Programul de studii: Economia Comer ț ului Turismului ș i Serviciilor NEGOCIEREA ÎN AFACERI Coordonator ș tiin ț [615544]

UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE,
Ș
TIIN
Ț
E
Ș
I

TEHNOLOGIE DIN TÂRGU MUREȘ

FACULTATEA DE ECONOMIE
Ș
I DREPT

Programul de studii: Economia Comer
ț
ului Turismului
ș
i Serviciilor

NEGOCIEREA ÎN AFACERI

Coordonator
ș
tiin
ț
ific:

Lector univ. dr. Adrian Sonea
​
Absolvent:

​
Oprea Adriana

TÂRGU MUREȘ 2020

1

UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE, LUCRARE DE LICENȚĂ

Ș
TIIN
Ț
E
Ș
I TEHNOLOGIE „G.E. PALADE” DIN TÂRGU MURE
Ș

FACULTATEA DE ECONOMIE
Ș
I DREPT Candidat

(a)______________________

_________________________________

Programul de studii : _______________________________

__________________________________________________ Anul absolvirii : __________________

Coordonator științific : Viza facultății

a) Tema lucrării de licență :

b) Problemele principale tratate :

c) Bibliografia recomandată :

d) Termene obligatorii de consultații :

e) Locul și durata practicii :

Primit tema la data de :

Termen de predare :

Semnătura Director Departament Semnătura coordonatorului

Semnătura candidat: [anonimizat]

2

Cuprins

Introducere
4

Capitolul 1 – Comunicarea în afaceri
5

1.1 Rela
ț
ia interperson ală
5

1.2 Stilul personal de comunicare
ș
i regulile de bază ale comunicării în afaceri
6

Capitolul 2 – Negocierea ca formă a comunicării în afaceri
8

2.1 Mijloace de comunicare întâlnite în negocierea directă
9

2.2 Etapele negocierii
12

2.3 Echipa de negociatori
14

2.4 Stiluri ale negocierii interna
ț
ionale
14

Capitolul 3 – Strategii, tehnici
ș
i tactici de negociere
19

3.1 Etapele elaborării unei strategii
20

3.2 Strategii de negociere
21

3.2.1 Strategia conflictuală sau distributivă
21

3.2.2 Strategia integrativă sau cooperativă
23

3.3 Tehnici tactici
ș
i trucuri de negociere
25

3.3.1 Tehnicile integrative
26

3.3.2 Tehnicile distributive
27

3.3.3 Tacticile de negociere
29

3.4 Reac
ț
iile spontane ale unui negociator
38

Capitolul 4 – Studiu de caz: Analiza a două activită
ț
i de negociere în procesul

ob
ț
inerii unui contract d e prestări servicii
39

4.1 Scurtă introducere a companiei Bedford Ltd
40

4.2 Negocierea unei oferte între Bedford Ltd
ș
i Ashbourne Ltd
41

4.3 Negocierea unui contract de prestări servicii între compania Bedford Ltd
ș
i clientul

acestuia John
46

Concluzii
ș
i propuneri
57

Referin
ț
e Bibliografice
60

Anexe
61

3

Introducere

Acest
studiu
își
propune
să
cerceteze
influen
ț
a
pe
care
stilul
personal
de
comunicare
ș
i

negociere
o
are
asupra
alegerii
ș
i
punerii
în
practici
a
strategiilor
de
negociere.
Astfel,
teza
sa
sus
ț
ine

ideea
conform
căreia
succesul
oricărei
negocieri
depinde
în
mare
măsură
de
personalitatea

negociatorului.
Pentru
a
demonstra
acest
fapt,
primul
capitol
are
menirea
de
a
prezenta
elementul

fără
de
care
negocierea
nu
ar
fi
posibilă,
ș
i
anume,
comunicarea.
Prezentarea
rela
ț
iei
interpersonale

creată
încă
de
la
prima
interac
ț
iune
făcând
parte
din
procesul
comunicativ
ș
i
identificarea
regulilor

de bază ale comunicării în afaceri.

Totodată,
Capitolul
doi
își
propune
să
contureze
negocierea
ca
formă
a
comunicării
în

afaceri
precum
și
de
a
delimita
mijloacele
de
comunicare
în
negocierea
directă
ș
i
limbajul
nonverbal.

Tot capitolul doi include etapele procesului de negociere.

Capitolul
trei
studiază
strategiile
de
negociere,
tehnicile
ș
i
trucurile
cu
ajutorul
cărora
acestea

vor
fi
puse
în
practică,
importan
ț
a
ș
i
legătura
dintre
acestea
ș
i
comportamentul
negociatorului

analizând
mai
multe
tipuri
de
strategii
de
negocieri
ș
i
negociatori.
Identificăm
,
de
asemenea,
etapele

elaborării unei strategii.

Capitolul
patru
va
descrie
două
procese
de
negociere
între
compania
britanică
Bedford
Ltd
ș
i

un
colaborator
a
acestuia,
Ashbourne
Ltd
iar
cel
de-al
doilea
între
Compania
Bedford
ș
i
clientul

american
John
în
procesul
ob
ț
inerii
unui
contract
de
prestări
servicii.
Consider
că,
este
important
a

se
în
ț
elege
ș
irul
desfă
ș
urării
activită
ț
ilor
în
cadrul
companiei
Bedford
pentru
a
pune
în
eviden
ț
ă

negocierea
pentru
ob
ț
inerea
afacerii.
Accentul
este
pus
pe
analiza
în
detaliu
a
desfă
ș
urării
fiecărei

etape
acestor
negocieri,
analizarea
tacticilor
ș
i
tehnicilor
aplicate,
stilul
personal
al
negociatorilor

precum
ș
i limbajul nonve rbal al interlocutorilor.

Astfel,
se
poate
afirma
că
acest
studiu
a
fost
realizat
folosind
atât
metoda
calitativă
cât
și
pe

cea
cantitativă,
întrucât
descrie
desfășurarea
unui
proces
de
negociere
și
în
același
timp
prezintă

caracteristicile
și
stilul
fiecăruia
dintre
negociatori.
Totodată,
informația
uzitată
în
această
lucrare
a

fost
obținută
cu
ajutorul
lecturării
diferitelor
căr
ț
i
și
periodice
ale
căror
titluri
sunt
prezente
în

bibliografie,
a
publica
ț
iilor
din
mediul
on-line
a
altor
publicații
care
au
servit
drept
sursă
secundară

de informație realizării prezentei lucrări.

4

Capitolul 1 – Comunicarea în afaceri

Pentru
a
putea
comunica,
două
sa
mai
multe
persoane
trebuie
să
interac
ț
ioneze
în
primul
rând

prin,
orice
mijloc,
direct
sau
indirect.
Din
momentul
în
care
cele
două
păr
ț
i
(
fie
grupuri
sau
indivizi)

au
interac
ț
ionat
pentru
prima
dată
se
dă
na
ș
tere
unei
rela
ț
ii,
unei
conexiuni.
Desigur
că
această

legătură
nu
se
va
forma
dacă
nu
este
alimentată
din
ambele
păr
ț
i,
adică
nu
arată
interes
din
ambele

păr
ț
i.
Comunicarea
ne
înconjoară
încă
din
primele
clipe
ale
vie
ț
ii,
ne
exprimăm
trăirile
ș
i
transmitem

mesaje prin numeroase mijloace.

Dic
ț
ionarul explic ativ al limbii române define
ș
te 3 explica
ț
ii pentru termenul de comunicare:

●
înștiințare, aducere la cuno
ș
tin
ț
ă;

●
contacte verbale în interiorul unui grup sau colectivități;

●
prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau relații spirituale.

Oamenii
de
afaceri
î
ș
i
pot
îndeplini
sarcinile
doar
prin
interac
ț
iuni
cu
al
ț
i
membrii
ai

organiza
ț
iei.
sau
cu
perso ane,
grupuri
sau
organizații
din
exterior.
Fiecare
depinde
de
cineva
ș
i
are

nevoie
ș
i
de
informa
ț
ii,
sprijin,
idei
necesare
desfă
ș
urării
oricărei
activită
ț
i
cu
caracter
economic,

sfaturi
ș
i
a
ș
a
mai
departe.
Modul
în
care
se
comunică
în
cadrul
oricărei
afaceri
va
afecta
modul
în

care vor fi realizate sarcinile, dacă vor fi sau nu la timp sau consum redus de resurse.

Comunicare
în
afaceri
are
un
caracter
predominant
pragmatic
determinat
de
urmărirea
unor

scopuri
practice,
preocuparea
pentru
eficiența
procesului
de
comunicare,
adaptarea
mesajului
în

funcție
de
auditoriu,
preocuparea
pentru
promovarea
propriei
imaginii
sunt,
de
asemenea,

caracteristici ale comunicării în afaceri,

1.1 Rela
ț
ia interpersonală

​
„
​
În
limbajul
comunicării
ceea
ce
s-a
întâmplat
între
tine
ș
i
partenerul
potrivit
se
nume
ș
te
​
rela
ț
ie
sau

raport interpersonal
​
.

Rela
ț
ia
reprezintă
o
conexiune
invizibilă
aflate
dincolo
de
cuvintele
rostite
ș
i
de
con
ț
inutul

informa
ț
ional
al
comunic ării
interpersonale.
În
planul
rela
ț
iei
se
transmit
semnale
incon
ș
tiente
de

armonie
sau
disonan
ț
ă,
atrac
ț
ie
sau
respingere,
apropiere
sau
distan
ț
are,
confort
sau
disconfort,

prietenie
sau
du
ș
mănie,
dominan
ț
ă
sau
supunere,
pre
ț
uire
sau
dispre
ț
.
Într-o
manieră
dificil
de

5

con
ș
tientizat,
rela
ț
ia
interpersonală
explică
iubirea
ș
i
ura,
acceptarea
ș
i
respingerea,
acordul
ș
i

dezacordul.”

1
Pentru
a
putea
fi
un
buni
negociatori
trebuie
sa
fim
capabili
de
a
crea
rela
ț
ii
interpersonale

stabile
cu
interlocutorii
no
ș
tri
chiar
dacă
ace
ș
tia
nu
ne
sunt
tocmai
simpatici.
Acest
lucru
va
fi

posibil
cu
un
efort
de
adaptare.
Interlocutorii
angaja
ț
i
într-o
negociere
trebuie
sa
fie
pe
aceea
ș
i

lungime de undă pentru maximizarea poten
ț
ialului câ
ș
tig în urma negocierii.

2
Pentru construirea unei bune rela
ț
ii
Ș
tefan Prutianu ne înd eamnă să
ț
inem cont de factori

cum ar fi:

Distan
ț
a
potrivită,
momentul
potrivit,
contactul
vizual,
salutul
strângerea
de
mână,
postura

trupului,
expresia
fe
ț
ei,
plasamentul
ș
i
orientarea,
contactul
fizic,
sinceritatea,
empatia
ș
i
multe

altele.

Toate
aceste
gesturi
sau
manifestări
sunt
strâns
legate
de
obiceiurile
culturale
ale

interlocutorilor.
Ca
de
exemplu
întârzierea
la
o
întâlnire
de
afaceri
în
unele
păr
ț
i
ale
lumii
este
total

firească,
pe
când
în
alte
culturi
întârzierea
transmite
o
atitudine
de
nepăsare
chiar
de
dispre
ț
fa
ț
ă
de

întâlnire.

3

1.2 Stilul personal de comunicare
ș
i regulile de bază ale comunicării în afaceri

Putem
admite
că
stilul
personal
de
comunicare
este
un
dat
individual,
ca
ș
i
temperamentul,

spre
exemplu,
dar
numai
pâna
la
un
punct.
În
bună
măsură,
propriul
stil
de
comunicare
poate
fi

modelat
sau
luat
sub
autocontrol.
Dacă,
de
exemplu,
avem
un
stil
de
comunicare
reflexiv,
întrerupt

de
frecvente
pauze
de
gândire,
riscăm
să
fim
domina
ț
i
u
ș
or
de
un
partener
cu
un
comportament

energic
ș
i
dinamic.
Dacă
ne
cunoa
ș
tem
propriul
stil
ș
i
dacă
îl
evaluăm
corect
pe
al
partenerului,

putem recurge la ajustări
ș
i adaptări care diminuează riscurile.

Negociatorii
sunt,
în
fapt,
oameni
de
afaceri
ș
i
oricât
de
iscusi
ț
i
ar
fi,
ce
abilită
ț
i
de
negociere

deosebite
sau
cât
de
mult
fler
ar
avea,
ace
ș
tia
vor
urma
regulile
de
bază
ale
comunicării
în
afaceri.

Aceste reguli sunt:

1
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000,

pag.13

2
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000

pag.14

3
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000

pag. 15-32

6

Ascultarea
–
înainte
de
a
vorbi
trebuie
să
ascul
ț
i,
ș
i
foarte
atent.
Fâcând
contrariul
discursul

va
emite
informații
fără
a
ține
cont
de
receptor,
care
așteaptă
un
dialog
sau
cel
puțin
o
informație

care să răspundă așteptărilor sale.

Schimbul
–
în
comunicarea
multilaterală
se
schimbă
idei,
puncte
de
vedere
pe
baza
cărora
se

construiesc mesaje, schimbul reprezentând principiul fundamental al comunicării multilaterale.

Anticiparea
​
–
deoarece
rezultatele
comunicării
apar
pe
termen
mediu
sau
lung,
întreprinderea

este nevoită să anticipeze contextul care va exista peste o anumită perioadă de timp.

Existen
ț
a
voin
ț
ei
de
a
comunica
​
–
nu
este
întotdeauna
de
ajuns
să
dai
o
direc
ț
ie
comunicării

pentru a rezolva o problemă, trebuie să existe voin
ț
ă.

Credibilitatea
–
desigur
că
se
poate
comunica
ș
i
utilizând
minciuna
sau
manipularea,
dar,

fundamentele
unei
politici
de
comunicare
sunt
adevărul
ș
i
încrederea.
După
părerea
mea
această

regulă
ar
fi
cea
mai
importantă,
parteneriatele
de
afaceri
trebuie
să
fie
bazate
pe
încredere
ș
i

sinceritate.
Pe
de
altă
parte
este
normal
să
nu
se
accentueze
punctele
slabe
dar
este
complet
gre
ș
it
ca

informa
ț
ia emisă să fie în totalitate gre
ș
ită.

​
Comunicarea
în
toate
sensurile
​
–
în
cadrul
unei
întreprinderi
se
formează
3
direc
ț
ii
ale

comunicării:
comunicarea
verticală
descendentă,
a
căii
ierarhice;
comunicarea
ascendentă
ș
i

orizontală,
în
exteriorul
întreprinderii,
comunicarea
nu
va
fi
redusă
la
o
singură
dimensiune,
cea

vertical descendentă, comunicarea trebuie realizată în toate direc
ț
iile.

Respectarea
identității
fiecăruia
​
–
un
individ
la
fel
ca
ș
i
un
grup
nu
va
exista
în
lipsa
unei

identită
ț
i proprii, percepu tă
ș
i de ceilal
ț
i.

Cele
de
mai
sus
pot
fi
privite
mai
mult
ca
o
filozofie,
o
modalitate
prin
care
o
întreprindere
se

stabile
ș
te
mai
bine
în
mediul
economic,
sociologic,
cultural
decât
emiterea
unei
legi
oarecare.

Acestea
permit
utilizarea
mai
eficientă
a
comunicării
pentru
realizarea
optimă
a
obiectivului
urmărit.

Negocierile
efective
ș
i
rezultatele
ob
ț
inute
sunt
în
strânsă
legătură
cu
modalitatea
de
a

4
comunica, abilitatea de a crea un mediu optim.

4
NISTOR Costel, Comunicare
ș
i Negociere în afaceri, Editura Europlus, Gala
ț
i, 2010 pag. 27-29

7

Capitolul 2 – Negocierea ca formă a comunicării în afaceri

„
​
Negocierea
poate
fi
definită
ca
fiind
forma
principală
de
comunicare,
un
complex
de

procese,
de
activități,
constând
în
contacte,
întâlniri,
consultări,
tratative
desfășurate
între
doi
sau

mai mulți parteneri, în vederea realizării unei înțelegeri.”

5
Negocierea
poate
fi
definită
de
asemenea
ca
fiind
forma
de
comunicare
ce
presupune
un

proces
comunicativ,
dinamic
de
ajustare,
de
stabilire
a
acordului
în
cazul
apariției
unor
conflicte
de

interese,
prin
care
două
sau
mai
multe
părți,
își
mediază
pozițiile
pentru
a
ajunge
la
o
înțelegere

mutual satisfacătoare.

6
„
​
Negocierea
este
o
activitatea
care
implică
stăpânirea
<artei
conversației>,
capacitatea
de
a

comunica
și
de
a-i
învăța
și
de
ai
convinge
și
pe
alții,
însă
comunicarea
ca
un
întreg
–
ș
i
aici
mă
refer

la
toate
mijloacele
de
comunicare
pe
parcursul
unei
negocieri
fie
ea
verbală,
nonverbală
sau

paraverbală
trebuie
să
influen
ț
eze,
nu
să
convingă.
De
foarte
multe
ori
se
dovedește
că,
este
mai

important
modul
cum
comunici
decât
ceea
ce
comunici,
indiferent
de
sfera
de
activitate
în
care
se

derulează acest proces.”

7
„
​
Negocierile
efective
depind
de
modul
în
care
are
loc
comunicarea
între
negociatori”
fie

8
aceasta directă sau indirectă.

De
ce
este
negocierea
parte
a
comunicării,
în
opinia
mea
negocierea
nu
poate
exista
înafara

comunicării, aceasta depinde de comunicare
ș
i felul în care aceasta a fost realizată.

Diferen
ț
a
punctelo r
de
vedere
în
procesul
comunicării
poate
dăuna
mult
subiectului
negociat

existând
riscul
de
a
nu
ob
ț
ine
nici
un
rezultat
pe
urma
discu
ț
iilor.
Trebuie
reduse,
pe
cât
de
mult

posibil,
diferen
ț
ele
punct elor
de
vedere
pentru
a
crea
cele
mai
bune
condi
ț
ii
pentru
comunicare
ș
i

negociere.

9
Activitatea
negocierii
este
una
des
întâlnită
în
mai
toate
practicile
sociale,
astfel
încât
este

considerat
că
reprezintă
un
act
firesc
al
oricărui
tip
de
relație
interumană,
nefiind
supusă
niciunei

analize
sau
bariere
de
competență
și
având
abilitatea
de
a
se
produce
într-un
mod
firesc
și
natural.

5
NISTOR Costel, Comunicare
ș
i Negociere în afaceri, Editura Europlus, Gala
ț
i, 2010 pag. 75

6
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996, pag. 22

7
NISTOR Costel, Comunicare
ș
i Negociere în afaceri, Editura Europlus, Gala
ț
i, 2010 pag. Prefa
ț
ă

8
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996, pag. 47

9
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996, pag 47-51.

8

Tocmai
de
aceea,
din
cele
mai
vechi
timpuri,
capacitatea
de
a
negocia
a
fost
considerată
o
calitate,

un talent înnăscut, de aici pornind și ideea că ea este o artă.

10
În
publica
ț
iile
de
specialitate
întâlnim
numeroase
defini
ț
ii
ale
negocierii
dar
toate
vor
avea
la

bază comunicarea. Vom întâlni de asemenea termeni ca: discu
ț
ii, tratative, târguială, tocmeală.

2.1 Mijloace de comunicare întâlnite în negocierea directă

Comunicarea pe parcursul unei negocieri se face prin două căi, cea verbală
ș
i nonverbală.

Bill
Scott
vorbe
ș
te
în
cartea
„Arta
Negocierilor”
despre
impactul
personal
al
negociatorului

care după părerea mea este un element cheie al unei negocieri de success.

„
​
Acest
<impact
personal>
depinde
de
modul
în
care
își
prezintă
punctul
de
vedere.
El
poate

și
trebuie
să
folosească
în
mod
adecvat
următoarele
instrumente:
vocea,
elementele
nonverbale,

tăcerea, materiale vizuale ajutătoare.”

11
A
ș
adar,
vocea
este
sus
ț
inută
de
semnale
nonverbale,
dintre
cele
mai
frecvente
sunt
calită
ț
ile

vocale,
acestea
au
un
rol
important
în
asigurarea
eficacității
transmiterii
și
receptării
mesajelor.
De

asemenea
comunicarea
paraverbală
(paralingvistică)
care
se
manifestă
prin
sunete
nearticulate,

intonație,
accentul
pus
pe
cuvinte,
timbrul,
inflexiunea
și
intensitatea
vocii,
tonalitatea,
alte
sunete

(onomatopee, oftat, geamăt, râs).

Calitățile
vocale
cele
mai
importante
sunt
volumul
vocii,
tonul,
dictia,
accentul
în
vorbire,

timbrul etc. Punând în practică aceste calită
ț
i putem construi portretul negociatorului ideal.

Volumul vocii este reglat de obicei de distan
ț
ă
ș
i de condi
ț
iile de zgomot.

Ne
putem
imagina
un
peisaj
de
negociere
în
care
un
interlocutor
al
negocierii,
nu
prea
iscusit,

dore
ș
te
să
î
ș
i
facă
cunoscut
punctul
de
vedere
ș
i
cu
totală
lipsă
de
polite
ț
e
măre
ș
te
volumul
vocii

pentru a acoperi oponentul, ceea ce denotă lipsă de respect
ș
i profesionalism.

În
opinia
autorului
Costel
Nistor
este
important
ca
​
„
​
tonul
vocii
să
fie
situat
în
zona

entuziasmului
(reținut),
reflectând
totodată
atașarea
de
subiect,
implicarea
în
expunere
și
dorința
de
a

convinge.

Dicția
reprezintă
modul
în
care
sunt
prezentate
cuvintele.
Vorbirea
neclară
poate
fi
cauzată

de
încordarea
mu
ș
chilor
gâtului,
a
buzelor
și
a
maxilarului.
Ritmul
vorbirii
influențează
nu
numai

10
DEAC Ioan,
​
Introducere în Teoria Negocierii
​
, Paideia, București, 2002, pag. 10;

11
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996, pag 56

9

claritatea
sunetelor
dar
și
semnificația
mesajului.
Astfel
vorbirea
rapidă
este
asociată
cu
un
mesaj

urgent.
Timbrul
este
dat
de
inflexiunea
<sus
–
jos>
a
vocii
și
trădează
adesea
sentimentele
de

moment (tristețe, furie, exuberanță).”

12
Semnalele
non-verbale
se
definesc
prin
utilizarea
unor
simboluri
diferite
de
cele
verbale,

incluzând:
mi
ș
cări
ale
corpului,
mimica
fe
ț
ei,
gesturi,
pozi
ț
ia
corpului,
aspecte
ale
vocii.
Acestea

reprezinta o sursa importanta de informatii pentru negociatori.

Dacă
dori
ț
i
ca
ascultătorii
să
re
ț
ină
mesajul
transmis
atunci
încerca
ț
i
să
folosi
ț
i
o
voce
mai

puternică
iar
utilizarea
pauzelor
este
utilă
atât
pentru
vorbitor,
care
se
poate
gândi
la
următorul
pas

cât
ș
i pentru ascultător, sa u oponentul în negocieri care va în
ț
elege mai bine ceea ce s-a comunicat.

De
asemenea
impactul
personal
poate
fi
analizat
ș
i
din
prisma
abilită
ț
ilor
nonverbale,
dintre

care
contactul
vizual
este
cel
mai
puternic
din
această
categorie.
Există
un
anumit
mod
în
care

contactul
vizual
va
fi
recunoscut
intuitiv
de
către
parteneri.
În
general
negociatorii
privesc
de
6-8
ori

în
ochii
partenerului
pe
o
durată
de
3-5
secunde,
folosirea
în
exces
a
acestor
contacte
fi
ca
număr
sau

durată
poate
crea
o
situa
ț
ie
pu
ț
in
stânjenitoare
pentru
ambele
păr
ț
i.
Folosirea
acestora,
dar
nu

suficient va putea reduce eficien
ț
a comunicării.

Privirea
se
va
folosi
nu
doar
pentru
contactul
vizual
ci
ș
i
pentru
observa
ț
ii.
Este
necesar
ca

ochii
să
nu
fie
distra
ș
i
de
hârtii,
dar
în
același
timp
ideile
de
bază
trebuie
să
fie
clare
iar
negocierile

să se desfășoare ordonat.

13
Alături
de
contactul
vizual
vom
întâlni
ș
i
alte
elemente
nonverbale,
cum
ar
fi
pozi
ț
ia

corpului,
gesturile
sau
expresia.
O
ț
inută
dreaptă
ș
i
alertă
va
influen
ț
a
în
bine
ritmul
negocierilor
în

timp ce o
ț
inută lejeră poa te chiar gârbovită poate avea un efect contrar.

Gesturile,
și
în
particular
utilizarea
mâinilor,
au
o
influență
deosebită.
Acestea
pot
întări

mesajul
verbal
ori
să
rețină
atenția
celorlalți
sau
chiar
să
aducă
un
plus
de
energie
întâlnirii.
Totuși,

utilizate în exces, pot avea și efecte nedorite.

14
În
negocieri
atitudinea
cooperanta
este
dezvaluita
de
gesturi
de
apropiere,
expansive,

contactul
privirii
ș
i
ochii
zâmbitori,
tonul
vocii
relaxat.
Pe
când
o
pozi
ț
ie
agresivă
a
corpului,

păstrarea
distan
ț
ei,
folosi rea
unui
ton
aspru
denotă
ostilitate.
Persoana
care
domină
ș
i
controlează

oponentul
va
face
gesturi
ca:
vorbitul
tare
ș
i
apăsat,
întrerupe,
arată
cu
degetul
acuzator,
toate
aceste

12
NISTOR Costel, Comunicare
ș
i Negociere în afaceri, Editura Europlus, Gala
ț
i, 2010 pag. 39

13
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996, pag. 57

14
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996, pag. 57

10

denotă
for
ț
a
pe
care
o
de
ț
ine.
Pe
de
altă
parte
persoana
dominată
va
face
gesturi
care
denotă

nelini
ș
tea
ca
de
exemplu
î
ș
i
freacă
mâinile,
de
asemenea,
vorbe
ș
te
încet
ș
i
pu
ț
in,
permite
să
fie

întrerupt
ș
i privirea îi este inexpresivă

„
​
Expresia
feței
poate
exprima
la
rândul
ei
diverse
sentimente
cum
ar
fi:
plăcerea,
prietenia,

fericirea,
surpriza,
frica,
suferința,
supărarea
ori
dezgustul.
Uneori
negociatorul
este
obligat
să-și

compună
o
altă
expresie
decât
cea
reală,
dar
în
strategiile
ce
urmăresc
o
înțelegere
comună
ele
vor

trebui să emită mesaje pozitive cum ar fi: cordialitate, cooperare, vitalitate sau plăcere.”

15
Utilizarea
tăcerilor
în
timpul
negocierilor
este
de
asemenea
o
abilitate
necesară
unui
bun

negociator.
Dacă
ne
imaginăm
o
situa
ț
ie
în
care
doi
negociatori
se
târguiesc
pentru
reducerea

pre
ț
ului unui bun de la 12 0 de lei / bucată la 100/lei pe bucată:

Cumpărătorul
îi
cere
vânzătorului
să
reducă
pre
ț
ul,
acesta
refuză
dar
încearcă
să
î
ș
i

argumenteze
răspunsul
enumerând
motivele
pentru
care
nu
poate
să
reducă
pre
ț
ul
–
tăcerea
este
total

exclusă-
pe
când
un
răspuns
scurt,
categoric
fie
el
ș
i
negativ
dar
urmat
de
o
tăcere,
care
poate
fi

extrem de sugestivă dar trebuie să fie în
ț
eleasă de cel care a adresat întrebarea.

Hiltrop
ș
i
Udall
enumera
câteva
dintre
atitudinile
ș
i
comportamentele
dezvăluite
de
limbajul

corpului

●
ascultarea
activa:
ochii
larg
deschi
ș
i
ș
i
vioi,
aplecarea
u
ș
or
înainte,
palmele
mâinilor
deschise

ș
i bra
ț
ele întinse;

●
încredere: gesturi relaxate, tinuta dreapta, mâinile la spate , mâinile
ț
inând reverele hainei;

●
apărarea:
ochii
deschisi
si
vioi,
corpul
încordat,
bra
ț
ele
încruci
ș
ate
la
piept
sau
picioarele

încruci
ș
ate , pumn ii strân
ș
i, aratatul cu degetul acuzator, lo vituri cu mâna în masa;

●
frustrarea:
mâinile
încordate,
pumnul
strâns,
frecarea
cefei,
trecerea
mâinii
prin
par,
privirea

spre ie
ș
ire sau spr e exterior, respira
ț
ie scurtă, arătarea repe tată cu degetul;

●
deceptia:
contact
vizual
minim,
schimbarea
rapida
a
vocii,
acoperirea
gurii
atunci
când
se

vorbe
ș
te;

●
plictiseala:
aplecarea
spre
spate,
privirea
la
ceas,
mi
ș
carea
degetelor,
baterea
în
ritm
cu

degetele pe masă, mi
ș
care ritmică cu piciorul, privire în gol;

16
Toma Georgescu adaugă alte câteva mesaje transmise non-verbal:

●
degajare: mâini deschise, haina deschisa, cravata slabita;

15
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996, – pag 57

16
HILTROP Jean M.
ș
i UDALL Sheila,
​
Arta negocieri
​
i, Editura Teora, Bucure
ș
ti, 2000, Pag. 54

11

●
cooperare:
bra
ț
ele
deschise,
sedere
pe
marginea
scaunului,
capul
dat
pe
spate,
gestul
de
a

trece mâna peste fata, deschiderea hainei;

●
suspiciune:
contact
vizual
minim,
bra
ț
ele
încruci
ș
ate,
îndepărtarea
de
persoana
din
fa
ț
ă,

înclinarea
capului,
privirea
sau
corpul
îndreptat
spre
ie
ș
ire,
atingerea
sau
frecarea
nasului,

frecarea ochilor;

●
nervozitate:
dregerea
glasului,
ritm
infernal
al
fumatului,
agita
ț
ie
pe
scaun,
apari
ț
ia

transpira
ț
iei
pe
frunte,
pocnirea
degetelor,
zornaitul
banilor
în
buzunar
evitarea
contactului

privirii,
clipire
deasă,
strângerea
maxilarelor,
tragerea
de
ureche,
tragerea
de
pantaloni
(la

ș
ederea pe scaun), ciupirea pielii de pe mâna, punerea mâinii la gura în timpul vorbirii;

●
evaluare:
gestul
de
a
trece
mâna
peste
fata,
capul
dat
pe
spate,
mângâierea
bărbiei,
privirea

peste
ochelari,
scoaterea
ochelarilor
(
ș
tergerea
lor),
ț
inerea
în
gura
a
bratului
ochelarilor,

ridicarea de la birou
ș
i plimbarea prin camera, mâna la baza nasului;

●
hotărârea
de
a
lua
o
decizie:
mâinile
pe
ș
olduri,
mâinile
pe
genunchi,
ș
ederea
pe
marginea

scaunului, prinderea marginilor mesei cu mâinile, apropierea de partener;

●
acceptare:
mâna
pe
piept,
bra
ț
ele
deschise,
gestul
de
a
da
mâna,
apropiere
prietenoasă
de

partener, aranjarea hainelor, sprijinirea pe un picior (în special la femei), frecarea palmelor;

17
Bill
Scott
vorbe
ș
te
de
asemenea
ș
i
de
folosirea
elementel or
vizuale,
care
în
viziunea
acestuia

sunt
ș
i
ele
​
„
​
elemente
ale
impactului
personal”.
Trebuie
însă
avut
grijă
la
utilizarea
acestora,
o

gre
ș
eală
u
ș
or
de
comis
este
aceea
de
a
crea
prea
multe
tabele
sau
grafice
care
poate
crea
o
imagine

confuză în ochii oponentului.

​
„
​
Un
negociator
experimentat
trebuie
să
știe
să
utilizeze
puterea
potențială
a
materialelor

vizuale,
dar
în
mod
cumpătat
și
cu
grijă.
De
exemplu,
utilizarea
unei
diagrame
prea
simple
și

comentarea
ei.
poate
arăta
că
prezentatorul
este
în
încurcătură
'și
pierde
mai
mult
timp
decât
este

necesar explicând-o celorlalți.”

18

2.2 Etapele negocierii

Pe
parcursul
unei
negocieri
întâlnim
patru
mari
etape
care
constituiesc
negocierea
ca
un

întreg.
Prima
etapă
este
​
prenegocierea
​
,
care
se
referă
la
discuția
inițială,
la
acel
moment
din

17
GEORGESCU Toma,
​
Negocierea afacerilor
​
, Editura Științifică, București, 1990. Pag. 25-27

18
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996, pag. 58

12

comunicarea
părților
în
care
acestea
manifestă
un
anumit
interes
pentru
abordarea
comună
a
unor

probleme, o asemenea etapă va cuprinde:

●
activități de pregătire și organizare a negocierilor

●
culegerea și prelucrarea unor informații

●
pregătirea variantelor și dosarelor de negociere

●
întocmirea și aprobarea mandatului de negociere

●
elaborarea proiectului de contract

●
stimularea negocierilor

În
unele
lucrări
de
specialitate
se
întâlne
ș
te
un
concept
numit
B.A.T.N.A.
(The
Best

Alternative
to
a
Negotiated
Agreement)
adică
Cea
Mai
Buna
Alternativa
la
Negociere.
Acest
proces

are loc înaintea începerii negocierilor
ș
i constă în identificarea precisă a celei mai bune alternative.

„
​
CMBAN
reprezintă
cel
mai
bun
lucru
care
rămâne
de
făcut
dacă
partenerul
nu-i
dispus
să

ajungă
la
un
acord,
cea
mai
bună
solu
ț
ie
la
care
se
recurge,
dacă
nu
ar
exista
posibilitatea
unui
acord

mai bun cu partenerul.”

19
Pentru
stabilirea
BATNA
Hiltrop
ș
i
Udall
recomandă
găsirea
răspunsurilor
următoarelor

întrebări:

●

​
„
​
Cât de departe pot merge? Când ar trebui să mă opresc din negociere?

●
Ce se va întâmpla dacă mă opresc din negocieri

●
Am nevoie de cealaltă parte pentru aplicarea solu
ț
iei mele?

●
Cealaltă parte are nevoie de mine?”

20

Această
fază
este
oficial
încheiată
o
dată
cu
declararea
interesului
părților
și
este
urmată
de

negocierea
propriu-zisă
​
,
începută
la
momentul
manifestării
interesului
părților
și
concretizată
prin

adoptarea
unei
înțelegeri,
de
regulă
scrise,
conținând
prevederile
și
măsurile
ce
trebuiesc
luate
pentru

realizarea obiectivului propus. Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde șapte secvențe, respectiv:

●
prezentarea ofertelor și contra ofertelor

●
prezentarea argumentelor și contraargumentelor

19
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000,

pag. 47

20
HILTROP Jean M.
ș
i UDALL Sheila,
​
Arta negocieri
​
i, Editura Teora, Bucure
ș
ti, 2000 pag 26

13

●
utilizarea unor strategii și tactici de contracarare

●
perioada de reflecție pentru redefinirea poziției

●
acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere

●
convenirea unor soluții de compromis

●
semnarea documentelor

A
doua
etapă
este
urmată
de
​
postnegociere
​
,
care
începe
în
momentul
ratificării
înțelegerii
și

include
ansamblul
de
obiective
referitoare
la
punerea
sa
în
aplicare.
Acum
se
rezolvă
probleme

apărute după semnarea contractului, probleme referitoare în principal la:

●
greutăți
apărute
ca
urmare
a
unor
aspecte
necunoscute
în
timpul
negocierii
și
la
semnarea

contractului

●
eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului

●
rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamații și a litigiilor apărute

●
soluționarea litigiilor și neînțelegerilor în justiție sau prin arbitraj.

Ultima
fază
este
​
protonegocierea
​
,
ce
implică
desfă
ș
urarea
în
paralel
cu
negocierile
a
unei

activități
susținute
și
permanente
de
armonizare
tacită
a
intereselor
și
punctelor
de
vedere
și
constă

în acte unilaterale.

21

2.3 Echipa de negociatori

În
constituirea
echipei
de
negociere
trebuie
să
avem
în
vedere
următoarele
aspecte:
volumul

echipei,
structura
și
atribuțiile
membrilor
(inclusiv
pe
cea
a
liderului)
precum
și
modul
de

comunicare dintre aceștia.

Volumul
echipei
de
negociere
este
un
aspect
important,
deoarece
numărul
indivizilor
din

componență
reprezintă
în
sine
un
element
de
putere.
Astfel,
o
echipă
numeroasă
poate
crea
un

ascendent
de
putere
asupra
partenerului,
dar,
pe
de
altă
parte,
prin
complexitatea
sa,
pune
probleme

de
coordonare
și
comunicare.
De
aceea,
în
practica
negocierilor
s-a
instituit
principiul
echilibrului

numeric sau al egalității numerice.

21
PUIU
Alexandru,
​
Management
în
Afacerile
Economice
Internaționale
​
,
Editura
Independența
Economică,
1992,
pag.

122

14

În
ceea
ce
privește
alegerea
acestui
număr,
practica
negocierii
a
evidențiat
o
formulă
optimă.

În
acest
sens,
s-a
constatat
faptul
că
este
inadecvată
negocierea
printr-un
singur
reprezentant

deoarece:

●
nu
va
putea
fi
distributiv
la
nivelul
tuturor
informațiilor
care
circulă
în
procesul
negocierii

(mesajele verbale și non-verbale, tactici și roluri);

●
nu va putea evalua corespunzător decursul discuțiilor în vederea abordării poziției optime

de negociere;

●
nu
va
putea
construi
o
argumentație
productivă,
care
să
contracareze
prestația
diferitelor

roluri distribuite în echipa adversă.

Pe
de
altă
parte,
echipa
de
negociatori
a
unei
organizații
depășește
structura
optimă.
Dacă

volumul
optim
al
echipei
numără
în
jur
de
cinci
negociatori
(între
trei
și
șapte),
situația
unei
echipe

numeroase
–
spre
exemplu
de
10
membri
–
ridică
probleme
de
coordonare,
de
comunicare
și
permite

manifestarea
de
tendințe
contraproductive,
de
polarizare
și
chiar
de
scindare
a
grupului.
Echipa
de

negociatori
este
structurată,
în
general,
prin
cinci
roluri,
distribuite
în
funcție
de
personalitățile
reale

ale membrilor.

Decizia
de
distribuire
a
rolurilor
trebuie
să
aibă
în
vedere
modalitatea
predominantă
de

reacție
la
conflict
a
membrilor
echipei.
Practica
negocierii
a
identificat
cinci
roluri
a
căror
acțiune

comună
conferă
eficiență
unei
echipe:
​
Liderul,
Băiatul
Bun,
Băiatul
Rău,
Durul
și
Capul
Limpede
​
.

Se
va
compara
tipul
predominant
de
reacție
la
conflict
a
coechipierilor
și
se
va
alege
rolul
în
funcție

de caracteristicile cerute.

Caracteristici ale rolurilor negociatorilor:

22
Liderul
​
poate
fi
persoana
cu
cea
mai
mare
experien
ț
ă
ș
i
autoritate.
Nu
este
neapărat
persana

cea
mai
versată
ș
i
cu
vechimea
cea
mai
mare
în
muncă.
Acesta
conduce
negocierile,
coordonează

echipa, decide în chestiuni de competen
ț
ă în conformitate cu mandatul primit.

Băiatul
bun
este
persoana
cu
care
se
identifică
echipa
adversă,
este
oponentul
ideal.
Poate
fi

o
persoană
care
reac
ț
ionează
predominant
conciliant
la
conflict.
Acesta
exprimă
în
ț
elegerea
pozi
ț
iei

ș
i nevoilor partenerilor, to todată conferă adversarilor un fals sentiment de siguran
ț
ă.

Băiatul
rău
este
opusul
băiatului
bun
ș
i
are
rolul
de
a-l
convinge
pe
adversar
că
acesta

reprezintă
o
piedică
în
fa
ț
a
consensului.
Este
rolul
cel
mai
agresiv
ș
i
se
apropie
mult
de
reac
ț
ia

22
POPA Ioan, Negocierea comercială interna
ț
ională, Editura Economică, Bucure
ș
ti, 2006, pag 207-210

15

spontană
de
tip
​
„
​
buldozer”.
Negociatorul
cu
acest
rol
întrerupe
negocierile
dacă
ș
i
când
este
nevoie,

subminează
orice
argument
sau
punct
de
vedere
exprimat
de
opozi
ț
ie.
Acesta
intimidează
oponentul

ș
i încearcă să-i sublinieze slăbiciunile.

Durul
abordează
negocierea
de
pe
pozi
ț
ia
propriei
echipe
ș
i
pune
opozi
ț
ia
în
situa
ț
ii

complicate,
în
momentul
în
care
colegii
îi
dau
cuvântul.
Acesta
întârzie
negocierile
prin
tactica

blocajului,
le
permite
partenerilor
să
revină
asupra
ofertelor
pe
care
ace
ș
tia
le-au
formulat,
în
măsura

în
care
sunt
avantajoase
pentru
echipă.
De
asemenea
le
permite
colegilor
să
rămână
centra
ț
i
pe

obiectivele negocierii.

Capul
limpede
identifică
ș
i
clarifică
toate
punctele
de
vedere
exprimate,
după
care
le
prezintă

sub
forma
unei
pozi
ț
ii
unite
ș
i
convingătoare.
Este
tipul
cu
o
reac
ț
ie
predominant
ra
ț
ională
la

conflict.
Acesta
sugerează
solu
ț
ii
de
depă
ș
ire
a
impasului,
are
grijă
ca
discu
ț
ia
să
nu
se
îndepărteze

prea mult de subiect
ș
i sem nalează inconsecven
ț
ele punctului de vedere a opozi
ț
iei.

Este
posibilă
ș
i
o
distribu
ț
ie
restrânsă
a
acestor
roluri
în
situa
ț
ia
în
care
echipa
este
formată

din mai pu
ț
ini membri.

2.4 Stiluri ale negocierii interna
ț
ionale

Stilul de negociere american

Managerii
americani
sunt
în
general
pragmatici
și
pun
accent
deosebit
pe
realizările
obținute,

competitivitate, maximizarea profitului, eficiență, rapiditate și productivitate ridicată.

Valori
importante
americane
care
intervin
în
procesul
negocierilor
sunt:
individualismul,

materialismul,
atitudinea
favorabilă
față
de
schimbare,
conceptul
de
timp
ca
resursă
limitată
ce

trebuie cât mai bine gestionată.

Negociatorii
americani
sunt
individualiști
și
urmăresc
prin
rezultatul
negocierii
realizarea

personală
și
succesul.
În
timpul
negocierilor,
de
obicei
americanii
abordează
un
stil
direct,
liber,

neprotocolar,
care
urmărește
confruntarea,
iar
decizia
adoptată
este
rațională.
Vestimentația
este
de

regulă
non-conformistă,
uneori
extravagantă.
O
altă
caracteristică
a
stilului
american
este
orientarea

pe
termen
scurt,
față
de
orientarea
pe
termen
lung
a
altor
culturi
(cum
ar
fi
Japonia).
Poate
aceasta

este
una
din
cauzele
ignorării
cunoașterii
negociatorilor
adverși,
cunoaștere
ce
ar
determina

stabilirea unei relații pe termen lung, bazată pe încredere reciprocă.

16

În
timpul
discuțiilor,
negociatorii
americani
abordează
obiectul
negocierilor
secvențial,

problemă
cu
problemă.
Concesiile
se
fac
treptat.
Inițial,
cererile
lor
depășesc
un
anumit
nivel

acceptabil,
pentru
ca
mai
târziu
să
facă
unele
concesii,
în
schimbul
cărora
așteaptă
concesii
ale

celeilalte
părți
de
la
masa
negocierilor.
Bill
Scott
(1996)
sintetiza
stilul
de
negociere
american
prin

următoarele patru caracteristici:

●
Exuberanță

●
Profesionalism

●
Abilitate deosebită în negocierea ofertelor

●
Interes pentru ambalaj

Celor
care
negociază
cu
oameni
de
afaceri
americani
li
se
recomandă,
promptitudine,
punctualitate,

rapiditate
în
negociere,
prezentări
bine
organizate
și
argumentate,
profesionalism
și
accent
pus
pe

modul de prezentare a produsului.

Stilul de negociere britanic

Bill
Scott
(1996)
spunea
că
negociatorii
britanici
sunt
​
„
​
amatori
în
comparație
cu

profesionalismul american” și
​
„
​
mai degrabă sub-pregătiți decât supra-pregătiți”.

Promovarea
în
funcții
a
managerilor
britanici
se
face
în
general
în
funcție
de
diplomele

obținute
de
aceștia.
Orientarea
negociatorilor
englezi
este
pe
termen
scurt.
Dacă
afacerile
pe
termen

scurt
dau
rezultate
bune,
atunci
se
va
pune
problema
continuării
relațiilor
și
în
viitor.
Bill
Scott

(1996) îi caracteriza pe englezi drept
​
„
​
deschiși, prietenoși, sociabili și agreabili”.

Oamenii de afaceri britanici sunt în timpul negocierilor flexibili și răspund inițiativelor.

Stilul de negociere german

Stilul
de
negociere
german
este
un
stil
de
negociere
puternic.
Negociatorul
german
este
bine

pregătit,
conștiincios,
organizat
și
sistematic.
Punctul
său
forte
este
pregătirea
ofertelor.
Bill
Scott

(1996)
remarca:
​
„
​
Pregătirea
germanilor
pentru
negocieri
este
superbă.
Vor
identifica
exact
afacerea

pe care doresc să o încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor”.

La
negocieri
este
punctual
și
accentuează
pe
rapiditate
și
eficiență.
Ofertele
sunt
prezentate

clar,
ferm,
declarativ.
Negociatorul
german
nu
este
foarte
flexibil
și
este
reticent
în
a
face
concesii
și

compromisuri.

Oamenilor de afaceri care vin în contact cu negociatori germani li se recomandă:

17

●
Să-și
prezinte
propria
perspectivă
a
afacerii
înainte
ca
oamenii
de
afaceri
germani
să-și

prezinte oferta.

●
Să se pregătească foarte bine înainte de negocieri.

Stilul de negociere rus

În
ultimele
decenii,
stilul
de
negociere
rus
a
fost
caracterizat
de
occidentali
drept
unul
bazat

pe
confruntare.
Schimbările
politice
din
ultimul
deceniu
din
Europa
au
creat
însă
unele
dificultăți

cercetătorilor în stabilirea unor tendințe în stilul de negociere rus.

De-a
lungul
timpului,
negociatorii
ruși
au
avut
un
comportament
​
„
​
ascuns”,
nelăsându-
ș
i

dezvăluite
motivele
și
scopurile
negocierilor.
Cauzele
se
pare
că
sunt
izolarea
de
cadrul
internațional

și poliția politică sau pur și simplu neîncrederea în străini.

Comportamentul
rușilor
a
fost
caracterizat
de
occidentali
drept
rigid,
încăpățânat,
inflexibil,

bazat
pe
confruntare.
Spre
deosebire
de
sistemul
etic
occidental,
sistemul
etic
rus
considera

conflictul
drept
ceva
pozitiv.
Pe
de
altă
parte,
cuvântul
înțelegere
are
în
limba
rusă
conotații

negative, cel care face concesii fiind considerat laș sau slab.

Mai
este
interesant
de
observat
că
noțiunea
de
​
„
​
profit”
a
căpătat
conotații
negative
în
limba

rusă,
în
special
datorită
perioadei
comuniste.
Profitul
denotă
astfel
exploatare
și
obținerea
unor

venituri pe seama altora.

Managerii
ruși
nu
se
bazează
de
obicei
pe
soluțiile
cooperante
și
creative
care
ar
conduce
la

profitul
ambelor
părți
negociatoare.
Trebuie
reținut
că
rușii
sunt
sensibili
la
ideea
de
putere.
Rușii

văd
negocierea
ca
o
încercare
de
a
ajunge
pe
o
poziție
mai
avantajoasă
sau
mai
puternică
decât

partea adversă.

Poziția
inițială
în
cadrul
negocierilor
nu
este
una
moderată,
ci
una
extremă,
iar
de-a
lungul

negocierilor
fac
puține
concesii.
Concesiile
părții
adverse,
considerate
slăbiciuni,
sunt
urmate
foarte

rar
de
concesii
ale
părții
ruse.
S-a
mai
observat
că
rușii
știu
să
utilizeze
foarte
bine
factorul
timp
în

favoarea
lor.
De
exemplu,
atunci
când
negociază
în
Rusia,
ei
trag
de
timp,
știind
că
negociatorul

advers
trebuie
să
respecte
un
anume
program
și
să
se
întoarcă
în
țară
la
o
anumită
dată.
Dacă

negociază
în
străinătate,
de
multe
ori
nu
se
cazează
la
hotel,
ci
închiriază
o
vilă,
lăsând
impresia
că

au tot timpul la dispoziție, că nu se grăbesc.

Atunci
când
partea
adversă
se
așteaptă
cel
mai
puțin,
ei
aplică
tactica
​
„
​
take
it
or
leave
it”

(semnează sau renun
ț
a) și spun că trebuie să se întoarcă urgent în țară.

18

Rușii
sunt
considerați
foarte
buni
negociatori
ai
prețurilor.
Ei
tind
să
facă
doar
mici
concesii

față de prețul inițial.

Stilul de negociere a
ț
ărilor islamice

Acest
stil
de
negociere
este
un
stil
cu
adânci
rădăcini
în
tradițiile
culturii
islamice.
Arabii
îi

vor
respecta
pe
ceilalți
în
momentul
în
care
aceștia
respectă
tradițiile
arabe,
dar
păstrându-
ș
i

propriile obiceiuri.

Negociatorii
islamici
se
caracterizează
printr-o
ospitalitate
deosebită
și
o
preocupare
pentru

relațiile
sociale.
Stabilirea
relației
dintre
negociatori
(
​
„
​
topirea
gheții”)
ocupă
o
perioadă
importantă

în timpul negocierilor. Vizitatorul trebuie să reușească să le câștige încrederea.

Caracteristici
importante
ale
discursurilor
negociatorilor
arabi
sunt
exagerarea,
repetiția
și

insistarea asupra unor aspecte pentru accentuarea lor. În limba arabă se întâlnesc deseori exagerări.

O
variabilă
importantă
pentru
negocieri
este
atitudinea
față
de
timp.
Culturile
arabe
sunt

policronice,
considerând
timpul
o
resursă
nelimitată.
Datorită
acestei
indiferențe
față
de
timp,

negociatorii
care
vin
în
contact
cu
oameni
de
afaceri
arabi
se
pot
simți
frustrați
sau
insultați.
Atunci

când negociem cu un arab, ne putem aștepta la dese întârzieri și întreruperi.

Managerii
arabi
de
obicei
nu
sosesc
la
întâlniri
la
ora
stabilită.
De
ce
și-ar
schimba

obiceiurile
doar
pentru
un
străin?
Obligațiile
față
de
familie,
prieteni
și
tradiții
sunt
mult
mai

importante pentru ei.

În
țările
arabe,
chiar
și
atunci
când
se
află
într-un
punct
critic,
negocierile
pot
fi
frecvent

întrerupte
de
telefoane,
secretare
care
doresc
anumite
semnături
și
chiar
vizitatori
care
doresc
să

discute
cu
gazdele
arabe
respective
un
subiect
cu
totul
diferit
de
cel
al
negocierii.
Dacă
europenii
sau

americanii
interpretează
aceste
întreruperi
ca
un
semn
de
impolitețe
sau
lipsă
de
interes,
gazda
lor

arabă, sensibilă la relațiile personale care îl leagă de societate, consideră a fi extrem de nepoliticos

să
refuze
un
telefon
sau
o
vizită
din
partea
unui
prieten
sau
asociat
și
presupun
că
cei
aflați
la
masa

negocierilor nu se vor supăra pentru o întrerupere de câteva minute.

Alegerea
timpului
pentru
negocieri
se
face
de
obicei
în
funcție
de
orele
pentru
rugăciune
(de

5 ori pe zi) care afectează programul de muncă.

23
23
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996, pag. 117-121

19

Capitolul 3 – Strategii, tehnici
ș
i tactici de negociere

Pronun
ț
area
cuvân tului
strategie
ne
duce
cu
gândul
la
război,
bătălie,
strategie
militară,
dar
în

zilele noastre întâlnim foarte des acest subiect în marketing
ș
i management.

​
„
​
Strategia
este
partea
ș
tiin
ț
elor
comerciale
care
prive
ș
te
conducerea
generală
a
negocierilor.”

Într-o
formă
mai
simplificată,
strategia
este
planul
format
pentru
punerea
în
practică
a
tacticilor
ș
i

24
tehnicilor care vor asigura cea mai mare
ș
ansă de realizare a obiectivelor.

Pentru
a
concepe
ș
i
realiza
strategii
de
negociere
se
recurge
la
abordarea
unei
echipe
de

negociatori
profesioni
ș
ti,
pentru
sus
ț
inerea
intereselor
păr
ț
ilor.
Negociatorii
experimenta
ț
i
vor
putea

combina cu mai multă eficien
ț
ă resursele puse la dispozi
ț
ie pentru atingerea scopului cerut.

Ș
tefan
Prutianu
define
ș
te
strategia
ca
fiind
​
„
​
o
linie
de
gândire
care
se
poate
dovedi
valabilă

într-o
situa
ț
ie
concretă,
dar
complet
inaplicabilă
în
multe
altele.
În
toate
cazurile,
însă
gândirea

strategică
este
subordonată
obiectivelor
globale
ș
i
finale.
O
linie
strategică
vizează
efecte
pe
termen

lung.
Strategia
poate
fi
jucată
sau
dejucată
prin
ac
ț
iuni
tactice
premeditate
sau
prin
reac
ț
ii
spontane

ș
i manifestări impulsive, c u efecte pe termen scurt.”

25
Alegerea
strategiei
de
abordare
a
partenerului
este
momentul
cheie
al
pregătirii
negocierilor,

Ea
depinde
de
stilul
personal
al
negociatorilor
implica
ț
i,
de
valoarea
subiectului
negociat,
dar
ș
i
de

conjunctură.
Desigur
că,
nu
vom
întâlni
re
ț
eta
succesului
doar
prin
a
alege
o
strategie
predefinită,

26
de
aceea
negociatorii
experimenta
ț
i
vor
elabora
o
strategie
detaliată
ș
i
flexibilă,
cu
mai
multe

variante care pot fi adaptate sau abandonate pe parcursul negocierilor.

În formarea unei strategii stilul negociatorului joacă un rol important.

3.1 Etapele elaborării unei strategii

Costel Nistor explică etapele construirii unei strategii:

„
​
Fixarea
obiectivelor
–
Această
etapă
este
necesară
pentru
determinarea
strategiei.
Înainte
de

orice
trebuie
fixate
obiectivele
în
mod
precis,
lăsând
o
marjă
de
manevră
acceptabilă.
Obiectivele

24
SOUNI
Hassan,
​
Manipularea
în
negocieri,
​
Editura
Antet,
Oradea
1998,
pag.
113:
Citat
de
PRUTIANU
Ș
tefan,

Manual de Comunicare și Negociere în Afaceri. II Negocierea,
​
Editura Polirom, București, 2000, pag.52

25
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000,

pag. 53

26
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000,

pag. 63

20

stabilite
trebuie
realizate
și
formulate
în
mod
concret.
Ele
trebuie
să
țină
seama
de
asemenea
de

obiectivele interlocutorului. Obiectivele unei negocieri ar putea fi:

●
vânzarea la prețul cel mai scăzut pentru câștigarea unui client potențial;

●
acordarea unei marje mai largi unui client;

●
pătrunderea cu un nou produs la un client modest;

●
evitarea pierderii unui client important acordând o concesie.

Identificarea
mijloacelor
–
După
ce
au
fost
fixate
obiectivele
și
mizele
aferente,
negociatorul

trebuie
să
identifice
toate
instrumentele
pe
care
le
are
la
dispoziție,
precum
și
pe
cele
ale

interlocutorului său.

Determinarea
fazelor
intermediare
–
În
această
etapă
este
necesară
descompunerea
ciclului

negocierii
(a
parcursului
global)
în
mai
multe
faze,
pentru
ca
aplicarea
strategiei
să
fie
mai
ușoară.

De
exemplu,
dacă
obiectivul
principal
este
introducerea
la
un
client
potențial
important,
fazele

strategiei și obiectivele adecvate pot fi:

●
faza prealabilă: obținerea întâlnirii prin telefon;

●
prima întrevedere: cunoașterea reciprocă și crearea unei relații cât mai bune;

●
a doua întrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectivă;

●
a treia întrevedere: argumentarea vânzării;

Pentru
încheierea
afacerii
trebuie
căutate
și
stabilite
tacticile
și
acțiunile
cuvenite
pentru

sporirea șanselor de reușită.

Căutarea
tehnicilor
și
tacticilor
–
Acum
trebuie
listate
toate
șiretlicurile,
vicleșugurile,

tacticile
și
tehnicile
posibile.
Pentru
fiecare
fază
a
strategiei
alese
se
vor
înșirui
cât
mai
multe
tehnici

și instrumente ajutătoare pentru negociere. Acestea ar putea fi:

●
chestiunile care îl interesează pe client;

●
un articol de ziar despre proprii concurenți;

●
un studiu despre produsul propus.

Evaluarea
și
alegerea
acțiunilor
–
În
acest
stadiu
trebuie
gândite
acțiunile
cele
mai
eficiente,

adică
cele
care
au
cele
mai
mari
șanse
să
genereze
rezultate
pozitive.
Este
vorba
deci
de
acele
acțiuni

care
permit
trecerea
cât
mai
ușoară
de
la
o
fază
la
alta.
Vor
trebui
de
asemenea
prevăzute
tacticile

alternative în cazul că cele prevăzute eșuează sau nu corespund.

Simulare
și
control
–
Este
momentul
trecerii
în
revistă
a
strategiei
în
cele
mai
mici
detalii

pentru a o putea controla. Această etapă permite detectarea erorilor și rectificarea lor.

21

Aplicarea
–
În
această
etapă
se
trece
la
aplicarea
progresivă
a
strategiei.
Oricare
ar
fi

pregătirea
negocierii,
se
poate
întâmpla
ca
uneori
să
fie
necesara
schimbarea
tacticii
în
cursul

negocierii,
fie
din
cauză
că
aceasta
nu
a
fost
bine
aleasă,
fie
pentru
că
apar
brusc
factori
externi
care

modifică datele de bază ale strategiei alese.”

27

3.2 Strategii de negociere

Strategiile de negociere se pot încadra în două mari categorii:

●
Conflictuale sau win – lose

●
Cooperative sau win-win

3.2.1 Strategia conflictuală sau distributivă

Strategia
conflictualăpleacă
de
la
premisa
că
orice
câștig
al
unui
partener
se
realizează
pe

seama
pierderii
celuilalt
partener.
Altfel
spus,
negocierea
este
considerată
un
joc
cu
sumă
nulă

(win-lose)
astfel
încât,
pentru
a-și
apropia
cât
mai
mult
din
miză
(caracter
distributiv),
negociatorul

trebuie să abordeze negocierea de pe poziții de forță (caracter conflictual).

În
acest
tip
de
negociere
abordarea
se
bazează
pe
concurență,
rivalitate
și
opoziție,
părțile

urmărind
victoria
(în
cel
mai
rău
caz
armistițiul);
rezultatul
optim
este
considerat
a
fi
maximizarea

câștigului părții victorioase.

Negocierea conflictuală se aplică în următoarele situa
ț
ii:

●
Obiectivele celor două părți sunt pe termen scurt;

●
Părțile consideră că nivel lor de aspirații sunt incompatibile sau că miza negocierii este fixă.

●
Avantajele sunt mai mult tangibile decât intangibile;

●
Se așteaptă ca partea adversă să aibă abordare conflictuală/competitivă;

●
Relația dintre parteneri de negociere nu este una amiabilă;

●
Exprimarea intenției de abordare competitivă.

Aceasta poate avea anumite dezavantaje, printre care se enumeră:

●
Atitudinile sunt în favoarea confruntării;

●
Posibile numeroase blocaje relaționale;

●
Contribuie la supraestimarea rezultatelor legate de acțiunile competitive;

27
NISTOR Costel, Comunicare
ș
i Negociere în afaceri, Editura Europlus, Gala
ț
i, 2010 pag. 111-112

22

●
Costisitoare ca resurse financiare și timp, în cazul câștigului;

●
Impact negativ asupra relațiilor dintre părți;

●
Tendința de subestimare a părții adverse;

●
Tendința de a crede mult în prezicerile negative ce se adeveresc.

28

Ca
exemplu
putem
aminti
​
Strategia
Pozi
ț
ională
​
aceasta
caracterizandu-se
prin
situarea

partenerilor
pe
pozi
ț
ii
de
negociere
bine
definite,
pe
care
le
men
ț
in
cât
mai
mult
posibil.
Această

formă
de
negociere
este
foarte
frecventă
în
domeniul
comercial.
De
ș
i
are
elemente
clare
distributive

nu
sunt
excluse
nici
dezvoltările
integrative,
de
introducere
unei
noi
valori
în
joc.
Protagoni
ș
tii
sunt

interesa
ț
i
de
cunoa
ș
terea
intereselor
ș
i
nevoilor
celorlal
ț
i,
dar
în
principiu
eforturile
lor
se

concentrează
pe
promovarea
interesului
propriu,
din
acest
motiv
această
strategie
de
negociere

adoptă
ș
i numele de
​
„
​
Negociere în avantaj propriu”

Grafic, ideea negocierii pozi
ț
ionale arată în felul următor:

Graficul 3.1 – Graficul negocierii pozi
ț
ionale

Sursa: J. Olsanska, si R. Stefansky, 1993, pag. 26

Legendă:

A1, B1 – propunerile ini
ț
iale (pozi
ț
iile de deschidere) ale p artii A, respectiv B;

Ax, Bx – limitele concesiilor (a
ș
a numitele
​
„
​
linii de jos”) ale păr
ț
ii A, respectiv B.

Segmentul
dintre
A1
–
Ax
ș
i
segmentul
dintre
B1
–
Bx
–
compartimentele
păr
ț
ii
A,
respectiv

B; spa
ț
iul în cadrul căruia partea se poate mi
ș
ca în timpul negocierilor;

Intervalul
dintre
​
„
​
liniile
de
jos”
ale
păr
ț
ilor,
adică
segmentul
dintre
Ax
si
Bx
reprezintă

compartimentul
​
„
​
punerii
de
acord”;
spa
ț
iul
de
compromis
în
limitele
căruia
poate
fi
încheiată
o

în
ț
elegere satisfăcătoare p entru fiecare dintre parti într-un grad suficient (uneori minim).

28
LEWIKI Roy J., SAUNDERS David M., BARRY Bruce,
​
Negotiation
​
, 5th edition, McGraw-Hill, 2006, pag. 33-40

23

3.2.2 Strategia integrativă sau cooperativă

Strategia
Integrativă
are
drept
premisă
ideea
că
negocierea
este
un
joc
cu
sumă
pozitivă,

părțile
trebuind
să
caute
împreună
soluții
pentru
realizarea
unui
acord
(caracter
cooperativ),
plecând

de la obiectivul comun al realizării unei afaceri reciproc avantajoase (caracterul integrativ).

În
acest
caz,
abordarea
se
bazează
pe
încredere,
conlucrare
și
dorința
de
a
spori
câștigurile

mutuale,
iar
rezultatul
cel
mai
bun
este
realizarea
unei
înțelegeri
avantajoase
pentru
părți.
În
cazul

negocierii
cooperative,
partenerii
pleacă
de
la
premise
diferite
în
raport
cu
negocierea
conflictuală.

Astfel,
între
părți
există
sau
urmează
să
se
stabilească
anumite
legături,
a
căror
menajare
și
punere
în

valoare
prezintă
importanță
pentru
fiecare
dintre
parteneri.
Aceștia
au
în
vedere
un
proiect
comun,

bază
a
convergenței
lor
de
interese
,proiect
căruia
i
se
subsumează
divergențele
de
interese,

exprimate
de
pozițiile
lor
diferite
în
cadrul
negocierii.
Reușita
negocierii
se
apreciază
în
raport
cu

măsura
în
care
se
realizează
proiectul
comun,
și
numai
pe
această
bază,
părțile
pot
obține
câștiguri

individuale.

În
aceste
condiții
domină
între
parteneri
un
climat
de
încredere
și
înțelegere.
Relațiile
dintre

parteneri
nu
se
caracterizează
printr-o
confruntare
de
forțe,
ci
prin
căutarea
consensului,
realizarea

acordului
prevalând
asupra
competiției.
În
ceea
ce
privește
miza
negocierilor,
aceasta
se
prezintă
la

două
nivele:
în
principal,
realizarea
proiectului
comun;
în
secundar,
punerea
în
valoare
a
intereselor

particulare,
eventual
concurente.
În
consecință,
obiectivele
părților
apar,
esențialmente,
ca
fiind

compatibile și convergente, ceea ce nu înseamnă absența unor obiective secundare opuse.

Principalele metode utilizate în negocierea cooperativă sunt următoarele:

●
prezentarea
propriilor
poziții
și
furnizarea
informațiilor
necesare
pentru
ca
acestea
să
poată
fi

înțelese;

●
manifestarea
de
interes
și
respect
pentru
obiectivele
și
solicitările
celeilalte
părți,

reciprocitate;

●
negocierea în termeni de raționalitate și toleranță; argumentarea având rolul central;

●
​
utilizarea
de
tehnici
și
tactici
menite
să
faciliteze
acordul
și
să
descopere
sinergii:

promisiuni, oferte stimulative, consultare, presiuni indirecte etc.;

●
crearea
și
întreținerea
unei
atmosfere
favorabile
comunicării,
apropierii
pozițiilor,
înțelegerii

(bună credință, politețe, seriozitate etc.)

24

Negocierile
integrative
permit
găsirea
unor
soluții
durabile,
acceptate
de
către
parteneri

întrucât
asigură
satisfacerea
intereselor
și
nevoilor
părților
implicate.
Ca
atare,
acordul
realizat
are

premise pentru o executare corectă și operativă, iar relațiile dintre parteneri sunt consolidate.

În
practică,
în
orice
proces
de
negociere
apar
atât
elemente
ale
strategiei
cooperative,
cât
și

trăsături
ale
strategiei
conflictuale;
în
cazul
negocierilor
comerciale,
strategiile
cooperative
tind
însă

să
aibă
rolul
dominant
astfel
încât
părțile
să
poată
ajunge
la
semnarea
contractului,
iar,
o
dată
acesta

semnat, derularea afacerii să se poată face în bune condiții.

Negocierile
bazate
pe
această
strategie
constau
în
rezolvarea
problemei
în
care
sunt
implicate

păr
ț
ile,
prin
eforturi
comune.
Rezolvarea
unei
probleme
necesită
proceduri
mai
complicate
decât

licita
ț
ia
pozi
ț
iilor,
ș
i
anume:
definirea
în
comun
a
problemei,
analiza
intereselor
crearea
de
noi

solu
ț
ii
ș
i aprecierea acestora
ț
inându-se seama de punctele de vedere ale tuturor păr
ț
ilor angajate.

Din această categorie putem aminti strategia problematizată

Negocierile
bazate
pe
aceasta
strategie
constau,
deci,
în
rezolvarea
problemei
în
care
sunt

implicate
păr
ț
ile,
prin
eforturi
comune.
Rezolvarea
unei
probleme
necesită
proceduri
mai
complicate

decât
licita
ț
ia
pozi
ț
iilor,
ș
i
anume:
definirea
în
comun
a
problemei,
analiza
intereselor
crearea
de
noi

solu
ț
ii
ș
i aprecierea acestora
ț
inându-se seama de punctele de vedere ale tuturor păr
ț
ilor angajate.

Negocierile
bazate
pe
interese
constituie
o
strategie
care
preconizează
că
avantajele
uneia
din

parti nu trebuie obtinute prin cauzarea de pierderi celeilalte parti.

Graficul 3.2 Graficul strategiei problematizate

Sursa: J. Olsanska, si R. Stefansky, 1993, pag. 44-45

25

Legendă:

Ax,
Bx
–
nivelul
minim
al
satisfacerii
cerin
ț
elor
păr
ț
ii
A,
respectiv
B
pe
care
ace
ș
tia
îl
pot

considera satisfăcător.

CA-EB
–
câ
ș
tigul
păr
ț
ii
A,
e
ș
ecul
păr
ț
ii
B
(deplina
satisfac
ț
ie
a
nevoilor
păr
ț
ii
A
ș
i
absen
ț
a

totală a realizării cerin
ț
elor păr
ț
ii B);

EA-CB câstigul partii A, e
ș
ecul păr
ț
ii B;

EA-EB
–
e
ș
ecul
păr
ț
ii
A,
e
ș
ecul
păr
ț
ii
B;
(impasul,
nici
una
dintre
parti
nu-
ș
i
realizează

nevoile);

K
–
compromisul
(ambele
parti
î
ș
i
realizează
cerin
ț
ele
într-un
mod
satisfăcător,
de
ș
i

incomplet);

CA – CB – câ
ș
tigul păr
ț
ii A, câstigul partii B

De
cele
mai
multe
ori
problemele
care
creeaza
starea
conflictuala
pot
fi
reformulate,
astfel

încât
o
situa
ț
ie
care
pare
a
necesita
o
procedură
strategică
pozi
ț
ională,
poate
ajunge
sa
fie
solu
ț
ionată

mult mai avantajos pentru doi sau mai mul
ț
i parteneri după adoptând strategia problematizată.

3.3 Tehnici tactici
ș
i trucuri de negociere

„
​
Tehnicile
reprezintă
metodele
prin
care
negociatorul
abordează
conținutul
negocierii,
adică

obiectele (temele, punctele) de tratat. Ele sunt deci legate de mișcarea negocierii, adică de

avansarea spre găsirea soluției.

În
comparație
cu
tacticile,
tehnicile
sunt
caracterizate
printr-o
anume
constanță
într-o
fază
a

negocierii,
în
timp
ce
tacticile
sunt
legate
în
special
de
un
moment
anume
al
negocierii,
fiind
în

funcție de circumstanțele particulare și de oportunități.”

29
Spre
deosebire
de
strategie
care
dă
o
anumită
viziune
generală
asupra
situației
și
procesului,

având
rolul
să
orienteze
demersurile
și
comportamentele
părților,
tehnicile
se
referă
la
proceduri
de

lucru
în
desfășurarea
interacțiunii.
De
asemenea,
spre
deosebire
de
strategie,
au
un
caracter

contextual
mai
precis,
de
metoda
de
rezolvare
a
unei
anumite
sarcini.
Tehnicile
de
negociere
pot
fi

folosite
atât
în
vederea
susținerii
unor
strategii
constructive
de
a
grăbi,
de
a
finaliza,
de
a
amplifica

29
NISTOR Costel, Comunicare
ș
i Negociere în afaceri, Editura Europlus, Gala
ț
i, 2010 pag. 27-29

26

avantajele,
cât
și
în
scopuri
distructive
pentru
încetarea
tratativelor,
sau
pentru
a
obține
avantaje

unilaterale exagerate.

Dacă
prin
tehnică
se
în
ț
elege
totalitatea
metodelor
utilizate
pentru
a
atinge
un
anumit
scop,

defini
ț
ia
tacticii
se
referă
la
un
maximum
de
eficacitate,
tacticile
se
pot
defini
drept
tehnici

fragmentare
ceea
ce
explică
faptul
că,
de
multe
ori,
denumirea
unei
tehnici
este
aceea
ș
i
cu
a
unei

tactici, diferen
ț
a dintre ce le două fiind durata sau amploarea folosirii lor.

Putem categoriza tehnicile de negociere astfel
:

30
●
Tehnici integrative(cooperative)

●
Tehnici distributive (manipulatoare)

3.3.1 Tehnicile integrative

Negocierea
​
„
​
salam”
–
constă
în
înaintarea
punct
cu
punct,
prin
mici
compromisuri
paralele

spre încheierea acordului.

Tehnica
​
„
​
bilan
ț
ului”
–
Partenerul
este
invitat,
în
prima
etapă
a
desfă
ș
urării
tranzac
ț
iei
să-
ș
i

formuleze
preten
ț
iile
pe
care
negociatorul
le
reformulează
arătând
avantajele
pentru
partener
ș
i

dezavantajele
în
ceea
ce
îl
prive
ș
te.
Această
tehnică
este
centrată
pe
anticiparea
cererilor

partenerului, este dură dar echilibrat.

Negocierea
​
„
​
pachet”
–
în
acest
tip
de
acord
există
mai
multe
ș
anse
ca
fiecare
să-
ș
i
atingă

obiectivele, întrucât negocierea este abordată ca o cale pentru găsirea unui echilibru global.

Tehnica
lărgirii
câmpului
negocierii
​
–
o
negociere
poate
fi
legată
de
o
altă
negociere,

paralelă
sau
ulterioară
iar
câmpul
acesteia
poate
fi
lărgit
sau
transformat
prin
abordarea
obiectului

negocierii dintr-un alt unghi.

Tehnica
transformării
–
într-un
moment
critic
al
negocierii,
una
din
păr
ț
i
propune
o
nouă

miză de negociat.

Tehnica
apelarii
la
un
ter
ț
–
apelarea
la
un
ter
ț
,
acesta
fiind
impar
ț
ial,
poate
facilita

în
ț
elegerea
dintre
păr
ț
i,
întrucât
abordările
ș
i
compromisurile
sugerate
pot
fi
mai
u
ș
or
acceptate

reprezentând punctul de vedere al nici unei dintre parteneri.

30
NISTOR Costel, Comunicare
ș
i Negociere în afaceri, Editura Europlus, Gala
ț
i, 2010 pag. 120-129

27

3.3.2 Tehnicile distributive

31
Trecerea
timpului
–
este
folosită
pentru
a-l
obi
ș
nui
pe
partener
cu
propunerile
făcute,
aceasta

se
poate
manifesta
prin:
tragerea
de
timp
aceasta
uzând
răbdarea
partenerului,
pauzele
pot
fi
utilizate

pentru
a
formula
o
nouă
strategie
sau
evalua
progresele
realizat,
a
ob
ț
ine
informa
ț
ii
sau
pentru

odihnă
ș
i
recuperare
ș
i
tehnica
​
„
​
bel
ami”
în
care
partenerul
este
rugat
să
nu
răspundă
imediat
ci
să

mai reflecteze.

32
Scurtarea
perioadei
de
negociere
–
aceasta
constă
în
plasarea
adversarului
într-o
pozi
ț
ie
de

constrângere temporală
ș
i ac
ț
ională, fie pentru a profita de o ocaz ie, fie pentru a evita un pericol.

33
Tehnica
celor
patru
trepte
–
după
ce
situa
ț
ia
a
fost
analizată
negociatorul
fixează
patru

solu
ț
ii,
ierarhizate
după
propriul
interes
ș
i
după
ș
ansele
de
acceptabilitate
din
partea
partenerului.
Ca

de
exemplu
treapta
a
patra
va
fi
o
solu
ț
ie
inacceptabilă
pentru
sine
ș
i
va
fi
prezentată
numai
de
formă

pe când treapta întâi va fi solu
ț
ia ideală pentru sine dar dificil de admis pentru sine.

Tehnica
concesiei
limită
–
un
negociator
experimentat
poate
crea
o
falsă
impresie
cu
privire

la
punctul
său
de
rezisten
ț
ă,
contracararea
acestei
tehnici
reclamă
examinarea
motivelor
care
se
află

în spatele ofertei
ș
i nu a o fertei în sine.

Tehnica
prafului
în
ochi
–
un
negociator
poate
ob
ț
ine
un
avantaj
prin
manifestarea
unei
false

dorin
ț
e,
este
important
ca
acesta
să
nu
dezvălui
importan
ț
a
pe
care
o
acordă
vreunui
punct
al

negocierii.

Tehnica
învăluirii
–
constă
în
negocierea
cu
speran
ț
ele
oamenilor,
fiind
o
tehnică
emo
ț
ională,

permi
ț
ându-le
profituri
mari
ș
i
ocazii
unice.
Negociatorul
care
utilizează
o
asemenea
tehnica
va

adormi
spiritul
critic
al
partenerului
de
afaceri
ș
i
în
acela
ș
i
timp
va
inspira
încredere,
acesta
se
va

apropia
de
partener
vorbindu-i
pe
un
ton
cald
ș
i
amical
iar
ofertele
acestuia
vor
fi
întotdeauna

„
​
exclusive”.

Tehnica
enervării
partenerului
–
este
contrariul
tehnicii
învăluirii.
Dacă
încordarea
ș
i

tensiunea
negociatorului
cresc
exagerat,
starea
acestuia
psihică
ș
i
activitate
cognitivă
se
deteriorează.

Partenerul
profită
uneori
de
o
ambian
ț
ă
tensionată
pentru
a
ob
ț
ine
avantaje
pe
care
într-o
ambian
ț
ă

calmă nu le-ar putea ob
ț
ine.

31
NISTOR Costel,
​
Comunicare
ș
i Negociere în afaceri
​
, Editura Europlus, Gala
ț
i, 2010 pag. 120-129

32
VOICULESCU
Dan,
​
Negocierea,
formă
de
comunicare
în
relațiile
interumane
​
,
Editura
Științifică,
București,
1998,

pag.93

33
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000

pag. 110

28

Tehnica
culpabilizării
–
utilizarea
acestei
tehnici
va
atrage
aten
ț
ia
asupra
necesită
ț
ilor

negociatorului
ș
i nu se ba zează pe argumentarea pozi
ț
iei sale în negociere.

Tehnica
celor
două
fe
ț
e
a
lui
Ianus
–
cunoa
ș
terea
partener ului
începe
prin
cunoa
ș
terea
locului

său
în
ierarhia
firmei,
fie
din
informa
ț
ii
ob
ț
inute
din
surse
externe
fie
prin
întrebări
directe.
Există

totu
ș
i
posibilitatea
ca
interlocutorul
să
nu
dezvăluie
adevărul
cu
privire
la
pozi
ț
ia
decizională
a

acestuia.

Tehnica
scoaterii
din
mânecă
a
Marelui
Patron
–
negociatorii
care
folosesc
această
tehnică

afirmă
că
noul
contract
trebuie
aprobat
mai
întâi
de
pre
ș
edintele
firmei,
uneori
această
tehnică
aduce

succesul
iar
partea
opusă
acceptă
compromisuri
inacceptabile
doar
pentru
a
evita
pierderea
de
timp,

alteori, partenerii consideră acest procedeu inacceptabil
ș
i renun
ț
ă definitiv la contract.

Tehnica
ultimativă
–
constă
în
ac
ț
iunea
unuia
dintre
parteneri
împotriva
a
ș
teptărilor
ș
i
chiar
a

intereselor celorlalte păr
ț
i, fără a
ș
ti reac
ț
ia acestora.

Tehnica
faptului
împlinit
–
această
tehnică
se
folose
ș
te
frecvent
pentru
testarea
pozi
ț
iei

partenerului,
se
ac
ț
ioneaz ă
conform
propriilor
motiva
ț
ii
ș
i
se
a
ș
teaptă
reac
ț
ia
partenerului
în
situa
ț
ii

grave. În cele mai multe cazuri această tehnică dăunează rela
ț
iei dintre parteneri.

Tehnica
amenin
ț
ării
ș
i
tehnica
zădărnicirii
acesteia
–
partenerul
emite
cereri
excesiv
de
mari

pe
un
ton
impunător.
După
o
pauză
planificată,
negociatorul
agresiv
oferă
reducerea
preten
ț
iilor,
cu

condi
ț
ia
ca
partenerul
să
accepte
concesiile
care
i
se
cer.
Negociatorii
fără
principii
morale

34
practică
atacul
la
persoană
în
loc
să
atace
pozi
ț
ia
interlocutorului
sau
ofertei
acestuia.
Această

tehnică
este
foarte
periculoasă
deoarece
poate
duce
la
ruperea
rela
ț
iei
de
afaceri
iar
în
acest
fel

ambele păr
ț
i au de pierdu t.

3.3.3 Tacticile de negociere

Tactica
constituie
elementul
flexibil,
dinamic
al
procesului
de
negociere,
ea
adaptându-se
la

situațiile
noi,
apǎrute
în
diverse
etape
ale
acesteia.
În
stabilirea
unei
tactici
adecvate,
se
au
în
vedere

o serie de elemente, ce constau, în principal, în:

●
împrejurǎrile specifice în care are loc negocierea;

●
scopul urmǎrit și mijloacele de care se dispune;

●
acțiunile partenerului de negociere;

●
tehnicile folosite, dozarea și elaborarea acestora.

34
ȘOPRONI Luminița,
​
Comunicare și negociere în afaceri
​
, Editura Universității din Oradea, 2002, pag. 164

29

Negocierea
include
atât
tactici
verbale
cât
și
nonverbale.
Conform
unui
studiu,cuvintele

comunică
numai
7%
din
înțeles,
tonul
vocii
comunică
38%
iar
expresia
feței
55%.
Comportamentul

verbal și cel nonverbal generează de multe ori probleme.

Negociatorii
folosesc
multe
tactici
verbale.
Cercetări
făcute
în
acest
sens
au
arătat
că

negociatorii câștigă mai mult dacă:

●
numărul întrebărilor puse crește

●
numărul angajamentelor luate înainte de acordul final scade

●
mărimea cererii / ofertei inițiale crește

Prin
urmare
cei
mai
buni
negociatori
din
cele
mai
multe
culturi
încep
prin
a
avea
așteptări

mari, pun multe întrebări și nu acceptă prea multe angajamente înainte de stadiul final al negocierii.

Tacticile
de
negociere
pot
fi
împǎr
ț
ite
în
mai
multe
categorii
categorii:
tactici
ofensive,

defensive
în
interes
comun
sau
care
au
ca
scop
obosirea
partenerului.
Însă
abordarea
oricărei
tactici

trebuie
sǎ
fie
flexibilǎ
și
adaptabilǎ
ordinii,
subiecților,
punctelor
vulnerabile,
argumentelor,
timpului

disponibil și sǎ se integreze în strategia generalǎ adoptatǎ.

În
cadrul
tacticilor
ofensive
se
folosesc
mai
ales
întrebările
de
testare
ce
urmăresc

descoperirea
punctelor
slabe
a
partenerului,
înainte
ca
acesta
sǎ
se
lanseze
în
atac.
În
acest
fel,

partenerul
va
fi
obligat
sa
ofere
explicații
suplimentare,
dezvǎluind
astfel
inten
ț
iile
sale
ascunse,
sǎ

treacǎ
în
defensivǎ.
Tacticile
de
acest
gen
sunt
preferate
de
negociatorul
dinamic,
cooperant
și
plin

de inițiativǎ.

Tactica
suitei
de
întrebări
–
presupune
o
suitǎ
de
trei
întrebări:
întrebarea
de
testare,

35
întrebarea specificǎ și întrebarea de atac.

Testarea
constă
într-o
întrebare
în
scopul
descoperirii
de
la
bun
început
a
punctelor
slabe.

Dacă
acestea
sunt
descoperite,
lucrurile
se
simplifica
ș
i
negociatorul
aflat
în
ofensivă
poate
trece

direct
la
întrebarea
de
atac,
care
să-i
permită
atingerea
rapidă
la
concluzia
finală.
De
regulă,
în

realitate,
lucrurile
nu
sunt
chiar
atât
de
simple,
deoarece
echipa
oponentă
dispune
de
propriile

strategii
ș
i
tactici
de
nego ciere.
În
cazul
în
care
întrebarea
de
testare
nu
duce
la
ob
ț
inerea
rezultatelor

scontate, se recurge la întrebarea specifică, întrebare temeinic fundamentală.

35
NISTOR Costel,
​
Comunicare
ș
i Negociere în afaceri
​
, Editura Europlus, Gala
ț
i, 2010 pag. 131

30

După
epuizarea
analizei
specifice,
urmează
întrebarea
de
atac
a
cărei
for
ț
ă
consta
în
gradul
de

informare
ș
i de document are.

Întrebarea
DA/NU
–
În
mod
normal,
această
tactică
trebuie
sǎ
fie
utilizată
la
sfârșitul
unor

36
discuții
îndelungate,
dupǎ
ce
au
fost
clarificate
aspectele
de
fond
și
unul
dintre
parteneri
a
avut

ini
ț
iativa
de
a
trage
concluzia
finală,
constatând
ca
partenerul
său
este
ambiguu
și
indecis.
Orice

prelungire a discuțiilor ar fi inutilă și se recurge la întrebarea ultimativǎ
​
„
​
Da” sau
​
„
​
Nu”?

Dacǎ
unul
dintre
parteneri
recurge
la
această
tacticǎ
chiar
de
la
începutul
negocierii,

înseamnǎ cǎ este un negociator dur, care are o poziție dominantă pe pia
ț
ă.

Secretul
lui
Socrate
–
în
cadrul
acestei
tactici,
se
începe
prin
sublinierea
aspectelor
asupra

cărora
nu
există
divergențe
între
cei
doi
parteneri
de
negociere.
Scopul
pentru
care
un
negociator

folosește
această
tacticǎ
este
de
a-l
determina
pe
partener
să
se
convingă
că
scopurile
lor
sunt

comune,
numai
mijloacele
de
atingere
a
acestor
scopuri
diferă.
Ca
atare,
el
încearcă
să-l
determine

pe celălalt să spună cât mai repede „da”
ș
i nu să dea de la început un răspuns negativ.

Denumirea
tacticii
face
aluzie
la
faptul
că
Socrate
nu
le
spunea
niciodată
interlocutorilor
săi

că
nu
au
dreptate,
ci
le
punea
întrebări
la
care
aceștia
răspundeau
afirmativ,
aducându-și
astfel

adversarii la o concluzie pe care aceștia ar fi respins-o la începutul discu
ț
iei.

Exercitarea
de
presiuni
asupra
membrilor
echipei
oponente
–
Aceasta
este
o
tactică

necinstită,
la
care
recurge
negociatorul
lipsit
de
o
ț
inută
morală
ș
i
fără
scrupule,
care
profita
de

slabiciunile unor membri ai echipei oponente.

Flatarea
este
de
multe
ori
folosită
când
negociatorul
în
cauză
constată
că
oponentului
său
îi

place sa fie lăudat.

Constrângerea
este
aplicată
în
situații
dificile
pentru
oponent,
care
este
nevoit
să
facă

concesii mari și să încheie tranzac
ț
ia pe care o negociază.

Șantajul
are
la
bază
amenințarea
oponentului
cu
dezvăluiri
din
via
ț
a
lui
intimă,
menite
să-l

compromită moral sau profesional.

Mituirea
este
aplicată
de
un
negociator
necinstit,
în
măsura
în
care
a
depistat
în
echipa

oponentă
unul
sau
mai
mulți
membrii
necinstiți
și
mai
ales
dacă
reușește
să-l
corupă
pe
conducatorul

echipei oponente.

Comportarea
arbitrară
–
specifică
celui
puternic
ș
i
îngâmfat,
care
se
sprijină
pe
marile

posibilită
ț
i
ale
firmei
pe
care
o
reprezintă
de
a
vinde
sau
de
a
cumpăra-
firma
care
deține
o
poziție
de

36
NISTOR Costel,
​
Comunicare
ș
i Negociere în afaceri
​
, Editura Europlus, Gala
ț
i, 2010 pag. 132

31

dominare
pe
pia
ț
a
extern ă.
În
realitate,
negociatorul
face
un
mare
deserviciu
firmei
sale,
deoarece

relațiile pe termen lung pot fi compromise.

Iritarea
oponentului
–
tactică
adoptată
de
negociatorul
slab,
nedocumentat,
care
mizează
pe

posibilită
ț
ile
de
iritare
a
oponentului
sau
pentru
a-l
determina
să
se
supere,
să
divulge
informații

comerciale confidențiale.

Acceptarea
aparentă
–
tactică
extrem
de
rafinată,
care
dă
falsa
impresie
că
oponentul
este
de

acord
cu
toate
argumentele
partenerului
său
și
cu
propunerile
acestuia.
El
adoptă
o
pozi
ț
ie
activă
de

aprobare
aparentă,
creând
astfel
o
bună
atmosferă
de
negociere.
Nu
respinge
nici
o
propunere
și-l

lasă
pe
partener
să-și
epuizeze
toate
argumentele.
Va
avea
grijă
să-și
păstreze
mici
rezerve
aparent

„
​
nevinovate”, mai mult formale în aparență, dar în realitate având un conținut profund.

Propunerea
contrariului
–
aceasta
este
o
tactică
de
ș
icanare,
de
tatonare
ș
i
de
iritare.
La
orice

propunere
a
oponentului,
negociatorul
în
cauză
propune
ceva
în
contrast.
Este
tactica
negociatorului

suspicios
la
orice
propunere
a
partenerului
său
ș
i
de
aceea
propune
de
mai
multe
ori
contrariul
cu

intenția de a-l obosi
ș
i a-l supăra.

Tactica
exploatării
primului
impuls
–
se
bazează
pe
faptul
că,
în
derularea
negocierilor,

negociatorii
sunt
tentați
uneori
să
acționeze
pe
baza
primului
impuls.
De
multe
ori,
sunt
acceptate

propunerile
partenerului
de
a
împarți
egal
diferențele
de
prețuri,
fără
a
calcula
ce
sume
totale
sunt

implicate.

Tacticile
defensive
urmǎresc
ca,
sub
diferite
pretexte,
partenerul
sǎ
fie
determinat
sǎ
repete

argumentele
aduse.
În
acest
fel,
la
reluare,
el
ar
putea
fi
mai
convingător.
Mai
mult,
repetarea
dǎ

posibilitatea negociatorului sǎ facǎ o analizǎ mai profundǎ asupra argumentelor oferite de partener.

Pretinsa
neîn
ț
elegere
–
prin
aceasta
se
urmǎreste
atragerea
a
cât
mai
multe
informații
de
la

partener,
făcându-l
să
repete
propunerile
și
argumentele
etalate
sub
pretextul
neîn
ț
elegerii.
Cel
care

pune
în
aplicare
această
tactică
adoptă
o
poziție
pasivă
de
ascultare
ș
i
de
nemul
ț
umire
de
sine.

Oponentul
repetă
ș
i
se
strǎduiește
să
dea
amănunte,
ceea
ce
îl
poate
duce
la
dezvăluirea
unor

intimită
ț
i comerciale.

Tactica
​
„
​
Da,
dar…”
–
se
concretizează
prin
acordul
partenerului
cu
propunerile
care
i
se
fac,

fiecare
acord
fiind
înso
ț
it
de
o
cerere
complet
nouă.
Această
tehnică
își
propune
să
producă

obscuritate
ș
i
ambiguitat e
în
scopul
derulării
echipei
oponente.
Afirmația
​
„
​
da,
dar.”
are
câteva

32

variante:
una
care
înseamnă
​
„
​
da”,
alta
care
înseamnă
​
„
​
poate”
ș
i
ultima
care
înseamnă
​
„
​
nu”,
așa
că
la

o
întrebare
directă,
la
care
nu
dorește
să
răspundă
negativ,
negociatorul
va
folosi
răspunsul
​
„
​
da,dar”

Uneori,
această
tactică
se
utilizează
în
situa
ț
ii
în
care
negociatorul
are
nevoie
de
mai
mult
timp

pentru a analiza problemele ivite.

37
Tactica
problemelor
​
„
​
de
paie”
sau
falselor
concesii
–
se
referă
la
probleme
care,
de
fapt,
nu

au
valoare
în
sine,
dar
care
sunt
ridicate
cu
inten
ț
ia
de
a
fi
oferite
în
schimbul
unor
concesii
reale.
Se

urmăre
ș
te
astfel
introduc erea
în
negociere
a
unor
pretenții
exagerate,
cu
scopul
de
a
fi
retrase
în

procesul
negocierilor,
dându-se
impresia
că
negociatorul
este
o
persoană
flexibilă,
predispusă
să
facă

concesii mari, de unde necesitatea ca partenerul să facă
ș
i el concesii.

Întreruperea
tactică
–
aceasta
se
aplică
ori
de
câte
ori
cursul
negocierii
nu
este
favorabil,
în

38
dorin
ț
a
de
a
câ
ș
tiga
timp
și
de
a
revizui
pozi
ț
ia
la
care
s-a
ajuns.
Pentru
a
realiza
această
întrerupere

se
găse
ș
te
o
scuză
pentr u
a
părăsi
sala
de
negocieri
în
timpul
prezentării
argumentelor
de
către

partener. Este de asemenea folosită pentru odihnă sau pentru regenerarea for
ț
elor.

Obosirea
echipei
oponente
–
O
tactică
foarte
rafinată
ș
i
greu
de
respins,
prin
care
se

urmăre
ș
te
obosirea
fizică
și
psihică
a
membrilor
echipei
de
negociere
oponente.
Metodele
folosite

sunt
de
o
mare
diversitate,
aplicarea
lor
depinzând
de
loca
ț
ia
la
care
se
desfă
ș
oară
negocierile,
de

anotimp,
de
clima
ș
i
de
alte
împrejurări.
Prelungirea
negocierilor
peste
programul
stabilit
poate
să

afecteze condi
ț
ia fizică
ș
i psihică a negociatorilor.

Contra-întrebarea
–
se
aplică
deseori
de
către
negociator
în
situații
critice
de
încordare
a

dezbaterilor,
ca
rezultat
al
unor
întrebări
dure,
diplomatice,
iritante.
Contra-întrebarea
se
referă
la

problemele
colaterale,
având
ca
scop
să
atragă
atenția
de
la
starea
conflictuală
existentă
prin

dislocare
ș
i
proiecția
într-un
domeniu
înrudit,
urmărindu-se
înseninarea
atmosferei
negocierilor,
în

scopul dirijării discuțiilor pe fǎgașul rațiunii.

Tactici imorale

39
Tactica
ofertei
false
–
în
jocul
acestei
tactici
sunt
angrenați
de
cele
mai
multe
ori,

defavorabil,
atât
vânzatorii,
cât
și
cumparatorii.
Astfel,
un
cumparator
angrosist
sau
detailist
intră
în

37
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000

pag. 85

38
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000

pag. 90

39
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000

pag. 93-97

33

negociere
pentru
o
ofertă
suficient
de
mare
ca
valoare
pentru
a
înlătura
de
la
început
concurența.

Odată
obținut
acest
lucru,
prezumtivul
cumparator
î
ș
i
retrage
oferta
inițialǎ
și
astfel
negocierea

inițială
își
pierde
valabilitatea.
De
cele
mai
multe
ori,
o
asemenea
tactică
dă
roade,
deoarece

vânzătorul nu se așteaptă la o asemenea abordare.

Neglijen
ț
a
–
nu
exista
contracte
perfecte,
fără
lipsuri,
deoarece
negociatorii
se
mul
ț
umesc
să

lase
o
serie
de
probleme
procedurale
ș
i
operaționale
în
seama
celor
care
urmează
să
deruleze

contractul.
Datorită
neglijen
ț
ei,
de
multe
ori
contractele
semnate
prezintă
ambiguită
ț
i,
neclarită
ț
i
sau

omisiuni.
Asemenea
lipsuri
pot
fi
foarte
costisitoare
dacă
se
negociază
cu
cineva
care
vrea
să
profite

de ele. Se profită de această neglijen
ț
ă prin interpretarea clauzelor ambigue în interes propriu.

Tactica
ostaticului
–
în
tranzacțiile
comerciale,
ostaticul
nu
este
o
persoană,
ci
un
bun
care

are
o
mare
însemnătate.
​
„
​
Ostaticii”
tipici
în
afaceri
sunt
banii,
bunuri
proprietate
personală,
dar
mai

ales
reputația
unui
om.
​
„
​
Ostaticul”
este
​
„
​
capturat”
ș
i
​
„
​
ținut”
până
se
plătește
o
recompensă.
De
cele

mai multe ori, prețul este exorbitant, alternativa fiind însă mult mai rea.

Erori
deliberate
–
pentru
a
dezorienta
ș
i,
în
ultimă
instanță
pentru
a
înșela,
deseori

negociatorii
​
„
​
greșesc”
în
mod
deliberat:
adună
sau
înmulțesc
greșit,
schimbă
înțelesul
unor
expresii,

lasă
pe
dinafară
unele
cuvinte
etc.
Drept
urmare
a
unor
asemenea
​
„
​
erori”,
pot
apărea
cel
pu
ț
in
două

situații:

●
„
​
eroarea”
strecurată
în
mod
deliberat
de
partenerul
de
negociere
este
depistată
în
cursul

negocierilor
sau,
cel
mai
târziu,
odată
cu
încheierea
contractului,
astfel
încât
tentativa

partenerului este înăbușită chiar de la început;

●
„
​
eroarea”
nu
este
observată
sau
este
descoperită
prea
târziu,
după
semnarea
contractului,

când nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind să fie respectate ca atare.

Falsa
comandă
de
probă
–
constă
în
formularea
unei
comenzi
preliminare,
cu
titlul
de

„
​
comandă
de
probă”,
la
care
se
solicită
un
preț
mai
redus
ș
i
unele
facilită
ț
i
de
livrare.
Toate
aceste

pretenții
apar
ca
justificate
prin
comenzile
masive
care
vor
urma
ș
i
prin
costurile
mari
de
introducere

în
distribuție,
lansare
pe
piață
ș
i
promovare.
Partenerul
trebuie
făcut
să
în
ț
eleagă
că
existǎ
intenția

clară de a formula comenzi ulterioare, intenție care, în realitate, nu există.

Tactica
​
„
​
asta-i
tot
ce
am”
–
este
o
tactică
destul
de
des
folosită
și,
de
cele
mai
multe
ori,
dă

rezultate,
deoarece
este
simplă
ș
i
eficientă.
Folosită
de
un
cumparator
priceput,
ea
poate
avantaja

ambele păr
ț
i.

34

Tactica
​
„
​
dispariției”
decidentului
–
în
care
se
urmărește
reducerea
nivelului
de
aspirație
a

partenerului și forțarea acestuia de a consimți la reducerile de preț solicitate.

Ultima
ofertă
–
constă
în
avansarea
de
propuneri
de
a
căror
acceptare
este
condiționată

continuarea
negocierii
în
prezentarea
de
oferte
​
„
​
ultime
și
finale”.
Tactica
analizată
poate
ajuta
sau

mări
forța
de
negociere.
Dacă
oferta
partenerului
nu
este
crezută,
atunci
forța
de
negociere
este

diminuată.
Din
punctul
de
vedere
al
negociatorului
confruntat
cu
o
asemenea
tactică,
o
înțelegere
a

subtilitatilor este imperativă, miza fiind prea mare ca acesta sa nu se implice profund.

Tactica
schimbarii
negociatorului
–
prin
introducerea
în
negociere,
pe
parcurs,
a
unor

contabili,
juriști,
ingineri
care
printr-o
poziție
​
„
​
dură”,
să
creeze
o
stare
psihologică
în
care
partenerul

să accepte mai ușor propunerile avansate de șeful echipei de negociere, care apare mai
​
„
​
blând”.

Schimbarea
negociatorului
face
necesară
o
nouă
analiză
a
metodelor
folosite
de
acesta,
a
caracterului

său, ceea ce duce inevitabil la tergiversări, și chiar greșeli.

Evitarea
partenerului
de
afaceri
–
sunt
momente
când
este
absolut
necesar
pentru
un

negociator
să-și
evite
partenerul
de
afaceri.
Mai
mult,
există
situații
când
negocierea
nu
urmărește

ajungerea
la
un
acord.
Unele
negocieri
sunt
conduse
astfel
încât
să
ducă
la
blocarea
deciziei
sau
la

amânarea unei acțiuni indezirabile din partea celeilalte păr
ț
i.

Tactica
​
„
​
băiat
bun
–
băiat
rău”
–
această
tactică
se
întâlne
ș
te
de
multe
ori
în
filmele
cu

detectivi,
un
suspect
este
interogat
iar
primul
anchetator
îi
pune
întrebări
dure
și
îl
bruscheaza,
apoi

pleacă.
Al
doilea
anchetator,
calm,
îl
lasă
să
se
relaxeze,
îi
arată
compasiune.
Suspectul
este
mai

deschis fa
ț
ă de anchetator ul blând. Aceea
ș
i idee este urmată
ș
i în negocieri.

Cumpǎrați
acum,
negociați
mai
târziu
–
de
regulă,
înainte
de
a
cumpăra
ceva,
are
loc

negocierea
condițiilor,
însă,
în
unele
cazuri,
este
mai
convenabil
să
se
facă
tranzac
ț
ia
apoi
să
se

negocieze condițiile. Pentru cumparator, o asemenea tactică poate fi valabilă în următoarele condiții:

●
când nu este, efectiv, timp pentru negocieri

●
când
valoarea
contractului
nu
poate
fi
estimată
în
timp
util,
acest
lucru
urmând
a
se
face

ulterior

●
când
cumparatorul
consideră
că
prețul
vânzatorului
este
încărcat
de
costuri
care,
probabil,
nu

sunt reale

●
când
pozi
ț
ia
vânz ătorului
în
negociere
va
fi
mai
rea
mai
târziu,
deoarece
acesta
ș
i-a
angajat

resursele și se teme să nu piardă contractul

35

Tactica
învinovă
ț
irii
reciproce
–
în
timpul
negocierii,
păr
ț
ile
încearcă
să-și
creeze
reciproc

probleme, fie ele reale sau imaginare.

Tactica
tăcerii
–
tactica
tăcerii
este
o
tactică
nonverbală
a
comunicarii
umane,
care
are
o

importantă
deosebită
pentru
negocierea
comercială.
Negociatorii
pot
fi
mai
mult
sau
mai
puțin

înclinați
să
pastreze
tacerea,
în
funcție
de
temperamentul
fiecăruia,
precum
și
de
apartenen
ț
a
etnică.

În
general,
tăcerea
este
percepută
ca
fiind
o
situație
jenantă,
care
îi
împinge
pe
oameni
să
vorbească,

uneori chiar mai mult decât este nevoie.

În
orice
discuție,
trebuie
să
existe
un
echilibru
între
lungimea
replicilor
fiecărui
partener.

Pentru
reușita
negocierii,
este
esen
ț
ială
răbdarea
de
a
aștepta
reacțiile
partenerului
la
afirmațiile,

propunerile
ș
i ofertele pro prii.

Tactici către o în
ț
elegere comună

40
Autorul
Bill
Scott
este
de
părere
că
folosirea
anumitor
tactici
fie
ele
ofensive
sau
defensive

pot fi de folos în negocierile cooperative.

Întreruperile
pot
duce
la
un
răspuns
pozitiv
din
partea
celorlal
ț
i
întrucât
un
negociator

experimentat
va
recunoa
ș
te
beneficiile
unei
bune
colaborări
ale
păr
ț
ilor.
Aceste
întreruperi
pot
dura

cca
5-10
minute
ș
i
sunt
destinate
în
general
evaluării
modului
în
care
au
evoluat
negocierile
sau

pozi
ț
iile
pe
care
se
află.
Dea
asemenea,
în
unele
situa
ț
ii
negocierea
poate
fi
amânată
pentru
o

întâlnire ulterioară.

„
​
Implica
ț
iile
întreruperilor
asupra
negocierilor
sunt
pozitive:
păr
ț
ile
vor
avea
ocazia
să-
ș
i

consolideze
pozi
ț
iile,
să
facă
o
trecere
în
revistă
a
ceea
ce
s-a
realizat
până
în
acel
moment,
să-
ș
i

recalculeze
ș
ansele
de
a
ob
ț
ine
o
afacere
bună
ori
pentru
a
lua
în
considera
ț
ie
moi
ini
ț
iative,
în
plus,

în momentul revenirii la masa tratativelor există
ș
ansa creării unei noi atmosfere.”

41
Există
totu
ș
i
riscul
de
a
rata
ocazia
materializării
unor
avantaje
deja
câ
ș
tigate
sau
ca
ș
i

climatul
realizat
să
se
deterioreze,
de
aceea
un
negociator
trebuie
să
ș
tie
când
ș
i
cum
să
întrerupă

negocierea, cum să reînceapă negocierea.

Momentele propice pentru utilizarea întreruperilor sunt:

●
La sfîr
ș
itul unei fa ze a negocierilor

●
Când s-a ajuns la un impas

40
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996, pag. 41-46

41
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996, pag. 41

36

●
Corelarea opiniilor membrilor echipei de negociatori

●
Scăderea energiei
ș
i concentrării

Pa
ș
ii de urmat pen tru a răspunde întrebării
​
„
​
cum” se utilizează întreruperile:

●
Se va stabili necesitatea unei întreruperi

●
Se vor rezuma cele discutate până în acel moment
ș
i se va anticipa derularea tratativelor.

●
Se va stabili durata pauzei

●
Se vor refuza solu
ț
iile noi

Redeschiderea
negocierilor
utilizând
o
versiune
în
miniatură
a
deschiderii
ini
ț
iale
a

negocierilor:

●
Câteva
momente
de
topire
a
ghe
ț
ii
pentru
ca
interlocutorii
să
ajungă
pe
aceea
ș
i
lungime
de

undă

●
Reamintire punctului la care s-a ajuns ulterior.

●
Ob
ț
inerea confirm ării pentru continuarea planului sau sugerarea unor modificări a acestuia.

●
Efectuarea de noi mi
ș
cări de deschidere care vor defini pozi
ț
ia actuală
ș
i noile interese.

Stabilirea
termenelor
finale
–
aceasta
presupune
stabilirea
termenului
la
care
negocierea
va

lua
sfâr
ș
it
sau
a
termenu lui
limită
al
unei
secven
ț
e
de
ș
edin
ț
e
de
negocieri.
Stabilirea
termenelor

finale ajută la o mai bună concentrare
ș
i o mai bună utilizare a energiei.

Dacă
termenul
final
este
agreat
de
ambele
păr
ț
i
ș
i
nu
impus
de
una
dintre
ele,
prezentată
ca
o

amenin
ț
are, atunci atmosf era se destinde, negociatorii devenind mai colaborativi.

„
​
Dar
dacă…”
–
această
tactică
de
folose
ș
te
pentru
a
men
ț
ine
negocierile
fluide,
cerând
o

concesie
ș
i
oferind
alta
în
schimb.
Utilizarea
acestei
tactici
este
utilă
în
fazele
exploratorii
din
cadrul

negocierii,
ajutând
păr
ț
ile
să
să
identifice
cea
mai
bună
formă
a
în
ț
elegerii.
Totodată
această
tactică

poate deveni dăunătoare dacă este folosită într-un moment avansat al negocierilor.

Dezvăluirea
completă
–
presupune
dezvăluirea
tuturor
informa
ț
iilor
de
care
se
dispune.

Această
tactică
nu
este
luată
în
considerare
prea
des
iar
unii
negociatori
consideră
că
dezvăluirea

completă
este
​
„
​
sinucidere
curată”
ceea
ce
denotă
că
ace
ș
tia
nu
au
abilitatea
necesară
de
a
comunica

ori nu au deschiderea necesară de a face dezvaluiri complete.

Există,
deci,
ș
i
negociatori
cu
înclinare
către
deschidere,
ace
ș
tia
au
abilitatea
necesară

conducerii negocierilor către o în
ț
elegere comună, având ini
ț
iative creative.

37

De
asemenea
utilizarea
aceleia
ș
i
tactici
poate
fi
devastatoare
dacă
cealaltă
parte
nu
urmăre
ș
te

încheierea unui acord comun ci doar avantajul propriu.

„
​
Ceea
ce
pot
este
doar
60%”
–
dezvăluirea
faptului
că
una
dintre
păr
ț
i
este
în
imposibilitate

de
a
plăti
pre
ț
ul
cerut
sau
de
a
respecta
termenul
de
livrare
poate
deveni
o
mi
ș
care
constructivă,

aceasta
poate
îndemna
păr
ț
ile
la
o
concentrare
în
comun
pentru
găsirea
solu
ț
iilor
posibile
într-o

asemenea
situa
ț
ie.
În
această
instan
ț
ă
se
vor
căuta
alternative
ca
de
exemplu
o
selec
ț
ie
de
produse
la

o calitate inferioară.

Mituirea
–
chiar
dacă
această
tactică
nu
este
una
etică
ș
i
este
respinsă
în
multe
cazuri,
pentru

unii negociatori este o practică normală.

Comportamentul
negociatorilor
diferă,
de
aceea
este
necesar
un
studiu
separat
asupra
acestui

subiect
pentru
a
identifica
modalită
ț
ile
optime
de
mituire,
pentru
negociatorii
occidentali
moralitatea

lor tinde să fie o piedică în a mitui.

De
ș
i
nu
este
o
practică
îndrăgită
de
mul
ț
i
negociatori,
în
anumite
culturi
mituirea
este
un

ingredient esen
ț
ial în nego cierile către o în
ț
elegere comună.

Clubul
de
golf
–
constă
în
stabilirea
unei
întâlniri
între
liderii
celor
două
echipe
într-un
mediu

informal,
aceasta
va
încuraja
deschiderea
ș
i
găsirea
de
noi
solu
ț
ii.
În
unele
ț
ări
această
întâlnire
va
fi

un joc de golf, o întâlnire la saună sau o masă la restaurant.

Folosirea
acestei
tactici
aduce
avantajul
refacerii
spiritului
cooperativ
între
păr
ț
i.
Cheia

acestei
tactici
este
mutarea
discu
ț
iilor
din
mediul
formal
la
un
alt
nivel.
Nu
este
indicat
ca
to
ț
i

membrii echipei de negociatori să participe la o astfel de întâlnire.

În
cazul
în
care
nu
există
un
bun
spirit
de
echipă,
iar
liderii
operează
independent
de
echipele

acestora, folosirea acestei tactici poate fi dezavantajoasă.

Studiul
pe
subgrupuri
–
când
negocierea
ajunge
într-un
impas,
poate
fi
util
ca
negociatorii
să

se
împartă
în
subgrupuri
pentru
a
trata
o
singură
problemă,
în
acest
fel
se
vor
analiza
diversele

aspecte
ale
negocierii,
separat,
la
nivel
orizontal.
Subgrupurile
vor
fi
formate
de
acei
membri
ai

echipelor de negociatori care răspund de problemele respective în cadrul propriilor organiza
ț
ii.

În
acest
fel
negociatorii
principali
se
vor
concentra
asupra
altor
aspecte
ale
negocierii
sau

pentru a câ
ș
tiga timp pent ru abordarea altor situa
ț
ii problemă.

38

3.4 Reac
ț
iile spontane ale unui negociator

„
​
Reac
ț
ia
spontană
este
o
manifestare
impulsivă,
instinctuală,
care
poate
da
peste
cap
toată

strategia
li
tactica.
Când
adversarul
atacă,
sfidează,
unelte
ș
te,
minte,
te
încol
ț
e
ș
te,
ridică
tonul
ș
i

love
ș
te cu pumnul în mas ă, nu mai judeci lucid
ș
i deta
ș
at, ci cazi pradă pornirilor instinctuale.”

42
Deoarece
nu
putem
planifica
fiecare
mi
ș
care,
fiecare
manevră
pe
care
o
vom
pune
în
practică

există reac
ț
iile spontane, d intre cele mai întâlnite sunt:

Reac
ț
ia
de
tip
​
„
​
Buldozer”
este
caracteristic
mai
ales
persoanelor
autoritare,
agresive,

competitive.
Negociatorii
care
au
asemenea
reac
ț
ii
manifestă
tendin
ț
a
de
a-
ș
i
satisface
interesele

proprii
fără
a
ț
ine
seama
de
cele
ale
partenerilor,
folose
ș
te
toată
puterea
de
care
dispune
ș
i
recurge
la

toate mijloacele care conduc la înfrângerea adversarului.

Cu acest comportament agresiv
ș
i autoritar Buldozerul love
ș
te
ș
i calcă în picioare
ș
i se opune

loviturii cu altă lovitură.

Reac
ț
ia
de
tip
​
„
​
Papă
–
Lapte”
este
specifică
persoanelor
pasive
sau
​
„
​
moi”
care
se
supun

datorită
faptului
că
sunt
intimida
ț
i
de
către
adversar.
Persoanele
care
adoptă
un
asemenea

comportament
sunt
ori
submisive
ori
pasive.
Merg
pe
mâna
adversarului
ș
i
îi
oferă
deplină

satisfac
ț
ie, cade ușor de a cord și face concesii fără să ceară ceva în schimb.

Reac
ț
ia
​
„
​
Evitantă ”
se
manifestă
prin
ruperea
bruscă
ș
i
prematură
a
rela
ț
iei
atunci
când
sunt

întâmpinate
dificultă
ț
i.
Adeptul
unui
asemenea
comportament
evită
victoria
cât
ș
i
e
ș
ecul.
Acesta
nu

luptă,
nu
se
impune
dar
nici
nu
cedează,
el
evită
sau
fuge.
Există
de
asemenea
situa
ț
ii
în
care

retragerea
sau
abandonul
pot
fi
solu
ț
iile
cele
mai
potrivite.
Este
în
ț
elept
ca
interlocutorul
să
se

retragă
atunci
când
miza
este
mică,
conflictul
nu
îl
prive
ș
te
cu
adevărat,
subiectul
este
lipsit
de

importan
ț
ă.

Reac
ț
ia
​
„
​
Delicată ”
​
,
adeptul
acesteia
nu
se
impune
autoritar,
nu
se
retrage
din
conflict
ci
se

supune.
Persoana
delicată
și
politicoasă
care
respinge
ideea
de
conflict
cu
partenerul
său,
se
încarcă

inevitabil
cu
frustrări
și
resentimente,
pentru
că
ține
să
păstreze
doar
aparența
relației
amiabile
și

calm cu orice preț.

42
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000,

pag. 81

39

Capitolul 4 – Studiu de caz:

Analiza a două activită
ț
i de negociere în procesul ob
ț
inerii unui contract de

prestări servicii

Studiul
de
caz
are
ca
subiect
principal
negocierea
unui
contract
de
prestări
servicii
ș
i
anume

de
renovare
a
unui
imobil,
între
compania
Bedford
Ltd
ș
i
clientul
acestuia
John.
Aceasta
impune
în

faza
preparatorie
negocierea
a
numeroase
oferte,
ca
exemplu,
voi
analiza
negocierea
unei
oferte
de

pre
ț
între compania contra ctoare Bedford
ș
i subcontractantul acestuia Ashbourne Ltd.

Am
ales
sa
vorbesc
despre
acest
caz
deoarece
complexitatea
ș
i
cerin
ț
ele
unui
asemenea

contract
sunt
rar
întâlnite
în
industria
construc
ț
iilor.
Ca
de
exemplu
John
este
un
cunoscut
om
de

afaceri
din
New
York
iar
cerin
ț
ele
ș
i
standardele
impuse
de
acest a
sunt
foarte
ridicate,
de
asemenea,

imobilul
achizi
ț
ionat
în
Londra
este
o
clădire
construită
de
peste
200
de
ani,
valoroasă
ș
i
în
acela
ș
i

timp
protejată
prin
lege,
modificările
fiind
restric
ț
ionate
ș
i
de
​
„
​
English
Heritage”-
companie

caritabilă
care
protejează
ș
i
coordonează
peste
400
de
monumente
istorice,
construc
ț
ii,
parcuri,

castele medievale
ș
i a
ș
a mai departe.

Cazul
este
unul
solicitant
deoarece
păr
ț
ile
trebuie
să
ajungă
la
un
compromis
atât
în
vederea

pre
ț
ului
cât
ș
i
în
vederea
produsului
final,
totodată
pot
interveni
diferen
ț
ele
culturale
ale
celor
două

echipe de negociatori.

40

4.1 Scurtă introducere a companiei Bedford Ltd

Bedford
Ltd
este
o
companie
a
ș
a
numită
contractor
general
sau
contractor
principal,
(General

Contractor
sau
Main
Contractor)
înfiin
ț
ată
în
1985.Aceasta
are
ca
domeniu
de
afacere
renovarea

imobilelor private, reziden
ț
iale, în general, amplasate în centrul Londrei.

Figura 4.1 Organigrama Bedford

Sursa: Student

În
sens
larg
contractorul
principal
este
responsabil
de
supravegherea
de
zi
cu
zi
a
unui

ș
antier,
administrarea
furnizorilor,
comer
ț
ului
cât
ș
i
a
subcontractan
ț
ilor
ș
i
comunicarea
informa
ț
iilor

tuturor păr
ț
ilor implicate pe parcursul proiectului.

Subcontractantul
este
o
persoană
fizică
sau
companie
care
semnează
un
contract
cu
compania

„
​
contractor
general”
pentru
a
furniza
ș
i
instala
materiale
sau
bunuri
sau
execută
lucrări
care
fac
parte

din contractul principal.

În
mare,
afacerea
se
desfă
ș
oară
în
felul
următor:
Unul
dintre
arhitec
ț
ii
cu
care
sunt
în

colaborare,
prin
recomandare
sau
de
pe
urma
marketingului,
Bedford
întâlne
ș
te
un
client
care

dore
ș
te
să
î
ș
i
renoveze
proprietatea.
Arhitec
ț
ii
cu
care
se
colaborează
pun
la
dispozi
ț
ie
un
set
de

planuri arhitecturale pe baza cărora se poate produce o cota
ț
ie de pre
ț
.

Deoarece
Bedford
e
contractorul
principal,
cota
ț
ia
finală
va
fi
compusă
din
cota
ț
iile

subcontractan
ț
ilor
ale
ș
i
plus
adaos.
Este
un
proces
destul
de
dificil
ș
i
anevoios
datorită
nivelului
de

41

amănunte
ș
i
detalii
de
care
trebuie
ț
inut
cont.
Pe
durata
constr uirii
ofertei
către
client,
o
serie
de

negocieri iau loc între compania Bedford
ș
i subcontractan
ț
ii acesteia.

Crearea
ofertei
–
în
general
compania
contactează
3-4
companii
externe
pentru
fiecare
pachet

(pardoseală,
mobilă,
u
ș
i,
ferestre
ș
i
a
ș
a
mai
departe)
după
care
se
analizează
amănun
ț
it
raportul

calitate
pre
ț
pentru
fieca re
pachet
în
parte.
Se
dore
ș
te
ca
raportul
calitate
pre
ț
să
fie
bun,
profitul

companiei contractoare cât mai ridicat dar în acela
ș
i timp pre
ț
ul trebuie să fie atractiv pentru client.

Putem
lua
ca
exemplu
negocierea
pentru
înlocuirea
ferestrelor
de
la
demisol
(D)
parter
(P)
ș
i

etajul patru al acestui imobil, despre care voi vorbi în următorul subcapitol.

4.2 Negocierea unei oferte între Bedford Ltd
ș
i Ashbourne Ltd

Se dore
ș
te ca rapo rtul pre
ț
, calitate, timp de execu
ț
ie să fie cât mai favorabil.

Pregătirea
negocierii
pentru
a
ob
ț
ine
un
pre
ț
avantajos
la
o
calitate
ridicată
constă
în

compararea
a
două
oferte
primite,
analizarea
calită
ț
ii
produselor
ș
i
identificarea
celei
mai
bune

alternative a unui acord negociat.

Ofertele
detaliate
se
pot
consulta
în
anexele
1
ș
i
2.
Iar
pre
ț
ul
oferit
este
relatat
în
lire
sterline

deoarece proiectul se desfă
ș
oară în Londra – Regatul Unit al Marii Britanii

Număr

articole

Oferta

Ashbourne Ltd

Oferta

Icklesham Ltd

Ashbourne Vs.

Icklesham

15

£36,360

£37,633

-£1,273

Tabelul 4.1 Compara
ț
ie între două oferte

După
o
simplă
compara
ț
ie
între
cele
două
cota
ț
ii
putem
deja
observa
că
pre
ț
ul
companiei

Ashbourne este mai scăzut decât cel al companiei Icklesham.

Tot
în
procesul
de
pregătire
se
stabilesc
posibilită
ț
ile
de
solu
ț
ionare
a
problemei
fără
a

negocia,
în
acest
caz
avem
două
probleme,
compania
Icklesham
a
înaintat
o
ofertă
de
pre
ț
ridicat
în

raport
cu
pre
ț
ul
mediu
al
pie
ț
ei,
iar
compania
Ashbourne
nu
are
infrastructura
necesară
fabricării

tuturor ferestrelor.

Se stabilesc alternativele de către Directorul companiei Bedford:

42

●
Contactul cu o a treia companie pentru a ob
ț
ine o nouă ofertă

●
Cre
ș
terea marjei d e cheltuieli generale
ș
i profit în cazul nu mirii companiei Icklesham

Cele
două
alternative
de
mai
sus
au
fost
rapid
eliminate
deoarece
concuren
ț
a
companiei

Ashbourne
a
înaintat
o
ofertă
mai
dezavantajoasă
iar
cre
ș
terea
marjei
de
cheltuieli
ș
i
profit
nu
va
fi

posibilă
deoarece
va
depă
ș
i
cu
mult
pre
ț
ul
mediu
a
industriei
pentru
efectuarea
acestor
lucrări,

Bedford riscând să să nu i se accepte oferta de către client.

Echipele
de
negociatori
vor
fi
formate
din
doi
membri
a
fiecărei
firme.
Reprezentan
ț
ii

companiei
Bedford
sunt:
Directorul
general
Michael
ș
i
Directorul
contractări
Steve.
De
parte
opusă
a

mesei
negocierilor
se
vor
afla
Directorul
General
al
companiei
Ashbourne
Phil
împreună
cu

asistentul acestuia Stewart.

Cele
două
companii
colaborează
frecvent,
a
ș
a
că,
se
cunosc
reciproc
personalită
ț
ile

participan
ț
ilor la negocier i precum
ș
i stilul acestora de negociere.

Phil
ș
i
Stewart
sunt
caracteriza
ț
i
ca
fiind
one
ș
ti
ș
i
​
„
​
de
modă
veche”
ace
ș
tia
având
o
vârstă

mai
înaintată
iar
abilitatea
ș
i
inten
ț
ia
acestora
de
a
ț
ine
pasul
cu
tehnologia
zilelor
noastre
este
mai

scăzută.
Aici
mă
refer
la
comunicarea
online,
utilizarea
de
software-uri
pe
calculator
ș
i
multe
altele.

Vârsta
celor
doi
negociatori
este
considerată
de
către
Michael
ș
i
Steve
avantaj
ș
i
dezavantaj
în

acela
ș
i
timp,
avantaj
deoa rece
ace
ș
tia
pot
folosi
ca
argument
cele
de
mai
sus
(lipsa
tehnologiei
în
pe

parcursul
proiectului)
pentru
a
încheia
o
afacere
mai
avantajoasă
ș
i
dezavantaj
deoarece
experien
ț
a

negociatorilor din parte firmei Ashbourne în negocieri este vastă.

Se
cunoa
ș
te,
de
asemenea,
că
ambele
păr
ț
i
au
un
stil
de
negociere
colaborativ,
ceea
ce

probabil a ajutat la men
ț
inerea rela
ț
iei de afaceri între cele două c ompanii.

Se
întocme
ș
te
o
agendă
de
negociere
în
care
sunt
detaliate
problemele
de
negociat
în
felul

următor:

●
Pre
ț
ul

●
Termenul de livrare a produselor finite

●
Garan
ț
ia oferită

●
Termenul de plată

Având
deja
o
rela
ț
ie
profesională
prestabilită,
pentru
a
ini
ț
ia
discu
ț
iile,
reprezentan
ț
ii
celor

două
păr
ț
i
se
întâlnesc
la
biroul
firmei
Ashbourne.
Directorul
managerial
Bedford
ș
tie
că

reprezentan
ț
ii
Ashbourne
sunt
mult
mai
relaxa
ț
i
ș
i
îngăduitori
dacă
tratativele
au
loc
pe
frontul
lor,

ceea ce îi oferă acestuia primul avantaj.

43

Reprezentan
ț
ii
celor
două
firme
se
a
ș
ează
la
masă,
reprezentan
ț
ilor
Bedford
li
se
oferă
o

băutură:
ceai,
cafea,
ace
ș
tia
refuză
politicos
în
speran
ț
a
că
se
va
ajunge
la
un
rezultat
avantajos

într-un timp scurt.

Începerea negocierii

În
acest
moment
încep
primele
negocieri
între
compania
contractoare
ș
i
compania

subcontractoare care va efectua lucrările.

Pozi
ț
iile celor dou ă firme:

Phil,
reprezentantul
firmei
Ashbourne
deschide
negocierile
ș
i
comunică
oferta
de
£36,360

pentru
a
fabrica,
livra
ș
i
instala
ferestrele
imobilului,
la
termenul
cerut,
cu
o
garan
ț
ie
de
5
ani
iar

termenul de plată – 14 zile de la data facturării.

Dacă
Michael
ș
i
Steve
ar
accepta
această
ofertă
nu
ar
fi
nevoie
de
negocieri
dar
scopul

acestora
e
de
a
diminua
pre
ț
ul
pe
cât
de
mult
posibil,
a
ș
a
că,
Michael
propune
£30,000
ș
i
cere
ca

termenul de plată să fie mărit la 30 de zile iar termenul de garan
ț
ie
ș
i rămânând acela
ș
i.

Pozi
ț
iile
de
desch idere
ș
i
ofertele
ini
ț
iale,
după
cum
le-am
prezentat
mai
sus,
vor
fi
analizate;

putem
observa
că
diferen
ț
a
de
pre
ț
ș
i
condi
ț
iile
impuse
de
Bedford
sunt
destul
de
agresive
luând
în

considerare că Ashbourne oferă deja un pre
ț
mai avantajos decât concuren
ț
ii săi.

Negocierea propriu-zisă

Argumentele participan
ț
ilor din partea firmei Bedford:

Michael
continuă
dialogul
ș
i
argumentează
contraoferta
propusă:
Ashbourne
nu
are

infrastructura
necesară
pentru
a
fabrica
două
dintre
ferestre
ceea
ce
obligă
Bedford
sa
angajeze
un
alt

subcontractant.

Steve
adaugă
argumentului
adus
de
Michael
–
posibilitatea
de
a
angaja
compania
Ashbourne

pentru a executa alte lucrări de tâmplărie, în cadrul aceluia
ș
i proiect,
ș
i nu numai.

Cei
doi
reprezentan
ț
i
ai
companiei
Bedford
sunt
a
ș
eza
ț
i
pe
scaune
într-o
pozi
ț
ie
relaxantă,

înclina
ț
i pe scaun spre spa te ceea ce denotă deta
ș
are.

Phil,
directorul
companiei
Ashbourne
ascultă
răbdător
ș
i
politicos
rândul
său
de
a
lua

cuvântul.
Acesta
are
o
pozi
ț
ie
de
criticism
având
o
postură
pu
ț
in
înclinată
spre
fa
ț
ă,
mâna
dreaptă

sprijinită
pe
obraz
cu
degetul
arătător
ridicat
iar
degetul
mijlociu
acoperind
buzele,
mâna
stângă
este

44

a
ș
ezată
pe
masă,
într-o
pozi
ț
ie
orizontală
în
fa
ț
a
trupului.
Stewart,
asistentul
acestuia
ascultă
ș
i

notează ideile principale pe o foaie de hârtie.

Răspunsul participan
ț
ilor din partea firmei Ashbourne:

În
cele
ce
urmează,
Phil
î
ș
i
relaxează
bra
ț
ele
pe
masă
ș
i
î
ș
i
încruci
ș
ează
degetele
la
luarea

cuvântului;
acesta
explică
următoarele:
compania
lor
nu
oferă
de
obicei
servicii
de
instalare,
pre
ț
ul

este
justificat
de
faptul
că
ace
ș
tia
vor
face
un
efort
pentru
a
îndeplini
cerin
ț
ele.
Din
gestul
făcut

putem
în
ț
elege
că
vorbit orul
a
trecut
de
la
o
stare
de
criticism
la
una
de
ostilitate.
După
o
scurtă

pauză
de
câteva
secunde,
Phil
î
ț
i
desface
mâinile
ș
i
î
ș
i
relaxează
trupul
pe
spătarul
scaunului

comunicând
că
este
interesat
de
celelalte
pachete
de
lucrări.
Pozi
ț
ia
actuală
a
acestuia
denotă

deschidere
ș
i acceptare.

Atmosfera
în
încăperea
negocierilor
este
degajată
dialogul
fiind
purtat
într-un
mod
relaxant
ș
i

informal. Această atmosferă armonioasă, se datorează experien
ț
elor precedente.

Propunerile reprezentan
ț
ilor companiei Bedford

Steve,
Directorul
contractări
al
firmei
Bedford
ia
cuvântul,
acesta
este
sigur
pe
el,
indiciu

care
reiese
din
faptul
că
pozi
ț
ia
corpului
este
u
ș
or
înclinată
înainte
iar
mâinile
acestuia
formează
un

coif
îndreptat
în
sus
la
nivelul
gurii.
Steve
face
primul
compromis
ș
i
reduce
termenul
de
garan
ț
ie
de

la 5 ani la 3 ani.

Putem
observa
că
Steve
a
folosit
tehnica
falselor
concesii
în
această
instan
ț
ă
deoarece
durata

perioadei
de
garan
ț
ie
nu
are
impact
direct
asupra
companiei
pe
care
o
reprezintă,
totodată
putem

observa
că
se
folose
ș
te
tactica
falsei
comenzi
de
probă
oferind
angajarea
firmei
de
tâmplărie
pentru
a

efectua
ș
i alte lucrări.

Stewart
ascultă
ș
i
urmăre
ș
te
cu
aten
ț
ie
ce
se
discută,
acesta
are
ochii
larg
deschi
ș
i
ș
i

sprâncenele
ridicate
ceea
ce
denotă
interes
ș
i
surprindere.
Stewart
ia
noti
ț
e
ceea
ce
este
foarte

important pentru a nu se omite nici un detaliu în încheierea acordului.

45

Răspunsul participan
ț
ilor din partea firmei Ashbourne:

Phil
se
consultă
cu
asistentul
lui,
Stewart,
în
legătură
cu
reducerea
perioadei
de
garan
ț
ie

pentru
a
accepta
reducerea
pre
ț
ului
de
la
36,360
la
30,000
lire
sterline.
Ace
ș
tia
nu
acceptă
iar

Stewart
spune
că
tot
ce
pot
oferi
în
schimb
este
un
rabat
de
10%
din
suma
totală,
garan
ț
ia
rămâne
de

5
ani
de
zile
iar
termenul
de
plată
va
fi
modificat
la
30
de
zile
de
la
data
facturii,
cu
condi
ț
ia
ca
alte

lucrări de tâmplărie să îi fie acordate lor.

Analizând
reac
ț
iile
celor
doi
reprezentan
ț
i
ai
companiei
Ashbourne
deducem
că
acestea
sunt

de
tip
delicat,
ace
ș
tia
nu
doresc
să
ini
ț
ieze
un
conflict
cu
Michae l
ș
i
Steve,
nu
se
impun
autoritar
ș
i

acceptă
în
mare
măsură
propunerile
făcute
de
adversari,
de
ș
i,
pre
ț
ul
ofertei
în
deschiderea

negocierilor
este
deja
mai
scăzut
decât
pre
ț
ul
mediu
al
pie
ț
ei
pentru
fabricarea
ș
i
instalarea

ferestrelor
în
cauză.
Totodată,
Phil
ș
i
Stewart
ș
tiu
că
este
important
pentru
afacere
să
men
ț
ină
o

rela
ț
ie strânsă cu contract orii principali deoarece ace
ș
tia vor atrage afaceri pe viitor.

Stewart
ș
i
Phil
fiind
negociatori
one
ș
ti,
folosesc
tactica
​
„
​
asta-i
tot
ce
am”
ceea
ce
se

dovede
ș
te
a
fi
o
mi
ș
care
benefică
pentru
ambele
păr
ț
i,
evită
conflictul
care
ar
putea
apărea
iar

reprezentan
ț
ii
companiei
Bedford
consideră
că
scopul
lor
a
fost
atins
ș
i
anume
de
a
reduce
pre
ț
ul
cât

de mult posibil.

Încheierea negocierii

Michael,
zâmbind,
încheie
negocierea
aprobând
ultima
ofertă
propusă
de
Ashbourne.
Reac
ț
ia

acestuia sugerează satisfac
ț
ie.

În cele ce urmează se formulează un rezumat a acordului,
ș
i anume:

Bedford
va
colabora
cu
Ashbourne
pentru
instalarea
ferestrelor,
costul
lucrărilor
va
fi
32,724

lire
sterline,
garan
ț
ia
lucrărilor
efectuate
va
fi
de
5
ani
de
zile,
termenul
de
plată
va
fi
30
de
zile
de
la

data
facturării,
termenul
de
livrare
a
produselor
finite
va
fi
comunicat
ulterior,
acesta
nu
a
afectat

negocierea.

De asemenea, se întocme
ș
te o listă de atribu
ț
ii pentru fiecare parte participantă la negocieri:

●
Ashbourne va transmite cota
ț
ia finală
ș
i oficială în termen de două zile de la data negocierii

●
Ashbourne va crea
ș
i transmite toate desenele tehnice în detaliu, înaintea fabricării ferestrelor

●
Bedford va trimite comanda oficială odată ce contractul cu clientul a fost asigurat.

46

După
cum
a
fost
anticipat,
negocierea
pre
ț
ului
acestui
pachet
a
fost
scurtă
ș
i
avantajoasă.
În

acest
fel
Bedford
se
asigură
că
poate
oferi
clientului
o
cota
ț
ie
de
nerefuzat,
în
acela
ș
i
timp

maximizând profitul.

Mai
sus
am
prezentat
un
exemplu
de
negociere
la
care
compania
contractoare
Bedford

participă
pentru
a
putea
compune
o
ofertă
atractivă
către
client.
Această
negociere
ș
i
ca
urmare

în
ț
elegere,
este
esen
ț
ială
deoarece
ș
ansele
ob
ț
inerii
afacerii
cresc
odată
cu
reducerea
pre
ț
ului
ofertei.

Negocierea
dintre
contractorul
principal
ș
i
subcontractantul
ales
face
parte
din
perioada
preparatorie

pentru negocierea cu clientul.

4.3 Negocierea unui contract de prestări servicii între compania Bedford Ltd
ș
i clientul

acestuia John

Prin
definiție
contractul
este
un
acord
încheiat
între
două
sau
mai
multe
persoane
(fizice
sau

juridice)
din
care
decurg
anumite
drepturi
și
obligații;
act
înscris
ce
consemnează
acest
acord
sau
o

convenție.

43
Negocierile
contractuale
sunt
despre
timp
și
bani.
Formularele
de
contract
în
industria

construcțiilor
sunt
în
zilele
noastre
ușor
de
procurat,
se
pot
achizi
ț
iona
din
magazin
pentru
o
sumă
de

aproximativ
50
de
lire
sterline,
un
formular
gata
tipărit
în
care
se
completează
particularitățile
cum

ar
fii:
adresa,
valoarea
serviciului
oferit,
documentele,
planurile
și
toate
specificațiile
legate
de

proiect, în rest totul e generic.

Tribunalul
contractelor
comune
(The
Joint
Contracts
Tribunal)
cunoscut
ș
i
sub
denumirea
de

JCT,
produce
formulare
standardizate
de
contract
pentru
construc
ț
ie,
note
orientative
pentru

completarea
acestora
ș
i
alte
documenta
ț
ii
pentru
utilizarea
în
industria
construc
ț
iilor
din
Regatul

Unit
al
Marii
Britanii.
Aceste
formulare
de
contract
se
vând
sub
formă
de
carte
ș
i
sunt
formulate

special
pentru
proiecte
de
construc
ț
ii
mari
sau
complexe,
unde
sunt
necesare
dispozi
ț
ii
contractuale

detaliate.
Compania
Bedford
preferă
să
cumpere
aceste
formulare
ș
i
nu
să
le
copieze
deoarece

44
proiectele
pe
care
le
conduce
sunt
încadrate
în
categoria
de
lux
iar
achizi
ț
ionarea
unor
asemenea

formulare arată încă din din primele faze profesionalism.

43
Dicționarul Explicativ al limbii române (ediția a II-a revizuită și adăugită), Editura Univers Enciclobic Gold, 2009

44
www.
​
corporate.jctltd.co.uk

47

La
început,
negocierea
cuprinde
aspecte
generale
specifice
negocierilor
în
care
este
implicat

un
contractor
general
în
domeniul
construc
ț
iilor
de
imobiliare,
se
prezintă
planurile
arhitecturale,

programul
ș
i
subcontrac tan
ț
ii.
După
cum
am
men
ț
ionat
în
introducere,
subcontractantul
este
o

persoană
fizică
sau
companie
care
semnează
un
contract
cu
compania
​
„
​
contractor
general”
pentru
a

furniza
ș
i instala material e sau bunuri sau execută lucrări care fac parte din contractul principal.

După
aceasta,
negocierea
continuă
cu
dezbaterea
cheltuielilor
preliminare,
acestea
sunt
de

asemenea
specifice
contractelor
în
industria
construc
ț
iilor
de
imobiliare
ș
i
se
referă
la
includerea
în

mod
treptat,
în
cheltuielile
curente,
a
unor
sume
care
reprezintă
cheltuieli
viitoare,
spre
a
evita

cre
ș
terea
excesivă
a
cheltuielilor
din
perioadele
următoare,
ca
de
exemplu
o
sumă
estimată
pentru

plata
salariului
managerului
de
ș
antier
pe
durata
desfă
ș
urării
proiectului.
Se
men
ț
ionează
ș
i
că

imobilul
este
protejat
prin
lege,
aceasta
se
referă
la
numeroase
restric
ț
ii
în
modificări
impuse
de

autorită
ț
i.

Dezbaterea
cheltuielilor
preliminare
este
urmată
de
dezbaterea
marjei
de
cheltuieli
generale

ș
i
profit,
această
marjă
de
cheltuieli
este
adaosul
comercial
pe
care
compania
Bedford,
contractor

principal
îl
aplică.
Acest
adaos
se
aplică
în
general
sub
forma
unui
procent
care
asigură
realizarea

unui
profit.
Se
dezbate
ș
i
modalitatea
de
penalizare
a
contractorului
general
în
eventualitatea

amânării
finalizării
proiectului
–
clauză
contractuală
care
trebuie
acceptată
de
ambele
păr
ț
i.
Tot
în

această
fază
se
men
ț
ionează
lipsa
studiilor
de
fezabilitate,
aceste
studii
sunt
specifice
industriei

construc
ț
iilor
ș
i
se
referă
la
punerea
în
eviden
ț
ă
a
existen
ț
ei
sau
absen
ț
ei
solu
ț
iilor
în
studiul
asupra

oportunită
ț
ii
derulării
unui
proiect.
El
cuprinde
studii
tehnico-economice
succinte
ale
tehnicilor

specifice,
studiul
de
impact,
studiul
de
rentabilitate.
În
cadrul
analizei
fezabilită
ț
ii
se
define
ș
te

obiectivul proiectului
ș
i sunt previzionate resursele necesare.

În
a
doua
fază
a
negocierilor
se
continuă
tratativele
legate
de
cheltuielile
preliminare,
adaos

ș
i se negociază termenul d e plată al facturilor întocmite de Bedford Ltd.

În
încheierea
negocierilor
se
punctează
ce
s-a
stabilit
cât
ș
i
sarcinile
ș
i
responsabilită
ț
ile

fiecărei
păr
ț
i.
Este
precizată
întocmirea
unui
sistem
de
evaluări
a
lucrărilor
complete
la
data

facturării,
aceasta
constă
în
întocmirea
unui
document
separat
care
enumeră
toate
lucrările
de

efectuat
ș
i
stadiul
la
care
s-a
ajuns
în
momentul
facturării
ș
i
pe
baza
căruia
se
stabile
ș
te
valoarea

facturii.

48

„
​
Succesul
unei
negocieri
depinde
în
mod
decisiv
de
maniera
în
care
aceasta
a
fost
pregătită
în

prealabil.
Premisele
prezentării
pozi
ț
iilor
de
negociere
ale
argumenta
ț
iei
ș
i
ale
strategiilor
folosite
se

construiesc în stadiul de prenegociere.”

45

Pregătirea negocierilor

În
cazul
studiat,
pregătirile
constau
în
analiza
pie
ț
ei,
analiza
ofertelor
primite,
negocieri

precedente
cu
anumi
ț
i
subcontractan
ț
i
de
forma
exemplului
analizat
în
subcapitolul
anterior
–
4.2,

analiza documentelor, planurilor, specifica
ț
iilor primite, compunerea ofertei proprii.

Tot
în
procesul
de
prenegociere
se
identifică
problemele
principale
de
negociat,
se
va

identifica sau forma strategia de urmat cât
ș
i tehnicile
ș
i tacticile care vor fi utilizate.

​
Agenda subiectelor de negociat cuprinde:

●
Oferta propusă de Bedford Ltd

●
Termenul de livrare a proiectului.

●
Consecin
ț
ele nefin alizării proiectului la termenul stabilit.

Formarea strategiei

Pentru
formarea
strategiei
este
necesară
cunoa
ș
terea
obiectivelor,
evaluarea
punctelor
slabe

ș
i
a
punctelor
tari
ale
păr
ț
ilor
implicate
în
negocieri,
predefinire a
tacticilor
ș
i
trucurilor
care
pot
fi

adoptate
ș
i
a
ș
a
mai
departe.
Se
dore
ș
te
adoptarea
unei
strategii
cooperante
deoarece
men
ț
inerea
unei

bune rela
ț
ii cu acest clien t este benefică afacerii.

Negocierile
comerciale
nu
pot
fi
însă
considerate
ca
fiind
caracterizate
prin
strategii
de

cooperare
​
„
​
pure”;
de
cele
mai
multe
ori,
elemente
de
conflict,
de
dispută
apar
în
cursul
tratativelor,

chiar dacă strategia este de orientare integrativă.

Obiectivele celor două păr
ț
i sunt:

●
Compania
Bedford
dore
ș
te
ob
ț
inerea
unui
nou
client
care
atrage
ob
ț
inerea
unui
proiect

profitabil
ca
atare
îmbunătă
ț
irea
imaginii
companiei
ș
i
a
portofoliului.
În
acela
ș
i
timp
se

dore
ș
te men
ț
inerea rela
ț
iilor interpersonale
ș
i de afaceri cu clientul.

45
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura
Polirom,
București,
2000,

pag.163

49

●
Clientul
dore
ș
te
un
imobil
renovat
la
standarde
foarte
ridicate,
pre
ț
minimal
ș
i
timp
de
livrare

scurt.

Mijloacele prin care obiectivele enumerate mai sus pot fi puse în practică:

●
Prestabilirea
unei
rela
ț
ii
profesionale
cu
interlocutorul
prin
abordarea
acestuia
la
telefon
sau

cu ajutorul mediului online

●
Prezentarea
unor
proiecte
anterioare
finalizate
pentru
a
demonstra
capacitatea
de
a
livra

proiectul propus

●
Oferirea transparen
ț
ei în ceea ce prive
ș
te costul real
ș
i marja de cheltuieli generale
ș
i profit.

Tehnicile, trucurile
ș
i tacticile utilizate

Se
prestabilesc,
de
asemenea,
înaintea
începerii
negocierilor,
tehnicile
trucurile
ș
i
tacticile
cu

ajutorul cărora strategia aleasă va putea fi pusă în practică.

Cunoa
ș
terea
și
folosirea
puterii
este
o
tactică
pe
care
Bedford
o
folosește
pentru
încheierea

unui
nou
contract,
Michael
susține
că
își
cunoaște
puterea,
acesta
este
încrezător
în
faptul
că
nu
se

mai
găsește
pe
piață
o
altă
companie
care
poate
oferi
un
serviciu
la
fel
de
bun
din
punct
de
vedere

calitativ,
știind
în
același
timp,
că
raportul
calitate
–
preț
este
proporțional,
acesta
fiind
argumentul

principal în dezbaterea adaosului.

Trebuie
luate
în
considerare
ș
i
diferen
ț
ele
culturale
ale
negociatorilor,
acestea
pot
veni
în

ajutor
sau
împiedica
încheierea
unui
acord
favorabil.
Deoarece
echipa
clientului
este
formată
din

cetă
ț
eni americani, ne put em a
ș
tepta la un stil american de negoci ere.

Se
va
impune,
la
începutul
negocierilor,
termenul
limită
pentru
încheierea
acordului,
acesta
a

fost stabilit la 4 săptămâni.

Fiind negociatori experimenta
ț
i ace
ș
tia vor utiliza întrerup erile când va fi necesar.

Se va utiliza tactica dezvăluirii complete în cazul în care oferta propusă va fi refuzată.

Simularea
ș
i
antic iparea
sunt
etape
foarte
importante
în
perioada
prenegocierilor
de
aceea

negociatorii
echipei
Bedford
formulează
o
listă
a
scenariilor
posibile
pe
parcursul
negocierii.
Ca
de

exemplu:

●
Care
va
fi
calea
de
urmat
în
cazul
în
care
oponen
ț
ii
le
cer
reprezentan
ț
ilor
Bedford
să

dezvăluie marja de cheltuieli generale
ș
i profit.

50

●
Ce
argumente
vor
fi
aduse
în
cazul
în
care
clientul
va
dezaproba
termenul
de
livrare
a
acestui

proiect

●
Găsirea
unor
solu
ț
ii
de
penalizare
în
cazul
în
care
termenul
de
finalizare
a
acestui
proiect
va

fi
amânat.
Din
punctul
de
vedere
a
companiei
contractoare
aceste
penalizări
trebuie
să
fie

minimale.

Păr
ț
ile implicate î n negocieri sunt:

Echipa
de
negociatori
a
companiei
Bedford
este
formată
din
trei
membri:
Michael
–
Director

general
–
liderul
ș
i
analistul
echipei,
Martin
–
Director
Contractări
–
expertul
în
conducerea

proiectelor, Steve – Director contractări –
​
„
​
capul limpede” al echipei.

Echipa
de
negociatori
americani,
de
partea
opusă,
este
formată
tot
din
3
membri,
ș
i
anume:

Clientul John
ș
i doi dintre arhitec
ț
ii care vor fi implica
ț
i pe tot parcursul proiectului, Caleb
ș
i Jamie.

Începerea negocierii

Etapa
de
mai
sus
fiind
încheiată,
reprezentan
ț
ii
celor
două
păr
ț
i
se
întâlnesc
la
re
ș
edin
ț
a

clientului
ș
i încep discu
ț
iile cu privire la acest proiect.

Având
toate
documentele
necesare
etalate
pe
masa
negocierilor
ș
i
după
salutările
de
rigoare

interlocutorii
se
a
ș
ează
la
masă.
Discu
ț
iile
încep
într-un
mod
lejer,
degajat
despre
vremea
ploioasă

din
Londra,
liderul
companiei
Bedford,
Michael
face
ș
i
o
scurtă
glumă
pe
seama
vremii
pentru
a

schimba
atitudinea
oponen
ț
ilor
ș
i
pentru
a
relaxa
ș
i
mai
mult
atmosfera,
după
care
acesta
prezintă

inten
ț
ia
de
a
finaliza
acest
acord
în
cel
mult
4
săptămâni,
acest
termen
este
acceptat
de
către
clientul

John, fiind în interesul ambelor păr
ț
i.

Această
tactică
oferă
avantajul
de
a
nu
pierde
timp
ș
i
bani
în
eventualitatea
neîncheierii

acestui contract.

Martin,
expertul
în
conducerea
unui
asemenea
proiect,
prezintă
planurile
arhitecturale,

programul
de
urmat
pentru
a
atinge
scopul,
subcontractan
ț
ii
cu
care
Bedford
va
colabora
ș
i
lasă

pre
ț
ul pe ultimul loc chiar dacă acesta se află primul pe lista agendei de negociat.

Prezentarea
beneficiilor
încheierii
acestui
acord
înaintea
costului
orientează
oponentul
spre
a

fi
mai
îngăduitor,
acesta
fiind
truc
pe
care
negociatorii
acestei
companii
îl
folosesc
în
mai
toate

negocierile
ș
i este bazat p e experien
ț
ele anterioare.

51

Pozi
ț
ia
de
intrare
a
companiei
Bedford
este
de
aproximativ
5,4
milioane
de
lire
sterline

pentru a livra un proiect în 156 de săptămâni. Oferta detaliată se regăse
ș
te în anexa 3.

Clientul
nu
poate
propune
o
contraofertă
din
numeroase
motive
dar
va
cere
diminuarea

costului.

Prima fază a negocierii propriu-zise:

Primul
comentariu
din
partea
clientului
va
fi
legat
de
cheltuielile
preliminare
care
​
se
referă
la

includerea
în
mod
treptat,
în
cheltuielile
curente,
a
unor
sume
care
reprezintă
cheltuieli
viitoare,
spre

a
evita
cre
ș
terea
excesivă
a
cheltuielilor
din
perioadele
următoare,
ca
de
exemplu
o
sumă
estimată

pentru
plata
utilită
ț
ilor.
Răspunsul
lui
Michael
include
un
aspect
de
care
trebuie
ț
inut
cont
ș
i
nume
că

imobilul
este
protejat
prin
lege
ceea
ce
impune
numeroase
restric
ț
ii
legate
de
modificări,
impuse
de

autorită
ț
i.

Deschiderea negocierilor de către echipa clientului:

Caleb,
unul
dintre
negociatorii
din
partea
clientului
deschide
negocierile
cu
încredere
ș
i
face

primul
comentariu
despre
valoarea
acestei
oferte,
dezacordul
fiind
concentrat
pe
cheltuielile

preliminare
care
constituie
cca
7
procente
din
valoarea
totală
a
proiectului,
în
ochii
echipei
clientului

această cifră este mult prea ridicată.

Argumentul firmei Bedford Ltd:

Michael
argumentează
prin
explicarea
dificultă
ț
ii
unui
asemenea
proiect,
imobilul
fiind

protejat
prin
lege.
Acesta
folose
ș
te
un
ton
apăsat
ș
i
pauze
calculate
pentru
a
transmite
un
mesaj
clar

în legătură cu cheltuielile preliminare ridicate, în speran
ț
a că se va trece rapid peste acest subiect.

Propunerile echipei clientului:

Echipa
clientului
consideră
că
acest
cost
este
prea
ridicat
ș
i
sunt
în
dezacord.
Caleb
ia
din

nou
cuvântul
ș
i
cere
reprezentan
ț
ilor
Bedford
analiza
acestor
costuri,
acesta
propune
revenirea

asupra acestui subiect la o întâlnire ulterioară.

Foarte
direct
ș
i
cu
încredere
de
sine,
Jamie
ia
cuvântul
ș
i
cere
oponen
ț
ilor
să
le
dezvăluie

procentul marjei de cheltuieli generale
ș
i profit.

52

Se
poate
observa
că
tactica
întreruperii
este
pusă
în
practică
ș
i
de
către
echipa
clientului

atunci
când
Caleb
cere
revenirea
asupra
discu
ț
iilor
legate
de
cheltuielile
preliminare
la
o
dată

ulterioară.

Răspunsul companiei Bedford:

Dezvăluirea
adaosului
nu
este
de
dorit
dar
datorită
faptului
că
obiectivul
principal
al

companiei
Bedford
este
semnarea
acestui
contract
decide
să
dezvăluie
clientului
procentajul

adaosului.

Costurile
sunt
acum
prezentate
de
către
Steve,
în
următorul
fel:
Cost
real
plus
marja
pentru

cheltuieli generale
ș
i prof it 20%. Vezi anexa 4.

Propunerea reprezentan
ț
ilor clientului:

Jamie
ș
i
Caleb
consideră
oferta
nedreaptă
datorită
faptului
că
marja
este
de
20%
pentru
toate

pachetele,
acesta
argumentează
în
felul
următor:
Costul
real
al
mobilierului
este
de
1,053,243.98
lire

sterline
iar
ca
rezultat
al
adaosului
de
20%
marja
încasată
de
Bedford
este
de
210,648,78
lire
sterline

numai
datorită
faptului
că
mobilierul
este
scump,
pe
când
compania
contractoare
va
avea
acelea
ș
i

costuri
chiar
dacă
mobilierul
va
costa
jumătate
526,621.99
lire
sterline
oferindu-i
companiei

contractoare o marjă de doar 105,324,40.

Ca
urmare
a
argumentării
aduse
mai
sus,
oferta
este
refuzată
cerând
reprezentan
ț
ilor
Bedford

Ltd să o revizuiască.

Răspunsul companiei Bedford Ltd

Martin
aduce
în
discu
ț
ie
lipsa
studiilor
de
fezabilitate
amănun
ț
ite,
aceste
studii
pun
în

eviden
ț
ă
existen
ț
a
sau
absen
ț
a
solu
ț
iilor
în
studiul
asupra
oportunită
ț
ii
derulării
unui
proiect.
El

cuprinde
studii
tehnico-economice
succinte
ale
tehnicilor
specifice,
studiul
de
impact,
studiul
de

rentabilitate.
În
cadrul
analizei
fezabilită
ț
ii
se
define
ș
te
obiectivul
proiectului
ș
i
sunt
previzionate

resursele necesare.

Contraargumentul
pe
care
Martin,
expertul
în
managerierea
proiectelor
îl
aduce
este
riscul

asumat.
Riscul
este
de
asemenea
un
element
care
a
determinat
un
adaos
ridicat,
acesta
apare
datorită

faptului
ca
nu
s-au
putut
efectua
studii
de
fezabilitate
amănun
ț
ite
deoarece
imobilul
este
protejat
prin

lege ceea ce limitează aceste proceduri.

53

Limbajul
corpului,
distan
ț
a
dintre
interlocutori,
atitudinea
acestora,
ritmul
ș
i
intona
ț
ia
vocii

pot
fi
semnale
transmise
/
recep
ț
ionate
legate
de
subiectul
discutat
de
aceea
experien
ț
a
celor
prezen
ț
i

ajută în interpretarea corectă a acestor mesaje.

Analizând
expresia
fe
ț
ei
vorbitorului,
Martin
se
arată
îngrijorat
la
comunicarea
riscului

asumat
datorită
încruntării
frun
ț
ii
acestuia.
Acesta
ș
tie
din
experien
ț
ă
că
un
client
este
mai
predispus

să
nu
semneze
un
acord
dacă
riscurile
finalizării
proiectului
sunt
prea
mari.
Acest
gest
este
urmat
de

a
ț
intirea
privirii
spre
client
lăsând
impresia
de
o
u
ș
oară
amenin
ț
are.
Martin
dore
ș
te
să
se
impună
ș
i

să arate că el este expertul.

Steve,
​
„
​
capul
limpede”
al
echipei
Bedford
cere
revizuirea
specifica
ț
iilor
ș
i
planurilor
pentru
a

contribui
la
reducerea
pre
ț
ului,
aceasta
nu
se
poate
considera
o
concesie
ci
mai
mult
un
mijloc
de
a

contribui la rezolvarea problemei în ansamblu.

Deoarece
analiza
necesară
pentru
a
reduce
marja
nu
este
posibilă
pe
loc,
cele
două
păr
ț
i
trec

la
subiectul
următor
ș
i
anume
timpul,
durata
realizării
proiectului
ș
i
penalizările
care
vor
fi
aplicate

în cazul depă
ș
irii termenu lui de livrare anun
ț
at.

Pre
ț
ul
contractulu i
nu
poate
fi
negociat
ca
un
singur
element
ne
ț
inând
cont
ș
i
de
timpul
de

execu
ț
ie al proiectului
ș
i al
ț
i factori care pot influen
ț
a direct costul deoarece:

●
Pre
ț
ul
negociat
în
contract
cuprinde
cheltuielile
cu
salariile
angaja
ț
ilor
care
lucrează
la

proiectul
respectiv.
Dacă
proiectul
durează
mai
mult
decât
a
fost
estimat
cheltuielile

companiei cresc iar profitul scade.

●
Pe
durata
prelungirilor
Bedford
nu
se
poate
derula
alte
proiecte
ceea
ce
face
pierderea
ș
i
mai

mare.

Aceste
două
argumente
sunt
folosite
ș
i
în
căderea
de
acord
asupra
penalizării
care
va
fi

aplicată în cazul nerespectării termenului de livrare.

Deoarece
acest
imobil
nu
este
re
ș
edin
ț
a
principală
a
clientului,
acesta
nu
va
avea
cheltuieli

nea
ș
teptate
cum
ar
fi
închirierea
unui
alt
imobil
pe
parcursul
desfă
ș
urării
lucrărilor,
reprezentan
ț
ii

clientului acceptă aplicarea unei sume simbolica ca penalizare, 5 lire sterline / săptămână.

Discu
ț
iile
planific ate
pentru
întâlnirea
respectivă
au
fost
adresate,
urmând
să
se
organizeze
o

altă
întâlnire
la
un
interval
de
1-2
săptămâni
pentru
ca
cele
două
păr
ț
i
să
poată
analiza
în
amănunt

oferta
ș
i posibilitatea redu cerii costului.

54

A doua fază a negocierii propriu-zise

A
doua
fază
a
negocierilor
nu
implică
o
pregătire
amplă
la
fel
ca
prima
fază,
rela
ț
ia
dintre

interlocutori
este
oarecum
consolidată
ș
i
se
cunoa
ș
te
stilul
acestora
de
negociere.
Se
întocme
ș
te

agenda de negocieri
ș
i se pregătesc toate documentele cu reviziile cerute de către client.

Principalele probleme sunt:

●
Costul cheltuielilor preliminare

●
Marja de cheltuieli generale
ș
i profit

●
Termenul de plată a facturilor lunare întocmite de către Bedford Ltd

Întâlnirea
are
de
această
dată
loc
într-o
sală
de
conferin
ț
e
amenajată
pentru
acest
tip
de

întâlniri, la exact două săptămâni de la prima sesiune de negocieri.

Optimismul
că
această
dezbatere
va
fi
încheiată
cu
succes
se
poate
deduce
datorită

expresiilor zâmbitoare de pe chipurile negociatorilor.

Deschiderea negocierilor de către reprezentan
ț
ii companiei Bedford Ltd:

Michael,
liderul,
deschide
negocierile
cu
un
scurt
rezumat
a
negocierii
anterioare
ș
i

punctează
elementele
de
discutat,
enumerate
mai
sus.
Acesta
face
prima
concesie
ș
i
oferă
o
reduc
ț
ie

a
cheltuielilor
preliminare
cu
10,000
lire
sterline
iar
marja
de
cheltuieli
generale
ș
i
profit
poate
fi

redusă
de
la
20%
la
18%
totalul
ofertei
fiind
acum
5,337,487.48
lire
sterline,
o
diminuare
totală
de

94,058.59 lire sterline.

Termenul
de
plată
nu
a
fost
adus
în
discu
ț
ie
anterior
dar
practica
generală
a
acestei
companii

este de a impune termenul de plată la 4 săptămâni de la data facturării.

Propunerea echipei clientului:

John
ș
i
echipa
acestuia
consideră
că
această
reducere
a
costurilor
nu
este
destul
de
atractivă

pentru
a
semna
un
contract
de
o
asemenea
amploare,
John
ia
cuvântul
ș
i
propune
reducerea
marjei

până la 15% oferind un termen de plată de 3 săptămâni.

Răspunsul companiei Bedford Ltd

Echipa
Bedford
nu
poate
accepta
o
asemenea
contraofertă
iar
liderul
argumentează
astfel:

Compania
trebuie
să
aplice
o
marjă
de
cel
pu
ț
in
12,5%
pentru
a
acoperi
doar
cheltuielile
generale

lăsând
un
profit
de
doar
2,5%,
lăsând
la
o
parte
riscurile
asumate
ș
i
schimbările
care
pot
intervenii

pe parcursul contractului făcând acest proiect să fie neavantajos.

55

Atmosfera
între
cele
două
păr
ț
i
se
tensionează
pu
ț
in
iar
clientul
arată
u
ș
oare
semne
de

respingere
datorită
posturii
sale
ș
i
încruci
ș
area
bra
ț
elor,
dar,
reprezentan
ț
ii
Bedford
nu
se
lasă

descuraja
ț
i,
din
experien
ț
ă,
ace
ș
tia
ș
tiu
că
americanii
sunt
atra
ș
i
ș
i
interesa
ț
i
de
ambalaj,
de
produsul

finit.

Martin
ia
cuvântul
acum
va
explica
din
nou
amploarea
acestui
proiect,
calitatea
deosebită
a

serviciilor
oferite
ș
i
inten
ț
ia
acestora
de
a
solu
ț
iona
orice
problemă
întâmpinată
pe
parcurs
cu

profesionalism.

Steve
decide
să
întrerupă
negocierile
cu
o
invita
ț
ie
la
restaurant
pentru
a
servi
prânzul,
acesta

are cuno
ș
tin
ț
e despre un restaurant în apropiere
ș
i î
ș
i dau întâlnire acolo peste 15 minute.

Liderul
Bedford
ș
i
echipa
acestuia
au
impresia
că
negocierile
nu
decurg
tocmai
cum
s-au

a
ș
teptat
ș
i
consideră
că
o
pauză
pentru
recalcularea
pozi
ț
iei
acestora
ș
i
un
dialog
informal
cu
cealaltă

parte va fi benefică pentru încheierea acestui acord.

Propunerea echipei clientului

La
revenirea
în
sala
de
negocieri
ș
i
ca
urmare
a
reasigurărilor
făcute
de
către
Bedford

anterior,
echipa
clientului
John
este
dispusă
să
accepte
o
marjă
de
16%
ceea
ce
nu
încântă
deloc

auzul reprezentan
ț
ilor Bed ford, termenul de plată rămânând la 3 săptămâni.

Răspunsul reprezentan
ț
ilor Bedford

Liderul
Bedford
se
teme
că
acest
client
î
ș
i
va
pierde
interesul
asupra
acestui
proiect
ș
i
oferă

ultima concesie cu privire la costul total. Acesta utilizează tactica dezvăluirii complete.

Planul
propus
oferă
transparen
ț
ă
ș
i
va
fi
compus
din
costul
real
plus
marja
de
cheltuieli

generale
ș
i profit de 16,5%

Termenul de plata este acceptat.

Condi
ț
ia
acestui
acord
este
ca
modelul
de
mai
sus
să
fie
aplicat
la
toate
modificările
care
vor

interveni pe parcursul lucrărilor.

Prin
dezvăluirea
completă
a
costurilor,
compania
contractoare
Bedford
câ
ș
tigă
încredere
din

partea
clientului,
acesta
fiind
convins
că
încheierea
acestui
acord
va
elimina
riscul
de
a
i
se
oferii

servicii la suprapre
ț
.

John Jamie
ș
i Cale b acceptă oferta
ș
i propun reprezentan
ț
ilor Bedford semnarea acordului.

56

Încheierea negocierii

Pentru
încheierea
negocierii
cele
două
păr
ț
i
fac
un
rezumat
a
celor
stabilite
pe
parcursul
celor

două întâlniri. S-a căzut de acord ca:

●
Cheltuielile preliminare vor fi reduse cu 10,000 lire sterline

●
Se
va
comunica
costul
real
+
marja
pentru
cheltuieli
generale
ș
i
profit
(16,5%)
pentru
toate

lucrările
–
cele
prestabilite
ș
i
modificările
apărute
pe
parcursul
desfă
ș
urării
proiectului.
Vezi

exemplu, anexa 5.

●
Termenul de finalizare a proiectului este de 156 de săptămâni.

●
Termenul scaden
ț
ei facturilor – 3 săptămâni

●
Penalizarea
în
cazul
întârzierii
finalizării
proiectului
–
sumă
simbolică
–
5
lire

sterline/săptămână.

Se
întocme
ș
te
o
scrisoare
de
inten
ț
ie
pentru
semnarea
unui
contract
în
care
se
relatează
toate

particularită
ț
ile
ș
i
toate
acordurile,
această
scrisoare
care
va
fi
semnată
de
reprezentan
ț
ii
celor
două

echipe de negociatori.

Se
identifică
ac
ț
iunile
necesare
pentru
punerea
în
aplicare
a
acordului
prin
întocmirea
unei

liste de sarcini pentru fiecare parte:

●
Bedford va cere tuturor subcontractan
ț
ilor costuri detaliate.

●
Bedford
va
întocmi
un
document
de
evaluare
a
lucrărilor
complete
până
la
data
facturării

care serve
ș
te la sta bilirea valorii facturii.

●
Echipa clientului va procura toate documentele
ș
i avizele necesare derulării proiectului.

Precum
ș
i responsabilită
ț
ile fiecărei păr
ț
i

●
Comunicarea
promptă
ș
i
cererea
aprobării
fiecărei
modificări
în
costuri
(fie
ea
datorită

schimbării planului sau datorită scumpirii unor materiale) de către compania contractoare.

●
Respectarea termenelor de plată a facturilor de către client

●
Răspunsul prompt al clientului cu privire la acceptarea sau dezacordul modificării costului.

Această listă de de sarcini va fi trimisă prin email tuturor păr
ț
ilor implicate în acest proiect.

57

Concluzii
ș
i propuneri

Procesul
comunicării
joacă
un
rol
major
în
viața
cotidiană
a
fiecărei
persoane,
începând
cu

cele
mai
simple
și
continuând
cu
cele
mai
complexe
activități
pe
care
aceasta
le
desfășoară.
Pentru

omul
de
afaceri
comunicarea
este
o
stare
de
spirit
și
un
instrument.
El
petrece
majoritatea
timpului

vorbind, ascultând, scriind și citind, deci comunicând.

În
contextul
celor
prezentate
în
lucrare,
afirmăm
că,
în
zilele
noastre,
prin
negociere
se
pot

soluționa
majoritatea
problemelor
inerente
mediului
economic
actual
extrem
de
flexibil
și
dinamic.

În
același
timp,
prin
ceea
ce-și
propune
într-o
negociere,
prin
modul
în
care
atinge
ținta
dorită,
o

companie se individualizează și realizează în practică scopul pentru care a fost creată.

Important
în
negocierea
contractelor
de
renovări
este
să
știi
cât
mai
mult
despre
pia
ț
a

industriei
construc
ț
iilor
ș
i
de
a
avea
întotdeauna
alternative
la
îndemână.
Ca
în
majoritatea

investițiilor
mari,
cercetarea
și
documentarea
face
diferența
între
a
avea
putere
de
negociere
și
a
nu

avea.

Complexitatea
realităților
contemporane
în
care
se
desfășoară
negocierile
în
domeniul

construc
ț
iilor
de
imobi liare
din
Londra
are
un
impact
deosebit
asupra
comportamentului

negociatorilor
și
a
performanței
în
tratative.
O
asemenea
complexitate
duce
la
necesitatea
unei

pregătiri
minuțioase
a
negocierilor,
asemenea
acțiune
nefiind
deloc
simplă.
Comparând
pregătirile

necesare
celor
două
cazuri
analizate,
se
poate
observa
că
pregătirea
în
cazul
negocierii
între
firma

Bedford
Ltd
ș
i
Ashbourne
Ltd
este
minimală,
pe
când
pregătirea
în
cazul
negocierii
pentru
ob
ț
inerea

afacerii este mult mai minu
ț
ioasă
ș
i mai avansată. Aceasta se dato rează următorilor factori:

●
Ashbourne
Ltd
ș
i
Bedford
Ltd
au
o
rela
ț
ie
prestabilită
ș
i
consolidată,
cele
două
firme

colaborând
frecvent,
pe
când
rela
ț
ia
dintre
compania
Bedford
Ltd
ș
i
clientul
acesteia
John

este inexistentă înaintea derulării procesului de negociere.

●
Diferen
ț
elor
cultu rale
ș
i
a
stilurilor
proprii
de
negocieri
între
compania
Bedford
ș
i
clientul

acestuia.

Deci,
flexibilitatea
este
un
element
important
în
negocieri,
adaptarea
stilului
de
negociere,

strategiile
ș
i
tacticile
la
oameni,
subiecte
ș
i
împrejurări
specifice
este
esen
ț
ială.
De
ș
i
în
prima
parte
a

studiului
de
caz
am
analizat
o
negociere
cu
protagoni
ș
ti
apar
ț
inând
aceleia
ș
i
culturi,
în
a
doua
parte

negociatorii apar
ț
in de do uă culturi diferite.

58

Stilurile
de
negociere
diferă
semnificativ
de
la
o
cultură
la
alta,
de
aceea
un
rol
important
în

realizarea
unei
comunicări
deschise
o
are
capacitatea
partenerilor
de
a
face
reciproc
concesii
ș
i

compromisuri.
Negociatorii
experimenta
ț
i
ș
tiu
ce
să
ceară
ș
i
momentul
oportun
în
care
să
ceară

concesii.
Sunt
momente
în
care
putem
face
presiuni
ș
i
momente
în
care
trebuie
să
a
ș
teptăm.
A
face

presiuni prea mari sau în momente nefavorabile poate dăuna rela
ț
iei de lungă durată.

De
ș
i
stilul
amer icanilor
este
de
a
aborda
obiectul
negocierilor
secvențial,
problemă
cu

problemă
iar
concesiile
se
fac
treptat,
negociatorii
din
partea
firmei
Bedford
se
adaptează
u
ș
or

situa
ț
iei făcând negociere a să decurgă fluent
ș
i într-o manieră colaborativă.

De
obicei
negociatorii
nu
sunt
mul
ț
umi
ț
i
decât
dacă
au
trecut
printr-un
proces
care
implică

negocieri
înainte
ș
i
înapoi.
Tuturor
fiin
ț
elor
umane
le
place
să
simtă
un
anumit
sentiment
de

realizare,
vor
să
simtă
că
au
câ
ș
tigat
ceva.
Ș
i
le
place,
de
asemenea,
să
justifice
timpul
petrecut
în

procesul
de
negociere.
În
cazul
nostru
putem
observa
acest
aspect
ș
i
în
tratativele
legate
de

cheltuielile preliminare dar
ș
i în tratativele legate de adaos.

Cultura,
ca
ansamblu
de
valori,
obiceiuri
și
tradiții,
este
un
element
important
nu
numai
în

faza
pregătirii
negocierii,
ci
și
în
timpul
derulării
lor.
Astfel,
este
de
preferat
ca
negocierea
să
se

desfășoare
sub
semnul
respectului
reciproc,
dar
cu
păstrarea
valorilor
și
obiceiurilor
ce
țin
de
propria

cultură.
Un
negociator
care
respectă
valorile
partenerului
și,
în
același
timp
se
manifestă
în

concordanță cu valorile proprii, va fi mai apreciat decât un alt negociator care nu le respectă deloc.

În
concluzie,
conceptul
de
cultură
în
negocierea
prezentată
este
unul
de
bază.
Cultura
nu

trebuie
privită
ca
o
barieră,
dar
nici
ca
o
noțiune
superficială
ușor
de
analizat
și
însușit.
Un
bun

negociator
va
fi
acela
care
va
ști
să
înțeleagă
diversele
elemente
ale
unei
culturi,
să
le
respecte
și

să-și adapteze strategiile, tehnicile
ș
i tacticile de negociere la acestea.

Comunicarea
nonverbală
este,
de
asemenea,
un
factor
foarte
important
în
negocieri.
Aten
ț
ia

trebuie
îndreptată
la
limbajul
corpului
și
la
sensul
gesturilor,
tonului
vocii,
tăcerii
și
expresiei
faciale

a
celeilalte
părți.
Cursul
negocierilor
poate
fi
orientat
u
ș
or
spre
scopul
propus
dacă
negociatorii
au

experien
ț
ă
ș
i
interpretează
gesturile
partenerilor
de
afaceri
corec t.
În
primul
caz
analizat
experien
ț
a

negociatorilor
în
interpretarea
gesturilor
se
eviden
ț
iază
în
momentul
în
care
Phil
reprezentantul

firmei
Ashbourne
are
o
pozi
ț
ie
de
criticism
ș
i
ostilitate
dar
acesta
î
ș
i
schimbă
starea
ș
i
arată

deschidere
ș
i
acceptare
datorită
posibilită
ț
ii
unei
colaborări
ulterioare.
Î
cel
de-al
doilea
caz
Martin,

reprezentant
al
firmei
Bedford
arată
o
stare
de
îngrijorare
pe
care
o
schimbă
rapid
pentru
a
nu
o

59

transmite
negociatorilor
de
partea
opusă
ș
i
pentru
a
arăta
încredere
în
for
ț
ele
proprii
ș
i
a
companiei

pe care o reprezintă.

Negocierile
trebuie
să
fie
bazate
strict
pe
elementele
afacerii
pe
care
o
negociem,
acestea
nu

sunt
despre
ce
e
echitabil
ș
i
nu
trebuie
incluse
în
aceasta
circumstan
ț
e
personale.
Chiar
dacă
cele

două
companii
din
prima
parte
a
studiului
de
caz,
Ashbourne
ș
i
Bedford
au
o
rela
ț
ie
bine
stabilită
ș
i

consolidată,
​
„
​
prietenia”
dintre
ele
nu
trebuie
să
împiedice
o
afacere
profitabilă.
Fiind
negociatori
cu

experien
ț
ă, ace
ș
tia
ș
tiu să men
ț
ină firul negocierilor strict de afaceri.

În
negocierile
de
succes
se
oferă
ș
i
se
a
ș
teaptă
angajament
din
partea
ambelor
păr
ț
i.

Angajamentul de a livra un proiect este adezivul care face afacerea să nu se destrame.

60

Referin
ț
e Bibliografice

1.
BOLDEA
Iulian,
​
Strategii
ș
i
tehnici
de
Comunicare
în
negociere,
​
Editura
Universită
ț
ii

„
​
Petru Maior” Târgu Mure
ș
, 2011

2.
DEAC Ioan,
​
Introducere în Teoria Negocierii
​
, Paideia, București, 2002

3.
GEORGESCU Toma,
​
Negocierea afacerilor
​
, Editura Științifică, București, 1990

4.
HILTROP Jean M.
ș
i UDALL Sheila,
​
Arta negocieri
​
i, Editura Teora, Bucure
ș
ti, 2000

5.
LEWIKI
Roy
J.,
SAUNDERS
David
M.,
BARRY
Bruce,
​
Negotiation
​
,
5th
edition,

McGraw-Hill, 2006

6.
NISTOR Costel,
​
Comunicare
ș
i Negociere în afaceri
​
, Editura Europlus, Gala
ț
i, 2010

7.
PEASE Allan,
​
Limbajul Trupului
​
, Editura Polimark, Bucure
ș
ti 1997

8.
PISTOL
M.
Gheorghe,
Negocieri
ș
i
Uzan
ț
e
de
protocol,
​
Ed.
a
II-a,
Editura
Funda
ț
iei

„
​
România de Mâine”,
​

​
Bucure
ș
ti, 2004

9.
POPA Ioan,
​
Negocierea comercială interna
ț
ională,
​
Editura Economică, Bucure
ș
ti, 2006

10.
POPESCU
Dan
(coordonator),
Marie-Paul
DOLLE,
Stanislas
d’EYRAMES,
Iulia
CHIVU,

Comunicare
ș
i Negociere în Afaceri,
​
Editura Economică, Bucure
ș
ti, 2001

11.
PRUTIANU
Ș
tefan,
​
Manual
de
Comunicare
și
Negociere
în
Afaceri.
II
Negocierea,
Editura

Polirom, București, 2000

12.
PUIU
Alexandru,
​
Management
în
Afacerile
Economice
Internaționale
​
,
Editura
Independența

Economică, Bucure
ș
ti, 1992

13.
SCOTT Bill,
​
Arta negocierilor
​
, trad. Mihai Roman, Editura Tehnică, București, 1996

14.
SOUNI Hassan,
​
Manipularea în negocieri,
​
Editura Antet, Oradea 1998

15.
ȘOPRONI
Luminița,
​
Comunicare
și
negociere
în
afaceri
​
,
Editura
Universității
din
Oradea,

2002

16.
VOICULESCU
Dan,
​
Negocierea,
formă
de
comunicare
în
relațiile
interumane
​
,
Editura

Științifică, București, 1998

61

Anexe

A
​
nexa 1.
​
Oferta compani ei Icklesham

Icklesham Joinery

Cheyne Gardens Ofertă

Refe-

rin
ț
ă

Loca
ț
ie

Descriere

Dimensiuni

Fierărie inclusă

Date

tehnice

sticlă

Finisaj

Pre
ț

D-F01

Dormitorul

Menajerei

Fereastră

glisantă vertical

1100×1650
mm

Scripete, greută
ț
i,
ș
nur,

dispozitiv de fixare

6.4mm

laminată

1x

Grund

£ 1,592.00

D-F02

Dormitorul

Menajerei

Fereastră

glisantă vertical

1100×1650
mm

Scripete, greută
ț
i,
ș
nur,

dispozitiv de fixare

6.4mm

laminată

1x

Grund

£ 1,592.00

D-F03

Spălătorie

Fereastră

glisantă vertical

1100×1650
mm

Scripete, greută
ț
i,
ș
nur,

dispozitiv de fixare

6.4mm

laminată

1x

Grund

£ 1,592.00

D-F05

Bucătărie

£ 12,000.00

SP

D-F06

Holul liftului

£ 2,000.00

SP

D-F07

Cămară

£ 3,000.00

SP

D-F08

Magazie

£ 3,000.00

SP

P-F04

Toaletă

Fereastră

batantă

650×900

mm

Balamale, dispozitiv de

fixare

6.4mm

laminată

1x

Grund

£ 732.00

4-F01

Camera de

joacă

Fereastră

glisantă vertical

1200×1800
mm

Scripete, greută
ț
i,
ș
nur,

dispozitiv de fixare

6.4mm

laminată

1x

Grund

£ 1,659.00

4-F02

Camera de

joacă

Fereastră

glisantă vertical

1200×1800
mm

Scripete, greută
ț
i,
ș
nur,

dispozitiv de fixare

6.4mm

laminată

1x

Grund

£ 1,659.00

4-F03

Camera de

joacă

Fereastră

glisantă vertical

1200×1800
mm

Scripete, greută
ț
i,
ș
nur,

dispozitiv de fixare

6.4mm

laminată

1x

Grund

£ 1,659.00

4-F04

Camera de

joacă

Fereastră

glisantă vertical

1200×1800
mnm

Scripete, greută
ț
i,
ș
nur,

dispozitiv de fixare

6.4mm

laminată

1x

Grund

£ 1,659.00

4-F05

Camera copiilor

Fereastră

glisantă vertical

1300×1700
mm

Scripete, greută
ț
i,
ș
nur,

dispozitiv de fixare

6.4mm

laminată

1x

Grund

£ 1,812.00

4-F06

Camera copiilor

Fereastră

glisantă vertical

1300×1700
mm

Scripete, greută
ț
i,
ș
nur,

dispozitiv de fixare

6.4mm

laminată

1x

Grund

£ 1,812.00

4-F07

Camera bonei

Fereastră

glisantă vertical

1450×1700
mm

Scripete, greută
ț
i,
ș
nur,

dispozitiv de fixare

6.4mm

laminată

1x

Grund

£ 1,865.00

SP
reprezintă
Sumă
provizorie
–
compania
nu
poate
furniza
pre
ț
urile
exacte
pentru
toate

articolele, dar va reveni cu acestea.

62

Anexa 2.
​
Oferta Compa niei Ashbourne (UK) Ltd

Ashbourne (UK) Ltd

Cheyne Gardens Ofertă

Referin
ț
ă

Loca
ț
ie

Descriere

Dimensiuni

Fierărie inclusă

Date

tehnice-

sticlă

Finisaj

Pre
ț

D-F01

Dormitorul

Menajerei

Fereastră

glisantă vertical

1100x1650mm

Scripete, greută
ț
i,

ș
nur, dispozitiv de

fixare

6.4mm

laminată

1x Grund

£ 1,300.00

D-F02

Dormitorul

Menajerei

Fereastră

glisantă vertical

1100x1650mm

Scripete, greută
ț
i,

ș
nur, dispozitiv de

fixare

6.4mm

laminată

1x Grund

£ 1,300.00

D-F03

Spălătorie

Fereastră

glisantă vertical

1100x1650mm

Scripete, greută
ț
i,

ș
nur, dispozitiv de

fixare

6.4mm

laminată

1x Grund

£ 1,300.00

D-F05

Bucătărie

£12,500.00

D-F06

Holul

Liftului

£3,250.00

D-F07

Cămară

£3000 SP

D-F08

Magazie

£3000 SP

P-F04

Toaletă

Fereastră batantă

650x900mm

Balamale,

dispozitiv de fixare

6.4mm

laminată

1x Grund

£650.00

4-F01

Camera de

joacă

Fereastră

glisantă vertical

1200x1800mm

Scripete, greută
ț
i,

ș
nur, dispozitiv de

fixare

6.4mm

laminată

1x Grund

£1,400.00

4-F02

Camera de

joacă

Fereastră

glisantă vertical

1200x1800mm

Scripete, greută
ț
i,

ș
nur, dispozitiv de

fixare

6.4mm

laminată

1x Grund

£1,400.00

4-F03

Camera de

joacă

Fereastră

glisantă vertical

1200x1800mm

Scripete, greută
ț
i,

ș
nur, dispozitiv de

fixare

6.4mm

laminată

1x Grund

£1,400.00

4-F04

Camera de

joacă

Fereastră

glisantă vertical

1200x1800mm

Scripete, greută
ț
i,

ș
nur, dispozitiv de

fixare

6.4mm

laminată

1x Grund

£1,400.00

4-F05

Camera

copiilor

Fereastră

glisantă vertical

1300x1700mm

Scripete, greută
ț
i,

ș
nur, dispozitiv de

fixare

6.4mm

laminată

1x Grund

£1,400.00

4-F06

Camera

copiilor

Fereastră

glisantă vertical

1300x1700mm

Scripete, greută
ț
i,

ș
nur, dispozitiv de

fixare

6.4mm

laminată

1x Grund

£1,400.00

4-F07

Camera

bonei

Fereastră

glisantă vertical

1450x1700mm

Scripete, greută
ț
i,

ș
nur, dispozitiv de

fixare

6.4mm

laminată

1x Grund

£1,660.00

63

Anexa 3.
​
Oferta ini
ț
ială p ropusă de Bedford Ltd :

Bedford Ltd

Cheyne Gardens Plan de Costuri

Ref

£

1

Demolări
ș
i modificări

139,432.94

2

Substructura

51,933.76

3

Etajele superioare

17,863.33

4

Cadru

306,653.48

5

Scări

17,855.57

6

Acoperi
ș

81,549.18

7

Pere
ț
ii externi

115,287.86

8

Ferestre/u
ș
i esterne

125,612.99

9

Construc
ț
ia po delelor
ș
i a pere
ț
ilor

91,676.55

10

U
ș
i interioare

103,000.00

11

Finisajele podelelor

279,803.90

12

Finisajele pere
ț
ilor

303,488.97

13

Finisajele plafonului

94,697.83

14

Decora
ț
iuni (vo psitul)

97,083.33

15

Mobilier

1,263,892.78

16

Piatră (marmură etc)

366,089.60

17

Ș
eminee

23,800.00

18

Obiecte sanitare

64,187.74

19

Servicii mecanice
ș
i electrice

860,217.55

20

Lift

133,975.00

21

Munca constructorilor în conexiune

51,156.53

22

Eliminarea
materialelor
de
construc
ț
ii
provenite
din

demolare

13,940.00

23

Scurgerea

49,400.00

24

Servicii externe

32,000.00

25

Amenajarea grădinii

358,916.80

Subtotal

5,043,515.69

26

Cheltuieli preliminare

388,021.38

TOTAL CONTRACT

5,431,537.07

64

Anexa 4.
​
Expunerea marjei de cheltuieli generale
ș
i profit.

Bedford Ltd

Cheyne Gardens Plan de Costuri

Ref

Cost Net

CGP %

£

1

Demolări
ș
i modi ficări

116,194.12

20%

139,432.94

2

Substructura

43,278.13

20%

51,933.76

3

Etajele superioare

14,886.11

20%

17,863.33

4

Cadru

255,544.57

20%

306,653.48

5

Scări

14,879.64

20%

17,855.57

6

Acoperi
ș

67,957.65

20%

81,549.18

7

Pere
ț
ii externi

96,073.22

20%

115,287.86

8

Ferestre/u
ș
i ester ne

104,677.49

20%

125,612.99

9

Construc
ț
ia pode lelor
ș
i a pere
ț
ilor

76,397.13

20%

91,676.55

10

U
ș
i interioare

85,833.33

20%

103,000.00

11

Finisajele podelelor

233,169.92

20%

279,803.90

12

Finisajele pere
ț
ilor

252,907.48

20%

303,488.97

13

Finisajele plafonului

78,914.86

20%

94,697.83

14

Decora
ț
iuni (vop situl)

80,902.78

20%

97,083.33

15

Mobilier

1,053,243.98

20%

1,263,892.78

16

Piatră (marmură etc)

305,074.67

20%

366,089.60

17

Ș
eminee

19,833.33

20%

23,800.00

18

Obiecte sanitare

53,489.78

20%

64,187.74

19

Servicii mecanice
ș
i electrice

716,847.96

20%

860,217.55

20

Lift

111,645.83

20%

133,975.00

21

Munca constructorilor în conexiune

42,630.44

20%

51,156.53

22

Eliminarea
materialelor
de
construc
ț
ii

provenite din demolare

11,616.67

20%

13,940.00

23

Scurgerea

41,166.67

20%

49,400.00

24

Servicii externe

26,666.67

20%

32,000.00

25

Amenajarea grădinii

299,097.33

20%

358,916.80

Subtotal

5,043,515.69

26

Cheltuieli preliminare

1.00

buc.

388,021.38

TOTAL CONTRACT

5,431,537.07

CGP = Cheltuieli generale
ș
i profit

65

Anexa 5.
​
Oferta finală Bedford Ltd

Boldfort Ltd

Cheyne Gardens Plan de Costuri

Ref

Cost Net

CGP %

£

1

Demolări
ș
i modificări

116,194.12

16.50%

135,366.15

2

Substructura

43,278.13

16.50%

50,419.03

3

Etajele superioare

14,886.11

16.50%

17,342.32

4

Cadru

255,544.57

16.50%

297,709.42

5

Scări

14,879.64

16.50%

17,334.78

6

Acoperi
ș

67,957.65

16.50%

79,170.66

7

Pere
ț
ii exter ni

96,073.22

16.50%

111,925.30

8

Ferestre/u
ș
i esterne

104,677.49

16.50%

121,949.28

9

Construc
ț
ia podelelor
ș
i a pere
ț
ilor

76,397.13

16.50%

89,002.65

10

U
ș
i interioar e

85,833.33

16.50%

99,995.83

11

Finisajele podelelor

233,169.92

16.50%

271,642.95

12

Finisajele pere
ț
ilor

252,907.48

16.50%

294,637.21

13

Finisajele plafonului

78,914.86

16.50%

91,935.81

14

Decora
ț
iuni (vopsitul)

80,902.78

16.50%

94,251.73

15

Mobilier

1,053,243.98

16.50%

1,227,029.24

16

Piatră (marmură etc)

305,074.67

16.50%

355,411.99

17

Ș
eminee

19,833.33

16.50%

23,105.83

18

Obiecte sanitare

53,489.78

16.50%

62,315.60

19

Servicii mecanice
ș
i electrice

716,847.96

16.50%

835,127.87

20

Lift

111,645.83

16.50%

130,067.40

21

Munca constructorilor în conexiune

42,630.44

16.50%

49,664.46

22

Eliminarea materialelor de

construc
ț
ii provenite din demolare

11,616.67

16.50%

13,533.42

23

Scurgerea

41,166.67

16.50%

47,959.17

24

Servicii externe

26,666.67

16.50%

31,066.67

25

Amenajarea grădinii

299,097.33

16.50%

348,448.39

Subtotal

4,896,413.15

26

Cheltuieli preliminare

1.00

buc.

378,021.38

TOTAL CONTRACT

5,274,434.53

CGP = Cheltuieli general
ș
i profit

66