Necesitatea redefinirii pieț elor turistice prin managemen t [615360]

1

Anexa 8

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII
UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEȘTI
FACULTATEA : STIINTE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL: Administrarea Afacerilor
PROGRAMUL DE STUDII: Economia comertului turismului si serviciilor
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: (IF/FR/ID) :IF

Vizat
Facultatea Stiinte Economice
(semnătura și ștampila) Aprobat,
Director de departament,
Conf. univ. dr. Mureșan Jianu
Daniel

PROIECT DE DIPLOMĂ/LUCRARE DE LICENȚĂ

TEMA: Necesitatea redefinirii pieț elor turistice prin managemen t
și marketing hotelier

Conducător științific: Lect.Univ.Dr
Badiceanu Octavian

Absolvent: [anonimizat]
2020

2

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIESTI Anexa 9
FACULTATEA: Stiinte economice
DOMENIUL: Administrarea afacerilor
PROGRAMUL DE STUDII: Economia comertului turismului si serviciilor
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF/FR/ID:IF

Aprobat,
Director de departament,
Conf. univ. dr. Mureșan Jianu Daniel Declar pe propria răspundere că voi elabora personal proiectul
de diplomă / lucrarea de licență / dis ertație și nu voi folosi alte
materiale documentare în afara celor prezentate la capitolul
„Bibliografie”.

Semnătură student(ă):
DATELE INIȚALE PENTRU PROIECTUL DE DIPLOMĂ / LUCRARE LICENȚĂ
Proiectul a fost dat student: [anonimizat]/student: [anonimizat]: Staicu Florin

1) Tema proiectului / lucrării Necesitatea redefinirii pietelor turistice prin management si marketing hotelier

2) Data eliberării temei:18.11.2019
3) Tema a fost primită pentru îndeplinire la data: 18.11.2019
4) Termenul pentru predarea proiectului/ lucrării:iunie 2020
5) Elementele inițiale pentru proiect / lucrare: Cuprins , introducere , concluzii , bibliografie

6) Enumerarea problemelor care vor fi dezvoltate: Prezentare generala privind S.C.TBRCM S.A. , Analiza ofertei si
cererii turisti ce , Analiza indicatorilor economico -financiari ai hotelului Livadia

7) Enumerarea materialului grafic (acolo unde este cazul): : 22 tabele , 12 grafice

8) Consultații pentru proiect / lucrare, cu indicarea părților din proiect care necesită co nsultarea: : Ori de câte ori a fost
necesar

Conducător științific:Lect.Univ.Dr.
Badiceanu Octavian Student(ă) Staicu Florin

Semnătura: Semnătura:

3

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIESTI Anexa 10
FACULTATEA: Stiinte economice
DOMENIUL: Administrarea afacerilor
PROGRAMUL DE STUDII: Economia comertului turismului si serviciilor
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF/FR/ID:IF

APRECIERE
privind activitatea absolvent: [anonimizat]: Staicu Florin
în elaborarea proiectului de diplomă / lucrării de licență / di sertație cu tema:Necesitatea redefinirii
pietelor turistice prin management si marketing hotelier

Nr.
crt. CRITERIUL DE APRECIERE CALIFICATIV
1. Documentare, prelucrarea informațiilor din bibliografie Foarte Bine
2. Colaborarea ritmică și eficie ntă cu conducătorul temei proiectului de
diploma /lucrării de licență Foarte Bine
3. Corectitudinea calculelor, programelor, schemelor, desenelor,
diagramelor și graficelor Foarte Bine
4. Cercetare teoretică, experimentală și realizare practică Foarte B ine
5. Elemente de originalitate (dezvoltări teoretice sau aplicații noi ale unor
teorii existente, produse informatice noi sau adaptate, utile în
aplicațiile inginerești) Bine
6. Capacitate de sinteză și abilități de studiu individual Foarte Bine
CALI FICATIV FINAL Foarte Bine
Calificativele pot fi: nesatisfăcător/satisfăcător/bine /foarte bine /excelent .

Comentarii privind calitatea proiectului/lucrării:
______________________________________________________________________
__________________________ ____________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________

Data: 22.06.2020
Conducător științific
(gradul didactic, nume, prenume și
semnătura)
Lect.Dr.Badiceanu Octavian

4
CUPRINS
Introducere …………………………… …………………. …………………………. ………………………….5
Capitolul 1
PREZ ENTARE GENERALĂ PRIVIND HOTEL ,,LIVADIA” ……… …………………..6
1.1. Scurt istoric al Hotel ,,Livadia” …………… ………………….. ………… ………………………….6
1.2. Obiect de activitate al hotelului ……………….. ………………….. ……………………………….8
1.3. Obiectivele generale ale S.C. ,,TBRCM” S.A …………………… ………………….. ……….8
1.4. Organizarea si conducerea hotelului,,Livadia” ……… ………………….. ……………………..9
1.5. Organizarea departamentului de cazare al hotelului ,,Livadia” ………………….. ………12
1.6. Concurența hotelului,,Livadia” ………………….. …………………. ……………………………..14
Capitolul 2
ANALIZA OFERTEI SI CERERII TURISTICE ……… ……………………. ……………….15
2.1 Oferta turistică a S.C. ,,TBRCM” S.A …………. …………………… …………………………..15
2.1.1 Structuri de cazare …………………….. ……… ………………….. ……… …………………………15
2.1.2 Structuri de alimentație …………………….. ………………….. ……….. …………………………17
2.1.3 Baza de tratament ……………………. ……… ………….. ……………….. …………………………19
2.2 Analizarea ofertei turistice la hotelul ,,Livadia’’ ……………………. ………………….. ……19
2.3 Cererea turistica …………………….. ………………….. …………………….. …………………………21
2.3.1 Indicatori ai cererii turistice la hotel ,,Livadia” ……………………. ………………….. …..22
Capitolul 3
ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO -FINANCIARI HOTELULUI
,,LIVADIA ………. …………………… ………… …………………………………………………………… …27
3.1 Evoluția în dinamica si structura a veniturilor ………………………. ………………………..27
3.2 Evoluția în dinamica si structura a cheltuielilor ………. ………………… ……………………29
3.3 Evoluția în dinamica s i structura a profitului brut ………. ………………….. ……………….3 0
3.4 Analiza SWOT ………….. …………………. ………………………………… …………………………32
Capitolul 4
PROPUNERI DE MĂSURI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚII LA
HOTELUL ,,LIVADIA” …………………………. …….. ……………………. …………………………35
4.1 Direcții de creștere a eficienței economice a hotelului ,,Livadia” ………………….. ….35
4.2 În domeniul punctelor ,,forte” si punctelor ,,slabe” …………. …………….. ………………..35
4.3 În domeniul resurselor materiale ……………….. ……………………… ………………………….36
4.4 În domeniul resurselor umane . …………….. ……………………………. …………………………3 9
Capitolul 5
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………….. ………………………… …………………………4 0
5.1 Concluzii ……………………. ………………………………………………… …………………………. .40
5.2 Propuneri ……… …………………………………….. …………………………. ………………………… .40
Bibibliografie …………………. ………………………………………………………… ……………………4 2

5
INTRODUCERE
Hotelul “Livadia” este situat în stațiunea balneoclimaterică Olănești, o
binecunoscută stațiune din Romania.
Cele peste 35 de surse hidrominerale existente în stațiune, conferă Băilor
Olănești primul loc între localitațile balneare din România.
Calitățile deosebite ale apelor minerale din Olănești au fost recunoscute încă din
secolul trecut ( în 1873 au obținut meda lia de aur la expoziția minerală de la Viena).
Eficacitatea terapeutică a apelor minerale din Olănești a fost caracterizată ca egală sau
superioară efectelor apelor din diferite stagiuni cu renume mondial, ca: Contreseville,
Karlsbad, Vittel,Evian, Ems, Ha ll, Dax, etc.
Numărul mare de izvoare minerale cu o mare diversitate în compoziția chimică
face ca Băile Olănești să posede o farmacie cu factori naturali care pot trata o vastă
paletă de afecțiuni ca: boli ale aparatului digestiv, renal, respirator, cardiovascular,
locomotor, precum si boli metabolice de dermatologie.
Bogăția în factori naturali a Băilor Olănești precum si condițiile de cazare si
tratament, oferă posibilitatea de refacere si consolidate a stării de sănătate a oamenilor
din țara noastră, stațiunea find cu adevărat un izvor de sănătate.
Începând cu anul 1904, dr.Ion Ruturianu face numeroase investigații și
experimentări cu apele minerale din Olănești, iar în 1905 începe construirea unui mare
sanatoriu numit atunci “Hotelul Băilor”, iar Dumitru Bădescu proprietarul stațiunii
începe construirea stabilimentului de băi cu cabine, terminat în 1910 și care
funcționează și astăzi. Crearea condițiilor de locuit și de tratament a facut ca an de an
numărul bolnavilor trat ați la Olănești să crească continuu, de la 1000 în 1900 la circa
2000 în 1915.
În 1953 activitatea în stațiune devine permanentă, iar stațiunea dispune de 655
locuri de cazare în vile și mai multe baze de tratamen t.
Azi stațiunea Olănești dispune de 3000 locuri de cazare, reprezentând 1% din
capacitatea de cazare a stațiunilor balneare românești. 52% din această cap acitate
reprezintă hoteluri, 35% reprezintă vile, restul locurilor fiind dispuse în unități
parahoteliere cu funcți uni predominante pentru odihnă și tratament. La acestea se
adaugă 2000 de locuri sezoniere, omologate la particulari, forma de cazare intens
solicitată de turiștii sosiți la cură.
Din punct de vedere al gradului de confort situația se prezintă astfel:
– 15% din locurile de cazare sunt de categoria 3 stele;
– 50% din locurile de cazare sunt de categoria 2 stele;
– 20% sunt de categoria o stea;
– 15% sunt neclasificate.
Din totalul locurilor de cazare la cele 13 hoteluri din zona 75% sun t cu grad de
confort ridicat. Cea mai mare parte a locurilor sunt asigurat e în camere cu două paturi.
Odată cu aderarea României la Uniunea Europeană, a început o amplă
operațiune de dezvoltare a turismului în țara noastra, lucru resim țit și în stațiunea
Olănești, unde au fost alocate o serie de f onduri europene în scopul construirii de
obiective turistice cu un grad ridicat de confort.

6
CAPITOLUL 1
PREZENTARE GENERALĂ PRIVIND
S.C. ,,TBRCM” S.A. SUCURSALA OLĂNEȘTI

HOTEL ,,LIVADIA”

1.1. Scurt istoric al S.C. ,,TBRCM” S.A. Hotel ,,Livadi a’’

Societatea Comercială de Tratament Balnear si Recuperare a Capacității de
Muncă "TBRCM" -S.A. denumită în continuare S.C. TBRCM S.A este inființată
potrivit prevederilor Hotărâri Guvernului nr. 1469/2002.
Societatea este persoană jurid ică română, având formă juridică de societate
pe acțiuni.
Societatea are ca acționar Casa Națională de Pensii și Alte Drepturi de Asigurări
Sociale.
Societatea este condusă de Adunarea Generală a A cționarilor, constituită din 3
membrii, numiți prin ordin al Ministerului Muncii și Solidarității Sociale.
Membrii Adunării Generale a Acționarilor pot fi revocați prin ordin al
Ministrului Muncii și Solidaritații Sociale. .
Administrarea societații se realizeaza de catre Consiliul de Administrație
format din 5 membrii propuși d e Președintele Casei Naționale de Pensii și Alte Drepturi
de Asigurări Sociale, propuși și numiți de Adunarea Generală.
Președintele Consiliului de Administrație numit de Adunarea Generală a
Acțio narilor la propunerea președintelui C.N.P.A.S, îndeplinește și funcția de Director
General al S.C. ,,TBRCM” S.A.
Conducerea, la nivelul sucu rsalelor, a operațiunilor Societăți Comerciale
,,TBRCM” S.A va fi în sarcina directorilor executivi și a directorilor economici ai
sucursalelor, director i care au calitatea de salariați ai societății comerciale și răspund
față de aceasta pentru neîndeplin irea îndatoririlor.
Societatea are sediul în România, Municipiul București , str. Latină , nr. 8, sector
2.
Sediul societății poate fi mutat în altă localita te din România în baza Hotărârii
Adunării Generale Extraordinare a Acționarilor , potrivit dispozițiilor legale în vigoare.
Societatea Comercială de Tratament Balnear și Recuperare a Capacităț ii de
Muncă S.C. ,,T.B.R.C.M.” S.A. dispune de structuri complete de cazare, restaurant și
tratament balnear în 13 stațiuni balneoclimatice:
1.Sucursa la Amară, localitatea Amară județul Ialomița;
2.Sucursala Bala, localitatea Bala, județul Mehedinți;
3.Sucursala Bizușa, localitatea Bizușa, județul Sălaj;
4.Sucursala Buziaș, localitatea Buziaș, județul Timis;
5.Sucursala Covasna, localitatea Covasna, județul Covasna;
6. Sucursala Geoagiu -Băi, localitatea Geoagiu -Băi, județul Hunedoara;

7
7.Sucursala Lacu Sărat,localitatea Lacu Sărat, județul Brăila ;
8.Sucursa1a Moneasa, localitatea Moneasa, județul Arad;
9.Sucursala Nicolina, Municipiul Iași, județul Iasi;
10.Sucursala Olănești, localitatea Băile Olănești, județul Vâlcea;
11. Sucursala Sérata Monteoru, localitatea Sérata Monteoru, judepal Buzău;
12.Sucursala Pucioasa, localitatea Pucioasa, județul Dâ mbovița;
13.Sucursala 1Mai, localitatea Băile 1Mai, județul Bihor;

Societatea poate inființa sucursale, reprezentante, în alte localități din tară și
străinătate și poate constitui filiale.
Durata funcționării societăți este nedeteminată .
Dintre sucursalele societății S.C. ,,TBRCM” S.A am ales pentru soluționarea
temei f iliala Olănești.
În anul 1972 Uniunea Națională a Cooperativelor Agricole de Producție încep
construcț ia unei unități de tratament balnear pentru agricultori în Olănești, unitate care
intră în funcționare pe data de 8 ianuarie 1975 cu 100 locuri de cazare pentru masă si
tratament.
În anul 1986 începe extinderea unității cu încă 2 00 de locuri, cazare, cantină –
pensiune, bază de tratament. .
Intrată în funcțiune cu toate serviciile și pe fondul unei circula ții turistice bune în
perioada 1996 -1997 s-a reușit înlăturarea tuturor schelelor rămase din perioada de
conservare și intervenția benefică asupra dotărilor.
La stabilirea soluției constructive s -au av ut în vedere următoarele elemente:
– terenul
– alegerea unui sistem constructiv care să rezolve din punct de vedere tehnologic cât
mai bine servituțile terenului. .
La alegerea finisajelor interioare s -a urmărit realizarea unei ambianțe generale
simple dar plăcute, odihnitoare, specifice fiecărei funcțiuni în parte.
Prin finisajel e exterioare s -a urmărit a se prevedea pe de o parte realizarea unei
plastici corespunzătoare arhitecturii de munte, specificului obiectivului cât și
armonizarea lui cu pavilionul din zonă. .
Hotelul este situat în partea de nord a stațiunii în imediata apropiere a izvoarelor
minerale pe o înaltime de teren care conferă împre ună cu dimensiunile complexului
unicitate
Avantaj ele poziției sunt multiple:
– este hotelul cel mai apropiat de izvoarele minerale;
– este hotelul cu ce a mai pitorească așezare; în preajma pădurii;
– drumul către izvoare care se întinde sub hotel este cea mai circulată rută a
stațiunii ceea ce face ca hotelul să nu poată fi ignorat ;
– de-a lungul drumului pulsează întreaga viată comercială a stațiunii .

8
1.2 OBIECT UL DE ACTIVITATE AL S.C . ,,TBRCM” S.A.
Obiectiv ul de activitate principal al societății îl constituie realizarea programului
CNPAS privind tratamentul balne ar și de recuperare a capacității de muncă pentru
pensionarii și asigurații sistemului public de pensii.
La începutul anului societatea î ncheie un contract de prestări servicii cu
C.N.P.A.S; obiectul contractului constituie asigurarea de către S.C. ,,TBRCM” S.A. a
serviciilor hoteliere de restaurant și tratament balnear pentru beneficiarii biletelor de
tratament balnear eliberate de CNPAS prin Casele Teritoriale de Pensii, servicii prestate
în conformitate cu oferta societății.
În funcție de solicitări și de limita sumelor prevăzute în bugetul de asigurări de
stat, CNPAS majorează numărul de locuri în aceleași co ndiții contractuale, în acest
sens încheindu -se acte adiționale.
Hotelul Livadia prin serviciile sale oferă caz are care este clasificată la categoria
de 2 stele, conform normativelor de clasificare.

1.3 OBIECTIVELE GENE RALE ALE S.C. ,,TBRC M” S.A.
Conștientizând că procesele de cazare hotelieră și de alimentatie
publică,defășurate în cele 13 hoteluri d eținute de către societa te pe tot cuprinsul
țării,sunt strâns legate de strategia dezvoltării și de valorile definitorii ale S.C.
,,TBRCM ” S.A.,conducerea a decis să implementeze și să mențină un Sistem de
Management Integra t Calitate -Mediu -Securitate și Sănătate în Munca –Siguranța
Alimentului, în conformitate cu standardele SR EN ISO 9001:2001,SR EN ISO
14001:2005, OHSAS 18001:2004 și SR EN ISO 22000;2005.
Managementul organizației este conștient de faptul că :
– înbunătățirea continua a calității produselor și serviciilor furnizate de S.C. ,,
TBRCM’’ S.A duce la creșterea satisfacției clienților, respectând cerințele d e
calitate, securitate,sănătate și muncă,siguranță alimentară și protecție a
mediului;
– pentru a tine sub control aspectele de mediu, a diminua riscurile existente și
potențiale și a micșora continuu impactul aspectelor semnificative asupra
mediului, conducerea societăți i și personalul desemnat de aceasta trebuie să
fie in permanent implicați în identificarea, evaluarea și controlul acestora;
– pentru a micșora riscurile exis tente și potențiale de accidentare în
îmbolnăvire profesionale asociate tuturor activităților desfășurate,
conducerea societății și personalul desemnat trebuie să fie permanent
implicați în identificarea , evaluarea și controlul acestora;
– procesele pe care le desfășoară în prepararea produselor pentru consumul
uman, prin restaurantele din cele 13 hoteluri,au un impact deosebit în ceea ce
privește siguranța alimentului.
În urma acestei decla rații directorul S.C. ,,TBRCM’’ S.A., domnul Ionel Romeo
Drăgan a decis împreună cu directorii tuturor sucursalelor să stabilească 10 obiective
importante care să asigure calitatea superioară a serviciilor cu efect imediat, în viitorul
apropiat.

9
Aceste ob iective generale sunt:
– certificarea sistemului de management integrat și menținera certificării;
– creșterea satisfacției clientului prin îmbu nătățirea continua a calității
produselor și proceselor executate în cadrul societății;
– creșterea gradului de conștientizare și de motivare a personalului, pri n
instruiri periodice, pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
– gestionarea și valorificarea optimă a deșeurilor rezultate din activitățile
proprii;
– reducerea nivelului factorilor de risc de accidentare și/ sau îmb olnăvire
profesională;
– prevenirea eventualelor efecte negative asupra consumator ilor prin informare
acestora și conștientizarea personalului societății privind consumul
produselor preparate;
– micșorarea numărului accidentelor de muncă pri n instruirea și
conștientizarea angajaților pentru îndeplinirea sarcinilor și
responsabilităților;
– monitorizarea situațiilor potențial generatoare de ri sc de accidentare și/ sau
îmbolnăvire profesională ;
– prevenirea eventualelor efecte negative asupra consumatorilor prin informarea
acestora și conștientizarea personalului societații privind consumul produselor preparate
– gestionarea optimă a deșeurilor rezultate din activitațile societății în scopul
prevenirii impurificării produselor alimentare preparate;
– implementarea eficientă a programelor de îmbunatățire privind calitatea,
sănătatea, protejarea mediului înconjurător prin: îmbunătățirea continuă,
prevenirea incidentelor alimentare, a poluării, prin înbunătătirea
performațelor de mediu și sigurantă ale activităților prin economia de energie
și de resurse naturale.

Politica în domeniul calității /mediu/ securitate si să nătate în muncă / siguranța
alimentului este comunicată, implementata și susținuta de către t oți salariații S.C
T.B.R.C.M. S.A și este disponi bilă clienților și altor părți interesate, inclusiv publicului .

1.4 Organizarea și conducerea hotelului ,,Livad ia”

În perioada analizată structu ra personalului a rămas relativ constantă.Aceste
persoane sunt conștiente că trebuie să fie la dispoziția clientului 24 de ore din 24.Se
recurge de multe ori la rotația personalului, pentru a se utiliza resursele umane ac olo
unde este necesar și la momentul potrivit.
Modalitatea de administrare a hotelului este una flexibil ă care se poate adapta
oricând rezolvării obiectivelor și garantează o activitate eficientă, uniform ascendentă,
care au adus hotelului ,,Livadia” recunoașterea națională.
Motivarea angajaților se face atât financiar cât și prin asigurarea unui loc de
muncă sigur atâta timp cât există profesionalism. Angajarea se face pe bază de contracte
individuale de muncă și cu respectarea prevederilor Codului Muncii. Dat orită stilului de
mana gement al hotelului directorulu executiv a reușit să fie un adevărat model pentru

10
toți angajații, iar colectivul este unul unit, fiind capabil să se adapteze în timp util
situațiilor care apar.
Cum am amintit m ai sus personalul a rămas relativ constant, cum vedem în
tabelul mai jos simțindu -se o ușoară creștere doar cu terminarea unei noi baze de
tratament în 201 9.

Tabel I.1. Numărul de angajați în hotelul ,,Livadia”.
An 2017 2018 2019
Număr angajați 60 68 70
Sursa:Evidența operativă a S.C ,, T.B.R.C.M” S.A

În figura de mai jos este prezentat trendul ascendent al numărului de angajați
din cadrul unității.

Figura I.1. Evoluția numărului de angajați între anii 201 7-2019

Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A .

Se poate observa clar că saltul cel mai important în materie de resurse umane s -a
făcut în anul 2017, odata cu nevoia acoperirii de sarcini în cadrul unității.
Structura funcțională a S.C.,,T.B.R.C.M.’’ S.A este împărțită după cum
urmează:
– compartimentul juridic – se ocupă în special de reprezentarea intereselor
societății în fața instanțelor competente, pentru rezolvarea litigiilor.
– compartimentul de audit și control financiar intern – pentru asigurarea
controlului financiar intern comparti mentul are următoarele atribuții:verifică respec tarea
legislației în vigoare și a reglementărilor interne din cadrul societăți, întocmește
programe de control, raportează periodic asupra acțiunilor de control desfășurate și
propune măsuri pe ntru îmbunătăți rea activității, îndeplinește alte atribuții stabilite de
șefii ierarhici.
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2
2017 2018 2019
72
70
68
66
64
62
60
58
56
54

11
– compartimentul financiar -contabilitate – compartimenul financiar –
contabilitate se subordonează directorului economic și printre atribuțiile acestui
departament putem enu mera:organizarea și ținerea corect și la zi a evidenței contabile
analitice și sintetice,verifică și avizează împreună cu directorul economic al sucursalei,
proiectele contractelor economice și ori ce alte acte transmise spre aprobarea directorului
general al societății care angajează răspunderea patrimonială a sucursalei, ia măsuri de
corectare a deficiențelor constatate a organelor de control, asigura întocmirea păstrarea
documentelor justificative care stau la baza înregistrărilor în contabilitate, asigur ă
întocmirea la timp și în conformitate cu dispozițiile legale și cu reglementările contabile
și a documentelor financiar contabile.
– compartimentul administrativ -marketing – printre atribuțiile
compartimentului administrativ -marketing care se subordonează directorului economic
putem enumera: analizarea, centralizarea și transmiterea directorului economic, spre
avizare a propunerile privind lucrările de reparații, investiții și achiziționarea de
mijloace fixe și de obiecte de inventar; analizarea și propunerea de măsuri pentru
creșterea eficienței economice a sucursalei; întocmirea de proiecte privind prețur ile și
tarifele pentru serviciile prestate în sucursală sau pentru produsele ce se
comercializează; răspunderea de promovarea seviciilor și a imaginii sucursalei,
analizarea cerințelor pieței și propunerea de măsuri pentru îmbunătățirea ofertei și
performa nțelor sucursalei.
– compartimentul resurse umane – compartimentul resurse umane are în grijă
mai multe atribuții conform legilor în vigoare din care amintim:întocmirea, completarea
și răspunderea de d ocumentele din dosarul personal al salariațiilor din cadrul
sucursalelor, ținerea evidenței salariaților din cadrul sucursalelor, asigurarea în
colaborarea cu celelalte compartimente ale sucursalelor, elaborarea metodologiilor
necesare susținerii concursur ilor pentru ocuparea posturilor vacante, asigurarea în
colaborarea cu celelalte compartimente , evaluarea personalului din cadrul sucursalelor.
– compartimentul tehnic – compartimentul tehnic din cadrul sucursalei se
subordonează direct directorului tehnic al sucursalei și are următoarele atribuții:
coordonează și acordă sprijin tehnic pentru realizarea lucrărilor de întreținere și reparații
curente la clădiri, instalații, utilaje și aparatură din dotare, în vederea m enținerii bunei
stări de funcționare a acesteia, urmărește și răspunde pentru remedierea în timp util a
tuturor defecțiunilor sesizate de personalul de serviciu, aduce la cunoștință conducerii
sucursalei, imediat, cazurile de accidente de muncă.
– compartimentul administrare hotel – compartimentul administrare hotel se
subordonează direct directorului administrativ al sucursalei și are mai multe atribuții din
care amintim: organizează și urmarește cali tatea serviciilor prestate și ia măsuri
corespun zatoare acolo unde constată deficiențe, asigură ata șarea la loc vizibil a
serviciilor su plimentare cu plată și gratuite în limba română și cel puțin într -o limba
străină de circulație internațională, verifică zilnic modul de rezolvare a solicitărilor de
camere, a repartizării locurilor, a utilizării capacității de cazare, a acceptării sau a
refuzării comenzilor de cazare.
Pentru a întelege mai bine cum este structura organizatorică a personalului
S.C.,,TBRCM” S.A . ea este prezentată în figura de mai jos:

12

Sursa:Evidența operativă a S.C.,,TBRCM” S.A .

1.5 ORGANIZAREA DEPA RTAMENTULUI DE CAZAR E AL
HOTELULUI ,,LIVADIA”
Departamentul d e cazare în cadrul societății com erciale ,,TBRCM” S.A
Sucursala Olănești – Hotel Livadia este format din serviciul front -office și serviciul
de etaj.
Activități le specifice serviciului front -office se desfăsoară la nivelul holului
de primire (de intrare), punctul central către care converg toate serviciile dintr -un
hotel. În condițiile necompaltimentării serviciului, în hotelurile mici, este
suficientă folosirea clasicului ,,recepție’’, așa cum este și cazul hotelului pe care îl
prezentăm. Corespunzător ,,front – oflice managerul” este preferabil ,,șefului de
recepție ”.
Hotelul neavând angajat un lucrator concingere, receptionerul este postat la
front -desk (în nici un caz nu se spune tejghea). Aces ta este capabil să ofere cele
mai diverse informații solicitate, înmânează și primește cheia camerei, asigură
rezervarea de bilete la spectacol e, mijloace de transport, închiri erea de autoturisme
și orice alt serviciu exterior pe care clientul și -l doreșt e. Tot recepționerului îi sunt
adresate reclamațiile de către client.
Amplasarea panoului pentru chei se face, de regulă: Asocia ția
generală a
acționarilor

Consiliul de
administrație

Consiliul de
condu cere

Director general

Directorul
economic

Serviciu
contabilitate
Marketink
Director tehnic

Serviciu
transporturi
Serviciu
întreținere utilaj
Director de
producție și
comercializare

Serviciu
producție
Serviciu
comercializare
Director
administrativ

Serviciu
informatic
Administrare
hotel

13
– În desk, în plan vertical, deasupra blatului de lucru, la hotelurile
mici;
– Pe perete, în spatele lucrătorului ;
– În desk, în pla n vertical, sub nivelul blatului de lucru.

În cadrul Hotelului Livadia panoul pentru chei este amplasat la nivelul blatului
desk-ului,ascuns vederii, de asemenea, cu aranjarea ferită a corespondenței și mesajelor.
Astfel păstrează discreția cu pri vire la prezența clientului în cameră și corespondența
sosită, se asigură o estetică superioară și se evită furturile din cameră, poziția panoului
dovedindu -se și comodă pentru lucrător.
În comparație cu marile hoteluri unde serviciul de front -oficce mai conține
biroul de rezervări, recepția, casieria și centrala telefonică, la hotelul Livadia toate
aceste componente sunt asigurate în cadrul serviciului de recepție.
Recepția din cadru Hotelului Livadia efectuează următoarele operațiuni:
– Prelucrează cererile individuale și de grup de rezervare (primirea comenzilor si
pregătirea răspunsurilor aferente) ;
– Primirea clienților și atribuirea camerelor. Pentru atribuirea came relor este
necesară cunoasterea în fiecare moment a stării fiecărei camer e : ocupată,
disponibilă pentru închiriere, eliberată și necurățată sau aflată în curățenie,
curățată și necontrolată, blocată pentru o rezervare căreia i -a fost atribuită o cameră
anume, scoasă din funcțiune (în reparație) ;
– Întocmește fișa de sosire în stațiune fiecărui turist și deschide o fișa de cont unde
va înregistra toate serviciile prestate în favoarea clientului ;
– Încasează toate notele de plată eliberate clienților ;
– Recepționează apelurile telefonice cu amabilitate, eficacitate și operati vitate.
Serviciul de etaj desfășoară activități de întreținere, amenanjarea și curățenie
zilnică a spațiilor de folosință individuală (camere) și comună (culoare, holuri, grupuri
sanitare comune, dar și săli de reuniuni sau funcționale). De asemenea asigură prestarea
unor servicii complementare(de exemplu, întreținerea îmbrăcăminții și încălțăminții).
Funcția specitică serviciului de etaj este aceea de cameristă.
1.6 CONCUREN ȚA HOTELULUI ,,LIVADI A”
Deși nu putem vorbi de o concurentă acerbă di n moment ce hotelul ,,Livadia”
are un grad foarte ridicat de ocupare în tot timpul anului există și alte hoteluri care
dispun de baze de tratament moderne și de facilități care să ofere un serviciu de calit ate
turiștilor. Lupta se dă pentru unitățile de a limentație publică și pentru locurile care nu
rămân ocupate în timpul unei luni.
Principalii concurenți din localitate sunt:
– hotelurile de 2 și 3 stele cu o capacitate mare de cazare în uni tate: Olănești, Stogu,
Parâng, Central etc.;
– pensiuni și vile care s -au dezvoltat puternic în ultimul timp;
– oferte de cazare la particulari.

14
Având în vedere potențialul balneoclimateric al județului Vâlcea concurența
putem spune că este mare între stațiuni fiecare având ceva de oferit. Din păcate
serviciile nu se ridică întotdeauna la gradul de a satisface pe deplin un turist.
Principalele stațiuni care sunt în concurență cu stațiunea Olănești sunt Călimăneș ti –
Căiciulata, Băile Govora. Concurența reală este dată de faptul că aceste stațiuni oferă
același produs, iar serviciile și dotările unităților de cazare sunt apropiate. Singura
diferență se face la potențialul turistic natural și obiectivele care se pot vizita.
Într-un clasament realizat de Ministerul Turismului în privința indicelui de
atractivitate a stațiunilor balneoclimaterice din România, B ăile Olănești ocupă locul 10,
cu un indice de 2.09, fiind devansată de Căilimănești – Căciulata cu un indice de
atractivitate de 2.30, stațiunea aflându -se pe Iocul 2. Totuși este deasupra stațiunii Băile
Govora (2.08) cu un singur loc. Indicele maxim care putea fi acordat era 3.

15
CAPITOLUL 2
ANALIZA OFERTEI ȘI CERERII TURISTICE

Dezvoltarea turismului și transformarea lui într -un domeniu de o mare
importanță s -a datorat constituirii în timp și în spațiu a pieței turistice. Turismul balnear
nu se adresează numai celor cu probleme medicale, ci și celor care vor să se relaxeze,
să-și regăsească vitalitatea și o bună condiție fizică, mentală și spiritual ă.

2.1 Oferta turistică a S.C. ,,TBRCM” S.A.
.
Oferta turistică este reprezentată de un ansamblu de unități de cazare, alimentație
și tratament de 2 respect iv 3 stele. Unitățile de cazare au capacități mari, cele de
alimentație sunt de un standard ridicat iar bazele de tratament sunt unele dintre cele mai
moderne din România .

2.1.1 Structuri de cazar e
.
Structura pe categorii de confort și număr de locuri este prezentată în tabelul
următor:

Tabel II.1. Structura unităților de cazare pe categorii de confort și număr de locuri:
UNITĂȚI DE
CAZARE NUMĂR LOCURI
DE CAZARE % CONFORT
TOTAL din care: 3146 100%
Hotel Livadia(VL) 262 8.32% **
Complex hotelier Ialomița(IL) 488 15.51% ***
Hotel Ceres(MH ) 208 6.61% **
Hotel Silvana(TM) 204 6.48% **
Hotel Ceres(DB) 222 7.05% **
Hotel Ceres(SJ) 75 2.38% **
Hotel Ceres(BZ) 166 5.27% **
Hotel Ceres(HD) 245 7.78% **
Hotel Dacia(CV) 294 9.34% **
Hotel Perla(BR) 164 5.21% **
Hotel Codru Moma(AR) 204 6.48% **
Hotel Nicolina(IS) 150 4.76% **
Hotel Ceres(BH) 464 14.74% **
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Mai jos în figura II.1 este reprezentarea grafică a numărului de locuri din
unitățile de cazare ale S.C. ,,TBRCM’’ S.A .

16

Figura II.1

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Rezultă că S.C. ,,TBRCM” S.A. administrează 13 hoteluri din care
aproximativ 93% sunt clasificate la două stele. Hotelurile au o capacitate de primire
foarte mare având o medie de aproxima tiv 250 de locuri pe unitate de cazare. Putem
deduce de aici că ,,TBRCM” s -a adaptat foarte bine la publicul țintă oferind un raport
foarte bun calitate – preț.
Hotelu l ,,Livadia” cuprinde o ofertă de 262 locuri în spații de cazare având
următoar ea structură :

Tabel II.2 Structura spațiilor de cazare în hotelul ,,Livadia”

Tip spațiu de cazare Număr spații Număr locuri
Apartament 6 12
Cameră cu 2 paturi cu baie 95 190
Cameră cu 3 paturi cu baie 20 60
Total 121 262
Sursa: Evident a operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Spațiile d e cazare din cadrul sucursalei Olănești sunt clasificate la categoria 2
stele conform normativelor de clasif care.
În figura II.2 se pot evidenția exact preferințele turiștilor în materie de cazare,
camerele cu 2 paturi fiind cele mai cerute .

% 8.32
% 15.51
% 7.05
% 2.38
% 5.27
% 7.78 9.34 % 5.21 % % 6.48 % 4.76 14.74 % % 6.61 Hotel Livadia(VL)
Complex hotelier Ialomița(IL)
Hotel Ceres(DB)
Hotel Ceres(SJ)
Hotel Ceres(BZ))
Hotel Ceres(HD)
Hotel Dacia(CV)
Hotel Perla(BR)
Hotel Codru Moma(AR)
Hotel Nicolina(IS)
Hotel Ceres(BH)
Hotel Ceres(MH)
Hotel Silvana(TM)

17
Figura nr. II.2 Numărul de locuri în spațiile de cazare:

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A .

Se observă clar că acceptând cerințele turiștilor și reușind astfel să ofere un
rapor t convenabil calitate preț, maj oritatea locurilor de cazare sunt struct urate în unități
cu 2 paturi .

2.1.2 Structuri de alimentație

Cel de -al doilea serviciu hotelier de bază este reprezenta t prin serviciul de
restaurant (masă) clasificate la categoria a II -a, sala de mese totalizând un numir de 250
locuri.
Tabelul de mai jos reprezintă numărul locurilor în structurile hotelului:

Tabel II.3 Capacitatea de primire în unitățile de alimentație publică:

Tip spațiu Număr locuri
Salon mese 180
Salon protocol 54
Bufet bar 16
TOTAL 250
Sursa:Evidența operativă a S.C,,TBRCM’’S.A.

În privința capacitații de primire în unitățile de alimentație publică, hotelul
reușește să acopere cererea în cea mai mare măsură .

6 95
20 12 190
60
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Apartament Cameră cu 2 paturi cu
baie Cameră cu 3 paturi cu
baie

18
Figura nr. 2.3 Dinamica numărului de locuri în unitățile d e alimentație
publică:

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Din figura II.3 putem deduce faptul că unitatea se bazează foarte mult pe
salonul de mese, încercând să atragă cât mai mulți clienți, nu doar cei caz ați, pr in care
să poată a duce un beneiciu financiar hotelului. .
Salonul principal asigură activitatea de servire atât a clienților hotelului cât și
pentru cei din afară, veniți pe cont propriu.
Decorul este completat cu aplice, corpuri de iluminat din pofile de ipsos, plante
decorative, pardoseli din marmură. gresie și og linzi.
Salonul de protocol este pus la dispoziție celor care solicită intâlniri într -un
cadru restrâns și discret.
Spațiile de servire sunt completate de:
1. Spatii de producție:
– bucătărie caldă și rece;
– cofetărie;
– bufet
– bar.
2. Spații de depozitare:
– cămară;
– camere frigorifice și dulapuri;
– oficii pentru inventar.
3. Spații anexe:
– pentru spălatul veselei, tacâmurilor, paharelor;
– pentru depozitarea ambalajelor;
– pentru personal.

Obiectele de inventar au o pondere relativ mare în alimentația publică(datorită
includerii în această categorie a veselei, tacâmurilor, lenjeriei de masă, echipamentului
de lucru).
Uzura obiectelor de inventar se poate înregistra integral la darea în folosință a
obiectelor de inventar, sau eșalonat, în cote lunare egale, pe o perioadă d e timp.
La unitățiile de alimentație, pentru acoperirea pierderilor la ta câmuri și veselă
sunt prevăzute norme maxime de perisa bilitate, care se calculează cu ocazia
inventarelor de control gestionar, aplicând p rocentele prevăzute la volumul desfacerii
mărfurilor, și sunt efectuate propuneri de casare .
180 54 16 Num ăr locuri
Salon mese
Salon protocol
Bufet bar

19
Obiectele de inventar aflate în unitatea de alimentație din cadrul hotelului
Livadia reprezintă 60% di n totalul valorii obiectelor de inventar din hotel și sunt
înregistrate în gestiunea șefului de restaurant, care la randul lui le are împarțite în mai
multe gestiuni corespunzătoare fiecărui ospătar din cadrul restaurantului și barului din
incinta hote lului.
În cadrul compartimentului financiar -contabil sunt reținute pe ștatul de plată
sume pentu constituirea de garanții acelor gestionari până la nivelul a trei salarii de
încadrare.

2.1.3 Baza de tratament

Sucursala Olănești nu a dispus până în prezent de o bază de tratament
modernă, aceasta fiind improvizată în diferite spații: la parter erau două încăperi
care serveau pentru procedu rile de băi galvanice și cele de împachetări cu parafină
și la etajul 4 fizioterapia și electroterapia. S -a constatat că acestea erau prost
amplasate și insuficiente pentru a face față cerintelor pentru cele 262 locuri de
cazare ale hotelului. .
Începând cu luna noiembrie 2006 societatea a început construirea unei baze de
tratament moderne, spatioase și care să satisfacă atât cerințele clienților care vin an
de an la tr atament, cât și a normelor europene impuse de aderarea României la
Uniunea Europeană, bază care a fost finalizată în luna septembrie 2007. Acum
hotelul ,,Livadia” dispune de una din cele mai dotate baze de tratament
balneoclimacteric e din România, și dispu ne de un personal medical calificat, cu
mare experiență în tratarea afecțiunilor reumatismale, ale aparatului locomotor,
afecțiunilo r intestinale, hepatice, cardio -vasculare, nevroze, al recuperării
capacitătii de muncă etc.
2.2 Analizarea ofertei turist ice la hotelul ,,Livadia”
Indicatorii ofertei turistice reflectă repartiția, variația în timp și structura
ofertei. Oferta globală a S.C. ,,TBRCM” S.A. cuprinde 13 hoteluri în administrație.
Capacitatea tot ală de cazare a societății a rămas constantă în ultimul timp având
3146 de locuri, din care 488 fiind clasate la 3 stele, restul intrând în categoria 2
stele. De aici rezultă că ponderea capacității hoteliere este de 100%.
. Cazarea în hotelul ,,Livadia”, în baza biletelor de tratament sau a celor de
odihnă se face pe serii, fiecare din cele 19 cuprinzând un număr de 18 zile de
cazare.

Tabel II.4 Numărul de bilete el iberate în perioada 2017 – 2019 de CNPAS
Semnificație 2017 2018 2019
Număr bilete 4650 4639 4604
Coeficientul de utilizare al capacității 98,36% 97,00% 95,08%
Sursa: Evidența oper ativă a S.C. ,,TBRCM’’ S.A.
Se constată faptul că numărul biletelor eliberate de CNPAS în perioada
analizată e ste într -o ușoară descreștere, una din motivații fiind posibila actuală criză

20
mondială. În anul 2019 gradul de ocupare este unul în ușoară descreștere, în funcție de
anunțurile pe care le -a făcut CNPAS în privința vânzării biletelor până la data
prelucrării informațiilor.
În figura II.4 se poate observa uș oara scădere a gradului de ocupare în unitate.

Figura nr. II.4 Dinamica coeficientului de utilizare în unitate în funcție de bilete:

Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Tabel II.5 Coeficientul de utilizare în cazul turiștilor flotanți perioada 2017 – 2019:

Semnificație 2017 2018 2019
Număr zile 1050 1040 807
Coeficientul de utilizare al capacității 1,53% 1,52% 1,20%
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Ca și în cazul biletelor eliberate de CNPAS, și cererea în rândul turiștilor flotanți
a scăzut. Chiar dacă principalii clienți ai acestei unități de cazare sunt cei cu bilet la
tratament sau odihnă trebuie căutată o soluție pentru atragerea turiștilor f lotanți pentru
ca în final rezultatul să fie o tendința ascendentă a gradului de ocupare având în vedere
concurența din localitate.
În cadrul hotelului ,,Livadia” ponderea cea mai mare o au camerele cu 2 paturi
cu baie (tabe lul 2.6), acestea fiind și cele mai solicitate de turiști în privința calității
serviciului în vedere cu prețul plătit. La polul opus se află apartamentele, care datorită
gradului de confort mai ridicat au și preturi mai mari.

4650
4639
4604
4580 4600 4620 4640 4660
2017 2018 2019 numar bilete

21
Tabel II.6 Struc tura capacității de cazare a hotelului ,,Livadia” pe categorii de
cameră:

Categoria camerei Număr locuri Ponderea categoriilor în
număr total de locuri
Camere cu 2 paturi cu baie 190 72,51%
Camere cu 3 paturi cu baie 60 22,90%
Apartamente 12 4,58%
Total 262 100%
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A .

2.3 Cererea turistică

Cererea turistică reprezintă totalitatea serviciilor și mărfurilor care se
materializează în produsele turistice acceptate de un client potențial. Gama de servicii
pe care un turist le poate solicita în timpul unei călătorii turistice, în decursul unui sejur
de va canță sau în cadrul unei forme particularizate de turism este foarte variată,
depinzând de însăși forma de turism practicată, de diversitatea produselor turistice în
cadrul fiecărei forme de turism, de distanța între localitatea de reședință a turistului ș i
locul unde se va realiza acest produs turistic, de sezonalitatea activității turistice, de
felul atracțiilor turistice majore, de puterea de cumpărare a potențialului client și într -o
propoziție importantă de gusturile, preferințele, aspirațiile, într -un cuvânt de motivațiile
nevoilor sociale pentru servicii turistice ale potențialei clientele.
Încercând o sintetizare a acestor multiple aspecte, rezultă că cererea turistică se
manifestă într -un număr infinit de variante, nuanțabile de la un client pot ențial la altul în
funcție de:
– tipologia socio – profesională, familia și forma de turism în care se desfașoară
călătoria turistică a clientului interesat;
– caracteristicile tehnice ale voiajului efectuat (durata sejurului, formele de
transport, modalitățile de cazare);
– sursele financiare disponibil e pentru acoperirea cheltuielilor turistice în funcție
de structura serviciilor;
– motiva țiile clientelei și preferințelor turiștilor pentru atracțiile oferite.

Volumul, structura, dinamica, dispersia în timp și spațiu și tendințele de evoluție
ale cererii turistice sunt influențate în permanență de o serie de factori cu acțiune
continuă sau ocazională care determină de altfel și dezvoltarea industriei turistice pe
plan național sau mondial.
Comparativ cu cererea de mărfuri, cererea turistică prezintă o serie de
particularități decurgând inere nt din sfera nevoilor sociale pentru mărfuri și servicii ale
popu lației. Cererea de servicii turistice nu se identifică în totalitate cu consumul turistic,
explicabil prin faptul că acele categorii ale populației care din diferite motive nu -și
părăsesc lo calitatea de reședință în timpul concediilor, de regulă nu se manifestă ca
solicitanți de servicii turistice.

22
2.3.1 Indicatori ai cererii turistice la hotel ,,Livadia”

Cererea turistică se poate st ructura după diferite criterii, cum ar fi: grupe de
vârstă:
– sub 15 ani;
– între 15 și 24 ani;
– între 25 și 49 ani;
– între 50 și 60 ani;
– peste 60 ani.
În hotelul ,,Livadia” cea mai mare pondere a turiștilor se încadrează în media de
vârstă între 50 și 60 de ani. Pro cente mai mici sunt reprezentate de copiii care îi însotesc
pe bunici și de categoria de vârstă 25 -49 de ani, solicitând ori bilete de odihnă ori
venind pentru evenimentele organizate în unitatea de primire (conferințe, revelion etc.).
Până la vârsta de 1 4 ani copiii beneficiază de reducere totală a costurilor de cazare în
această unitate.
Accesul în statiunea Olănești se face din păcate doar pe cale rutieră și doar pe un
singur drum național acest l ucru limitând probabil un potential număr mai ridicat al
turiștilor.
Dintre toate motivele de călătorie existente cel căruia i se da torează vacanțele în
stațiunea Olănești este cel pentru sănătate, stațiunea fiiind una din cele mai bogate
localități în resurse minerale cu efe cte medicinale și totodată una din cele mai căutate
din țara noastră . Desigur nu putem exclude nici turismul montan și monahal, în stațiune
dezvoltându -se unități care oferă turiștilo r asistență în excur siile din împrejurimi.
Indicatorii cererii turistice studiază proveniența cererii, a motivelor de călăitorie,
a sejurului mediu, repartiția cererii pentru mijloacele de transpor t, pentru mijloacele de
cazare, reflectând distribuția și evoluția în timp a cereiii turistice.

Tabel . II.7 Durata medie a sejurului în perioada 2017 – 2019:

Semnificație 2017 2018 2019
Bilete 18 18 18
Flotanți 4,68 4,22 3,89
Sursa: Evidența operativă a.C. ,,TBRCM S” S.A .
Din tabelul II. 7 având în vedere gradul de ocupare al hotelului pe baza
biletelor, putem spune sigur că flotanții nu infl uențează extraordinar de mult durata
unui sejur așa că putem spune că durata medie este de 18 zile.

Tabel II.8 Număr turiști cu bilete de odihnă sau tratament cazați în perioada
2017 -2019:

Indicatori 2017 2018 2019
Număr zile turiști 84,444 83,502 82,860
Durata medie sejur 18 18 18
Număr turiști 4691 4639 4603
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

23
Tabel II.9 Indici cu bază fixă pentru numărul de turiști:

Semnificație 2017 2018 2019
Turiști 100% 98,81% 98,12%
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A .

Putem evidenția din tabelul de mai sus că numărul de turiști cazați în structura
de prim ire pe baza de bilete de tratament sau odihnă este într -o ușoară descreștere și
acesta este trendul descendent care se așteapta și anii care urmează .

Tabel II.10 Indici cu baza fixă pentru durata sejurului la flotanți:

Semnificație 2017 2018 2019
Flotanți 100% 90% 83%
Sursa :Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
În privința lămuririi evoluției numărului de turiști de d omenii de provenie nța,
românii reprezintă 99,5% din oamenii cazați în unitatea de primire.
În privința transportului doar o mică parte din turiști aleg calea feroviară pentru
că asta ar înse mna să vină până la Rm. Vâlcea după care să aleagă tot transportul rutier.
În concluzie putem preciza faptul că Băile Olănești a u o accesibilitate exclusiv rutieră.
Transportul e facilitat de rute directe din Bucuresti, Sibiu, Timisoara etc.

Tabel II.11 Număr zile turist în perioada 2017 – 2019 în hotel ,,Livadia”:

Semnificație 2017 2018 2019
Hotel ,,Livadia’’ 85494 84542 83667
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Figura II.5 Reprezentarea grafică a numărului de zile turist 2017 – 2019 :
Sursa:
Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

85494
84542
83667
82500 83000 83500 84000 84500 85000 85500 86000
2017 2018 2019 Zile turist

24
Tabel II.12. Situația cu analiza gradului de ocupare pe luni în 2017:

Nr. ctr. Luna Nr. zile
om(bilete) Nr. zile
(flotanți) Total zile Grad de
ocupare(B) Grad de
ocupare(F) Total
ocupare
1
Ianuarie 3,439 241 3,680 83.88 5.88 89.76
2
Februarie 7,267 120 7,387 103.81 1.71 105.53
3
Martie 7,590 42 7,632 97.94 0.54 98.48
4
Aprilie 7,112 27 7,139 94.83 0.36 95.19
5
Mai 8,051 17 8,068 103.88 0.22 104.10
6
Iunie 7,201 42 7,243 96.01 0.56 96.57
7
Iulie 8,131 61 8,192 104.92 0.79 105.70
8
August 7,861 53 7,914 101.43 0.68 102.12
9
Septembrie 7,138 40 7,178 95.17 0.53 95.71
10
Octombrie 7,627 29 7,656 98.41 0.37 98.79
11
Noiembrie 7,599 22 7,621 101.32 0.29 101.61
12
Decembrie 5,428 356 5,784 98.69 6.47 105.16
TOTAL
84,444 1,050 85,494 98.36 1.53 99.89
Sursa:Evide nța operativă a S.C ,,TBRCM” S.A.

25
Tabel II.13. Situația cu gradului de analiza ocupare pe luni în anul 2018 :

Nr. ctr. Luna Nr. zile
om(bilete) Nr. zile
(flotanți) Total zile Grad de
ocupare(B) Grad de
ocupare(F) Total
ocupare
1
Ianuarie 3,571 240 3,811 87.10 5.85 92.95
2
Februarie 6,946 121 7,067 99.23 1.73 100.96
3
Martie 7,730 43 7,773 99.74 0.55 100.30
4
Aprilie 6,964 28 6,992 92.85 0.37 93.23
5
Mai 7,921 15 7,936 102.21 0.19 102.40
6
Iunie 7,508 44 7,552 100.11 0.59 100.69
7
Iulie 8,261 58 8,319 106.59 0.75 107.34
8
August 7,898 54 7,952 101.91 0.70 102.61
9
Septembrie 7,217 46 7,317 96.95 0.61 97.56
10
Octombrie 7,525 27 7,552 97.10 0.35 97.45
11
Noiembrie 7,490 25 7,515 99.87 0.33 100.20
12
Decembrie 4,417 339 4,756 80.31 6.16 86.47
TOTAL
83,502 1,040 84,542 97.00 1.52 98.51
Sursa:Evidența operativă a S.C ,,TBRCM” S.A.
Analizând situația din cele două tabele (tabel 2.8 și tabel 2.9) putem observa pe
ansamblu că distribuția tu riștilor pe lunile anului este destul de uniformă în cele două
perioade prezente.
Pentru anul 2019 hotelul ,,Livadia’’și -a făcut niște calcule în privința numărului
de turiști care au fost cazați în unitate pe baza biletelor de odihnă și tratament eli berat de
CNPAS.
În tabelul 2.10, este prezentat volumul de turiști care și -au petrecut sejurul în
unitatea ,,Livadia”.Deși numărul lor este în scădere față de anii precedent, cifrele se pot
schimba în plus sau în minus, ținând cont de faptul că unitatea are o evidență clară a
gradului de ocupare până în iulie. Odată cu noile tehnici de promovare ale hotelului și
ținând cont de faptul că noua bază de tratament funcționează acum la capacitate
maximă, oferind turiștilor confortul adecvat, se preconizează un an 2020, cu un volum
scăzut de vizitatori .

26

Tabel II.14 Situația cu analiza gradului de ocupare pe luni în anul 2019:

Nr. ctr. Luna Nr. zile
om(bilete) Nr. zile
(flotanți) Total zile Grad de
ocupare(B) Grad de
ocupare(F) Total
ocupare
1
Ianuarie 3,597 166 3,763 79.93 3.69 83.62
2
Februarie 7,375 54 7,429 101.72 0.74 102.47
3
Martie 7,499 40 7,539 96.76 0.52 97.28
4
Aprilie 7,219 26 7,245 96.25 0.35 96.60
5
Mai 7,806 56 7,862 100.72 0.72 101.45
6
Iunie 7,545 64 7,609 100.60 0.85 101.45
7
Iulie 7,919 98 8,017 102.18 1.26 103.45
8
August 8,101 37 8,138 104.53 0.48 105.01
9
Septembrie 7,148 49 7,197 95.31 0.65 95.96
10
Octombrie 7,396 12 7,408 95.43 0.15 95.59
11
Noiembrie 6,813 10 6,823 90.84 0.13 90.97
12
Decembrie 4,442 195 4,637 88.84 2.52 59.83
TOTAL
82,860 807 83,667 95.08 1.20 96.28
Sursa:Evidența operativă a S.C ,,TBRCM” S.A.

Figura II.12 Prezentarea grafică a coeficientului de utilizare a hotelului
,,Livadia”.

Sursa:Evidența operativă a S .C ,,TBRCM” S.A. 99.89 %
98.51 %
96.28 %
% 94.00 95.00 % 96.00 % 97.00 % 98.00 % 99.00 % 100.00 % 101.00 %
2017 2018 2019 Coeficient de utilizare

27

Din tabele și figurile de mai sus putem trage concluzia că numărul de
turiști a scăzut în comparație cu anul de referință 2017.
Făcând o med ie asupra datelor prezentate în tabelul de mai sus putem
concluziona faptul că lunile cele mai profitabile sunt februarie și iunie , iar la
capătul opus sunt lunile de iarnă decembrie și ianuarie.

28
CAPITOLUL 3
ANA LIZA INDICATORILOR ECONOMICO -FINANCIARI
AI HOTELULUI ,,LIVADIA”

3.1 Evoluția în dinamica și structură a veniturilor

Veniturile exprimă raporturi patrimoniale privind bogăția obținută din activități
de către o entitate patrimonială și din proprietatea deținută care au ca efect creșterea
capitalului propriu.
Pentru hotel ,,Livadia” veniturile sunt reprezentate de volumul încasărilor din cazare,
alimentație, închirieri de spații și vânzări de mărfuri.
Pe baza datelor din bilanț, situația economico -financiară a hotelului ,,Livadia”,
în perioada 2017 -2019 se prezintă astfel:

Tabel nr. III.1. Evoluția veniturilor și dinamica lor în perioada 2017 -2019:

Indicatori 2017 2018 2 019
RON % RON % RON %
Total venituri din încasări 11308,5 100 25900,9 229,03 8997,3 79,75
a)venituri din exploatare 11008,4 100 25250,5 229,37 8326,1 75,63
-producția vândută 10005,3 100 23985,1 239,72 7890,2 78,86
-venitu ri din vânzare mărfuri 1003,1 100 1265,4 126,14 435,9 43,45
b)venituri financiare 300,1 100 650,4 216,72 671,2 223,65
Sursa:Evidența operative a S.C ,,TBRCM” S.A .

Veniturile hotelului ,,Livadia” reprezinta unul din cele m ai mari aporturi ale
societății S.C.,,T.B.R.C.M.” S.A. dar și cheltuielile și investițiile ce sunt importa te.Cele
mai multe venituri se datorează structurii de cazare în sine și a restaurantului.
Corespunzător veniturile încasate s -au construit și virat la bugetul statului și
către alte organisme publice, obligațiile fiscale și fondurile special e.
Din tabel observăm că în perioada analizată veniturile totale sunt foarte
inconstante, asta datorită și lucrărilor de monitorizare a unității, dar și a inflați ei iar în
ultimul timp a crizei financiare mondiale.

29
Figura nr.III.1. Ponderea veniturilor totale între anii 2017 -2019:

Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Din figură putem trage concluzia că anul 2017 a fost cel mai profitabil din
perioada 2017 – 2019.

Tabel nr.III.2.Structura veniturilor în perioada 2017 -2019:

Indicatori 2017
% 2018
% 2019
%
Total venituri din încasări 100 100 100
a)venituri din exploatare 97,34 97,48 92,53
-producția vândută 88,47 92,60 87,69
-venituri din vânzare mărfuri 8,87 4,88 4,84
b)venituri financiare 2,65 2,51 7,46
Sursa:Evidența operativă a S.C.,,TBRCM” S.A.

Figura nr. III.2. Ponderea veniturilor între 2017 -2019 :

Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A. 97.34 97.48 92.53
2.65 2.51 7.46
0 20 40 60 80 100 120
2017 2018 2019 Venituri de exploatare
venituri financiare
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
2017 2018 2019 11308.5 25900.9
8997.3

30
3.2.Evoluția în dinamică și structură a cheltuielilor

Activitate a fiecărui agent economic presupune consumul de resurse minerale,
umane și financiare. Cheltuielile întreprinderii cuprind o serie largă de fenomene
economico -financiare legate de consumul și utilizarea factorilor în activitatea
desfășurată. După natura lo r, cheltuielile societății sunt:
– cheltuieli din exploatare;
– cheltuieli financiare;
– cheltuieli excepționale
Cheltuielile din exploatare cuprind categorii de consumatori privind realizarea
obiectului de activitate și cele aferente acestora.
Cheltuiel ile financiare includ pierderile de creanțe legate de participanți,
dobânzi, obiectului de activitate și cele aferente acestora.
Cheltuielile financiare includ pierderile de creanțe legale de participanți,
dobânzi, vizează activitatea financiară în afara exploatării.
Cheltuielile excepționale nu sunt legate de activitatea curentă normală si se
referă la despăgubiri, amenzi, penalități, donații, subvenții etc.

Tabel nr. III.3. Evoluția cheltuielilor și dinamica lor în perioada 2017 – 2019:

Indicatori 2017 2018 2019
RON % RON % RON %
Toate cheltuielile pentru exploatare 10315,3 100 25574 247,92 6099 59,12
-cheltuieli privind mărfurile 1820,1 100 4193,9 230,42 975,5 53,32
-cheltuieli cu material consumabile 810,9 100 1718,1 211,87 452,9 55,85
-cheltuieli cu energie și apă 123,5 100 273,3 221,29 110,6 89,55
-alte cheltuieli mat erial 230,2 100 520,9 226,28 197,8 85,92
-cheltuieli cu lucrări și servici terți 2860 100 8048,9 281,43 1727,5 60,40
-cheltuieli cu impozite și taxe 1878,1 100 3802,4 202,45 995,4 53
-cheltu ieli cu renumerațiile 2001,6 100 4662,7 232,94 1005,6 50,23
-cheltuieli cu protecția consumatorului 590,9 100 2353,8 398,34 638,7 108,08
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A
Din tabel observăm că și chelt uielile hotelului ,,Livadia” au fost la fel de
inconstante ca și veniturile. Explicația pentru cheltuielile anului 2017 pot fi date prin
investiția pentru modernizarea hotelului, aducând un grad mult mai ridicat al confortului
pentru turiștii cazați în uni tate și a construirii bazei de tratament modernă având toate
facilitățile și utilitățile de ultimă generație. Construirea bazei de tratament a venit mai
mult ca o necesitate a hotelului ,,Livadia” deoarece până în acel moment el dispunea
doar de improvizaț ii în cadrul hotelului. Scopul a fost de a fideliza turiștii și de a atrage
alții noi.
Anul 2019 a adus cu el o scădere a cheltuielilor hotelului datorită actualei situații
economice. Casa Națională de Pensii și Asigurări Sociale nu a mai subventionat atât de
multe bilete de tratament solicitate și asta a adus și la o scădere a turiștilor, implicit a
veniturilor .

31
Tabel nr. III.4 Structura cheltuielilor în perioada 2017 -2019:

Indicatatori 2017
% 2018
% 2019
%
-cheltuieli privind mărfurile 100 100 100
-cheltuieli cu materiale consumabile 17,64 16,39 15,91
-cheltuieli cu energie și apă 7,86 6,71 7,42
-alte cheluieli material 1,19 1,06 1,81
-cheltuieli cu lucrări și service terți 2,23 2,03 3,24
-cheltuieli cu impozite și taxe 27,72 31,47 28,32
-cheltuieli cu renumerațiile 18,20 14,86 16,32
-cheltuieli cu protecția consumatorului 19,40 18,23 16,48
-cheltuieli privind mărfurile 5,72 9,20 10,47
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A
Pentru îmbunătățirea situației existente, se pot lua unele măsuri în scopul unei
reduceri și mai mari a cheltuielilo r, cum sunt: prestarea serviciilor, lucrărilor executate
și produselor realizate, cu respectarea criteriilor de eficiență economică, respectiv
tarifele și prețurile practicate sa acopere costurile și să obțină profit.

F igura nr. III.3. Ponderea cheltuielilor între anii 2017 – 2019:

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.R.L
3.3 Evoluția în dinamică și structură a profitului brut

Tabelul nr. III.5 Evoluția indicatorilor economico -financiari în perioada
2017 -2019:
Semnificație 2017 2018 2019
Total venituri 11308,5 25900,9 8997,3
Total cheltuieli 10315,3 25574 6099
Total profit brut 993,2 326,9 2898,3
Sursa:Evidența operativă a S.C.,,TBRCM” S.A. 10315.3 25574
6099
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
2017 2018 2019

32
În ceea ce privește rata profitului brut putem observa inconstanța acestuia.În
2018 a reprezentat un an cu un profit mic da torită investițiilor, iar anul 2019 a fost unul
cu o creștere foarte mare a profitului asta datorat în mare parte programelor de
eficientizare și de reducere a cheltuielilor propuse și puse în practică de societate.
În concluzie, previziunile ar estima o creștere continua dar asta depinde foarte mult
de abilitățile de atragere a turiștilor,raportul calitate -preț și de situația financiară actuală.

Figura nr.III.4 Dinamica profitului brut în perioada 2017 -2019 :

Sursa:Evidența 31perative a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Din figura de mai sus putem observa clar dinamizarea profitului brut în
ultimul an din perioada analizată.
Tabel nr.III.6 Indici cu baza fixă:

Semnificație 2017
% 2018
% 2019
%
Profit brut 100 32 291
Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Putem observa din tabelul 3.6 că rata profitului brut s-a triplat aproape față de
anul de referință 2017 în anul 2019.
În ultimii trei ani, bilanțul contabil se prezintă grupat, restructurat, prelucrat astfel :

Tabel nr. III.7. Evoluția și structura principalilor indicatori din activul și
pasivul bilanțului în perioada 2017 -2019:
Indicatori
2017 2018 2019
Active circulante total 3713 17814 27916
Stocuri 222 388 3064
Disponibilități bănești 2570 3395 139
Creanțe 921 14031 24713
Capitaluri 3112 3384 5818
Capital social subscris vărsat 8682 8682 8682
Datorii total 601 14430 22098
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A 993.2
326.9 2898.3
0 2000 4000
2017 2018 2019 Profit brut

33

După cum se poate remarca, activele circulante totale au crescut foarte mult de
la an la an.
În același timp se observă și o creștere semnificativă a creanțelor, dator ită în
principal inflației.
Concluzia este că aproape toți indicatorii au avut creșteri procentuale
semniticative.

3.4 Analiza SWOT
Activitatea turistică a hotelului ,,Livadia” a fost influențată negativ de o serie de factori
obiectivi și conjunctu rali ce reprezintă reflectarea tuturor elementelor negative din
economie.
Printre principalii factori de aceasta natura sunt: scăderea veniturilor reale ale
populației, amplificarea inflației și șomajului provocând scăderea accentuată a
indicato rilor calității vieții, criza financiar -valutară care afecteaza în prezent acumulările
de capital și posibilitățile investiționale.
Printre influențele negative asupra activității turistice amintim:
– Influențe de natură financiară, acutizate în perioada de tranziție de criză
economică profundă a economiei naționale, care se referă la: blocajul bancar ce duce la
modalități anevoioase de efectuare a decontărilor, practicarea unor dobânzi bancare
foarte mari, lipsa fondurilor pentru promovare și publicitate.
– Influențe de natură so cio-demografică determinate de modificări în modelele
comportamentale ale populației în sensul angrenării mai puternice a acestora în
activități lucrative (al doilea salariu, reducerea timpului liber), amânarea sa u chiar
anularea intenției de cumparare a serviciilor turistice, neprogramarea concediilor de
odihnă în două etape, existența unor menta lități depășite ale populației în ceea ce
privește necesitatea s i modalitățile de practicare a turismului.
– Influen țe de natură ecologică, ce contribuie la diminuarea și uneori chiar
anularea atractivității ofertelor turistice, rezultate din activitatea economică, cât și cea
turistică, și care sunt determinate de: activități de construcții fără măsuri de protecție sau
refacere a mediului, lipsa, insuficiența sau uzura dotărilor antipo luante ale unităților
economice producatoare de noxe, amplasarea neadecvată a unități lor economice
poluante în zone, locali tăți sau de -a lungul traseelor turistice, amenajarea
necorespunză toare sau lipsa amenajărilor de vizitare a zonelor și obiectivelor turistice,
exploatarea neștiințifică și nerațională a unor substanțe minerale terapeutice, educația
ecologică deficitară a populației. .
– Factori orga nizatorici și promoționali, cum ar fi: nerespectarea principiului
teritoriali tății în organizarea turismului care nu poate asigura un cadru concurențial
adecvat și nici personalizarea oferte i turistice, inexistența unor acțiuni clare de
promovare a vânzărilor serviciilor turistice atât la nivel central și teritorial cât și l a
nivelul agenților economici, existența unor modalități depășite în derularea programelor
turistice.
Punctele forte , în general sunt principalele atuuri inte rne ale firmei care
generează simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficiente interne
care generează simptome negative. Așadar punctele forte și cele s labe sunt cauze
primare interne în ordinea de efectuare a analizei, care generează s imptomele
semnificative. Aceste simptome sunt determinate și de unele cauze externe ale firmei,

34
pe care le numim pericole și oportunități înregistrate în perioada analizată.
Ele sunt determinate de o mulțime de cauze primare, secundare și finale din
domeniul financiar, al producției, comercial, al resurselor umane, în domeniul tehnic
care se gasesc în relații de interdependență.
Punctele forte ale hotelului ,,Livadia” sunt urmatoarele:
– Pe plan economico -financiar lipsa creditelor, gradul de autonom ie
financiară, solvabilitatea bună (garantarea obligațiilor prin surse proprii) și
politica de gestiune și control a încasărilor și plaților.
– Independența financiară cu tendințe de creștere de la an la an, datorită
faptului că nu are datorii pe termen med iu și lung.
– Creșterea cererii turist ice pentru stațiunea Olănești, și pentru stațiunile
balneo climaterice în general, mai ales ca urmare a promovării din ultimul timp
al acestora și nu în ultimul rând a eficacității tratamentelor balneare asupra
sănătăț ii.
– Cererea turistică potențiala foarte importantă – ne referim mai ales la cea
internă motivate de posibili tatea obținerii unor facilități la achiziționarea
pachetelor turistice, odihna și recreere, drumeție, turism cultural.
– Stațiunea Olănești nu este aproape deloc antropizată , deci foarte puțin
poluantă eliminându -se efectele negative ale une i urbanizări necorespunzatoare
incompatibile cu activitatea turistică efecte ce caracterizează oferta concurenților
directi, statiunile Govora și Calimănești.
– Capacitatea de adaptare a ofertei la condițiile exig ente ale pietei turistice din
această perioadă, la profilurile segmentelor de piată vizate de societate.
– Prețuri și tarife în general scăzute față de puterea de cumparare a turiștilor
străini.
– Practica rea unor prețuri relativ scăzute la serviciile ofer ite astfel că în
condițiile de instabilitate economică, blocaj financiar și nivelul scăzut al puterii
de cumpărare, societatea comercială a reușit să realizeze profit în fiecare an,
demonstrând în fiecare an viabilitatea sa.
– Respectarea disciplinei de muncă.
– Cea mai modernă bază de tratament din stațiune.
– Managementul competent, hotelul satisfacând criteriile de clasificare
prevăzute de lege (2 stele).
Punctele slabe ale hotelului ,,Livadia” sunt următo arele:
– Capacitatea de autofinanțare redusă.
– Dependența de relansare a celorlalte sectoare, serviciile oferite fiind
solicitate de cumpărători numai după acoperirea celorlalte nevoi.
– Infrastructura și suprastructura localității Olănești sunt necoresp unzatoare
unei stațiuni turistice: singura arteră rutier importantă este în stare de degrad are
datorită neconștientizării unui benef iciu real viitor, serviciile bancare puține,
agrementul de calitate se situează mult sub exigențele practicării unei act ivități
turistice competitive.
– Serviciul de alimentație publică nu dispune de resurse care să fie folosi te
pentru promovarea vânzărilor și publicitate, restaurantul nu este dotat cu
echipamente mai moderne care sa contribuie la productivitatea muncii.
– Motivația slabă a personalului : nu există lideri de sindicat care să lupte
pentru caștiguri mai mari ale muncitorilor necorelate cu caștigurile producției,
ceea ce duce la nemulțumiri ale personalului aceasta generând fluctuație.
– Posibilitățile reduse de utilizare a capitalului la un nivel adecvat dacă nu se
realizează corelarea tarifelor cu costul investiției.

35
– Neconcordanța între prețurile și tarifele practicate și calitatea serviciilor
oferite.
– Vizibila degradare a mediului natural în ariile de circula ție internă și în
stațiune în sine datorită neglijenței și a lipsei de educație a turiștilor dar și
supraaglomerarea cu noi construcții ceea ce distruge vizibil majoritatea spațiilor
verzi din jur.
Oportunitățile hotelului ,,Livadia” sunt urmatoarele:
– Cererea tot mai mare de bilete de odihnă și tratament în stațiunea Olănești,
scăderea sp eranței de viață și î nnulțirea oamenilor cu afecțiuni specitice care pot
fi tratate la Olănești.
– Stațiunile de profil din județ nu sunt la fel de solicitate asta dator ită zonei
mai retrase de agitația urbană (Calimănești – Caciulata) ori a combinatelor
chimice din jur(Băile Govora).
– Prin promovarea calităților serviciilor în domeniul tratamentului balnear în
unitate, se pot atrage mai multi turiști.
– Se poate extinde gama de servicii de tip spa oferite de unitate.
– Existența renumelui hotelului și a stațiunii pentru atragerea de noi
cumpărători de servicii turistice.
– Societatea are posibilitatea de a realiza și vinde pachete turistice bazându -se
pe potențialul cultur al.
Amenințările pentru unitatea ,,Livadia” sunt urmatoarele:
– Existența în zonă a mai multor stațiuni în care se practică turismul balneo,
iar datorită accesibilității lor la căile rutiere și feroviare pot atrage mai mulți
turiști.
– Concurența directă a hotelurilor mari din stațiune: Parâng, Central, Olănești,
Stogu, care la randul lor au o capacitate mare de cazare, dețin baze de tratament
iar unele sunt certificate la trei stele.
– Emanciparea turiștilor
– Fluctuațiile monedei naționale față de moneda E uro.
– Degradarea mediului limitrof fapt care ar putea duce la scăderea calității
apei și implicit a tratamentului practicat.
– Actuala situație economic ă.
– Limitarea de fonduri alocate de C.N.P.A.S. pentru bilete de tratament.
În urma realizării analizei S WOT pe baza analizei hotelului putem trage mai multe
concluzii.
Hotelul ,,Livadia” este unul profitabil și rentabil, are un management modern
care încearcă să crească calitatea s erviciilor în raport cu prețul prin investiții
constante în unitate, ar e o structură organizatorică bună, posedă o bază tehnico –
materială modernă, au un preț competitiv, a obținut profit constant, are posibilitatea
de a se menține printre liderii de piață zonali și chiar naționali în domeniul balneo.

36
CAPITOLUL 4
PROPUNERI DE MĂSURI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA
ACTIVITĂȚII LA HOTELUL ,,LIVADIA”

4.1 Direcții de creștere a eficienței economice a hotelului ,,Livadia”

În faza atinsă astăzi de practic a managerială iși fac apariția numeroase exigențe
în planul cunoa șterii, studierii și generalizării ei, în domeniul desfășurării ordonate prin
utilizarea unor metode și reguli precum și în privința urmării rezultatelor oglindite în
nivelul profilului și al stării de satisfacție a salariaților societății.
Tendințe le înregistrate în circu lația turistică în cadrul hotelului au fost:
– Diminuarea cererii pentru mare, ca urmare a scăderii puterii de cumpărare a
populației și a necorelării tarifelor practicate cu calitatea serviciilor prestate.
– Scăderea duratei medii a sejurului pentru cei care nu iși achiziționează bilete de
odihnă și tratament, datorită creșterii turistice pentru vacanțe scurte sau pentru
activități de week -end care presupun eforturi financiare mai reduse.
Pe ansamblu hotelul ,,Livadia”a avut o acti vitate bună, încercand sa se adapteze
situației economi ce actuale. Ea este consacrată în domeniul prestării de servicii turistice,
respectiv al comercializării ofertei turistice a stațiunii Olănești, deținând un loc
important în topul preferințelor turiști lor.
Produsul turistic ce se comercializează in sucursala Olănești a societății S.C.
,,T.B.R.C.M.” se concretizează în mai multe forme de turism: sejur (odihnă sau
tratament), week -end, drumeții, turism cultural.
Vânzarea produselor turistice se realize ază prin contracte f erme încheiate direct,
mai ales cu parteneri deveniți deja tradiționali. De asemenea, distribuția se realizează
și prin contracte încheiate cu diverși operatori, agenții de turism și C.N .P.A.S.
Concurența hotelului se manifestă în tr-o formă destul de agresivă în cadrul stațiunii
ținând cont de dezvoltarea puternică a stațiunii: construirea de noi hoteluri cu standarde
mai înalte ale calității, vile, particulari etc.
Piața țintă este conturată în această perioadă mai ales p e pensionari care sunt
mult mai puțin ocupați de viata de zi cu zi și au facilități la obținerea biletelor de
tratament și pot veni cam în orice perioadă a anului. Politica de prețuri și tarife se
remarc ă printr -o strategie adaptivă corespunzatoare segment ului de piată mai sus
menționat.
Tot în ideea de a promova cât mai mult și c ât rnai bine imaginea hotelului și
pentru o informare cât mai corectă a turiștilor privind hotelul, unitatea ar trebui să
investească în dezvoltarea unei pagini web, deo arece în momentul de față nu -i nici un
punct de informare online.

4.2 În domeniul punctelor,,forte” și punctelor ,,slabe”

În urma analizei financiare se desprind concluzii privind starea de performanță a
hotelului ,,Livadia” la încheierea exercițiului a nual.
Analiza financiară își propune să stabilească punctele forte și slabe ale gestiunii
financiare în vederea fundamentării unei noi strategii de menținere și dezvoltare într -un
mediu concurențial.
Managementul financiar vizează în principal, conturare a căilor și modalităților
de furnizare a resurselor de capital sau bănești ale hotelului ,,Livadia”. Se operează cu

37
un sistem de indicatori financiari de urmărire și control care contribuie la orientarea
spre profit a tuturor activităților ce se desfășoară în cadrul hotelului.
Îndeplinirea obiectivelor ce le revin societăților comerciale în etapa actuală
necesită un volum însemnat de fonduri bănești. În asigurarea acestor fonduri, în
repartizarea și utilizarea lor cu maxim de profit, un rol însemnat îi rev ine managerului
financiar.
Deschiderile spre descentralizare și spre luarea în considerate a elementelor
relațiilor de piață, converg spre accentuarea cerințe1or de creștere a eficienței
economice a activității hotelului.
În urma fondului de rulment se c onstată că în perioada analizată, valoarea
fondului de rulment a crescut, ceea ce se apreciază pozitiv. S -a respectat astfel,
principiul gestiunii financiare: ,,la necesități permanente se alocă surse permanente”.

4.3 În domeniul resurselor materiale

După cum s -a observat și în capitolul dedicat analizei economice a societății,
veniturile realizate sunt mai mari comparativ cu cheltuielile înregistrate.
Pentru bună desfășurare a activității, anual sunt necesare lucrări de reparații și
întreținere atât l a spațiile de cazare cât și la cele de alimentație publică. În anul 2007 s -a
făcut o investiție foarte mare pentru schimbarea tâmplăriei și ușilor, cu una nouă PVC
și mai important s -a dotat unitatea cu o bază de tratament modernă.
Cheltuielile au fost în creștere cu excepția an ului 2019 , cele mai importante fiind
cheltuielile cu lucrările și serviciile executate de terți pentru întreținerea bazei materiale.
De asemenea, în centrul atenției trebuiesc avute și problemele practicate de
aprovizionarea cu r esursele materiale deoarece de rezolvarea lor judicioasă depinde în
foarte mare măsură desfășurarea procesului de alimentație publică în pr imul rând, și de
cazare, precum și eficiența activității societăților comerciale, respectiv hotelul
,,Livadia”.
Din punct de vedere operațional, aprovizionarea cu resurse materiale devine, în
condițiile tranziției la economia de piață, o funcție tot mai importantă ca și cea
financiar -contabilă, desfacerea fiind concepută să le ajute pe acestea în executarea
obiectivelor și activității lor.
Deoarece în economia societății, asigurarea aprovizionării poate să contribuie la
creșterea sau scăderea profitului și totodată, pentru că aprovizionarea este o activitate
esențială pentru asigurarea desfășurării procesului de producț ie supun spre dezbatere
studiul de caz privind desfășurarea acestei activități în anul 2019 .
Aceasta presupune analiza posibilităților de asigurare a materialelor de furnizor,
precum și stabilirea furnizorilor, cărora le vom trimite comenzi în structură s ortimentală
și cantitățile necesare. Materialele trebuie procurate atât de pe piața internă, cât și din
import.
Situația de pe piața internă poate fi apreciată astfel:
– Se constată în general o multiplicare a agenților economici, dar nu și a celor care
realizează produsele de bază.
– La multe produse, calitatea nu este constantă.
– Indiferent de calitatea produselor pe care le livrez, tot mai mul ți furnizori solicit ă
plata produselor la ridicare sau chiar în avans, foarte puțini mai acceptă plată
prin factur ă care urmează a se deconta ulterior.
– La materialele cu uz general, cum ar fi materialele de întreținere și altele, sunt
foarte puțini ofertanți care vin la hotelul ,,Livadia” sau chiar la societatea

38
S.C.,,T.BCRM” S.A să își plaseze produsele, la aceste t ipuri de produse
manifestându -se deja concurența.
– Se manifestă pătrunderea puternică a produselor străine oferite de foarte mulți
distribuitori.
– De regulă, prețul acestor prod use este superior celor din târg , dar și calitatea
acestora este constantă.
– În conditiile adâncirii procesului inflaționist este de prevăzut o fluctuație în sens
crescător a prețurilor și a tarifelor pe piața internă, greu de anticipat exact, chiar
și pentru perioade scurte de timp.
În condițiile de tarife pe piața internă care va fi probabil, în continuare, instabilă
în ceea ce privește calitățile oferite, continuitatea livrărilor, calitatea produselor și
nivelul prețurilor, în cazul produselor interne trebuie să stabilim de unde vom aduce
fiecare material sau produs de care avem n evoie și care sunt cele mai bune rnodalități de
asigurare a produselor necesare:
– Să asigurăm fluiditatea aprovizionării.
– Să asigurăm calitatea produselor necesare.
– Să nu creăm stocuri prea mari.
– Să nu agravăm cu cheltuieli suplimentare eforturile finan ciare ale societății
comerciale, urmărind totodată realizarea celor mai bune prețuri de aprovizionare
pentru calitatea cerută materialului.
Tot aici aș propune să se continue trendul ascendent de modernizare al unității.
În fiecare an a fost adus ceva nou la baza materială ceea ce demonstrează dorința de a fi
o unitate cât mai performantă la nivel local și de ce nu național. În 2006 s -a început
investițiaîn noua bază de tratament terminată în 2007. Tot în 2007 a fost schimbată
tâmplăria hotelului fiind înl ocuită cu una nouă de PVC. Anul 2007 cel în care s -a
investit cel mai mult, a adus și lucrările la un nou corp al hotelului care a fost terminat
anul curent.
Pe viitor ar fi necesar o modernizare reală a restaurantului. În momentul de față
prioritatea tur iștilor sunt restaurantele clasificate peste 2 stele, pentru că le oferă o mai
mare siguranță a calității serviciilor și a calității produselor.
Ceea ce deosebește cu adevarat hotelul ,,Livadia” de celelalte hoteluri din
stațiune este baza de tratarnent, care în prezent este cea mai dotată. Dat fiind faptul că în
acest moment concurența este acerbă datorat numărului în scădere de turiști care își
permit o vacanță,hotelul ar trebuii să încerce să obțină exclusivitate pe toate serviciile
pe care le oferă. Se mai poate încă investi în ceea ce înseamnă calitate și satisfacere
totală pentru client.
Investiții s -ar mai putea face în mare măsură în realizarea de pachete turistice
promovând turismul cultural. S -ar putea organiza excursii de o zi la mânăs tirile și
obiectivelor turistice importante din zonă având în vedere că nu sunt distanțe mari și
obositoare.
Nu în ultimul rând stațiunea Olănești, inclusiv hotelul ,,Livadia” suferă de o
foarte slabă promovare comparativ cu potențialul real al s tațiunii. Probabil contactarea
unor agenții mari de turism ar putea să aducă un număr mai mare de turiști străini care
ar influența vizibil economia stațiunii și infrastructura sa.
O altă problemă esențială care ar trebui să preocupe mai toți agenții econ omici
sunt căile de acces spre stațiune, distrugerea mediului și nu în ultimul rând dar cel mai
important calitatea principalei surse de venit a stațiunii: apele minerale. O evenuială
poluare a solului ar duce la distrugerea reputației efectelor pozitive a le apelor.

39

4.4 În domeniul resurselor umane

În zilele noastre, atât pe plan teoretic, cât și pe cel practic, se acordă o atenție
deosebită problematicii resurselor umane. Aceste preocupări se explică prin faptul că
resursele umane și managementul lor au devenit un imperativ al practicii, mai buna
utilizar e a factorului uman situându -se printre factorii cu influență majoră în creșterea
eficienței economice și profitului unității economice.
În cadrul hotelului ,,Livadia”, realizarea obiectivelor depinde în mare măsura de
resursele umane. Dintre problemele majore care fac obiectivul preocupărilor în acest
domeniu, menționez:
– Desfășurarea unor activități cu caracter social. Realizarea de team -building -uri
sau managerial lunch poate să crească popularitate a unui manager printre
angajații săi, care pot percepe altfel munca decât ca pe o obligație necesară.
– Asigurarea concordanței dintre cerințele prevăzute în psihosocioprofesiograma
și trăsăturile reale ale celor încadrați pe posturi.
Accentuarea rolului p rimordial al resurselor umane în procesul de producție și
creștere a eficienței economice, nu trebuie să ducă însă la o subevaluare a resurselor
materiale și financiare.
Conceperea sistematică a activităților ce se desfăsoară în cadrul unității
economice implică abordarea resurselor umane în strânsa interdependență cu resursele
materiale și financiare, în concordanța cu funcția cre aatoare a resurselor umane, în acest
proces apare necesară organizarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului
,,Livadia”.
Obiectivele de ansamblu ale managementului resurselor umane constau în
definirea, dezvoltarea și adrninistrarea politicii și programului referi tor la conceperea
unei structuri organizatorice corespunzătoare și eficiente, asigurarea unui personal
calificat, a unui tratament corect și echitabil și instaurarea unor reguli și practici
imparțiale care să creeze posibilități reale și stimulatorii de promovare și cu interesare
în muncă și de asigurare a protecției muncii în unitate.
Aceste cerinte trebui e adaptate cât mai bine cerințelor și condițiilor specifice în
cadrul S.C.,,T.B.R.C.M” S.A. sucursala Olănești.
Cu numeroase implicații se î nscrie în practica managerială și organizarea
desfășurării unor servicii în folosul salariaților. Aceste servicii s unt:
– Asigurarea unor condiții corespunzătoare de muncă, de recreere și protecția
muncii
– Diverse servicii personale, ca cele legate de: asigurarea condițiilor de cazare
pentru cei interesați.
– Servicii legate de securitatea și protejarea angajaților.

Principalele caracteristici ale serviciilor în folosul salariaților constau în
urmatoarele:
– Cheltuieli le pentru desfășurarea lor sunt sustinute în cea mai mare parte, sau în
totalitatea lor, de către unitatea economică respectivă.
– Nu sunt leg ate de nivelurile individuale ale salariaților de condițiile
organizatorice de vechimea în serviciu sau alte criterii
– Vizează în principal conservarea resurselor umane.

40
Sistemul de salarizare se aplică conform statelor de funcțiuni, adică salariul
tarifar la care se adaugă spor ul de vechime și spor uri de noapte pentru recepționeri,
salarizarea facându -se prin negociere.
Propunerea mea pentru fidelizarea angajaților ar fi posibilitatea reala de
avansare. Astfel angajatul va depune mai mult efort și calitate în munca pe care o
prestează ceea ce ar crește calitatea serviciilor.

41

CAPITOLUL V – CONCLUZII ȘI PROPUNERI

5.1. Concluzii

Hotelul ,,Livadia” își desfășoară activitatea în stațiunea Olănești.
Societa tea are ca acționar Casa Națională de Pensii și Alte Drepturi de
Asigurări Sociale.
Obiectul de act ivitate principal al societății îl constituie realizarea
programului CNPAS privind tratamentul balnear și de recuperare a capacității de
muncă pentru pensio narii și asigurații sis temului public de pensii.
Contractarea și vânzarea efectivă a serviciilor turistice se realizează, în cea
mai mare parte de CNPAS prin oferirea de bilete de tratament (BT) sau bilete de
odihnă (BO) în baza legilor în vigoare din Romania”
Oferta turistică este reprezentată de un ansamblu de unități de cazare,
alimentație și tratament de 2 respectiv 3 stele. Unitățile de cazare au capacități mari,
cele de alimentație sunt de un standard ridicat iar bazele de tratament sunt unele
dintre cele mai moderne din România
Cel de -al doilea serviciu hotelier de bază este reprezentat prin serviciul de
restaurant (masă) clasificate la categoria a. II -a, sala de mese totalizând un număr de
250 locuri .
Acum hotelul ,,Livadia” dispune de una din cele mai dotate baze de
tratament balneoclimateric din Romania
Veniturile hotelului ,,Livadia” are unul din cele mai mari aporturi ale
societății S.C. ,,T.B.RC.M.” S.A dar și cheltuielile și investițiile se sun t importante.
Cele mai multe venituri se datorează structurii de cazare în sine și a restaurantului.
Hotelul ,,Livadia” este o unitate profitabilă.

5.2. Propuneri

Abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice, originale , care să
fie intens promovate atat p e plan intern ,cat și pe plan internațional.Strategia să fie
conform standardelor internaționale și să atragă un număr vast de clienți;
Punctul de plecare a acestei strategii este infiintarea unei echipe de conducere
bine organizate, competente si experim entate care să poată îmbunătăți calitatea
serviciilor și să aduca idei noi și performante, dar care să se axez e și pe un personal bine
instruit, perfecționat și specializat, care sa -i asigure hotelului o dezvoltare competitivă .

Promovarea unei strategii d e marketing , care să se axeze pe cai de comunicare
in departamentul de marketing și care să promoveze oferta hotelului și să colaboreze cu
diferite age nții de turism atat din tara ,cat și din străinătate;
Un program de marketing și promovare susținut pentr u piața internă și pentru
cea internaționala,care să fie conceput încât să poată valorifica potențialul turistic pe
piețele și segmentele de piață identificate .
Investirea ȋn dezvoltarea de noi tehnologii pentru comunicarea eficientă cu
potențialii consuma tori prin mijloace electronice, precum e -marketing sau e -commerce,

42
ar putea reprezenta, de asemenea, o strategie ce ȋși merită atenția deplină a sectorului
privat și a celui public.

Adoptarea unei strategii de prețuri promoționale , se axeaza pe oferirea u nor
tarife mai mici la toate serviciile și introducerea unor servicii suplimentare în tarif,
pentru atragerea clienților și pentru fidelizarea acestora

43

BIBLIOGRAFIE
1.Bran F, Marius D, Simon T. – Eonomia turismului și mediului înconjurător, Ed.
Economica, 1998, Bucuresti.
2.Catrina S. – Băile Olănești, Ed. Sport – Turism, 1987, Rm.Vâ1cea
3.Dodu P. – Tehnici operaționale în agențiile de turism, Ed. Prouniversitaria, Bucuresti,
2007
4.Firoiu D. – Industria turismului și a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria, București,
2006
5.Firoiu D. – Resursele Umane in Turism, Edigia a IV -a, Ed. Prouniversitaria,
Bucuresti 2007
6.Kotler Ph. – Mangementul marketingului, Ed. Teo ra, București, 1997 7.Lupu N. –
Hotelul – Economie și management, Ed. All Back, București, 1999
8.Neagu V. – Mangement, Ed. Prouniversitaria, București, 2006
9.Neagu V., Busuioc M. – Mangementul calității serviciilor turistice, Ed.
Prouniversitaria, Bucur ești, 2007
10.Snak O., Buran P., Neacsu N . – Economia Turismului, Ed. Expert, București 2003
11.Stănescu D . – Alimentație – catering, Ed Oscar Print, București, 1999
12.Stănescu D. – Tehnologia în serviciile de alimentație, Ed. Oscar Print, București
2006
13.Zaharia M . – Economia serviciilor, Ediția a II -a, Ed. Universitară, București 2006
14.******* – Statutul și contractul de societate al S.C. ,,TBRCM” S.A.
15.******* – Evidențele societății S.C. ,,TBRCM” S.A.
16.******* – www.mfinanțe.ro
17.***** ** – www.tbrcm.ro