„TEORIA ȘI PRACTICA NEGOCIERILOR” (Ciclul I) AUTOR: Lupu Constantin dr. conf. univ. interim . Contact direct: 28/10 Curs teoretic: 14/5 Lecții… [615206]

MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA
FACULTATEA DE DREPT

CATEDRA DREPT PUBLIC

SUPORT DE CURS
la disciplina
„TEORIA ȘI PRACTICA NEGOCIERILOR”
(Ciclul I)

AUTOR:
Lupu Constantin
dr. conf. univ. interim .

Contact direct: 28/10
Curs teoretic: 14/5
Lecții practice: 14/5
Lucru individual: 62/80
Total ore 90
Forma de evaluare: examen
Nr. de credite: 3

Aprobat la ședința Catedrei Drept public
Din ____________ : proces -verbal Nr __:

Aprobat de Consiliul facultății de Drept
Din____________ : proces -verbal Nr __:

CHIȘINĂU – 2016

2
CUPRINS
Tema 1. Conceptul negocierii și noțiunile operaționale ………………………….. ………………………….. … 3
1.1. Definiții ale negocierilor în viziunea savanților autohtoni și internaționali …………………… 3
1.2. Elemente, factori de influiență și funcțiile negocierilor ………………………….. ……………………. 3
1.3. Principiile fundamentale și caracteristica tipurilor de negocieri ………………………….. ……… 5
Tema 2. Negociatorul ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 6
2.1. Caracterul și natura individului care poate crește în postura de negociator. ………………… 6
2.2. Calitățile unui bun negociator comercial ………………………….. ………………………….. ……………. 7
2.3. Tipologia negociatorilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 9
2.4. Temperamentul negociatorului ………………………….. ………………………….. ……………………….. 10
Tema 3. Stilurile de negociere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 12
3.1. Stilurile personale de negociatori. ………………………….. ………………………….. ……………………. 12
3.2. Tipurile de relații între personalitățile negociatorilor ………………………….. ……………………. 13
3.3 Tipuri de negociatori ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 15
Tema 4. Medierea – element de negociere a conflictelor ………………………….. ………………………….. 18
4.1. Definirea aspectelor de mediere în legislația națională ………………………….. ………………….. 18
4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere ………………………….. ………………………….. …….. 19
4.3. Procesul de m ediere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 20
Tema 5. Procesul de negociere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 23
5.1. Procesul de negociere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 24
5.2. Pregătirea procesului de negociere ………………………….. ………………………….. …………………… 25
5.3. Desfășurarea negocierii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 26
Tema 6. Strategii, tehnici și tactici de negociere ………………………….. ………………………….. …………. 28
6.1. Strategiile utilizate în negociere ………………………….. ………………………….. ………………………. 29
6.2. Tactici verbale și nonverbale ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 31
6.3. Clasificarea tacticilor în procesul de negociere ………………………….. ………………………….. …. 33
Tema 7. Negocierea comercială ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 42
7.1. Noțiune, caracteristica și tipologia negocierii comerciale ………………………….. ……………… 43
7.2. Comportamentul participanților la negocierile comerciale ………………………….. ……………. 43
7.3. Strategii de negociere comercială ………………………….. ………………………….. …………………….. 45
7.4. Procedura de negociere cu consumatorul după metoda IBM ………………………….. ………… 46
7.5. Vânzarea către clienții mari. Achizițiile ………………………….. ………………………….. …………… 46
Tema 8. Negocierile sociale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 54
8.1. Noțiune, scopul și particularitățile negocierii colective ………………………….. ………………….. 55
8.2. Strategia negocierilor sociale. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 56
8.3. Elementele de variație în negocierile sociale ………………………….. ………………………….. …….. 58
8.4. Tacticile applicate în negocierile sociale ………………………….. ………………………….. …………… 58
8.5. Parteneriatul social ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 61
8.6. Rezultatul negocierilor – contractual colectiv de muncă ………………………….. ……………….. 63
Tema 9. Practica negocierilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 64
9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces ………………………….. ………………………….. ……………………. 64
9.2. Reguli pentru negocieri de suscces ………………………….. ………………………….. …………………… 66
9.3. Momente cheie și impasuri în negocieri ………………………….. ………………………….. ……………. 67
9.4. Procesul de vânzare bazat pe modelul I.B.M. ………………………….. ………………………….. …… 68
9.5. Etapele pregătirii negocierilor sociale ………………………….. ………………………….. ………………. 71
9.6. Descrierea procedurii de negociere colectivă ………………………….. ………………………….. ……. 74
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 75

3
Tema 1. Conceptul negocierii și noțiunile operaționale

Planul lecției
1.1. Definiții ale negocierilor în viziunea savanților autohtoni și internaționali
1.2. Elemente, factori de influiență și funcțiile negocierilor
1.3. Principiile fundamentale și caracteristica tipurilor de negocieri

1.1. Definiții ale negocierilor în viziunea savanților autohtoni și internaționali

Complexitatea contemporană a societății din punct de vedere social, economice și politic, dar
și dezvoltarea noilor tipuri de afaceri între agenții economici, conturează negocie rea ca una dintre
cele mai prețioase componente ale vieții contemporane.
În acest context, negocierile sunt implicate în rezolvarea problemelor de orice natură ce derivă
din nevoia reală a creșterii continue a relațiilor interumane, în general, a celor eco nomice și
diplomatice, în special.
În perioada actuală, rolul esențial al negocierii este impus de o serie de factori economici și
sociali și politici:
– Creșterea necesității rezolvării problememor legate de economia mondială ce derivă din
nevoia de partene riate între firme și țări;
– Factorii de migrație mondială care influiențează la creșterea numărului și adiversității
tipologice a partenerilor de afaceri;
– Creșetrea numărului de contracte de afaceri înfluiențai de sistemul de management al calității;
– armonizări reciproce ale politicilor, legislațiilor și cadrului instituțional conform aderării la
uniuni sau comunități ;
– creșterea concurenței internaționale;
– dezvoltarea tehnicilor și instrumentelor comerciale, financiare și de management;
– creșterea prog resului tehnico -științific și diversitatea serviciilor și producției;
– gestionarea resurselor rare în colaborare reciproc avantajoasă;
– influențarea puternică a cadrului general de relații geopolitice raportate la condițiile culturii
naționale;
Procesul de c omunicare și negociere în diferite domenii și pe diverse aspecte a fost utilizat încî
din cele mai vechi timpuri. Elemente de negociere se întîlnesc în evul mediu cînd au apărut primele
premize ale statului de drept, care au stat la baza formulării unor re guli de negociere.
1.2. Elemente, factori de influiență și funcțiile negocierilor

4
Elemente specifice negocierilor :
– obiectivul sau interesul negociat ;
– statutul și conjunctura de negociere ;
– spațiul de negociere ;
– puterea de negociere sau capacitatea de convingere
– timtul pentru negocieri;
– echipa de negociatori

Facori de influiență în procesul negocierii:
 Momentul oportun ;
 distanța dintre parteneri la masa de negocieri ;
 formele de salut ;
 linia corpului în procesul negocierii ;
 expresia feței și gestica în timpul negocierii ;
 contactul vizual și fizic al partenerilor în procesul negocierii ;
 aspectul exterio r al membrilor echipei de negociere ;
 stimulii paraverbali utilizați în timpul negocierii ;
 ambianța interioar ăa locului de negociere .

Funcțiile negocierilor:
 De adoptare a deciziilor ;
 De informare ;
 De comunicare ;
 De control;
 De coordonare a acțiunilor ;
 De derutare ;
 De publicitate ;
 De mascare ;
 De conciliere ;
 De soluționare;
 De convingere;
 De vindere;
 De monitorizare.

5

1.3. Principiile fundamentale și caracteristica tipurilor de negocieri

Principiile fundamentale
a) Avantajul reciproc (câștig/câștig)
b) Do ut des – “Dau dacă dai” (oferă/primește)
c) Etică și legalitate
Negocierea, ca formă de comunicare, poate fi considerată realizată dacă este eficace și
eficientă și contribuie la dezvoltarea relației de comunicare. În acest context negocierea pate fi:
1.negociere eficace dacă produce un acord care: satisface interesele legitime ale părților în
măsura posibilului;rezolvă interesele conflictuale în mod echitabil;este durabil; ia în considerare și
interesele grupului, comunității, societății.
2.negociere eficientă dacă minimalizează costurile umane (efort, timp), materiale și
financiare implicate în procesul de negociere eficace.
3. negociere îmbunătă țită prin soluțiile sale (sau cel puțin nu deteriorează) relațiile dintre
părțile care negociază.
Negocierea este o formă de comunicare în ambele sensuri, deoarece fiecare dintre
particcipanții la acest proces pledează pentru atingerea unui acord sau luării unei decizii în situațiile
în care ambii sunt implicați în negociere au interese care, cel puțin aparent, sunt contrarii.
În procesul de negociere se pot observa atitudini și comportamente diferite. În funcție de
acestea, procesul de negociere poate fi:
 Negociere competitivă – dacă se bazează pe „apărarea” pozițiilor proprii și „atacarea”
pozițiilor celeilalte părți (negocierea pozițiilor);
 Negociere prin colaborare – dacă se bazează pe identificarea unui acord înțelept, cu
ajutorul unor principii sa u alte criterii obiective, stabilite de comun acord (negocierea principală).
Negocierea este un proces decizional intre parti interdependente care nu impartasesc
preferinte identice și este incercarea de a ajunge la un schimb satisfacator intre parti.
Negocierea distributiva presupune un joc de suma zero, o situatie de tip castig / pierdere; se
poate imagina ca negocierea distributiva se afla pe axa dintre stilul competitional si cel indatoritor. In
teorie, partile vor inclina mai mult sau mai putin catre compromis.
Negocierea integrativa pleaca de la prezumtia ca rezolvarea problemei comune poate genera
o situatie de tip castig / castig, aflandu -se pe axa dintre stilul ocolitor si cel colaborativ, in mod ideal
tinzand catre cel din urma.

6
Tema 2. Negociat orul

"totalitate a calităților și însușirilor apărute pe
o bază biologică în relațiile omului cu mediul
social și în co relațiile interne ale trebuințelor
și intereselor între ele "
Vasile Pavelcu

Planul lecției

2.1. Caracterul și natura individului car e poate crește în postura de negociator.
2.2. Calitățile unui bun negociator comercial
2.3. Tipologia negociatorilor
2.4. Temperamentul negociatorului

2.1. Caracterul și natura individului care poate crește în postura de
negociator.

Cercetările psihologice confirmă că, personalitatea individului este formată din interacțiunea
diferite lor aptitudini și trăsături psihofiziologice ereditare, ulterior cultivate de mediul social în care
se dezvoltă și influiențate de procesul educativ la care se supu ne. Fiecare individ are o anumită
personalitate datorită aspectelor genetice, psihologice și ereditare însă, pentru a deveni negociator,
acesta trebuie să obțină o a doua personalitate, acumulată din competențe pe fundalul propriei
personalități. Astfel, s e poate spune că, personalitatea negociatorului se formează prin șlefuirea și
înnobilarea abilităților și competențelor acumulate din surse străine și care îi conturează voința de
lider pe care o va manifesta în cadrul confruntării unui adversar.
Este evid ent că pentru a deveni un bun negociator ai nevoie să fii antrenat în activitatea de
negociere o perioadă bună de vreme pentru a căpăta formare și experianță. Este adevărat și faptul că
a negocia este artă, talent, intuiție, empatie, răbdare, putere, persp icacitate, farmec personal,
comunicare spontană, adică tot ce ține de trăsăturile de personalitate; de "datul" temperamental și
caracterial.Negociatorul înăscut este cel cu aptitudinea de a comunica, de a se manitula afectiv cu
emoțiile și sentimentele par tenerului, de a interpreta eficient limbaje non -verbale. Negociatorul
înăscut este capabil să comunice cu partenerul identificîndul și înțelegîndul psihologic, totodată
controlîndui emoțiile.
În acest context se consideră că fiecare întreprindere trebuie s ă dețină persoane care pot negocia,
cu competențe adecvate și pregătire psihologică bună. În caz contrar ei vor apele la agenții de
negociere a intereselor străine sau la comandă.

7
2.2. Calitățile unui bun negociator comercial

Negociatorii vor trebui să dispună de numeroase calități pentru a reuși în procesul de
negociere. Unele dintre aceste calități se referă la:
 încredereînsine : negociatorul nu trebuie, în nici un moment al dialogului, să se simtă slab sau
inferior în raport cu adversarul său, ci să f ie convins că reprezintă interesele unei echipe
puternice care pune la dispozițieoferte, soluții de calitate;
 calm și capacitate de a asculta : aceste calități presupun ca negociatorul să -și respecte
interlocutorul când acesta vorbește, pentru a înțelege ce rințele adversarului, să se plaseze în
locul partenerului pentru a cunoaște cu precizie nevoile sale;
 capacitatesuperioară de a rezolva problemele pe moment în limitele competențelor stabilite și
a răspunde prompt obiecțiile formulate de către părțile implicate;
 abilități manageriale pentru a organiza, coordona și controla membrii componenți ai echipei de
negociere, în cazul î n care se negociazăîn grup de negociatori.
 reacție promtă pentru a putea respinge sau accepta orice ofertă pozitivă sau negativă de la
partea implicată;
 capacitate de a lua decizii nu înainte de a se consulta cu membrii echipei de negociere și de a
asculta toate opiniile;
 factor de influiență și insistență asupra elementelor de corectirudine și de procedură.

 Abilitățile negocieatorului actual:
 Deprinderi de comunicare
 Personalitate
 Hotărâre
 Inteligență
 Motivare/Automotivare
 Cunoștințe despre obiectul nego cierii
 Studii
 Siguranță de sine
 Înfățișare
 Rezistență și tenacitate
 Integritate
 Ambiție
 Autoritate socială

8
 Empatie
 Inițiativă
 Autodisciplină
 Experiență
 Talent
Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini și aptitudini care, atunci când
sunt pozitive, reprezintă variabile optime ale activității, iar atunci când sunt negative, determină
eșecul întreprinzătorului.Aptitudinile omului de afaceri su nt preponderent intelectuale și cuprind:
inteligența, observarea, memoria, intuiția, rațiunea, logica, spiritul analitic, capacitatea de selecție și
sinteză, previziunea, luciditatea, clarviziunea, etc.
Inteligența apare ca un factor comun oricărui proces intelectual, o funcțiune generală de
adaptare la condițiile noi ale mediului, bazată pe înțelegere.
Observarea constă în intuirea lucrurilor concrete pe cale vizuală, auditivă, tactilă, etc. Ea nu
trebuie confundată cu percepțiile vizuale, auditive sau tactile, întrucât se situează deasupra lor.
Rațiunea este o aptitudine de fixare, reținere și reproducere a diferitelor evenimente, trăite și
observate. Ea poate fi mecanică (biologică) sau logică (inteligibilă).
Gândirea constă în combinarea amintirilor și reprezentărilor înmagazinate în memo rie,
determinată de legile logicii.
Intuiția este o insușire de imagini sau conținuturi concrete de reprezentări și amintiri,
determinată de legi subiective, psihologice prin excelență: legile dorințelor și sentimentelo r. Este
înrudită cu gândirea deoarece gândirea începe adeseori cu imaginația, după cum imaginația termină
cu gândirea. Deosebirea dintre cele două noțiuni constă în faptul că, în cazul gândirii, individul
lucrează cu reguli și principii, iar în cazul imagi nației, cu aspirații și sentimente.
Atenția este funcția de ajustare și calibrare a organismului și de focalizare a trăirilor, care
premerge și insoțește desfășurarea proceselor de cunoaștere și acțiune. Atenția poate să fie spontană
(când obiectul trezeșt e interesul în mod nesilit) și voluntară (când se cere un efort de voință.).
Aptitudinile se clasifică în trei mari categorii:
1. Aptitudini simple – din care fac parte cele senzoriale;
2. Aptitudini complexe – foarte numeroase dintre care: inteligența, mem oria, ima ginația,
gândirea, etc.;
3. Aptitudini speciale – printre care cele artistice, științifice, organizatorice, etc.

9
2.3. Tipologia negociatorilor
Toate aceste aptitudini sunt ereditare și nu pot fi schimbate, dar pot fi înnobilate, prin
culturalizare și educare morală și psihologică pentru a fi folositoare societății. Unele din însușirile
enumerate sunt indispensabile în conceperea și planificarea afacerii, altele în organizarea și evaluarea
ei.
Clasificarea pe tipuri a agenților de vânz ări, după McMurry și Arnold

Tip Descriere
Primitor intern de comenzi

Agent cu atribuții de vânzare și livrare

Primitor extern de comenzi

Agent de vânzări misionar

Agent de vânzări specializat tehnic

Agent de vânzări consultant cu atribuții de
consiliere – produse tangibile

Agent de vânzări consultant cu atribuții de
consiliere – produse intangibile

Agent de vânzări indirect

Agent de vânzări polivalent Funcția sa constă în a servi clientul care este decis să cumpere
(personal de vânzare din magazine)

Sunt agenți de vânzare care livrează marfa către detailiști.
(produse alimentare de tip ,,gustări preambalate). Agenții de
vânzări vizitează periodic detailiștii și le face reaprovizionarea.
Acești agenți păstrează legătura cu detail iștii dar mărfurile sunt
livrate ulterior.

Uneori aceștia se ocupă de verificarea nivelului stocurilor de la
detailist sau prestează variate servicii în favoarea acestuia din
urmă (organizarea mărfurilor pe raft, primirea comenzilor)

Agenții de acest t ip nu primesc direct comenzi; descrierea
concordă cu cea din clasificarea lui Newton.
Ingineri sau alte tipuri de specialiști tehnici, cu pregătire în
domeniul vânzărilor.
În această categorie este inclusă vânzarea directă a dotărilor
pentru locuințe (tâmp lărie, termopan) și a produselor industriale.

În mod caracteristic, această categorie are ca obiect serviciile
financiare (asigurări, planuri de pensii), serviciile de publicitate,
consultanță și de specialitate profesională (jurisconsultanța,
contabilita tea)

Semănând în anumite privințe cu agentul de vânzare misionară,
agentul de vânzări indirect are în responsabilitate contractele
importante (materii prime – țiței, oțel).
Această categorie creează relații pe termen lung cu clienții;
presupune vânzarea u nor produse de mare complexitate (avioane,
sistemele de calculatoare)
Sursa: Managementul vânzărilor și al clienților cheie , Jim Blythe, Editura Codecs, București, 2005, pg 9

Prin urmare, anumiți indivizi sunt mai eficienți în diversele etape ale derulării negocierilor:
Inițiatorii – oameni cu idei, capabili să -i stimuleze pe alții – trebuie antrenați în faza de stabilire
a obiectivelor și strategiilor, precum și în cea de identificare a soluțiilor optime.
Erudiții – cei cu memorie deosebită și cu simțul detaliului – este bine să primească
responsabilități de documentare asupra pieței, partenerilor și concurenților unei afaceri.
Diagnosticienii – cei care analizează și evaluează cu exactitate parametrii afacerii au de
asemenea, aptitudini pentru culegerea de informații referitoare la situația pieței și concurenței.

10
Esteții – indivizi ocupați de imaginea pozitivă, de prestigiul firmei într -un spațiu social
determinat – sunt indicați in momentele in care ținta unei afaceri reclamă soluții elegante l a probleme
controversate.
Fanaticii – indivizi dinamici, neobosiți, devotați, sunt etichetați astfel, mai mult sau mai puțin
inspirat, deoarece este vorba de un fanatism pozitiv, stimulativ, generat și patentat de motivațiile
indivizilor implicați (în prim ul rând de profit și apoi de apre cierea semenilor, de șansa afirmării și de
satisfacția muncii in sine).
Ștefan Prutianu, în cartea sa "Comunicare și negociere în afaceri ", realizează o descriere reușită
a principalelor calități ale negociatorului de suc ces, afirmând că: "asociate cu trăsăturile de caracter
și gradul de însușire a ființei de a negocia, caracterisiicile temperamentale ale negociatorului
conduc la conturarea unor trăsă turi de personalitate și calități mai complexe ".
Trăsături ale negociatorului
Onestitatea una din calitățile cele mai importante, înrudită de aproape cu sincerita tea, loialitatea și
felul deschis, curat și lipsit de viclenie, deschide drumul către partener.
Optimist și genenos este calitatea de a ceda și de a înțeelge că pentru a obține ceva trebuie să dai
ceva în schimb.
Farmecul personal, umorul, chipul senin pot destinde atmosfera și pot ușura obți nerea unor
concesii.
Spiritul competitiv, ținuta demnă și distincția intimidează, conferă credibilitate și taie elanul
ofensiv al competitorilor.
Experiența de viață și vârsta potrivită pot asigura ascendentul interpersonal.
Capacitatea de a se ințelege pe sine însuși și de a și crea o imagine de sine corectă poate ușor
supralicitată, sporesc forța de persuasiune și influențare asupra parteneri lor.
Nivelul de cultură generală, de erudiție ale omului de afaceri are, de asemenea, im portanța sa.
Sănătatea disponibilă a negociatorului asigură confort fizic și psi hic și pot potența puterea de
negociere.
Pregătire prof esională și cunoașterea clară a problemelor puse în discuție sunt alte caracteristici
importante pentru negociatorul de succes.

2.4. Temperamentul negociatorului

Temperamentul exprimă latura cea mai stabilă a personalității, fiind o trăsătură
psihofiziolo gică ereditară, care poate fi în bună măsură modelată prin educarea voinței.

11
În funcție de trăsăturile temperamentale s -au elaborat diverse tipologii umane.
Hipocrate, de exemplu, a propus o tipologie formată din 4 temperamente de bază:
* Sanguin;
* Coleric;
* Flegmatic;
* Melancolic;
Sanguinul – este puternic, mobil și echilibrat
Colericul – este puternic, mobil și dezechilibrat (în sensul că excitația este mai puternică decât
inhibiția și o dată ambalat, nu se mai poate înfrâna cu ușurință );
Flegmaticul – este puternic, lent și echilibrat;
Melancolicul – este relativ slab și foarte sensibil la stimulii care pot provoca ușor reacții
imprevizibile. Schematic particularitățile temperamentale ale negociatorului pot fi surprinse în
următorul tabel:
Temperamentul
Sanguin Coleric Flegmatic Melancolic
Forță psihică Mare Mare Mare Slabă
Viteza de reacție Mare Prea mare Mică Aleatoare
Gestica și mimica Adecvate Vii Reținute Oricum
Sociabilitatea Mare Mare Redusă Singuratic
Decizia Rapidă Pripită Târzie Imprevizibilă
Tendința de
compromis Mare Mică Mică Inexistentă
Dispoziția Adecvată Irascibil Reținută Tristă
Argumentația Adecvată Pătimașă Tenace Emoțională
Flexibilitatea Adecvată Bună Slabă Aleatoare

Negociatorul ideal ar trebui să aibă un temperament definit prin calm, răbdare, control și
stăpânire de sine, o participare activă și constructivă. La polul opus, cel mai nepotrivit negociator va
avea un temperament caracterizat prin nervozitate, pripeală, supărare, mânie, ne consecvență,
nerăbdare, agitație, jignire, calomniere, apatie, expectativă, retragere pripită.

12
Tema 3. Stilurile de negociere

Planul lecției

3.1. Stilurile personale de negociatori.
3.2. Tipurile de relații între personalitățile negociatorilor
3.3 Tipuri de negociatori

3.1. Stilurile personale de negociatori.

În raport cu jocul dintre dominanța puternică sau slabă și sociabilitatea ridicată sau redusă se
poate face distincție între cinci stiluri de comunicare: emotiv, autoritar, reflexiv, îndatoritor și flexibil
(versatil), primele patru fiind stiluri de bază, iar al cincilea o combinație oportunistă între primele
patru.
Stilul emotiv – este caracteristic persoanelor la care dominanța este puternică și sociabilitatea
ridicată. Persoanele cu acest stil:
 sunt expresive, vorbesc repede, gesticulează mult, folosesc mâinile și mimica feței;
 au un comportament dinamic, orientat spre acțiuni și risc;
 sunt atrase de relațiile informale și sunt refractare la cele oficiale;
 sunt empatice, au putere de convingere înnăscută.
Persoanele cu stil de comunicare emotiv sunt, de regulă, buni negociatori, fiind potrivite
pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare și compromis.
Stilul autoritar (sau dominator) – este cel caracteristic persoanelor la car e se combină
dominanța puternică cu sociabilitatea scăzută. Persoanele cu acest stil:
o afișează o atitudine serioasă, au o anumită morgă de responsabilitate;
o exprimă opinii clare, într -o manieră hotărâtă, deseori rigidă;
o sunt dificil de abordat, comunică cu oarecare efort și, în ciuda atitudinii ostentativ
grijulii, rămân adesea indiferente;
o au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunător, ridică pretenții.
Persoanele cu un stil de comunicare autoritar sunt potrivite doar pentru negocieri bazate pe
strategia de dominare.
Stilul reflexiv – este rezultatul asocierii dintre dominanța slabă și sociabilitatea scăzută.
Persoanele cu un astfel de stil:
 sunt perfecționiste, își impun un puternic control emoțional;
 exprimă părerile într -o manieră formală, caută în delung cuvintele;

13
 preferă ordinea, caută un loc de muncă ordonat;
 sunt lente, meticuloase și nu pot lua decizii rapide;
 sunt introvertite și nu sunt prea buni parteneri de conversație.

Persoanele cu un stil de comunicare reflexiv sunt cel mai puțin înzestrate cu aptitudini de
negociator, fiind potrivite cel mult pentru negocierile bazate pe strategia de evitare.
Stilul îndatoritor – rezultă din combinația dintre o sociabilitate ridicată și o dominanță slabă.
Persoanele cu acest stil de comunicare:
o cedează ușor, se supun, sunt răbdătoare;
o nu țin să se afirme, să aibă vreun rol în luarea deciziilor;
o de regulă, evită să -și folosească puterea și atuurile;
o se bazează pe forța de convingere a prieteniei.
Persoanele cu un stil de comunicare îndatoritor sunt potrivite mai curând pentru negocierile
bazate pe strategia de cedare.
Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a -și adapta stilul de comunicare în funcție
de situație și de partener, pentru a obține maximum de avantaje și aprobare socială. Ea este graduală
și înseamnă adaptabilitate, mobilitate, nestatornicie, dar și inconsecvență, oportunism și duplicitate.
Versatilitatea rămâne o caracteristică oarecum independentă de stilul de comunicare întrucât
privește doar ceea ce este de jucat și schim bător în comportamentul unei persoane, fie pentru a ușura
comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.
Astfel, atunci când intervine și versatilitatea, avem de -a face cu stilul flexibil (sau versatil) ,
stil de comunicare tipic pent ru un bun negociator, caracterizat prin încercarea permanentă, deliberată
și controlată conștient de a schimba mereu propriul stil, discursul, atitudinea, postura, gestica etc., în
raport cu situația sau partenerul. Stilul flexibil, „jucat” cu discernământ și măsură, este cel mai
eficient în negocierea afacerilor (nu și în relațiile interpersonale).
Deși stilurile de comunicare comportă diferențe semnificative între ele, nici un rol nu este
bun sau rău în sine, pentru o negociere sau alta; eventual, doar ma i mult sau mai puțin adecvat cu
partenerul, ambianța, problema pusă în discuție etc.

3.2. Tipurile de relații între personalitățile negociatorilor

În cadrul procesului de negociere a tranzacțiilor de afaceri se realizează confruntarea
personalității pa rticipanților, câștigul fiind realizat de partea mai bine pregătită.

14
Principalele categorii interpersonale manifestate prin acest proces sunt:
A. Cooperarea – este o atitudine ideală, care creează premise certe promovării relațiilor
comerciale între partenerii în cauză. Este adoptată în tranzacționarea marilor afaceri și în afaceri
tradiționale, de către firmele comerciale de reputație, bine pregătite și orie ntate, indiferent de
atitudinea firmei partenere.
B. Ostilitatea – este diametral opusă cooperării și se manifestă prin agresivitatea uneia sau
ambilor oponenți, fiecare străduindu -se să -și impună punctul de ve dere, în ciuda inconsistenței
argumentelor pe care le duce. Atitudinea de ostili tate este caracteristică negociatorului orgolios, care
nu admite nici un fel de compromis și transformă negocierile în ceartă. Poziția ce trebuie adoptată în
fața unei asemenea manifestări iraționale este una de pasivita te, de punere la adăpost prin tăcere,
până la exasperarea adversarului agresiv, care, în mod fa tal, va comite grave greșeli.
C. Dominația – este o atitudine în aparență firească, dată de conjunctura favorabilă de pe piață,
de care însă un bun negociator nu abuzează niciodată. Este adoptată de partenerul care are o
multitudine de posibilități de încheia afaceri cu firme din diverse țări și c are, beneficiind de rolul său
dominant, oferit de piață, se va strădui să obțină maximul de avantaj, fără a -și subordona și umili
oponentul sau a -1 ruina.
D. Pasivitatea – este indicată a fi folosită ca atitudine de apărare în negocierile în care
parteneru l adoptă o poziție ostilă, și are efect, în acest caz, de "armă" puternică, subtilă și eficace,
foarte derutantă în jocul negocierilor, declanșat în mod neprincipial de unul din negociatori.
În cazul în care pasivitatea se manifestă în procesul normal al d iscuțiilor, ea devine periculoasă
și distructivă, ducând la eșec total, ori de câte ori se cronicizează.
Un aspect grav al pasivității este indiferența, care poate să ducă la cumplicarea negocierilor și
la consumarea inutilă a timpului. Un oponent care miz ează pe acest aspect, se declară la început de
acord cu toate argumentele partenerului său, pentru a -1 determina să -și epuizeze toate rezervele de
argumente, ca apoi să treacă la ofensivă. Un bun negociator însă, trebuie să depisteze de la început
atitudin ea de indiferență simulată și să -1 invite pe partener să negocieze sau să amâne discuțiile.
E. Creativitatea – este, alături de cooperare, atitudinea cea mai constructivă, dar care trece
dincolo de limitele firești ale cooperării. Negociatorul se străduie să înțeleagă poziția intimă a
opozantului, interesele lui minimale, caută soluții avantajoase pentru ambele părți și manifestă în
permanență inițiativa de a înlătura orice obstacol din calea negocierilor și a evita situațiile de
descurajare. Acest tip de a titudine este adoptată de negociatorii de elită, de clasă superioară, cu multă
experiență și cu un deosebit talent în arta de a negocia.
F. Raționalitatea – este o atitudine bazată pe logică, legitimitate, respect reciproc și calcul
rațional reciproc. Part enerii se manifestă în mod sobru, fără nici un exces de politețe și afectivitate,

15
urmărind să se afle în permanență într -o stare de neutralitate și obiectivitate, în limitele comerciale
raționale. Fiecare mani festă o încredere limitată și luptă pentru obț inerea avantajuluițmaximal, fără a
neglija avantajul partenerului său.
G. Conflictul – este creat de diferiți factori și anumite împrejurări, ca urmare a unor interese
insuficient conjugate, piață agitată cu schimbări cronice bruște, temperamente și caract ere diametral
opuse ale partenerilor, puternică influență a factorilor politici.
Situațiile conflictuale pot fi depășite numai prin recurgerea la diplomația comercială, în
vederea salvării negocierilor de la eșec. Calea cea mai potrivită pentru ieșirea dintr -o situație
conflictuală este aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul oponentului
său, camuflată sau fățișă, de preferință pe tot timpul discuțiilor. Oponentul va fi invitat să -1 asculte
pe negociatorul partener asupr a felului în care ar proceda acesta dacă s -ar afla în locul celuilalt,
accentuându -se avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea încheiată și pierderile pe care le –
ar avea dacă ar renunța la ea.
O altă cale de ieșire din situațiile conflictuale c onstă în stârnirea interesului și mândriei echipei
oponente prin dezavuarea propriilor specialiști, în mod regi zat, în limitele neștirbirii demnității lor. În
mod abil, negociatorul va acționa de așa manieră încât, pe de -o parte prin aducerea de argumente
fundamentale să -și determine colegii de echipă să retracteze anumite poziții obstrucționiste, iar pe de
altă pa.rte va depune eforturi în direcția atragerii specialiștilor din echipa oponentă la elaborarea unor
soluții logice, de interes comun, de aprofun dare a analizelor comune, stârnindu -le mândria de
specialiști obiectivi.

3.3 Tipuri de negociatori

America de Nord – Acordă o mare atenție organizării, punctualității, însă au tendința de a -și
asuma mai multe riscuri decât negociatorii din alte țări.Spr e deosebire de alți parteneri, negociatori
americani consideră că factorul finan ciar este esențial pentru succesul în negocieri.Sunt adepții
negocierii pe bază de oferte și contraoferte repetate și pun mare accent pe claritate, eficiență, confort
și rapid itate în încheierea unei afaceri.
America de Sud – Sunt persoane calde, prietenoase, ospitaliere și le place să vorbească de
familie, prieteni, orașul și țara lor, dar nu suportă nepunctualitatea, cu toate că ei întâraie adesea la
negocieri.Sunt maeștrii î n simulare, compară permanent oferta făcută cu condițiile de preț și calitate.
Ritmul afacerilor este lent, concepția lor de baza fiind "și mâine este o zi ", iar deciziile sunt luate, de
regulă, de conducerea corporațiilor.

16
Europa de Est – Sunt extrem de precauți la încheierea unei afaceri deoarece, lucrând pentru
firme de stat, orice eroare le poate duce pierderea slujbei.Sunt deosebit de receptivi la concesiile de
preț făcute de persoanele foarte impor tante și apreciază glumele bune, însă discuțiile pol itice trebuie
purtate cu grijă. În cadrul negocierilor, utilizează o serie de tactici, in vederea obținerii a cât mai
multor avantaje. Preferă partenerii cunoscuți, cu care au avut anterior relații de afaceri, chiar dacă
ofertele acestora sunt mai puțin av antajoase.
EuropaCentrală – Negocierile cu partenerii din Europa Centrală sunt, de regulă, dificile și
obositoare. Preferă partenerii cunoscuți, cu care au avut anterior relații de afaceri, chiar dacă ofertele
acestora sunt mai puțin avantajoase.nu au noți unea timpului, având tendința să tărăgăneze
negocierile, nu suportă să piardă teren și, de aceea, își lasă întotdeauna o portiță de scăpare, nu au
spirit de decizie și din această cauză, cu ei este bine să fii perseverent și să le repeți fără să -i
plicti sești, cu aceleași argumente, poziția ta la masa nego cierilor.
Europa Occidentală – Negociatorii francezi consideră negocierea o dezbatere amplă, ce își
propune să găsească soluții bine fundamentate, comparând -o cu o competiție antagonistă, fără
scrupule. De asemenea manifestă o mare doză de naționalism și apreciază glumele bune, uneori fiind
chiar sardonici.Negociatorii francezi sunt aleși în echipă pe baza statutului lor în societate: clasă
socială, legături familiale, vârstă.
Negociatorii englezi sunt pr egătiți în mod special în școli și dețin o clasă înaltă. Ei se remarcă
prin politețe, punctualitate și sunt persoane protocolare.Negocierea se face pe bază de date concrete,
iar încheierea contractului este înde lung chibzuită. Întotdeauna se țin de cuvânt asupra celor
convenite și sunt foarte buni ascultători.Sunt foarte bine organizați, având fișe de caracterizare a
partenerilor, bine puse la punct.
Negociatorii germani sunt persoane calme, serioase, punctuale și exacte în tot ce intreprind.
Siguri pe ei și adevărați profesioniști, se conduc după deviza "ein man, ein wort (un om, un cuvânt)"
și deci se țin de cuvânt în orice împrejurare.Au o educație aleasă și sunt protocolari, politicoși și
meticuloși.Sunt deosebit de perseverenți în atingerea scopului ș i posedă capacitatea de a se transpune
în mentalitatea partenerului.
Negociatorii suedezi sunt persoane reci, caracterizate prin modestie, punctualitate, eficiență și
seriozitate. Au o solidă pregătire profesională și sunt politicoși și exacți în tot ceea ce între prind. Au
predilecția pentru evitarea riscurilor, inducând negocierilor un mare grad de siguranță.
Negociatorii italieni sunt buni cunoscători ai pieței internaționale și a firmelor de pe piață.
Adoră să se tocmească, chiar și atunci când sunt con vinși că au realizat o afacere bună.Italienii au un
temperament meridional preponderent coleric. Abordează negocierile direct și deschis, cu un
optimism nedisimulat.Dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului și a altor factori, își pierd

17
repede răb darea.Sunt persoane ospitaliere, care apreciază complimentele, partenerii care cunosc
cultura italiană, glumele bune și protocolul bine făcut, cu mese copioase, băuturi fine, muzică bună,
femei frumoase.
Negociatorii din olanda, belgia, luxemburg sunt deos ebit de cinstiți, corecți și perseverenți în
atingerea scopului. Sunt persoane care își respectă cuvântul dat, fiind foarte sensibili la atenții
protocolare cu valoare simbolică.Acești negociatori includ în preț o marjă de risc, pentru a se asigura
de o ev entuală nerespectare a clauzelor contractuale.
Orientul Mijlociu – Arabilor le place expresivitatea, au manifestări emoționale și se supără
ușor.Religia joacă un rol major și trebuie acordat un respect deosebit practicilor și obiceiurilor
musulmane, ei apreciindu -i pe cei care le cunosc cultura și le înțeleg modul de viațâ. De asemenea,
onoarea, poziția și statutul familiei sunt considerate foarte importante la arabi.Negociatorii
musulmani consideră că dacă nu te tocmești, îi jignești și de aceea ei revi n de multe ori la lucrurile
convenite, fapt ce duce la enervarea și obosirea partenerilor.
Africa – Negociatorul african pune mare accent pe relațiile de prietenie și încredere reciprocă
și orice întâlnire de afaceri începe cu o discuție generală care, de regulă durează destul de mult.
Timpul pentru africani nu este rigid, ci segmentat și flexibil, iar graba în concreti zarea unei afaceri le
creează impresia că vor fi înșelați.Manifestă orgoliu național și pretind să fie tratați de la egal la egal,
însă dac ă pot, profită de situație pentru a încheia tranzacții unilaterale avantajoase.
Asia – Negociatorul japonez are un nivel înalt de educație și cultură, cu principii morale
riguroase și de aceea, este bine să se evite discuțiile filozofice, iar glumele și ir oniile să fie uitate, pe
cât posibil. Vocabularul și gramatica, respectiv modul de abordare al japonezilor, variază în funcție
de interlocutorul căruia i se adresează, iar manifestările de politețe sunt cu atât mai pronunțate cu cât
cunoașterea partene rului este mai redusă sau diferența de grad este mai mare.Negocierea unei afaceri
cu un japonez cere multă experiență și răbdare, deoarece acesta nu negociază niciodată cu cărțile pe
față. Japonezii nu apreciază afișarea unei siguranțe și încrederi prea mari, însă pun mare accent pe
ținuta vestimentară, care trebuie să fie decentă și pe prezentarea cărților de vizită care, in cazul
japonezilor, sunt scrise pe o față în limba lor, iar pe verso în engleză.
Negociatorii chinezi au un orgoliu național foarte puter nic, bazat pe forța cultului și organizării
sociale, care are o importanță mai mare decât banii. Echipele de negociere sunt, de regulă,
numeroase și se schimbă pe parcursul nego cierii. Ele au în componență mulți specialiști, care
obosesc oponentul prin și rurile interminabile de întrebări. Un negociator chinez nu admite să facă
greșeli, deoarece atunci intră în joc poziția sa socială și competența profesională. De asemenea, nu -și
permite niciodată să piardă sau să fie constrâns să se predea. Negocierile sun t deseori greoaie,
deoarece chinezii nu se grăbesc rriciodată.

18
Tema 4. Medierea – element de negociere a conflictelor

Planul lecției
4.1. Definirea aspectelor de mediere în legislația națională
4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere
4.3. Procesul de mediere1

4.1. Definirea aspectelor de mediere în legislația națională

Medierea: procesul medierii are loc cand o a treia parte, neutra, faciliteaza ajungerea la un
acord negociat. Mediatorul intervine in:
– procesul sau atmosfera negocierii
– continutul negocierii
Medierea reprezintă o modalitate alternativă de soluționare a conflictului dintre părți pe cale
amiabilă, cu ajutorul unei terțe personae. Medierea se bazează pe încrederea pe care părțile o acordă
mediatorului, ca persoană aptă să fa ciliteze negocierile dintre ele și să le acorde asistență în
soluționarea conflictului prin obținerea unei soluții reciproc acceptabile, eficiente și durabile.Părțile
pot recurge la mediere benevol, inclusiv după pornirea unui proces în instanța judecătore ască sau
arbitrală, în orice fază a acestuia, convenind să soluționeze, pe această cale, orice conflict în materie
civilă, comercială, de familie, contravențională, penală, precum și în alte materii, în condițiile
prezentei legi.
Desfășurarea medierii
(1) Medierea se întemeiază pe cooperarea părților și utilizarea, de către mediator, a unor metode
și tehnici specifice, bazate pe comunicare și negociere.
(2) Medierea are loc la sediul mediatorului sau în alt loc convenit cu părțile.
Articolul 28. Încetarea medierii
(1) Medierea încetează:
a) prin convenirea asupra unui acord între părți;
b) prin constatarea de către mediator că părțile nu pot ajunge la un acord;
c) prin renunțarea la mediere;
d) dacă una dintre părți, persoană fizică, a decedat sau, ca persoană juridică, a fost lichidată.
(2) Mediatorul va putea constata că părțile nu pot ajunge la un acord în cazul în care conflictul
mediat nu se soluționează în cel mult 3 luni de la data acceptării medierii, iar părțile nu solicită
continuarea procedur ii de mediere.

1http://www.medierea.ro/articole/977 -cum-se-desfoar -medierea -ghid-de-mediere

19
(3) În cazul intentării unui proces de judecată în legătură cu conflictul supus medierii, la încetarea
procedurii de mediere, mediatorul va informa, printr -un raport scris, instanța de judecată, părțile sau
după caz, organele de urmărire pen ală și alte autoritșți interesate dacă părțile au ajuns sau nu la un
acord.
Medierea se poate finaliza fie prin încheierea unei înțelegeri între părți în urma soluționării
conflictului fie prin constatarea de către mediator a eșuării medierii sau prin denu nțarea contractului
de mediere de către una dintre părți.
În oricare dintre soluții mediatorul va întocmi un proces -verbal care se semnează de către părți,
personal sau prin reprezentant, și de mediator; părțile trebuie să primescă câte un exemplar origin al
al procesului -verbal; când părțile aflate în conflict au ajuns la o înțelegere, se redactează un acord
care va cuprinde toate clauzele consimțite de acestea și care are valoarea unui înscris sub semnătură
privată; înțelegerea părților poate fi supusă ve rificării notarului public în vederea autentificării ori,
după caz, încuviințării instanței de judecată; în orice fază a procedurii de mediere, oricare dintre
părțile aflate în conflict are dreptul de a denunța contractul de mediere, încunoștințând, în scr is,
cealaltă parte și mediatorul.
În cazul în care conflictul a fost dedus judecății, soluționarea acestuia prin mediere poate avea loc
din inițiativa părților ori la recomandarea instanței;
La închiderea procedurii de mediere, mediatorul este obligat, în toate cazurile, să informeze în
scris instanța de judecată dacă părțile au ajuns sau nu la o înțelegere în urma procesului de mediere;
pentru desfășurarea procedurii de mediere, judecarea cauzelor civile de către instanțele judecătorești
sau arbitrale va fi suspendată la cererea părților.
Cursul termenului perimării este suspendat pe durata desfășurării procedurii de mediere, dar nu
mai mult de 3 luni de la data semnării contractului de mediere. În cazul în care conflictul a fost
soluționat pe calea medie rii, instanța va pronunța, la cererea părților, o hotărâre care să consfințească
învoiala lor.

4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere

Conflicte de muncă : conflicte între salariați și angajator, referitoare la clauzele contractuale, la
salarizare, la timpul de muncă, la accidentele de muncă.
Conflicte comerciale și financiare : referitoare la creanțe (datorii), referitoare la clauzele
contractuale.
Conflicte civile : revendicări, succesiuni.

20
Conflicte de familie : partaj, încredințare de mi nori, pensii alimentare, școlarizare, continuarea
căsătoriei, succesiuni.
Conflicte penale : lovire, vătămare corporală din culpă, accidente de circulație etc. În general,
toate conflictele pentru care urmărirea penală încetează odată cu împăcarea părților. Asta e valabil
atât în faza de urmărire penală, cât și după ce conflictul a ajuns în instanță. Este suficient să -i ceri
judecătorului suspendarea procesului în vederea soluționării prin mediere.
Condiții de mediere
Spațiul în care are loc medierea trebuie sa fie apt pentru mediere (liniștit, primitor, intim, neutru).
Mobilierul trebuie să fie adecvat, obligatorie fiind prezenta unei mese și un număr suficient de
scaune.
Medierea se bazează pe cooperarea părților și utilizarea, de către mediator, a unor met ode și
tehnici specifice, bazate pe comunicare și negociere. Metodele și tehnicile utilizate de către mediator
trebuie să servească exclusiv intereselor legitime și obiectivelor urmărite de părțile aflate în conflict.
Mediatorul nu poate impune părților o soluție cu privire la conflictul supus medierii.
Ședința de mediere se desfășoară într ‑o sesiune comună iar dacă mediatorul consideră că este
cazul pot avea loc una sau mai multe sesiuni separate cu părțile. De asemenea, pot avea loc una sau
mai multe ședințe de mediere, în funcție de complexitatea conflictului.
Părțile pot încheia un acord parțial, care va statua acele dispoziții cu privire la care părțile au
ajuns la o înțelegere. Ulterior, oricare dintre părți se poate adresa instanței judecătorești competente
sau unei instanțe arbitrale pentru soluționarea laturii conflictuale asupra căreia părțile nu s ‑au înțeles.
La închiderea procedurii de mediere, în oricare dintre cazurile prevăzute în lege, mediatorul va
întocmi un proces ‑verbal care se semneaz ă de către părți, personal sau prin reprezentant, și de
mediator. Părțile primesc câte un exemplar original al procesului ‑verbal.
Când părțile aflate în conflict au ajuns la o înțelegere, se redactează un acord care va cuprinde
toate clauzele consimțite de acestea și care are valoarea unui înscris sub semnătură privată.
Înțelegerea părților nu trebuie să cuprindă prevederi care aduc atingere legii și ordinii publice.
Înțelegerea părților poate fi afectată, în condițiile legii, de termene și condiții.

4.3. Procesul de mediere2

Faza 1.Aranjamentele preliminare

2http://www.medierea.ro/articole/977 -cum-se-desfoar -medierea -ghid-de-mediere

21
Aceasta prima faza se numește și pregătirea pentru de mediere fiind caracterizata prin:culegerea
unor minime informații atât despre părțile aflate în conflict cat și despre conflictul în sine, verific area
autorității și intenției părților de a semna acordul final, mediatorul trebuind să se asigure în concret
că părțile au capacitatea de a încheia o înțelegere (capacitatea de a putea dispune) fie ele în mod
direct fie prin persoanele pe care acestea le mandatează, informarea părților asupra procedurii de
mediere, informarea părților asupra drepturilor acestora.
În această fază mediatorul urmărește să stabilească o legătură relațională cu părțile ce vor fi
mediate. Toate aceste aranjamente preliminarii aj ută mediatorul la selectarea unei strategii optime
privind desfășurarea medierii. Mediatorul poate consilia părțile pentru dobândirea de cunoștințe
despre diferite modalități de management și rezolvare a conflictului, prezentând detaliat diferite
abordări în materia rezolvării conflictului. Mediatorul acordă asistența părților cu privire la medierea
ce urmează să o programeze și coordonează părțile în această alegere.

Faza 2. Deschiderea și structurarea sesiunii de mediere
Acesta faza a medierii corespunde începerii efective a sesiunii de mediere. Meditorul încă de la
început stabilește un ton de discuții deschis și pozitiv care are rolul de a relaxa părțile și de crea o
atmosferă deschisă, propice medierii.Se stabilesc reguli de bază și de comportament. Me diatorul cere
părților să aibă pe parcursul medierii un comportament adecvat, să aibă o atitudine de înțelegere, de
cooperare atât între ele cât și față de mediator și să evite orice atitudine care ar putea să afecteze și să
compromită rezultatul medierii. Părțile trebuie să înțeleagă că au ales de comun acord procedurile
însă sunt și reguli care trebuiesc respectate în vederea realizării scopului comun: stingerea
conflictului prin procedura medierii.Mediatorul ajută părțile aflate în conflict să treacă pes te starea
emoțională, conducându ‑le spre obiectivitate. Acesta delimitează zonele și aspectele conflictuale de
discutat. Pe tot parcursul ședinței de mediere, mediatorul are grijă să separe anumite aspecte ale
conflictului canalizând discuțiile numai pe zo nele comune și de interes ale părților. De asemenea,
ajută părților în explorarea problemelor pentru a identifica și înlătura toate obstacolele care stau în
calea comunicării, pregătindu ‑le pentru negociere.

Faza 3. Facilitarea schimbului de informații
În mod constant, pe toată durata sesiunii de mediere, mediatorul trebuie să faciliteze schimbul de
informații prin culegerea și analizarea informațiilor importante despre părți sau a informațiilor pe
care părțile le consideră importante. În acest sens medi atorul stabilește totodată care este motivația
dată de părți importanței informației, identifică dinamica și substanța conflictului, verifică acurateța

22
informațiilor pe care părțile le furnizează în timpul medierii și minimizează impactul informațiilor
incorecte date de părti și care pot îngreuna procesul de mediere.

Faza 4. Identificarea și clarificarea problemelor /subiectelor
În această fază se trece la identificarea aspectelor conflictuale și la stabilirea unui mod de lucru
prin identificarea aspectelo r de interes propriu și comun pentru părți, obținându ‑se acordul acestora
pentru a discuta aceste chestiuni.În această fază se determina modul de lucru, folosindu ‑se diverse
tehnici de mediere, inclusiv tehnica sesiunilor separate, tehnici ce au ca scop de scoperirea intereselor
ascunse ale părților, identificarea și individualizarea intereselor/nevoile părților, precum și o
ierarhizare a acestora. Se are în vedere și construirea unei relații reciproce de cointeres privind
nevoile proprii și comune părților.

Faza 5. Generarea opțiunilor
Generarea opțiunilor pentru ajungerea la înțelegere, este rezultatul muncii mediatorului, care
pana la acest moment a construit un climat de încredere și cooperare, a facilitat schimbul de
informații și a identificat interese le și nevoile imediate și pe termen lung ale părților.Pentru a reuși
acest lucru mediatorul trebuie să scadă implicarea părților la nivel de poziții, făcându ‑le să
conștientizeze că nu este în interesul lor să mențină această situație și că singura atitudi ne
constructivă este cea de cooperare.În această fază este necesară conștientizarea părților că dispun de
opțiuni multiple, extrem de variate, și că au posibilitatea să aleagă în concordanță cu interesele și
nevoile lor.Generarea opțiunilor prin negocieri trebuie să aibă la bază interesele părților aflate în
conflict.

Faza 6 Negocierea
Mediatorul, deschide negocierile dintre părți prin evaluarea opțiunilor pentru ajungerea la
înțelegere trecând în revistă interesele părților. Acesta ajută părțile să își ap recieze interesele proprii
sau comune și să identifice opțiunile care pot fi generate.
Mediatorul face aprecieri asupra costurilor și beneficiilor opțiunilor disponibile, enumerând
avantajele sau dezavantajele, cu privire la opțiunile declarate ale părțilo r. Folosind tehnici de
negociere adecvate și adaptate situației, mediatorul conduce părțile spre negocierea finală prin
mișcarea consecventă a pozițiilor părților spre înțelegere.

Faza 7. Încheierea acordului

23
Dacă după faza negocierii părțile au ajuns la un rezultat unanim acceptat și care să le satisfacă
interesele, mediatorul poate trece la încheierea acordului de mediere.

Faza 8. Monitorizarea implementării acordului
Părțile de comun acord cu mediatorul pot stabili o procedură de evaluare și monitoriza re a
acordului de mediere. Această monitorizare are drept unic scop respectarea acordului de mediere de
către fiecare parte semnatară a acestuia.

Faza 9. Închiderea procedurii de mediere
Procedura medierii are ca scop căutarea unor soluții de comun acord pentru stingerea conflictului
dedus medierii de către părțile implicate în el.Odată ce părțile au ajuns la o înțelegere reciproc
avantajoasă se încheie un acord. Acest acord este modalitatea prin care se finalizează procedura de
mediere.

Tema 5. Procesul de negociere

Planul lecției
5.1. Procesul de negociere
5.2. Pregătirea procesului de negociere

24
5.3. Desfășurarea negocierii

5.1. Procesul de negociere

Astfel, procesul de negociere este, în primul rând, un fenomen social ce presupune existența
unei comunicări între oameni în general, între cele două părți, în particular, comunicare ce constituie
o caracteristică de bază a negocierii.
Analiza procesului complex care este negocierea evidențiază existența unor etape distincte ce
compun dialogul părților, cu eventuale întreruperi și perioade de definire a punctelor de vedere ale
partenerilor la negociere.
1.Prenegocierea – are ca punct de plecare prima discuție sau comunicare, când ambii
parteneri lasă să se înțeleagă că ar fi int eresați în abordarea uneia sau a mai multor probleme. Se
încheie atunci când se consemnează oficial interesul părților în abordarea problemei în discuție.
2.Negocierea propriu -zisă – demarează odată cu declararea oficială a interesului părților în
soluțion area în comun a problemei pentru a realiza unele obiective și se concretizează în adoptarea
unei înțelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce conține măsurile ce trebuie îndeplinite pentru
realizarea obiectivului în cauză. Este etapa dialogului între părți le participante, dialog ce se
desfășoară la masa tratativelor, fiecare parte cunoscând interesele față de obiectul negocierii; se
prezintă cereri și se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente urmate de contraargumente,
apar eventuale concesii, de cele mai multe ori reciproce. Un bun negociator este acela care, în
această etapă, dă dovadă de prezență de spirit, de clarviziune, de simț al oportunității pentru a sesiza
corect momentul concluziei și pentru a evita prelungirea inutilă a discuțiilor.
3.Postnegocierea – începe în momentul adoptării înțelegerii, incluzând obiectivele ce vizează
punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Poate avea loc și analiza rezultatelor reale ale operației
respective comparativ cu cele scontate, concluziile desprins e putând reprezenta un eventual punct de
pornire pentru operațiuni viitoare, cu același partener.
4.Protonegocierea – constă în acțiuni și reacții ale partenerilor de armonizare tacită a
punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Aceste acțiuni, c ontinue și intense, se desfășoară în
absența negociatorilor, în condiții bine determinate, constituindu -se în semnale marjatoare sau,
dimpotrivă, descurajatoare. Întreg cadrul creat de condițiile interne și internaționale, conjunctura
economică și politică , atmosfera creată de mass -media etc., ce constituie de fapt etapa
protonegocierii, are un rol deosebit în finalizarea sau în blocarea tranzacției, ele neputându -se
substitui procesului de negociere propriu -zis.

25
În domeniul economic, cele mai multe și imp ortante negocieri sunt cele comerciale, iar în
cadrul acestora, negocierile privitoare la afacerile economice internaționale. Astfel de negocieri,
materializate sub forma acordurilor, convențiilor sau contractelor internaționale, au în vedere prețul,
modal itățile de plată, cantitatea și calitatea mărfurilor, termenele și condițiile de livrare și alte
asemenea elemente.

5.2. Pregătirea procesului de negociere

În majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne oferă posibilitatea de
a gândi din timp modul în care ne vom aborda partenerii. În acest sens, vom ajunge la necesitatea de
a cunoaște strategia partenerului și ceea ce și -a propus el. Toate acestea nu pot fi realizate decât
printr -o pregătire temeinică a negocierilor. Pregătir ea negocierilor implică și o profundă examinare a
propriei poziții față de parteneri, prin prisma raportului între a vorbi și a asculta. În perioada actuală,
pregătirea negocierilor a cunoscut unele tehnici moderne, dintre care s -au impus ,,mesele rotunde” și
,,conferințele”. La o primă vedere, s -ar părea că acestea nu au nimic comun cu negocierea; singurul
element comun pare a fi faptul că prin tehnicile menționate se caută soluții ale unor probleme, iar
negocierile au de asemenea ca obiect găsirea unor so luții.
Tehnica numită ,,masă rotundă” constă în organizarea, pe o anumită temă, a unei discuții –
releu între specialiști de frunte ai domeniului abordat. Discuțiile sunt libere, iar părerile sunt
exprimate brut, fiind acceptate orice opinii. Un secretariat notează toate ideile indiferent de
consistența lor. Practic se lansează tema -subiect a discuției și apoi se realizează un fel de furtună a
creierelor, fiecare participant exprimându -și punctul de vedere, indiferent cât de straniu sau ciudat ar
părea celorl alți.
În cazul conferinței ca tehnică de pregătire a negocierilor, participanții nu sunt experți în
anumite domenii, scopul acesteia fiind în general legat mai mult de teoria comunicării. În principiu
conferințele sunt organizate pentru soluționarea unor p robleme, pentru informarea oamenilor sau
pentru realizarea unor acțiuni de cooperare și coordonare.
În cadrul procesului de pregătire a negocierilor este necesar să abordăm distinct situațiile
posibile de conflict și cele de cooperare. Mulți negociatori t rec peste faza de pregătire a discuțiilor,
bazându -se exclusiv pe instinctul și calitățile lor naturale.
Pentru eficientizarea negocierilor se consider de care specialiști oportun planificarea lor.
Aceste planuri conduc la creșterea șanselor de succes și prezintă în general trei mari avantaje. În
primul rând, planul scris ne va permite ca pe parcursul negocie rilor să urmărim devierile de la
gândirea originală și să ne reorientăm în structurarea acesteia pentru rundele următoare de tratative.

26
Al doilea avantaj ar fi legat de faptul că negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze
planul unic elabora t. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei să aibă în fața sa un plan, după
care să se ghideze în intențiile sale. În al treilea rând, scrierea gândurilor pe hârtie ne permite să
sintetizăm problematica și să evităm unele contradicții în exprimare.
Schematic, pregătirea procesului de negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente:
1. lista problemelor pe care urmează să le supunem procesului de negociere;
2. comparația agendei noastre de probleme cu agenda partenerului(această comparație
va trebui s ă distingă enunțurile diferite, prioritățile diferite, problemele care de la
început nu pot face obiectul negocierilor);
3. clasificarea problemelor în subiecte de interes comun și subiecte de conflict și
stabilirea punctelor forte și slabe.
Pregătirea negoci atorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de
exemplu:
– posibilitatea unor afaceri legate între ele și care să acorde satisfacție ambelor părți;
– stabilirea unor limite minime și maxime în cadrul cărora negociatorul să poată manev ra;
– analiza relațiilor anterioare cu partenerul și tragerea unor concluzii generale de
comportament;
– posibilitatea și gradul de influență ale unor terțe forțe; anticiparea modului și atmosferei de
negociere;
– obținerea tuturor informațiilor posibile, atâ t înainte cât și în timpul negocierilor;
– elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
– stabilirea metodelor și tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.
Pe întregul parcurs al fazei de pregătire este necesar să evaluăm cât de r ealiste sunt
prezumțiile noastre. Totodată să estimăm valoarea negocierilor precedente și toate elementele și
situațiile depășite, care ne vor ajuta să prevedem unele situații pentru negocierile viitoare.

5.3. Desfășurarea negocierii

FAZA 1 – cunoaștere a reciprocă (faza de contact)
Negocierea seamănă cu orice altă situație socială care are ca scop realizarea unei afaceri. Ea
se derulează mult mai ușor atunci când părțile dedică puțin timp și pentru cunoașterea reciprocă. Este
foarte util ca, înainte de a începe negocierea, să -i evaluăm pe toți cei implicați.

27
DECI: îmi fac planul să cunosc partenerul cu care voi negocia. Obiectivul meu este să
desfășor contactul inițial într -o atmosferă prietenoasă, relaxată și profesională. Comunicarea non –
verbală are un rol deosebit în acestă fază.

FAZA 2 – declararea scopurilor și a obiectivelor (faza de consultare generală)
După începerea negocierii, urmează prezentarea scopurilor și obiectivelor fiecărei părți
implicate. În acest punct nu vor fi menționate problemele specifice, deoarece părțile abia au început
să-și exploreze una alteia nevoile. Această fază permite actorilor să situeze contextul negocierii, să
detecteze oportunitățile și constrângerile și să -și fundamenteze argumentația.
În cursul acestei faze, negociatorul este recomandabil să:
 susțină dialogul: să nu rămână prea mult timp în postura de receptor pentru a evita riscurile de
blocaj;
 exploreze situația în profunzime: mizele negocierii, adevăratele motivații ale interlocutorului și
oportunit ățile sunt cel mai adesea ascunse;
 utilizeze cu abilitate reformularea: în general este mai bine să reformulezi pentru a verifica o
oportunitate decât un handicap și astfel să pregătești argumentația următoare;
 își lase mai mult timp pentru a asculta evitâ nd, de exemplu, să “sară” pe prima oportunitate
apărută și să înceapă prematur argumentarea.

FAZA 3 – începerea procesului (faza de consultare specifică)
Anumite negocieri sunt complexe și ridică multe probleme. Altele nu presupun decât
rezolvarea unui număr redus de aspecte. De asemenea, problemele individuale pot diferi foarte mult
din punctul de vedere al complexității. Nimeni nu poate prevedea direcția înspre care se va îndrepta
negocierea, înainte ca fiecare parte să -și fi prezentat problemele. Pot exista și nevoi ascunse, pe care
nici o parte nu le -a prezentat, dar acestea vor ieși la suprafață pe măsură ce lucrurile vor evolua.

FAZA 4 – exprimarea dezacordului și a conflictului (faza de confruntare)
După ce au fost definite problemele, apar adese a conflicte și dezacorduri – lucru firesc, la care
trebuie să ne așteptăm. Un bun negociator nu încearcă niciodată să evite această fază, deoarece își dă
seama că tranzacțiile pot fi încheiate cu succes tocmai în timpul acestui joc al cererii și al ofertei .
Dezacordurile și conflictele rezolvate corespunzător apropie, în cele din urmă, cele două
părți. Dar dacă nu sunt abordate corect, ele sporesc divergențele. Conflictul are capacitatea de a

28
scoate la suprafață deosebirile dintre punctele de vedere și de a cristaliza adevăratele dorințe și
cerințe ale negociatorilor.
În timpul confruntării negociatorul va avea grijă să:
 arate hotărâre și vivacitate, precizie, calm și incredere;
 să-și coordoneze vocea, gesturile și expresia feței;
 să pună în evidență mai degrabă avantajele pentru interlocutor decât caracteristicile pozitiei sale;
să argumenteze în mod just aducând probe în sprijinul avantajelor prezentate (metoda cauzală
“Vă propun această soluție pentru două motive …” sau a metod ei deductive – silogismul);
 să refuză obiecțiile interlocutorului fără a -i arăta vreodată acestuia că se înșeală;
 să dejoace tentativele de a fi dominat.

FAZA 5 – reevaluarea și compromisul (faza de construire)
Într-un anumit punct al negocierii, una din părți merge mai departe și propune un compromis.
Formulările care reflectă acest lucru încep adesea prin cuvintele: "haideți să presupunem că…", "Dar
dacă…?", "Ce ați spune dacă…?". Atunci când lansează asemenea declarații, celălalt negociator
trebu ie să asculte cu mare atenție, pentru a -și da seama dacă se încearcă un compromis. Răspunsul
trebuie să fie formulat cu mare grijă. O încercare prea bruscă de a accepta oferta poate face ca
partenerul să se retragă, deoarece se ajunge la un climat care nu este de natură să determine un joc al
cererii și al ofertei.

FAZA 6 – înțelegerea sau acordul de principiu (faza de finalizare)
Când se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva înțelegere să fie și declarată. O decizie
cu privire la modalitatea efectivă de realizare a tranzacției este necesară, în special în cazul în care
este nevoie de o aprobare suplimentară. Acest lucru pr esupune, în mod normal, transpunerea
termenilor acordului în scris. Dacă este posibil, redactarea acordului trebuie făcută în timp ce părțile
se află împreună, astfel încât acestea să poată conveni asupra formulărilor.
Deoarece acordul este obiectivul fi nal al oricărei negocieri, este foarte important să
determinați, încă de la început, nivelul de autoritate al părții cu care negociați.
Nu uitați să vă felicitați interlocutorul și să îi mulțumiți pentru efortul depus, asigurându -l cu
privire la punerea î n aplicare a acordului.

Tema 6. Strategii, tehnici și tactici de negociere

29
Planul lecției
6.1. Strategiile utilizate în negociere
6.2. Tactici verbale și nonverbale
6.3. Clasificarea tacticilor în procesul de negociere

6.1. Strategiile utilizate în negociere

Strategia – ansamblul de decizii care urmează să fie luate în vederea îndeplinirii obiectivelor
urmărite și care țin seama de un număr mare de factori interni și externi cu un grad înalt de
variabilitate și complexitate
1. Stratagema folosirii unu i reprezentant – se aplică principiul fundamental care asigură
succesul negocierilor, și anume acela al pre gătirii lor temeinice prin cunoașterea
intențiilor par tenerului și întocmirea băncii de date minime necesare. Nu este un principiu
fără încărcătură morală, deoarece această tactică nu vizează înfrângerea partenerului, ci
asigurarea condițiilor realizării procesului cooperant în baza căruia participanții Ia
negocie -re să-și satisfacă propriile motivații.
2. Stratagema “comuniunii de interese ” este în esență un cumul de stratageme diferite, dar cu
scop comun. Ca exemplu putem nominaliza recenta Bancă pentru Reconstrucție, care are
drept scop finanțarea unor proiecte în țările aflate în faza de tranziție de la economia
planificată la economia de piață. O riginea modernă a acestei stratageme poate fi
considerată celebra „clauză a națiunii celei mai favorizate” utilizată de S.U.A.
3. Stratagema ,,conceptului deasociere” , are cea mai largă utilizare în domeniul publicității. În
această activitate vom putea găsi numeroase exemple în care unor personalități celebre ale
planetei le sunt asociate denumiri de parfumuri, țigări, săpunuri și alte produse, în goană
spre consumatori. Tactica acestei stratageme se bazează pe slăbiciunea oamenilor de a se
dori altfel decât sunt (mai buni, mai frumoși, mai deștepți), ceea ce îi face să se identifice
cu personalitatea cu care este asociat produsul respectiv, terminând prin a -l folosi cu
precădere.
4. Stratagema ,,disocierii”. Se pleacă de la zicalele: „spune -mi cine îți sunt priet enii ca să -ți
spun cine ești” sau „cine se aseamănă se adună” și se ajunge la enunțarea unor
calificative, de altfel juste în mare măsură, pe baza fenomenului de disociere. Un exemplu
ar fi cel întâlnit în politică și, mai ales, în campaniile electorale. Î n astfel de campanii,
opinia publică este canalizată spre analiza unor cazuri particula re, pentru a i se stimula un
sentiment de „disociere” de o anumită mișcare politică.
5. Stratagema „compensatorie” . Fără a fi imora lă, aceasta prezintă o notă de necinste prin

30
faptul că induce în eroare partenerul; în cazul în care aplicarea ei vizează realizarea
consensului final, ea poate fi absolvită de această acuzație. Stratagema constă în lansarea
unor pretenții artificiale, pentru ca ulterior – pe parcursul negocieri lor- să se poată renunța
la ele, dându -se impresia de bunăvoință în favoarea partenerului (de la care, bineînțeles,
se așteaptă același lucru). De fapt, se fac concesii asupra unor probleme inexistente și se
așteaptă drept răspuns alte concesii ale partene rului la probleme divergente reale.
6. Stratagema ,,joculuistatistic ” estefrecvent folosită în procesele de negociere realizate în
premieră sau la intervale mari de timp. Ea constă în intoxicarea partenerului cu serii de
date statistice care să contureze prop riul punct de vedere. În această stra tagemăeste
important ca datele statistice să fie reale, dar să fie alese în așa fel – ca perioadă de
referință și conținut – încât să satisfacă scopul propus. Tactic, stratagema se bazează pe
intimidarea partenerului, care, de multe ori, se lasă impresio -nat de importanța și
complexitatea celuilalt.
7. Stratagema „pașilormărunți” . În ciuda faptului că cere timp și, de regulă, crează aversiune,
această stratagemă este des întâlnită în negocieri. Conținutul ei are în vedere obținerea de
rezultate parțiale repetate, astfel încât avantajele succesive să conducă în final la o victorie
totală. Unii autori numesc această stratagemă „salami” și o explică prin imaginea obținerii
unui salam nu prin încercarea de transfer al proprietă ții asupra salamului (lucru ce ar
declanșa lupta cu proprietarul său), ci prin obținerea în mod repetat a câte unei felii, până
la epuizarea acestuia.
8. Stratagema „toleranței” este des folosită. Ea se aplică, pe parcursul negocierilor, când prin
comportamentul unui partener celălalt este enervat și provocat la acțiuni impulsive și
impetuoase. În procesele de negociere cu conținut teologic, de pildă, atunci când apar
poziții diferite, divergente, prin tradiție se declanșează automat o perioadă de l iniște
totală. Dacă nimeni nu intervine pentru elucidarea și realizarea consensului, se trece peste
subiectul divergent, urmând să fie reluat la o întâlnire ulterioară. Aceste amânări pot fi
repetate până când problema în dispută este soluționată prin însă și dispariția ei.
9. Stratagema ,,surprizei” , relativ lipsită de conținut, este folosită în special de negociatorii
mai puțin responsabili. În fond, aceasta constă într -o schimbare bruscă de metodă,
argumentație sau mod de abordare a negocierilor. Stratagema dă rezultate, în general, în
fața negociatorilor neexperimentați sau insuficient pregătiți. De regulă – cu excepția așa –
ziselor „lovituri de teatru” – când schimbările sunt drastice și uneori dramatice, surprizele
rămân fără efectul scontat.
10. Stratagema ,, faptuluiîmplinit ” face parte din categoria stratagemelor practicate, de regulă,

31
de cei puternici. Deși conține o doză mare de risc, este ten tantă și, din această cauză,
folosită frecvent pentru testarea poziției partenerului. În realitate, se acționează c onform
propriilor motivații și se așteaptă reacția partenerului. De asemenea, stratagema este
folosită în situații grave, concertată cu cea a „surprizei”. Prin asociere, putem acredita
ideea folosirii acestei stratageme în declanșarea crizei din Golful Per sic în august 1990.
Din acest exemplu rezultă încă un aspect, și anume acela al consecințelor de multe ori
imprevizibile.
11. Stratagema “resemnării” este uneori aplica tă de negociatorii experimentați și dotați nativ.
Aceasta este o combinație de răbdare, auto control și puțină artă teatrală. Ea constă în a -ți
convinge partenerul că ai cedat și, respectiv, ai renunțat la luptă, în timp ce, de fapt,
păstrezi controlul situației.
12. Stratagema “renunțării” – o altă formă a celei precedente. Este o variațiune pe aceea și temă,
numai că de data aceasta resemnarea este asociată cu o renunțare la negociere, ca fiind
fără obiect. Renunțarea trebuie anunțată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia
succesului. Spectrul pierderii acestuia îl va face să accepte o nego ciere în termeni noi.
13. Stratagema “ presiunii timpu1ui” , deși banală, are mult succes. În acest caz se
procedează la în tocmirea unei agende de lucru și a unui program, astfel încât problema
principală să fie sub presiunea expirării timpului alocat procesul ui de negociere.
Stratagema este recomandabilă, în special, cu parteneri din țările cu climă caldă, care am
arătat că nu au noțiunea timpului afectat unor negocieri. Ca aspect negativ s -a observat că,
în multe cazuri, negocierile în care a fost folosită ac eastă stratagemă, deși s -au încheiat,
rezultatele lor nu au fost respectate și aceasta datorită deciziilor pripite luate de una dintre
părți.

6.2. Tactici verbale și nonverbale

Negocierea include atât tactici verbale cât și nonverbale. Conform unui studiu,cuvintele
comunică
numai 7%din înțeles, tonul vocii comunică 38%,iar expresia feței 55%. Comportamentul verbal și cel
nonverbal generează de multe ori probleme. Experții în neg ocieri internaționale David Berlew și
Ellen Raider spuneau că :”Este greu să citești scrisul de pe zid dacă nu cunoști limba, mai ales dacă
nu știi unde să găsești zidul’’.
Tactici verbale

32
Negociatorii folosesc multe tactici verbale. Cercetări făcute în acest sens au arătat că
negociatorii câștigă mai mult dacă:
– numărul întrebărilor puse crește
– numărul angajamentelor luate înainte de acordul final scade
– mărimea cererii / ofertei inițiale crește
Prin urmare cei mai buni negociatori din cele mai multe culturi încep prin a avea așteptări mari,
pun multe întrebări și nu acceptă prea multe angajamente înainte de stadiul final al negocierii.
Oferta inițială
De ce ar ajuta o poziție inițială extremă ? Deși nu a fost studiat mai
amănunțit, unii observ atori cred că o poziție extremă:
-demonstrează oponentului că negociatorul nu va fi exploatat
-permite negociatorului să câștige mai mult decât a așteptat
-prelungește procesul de negociere și astfel permite aflarea mai multor informații despre
oponenți
-modifică părerea oponentu1ui despre preferințele negociatorului
Scara de tactici
Cele mai des fo1osite tactici 1a negocieri sunt: promisiunea, amenințarea, avertis – mentul,
recompensa,pedeapsa, apelul normativ, obligarea, auto -dezvăluirea, ordi nul.
Înțelesul și folosirea acestor tactici este diferită la fiecare cultură. De exemplu Brazilienii spun
“nu” de nonă ori mai mult decât Americanii și de aproape cincisprezece ori mai mult decât Japonezii.
De asemenea Brazilienii fac mai multe concesii in ițiale decât Americanii, care la rândul lor fac mai
multe decât Japonezii.
Tactici nonverbale
Comportamentul nonverbal se referă la ceea ce fac negociatorii și nu la ceea c.
spun. Comportamentul nonverbal include: tonul vocii, expresii faciale, distanța c orporală,
îmbrăcămintea, gesturi, sincronizarea, perioadele de liniște și simbolurile. Negociatorii de multe ori
răspund mai puternic la mesajele nonverbale decât la cele verbale.
Perioadele de liniște
Japonezii folosesc cel mai mult această tactică. Americanii o folosesc moderat iar Brazi1ienii
aproape că nu o folosesc deloc. Americanii de multe ori, când oponentul lor folosește această tactică,
cred că e1 nu este de acord sau nu acceptă oferta lor, și chiar mai mult ei încep să facă concesii ca
urmare al acestei perioade de liniște. Acest comportament nu are consecințe atunci când oponentul
este Brazilian dar duce la multe dezavantaje atunci când un American negociază cu Japonezi.
Suprapuneri conversaț ionale

33
Suprapunerile conversaționale sunt opusul perioadelor de liniște adică acele perioade în care
vorbesc mai multe persoane în același timp.
Privirile în față
Lungimea și frecvența acestora variază în funcție de nivelul de intimitate între cele două
părți. Confuzia apare atunci când oanumită perioadă de privire în față este normală pentru o cultură
dar este prea mult -puțin pentru o altă cultură.
Contactele fizice
Numărul acestora variază la culturile diferite. Aceste contacte fizice sunt mult
mai frecv ente la Brazilieni decât la Americani sau Japonezi.

6.3. Clasificarea tacticilor în procesul de negociere

Procesul de negociere se desfășoară cu ajutorul mai multor tactici, tehnici și scheme.

Figura 3. Clasificarea tacticilor de negociere

1. Tactici din perspectiva legilor negocierii
Tactica „Da…, Dar..” Tactici de negociere
1. Tactici din
perspectiva
legilor negocierii
– Tactica „Da…,
Dar..”
– Tactica
„Piciorul -în-prag”
– Tactica de bazar
– Vânzarea în trei
pași
– Tactica
reprezentantului
– Tactica trântirii
ușii în nas
– Etc

2. Tactici de
înțelegere
comună
– Tactica
Întreruperile
– Tactica
Stabilirea
termenelor finale
– Tactica Dar
dacă?
– Tactica Clubul
de golf
– Tactica Studiul
pe subgrupuri

3. Tactici de
situații de
conflict
– Tacticile reformulării
– Tacticile redefinirii
– Tactica
angajamentului
– Tactica izolării
– Tactica colaborării
– Tactica solicitării
soluției
– Tactica triunghiului
– Tactica “Delta plus”
– Tacticile
metamorfice
– Tactica retroversiunii
– Tactica termenului
meu 4. Tactici
imorale de
negociere
– Mituirea
– Erori deliberate
– Tactica falsei
oferte
– Tactica faptului
împlinit
– Neglijența
– Tactica „omul
care lipsește”
– Tactica
ostatecului

6. Tactici
de
manipulare – Piciorul în ușă
– Ușa în nas
5. Tactici
folosite la
finalizarea
negocierii  Tactici
folosite pentru
stimulareadeciziei
 Curse

34
În cadrul unui proces de negociere, pentru a fi puțin mai siguri de reușita acestuia, este nevoie
și de ceva diplomație, iar una dintre tacticile care ne facilitează acest lucru este tactica „Da. .‚
Dar..”.Este genul de tactică verbală care neface mai agea bili pentru partenerul de negociere. Nu costă
nimic.Diplomații nu spun aproape niciodată NU. Ca și negociatorii buni din toată lumea, ei au
învățat acest lucru de la asiatici.
Tactica „Piciorul -în-prag”
Este o tehnică de manipulare psihologică minoră. Când negociezi ceva, indiferent ce și cu cine,
urmărești să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să smulgi un privilegiu, o concesie,
un acord. Pentru asta, influențezi în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul său.
Tactica de b azar
Numită și tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colțul străzii unde
negustorul lansează cereri exagerate chiar de la începutul negocierilor.Dacă jocul negocieirii se
declanșează, rămâne o arie de manevră în care se răspunde cu concesii false la concesii false. Dacă
se intră în joc fără această marjă, anunțând de la început prețul corect, afacerea va fi ratată.
Vânzarea în trei pași
Pasul 1.: Se propune mai întâi un produs de calitate cotat la un preț ridicat. Reacția cea mai
probabilă a clientului va fi aceea că este prea scump.
Pasul 2: Se revine cu oferta unui produs foarte ieftin, dar și de calitate slabă Reacția cea mai
probabilă a clientului va fi aceea că îl preferă pe cel dinainte.
Pasul 3:Se propune un al treilea prod us, de calitate apropiată de a primului, dar oferit la un preț
intermediar. Cumpărătorul va fi foarte mulțumit, crezând că aprimit exact ce -i trebuia. Această
tactică folosește efectul de contrast între extremele prețului și calității.
Tactica reprezentant ului
Această tactică se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis,
competent și fărăriscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere
sunt înscrise limitele minime și maxime în care negociatorul poate lua decizii.
Tactica trântirii ușii în nas
A negocia, indiferent ce și cu cine, înseamnă măcar un pic si a manipula. În fond, ceea ce se
urmărește este să influențezi în favoareata, gândirea, sentimentele și comportamentul adversarului.
Deși studiată de psihologi, această tehnică de manipulare, numită și tehnica “retragerii după
refuz” este una dintre cele mai banale și larg folosite de oamenii obișnuiți, însituații obișnuite.
Conformacestei tehnici, pentru a crește sursele de a obține de la cineva o anum ită favoare, vom cere
mai întâi o favoare mult mai importantă, dar de aceeași natură, știind aproape sigur că vom fi
refuzați. Abia după refuz, când ni s -a trântit ușa în nas, revenim cusolicitarea pe care o aveam în

35
vedere de la început. Șansele de a obți ne ce vrem cresc considerabil.
2. Tactici de înțelegere comună
Întreruperile
În multe situații este necesar a se lua o pauză de 5 -10minute în care fiecare dinpărți să iasă
din sala de negocieri pentru a revedea modul în care au evoluat negocierile sau pentru a
reconsidera poziția în care se află. În aceste situații este de preferat chiar amânarea negocierilor
pentru o întâlnire ulterioară.În mod normal, răspunsul celorlalți va fi unul pozitiv, negociatorii cu
experiențăștiind să recunoască beneficiile rezultat e dintr -o bună colaborare a părților.
Stabilirea termenelor finale
Faptul că negocierile au stabilit un termen limită de desfășurare este un lucru pozitiv. Stabilirea
termenului final poate conduce la o concentrare accentuată pentru atingerea unei soluții creative sau
a unui compromis constructiv. De asemenea stabilirea termenelor finale ajută la o mai bună
concentrare și o mai bună utilizare a energiei și efortului. Totuși stabilirea unor termene finale reduse
poate avea un efect negativ. În cazul în care se propun asemenea termene, soluția este simplă: se
spune pur și simplu: Nu sunt de acord.
Dar dacă?
Aceasta este o tactică de a ține negocierile fluide, prin întrebări de genul:Dar dacă dublăm
cantitatea cerută, reduceți prețul?Tactica utilizării unor astfel de întrebări este utilă în timpul fazelor
exploratorii și creative în cazul negocierii, ajutând părțile să identifice cea mai bună formă a
înțelegerii, în avantajul ambelor părți.Aceeași tactică poate deveni însă dăunătoare dacă este utilizată
într-un moment avansat al negocierilor, însă dacă această tactică este utilizată în faza explorării
generale, atunci ea poate fi constructivă.
Clubul de golf
Aceasta este o tactică utilizată înspecial de liderii echipelor cât timp nu sunt satisfăcuți de
rezulta tele negocierilor sau în cazul în care negocierile au ajuns într -un impas.Tactica este de a stabili
o întâlnire între liderii celor două echipe într -un mediu informal, care va încuraja deschiderea și
găsirea de noi soluții. Pentru mulți negociatori occiden tali această atmosferă poate fi găsită într -un
club de golf. În alte țări există locuri asemănătoare, cum ar fi la englezi cluburile private, la
finlandezi saună ori la noi o masă la restaurant.Această tactică aduce avantajul refacerii spiritului
cooperati v între părți, se pot găsi apoi noi soluții pentru depășirea situațiilor dificile și dă ocazia unor
noi inițiative. Valoarea deosebită a acestei tactici constă în deplasarea discuțiilor din mediul formal
al sălii de negocieri la un alt nivel. Unul din deza vantajele metodei este că liderii par a opera
independent de echipele lor. În cazul în care nu există un bun spirit de echipă, atunci negocierile pot
avea de suferit.

36
Studiul pe subgrupuri
Atunci când negocierile între cele două echipe ajung într -un impas, poate fi util lucrul pe
subgrupuri.Constituirea acestor grupuri de lucru poate fi de real folos. În cadrul acestora se vor
analiza diversele aspecte ale negocierii, separat la nivel orizon tal. Subgrupurile vor fi formate din
acei membrii ai echipelor de negociatori care răspund de problemele respective încadrul propriilor
organizații, iar soluțiile oferite, utilizate în mod eficient de liderii echipelor pot da o orientare
comună înțelegerii .
3. Tactici de situații de conflict
a)Tacticile reformulării
Ele constau în folosirea cuvintelor clientului pentru a le exploata în avantajul dvs. Ele se
subîmpart în patru categorii:
– Reformularea selectiv pozitivă
– Reformularea se1ectiv negativă
– Reformularea selectiv interogativă
– Reformularea evazivă
b) Tacticile redefinirii
Permit modificarea ponderii unei critici sau reproș în ceea ce vă privește.
– Tactica minimalizării
– Tactica maximizării
– Tactica revizuirii (reenunțării)
c) Tactica angaj amentului
În materie de negociere, este de dorit să nu se cedeze asupra unei chestiuni înainte de a avea
garanția unei compensații cel puțin echivalente. Dacă, de exemplu, clientul vă cere să -i acordați o
reducere financiară, întrebați -l dacă este pregătit să vă aleagă ca furnizor înainte de a ceda.
d) Tactica izolării
lzolarea unei probleme importante pentru a continua o negociere vă va da timp să vă gândiți la
soluționarea ei, separând -o de cele asupra cărora ați căzut deja de acord. Să presupunem că v -ați
blocat în chestiunea cheltuielilor de transport. Puneți -i clientului următoarea întrebare: “În afara
cheltuielilor de transport, suntem de acord asupra celorlalte condiții de vânzare?”
Dacă răspunsul lui este afirmativ, folosiți o altă tactică de negocie re. Dacă este negativ, aceasta
vă va permite să schimbați subiectul, deci să câștigați timp de gândire privind costurile transportului
schimbând obiecția.
e)Tactica colaborării
A colabora înseamnă a negocia în perfect acord. În situații dificile, invitați -l pe client să vă

37
ajute să rezolvați problema asupra căreia nu puteți cădea de acord.
f)Tactica solicitării soluției
“Ce ați face în locul meu?” este una din întrebările care pot fi puse clientului pentru a se ieși
dintr -un impas. Această tactică este redu tabilă în fața unui negociator afectiv sau cooperant, dar, în
cazul unor negociatori demagogi sau conflictuali, nu este prea eficientă. Clientul ar putea în fond să
răspundă: “Dar nu sunt în locul dvs.” sau “Mă simt bine la locul meu”.
g)Tactica triunghiul ui
Această tactică permite să vă înarmați mai bine pentru a aborda o obiecție. Este vorba de a crea
un spațiu virtual sub forma unui triunghi, în care unul din unghiuri este format de obiecția în cauză și
celelalte două prin două argumente acceptate de client. Jocul constă în a trece de la un argument la
altul punând în prim plan beneficiile și interesele clientului.
h) Tactica “Delta plus”
Este diferența între ceea ce oferă clientului produsul sau serviciul în speță și costul său.
Această diferență se p oate măsura în trei moduri: ofertă, “plusuri”, oferă “îmbunătățiri” sau
amândouă în același timp.
i)Tacticile metamorfice
Foarte eficiente când sunt folosite la momentul oportun, aceste tactici constau în a susține un
argument cu ajutorul unui proverb, cit at, al unei întâmplări trăite sau al
unui dicton.
j)Tactica retroversiunii
Adesea folosită în mediile politice, retroversiunea constă în utilizarea armelor adversarului
pentru a -l combate. Când în cursul unei negocieri, clientul anunță că termenele de plat ă pe care le
acordă propriilor clienți sunt de 45 de zile, nu ezitați să -i propuneți același termen când se va pune
problema negocierii termenelor de livrare.
k) Tactica termenului meu
Este o tactică veche care rezidă în schimbarea subiectului conversației pentru a -l aduce pe
client pe terenul dumneavoastră favorabil. Vă va fi atunci mult mai ușor și veți avea mai multe
argumente pentru a continua negocierea.
4. Tactici imorale de negociere
Mituirea
Mituirea este deseori folosită în cadrul negocierilor. Sunt de notorietate publică cazurile de
contractare a serviciilor publice de către primarii prin intermediul unor așa
zise “licitații” în urma cărora vilele primarilor se mai înalță cu un eta j. A nu accepta mituirea
drept tactică a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoaște că ea se folosește este o utopie.

38
Iată câteva măsuri care să aibă în vedere diminuarea efectelor unei eventuale mituiri în procesul
negocierilor: o politică activ ă de rotație a negociatorilor;o politică care să expună pe oricine încalcă
legea, la oprobiul opiniei publice și la tragerea la răspundere;o promovare activă a unei înalte ținute
morale, printr -o conducere executivă activă și exemplară; gratuitățile vor fi precis definite;investigații
oficiale interne continue.
Erori deliberate
Pentru a dezorienta, și în ultimă instanță pentru a înșela, deseori negociatorii “greșesc” în mod
deliberat: adună sau înmulțesc greșit, schimbă înțelesul unor expresii, lasă pe dinaf ară unele cuvinte.
Drept urmare a unor asemenea erori pot apărea cel puțin două situații. Eroarea strecurată în mod
deliberat de partenerul de negociere este depistată în cursul negocierii sau cel târziu odată cu
încheierea contractului, astfel încât tenta tiva partenerului să fie înăbușită, sau eroarea nu este
observată decât prea târziu, după semnarea contractului când nu se mai poate face nimic, prevederile
contractului trebuind să fie respectate ca atare. Mai mult, erori deliberate pot apare și după înch eierea
contractului.
Există cel puțin patru tipologii de erori deliberate pe care negociatorii trebuie să le aibă în
vedere:
l. Eroare de calcul: se încheie afacerea la un anumit preț, dar confirmarea și plata se fac
pentru unalt preț.
2. Momeala ofertei -ficțiune; se oferă o marfă la un preț foarte avantajos. Când clientul își
arată interesul, el descoperă însă că cifrele sunt eronate, vânzătorul explicând simplu că oferta
a fost făcută din greșeală.
3. Erori care duc la distragerea atenției cumpăr ătorului.
4. Greșeli de specificație: se scrie o specificație care este mai ușor sau mai greu de
îndeplinit decât aceea asupra căreia s -a convenit.
Tactica falsei oferte
Negocierea prețului este Mai întotdeauna un joc cusumă nulă, în care unul nu poate câș tiga fără
ca celălalt să piardă. Această tactică implică un anumit scenariu după care se joacă puțin teatru.
Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de prețatrăgătoare pentru a
elimina concurența și a -l motiva în derularea tra nzacției. După ce a obținut acest lucru, găsește un
motiv pentru a modifica oferta inițială, apoi începe târguiala prin care convinge vânzătorul să accepte
noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Această tactică este una care implică multă putere de
conv ingere din partea cumpărătorului, și totodată economisirea unor sume importante de bani.
De regulă oferta falsă este făcută pentru a înlătura concurența, astfel încât cumpărătorului să -i
rămână terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactică dă r oade deoarece vânzătorul nu se

39
așteaptă la așa ceva.
Tactica faptului împlinit
Deși specifică prin excelență diplomației, tactica faptului împlinit sau „fait accompli” este
deseori folosită și în afaceri, uneori chiar cu rezultate bune. Principiul este relativ simplu. Se inițiază
o acțiune surpriză, menită să -l plaseze pe cel ce a inițiat -o într -o poziție favorabilă în cadrul
negocierii ce urmează a se desfășura. Faptul împlinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei
tactici constă în faptul c ă ceea ce s -a făcut o data rămâne bun făcut, bineînțeles asumându -se riscurile
de rigoare.În cazul tacticii faptului împlinit acționează foarte bine regula „posesiunea reprezintă 90%
din lege”. Dacă soția a achiziționat un bun comun, o măsură în legătură c u care dacă soțul ar fi fost
întrebat nu ar fi fost de acord, acesta este pus în fața faptului împlinit. Este greu de crezut că soțul va
revoca ceea ce s -a hotărât fără a fi consultat, atât datorită pierderilor ce ar rezulta în urma returnării
bunului, cât și afectării sentimentelor soției.În esența sa faptul împlinit nu este o tactică tocmai etică.
Nu este de loc ușor să negociezi cu cineva care execută un fait accompli. Măsura cea mai eficientă în
asemenea situații este aceea de a introduce penalizări atâ t de mari, încât agresorul să se teamă să
încerce această tactică sau să fie forțat să se retragă dacă totuși o face.
Neglijența
În practică nu există contracte perfecte, fără lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se
mulțumesc să lase o serie de probleme procedurale și operaționale în seama celor care urmează să
deruleze contractul. Datorită neglijenței, de multe ori contractele semnate prezintă ambiguități,
neclarități sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se negociază cu cineva c are
vrea să profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijenței, o tactică ce trebuie inclusă în categoria
celor imorale, se profită de omisiunile și de ambiguitățile apărute prin interpretarea lor în sens
propriu. În cazul unei asemenea tactici, contra măsurile sunt evidente și relativ simple. Este bine să se
prevină lipsurile prin includerea în contract a înțelegerilor și procedurilor. De asemenea atunci când
se primește un memorandum, o notă prin care partenerul aduce la cunoștință eventuatele omisiuni ,
neclarități sau ambiguități, este bine să se răspundă prompt, iar dacă este posibil să se dea un răspuns
personal. În cazul în care nu se răspunde, trebuie să se sublinieze foarte hotărât că acțiunea luată în
discuție în mod unilateral este în discordanț ă cu interpretarea proprie a contractului inițial.
Tactica „omul care lipsește”
În procesul complex al negocierilor există posibilitatea ca principalul pion, omul cheie, să nu
mai fie de găsit în momentul în care ambele părți ajung la înțelegere, astfel în cât nimic să nu se mai
poată întreprinde până când acesta nu apare. Sunt situații și mai grave, când nimeni nu știe când
acesta va veni. De exemplu, pentru încheierea unui contract se încep discuțiile cu partenerul de
negociere, discuții care se derulează pe o perioadă de o lună. În sfârșit se ajunge la o înțelegere, dar

40
apare o mică problemă. Există o hotărâre în tema care stipulează că în cazul unor astfel de contracte
să fie obligatoriu avizul reprezentantului ministerului. Este o formalitate de rutină, dar omul în cauză
întâmplător este în concediu, și mai mult, este chiar plecat din țară. În cele din urmă contractul nu se
poate încheia. Se află însă că de fapt s -a încheiat un contract asemănător cu altcineva, în timp ce
primul partener așteptă încrezăto r întoarcerea omului cheie.
Pentru manevrarea omului cheie cea mai bună apărare rămâne aceea de a te pune în gardă încă
de la începutul negocierilor.
Tactica ostatecului
În tranzacțiile comerciale “ostatecul” nu este o persoană, ci un altceva care prezintă o mare
însemnătate. Ostatecii tipici în afaceri sunt banii, bunuri proprietate personală, dar mai ales reputația
unui om. Ostatecul este capturat și ținut până se plătește o recompensă. De cele mai multe ori prețul
este exorbitant, alternativa fiind însă mult mai rea.Deși nu este în joc viața unui om, este foarte greu
de negociat cu unpartener care ia ostateci. Există însă și în aceste cazuri câteva contramăsuri. În
primul rând este bine să îți faci rost de propriul ostatec, începând astfel negocierea pe poziții de
egalitate. Apoi este bine să se prevadă sancțiuni aspre în contract, putându -se apela în acest caz și la
un arbitru. Din nefericire însă plata despăgubirilor încurajează luarea de ostateci. Cei ieșiți victorioși
în urma unei asemenea tactici cu totul imorale, vor încerca și poate vor reuși și a doua oara, căutând
o nouă victimă. De asemenea trebuie luate măsuri asiguratorii care să descurajeze astfel de
acțiuni.Ostaticul nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi document, o informație, o si tuație, un
bun, o sumă de bani sauorice altceva suficient de important pentru a forța mâna adversarului.
5. Tactici folosite la finalizarea negocierii
Tactici folosite pentru stimularea deciziei și grăbirea finalizării negocierilor
•concentrarea argumentelor – este utilizată când se constată un interes real al partenerului
pentru încheierea contractului;
•presiunea timpului – tactica este folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat de
mult; se invocă necesitatea luării unei decizii urgente;
•metoda surprizei – schimbarea bruscă și spectaculoasă a poziției de negociere, în scopul
declarat de a se ajunge la o înțelegere; se oferă concesii neașteptate sau se evocă argumente noi,
care modifică radical raportul stabilit între părți;
•finalizarea normală – în urma unei treceri în revistă a rezultatelor obținute până în acest
moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanței pentru ambele părți ale contractului, se
conchide că este firesc să se treacă la finalizarea tratativelor;
Curse folosit e în negocieri
 -tactica exploatării primului impuls – aceasta se bazează pe faptul că, în derularea

41
negocierilor, există uneori tentația de a acționa pe baza primului impuls. De exemplu, de
multe ori se acceptă propunerea partenerului de a împărți în mod eg al diferențele de prețuri,
fără a calcula ce sume totale sunt implicate.
 -tactica folosirii extremelor – lansarea unor propuneri extreme, urmată de o serie de concesii și
de fixare a unor limite departe de realitate. În lipsa unei documentări adecvate, dif erența
dintre limita partenerului și nivelul avut în vedere poate determina, în final, acceptarea unui
preț superior celui normal
 -tactica dezinformării – furnizarea de date eronate pentru acceptarea unui anume punct de
vedere,
 -tactica sensurilor ascunse – interpretarea unor detalii în manieră personală.
 -tactica destinderii – este tactica adoptată de parteneri în cadrul negocierilor neoficiale,
realizate de obicei, în acțiuni de protocol. Obținerea unor informații sau confimarea unor
înțelegeri în acest con text pot fi folosite ulterior cu ocazia tratativelor oficiale.
 -tactica dus -intors – în timp ce un partener joacă rolul dur al inflexibilului și dezvoltă starea de
conflict, un alt partener joacă un rol conciliant și dezvoltă starea de cooperare. Între cei doi,
negociatorul se poate dezechilibra.
 -tactica categorică – se manifestă, de obicei, acolo unde partenerul are o conjunctură
favorabilă, și anume prin fixarea unortermene și condiții declarate irevocabile. Este greu de
depistat dacă ultimatumul este real sau este o cursă.
 -tactica pasageră – în ultimul moment a unei cereri ce pare minoră, dar care implică aspecte
majore. În fața acestei tactici a partenerului, se recomandă o poziție indiferentă.
6. Tactici de manipulare
Unele din cele mai cunoscute metode de manipulare în negocieri, sunt cele numite “piciorul în
ușă” și “ușa în nas”.
Piciorul în ușă
1.1. Piciorul în ușă clasic
Presupune obținerea de la subiect un comportament preparatoriu nonproblematic și puțin
costisitor într -un cadru de liberă alegere și împrejurări care facilitează angajamentul.
Piciorul în ușă presupune o cerere inițială mică pentru a se ajunge în final la o doua cerere
mare, cea așteptată.
1.2 Piciorul în ușă cu cerere implicita
Este variant a piciorului în ușă în care nu -i este cerut explicit unui individ să realizeze
comportamentul scontat, fiindu -i oferită doar oportunitatea de a -l realiza.
Este nevoie de “condiția control”, în absența unui comportament preparatoriu fiind foarte puțin

42
proba bilă obținerea acelorași efecte.
Ușa în nas
Presupune inițial o cerere mare, după care se ajunge la o cerere mică (comparativ cu prima
cerere), dar această cerere fiind cea așteptată.
Cu ajutorul tehnicilor de manipulare se pot obține rezultatele scontate, care poate în altă
situație nu ar fi putut să fie obținute.

Tema 7. Negocierea comercială

Planul lecției

43
7.1. Noțiune, caracteristica și tipologia negocierii comerciale
7.2. Comportamentul participanților la negocierile comerciale
7.3. Strategii de negociere comercială
7.4. Procedura de negociere cu consumatorul după metoda IBM
7.5. Vânzarea către clienții mari. Achizițiile

7.1. Noțiune, caracteristica și tipologia negocierii comerciale

Orice negociere comercială se caracterizează printr -un obiect și prin o serie de părți implicate
în acest demers.
Negociere comercială are ca obiect un produs sau un serviciu. Părțile implicate cad de acord
asupra cantităților ce vor fi tranzacționate, asupra modalități lor de vânzare -cumpărare si a manierelor
de livrare. În contradicție, negocierea politică poate aduce în discuție programul unui partid politic
iar negocierea internațională poate viza semnarea unui protocol, a unui tratat sau a unei convenții
între națiun i.
Negocierea comercială presupune deținerea unui ansamblu de competențe complex. Aceasta
nu reprezintă doar apanajul și interesele părților interesate (vânzător și cumpărător), ci și a altor
experți: personalul financiar, tehnico -comercial, forța de vânz are ce operaționalizează contractul, etc.
Tipologia negocierii comerciale
În literatura de specialitate sunt prezentate de următoarele tipuri specifice negocierii
comerciale:
 negocierea specifică pieței de afaceri (marea negociere)
 negocierea specifică pie ței de consum (mica negociere)
 negocierea actului de vânzare -cumpărare
Demersul de negociere comercială poate fi influențat de o serie de factori printre care:
a. comportamentul cumpărătorului;
b. natura organizației și caracteristicile negociatorilor;
natura raporturilor de putere.

7.2. Comportamentul participanților la negocierile comerciale

Comportamentul consumatorului individual
1. Factorii culturali
2. Factorii personali
– vârsta și etapa din ciclul de viață
– situația financiară

44
– personalitateașiconce pțiadespresine
– stiluldeviață
3. Factorii psihologici
– motivațiile și frânele
– percepția
– învățarea
– atitudinile
Comportamentul cumpărătorului organizațional
În literatura de specialitate sunt prezentate următoarele situații de cumpărare specifice
achizitorilor organizaționali:
– Cumpărareadetipsarcinănouă
– Repetareasimplăacumpărării
– Repetareamodificatăacumpărării
Deciziile de cumpărare organizațională nu se iau decât rareori de către o singură persoană. De obicei,
sunt implicate mai multe persoane, în etape diferite ale procesului, astfel:
– inițiatorii , sunt cei care sesizează primii problema. În multe cazuri, inițiatorul este un specialist
în vânzări dint -o organizație furnizoare.
– cerberii , sunt acele persoane din interiorul organizației care controlea ză fluxul de informații
către factorii de decizie. Adesea, aceste persoane consideră că rolul lor este în primul rând să
prevină orice întreruperi în programul de muncă al factorului de decizie, deci vor acționa ca
bariere în calea agenților de vânzări.
– influențatorii , sunt persoanele a căror opinie este considerată validă de care factorii de decizie.
Influențatorii sunt greu de identificat: ar putea fi oameni din interiorul firmei, pe care factorul
de decizie îi respectă și în care are încredere, sau ar pu tea fi cunoștințe, prieteni, a căror opinii
sunt considerate nepărtinitoare.
– utilizatorii , sunt cei care vor folosi efectiv produsul. De exemplu, dacă organizația va
achiziționa un nou sistem de calculatoare, departamentul de tehnologie informatică va fi
implicat în luare deciziei.
– decidenții , sunt cei care vor lua, realmente decizia de cumpărare. Nu trebuie să fie neapărat și
cumpărători ca atare, dar lor le aparține puterea de a hotărî dacă se va cumpăra sau nu. De
obicei, sunt persoane cu funcții manager iale superioare din cadrul unității de decizie.
– cumpărătorii , sunt cei cărora li se dă sarcina de a obține oferte din partea furnizorilor, de a
negocia condițiile tranzacției (de cele mai multe ori, în baza unor instrucțiuni precise) și de
încheia tranzacț iile de cumpărare.

45
Pentru cumpărătorul organizaționali, există riscul de a -și pierde reputația, de a pierde șansa de
promovare sau chiar de a fi concediat. În acest context, cumpărătorii organizaționali apelează la o
paletă largă de strategii menite să reducă riscul, printre care:
– vizitează punctele de desfacere ale furnizorului, pentru a -i verifica viabilitatea;
– caută informații suplimentare, la alți clienți ai furnizorului ales, în legătură cu modul în care au
derulat afaceri cu acesta;
– alege mai mulți furnizori, pentru a asigura o sursă de aprovizionare de rezervă;
– obțin din partea furnizorului clauze de penalizare în caz de nerespectare a obligațiilor;
– când aleg un furnizor, acordă o marjă de preferință firmelor cu care au mai lucrat în trecut;
limite ază lista de căutare a furnizorilor și lista de alegere finală la firme cunoscute pe piața de
referință;
Caracteristicileorganizației
În cazul în care întreprinderile desemnează proprii negociatori (situație întâlnită în cazul
negocierilor desfășurate la nivelul pieței de afaceri), aceștia trebuie să facă dovada unei bune
reprezentări comerciale, să îndeplinească două condiții:
– să înțeleagă obiectivele organizației pe care o reprezintă în demersul de negociere (în special
obiectivele de marketing) pentru a -i reprezenta interesele la masa tratativelor;
– să înțeleagă cultura organizațională.
Cultura organizațională depinde de tipul de activitate desfășurată și de istoria întreprinderii.
Totuși, înainte de a încheia un act de vânzare -cumpărare, este preferabil să se confrunte cultura
organizațională cu cea a consumatorului.

7.3. Strategii de negociere comercială

Pe tot parcursul vânzării, vânzătorul trebuie să fie cât mai credibil și în măsură să -și
construiască o imagine favorabilă bazată pe o bună reputație.
Obținerea credibilității se face pas cu pas, încă de la începutul adoptării unei strategii de
vânzare, până la finalul desfășurării acesteia.
Există trei forme de bază pentru obținerea credibilității :
– credibilitatea câștigată; s e bazează pe o relație anterioară cu clientul, în care acesta a fost
convins de abilitățile vânzătorului și mai ales, de calitatea de persoană credibilă deținută de
acesta. Relația s -a bazat pe încredere reciprocă și câștig de ambele părți ( strategiaCâștig –
Câștig ). Acest tip de credibilitate reprezintă cea mai înaltă și cea mai trainică variantă.

46
– credibilitatea transferat ; în această situație vânzătorul poate recurge la ajutorul oferit de un
alt coleg, un client satisfăcut sau o altă persoană care se bucură de credibili tate și o poate
transfera asupra vânzătorului. Totuși, chiar dacă vânzătorul capătă astfel credibilitate, aceasta
nu va fi niciodată la fel de solidă ca cea câștigată prin meritele proprii.
– credibilitatea prin reputație; se bazează pe notorietatea și imagi nea favorabilă a companiei pe
care o reprezintă clientul și, bineînțeles, pe calitatea produselor/serviciilor oferite. Reputația
companiei se transferă asupra vânzătorului, acesta bucurându -se de mai mult succes în rândul
clienților față de acei vânzători care își desfășoară activitatea pentru o companie necunoscută
sau cu o imagine nefavorabilă la nivelul țintelor vizate.

7.4. Procedura de negociere cu consumatorul după metoda IBM

Procedura de negociere definită IBM este rezultatul comercializării mărf urilor de către
compania IBM care a înregistrat rezultate deosebite de convingere și comercializare a mărfurilor.
Această metodă este universală în utilizare și aplicare.

Figura 4. Schema de negociere IBM

7.5. Vânzarea către clienții mari. Achizițiile
I. Contactareaclientului
Primirea .+ Prezentarea organizației +Prezentarea clientului +nevoia clientului
II. Determinarea nevoilor și motivațiilor
de cumpărare
a. Identificarea nevoilor generale ale clientului .
b. Identificarea nevoilor specifice ale clientului
c. Identificarea motivelordecumpărare
III. Prezentarea produsului și argumentarea

Sintezanevoilor – Prezentarea caracteristicilor generale ale produsului – Prezentarea
caracteristicilor specifice ale produsului – Introducerea punctelor forte ale
produsului – Introducerea posibilităților de formulare a obiecțiilor –
IV. Tratarea obiecțiilor
1. obiecții negative 2. obiecții reale
V. Obținerea consensului
VI. Încheierea vânzării

47
Până în acel moment, exista prezumția că, indiferent de importanța tranzacției, esența vânzării
rămâne aceiași. Ulterior, cercetătorii au observat că tehnicile de vânzare ce funcționau în cazul
tranzacțiilor de mică amploare nu se aplică și în cazul clienților de mare importanță pentru
organizație.
Un client mare este destul de important pentru vânzător, deoarece reprezintă o parte importantă
din veniturile firmei. În unele cazuri el poate fi o verigă importantă a unui canal de distribuție sau de
unele aspecte de prestare a serviciilor.

Etapele caracteristice vânzării către clienții cheie sunt:
 preliminariile : etapele pregătirii și inițierii dialogului. În cazul vânzărilor către clienții
strategici, acestea tind să fie mai puți n importante.
 demersul de investigație : constă în identificarea și explorarea problemei. În cazul de față,
această etapă presupune mai multe demersuri decât simpla culegere de informații.
 demonstrarea capabilității : forța de vânzare oferă o soluție la prob lema identificată.
obținerea angajamentului : presupune asumarea, de către potențialul cumpărător, a soluției
oferite de furnizor.

Figura 5. Factorii de influență asupra achizițiilor de mare importanță

Legea nr. 131 din 03.07.2015 privind achizițiile publice expune explicarea unor noțiuni de bază
pentru negocierea privind achizițiile publice, precum:
Agenția Achiziții Publice – autoritate administrativă în subordinea Ministerului Finanțelor, care
efectuează supravegherea, controlul și coordonarea interramural ă în domeniul achizițiilor publice; Vânzarea
către
cliențiicheie Clienți de importanță
strategică
Ciclu de vânzare lung
Mulți factori de
decizie
Mulți reprezentanți ai
furnizorului
Risc perceput ridicat Dialog pe termen lung
Relație permanentă cu
furnizorul
Consecințe practice și
emoționale ale erorilor
Percepții ale valorilor

48
Agenția de Soluționare a Contestațiilor – autoritate administrativă în subordinea Ministerului
Finanțelor, care soluționează contestațiile formulate în cadrul procedurilor de achiziție publică;
achiziție publică – procurar e de bunuri, executare de lucrări sau prestare de servicii pentru
necesitățile uneia sau mai multor autorități contractante;
acord -cadru – acord încheiat între una sau mai multe autorități contractante și unul sau mai mulți
operatori economici, avînd ca ob iect stabilirea condițiilor pentru contractele care urmează să fie
atribuite în decursul unei perioade determinate, în special în ceea ce privește prețurile și, după caz,
cantitățile prevăzute;
autoritate centrală de achiziție – autoritate contractantă car e:
a) achiziționează bunuri și servicii destinate autorităților contractante; sau
b) atribuie contracte de achiziții publice sau încheie acorduri -cadru de lucrări, de bunuri sau de
servicii destinate autorităților contractante;
contract de achiziții publi ce– contract cu titlu oneros, încheiat în scris între unul sau mai mulți
operatori economici și una sau mai multe autorități contractante, care are ca obiect procurarea de
bunuri, executarea de lucrări sau prestarea de servicii în sensul prezentei legi;
contract de achiziții publice de bunuri – contract de achiziții publice, altul decît cel de lucrări,
care are ca obiect achiziția de bunuri/produse, cumpărarea lor în rate, închirierea sau leasingul, cu
sau fără opțiune de cumpărare. Un contract de achiziții publice care are ca obiect furnizarea de
produse și care acoperă, în mod suplimentar, lucrări de montaj și de instalare este considerat contract
de achiziții publice de bunuri;
contract de achiziții publice de lucrări – contract de achiziții publice avînd c a obiect fie execuția,
fie atît proiectarea, cît și execuția unor lucrări sau a unei construcții, fie realizarea, prin orice
mijloace, a unei lucrări care să răspundă unor necesități precizate de autoritatea contractantă;
contract de achiziții publice de servicii – contract de achiziții publice, altul decît contractele de
achiziții publice de lucrări sau de bunuri, care are ca obiect prestarea de servicii astfel cum acestea
sînt prevăzute în anexele nr. 1 și 2. Un contract de achiziții publice care are ca o biect atît furnizarea
de produse, cît și prestarea de servicii este considerat contract de achiziții publice de servicii dacă
valoarea serviciilor în cauză este mai mare decît valoarea produselor prevăzute în contract. Un
contract de achiziții publice care are ca obiect servicii și care cuprinde, neesențial, activități aferente
contractului de achiziții publice de lucrări în raport cu obiectul principal al contractului este
considerat contract de achiziții publice de servicii;
dialog competitiv – procedură la care orice operator economic poate solicita să participe și în
cadrul căreia autoritatea contractantă conduce un dialog cu candidații admiși la această procedură în
vederea dezvoltării uneia sau mai multor soluții care să răspundă necesităților preciza te de autoritatea

49
contractantă și în baza căreia sau cărora candidații selectați urmează să fie invitați să își depună
ofertele;
procedură negociată – procedură în cadrul căreia autoritatea contractantă consultă operatorii
economici cu privire la opțiunile lor și negociază condițiile contractuale cu unul sau mai mulți dintre
ei;

Proceduri de achiziție publică conform legii nr. 131 din 03.07.2015 privind achizițiile publice
Articolul 53. Negocierea cu publicarea prealabilă a unuianunț de participare
(1) Autoritatea contractantă poate atribui contracte de achiziții publice printr -o procedură
negociată, după publicarea unui anunț de participare:
a) în cazul prezentării unor oferte incorecte sau inacceptabile în cadrul unei proceduri de licitație
desch isă sau restrînsă, de cerere a ofertelor de prețuri ori în cadrul unui dialog competitiv, dacă nu
sînt modificate în mod substanțial condițiile inițiale ale contractului. Autoritatea contractantă este în
drept să nu publice un anunț de participare dacă inc lude în procedura negociată toți ofertanții sau
numai ofertanții care îndeplinesc criteriile calitative de selecție și care au prezentat, cu ocazia
procedurii aplicate inițial, oferte conforme cu cerințele oficiale ale procedurii de atribuire. Aplicarea
procedurii negociate în acest caz este posibilă numai după anularea procedurii inițiale de licitație
deschisă, licitație restrînsă, cerere a ofertelor de prețuri sau dialog competitiv;
b) în cazuri excepționale, temeinic motivate, dacă este vorba de bunuri, de lucrări sau de servicii
a căror natură sau ale căror riscuri nu permit stabilirea prealabilă și definitivă a prețurilor;
c) în domeniul serviciilor, în special în sensul celor incluse în categoria a 6 -a din anexa nr. 1, și
al celor intelectuale, cum a r fi proiectarea de lucrări, în măsura în care, datorită naturii serviciilor ce
urmează a fi prestate, specificațiile tehnice ale contractului nu pot fi stabilite suficient de exact pentru
a permite atribuirea contractului prin selectarea ofertei, conform regulilor privind licitația deschisă
sau licitația restrînsă;
d) în cazul contractelor de achiziții publice de lucrări efectuate exclusiv în vederea cercetării –
dezvoltării sau experimentării și nu pentru a asigura un profit sau pentru a acoperi costurile de
cercetare -dezvoltare.
(2) În cazurile specificate la alin. (1), pentru a identifica oferta cea mai avantajoasă, autoritatea
contractantă negociază cu ofertanții ofertele depuse de aceștia pentru a le adapta la cerințele precizate
în anunțul de particip are, în caietul de sarcini și în eventualele documente suplimentare.
(3) În cazul prevăzut la alin. (1) lit. a), autoritatea contractantă are dreptul de a decide
organizarea unei etape finale de licitație electronică. Autoritatea contractantă are obligația de a
anunța această decizie în anunțul de participare și în documen tația descriptivă.

50
(4) Negocierea cu publicarea prealabilă a unui anunț de participare se inițiază prin publicarea în
Buletinul achizițiilor publice a unui anunț de participare prin care se solicită operatorilor economici
interesați depunerea de candidatu ri.
(5) Perioada cuprinsă între data publicării anunțului de participare în Buletinul achizițiilor
publice și data -limită de depunere a candidaturilor trebuie să fie de cel puțin 20 de zile.
(6) În cazul în care valoarea estimată a contractului de achizi ții publice este egală cu sau mai
mare decît cea prevăzută la art. 2 alin. (3), perioada cuprinsă între data transmiterii anunțului de
participare spre publicare în Buletinul achizițiilor publice și în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene
și data -limită de depunere a candidaturilor trebuie să fie de cel puțin 37 de zile.
Notă: Prevederile art.53 alin.(6) intră în vigoare la data de 31 decembrie 2020.
(7) În cazul în care, din motive de urgență, perioadele prevăzute la alin. (5) și (6) nu pot fi
respectate , autoritatea contractantă are dreptul de a accelera aplicarea procedurii prin reducerea
acestor perioade, dar nu la mai puțin de 15 zile.
Notă: Prevederile art.53 alin.(7) intră în vigoare la data de 31 decembrie 2020.
(8) În cazul în care anunțul de pa rticipare este transmis, în format electronic, spre publicare în
Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, perioada prevăzută la alin. (6) se poate reduce cu 7 zile și
perioada prevăzută la alin. (7) se poate reduce cu 5 zile.
Notă: Prevederile art.53 alin.(8 ) intră în vigoare la data de 31 decembrie 2020.
(9) Orice operator economic are dreptul de a solicita și de a obține un exemplar al documentației
descriptive/de atribuire
(10) Autoritatea contractantă are obligația de a pune documentația descriptivă la dispoziția
operatorului economic cît mai repede posibil, într -o perioadă care nu trebuie să depășească 2 zile de
la primirea unei solicitări din partea acestuia.
(11) Documentația descriptivă trebuie să conțină o descriere a necesităților, obiectivelor și
constrîngerilor autorității contractante, în baza cărora se vor derula negocierile.
(12) Orice operator economic are dreptul să își depună candidatura pentru a participa la
procedura de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunț de participare.
(13) Atunci cînd preselectează candidații, autoritatea contractantă are obligația de a aplica
criterii obiective și nediscriminatorii, utilizînd în acest scop numai criteriile de preselecție prevăzute
în anunțul de participare.
(14) Autoritatea contractantă are obligația de a indica în anunțul de participare criteriile de
preselecție și regulile aplicabile, numărul minim al candidaților pe care intenționează să îi
preselecteze și, dacă este cazul, numărul maxim al acestora.

51
(15) Numărul minim al candidaților, indicat în anunțul de participare conform alin. (14), trebuie
să fie suficient pentru a asigura o concurență reală și, în orice situație, nu poate fi mai mic de 3.
(16) Numărul de candidați preselectați trebuie să fie cel puțin egal cu numărul minim indicat în
anunțul de participare.
(17) În cazul în care numărul candidaților care îndeplinesc criteriile de preselecție este mai mic
decît numărul minim indicat în anunțul de participare, autoritatea contractantă are obligația de a
anula procedura de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunț de participare.
(18) Autoritatea contractantă are obligația de a transmite, simultan, o invitație de participare la
etapa a doua a procedurii de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunț de participare tuturor
candidaților preselectați. Invitația adresată candidaților va cuprinde:
a) fie un exemplar al caietului de sarcini sau al documentației descriptive și al oricărui document
suplimentar;
b) fie o trimitere pentru accesarea caietului de sarcini și a altor documente menționate la lit. a),
în cazul în care acestea sînt disponibile în mod direct pe cale electronică.
(19) Este interzisă invitarea la etapa a doua a procedurii de negociere a unui operator economic
care nu a depus candidatura în prima etapă sau care nu a îndeplinit criteriile de preselecție.
(20) Pe lîngă informația prevăzută la alin. (18), invitația de participare trebuie să cuprindă cel
puțin următoarele informații:
a) referințe privind anunțul de participare p ublicat;
b) adresa la care vor avea loc negocierile, precum și data și ora lansării acestora;
c) limba/limbile în care se vor derula negocierile;
d) dacă este cazul, precizări referitoare la documentele suplimentare pe care operatorii
economici trebuie să le prezinte în scopul verificării declarațiilor sau completării documentelor
prezentate în prima etapă pentru demonstrarea capacității tehnice și/sau profesionale și a celei
economice și financiare;
e) informații detaliate și complete privind criteriul de atribuire aplicat pentru stabilirea ofertei
cîștigătoare, conform prevederilor art. 26.
(21) Orice candidat selectat are dreptul de a solicita clarificări privind documentația descriptivă.
(22) Autoritatea contractantă are obligația de a răspunde, în mod clar, complet și fără
ambiguități, cît mai repede posibil, la orice clarificare solicitată, conform prevederilor art. 34.
(23) Autoritatea contractantă are obligația de a transmite răspun surile, însoțite de întrebările
aferente, către toți candidații selectați, luînd măsuri pentru a nu dezvălui identitatea celui care a
solicitat clarificările respective.

52
(24) Autoritatea contractantă derulează negocieri cu fiecare candidat preselectat, în parte. În
cadrul negocierilor se determină toate aspectele tehnice, financiare și juridice ale viitorului contract.
(25) Pe durata negocierilor, autoritatea contractantă are obligația de a asigura aplicarea
principiului tratamentului egal față de toți ca ndidații. În acest sens, autoritatea contractantă nu are
dreptul de a furniza informații într -o manieră discriminatorie, care ar putea crea unuia/unora dintre
candidați un avantaj în raport cu ceilalți.
(26) Autoritatea contractantă are obligația de a nu dezvălui, fără acordul candidatului în cauză,
propunerea de ofertă și alte informații confidențiale prezentate de acesta.
(27) Autoritatea contractantă are dreptul să prevadă în documentația descriptivă posibilitatea de
a desfășura negocierile în runde su ccesive, cu scopul de a reduce numărul de propuneri de ofertă care
intră în negociere. Reducerea succesivă a propunerilor de ofertă se realizează numai în baza
factorilor de evaluare stabiliți în documentația de atribuire.
(28) Autoritatea contractantă de rulează negocieri pînă la identificarea și stabilirea ofertei
cîștigătoare, în cazul în care atribuirea este posibilă.
(29) Modul de realizare a achiziției publice prin negocierea cu publicarea prealabilă a unui anunț
de participare este stabilit în regul amentul aprobat de Guvern.
Articolul 54. Negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunț de participare (1) În cazul
contractelor de achiziții publice de bunuri, de lucrări și de servicii, autoritatea contractantă poate
utiliza procedura de negociere fă ră publicarea prealabilă a unui anunț de participare dacă:
a) nicio ofertă sau nicio ofertă adecvată ori nicio candidatură nu a fost depusă ca răspuns la o
procedură de licitație deschisă sau de licitație restrînsă atîta timp cît condițiile inițiale ale c ontractului
nu sînt modificate în mod substanțial;
b) într -o măsură strict necesară, din motive de maximă urgență ca urmare a unor evenimente
imprevizibile pentru autoritatea contractantă în cauză, nu se pot respecta termenele pentru procedura
de licitați e deschisă sau de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunț de participare. Situațiile
invocate pentru a justifica maxima urgență nu trebuie să fie imputabile autorităților contractante.
Autoritatea contractantă nu are dreptul de a stabili durata con tractului pe o perioadă mai mare decît
cea necesară pentru a face față situației de urgență care a determinat aplicarea procedurii de
negociere fără publicarea prealabilă a unui anunț de participare;
c) din motive tehnice, de creație sau referitoare la pr otecția drepturilor exclusive, un singur
operator economic dispune de bunurile, lucrările și serviciile necesare sau un singur operator
economic are drepturi prioritare asupra lor și nu există o altă alternativă.
(2) În cazul contractelor de achiziții pub lice de bunuri, autoritatea contractantă efectuează
achiziții prin negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunț de participare dacă:

53
a) aceste bunuri sînt produse numai în scopul cercetării -dezvoltării sau experimentării. Prezenta
dispoziție nu se a plică producției cantitative menite să stabilească viabilitatea comercială a
produsului sau să amortizeze costurile de cercetare -dezvoltare;
b) contractul de achiziții publice se referă la livrările suplimentare efectuate de furnizorul inițial,
destinate fie pentru înlocuirea parțială a bunurilor sau a instalațiilor de uz curent, fie pentru
extinderea bunurilor sau a instalațiilor existente, dacă schimbarea furnizorului ar obliga autoritatea
contractantă să achiziționeze un material tehnic cu caracteristic i diferite, care duce la
incompatibilitate sau la dificultăți tehnice disproporționate de utilizare și întreținere. De regulă,
durata unor astfel de contracte, precum și cea a contractelor reînnoite, nu poate fi mai mare de 3 ani;
c) bunurile ce urmează a fi procurate sînt cotate și achiziționate la o bursă de materii prime;
d) contractul de achiziții publice se referă la procurarea de bunuri în condiții deosebit de
avantajoase, fie de la un furnizor care își încetează definitiv activitățile comerciale, fi e de la un
administrator al procedurii de insolvabilitate, fie în baza unei proceduri de plan sau a unei alte
proceduri de aceeași natură, în temeiul legislației naționale.
(3) În cazul contractelor de achiziții publice de servicii, autoritatea contractan tă efectuează
achiziții prin negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunț de participare dacă contractul în
cauză este urmare a unui concurs de soluții și, conform regulilor aplicabile, trebuie să fie atribuit
cîștigătorului sau unuia dintre cîștigăt orii concursului de soluții. În acest din urmă caz, toți
cîștigătorii concursului trebuie invitați să participe la negocieri.
(4) În cazul contractelor de achiziții publice de lucrări și servicii, autoritatea contractantă
efectuează achiziții prin negocie rea fără publicarea prealabilă a unui anunț de participare:
a) pentru lucrările sau serviciile suplimentare care nu sînt prevăzute în proiectul estimat inițial și
nici în contractul inițial și care au devenit necesare pentru executarea lucrărilor sau pres tarea
serviciilor indicate în acestea, ca urmare a unei situații imprevizibile, cu condiția atribuirii
contractului operatorului economic care efectuează lucrarea respectivă sau prestează serviciul
respectiv:
– dacă lucrările sau serviciile suplimentare r espective nu pot fi separate, din punct de vedere
tehnic sau economic, de obiectul contractului inițial fără a constitui un inconvenient major pentru
autoritățile contractante; sau
– dacă lucrările sau serviciile suplimentare respective, chiar dacă pot fi separate de obiectul
contractului inițial, sînt strict necesare pentru finalizarea acestuia. Valoarea cumulată a contractelor
atribuite pentru lucrări sau servicii suplimentare nu trebuie să fie mai mare de 15% din valoarea
contractului inițial;

54
b) pentru lucrări sau servicii noi, constînd în repetarea lucrărilor sau serviciilor similare
încredințate de către aceleași autorități contractante operatorului economic cîștigător al contractului
inițial, cu condiția ca lucrările sau serviciile respective să fie conforme cu un proiect de bază și să fi
făcut obiectul unui contract inițial atribuit prin procedura de licitație deschisă, restrînsă sau de cerere
a ofertelor de prețuri.
(5) Posibilitatea de a aplica situațiile specificate la alin. (4) lit. b) este anunțată odată cu lansarea
invitației de participare la primul proiect, iar autoritățile contractante țin seama de valoarea totală
estimată pentru continuarea lucrărilor sau serviciilor. Situațiile specificate la alin. (1) –(4) pot fi
aplicate numai în decu rs de 3 ani de la încheierea contractului inițial.
(6) În situațiile prevăzute la alin. (2) lit. a) și c), în cazul în care acest lucru este posibil,
autoritatea contractantă are obligația de a invita la negocieri un număr de operatori economici care să
asigure o concurență reală.
(7) Modul de realizare a achiziției publice prin negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunț
de participare este stabilit în regulamentul aprobat de Guvern.

Tema 8. Negocierile sociale

Planul lecției
8.1. Noțiune, scopul și particularitățile negocierii colective
8.2. Strategia negocierilor sociale.
8.3. Elementele de variație în negocierile sociale
8.4. Tacticile applicate în negocierile sociale
8.5. Parteneriatul social
8.6. Rezultatul negocierilor – contractual colectiv de muncă

55

8.1. Noțiune, scopul și particularitățile negocierii colective

Negocierea socială – “ansamblul de discuții între persoane, parteneri și reprezentanți calificați
și abilitați, avînd ca scop ajungerea la un acord asupra problemelor puse în discuție;” ; “un proces
interactiv între doua sau mai multe părți care au interese comuneși opuse și care se finalizează într -un
acord acceptat de fiecare parte”; “ un dialog între două sau mai multe persoane, prin care acestea
încearcă s ă ajungă la o înțelegere (acord), care să constituie rezolvarea unei chestiuni comune ”.
Sensul negocierii colective
Procesele de negociere colectiva intre patronate si sindicate/reprezentantii salariatilor sunt strans
legate de notiunea de Dialog Social. Dialogul social reprezinta o preocupare constanta a Organizatiei
Internationale a Muncii care da urmatoarea definitie:
«Dialogul social reprezinta toate tipurile de negociere, consultare si schimb de informatii
intre reprezentantii guvernamentali s i partenrii sociali, sau intre partenerii sociali, pe probleme
legate de politicile economice si sociale».
Dreptul la Negocierea Colectivă:
– drept fundamental, obligatoriu de respectat de către toți membrii OIM
– un drept atît al patronilor cît și al sindic atelor și numai în lipsa sindicatelor reprezentanții
lucrătorilor au dreptul să încheie contracte colective.
– Drept universal: sector privat, public (cu excepția poliției, armatei, unii funcționari publici)
– Convențiile și contractele colective de muncă au u n caracter obligatoriu
– Realizarea dreptului la NC presupune neamestecul puterii publice, a patronatelor în procesul
negocierilor
– Condițiile de muncă trebuie să fie mai bune decît în lege, nu se va da prioritate CIM față de
CCM
– Puterea publică(statul) va as igura prin orice mijloace încurajarea negocierii colective
– Obligația angajatorilor de a furniza informații

Scopul negocierilor sociale
a) Stabilirea condițiilor de muncă și angajare (salarizarea, timpul de muncă, odihnă, securitatea și
sănătatea la locul de muncă, pregătirea profesională, protecție socială etc)
b) reglementarea relațiilor între patroni și angajați
c) stabilește regulile pe care se bazează relațiile între patroni sau organizațiile patronale și
organizația (organizațiile) angajaților.

56

Negocierea colectivă este un proces:
– organizat pe baza unor principii, proceduri și tehnici
– competitiv, care trebuie să ducă la un consens și nu la o victorie a uneia din părți
– de interacțiune, ajustare și armonizare a intereselor distincte, reciproc avantajoase
– orientat către o finalitate precisă exprimată prin încheierea unui convenții, contract colectiv
de muncă

Particularitățile negocierii sociale – răspuns la 3 întrebări.
Ce trebuie facut? – Strategia:
Cum trebuie facut? – Tactica:
Cum trebuie sa actionam? – Tehnica:

8.2. Strategia negocierilor sociale.

Arta de a combina si dirija un ansamblu de tehnici si tactici comerciale în vederea realizarii
obiectivelor propuse;Principiul fundamental: de a stapâni, orienta si controla interactiunea voi nțelor
care se confrunta la masa tratativelor. Rezultatul negocierilor este ogganizarea strategică a lor, ce
prevede mai multe element ca:
• a) Fixarea priorit ăților si a obiectivelor;
• b) Orientarea negocierilor – se refera la fixarea comportamentului echipei de negociere:
ambianta, modul de desfasurare al negocierilor, forma si continutul mesajelor, evitarea unor
tactici, etc. ;
• c) Alegerea mijloacelor de actiune în cadrul negocierilor – se refera la: stabilirea
"scenariului" negocierii; alegerea cadr ului negocierii (locul, momentul, procedura);
alegerea argumentatiei, pe baza unor principii si fapte;
• stabilirea componen ței echipei de negociere;
• d) Gasirea solutiilor de schimb sau de repliere – se refera la posibile schimbari de orientare,
pe parcurs ul negocierii, prin luarea unor decizii de a continua sau de a întrerupe
negocierea..
Tipurile de strategii utilizate în negocierile sociale
• DOMINARE și stilul COMPETITIV,
• COOPERARE și stilul COOPERANT,
• COMPROMIS și stilul COMPROMIS,

57
• EVITARE și stilul EVITANT,
• CEDARE și stilul CONCESIV.
Negocierea cooperantă se bazează pe rațiune și în viziunea socială asigură următoarele aspecte:
• Oamenii sunt separați de problema
• Focusarea pe interese, nu pe poziții (sunt stabilite arii comune de interese)
• Se genereaz ă cît mai multe alternative
• Sunt alese standarde comune de implementarea a soluțiilor (sunt create planuri comune de
implementare)
Model clasic de cooperare în care părțile nu -și propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve
problemele de fond ale relaț iei de pe o poziție obiectivă. În acest sens, se definesc problemele, se
precizează cu exactitate cauzele și se caută soluții.
Totodată negocierea cooperantă de orientare integrative este pe alte poziții ca de exemplu
angajații vor solicita creșteri salari ale în contextul în care vor munci mai bine. Patronul va urmări
creșterea calității produsului și va oferi condiții de muncă și salarizare mai bune.
• este procesul în care părțile doresc obținerea de avantaje egale.
• câștigul obținut din negociere este integrat în mod egal în intereselor celor două părți.
• Se caută soluții pentru obținerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate.
• se aduc soluții noi în scopul creșterii beneficiilor reciproce. Respectul și toleranța diferențelor
sunt apreciate și concretizate într -o varietate de opinii
Constrîngeri în negocierile sociale
Factori de natură internă:
– Gradul de organizare a sindicatului
– Solidaritatea (voința de a face grevă)
– Puterea financiară a sindicatului (ramură , întreprindere)
– Calitatea (personalitatea) liderului
– Forța , experiența comisiei de negocieri
– Prezența tacticii și strategiei
Factori externi:
– Starea economiei (mediul economi c)
– Raportul între salariul real și nominal (rata inflației, șomaj)
– Climatul politic (partide la putere)
– Cadrul legislativ (legislația muncii)
– Situația financiară a unității, nivel de producție, productivitate, vînzări, cumpărări.

58

8.3. Elementele de variație în negocierile sociale

În procesul de negocieri sociale o deosebită atenție se atrage Informației, Timpului și puterii
influienței
Strângerea informațiilor este determinant în pregătirea negocierii sociale. Fiecare element se va
putea constitui într -un argument cu putere decisivă în rezultatul întreprinderii noastre. Drept surse de
informație vor servi:
• Efectuarea unui sondaj de opinii între salariați (organizații sindicale)
• Datele statistice cu privire la co ntextul social economic la nivel național și ramură(PIB,
inflație, șomaj, salariu mediu național și ramuri, minimul de existență, costul muncii,
programe de dezvoltare etc.
– situația la Întreprindere (situația economică, salarii pe întreprindere, profesii , la alte
întreprinderi conexe, locuri de muncă, necesități de pregătire profesională, investiții, planuri
de dezvoltare etc.
Numai printr -o bună cunoaștere a contextului și a factorilor de influență ai acestuia, vom
obține avantaje semnificative:
• sporirea puterii de negociere;
• posibilitatea de a se fixa obiective și strategii mai realiste;
• siguranță în relația cu partenerul;
• lărgirea ariei de opțiune prin descoperirea anticipată a alternativelor;
În procesul negocierii timpul poate căpăta o dimensiune s trategică în situația în care durata
discuțiilor este adaptată atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s -a impus drept regulă stabilirea unor
limite de durată ale negocierii. În aceste condiții, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:
• întreruperi frecvente;
• încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;
• cereri de reluare a raționamentului;
• formularea unor obiective și direcții artificiale de discuție.

Puterea influienței constă în negocierile sociale de tipul societății – bipartite sau tripartite. În
cazul negocierilor bipartite participă sindicatele și patronatele, iar în cazul negocierii tripartite mai
participă și statul.

8.4. Tacticile applicate î n negocierile sociale

59
Tactica lui “DA…, DAR…”
• “Da…, dar…” este genul de tactica verbala care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere. Nu costa nimic. “Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n -ai luat în considerare faptul
ca…”
Tactica: Este important pentru mine!
Această tactică reflectă modul în care trebuie acționat în privinta problemelor care nu sunt
esențiale pentru noi în scopul de a da satisfacție partenerilor. Partenerul tău va reacționa pozitiv
atunci când tu te vei arăta sincer int eresat de problemele cu care acesta se confruntă!
Tactica “lipsa de împuternicire”
Se practic ă atunci când negociatorul își dă seama că este forțat să cedeze mai mult decât ar dori.
Se poate argumenta ca nu are imputernicirea de a semna un acord în termeni i care au fost discutați.
Această tactică poate deranja partenerul, singura scăpare fiind aceea că în disciuție au aparut
elemente noi care trebuie discutate și la alt nivel!
Tactica “Intoxicarea” statistica
Cifrele pot spune orice, chiar si adevarulDe cel e mai multe ori, scopul practic si imediat al unei
tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c ă tu ai dreptate, eventual, fara a -l contrazice
pe el în mod direct. Convingerile sale pot fi mai usor de zdruncinat, daca se apeleaza metodic la
surse de informatii fara legatura expresa cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi asediat si
bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presa, selectii din
manuale, prospecte, brosuri, oferte, cataloag e etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere.
Tactica “Uliul si porumbelul” sau “Baiat bun – baiat rau”
Mecanismul tacticii este simplu: intr-o echipa formata din cel puțin doi negociatori, unul din ei
va conduce etapele introductive ale negocierii si apoi va lasa conducerea celuilalt coleg pentru
fazele finale. Practic, in timp ce unul joaca rolul dur al inflexibilului si dezvolta starea de conflict,
celalalt joaca un rol conciliant si dezvolta starea de cooperare.
Avantajul este ca se po t avansa cereri inalte la inceputul negocierii, ferm si fara rezerve. Putem
proceda astfel deoarece in momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat sa cedeze:
initial s -a stabilit o pozitie puternica pe care primul (“uliul” sau “baiatul r au”) va trebui sa o apere!
Tactica folosirii impasului
Poate fi folosită ca mijloc temporar de testare a poziției celeilalte parți și de a rezolva problema
în discuție.Ea se folosește numai atunci când există pretenția ca cealaltă parte nu va reacționa
puternic astfel încât să solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dupa reluarea
acesteia.
Tactica tergiversării

60
Negociatorul caută să evite luarea unei decizii motivaând lipsa de documente, starea sănătății,
concedii, deplasări, urgențe etc.Într -o asemenea situație se va încerca să se convingă partenerul să
continue tratativele. Se va arăta regretul de a nu finaliza operațiunea și nevoia de a o finaliza cu o alta
firmă concurentă.
Tactica dominării discuțiilor
În general, în orice negocie re o atenție deosebită trebuie acordată tacticilor utilizate de partener :
• preia inițiativa în procesul de negociere și lansează cereri mult mai mari decât cele care îi
sunt efectiv necesare.
• va continua să domine inițiativa discuțiilor ținându -și parteneri i sub presiunea cererilor sale,
căutând totodată să le dezechilibreze poziția.
• va încerca să delimiteze la maximum posibilitatea de acțiune a acestuia prin menținerea
exclusivă în discuție a subiectului lansat.
În acest fel partenerul va fi determinat să facă concesii, una dupa alta, până la epuizarea acestora.
Tactica escaladării
Una din cele mai eficiente tactici .Ea trebuie cunoscută, pentru ca acesta să poata evita
eventualele dezavantaje.În condițiile în care o asemenea tactică este etică – și este atâ t rezonabilă cât
și corectă – ea satisface ambii parteneri. Există și cazuri când aceasta se practică într -o fomă
neloială.Spre exemplu, în cazul în care deși cele două parți stabiliseră o înțelegere, salariații ridică
prețul, punându -l pe angajator într-o situație neplăcută. Deși supărat, acesta este nevoit să înceapă o
nouă negociere, ajungându -se la un copromis; de fapt este vorba de un preț mai mare decât cel
stabilit inițial.
Tactica schimbarii negociatorului
Deseori, pe parcursul unei negocieri si mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea adversa
schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii razboinici si careia cu greu i
se poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te -ai obisnuit cu cineva, chiar daca iti este oponent intr –
o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei se prefera stabilitatea, chiar si a
celor ce ti se opun.Fara indoiala ca negociatorul isi va pune o serie de intrebari: “Ne place sau nu
noul partener?”, “Este mai b un, mai rau, mai pregatit sau mai putin pregatit fata de cel care a fost
inlocuit?”, “De fapt de ce s -a facut schimbarea?”, “Ce semnificatie are aceasta?”
Tactica “feliei de salam”pas cu pas, ajunge departe
Numita si tehnica “pasilor mici” sau tactica “sal ami”, aceasta se bazeaza pe ideea simpla ca este
mai usor de a obtine salamul feliuta cu feliuta decât tot deodata. Când cerem prea mult, prea repede,
adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta de a se împotrivi. În schimb, prin obtinerea
de avantaje partiale repetate, cu un consum mai mare de timp si rabdare, se poate ajunge mai usor la

61
o victorie totala, în final. Succesele marunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe
succese mici si fara rasunet, pentru consolidarea pozitii lor si obtinerea marilor realizari.
Tehnica negocierilor sociale
Trebuie adaptate la context, la mediul în care se poartă negocierea la potențialul tău de a o
folosi.Nu toate tehnicile de mai sus pot fi fosite de către oricine și în orice moment. Unele din tre
aceste tehnici le vei putea folosi mai ușor, cu rezultate mai bune. Prin urmare trebuie să folosim acele
tehnici care conduc către maximizarea rezultatelor. Să n u uităm însă de un principiu al negocierii
moderne și anume WIN – WIN (trebuie să câștige a mbele parți). Cunoașterea tehnicilor de mai sus
mai comportă un avantaj și anume la identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscând mai bine
tactica folosită de acesta putem să contracarăm mai ușor. Liderul sindicatului adoptă o poziție rigidă
în neg ocierea salariilor și anunță sec: "20 % este creșterea minimă pe care o putem accepta. Nu este
negociabilă. Trecem la punctul următor." Înainte de a se așeza, adaugă: "Asta ca să folosesc o
exprimare delicată". Acționând în spirit competitiv, patronatul ar trebui să contraatace. Ar urma o
ceartă prelungită, în care fiecare parte și -ar apăra vehement poziția. Greva n -ar mai putea fi
evitată. Ultima grevă a durat două săptămîni și a avut efecte dezastruoase.

8.5. Parteneriatul social

Parteneriatul Social – sistem de raporturi stabilite între salariați (reprezentanții salariaților),
angajatori(reprezentanții angajatorilor ) și autoritățile publice respective în procesul determinării și
realizării drepturilor și intereselor sociale și economice ale părților (CM, 2003).
„Parteneriatului social este o alianță trans -sectorială a unor indivizi, grupuri sau organizații
care sun de acord să lucreze împreună pentru a îndeplini o anumită obligație sau pentru a -și asuma o
anumită sarcină; își împart riscurile și beneficiile; își revizuiesc relațiile cu regularitate și, dacă este
nevoie, chiar și acordul încheiat.” ( Prince of Wales B usiness Leaders F orum)
Uniunea Europeană , confruntată în ultimii zece ani cu noi provocări generate de extinderea
spațiului comunitar, de trecerea la societatea informațională și de procesul de globalizare, a
identificat în partenerii sociali noi piloni de stabilitate și dezvoltare.
Principiile de bază ale parteneriatului social:
– Legalitatea;
– Egalitatea părților;
– Paritatea reprezentanților;
– Respectarea normelor și legislației;

62
– Încrederea mutuală, renunțarea la acțiuni unilaterale care încalcă înțelegerile;
– Informarea reciprocă;
– Responsabilitatea părților;
– Favorizarea PS de către stat
Parteneriatul este corelat cu ideea de asociere și cu aceea de acțiune comună, colectivă .
Conceptul asociere este la rândul său corelat, în mod tradițional, cu conceptele: participare,
colaborare și cooperare .

Funcțiile parteneriatului social
1. Consultarea – opinii asupra problemelor de politică economică și socială
2. Negocierea – rezolvarea problemelor economice și sociale
3. Legislativă – contribuire la elaborarea și aplicarea actelor normative și a legilor
economice și sociale
4. Adoptare decizii – coordonarea intereselor, încheierea convențiilor colective și a
contractelor colective de muncă
5. Aplanarea și soluționarea conflictelor colective de muncă
6. Monitorizare – controlul recipro c

Suportul legal al parteneriatului social:
Reglementări internaționale
Convenția OIM nr. 98/1949 privind dreptul la organizare și purtare a tratativelor
colective
Convenția OIM nr. 144/1976 privind consultările tripartite
Convenția OIM nr. 154/1981 privind promovarea negocierilor colective

Reglementări naționale
Codul muncii (Legea nr. 154 -XV din28.03.03, Tilul II Parteneriat social în sfera muncii)
Legea privind organizarea ți funcționarea Comisiei Naționale pentru consultări și
negocieri colectiv e (nr. 245 din 21.07.2006)
Concepția pentru dezvoltarea sistemului de dialog social. (HG nr. 356 din 26.04.1999)
Legile: sindicatelor, patronatelor, guvernului
În Republica Moldova Codul muncii. Titlul II: Parteneriatul social în sfera muncii (art. 15 –
44) spune că Părțile parteneriatului social la nivel de unitate : salariații și angajatorii; la nivel

63
național, ramural și teritorial : sindicatele, patronatele și autoritățile publice respective; autoritățile
publice
Realizarea Parteneriatului Social în Republ ica Moldova se realizează prin:
– negocieri colective
– participarea la examinarea proiectelor de acte normative
– consultări reciproce
– participarea salariaților (a reprezentanților acestora) la administrarea unității
Cadrul institutional al Parteneriatului social sunt:
a) la nivel național – Comisia națională pentru consultări și negocieri colective
b) la nivel ramural – Comisia ramurală pentru consultări și negocieri colective
c) la nivel teritorial – Comisia teritorială pentru consultări și negocieri colective
d) la nivel de unitate – Comisiile pentru dialog social “angajator – salariați”

8.6. Rezultatul negocierilor – contractual colectiv de muncă

Contractul colectiv de muncă este actul juridic care reglementează raporturile de muncă și
alte raporturi sociale în unitate, încheiat în formă scrisă între salariați și angajator de către
reprezentanții acestora.Conținutul și structura contractului colectiv de muncă sînt determinate de
părțile participante la negocierea acestuia, adică: reprezentanții salariaților și angajatorului.

Structura -model al contractului colectiv de muncă
 Dispoziții generale (reglementări de ordin general, drepturi și obligații generale ale părților
referitoare la realizarea contractului);
 Formele, sistemele și cuantumul retribuirii muncii;
 Plata indemnizațiilor și compensațiilor;
 Mecanismele de reglementare a retribuirii muncii (de exemplu: în raport cu nivelul inflației
și de atingerea indicilor economici prevăzuți de contractul colectiv de muncă;
 Timpul de muncă și cel de odihnă, precum și chestiunile ce țin de modul acordării și de
durata concediilor;
 Securitatea ecologică și ocrotirea sănătății salariaților în procesul de producție;
 Îmbunătățirea condițiilor de muncă și a protecției muncii salariaților, inclusiv a femeilor și
tineretului;
 Recuperarea sănătății, odihna salariaților și a membrilor familiilor lor;
 Garanțiile și înlesnirile pentru salariații care îmbină activitatea de mu ncă cu studiile;

64
 Respectarea intereselor salariaților în cazul schimbării proprietarului unității (inclusiv a
drepturilor la gestionarea fondului locativ aflat la balanța acesteia);
 Asigurarea unor condiții normale de activitate pentru reprezentanții sala riaților;
 Soluționarea conflictelor colective de muncă (reglementarea organizării grevei în cazul
conflictelor colective de muncă);
 Răspunderea părților;
 Controlul executării clauzelor contractului colectiv de muncă, procedura de modificare și
completare a acestuia;
 alte angajamente determinate de părți.
În contractul colectiv de muncă pot fi prevăzute, în funcție de situația economico -financiară a
angajatorului, înlesniri și avantaje pentru salariați, precum și condiții de muncă mai favorabile în
raport c u cele prevăzute de legislația în vigoare și de convențiile colective.
În contractul colectiv de muncă pot fi incluse și clauze normative, dacă acestea nu contravin
legislației în vigoare.

Tema 9. Practica negocierilor

Planul lecției
9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces
9.2. Reguli pentru negocieri de suscces
9.3. Momente cheie și impasuri în negocieri
9.4. Procesul de vânzare bazat pe modelul I.B.M.
9.5. Etapele pregătirii negocierilor sociale
9.6. Descrierea procedurii de negociere colectivă

9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces

În lumea afacerilor sunt implicate numeroase principii și reguli comportamentale (mai mult
sau mai puțin etice) ce pot conduce la reușita negocierilor, respectiv la obținerea rezultatelor dorite
sau la rezolvarea într-un mod acceptabil a problemelor ce fac obiectul negocierii. Printre cele mai
importante și eficiente reguli se numără și următoarele:
1) Dacă trebuie să negociați cu mai multe persoane, faceți astfel încât dezavantajul
dumneavoastră numeric să se înto arcă împotriva respectivului grup: nu ezitați să exploatați la
maximum contradicțiile sau dezacordurile ce nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup.

65
2) Nu faceți propuneri ferme și definitive, înainte de a calcula cu precizie formularea acesto ra
și consecințele implicate.
3) Nu vă lansați într -o negociere înainte de a vă stabili lista tuturor punctelor ce urmează a fi
discutate, fixându -vă asupra fiecărui punct un minim acceptabil, un optim și prețul de la care porniți.
4) Nu pierdeți niciodată din vedere esențialul și fiți deosebit de atent la piedicile ridicate de
detalii.
5) Înainte de negociere, studiați cu maximă atenție tranzacțiile nefinalizate de adversar,
putând avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine asupra modului său de a gândi și de a privi
lucrurile.
6) Evitați să fiți primul care propune un preț, iar în momentul când o faceți, amintiți -vă că
banul este cea mai rară marfă din lume.
7) Dacă sunteți cumpărător, deschideți negocierea comentând pe un ton dramatic rezultatele
negative din economie.
8) Într-un contract sau scrisoare de acceptare, textele vag formulate servesc uneia din părți și
sunt în detrimentul celeilalte. Trebuie să știți de la început dacă interesele vă vor fi mai bine servite
printr -un acord vag sau pri ntr-un contract -„beton”. Este preferabil să apelați la acesta în situația în
care dispuneți de resurse limitate.
9) Când două echipe se așează față în față la masa negocierilor, faceți astfel încât să fie
repuse în discuție anumite probleme care intereseaz ă și arătați -vă de partea echipei adverse, mai ales
dacă apar litigii minore. Adversarii vor deduce că sunteți „de -al lor” și se vor arăta mai dispuși să vă
asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esențiale ale dezacordurilor.
10) Începeți prin a neg ocia punctele minore.
11) Întotdeauna este mai ușor să „joci” pe „teren” propriu. De aceea, faceți astfel încât
primele ședințe ale negocierilor să se deruleze pe „terenul” adversarului. Acestuia i se va părea
legitim ca ultimele întrevederi (cele decisive ) să aibă loc la dumneavoastră.
12) O negociere înseamnă:
 70% pregătire;
 10% „punere în scenă”;
 20% execuție.
13) Porniți de la principiul că adversarul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile – ceea ce nu
înseamnă că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoașteți foarte bine.
14) Într-o negociere, rezultatele sunt invers proporționale cu gradul de intimidare cărui a îi
sunteți victimă.

66
15) Dacă doriți continuarea negocierilor cu cineva, arătați -vă „flexibil” în relațiile de afaceri
și în nici un caz „dur”.

9.2. Reguli pentru negocieri de suscces

Respectarea acestor exigențe va ușura semnificativ efortul de convi ngere a partenerului de
negociere și de argumentare a propunerilor și opiniilor proprii, întrucât, în general, reușita unei
negocieri este dată de capacitatea negociatorului de a -și convinge partenerul prin argumentația adusă.
Astfel, în cadrul oricărei ne gocieri, sunt utile câteva sugestii în acest sens:
 negocierea se va începe cu probleme ușor de stabilit, evitându -se, pentru început, cele
extrem de controversate;
 este mai eficient să se prezinte ambele fețe ale problemei decât numai una;
 când trebuie neapărat transmise două masaje, unul dezirabil, iar altul indezirabil, cel
care este dorit de audiență trebuie transmis mai înainte;
 un mesaj care cere mai multe schimbări de opinii, produce schimbări mai mari. În
acest caz, nivelul de aspirație este legat de realizări;
 acordul asupra problemelor controversate este îmbunătățit dacă acestea sunt
combinate cu probleme asupra cărora se poate ajunge mai ușor la un acord;
 acordul este facilitat când este sub limita dorită de partea adversă;
 repetarea unui mesaj duce la înțelegere și, în cele din urmă, la acceptarea lui;
 înțelegerea și acceptarea sunt mai ușor de realizat când se pune accent pe părți comune
decât pe divergențe;
 când părțile pro și contra ale unei probleme sunt discutate, este bine ca cel care
argumentează să fie ultimul care prezintă un punct de vedere;
 un mesaj care ridică mai întâi o necesitate și apoi furnizează soluții este cel mai bine
reținut. Când un asemenea mesaj este însă foarte amenințător, cel care îl ascultă și, mai ales, cel
căruia îi este destinat are tendința de a -l respinge;
 cei care ascultă rețin mai bine începutul și sfârșitul unei prezentări decât mijlocul; de
asemenea, cei care ascultă își aduc mai bine aminte încheierea decât începutul;
 nu este bine să se lase audiența să tragă singură concluziile. Acestea trebuie formulate
la timpul potrivit, în mod explicit.

67
9.3. Momente cheie și impasuri în negocieri

Există soluții pentru eficientizarea activității dar nu sunt ușor de implementat deoarece depind
de capacitatea de disciplin are a subiectului care trebuie să conștientizeze că trebuie să facă un efort și
să învețe pur și simplu. Dar acest lucru nu este ușor deoarece îndeobște ne este greu să acceptăm
ideea că și astfel de lucruri pot fi învățate . Dar nu este suficientă lectura problemelor, care doar ne
indică faptul că avem o problemă ci rezultatele se obțin doar în urma aplicării riguroase a exercițiilor
care ne sunt propuse.Primul pas este realizarea unui inventar al modului în care ne petrecem timpul.
1. Inventarierea timpului. .
Odată stabi1ite obiectivele și acest lucru este valabil pentru orice negociere trebuie să ne
întrebăm:
– cât timp ne va lua să atingem acel obiectiv
– dacă merită efortul
– dacă făcând acel lucru măapropriu de atingerea scopurilor, ațintelor pe termen lung
– cum ne putem aloca timpul
Cel mai important lucru este stabilirea priorităților. Foarte important în orice proces de
negociere este fixarea șiabordarea întâlnirilor deoarece de multe ori suntem tentați să ne punem
întrebarea dacă merită să mergem l a orice oportunitate de afaceri care apare deoarece putem
considera apriori fie că întâlnirea va fi productivă fie că probabil ar fi pierdere de timp.
De aceea pentru a eficientiza activitatea este necesar să respectăm câțiva pași în funcție de
situație. A tunci când suntem invitați undeva:
– nu acceptați automat invitațiaînainte de a vedea:
1. care este scopul întâlnirii
2. ce se așteaptă de la participanți
3. suntem cea mai calificată persoană pentru a participa
4. verificați scopul și obiectivele
5.verificați ora începerii și a încheierii
– pregătiți -vă, documentați -vă. În această situație este necesarsăspecificăm dinainte:
1. care sunt obiectivele întâlnirii
2. ce așteptați de la participanți
3. la ce întrebări doriți să răspundă
– în timpul întâlnirii:
1. să verificați modul în care sunt atinse obiectivele
2. să vedem dacă au înțeles toți participanții obiectivele și dacă sunt și de acord cu ele

68
3. să păstrați firul conductor al întâlnirii
4. să evitați întreruperile
– să rezumați:
1. se împa chetează conținutul întâlnirii în ceea ce s -a discutat
2. se subliniază planul de acțiune
3. se pun în evidență elementele asupra cărora s -a convenit
O altă problemă delicată care apare atunci când ne aflăm într -o situație de negociere se referă
la lipsa de decizie sau incapacitatea de a decide în timp real. Din păcate într -o negociere putem face
doar un singur lucru șiacesta o singură dată.Tocmai noi suntem cei care trebuie să negocieze așa că
nu mai avem pe cine să întrebăm casă ne spună ce trebuie să fa cem .
Atunci când ne aflăm în situația de a nu putea alege între două sau mai multe variante este
necesar să examinăm alternativele din următoarele puncte de vedere:
– să ne reamintim ce vrem, subliniind obiectivele pe care ni le -am propus
– să comparăm di versele variante de acțiune pentru avedea dacă putem identifica care dintre ele
se potrivește mai bine cu obiectivul nostru.
– să comparăm alternativele între ele pentru a vedea care este mai atractivă.
– dacă este posibil și necesar să găsim cea de -a trei a alternativă.
2.Gestionarea timpului în afaceri
Un foarte cunoscut proverb afirmă că “timpul înseamnă bani’’ ‚ iar pentru oamenii de afaceri
acest fapt este și mai evident. Practic, de câte ori nu simțim (sau nu ne autoobligăm să gândim) că
timpul ne “pre sează”, astfel încât suntem ,,… pe punctul de a exploda’’ . Totul se precipită, nervii ne
sunt “încordați/ întinși” la maximum, interlocutorii ne agasează, tensiunea crește progresiv și,
împotriva voinței noastre, parcă “nu mai suntem buni de nimic” ! … Toti ne vor, mai mult sau mai
puțin disimulat, răul și, “Ca un făcut “ parcă nimeni și nimic nu ne mai convine, mediul ambiental
este împotriva noastră … iar de aici și până la eșec nu mai este decât un singur (foarte mic pas).
Imposibilitatea planificării riguroase a timpului generează, așadar, o gamă diversă de
probleme, mai ales în contextul în care se spune că. „…munca n e ia tot timpul pe care i -l … alocăm”
. Rezultă, deci, că, în condițiile în care (aproape) totul, este supus imprevizib ilului și unui flux
continuu de informații și solicitări, reușitele sau eșecurile fiecăruia dintre noi depind de modul în
care știm să soluționăm eficient , problemele cu care ne confruntăm.

9.4. Procesul de vânzare bazat pe modelul I.B.M.

I. Contactarea clienților

69
Agentul de vânzări se prezintă la sediul primului client potențial.
(Primirea, obiectul vizitei, introducerea interlocutorului)
Vânzătorul : Bună dimineața. Mă numesc Ștefan Pop și reprezint compania Utilcom. Am stabilit cu
dumneavoastră o întâ lnire pentru astăzi, săptămâna trecută, prin telefon.
Clientul : A, da, îmi amintesc.
Vânzătorul : Aș dori să vă prezint oferta noastră. Ați fi interesat?
Clientul : Da, aș dori să achiziționez o mochetă pentru birou.
II. Cercetarea nevoilor și motivațiilor d e cumpărare
Identificarea nevoilor generale :
Vânzătorul (întrebare deschisă) : Ce fel de mochetă aveți momentan în birou?
Clientul : Este o mochetă simplă pentru trafic ușor.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin) :Înțeleg că prin acest birou se circulă foar te mult, ceea ce
înseamnă un grad mare de uzură pentru mocheta dvs., nu -i așa?
Identificarea nevoilor specifice:
Vânzătorul (întrebare deschisă) : Ce caracteristici ați dori să dețină noua dvs. mochetă?
Clientul : Cred că aș prefera o mochetă mai rezistentă, asortată la culoarea mobilierului.
Vânzătorul (întrebare punct sprijin) : Din câte înțeleg, v -ar trebui o mochetă mai rezistentă, pe o
nuanță potrivită mobilierului din această încăpere.
Vânzătorul (întrebare deschisă) : Ce dimensiuni v -ar interesa?
Clientu l: Aș prefera să acopere toată încăperea, cam 14mp.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin) : Deci, aveți nevoie de o mochetă de aproximativ 14mp.
Clientul : Da, așa este.
Vânzătorul (întrebare deschisă) : Ce culoare ați dori să aibă mocheta?
Clientul : Maron sau bej.
Vânzătorul : Am înțeles, doriți să o asortați cu mobilierul.
Identificarea motivelor de cumpărare (avantaje față de situația actuală)
Vânzătorul (întrebare deschisă) : Față de actuala mochetă, cum ar trebui să fie noua mochetă?
Clientul : V-am spus, ar trebui să fie rezistentă, asortată mobilierului și să ne reprezinte într -un fel. Să
fie ceva modern, dar sobru, în același timp.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin) : Dacă am înțeles bine, vă trebuie o mochetă de calitate,
modernă, de dimensiuni mari , rezistentă, adaptată traficului intens și de într -o nuanță potrivită
mobilierul din acest birou.
III. Prezentarea produsului
Se formulează oferta în concordanță cu așteptările clientului.

70
Sinteza nevoilor
Vânzătorul : Aveți nevoie de o mochetă care să cor espundă perfect așteptărilor dvs. Modernă, de
calitate, rezistentă, de aproximativ 14mp, pe o nuanță de bej sau maron.
Prezentarea caracteristicilor generale și specifice ale produsului
Vânzătorul : Mocheta oferită de compania noastră este destinată, în spe cial, traficului intens. Este
solidă, rezistentă și perfect adaptată unei uzuri ridicate. Lățimea este de 1,5m sau 2m. Priviți aceste
mostre și observați calitatea, precum și gama coloristică. Materialul este o combinație de 20% lână și
80% fibre sintetice rezistente la uzură, dar și la murdărie. Prețul este de 175 mii de lei mp.
Introducerea punctelor forte
Vânzătorul : Datorită unui tratament special, fibrele sintetice de la suprafața mochetei nu permit
păstrarea murdăriei. Cu alte cuvinte, petele nu se fi xează pe mochetă, ele putănd fi înlăturate rapid și
cu ușurință printr -o simplă ștergere cu o cârpă umedă. Acest tip de tratare a fibrelor textile este un
patent al companiei noastre. Celelalte firme concurente nu oferă un astfel de produs. Vă pot face
rapid o demonstrație. (Vânzătorul așează o bucată de mochetă pe birou și varsă o ceașcă de cafea.
Apoi șterge rapid cu o lavetă umedă)
Introducerea posibilități de a formula obiecții
Vânzătorul : Ce părere aveți? Acest tip de mochetă corespunde nevoilor dvs.?

IV. Tratarea obiecțiilor
Clientul (obiecție negativă) : Totuși, parcă este prea scumpă.
Vânzătorul (argumentare directă) : Da, dar prețul este justificat datorită avantajului oferit – calitatea
mochetei.
Clientul (obiecție neutră) : Aveți mai multe nuanțe de maron?
Vânzătorul (argumentare) : Desigur, există 5 nuanțe coloristice: bej deschis, ocru, cărămiziu, maron
roșcat, maron închis.
Clientul (obiecție pozitivă) : Aș putea să plătesc în două rate?
Vânzătorul (argumentare) : Sigur că da.
V. Obținerea consensulu i
Vânzătorul : Mai aveți și alte întrebări?
Clientul : Nu, nu cred.
Vânzătorul : Intenționați să cumpărați mocheta?
VI. Încheierea vânzării
Clientul : Nu știu ce să zic.
Vânzătorul (utilizarea unui joker) : Dacă veți cumpăra acum vă asigurăm montarea gratuită.

71
Clientul : Bine. Atunci m -am hotărât.
Vânzătorul : Haideți să încheiem împreună formalitățile de vânzare. Vă felicit pentru alegerea făcută!

9.5. Etapele pregătirii negocierilor sociale

Etapa 1. Alegerea echipei de negociatori
Etapa 2. Efectuarea unui sondaj de opinie printre salariati.
Etapa 3. Studiu asupra problemelor legate de starea social -economică a unității.
Etapa 4. Întocmirea propunerilor (obiectivelor).
Etapa 5. Stabilirea regulilor de negociere.

Etapa 1. Alegerea echipei de negociatori
Mand atul echipei de negociatori cu drepturi și responsabilități clare este oferit de organul sindical
sau prin vot direct de către salariați. Conducătorul echipei trebuie să dețină mandat unic de purtător de
cuvânt și responsabil de organizarea lucrului . Acesta urmează să dețină așa calități ca: Abilitatea de a
conduce echipa de negociere; Gradul de responsabilitate și de decizie.
La alegerea membrilor echipei trebuie să se țină cont deurmătoarele cerințe:
• Să posede calități de lideri și autoritate în colectiv, cu trăsături depersonalitate și calitatea de a
lucra în echipă.
• Să aibă experiență în negocieri.
• Să fie bine informați și pregătiți profesional.
• Să reprezinte subdiviziunile unității și categoriile de salariați.
• Să aibă rezistență fizică și psihică, intelig ență, gândire logică, imaginație și putere de
previziune, cu farmec personal și simț al umorului.
• Să cunoască perfect problemele puse în discuție.
• Să aibă un sistem nervos echilibrat, stăpânire de sine în situații excepționale.
• Să aibă calități de empatie și înțelegerea modului de gândire a partenerului.

Etapa 2. Efectuarea unui sondaj deopinie printre salariati.
Sarcina principală a echipei de negociatori este sondajul de opiniepentru:Stabilirea problemelor
în ordinea importanței lor;Stabilirea obiectivelor negocierii și elaborarea
revendicărilorSindicatului;Implicarea salariaților în procesul de negocieri;Crearea unei rețele de
salariați din fiecare subdiviziune care săîmpartăși să strângă formularele de sondaj și transmiterea
informației despre mersulnegoci erilor.

72
SONDAJ DE OPINIEÎN LEGĂTURĂ CU NEGOCIEREA CONTRACTULUICOLECTIV
DE LUCRU
anul_________
NUMELE __________________________________________
FUNCTA ____________________________________________
SECTIA _____________________________________________
1. SALARIZAREA PREFER (Completati un singur răspuns):
Cresterea salariilor cu aceeasi sumă pentru toată lumea. (Cu cât?) ________
Cresterea salariilor cu acelas procent pentru toată lumea. (Cu cât?) ________
2. CEL MAI IMPORTANT PENTRU MINE ESTE (completati un singur spatiu) :
SALARIUL_______
UN SERVICIU SIGUR _______
ACCESULLA INFORMATII ________
CONDITIILE DE MUNCĂ_________ (CARE ANUME _______)
DREPTUL DE A PARTICIPA LA LUAREA DECIZIILOR ________.
3. PROPUNERI GENERALE
Mentionati până la patru lucruri importante pentru Dumneavoastră, care ati dori să fie obtinute în
urma negocierilor.
1. ____________ 3. ______________
2. ____________ 4. ______________
4. COMENTARII SAU ÎNTREBĂRI:
VĂ MULTUMUM PENTRU PARTICIPAREA DVS. LA ACEST SONDAJ DE OPINIE

Etapa 3. Stu diu asupra problemelor legate de starea social -economicăa unității.
Negociatorii sindicali vor efectua un studiu asupra problemelor legate de unitatea și ramura
respectivă în general și locul de muncă în special, inclusiv:
• Starea economico -financiară și co ntractuală a unității.
• Costurile de exploatare a unității (salariul, costuri de securitate, asigurări sociale și alte
costuri) și posibilitățile de reducere a cheltuielilor.
• Necesitatea de echipament, de investiții în tehnologia modernă.
• Perspectivele de privatizare, parteneriat public -privat, externalizare.
• Rata inflației și șomajului în țară, ramură etc.
• Posibilitatea extinderii pieței.
• Posibilitatea de reducere a costului producției și creșterea eficienței.
• Numărul de salariați pe categorii de activitat e, locuri vacante, necesitatea perfecționării
specialiștilor.
Este necesară examinarea registrelor contabile ale întreprinderii, obținerea informației despre
patron, privitor la activitatea lui în ansamblu; succesele și insuccesele la negocierile anterioar e, stilul
de negociere aplicat; caracteristica psihologică.

Etapa 4. Întocmirea propunerilor (obiectivelor).

73
• Excluderea interpretării contradictorii a propunerilor și înțelegerea lor
de către toți salariații;
• Folosirea cuvintelor clare, concise, simple, f ără mai multe înțele -suri si
exprimate în termeni de contract;
• Clarificarea implicațiilor propunerilor pentru siguranța locului de muncă
și viabilitatea financiară a întreprinderii cu fiecare propuneri cu dateconcrete;
• Pregătirea costului tuturor propuneri lor de ordineconomic ale Sindicatului câtși ale
Patronului;
• Evaluarea propunerilor de alternativă pentru cel mai bun caz. Prezentareapropunerilor
formulate în ordine prioritară;
• Adoptarea lor de către organul sindical sau adunarea lucrătorilor.

Etapa 5. Stabilirea regulilor de negociere.
La această etapă partenerii sociali vor stabili următoarele regulide desfășurare a negocierilor
bazate pe experiența precedentă și judecataproprie:
• Locul desfășurării negocierilor – convenabil și neutru;
• Orele convenabile pentru ședințe sunt cele de producție, înprima parte a zilei.
• Frecvența ședințelor. La început – odată pe săptămână, pentrua da posibilitate partenerilor să
examineze propunerile făcute. Spre sfârșitsunt mai frecvente.
• Durata ședințelor să fie suficientă pentru analiza propunerilor,dar nu atât de lungi încât să
epuizeze negociatorii și să devină neproductive.
• Sala de conferințe pentru întruniri separate ale partenerilor.
• Componența și mărimea echipei trebuie să fie acordată prealabilcu partenerul, inclusi v
atragerea unor experți externi, respectându -seprincipiul libertății și egalității părților.
• Termenele. Părțile trebuie să cadă de acord asupra unei daterezonabile de încheiere a
negocierilor, în limită de 3 luni, prevăzută delegislație.
Pentru a îmbunătă ți procesul de negociere a convențiilor colective și contractelor colective de
muncă este necesar:
– Consolidarea structurilor patronale și împuternicirea pentru negocieri a structurilor
administrației publice de specialitate;
– Instruirea cadrelor tuturor par tenerilor sociali care ar purta negocieri;
– Crearea comisiilor pentru consultări și negocieri colective în toate domeniile de activitate și
asigurarea activității în continuu a acestora (de obicei acestea se convoacă doar pentru a
negocia convenția colectiv ă, iar alte probleme de ordin social -economic nu sunt discutate);

74

9.6. Descrierea procedurii de negociere colectivă

Negocierea poate fi inițiată, de ambele părți, pentru: elaborarea ; încheierea ; modificarea;
completarea contractului colectiv de muncă (sau a convențiilor colective).
Reprezentanții părților cărora li s -a transmis propunerea în formă scrisă de începere a
negocierilor colective sânt obligați să purceadă la acestea în decurs de 7 zile calendaristice de la
data avizării .(art. 26 al CM al RM). Num irea reprezentanților părților. Se determină împuternicirile
(sindicatele sau reprezentanții salariaților). Se determină revendicările. Art. 358 alin. 2) al CM al
RM – revendicările trebuie să fie în scris și motivate, cu referiri concrete la normele încălcate.
Revendicările sunt individualizate, dar colectivizate.Perfectarea în scris, aprobarea revendicărilor.
Procesul de muncă continue. Conflictul nu a fost declanșat.Înaintarea revendicărilor angajatorului.
Maxim în 2 săptămâni de la solicitare se va face schimb de informații.
Angajatorul: le primește, le înregistrează , răspunde în termen de 5 zile lucrătoare, în scris. Legea
nu-l obligă să le motiveze.
Se creează comisia de conciliere, număr egal de reprezentanți ai părților conflictului, la inițiativa
uneia din ele, prin hotărâre a salariaților și ordin al angajatorului.
Se alege președintele cu vot secret, c u majoritatea voturilor. Principiul parității. Această comisie
lucrează maximum 3 luni. Ce nu s -a negociat se întocmește proces verbal asupra divergențelor.
Se întocmește obligatoriu proces verbal al dezbaterilor, minimum 2 copii.
Orice negociere se finali zează cu:
Consens – act juridic – Proiectul contractului colectiv de muncă. Consens – în termen de 5 zile
lucrătoare se va adopta o decizie, care este obligatorie chiar dacă s -a votat contra intereselor
salariaților. Această decizie se remite părților în termen de 24 ore de la adoptare.
Divergențe – act juridic – Proces verbal asupra divergenților apărute în cadrul negocierilor
colective. Dacă nu s-a ajuns la înțelegere – președintele informează părțile în termen de 24 ore.
Dacă nu este consens, sau dacă părțile nu sunt de acord cu decizia adoptată de către comisia
pentru conciliere, în termen de 10 zile lucrătoare de la adoptare sau informare pot depune cerere de
chemare în judecată privind soluționarea conflictului colectiv de muncă.
Instanța va exami na cererea maxim în 30 zile lucrătoare de la înregistrare și va emite o hotărâre
cu drept de atac.

 Art. 40 al CM al RM :
(1) Contractele colective de muncă se depun de una dintre părțile semnatare, în termen de 7 zile
calendaristice de la data încheierii , pentru înregistrare la inspectoratul teritorial de muncă.

75
(2) Convențiile colective de nivel ramural și teritorial se depun de una dintre părțile semnatare, în
termen de 7 zile calendaristice de la data încheierii, pentru înregistrare la Ministerul Munci i,
Protecției Sociale și Familiei.
(3) Convenția colectivă de nivel național nu este supusă înregistrării.

Bibliografie

1. 1. Legea nr. 131 din 03.07.2015 privind achizițiile publice , Publicat în Monitorul Oficial Nr.
197-205 art Nr : 402 din 31.07.2015 Data intrarii in vigoare : 01.05.2016
2. Directiv a 2004/18/CE a Parlamentului European și a Consiliului din 31 martie 2004 privind
coordonarea procedurilor de atribuire a contractelor de achiziții publice de lucrări, de bunuri
și de se rvicii, publicată în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr. L 134 din 30 aprilie 2004
3. Directivei 2014/24/UE a Parlamentului European și a Consiliului din 26 februarie 2014
privind achizițiile publice și de abrogare a Directivei 2004/18/CE, publicată în J urnalul
Oficial al Uniunii Europene nr. L 94/65 din 28 martie 2014
4. Bellenger, L., – Strategies et tactiques de negociation , Ed ESF, Paris, 1990.
5. Blythe, J., – Managementul vânzărilor și al clienților cheie , Editura Codecs, București,
2005.
6. Cardozo, R.N. – Modelling organisational buying as a sequence of decisions , Industrial
Marketing Management 12 feb 1983.
7. Chonko, L.B., Hunt, S.D., – Ethics and marketing management: An empirical investigation ,
Journal of Business Research, 13 martie 1985.
8. Dion, P., Mille r, S.J., – What is really necessary in successful buyer -seller relationships ?,
Industrial Marketing Management 24 ian. 1995.
9. Galbraith, A., Kiely, J., Watkins, T., – Sales force management – issues for the 90s ,
Proceedings of the Marketing Education Group Conference, Cardiff Business School 1991,
july.
10. Gray, B., Younglove -Webb, Prudy, J. M., – Frame repertoires conflict styles, and
negotiation outcomes , Proceedings of the International Association of Conflict Management,
Bonn 1997.
11. Jobber, D., Lancaster, G. , – Seeling and sales management , London 1999, Pitman.

76
12. Lellouche, Y., Piquet, F., – La negociation acheteur -vendeur; comment structurer et mener
une transaction commerciale , Dunod, Paris 1998.
13. McMurry, R. N., Arnold, J.S., – How to build a dynamic sales organisation , New York,
McGraw – Hill.
14. Raju, P.S., – Optimum stimulation level: Its relationship to personality, demographics and
exploratory behaviour , Journal of Consumer Research, 7 dec. 1980.
15. Robinson, P.J., Farris, C.W., – Industrial Buying and Creative Marketing , Marketing
Science Institute Series, Boston, Allyn and Bacon Inc.
16. Thompson, W.W., McNeal, J.U., – Sales planning and control issues , Journal of Marketing
Research, 27 mai 1987.
17. Vasiliu C. – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri , note curs.Webster, F. E., Wind,
Y, – Organisational Buying Behavior , Englewood Cliffs, New Jersey 1972, Pretince Hall.