Reproiectarea structurii organizatorice la [615896]

Reproiectarea structurii organizatorice la
S.C. Electrica S.A. Transilvania Sud filiala Tg. Mureș
Cuprins

Argument
Capitolul I: CONCEPTUL DE MANAGEMENT – abordare teoretică și de
evoluție
1.1 Definiția managementului general
1.2 Conceptul de management
1.3 Evolu ția științei managementului
1.4 Profesionalizarea managementului
1.5 Funcți ile managementului
1.5.1. Funcția de previziune
1.5.2. Funcția de organizare
1.5.3. Funcția de coordonare
1.5.4. Funcția de antrenare
1.5.5. Funcția de evaluare – control
Capitolul I I: ANALIZA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI
2.1 Conceptul de organizare
2.2 Clasificarea organizațiilor
2.3 Definirea și componentele organizări i
2.3.1 Organizarea procesuală
2.3.2 Organizarea structurală
2.4 Funcțiunile organizației
2.4.1 Funcțiunea de cercetare -dezvoltare
2.4.2 Funcțiunea comercială
2.4.3 Funcțiunea de producție
2.4.4 Funcțiunea financiar – contabilă
2.4.5 Funcțiunea de resurse umane
2.5 Cerințele unei structuri organizatorice eficiente
2.6 Principii generale de proiectare a structurii organizatorice
2.7 Schimbarea organizațională – factor al performanței organizaționale
2.7.1 Necesitatea schimbării
2.7.2 Declanșarea schimbării
2.7.3 Motivarea schimbării
2.7.4 Conducerea schimbării
2.7.5 Susținerea schimbării
2.7.6 Rezistența la schimbare
2.8 Necesitatea reproiectării structurii organizatorice
Capitolul III: STUDIU DE CAZ LA S.C . ELECTRICA S.A. TRANSILVANIA
SUD FILIALA TG. MUREȘ
Concluzii
Bibliografie
Anexe

Argume nt

“Managementul este cea mai veche meserie și cea mai recentă profesie ” –
Lawrence Lowell

Schimbarea se produce la nivel de organizație, dar și la nivel de individ , într –
o organizație este necesară o adaptare a acesteia la schimbări pentru o creștere a
performanțelor și pentru o funcționare eficientă.
Organi zația trebuie să își cunoască punctele tari și slabe, oportunitățile și
amenințările pentru a răspunde oricărei provocări.
Consider că această lucrare referitoare la reproiectarea structurii
organizatorice are ca scop îmbunătățirea unei organizații și mai ales reproiectarea
acesteia de a o face mai eficientă într -o societate, această muncă făcând -o un
manager.
Prin cunoștințele și priceperea unui manager, consider că acesta poate să
reproiecteze structura organizatoare a unei societăți, reușind să o facă be nefică atât
din punct de vedere economic cât și din punct de vedere a resurselor umane.
Lucrarea este structurată pe trei capitole, fiind reprezentată din capitolul I
privind noțiunile teoretice de bază ale Managementului general, urmat de capitolul
II car e aduce în evidență baza teoretică în ceea ce privește reproiectarea structurii
organizatorice ale unei organizații, iar în capitolul III fiind abordată problema
reproiectării structurii organizatorice în cadrul companiei S.C. Electrica S.A
Transilvania Su d filiala Tg. Mureș.
În prezenta lucrare, am realizat un studiu de caz la S.C. Electrica S.A.
Transilvania Sud filiala Tg. Mureș, deoarece aceasta a trecut printr -o etapă de
reorganizare, acest lucru având un efect benefic atât asupra angajaților cât și di n
punct de vedere financiar.
La sfârșitul lucrării, amintind anumite concluzii dar și propuneri în urma
realizării fenomenului de repoiectare a structurii ogranizatorice în cadrul
companiei amintite mai sus.
Așadar, reorganizarea atât pe plan general cât ș i la S.C. Electrica S.A.
Transilvania Sud filiala Tg. Mureș are un impact major asupra funcționării în bune
condiții a activității firmei, deoarece prin reorganizare am reușit să ajungem la
rezultatele dorite.

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE MANAGEMENT – abordare teoretică și de evoluție

1.1. Definiția managementului general
“Managementul reprezint ă un set de activități, care includ planificarea și
luarea deciziei, organizarea, conducerea și controlul, direcționate pentru
organizarea resurselor umane, financ iare, fizice și informaționale, cu ajutorul
cărora se realizează țelurile organizației într -o manieră eficientă și efectivă. ” 1
Managementul a început ca o artă, iar odată cu trecerea timpului și a
acumulării experienței, a formulării unor principii și prin dezvoltarea metodelor și
procedurilor specifice de investigare și acțiune a căpătat mai mult caracteristicile
unei științe.
Managementul este o artă deoarece pune în valoare o importantă resursă a
societății care este omul.
Managementul este o știință deoarece are un obiect de studiu bine conturat,
are principii proprii, are metode riguroase, domenii de referință și folosește metode
și tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor. Obiectul științei managementului
îl constituie întreaga societate, ad ică activitatea socială a oamenilor.
Managementul îmbină știința cu arta, respectiv cu talentul aplicând
cunoștințele concrete din organizație la nivelul sistemului social. De aceea
organizarea activităților și instituțiilor nu se finalizează deoarece un m anager, ori
are talent dar nu are suficiente cunoștințe, ori are știința conducerii dar nu are
cunoștință morală, talent și aptitudini necesare unui manager.
Prof. Koontz definește managementul astfel: „Managementul este procesul
prin care se asigură și se mențin condițiile ambiante în care indivizii, lucrând
împreună în echipe, realizează în mod eficient țelurile alese.” 2
Arta conducerii firmei a fost definită de Fr . Taylor, considerat ca unu l din
părinții managementului șt iințific în următorii termeni: „Să știi exact ceea ce
doresc să fac cu oamenii și să vezi daca aceasta se face în chipul cel mai bun și mai
ieftin.” 3
1.2. Conceptul de management
Din cele mai vechi timpuri, omul cu inteligența lui a urmărit satisfacerea
necesităților proprii cu cheltuieli c ât mai reduse, el a constatat că dacă se asociază
cu alți semeni, acest lucru este posibil dacă această activitate o face în mod
organizat.

1 Muscalu E., Management general, Sibiu, Editura ULBS, 2004, p. 1.
2 Mihalcea R., Androniceanu A., Management, București, Editura Economică, 2000, p. 16.
3 Neagu C., Udrescu M., Managementul organizației, București, Editura Economică, 2008, p. 51.

Oamenii au cooperat între ei, s -au unit în grupuri de muncă, colectivități
organizate, unde cei care erau în frunte coordonau, îndrumau și controlau
activitățile desfășurate.
Activitatea de conducere se regăsește peste tot în societate, în domeniile unei
societăți, cum ar fi: managementul politic, managementul sanitar, managementul
sportiv, etc.
Toate aceste acțiuni practice poartă denumirea de managem ent, iar cei
specializați în derularea ei, sunt manageri. Managementul a apărut în SUA prin
contribuția lui Taylor și Ford, fiind aprofundat de francezul Fayol și germanul
Rothnan, aceștia au acumulat diferite elemente specifice mediului social concret.
Etimologia cuvântului management provine din latinescul manus agere , care
înseamnă manevrare, pilotare adică managerul este cel care se ocupă cu
conducerea și organizarea în mediul în care își desfășoară activitatea. Sau mai
provine de la verbul to manage care în limba engleză înseamnă a conduce sau a
duce la bun sfârșit. Managerul este persoana c are are rolul de conducător, iar
managementul are rolul de conducere.
Managementul reprezintă un proces de conducere și coordonare a activităților
de grup cu scopul îndeplinirii obiectivelor economice și sociale.
Componentele managementului ca știință și a rtă sunt următoarele:
Teoria conducerii – se referă la legile activității și principiile de conducere;
Metodologia conducerii – se referă la metodele de rezolvare a problemelor cu
care este confruntată practica de conducere cu ajutorul c ăruia se pot optimi za
rezultatele, ele pot fi economice, organizatorice, administrative și sociale;
Tehnologia conducerii – promovează obținerea performanțelor în procesul de
conducere prin tehnici optime și asigură derularea logică a etapelor, fazelor
conducerii și perfecți onarea acestora.
Practica conducerii – reprezintă locul de aplicare, validare și experimentare a
managementului, de furnizare a informațiilor având în vedere consecințele sale
economice.

În concluzie managementul cuprinde conceptele fundamentale cum ar fi:
 de personal (motivare, comunicare)
 de gestiune (strategii, decizii)
 inovaționale (creativitate, inovație)
 provizionale (marketing, prevedere)
 operaționale (optimizare, organizare)
1.3 Evoluția științei managementului
Prin apariția unor școli de manag ement, de -a lungul timpului managementul
ca știință a cunoscut o evoluție diversă.
Clasificarea școlilor de management are următoarele criterii:

 funcțiunile întreprinderii
 funcțiile managementului
 natura conceptelor și metodelor de utilizare
Aici apar și principalele școli de management, care au fost:
1. Școala clasică
2. Școala comportistă
3. Școala cantitativă
4. Școala sistematică

Școala clasică
S-a afirmat în secolul XX, care a pus bazele managementului ca știință, ea a
fost avansată de cei mai de seamă reprez entanți cum ar fi americanul Frederick W.
Taylor (1856 – 1915), în lucrarea Managementului șt iințific , la fel și Henry F aylol,
un francez vestit în lucrarea Managementului administrati v, (1841 – 1925), la fel și
germanul Max Weber în lucrarea Managementul birocratic, (1864 – 1920).
Managementul științific
Managementul șt iințific , reprezintă modelul de abordare potrivit căruia munca
trebuie studiată științific pentru a o îmbunătăți și a o face eficientă.4
Taylor arată că managementul șt iințific are la bază următoarele principii
fundamentale:
 Principiul diviziunii muncii
 Principiul unității de decizie
 Principiul unității de acțiune
 Principiul inițiativei
 Principiul ierarhiei
 Principiul ordinii și disciplinei
 Principiul stabilității personalului
 Principiul ech ității
 Principiul autorității
Contribuțiile principale ale școlii clasice pentru dezvoltarea managementului sunt:
 Definirea unor concepte și principii printr -un ansamblu închegat care au pus
bazele științei conducerii;
 Abordarea științifică a organizării și conducerii sunt considerate exclusiv
intuiției și experienței;
 Organizarea întreprinderilor au concentrarea asupra construcției și
funcționării;
 Definirea principalelor funcții ale managementul.
Managementul administrativ

4 Neagu C., Udrescu M., Managementul organizației, București, Editura Economi că, 2008, p. 59.

Henry Fayol un inginer minier de origine franceză a adus la nivelul
ansamblului firmei contribuții privind concepția managementului clasic. Un
adevărat „ părinte” al managementului modern a fost H. Fayol, acesta a scris
lucrarea” Administration Industrielle et Generale” în 1916 și a rămas una din
cărțile de referință în teoria managementului.
Fayol afirmă că în managementul firmei se pot dezvolta teorii, care pot fi
aduse la cunoștința persoanelor cu fun cții administrative. Tot Fayol a descoperit că
activitățile industriale desfășura te într -o firmă se pot împărți în grupe , astfel se
precizează funcțiunile firmei .
Întreprinderea are următoarele funcțiuni: tehnică, financiar contabilă,
comercială, de securitate, managerială. În funcțiunea administrativă, Fayol
concretizează activitatea de conducere în cinci funcții, el le -a numit elementele
managementului, acestea fiind următoarele: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea și controlul.
Fayol a stabilit câteva principii pe care le consideră utile în conducerea
firmei si anume:
 Diviziunea muncii – se bazează pe specializare și se aplică atât muncitorilor
cât și managerilor;
 Autoritatea – misiunea managerilor este de a da ordine, care se asociază cu
responsabilitatea;
 Disciplina – salariatul trebuie să respecte regulile în organiza ție;
 Unitatea de decizie – salariatul primește instrucțiuni de la o singură
persoană pentru o anumită operație;
 Unitatea de ac țiune – toate activită țile cu un obiect comun trebuie organizate
după un singur plan;
 Subordonarea interesului individual – interesul organizației trebuie pus
înaintea interesului personal;
 Renumerația – trebuie sa fie corectă atât pentru angajat cât și pentru
manager;
 Centralizarea – se urmăre ște stabilirea unui raport optim între centralizarea
si descentralizarea autorității;
 Ierarhia – presupune circuite scurte între nivelul superior și cel inferior;
 Ordinea – materialele se așează la locul potrivit la fel și oamenii;
 Echitate – managerii trebuie să fie corecți cu subordonații;
 Stabilirea personalului – personal strict necesar;
 Inițiativa – managerii fa ță de angaja ți trebuie să -i încurajeze și să dezvolte
inițiativa;
 Spirit de echipă – cât mai multe comunicații verbale.
Managementul birocratic

Creatorul acestei ramuri a managementului clasic a fost Max Weber, un
teoretician germ an care a introdus conceptul de organizație birocratică. El a folosit
termenul de birocrație pentru a identifica organizațiile mari a căror activitate se
desfășoară pe baze raționale. În lucrarea sa “Perspective on Administrative
Management ”, Weber enumeră caracteristicile “ birocrației ideale ” și anume:5
 pentru cel care va da ordine munca va fi divizată;
 posturile sunt organizate într -o ierarhie astfel, fiecare se află sub autoritatea
celei mai înalte;
 în funcție de calificare și pregătirea angajaților se face selectarea și
promovarea;
 întregul personal, managerii vor stabili reguli și proceduri ferme;
 în scris vor fi emise toate actele și deciziile;
Școala comportistă
Școala s -a dezvoltat în anii 1924 -1932 și ca reprezentat la avut pe Elton
Mayo, Abraham Maslov, Frederick Herzberg. Aceștia considerau că pentru
creșterea productivității muncii, omul este elementul central în cadrul
organizațiilor.
Principalele caracteristici:
 atenția este adusă asupra grupurilor, nu asupra persoanelor;
 unele decizii pot f i considerate spontane;
 dacă este oferită încrederea persoanelor noi, ele ținând să se integreze mai
repede;
 scoaterea în evidență a stimulentelor de natură psiho -sociale.

Școala cantitativă
Au ca exponenți pe R.Raiffa, J.Starr, S.Beer și s -a afirmat la sfârșitul celui
de al doilea război mondial.
Contribuțiile principale a acestei școlii sunt:
 introducerea tehnicilor cantitative și a metodelor în intreprinderi cum ar fi:
programarea muncii, investiții, planificare, gestionarea stocurilor, asigurarea
calității etc.;
 folosirea unor concepte precise;
 pregătirea și asigurarea variantelor decizionale;
 folosirea echipelor si anume matematicieni, ingineri, economiști;
Criticile p rincipale aduse școlii se referă la:
 simplificarea realității și încadrarea ei în număr limitat de tipare de rezolvare
 limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor, fără a oferi criterii de
alegere a unei alternative dintre variantele propuse.

5 Neagu C., Udrescu M., Managementul organizației , București, Editura Economică, 2008, p. 62.

Școala sistematic ă
Afirmată pe la mijlocul anilor 1970, este cea mai tânără școală în
management, fiind de fapt, o sinteză a precedentelor școli, dar și cea mai complexă
și aplicativă. Dintre reprezentanții săi de seamă menționăm: Peter Drucker, R.
Johnson, E. Dale, M. Porter, etc.6
Contribuțiile principale aduse de această școală în dezvoltarea
managementului sunt:
 folosirea unui număr mare de concepte și metode provenind din multe
științe;
 procesul de management situat in ansamblul său pe prim plan;
 preconizarea soluțiilor ce conferă un plus de realism și dinamism abordată
de întreprindere;
 introducerea unor concepte privind trăsăturile organizațiilor, precum
flexibilitate, adaptabilitate.
Conform școlii sistematice organizațiile au un sist em deschis cu patru
componente care ar fi:
 ansamblul intrărilor în sistem sunt reprezentate de diferite resurse umane,
informaționale, financiare;
 procesul de transformare este ansamblul intrărilor, în rezultate intermediare
și finale;
 ieșirile din sistem sunt reprezentate de totalitatea bunurilor și serviciilor
obținu te de organizație;
 feedback ul este procesul de modificare prin care organizația aduce unele
îmbunătățiri în vederea creșterii performanțelor, interpretării informațiilor
primite de sistem din mediu.

1.4 Profesionalizarea managementului
Trăsăturile unui conducător pe care îl avantajază în activitatea sa este:
 hotărârea
 perseverența
 plăcerea de a avea puterea
 capacitatea de a te pune în situația altcuiva
 puterea de a suporta stresul și condițiile grele de lucru
 înțelegerea intuitiva a cel orlalți
Exista și trăsături care pot dezavantaja o persoană conducătoare:
 timiditatea și conștiința de sine

6 Neagu C., Udrescu M., Managementul organizației , București, Editura Economică, 2008, p. 67.

 abordarea puternică a problemelor
 perfecționismul î n detalii
 dorința de cunoaștere numai pentru sine
 dorința de a da prioritate in timpul liber familiei
Se cunosc mai multe tipuri de manageri în funcție de nivelul de pregătire
pe care le are în rezolvarea activităților. Cei care d esfășoară această activitate sunt
oamenii, aceștia sunt manageri. Aici este vorba de două concepte și anume:
profesiune și cel de profesionist.
Profesiunea este baza unui set de fenomene naturale, sociale și eco nomice pe
care individul îl stapânește, prin ansamblul de disponibilități fizice și intelectuale la
nivelul individul ui.
Profesia prezintă mai multe determinări:
 societatea pune la dispoziție forma de activitate specializata a unei persoane;
 persoana care este pregătită teoretic și practic într -un anumit gen de muncă;
 talent și vocație pe care o persoana acumulează cuno ștințele, pentru a
îndruma și sfătui și pe alți.
Managementul ca profesie are ca semnificație cunoștințe teoretice și
deprinderi practice, toate definesc pregătirea managerului.
Practicarea managementului ca profesie cuprinde talent personal, cunoștințe
cu conținut intelectual și aplicarea acestora în mod creativ, toate presupune o
instruire completă.
Managerii sunt persoane care dețin posturi manageriale, care iau decizii de
conducere și influențează în mod direct acțiunile și comportamentul altor persoa ne,
trebuie să aibă o serie de calități, aptitudini specifice acestui domeniu.
Din prima categorie fac parte inteligența, spiritul de observație, memoria,
sănătatea, caracterul, calități care sunt necesare pentru orice profesie, dat fiind
complexitatea pro ceselor manageriale.
Din a doua categorie fac parte cuno ștințele economice, juridic e și cultur a
generală .
Managerul modern are aptitudini de a conduce în echipă participativ, aici
putem spune că managementul participativ are manageri foarte buni, dar nu
individualiști, capabili să mobilizeze și să amplifice potențialul grupului din care
fac parte.
Managerul , astfel, trebuie să aibă creativitate, înaltă capacitate de muncă,
spirit de cooperare, și în ultimul rând curiozitate și conștiinciozitate.

1.5 Funcți ile managementului
H. Fayol a analizat și a identificat procesele de management și a formulat
cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonare a, control ul.

Fiecare func ție a managementului se regăse ște în toate domeni ile de
activitate din cadrul firmei .
O mulțime de specialiști de-a lungul timpului au studiat evolu ția științei
managementului și au constatat ca num ărul și denumirea funcțiilor
managementului sunt definite diferit de c ătre ace știa.
Consider ăm ast ăzi că funcțiile managementului sunt următoarele:
1. Func ția de previziune (planificare)
2. Func ția de organizare
3. Func ția de coordonare
4. Func ția de antrenare
5. Func ția de control – evaluare

1.5.1 Funcția de previziune
Așa cum a definit -o Henry Fayol previziunea înseamnă „a sonda viitorul ” și
a întocmi pe această bază un plan de acțiune, considerând prevederea o
componentă esențială a managementului.7
Această activitate se împarte în 3 tipuri:
 Prognozele – studiază evoluția de dezvoltare ce se desprind din tendințele
viitoare ale proceselor economice și tehnice pe termen mediu și lung al
firmei. Prognoză provine din cuvântul grecesc prognosis care înseamnă
cunoaștere înainte.
Prognozele le deosebim după domeniul pe care îl abordează:
 Prognoză tehnologică, aceasta se ocupă de evoluția tehnologilor
și a produselor.
 Prognoza economică se ocupă de evoluția unei economii
 Prognoza socială se ocupă de evoluția societății în ansamblul ei
 Planurile de muncă – stabilesc obiectivele organizației din punct de vedere a
complexități lor prin cele mai adecvate strategii pentru atingerea lor, în
funcție de obiectivele pe care le urmărim se stabilesc prin ce mijloace și cum
se pot realiza, precum și termenele de realizare care sunt pe o perioadă de la
1 lună la 5 ani având un grad de detalie re care crește invers proporțional cu
durata perioadei la care se referă.
 Programele – reprezintă defalcarea în timp, ele cuprind previzionări care se
referă la activitățile de aprovizionare și fabricație ale unei firme, stabilind
cantitățile de produs sau materie primă pe formații de muncă, respectiv
executanți la nivel de schimb, săptămâ nă, zi, oră.
Programele au următoarele caracteristici:

7 Neagu C., Udrescu M., Managementul organizației , București, Editura Economică, 2008, p. 73.

 Elementele cuprinse care fac parte din program sunt obligatorii
 Grad ridicat de certitudine față de plan
 Prezintă lucrările ce urmează a se executa
 Orizont redus de timp

1.5.2 Funcția de organizare
Funcția de organizare indică o persoană potrivită în procesul
managementului prin intermediul căruia se stabilește munca fizică și cea
intelectuală, precum și de gruparea angajaților pe posturi compartimentate, formații
de muncă și repartizarea personalului după anumite criterii manageriale, tehnice,
economice și sociale în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor.
Funcția de organizare îndeplinește următoarele acțiuni:
 Asigură îmbunătățirea permanentă a structurii firmei;
 Asigurarea unui sistem informațional performant pentru a permite o
circulație mai rapidă a informațiilor;
 Stabilirea de sarcini și responsabilități;
 Asigurarea de coordonări între conducere și producție.

1.5.3 Funcția de coordonare
Funcția de coordonare reprezintă ansa mblul proceselor de muncă prin care
se iau deciziile personalului firmei în cadrul previziunilor și sistemului
organizatoric stabilit.
Funcția de coordonare are următoarele cerințe:
 Utilizarea corespunzătoare a sistemului de comunicații între manageri și
subordonați;
 Favorizarea unui feedback operativ care să asigure informarea între
conducător și cel condus;
 Existența unor programe clare de acțiune;
 Împărțirea deciziilor manageriale pe nivelul superior, mediu și inferior.

1.5.4 Funcția de antrenare
Funcț ia de antrenare cuprinde totalitatea proceselor de muncă prin care
personalul firmei contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, luând în considerare
factorii motivatorii, eficiența funcției se realizează când există înțelegere între
manager și factor ul uman.
Funcția de antrenare presupune realizarea următoarelor elemente:
 Managerul să formuleze dispozițiile cât mai simple și clare;
 Hotărârile și ordinele să nu depășească capacitatea și competențele
colaboratorilor și de ale face ușor de înțeles;

 Să promoveze o disciplină în muncă;
 Îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială și morală pentru
activițățile desfășurate, dar și practicarea sancțiunilor și penalizărilor.

1.5.5 Funcția de evaluare – control
Funcția de evaluare – control reprezintă totalitatea proceselor firmei prin
care sunt realizate performanțele, măsurate și comparate cu obiectivele prevăzute
inițial în vederea eliminării deficiențelor constatate, scopul procesului este de a
semnala lipsurile și greșelile să fie îndepă rtate și de a prevenii repetarea lor.
Prin evaluarea și controlul activităților unei firme, se verifică modul de
funcționare, organizare și îndeplinirea sarcinilor ce au fost încredințate din punct
de vedere cantitativ și calitativ a obiectivelor propuse.
Pentru a avea un control eficient, trebuie să aibă la bază respectare unor
criterii de organizare:
 Într-o organizație controlul trebuie sa fie complex și să se efectueze la toate
nivelurile;
 Să aibă aprecieri asupra modului de realizare a obiectivelor și să se bazeze
pe un sistem informațional;
 Să prevadă măsuri de prevedere pentru abateri constatate.
Funcția de control – evaluare reprezintă ultimul moment al unui proces
managerial complex care acoperă întreaga activitate a firmei.
Funcțiile managementulu i reprezintă suportul obligatoriu a oricărei activități.

CAPITOLUL II

ANALIZA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI

2.1 Conceptul de organizare
Concepția generală a teoreticienilor clasici era aceea că munca poate fi astfel
organizată încât obiectivele întreprinderii să fie realizate cu o mare eficientă.
Întreprinderile erau considerate produsul unei analize logice a coordonării
diferitelor sarcini folosind autoritatea legitimă. Angajații erau considerați ființe
raționale ar căror interese coincideau cu cele ale organizației care le folosea. Erau
de asemenea considerați capabili să lucreze la un nivel ridicat de eficiență, cu
condiția să fie corespunzător selecționați, pregătiți, supravegheați și întreținuți.8
Diviziunea muncii și resursele materiale exis tente se desfășoară în orice
firmă prin ansamblul proceselor de muncă. Integrarea părților componente ale

8David Rees W., Arta Managementului , București, Editura Tehnică, 1996, p.52

organizației în funcție de rolul și obiectivele pe care le joacă în atingerea acestora
în conducerea unei organizații, toate acestea se produc în cadr ul sistemului de
conducere.
O cerință de bază în organizarea managerială o constituie desfășurarea
activității eficiente, stabilirea cu precizie a atribuțiilor și sarcinilor ce revin
salariaților.
Printr -o organizare managerială competența presupune realiz area
obiectivelor prin alocarea de resurse financiare, umane și materiale care vor
contribuii la satisfacerea partenerilor sociali și la îmbunătățirea condițiilor de viață
a membrilor organizației.
Organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe divi ziunea muncii pe
orizontală, care duce la precizarea si fixarea atribuțiilor și sarcinilor ce revin
salariaților și, pe de altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură
stabilirea unor niveluri de autoritate și precizarea raporturilor dintre ele.9
O firmă își desfășoară activitatea într -un anumit cadru organizatoric.
Organizarea este determinată prin reguli, sarcini, principii, norme, metode,
atribuții, relații, obiceiuri, iar unele mai importante sunt înscrise în regulamentul
întreprinderii, dar și păstrate de șefi sau executanți, precum și în manualele
întreprinderilor, organigrama, fișa posturilor, grafice, rețele, tehnologii de execuție.
Ordine, disciplină asumată, structurare adecvată a obiectivelor firmei,
respectarea lor, precum și regle mentări raționale, toate acestea înseamnă o bună
organizare la fel și transpunerea în costuri scăzute, competitive și eficiență,
productivitate ridicată, însoțită de satisfacție pe plan uman. Orice firmă pentru a -și
putea desfășura activitatea, își creează o formă de organizare proprie, care depinde
de specificul activității pe care o desfășoară, de volumul și complexitatea sarcinilor
în diferite domenii, de perspectivele de dezvoltare, de numărul angajaților, etc.10
Organizarea internă a unei firme care sta bilește gruparea de persoane,
activități și compartimente, precum și legătura între ele, reprezintă structura
organizatorică a firmei.

2.2 Clasificarea organizațiilor
Clasificarea organizațiilor este greu de realizat datorită unor criterii și
multitudini i scopurilor productive, distractive, formative, care stau la baza acestui
demers, precum și multitudinii organizațiilor economice, educaționale, cultural –
recreative, etc. Din multitudinea topologiilor existente în literatura de specialitate
le vom selec ta pe cele mai importante.
După forma de organizare:

9Braicu C., Managementul General , București, Editura Fundației România de Mâine, 2006, p.86
10Neagu C.,Udrescu M., Managementul Organizației , București, Editura Economică, 2008, p.145

 Organizații de stat (publice)
 Organizații private (particulare)
După rolul principal declarat:
 Organizații profit
 Organizații non -profit
După tipul de producție (pentru organizații industriale) :
 Produc ție unicat
 Serie mică
 Serie mare
 Producție de masă
O altă clasificare elaborată de doi specialiști în domeniu propune drept criteriu
factori de prim rang (primari) și factori de rang doi (secundari).11 Factorii primari
sunt factorii care se referă la activi tatea desfășurată de organizații și din rezultatul
urmărit. Factorii secundari sunt factorii care se referă la sistemul de motivare a
membrilor, structura organizației și la materialul procesat.
Organizațiile se împart în funcție de factorii primari, cum a r fi:
 Organizații productive sau economice – productive de bunuri/servici
 Organizații de menținere/întreținere – pentru buna desfășurare a activității în
alte organizații și în societate
 Organizații adaptive – centrate pentru testarea teoriilor
 Organizații manageriale – coordonarea și controlul resurselor umane pe
departamente
Organizațiile se împart în funcție de factorii secundari, cum ar fi:
 Organizații formatoare de obiecte
 Organizații formatoare de oameni
Organizațiile se mai pot clasifica în funcție de arena internațională, acestea pot fi:
 Organizații interne – își achiziționează resursele materiale dintr -o singură
țară și își vând bunurile pe plan internațional.
 Organizații internaționale – cu sediul într -o singură țară, desfășoară
tranza cții continue în alte țări.
 Organizații multinaționale – sunt denumite companii multinaționale care își
desfășoară activitatea la scară internațională, dincolo de granițele naționale,
având o strategie comună elaborată în companie.
 Organizații transnațion ale – este reprezentată de activitatea întreprinderilor
ce depășesc granițele naționale proprietate, controlul și managementul
aparțin mai multor țări.

2.3 Definirea și componentele organizării

11Katz D., Kahn R., The Social Psyhology of Organizations, New York, Wiley, 1966, p.18

Organizarea reprezintă un proces esențial al activității într-o întreprindere și
depinde de capacitatea întreprinzătorului de a asigura gruparea proceselor de
muncă pe formații de lucru, compartimente pentru simplificarea realizării lor și
creșterea eficienței.12
Conținutul organizării și modul de manifestare su nt caracteristicile
obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt. În cadrul unor compartimente
activitățile omogene sunt armonios îmbinate, toate acțiunile sunt bine precizate în
vederea realizării obiectivelor, toate fac parte din organizarea unei firme.
Componentele structurii organizatorice se concretizează în trei documente:
 Regulamentul de organizare și funcționare
 Fișa postului
 Organigrama
Regulamentul de organizare și funcționare – reprezintă funcționarea eficientă a
activității firmei cuprinzând un document ce face referire la responsabilitățile,
atribuțiile, competențele ce revin celor mai principale compartimente. Acest
regulament stabilește reguli de funcționare, norme de conduită, drepturi și obligații
pentru personalul firmei.
Regulamentul de organizare și funcționare are următoarele capitole:
 Structura organizatorică a unei firme ce face referire la acte de înființare a
firmei, sediul, statutul juridic, obiectul de activitate
 Diagrama de relații și legături între compartimente, precum și atrib uțiile
managerilor în unități, subunități, filiale, agenții, reprezentanțe, etc.
 Atribuțiile compartimentelor și conducerea firmei
 Dispoziții generale prin aplicarea prevederilor regulamentului din statutul și
contractul de înființare a firmei, prevederii de regulament de ordine
interioară, aprobarea și data intrării în vigoare a regulamentului de
funcționare
Fișa postului – este un document pe care îl are fiecare salariat și care conține doua –
trei pagini, legătura de colaborare și subordonare, precum și ex periența și
pregătirea profesională a salariatului și aptitudini pentru ocuparea postului.
Fișa postului cuprinde:
 denumirea postului
 obiectivele postului
 nivelul ierarhic pe care se află
 relații cu celelalte posturi
 programul de lucru
 condiții de sigu ranță și protecție

12https://www.moodle.md/moot2015/pluginfile.php/1759/mod_resource/content/1/functia%20de%20organizare%20
tema.pdf

 modul de evaluare și compensare
Pentru nivele de pregătire a salariatului, pentru ocuparea postului, fișa postului
reprezintă un document util pentru evaluarea muncii și comportamentul
salariatului, cunoștințele și experiența acestuia.
Organigrama – reprezintă o structură grafică și este o parte principală a organizării
reprezentată prin simboluri și reguli.
Organigrama pune în evidență următoarele obiective:
 Îndeplinirea funcțiilor și repartizarea lor între servicii operaționale și
funcționale
 Responsabilii compartimentelor ce corespund nivelului ierarhic
 Relațiile existente între compartimente
Organigrama conferă o imagine sintetică, dar statică a unității economice. Ea nu
are un caracter pur descriptiv, ci explicativ, datorită rolului important în analiza
funcționării unității prin sublinierea naturii exacte a releelor de informare și de
comand ament de care depind într -o mare măsură capacitatea de adaptare a firmei și
chiar conținutul strategiei sale13
Prin organigramă se constată daca funcțiile sunt bine acoperite și dacă nu sunt
suprapuneri privind responsabilitatea și reprezentarea fiecărui co mpartiment și
salariat.
Organigramele pot fi: circulare, verticale, orizontale.
Organigram ele circular e – reprezintă cercuri concentrice și este cea mai complexă
în care primul figurează conducerea unității, iar în celelalte cercuri sunt cuprinse
niveluril e ierarhice inferioare de conducere.
Organigramele verticale – este cea mai răspândită și reprezentarea ei este de sus în
jos și este în formă de piramidă, iar persoanele cu poziții superioare și răspundere
mare sunt cuprinse în parte superioară a piramide i.
Organigramele orizontale – reprezintă ordonarea superiorilor la stânga și celor
inferiori la dreapta, aceasta este utilizată foarte puțin și reprezintă stare de natură
psihologică, adică nu scoate în evidență ierarhia conducerii.
Obiectivele se pot gru pa în două categorii:
 Obiectivele fundamentale exprimă scopurile principale pe termen lung, cum
ar fi: creșterea profitului, creșterea cotei de piață, perfecționarea capitalului
tehnologic și uman
 Obiectivele principale sau secundare care provin din obiec tivele
fundamentale prin realizarea proceselor de muncă din firmă, respectiv celor
care provin dintr -o mobilizare și un grad sporit de detaliere a proceselor de
muncă

13 J. C. Scheid, Les grands auteurs en organisation, Paris, Dunod, 1980, p.118

Organizarea managerială are două forme și anume:
 Organizarea procesuală
 Organizarea str ucturală

2.3.1 Organizarea procesuală
Reprezintă procesul de muncă prin gruparea activităților și criteriilor de a
avea aceleași dimensiuni între toți membrii săi și complementare pe funcțiuni.
Organizarea procesuală constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de
muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.14
Organizarea procesuală are ca rezultat: funcțiunile, activitățile, atribuțiile,
sarcinile.
Funcțiunile se divid în activități și reprezintă procese de muncă omogene
asemănătoare care au același obiectiv de gradul 1.
Într-o organizație sunt cinci funcțiuni principale: cercetare – dezvoltare,
comercială, producție – servicii, financiar – contabilă și resurse umane.
Activitățile la rândul lor divid în atri buții care reprezintă procese de muncă
ce realizează aceleași obiective derivate de gradul II, de exemplu funcțiunea
comercială cuprinde trei activități: marketing, aprovizionare și vânzare.
Atribuțiile divid în sarcini care reprezintă un proces de muncă c e realizează
un obiectiv individual ce revine unei singure persoane.

2.3.2 Organizarea structurală
Organizarea structurală este cea care preia ca rezultatele organizării
procesuale și le încadrează după structuri organizatorice în activități, atribuții,
sarcini, în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora pe grupuri și persoane,
în vederea asigurări unor condiții cât mai bune, adecvate caracteristicilor și
posibilităților unei unități economice. Organizarea structurală este suportul
organizări i procesuale.

2.4 Funcțiunile organizației
Orice organizație își desfășoară activitatea într -un cadru organizatoric, în
vederea realizării obiectivelor, activitățile din compartimente sunt bine precizate și
sunt eficiente în organizarea unei firme.
Conc eptul de funcțiune a întreprinderii, propus de Henry Fayol s -a conturat
în urma studiilor efectuate cu privirea la organizarea și divizarea muncii în cadrul
firmei și desemnează o grupare de activități făcută pe baza unor criterii.15
În orice firmă modernă și cu orice profil există cinci funcțiuni:

14Braicu C., Manageme nt general, București, Editura Fundației România de Mâine, 2006, p. 86
15Neagu C.,Udrescu M., Managementul organizației, București, Editura Economică, 2008 , p. 130

1. Cercetare – dezvoltare
2. Comercială
3. Producție
4. Financiar – contabilă
5. Resurse umane
Fiecare funcțiune se divide în mai multe activități, aceste activități sunt
procese de muncă care folosește un volum de cunoștințe m ai restrâns din anumite
domenii, ceea ce face ca personalul să fie mai bine pregătit, iar în cadrul funcțiunii
comerciale găsim trei activități, și anume: marketing, aprovizionare, desfacere. În
cadrul activităților deosebim atribuții care sunt procese de muncă care se execută
continuu sau periodic, ce au cunoștințe specializate și conduc la realizarea unui
obiectiv.
Atribuțiile se divid în mai multe sarcini care reprezintă un proces de muncă
care contribuie la realizarea unei sarcini individuale, care se a tribuie unei singure
persoane. Funcțiunile firmei se completează reciproc și se află într -o strânsă
independență și toate astea formează sistemul organizării procesuale a firmei, iar
după proiectarea organizării procesuale, se realizează organizarea struct urală a
acesteia.

2.4.1 Funcțiunea de cercetare – dezvoltare
Această funcțiune reprezintă ansamblul activităților desfășurate în cadrul
firmei prin care se studiază, se concepe, se elaborează și se realizează cadrul
tehnic, tehnologic și organizatoric al firmei.16
Firma elaborează documente, efectuează studii, precum și proiecte și
documentații pentru dezvoltarea serviciilor, introducerea unor noi tehnologii de
fabricație, acestea fac realizarea acestei funcțiuni.
Activitatea de cercetare și dezvoltare a re următorii factori:
A. Factorii interni care favorizează cercetarea – dezvoltarea;
 alocarea sumelor atât pentru salarii cât și pentru dotarea cu aparatură
performantă, precum și alocarea sumelor corespunzătoare sunt
considerate;
 din partea conducerii încr edere și sprijin;
 angajarea de tineri cu pregătire profesională în compartimentul de
cercetare;
B. Activitatea de cercetare și dezvoltare prin factorii care ar putea stopa această
activitate sunt;
 activitatea din firme este considerată o sursă de cheltuieli s uplimentare;
 climat fiscal nefavorabil și lipsa de personal calificat;

16Neagu C.,Udrescu M., Managementul organizației, București, Editura Economică, 2008 , p. 132

 în serviciu de cercetare – dezvoltare, slabă cunoaștere la nivel de
conducere;
În cadrul acestei funcțiuni întâlnim trei activități:
 previzionare , concepție tehnică și organizare manage rială

1. Activitatea de previzionare – se referă la elaborarea proiectelor, politicilor și
strategiilor materializate în planuri și prognoze și principalele subdiviziuni
organizatorice și realizării lor.
Previziunea are o serie de atribuții:
 ansamblu firmei prin elaborarea proiectului politici
 elaborarea prognozelor
 organizarea evidenței capacităților de producție
 în organizații elaborarea de programe de restructurare
2. Activitatea de concepție tehnică – reprezintă conceperea de noi produse
precum și implementarea de tehnologii și modernizarea lor.
Pentru realizarea acestei acțiuni firma practică un ansamblu de atribuții și
anume:
 emiterea de politici de cercetare, proiectare, precum și proiecte strateg ice;
 elaborarea de cercetări, documentații, proiecte prin însușirea de proiecte
modernizate;
 elaborarea de documentații, cercetări și studii pentru înlocuirea
tehnologiei de fabricație;
 stabilirea de consum materii prime, materiale pentru produse și operaț ii;
3. Activitatea de organizare managerială – reunește ansamblul proceselor de
adaptare, emitere și introducere de noi tehnici și concepte cu caracter
organizatoric.
Caracterul organizatoric al firmei are principalele atribuții:
 formează proiectul de politi că organizatorică
 elaborează programul de normare a muncii
 aplică și elaborează studii cu caracter organizatoric
 colaborează cu consultanții în management externi în vederea
perfecționării organizării firmei
Specificul acestei funcțiuni este economisirea resurselor financiare,
materiale și umane în scopul maximizării profitului.

2.4.2 Funcțiunea comercială
Funcțiunea comercială este formată din activitățile cererii și a ofertei pieței,
de procurare a materialelor prime, materialelor și echipamentelor nec esare
desfășurării activității companiei și de vânzare a produselor sau de prestare a

serviciilor ce compun domeniul de activitate a companiei. Fundamentul activității
comerciale este cunoașterea pieței, care este o activitate complexă, presupunând
totodat ă și cunoașterea categoriilor de nevoi și a obstacolelor cumpărării.
În funcție de criteriul de utilitate, obiectivele nevoii se pot grupa după:
 nevoi primare
 nevoi secundare
 nevoi de prisos
Această funcțiune se orientează către satisfacerea celorlalte nevoi, altele față
de cele primare, fundamentale care asigură supraviețuirea omului.
Nevoile se împart în nevoi de întreținere și nevoi de dezvoltare .
Nevoile de întreținere asigură existența, siguranța și adaptarea individului la
cerințele sociale.
Nevoile de dezvoltare asigură implicarea și împlinirea individului.
O altă distincție a nevoilor mai este prezentă între nevoile individuale și
nevoile colective.
Nevoile colective se referă la edu cație, protecție socială, justiție, protecție
individuală, acestea având rolul de a satisface nevoile la nivel de colectiv,
concurând cu cele de satisfacere a nevoilor individuale.
În procesul cumpărării pot apărea obstacole precum: prețul, prejudecățile ș i
chiar temerile. Cunoașterea acestor obstacole reprezintă puncte de inițiere în
cunoașterea pieței. Este necesar ca firma să cunoască structura pieței pe care se
activează, dar și categoria consumatorilor. Așadar, funcțiunea comercială a firmei
conține ac țiuni ce vizează aprovizionarea și desfacerea, urmate de studiul pieței și
elaborarea distribuției dar și a prețului.
În această funcțiune se regăsesc două activități de bază, dar și foarte
importante:
a) aprovizionare – depozitare reprezintă acțiuni de procu rare a materiilor
prime, materialelor sau mărfurilor de care firmele depind pentru buna
desfășurare a activități, în cele mai bune condiții de calitate, de preț, de
termene și securitate;
b) vânzare – presupune acțiuni pentru identificarea nevoilor consumator ilor și a
piețelor interesate, formarea de sortiment comercial și în ultimul rând
desfacerea mărfurilor.
A. Activitatea de aprovizionare – depozitare reprezintă asigurarea și
gestionarea resurselor materiale.
Principalele atribuții ale activități de aprovizio nare sunt:
 conceperea programelor de aprovizionare în funcție de planul de fabricație a
firmei

 cumpărarea materiilor prime și a materialelor pe care compania are nevoie la
termenele stabilite
 stabilirea modalităților prin care firma va aproviziona
 urmărire a pieței și a evoluției pentru produsele pe care compania le
utilizează
 stabilirea unei bune gestiuni a stocurilor
B. Activitatea de vânzare reprezintă acel moment al activități de desfacere care
finalizează acțiunile companiei producătoare pentru ca produsul fabricat să
fie solicitat de cumpărători.
Obiectivele urmărite prin vânzarea de către companie sunt: atingerea cotei de
piață propusă, d ezvoltarea vânzărilor, asigurarea rentabilități financiare.
Principalele atribuții ale activități de vânzare sunt:
 conceperea strategiei și politici comerciale a firmei
 conceperea planului de vânzări
 încheierea de contracte cu viitori clienți
 livrare promp tă și la timp
Activitatea de vânzare este complexă și include și alte aspecte ce trebuie
luate în considerare pe lângă procesul efectiv al vânzării. Printre aceste aspecte se
enumeră: pregătire mărfurilor, etalarea acestora într -un spațiu destinat vânzării,
afișarea prețurilor, promovarea și publicitatea făcută acestora.

2.4.3 Funcțiunea de producție
Această funcțiune reprezintă totalitatea activităților legate de realizarea
producției și prin desfășurarea în bune condiții a procesului de producți e. Obiectul
de bază a firmei îl reprezintă obiectele din domeniul elaborării proiectelor,
prestarea de servici precum și din domeniul fabricări de produse, toate asigură
transformarea materiilor prime și materialelor în produse care la rândul lor
reprezint ă funcțiunea de producție. Una din componentele principale din cadrul
unui proces este procesul de muncă , iar în ramuri industriale întâlnim procese
industriale. Luând în considerare aceste componente, procesul de producție mai
reprezintă obținerea și efec tuarea diferitelor lucrări, servicii, precum și obținerea
produselor.
Sistemul de producție poate fi definit prin trei componente:
 realizarea procesului de producție
 intrări
 ieșiri
În procesul de producție, transformarea materiilor prime se realizează cu
participarea unor factori complementari: muncă și capital, adică se stabilește o
anumită relație între cantitatea de factori utilizați și cantitatea de produse obținută.

P=f (T*K) , unde : P = producție; T= muncă; K= capital.17
Funcțiunea de producție cup rinde:
a. activități de pregătire a producției – reprezintă influența de noutate a
produsului ce urmează a se fabrica, această activitate este legată de
activitatea de cercetare, fiind o continuare a unor acțiuni cuprinse în
funcțiunea de cercetare – dezvolta re
b. activități legate de executarea propriu – zisă a produselor – este legată de
asigurarea de scule verificatoare, dispozitive precum și de activitate de
proiectare și aprovizionarea de materii prime și materiale. Calitatea
executării de producție sunt inf luențate de mai mulți factori și anume:
calitatea materiilor prime, a materialelor, dotarea tehnică și nivelul de
pregătire a forței de muncă.
c. activitatea de control tehnic de calitate (C.T.C.) – are ca scop verificarea
calități de materii prime și materia le, a sculelor, dispozitivelor,
verificatoarelor, semifabricatelor, precum și realizarea produselor finite
potrivite cu documentațiile de execuție și cerințele beneficiarilor.
d. activitatea de întreținere, reparație a utilajelor – are în vedere eliminarea
rebuturilor ce este desfășurată de un mecanic șef și urmărește starea de
funcționare a instalațiilor respectând în același timp graficele de revizie și
reparații capitale.

2.4.4 Funcțiunea financiar – contabilă
Funcțiunea fina nciar – contabilă reprezintă activitățile prin care se asigură
resursele financiare necesare pentru firmă, precum și evidența fenomenelor
economice din unitate, pentru buna desfășurare a activității.
În cadrul acestei funcțiuni se deosebesc trei activități principale:
1. financiară
2. contabilă
3. control financiar de gestiune
1. Activitatea financiară – reprezintă ansamblul proceselor care determină și
obțin resursele financiare necesare pentru companie în a -și atinge obiecivele
propuse.
Printre atribuții amintim:
 concepe bugetul de venituri și cheltuieli a companiei
 studii și analize ce privesc cifra de afaceri, profitul și a altor indicatori
financiari
 stabilirea tarifelor pentru produse și/sau servicii
 raportarea profitului conform prevederilor legale

17 Neagu C., Udrescu M., Managementul organizației, București, Editura Economică, 2008 , p. 142

2. Activitat ea de contabilitate – reprezintă procesele prin care se înregistrează
și se gestionează punând în evidență valoric resursele financiare dar și cele
materiale ale unei companii.
Principalele atribuții sunt:
 evidența materiilor prime, a materialelor, a prod uselor dar și a altor
mijloace ce sunt în companie
 organizarea activităților de inventariere
 evidențierea mijloacelor fixe
 evidențierea rezultatelor economice pe baza bilanțului contabil și a
situaților privind indicatorii financiari
3. Activitatea de contro l financiar de gestiune – conține procese prin care se
verifică respectarea normelor legate ce privesc la existența, utilizarea, dar și
păstrarea valorilor materiale și financiare care aparțin companiei.
Printre atribuții se regăsesc:
 executarea controlulu i financiar preventiv
 stabilirea politicii ce privește controlul gestionar
 organizarea controlului financiar de gestiune asupra mijloacelor existente
în unitate

2.4.5 Funcțiunea de resurse umane
Buna desfășurare a activității unei întreprinderi depinde d e importanța
acordată resurselor umane dar și a performanțelor acestora.
Rolul managerului departamentului de resurse umane este acela de a asigura
îndeplinirea tuturor responsabilităților departamentului condus în ceea ce
privește:18
 managementul resursel or umane în corespondență cu obiectivele
companiei
 determinarea necesarului de resurse umane
 recrutarea și angajarea personalului
 conceperea de programe pentru perfecționarea pe plan profesional
 dezvoltarea pe partea comunicării la companie
 stabilirea unui sistem de salarizare
 stimulent pentru personalul companiei, pentru rezultate deosebite
 integrarea în mediul companiei a noilor angajați în cel mai scurt timp
 dezvoltarea culturii organizaționale
 îmbunătățirea climatului organizațional și motivațional al companiei

18 Păuș V. A. , Comunicar e și resurse umane, București, Editura Polirom, 2006, p. 143

În cadrul companiei managementul resurselor umane trebuie sa fie asigurat
de echipe bine gestionate, dinamice și puternice dar și motivate care să pună în
aplicare politicile impuse de departamentul de resurse umane.

2.5 Cerințele unei struc turi organizatorice eficiente
Conform teoriei contingenței privind structurile organizatorice, curent ce se
manifestă în prezent, fiecare firmă trebuie să -și adopte aceea structură
organizatorică, ce se dovedește a fi capabilă să -i asigure un grad sporit d e
flexibilitate, ținând seama de mediul exterior.19 Reflexia unei structuri
organizatorice a unei firme se bazează pe norme, reguli, principii și documente.
Structura organizatorică eficientă are câteva cerințe care trebuie să le aibă în
vedere, și anume:
 o definiție rațională a caracteristicilor esențiale ale structurii organizatorice
aflate în relații de interpretare sunt sarcinile și activitățile, comunicațiile și
centrele de responsabilitate;
 obiectivele strategice a configurației structurii organizator ice având in
vedere remodelarea structurii și recombaterea resurselor apărute ca
modificări în strategiile adoptate;
 adoptarea de către fiecare firmă a structurii organizatorice care dovedește un
grad sporit de flexibilitate și care se află într -o continuă schimbare;
 rezultatul obținut de manager în cadrul firmei prin stabilirea configurației,
impunerea ei de către organele administrative ducând la apariția unor
dificultăți în desfășurarea activității;
 structura organizatorică aflată în relații de armonizar e are următoarele
caracteristici esențiale: sarcinile, centrele de responsabilitate, activitățile,
centre de autoritate, relații și comunicații.
Decizia luată de manager și aplicarea acestor cerințe este nevoie de un efort
important de activități și o cuno aștere în detaliu a activităților. Un manager în
structura organizatorică are nevoie de o bună cunoaștere a capacităților reale, ale
resurselor umane, ale colaboratorilor de care dispune, pe baza căruia pentru
îndeplinirea obiectivelor propuse să fie atrib uite în mod corect responsabilitățile și
sarcinile. O structură organizată, chiar dacă se dovedește eficientă la un moment
dat, poate deveni cu timpul perimată, datorită dinamicii sociale, schimbărilor ce se
petrec, condițiilor nou create. De aceea, ea tre buie continuu înbunătățită ținând
seama de natura firmei, dispunerea sa în spațiul social, de funcțile sale specifice, de
calitatea oamenilor.20

19 Neagu C., Udrescu M., Managementul organizației, București, Editura Economică, 2008 , p. 148
20Neagu C.,Udrescu M., Managementul organizației, București, Editura Economică, 2008 , p. 149

2.6 Principii generale de proiectare a structurii organizatorice
Ipoteza favorabilă a unei structuri organizatorice are respectarea unor reguli
și principii care să direcționeze întreg proces al întreprinderii.
Concepția unei firme privind structura organizatorică trebuie să permită
realizarea strategiei cu costuri reduse care să asigure realizarea profi tului maxim.
Realizarea unei structuri organizatorice viabile trebuie sa respecte cel puțin
următoarele principii și reguli identificate pentru prima oară de H. Fayol și care
constituie și în prezent repere teoretice importante.21
Avem șase principii și a nume:
Principiul de decizie și acțiune – acest principiu se referă ca fiecare compartiment
să fie subordonat unui singur șef .
Principiul economiei de legături ierarhice și funcționale și apropierii conducerii
de execuție – să recurgă o informație prin stabilirea unor relații de raportare
indirecte, informația transmițându -se fiecărui nivel ierarhic, neimplicând mereu
nivelul cel mai superior ierarhic.
Principiul permanenței conducerii – aceasta asigură înlocuirea permanentă pentru
fiecare manager.
Princ ipiul armonizării cerințelor postului cu caracteristicile titularului – acesta
presupune atribuțiile și sarcinile de lucru și se distribuie fiecărui angajat în funcție
de pregătirea acestora, pentru a exista o bună desfășurare a activității care este
pract icată în cadrul firmei.
Principiul flexibilității structurii – posibilitatea adaptării la modificările
obiectivelor, resurselor sau condițiilor de mediu în care structura organizatorică
este considerată un sistem dinamic.
Principiul supremației obiectivelo r – proiectează organizarea ca scop în
îndeplinirea proiectelor propuse astfel încât să satisfacă cât mai eficient obiectivele
stabilite.
Respectarea acestor principii au la bază analiza momentelor în funcție de
dimensiunea firmei și de mediul ambiant ext ern.

2.7 Schimbarea organizațională – factor al performanței organizaționale
Influențată de două categorii de factori, proiectarea structurii organizatorice
a unei firme este, și anume:
Factori de context și factori de eficiență
Componentele din mediul intern și extern în care evoluează firma cu un
anumit sens și forță de acțiune structurii organizatorice se numește factori de
context. Elementele factorilor de context sunt incluse, și anume: tehnologia firmei,
dimensiunea firmei, mediul ambiant extern ș i cultura.

21Braicu C., Manageme nt general, București, Editura Fundației România de Mâine, 2006, p. 115

Tehnologia firmei
Influenta tehnologiilor de fabricație asupra structurii organizatorice a firmei
a fost studiată, în detaliu, pentru prima dată, de o echipă condusă de sociologul
britanic Jean Woodward22 , care a analizat 100 de firme pentru a stabili legăturile
dintre procesele tehnologice și structurile organizatorice.23
În funcție de activitățile fiecăreia, cele 100 de firme au fost clasificate în trei
grupe:
 firme cu producție de serie mică sau unicate
 firme cu producție de serie de masă sau mare
 firme cu procese de producție automatizată
Caracterizate prin fabricarea produselor de dimensiuni mari nestandardizate
cea mai potrivită structură organizatorică, în care relațiile de muncă sunt flexibile,
prin care personalul de specialitate are o arie de control redusă unde împreună cu
muncitorii care au experiență în practică și își desfășoară activitatea în grupuri mici
de muncă, formează firmele industriale cu producție de serie mică sau unicate.
Delimitarea personalului funcțional și cel de exe cuție remarcate într -o firmă
precum și posturile de lucru sunt clar definite, unde informațiile circulă sub formă
scrisă, toate în structura organizatorică formează firmele industriale cu producție
de masă sau mare.
În structurile organizatorice ale firmel or industriale de producție de masă,
există trei zone de conflict: între sistemul tehnic și sistemul social al centrului
operațional; între direcția generală unde perspectivele sunt pe termen lung și
nivelurile ierarhice intermediare; care au în vedere per spectiva pe termen scurt;
între personalul funcțional care este specialist pe domeniile respective și managerii
care dețin autoritatea.
Structura organizatorică în care procesele de muncă, echipamentele și
fluxurile tehnologice, numărul personalului operaț ional este redus, reprezintă
firmele cu proces de producție automatizate. Flexibilitatea în structura
organizatorică a acestor firme, managerii și personalul de specialitate au o arie de
control redusă.
Dimensiunea firmei
Între dimensiunile firmei și car acteristicile structurale ale firmei nu există
legătură. Dimensiunea firmei poate fi măsurată în mai multe moduri, de exemplu:
profitul brut, cifra de afaceri și numărul de angajați.
Dimensiunea firmei asupra structurii acesteia are patru tendințe:
– structura firmei devine complexă prin adăugarea de compartimente și
niveluri ierarhice odată cu dezvoltarea firmei;

22 Woodward J., Industrial organization:Theory and Practice, Oxford , Oxford University Press, 1980
23 Braicu C., Manageme nt general, București, Editura Fundației România de Mâine, 2006, p. 112

– pentru a venii în ajutorul conducerii, firmele aflate în dezvoltare creează tot
mai multe posturi;
– reglementările și normele duc la o forma lizare excesivă și la o eficiență
scăzută;
– firmele după ce se dezvoltă tind să nu mai fie la fel centralizate, așadar
unele norme și regulamente de ordine interioară orientează anumite decizii spre
nivelele ierarhice inferioare din cadrul firmei.
Mediul ambiant extern
Dezvoltarea și conceperea structurii organizatorice are un rol important în
mediul ambiant extern. Mediul ambiant extern are următoarele caracteristici:
variabilitatea, complexitatea factorilor și dinamismul tipului de mediu,
agresivitatea globală și comercială în care își dezvoltă activitatea, firma.
Există două tipuri de mediu care influențează structura firmei: mediul stabil
și mediul dinamic.
Mediul ambiant complex extern al firmei poate fi: simplu sau complex .
În mediul simpl u există un număr redus de factori devenind tot mai
centralizate în structura organizatorică, iar în mediul complex au tendința de a
standardiza cunoștințele necesare și calificarea muncitorilor, așadar organizarea
fiind descentralizată.
Cultura organizație i
Organizațiile trebuie să adecveze și culturii țării în care aceasta funcționează.
Problema obținerii unei adaptări corespunzătoare apare în mod evident pentru
companii transnaționale și pentru alte organizații care desfășoară operații în
străinătate sau au birouri în străinătate.24 Acest lucru necesită un grad sporit de
libertate pentru managerii locali, deoarece aceștia să poată să adopte un mod de
organizare în stilul personal raportat la condițiile locale, totodată structura
organizației poate fi modif icată.
Referindu -se la cultura națională, obiceiurile și valorile unei țări trebuie luate
în considerare în cadrul organizației, unele practici de conducere care par a da
randament într -o anumită țară, nu înseamnă că acestea se pot aplica în orice tip de
organizație și la orice tip de cultură. Din alt punct de vedere unele practici
manageriale pot fi utilizate fără ca acesta să fie analizată și fără a avea o influență
negativă. În ultimul rând copierea anumitor obiceiuri și practici manageriale nu va
condu ce la dobândirea acestor avantaje, ci la fundamentarea lor.
Etapele procesului de schimbare
Etapele procesului de schimbare sunt grupate astfel:
 Declanșarea schimbării
 Motivarea schimbării

24 David Rees W., Arta Managementului , București, Editura Tehnică, 1996, p. 62

 Crearea unei viziuni
 Găsirea unei politici de susținere
 Conducerea schimbării
 Susținerea schimbării25
Aceste etape sunt caracteristicile procesului de schimbare, astfel pentru fiecare
schimbare se adaptează etapa cu specificul situației totodată și cunoașterea acestor
etape creează permisele unor schimbări eficace. (vezi fig.6 din anexe)

2.7.1 Necesitatea schimbării
În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afectează indivizii,
organizațiile și societatea, John Naisbitt a evidențiat ca principale schimbări
următoarele:
 trecerea de la o societate industr ială la o societate informațională;,
 trecerea de la situația în care tehnologia de vârf impresiona prin
complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vârf într -o manieră
personalizată;
 trecerea de la o economie națională la o economie mondială mult mai
independentă;
 trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe
termen lung;
 trecerea de la o ierarhie organizațională la o rețea de muncă, prin partajarea
ideilor, informațiilor, resurselor.26
În organizațiile pe care le conduc , managerii dintr -un mediul în continuă
schimbare fac presiune asupra transformării sau schimbării.
Factorii care justifică schimbarea sunt:
1. Învechirea produselor
2. Explozia cunoștințelor
3. Evoluția în domeniul tehnologic
4. Condiții de muncă
5. Schimbările privind natura forței de muncă

1. Învechirea produselor
Se referă la articolele vândute în mod rapid în zilele noastre aproximativ
55% din articole nu existau în urmă cu zeci de ani, unde în anumite domenii, un
anumit produs poate fi perimat în șase luni iar schimbarea managerilor din cadrul

25Burduș E.,Căprărescu G., Androniceanu A.,Miles M., Managementul schimbării organizaționale, București,
Editura Economică, 2003, p. 57
26 Burduș E.,Căprărescu G., Androniceanu A.,Miles M., Managementul schimbării organizaționale, București,
Editura Economică, 2003, p. 17

organizațiilor trebuie să fie mare ceea ce impune dezvoltarea unui management al
schimbării.
2. Explozia cunoștințelor
Managerii din organizație vin cu cunoștințe noi, și anume abilități în
domeniul comunicării, crearea de no i ideii, serviciile și produsele prin transformare
să fie însușite de întreprindere, precum și capacitatea de a conduce oamenii, care
lucrează cu informații sau prestează servicii.
3. Evoluția în domeniul tehnologic
Face ca în cadrul unei tehnologii mai sofis ticate, personalul va face să
funcționeze noile echipamente mai complexe, iar în alte întreprinderi din alte țări
manifestă tendința de a utiliza roboți și inteligența artificială, toate acestea au dus
la o serie de schimbări în întreprinderi, si anume:
 agenții trebuie să aibă cunoștințe tehnice în diferite sectoare de vânzări,
resurse umane și financiar;
 managerii să aibă aptitudini în domeniul comunicării relațiilor internaționale,
tehnice și în luarea deciziilor;
 desfășurarea activității eficace întru -un mediu care se află într -o continuă
schimbare, managerii trebuie să facă față schimbării.
4. Condiții de muncă
Îmbunătățirea condițiilor de muncă cu scopul reducerii accidentelor de
muncă, instabilității forței de muncă impune o serie de schimbări în cadrul
organizației, al procesului de motivare și al luării deciziilor.
5. Schimbările privind natura forței de muncă
Presiunile asupra organizației pentru realizarea schimbărilor în activitățile pe
care le efectuează, fie femeile care vor lucra cu normă întreagă, f ie o generație
instruită, o schimbare și în pregătirea managerilor care se vor confrunta cu alte
probleme privind angajarea, selecția și motivarea personalului, ducând la creșterea
ponderii muncii intelectuale.

2.7.2 Declanșarea schimbării
Managerii unei organizații prin îmbunătățirea activități în organizație sau a
departamentului prin sesizarea unor probleme care pot afecta dezvoltarea
organizației duc la declanșarea proceselor de schimbare.
Declanșarea procesului de schimbare organizațională presupune
“Identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizația, a
oportunităților de dezvoltare și stabilirea raporturilor de colaborare dintre

specialiștii în managementul schimbării și membrii organizației în care urmează
să se realizeze schimbare a.”27
 Identificarea problemelor organizației – constă în sesizarea unor abateri, a
unor probleme specifice precum scăderea calității produselor cu caracter
general schimbării în domeniul tehnologiilor, diminuarea creșterii
economice a întreprinderii. Din cauza unui management insuficient de
performant practicate în cadrul organizației, procesul de identificat a
problemelor este greu deoarece unele abateri de la anumite standarde pot fi
greu de sesizat.
 Identificarea părților participante la procesul schimbării – este cea care
concepe, proiectează, suportă și nu în ultimul rând implementează
schimbarea. Componenta care suportă schimbarea, de regulă poate fi un
colectiv de muncă ori un compartiment sau la un nivel mai înalt, întreaga
organizație. Suportul schimbări implică identificarea unor persoane
reprezentative din cadrul organizației pentru a participa la acest proces în
funcție de sfera de cuprindere a problemelor, ce sunt prezentate. Specialistul
în managementul schimbării și dezvoltării organizaționale trebuie din punct
de vedere a specializării să mențină poziții neutre și să utilizeze cunoștințe
din mai multe domenii științifice.
 Contractarea procesului de schimbare – între cele două părți pentru a se
stabilii rezultatul ce se dorește din partea fiecărei părți și care sunt resursele
ce se vor consuma în acest proces al schimbării, dar nu în ultimul rând și
termenul de desfășurare ale acestor lucrări și reguli care se impun pentru a fi
respectate de cele două părți pe parcursul desfășurării activității contractate.
Această etapă poate fi de formă informală, lucru care se întâmplă atunci
când între cele două părți este doar o înțelegere verbală dar și cel mai întâlnit
caz constând într -un contract form al, document în care sunt enumerate toate
condițiile necesare.

2.7.3 Motivarea schimbării
În concepția specialiștilor în management, motivația este definită sub mai
multe aspecte. Astfel, Ovidiu Nicolescu consideră că motivarea se prezintă sub
două accep țiuni: motivarea în sens restrâns și motivarea în sens cuprinzător.28
Motivarea în sens restrâns reprezintă în cadrul organizației interesul și
aspirațiile personalului precum și realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor,
responsabilităților în cad rul acestei organizații.

27 Burduș E.,Căprărescu G., Androniceanu A.,Miles M., Managementul schimbării organizaționale, București,
Editura Economică, 2003, p.59
28 Braicu C., Manageme nt general, București, Editura Fundației România de Mâine, 2006, p. 123

Motivarea în sens larg rezultă din deciziile și acțiunile care determină
stakeholderii organizației să participe direct și indirect la realizarea unor
funcționalități de ansamblu superioare cu scopul de a realiza obiectivele
organ izației.
Într-o explicație simplistă, motivația este prezentată sub diverse forme:
Dwight D. Eisenhower sublinia că “ motivația este arta de a -i determina pe oameni
să facă ceea ce vrei tu să facă și totuși să creadă că ei au vrut să o facă”; W. David
Rees și Christine Porter definesc motivația ca “oferirea de condiții adecvate
oamenilor, astfel ca ei să lucreze eficient ”.29
Enumerăm câteva motive care îi fac pe oameni să muncească: un șef bun,
colegi buni de muncă, condiții bune de muncă, bani, un loc sig ur de muncă, șansa
unei promovări, obținerea de prestigiu și avantaje, posibilitatea de a avea inițiative
în muncă. Angajații pe lângă obținerea salariului au nevoie și de alte motivații
pentru a putea desfășura o activitate mai eficace și mai eficientă. P entru procesul
de schimbare trecerea de la o stare cunoscută la alta necunoscută determină o
anumită rezistență dar și rezistență din partea angajaților dar și din partea
organizației, ceea ce presupune o pregătire a schimbării și mai ales învingerea
rezis tenței la schimbare.
 Pregătirea schimbării – trebuie să pornească de la o nevoie pe care oamenii o
simt pentru schimbare, acest lucru necesită inducerea unui disconfort în
rândul angajaților în situația în care se află compania. Acest lucru încearcă
să det ermine noi modalități de comportament, însă este dificil de creeat
astfel de insatisfacții într -un echilibru deja bine creat. Sunt recomandate
următoarele metode:
 Sensibilizarea organizației în a face presiuni pentru schimbare
 Diferențierea dintre starea actuală și cea dorită
 Difuzarea unor așteptări pozitive
 Depășirea rezistenței la schimbare – se referă la starea de neliniște care poate
să apară în rândul personalului din cauza schimbării și a trecerii de la
cunoscut la ceva necunoscut. Pentru învinge rea rezistenței la schimbare se
pot folosii trei căi:
 Înțelegerea și susținerea
 Comunicarea
 Participarea și implicarea

2.7.4 Conducerea schimbării
Impunerea schimbării presupune trecerea de la starea actuală a organizării la
starea dorită în viitor. Starea de trecere nu se realizează imediat ci necesită o stare

29 David Rees W., Porter Ch., Arta Managementului , București, Editura Tehnică, 2005, p.127

de tranziție, în care organizația identifică condițiile necesare pentru a ajunge la
starea pe care organizația o dorește. (vezi fig. 7 din anexe)
Doi specialiști în managementul schimbării, Beckhard și Harris, subliniau
faptul că această stare de tranziție poate fi foarte diferită de cea actuală a
organizației, ceea ce presupune noi structuri ș i o altfel de conducere a
activităților.30
Putem enumera trei activități principale, și anume:
 Planificarea activităților
 Schimbarea sarcinilor
 Crearea structurilor
Toate aceste componente au ca scop perfecționarea structurii organizatorice
a companiei d ar și o perfecționare a sistemului informațional, prin adoptarea de noi
sisteme, tehnici și metode de management. Aplicând astfel de activități, manageri
organizației vor putea asigura trecerea de la starea actuală la starea dorită, într -o
perioadă impusă de anumite criterii de eficacitate.

2.7.5 Susținerea schimbării
După implementarea schimbării, atenția conducerii se va îndrepta spre
susținerea acesteia, deoarece tendința unor indivizi ai organizației este de a se
reîntoarce la situația de dinaintea sc himbării, iar pentru a susține schimbarea sunt
recomandate următoarele activități:
a. Furnizarea resurselor necesare – pentru efectuarea schimbării ce se compun
din resurse umane dar și financiare suplimentare necesare în procesul
schimbării.
b. Construirea unui suport al schimbării – necesar deoarece în procesul
schimbării apar diferite tensiuni între membrii implicați în acest proces, în
cazul în care aceștia nu sunt susținuți ei pot întâmpina probleme în
îndeplinirea sarcinilor ce le revin dintr -o planificare a acestui proces al
schimbării.
c. Dezvoltarea noilor componente – care rezultă din noile cunoștințe, aptitudini
sau componente ale indivizilor organizației cerute de procesul schimbării.
d. Consolidarea noilor componente – prin recompensarea acelor compartimente
care favorizează procesul schimbării

2.7.6 Rezistența la schimbare
Presiunile pentru schimbare asupra companiilor sunt permanent prezente,
dar tot odată apare și o rezistență la schimbare, o problemă cu care manageri se

30 Burduș E., Căprărescu G., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbării organizaționale, București,
Editura Economică, 2003, p.64

confruntă mereu deoarece această problemă poate avea diverse forme. O rezistență
deschisă poate să apară sub formă de diminuare a productivității muncii,
neglijențelor în muncă și grevelor. O rezistență închisă se manifestă sub forma
demisiilor, a pierderii motivării în muncă, a întârzier ilor sau a absenteismului.
 Rezistența individului la schimbare
Cauzele principale care apar la rezistența individului la schimbare sunt: (vezi
fig.8 din anexe)
Atenția și memoria selective – persoanele au intenția de a percepe doar
factorii care coincid cu concepția lor despre lume.
Obiceiurile – devin o sursă de rezistență la schimbare după care individul
percepe dacă prezintă interes sau nu pentru a -și schimba comportamentul.
Dependența – față de alte persoane poate duce la o rezistență a schimbării
până se atinge momentul când persoanele de care depind sunt de acord cu
schimbarea propusă.
Frica de necunoscut – se manifestă diferit, în mai multe moduri la fiecare
persoană, o mare parte din persoane au o stare de neliniște atunci când sunt puși
față în față cu necunoscutul, iar în rândul managerilor frica de necunoscut este să
nu promoveze alte măsuri care să ajute unele schimbări importante în
responsabilitățile pe care postul unui manager le ocupă, în acest fel punând o
rezistență la schimbare.
Rațiunile economice – oricum ar fi reprezentate sau de orice natură ar fi, pot
opune rezistența la schimbare. Salariații se opun tuturor schimbărilor care ar
conduce la scăderea veniturilor directe sau indirecte, iar toate schimbările care ar
putea amenința securitatea economică a celor implicați reprezintă sursa de
rezistență la schimbare.
Securitatea – în general oameni consideră că regăsesc securitatea prin
trecutul și metodele care se regăseau în trecut, acest lucru considerând un alt
obstacol pentru schimbare.
Toate aceste cauze enumerate reprezintă o rezistență la schimbare din partea
indivizilor care compun organizația, fiecare individ într -un mod personal se opune
schimbărilor planificate pent ru organizație, fiind influențați de unele sau chiar de
toate cauzele anunțate.
 Rezistența organizației la schimbare
Companiile de cele mai multe ori sunt mai preventive dacă îndeplinesc
atribuțiile de zi cu zi și de a adopta un comportament mediocru dacă trebuie să facă
ceva pentru prima dată, cel puțin la început.
Principalele cauze sunt enumerate în figura următoare: (vezi fig. 9 din anexe)
Amenințările asupra puterii și influenței – a unui individ din organizație poate
să constituie o rezistență puterni că asupra schimbării.

Structura organizatorică – cu ajutorul ei se definește ierarhia în cadrul
organizației, tot odată autoritatea și responsabilitățile fiecărui individ ocupant al
unui post, daca este formată la un nivel înalt reprezintă o frână în proce sul de
schimbare din cauza posibilităților destul de reduse de a iesi din tiparul impus de
către o organizare structurală din inițiative personale.
Resursele limitate – personalul sau mijloacele financiare de care organizația
dispune pot produce o frânare în procesul proiectări și implementării schimbărilor,
care de cele mai multe ori necesită anumite surse importante și substanțiale, în
multe cazuri managerii organizației ajung să renunțe la schimbările pe care le -au
precizat în privința eficienței, din li psa resurselor necesare.
Imobilizarea capitalului – în terenuri, în clădiri, mașini sau alte asemenea pe
care organizația le deține, poate duce la imposibilitatea de a transforma aceste
resurse în cele cerute de schimbarea preconizată.
Acordurile inter -organizații – impun și induc în mare parte anumite obligații ce
pot afecta prin comportamentele lor, diferite convenții semnate cu personalul
privind dreptul la promovare sau dreptul la concediere de cele mai multe ori
limitează rolul managerului. De asemenea propunerile schimbării mai sunt
întârziate din cauza concurenței, sau acordurilor făcute cu diferiți furnizori sau
chiar și de puterea publică.
J.Kotter și L. Schlesinger considerau că “în general managementul
schimbării se concentrează pe identificare su rselor de rezistență la schimbare și
furnizarea unor căi de depășire a acestora” .
Pornind de la conceptele de schimbare și de management, considerăm că
managementul schimbării organizaționale constă în “ansamblul proceselor de
prevedere, organizare, coordo nare, antrenare și control a unor măsuri de
înlocuire, modificare, transformare sau refacere în formă și conținut a
organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia ”.31
Pentru a implementa schimbarea în cadrul unei organizații managerii sunt
nevoiți să acționeze prin modificarea echilibrului dinamic de forțe prin creșterea
presiunii către schimbare, reducerea completă a forțelor care se opun schimbării
sau schimbarea dire cției acestei forțe, cu scopul de a transforma rezistența la
schimbare într -o forță care face presiune asupra schimbării.

2.8 Necesitatea reproiectării structurii organizatorice
Reproiectarea structurii organizatorice este procesul de realiniere a sarcin ilor
și responsabilităților resurselor umane dintr -o organizație necesare îndeplinirii
noilor obiective, ca urmare a răspunsului organizației la condițiile de schimbare ale

31 Burduș E., Căprărescu G., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbării organizaționale, București,
Editura Economică, 2003, p.23

mediului intern sau extern.32 Structura organizatorică necesită perfecționări
contin ue în funcție de modificările produse în obiectivele organizației.
Reproiectarea sistemului organizatoric este necesar într -o companie în
momentul în care compania își modifica anumite servici sau/și produse pe care
aceasta nu le mai va presta in viitor s au nu mai sunt benefice pentru piața actuala,
acest lucru ducând la reproiectarea structurii organizatorice prin reducerea de
departamente din cadrul companiei dar și a reducerii de personal, ne mai fiind
nevoie de același număr de angajați ca până acum. N eefectuarea unor servicii
sau/și produse prezente până acum în activitatea unei companii, fiind prezentă
piața concurențiala care avansează cu preturi mai mici, compania poate suferii o
scădere financiara, acest factor va impune conducerea sa reproiecteze structura
organizatorică actuală. Un alt factor ce influențează schimbarea este modificarea
denumirii organizației sau chiar dorința de a schimba formatul organigramei.
Așadar necesitatea reproiectării structurii organizatorice poate fi benefică
și/sau ch iar necesară în cadrul unei companii deoarece acest lucru poate decide în
unele cazuri “viața” companiei pe piața în care aceasta își desfășoară activitatea.

32 Rusu C., Managementul schimbării, București, Editura Econom ică, 2003, p.150