi. Condiția este ca imediat ce acestea apar,
subiectul, la trezire, să aibe la îndemână ustensilele necesare notării. Osborn aprecia această
metodă și considera că ar putea fi folosită în completarea ședințe lor de brainstorming.
4. Gândirea Zen și Satori. Urmăresc înlocuirea gândirii logice prin gândirea colaterală. În
acest sens gândirea, și chiar personalitatea subiectului, este destructurată, fiind cazuri când, pentru
a facilita o astfel de stare, s -a recu rs la alcool (este evocată în acest sens maxima: „In vino veritas”).

1. 3. Cercurile de calitate ca mijloc de stimulare a creativității și
inovației personalului

Organizațiile încearcă în mod activ să implice angajații noi în îmbunătățirea continuă.
Pentru a implica angajații noi în activitățile de îmbunătățire a productivității și a eficienței
proceselor, trebuie dezvoltat un mediu bazat pe echipă, în care aceștia pot participa activ la
îmbunătățirea performanțelor proceselor, produselor sau serviciilor. U n astfel de program de
participare a angajaților este Cercuri le de Control al Calității . Cercul de Calitate este una din
metodele de participare a angajaților care implică dezvoltarea abilităților, capacităților, încrederii
și creativității oamenilor prin procesul cumulativ de educație, formare, experiență de muncă și

28 participare. Este o filosofie a construirii de oameni, oferind auto -motivație și fericire în
îmbunătățirea mediului, fără nici o constrângere sau beneficii monetare. În această lucrare
prezent ăm formarea și implementarea unui cerc de calitate.
Geneza Cercului de Calitate a fost în războiul devastator în Japonia în anii 1940, care se
străduia să supraviețuiască în lumea industrială. Profesorul Ishikawa, care a crezut în atingerea
potențialului c reativ al lucrătorilor, a inovat mișcarea Cercurilor de calitate pentru a oferi industriei
japoneze acea extraordinară creativitate. Un cerc de calitate este un grup mic de angajați din
aceeași zonă de lucru care se întâlnesc voluntar la intervale regulate pentru a identifica, analiza și
rezolva problemele legate de muncă. Acest lucru nu numai că îmbunătățește performanța oricărei
organizații, ci și motivează și îmbogățește viața profesională a angajaților. Filozofia din spatele
Cercurilor de Calitate este constru irea oamenilor. Cercurile de calitate sunt grupuri mici de oameni
care fac o lucrare similară care, împreună cu supraveghetorii lor, se oferă să se întâlnească o oră
pe săptămână pentru a studia și a rezolva problemele legate de locul de muncă care ii afectează si
să dezvolte soluții. La un moment dat, cercurile de calitate se adresează conducerii care decide
dacă să accepte, să modifice sau să respingă propunerile. (Anexa 2)
Obiectivele cercurilor de calitate
Pentru persoane fizice:
a) să ofere ang ajaților oportunitatea de a învăța noi tehnici de r ecunoaștere;
b) să ofere angajaților oportunitatea de a identifica și rezolv a problema în zona lor de lucru;
c) să îmbunătăț ească satisfacția profesională;
d) să creeze capacit ăți de rezolvare a problemel or;
e) construirea unei atitudini de prevenire a pro blemelor;
f) dezvoltarea leadership -ului;
g) dezvoltarea unei conștientizări sporite a siguranței și
h) îmbunătățirea relației interpersonale.
Pentru organizații:
a) îmbunătățirea calității și productiv ității produselor;
b) reducerea pierderilor;
c) îmbunătățirea motivării angajaților;
d) să inspire o muncă mai eficientă în echipă;
e) dezvoltarea unei relații sănătoase superioare – subordonate;
f) îmbunătățirea comunicării în cadrul organizației;
g) promovarea calității, siguranței, costurilor și conștiinței de muncă; și
h) să dezvolte o metodologie completă de rezolvare a problemelor în cadrul organizației.

29
Funcț ionarea Cercurilor de Calitate:
1. Calitatea de membru
În mod ideal, membrii unui anu mit Cerc provin din aceeași zonă de lucru sau care
desfășoară o activitate similară astfel încât problemele pe care le aleg să le cunoască pe toți și este
ușor să găsească soluții cu experiența și cunoștințele lor. Ca alternativă, un cerc poate fi constitu it
și cu membri din diferite zone de lucru conectate. În acest caz, ei pot privi problema din toate
unghiurile, astfel încât să fie ușor pentru ei să ajungă la soluții optime. Oricare ar putea fi formarea
unui Cerc, apartenența este strict voluntară.
2. Rezistența unui cerc
O dimensiune ideală a unui cerc este de 5 până la 10 membri. Dimensiunea nu trebuie să
fie niciodată atât de mare încât fiecare membru să nu aibă suficient timp să participe și să contribuie
la întâlnire.
3. Numărul de cercuri într -o anumită zona
Numărul de cercuri într -o anumită zonă de lucru poate fi mai mare decât unul dacă
răspunsul pentru lucrul în Cercuri de calitate este mai mare de 15, dar oricare persoană nu poate fi
membru al mai multor cercuri. Pentru a evita duplicarea act ivităților în același domeniu de lucru,
ar trebui menținută o bună coordonare între liderii acestor cercuri și facilitatorul.
4. Întâlniri ale Cercului de Calitate
Ca regula degetelor, intalnirile trebuie sa se desfasoare o data pe saptamana si fiecare
intalnire sa fie de aproximativ o ora. Este preferabil ca întâlnirile să se desfășoare într -o încăpere
separată în aceeași zonă de lucru sau foarte aproape de zona de lucru. Întâlnirile de cerc pot fi
organizate în timpul sau după orele de lucru / birou, în funcție de confortul și discreția membrilor
Cercului.
5. Procesul de lucru
Diagrama dată în coloana din dreapta ilustrează grafic pașii implicați în procesul de lucru.
6. Natura problemelor
Următoarele sunt câteva exemple de domenii ca re pot fi abordat e de membrii Cercurilor
de Calitate : Producție și servicii: îmbunătățirea productivității, îmbunătățirea calității și serviciilor
și reducerea pierderilor. Inginerie: Îmbunătățirea participării la întreruperi și întreținere preventivă,
reducerea perioadelo r de așteptare pentru căutarea instrumentelor și actualizarea desenelor.
Materiale: controlul stocurilor, dezvoltarea furnizorilor și codificarea. Asigurarea calității: Metode
de eșantionare și testare, sistem de feed-back , studii de îmbunătățire a calităț ii, studii pe teren și
îmbunătățirea metodelor de inspecție. Generalități: îmbunătățirea serviciilor pentru clienți,

30 dezvoltarea / îmbunătățirea sistemelor, îmbunătățirea comunicării, conservarea în articolele
tipărite și de papetărie, controlul în utiliza rea serviciilor poștale, telefonice, sisteme de transport,
etc. Medii de lucru: siguranță și menaj. [27, p. 9]
Structura Cercurilor de Calitate. Elementele de bază:
Elementele de bază care constituie structura Cercului de Calitate sunt următoarele:
a) Ma nagementul de vârf;
b) Comitetul de Coordonare;
c) Coordonatorul;
d) Facilitatorii;
e) Liderii;
f) Membrii și g) Non membrii
Managementul de vârf:
Directorii la cel mai înalt nivel, care extind tot sprijinul necesar activităților Cercurilor de
Calitate și prin prezența lor personală la prezentările și alte activități majore ale Cercurilor de
Calitate, fac ca sprijinul lor să fie vizibil pentru toți. Managementul de vârf joacă un rol important
în asigurarea succesului implementării conceptului de Cercurilor Calitate în cadrul organizației. Ei
ar trebui să fie pe deplin convinși și angajați în cercurile de calitate.
1 Funcțiile
a) demonstrează fără echivoc înțelegerea și încrederea în conceptul de Cercuri de Calitate;
b) prevede în bugetul anual pentru aco perirea cheltuielilor de funcționare a Cercurilor de Calitate;
c) încurajează creșterea sănătoasă prin competiția între Cercurile de Calitate prin instituirea unei
atribuirea diviziei / departamentului care are cea mai bună performanță în promovarea Cercu rilor
de Calitate, precum și a Cercurilor de Calitate care oferă cele mai bune prezentări la orice
convenție sau conferință organizată la nivel central;
d) să ofere îndrumări necesare angajaților la diferite niveluri pentru a face mișcarea Cercului de
Calitate un succes auto -susținut; e) să includă promovarea Cercurilor de Calitate ca unul dintre
obiectivele corporative;
f) să participe la prezentarea managementului diferitelor cercuri; Recomandări privind cerințele
în mod pozitiv fără întârzieri;
h) verif ică punerea în aplicare a recomandărilor cercului fără întârzieri nejustificate;
j) depune membrii la seminarii / ateliere exterioare și
k) rev izui periodic activitățile de Cercuri de Calitate în mod regulat.

31 Comitetul director
De îndată ce se ia o dec izie de punere în aplicare a programului Cercuri de calitate, se
constituie comitetul de conducere alcătuit din directorul executiv, directorii diviziilor de
departamente și coordonatorul. Directorul executiv și coordonatorul acționează în calitate de
președinte și, respectiv, secretar al comitetului director. Ședințele sunt convocate cel puțin o dată
la două sau trei luni.
Funcțiile:
a) promovează cercurile de calitate din cadrul Organizației;
b) să elaboreze metodologia de lucru și să furnizeze liniile d irectoare referitoare la operațiunile
din cadrul cercului de calitate în ceea ce privește facilitățile care trebuie furnizate, de exemplu,
locul, data și ora desfășurării întâlnirilor, tipul de recompense pentru motivare;
c) stabilește obiectivele și resu rsele programului;
d) să furnizeze orientări și orientări politice;
e) desemneaza coordonator si facilitatori;
f) participa la diferite prezentari ale studiilor realizate de Cercurile de Calitate;
g) ia decizii pentru implementarea recomandarilor Cercur ilor de Calitate;
h) obtine feedback din partea facilitatorilor si examineaza activitatile cercului de calitate;
i) prevede prevederi necesare in bugetul anual;
k) calificați rapoartele proiectului privind cercurile de calitate pentru premii;
l) revizuiț i funcționarea generală a cercurilor de calitate.
Coordonator :
Coordonatorul coordonează activitățile Cercurilor de Calitate în întreaga organizație și
efectuează funcții care ar face ca funcționarea Cercurilor de Calitate să fie netedă, eficientă și auto –
susținută.
Funcții
a) înregistrează cercurile de calitate din cadrul unității / diviziei:
b) are legături cu facilitatorii pentru asigurarea regularității reuniunilor Cercului, a prezentărilor
pe termen mediu etc. și pentru analizarea "diagramelor de niv el de activitate";
c) convoacă întâlniri ale Comitetului de coordonare și distribuie note de înregistrare ale acestora;
d) convoacă întâlniri lunare ale liderilor și distribuie note de acest fel;
e) organizează documentația sistematică a studiilor de caz privind cercurile de calitate și publică
în mod obiectiv compilația acestora;
f) organizează prezentări de top management în coordonare cu facilitatorii;
g) acordă asistență Cercurilor, ori de câte ori li se cere;

32 h) efectuează sondaje de opinie pentru a accesa câștigurile intangibile din când în când;
i) publică buletinul informativ privind activitățile Cercului de calitate în limba locală;
j) pregătește materiale de instruire pentru facilitatori și lideri în colaborare cu departamentul de
formare; k) organizează programe de formare pentru facilitatori și lideri în colaborare cu
departamentul de formare;
l) organizează prelegeri, seminarii, conferințe, expoziții etc. pe cercuri de calitate;
m) publică periodice, broșuri etc. pentru promovarea Cercuri lor de calitate;
n) oferă panouri de afișare a cercurilor de calitate în magazine, zone în care funcționează cercurile
de calitate;
r) expune toți angajații la nivel local și la nivel diferit de executiv și la conceptul de Cerc de
Calitate prin intermedi ul audiovizualului și citirilor;
s) difuzează cunoștințe prin difuzarea de informații și știri despre cercurile de calitate din jurnale
/ cărți;
t) dezvoltă scheme pentru recunoașterea cercurilor de calitate pentru contribuțiile făcute de
aceștia; u) org anizează prezentări de studii de caz privind cercurile de calitate în unități sora
pentru schimbul reciproc de idei; și v) organizează convenții ale cercurilor de calitate.
Facilitator
Facilitatorul este de obicei un ofițer superior al departamentului în c are lucrează cercurile
de calitate și este numit de conducere. El nu ghidează doar activitățile din Cercul Calității în zona
sa, ci și îi încurajează pe alții să se implice în aceste activități. Datorită rolului crucial pe care
facilitatorul îl joacă în re alizarea succesului în realizarea cercurilor de calitate, alegerea sa se va
face cu grijă.
Funcții
a) să participe la întâlnirile Cercului de Calitate, cel puțin pe perioade scurte;
b) ghidează Cercurile în cadrul ședințelor;
c) coordonează cu ofițerul d e instruire pentru organizarea programelor de pre gătire necesare în
tehnicile de calitate, procedurile de lucru ale Cercuri de Calitate , etc., pentru liderii și membrii
Cercului de Calitate;
d) asigură facilitățile necesare și acționează ca un catalizator pentru membrii Cercului;
e) coordonează și obține sprijinul și
f) asistență din alte domenii funcționale ori de câte ori cerurile cercurilor cer; acționează ca
intermediar în rezolvarea problemelor privind cerințele de calitate;
g) să colaboreze îndeap roape cu Comitetul de întărire;

33 h) să se asigure că fiecare Cerc de Calitate ține o evidență a activităților sale prin menținerea
registrelor, urmărește implementarea proiectului finalizat;
j) să organizeze prezentări periodice de prezentare și să progra meze întâlniri ale Cercurilor de
calitate;
k) să comunice decizii ale Comitetului de coordonare cu privire la implementarea recomandărilor
transmise de cercurile de calitate, să caute idei noi și să publice programul;
l) să colecteze și să împiedice difu zarea literaturii referitoare la activitățile din cadrul cercului de
calitate în altă parte;
m) să organizeze întâlniri periodice ale membrilor Cercului cu directorii executivi ai organizației;
și n) să consolideze și să promoveze cultura participativă în cadrul organizației.
Liderul
Conducătorul este forțat de membrii unui Cerc de Babilitate între ei. De asemenea,
membrii pot decide să aibă un lider prin rotație. De asemenea, liderul adjunct poate fi ales de către
Cercul de calitate pentru a se asigura că întâlnirile Cercului și alte activități ar fi întrerupte, chiar
dacă conducătorul nu este prezent. Inițial, supraveghetorul poate fi un lider și un alt lucrător ca
adjunct al conducătorului. [27, p.10]
Funcții
a) să organizeze în mod regulat reuniuni de cerc;
b) să țină registrele cu privire la lucrările reuniunilor Cercului, selecționarea problemelor etc.;
c) formarea membrilor cu ajutorul facilitatorului / coordonatorului;
d) mentinerea unui grad ridicat de coechipare a echipei sale cu un sentiment d e identitate;
e) implică fiecare membru în activitățile de întâlnire a cercului;
f) stabilește obiectivele cercului și îmbunătățește performanța față de aceleași;
g) planurile de cretă planifică și deleagă responsabilitatea membrilor Circle;
h) a reali za o abordare consensuală în rezolvarea problemelor;
j) pregătește raportul proiectului și prezintă șefilor departamentelor și Comitetului director;
k) să evalueze progresul lucrărilor cu facilitatorul și șeful departamentului în cauză;
m) interacționea ză cu alte domenii funcționale în rezolvarea problemelor;
n) să revizuiască progresele înregistrate în raport cu obiectivele și obiectivele stabilite pentru ele
însele;
p) organizarea prezentărilor la jumătatea perioadei și a celor de top management;
q) catalizează non -membrii să se alăture cercurilor existente sau să înceapă noi.
Membrii sunt elementul de bază al structurii cercurilor de calitate. Membrii Cercului de
Calitate sunt un mic grup de persoane din aceeași zonă de lucru sau care desfășoară act ivități

34 similare, care formează voluntar un Cerc de Calitate. Odată ce se formează un cerc, aceștia rămân
membri permanenți ai cercului, cu excepția cazului în care părăsesc zona de lucru pentru
totdeauna. Membrii trebuie să contribuie activ la funcționare a eficientă a cercului și a cercului de
calitate, urmărindu -se o mai bună performanță a muncii lor în orice mod pe o bază continuă.
Funcții
a) să se întâlnească în mod regulat (o oră pe săptămână) și să participe activ la întâlnirea Cercului
de Calitate;
b) contribuie la idei de rezolvare a problemelor;
c) asista liderul în colectarea de date, evidența, interacțiunea cu alte domenii;
d) catalizează generarea unei echipe coezive de lucru în zona de lucru; se străduiesc pentru cele
mai înalte standarde de performanță a cercului;
e) implică în îmbunătățirea totalului performanța organizației și f) să participe la prezentările pe
termen mediu și la cele de top.
1. Obiectivul instruirii pentru activitățile Cercului de Calitate este de a pregăti persoanele
interesate pentru a -și juca rolurile în mod eficient pentru funcționarea cu succes a cercurilor de
calitate. Oamenii trebuie instruiți pentru rolurile lor specifice și, prin urmare, trebuie să se acorde
o atenție deosebită rolului fiecăruia implicat în funcți a Cercul de calitate.
2. Succesul activităților Cercului depinde de pregătirea primită de către oamenii interesați în:
a) înțelegerea corectă a conceptului și filozofiei;
b) traducerea eficientă a filosofiei în practică;
c) aplicarea corectă a tehnicilor statistice simple de control al calității;
d) îmbunătățirea capacității de comunicare și e) dezvoltarea calităților de conducere și
consolidarea persoanelor.
3. Formarea este acordată în primul rând facilitatorilor și liderilor care, la rândul lor, vor t rebui
să-și antreneze membrii Cercului. Cerințele de instruire pentru facilitator și lider sunt prezentate
în 1 și 2.
3.1 Pentru facilitator se pune accentul pe:
a) întărirea competențelor liderului Cercului;
b) îmbunătățirea performanței liderului Cerc ului;
c) catalizarea activităților Cercului;
d) consolidarea și promovarea culturii participative;
e) tehnici de rezolvare a problemelor și f) identificarea problemelor probabile / capcanelor și paza
împotriva acestora.

35
3.2 Pentru lider, se pune accen tul pe:
a) rolul de lider; b) tehnicile de grup; c) comunicarea; d) stabilirea obiectivelor;
e) aplicarea tehnicilor, f) desfășurarea eficientă a întâlnirilor.
4. Module de instruire
4.1 Facilitator
a) Cercul Calității – geneza, conceptul și filosofia s a;
b) rolul facilitatorului, funcțiile conducătorilor, membrilor și comitetului director;
c) tehnici de control al calității; și d) problemele întâmpinate de cercuril e de calitate și soluțiile
lor.
Pentru Lider [17, p. 7]
a) introducerea cercurilor de c alitate;
b) identificarea problemelor – furtul creierului;
c) selectarea priorităților – analiza pareto;
d) identificarea cauzelor problemelor – diagrama cauză și efect;
e) colectarea și prezentarea datelor;
f) identificarea soluțiilor și selectarea;
g) delegarea responsabilității;
h) desfășurarea efectivă a întâlnirilor;
j) înregistrarea și urmărirea acțiunilor;
k) revizuirea progreselor înregistrate în raport cu obiectivele și m) prezentările de gestiune.
Cele mai frecvente tehnici, cum ar fi greatMing pentru creier, diagrama pareto, diagrama
cauzelor și a efectelor utilizate în activitățile cercului de calitate sunt explicate mai sus.
Prezentarea conducerii
1. O prezentare a conducerii este o întâlnire în care liderul și membrii Cercului său explică
metodologiei și soluțiilor la care au ajuns, pentru a rezolva o problemă în zona de lucru a tânărului,
Comitetului de Coordonare. Participanții fac prezentarea cu ajutorul diagramelor, graficelor etc.,
pregătite de ei înșiși. Acest eveniment reprezintă cea m ai interesantă formă de participare /
comunicare și recunoaștere pentru toți.
2. Prezentarea managementului este importantă deoarece arată proiectul finalizat și face
recomandări. Prezentarea managementului promovează de asemenea comunicarea. Cercul își
recunoaște contribuțiile. Moralul membrilor este stimulat de oportunitățile periodice de a trata
direct managementul.

36 CAPITOLUL II. COMPANIA SAFEGUARD GLOBAL

2. 1. Carcateristica generală a companiei SafeGuard Global

SafeGuard Global este un furnizor d e platforme tehnologice inovatoare destinate
gestionării eficiente a serviciilor de salarizare și outsourcing , compania a foost înființată în anul
2005 . Platforma tehnologică inovatoare a companiei asigură salarizarea care poate fi integrată în
zonele geog rafice și zonele de timp și poate fi calculată în timp real, permițând întreprinderilor să
experimenteze administrarea simplificată a salarizării complexe pentru luarea unor decizii de
afaceri mai bune.
Filozofia companiei se bazează pe următroii piloni:
– Evoluția continuă și inovarea pentru a conduce creșterea ;
– Datele revoluționează modul în care se realizează afacerile globale;
– Stimularea creșterii pe termen lung prin inovația constantă a implementării forței de muncă
la nivel mondial.
Misiunea companiei este de a elimina complexitățile pentru specialiștii HR prin o combinație
perfectă a expertizei locale, inovație tehnologică, și un serviciu prestat de specialiși calificați
pe totul globul.
Valorile companiei și misiunea sunt după cum urmează:
Eliminarea complexității profesioniștilor din domeniul resurselor umane prin combinarea
perfectă a expertizei locale, a inovării tehnologice și a celui mai bun serviciu de clasă (în fiecare
colț al globului). Valorile fundamentale:
– Îngrijirea
– Acționarea cu onestitat e, respect și empatie față de clienț i și față de unul altul.
– Luarea în considerare a efectului pe care deciziile îl vor avea asupra celorlalți.
– Comunicarea cu respect și analiza modul ului în care sunt recepționate mesajele .
– Responsabilitate , compania accep tă responsabilitatea pentru acțiunile, deciziile și
rezultatele sale.
– Integritate , abordarea în mod direct a situațiilor cu transparență și intenție.
– Nu este acceptabilă compromiterea eticii companiei .
– Încurajare , compania încurajează ideea și îmbrățișeaz ă inovația.
Compania împuternicește echipele sale să se îmbunătățească continuu – ele înșiși, serviciile sale
și experiențele clientului. Compania la fel prețuieste foarte mult pasiunea/talentul angajaților săi

37 și înțelege cât de binefăcătoare poate fi dis tracția daca implementată cu grijă. Un mottou neverbal
al companiei ar fi că dragostea pentru zâmbete și râs face compa nia sa fie mai prietenoasă față de
angajați și clienți.
Compania se ocupă cu salarizarea globală internă . Safeguard Payroll Global Manage d
oferă o soluție eficientă și precisă de outsourcing. Acesta combină tehnologia inovatoare cu
expertiza umană la nivel local pentru a reduce erorile de conformitate la aproape zero, oferind în
același timp rapoarte de la capăt la cap și reconcilierea proc eselor payroll , indiferent de locație.
Acest lucru creează consecvența sistemelor de la o lună la alta, permițând companiilor să
petreacă mai puțin timp pe afacerea de gestionare a salarizării în întreaga lume și mai mult timp
pe alte decizii care afecteaz ă pozitiv afacerea lor.
Fiecare integrare a Sistemului Informațional al Resurselor Umane este diferită. De aceea
pentru a rămâne competitivă compania are multe parteneriate incheiate cu companii mai mici de
pe pieți locale care sunt adaptate mai bine la ac estea, de exemplu deține p arteneriat cu companii
precum Workday, ceea ce permite oferirea de coerență și uniformitate în mediul de salarizare .
Printr -o integrare prealabilă a managementului capitalului uman, compania conduce procesele de
plată direct din s istemul de său înregistrare. [48, p. 1]

2. 2. Resursele umane ale organizației

Luând în considerare că compania SafeGuard Global are un număr destul de mare de
angajați dispersași în multiplele oficii internaționale, în analiză se va lua oficiu l local care la
momnetul efectuării studiului avea 40 de angajați. În prezent numărul de angajați continuă să
crească datorită faptului că au fost incheiate parteneriate noi, se mărește numărul de proiecte în
lucru și respectiv este nevoie de mai mulți ang ajați pentru a face față volumului de lucur mărit.
Conform datelor prezntate în figura 2.1., se constată o creștere continuă și cu un ritm înalt a
numărului de angajați ai companiei. Cauza unei măriri vizibile de personal este datorat succesului
companie i care în fiecare an practic își dubla veniturile, incheia noi parteneriate de outsourcing și
a devenit în prezent unul dintre lideri în domeniu ce se bucură de un nivel înalt de încredere și este
cunoscut pentru operativitate și profesionalism. Aceste cau ze au condus la faptul că mereu se
mărește numărul de proiecte și este nevoie de angajați pentru a le coordona. Un angajat din
dapartamentul de Operațiuni în mediu coordoneaza 50 de proiecte iar mărirea acestora scade
productivitatea și anume din acest mot iv numărul de angajați respectiv trebuie mărit

38 Analiza disponibilității de personal . Datele cu referire la evoluția numărului de angajați a
companiei sunt expuse în figura 2.1

Figura 2.1 Evoluția numărului de angajați ai companiei “SafeGuard Global” î n perioada 2017 –
2019
Sursă: elaborat de autor
Pentru anul 2019 se așteaptă și de falp la moment se caută 10 persoane pentru a suplini posturi
vacante în departamentul de Operațiuni și încă 8 persoane pentru a suplini posturi vacante în
departamentul de Fin anțe, la fel se caută 2 specialiști in design și 1 persoană pentru departamentul
de Resurse Umane. Pe parcursul acestor ani nu doar au venit angajați noi dar și au plecat unii din
companie. În 2017 – un angajaț a ieșit în concediu de maternitate și ulteri or un a mai ieșit la lucru,
în 2018 – 4 angajați au părăsit compania, 1 persoană din cauza relațiilor rele stabilite cu conducerea
încălcând politica companiei de câteva ori, 2 persoane din motive personale și încă o persoană din
cauza că i s -a propus un p ost de muncă cu perspective și remunerare mai mare. În 2019 a plecat o
persoană din motiv că i s -a propus un lucru unde sa -și dezvolte ma i bine abilitățile profesionale.
Repartizarea după sex. În 2017, din 16 angajați 13 erau de sex femenin și 3 de sex
masculin, în 2018 din 32 de angajați 24 erau de sex femenin și 8 de sex masculin, în 2019, din 40
de angajați 28 sunt de sex femenin și 12 de sex masculin. Puținii angajați de sex masculin
prevalează în departamentul de Operațiuni. Aceasta se poat e datora faptului că în departamentul
de finanțe angajații de sex masculin nu sunt interesați să activize și nici în departamentul de resurse
umane. Din contra, în departamentul de Operațiuni egalitatea numărului de sexe este încurajată.
Managerul de depar tament curent are o politică pozitivă în legătură cu egalitatea acestui număr
din considerente că angajații de parte bărbăteasca și de parte femeiască uneori pot avea diferite 163240
051015202530354045
2017 2018 2019

39 abordări și viziuni în legătură cu același fapt. De aceea se caută egalitatea pe ntru ca mereu să se
opțină o gamă cât mai variată de modalități de acțiune pentru a se alege cea mai potrivită.
Structura pe vârste. În companie prevalează angajații care sunt studenți sau absolvenți
recenți. Aceasta se datorează faptului că s alariul începător un este unul atât de motivant pentru o
persoană cu stagiu de muncă mai mare, studenții deseori sunt de acord cu salariul începător dat
fiin faptului că au nevoie să dobândească experiență. La fel, domeniul de outsourcing este unul
destul de nou pe piața locală și mulți sunt descurajați să aplice pentru posturi în companie iar mulți
care vin la interviu au o primă părere că postul reprezintă o muncă de complexitate deși toți
angajații noi beneficiază de training și ghidare. O altă barieră e ste că absolut toți angajații trebuie
sa aibă cunoștințe de limba engleză nivelul B2 cel puțin, datorită faptului ca clienții și proiectele
sunt străine iar limba de lucru este engleza. Mai departe se va prezenta structura pe vârste în ultimii
3 ani.
Tabel ul 2.1. Structura pe vârste a angajaților
Sursa: elaborat de autor
După cum este prezentat mai sus de poate oberva ușor ca abgajații prevalează în categoría de la
18 ani pănă la 25 de ani. După cum a fost mențioant datorita remunerării m ai mici, domeniului
nou pentru piața locală, cerințele de limbă străină. De la vârsta de 51 în sus un mai sunt angajați
iarăși datorită motivelor expuse mai sus.
După nivelul de studii. Domeniul de outsourcing fiind unul mai nou pentru piața l ocală nu
beneficiază de specialiști pregătiți în domeniu. Toți angajații sunt antrenați pe loc, de obicei este
un training din partea unui angajat cu un stagiu mai mate de jumătate de an în companie și
implicația directă a directorului de departament. Anga jații au studii în diferite domenii iar în
general după nivelul de studii se pot repartiza astfel:
În 2017, 8 persoane aveau studii superioare complete și 2 persoane studii superioare incomplete.
În 2018, 22 persoane aveau studii superioare complete și 10 persoane studii superioae incomplete.
În 2019, 24 persoane au studii superioare complete, 10 persoane studii superiare incomplete și 6
persoane au studii medii incomplete. Se poate observa că majoritatea angajaților sunt persoane cu 2017 2018 2019
18-25 ani – 10 angajați 23 angajați 30 angajați
25-35 ani – 6 angajați 7 angajați 8 an gajați
36-50 ani – 1 angajați 2 angajați 2 angajați
51-65 ani – 0 angajați 0 a ngajați 0 angajați
Mai mult de 65 de ani – 0 angajați 0 angajați 0 angajați

40 studii superioare compl etate iar cei ce încă un le au comple sunt studenți care urmează să finiseze
studiile în unul sau doi ani.
După vechimea de muncă. Majoritatea de angajați sunt studenți, proaspeți absolbenți sau
cu vechimea în muncă un mai mult de 5 sau 6 ani. Î n companie stagiul cel mai mare de muncă
(peste 12 ani) îl au managerii superiori din departamentul de Finanțe. Acele posturi presupun destul
de multă experiență și cunoștințe acumulate. La fel, directorul departamentului de resurse umane
are o experiență în domeniu de 15 ani.
Realizarea activităților de personal. Mai departe se va expune procesul de recrutare,
selecție, integrare și perfecționare a personalului în compania “SafeGuard Global”. Procesul de
recrutare are loc prin faptul că postur ile vacante sunt făcute publice pe site -uri specialisate în
recrutare sau site -uri care printre altele, fac publice posturi de muncă vacante. La fel, recruiterii
din departamentul de resurse umane (reprezentat de 2 recruiteri, alți 2 angajați și șeful
depa rtamentului) se adresează direct la universități (de obicei 2 cu care colaborează) pentru a
selecta cei mai buni candidați și pentru a le propune posturile vacante. Un alt instrument folosit în
recrutare sunt rețelele de socializare ți rețelele speciale pr ofesionale. După ce candidatul a expediat
Curicum Vitae, urmează procesul de selecție după informația din Curiculum Vitale, în caz că sunt
multe persoane concurente pentru un anumit post. Cei mai buni candidați sunt contactați și invitați
la un interviu la sediul companiei. Primul interviu parcurge în prezența recruiter -ului și șefului de
departament pentru care candidează persoana. La primul interviu se verifică experiența anterioară,
nivelul de cunoștițe legate de post, nivelul de limbă engleză și alte as pecte pe care recruiter -ul
crede de a fi necesare examinate. După intervievarea tuturor angajaților iarăși urmează un proces
de selecție pentru o următoare etapă de interviu. De obicei intervalul între etape un este mai mare
de 2 săptămâni. În etapa a 2 su nt date cazuri specifice și se cere rezolvarea lor, se dă un test practic
la limba engleză și la fel poate fi prezent directorul general al companiei. După selectarea
candidatului, de obicei urmează o perioadă de probă (între una și două săptămâni) în care
candidatul în practică face cunoștință cu obligațiunile postului său și este ghidad de către șeful de
departament. În această perioadă candidatul poate să acorde lucrului de la 2 ore pe zi și mai mult.
După această perioadă, dacă șeful departamentului est e mulțumit de candidat și candidatul la
rândul său este mulțumit de post se va semna contractul de muncă unde perioada de probă
obligatorie va fi 3 luni. Pe parcursul acestor 3 luni angajatul este mereu monitorizat de către șeful
departamentului și antrena t. Toți angajații dispun și ei de training -uri pe teme concrete legate de
domeniul de activitate al companiei atunci când este cazul. Pe lângă training -uri se oferă și
stimulări sub formă de bonusuri. De exemplu, recent s -a anunțat că în legatură cu faptul că se caută
mai mulți candidați concomitent, toți angajații pot să invite la interviu persoanele calificate

41 cunoscute, iar dacă ulterior candidații vor fi angajați, persoana care a adus candidatul la interviu
va primi un bonus în sumă banească.

2. 3. Carac teristica managementului personalului în cadrul companiei

SafeGuard Global este una dintre cele mai mari companii de outsourcing . Progresul
acestei companii este legat de cultura organizațională și de tipurile de activități și politici pe care
liderii le -au implementat de -a lungul timpului. Cultura organizațională, conducerea ș i resursele
umane ale unei companii sunt toate interdependente. Safegurad Global este o companie globală
integrată cu oficii în 15 țări și opereaza în peste 160 de țări din lume . Orice schimbare într -o zonă
duce la schimbări sau evoluții în alte domenii. Caracteristicile acestor componente afectează
reciproc și restul companiei . Compania are succes datorită eficacității globale a liderilor săi în
susținerea îmbunătățirilor c ulturii or ganizaționale. Cultura corporativă a companiei contribuie la
îmbunătățirea altor domenii, cum ar fi producția și resursele umane.
Compania are la moment 854 de angajați în toate oficiile sale, circa 7% din angajați
lucrează de acasă. Luând în analiză ofici ul local din Moldova, se poate observa că într -o perioada
de 3 ani oficiul local a crescut substanțial de la 10 angajați la 40 în prezent. Aceasta se datorează
faptului că compania locală a avut rezultate de performanță extrem de bune pe parcursul ultimilo r
ani, a dobândit încredere din partea partenerilor straini care au încrezut companiei tot mai multe
proiecte. La fel, conducera și bazarea pe resurse umane a făcut ca angajații să fie loiali și să aspire
la o creștere individuală și profesională. Totuși, pe parcursul ultimului an 5 persoane au
demision at, 3 din motive personale iar 2 persoane din motive profesionele. La moment se
încurajează cît mai mult dezvoltarea profesională a angajaților prin training -uri specializate, team
building -uri și introducere a anumitor tradiții în companie, de exemplu în ficare zi de marți toți
angajații beneficiază de fructe proaspete din partea companiei.
Succesul în domeniul management ului personalului este precedat de organizarea
atragerii, selecției și recrutării personal ului. Conducerea a determinat cea mai eficientă modalitate
de selectare a personalului, ceea ce face posibilă căutarea unor angajați efectivi cu cel mai mic cost
pentru companie. Cerințe morale și psihologice înalte se impun angajatului ce se ocupă de
personal, deoarece el este chemat să îndeplinească rolul unui standard moral, un model de rol în
respectarea standardelor sociale și etice ale colectivului de muncă.
Dacă angajatul nu este interesat de problemele și experienț ele unei alte persoane, dacă
ignoră opinia, cererile, dorințele, nu ia în calcul starea de spirit al angajaților , absolutizează

42 propriul punct de vedere, este predispus la cele mai severe sancțiuni, atunci o astfel de persoană
un poate să lucrează în departamentul de personal al companiei .
Informația este cel mai important element al sistemului de management al personalului,
fără care este imposibil să se implementeze nici o funcție de management. Noile tehnologii
informaționale în managementul personalului sunt realizate pe baza a unui loc de muncă
automatizat al unui specialist în servicii de personal, cu ajutorul căruia rezolvă astfel de sarcini,
cum ar fi: înregistrări de personal; raportarea personalului; analiza compoziției și circulației
calitative a personalului; emiterea informațiilo r solicitate privind cererile; formarea și dezvoltarea
profesională.
Eficacitatea procesului de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor privind
managementul personalului este imposibilă fără sprijin reglementar și metodologic. Printre
materialele normativ -metodice ale serviciului de personal există trei grupe:
1. Regulament e (include normele și reglementările necesare în organizarea și planificarea
muncii);
2. Documente de natură organizațională, organizatorică, administrativă și metodologică
(acte legislative, decrete ale Republicii Moldova , ordine guvername ntale, reglementări , ordine pe
probleme de muncă și salarizare);
3. Documente de natură tehnic și economică.
Cel mai important document intern organizatoric și de reglementare este regulamentul
privind serviciul de personal și descrierea posturilor.
Angajatul din departamentul de Operațiuni, adică coordonatoriul de proiecte este un
angajat cheie al firmei SafeGuard Global . Prin comportamentul și munca sa judecă întreaga
companie. Coordonatorul de proiecte este un specialist de bază în afacerea companiei, de a cărui
calitate depind e de rentabilitatea unității, satisfacția clienților, calitatea serviciilor, imaginea
companiei pe piață și așa mai departe.
În acest sens, serviciul de personal ia fo arte în serios planificarea, căutarea și selecția
coordonatorilor de proiecte . Care sunt cerințele pentru candidați? În primul rând, ar trebui să fie
un specialist cu educație nu mai mică decât specializarea secundară, iar preferințele, desigur, sunt
acord ate absolvenților de facultăți financiare și economice (dar pot exista specialități umanitare) ,
un strict necesar este cunoașterea bună a limbii engleze. Aceste cerințe se datorează numai faptului
că, pentru studenții specializați în economie, procedura de documentare și specificul comercial al
lucrării nu vor fi noi și neobișnuite, iar științele umaniste sunt, de regulă, mai bune în ceea ce
privește vorbirea, ceea ce este important și prin comunicarea constantă cu clienții. În al doilea rând,
este de aștep tat ca un candidat pentru această poziție să aibă o anumită experiență de muncă –

43 experiența de a comunica cu diferite categorii de persoane, expe riența de lucru cu documentația .
În al treilea rând, din competențele suplimentare, candidatul trebuie să stăp ânească cu încredere
programele de bază de calculato are (pachetul software pentru Office), să aibă un discurs
competent. Dacă vorbim despre caracteristici personale, atunci, evident, candidatul trebuie să fie,
pe de o parte, responsabil, gri juliu, atent, p oliticos , iar pe de altă parte, soci abil, pozitiv, capabil să
învețe rapid și să perceapă lucruri noi.
Planificarea personalului depinde de schimbările de mediu. În funcție de sit uația cu
numărul de proiecte externe , șeful departamentului de operațiuni aduce la departamentul de
personal informații despre numărul necesar de anga jați noi. Firește, principala strategie a
companiei este dezvoltarea și captarea celei mai mari cote de piață. Există cazuri, cum ar fi după
evaluarea personalulu i, identificarea unui coordinator de proiecte care nu corespunde standadelor
și cerințelor pentru postul său , care primește o a doua șansă de a trece printr -o perioadă de adaptare,
dacă nu folosește această șansă, el va fi demis. Productivitatea muncii este măsurată prin număr ul
prin împlini rea cu success a administrării tututor proiectelelor corespunzătoare .
SafeGuar Global are o cultură organizațională de performanță, care subliniază importanța
producției angajaților. Această cultură corporativă indică, de asemenea, importan ța criteriilor sau
a măsurilor utilizate pentru determinarea rezultatelor necesare și adecvarea producției. Cultura
organizațională de performanță a companiei SafeGuard Global are următoarele caracteristici:
– Concentrarea pe performanța individuală ș i performanța organizațională
– Concentrarea pe calitate – calitatea serviciilor în toate țările
– Eficiență – lucrul eficient prin tehnologii noi de payroll și alte instrumente
Cultu ra organizațională a companiei se concentrează pe performanță și calitate. A ceastă
cultură corpo rativă este observabilă în toată istoria companiei. Afacerea a crescut de la o mică
firmă la o firmă mondială. Un astfel de succes se bazează în mod semnificativ pe capacitatea
culturii organizaționale a companiei de a ins titui o performanță și o calitate ridicată în etica muncii
angajaților pentru a maximiza profitul afacerilor. De exemplu, datorită tehnologiilor folosite
pentru administrarea angajaților externi și mai ales tehnologiile de payroll , serviciile companiei
rămân competitive pe piața mondială, în ciuda concurenței dificile. SafeGuard Global a dobândit,
de asemenea, eficiență prin tehnologie și inovație în procesele sale interne de afaceri, inclusiv în
dezvoltarea resurselor umane.
Succesul companiei se bazează p arțial pe capacitatea liderilor de a sprijini o cultură a
performanței și a calității. De exemplu, liderii firmei folosesc abordări bazate pe piață și bazate pe
rezultate pentru a gestiona afacerea și a spori performanța. Gestiunea pe bază de piață utilize ază
datele de piață pentru a face schimbări în tactica de management. Pe de altă parte, managementul

44 bazat pe rezultate se concentrează asupra realizării rezultatelor dorite. Aceste tactici facilitează
productivitatea resurselor umane și performanțele orga nizaționale în domeniul serviciilor de
outsourcing . Astfel, abordările conduc erii și manageriale ale companiei reprezintă un factor care
menține cultura organizațională a companiei.
Metodele de conducere sprijină integritatea implementării cultur ii corpora tive, în special
în prestarea serviciilor și achiziții. Integri tatea este importantă în prestarea serviciilor și achiziții,
unde integrarea resurselor umane este necesară pentru o fuziune organizaționa lă reușită. De
exemplu, SafeGuard Global aplică gestion area bazată pe rezultate pentru a -și implementa cultura
organizațională în cadrul noii organizații cu care s -a fuzionat. În acest fel, conducerea companiei
susține integritatea pentru continuitatea culturii organizaționale de performanță și calitate chiar și
după fuziuni și achiziții , pentru a asigura performanțe maxime in ceea ce ține gestionarea
angajaților externi prin outsourcing și prestarea serviciilor de payroll .
Leadership -ul consolidează dezvoltarea cul turii organizaționale a SafeGuard Global .
Acea stă cultură organizațională afectează structurile ș i practicile resurselor umane. Compania
consolidează cultura corporativă a performanței și a calității prin monitorizarea și evaluarea
regulată a liderilor și a altor angajați (o data la 3 luni) , precum și prin angajament și sprijin. De
exemplu, rezultatele evaluărilor sunt utilizate pentru a ghida practicile de resurse umane care
întăresc cultura organizațională a performanței și a calității organizației . Nevoile angajaților sunt
identificate și integrate în îmbunătățirea programelor Resurse Umane . Prin această întărire
culturală, compania instilează calitatea ca factor determinant în performanța și productivitatea
angajaților.
Cultura companiei este o cultură a performanței. Componentele diferite ale aface rii se
concentrează pe îmbunătățirea performanței fina nciare și a calității serviciilor prestate . Printr -o
conducere eficientă, performanța individuală este susținută. Prin eforturile de colaborare ale
liderilor din diferite departamente, firma asigură o c ultură organizațională de performanță. Astfel,
această cultură de performanță se manifestă la nivel individual și organizațional în toate domeniile
de servicii ale SafeGuard Global .
Cultura organizațională a companiei piate fi supusă îmbunătățiri i ulterioa re. O
recomandare este de a îmbunătăți politicile pentru a se adapta diversității. O diversitate mai mare
este inevitabilă în afacerile globale, iar compania trebuie să prof ite de aceasta. De asemenea,
SafeGuard Global poate implementa îmbunătățiri în tehn ologiile informaționale. Compania,
începând cu 2019 a început să folosească un nou sistem intern de gestionare și stocare a datelor
ceea ce îi permite să fie mai eficientă, iar angajaților le permite să opereze mai eficient cu datele
și resursele necesare. Aceste tehnologii pot sprijini lucrătorii din toate domeniile prin instrumente

45 avansate pentru cercetarea pieței, relațiile cu clienții și comunicările interne. Angajații externi la
fel, în curând, vor beneficia de o aplicație mobilă ce le va permite să o pereze cu datele sale și mai
comod. Aceste îmbunătățiri pot contribui la consolidarea culturii organizaționale a performanței
firmei. Dacă vorbim despre d imensiuni ale climatului de lucru care stimulează sau blochează
creativitatea , primul punct analiza t cu referință l a introduce rea schimbării în cadrul companiei este
alcătuit din setul de elemente culturale și climatice ale organizației. Înainte de analiza factorilor
climatici susceptibili de a spori creativitatea, trebuie de înțeles conținutul conceptelor de cultură și
climatul de afaceri, atât pentru a le distinge, cât și pent ru a stabili un limbaj comun de înțelegere.
În acest sens, să considerăm că orice organizație este un construct /organism structural
unic, așa că dacă se vor crea două companii gemen e în structură, proces de prod ucție și tip de
angajați și se va reveni la ob servație după o vreme, se va observa imediat că e xistă diferențe
notabile în modul în care se comportă în fața problemelor, în serviciul pentru clienți, în politicile
de personal a plicate și așa mai departe. (Davis, 1984; Deal y Kennedy, 1985; García (1992); García
y De Val (1993) . Schein [ 35, p. 176-247] definește cultura antreprenorială drept "un model de
ipoteze de bază împărtășite care au fost inventate, descoperite sau dezvolta te de un anumit grup,
cu care învață să facă față problemelor sale de adaptarea externă și integrarea internă și care au
lucrat suficient de bine pentru a fi considerate valide și, prin urmare, să fie predate noilor membri
ai grupului ca modalitate corectă de a percepe, gândi și simți în legătură cu aceste probleme ". Aici
se poate referi și la compania SafeGuard Global, care la început -ul activității sale a stabilit toate
procesele intern, pe bază de bune practici și experiența proprie de -a lungul timpului .
Cultura organizațională este adesea comparată cu personalitatea individului, în sensul că
organizațiile au propriile sisteme sau modele de valori, convingeri, simboluri, ritualuri, mituri și
practici care au evoluat de -a lungul timpului și determină modu l în care aceștia lucrează în acea
organizație. În măsura în care astfel de sisteme sunt împărtăși te de toți membrii organizației
constituie cultura lor sau, același lucru, cadrul care orientează comportamentul și luarea deciziilor
zilnice ale angajaților și subliniază acțiunile lor în vederea obținerii a obiectivelor organizației.
Acest set de valori sau cultura organizațională este recunoscut, în parte, conștient de către
indivizi și poate fi ușor exprimat în funcție de caracteristicile organizației. Cu t oate acestea, există
și elemente inconștiente, mai difuze, care apar prin simboluri, formule strategice și, mai presus de
toate, prin practicile de management și comportamentele legate de ele .
În strânsă legătură cu aceste elemente inconștiente apare conce ptul de climatul
otganizațională , a cărui similitudine cu conceptul de cultură este că ambele se refer ă la modul în
care membrii organi zației înțeleg mediul lor, desigur c ultura există la un nivel mai ridicat de
abstractizare decât climatul și poate fi înț eleasă ca o manifestare a culturii sau a valorilor de bază

46 ale o rganizației. Se vrea a zice, clima se referă la aspecte mai vizibile ale culturii, percepțiile
indivizilor cu privire la atributele organizaționale cum ar fi evenimentele, politicile, procedur ile,
practicile și tipurile de comportament care sunt recompensate și așteptate într -un anumit context.
Pe de altă parte, și în ciuda faptului că clima este detsul de percepută de indiviz i la locul
de muncă, ceea ce autorii indicați numesc climatul organizațional , apare mai bien ca o grupare a
acestor percepții și există independent de ei, considerându -se ca un atribut al organizației . Cu toate
acestea, și în conformitate cu definiția dezvoltată de Sul iman (2001), se înțelege prin clima de
lucru, mediul de lucru. Adică un set de caracteristici relativ durabile ale mediului intern al unei
organizații care diferă de alte organizații și care:
– este produs din interacțiunea persoanelor și a organizației;
– este perceput de către membr ii organizați ei pe baza istoriei lor anterioare demografice și
profesionale;
– include percepția colectivă a membrilor în ceea ce privește stilul de supraveghere, precum și
relațiile de competență și colaborarea dintre angajați;
– servește drept bază pentru interpret area situațiilor;
– influențează comportamentul pe rsoanelor și rezultatele muncii.
Compania “SafeGuard Global ” dispune de o climă organizațională perfect integrată cu
nevoile angajaților săi. Prevalează o atmosferă prietenească și agreabilă. Cei care sunt noi veniți
mereu beneficiază de suport și ajutor din partea celor ce deja au mai mult timp în companie. Sunt
cazuri în care angajaților li s -a oferit un post de muncă mai bine plătit, însă din cauza climatului și
atmosferei generale prielnice, angajații nu au părăsit compania.
Climatul de lucru în medii în schimbare :
Așa cum s -a explicat anterior , realitatea inevitabilă, care implic ă existența unei idei ca
sursă a oricărei inovații face creativitatea ca o valoare dorită în organizații și ca un intangibil c are
trebuie să fie gestionat de către managementul organizației . Contextul, în acest sens, a fost apărat
ca o sursă de creativitate care condiționează capacitatea creativă a individului; În mediul de afaceri,
climatul sau mediul de lucru vor juca un rol im portant din această funcție. De fapt, unii autori
susțin, chiar și că cele mai mari obstacole în calea inovării provin din climatul organizațional.
Conform acestor considerații, este o provocare pentru managementul afacerilor să promoveze
elementele organi zaționale care generează un mediu de lucru care îi învață pe toți angajații să
perceapă, să ridice și să rezolve problemele într -un mod original și nou. În acest sens, climatul
pentru creativitate și schimbare poate fi înțeles ca fiind cel care promovează generarea, examinarea
și utilizarea noilor produse, servicii și moduri de lucru.

47 În compania “SafeGuard Global ” este bine cunoscut acest lucru, din acest motiv se pune
un așa mare accent pe climatul organizațional, atmosveră cozzy , oficiul este colorat și viu iar
angajații încurajați când vin cu propunei, idei și sugestii.
Pe lângă argumentele teoretice, influența culturală și climatică într -un mediu de
schimbare a rămas latentă în anumite studii empirice; aceste studii arată modul în care formarea
anumitor credințe pe scară largă în industrie s -au dovedit disfunctionale într -o lume economică în
schimbare rapidă, demonstrând rolul esențial al culturii organizaționale în companiile care trebuie
să se adapteze în mod c onstant la mediul în schimbare. Mai co ncret, Ekvall și Ryhammar [12, p.
126-130] consideră c ă rezultatele creative depind pînă la 35% climatul organizațional; Paolillo și
Brown (1978), între timp, demonstrează influența pozitivă a percepției de flexibilitate și
posibilitate sau capacitate de a ino va din partea angajaților exercitată asupra numărului de inovații
inițiate, adoptate și impla ntate; Suliman (2001) confirmă, de asemenea, existența relațiilor dintre
climatul de muncă și tendința de inovare a indivizilor; în final, și sub o abordare con tingentă,
lucrarea lui Cabell o [4, p. 14] subliniază ideea că o cultură flexibilă, predispusă la schimb are, este
însoțită de rezultate mai mari .
Pe lângă setul de valori care susțin activitatea creativă, este necesar ca organizația de
afaceri să nu uite alte cerințe de importanță incoerentă (expansiune, risc, productivitate, client etc.).
Reali tatea, totuși, este că nici o companie un poate obține un profil puternic în toate direcțiile,
încercând să acționeze pe toate dintre ele inseamnă să le perceapă numai l a nivelur i scăzute, având
ca rezultat înclinația spre una sau alta din valor i. În acest sens, există o luptă ideologică care
afectează sistemele de gândire care modelează caracterul organizațiilor și realizarea lor va necesita
adoptarea unei serii de princ ipii împărtășite de toți care să asigure, p e de o parte, generarea de idei ,
principii bazate în principal pe acceptarea riscurilor, recompense pentru schimbare și deschidere;
și, pe de altă parte, punerea în aplicare a acesteia, susținută în asumarea de ob iective comune,
autonomie și accentuare a acțiunii.
Cu toate acestea “SafeGuard Global ” un este o companie cu o cultură și un climat creativ
ca o combinație sigură și unică de valori, ci o companie cu o cultură axată pe creativitate, i novare
și schimbare, înțelege și ia în considerare anumiți factori ai organizației care favorizează astfel de
practici și recunoaște influența puternică pe care cultura de afaceri le exercită în aceste condiții
asupra dezvoltării și rezu ltatelor activității inovatoare ale comp aniei.
Dimensiuni climatice care stimulează sau blochează creativitatea
Caracteristicile climatului organizațional care stimulează creativitatea au fost studiate în
diverse programe ameri cane și europene de către mai mulți autori , cum ar fi Amabile, Ekvall ,
Isaksen etc. Având în vedere calificările făcute în secțiunea precedentă și pe baza ideilor și studiilor

48 realizate de diferiți autori și companii (Adair, 1992, Amabile, 1998, Andre ws, 1996, Ekvall, 1991
și 1996, Ryhammar, 1998 și 1999; Kanter, 1983; Kond o 1997; Matthes, 1993; R ath and Strong,
1994), se poate sublinia un set de factori de mediu importanți pentru stimularea creativității și
pentru promovarea inițiativei personale, a spiritului antreprenorial și inovator. În acest fel, o
compan ie creativă, p recum e “SafeGuard Global ” se caracterizată prin :
1. Obiectivele, operațiunile și sarcinile atribuite membrilor organizației constituie noi
provocări care trebuie depășite. În așa organizație creativă lucrul , dezvoltarea și supraviețuirea
organizației sunt i mportante pentru angajați, fiind în măsură să stabilească o legătură clară între
misiunea organizației și sarcinile respective.
2. Participanții la companie se simt liberi să ia inițiative, să colecteze informații și să
interacționeze cu alții în interiorul și în afara organizației, fără să se simtă limitați de regulile
formale de comunicare.
3. Există posibilitatea ca angajații să aibă libertatea de a lucra în acele domenii care prezintă
un interes major pentru ei, astfel încât, la rândul ei , compania să poată beneficia pe deplin de
aptitudinile și talentul lor individual.
4. Noile idei și inițiative pentru schimbare găsesc sprijin, se ascultă reciproc și îi încurajează
pe toți să ia inițiative. Acest sprijin este facilitat prin crearea unui sistem de recunoaștere și
apreciere a efortului de dezvoltare personală și de realizare a unor noi proiecte. În acest sens, se
poate stabili un sistem de recompense care să stimuleze căutarea de sarcini dificile și asumarea de
riscuri calculate, pe lângă furnizarea de fonduri p entru soluționarea unor astfel de proiecte și
recunoașterea realizărilor obținute. Ceea ce recent a și fost intros, fiecare angajat al companie care
aduce alt angajat care trece de perioada de probă, primește un bonus.
5. Oamenii îndrăznesc să propună idei și opinii, deoarece există încredere în ceilalți.
Inițiativele pot fi luate fără frică de represalii și ridiculizare în caz de eșec.
6. Evenimentele sunt dezbătute într -o atmosferă de libertate și deschidere, fără ca dezbaterile
să fie contaminate de conflicte sau dușmani. Prin urmare, sunt încurajate contactele interpersonale,
încurajând personalul din diferite părți ale organizației să discute problemele în comun, bazate pe
munca în echipă și o preponderență a relațiilor colaterale pe verticală ca o sursă d e resurse,
informații și suport .
7. Incertitudinea este tolerată, pregătindu -și personalul să -și asume riscuri și să lanseze
oportunitățile care apar. În acest sens, se alocă un anumit număr de manageri și personal cu funcții
care nu sunt bine definite , misiunea lor este rezolvarea problemelor, apărarea obținerii de fonduri
sau chiar dezvoltarea propriului grup de susținători.

49 8. Împreună cu resursele materiale, subliniază importanța acordată timpului de resurse pentru
creativitate. Alocarea unui anumit timp pentru a gândi creativ permite angajaților să renunțe la
sarcinile lor obișnuite și să se adreseze întrebărilor și reflecțiilor asupra posibilelor îmbunătățiri
sau dezvoltări ale ideilor emergente care, altfel, nu au putut ajunge nicăieri.
9. Implementarea unui sist em de comunicare care permite conectarea persoanelor cu
probleme importante și celor care au datele care le pot facilita soluția. Este importantă libera
circulație a informațiilor care încurajează oamenii să adune ceea ce este fragmentat și facilitează
întâlnirea cu idei în recife neașteptate.
10. În cele din urmă, un mediu relaxat și plin de umor este, de obicei, un mediu în care
creativitatea curge mai ușor. Mai ales în ceea ce privește introducerea umorului la locul de muncă
și demonstrarea faptului că oame nii care se bucură de munca lor sunt mai productivi și creativi,
precum și găsirea unei satisfacții mai mari în acest domeniu.
Pe de altă parte, există si anumite obstacole care împiedică dezvoltarea unei clime
organizaționale creative, și anume:
1. Diferitel e "impedimente organizaționale", cum ar fi o cultură care împiedică
creativitatea prin marcarea unor probleme politice puternice, o competiție internă
distructivă, existența unor critici dure la idei noi și lipsa de sprijin pentru acestea, riscă
aversiunea sau accentul pe status quo -ul.
2. Existența presiunilor la locul de muncă, cauzate, de obicei, de lipsa de timp pentru
îndeplinirea termenelor, preocuparea pentru productivitate etc., Acest punct persistă
uneori în companie și vine de obice din partea manage rilor direcți care doresc ca
sarcinile să fie îndeplinite strict în timp.
Cele mai multe dintre aceste elemente climatice care au fost subliniate teoretic, într -un
fel sau altul, au fost verificate în diferite investigații empirice ca variabile influente în rezultatele
creative și inovatoare. Mai concret, Ekvall și Ryhammar (1999) constată existența unor relații
pozitive și semnificative între rezultatele creative și diferitele dimensiuni climatice, într -o măsură
mai mare cu dinamismul, susținerea ideilor, asumarea de riscuri și provocări; Într -o măsură mai
mică, dar și semnificativă, ei văd că creativitatea este, de asemenea , legată într -un sens pozitiv în
timp pentru idei, dezbateri și libertate. Raportul este scăzu t, totuși pozitiv în ceea ce ține gradul de
încredere și gradul de deschidere; în așa fel, ei găsesc o relație mică, dar în direcția opusă
conflictului, spre deosebire de alte lucrări realizate de ei înșiși.
Alte studii (Amabile, Conti, Coon, Lazanby și Herron, 1996, Frese, Teng și Wijnen, 1999
și Madjar, Oldham și Pratt, 2002) confirmă influența asupra creativității ce exercită spriji nirea
ideilor la locul de muncă din parte a supraveghetorilor și a partenerilor, a instrumentelor etc .

50 Madjar, Oldham și Pratt susțin, de asemenea, că orice sprijin pentru creativitate din cadrul
companiei va of eri rezultate pozitive. Autorii arată, chiar și pentru prima d ată, influența pe care a
avut-o creativitatea angajatului asupra susținerii familiei și prietenilor, în special în cazul
angajaților mai puțin creat ivi, deși influența externă este nuanțată de starea de spirit a angajatului.
Ei confirmă, de asemenea, că starea de spirit pozitivă contribuie în mod pozitiv la creativitate.
Sprijinul pentru creativitate , poate fi măsurat și prin cantitatea de resurse dis ponibile
pentru inovare și creativitate. În acest sens, Ekvall și Ryhammar (1999) arată că disponibilitatea
suficientă a resurselor nu numai că îmbunătățește climatul organizațional spre creativitate, c i
influențează pozitiv cu o intensitate mai mare și direct rezultatele creative.
În ceea ce privește supraîncărcarea muncii, adesea legată de stres și tensiune ca elemente
negative pentru climat și ca blocaje pentru creativitate, în anumite circumstanțe apar ca un factor
pozitiv legat de creativitate (Ekvall și Rhyammar, 1999). L ogica rezidă, potrivit autorilor , în faptul
că în anumite organizații profesionale care se desfășoară cu o mulțime de libertate, există o
predispoziție spre succes și provocări, iar presiunea nu este aceeași natura în industrie, având în
vedere controlul pe care profesionistul îl a re asupra muncii sale, tensiunea acționând mai mult ca
catalizator decât ca frână.
În cele din urmă, de asemenea, important e de a se lua în considerare influența conducerii,
care confirmă faptul că tendința d e a in ova și rezultatele creative cresc atunci când angajații
lucrează cu supraveghetori cu orientare similară în motivația lor intrinsecă (Tierney, Graen, 1999)
și, în general, când relația lider -membru este pozitiv ă (Scott și Bruce, 1994; Suliman, 2001).
Satisfacția față de imediat ul superioar se poate construi încrederea și angajamentul la locul de
muncă, deoa rece angajații se simt sprijiniți de supraveghetor și valorați de către organizație. În
mod similar, Suliman (2001) demonstrează existența unei rel ații directe între tendința de a inova
și aspectele specifice ale leadershipului și climatului de afaceri, precum justiția echitabilă,
tratamentul psihologic, climatul inovativ, relațiile de cooperare dintre lucrători, stilul de
supraveghere, relația rezul tat-recompensă, politica de luare a deciziilor, concurența între angajați,
caracteristicile sarcinii, imparțialitatea și motivația angajatului. Într -un alt sens, singurul factor în
care nu apare o relație semnificativă a fost presiunea de a produce.
În caz ul "sprijinului pentru i dei", acest sprijin se înțelege într-un sens larg; pentru a găzdui
această dimensiune, pe lângă stimularea ideilor proprii, premiile și resursele destinate creativității,
inclusiv timpul dedicat acesteia. Astfel, efortul de a susțin e și stimula generarea și aplicarea ideilor
pare să aibă repercusiuni nu numai asupra rezultatelor inovării, ci și asupra deciziei de a desfășura
această activit ate sau nu. În acest sens, se vede că companiile non -inovatoare prezintă, în medie,

51 valori foar te scăzute în factorul de "sprijin pentru idei", valori care cresc în grupul fi rmelor
inovatoare, demonstrând , o relație pozitivă înt re nivelul de suport și output inovator .
În ceea ce privește dimensiunea numită "încredere", aceast a este măsurată atât de
companie (în cazul dat de “SafeGuard Global ”), de familiaritate și de cordialitate între colegi (care
promovează o atmosferă relaxată și chiar umor și distracție), cât și de sentimentul de securitate și
de credit între superior și subordonat; aspecte care reduc posibilele rezistențe la schimbare care
apar, de obicei, înainte ca o acțiune de reformă să vină, în mod normal, din direcție. Rezulta tele
obținute, în acest sens, permit acceptarea influenței pozitive exercitate de un climat de încredere
în rezultat ele inovării. Astfel, se arată că, pe măsură ce crește încrederea și umorul, iar rezistența
la schimbare scade, aceste rezultate cresc. Cu toate acestea, trebuie de subliniat independența unui
mediu de încredere în ceea ce privește decizia de a începe acti vitatea inovatoare, condiționată , de
sprijinul mai mare sau mai mic pe care îl obține ideea în organizație.
În cele din urmă, dimensiunea care măsoară angajamentul și implicarea angajaților în
organizație, precum și provocarea pe care aceștia o au în îndep linirea sarcinilor lor, arată variații
asociate cu rezultatele, astfel încât în firmele cu rezultate ridicate și medii există o angajamentul
mai mare al personalului decât în cazul celor care obțin cele mai grave cifre. Toate acestea perfect
se aliniază cu modul de conducere în “SafeGuard Global ”, precum s -a mai menționat, atmosfera
si climatul organizațional pozitiv fiind un pilon de bază al stimulării creativității și la rândul său al
inovației în companie. Acest fapt permite companiei sa fie un concurent puternic pe piața
internațională, având niște angajați mulțumiți, satisfăcuți și mai puțin expuși stresului din partea
conducerii, ei se pot axa atît pe munca sa zilnică cât și pe generarea de noi idei.
Dacă ne concentrăm pe compania “Safeguard Global ”, extinderea pe piețele geografice
noi este unul din obiectivele sale deși acest fapt prezintă numeroase provocări ale forței de muncă.
Gestionarea rapidă a acestora este cheia succesului intr -o lume care propune tot mai multă
concurență. În două săptămâni, “Safeguard Global ”, prin intermediul Global Outsourcing
Employment, acționează ca "angajator de înregistrare" pentru angajații internaționali. Compania
studiază minuțions legile și regulamentele fiscale locale și pe cele ale muncii, astfel încât clienții
să beneficieze de cele mai precise date și o rapidă soluționare a problemelor sale. Fiecare țară are
legislație unică privind impozitele locale, legile și regulamentele muncii, beneficiile în țară. În
acest scop, compania deține angajați locali, experți în toate aceste domenii.
Compania pregătește contracte de muncă, aceste contracte trebuie sa fie aprobate de client
mai înâi pe urma de către angajat, după semnarea contractului angajatul începe să lucreze , la
revizuirea finală și a probarea contr actului de muncă la fel pot participa și părțile trei, reprezentate
de parteneri.

52 CAPITOLUL III: APLICAREA MANAGEMENTULUI INOVAȚIEI ȘI
CREATIVITĂȚII PERSO NALULUI ÎN COMPANIA SAFEGUARD GLOBAL

3. 1. Aplicarea brainstorming -ului în cadrul companiei

Așa după cum a mai fost menționat anterior, compania „SafeGuard Global ” este una care
pune un accent destul de mare pe creativitate și pe inovație. Mai departe se v a analiza aplicarea
brainstorming -ului in companie.
Mai întâi se va precede la analiza mai detaliata a brainstorming -ului pentru o înțelegere
mai bună a acestei metode . Astfel încât orice sesiune de brainstorming să aibă rezultatele așteptate,
sunt patru reguli de bază care pot fi rezumate după participarea la Osborn (1963, p 156.), prin
următoarele:
1) Excluderea oricărei critici (la etapa final ă);
2) "Free Rodeo " este binevenit;
3) Cantitatea este dorită și
4) Se caută combinația și îmbun ătățirea.
În compania SafeGuard Global punctul 1 și 2 se respectă la maxim. Într -un caz recent în
care angajații departamentului de Operațiuni trebuiau sa dea idei aplicative cu privire la niște legi
schimbate din codul muncii Spaniol, angajații au fost ru gați să dea orice idee care le vine în minte,
fără a fi constrânși și fără ca să fie criticați de managerul superior și chiar de directo rul general
prezent la înâlnire.
În ciuda setului de avantaje apărute în ceea ce privește eficacitatea brainstorming -ului și
a aplicării sale extinse, au existat critici la adresa acestuia, multe dintre acestea concentrându -se
asupra productivității sporite a altor grupuri care nu o utilizează. Problemele acestei tehnici derivă
de multe din procedeu (de exemplu, blocajul p roductiv cauzat de necesitatea de a vorbi pe rând,
ucide spontaneitatea), mecanismele psihologice (influență și compromisuri din cauza prezenței
altor persoane) și probleme "economice" (retragere voluntară ca loafing social). Între timp, Kiely
(1993) spune că una dintre cele mai importante probleme care stă la baza brainstorming -ului este
critica sau dificultate a de nu judeca ideile în prealabil, deoarece probabilitatea ca șefii sau colegii
să atace o idee inhibă angajații să își ofere gândurile, mai ales d in primele nivele. După cum s -a
menționat anterior, în compania „SafeGuard Global ” acest aspect se respectă cu strictețe. Toți
angajații au un respect față de alți angajați, ceea ce vine și din exemplul superiorilor și ideile nu
sunt niciodată criticate di rect, la înâliri gen brainstorming sau chiar și în alte ocazii.

53 În alte momente, critica se concentrează asupra slăbiciunii și a daunelor produse
dezvoltării creativității, făcând u-l să pară neîngrădit și precoce, așa cum subliniază De Bono
(1993). Autoru l susține că creierul uman nu este conceput pentru a fi creativ, ci pentru a permite
ca informațiile care intră în el să fie organizate în tipare și, ulterior, acestea să fie folosite; prin
urmare, utilizarea unor metode precum provocarea nu este naturală și noțiun ea tradiționala, potrivit
căreia este suficientă eliberarea inhibițiilor, este inadecvată, producând un tip mai slab de
creativitate. El crede că procesul tradițional de "vârtej de idei" este mai bun decât nimic, dar prea
slab și sfătuiește, pentr u a crea creativitate serioasă, să evite utilizarea metodelor care nu sunt
naturale, care contrazic modul în ca re creierul îi place să se menajeze informațiile.
Principiile care stau la baza acesteia sunt:
− nu există restricții privind emiterea ideilor; o rice idee este luată în evidență, considerându -se că
nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea de idei (princip iu “cantitatea
naște calitate”1 );
− complementaritatea (de vârstă, specialiști, temperamente) conferă colectivului o eficiență
deosebită în elaborarea ideilor;
− grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acționează ca un stimulent pentru fiecare
dintre participanți. O idee, chiar deplasată, este reținută, fără a fi criticată, întrucât ea poate sugera
celorla lți membri ai grupului, idei valoroase. Critica ideilor este cu desăvârșire interzisă;
− se poate obține un număr dublu de idei bune (în același interval de timp) dacă se amână emiterea
unei judecăți asupra unei probleme până după întocmirea unei liste car e include toate soluțiile
posibile elaborate (principiul “amânarea judecății”).
Varianta simplificată a etapelor de brainstorming în compania „SafeGuard Global ” cuprinde
următoarele etape:
– pregătirea reuniunii;
– desfășurarea reuniunii;
– evaluarea ideil or.
a) Pregătirea pentru reuniune cuprinde activitățile de programare a acesteia, stabilirea și
organizarea corespunzătoare a locului de desfășurare (de obicei meeting room ), asigurarea
materialului de înregistrare exactă și completă a discuțiilor, selecți a și constituirea grupului (de
obicei toți angajații din departamentul de Operațiuni) , prezentarea de către lider (animator) a
problemei de rezolvat (chiar cu câteva zile înainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi
posibilitatea de reflectare asupra pr oblemei supuse dezbaterii). Ceea ce și se respectă în companie.
Tema pusă în discuție mereu este cunoscută cu câteva zile înainte de reunine așa încât angajații să
fie mai bine pregătiți.

54 b) Desfășurarea reuniunii este etapa la care participă liderul, 1 -2 secretari (care asigură materialul
de înregistrare sau notează și numerotează ideile), 5 membri cu o bogată experiență în
brainstorming și 4 -5 invitați, specialiști în problema pusă în discuție. Este indicat ca cei 6 -13
membri ai grupului să fie așezați as tfel încât să se vadă (la o masă rotundă sau ovală , în companie
se folosește una dreptunghiulară ). Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel
de reținere sau cenzurare. Această etapă poate dura, în funcție de complexitatea problemei, între
20 minute și 3 ore. În companie se asigură ca să nu dureze mai mult de 2 ore pentru a nu supraobosi
personalul.
c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2 -3 zile de la data desfășurării reuniunii. Se
recomandă ca la această etapă să part icipe un alt grup de experți, mai redus ca număr, cu o gândire
puternic convergentă, care vor selecționa și clasifica ideile pe categorii: idei realizabile și cu
aplicabilitate imediată, idei realizabile într -un timp mai îndelungat și idei neaplicabile. So luțiile
astfel clasificate sunt apoi analizate și evaluate. La această etapă de obicei nu participă alți experți,
ci tot managerii superiori din departamentul de Operațiuni.
În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii trebuie asigurate
o serie de condiții:
– grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialiști (economiști, ingineri,
chimiști etc.); ceea ce nu este posibil în compania „SafeGuard Global ”, natura ocupației sale fiind
una destul de nouă pe piața locală.
– asigurarea unui climat creativ;
– reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic și competent.
Metoda brainstorming este o metodă simplă și universal integrabilă în structura celorlalte metode.
În unele cazuri, companiile care se califică d rept ineficiente la brainstorming din cauza presiunilor
care inhibă grupul, au continuat să utilizeze brainwriting , încercând să evite aceste probleme,
deoarece scriind idei anonim pe hârtie, an gajații se simt mai puțin presați . În plus, creierul se
adapt ează mai ușor la o rețea de calculatoare, favorizând brainstorming -ul electronic .
În ceea ce privește acestea din urmă, se poate spune că unele dintre defectele de
brainstorming pot fi depășite parțial prin aplicarea tehnologiei informației, oferind brains torming
electronic a numite avantaje față de clasic prin creșterea productivității din grupuri, mai ales atunci
când dimensiunea grupului este mai mare . Aceasta validează i nfluența po zitivă a tehnologiei
informaționale asupra creativității și, în general în ceea ce ține de știință cognitivă, extinzând,
emulând și modelând abilitatile noastre cognitive . Cu toate acestea, cercetarea și studiile în acest
sens sunt variate și nu toți autorii sunt siguri de impactul tehnologiilor informaționale asupra
creativităț ii, găsind atât av antaje, cât și pericole. Printre avantajele tehnologiilor informaționale cu

55 privire la creativitate pot fi evidențiate, în plus față de ceea ce s -a menționat anterior, altele cum
ar fi ajutorul oferit de anumite programe pentru reprezenta rea grafică a ideilor și a rel ațiilor sau a
hărților mentale capacitate a de a combina și de a explora deși tehnologia informaținală nu oferă
doar beneficii pentru creativitate, ci poate aduce și anumite pericole, în special în procesele de
educație și form are profesională, deoarece există multe programe concepute pe baza eficienței,
sacrificând dezvoltarea angajaților . În compania „SafeGuard Global ” se integrează activ
tehnologiile în viața angajaților, totuși încă nu s -a ajuns ca să se folosească această m etodă.

3. 2. Aplicarea metodei Delphi

Metoda Delphi este un proces iterativ utilizat pentru colectarea și distilarea judecăților
experților utilizând o serie de chestionare intercalate cu feedback . Chestionarele sunt concepute
pentru a se concentra pe probleme, oportunități, soluții sau previziuni. Fiecare chestionar ulterior
este elaborat pe baza rezultatelor chestionarului anterior. Procesul se oprește atunci când se
răspunde la întrebarea de cercetare: de exemplu, atunci când se ajunge la un consens, este atinsă
saturația teoretică sau când au fost schimbate suficiente informații. Metoda Delphi își are originea
în comunitatea de afaceri americană și de atunci a fost acceptată pe scară largă în întreaga lume în
multe sectoare industriale, cum ar fi săn ătatea, apărarea, afacerile, educația, tehnologia informației,
transportul și ingineria.
Flexibilitatea metodei Delphi este evidentă în modul în care a fost utilizată. Este o metodă
pentru structurarea unui proces de comunicare în grup pentru a facilita r ezolvarea problemelor de
grup și a structura modelele . Metoda poate fi utilizată și ca instrument de judecată, ajutor sau
prognoză și poate fi aplicată planificări i și administrării programelor. Metoda Delphi poate fi
utilizată atunci când există cunoștinț e incomplete despre o problemă sau fenomen. Metoda poate
fi aplicată problemelor care nu se pretează la tehnici analitice precise, ci ar putea beneficia de
judecățile subiective ale indivizilor pe bază colectivă și să se concentreze asupra inteligenței
umane colective asupra problemei de față. De asemenea, Delphi este folosit pentru a investiga ce
nu există încă. Metoda Delphi este o metodă de cercetare matură și foarte adaptabilă utilizată în
multe arene de cercetare de către cercetători din întreaga lume. Mai departe se vor prezenta pașii
metodei Delphi clasice și cum aceștia sun respectați în compania „SafeGuard Global ”.
Metoda originală Delphi a fost dezvoltată de Norman Dalkey de la RAND Corporation
în anii 1950 pentru un proi ect militar sponsorizat de Statele Unite ale Americii . Dalkey afirmă că
scopul proiectului a fost "solicitarea unei opinii a experților în alegerea, din punctul de vedere al

56 unui planificator strategic sovietic, a unui sistem opti m al țărilor industriale din Statele Unite ale
Ameri cii și estimarea numărului de bombe A necesare pentru a reduce ieșirea munițiilor cu o sumă
prescrisă” caracterizează metoda clasică Delphi p rin patru caracteristici cheie.
1. Anonimitatea participanților Delphi: permite participanților să -și exprime libe r opiniile
fără presiuni sociale nejustificate pentru a se conforma altora din grup. Deciziile sunt evaluate pe
merit, mai degrabă decât cine a propus ideea.
2. Iterație: permite participanților să -și perfecționeze punctele de vedere în lumina
progresului activității grupului de la rotund la rotund.
3. Feedback controlat: informează participanții cu privire la perspectivele celorlalți
participanți și oferă participanților Delphi posibilitatea de a -și clarifica sau schimba opiniile.
4. Agregarea statistică a răspunsului de grup: permite o analiză și o interpretare cantitativă
de date.
Unii sugerează că doar studiile originale care au cele patru caracteristici ar trebui
clasificate ca studii Delphi, în timp ce alții arată că tehnica poate fi modificată eficie nt pentru a
răspunde nevoilor studiului dat. Poate că o distincție ar putea fi făcută prin utilizarea termenului
Classical Delphi pentru a descrie un tip de metodă care aderă la caracteristicile Delphi -ului original
așa cum rezumă Rowe.
Procesul Delphi a fost revizuit în întregime de unii autori, și mai jos se va prezenta modul
de aplicare e metodei Delphi, adaptat la nevoile companiei “SafeGuard Global ”:
1) Dezvoltarea pro blemei de cercetare – Subiectul de cercetare este derivat în mai multe
moduri. De e xemplu, ar putea fi co -dezvoltat de către coordonatorul de proiecte cu ajutorul
supervizorului, sau experiența industriei proprii a cercetătorului contribuie adesea la interesul său
în domeniul cercetării. O revizuire a literaturii /surselor de informație/ mai des ghidul din interiorul
companiei este, de asemenea, efectuată, printre altele, pentru a determina dacă există un decalaj
teoretic. Deseori, studiile pilot sunt întreprinse din numeroase motive: i) identificarea problemei ,
ii) conceptualizarea studiu lui, iii) elaborarea studiului, iv) elaborarea eșantionului, v)
perfecționarea instrumentului de cercetare și vi) dezvoltarea și testarea tehnicilor de analiză a
datelor (Prescott & Soeken, 1989). Completarea unui studiu -pilot poate contribui, de asemenea, la
stabilirea relevanței problemei de cercetare pentru industrie; unii supraveghetori favorizează cu
fermitate cercetarea mai degrabă teoretică.
Dacă aplicăm cele de sus la companie, ne putem referi la faptul că deseori se are nevoie
de studiu făcut în i nteriorul companiei dar bazat pe angajații externi din outsourcing. Se evaluează
compania, coordonatorii de proiect, se întreabă despre probleme actuale și căile de rezolvare.

57 Recent, un asemea moment a avut loc. Folosind metoda Deplhi, s -a pus întrebarea despre calitatea
și metodele de îmbunătățile a portalului digital folosit de către „SafeGuard Global ”.
2) Pro iectarea cercetării – După ce s -a dezvoltat o întrebar e fezabilă de cercetare, se incepe
proiectarea cercetării d intr-o macro -perspectivă. În mod tipic, se analizează diferite metode de
cercetare (atât calitative cât și cantitative) și luând în considerare avantajele și dezavantajele
fiecăruia, se aleg metodele cele mai promițătoare pentru a răspunde la întrebarea de cercetare.
Cercetătorul va selec ta metoda Delphi atunci când dorește să colecteze judecățile experților într -o
decizie de luare a deciziilor în grup. Ambele metode calitative și cantitative pot fi utilizate în
procesul Delphi. Metoda Delphi poate fi doar o componentă a proiectului de cer cetare; de exemplu,
ieșirile Delphi pot fi verificate și generalizate printr -un sondaj. – Sondajul fiind cel mai des folosit
in așa cazuri în „SafeGuard Global ”.
3) Exemple de cercetare – selectarea participanților la cercetare este o componentă
esențială a cercetării Delphi, deoarece acestea sunt opiniile experților pe care se bazează producția
Delphi. Există patru cerințe pentru "expertiză": i) cunoștințele și experiența cu privire la aspectele
investigate; ii) capacitatea și dorința de a participa; iii) suficient timp pentru a participa la Delphi;
și, iv) abilități eficiente de comunicare (Adler & Ziglio 1996). Având în vedere că se dorește
obținerea unui aviz expert, este necesar un eșantion purposiv în cazul în care oamenii sunt selectați
să nu reprezi nte populația generală, ci capacitatea lor de a răspunde la întrebările de cercetare .
Coordonatorul de proiecte poate avea nevoie de ajutor din partea supraveghetorului pentru a
identifica grupul inițial de experți, dar poate folosi tehnica de eșantionare "bulgăre de zăpadă"
pentru a genera participanții ulteriori .
4) Dezvol tarea chestionarului pentru o rundă – Trebuie acordată atenție și grijă dezvoltării
primei întrebări generale care este în centrul Delphi, deoarece dacă respondenții nu înțeleg
problema , pot oferi răspunsuri inadecvate și / sau devin frustrați. Uneori, scopul primei runde
Delphi este de a crea brainstorming. – Pentru prima rundă din Delphi corectitudinea
întrebarii/problemei puse este mereu verificată/aprobată de către directorul general al companiei.
5) Studiu pilot Delphi – Un studiu pilot este realizat uneori cu scopul de a testa și ajusta
chestionarul Delphi pentru a îmbunătăți înțelegerea și pentru a rezolva orice problemă de
procedură. De asemenea, cercetătorul poate pretesta fieca re chestionar ulterior. Pilotul Delphi este
deosebit de important pentru cercetătorii neexperimentați, care pot fi prea ambițioși în ceea ce
privește scopul cercetării lor sau pot subestima timpul necesar unui participant la cercetare Delphi
pentru a răspu nde pe deplin la sondajul Delphi. În companie de câteva ori s -a folosit un studiu
pilot din cauza că coordonatorul de proiecte nu era destul de abil și inițiat în temă, la fel nu avea
experiența necesară.

58 6) Eliberarea și an alizarea chestionarului din run da 1 – Chestionarele sunt distribuite
participanților Delphi, care le completează și le returnează cercet ătorului. Rezultatele Rundei 1
sunt apoi analizate în conformitate cu paradigma de cercetare (de exemplu, codificarea calitativă
sau sumarizarea statis tică în medii plus quartile superioare și inferioare). Hărți de Realitate pot fi,
de asemenea, dezvoltate și împărtășite cu participanții Delphi. Hărți de Realit ate reprezintă
reprezentările grafice ale construcțiilor cheie investigate. Acestea descriu rea litatea din perspectiva
participantului și deseori ilustrează interacțiunile, cauzele și efectele, fluxul proceselor și alte
aspecte ale realității lor. Hărți le de Realitate pot îmbunătăți în mare măsură înțelegerea și facilita
apariția inteligenței colect ive în etapele ulterioare pe tema investigată.
7) Elaborarea chestionarului pentru a doua rundă – răspunsurile din runda întâi reprezintă
baza cu care se dezvolte întrebările din chestionarul ru ndei a doua . În funcție de obiectivele
cercetării, cercetăto rul/coordonatorul de proiecte poate orienta concentrarea cercetării sau poate fi
îndrumat de opiniile participanț ilor. Dacă scopul primului round a fost de a gen era o listă, atunci
este comun reducerea acelei liste în runda a d oua.
8) Eliberarea și analiz a chestionarului din runda a doua – Chestionarul rundei a doua este
transmis participanților la studiu și, după finalizare, este returnat pentru analiză. Cu toate acestea,
participanții sunt au în primul rând posibilitatea de a verifica dacă răspunsurile di n runda 1 reflectă
într-adevăr opiniile lor și li se oferă posibilitatea de a -și schimba sau extinde răspunsurile din runda
1, acum că răspunsurile celorlalți participanți la cercetare sunt împărtășite cu aceștia. Clasificarea
și evaluarea rezultatelor pri mei runde sunt comune [18, p. 4 ]. Verificarea continuă pe tot parcursul
procesului Delphi este esențială pentru îmbunătă țirea fiabilității rezultatelor și ar trebui să fie luată
în considerare în proiectarea cercetării. Din nou, un proces similar de analiz ă este adesea folosit în
runda a doua. Acesta este un pas important în studiile conduse de către companie deși schimbarea
răspunsurilor inițiale nu mereu sunt încurajate. Se cere ca din prima rundă răspunsurile să fie finale,
ceea ce de fapt reprezintă un neajuns mai degrabă în aplicarea acestetăi metode. Totuși calitatea
studiului nu se face prin economia de timp.
9) Elaborarea Chestionarului în runda a t reia – Răspunsuri le din runda a doua sunt
utilizate pentru a dezvolta chestionarul din runda a treia cu întrebări suplimentare pentru a verifica
rezultatele, pentru a înțelege granițele cercetării și pentru a înțelege unde aceste rezultate pot fi
extinse. În mod obișnuit, întrebările devin mai concentrate asupra specificului cercetării din fiecare
rundă. Aici cu părere de rău se poate constata că în companie de câteva ori s -a neglijat total runda
a treia.
10) Emiterea și analiza chestionarului rundei treia – runda finală de analiză se desfășoară
în urma unui proces similar folosit pentru analiza da telor din Rundele Unu și Două: se folosește

59 tehnica adecvată pentru tipul de întrebare (de exemplu, codificarea în trebărilor calitative deschise) .
Din nou, participanților la studiu le este oferită posibilitatea de a -și schimba răspunsurile și de a
comenta perspect iva emergentă și colectivă a participanților la cercetare. Procesul se oprește dacă
se răspunde la întrebarea de cercetare: de exemplu, se ajunge la un consens, se atinge saturația
teoretică sau se schimbă suficiente informații.
11) Verificarea, generaliz area și rezultatele cercetării documentelor – rezultatele Delphi
sunt verificate (de obicei în mod continuu pe durata Delphi) și măsura în care rezultatele pot fi
generalizate sunt, de asemenea, investigate .
Procesul "tipic" Delphi care se urmează în Coord onarea Proiectelor este un ghid general
și nu un șablon. Adică, se poate modifica procesul pentru a răspunde cel mai bine la întrebările de
cercetare. De exemplu, pot fi utilizate diferite tipuri de întrebări (închise / deschise) și analize
(calitative / c antitative) în fiecare rundă. În compania „SafeGuard Global ” cel mai des se utilizează
un proces Delphi calitativ din doua runde pentru a dezvolta un sistem de cla sificare bazat pe
complexitate . Au fost întreprinse studii / proiecte de cercetare Delphi pen tru a identifica și descrie
temerile și frus trările managerului de proiect pentru a identifica co stul neîncrederea în contracte și
pentru a examina aptitudinile de conducere a managerului de proiect și caracteristicile proiectului .
De asemenea, se foloseșt e tehnologia groupware pentru a fac ilita metoda Delphi, unde este
necesară o singură rundă pentru a obține un consens privind un nou proces de contractare. Deși
cum s -a menționat anterior, runda a 3 este de multe ori neglijată ceea ce ar putea duce nu la c el
mai bun rezultat posibil. Deși, acest fapt se poate explica si prin numarul nu prea mare (de obicei)
de participanți la studiu.

3. 3. Metoda Phillips 66 și aplicarea acesteia în companie

Această metoda de lucru a fost dezvoltat ă de Phillips (1948 – formula lui '66') și mai târziu
de Maier (1963 – cu formule diferite) ca o modalitate de a încuraja membrii unui public să prezinte
întrebări etc. un difuzor sau un panou. Se poate lucra cu grupuri mari, de exemplu, 20 -100 de
persoane, fie într -o cameră mare de la etajul plat, fie într -o cameră cu acces rapid la camere
suficient de mici, pentru ca audiența să se poată descompune în grupuri de 6 -12 de persoane.
Mai departe se va prezenta cum în compania SafeGuard Global este abordată și
implementată metoda P hillips 66. O reunine obișnuita urmând pași i metode în companie arată așa:
1. În prealabil, se stabilește subiectul problemei și ce se dorește ca grupuri le să facă cu ea.
Subiectul și sarcina trebuie să pară relevante, să poată capta interesul grupurilor, să se potrivească

60 cu capacitatea și experiența grupului, să fie suficient de înguste pentru a menține discuțiile
concentrate și totuși suficient de deschise pentru a declanșa discuții pline de viață. Ceea ce mereu
se și respectă când în companie se folosește metoda dată, mai des folosita este de către
departamentul de Finanțe, care uneori au de pus în discuție subiecte destul de acute.
2. La un moment potrivit, se descrie subiectul și sarcina problemei și se stabilește o limită de
timp. Phillips a recomandat șase minute, dar 20 -30 de mi nute este de obicei cel mai mult folosit în
companie, este de fapt și mai realist.
3. Liderul precizează numărul preferat de grupuri și mărimea grupului. Participanții se împart
în mod informal. Phillips a recomandat câte 6 grupuri, da r depinde de lu cruri precum spațiul și
numărul acceptabil de prezentări de feedback finalizate. O întâlnire de 25 de persoane ar putea
oferi șapte grupe de câte trei sau patru; unul din 100 ar putea da zece grupe de la opt la doisprezece.
Dar de obicei com pania se limitează la 6 persoane.
4. Grupurile se îndreaptă către locația desemnată. Phillips recomandă ca apoi să aleagă un
președinte și un secretar / purtător de cuvânt pentru a înregistra și raporta ce se întâmplă, dar Maier
preferă structura grupului să fie complet informală. În companie se preferă ca grupul să fie
informal dar totuși cineva din prezenți, de obicei un voluntar înregistrează totul ce se întâmplă.
5. Grupurile discută problema, sugerează idei și planifică raport ul.
6. La ora convenită, toată lume a se reuneste și fiecare purtător de cuvânt, la rândul său, își
reia rezultatele grupului. Timpul trebuie să fie strict gestionat. De obicei, compania preferă ca
rezultatele din grup să fie păstarte într -un document.
7. Poate exista și o discuție plenară ulte rioară și / sau notele detaliate din toate grupurile pot
fi colectate împreună pentru evaluarea ulterioară .
Această formulă utilizată pe scară lar gă are două puncte slabe grave:
– Dacă membrii subgrupului nu sunt c alificați ca auto -manageri, nici 30 de minu te nu sunt
suficiente pentru formarea grupului, astfel încât discuțiile din sub-grupuri pot fi ușor superficiale
și prost focalizate.
– Prezentarea în plen a secretarului / purtătorului de cuvânt este acea legătura crucială dintre
reuniunea subgrupurilor și cea plenară. Adesea este grăbită, limitat ă și înșelătoare.
Avantajele folosirii tehnicii Phillips 66
Se pot menționa următoarele avantaje ale tehnicii:
– Toți oamenii din subgrup participă act iv, asigurându -se, de asemenea, colaborarea fiecărui
membru al grupului mare.
– Participanții se simt mult mai conf ortabil în exprimarea opiniilor în mod liber, deoarece, în ceea
ce privește grupul central, aceștia păstrează o anumită anonimitate liniștitoare.

61 – Informațiile sunt colectate de la mulți oameni și de d iverse tipuri într -un timp scurt.
– Printre altele apar ideii, opini, evaluări. Acestea sunt produsul tuturor .
– Este dezvoltată c apaci tatea de sinteză .
– Se încurajează sentimentul de responsabilitate al persoanelor asupra subiectului tratat.
– Grupul es te menținut într -o stare de emulație constantă, aspect care nu este atins în cazul în care
animatorul lucrează în același timp cu întregul grup .
S-ar mai putea menționa că tehnica Phillips 66 poate fi utilizată în orice domeniu , deoarece are
multiple apli cații și aproape nu există materii sau chestiuni ce nu ar putea fi trattate de această
tehnică . Este utilă în special pentru acțiuni de formare precum și pentru altele, cum ar fi
programarea, luarea deciziilor, analiza unei probleme care a apărut în grup, temele de învățare,
printre altele; De aceea nu există domenii specifice de menționat. De asemenea, motivează și alte
activități, cum ar fi discuțiile de grup, simpozionul, panoul, masa rotundă, forumul și conferința.
Această tehnică este foarte flexibilă, de aceea este aplicab ilă pentru orice tip de activitate .

62 CAPITOLUL IV. DIRECȚII DE SPORIRE A EFICACITĂȚII METODELOR
DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII ȘI INOVAȚIEI ÎN COMPANIA
SAFEGUARD GLOBAL

4. 1. Raționalizarea metodelor de stimulare a creativității și inovației
aplicate în compania SafeGuard Global

În compania SafeGuard Globla cu privire la metoda brainstorming -ului se poate obiecta
că cantitatea deși este dorită în companie nu mereu se respecta regula dată. După mai multe idei
expuse în timpul sesiunii, l a un moment dat sesiunea se poate opri de către managerul superior
deși participanții la sesiune ar mai dori să exprime idei/păreri. La fel, ar trebui să caute combinația
și îmbunătățirea, însă iarăși nu mereu ideile expuse sunt înregistarte iar după sesiu ne nu se caută
îmbunătățirea lor, ci cum se întâmplă uneori, ele sunt uitate. Mai departe se vor prezenta câteva
sugestii orientative pentru ca sesiunea de brainstorming să fie una de succes:
1. Toți participanții să vină pregătiți, invitați și alții să facă același lucru. Dacă se vor anunța
toți participanții cu 2 zile înainte de spre scopul sesiunii și se va cere să se pregătească cu una sau
două idei, deja va exista o bază de discuții și un punct de pornire și participanții nu vor folosi acele
prime momente prețioase pentru acomodare ci deja vor participa activ în sesiune.
2. Ar fi bine de invitat și participanți din exterior. Este adevărat , membrii echipei sunt singurii
care se preocupă de programul de lucru mai lung, dar dacă se vor invita persoane din alte
departamente, participanți, membri ai consiliului sau clienți, ar putea fi surprinzător ceea ce pot
aduce ei, cu pot contribui . Poate că alți colegi au acces la tehnologii care va reduce timpul în jumate
care alți angajați îl petrec asupra unei anumire sarc ini, sau un alt participant are ore suplimentare
pentru a se oferi un ajutor sau organizația par teneră are contactele de care se are nevoie pentru a
reduce costurile la jumătate. Nu ar fi rău de planificta mici gustări și băuturi pentru a alimenta
mințile în timp ce se obosește creierul.
3. Adevărata problemă trebuie gândită și regândită. Este bine de a r ezolva problema, n u
simptomele. Re -scrierea întrebări i concrete sau probleme i va deschide noi linii de gânduri și va
spori calitatea ideilor. De exemplu, dacă titlul sesiunii este: "Cum p utem implica membrii
departamentului în organizarea mai eficientă a task-urilor ", o nouă declarație personală – cum ar
fi "Cum putem face ca membrul departamentului să fie implicat într -un anumit task" – va adăuga
noi dimensiun i ideilor . Trebuie de jucat cu formularea subiectului puțin înainte de a stabili de a
alege unul pentru a începe sesiunea.

63 4. Numaidecât trebuie cineva să ia notițe la sesiune. Persoana delegată să ia notițe trebuie să
fie una responsabilă și atentă la tot ce se spune. La fel, să nu uite să participe și ea.
5. Nu trebuie de judecat. Să se imagineze situația când un scafandru de perle, plonjând în
mijlocul mării pentru a strânge stridii, în aotă înapoi la suprafață, direct la țărm și deschide stridia ,
doar pen tru a nu găsi nimic. Apoi își îmbrăcă costumul din nou si se duce în mare pentru altă
stridie . Asta este exact ceea când în timpul sesiunii participanții se opresc la fiecare idee. Într-una
dintre sesiunile desfășurate , 3 di n 5 sugestii care se propuneau au fos t respinse la fața locului de
către facilitator: "Nu avem destui bani pentru asta" sau "Nu putem desemna un lucrător pentru
aceast ă idee". Unii din participanți au renunțat să mai fie deschiși și să aibă inițiative/idei – astfel
grupul a pierdut ocazia de a spori acele idei "ciudate" pentru a se potrivi mai bine nevoilor. Alți
membri nu au propus id ei din teamă de a fi respinși și discuția a rămas între facilitator și director.
O brainstorming adevărat este: furtună! Într -o furtună adevărat ă, nimeni nu înce tează să fugă
pentr u a evalua daunele. Continuă să fugă până când ajung în siguranță sau timpul expirară . Dar,
spre deosebire de o condiție reală, în meeting room există opțiune de a re-declanșa problema
pentru a deschide un nou flux de gânduri sau pentru a programa o altă sesiune de urmat.
6. Devenirea unei mașini generatore de idei. Niciodată nu trebuei de oprit atunci când se simte
că s-a ajuns la o soluție potrivi tă sau bună. Se riscă pierderea unei soluții mai bun e care ar putea
veni în următoarele 4 min ute. Să se continuie mișcarea , cu idei proaspete noi sau pent ru a
îmbunătăți cele anterioare. Ideile radicale și nebunești nu trebuie să se limiteze la celulele
creierului. Ele trebuei scoase la lumină ca fiind un aluat bun pentru modelare.
7. Nu trebuie de o prit pentru că timpul s -a epuizat. Să se tapeze ideile scrise și să se trimită
aceleiași echipe, să se includă și alte persoane care nu au participat la sesiune. Să se solicite fiecărui
utilizator să adauge alte două idei pentru a atinge cota 100 înainte d e a trece la etapa următoare de
evaluare a acestora.
8. Elaborare și îmbunătățire. Să se îmbine una sau mai multe idei pentru a crea una,la fel un
plan se poate modifica daca privit din diferite unghiuri, al angajatului, al participantului, al
angajatorului, al partenerului, al clientului, al organizației etc.
9. Calitatea imaginilor să fie una bună. Pe flip-chartul să se scrie cuvintele care descriu
soluția propusă, dar aceasta nu este singura opțiune. Se pot folosi schițe, desene, coduri de culori,
săgeți, tr iunghiuri, stele și linii strâmbe pentru a conecta gândurile.
10. Se poate imagina problema dintr -o perspectivă diferită sugerând o reacție la o problemă
care crește dramatic adrenalina în multe organizații. De exemplu: în loc să se afirme "În ce mod
putem îm bunătăți eforturile noastre de strângere de fonduri", se poatre întreba "În ce mod ar putea
guvernul să -și schimbe strategiile care ne -ar face rău"? sau "Cum putem lucra atât de rău încât să

64 pierdem toată finanțarea actuală"? Aici se enumeră toate neajunsu rile, pentru a se gândi la noi
opțiuni , apoi pentr u a implementa ideile opuse. Se vor obține idei mult mai reale din (idei din
inimă) utilizând acest instrument.
Având aceste recomandări expuse, se poate trece la altă metodă. Sesiunile Phillips 66 pot
fi bune pentru crearea de rețele și stimularea discuțiilor de la nivel de departament cu privire la
aspecte importante, dar sărace ca un canal direct de la membrii grupului care au participat la sesine
la managerii cu putere de decizie (și, într -adevăr, pot f i folosite cinic pentru a crea iluzia că simplii
angajați sunt ascultați). Mai jos se propun căteva meto de de a depași această problemă .
• Atragerea membrilor în echipă cu putere de luare a deciziilor pentru a participa în calitate de
observatori ai grupu lui de discuții.
• Asigurarea unui sprijin din partea secretar ului de comitet pentru fiecare grup de experți, astfel
încât secretarul / purtătorul de cuvânt să ofere abilități de înregistrare / raportare, dar nu trebuie să
participe la discuție.
• Utilizar ea metodelor care înregistrează în scris ideile membrilor grupului buzz, care pot fi apoi
colectate, sumate și analizate.
Iar în secvența ce urmează, se va observa metoda metoda Delphi, având toată informația
expusă in capitolele anterioare în concluzie s -ar putea spune că este o tehnică flexibilă de cercetare
potrivită atunci când există cunoștințe incomplete despre fenomene. Există multe oportunități
bogate de cercetare în disciplina de Project Mangement care se concentrează pe probleme,
oportunități, so luții și previziuni. Metoda Delphi ar fi un candidat potrivit pentru astfel de proiecte
de cercetare. Nu este doar o metodă cantitativă, ci funcționează foarte bine în cercetarea calitativă.
Project Mangement -ul este o disciplină perfectă deoarece este o d isciplină fluidă pentru cercetare.
La fel ca proiectele, nu există dou studii Delphi la fel. Există multe feluri de Delphi variind de la
calitative la cantitative, până la metoda mixtă Delphi. Deși există numeroase feluri de Delphi,
comune sunt toate aspec tele de proiectare care trebuie luate în considerare pentru a include
compoziția eșantionului, mărimea eșantionului, orientarea metodologică (calitativă și / sau
cantitativă), numărul de runde și modul de interacțiune. Luând în considerare aceste opțiuni,
trebuie totuși luată în considerare rigoarea metodei. Creșterea rigorii contribuie la un Delphi de
succes și la o înțelegere mai profundă a problemei abordate.
S-ar mai putea de adăugat că abordarea Delphi poate fi adaptată într -un mod agresi v și
creativ unei anumite situații, în primul rând. În al doilea rând, atunci când se adaptează abordarea,
este necesară echilibrarea valabilității cu inovația. Cu alte cuvinte, cu cât este mai mare plecarea
de la Delphi clasic, cu atât este mai probabil c ă cercetătorul va dori să valideze rezultatele, prin
triangulare, cu o altă abordare de cercetare.

65 4. 2. Oportunități de aplicare a unor metode noi de stimulare a
creativității și inovației aplicate în companie

Pentru ca rezultatele companiei “SafeGuard Global ” să fie mai mari și mai calitative s -ar
recomanda nu doar folosirea metodelor descrise în capitotul precedent ci lărgirea varietății de
metode pentru ca angajații să fie mai interesați si participative. Metode noi vor trezi curiozitate și
la un bun sfârșit e și o oportunitate de decis care metodă răspunde cel mai bine nevoilior companiei
și care cel mai bine se poata ajuta companiei. Printre alte metode ce ar putea fi folosite în companie,
se va menționa sine ctica descrica în capitolul I.
Prin acea stă tehnică se încearcă de a folosi în mod conștient acele mecanisme inconștiente
folosite de activitatea creativă, pentru ca oamen ii să observe probleme din noi perspective, prin
două etape (Gordon, 1989):
1 – A lua ce e ciudat drep cunoscut, pentru a aj unge la o înțelegere mai bună a problemei.
Pentru a transforma acest ciudat în familiar, există trei proceduri de bază: analiza, generalizarea și
căutarea m odele lor cu cauză -efect.
2 – A lua ce e cunsocut drept ciudat, într -o încercare conștientă de a obține o nouă
viziune. Se compune din îndepărtarea de realitate prin analogii; Odată ce suntem departe,
căutăm idei și apoi încercăm să ne întoarcem cu aces te idei la realitatea problemei.
Analogia, și mai ales jocul metaforic, sunt cele mai puternice mijloace de a explica funcțiile
creative și de a înțelege organizațiile . Cele patru tipuri de analogii pe care această tehnică le
utilizează în principal s unt: analogia personală [28, p. 285 ], numită de Joannis (1992) "portretul
chinezesc", analogia d irectă, în spe cial cea bionică analogia simbolică sau "titlul cărții" ; și analogia
fantastică De asemenea, putem să scăpăm de realitate prin a lte mecanisme de joc cum ar fi jocul
cu cuvinte, cu semnificații și definiții; jocul de modificare a unei legi fundamentale sau a unui
concept științific; sau chiar printr -o distorsiune deliber ată, inversiune sau transpunere.
Pentru a folosi metoda dată este nevoie de cunoscut et apele care trebuie parcurse, ace ste etape se
vor expune mai departe.
1. Constituirea grupului sinectic ;
2. Prezentarea problemei;
3. Itinerariul sinectic;
4. Elaborarea modelului de soluționare a problemei;
5. Experimentarea și aplicarea modelului.

66 Procesul de rezolvare a problemelor în sinectică constă din trei segmente majore. Primul este
dedicat definirii, elaborării , analizării și înțelegerii problemei. Al doilea este dedicat aplicării
diferitelor mecanisme ope raționale, metafore și analogii față de problemă . Când acest lucru este
finalizat, grupul încearcă să forțeze o potrivire la punctul unde au ajuns în urma apli cării
mecanismelor operaționale și a problemei pe care grupul a lucrat. Se speră că rezultatul acestei
acțiuni de forță poate prezenta o soluție la problemă sau o sugestie care poate duce la o soluție.
Secvențele didactice bazate pe sinectică cuprind :
 Definiția problemei (scurt despre problema)
 Analiza succintă a problemei date. Primii doi pași vizează analiza și definirea problemei.
În această procedură, prob lema sau obiectivul este ascuns de grup și în locul său grupul
este rugat să discute o chestiune ce ntrală pentru obiectiv. De exemplu, în cazul în care se
găsește o soluție pentru un deschizător de cutii, activitatea grupului a fost inițiată de
discuția despre ce înseamnă "deschiderea" pentru grup. Acești pași se presupune că "fac
familiarul ciudat" așa cum o pune Gordon.
 Sugestii imediate . În acest stadiu incipient, participanții și -au prezentat punctul de vedere
sau perspectiva problemei declarate, acționând astfel ca o etapă de filtrare a acelor idei care
nu sun t deloc raționalizate cu problema . Soluț iile produse la acest nivel nu sunt foarte
valoroase, iar filtrarea unor astfel de soluții ajută la clarificarea problemei.
 Problema așa cum este înțeleasă și o biectivele înțelese . Unele elemente sau aspecte ale
problemei sunt selectate pentru lucru ș i soluționare, deoarece mai multe chestiuni despre
problema reală sunt aduse la lumină de către lider. Aceste elemente ale proble mei sunt
numite probleme înțelese. Se precizează foarte clar și membrii grupului se concentrează pe
ele.
 Excursie . În această etapă se folosesc diferitele mecanisme operaționale – diferitele tipuri
de analogii. În esență, în timpul excursiei, grupul încearcă să "facă ciudatul familiar".
Liderul îi întreab ă pe membri și încearcă să evoce răspunsurile la cererile sale pentru
diferite ti puri de analogii.
Sinectica urmărește să elibereze gândirea de șabloane, educând flexibilitatea și lateralitatea
acesteia; să inducă staări psihologice cum ar fi: implicarea, detașarea, empatia, jocul cu ideile,
folosirea irelevanței; să dea frâu liber ex primării impulsurilor imaginative; să stimuleze vederile
nonconformiste și nonconvenționale; să întărească încrederea în forțele proprii, încurajând
participanții să -și asume riscul de a gândi altfel.

67 Compania la fel ar putea introduce și ceva tehnici ca re ar fi de ajutor în cazurile când este nevoie
de ales dintre mai multe opțiuni doar una.
În ultima fază a procesului creativ este din nou interesantă reluarea judecății abandonate în fazele
de căutare a ideilor; prin urmare, tehnicile utilizate în aceas tă etapă nu sunt în mod corespunzător
creative ci tehnici analitice și neanalitice utilizate în mod obișnuit în orice proces de selecție
alternativă. Obiectivul este de a alege, printre ideile diferite generate în faza a nterioară, acea care
este viabil ă și mai adecvat ă. Dacă, după ce a fost analizată, o posibilă soluție este viabilă, atunci
ea poate fi acceptată ca o astfel de soluție; Această viabilitate trebuie să se refere la posibilitatea
tehnică sau cognitivă, precum și la posibilitatea economică. Leslie și Malcom Munro -Faure (1994)
iau în considerare diferite criterii de evaluare și selecție pentru această fază; Majaro (1992),
subliniază folosirea a două proce duri: diagrama modalității și analiza domeniului forțelor ; și
Biondi (1977) subliniază ca inst rument util în acest moment matricea evaluării creatoare (Biondi,
1977). În ceea ce privește evaluarea economică, în mod corespunzător, acest lucru se poate realiza
prin analiza cost -beneficiu , fie în termeni monetari, fie în ceea ce privește utilitatea ca re poate fi
raportată în ceea ce privește apropierea de obiectivele stabilite și costurile în care va fi implică o
implementare corectă a acestei alternative (Robson, 1993). O schemă tradițională a comparației
costuri -beneficii în termeni economici ar pute a fi analiza pragului de acoperire sau de calcul
punctului mort .
Odată ce soluțiile posibile au fost evaluate și cele mai bune dintre ele au fost selectate, în funcție
de diferitele criterii de luare a deciziilor stabilite în acest scop, procesul se înche ie cu
implementarea soluției alese. În acest moment, este de obicei util, în opinia Munro -Faure [23, p.
44], să se realizeze o diagramă Gantt pentru planificarea și monitorizarea progresului sau o
diagramă PERT, dacă solu ția este complexă sau se întirzie în implantarea acestuia.
Analizând setul de tehnici de creativitate, concluzia cea mai imediată este că, folosind mai întâi
tehnicile de descoperire a problemelor și apoi cele corespunzătoare pentru rezol varea aceluiași,
este posibil de găsit soluții valab ile în același timp cu creativitatea, inteligența, capacitatea de
relație și de sinteză a membrilor organizației, toate având repercusiuni asupra posibilelor beneficii
pentru companie. Aceasta poate găsi propria sa metodă sau tehnică creativă printre cele expuse
aici, ca o combinație din mai multe sau chiar să -și elaboreze tehnici proprii și particulare prin care
obține formarea gândului creativ și contribuția consecventă a ideilor noi, interesul și
productivitatea, în termeni de idei, combinarea diferitelo r tehnici.

68 4. 3. Oportunitți de implementare a cercurilor de calitate în companie

Ca o recomandare pentru compania “SafeGuard Global ” dar și pentru orișicare altă companie s -ar
putea menționa cercurile de calitate. Conducerea inter esată de introducerea calității cercurilor în
organizație sa se va angaja, în primul rând, la conceptul de control al cali tății la nivel de companie
sau control total al calității , care implică dezvoltarea atitudinilor și practicilor de management
orientate către operare a fără deficiențe în organizație . Conducerea va lua măsurile necesare pentru
inițierea programelor masive de instruire și orientare, începând cu managementul de vârf, pentru
a dezvolta și adopta sisteme și metode științifice de calitate. Aceste programe ar trebui să permită
conducerii să examineze și să corecteze deficiențele controlabile de management. Ulterior și într –
un interval de timp adecvat, după cum poate fi decis de conducere, introducerea cercurilor de
calitate în cadrul organizației trebuie să urmeze, î n general, succesiunea pașilor de mai jos:
a) discuții detaliate între personalul de conducere de top și de mijloc;
b) programe de instruire pentru diferitele niveluri de salariați privind conceptul și m etodologia de
lucru a Cercurilor de Calitate și cir culația literaturii;
c) să studieze răspunsul în timpul discuțiilor cu lucrătorii, personalul și ofițerii, dacă majoritatea
este favorabilă lansării cercului de calitate;
d) odată ce răspunsul este pozitiv, formează un Comitet de conducere cu director ex ecutiv în
calitate de președinte și directori divizionari ca membri;
e) selectarea coordonatorului, care va exercita funcția de secretar al Comitetului director;
f) să instruiască coordonatorul în toate aspectele;
g) solicită coordonatorului să întocmea scă un raport privind metodologia de lucru adecvată
organizației;
j) să identifice departamentele potenț iale din care membrii și -au dat voința de a începe activitățile
cercului de calitate;
k) lansarea cercurilor pilot (2 sau 3) în departamentele potenți ale;
m) să pregătească cu atenție membrii acestor cercuri pilot în metodologia de lucru, rolurile
conducători lor, membrilor și tehnicilor de calitate etc.;
n) să urmărească îndeaproape lucrul cu cercurile pilot; și
p) după ce a reușit să lucreze cu cerc urile pilot pentru o perioadă r ezonabilă de timp de 3 -4 luni,
să extindă conceptul la alte departamente.

69 Despre tendințele in domeniul cercurilor de calitate se poate spune că c u zece ani în urmă,
mulți manageri au fost entuziasmați de ideea optimizării m uncii prin introducerea principiilor
organizatorice de origine japoneză. Din păcate, aceștia au întâmpinat dificultăți în implementarea
principiilor menționate, în întreprinderile europene manifestându -se neîncrederea, întreprinzătorii
europeni au ezitat s ă le pună la dispoziție mijloacele financiare și libertatea de acțiune necesară.
Chiar și întreprinzătorii care acceptau să introducă cercuri de calitate printre angajații proprii se
temeau să investească suficient în această inițiativă și se rezumau doar la schimbări de suprafață.
Astfel, rezultatele întârziau să apară. Puținii întreprinzători, care au avut curajul să sprijine aceste
inițiative în mod consecvent și fără a face rabat, la principiile de bază, au înregistrat mari succese
pe termen lung, își c ontinuă și astăzi activitatea pe acest plan și se bucură de satisfacția unor
rezultate mai mult decât îmbucurătoare. Dar, atât pentru întreprinderile cu experiență în domeniul
cercurilor de calitate, cât și pentru cele care se află abia la început, debutul anilor '90 reprezintă un
moment al unei noi evoluții care necesită mari schimbări. Ultimele tendințe arată că, după câțiva
ani, cercul pentru calitate se poate dezvolta atât de mult încât își atinge granițele prestabilite
tinzând să -și depășească propriil e competențe. Pentru eliberarea lui din aceste limite a fost elaborat
conceptul de "Total Quality Management" care include cercul pentru calitate ca element
constructiv de bază pentru un proiect general cuprinzător, extins la scara în tregii întreprinderi.
Scopul Total quality management constă în îmbinarea cerințelor de asigurare a calității cu o și mai
puternică putere de decizie și implicare a fiecărui cerc în parte. În acest context, măsurile de
diversificare, îmbogățirea muncii fiecărui angajat în parte ("job enrichment") devin la fel de
importante ca și cele menite să dea naștere unor gru puri de muncă parțial autonome.
Aceste concepte sunt tratate tot mai detaliat de specialiști în vederea realizării
programului denumit "umanizarea muncii". Un exemplu este cel al firmei Opel care a înlocuit total
munca pe bandă prin munca pe echipe. Bineînțeles, așa cum s -au manifestat greutăți în
introducerea cercurilor de calitate în întreprinderi, este previzibilă și opoziția la noul concept al
"Total Quality Managem ent". În momentul de față, mulți manageri nu înțeleg încă dimensiunea
socială a acestuia. De asemenea, concepția Total Quality Management este încă în faza de
elaborare și experimentare, urmând ca implementarea să se realizeze în anii următori.
Cercurile de creativitate constituie, în esență, evoluția cercurilor de calitate cunoscute.
Calitatea și creativitatea sunt strâns legate, în sensul că atingerea unui anumit nivel de calitate
implică o căutare constantă a ideilor creative care introduc îmbunătățiri. Obținerea unei calități
totale este instrumentată în diverse moduri, iar unul dintre ele este prin cercurile de calitate .

70 Cercuri de creativitate Cercuri de calitate
 Dezvoltarea creativității normative
(rezolvarea unei probleme detectate și
expuse), cre ativitatea exploratorie
(descoperirea de noi oportunități) și
creativitatea aleatoare (invenția, acționare
prin intuiție).
 Acționarea asupra întregii organizații .
 Acestea se pot ocup a de orice problemă sau
chestiune (strategică, dezvoltare de
produse, mark eting …).
 Acestea pot fi conduse de oricine cu
experiență.
 Conducerea generală trebuie să participe
activ, pe lângă promovarea acestora .
 Tratarea subiectelor din alte domenii este
foarte stimulator .
 Acestea pot face față problemelor pe
termen lung.  Ident ificarea, analiza și rezolvarea
problemelor specifice la locul de muncă
(creativitate normativă).
 Acestea acționează pe temele legate de
propria lor zonă de lucru.
 Ele se concentrează pe productivitate,
calitate și operațiuni.
 Acestea de obicei sunt condus e de șeful
unității organizaționale.
 Aceștia acți onează de sus în jos și
managementul de vârf sprijină dar nu
participă.
 Deși este voluntară participarea , devine
rutină și obositor .
 Acestea tind de a face față problemelor pe
termen scurt.
Tabelul 4.1 Cerc uri de creativitate și cercuri de calitate
Sursa: Lopez, Cinta G. (2005), Universitatea Miguel Hernández de Elche, Fundación
Cotec para la Innovaci ón Tecnológica, Madrid, pag. 51
Directorul creativ dorește calitatea și conținutul acestuia constă în adapt area la cerințele
clientului sau utilizatorului, în principal prin prevenirea erorilor, stabilirea de st andarde și sisteme
de măsurare fără nici un dubiu, cu toate acestea, prin punerea în aplicare a cercurilor de calitate nu
numai că acest obiectiv generi c este urmărit, ci și un set de efecte sau obiective mai specifice care
pot fi clasificate în două categorii principale.
1. Obiectiv economic direct legat de procesele analitice sau de rezolvare a problemelor,
obiectiv care urmărește creșterea productivită ții companiei prin dezvoltarea și îmbunătățirea
tehnică a producției (costuri, calități, se rvicii prestate, timpi, metode) , a restituirilor individuale și
sentimentul concurenței.
2. Un obiectiv social sau relativ la procesele de relație, prin mobilizarea generală a
potențialului de inteligență și creativitate al colaboratorilor, care are, la rândul său, un efect asupra
atitudinilor și comportamentului, îmbun ătățirea mediului de lucru prin de o mai bună comunicare
internă; Pe scurt, aceasta poate implica o c reștere a satisfacției profesionale, o integrare mai mare
a lucrătorilor în organizație și scăderea absenteismului, motivând aspecte care se traduc, de
asemenea, în beneficii economice.

71 Cercurile de creativiatte constituie întâlniri ale unui grup mai mult sau mai puțin redus de
persoane cu obiectivul prioritar de a genera idei și cu un domeniu de acțiune care nu se referă doar
la tehnologie sau produse, ci în ceea ce privește progresul condiției umane în sen sul cel mai larg
al cuvântului precizează obiectiv ele lor :
1) să aibă o "bancă de idei noi" ca rezervă de posibile inovații pentru a face față
incertitudinii;
2) să studieze modul de rezolvare a problemelor în momente inexistente și
3) să aleagă tactici și strate gii din ipoteze foarte variate.
Pe lângă c ercurile de creativitate, un alt concept merită o mențiune specială, așa cum este
așa-numitul think -tank. Acest grup special de creativitate se bazează pe ideea de bază conform
căreia un grup de oameni relativ independenți, inteligenți și bine informați po t genera răspunsuri
creative la provocările care apar. Diferența fundamentală a acestui tip de grup cu cercurile de
creativitate este că, în timp ce acestea din urmă sunt aplicate la toate nivelurile companiei, grupul
de opinie se limitează la managementul superior. Ele sunt fructuoase când provocările sunt în afara
rutinei de lucru normale și responsabilitatea directă a membrilor echipei, pe baza teoriei că oamenii
care se confruntă cu o provocare pentru prima dată sunt adesea capabili să genereze noi moda lități
de a face față acestei situații. În plus, ele ar trebui să fie constituite ca răspuns la sarcinile și
problemele definite și prezentate de către manageri, și nu ca un panaceu pentru toate relele.
Astfel, un think tank este mult mai mult decât o unit ate de depanare sau o sesiune de
brainstorming ad-hoc, configurat ca o unitate pentru furnizarea unui serviciu mai ambițios
organizației, deoarece poate reprezenta un proces de gândire colectivă comandat pentru a reflecta
despre strategii decisive sau desp re dezvoltarea unor modalități alternative de desfășurare a
afacerilor.
Think Thank are un interes deosebit pentru acele companii care doresc să își direcționeze
afacerile prin inovare, deoarece în spatele lor sunt câteva principii de bază pe care se bazea ză ideile
pe care le apăram și care se referă nu numai la principiile puternice, implicarea directă și activă a
managementului în orice proces de schimbare, dar și la schimbarea necesară a schemelor mentale
ale managerilor, deoarece aceștia sunt primii car e învață să urmeze un proces decizional creativ.
Această schimbare în gândire aduce o direcție strategică mai aproape de domeniul psihologiei
organizaționale și cognitive, apărând ideea că inteligența în managementul modern al afacerilor
presupune consolid area gândirii stilului cognitiv, a intuiției, a creativității și a inteligenței.
După cum s -a menționat anterior este foarte benefic ca cercurile de calitate pe parcurs să
ajungă la cercuri de creativitate sau combinarea acestor două ar fi perfectă. Mai d eparte se vor

72 menționa câteva principii de creativitate care se socot a fi oportune pentru a fi luate în considerare
de către companie:
1. Creativitatea este o funcție sau o capacitate universală – Creativitatea est e latentă în fiecare
persoană mai mult sau mai puțin . Acesta constituie principiul esențial derivat din însăși
conceptul de creativitate.
2. Cantitatea produce calitatea – Cu cât ideile sunt mai multe , cu atât este mai mare probabilitatea
de a ajunge la soluții inițiale potențial mai bune; deși princ ipiul este criticat de Guilford de a
considera că efortul mental de a produce multe idei este ineficient, deoarece dacă ne petrecem
tot timpul pentru a produce un număr mare de răspunsuri, ele vor avea o calitate scăzută.
3. Spontaneitatea și ui tarea regulilo r și a tabuurilor – Se bazează pe ideea generalizată că
creativitatea apare în mai multe rânduri atunci când încearcă să scape de normă, de ceea ce este
stabilit.
4. Căutarea de asociații – Consistă în a relaționa ideile unele cu altele prin analogii, metafor e,
similitudini dar si opoziții.
5. Principiul corelării și combinării – Ideile noi apar din combinația de idei vechi.
6. Principiul unicității – Se vrea a zice că deși aparent similiare fiecare problemă este unică și
trebuie tratată ca atare.

73 CONCLUZII ȘI RECO MANDĂRI

Ideea finală la care conduc diferitele aspecte analizate în acest studiu este de a considera
că pentru rînflorirea creativității în organizaț iile de afaceri este necesar de acționat simultan în mai
multe moduri.
În principiu, este fundamental de înțeles că creativitatea este o caracteristică umană care
facilitează atât perceperea problemelor și / sau oportunităților, cât și căutarea de soluții pentru ele.
În acest sens, persoana poate fi considerată creativă dacă numărul de idei generate este abun dent,
dar, mai presus de toate, dacă astfel de idei sunt originale și utile, adică dacă rezolvă problema
într-un mod nou.
Pentru a da drumul creativității și a lăsa să se exprime liber , individul trebuie să aibă
suficientă îndemânare pentru a -și gestiona cunoștințe le și informațiile pe care le are , astfel încâ t
ideile să treacă în mintea lui , datorită unei sensibilități profunde de analiză și percepe re de
probleme și situații din diferite perspective, căutând noi alternative în domenii care sunt chiar
depa rte de problema pusă, de la stereotipurile stabilite sau de la soluțiile cunoscute. În acest fel,
folosind metafora de creier bilateral, procesele sale mentale trebuie să aibă suficientă flexibilitate
pentru a gestiona sau trata informațiile disponibile în mod corespunzător în fiecare moment,
acordând prioritate, la început, părții drepte a creierului, mai mult intuitiv ă și explorator oare,
lăsând partea cea mai rațională și cea analitică, partea stângă, pentru ultimele etape ale procesului
de rezolvare a pr oblemelor.
De asemenea, este interesant să se ia în consider are și alte aspecte ale planului individual,
non-cognitiv, cum ar fi condițiile, fundalul, elementele legate de caracter sau personalitate, precum
și factori motivaționali, atât intrinseci cât și externi. Împreună cu aceste aspecte care favorizează
creativitatea, uneori există o serie de obstacole mentale care împiedică indivizii să folosească
partea dreaptă a creierului sau, mai degrabă, interceptează legătura dintre partea stângă și cea
dreaptă a creierului, ceea ce face dificilă generarea idei și comportamente creative. Cunoașterea
acestui tip de bloc adă prezintă un progres pentru ca se poate elimia pentru a atinge obiectivul
creativ dorit . Deși nu se prezintă a fi un proces ușor, liderii din co mpanie ar trebui să prezică aceste
obstacole mentale pentru a eficientiza procesul de eliminare de blocade în așa fel ca angajatul să
prospere fără a fi blocat de propriile blocaje.
Împreună cu factorii personali menționați și, după cum este necesar, exist ă și o serie de
caracteristici de mediu care pot sau nu să favorizeze creativitatea și care uneori se dovedesc a fi
chiar mai import anți decât cei personali . În acest sens și în ceea ce privește stimularea creativității,

74 printre altele, ies în evindeță aspecte legate de caracteristicile sarcinii atunci când se implică noi
provocări, precum și de libertatea și controlul activității desfășurate, de exempl u: locurile de
muncă de rutină și cele dezvoltate într -un climat restrictiv și autocratic se dovedesc a fi unul dintre
cele mai importante obstacole.
Rolul important jucat de context și încorporarea necesară a creativității în lumea afacerilor
provoacă un interes tot mai mare p entru studierea în profunzime a introducerii creativității în
cadrul organizației, precum și dezvoltarea anumitor instrumente, în diferite domenii de aplicare,
pentru a promova și a canaliza ideile tuturor angajaților către proiecte in ovatoare de utilitate la
nivel de organizație .
Printre variabilele mediului s -a subliniat, într -o primă analiză, condițiile grupului de lucru
în care operează individul, în special importanța muncii în echipă și a cercurilor de creativitate,
definite ca echipe de lucru, al căror obiectiv este centrat tocmai în crearea unei bănci de idei de
utilizar e posibilă în situații viitoare. În plus, rolul jucat de aceste echipe în utilizarea anumitor
instrumente sau tehnici de rezolvare a problemelor creative este de mare interes.
În al doilea rând, studiul și promovarea activității inovatoare la nivel organizațional
implică abordarea ei dintr -o perspectivă multi dimensională, pentru care se poate analiza un se t
mare de variabile care poate fi grupat în trei dimensiuni de bază:
1. Climatul creativ: angajamentul angajaților este căutat printr -o conducere participativă care
încurajează, sprijină și valorizează contribuțiile creative ale aceluiași, într -un mediu de încredere
reciproc.
2. Angajamentul strategic față de inovare: se referă la adoptarea unor modele de
comportament care să transpună importanța acordată inovării, abordâ nd schimbarea din diferite
modalități, dar, în orice caz, cu natura permanentă și strategică de care are nevoie, făcând acest
lucru un efort deosebit în ceea ce privește resursele alocate acestei activități, printre care se numără
atribuirea în cadrul comp aniei a unei persoane responsabile de conducerea activității inovatoare.
3. Sprijin struct ural: constă în reflectarea asupra setul ui de parametri de proiectare care
asigură dinamismul și flexibilitatea unei structuri organice capabile să combine explora rea,
informalitatea și relativa degajare necesar ă creării, cu rigoare, tenacitate și ordine indispensabilă
pentru dezvoltarea corectă a activității inovatoare și productive.

75 BIBLIOGRAFIE

1. AALDRES , R., The IT Outsourcing Guide, Buch , 2001, p. 34 -57
2. ARMSTRONG , M. Managementul resurselor umane. Manual de practică. București:
Codecs, 2003 , p. 23 -45
3. BLAKE, R.R. y MOUNTON, J.S. : El aspecto humano de la productividad. Deusto, Bilbao.
University Pr ess México, S.A de C.V. México, 1986, p. 12 -34
4. CABELLO MEDINA, C. : “La cul tura en la teoría de los recursos y capacidades: una
aproximación empírica”. XI Congreso Nacional de ACEDE. Zaragoz , 2001, p 25 -28
5. CALORI, R.; LIVIEN, Y.F. y SARNIN, P. : "Pour une théorie des relations entre culture
d'entreprise et performance économique". Revue Française de Gestion, nr . 7, 1989, p. 45
6. COMELLA, T : "Aplicación de la creatividad al planeamiento administrativo", 1989, p.34
7. DOOLEY, L. y O´SULLIVAN, D. : “Structuring Innovation: A conceptual model and
implementation methodology”. Enterprise and I nnovation Management Studies, vol 2, nr.
3, 2001, pp. 233 -234
8. DE PRADO DÍEZ, D. : El Torbellino de Ideas. Ed. CINCEL, S.A., Madrid , 1986, p. 57
9. DRUCKER , Peter, F. – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers
Inc.,1986 , p. 145
10. EDWARDS, S.M. : “Th e technology paradox: efficiency versus creativity”. Creativy
Research Journal. vol. 13, nr. 2 , (2000 -2001), p. 89
11. EN DAVIS, G.A. y SCOTT, J.A.: Estrategias para la creatividad. Paidós, Buenos Aires.
2.ă reimpres ión Ediciones Anaya, Salamanca, 2005. P. 5
12. EKVALL, G. y RYHAMMAR, L. : “Leadership style, social climate and organizational
outcomes: a study of a Swedish University College”. Creativity and Innovation
Management, vol. 7, núm. 2, September, 1998, pp. 126 -130.
13. FREEMAN, C. , The Economics of Industrial Innovation, editia 2 , Cambridge (Mass.):
MIT Press, 1982, p. 57 -89
14. GALLUPE, R.B.; BASTIAN UTTI, L.M. y COOPER, W.H. : "Unblocking Brainstorms".
Journal of Applied Psychology, vol. 76, nr. 1 , 1991, p. 3
15. GARY Lundquist, A Rich Vision of Tech nology Transfer Tec hnology Value Management,
Journal of Technology Transfer, Kluwer Academic Publishers , 2003, p. 28

76 16. GOGUELIN, P. : "L'évolution du concept d'autorité et l'innovation dans les entreprises".
Dans BERNARD, P.J. y DAVIET, J.P.: Culture d'entreprise et innovation. Presses du
CNRS, Lonrai , 1992, p. 54
17. GRECU , Gh. Managementul inovării. Suport de curs, Universitatea Spiru Haret, Bucuresti ,
2018, p. 33 -86
18. HABIBI A., SARAFRAZI A., IZADYAR S: Delphi Technique Theoretical Framework in
Qualitative Research, The Internationa l Journal Of Engineering And Science (IJES), vol .
3, 2001, p. 36 -64
19. HALLMAN, R.J. : "Condiciones necesarias y suficient es de la creatividad", 1978, p. 43
20. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. : Elementos de administración. Ed. McGrawHill, México,
editia 5 , 1991, p.76 -98
21. LOPEZ, CINTA G., Universitatea Miguel Hernández de Elche, Fundación Cotec para la
Innovación Tecnológica, Madrid , 2005, p. 76
22. MATHIEU -BATSCH, C. : Invitation à la creàtivité. Les éditions d'organisation, Paris ,
1983, p. 32
23. MUMFORD, M.D., WEHETZEL, D. L. y REITER -PALMON, R. : “Thinking creatively
at work: organizating influences on creative problem solving”. Journal of Creative
Behavior, vol. 31, nr.1. 1997, p.53
24. OSBORNE, R.L. : "Building an innovative organization", L ong Range Planning, vol. 25,
nr. 6, 1992, p. 56
25. OLDHAM, C.R. y CUMMINGS, A. : “Employee creativity: personal a contextual factors
at work”. Academy of management journal, vol. 39, n r. 3, 1996, p. 59
26. PARKHURST, H.B. : “Confusion, lack of consensus, and the definition of creativity as a
construct”. Th e Journal of Creative Behavior, vol. 33, nr . 1, 1999, p. 67
27. PRISACARU , V., Suport de curs, MANAGEMENTUL INOVAȚIEI ȘI CREATIVITĂȚII
PERSONALULUI, Chisinau , 2018, p. 4 -15
28. PORTER , M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, New York , 1980, p. 13 -25
29. PÜMPIN, C. : Corporate dynamism. Gower, Al dershot, 1991, p. 16 -19
30. RABOSSI, E. : "Cómo explicar lo mental: cuestiones filosóficas y marcos científicos". En
RABOSSI, E. et al.: Filosofía de la mente y ciencia cognitiva. Ed. Paidós, Bar celona , 1995,
p. 88 -161

77 31. RAVICHANDRAN,T.: “Redefi ning organizational innovation: towards theoretical
advancements”. The Journal of High Technology Ma nagement Research, vol. 10, nr. 2,
2000, p. 22
32. RICKARDS, T : La Creatividad y la Administración del Cambio. Oxf ord, 2001, p. 31
33. REICH ERS, A.E. y SCHNEIDER, B. : "Climate and culture: an evolution of constructs".
In SCHNEIDER, B. ed.: Organizational climate and culture. Jossey -Bass Publis hers, San
Francisco, California , 1990, p. 24
34. SHAPERO, A. : Los profesionales crea tivos en la empresa. Ed. Planeta, Barcelona , 1987,
p. 17
35. SCHEIN, E. H. : "What is culture?". FROST, P.J. et al.: Reframing Organizational Culture.
Sage Publications, Newbury Park , 1991, p. 64 -68
36. SULIMAN, A.M.T. : “Are ready to innovate? Work climate -readines s to innovate
relationship. The case of Jordan”. Creativity and Innovation Managem ent, vol. 10, nr. 1 ,
2001, p. 45
37. THOMPSON, K.R. y LUTHANS, F. : "Organizational culture: a behavioral perspective".
In SCHNEIDER, B., ed.: Organizational climate and culture. Jossey -Bass Publishers, San
Francisco, California , 1990, p. 33
38. THORNE, P. : El nuevo gerente general. McGraw -Hill Internamericana, Santafé de
Bogotá , 1993, p. 10 -14
39. VERNON, P.E. : "The nature -nurture problem in creativity". En GLOVER, J.A.;
RONNING, R.R. y R EYNOLDS, C.R.: Handbook of creativity. Plenum Press, New York ,
1989, p. 14 -34
40. WALLAS, G. : The art of Thought. Franklin Watts, New York , 1926, p. 47 -49
41. WEST, M .A. y FARR, J.L : Innovation and creativity at work: psychological and
organizational strategies. W iley, Chinchester, 1990, p. 59
Resurse Internet
42. http://www.businessmanagementideas.com/management/quality -circles/qual ity-circles -q-
c-meaning -objectives -and-benefits/6302 (vizitat 14.03 .2019)
43. https://businessjargons.com/quality -circle.html (vizitat 04.04.2019)
44. https://coschedule.com/blog/brainstorming -techniques/ (vizitat 16.05.2019)
45. https://scottberkun.com/essays/34 -how-to-run-a-brainstorming -meeting/
(vizitat 11.05.2019)
46. https://www.researchgate.net/publication/264886697_IMPROVING_THE_QUALITY_
OF_TEACHING_BY_MODERN_TEACHING_METHOD S (vizitat 03.05.2019)

78 47. http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.1017.1329&rep=rep1&type=p
df (vizitat 16.05.2019)
48. https://www.safeguardglobal.com/ (vizitat 23.04.2019)
49. https://medium.com/coderslink/what -is-outsourcing -what -does-it-mean -for-companies –
eff73fe60372 (vizitat 10.05. 2019)

79 Anexa 1

Anexa 2