Analele Universit ății Constantin Brâncu și din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 22011 [616453]

Analele Universit ății “Constantin Brâncu și” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 2/2011

Annals of the „Constantin Brâncu și” University of Târgu Jiu, Economy Series, Issue 2/2011

153Lean management în contextul actual de
evoluție al unei organiza ții

AMALIA VENERA TODORU Ț
CONF.UNIV.DR. UNIVERSITATEA
„CONSTANTIN BRÂNCU ȘI” DIN TÂRGU-
JIU
DORU CÎRNU
PROF.UNIV.DR. UNIVERSITATEA
„CONSTANTIN BRÂNCU ȘI” DIN TÂRGU-
JIU

Rezumat
În această lucrare am abordat aspecte privind
importanța metodei Lean Management în contextul
actual de evolu ție al unei organiza ții. Având r ădăcinile
în metoda just in time, modelul Lean Management pune accentul pe procesul de evolu ție a schimb ărilor și
adaptărilor la acestea și vizează aspecte precum:
dimensionarea ciclului de via ță, dimensionarea
proceselor, dimensionarea gamelor de produse. De
asemenea am prezentat rela ția dintre metoda Lean
Management și factorul uman, ca element determinant
în formarea unei culturi organiza ționale care s ă
conducă la formarea și dezvoltarea gândirea Lean.
Factorii relevan ți care determin ă schimbarea și se
intercondi ționează cu metoda Lean Management sunt:
formarea, motivarea, spiritul de echip ă, metode de
comunicare, formare și motivare. Un aspect important
al lucrării îl constituie integrarea conceptului Lean
Management cu Six Sigma , și cu alte tehnici
manageriale care s ă conducă la obținerea unor
produse de calitate cu costuri reduse.

Cuvinte cheie: Lean Management, strategie,
performan ță, schimbare, Six Sigma, Kaizen

Clasificare JEL : M10, M11

1. Introducere

În lumea economic ă contemporan ă marcată de
o turbulen ță și de o ostilitate puternic ă, orice
organizație încearc ă să găsească un răspuns la
întrebarea în aparen ță simplă și anume – cum pot fi
realizate produse sau servicii care s ă adauge valoare
nouă, satisfăcând la un nivel ridicat cerin țele clientului,
la costuri foarte reduse și la un nivel crescut de calitate.
Conceptul de produc ție fluent ă – Lean
Management ofer ă un răspuns la aceast ă întrebare Lean management in the current context
of evolution of an organization

AMALIA VENERA TODORU Ț
ASSOC. PROF. PHD “CONSTANTIN
BRÂNCU ȘI” UNIVERSITY OF TÂRGU-
JIU
DORU CÎRNU
PROF. PHD “CONSTANTIN
BRÂNCU ȘI” UNIVERSITY OF TÂRGU-
JIU

Abstract
In this paper I have approached issues
concerning the importance of Lean Management
method in the current context of evolution of an
organization. With roots in the just in time method, Lean Management model focuses on the process of
changes evolving and adapting to them and regards
issues such as: the dimensioning of life cycle, the dimensioning of processes, the dimensioning of ranges
of products. I have also presented the relationship
between Lean Management method and the human factor as a determinant in forming an organizational
culture which leads to the formation and development
of Lean thinking. Relevant factors which determine the change and interact with the Lean Management
method are: training, motivation, teamwork spirit,
communication methods, training and motivation. An important aspect of this paper is to integrate Lean
Management with Six Sigma, and with other
managerial techniques leading to getting quality products at low costs

Keywords : Lean Management, strategy, performance,
change, Six Sigma, Kaizen

JEL Clasification: M10, M11

1. Introduction

In the contemporary world characterized by
an economic turbulence and a strong hostility, any organization tries to find an answer to the seemingly
simple question, namely – how to produce products or
services that add new value, satisfying the customer requirements at a high level, at very low costs and at a
high level of quality.
The concept of fluent production – Lean
Management provides an answer to this question

Analele Universit ății “Constantin Brâncu și” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 2/2011

Annals of the „Constantin Brâncu și” University of Târgu Jiu, Economy Series, Issue 2/2011

154deoarece aceast ă metodă se centreaz ă pe eliminarea
tuturor pierderilor pe toat ă lungimea lan țului logistic și
în toate procesele din întreprindere și pe amplasarea
resurselor umane în centrul dispozitivului de
exploatare a tuturor capacit ății lor intelectuale, în
întreaga structur ă a întreprinderii și la toate e șaloanele
acesteia.
Un sistem Lean Management va fi un sistem
de management svelt agil, capabil s ă se adapteze rapid
la toate schimb ările din mediu. Conceptul Lean
Management poate fi considerat ca o evolu ție a unor
concepte de produc ție, perfect corelate cu condi țiile în
care se dezvolt ă întreprinderile secolului al XXI-lea[6].
Producția Lean este o filozofie de produc ție
care reduce timpul dintre comanda clientului și
fabricarea, livrarea produsul ui cerut, prin eliminarea
pierderilor. Produc ția Lean este „lin ă”pentru c ă
utilizează mai pu țin din orice, în compara ție cu
producția de serie mare sau în mas ă, jumătate din
spațiul de fabricare, jum ătate din investi ția de
echipament, jum ătate din orele de proiectare a unui
nou produs. De asemenea, necesit ă depozitarea a mult
mai puține stocuri, având ca rezultat mai pu ține defecte
și o varietate continu ă creștere de produse.
O interpretare deosebit ă a conceptului Lean în
viziunea unor speciali ști, este aceea c ă este un fenomen
de produc ție care caut ă să maximizeze rezultatele
muncii resursei num ărul 1 a companiei:oamenii. Iat ă
de ce, Lean este o modalitate de gândire, de adaptare la schimbări, de eliminare a pierderilor și de îmbun ătățire
continuă. Există numeroase instrumente și tehnici care,
utilizate împreun ă, maximizeaz ă randamentul resursei
umane și cu ajutorul c ărora poate ap ărea ca o companie
„Lean” [4].
Producția Lean se refer ă la un nou proces
dinamic de evolu ție a produc ției, care acoper ă toate
aspectele opera țiilor industriale(dezvoltarea
produselor, fabricarea, organizarea și resursele umane,
serviciile pentru clien ți), inclusiv re țelele client-
furnizor, proces condus de un set sistemic de principii, metode și practici.
Principiile cheie ale produc ției Lean sunt
calitatea perfect ă de prima oar ă, minimizarea
pierderilor prin eliminarea activit ăților care nu adaug ă
valoare, îmbun ătățirea continu ă, flexibilitatea și
relațiile pe termen lung cu clien
ții și furnizorii.
Modelul Lean pune accentul pe procesul de
evoluție a schimb ărilor și adaptărilor la acestea și nu
este doar un nivel tehnologic idealizat. Un concept central organiza țional este întreprinderea sustenabil ă,
în cadrul c ăreia corpora ția construie ște în parteneriat
procese și relații reciproce cu stakeholderii.
Pornind de la metoda Just in time, conceptul
de produc ție fluent ă are în vedere urm ătoarele
aspecte[2].
¾ Dimensionarea ciclului de via ță,
deoarece lan țul logistic nu începe la
intrarea în atelierul de produc ție și nu because this method focuses on eliminating all waste
along the whole length of the logistics chain and in all
the processes within an enterprise and on the position of human resources in the centre of the exploitation of
all their intellectual capacities, within the entire
structure of the company and at all its echelons.
A Lean Management system will be a slender
and agile management system, able to adapt quickly to
any changes in the environment. The Lean Management concept can be considered as an
evolution of concepts of production, perfectly
correlated with the conditions in which the twenty-first century enterprises develop [6].
Lean Production is a philosophy of
production that reduces the time between the customer order and the manufacture and delivery of the required
product by eliminating waste. Lean production is
“smooth” because it uses less of everything compared
to great series production or mass production, half of
the manufacturing space, half of the investment of equipment, half of the hours of designing a new
product. It also requires the storage of far less
inventories, having as a result fewer defects and a growing variety of products.
A particular interpretation of Lean concept, in
the vision of some specialists, is that it is a production phenomenon that seeks to maximize the results of
number one labour resource of the company: people.
Hence why, Lean is a way of thinking, of adapting to
change, of eliminating the waste and of continuous
improvement. There are a lot of tools and techniques
which, used together, maximize the human resources efficiency and with their help, a company may appear
as “Lean” [4].
Lean production refers to a new dynamic
process of development of production, which covers
all the aspects of industrial operations (products
development, manufacturing, organization and human
resources and customers services), including the
customer-supplier networks, a process driven by a systemic set of principles, methods and practices.
The key principles of Lean production are
perfect quality from the beginning, the minimization of waste by eliminating the activities that add no
value, continuous improvement, flexibility and long-
term relationships with customers and suppliers.
The Lean model focuses on the process of
evolution of changes and adaptation to changes and it
is not only an idealized t echnological level. A central
organizational concept is the sustainable enterprise, in
which the corporation is building, in partnership,
processes and reciprocal relationships with the
stakeholders.
Beginning from the Just in time method, the
concept of fluent production is taking into consideration the follo wing aspects [2]:
¾ The dimensioning of the life cycle,
because the logistic chain does not

Analele Universit ății “Constantin Brâncu și” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 2/2011

Annals of the „Constantin Brâncu și” University of Târgu Jiu, Economy Series, Issue 2/2011

155se termin ă la ieșirea acestuia. Ciclul
de viață al produselor ar trebui s ă se
refere la perioada cuprins ă între
producția de componente la
subcontractan ți, până la perioada de
după vânzarea acestora și reciclarea
lor după expirarea perioadei de via ță;
¾ Dimensionarea proceselor
industriale, deoarece pierderile în producție nu rezult ă numai din
procesele de produc ție, ci în toate
procesele întreprinderii începând cu definirea , marketingul produselor,
concepția acestora , pân ă la procesul
de facturare al lor;
¾ Dimensionarea gamelor de produse.
Dacă JIT avea în vedere principalele
produse realizate de întreprindere,
producția fluentă are în vedere acele
întreprinderi capabile s ă dezvolte noi
produse, în conformitate cu cerin țele
pieții într-o perioad ă scurtă de timp.
Dacă metoda JIT avea ca obiectiv producerea
numai a acelor produse care se vor vinde, produc ția
fluentă vizează acele întreprinderi care se doresc mai
performante, mai competitive, mai apte de a se adapta rapid la fluctua țiile pieței

2. Schimbări culturale determinate de
Lean Management
În prezent, întreprinderile au la baza reu șitelor
lor un element determinant și acesta este reprezentat de
capitalul uman. De asemenea o multitudine de
instrumente dezvoltate în cadrul Lean Management reclamă autonomie, flexibilitate, formare, motivare,
polivalență, mobilitate și eficiență, pentru grupele de
muncă, elemente indispensabile pentru o cultur ă
tradițională a întreprinderii.
Lean Management impune o schimbare
profundă a uzanțelor și mentalit ăților. Pentru a fi
eficientă, întreprinderea trebuie s ă fie pregătită pentru
a se comoda la un antrenament zilnic în vederea rezolvării problemelor.
Punctul de plecare al schimb ărilor din
întreprindere îl reprezint ă strategia acesteia. Pentru a fi
eficientă, Lean Management trebuie s ă stabileasc ă
obiective pe termen mediu și scurt, inteligibile și
realizabile de c ătre toți participan ții la activitatea
economic ă.
Cei mai importan ți factori care determin ă
schimbarea influen țate de Lean Management sunt
prezentați în figura urm ătoare: start at the entran ce in the workshop
of production and it does not end at
its exit. The life cycle of products
should refer to the period from the
production of components for
subcontractors up to the period after their sale and recycling after the
expiration of their life period;
¾
The dimensioning of industrial
processes, because the waste in
production does not result only from
the processes of production, but from all the processes of an
enterprise starting from defining,
products marketing, their conception and up to their billing process;
¾ The dimensioning of the ranges of
products. If JIT takes into
consideration the main products
realized by an enterprise, the fluent production will consider those
enterprises able to develop new
products, in a short period of time, according to the market requests.
If JIT method aims to produce only those
products which will be sold, the fluent production regards those enterprises which want to be more
performant, more competitive and more capable to
adapt rapidly to the market fluctuations.

2. Cultural changes determined by Lean
Management

Today, enterprises have at the basis of their
successes a determinant factor represented by the human capital. Also a variety of tools developed
within Lean Management requires autonomy,
flexibility, training, motivation, polyvalence, mobility
and performance for work groups, essential elements
for a traditional culture of the enterprise.
Lean Management imposes a profound
change in practices and attitudes. To be efficient, the
enterprise must be prepared to be comfortable in a daily training to solve problems.
The starting point of changes in the enterprise
is its strategy. To be the efficient, Lean Management must establish short and medium term goals, which are
understandable and achievable by all participants in
the economic activity.
The most important factors that determine the
change influenced by Lean Management are presented
in the following figure:

Analele Universit ății “Constantin Brâncu și” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 2/2011

Annals of the „Constantin Brâncu și” University of Târgu Jiu, Economy Series, Issue 2/2011

156
Fig.1- Factorii care determin ă schimbarea
Sursa: prelucrare[2].
Întreprinderile sunt interesate de angajarea
unor persoane polivalente , flexibile și autonome.
Pentru aceasta, formarea este elementul esen țial,
deoarece o formare pertinent ă determin ă modificări
importante ale comportamentelor. De aceea,
întreprinderile sunt interesate s ă mențină o bună parte
din salaria ți în procesul de formare. Acest proces
depășește un simplu plan de înv ățare a tehnicilor de
mentenan ță sau calitate, și presupune și creșterea
nivelului de cultur ă organizațională.
Motivarea reprezint ă elementul determinant al
schimbării culturii întrepri nderii. Ea se creeaz ă, se
realizează și se menține prin componenta esen țială a
Lean Management, cea de management motiva țional.
Pentru a fi reactiv, trebuie creat un veritabil
spirit de echip ă. Într-o întreprindere cu produc ție
fluentă, fiecare individ are rolul s ău într-o echip ă, în
care este dezvoltat un puternic spirit de echip ă. Se știe
că rezultatul echipei nu este suma valorilor individuale,
ci suma multiplicat ă cu un coeficient al unit ății echipei;
acesta poate fi mai mare decât 1 în cazul unui puternic dinamism în cadrul echipei, dar poate fi mai mic decât
1 în caz contrar. [1].
Această stare de spirit poate fi tradus ă cu
ajutorul no țiunii de progresie. Într-o grup ă de lucru
Lean se va c ăuta să se responsabilizeze echipa,
progresia fiind atins ă prin diferite evolu ții ale locurilor
de muncă:
¾ Capitalul – se are în vedere luarea în
sarcină a unui ansamblu mai
important de opera ții de mentenan ță
și reglaj;
¾ Calitatea – dep ășește aspectul de a
consemna un anumit nivel al acesteia
și are în vedere îmbun ătățirea
sistemelor de produc ție; Figure 1 – Factors that determine the
change
Source: adaptation [2].

Companies are interested in hiring
polyvalent, flexible and autonomous people. For this, training is an essential el ement, because a relevant
training causes significant changes in behaviours.
Therefore, companies are interested in maintaining a good part of the employees in the process of training.
This process is beyond a l earning plan of maintenance
techniques or quality and requires a higher level of organizational culture.
Motivation is the crucial element of changing
the culture of an enterprise . It is created, performed
and maintained through the essential component of
Lean Management, that of motivational management.
To be reactive, a real team spirit must be
created. In an enterprise with fluent production, each
individual has his role in a team, in which a strong team spirit is developed. It is known that the result of
the team is not the sum of individual values, but the
sum multiplied by a coefficient of the team unit; this can be greater than 1 if ther e is a strong dynamism in
the team, but may be less than 1 otherwise [1].
This state of mind can be translated using the
notion of progression. A Lean working group will seek
to empower the team, the progression being achieved
through various evolutio ns of workplaces:
¾ Capital – a more important assembly
of maintenance and adjustment
operations is taken in charge;
¾ Quality – goes beyond the aspect to
record at a certain level of this one Motivarea
Metode de
comunicare,
formare și
motivare Spiritul de
echipă formarea
Factorii
care
determină
schimbarea Motivation
Methods o f
communica
tion,
training
motivation Team spiritTraining
Factors
that
determine
change

Analele Universit ății “Constantin Brâncu și” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 2/2011

Annals of the „Constantin Brâncu și” University of Târgu Jiu, Economy Series, Issue 2/2011

157¾ Mediul – se are în vedere
participarea activ ă la găsirea unor
zone mai atractive de munc ă;
¾ Modul de rezolvarea a problemelor –
trecerea de la o pozi ție pasivă din
fața problemelor, la o veritabil ă
participare în cadrul grupelor de
lucru.
Schimbarea culturii într eprinderii are la baz ă
căutări constante de metode de îmbun ătățire a
comunicării, formării și motivării, cum ar fi :
¾ Crearea de grupe de lucru la toate
nivelurile ierarhice conduse de câte
un responsabil de ac țiune;
¾ Îmbunătățirea condi țiilor de munc ă
ale salaria ților;
¾ Susținerea și recunoa șterea
eforturilor fiec ăruia;
¾ Formarea de personal cu rol de
animator, pentru men ținerea
spiritului Kaizen (procesul de
îmbunătățire continu ă);
¾ Introducerea unei discipline de
muncă în întreprindere prin folosirea
campaniei 5S;

3.Produc ția fluentă și îmbunătățirea
continuă

Pentru a fi eficient ă, producția fluentă trebuie
să aibă în dotare dou ă motoare de progres:
îmbunătățirea continu ă și îmbunătățirea pe segmente a
calității. Orice neconformitate care apare în proces
pune în eviden ță slăbiciunile sale. Când
neconformitatea apare foar te des, vor fi aplicate
următoarele dou ă principii:
¾ Principiul aisbergului, conform
căruia o informa ție cât de modest ă
despre o neconformitate, pune f ără
îndoială în eviden ță, o problem ă
foarte grav ă. Neconformitatea
vizibilă nu este decât partea vizibil ă
a unui aisberg. Specialistul japonez Ohno [5] managerul societ ății
Toyota Motors Company recomanda
ca în momentul apari ției unei
neconformit ăți să se pună de cinci ori
întrebarea „De Ce?”, în scopul
depistării sursei acesteia. Un defect
trebuie s ă fie, în mod paradoxal
binevenit , deoarece permite
înlăturarea sursei r ăului, fiind în
acela
și timp de progres.
¾ Principiul lumân ării magice: o
neconformitate este ca și lumânarea
de pe tortul de aniversare – vrei s ă o and takes into consideration the
improvement of the production
systems;
¾ Environment – regards the active
participation in finding more
attractive areas of work;
¾ The way of solving problems – the
transition from a passive position in
front of problems to a veritable participation in the work groups.
The change of the enterprise culture is based
on constant researches for improvement methods of communication, training and motivation, such as:
¾ Creating working groups at all the
hierarchical levels conducted by a responsible of action;
¾ Improving the work conditions of
employees;
¾ Supporting and recognizing the
efforts of everyone;
¾ Training the staff with an animator
role to maintain the Kaizen spirit
(the improvement process continues);
¾ Introducing a new discipline of work
in the enterprise by using the 5S campaign.

3. Fluent production and continuous
improvement
To be effective, the fluent production must
have two engines of progress: the continuous
improvement and the quality improvement gradually.
Any non-compliance that occu rs in the process reveals
its weaknesses. When the non-compliance occurs very
often the following two principles will be applied:
¾ The iceberg principle, according to
which any information as modest as
it can be, about non-compliance, highlights undoubtedly a serious
problem. The visible non-
compliance is only the visible part of an iceberg. The Japanese specialist
Ohno [5], the manager of Toyota
Motors Company, recommended that when non-compliance occurs
we must ask ourselves five times
“Why?” to find out its root cause. A defect must be paradoxically
welcomed as it allows removing the
root cause, being at the same time considered a progress.
¾ The principle of the magic candle:
non-compliance is like a candle on the birthday cake – you want to turn
it off and it always catches fire. To

Analele Universit ății “Constantin Brâncu și” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 2/2011

Annals of the „Constantin Brâncu și” University of Târgu Jiu, Economy Series, Issue 2/2011

158stingi și ea se aprinde mereu. Pentru
a o putea stinge trebuie s ă faci mai
mult decât ac țiunea tradi țională, de a
sufla deasupra ei. 80% din
defecțiunile depistate prin serviciile
de calitate sunt probleme curente și,
de aceea, trebuie s ă se facă o analiză
detaliată a fiecărei neconformit ăți
pentru a stabili dac ă este de
domeniul îmbun ătățirii continue sau
pe segmente.
Producția fluentă necesită un nivel extrem de
ridicat al proceselor, care nu s-ar putea ob ține fără
utilizarea unor instrumente specifice : validarea cu
ajutorul probelor statistice, gestionarea proceselor de măsurare, gestionarea statistic ă, gestionarea proceselor
și altele [3].
De aceea Metoda Lean Management se
integrează cu Six Sigma. Dac ă trilogia obiectivelor
cost – calitate – perioad ă de livrare r ămâne o constant ă
a întreprinderii, maniera de atingere a acestora s-a
modificat profund în ultimii ani. În trecut, pentru
obținerea unor cheltuieli sc ăzute de fabrica ție, s-a
acționat în sensul cre șterii productivit ății lucrătorilor
direct productivi. Pentru ob ținerea unei calit ăți ridicate
s-au multiplicat activit ățile de control în toate stadiile
de fabrica ție, iar pentru scurtarea perioadei de livrare
au fost men ținute stocurile de produse finite
supradimensionate.
Filozofia Six Sigma Lean Management este
de a aplica o abordare structural ă și sistematic ă pentru
a obține îmbun ătățiri în progrese remarcabile, în toate
aspectele afacerilor.
Lean Six Sigma este un amestec dintre cele
două metode de îmbun ătățire a calit ății, fiind cel mai
puternic curent din ultimii20 de ani. Este un proces
unic de afaceri, de analiz ă care permite companiilor de
a îmbunătăți drastic profitabilitatea prin proiectarea și
monitorizarea activit ăților de afaceri, zilnic în moduri
care reduc la minimum pierderile.
Integrarea Lean într-un cadru de îmbun ătățire
al procesului existent poate rezulta într-un impact
ridicat și proiecte rapide. Dup ă cum se arat ă din
experiența în afaceri, este posibil ca instrumentele
Lean să fie introduse f ără a crea dezechilibru în
structura Six Sigma.
Din ce in ce mai mult, organiza țiile care
folosesc Six Sigma fac un efort s ă integreze metoda
Lean în propriul cadru de îmbun ătățire a procesului
existent. Pentru mul ți, combinarea elementelor Six
Sigma se concentreaz ă pe calitatea procesului și
metodele Lean accentueaza rezu ltatele în timp într-un
impact ridicat și proiecte rapide. Oricum, pentru a
obține acest avantaj, organiza țiile trebuie s ă facă față
unui obstacol dificil: integrarea Lean f ără a creea valuri
în structura deja existenta a Six Sigma. Dac ă metoda
Lean nu este introdus ă corespunzator, poate conduce la
mai multe capcane decât succes. turn it off you need to do more than
the traditional action, to blow over
it. 80% of the defects detected through the quality services are
current problems and, therefore, a
detailed analysis of the non-compliance must be made to
determine if it is a field of
continuous or gradual improvement.
The fluent production needs a very high level
of processes, which could not be achieved without the
use of specific instruments: validation using statistical evidences, the management of the measurement
processes, statistical management, the management of
processes and others [3].
Therefore the Lean Management method
integrates with Six Sigma. If the trilogy of the
objectives cost – quality – delivery period remains a
constant of the enterprise, the manner of attaining
them has changed profoundly in recent years. In the past, to achieve low manufacturing costs, it was acted
to increase the productivity of the directly productive
workers. To obtain a high quality the activities of control have multiplied in all stages of production, and
to shorten the delivery period, the stocks of oversized
finite products were maintained.
The philosophy Lean Management Six Sigma
is to apply a systematic an d structured approach to
achieve improvements in remarkable progresses, in all the aspects of business.
Lean Six Sigma is a mixture of the two
methods of quality improvement, being the most powerful trend in the last twenty years. It is a unique
analysis, business process th at allows companies to
drastically improve profitability by designing and monitoring the business activities, daily, in ways that
minimize waste.
The integration of Lean in a framework of
improving the existing process may result in a high
impact and quick projects. As it is shown from the experience in business, it is possible for Lean tools to
be introduced without creating an unbalance in the
structure of Six Sigma.
More and more the organizations that are
using Six Sigma make an effo rt to integrate the Lean
method into their own framework of improving the existing process. For many, combining the elements of
Six Sigma focuses on the process quality and Lean
methods emphasize the results in time, in a high-impact and quick projects. However, to achieve this
advantage, the organizations must face a difficult
obstacle: Lean integration without creating waves in the existing structure of Six Sigma. If Lean method is
not introduced properly, it can lead to more traps than
success.

The interference between Lean Management

Analele Universit ății “Constantin Brâncu și” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 2/2011

Annals of the „Constantin Brâncu și” University of Târgu Jiu, Economy Series, Issue 2/2011

159Interferen ța dintre Lean Management și Six
Sigma se poate prezenta astfel: and Six Sigma can be presented as it follows:

Figura 2.- Rela ția Six Sigma- Lean
Management
Sursa: adaptare[2].
Atât metodologiile Lean cât și Six Sigma au
dovedit de-a lungul ultimilor 20 de ani c ă este posibil
să atingi îmbun ătățiri dramatice în ceea ce prive ște
costul, calitatea și timpul prin concentrarea asupra
performan ței procesului.
În timp ce Six Sigma se concentreaz ă pe
reducerea varia ției si îmbun ătățirea eficien ței
procesului prin urm ărirea unei abord ări de rezolvare a
problemei folosind instrumente statistice, Lean se
preocupă în primul rând de eliminarea pierderilor și
îmbunătățirea fluxului prin urm ărirea principiilor Lean
și o abordare clar ă pentru a implementa fiecare dintre
aceste principii.
De asemenea un rol important în abordarea
Lean îl joac ă și celelalte metode și strategii de
îmbunătățire a calit ății: Kaizen, 5S, Kanban,
managementul vizual, lan țul valorii.
Variația global ă a sistemului calit ății este
datorată numeroșilor factori de variabilitate pe tot
parcursul proceselor de produc ție. Toate micile
îmbunătățiri aduse calit ății sunt deseori insignifiante
pentru strategia întreprinderii. Cu toate acestea ,
adăugarea de mici îmbun ătățiri , dar în num ăr cât mai
mare , contribuie la diminuarea factorilor de
variabilitate ai proceselor , ac ționând în final în mod
considerabil asupra costurilor și a timpului de lucru. Pe
de altă parte, aceste mici îmbun ătățiri în cele mai multe
cazuri nu necesit ă cheltuieli ridicate , dar contribuie în
mod semnificativ la reducerea costurilor și eliminarea
pierderilor.
În plus, îmbun ătățirea calit ății proceselor

Figure 2 – The relationship Six Sigma –
Lean Management
Source: adaptation [2].

Both Lean and Six Sigma methodologies
have proven over the last twenty years that it is
possible to achieve dramatic improvements in terms
of cost, quality and time by focusing on the process performance.
While Six Sigma focuses on reducing
variation and improving the efficiency of the process
by following a problem-solving approach using
statistical tools, Lean is primarily concerned with
eliminating waste and improving the flow by
following the Lean principles and a clear approach to
implement each of these principles.
Also an important role in Lean approach is
played by the other methods and strategies to improve
quality: Kaizen, 5S, Kanban, visual management and value chain.
The global variation of the quality system is
due to many factors of variability throughout the production processes. All the small improvements in
quality are often meaningless for the enterprise
strategy. However, adding small improvements, but as many as possible, is contributing to the reduction of
the factors of processes variability, ultimately acting
significantly on costs and working time. On the other hand, these small improvements in most cases do not
require high costs, but they contribute significantly to
reducing costs and eliminating waste.
Moreover, the workers themselves contribute
to improving the quality of the jobs processes. That is
why we mention the principl e of Kaizen according to
which for the continuous improvement of the Producție fluentă fără Six
Sigma Producție
rapidă, dar
de calitate
lbă
Six Sigma f ără
producție fluentă Producție
de
calitate,dar
fără
valoare
Producție fluentă cu six
Sigma Producție
de
calitate la
costuri
miciFluent production
without Six
Sigma Quick production but
of poor quality
Six Sigma without fluent production Quality production
but without added
value
Fluent production with Six Sigma
Quality
production at
low costs

Analele Universit ății “Constantin Brâncu și” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 2/2011

Annals of the „Constantin Brâncu și” University of Târgu Jiu, Economy Series, Issue 2/2011

160locurilor de munc ă, contribuie însu și lucrătorii de pe
acele locuri de munc ă . De aceea vorbim de principiul
Kaizen conform c ăruia pentru îmbun ătățirea
permanent ă a proceselor se vor utiliza energia și
gândirea întregului ansamblului de persoane al
întreprinderii. Aceast ă metodă de îmbun ătățire
permanent ă a p u s î n e v i d e n ță rolul personalului
operațional într-o întreprindere cu produc ție fluentă față
de o întreprindere tradi țională.

4. Concluzii

În contextul actual de evolu ție al unei
organizații Lean Managementul se prefigureaz ă ca o
metodă modernă, flexibil ă, capabil ă să conducă la
performan țe deosebite prin eliminarea pierderilor și
reducerea costurilor. În momentul în care aceast ă
metodă se integreaz ă cu Six Sigma , pe fundalul unei
îmbunătățiri continue de tip Kaizen, putem afirma c ă
aceasta reprezint ă calea sigur ă spre excelen ță.
Astăzi cu cel mai înalt nivel de competitivitate
în industrie din toate timpurile, implementarea
standardelor Lean ar putea fi singurul lucru care st ă
între succes și eșec pentru unele companii. S-a dovedit
un program care func ționează și care poate fi adoptat
nu numai în produc ție, dar și în domeniul serviciilor,
unde cu adev ărat metoda Lean cap ătă o importan ță și
mai mare. Putem de asemenea vorbi de o organiza ție
Lean și mai mult decât atât de o organiza ție Lean
extinsă.

5. Bibliografie

[1] Boissonat,C ., Le travail dans vingt ans,
Paris, odile Jacob, 1996;
[2] Deac, V., Badea, F.,, Dobrin C.,
Organizarea, felxibilitatea și mentena ța sistemelor de
producție, Editura ASE, Bucure ști, 2010;
[3] Georgescu, D., Întreprinderea Lean
Extinsă, revista Calitatea – acces la succes,anul12, nr.1,
2011, pag.12-15;
[4] Năftănăilă, I., Flexibilitatea sau trecerea
rapidă de la produc ția industrial ă a unui tip de produs la
alt tip de produs, revista Calitatea – acces la succes,anul
11, Nr.7-8, pag 10-16;
[5] Ohno, T., Toyota Production System,
Productivity, Press Portland, Oregan, USA 1998;
[6] Womack, J.,P.,Jones, D., Lean Thinking,
Simon and Schuster, New York, USA, 1996

processes, the energy and thoughts of people
throughout the whole enterprise will be used. This
method of continuous improvement has highlighted the role of the operational staff in an enterprise with
fluent production from a traditional enterprise.

4. Conclusions
In the current context of development of a
Lean Management organization it is emphasized as a
modern and flexible method, able to lead to
outstanding performances by eliminating waste and reducing costs. When this method is integrated with
Six Sigma, on the background of a Kaizen continuous
improvement, we can say that this is the safe way to
excellence.
Today, with the highest level of
competitiveness in the industry of all time, the
implementation of Lean standards may be the only
thing that stands between success and failure for some companies. It turned out to be a program that works
and can be adopted not only in production but also in
services, where indeed the Lean method is even more important. We can also speak of a Lean organization
and more than that of an extended Lean organization.

5. Bibliography

[1] Boissonat, C ., Le travail dans vingt ans,
Paris, Odile Jacob, 1996;
[2] Deac, V., Badea, F., Dobrin C., The
Organization, flexibility and maintenance of the
production systems, ASE Publishing, Bucharest,
2010;
[3] Georgescu, D., The extended Lean
Enterprise, The Magazine Quality – access to success,
year 12, nr.1, 2011, p. 12-15;
[4] Năftănăilă, I., Flexibility or the quick
transition from the industrial production of a certain type of product to another type of product, The
Magazine Quality – access to success, year 11, Nr.7-
8, p. 10-16;
[5] Ohno, T., Toyota Production System,
Productivity, Press Portland, Oregon, USA 1998;
[6] Womack, J., P., Jones, D., Lean
Thinking, Simon and Schuster, New York, USA,
1996