Exercitii Studii De Caz 1 (3) [616433]

1 Exerci ții și studii de caz

Exerci țiul 1

Indica ți ce efecte vor avea atât asupra salaria ților, cât și asupra organiza ției urm ătoarele
tendin țe sociale, economice și tehnice:
1. Îmb ătrânirea popula ției.
2. Feminizarea popula ției.
3. Diversitatea etnic ă a salaria ților.
4. Birocra ția.
5. Neîncrederea în autorit ăți.
6. Afirmarea progresiv ă a drepturilor individuale.
7. Propor ția ridicat ă a familiilor monopare.

Prezenta ți conexiunile care exist ă între efectele asupra salaria ților, pe de o parte și asupra
organiza ției, pe de alt ă parte, luând în considerare atât reglement ările din Codul Muncii, cât și
datele statistice din ultimii 10 ani.

Exerci țiul 2

Tendin țele sociale, economice și tehnice care au efect asupra resurselor umane ale
organiza ției variaz ă în func ție de urm ătorii factori:
1 – universalitate – Tendin țele enumerate mai sus se manifest ă într-un num ăr restrâns de
organiza ții sau reprezint ă un fenomen de mas ă ?
2 – claritate – Este dificil ă evaluarea efectelor generate de tendin țele sociale, economice și
tehnice asupra organiza ției?
3 – proximitate – Efectele acestor tendin țe sunt susceptibile de a se manifesta pe termen
scurt sau pe termen lung ?
Cu ajutorul elementelor din tabelul de mai jos eval ua ți, pe o scar ă de la 1 la 5 – urm ătoarele
tendin țele:

Factorii care influen țeaz ă organiza ția
Tabelul 1
Factori Influen ța factorilor asupra organiza țiilor
Universalitate Un num ăr restrâns de organiza ții 1 2 3 4 5 Toate organiza țiile
Claritate U șor 1 2 3 4 5 Dificil
Proximitate Pe termen scurt 1 2 3 4 5 Pe termen lung

2 Studiu de caz 1

Maria Popescu (M.P.) ocup ă de peste trei ani postul de manager al resurselor umane la 4R,
o organiza ție relativ mic ă în domeniul farmaceutic, care a fost creat ă în urm ă cu șapte ani de
domnul Ionescu Vasile. Aceast ă organiza ție a pus la punct un vaccin antigripal eficient. Ca urmare,
organiza ția a cunoscut o cre ștere rapid ă a vânz ărilor. Organiza ția are 150 de salaria ți, în principal
muncitori afecta ți vânz ărilor și produc ției, iar alte 11 persoane sunt specializate în cerc etare.
Succesul cunoscut de 4R nu se reflect ă în domeniul cercet ării. Organiza ția nu dispune de
resurse financiare și umane suficiente pentru a rivaliza cu marile orga niza ții farmaceutice. De aceea,
nu poate s ă scoat ă pe pia ță a doua gam ă de produse care a fost promis ă dup ă succesul înregistrat. O
alt ă problem ă este generat ă de faptul c ă vaccinul poate s ă fie imitat, fabricat și distribuit de alte
organiza ții farmaceutice.
În urma unei analize aprofundate, conducerea organi za ției a decis s ă accepte oferta de a fi
cump ărat ă de c ătre concernul Farmac.Comp.
Dup ă ce a preluat organiza ția, managerul general de la Farmac.Comp. a trecut l a realizarea
unui proces de planificare strategic ă. În cursul unei întâlniri cu managerii fiec ărui serviciu a insistat
pe necesitatea elabor ării unei strategii care s ă vizeze relansarea organiza ției. Pentru aceasta a
solicitat tuturor managerilor s ă realizeze un raport asupra tendin țelor ce se manifest ă în serviciul lor
și care ar putea avea o influen ță pozitiv ă sau negativ ă asupra cifrei de afaceri a organiza ției 4R în
urm ătorii doi ani.
Pe parcursul urm ătoarei întâlniri fiecare manager trebuie s ă fac ă o prezentare a raportului
său și s ă participe la discu ții pentru a ajunge la un consens asupra principalel or obiective care se
urm ăresc la 4R, în diverse sectoare de activitate.
M.P. este foarte preocupat ă de aceast ă problem ă, Pân ă în prezent nu a mai f ăcut un
asemenea raport și nu are nici o informa ție despre tendin țele resurselor umane de pe pia ța muncii
locale și regionale, dar nici nu știe cum s ă le ob țin ă.
Problemele numeroase create de cererile interne au determinat-o s ă investeasc ă în
planificarea resurselor umane pe termen mediu și lung. De aceea, dispune de pu ține resurse umane
și financiare, iar timpul este foarte scurt pentru a r ăspunde detaliat cererii managerului general.
Pe de alt ă parte, îi este team ă s ă nu produc ă o impresie proast ă asupra noului superior și
asupra colegilor s ăi, dac ă nu î și aduce o contribu ție semnificativ ă la elaborarea strategiei.
Consider ă aceast ă ocazie ca fiind favorabil ă pentru a-și înt ări pozi ția și rolul strategic al
serviciului de resurse umane. De aceea, trebuie s ă elaboreze un plan de ac țiune bine fundamentat
pentru urm ătoarele trei s ăpt ămâni.

Cerin ță : V ă afla ți în situa ția doamnei Maria Popescu. Ave ți acces la toate datele necesare
pentru a preg ăti acest raport și dispune ți de timp suficient pentru a v ă gestiona eficient activit ățile.
Pentru a realiza un raport bun trebuie, ca mai întâ i, s ă r ăspunde ți la urm ătoarele întreb ări:
1. De ce tip de informa ții, referitoare la tendin țele umane organiza ționale, locale și
regionale, ave ți nevoie?
2. Cum v ă ve ți procura aceste informa ții (surse și mijloace)?
3. Ce strategie adopta ți pentru elaborarea raportului final? Ce obiective v ă propune ți?

3 Studiu de caz 2

S.C. FRIGO S.A. este produc ătoare și distribuitoare de produse electrocasnice. Produse le
sale sunt foarte variate – frigidere, ma șini de sp ălat, robo ți de buc ătărie – și sunt destinate unui
segment de pia ță stabil și bine definit.
Organiza ția urm ăre ște satisfacerea nevoilor clien ților s ăi prin îmbun ătățirea produselor și
serviciilor, dar neglijeaz ă conjuncturile economico-sociale din sectorul s ău de activitate.
Profiturile realizate de la începutul anului sunt m ici, iar de câteva luni organiza ția
înregistreaz ă pierderi semnificative.
Studiul de pia ță efectuat a condus la concluzia c ă produsele nu sunt competitive cu
celelalte produse asem ănătoare aflate pe pia ță și nici nu r ăspund cerin țelor consumatorilor. Toate
acestea justific ă, într-o oarecare m ăsur ă, pierderile înregistrate și reducerea segmentului de pia ță .
Aceast ă situa ție începe s ă aib ă efecte negative asupra resurselor umane din cadrul organiza ției,
concretizate în insatisfac ție profesional ă și absenteism.
Pentru a reduce aceste efecte negative asupra resur selor umane, organiza ția a implementat
mai multe programe motiva ționale, precum: un program de formare profesional ă, remunerare dup ă
vechime, recrutare extern ă și recrutare intern ă.
Managerul organiza ției i-a solicitat managerului departamentului de re surse umane s ă
redreseze situa ția, deoarece consider ă c ă organiza ția nu va supravie țui dac ă nu surmonteaz ă
avantajele organiza țiilor concurente.
Dintre variantele de mai jos alege ți pe cea care o considera ți corespunz ătoare și motiva ți
fiecare decizie.
Decizia 1. Solu ția ar consta într-un studiu care s ă m ăsoare gradul de insatisfac ție al
resurselor umane și, în func ție de rezultate, s ă se stabileasc ă întrevederi cu salaria ții care au
demisionat pentru a se cunoa ște sursele lor de nemul țumire.
Decizia 2. Se sugereaz ă realizarea unui sistem de planificare strategic ă a resurselor umane
din cadrul organiza ției.
Decizia 3. Se propune implementarea unui program al calit ății totale.
Decizia 4. Se estimeaz ă c ă trebuie schimbate practicile și politicile din domeniul resurselor
umane, insistându-se pe avantajele form ării profesionale, pe politica de promovare intern ă, pe
recompensarea performan țelor superioare.