Disertatie Pop Pa Serban Tudor 2mci [615525]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE INGINERIE ELECTRICĂ ȘI
TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI
PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENT ȘI COMUNICARE
ÎN INGINERIE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

Disertație

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Prof. Univ. Dr. Ing. SI LAGHI HELGA

ABSOLVENT: [anonimizat] 2020

1
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE INGINERIE ELECTRIC Ă ȘI
TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI
PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENT ȘI
COMUNICARE ÎN INGINERIE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

MANAGEMENTUL
PRODUCȚIEI ÎN COMPANIA
CELESTICA ORADEA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Prof. Univ. Dr. I ng. SILAGHI HELGA

ABSOLVENT: [anonimizat] 2020

2 C
UPRINS
Pagina
Capitolul I. Introducere în managementul producției …………………………………………………… 3
I.1. Managementul producției……………………………………………………………………….3
I.2. Managementul operațional al producției…………………………………………………..5
I.3. Sistemul informațional…………………………………………………………………………..8
C
apitolul II . Întreprinderea industrială……………………………………………………………………… 11
II.1. Definire și clasificare…………………………………………………………………………. 11 II.2. Funcțiunile întreprinderii……………………………………………………………………. 14
II.3. Capacitatea de producție…………………………………………………………………….. 16
C
apitolul III . Metode moderne de evaluare a managementului producției ………………………19
III.1. KAIZEN…………………………………………………………………………19
III.2. JUST IN TIME …………………………………………………………….20
III.3. Metode complementare de management a producției…………………..…21 III.4. Modelarea economico- matematică a proceselor de producție………………….22
Capitolul IV. Managementul producției în "CELESTICA" Oradea. Studiu de caz………….23
IV.1. Prezentare Celestica Romania SRL Oradea…………………………………………..23
IV.2. Managementul producției . Studiu de caz………………………………………………24
Cocluzii……………………………………………………………………………………………………………….. 3 7
Bibliografie………………………………………………………………………………………………………….. 3 8

3
CAPITOLUL I
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI

1.1. Managementul producției
Prin managementul producției se poate înțelege un ansamblul multiplu de activități organizate
ce produce valoare, sub formă de bunuri și servicii, prin care se realizează transformarea
intrărilor unei organizații în rezultate concrete destinate pieței .
De-a lungul timpului, managementul producției a cunoscut o evoluție și dezvoltare
continua , având un caracter dinam ic și inovator, printre care sublinia doar câteva [3-5, 16, 20] :
– 1776, Adam Smith : ”Avuția naț iunilor, cercetare asupra naturii ș i cauzelor ei” –
diviziunea muncii în condițiile produc ției de serie mare ș i de masă .
– 1900, Frederic W. Taylor : ”Principles of Scientific Management ” Schimbarea
comportamentului și atitudinii față de muncă .
– 1900, Henry Fayol : ”Administration Industrielle et Generale ” (Conducerea
Industrială ș i Generală) .
– 1901, Henry Gantt : Tehnici de planificare pentru angajaț i, ma șini, posturi de
produc ție.
– 1927, Elton Mayo: Relaț iile umane, studiile Hawthorne .
– 1965, Orlicky J., Wright O.: MRP — (Material Requirement Planning — MRPI )-
aplicații computerizate pentru producție, planificare și control, planificarea
necesarului de materiale.
– 1970, W. Edwards Deming: Managementul Calității Totale – TQM .
– 1980, J. Juran (american, de origine româna din Transilvania): Aplicații ale
productivității și calității în Japonia; robotica, proiectarea și producția asistată de
calculator (CAD/CAM) .
– 1984, Eliyahu M. Goldratt : Teoria Constrângerilor (TOC – Teory of Constraints) .
– 1990, ERP — Planificarea resurselor întreprinderii. Distribuția. Planificarea
financiară.
– 1994, Michael Hammer James Champy : Business Process Re – Engineering.
– 1996, SCM (Supply Chain Management) și CRM CRM (Customer Relationship
Management .
– 2000, ERP II – Sistemul de planificare a resurselor întreprinderii.

4
Managementul producției are ca principal aspect de activitate cel legat de procesul de
producție a cărui durată de timp poate varia, de obicei pe perioade mai scurte de timp, de la an,
lună, săptămână spre zi, schimb de lucru și chiar o oră de lucru, unde componentele
organizato rice interne privesc secții de producție, ateliere, servicii etc. Sarcina sa de bază fiind
crearea de produse pentru a satisface cererea consumatorilor, are ca obiectiv fundamental
utilizarea eficientă a resurselor disponibile și folosirea eficientă a forței de muncă, utilaje și
suprafața de producție existentă prin obținerea unor cheltuieli de producție minime și produse
de calitate superioară. Prin aceasta se impune asigurarea unei ritmicități în funcționarea procesului de producție prin realizarea unei durate a ciclului de fabricație a produselor cât mai
reduse.
Un sistem de producție cuprinde două componente de bază, intrări – materiale,
manoperă, echipamente și finanțe, precum și ieșiri – bunuri și servicii , unde la mijloc, intre cele
două se află procesul de producție ce prezintă un caracter dinamic și uneori fluctuant și care
necesită un proces permanent de supraveghere a producție, prin eventuale ajustări ale
parametrilor de intrare pe baza feedback -urilor primite de la cele de ieșire.
Funcțiile managementului prive sc cu precădere patru aspecte – planificare, organizare,
motivare și control, iar în ceea ce privește funcțiile unei întreprinderi, acesta are cinci aspecte
de bază – producție/operațiuni, cercetare -dezvoltare, financiar -contabilă, resurse umane și cea
comercială.
Întreprinderea reprezintă agentul economic de bază ce atrage și combină factorii de
producție, asigurând astfel existența și dezvoltarea prin fabricație și comercializarea unor
bunuri materiale, având ca țel final obținerea unor profituri cât ma i semnificative. Obiectivele
principale ale unei întreprinderi sunt domeniul de activitate, conducerea și gestiunea economică unică, precum și unitatea financiară.
Un rol important în dezvoltarea economică a unei societăți o reprezintă întreprinderea
industrială , a cărei raport de activitate principal este cel industrial, structura producției sale
fiind influențată direct de tipul materiei prime folosite – întreprinderi prelucrătoare,
întreprinderi extractive, energie electrică și termică, gaze și apă. Dup ă destinația economică și
caracterul producției finite avem întreprinderi producătoare de bunuri de capital și întreprinderi de bunuri de consum, iar după tipul producției avem întreprinderi cu producție de unicate,
întreprinderi cu producție de serie și î ntreprinderi cu producție de masă. O tipologie foarte
importantă a întreprinderilor este legată de apartenențe sa națională sunt întreprinderi naționale, întreprinderi mixte, investiții mixte și multinaționalele, care au permis extinderea substanțială
a globalizării economiei mondiale.

5
1.2. Management operațional al producției
O componentă importantă a managementului producție este managementul operațional
al producție a cărui obiectiv principal este acela de menținere în limite acceptabile de calitate,
cantitate și timp operaționalitatea producție, conform cerințelor prescrise de obiectivele
fundamentale ale producției. Aceasta este posibil prin utilizarea unor elemente de tactică și
strategie, care să favorizeze obținerea obiect ivelor sale în condiții optime de eficientă
economică [1 -3, 9, 12, 15, 17] .

Figura 1.1: Structura generală a managementului operațional al producției [17]

Prin managementul operațional al producției se urmărește obținerea unei stabilități
funcționale și de deplină siguranță a producției în condițiile existenței perturbațiilor de mediu
și a variabilelor de intrare, precum și de dinamica cerințelor de piață. Deci, aceste concepte ale
sale trebuie să confere dinamicitate și autoreglare procesului de producție , prin care caracterul

6
său informațional/ decizional, sens ibilitatea, calitatea și adaptabilitatea sa să se facă prin niște
răspunsuri viabile la multipli stimuli externi, care să permită adaptări oportune și condiții de
îmbunătățire continuă a producție, atât tehnologic cât și operațional.
O altă funcție de bază a managementului operațional este controlul, cu dublu rol –
preventiv și constatativ, prin care să se evite degradarea producției, sau ameliorarea calității
sale prin introducerea unor măsuri prealabile de corecție.
Elementele de acțiune ale managementu lui operațional al producției sunt concentrate
pe cinci direcții/parametri [1 -3, 9, 12] :
a) Componente structurale : privind
– Elaborarea programelor de producție
– Lansarea în fabricație
– Controlul îndeplinirii programelor de producție.
b) Variabilele sistemului:
– De intrare , care cuprind activități de desfacere, planificare, pregătire
tehnică a producției, întreținere, personal -retribuire, gestionare
energie, control tehnic de calitate.
– De ieșire, reprezentate prin calități de produse și abateri de cali tate,
termene de livrare.
– Prestatoare , cuprinzând modificări cu privire la termenele de
livrare, cereri suplimentare, renunțări, lipsă personal.
– De comandă, referitoare la decizii operative.
c) Obiectivele sistemului de producție :
– Calitate
– Cantitate
– Termene
– Costuri .
d) Variantele de sistem de producție : în funcție de mărime și periodicitate
– Obiective
– Produse
– Tehnologii .
e) Funcțiile sistemului de producție :
– Aprovizionare
– Fabricație
– Depozitare

7
– Livrare etc.
Un alt obiectiv principal al managementului operațional al producție reprezintă
integrarea componentelor discontinue și continue în interiorul unui proces continuu, prin care
să se realizeze o eficientizare a capacităților de producție, folosirea la nivelu ri ridicate a bazei
de materii prime și optimizarea utilizării forței de muncă.
Funcțiile de prevenire, organizare, direcționare, coordonare și control asupra producție
sunt exercitate de managementul operațional al producției și au ca scop urmărirea funcț iilor
sistemului de producție de programare, lansare și urmărire a producției.
Elaborarea programului de producție cuprinde un ansamblu de activități ce prefigurează
îndeplinirea obiectivelor de producție, utilizând o serie de metode și tehnici de progra mare,
funcție de sarcinile de producție și condițiile de lucru/fabricare, repartizate pe trei etape distincte:
I. Programarea calendaristică/centralizatoare a întregii activității de producției.
II. Programarea producției la nivelul entităților de producție.
III. Programarea operativă în interiorul entităților de producție.
Procesul propriu- zis de L ansare în fabricație constă în elaborări, multiplicări și difuzări
de diverse documente economice, care vizează realizarea programelor de producție și urmăresc concentrarea informațiilor, bonurilor, fișelor, precum și dispoziții și desene tehnice de execuție.
Proiectarea și funcționarea optimă a managementului operativ al producție impune
respectarea întocmai ale unor principii referitoare la [9-13, 15] :
– Transparență, privind cerințele pieței și doleanțele consumatorilor.
– Balanțe , cu referire la corelarea obiectivele procesului de producție cu cele
legate de posibilitățile sale de îndeplinire și toate resursele aflate la dispoziție.
– Varia nte, privind o analiză a ierarhizării obiectivelor, corelate cu termenele
de livrare și asigurarea continuității resurselor.
– Perspect ivei, pentru a asigura o adaptare rapidă a sa la diversitatea și
cerințele pieței, dar și a materiilor prime și a tehnologiilor existente.
– Determinării incomplete , cu referire la faptul că factorii de producție și de
piață pot prezenta un caracter de incer titudine.
– Eficiență, prin impunerea alegerii numai de variante concrete de soluții
optime.

8
Respectarea acestor principii fundamentale presupune asigurarea unor baze de date reale
care să contribuie la cunoașterea clienților, micșorarea timpilor schimbărilo r productive și
intensificarea ciclurilor de producție, minimizarea muncii, perfecționarea continuă a factorilor
de producție și optimizarea calității produselor realizate. Prin urmare, parametrii fundamentali
ai managementului operațional cuprind [6 -9, 11, 15] :
– Timpul operațional , definit de timpul maxim al unui ciclu de producție, în
conformitate cu timpul minim tehnologic și cel de livrare.
– Capacitatea de integrare în mediu și adaptare la posibilele schimbări ale acestuia.
– Structuralitatea și densitatea funcțională.
– Caracteristicile mecanismului de reglaj,
– Procesualitatea informațională.
– Capacitatea de decizie .
– Caracteristicile de organizare .
– Nivelul calificării răspunsurilor , prin oportunitate, eficiență, accesibilitate,
controlabilitate etc.
– Siguranța în funcționalitate ,
– Mentenabilitatea suportului tehnic al procesului .

I.3. Sistemul informațional utilizat în inginerie
Un s istem informațional poate fi privit, din perspectiva traseului pe care o parcurge
informația transmisă, ca un circuit prin care sunt transferate un volum semnificativ de date
pornind de la emițător către destinatar ( receptor), astfel încât aceste informații să ajungă
nealterate. Un exemplu tehnic poate fi dat de transmiterea de date la distanță printr-un circuit
ce utilizează fibra optică , unde receptorul este o diodă laser, iar receptorul este o fotodiodă,
utilizând amplificatoare și alte circuite electronice corespunzătoare. Informația în sine
reprezintă o bază de date inteligibilă [14] care este furnizată unui destinatar și prin care se aduce
un plus de informație/cunoaștere ce revine în mod dir ect/indirect instituției/organizației
aparținătoare. În cadrul definirii unui sistem informațional, circuitele și fluxurile informatice
sunt două elemente importante, prin care sunt asigurate traseul parcurs de o informație la
destinație, respectiv cantita tea de informație vehiculată ce este evaluată prin diverși parametrii,
ca lungime, viteză de deplasare, cost, fiabilitate etc. La ora actuală, o organizație/instituție

9
modernă este alcătuită dintr -o varietate/complexitate de circuite și fluxuri informatice de
transmisie sau recepție a datelor , foarte utile în cadrul fundamentării deciziilor din orice
structură organizațională. Evidențierea nivelurile unei ierarhi manageriale se poate asigura prin
definirea lor pe multiple plane, deci prin stabilirea unui nivel strategic, unul tactic și desigur
unul operațional. Dacă ne referim la un sistem e-business , acesta poate fi împărțit pe trei nivele:
– Managementul proceselor și evenimentelor externe .
– Managementul proceselor interne.
– Integrarea și coordonarea întregului sistem.
Prin introducerea și utilizarea metodelor electronice în sistemul actual de afaceri s -a
creat un cadrul legal, per formant și mult mai flexibil de interconectare a procesului și sistemului
intern/extern de prelucrare a datelor, de eficientizare a legăturii dintre furnizori și parteneri care
să conducă la creșterea satisfacției continue a consumatorilor finali. Această digitizare a
economiei a fost posibilă prin aplicarea unor tehnici moderne în produsele software pentru
mediul de afaceri, cu precădere către integrarea unui proces de afaceri spre cele specifice
ingineriei software. Prin prelucrarea automată a datelor, p rin intermediul calculatoarelor
electronice, utilizând diverse proceduri și tehnici specifice, se definește un Sistem de prelucrare
automată a datelor (SPAD), care este perceput la nivel de management american, prin
utilizarea sa în culegerea de informații necesare procesului de conducere ce privesc activitățile
organizatorice, ca un sistem informațional pentru conducere/management ( Management
Informational System -SIM).
Un sistem informatic este considerat ca parte dintr -un sistem informatic prin care este
definit și obiectul de activitate supus la diverse operații specifice de prelucrare, ca înregistrare, verificare, calcul, sortare și transmitere. Astfel, perceperea unui sistem informatic se poate face
pe diverse nivele ierarhice și anume [14, 15, 18] :
– Nivel de subsistem
– Nivel de aplicație
– Nivel de procedură.
Realizarea unui sistem informatic performant impune o serie de reguli și concepte strict
respectat e prin recunoașterea unor măsuri de bază (teoretice și metodologice) deduse din
practica de proiectare cu testarea și exploatarea acestora sisteme informatice în multiple
domenii de activitate. În general, orice modalitate de creare a unui sistem informatic este
recomandat să urmeze mai multe cerințe:
– Etapele sau procesele de realizare a sistemul ui informatic este structurat în sub-
etape, activități și conținutul lor.

10
– Fluxul de implementare ale acestor etape, procese pe sub -etape și activități.
– Modalitatea de parcurgere a ciclului de viață pentru sistemul informatic.
– Modalitatea de abordare a sist emelor.
– Strategii de lucru sau metode de realizare.
– Tehnici, procedee, instrumente, norme sau standarde utilizate.
– Metode de conducere a proiectului, privind planificarea, programarea și urmărirea
sa precum și cea de folosire a resurselor umane, materiale ș i financiare.
Clasificarea sistemelor informatice este diversă, fiind influențată direct de specificul
activității și cerințele informaționale, în corelanță cu procesele decizionale alese [14, 18] :
A. După domeniul de utilizare :
– Sisteme informatice pentru conducerea activităților din organizațiile economice -sociale
– Sisteme informatice pentru conducerea proceselor tehnologice
– Sisteme informatice pentru cercetare științifică și proiectare tehnologică
– Sisteme informatice pentru activități sp eciale.
B. După nivelul ierarhic ocupat de sistemul economic în organigrama unei organizații :
– Sisteme informatice privind conducerea activităților la nivelul organizațiilor economice
– Sisteme informatice privind conducerea activităților la nivelul organizațiilor economice
și sociale având o structură de grup
– Sisteme informatice teritoriale
– Sisteme informatice ce conduc ramurile, sub -ramurile și activitățile corespunzătoare
economiei naț ionale
– Sisteme informatice funcționale generale.
C. După aportul sistemelor informatice în actul decizional :
– Sisteme suport de decizie
– Sistem expert.
D. După modul de organizare a datelor :
– Sisteme informatice cu colecțiile de date organizate pe fișiere
– Sisteme informatice cu colecțiile de date organizate în baze de date
– Sisteme informatice cu colecțiile de date organizate în fișiere și în baze de date.
Ingineria software (SE – Software Engineering) reprezintă o abordare nouă privind
sistemele informatice sistemice ce se bazează pe o serie de tehnici avansate referitor la
conceperea, dezvoltarea, implementarea exploatarea și menținerea în funcțiune a unor măsuri,
precum și operarea și mentenanța software -lui. Printre componentele principale ale SE
amintim:

11
– Ingineria informației
– Ingineria cunoștințelor
– Ingineria comunicațiilor.
SE s-a dezvoltat simțitor în ultimul timp prin caracterul său integrator asupra funcțiilor
sistemului informatic. Aplicația a luat o mare amploare o dată cu implicarea standardului
Intranet -Extranet -Internet în portalurile electronice, spre exemplu a comunicațiilor în
construirea sistemelor actuale și de perspectivă.
UML (Unified Modeling Language) – este un limbaj de modelare unificat standard
utilizat pentru dezvoltarea de software. Aceste limbaje de modelare se utilizează la analiza și
proiectarea produselor de software, dintre care UML este la ora actuală un limbaj universal
standard pentru dez voltatorii de software.
CASE (Computer Aided Software Engineering) sunt instrumente de dezvoltare a
produselor software. Aceste instrumente performante se utilizează la automatizarea procesului
de modelare pentru a ușura transpunerea modelelor la nivel fiz ic, ca prototipuri sau componente
finale. Metodologia folosită conține instrumente de asistare a realizării acestor produse software ce sunt utilizate ca dezvoltatori de aplicații, sau în etapele de realizare ale acestora ca
sisteme informatice.

CAPITOLUL II
ÎNTREPRINDE A INDUSTRIAL Ă

II.1. Definire și clasificare
Întreprinderea industrială reprezintă un sistem socio -economic complex ce combină factorii de
producție în interiorul unor procese de fabricație/prelucrare și urmăresc generarea de bunuri
materiale prin diverse operații de transformare a materiilor prime și a materialelor, în
conformitate cu respectarea unui raport optim între obiective, cerere și piață.
Procesul continuu de dezvoltare a teorie managementului industrial este direct
influențat de gradul de dezvoltare/modernizare a economiei, de progresul științific și tehnic și
care au marcat în timp evoluți a sa ascendentă prin intermediul unor factori principali [11, 15] :
– Diviziunea muncii
– Revoluția industrială ,

12
– Separarea conducerii producției industriale de proprietate din cadrul unei unități
industriale,
– Controlul guvernamental,
– Standardizarea componentelor produselor,
– Atenția acordată rolului major al resursei umane într -o întreprindere,
– Calculatoarele electronice.
În cadrul managementului de producție, întreprinderea industrială este privită ca un
agent economic important cu per sonalitate juridică ce combină resursele materiale și umane cu
cele financiare, creând -se astfel legături multiple și profunde, pe baza unui regulament propriu
de organizare si management. De aceea, o întreprindere industrială se poate considera un sistem
dinamic și adaptiv cu largi posibilități de autoreglare prin intermediul capacității sale , date de
autonomia funcțională și decizională prin modificarea activității sale cu scopul de a obține
obiectivele propuse în conformitate cu ieșirile, intrările și pr ocesul de producție.

Figura II.1: Componentele principale ale sistemului de producție [11]

Intrările sunt alcătuite din materii prime, semifabricate, forță de muncă, energie ce vor
constitui costuri variabile indispensabile executării produselor în unitatea industrială. Ieșirile sunt formate din produse finale, diverse lucrări sau servicii în conformitate cu domeniul de
activitate a întreprinderii, prin care se obține un flux de venituri proprii ce vor acoperi
cheltuielile de producție, sau va crea cadrul legal de recuperare a lor. Pentru a avea o
întreprindere industrială rentabilă trebuie ca raportul dintre ieșiri și intrări să fie mai mare ca
unu, astfel acestea lucrează pe pierderi ce pot genera în timp falimentul.

13
Caracterul dual al unei întreprinderi – economic și social, este materializat prin
următoarele aspecte [1 -5, 9-15]:
a. Economic:
– atragere și conlucrare a element elor de producție pentru a obține rezultate
economice maximale la costuri reduse,
– rolul final este producerea de bunuri și prestarea de servicii sau lucrări la costuri
reduse, ținând cont de cerere și ofertă, cu posibilitatea de reînnoire permanentă a
factorilor de producție,
– prin distribuirea valorii adăugate o întreprindere face o retribuire a factorilor utilizați în producție.
b. Social :
– timpul mare de muncă alocat salariaților în întreprindere impune asigurarea
angajatorului a unor condiții normale de muncă și salarii decente,
– realizarea față de clienți a unor produse și servicii/lucrări corespunzătoare nevoilor
lor și oferirea de informații reale și complexe despre produsele și serviciile prestate.
Clasificarea unei întreprinderi industriale se face după mai multe criterii și anume:
a. După forma de proprietate : întreprinderi private, întreprinderi de stat (publice)
și întreprinderi mixte.
b. După felul materiei prime folosite : întreprinderi prelucrătoare, întreprinderi
extractive, energie electrică și termică, gaze și apă.
c. După destinația economică și caracterul producției finite : întreprinderi
producătoare de bunuri de capital, întreprinderi de bunuri de consum.
d. După continuitatea procesului tehnologic : întreprinderi cu procese tehnologice
continue, întreprinderi cu procese tehnologice discontinui.
e. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic se deosebesc :
întreprinderi ce func ționează tot timpul anului , întreprinderi sezoniere.
f. În raport cu nivelul de specializare : întreprinderi specializate , întreprinderi
universale , întreprinderi mixte .
g. În raport cu tipul de produc ție: întreprinderi cu produc ție de unicate,
întreprinderi cu produc ție de serice, întreprinderi cu produc ție de masă.
h. În funcție de dimensiunea întreprinderii : întreprinderi micro, mici, medii
(IMM -uri), mari .

14
Tabel II.1: Clasificarea întreprinderilor de tip IMM -uri [15, 16, 19]

i. După apartenența națională a firmei/întreprinderii: întreprinderi de stat,
multinaționale și mixte.

II.2. Funcțiunile întreprinderii industriale
Noțiunea de funcțiune a unei întreprinderi a fost introdusă în anul 1916 de către H. Fayol în
lucrarea sa " Administrarea industrială și generală" și cuprindea șase funcțiuni: cea tehnică,
comercială, financiară, contabilă, de securitate și administrativă. Această transformare a apărut
ca urmare a necesității regrupării ansamblului sarcinilor dintr -o întreprindere pe criterii noi de
omogenitate, care de- a lungul timpului au suferit o serie de tr ansformări și îmbunătățiri.
În prezent, funcțiile întreprinderii au rămas activitatea comercială, activitatea
productivă, activitatea de cercetare- dezvoltare, activitatea financiară și gestiunea resurselor
umane. Funcțiunile unei întreprinderi industriale se compun dintr -un ansamblu al activităților
omogene, complementare sau convergente ce utilizează una sau mai multe tehnici cu scopul de a realiza obiective derivate, desprinse din obiectivul general al întreprinderii.
A. Funcțiunea comercială: cuprinde toate activitățile folosite pentru vânzarea p roduselor
și asigurarea de mijloace materiale pentru procesul de producție. Aceasta conține trei
grupe de activități principale [11, 6- 9, 15] :
i. Vânzări : contracte cu terți și urmărirea obligațiilor contractuale,
organizează activitatea de service, activitat ea în depozite și magazine
proprii de desfacere.
ii. Aprovizionare : contracte de aprovizionare cu furnizori de materii prime,
materiale etc., stabilirea și controlul stocurilor, recepția cantitativă și calitativă a materialelor și organizarea depozitelor.

15
iii. Mark eting : studii de marketing privind politica și strategia
întreprinderii, adună baze de date pentru elaborarea programelor de
fabricație, studii asupra cererii de produse.
B. Funcțiunea de producție : reprezintă funcția tehnică a întreprinderii
i. Gestiunea producției : are caracter administrativ și cuprinde defalcarea
sarcinilor în timp și spațiu din Planul de producție, întocmește grafice operative de producție, controlul îndeplinirii graficului de fabri cație.
ii. Fabricația și exploatarea: transformarea materiilor prime si a
materialelor în produse finite, servicii și lucrări specifice unității.
iii. Controlul tehnic de calitate : controlează materiile prime, materialele,
întreg fluxul tehnologic si al produselor finite, conformitate cu normele
si mijloacele precizate în documentația tehnologică .
iv. Întreținerea și repararea utilajelor : lucrări de prevenire, de avarie și
reparație a maș inilor/instalațiilor din procesul de producție .
v. Producția auxiliară: determinarea necesarului de utilități si corelarea sa
cu producția de bază, organizarea de activități în subunitățile sale
auxiliare.
C. Funcțiunea de cercetare -dezvoltare: proiectarea și implementarea progresului tehnic și
științific prin elaborări de prognoză tehnologică și alternative de dezvoltare, strategia
de dezvoltare și programul de retehnologizare a întreprinderii, studii de fezabilitate,
elaborează planuri de inve stiți etc.
D. Funcțiunea financiar -contabilă: asigură fonduri financiare activității întreprinderii și
prevede trei activități principale:
i. Activitatea financiară : elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli,
studii și analize privind eficiența fondurilor de producție, evoluția
cheltuielilor, plăți la timp la bugetul de stat și acționari, repartizarea
profitului.
ii. Contabilitatea : evidența materiilor prime, materiale și produse finite,
bilanțul contabil și contului de profit și pierderi, evaluarea patrimoniulu i
etc.
iii. Controlul financiar: organizează și execută controlul financiar
preventiv, controlul financiar de fond ale mijloacelor materiale și bănești.

16
E. Funcțiunea de resurse umane : utilizarea rațională a resurselor umane în interiorul
întreprinderii, prin multiple activități, ca elaborarea politicii și strategiei de personal,
proiectarea structurii organizatorice, motivarea personalului prin salarizare și condiții
optime de muncă pe ntru salariați.
Per ansamblu, în f igura II.2 sunt prezentate acțiunea interacțiunilor dintre funcțiuni le
unei întreprinderi industriale , unde central se poziționează funcțiunea de producție .

Figura II.2: Analiza interacțiunilor dintre funcțiunile unei întreprinderi industriale [15]

II.3. Capacitatea de producție a întreprinderii
Capacitatea de producție a întreprinderii industriale înseamnă producția maximă realizabilă de unitatea economică într -o anumită perioadă determinată de timp de un utilaj/instalație, un loc
de muncă/atelier/secție, o uzină/firmă corespunzătoare structurii și calității producției
comandate de client prin utilizarea eficientă a capitalurilor fixe productive și utilizării unui
regim optim de lucru.
Funcțiunea
de
producție
Funcțiunea
comercială
Funcțiunea
de personal
Funcțiunea
finaciar-
contabilă
Funcțiunea
de
cercetare –
dezvolatare

17
Capacitatea de producție determină în mod direct procesul de fundamentare a
comenzilor de producție date de terț i, precum și viitorul volum de investiții în mijloace fixe din
întreprindere, fiind exprimată în mod curent prin volum de ieșiri/rezultate pe perioada de timp ,
mai precis ea măsoară aptitudinea unui sistem logistic de a trata un flux. De aceea, capacitatea
de producție este inclusă ca o resursă în cadrul celorlalte resurse (materii prime, materiale,
resurse umane, energie, mijloace de transport/manipulare) existente în întreprindere necesare
realizării producției [ 6-9, 15] .
Într-o abordare modernă, producț ia și logistica influențează activ capacitatea de
competitivitate și performanțele unei întreprinderi, iar prin intermediul sistemelor de gestiune
facilitează integrarea funcțiunilor sale. Semnificativ pentru managementul producție sunt patru
variabile str ategice interdependente reprezentate prin flexibilitate, fiabilitate, calitate și timp.
Flexibilitatea:
Vizează cu precădere puterea, suplețea și rapiditatea de adaptare a sistemului de producție la
multiple modificări impuse de condițiile dinamice din piață, referitoare la volumul producție
dar și la varietatea gamelor de produse și servicii. Astfel, la ora actuală, flexibilitatea producției
a devenit un factor vital în ceea ce privește caracteristicile și exigențele unui mediu
concurențial, fiind un ve ctor competitiv și o sursă reală de diferențiere și de reducere a
costurilor și implicit în menținerea sau mărirea calității produselor și serviciilor oferite.
Flexibilitatea producție permite variații calitative pentru aprovizionarea și fabricarea de
produse cu calități diferite de calitate prin lansarea de noi produse, sau prin modificarea celor
existente. Aceste modificări privind programul de producție și cel de livrare în conformitate cu
adaptarea rapidă la posibilele cerințe greu de anticipat, de la o perioadă la alta se vor face prin
modificări mici ale echipamentelor de producție existente, implicând și capacitatea de
combinare și interconectare dintre materiale, resurse umane și cele de capital angrenate în
procesul de producție.
Fiabilitatea:
Are ca obiectiv fiabilitatea serviciilor pentru clienți prin regruparea lor într -un nouă
perspectivă ce cuprinde mai multe elemente cu referire la fiabilitatea livrărilor (aspecte legate
de fiabilitatea în sine și punctualitatea), fiabilitatea serviciilor după vânzare , precum și
fiabilitatea legată de calitățile tehnice ale produselor . Prin acestea se va asigura o livrare a
produselor ce prezintă o calitate tehnică constantă printr -o fiabilitate ridicată a proceselor, iar

18
în planul de fabricație a întreprinderii se va ține cont de capacitatea și ordonarea producției și
controlul stocurilor.
Calitatea:
Este definită ca percepția unui client asupra calității produsului oferit privind așteptările și
nevoile sale cu privire la preț și calități tehnic e, prin care să se realizeze un avantaj competitiv
calitativ implicând metode de organizare a producției. Prin acesta se urmărește obținerea calității produsului final încă de la prima execuție și reducerea oricăror cheltuieli suplimentare,
dar și impunere a unor standarde ridicate de calitate către furnizori.
Timp ul:
În acest caz factorul timp devine un real potențial de competitivitate ce poate fi privit ca o
tendință de rezolvare concurențială și de reducere a ciclului de inovare- concepție –
comercializare pentru noile produse. Astfel se urmărește reducerea timpului de fabricație dar
și a timpului de livrare ce va conduce implicit la reducerea costurilor și de diferențiere.
Astfel, capacitatea de adaptare a unei întreprinderi industriale permite acesteia să
anticipeze mai rapid, atât cerea cât și mecanismele de autoreglare ce le va utiliza, realizând
astfel un sistem adaptabil complex ce se manifestă atât la nivel tehnologic dar și la cel
organizațional , prin respectarea legilor economice de renta bilitate și solvabilitate.
Aceste schimbări profunde intervenite în mediul economic și tehnic al întreprinderii a
impus utilizarea unei flexibilități dinamice și alegerea unei gestiuni strategice a producției prin realizarea unor stocuri de siguranță ce f avorizează flexibilitatea și viteza sa de reacție, făcând
astfel față oricăror provocări din exterior.
Capacitatea de producție este determinată de o serie de factori principali , printre care
amintim:
– Numărul , componenț a, starea de uzură si caracteristicile tehnice ale utilajelor
utilizate de întreprindere.
– Mărimea suprafețelor de producție existente.
– Numărul muncitorilor direct productivi (nr. locurilor de muncă existente la nivelul verigii conducătoare).
– Producția în unitate de timp (indicatorul de util izare intensivă a utilajelor).
– Fondul de timp maxim disponibil de funcționare a utilajelor sau a locurilor de
muncă.
– Sortimentul producție care se fabrică/prelucrează.

19
CAPITOLUL III.
METODE MODERNE DE EVALUARE A MAMANGEMENTUL UI
PRODUCȚIEI

Ca urmare a dezvoltării continue a științei și aplicării pe scară largă a tehnologiilor avansate în aproape toate ramurile de vârf ale economiei , s-a creat posibilitatea trecerii spre o nouă etapă
în managementul modern de producție , capabil să satisfacă cerințele actuale ale unui proces
complex de fabricație ce impune noi reguli și standarde de calitate ridicate și menținute
continuu în actualitate cu cele ale clientului și dinamicii pieței [ 6-9, 11, 15] .
III.1 . KAIZEN
Reprezintă un concept japonez ce semnifică o îmbunătățire continuă a producției, care
combină armonios două concepte clasice de conducere, primul fiind managementul calității ce
urmărește realizarea nivelului calitativ impus printr -un standard prestabilit, iar al doilea este
cel orientat spre re -ingineria afacerii ce necesită schimbări majore în interiorul proceselor și
spre final putând ajunge chiar la modificarea structurii organizației.
Abordarea tridimensională a accepțiuni Kaizen pune accentul pe obținerea unei fluențe
procesului de modernizare și eficientizării sale prin:
– Desemnarea prima dată a unei strategii globale și integratoare ce se va orienta
spre obținerea perfecționări continue cu caracter participativ din partea tuturor
activităților compan iei.
– Implementarea Kaizen se obține prin aplicarea de practici manageriale curente modelate pe “strategia pa șilor mărun ți”, mai bine zis pe principiul îmbunătățirii
treptate/graduale.
– Aplicarea mentalității japoneze ce așază în prim plan factorul uman, care
dispune de înzestrare nativă, pregătirea, experiența și motivația sa ce vor fi
concentrate către un obiectiv strategic de progres continuu.
Această îmbunătățire graduală a managementului companiei implică folosirea unor
principii speci fice prin angajarea tuturor nivelurilor ierarhice nu numai a specialiștilor , pornind
de la bază până spre vârful managerial (muncitorii, maiș trii, inginerii si managerii) , care au ca
bază de pornire culegerea de observații punctuale direct din producție și care pot fi apoi repede

20
modificate și implementate. De regulă, procesul efectiv de implementare a acestui concept își
arată eficiența sa după aproximativ șase luni sau un an de aplicare.
O caracteristică importantă a conceptului Kaizen este faptul că aplicarea sa nu
presupune automat elimin are în totalitate a principiile conducerii anterioare administrative , ci
merge mai departe prin recunoașterea procesului de conducere existent , care va suferii
modificări/îmbunătățiri zilnice. Aceste schimbări graduale au rezultate durabile și continue față
de cele radicale și imediate, ce pot duce uneori spre un progres instabil și periculos de -a lungul
anilor.
III.2 . JUST IN TIME (JIT)
Metoda JIT coordonează procesele de producție ce vor asigura realizarea
pieselor/subansamblelor "exact la timpul potrivit" stabilit, acestea fiind impuse de comenzile
venite de la următorul loc de muncă. Prin urmare, toate comenzile de execuție/fabricație sunt
comandate de ultimul loc de muncă din cadrul procesului tehnologic, acesta din urmă va
transmite necesarul de piese/accesorii și subansamble spre postul de lucru următor.
Privind retrospectiv, acest principiu de organizare a proces ului de producție este opus
celui tradițional, prin care deciziile de fabricație/execuție se luau de la primul loc de muncă
spre cel final fără a se asigura fluxul tehnologic că producție realizată are desfacerea asigurată. Un exemplu clasic este sistemul KAN BAN – "prin cartelă" – inițiat în cadru companiei Toyota,
care însemna tractarea producției din aval prin cartele, utilizând un sistem informațional specializat și permitea cunoașterea necesităților producție și a stocurilor , acestea din urmă
putând fi a sigurate eficient și la nivel minimal. Această eficiență în modul de organizare a
producție prezintă o serie de avantaje ca:
– Creșterea calității produselor, a productivității muncii și optimizarea volumului stocurilor existente.
– Modernizarea sistemului inf ormațional și simplificarea contabilității
consumului de materiale.
– Descentralizarea și flexibilitatea gestiunii producției.
– Mărirea adaptabilității produsului la cererea pieței.
Metoda JIT are și anumite limite/dezavantaje și anume:
– O sensibilitate mare la orice abatere calitativă și promptitudine în livrare a
produselor/componentelor , ducând chiar la oprirea producției.

21
– Sistemul se aplică doar gestiunii a producției pe termen scurt, fără a fi posibilă
introducerea rapidă a previziunilor apărute o dată cu cerințele pieței de
desfacere.
– Este specifică producției de masă standardizate, sau celei cu caracter repetitiv.
Elementele de bază ce conduc la implementarea sistemului JIT sunt următoarele:
o Managementul Calității Totale (MCT)- prin ca re producția JIT depinde de un
sistem asigurat de MCT.
o Prelucrarea paralelă: prin care producția JET este oricând o exploatare a
prelucrării paralele, astfel încât orice operație executată în serie poate fi și
prelucrată simultan în paralel, prin care se p oate reduce substanțial timpul
efectiv de lucru.
o Controlul de producție Kanban: la baza producției JIT este sistemul de control
Kanban, pe bază de cartele, acestea fiind de două tipuri – C-Kanban pentru
transport și P -Kanban pentru producție, prin care s -au înlocuit multe formulare
de control din interiorul întreprinderii.
o Procurarea JIT : prin care furnizorii folosesc principiul de înlocuire a cartelelor
prin containere mici ce au mărimi standard, prin care se măresc numărul zilnic
de livrări fiecărui client, ceea ce duce la scăderea stocurilor staționare din interiorul procesului de producție dar și a celor de materii prime, folosind
aceleași principii către furnizori.

III.3 . Metode c omplementare d e management a p roducției
A. Activitatea pe Bază de Costuri (ABC- Activity Based Costing ):
Reprezintă un proces de măsurare a costurilor operațiilor utilizând:
– Analiza elementelor costurilor.
– Determinarea performanțelor bazate pe activități.
– Măsurarea producției și a costurilor funcționale.
– Determinarea și utilizarea resurselor.
B. Activitatea pe Bază de Management (ABM -Activity Based Management):
Reprezintă un proces de măsurare și îmbunătățire a funcțiilor și operațiilor dintr -o
întreprindere, urmărind:
– Măsurarea costurilor.
– Utilizarea tehnicilor de calcul și a altor sisteme conexe/complementare.

22
O analiză complexă ABC sau ABM necesită modelarea în profunzime a proceselor unei
întreprinderi, acestea trebuind să fie descrise riguros și cu mare exactitate l a care se adaugă și
activitățile și resursele implicate sistemului evaluat.
III.4. Modelarea economico -matematică a proceselor d e producție
Se aplică fenomenelor complexe și conține mai multe componente: baza teoretică
(economie -matematică), baza empirică (enunțurile verificate experimental în practică) și
algoritmul de calcul. Aplicarea unui model economico- matematic implică o succesiune de
operații/lucrări printre care [11-16]:
a) Precizarea modelului: se stabilește domeniul micro -macro eco nomic, orizontul
de timp (scurt, mediul sau lung) și face diagnoza în termen real a modelului.
b) Testarea modelului pe o serie de date statistice.
c) Aplicarea mod elului pe probleme propriu- zise de previziuni
d) Analiza rezultatelor și validarea lor.
A. Modele previzionare bazate pe funcțiile de producție: funcțiile de producție au
legături multiple, prin intrări ce determină fluxul de capital fix și circulant, forța de
muncă, progresul tehnic etc., pentru care se folosesc funcții de producție de tip
Cobb- Douglas, ce permit multiple operații, ca: determinarea volumului producției,
legătura dintre ritmurile de creștere, substituirea dintre factori și caracterizarea
dezvoltă rii economice.
B. Modele de optimizare : pentru activitatea previzională se pornește de la anticiparea
variabilelor ce reprezintă restricțiile. Modelele de optimizare sunt de regulă simple
și dificile de aplicat în economie, aceasta având un caracter complex și dinamic. Un
model mai deosebit utilizat este programarea liniar ă, existând mai multe direcții de
îmbunătățire prin: extinderea programării stohastice (variabilele sunt numere
aleatoare), extinderea programării flexibile (mulțimi fuzzy), extinder ea programării
multi- criteriale (programare scop).
C. Modele de simulare : componentele modelului de simulare sunt variabilele exogene
(intrare, inițiale, de pornire), factorii aleatorii și variabile endogene (rezultat ive, de
ieșire), obținute prin rezolvarea unor ecuații în lanț. Prin simulare se poate urmări
în timp comportamentul sistemului prin intermediul modelului ales. Tehnici utilizate la simulare sunt Monte Carlo, Las Vegas și cele de tip joc.

23
CAPITOLUL IV.
MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI ÎN "CELESTICA" ORADEA.
STUDIU DE CAZ

IV.1 Prezentare Celestica Rom ânia SRL Oradea

CELESTICA reprezintă o mare companie multinațională ce fabrică componente electronice,
cu sediul central în Canada, fiind una dintre cei mai mari producători mondiali de subansamble
electronice, cu o cifră de afaceri de 6,7 miliarde dolari, 43000 de angajați ce lucrează în 40 de
unități de producție, cu sediul în 20 de țări. . Printre clienții globali mai importanți ai companiei
pot fi amintiți A lcatel Luncent , HP, Honeywell, NEC [Wikipedia, 2019].
Compania CELESTICA ROM ÂNIA SRL Borș, Oradea, situată in Șos. Borșului Nr.88,
a luat ființă de la zero în anul 2004, web site: https://celestica.com ,

Figura IV.1: CELESTICA ROM ÂNIA SRL Borș, Oradea

Aici se produc smart -board -uri, imprimante industriale, detectoare de fum wireless,
aparatură și echipamente pentru industria energiei (din sursă solară și obținută din gaz), pentru

24
industria medicală (imagistică și radiologie). Pe lângă acestea, firma mai produce componente
și produse finite și livrează servicii pentru industria aero -spațială și industria de apărare, dar și
pentru industria a șa-numitei energii inteligente.
Date ( anul 2019): Cifra de afaceri – 1,716 miliarde lei
Active imobilizate – 176 milioane lei
Active circulante – 830 milioane lei
Capitaluri proprii – 346,5 milioane lei
Angajați (nr. mediu) – 1924 (actual aprox. 1600).

IV.2. Compania Celestica Romania. Studiu de caz
Acest studiu de caz va analiza o linie de producție de plăci electronice utilizând procesul
SMT din Celestica Oradea, compus din laser, mașini de printat pasta pe placă (DEK), sistem
de inspecție automată a pastei (API), mașini de plasare componente Fuji, cuptor de reflow
(lipire) și sistem optic automat de inspecție (AOI) [20].

Figura IV.2. Proces SMT -Tehnologie de montare la suprafață [Wikipedia]

Tehnologia de montare pe suprafață (SMT -Surface Mount Technology )) este o metodă
prin care componentele electrice sunt montate direct pe suprafața unei plăci de circuite
imprimate , iar component a electrică montată este un dispozitiv de montare pe suprafață
[Wikipedia].
Linia de SMT este formata din multiple mașini ce au un proces complex. Începutul
liniei conține dintr -un Laser gravare (mark) unde se gravează placa sau panel ul (format din mai
multe plăci) ce cuprind nr. serie, an de fabricație etc.

25

Figura IV.3: Echipament de gravare cu laser

Procesul următor este printarea cu pastă pe pad -urile plăcii, fiind realizat cu mașina
DEK de la firma ASM .

Figura IV.4: Mașină de printare DEK

26
După ce s-a realizat procesul de printare de pasta pe pad -urile pcb -ului, urm ătoarea operație
este de inspec ție a pastei , care se realizează cu ajutorul unui echipament de inspecț ie automat ă
(API), prin care se verific ă dacă depozitul de past ă este în parametrii optimi p entru fiecare pad.

Figura IV.5: Echipament de inspecție automată (A PI) tip KY8030 -3

Figura IV.6: Depozitele de pastă de pe pad -uri

27
O dată cu terminarea inspecției pastei urmează procesul de plasare a componentelor
(placement), acesta fiind automat prin intermediul mașinilor de plasare de la firma Fuji. Aceste
mașini sunt modulare, astfel că o bază poate avea 4 sau 2 module. La Celestica sunt folosite
mașini Fuji NXT III cu M6 și M3, prezentate mai jos.

Figura IV.7: Mașini Fuji NXT III

Funcționarea acestor mașini se fac cu ajutorul programului Flexa, prin care sunt create
joburi, trimitere de job la mașini etc. În producție, cea mai utilă aplicație folosită la monitorizarea de rejecț ii sau erori, sau întâmpinarea anumitor probleme ale mașinilor este Fuji
Accessory Software.

Figura IV.8: Sta rea liniilor timp de 10 min, utilizând programul Fuji Accessory Software

28
În aceast ă aplica ție putem vedea : starea (status) fiecă rei linii în parte, ce produs ruleaz ă
în acel moment , cât este rata de succes pentru fiecare linie, utilizarea liniei î n procente,
staționările și diferite probleme ap ărute în ultimele 10 minute (sau într -un interval mai mare)
etc. De asemenea, se poate observa ș i configura ția fiec ărei linii.
De exemplu : Linia09 este format ă din 10 module M6, Linia 10 format ă din 10 module
M6, iar L inia 12 formata d in 7 module M6 ș i 2 module M3. Ultimele module au un turn
(Tower ), în care se introduce t ăvițe cu componente, acestea nefiind pe rol ă. Dacă e cu albastru,
modulul lucrează, dacă e cu galben poate însemna că sunt rejecții la componentele de pe modul,
sau se termină rola de cu componente.

Figura IV.9: Ciclurile modulelor în timp -CT pentru M1- M10

In categoria Cycle Time (CT), putem observa timpul de plasare care l -a avut fiecare
modul în parte pentru ultimele 5 paneluri (cum am mai zis acesta poate fi formată din mai multe
placi). Acest CT difer ă de la un produs la altul (din cauza complexit ății plă ci).
De exemplu L inia 10 este formata din 10 module, fiecare av ând alt tip de cap (H ead).
Primele 3 module au capul de plasare (Head) de H24 , acesta fiind format din 24 de segmenț i
ce folosesc vacuum p entru ridicare a comp onentelor din rol ă si plasarea lor pe placă .
Pentru a putea ridica componentele acest ui head , acesta are nevoie de nozzle (pipete ) speciale.

29

Figura IV.10: Cap de plasare (head) H24

Figura IV.11: Nozzele pentru H24

Următoarele 3 module au head -uri de 12 segmenț i si se numesc V12.

30

Figura IV.11: Modulul head V12
Acestea plasează componente de dimensiuni diferite fa ță de H24, iar nozzle sunt de
dimensiuni mai mari.
Modulul 7 are un head de 8 segmenț i si se nume ște H08 .

Figura IV.12: Modulul head H08

Modulul 8 este configurat cu un head de 4 segmenț i, aceștia fiind mai mari dec ât la
H24, V12 ș i H08.

31

Figura IV.13: Head H04 cu 4 segmenți.

Modulul 9 si Modulul 10 au head- urile H02 ș i H01.

Figura IV.14: Head H02, cu 2 segmenți

Figura IV.15: H eat H 01, cu 1 segment .

32
Fiecare head este prev ăzut cu un s istem de picker, care ridic ă back -up pinii ce sunt
plasaț i pe o mas ă a modulului, pentru a sus ține placa ce urmează să fie procesat ă.

Figura IV.16: Date de producție pentru cele 10 module

Datele de producție arată ce produs s -a făcut pe Linia 10, utilizarea liniei, utilizarea
fiecărui component în parte, câte componente au fost plasate, rejectate în 24 ore, rata de
rejecție, rata de succes.
De exemplu , în ultimele 24 de ore toate cele 10 module au plasat 1.573.176 de
componente, av ând o rata de succes de 99.95%, fiind un procentaj foarte bun.

Lista de erori indică erorile apărute la module (ex. M1, M4, M8), precum și Lista cu
opriri ce arată intervaluri de timp în care a st aționat producția ca urmare a erorilor apărute.
Acestea se pot vedea în figura IV.17.

33

Figura IV.17: Lista de erori, respectiv de stagnări pe module

Fiecare eroare are un cod, aceste coduri sunt exemplifi cate într-un dic ționar tehnic făcut
de că tre Fuji.

Figura IV.18: Lista de date cu erori de producție, grupate pe categorii

În lista de date cu erori de producți e sunt prezentate erorile care au survenit in timpul
produc ție. Acestea pot fi erori de pick -up (ridicare), de shape (formă), de vision (inspecție) , de

34
toleranta (mărimea comp pe x/y s ă fie mai mare sau mai mic ă decât toleran ța primită de
comp onentă î n program).

Figura IV.19: Evenimente produse pe linie

La Event Log aici apar toate evenimentele ce se produc pe linie: scoatere/introducere
de feeder e, erori de pick -up sau de vision etc.
După ce s-a realizat procesul de plasare, următorul proces este de lipire a componentelor
pe placă, folosind un cuptor de lipire cu aer cald. Acest a este format din 10/12 zone de î ncălzire
și 2 zone de r ăcire.

Figura IV.20: Cuptor de lipire cu aer cald Pyramax

35
După ce placa a fost scoasă din cuptor, se ajunge la zona de inspec ție final ă. Aici se
folose ște un sistem AOI (Automated Optical Inspection ), care inspectează dacă compone ntele
sunt plasate bine pe plac ă, iar lipitura este conform ă standardului IPC 610.

Figura IV.21: Sistem de inspecție AOI tip Zenith Alpha

Figura IV.22: Tipuri de probleme ce pot afecta procesul SMT

36
Exemple de probleme care pot ap ărea în procesul de SMT asupra componentelor pe o
placă, în cazul în care nu au fost respectat e normele la fiecare proces sunt prezentate în figura
IV.22.
În încheiere se poate trage conclu zia că modul de gestionare automată a procesului SMT
folosit la fabricarea plăcilor electronice din cadrul companiei Celestica din Oradea este foarte
bun și are posibilitatea de control a întregului proces, detectare și remediere posibile defecte de
fabric ație, asigurând o mare productivitate și calitate superioară .

37
CONCLUZII

Această lucrare de disertație a avut ca scop principal prezentarea managementului de
producție din cadrul firmei Celestica din Oradea, precum și fundamentele sale teoretice.
Lucrarea în sine cuprinde patru capitole referitoare la managementul producției,
concluzii și bibliografie.
Capitolul I este intitulat Introducere în managementul producție, cuprinzând elemente
teoretice fundamentale cu privire la managementul producției, managementul operațional al
producției și sistemul informațional.
Capitolul II denumit Întreprinderea industrială prezintă aceasta ca un element de bază
din cadrul managementului de producție, cuprinzând definirea și clasificarea întreprinderii,
funcțiile sale și capacitatea de producție.
Capitolul III face referire la Metode modern e de evaluare a managementul producției,
utilizând concepte de acum consacrate ca Kaizen, Just in Time, metode complementare și
modelarea economico -matematică a managementului producției.
Capitolul IV reprezintă contribuția autorului la această lucrare și se referă la compania
Celestica din Oradea – Studiu de caz, analizând în detaliu procesul de fabricație a plăcuțelor
electronice utilizând procesul SMT prin intermediul programului Flexa ș i Fuji Accessory
Software. Procesul automat de gestionare a producției aplicate unei linii de producție din
Celestica a fost foarte complex, cuprinzând sistem laser, mașini de printat pasta pe placă -DEK,
mașina de inspectat pasta (API), mașini de plasare componente electronice -Fuji, cuptor de
lipire și sistem optic automat de inspecție (AOI). Acesta a controlat permanent cu succes întregul proces de producție (modul de încărcare pe linii și module de lucru, erorile de producție
și sta ționare, calitatea lipiturii și a plăcilor etc.) asigurând o mare productivitate și calitate
superioară a produselor, extrem de necesară și indispensabilă acestui tip de producție de componente electronice din cadrul companie.

38
BIBLIOGRAFIE

[1] Badea, F., Managementul producției, Editura ASE, București, 2005;
[2] Cazan, E., coordonator, Managementul producției, vol.I, Editura Universității de Vest,
Timișoara, 2002;
[3] Constantinescu D.: Gestiunea producției industriale. Craiova , Editura Sitech, 2007
[4] Everett E. A., Eberet R.: Managementul producției și al operațiunilor. București ,
Editura Teora, 2001
[5] Ionescu , Gh., Managementul Producției Industriale, Editura Universității de Vest,
Timișoara, 2003.
[6] Jaba O., Managementul producției si operațiilor, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 2008
[7] Jaba O., Gestiunea producției, Ed. Economică, Bucuresti, 2007
[8] Jaba O., Niță V., Economia si gestiunea întreprinderii (vol. I+II), Ed. Univ. "Al.I. Cuza",
Iasi, 2001 [9] Moldovan, I., Moldovan, M.: Raționalizarea sistemului informațional managerial, din
cadrul organizațiilor, Studia Universitatis Petru Maior , Series Oeconomica, Fasciculus 1 , Anul
IV, 2010, ISSN 1843- 1127, pp.35- 44.
[10] Moldoveanu G. Managementul operațional al producției. București , Editura All, 2008
[11] Naghi, M., Marin, A.: Managementul producției, Universitatea Babeș Bolyai, Cluj –
Napoca, 2009, pp.1 -78
[12] Naghi, M., Gică, O., Managementul operațional al producției, Editura Risoprint, Cluj –
Napoca, 2007
[13] Naghi , M., Stegerean R, Managementul Producției Industriale, Editura Dacia, Cluj –
Napoca, 2004
[14] Nicolescu, O; Verboncu, I; Managementul Organizației, Editura Economică, Bucuresti
2007, pp 247, 248, 263- 273
[15] Roman, T.: Managementul produc ției și operațiilor, Universitatea I.A. Cuza, Iași, 2013,
pp.1- 154.
[16] Solcan, A.: Managementul productiei, Editura ASEM, Chișinău. 2015.
[17] Ștefănescu, R., Conceptul de management operațional al producției, Economia seria
Management, Anul VIII, Nr.1, 2005, pp.169- 176.

39
[18] Verbonicu, I, Eficiența și eficacitatea sistemului informațional -managerial , Revista de
Achizi ții publice, Nr.152, Mai 2020, pp.1- 6.
[19] ***, Beregoi, M., Fundamente teoretice ale managementului,
https://www.academia.edu/23868992/Fundamente_teoretice_ale_managementului_produc%
C5%A3iei_Tema_1 , 18.08.2020.
[20] ***, Mașini Fuji, Documentație Celestica, 2019.