MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr.. [615221]

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

1
CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………………………2

CAPITOLUL I. MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ -FACTOR IMPORTANT ÎN
OBȚINEREA SUCCESULUI ……………………………………………………………4
1.1 Motivația -definire, concept, teorii, mecanisme, vectori……………………………..4
1 2 Teorii de bază privind motivația…………………………………………………….7
1.3Raportul între motivație, satisfacție și performanță……………………………… …11
1.4Modalități de motivare………………………………………………………… .…..12
1.5Strategia și politica de remunerare -instrument de valorizare a resurselor umane… ..16

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C DAEWOO MANGALIA
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT S.R.L …………………………………….20
2.1Date generale……………………………………………………………………… ..20
2.2 Evoluția principalilor indicatori financiari…………………………………………23

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ -MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL
S.C DMHRM S.R.L ………………………………………………………………………27

CONCLUZII ………………………………………………………………………………46

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………… ..…..49

ANEXE

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

2
INTRODUCERE
„Cel mai de preț din tot capitalul este acela investit în ființa umană”
Alfred Marshal, Principles of Economics

O problemă care îi fascinează și în același timp dă bătăi de cap psihologilor, dar și
managerilor din organizații este dată de întrbarea ,,de ce sunt oamenii motivați să facă
ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angaje ază în
diferite acțiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de
a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea
de a obține success, obișnuința, creșterea stimei de sine, etc.
Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una
dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele,
este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajați i ei, eforturi care sunt
legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în
munca lor și dornici să -și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința
de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede ac asă), până la cele mai complexe și
utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi, eficiente, a face ceea ce
le face plăcere).
Motivarea personalului este una din problemele de cea mai mare importanță cu care
se confruntă manag erii de la toate nivelurile și din orice tip de organizații. Din păcate, la
fel ca și alte domenii ale competențelor manageriale, acesta este influențat de o serie de
păreri preconcepute ce influențează în mod negativ performanța managerilor și, în
general , performanța organizațională.
Probabil știm cu toții ce înseamnă să fim motivați sau demotivți în munca noastră.
Un manager însă este în situația de a influența starea de motivare a altor persoane, de
aceea este important să înțelegem diferiții fa ctori care îi motivează pe oameni, astfel încât
să putem exercita influență asupra lor cu îndemânare și înțelepciune.
Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să muncească
mai bine și mai mult; să fie perseverenți și să d epășească obstacolele; să se dedice muncii
și să fie entuziaști cu privire activitatea pe care o desfășoară. O componentă a rolului
managerial este de a oferi oamenilor motivații, făcându -i să se dedice muncii, dar reușita
va fi puțin probabilă dacă nu înț elegem pe deplin ce își doresc oamenii de a locul lor de
muncă.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

3
Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care
indivizii se comportă într -un anumit fel și pentru care au anumite reacții în situații
amenințăto are sau prin care se încearcă influențarea.
Teoriie nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra ceea ce înseamnă
motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de
baza unei ierarhii personale decât alte le, oamenii urmărind satisfacerea unor nevoi de pe
nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii
trebuie să ofere căi către împlinirea de sine. În caz contrar, angajații lor vor rămâne
nemotivați.
Am ale s această temă pentru că problema motivării resurselor umane este una dintre
cele mai importante criterii de care managerul trebuie să țină cont pentru o bună
funcționare a companiei.
Lucrarea de față este structurată pe trei capitole care prezintă partea teoretică privind
conceptul de motivație, tehnici și metode de motivare și partea practică de cercetare în
care sunt prezentate metode și tehnici motivaționale utilizate în cadrul companiei
DMHRM.
În primul capitol am abordat opiniile mai m ultor autori cu privire la motivație:
definire, concept, teorii de bază, raportul dintre motivație, satisfacție și performanță,
modalități de motivare și strategia și politica de remunerare.
Capitolul doi cuprinde date despre compania Daewoo Mangal ia Human Resources
Management S.R.L și o prezentare a celor mai importanți indicatori financiari în perioada
2008 -2011.
Capitolul trei cuprinde un studiu de caz efectuat pe baza unui chestionar în cadrul
companiei pe un eșantion de 100 de angajați. Chestionarul cuprinde 20 de întrebări cu
privire la motivație, recompense, satisfacție, relațiile în cadrul companiei. Chestion arul
are următoarele obiective.
 Stabilește dacă munca depusă de fiecare angajat este potrivită cu interesele,
aptitudin ile fiecăruia;
 Stabilește aprecierea angajaților cu privire la condițiile în care lucrează;
 Stabilește aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariații;
 Stabilește gradul de satisfacție la muncă.
În concluzie, am încercat să surprind în această lucrare principalele aspecte
referitoare la teorii, tehnicile și strategiile motivaționale.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

4
CAPITOLUL I
MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ – FACTOR IMPORTANT ÎN OBȚINEREA
SUCCESULUI

Cea mai important ă resursă a unei întreprinderi este resursa umană, iar managerul are
datoria de a apela la științe și tehnici moderne pentru a motiva personalul.

1.1. Motivația – definire, concept, teorii, mecanisme, vectori

În lucrările de specialitate se apreciază că managementul are următoarele funcții:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control -evaluarea. Firește, în cadrul
procesului de management, ele trebuie văzute ca un tot, dar în același timp fiecare dintre
ele are importanța sa și modalități proprii de manifestare. În acest context, funcția de
antrenare prezintă o complexitate deosebită având in vedere, după cum apreciază Robert B.
Reich, că într -o organizatie cele mai importante bunuri , ,sunt oamenii ingenioși și talentați
și nu proprietatea care poate fi cumpărată sau vândută”1. Aceasta chiar dacă în condițiile
în care realizările trecute s -au materializat în bunuri care pot fi vândute (brevete, drepturi
de autor, mărci de fabricație) și asupra cărora ,,se poate pretinde dreptul legal de
proprietate”, dar ,,ideile lor viitoare nu pot fi avute în posesie sau comercializare. Oricare
ar fi valoarea potențială a acestor active conceptuale, adevărații lor proprietari vor fi
întotdeauna cei în mintea cărora ele se află”. Ca urmare ,,Astfel de bunuri nu pot fi extrase
din capetele lor făra consimțământul lor și nici devotamentul lor nu poate fi obținut la
comandă. Mai mult, chiar dacă ,,Ideile lor viitoare și devotamentul lor pot fi cumpărate,
dar ei nu sunt mulțumiți de angajamentul lor este puțin probabil că își vor manifesta
ingeniozitatea și creativitatea pe deplin”
În cadrul fiecărei organizații, după cum ne spune Peter F. Drucker, ,,Conducătorii
sunt plătiți pentru eficiență, fie că răspund de performanțele altora și de propria
performanță, fie că sunt colaboratori profesionali individuali răspunzători doar de propria
performanță”, iar ,,Fără eficiență nu exista performanța, indiferent câtă inteligență și
cunoaștere se investește în muncă, indiferent câte ore ia aceasta”.2

1 http://www.management help.org/
2 Drucker Peter F. Eficienta factorului decizional, Editura Destin, Bucuresti, 1996.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

5
Pentru realizarea funcției de antrenare este nevoie de o motivație complexă a
oamenilor care să le determine un comportament eficient si performant.
Din punct de vedere etimologic, motivația își are originea in cuvântul latin “movere”,
care înseamnă deplasare. Conform DEX, motivația reprezintă ,,totalitatea motivelor sau
mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune
sau să tindă spre anumite scopuri”.
Pentru o delimitare strictă se impune stabilirea ariei de cuprindere, între motivare,
motivație și motiv.
Motivarea reunește totalitatea acțiunilor întreprinse de către factorii de decizie,
indiferent dacă ei sunt persoane sau instituții asupra unu i individ sau grupuri de indivizi în
vederea imprimării acestora a unui comportament sau mentalități care să favorizeze
îndeplinirea obiectivelor urmărite de cel care a decis. Conform literaturii de specialitate,
motivarea reprezintă arta îndeplinirii sarc inilor și atingerii obiectivelor prin stimularea și
influențarea personalului din subordine.
Motivația reprezintă un proces mai complex, bazat pe mecanisme psiho -logice, la
nivelul individului sau grupului de indivizi care poate fi inițializat sau nu sub acțiunea
demersurilor de motivare.
În concepția lui M. Golu, motivația reprezintă un proces intern derulat cu scopul
asigurării creșterii și dezvoltării sistemului personalităților individului, sub incidența
relației dinamice dintre mediul a mbiant (fizic și social) și individ.3
În opinia specialiștilor nord -americani J.I. Gibson, J.M. Ivanicevich și J.H. Donelly,
motivația reprezintă un concept ce subsumează forțele care acționează din afara sau din
interiorul individului, inițializân d sau orientând eforturile acestuia.4
Motivarea muncii este un proces complex care face să intervină atât dimensiunile
interioare (imaginea de sine, ambiția), cât și caracteristicile organizației (conținutul
sarcinilor, ambianța de lucru etc.). Red uctibilă la câteva rețete simple, motivarea
personalului se girează și se reconstruiește în permanență pornind de la strategii multiple.
Fără motivare talentele, mijloacele de acțiune, resursele de orice natură rămân sterile.
Motivul reprezintă u nul din angrenajele mecanismului. Între motiv si motivație există
o relație ca de la parte la intre. Motivația, inițial, a constituit obiectul de studiu al
psihologiei muncii, iar mai târziu a devenit o preocupare atentă și în același timp obiect de
studiu al managementului resurselor umane, în special.

3 Golu M. Dinamica personalității, Editura Geneze, Bucuresti, 1993.
4 http://www.managementhelp.org/.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

6
Din punct de vedere, al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim
două accepțiuni majore ale motivației:
 Motivația în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației, c are are în
vedere numai salariații sau personalul firmei. Din acest punct de vedere motivația în sens
restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul
organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sar cinilor, competențelor și
responsabilitaților atribuite în cadrul organizației.
 Motivația în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune mai modernă
asupra organizației și managementului, are în vedere categoriile de persoane și organis me
care au interese în desfașurarea și performanțele firmei. În aceasta viziune motivarea în
sens larg reprezintă ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii
(proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul, furnizorii, b anca, adimistrația
centrală și/sau locală, comunitatea locală etc.) să contribuie direct și indirect la realizarea
de performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării acestora în abordarea și
realizarea obiectivelor organizației.
Managementul modern trebuie să găsească cele mai adecvate răspunsuri și în același
timp să ia măsurile oportune care să răspundă la provocări de genul “Cum poate fi motivat
personalul astfel încât să obțină implicarea și dedicarea totală a acestuia în cadrul
activități lor derulate în organizație?”
Dupa Taylor, ,, Obiectul principal al managementului trebuie să fie asigurarea
maximei prosperități pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru salariat”5, în
condițiile în care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor
un cost redus cu manopera.
Natura motivației umane. Din perspectiva psihologiei muncii, motivația este
definită ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort
orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale
(Robbins, 1998). Din această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele
organizaționale și trebuințele.
Efortul este o măsură cantitativă a int ensității. Astfel, un angajat puternic motivat
depune o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la
performanțe în muncă. Angajatul trebuie să -și canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini și
obiectivele organizaționale , aceasta formând componenta calitativă a efortului, care dă

5 http://solbaram.org/

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

7
valoare efortului depus. Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele
organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la rezultatele
așteptate de organizație, du pă cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanțe
slabe la locul de muncă.
Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor. Trebuința este
o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atra ctive. Atâta timp cât
este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându -l
într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea
tensiunii (Zlate, 1981).
Motivarea constituie una d intre responsabilitățile cele mai importante ale managerilor,
aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să
obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional – de multe ori
insuficient subl iniat – este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că
procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane. Rolul
managerului este de a identifica și a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației
asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților.
Cu siguranță, nevoia joacă un rol în procesul motivării, dar motivarea depinde într -o
măsură mare și de alți factori, în special de procesele cognitive care sunt esențiale pentru
punerea în practică. Reușita profesională nu seacă ambiția, ci din contră. Ea crește cu stima
de sine și relansează dorința de reușită și eforturile pentru a ajunge la aceasta.

1.2. Teorii de bază privind motivația

Teoria lui Maslow. Teoria nevoilor postulează că ființele umane au nevoi
caracteristice și că oamenii pot fi motivați oferindu -le ceea ce au nevoie în schimbul
efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivați să își satisfacă nevoile
cele mai importante. Ps ihologul american Abraham Maslow a creat un model numit
ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele,
și că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea
eliberării energiei n ecesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

8
În figura 1.1. este descrisă Piramida trebuințelor (Maslow).

Auto – Potențialul maxim
împlinire

Stimă Eul

Apartenență Socialul

Securitate Fizicul

Fiziologie Biologicul
Sursa: A. H. Maslow, “ A Theory of Human Motivation”, Psychological review, 1943

Motivarea poate fi privită și în termenii rezultatelor sau recompenselor așteptate.
Această orientare, dezvoltată în principal de Victor Vroom, se numește Teoria
așteptărilor.6
Teoria așteptării este construită în jurul a trei elemnte de ba ză: așteptarea (relația
efort -performanță), instrumentalitatea (relația performanță -rezultat) și valența (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinația celor trei
componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va
determina lipsa motivației. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfășoare o anumită
activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplinii
respectiva activitate și să dispună de indicii le potrivit cărora performanța sa în activitate va
fi răsplătită.
Abordarea lui Mc. Gregor. Potrivit specialistului american Mc. Gregor, la baza
deciziilor și comportării managerilor în exercitarea funcțiilor manageriale există doua
abordări princi pale, formulate sub forma teoriilor “X” și “Y”.

6 http://en.wikipedia.org/wiki/motivation

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

9
Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul 1.2
Tabelul 1.2 Postulatele teoriilor “X” și “Y
Nr .
Crt.
Teoria “X”
Teoria “Y”

1
În procesul muncii, omul (obișnuit) mediu
este predispus spre delăsare, evitând -o,
muncind cât mai putin posibil.

Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice
și intelectuale în procesul muncii este tot atât de
normală ca și odihna și distracția.

2
Omul mediu nu are ambiție, dorește să evite
asumarea de responsabilități, preferă să fie
condus.
Controlul și amenințarea cu pedepse nu sunt
singurele mijloace pentru a determina
participarea omului mediu la realizarea
obiectivelor firmelor.

3
Omul mediu este egoist, indiferent la
necesitățile organizației din care face parte.
În condițiile normale, omul mediu învață nu
numai să accepte și să exercite sarcini și
responsab ilități, dar și le asumă din propria
inițiativă.

4
Prin natura sa, omul mediu se opune
schimbărilor în cadrul organizației în care
este integrat.
Asumarea de sarcini și responsabilități depinde
de motivațiile pozitive, de recompensele asociate
lor.

5
Ca urmare, omul mediu trebuie să fie forțat,
amenințat cu pedepse, controlat permanent
etc. pentru a fi determinat să depună
eforturile realizării obiectivelor organizației.
În condițiile firmelor moderne, potențialul
intelectual al omului mediu este utilizat doar
parțial.

Sursa: Cornescu V., ș.a. Management de teorie la practică, Ed. Universității București, București,2004.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

10
Teoria lui Herzberg. Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat -o la
organizațiile economice și a detaliat -o, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie deosebit
de cunoscută.
În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaționali:
 factori de igienă sau contextuali, care se referă la mediul organizațional,
în care se include salariul, supervizarea de specialit ate, condițiile de
muncă, strategia companiei etc. Acești factori au in vedere în special
primele trei categorii de necesități din abordarea lui Maslow;
 factori motivaționali ce reflectă nemijlocit conținutul muncii realizate
de salariat în virtutea postul ui deținut. Cu titlu ilustrativ enunțăm câțiva
dintre acești factori: natura sarcinilor de realizat, competențele
acordate, oportunitățile de promovare, realizările profesionale proprii
etc. Factorii motivaționali se referă îndeosebi la ultimele două categ orii
de necesități din scara lui Maslow.
Herzberg consideră că amplificarea motivării și implicit a performanțelor în muncă se
obțin prin acțiunea factorilor motivaționali. De aici accentul deosebit acordat de aceasta
“îmbogățirii” posturilor. Fact orii contextuali de igienă sunt tratați mai mult ca reprezentând
condiții necesare pentru desfășurarea teoriilor psihosociologice și de conținut.

Figura 1.3. Comparație între modelele motivaționale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)
Sursa: Cornescu V., ș.a. Management de la teorie la practică, Ed. Universității București, București, 2004. Model Maslow Alderfer McClelland Herzberg

Nevoi
Auto -actualizare
Dezvoltare

Relaționale

Existențiale

Realizare

Putere

Afiliere
Factori motivaționali
Stimă și statut

Factori igienici Sociale și dragoste
Securitate
Fiziologice

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

11
1.3. Raportul între motivație, satisfacție și performanță

Organizația este o entitate economică și în același timp una socială, iar supraviețuirea
reclamă, pe lângă performanța în plan economic, și un climat social optim. Climatul social
se poate aprecia utilizând o gamă largă de parametrii: satisfacția , gradul de implicare sau
participare a salariaților. Acești doi parametrii pot deține o poziție dominantă.
Satisfacția și performanța, în mod normal, trebuie să fie rezultatul unui climat social
favorabil și se sprijină pe mai multe elemente defin itorii: calitatea actului managerial,
nivelul de încredere căpătat în cadrul organizației, nivelul de comunicare între structurile
organizației, existența sentimentului utilității muncii care se prestează, echitatea în
acordarea recompenselor, implicarea ș i participarea salariaților în condițiile unei evoluții în
carieră. Din punct de vedere conceptual, satisfacția reprezintă starea de materializare a
unor așteptări conștientizate sau nu. În opinia lui K. Davis și J. Newstrom satisfacția,
reprezintă un set de sentimente favorabile sau nefavorabile ale angajaților față de munca pe
care o desfășoară.7
Satisfac ția reprezintă sentimentul de mulțumire, de plăcere; ceea ce produce
mulțumire; motiv, prilej de a fi satisfăcut.
Analiza măsurii în care oamenii obțin nivelul de satisfacție dorit a constituit și
constituie una dintre preocupările constante ale ps ihologiei muncii, “Ceea ce se întâmplă
cu oamenii pe durata zilei de muncă afectează profund atât viața acestora, cât și societatea
în întregul ei”. Sursa satisfacției rezidă în mod direct din raportul stabilit între nivelul
recompensei pe care salariatul consideră că ar trebui să o primească și modul în care
percepe nivelul prezentat al recompensei. Când cele două sunt egale, atunci salariatul va fi
satisfăcut. Atunci când nivelul recompensei pe care angajatul îl consideră că i se cuvine
este mai mic decâ t recompensa primită, atunci se va naște sentimentul de inechitate sau
disconfort.
La baza așteptărilor fiecărui angajat de a obține satisfacții în urma muncii prestate stă
contractul economic de muncă dintre angajat și angajator. Pe lângă aceasta există un
contract “psihologic” nescris și care există în subconștientul individului ca un cadru de
referință pentru așteptările sale.
Ca un corolar general, se poate afirma, pe baza celor prezentate că satisfacția este o
consecință a unui climat m otivator.

7 Burdus Emil, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 1997.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

12
Toate raporturile parțiale relevate dintre motivație -satisfacție -performanță pot fi
structurate în diferite modele. Analiza acestor raporturi de inter -cauzalitate în cadrul
sistemului socio -uman (organizație) se poate pune în evidență uti lizând și alte elemente:
comunicarea, informarea, influența mediului.
Un moral ridicat conduce la ridicarea cvasi -totală și la loialitate în favoarea
organizației, evidente în fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adaugă
dorința de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres
față de muncă, rată scăzută a productivității și, ca rezultat, angajații părăsesc compania
pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranța că vor avea acolo mai multă
satisfacție prin motivație.
Motivația, moralul și satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaților se întrepătrund și,
împreună cu productivitatea, sunt subiectele cele mai mult studiate.

1.4 Modalități de motivare

Puterea de a -și schimba com portamentul aparține persoanei al cărui comportament
încearcă să îl modifice conducerea, motivarea este deci un proces care se desfășoară în
interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să
intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându -l să fie motivat, să
acționeze sub impactul propriilor sentimente.
Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să
influențeze comportamentul celorlalți: influențarea directă (strategiile care reprezintă
interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care doresc să îi influnțeze) și ajustările
situaționale (acele strategii proiectate să modifice natura situației în care lucrează o
persoană, plecându -se de la ideea că situații le modificate vor influența motivațiile interne).
Modalitățile de motivare sunt direct legate de motivațiile extrinseci și intrinseci.
Motivația extrinsecă are loc atunci când satisfacția este determinată de un element
independent de muncă depusă, iar motivația intrinsecă este susținută de satisfacția de
natura muncii, de responsabilitățile asumate. Motivația extrinsecă se realizează în principal
prin intermediul banilor primiți ca salariu. La acesta se mai pot adăuga avansarea sau
promovarea, acces ul la cursuri de perfecționare, accesul la un program de carieră în cadrul
organizației.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

13
După Maslow și Alderfer, salariul ar trebui să aibă un efect motivațional. El ar trebui să
aibă un potențial deosebit de motivator.8
Legarea salariului de performanță. Majoritatea organizațiilor care leagă salariul de
performanță în cazul posturilor productive este plata în acord individual. În forma sa pură,
plata pe bucată este stabilită în așa fel încât lucrătorii individuali sunt plătiți cu o anumită
sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. Această formă poate fi
practicată în diferite scheme, diverse ca procedee care sunt folosite pentru a lega salariul de
performanță și sunt numite programe de st imulare salarială.
Calitatea scăzută. Adesea se susține că stimularea salarială poate crește
productivitatea pe seama calității.
Șanse diferite. Atunci când salariații unei organizații dispun de șanse diferite de a
produce la un înalt nivel, stimulentele salariale pot fi amenințate. Conform teoriei
așteptărilor, lucrătorii vor diferii în ceea ce privește așteptările lor. În general, stimularea
salarială care răsplătește productivitatea individuală duce la scăderea cooperării dintre
persoane. Un neajuns important față de utilizarea stimulării salariale se regăsește în
tendința lucrătorilor de a respinge productivitatea.
Legarea salariului de performanță în cazul muncii intelectuale. Munca
intelectuală ( funcționari, manageri etc.), comparativ cu munca fizică, oferă în general mai
puține criterii obiective de performanță de care să se poată lega salarizarea.
Președinților, managerilor de companii li se plătesc adesea bonificații anuale care sunt
legate de profitabilitatea firmei. Având în vedere caracterul muncii intelectuale, este dificil
să adaptăm indicatorii care să măsoare perforamanța individuală a angajaților acestui
domeniu. De cele mai multe ori performanța se evaluează de către manageri în mod
subiectiv. În cazul activității intelectuale, legarea salariului de performanță este cunoscută
sub forma “plata după merit”. Acest sistem reprezintă o încercare prin care se leagă salariu l
de performanțele obținute de activitățile intelectuale.
În general, personalul care vede o legătură puternică între recompensă și activitatea
depusă tinde să aibă o activitate mai bună. Practica arată că cei care prestează munci
intelectuale, în special managerii, sprijină în mod deosebit ideea că performanța ar trebui
să constituie un determinant important al salariului.
Delegarea autorității. Delegarea poate fi o forță de motivare atunci când este aplicată
la momentul potrivit, la locul potrivit și cu angajați cărora le place, în principiu, munca lor.

8 Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

14
Delegarea autorității reprezintă una dintre cele mai puternice și cele mai pline de
însemnătate modalități prin care managerii își pot exprima credința și încrederea în
oameni. Simbolic, del egarea înseamnă “am încredere în tine ” sau “sunt convins că vei
face tot ce poți”.
Autoritatea delegată asigură câțiva factori de motivare: oferă oamenilor ocazia de a
progresa în munca lor, de a -și testa ideile proprii, de a -și extinde capacităț ile și bagajul de
cunoștințe practice și de a câștiga o experiență care îi ajută să devină mai încrezători în
forțele proprii, mai competenți și mai promovabili.
Delegarea poate constitui o experiență extrem de motivantă: a conferi oamenilor
autori tate înseamnă a -i face să se simtă importanți, respectați, mai valoroși, ceea ce face
mult în direcția saisfacerii nevoilor de stimă și autorealizare din ierarhia lui Abraham
Maslow.
Extinderea atribuțiilor postului. În funcție de activitate, buget ul alocat, se trece
uneori la extinderea în mod limitat a atribuțiilor unor posturi din structura organizatorică și
de a spori, în consecință, performanțele angajaților. Extinderea atribuțiilor schimbă
conținutul și limitele unui post pentru a -i da mai mul tă “substanță”. În general, posturile cu
atribuții extinse sunt mai capabile să producă satisfacție. Personalul căruia i se dă mai
multă responsabilitate trebuie instruit cum să execute sarcinile suplimentare, iar ca urmare
a acestei extinderi se va aștept a să fie remunerați pentru sporul de responsabilitate.
Managementul participativ constituie un instrument motivațional care poate fi
folosit de orice manager care hotărăște să -i lase pe angajați să aibe în mare măsură un
cuvânt de spus în deciziile care le afectează posturile sau structura activității. Managerii cu
un stil de conducere participativ conduc în mod democratic și îi lasă pe salariați să aibă un
cuvânt de spus în privința deciziilor importante. Prin acest sistem, mulți angajați se vor
simți mai motivați, vor da dovadă de mai multă inițiativă și creativitate, întrucât știu că
managerul îi va asculta și va răspunde pozitiv la ceea ce au de spus.
Rotația posturilor îi pregătește pe oameni să îndeplinească atribuțiile mai multor
postu ri diferite din zona lor de activitate în așa fel încât, de fiecare dată când este nevoie,
să poată să facă schimb de responsabilități. Prin această metodă managerii pot să
repartizeze sarcinile mult mai flexibil, implicând în același timp și un considerab il
potențial de motivare. Agilitatea profesională care se capătă în urma rotației pe posturi îi
face pe salariați să devină “piese interschimbabile” în sensul bun al acestui termen. În final,
angajații care pot să îndeplinească mai multe sarcini diferite s unt mai valoroși decât colegii
lor care nu știu să facă decât operațiile (activitățile) unui singur post.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

15
Recompensa/pedeapsa. Probabil nicio altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă
în practică decât cea de tipul: îmbunătățirea performanțel or va determina acordarea unor
recompense (creșteri salariale, prime, promovări etc); în cazul în care acest lucru nu va
avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau
promovărilor).
Plata ca recompe nsă. Dintotdeauna s -a pus problema banilor ca motivator, plecându –
se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine?
Frederick Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile managementului
științific. C ercetările au arătat însă că există factori mai importanți – oamenii muncesc mai
bine în condițiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a
influența condițiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii
sunt importanți din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt
necesare oamenilor și faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într -o
organizație. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă se poa te demonstra
existența unei legături între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă
pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.
Relații personale. În timp ce aproape toate strategii le de influențare sunt asociate
unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau
pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană sau o
datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe
cineva să actioneze la cerere.
Aspectul schimbărilor interpersonale este interesant: ca și când ai cere sau ai face un
serviciu reprezintă o intrare sau o ieșire operată în contul interpersonal al unei pe rsoane,
unii oameni preferă să nu își folosească creditul pentru cheltuieli pe care nu le consideră
suficient de importante.
Este posibilă combinarea influenței interpersonale cu recompensele sau pedepsele.
Dacă relația cu superiorul (manager, pă rinte, profesor) este suficient de importantă,
subalternul va reacționa la amenințarea pierderii prieteniei sau a respectului, acționând așa
cum i se solicită.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

16
1.5 Strategia și politica de remunerare -instrument de valorizare
a resurselor umane

Mutațiile rapide, impredictibile și multiple ce survin în toate domeniile de activitate
reclamă recurgerea la modalități de analiză și reflecție adecvate circumstanțelor actuale și
de perspectivă. Efectele acestor mutații nu se opresc la granițele organizațiilor, ci se
propagă în structurile și viața interioară. Atingerea eficienței, eficacității și performanțelor
maxime necesită o armonizare și integrare într -o conceptie comună a tuturor factorilor
interni de natură economică, tehnologică și social ă, concepție care să țină seama de
restricțiile, amenințările și oportunitățile prezente în exteriorul organizației.
Această concepție se materializează sub forma strategiei fiecărei organizații. Octav
Gelinier consideră strategia o artă a asigurării supraviețuirii pe termen lung pe baza
rentabilizării fondurilor proprii, descrierii mediului și repunerii în disc uție a activităților
întreprinderii și a fixării modului în care va evolua pe crenele sale pentru a deține atuuri în
raport cu concurența, posibilitățile de expansiune și de edificare a unor avantaje
concurențiale ce pot fi durabile.
Una dintre str ategiile care se află în atenția managementului superior și a
compartimentelor de resurse umane este strategia de remunerare. Această strategie s -a
dovedit și se dovedește în continuare a fi principala cale de mobilizare a resurselor umane.
În sprijinul acestei teze se pot enumera următoarele argumente:
 banii, substanța intrinsecă a salariului, reprezintă totodată limbajul universal al
afacerilor, astfel încât managerii sunt capabili să le înțeleagă și să le aprecieze
semnificația când se pune problema r emunerării;
 corelația cu alte domenii – contabilitatea, producția, finanțele – face din strategia de
remunerare un instrument cu multiple aplicații;
 impactul în plan financiar al recompensării personalului a generat transformarea
politicii de remunerare în tr-un determinant major al performanțelor firmei;
 dintre toate variabilele aferente sferei managementului resurselor umane, strategia
de remunerare poate fi cel mai usor manipulată și auditată de către furnizorii de
decizie.
Strategia de remunerare trebuie să determine salariații să se implice și să depună toate
eforturile pentru realizarea obiectivelor cuprinse în strategia organizației. Ea devine unul
dintre factorii majori care condiționează implementarea cu succes a întregii strategii.
,,Recompe nsele financiare sunt instrumentul, unicul și cel mai puternic, de care dispune

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

17
conducerea pentru planul strategic. Utilizarea lui defectuoasă subliniază întregul proces de
implementare”. 9Felul cum este concepută strategia de remunerare semnalează ce tip de
muncă sau ce fel de performanțe doresc managerii să realizeze. Pentru a obține adeziunea
și implicarea subordonaților, managerii trebuie să creeze un sistem de motivare bazat pe
recompense atât financiare, cât și intrinseci. Pentru ca strategia să reușe ască,
performanțele -țintă atribuite salariaților trebuie să fie strâns corelate cu remunerația.
Toți angajații, pe posturile lor, vor trebui să obțină performanțele solicitate, nu doar
executarea sarcinilor. Orientarea către rezultate va servi mana gerilor posibilitatea
comparării performanțelor efective cu cele planificate, depistării situațiilor ce necesită
intervenția lor. Criteriile de performanță se stabilesc la nivel de unitate strategică până la
cel de departament, direcție, echipă sau individ , astfel încât salariatul va fi în măsură să
conștientizeze importanța rezultatelor muncii sale. Dacă prin sistemul de salarizare se
introduce stres cauzat de competiția internă și inechitate, consecințele vor fi neproductive.
Înlocuirea ranforsări i negative – reducerea drastică a salariului pentru nerealizarea
obiectivelor – cu una pozitivă – acordarea de stimulente sau bonusuri pentru depășirea
standardelor fixate – poate avea efecte mult îmbunătățite.
Banii pe care îi primesc salariații î n schimbul activității depuse într -o activitate sunt
în realitate un pachet format din salariu și diverse suplimente care au valoare bănească,
cum ar fi programele de asigurări, concediul de boală plătit, concediul de odihnă plătit,
concediile de maternita te (uneori paternale) și diversele învoiri plătite conform acordurilor
cu sindicatele din contractele colective de muncă.
Dacă salariul are această capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el are
o valență mare și ar trebui să fie m otivator bun în măsura în care este legat clar de
performanță. Din conceptele expuse se poate deduce rolul esențial care revine politicilor de
remunerare pentru asigurarea reușitei strategiei și crearea unui climat motivațional
puternic, cadru care va ofer i salariaților multiple satsfacții.

9 Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

18
Etapele elaborării strategiei de remunerare
În general, demersul punerii la punct a unei strategii de remunerare este prezentat
în figura 2.2.
Fig. 2.2. Principalele etape de elaborare a unei strategii de remunerare în corelație cu bugetul
alocat

Sursa: Terci Nicolae, Gestiunea resurselor umane în sistemul finanțelor publice , Editura Paralela 45,
Pitești, 2004.

Se pune problema conturării granițelor fiecărui tip de mediu. În opinia lui E.
Yachtman și S. Seashore, mediul extern se definește ca un ansamblu de resurse rare pe care
organizațiile le dispută.10
În general, mediul extern are multiple dimensiuni, cele mai importante fiind cea
economică, cea socială și cea politico – legală.
Când se analizează dimensiunea economică se vor avea în vedere: evoluția generală a
economiei (rata de creșter e a PIB și PIB -ul pe locuitor), rata inflației, rata dobânzii, cursul
monedei naționale, dinamica indicelui costului vieții, nivelul mediu al salariilor sistemului
bugetar în ansamblu, tendințele de dezvoltare prefigurate. În funcție de elementele decelate

10 http://www.ceoforum.com.au/200410_remuneration.cfm
Analiza mediului intern și extern și evoluția bugetului

Formularea obiectivelor și priorităților bugetului

Selectarea politicilor de remunerare în concordanță
cu bugetul alocat

Opera ționalizarea strategiei

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

19
se va ține seama la orientările privind criteriile ce vor servi drept bază a majorării
salariilor: rata inflației, indicele costului vieții, salariul minim și mediu pe economie.
Pentru a caracteriza dimensiunea socială se urmăresc aspectele demogr afice:
ponderea tranșelor de viață în total populație activă, procentul populației feminine,
modificări în compoziția familiei, aspecte legate de piața muncii (dezechilibrul între
cererea și oferta de forța de muncă, rata șomajului, mobilitatea persoanelor , competențe
disponibile pe piața națională și locală). Preponderența tinerilor, a personalului de sex
feminin și o rată a șomajului favorizează practicarea unor salarii mai mici.
Dimensiunea politico – legală este deosebit de importantă în materie de remunerație.
Mediul politic interesează prin poziția adoptată de guvern față de problemele economice și
sociale, prin atitudinea față de revendicările de ordin salarial, rolul sindicatelor și gradul de
instituționalizare a dialogului între ele și facto rii politico – guvernamentali.
Analiza mediului intern se dovedește necesară din cauza condiționărilor la care poate
fi supusă strategia de remunerare. Mediul intern care condiționează remunerarea poate fi
grupat în trei categorii: economici, organ izatorici și socio – culturali. În general acești
factori interni au o influență semnificativă pentru întreprinderile cu capital privat, deoarece
de performanțele financiare ale firmei depinde și remunerarea resurselor umane ale
organizației.
Anali za evoluției bugetului. Fondurile care se alocă pentru cheltuielile privind
remunerația resurselor umane din cadrul întreprinderilor cu capital privat sunt constituite și
alocate prin bugetul de venituri și cheltuieli care se elaborează anual.
Aloc ațiile repartizate prin buget pentru remunerarea resursei umane a organizației
depind de politicile bugetare elaborate la constituirea bugetului, de mărimea surselor de
venituri (profit) ale perioadei, de politicile economice abordate, de ritmul anual al c reșterii
economice, de mărimea inflației prognozate, de modul de comportare al monedei naționale
în raport cu principalele valute de referință și nu în ultimul rând de programul politic al
guvernului, de strategia adoptată în ceea ce privește evoluția sist emului de remunerare, în
special în ceea ce privește evoluția salariului minim pe economie.
Concluzionând , motivația reprezintă un mecanism psihologic complex, aflat sub
influența unor factori de natură diversă ai căror efect poate fi estimat și c uantificat cu
dificultate. De -a lungul timpului, motivația s -a transformat într -un element cheie ale unui
management eficient cu impact asupra componentelor acestuia; stilul de conducere și de
comunicare, evaluarea performanțelor, recrutarea și promovarea personalului etc.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

20
CAPITOLUL II
Prezentarea generală a S.C Daewoo -Mangalia Human Resources
Management S.R.L

2.1 Date generale
Compania Daewoo – Mangalia Human Resources face parte din grupul de firme
subcontractoare al companiei DMHI (Daewoo -Mangalia Heavy Industries), o societate
mixtă între Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering CO.,Ltd. din Coreea de Sud si
Santierul Nav al 2 mai Mangalia din România , cei din urmă deținând din anul 1997 49%
din acțiuni iar partea coreeană achiziționând 51% din acțiuni.
Societatea DMHRM a luat naștere în luna iunie a anului 2007, ca persoană juridică
română constituită în forma societa ții cu răspundere limitată, înregistrată la Registrul
Comerțului la nr.J13/3500/2005, CUI 18096254. Aceasta are sediul în incinta S.C Daewoo
Mangalia Heavy Industries S.A în Mangalia str. Portului nr. 1.
DMHRM este o companie care activează în domeniu l construcțiilor și reparațiilor de
nave având ca activitate principală construcția de nave și structuri plutitoare. Pe lânga
aceste activități societatea va putea desfășura și alte activități în subsidiar. Printre acestea
se numără: repararea și întreține rea navelor și bărcilor, construcția de ambarcațiuni sportive
și de agrement, lucrări de construcții a altor proiecte inginerești, lucrări de instalații
electrice, etc..
Compania are conform hotărârii asociaților un capital social în valoare de 2000 RO N,
divizat în 100 de părti sociale egale și indivizibile, fiecare având o valoare nominală de 20
RON, subscrise și vărsate de toți asociații la data constituirii societății. Capitalul social este
asigurat de asociați prin aporturi în numerar și de asemenea aceștia vor decide ulterior, în
condițiile legii și ale actului constitutiv, cu privire la majorarea sau diminuarea acestuia.
Părțile sociale egale ca valoare și indivizibile conferă asociaților dreptul de vot, dreptul să
primească dividente și obligați a de a suporta proporțional, pierderile societății.
Conducerea societății este asigurată de către Adunarea Generală a Societății care este un
organ suprem de conducere care s -a constituit și funcționează în conformitate cu
prevederile Legii nr. 31/1990 , republicată și a actului constitutiv. AGA se convoacă la

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

21
sediul societății cel puțin odată pe an sau de câte ori este necesar și are ca atribuții: să
aprobe bilanțul contabil și să stabilească repartizarea sau, după caz, reinvestirea
beneficiului net; să desemneze pe administrator și pe cenzor, să -i revoce și să le dea
descarcare de activitatea lor; să modifice actul constitutiv; să aprobe statul de funcțiuni și
personal și salariul administratorului și să decidă asupra tuturor măsurilor care sunt prin
lege în sarcina Adunării generale.
Administrarea societății este asigurată de către un administrator unic care reprezintă
conducerea operativă și de asemenea acesta este și directorul general al societății, având
atribuțiile generale ale Consiliului de a dministrație prevăzute de lege, calitate în care:
coordonează întreaga activitate a societății; asigură reprezentarea acesteia în raporturile cu
terții (contractual, juridic); angajează patrimonial, contractual, juridic, societatea în limitele
prevăzute de lege, de Actul Constitutiv și are drept de semnătură în bancă.
Administratorul unic este domnul Sandu Iulian și are ca atribuții următoarele:
întocmește proiectul programului de activitate și proiectul de buget al societății pe anul
următor și le supu ne aprobării Adunării generale a asociaților; angajează și concediază
personalul pe baza contractelor individuale de muncă, stabilește drepturile și obligațiile
acestuia; aprobă operațiunile de încasări și plăți ale societății; aprobă încheierea
contractel or în limita obiectului de activitate al societății; întocmește raportul cu privire la
activitatea societății, bilanțul contabil și contul de profit și pierdere pe anul precedent;
calculează și certifică realitatea dividentelor; exercită controlul operativ al societății,
răspunde pentru buna administrare și pentru integritatea patrimoniului societății; rezolvă
orice alte sarcini stabilite de Adunarea generală, potrivit legii și conform Actului
Constitutiv; angajează credite necesare pentru realizarea obiect ului de activitate al
societății ori pentru dezvoltare, în condițiile legii.
Schema de organizare și de personal se aprobă de Adunarea generală a asociaților.
Angajarea personalului societății se face de către administrator pe baza contractelor
individuale de muncă și a altor acte juridice prevăzute de lege.
După cum se poate observa și în organigrama societății (vezi Anexa 1), aceasta este
formată din 5 divizii, fiecare divizie fiind condusă de un coordonator. Aceste divizii sunt:
Administrati ve Unit, HSE Group, HRM Group, A/F Group, Production Unit.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

22
Administrative Unit se ocupă cu monitorizarea video a personalului, a incintei unde se
desfășoară activitățile, cantina și dormitoarele din căminele unde sunt cazați muncitorii din
țară.
HSE Group sau Protecția muncii se ocupă cu organizarea activității de sănătate și
securitate a muncii. Fiind vorba de un șantier naval este necesară protecția muncii pentru a
se evita accidentele. Acestui departament îi revine sarcina de instruire a persona lului pe
probleme de sănătate și securitate a muncii, de asigurare a personalului cu echipament de
protecție pentru a prevenii accidentele. Se mai verifică dacă angajații își desfășoară
activitatea în conformitate cu pregătirea și instruirea lor, precum și cu instrucțiunile primite
astfel încât să nu se expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire.
HRM Group se ocupă de personalul companiei mai exact de: întocmirea și gestionarea
documentelor de evidență a personalului, de organizare a recrutării ș i selecție a
personalului cât și de întocmirea contractelor de muncă după selectarea și controlul
medical. Acest departament se mai ocupă și de întocmirea dosarelor pentru cei care se
pensionează, întocmirea și depunerea declarațiilor privind contribuțiile la bugetul de stat,
bugetul asigurărilor sociale, asigurărilor de șomaj și pentru asigurările de sănătate.
A/F Group (Acounting & Financial) se ocupă cu: gestionarea actelor contabile,
asigurarea îndeplinirii obligațiilor societății către bugetul de s tat, unități bancare, furnizori,
asigură fonduri de deplasare a personalului muncitor, asigură acoperirea cheltuielilor de
productie, asigura prin bugetul de venituri si cheltuieli, fondurile necesare desfășurării
ritmice a planului de producție, efectueaz ă analize economice și urmărește realizarea
indicatorilor financiari. Coordonatorul diviziei are ca responsabilități următoarele: să
asigure fundamentarea lucrărilor executate, executarea activității contabile conform cu
legislația economico -financiară în vigoare, cunoașterea, respectarea și aplicarea politicii
sistemului de management integrat al DMHI, aprobă și avizează toate lucrările executate
de grupul pe care îl coordonează.
Divizia Production Unit este formată din grupurile indoor, outdoor și pai nting și sunt
implicate direct în producție și au ca principal scop planificarea, coordonarea și controlul
activității de producție și implicit analiza și îmbunătățirea continuă a activității. Ele sunt
principalele responsabile de finalizarea la timp și în standardele de calitate cerute a navelor
și de aceea coordonarea și controlul continuu al activității acestor divizii este un element
definitoriu în managementul producției.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

23
2.2 Evoluț ia principalilor indicatori financiari
Grafic nr. 2.2.1 Evoluția personalului angajat î n perioada 2008 -2011 .
Sursa: Documentele firmei.
La înfiintarea companiei aceasta avea un număr de 35 de angajați. Pe fondul unei
creșteri a cererii de construcții nave numărul acestora a crescut pe parcurs, având la un an
după înfiintare un număr de 610 angajați. Anul 2009 prezintă un număr de 705 angajați
fiind singurul an cu cel mai mare număr de lucrători iar în următorii ani având loc
disponibilizării ajungând la un număr de 621 de angajați în anul 2011.
Grafic nr 2.2.2 E voluția cifrei de afaceri î n perioada 2007 -2010 (RON)
Sursa: Documentele firmei.
560580600620640660680700720
2008 2009 2010 2011610705
680
621
0
5000000
10000000
15000000
200000002007200820092010
3635085164957251586196314000022

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

24
Datele din grafic arată că în anul când a fost înființată compania aceasta a înregistrat o
cifră de afaceri de 3635085 RON iar în anul 2008 ajungând la o cifră de afaceri de
16495725 RON acesta fiind și anul cu cea mai mare cifră de afaceri. În anul 2009
compania a avut o cifră de afaceri de 15861963 RON iar în 2010 de 14000022 RON.

Grafic nr. 2 .2.3 Evoluția profitului î n perioada 2008 -2011 (RON)
Sursa: Documentel e firmei.
Din evidențele companiei am extras evoluția profitului pe o perioadă de 4 ani. După
cum se observă și în grafic în anul 2008 DMHRM a înregistrat un profit de 985 000 RON
iar în anul 2009 se observă o creștere a acestuia ajungând la 1 112 000 RON iar în
următorii ani o scădere: în anul 2010 înregistrându -se un profit de 876 000 RON și în 2011
720 000 RON.

020000040000060000080000010000001200000
2008 2009 2010 20119850001112000
876000
720000

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

25
Grafic nr . 2.2.4 Evoluția salariilor î n perioada 2008 -2011(RON)
Sursa: Documentele firmei.
După cum se poate observa și în grafic, în anul 2008 valoarea salariilor a fost de
688210 RON urmând ca în 2009 acestea să aibă o creștere, ajungând la 761189 RON apoi
în următorii ani pe fondul crizei salariile scad ușor astfel încât în 2010 aceste a având o
valoare de 711100 RON și în 2011 fondul de salarii înregistrând o valoare de 698115
RON.
Grafic nr. 2.2.5 Evoluția primelor î n perioada 2008 -2011 (RON)
Sursa: Documentele firmei.
640000660000680000700000720000740000760000780000
2008200920102011688210761189
711100
698115
360000380000400000420000440000460000480000500000
2008 2009 2010 2011418500499250
478000
427850

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

26
Ca în orice companie primele reprezintă pe lângă salarii, stimulente financiare.
Valoarea acestora este în anul 2008 de 418500 RON iar în anul 2009 de 499250 RON iar
în următorii doi ani ai analizei observăm că valoarea lor scade treptat astfel având în anul
2010 o valoare a primelor de 478000 RON și în anul 2011 427850 RON.
Grafic nr. 2.2.6 Evoluția cheltuielilor indirecte î n perioada 2008 -2011 (RON)
Sursa: Documentele firmei.
Cheltuielile indirecte cuprind acele cheltuieli care nu se pot atribui direct pe un
anumit obiect de calculație. Exemple de cheltuieli indirecte sunt: cheltuieli cu retribuțiile
personalului de conducere, tehnic, economic, etc. ,cheltuieli pentru a menajarea și
întreținerea șantierului, cheltuieli pentru pregătire (calificare), creșterea competențelor,
cheltuieli legate de cazarea și transportul personalului, etc..
După cum se observă și în grafic aceste cheltuieli au valori crescute astfel: în 2008
cheltuielile indirecte sunt în valoare de 521800 RON, în anul 2009 621215 RON, în anul
2010 au o valoare de 588100 RON iar în 2011 541000 RON.
În concluzie, compania DMHRM este o companie prosperă pe piața construcțiilor și
reparațiilor de nave având angajați instruiți și bine pregătiți.

460000480000500000520000540000560000580000600000620000640000
2008 2009 2010 2011521800621215
588100
541000

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

27
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ -MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL S.C
DMHRM S.R.L
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a -i răsplăti bănește și a le acorda alte
facilități pentru contribuția lor la progresele organizației prin inițiativă și efort. Pe de altă
parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale p rofesionale și
sociale.Tradițional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar, de
regulă, oamenilor le sunt necesare și alte nevoi sau șanse de exprimare: nevoia de a învăța
prin muncă, n evoia de a cunoaște natura și societatea, ne voia de a lua decizii, de a fi
recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirație foarte diferite; ceea ce
motivează un lucrător poate să nu fie sufi cient pentru altul. Ca urmare, procesul motivării
trebuie să fie strict personalizat, ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru
angajator. De regulă, nevoile primare, odată satisfăcute lasă loc liber exprimării nevoilor
de ordin superior car e reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalității umane.
Pentru analiza motivării personalului am făcut un sondaj pe bază de chestionar în
rândul angajaților „Daewoo Mangalia Human Resources Management” S.R.L , care a avut
următoarele obiective:
 Stabilește dacă munca depusa de fiecare angajat este potrivită cu interesele,
aptitudinile fiecăruia;
 Stabilește aprecierea angajaților cu privire la condițiile în care lucrează ;
 Stabileș te aprecierea cu privire la recompen sele pe care le primesc salariaț ii;
 Stabilește gradul de satisfacție la locul de muncă .
Întrucat Daewoo Mangalia Hum an Resources Management prezintă un număr mare
de angajați (aproximativ 650) am ales să fac acest sond aj pe un eșantion de 100 de
angajaț i, atât în rândul celor direct productivi cât ș i a celor indirect productivi.
Rezultatele chestionarului sunt prezentate în continuare în mod detaliat pentru fiecare
întrebare.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

28
Grafic nr. 3.1 Structura respondenților în funcție de sex.
Sursa: Prelucrare pr oprie
La acest chestionar au participat 100 de respondenți. Dintre aceștia, după cum se
poate observa și în grafic, un procent de 53% este deținut de genul masculin iar un procent
apropiat, respectiv 47% este deținut de genul feminin.
Grafic nr. 3 .2 Pregătirea școlară
Sursa: Prelucrare proprie
Datele privind pregătirea școlară arată că cei mai mulți dintre respondenți au ca
pregătire școlară liceul, aceștia având un procent de 32%. Studiile superioare dețin un
13%
13%
32%17%25%Preg ătirea școlar ă
Scoala profesionala
Liceu neterminat
Liceu
Scoala postliceala
Studii superioare
53%47%Procentele pe sexe
M
F

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

29
procent de 25% , școala postliceală 17% iar cu procente egale, respectiv 13% școala
profesională si liceu neterminat.
Grafic nr.3.3 Vechimea în câ mpul muncii
Sursa: Prelucrare proprie .
Graficul privind vechimea arată că cei mai mulți dintre cei chestionați (41%) se
încadrează î n categoria de vechime 5 -10 ani. Cel mai mic procent este de 5% și este deț inut
de cei care au mai mult de 20 de ani în câ mpul muncii. Celela lte procente s unt relativ
aprop iate:16% categoria 10 -20 ani, 17% categoria 0 -2 ani ș i 21% 2 -5 ani.
Grafic nr. 3.4 Considerente privind răsplata muncii la adevă rata valoare
Sursa:Prelucrare proprie.
La întrebarea: Considerați că munca dumneavoastră este răsplătita la adevărata
valoare?, cei mai mulți dintre respondenți, respectiv un procent de 52% consideră că
17%21%
41%
16% 5%Vechimea în câmpul muncii
0-2 ani
2-5 ani
5-10 ani
10-20 ani
8%
40%52%Răsplata muncii la adev ărata valoare
Da
Nu
Partial

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

30
munca depusă de ei este răsplătită parțial la adevărata valoare. Un procent de 40% e ste
deținut de cei care consideră că munca nu este răsplătită la adevărata valoare iar un procent
de 8% aparține celor care consideră că sunt răsplătiți la adevărata valoare pentru munca
depusă.

Grafic nr. 3. 5 Importanța acordată stimulentelor financiare

Sursa:Prelucrare proprie.

Stimulentele financiare reprezintă pentru orice lucrător un factor important în
motivarea la locul de muncă. După cum se poate observa și în grafic, aceste stimulente au
o importanță mare și pentru cei chestionați, 47% dintre aceștia considerând acest lucru. Un
procent de 44% apreciază că aceste stimulente financiare sunt principalele stimulente. Dar
există și angajați pentru care aceste stimulente nu au așa o mare importanță, pentru ei
existând alți factori motivat ori mai importanți. După cum se observă în grafic un procent
de 7% apreciază importanța stimulentelor financiare ca fiind medie iar un procent de 2%
mica.

0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%
mica
medie
mare
este
principalul
stimulent2%7%47%44%

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

31
Grafic nr. 3.6 Elemente care stimulează activitatea desfășurată
Sursa: Prelucrare proprie

a-facilități obținute ca premiu pentru rezultatele bune obținute în muncă;
b-recunoașterea de către managerul firmei a rezultatelor dv. în muncă;
c-siguranța locului de muncă;
d-avansarea într -o funcție superioară;
e-prime;
f-mărirea salariului;
g-zile libere;
h-alte beneficii (mașină de serviciu, telefon, decontarea transportului, etc.);
i-pregătire profesională;
j-statut social;
k-condiții de muncă;
l-munca propriu -zisă.
01020304050607080
142849
285471
28
12131021
9Elementele care stimuleaz ăactivitatea
desfășurat ă
a b c d e fg h ijk l

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

32
Cum banii sunt priviți de angajați ca un mijloc prin care își asigură nevoile materiale
elementare, se poate observa în graficul de mai sus că principalele elemente care îi
stimulează în activitatea pe care o desfășoară sunt mărirea salariului și primele, urmate de
siguranța locului de muncă. Cei mai puțini dintre respondeți consideră că elementele care îi
stimulează în activitatea desfășurată sunt statutul social, munca propriu -zisă și alte
beneficii cum ar fi mașina de serviciu, telefon, etc..
Grafic nr. 3. 7 Ră spunsuri la anumite afirmații despre motivaț ie, relaț iile din
companie.

Sursa: Prelucrare proprie .
a-Motivația venită din partea colegilor este mai bună decât cea personală;
b-Faptul că ceilalți se simt bine lucrând cu mine mă motivează mai mult decât
asumarea unei responsabilități;
c-Este mai important sprijinul din partea colegilor decât relația cu șeful;
d-Este mai important lucrul în echipă decât mu nca individuală (chiar cu salariu mai
mic);
e-Suportul din partea colegilor nu este atât de important. Important este să nu greșești.
g-Relațiile dintre angajați trebuie să fie strict profesionale;
h-Este necesară existența unui con trol strict al activității individuale;
0102030
abcdefgh77
413
929
1430Afirma ții despre motiva ție

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

33
La întrebarea : În care din următoarele afirmații vă regăsiți?, cei mai mulți consideră
că la locul de muncă este necesară existența unui control strict al activității individuale
urmați de cei care consideră că activitatea se desfășoară mai bine în echipă. Cei mai puțini
dintre respondenți consideră că motivația din partea colegilor este mai bună decât cea
personală și faptul că ceilalți se simt bine lucrând cu ei îi motivează mai mult decât
asumarea unei res ponsabilități și totodată cred că este mai important sprijinul din partea
colegilor decât relația cu șeful.
Grafic nr. 3. 8 Relațiile șef -subordonat și relațiile dintre subordonaț i
Sursa: Prelucrare proprie.
Relațiile în cadrul unei companii, atât cele cu colegii cât și cele cu șefii au un rol
important în motivarea unui angajat. Rezultatele chestionarului arată că atât relațiile cu
colegii cât și cele cu șefii în cadrul companiei DMHRM sunt bune existând procente mici
pentru cei care consideră că a u relații indiferente cu colegii (6%) și cu șefii (14%) dar
totodata și cei care consideră că au relații foarte bune cu colegii și șefii sunt în număr mic,
12% respectiv 3%.

0102030405060
1256
26
6 0 353
30
14
0Relațiile șef-subordonat și rela țiile între
subordona ți
Relatiile cu colegii
Relatiile cu sefii

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

34
Grafic nr.3. 9 Stimulente care motivează munca
Sursa: Prelucrare proprie.
Graficul arată că cel mai import ant stimulent care i -ar motiva în muncă este un salariu
mai mare urma t de prime ș i premii. Aceste date arată că stimulentele finan ciare sunt cele
mai importante în motivarea în muncă iar cele mai puț in imp ortante sunt facilitatea
procură rii de b unuri și evidențieri în faț a colectivului.
Grafic nr. 3. 10 Condițiile de muncă oferite de firmă
Sursa: Prelucrare proprie.
În ceea ce privește condițiile de muncă oferite de firmă majoritatea respondenților
(63% ) consideră că firma oferă niște condiții bune de muncă pe când doar 2% dintre
01020304050607080
evidentieri
in fata
colectivuluifacilitatea
procurarii
de bunuriavantaje in
petrecerea
timpuluiprocent din
venituriincrederea
sefilorprime si
premiisalariul mai
mare471713245273
2%
63%6%22%7%Condi țiile de munc ă
foarte bune
bune
indiferent
proaste
foarte proaste

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

35
aceștia consideră că aceste condiții sunt foarte bune.Un procentaj de 22% arată că aceste
condiții sunt proaste iar 7% respectiv 6% arată că acestea sunt foarte proaste respect iv
indiferent.
Grafic nr. 3. 11 Sentimentul indus de muncă .
Sursa: Prelucrare proprie.
Un procentaj de 53% aparține celor care consideră că sentimentul indus de muncă este
unul de satisfacț ie urmat de sentimentul de frustrare cu un procent de 23%. Sentimentul de
indiferență are un procent de 19% ia r sentimentul de frustrare aparț ine unui procent de 5%.
Grafic nr. 3.12 Răspunsuri la întrebarea referitoare la creșterea responsabilităț ilor
Sursa: Prelucrare proprie.
53%
5%19%23%Sentimentul indus de munc ă
satisfactie
dorinta de a muncii mai
mult
indiferenta
frustrare
DA
28%
NU
72%Creșterea responsabilit ăților duce la o
creștere a satisfac ție în munc ă?

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

36

Creșterea respon sabilităților nu reprezintă nici pe departe o creștere a satisfacție în
muncă. După cum se observă și în grafic un procent de 72% dintre cei chestionați
consideră că o creștere a responsabilităților nu duce și la o creștere a satisfacție în muncă
iar un pr ocent de 28% consideră că o creștere a responsabilităților duce și la o creștere a
satisfacție în muncă.

Grafic nr 3. 13 Aprecierea unor afirmaț ii
Sursa: Prelucrare proprie.
Datele din grafic arată că respectul este apreciat într -o mare măsură, acesta fiind
important pentru angajați. Totodata aceștia consideră că apare și oboseala în urma
activității. La polul opus rezultatele arată că angajații companiei nu au sentimen tul
împlinirii profesionale și alături de acesta apare și o nemulțumire față de salariu.

0102030405060708090100
respect implinire munca
diversaoboseala
in urma
activitatiimultumire
fata de
salarizare01221
929
214037
4351
12823
89
533119
3831490 28
in foarte mare masura
in mare masura
indiferent
in mica masura
in foarte mica masura

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

37
Grafic nr. 3.14 L ucruri importante pentru o muncă ideala.
Sursa: Prelucrare proprie.
În urma chestionarului, la acest punct respondenții consideră că ar fi foarte important
pentru ei să aibe destul timp pentru ei și pentru familia lor, ar fi important să aiba sarcini
care să -i stimuleze în obținerea unor realizări cât mai importante, libertatea să structureze
munca după bunul plac, o reală contribuție la suc cesul instituției și o muncă lipsită de
rutină.
Grafic nr.3.15 Elemente care ar descuraja î n activitățile de la locul de muncă .
Sursa: Prelucrare proprie.
0102030405060708090100
destul timp pt.
dvs. Si familiesarcini care sa
stimuleze
obtinerea unor
realizari cat
mai importantelibertatea de a
va structura
munca dupa
cum doritio reala
contributie la
succesul
institutieio munca lipsita
de rutina65
26 25 314218
57 57 44475 11 12 22812 6 5 3 20 0 1 0 1foarte important important indiferent mai putin important fara importanta
40%
4%7%
3%27%19%
a
b
c
d
e
f

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

38
a-desconsiderarea din partea colegilor și a șefului;
b-o penalizare plătită pentru o neglijență personală;
c-promovarea unuia dintre colegi;
d-destituirea, ca urmare a unor eșecuri repetate;
e-ignorarea dvs. ca persoană și a rezultatelor obținute;
f-un salariu mai mic decât al unui coleg care depune același efort.
Graficul arată că elementul care ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de
muncă este reprezentat de o desconsiderare din partea colegilor și a șefului având un
procent de 40%. Alte ele mente cu o importanță mare în descurajare este ignorarea ca
persoană și a rezultatelor obținute de aceasta, resimțită de un procent de 27% dintre cei
chestionați și un salariu mai mic decât al altui coleg care depune același efort cu un procent
de 19%. Cel e mai puțin descurajatoare elemente sunt: destituirea ca urmare a unor eșecuri
repetate (3%), o penalizare plătită pentru o neglijență personal (4%) și promovarea unuia
dintre colegi (7%).
Grafic nr. 3.16 Aspecte care îngrijorează
Sursa: Prelucrare propri e.
a-fluctuația personalului;
0102030405060
abcdefghij32
23
1741 4157
1653
47
22Aspecte care îngrijoreaz ă

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

39
b-nerespectarea termenelor;
c-eficiența scăzută a muncii;
d-starea sănătații;
e-atitudinile necooperante;
f-relațiile proaste între conducere și angajați;
g-controlul str ict al angajaților;
h-salarizarea pe bază de vechime, favoritism, rudenie;
i-situația financiară a firmei;
j-cultura organizațională a firmei.
Observăm în grafic că aspectul cel mai îngrijorător este reprezentat de relațiile proaste
între conducere și angajați (57) iar apropiat de acesta fiind salarizarea pe bază de vechime,
favoritism, rudenie (53). Celelalte aspecte au procente relativ apropiate arătând că au cam
același nivel de îngrijorare. Din datele prezentate în grafic controlul strict al angajaților
reprezintă un aspect mai puțin important.
Grafic nr. 3.17 Rolul recompenselor suplimentare pentru motivarea personalului
Sursa: Prelucrare proprie.
12%
43%45%
a
b
c

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

40
a-niciun rol, deoarece trebuie oricum să -și îndeplinească atribuți ile pentru a -și lua
salariul;
b-un rol foarte important în creșterea randamentului;
c-depinde de salariat, de recompense.
În ceea ce privește rolul recompenselor suplimentare pentru motivarea personalului,
un procent de 45% dintre respondenți consideră că acest rol depinde de salariat și de tipul
de recompensă. Cu un procent de 43% îi regăsim pe cei care consideră că aceste
recompense suplimentare au un rol foarte important în creșterea randamentului iar cu un
procent de 12% îi regăsim pe cei care consideră că aceste recompense suplimentare nu au
niciun rol deoarece trebuie oricum să -și îndeplinească atribuțiile pentru a-și lua salariul.

Grafic nr.3.18 Tipuri de recompense aplicate de firmă .
Sursa: Prelucrare proprie.
Recompensele reprezintă o modalitate de motivare, fie că acestea sunt materiale, morale
sau ambele. În orice companie le găsim sub aceste forme. Rezultatul la această întrebare
demonstrează că în cadrul companiei DMHRM se aplică recompense materiale ș i morale.

26%
22%52%
materiale
morale
materiale si morale

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

41
Tabelul nr. 3.1 Ră spunsuri privind aprecierea unor informaț ii.

Sursa: Prelucrare proprie.
A 4 3 4 3 5 4 4 2 4 4 4 2 4 5 5 4 2 2 4 2 4 2 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 5 2 4 4 2 4 4 2 4 5
B 3 2 4 2 4 4 4 2 2 2 2 2 4 4 5 4 1 2 4 4 4 1 4 5 4 5 4 4 2 1 2 1 2 1 3 4 5 2 4 4 2 2 2 2 2 2 2 3 4
C 2 3 4 3 4 2 2 2 1 1 1 1 2 2 4 2 2 2 2 1 2 2 4 4 4 2 2 4 3 1 1 2 3 2 4 4 4 2 3 3 2 3 2 1 2 1 2 2 3
D 4 4 5 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 4 4 4 2 2 4 4 2 2 4 4 4 4 3 4 4 5 4 2 4 4 2 2 2 4 4 4
E 1 1 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 1 2 2 2 1 2 1 2 5 4 2 2 5 1 2 2 1 1 2 3 3 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 4 2
A 4 4 4 4 4 3 5 2 2 4 4 4 5 3 2 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 2 4 4 2 4 3 2 3 4 2 2 2 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 2 2 4 3
B 4 2 2 2 2 4 4 2 2 4 4 2 4 3 3 5 5 5 3 5 3 2 4 5 2 2 2 2 1 2 2 1 4 2 1 1 1 2 2 4 2 4 3 4 2 1 4 1 2 4 2
C 2 1 2 2 2 4 4 2 4 3 4 3 4 3 2 3 4 3 3 4 3 1 2 2 2 1 2 1 1 1 3 1 4 1 1 1 1 3 2 4 3 3 3 3 2 3 3 2 1 2 2
D 2 2 2 1 1 2 4 4 4 2 2 4 4 2 3 4 3 4 3 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 4 2 3 2 2 2 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 2 1 3
E 2 2 2 1 1 2 2 1 3 3 2 1 5 3 3 5 5 5 5 5 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 3
SUMA MEDIA DISPERSIA
A 360 3,6 0,94
B 285 2,85 1,5275
C 240 2,4 1,04
D 281 2,81 1,2139
E 210 2,1 1,21

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

42
Tabel nr. 3.1 Răspunsuri privind lucrurile importante pentru o muncă ideală.

A 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 3 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
B 4 4 4 5 5 5 3 4 4 5 3 3 3 4 2 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 3 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4
C 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 3 2 4 4 5 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4
D 4 3 4 5 5 5 3 4 4 5 4 4 3 3 2 4 3 4 4 4 3 4 4 5 3 4 4 5 5 3 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4
E 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 3 3 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 1 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4

A 5 5 2 5 5 2 5 3 5 5 4 2 5 2 2 4 5 4 2 2 2 4 5 5 5 4 5 2 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 3 2
B 5 5 4 4 3 4 3 2 4 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 2 4 2 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4
C 5 5 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 5 5 5 2 5 4 4 4 4 4 3 4 1 2 5 3 4 4 4
D 5 5 5 3 4 4 2 3 5 5 4 5 3 5 4 3 3 3 3 4 3 4 5 5 5 2 5 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 3 5 3 4
E 5 5 5 4 4 5 2 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 3 5 4 5 4 4 4 3 4 5 4 4 2 5 4 4

SUMA MEDIA DISPERSIA
A 5 5 3 3 2 5 5 5 5 5 2 5 4 5 5 5 5 436 4,36 1,0504
B 5 4 4 2 4 5 4 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 403 4,03 0,6091
C 4 2 4 4 3 5 3 4 3 4 4 3 4 5 5 5 5 401 4,01 0,6699
D 4 3 4 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 5 5 4 5 403 4,03 0,6491
E 4 3 4 4 4 5 4 4 3 5 5 4 4 5 5 4 5 427 4,27 0,5971
Sursa: Prelucrare proprie.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

43
Grafic nr.3.19 Evaluarea gradului de satisfacție generală la locul de muncă.
Sursa: Prelucrare proprie .
Datele din grafic arată că angajații chestionați sunt parțial mulțumiți de gradul de
satisfacție generală la locul de muncă cu un procentaj de 48%. Procentajul celor
nemulțumiți este de 36% , a celor mulțumiți de 15% iar cei care sunt foarte mulțum iți este
de 1%.
Grafic nr.3.20 Răspunsuri privind aprecierea unor afirmaț ii.
Sursa: Prelucrare proprie
1%
15%
48%36%
foarte multumit
multumit
partial multumit
nemultumit
0123456
1
5
9
13
17
21
25
29
33
37
41
45
49
53
57
61
65
69
73
77
81
85
89
93
97Respectul -cea mai mica valoare
respect

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

44
Graficul cu cea mai mică valoare a dispersiei arată că cei mai mulți dintre cei
chestionați apreciază respectul. Pentru ei este important să aib ă respect la locul de muncă.
Grafic nr. 3.21 Răspunsuri privind aprecierea unor afirmații.
Sursa: Prelucrare proprie.
Cea mai mică valoare a dispersiei arată că cei mai puțini dintre cei chestionați au
apreciat această afirmație. De aici rezultă că aceștia nu au sentimentul împlinirii
profesionale.
Grafic nr. 3.22 R ăspunsuri privind lucruri importante pentru o munc ă ideal ă.
Sursa: Prelucrare proprie.
0123456
1
5
9
13
17
21
25
29
33
37
41
45
49
53
57
61
65
69
73
77
81
85
89
93
97Împlinirea profesional ă-cea mai mare valoare
implinirea
0123456
1
6
11
16
21
26
31
36
41
46
51
56
61
66
71
76
81
86
91
96Munca fara rutina -cea mai mica valoare
munca fara rutina

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

45
Cea mai mică valoare a dispersiei în ceea ce privește munca ideală este deținută de o
muncă lipsită de rutină ceea ce înseamnă că atunci când angajații se gândesc la o muncă
ideală, ei consideră că aceasta ar fi o muncă lipsită de rutină.
Grafic nr. 23. Răspunsuri privind lucruri importante pentru o muncă ideală.
Sursa: Prelucrare proprie.
Dacă angajații chestionatți consideră că o muncă lipsită da rutină este o muncă ideală,
aceștia consideră că nu este așa important să aibă destul timp pentru ei și pentru familie
pentru a avea o muncă ideală.
Deducem din răspunsurile celor che stionați că angajații sunt receptivi la recompensele
non-financiare dar totodata stimulentele financiare au o importanță mare. În activitatea
desfășurată elementele care stimulează sunt: mărirea salariului și primele, siguranța locului
de muncă iar element ele care descurajează sunt: desconsiderarea din partea colegilor și a
șefului și ignorarea ca persoană și a rezultatelor obținute. Munca induce un sentiment de
satisfacție dar o creștere a responsabilităților nu va duce și la o creștere a satisfacției.
Angajații consideră că respectul este cel mai important pentru ei și se gândesc la o muncă
ideală ca la o muncă lipsită de rutină.

0123456
1
5
9
13
17
21
25
29
33
37
41
45
49
53
57
61
65
69
73
77
81
85
89
93
97Timp liber -cea mai mare valoare
timp liber

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

46

CONCLUZII

În mod normal ne comportăm astfel încât să fim răsplătiți pentru ceea ce facem.
Atunci când răsplata nu vine sau întârzie, în mintea noastră se creaă un disconfort
accentuat. Prima lecție pe care o învațam este legată direct de recompensa pe care o
prim im pentru faptul că plângem. Când un sugar plânge, i se dă să mănânce și i se
schimbă scutecele. Mai târziu învățăm că dacă plângem, suntem luați în brațe. Când
creștem mai mari ni se spune că dacă suntem cuminți, Moș Crăciun ne va aduce o jucarie
nouă și așa mai departe.
Într-adevar, pe tot parcursul vieții am fost răsplatiți pentru că am avut un
comportament corespunzător și am fost sanctionați atunci când comportametele noastre
au fost considerate necorespunzătoare conform definiției noastre sau a altora. În general,
omul acceptă subordonarea, ordinea socială existentă și pentru orice acțiune socială
așteaptă o recompensă. Problema care se pune este acordul între așteptarea fiecăruia și
comportamentul său perceput de ceilalți.
Trei factor i direcți, tangibili și pozitivi influențeaza gradul de stimulare a
comportamentului dorit: natura recompensei; timpul scurs între momentul când se
produce comportamentul și momentul când se acordă recompense; masură în care
comportametul dorit satisface s au depașește standardul de performanță.
Există și alte căi de a determina oamenii să se comporte în maniera dorită:
stimularea negativă; stimularea umanistă (recunoașterea).
Un manager aplică o stimulare negativă atunci când acordă pedepse subordonaților
care încalcă regulile și se abat de la comportamentul dorit sau atunci când îi comunică
unui subordonat că performanțele sale sunt sub așteptări. Adesea angajații se vor supune
pe ei inșiși unei suferinte psihice. Fiecare dintre noi am ieșit de la o ședință gândind : ,,De
ce am spus asta? Cum am putut sa fac așa ceva?”. Angajații cu adevarat buni și
conștiincioși își vor face mai multe reproșuri decât le -ar face managerii lor.
Stimularea umanistă, numită adesea recunoaștere, intervine atunci când oamenii
obțin satisfacții deoarece se recunoaște că au avut un comportament satisfăcător sau
atunci cand sunt dați exemplu pozitiv pentru colegii lor. Deși recunoașterea este o
recompensă intangibilă, impactul său pozitiv asupra comportamentul ui este, de obicei,
foarte puternic și nu trebuie să fie niciodata neglijat. Dacă însă această recunoaștere nu
este susținută și de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciază și cade în desuetudine.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

47
Scopurile organizațiilor pot fi realizate doa r prin efortul comun al membrilor ei. Una
dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele,
este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt
legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în
munca lor și dornici să -și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința
de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și
utile organizație i (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi, eficiente, a face ceea ce
le face placere).
Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să muncească
mai bine și mai mult, să fie perseverenți și să depașească obstacolele, să se dedice muncii
și să fie entuziaști cu privire la activitatea pe care o desfașoară. O componentă a rolului
managerial este de a oferi oamenilor motivații, făcându -i să se dedice muncii, dar reușita
va fi puțin probabilă dacă nu înțelegem pe deplin ce își doresc oamenii de la locul lor de
munca.
Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care
indivizii se comportă într -un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații
amenințătoare sau prin care se încearca influențarea.
Principiul este simplu: orice acțiune are la bază un motiv conștient sau nu, care
determină realizarea lui. În funcție de aceste motive , performanța și satisfacția
angajaților pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpot rivă, la un nivel foarte scăzut. Totul
depinde de acea motivație care stă în spatele unei acțiuni. Angajatul poate să muncească
foarte mult pentru că are nevoie de bani, altul pentru că dorește să fie recunoascut de
către ceilalți, iar altul pentru că se s imte bine știind că face ceva util.
Motivația subordonaților este cu siguranță, sarcina crucială a oricărui șef sau leader
formal grupului. Ea începe cu asigurarea prezenței membrilor grupului în activitatea
pentru care a fost creat, deci cu preve nirea absenteismului și fluctuației, și vizează
atingerea obiectivelor grupului si organizației.
În conditiile leadership -ului modern trebuie încurajat spiritual si performant ele de
echipă. Dacă vom recompenesa doar indivizii s -ar putea sb ajunge m la o organizație de
vedete care nu sunt interesate decât să facb lucruri care le pun ontr -o lumină bună. Ca
urmare, sistemul de recompensare trebuie sb include atât recompense individuale cat și
de grup.
Liderii actuali au nevoie de a pregăti și reexamina sistemele de recompensare cu
scopul de a le actualiza și a le ajusta la necesitătile și obiectivele îndrăsnețe ale

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

48
organizațiilor de astăzi. Recunoașterea este un lucru pe care fiecare dintre noi îl dorește și
se străduiește să -l obțină. Cercetăt orii au arătat că oamenii includ recunoașterea printre
lucrurile pe care le apreciază cel mai mult.
Sistemul de recompensare trebuie conceput și ținându -se cont de urmatoarele
aspecte: cultura organizației; modelele comportamentale dorite; priorită țile angajatilor;
relațiile de sincronizare comportamet per recompense; ușurința ân utilizare. De regulă,
prin recompense ar trebui să întelegem, în sensul celor afirmate până acum, ceva oferit
pentru un serviciu deosebit sau drept compensație pentru un ef ort depus. În mod normal
recompensarea unui comportament dorit crează satisfacție și determină o emulație
interioara generetoare de energii nebănuite.
Consider importantă nevoia de a fi consultați angajații atunci când se stabilesc
sistemele de rec ompensare, astfel încat recompensele să reprezinte ceva pentru ei.
Trebuie să existe o relație temporală foarte strânsă între producerea comportamentului
dorit și acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine să
recompensăm angajaț ii cât se poate de repede. Consider că cel mai motivant ar fi să
recompensăm angajații atunci când se realizează acțiunea.
Soluția pentru a avea angajați care sunt atât satisfăcuți, cât și productivi este
motivația; această înseamnă stimularea și î ntreținerea dorinței de a lucra eficient. A avea
angajați care sunt productivi nu pentru că sunt forțați, ci pentru că sunt devotați reprezintă
un ideal pentru manageri.
Fără a avea pretenția că am reușit să abordez toate aspectele care țin de vast ul
domeniu al managementului motivării resurselor umane, consider că am reușit să
surprind principalele aspecte referitoare la teoriile, tehnicile și strategiile motivaționale.
Studiul întreprins a permis să se extragă câteva concluzii referitoare la motiv ația în
muncă a angajaților DMHRM. Angajații sunt receptivi la recompensele non -financiare
dar stimulentele financiare au o importanță mare. În activitatea desfășurată angajații sunt
stimulați de: mărirea salariului și prime, siguranța locului de muncă și descurajați de:
desconsiderarea din partea colegilor și a șefului și ignorarea ca persoană și a rezultatelor
obținute. Munca induce un sentiment de satisfacție iar o muncă ideală este reprezentată
de o muncă lipsită de rutină. Gradul de satisfacție general ă la locul de muncă este parțial
mulțumitor dar mai sunt multe de făcut pentru a avea angajați motivați și satisfăcuți din
toate punctele de vedere.

MMoottiivvaațțiiaa șșii ssaattiissffaaccțțiiaa îînn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr..

49
BIBLIOGRAFIE
1. Adair, John, Liderul inspirațional, Cum să motivăm, să încurajă m si să avem
succe s, Editura Meteor Press, București, ed. I. 2007
2. Armstrong M., Managementul resurselor umane, Manual de practică , Editura
Codecs, București, 2003.
3. Burdus Emil, Management comparat , Editura Economică, București, 1997
4. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, București,
1997
5. Cornel, Rusu, Managementul resurselor umane în asigurarea calității , Editura
Economică, București 2001
6. Cornescu V., ș.a. Management de la teorie la practică, Editura Universității
București, București, 2004
7. David Sirota , Louis A. Mischkind, Michael Irwin Meltzer , Motivarea angajaților ,
Editura All, București, 2010
8. Deaconu A, Podgoreanu S. Rosca, Factorul uman și performanțele organizației ,
Editura ASE, București, 2004
9. Drucker Peter F., Eficiența factorului deciz ional , Editura Destin, București, 1996
10. Golu M., Dinamica personalitații , Editura Geneze, București 1993
11. Nicolescu O., Managerii și managementul resurselor umane , Editura Economică,
București, 2004
12. Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă , Editura Economică, București, 1996
13. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației , Ediția a
III-a, Editura Tribuna Economică, București, 2007
14. Panaite Nica, Managementul performanțelor resurselor umane , Editura Sedcom
Libris, Iași, 2011
15. Radu E., Conducere a resurselor umane , Editura Expert, București, 2003
16. Vogu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Motivarea în muncă de la teorie la practică, Editura
Bibliotheca, Târgoviște, 2007
17. http://www.managementhelp.org/
18. http://solbaram.org/
19. http://en.wikipedia.org/wiki/motivation
20. http://www.ceoforum.com.au/200410_remuneration.cfm