Listă tabele… [616578]

Cuprins
Listă tabele ……………………………………………………………………………………………………………………………. 2
Introducere …………………………………………………………………………………………………………………………… 3
Capitolul I. Speci ficul mediului organiza܊ional al S.C.Kaufland S.C.S. ………………………………………… 4
1.2. Mediul înconjurător general și concurenĠial ……………………………………………………………………… 6
1.3. Structura organizatorică ………………………………………………………………………………………………….. 6
1.4. Cultura organizaĠională …………………………………………………………………………………………………… 7
1.5. Managementul resurselor umane ……………………………………………………………………………………… 7
Capitolul II. Aspecte teoretice privind analiza diagnostic a întreprinderii ……………………………………… 9
2.1. ParticularităĠile diagnosticului comercial ………………………………………………………………………….. 9
2.2.ParticularităĠile diagnosticului operaĠional ……………………………………………………………………….. 12
2.3.ParticularităĠile diagnosticului financiar …………………………………………………………………………… 14
2.4. Strategiile de dezvoltare ……………………………………………………………………………………………….. 16
2.4.1.Formularea strategiei……………………………………………………………………………………………….. 16
2.4.2.Implementarea strategiei ………………………………………………………………………………………….. 17
2.4.3.Evaluarea strategiei …………………………………………………………………………………………………. 17
2.4.4. Analiza SWOT ………………………………………………………………………………………………………. 17
2.4.5. Tipologia strategiilor ………………………………………………………………………………………………. 18
Capitolul III. Analiza diagnostic a S.C. Kaufland S.C.S. în vederea fundamentării strategiei de
dezvoltare …………………………………………………………………………………………………………………………….. 24
3.1. Diagnosticul comercial …………………………………………………………………………………………………. 24
3.2.1. Politica de preĠ ………………………………………………………………………………………………………. 24
3.2.2. ClienĠii ………………………………………………………………………………………………………………….. 25
3.2.3. Furnizori ……………………………………………………………………………………………………………….. 26
3.2.4. Analiza mediului de marketing a companiei ……………………………………………………………… 27
3.2.5. Aprovizionarea ………………………………………………………………………………………………………. 32
3.3. Diagnosticul operaĠional ……………………………………………………………………………………………….. 35
3.4. Diagnosticul financiar …………………………………………………………………………………………………… 38
3.5. Strategii de dezvoltare a companiei ………………………………………………………………………………… 44
3.5.1. Analiza SWOT ………………………………………………………………………………………………………. 44
3.5.2. Strategii de dezvoltare …………………………………………………………………………………………….. 45
Concluzii ……………………………………………………………………………………………………………………………… 48
Bibliografie ………………………………………………………………………………………………………………………….. 50
Anexe ………………………………………………………………………………………………………………………………….. 52

2
Listă tabele

Tabel 3.1. Top cele mai vandute brand-u ri ale companiei………………………………….24
Tabel 3.2. Analiza comparativ ă între Kaufland și cel mai apropiat competitor –
Annabella ………………………………………………………………………………………………………………….. ……..24
Tabel 3.3. Indicatori de Profitabilitate ai KAUFLAND ROMANIA S.C.S ………………..38
Tabel 3.4. Indicatori de Eficienta a ActivităĠii OperaĠionale ai KAUFLAND…………..….38
Tabel 3.5. Indicatori din Bilan܈ ܊i din Contul de Profit ܈i Pierdere………………………….38
Tabel 3.6. Ratele de structura a activului ……………………………………………………..39
Tabel 3.7. Structura ratei activelor imobilizate ………………………………………………39
Tabel 3.8. Structura ratei activelor circulante ………………………………………………..40
Tabel 3.9. Structura ratei creanĠelor………………………………………………………….40
Tabel 3.10. Stabilitatea financiară……………………………………………………………40
Tabel 3.11. Autonomia financiară globală……………………………………………………41
Tabel 3.12. Îndatorarea globală…………………………………………………………….…41

3
Introducere

Pia܊a de retail din România prezintă unul dintre cele mai mari poten܊iale de dezvoltare
comparativ cu ܊ările din regiune. Vom asista la întărirea prezen܊ei lan܊urilor interna܊ionale, dar ܈i la
preluări ale unor jucători regionali români de către ace܈tia. N ivelul ridicat al sumei alocate de români
pentru alimente ܈i băuturi va fi sus܊inut de majorarea salariului mediu pe economie. România are unul
din cele mai mici grade de concentrare a retailului din Europa Centrală ܈i de Est, cota de pia܊ă
cumulată a primelor cinci lan܊ uri comerciale fiind de 19,2%.
Diagnosticarea – ca metodă de management – constă în investigarea firmei ܈i a componentelor
sale, în vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte ܈i slabe, a evaluării poten܊ialului ܈i a
formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de disfunc܊ionalită܊i ܈i aspecte pozitive.
În condi܊iile tranzi܊iei ܊ării noastre la economia de pia܊ă, fiecare întreprindere, indiferent de
formă de proprietate, profil sau dimensiune, trebuie să se adapteze în permanen܊ă la cerin܊ele pie܊ei ܈i
ale mediului în care î܈i desfă܈oară activitatea, să -܈i îmbunătă܊ească performan܊ele economico –
financiare ܈i capacitatea de concuren܊ă în raport cu al܊i agen܊i economici.
Diagnosticul comercial are ca obiectiv principal est imarea pieĠei întreprinderii și a poziĠiei
acesteia pe piaĠă.
Diagnosticul opera܊ional are ca scop asigurarea viabilită܊ii și dezvoltării organizaĠiei.
Diagnosticul financiar are ca obiectiv principal asigurarea întreprinderii cu resurse financiare
și gestionarea corespunzătoare a acestora astfel încât, activitatea întreprinderii să fie continuă și
profitabilă.
Lucrarea încearcă să scoată în evidenĠă, prin analizele efectuate, o serie de factori int erni sau
externi, de cauze care au condus la înregistrarea unor situaĠii favorabile sau nefavorabile, precum și o
diagnosticare a activităĠii economice prin stabilirea punctelor forte, dar și a punctelor slabe în această
activitate.
În primul capitol, „Prezentarea generală a S.C. Kaufland S.C.S” , vor fi tratate no ܊iuni legate
de mediul înconjurător general ܈i concuren܊ial, structura organizatorică ܈i cultura organiza܊ională dar
܈i date cu privire la managementul resurselor umane.
Cel de-al doilea capitol, „Aspecte teoretice: Analiza diagnostic în vederea fundament ării
strategiei de dezvoltare ”, urmăre܈te să prezinte particularită܊ile diagnosticului companiei pe trei
domenii ce se leagă între ele: diagnosticul comercial, diagnosticul opera܊ional ܈i diagnosticul financiar.
Cel de-al treilea capitol, „Analiza diagnos tic a S.C.Kaufland S.C.S. în vederea fundamentării
strategiei de dezvoltare ”, constă în prezentarea metodologiilor de diagnosticare a celor prezentate la
capitolul anterior, care au ca scop identificarea posibilită܊ilor de fundamentare și dezvoltare a
strategiilor prin efectuarea unei analize SWOT ca concluzie a acestui capitol.
Am ales această temă deoarece consider că analiza diagnostic în vederea fundamentării
strategiei de dezvoltare poate îndeplini scopul de bază al oricărei afaceri: posibilitatea de cre܈tere în
vederea îmbunătă܊irii activită܊ii ܈i ob܊inerii de avantaje competitive.

4
Capitolul I. Specificul mediului organiza܊ional al S.C.Kaufland S.C.S.

Kaufland (Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comer ܊cu amănuntul din
Germania. Kaufland este o divizie a concernului german Schwarz-Gruppe (Schwarz Beteiligungs
GmbH), din care fac parte ܈i alte re܊ele cunoscute, ca Lidl, KaufMarkt ܈i Handelshof; cu peste 200.000
de angaja܊i în toată Europa.
În anul 2014, grupul Schwarz a devenit cel mai mare grup de retail din Europa, cu afaceri de
aproape 80 miliarde euro. Kaufland este una din cele mai mari companii de retail din Europa, avâ nd
1.250 de magazine.
Istoria fi rmei Kaufland începe în anul 1930, când Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei
Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. În următorii ani firma reușește să se extindă și pe
plan internaĠional1:
 1930 Josef Schwarz devine ac܊ionar la Südfrüchte Großhandel Lidl & Co., o companie
de comer ܊en -gros cu fructe, care devine Lidl & Schwarz KG, transformând-o treptat într-o companie
care comercializează produse alimentare en -gros. Cre܈terea acesteia este întreruptă de începerea celui
de-al Doilea Război Mondial. După sfâr܈itul războiului, urmează o perioadă de reconstruc܊ie după care
compania continuă să se dezvolte.
 1954 Deșchiderea primului magazin la Backnang cu numele de "Handelshof".
 1960 Deșchiderea primului depozit C+C(Cash&Carry) în Nordwürttembe rg în cadrul
firmei Handels- und Fruchthof Heilbronn GmbH.
 1964 Se deschide primul raion de carne în Handels- und Fruchthof Heilbronn care a
reprezentat startul pentru hală de carne Kaufland având sedii de producĠie și de distribuĠie în
Neckarsulm, Möckmühl (în Heilbronn), Offenburg und Unterkaka (în Zeitz în Sachsen-Anhalt).
 1968 Deschiderea primului magazin la Backnang cu numele de "Handelshof".
 1972 Sediul central al firmei se mută la Neckarsulm.
 1977 Deschiderea primului magazin cu autoservire din nou la Backnang cu numele de
"Handelshof".
 Josef Schwarz moare la vârstă de 74 de ani. După moartea lui Josef Schwarz firma este
condusă de fiul său Dieter Schwarz.
 1984 Deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland la Neckarsulm cu o
suprafaĠă totală de 15.000 mp. Numeroși concesionari completează oferta.
 1990 După reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin Kaufland în
Meissen în noile landuri. În același an urmează deschideri de magazine pentru satisfacerea
necesi tăĠilor consumatorilor în Hoyerswerda, Pirna, Freiberg, Weißenfels, Berlin -Eiche și Senftenberg.
 1994 Se deschid primele brutării în magazinele Kaufland din Dessau și Leipzig,
pentru a optimiza oferta de produse proaspete.
 1998 Deschiderea primului magazin Kaufland în Cehia în orașul Ostrava.
 2000 Deschiderea primului magazin Kaufland în Slovacia în orașul Poprad.
 2001 În Germania de Est Kaufland este de departe lider de piaĠă. În CroaĠia s -a
deschis primul magazin Kaufland în Karlovac, urmează Polonia cu d eschiderea primului magazin
Kaufland în Stargard Szczecinski.
 2002 LanĠul se extinde în continuare pe plan naĠional și internaĠional.
 2003 Introducerea mărcii Kaufland K -Classic.
 2005 Primul magazin deschis în România. LanĠul se extinde în continuare pe p lan
naĠional și internaĠional și aniversează 75 de ani de existenĠă.
 2006 Deschiderea primului magazin Kaufland în Bulgaria.
 2009 Deschiderea celui de al 44-lea magazin Kaufland în România
 2010 Kaufland extinde în România marca proprie K-Classic, marca cu cel mai bun
raport calitate/pre.܊
 2011 Deschiderea celui de-al 1.000-lea magazin Kaufland din Europa, la Berlin

1 https://despre.kaufland.ro/despre-kaufland/istoric.html

5
 2013 Kaufland România ini܊iază un proiect de CSR de mare amploare, „Ajutăm
împreună”, având ca beneficiari peste 14.000 de copii, înscri܈i la 79 de grădini܊e din sistemul de
învă܊ământ public, din 64 de ora܈e.
 2014 Kaufland România a deschis magazinul cu numărul 100 din România.
 2016 Kaufland extinde în România mărcile proprii K -Bio ܈i K -take it veggie, special
pentru to܊i cei care vor să aibă un mod de via܊ă sănătos. În plus, în parteneriat cu RenovaĠio, Kaufland
a lansat prima re܊ea publică de sta܊ii de alimentare a ma܈inilor electrice din România.
 Tot în 2016, s- a încheiat cu succes programul Olimpiadele K, peste 100 de ܈coli fiind
premiate. În cursa pentru premiile în valoare de 2.250.000 de euro au intrat 1200 de institu܊ii de
învă܊ământ provenind din peste 900 de localită܊i, iar departajarea s -a făcut în ordinea punctajului
ob܊inut ca urmare a activită܊ilor realizate.
 2016 a fost anul în care Kaufland România a lansat aplica܊ia Scan and Play care oferă
posibilitatea clien܊ilor să î܈i scaneze singuri produsele ܈i apoi să plătească la o casă special amenajată ,
în parteneriat cu Renovatio, Kaufland lansează prima re܊ea publică de sta܊ii de încărcare a ma܈inilor
electrice în România ,Kaufland România dă startul programului comunitar OlimpiadeleK, unde
premiază peste 100 de ܈coli, oferind premii în valoare de 10,27 milioane de lei pentru educa܊ie
 2017 Se lansează marca proprie Vreau din România. În acela܈i timp, începe procesul de
modernizare a tuturor magazinelor Kaufland.
 Tot în 2017, Kaufland a fost partenerul strateg al asocia܊iei Habitat for Humanity ܈i al
proiectului Big Build. Astfel, Kaufland a participat, în ora܈ul Bacău, la construirea a 36 de case în 5
zile. De aceste case beneficiază 36 de familii cu venituri mici.
 În anul 2018, Kaufland aduce în prin plan marca proprie de produse cosmetice „Bevola ” .
Tot mai multe lanĠuri vest -europene de hipermarketuri domină piaĠa românească, ܈i doresc să
investească mai mult în România. AglomeraĠia și cozile din magazine și de la casele de marcat a rată
că piaĠa încă nu ܈i -a atins punctul de saturaĠie.
PiaĠa hipermarketurilor a început să fie din ce în ce mai aglomerată oriunde în lume,fie că
vorbim de pie܊ele dezvoltate sau cele în curs de dezvoltare,atrăgând investi܊ii mai mari decât alte
sectoare din retail,ca electronicele și electrocasnicele sau confec܊iile.
Numărul hipermarketurilor este în creștere pe pia܊a din România, dovadă că piaĠa încă nu ș i-a
atins limita. La o privire mai amplă a pieĠei vom vedea faptul că aceasta este dominată în mare de
brand-uri vest-europene (Carrefour, Metro, Selgros, Real, Kaufland, Penny, Auchan etc.) ,România
având doar un brand cunoscut în Jude܊ul Arge܈ ܈i anume „ Annabella ”.
PiaĠa românească de retail este în continuă creștere, ponderea hipermarketurilor și
supermarketurilor fiind de 70%.
Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania ,începe să se extindă și pe
plan internaĠional, astfel a ajuns și în România, ce le -a dat multă bătaie de cap competitorilor.
Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl & Schwarz Co&KG. Grupul Schwarz, cu
peste 166.000 de angajaĠi în întreaga Europă, a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de peste 40 de
miliarde de Euro.
Kaufland se ghidează după principiul "totul sub acela܈i acoperi ,"܈ oferind produse variate,
care acoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde de la mărcile proprii K -Classic și Bevolla, până la
produse oferite de producătorii regionali „Vreau din România ”; „Alex Star ”;etc. ܈i produse de marcă.
Fundamentul activită܊ii zilnice este reprezentat de principiile companiei. Acestea stau la baza
activită܊ii din Kaufland.2
 SatisfacĠia clienĠilor marchează acĠiunile zilnice.
 PoziĠia în piaĠă este determinată de un raport superior calitate/preĠ.
 Se dezvoltă în continuare prin expansiune și prin îmbunătăĠiri permanente în magazine.
 Fiind o companie cu numeroase magazine, desfășoară activitatea pe bază de sisteme.
 Căile decizionale scurte și procesele operaĠionale simple sunt determinantele succesului.
 Respectă legislaĠia în vigoare și reglementările interne.
 În activitatea zilnică î܈i asumă responsabilităĠi economice, sociale și de mediu.

2 https://despre.kaufland.ro/despre-kaufland/valori/principii- si-cultura-organizationala.html

6
 Corectitudinea este o condiĠie obligatorie în comportamentul faĠă de fiecare angajat al
companiei.
 Ne respectăm și ne susĠinem reciproc.
 ÎnĠelegerile sunt respectate într -un climat de încredere reciprocă.
 Aprecierea, recunoașterea meritelor și capacitatea de însușire a criticii sunt
determinantele mediului de lucru în activitatea zilnică.
 AngajaĠi puternici – acoperirea fiecărui domeniu de responsabilitate fiind asigurată prin
numirea unui înlocuitor.

Kaufland Curtea de Arge܈
Magazinul Kaufland a fost deschis în municipiul Curtea de Arge ܈în anul 2012. Acesta este
situat în partea de nord a municipiului Curtea de Arge ܈ pe drumul spre Lacul Vidraru. Investi܊ia
depă܈e܈te 6 milioane de euro, noul magazin are o suprafa܊ă de 20.000 de metri pătra܊i ܈i pune la
dispozi܊ia cumpărătorilor 200 locuri de parcare. Deschiderea centrului comercial din Curtea de Arge ܈
înseamnă 130 de locuri de muncă pentru arge܈enii din zonă. De asemenea, magazinul din ora܈ul
Basarabilor este a cincea clădire din România a acestui lan ܊comercial cu încălzire în podea.
1.2. Mediul înconjurător general și concurențial
Începând cu primăvara anului 2018,Kaufland Romania î܈i reînoie܈te sloganul „܇i săptămâna -i
bună!”. Noul slogan vine să sublinieze misiunea Kaufland: de a face via܊a clien܊ilor săi mai bună, prin
ceea ce oferă, fie că este vorba de produse de calitate,varietate ܈i pre܊uri reduse,fie că vorbim de
serviciile oferite clien܊ilor sau investi܊iile pentru a asigura experien܊a cumpărăturilor cât mai plăcută. 3
Odată cu intrarea României în Uniunea Europeană, a avut loc o explozie de extinderi pe piaĠa
românească. Prin intrarea României în U.E. s -a realizat trecerea de la micile magazine de cartier la
sistemul hipermarket. În România peste 70 la sută din veniturile populaĠiei se îndreaptă către coșurile
de cumpărături. De aici ne dăm seama că România reprezintă un teritoriu atractiv pentru un potenĠial
investitor străin.
Creșterea economică a României din ultimii ani a reprezentat și o creștere a consumului, dar
și o creștere a preĠurilor, favorabilă pentru firmă Kaufland prin mai mulĠi cumpărători, mai multe
vânzări, mai mult profit.
Prin creșterea numărului de supermarketuri și hipermarketuri ,corelat cu scăderea numărului
„magazinelor de cartier ”,ne dăm seama că piaĠa este excesiv concentrată și concurenĠa este din ce în ce
mai mare.
Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, principalii concurenĠi ai maga zinului
Kaufland sunt: Carrefo ur, Real,Auchan,Penny și Billa.
1.3. Structura organizatorică
Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic -funcĠională atât la centrală cât
și la filială, deși organizarea departamentelor diferă (vezi Anexa I).
Fiecare departament din cadrul firmei are anumite cerinĠe de îndeplinit. Ca de exemplu,
departamentul de revizie internă trebuie să organizeze, să regleze, să dezvolte, să evalueze și să
efectueze activităĠi de revizie în centrală, cu vedere economică de ansamblu și în filiale referitor la
condiĠiile generale economice, la asigurarea capitalului și reducerea diferenĠelor de la invent ar. Un alt
exemplu ar fi departamentul personal care se ocupă cu achiziĠii și sisteme de personal, calcula rea
salariilor, formare și perfecĠionare.
Organigramele filialelor se deosebesc în funcĠie de mărimea filialei și de cifră de vânzări
stabilită (vezi Anexa II).
ReĠeaua de hipermarketuri Kaufland, deĠinută de grupul Schwarz, acĠionar majoritar, a avut
ideea ca înainte de a deschide primul magazin Kaufland din România, să construiască un centru de
logistică. Pentru Kaufland, centrul de logistică este, de fapt, o „inimă” care asigură alimentarea
magazinelor la timp, cu o cantitate exactă de marfă, de calitate controlată. Acest depozit gestioneză
stocurile de marfă de la toĠi furnizorii, centralizează și coordonează întrega logistică. Dar poa te cel mai

3 https://www.retail-fmcg.ro/retail/kaufland-isi-reinnoieste-sloganul.html

7
important avantaj este cel al preĠului, pentru că negocierea se face pentru cantităĠi mari de ma rfă,
pentru care se pot face discounturi. De fapt, logistica este elementul cheie în strategia de dezvoltare a
reĠelei de magazine Kaufland, ce a impus un ritm foarte rapid și agresiv de dezvoltare.
1.4. Cultura organizațională
După 75 de ani de existenĠă, concernul Kaufland reușește să pună stăpânire și pe piaĠa
românească și începe să transmită semnale legate de personalitatea sa culturală. Pentru Kaufland
cultura organizaĠională reprezintă „ inima ” tuturor activităĠilor ce se desfășoară în cadrul firmei și își
are originea în intera cĠiunea relaĠiilor interpersonale la nivel organizaĠional, reușind să influenĠeze
comportamentul oamenilor, aspiraĠiile lor în carieră și formarea profesională.
Sigla, cu grafica ei simplă, roșie pe un fundal alb sugerează atracĠie, mister, claritate în
acĠiune, devenind o marcă de firmă cu putere și căpătând reputaĠie, faimă pe măsură ce realizările
firmei au crescut. Kaufland se ghidează după principiul „totul sub același acoperiș” , oferind produse
variate care acoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprind e marca proprie: K- Classic ce ușor ușor se
schimbă în gama de produse „ Bevolla ”.
Kaufland crede într- o cultură organizaĠională bazată pe cooperare, motivare și încredere.
Succesul firmei se datorează încrederii ce a fost acordată personalului, investind pe rmanent în ei,
deoarece orientarea spre client este echilibrată cu orientarea spre angajat. Conceptele și pr incipiile ce
stau la baza culturii organizaĠionale ajută conducerea, angajaĠii să reușească să aducă firma în top.
Conceptul general al culturii rep rezintă orientarea și sursa de angrenare pentru activitatea zilnică de
conducere. Se crează un mediu în care se înlesnește iniĠiativa, motivaĠia, bună dispoziĠie și satisfacĠia
la locul de muncă. Se încurajează angajaĠii să lucreze cu responsabilitate și succes și le este favorizată
dezvoltarea profesională. Firma Kaufland este conștientă de faptul că fiecare dintre angajaĠi, printr -o
atitudine exemplară, își aduce aportul la personalizarea principiilor de bază și de conducer e. Principiile
de conducere indi că factori esenĠiali de succes pentru atingerea conceptului general. Principiile de
conduită includ reguli concrete de acĠiune și conduită, pentru a se putea lucra conform principiilor de
conducere. SatisfacĠia clienĠilor determinată de activităĠile firmei; raportul superior calitate/preĠ ce
caracterizează poziĠia pe piaĠă; căile decizionale scurte și derularea simplă a proceselor de lucru ce
asigură succesul; fair play -ul ce este un imperativ faĠă de toĠi angajaĠii; respectul, promovarea,
aprecierea, recun oașterea; toate acestea reprezintă o parte din principiile de bază ale firmei Kaufland.
Valorile reprezintă un element esenĠial al culturii. Ele constituie cheia succesului.
Corectitudinea faĠă de angajaĠi, deschiderea pentru tot ce semnifică noul, respons abilitatea, încrederea
ce este acordată angajaĠilor, viziunea, performanĠa și succesul reprezintă valorile firmei Kaufland.
1.5. Managementul resurselor umane
Concernul Kaufland declară că succesul pe care l -a avut până acum s -a bazat pe cultură,
valorile, abilităĠile personalului și a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la nivelul
firmei Kaufland reunește un ansamblu de activităĠi prin care sunt asigurate planificarea (analiza
posturilor și estimarea necesarului de personal), menĠinerea și dezvoltarea celei mai importante resurse
și anume resursa umană.
Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma să evolueze, să -și rezolve
conflictele, să arate când există derapaje și să continue la eliminarea acestora. În cad rul firme i
Kaufland:
 fiecărui angajat i se aduce la cunoștinĠă responsabilităĠile și rezultatele concrete la care se
așteaptă superiorul său,
 angajatul este încurajat în funcĠie de competenĠe, calificare, capacitate profesională și
cunoștinĠe,
 directorii de maga zin discută clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat, dezvoltă idei și
propuneri în beneficiul firmei,
 angajaĠilor le este transmisă încrederea că își vor îndeplini sarcinile primite în cel mai bun
mod posibil,
 fiecare angajat primește feedback referitor la activitatea și comportamentul său,
 pentru fiecare angajat nou se realizează o școlarizare calificată în funcĠie de activit atea și
poziĠia sa.

8
Dacă în primul an de activitate firma Kaufland avea în jur de 500 de angajaĠi, astăzi a a juns să
aibă aproximativ 7863 de angajaĠi în 37 de magazine . Maturitatea firmei s -a simĠit în momentul în
care s- au deschise ultimele magazine și când s -a înregistrat o creștere a salariaĠilor, deși Kaufland nu
dorește să se oprească aici. În plină criză financiară au reușit să mai deschidă încă 3 magazine, dând
loc de muncă aproximativ la 345 de oameni.
Creșterea spectaculoasă a numărului de angajaĠi de la un an la altul arată faptul că dezvoltare a
firmei a cunoscut un trend ascendent, iar acest lucru nu se putea real iza fără o echipă de profesionalism
ce a stat la conducere. În prezent cei care conduc astăzi magazinele Kaufland sunt oameni ce au intrat
în firmă încă de la deschidere, oameni care au învăĠat să lucreze într -o firmă germană și care au reușit
să arate că sunt demni de locul cel ocupă astăzi.
Firma Kaufland are în politica resurselor umane o serie de oportunităĠi ce le sunt oferite
angajaĠilor și care ajută la creșterea satisfacĠiei lor. Există posibilitatea decontării taxi -urilor după
terminarea programulu i magazinului, sunt oferite de sărbători cadouri și bonuri valorice, cu scopul de
recompensă angajatul pentru efortul depus. De asemenea se organizează, la nivel de departamente
diferite activităĠi, ca de exemplu ultimul eveniment organizat a fost „ Cultura organizaĠională
Kaufland ”, unde angajaĠii cei mai buni au fost premiaĠi.

Principiile de dialog
OBIECTIVE COMUNE: Se discută toate obiectivele cu angaja܊ii , se definesc în mod clar
sarcinile ܈i se stabile܈te un cadru larg pentru îndeplinirea responsabilită܊ilor.
ÎNCREDERE ÎN ANGAJA܉I : Există încredera că angaja܊i î܈i îndeplinesc sarcinile în cel
mai bun mod posibil ܈i promovează idei ܈i propuneri ce contribuie la dezvoltarea companiei.
CREDEM ÎN DIALOG: Încurajează comunicarea directă, corectă ܈i în timp real.
RESPECTUL RECIPROC: Comportament cinstit unii fa܊ă de ceilal܊i ܈i baza este respectul
reciproc.
PARTENERI DE ÎNCREDERE: Respectarea promisiunilor ܈i în܊elegerilor pe care le
încheie.Parteneri de î ncredere pentru angaja܊i.
RECUNOAȘTERE: Fiecare angajat prime܈te evaluări periodice ale activitată܊ii ܈i
comportamentului său. Astfel, se sus܊in ܈i motivează angaja܊ii prin critică constructivă ܈i recunoa܈tere
a muncii prestate.
EVALUAREA CA SUPORT : Prin evaluările periodice bine puse la punct, încercă să ofere
angaja܊ilor premisele necesare pentru utlizarea ܈i dezvoltarea poten܊ialului.
CONDUCEM PRIN EXEMPLU : Responsabili, cins ti܊i, credibili ܈i loiali – în special în
situa܊ii de criză ܈i poten܊iale conflicte.
ÎMBUNĂTĂ܉IRE CONTINUĂ: Deschi܈i la schimbări în standardele ܈i condi܊iile -cadru ale
companiei, pentru a putea îmbunătă܊i în continuu organiza܊ia.

Dezvoltarea profesională continuă ajută angaja܊ii să men܊ină ܈i să î܈i construiască noi
competen܊e, pentru a răspunde astfel cerin܊elor mereu în sc himbare.
Fiecare angajat beneficiază, odată cu intrarea în companie, de evenimentul “ First day ”, care
constă într -o serie de prezent ări ܈i cursuri privind protec܊ia muncii. Urmează o ܈colarizare
personalizată în func܊ie de pozi܊ia ܈i departamentul din care face parte noul angajat. Această
܈colarizare presupune ܈i accesarea unei platforme de e -learning, unde angajatul are acces la o serie de
materiale de instruire. De aceste traininguri online beneficiază to܊i angaja܊ii noi din companie. Toate
cursurile se efecteuază în timpul programului de lucru.
De-a lungul anului, o serie de cursuri de formare în diverse domenii sunt oferite angaja܊ilor
din sediile centrale, centrele logistice ܈i oamenilor afla܊i în conducerea magazinelor. Numai în 2016,
1.809 angaja܊i au beneficiat de cursurile de instruire pe care compania le-a implementat.
Directorii ܈i directorii adjunc܊i ai magazinelor sunt, de asemenea, eligibili să se alăture
Centrelor de evaluare, un instrument inovator implementat în 2016, care evaluează angaja܊ii selecta܊i
܈i, pe baza rezultatelor, îi ajută să dezvolte capabilită܊i specifice bazate pe planul lor de carieră .
Un progra m binecunoscut de care beneficiază ܈i angaja܊ii din sediul central este Bookster.
Special pentru angaja܊ii Kaufland a fost realizat un catalog, pe care ace܈t ia îl pot accesa în mod gratuit.

9
Activită܊ile în echipă (team -building-urile) organizate pentru departamentele din sediul
central includ de asemenea ܈i o componentă de instruire, menită să dezvolte sau să reîmprospăteze
ablită܊ile angaja܊ilor.
Kaufland Management Program este un proiect destinat tinerilor absolven܊i care beneficiază
de o perioadă de formare extinsă de 15 luni de la angajare. Studen܊ii au posibilitatea de a participa la
un progr am de internship, organizat după cerin܊ele legale ܈i cerin܊ele centrelor universitare, timp în
care o parte din ei au statutul de angajat al companiei.
O parte di n angaja܊i beneficiază, de asemenea, de posibilitatea de a lua parte la schimburi de
experien܊ă cu colegii din alte ܊ări în care este prezent Grupul.
Pentru angaja܊ii încadra܊i în func܊ii noi în cadrul companiei se oferă o serie de sesiuni de
instruire, ad aptate la noua pozi܊ie pe care o ocupă.
Capitolul II. Aspecte teoretice privind analiza diagnostic a întreprinderii
2.1. Particularitățile diagnosticului comercial

Diagnosticul comercial este o componentă a diagnosticului întreprinderii al cărui obiectiv
principal este estimarea pieĠei întreprinderii și a poziĠiei acesteia pe piaĠă.4
PiaĠa poate fi definită ca un spaĠiu delimitat geografic, în care au loc tranzacĠiile comerciale ca
urmare a cererii și ofertei , concurenta vizavi de produsele sau servici ile realizate sau prestate de
întreprinderile dintr-un anumit sector de activitate.
„Diagnosticul se efectuează asupra elementelor care acĠionează și condiĠionează piaĠa, adică
asupra: produselor/serviciilor, furnizorilor, clienĠilor, modalităĠilor de vân zare – distribuire a
produselor/serviciilor și a concurenĠei.”5
Activitatea de diagnosticare din punct de vedere comercial se efectuează asupra ace lor
componente care influenĠează, condiĠionează și acĠionează pe piaĠă, respectiv produse, clienĠi,
furnizori , concurenĠă, distribuĠie precum și acele componente care pot influenĠa poziĠia pe piaĠă a
întreprinderii.
Elementele care se recomandă a fi abordate în cadrul diagnosticului comercial sunt cele care
aparĠin mediului comercial extern și care influenĠează politică comercială a întreprinderii.
Diagnosticul comercial stabilește în ce măsură activitatea comercială a organizaĠiei reușește
sau nu să valorifice pe piaĠă produsele și serviciile proprii, care sunt particularităĠile pieĠei de desfacere
și a celei de aprovizionare.
În analiza diagnostic se urmărește în principal dacă:
 organizaĠia aplică o strategie globală sau diferenĠiată în relaĠia sa cu piaĠa;
 organizaĠia cunoaște caracteristicile segmentelor de clienĠi cărora se adresează;
 există o bună corelaĠie p rodus-segment de consumatori;
 există posibilităĠi de creștere a cotei de piaĠă.
Diagnosticul comercial poate fi conturat prin considerarea factorilor externi semnificativi de
influenĠă, respectiv:
 clienĠii, respectiv comportamentul de cumpărare și caracte risticile socio-economice ale
clientelei;
 piaĠa prin dimensiune și dinamică;
 concurenĠa sau forĠele concurenĠiale sub aspectul numărului, puterii, poziĠiei pe piaĠă,
comportamentului, formelor de cooperare;
 evoluĠiile macroeconomice, respectiv inflaĠia,rata dobânzilor, internaĠionalizarea firmelor,
aspectele sociale, noi reglementări privind mediul, etc.
O imagine relevantă pentru diagnosticul comercial se obĠine prin abordarea următoarelor
elemente:

4 Sorin S. Stan – Evaluarea intreprinderii, editia a doua revizuita , Editura IROVAL ,2006, p.123
5 CECCAR, „Cartea expertului evaluator ”, Ed. CECCAR, București, ϮϬϬ5, p.55

10
1. Produsele și serviciile oferite care se analizează prin prisma tipurilor de activităĠi
realizate de agentul economic. Este important de urmărit în dinamică principalele produse sau grupe de
produse, ponderea pe care o deĠin acestea în activitatea de bază, contribuĠia lor la crearea cifrei de
afaceri. Relevante sunt aspectele legate de calitate, de categoriile de cerere pe care le satisfac.
Gestiunea calităĠii produselor oferite spre vânzare pe piaĠă reprezintă un obiectiv strategic al
firmei atât pentru producător cât și pentru distribuitor întrucât o calitate înaltă reprezintă garanĠia
realizării pe piaĠă a produsului, dar și premisa obĠinerii unui preĠ avantajos prin valorificarea lui.
Calitatea acĠionează atât asupra volumului de produse ce se valorifică pe piaĠă, cât și asupra pre Ġului,
deci asupra ambilor fa ctori ce influenĠează direct cifra de afaceri.
Evaluarea calităĠii poate fi realizată cu ajutorul următorilor indicatori:
a) coeficientul mediu de calitate
Coeficientul este favorabil firmei atunci când, în dinamică, acesta tinde spre 1. prețul poate fi
consi derat un element ce subliniază calitatea. Produsele de calitate superioară au preĠuri mai mari în
raport cu produsele de calitate inferioară, în consecinĠă orice creștere de preĠ având cauză creșterea
calităĠii produselor va conduce la creșterea corespunzătoare a încasărilor.
b) valoarea mărfurilor refuzate de clienți din motive de calitate și ponderea lor în
cifra de afaceri totală;
c) valoarea remedierilor mărfurilor aflate în perioada de garanție că și valoarea
produselor returnate de cumpărători din motive de calitate și ponderea lor în cifra de afaceri
totală;
d) numărul reclamațiilor clienților care au drept cauză calitatea produselor
achiziționate ;
e) valoarea stocurilor de marfă fără mișcare sau greu vandabile ca urmare a calității
și ponderea lor în stocul medi u total ;
f) valoarea reducerilor de preț la mărfuri care provin din motive de calitate.
2. Clientela reprezintă elementul relevant pentru valorificarea produselor/serviciilor
întrucât ea este expresia cererii efective ce se manifestă la un moment dat pe piaĠă. C uantumul,
structura, bonitatea, importanĠa clientelei sunt aspecte de analizat în diagnosticul comercial.
ClienĠii pot fi grupaĠi în funcĠie de diverse criterii, cel mai relevant fiind criteriul ponderii pe
care o deĠin în volumul valoric al vânzărilor firmei pe piaĠa internă, respectiv pe cea externă. Sunt
apreciaĠi drept clienĠi principali, strategici cei care deĠin o pondere mai mare sau egală cu 10% din
volumul valoric al vânzărilor.
3. Furnizorii se analizează, ca și clienĠii, prin prisma relaĠiilor tradiĠionale, a facilităĠilor
oferite, amplasării teritoriale, calităĠii, preĠului, unicităĠii. Semnificativă este gruparea și analiza
furnizorilor în raport de cantitatea și valoarea aprovizionărilor. Este important de stabilit dependenĠa
întreprinderii de anumiĠi furnizori, gradul de integrare a activităĠii sale.
4. Concurența este un element de referinĠă în diagnosticul comercial al firmei care
necesită un volum informaĠional apreciabil cu privire la concurenĠii actuali și cei potenĠiali sub raport
numeric, din punctul de vedere al puterii economice, al provenienĠei (piaĠa internă sau externă), al
nivelului preĠurilor practicate, al calităĠii produselor, a reĠelei de distribuĠie, al poziĠiei pe piaĠă, a
imaginii în rândul consumatorilor.
Analiza concurenĠei a re în vedere următoarele aspecte:
a. poziĠia ocupată pe piaĠă de agentul economic și de principalii concurenĠi.
Pentru a evidenĠia care este partea de piaĠă căreia i se adresează cu produsele și
serviciile sale, un agent economic recurge la an aliza cotei de piaĠă deĠinută de acesta, precum și de
principalii competitori pe piaĠă.
b. structura concurenĠei și dimensiunile forĠelor contextului concurenĠial conturat
de totalitatea agenĠilor economici, furnizori sau clienĠi, noi firme care pro duc aceleași
bunuri sau produse de substituĠie și care influenĠează activitatea firmei analizate.
Este important de stabilit poziĠia concurenĠială cu ajutorul grilelor de evaluare care includ
factorii cheie ai succesului ierarhizaĠi pe baza unui coeficient de semnificaĠie. Factorii cheie ai
succesului care pot fi consideraĠi sunt reprezentaĠi de gama de produse oferite clienĠilor, de nivelul
calităĠii, nivelul costurilor, imaginea firmei, cota parte de piaĠă obĠinută.

11
Mediul concurenĠial este un aspect foarte important ce trebuie analizat în detaliu. Definirea lui
presupune:
 identificarea componentelor sale, adică a acelor forĠe care interacĠionează cu firma: furnizori,
concurenĠi, clienĠi, noi concurenĠi potenĠiali;
 identificarea pieĠelor geografice de referinĠă care, prin evoluĠia lor, pot influenĠa mediul
concurenĠial;
 identificarea aspectelor caracteristice ale activităĠii desfășurate de firmele din cadrul unui sector
și a măsurii în care aceste caracteristici sunt prezente și în firma analizată.
5. Rețeaua de distribuție se constituie în element important al diagnosticului comercial care
se analizează prin prisma contractelor încheiate, a tipurilor de intermediari, a dependenĠei vânzărilor de
unii intermediari, a sistemului de cointeresare a reĠelei de distribuĠie.
Organizarea distribuĠiei produselor ca element al diagnosticului comercial are în vedere
verificarea tipului de distribuĠie (intensivă, exclusivă, franciză, etc.), a numărului de centre de
desfacere și a amplasării lor în teritoriu, a obligaĠiilor și drepturilor agentului economic faĠă de
distribuitori și a duratei contractelor cu distribuitorii.
6. Evoluția vânzărilor de bunuri, servicii pe care o regăsim în conĠinutul indicatorului
de performanĠă comercială cifra de afaceri. Aceasta desemnează totalitatea tranzacĠiilor realizate de
un agent economic într- o perioadă determinată de timp, vânzările de bunuri, lucrări și servicii care
formează obiectul activităĠii firmei. InformaĠiile referitoare la cifra de afaceri se preiau din contul de
profit și pierderi unde este evaluată în unităĠi monetare curente.
Cifra de afaceri este considerată indicatorul esenĠial care evidenĠiază volumul activităĠii
agentului economic, locul deĠinut de acesta în sectorul său de activitate, poziĠia pe piaĠă, capac itatea de
a lan sa activităĠi profitabile. Se află în strânsă legătură cu strategia managerială a firmei întrucâ t
întreprinderea care deĠine o poziĠie strategică favorabilă întotdeauna va fi profitabilă, dinamică,
flexibilă.
Conceptual, cifra de afaceri desemnează volumul tranzacĠiilor firmei evaluate la preĠurile
pieĠei, totalitatea încasărilor, desfacerilor unui agent economic. Se determină pe baza elementelor din «
Contul de profit și pierderi » și include valoarea facturată a mărfurilor, produselor sau serviciilor,
indiferent de gradul de încasare a contravalorii, adică valoarea mărfurilor și a producĠiei
vândute, neincluzând în componenĠa ei veniturile financiare și cele excepĠionale.
Teoria economică evaluează cifra de afaceri cu ajutorul următorilor indicatori : cifr a de
afaceri totală, medie, marginală, cifra de afaceri prag (critică).
Cifra de afaceri totală măsoară totalitatea încasărilor firmei, volumul total al afacerilor
evaluate la preĠurile pieĠei.
Cifra de afaceri medie reprezintă încasarea medie realizată pe unitatea fizică de produs
vândut; este similară cu preĠul mediu pe produs.
Cifra de afaceri marginală exprimă suplimentul de încasare sau variaĠia încasărilor unei firme
obĠinut ca urmare a creșterii cu o unitate a cantităĠii vândute.
Cifra de afaceri pra g (critică) sau minimă reprezintă nivelul încasării care acoperă integral
costurile variabile și fixe sau, altfel spus, este nivelul încasării de la care întreprinderea începe să
producă profit.
Între cifra de afaceri totală și cea marginală există următoa rele legături :
 cifra de afaceri marginală este zero atunci când cifra de afaceri totală este maximă ;
 când cifra de afaceri totală crește, cifra de afaceri marginală este pozitivă ;
 când cifra de afaceri totală scade, cifra de afaceri marginală este negativă.
EvoluĠia cifrei de afaceri este influenĠată de factori interni și externi. În categoria factorilor
interni pot fi evidenĠiaĠi următorii:
 gradul de cunoaștere a nevoilor;
 forĠa de vânzare;
 factorii comerciali (amplasarea unităĠilor de desfacere, politi ca de produs, calitatea
produsului);
 factorii tehnici (grad de înzestrare tehnică, de modernizare).
Factorii externi care pot influenĠa cifra de afaceri sunt:

12
 concurenĠa;
 evoluĠia nevoilor clientelei determinată de modificarea
 veniturilor, schimbările soci o-profesionale, schimbările demografice;
 legislaĠia economico -financiară.
Analiza dinamică a cifrei de afaceri se realizează cu ajutorul indicatorilor cunoscuĠi:
 modificarea absolută care dă o imagine asupra evoluĠiei încasărilor întreprinderii
 modificarea relativă care indică ritmul de creștere al acesteia în raport cu o anumită bază
de comparaĠie:
Analiza trebuie realizată în unităĠi de valoare comparabile, pe o perioadă de cel puĠin tre i ani.
Cifra de afaceri se cuantifică prin intermediul preĠurilor, iar în valoarea ei absolută sunt refle ctate și
aspecte ale creșterii generale a preĠurilor din economie (rata inflaĠiei).
Pentru a se evita apariĠia unor concluzii eronate cu privire la evoluĠia cifrei de afaceri, trebuie
să se elimine din valoarea absolută creșterea generală a preĠurilor din economie. Astfel, se calculează
cifra de afaceri reală măsurată în preĠuri comparabile, preĠuri constante.
Cifra de afaceri exprimată în preĠuri curente a evoluat în sensul creșterii de la un an la altul,
însă, în realitate, datorită evoluĠiei galopante a preĠurilor, cifra de afaceri reală a scăzut în perioada
analizată .
Stabilirea cadrului general în care își desfășoară activitatea o firmă implică folosirea
mărimilor absolute care caracterizează evoluĠia cifrei de afaceri la modul general și a mărimilor
relative care identifică proporĠia creșterii faĠă de o bază de comparaĠie.
Prin urmare, creșterea reală a cifrei de afaceri s -a înregistrat numai în al treilea an, în anul al
doilea volumul vânzărilor a scăzu t.
Analiza structurală a cifrei de afaceri se bazează pe un anumit criteriu care clasifică vânzările
totale ale firmei realizate în cursul unei perioade de timp. Această analiză reflectă proporĠia dintre
diferitele activităĠi, sortimente, grupe, sectoare, clienĠi, pieĠe de desfacere , etc.
În finalul diagnosticului comercial evaluatorul va face referire la perspectivele comerciale ale
organizaĠiei în privinĠa posibilităĠii creșterii capacităĠii de absorbĠie pe piaĠă a produselor și serviciilor
realizate cât și în ceea ce privește aprovizionarea. Concret, evaluatorul va trebui să reflecteze la aspecte
care au în vedere evoluĠia pentru o perioadă de 3 -5 ani a factorilor care influenĠează direct sau indirect
evoluĠia vânzărilor, respectiv:
 posibilitatea lărgirii sau restrângerii pieĠei prin considerarea particularităĠilor clienĠilor
existenĠi, a evoluĠiei preĠurilor;
 posibilitatea îmbunătăĠirii sistemului de aprovizionare și distribuĠie;
 posibilitatea de a dezvolta anumite forme de cooperare pentru a influenĠa pu terea
concurenĠei;
 considerarea evoluĠiei sectorului de activitate, a indicatorilor macroeconomici, a
indicatorilor sociali (șomaj, restricĠii bugetare, restructurare, etc).
2.2.Particularitățile diagnosticului operațional
Diagnosticul operaĠional are ca scop o analiză detaliată a factorilor tehnici de producĠie, a
tehnologiilor de fabricaĠie, a organizării producĠiei și a muncii precum și identificarea punctelor forĠe
pe baza istoricului performanĠelor tehnice care să fie dezvoltate astfel încât să se asigure viabilitatea și
dezvoltarea organizaĠiei.
În cazul diagnosticului activităĠii de exploatare nu există o structură unică datorită specificului
activităĠii și multitudinii de tipuri de activităĠi organizaĠionale.
Un aspect important al diagnosticului ope raĠional îl constituie particularităĠile activităĠii de
exploatare care se referă la tipul de organizare a activităĠii, la elementele componente ale struc turii
organizatorice, la descrierea modului de desfășurare a procesului tehnologic, programul de lucru ,
durata ciclului de fabricaĠie, modul de programare a producĠiei pe etape, principalele categorii de
produse cu caracteristici fizice și tehnice, tehnologiile utilizate și gradul de noutate ale acestora,
componenĠa liniilor tehnologice, fluxurile tehnolog ice, probleme care apar frecvent în procesul de
exploatare, necesarul de noi tehnologii.

13
Capacitatea de producĠie și eficienĠa utilizării acesteia trebuie înĠeleasă și analizată prin
prisma dimensiunii potenĠiale și efective a producĠiei în condiĠiile dotării tehnice existente și ca o
formă de definire a capitalului fizic. De regulă aprecierea capacităĠii de producĠie se face prin
exprimarea valorică, respectiv valoarea producĠiei obĠinute într -o unitate de timp și fizic prin producĠia
fizică pe unitatea de timp sau prin timpul de funcĠionare maxim exprimat în ore sau în zile.
Este utilă aprecierea gradului de utilizare a capacităĠii de producĠie prin raportarea produc Ġiei
fizice sau valorice realizate la capacitatea maximă de producĠie fizică sau valorică sau prin raportarea
numărului de ore de funcĠionare la capacitatea maximă de funcĠionare exprimată în ore.
Aceste rate se pot urmări la nivel de organizaĠie și pe structuri operaĠionale specifice: secĠii,
ateliere, uzine.
Analiza capacităĠii de producĠie este util a se realiza pe o perioadă de 3 -5 ani prin prezentarea
în dinamică și în structură a principalelor grupe de produse. EficienĠa utilizării capitalului fizic poate
oferi informaĠii importante pentru aprecierea posibilităĠilor de îmbunătăĠire a performanĠelor
economice ale organizaĠiei.
Evaluarea eficienĠei utilizării mijloacelor fixe presupune corelarea dimensiunii acestora cu
efectele, respectiv rezultatele obĠinute prin folosirea lor cu ajutorul unor indicatori. Indicatorii propuși
în cadrul sistem ului de evaluare pun în ecuaĠie diferitele categorii de resurse folosite în procesul de
producĠie, respectiv valoarea mijloacelor fixe considerată pe segment de activitate, segment geografic,
unitate operaĠională cu asigurarea cantitativă și calitativă a organizaĠiei cu resurse umane în măsură să
folosească și să valorifice eficient resursele materiale disponibile.
O analiză profundă a capacităĠii de producĠie presupune și o investigarea a gradului de
înzestrare tehnică a organizaĠiei prin evidenĠierea stru cturii mijloacelor fixe folosite în procesul de
producĠie pe segmente de activitate. Analiza structurală se poate realiza pe componentele c onstitutive
ale costului de achiziĠie, respectiv de producĠie.
Estimarea importanĠei programului de investiĠii în raport de capacităĠile existente se poate
realiza prin calculul coeficientului de reînnoire calculat ca raport procentual între valoarea mijloace lor
fixe intrate prin investiĠii și valoarea totală a mijloacelor fixe. O valoare ridicată a acestui indicator
exprimă preocuparea organizaĠiei pentru dezvoltarea capacităĠilor de producĠie și de distribuĠie. O
valoare redusă a acestui indicator arată că organizaĠia folosește capacităĠile existente cu ris cul
îmbătrânirii acestora.
Un alt indicator de stare a mijloacel or fixe care merită a fi urmărit este coeficientul de
modernizare exprimat ca raport procentual între valoarea mijloacelor fixe modernizate și valoarea
totală a activelor corporale.
Cei doi indicatori menĠionaĠi anterior sunt utili pentru fundamentarea dec iziilor referitoare la
întreĠinerea, modernizarea și dezvoltarea activelor corporale și pentru înĠelegerea modificări i și
perspectivei rezultatului exerciĠiului.
Activitatea de întreĠinere și reparaĠii se analizează prin urmărirea programului de rep araĠii ca
dinamică și volum de activitate, stabilirea principalelor activităĠi desfășurate și a cheltuielilor pe care le
implică acestea.
Pentru dezvoltarea organizaĠiei pe termen mediu și lung problema asigurării calităĠii este
considerată o problemă strategică întrucât aceasta oferă cadrul de îmbunătăĠire a performanĠelor
economico- financiare, menĠinerea relaĠiei durabile cu clienĠii, antrenarea și responsabilizarea întregului
personal al organizaĠiei. Este util a se vedea dacă organizaĠia evaluată a implementat Managementul
calităĠii totale, respectiv standardele în domeniul calităĠii care asigură condiĠiile dezvoltării unui
parteneriat pe baze solide cu principalii actori care acĠionează pe piaĠa vizată de organizaĠia analizată.
În cadrul diagnosticului trebuie precizat cum este organizată activitatea de cercetare –
dezvoltare, numărul de personal implicat în cercetare, rezultatele obĠinute sub formă de produse și
servicii noi și ponderea lor în totalul producĠiei realizată exprimată valoric, ponderea cheltuielilo r de
cercetare- dezvoltare în total cheltuieli și în cifra de afaceri.
Se va urmări și modul în care se desfășoară aprovizionarea, relaĠiile cu furnizorii, alternativele
de aprovizionare existente; se vor identifica factorii de decizie în cadrul acestui proces, modul de luare
a deciziilor, existenĠa activităĠii de evaluare periodică a furnizorilor, politica în domeniul contractării,
natura și volumul aprovizionărilor.

14
Este util a se preciza lista furnizorilor și poziĠia fiecăruia în totalul activităĠii de a provizionare
a organizaĠiei, a se descrie modul de derulare a relaĠiei cu fiecare furnizor și a se identific a furnizorii
care au creat probleme în aprovizionare și cauzele care au viciat acest proces.
Se va menĠiona gradul de informatizare a activităĠii organizaĠiei, activităĠile principale
derulate cu ajutorul tehnicii moderne de calcul,programele utilizate.
Reușita pe termen lung a unei organizaĠii în condiĠiile pieĠei concurenĠiale este dependentă nu
numai de activele corporale și de modul de utilizare a acestora. Imobilizările necorporale (brevete le,
mărcile, cheltuielile de cercetare -dezvoltare, reputaĠia, imaginea de marcă, amplasamentul, calitatea
personalului, calitatea managementului, etc.) au un rol important în îmbogăĠirea raĠionamentelor
economice referitoare la evoluĠia organizaĠiei. Impactul lor asupra valorii organizaĠiei este substanĠial
și de aceea este necesară și investigarea lor.
În legătură cu această categorie de active evaluatorul trebuie să urmărească în ce măsură
aceste elemente au fos t înregistrate ca cheltuieli ale exerciĠiului sau au fost recunoscute ca imobilizări
necorporale și impactul lor asupra rezultatelor organizaĠiei.
Potrivit IAS 38, activele necorporale sunt active monetare, individualizate, fără substanĠă
fizică, aflate sub controlul întreprinderii. Ele sunt recunoscute (înregistrate ca imobilizări) numai dacă
aduc beneficii economice viitoare și dacă costul lor poate fi măsurat de o manieră fiabilă.
În sinteza diagnosticului operaĠional se formulează judecăĠi de valoare ca re vor fi folosite în
abordarea patrimoniale cu referire la costul de înlocuire a activelor imobilizate și deprecierile stabilite
pentru estimarea costului de înlocuire.
2.3.Particularitățile diagnosticului financiar
Prin diagnosticul financiar se desemnează starea de sănătate economico -financiară a
întreprinderii și se pot adopta eventualele măsuri de redresare economico -financiare pe viitor, dacă
situaĠia o impune. Este una din componentele cele mai importante ale diagnosticului global al
întrepri nderii întrucât resursele financiare au rol strategic în bună funcĠionare a întreprinderii. De
aceea, se acordă atenĠie deosebită asigurării întreprinderii cu resurse financiare și gestionării
corespunzătoare a acestora astfel încât, activitatea întreprinderii să fie continuă și profitabilă.
Diagnosticul financiar pentru evaluare are ca obiectiv ”estimarea valorii companiei și în nici
un fel îmbunătăĠirea performanĠelor acesteia” 6și urmărește trei obiective importante:
 să asigure înĠelegerea performanĠelor realizate de firma evaluată în ultimii 5 ani și să
evidenĠieze riscurile la care este expusă aceasta;
 să permită ajustarea situaĠiilor financiare istorice prin realizarea de corecĠii asupra
elementelor de activ și de datorii (pentru abordarea bazată pe active) și estimarea abilităĠii
întreprinderii de a genera fluxuri de venit pentru furnizorii de capital (pentru abordarea prin venit);
 să asigure compararea cu întreprinderi similare pentru a stabili parametrii de risc,
rentabilitate și de valoare, aspecte necesare în abordarea prin comparaĠie și estimarea costului
capitalului (rata de actualizare).
Orice activitate economică desfășurată într -o economie de piaĠă presupune schimburi de
mărfuri, de capital între agenĠii economici, iar fiecare schimb de activităĠi implică două fluxur i
compensatorii: un flux real de bunuri și servicii și un flux financiar echivalent în termeni monetari.
ExistenĠa acestor fluxuri este condiĠionată de desfășurarea unui proces de producĠie, de acumulare
prealabilă de bunuri, servicii sau monedă care conduce la constituirea capitalului economic.
Constituirea acestui capital economic este posibilă prin atragerea de capital financiar de la asociaĠi, de
la terĠi sau din finanĠare internă, iar fiecare parte implicată în acest proces trebuie remunerată din
rezultatul obĠinut printr -o activitate economică rentabilă.
Obiectivul oricărei întreprinderi este acela de a -și apăra și consolida patrimoniul,
independenĠa prin intermediul a trei acĠiuni principale: investiĠii, finanĠarea lor și repart izarea
profitului. Aceste acĠiuni au impact puternic asupra activităĠii economico -financiare ale firmei astfel:
 deciziile cu privire la investiĠii au un impact direct asupra structurii activelor firmei,
deci asupra gradului lor de lichiditate;

6 Anghel, s.a., 2010, p.114

15
 deciziile de finanĠare determină structura pasivelor și modificări în gradul de
exigibilitate al pasivelor;
 deciziile de repartizare a profitului determină politica dividendelor cu implicaĠii directe
asupra investiĠiilor și autofinanĠării; ele stabilesc măsura în care firma se dezvoltă în viitor și
capacitatea de remunerare a capitalului.
Din punt de vedere financiar, întreprinderea are drept obiective păstrarea echilibrului
financiar, obĠinerea rentabilităĠii pentru asigurarea viabilităĠii economico -financiare.
Echili brul financiar exprimă posibilitatea agentului economic de a -și îndeplini obiectivele prin
folosirea surselor financiare de care dispune. Reprezintă o premisă, dar și o consecinĠă a desfășurării
normale a activităĠii firmei, în conformitate cu obiectul său de activitate care este asigurată cu ajutorul
corelaĠiilor obiective dintre nevoile de resurse materiale și posibilităĠile de finanĠare.
Rentabilitatea exprimă capacitatea întreprinderii de a obĠine profit din care se remunerează
toĠi participanĠii la activitatea economică și din care se asigură extinderea activităĠii și viabili tatea
acesteia.
Diagnosticul financiar se poate stabili prin analiza situaĠiilor financiare care oferă informaĠii
despre resursele economice ale întreprinderii, despre structura fin anciară, lichiditatea și solvabilitatea
și capacitatea de adaptare a întreprinderii la modificările impuse de mediul economic în care
funcĠionează.
Pentru acĠionari, obiectivele diagnosticului financiar sunt maximizarea profitului, creșterea
valorii patrim oniale a firmei în scopul sporirii valorii bursiere a acĠiunilor și a veniturilor acĠionarilor,
asigurarea echilibrului financiar ca egalitate între dividendele obĠinute și riscul determinat de modul de
utilizare a activelor și de politica de îndatorare a firmei.
Managerii își stabilesc drept obiectiv diagnosticarea atentă a activităĠii economico –
financiare, depistarea eventualelor dezechilibre financiare în vederea înlăturării lor în scopul obĠinerii
de performanĠe. Indicatorii de mare expresivitate economică, respectiv:
 rentabilitatea capitalului propriu,
 rentabilitatea economică,
 riscul economic, financiar, de faliment pot oferi informaĠii cu privire la sănătatea
financiară a firmei, la posibilitatea menĠinerii locului pe piaĠă a acesteia.
CreanĠierii (bănci, furnizori) au ca obiectiv evaluarea capacităĠii de plată a debitorilor lor,
respectiv aptitudinea acestora de a rambursa datoriile și de a plăti dobânzile aferente.
SituaĠia financiară a întreprinderii va fi apreciată ca pozitivă dacă în urma diagno sticului ei
financiar rezultă o rentabilitate acoperitoare pentru riscurile pe care investitorii și le asumă prin
avansarea capitalurilor lor în activele întreprinderii.
Rentabilitatea definește raportul dintre venitul obĠinut în cursul unei perioade de ti mp
determinată și masa capitalurilor investite în întreprindere în aceeași perioadă.
Riscul economic exprimă volatilitatea rezultatului economic la condiĠiile de exploatare.
InformaĠiile privind poziĠia financiară a întreprinderii sunt oferite în primul rând de bilanĠ care
este analizat în viziune patrimonială, economică și financiară pentru o diagnosticare corectă a
capacităĠii întreprinderii de a gestiona atent, eficient resursele, de a atrage noi investitori și de a -și
continua activitatea în condiĠii de eficienĠă.
Imaginea fidelă a poziĠiei financiare, a performanĠelor, a modificărilor capitalurilor proprii și
a fluxurilor de trezorerie este oferită de ansamblul raportărilor contabile reunite de situaĠiile financiare
anuale care cuprind:
 bilanĠul;
 contul de profit și pierdere;
 situaĠia modificărilor capitalului propriu;
 situaĠia fluxurilor de trezorerie;
 politicile contabile;
 note explicative.
Analiza financiară în scopul evaluării afacerii implică necesitatea realizării anumitor core cĠii
asupra elementel or patrimoniale întrucât, așa cum este precizat în cuprinsul Standardului InternaĠional

16
de Practică în Evaluare GN6, Evaluarea Întreprinderii,evaluatorul ia în considerare activele, datoriile,
capitalul și situaĠia financiară precum și capacitatea afacerii de a genera profit și de a plăti dividende.
Diagnosticul financiar se realizează în termini monetari, în termeni procentuali sau de
structură și în termeni de rate de rentabilitate pentru a putea surprinde toate aspectele necesitate de
desprinderea acelor concluzii care vor reprezenta fundamental selectării și aplicării abordărilor în
evaluare.
Diagnosticul financiar în termeni monetari permite stabilirea intervalului în care a evoluat
nivelul cifrei de afaceri, al veniturilor și cheltuielilor în scopul fundamentării ipotezelor referitoare la
prima de risc inclusă în rata de actualizare și/ sau rata de capitalizare (abordări în evaluare baz ate pe
venit) și a ipotezelor referitoare la evoluĠia cifrei de afaceri și a cheltuielilor aferente în perioada
următoare pornind de la strategia întreprinderii referitoare la investiĠii și dezvoltare.
Întrucât analiza în termeni monetari poate fi afectată de inflaĠie, pentru a se asigura
comparabilitatea datelor din contul de rezultate se procedează la folosirea unor indici ai preĠurilor
adecvaĠi pentru cheltuielile și veniturile obĠinute de întreprindere. Eliminarea anumitor inadvertenĠe
determinate de fluctuaĠia inflaĠiei se poate obĠine și prin analiza în termeni procentuali.
Analiza în termeni procentuali se bazează pe transformarea conĠinutului contului de rezultate
și a bilanĠului în mărimi de structură prin raportarea elementelor de cheltuieli la cifra de afaceri, a
elementelor de natura veniturilor la cifra de afaceri, a posturilor de activ la total activ și a postu rilor de
pasiv din bilanĠ la total pasiv. Acest tip de analiză este util pentru a putea compara tendinĠele
ponderilor stabilite cu cele ale întreprinderilor similare cât și pentru fundamentarea unor ponderi
realiste a cheltuielilor în cifra de afaceri ca b ază pentru previziunea contului de rezultat necesar în
aplicarea adecvată a metodei fluxului de numerar net actualizat.
Analiza în termeni de rate financiare are ca obiectiv stabilirea relaĠiilor dintre conĠinutul
contului de profit și pierdere și bilanĠul contabil corectat în scopul identificării performanĠei financiare
la o anumită dată și pentru a se putea realiza comparaĠii cu domeniul de activitate și cu între prinderi
similare.
2.4. Strategii le de dezvoltare
Generalul Clausewitz define܈te strategia ca fiind „arta de a nu lupta decât în pozi܊ia de
superioritate. ” Dic܊ionarul Larousse define܈te strategia ca fiiind „ arta de a dirija mijloacele în vederea
victoriei. ” iar M. Porterm ca fiind „arta de a construi avantaje concuren܊iale ce pot fi apărate o perioadă
lungă de timp.”
Sintetizând, strategia firmei reprezintă căile ܈i mijloacele ce -i permit firmei să progreseze spre
obiectivele esen ܊iale în condi ܊ii mai bune prin dezvoltare armonioasă ܈i o mai strânsă legătură cu
mediul actual ܈i viitor
2.4.1.Formularea strategiei
• definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
• identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
• determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei
• stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice)
• elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie,
modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatie i,
patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa
decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizati ei. De regula,
conducerea organizaĠiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexita tii
deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face
posibila implementarea strategiei alese.

17
2.4.2.Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
 stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
 motivarea personalului
 alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate si poate
include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei
alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi
ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea
sistemelor informatice ale organizatiei.
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind
cea mai dificil de realizat , pentru că implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului,
sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilit atea
managerilor in motivarea salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si
personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la
intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei? ”7
2.4.3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in
care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei și prin
utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back -ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai
organizaĠiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etap ei de
evaluare etapei de strategie:
 reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru
alegerea strategiei curente
 măsurarea performantelor
 acĠiuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaĠie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic – formularea,
implementarea si evaluarea – se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.
Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare
dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbă ri in toate celelalte elemente.
2.4.4. Analiza SWOT
Denumirea este dată de iniĠialele cuvintelor din limba engleză Strengths, Weaknesses,
Opportunities și Threats. Având în vedere popularitatea sintagmei SWOT în literatura de specialitate și
în consultanĠa managerială o vom păstra ca atare în cele ce urmează.
Strengths se traduce în acest context prin elementele forte sau tari ale organizaĠiei, respectiv
prin cele care îi conferă forĠă sau putere în comparaĠie cu celelalte organizaĠii aflate în mediul e xtern
competiĠional. Modalitatea concretă de manifestare a acestor elemente tari variază de la o organizaĠie
la alta, dar ele se referă în general la competenĠele fundamentale, care au la bază resursele și
capabilităĠile organizaĠiei.
Weaknesses se traduce în acest context prin elemente slabe, respectiv elemente care
generează dezavantaje în comparaĠie cu celelalte organizaĠii aflate în mediul extern competiĠi onal.
Analiza mediului intern conduce în cele din urmă la identificarea polilor de putere și de slăbiciu ne
pentru fiecare organizaĠie, în comparaĠie însă cu celelalte organizaĠii aflate în competiĠie. Cu alte
cuvinte, aceste evaluări pe axa SW au o semnificaĠie relativă și depind de realismul și curajul
managerilor de a- și cunoaște punctele slabe.
Opportunities înseamnă oportunităĠi în mediul extern pentru eventualele strategii ale
organizaĠiei. Aceste oportunităĠi există, dar ele trebuie identificate și descifrate cât mai adecvat, luând
în consideraĠie și incertitudinile asociate. Totodată este important să se evalueze și o anumită dinamică
a acestor oportunităĠi pentru a fi valorificate cât mai mult.

7 Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

18
Threats înseamnă ameninĠări potenĠiale, existente pentru organizaĠie în mediul extern
competiĠional. Aceste ameninĠări pot rezulta direct din partea organizaĠii lor concurente sau ca urmare a
dinamicii mediului extern. Subliniem și aici caracterul relativ al evaluarii pe axa OT. Ceea ce este o
oportunitate pentru o organizaĠie poate să însemne o ameninĠare pentru o altă organizaĠie, în funcĠie de
comportamentul lo r și raportarea lor la mediul extern concurenĠial. De exemplu, apariĠia
calculatoarelor personale a fost o ameninĠare pentru firme ca IBM, dar o excelentă oportunitate pentru
firme noi ca Apple sau Compaq.
2.4.5. Tipologia strategiilor
Pentru a obĠine o imagine globală mai bună, axa factorilor interni SW poate fi asociată cu axa
OX a unei diagrame, iar axa factorilor externi OT poate fi asociată cu axa OY a ace leiași diagrame.
Combinând factorii interni cu factorii externi se pot genera patru categorii de strategii. Acestea sunt
strategii generice deoarece ele capătă conĠinut în condiĠiile concrete ale fiecărei organizaĠii.
• Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max- max, în sensul că ele combină elementele
cele mai favorabile construirii unei strateg ii. Strategiile SO utilizează elementele forte sau puternice
ale organizaĠiei pentru a profita de oportunităĠile existente în mediul extern. Aceste strategii sunt
agresive și urmăresc crearea unui avantaj net competitiv faĠă de celelalte organizaĠii concur ente.
• Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min- max, în sensul că ele combină elementele de
slăbiciune existente în organizaĠie cu oportunităĠile existente în mediul extern.
Practic, se încearcă folosirea oportunităĠilor pentru eliminarea slăbiciun ilor sau transformarea
acestora în puncte forte pentru organizaĠie.
• Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max- min, în sensul că ele folosesc elementele
forte ale organizaĠiei pentru a evita sau pentru a reduce ameninĠările existente în mediul exter n. Sunt
strategii de apărare, dar se pot transforma în strategii de atac dacă se evaluează corect raportul forĠelor
interne faĠă de cele externe.
• Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min- min și urmăresc să se minimizeze
slăbiciunile, în condiĠiile în care se evită ameninĠările din mediul extern. Sunt strategii defensiveși ele
se folosesc îndeosebi atunci când organizaĠia se află în declin, pentru a evita f alimentarea ei.
Performanța poate fi definită în funcĠie de metrica și de parametrii aleși. Pentru cele ce
urmează ne vom referi numai la patru indicatori globali: eficienĠă, calitate, inovare și sensibilitate la
cererea consumatorilor. Strategiile de perf ormanĠă urmăresc obĠinerea unor valori cât mai mari pentru
fiecare din acești indicatori globali, în sistemul de referinĠă specific organizaĠiei și pentru metrica
atașată fiecărui indicator. Acestea se mai numesc și strategii la nivelul funcțional al organ izaĠiei și au
ca scop realizarea avantajelor competitive prin îmbunătăĠirea operaĠiilor de bază, cum sunt producĠia,
managementul materialelor, marketingul, cercetarea și dezvoltarea, precum și prin valorificarea mai
bună a resurselor umane ale organizaĠiei. Deși aceste strategii se pot focaliza pe una sau mai mul te
funcĠii, ele cuprind întreaga viaĠă a organizaĠiei și generează efecte sinergetice.
Strategii de eficiență
Orice organizaĠie poate fi considerată în mod abstract ca fiind un sistem care transformă
intrările în ieșiri. Intrările sunt reprezentate de principalii factori de producĠie: pământul, capitalul,
forĠa de muncă, infrastructura de producĠie, tehnologiile de producĠie etc. Ieșirile sunt reprezentate de
produse și servicii. Măsura eficienĠei este dată în mod sintetic de cantitatea necesară de intrări pentru a
se produce o unitate de ieșiri. Cu alte cuvinte, eficienĠa reprezintă raportul dintre ieșiri și intrări,
exprimate în aceleași unităĠi de măsură. Cu cât valoarea acestui raport este mai mare, cu atât efic ienĠa
este mai mare.
O strategie cunoscută în creșterea eficienĠei o reprezintă mărirea volumului de producție, în
condițiile menținerii costurilor fixe la același nivel. Aceasta se poate obĠine printr -o mai bună
diviziune a muncii și respectiv, o specializare mai mare a forĠei de muncă.
Creșterea eficienĠei se poate obĠine și prin valorificarea proceselor de învățare . Efectele
învăĠării se văd în special în realizarea unor procese și produse noi și foarte complexe.
O strategie care s- a dezvoltat în ultimii ani în managementul materialelor se numește JIT
(Just- In-Time) și contribuie în mod semnificativ la creșterea eficienĠei. Această strategie este simplă,
dar presupune existenĠa unui sistem computerizat de gestiune a materialelor și un sistem de
aprovizionare fiabil și eficient. Ideea de bază este de a reduce stocurile de materiale nece sare

19
producĠiei și de a le programa să sosească de la furnizori tocmai la timpul necesar pentru introducerea
lor în procesul de produ cĠie. Dezavantajul strategiei este că orice întârziere a primirii materialelor de la
furnizori produce întârzieri în procesul de producĠie și deci creșteri nejustificate ale costurilor. De
aceea, strategia JIT trebuie combinată cu crearea unor stocuri tamp on, mult mai reduse decât clasicele
stocuri de materiale.
Strategii de calitate
Managementul calităĠii ocupă un loc important în managementul strategic. El s -a extins la
toate tipurile de organizaĠii, inclusiv la cele non -profit și de administraĠie publică .
Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a început să fie acceptată tot mai
mult, odată cu succesul ei în firmele americane și japoneze. Această strategie are la bază cele cinci idei
formulate de Deming:
• Calitate mai bună înseamnă costuri mai mici deoarece se reface mai puĠin, se produc mai
puĠine greșeli, mai puĠine întârzieri și se folosește timpul mai eficient.
• Ca rezultat al primului pas crește productivitatea muncii.
• O calitate mai bună înseamnă creșterea segmentului de piaĠă și deci posibilitatea creșterii
preĠurilor la produsele respective.
• Aceasta conduce la creșterea profitabilităĠii firmei respective și la durabilitatea ei în afaceri.
• Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de muncă.
Deming a dezvolta t aceste idei și a formulat 14 puncte pentru managementul calităĠii. Acestea
sunt:
• Să se creeze o constantă preocupare pentru îmbunătăĠirea calităĠii produselor și serviciilor,
cu scopul de a deveni competitiv și de a sta cât mai mult în business, în mediul extern competiĠional
dat, creând noi locuri de muncă.
• Să se adopte o nouă filosofie, fiind într -o nouă epocă economică. Managementul occidental
trebuie să -și înveĠe noile responsabilităĠi și să preia controlul schimbării.
• Să se renunĠe la inspecĠia pentru asigurarea calităĠii. Să se elimine nevoia pentru inspecĠie în
procesele de bază prin implementarea calităĠii în toate fazele de realizare a produselor și serviciilor.
• Să se îmbunătăĠească continuu sistemul de producĠie și de service, având ca re zultate finale
îmbunătăĠirea calităĠii produselor și serviciilor simultan cu scăderea costurilor totale.
• Introducerea instruirii la locul de muncă.
• Instruirea leadership -ului. Scopul acestuia este de a- i ajuta pe oameni să muncească mai
bine.
• Să se elimine frica, astfel ca oamenii să lucreze într -o atmosferă liberă, fără constrângeri și
fără frica de penalizare pentru fiecare greșeală.
• Să se elimine barierele dintre departamente. AngajaĠii dintr -o companie trebuie să lucreze ca
membrii ai unei singure familii.
• Să se elimine sloganurile și lozincile care Ġin numai de aparenĠe și nu de esenĠa procesului de
producĠie. Adevărata cauză a nivelului scăzut de calitate se află în construcĠia sistemului și de ci este
dincolo de comportamentul angajaĠilor.
• Să se elimine standardele și evaluările cantitative ale rezultatelor și să se introducă peste tot
leadership-ul.
• Să se elimine barierele care îi împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor și care f ac ca,
de cele mai multe ori, recunoașterea meritelor să devină un atribut al conducerii. Cei mai mulĠi dintre
muncitori se pierd astfel în anonimatul recunoașterii.
• Să se introducă un program viguros de instruire și de autoperfecĠionare.
• Să fie pus fiecare om dintr -o companie să producă schimbarea necesară. Schimbarea este a
tuturor și nu numai a managementului.
Este o scădere dramatică și semnificativă pentru succesul implementării TQM.
Strategii de inovare
Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai importantă componentă a
avantajului c ompetitiv. Succesul inovării de produse sau de procese constituie o caracteristică de
unicitate pentru orice organizaĠie aflată în competiĠie cu alte organizaĠii similare. Sunt companii care
au devenit celebre tocmai prin adoptarea unei strategii de inovare. De exemplu, firma Du Pont a

20
realizat o serie de inovaĠii și invenĠii care au intrat de mult în cotidian. Dintre acestea putem aminti
celofanul, nailonul, freonul și telefonul.
Deși strategia inovării conduce la realizarea avantajului competitiv, trebuie să recunoaștem că
rata insuccesului noilor produse este relativ mare.
Strategiile de inovare sunt strâns corelate cu strategiile de sensibilizare a producătorului cu
cerinĠele consumatorilor. Nu este suficient să cunoști ceea ce consumatorii doresc, ci să răspunzi cât
mai repede la aceste cerinĠe cu produse noi cu caracteristici cât mai diversificate. Cu alte cuvinte,
constanta de timp pentru a răspunde cerinĠelor consumatorilor trebuie să fie cât mai mică. Această
sensibilizare a producĠiei constituie o capabilitate importantă pentru o companie și contribuie direct la
realizarea unui avantaj competitiv durabil.
Strategii în industrii fragmentate
Strategiile de business prezentate în modulul anterior se implementează în mod diferit în
cadrul unui mediu e xtern competiĠional, în funcĠie de ciclul de viaĠă în care se află competitorii.
Această diferenĠiere se realizează prin dezvoltarea unor strategii centrate pe c ompetiĠie, care iau în
consideraĠie etapele sau fazele ciclului de viaĠă în care se află competitorii și care pot fi cuplate cu
strategiile de business și respectiv, cu strategiile de performanĠă. Pentru simplificarea exprimării, vom
folosi conceptul de industrie în mod interschimbabil cu conceptul de mediu extern competițional,
având în vedere faptul că toate
Strategii de competi܊ie
Aaceste strategii de competiĠie au apărut și s -au dezvoltat mai întâi în industrie și apoi au fost
preluate și adaptate și altor sectoare de activitate economică și socială. Așadar, vom prezenta strategii
de competiĠie în industrii aflate în diferite faze ale ciclului de viaĠă și vom înĠelege că ele sunt
funcĠionale pentru orice mediu extern competiĠional aflat în aceleași condiĠii de dezvolare ale ciclului
de viaĠă.
Strategiile de competiĠie sunt complementare strate giilor de business sau se folosesc în mod
integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv. OrganizaĠiile trebuie să fie într -o alertă
continuă privind dinamica mediului extern competiĠional și strategiile adoptate de competitori, pentru
a put ea elabora corecĠiile de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt în curs de dezvoltare.
Pentru cele mai multe companii din această categorie a industriilor fragmentate, cea mai bună
strategie de business este cea a focalizării pe un anumit produs sau un anumit grup de produse.
Aceeași situaĠie se pune și pentru companiile care oferă servicii. Pentru a răspunde cât mai bine
cerinĠelor consumatorilor, aceste servicii se oferă într -o formă personalizată sau specifică locului
respectiv. Este cazul , de exemplu, a antreprenorilor care oferă servicii agroturistice. Pentru a fi
competitive, pentru a se dezvolta și maturiza, aceste companii din cadrul industriilor fragmentate pot
adopta una dintre următoarele principale strategii de competiĠie: realizarea u nui lanĠ de companii
similare, franșiza și integrarea pe orizontală.
Realizarea unui lanț de companii similare.
Companii cum sunt Wal-Mart sau Midas International au adoptat o astfel de strategie pentru a
obĠine poziĠia de lider de cost. Aceste companii au realizat o înlănĠuire de mici magazine de desfac ere
a mărfurilor atât de bine integrate funcĠional, încât pot acĠiona ca firme mari și puternice. Puterea de
cumpărare a cestor magazine este impresionant de mare, ele putând negocia reduceri substanĠi ale de
preĠuri cu furnizorii. Efectul acestor reduceri de preĠuri, împreună cu strategia de reducere a costurilor
de inventar conduce la realizarea avantajului competitiv în raport cu celelalte companii aflate în același
mediu extern competiĠional. Totodată se realizează și o creștere a sensibilităĠii companiei faĠă de
cerinĠele consumatorilor.
Franșiza (Franchising).
Aceasta este o modalitate de afaceri cu o industrie dată pe baza unui acord de voinĠă între
parteneri. Din punct de vedere juridic, franșiza este un contract între două sau mai multe persoane,
având ca obiect acordarea unei concesiuni, prin care o persoană numită franșizer (franchiser) prim ește
de la o altă persoană – franșizor (franchiser) – dreptul de a se angaja în producerea, ofertarea, vânzarea,
distribuirea unor bunuri sau servicii pe baza unu plan general de afaceri elaborat de franșizor. În
condiĠiile în care cumpărarea unei afaceri existente sau iniĠierea unei noi afaceri pe cont propriu devin
greu realizabile, franșiza este calea sigură de a pune pe picioare o afacere. Invers, franșiza este calea

21
practică prin care se poate păstra controlul asupra întregii afaceri, dar într -un sistem fragmentat care să
permită păstrarea specificului și unicităĠii. Un exemplu edificator îl constituie Mc Donald ’s, care a
dezvoltat o foarte eficientă strategie a liderului de cost și respectiv, o strategie a diferenĠierii.
Integrarea pe orizontală.
Aceasta este o variantă mai puternică a realizării lanĠului de companii deoarece se trece de la
structura de n etwork la cea de fuziune pe orizontală. RaĠiunea acestei strategii este dată de avantajele
realizării în economii de scară, caracterizată prin desfacerea unui volum foarte mare de produs e, pe o
piaĠă naĠională sau internaĠională. Scopul final este de a dev eni un lider de cost pentru un produs sau
un grup de produse. Succesul într- o industrie fragmentată se poate obĠine prin dezvoltarea unei
strategii care se potrivește cât mai bine cu specificul afacerii. Această strategie este de obicei rezultatul
unei int egrări între o strategie de business, care permite obĠinerea poziĠiei de lider de cost și a unei
strategii de competiĠie care asigură creșterea șanselor de succes prin realizare a unei forĠe competitive
suficient de mari pentru industria respectivă.
Strategii în industrii embrionare sau aflate în dezvoltare
Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare care deschid drumul unor noi
produse și care desfășoară o adevărată muncă de pionierat.
Luând în consideraĠie inevitabilitatea apariĠiei imitatorilor și a presiunii competitive creată de către
aceștia pentru firmele care generează o industrie embrionară, se pot dezvolta următoarele strategii:
 valorificarea propriilor inovaĠii și invenĠii pentru realizarea de produse și servicii și
punerea lor pe piaĠă
 valorificarea propriilor inovaĠii și invenĠii printr -un joint- venture cu o altă formă sau
printr- o alianĠă cu o firmă mai puternică
 vinderea licenĠei sau a patentului unor alte firme și lăsarea pe seama acestora a
realizării produselor și punerii lor pe piaĠă.
Alegerea strategiei se face în funcĠie de trei criterii:
 existenĠa unor capabilităĠi suport necesare pentru realizarea produselor și punerea
lor pe piaĠă
 mărimea barierelor de intrare pe piaĠă pentru firmele imitatoare
 numărul competitorilor potenĠiali.
Dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaĠii și invenĠii are sens atunci când firma
iniĠiatoare dispune de capabilităĠile necesare fabricării produselor și comercializării lor, când bariera de
intrare a imitatorilor este relativ ma re și când numărul competitorilor potenĠiali este relativ mic. Cu cât
acest număr este mai mic, cu atât probabilitatea trecerii barierelor de intrare pe piaĠă este mai mică și
deci, firma inovatoare se poate bucura de avantajul competitiv o perioadă cât mai îndelungată de timp.
Alegerea și dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaĠii și invenĠii printr -un
joint- venture cu o firmă puternică se recomandă atunci când firma iniĠiatoare nu are capabilităĠile
necesare realizării și comercializării produselor, când bariera de intrare pe piaĠă a imitatorilor este
relativ mare, iar numărul acestora este limitat.
Alegerea și dezvoltarea strategiei de licenĠiere a inovaĠiilor și invenĠiilor unei alte firme se
recomandă atunci când nu există resursele și capabilităĠile necesare pentru realizarea și comercializarea
produselor, când bariera de intrare pe piaĠă a imitatorilor este relativ mică, iar numărul acestor
potenĠiali imitatori este mare. Având în vedere acești factori, se estimează ca probabilitatea de imitare
a tehnologiei noilor produse și difuzie a ei în rândul imitatorilor este mare și de aceea licenĠierea
constituie strategia care conferă siguranĠa unor venituri negociate.
Strategii în industrii mature
După faza de iniĠiere și dezvoltare, o industrie intră în faza de maturitate, care se
caracterizează printr -un număr relativ mic de firme mari și puternice chiar dacă există pe lângă acestea
și unele firme de mărime medie sau mică, orchestrarea competiĠiei se face de către marile firme
deoarece ele au cea mai mare putere de negociere și de influenĠare, așa cum rezultă și din modelul
celor cinci forĠe al lui Porter.
Problema cea mai importantă pentru o industrie matură este ca fiecare firmă să poată în mod
individual să -și apere avantajul competitiv obĠinut și să asigure în continuare profitabilitatea industriei.
Magnitudinea celor cinci forĠe din modelul lui Porter trebuie limitată pentru a nu se crea presiuni

22
competitive greu de controlat. De aceea, o clasă importantă de strategii are ca scop descurajare a și
întârzierea pe piaĠă a unor noi competitori. Dintre acestea, cele mai importante sunt:
• strategia de generare a unei game cât mai variate de produse
• strategia de reducere a preĠurilor
• strategia de menĠinere a unui exces de capacitate.
Rareori o companie produce și comercializează un singur produs. Ea generează o gamă de
produse, care să satisfacă cerinĠele diversificate ale consumatorilor. Cu cât spectrul acestor produse
este mai bogat, cu atât se completează mai multe nișe și segmente de piaĠă, fapt ce are ca rez ultat o
creștere a barierei de intrare a noilor competitori. Dacă o nișă rămâne liberă este mai ușor pentru o
nouă firmă să producă pentru ea decât dacă nișa
respectivă ar fi fost ocupată.
Deoarece marile firme de automobile americane nu au anticipat cerinĠele consumatorilor
pentru modele compacte și economice nu au produs astfel de automobile, lăsând nișa liberă pentru
companiile japoneze, care au ocupat- o fără probleme. Cu alte cuvinte, bariera de intrare pentru acest
segment de piaĠă a fost foarte mică pentru companiile japoneze care au valorificat extrem de eficient
această oportunitate.
Strategia de reducere a preĠurilor are ca motivaĠie crearea unei bariere financiare pentru
potenĠialii noi cumpărători. De fapt, această strategie se aplică astfel: la iniĠierea ciclului de viaĠă a
unui produs se cresc preĠurile pentru obĠinerea unor profituri însemnate, după care preĠurile încep să se
reducă pentru a crea bariere de intrare pentru noii competitori. Strategia nu este însă infailibilă
deoarece companiile foarte puternice ce pot intra pe noi pieĠe, chiar dacă există astfel de bariere.
Cea de a treia strategie folosită pentru descurajarea intrării pe piaĠă a unor noi competitori are
în vedere menĠinerea unui exces de capacitate de producĠie care să poată fi folosit atunci când se
impune o eventuală saturare a pieĠii cu produse. Această strategie este folosită mai rar, dar ea trebuie
să fie o strategie credibilă pentru potenĠialii noi cumpărători.
Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele dintr- o industrie matură își pot dezvolta
o serie de strategii care se centrează fie pe segmentele de piaĠă fie pe produse. Analizâ nd matriceal o
posibilă combinaĠie a acestor strategii, putem remarca următoarele patru categorii de intenĠii strategice:
• penetrarea pe pieĠe existente, cu produse existente
• dezvoltarea de noi produse, pentru pieĠe existente
• dezvoltarea de noi segmente de piaĠă pentru produse exsitente
• proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de piaĠă.
La aceste strategii trebuie să adăugăm și efortul conjugat al firmelor aflate în același mediu
extern competiĠional de a realiza un control eficient asupra capacităĠilor de producĠie. Dacă fiecare
firmă în parte își propune să dispună de un exces de capacitate de producĠie, atunci pe ansamblu
capacitatea de producĠie a industriei respective devine cu mult mai mare decât cerinĠele pieĠii și începe
să scadă profitabilitatea industriei. Subliniem faptul că ex cesul unei capacităĠi de producĠie se poate
obĠine și în mod natural fără a dezvolta o strategie anume în acest sens. Acest lucru se produce atunci
când o firmă înlocuiește o linie de producĠie cu o tehnologie învechită, cu o nouă linie de producĠie
bazată pe o tehnologie avansată și cu o capacitate de producĠie mai mare.
O analiză comparativă interesantă se poate face asupra conexiunilor pe axa furnizori –
producători – cump ărători. Evident, performaĠele unei firme producătoare depind de relaĠiile pe care și
le dezvoltă atât cu furnizorii de materii prime și materiale, cât și cu distribuitorii și cumpărătorii
produselor. Conform modelului celor cinci forĠe, pe această axă se exercită presiuni generate atât de
puterea de negociere a furnizorilor, cât și de puterea de negociere a cumpărătorilor.
Strategii în industriile aflate în declin
ViaĠa demonstrează că, mai devreme sau mai târziu, multe industrii intră într -o fază de decl in,
când piaĠa totală asociată acestor industrii începe să se restrângă (de exemplu industria
tutunului, industria oĠelului și în unele Ġări transportul de călători pe căile ferate). Motivele
pentru care începe declinul sunt diferite, incluzând dinamica fo rĠelor tehnologice, economice și sociale
din mediul extern. Unele forĠe sunt mai puĠin vizibile și au o acĠiune mai lentă, dar, în timp, efectul lor
se simte. De exemplu, în ultimele decenii s- a produs o schimbare de atitudine socială faĠă de fumat,
acesta fiind interzis în multe locuri publice sau cu densitate mare de persoane, cum sunt transporturile

23
aeriene și aeroporturile internaĠionale. Ca urmare, s -a produs și o scădere a volumului total al
vânzărilor de Ġigări și respectiv, în industria tutunului. A flate într-o astfel de industrie în declin,
companiile care luptă pentru păstrarea avantajului competitiv pot alege una dintre următoarele strategii
de competiĠie:
• strategia de lider
• strategia de nișă comercială
• strategia de recoltare
• strategia de dezinvestiĠie.
Când piaĠa asociată unei industrii începe să se reducă, presiunea competitivă crește, iar rata
profitului începe să scadă. Creșterea competiĠiei se simte mai puternic într -o industrie cu
declin rapid decât într- o industrie cu declinul lent ș i gradual, cum este cazul în industria
tutunului. Un alt factor care influenĠează intensitatea competiĠiei îl constituie mărimea barierei de
ieșire. Dacă această barieră este mare, formele continuă să rămână și să producă în cadrul industriei în
declin, ce ea ce conduce la un exces de capacitate productivă și respectiv, la creșterea probabilităĠii de
intensificare a competiĠiei preĠurilor.
Strategia de lider are ca scop să preia procentul de piaĠă corespunzător firmelor care părăsesc
industria în declin.
Strategia de nișă comercială se poate dezvolta atunci când o companie poate produce pentru
o nișă de piaĠă în care declinul este mult mai lent decât declinul pe ansamblul industriei, datorită unei
cereri oarecum stabile din partea consumatorilor.
Strategia de recoltare se dezvoltă atunci când firma nu are suficientă putere de a rezista
competiĠiei și decide ca într -un viitor apropiat să se retragă din industria care se află în declin. Ca
urmare, în firma respectivă se taie orice investiĠie pentru cercetare și dezvoltare, pentru noi tehnologii
și pentru marketing. Chiar dacă firma începe să piardă gradual din piaĠa aferentă, pe ansa mblu se
obĠine o creștere a veniturilor. Atunci când bilanĠul poate deveni negativ, firma se retrage de pe piaĠa
respectivă.
Strate gia de dezinvestiție înseamnă că firma care anticipează declinul înaintea altora și care nu
posedă competenĠe fundamentale care să o susĠină în competiĠie începe să -și vândă din tehnologii
celorlalte firme care rămân în competiĠie. Succesul acestei strategii rezidă în arta de a negocia a firmei
care- și vinde părĠi din ea sau din tehnologii, în mod avantajos, în raport cu alternativa pierderilor
generate de declinul industriei sau chiar cu falimentul.

24
Capitolul III. Analiza diagnostic a S.C. Kaufland S.C.S. în vederea
fundamentării strategiei de dezvoltare
3.1. Diagnosticul comercial
Diagnosticul se efectuează asupra elementelor care acĠionează și condiĠionează piaĠa, adică
asupra: produselor/serviciilor, furnizorilor, clienĠilor, modalităĠilor de vânzare – distribuire a
produselor/serviciilor și a concurenĠei.
3.2.1. Politica de preț
Tabel 3.1. Top cele mai vandute brand-uri ale companiei
Topurile celor mai vândute brand-uri
Băuturi nealcoolice Băuturi alcoolice Electro
Coca-Cola Bergenbier Switch on
Fanta Ursus Severin
Borsec Murfatlar Tefal
Pepsi Tuborg Sanitas
Aquatic Beck ’s Sonny
SanTerra Cultura vini Pannasonic
Zizin Zambos Babybliss
Izvorul minunilor Zestrea Remington
Lipova Beciul Domnesc Rowenta
Sursa: Date interne S.C.Kaufland S.C.S

Tabel 3.2. Analiza comparativ ă între Kaufland și cel mai apropiat competitor – Annabella
Produse PreĠ Kaufland PreĠ Annabella
Scutece 29,99 lei 26,99 lei
ȘerveĠele umede 0,55 lei 0,75 lei
Detergent automat 19,59 lei 11,55 lei
Detergent lichid 1,79 lei 1,89 lei
Folie aluminium 2,69 lei 2,39 lei
Detergent vase 2,49 lei 1,89 lei
Detergent geamuri 1,99 lei 2,39 lei
Ulei măsline 8,29 lei 6,99 lei
Ulei floarea soarelui 4,69 lei 4,49 lei
Cafea 4,89 lei 2,55 lei
Mazăre 2,99 lei 4,19 lei
Pasta tomate 0,89 lei 2,69 lei
BiscuiĠi 7,49 lei 6,49 lei
Salam Ġărănesc 7,49 lei 6,49 lei
Apă plată 1,09 lei 1,59 lei
Brânză topită 3,29 lei 3,49 lei
Pate porc 0,89 lei 1,29 lei
Croissant 0,79 lei 0,99 lei
Napolitane 1,99 lei 1,55 lei
Cartofi congelaĠi 7,99 lei 8,49 lei
Unt 2,69 lei 2,99 lei
Mălai 1,29 lei 1,49 lei
Muștar 1,49 lei 1,79 lei
Maioneză 2,49 lei 3,39 lei
Sursa: Date provenite din interiorul magazinelor

25
Politica de preț
Kaufland are o politică a preĠurilor mici, o politică de preĠuri severă . PreĠurile
hypermarketului sunt orientate și formate în funcĠie de concurenĠă.Datorită faptului că au o politică de
preĠuri mici, nu este afectată de criza financiară mondială, ba mai mult, clienĠii se orientează către
magazinele cu astfel de politici de preĠuri.
În magazin se întâlnesc ܈i pre܊uri Keep -out prin care dorește să se ܊ină la distan܊ă concuren܊a
acestea sunt ușor de remarcat deoarece sunt inscrip܊ionate ca fiind „ cel mai b un preĠ „ .
Kaufland folose܈te ܈i pre܊uri psihologice precum cele „emoĠionale” reprezentate prin sume
rotunde (ex: 100 lei ), preĠuri „raĠionale” (cele ce au terminaĠii de genul : 0.27; 0.6 etc) dar și cele
terminate în ”99” numite ܈i pre܊uri psihologice .
3.2.2. Clienții
Criteriile prin care clienĠii apreciază un serviciu sunt:
 accesibilitatea
 credibilitatea
 încrederea
 competenĠa
 gradul de cunoaștere
 comunicarea
 disponibilitatea
 aspectele fizice
 comunicarea
Criteriile utilizate de consumatori pentru a apre cia un serviciu sunt următoarele:
accesibilitatea, credibilitatea, gradul de cunoaștere, încrederea, siguranĠa, competenĠa, comunicar ea,
amabilitatea, disponibilitatea și aspectele fizice.
Accesibilitatea,credibilitatea,gradul de cunoaștere,încrederea și siguranĠă se referă la cali tatea
serviciului prestat în vreme ce competenĠa,comunicarea,amabilitatea,disponibilitatea și aspectele fizice
se referă la calitatea prestanĠei propriu -zise.
Pentru obĠinerea unui serviciu de o calitate într -adevăr superioară,compania trebuie să -și
îndrepte atenĠia către ansamblul celor zece factori.
Clientul apreciază credibilitatea,fiind cea mai importantă dimensiune în privinĠa satisfacerii
nevoilor clienĠilor,iar cele care Ġin de prestarea serviciului sunt importante pentru depășirea acestei
așteptări.Compania preferă să depășească pragul competenĠei și al serviciului prestat,creând legături
emoĠionale și construind relaĠii de fidelitate cu clienĠii săi.
Pentru a reușii,compania este nevoită să studieze cinci tipuri de pieĠe de clienĠi:
 PieĠe de consum: indivizi și gospodării sau familii
 PieĠe de afaceri sau organizaĠionale
 PieĠe de revânzare
 PieĠe guvernamentale
 PieĠe internaĠionale
Fiecare tip de piaĠă are caracteristici speciale, ce trebuie atent studiate de către companie.
3.2.3. Furnizori
Asigurarea resurselor necesare desfășurării activităĠii de comerĠ a firmei Kaufland.
Analiza furnizorilor reprezintă o metodă prin care se stabilește importanĠa și rolul fiecăruia,
pentru a scoate la lumină poziĠia curentă dar și stabilirea unor relaĠii pe termen lung. Puterea
furnizorilor se manifestă prin preĠurile sau printr -o diminuare a calităĠii produselor ce sunt
livrate.Acest tip de influenĠă ,pe termen lung poate avea consecinĠe importante asupra profitabil ităĠii
firmei,în funcĠie de importanĠa furnizorului în companie.
În România,relaĠiile de vânzare -cumpărare cu furnizorii de mărfuri ocupă un loc foarte
important în economie,aceștia reprezentând veriga centrală a afacerilor.
Kaufland colaborează cu două mari categorii de furnizor i:
 Furnizori de produse alimentare

26
 Furnizori de produse nealimentare
Pentru a selecta și colabora cu furnizorii,compania analizează o serie de aspecte:
 respectarea termenelor și condiĠiilor de livrare;
 discounturile și alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;
 contribuĠia procentuală la profitul propriu al firmei;
 cota de piaĠă deĠinută și imaginea firmei pe piaĠă, modul de promovare al
produselor (publicitate la locul vânzării, merchandising, promovare directă sau alte tipuri de
activităĠi ce promovează produsele);
 nivelul de implicare al firmelor în stabilirea și negocierea preĠurilor de vânzare a
propriilor produse;

RelaĠiile cu anumiĠi furnizori se pot întrerupe în cazul în care compania hotărăște ca aceștia
deĠin o influenĠă prea mare în cazul condiĠiilor de plată și livrare. Pentru a colabora cu furnizorii de
produse,compania pun baza în principal pe avantajul părĠilor,iar în cazul în care furnizorul impune
preĠuri și cantităĠi ce nu corespund cu ce își dorește compania,se întreru pe activitatea cu furnizorul
respectiv.

Furnizori ai S.C.Kaufland S.C.S. (Anexa III.) :
 Agrosel
 Almarox
 Anen
 Araya Events
 Battery Team
 British
 Casa de difuzare
 Cheresta
 Gesian
 Just Master
 Lactag
 Logitrade
 Mirotex
 Nelke
 Optică
 Pepsico
 Pâgnă
 Profex
 Pro Video
 Radic Star
 Universal
 Velrom
 Zaris
 Yuksel
 Diva
 Carton

CondiĠia preluării mărfii de la furnizori este avizul de însoĠire a mărfii (Anexa IV.).
La livrarea mărfii de către furnizori se face un control detaliat al mărfii livrate,atât cantitativ
cât și calitativ,control ce este apoi documentat conform procedurilor de recepĠie marfă. Nu sunt
permise livrările de completare de la furnizori pe același aviz,dacă sunt necesare livrări
suplimentare,acestea de vor trata ca o nouă livrare.

27
Controlul calitativ p resupune verificarea temperaturii de livrare și al termenului minim de
valabilitate conform procedurilor în vigoare.
Returul către furnizor/retur depozit central
Este interzis returul de produse ce conĠin ingrediente de origine animală la furnizor, excepĠ ie
făcând retragerile de la vânzare unde trebuie acĠionat imediat.
Returul la Depozitul Central este organizat numai în mod excepĠional și numai în cazul
păleĠilor întregi,unde trebuie respectate cu stricteĠe termenele de retur și informaĠiile primite în a cest
sens.Orice retur de marfă trebuie documentat printr -un av iz și o înregistrare în sistem.
Rela܊iile sustenabile, dezvoltate pe termen lung cu partenerii, au reprezentat baza modelului
de business. Pentru a pune bazele unei rela܊ii deschise cu to܊i furnizorii u lansat ܈i conceptul Internal
Dispute Resolution Office, pe care partenerii sunt încuraja܊i să îl implementeze. Este vorba despre un
birou virtual, la care angajatii pot fi contacta܊i oricând, dacă vreunul dintre parteneri simte că celălalt
nu a respectat principiile celor mai bune practici în afaceri.
To܊i furnizorii Kaufland primesc, înainte de semn area contractului, Codul de Conduită, care le
oferă informa܊ii cu privire la angajamentul companiei de a respecta c ontextul legislativ în vigoare.
Respectarea Codului de Conduită este absolut obligatorie ܈i reprezintă fundamentul unei
rela܊ii de afaceri pe termen lung. Kaufland îsi enun܊ă clar dreptul de a realiza verificări la sediul
furnizorilor, pentru a se asigura că ace܈tia respectă reglementările ܈i cerin܊ele standardelor impuse de
lege. Codul de Conduită se bazează pe standarde și directive internaĠionale, cum ar fi principiile
OrganizaĠiei InternaĠionale a Muncii (OIM), ale DeclaraĠiei Universale a Drepturilor Omului a
NaĠiunilor Unite, ale convenĠiilor ONU cu privire la drepturile copilului, principiile iniĠiativei Global
Compact a ONU, precum și liniile directoare ale OCDE pentru întreprinderi multinaĠionale.
Rela܊iile de lungă durată pe care le au cu furnizorii demonstrează beneficiile oferi te acestora
prin acest parteneriat, dar ܈i capacitatea companiei de a construi rela܊ii de afaceri stabile ܈i pe termen
lung, din care furnizorii , angaja܊ii acestora alături de familiile lor ܈i econ omia în general au de
câ܈tigat.
Sunt transparen܊i cu privire la investi܊iile direc܊ionate către furnizorii locali (români) ܈i
interna܊ionali.
Furnizorii sunt împăr܊i܊i în furnizori pentru magazine (care livrează marfă în re܊eaua de
magazine) ܈i furnizori pentru companie (de la care compania Kaufland cumpără produse ܈i servicii
destinate angaja܊ilor ܈i func܊ionării ca entitate economică).
Kaufland preferă aprovizionarea de la furnizorii locali în propor܊ie de 79%, în timp ce
furnizorii interna܊ionali au o pondere de 21%. In anul 2016,investitiile directionate catr e furnizorii
locali au fost de 420.559.188,45 Lei, iar catre cei internationali 201.412.199,30 Lei.
3.2.4. Analiza mediului de marketing a companiei
Concernul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, “a simĠit” că piaĠa
românească este doritoare de noi investitori internaĠionali și că populaĠia percepe mult mai repede ce e
nou și străin.
Misiunea firmei Kaufland este accea de a of eri produse de calitate la preĠuri cât mai mici, faĠă
de concurenĠă, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piaĠa românească și să reușească să
deschidă până la 40 de magazine Kaufland, până la sfârșitul anului 2009. Încă de la bun început aria de
interes a firmei a fost zona urbană și mai ales zonele unde ceilalĠi investitori au avut succes.
Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, pe piaĠa românească a avut loc o
explozie de extinderi. Integrarea a accelerat trecerea de le siste mul vechi de cumpărături, adică cel de
la micile magazine la sistemul hipermarket. De exemplu, în Germania 20 la sută din veniturile
populaĠiei se îndreaptă către cumpărăturile produselor alimentare, în timp ce în România procentul este
de aproximativ 70 l a sută. Astfel că România reprezintă un teritoriu investiĠional atractiv pentru un
potenĠial investitor străin.
Creșterea economică din ultimii ani a reprezentat și o creștere a consumului, o creștere a
preĠurilor, favorabilă pentru firma Kaufland. Asta însemnând: mai mulĠi cumpărători, mai multe
vânzări, mai mu lt profit.
Zonă geografică pe care s -a pus stăpânire este cu atât mai mică cu cât puterea de cumpărare
este mai mare. C reșterea din ultimul timp a nivelului de trai al românilor a generat și continuă să atragă

28
investitorii din retail sau extinderea celor existenĠi. Românii înca nu au reu܈it în totalitate să se
desprindă de promoĠii atunci când aleg un magazin pentru cumpărături ,acestea fiind un factor decisiv
în alegerea magazinului. U܈or c onsumatori i încep să fie interesaĠi și de alte lucruri, ca de exemplu să
ajungă ușor la magazin, acesta să fie spaĠios sau să aibă și brand -uri de calitate, deși sensibilitatea la
preĠuri mici nu a dispărut.
Numărul crescut de supermarketuri și hipermarketuri din mediul urban și poziĠia dominantă a
acestora, corelat cu scădera numărului de „ magazine de cartier ”, a comerĠului tradiĠional, ne prezintă o
piaĠă excesiv concentrată, unde se petrece o concurenĠă din ce în ce tot mai mare.
Pentru Kaufland nu neapărat concurenĠa din zonă a fost decisivă pentru alegerea unui teren de
amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Brașov este situat lângă Carrefour, în GalaĠi lângă
Billa). Importante au fost: locaĠia, zona de amplasare cu flux de clienĠi existent. Dacă ace ste condiĠii
sunt date, Kaufland nu are nici o problemă să deschidă, în continuare, un magazin lângă concurenĠă.
Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, principalii concurenĠi ai
magazinului Kaufland, așa cum afirmă Gunter Grieb, manager gen eral al companiei, sunt: Carrefour,
Real și Billa,însă în micul oră܈el Curtea de Arge ,܈până de curând Kaufland nu avea concuren܊i.

Analiza macromediului
Elementele macromediului sunt clasificate în șase mari categorii:
 mediul demografic,
 mediul economic,
 mediul tehnologic,
 mediul natural,
 mediul cultural
 mediul politico-legislativ.

Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înĠelege modul în care
acesta influenĠează organizaĠia și modul în care o va face în viitor.
a) Mediul demografic
Mediul demografic este reprezentat de populaĠie și structurile sale, persoanele ce fac parte din
zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor și trend -urilor în structura populaĠiei este posibilă
anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaĠă, în măsura în care numărul mare de nevoi
și dorinĠe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă,
ocupaĠia. O serie de modificări semnificative în datele demografice (accentuarea pr ocesului de
îmbătrânire a populaĠiei, proliferarea familiei netradiĠionale, scăderea natalităĠii) se reflectă într -un
mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populaĠiei, asupra dimensiunilor și
structurii cererii.
Aceste atribute sunt util izate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieĠei potenĠiale,
în elaborarea de estimări privind evoluĠia cererii de produse și servicii, în stabilirea celui mai potrivit
mix pentru piaĠa respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clar e asupra structurii gamei de
produse, asupra preĠurilor pe care consumatorii sunt dispuși să le plătească pentru aceste produse,
asupra modalităĠilor optime de distribuire a lor și a celor mai potrivite acĠiuni promoĠionale.
Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul și structura pe sexe a
populaĠiei ce face parte din piaĠa firmei Kaufland Curtea de Arge ,܈atât sub aspectul volumului, câ t și
al dinamicii și evoluĠiei în timp.
Popula܊ia municipiului Curtea de Arge ܈ se ridică la 33.400 de locuitori, în cre܈tere fa܊ă de
recensământul din 2011, când se înregistraseră 26.133 locuitori.8 Majoritatea locuitorilor sunt români
(94,44%). Pentru 5% din popula܊ie, apartenen܊a etnică nu este cunoscută. Din punct de vedere
confesional, majoritatea locuitorilor sunt ortodoc܈i (93,75%). Pentru 5,04% din popula܊ie, nu este
cunoscută apartenen܊a confesională.9
TranziĠia de la economia centralizată la economia de piaĠă a avut un puternic impact asupra
stilurilor de viaĠă din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite asupra românilor:

8 Rezultatele fiŶale ale ReceŶsăŵâŶtului diŶ ϮϬϭϭ .IŶstitutul NațioŶal de Statistică diŶ RoŵâŶia.
9 Idem 8.

29
pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alĠii reprezintă o ocazie de a profita de
abilităĠile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este un coșmar, iar pentru alĠii este o provocare. La
sfârșit de mileniu, societatea românească oferă un peisaj al contrastelor: de la disperare la bucurie, de
la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunoștinĠă, de la atitudini pasive la atitudini
active, de la visare la pragmatism acut.
Stilul de viaĠa al populaĠiei căreia se adresează firma joacă un rol important în delimitarea
profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de viaĠă, incluzând 8 segmente.
 Stilul de viaĠă orientat spre trecut: Persoanele care au acest stil de viaĠă aparĠin
generaĠiei vârstnice care întâmpină dificultăĠi de adaptare la schimbările curente, datorită
veniturilor mici ܈i greută܊ile supravie܊uirii în ziua de astăzi .
 Stilul de viaĠă orientat spre prezent: Acest stil de viaĠă incl ude persoanele
concentrate asupra prezentului, încercând rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au
făcut faĠă schimbărilor până acum, deși stilul lor de viaĠa s -a depreciat oarecum în ultimii ani.
Manifestă un optimism moderat, dar au un sentiment de neliniște faĠă de viitor.
 Stilul de viaĠă orientat spre viitor: Acest stil de viaĠă include persoanele care
privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evoluĠie personală în plan social. Aceștia sunt destul
de tineri, încrezători și adaptabili și exprimă optimism cu privire la viitorul lor. Banii, cariera și
succesul sunt principalii factori motivatori ai acĠiunilor lor.
Comportamentul consumatorilor este influenĠat într -o oarecare măsură și de stilul de
viaĠă și de educaĠia pe care o deĠin, observându-se o dominare a persoanelor concentrate asupra
prezentului . Aceștia reprezintă segmentul dominant al pieĠei vizate, stilul lor influenĠând indirect
strategiile și obiectivele firmei.
Obiceiuri și comportamente de achiziĠie a bunurilor de larg c onsum:
Trei din patru persoane care obișnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziĠionează
doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât
pentru produsele alimentare cât și pentru cele nealimentare – întreĠinerea casei, cosm etice, igiena
personală .
Atitudinea faĠă de sănătate:
În func܊ie de cele mai dese întrebări legate de produse, primite de la clien܊i, importanĠa
asociată diverselor produselor alim entare se împarte în trei categorii:
 produse alim entare sănătoase: produse bio, fructe ܈i legume, lactatele , carnea de pasăre .
 produse alimentare mediu sănătoase : siropuri din fructe ,produsele tartinabile
(mierea,dulcea܊ă ) ,băuturile necarbonatate, vinul , carnea de vită ܈i de porc .
 în categoria produselor alimentare mai degr abă nesănătoase: mezeluri, ciocolată si alte
dulciuri ,chips-uri, Berea , băuturi răcoritoare carbogazoase și băuturile spirtoase .
b) Mediul economic
Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenĠează capacitatea întreprinderii de a
concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și disponibilitatea consumatorilor de a
cumpăra diverse bunuri și servicii.
In prezent in municipiul Curtea de Arges functioneaza 881 agenti economici din care : 218 in
industrie, 49 in agricultura, 61 in constructii, 75 in turism, 464 in domeniul serviciilor, 75 in turism si
14 in agro-turism.
Activitatea societatilor comerciale se desfasoara in principal in urmatoarele domenii:
electronica si electrotehnica (S.C. Electroarges S.A, S.C. IPEE Amiral Trading Impex SA, SC Steinel
SRL, SC GDM RO Electronic SRL), industria alimentara (Dr. Oetker, Fuchs Condimente Ro SRL,
Argpan SA, Aromet Stand Prod SRL, Pani Enterprise SRL, Quark SRL, Haus Fensta SRL), construc tii
(SC RMR SA, SC Nordco SRL), confectii si textile (S.C. Confarg S.A., SC Exquisite Aurora Jeans
SRL, SC Vandwest SRL, SC Transpacom SRL), prelucrarea lemnului (S.C.Foresta Arges S.A, S C
Silvarom Golden SRL, SC Mobil Tecnica Europa SRL, Stecopal SRL), ceramica si globulete (S.C.
Argcoms Socom), turism (Hotel Posada, Hotel Camino, Hotel Dacia, Pensiunea Casa Domneasca,
Pensiunea Montana, Pensiunea Ruxi, Pensiunea Iancovici, Pensiunea Casa Pelerinului, Pensiunea
Matrix, Pensiunea Ioana, Pensiunea RAI, Pensiunea Mikelis International), precum si in domeniul
comertului si serviciilor.

30
Activitatea comerciala se desfasoara printr-o vasta retea de unitati, in marea lor majoritate cu
capital privat. La aceasta retea se adauga cele 3 piete agro-alimentare. De asemenea , la nivelul
municipiului functioneaza urmatoarele supermarketuri: Annabella, Lidl Romania, Kaufland Romania.
c) Mediul tehnologic
Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât și ca furnizor, în
principal, prin intermedi ul pieĠei. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra
activităĠilor umane, cunoașterea mediului tehnologic prezintă o importanĠă deosebită pentru firmă,
deoarece creează modalităĠ i noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei
cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii și
stilul de viaĠă, p oate modifica natura concurenĠei într -o industrie și amplifică eficienĠa activităĠilor de
marketing, utilizând tehnici avansate.
Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroși factori ce concura la
realizarea produselor și serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor și echipamentelor, calitatea
tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, l icenĠe și brevete înregistrate, capacitatea de creaĠie –
inovaĠie -invenĠie. Aceasta componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât și ca
furnizor, în principal, prin int ermediul pieĠei. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai p uternic impact
asupra activităĠilor umane, cunoașterea mediului tehnologic prezintă o importanĠă deosebită pentru
firma, deo arece creează modalităĠi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificare a
unei cereri latente, ajută la descoperi rea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii
și stilul de viaĠă, poate modifica natura concurenĠei într -o industrie și amplifica eficienĠa activităĠilor
de marketing, utilizând tehnici avansate.
Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic și tehnologic, cu impact asupra firmei,
aceasta categorie de factori își pune amprenta , în pr incipal pe gradul de înzestrare tehnica și pe ritmul
modernizării produselor și tehnologiilor . Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe și ritmul lent de
înnoire a produselor și tehn ologiilor reclama impulsionarea activităĠii de cercetare -dezvoltare și
conceperea unor prod use și tehnologii cu parametrii calitativi și economici superiori, concomitent cu
retehnologizarea unor ramuri de activitate.
În general, tehnologia reprezintă „cunoașterea modului cum se realizează sarcinile și
obiectivele ”, iar adesea, aceasta cunoaștere este legată de cercetarea știinĠifică. EvoluĠia mediului
tehnologic dobândește o exprimare concretă prin intermediul unor elemen te specifice: invenĠii și
inovaĠii, mărirea și orientarea fondurilor destinate cercetării, “ explozia ” produselor noi, perfecĠionarea
produselor tradiĠionale, reglementări ce vizează eliminarea tehnologiilor poluante.
O caracteristică aparte, în ceea ce privește gradul de dezvoltarea al tehnologiei, îl o constituie
modul de alocare al resurselor pentru achiziĠionar ea bunurilor corporale. Se observă o creștere
importanĠa a alocării fondurilor, în special, în domeniul comerĠului cu amănuntul, atât datorită creșterii
numărului de unităĠi în zonă, cât și ca efect al sporirii concurenĠei. InvestiĠii importante s -au realizat și
în domeniul protecĠiei mediului înconjurător, prin promovarea produselor ecologice, dar și
desfășurarea activităĠilor în scopul protejării și evitării efectului poluant. În aceasta direcĠie s -au
îndreptat atât agenĠii economici, cât și autorităĠile locale, care consideră ca obiectiv prioritar mediul
înconjurător.
Pătrunderea capitalului străin conduce la completarea resurselor financiare proprii, antrenează
posibilităĠile de câștig, contribuie la accelerarea poziĠiei competitive, concurenĠiale, susĠine iniĠiativă
particulară, facilitează pătrunderea pe anumite pieĠe străine.
AcĠiunea acestor factori se impune a fi corelată cu a celor economici , în special pârghiile
economico- financiare și de management, sistemul de orga nizare a economiei, sistemul de planificare,
asigurându- se, astfel o potenĠare a competitivităĠii și profitabilităĠii firmei în noile condiĠii ale tranziĠiei
la economia de piaĠă. Tehnologia poate determi na modul de satisfacere a diferitelor trebuinĠe ale
consumatorilor și influenĠează deciziile de marketing referitoare la noi produse și servicii, ambalare,
promovare, distribuĠie etc. Întreprinderile care nu se adaptează la n oile tehnologii își pun în pericol
existenĠa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenĠilor. În același timp tehnologiile
avansate necesită pregătirea atât a personalului dar și a consumatorilor care nu sunt întotdeauna
receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea constă în a realiza producĠie de
masa și desfacere maximă cât mai eficient.

31
Tehnologia informaĠională tinde să ocupe un rol important pe piaĠă, înzestrarea cu acest tip de
tehnologie permite obĠinerea unor rez ultate mai bune în toate domeniile, iar pătrunderea telefoniei
mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenĠi.
Distribuirea rapidă și în timp optim este asigurată prin mașini și utilaje performanĠe, care
contribuie la creșterea productivităĠii pe ansamblu a societăĠii. A obĠine o informaĠie în timp util,
înseamnă ca poĠi să fii cu un pas în faĠa celuilalt. Pe o piatră cu concurenĠă oligopolista, acest lucru
poate să fie un avantaj pe care, dacă nu știi când să -l fructifici, ieși din joc.
d) Mediul natural
Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice și sociale,
ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale și integrate într -un sistem împreună cu
alte subsisteme, ca populaĠia, investiĠi a de capital, poluarea, producĠia de alimente, calitatea vieĠii,
toate fiind privite în evoluĠia lor pe termen lung și în intercondiĠionarea lor reciprocă.
Mediul natural deĠine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea și
desfășurarea activităĠilor economice. CondiĠiile naturale determină modul de localizare, de distribuĠie
în spaĠiu a activităĠilor unităĠii economice, influenĠând în mod nemijlocit obiectivul activităĠii. Și în
cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendinĠe, puse în evidenĠă prin criză materiilor
prime, creșterea costului energiei și implicaĠiile legate de influenĠa reliefului, a climei.
e) Mediul cultural
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiĠiile, credinĠele și
normele care guvernează statutul oamenilor în societate con stituie mediul cultural. Aceste elemente
formează comportamentul de cumpărare și consum, delimitează segmentele de piaĠă și delimitează
tipologiil e specifice ale cumpărătorilor.
Mediul cultural con tribuie la exprimarea exigenĠei unei anumite pieĠe, condiĠionând atât felul
produselor și maniera distribuirii lor, cât și conĠinutul și forma comunicaĠiilor firmei cu piaĠa, ale
mesajelor transmise.
Religia și naĠionalitatea constituie elemente impo rtante în conturarea profilului
consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de consum și
personalitatea indivizilor este influenĠată de tipul de religie, sărbătorile și tradiĠiile fiecărei etnii.
PopulaĠia vizată de firmă este constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare
pondere este cea ortodoxă.
O altă caracteristică luată în considerare se referă la modul de gestionare a timpului liber. Pe
fondul general al creșterii duratei medii de viaĠă, sporirea timpului liber cunoaște o dinamică tot mai
accentuată în zonele dezvoltate economic.
f) Mediul politico-legislativ
Mediul politic este format de structurile sociale ale societăĠii, forĠele politice ce acĠionează și
de raporturile stabilite între acestea. Toate a cestea determină un climat politic stabil sau mai puĠin
stabil cu influenĠe directe asupra mediului de afaceri dintr -o regiune, ca și gradul de intervenĠie a
statului în economie și atitudinea generală a administraĠiei faĠă de viaĠa economică a societăĠii.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care
reglementează desfășurarea activităĠilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic și instituĠional
nu cuprinde doar legislaĠia comercială internă, ci și reglementările stabilite de organismele
internaĠionale abilitate.
În concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu,
fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în
interdependenĠă cu toĠi ceilalĠi factori. Urmărirea evoluĠiilor și tendinĠelor mediului de marketing este
o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major
asupra obiectivelor și planurilor de marketing. Trebuie subliniat și faptul ca dacă toĠi factorii mediului
de marketing extern influenĠează indirect activitatea pe care firma o desfășoară, aceasta la r ândul ei
poate controla și influenĠa doar un număr redus de factori.
g) Mediul intern
Resursele financiare :
Kaufland, la nivel local , a ajuns astfel ca în anul 2010 să facă investiĠii de aproape 126
milioane euro. Germanii au investit pe piaĠa locală în 2010 mai mult decât au investit în perioada

32
2008- 2009 care a urmat vârfului de expansiune și de consum din anul intrării României în U niunea
Europeană. Nivelul ridicat al investiĠiilor Kaufland este generat de ritmul accentuat al expansiunii,
fiind singura reĠea de hipermarketuri care în 2007 va avea un număr aproape dublu de magazine fa Ġă
de anul anterior. ReĠeaua numără, la sfârșitul lui 2012, 36 unităĠi.
În 2016, investi܊iile în comunitate au depă܈it creditul fiscal cu 2 milioane LEI. Această sumă
poate fi dedusă în anii următori.
3.2.5. Aprovizionarea
Procesul de comandă
Regulile de baza privind realizarea comenzilor :
 Departamentul de vânzări răspunde pentru comenzi
 Va fi comandat întregul sortiment listat în proporĠie de 100%
 Departamentul de vânzări poate comanda și plasa numai articole listate
 Comenzile/cererile vor fi transmise exclusiv către persoanele autorizate în acest
scop (Anexa V.)
 Comenzile vor fi efectuate numai pe baza necesarului de marfă .Se vor avea în
vedere stocurile de marfă din spa܊iul frigorific ܈i cele din spa܊iul de vânzare.
 Comenzile de marfă sunt raportate de regulă la cifra de vânzări,avându -se în
vedere cifr a de vânzări zilnică de luni până duminică și Ġinându -se cont de „Hot days ”
(evenimentele speciale),influenĠele de sezon,ritmul de livrare, timpii de livrare, reducerile de
preĠ.
 Comenzile de marfa sunt raportate la cifra de vânzări și trebuie să fie realiz ate în
strânsă legătură cu stocurile de marfă existente: Stoc redus=planificarea unei rezerve/ stoc
ridicat=reducerea comenzii
 Pentru furnizorii disponibili la nivelul descentralizat există termene de livrare
stabilite.
 Pentru fiecare magazin există zile fixate pentru formularea de comenzi și pentru
livrări ,pentru articolele din depozitul central.FrecvenĠa de efectuare a livrărilor la nivelul
filialei și a sortimentelor va fi clarificată între departamentul de vânzări și cel de logistică.
 Pentru realizare a comenzilor vor fi utilizate și informaĠii suplimentare din
programul GS4 și din lista de vânzări a articolului din sistemul de case.
 Comenzile trebuie să fie realizate în intervalul de timp stabilit.

Regulă de bază: Acordarea a mai mult de zece minute pentru realizarea comenzii .→ Este
asigurată prospe܊imea, cre܈te gradul de mul܊umire al clien܊ilor, conduce la dezvoltarea pozitivă a cifrei
de vâ nzări ܈i diminuează pierderile.

Principii de bază în vederea efectuării de comenzi:
 Nici o comandă fără a se cunoa܈te stocul actual din spa܊iul de vânzare ܈i din
depozitul filialei
 Nici o comandă fără a cunoa܈te istoricul vânzărilor
 Nici o comandă fără a cunoa܈te disporitmul ܈i livrările deschise.
 Garantarea derulării procesului de efectuare a comenzilor este sarcina
directorului de magazin
 Disponibilitatea de vânzare trebuie verificată zilnic în fa܊a raftului prin
intermediul scannerului.
 Principiul “Listat→Comandat→Plasat” trebuie implementat 100%. În acela܈i
timp,respectarea plasărilor conform FBB -urilor (Anexa VI) curente este obligatorie.

33
AutoDispo (Proces F&R de comandă manuală)

a) Reprezintă un complex și performant program ce generează comenzi automat pentru
aprovizionarea filialelor.
Acesta primește informaĠii de sisteme cum este cel de case sau cel de gestiunea arfii (Gs4 și
SAP Retail Store),însă este foarte importantă munca angajaĠilor din filiale pentru a menĠine corect
stocurile și stocurile optice de la raft.Programul interacĠionează și cu alte departamente și permite
prognozarea eficientă a comenzilor pentru alimentarea Depozitului Central.Scopul utilizării AutoDispo
este de a avea prezenĠă la raft pentru întreg sortimentul listat dar și de a optimiza rotaĠia mărfurilor.
b) Comenzil e automate sunt generate din sistem pe baza informaĠiilor furnizate din filiale :
vânzări, stocuri,stoc optim minim.
Propunerile de comandă automată sunt ajustate corespunzător în funcĠie de specificul
perioadei de vânzări prin intermediul departamentului AutoDispo,parte a departamentului AchiziĠii

Reguli de baza privind realizarea comenzilor:
 Departamentul de vânzări răspunde pentru comenzi
 Va fi comandat întregul sortiment listat în proporĠie de 100%
 Departamentul de vânzări poate comanda și plasa numai articole listate.
 Comenzile vor fi transmise exclusiv de către persoanele autorizate în acest scop.
 Comenzile vor fi efectuate numai pe baza necesarului de marfă.
 Comenzile de marfă sunt raportate de regulă la cifra de vânzări ,avându -se în vedere cifra
de vânzări zilnică de luni până duminică și Ġinându -se cont de: Hot Days (evenimente speciale),
influenĠe de sezon, ritmul de livrare,timpii de livrare,reducerile de preĠ în revistă TIP.
 Comenzile de marfă raportate la cifra de vânzări trebuie să fie realizate în strânsă legătură
cu stocurile de marfă existente
 Pentru realizarea comenzilor vor fi utilizate și informaĠii suplimentare din programul GS4
și din lista de vânzări a articolului din sistemul de case.
 Comenzile trebuie să fie realizate în intervalul d e timp stabilit.
 Pentru fiecare magazin există zile fixate pentru formularea de comenzi și pentru livrări
,pentru articolele din depozitul central.FrecvenĠa de efectuare a livrărilor la nivelul filialei și a
sortimentelor va fi clarificată între departamentul de vânzări și cel de logistică.
Departamentul de aprovizionare a optat pentru alegerea unui depozit specializat pe
tipuri de produse și anume băuturi alcoolice și răcoritoare. Pentru depozit se utilizează următoarele
resurse :
 Capacitate de depozitare
 SuprafaĠa de depozitare de aproximativ 2500 metri pătraĠi
 Echipament
 SpaĠiile sunt protejate cu ajutorul unui gard de protecĠie și acces prin intrare
individuală în depozit
 Paza asigurată și în afara programului de lucru patrulează zona în mo d
permanent
 Supraveghere video
 Posibilitate de depozitare la temperaturi scăzute
Majoritatea produselor (băuturi, congelate, Ġigări, produse non -food) vin de la depozitul
central aflat la Ploiești.
Datorită termenului de valabilitate redus, pâinea, mezelu rile, lactatele sunt distribuite direct de
către furnizori.

Logistica de aprovizionare
Managementul recep܊iei
Toate mișcările de marfă în magazine se desfășoară prin intermediul RecepĠiei de Marfă.
Livrarea mărfii de Food se face atât prin Depozitul Central cât și prin furnizorii direcĠi.

34
Managementul recep܊iei este un nou sistem de verificare a stocurilor în recep܊ie marfă.Acest
lucru se gestionează prin noua func܊ie creata în Sap Retail Store ܈i pe scanner (Anexa VII.).
Se înregistrează în sistemul de management al recep܊iei:
 Numai surplusul de marfă din departamentul Food Uscat ܈i Non Food,care după
prelucrare se întoarce în recep܊ie marfă
 Marfă promo܊ională rămasă din săptămâna anterioară
Nu se înregistrează în sistem:
 Livrările actuale ܈i promo܊iile în curs de desfă܈urare
 Marfa deja livrată care se va afla în promo܊ie săptămâna următoare
 Articole reîncarcabile la raft de mai multe ori pe zi
 Display- e de unică folosin܊ă in -aut
 Pale܊i întregi
 Furnizori locali (furnizorii de pâine)
 Retururi de marfă
 DEEE-uri (articole stricate returnate de către clien܊i)
 Articolele din sezonul Non Food actual.

Recep܊ia trebuie structurata pe raioane,iar fiecare locatie de depozitare a paletilor se
numara.Pentru a se asigura principiul de lichidare a stocului,trebuie definite clar si corect
locatiile paletilor:
 Suprafa܊a de depozitare a pale܊ilor noi sosi܊i în magazin
 Suprafa܊a de depozitare a pale܊ilor de promo܊ie
 Suprafa܊a de depozitare a pale܊ilor întregi
 Suprafa܊a de depozitare a pale܊ilor mixa܊i întor܈i de pe raion
 Suprafa܊a de depozitare a pale܊ilor mixa܊i cu articole care au rămas după
procesarea acestora la raft

Mod de lucru
Livrare DC – Marfa livrată de DC se depozitează în zona specială din Recep܊ie Marfă
Prelucrare marfă – Lucrătorii comerciali prelucrează marfa.
Inventarierea pale܊ilor – După prelucrarea pale܊ilor,lucrătorii comerciali cu restul de
marfă construiesc pale܊i mixa܊i,pentru fiecare raion inventria܊i ܈i se va completa fi܈a de inventar
a paletului.
Verificare – ܇eful de zi (WBL Food) verifică corectitudinea înregistrării articolelor în
fi܈a de invetar.
Înregistrare în sistem :܇eful de raion înregistrează fi܈a de inventar a paletului în
Maganementul Recep܊iei.
Prelucrare pale܊i mixa܊i – Prelucrarea pale܊ilor mixa܊i se va realiza după 2 zile de la
înregistrarea pale܊ilor în Managementul Recep܊iei

Recepția de marfă de la Depozitul Central
Dovada livrării complete o face un aviz de livrare electronic cu descrierea păleĠilor care
trebuie livraĠi.Conformitatea livrării se face prin scanarea codului de bage de pe etichetă paletului. La
constatarea de diferenĠe se urmează procedura de reclamaĠie către Depozitul Central.
Furnizorii direcĠi
 CondiĠia preluării mărfii este avizul de însoĠire.Nici o recepĠie de marfă fără aviz!
 La livrarea mărfii de către furnizorii direcĠi se face un control detaliat al mărfii livrate,atât
cantitativ at și calitativ,control care este apoi documentat conform procedurilor de recepĠie marfă.
 Introducerea cantităĠilor livrate în sistem se face cu ajutorul scannerului de către anga jatul
recepĠie marfă.DiferenĠele de livrare se documentează conform procedurilor de recepĠie marfă prin
modificarea cantităĠilor pe aviz și semnalarea diferenĠelor în stampila de recepĠie marfă.

35
 Nu sunt permise livrările de completare de la furnizori pentru același aviz.Dacă sunt
necesare livrări suplimentare,acestea se vor trata ca o nouă livrare.
 Controlul calitativ presupune verificarea temperaturii de livrare și al termenului minim de
valabilitate conform procedurilor actuale în vigoare.
Transferuri de marfă
Transferurile între magazine trebuie evitate.Dacă totuși sunt necesare,în caz excepĠional
transferuri de marfă,atunci acestea se fac cu aprobarea VKL prin intermediul Depozitului Centra l.
Transferurile de marfă trebuie înregistrate articol cu articol prin intermediul scannerului,cine livrează
introduce informaĠiile în scanner/sistem, cine primește confirma cantităĠile recepĠionate.
Retur
Coonform reglementărilor legale în vigoare ,este interzis returul de produse care conĠin
ingrediente de origine animală a furnizor. ExcepĠie de la aceasta regulă o fac retrage rile de la vânzare
unde trebuie acĠionat imediat,conform instrucĠiunilor primite de la departamentul pentru asigurarea
calităĠii (QSS). Returul la Depozitul Central este organizat numai în mod excepĠional și numai în cazul
de paleĠi întregi. În acest caz , trebuie respectate cu stricteĠe termenele de retur și informările primite în
acest sens.Orice retur de marfă trebuie documentat printr -un av iz și o în registrare în sistem.
3.3. Diagnosticul operațional

Sortiment
Departamentul de vânzări împreună cu Departamentul de AchiziĠii stabilesc pentru fiecare
magazine în parte mărimea sortimentului acestuia precum și grupele de profilare.
Pentru fiecare categorie de sortiment este definit de un anumit număr de axe standard.
Departamentul de AchiziĠii este responsabil pentru:
 Structura sortimentului
 Planuri de plasare corecte (FBB-uri)
 Listare de produse
 PreĠuri corecte,adaptare la concurenĠă
 Disponibilitatea de livrare a tuturor articolelor listate
 Listarea articolelor regionale.

Departamentul de vânzări este responsabil de plasarea 100% a întregului sortiment listat și
trebuie să asigure cu ajutorul tehnicii (inclusive AudioDispo),prin comenzi de marfă adaptate la
necesar,prezenta tuturor articolelor listate la raft.

Grupe de marfă Food (Anexa VIII. ).
În afară de oferta bogată de alimente, Kaufland oferă produse atractive la preĠuri conve nabile
din domeniile menaj, sticlărie, porĠelan, textile, electrice, papetărie, jucării, articole de sezon , pentru
petrecerea timpului liber și multe altele, la care se adăugă oferte speciale săptămânale.

Planul de plasare (FBB)- (Anexa VI.)

Departamentul de AchiziĠii concepe și întreĠine planuri de plasare pentru tot sortimentul de
marfă.
În aceste planuri este definit pentru fiecare articol de sortiment plasarea la raft,numărul de feĠe
și cantitatea maximă de umplere. Planurile se folosesc la deschiderea de magazin și la reoorganizare,la
diverse acĠ iuni de actualizare a diferitelor axe conform noilor standarde.
Scopul conceperii acestor planuri poate fi:
 ÎmbunătăĠirea competenĠei de sortiment
 ÎmbunătăĠirea rotaĠiei stocului
 Plasarea conformă rulajului mărfii

36
Mărcile proprii
Unul dintre obiectivele cheie ale companiei este să consolideze ܈i să dezvolte în mod continuu
mărcile proprii Kaufland, îmbunătă܊ind competitivitatea acestora ܈i păstrând în acelasi timp „ cel mai
mic pre ܊garantat”. Cele peste 2.000 de produse marcă proprie Kaufland se bucură de su cces în rândul
clien܊ilor , fiind recomandate de însă܈i calitatea controlată a mărcii cu garan܊ia celui mai mic pre.܊
Asigurarea în permanen܊ă că produsele respectă un standard superior de calitate, organisme
independente de cont rol al calită܊ii garantând calitatea mărcilor proprii.
Teme precum regionalitatea, sustenabilitatea ܈i provenien܊a produselor dobândesc o
impo rtan܊ă tot mai mare. Implementarea de noi solu܊ii tehnologice pentru a putea satisface a܈teptările
clien܊ilor legate de calitate, servicii ܈i pre.܊
Mărcile proprii:
 EXQUISIT , produse alimentare pentru gurmanzi, disponibil ă sezonier . La
finalul anului 2015, am lansat marca Exquisit, reprezentată de o gamă de produse premium,
întregul sortiment respectând standarde înal te de calitate. Marca Exquisit oferă o selec܊ie
specială de produse: sosuri, uleiuri, dulciuri, gustări ܈i carne care au, pe lângă calitatea
deosebită ܈i designul nobil, un ambalaj de calitate înaltă. În prezent, marca proprie Exquisit
este formată din peste 100 de articole, numărul acestora urmând să fie dezvoltat conform
cerin܊elor clien܊ilor no܈tri.
 K-Bio , K-take it veggie produse ecologice: K- Bio ܈i K -take it veggie sunt
mărcile create special pentru to܊i cei care vor să aibă un stil de via܊ă sănătos. Noile game oferă
peste 70 de produse ecologice, vegetariene ܈i vegane de o calitate premium, la pre܊uri atrac tive
܈i sunt disponibile numai în magazinele Kaufland. Un număr din ce în ce mai mare de oameni
adoptă o dietă vegană sau vegetariană. K -take it veg gie îi ajută pe clien܊ii no܈tri să î܈i aleagă
acest stil de via܊ă, oferindu -le o gamă variată de produse. O mare parte din produsele noastre
sunt, de asemenea, organice – caz în care sunt marcate printr- o etichetă specială, pentru a îi
ajuta pe clien܊ii nostri să ia decizii informate. Sigla eco garantează faptul că produsele K -Bio
sunt realizate conform reglementărilor stricte ale Directivei CE privind produsele ecologice ܈i
faptul că sunt verificate la intervale regulate de timp de organisme de control ind ependente,
autorizate de către stat. Cerin܊ele ridicate privind produsele, controalele regulate ܈i apelarea la
organisme de testare independente garantează cea mai bună calitate bio la cele mai bune
pre܊uri.
 K-Classic : Lansată în Germania în anul 2003, marca proprie K -Classic a fost
extinsă în România în anul 2010. K -Classic oferă un sortiment bogat de peste 2.000 de produse,
inclusiv săpun lichid, hârtie igienică, balsam, gel de du܈ ,܈ampon, solu܊ii de cură܊are, spălare ,
săruri ܈i detergen܊i. Sortimentul K -Classic Baby cuprinde: cremă pentru fa܊ă, ulei pentru corp,
܈ampon, săpun sau scutece.
 K-Classic baby
 K-Classic fără lactoză
 produse vegane ܈i vegetariene de la
 vinuri Cultura Vini : Clien܊ii se pot bucura de savoarea deosebită a vinurilor
portugheze sau italiene ܈i de sortimente precum Cabernet Sauvignon, Merlot, Chardonnay,
Sauvignon Blanc sau Bordeaux. Marca noastră proprie, Cultura Vini, este foarte u܈or de
recunoscut la raft deoarece vinurile au un logo specific ce diferă în func܊ie de culoarea vinului.
Mai mult, eticheta produselor furnizează informa܊ii precum ܊ara ܈i regiunea culturii viticole,
gustul/ tipul ܈i temperatura recomandată pentru servire. Toate vinurile cu eticheta Cultura Vini
trec prin teste de calit ate ܈i sunt oferite la pre܊uri imbatabile.
 aparate electrice SWITCH ON : Produsele mărcii SWITCH ON au un design
atractiv ܈i modern, respectând totodată un nivel tehnic ridicat. Toate produsele sunt verificate ܈i
certificate de către institute renumite, independente ܈i acreditate în conformitate cu criterii
riguroase în ceea ce prive܈te: func܊ionalitatea, durabilitatea, manevrarea u܈oară ܈i siguran܊a în
utilizare, ܈i vin cu o garan܊ie de 3 ani de la data achizi܊iei. Marca include produse pentru
bucătărie, produse pentru styling ܈i produse utile în orice gospodărie. Pentru a veni în ajutorul
clien܊ilor, toate manualele de utilizare a produselor sunt disponibile on -line.

37
 produse cosmetice ܈i de îngrijire personală Bevolla : noua sa gamă de drogherie.
Linia include peste 80 de produse ܈i acoperă nevoile de îngrijire ale întregii familii. Crea te
pentru ritualurile de îngrijire a tenului, părului ܈i corpului, ܈i până la igiena dentară, produsele
bevola sunt de o calitate superio ară, la pre܊uri accesibile ܈i sunt disponibile la vânzare exclusiv
în magazinele Kaufland din toată ܊ara.
 produse tradi܊ionale române܈ti Vreau din România

Fără a fi chiar o modă, mărcile proprii ale comercianĠilor (ce aparĠin exclusiv unei reĠele și nu
se pot regăsi și pe rafturile concurenĠei) acaparează un loc tot mai însemnat și în coșurile
cumpărătorilor români. Iar retailerii contraatacă prin creșterea gamei de astfel de produse.
Obiceiurile românilor s- au schimbat în ultimii ani, influenĠate de evoluĠia comerĠului modern,
cel care a adus mărcile proprii ale magazinelor și pe piaĠa românească. Valoarea anuală a vânzărilor de
mărci proprii a ajuns, conform estimărilor din piaĠă, la 100 de milioane de euro, iar valoarea se poate
dubla în următorii doi ani, dacă ritmul de creștere se menĠine.
Un rol important au jucat, în acest context, inaugurările de magazine de tip discount (ca
Penny, Plus Discount sau Ka ufland), care pun accentul pe gamele de mărci private, prin specificul
magazinului: produse la preĠuri mici. Mărcilor proprii sunt potrivite, pentru că sunt mai ieftine decât
mărcile consacrate (marca proprie a unui comerciant nu conĠine costurile de marke ting). Adesea, pe
același raft stau brandul unui producător și marca proprie a magazinului, ambele ieșite chiar de pe
aceleași linii de producĠie. Reversul medaliei, în lipsa publicităĠii, este însă tocmai gradul mai mic de
cunoaștere. Mărcile private sunt însă prezente de circa cinci ani pe piaĠa locală, primul comerciant care
le-a pus pe rafturile magazinelor sale fiind Metro.
Mai este însă cale lungă până când piaĠa românească va fi comparabilă cu cele vestice, unde
mărcile proprii fac legea.
Marca proprie a hipermarketului Kaufland este K- Classic. Aceasta, însă nu este foarte
cunoscută românilor. Totuși, ea se găsește în rafturile hipermarketului și este cumpărată de
cunoscători, de curioși sau de cei care doresc să achiziĠioneze produse mai ieftine, ace stea având un
preĠ inferior faĠă de produsele furnizorilor

Atracția Kaufland
Kaufland oferă clienĠilor săi atât servicii de calitate, cât și alte mijloace interesante prin care
să iasă din rutina hipermarketurilor obișnuite. Astfel, la intrarea în magazine regăsim un mod
interesant de atragere a clienĠilor: Kauflan Grill, un spaĠiu în care se prepară mâncare de fast-food
pentru clienĠii care petrec mult timp la cumpărături. Este o metodă rapidă, gustoasă și deloc
costisitoare.
La Kaufland Grill găsim următ oarele meniuri:
 Meniu mici: 4 buc (150g) + muștar/ ketchup + baghetă mică: 4,49lei
 Meniu thuringer: cârnaĠi thrunger (150g) + muștar/ ketchup + chiflă: 4,49lei
 Meniu cabanos: cârnaĠi cabanos -3 buc (150g): 4,99lei
 Băuturi răcoritoare și alcoolice
De asemenea găsim 5 mese, 3 automate pentru cafea și spaĠiu de fumat.
Gama de produse comercializate în magazinele Kaufland include până la 22.000 de produse
(produse la nivel regional, mărci proprii ܈i mărci exclusive). Scopul este să ofere clien܊ilor o experien܊ă
echitabilă la cumpărături,prin gama diversificată de produse, prin calitate ܈i prospe܊ime, la pre܊uri
rezonabile.

38
3.4. Diagnosticul financiar
Prin diagnosticul financiar se desemnează starea de sănătate economico -financiară a
întreprinderii și se pot adopta eventualele măsuri de redresare economico -financiare pe viitor, dacă
situaĠia o impune. Este una din componentele cele mai importante ale diagnosticului global al
întreprinderii întrucât resursele financiare au rol strategic în bună funcĠionare a întreprinderii.

Tabel 3.3. Indicatori de Profitabilitate ai KAUFLAND ROMANIA SCS
2012 2013 2014 2015 2016
Marja de profit brut (%) -109,6606 -4,6526 3,2264 1,3431 3,0194
Marja de profit net (%) -109,6606 -4,6526 2,4562 0,4786 2,1359
Rentabilitatea capitalului
propriu înainte de impozitare -13,1516 -3,7144 5,1973 2,4650 6,0578
Rentabilitatea capitalului
propriu după impozitare -13,1516 -3,7144 3,9566 0,8783 4,2851
Sursa: Date interne Kaufland

Tabel 3.4. Indicatori de Eficienta a ActivităĠii OperaĠionale ai KAUFLAND ROMANIA SCS
2012 2013 2014 2015 2016
Viteza rotaĠie stocuri (zile) 240,3287 51,7456 31,3736 30,5690 25,2451
Viteza încasări creanĠe (zile;
corectat cu TVA – 19%) 303,1206 33,9255 19,9322 18,0451 10,7335
Viteza de rotaĠie total active
(nr de ori) 0,3188 0,2862 0,3623 0,5287 0,5515
Sursa: Date interne Kaufland

SituaĠia financiară a firmei reflectă cel mai rapid și mai sugestiv succesul extinderii pe piaĠa
românească de care a dat dovadă concernul Kaufland. Dacă privim principalul obiectiv și anume
obĠinerea de profit vom putea observa că în primii 2 ani prezenta܊i de activitate firma a înregistrat
numai pierderi, iar în cel de- al treilea an a reușit să arate că într -adevăr a avut succes și în România .

Tabel 3.5. Indicatori din B ilan܈ ܊i din Contul de Profit ܈i Pierdere
2014 2015 2016
Indicatori din Bilan܊ Lei lei Lei
Active imobilizate TOTAL 464353945 925346747 1529195787
Active circulante TOTAL, din care 156152699 363892941 354142379
Stocuri (materiale, productie in curs de executie,
semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 37308822 115945191 184056915
Disponibilitati banesti 62846418 157488645 30933677
Creante 55997459 90459105 139151787
Capitaluri – Total, din care 472140622 1022696347 1322086599
Capital social subscris si varsat 536834918 1125887654 1372683643
Patrimoniul regiei 0 0 0
Patrimoniul public 0 0 0
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 581375 2303251 7208603

39
Datorii Total 148039850 264814046 554042964
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 56662889 817847425 2141313024
Venituri totale 58284081 834736569 2160680819
Cheltuieli totale 120420940 872787490 2091593564
Profitul brut al exercitiului 0 0 69087255
Pierderea bruta a exercitiului 62136859 38050921 0
Profitul net al exercitiului 0 0 52594262
Pierderea neta a exercitiului 62136859 38050921 0
Sursa: www.mfinante.ro/contribuabili

Analizând Contul de Profit și Pierdere, se poate constata faptul că firma arată un trend pozitiv
al cifrei de afaceri, o creștere semnificativă, ceea ce sugereză că au avut, încă de la bun început, clădită
o bază solidă a afacerii și orientarea către piaĠa românească este corectă și de succes.
Un alt aspect este cel al datoriilor. Acestea arată faptul că există un proces de investiĠii
continuu și că firma dorește să atingă „ punctul maxim ” al investiĠiilor. Creșterea cheltuielilor se poate
datora faptului că și numărul de salariaĠi a crescut, deși nu se poate afirma că numărul de salariaĠi ar
putea crea probleme.
Analiza acestor rate urmărește modul de grupare pe termene a utilizărilor de resurse financiare
si gradul de lichiditate a acestor elemente. Aceste rate sunt de fapt ponderi ale elementelor
patrimoniale in total activ, putând reda activul bilanĠului exprimat in procente.
Tabel 3.6. Ratele de structura a activului
SpecificaĠiile Simbol 2014 2015 2016
Rata activelor imobilizate RAI = AI/A 8,82 4,80 3,79
Rata activelor circulante RAC = AC/A 91,18 95,20 96,21

Rata activelor imobilizate prezintă o tendinĠă de reducere ,scăzând ponderea imobilizărilor
fata de perioada precedenta. Rata activelor imobilizate scade in ultimul an cu 1,01%, situaĠie pozitiva
deoarece este asociata unei creșteri a vitezei de rotaĠie a activelor imobilizate prin cifra de afaceri.
Reducerea generalizata pe parcursul perioadei analizate se datorează creșterii într -un ritm mai rapid a
activelor circulante fata de creșterea imobilizărilor nete, ceea ce are un efect pozitiv asupra li chidităĠi i
intreprinderii, dat fiind faptul ca nu asistam la un proces de dezinvestire.
Rata activelor circulante prezintă o tendinĠă de creștere, ponderea activelor circulante
crescând ca urmare a modificării valorii activelor circulante într -o proporĠie mai mare decât cea a
activului total. Rata activelor circulante creste in ultimul an cu 1,01%, sporind ponderea utilizărilor
ciclice in total, având drept consecinĠă creșterea gradului de lichiditate a activului total .Aceasta
situaĠie poate fi interpretata insa ca negativa deoarece nu este corelata cu o creștere a vitezei de rotaĠie
a activelor circulante prin cifra de afaceri , ceea ce echivalează cu o reducere a eficientei activităĠii.

Tabel 3.7. Structura ratei activelor imobilizate
Specificatie Simbol 2014 2015 2016
Rata imobilizărilor necorporale RIN =
IN/AI 0,00 0,11 0,36
Rata imobilizărilor corporale RIC =
IC/AI 100,00 99,89 99,64
Rata imobilizărilor financiare RIF =
IF/AI 0,00 0,00 0,00

40
Analizând rata activelor imobilizate, putem spune ca întreprinderea investește cu
preponderenta in imobilizări corporale, ponderea acestora fiind foarte mare in întreaga perioada
analizata (peste 99%). Totodată, se poate observa ca întreprinderea analizata nu are investiĠii
financiare, fiind un aspect in conformitate cu mărimea si specificul întreprinderi. Creșterea ponderii
imobilizărilor necorporale reflecta efortul depus de unitate in vederea dezvoltării si modernizării
întregii activităĠi economico – financiare si marchează o tendinĠă pozitiva in evoluĠia situaĠiei financiar
– patrimoniale, chiar daca efectele constituirii unor asemenea mijloace nu pot avea întotdeauna si o
serie de consecinĠe favorabile imediate.

Tabel 3.8. Structura ratei activelor circulante
Specificatie Simbol 2014 2015 2016
Rata stocurilor RS = S/AC 49,79 31,80 30,78
Rata creanĠelor RC = C/AC 47,28 65,37 68,41
Rata activelor de trezorerie RAT =
AT/AC 2,93 2,83 0,81

Rata stocurilor nu depășește in nici un an nivelul maxim admisibil de 50%, înregistrând o
tendinĠă de reducere, situaĠie considerata normala având in vedere specificul activităĠii.
Rata creanĠelor este influenĠată de domeniul de activitate, de natura relaĠiilor comerciale,
precum si de termenele de plata practicate pe care le acorda partenerilor si clienĠilor sai. Datorita
specificului activităĠii, nivelul mare al ratei creanĠelor înregistrat in perioada de analiza este considerat
normal, cu influente favorabile asupra lichidităĠii reduse a întreprinderii (vezi tabelul 28). CreanĠele
din exploatare (vezi tabelul 19) deĠin însă ponderea cea mai mare, cu mult peste nivelul minim
considerat normal de cel puĠin 85%.
Tabel 3.9. Structura ratei creanĠelor
SpecificaĠie Simbol 2014 2015 2016
Rata creanĠelor de exploatare RCE
=CE/C 99,996 99,950 99,962
Rata creanĠelor în afară
exploatării RCAE =
CAE/C 0,004 0,050 0,038

Ponderea lichidităĠilor se reduce pe întreaga perioadă de analiză, având un nivel cu mult sub
cel admis de 5% din total active circulante, reducând lichiditatea activelor circulante (vezi tabelul 29).
În ultimul an lichidit ăĠile au scăzut faĠă de anul precedent cu 72,16%, ajungând să deĠină sub 1% din
total active circulante. Din acest punct de vedere situaĠia este nesatisfăcătoare și se explică prin relaĠiile
financiare ale întreprinderii cu clienĠii și furnizorii și prin specificul activităĠii

Ratele de structură a pasivului
Analiza structurii pasivului urmărește aprecierea principalelor strategii și politici financiare
ale întreprinderii, privind modul de formare a resurselor financiare pe categorii de surse (proprii,
împrumutate și atrase) și pe termene de exigibilitate (scurt, mediu și lung).

Tabel 3.10. Stabilitatea financiară
SpecificaĠie Simbol U.M. 2014 2015 2016
Capitaluri permanente CPP iii lei 15.048.316 21.715.214 22.377.160
Pasiv total P mii lei 60.603.228 112.137.516 122.636.332
Rata stabilităĠii financiare RSF =
CPP/P % 24,83 19,36 18,25

Valoarea minimă a ratei stabilităĠii financiare care oferă o stabilitate acceptabilă pentru o
întreprindere este de 50%. Valoarea indicatorului trebuie să prezinte în general o tendinĠă de creștere,
însă, în cazul societăĠii analizate el prezintă o tendinĠă de reducere, datorată creșterii mai lente, ca ritm,
a resurselor permanente faĠă de cele curente (în ultimul interval, indicele capitalurilor permanente =

41
103,05% < indicele datoriilor pe termen scurt = 111,02%). Reducerea valorii indicatorului în perioada
de analiză reflectă creșterea ponderii resurselor cu caracter ciclic în finanĠarea activită Ġii întreprinderii.
În ultimul an societatea își finanĠa doar 18,25% din activitate cu capitaluri permanente, mai puĠin cu
5,73% faĠă de anul precedent.

Tabel 3.11. Autonomia financiară globală,
SpecificaĠie Simbol U.M. 2014 2015 2016
Capitaluri proprii CP mii lei 15.048.316 27.714.214 22.377.160
Pasiv total P mii lei 60.603.228 112.137.516 122.636.332
Rata autonomiei
financiare globale RAFG =
CP/P % 24,83 19,36 18,25

Valoarea minimă admisibilă a ratei autonomiei globale este de 33%, deși se consideră că
sursele proprii ar trebui să contribuie la finanĠare într -o proporĠie de cel puĠin 50%. Indicatorul prezintă
o tendinĠă de reducere ca urmare a modificării capitalurilo r proprii într-un ritm mai lent decât totalul
resurselor (indicele capitalurilor proprii = 103,05% < indicele pasivului = 109,36% pentru ultimul
interval analizat).

Tabel 3.12. Îndatorarea globală
SpecificaĠie Simbol U.M. 2014 2015 2016
Datorii totale D mii lei 45.554.912 84.422.302 100.385.172
Pasiv total P mii lei 60.603.228 112.137.516 122.636.332
Rata îndatorării globale RIG = D/P % 75,17 80,64 81,75

Valoarea maximă admisibilă a ratei îndatorării globale poate fi 66%, deși se consideră că o
valoare de 50% este mai sigură. Întreprinderea analizată, din acest punct de vedere, prezintă o rată a
îndatorării globale ridicată, manifestând un ritm permanent de creștere, datorită creșterii mai rapide, ca
ritm, a datoriilor totale, de fapt a datoriilor pe termen scurt, faĠă de capitalurile proprii. Totuși, având în
verere că societatea nu are credite bancare pe termen lung, creșterea ratei îndatorării globale es te
considerată normală, deoarece au crescut datoriile din exploatare ca urmare a relaxării termenelor de
plată.
Din punct de vedere al ratelor de structură a pasivului, putem conchide că întreprinderea se
afla într- o situate nefavorabilă, caracterizată pri ntr-un grad redus de autonomie financiară, un grad
ridicat de îndatorare și o siguranĠă redusă, iar tendinĠele care se manifestă evidenĠiază deprecierea
lentă, dar permanentă a situaĠiei, mai ales datorită reducerii gradului de stabilitate financiară. Valo rile
ratelor de structură a pasivului sunt inferioare valorilor minime acceptate de analiști și de bănci,
societatea neputând recurge la credite bancare pe termen lung.

Viitorul Kaufland

Există deja conturate liniile de dezvoltare, planurile pentru viitor, ce se doresc a fi la fel de
profitabile ca și cele de până acum. Obiectivele de extindere vor continua și anul 2017.
Creșterea numărului de angajaĠi va însemna îmbunătăĠirea performanĠe lor economice, a
succesului firmei. Faptul că încă se mai simte criza financiară, Kaufland dorește să ofere un loc de
muncă noului șomer, ce s -a anunĠat deja, prin deschiderea unui nou magazin.
Concernul Kaufland dorește să ajungă la fel de celebru și cunoscut așa cum este și în
Germania, să ajute tinerii și să le dea o șansă să ajungă și ei la conducere, să își dubleze profitul, să
câștige meciul cu concurenĠa.
Suntem o companie responsabilă, pe deplin con܈tientă de importan܊a, influen܊a ܈i impactul pe
care activitatea noastră le are asupra mediului înconjurător. De aceea, ne concentrăm în principal pe
gestionarea sustenabilă a resurselor naturale ܈i pe reducerea semnificativă a impactului pe care
activită܊ile noastre îl au asupra mediului. Responsabilitatea noastră fa܊ă de comunită܊ile locale ܈i

42
economia românească implică în acela܈i timp ܈i răspunderea pentru amprenta pe care o avem asupra
mediului. Vrem să depă܈im reglementările legislative ܈i să mergem mai departe, dincolo de respectarea
cerin܊elor legal e minime, stabilind un exemplu de cele mai bune practici de urmat.
Kaufland România, în calitate de partener fondator, împreună cu The CSR Agency, ini܊iator,
au lansat astăzi programul Ambasadei Sustenabilită܊ii în România pentru 2018.
Calendarul a fost făcut public chiar de Ziua Mondială a Mediului înconjurător, în cadrul unui
eveniment de inaugurare desfă܈urat la sediul Ambasadei din Bucure܈ti, un spa܊iu care aduce la un loc
liderii care luptă pentru un mediu economic ܈i o societate responsabilă în Români a.
Evenimentul a reunit, pentru prima dată la Ambasada Sustenabilită܊ii, reprezentan܊i ai
mediului diplomatic european, ai Guvernului României ܈i ai mediului privat, care ܈i -au prezentat
viziunea pentru o Românie sustenabilă, a genera܊iilor viitoare. Astfe l, au luat cuvântul E.S. Cord
Meier-Klodt (Ambasadorul Germaniei în România), E.S. Anneli Lindahl Kenny (Ambasadoarea
Suediei în România), E.S. Stella Ronner-Grubacic (Ambasadoarea Olandei în România), Laszlo
Borbely (Consilierul de Stat ܈i coordonatorul Departamentului pentru Dezvoltare Durabilă în cadrul
Guvernului României), Marco Hößl (Director General Kaufland România), Drago ܈ Tu܊ă ܈i Doru
Mitrana (The CSR Agency).
După discursuri, vorbitorii au semnat ܈i au lăsat mesaje în Cartea de onoare a Ambasadei ,
pentru a- ܈i transmite sus܊inerea fa܊ă de dezvoltarea sustenabilită܊ii în România ܈i fa܊ă de viitorii oaspe܊i
ai acestui spa܊iu.
Conturată în jurul ideii de comunitate a celor care trăiesc ܈i pentru genera܊iile viitoare,
misiunea Ambasadei Sustenabilită܊ii este de a răspândi cultura sustenabilită܊ii în România. Totodată,
î܈i propune să dezvolte comunitatea tuturor actorilor care vor să aibă o activitate responsabilă pentru
܊ara noastră, adresându -se astfel mediului de afaceri, asocia܊iilor p rofesionale, mediului
guvernamental, societă܊ii civile, mediului academic ܈i celui diplomatic.
În acest scop, Ambasada va organiza, de- a lungul anului, evenimente tematice, cursuri ܈i
training- uri pentru companiile care vor să adopte un stil de management responsabil, workshop- uri ܈i
întâlniri de schimb de experien܊ă sau cursuri pentru studen܊ii care vor să lucreze în domeniul
sustenabilită܊ii.
Ambasada – amplasată într -o clădire monument istoric, situată pe strada Speran܊ei, nr. 42, din
Bucure܈ti – cuprind e o galerie multimedia, o bibliotecă de specialitate, pe teme de sustenabilitate, sală
de conferin܊e, sală de cursuri, un studio de interviuri ܈i un spa܊iu de evenimente informale.

Calendarul programelor Ambasadei Sustenabilită܊ii din România pentru 2018:
Iunie-august
 CSR Think- Tank (în ultima zi de joi a fiecărei luni)
 Proiec܊ie de film (iunie), târg de haine (iulie) ܈i târg de mobilier (august)
Septembrie
 Eveniment dedicat comunită܊ii: ,,Înapoi din vacan܊ă” – schimb de rechizite
(sâmbătă, 1.09)
 Convorb irile ODD (Obiective de Dezvoltare Durabilă) – Educa܊ie de calitate
(miercuri, 12.09)
 Ambasadorii Sustenabilită܊ii (Edi܊ia 2) – Educa܊ie de calitate (mar܊i, 18.09)
 Lansarea Galeriei ODD (mar܊i, 25.09)
 CSR Think-Tank (joi, 27.09)
 CSR Pub Quiz (Edi܊ia 1): în func܊ie de zilele interna܊ionale ale lunii septembrie
(vineri, 28.09)
Octombrie
 Lansarea Bibliotecii CSR (joi, 4.10)
 CSR Pub Quiz (edi܊ia 2): în func܊ie de zilele interna܊ionale ale lunii octombrie
(vineri, 12.10)
 Convorbirile ODD (Edi܊ia 2): ,,Fără sărăcie” (miercuri, 17.10 – Ziua
Interna܊ională a eradicării sărăciei)
 Ambasadorii Sustenabilită܊ii (Edi܊ia 3): ,,Fără sărăcie” (joi, 18.10)

43
 CSR Think-Tank (joi, 25.10)
Noiembrie
 Sesiuni pentru studen܊i ܈i profesori (3+1 sesiuni, 1/săptămână)
 Convorbirile ODD (Edi܊ia 3): „ Zero foamete ”, (miercuri, 7.11)
 Ambasadorii Sustenabilită܊ii (Edi܊ia 4): „ Zero foamete ”, (joi, 27.11)
 CSR Pub Quiz (Edi܊ia 3): în func܊ie de zilele interna܊ionale din noiembrie
(vineri, 23.11)
 CSR Think-Tank (joi, 29.11)
Decembrie
 Sesiuni pentru speciali܈ti (mar܊i, 4.12)
 Convorbirile ODD (Edi܊ia 4): ,,Sănătate ܈i bunăstare” (joi, 6.12)
 Ambasadorii Sustenabilită܊ii (Edi܊ia 4): ,,Sănătate ܈i bunăstare” (miercuri, 12.12)
 CSR Pub Quiz (Edi܊ia 4): ,,Sărbători pentru to܊i” – edi܊ie specială (vine ri, 14.12)
 CSR Think-Tank (joi, 20.12)
,,Kaufland România sus܊ine programul Ambasadei ܈i se va implica în derularea sa. Credem că
sustenabilitatea trebuie să fie o prioritate în tot ce înseamnă prezent, pentru a ne putea bucura de un
viitor a܈a cum ni -l do rim cu to܊ii. Credem că responsabilitatea asupra impactului business -ului sau a
deciziilor pe care le luăm zi de zi trebuie să se afle pe agenda tuturor. Lansarea de a stăzi este doar un
prim pas spre o Românie mai bună, pentru genera܊iile viitoare. Faptul că suntem acum, aici –
reprezentan܊i ai mediului de afaceri, ai institu܊iilor din România ܈i din Europa, ܈i ai societă܊ii civile –
mă face să cred că avem puterea să clădim împreună o Românie sustenabilă”, a declarat, cu această
ocazie, Marco Hößl, Director General Kaufland România – compania cu rol de partener fondator a
Ambasadei Sustenabilită܊ii din România.
Totodată, Ambasadele Germaniei, Olandei ܈i Suediei la Bucure܈ti ܈i -au exprimat sprijinul
pentru proiectele Ambasadei Sustenabilită܊ii.
,,Suntem încânta܊i să fim alături de Ambasada Sustenabilită܊ii din România, care este un loc
de întâlnire al tuturor celor preocupa܊i de durabilitate ܈i responsabilitate socială corporatistă. Credem
că acest spa܊iu poate aduce o contribu܊ie semnificativă l a promovarea culturii sustenabile în România ”,
a spus Excelen܊a Sa, Dl. Cord Meier -Llodt, Ambasadorul Republicii Federale Germania la Bucure܈ti.
,,Este foarte important că există un loc, în Bucure܈ti, unde companii, organiza܊ii non –
guvernamentale, universi tă܊i, lideri de opinie, politicieni, studen܊i, cercetători, reprezentan܊i ai
guvernului se pot întâlni ܈i dezbate, pot face schimb de opinii ܈i bune practici ܈i pot contribui, cu to܊ii,
la dezvoltarea sustenabilită܊ii în societatea noastră”, declară Dl. Huub Drabbe, Seful Sec܊iei
Economice, Ambasada Olandei la Bucure܈ti.
,,Guvernul Suediei este un sus܊inător puternic al Agendei 2030. Pentru a reu܈i să îndeplinim
cele 17 obiective ale dezvoltării durabile este nevoie de un efort comun al autorită܊ilor, societă܊ii civile
܈i sectorului privat. Trebuie să punem umărul cu to܊ii, dincolo de grani܊ele fiecărei ܊ări” , a spus
Excelen܊a Sa, Doamna Anneli Lindahl Kenny, Ambasador al Suediei la Bucure܈ti.
În toate proiectele ܈i activită܊ile sale, Ambasada va urmări să c ontribuie la îndeplinirea celor
17 Obiective de Dezvoltare Durabilă ale Organiza܊iei Na܊iunilor Unite. În acest an, evenimentele
derulate de Ambasada Sustenabilită܊ii se vor afla sub umbrela România sustenabilă a următorilor 100
de ani.
Kaufland investe܈te constant în proiecte de sustenabilitate pentru România ܈i este membru
fondator al Ambasadei Sustenabilită܊ii, din dorin܊a de a încuraja dezvoltarea acestei abordări pe termen
lung. Compania are o echipă de sustenabilitate ce reune܈te 15 reprezentan܊i din fiecare departament al
companiei, instrui܊i prin intermediul unor sesiuni de formare de către exper܊i în sustenabilitatea de
business.
Concluzionând, Kaufland a devenit un nume de brand în domeniu. De asemenea, în urma
realizării studiului, se poate susĠine ideea conform căreia pe piaĠa românească s -au creat premisele
unui proces, dezvoltat atât de o concurenĠă din ce în ce mai acerbă în toate domeniile, cât și de
creșterea pretenĠiilor consumatorilor.

44
3.5. Strategii de dezvoltare a companiei
3.5.1. Analiza SWOT
 PUNCTE TARI
 PreĠurile produselor sunt mult mai mici în comparaĠie cu alĠi concurenĠi en –
detail.
 Lipsa concuren܊ilor de talie înaltă din Curtea de Arge܈
 Zilnic sunt numeroase promoĠii.
 Singurul magazin ca marime ܈i dotări din ora܈ .
 Posibilitatea de schimbare a produsului.
 AmbianĠa plăcută în magazin: muzică, temperatura potrivită în magazin pentru
cumpărători .
 Controlul temperaturii de trei ori pe zi.
 Prezentarea estetică a produselor în rafturi (mezeluri, brânzeturi)
 Amabilitatea personalului de la case și de pe raioane.
 Aprovizionarea promptă la raft.
 Calitatea bună a produselor.
 ExistenĠa aparatelor de citire a codurilor de bare și de afișare a preĠurilor.
 Gamă de produse diversificată.
 Oferta cuprinde de la marca proprie K- Classic, care conĠine produse de calitate
la preĠuri convenabile, până la produse oferite de producătorii regionali și produse de marcă.
 Kaufland oferă produse variate care acoperă tot necesarul zilnic.
 La anumite categorii de produse este garantat cel mai mic preĠ .
 PreĠurile produselor sunt scrise foarte vizibil, cu cifre mari.
 Se pune accent pe feedback.
 Există cărucioare suficiente pentru mărimea magazinului.
 Există locuri pentru depozitarea bagajelor.
 Departamentul de produse proaspete cu s ervire asistată cuprinde peste 150 de
articole din România.
 Compartimentare clară pe sortimente facilitează orientarea rapidă.
 Kaufland promovează păstrarea și protecĠia mediului. Eliminarea, separarea și
reciclarea deșeurilor sunt măsuri care s -au luat întotdeauna pentru protejarea practi că a
mediului. O altă măsură în acest sens este utilizarea sistemelor de ambalare returnabile la
transportul mărfurilor.
 Gradul de informatizare
 Rela܊iile cu furnizorii
 Rela܊iile dintre angaja܊i
 Comunicarea dintre angaja܊i

 PUNCTE SLABE
 Nu sunt suficiente locuri de parcare și astfel, pentru a evita aglomeraĠia, timpul
de staĠionare al unei mașini în parcare este limitat la o oră și jumătate.
 CurăĠenia și securitatea din afara magazinului lăsa de dorit.
 Amplasarea cărucioarelor la intrarea în magazin creează aglomeraĠie.
 Intrarea îngustă în magazin.
 La casă nu se face totalul după marcarea fiecărui produs.
 Din ce în ce mai pu܊ini angaja܊i.
 Nu există coșuri.
 În timpul orelor de vârf culoarele sunt prea înguste pentru numărul de clienĠi.
 NeconcordanĠa dintre produs și preĠul care este afișat în dreptul lui.
 Inversarea preĠurilor între diverse produse.

45
 Nu e xistă numeroase mijloace de transport cu care se poate ajunge la Kaufland.
 Marfa nu este a܈ezată niciodată la fel,ceea ce îi bulvestează pe clien܊i.
 Personalul insuficient pentru fiecare raion.

 OPORTUNITĂğI
 Zona reprezintă un bun văd comercial pentru hypermarket.
 Trendul ascendent al numărului de oameni care fac aprovizionarea din
hipermarket.
 TendinĠa de exti ndere a ora܈ului
 Politica de preĠ parcticat ă poate atrage și alĠi cumpărători din afara ora܈ului .
 Vastă reĠea de aprovizionare.
 PiaĠa hipermarket -urilor este în dezvoltare.

 AMENINğĂRI

 Concuren܊a din ce în ce mai puternica a supermarketului Annabella
 Mediu economic instabil
 Lipsa educaĠiei consumatorilor
 Angaja܊ii din ce în ce mai nemul܊umi܊i.

Recomandări:
 continuarea politicii de preĠ pe care o promovează;
 atragerea consumatorilor prin diverse oferte, concursuri de fidelitate, cârduri;
 cercetarea comportamentului consumatorului și luarea deciziilor în funcĠie de
feed- backul de la clienĠi;
 marirea gamei de produse proprii de c alitate superioară;
 o atenĠie mai mare pentru personal, indiferent de s arcinile îndeplinite;
 formarea unei imagini bune a brandului bazată pe încredere , calitate ș i
promisiuni respectate;
 atragerea mai multor segmente de populaĠie prin oferte speciale (în prezent
majoritatea consumatorilor fiind pensionari, iar accentul punându-se pe produse din clasa
medium)

3.5.2. Strategii de dezvoltare
Kaufland, cel mai mare jucător de pe pia܊a de retail din România pregăte܈te o nouă mutare.
Totul se va întâmpla de la 1 martie 2018 . După ce a anun܊at că va mai deschide încă 10 magazine în
acest an, gigantul este pregătit de o nouă schimbare.
Retailerul a alocat un buget de 200 de milioane de euro pentru extinderea și modernizarea
reĠelei de magazine din România, în anul financiar care începe la 1 martie 2018, nivel dublu faĠă de
bugetul din anul financiar anterior, a anunĠat vineri Loredana Samoilă, PR manager Kaufland
România, cu ocazia deschiderii oficiale a unui nou magazin în zona de sud a Capitalei, potrivit
agerpres.ro.
În următoarele 12 luni, Kaufland va deschide în România 10 noi magazine, după ce în anul
financiar care se încheie la 28 februarie 2018 compania a deschis șase noi magazine pe piaĠa locală.
InvestiĠiile în extinderea și modernizarea reĠelei Kaufland vor viza, de asemenea, dezvoltarea reĠelei de
staĠii de încărcare pentru mașini electrice.
Galeria c omercială din cadrul magazinelor va fi dotată cu Food Court integrat, unde clienĠii
vor descoperi un spaĠiu special amenajat pentru servirea mesei, ce cuprinde Fornetti Food and
Beverages, cu o gamă diversificată de produse de patiserie, cafea și alte băuturi și bistro Gourmand cu
mâncare caldă. Tot în cadrul galeriei se va afla și un punct de difuzare a presei Tabac Xpress, farmacie

46
Help Net și bancomat BRD. Kaufland pune la dispoziĠie și un punct Grill în exteriorul magazinului,
pentru cei care vor să i a masa rapid.
De asemenea, acestea vor fi primele magazine prin care Kaufland România implementează
proiectul de extindere a raioanelor de pește proaspăt, după un concept cu sortiment îmbogăĠit, și care
va fi adus în 34 de magazine din reĠea. Astfel, clienĠii vor putea alege dintr -o mai mare varietate de
produse din pește proaspăt și fructe de mare. Printre specialităĠile care vor fi disponibile se numără: ton
roșu, scoici Saint Jacques, vongole vii, langoustine, somon bio. ‘Ne menĠinem dinamici și continuă m
extinderea reĠelei în întreaga Ġară, inclusiv în Capitală, unde considerăm că mai există potenĠial de
dezvoltare. Noul magazin aduce și un sprijin însemnat pentru comunitatea locală, din mai multe puncte
de vedere. Este unul dintre hipermarket-urile cu c el mai mare număr de angajaĠi și ne bucurăm că
astfel reușim să creăm noi locuri de muncă. În același timp, și acest magazin oferă un sortiment axat pe
produse din România, în proporĠie de peste 50%, iar sprijinind cumpărarea acestora încurajăm
economia lo cală’, a afirmat Valer Hancaș, director Comunicare & Corpo rate Affairs, Kaufland
România.

Primul program na܊ional pentru carne de porc 100% românească
Kaufland România a inaugurat primul program na܊ional pentru carne de porc 100%
românească, în parteneriat cu Cooperativa Agricolă „܉ ara Mea ” ܈i cu sprijinul Comisiei pentru
Agricultură, Silvicultură ܈i al Ministerului Agriculturii ܈i Dezvoltării Rurale.
Denumită Raftul Românesc, ini܊iativa cre܈te prezen܊a cărnii de porc autohtone la raft în
magazinele Kaufla nd. Programul sus܊ine în mod durabil dezvoltarea capacită܊ii de produc܊ie interne a
cărnii de porc ܈i răspunde cu o solu܊ie la faptul că, în România, circa 60% din carnea de porc din
comer ܊provenea din alte ܊ări.
Raftul Românesc este primul program na܊ion al cu circuit complet de la fermier la raft, care
cre܈te semnificativ prezen܊a cărnii de porc române܈ti în comer܊ul modern în re܊eaua Kaufland
România. Programul include peste 50% dintre fermierii mici ܈i mijlocii din România, ܈i le oferă
acestora garan܊ia preluării integrale a porcilor născu܊i ܈i crescu܊i în ܊ara noastră, precum ܈i sprijin
pentru dezvoltare ܈i consiliere.
De asemenea, acesta este ܈i primul program în care o companie de retail deschide un raft
dedicat 100% produselor române܈ti, încurajând alegerea acestora ܈i implicit economia locală.

Produse ”܉ara mea ”- produse române܈ti
Prin gama de produse ”܉ara mea ”, Kaufland dore܈te să se implice în dezvoltarea României
prin comercializarea produselor locale ܈i tradi܊ionale. Proiectul este dedicat micilor producători din
România, care, altfel, ar găsi cu greu pie܊e de desfacere pentru produsele lor. Kaufland a dezvoltat
acest proiect împreună cu federa܊ia Agrostar ܈i Ministerul Agriculturii ܈i Dezvoltării Rurale. Produsele
sunt semnalizate cu etichetele ”܉ara mea ”, pentru a putea fi identificate mai u܈or de clien܊ii no܈tri.
Kaufland România a demarat în 2015, în parteneriat cu Federa܊ia Agrostar ܈i Ministerul
Agriculturii ܈i Dezvoltării Rurale, proiectul Cooperativa Agricolă „܉ ara mea ”, destinat sus ܊inerii
micilor producători din România prin vânzarea produselor lor în magazinele Kaufland. Proiectul este
dedicat micilor producători din România care întâmpină dificultă܊i în a găsi pie܊e de desfacere pentru
produsele lor, demonstrând încă o dată că producătorii ܈i marile lan܊uri de magazine au interese
comune. Avantajul pentru producători este că li se oferă un spa܊iu de vânzare cu acoperire na܊ională, în
cadrul celor peste 110 magazine Kaufland. Totodată, prin această ini܊iativă Kaufland î܈i îmbogă܊e܈t e
portofoliul cu produse locale, confirmând astfel angajamentul pe care ܈i l -a luat pentru sus܊inerea
producătorilor ܈i economiei române܈ti. Produsele provin de la aproximativ 350 de fermieri ܈i sunt
comercializate în magazinele Kaufland sub eticheta proprie „ğara mea” , care include un sortiment
variat de legume, fructe, cereale, lactate, produse de panifica܊ie, conserve și carne – toate provenite din
fermele din România. Aceste produse sunt etichetate cu brandul „܉ara mea ” pentru a fi mai u܈or
identificate de către clien܊i la raft.
Cooperativa „܉ara Mea ” a atins în 2016 o cifră de afaceri de peste 53 millioane lei iar în 2017
acestă cifră s -a dublat.

47
Sprijinim fermierii locali
„Târguri de bunătă܊i române܈ti” reprezintă o serie de evenimente organizate la nivel na܊ional,
în parcările magazinelor Kaufland. Târgurile sunt organizate de Kaufland, care pune gratuit la
dispozi܊ie producătorilor locali, indiferent dacă sunt sau nu furnizori Kaufland, spa܊iu de vânzare ܈i
toată logistica necesară pentru a aduce produsele autohtone mai aproape de români. Eforturile noastre
pentru sus܊inerea producătorilor români vor continua. În parteneriat cu Ministerul Agriculturii ܈i
Dezvoltării Rurale, Kaufland î܈i propune ca, în anii următori, mai mult de 50% din carnea de porc
comercializată în hypermarketurile sale să fie furnizată de către fermierii români.
Certificarea GLOBAL G.A.P.
În anul 2016, Kaufland a ini܊iat programul na܊ional care sprijină producătorii locali de legume
܈i fructe să ob܊ină cea mai prestigioasă ܈i răspândită certificare de calitate ܈i siguran܊ă alimentară din
lume pentru produsele lor, GLOBAL G.A.P. (Good Agricultural Practices). Acest program pilot, unic
în România, este dez voltat în parteneriat cu International Finance Corporation (IFC), membră a World
Bank Group, ܈i o companie externă specializată în consultan܊ă pentru ob܊inerea certificării GLOBAL
G.A.P.
GLOBAL G.A.P. este certificarea acordată unui produs, care dovede܈te că acesta se aliniază
celor mai înalte standarde de calitate ܈i siguran܊ă alimentară din lume. Această recunoa܈tere va permite
fermierilor români înscri܈i în program să î܈i exporte produsele oriunde în lume.
Pentru a încuraja agricultura locală, Kaufland v a sprijini financiar 15 fermieri, care
îndeplinesc criteriile de eligibilitate, să ob܊ină această certificare, acoperind toate costurile necesare.
Procesul de certificare se va desfă܈ura pe parcursul anului 2017, în cinci etape, constând în: sesiuni de
training, teste de sol ܈i apă, planuri de ac܊iune personalizate, implementare ܈i evaluare.

Elaborarea și implementarea strategiei de dezvoltare a acestor activități
Strategia comercială constă în promovarea imaginii Kaufland pe toate canalele de
comunicare:
Instrumente de Marketing pe care le îmbunătăĠ esc în cadrul departamentului de marketing al
Kaufland:

1. Reclama de televiziune
2. Reclama în ziare
3. Reclama de radio
4. Reclama în reviste
5. Reclama prin poștă
6. Reclama pe panouri publicitare
7. Reclama site internet

Gradul de informatizare

 Etichetarea mărfii se face conform Conceptului de etichetare (WAK) (Anexa IX)
 Comanda de marfă se realizează cu ajutorul programului AutoDispo.
 RecepĠia mărfii se efectuează cu ajutorul programului din pagina de Intranet.
 Pierderile și deprecierile se introduc în pagina de Intranet al companiei în aplicaĠia
pierderi/deprecieri.
 Termenul de valabilitate (TDV)
 Controlul temperaturii
 H.A.C.C.P

Toate aceste programe/pagini/ aplicaĠii, fac parte din portal ul de Intranet al
companiei,denumit și SAP.

.

48
Concluzii

Kaufland oferă o gamă largă de produse alimentare achiziĠionate de la producători
internaĠionali cât și de la producători autohtoni.
Un punct forte pentru Kaufland îl reprezintă raioanele de produse proaspete. Pentru carne,
mezeluri, brânzeturi și produse lactate sau legume și fructe, Kaufland garantează clienĠilor săi
prospeĠime absolută și calitate la preĠuri minime.
Kaufland oferă, de asemenea, produse atractive la preĠuri convenabile din domeniil e menaj,
sticlărie, porĠelan, textile, electrice, papetărie, jucării, articole de sezon și pentru petrecerea timpului
liber, la care se adăugă oferte speciale săptămânale. Nu numai preĠurile cele mai avantajoase fac
magazinul Kaufland atât de atractiv. Deo sebită amabilitate a angajaĠilor, cât și multiplele garanĠii și
servicii arată că la Kaufland se pune foarte mult accentul pe satisfacĠia clienĠilor săi.
Hypermarket- urile cu autoservire Kaufland oferă produse atât în domeniul alimentar cât și
multe alte articole în domeniile: Menaj, Timp liber și Grădină, întotdeauna un record de preĠuri mici.
Și exact asta este ceea ce face Kaufland – combinaĠia dintre diversitatea ofertelor și preĠurile zilnice
mici.
Exemplificarea analizei SWOT
Unitatea comercială Kau fland are ca scop are ca scop realizarea obiectivelor propuse,în
condiĠii de profitabilitate ridicată și utilitate socială. Având ca domeniu comercializarea de produse
destinate pentru consum,magazinul își alege strategiile încercând să concentreze toate activităĠile către
client. Astfel întâlnim o strategie comercială de dezvoltare a întreprinderii,obiectivele ei vizând
recunoașterea de către societate,prin intermediul pieĠii,a activităĠii desfășurate.
Printre punctele forte ale magazinului se numără următoarele:în fiecare unitate comercială
Kaufland exista un spaĠiu de joacă amenajat special pentru copii,acesta constând în minimum două
mașinuĠe destinate relaxării celor ce le folosesc.De asemenea hypermarket -ul deĠine locuri de parcare
amenajate,birouri in formaĠionale și cărucioare de cumpărături ceea ce facilitează activitatea clienĠilor
în cadrul acestuia. Din punctul de vedere al produselor,acestea se găsesc în stare proaspătă având o
calitate superioară,dispuse pe raioane specializate precum și ofertele promoĠionale pot fi o atracĠie
pentru clienĠi. În ceea ce privește personalul,acesta trebuie să fie active,dinamic și mereu în sprijinul
clientului ceea ce asigură o bună înĠelegere cu acesta. Totodată spaĠiu amenajat pentru servirea mesei
denumit Kauflan d Grill este întâlnit doar la magazinele marca Kaufland și poate fi considerat un punct
de atracĠie al cosumatorilor.
Ca în cadrul oricărei organizaĠii există și puncte slabe acestea fiind:lipsă coșurilor și a
pungilor distribuite gratuit de către magazine și totodată inexistenta anumitor categorii de produse ca
telefonie mobile,echipamente IT,elemente de mobilier,bucătărie proprie etc duce la orientarea
consumatorilor către concurenta.Faptul că magazinul are o suprafaĠă cu mult mai mică decât alte le cu
același caracter și pentru că nu acceptă toate formele de plată cum ar fi varietatea bonurilor de
masă,acesta suferă o scădere a numărului de clienĠi.De asemenea în cadrul unităĠii comerciale este
cunoscută insuficienĠa personalului pe raioane și lipsa unei diversităĠi de meniuri ale Kaufland -ului
Grill,puncte ce conduc la diminuarea tranzitului de persoane în incinta acestuia.
OportunităĠile hipermarketului Kaufland atrag clienĠii,asigurându -le acestora garanĠia că
nevoile le vor fi satisfăcute.Brandul Kaufland este cunoscut ca un brand în permanentă
dezvoltare,căutând mereu să aibă un loc de desfacere cât mai larg,oferind oamenilor cât mai multe
locuri de muncă.Acestea ar fi doar două dintre oportunităĠile Kaufland,la care se adăugă:creșterea
suprafeĠei de comercializare a produselor,diversificarea gamei de produse(managerii sunt atenĠi la
nevoile consumatorilor,încercând să înnoiască oferta conform cu aceste nevoi),creșterea numărului de
meniuri în cadrul Kaufland Grill,garanĠia prospeĠimii(după o anumită oră Kaufland acordă vânzarea
produselor perisabile la jumătate de preĠ),creșterea calităĠii prestării serviciilor de către personal(orice
reclamaĠie sau sugestie este acceptată).
Desigur,nu putem ignora ameninĠările ce pot apărea în timp și care pot dăuna
profitului.Concurenta poate pune probleme serioase care în timp pot afecta bună desfășurare a
activităĠii comerciale.Deasemenea,lipsa personalului calificat este o ameninĠare serioasă Ġinând cont de
faptul că în prezent majoritatea angajaĠilor au studii superioare.Clientul poate fi mai motivat știind că

49
este servit de persoane cu o pregătire superioară care îi pot oferi cele mai bune sfaturi. Cu toate că
magazinul duce o strategie de diversificare a produselor,datorită actualei crize financiare pot apărea
scăderi la vânzarea acestora și mai ales salariile demotivante duc la scăderea numărului de angajaĠi.
Kaufland România a ob܊inut primul loc în topul celor mai responsabile companii din ܊ară,
ob܊inând 94 de puncte din 100, conform analizei celei de -a treia edi܊ii Romania CSR Index 2018, ce a
inclus peste 600 de companii din ܊ară. Compania a ob܊inut distinc܊ia Gold Level în cadrul conferin܊ei
,,Best Practices in Romanian CSR ”, care a avut loc mar܊i, 19 iunie 2018, la Hotel Intercontinental
Bucure܈ti.
Kaufland România se implică în cele mai importante direc܊ii cu rol esen܊ial în dezvoltarea
societă܊ii – sănătate, educa܊ie, cultură, sport, protec܊ia mediului ܈i nu se rezumă doar la Directiva
2014/95/UE privind publicarea informa܊iilor non -financiare. De curând, compania a publicat primul
raport de sustenabilitate care prezintă impactul social al companiei în rândul comunită܊ii, accesibil la
kauf.land/sustenabilitate.
Premiul Gold Level reprezintă o recunoa܈tere a eforturilor companiei de a reuni, într -un raport
de sustenabilitate aliniat standardelor interna܊ionale de raportare GRI, toate informa܊iile non -financiare
relevante. Raportul face parte dintr- un amplu proces de investi܊ii în sustenabilitate demarat de
companie. În cadrul acestui proces, Kaufland a creat ܈i prima sa echipă certificată în sustena bilitate,
care reune܈te 15 reprezentan܊i din fiecare departament al companiei, ce au fost instrui܊i prin
intermediul unor sesiuni de formare de către exper܊i în sustenabilitatea de business.
Kaufland România investe܈te anual peste 6 milioane de euro în comunitate, prin proiectele
derulate cu ONG-uri, în cauze social e, sport & sănătate, educa܊ie, cultură ܈i pentru mediul
înconjurător.
Romania CSR Index 2018 a inclus 696 de companii care au peste 500 de angaja܊i în România.
Cele 9 categorii (având în total un număr de 49 de indicatori) care stau la baza distinc܊iei sun t:
 Guvernan܊a corporativă
 Diversitatea
 Impactul economic
 Mediul înconjurător
 Drepturile Omului ܈i Politica Anti -Corup܊ie
 Angaja܊ii
 Marketing ܈i Creating Awareness
 Investi܊ii în comunitate
 Lan܊ul de aprovizionare
„Sustenabilitatea a fost tot timpul un pilon important, integrat în modul în care compania
noastră î܈i desfă܈oară activitatea. A܈adar, credem cu tărie că distinc܊ia este un prim pas care ne
încurajează să mergem mai departe în această călătorie comună către un viitor mai bun pentru noi ܈i
pentru ge nera܊iile următoare”, declară Valer Hanca ,܈ Director Comunicare & Corpora te Affairs
Kaufland România.
Din pozi܊ia sa de cel mai mare retailer din România, Kaufland are un rol important în
dezvoltarea economică a ܊ării. Compania sprijină economia locală, prin încurajarea achizi܊iilor de la
producători români, prin promovarea de practici transparente ܈i responsabile în rela܊iile cu partenerii
de afaceri, prin sus܊inerea ܈i grija acordată angaja܊ilor, dar ܈i prin contribu܊ia pe care o aduce la
cre܈terea gradului de con܈tientizare a temelor precum consumul responsabil, grija fa܊ă de mediu ܈i
sus܊inerea comunită܊ilor locale.

50
Bibliografie

Date interne cu caracter confiden܊ial din compania S.C. Kaufland S.C.S .
Materiale tipărite :
– Allaire, Y., Fîrșirotu, M, Management strategic, București, Editura, Economică, 1998
– Allaire, Y., Fîrșirotu, M., Managementul strategic, Editura Economică, București,
2000
– Anghel I. (coord), Anica A., Popescu A.M., Ed.Negescu M., Popa.- Evaluarea
întreprinderii, E conomică, București, 2010
– Băcanu, B., Management strategic, București, Editura, Teora, 1998
– Băcanu, B., Management Strategic, Editura Teora, Bucureși, 1997
– Bircea I.- Evaluarea întreprinderii, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2005
– Bologa A.- Evaluarea întreprind erii, Editura Cibernetica MC,Bucure܈ti, 2011
– Brezeanu P., Boștinaru A., Prăjișteanu B -Diagnostic financiar,instrumente de analiză
financiară, Ed. Economică, București, 2003
– Burja, V., Todea, N., Burja, C.- Analiza financiară și evaluarea societăĠilor comer ciale,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006 4
– CECCAR, „Cartea expertului evaluator ”, Ed. CECCAR, București, 2005, p.55
– Ciobanu A.- Evaluarea întreprinderii, note curs formare evaluator intreprindere,
2007
– Ciobanu A.-Analiza performanĠei întreprinderii, Editura ASE, București, 2006
– Colasse B.- Analiza financiară a întreprinderii, traducere Neculai Tabără, Ed.
Tipo Moldova, Iași, 2009
– Constantin Brătianu – Management strategic, Editura București, 2000
– Constantin Brătianu -MANAGEMENT STRATEGIC Suport de curs pentru
învăĠământul deschis la distanĠă, Editura București 2000
– Constantinescu D. A. și colectiv, Management strategic, București, ColecĠia NaĠionala,
2000
– Crecană C. – Analiză economico -financiară, Ed. Economică, Bucureșt i, 2006
– Deaconu A.- Diagnosticul și evaluarea întreprinderii, Ed. Intelcredo, Deva, 2000
– Dobrotă, N., coordonator – DicĠionar de economie, Editura Economică, București, 1999
– Dragotă V., – Evaluarea întreprinderilor, ediĠia a doua, Ed. Economică, București,
2002
– Dragotă V., L., Ciobanu A.,Dragotă M.Obreja – Management financiar, Analiză
financiară și gestiune financiară., operaĠională, Ed. Economică, 2003
– Dumitrescu D., Dragotă D., Ciobanu A. – Evaluarea întreprinderilor, Ed. Economică,
București, 2002
– Georgescu N.- Analiza bilanĠului contabil, Editura Economică,1999
– Georgescu N. Robu V.,- Analiză economico -financiară, Editura ASE, București, 2001
– Ghicajanu, M., – Proiecte economice, Editura universitas, 2004, Petroșani.
– Gust M. (coord), Diaconu M., Enach e E., Călin – Analiză economico -financiară,
Editura IndependenĠa Economică, Pitești, 2003
– Gust M.Note de curs. Analiză financiară și evaluarea afacerii, 2011
– H. Igor Ansoff- Strategic management
– Ion Ciobanu – Management strategic, Iași, Editura Polirom, 1998
– Isaic Maniu Al, Ene S., Tudose G.,- Evaluarea, fezabilitatea, planul de afaceri și
riscurile activităĠii economice,Editura IndependenĠa Economică, Pitești, 2004
– Ișfănescu A., Robu V., Anghel I., Stan S. – Ghid practic de evaluare a întreprinderii,
Editura Tribuna Economică, București, 2001
– ManaĠe D. – Diagnosticul și evaluarea întreprinderilor cotate și necotate, Editura
IROVAL,București, 2002
– Mihai, I.(coordonator)- Analiza economico- financiară, Editura Mirton, Timișoara,
1999

51
– Mihai, I.,ș.a. -Analiza s ituaĠiei financiare a agenĠilor economici, Editura Mirton,
Timișoara, 1997
– Niculescu M.- Diagnostic economic, vol 1, Editura Economică, București, 2003
– Niculescu M.- Diagnostic financiar, vol 2, Editura Economică, București, 2003
– Oancea Negescu – Anal iza și evaluarea informaĠiilor financiare,Editura economică,
București
– Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, București, 1999
– Robu V.,Anghel I., Șerban C.,ğuĠui D. – Evaluarea întreprinderii, Editura ASE,
București, 2003
– Simini că M – Diagnosticul financiar al firmei, Editura Universitaria, Craiova, 2008
– Sorin S. Stan- Evaluarea intreprinderii, editia a doua revizuita, Editura IROVAL
,2006, p.123
– Spătaru L. – Analiza economico- financiară. Instrument al managementului
întreprinder ilor,Editura Economică,2004
– Stan V. S. (coord) – Evaluarea întreprinderii, ediĠia a doua revizuită, -Editura
IROVAL,2006
– Stan V. S.- Evaluarea întreprinderii- Ghid de interpretare și aplicare a GN 6, Editura
IROVAL, București, 2008
– Vâlceanu Gh ,Robu V., Georgescu N.- Analiză economico -financiară,Editura
Economică, București, 2007

Surse electronice:

http://www.insse.ro/cms/files/Site_eSOP_v2/intro.html?adrese_djs.html
https://despre.kaufland.ro/despre-kaufland/istoric.html
https://despre.kaufland.ro/despre-kaufland/valori/principii- si-cultura-organizationala.html
https://economie.hotnews.ro/stiri-companii-22435415-kaufland-romnia-publica-primul-
raport-sustenabilitate-arata-impactul-companiei-comunitate.htm
https://www.retail-fmcg.ro/retail/kaufland-a-doua-piata- in-2018.html

Kaufland a lansat programul Ambasadei Sustenabilității din România

https://despre.kaufland.ro/presa/comunicate-de-presa.html
http://andrei.clubcisco.ro/cursuri/5master/mti-msr/MSR_2009_Cap.9.doc
https://edoc.site/management-strategic-3-pdf-free.html

52
Conducerea societatii
Marketing Clienti Vanzari
Depozit Central
Logistica
Transport Vama BEW
Planificare
Obiective
Constructii
Prpcurari Interne
Controlling
Angajare
magazin/
Expunere marfa
Concesiuni Achizitii
Food
Noon Food
Organizare TIP Administratie
Organizare si
Asigurare
Contabilitate
Control facturi
Audit intern
Personal Sisteme
informatice Controlling Revizie Interna
Anexe
Anexa I – Organigramă Centrală

Societății
Logistică
VaŵăCoŶstrucții
Procurări
ExpuŶere ŵarfăAchiziții AdŵiŶistrație
OrgaŶizare șiIŶterŶă
ClieŶțiVâŶzări

53

Anexa II – Organigramă Fialiala

Director
Magazin
Departament
Food
Raion Legume-
Fructe
Raion Bauturi
Raion Alimente
de baza
Raion Dulciuri
Raion Frische
Raion Mopro Departament
Non Food
Raion Hava Departament
Case
Subraveghere
Case
Informatii Departament
Verificare
Pret
Valabilitate
Curatenie Departament
Resurse Umane

54

Anexa III. Listă furnizori

55
Anexa IV. Avizul de înso܊ire a mărfii

56
Anexa V. Permis efectuare comenzi

57
Anexa VI. Plan plasare FBB

58

Anexa VII. SAP

59

60
Anexa VIII. Grupe de marfă food

61
Anexa IX. Sistemul de etichetare al produselor