Specializarea: EAI, ECTS, FB, CIG, IE, MK [615795]

Specializarea: EAI, ECTS, FB, CIG, IE, MK

MANAGEMENTUL
RESURSELOR
UMANE
ANUL II Semestrul 4

Cuprins:

I. Informații generale pg. 1
1.1. Date de identificare a cursului pg. 1
1.2. Condiționări și cunoștințe prerechizite: pg. 1
1.3. Descrierea cursului pg. 1
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului pg. 2
1.5 Formatul și tipul activităților implicate de curs pg. 3
1.6. Materiale bibliografice obligatorii pg. 3
1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs pg. 3
1.8. Calendar al cursului pg. 3
1.9. Politica de evaluare și notare pg. 4
1.10. Elemente de deontologie academică pg. 4
1.11. Studenți cu dizabilități pg. 5
1.12. Strategii de studiu recomandate pg. 5

II. Suportul de curs pg. 7
2.1. Modul 1: Introducere în managementul resurselor umane pg. 7
2.1.1. Scopul și obiectivele modulului pg. 7
2.1.2. Schema logică a modulului pg. 7
2.1.3. Conținutul informațional detaliat pg. 8
2.1.3.1. Resursele umane în organizații pg. 9
2.1.3.2. Managementul resurselor umane – concept, obiective pg. 10
și activități din domeniul MRU
2.1.3.3. Circulația și fluctuația resurselor umane pg. 12
2.1.3.4. Evaluarea rezultatelor și eficiența MRU pg. 12
2.1.4. Sumar pg. 16
2.1.5. Sarcini și teme ce vor fi notate pg. 16
2.1.6. Biblio grafie modul pg. 16

2.2. Modul 2: Recrutarea și selecția resurselor umane pg. 19
2.2.1. Scopul și obiectivele modulului pg. 19
2.2.2. Recapitulare a conceptelor prezentate anterior pg. 19
2.2.3. Schema logică a modulului pg. 20
2.2.4. Conținutul informațional detaliat pg. 20
2.2.4.1. Proiectarea și analiza posturilor pg. 20
2.2.4.2. Recrutarea resurselor umane pg. 23
2.2.4.3. Selecția resurselor umane pg. 28
2.2.5. Sumar pg. 31
2.2.5. Sarcini și teme ce vor fi notate pg. 32
2.2.5. Bibliografie modul pg. 32

2.3. Modul 3: Dezvoltarea resurselor umane și managementul pg. 33
carierei profesionale
2.3.1. Scopul și obiectivele modulului pg. 33
2.3.2. Recapitulare a conceptelor prezentate anterior pg. 33
2.3.3. Schema logică a modulului pg. 34
2.3.4. Conținutul info rmațional detaliat pg. 34
2.3.4.1. Pregătirea profesională a resurselor umane pg. 34

2.3.4.2. Evaluarea performanțelor resurselor umane pg. 37
2.3.4.3. Managementul carierei profesionale pg. 40
2.3.5. Sumar pg. 42
2.3.6. Sarcini și teme ce vor fi notate pg. 43
2.3.7. Bibliografie modul pg. 43

2.4. Modul 4: Motivarea și recompensarea resurselor umane pg. 45
2.4.1. Scopul și obiectivele modulului pg. 45
2.4.2. Recapitulare a conceptelor prezentate anterior pg. 45
2.4.3. Schema logică a modulului pg. 46
2.4.4. Conținutul informațional detaliat pg. 46
2.4.4.1. Motivarea: concept și teorii motivaționale pg. 46
2.4.4.2. Tehnici de motivare a resurselor umane pg. 49
2.4.4.3. Sistemul de recompense: concept și tipuri de recompense pg. 51
2.4.5. Sumar pg. 54
2.4.6. Sarcini și teme ce vor fi notate pg. 54
2.4.7. Bibliografie modul pg. 54

2.5. Modul 5: Ma nagementul conflictelor și dialogul social pg. 55
2.5.1. Scopul și obiectivele modulului pg. 55
2.5.2. Recapitulare a conceptelor prezentate anterior pg. 55
2.5.3. Schema logică a modulului pg. 56
2.5.4. Conținutul informațional detaliat pg. 56
2.5.4.1.Conflictul. Delimitări conceptuale, cauzele și tipologia pg. 56
conflictelor
2.5.4.2. Managementul conflictelor pg. 58
2.5.4.3. Relațiile colective de muncă. Negocierea colectivă pg. 61
2.5.4.4. Dialogul social pg. 63
2.5.4.5. Soluționarea conflictelor de muncă pg. 64
2.5.4. 6. Greva – ca formă de manifestare a conflictelor de muncă pg. 66
2.5.5. Sumar pg. 68
2.5.6. Sarcini și teme ce vor fi notate pg. 68
2.5.7. Bibliografie modul pg. 68
III. Anexe pg. 70
3.1. Bibliografia complet ă a cursului pg. 70
3.2. Glosar pg. 71
3.3. Scurtă biografie a titularului de curs pg. 74

I. Informații generale

1.1. Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Lector.dr. Monica Zaharie
Birou 251 sediul Fac. de Științe Economice
și Gestiunea Afacerilor,
str. Teodor Mihali 58 -60
Telefon: 0264 -418655
Fax: 0264 -412570
E-mail: monica.zaharie@econ.ubbcluj.ro
Consultații: Miercuri , 11-13
Date de identificare curs și contact tutori :

Numel e cursului – Managementul resurselor
umane
Codul cursului – ELR 0059
Anul, Semestrul – anul 2, respectiv 3, sem. IV,
respectiv VI
Tipul cursului – Obligatoriu sau opțional (în
funcție de specializare)
Pagina web a curs ului- www.econ.ubbcluj.ro
Tutori – Lector.dr. Monica Zaharie
monica.zaharie@econ.ubbcluj.ro

1.2. Condiționări și cunoștințe prerechizite
Managementul resurselor umane se conturează drept un domeniu interdisciplinar, care combină
element e de management, management ul muncii, comportament organizațional, psihologia și sociologia
muncii, psihologie socială, legislația muncii. Fundamentat fiind de o varietate largă de disciplin e, studiul
managementului resurselor umane presupune parcurgerea unui set de informații abord ate în cadrul tuturor
acestor discipline. Astfel, deși înscrierea la acest curs nu este condiționată de parcurgerea și promovarea
altor discipline, cunoștințele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Manag ement, Managementul
muncii, sporesc considerabil accesibilitatea temelor acestui curs. În totalitatea lor, aceste prerechizite vor
fi foarte utile în rezolvarea lucrărilor de evaluare ce încheie fiecare modul și respectiv în promovarea
examenului de evaluare finală.
1.3. Descrierea cursului
În cadrul acestui curs ne propunem să oferim o imagine unit ară asupra managementului resurselor
umane, atât din punct de vedere teoretic cât și practic. Disciplina Managementul resurselor umane
continuă familiarizarea studenților cu domeniul managementului contribui nd la aprofundarea
cunoștințelor lor de specialitate. Tematicile acoperite integrează, atât perspectivele clasice, cât și pe cele
moderne d e abordare a activităților de resurse umane. Modul în care a fost structurat conținutul disciplinei
furnizează cadrul necesar înțelegerii și ulterior aplicării și dezvoltării de strategii și practici ce țin d e
managementul resurselor umane , reprezentând o modalitate de consolidare a cunoștințelor cititorilor î n
domeniul managementului resurselor umane , dar și un prilej d e problematizare asupra c omplexității
acestui domeniu de activitate .

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului
Cursul este structurat în cinci module de învățare. În primul modul se prezintă rolul și
particularitățile resurselor umane, obiectivele și ac tivitățile din domeniul managementului resurselor
umane, circulația și fluctuația resurselor umane atât ca și concept cât și ca indicatori de apreciere .
Recrutarea și selecția resurselor umane sunt expuse în cadrul modulului 2 unde sunt prezentate atât
avantajele și dezavantajele surselor interne/externe de recrutare, multitudinea metodelor de recrutare (cu
particularitățile lor) cât și etapele necesare pentru parcurgerea unui proces de selecție complet și eficient.
De asemenea, deoarece aceste activități nu pot fi desfășurate fără o analiză amănunțită a posturilor
existente, respectiv a proiectării posturilor nou înființate, modulul furnizează informațiile necesare
înțelegerii acestor procese .
Modulul 3 intitulat „Dezvoltarea resurselor umane și managemen tul carierei profesionale” va
trebui să elucideze importanța a două activități de resurse umane și anume pregătirea profesională a
resurselor umane și evaluarea performanțelor profesionale. Fără angajați capabili, competenți și bine
pregătiți, orice organi zație riscă falimentul. Aceștia trebuie evaluați periodic și obiectiv, cu metode valide
și științifice. În cadrul modulului sunt prezentate etapele implementării unui program de instruire,
importanța evaluării resurselor umane și multitudinea metodelor de evaluare. De asemenea, deoarece
individul este principalul responsabil în planificarea propriei carierei, după parcurgerea modulului
studentul va afla care îi sunt principalele responsabilități în acest sens, dar, totodată va cunoaște și
responsabilitățil e organizației, fără ajutorul căreia nu -și va putea dezvolta propria carieră profesională.
Fiecare organizație își dorește angajați capabili, care să desfășoare o muncă de calitate, în
condiții de performanță. Pentru ca acest deziderat să devină realitate , angajații trebuie să fie motivați, să
simtă satisfacție profesională. În cadrul modulului 4 „Motivarea și recompensarea resurselor umane”, sunt
prezentate teoriile motivaționale și implicit comportamentele diferite ale oamenilor cu nevoi diferite.
Deoare ce oamenii trebuie recompensați pentru munca pe care o desfășoară studenții vor cunoaște
tipologia recompenselor și importanța acestora. Ultimul modul intitulat „Managementul conflictelor și
dialogul social” se dorește o incursiune în problematica raportu rilor de muncă, a conflictelor – atât din
punct de vedere al cauzelor acestora cât și a modului de soluționare a lor. De asemenea, deoarece în
sistemul economic și social actual conflictele de muncă au luat amploare, modulul își propune să
familiarizeze st udenții cu legalitatea, declanșarea și soluționarea conflictelor de muncă.
Utilitatea informa țiilor pe care le regăsi ți în fiecare modul va fi garantată dacă, în timpul
parcurgerii suportului de curs, ve ți consulta sursele bibliografice recomandate. În plu s, rezolvarea tuturor
lucrărilor de verificare presupune parcurgerea referințelor obligatorii, menționate la finele fiecărui modul.
În situația în care nu veți reuși să accesați anumite materialele bibliografice, sunte ți invitați să contactați
tutorii disc iplinei.

1.5. Formatul și tipul activităților implicate de curs
Parcurgerea celor 5 module va presupune atât întâlniri față în față, cât și muncă individuală.
Întâlnirile de curs pentru care prezența este facultativă, reprezintă un sprijin direct acorda t dumneavoast ră.
În cadrul acestora vă vom oferi prezent ări contrase a principalelor informa ții, folosind mijloace audio –
vizuale, explicații alternative, răspunsuri la întrebările pe care ni le ve ți adresa.
Activitatea individuală a cursanților este resp onsabilitatea fiecăruia dintre studenți, presupunând
parcurger ea materi alelor bibliografice obligatorii și rezolvarea lucr ărilor de verificare. Reperele tempo rale
ale perioadelor în care veț i realiza sarcinile ind ividuale sunt monitorizate de că tre noi pri n intermediul

calendarului disc iplinei. Modalitatea de notare ș i, resp ectiv, ponderea acestor activități obligatorii în nota
finală vă sunt precizate în secțiunea politic a de evaluare și notare precum și î n cadrul fiecărui modul.
Pe scurt, având în vede re particularitățile învățământului la distanță dar și reglementările interne
ale CFCID al UBB parcurgerea și promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenților în
următoarele tipuri de activități:
a. întâlniri de curs – pe parcursul semestrului v or fi organiza te două întâlniri față în față; prezența la
aceste întâlniri este facultativă
b. lucrări de evaluare care vor fi rezolvate și respectiv trimise tutorilor în conformitate cu precizările
din calendarul disciplinei
c. forumul de discuții – acesta va fi monitorizat de echipa de tutori și supervizat de titularul
disciplinei.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii
Sursele bibliografice au fost astfel selectate încât să acopere atât literatura de actualitate
internațională, cât și cea națională, dar în același timp, să permită accesul fiecăruia dintre cursanți la
materialele indicate.
Volumul „ Managementul resurselor umane ” (2010 ) reprezintă referința obligatorie principală
pentru acest curs. Referințele facultative vă vor fi utile îndeosebi atunc i când veți dori să aprofundați
tematica abordată și să vă documentați suplimentar cu privire la relevanța ace steia. Lucrările menționate
la bibliografia obligatorie se regăsesc și pot fi împrumutate de la Biblioteca Facultății de Științe
Economice și Admi nistrarea Afacerilor din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”.

1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs
Pe parcursul derulării cursului se vor utiliza următoarele resurse:
– calculator conectat la internet
– acces la resursele bibliogr afice (ex: abonament la Biblioteca facultății)
– acces la echipamente de imprimare, fotocopiere

1.8. Calendar al cursului
În cadrul celor 5 module ale acestui curs vor fi abordate următoarele teme:
1. Introducere în manage mentul resurselor umane
2. Recrutarea și selecția resurselor umane
3. Dezvoltarea resurselor umane și managementul carierei profesionale
4. Motivarea și recompensarea resurselor umane
5. Managementul conflictelor și dialogul social
Pentru valorificarea timpului acordat celor 2 întâlniri de curs față î n față cu toți studenții , se
recomandă parcurgerea materialelor bibliografice indicate, în special capitolele din volumul
Managementul resurselor umane (2010, în curs de apariție) care sunt corespunzătoare fiecărui modul
planificat .

Pe parcursul cursului, studenții vor primi sarcinile care vor fi realizate ca teme și care vor fi
predate până la data anunțată. În cadrul acestor sarcini acordate studenților se va urmări dezvoltarea
abilității de analiză critică a informațiilor predate la curs, de a realiza a nalize comparative a temelor
abordate, de a aplica informațiile însușite.
Titularul de curs va anunța datele de curs, care vor fi afișate la avizierul facultății, dar și datele
exacte de predare a temelor și sarcinilor date.

1.9. Politica de evaluare și n otare
Evaluarea se va realiza pe bază de examen final, la care se adaugă rezultatele la sarcinile primite
pe parcursul semestrului (lucrările de verificare). Nota finală se compune din punctajul ob ținut la examen
(test grilă) și cel obținut î n urma apreci erii lucrărilor de evaluare pe parcurs.
Evaluarea pe parcurs cuprinde lucrări de verificare care vor fi transmise tutorelui la termenele
precizate în calendarul disciplinei. Aceste lucrări se regăsesc la sfârșitul fiecărui modul. Instrucțiuni
suplimentare privind modalitățile de elaborare, redactare, dar și criteriile de notare ale lucrărilor, vă vor fi
furnizate de către titularul de curs sau tutori în cadrul întâlnirilor față în față.
Pentru predarea temelor se vor respecta cerinț ele titularului de curs , abaterile de la acestea
aducând după sine pierderea punctajului corespunză tor acelei lucrări.
Evaluarea acestor lucrări se va face imediat după preluare, iar afișarea pe site a notelor acordate
se va realiza la cel mult 2 săptămâni de la data d epunerii /primirii lucrării. Dacă studentul consideră că
activitatea sa a fost incorect apr eciată de că tre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin
contactarea titularului sau a tutorilor prin email.

1.10. E lemente de deontologie academică
Se vo r avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
– Orice material el aborat de că tre studen ți pe parcursul activităților va face dovada originalității .
Studen ții ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptaț i la examinarea fi nala.
– Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acord area notei minime sau, î n
anumite condi ții prin exmatriculare.
– Rezultatele finale vor fi puse la dispoziția studen ților prin afiș aj electronic.
– Contestațiile se vor so luționa în maxim 24 de ore de la afișarea rezultatelor.

1.11. Studenți cu diz abilități:
Titularul cursului si tutorii își afirmă disponibilitatea, în limita posibilităților, de a adapta la
cerere, conținutul și metodele de transmitere a informațiilor, pr ecum și modalitățile de evaluare (examen
oral, examen on line) în funcție de tipul dizabilității cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal al
tuturor cursanților la activitățile didactice .

1.12. Strategii de studiu recomandate:
Se recomandă stud enților o planificare foarte riguroasa a secvențelor de studiu individual,
coroborată cu secvențe de dialog, mediate de rețeaua internet, cu tutorii si r espectiv titularul de disciplină .
Lectura fiecărui modul și rezolvarea la timp a lucrărilor de evaluare garantează nivele înalte de înțelegere
a conținutului tematic și sporesc șansele promovării cu succes a acestei discipline.

II. Suportul de curs
Modulul 1
2.1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2.1.1 Scopul și obiectivele modulului: Familia rizarea studentului c u domeniul managementului
resurselor umane, atât ca și concept cât și ca obiective și activități.
La finalul acestui modul, cursanții trebuie:

2.1.2 Schema logică a modulu lui

=

 Să înțeleagă rolul, importanța și particularitățile resurselor umane
în cadrul organizațiilor;
 Să înț eleagă obiectivele primordiale și activitățile MRU;
 Să înțeleagă noțiunile de circulație și fluctuație a resurselor
umane;
 Să cunoască și să explice indicatorii sintetici de apreciere a
eficienței utilizării resurselor umane ;
 Să cunoască și să explice core lațiile globale și specifice ce
exprimă eficiența Managementului resurselor umane

Personal Resurse umane
– Obiective MRU

– Activităț i MRU
Evaluarea
eficienț ei MRU

2.1.3 Conținutul informațional detaliat
2.1.3 .1 Resursele umane în organizații
Fiecare organizație combină în diferite proporții resurse materiale, resurse financiare,
informaționale și resurse umane pentr u a produce bunuri și servicii. Dintre toate acestea, resursele
umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără angajați capabili, o firmă produce
ineficient și riscă falimentul .
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari inv estiții financiare ale firmei și este normal
ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.
Unii specialiști în domeniu sugerează anumite întrebări și răspunsuri la ele, ca de exemplu (De
Cenzo, D., Robbins, P., 1998, p.2) :
 „Ce este o organizați e fără angajații săi? Nu este nimic în absența
resurselor umane, eventual, o mulțime de echipamente
costisitoare”.
 „Dacă am concedia angajații diferitelor organizații, cu ce am mai
rămâne? Nu cu mare lucru” .
Organizațiile sunt colectivități de oameni realizate în vederea atingerii unui scop comun. Pentru a
exista, orice organizație se clădește pe baza u nor interacțiuni între indivizi care urmăresc același obiectiv.
Rolul și particularitățile resurselor uman e în organizații au constituit în ultimii ani obiectul a
numeroase studii care au adus în atenția managerilor idei că resursele umane sunt principalele resurse
strategice ale organizațiilor.
Noua filozofie a organizațiilor pune preț deosebit pe rolul resur selor umane deoarece (Manolescu,
M., pp.15 -28):
 Resursele umane reprezintă organizația;
 Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei
organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
 Resursele umane sunt unic e în ceea ce privește potențialul lor de creștere și
dezvoltare, precum și capacitatea lor de a -și cunoaște și învinge propriile limite;
 Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece acestea interconectează fact orii individuali, organizaționali și
situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective;
 Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles,
motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai prof unde a
angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;
 Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situații diverse;

 Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
menta lităților, obiceiurilor, comportamentelor etc.;
 Oamenii sunt autonomi și liberi, chiar dacă sunt dependenți de anumite influențe;
 Oamenii trăiesc și acționează în colectivități fiind atașați de anumite grupuri;
 Relațiile manageri -subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității
umane;
 Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații
depinde într -o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor
umane;
 Dintre toate categoriile de resurse a le unei organizații, resursele umane
sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de
activitate umană.
Până când s -a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în organizații
pentru rolul deos ebit pe care îl au și nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioadă
îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu întreaga lor personalitate și specificitate
este o problemă pe care teoria clasică a organizațiilor a negl ijat-o continuu. Abia începând cu perioada
antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul
organizațiilor cunoaște mutații importante în privința reconsiderării rolului resurselor umane.

2.1.3.2 . Managementul resurselor umane – concept, obiective și activități din domeniul
managementului resurselor umane
Conducerea și administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi
definit concomitent ca știința și arta d e a coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele
de creștere a eficienței și eficacității organizaționale. Managementul resurselor umane este o știință
pentru că formulează și generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente
de conducere, și artă pentru că aplicarea lor în practică ține seama de specificitățile care apar la
nivelul fiecărei organizații, solicitând multă experiență mai ales în domeniul comportamentului uman,
al negocierii și al gestionării confl ictelor.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s -a
numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de
personal”, „dezvoltarea angajaților”, „manage ment ul personalului” etc. (Manolescu, A., 2002, p. 30) .
Majoritatea organizațiilor românești și -au schimbat denumirea din birou, serviciu, departament sau
compartiment de „personal -salarizare”, „personal – învățământ – salarizare”, „personal”, „personal –
organizare – salarizare” în cel de „resurse umane” fapt pozitiv, cu condiția să fie o modificare de fond
și nu doar de formă sau titulatură. Ne referim în acest sens la faptul că trebuie făcută trecerea de la
înțelegerea angajaților în termeni de costuri l a înțelegerea acestora în termeni de resurse și investiții
pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.
În acest sens specialiștii sugerează patru perspective de analiză sau de înțelegere a
management ului resurselor umane și anume (Manolescu, A., 2001, p. 30) :
 MRU – expresie a practicii de personal existente;
 MRU – o nouă disciplină managerială; Temă de reflecție 1
Prezentați importan ța, rolul și particularitățile resurselor umane.

 MRU – model bazat pe resurse;
 MRU – funcțiune strategică și internațională.
Într-o încercare de definire a managementului resurselor umane apreciem că acesta cuprin de toate
activitățile, deciziile și practicile manageriale orientate spre factorul uman, având drept obiective:
asigurarea, menținerea, dezvoltarea și folosirea eficientă a resurselor umane dintr -o organizație
precum și optimizarea relațiilor dintre aceste a.
M.R.U. vizează două obiective primordiale:
 atragerea, obținerea și reținerea forței de muncă în organizație, dată de: reducerea
absenteismului, a fluctuației de personal , creșterea siguranței în muncă ;
 eficacitatea personalului, adică realizarea cu s ucces a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui
angajat, lucru ce depinde într -o mare măsură de motivarea personalului și capacitatea acestuia.
Activitățile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii organizației menite să găsească și
să coordoneze resursele umane. Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile
conducerii în privința personalului și pot fi grupate astfel:
 Organizarea personalului
 Planificarea resurselor u mane și asigurarea cu resurse umane
 Dezvoltarea resurselor um ane
 Relații le cu angajații și sindicatele
 Crear ea unor bune condiții de lucru
 Motivarea și recompensarea angaja ților

2.1.3.3. Circulația și fluctuația resurselor umane
Circulația resurselor umane constituie mișcarea perso anelor în interiorul pieței muncii, constând
în plecări/intrări în cadrul firmei. Circulația poate fi aprec iată cu ajutorul indicatorilor:(Lazăr, I., Naghi,
M., Borza, A., Osoian, C., 2004, pp. 198 -199).
 coeficientul circulației la intrări: raportul dintr e numărul persoanelor
intrate în firmă și efectivul mediu de personal al acesteia
 coeficientul circulației la plecări: raportul dintre numărul persoanelor care i es din firmă
și efectivul mediu de personal al acesteia
 coeficientul circulației tota le reprezintă raportul dintre suma persoanelor intrate și a celor
ieșite din unitate în interva lul analizat și efectivul mediu de personal
Fenomenul de circulație este disfuncțional și trebuie să fie redus la nivelul la care avantajează
unitatea.
Fluctuați a resurselor umane are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebuiesc
înlocuiți. Fluctuația poate fi:
 voluntară: d emisie, transfer la cerere
 involuntară: transfer în interes de serviciu, concedieri
Ceea ce interesează în mod deosebit este flu ctuația voluntară, care poate fi apreciată cu ajutorul Temă de reflecție 2
Discutați principalele activități de resurse umane și
importanța fiecăreia .

coeficientului (ratei) fluctuației , coeficient exprimat în raport cu numărul persoanelor fluctuante în
perioada analizată (de regulă 1 an) și efectivul mediu de angajați (în perioada analizată).

100.
maf
fENC
unde:
Cf – coeficientul fluctuației
Nf – număr de persoane fluctuante în perioada analizată
Ema – Efectiv mediu de angajați (media aritmetică simplă a efectivului
salariaților din fiecare lună adică persoanele cu contract individual de
muncă/raport de serviciu pe durată determinată sau nedeterminată,
inclusiv lucrătorii sezonieri, managerul sau ad ministratorul , nu doar
cei prezenți la muncă în perioada respectivă)

Rata fluctuației trebuie analizată pentru a prevedea viitoarele pierderi și implicit cerințe.
Indiferent de situația economică, o anumită fluctuație de personal e ste inevitabilă, dar, un manager,
trebuie să știe cum poate preveni amplificarea acestui fenomen și cum să îl reducă.
Fluctuația de personal nu trebuie neglijată deoarece poate fi surprinzător de costisitoare. Costul
fluctuației crește cu cât angajații car e pleacă sunt mai specializați și mai greu de găsit.
Costul total al fluct uației de personal este dat de (Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C.,
2004, p. 200) :
 costurile plecării angajaților;
 costurile reținerii angajaților;
Fluctuația de personal po ate fi controlată prin câteva măsuri, cum ar fi:
 îmbunătățirea proces ului de selecție a resurselor umane ;
 asigurarea corespondenței între aspirațiile angajaților, capacitățile și aptitudinile lor și
postul ocupat;
 oferirea posibilitățilo r de instruire și p erfecționare ;
 oferi rea perspectivelor de promovare ;
 asigurarea unor co ndiții corespunzătoare de muncă ;
 adoptarea unui sistem de salarizare corect și echitabil.

2.1.3.4. Evaluarea rezultatelor și eficiența MRU
Evaluarea rezul tatelor MRU determină efectele activităților de resurse umane și analizează
performanțele angajaților, prezența la lucru, stabilitatea personalului și atitudinea acestuia.
Evaluarea rezultatelor MRU estimează: Temă de reflecție 3
Exemplificați diferența între circulația resurselor umane și
fluctuația resurselor uma ne.

 costurile activităților de resurse umane și mă sura în care aceste costuri au scăzut sau au
crescut (de exemplu costuri lega te de recrutare sau salarizare) ;
 utilitatea activităților de resurse umane (analizând de exemplu care sunt câștigurile
rezultate dintr -un program de instruire sau cu cât crește p erformanța angajaților ca
urmare a suplimentării salariilor).
Resursa umană și folosirea ei optimă poate fi măsurată și apreciată cu ajutorul unor indicatori
sintetici, respectiv a unor corelații, care pot fi globale sau specifice.
Ca indicatori sintetici de apreciere a eficienței utilizării resurselor umane, amintim:
a) productivitatea muncii : a1) productivitatea valorică:

maNVPW (lei/angajat)
unde :
VP= valoarea pr oducției (sau cifra de afaceri) ;
Nma = număr mediu de angajați
Numărul mediu de angajați reprezintă media aritmetică simplă rezultată din suma efectivelor
lunare de salariați prezenți la muncă – inclusiv zilele de sărbători legale și de repaus
săptămânal – împărțită la cele 12 luni din an. În efectivul lunar al salariaților luat în calculul
numărului mediu se cuprind și salar iații aflați în incapacitate temporară de lucru (concediu
medical) pe perioada când aceștia sunt plătiți din fondul de salarii, și cei aflați în concediu de
odihnă. Nu se cuprind : salariații aflați în concedii fără plată, în grevă, detașați de lucru în
străinătate, în maternitate,etc. În zilele de repaus săptămânal, sărbători legale și alte zile
nelucrătoare se ia în calcul ca efectiv zilnic numărul salariaților din ziua precedentă, mai puțin
cei al căror contract a încetat în această zi.
Salariații care nu sunt angajați cu normă întreagă se includ în numărul mediu, proporțional cu
timpul de lucru prevăzut în contractul de muncă (de ex. cel care lucrează jumătate de normă se ia
în calculul efectivului zilnic cu 0,5 în loc de valoarea 1).

a2) productivitatea fizică:

maF
FNQW (buc/angajat)
unde :QF = producția fizică (buc,tone,m,etc.)

b) cheltuieli sa lariale l a 1000 lei producție

1001000
VPCCHS lei
HS

unde:
lei
HSC1000 = cheltuieli salariale la 1000 lei producție ;
CHS = cheltuieli de natură salarială, adică veniturile lunare brute ale

angaja ților ;
VP = valoarea producției.

c) costuri salariale totale la 1000 lei producție

1001000
VPCCST lei
ST
unde :
STC = costuri salariale totale: venituri lunare brute ale angajaților la
care se adaugă contribuții, taxe, impozite de natură salarială
suportate de angajator (firmă).
Corelațiile globale ce exprimă eficiența M.R.U. pornesc de la trei indicatori:
 indicatorul de efect – producția (fizică sau va lorică) pe care o privim sub formă de indice:

100
01
PPIP
unde :
PI= indicele modificării producției de la perioada de bază la cea de plan

1P = producția în perioada planificată

0P = producția în perioada de bază
 indicatorul de efort : – număr de angajați pe care îl privim sub formă de indice:

100
01
NNIN
unde:
NI = indicele modificării numărului de angajați de la perioada de bază la
cea de plan ;

1N = număr de an gajați în perioada planificată

0N = număr de angajați în perioada de bază
 indicatorul de eficiență : productivitatea muncii pe care o privim sub
formă de indice:

100
01
WWIW
unde:
WI = indicele modificării productivității muncii de l a perioada de bază la

cea de plan

1W = productivitatea muncii în perioada planificată

0W = productivit atea muncii în perioada de bază
%100 ,,
W N P III
; cei trei indici amintiți pot să fie mai mari, mai mici sau egali cu 100% .
Între cei trei indici se pot stabili mai multe corelații, teoretic pot fi 27, dar din punct de vedere
economic doar 13 corelații au sens.
Cea mai favorabilă corelație (corelație de rang ul 1) este cea în care pentru I N < 100% (adică în
perioada planificată sc ade numărul de angajați) avem I P >100% (crește producția) și I W>100% (crește
productivitatea muncii ).
Corelația staționară, fără influență (corelație de rang ul 7) este cea în care pentru I N=100% (în
perioada planif icată avem același număr de angajați ca și în perioada de bază), avem I P=100% (producția
nu se modifică față de perioada de bază) și I W=100% (productivitatea muncii nu se modifică față de
perioada de bază).
Corelația cea mai nefavorabilă (corelația de rang ul 13) duce la creșterea cheltuielilor salariale în
totalul costurilor. Pentru IN>100% (crește numărul de angajați în perioada planificată), avem I P<100%
(producția scade față de perioada de bază) și Iw<100% (scade și productivitatea muncii față de perioa da
de bază).
Corelațiile specifice cu ajutorul cărora se analizează eficiența M.R.U. se exprimă tot sub formă de
indici, comparația făcându -se în timp, pornind de la nivelul anului de bază până la cel de plan. Aceste
corelații (în număr de 6 corelații) se referă la (Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C., 2004, pp. 193 –
194) :
1) Corelația între productivitatea muncii și salariul mediu (Iw-Ism)
Pot să apară trei situații:
a) I w> I Sm –corelație pozitivă, favorabilă; această inegalitate trebuie privită ca tendință; pentru
perioade scurte, când avem indexări de salarii, inegalitatea se poate inversa.
b) I w = ISm –corelație fără influență
c) I w <ISm –corelație cu influență negativă, ea conducând la majorarea ponderii cheltuielilor
salariale în costurile de p roducție.
2) Corelația între valoarea producției și fondul de salarii (IVP-IFS)
a) Ivp > I FS – corelația favorabilă, indicele valorii producției devansează indicele fondului de
salarii ;
b) IVP = IFS – corelația fără influență ;
c) IVP < IFS – corelația n efavorabilă, valoarea producției este inferioară fondului de salarii.
3) Corelația între valoarea producției și numărul de angajați (IVP-IN)

a) IVP > I N – corelația favorabilă; pentru ca în timp să asigurăm sporirea productivității muncii,
este nevoie ca ,,producția” să devanseze ,,numărul de angajați ;
b) IVP = IN – corelația fără influență;
c) IVP < IN – corelația nefavorabilă, scade producția pe angajat.
4) Corelația între fondul de salarii și numărul de angajați (IFS-IN)
a) IFS > IN – corelația favorabilă, crește salariul mediu;
b) IFS = IN – corelația fără influență;
c) IFS < IN – corelația nefavorabilă, scade salariul mediu.
5) Din corelațiile precedente se poate desprinde o corelație suplimentară, aceea dintre producție,
fond de s alarii și numărul de angajați
Situația favorabilă pentru firmă este:
IVP > IFS > IN ;valoarea producției crește într -o pondere mai mare decât fondul de salarii, acesta la
rândul lui crescând mai mult decât numărul de angajați.
6) Corelația între productivitatea muncii, înzestrarea tehnică a muncii și eficiența folosirii
capitalului fix (IW-IZ-IE)

NVPW
(lei prod. valorică / angajat)

NCFZ
(lei capital fix / angajat)

unde: Z =înzestrarea tehnică a muncii

CF =capital fix
N =număr de angajați

CFVPe
(mil. prod. valorica / 1 leu cap. fix),

unde : e = eficiența folosirii capitalului fix
NVP
CFVP
NCFze W   .

În dinam ică trebuie să asistăm la creșterea productivității muncii, deci Iw > 100% . Dar aceasta în
condițiile în care eficiența folosirii capitalului fix adică Ie , trebuie să devanseze indicele înzestrării
tehnice a muncii , Iz.
Deci, pentru Iw> 100% , trebuie c a Ie > Iz .

2.1.4. Sumar
Fiecare organizație combină în diferite proporții resurse materiale, resurse financiare,
informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri și servicii. Dintre toate acestea, resursele
umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără angajați capabili, o firmă produce
ineficient și riscă falimentul .
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale firmei și este normal ca
utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate. Rolul și particularitățile resurselor umane în
organizații au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenția managerilor
idei că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizații lor. Managementului
resurselor umane cuprinde toate activitățile, deciziile și practicile manageriale orientate spre factorul
uman, având drept obiective: asigurarea, menținerea, dezvoltarea și folosirea eficientă a resurselor
umane dintr -o organizație pr ecum și optimizarea relațiilor dintre acestea.
MRU vizează două obiective primordiale:
 atragerea, obținerea și reținerea forței de muncă în organizație, dată de: reducerea
absenteismului, a fluctuației de personal , creșterea siguranței în muncă ;
 eficaci tatea personalului, adică realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui
angajat, lucru ce depinde într -o mare măsură de motivarea personalului și capacitatea acestuia.
Activitățile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii organiza ției menite să găsească și
să coordoneze resursele umane.
Circulația resurselor umane constituie mișcarea persoanelor în interiorul pieței muncii, constând în
plecări/intrări în cadrul firmei. Fluctuația resurselor umane are loc atunci când angajații părăs esc
organizația și trebuiesc înlocuiți .
Resursa umană și folosirea ei optimă poate fi măsurată și apreciată cu ajutorul unor indicatori
sintetici, respectiv a unor corelații, care pot fi globale sau specifice.

2.1.5. Sarcini și teme ce vor fi n otate
Pentru cea de -a doua întâlnire, pentru acest modul, cursanții vor avea de pregătit următoarea sarcină:
Prezentați comparativ circulația și fluctuația resurselor umane . Temă de reflecție 4
Exemplificați și discutați corelațiile globale și corelațiile specifice ce exprimă
eficiența MRU .

2.1.6. Bibliografie modul
1. Armstrong, M., (1999), Handbook of H uman Resource Management Practice , Bath Press (pp. 175 –
185, pp.611 -617)
2. Burloiu, B., (1997), Managementul resurselor umane – tratare globală interdisciplinară , Ed. Lumina
Lex, București (pp.745 -785);
3. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementu l resurselor umane , Ed. Dacia, Cluj -Napoca,
(pp. 5 -24);
4. Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C., (2004), Management, Ed. Dacia, Cluj -Napoca, (pp. 198 –
194; pp. 198 -200);
5. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București (pp. 97-113)
6. Moldovan Scholz, M., (2000), Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, (pp.217 –
225)
7. Osoian, C., Zaharie, M., (2010), Managementul resurselor umane, (în curs de apariție).

Modulul 2
2.2 RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

2.2.1. Scopul și obiectivele modulului: Însușirea de către cursanți a metodelor de recrutare a resurselor
umane și a etapelor unui proces de selecție complet și eficient.
La finalul acestui modul, cursanții trebuie:

2.2.2. Recapitularea conceptelor prezentate anterior
Dacă în cadrul primului modul s -a reali zat o familiarizare cu domeniul managementului
resurselor umane , o prezentare a circulației și fluctuației resurselor umane atât ca și concept cât și ca
indicatori de apre ciere și importanță, și a indicatorilor de apreciere a eficienței MRU, în modulul 2 se
analizează concret unele activități de resurse umane și anume proiectarea, reproiectarea, analiza
posturilor, recrutarea și selecția resurselor umane.

2.2.3. S chema logică a modulului  Să înțeleagă noțiunile de proiectare, reproiectare și analiză a
posturilor;
 Să cunoască etapele necesare în analiza posturilor;
 Să poată explica avantajele și dezavantajele surselor interne/externe
de recrutare ;
 Să cunoască metodele de recrutare a resurselor umane atât din surse
interne cât și externe organizației;
 Să cunoască etapele și conținutul unui proces complet de selecție a
resurselor umane.

2.2.4. Conținutul informațional detaliat
2.2.4.1. Proiectarea și analiza posturilor
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea și responsabilitățile
ce vor fi aloc ate unui anumit post, precum și metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru îndeplinirea
acestora, relațiile care trebuie să existe între ocupantul postului și superiorii, subordonații sau colegii săi și
recompensele ce i se cuvin titularului postului.
În procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:
 conținutul postului;
 calitățile titularului postului ;
 recompensele postului.
Indivizii sunt foarte diferiți unii față de ceilalți atât în ceea ce privește capacitățile și abilitățile lor
cât și în c eea ce privește nevoile și aspirațiile acestora. Managementul resurselor umane trebuie să
realizeze în cele mai bune con diții concordanța angajat -post (Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C.,
2004, p . 201). Corespondența dintre cerințele postului și c unoștințele (studiile), calificarea unei persoane
determină capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma stabilește ca obiective pentru postul respectiv.
Corespondența dintre nevoile, aspirațiile ce -l caracterizează pe angajat și recompensele pe care le oferă
postul determină motivația individului de a se angaja în comportamentul cerut de post.
La prima vedere, alegerea potrivită a persoanelor pentru un post vacant pare o problemă simplă.
Aceasta pentru că în general se iau în considerare doar cerințele postului în ceea ce privește cunoștințele
(studiile), calificarea și aptitudinile persoanei respective. Este însă foarte important a pune de acord
caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dacă o persoană nu este pe un post potrivit aspirațiilor și
nevoilor sale, ea poate fi înlocuită, sau postul poate fi modificat.
Reproiectarea postului este procesul de modificare a conținutului, recompenselor postului și
implicit a calităților titularului postului.
Dacă se constată necesitatea reproiectării unui p ost trebuie parcurse următoarele etape:
 Analiza postului ;
 Evaluarea postului ;
 Identificarea condițiilor în care se desfășoară munca și sarcinile mai gre le sau mai puțin Proiectarea
postului Reproiectarea
postului
Analiza postului
Fișa postului Etape Recrutarea
resurselor umane
Selecția
resurselor umane Surse

Metode
Etape

satisfăcătoare ;
 Modificarea postului, folosind după ca z, una din următoarele tehnici (L azăr, I., Naghi,
M., Borza, A., Osoian, C., 2004, pp. 202) :
– Specializarea postului;
– Rotația posturilor (extindere pe orizontală);
– Lărgirea postului (extindere pe orizontală);
– Îmbogățirea postului (lărgire pe verticală).

Analiza postului este procesul prin care se obțin și se prelucrează informații esențiale legate de
un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul și caracteristicile lui (denumirea, obiect ivele
și sarcinile, autoritatea și responsabilitățile cerute de post) cât și cunoștințele, experiența și aptitudinile
necesare titularului acestuia.
Analiza postului este un proces foarte important, cel puțin din două motive:
 furnizează in formații corecte despre posturi ;
 oferă transparență și justifică activitățile și deciziile de resurse umane.
Datele obținute în urma analizei posturilor sunt foarte importante într -o ser ie de activități din
domeniul MRU , cum ar fi:
 Proiectarea (reproiectarea) postului ;
 Recrutar ea și selecția resurselor umane ;
 Programele de instruire și dezvolta rea carierei angajaților ;
 Evaluarea performanțelor profesionale;
 Recompensarea angajaților;
 Protecția și siguranța în muncă a angajaților.
Analiza postului poate fi realizată de mai m ulte persoane: titularul postului, superiorul acestuia,
specialiști din domeniul resurselor umane, managerul firmei, sau consultarea unor experți externi
(analiști) în cazul unor analize speciale, dificile sau neuzuale.
Pentru efectuarea unei analize a pos tului este necesară parcurgerea mai multor etape (fig.2.2).

Fig.2.2. Etapele procesului de analiză a posturilor

1. Determinarea scopului unei analize a postului
Prima decizie care se ia în general este în legătură cu scopul analizei. Se va răspunde la întrebări
de genul:
Organizația s -a extins sau s -a restrâns rapid?
A adăugat / eliminat / schimbat posturile actuale în vreun fel?
Există fluctuație mare în cadrul organizației?
Salariile angajaților sunt echitabile? etc.
Scopul unei analize a posturilor trebuie să fie clar și în strânsă legătură cu strategia generală a
firmei pentru a crește succesul analizei.
2. Identificarea posturilor ce vor fi analizate și a documentației existente
A doua sarcină a managerului este de a identifica ce postu ri trebuie analizate și numărul
diferitelor categorii de posturi. De asemenea trebuie revăzută documentația existentă: descrierile și Determinarea scopului analizei
posturilor
Identificarea pos turilor ce vor fi analizate și a
documentației existente
Efectuarea propriu -zisă a
analizei posturilor Determinarea metodelor de
selectare a informațiilor

Prelucrarea informațiilor analizei
posturilor Explicarea procesului de analiză
angajaților

specificațiile existente ale posturilor, eventuale legi, normative și metodologii existente, alte informații
necesare.
3. Explicarea procesului de analiză angajaților
Angajații trebuie să fie informați în legătură cu scopul analizei, persoanele care fac analiza,
etapele acesteia, timpul afectat, persoana pe care o pot contacta dacă au întrebări, etc.
Adesea, angajații devin anxioși, opun rezistență, crezând că slujbele lor sunt în pericol. Pentru a
reduce neliniștea angajaților, comunicarea este foarte importantă. Dacă între angajați există temeri sau
incertitudini, va fi greu să se obțină informații exacte.
4. Determinarea m etodelor de selectare a informațiilor și efectuarea propriu -zisă a analizei
postului
Managerii trebuie să se hotărască ce metodă sau ce combinație de metode vor fi utilizate și cum
vor fi culese informațiile. Alegerea unei metode sau a alteia se face în fu ncție de tipurile de posturi ce
trebuiesc analizate, de amploarea acestui proces (numărul posturilor), de timpul avut la dispoziție și
,,instrumentele” necesare aplicării metodei respective.
De îndată ce acest fapt a fost determinat se trece efectiv la ef ectuarea analizei propriu -zise a
postului. Managerii ar trebui să utilizeze o combinație de metode de analiză deoarece pe de o parte e puțin
probabil ca o metodă să ofere toate informațiile necesare, iar pe de altă parte se oferă astfel posibilitatea
unei verificări a corectitudinii informațiilor.
Trei dintre cele mai răspândite metode de culegere a informațiilor sunt :
 Observ area
 Interviul
 Chestionarul
5. Prelucrarea informațiilor analizei postului
Informațiile procesului de analiză a postului trebuie să fi e sortate, examinate, prelucrate și așezate
într-o formă care va fi utilă managerilor și departamentelor de resurse umane.
Informațiile referitoare la post (denumirea acestuia, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea și
responsabilitățile cerute de p ost) formează descrierea postului.
Informațiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv
formează specificația postului. Aceasta descrie cunoștințele, experiența, calitățile și aptitudinile pe care o
persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru postul respectiv.
Pentru a deveni utile activităților de resurse umane, informațiile obținute în urma analizei postului
sunt prezentate într -o formă standard denumită fișa postului care cuprinde atât descri erea postului cât și
specificația postului.

Temă de reflecție 1
Prezentați în succesiunea lor logică, etapele procesului de analiză a
posturilor.

2.2.4.2. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea resurselor umane: concept și surse de recrutare
În orice organizație pot interveni la un moment dat schimbări de personal . Dacă activitatea firmei
se extinde va fi nevoie de un număr suplimentar de angajați. În plus, unii angajați părăsesc organizația din
diferite motive, alții sunt promovați, transferați sau concediați.
Toate aceste mutații cre ează posturi vacante. Aceste p osturi vacante urmează să fie ocupate prin
recrutare și selecție.
Recrutarea este activitatea de căutare și atragere în organizație a unui grup de persoane care au
acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul căruia s e pot alege (selecta)
candidații corespunzători pentru aceste posturi.
În organizațiile mari responsabilitățile pentru activitățile de recrutare aparțin compartimentelor de
resurse umane, iar în unitățile mici și chiar mijlocii de această activitate se ocu pă managerii de la diferite
niveluri ierarhice.

Surse de recrutare
Pentru acoperirea posturilor vacante există două posibilități de acțiune: apelarea la sursele externe
(aducerea de noi angajați apelând la piața externă a forței de muncă) sau/și apelarea la sursele interne
(repartizarea pe posturi a angajaților existenți prin intermediul promovării sau transferului).
 Surse interne
Când firma are la dispoziție angajați capabili, o sursă utilă de recrutare este constituită din proprii
angajați. În acest s ens în organizație trebuie să existe un sistem de evaluare a performanțelor corect și
obiectiv precum și întocmirea unei baze de date privind calitățile, aptitudinile, experiența și capacitatea
fiecărui angajat.
Recrutarea din interior prezintă atât avanta je cât și dezavantaje.
Avantajele recrutării din interior sunt:
– contribuie la creșterea moralului și motivației angajaților, a satisfacț iilor profesionale ale
acestora ;
– realizează o investiție în r esursele umane ale organizației ;
– reduce fluctuația de personal of erind oportunități de promovare ;
– angajații interni sunt deja familiarizați cu colectivul și spe cificul organizației ;
– reduce șansa de a greși în luarea deciziei de angajare, fiind persoane cărora li se cunosc
capacități le, aptitudinile și ab ilitățile ;
– costuri reduse de recrutare.
Dezavantajele recrutării din interior:
– posibilitatea apariției principiului lui Peter: angajații sunt promovați până când ating nivelul de
incompetență, adică un nivel la care devin necorespunzători din punct de vedere al potențialului lor ;

– poate duce la tensionarea atmosferei de lucru, la apariția unor probleme psihice și morale a celor
nepromovați ;
– competiția intensă pentru promovare poate duce la conflicte de in terese, adevărate lupte interne ;
– restrângere a posibilităților personalului (perpetuarea unor metod e și practici vechi de operare) ;
– pot să apară alte posturi vacante ce trebuie ocupate.
 Surse externe
În general se apelează la surse externe de personal atunci când se înregistrează o dezvoltare
rapidă a afacerii sau când organizația nu poate asigura din interior un candidat potrivit pentru
un anumit post.
Avantajele apelării la surse externe sunt:
– oferă mai multe opțiuni pentru alegerea candidatului potrivit ;
– angajații veniți din afară pot aduce idei și abordări noi, u n suflu înnoitor în organizație ;
– pentru anumite posturi costurile angajării unei persoane din exterior sunt mai mici decât cele
necesare instruirii și pregătirii unor angajați interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentru
posturile de conducere) .
Dezavantajele apelării la surse externe:
– risc destul de mare de a greși, prin selectarea unei persoane care nu este potrivită postului ;
– de cele mai multe ori costurile de recrutare și selecție sunt mari ;
– poate afecta moralul personalului organizației ;
– integrarea efectivă în firmă a noilor angajați poate genera cheltuieli de timp și bani.
Având în vedere avantajele și dezavantajele surselor interne și externe de recrutare putem afirma
că nu se poate vorbi despre ,,ce a mai bună sursă de recrutare”, în general. Fiecare organizație trebuie să
încerce să identifice cea mai potrivită sursă de recrutare, în funcție de natura posturilor vacante precum și
de localizarea, mărimea și bugetul organizației.

Metode de recrutare
În funcție de sursele de recrutare la care apelează, organizațiile pot folosi diferite metode de
recrutare, de la cele mai simple până la cele mai complexe și costisitoare.
Astfel, în cazul recrutării resurselo r umane din interiorul organizației (surse interne) metodele de
recrutare sunt:
 Inventarul aptitudinilor angajaților
Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date care să cuprindă numele angajaților
organizației, postul ocupat în prezent, exper iența profesională, aptitudini și abilități relevante. Organizația
va apela la inventarul de aptitudini pentru a găsi potențiali candidați având în vedere ocuparea postului
vacant.

Considerăm că aceasta este metoda cea mai eficientă de recrutare din interi or prezentând totuși
neajunsul că poate genera conflicte în cadrul organizației dacă unor angajați li se pare că sunt mai bine
pregătiți decât persoana care a fost promovată/transferată pe postul respectiv. În plus pot să existe mai
multe persoane potrivit e pentru postul în cauză și apare astfel dificultatea alegerii uneia dintre acestea.
 Anunț intern privind postul vacant
În organizațiile în care funcționează principiul transparenței, se practică anunțarea postului liber
în rețeaua internă a organizației ( prin afișaje, scrisori, publicații și alte modalități) invitând angajații să
solicite funcțiile respective. Anunțurile trebuie să includă toate informațiile relevante legate de postul
respectiv: o scurtă descriere a acestuia (sarcini și responsabilități re levante) cunoștințele, experiența,
aptitudinile și abilitățile necesare titularului postului.
Această metodă oferă angajaților posibilitatea de a aspira la o funcție mai bună sau mai
convenabilă în cadrul organizației.
Deși anunțarea postului în interior p oate fi o metodă eficientă de recrutare, se manifestă o
oarecare rezervă în ceea ce privește folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai mulți
candidați care nu au calitățile și aptitudinile cerute, din dorința de a fi transferați sau p romovați.
 Recomandările șefilor ierarhici
În multe cazuri transferul sau promovarea unor angajați se realizează pe baza recomandărilor
făcute de către șefii ierarhici ai acestora sau de către managerii de rang superior.
Folosirea acestei metode implică în mod inevitabil subiectivismul șefilor ierarhici care au
preferințe pentru anumiți candidați. În plus nu există certitudinea că dacă un angajat a avut performanțe
bune în postul actual, va fi potrivit și pentru un alt tip de post.
În cazul recrutării resurs elor umane din exteriorul organizației (surse externe) teoria și practica
managerială evidențiază o mar e varietate de metode și anume (Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., 2002,
pp. 151 -156):
Publicitatea ;
Agenții specializa te de plasare a forței de muncă ;
Rețeaua de cunoștințe ;
Oficiul forțelor de muncă ;
Folosirea consilierilor pentru recrutare ;
Instituții de învățământ ;
Candidaturi directe ;
Foștii angajați ;
Bursa locurilor de muncă (Târguri de forță de muncă);
Head Hunters (Vânătorii de capete);
Internetu l.

 Publicitatea

Aceasta este metoda cea mai utilizată în țara noastră privind ocuparea unui post vacant.
Publicitatea include forme variate, de la prezența în paginile unor ziare și reviste cu oferte de serviciu sau
difuzarea la radio și televizor cu sco pul anunțării posturilor vacante, până la apelarea la agenții de
publicitate specializate în recrutări. Scopul publicității trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe
piața forței de muncă, cu o ofertă de angajare cât mai atractivă care să provoac e un răspuns corespunzător,
adică să atragă și să încurajeze prin conținut solicitarea postului de către persoanele cele mai potrivite.
Cea mai frecventă formă de publicitate întâlnită în practică o reprezintă anunțul de angajare din
presa scrisă (ziare lo cale, ziare cu acoperire națională, reviste de specialitate). Din punct de vedere al
conținutului, anunțul de recrutare trebuie să prezinte cel puțin următoarele informații referitoare la:
 Organizația (firma) angajatoare
 Postul vacant
 Candidat
 Formalități de contact
 Agenții specializate de recrutare și selecție
Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metodă eficientă de recrutare care
începe să ia amploare și în țara noastră.
Firmele de recrutare și selecție sunt recomandate în general p entru posturi de nivel mediu,
inclusiv șefi de departament. La serviciile acestor firme pot face apel toate firmele sau persoanele
particulare. Principalul inconvenient al metodei constă în costul ridicat al acestor servicii. Reușita
colaborării depinde în tr-o foarte mare măsură de descrierea corectă (de către organizație) a candidatului
dorit.
 Rețeaua de cunoștințe (Referințe ale angajaților)
Această metodă informală de recrutare a resurselor umane este cea mai simplă și puțin
costisitoare, realizându -se prin intermediul relațiilor personale. Organizația solicită concursul propriilor
angajați de a anunța posturile vacante rudelor, prietenilor, cunoscuților, îndemnându -i să-și depună
candidatura.
 Oficiul forțelor de muncă
Agențiile Județene pentru Ocuparea F orței de Muncă dispun de evidența permanentă a locurilor
de muncă disponibile din organizații și a persoanelor fără loc de muncă (șomerii înregistrați).
Serviciile oferite de AJOFM pot reprezenta o sursă gratuită de candidați dar oferă posibilități
reduse de alegere. De aceea metoda este recomandată numai în cazul posturilor necalificate sau cu o
calificare redusă.
 Folosirea consilierilor pentru recrutare
Aceasta este o metodă care se practică în multe țări cu o economie de piață. Consilierii sunt
persoane specializate în probleme de recrutare și selecție, iar dacă sunt bine pregătiți știu unde și cum să
găsească potențiali candidați și reușesc să -i determine să participe la procesul de selecție.
 Instituții de învățământ
Această metodă presupune con centrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenților (ultimul an
de studiu) și studenților din diverse centre universitare. Apelarea la această metodă este oportună în
cadrul organizațiilor care doresc să angajeze tineri care au acumulat cunoștințe teor etice, cu scopul de a -i
forma și instrui în cadrul organizației. În plus este o metodă ieftină de recrutare deoarece întâlnirile se
realizează într -un singur loc și într -un timp relativ scurt cu un număr relativ mare de viitori absolvenți.
 Candidaturi dire cte (nesolicitate)
Pentru multe firme, (în special pentru cele de prestigiu) o sursă importantă și necostisitoare o

constituie cei ce se prezintă din proprie inițiativă la sediul firmei (sau expediază prin poștă C.V. -ul și o
scrisoare de intenție) oferindu -și serviciile, chiar dacă nu s -a publicat un post vacant.
 Foștii angajați
În unele situații se poate apela la foștii angajați care s -au pensionat, au fost disponibilizați sau au
părăsit organizația din diferite motive.
 Bursa locurilor de muncă (Târguri de forță de muncă)
Agențiile Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă, în colaborare cu Camerele de Comerț și
Industrie, organizează începând cu anul 1997 “Bursa locurilor de muncă” , cunoscută și sub denumirea de
“Târg de forță de muncă”.
 Head hunters (Vâ nătorii de capete)
Aceste agenții sau persoane se ocupă numai de recrutări pentru funcții de conducere și posturi
care necesită un grad mare de specializare și presupune localizarea și identificarea persoanelor
supercalificate și cu experiență în funcții d e conducere. Firmele de “head hunters” dețin o bază de date
actualizată permanent cu cele mai importante organizații din țara respectivă și pentru fiecare, cu
persoanele care ocupă posturile de conducere, întreținând relații cu cei care se dovedesc extrem de
calificați și competenți.
 Internetul
O altă metodă de recrutare (relativ nouă pentru țara noastră) este utilizarea Internetului prin
intermediul căruia organizațiile pot face cunoscute posturile vacante. Având în vedere modalitatea de
recrutare prin Int ernet, această metodă ar putea fi inclusă în categoria publicității.

2.2.4.3. Selecția resurselor umane
Selecția reprezintă procesul de alegere dintr -un număr mai mare sau mai mic de candidați recrutați pe
cei mai potriviți pen tru o anumită ocupație . Prin selecție se urmărește alegerea celui mai bun, celui
mai potrivit candidat pentru ocuparea postului vacant.
Responsabilitățile privind selecția resurselor umane diferă de la o organizație la alta; de regulă
aceasta se efectuează în cadrul compa rtimentului de resurse umane al unei organizații dar poate fi și
responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea ei.
Un proces de selecție complet presupune parcurgerea următoarelor etape :
 evaluarea și selectarea C.V. -urilor și a Scrisorilor de prezentare (intenție);
 completarea formularului (cereri i) de candidatură (de angajare) ;
 interviul ;
 testarea;
 verificarea referințelor;
 examenul medical;
 oferta de angajare (de muncă).
Trecerea într -o etapă este condiționată de acceptarea în etapa prece dentă. Totuși, în practică nu se
parcurg totdeauna toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel
mediu. Când este însă vorba de posturi de nivel superior și, în multe cazuri, de nivel mediu, se
parcurg toate etapele în m od minuțios.
 Evaluarea și selectarea C.V. -urilor și a Scrisorilor de prezentare

Curriculum Vitae (C.V.) oferă fiecărui candidat posibilitatea de a se autoprezenta într -o manieră care
să-i pună în evidență calitățile și astfel să convingă persoanele ce efec tuează selecția de potențialul
său. Curriculum Vitae, fiind primul contact cu conducerea firmei, joacă un rol foarte important
deoarece el formează prima impresie.
Cele mai utilizate tipuri de C.V. -uri sunt cele cronologice și cele funcționale.
C.V. -ul cro nologic prezintă o particularitate importantă și anume, începe cu activitățile cele mai
recente și continuă în ordine invers cronologică până la cele de început.
C.V. -ul funcțional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ține seama de cronologi a lor.
Pentru că C.V. -urile permit exprimarea creativității candidaților, compararea lor este destul de
dificilă. Pe lângă destule similarități între candidați, apar o mulțime de particularități mai mult sau
mai puțin importante. În general pentru ocuparea unui post vacant organizațiile primesc foarte multe
C.V.-uri, care trebuie clasificate , sortate și în final eliminate cele care sunt necorespunzătoare
intereselor firmei.
Scrisoarea de intenție însoțește de obicei C.V. -ul, exprimând interesul și motivaț ia candidatului în
obținerea postului pentru care concurează.
Evaluând scrisorile de intenție, reprezentanții compartimentului de resurse umane trebuie să
analizeze:
– Regulile de corespondență: menționarea numelui expeditorului, destinatarului, data,
formu la de adresare și de încheiere ;
– Conținutul scrisorii de intenție: identificarea interesului și motivației candidatului
pentru postul respectiv și modal itatea prin care a aflat
despre post
– O scurtă descriere a principalelor puncte f orte ale candidatului ;
– Originalitatea scrisorii: candidatul trebuie să evite clișeele (pentru a nu avea o
scrisoare identică cu altele 100) și să p roducă o impresie favorabilă
După parcurgerea acestei etape, candidații vor fi clasificați în tr ei categorii:
– candidați po triviți pentru postul respectiv ;
– candidați posibili potriviți ;
– candidați nepotriviți.
Candidații din prima categorie (la care se pot adăuga în funcție de numărul lor și cei din a – II- a ) sunt
cei care vor trece la etapa a – II-a a selecției.
 Completarea formularului pentru angajare (de candidatură)
Deși extrem de utile, C.V. -urile pot dezinforma la fel de bine cum pot informa.
Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidați într -o
formă organizată, standardizată. Formularul pentru angajare trebuie să fie completat de candidat într –
un mod ordonat, respectând instrucțiunile înscrise în document; acesta conține de obicei: date
biografice generale, studiile, locurile de muncă anterioare, n umele și adresele firmelor, posturile
obținute, motivul plecării, informații care să ofere indicii despre personalitatea candidatului
(hobbyuri, domenii de interes), apartenență la organizațiile profesionale, publicații, distincții primite,
motivul pentru care dorește un post în firmă etc.
Fiecare candidat trebuie să semneze documentul, semnatarul asumându -și astfel răspunderea pentru
cele declarate.
 Interviul
Majoritatea organizațiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metodă de selecție. Interviul
nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversație cu un scop. Scopul este de a obține informații

despre candidat astfel încât să i se poată evalua calificarea și calitățile personale în raport cu
specificația postului și de a face astfel o prev iziune despre capacitatea lui de a efectua munca.
Interviurile pot fi clasificate astfel:
– Interviul structurat : intervievatorul folosește un set de întrebări standardizate care sunt
puse tuturor candida ților ce concurează pentru post ;
– Interviul semistruct urat: doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte ;
– Interviul nestructurat : acesta variază foarte mul t de la un intervievat la altul , de la un
intervievat or la altul ;
– Interviul stresant : este un tip special de interviu considerat util în cazul titular ilor
posturilor care se vor confrunta cu situații cu un înalt grad de stres.
Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informații nedemne de încredere care pot include
erori de percepție și judecată din partea intervievatorului.
Dintre aceste a, cele mai frecvente sunt:
 Judecăți pripite: intervievatorii îți formează adesea o primă impresie despre candidat pe
baza informațiilor obținute din C.V., Scrisoare de intenție sau din primele minute
de interviu;
 Efectul de halo: în acest caz o trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) eclipsează
toate celelalte trăsături ale sale;
 Prejudecăți: cel ce conduce interviul trebuie să fie capabil să -și recunoască eventualele
prejudecăți personale;
 Efectul de contrast: efectul apare atunci când intervieva torul evaluează un candidat
comparându -l cu alții dinaintea lui, fapt ce afectează judecata intervievatorului
despre candidat.
 Testarea
Utilizarea testelor ca modalitate de selecție este o metodă utilă dacă testele sunt sigure și valide.
Siguranța testului presupune ca acesta să fie consecvent în ceea ce privește lucrul testat și oferă
rezultate consistente atunci când sunt utilizate pentru a evalua același fenomen în două sau mai multe
situații. Validitatea testului se referă la capacitatea lor de a evalua ceea ce trebuie să evalueze.
Chiar dacă testele oferă siguranță și validitate, prelucrarea datelor obținute și interpretarea lor trebuie
să fie făcută de personal specializat. Trebuie să se procedeze cu atenție pentru a se face teste adecvate
fiecărui po st, adică acelea care pun în evidență abilitățile și aptitudinile specifice, necesare postului
pentru care se face selecția.
În practică se utilizează mai multe tipuri de teste: teste de abilități mentale, teste de aptitudini
(modele de lucru), testare a capacității de pregătire , teste de interes general, teste de personalitate , etc.
 Verificarea referințelor
Majoritatea organizațiilor cer candidaților o listă de referințe de la locurile de muncă anterioare, de la
școala sau universitatea absolvită sau de la foștii colaboratori.
Referințele sunt scurte afirmații despre un candidat, făcute de o a treia persoană, de obicei un superior
al candidatului.
În majoritatea cazurilor această etapă a procesului de selecție este doar o formalitate deoarece
referințele pot fi false, “aranjate” (nici un candidat nu va cere referințe de la cineva care nu îi va da
referințe favorabile).
Motivul pentru care ele continuă să fie incluse în procedura de selecție este că ele îi încurajează pe
candidați să spună adevărul despre ei, în formularele de cerere și îi opresc într -un fel să -i inducă în
eroare pe noii manageri.
 Examenul medical

Solicitanții selectați sunt supuși controlului medical care se efectuează de către instituții și personal
medical abilitat în acest sens (dispens arul medical al organizației, policlinici, clinici, spitale etc.).
Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate cât și pentru anumite
capacități și aptitudini psihice și fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post.
Standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate, realiste și adecvate condițiilor
specifice fiecărui post.
 Oferta de angajare (de muncă)
Ultima etapă a procesului de selecție este oferta de angajare, după care urmează angajar ea propriu –
zisă. O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condițiile stabilite în cadrul interviului și prezentate în
anunțul inițial: denumirea postului, programul de lucru, ziua de începere, condițiile de salarizare, etc.
În cazul în care nu există un salariu fix pe postul respectiv, în această etapă se poate negocia în jurul
cifrei enunțată în reclamă sau în cadrul interviului. Dacă nu se oferă cel puțin media pieței este puțin
probabil ca individul să accepte oferta sau să rămână prea mult timp în cad rul organizației.
În cazul în care candidatul este foarte bun dar are pretenții financiare foarte mari, alegerea acestuia ar
putea afecta structura salarizării în organizație și poate genera nemulțumire printre ceilalți angajați.

2.2.5. Sumar
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea și
responsabilitățile ce vor fi alocate unui anumit post, precum și metodele/procedurile ce vor fi folosite
pentru îndeplinirea acestora, relațiile care trebuie să existe între ocupantul postului și superiorii,
subordonații sau colegii săi și recompensele ce i se cuvin titularului postului. Reproiectarea postului este
procesul de modificare a conținutului, recompenselor postului și implicit a calităților t itularului postului.
Analiza postului este procesul prin care se obțin și se prelucrează informații esențiale legate de un anumit
post. Prin analiza postului se studiază atât postul și caracteristicile lui (denumirea, obiectivele și sarcinile,
autoritatea și responsabilitățile cerute de post) cât și cunoștințele, experiența și aptitudinile necesare
titularului acestuia.
În orice organizație pot interveni la un moment dat schimbări de personal. Dacă activitatea firmei
se extinde va fi nevoie de un număr supl imentar de angajați. În plus, unii angajați părăsesc organizația din
diferite motive, alții sunt promovați, transferați sau concediați. Toate aceste mutații cre ează posturi
vacante. Aceste posturi vacante urmează să fie ocupate prin recrutare și selecție.
Recrutarea este activitatea de căutare și atragere în organizație a unui grup de persoane care au
acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot alege (selecta)
candidații corespunzători pentru aceste post uri. Când inițiem procesul de recrutare va resurselor umane,
trebuie să avem în vedere sursele de recrutare și metodele de recrutare.
Selecția reprezintă procesul de alegere dintr -un număr mai mare sau mai mic de candidați recrutați pe
cei mai potriviți pe ntru o anumită profesiune. Prin selecție se urmărește alegerea celui mai bun, celui
mai potrivit candidat pentru ocuparea postului vacant. În acest scop trebuie parcurse o serie de etape
distincte.
Temă de reflecție 2
Explicați și exemplificați etapele procesului de selecție a resurselor
umane.

2.2.6. Sarcini și teme ce vor fi notate
Pentru cea de -a doua întâlnire, pentru modulul 2, cursanții vor avea de pregătit următoarea sarcină:
Exemplificați procesul de recrutare și selecție a resurselor umane în cadrul unei organizații .
2.2.7. Bibliografie modul :
1. Câmpeanu -Sonea, E., Osoian, C.,( 2004) Management ul resurselor umane. Recrutarea, selecția
și dezvoltarea profesională , Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj -Napoca (pp. 188 -260);
2. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementul resurselor umane , Ed. Dacia, Cluj –
Napoca, (pp. 145 -179);
3. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, (pp.155 –
217);
4. Osoian, C., (2005), Piața forței de muncă – restructurare, șomaj, ocupare. Teorii, politici și
propuneri pentru România Ed. Dacia, Cluj -Napoca ;
5. Osoian. C., Zaharie, M., (20 10), Managementul resurselor umane , în curs de apariție;
6. *** Consilier Managementul resurselor umane (2002 – 2007) Ed. Rentrop &Straton, București
Modulul 3
2.3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ȘI MANAGMENTUL CARIEREI
PROFESIONALE

2.3.1. Scopul și obiectivele modulului: Însușirea de către st udenți a cunoștințelor legate de pregătirea și
perfecționarea resurselor umane, evaluarea performanțelor, precum și cele referitoare la managementul
carierei profesionale .
La finalul acestui modul, cursanții trebuie:

2.3.2. Recapitulare a conceptelor prezentate anterior
În cadrul capitolului precedent au fost abordate noțiunile neces are înțelegerii importanței si
implicațiilor multiple ale recrutării si selecției resurselor umane. Angajarea celor mai potriviți oameni este
un aspect extrem de important pentru performanța organizației. In acest scop, au fost prezentate o serie de
aspecte privind atât sursele si metodele de recrutare, cât si etapele unui proces de selecție complet.
În cadrul acestui capitol vor fi prezentate noțiunile neces are înțelegerii conceptului de dezvoltare
a resurselor umane și a me todelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor profesionale. Deoarece
cariera profesională este un aspect care interesează o mare parte din resursele umane, capitolul prezintă  Să înțeleagă diferența dintre formarea profesională, pregăt irea
profesională și perfecționarea resurselor umane ;
 Să cunoască etapele necesare implementării unui program de
instruire ;
 Să înțeleagă importanța evaluării performanțelor și să cunoască
metodele de evaluare ;
 Să cunoască responsabilitățile individului și ale organizației în
planificarea carierei profesionale .

atât cunoașterea și delimitarea etapelor (stadiilor) carierei profesionale cât și cunoașterea
responsabilităților individului și ale organizației în planificarea carierei profesionale .

2.3.3. Schem a logică a modulu lui

– nevoi
– obiective
– conținut
– evaluarea
instruirii

2.3.4. Conținutul informațional detaliat
2.3.4.1. Pregătirea profesională a resurselor umane
Pregătirea resurselor umane este o problemă extrem de import antă în orice organizație deoarece
contribuie la dezvoltarea cunoștințelor, aptitudinilor, deprinderilor angajaților conducând la performanță
în muncă și implicit la eficiență organizațională.
Din păcate, în România, pregătirea profesională (formarea și pe rfecționarea profesională) sunt
percepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual (de către cei care își doresc o carieră de Etapele instruirii Cine?
Evaluarea
performanț elor
profesionale
Criterii de
performanță
Metode de
evaluare
Managementul carierei
Planificarea carierei Etapele carierei

succes) decât organizațional. Chiar și acești indivizi ,,aleargă” după cât mai multe diplome și atestate, fără
a-și stabili concret nevoile de instruire și implicit satisfacerea lor în funcție de planul propriilor cariere. Ce
este important de reținut este faptul că deși diplomele și atestatele au importanța lor, evaluarea resurselor
umane se va face după eficiența dove dită la locul de muncă, după bagajul de cunoștințe și competențe pe
care îl dețin.
Pregătirea profesională este un proces amplu și complex, cuprinzând cel puțin două etape
principale:
 Un proces educațional care începe din primii ani de viață și durează pân ă la dobândirea
unei calificări, fiind un proces de creare a forței de muncă, numit pregătirea inițială sau
formare profesională;
 Pregătirea efectuată în școli sau în diferite alte sisteme instituită cu scopul perfecționării,
recalificării sau a policali ficării celor care trebuie să răspundă unor nevoi specifice
concrete.
Obiectivul primului proces este acela de a dobândi cunoștințe, aptitudini și deprinderi necesare
pentru exercitarea unei meserii sau profesii specifice, dar procesul poate continua cu pe rfecționare
profesională, policalificare sau chiar recalificare (dacă este cazul).
Cel de -al doilea proces mai poartă denumirea de training (termen preluat din literatura de
specialitate din Marea Britanie și SUA) – sau instruire.
Instruirea (training -ul) este procesul de schimbare a comportamentului și atitudinii angajaților,
aducerea lor la standardele de performanță adecvate cerințelor posturilor ocupate sau posturilor viitoare,
cu scopul de a crește eficiența lor în cadrul organizației.
Instruirea poa te avea două obiective și anume:
 Însușirea de noi cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente necesare exercitării
unei noi ocupații (recalificare);
 Dezvoltarea de noi cunoștințe , abilități, deprinderi și competențe ale personalului deja
calificat într-un anumit domeniu, pentru atingerea standardelor de performanță dorite sau
progresul în carieră (perfecționare și policalificare)
Trebuie făcută distincție între pregătirea resurselor umane și dezvoltarea resurselor umane.
Dezvoltarea resurselor uma ne este un proces mai complex care are drept obiectiv sporirea capacității
profesionale a angajaților pentru continua lor avansare în organizație, proces care presupune pregătire
continuă, în funcție de rezultatele evaluărilor profesionale și de planul ca rierei lor.
Pentru a fi eficient și util, implementarea de către organizație a unui program de instruire necesită
parcurgerea mai multor etape: (fig. 3.1.)
1. Stabilirea nevoilor de instruire
Această etapă presupune investigarea diferitelor surs e de date înainte ca decizia de inițiere a
instruirii să fie luată și anume:
 Analiza organizației pentru obținere a unor date cu caracter general
 Analiza postului
 Analiza performanțelor angajaților

1. Stabilirea
nevoilor de
instruire 2. Identificarea
obiec tivelor
instruirii 5. Evaluarea
instruirii

Fig. 3.1 . Etapele programului de instruire

2. Identificarea obiectivelor instruirii
Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, în funcție de postul de lucru în discuție și de
persoana care va fi instruită. Obiectivele instruirii rezultă din analiza nevoilor de instruire și se refe ră la
acele aspecte ale muncii pe care angajații vor ajunge să le cunoască și să le poată realiza la sfârșitul
programului de instruire.
3. Stabilirea conținutului programului de instruire
Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat conținutul program ului de instruire, menționând :
– locul, durata, perioada de instruire;
– tematica ce va fi abordată;
– metodele de instruire;
– resursele ce vor fi alocate (materiale și umane);
– alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizației).
Atunci când vorb im despre metode de instruire ne referim în primul rând la cele două
posibilități generale și anume: instruirea la locul de muncă sau în afara locului de muncă.
Instruirea la locul de muncă constă în explicații verbale, demonstrații practice sau simpla
observare de către cel instruit a efectuării unor sarc ini. Acest tip de instruire se poate realiza prin:
instruire a în cadrul postului (funcției) , rotația pe posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor,
încredințarea unor proiecte speciale.
Instruirea poate fi iniția tă și în afara locului de muncă , în general în cadrul unui centru/instituții
de instruire sau chiar în incinta organizației dar într -un cadru special amenajat. În funcție de instructori și
tematica abordată, acest tip de instruire se poate realiza prin: expuneri teoretice, discuții individuale și în
grup, analiza studiilor de caz, joc de roluri, exerciții de simulare.
4. Derularea instruirii
În perioada stabilită va avea loc derularea efectivă a activității de instruire. În cazul în care se
apelează la instruirea în afara locului de muncă este necesară o monitorizare din partea organizației a
modului de derulare a programului, urmărind: prezența angajaților la cursuri (mulți dintre aceștia nu iau
în serios activitatea de instruire și nu frec ventează orele rezervate acesteia) feed -backul din partea
angajaților și a instructorilor în ceea ce privește modul de derulare și eventualele probleme apărute.
5. Evaluarea instruirii
Ultima etapă a instruirii constă în evaluarea rezultatelor acesteia. E valuarea instruirii presupune
compararea rezultatelor după instruire cu obiectivele și standardele stabilite și include o apreciere a
relevanței și conținutului materialului prezentat, a metodei de instruire și a efectului asupra participanților.
Se const ată că, foarte des, în practică, se evaluează (cu ajutorul unui test) doar cunoștințele și
abilitățile cursanților la ieșirea din stagiu. Acest lucru este doar un prim nivel al evaluării instruirii la care,
din păcate majoritatea organizațiilor se opresc. Evaluarea instruirii trebuie continuată și la ce lelalte nivele .
Ne referim aici la faptul că un program de instruire trebuie să conducă (pe lângă acumularea de cunoștințe
și deprinderi) la o modificare de comportament și atitudine, la o evoluție pozitivă a randamentului în
muncă și în final la performanțe superioare.
Deși dificil de realizat, este foarte necesară o comparație și o analiză a costurilor și
beneficiilor programului de instruire. Informațiile rezultate sunt extrem de utile în deciziile vii toare
privind programele de instruire. (fig. 3.2)

4. Derularea
instruirii 3. Stabilirea
conținutului
programului de
instruire

Fig. 3.2. Costurile și beneficiile unui program de instruire

2.3.4.2. Evaluarea performanțelor profesionale
Performanța în muncă se traduce în gradul de îndeplinire a sarcinilor, atribuțiilor și
responsabilităților care definesc postul ocupat de un angajat, contribuția pe care o aduce acesta la
îndeplinirea obiectivelor organizației.
Aprecierea personalului sau evaluarea performanțelor profesionale este o activitate care în zilele
noastre cunoaște o arie de răspândire foarte largă. Statisticile menționează că ritmul de penetrare în viața
organizațio nală a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puțini au bănuit -o.
Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere și analiză a
rezultatelor obținute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul și gradul în care acesta își
îndeplinește sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile raportate la standardele determinate.

Cine face evaluarea performanțelor? Temă de reflecție 1
Explicați etapele implementării unui program de instruire. Costuri
Salariul instructorilor
Salariul cursanților
Cheltuieli de
echipament(materiale
necesare, dotarea sălilor, etc.)
Cheltuieli de transport și
cazare a instructorilor și/sau
cursanților
Pierderile de producție
Timp de pregătire
Beneficii
Creșterea producției/vânzărilor
Reducerea costu rilor
Creșterea productivității
Creșterea calității
Reducerea fluctuației
Scăderea nevoii de supraveghere
Flexibilitate ș i adaptabilitate la noi
sarcini
Redu cerea erorilor și a rebuturilor
Îmbunătățirea climatului
organizațional
Reducerea absenteismului, a
plângerilor, accidentelor
Modificarea de atitudine

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg în literatura de specialitate este aceea a
categoriilor de evaluatorii care pot efectua evaluarea performanțelor și anume:
 Evaluarea de către manageri sau șeful i erarhic direct al celui evaluat
Modalitatea de evaluare cea mai răspândită în cadrul organizațiilor este evalu area performanțelor de
către manageri sau șefii ierarhici direcți. Avantajul major al acestui tip de evaluare constă în faptul că
managerii sau șefii direcți sunt în cea mai bună poziție pentru a observa și aprecia performanța
subordonaților direcți. Eval uarea performanțelor de către manageri sau șefii direcți prezintă însă și
unele dezavantaje.
 Evaluarea de către subord onații direcți ai celui evaluat
Subordonații reprezintă importante surse de informații atunci când este examinată performanța șefilor
ierarhici direcți sau a managerilor. Informația din partea subordonaților este utilă nu doar în
determinarea modului în care un manager conduce, comunică, planifică, aplică delegarea sarcinilor și
organizează, ci și în identificarea ariilor cu probleme din cad rul departamentului.
 Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluat
În anumite situații, angajații „egali” aflați pe posturi echivalente pot evalua performanța colegilor lor
Specialiștii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă, îndeosebi pentru
dezvoltarea resurselor umane în general și a individului în special, fiind mai puțin recomandată pentru
deciziile administrative de personal (Manolescu, A., 2001, p. 446) .
 Evaluarea de către comisiile de evaluare
Folosirea comisiilor de evaluare (compuse în general din șeful direct și trei sau patru manageri) se
justifică în situațiile în care este necesar să se obțină un grad mai înalt de diferențiere a
performanțelor profesionale. În condițiile creșterii numărului de evalu atori crește posibilitatea de a
obține informații cât mai corecte și șansa ca evaluarea să fie cât mai completă și corectă.
 Autoevaluarea ( evaluarea de către însuși angajatul respectiv)
Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat și conduce la eficien ță sporită pe termen lung dacă este
făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajații cunosc cel mai bine acele aspecte ale
activității care sunt mai puțin accesibile altor evaluatori. Prin intermediul acestei metode, angajații
sunt puși să -și identifice punctele tari și slabe, găsind singuri metode de îmbunătățire a
performanțelor lor; în plus angajații pot evalua eficiența instruirii de care au beneficiat, efectele
modificării conținutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de îndeplinit.
 Evaluarea de către evaluatori externi
Evaluarea performanțelor poate fi efectuată și de persoane din afara organizației, așa -numiții
evaluatori externi. În unele cazuri experți în evaluarea performanțelor sunt solicitați să analizeze
munca, pe rformanțele sau potențialul unei persoane din organizație.
 Evaluarea de către clienții organizației
În organizațiile de servicii, clientul este într -o poziție perfectă pentru a da un feed -back legat de
performanță.
 Feed -back-ul de 360 grade
Presupune obținerea de informații și comentarii despre angajat de la șeful ierarhic superior, de la
colegi, de la subordonați, de la angajatul însuși și dacă este cazul, de la clienții organizației.

Standarde și crit erii de performanță

Evaluarea performanțelor începe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului, a standardelor
de performanță pentru fiecare angajat și post.
Pe baza informațiilor obținute din analiza postului și a criteriilor de performanță (car e trebuie
puse întotdeauna în relație cu standardele de performanță) sunt dezvoltate nivele de performanță cotate ca
acceptabile versus inacceptabile. Un standard de performanță trebuie să descrie ceea ce un angajat ar
trebui să producă sau să realizeze p rin desfășurarea unei activități specifice, respectiv să vizeze fie
obținerea unui rezultat concret (cantitate de produse, calitatea acestora) fie un anumit comportament al
angajatului pe acel post (de ex. relațiile cu colegii, disciplina, abilitățile de c omunicare, de organizare,
etc.).
Prin intermediul standardelor de performanță se stabilește ce a nume trebuie să facă un angajat , cât
de bine sau cât de mult și până când. Aceste caracteristici sunt definite de următorii indicatori:
 Cantitate (cât de mult)
 Calitate ( cât de bine sau cât de complet)
 Cost (c are va fi cheltuiala implicată)
 Timp ( când va fi realizat obiectivul)
 Utilizarea resurselor (ce echipame nte/materiale vor fi utilizate)
 Mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile)
Deoarece este p ractic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuției unui angajat în
îndeplinirea obiectivelor organizației, se stabilesc o serie de criterii de evaluare în concordanță cu
obiectivele urmărite.
Criteriile de evaluare a performanțelor reprezintă a șteptări ale organizației vizând fie rezultate și
comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potențialul de viitor al angajatului respectiv. În
funcție de obiectivele procesului de evaluare și de obiectivele ce trebuie îndeplinite, se aleg o se rie de
criterii de evaluare ca de exemplu:
 Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trăsături de personalitate);
 Competența pentru exercitarea atribuțiilor postului;
 Flexibilitate și adaptabilitate pe post și în cadrul organizației;
 Cunoștințe p rofesionale;
 Productivitatea muncii;
 Spiritul de echipă;
 Creativitate și inovare etc.

Metode de evaluare a performanțelor
Pentru evaluarea performanțelor angajaților sunt cunoscute o multitudine de metode de evalua re,
care pot fi grupate în două categorii:
Metode orientate către comportament (care evidențiază comportamentul angajatului);
Metode orientate către rezultate (care evidențiază rezultatele comportamentului angajatului).

 Metode orientate către comportament
În cadrul metodelor comportamentale, angajații por fi evaluați pe baza unor standarde de
performanță (Metode absolute) sau pot fi evaluați relativ unii față de ceilalți (Metode comparative) .
Metodele absolute includ:

 Liste de control;
 Scale de evaluare:
 Scale de evaluare grafice;
 Scale de evaluare cu pași multipli;
 Scala standardizată;
 Scala de evaluare standard -mixată;
 Scala pe puncte;
 Scale de evaluare axate pe comportament (BARS);
 Scale de evaluare (observare) a comportamentului;
 Scale de evaluare a ex pectanțelor (Scale cu ancore comportamentale);
 Scala alegerii forțate.
 Metoda incidentului critic;
 Eseul scris (evaluarea prin caracterizări);
 Analiza unui anumit domeniu.

Metodele comparative includ:
 Ierarhizarea pe baza ordinei de merit;
 Compararea pe p erechi;
 Compararea prin distribuție forțată.
2. În cadrul celei de -a doua categorii și anume metode orientate către rezultate amintim Managementul
prin obiective (MBO).

2.3.4.3. Managementul carierei profesionale
Managementul carierei este o parte integrantă a managementului resurselor umane, fiind foarte
importantă într -o organizație deoarece duce la creșterea performanței acesteia. Managerii organizațiilor
românești nu -i acordă importanța cuvenită și în plus, personalul specializat și pregătit corespunzător
pentru această activitate este foarte puțin, aproape inexistent.
Într-o încercare de a defini managementul carierei putem afirma că reprezintă una dintre
activitățile de primă importanță a managementului strategic, fiind procesul de planificare și aplicare a
strategiilor organizației pe termen lung care -i permit să -și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar
angajaților să -și îndeplinească propriile nevoi și aspirații privind realizarea profesională și socială.

Cariera profesională : concept și etape (stadii) ale carierei profesionale
Deși în limbajul curent noțiunea de carieră este bine înțeleasă, nu dispunem de o definiție unanim
acceptată. După unii autori, noț iunea de carieră este sinonimă celei de profesie sau ocupație ; după alți
autori, aceasta a re și alte înțelesuri cum ar fi : timpul cât o anumită persoană își desfășoară act ivitatea într –
un anumit domeniu ; poziția în societate, dar mai ales etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională.
Cariera este deci cadrul dinamic în care o persoană își trăiește viața profesională, o mișcare de -a
lungul unui drum în timp. Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumite cunoștințe și competențe,
putem concluzion a că prin carieră profesională se înțelege o succesiune evolutivă de activități Temă de reflecție 2
Descrieți și explicați metodele de evaluare a performanțelor si
oportunitatea fiecăreia în diferite situații .

profesionale și poziții ocupate într -o organizație, pe care le atinge o persoană, ca și aptitudinile,
cunoștințele, abilitățile și competențele dezvoltate de -a lungul timpului.
Pe măsură ce un angajat acumulează experiență în muncă, dezvoltarea lui poate fi văzută ca o
succesiune de etape ce marchea ză ascensiunea și declinul său (Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., 2002,
pp. 182 -184):
 Explorarea
 Încercarea
 Stabilizarea
 Avansar ea și menținerea.
De multe ori etapa de menținere coincide cu o așa numită ,,criză a mijlocului de carieră “ (în
jurul vârstei de 40 de ani), amplificată și de evenimente cum ar fi o anumită securitate financiară (care
poate determina d ecizii de renunțar e la carieră) , divorț, boală, întrebări despre sine și despre valori, etc.
 Finalul carierei (în jurul vârstei de 55 ani)
În această etapă, se desprind trei traiectorii distinctive: creșterea, menținerea și declinul. Este
evident că nu toți indivizii urmeaz ă același tipar al carierei; schimbarea domeniului profesional (la diferite
vârste) impune reluarea ciclului prezentat anterior și deci, schimbarea succesiunii etapelor prezentate. Pe
de altă parte, unii indivizi debutează cu foarte mare succes în viața pr ofesională la vârste tinere, alții nu
ating niciodată punctul de declin al carierei sau îl amână foarte mult (până după 65 -70 ani).

Planificarea carierei profesionale
Planificarea carierei reprezintă procesul prin care angaj ații își evaluează punctele forte și punctele
slabe, întrevăd oportunitățile de dezvoltare în cadrul organizației și își stabilesc obiectivele și planurile
prin care să își orienteze propriile cariere în direcția dorită. Deși angajații sunt cei care poartă principala
responsabilitate a felului în care își conduc cariera proprie, organizației îi revine un rol esențial în acest
sens și anume, acela de facilitator.
Responsabilitățile organizației în planificarea carierei profesionale
Direcțiile principale prin care organizațiile pot să conducă și să dezvolte carierele angajaților
astfel încât să contribuie la eficiența și eficacitatea organizațională sunt:
 Evaluarea periodică a performanțelor angajaților;
 Facilitatea calificării, lărgirii și îmbogățirii cunoști nțelor angajaților (prin cursuri de
instruire, rotație, lărgire și îmbogățirea posturilor);
 Identificarea nevoilor organizaționale viitoare de personal;
 Identificarea la fiecare angajat a cunoștințelor, abilităților și intereselor personale;
 Implementarea unor planuri de carieră; aceste planuri trebuie să integreze preferințele și
punctele forte ale individului cu alternative viabile în carieră;
 Oferirea de informații legate de posturile libere ce apar în organizație și perspectivele de
avansare;
 Crearea un ui climat organizațional care să faciliteze comunicarea deschisă cu angajații.
Responsabilitățile angajatului în planificarea și dezvoltarea propriei cariere
Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să -l facă în numele altei persoane.
Inițiativa, eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta își cunoaște
limitele și știe ce dorește să obțină în cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea
carierei revine chiar angajatului.
Planif icarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecărui individ a unor pași necesari și
importanți pentr u succesul acesteia, cum ar fi (Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., 2002, pp. 187 -192):
 Autocunoașterea/autoevaluarea.
 Cercetarea pieței forței de mu ncă și analiza opțiunilor privind cariera.
 Adoptarea deciziilor(inițiativa).

Stabilirea unui plan de carieră și comunicarea preferințelor sale conducerii organizației. O
planificare reușită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor ang ajatului, superiorului său direct și ale
conducerii organizației: angajatul se autoevaluează și își planifică propria carieră, superiorul direct oferă
sprijin și încurajări iar organizația asigură resursele și cadrul de dezvoltare.

2.3.5. Sumar
Capitolul intitulat ,,Dezvoltarea resurselor umane și managementul carierei profesionale” încearcă
să elucideze importanța a două activități de resurse umane și anume pregătirea profesională a angajaților
și evaluarea performanțelor profesionale.
Instruirea (training -ul) este procesul de schimbare a comportamen tului și atitudinii angajaților ,
aducerea lor la standardele de performanță adecvate cerințelor posturilor ocupate sau posturilor viitoare,
cu scopul de a creș te eficiența lor în cadrul organizației.
Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere și analiză a
rezultatelor obținute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul și gradul în care acesta își
îndeplinește sarcinile, atr ibuțiile și responsabilitățile raportate la standardele determinate.
Fără angajați capabili, competenți și bine pregătiți, orice organizație riscă falimentul. Aceștia
trebuie evaluați periodic și obiectiv, cu metode valide și științifice. În cadrul capitol ului sunt prezentate
etapele implementării unui program de instruire, importanța evaluării resurselor umane și multitudinea
metodelor de evaluare. De asemenea, deoarece individul este principalul responsabil în planificarea
propriei cariere, studentul va c unoaște care îi sunt principalele responsabilități în acest sens dar, totodată
va cunoaște și responsabilitățile organizației, fără ajutorul căreia nu -și va putea dezvolta propria carieră
profesională.

2.3.6. Sarcini și teme ce vor fi notate

Pentru cea de-a doua întâlnire, pentru acest modul, cursanții vor avea de pregătit următoarea sarcină:
Propuneți un plan de evaluare a performanțelor pentru o categorie de posturi din cadrul unei
organizații (explicând în detaliu atât cine face evaluarea cât și crit eriile de evaluare, standardele de
evaluare și metoda de evaluare) .

2.3.7. Bibliografie modul
1. Chișu, V., A., (2001), Manualul specialistului de resurse umane , Casa de editură IRECSON,
București, (pp.210 -211);
2. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementul resurselor umane , Ed. Dacia, Cluj –
Napoca, (pp.181 -192); Temă de reflecție 3
Descrieți și explicați etapele carierei profesionale a două persoane.

3. Lazăr, I, Naghi, M., Borza, A., Osoian, C., (2004), Manag ement , Ed. Dacia, Cluj -Napoca,
(pp.217 -224);
4. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, (pp.42 0-
448);
5. Pitariu, H., D., Proiectarea fișelor de post, evalua rea posturilor de muncă și a personalului, Casa
de editură IRECSON, București, (pp. 135 -175)
6. Osoian., C., Zaharie, M., (2010) Managementul resurselor umane , în curs de apariție

Modulul 4
2.4. MOTIVAREA ȘI RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE

2.4.1. Scopul și obiectivele modulului: Însușirea de către cursanți a cunoștințelor privind motivarea și
recompensarea personalului .

La finalul acestui modul, cursanții trebuie:

2.4.2. Recapitulare a conceptelor prezentate anterior
În capitolul anterior studenții s –au familiarizat cu principalele aspecte privind dezvoltarea
resurselor umane și evaluarea performanțelor profesionale. De asemenea au fost prezen tate stadiile
carierei profesionale și responsabilitățile individului și ale organizației în planificarea carierei
profesionale. În acest capitol se va avea în vedere tematica motivării resurselor umane și sistemul de
recompense.

2.4.3. Schema lo gică a modului

 Să înțeleagă conceptele de motivare respectiv motivație, a teoriilor
motivaționale și implicit a comportamentelor și atitudinilor oamenilor;
 Să cunoască principa lele tehnici de motivare a resurselor umane;
 Să înțeleagă și să exemplifice tipurile de recompense acordate
angajaților și a importanței sistemului de recompense dintr -o
organizație.

– de conținut
– de proces
– de întărire
-Climatul organizațional
-Salariul
-Proiectarea postului

2.4.4. Conținutul informațional detaliat
2.4.4.1. Motivarea: concept și teorii motivaționale
Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman în sensul
dorit.
Motivația repre zintă suma energiilor interne și externe, variabila care influențează și dirijează
comportamentul oamenilor. Motivația pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obține,
efectuând o muncă în condiții stabilite elemente care îi vor satisface propriile nevoi.
Mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație, pornind de la diferite
puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și politice existente la acea vreme. Nici una
dintre abordări nu poa te fi considerată cea mai corectă, dar fiecare își aduce contribuția la înțelegerea
comportamentului uman.
Teoriile motivaționale se pot împărți în trei categorii:
 teorii de co nținut (teorii bazate pe nevoi) ;
 teorii de proces ;
 teorii de întărire.

1) Teori ile de conținut (teorii bazate pe nevoi). Aceste teorii motivaționale vizează factorii (categoriile de
nevoi) care incită sau inițiază comportamentul motivat; de exemplu motivația pentru bani, statut social
sau realizări. Dintre acestea amintim:
 Teoria ier arhiei nevoilor (Abraham Maslow) conform căreia nevoile umane pot fi
împărțite în cinci categorii:
 nevoi fiziologice
 nevoi de securitate și siguranță
 nevoi sociale, de apartenență
 nevoi de stimă
 nevoi de autorealizare Teorii
motivaț ionale Tehnici de
motivare
Sistemul de recompense
directe indirecte (beneficii)

 Teoria factorilor duali (Herzberg). Cunos cută și sub denumirea de teoria motivației –
igienei, această teorie motivațională susține că satisfacția în muncă este determinată de un anumit tip de
factori (de motivare) iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori (igienici). Factorii de motivare
(intrinseci sau de conținut) care produc satisfacția constau în responsabilitate, munca pentru sine,
promovare, recunoaștere iar cei igienici (extrinseci sau de context) care produc insatisfacția în muncă
sunt: politicile de salarizare, relațiile dintre angajați, stilul managerului,etc.
 Teoria achiziției succeselor (McClelland)
McClelland nu a fost interesat în stabilirea unei relații ierarhice între nevoi ci a fost preocupat de
consecințele comportamentale specifice ale necesităților. Această teor ie motivațională particularizează
trei tipuri de nevoi:
 nevoia de realizare
 nevoia de afiliere
 nevoia de putere
 Teoria ERG (Alderfer)
Denumirea ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow
într-unul cu trei categori i:- nevoi legate de existență (existence), relații (relatedness) și dezvoltare
(growth).
Alderfer clasifică aceste nevoi astfel:
 nevoi existențiale
 nevoi relaționale
 nevoi de dezvoltare
 Teoria X și Teoria Y (Douglas McGregor)
Teoriile X și Y au fost elaborate de Douglas McGregor și prezintă două seturi de presupuneri a
comportamentului uman și implicit a motivației în muncă a oamenilor (Tab. 4.1)

Tab. 4.1. Sinteza Teoriilor X și Y
Teoria X Teoria Y
Oamenilor le displace munca și vor căuta
să o evite ori de câte ori este posibil.
Celor mai mulți oameni le place să fie
conduși și vor evita responsabilitățile și
tot ce își doresc este să li se spună ce să
facă. Oamenilor nu l e displace munca, cei mai
mulți dintre ei muncesc cu plăcere.
În condiții normale oamenii nu evită
responsabilitățile.
Oamenii doresc să dețină controlul asupra
muncii pe care o depun (nu le place să fie

Oamenii trebuie să fi e constrânși eventual
tratați cu pedepse pentru ca obiectivele
organizație să fie atinse.
Oamenii apreciază și doresc în primul
rând securitatea (a locului de muncă, a
zilei de mâine) și în consecință ce îi
motivează sunt nevoile inferioare. controlați și supravegheați) și efortul de a
îndepli ni obiectivele stabilite este legat de
recompensele asociate cu atingerea acestor
obiective.
Oamenii doresc securitate dar au și alte
nevoi cum ar fi autorealizarea și stima.

2) Teorii de proces
În contrast cu teoriile de conținut bazate pe nevoi care s e concentrează pe ceea ce motivează oamenii,
teoriile de proces se concentrează pe cum apare motivația; de exemplu motivația prin pornirea interioară a
individului pentru muncă, performanțe sau recunoaștere. Dintre aceste teorii amintim:
 Teoria perf ormanțelor așteptate (Victor Vroom)
Conform acestei teorii, relația comportament -performanță este caracterizată de existența a trei mărimi:
 Așteptarea (raportul efort -performanță): evaluarea de către angajat
a șansei ca un anumit re zultat particular (performanță) să poată fi
atins ;
 Instrumentalitatea (raport performanță –recompensă):
probabilitatea ca un rezultat (performanța) s ă ducă la
recompensele dorite ;
 Valen ța: valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat
diverselor rezultate așteptate de la munca sa; în cazul în care valența
este pozitivă, ne aflăm în fața unui motiv pozitiv, de atracție, iar în
cazul unei valențe negative, avem în față motive negative( de
evitare).
 Teoria echității (S. Adams)
Conform acestei teorii, indivizii preferă în general o condiție de echitate, adică să aibă sentimentul că este
tratat corect și imparțial față de ceilalți în cadrul organizației; teoria afirmă că lucrătorii compară
eforturile pe care le -au făcut la locurile lor de muncă și recompensele pe care le obțin cu eforturile și
recompensele unui alt grup de persoane relevant, așteptând u n schimb corect între el și organizație, ceea
ce duce la satisfacție în muncă.

3) Teorii de întărire : vizează factorii care determină repetarea unui comportament; de exemplu motivația
pentru recompensarea comportamentului. Dintre acestea amintim:
 Teoria condiționării operante : principiul de bază al acestei teorii este că,
comportamentul se manifestă în funcție de consecințele sale; de exemplu: individul va obține performanță
dacă va fi plătit corespunzător.
O serie de teorii motivaționale, concepte și el aborări se completează de fapt una pe alta. Ele trebuie
înțelese înainte de a încerca o integrare și o alegere pentru aplicarea în practică.

2.4.4.2. Tehnici de motivare a resurselor umane
Pentru a reuși să -și motiveze angajații, o rice manager trebuie să descopere ce anume îl motivează
pe fiecare în parte. În vederea motivării angajaților managerii trebuie să -și întocmească un plan de acțiune
pentru a descoperi ce -i motivează pe aceștia; un astfel de plan presupune cel puțin două et ape:
 Analiza comportamentului angajaților;
 Determinarea nevoilor angajaților.
Cunoscând teoriile motivaționale, factorii motivatori și nevoile propriilor angajați, fiecare
organizație poate apela la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. Din tre acestea, cele mai
importante sunt:
 Climatul organizațional – ca motivator;
 Salariul – ca motivator;
 Proiectarea (reproiectarea) postului – ca motivator;
 Stabilirea obiectivelor – ca motivator;
 Alte tehnici motivaționale.
Climatul organizațional – ca mot ivator
Un manager nu le poate cere pur și simplu angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în
organizație un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea
simptomelor lui (fluctuația resurselor umane, prezența/absența la lucru, relațiile de muncă, performanțele
în muncă) indică apariția unor probleme care pot fi semnele unei m otivări reduse a personalului .
Salariul – ca motivator
Salariul primit în cadrul organizației este un factor motivator cu condiția ca el să fie legat în mod
clar și obiectiv de performanță. Cu ajutorul salariului se poate motiva atât munca fizică (realizată de
muncitori) cât și munca intelectuală (realizată de personalul TESA).
În cazul muncitorilor unde norma de muncă se poate stabi li exact, stimularea materială se
realizează cu ajutorul salariului în acord. În acest caz, plata pe bucată este stabilită în așa fel încât
muncitorii individuali (sau colectivi) sunt plătiți cu o anumită sumă de bani (tariful de acord pe bucată)
pentru fi ecare unitate de produs pe care o realizează .
Comparativ cu munca fizică (realizată de muncitori) munca intelectuală (realizată de personalul
TESA) oferă mai puține criterii obiective pentru recompensarea corespunzătoare a performanțelor lor.
Cel mai util izat element pentru stimularea materială a personalului TESA este salariul de merit. Pe
baza evaluării periodice a performanțelor angajaților, managerii recomandă acordarea unei plăți după
merit (de obicei ca un procent din salariul de bază) a subordonatul ui evaluat. Această plată este de obicei
încorporată în salariul anului următor .
Proiectarea (reproiectarea) postului – ca motivator Temă de reflecție 1
Discutați comparativ și cu exemplificări teoriile de conținut.

O altă tehnică de motivare a angajaților se referă la modul de proiectare sau reproiectare a unui
post; ne referim aici la conceperea postului în așa fel încât să crească motivația intrinsecă și satisfacția în
muncă prin îmbogățirea lui. Un post îmbogățit ,de exemplu, oferă titularului acestuia o responsabilitate și
autonomie mai mare, ceea ce duce la creșterea satisfacției în muncă și implicit a moti vației .
Stabilirea obiectivelor – ca motivator
Una din caracteristicile de bază ale oricărei organizații este aceea că ele au obiective precise.
Angajații declară frecvent că rolul lor în cadrul organizației este neclar sau că nu î nțeleg cu adevărat ceea
ce șeful lor dorește de la ei. Gary Johns , într -o lucrare de referință (Comportament organizațional, 1998)
consideră că obiectivele sunt motivaționale atunci când sunt specifice, stimulatoare și acceptate de către
toți membrii organ izației. În plus, trebuie asigurat un feedback referitor la progresul înregis trat în
atingerea obiectivelor (Johns, G., 1998, pp. 199 -200).
Stabilirea obiectivelor – ca motivator poate fi însoțită și de o serie de efecte motivaționale
secundare, cum ar fi creșterea competiției. Nevoia de competiție este adânc implantată în conștiința
umană și sub presiunea concurenței managerii și angajații sunt motivați să realizeze cele mai performante
rezultate. Această tehnică motivațională poate să conducă la creștere a performanțelor fără introducerea
unor stimulente financiare, cu condiția ca obiectivele stabilite să nu implice mai multă muncă decât a fost
concepută inițial pentru realizarea sarcinilor din postul respectiv.
Alte tehnici motivaționale
Managerii mai pot apela și la alte tehnici motivaționale, în funcție de posibilitățile și politicile
organizației și anume:
Dezvoltarea resurselor umane . Instruirea resurselor umane, promovarea lor (ca formă de
recunoaștere a dezvoltării profesionale) motivează extrem de m ult indivizii. Cu cât angajații sunt mai
instruiți, cu atât ei au mai multe posibilități de a obține performanțe mai bune și implicit de a fi motivați.
În special pentru persoanele care au nevoie de mai mult timp liber (femei cu copii, persoane în
vârstă, persoane bolnave) în cadrul organizației se pot aplica următoarele programe de lucru ca tehnici
motivaționale: programul de lucru flexibil și săptămâna de lucru comprimată . Prin programul de lucru
flexibil se solicită tuturor angajaților să fie prezenți la serviciu pe durata unui segment orar clar precizat,
restul orelor de program urmând să fie realizate atunci când doresc angajații, de -a lungul unei perioade
determinate. Dacă managerii optează pentru săptămâna de lucru comprimată, angajații lucrează mai p uțin
decât cele 5 zile normale de muncă pe săptămână, dar totalizează numărul normal de ore săptămânal (40
ore); cea mai întâlnită variantă este aceea de 4 zile a 10 ore de lucru, câștigându -se o zi liberă în plus
pentru week -end.
Cotă parte din profitul f irmei. Această tehnică presupune acordarea unei părți (cote) din profitul net
al firmei, (cotă ce poate fi de până la 10%) angajaților sub formă de bonificație anuală, fie bani lichizi, fie
prin depunere la fondul suplimentar de pensii. În general, contrib uțiile deosebite premiate sunt
considerate inovații, invenții, îmbunătățirea parametrilor de fabricație, soluții tehno logice de reducere a
costurilor , etc.
Salarizarea diferențiată în funcție de calificare . Acesta este un sistem în care oamenii sunt plătiț i în
concordanță cu numărul de calificări (diplome) pe care l -au dobândit; cu cât acumulează mai multe
cunoștințe teoretice și abilități practice cu atât sunt mai bine plătiți. Deși această modalitate este benefică
și pentru organizație deoarece crește com petența și flexibilitatea forței de muncă, are și o serie de
dezavantaje cum ar fi: organizația trebuie să aibă proceduri bine dezvoltate de evaluare și instruire a
angajaților, costurile cu instruirea sunt ridicate, etc.

2.4.4.3. Sistemul de recompense: concept și tipuri de recompense
Recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului
resurselor umane prin care se influențează atât comportamentul și atitudinea angajaților cât și eficie nța și
eficacitatea organizațională.
Fiecare organizație trebuie să adopte, să implementeze și să -și adapteze sistemul de recompense
astfel încât acesta să producă motivarea angajaților.
Sistemul de recompense cuprinde a tât recompensele financiare ( sau materiale) – care la rândul lor
se împart în recompense financiare directe (salariu de bază, sporuri, indexări, bonusuri și alte stimulente)
și recompense financiare indirecte/beneficii (asigurări, concedii, pensii, etc.) cât și recompensele
nonfinanciare (nemateriale): recunoașterea, dezvoltarea profesională, promovarea, îmbunătățirea
condițiilor de muncă, etc. Principalele componente ale sistemului de recompense (ne referim aici la cele
financiare sau materiale) sunt prezentate în tab.4.2.
Prin urmare, sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale și
nemateriale, financiare și nonfinaciare, a facilităților sau avantajelor prezente și viitoare determinate
direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de acti vitatea desfășurată de aceștia (Manolescu, A.,
2001, p. 460) .

Tab. 4.2. Componentele sistemului de recompense
Sistemul de recompense
Recompense directe Recompense indirecte (Beneficii)

– salariul de bază
– adaosu ri și sporuri la
salariul de bază
– salariul de merit
– comisioane/ bonusuri
– indexări Beneficii obligatorii Beneficii opționale
– beneficii de asigurări
sociale
– beneficii privind plata
timpului nelucrat
– alte beneficii
– prime de vacanță și
prime speciale
– discounturi sau gratuități
– participare la profit
– cumpărare de acțiuni
– asigurări de sănătate sau
viață
– alte beneficii

Așa cum se observă în tab. 4.2. , sistemul de recompense are două componente majore și anume
recompen sele directe (legate de performanța, calitatea și cantitatea muncii) și recompense indirecte
(acordându -se în anumite condiții doar pentru calitatea de angajat, purtând denumirea de beneficii).
Recompensele directe au în general un caracter retroactiv, ad ică se acordă după ce munca a fost
depusă și sunt formate din:
1. Salariul de bază (constituie cea mai substanțială recompensă) care reprezintă plata orară,
săptămânală sau lunară pentru munca depusă de un angajat.
2. Adaosurile reprezintă sume plătite unui sal ariat peste salariul de bază, fie în legătură cu munca
depusă, fie sub forma premiilor pentru realizări deosebite.
3. Sporurile reprezintă o parte variabilă din câștigul salariatului, în raport cu condițiile în care acesta
își desfășoară activitatea, cu vechi mea în muncă, sau în raport cu alte elemente; pot fi acordate: Temă de reflecție 2
Discutați cu exemplificări principalele tehnici de motivare a
resurselor umane în funcție de diferitele categorii de nevoi.

sporul de vechime în muncă, sporul pentru condiții deosebite de muncă, sporul pentru orele
suplimentare, sporul pentru lucrul în timpul nopții, sporul pentru titlul științific de doctor, etc.
4. Salariul de merit reprezintă în general un procent din salariul de bază, acordându -se în urma
evaluării performanțelor din anul anterior.
5. Bonusurile/comisioanele sunt sume oferite în plus pe lângă salariu și care sunt, de cele mai multe
ori, corelate cu per formanțele angajaților.
6. Indexări

Recompensele indirecte(beneficiile angajaților) contribuie la păstrarea capacității de muncă a
angajaților sau se acordă pentru a face mai atractive posturile din cadrul organizației și se acordă pentru
calitatea de angaja t.
Beneficiile angajaților sunt împărțite în două categorii și anume beneficii obligatorii (prin efectele
legii) și beneficii opționale.
 Beneficiile obligatorii au trei componente:
A. Beneficii de asigurări sociale care cuprind
1. Pensia
În sistemul public se acordă următoarele categorii de pensii:
 Pensia pentru limită de vârstă
 Pensia anticipată
 Pensia anticipată parțială
 Pensia de invaliditate
 Pensia de urmaș
2. Indemnizația pentru incapacitate temporară de muncă
3. Prestații pentru prevenirea îmbolnăvir ilor și recuperarea capacității de muncă
4. Indemnizația de maternitate
5. Indemnizația pentru creșterea copilului

B. Beneficii privind plata timpului nelucrat
Conform legii, principalele categorii de timp liber plătit acordat salariaților sunt următoar ele:
1. Concediul de odihnă
2. Concediul pentru evenimente familiale deosebite
3. Concediile pentru formare profesională
4. Zile de sărbătoare legală și alte zile libere
5. Repausul săptămânal
6. Repausul între două zile de muncă

C. Alte beneficii obliga torii
Conform Codului muncii, organizațiile au obligația de a elabora anual planuri de formare profesională
pentru salariați. Modalitatea concretă de formare profesională, drepturile și obligațiile părților, durata
formării, etc. fac obiectul unor acte ad iționale la contractele individuale de muncă.
 Beneficii opționale
În plus față de beneficiile obligatorii organizațiile pot opta și pentru o serie de beneficii opționale în
scopul motivării și creșterii satisfacției angajaților.
1. Prime de vacanță
2. Pri me speciale
3. Participare la profit
4. Cumpărare de acțiuni
5. Discounturi (reduceri) sau gratuități
6. Asigurări de viață sau de sănătate
7. Alte beneficii(mașină și/sau telefon spre folosință, plata transportului către și de la serviciu, mese
gratuite, consultanță juridică sau financiară gratuită, facilități pentru recreere și petrecerea timpului liber,
reduceri la bilete de odihnă și tratament, etc.)

2.4.5. Sumar
Fiecare organizație își dorește angajați capabili, care să d esfășoare o muncă de calitate, în condiții
de performanță. Pentru ca acest deziderat să devină realitate, angajații trebuie să fie motivați, să simtă
satisfacție profesională. Ne așteptăm ca î n urma parcurgerii acestui capitol , studenții să cunoască
import anța motivării, teoriile motivaționale și implicit comportamentele diferite ale oamenilor cu nevoi
diferite.
Mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație, pornind de la diferite
puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și politice existente la acea vreme. Nici una
dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă, dar fiecare își aduce contribuția la înțelegerea
comportamentului uman.
Teoriile motivaționale se pot împărți în trei categorii: teorii de co nținut (teorii bazate pe nevoi) ;
teorii de proces ; teorii de întărire.
Fiecare organizație are la îndemână mai multe tehnici de motivare – motiv pentru care au fost
prezentate aici principalele dintre acestea cu scopul de a arăta practic soluți i posibile și necostisitoare
pentru motivarea resurselor umane.
Deoarece oamenii trebuie recompensați pentru munca pe care o desfășoară studenții vor cunoaște
tipologia recompens elor (atât a recompenselor directe cât și a celor indirecte) și importanța ac estora.

2.4.6. Sarcini și teme ce vor fi notate
După cea de -a doua întâlnire, pentru acest modul, cursanții vor avea de pregătit următoarea sarcină:
Realizați o comparație între avantajele și dezavantajele recompenselor financiare și nofinanciare.

2.4.7. Bibliografie modul :
1. Anthony, P., W., Perrewe, P., L., Kacmar, M., K., (1999), Human Resource Management – a
strategic approach , The Dryden Press, Forth Worth, USA (pp. 481 -495)
2. Burloiu, P., (1997 ) Managementul resurselor umane – Tratare globală interd isciplinară, Ed Lumina
Lex, București, (pp. 869 -872)
3. Chișu, V., A., (2005), Posturi, salarii, și…beneficii , Ed. IRECSON, București, (pp. 183 -185, pp. 176 –
179, pp. 233 -243)
4. Cole, G ., (2000), Managementul personalului, Ed. CODECS, București (p.175)
5. Ilieș, L. , Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementul resurselor umane , Ed. Dacia, Cluj -Napoca
(pp. 213 -233)
6. Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., (1997), Managementul resurselor umane , Ed. Economică,
București (pp. 203 -204)
7. Mondy, W., R., Noe, R., M., (2005), Human Resource Management (ninth edition), Pearson Prentice
Hall, (pp. 282 -312)
8. Osoian, C., Zaharie, M., (2010), Managementul resurselor umane , în curs de apariție
9. Purdea, D., Osoian, C., (1997), Organizarea ergonomică a muncii , Lit. Univ. Creștine D. Cantem ir,
(pp.285 -286)
10. *** Codul muncii, 2003 Temă de reflecție 2
Prezentați pe scurt și c omentați principalele tipuri de recompense.

Modulul 5
2.5. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ȘI DIALOGUL SOCIAL

2.5.1. Scopul și obiectivele modulului: Însușirea de către c ursanți a tipologiei conflictelor, a
modalităților de soluționare a conflictelor de m uncă, a principalelor aspecte privind greva cât și a
problematicii dialogului social.

La finalul acestui modul, cursanții trebuie:

2.5.2. Recapitulare a conceptelor prezentate anterior

Capitolul anterior a tratat problematica motivării resurselor umane, atât din punct de vedere
teoretic – prin teoriile motivaționale cât și practic, prin discutarea tehnicilor motivaționale. O altă
dimensiune importantă a manag ementului resurselor umane o reprezintă recompensarea angaja ților,
evidențiindu -se în cadrul capitolului elementele componente ale sistemului de recompense.

2.5.3. Schema logică a modulu lui  Să înțeleagă care este tipologia conflictelor și a criteriilor specifice
de identificare;
 Să cunoască și să înțeleagă conceptul de management al
conflictelor și a principalelor strategii manageriale care pot fi
practicate în abordarea conflictelor organizaționale;
 Să își însușească cunoștințele legate de relațiile colective de muncă
și problematica dialogului social;
 Să cunoască principalele tipuri de grevă și modul de declanșare,
desfășurare și încetare a grevei .

Conflicte

2.5.4. Conținutul informațional detaliat

2.5.4.1. Conflictul. Delimitări conceptuale, cauzele și tipologia conflictelor
În ciuda conotațiilor negative, cuvântul ,,conflict” se referă , în general, la situațiile în care doi sau
mai mulți membri ai unei colectivități au puncte de vedere diferite, intră în dezacord parțial sau total
asupra unor probleme deoarece văd o situație din perspective diferite.
Elementele comune de definire a noțiunii de conflict implică existența unei incompatibilități între
părți dar și existența unei interacțiuni între părți.
Deși literatura de specialitate prezintă numeroase puncte de vedere privind natura sau definirea
conflictului, la scară istorică s -au formulat câteva abordări majore în explicarea conflictelor: abordarea
tradițională, abordarea relațiilor uman e și abordarea i nteracționistă (Manolescu, A., 2001, pp. 519 -520).
Abordarea tradițională (1930 -1940)
Abordarea inițială asupra conflictelor pornea de la ideea că toate conflictele sunt rele și ca de
orice ,,rău” , trebuie să ne scăpăm de el cât mai repede posibil.
Aborda rea relațiilor umane (1940 -1970)
Din perspectiva relațiilor umane, conflictele sunt tolerate și acceptate ,reprezentanții școlii
relațiilor umane considerând conflictul ca un rezultat natural și inevitabil în orice grup.
Abordarea interacționistă (1970 -prezent) Abordare
tradițională
Abordarea
relațiilor umane
Abordarea
interacționistă Managementul
conflictelor Strategii
Negociere Terți
Negocierea colectivă
Dialogul social

Este cea de -a treia și cea mai recentă abordare având ca punct de plecare perceperea conflictului
ca fiind nu numai inevitabil, ci și absolut necesar, fiind recunoscut ca o forță stimulatoare pentru inovare
și schimbare.
Cauzele conflictelor
Concep țiile diferite asupra conflictelor sugerează p uncte de vedere diferite asupra surselor
acestuia, ele putând fi atât de ordin psiho sociologic cât și de ordin structural -referitor la organizație.
Principalele cauze respectiv surse de conflict sunt următoarel e:
 Comunicarea defectuoasă;
 Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor și/sau metodelor folosite;
 Diferențele de pregătire profesională, statut și cultură;
 Diferențele în sistemul de valori și modul de percepere a realităților;
 Competiția pentru suprema ție
 „Invadarea” teritoriului;
 Stilul managerial și ambiguitățile organizaționale;
 Diferențierea și interdependența departamentală;
 Folosirea resurselor în comun.

Tipologia conflictelor
Deoarece există o mare varietate de cauze care generează conflictele, clasificarea acestora este o
sarcină dificilă. Totuși, în literatura de specialitate sunt evidențiate câteva tipuri de conflicte care pot fi
identificate cu ajutorul a o serie de criterii specifice cum ar fi:
1. Din punct de vedere al esenței lor, conflictele se pot împărți, după opiniile exprimate de
Schmit și Kochan în două categorii: conflicte esențiale/de substanță și conflicte afective (Mathis, R., L.,
Nica, P., Rusu, C., 1997, pp. 329 -330).
2. Din punct de vedere al sferei de cuprindere sau al nivelului la care se manifestă, distingem
următoarele tipuri de conflicte: conflicte intrapersonale (interioare),conflicte interpersonale, conflicte
intergrupuri (conflicte organizaționale) și conflicte între organizații.
3. Din punct de vedere al duratei și evoluției avem conflicte spontane, acute și cronice.
4. Din punct de vedere al formei conflictelor, acestea se împart în două categorii și anume
conflicte latente și conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă ).
Conflictele dintre salariați și unitățile la care aceștia sunt încadrați – conflicte cu privire la
interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfășurarea
raporturilor de muncă – sunt considerate conflicte de muncă (Legea nr. 168/1999) .
Cadrul legislativ din țara noastră precizează două ca tegorii de conflicte de muncă : conflicte de
interese și conflicte de drepturi.
5. Din punct de vedere al efectelor pe care le generează distingem conflicte funcționale sau
constructive și conflicte disfuncționale sau distructive. Temă de reflecție 1
Precizați diferențele dintre abordările majore în explicar ea
conflictelor.

2.5.4 .2. Managementul conflictelor
Managementul conflictelor este definit foarte sugestiv de către Burton J. și Dukes F. și anume:
„modul în care sunt controlate deza cordurile și certurile privind opțiunile și preferințele ce rezultă din
interacțiunile dintre părți ce au interese și scopuri comune și care se deosebesc numai prin mijloacele de a
le atinge” (Borton, Dukes, F., 1990, p. 17) .
Strategii ale mana gementului conflictelor
Teoria și practica managerială evidențiază câteva strategii manageriale (sau stiluri) care pot fi
practicate în abordarea conflictelor organizaționale, puternic popularizate în tratatele de specialitate:
strategia orientată spre com petiție, strategia orientată spre colaborare, strategia orientată spre compromis,
strategia orientată spre acomodare (adaptare) și strategia orientată spre ocolire (evitare). (Fig. 5.1).

Impunere
 Competiție Colaborare ●
Impunere
(tentativa de
impun ere a Compromis
punctului de ●
vedere propriu)
● Ocolire Acomodare ●
Neimpunere
Necooperare Cooperare
Cooperare
(tentativa de satisfacere a nevoilor celorlalți)

Fig. 5.1. Abordări ale ma nagementului conflictelor
Sursa: Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 424.

 Strategia orientată spre competiție
Strategia orientată spre competiție reprezintă acea strategie de soluționare a conflictelor care tind e
să maximizeze impunerea interesului propriu și să minimizeze răspunsul cooperant (Johns, G., 1998, p.
425). Într -o asemenea procedură, conflictul este încadrat în termeni stricți de câștig -pierdere.
Această strategie poate avea numeroase consecințe negat ive deoarece urmărește impunerea unui
punct de vedere considerat corect prin sacrificarea obiect ivelor sau dorințelor celuilalt , apelând pentru
aceasta la structurile de autoritate, la orice tip de putere. Temă de reflecție 2
Prezentați tipologia conflictelor (cu exemple concrete).

 Strategia orientată spre colaborare
Reprezintă ace l mod de abordare a conflictelor care maximizează atât impunerea interes ului
propriu cât și cooperarea (Johns, G., 1998, p. 425) . Accentul se pune pe o situație de tip câștig -câștig în
care se presupune că soluționarea conflictului poate aduce avantaje amb elor părți.
 Strategia orientată spre compromis
Strategia orientată spre compromis reprezintă acea abordare a conflictelor care combină doze
intermediare de impunere a interesului sau opiniilor proprii și cooperarea pentru satisfacerea intereselor
celorlalț i.
În această abordare nu există câștigători sau învinși în mod clar, căci combină atât impunerea
interesului propriu cât și cooperarea , obiectivul fiind acela de a găsi o soluție reciproc avantajoasă care să
satisfacă parțial ambele părți aflate în confl ict.
 Strategia orientată spre acomodare (adaptare)
Această modalitate de abordare a conflictului este caracterizată prin faptul că una din părți care
consideră necesar a pune capăt conflictului acordă celeilalte părți ceea ce dorește fără a încerca să -și
impună punctul de vedere.
 Strategia orientată spre ocolire (evitare)
Această strategie de management a conflictelor se caracterizează prin faptul că părțile implicate
deși recunosc existența conflictului, nu doresc să se confrunte, considerând că se află în tr-o situație care
trebuie evitată.

Managementul conflictelor prin negociere
Așa cum am amintit mai devreme, interacțiunea dintre oameni și grupuri generează în mod
natural conflicte, ceea ce face ca negocierea – cea mai i mportantă metodă de soluționare a conflictelor
dintre părți – să fie prezentă în toate domeniile.
Negocierea apare ca o formă de comunicare în relațiile interumane prin care două sau mai multe
părți aflate în conflict urmăresc realizarea unei înțelegeri ca re satisface un scop comun.
Conform lui Gavin Kennedy, negocierea conține 4 faze (Kennedy, G., 1998, pp. 17 -47):
1. pregătirea – stabilirea ordinii de priorități și evaluarea dorințelor părților;
2. dezbaterea – această etapă acoperă circa 80% din timp ul petrecut în negociere
și constă în comunicarea așteptărilor prin întrebări și răspunsuri
deschise și clare; tot în această fază se identifică semnalele care
indică dorința de a merge sau nu mai departe;
3. propunere a – presupune condiționarea ofertelor de genul: dacă o parte
îndeplinește una dintre condiții, atunci și cealaltă parte ar putea
îndeplini o condiție;
4. tranzacționarea – este faza ce implică efectuarea schimburilor (să dai ceva pentru a primi
altceva în s chimb) ; în această fază se observă dacă rezultatul întregului proces este unul pozitiv sau
negativ, părțile trebuind să fie atente să evi te concesiile nefavorabile.

Experții în negociere fac distincția între cele două tipuri (tactici) fundamentale de negociere:
negocierea distributivă (care implică modul clasic de gândire câștig -pierde re) și negocierea integrativă
(care face apel la o strat egie progresivă câștig -câștig).
Negocierea distributivă este, practic, o competiție asupra a cine va lua cel mai mult dintr -o
resursă limitată, fiind o situație de tip câștig -pierdere.
Gary Johns oferă câteva răspunsuri la întrebarea „ Cum vor ajunge negoci atorii la o
înțelegere?” oferind astfel tac ticile negocierii distributive (Johns, G., 1998, pp. 427 -428).
 Amenințări și promisiuni;
 Fermitatea față de concesie;
 Persuasiunea;

Negocierea integrativă
Negocierea integrativă implică un proces total diferit de cel al negocierii distributive, fiind o
situație de tip câștig -câștig; dacă una dintre părți își atinge scopurile, nu înseamnă că partea adversă va
pierde sau nu își poate atinge propriile scopuri.
În esență, tactici le negocierii integrative sunt (Johns, G., 1998, pp. 429 -430):
 Extinderea schimbului de informații;
 Încadrarea diferențelor drept oportunități;
 Reducerea costurilor;
 Sporirea resurselor;
 Introducerea obiectivelor superioare

Implicarea terților (celei de -a treia părți) în soluționarea conflictelor
Uneori, în negocierile dintre parteneri – mai ales când disputa ajunge într -un impas major,
intervenția celei de -a treia părți rămâne singura soluție.
Intervenția terților poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin legislați e, reguli,
norme și politici stabilite într -o organizație.
Se diferențiază două tehnici de implicare a terților în soluționare conflictelor și anume: arbitrajul
și medierea.
Arbitrajul
Atunci când părțile au ajuns la un blocaj major sau se confruntă cu o c riză majoră de timp
(considerându -se că negocierea a eșuat) se apelează la arbitraj. Părțile își vor prezenta pozițiile unui terț
neutru care va avea autoritatea să impună termenii stingerii conflictului.
Medierea
Medierea spre deosebire de arbitraj produc e o satisfacție mai mare părților aflate în conflict și în
consecință este din ce în ce mai populară.
Deși obiectivul medierii este acela ca și cel al arbitrajului, adică soluționarea conflictului,
diferența majoră este că prin mediere se caută să se ajung ă la un acord cu implicarea părților.
Mediatorul – persoană neutră – poate contribui la soluționarea conflictelor printr -o serie de aspecte

ca de exemplu: reducerea tensiu nii și îmbunătățirea climatului , îmbunătățirea comunicării, clarificarea
intereselor de bază ale părților, evidențierea și sublinierea unor opțiuni de decizie mai atractive pentru
ambele părți , încurajarea unor concesii marcând punctele de acord etc.
Medierea este un proces în totalitate voluntar (părțile nu pot fi forțate să intre în med iere) și
apelarea la această tehnică funcționează cel mai bine când conflictul nu este intens și părțile sunt dispuse
să-și rezolve în continuare conflictul prin negociere.

2.5.4.3. Relațiile colective de muncă. Negocierea cole ctivă
La nivelul fiecărei organizații, relațiile colective de muncă se stabilesc între reprezentanții
patronatului și reprezentanții salariaților . Principalul instrument utilizat pentru reglementarea acestor
raporturi de muncă este contractul colectiv de m uncă.
Conform Codului muncii, contractul colectiv de muncă este convenția încheiată în formă scrisă
între anga jator sau organizația patronală , de o parte, și salariați, reprezentați prin sindicate ori în alt mod
prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin c are se stabilesc clauze privind condițiile de muncă, salarizarea,
precum și alte drepturi și obligații ce decurg din raporturile de muncă.
Negocierea colectivă de muncă reprezintă un dialog între partenerii social -economici cu interese
opuse, în care se c onfruntă argumente privitoare la raporturile de muncă, urmărindu -se realizarea
echilibrului de forțe la un moment dat, pe care îl consemnează în clauzele unui contract colectiv de
muncă .
Negocierile se pot desfășura la nivel național, la nivel de ram ură s au la nivel de organizație
(Moldovan Scholz, M., 2000, pp. 334 -335).
În concordanță cu negocierile colective, contractele colective de muncă se pot încheia la nivel
național, la nivel de ramură și la nivel de unitate.
Negocierea colectivă la nivel de unit ate este obligatorie, cu excepția unităților care au mai puțin
de 21 de angajați.
Pentru organizațiile cu mai puțin de 21 de angajați, legea nu prevede obligativitatea încheierii
unui contract colectiv de muncă.
Raporturile de muncă în acest caz vor fi reg lementate prin contractul individual de muncă, ce are
caracter obligatoriu. Conform Codului muncii, contractul individual de muncă este contractul în
temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru și sub autoritatea
unui angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remunerații denumită salariu.
Contractul individual de muncă se poate încheia în mai multe forme:
 Contract individual de muncă pe durată nedeterminată;
 Contract individual de muncă pe durată d eterminată;
 Contract individual de muncă temporară; Temă de reflecție 3
Studiați un conflict apărut la nivelul unei organizații și discutați
strategia de management al conflictului potrivită în cazul respectiv.

 Contract individual de muncă cu timp parțial;
 Contract individual de muncă la domiciliu.
Înainte de acceptarea unui post, angajatul și angajatorul vor negocia condițiile de muncă , care
includ:
– salariul ;
– timpul de lucru și programul de lucru;
– beneficiile și bonusurile care se oferă;
– cerințele postului;
– poziția în cadrul firmei.
Mai trebuie menționat faptul că orice angajat al unei organizații are anumite drepturi și obligații
care decurg din prevederile legale precum și din contractele colective și individuale de muncă. Relațiile
dintre managerii și angajații unei organizații trebuie să se bazeze în primul rând pe respectarea acestor
drepturi (din partea managerilor) și a obligațiilor (din par tea angajaților).
Potrivit prevederilor Codului muncii (art. 39) salariatul are, în principal, următoarele drepturi:
– dreptul la salarizare pentru munca depusă;
– dreptul la repaus zilnic și săptămânal;
– dreptul la concediu de odihnă anual;
– dreptul la egalitate de șanse și de tratament;
– dreptul la demnitate în muncă, etc.
Deoarece nici un drept nu poate exista fără obligațiile corespunzătoare, obligațiile angajaților se
referă la:
– obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a înde plini atribuțiile
care îi revin conform fișei postului;
– obligația de a respecta disciplina muncii;
– obligația de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în
contractul colectiv de muncă aplicabil, precum și în contractul indivi dual de
muncă, etc.
Calitatea raporturilor de muncă și menținerea unui climat de muncă prielnic dezvoltării
organizaționale este dată de calitatea dialogului social dintre părțile implicate.

2.5.4.4. Dialogul social
Dialogul s ocial reprezintă ansamblul organizat de contacte și acțiuni prin care anumite grupuri
(de salariați, conducere, patronate, sindicate, organizații profesionale, etc.) participă la elaborarea celor
mai bune soluții pentru problemele economice și sociale cu c are acestea se confruntă, la armonizarea
intereselor și la prevenirea conflictelor (Petrescu, I., 1995, p. 411) . Problematica dialogului social poate fi
privită atât la nivelul organizației, cât și la nivelul întregii economii.
1. Dialogul social la nivel organizațional . În cadrul organizației, dialogul social se desfășoară pe
mai multe structuri (Lefter, V., Manolescu, A., 1995, p. 46) :
 la nivelul locului de muncă;
 la nivelul relațiilor umane;
 la nivelul cointeresării financiare;
 la nivelul asocierii la pu tere.
2. Dialogul social la nivel național
Consiliul Economic și Social este instituție publică de interes național, tripartită, autonomă,
constituită în scopul realizării dialogului social la nivel național.
Consiliul Economic și Social este format din 27 de membri (9 numiți de guvern, 9 numiți de
confederațiile patronale reprezentative la nivel național și 9 numiți de confederațiile sindicale).

Sindicatele
Conform Legii nr. 54/2003 cu privire la sindicate, acestea reprezintă organizațiile constituite în
scopul apărării și promovării intereselor profesionale, economice și sociale, culturale și sportive ale
membrilor lor și a drepturilor acestora prevăzute de legislația muncii și contractele colective de muncă,
fiind independente de autoritățile politice, p artidele politice și patronate.
Trăsăturile caracteristice ale sindicatelor pot f i sintetizate după cum urmează (Ilieș, L., Osoian,
C., Petelean, A., 2002, p. 244) :
 Sindicatele sunt organizații profesionale;
 Sindicatele se constituie în temeiul dreptului de asociere consacrat de Constituție;
 Sindicatele funcționează în baza statutelor proprii;
 Sindicatele se constituie cu scopul apărării drepturilor salariaților, a promovării
intereselor profesionale, economice și sociale ale acestora.
După cum se stipulea ză în Codul muncii, sindicatele participă prin reprezentanții proprii, în
condițiile legii, la negocierea și încheierea contractelor colective de muncă, la tratative sau acorduri cu
autoritățile publice și cu patronatele, precum și în structurile specifice dialogului social.
Dintre cele mai numeroase organizații sindicale din România, cu participare la dialogul social,
putem enumera: Confederația Națională Sindicală „Cartel Alfa”, Blocul Național Sindical (BNS) ,
Confederația Sindicatelor Democratice din Ro mânia (CSDR), Confederația Națională a Sindicatelor
Libere din România „Frăția” (CNSLR) .
La angajatorii la care sunt încadrați mai mult de 20 de salariați și dacă nici unul nu este membru Temă de reflecție 4
Prezentați importanța și implicațiile pentru angajați a contractului
colectiv de muncă.

de sindicat, interesele acestora pot fi promovate și apărate de reprezentanții salariaților , aleși și
mandatați special în acest scop.
Patronatul (Organizațiile patronale)
Patronatele sunt organizații de patroni, autonome, fără caracter politic, înființate ca persoane
juridice de drept privat, fără scop patrimonial. Așa c um prevede Codul muncii, patronatele reprezintă,
susțin și apără interesele membrilor lor în relațiile cu autoritățile publice, cu sindicatele și cu alte persoane
juridice și fizice, în raport cu obiectul și scopul lor de activitate, potrivit propriilor st atute și în acord cu
prevederile legii.
La fel ca și sindicatele, patronatele sunt parteneri sociali în relațiile colective de muncă,
participând prin reprezentanți proprii, la negocierea și încheierea contractelor colective de muncă, la
tratative și acord uri cu autoritățile publice și cu sindicatele, precum și în structurile specifice dialogului
social.
În România cele mai reprezentative organizații patronale sunt: Confederația Națională a
Patronatului Român (CNPR), Uniunea Națion ală a Patronatului Român ( UNPR) , Consiliul Național al
Întreprind erilor Mici și Mijlocii (CNIMM) , Consiliul Național al Patronilor din România (CoNPR) ,
Patronatul Național Român (PNR), Uniunea Generală a Industriașilor din România (UGIR 1903), etc.

Guvernul
Guvernul deține un rol important în dezvoltarea dialogului social, care se conturează în jurul
următoarelor funcții, m ai mult sau mai puțin limitate (Ilieș L., Osoian, C., Petelean, A., 2002, pp. 245 –
246):
 Asigură cadrul de desfășurare a dialogului social;
 Promovează actele norm ative necesare acestuia, controlând modul lor de aplicare în
practică;
 Mediază situațiile conflictuale dintre partenerii sociali de pe poziția de susținător al
interesului general;
 Garantează exercitarea drepturilor specifice partenerilor sociali veghind l a respectarea
jocului democratic.

2.5.4.5. Soluționarea conflictelor de muncă
Dezacordurile intervenite între partenerii sociali, în raporturile de muncă pot provoca conflicte de
muncă.
Prin conflicte de muncă se înțeleg conflictele dintre salariați și angajatori privind interesele cu
caracter economic, profesional sau social ori drepturile rezultate din desfășurarea raporturilor de muncă.
Conflictele de muncă pot fi:
Conflicte colective de muncă atunci când implică un număr mai mare de salariați, care urmăresc
susținerea acelorași drepturi sau interese .
Conflicte individuale atunci când implică raportul dintre angajator și un anumit salariat.
Spre deos ebire de conflictele individuale care se soluționează de către instanțele judecătorești,
conflictele colective de muncă pot fi soluționate printr -o serie de metode:

Concilierea
Odată ce conflictul de interese a fost declanșat, sindicatul sau reprezentanții salariaților au
obligația de a sesiza în scris Ministerul Muncii Solidarității Sociale și Fami liei, prin organele sale
teritoriale (respectiv Direcția teritorială de muncă și protecție s ocială). În termen de 3 zile lucrătoare ,
Ministerul Muncii Solidarității Sociale și Familiei va desemna un delegat care va avea sarcina de a
participa la conciliere a conflictului de interese. Delegatul va convoca părțile pentru a demara procedura
de conciliere într -un termen ce nu poate depăși 7 zile de la data la care a fost înregistrată sesizarea
angajaților.
Pentru susținerea intereselor lor, salariații/sin dicate le împuternicesc în scris , o delegație formată
din 2 -5 persoane participante la conciliere.
Din partea unității va participa conducătorul acesteia (directorul general sau președintele) sau va
împuternici în scris o delegație formată din 2 -5 persoane care s ă participe la conciliere.
În cazul în care se ajunge la un acord privind soluționarea revendicărilor, părțile vor definitiva contractul
colectiv de muncă și conflictul de interese este astfel încheiat.
În cazul în care părțile nu au căzut de acord asupra revendicărilor (sau au rămas revendicări
nesoluționate), conflictul de interese nu a fost soluționat ca urmare a concilierii și părțile pot hotărî , prin
consens, inițierea procedurii de mediere.
Medierea
Mediatorul strânge toate documentele re feritoare la conflictul de interese și culege informații de
la părțile aflate în conflict .
În final mediatorul are sarcina de a întocmi un raport în care să prezinte situația referitoare la
conflictul de interese și în care să -și exprime părerea (să ofer e o soluție) în legătură cu revendicările
rămase nesoluționate.
Arbitrajul
Pe durata conflictelor de interese, părțile implicate pot hotărî prin consens că revendicările
formulate pot fi supuse arbitrajului unei comisii. Arbitrajul este o proc edură facultativă și se realizează cu
ajutorul unei comisii de arbitraj . Comisia de arbitraj este compusă din trei membri desemnați după cum
urmează:
– un arbitru desemnat de către conducerea unității;
– un arbitru desemnat de către sindicat ele reprezentative sau după caz ,
de către reprezentanții salariaților;
– un arbitru desemnat de către Ministerul Muncii, Solidarității Sociale și Familiei.
După stabilirea comisiei de arbitraj părțile sunt obligate să depună acesteia întreaga documentație
privind revend icările formulate . În termen de 3 zile de la primirea documentelor, comisia are obligația să
convoace părțile și să dezbată împreună cu acestea conflictul de interese. Comisia de arbitraj trebuie să se
pronunțe în termen de 5 zile de la data încheierii de zbaterilor printr -o hotărâre irevocabilă, obligatorie
pentru ambele părți aflate în conflict . Hotărârea face parte integrantă din contractul colectiv de muncă.
Conflictele individuale se soluționează de către instanțele judecătorești . Cererile referitoa re la
soluționarea conflictelor de drepturi vor fi formulate de cei ale căror drepturi au fost încălcate și se
adresează instanței judecătorești competente în a cărei circumscripție își are sediul unitatea.

2.5.4.6. Greva – ca formă de manifestare a conflictelor de muncă
Manifestarea cea mai vizibilă a conflictelor de muncă este greva – formă de protest la care
salariații pot recurge pentru a -și satisface revendicările.
Conform Legii nr. 62/2011 (art. 181 ) greva reprezintă încetarea voluntară și colectivă a lucrului
de către salariați și poate fi declarată pe durata desfășurării conflictelor de interese, cu excepțiile
prevăzute de lege. Declanșarea grevei în afara conflictelor se constituie într -o acțiune cu caracter ilegal.
Participa rea salariaților la grevă este liberă. Nici un salariat nu poate fi constrâns să participe sau
să nu participe la grevă. Salariații care nu participă la grevă își pot continua lucrul (dacă este posibil) , iar
salariații aflați în grevă se vor abține de la orice acțiune de natură să împiedice continuarea activității de
către cei care nu participă la grevă.
Conform art. 41 din Legea nr. 168/1999, înainte de declanșarea grevei, medierea și arbitrajul sunt
obligatorii în situația în care părțile au decis de com un acord parcurgerea acestor etape.
Cadrul legislativ românesc definește trei tipuri de greve: de avertisment, propriu -zise și de
solidaritate, dar putem distinge mai multe forme de grevă.
Greva de avertisment precede cu cel puțin 5 zile greva propriu -zisă și nu poate avea o durată
mai mare de 2 ore (dacă se face cu încetarea lucrului).
Greva propriu -zisă poate cunoaște o varietate de forme chiar dacă nu sunt reglementate expres.
Literatura de specialitate și experiența existentă în țară și străinătate pun e în evidență mai multe tipuri de
grevă care pot fi clasificate după următoarele criterii:

1. După modul de manifestare avem următoarele tipuri de grevă ( Burlou, P., 1997, P. 402) :
• Greva pe locul de muncă;
• Greva de au tolimitare a timpului de lucru ;
• Greva de încetinire a ritmului de lucru;
• Greva de debraiaj;
• Greva perlată;
• Greva tromboză;
• Greva de zel;
• Greva turnantă;
• Greva administrativă; Temă de reflecție 5
Discutați modalitățile de soluționare a conflictelor de interese.

• Greva cockteil;
• Greva japoneză;
• Greva spontană.
2. După legalitate distingem:
• Greva l egală care este declanșată conform legii;
• Greva ilegală care este declanșată prin încălcarea legii.
3. După gradul de cuprindere, avem:
• Greva parțială , aceea la care nu participă toți salariații, dar care
respectă numărul minim necesar pentru declanșare;
•Greva totală (generală) aceea ce cuprinde o unitate, ramură sau întreaga
economie.
4. După modul de declanșare, deosebim:
•Greva organizată care la rândul ei poate fi organizată de sindicate sau de
salariați (în situația în care la nivelul unității nu există sindicat sau
acesta nu îndeplinește condițiile de reprezentativitate legală);
• Greva neorganizată care este de fapt greva spontană.
5. În funcție de finalitatea lor, putem deosebi (Uluitu, G., 2002, pp.48 -53):
• Greva profesională , în care obiectivele principale sunt sintetizate în
revendicări de natură profesională (urmăresc îmbunătățirea salariilor
și/sau a condițiilor de muncă);
• Greva abuzivă , acea formă de grevă care nu se desfășoară în limitele
exercitării ei;
• Greva politică , cea care se corelează cu atitudini critice la adresa
factorilor de putere; greva dobândește acest caracter mai ales când se
solicită schimbarea autorităților legal investite la nivel local și/sau
național. Greva politică este considerată ilegală.
6. În funcție de aria de desfășurare , întâ lnim:
• Greva care se desfășoară în incinta unității;
• Greva care se desfășoară și în afara unității – aici fiind incluse o
serie de manifestări greviste care se desfășoară și în afara unității
(mitinguri, demonstrații, marșuri, etc.).
Pe timpul grevei se continuă negocierile în vederea satisfacerii revendicărilor care

formează obiectul conflictului de interese, iar dacă se ajunge la un acord, conflictul este încheiat
și gre va încetează.
Conducerea unității poate solicita suspendarea grevei pe un termen de cel mult 30 de zile
de la data începerii sau continuării acesteia, dacă prin greva respectivă se pune în pericol viața sau
sănătatea oamenilor. Cererea de suspendare se adresează Curții de apel în a cărei circumscripție
îți are sediul unitatea și se soluționează în termen de 7 zile de la înregistrare. Hotărârea pronunțată
este irevocabilă.
Dacă unitatea apreciază că greva a fost declanșată sau se desfășoară cu neresp ectarea legii,
se poate adresa judecătoriei cu o cerere prin care se solicită încetarea grevei.
Greva de solidaritate
În semn de solidaritate cu angajații altor unități (în vederea susținerii revendicărilor
formulate de aceștia) salariații dintr -o organizație pot declanșa grevă de solidaritate. Aceasta
trebuie anunțată în scris conducerii unității cu cel puțin 48 de ore înainte și nu poate dura mai
mult de o zi.
2.5.5. Sumar
Capitolul intitulat ,,Managementul conflictelor și dialogul social” s e dorește o incursiune
în problematica raporturilor de muncă, a conflictelor – atât din punct de vedere al cauzelor
acestora cât și a modului de soluționa re a lor. In cadrul capitolului sunt prezentate sursele și
tipologia conflictelor precum și strategia de abordare a conflictelor organizaționale. De asemenea,
deoarece în sistemul economic și social actual conflictele de muncă au luat amploare studenții se
vor familiariza cu legalitatea, declanșarea și soluționarea conflictelor de muncă.
Manifestarea cea mai vizibilă a conflictelor de muncă fii nd greva, în cadrul capitolului
sunt prezentate tipurile de grevă precum și modul de exercitare a dreptului la grevă, organizarea,
declanșarea și desfășurarea acesteia în condițiile legii.
2.5.6. Sarcini și teme ce v or fi notate
După cea de -a doua întâlnire, pentru acest modul, cursanții vor avea de pregătit următoarea sarcină:
Prezentați un conflict de muncă, modul de declanșare și de soluționare al acestuia.
2.5.7. Bibliografie modul :
1. Anthony, W., P., Perrewe, P ., L., Kacmar, K., M., (1999), Human Resource Management – a
strategic approach , The Dryden Press, USA, (pp.322 – 385)
2. Armstrong, M., (1999), Handbook of Human Resource Management Practice, Bath Press
(pp.117 -183)
3. Dessler, G., (2005), Human Resource Manag ement , Pearson Prentice Hall, USA (pp.201 -238)
4. Grahan, H.T., Bennett, R., (1998), Human Resource Management (9th ed.), Pit man Publishing,
London, (pp. 277 -294)
5. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002 ), Managementul resurselor umane , Ed. Dacia, Cluj –
Napo ca, ( pp. 239 -255)
6. Johns, G., Comportament organizațional , (1998), Ed. Economică, București, (pp. 423 -432)
7. Manolescu, M., Managementul resurselor umane , (2001), Ed. Economică, București, (pp. 515 –
527, pp. 534 -539)
8. Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., (1997) , Managementul resurselor umane , Ed. Economică,
București, (pp. 329 -337, pp. 346 -347)
9. Moldovan -Scholy, M., Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, (pp. 334 –
335)

10. Osoian, C., Zaharie, M., (2010), Managementul resurselor umane , în curs de apa riție
11. ***Consilier Raporturi de muncă și rezolvarea conflictelor cu angajații , Grup de editură și
Consultanță în Afaceri Re ntrop & Straton, București (pp.C 20 001 -025. B 20 001 -004)
12. ***Legea 62/2011 , privind soluționarea conflictelor de muncă
13. ***Codul munc ii

III. Anexe

3.1. Bibliografia completă a cursului
1. Anthony, P., W., Perrewe, P., L., Kacmar, M., K., (1999), Human Resource Management – a
strategic approach , The Dryden Press, Forth Worth, USA (pp. 219 -495, pp.501 – 535))
2. Armstrong, M., (1999 ), Handbook of Human Resource Management Practice, Bath Press
(pp.175 -517)
3. Burloiu, B., (1997), Managementul resurselor umane – tratare globală interdisciplinară , Ed.
Lumina Lex, București (pp.118 -326);
4. Byars, L., L., Rue, W., L., (1987), Human Resource M anagement , Homewood, Irwin, (pp.119. –
209)
5. Chișu, V., A., (2005), Posturi, salarii, și…beneficii , Ed. IRECSON, Bucur ești, (pp. 233 -243)
6. Cole, G ., (2000), Managementul personalului, Ed. CODECS, București (pp.7 -221)
7. Dessler, G., (2005), Human Resource Manag ement , Pear son Prentice Hall, USA (pp.34 -256)
8. Gary, J., (1996), Comportament organizațional , Editura Economica, București
9. Grahan, H.T., Bennett, R., (1998), Human Resource Management (9th ed.), Pit man Publishing,
London, (pp. 423 -487)
10. Ilieș, L., Osoian, C. , Petelean, A., (2002), Managementul resurselor umane , Ed. Dacia, Cluj –
Napoca (pp. 5 -25, pp. 51 -67, pp. 127 -259))
11. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane , Ed. Economic ă, București (pp. 27 -313)
12. Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., (1997), Manage mentul resurselor umane , Ed. Economică,
București (pp. 8 -204)
13. Milkovich, T., G., Boudreau, W., J., (1988), Personnel/Human Resource Management: a
diagnostic approach , Busines s Publication Inc. Texas (pp. 22 -313)
14. Moldovan – Scholz, M.,(2000) Managementul re surselor umane, Ed. Economică, București,
((pp.108 – 241, 245-283, )
15. Mondy, W., R., Noe, R., M., (2005), Human Resource Management (ninth edition), Pearson

Prentice Hall, (pp. 10 -312)
16. Osoian, C., Zaharie, M., (2010), Managementul resurselor umane , în curs d e apariție
17. Robbins, S.P., (2005), Organizational behaviour (eleventh ed. ), Pearson Prentice Hall, (pp. 36-
275)
18. Torrington, D., Hall, L. (1995). Personnel Management: Human resource management in
practice (3rd ed.), Prentice Hall (pp. 333-346, 502-522)
19. *** Codul muncii, 2003
20. *** Consilier Managementul resurselor umane (2002 -2007), Ed. Rentrop & Straton, București
(pp. D 60 002 -028, R 44 007 -012)
21. ***Consilier Managementu l resurselor umane (2000 -2006), Grup de Editură și Consultanță în
Afaceri Re ntrop & Strato n, București
22. ***Consilier Raporturi de muncă și rezolvarea conflictelor cu angajații , Grup de editură și
Consultanță în Afaceri Rentrop & Straton, București

3.2. Glosar
Absenteismul reprezintă neprezentarea la munca programată (întârzieri la programul d e lucru, plecarea
mai devreme de la serviciu, concedii de boală, maternitate, de studii, etc. absențe motivate și nemotivate) .
Adaosurile reprezintă sume plătite unui salariat peste salariul de bază, fie în legătură cu munca
depusă, fie sub forma premiilo r pentru realizări deosebite.
Analiza posturilor este procesul prin care se obțin și se prelucrează informații esențiale legate de un
anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul și caracteristicile lui (denumirea, obiectivele și
sarcinile, a utoritatea și responsabilitățile cerute de post) cât și cunoștințele, experiența și aptitudinile
necesare titularului acestuia.
Cariera profesională este cadrul dinamic în care o persoană își trăiește viața profesională, o mișcare de -a
lungul unui drum în timp. Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumite cunoștințe și competențe,
putem concluziona că prin carieră profesională se înțelege o succesiune evolutivă de activități
profesionale și poziții ocupate într -o organizație, pe care le atinge o pers oană, ca și aptitudinile,
cunoștințele, abilitățile și competențele dezvoltate de -a lungul timpului.
Circulația resurselor umane constituie mișcarea persoanelor în interiorul pieței muncii, constând în
plecări/intrări în cadr ul firmei.
Conflict ul se refer ă, în general, la situațiile în care doi sau mai mulți membri ai unei colectivități au
puncte de vedere diferite, intră în dezacord parțial sau total asupra unor probleme deoarece văd o situație
din perspective diferite.
Conflictele de interese sunt acele conflicte de muncă apărute cu ocazia stabilirii condițiilor de muncă în
cadrul negocierii contractelor colective de muncă.
Conflictele de drepturi sunt conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau
îndeplinirea unor obligații decurgând din legi sau din alte acte normative, precum și din contractele
colective sau individuale de muncă.
Contract ul colectiv de muncă este convenția încheiată în formă scrisă între angaj ator sau organizația
patronală pe de o parte, și salariați, reprezentați prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă
parte, prin care se stabilesc clauze privind condițiile de muncă, salarizarea, precum și alte drepturi și
obligații ce decurg din raporturile de muncă.
Contractul individual de muncă este contract ul în temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat, se
obligă să presteze munca pentru și sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul
unei remunerații denumită salariu.

Dezvoltarea resurselor umane este un proces comple x care are drept obiectiv sporirea capacității
profesionale a angajaților pentru continua lor avansare în organizație, proces care presupune pregătire
continuă, în funcție de rezultatele evaluărilor profesionale și de planul carierei lor.
Dialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte și acțiuni prin care anumite grupuri (de
salariați, conducere, patronate, sindicate, organizații profesionale, etc.) participă la elaborarea celor mai
bune soluții pentru problemele economice și sociale cu care ac estea se confruntă, la armonizarea
intereselo r și la prevenirea conflictelor . Problematica dialogului social poate fi privită atât la nivelul
organizației, cât și la nivelul întregii economii.
Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă procesul d e apreciere și analiză a rezultatelor
obținute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul și gradul în care acesta își îndeplinește
sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile raportate la standardele determinate.
Evaluarea posturilor înseamnă aprec ierea valorii relative (rolul și importanța) a posturilor în cadrul unei
organizații.
Fluctuația resurselor umane are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebuiesc înlocuiți.
Greva este o formă de protest la care salariații pot recurge pentru a-și satisface revendicările.
Instruirea (training) este procesul de schimbare a comportamen tului și atitudinii angajaților , aducerea
lor la standardele de performanță adecvate cerințelor posturilor ocupate sau posturilor viitoare, cu scopul
de a crește eficiența lor în cadrul organizației.
Managementul conflictelor reprezintă modul în care sunt controlate dezacordurile și certurile privind
opțiunile și preferințele ce rezultă din interacțiunile dintre părți ce au interese și scopuri comune și care se
deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge .
Managementul resurselor umane cuprinde toate activitățile, deciziile și practicile manageriale
orientate spre factorul uman, având drept obiective: asigurarea, menținerea, dezvoltarea și folosirea
eficientă a re surselor umane dintr -o organizație precum și optimizarea relațiilor dintre acestea.
Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman în sensul dorit.
Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe, variabila car e influențează și dirijează
comportamentul oamenilor.
Negocierea apare ca o formă de comunicare în relațiile interumane prin care două sau mai multe părți
aflate în conflict urmăresc realizarea unei înțelegeri care satisface un scop comun.
Organizația reprezintă colectivități de oameni realizate în vederea atingerii unui scop comun.
Patronatele sunt organizații de patroni, autonome, fără caracter politic, înființate ca persoane juridice de
drept privat, fără scop patrimonial. Așa cum prevede Codul muncii, p atronatele reprezintă, susțin și apără
interesele membrilor lor în relațiile cu autoritățile publice, cu sindicatele și cu alte persoane juridice și
fizice, în raport cu obiectul și scopul lor de activitate, potrivit propriilor statute și în acord cu preve derile
legii.
Performanța în muncă se traduce în gradul de îndeplinire a sarcinilor, atribuțiilor și responsabilităților
care definesc postul ocupat de un angajat, contribuția pe care o aduce acesta la îndeplinirea obiectivelor
organizației.
Planificarea c arierei reprezintă procesul prin care angajații își evaluează punctele forte și punctele slabe,
întrevăd oportunitățile de dezvoltare în cadrul organizației și își stabilesc obiectivele și planurile prin care
să își orienteze propriile cariere în direcția dorită.

Postul constă într -un grup relativ omogen de sarcini și responsabilități, care presupune munca în anumite
condiții specifice și o recompensare specifică.
Pregătirea profesională este un proces amplu și complex, cuprinzând cel puțin două etape princ ipale: un
proces educațional care începe din primii ani de viață și durează până la dobândirea unei calificări, fiind
un proces de creare a forței de muncă, numit pregătirea inițială sau formare profesională; pregătirea
efectuată în școli sau în diferite alte sisteme instituită cu scopul perfecționării, recalificării sau a
policalificării celor care trebuie să răspundă unor nevoi specifice concrete.
Programul de muncă reprezintă modul de repartizare zilnică și săptămânală a timpului de muncă.
Proiectarea posturilor este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea și responsabilitățile ce
vor fi alocate unui anumit post, precum și metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru îndeplinirea
acestora, relațiile care trebuie să existe între ocupantu l postului și superiorii, subordonații sau colegii săi și
recompensele ce i se cuvin titularului postului.
Recrutarea resurselor umane este activitatea de căutare și atragere în organizație a unui grup de
persoane care au acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul căruia se
pot alege (selecta) candidații corespunzători pentru aceste posturi.
Reproiectarea postului este procesul de modificare a conținutului, recompenselor postului și implicit a
calităților titularului postului.
Selecția resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr -un număr mai mare sau mai mic de
candidați recrutați pe cei mai potriviți pen tru o anumită ocupație . Prin selecție se urmărește alegerea
celui mai bun, celui mai potrivit candidat pe ntru ocuparea postului vacant.
Sindicatele reprezintă organizațiile constituite în scopul apărării și promovării intereselor profesionale,
economice și sociale, culturale și sportive ale membrilor lor și a drepturilor acestora prevăzute de
legislația munci i și contractele colective de muncă, fiind independente de autoritățile politice, partidele
politice și patronate.
Sistemul de recompense cuprinde recompensele financiare (sau materiale) care la rândul lor se împart în
recompense financiare directe (salari u de bază, sporuri, indexări, bonusuri și alte stimulente) și recompense
financiare indirecte/beneficii (asigurări, concedii, pensii) și recompense nonfinanciare (nemateriale)
concretizate în recunoașterea, dezvoltarea profesională, promovarea, îmbunătățir ea condițiilor de muncă etc.
Sporurile reprezintă o parte variabilă din câștigul salariatului, în raport cu condițiile în care acesta își
desfășoară activitatea, cu vechimea în muncă, sau în raport cu alte elemente.

3.3. Scurtă biografie a titularului de curs

Conf. dr. OSOIAN CODRUȚA -LUMINIȚA este absolvent ă a Facultății de Științe
Economice a Universității „Babeș -Bolyai” din Cluj -Napoca. Domenii de competență: managementul
resurselor umane, organizarea ergonomică a muncii, managementul muncii, manageme ntul strategic
al resurselor umane . Competențele de cercetare științifică sunt demonstrate prin publicarea a peste 30
de lucrări științifice în publicații recunoscute și participarea activă la peste 10 granturi naționale și
internaționale.