1 UNIVERSITATEA „ CONSTANTIN BR ÂNCOVEANU” DIN PITEȘTI FACULTATEA DE MANAGEMENT MARKETING ÎN AFACERI ECONOMICE STRATEGII DE INTEGRARE A… [615558]

1 UNIVERSITATEA „ CONSTANTIN BR ÂNCOVEANU” DIN PITEȘTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT MARKETING
ÎN AFACERI ECONOMICE

STRATEGII DE INTEGRARE A
MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ÎN
LANȚUL LOGISTIC

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific :
Conf. univ. dr. GĂNESCU CRISTINA

Absolvent: [anonimizat]

2017

2 CUPRINS

CAPITOLUL I. PROIECT ELE ȘI LOGISTICA – CONCEPTE, MODELE …. 6
1. TEORIA MANAGEMENTULUI PROIECTELOR (PMT) ………………………….. ………… 6
1.1. Definirea proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 11
1.2. Planificarea și programarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 15
1.3. Execuția, monitorizarea și controlul ; închiderea proiectului ………………………….. ……………… 18
2. SISTEME DE GESTIUNE A RESURSELOR ÎNTREPRINDERII (ERP) …………………… 20
3. LANȚ VALORIC , LANȚ LOGISTIC ………………………….. ………………………….. …… 23
4. INTEGRAREA MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ÎN LANȚUL LOGISTIC ………… 26
CAPITOLUL II. APLICA ȚIA 1: PROIECT DE CONSTRUCȚ II ……………….. 29
1. TITLUL PROIECTULUI , BENEFICIAR , EXECUTANT , OBIECTIVE …………………….. 29
2. STRUCTURA DE LUCRĂRI (WBS), REȚEAUA DE ACTIVITĂȚI ………………………. 29
3. OFERTĂ , BUGET , FINANȚARE ; RESURSE , COSTURI STANDARD …………………… 35
4. EXECUȚIA ȘI RECEPȚIA LUCRĂRILOR ; ÎNCHIDEREA PROIECTULUI ………………. 40
CAPITOLUL III. APLIC AȚIA 2 : PROIECT DE CERCETARE ȘI
INOVARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 45
1. PROGRAMUL , AXA, TITLUL PROIECTULUI , SOLICITANT ………………………….. … 45
2. NECESITATEA PROIECTULUI , OBIECTIVE , ACTIVIT ĂȚILE PROIECTULUI ……….. 46
3. GRUPUL ȚINTĂ, METODOLOGIA DE IMPLEMENTARE , CONTEXTUL
PROIECTULUI , REZULTATE ANTICIPATE ………………………….. ………………………….. … 54
4. BUGET , FINANȚARE ; RESURSE MATERIALE , UMANE , FINANCIARE ……………… 57
5. EXECUȚIA ȘI RECEPȚIA FAZELOR ;ÎNCHIDEREA PROIECTULUI …………………….. 64
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 70
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 73
ANEXA – GHIDUL SOLICITANTULU I POC, AXA 1 (SELECȚ IUNI) ……… 76
CUPRINS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 76
SECȚIUNEA D – scurtă descriere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 76
Conținut secțiunea D ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 77
Prezentarea generală a tipului de proiect ”Întreprinderi nou -înființate inovatoare” ……………………….. 77
2.1. Eligibilitatea solicitanților ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 78
2.2. Eligibilitatea proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 79
2.3. Activități eligibile ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 80
2.4. Prevederi privind eligibilitatea cheltuielilor ………………………….. ………………………….. ……………… 81
2.5. Modalități de finanțare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 84

3 INTRODUCERE

Rezolvarea de probleme și îmbunătățirea periodică a soluțiilor au fost,
sunt și vor fi mereu în centrul preocupărilor civilizației umane , indiferent de
domeniul de activitate: economic , tehnologic ( în ultima perioadă mai ales
tehnologia informa ției), științific ( matematică, fizică, medicină ș.a.).
Pentru a putea fi rezolva tă, o problemă trebuie să aibă bine definite :
– inițialul (i.e. datele de intrare : resurse necesare , disponibile etc.)
– constrângeri le legate de metodele de prelucrare (proceduri de lucru ,
procese, fluxuri , algoritmi , tehnologii )
– constrângeri le de timp, costuri, calitate, locații de desfășurare a
activităților
– rezultatul final (i.e. datel e de ieșire , obiectivul / obiectivele ).
De multe ori apar mod ificări față de datele inițiale (din varii motive :
tehnologii noi, cerințe, legislație, climă ), ce trebuie consemnate, gestionate
(avizări, aprobări ) și soluțion ate punctual și la timp , pentru a nu compromite
rezultatul final .
Adesea , cele mai dificile probleme prezintă : dimensiuni mari, grad mare
de complexitate , precum și lipsa precedent ului (unicitatea predomină prin
excelență ). De la construcția Marii Piramide din Giza ( 2570 î.Hr. ), a Marelui Zid
Chinezesc (221 î.Hr. – 206 î.Hr.) până la mari obiective de construcții din zilele
noastre (poduri, hidrocentrale, baraje , tunele, aeroporturi , canale ), prototipuri de
noi aeronave, submarine , trenuri de mare vitez ă, se observă un model de
rezolvare comun, bazat pe o listă de cuvinte cheie :
“1. echip ă 2. plan 3. resurse 4. extinderea capacităților 5. temporar 6.
haos 7. unic 8. creare, creație 9. tranziții între stări. ” 1,
gestionare a acestor elemente fiind decisiv ă pentru succes ul rezolv ării.

1 Richardson Gary L. (2015). Project Management Theory and Practice. Taylor & Francis Group, LLC , pag. 3

4 O dată cu avansul tehnico -științific, viața economică primește constant noi
valențe, problemele devin tot mai complexe, iar elaborarea de soluții fezabile și
viabile pune la încercare echipele de specialiști, teoreticieni și executanți.
În încercarea de a s tabili un mod de lucru standardizat, care să garanteze
succesul rezolvării și utilizarea rațională a resurselor , au apărut : noțiunea de
proiect , respectiv disciplina numită managementul proiectelor . O definiție
generală a proiectului este dată de PMI (Proj ect Management Institute): “Un
efort temporar întreprins pentru a crea un produs, serviciu sau rezultat unic.
(PMI, 2013, p. 553) ”2.
În Uniunea Europeană , întreprinderile mici și medii , microîntreprinderile ,
ce “constituie motorul economiei europene ”3, au nevoie de soluții simple, ușor
de implementat și utilizat, integrate într -un s istem de gestiune a resurselor
întreprinderii , totul la costuri pe măsura bugetului pe care îl pot aloca în acest
scop. Pe de altă parte, astfel de soluți i ar putea fi utile și companii lor mari,
precum și companiilor di n afara UE .
Pornind de la această necesitate, l ucrarea de față își propune să aborde ze
conceptual și aplicativ managementul proiectelor , bazat pe două idei principale :
– “Un management slab poate compromite ușor șanse le de reușită ale
unei echipe de proiect redutabile profesional; un management bun
poate gestiona eventualele probleme cauzate de nivelul profesional
necorespunzător al unora dintr e membrii echipei de proiect .”4
– Managementul proiectelor trebuie integrat în lanțul logistic al
întreprinderii în vederea trasabilității performanței pe întregul lanț de
valoare (contractare lucrări, achiziții, execuție lucrări, consumuri,
livrare) .

2 Richardson Gary L. (2015). Project Management Theory and Practice. Taylor & Francis Group, LLC , pag. 3
3 Agenția pentru Dezvoltare Regională Sud -Vest Oltenia. (2016). Programul Operațional Regional 2014 -2020,
Noua definiție a IMM -urilor, Ghidul utilizatorului și model de declarație [pdf] . Disponibil la: <http://por2014 –
2020.adroltenia.ro /wp-content/uploads/2016/01/10 -Ghid -privind -definirea -IMMurilor -RO.pdf> [Accesat 5 iunie
2017] , pag. 3 – Günter Verheugen, Membru al Comisiei Europene, Responsabil pentru Întreprinderi și Industrie
4 Bocu Dorin. (2002). Inițiere în ingineria sistemelor so ft. Cluj-Napoca: Editura Albastră. , pag. 43

5 Prima parte a lucrării cuprinde elemente teoretice referitoare la
management ul proiectelor, planificare a resurselor întreprinderii, managementul
lanțului logistic, posibilități de integrare a managementului proiectelor în lanțul
logistic.
A doua parte a lucrării conține aplicații practice ale integrării
managementului proiectelor în la nțul logistic, cu exemplificare pe industria
construcțiilor și pe cea de cercetare și inovare .
Astfel , se demonstrează că se po ate realiza un model conceptual unitar și
integrat utilizabil , cu mici variații, pentru orice proiect, indiferent de industrie
(tehnologia informației, construcții, fabricație, învățământ etc.).
De asemenea , deși realizarea obiectivelor proiectului de către echipă (pe
cât posibil în termenii stabiliți inițial : timp, cost, calitate ) ocupă locul central în
ecuația proiectului , un astf el de model asigură derula rea concomitentă, în
condiții cel puțin normale , a celorlalte activități din întreprindere : alte proiecte,
activități de producție repetitivă, achiziții, operațiuni independente .

6 CAPITOLUL I. PROIECTELE ȘI LOGISTICA – CONCEPTE,
MODELE

1. Teoria Managementului Proiectelor (PMT)
Un proiect este caracterizat în general de o idee principală (esența
proiectului) . Ideea este transpusă într -un plan de acțiun e, a cărui realizare
determină transformarea ideii în rezultate concrete . În funcț ie de domeniul de
aplicare și de natura obiectivelor, riscurilor, timpului necesar , Dennis Lock5
clasifică proiectele în patru mari grupe, astfel:
– proiecte de construcții , petrochimice , miniere , extractive
 finalizare a are loc departe de bază, într-o zonă expus ă intemperiilor
 riscuri și probleme speciale de organizare și comunicații
 necesită deseori investiții masive de capital și management riguros
de control al activităților, fondurilor financiare și calității
 volumul de finanțe și resurse impune uneori ma i mul ți contractori.
– proiecte industriale
 produsul finit poate fi realizat special pentru un anumit client sau ca
prototip al companiei în vederea producției și vânzării în cantități
mari
 activitățile se desfășoară de multe ori într -una din fabricile
compa niei executante sau în alt spațiu de lucru apropiat
 uneori sunt necesare activități departe de bază (instruire clien ți,
service)
 uneori execuția este realizată de un consorțiu de companii
– proiecte de management
 în general nu conduc la crearea de produse vi zibile sau tangibile

5 Lock Dennis. (1996). Project Management. Gower Publishing, vers. românească București: Editura Codecs
2000 , pag. 4 -5

7  apar când companiile își mută sediile centrale, își dezvoltă sau
introduc sisteme noi de tehnică de calcul, se pregătesc pentru
târguri comerciale, produc studii de fezabilitate sau de alt tip, se
restructurează, pregătesc demonstrați i publice de produse etc.
– proiecte de cercetare
 obiectivele finale sunt de obicei dificil sau imposibil de definit; pot
duce la o descoperire foarte profitabilă sau la un eșec
 necesită deseori sume foarte mari de bani, dar bugetele trebuie
corelate cu fond urile disponibile
 timpul de execuție poate fi de ordinul anilor
 au cel mai mare grad de risc (deoarece își propun lărgirea
orizontului de cunoștințe)
 în general activitățile de cercetare ies din sfera de acțiune a
tehnicilor obișnuite de management al proi ectelor, dar asigurarea
spațiilor, comunicațiile, echiparea și aprovizionarea cu materiale
pot fi privite ca proiecte în sine, asupra cărora se poate și trebuie să
se realizeze managementul de proiect.
Scopul managementului proiectelor este de pre dictare și prevenire a
problemelor ce pot apărea, de planificare, organizare și control a activităților,
“astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida tuturor
riscurilor existen te”6: rezultatul trebuie să fie cel puțin satisfăcător p entru
beneficiarul proiectului și să se încadr eze în termene le și bugete le prevăzut e
inițial (constrângerile: calitate, timp, cost) .

6 Lock Dennis. (1996). Project Management. Gower Publishing, vers. românească București: Edit ura Codecs
2000 , pag. 3

8 Relativ la managementul proiectelor există mai multe definiții , printre
care:
– “Utilizarea de cuno ștințe, abilități, instru mente și tehnici în activitățile
proiectului, pentru a realiza cerințele proiectului. (PMI, 2013, p.
554)”7 .
– “Managementul proiectului include planificarea, organizarea,
monitorizarea, controlarea, raportarea și întreprinderea acțiunilor
corective necesar e tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie
pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod continuu.”8
– "Managementul proiectelor reprezintă planificarea, organizarea,
monitorizarea și controlul tuturor aspectelor proiectului, precum și
manage mentul și leadership -ul tuturor celor implicați pentru a realiza
în siguranță obiectivele proiectului în cadrul criteriilor agreate de timp,
costuri, domeniu de aplicare și performanțe/calitate."9
Istoria managementului proiectelor începe cu harta (graficu l) Gantt în
1917 (una din primele utilizări : construcția barajului Hoover pe râul Colorado,
Canionul Negru, 1931 – 1936 ; și astăzi instrument de lucru pentru managerii de
proiect) și continuă cu apariția de organizații care desfășoară cercetări, asigură
suport teoretic și statistic, instruiri, certificări pentru toți cei care doresc să iși
desfășoare activitatea urmând principiile și standarde le de management al
proiectelor. În cele ce urmează sunt prezentate succint principalele etape istorice,
potrivit st udiului realizat de Haughey Duncan10:
– AACE (The American Association of Cost Engineers – acum AACE
International), fondat ă în 1956 de practicieni și specialiști în
planificare și programare, estimarea costurilor, controlul costurilor și
al programării .

7 Richardson Gary L. (2015). Project Management Theory and Practice. Taylor & Francis Group, LLC , pag. 4
8 ASRO. SR ISO 10006:2005. (noiembrie 2005). Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru
managementul calității în proiecte. Ediția 1 , punctul 4.1.4
9 ASRO. SR 13465:2007. (2007). Cerințe pentru certificarea personalului în managementul proiectelor și
programelor .
10 Haughey Duncan. (2014). Project Smart, A Brief History of Project Management [on -line] . Disponibil l a:
<https://www.projectsmart.co.uk/brief -history -of-project -management.php> [Accesat 5 iunie 2017]

9 – CPM (Critical Path Method – Metoda Drumului Critic), tehnică
inventată în 1957 de Corporația Dupont; estimarea duratei proiectului
prin analiza activităților cu cea mai mică flexibilitate în programare.
– PERT (The Program Evaluation Review Technique), metodă
dezvoltată în 1958 de Biroul de Proiecte Speciale al Marinei SUA;
urmărește scurtarea timpului de realizare a proiectului și identificarea
timpilor de realizare pentru fiecare activitate din proiect.
– WBS (Work Breakdown Structure – Structura de Descompunere a
Lucrărilor), “abordare dezvoltată în 1962 de Departamentului Apăr ării
al SUA; proiectul este v ăzut ca o structură ierarhică arborescentă
completă de livrabile și activități. Adoptată și în sectorul privat, este
unul din cele mai comune și utile instrumen te pentru managementul
proiectelor.”11
– IPMA (The International Project Management Association), prima
asocia ție mondială pentru managementul de proiect, Viena 1965 ;
înregistrată în Elveția, este o federație de 50 de asociații naționale și
internaționale, av ând în 2012 peste 120 .000 de membri.
– PMI (Project Management Institute), asocia ție profesională non -profit,
fondată în 1969 în SUA, dedicată promovării managementului
proiectelor ca practică, știință și profesiune ; certific ări: CAPM
(Certified Associate in Project Management) , PMP (Project
Management Professional) ș.a.
– TOC (Theory of Constraints – Teoria Constrângerilor), filosofie
generală de management, prezentată de dr. E. M. Goldrat în 1984 , în
lucrarea “Scopul”, pentru întreprinderile ce urmăresc ating erea în mod
continuu a scopului ; pornește de la ideea că în calea atingerii oricărui
scop stau constrângeri (nu foarte multe, dar întotdeauna cel puțin una).

11Haughey Duncan. (2014). Project Smart, A Brief History of Project Management [on -line] . Disponibil la :
<https://www.projectsmart.co.uk/brief -history -of-project-management.php> [Accesat 5 iunie 2017]

10 – Scrum , parte a mișcării Agile (alternativă la abordarea tradițională a
proiectelor), este califica t în 1986 drept stil de management al
proiectelor; se refer ă la dezvoltarea și mentenanța software -ului, are ca
principiu de bază lucrul intensiv și interdependent în echipe mici și
multe.
– “A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK )”, pub licat de către PMI în 1987 , ca raport; este unul din
instrumentele esențiale de lucru în managementul proiectelor.
– EVM (Earned Value Management – Managementul Valorii Cuvenite),
aplicată în 1989 pentru Achiziții în Departamentul Apărării al SUA, ca
parte e sențială în gestiunea programelor și achizițiilor.
– CCPM (Critical Chain Project Management – Managementul
Proiect elor prin Lanț Critic), tehnică dezvoltată în 1997 , “pe baza
metodelor și algoritmilor din Teoria Constrângerilor ; resursele sunt
alocate activ ităților conform cerințelor, dar trebuie să fie flexibile încă
de la începutul proiectului, pentre a putea fi realocate rapid altor
activități sau lanțuri de activități, a.î. proiectul să fie menținut în
grafic.”12
– PMBOK este recunoscut ca standard de către ANSI (American
National Standards Institute) în 1998 și IEEE (Institute of Electrical
and Electronics Engineers) în 1999 ; 2008 , 2012 a 4-a patra, respectiv a
5-a ediție.
– TCM – Total Cost Management Framework , lansat în 2006 de AACE ,
primul proces integrat pentru management ul proiectelor și portofoliilor .
ISO 21500:2012 , standard publicat în 2012 de International Organisation
for Standardisation sub numele “ ISO 21500:2012, Guidance on Project
Management”, ca rezultat al muncii depuse de exper ți din peste 50 de țări ; se

12 Haughey Duncan. (2014). Project Smart, A Brief History of Project Management [on -line] . Disponibil la :
<https://www.projectsmart.co.uk/brief -history -of-project -management.php> [Accesat 5 iunie 2017]

11 adreseaz ă tuturor întreprinderilor (publice, private, grupuri comunitare), valabil
pentru orice proiect, indiferent de complexitate, dimensiune, durată.
Progresele remarcabile înregistrate în a doua jumătate a secolului XX în
domeniul metode lor și tehnici lor complexe de management și al tehnologiei
informației, conduc la creșterea eficienței în managementul proiectelor , acesta
“devenind, din acest punct de vedere, o ramură foarte specializată a
managementului ”13.

1.1. Definirea proiectului
Definire a proiectului are loc la începutul ”ciclului de viață ”14 al
proiectului . Beneficiarul proiectului (client, investitor în cazul proiectelor
extern e; compania însăși în cadrul proiectelor interne ) concepe și formulează
ideea proiectului , cât mai bine structur at, clar, precis și detaliat. Acest lucru este
de o importanță decisivă pentru succesul proiectului deoarece:
– beneficiarul trebuie să știe clar ce trebuie să primească în schimbul
banilor
– potențialul executant trebuie să știe clar pentru ce licitează și ce are de
realizat în cazul câștigării contractului.
În primul rând proiectul trebuie evaluat din perspectivă tehnică.
Specificațiile de proiect trebuie să conțină în principal parametrii tehnici,
precizați astfel încât toate obiectivele de proiectare să fie exprimate complet,
clar și precis.

13 Lock Denni s. (1996). Project Management. Gower Publishing, vers. românească București: Editura Codecs
2000 , pag. 4
14 potrivit Richardson Gary L. (2015). Project Management Theory and Practice. Taylor & Francis Group, LLC ,
pag. 25 , preluat de la PMI, ciclul de viață al unui proiect (aplicabil și pentru etape din proiect) cuprinde fazele :
– Inițiere – evidențiere activități necesare pentru definirea și autorizarea proiectului
– Planificare – evidențiere activități necesare pentru realizarea planului oficial al proiectului, ce conține
obiectivele, bugetul, programarea și alte informații relevante pentru coordonarea efortului de realizare
– Execuție – utilizarea planului de proiect ca ghid de referință pentru integrarea resurselor umane și de
altă natură în scopul realizării ob iectivelor proiectului
– Monitorizarea și Controlul – măsurarea și monitorizarea progresului în vederea identificării abaterilor
de la plan și a aplicării măsurilor corective adecvate
– Închidere – elaborarea documentației de acceptanță a rezultatului, activit ăți de închidere oficială a
proiectului.

12 În al doilea rând proiectul trebuie evaluat atât din perspectivă comercială
(“Pentru a putea aprecia rata probabilă de amortizare a capitalului investit (ca
parte a evaluării primare a proiectului), managerii trebuie să aibă încă de la
început o idee clară despre cât de mare va fi investiția.“15), cât și aliniat la un
obiectiv comercial . Acesta este un argument important în demonstrarea
necesității și oportunității proiectului.
Buget ul reprezintă expresia financiară a proi ectului, a efortului total
necesar pentru realizarea proiectului. În funcție de specificul proiectului, bugetul
se întocmește pe categorii de cheltuieli sau pe activități. Încadrarea în buget a
cheltuielilor proiectului trebuie să se realizeze pe mai multe nivele:
– pe total proiect
– pe fiecare perioad ă de raportare
– pe fiecare activitate și / sau pe fiecare categorie de cheltuială
(materiale de un anumit tip, resurse umane cu o anumită profesie etc.) ,
conform unei structuri de tipul : capitol de b uget, subcapit ol de b uget,
rând de b uget.
Bugetul pe categorii de cheltuieli prevede cheltuieli pentru: materiale,
resurse umane, regie, administrare etc. , precum și costurile “de sub linie”16
(rezerve pentru compensare a unei eventuale escaladă ri a costurilor ). Aceast ă
structură mai este denumită în practică și deviz de cheltuieli și în general
cuprinde : cod de rând, denumire rând, valoare (totală , respectiv detaliat pe faze
de proiect și/sau surse de finanțare).
O formă recomandată de deviz este publicată Ministerul Cer cetării și
Inovării pe site -ul http://www.research.gov.ro17. Documentul pus la dispoziție
este Anexa 4 – Deviz antecalcul, aplicabil pentru proiectele de cercetare –
dezvoltare, dar și pentru alte tipuri de proiecte.

15 Lock Dennis. (1996). Project Management. Gower Publishing, vers. românească București: Editura Codecs
2000 , pag. 55
16 Lock Dennis. (1996). Project Management. Gower Publishing, vers. românească București: Editura Codecs
2000 , pag. 61
17 Ministerul Cercetării și Inovării. (2016) . Programe naț ionale, Programe nucleu, Lista machetelor 2016, Anexa
4 – Deviz antecalcul [xls]. Disponibil la: <http://www.research.gov.ro/ro/articol/3775/programe -na-ionale -lista-
machetelor -2016> [Accesat 5 iunie 2017]

13 Tabelul nr. 1.1. Deviz Antecalcul – model

Sursa : Ministerul Cercetării și Inovării. (2016) . Programe naț ionale, Programe
nucleu, Lista machetelor 2016, Anexa 4 – Deviz antecalcul [xls]. Disponibil la:
<http://www.research.gov.ro/ro/artico l/3775/programe -na-ionale -lista-
machetelor -2016> [Accesat 5 iunie 2017]

Dacă proiectul are mai multe s urse de finanțare , acestea se preciz ează la
nivel de proiect și la nivel de categorie de cheltuieli : finan țare proprie
(cofinanțare), entități non -profit, surse guvernamentale sau de altă natură.
Bugetul proiect ului poate cuprinde atât cheltuieli eligibile , cât și cheltuieli

14 neeligibile (finanța te prin surse propri i), cum ar fi cazul proiectelor cu finanțare
externă (prin programe ale UE , cofinanțate de UE și Guvernul României ).
Tabelul nr. 1.2. Deviz Antecalcul cu surse de finanțare
Rând Denumire Valoare Sursa Fin. 1 Sursa Fin. 2
I Cheltuieli directe: 252.226 73.935 178.291
I.1 Cheltuieli de personal: 213.935 63.935 150.000
I.1.1 Cheltuieli salariale din care: 42.500 42.500
I.1.1.1 Cheltuieli cu salariile: 42.500 42.500
I.1.1.1.A Salarii directe pentru CAS 15.8% 15.000 15.000
I.1.1.1.B Salarii directe pentru CAS 25.8% 27.50 0 27.500
I.1.2 Contribuții total, din care: 21.435 21.435
I.1.2.A.1 CAS 15.8% 2.320 2.320
I.1.2.A.2 CAS 20.8% 4.740 4.740
I.1.2.B CASS 5.2% 770 770
I.1.2.C Șomaj 0.5% 70 70
I.1.2.D Fond risc 0.251% 35 35
I.1.2.E Fond contribuții, indemnizații și concedii
0.85% 6.000 6.000
I.1.2.F Fond garanții creanțe 0.25% 7.500 7.500
I.1.3 Alte cheltuieli de personal total , din care: 150.000 150.000
I.1.3.A Deplasări în țară 58.00 0 58.000
I.1.3.B Deplasări în străinătate 92.000 92.000
I.2 Cheltuieli materiale și servicii, total, din care: 38.291 10.000 28.291
I.2.1 Materii prime și materiale 11.000 10.000 1.000
I.2.2 Lucrări și servicii executate de terți, din care: 27.291 27.291
I.2.2.A Teste, măsurători, analize 1.015 1.015
I.2.2.B Omologări 18.008 18.008
I.2.2.C Amenajare spațiu interior 1.330 1.330
I.2.2.D Studii, anchete statistice; 1.350 1.350
I.2.2.E Asistență tehnică, consultanță 323 323
I.2.2.F Alte lucrări și servicii 5.265 5.265
II Cheltuieli indirecte: Regia 120.154 120.154
II.1 Regie departament 75% din pct. I.1.1 31.875 31.875
II.2 Regie generală 35% din pct. I 88.279 88.279
III Dotări independente și studii pentru obiective
de investiții proprii: 130.0 50 130.050

15 Rând Denumire Valoare Sursa Fin. 1 Sursa Fin. 2
III.1 Echipamente pentru cercetare – dezvoltare 12.000 12.000
III.2 Mobilier și aparatură birotică 900 900
III.3 Calculatoare electronice și echipamente
periferice 19.750 19.750
III.4 Mijloace de transport 90.600 90.600
III.5 Studii pentru obiective de investiții 6.800 6.800
TOTAL TOTAL (I + II + III) 502.430 194.089 308.341
Sursa : adaptat după Ministerul Cer cetării și Inovării. (2016) . Programe naționale,
Programe nucleu, Lista machetelor 2016, Anexa 4 – Deviz antecalcul [xls].
Disponibil la: <http://www.research.gov.ro/ro/artico l/3775 /programe -na-ionale –
lista-machetelor -2016> [Accesat 5 iunie 2017]

Pentru proiectele aflate în competiție în cad rul unei organizații, decizia de
aprobare este influențată de beneficiile estimate , buget ul necesar și alte
constr ângeri referitoare la resurse, riscuri, capacități, timp. În cazul licitațiilor,
ofertele sunt evaluate prin prisma raportului calitate / preț , urmat imediat de
termenul de realizare.

1.2. Planificare a și programarea
Fundamentul activităților de Planificare și Bugetare dintr -un proiect îl
constituie Structura de Descompunere a Activităților (sau Structură de Alocare a
Activităților18, Structura de D escompunere Orientată spre Scop – Work
Breakdown Structure = WBS ).
Aceasta deoarece WBS reprezintă o descompunere ierarhică a scopului
total al proiectului în mai multe părți logice , în vederea îndeplinirii obiectivelor
proiectului și creării livrabilelor cerute19.

18 Project Management Romania. (2017). Professional Project Management, Cursuri de Project Management
pentru Management Executiv, Work Breakdown Structure (WBS) [on -line]. Preluat de pe <http://www.project –
management -romania.ro/i ndex.php?language=1&pag_index=2&id_news=591&title_pag=Work%20Breakdown
%20Structure%20(WBS)> [Accesat 5 iunie 2017]
19 Project Management Institute. (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide), 5th edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute , pag. 126

16 Succesul proiectelor este condiționat de rigurozitatea și flexibilitatea
planificării și controlului. Importanța unui WBS bine construit se constată mai
ales atunci când se încearcă îndreptarea mersului unui proiect care a startat cu un
WBS slab ( incomplet, inexact sau insuficient tratat).20
În descompunerea ierarhică a scopului proiectului, se ține cont de faptul
că nodurile finale ale arborelui21 WBS sunt activitățile proiectului, pentru fiecare
activitate specificându -se scopul sub forma unui pach etul de livrabile (o parte
dintr -o clădire, un raport de cercetare, un prototip etc.) .
Figura nr. 1.1 WBS pentru un proiect

Sursa : adaptată după Project Management Institute. (2013). A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5th edition.
Newtown Square, PA: Project Management Institute , Figura nr. 5-11, pag. 129

În Figura nr. 1.1 activitățile sunt noduri finale (“frunz ă” conform Teori ei
Grafurilor) în arborele WBS , de aceea sunt marcate cu verde .

20Project Management Romania. (2017). Professional Project Management, Cursuri de Project Management
pentru Management Executiv, Work Breakdown Structure (WBS). Disponibil la: <http://www.project –
management -romania.ro /index.php?language=1&pag_index=2&id_news=591&title_pag=Work%20Breakdown
%20Structure%20(WBS)> [Accesat 5 iunie 2017]
21 conform Teoriei Grafurilor, arborele este un caz particular de graf neorientat ( de aceea activitățile din arborele
WBS sunt denumite și ”noduri ”)

17 În terminologia managementului de proiect, unii planificatori de profesie
fac distinc ție între “plan” și “program” . Planul este enumerarea sau
reprezentarea grafică ce rezultă în urma estimării, a ordonării logice și a analizei
temporale a tuturor activităților dintr -un proiect. Din considerente practice, la
pregăt irea planului se preferă o formă de analiză de rețea.22 Rezultă că
planificarea proiectului se prezintă ca un graf orientat , în care vârfurile sunt
activitățile proiectului.
Figura nr. 1.2 Planificarea unui proiect sub formă de rețea

Sursa : adaptată după Project Management Institute. (2013). A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5th edition.
Newtown Square, PA: Project Management Institute , Figura nr. 6-11, pag. 160

Programul se obține prin preluc rarea suplimentară a planului inițial, astfel
încât să se ia în calcul toate resursele necesare pentru realizarea tuturor
activităților din proiect. De multe ori aici apar probleme, când se constată că
planul inițial a fost realizat fără a se ține cont de resursele disponibile (fie nu
există, fie sunt utilizate în alte proiecte ale organizației). Planul de proiect ideal
este constituit din elemente bazate pe estimări sigure și dispuse în ordinea cea
mai logică, ținând cont și de calendarul de lucru al resur selor.23

22 Lock Dennis. (1996). Project Management. Gower Publishing, vers. românească București: Editura Codecs
2000 , pag. 127
23 Lock Dennis. (1996). Project Management. Gower Publishing, vers. românească București: Editura Codecs
2000 , pag. 128

18 1.3. Execuți a, monitorizarea și control ul; închiderea proiectului
Proiect ul se lansează în execuție conform cu planificarea cuprinsă în
rețeaua proiectului, fază cu fază și activitate cu activitate .
Instrumentul principal prin care se urmăresc proiectel e lansate în execuție
este comanda de lucru (work order).
O comandă de lucru este o autorizație internă de a realiza costuri pentru
proiectarea, dezvoltarea și produ cția unui anumit produs24 și, în general, are
subdiviziuni numite ordine de lucru.
Aplicat î n cazul proiectelor, comanda de lucru este autorizația internă de a
realiza diferite acțiuni generatoare de costuri (ex. : acțiuni de cumpărare,
producție, consumuri materiale, transport), în vederea realizării livrabilelor
proiectului.
Din considerente pra ctice, pentru lansarea în execuție a proiectului se
poate proceda astfel :
 pentru fiecare faz ă se lansează câte o comandă de lucru
 fiecare activitate este un ordin de lucru în cadrul comenzii de lucru ,
pe care se înregistrează toate acțiunile , pe măsura exe cuției :
– pontaj
– achizi ții
– consumuri (bonuri de consum, facturi de servicii etc.)
– cheltuieli.
În acest mod, prin intermediul comenzilor de lucru și a ordinelor de lucru
din cadrul lor, se cunoaște în timp real situația proiectului din p.d.v. cheltuieli și
buget, precum și alte acțiuni logistice legate de proiect.
O activitate poate fi lansată în execuție fie pe un singur ordin de lucru , fie
fragmentat, pe mai multe ordine de lucru (dacă natura livrabilelor permite
aceasta ).

24 Busine ss Dictionary. (2017). Work Order – definition [on -line]. Disponibil la : <http://www.businessdictionary
.com/definition/work -order.html> [Accesat 5 iunie 2017]

19 Figura nr. 1.3 Lansarea în execuți e a unei activități de proiect prin
mai multe ordine de lucru

Sursa : realizat ă de autor

O activitate este considerată finalizată atunci când livrabilele planificate
pentru predare sunt realizate în totalitate și sunt recepționate, atât cantitativ, cât
și calitativ.
O fază este considerată finalizată atunci când toate activitățile din cadrul
ei sunt finalizate la termen.
La finalizarea fiec ărei faze au loc următoarele :
– ordinele de lucru corespunz ătoare activităților sunt marcate ca închise
– comandă de lucr u corespunzătoare fazei se închide
– după caz:
 are loc facturarea către beneficiar a sumelor contractate,
corespunz ător fazei (pe factură se precizează faza proiectului,
iar pozițiile din detaliere precizează activitățile) . Factura este
însoțită de copii ale proceselor verbale de recepție a lucrărilor
(activităților) facturate.
 are loc încasarea sumelor finanțate, corespunz ător fazei
 se depun documentele justificative la Autoritatea Contractantă,
conform contractului de finanțare
etc.

20 Proiectul se poate închi de atunci când are atinse toate obiectivele, au fost
realizate livrabilele, iar fiecare fază este finalizată.
Figura nr. 1.4 Ciclul de viață al unui proiect

Sursa : realizat ă de autor

2. Sisteme de Gestiune a Resurselor Î ntreprinderii (ERP)
Planificare a re surselor întreprinderii (ERP – Enterprise Resource
Planning ) este managementul integrat al proceselor de business de bază, de cele
mai multe ori în timp real și mediate de instrumente software și tehnologii
informa ționale .25
Astfel, prin sistem de gestiune a resurselor întreprinderii ( ERP S ystem sau,
pe scurt, ERP) se înțelege categoria de software de gestionare a afacerii de tip
suită de aplicații integrate, pe care o organizație o poate utiliza pentru colectarea,
stocarea, gestionarea și interpretarea date lor din aceste numeroase activități de
business .
Pornind de la ideea că întregul este ma i mult decâ t suma componentelor ,
un ERP realizează integrarea ș i sincronizarea funcț iunilor întreprinderii ș i este
un mijloc performant de integrare și ordonare a infor mației, f acilit ând schimbul
de date între structurile organizați onale . Prin urmare, beneficiile pe care le ofer ă

25 Tech FAQ. (2016). ERP (Enterprise Resource Planning) [on -line] . Disponibil la : <http://www.tec h-
faq.com/erp.shtml> [Accesat 5 iunie 2017]

21 un sistem ERP sunt: eficientizarea companiei , standardizarea proceselor
economice , eliminarea insulelor informaț ionale .
Din punctul de vedere a l functionalit ăților, un sistem ERP acoperă
urmă toarele domenii de interes ale unei afaceri:
– operaț iunile de producție si vânză ri (logistica)
– gestiunea financiar -contabilă
– gestiunea resurselor umane
și permite implementarea mai multor nivele de decizie:
– baza de date (nivelul tehnic de bază care susț ine sistemul ERP)
– procesarea tranzacțiilor si răspunsul la cerințe, solicită ri
– planificarea operațională și controlul
– planificarea tactică și conducerea administrativă
– planificarea strategică .
Figura nr. 1.5 Sistemele ERP și cadrul decizi onal

Sursa : Hamilton Scott. (2003). Maximizing Your ERP System – A Practical
Guide for Managers. McGraw -Hill, Figura nr. 2 , pag. xiii

Operațiunile de producție și de vânză ri cuprind:
– ingineria tehnologică
– aprovizionarea
– produc ția
– vânzarea ș i marketing -ul

22 – distribuț ia
– serviciile prestate c ătre clienț i (de la sediul companiei sau din afara lui,
la sediul clientului sau la o altă adresă ).
Arhitectura unui sistem ERP se poate reprezenta su b forma unui model
top-down ca î n figura de mai jos, unde se observă cum planurile agregate:
– afacerea
– vânzările
– producț ia
direcționează planurile detaliate în scopul coordonă rii activit ăților de rezolvare a
cerințelor clienț ilor.
Figura nr. 1.6 Flux informațional într -un sistem ERP

Sursa : Hamilton Scott. (2003). Maximizing Your ERP System – A Practical
Guide for Managers. McGraw -Hill, Figura nr. 1.2 , pag. 13

Implicaț iile financiare ale activit ăților de rezolvare a cerințelor clienților
sunt urmărite apoi de funcțiunea contabilă ( Accounting ).
Prin urmare, planul de afaceri și cerintele clienț ilor acordate la acesta sunt
elementul declanșator pentru un ș ir de procese complexe prin care, î n final , toate
obiectivele propuse inițial sunt î ndeplinite.

23 3. Lanț Valoric, Lanț Logistic
“Logistica este proces ul coordonat de planificare, asigurare, stocare a
materiilor prime, produselor finite și fluxului informațional aferent, de la
producător la client, cu scopul sporirii valorii pentru consumator. ”26. “Potrivit lui
Michael Porter, avantajul competitiv rezultă din valoarea pe care firma o creează
și o transmite către clienții săi, vizibilă în fiecare verigă a lanțului valorii :
aprovizionare, producție, desfacere. ”27
Lanțul valoric al unei organizații se compune din activitățile valorice și
marja valorică, determ inată ca diferență dintre valoarea totală și costul colectiv
al executării activităților valorice:
Figura nr. 1.7 Lanțul valori i într-o companie

Sursa : Petrovan Medeea -Katerina. (2016). Forward Brașov, Lanțul valoric al
firmei [on -line]. Preluat de pe <h ttp://fwdbv.ro/lantul -valoric -al-firmei>
[Accesat 5 iunie 2017]

Activitățile valorice ale firmei pot fi activități primare și activități de
sprijin. Activitățile primare țin de procesul de realizare efec tivă a produsului
(recepție, producție, manipula rea și depozitarea), de vânzare , distr ibuție și
service post-vânzare . Activitățile de sprijin sunt cele care fac posibilă
implementarea activităților primare prin: aprovizionare (derularea procedurilor
și implementarea proceselor de achiziții), dezvoltarea teh nologiei,
managementul resurselor umane și infrastructura firmei ( management general,

26 Gănescu Cristina. (2017). Strategii și performanță în managementul logistic. Pitești: Editura Independența
Economică, pag. 12
27 Gănescu Cristina. (2017). Strategii și performanță în managementul logistic. Piteș ti: Editura Independența
Economică, pag. 21

24 management financiar, contabilitate , asistenț ă juridică etc.), acestea venind în
sprijinul întregului lanț valoric al firmei.28
Într-o companie cu profil de producție (fie că este de serie, fie că este de
unicate = proiecte), cel mai important proces în lanțul valorii este producția, iar
calitatea ș i competitivitatea pe pia ță a produselor r ezultate din procesul de
producție este vitală . Într-o companie cu profil de distribu ție, cel e mai important
proces e în lanțul valorii îl constituie operațiunile de marketing și distribuție .
Figura nr. 1.8 Lanțul valorii într -o companie
(un alt mod de reprezentare)

Sursa : Chopra Sunil, Meindl Peter. (2004). Supply Chain Management –
Strategy, Planning, and Operation. Prentice Hall, Figura nr. 2.1, pag. 28

Observăm că pe tot lanțul valoric al unei organizații există părți implicate
direct sau indirect în generarea de valoare adăugată, în vederea rezolvării
cerințelor clienților. Privit e din punct de vedere operațional, a cestea formează
împreună lanțul logistic al organizației ( supply chain ). Lanțul logistic cuprinde
atât producătorul și furnizorii săi, cât și transportatorii, depozit arii, retail -erii și
clienții.29
Așa cum s -a precizat m ai sus, într -un lanț logistic nu există în general un
singur furnizor, un singur client, un singur distribuitor etc., de unde se poate
interpreta că majoritatea lanțurilor logistice sunt de fapt rețele logistice ( supply
network sau supply web ).

28 Petrovan Medeea -Katerina. (2016). Forward Brașov, Lanțul valoric al firmei [on -line]. Preluat de pe
<http://fwdbv.ro/lantul -valoric -al-firmei> [Accesat 5 iunie 2017]
29 Chopra Sunil, Meindl Peter. (2004). Supply Chain Management – Strategy, Planning, and Operation. Prentice
Hall, pag 4 Financiar, Contabilitate, Tehnologie Informațională, Resurse Umane
Vânzări
și
Marketing Producție de
noi bunuri
Operațiuni
Distribuție
Service

25 Ținând con t de faptul că principalele elemente ale unui lanț logistic sunt :
– clienții
– retail -erii
– angrosiștii / distribuitorii
– producătorii
– furnizorii de componente și materii prime,
precum și de faptul că nu toate elementele sunt obligatorii, se poate
construi următ orul și model pentru a ilustra noțiunea de lanț logistic (rețea
logistică) .
Figura nr. 1.9 Etapele lan țului logistic

Sursa : Chopra Sunil, Meindl Peter. (2004). Supply Chain Management –
Strategy, Planning, and Operation. Prentice Hall, Figura nr. 1.2, pa g. 5

Scopul oricărui lanț logistic fiind acela de a maximiza valoarea adăugată,
rezultă că orice organizație trebuie să aibă ca prioritate majoră construcția și
întreținerea unui lanț logistic eficient și flexibil .

26 4. Integrarea Managementului Proiectelor în Lanțul Logistic
Prin caracterul de unicat al rezultatului și de cele mai multe ori și al
metodelor de realizare, proiectele reprezintă o realitate mai greu de modela t,
fiind provocare pentru specialiștii din toate domeniile conexe proiectului :
tehnicien i, logisticieni, economiști, project manageri .
Performanța în realizarea unui proiect se poate obține doar prin
conlucrarea strânsă și constructivă a tuturor părților implicate, prin crearea
efectului de sinergie care conduce la rezultate pozitive uneori n eașteptate. Un
proiect performant este, printre altele, un proiect profitabil.
În general, proiectele zilelor noastre au o componentă consistentă de
cercetare și inovare. Aproape că nu există proiect care să nu fi necesitat
elaborarea unor metode specifice de realizare, a unui plan unicat, ca rezultat al
unor analize efectuate în prealabil. De aici rezultă și un grad mai mare de
libertate față de alte activități umane. Întotdeauna este binevenită inventarea
unui sistem de încălzire mai economic , lucru desco perit de exemplu cu ocazia
realizării unui proiect de punere în funcțiune a unui depozit frigorific (încălzire
prin reciclarea căldurii reziduale provenite de la echipamentele frigorifice).
“Logistica sustenabil ă reprezintă procesul de utilizare prietenoas ă a
resurselor de mediu și transformarea acestor intrări în ieșiri, care pot fi realizate
la sfârșitul ciclului lor de viață, pentru crearea lanțurilor logistice verzi sau
sustenabile. … Adoptarea logisticii sustenabile este profitabilă pentru o afacere
deoarece efectul practicilor responsabile în aprovizionare, transport, depozitare,
ambalare se cumulează .”30
Toate acestea arată că, privite din unghiul adecvat, proiectele pot fi
subiectul unui model de afaceri inovativ, inteligent , cu efecte benefice pentru
consumator, mediu, organizație și societate (mai întâi ca experiment, ulterior ca
practică uzuală : construc ția de locuințe “verzi”, ieftine și ergonomice, sisteme de
încălzire din resurse regenerabile etc. ).

30 Gănescu Cristina. (2017). Strategii și performanță în managementul logistic. Pitești: Editura Independența
Economică, pag. 141

27 Din punctul de vedere al teoriei sistemelor ER P, prin ext inderea
standarde lor de fabricație MRP II ( Manufacturing Resource Planning ), se poate
considera că proiectele sunt un tip particular de producție, în care “rețeta ” și
tehnologia de realizare a rezultatului are caracter de unicat (deoarece rezult atul
însuși are caracter de unicat ).
Figura nr. 1.10 Planificarea resurselor de producție (MRP II)

Sursa : adaptată după Arnold Tony J.R., Chapman Stephen N., Clive Lloyd M.
(2008). Introduction to Materials Management, Sixth Edition. Prentice Hall ,
Figur a nr. 2.6, pag. 29

Procesel e logistice aferente proiectului (cumpărări, depozitare, consumuri
etc.) fac parte din procesele logistice ale organizației, iar proiectul se execută

28 prin comenzi și ordine de lucru, având aceleași cerințe către sistemul ERP ca și
producția de serie .
Figura nr. 1.11 Planificarea cerințelor materiale

Sursa : adaptată după Arnold Tony J.R., Chapman Stephen N., Clive Lloyd M.
(2008). Introduction to Materials Management, Sixth Edition. Prentice Hall ,
Figura 4.2, pag. 80
Figura nr. 1.12 Integrarea Managementului Proiectelor
în lanțul logistic al organizației

Sursa : realizată de autor

29 Capitolul II. Aplicația 1: Proiect de Construcți i

Proiect ul ce constituie primul studiu de caz este un proiect de Construcții,
realizat de o compani e de zvoltatoare de profil cu vechime în domeniu. Se
urmărește reabilitarea, modernizarea și construirea de noi locații pentru o unitate
cu profil administrativ -teritorial .
Proiectul conține mai multe faze structurate pe activități, fiecare activitate
are c aracter de unicat.

1. Titlu l proiect ului, Beneficiar , Executant , Obiective
Reabilitarea, modernizarea și construirea de noi locaț ii ale unității administrativ –
teritoriale UAT “C onsolidare, modernizare și extindere imobil sediu UAT –
localitatea S ”,
Benefic iar: UAT – sucursala S
Executant: Societatea comercială “Omni Construct Grup” SA
Obiective: În urma discuțiilor dintre dezvoltator și beneficiar au rezultat
următoarele obiective :
 Modernizarea pavilionului administrativ
 Extinderea pavilionului administrati v
 Construirea de noi locații : garaj, padoc, copertin ă, rampă auto,
împrejmuire.
Moneda proiectului : EUR (euro) .

2. Structura de Lucrări (WBS) , Rețeaua d e Activităț i
Structura de lucrări (WBS) a proiectului corespunde principalelor poziții
de lucrări din Lis ta Valorilor Lucrărilor Executate prezentată în paragraful
Buget .

30 Figura nr. 2.1 WBS proiect Construcții – partea I

Sursa : realizată de autor

31 Figura nr. 2.2 WBS proiect Construcții – partea a II -a

Sursa : realizată de autor

32 Figura n nr. 2.3 WBS Proiect Construcții – partea a III -a

Sursa : realizată de autor

33 Rețeaua proiectului (graful orientat de activit ăți este complex, A2 – A11 se pot
desfășura în paralel ).
Figura nr. 2.4 Rețea ua proiect ului Construcții – partea I

Sursa : realizată de autor

34 În cadrul task -urilor intermediare (denumite și faze) cu mai multe activități (A1 – A9 și A11), acestea se desfășoară secvențial .
Figura nr. 2.5 Rețea ua proiect ului Construcții – partea a II -a

Sursa : realizată de autor

35 Figura nr. 2.6 Rețea ua proiect ului Construcții – partea a III -a

Sursa : realizată de autor

3. Ofertă , Buget, Finanțare ; Resurse, Costuri Standard
Oferta și b ugetul proiectului sunt calculat e în euro (moneda proiectului) . În
continuare este sinteza pe activități a bugetului, sub forma listei de valori a
lucrărilor ex ecutate :
Tabel ul nr. 2.1 Buget Proiect Construcții – partea I

Sursa : adaptat după Întocmire Devize. (2017). Întocmire Devize, Centralizatorul
cheltuielilor pe categorii de lucr ări, pe obiecte [on -line]. Preluat de pe
<http://intocmire -devize.ro/Formularu l_F2.html> [Accesat 5 iunie 2017]

36 Tabel ul nr. 2.2 Buget Proiect Construcții – partea a II -a

Sursa : adaptat după Întocmire Devize. (2017). Întocmire Devize, Centralizatorul
cheltuielilor pe categorii de lucr ări, pe obiecte [on -line]. Preluat de pe
<http:/ /intocmire -devize.ro/Formularul_F2.html> [Accesat 5 iunie 2017]

Tabel ul nr. 2.3 Buget Proiect Construcții – partea a III -a

Sursa : adaptat după Întocmire Devize. (2017). Întocmire Devize, Centralizatorul
cheltuielilor pe categorii de lucr ări, pe obiecte [on-line]. Preluat de pe
<http://intocmire -devize.ro/Formularul_F2.html> [Accesat 5 iunie 2017]

37 Tabel ul nr. 2.4 Buget Proiect Construcții – partea a I V-a

Sursa : adaptat după Întocmire Devize. (2017). Întocmire Devize, Centralizatorul
cheltuielilor pe cat egorii de lucr ări, pe obiecte [on -line]. Preluat de pe
<http://intocmire -devize.ro/Formularul_F2.html> [Accesat 5 iunie 2017]

Coloana Valoare reprezintă valoarea de vânzare a lucrării, fără TVA.
Finan țarea proiectului se realizează de către executant, din fonduri proprii,
iar pe măsura recepției lucrărilor s e emit corespunzător facturi către beneficiar.
Fiecare activitate a proiectului are specificate resursele, cantitativ și
valoric, sub unui deviz de lucrări (resurse componente + alte cheltuieli directe +
cheltuieli indirecte + profit + TVA ).
Activitatea A7.1 – Rampa Auto – Arhitectură are buget ul cantitativ –
valoric calculat ca în cele ce urmează. Se observă că valoarea fără TVA
(2.075,20 eur) corespunde cu valoarea activității 4.1.6.1. Arhitectur ă din li sta de
valori a lucrărilor executate (2.075 eur) ; rotunjirea se realizeaz ă față de cel mai
apropiat întreg, indiferent dacă acesta este par sau impar . În deviz se pot observa
distinct calculația costurilor de execuție , structura prețului unitar pe categori i de
resurse (materiale, manoperă, utilaje și transport) , profitul și TVA
corespunzătoare. Pentru fiecare activitate, bugetul este format din costurile
resurse componente + alte cheltuieli directe + cheltuieli indirecte.

38 Tabel ul nr. 2.5 Centralizator lucr ări – Activitatea A7.1 – Rampa Auto – Arhitectură – partea I

Sursa : adaptat după Întocmire Devize. (2017). Întocmire Devize, Centralizatorul cheltuielilor pe categorii de lucr ări, pe obiecte
[on-line]. Preluat de pe <http://intocmire -devize.ro/Formularul _F2.html> [Accesat 5 iunie 2017]

39
Tabelul nr. 2. 6 Centralizator lucrări –
Activitatea A7.1 – Rampa Auto – Arhitectură – partea a II -a

Sursa : adaptat după Întocmire Devize. (2017). Întocmire Devize, Centralizatorul
cheltuielilor pe categorii de lucr ări, pe obiecte [on -line]. Preluat de pe
<http://intocmire -devize.ro/Formularul_F2.html> [Accesat 5 iunie 2017]

Pentru fiecare resursă din proiect există un c ost prestabilit (cost standard) , iar
articolele complexe au prețul calculat pornind de la structura a rticolului de deviz
corespunzător :
– cantit ăți
– costur i standard
– alte cheltuieli directe
– cheltuieli indirecte
– profit.

40 Calcul ația de cost pentru articolele de deviz, fiind aplicată în toate proiectele, are
valorile exprimate în lei.
Tabelul nr. 2. 7 Analiză de preț – zidărie BCA 30 cm

Sursa : realizat de autor

4. Execuția și Recepția Lucrărilor ; Închiderea Proiectului
Proiectul se lansează în execuție fază cu fază și activitate cu activitate
astfel :
 fiecare fază este o comandă de lucru

41  fiecare activitate este un ordin de lucru în cadrul comenzii de lucru ,
pe care se înregistrează toate acțiunile , pe măsura execuției :
– pontaj
– achizi ții
– consumuri (bonuri de consum, facturi de servicii etc.)
– cheltuieli.
Dată fiind natura livrabilelor de pe activități, fiecare activi tate a fost
lansată în execuție pe un singur ordin de lucru (nu s -a fragmentat pe mai multe
ordine de lucru).
În acest mod, se cunoaște în timp real situația proiectului din p.d.v.
cheltuieli și buget, precum și alte acțiuni logistice legate de proiect.
Referitor la achiziții : pentru a fi eficient, managementul aprovizionării și
al materialelor trebuie să fie integrat cu managementul proiectelor. Acest lucru
este asigurat prin specificarea comenzii și ordinului de lucru pentru care se
realizează achiziția pe cererile de achiz iție și pe bonurile de consum.
Fiecare activitate este considerată finalizată atunci când lucrările livrabile
planificate pentru predare sunt realizate în totalitate și sunt recepționate de către
beneficiarul proiectului , atât cantitativ , cât și calitativ.
O fază este considerată finalizată atunci când toate activitățile din cadrul
ei sunt finalizate.
La finalizarea fiec ărei faze au loc următoarele :
– ordinele de lucru corespunz ătoare activităților sunt marcate ca închise
– comandă de lucru corespunzătoare fazei se închide
– are loc facturarea către beneficiar a sumelor contractate , corespunz ător
fazei (pe factură se precizează faza proiectului, iar pozițiile din
detaliere precizează activitățile) . Factura este însoțită de copi i ale
proceselor verbale de recepție a lucrărilor (activităților) facturate.
Valoarea facturată este calculată mai întâi în EUR și apoi convertită la
RON, la cursul din data facturării. Cheltuielile sunt înregistrate atât în

42 RON (pentru contabilitate), cât și în EUR (la cursul din data achiziției
/ realizării cheltuielii, după caz).
Proiectul are atinse toate obiectivele, au fost realizate livrabilele, fiecare
fază este finalizată. În continuare este prezentată parțial sinteza execuției și
recepțiilor fazel or și activităților .

43 Tabelul nr. 2. 8 Situația centralizată a obiectului A2, după recepție lucrare și facturare
Activitate
(Cmd. /
Ordin) Descriere Rezultate
(Livrabile) Facturat
(fără TVA ) Buget Cheltuieli
(directe +
indirecte) Profit
A2
CL2 OBIECT 1 – Modernizare
pavilion administrativ . Pavilion administrativ
modernizat . 399.162 380.155 380.155 19.007
A2.1
CL2 – OL1 Arhitectură Arhitectură
modernizată. 189.738 180.703 180.703 9.035
A2.2
CL2 – OL2 Rezistență . Structură r ezistență
reabilitată. 117.213 111.632 111.632 5.581
A2.3
CL2 – OL3 Instalație electrică interioară . Instalație electrică
interioară modernizată. 35.891 34.182 34.182 1.709
A2.4
CL2 – OL4 Instalații sanitare . Instalații sanitare noi. 27.576 26.263 26.263 1313
A2.5
CL2 – OL5 Instalații termice – încălzire cu
radiatoare . Instalații termice –
încălzire cu radiatoare
– reabilitate. 8.162 7.773 7.773 389

44 Activitate
(Cmd. /
Ordin) Descriere Rezultate
(Livrabile) Facturat
(fără TVA ) Buget Cheltuieli
(directe +
indirecte) Profit
A2.6
CL2 – OL6 Instalații termice – încălzire cu
VCV (ventiloconvector) . Instalații termice –
încălzire cu VCV
(ventiloconvector) –
noi. 9.699 9.237 9.237 462
A2.7
CL2 – OL7 Instalații cu centrală termică . Instalații cu centrală
termică – modernizate. 10.883 10.365 10.365 518

Sursa : realizat de autor

45 Capitolul III. Aplicați a 2: Proiect de Cercetare și Inova re

Proiect ul ce constituie al doilea studiu de caz este un proiect de cercetare
și inovare din domeniul Tehnologiei Informației (IT) , realizat de o companie de
profil nou înființată . Se urmărește dezvolt area unui sistem informatic de
management al proiectelor ( GLOBAL -PRO ), integrat c u sistemul de gestiune a
resurselor intreprinderii (ERP) din organizați e.
Sistemul informatic urmează să fie intr odus în producție mai întâi în
organizația proprie și într-o organizați e de dezvoltatoare de construcții , iar după
aceea lansat pe piața de sof tware .
S-a decis ca prețurile de vânzare să fie accesibile deoarece, pe de o parte
există și finanțare externă pentru proiect (fonduri europene), iar pe altă parte
costurile cu investiția urmează să fie recuperate în timp, din vânzări ( dat fiind că
sistem ele existente până în acest moment pe piață sunt în general costisitoare sau
nu rezolvă complet problematica managementului proiectelor ).
Dezvoltarea unui astfel de sistem software presupune formarea unei
echipe m ulti-disciplinare numeroase, c e rămâne în p roporție mare în organizație
și după finalizarea proiectului, în scopul dezvoltării și îmbunătățirii continue a
sistemului, asigurării consultanței și asistenței la beneficiari.
Acest sistem accesibil permite atât și dezvoltarea mediului de afaceri în
gene ral, cât și creșterea competitivității economice.

1. Programul, Axa , Titlul Proiectului, Solicitant
Ținând cont de natura sa (dezvoltarea unui sistem informatic – IT) și de
obiectivele principale (pe lângă recuperarea investiției și dezvoltarea mediului
de afaceri, precum și creșterea competitivității economice) și conform cu Anexa
– Ghidul Solicitantului POC, Axa 1 (selecțiuni ), GHIDUL SOLICITANTULUI
pentru: PROGRAMUL OPERAȚIONAL COMPETITIVITATE (POC) 2014 -2020 ,

46 Axa prioritară 1 Cercetare, dezvoltare tehnologică și inovare (CDI) în sprijinul
competitivității economice și dezvoltării afacerilor , proiectul se poate finanța
extern prin:
Autoritatea Națională pentru Cercetare Științifică și Inovare
Program Operational Competitivitate ( POC ) – Axa prioritară 1 Cercetare,
dezvoltare tehnologică și in ovare (CDI) în sprijinul competitivității economice și
dezvoltării afacerilor
Program cofinanțat din Fondul European de Dezvoltare Regională
"Investiții pentru viitorul dumneavoastră".
Titlul Proiectului : Sistem Informatic Integrat pentru Managementul
Proiectelor ( GLOBAL -PRO )
Cuvinte cheie: Sistem, Informatic, Integrat, Management, Global, Proiect
Obiectul investiției: Sistem Informatic Integrat pentru Managementul
Proiectelor ( GLOBAL -PRO ),
Solicitant: Societatea comercială ” RomInfo Solutions ” SRL (”Soluții
Informatice Românești ”).
Deținătorul ideii de proiect: persoana juridică ” RomInfo Solutions ” SRL
Moneda proiectului (bugetului proiectului) : RON (lei).

2. Necesitatea Proiectului , Obiective, Activit ățile Proiectului
Datorită integrării României în Uniunea Europeană, mediul economic a
fost stimulat constant să se alinieze la cerințele pieței din această zonă.
Deoarece majoritatea societăților comerciale din țara noastră sunt de
dimensiuni mici și mijlocii (IMM) și au o activitate variată, în funcție de
cerin țele beneficiarilor, se constată că profilul de producție este mai mult de tip
unicat decât fabricație de serie. Astfel sunt multe societăți al căror domeniu de
activitate sunt construcțiile, realizarea de produse și servicii inovative și chiar

47 cercetarea. Un alt aspect important este acela că în general organizațiile au mai
multe puncte de lucru, dispersate teritorial.
În timp, organizațiile au constatat că au nevoie de sisteme informatice
performante dar la costuri scăzute, care să îi ajute la gestionare a și îmbunătățirea
activității.
Piața sistemelor ERP (Enterprise Resource Planning) este diversă, există
multe sisteme, cu prețurile variate ș i capabilități corespunzătoare.
Pentru Managem entul Proiectelor există aplicații (MS Project, Primavera
etc.), dar fie au costuri mari, fie nu sunt integrate cu un ERP și deci nu rezolvă
complet problema managementului proiectelor. Pe de altă parte, practica a
demonstrat că soluțiile in -house nu pot ține pasul cu progresul tehnologic și
modificările legislative .
Toate aceste lucruri au un impact direct asupra mediului de afaceri, în
sensul că se consumă mult timp și efort uman pentru management, cu rezultate
modeste care se regăsesc în înseși performanțele fiecărei organizații în particular
și a industriei în care activ ează aceasta în general.
În scopul îmbunătățirii acestei stări de lucruri, a apărut ideea unui sistem
informatic pentru managementul proiectelor, 100% românesc, integrat cu
sistemul de gestiune a resurselor intreprinderii , modelat pe realitățile economice
românești, adaptabil, dar care, în același timp să respecte standardele
internaționale în domeniu (Project Management Theory, Project Management
Institute).
Determinarea obiectivelor generale privind managementul proiectelor
integrat într -un sistem de mana gement al resurselor intreprinderii s -a bazat pe
acele informații necesare realizării unui model unitar într -un sistem informatic
integrat în concordanță cu identificarea unei soluții flexibile care să folosească
toate acele informații existente deja și cu potențial de dezvoltare, dar care să
aducă noi și reale beneficii.

48 Unul dintre beneficiile integrării unui sistem informatic vizează
constituirea lucrului în Intranet, Internet și îmbunătățirea dotării tehnice.
În urma unor studii de piață, s -au identific at obiective majore formulate de
factorii importanți (reprezentanți ai oamenilor de afaceri, ai unor societăți
importante din diferite industrii, cercetători în domeniul economic):
 OG1 : Modelul privind managementul proiectelor la nivelul
organizațiilor tre buie să constituie un nucleu puternic, în același timp
adaptabil, configurabil, generalizabil și care să rezolve problemele
majore specifice acestui domeniu.
 OG2 : Sistemul Informatic Integrat trebuie să respecte legislația actuală,
precum și cerințele conc rete, dar dinamice, de dezvoltare a mediului de
afaceri, pe cât mai multe industrii.
 OG3 : Functionalit ățile privind managementul proiectelor trebuie să fie
integrate în sistemul informatic, să asigure managementul resurselor
economico -financiare și să perm ită eficientizarea activității fiecărei
structuri organizatorice interne, precum și sustinerea interacțiunii cu
mediul socio -economic extern.
 OG4: Utilitatea implementării unui astfel de sistem într -o organizație
să se poată măsura la sfârșitul fiecărui an de exploatare analizând
– cifra de afaceri
– profitul
– număr de clienți mulțumiți
– număr de contracte încheiate
– număr de proiecte încheiate cu succes
– număr de angajați care folosesc sistemul
– număr de angajați a căror activitate preponderentă este
procesarea de date
– impactul social (număr de locuri de muncă în organizație și în
organizațiile partenere, creșterea gradului de educare a

49 salariaților în domeniul managementului și în spiritul
responsabilității față de termene, resurse, calitate)
– impactul asupra mediul ui (echipamente greoaie sau soft, mai
multe / mai puține, rețelistica, nivelul de radiații, economiile de
hartie și alte materiale).
Dezvoltarea unui sistem informatic integrat de management al proiectelor
permite realizarea unui obiectiv major al oricărei organizații , prin promovarea
ideilor de responsabilitate, integritate patrimonial ă, gestiune eficientă a
resurselor și utilizarea eficientă a fondurilor de care dispune organizația.
Prin calitatea de sistem deschis și prin tehnologia informatică de realiz are,
sistemul informatic permite realizarea unor interfețe cu alte aplicații specifice,
dar și dezvoltarea sa cu noi componente, relativ la evolutia mediului socio –
economic curent.
Corelat cu dezvoltarea sistemului, se identifică mai multe cerințe, care po t
deveni obiective specifice cu caracter permanent :
 OS1:
– dotare tehnic ă
– lucru în rețea
– stabilirea responsabililor, a momentelor și a locului unde sunt
procesate informațiile, astfel încât timpul de răspuns să fie
minim, cât mai apropiat de cel real
– asigura rea unui necesar de informa ții cu caracter tehnico –
operativ și economic
– analize economice și statistice privind resursele implicate în
proiecte
 OS2:
– unicitate introducere date
– unicitate prelucrare date
– eliminarea operatiilor manuale de evidență și calcul

50 – managementul veniturilor și încasă rilor, al plăților și costurilor
– identificarea acelor str ucturi care produc perturbații î n alocarea,
gestiunea și utilizarea resurselor alocate proiectelor
– acces la informații și date istorice
 OS3:
– situații și rapoarte la c omandă
– optimizare circuit documente prin ritmicitate și minimizare
acțiuni redundante
– obținerea de statistici și rapoarte privind: contracte încheiate,
termene de execuție, termene de plată, proiecte finalizate
– raportări catre autoritatea contractantă (dac ă proiectul are și
finanțare externă).
Activitățile proiectul ui GLOBAL -PRO sunt:
Tabelul nr. 3.1 Activit ățile proiectului GLOBAL -PRO
Activitate Descriere Tip OG
A1 Analiza contextului legislativ actual, din
p.d.v. fiscal și al finanțării externe (proiecte
europene) . CI OG2
A2 Elaborarea modelului privind sistemul
informatic GLOBAL -PRO (User Stories,
User Cases, Requirements) . CI OG1
A3 Realizarea sistemului informatic integrat
GLOBAL -PRO . OG3
A3.1 Cercetarea și elaborarea modelului conceptual
al datelo r (baza de date) . CI
A3.2 Definirea functionalităților taskurilor,
algoritmilor și interfețelor sistemului
informatic. Proiectarea ecranelor, rapoartelor,
schemelor de realizare a programelor . CI

51 Activitate Descriere Tip OG
A3.3 Elaborarea modelului fizic al datelor și a
funcțiun ilor program . DE
A3.4 Configurarea modelului experimental de
testare a bazei de date . DE
A3.5 Dimensionarea infrastructurilor hardware,
software și a parametrilor de comunicație . DE
A3.6 Elaborarea planului de testare / experim entare
a produsului inf ormatic realizat pe baza
proprie . DE
A4 Darea în exploatare a sistemului informatic
GLOBAL -PRO . OG4
A4.1 Experimentarea modelului produsului
software pe un set de date de test la o
organizație medie cu profil Construcții . PROD
A4.2 Prezentarea și dem onstrarea funcț ionalitatii și
utilității modelului experimental al produsului
software în mediul de afaceri, la nivel local . PROD
A4.3 Realizarea prototipului sistemului informatic . PROD
A4.4 Diseminar ea și prezentarea rezultatelor î n
mediul de afaceri , la nivel național . PROD
CI – Cercetare Industrială
DE – Dezvoltare Experimentală,
PROD – introducerea în Produc ție a rezultatelor cercet ării-dezvolt ării
Sursa : realizat de autor

52 Diagrama WBS corespunz ătoare proiectului
(Work Breakdown Structure = St ructura de Descompunere a Lucrărilor):
Figura nr. 3.1 WBS proiect GLOBAL -PRO

Sursa : realizat de autor

53 Rețeaua proiectului:
Figura nr. 3.2 Rețea ua proiect ului GLOBAL -PRO

Sursa : realizat de autor

54 3. Grupul Țintă , Metodologia de Implemen tare, Contextul Proiectului,
Rezultate Anticipate
Sistemul informatic integrat GLOBAL -PRO , ca livrabil al proiectului cu
același nume, își propune să se adreseze tuturor organizațiilor a căror activitate
necesită aplicarea conceptelor, principiilor, standa rdelor și practicilor relative la
managementul proiectelor (PMT – Project Management Theory, PMI – Project
Management Institute, EPPM – Enterprise Project Portfolio Management), într -o
aplicație unitară, integrată cu sistemul de gestiune a resurselor intre prinderii, la
costuri accesibile.
Sunt vizate organizații de dimensiuni medii, care au proiecte din orice
domeniu : operațional (în special Construcții), investițional, social, cercetare și
dezvoltare, campanii publicitare, perfecționare resurse umane, îmbu nătățire
procese, automatizare servicii, dezvoltarea de noi produse.
Grupul țintă este format din 2 organizații locale din domeniu Construcții
și 1 universitate care desfășoară și activitate de cercetare cu fi nanțare externă.
Selecția se realiz ează pe baza unor criterii de :
– relevanță a activității organizației pentru modelul general al aplicației
– experiența organizației în domeniul principal de activitate și în lucrul
cu proiecte
– infrastructura informatică existentă
disponibilitatea organizației pentru lucr ul cu o aplicație livrată ca SAAS (100%
web).
Pentru implementare, se folos ește cu precădere modelul “spiral ă” și
metodologia RUP, urmând planul de activități.
Modelul “spirală ” a fost elaborat de un specialist cu preocupări
îndelungate legate de ciclul de v iață al sistemelor soft și anume B. W. Boehm și
se bazează pe următoarele idei:
 dezvoltarea sistemelor soft este un proces inerent iterativ și fiecare
iterație trebuie planificată și evaluată din punct de vedere a riscului ;

55 la fiecare iterație se folosește modelul cascadă ( “waterfall” ).
 realizarea cât mai devreme posibil a validării și de cât mai multe ori,
prin realizarea de prototipuri.
Modelul propune integrarea treptată în proiect a echipei de dezvoltare și a
utilizatorilor (diminuarea riscurilor având loc la nivelul prototipizării) și
valorificarea experienței acumulate în planificarea activităților din prototipul
următor.
Figura nr. 3.3 Modelul “spirală ”

Sursa : adaptat dup ă Bocu Dorin. (2002). Inițiere în ingineria sistemelor
soft. Cluj-Napoca: Editura Albastră , Figura nr. 3.6, pag. 52

Această metodologie se aplică în fazele de e laborare a modelului privind
sistemul informatic GLOBAL -PRO (User Stories, User Cases, Requirements),
precum și de realizare a sistemului informatic integrat GLOBAL -PRO .
Succesul utiliză rii modelului spirală este condiționat de următorii factori:
 profesionalismul echipei de dezvoltare;
 flexibilitatea în acțiune a echipei (utilizarea resurselor, definirea
acțiunilor ce trebuie realizate).

56 Realizarea unui sistem informatic integrat pentru managementul
proiectelor 100% românesc este o noutate î n domeniu. În planul teoriei si
practicii în domeniu, la nivel mondial, sunt încă puține aplicații integrate pentru
asigurarea unei interfeț e proiecte – management financiar și operațional – bugete
(Primavera, SAP, la prețuri de achiziție, mentenanță și consultanță apreciabile).
Cercetă rile derulate prin acest proiect au drept s cop realizarea unui sistem
de management integrat al proiectelor din organizații. Acest sistem reprezintă o
abordare nouă bazată pe aplicarea sistemului de gestiune a resurselor
intreprinderii (ERP) si a teoriei de management a proiectelor.
Pe de altă part e, sistemul d e management integrat ce urmează a fi realizat
își propune eliminarea operațiunilor repetitive. Un alt element de noutate îl
reprezintă promovarea unor modele integrate de asigurare a evidenței utilizării
resurselor materiale, financiare și um ane pe proiecte, în conformitate cu
legislația română, cu normele europene și, pentru proiectele cu finanțare externă,
de rigorile stabilite de centrele gestionare ale proiectelor.
Structurile informatice hard/soft promovate prin activitățile proiectului
trebuie să fie compatibile cu realizările de ultimă oră existente pe plan
internațional, în domeniul tehnologiei informațiilor și comunicațiilor. Sistemul
are în vedere atât mediul economic românesc, normele și legi le române, cât și
metode le moderne d e mana gement și standarde le internaț ionale (managementul
prin proiecte – Project Management Theory, standardele Project Management
Institute) .
Din punct de vedere social, proiectul GLOBAL -PRO generează creșterea
calității dialogului social dintre utilizatori, de partamentul financiar și o creștere a
transparentei informațiilor față de parteneri sociali: clienți, furnizori, instituții
care lansează competiții pentru contracte.
Odată cu aderarea României la UE, caracteristicile generale ale unifică rii
politicilor economice au drept efect eliminarea barierelor comerciale,
pătrunderea rapidă a tehnologiilor informaționale avansate, reducerea costurilor

57 de producție, rigiditatea piețelor tradiționale in paralel cu dinamizarea celor în
curs de dezvoltare.
În momentul de față relansarea creșterii economice este o prioritate a
politicii macroeconomice, pornindu -se de la importanța sa pentru asigurarea
condițiilor de realizar e a criteriilor ca stat membru. Prognoza macroeconomică
pentru perioada următoare are ca obiectiv asig urarea creșterii economice, bazată
pe sporirea ratei investițiilor, inclusiv în domeniul tehnologiei informației.

4. Buget , Finanțare ; Resurse Materiale, Umane , Financiare
Bugetul proiectului este structurat pe trei dimensiuni:
 Activit ăți
 Categorii de chelt uieli
 Surse de finanțare (și anume : finanțare prin program, cofinanțare) .

58 Tabelul nr. 3.2 Bugetul proiectului GLOBAL -PRO
Activitate Descriere Nr.
Luni Buget Ch.
Salariale Deplasări Servicii
Cercetare Alte
activit ăți
PROD
A1 Analiza contextului legislativ actual, din
p.d.v. fiscal și al finanțării externe
(proiecte europene) . 1 96.000 84.000 2.000 10.000
A2 Elaborarea modelului privind sistemul
informatic GLOBAL -PRO (User
Stories, User Cases, Requirements) . 2 256.000 224.000 16.000 16.000
A3 Realizarea sistemului informatic integrat
GLOBAL -PRO .
A3.1 Cercetarea și elaborarea modelului
conceptual al datelor (baza de date) . 2 128.000 112.000 4.000 12.000

59 Activitate Descriere Nr.
Luni Buget Ch.
Salariale Deplasări Servicii
Cercetare Alte
activit ăți
PROD
A3.2 Definirea functionalităților taskurilor,
algoritmilor și inte rfețelor sistemului
informatic.
Proiectarea ecranelor, rapoartelor,
schemelor de realizare a programelor . 3 576.000 504.000 30.000 42.000
A3.3 Elaborarea modelului fizic al datelor și a
funcțiunilor program . 7 4.480. 000 3.920. 000 260.000 300.000
A3.4 Configurarea modelului experimental de
testare a bazei de date . 2 576.000 504.000 40.000 32.000
A3.5 Dimensionarea infrastructurilor
hardware, software și a parametrilor de
comunicație . 1 96.000 84.000 12.000
A3.6 Elaborarea planului de testare /
experimentare a produsului informatic
realizat pe baza proprie . 1 64.000 56.000 8.000

60 Activitate Descriere Nr.
Luni Buget Ch.
Salariale Deplasări Servicii
Cercetare Alte
activit ăți
PROD
A4 Darea în exploatare a sistemului
informatic GLOBAL -PRO .
A4.1 Experimentarea modelului produsului
software pe un set de date de test la o
organizație medie cu profil Construcții . 1 96.000
(cofinanțare) 84.000 12.000
A4.2 Prezentare a și demonstrarea
functionalitatii și utilității modelului
experimental al produsului software în
mediul de afaceri, la nivel local . 1 64.000
(cofinanțare) 56.000 6.000 2.000
A4.3 Realizarea prototipului sistemului
informatic . 1 640.000
(cofinanțare) 560.000 40.000 40.000
A4.4 Diseminarea și prezentarea rezultatelor
in mediul de afaceri, la nivel național . 1 128.000
(cofinanțare) 112.000 4.000 12.000
Sursa : realizat de autor

61
Resursele necesare realiz ării proiectului se clasifică astfel :
 Resurse m ateriale (inclusiv echipame nte)
 Resurse umane
 Resurse financiare .

Echipamentele necesare realiz ării proiectului (calculatoare, rețelistică,
server -e) există d eja în inventarul organizației ș i sunt alocate pentru utilizare în
derularea proiectului.
Alte resurse materiale ( consumabil e) nu se consumă din stocurile
existente, ci se achiziționează prin comenzi de cumpărare dedicate proiectului.

În vederea realizării proiectului GLOBAL -PRO la standardele de calitate
impuse de exigențele proceselor implicate de sistemul de management,
colectivele sunt formate atât din tineri cercetători IT, cât și din specialiști cu
înaltă calificare în domeniile de cercetare implicate de proiect.
Proiectul se bazează pe munca în echipă, urmărind îmbinarea cercetărilor
noi avansate cu experiența existenta . Se urmăr ește constant acoperirea
necesarului de resurse umane alocat fiecarei activități, in conformitate necesarul
om/lună stabilit:
Tabelul nr. 3.3 Calcul buget manoperă proiect GLOBAL -PRO
Activitate Descriere Nr.
Luni Val.
Manoperă Om /
lună
A1 Analiza contextului legislativ
actual, din p.d.v. fiscal și a l
finanțării externe (proiecte
europene) . 1 84.000 12

62 Activitate Descriere Nr.
Luni Val.
Manoperă Om /
lună
A2 Elaborarea modelului privind
sistemul informatic GLOBAL –
PRO
(User Stories, User Cases,
Requirements) . 2 224.000 16
A3 Realizarea sistemului informatic
integrat GLOBAL -PRO .
A3.1 Cercetarea și el aborarea modelului
conceptual al datelor (baza de
date) . 2 112.000 8
A3.2 Definirea functionalităților
taskurilor, algoritmilor și
interfețelor sistemului informatic.
Proiectarea ecranelor, rapoartelor,
schemelor de realizare a
programelor . 3 504.000 24
A3.3 Elaborarea modelului fizic al
datelor și a funcțiunilor program . 7 3.920. 000 80
A3.4 Configurarea modelului
experimental de testare a bazei de
date. 2 504.000 36
A3.5 Dimensionarea infrastructurilor
hardware, software și a
parametrilor de comunicați e. 1 84.000 12
A3.6 Elaborarea planului de testare /
experimentare a produsului
informatic realizat pe baza proprie . 1 56.000 8

63 Activitate Descriere Nr.
Luni Val.
Manoperă Om /
lună
A4 Darea în exploatare a sistemului
informatic GLOBAL -PRO .
A4.1 Experimentarea modelului
produsului software pe un set de
date de test la o organizație medie
cu profil Construcții . 1 84.000 12
A4.2 Prezentarea și demonstrarea
functionalitatii și utilității
modelului experimental al
produsului software în mediul de
afaceri, la nivel local . 1 56.000 8
A4.3 Realizarea prototi pului sistemului
informatic . 1 560.000 80
A4.4 Diseminarea și prezentarea
rezultatelor in mediul de afaceri, la
nivel național . 1 112.000 16
(total manoperă : 1 + 2 + 16 + 4 = 23 luni ;
medie 7 .000 RON / lună
6.300. 000 RON , din care 5.488.000 RON finanț are și
812.000 cofinanțare )
Sursa : realizat de autor

Resursele financiare necesare, sunt asigurate atât din fina nțarea din
bugetul programului (buget), cât și din alte surse (cofinanțare ”RomInfo
Solutions” ):
 totalul cofinanțărilor este de 928 .000 RON
 totalul solicitat pentru fin anțare este de 6.272.000 RON.

64 5. Execuția și Recepția Fazelor ;Închiderea Proiectului
Proiectul se lansează în execuție fază cu fază și activitate cu activitate
astfel :
 fiecare faz ă este o comandă de lucru
 fiecare activitate este un ordin de lucru în cadrul comenzii de lucr u,
pe care se înregistrează toate acțiunile , pe măsura execuției :
– pontaj
– achizi ții
– consumuri (bonuri de consum, facturi de servicii etc.)
– cheltuieli.
Dată fiind natura livrabilelor de pe activități, fiecare activitate a fost
lansată în execu ție pe un singur ordin de lucru (nu s -a fragmentat pe mai multe
ordine de lucru).
În acest mod, se cunoaște în timp real situația proiectului din p.d.v.
cheltuieli și buget, precum și alte acțiuni logistice legate de proiect.
Referitor la achiziții : pentru a fi eficient, managementul aprovizionării și
al materialelor trebuie să fie integrat cu managementul proiectelor. Acest lucru
este asigurat prin specificarea comenzii și ordinului de lucru pentru care se
realizează achiziția pe cererile de achiz iție și p e bonurile de consum.
Fiecare activitate este considerată finalizată atunci când livrabil ele
planificat e pentru predare sunt realizate în totalitate și sunt recepționat e, atât
cantitativ, cât și calitativ.
O fază este considerată finalizată atunci când toa te activitățile din cadrul
ei sunt finalizate la termen .
La finalizarea fiec ărei faze au loc următoarele :
– ordinele de lucru corespunz ătoare activităților sunt marcate ca închise
– comandă de lucru c orespunzătoare fazei se închide
– are loc încasarea sumelor fi nanțate prin program, corespunz ător fazei

65 – se depun documentele justificative la Autoritatea Contractantă,
conform contractului de finanțare .
Proiectul GLOBAL -PRO are atinse toate obiectivele, au fost realizate
livrabilele, fiecare fază este finalizată. În continuare este prezentată sinteza
execuției și rece pțiilor fazel or și activităților din proiect ul GLOBAL -PRO .

66 Tabelul nr. 3.3 Situația centralizată a proiectului GLOBAL -PRO , după execu ție și recepție livra bile
Activitate
(Cmd. / Ordin) Descriere Termen Rezultate
(Livrabil e) Buget Cheltuieli
A1
CL1 – OL1 Analiza contextului legislativ actual, din
p.d.v. fiscal și al finanțării externe
(proiecte europene) . 24.02.20 14 Raport cercetare:
– ipotezele de lucru finale
– fundamentele
managementului integrat. 96.000 96.000
A2
CL2 – OL2 Elaborarea modelului privind sistemul
informatic GLOBAL -PRO
(User Stories, User Cases,
Requirements) . 20.10.20 14 Raport analiza :
– fluxuri de date
Raport cercetare:
– algoritmi de programare 256.000 256.000
A3
CL3 Realizarea sistemului informatic integrat
GLOBAL -PRO. 20.10.20 15 5.920. 000 5.920. 000
A3.1
CL3 – OL1 Cercetarea și elaborarea modelului
conceptual al datelor (baza de date) . Raport de cercetare:
– modelul conceptual al
bazei de date. 128.000 128.000

67 Activitate
(Cmd. / Ordin) Descriere Termen Rezultate
(Livrabil e) Buget Cheltuieli
A3.2
CL3 – OL2 Definirea funcționalităților taskurilor,
algoritmilor și inte rfețelor sistemului
informatic. Proiectarea ecranelor,
rapoartelor, schemelor de realizare a
programelor. Raport de cercetare:
– specificatii de
programare. 576.000 576.000
A3.3
CL3 – OL3 Elaborarea modelului fizic al datelor și a
funcțiunilor program . Raport de cercetare:
– algoritmi de program are
– model experimental de
software . 4.480. 000 4.480. 000
A3.4
CL3 – OL4 Configurarea modelului experimental de
testare a bazei de date . Raport de cercetare:
– model experimental de
software . 576.000 576.000
A3.5
CL3 – OL5 Dimensionarea infrastructurilo r
hardware, software și a parametrilor de
comunicație . Raport parametrii
configurare 96.000 96.000

68 Activitate
(Cmd. / Ordin) Descriere Termen Rezultate
(Livrabil e) Buget Cheltuieli
A3.6
CL3 – OL6 Elaborarea planului de testare /
experimentare a produsului informatic
realizat pe baza proprie . Raport de cercetare:
– specificatii de te stare
– plan de testare. 64.000 64.000
A4
CL4 Darea în exploatare a sistemului
informatic GLOBAL -PRO. 30.11.201 6 928.000 928.000
A4.1
CL4 – OL1 Experimentarea modelului produsului
software pe un set de date de test la o
organizație medie cu profil Const rucții . Raport de experimentare 96.000 96.000
A4.2
CL4 – OL2 Prezentarea și demonstrarea
functionalitatii și utilității modelului
experimental al produsului software în
mediul de afaceri, la nivel local . Raport de demonstrare 64.000 64.000
A4.3
CL4 – OL3 Realizarea prototipului sistemului
informatic . Pachet de programe 640.000 640.000
A4.4
CL4 – OL4 Diseminarea și prezentarea rezultatelor
in mediul de afaceri, la nivel național . Rapo rt de cercetare: pachet
software destinat vânzării 128.000 128.000

69 Activitate
(Cmd. / Ordin) Descriere Termen Rezultate
(Livrabil e) Buget Cheltuieli
TOTAL 7.200.000 7.200.000
Sursa : realizat de autor

70 Concluzii
Lucrarea de față s-a centrat pe ideea unei abordări unitare a
managementului p roiectelor , atât din punct de vedere conceptual , cât și aplicativ ,
având la bază , așa cum s -a precizat și în Introducere , două idei principa le:
– Un management bun poate schimba mersul nefavorabil al unui proiect,
cauzat de nivelul necorespunzător al resurselor alocate proiect ului. Pe
de altă parte , un management slab poate compromite ușor șansele de
reușită ale unei echipe de proiect redutabile profesional . De aceea este
important managementul de proiect (project managementul): în primul
rând pentru a diminu a costurile și întârzierile nedorite.
– Managementul proiectelor trebuie integrat în lanțul logistic al
întreprinderii în vederea trasabilităț ii performanței pe întregul lanț de
valoare (contractare lucrări, achiziții, execuție lucrări, consumuri,
livrare , recep ție lucrări ).
Acest mod de abordare a fost ales din necesitatea elaborării unei soluții
simple pentru întreprinderile mici, medii, și mi croîntreprinderile și chiar
companiilor mari (din Uniunea Europeană sau externe UE ),
deoarece :
– În societatea actuală post -industrială și globalizată, pe lângă
oportunități incontestabile, există și provoc ări (mai multe, mai mari și
mai diverse) :
o proiecte t ot mai mari, mai complexe și mai dificil de gestionat
o echipe tot mai diverse și mai dispersate geografic
o resurse neregenerabile tot mai dificil de exploatat sau de procurat
o relocarea activităților de producție în țări cu costuri cât mai reduse
(umane, mate riale, transport, utilități etc.), din cauza crizei
economice prelungite .
– Principalele produse pe piața de profil, unele din ele comercializate și
în România, sunt : Oracle Primavera Enterprise Project Portfolio

71 Management , SAP Project Portfolio Management , Microsoft Project,
Spider Project, SmartField – MobileLogix , SmartDraw (și multe altele,
depășind ordinul miilor).
– Organizațiile urmăre sc tot mai mult realizarea proiectelor folosind
conceptele, principiile și procedurile managementului proiectelor,
imple mentate în aplicații software de diferite dimensiuni și
complexități, lucru facilitat și de larga răspândire a tehnicii de calcul și
de echipamentele tot mai sigure, mai ieftine și mai performante.
Aplicațiile complexe de tip Oracle Primavera, SAP Project nu pot fi
cumpărate decât de companii foarte mari din cauza nivelului înalt de calificare
pe care trebuie să îl aibă utilizatorii și a costurilor mari pentru licențe, training,
implementare, consultanță. Alte soluții sunt mai simple și mai accesibile din
punct de vedere al costurilor, dar nu rezolvă decât o mică parte din cerințele
practice ale companiilor (managementul resurselor proiectului pe tot lanțul
logistic, situații comparative costuri estimate – efective, la nivel de etapă din
proiect, resursă etc .).
De aceea, s oluția a fost proiectată astfel încât să asigure managementul
proiectelor organizației, integrat într -un sistem de gestiune a resurselor
întreprinderii, într -un mod ușor de implementat și utilizat, totul la costuri pe
măsura bugetului posibi l de alocat . În scopul realizării acestui obiectiv , mai întâi
au fost realizate mai multe acțiuni de studiu privind :
1. noțiunile de proiect și management al proiectelor
2. istoricul managementului proiectelor
3. principalele paradigme care guvernează managementul proiectelor,
apărute ca etape istorice în dezvoltarea acestuia: Task -uri, Activit ăți,
Structura de descompunere a lucrărilor (WBS – Work Breakdown
Structure), Rețeaua Proiectului, Buget, Finanțare – Surse de Finanțare
4. elemente de planificarea resurselor în treprinderii (ERP) și de lanț
logistic (Supply Chain Management).

72 Toate aceste elemente teoretice au fost folosite pentru dezvoltarea unui
model de management al proiectelor integrat în lanțul logistic, exemplificat pe
două studii de caz, din domenii compl et diferite : un proiect de Construc ții și un
proiect de Cercetare -Inovare din industria software.
Proiectele , cu anumite simplificări și modificări, sunt reale și au fost
selectate pentru a demonstra generalitatea modelului , acesta fiind și principalul
element de noutate și originalitate al lucrării.
Modelul realizat se poate aplica atât de sine stătător, ca procedură de lucru
în fluxurile logistice ale organizației, cât și sub forma unui sistem informatic
integrat, situație în care se pot identifica următoarele elemente de eficien ță:
– Reducerea timpului de muncă , urmare a simplificării sistemului de
evidență a datelor, având drept consecință scăderea cheltuielilor de
administrare
– Optimizarea frecvenței de executare ș i a modului de prezentare a
lucrărilor cu caracter informa țional, creș terea gradul ui de automatizare
a proceselor
– Eliminarea prelucră rilor repeta te efectuate manual care dau naș tere la
consum de timp, materiale, for ță de muncă ;
– Corectitudinea dec iziilor fundamentate de informaț ii provenite direct
din introducerea documentelor primare;
– Eliminarea raportă rilor arbitrare , prin utilizarea de informa ții exacte si
conforme .
O parte din modelul realizat în prezenta lucrare este deja folosit pentru
obținerea unui sistem informatic cât mai complet de manage ment integrat al
proiectelor, care să poată fi comercializat c ătre organizațiile care optează pentru
managementul activității proprii prin proiecte. În continuare, se are în vedere
perfecționarea și extinderea sistemului, pentru a fi utilizat cu precădere în
domeniile Construcții și Cercetare, dar și în alte organizații care utilizează
constant managementul proiectelor.

73 Bibliografie
1. Agenția pentru Dezvoltare Regională Sud -Vest Oltenia. (2016).
Programul Operațional Regional 2014 -2020, Noua definiție a IMM –
urilor, Ghidul utilizatorului și model de declarație [pdf] . Disponibil la:
<http://por2014 -2020.adroltenia.ro/wp -content/uploads/2016/01/10 –
Ghid -privind -definirea -IMMurilor -RO.pdf> [Accesat 5 iunie 2017]
2. Arnold Tony J.R., Chapman Stephen N., Clive Lloyd M. (2008).
Introduction to Materials Management, Sixth Edition. Prentice Hall.
3. ASRO. SR 13465:2007. (2007). Cerințe pentru certificarea
personalului în managementul proiectelor și programelor.
4. ASRO. SR ISO 10006:2005. (noiembrie 2005). Sisteme de
management al calității. Linii directoare pentru managementul
calității în proiecte. Ediția 1.
5. Autoritatea Națională pentru Cercetare Științifică și Inovare. (2017).
Program Operational Competitivitate Axa 1 Cercetare, dezvoltare
tehnologică și inovare (CDI) 2014 -2020, Anexa 1 la Ordinul
Ministrului nr.3821/11.05.2015, Ghidul Solicitantului [pdf].
Disponibil la : <http://www.poc.research.ro/uploads/ghid -unic-a-b-c-d-
e-f-g-1-1.pdf> [Accesat 5 iunie 2017]
6. Bocu Dorin. (2002). Inițiere în ingineria sistemelor soft. Cluj-Napoca:
Editura Albastră.
7. Business Dictionary. (2017). Work Order – definition [on -line].
Disponibil la : <http://www.businessdictionary.com/definition/work –
order.html> [Accesat 5 iunie 2017]
8. Chopra Sunil, Meindl Peter. (2004). Supply Chain Management –
Strat egy, Planning, and Operation. Prentice Hall.
9. Finantare.ro. (2017). Portalul surselor de finanțare, POC 2014 -2020
[on-line]. Disponibil la : <http://www.finantare.ro/fonduri -structurale
/poc-2014 -2020> [Accesat 5 iunie 2017]

74 10. Florescu Daniela. (2012). Managem entul proiectelor cu finanțare
europeană. București: Editura C. H. Beck.
11. Gamma Erich, Helm Richard, Johnson Ralph, Vlissides John. (2002).
Design Patterns (Șabloane de proiectare – Elemente de software
reutilizabil orientat pe obiect). București: Editura T eora.
12. Gănescu Cristina. (2017). Strategii și performanță în managementul
logistic. Pitești: Editura Independența Economică.
13. Hamilton Scott. (2003). Maximizing Your ERP System – A Practical
Guide for Managers. McGraw -Hill.
14. Haughey Duncan. (2014). Project Sm art, A Brief History of Project
Management [on -line] . Disponibil la : <https://www.projectsmart.co.
uk/brief -history -of-project -management.php> [Accesat 5 iunie 2017]
15. Întocmire Devize. (2017). Întocmire Devize, Centralizatorul
cheltuielilor pe categorii de lucrări, pe obiecte [on -line]. Preluat de pe
<http://intocmire -devize.ro/Formularul_F2.html> [Accesat 5 iunie
2017]
16. Lock Dennis. (1996). Project Management. Gower Publishing, vers.
românească București: Editura Codecs 2000.
17. Ministerul Cercetării și Inovări i. (2016). Programe naț ionale,
Programe nucleu, Lista machetelor 2016, Anexa 4 – Deviz antecalcul
[xls]. Disponibil la : <http://www.research.gov.ro/ro/articol/3775/
programe -na-ionale -lista-machetelor -2016> [Accesat 5 iunie 2017]
18. Oprea Dumitru. (1999). Analiza și proiectarea sistemelor
informaționale economice. Iași: Editura Polirom.
19. Petrovan Medeea -Katerina. (2016). Forward Brașov, Lanțul valoric al
firmei [on -line]. Preluat de pe <http://fwdbv.ro/lantul -valoric -al-
firmei> [Accesat 5 iunie 2017]

75 20. Project Ma nagement Institute. (2013). A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5th edition.
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
21. Project Management Romania. (2017). Professional Project
Management, Cursuri de Project Managemen t pentru Management
Executiv, Work Breakdown Structure (WBS) [on -line]. Preluat de pe
<http://www.project -management -romania.ro/index.php?language=1&
pag_index=2&id_news=591&title_pag=Work%20Breakdown%20Stru
cture%20(WBS)> [Accesat 5 iunie 2017]
22. Richardson Gary L. (2015). Project Management Theory and Practice.
Taylor & Francis Group, LLC.
23. Tech FAQ. (2016). ERP (Enterprise Resource Planning) [on -line] .
Disponibil la : <http://www.tech -faq.com/erp.shtml> [Accesat 5 iunie
2017]
24. Terry Lucey. (2001). Tehnici Cant itative – Quantitative Technicques.
București: Editura Tehnică.

76 Anexa – Ghidul Solicitantului POC, Axa 1 (selecțiuni)

În cele ce urmează sunt prezentate selecțiuni din GHIDUL SOLICITANTULUI
pentr u: PROGRAMUL OPERAȚIONAL COMPETITIVITATE (POC) 2014 –
2020 Axa prioritară 1 Cercetare, dezvoltare tehnologică și inovare (CDI) în
sprijinul competitivității economice și dezvoltării afacerilor ,
conform cu documentul pus l a dispoziți e de Autoritatea Națională pentru
Cercetare Științifică și Inovare. (2017). Program Operational Competitivitate
Axa 1 Cercetare, dezvoltare tehnologică și inovare (CDI) 2014 -2020, Anexa 1
la Ordinul Ministrului nr.3821/11.05.2015, Ghidul Solicitantului 31

CUPRINS
Capitolul 1 – Informații generale
Capitolul 2 – Regulile competițiilor de proiecte
Secțiunea A: Investiții pentru departamentele de CD ale întreprinderilor
Secțiunea B: Clustere de inovare
Secțiunea C: Întreprinderi inovatoare de tip start -up și spin -off
Secțiunea D: Întreprinderi nou -înființate inovatoare
Secțiunea E: Atragerea de personal cu competențe avansate din străinătate
Secțiunea F: Proiecte de investiții pentru instituții publice de CD/ universități
Secțiunea G: Parteneriate pentru transfer de cunoștințe
Capitolul 3 – Instrucțiuni de depunere a propune rii de proiect
Anexe

SECȚIUNEA D – scurtă descriere
Tip proiect Întreprinderi nou -înființate inovatoare
Acțiunea 1.2.1 – Stimularea cererii întreprinderilor pentru inovare prin proiecte de CDI
derulate de întreprinderi individual sau în parteneriat cu in stitutele de CD și universități, în
scopul inovării de procese și de produse în sectoarele economice care prezintă potențial de
creștere
Prioritate de investiții PI 1b Promovarea investițiilor în C&I, dezvoltarea de legături și
sinergii între întreprinderi , centrele de cercetare și dezvoltare și învățământul superior
Acest tip de proiect se adresează întreprinderilor inovatoare mici, cu o vechime de maximum
5 ani, ca potențiali beneficiari în cadrul Acțiunii 1.2.1: Stimularea cererii întreprinderilor
pentru inovare prin proiecte de CDI derulate de întreprinderi individual sau în parteneriat cu
institutele de CD și universități, în scopul inovării de procese și de produse în sectoarele
economice care prezintă potențial de creștere din cadrul Axei prioritare 1 a POC.
Cod competiție POC -A.1-A.1.2.1 – D- 2015

31 Autoritatea Națională pentru Cercetare Științifică și Inovare. (2017). Program Operational Competitivitate
Axa 1 Cercetare, dezvoltare tehnologică și inovare (CDI) 2014 -2020, Anexa 1 la Ordinul Ministrului
nr.3821/11.05.2015, Ghidul Solicitantului [pdf]. Disponibil la : <http://www.poc.research.ro/uploads/ghid -unic-
a-b-c-d-e-f-g-1-1.pdf> [Accesat 5 iunie 2017]

77 Conținut secțiunea D
CONDIȚII SPECIFICE PENTRU TIPUL DE PROIECT Pagina D -3
1. Prezentarea generală a tipului de proiect ”Întreprinderi nou -înființate inovatoare” Pagina
D-3
2. Eligibilitatea solicitanților, proiectelor, activităților și cheltuielilor Pagina D -4
2.1 Eligibilitatea solicitanților Pagina D -4
2.2 Eligibilitatea proiectului Pagina D -9
2.3 Activități eligibile Pagina D -11
2.4 Prevederi privind eligibilitatea cheltuielilor Pagina D -12
2.5 Modalităț i de finanțare Pagina D -15
2.6 Lista documentelor însoțitoare Pagina D -16
3. Verificare, evaluare și selecție Pagina D -18
3.1 Verificarea formală și a eligibilității Pagina D -18
3.2 Evaluarea propunerilor Pagina D -19
3.3 Depunerea și soluționarea contestaț iilor Pagina D -26
3.4 Reguli specifice de selecție Pagina D -27
4. Indicații specifice privind completarea Cererii de Finanțare pentru acest tip de proiect
Pagina D -27

Prezentarea generală a tipului de proiect ”Întreprinderi nou -înființate inovatoare ”
Obiectivul urmărit prin susținerea finanțării acestui tip de proiect este de a stimula inovarea în
întreprinderi nou -înființate inovatoare, care dezvoltă produse și/sau procese noi sau
substanțial îmbunătățite în scopul producției și comercializării. Speci ficul acestui tip de
proiect constă în valorificarea unor rezultate de cercetare -dezvoltare sau idei brevetate, ca
bază de pornire pentru dezvoltarea acelor produse (bunuri sau servicii), procese, tehnologii
identificate de aplicant ca fiind cerute de piaț ă pe bază de pre -contracte ferme deținute de
aplicant.
 Asistența financiară nerambursabilă pe proiect: max. 4.500.000 lei
(echivalentul în lei a 1 milion euro) pentru regiunea București -Ilfov și max.
6.750.000 lei (echivalentul în lei a 1,5 milioane euro) pentru celelalte
regiuni ale României.
Ajutorul pentru întreprinderile nou -înființate inovatoare se acordă o singură dată și numai pe
perioada în care beneficiarul îndeplinește condițiile de întreprindere nou -înființată inovatoare
și anume: să fie întrepri ndere mică nelistată la bursă și nu distribuie profitul. Întreprinderile
care au beneficiat de asistență financiară pentru întreprindere nou creată inovatoare prin
operațiunea O233 „Promovarea inovării în cadrul întreprinderii” a Axei 2 POS -CCE în
perioada de programare 2007 -2013, nu sunt eligibile.
 Activitățile din cadrul proiectelor realizate de întreprinderile nou -înființate
inovatoare se finanțează cu 100% din costurile eligibile pe perioada în care
beneficiarul îndeplinește condițiile de întreprindere nou-înființată
inovatoare.
 Domeniul de aplicare: domeniile de specializare inteligentă și sănătate
definite prin Strategia Națională de CDI aprobată prin HG nr. 929/2014
prezentate în Anexei 3 a Ghidului
 Durata maximă admisă a unui proiect este de 24 luni.

78 2.1. Eligibilitatea solicitanților
Solicitanți eligibili: Întreprinderea nou -înființată inovatoare
Definiție:
Întreprinderea nou -înființată inovatoare respectă prevederile Regulamentului Nr.
651/2014 al Comisiei de declarare a anumitor categorii de ajut oare compatibile cu piața
comună în aplicarea articolelor 107 și 108 din tratat (Regulament general de exceptare pe
categorii de ajutoare) și schema de ajutor de stat privind „Finanțarea activităților de cercetare –
dezvoltare și inovare (CDI) și a investiți ilor în CDI prin programul operațional
competitivitate(POC)” și conform prezentului ghid înseamnă: o întreprindere mică, cu o
vechime de până la 5 ani de la înregistrare, care nu a fost și nu este cotată în lista oficială a
unei burse de valori, care nu a distribuit încă profituri și care nu s -a format printr -o fuziune.
Costurile aferente activității de cercetare și dezvoltare reprezintă cel puțin 10% din costurile
sale totale de funcționare înregistrate cel puțin în cursul unuia dintre cei 3 ani care prece d
acordarea ajutorului de stat. În sensul prezentului ghid este obligatorie existenta unui istoric
financiar pentru cel puțin un an fiscal anterior depunerii cererii de finanțare.

Solicitantul are personalitate juridică și este constituit conform legislaț iei relevante în
vigoare, înregistrat în România sau într -un stat membru UE.

2.1.1. Criterii de eligibilitate a solicitanților
Solicitantul este eligibil dacă îndeplinește următoarele condiții, justificate prin documente
specifice, care se depun la data m enționată în cererea/apelul de propuneri de proiecte:
a) Solicitantul este întreprindere nou -înființată inovatoare conform definiției din
prezentul ghid și la momentul depunerii cererii de finanțare, este înregistrată în România sau
într-un stat membru al UE. La momentul contractării toate întreprinderile pentru care a fost
aprobată finanțarea sunt înregistrate în România în baza prevederilor Legii nr. 31/1990
privind societățile comerciale, republicată, cu modificările și completările ulterioare.
b) Solici tantul este o întreprindere pentru care cercetarea -dezvoltarea nu constituie
obiectul principal de activitate (poate sa nu aibă deloc activitate de cercetare -dezvoltare).
c) Solicitantul nu a mai primit ajutor pentru întreprindere nou -înființată . Întreprin derile
care au beneficiat de asistență financiară nerambursabilă pentru întreprinderi nou create
inovatoare prin operațiunea O233 „Promovarea inovării în cadrul întreprinderii” în cadrul
Axei 2 din POS -CCE în perioada de programare 2007 -2013, nu sunt eligi bile.
d) Solicitantul și -a îndeplinit obligațiile de plată a impozitelor, taxelor și contribuțiilor
de asigurări sociale către bugetele componente ale bugetului general consolidat (buget
de stat, bugete speciale, bugete locale), în conformitate cu preveder ile legale în vigoare
e) Solicitantul nu este o întreprindere aflată în dificultate în sensul definiției din
Regulamentul nr. 651/2014 al Comisiei (Regulament general de exceptare pe categorii de
ajutoare ).
f) Solicitantul nu se află în stare de faliment s au lichidare, afacerile sale nu sunt
administrate de către un judecător sindic sau activitățile sale comerciale nu sunt
suspendate ori nu fac obiectul unui aranjament cu creditorii sau nu este într -o situație
similară cu cele anterioare, reglementată prin lege.
g) Solicitantul nu a fost obiect al unui ordin de recuperare neexecutat în urma unei
decizii anterioare a Comisiei Europene prin care un ajutor este declarat ilegal și
incompatibil cu piața internă .
h) Reprezentantul legal al solicitantului nu a fost condamnat în ultimii 3 ani, prin
hotărâre definitivă a unei instanțe judecătorești, pentru o faptă care a adus atingere
eticii profesionale sau pentru comiterea unei greșeli în materie profesională .

79 i) Datele referitoare la întreprinderea solicitantă să f ie înregistrate și actualizate în RPC
(Registrul Potențialilor Contractori) cu excepția solicitanților înregistrați în alt stat
membru UE, și anume :
j) Solicitantul deține un rezultat de cercetare care poate să fie:
I. Brevet
II. Cerere de brevet
III. Teza de doctorat – a directorului de proiect, angajat al întreprinderii nou înființată
aplicantă
IV. Drept de utilizare a unui rezultat de cercetare obținut dintr -un contract de cercetare
finanțat din surse publice sau private
k) Întreprinderea solicitantă tre buie să dispună de un spațiu în care să -și desfășoare activitatea
pentru implementarea proiectului (locația proiectului)

2.2. Eligibilitatea proiectului
Criterii de eligibilitate a proiectelor
a) Scopul si obiectivele propunerii să fie în conformitate cu obiectivele competiției, așa cum
sunt descrise în cererea de proiecte;
b) Proiectul să fie derulat în România;
c) Durata proiectului să se încadreze în limitele menționate la pct.1 al secțiunii D;
d) Dimensiunea finanțării nerambursabile solicitate să se încadreze la pct.1 al secțiunii D;
e) Activitățile proiectului să înceapă după data înregistrării aplicației la OI Cercetare Se
consideră data înregistrării aplicației data la care s -a finalizat procesul de înregistrarea
electronica a cererii de finanțare și s-au transmis documente însoțitoare;
f) Proiectul să conțină activități de cercetare industrială/dezvoltare experimentală și activități
pentru introducerea în producție a rezultatelor cercetării;
g) Proiectul nu solicită finanțare pentru activități de e xport către terțe țări sau către State
Membre;
h) Proiectul nu va utiliza cu precădere produsele naționale în detrimentul produselor importate
în cadrul activităților finanțate.
i) Proiectul nu conține activități din sectorul producției agricole primare și nici activități de
prelucrare și comercializare a produselor agricole, în cazurile în care:
i1) valoarea finanțării este stabilită pe baza prețului sau a cantității unor astfel de produse
achiziționate de la producători primari sau comercializate de către întreprinderile în cauză;
i2) acordarea finanțării este condiționată de obligația de a fi direcționat, parțial sau integral,
către producătorii primari.
j) Propunerea de proiect trebuie să fie însoțită de un plan de afaceri întocmit în conformitate
cu mod elul prezentat în Anexa 5.4
k) Propunerea trebuie să fie însoțită de o declarație de certificare a aplicației prin care se
confirmă că informațiile incluse în cererea de finanțare, precum și detaliile prezentate în
documentele însoțitoare sunt corecte și a sistența financiară pentru care s -a aplicat este
necesară proiectului pentru a se derula conform descrierii. Modelul declarației este prezentat
în Anexa 2.3.
l) Propunerea trebuie să fie însoțită de Hotărârea AGA/CA de aprobare a proiectului propus
pentru competiție și a contribuției financiare a solicitantului pentru proiect.
m) Activitățile proiectului să nu fi fost sau să nu fie finanțate din alte surse publice.
n) Proiectul este însoțit de documente pre-contracte a căror valoare cumulată pentru perioada
proiectului și perioada de durabilitate este cel puțin egală cu valoarea asistentei
nerambursabile solicitate prin proiect.

80 o) Domeniul de cercetare al proiectului se încadrează în unul din domeniile și subdomeniile
de specializare inteligentă sau sănătat e astfel cum sunt precizate în (Anexa 3).

2.3. Activități eligibile
Prin proiectele propuse de întreprinderile nou înființate inovatoare sunt finanțate activitățile
de cercetare industrială și/sau de dezvoltare experimentală, activități de inovare, activ ități de
inovare de proces, precum și activitățile care susțin introducerea în producție, producerea și
introducerea pe piață a unui produs (bun sau serviciu), proces, tehnologie, noi sau substanțial
îmbunătățite. Informarea și publicitatea, managementul d e proiect și auditul sunt activități
neeligibile pentru finanțarea din fonduri nerambursabile, dar obligatorii în proiect.

A. Activitățile de cercetare industrială se vor realiza direct de aplicant sau prin achiziția
unui serviciu de cercetare și vor cons ta, de exemplu, în: elaborarea, realizarea, experimentarea
modelului sau soluției noi pentru produs/ metodă/ sistem/ tehnologie/ serviciu nou sau
substanțial îmbunătățit, conform definiției de la art.8, lit.(i), din schema de ajutor de stat
privind ”Finanț area activităților de cercetare -dezvoltare și inovare (CDI) și a investițiilor în
CDI prin programul operațional competitivitate (POC)”.

B. Activitățile de dezvoltare experimentală se vor realiza direct de aplicant sau prin
achiziția unui serviciu de cerc etare și vor consta, de exemplu, în: dobândirea, combinarea,
modelarea și utilizarea unor cunoștințe și competențe relevante existente de ordin științific,
tehnologic, de afaceri și altele, cu scopul de a dezvolta produse, procese sau servicii noi sau
îmbu nătățite conform definiției de la art.8, lit. (j), din schema de ajutor de stat privind „
Finanțarea activităților de cercetare -dezvoltare și inovare (CDI) și a investițiilor în CDI prin
programul operațional competitivitate (POC)”.

C. Activitățile de ino vare se vor realiza direct de aplicant sau prin achiziția unui serviciu de
inovare și vor consta în :
– obținerea, validarea și protejarea brevetelor și altor active necorporale;
– detașarea de personal cu înaltă calificare (personalul detașat de la o organizaț ie
de cercetare care efectuează activități de cercetare -dezvoltare și inovare într -o
funcție nou creată în cadrul întreprinderii beneficiare, fără să se înlocuiască alți
salariați în întreprinderea beneficiară. La sfârșitul perioadei de detașare,
personalu lui detașat i se va asigura dreptul de a reveni la angajatorul anterior)
conform definiției de la art.8, lit. (q) și (r), din sch ema de ajutor de stat privind
„Finanțarea activităților de cercetare – dezvoltare și inovare (CDI) și a
investițiilor în CDI pri n programul operațional competitivitate (POC)”.
– servicii de consultanță în domeniul inovării: servicii de consultanță, asistență în
ceea ce privește transferul de cunoștințe, achiziția, protecția și valorificarea
activelor necorporale, utilizarea standarde lor și a reglementărilor care le conțin
conform definiției de la art.8, lit.(s) din schema de ajutor de stat privind „
Finanțarea activităților de cercetaredezvoltare și inovare (CDI) și a investițiilor
în CDI prin programul operațional competitivitate (PO C)”
– servicii de sprijinire a inovării pentru: închirierea de spații de lucru, acces la
bănci de date și biblioteci tehnice, studii de piață, utilizarea de laboratoare
pentru testări/experimentări, etichetarea, testarea și certificarea calității
conform def iniției de la art.8, lit.(t) din schema de ajutor de stat privind „
Finanțarea activităților de cercetare -dezvoltare și inovare (CDI) și a
investițiilor în CDI prin programul operațional competitivitate (POC)”.

81 – inovare de proces conform definiției de la ar t.8, lit.(v) din schema de ajutor de
stat privind „ Finanțarea activităților de cercetare -dezvoltare și inovare (CDI) și
a investițiilor în CDI prin programul operațional competitivitate (POC)”.

D. Activități pentru introducerea în producție a rezultatelor cercetării -dezvoltării vor
consta în principal în:
– achiziția de utilaje, instalații și echipamente strict necesare pentru introducerea
rezultatelor cercetării în ciclul productiv. Max. 50% din valoarea totala
eligibilă a proiectului poate fi alocată acest or activități.
– achiziția de active necorporale necesare pentru introducerea rezultatelor
cercetării în ciclul productiv altele decât cele inițiale pentru eligibilitatea
aplicației (brevete, licențe).
Valoarea eligibilă pentru achiziția de active necorporal e pentru introducerea în producție
poate fi de max. 10% din valoarea totală a punctului D (cheltuieli pentru introducerea în
producție a rezultatelor) .
– activități de realizare (și comercializare) a produsului (bun sau serviciu) sau
procesului, din care pot face parte de exemplu, următoarele activități:
– elaborarea documentației de introducere în fabricație/ de punere în funcțiune/
de operare/ de aplicare, etc ;
– pregătirea de fabricație/ de punere în funcțiune/ de operare (exp erimentări,
testări încercări, an alize etc);
– revizuirea documentației tehnice de introducere în fabricație/ punere în
funcțiune/ operare/ aplicare, etc;
– punerea în fabricație/ funcțiune/ operare/ aplicare (executarea și/sau
exploatarea seriei „zero” a produsului ori a instalației -pilot;
– exploatarea rezultatului cercetării /obiectului invenției prin realizarea lui pe
scară largă; (realizarea de servicii noi/ semnificativ îmbunătățite pentru clienți,
ca urmare a aplicării modelului/ procedeului/ procesului/ metodei inovative);
– comercializare a rezultatelor de către deținătorul de drepturi care este și
producător .

Rezultatele proiectului aparțin în totalitate întreprinderii care propune aplicația.

Activitățile de dezvoltare experimentală și activitățile pentru introducerea în producție a
rezu ltatelor cercetării sunt obligatorii.

2.4. Prevederi privind eligibilitatea cheltuielilor
A. Cheltuieli pentru activitățile de cercetare industrială/dezvoltare experimentală:
1. Cheltuieli de personal (cercetători, tehnicieni și personal auxiliar în măs ura în care aceștia
sunt angajați în activitățile de cercetare industrială/ dezvoltare experimentală ale proiectului):
1.1 Cheltuieli salariale
1.2 Cheltuieli de deplasare în scopul realizării proiectului
2. Cheltuieli cu echipamente și instrumente (active corporale și obiecte de inventar), în
măsura și pe durata utilizării acestora în cadrul activităților de cercetare industrială/dezvoltare
experimentală ale proiectului (dacă aceste instrumente și echipamente au o durată de
funcționare mai mare decât durat a proiectului de cercetare, sunt eligibile doar costurile de
amortizare pe durata proiectului, calculate pe baza pe baza principiilor contabile general
acceptate):

82 2.1 Echipamente IT și pentru comunicații
2.2 Echipamente și instrumente pentru cercetare
3. Cheltuieli pentru achiziția de active fixe necorporale:
3.1 Brevete
3.2 Drepturi de utilizare
4. Cheltuieli pentru achiziția de servicii:
4.1 Servicii de cercetare
5. Cheltuieli de amortizare și cheltuieli de închiriere pentru clădiri și spații, în măsura și pe
durata utilizării acestor clădiri și spații pentru activitățile de cercetare industrială/ dezvoltare
experimentală ale proiectului
6. Cheltuieli pentru închirierea de teren în măsura în care servește realizării activităților de
cercetare industrială/ dezvoltare experimentală ale proiectului. Max.10% din cheltuielile totale
eligibile ale proiectului.
8. Cheltuieli pentru achiziția de substanțe, materiale, consumabile și alte produse similare

B. Cheltuieli pentru activitățile de inovare:
1.Cheltuieli p entru obținerea, validarea și protejarea brevetelor și altor active necorporale
2. Cheltuieli pentru servicii de consultanță și asistență tehnică în domeniul inovării pentru
achiziția, protecția și valorificarea activelor necorporale achiziționate/obținute în proiect,
utilizarea standardelor și a reglementărilor care le conțin.
3.Cheltuieli pentru servicii de sprijinire a inovării reprezentând costuri cu spații de lucru
(altele decât spațiile de lucru pentru activități de cercetare industrială/ dezvoltare
experimentală), bănci de date, biblioteci, acces la laboratoare pentru teste și experimente,
etichetare de calitate, testarea și certificare.
4.Cheltuieli de personal aferente personalului cu înaltă calificare detașat/angajat pe durata
proiectului. Se vor f inanța:
4.1 Cheltuieli salariale
4.2 Cheltuieli de deplasare în scopul realizării proiectului
4.3 Indemnizație de deplasare pentru personalul detașat/angajat (conform precizărilor din
Codul Muncii)

C. Cheltuielile eligibile pentru inovarea de proces:
1. Cheltuielile cu personalul
2. Cheltuielile aferente instrumentelor și echipamentelor (active corporale și obiecte de
inventar), în măsura în care acestea sunt utilizate în cadrul proiectului și pe durata acestei
utilizări
3. Cheltuielile aferente cercetării contractuale, cunoștințelor și brevetelor cumpărate sau
obținute cu licență din surse externe în condiții de concurență deplină
4. Alte costuri de exploatare, inclusiv costurile materialelor, ale consumabilelor și ale altor
produse similare suportate dire ct ca urmare a proiectului

D. Cheltuieli pentru introducerea în producție a rezultatelor cercetării
1.Cheltuieli pentru achiziția de active necorporale necesare pentru introducerea rezultatelor
cercetării în ciclul productiv (altele decât cele inițiale de la care a pornit proiectul):
1.1 Brevete,
1.2 Drepturi de utilizare.
2. Cheltuieli pentru achiziția de utilaje, instalații și echipamente strict necesare pentru
introducerea rezultatelor cercetării în ciclul productiv,
3. Cheltuieli de personal pentru act ivități de introducere în producție a rezultatelor cercetării.

83 E. Cheltuieli generale de administrație (de regie) se calculează prin aplicarea unei rate
forfetare de 25 % din totalul costurilor directe eligibile, exceptând costurile directe
eligibile pent ru achiziția de servicii

În afara acestor cheltuieli eligibile, proiectul poate necesita o serie de alte cheltuieli care nu
sunt eligibile, dar sunt necesare pentru buna implementare a proiectului. Aceste cheltuieli se
suportă de către solicitant, fără a fi luate în considerare la determinarea asistenței financiare
nerambursabile. Cheltuielile pentru auditul final al proiectului, cheltuielile aferente
activității de informare și publicitate pentru proiect și cheltuielile aferente
managementului de proiect nu sunt eligibile, dar sunt obligatorii pentru proiect și vor fi
suportate integral de către beneficiar.

Condiții generale de eligibilitate a cheltuielilor necesare desfășurării activităților de
cercetare industrială/dezvoltare experimentală
Toate cheltui elile realizate trebuie să respecte simultan următoarele condiții generale de
eligibilitate :
a) să fie suportate de către beneficiar și plătite între 1 ianuarie 2014 și 31 decembrie 2023;
b) să fie însoțite de facturi, în conformitate cu prevederile legisl ației naționale, sau de alte
documente contabile cu valoare probatorie, echivalentă facturilor, pe baza cărora cheltuielile
să poată fi auditate și identificate;
c) să fie în conformitate cu prevederile contractului de finanțare încheiat de către autoritat ea
de management sau organismul intermediar, pentru și în numele acesteia, pentru aprobarea
proiectului;
d) să fie în conformitate cu prevederile legislației naționale și comunitare.
În plus cheltuielile trebuie:
e) să fie în legătură directă cu activități le propuse în proiect și sunt necesare pentru realizarea
proiectului.
f) să fie în conformitate cu principiile unui management financiar riguros, având în vedere
utilizarea eficientă a fondurilor și un raport optim cost -rezultate;
g) să nu fi făcut obiectu l altor finanțări publice, în condițiile legii;
h) să fie efectuate după data depunerii cererii de finanțare și a documentelor însoțitoare.

Condiții specifice de eligibilitate a cheltuielilor:
a) Cheltuielile efectuate de beneficiar sunt considerate eligi bile de la data depunerii
aplicației. Cheltuielile salariale pe proiect nu pot depăși plafoanele prevăzute în Anexa 3 la
Hotărârea Guvernului nr. 475/2007 privind aprobarea Planului național de cercetare –
dezvoltare și inovare II pentru perioada 2007 – 2013 . Cheltuielile salariale se decontează
conform contractului de muncă și/sau proporțional cu procentul din fișa postului/foaia de
prezență aferentă atribuțiilor specifice implementării proiectului.
b) Valoarea maximă pentru cheltuielile de la lit. D.1 nu po ate depăși 10% din totalul
cheltuielilor de la lit. D (cheltuieli pentru introducerea în producție a rezultatelor cercetării) și
val. maximă a cheltuielilor de la lit.D.2 nu poate depăși 50% din totalul cheltuielilor eligibile
ale proiectului.

Condiții sp ecifice pentru achizițiile efectuate în proiect:
a) Investiția trebuie să fie menținută în regiunea beneficiară cel puțin 3 ani. Această
prevedere nu interzice înlocuirea utilajelor sau echipamentelor devenite învechite ca
urmare a unor schimbări tehnologi ce rapide, cu condiția ca activitatea să fie menținută
în regiunea în cauză pentru perioada minimă specificată.
b) Ca să fie eligibile, activele necorporale trebuie:
– să fie considerate active amortizabile,

84 – să fie incluse în activele firmei și să rămână în locația care primește
ajutorul de stat cel puțin 3 ani.
c) Nu sunt permise achiziții în regim de leasing.
d) Toate activele corporale achiziționate trebuie sa fie noi.
e) Achizițiile de echipamente second -hand nu sunt eligibile .
f) Achiziția activelor fixe necorporale, pentru a fi folosite în cadrul proiectului, se face pe
bază de:
– contract pentru obținerea dreptului de proprietate asupra brevetului,
– contract de licență sau de cesiune pentru obținerea unui drept de utilizare.
g) In cazul cheltuielilor pentr u achiziția de active fixe necorporale, nu sunt eligibile
cheltuielile de achiziționarea unui drept de proprietate industrială sau de utilizare a
unui rezultat pe care aplicantul l -a deținut și a însoțit cererea de finanțare.

2.5. Modalități de finanțare
Ajutorul se acordă sub formă de granturi (asistență financiară nerambursabilă în una sau mai
multe tranșe). Plata ajutorului către beneficiarii schemei se poate face până la 31 decembrie
2023.
Contractele de finanțare vor fi încheiate cel târziu până pe 3 1 decembrie 2020.
Ajutorul de stat se acordă prin decontarea cheltuielilor eligibile conform contractului de
finanțare, fără a depăși intensitatea ajutorului de stat aplicabilă. Cererea de rambursare a
cheltuielilor eligibile va fi însoțită de documente ju stificative clare și detaliate. Totalul
cheltuielilor eligibile decontate nu poate depăși suma prevăzută în contractul de finanțare.
Ajutorul pentru întreprinderile nou -înființate inovatoare se acordă o singură dată și numai pe
perioada în care beneficiaru l îndeplinește condițiile de întreprindere nou -înființată inovatoare.
Întreprinderile care au beneficiat de asistenta financiara prin operațiunea O233 -„Întreprinderi
nou create inovatoare” în perioada de programare 2007 -2013 nu mai sunt eligibile.
Valoarea grantului:
Activitățile din cadrul proiectelor realizate de întreprinderile nou -înființate inovatoare se
finanțează cu 100% din costurile eligibile pe perioada în care beneficiarul îndeplinește
condițiile de întreprindere nou -înființată inovatoare. Asiste nța financiară nerambursabilă
pe proiect:
max. 4.500.000 lei (echivalentul în lei a 1 milion euro) pentru regiunea București -Ilfov și
max. 6.750.000 lei (echivalentul în lei a 1,5 milioane euro) pentru celelalte regiuni ale
României.
Bugetul total al proie ctului este format din valoarea cheltuielilor eligibile și neeligibile
necesare realizării proiectului. In cazul în care solicitantul a optat pentru a da o declarație pe
propria răspundere privind nedeductibilitatea TVA (Anexa 2.4), ajutorului de stat se a plică
cheltuielilor eligibile calculate cu TVA.