Prof. Univ. Dr. Constanța Aurelia Chiț iba ABSOLVENT: ZARA I. ANA BUCUREȘ TI 2016 2 CUPRINS INTRODUCERE …………………………….. [615066]

1

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR
FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚ IONALE

INFLUENȚ E CULTURALE ASUPRA
NEGOCIERILOR COMERCIALE
INTERNAȚ IONALE

CONDUCĂTOR ȘTIINȚ IFIC:
Prof. Univ. Dr. Constanța Aurelia Chiț iba

ABSOLVENT: [anonimizat]
2016

2

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 3

CAPITOLUL 1 – NEGOCIEREA COMERCIALA INTERNATI ONALA – ABORDARI CONCEPTUALE …5
1.1 PROCESUL DE N EGOCIERE – DEFINITIE , CONCEPT , TERMENI CHEIE ………………………………… …..5
1.1.1 Definirea negocierei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 5
1.1.2 Conceptul de negociere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 6
1.1.3 Trasaturi caracteristice ale procesului de negociere ………………………….. ………………………….. ……. 8
1.2 PRINCIPI I FUNDAMENTALE SI OB IECTIVELE NEGOCIERIII COMERCIA LE INTERNATIONALE ………….. . 10
1.2.1 Principiile fundamentale ale negocierii comerciale internationale ………………………….. ………….. 10
1.2.2 Obiectivele negocierii comerciale internationale ………………………….. ………………………….. ……… 12

CAPITOLUL 2 – INFLUENȚA FACTORILOR CULTURALI ASUPRA NEGOCIERILOR
INTERNATIONALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 13
2.1 CULTURA ȘI ELEMENTELE SALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 13
2.1.1 Cultura in general ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 13
2.1.2 Elemente ale culturii si factorii care le influenteaza ………………………….. ………………………….. …. 15

2.2 NEGOCIEREA INFLUENTA TA DE CULTURA ………………………….. ………………………….. ……………………… 16
2.2.1 Elemente generale despre negociere si cultura ………………………….. ………………………….. ………… 16
2.2.2 Zonele importante u nde apar diferente ………………………….. ………………………….. ……………………. 17
2.2.3 Diferente nationale in negociere cauzate de factori culturali ………………………….. …………………… 20
2.2.4 Procesul de negociere si influente culturale ………………………….. ………………………….. ……………… 21

CAPITOLUL 3 – PROCESUL DE NEGOCIERE Î N MEDIUL CULTURAL IN TERNAȚ IONAL . 25
3.1 PROCESUL NEGOCIERILOR INTERNATIONALE SUB I NFLUENTA CONTEXTELOR CULTURALE D IFERITE … 25
3.2 STILURI DE NEGOCIERE CA REZULTAT AL INFLUENT ELOR CULTURALE ………………………….. …………… 29
3.3 IMPORTANTA FACTORILOR CULTURALI IN PROCESU L DE NEGOCIERE ………………………….. ……………… 38

CAPITOLUL 4 – STUDIU DE CAZ –NEGOCIERI PRIVIND IMPLEMENTAREA EURO
DISNEYLAND IN MARNE -LA-VALLEE, FRANTA ….………………………………………… ………39

4.1 INTRODUCERE … ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 39
4.2 PREMISE :CULTURA IN NEGOCIERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 40
4.3 AFACEREA : IMPLEMENTAREA EURO D ISNEY IN MARNE -LA-VALLE ………………………….. ………………… 41
4.4 ANALIZA :INFLUENTELE CULTURAL ESE APLICA SI IMPERI ILOR ………………………….. ……………………….. 47
4.4.1 Negocierea cu Guvernul francez si influnetele culturale ………………………….. ……………………….. 47
4.4.2 Negocierea cu firmele franceze si cu angajatii – influente culturale ………………………….. ………. 51
4.4.3 Negocierea cu o aspeții resortului ( clientii ) – influente culturale ………………………….. …………….. 56
4.4.4 Renegocierea : Disney învață cultura franceză ………………………….. ………………………….. …………. 60

CONCLUZII …………………………………………………………………………… ……….. 62
Bibliografie

3

INTRODUC ERE

Cultura a fost definită în diferite moduri. Una dintre cele mai vechi definiții ale cult urii este
cea a lui Tylor, care definește cultura astfel: „Cultura este acel întreg complex care cuprinde
cunoștințele, credințele, arta, morala, legile, obiceiurile și orice alte capacități și obișnuințe
dobândite de indivizii unei societăți” (Tylor, 1871 , p. 1)1. Cultura a fost privită și ca „un înlocuitor
convenabil pentru numeroasele diferențe din structura și comportamentul pieței care nu pot fi ușor
explicate prin noțiuni mai tangibile” (Buzzel, 1968)2. Desigur, aceasta este o manieră mai puțin
dorită de a privi cultura, însă din păcate așa este văzută aceasta în multe studii interculturale. Toate
diferențele în comportamentul consumatorului, practicile comerciale și antreprenoriale sunt
considerate o rezultantă a diferențelor culturale. Totuși, există și diferențe de mediu care nu se
datorează specificității culturale.
Cercetătorul Geert Hofstede a definit cultura ca fiind „programarea colectivă a minții, care
diferențiază membrii unui grup uman de altul” (Hofstede, 1991, p.5)3. Cultura, în acest sens,
cuprinde sistemele de valori; iar valorile sunt printre componentele esențiale ale unei culturi
(Adler, 1997, p. 15)4. Prin urmare, cultura este un fenomen colectiv care este modelată de mediul
social al indivizilor și nu de indivizii înșiși. În esență, c ultura reprezintă întreaga moștenire a unei
societăți, transmisă prin viu grai, literatură sau alte forme de comunicare, dar și modul de viață și
de gândire al acelei societăți care se transmite din generație în generație. Cultura reflectă latura
umană a m ediului economic. Ea este o sumă a caracteristicilor comportamentale înrudite și
învățate, care sunt împărtășite de membrii societății.
Afacerile internationale sunt de neconceput fara cunoasterea cadrului de negocieri în care se
desfasoara. Negocierea si comunicarea în afaceri sunt cei doi piloni care permit entitatilor

1 Prutianu, Stefan, Tratat de comunicare si negociere în afaceri, Polirom, 2008 Caraiani Gheorghe, Georgescu
Toma "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale international e", Universul Juridic, Bucuresti, 2006
2 Idem 1
3 Hofstede,G., Culture’s Consequences: International Differences in Work -Related Values, Newbury Park, CA: Sage
Publications, 1980
4 Economie teoretica si aplicata Volumul XVII (2010) Geert Hofstede ‘ Dimens ions of Culture' Adler, 1997, p. 15

4

economice si managerilor sa valorifice superior patrimoniul pe care -l gestioneaza. Negocierile
creeaza un cadru propice pentru internationalizarea companiilor într -un context multicultural .
Desi au fost utilizate din vechi timpuri ,negocierile s -au impus ca modalitate adevarata si eficienta
de solutionare a probllemelor ce apar la nivel international intre parteneri (tari sau fir me),mai ales
in epoca moderna . Astazi,procesul de negociere a devenit unul dintre cele mai pretioase atribuite
ale civilizatiei contemporane si a capatat o importanta deosebita, in ultimul sfert de secol,in toate
domeniile vietii internationale,in mod special in schimburile comerciale internationale.
Negocierea est e o activitate des intalnita in practica,astfel incat se considera,adesea, in mod
eronant,ca reprezinta o capacitate fireasca a fiintei umane,nefiind supusa niciunei bariere de
competenta, producandu -se in mod natural si aparand ca o consecinta nemijlocita a relatiilor ce se
stabilesc intre persoane.
In afaceri, daca stapanesti arta negocierii, ai o sansa in plus sa castigi mai mult si sa pastrezi o
relatie buna cu partenerul. Daca negociezi bine, poti sa orientezi, sa influentezi si sa manipulezi
parteneru l pentru a -l face sa coopereze. Negocierea este un talent, un har innascut, dar si o abilitate
dobandita prin experienta, formare si invatare. Datorita acestora, un negociator bun poate obtine
in cateva ore un castig la fel de mare ca cel adus de sute de e xecutanti in cateva luni. Elementele
de comunicare nonverbala, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, imbracamintea, aspectul
general etc. au si ele o import anta ce nu poate fi neglijata.
Cultura partenerilor si puterea de negociere a partilor negoc iatoare sunt alte elemente de care
trebuie sa se tina seama. Elementele de tactica si strategie, capcanele si trucurile retorice, ca si
cunostintele de psihologie a perceptiei au, la randul lor, un rol important in obtinerea de avantaje
mari in schimbul un or concesii mici.
Factorul uman fiind extrem de important in negociere, una din greselile cele mai fregvente aparute
in discutiile referitoare la practicile de negocociere este ignorarea specificului fiecarei culturi si
a detaliilor ce o diferentiaza fat a de celelante. Grupuri culturale diferite au idei diferite despre
procedurile protocolare . Ceea ce face ca o persoana sa fie un bun negociator intr -o cultura, poate
sa nu fuctioneze in alta cultura. De aceea este esentiala studierea temeinica a culturii viitorului
partener de negociere, putandu -se astfel elimina multiplele bariere in comunicare si diminua rsicul
esuarii unei negocieri.

5

CAPITOLUL 1
NEGOCIEREA COMERCIALA INTERNATIONALA – ABORDARI CONCEPTUALE

1.1 Negociere – definitie, concept, termeni cheie

1.1.1 Definirea negocierei

Negocierea , ca metodă d e dialog, ca mod de armonizare a vieții oamenilor, în cele mai
diverse domenii are rădăcini în vremuri foarte îndepărtate. Ea a fost folosită fie în scopul rezolvării
unor diferende apărute între indivizi sau între grupe de indivizi, fie în scopul încheier ii unor
contracte de căsătorie sau cu caracter comercial, fie în scopul creerii unor condiții prielnice pentru
o mai strânsă colaborare în variate domenii între țări și popoare.Tocmai această mare diversitate a
direcțiilor și a domeniilor în care poate fi abordată negocierea duce la dificultăți în a defini acest
fenomen. Există deosebiri între părerile specialiștilor care abordează aceste activități în funcție de
domeniul în care își desfășoară activitatea. Astfel, negocierea diplomatică este definită ca
,,managementul relațiilor internaționale prin negociere”(Oxford English Dictionary)5 sau
,,negocierea ca procesul deabordare a unei dispute sau situații internaționale prin mijloace pașnice,
altele decât cele juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumită înțelegere,
îmbunătățire, aplanare sau reglementare a unei dispute sau a situației între părțile interesate ”
(Arthur Lall)6.
• Actiunea de a purta discutii în scopul de a se aju nge la o întelegere (în sens larg)
• actiune prin care se trateaza cu cineva încheierea unei conventii economi ce,
politice, culturale, etc." sau "o actiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri" (DEX)7

5 THE OXFORD ENGLISH DICTIONARY – Clarendon Press, editia a II a, 1989
6 Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Ed. Teora, București, 1998
7 DICTIONARUL EXPLICATIV AL LIMBII ROMANE – Institutul de lingvistica "IORGU IORDAN", Universul Enciclopedic,
Bucuresti, 1996

6

• un proces organizat în care se doreste evitarea confruntarilor si care presupune o
permanenta competitie
• un proces competitiv întrucât partenerii urmaresc satisfacearea atât a unor interese
comune cât si a unora contradictorii. Competitia va permite infruntarea competentelor
individuale în realizarea scopului social
• un proces cu finalitate precisa, ce presupune armonizarea intereselor.
• proces prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva dela noi
• proces de rezolvare a unui conflict aparut între doua sau mai multe parti si în care
ambele îsi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil
• proces de ajustare a opiniilor ambelor parti pentru a ajunge de la o solutie ideala la o
solutie reala de rezolvare a problemei
• un sinonim pentru a purta tratative, pentru a schimba lucruri pe care le avem si pe care
altii le vor sau pentru a obtine lucruri pe care le dorim de la ei.

1.1.2 Conceptul de negociere

Conceptul de negociere are în vedere următoarele noțiunii8:
1.interesul – manifestarea dorinței de cumpă rare a partenerului;
2. poziția de negociere – totalitatea intereselor uneia din părți;
3. poziția reală – obiectivele pe care una din părți urmăreștesă le atingă;
4. poziția declarată inițial – fiecare participant dorește să -și asigure un spațiu de
negoc iere;
5. spațiul de negociere – exagerarea intereselor proprii

8 Liliana Gherman – Negocierea în afacerile economice internaționale, Editura Independența Economică,1999

7

Negocierea face excepție de
la regula unor jocuri sportive la
care în final există un
învingător și un învins.
Obiectivul final al negocierii
este obținerea unor câștiguri
satisfăcătoare pe b aza unei
formule de compromis între
dorințele celor doi parteneri.
Negocierea este așadar, o cale
importantă de a obține ceea ce
vrem de la alții. Această
activitate începe în momentul
în care două părți interesate să
schimbe o stare de fapt apelează la ne gociere, convinse fiind că pot să obțină un rezultat mai bun.
Părțile nesatisfăcute de o anume stare, încearcă să o schimbe prin negociere, crezând că astfel vor
obține ceea ce doresc. În acest scop încep să comunice între ei, căutând să ajungă la un acord .
Comunicarea trebuie să fie în ambele sensuri pentru a afla ce dorește cealaltă parte și pentru a o
convinge să ia decizia care va satisface deopotrivă interesele ambelor părți.
Negocierea are loc deoarece există niște interese comune (coincidente) și ni ște interese diametral
opuse. Procesul de negociere are loc în spațiul dintre aceste două extreme. Se apelează la acest
procedeu din două motive: pentru a nu ajunge la un conflict sau pentru a rezolva unul existent.
Rațiunea negocierii se bazează pe accept area ideii că ajungerea la un acord negociat este soluția la
situația existentă. Fiecare parte intră în negociere pe baza voinței sale, de ace ea este o activitate
voluntară.

8

1.1.3 Trasaturi caracteristice ale procesului de negociere

I. Negocierea este un fenomen social9 care presupune existenta unei comunicari intre oameni,
in general si intre cele doua parti interesate, in particular. Procesul de negociere poarta amprenta
comportamentului uman, fiecare participant fiind caracterizat prin capacitat ile sale psihice si
intelectuale si utilizand experienta pe care a acumulat -o in timp. De asemenea procesul de
negociere se plaseaza intr -un context social, negociatorul nefiind o persoana izolata de societate.
II. Negocierea este un proces organizat , concretizat intr -un ansamblu de initiative, schimburi
de mesaje, contacte si confruntari care au loc intre partenerii de afaceri cu respectarea unor reguli
si uzante statornicite intr -un mediu juridic, cultural, politic si economic, determinant. Negocieril e
sunt purtate intr -un cadru mai mult sau mai putin formal pe baza unor principii, proceduri si tehnici
in general bine stabilite. Partile sunt obligate sa respecte anumite cerinte de ordin procedural,
comportamental si deontologic consacrate.
III. Negoc ierea este un proces competitiv in care partile urmaresc realizarea unui acord care in
paralel cu satisfacerea intereselor commune sa asigure obtinerea unor avantaje proprii, de multe
ori preponderente.
IV. Negocierea este un proces de interactiune , ajust are si armonizare a intereselor distincte ale
partilor, astfel incat dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre parti, acordul de vointa
sa devina reciproc avantajos si posibil.
V. Negocierea este un proces orientat catre o finalitate prec isa care presupune armonizarea
intereselor celor implicati. Ambii parteneri de negociere trebuie sa incheie procesul de negociere
cu sentimentul ca au realizat maximum posibil din ce si -au propus. In final ceea ce conteaza sunt
rezultatele negocierii, atin gerea unuei stari de echilibru pe care fiecare o apreciaza in functie de
obiectivele prestabilite si de informatiile de care dispun.

9 Toma Georgescu – Tehnici de comerț exterior – Negocierea afacerilor – uzanțe și protocol
vol. V, Editura Sylvi, București, 1997

9

Negocierea comerciala internationala este un proces organizat de comunicare între doi
sau mai multi parteneri din tari dif erite, care propun adaptarea progresiva a pozitiilor lor în scopul
realizarii unei în elegeri de afaceri reciproc acceptabile, materializata în contractul extern10.
Capitolul 1 – Figura nr. 2
Negocierea comerciala internationala prezinta patru caracteristici specifice11:
I. I mportanta factorilor culturali – procesul de negociere este abordat diferit de catre negociatori
in functie de tara din care provin si de cultura careia ii apartin.
II. Diversitatea considerabila a contextelor – fiecare negociere in parte are un context o riginal
determinat de circumstantele particulare care nu sunt niciodata perfect identice, fiind unica din
acest punct de vedere.
III. Multipolaritatea – negocierea comerciala internationala implica numerosi factori de natura
si statut diferit.
IV. Ex igenta sporita generata de natura transculturala a negocierii comerciale internationale, de
concurenta acerba care se manifesta in prezent la nivelul economiei mondiale si de costurile si
riscurile ridicate pe care le implica negocierea comertului internat ional.

10 http://www.scritub.com/economie/comert/CONCEPTUL -DE-NEGOCIERE74825.php
11 Potecea,V. Caraiani,G.(2010) Negocierea în afacerile interna ionale

10

1.2 Principii fundame ntale si obiectivele negocierii
1.2.1 Principiile fundamentale ale negocierii comerciale internationale
I. Inseparabilitatea negocierilor de activitatile comerciale internationale – procesul de
negociere nu inc epe si nu se termina cu semnarea unui contract, el fiind o activitate de lunga
durata, continua, care contine atat secventele precontractuale cat si ceea ce presupune
rezolvarea prin dialog cu partenerii a problemelor care apar pe perioada de derulare a
contractului.12
Capitolul 1 – Figura nr. 3

12 Moran, R.T., Stripp, W.G., Successful International Business Negotia tion, Houston: Gulf Publishing Company,
1991

11

II. Cunoasterea uzantelor si normelor specifice comertului international – negociatorii
trebuie sa fie buni cunoscatori ai mediului international, mai ales in materie de legislatie,
fiecare parte cauta sa introduca in contract cat mai multe elemente din legislatia sa nationala
ca fiindu -i cea mai accesibila ; iesirea din aceasta situatie aparent conflictuala se face pri
utilizarea normelor si uzantelor specifice dreptului comercial international, sau a regulilor si
normelor elaborate de organizatiile internationale specializate.
III. Respectarea avantajului reciproc – orice tranzactie de afaceri trebuie sa fie reciproc
avantajoasa, aceasta nu inseamna ca fiecare parte va castiga la fel, dar fiecare parte trebuie
sa aiba ceva de castigat din afacerea castigata.
IV. Respectul si increderea reciproca a angajamentelor asumate – in primul rand
respectarea stricta a angajamentelor asumate, consimtamantul dat, excluzand cazul in care
acesta este viciat, nu poate fi retrocedat un ilateral fara compromiterea partenerului care o
face ; respectul reciproc inseamna si manifestarea unui comportament de permanent spirit
de cooperare, de receptivitate la argumentele partenerului de negociere si flexibilitate in
gasirea unor solutii recipr oc avantajoase.13
V. Cooperarea in negocieri – aceasta presupune analiza in comun de catre echipele de
negociere a diferitelor ipostaze si argumente, eliminarea ideilor preconcepute, patrunderea
reciproca in esenta argumentelor partenerului in scopu l intelegerii profunde ale interesului
partenerului.
VI. Operativitatea decizionala – tergiversarea si prelungirea negocierilor din lipsa
capacitatii si curajului de decizie este o practica foarte paguboasa pentru un negociator, atat
sub aspectul ef icientei cat si al prestigiului personal al acestuia ; negociatorul trebuie sa
manifeste initiativa, curaj si putere de decizie in momentele optime ale tratativelor.

13 Salacuse, J.W., Making Global Deals – Negotiating in the International Market Place, Boston: Houghton Mifflin,
1991

12

VII. Compensarea obligatiilor reciproce – ca o regula generala in comertul exterior nimic
nu se dobandeste gratuit, un negociator experimentat stie ca orice concesie care i se face
fara o justificare logica urmareste de fapt dobandirea unui avantaj unilateral.
1.2.2 Obiectivele negocierii comerciale internationale14

Schimbul de utilitati suplimentare interne cu utilitati complementare externe ;

Asigurarea cu comenzi ;

Asigurarea cu materii prime ;

Urmarirea obtinerii profitului maxim ;

Atragerea de investitii straine ;

Plasarea capitalului autohton in alte tari.
Negocirea s -a impus ca unul dintre cele mai importante atribut e ale contemporaneitatii care a
capatat o importanta deosebita in toate domeniile vietii internationale, mai ales in afacerile
economice internatuon ale.

14 Hiltrop Jean -M., Udall Sheila, Arta negocierii, Teora 2001

13

CAPITOLUL 2
INFLUENȚA FACTORILOR CULTURALI ASUPRA NEGOCIERILOR
INTERNATIONALE

2.1 Cultura și elementele sale

2.1.1 Cultura in general
Într-o lume în care globalizarea devine din ce în ce mai prezentă la toate nivelele, rolul și
importanța înțelegerii celorlalte culturi devine evident și pregnant. Nici o negociere, fie ea politică,
comercială, stratategică ori de altă natură nu poate fi purtată fără o cunoaștere a culturii celui cu
care negociem (Abric, 1999)15. Riscurile pe care și le asumă un negociator în momentul în care
demarează un proces de negociere fără a -și fi însușit inform ații specifice culturii partenerului său
pot genera eșecuri de relaționare iar în cazul comunicării din cadrul politic sau economic acestea
putând genera chiar conflicte. Studiile arată că eficiența unei negocieri crește cu până la 80 la sută
în condițiile în care cel care negociază cunoaște cultura și elemente de psihodinamică ale
partenerului de negociere.
Definițiile culturii sunt numeroase și deseori vagi sau contradictorii.
În Webster, cultura este definita ca fiind "modelul integrat al comportament ului uman c are
include gânduri, vorbe, act iuni si vestigii si care depinde de c apacitatea oamenilor de a învat a si
transmite cunostinte generatiilor urmatoare." Aceste modele ale comportamentului uman sunt
responsabil e pentru determinarea identitat ii ras iale, religioase sau sociale si asigura crearea
seturilor de valori, gânduri si sentimente ale fiecarei persoane din grupul respectiv.

15 Faure, G.O., Sjostedt, G., Cul ture and Negotiation, Newbury Park, Sage Publications, 1993

14

Spre exemplu, unii cercetători limitează conceptul de cultură la sfera ideilor, gândurilor și
emoțiilor, definind -o ca fiind „un set comun și durabil în timp de înțelesuri, valori și credințe care
caracterizează un grup național, etnic sau de alt tip și ca re direcționează comportamentul
membrilor”
Capitolul 2 – figura nr. 4
Faptul că ea este durabilă în timp nu trebuie înțeles ca static și invariabil, ci că pe termen scurt ea
influențează comportamentul, iar pe termen lung este fenomen social dinamic. Alții, precum
Hoebel , includ î n sfera culturii normele comportamentale și instituțiile comune unui grup,
afirmând că este „un sistem integrat de paternuri comportamentale învățate, caracteristice
membrilor unei comunități și care nu sunt rezultatul moștenirii biologice”
Analizarea cult urii nu se refera numai la cat de mult diferitele grupuri culturale se deosebesc de
cel propriu, ci ea presupune si cautarea unor modalitati noi de gandire si comportament si
imbratisarea uror bosibilitati noi de conducere a afacerilor in afara teritoriulu i national.

15

Cultura se refera in mod esential la oameni si la modul in care se comporta ca rezultat al provenietei
si apartenentei lor la grup .

2.1.2 Elemente ale culturii si factorii care le influenț ează
In primul rand , cultura este un fenomen intelectua l colectiv ,in sensul ca reflecta in plan
spiritual modul specific de existenta al unui grup uman ,am unei comunitati sau a unei natiuni. Ea
este constituita dintr -un ansamblu de valori, comportamente si simboluri care disting membrii
unui grup de cei ai unui alt grup. Cultura prezinta umatoarele caracteristici principale : are un
caracter dobandit , colectiv, simbolic, structurat, persistent, dinamic .
In al doilea rand , cultura este influentata de acțiunea mai multor categorii de factori, care
delimiteaza diferi te sfere ale cultu rii, aflate in interdependenta. Astfel cultura nationala -definita
prin raportare la un spatiu national detrminat -se afla in in interactiune cu culturile regionale, sub
si supra nationale, configuarte de factori geografici , istorici, de for te politice si economice, de
limba si de religie.
Pentru a avea o înțelegere comună a termenului am ales să folosesc definiția lui J. Salacuse16 care
definește cultura ca fiind setul de norme
comportamentale, credințe și valori
specifice unui grup și transmise prin
interacțiuni sociale.
Cele patru elemen te ale culturii
menționate mai sus – comportamentul,
atitudinile, normele ș i valorile – sunt în
relație de interdependență, fiind
cunoscute în literatura de specialitate ca
reprezentând straturile unei cepe, așa
cum este ilustrată în figura alaturata .17

16 Salacuse, J.W., Implications for Practitioners în Faure & Rubin, „Culture and Negotiation”, Newbury Park, CA:
Sage Publications, 1993
17 Salacuse, J.W., Making Global Deals – Negotiating in the I nternational Market Place, Boston: Houghton Mifflin,
Comportament
Atitudini
Norme
Valori

16

În înțelegerea culturii partenerului de negociere primele lucruri care sunt observate sunt acțiunile
și cuvintele, adică stratul exterior, cel comportamental.
Al doilea nivel este acela al atitudinilor unei persoane față de elemente specifice precum ora
potrivită pentru începerea discuțiilor sau forma de realizare a prezentărilor; acest aspect poate
deveni evident abia după o serie de discuții.
În continuare urmează normele, adică reguli care sun t urmate în situații specifice. În cazul acesta,
una dintre păr ți poate înțelege că insistența celeilalte de a întrerupe discuțiile la o anumită oră nu
e o simplă preferință ci e motivată de ceva mai profund (spre exemplu rugăciunile musulmanilor
care se fac la momente specifice din zi). Normele cu privire la alegerea persoanei care conduce
negocierile sau la modalitățile de recompensare sunt bazate pe valorile considerate importante într –
o cultură, valori ce formează cel mai profund și complex strat. De cele mai multe ori diferențele
dintre valorile celor de la masa n egocierilor sunt elementul cel mai greu de detectat și de înțeles.

2.2 Negocierea influenț ată de cultură

2.2.1 Elemente generale despre negociere si cultura

În secolul al XXI -lea, oamenii de afaceri competenti trebuie sa se adapteze cu usurinta la
orice situatie generata de diversitatea culturala a pietelor. Cultura în general, dar mai ales cultura
afacerilor este o dimensiune constanta a succesului pe piata internationala. Cine nu cunoaste
regulile joculu de afaceri pe o piata înseamna ca va fi d ezavantajat în comparatie cu concurentii.
Domeniul afacerilor internationale trebuie sa poata beneficia de cunoasterea corespunzatoare a
culturilor pietelor si a partenerilor de afaceri.
Negocierile se numara printre dimensiunile afacerilor internationale care solicita, dar si
beneficiaza de cunoasterea culturala. Daca acceptam punctul de vedere al lui A. Toffler18 potrivit

18 Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale",
Universul Juridic, Bucuresti, 2006

17

caruia negocierile de afaceri pot fi considerate o componenta a sistemului integrat de realizare a
valorii adaugate care „este tot mai dependent de schimbul de date, informatii si cunostinte”, reiese
cu claritate importanta cunoasterii partenerilor în cadrul întregului proces specific afacerilor si
negocierilor în contextul acestora.
Unul dintre cei mai puternici si influenti factori ca re pot stimula, dar si vicia comunicarea, în
general, si implicit, pe cea din cadrul procesului negocierii de afaceri se dovedeste a fi cultura
participantilor. De cele mai multe ori, între modelele culturale ale negociatorilor exista diferente
mai mult sa u mai putin importante. Ori de câte ori se constata deosebiri între modelele culturale
ale negociatorilor, problemele de afaceri trebuie tratate pornind de la aceste diferente, care
reprezinta ceea ce este cunoscut drept „distanta culturala”.19
Diferentele de cultura nationala, deprinderile colective,traditiile si obiceiurile impun un anumit stil
de comportament al negociatorului. Procesul de negociere este abordat deci , in mod diferit, de
negociatori,in functie de tara care provinesi de cultura careia ii apartin.

2.2.2 Zonele importante unde apar diferente culturale

Prin înțelegerea acestor dimensiuni la nivelul cărora apar diferențe, negociatorul poate să
înțeleagă mai bine stilul folosit de cealaltă parte și să anticipeze unele dintre reacțiile acestuia. Pe
de altă parte, el poate sa -și dea seama de felul în care pr opriul său stil este văzut de către ceilalți .
1. Scopul negocierii
La polii opuși ai spectrului se află pe de o parte contractul care este văzut în unele culturi,
de exemplu cea americană, ca scop ultim al negocierilor, fiind un set de drepturi și respon sabilități
care leagă din punct de vedere juridic cele două părți și elimină incerctitudinea, iar pe de altă parte
există viziunea conform căreia scopul este stabilirea unei relații bazate pe încredere, care va oferi
în timp flexibilitate și va acomoda nev oile părților. De exemplu, americanii consideră că semnarea
unui contract reprezintă încheierea unei tranzacții, pe când partenerii lor chinezi sau arabi vor
atribui o cu totul altă semnificație, și anume aceea de punere a bazelor unei relații de colaborar e

19 Curry, J.E. – "Negocieri internationale de afaceri", Ed. Teora, Bucuresti, 2000

18

de lungă durată. Această diferență poate explica și de ce asiaticii, arabii și latino -americanii sunt
dispuse să aloce mai mult timp negocierilor și activităților prin intermediul cărora ajung să
cunoască cealaltă parte, decât americanii care sunt orient ați doar spre semnarea contractului fără a
ține seama prea mult de stabilirea unei relații personale.
2. Atitudinea față de negocieri
În funcție de cultura și personalitatea negociatorului, el poate avea două atitudini: pe de o
parte una integrativă, pri n care ambele părți au de câștigat (win -win), sau distributivă, caz în care
câștigul uneia dintre părți reprezintă automat pierderea celeilalte (win -lose). Diferența
fundamentală e aceea că primul tip de negociatori vede tranzacția ca pe un proces colabora tiv, de
rezolvare a problemei astfel încât ambele părți sunt mulțumite, pe când cea de -a doua categor ie o
vede ca pe o confruntare.
3. Comunicarea
În funcție de metodele alese pentru comunicare și de caracterul lor, culturile pot fi împărțite
în culturi care preferă comunicarea directă și culturi care o preferă pe cea indirectă. Spre exemplu,
conform studiului făcut de Hall în 199020, germanii și americanii intră în prima categorie, pe când
japonezii și francezi par să prefere metodele mai subtile.
În com unicarea indirectă se pleacă de la premisa că partenerul de dialog are un nivel similar de
informații despre subiectul discutat, iar într -o mare măsură referințele care se fac sunt oblice,
metaforice, aluzive și însoțite de o mimică subtilă dar plină de se mnificații și de un limbaj al
corpului bogat în conotații.
Acest tip de comunicare este destul de dificil de interpretat de cei care preferă comunicarea directă
deoarece implică un grad înalt de cunoștiințe despre subiect și despre normele culturale, iar pe de
altă parte necesită o permanentă contextualizare. De multe ori diferențele la acest nivel au creat
puternice tensiuni deoarece stilul direct este interpretat ca fiind agresiv de către cei care -l preferă
pe cel indirect, iar invers, acesta este văzut ca dovadă de nesinceritate.

20 Hall, E.T., Hall, M.R., Understanding Cultural Differences, Yarmouth, ME: Intercultural Press

19

4. Înclinație spre asumarea de riscuri
Studiul întreprins de Hofstede21 în anii 1980 la IBM demonstrează că unele culturi sunt
mai predispuse să -si asume riscuri decât altele. La nivelul negocierilor acest lucru se poate traduce
prin disponibilitatea părților de a oferi informații, de a apela la metode sau argumente noi, netestate
și la toleranța pe ca o au față de evenimentele incerte. Printre exemplele oferite de autorul olandez
merită menționat cazul culturii japoneze care dato rită stilului indirect de comunicare ce necesită
multe informații și a procesului complicat de luare a deciziilor demonstrează o puternică aversiune
față de risc. La polul opus se situează americanii și indienii care conform studiului sunt cei mai
dispuși să riște.

21 Hofstede,G., Culture’s Consequences: International Differences in Work -Related Values, Newbury Park, CA: Sage
Publications, 1980

20

2.2.3 Diferente national e in negociere cauzate de factor i culturali

Numerosi factori culturali influenteaza asteptarile, orientarile, actiunile si reactiile celor
care apartin unei culturi. Pentru negocie re, sunt importante tinuta si com portamentul, respectiv
stilul de negociere. Punctualitatea, îmbracamintea, tinuta corporala, expresia, gesturile si multe
altele transmit semnale privind tinuta si comportamentul. Modul în care este condusa conversatia
depinde de atentia acordata problemei si partenerului, stilul de argumentare, usurinta în exprimare
etc. Toti acesti factori se reflecta în detaliile negocierii sub influenta modelului cultural caruia îi
apartin partenerii.
(influenta culturi fig.2 )22

Modelul cultural îsi pune amprenta asup ra importantei acordat e diverselor elemente verbale s i
nonverbale ale comportamentului individual si de grup, dar si asupra modului de manifestare
persoanelor si grupurilor. Limba în care se poarta negocierile este importanta deoarece asigura
sau nu o a nume echitate între negociatori. În functie de forta fiecarui partener se poate alege limba
unuia dintre ei. O importanta dimensiune a limbii, care poate varia de la o cultura la alta, este
gradul în care comunicarea este explicita sau implicita. În cul turile în care limbajul este explicit –
acestea sunt culturile cu context simplu – ceea ce se comunica trebuie sa aiba un sens clar si precis
presupunându -se ca vorbitorul este responsabil de comunicarea efectiva.Culturile în care limbajul

22 Pisto l, Gheorghe – "Negocierea: teorie si practica", Institutul National de Cercetari Comerciale "Virgil Madgearu",
Colectia "Biblioteca Comerciala Româna", Bucuresti, 1994

21

este implicit pr esupun ca atât vorbitorul, cât si ascultatorul împart responsabilitatea comunicarii
efective, si acest lucru se întâmpla în culturile cu cel mai complex context (China, Japonia s.a.).

(Tabelul 1) Diferente nationale in negocier e cauzate de factoti cultur ali23

23 Gherman, Liliana -"Negocierea în afacerile economice intrenationale", Ed. Independenta Economica, 1999

22

Impactul elementelor culturale care influenteaza limbajul verbal si nonverbal poate fi atât de mare
încât poate modifica procesul s i rezultatele negocierii, în raport cu diferentele culturale existente
între negociatori daca nu se gasesc solutii de co mpromis si concesii. Aceste diferente culturale
între partile care negociaza reprezinta distanta culturala.

2.2.4 Procesul de negociere sub influenta culturii
Procesul de negociere sub influ enta distantei culturale (fig. 3)24

24 Gherman, Liliana -"Negocierea în afacerile economice intrenationale", Ed. Independenta Economica, 1999

23

Acuratetea impresie i formate înca de la primele contacte între negociatori joaca rolul
sau, deoarece indivizii au o anumita perceptie asupra persoanelor pe care le întâlnesc pentru prima
data, inclusiv prin prisma influentelor culturale.
Acest moment al adevarului precede pr ocesul rational de evaluare si daca perceptia este diferita în
functie de cultura din care provin cele doua persoane probabilitatea ca fiecare sa -si formeze o
opinie corecta despre cealalta este redusa. O prima impresie proasta, dar nejustificata, poate av ea
efecte negative asupra urmatoarelor etape ale negocierii.
Atractia interpersonala ia nastere pe baza impresiei formate când negociatorii se afla fata
în fata. Efectele asupra negocierii pot fi favorabile sau ne favorabile. Persoanele care se atrag
reciproc pot face concesii, dar nu si cei care nu pot separa relatiile de afaceri de cele personale din
cauza ca asa o cere modelul lor cultural.
Schimbul de informatii este necesar pentru întelegerea clara a necesitatilor si asteptarilor
partenerului de negoc iere ca punct de plecare pentru o comunicare efectiva. Tinând seama de
faptul ca limba este instrumentul comunicarii verbale, negocierea interculturala devine complexa
si dificila în conditiile existentei multor optiuni referitoare la limba folosita. Sc himbul de
informatii este eficient, nu numai daca are un volum adecvat, ci mai ales daca participantii
stapânesc în mod nuantat si înteleg complex termenii si explicatiile. Semnificatia informatiilor
trebuie sa fie înteleasa identic, pentru ca altfel ea s e pierde din cauza întelesului diferit dat
cuvintelor si expresiilor în diverse culturi. Si limbajul nonverbal este purtator de informatii, iar
asemanarile sau diferentele între limbajul corpului trebuie întelese corect de catre negociator.
Strategia de tr atative si convingere are drept scop influentarea performantelor celeilalte
parti cu ajutorul a numeroase strategii si tactici de convingere care sa conduca la obtinerea de
concesii. Gama extrem de variata a stilurilor si instrumentelor de convingere în n egocieri
surprinde în fapt doua categorii de strategii. Strategiile bazate pe comunicare structurala si caracter
prietenos si cooperativ au în vedere parcurgerea unui proces care începe cu identificarea
problemei, continua cu identificarea solutiilor si selectarea celui mai bun mod de actiune.
Partile pot schim ba informatii în permanenta, îs -i pot împartasi punctele de vedere asupra
problemei si sa ajunga la un punct de vedere comun, fara dificultati majore. Strategiile care

24

folosesc diverse instrumente cu ajutorul carora urmaresc modificarea comportamentului si
atitudinii celeilalte parti nu exclud promisiuni, angajamente, recompense sau penalizari.
Asemenea strategii sunt mult mai manipulatorii si creeaza inclusiv stari de tensiune si incertitudini.
Tipul de strategie folosit depinde si de cultura din care provine fiecare negociator. Persoanele care
apartin culturilor complexe sunt mai des înclinate sa recurga la stratageme si tactici bazate pe un
comportament aparent contradictoriu. Despre arabi se sp une, de exemplu, ca nu sunt multumiti
daca nu se târguiesc îndelung, iar despre japonezi ca le este teama sa nu -si piarda „cinstea
obrazului”. Nici daca apartin unor culturi mai simple, negociatorii nu se formalizeaza atunci când
este vorba despre dominare a si manipularea adversarului. Francezii au un stil de negociere
competitiv, orientat spre confruntare, în timp ce germanii fac observatii cu privire la amanunte
nesemnificative ale comportamentului celeilalte parti. În schimb, negociatorii care provin di n SUA
îsi trateaza partenerii de pe pozitii egale si cel mai bun poate sa câstige.25
Concesiile si finalizarea tratativelor se plaseaza si ele sub influenta factorilor culturali.
Negociatorii care apartin unor culturi diferite au abordari diferentiate cu p rivire la concesii.
Persoanele din culturile simple au în vedere logica atunci când solicita sau cedeaza ceva, în timp
ce negociatorii care provin din culturi complexe utilizeaza mai degraba argumente
personalizate.Rezultatul negocierii poate îmbraca instr umente si forme diferite. Daca în
culturile înalt contextuale (complexe) întelegerile verbale pot fi suficiente, contractele formale
detaliate si parafate sunt întâlnite în tarile care au culturi cu un context scazut (simplu).

25 Pisto l, Gheorghe – "Negocierea: teorie si practica", Institutul National de Cercetari Comerciale "Virgil Madgearu",
Colectia "Biblioteca Comerciala Româna", Bucuresti, 1994

25

CAPITOLUL 3
PROCESUL DE NEGOCIERE ÎN MEDIUL CULTURAL
INTERNAȚIONAL

3.1 Procesul negocier ilor i nternaț ionale sub influenț a contextelor culturale diferite

Mediul caruia fiecare partener la negocieri îi apartine îsi poate pune amprenta asupra
fiecarui aspect si fiecarei etape a procesului de negociere. Cultura este componenta medi ului a
carei influenta se regaseste în toate tipurile de negocieri, fie ca este vorba despre contacte de
afaceri, stabilirea de relatii amicale sau de reprezentare, convorbiri de afaceri cu caracter tehnic
sau comercial, la export sau la import sau de vânz are directa cat re consumatori sau utilizatori.
Datorită importanței pe care o au diferențele culturale în negocierile de afaceri internaționale,
negociatorii trebuie să învețe să se adapteze la ele.
Dintre reg ulile de bază merită amintite:
1. Învață despre cultura celuilalt
În orice înțelege re de af aceri internaționale, e important pentru un negociator să învețe ceva despre
cultura celuilalt partener. Gradul până la care se produce această cunoaștere depinde de mai mulți
factori, printre care natura și importanța tranzacției, experiența negociatorilo r, timpul disponibil
pentru un astfel de proces și similaritățile sau lipsa lor dintre culturile reprezentate în negociere.26
De exemplu, negocierea unei simple înțelegeri de export necesită mai puțină informație culturală
decât o negociere a unei alianțe strategice pe termen lung, care cere ca părțile să -și “auditeze”
fiecare culturile celorlalți, în același mod ca și bunurile lor financiare.

26 Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, Sage Publications, 1993

26

Pe măsură ce înțelegerile de afaceri iau tot mai mult forma unor relații de lungă durata e important
ca procesul d e învățare culturală să continue și după ce înțelegerea e semnată. În fapt, dinamica
acestui tip de relații de lungă durată între părțile participante la înțelegere e o continuă negociere,
pe măsură ce partenerii de alianță își cristalizează regulile și pr acticile relației lor de afaceri.
2. Nu generaliza, nu stereotipiza
Dacă regula numărul 1 în negocierea internațională este “să cunoști cultura celuilalt”,
regula numărul 2 este “evită să te bazezi prea mult pe acele cunoștințe culturale”.27
Cum sondajul indică, nu toți japonezii evită să dea răspunsuri negative directe. La fel cum nu toți
germanii îi vor spune interlocutorului lor exact ceea ce gândesc ei despre propunerea prezentată.
Pe scurt, negociatorul care pătrunde într -o cultură străină trebuie să aibă grijă să nu lase
stereotipurile culturale să -i determine relațiile cu oamenii de afaceri locali. Managerii străini și
avocații se vor simți ofensați dacă au senzația că partenerii lor nu îi tratează ca și indivizi, ci ca pe
niște roboți culturali. Pe lângă faptul că pot provoca ofensă, stereotipurile culturale pot fi și
înșelătoare. De multe ori, cealaltă parte nu negociază în stilul și forma pe care articolele, cărțile și
consultanți o sugerează. Motivul e că, pe lângă cultură mai există și alți facto ri care pot influența
comportamentul de negociere al unei persoane. Mai exact, acești factori pot include personalitatea
negociatorului, organizația pe care el o reprezintă și contextul negocierii aflate în discuție.
3. Găsește modalități de a crea o punt e între diferențele culturale
În general, managerii și avocații care întâlnesc o cultură diferită de cea a lor într -o negociere
tind să vadă lucrul acesta în trei moduri: ca pe un obstacol, ca pe o armă sau ca pe o fortăreață.
Viziunea convențională print re directorii americani este că diferențele culturale sunt un obstacol
în calea unei înțelegeri și a unor acțiuni comune eficiente. Astfel, ei caută modalități de a trece
peste acest obstacol. Negociatorii de afaceri internaționale eficienți ar trebui să î ncerce să găsească
moduri de a crea o punte peste golul produs de diferențele culturale. Un mod de a crea această
punte este prin folosirea culturii însăși.

27 Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Neg otiation, Newbury Park, Sage Publications, 1993

27

Dacă, într -adevăr, cultura este principalul element de coeziune ce leagă
un grup de oameni, folosi rea inteligentă a ei între persoane de diferite
culturi e o modalitate adesea utilizată pentru a -i lega pe cei aflați în părți
opuse ale spectrului cultural.

Practic, sunt patru moduri de construire a punții culturale care
pot fi considerate de cineva ca re se confruntă cu u n gol cultural într -o
negociere28:
1. Folosirea culturii celuilalt pentru a crea o punte de
legătură:
O tehnică pentru a realiza acest lucru este ca un negociator sau
manager să -și asume toate sau o parte din valorile culturale ale
persoanelor străine cu care el sau ea negociază. În afacerile
internaționale, negociatorii încearcă adeseaori să folosească sau să se
identifice in cultura celeilalte părți pentru a putea construi o relație.
De exemplu, când președintele Egiptului, Sadat, a negociat cu oficiali
sudanezi, acesta a avut grijă să menționeze mereu ca mama sa s -a
născut în Sudan. Astfel, el a folosit un element cultural comun pentru a
construi o relație cu partenerii săi. În fapt, el spunea “ca și voi, și eu
sunt sudanez, astfel ca avem legături culturale comune. Vă înțeleg și vă
prețuiesc cultura. Astfel ca puteți avea încredere în mine.”
Și un italo -american care negociază un contract de vânzări în Roma
pune accentul pe rădăcinile sale italiene ca o modalitate de a acoperi
golul cultural pe care îl percepe.

28 Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, Sage Publications, 1993 Moduri de construire a
puntii culturale
1. Folosirea culturii
celuilalt pentru a crea
o punte de legatura
2. Folosirea propriei
culturi pentru a crea
o punte de legătură
3. Folosirea unei
combinații de culturi
pentru a crea o punte
de legătură
4. Folosirea unei a treia
culturi pe ntru a crea
o punte de legătură

Reguli de baza in
procesul de negociere
international

1. Învață despre cultura
celuilalt
2. Nu generaliza, nu
stereotipiza
3. Găsește modalități de
a crea o pun te între
diferențele culturale

28

2. Folosirea propriei culturi pentru a crea o punte de legătură
O altă abordare generală către crearea de punți de legătură este de a convinge cealaltă parte
să adopte elemente ale culturii tale. Pentru succesul implementă rii acestei abordări e necesar timp
și educație. De exemplu, pentru a putea oferi o cultură comună unui joint venture, partenerul
american a suportat costuri semnificative pentru a trimite directorii partenerului său străin la școli
și programe de training specializate în Statele Unite, ca apoi să le ofere stagii în cadrul
operațiunilor sale de acolo.
3. Folosirea unei combinații de culturi pentru a crea o punte de legătură
O a treia abordare pentru a adresa această problemă e de a folosi elemente din cul turile
ambelor părți. În fapt, legătură se face din ambele părți ale golului cultural, și astfel, se poate
ajunge la o structură integrată solidă.
Provocarea apărută în această abordare este de a identifica cele mai importante elemente ale
fiecărei cultur i și de a găsi modalități de a le combina într -un tot armonios și consistent, care să
ofere un climat în care afacerile să se realizez într -un mod eficient.
4. Folosirea unei a treia culturi pe ntru a crea o punte de legătură
Ultima metodă de creare a unei punți de legătură se bazează pe o a treia cultură care nu
aparține nici carei părți. Astfel, ca exemplu, într -o negociere dificilă dintre un director american și
un manager chinez, ambii au descoperit ca împart o apreciere pentru cultura franceză, ambii
studiind în tinerețe în Franța. Încep să vorbească în franceză, iar dragostea lor comună pentru
Franța îi ajută să construiască o relație personală puternică.29
Ei au folosit o a treia cultură pentru a crea o punte de legătură între diferențele culturale ex istente
între China și America. În mod asemănător, negociatorii din două culturi naționale diferite pot
utiliza elemente ale culturii lor profesionale comune, ca avocați sau ingineri pentru a cre a o punte
de legătură între ei.

29 Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Neg otiation, Newbury Park, Sage Publications, 1993

29

3.2 Stiluri de ne gociere ca rezultat al influentelor culturale
Diferentele culturale se regasesc în toate componentele negocierii internationale, asa cum
reiese din analiza efectuata anterior. Un element care se regaseste constant în fiecare componenta
a negocierii si de c are depinde succesul celei din urma este stilul de negociere. Asupra lui îsi pun
amprenta diferentele si asemanarile culturale, deoarece cei care folosesc un anumit stil de
negociere provin dintr -un model cultural specific. Modul în care abordeaza partene rii de afaceri
problematica negocierii, în fiecare etapa a acesteia, depinde de tipul de cultura din care provin.
Shell (2006) a identificat cinci stiluri de negociere, dupa cum urmeaza30:
 Adaptarea. Negociatorii care au capacitatea de adaptare sunt sensibi li la starile
emotionale, limbajul corpului si la semnalele verbale ale oponentilor.
 Evitarea .Negociatorii care evita sunt cei carora nu le place sa discute decât daca
obtin garantii. Ei au tendinta sa amâne si sa evite aspectele care presupun
confruntare în cadrul negocierilor.
 Colaborarea. este stilul specific negociatorilor carora le place sa trateze cazuri care
implica rezolvari de probleme diferite folosind modalitati creative.
 Competitia este proprie negociatorilor care considera ca au ocazia sa câst ige ceva.
Negociatorul competitiv are instincte puternice si viziune strategica. Asemenea
persoane pot însa neglija importanta relatiilor, ceea ce le poate crea dificultati daca
partea oponenta apartine unei culturi în care relatiile sunt importante.
 Compro misul.este utilizat de negociatori care doresc sa încheie întelegerea facând
ceea ce este corect si egal pentru toate partile .Asemenea negociatori sunt foarte
utili mai ales când timpul pentru finalizarea afacerii este limitat. Ei pot grabi
procesul de re alizare a unui rezultat si când nu este necesar si pot face concesii prea
repede.

30 Toma Georgescu – Tehnici de comerț exterior – Negocierea afacerilor – uzanțe și protocol
vol. V, EdituraSylvi, B ucurești, 1997

30

În interiorul unei culturi exista un cadru de referinta cu privire la semnificatia replicilor verbale
si nonverbale din timpul procesului de negociere.Negocierile internation ale nu beneficiaza de un
asemenea cadru de referinta comun, ceea ce poate crea confuzii si interpretari eronate, dar si reactii
gresite.
De aceea, negocierile în afacerile internationale trebuie sa fie foarte atent pregatite s i
planificate, cu luarea în considerare si includerea diferentelor culturale sub aspectul influentelor
lor asupra comportamentului în negocieri.
STILURI DE NEGO CIERE DIN PUNCT DE VEDERE CROSS -CULTURAL
Element al stilului Statele Unite Japonez Arab Mexican

Compozitia grupului Orientat catre
piata Orientat catre
functii Comitet de
specialist Orientat catre
relatii de
prietenie
Numar pers oane implicate 2-3 4-7 4-6 2-3
Raporturi create Perioade
scurte; di rect la
obiect Perioade lungi;
armonie Perioada lunga;
incredere Perioada lunga;
discutii
familiale
Instrumente de persuasiune Presiunea
timpului;
pierderea sau
castigul Mentinere a
relatiilor si
conexiunile
intragroup Ospitalitate Accentul pe
familie si social
Utilizarea limbajului Deschis, direct,
urgenta Indirect,
cooperative Emotional,
religios, Respectuos,
elegant
Prima oferta Pret correct +5-
10% +10-20% +20-50% Pret correct
Procesul luarii deciziei Echipa top
management Colectivul Echipa face
recomandari Manager
superior
Riscuri Calculate ,
raspundere
personala Responsabilitate
de grup Bazat pe religie Raspundere
personala
Sursa: Lilian H. Chaney and Jeanette S. Martin , Intercultural Business Commun ication , 1995, pp. 183-184

31

În lipsa cadrului de referinta general, se propunem
substituirea acestuia cu o structura unica a stilurilor de
negociere, în cadrul car eia se scoatem în relief diferentele
rezultate ca urmare a continutului modelelor culturale de unde
pot proveni negociatorii. Structura stilului de negociere care
asigura manifestarea diferentiata a negociatorilor în functie de
disponibilitatea diferita a acestora de se comporta în cadrul
procesului de negociere are în componenta:
Orientarea scopului negocierii variaza în functie de
background -ul cultural al participantilor. Negociatorii care
apartin culturilor orientate pe ter men lung cum sunt cele din
Japonia, China, Coreea de Sud sunt insistenti, stabilesc relatii
în functie de statut s i le respecta. Consecinta directa se
regaseste în faptul ca, pentru asemenea negociatori, timpul are
o importanta mai redusa decât la parten erii din tarile vestice.
Japonezii prefera un stil de negociere numit haragei, potrivit
caruia aspectele unei probleme sunt discutate de mai multe ori
în detaliu cu scopul de a obtine o imagine holistica a temei
negociat (Muh lbacher, Dahringer, 2006 )31. La fel procedeaza
si chinezii, care acorda mare importanta întrebarilor
amanuntite, profitând totodata de criza de timp a partenerilor
de negociere. Nord -americanii si ceilalti vestici în general sunt
orientati pe termen scurt si prefera sa intre în miezul chestiunii
cât mai repede, deoarece ei doresc sa negocieze eficient s i
sistematic. De multe ori,aceasta preocupare pentru eficienta
este vazuta ca o pedeapsa de negociatorii proveniti din alte
culturi si îi face pe vestici sa negocieze într -o marja destul de
redusa fata de ceea ce urmaresc sa obtina. Prin contrast, în tari
precum Brazilia, China si tari arabe negociatorii încep

31 R. Hunerberg, 1994, pp. 274 -275; Muhlbacher, Leihs, Dahringer, 2006
Orientarea scopului
negocierii;

Natura obiectivului
negocierii;

Caracterul tratativelor;

Formalismul în
negocieri;

Rolul partilor în
negocieri;

Disponibilitatea pentr u
compromis ;

Managementul
conflictelor;

Emotia si manifestarea
emotionala;

Încrederea personala.

Stilul de negociere
deriva din:

32

negocierile de pe o pozitie exagerata (potential mare al pietei, preturi ridicate etc.), pentru a avea
loc de sarje repetate de negocieri pe aceleasi probleme pâna ce se ajunge la dimens iunile reale
(Hollensen, 2008)32.
Natura obiectivului negocierii tine de legatura dintre negociator si firma pe care o
reprezinta sau propria persoana. Negociatorii din SUA, Japonia,Europa se simt ob ligati sa realizeze
obiectivele firmelor. Negociatorii indieni, de exemplu, au tendinta de a urmari mai ales obiectivele
lor personale cum sunt puterea, prestigiul s au satisfactia personala.
Caracterul tratativelor , argumentatia se plaseaza între doua punc te reprezentative. În
principiu, negociatorii care apartin culturilor complexe, înalt contextuale, se adapteaza stilului de
negociere al partenerilor. Japonezii si chinezii sunt mai flexibili sub acest aspect. Culturile slab
contextuale sau simple sunt mai etnocentrice în ceea ce priveste gradul de
adaptabilitate,negociatorii care provin din ele nereusind decât rareori sa asigure flexibilitatea
necesara. Francez ii sunt perceputi ca aroganti s i orgoliosi de catre partenerii de negocieri. De
asemenea, ei sun t foarte mândri de modul lor logic de a gândi si le face placere sa puna sub semnul
întrebarii logica celorlalti. Sesiunile de negocieri sunt relativ nestructurate, iar perioada de
dezbatere a subiectelor este mai lunga decât în spatiul anglo -saxon (Hunerb erg, 1994, p. 276)33.
Stilul de negociere francez poate fi descris drept competitiv si orientat spre confruntare (Graham,
Mintu -Wimsatt, 1994)34. Britanicii au tendinta de a începe o negociere lasând loc pentru concesii
ulterioare . Deciziile finale se iau, ca si în culturile germanice, într -o perioada de timp cât mai
scurta.
Formalismul poate fi analizat pe doua coordonate care sunt formalism în relatii si
formalismul în privinta rezultatelor. Formalismul relatiilor variaza între caracterul informal si cel
formal. Negociatorii din SUA sunt cel mai mult caracterizati ca informali si egalitaristi în relatiile
umane. Partenerii de negociere sunt apelati mai degraba pe numele mic, titlurile neavând relevanta
în modul de adresare. Negociatorii din Asia si din Eur opa sunt obisnuiti sa se,adreseze unii altora
strict formal, cu titluri. Daca cineva le spune pe numele mic, ei considera ca acesta încearca „sa -i
înmo aie” si sa faca eventuale concesii nejustificate. Comunicarea între parteneri este dictata de

32 S. Hollensen, 2008, p. 146; Keegan, Schlegelmilch, Stottinger, 2002
33 R. Hunerberg, 1994, pp. 274 -275; Muhlbacher, Leihs, Dahringer, 2006
34 Idem 3 3

33

statutul fiecaruia în Japonia, iar în culturile arabe trebuie respectate reguli stricte . De multe ori,
formalismul poate fi o modalitate de ascundere a sentimentelor, care sunt considerate ca pot
influenta negativ negocierile. Formalismul rezultatelor se refera la modul concret în care se
exprima cele convenite în cadrul negocierii. În culturile simple, gradul înalt de formalism se
reflecta în obligativitatea întocmirii documentelor scrise, semnate si parafate.
Germanii, britanicii, nord -americanii, europenii con sidera ca întelegerile si conventiile au nevoie
de o confirmare scrisa detaliata, cu prevederi care contin multe date si semnaturi. Rezultatul
negocierilor comerciale internationale este contractul extern întocmit cu respectarea
reglementarilor nationale si internationale. Culturile informale,complexe se bazeaza mult pe
cuvântul dat si acesta poate fi considerat valabil în prima instanta pentru a parafa o întelegere.
Gentlemen´s agreements sunt adesea considerate la fel de serioase si de încredere ca un contract
scris si semnat, chiar daca mai târziu întelegerile verbale vor fi c onsfintite formal în contracte.
Rolul partilor în cadrul negocierilor vizeaza echilibrele si dezechilibrele în ceea ce
priveste raporturile de forta. Negociatorii nord -americani a sigura roluri egale vânzatorului si
cumparator ului, cel mai bun putând sa câs tige. Francezii se asigura ca detin controlul, în timp ce
japonezii si chinezii folosesc stratageme diverse pentru a manevra situatia avantajul lo r
(Muhlbacher, Dahringer, 2006)35.
Disponibilitatea pentru compromis depinde de semnificatia acesteia în diverse culturi.
În SUA, ea este perceputa ca un semnal al atitudinii democratice , al bunavointei s i fair
play-ului. În multe tari din America Latina, concesiile facute partenerilor de afaceri se bucura de
apreciere, ele fiind considerate un semn al onoarei, integritatii si uneori al grandorii. În zona est –
europeana, cu deosebire în Rusia, concesiile sunt percepute ca slabiciuni. În Rusia, a ceda unei
solicitari înseamna a -ti pierde controlul propriei determinari si pierderea stimei de sine .
Managementul conflictelor se întinde pe o paleta larga de abordari în functie inclusiv de
influentele culturale. Francezii, germanii, nord -americanii care negociaza nu evita confruntarea
direct a a situatiilor în care interesele partilor sunt divergente. Atitudinea deschisa, probitatea si
cinstea sunt receptate favorabil de catre nord -americani, care adopta stilul de comunicare direct,

35 R. Hunerberg, 1994, pp. 274 -275; Muhlbacher, Leihs, Dahringer, 2006

34

fara ocolisuri. În culturi complexe precum cea japoneza si ch ineza negocierile stau sub semnul
pericolului de „a -si pierde cinstea obrazului”. De aceea, potentialele conflicte de interese sunt
negociate cu modestie si respect, folosindu -se mai degraba limbajul indirect care sa nu -l supere pe
partener.
În zona Orient ului Mijlociu toate deosebirile de abordari sunt solutionate în mod indirect.
Delegatiile care negociaza nu vor aborda niciodata subiectele controversate cu potential
conflictual. Ambele parti vor cadea de acord asupra unui intermediar în care au încredere si acesta
va trata cu fiecare pâna la o eventuala solutie.
Emotia inerenta situatiilor din negocieri este tratata în mod diferit în raport cu
comandamentele sociale influentate de cultura. Reprezentantii multor culturi din Asia de Sud -Est
prefera sa fie respectuosi si reci. Negociatorii chinezi consimt chiar sa existe perioade relativ lungi
de liniste absoluta si de gândire în timpul negocierilor, ceea ce este greu de acceptat de catre
negociatorii din tari dezvoltate din Vest, mai ales cele care au cont ext simplu, care sunt obisnuite
sa discute în permanenta si îsi planifica pauzele. Persoanele din America Latina si din tari
mediteraneene sunt mai expansive, aratându -si emotiile în decursul negocierilor. Brazilienii
vorbesc mai multi deodata si îsi ating partenerii, în timp ce arabii ridica vocea. Dispozitia celor
implicati în negocieri influenteaza diverse etape ale procesului de negocieri, respectiv care strategii
sa fie utilizate, care strategii sunt deja utilizate, modul în care prezenta si interventi ile celeilalte
parti sunt percepute, dorinta aces teia de a încheia întelegerea s i chiar rezultatele finale ale
negocierii. Emotiile au potentialul de a juca atât un rol pozitiv, cât si unul negativ.
Emotiile negative pot cauza comportamente intense si chia r irationale si pot contribui la
escaladarea conflictelor si întreruperea negocierilor, dar ele pot fi si un instrument pentru a obtine
concesii. Negociatorii furiosi sau suparati îsi propun sa utilizeze mai degraba strategii competitive,
de confruntare si sa coopereze mai putin (Forgas, 1998)36.
Furia afecteaza si tratativele, reducând nivelul încrederii, influentând nefavorabil judecata partilor,
micsorând capacitatea de concentrare si putând sa mearga pâna acolo încât partile sa initieze
actiuni de retor siune una împotriva celeilalte. Negociatorii suparati acorda mai putina atentie

36 S. Hollensen, 2008, p. 146; Keegan, Schlegelmilch, Stottinger, 2002

35

oponentului, pot respinge oferte profitabile, ceea ce afecteaza rezultatele negocierilor în sensul ca
pot neglija obiectivele si câstiga mai putin.
Emotiile negative pot fi si benefice uneori. Furia justificata poate demonstra implicarea,
sinceritatea si nevoile unei persoane. Emotiile pozitive încep sa îsi faca efectul înca înainte de a
începe procesul de negociere. Persoanele care au o buna dispozitie sunt mai încrezatoare si dispuse
la strategii de cooperare. În timpul tratativelor, negociatorii care au o buna dispozitie apreciaza
mai mult interactiunea cu cealalta parte, utilizeaza mai putine tactici agresive si mai mult de
cooperare. Toate acestea maresc probabilitatea real izarii obiectivelor negocierii si îmbunatatesc
sansele de a obtine câstiguri integrative si de a respecta întelegerile. Aceste efecte favorabile se
datoreaza proceselor decizionale mai bune cum este cel bazat pe gândirea flexibila, solutionarii
problemel or într -un mod creativ, respectului pentru abordarea partenerului, dorintei de a -si asuma
riscuri si încrederii sporite (Fulner, Van Kleef, 2004)37.
Influentele pozitive se pot rasfrânge si asupra etapei postnegociere sub forma implicarii favorabile
în acti unile necesare realizarii întelegerilor convenite.
Încrederea personala se repercuteaza asupra negocierilor în grade diferite de influenta ce
depind de caracteristicile culturii negociatorilor. În tarile unde colectivismul este ridicat asa cum
sunt Brazil ia, Malaiezia sau Thailanda, relatiile personale joaca un rol important în negocierile de
afaceri. Încrederea personala este o conditie a unor negocieri serioase de afaceri în tari precum
China sau Mexic, unde sistemul legal este considerat prea putin efic ient si acceptabil social
împotriva înselaciunii. De aceea, bunele relatii sunt considerate ca fiind ceva durabil. Negociatorii
care provin din tari preponderant individualiste, cum sunt SUA, Marea Britanie sau Olanda, cred
ca încrederea personala nu joaca un rol important pentru a demara negocieri de afaceri. Se
presupune ca ea se va crea si extinde în timpul negocierilor. Sentimentele si prietenia ramân în
planul secund al negocierilor si în Germania.
Invata obiceiurile esent iale culturale ale parti opus e. Este foarte important cunoasterea
si diferențele conduceri afacerilor în diferite țări, față de factorii politici si economici , trebuie
cunoscute obiceiurile esentiale culturale ale părții opuse. Este important să cunoastem

37 Pistol, Gheorghe – "Negocierea: teorie si practica", Institutul National de Cercetari Comerciale "Virgil
Madgearu", Colectia "Bibliote ca Comerciala Româna", Bucuresti, 1994

36

caracteristicile de baz ă ale culturii naționale a partenerului de afaceri. Această abordare nu este
doar un semn de respect, dar si ceea ce va contribui la consolidarea încrederii . De asemenea, ajută
să aleagă strategia corectă și tactici în negocieri. Desigur, este imposibil de a studia alta cultura in
detaliu în cazul în care o delegație străină va sosi în două săptămâni. Cel mai bun lucru de făcut
este să încercam să identificam principalele sale elemente care influențează procesul de luare a
deciziilor în afaceri.
Găsirea modalități de a depăși diferențele culturale, față de adoptarea culturii străine, putem
încerca, de asemenea, să convingem partenerii noștri să utilizeze elementele propriei noastre
culturi. În unele cazuri, se poate utiliza o combinație a celor dou ă elemente ale culturilor naționale.
Zeci si sute de factori pot determina o întelegere sau un dezacord în afaceri, iar dupa cum afirma
James K. Sebenius în unele tari "reteaua de influente" este cu mult mai importanta decât ne -am
putea imagina.38
În afar a acestor diferente mai exista si un alt aspect, de cele mai multe ori ignorat, dar cu o
importanta similara în afacerile internationale: modurile în care oamenii din diferite regiuni ale
lumii ajung la un acord sau, altfel spus, procesele care intervin î n desfasurarea afacerilor. Procesul
decizional si cel de conducere, care determina un acord sau o negat ie, pot diferi subst antial de la o
cultura la alta, si nu numai din punct de vedere juridic, ci si comportamental. Numeroase potentiale
acorduri, aflate în faza de finalizare, au esuat tocmai din cauza faptului ca participant ii au ignorat
sau subestimat influent ele pe care cele doua procese le au în diferite culturi.
Care sunt totusi factorii de influenta care pot determina sau distruge un acord?
În primul r ând trebuie stiut cine are puterea de a semna contractul sau de a stabili în mod
oficial acordul. Din pa cate, în mu lte cazuri, acest lucru nu este suficient. În multe tari exista acele
"retele de i nfluenta" care sunt cu mult mai puternice decât partile ca re iau parte la stabilirea
acordului, chiar daca nu îmbraca o forma oficiala, cum ar fi spre exemplu institu tii
guvernamentale, agentii sau ministere.
În Japonia poate fi vorba despre keiretsu – grupuri industriale între care exista strânse legaturi de
afaceri sub forma împrumuturilor, detinerilor încrucisate de actiuni etc. În sectorul financiar din
Germania poate fi vorba despre "gigantul asigurarilor" – Allianz. În Italia, retelele pot fi

38 Nita, Mircea Aurel: Tehnici de negociere, Ed. SNSPA, Bucureti, 2000

37

reprezentate de un grup de familii, în Rusia de mafie sau racketi. Strainii trebuie sa înteleaga aceste
retele si sa tina cont de ele în momentul în care pun la punct modul în care vor aborda negocierile.
Spre exemplu, U.S. Stone Container C orporation a urmarit negocierea termenilor unui
major proiect forestier în Hondura s. În timp ce negociau acesti termeni, reprezentantii lui Stone
Container au presupus ca presedintele si ministerele în cauza au puterea de a decide daca sa se
demareze sau nu proiectul si, de aceea, au tratat problema în primul rând cu presedintele. Dar în
timp ce presedintele avea autoritatea legala de a discuta proiectul si de a -l aproba în final, se pare
ca propunerea si strategia de negociere a companiei americane au creat grave suspiciuni de coruptie
la nivel înalt. Acestea au atras imediat atentia Congresului din Honduras, a sindicatelor, a
partidelor politice, a potent ialilor concurenti de afaceri, a locuitorilor din zonele vizate, a
grupurilor de interes nationale si internationale c are activau în domeniul protect iei mediului.
În Japonia, care are un sistem juridic relativ redus si destul de putini avocat i, firmele se bazeaza
pe relatii de încred ere si negociere pen tru a depas i neîntelegerile sau disputele comerciale. Rusia
zilelor noastre nu are practic un sistem juridic functional, fiind de altfel bine -cunoscute si alte
sisteme juridice corupte sau controlate de puterea politica locala sau centrala în multe dintre tarile
lumi.
De fapt, pot exista diferente uriase între legile existente si modul în care lucrurile se desfasoara în
realitate. Acesta a fost si cazul unei firme americane producatoare de aparate electrice care
împreuna cu o firma chineza a creat o socie tate mixta si a angajat un manager local pentru
conducerea operat iunilor din China. Firma americana a încercat extinderea gamei de produse
fabricate dar s -a izbit de refuzul managerului chinez care sustinea ca nu exista o cerere clara pe
piata pentru noi p roduse. Echipa americana a încercat sa rezolve aceasta neîntelegere prin
negociere dar, neînregistrând nici un progres, au hotarât sa îl concedieze pe managerul chinez. În
mod surprinzator pentru americani, managerul a refuzat sa plece. Oficiul local pe ntru munca a
refuzat sa îi sust ina pe americani, iar când americanii au hotarât sa dizolve societatea au aflat ca
nu îsi pot recupera capitalul investit întrucât legea chineza prevede ca ambele parti trebuie sa
aprobe dizolvarea. Nici firma straina de avocatu ra angajata cu mari cheltuieli nu a înregistrat nici
un rezultat pozitiv. Pâna la urma au fost necesare unele "negocieri speciale" cu o firma chineza de
avocatura pentru a se putea depasi necesitatea dublei aprobari.

38

Pe scurt, orice persoana care lucreaza în strainatate sau intra în contact cu persoane apart inând
altor culturi , trebuie sa abandoneze prezumtiile facute în t ara din care provine si sa îsi dezvolte un
plan de cunoast ere a potentialilor actori care pot influent a procesele decizionale. Numai în
momentul în care îsi cunoaste cu exactitate partenerii se poate d ezvolta o strategie realista de
desfas urare a întâlnirilor, de stabilire a acorduri lor si, în final, de atingere a obiectivelor .
Dupa analizarea tuturor informatilor prezentate pot concluziona :
Mai întâi de toate valorile care formeaza diferențele culturale afectează negocierile in afaceri la
nivel internațional , cunoasterea dorintei si preferintelor partenerilor dar si urmarirea scopului
nostru intr -o modalitate e leganta este o adevarata arta.

3.3 Importanta factorilor culturali in procesul de negociere
Cu toate că negocierile domestice și cele internaționale au multe în comun, factorul care
este aproape întotdeauna prezent în cele din urmă și absent în cele d omestice este diferența dintre
culturile negociatorilor. În afacerile internaționale negocierile traversează nu doar frontiere, ci și
granițe invizibile, culturale. Cultura influențează în mod profund felul în care oamenii gîndesc,
comunică și acționează, precum și tipul deciziilor pe care le iau și felul în care ajung la acestea.
Diferențele culturale dintre indivizii de la masa negocierilor pot crea bariere care îngreunează sau
chiar blochează procesul de negociere.
Este ,in mod evident,abordat diferit in functie de tara de origine a negociatorilor si de cultura careia
ii apartin. Pentru un negociator este foarte important sa cunoasca carcteristicile nationale ale
partenerilor straini cu care sa angajezi in negocieri,sa inteleaga ca partenereul nu actione aza identic
cu el insusi.Daca in negocierile comerciale purtate la nivel national ,neagociatorul percepe, inca
de la debut, o identitate culturala comuna,putand incepe imediat sa discute afaceri, in negocierile
comerciale internationale intervine diferenta generata de apartenenta la culturi diferite,ceea ce
obliga negociatorul sa se orienteze catre cultura straina,sa indentifice trasaturile dinstictive ale
acestei culturi si diferentele fata de cultura sa de origine pentru a putea identifica setul de credi nte
si valori care -l guverneaza pe partener.

39

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ – NEGOCIERI PRIVIND IMPLEMENTAREA EURO
DISNEYLAND IN MARNE -LA-VALLEE, FRANTA

4.1 INTRODUCERE

The Walt Disney Company ("Disney") era pe culmile s uccesului adaugand cel mai nou Resort al
sau, Tokyo D isney Resort ("Tokyo Disney"), care a atras 10 milioane de vizitato ri în primul an,
și compania se gandea la planurile de expansiune internationala, de data aceasta, în Europa. După
o analiză atentă a potențialelor locatii si dupa negocieri preliminare cu doua state europeene Disney
a decis pentru a lansa Euro Disneylan d ("Euro Disneyland" sau "EDL") în Marne -la-Vallee,
Franța.39Realitatea privind deschiderea si operarea Euro Disneyland in Franta au fost foarte d iferite

39 ANDREW LAINSBURY, ONCE UPON AN AMERICAN DREAM: THE STORY OF EURO DISNEYLAND
16–17 (2000). Walt Disney was Disney’s founder and the creative force behind the Resorts.

40

decat se asteptau cei de la Disney cand au demarat negocierile. Atat de diferite incat Euro
Disneyla nd abia a reusit sa e vite falimentul.
Pentru un "imperiu de divertisment", cum este Disney, aceasta a fost un eșec fără precedent.
In continuare voi prezenta un studiu d e caz al interacțiunilor Disney cu guvernul francez și cetățeni
prin intermediul Euro Disneyland, și analizează greșelile sale și încercările de a le rectifica în
contextual teoriei negocierii interculturale. In concluzie sunt sfaturi privind modali tatea in care
firmele multinaționale, cum este Disney, ar trebui să se abordeze negocierile i nternaționale in
context cultural, pentru a evita repetarea greșelilor din trecut.

4.2 PREMISE: CU LTURA IN NEGOCIERE

Cultura are o importanta semnificativă în negocierile de afaceri pentru simplu motiv ca toți
negociatorii aduc în mod necesar propria lor cultu ra la masa negocierilor – valorile culturale
influențează interesele si prioritatile negociatorilor . Strategiile de negociere, care conceptual
sunt in accord cu valorile culturale, devin normative/legi nescrise în acea cultură, astfel că
negociatorii din a cea cultură adopta în mod inconștient ace ste comportamente si normative.40
În cazul în care membrii altor grupuri culturale vad aceste strategii de negociere ca fiind
inadecvate sau ofensatoare, atunci aceste comportamente culturale creaza si perpetuează d iscordie
în negocierile interculturale.

40 ANDREW LAINSBURY, ONCE UPON AN AMERICAN DREAM: THE STORY OF EURO DISNEYLAND
16–17 (2000). Walt Disney was Disney’s founder and the creative force behind the Resorts.

41

4.3 AFACEREA: IMPLEMENTAREA DISNEY IN FRANTA

Compania Walt Disney Company
– Fondata in Los Angeles, California, State Unite ale Americii in anul 1923
– Este un conglomerat multinational mass media si al industriei entertainment
– Are patru mari sectoare de activitate

Parcuri si Resorturi Retele Media Studiouri film si
animatii Produse retail si
interactive media

Parcurile si Resorturile detinute de compania Disney

42

Conceptul original pentru Euro Disneyland a fost al lui Walt Disney. El a dorit să plătească
tribut Franței prin construirea unui Resort acolo, deoarece grădinile și castele din Franța l -au
inspirat in designul Disneyland Anaheim din Californi a. De asemenea, Walt Disney a vrut să -și
onoreze legă turile de rudenie cu Franța și amintirile personale din timpul petrecut ca șofer de
ambulanță în timpul primului război mondial. Directori Disney au cercetat mai întâi ideea unei
Resort european după suc cesul avut de Tokyo Disney, și două grupuri separate de directori au
prezentata idea unui resort in Europa atat CEO -ului Disney Michael Eisner cat si presedinte Frank
Wells la începutul anilor 1980. Conștienți de faptul că europenii au reprezentat mai mult de două
milioane de vizite anuale in resorturile Disnay, Eisner si Wells autorizat o căutare pentru o locatie
europeana perfecta pentru un resort Disnay. In toamna anului 1984, Dick Nunis, șeful Resorturilor
interne Disney, și Jim Cora, șeful de la Tokyo Disney, au prezentat lui Eisner si Wells rezultatul a
mai mult de 1200 de locatii evaluate dar cele mai viabile opțiuni au fost Franța și Spania. Nunis si
Cora au favorizat Spania pentru clima propice, dar au remarcat si lipsa de servicii de telefonie și
faptul ca se afla la o distanță considerabilă de Europa Centrală, ceea ce înseamna ca un complex
turistic spaniol ar atrage probabil numai turiști de vară. In contrast, în timp ce locatia din Franta,
care se afla intr -o zona agricola, era neatractiva, proxi mitatea față de centrul Parisului și de restul
Europei si probabil amintirile copilariei din Franta ale lui Eisner au făcut ca Franta sa devina
principala locatie pentru un noi Resort.41
Eisner știa că Parisul era o principala atractie turistica în anii 19 80, atragand între 12 și 16
de milioane de turiști în fiecare an. Mai mult decât atât, Ile -de-France (zona centrala si turistica a
Parisului) era controlata de guvernul francez, mai degrabă, decât de primaria orasului. De
asemenea, Eisner a presupus ca cli ma franceza nu ar diminua potențialul de succes al stațiunii. El
a presupus că francezii sunt obisnuiti cu aceasta vreme și că turiștii vor continua să viziteze Franța,
în ciuda vremii nu intotdeauna prielnice turismului. Cu toate că Eisner fusese în Fran ța, el și Wells

41 The Kingdom Inside the Republic (New Management Strategy at Euro Disney), THE ECONOMIST
(US), Apr. 13, 1996, at 66.

43

le-au spus lui Nunis si Cora sa negociese cu ambele părți, adica Franta si Spania, pentru a vedea
ce conditii favorabile pot obtine.
Guvernele francez și spaniol s -au lansat rapid intr -un razboi al ofertelor pentru a obtine
gazduiree re sortului Disney. Trecand peste lauda de sine, Disney Resort a promis țarii -gazdă mii
de locuri de muncă și venituri de miliarde din vizitele a milioane de turisti conform previziunilor
facute. Nici un guvern nu dorea sa piarda acest proiect important pent ru tara lor și ambele guverne
au incercat sa atraga compania Disney cu promisiuni si oferte de finanțare, scutiri de taxe și chiar
cu oferirea de teren gratuit pentru constructia resortului. După cum spunea si ministrul spaniol al
turismului și transportu rilor în luna septembrie a anului 1985, "Vrem sa obtinem proiectul
Disneyland la orice preț!" Negociatorii Disney au asteptat ca cele doua guvernele sa ridice miza,
concurandu -se intre ele in favoarea Disney. În cele din urmă, oferta din Franța s -a dovedit

44

imbatabila. Eisner a făcut anunțul în timpul unei întâlniri cu reprezentanții guvernului francez în
decembrie 1985, ca resortul Disney se va construi în Franța.42
Disney a planificat deschidere Resort în aprilie 1992. Lasand la o parte extinderea viitoare,
Euro Disneyland se lăuda ca va avea douăzeci și nouă atracții tursitice, șase hoteluri, un centru de
divertisment imens de 190000 sqf, un teren de campare, și un teren de golf de douăzeci și șapte de
găuri înconjurat de case uni -familiale. Disney a previz ionatca va servi 15 -17.000 mese pe oră, cu
excepția snacks -uri, în toate restaurantele, fast food -urile și cafenele din intreg resortul, și a
previzionat ca va primi vizita a mai mult de 11 milioane de vizitatori în primul an. Principalele
obiective ale co mpaniei Disney au fost de a controla expunerea financiară, așa cum a făcut -o în
Tokyo, dar, de asemenea, sa obțina o parte substanțială a profiturilor și controlul managementului
resortului, ceea ce nu reusisera în Japonia. Având în vedere succesul Tokyo Disney, cedarea
dreptului de proprietate ale acestui resort catre japonezi si primind doar anumite drepturi materiale
prin licentiere, a fost vazut ca o greseala de catre compania Disney. Compania Disney era
determinata să nu piardă in mod similar aceasta profitabila oportunitate din Franța cedand
proprietatea și astfel l -a insarcinat pe Joe Shapiro, consilierul si negociatorul sef al companiei
Disney la Paris, sa negocieze si sa incheie un acord care sa le asigure atât dreptul de proprietate
cat și control ul Euro DisneyLand. Shapiro a negociat simultan cu șase agenții franceze. El a
raportat în primul rând catre Wells, care comunica noi cereri si instructiuni la orice oră din zi și
noapte. Prin eforturile lui Shapiro, părțile au convenit să infiinteze o cor poratie franceza Euro
Disney S.c.a. ("Euro Disney "), care deține și operează EuroDisneyLand. Grație unei lacune
legislative care a permis Disney să vândă 51% din acțiunile Euro Disney catre public și totusi sa
păstreze controlul managementului, precum și sa primeasca drepturi de autor din veniturile brute,
Disney a depășit interdicția legală a Franței care nu permitea strainilor sa detina mai mult de 49%
în companiile franceze.
Chiar înainte ca părțile sa semneze contractul, primul -ministru Fabius și Part idul Socialist
au fost înlocuiti de Jacques Chirac și de conservatori. Noul guvern agrea proiectul Disney (datorită
în parte relație personale dintre Eisner si Chirac), dar schimbare de putere a însemnat că Disney a
trebuia sa înceapă negocierile aproape d e la zero. Tranzacția finală pe care Eisner și Chirac au

42 Christophe Dupont, International Business Negotiations, in INTERNATIONAL NEGOTIATION:
ANALYSIS, APPROACHES, ISSUES 375, 381 –382 (Victor A Kremenyuk ed., 2002).

45

semnat -o pe 24 martie 1987, oferea Disney 4.400 de acri de
teren in Marne -la-Vallee la un preț de chilipir, un împrumut
guvernamental francez de 700 milioane $ la o rata de dobânda
mai mica decat p iata, 400 milioane de dolari finanțare a
infrastructurii cheie din zona resortului, promisiunea Franței
de a construi o stație de TGV la intrare din față a Resortului,
promisiunea de extinde autostrada A -4, și alte valoroase
beneficii. Disney ar plăti doa r 26% din totalul costului
contractual, astfel putand profita de pe urma EuroDisneyLand,
chiar dacă EuroDisneyLand ar fi avut pierdere.
De asemenea, important pentru compania americană, Fr anța a
fost de acord să accepte revendicarea lui Walt Disney ca ava nd
origini franceze. Optzeci și cinci la sută din populația franceză
a sprijinit afacerea, în ciuda faptului că taxele plătite de ei
finantau in mare masura proi ectul. Și nu este surprinzător
faptul ca compania Disney a fost încântata de aceasta afacere,
pe care un oficial Disney a numit -o "afacerea secolului. "
Lansarea publica a companiei Euro Disney a fost un mare
succes, IPO -ul din 09 octombrie 1989 a fost suprasubscris la
un preț ridicat per actiune. La fel ca Tokyo Disney, Euro
Disneyland era de aștept at să fie un succes instantaneu. În
calitate de presedinte al Euro Disney, Robert Fitzpatrick a
comentat, "cea mai mare temere a mea. . . este că vom fi prea
de succes".
Comunitatea financiară a fost de acord: Margo Vignola din
partea Salomon Brothers au f ost de aceasi părere, "Eu nu cred
că poate da gres. . . . Ei [Disney] sunt maeștri de marketing.
Când locul se va deschide, va fi perfect. Și ei știu cum să facă
oamenii sa zambeasca -chiar și pe francezii."

Principalele obiective
Disney

Controlul expunerii
financiare
Sa obtina o parte
substantiala a profiturilor
Controlul managementului

Oferta negociata de
Disney

4.400 acri de teren in
Marne -la-Valle la pret de
chilipir
Imprumut guvernamentalde
700 milioane de dolari la o
rata de dobanda sub piata
400 de milioane de dolari
finantare a infrastructurii
din zona resortului
Franta promitea o statie de
TGV la intrarea din fata a
resortului
Disney platea doar 26% din
costul contractului

Negocierea Disney

46

In ciuda acestui optimism, Euro Disney s -a confruntat cu provocări care probabil ar fi
schilodit o altă companie . Protestele în legătură cu presupusele nereguli contractuale ale celor
șaisprezece firme de construcții amenințau sabotarea marii deschideri. Disney a negociat si a reusit
sa depaseasca aceasta amenințare, dar nu a putut preveni greva feroviara , bombardarea unei
puteri stâlp de înaltă tensiune, și vremea rece si umeda care au afectat prima zi a stațiunii, de
asemenea, nu au reusit sa opreasca fermierii francezi care au blocat intrarea c omplexului cu
tractoarele lor câteva luni mai târziu, în timp ce protestau impotriva politicile comerciale agricole
americane. In prima vara, de obicei perioada de varf a resorturilor Disney, au atras un dezamăgitor
numar de 30.000 de turisti pe zi, dintr e care un număr deosebit de mic al de clienți francezi. Euro
Disney opera cu Ffr339 milioane (aproximativ 51,7 milioane de euro) pierderi de exploatare după
primele șase luni de operațiuni. Euro Disney a ramas fara bani în 1993 și a trebuit să solicite
fonduri de urgență de la Disney. Numai o renegociere a plăților de dobânzi din 1993 și o investiție
semnificativă de la Prince Al -Waleed Bin Tahal, care s -a oferit să cumpere până la 24,5% din Euro
Disney, Euro Disney a fost salvat de la un faliment umilit or.

Compania Disney a fost în întregime încrezătoare că a negociat una dintre
cele mai mar i victorii financiare ale companiei
Ironic, Resortul care a fost declarat un succes, chiar înainte de a fi fost construit,
nu a câștiga un profit net până în 1995. Deși compania Disney era foarte
incantata de toate beneficiile castigate în negocierea acor dului EuroDisneyLand,
aceasta a trecut cu vederea un adevăr esențial: chiar și cea mai bună afacere
financiară ar eșua în cazul în care nimeni nu vine sa viziteze Resortul .

47

4.4. ANALIZA: INFLUENTELE CULTURALE SE APLICA SI IMPERIILOR

Deschiderea si managementul Euro Disneyland prsupunea tratative în trei contexte
semnificative: cu guvernul francez pentru a finanța Resort, cu firme de construcții și angajatii
intern i ai organizatiei pentru a construi și a opera Resortul, și cu turiștii pentru a face Resortul
atractiv si in ultima instanta un succes. In aceasta parte a studiului de caz, analizam realizările și
erorile Disney în efectuarea diferitelor negocieri în lu mina teoriei negocierii inter -culturale, în ceea
ce privește procesul afacerilor internaționale in general și franco -americane, în special. Tot in
acesasta parte ilustram incercarea Disney de a "renegocierea" prin corectarea greșelile sale
anterioare. Devi ne clar că, pe parcursul negocierilor Euro Disneyland, compania Disney a dat
dovada atat de aroganță cat și de o prioritizare deficitara a intereselor si obiectivelor:

4.4.1 Negocierea cu Guvernul francez si influentele culturale

Negocierea Disney cu guvernu l francez a fost, fără îndoială, cea mai de succes a companiei,
în măsura în care acordul rezultat era in favoarea Disney din toate punctele de vedere. O mare
parte din succesul negocierii dintre Disney si guvernul francez poate fi atribuită faptului ca Disney
isi cunostea foarte bine partenerul de negociere . În tranzacții de afaceri, cum este si proiectul
Disney, principalele obiective ale statului sunt de obicei sociale sau politice, intrucat oficiali si
functionarii guvernamentali au interese puternice pentru a se menține la putere si se concentreaza
pe câștigurile pe termen scurt, care ii va ajuta sa fie votati din nou. Prin urmare, înțelegerea Presupunând că nu are cum sa greseasca, compania Disney s -a concentrate
exclusiv pe avantajele financiare și a pierdut din vedere elementul essential,
oamenii din spatele afacerii.

48

ideologiei administrației locale, inclusiv percepția acesteia
privind investițiile private, profitul, și drepturile individuale,
este un aspect crucial in negocieri pentru o companie
precum Disney. Disney a avut un puternic simț al intereselor
guvernului francez în acesta negociere, astfel încât directorii
săi erau conștienți de faptul că guvernul francez a salu tat în
primul rând un Resort Disney, ca soluție la problema
șomajului și un impuls dat turismului francez, mai degrabă
decât de o îngrijorare pentru profiturile acționarilor Disney.
Impreuna cu intelegerea intereselor guvernamentale,
negociatorii internați onali trebuie să recunoască, de
asemenea, adevaratul rol jucat de guvernul din țara gazdă.
Primarii comunelor franceze sunt functionari importanti dar
nu au suficienta putere de decizie. Pentru ca a fost conștienta
de puterea primarilor, compania Disney a negociat direct cu
guvernul național pentru a obține terenuri controlate de stat,
astfel ocolind autoritățile locale și reducerea riscului de
hărțuire la nivel local. Eludarea autoritatii municipale a
asigurat compania Disney că primarul comunei Marne
Vallee nu ar bloca acordul negociat în cazul în care s -ar fi
dovedit ulterior ca unele condiții sunt nef avorabile
intereselor franceze.
Procesul de negociere cu diferite agenții
guvernamentale a fost ea însăși o întreprindere vastă.
Shapiro l-a comparat cu:
”Sa vii în Statele Unite și sa încearci să faci o înțelegere
cu Președintele Statelor Unite, secretarul Apărării,
Secretarul de stat, Secretarul Transporturilor; și, de
asemenea, trebuie să fie aprobat de Casa si Senat. Atunci
NEGOCIEREA CU
GUVERNUL
Obiectivele Guvernului francez
 Interese sociale si politice
care sa ii ajute sa se
mentina la putere
 Solutie pentru problema
somajului ridicat
 Impuls pentru turismul
francez

Disney a inteles foarte bine
nevoile guvernului francez si :
 A angajat un mediator
 A utilizat arbitrajul
 A creat relatii la nivelul
pute rii care i -a ajuta cand
Guvernul a fost schimbat

Desi Disney a inteles foarte
bine nevoile guvernului francez
totusi au aparut tensiuni, care
au fost, in principal, de natura
culturala :
 guvernul a cerut ca Disney
sa-si denumeasca atractii le
parcului cu nume
frantuzesti, iar Disney a
refuzat categoric pentru
unele atractii ale parcului
 Decizia Disney de a oco li
guvernele locale și a
negociat direct cu
guvernul national , ceea ce
a condus la conflicte locale
pentru Disney

49

trebuie să faci o înțelegere cu guvernatorul Californiei, tinutul Los Angeles, orasul Los
Angeles, Agentia Burbank de redezvoltare.”43
Negocieri complexe, cum ar fi acordul EuroDisneyLand sublinia necesitatea de a studia structura
birocratiei guvernului tarii -gazdă, dacă face sau numai pune în aplicare decizii politice, modul în
care birocrații isi obtin pozitiile, dacă există un climat de corupție etc. Probabil conștient de toate
aceste provocări și probleme, Disney a convins Franța sa numeasca un oficial la nivel ministerial,
care sa se ocupe numai de relatia Euro Disney cu guvernul francez, astefl incat sa evite toata
birocratia franceza. Utilizarea unui astfel de mediator să faciliteze relația de afaceri dintre guvern
și o firma privata este recunoscută ca fiind o strategie de afacer i de succes, și Disney a profitat
prin optimizarea procesului de negociere.
Disney, de asemenea, a recunoscut în mod inteligent posibilitatea ca EuroDisneyLand sa provoace
anumite dispute la nivelul guvernul francez. Prin urmare, Shapiro, negociatorul sef al Disney, a
ales ca orice disputa sa fie soluționata de Camera Internațională de Comerț, mai degrabă decât în
instanță franceză. Acordul asupra legii care guverneaza contractul dintre parti este esential in
negocierile internationale ; arbitrajul comer cial furnizează beneficiile suplimentare de asigurare a
neutralității, evitând litigii costisitoare, și menținerea confidențialității. Insistența companiei
Disney privind arbitrajul international a fost o strategie prudentă de reducere a riscului în proces ul
negocieri i cu guvernul francez.
Disney, de asemenea, a făcut față cu bine riscului prezent in toate negocierile internaționale
de afaceri: schimbarea de regimului guvernamental. Alegerea lui Chirac sa controleze guvernul
francez cu două zile înainte c a Franța sa semneze contractul cu Disney, ar fi rasturnat afacerea ,
dar compania Disney se pregătise pentru posibila schimbarea de regim în mai multe moduri.
Negociatorii s -au întâlnit cu Chirac de îndată ce se părea că Fabius nu ar rămâne la putere, și a u
obtinut promisiunea lui Chirac că, dacă el ar fi ales guvernul său va continua să lucreze cu Disney.
Chirac chiar a fost de acord să reducă barierele birocratice prin numirea unui ministru care sa se
ocupe numai de relatia cu Disney. Eludarea de catre D isney a potențialelor probleme cauzate de
schimbarea regimului se datorează în mare parte faptului că negociatorii americani au adoptat

43 Vicki Vaughan, Euro Disney Ironing Out Wrinkles: A French Labor Leader and 16 Construction
Companies Working on the Theme Park Blast the Company’s Way of Doing Business,
ORLANDO SENTINEL, Feb. 9, 1992, at D1

50

norma franceză privind cladirea unei relații personale în etapa de pre -negociere, Franța fiind
considerată, o cultura foarte afectiva, si foarte contextuala "high co ntext", astfel încât stabilirea
unei relații personale între părți este o condiție prealabilă si necesară pentru un acord de fond.
Astfel, relația personală a lui Eisner cu Chirac probabil a contribuit foarte mult la dorința lui Chirac
de a lucra cu Disney .44
Cu toate că înțelegerea finală a corespuns intereselor financiare ale Disney, negocierile cu
guvernul francez nu s -au derulat fara probleme. De exemplu, guvernul a cerut ca Disney sa -si
denumeasca atractiile parcului cu nume frantuzesti. Această cerere a fost fără îndoială încercarea
guvernului pentru a păstra integritatea limbi franceze, o misiune pe care Franța o conduce, prin
Academia franceză, care încearcă să prevină incorporarea cuvintelor străine in limba franceza.
Disney a fost de acord cu un ele modificări de nume (de exemplu, redenumirea Magic Kingdom’s
Swiss Family Treehouse prin "La des Robinson Cabane"), dar nu au fost de accord cu altele (cum
ar fi Main Street, U.S.A. și Big Thunder Mountain Railroad).
Tensiunea din cadrul negocierilor E uroDisneyLand care rezultă din insistența fiecărei culturi
pentru alegerea propriei limbi exemplifică conflictul creat de etnocentrismul în negocie rile de
afaceri internaționale.
Disputa privind limba purtata cu guvernul național este nesemnificativă în co mparație cu
luptele culturale Disney le -a purtat cu municipalitatea locala. Decizia Disney de a ocoli guvernele
locale și să negocieze direct cu guvernul national, a însemnat ca oficialii Marne -la-Vallee nu au
fost chemați deloc la masa de negocieri, și a u fost complet exclusi din proces. Guvernul național
a cerut o cooperare totală și imediată a municipalităților in relatia cu Disney dar a făcut nici o

44 The Kingdom Inside the Republic (New Management Strategy at Euro Disney), THE ECONOMIST
(US), Apr. 13, 1996, at 66. Acest conflict demonstrează peri colul de gândire etnocentriste, care străbate
contextul international de afaceri, negociatorii tind să perceapă normele lor
proprii de grup cultural ca fiind superioare, și ca urmare, exercită o presiune
asupra celeilalte părți să adopte protocoalele lor c ulturale; în consecință,
cealaltă parte opune rezistenta la asimilare și insistă pentru propriile norme și
valori culturale .

51

încercare de a se consulta cu oficialii locali, iar comunele la rândul lor s -au simțit trădate de stat.
Guvernele locale condamnau sechestrarea și vânzarea terenurilor statului ca violare a spiritului
legii exproprierii a Franței. De asemenea au protestat fata de indiferenta statului la inevitabilele
probleme de mediu pe care construcția complexului le -ar cauza în regiunea agricolă. Astfel,
alegerea Disney de a nu negocia cu guvernarea locala au pus bazele pentru unor relații ostile între
Euro Disney și circumscripțiile locale interne.

4.4.2 Negocierea cu firmele franceze si cu angajatii – influente culturale

Teoretic, o modalitate prin care o firmă privată străină poate menține relații pozitive cu
țara gazdă este de a implica cât mai multi manageri locali in desfasurarea proiectului. Disney a
incercat sa faca acest lucru prin colaborarea cu întreprinderile lo cale și prin angajarea francezilor,
dar aceste eforturi nu au îndeplinit obiectivele dorite. Disney a contractat cu mai mult de șapte sute
firme de construcții franceze și europene pentru a construi EuroDisneyLand.
Compania americana a presupus că criza eu ropeană din domeniul constructiilor ar
determina jucatorii din piata sa primeasca cu optimism noua oportunitate, în special având în
vedere disponibilitatea Disney de a cumpara aproape toate materialele de pe plan local.
În realitate, proiectul construcți ei în Valea Marne a fost încărcat cu discordie. O sursă principală
de tensiune a fost insistența companiei Disney perivind contractarea si construirea
EuroDisneyLand în conformitate cu standardele de construcție americane.
Cum remarca si unul dintre ofic ialii francezi pentru construcții , "A fost prostie pură decizia
de a lucra cu Disney. . . . Modul în care contractul a fost întocmit, în conformitate cu "standardele
americane," nu am fi avut niciodată dreaptate. . . . Așa că am renunțat. Semnând cu Disney , a fost
o mare greșeală."
În semn de protest împotriva standardelor americane și amenințand cu boicotearea lansarea
EuroDisneyLand, șaisprezece firmele europene de construcții au inaintat un proces împotriva Euro

52

Disney pentru o suma de la 170 milioane $ reprezentand
costuri suplimentare. Această dispută dezvăluie provocările
auplimentare privind contrcatarile international, pentru ca nici
un contract nu va reprezenta in mod perfect intelegerea dintre
parti astfel incat sa se evite conflictele, iar cont ractele
international sunt in mod special imperfecte din cauza
dificultatii interpretarii intentiei celeilalte parti.45
Mai mult decât atât, așa cum este ilustrat de faptul că Disney
a trebuit să plătească firmelor de construcții o compensatie,
mecanisme d e aplicare ale contractului international tind să
fie mai puțin sigure sau mai costisitoare decât în afacerile de
pe piata internă. În loc să continue negocierile interculturale
în procesul de construcție, Disney a adus ingineri americani sa
preia proce sul de constructie. Vice -presedintele executiv al
Imagineering Mickey Steinberg a explicat alegerea: "Numai
proprii oamenii sunt cei care au expertiza de care avem nevoie
pentru a construi acest parc." Astfel, Disney a ales să
continue prin alternative, ma i degrabă decât prin
repararea si consolidarea relatiilor prin negociere inter –
culturala.46

În plus față de provocările Euro Disney cu firmele de
constructii locale, compania s -a confruntat cu obstacole în
cadrul negocierilor interculturale privind instrui rea
angajaților francezi (sau cum ii numeste Disney "Cast
members") și privind munca in cadrul resortului.

45 CHARLES COGAN, FRENCH NEGOTIATING BEHAVIOR: DEALING WITH LA GRANDE NATION (2003).
46 Vicki Vaughan, Euro Disney Ironing Out Wrinkles: A Fr ench Labor Leader and 16 Construction
Companies Working on the Theme Park Blast the Company’s Way of Doing Business,
ORLANDO SENTINEL, Feb. 9, 1992
Disney a incercat sa mentina
relatii positive cu tara gazda
lucru prin colaborarea cu
întreprinderile locale și prin
angajarea fra ncezilor, dar
aceste eforturi nu au îndeplinit
obiectivele dorite.

O sursă principală de tensiune a
fost insistența companiei
Disney perivind contractarea si
construirea EuroDisneyLand în
conformitate cu standardele de
construcție americane.

În semn de protest împotriva
standardelor americane și
amenințand cu boicotearea
lansarea EuroDisneyLand,
șaisprezece firmele europene
de construcții au inaintat un
proces împotriva Euro Disney.

În loc să continue negocierile
interculturale în procesul de
construc ție, Disney a adus
ingineri americani sa preia
procesul de constructie.

Negocierea cu firmele
frantuzesti

53

Robert Fitzpatrick a fost oficial presedinte al Euro Disney, dar neoficial a fost un "ambasador al
bunăvoinței" pentru angajatii francezi. El are un doctorat în literatura franceză și a fost căsătorit
cu o femeie franceză; el a fost laudat și de presa pentru fluență sa în limba franceză. Alegerea
francofilului Fitzpatrick pentru această poziție a fost o confirmare a tendința franceză de a
reacționa cu răceală la eforturile bine -intentionate, dar prost executate de a vorbi limba lor. Disney
a selectat strategic un american bine cunoscator al culturii franceze pentru a conduce inițiativa
Euro Disney, în speranța că el ar putea crea legaturi si umple golu rile intrac ulturale din cadrul
Resortului.
În cele douăsprezece luni anterioare deschiderii EuroDisneyLand, Euro Disney a angajat
și instruit 12.000 de Cast members si a plătit 10% peste media pieței pentru a atrage personal de
înaltă calitate.
Ea a angaj at numai angajații bilingvi și trilingvi, care toți au fost obligați să vorbească limba
franceză și engleză, două limbi oficiale ale lui EuroDisneyLand. Mulți dintre ei nu mai văzusera
un parc Disney înainte, așa ca prima provocare pentru Euro Disney a f ost de a comunica viziunea
lui Disney. Disney are o distinctă și bine stabilita identitate, care este perpetuata prin instruirea
angajaților săi în mod riguros despre cultura Disney. David Kanally, un executiv al companiei
Disney timp de doisprezece ani și fluent limba franceză vorbitor, a prezentat angajatilor francezi
filosofia corporatiei Disney, învățându -i istoria sa și orienatrea catre imbinarea ospitalitatii și show
business -ului, precum și munca în echipă, leadeeship, precum și divers e alte teme spe cifice
postului.
Abordarea Disney în furnizarea acestui training a fost in teorie correct în unele aspecte. Teoria
internațională de negociere recomandă începerea negocierilor internaționale prin schimbul de
informații, care ajută părțile să înțeleagă cult ura celeilalte parti si reciproc. Se poate argumenta că,
Disney a încercat să dezvolte o relație cu angajatii francezi prin educarea lor despre companie, și
ajutându -i să înțeleagă noul lor partener și ceea ce ei ar putea aștepta de la angajatorul Disney. Mai
mult decât atât, standardele Disney au creat o cultură comună în rândul personalului, ceea ce unii
experti ar spune ca este un factor organizatoric care contribuie la armonizarea relațiilor din cadrul
organizațiilor multinaționale.

54

Cu toate acestea, c unoasterea culturala reciproca
recomanda o comunicare bilaterala a intereselor si
intentiilor. Indoctrinare culturală unilateral ă operata de
Disney exemplifica mai bine greșeala comuna de a se
pozitiona ideologic, mai degrabă decât angajarea într -un
proces respectuos de schimb reciproc de idei. Disney nu
comunic at cu membrii angajati în așa fel încât sa incurajeze
compania Disney in a se adapta la mediul local. In schimb,
a impus cultura Disney culturii franceze, asumându -și astfel
faptul ca ei au "dreptat e", și ca obiceiurile culturii gazdă
sunt "greșite" sau "inacceptabile". Nu este surprinzator
faptul ca francezii nu fost receptivi acestei modalitati de
gandire.
Probleme Euro Disney s -au amplificat atunci când au
încercat să pună în aplicare Codurile D isney de conduită,
care diferă semnificativ de la practicile de muncă franceze.
Toate legile și reglementările de angajare franceze sunt
codificate în Codul muncii. Fiecare industrie este guvernată
prin acorduri colective, care reglementează lucrul orar,
salarii și condiții. Management este vizibil ierarhic și pune
accentul pe individ, spre deosebire de munca în echipă și
delegare, ambele sustinute de Disney.
Având în vedere caracterul foarte reglementat al muncii
franceze și a ocupării forței de muncă, înc rederea Disney că
practicile sale de angajare americane s -ar impune în sistemul
francez a fost o greseala, și a rezultat într -o reacție negativa
. Crezul Disney este "Noi lucrăm în timp ce alții se distreaza
", care, pentru Disney înseamnă în special perio adele
turistice de vârf, inclusiv verile. Cerand angajatilor sa
NEGOCIEREA CU
ANGAJATII
În cele douăsprezece
luni anterioare
deschiderii Euro
DisneyLand, Euro Disney
a angajat și instruit
12.000 de Cast members
si a plătit 10% peste
media pieței pentru a
atrage personal de
înaltă calitate.
La inceput compania
Disney a avut o
abordare potrivita
incercand sa creeze o
cultura comuna.
Apoi Disney a impus
cultura Disney culturii
franceze, asumându -și
astfel faptul ca ei au
"dreptate", și ca
obiceiurile culturii gazdă
sunt "greșite" sau
"inacceptabile"
Probleme Euro Disney s –
au amplificat atunci
când au încercat să pună
în aplicare Codurile
Disney de conduită, care
diferă semnificativ de la
practicile de muncă
francez e.

55

lucreze in timpul lunilor de vara contravenea practicilor franceze privind concediile angajaților și
compensarea orelor suplimentare.
Mai mult decât atât, liderii francezi din domeniul muncii fac referire la Codul Disney ca fiind
"opresiv." Interdicțiile Disney precum fumatul angajatilor, mancatul sau bautul în mod public,
precum si contrazicerea oaspeților sau folosirea unui limbaj deadecvat au fost în mod similar
condamnate de către presă și autoritățile judiciare franceze. Mass -media a acuzat Disney ca
încearca să "rescrie codul muncii francez," și Ministerul Muncii francez consideră că abordarea
Disney privind reglementarea aspectului și comportamentului "o politică ciudata, în mod direct
transpusă din Statele Unite, care se integrea za prost în cultura franceză ".
Confruntandu -se cu aceste discrepante culturale, francezii au reactionat aparandu -si propria cultura
prin diverse acte de revolta. Sindicatul a intervenit si a acuzat Euro Disney ca isi spioneaza
angajatii și ca ii supune zilnic perchezitiilor. O mie de Cast membri au părăsit EuroDisneyLand
în primele trei luni. Cei care au rămas nu a reușit să indeplineasca chiar cele mai joase standarde
Disney privind relația cu clienții – angajatii (Cast Membri) care au fost rugați să faca fotografii de
grup, în mod intenționat tăiau "capetele din imagini” ale oaspetilor; însoțitorii percepeau taxa de
intrare pentru atracții pentru că oaspeții nu au știut că intrarea era gratuita; și membrii di stributiei
Disney costumati ca personaje Disney se uitau cu dispret la copii si refuzau să le dea autografe.

Din păcate pentru Euro Disney, oaspeții au fost dezamăgiți de atitudinea Cast membrilor, ceea ce
a subminat imaginea famil iară Disney, pe care oaspeții o aveau din experiențele din trecut in Dificultatea integrării practicilor de afaceri americane pentru forța de muncă
franceză a fost mai mult decât un conflict de muncă intre codurile de munca ale
celor doua culruri – cele două culturi trateaza relațiile cu oaspeții în mod diferit.
În Fr anța, entuziasmul neînfrânat nu este o trăsătură dorită in zona serviciilor cu
clienți. În consecință, și, probabil, în mod previzibil, mulți dintre angajatii
francezi au refuzat să asimileze cultura Disney ("Disneyfied") și să urmeze
protocoalele Disney p rivind relațiile cu clienți .

56

parcurile Disney. O astfel de deteriorare a imaginii sale corporative Disney a incercat sa evite prin
formarea personalului în cultura Disney.
In apararea Euro Disney, probabil ca nu gre sit în totalitate încercând să utilizeze standardele
companiei mamă americane. O parte semnificativă din pachetul pe care guvernul francez l -a
cumpărat a fost imaginea Disney. Disney a furnizat o experienta de aceeași natură și calitatea ca
in fiecare din tre resorturile sale din California , Florida, și Resorts Tokyo, și să se aștepte să facă
altfel, deoarece francezii au fost nereceptiv la modelul Disney este, probabil, injust. În loc să
criticam Disney pentru sustinerea practicilor sale corporative, car e nu au fost în nici un caz secrete
atunci când negociau cu Franța , ar fi mai corect să spunem că Disney ar trebui sa efectueze
cercetări amanuntite privind practicile de muncă francize si să înțeleagă că modelul său ar intra în
contradicție cu normele fr anceze.
Mai degrabă Disney ar fi ales locatia nu pe baza ofertei financiare favorabile ci acolo unde
modelul sau de afacere s -ar fi integrat mai bine.

4.4.3 Negocierea cu oaspetii resortului (clientii) – influente culturale

Dificultățile avute de Euro Disney c u angajații săi francezi prefigurau obstacolele culturale
cu care EuroDisneyLand se va confruntă în interacțiunile sale inițiale cu oaspeții francezi. Un
funcționar EDL a rezumat situația raspicat: "După experienta de succes cu Japonia si cultura lor
compl exa, am crezut că vom fi în măsură să deschidem un parc Disney în orice parte a lumii, asta
până când am ajuns în Franța." Este esențial pentru succesul asociațiilor internaționale ca firma
vizitatoare sa promoveze o identitate locală și imaginea publică p ozitive. Falimentul Euro Disney
este atribuit in mare masura eșecului companiei Disney a câștiga popularitate în Franța inca de la
începutul construcției parcului.
Disney a început procesul de construcție, fără empatizeze cu, sau chiar sa inteleaga pe
deplin, importanța pe care oamenii din zona Marne Valley o acorda tradițiilor agricole. Disney a
presupus ca francezii, care erau in somaj pe scară largă, ar accepta cu bucurie locuri de muncă din
resortul Disney, chiar dacă oferta de munca a companiei Disney era semnificativ diferita de
industriile tradiționale din zonă. In acest fel, Disney a comis o eroare utilizand o gândire

57

etnocentrica: a considerat ca preferința populației locale pentru tradiția agricolă peste dezvoltarea
industriala să fie de natura ir aționala, din cauza nevoii de locuri de munca a comunitatii, și -a
presupus ca intereselel regionale sunt superioare celor ale cetatenilor locali. Optand pentru a
încerca să convingă localnicii să renunțe la stilul lor de viață, Disney a favorizat valoril e
americane pro -dezvoltare, și a nu făcut nici o încercare de a câștiga sprijinul comunității prin
păstrarea tradițiilor agricole ale regiunii. Pentru că a considerat preferintele francezilor ca fiind
iraționale, Disney a afișat o lipsă de respect pentru c ultura franceză.
Ca reacție la etnocentrismul Disney, francezii au respins rapid Disney. Intelectualii francezi au
luat in bataie de joc Euro Disneyland. Scriitorul Jean Cau a numit EuroDisneyLand "o uratenie
făcută din carton, plastic și culori îngrozitoa re, o construcție de gumă de mestecat și folclor idiot
luate direct din cărți de benzi desenate scrise pentru americani obezi." Alții au empatizat cu
sentimentele lui Cau, referindu -se la EuroDisneyLand ca "un pas un gigant terifiant față de
omogenizarea m ondială" și exprimandu -si speranță ca " Euro Disneyland va arde din temelii."47
Într-o mare măsură, observațiile intelectualilor reflectau pur și simplu gradul de anti -americanism
din societatea franceză. Mai subtil, ei dezvăluiau teama că imperialismul cu ltural american (și
Disney) ar reuși să modifice societatea franceză, deoarece cetățenii francezi ar îmbrățișa în mod
activ normele americane. Ca răspuns, intelectualii au îmbrățișat ideologia naționalistă franceză ca
o postura defensiva, și au respins Di sney ca o amenințare la adresa intereselor naționale.
In ciuda criticilor franceze, Disney a făcut unele eforturi de bună -credință de a câștiga acceptare
în Europa. Eisner a petrecut o parte din vara anului 1988, în Franța intalnindu -se cu manageri
europen i și dezvoltand relații cu ei, căutând să înțeleagă interesele și rutina de zi cu zi ale
francezilor. Disney, de asemenea, a cercetat cu atenție cea mai bună abordare pentru a impacheta
produsul EuroDisneyLand pentru a fi accesat si de catre francezi. Dis ney nu a importat pur si
simplu resorturile americane în Franța, așa cum a facut în Tokyo. Directorul Imagineering, Tony
Baxter, care a proiectat Disneyland Park, a explicat: "Construim un resort lângă unul dintre cele
mai sofisticate si culturale orașe d in lume și vom fi în competiție cu marea artă și arhitectură din
Europa. Noi trebuie să facem ceva unic." Directorii Disney au fost de acord că stațiunea franceză
ar avea nevoie de mai mult rafinament și atenție la detalii artistice decât a fost necesar c hiar si în

47 Janis Forman, Corporate Image and the Establishment of Euro Disney: Mickey Mouse
and the French Press, 7 T ECHNICAL COMM. Q. 247, 255 (1998

58

alte resorturi Disney meticulos proiectate. Dar, mai degrabă decât "să ia Mickey Mouse -ul și să
încerce să facă o intervenție chirurgicală pentru a crea un transmogrified hibrid, jumatate francez
si jumatate american," Disney aspira la construir ea parcului Disneyland într -un mod care a plătit
tribut influențelor locale, dar a rămas cu totul american.
Realizarea acestui obiectiv a însemnat sa evidentieze in Disneyland faptul că multe personaje
Disney, inclusiv Cenusareasa și Peter Pan, isi au ori ginea în fabule europene. Aceste personaje au
primit mai multă importanță în EuroDisneyLand decât în alte Parcuri, și acolo unde era posibil,
Disney le -a denumit in limba franceză (de exemplu, Frumoasa Adormita ”Sleeping Beauty ”a fost
"La belle au bois dormant").
Mai mult, Disney s -a implicat in sabatorirea celebritatilro europeene din istorie, cum ar fi Jules
Verne, Leonardo da Vinci și H.G. Wells. Mai mult, folosind o tehnica de consolidare a relațiilor,
Disney a subliniat în mod continuu rădăcinile fr anceze ancestrale ale lui Walt Disney și timpul
petrecut în Franța, ca șofer de amb ulanță in primul război mondial . În plus, atunci când cercetarea
de piață a revelat ca europe eni asociaza puternic Stele Unite cu Wild West, și ca francezii iubesc
cowboys, Disney a răspuns prin imp ortarea Frontierland în Franța.
În pofida acestor încercări de a se adapta la noile locatie din Franta, Disney nu a reușit în
mare măsură să pătrundă pe piața franceză. Pentru a reuși în afaceri în Franța, o companie trebuie
să înțeleagă pe deplin gusturil francezilor. Disney a greșit pentru că au tratat Europa ca o piață
omogenă; nu au vazut faptul că obiceiurile turiștilor europeni variază foarte mult în funcție de țară.
Ea a făcut, de asemenea, greșeala de a promova EuroDisneyLand în Europa, folosind metode
dezvoltat în Statele Unite. Campaniile initiale de promovare vizau copii și ii prezentau pe Mickey
sau Pluto care prezentau plimbarile prin parc s i parade disponibile in interiorul Parcului. Această
tehnică a functionat în SUA, pentru că adulții de acolo au mai vizitat Disney Resorts în calitate de
copii, dar adulți europeni asociau caracterele Disney cu reviste, filme și jucării, nu cu o excursie
sau vacanta; prin urmare, Europenii au crezut că publicitatea era pentru un targ tematic la un
suprapreț. Astfel, greșeala de abordare a Disney a fost un stereotip cultural, în măsura în care acesta
a tratat toată Europa ca întreg, mai degrabă decât ca reg iuni cu interese diferite.
Mai mult decât atât, Disney a supraestimat cu mult valoarea relativă pe care Europenii ar fi dispusi
sa o plateasca pentru intrarea in parc, pentru mâncare și cazare. Taxa de intrare era în 1991 de 40

59

de dolari $ pentru adulti si 27 $ pentru copii sub 11. După prăbușirea din septembrie 1992 a Bursei,
prin rata de schimb, tariful a devenit cu 10 -20% mai scump pentru unii turiști europeni, iar numarul
de vizitatori a scăzut cu până la 50% în țările afectate. Fluctuațiile valutare su nt un risc inerent în
fiecare afacere internațională. Dar, mai degrabă decât se adapteze la devalorizarea monedei prin
scăderea prețurilor, Euro Disney a menținut nivelurile de pret. Euro Disney nu au nici scad
prețurile camerelor de hotel, iar in consecință, oaspeții au optat să rămână în Paris și sa faca naveta
la Resort, mai degrabă decât să plătea scă un hotel la pret uri umflate in EuroDisneyLand.
Eforturile sale inițiale pentru a mulțumi cerul gurii francez deoparte, poate mai clar exemplu al
culturii franceze neînțelegere Disney este modul în care a abordat produse alimentare și băuturi pe
tot parcursul EDL. Disney presupus în mod eronat că francezii ar dori doar cornuri și cafea pentru
micul dejun în hoteluri, și a fost cu totul nepregătit când sa dovedit au vrut un mic dejun complet,
așezați pe scaune. Și în timp ce produsele alimentare a fost presupus mai bine în EDL decât la
Disney alte stațiuni, meniurile care erau prea complicate și scumpe pentru oaspeții care au vrut
mese de serviciu rapid, în locul lui Franța tradiționale, stai jos pomeni. cea mai mare abatere de
cumparare Euro Disney a fo st decizia sa de a susține politica de atunci de lungă durată Disney de
interzicere a alcool ului în Regatul Magic. Pentru francezi, care văd vin ca o parte importantă a
vieții de zi cu zi, interdicția de alcool exemplificat incompatibilitatea companiei ame ricane cu si
insensibilitate cultura franceză la -. Aceste instanțe demonstrează Disney eșecul de a stabili
adevăratele interese ale partenerilor săi de negociere, oaspeții francezi. Disney a făcut ipoteze în
cazul în care ar trebui să aibă au pus întrebări , astfel încât francezii n -au primi t construcția
complexului încă de la început, și nu au fost câștigate de pest e în timpul perioadei inițiale.
Se poate argumenta că, cel mai important factor în eșecul Disney pentru a găsi favorizează cu
poporul francez a fost aroganta. Interviurile în Le Figaro Economique citat directori Euro Disney
a face astfel de comentarii ca "Există o diferență între Disney si altii. . . . Există, Disney, Disney,
Disney, Disney și alții. Suntem deja cele mai bune. "Într-o țară plină d e frumoasă, castele istorice,
americanii pretind, "Construim ceva nemuritor, la fel ca faraonii au construit piramidele. "Disney
a venit în Franța convins succesul a fost asigurat.

60

4.4.4 Renegocierea : Disney invață cultura franceză

După un an de interacțiuni cu probleme cu poporul francez, Disney s -a gandit ca ar fi bine
sa "redeschida" negocierile interculturale, depunând eforturi pentru a corecta greșeli facute. În
primul rând, Disney a invatat că un american fluent in limba franceza este totusi un american. În
ciuda legăturilor sale cu cultura franceză, Fitzpatrick nu a reușit să elimine decalajul cultural, cum
vor observa si sefii Euro Disney, fără îndoială, că franc ezii ” nu pot fi niciodată cu adevărat
confortabili cu străinii care nu sunt pe deplin asimilati culturii frnaceze."
Așa că, în 1993, Euro Disney l -a numit pe Philippe Bourguignon, un francez, ca succesor
al lui Fitzpatrick, ca nou președinte și l -au insa rcinat cu de depășirea discrepantelor culturale.
Bourguignon si -a inceput noul rol prin promovarea dialogului cu angajatii (cast members). Între
1994 și 1996 a luat micul dejun cu personalul de două ori pe săptămână pentru a învăța de la ei
cum ar putea î mbunătăți resortul. Cu Bourguignon la conducere, Euro Disney, de asemenea, a
adaptat practicile francezede – a recunoscut clasificările standard ale angajaților francezi, si a
reglementat numarul maxim de ore lucrate saptamanal si anual. Solicitarea opinii lor angajatilor și
crearea unui loc de muncă mai tradițional francez au îmbunătățit foarte mult relațiile intra –
organizaționale.
După ce a negociat cu succes cu angajatii, Bourguignon a căutat apoi să câștige favoarea oaspeților
francezi, prin demonstrarea faptului ca EuroDisneyland cunoaste interesele și prioritățile lor.
Aceasta a insemnat scaderea prețurilor: El a redus drastic tariful de intrare pentru adulți în sezonul
de vârf cu 20%, a oferit numeroase promoții speciale în timpul lunilor de ierna, și a redus costul
hotelurilor cele mai ieftinecu o treime. Mai mult decât atât, Bourguignon a oferit rezidentilor
Parisului o reducere a taxei de intrare cu 30%. Sub comanda sefului francez, promovarea
EuroDisneyland EDL vizeaza in principal adultii – noile reclame prezentau parintii care isi vedeau
copii in timp ce ei se relaxau sau asteptau incordati pentru o plimbare in Space Mountain:
Misiunea 2. Euro Disney a început, de asemenea, sa isi adapteze promoivarea si reclamele
targetand piețele naționale ind ividuale. Între 1994 și 1996 a deschis birouri la Londra, Frankfurt,
Milano, Bruxelles, Amsterdam și Madrid, fiecare dintre acestea oferind pachete de vacanta
personal izate pentru publicul regional
În plus, Bourguignon s -au străduit să corecteze greseala companiei americane privind
percepția greșita privind obiceiurile de consum ale francezilor. Euro Disney a început sa vanda

61

aceleași cămăși cu desene animate, pălării, și rucsaci Disney pe care compania le vinde în America.
Bourguignon, de asemenea, a sch imbat meniurile de mancare considerate nepotrivite, declarând
ca "oamenii nu vin in resort pentru o experiență gastronomică. " Directori Euro Disney si -au dat
seama, în cele din urmă, că încercarea de a recrea cultura Europei in cadrul Resortului a fost o
greșeală: "Stim ca americanii nu isi doresc un restaurant francez in New York sau Los Angeles
care servește dublu cheeseburger dublu . . . și că francezii nu isi doresc ca noi să vinim in Franta
și să facem clătite. . . . Ei doresc ca noi să facem ceea ce stim sa facem." Chiar și așa, Euro Disney
a demonstrat, de asemenea, o dorință de adaptare la noua locatie prin îndepărtarea de la practicile
sale normale -a incalcat o politică de lungă durată Disney și a pe rmis alcool în Disneyland P ark.
Euro Disney a î nceput să înțeleagă că oaspeții europeni vin la EuroDisneyLand pentru a
experimenta Disney, si nu versiunea Disney a Europei. Și EuroDisneyLand a început să câștige
favoarea oaspeților, deoarece a început sa răspunda dorințelelor exprimate de ei, mai degr abă decât
impunindu -le ce crede Disney ca vor. Unele dintre aceste modificări par relativ mici, cum ar fi o
creștere capacitatii de servicii in camera in timpul diminetii pentru a compensa lipsa de locuri de
mic dejun disponibile. Alții observa un nivel ma i mare de empatie, cum ar fi festivitățile nou create
pentru vacanțe europene precum Bastille Day și Oktoberfest. Dar, probabil, cel mai elocventa
incercare Euro Disney de îmbunătățire a relațiilor interculturale a fost in ziua de 01 octombrie
1994 canbd d enumirea oficiala a parcului s -a schimbat in "Disneyland Paris. Eisner a oferit o
explicatie în decizia de a redenumi EuroDisneyLand: "Ca americani, am crezut că termenul "euro"
este plin de farmec și interesant. Dar, pentru europeni, el s -a dovedit a fi u n termen asociat cu
mediul de afaceri și comerț mai degraba decat distractie si vacanta. Redenumire parcului
"Disneyland Paris” a fost un mod de a se identifica nu doar cu creația originală a lui Walt Disney,
dar si cu unul dintre cele mai romantice orașe din lume. 48

Prin aceasta decizie, Disney a făcut în cele din urmă cee ace un negociator internațional ar fi trebuit
sa faca : Sa elimine stereotipurile și ipotezele sale, sa investigheze și sa empatizeze cu
interesele partenerului sau, și sa ajunga la o s olutie reciproc acceptabilă si integratoare
cultural.

48 Christophe Dupont, International Business Negotiations, in INTERNATIONAL NEGOTIATION:
ANALYSIS, APPROACHES, ISSUES 375, 381 –382 (Victor A Kremenyuk ed., 2002).

62

CONCLUZII

Privind în urmă un official Euro Disney a comentat: "Dacă ar fi să o facem din nou. . . am fi,
probabil, de două ori mai precauti, nu numai cu privire la înființarea resortu lui în Franța, dar despre
abordarea noastră privind exportul Disney în străinătate." In contrastat cu optimismul pe scară
largă exprimat înaintea deschiderea resortului, această observație ridică întrebarea dacă Modelul
Disney poate sau daca trebui sa fie integrat în culturi foarte diferite de cea americană. Experiențele
Disney anterioare EuroDisneyLand susțineau că Disney are cu adevărat potential si character
universal. Disneyland si Walt Disney World ambele atrag vizitatori din întreaga lume, și Tokyo
Disney este un succes de necontestat. Dar, cu experiența pariziană Disney si -a demonstrat
imperfectiunea, și având în vedere recent deschisul resort în Hong Kong și în curând noul
resort în Shanghai, ne putem intreba daca imaginea Disney este cu adevarat o produs global
si universal. Răspunsul la această întrebare ar putea fi "da", în cazul în care Disney invata
mai bine tehnicile de negociere interculturale .
Desi este relevant in special pentru Disney, următorul sfat este relevant pentru orice firmă
multi națională:
Pentru a -si asigura succesul în operațiunile sale globale, Disney trebuie să evite stereotipurile
culturale. Trebuie să isi bazeze deciziile pe ceea ce învață despre alte culturi, nu ceea ce crede
despre ele. Dupa cum demonstrează cu succes numi rea lui Philippe Bourguignon în calitate de șef
al Euro Disney, Disney ar trebui să se bazeze in abordarea culturala pe nativi, pentru a intelege ce
inseamna sucesul în cultura gazdă. Implicațiile aceastei declarație se extind dincolo de simpla
cercetare d e piață, iar acordarea de putere de decizie managerilor locali va permite Disney sa ia
cele mai bune decizii din punct de vedere cultural.

Disney trebuie să găsească un echilibru între a se adapta la conditiile cuturale ale gazdei și de a
sacrifica propri a identitatea corporativă. In timp ce interzicerea alcoolului, de exemplu, era o
politică de lungă durată a Disney, a fost, de asemenea, una etnocentristă: Socotind băuturile

63

alcoolice ca fiind nepotrivite pentru familii este, fără îndoială, nepotrivit înt r-o societate in care
alcoolul se integrează perfect în viața de familie. Atunci când se confruntă cu astfel de lacune
culturale, Disney ar trebui să -și reevalueze politicile sale și sa determine dacă acestea sunt de fapt
fundamentale pentru imaginea sa co rporativă, sau pur și simplu fundamentale pentru imaginea sa
corporativă în Statele Unite ale Americii, bazat pe ceea ce consideră adecvat cultura americană.
Acele adaptări care nu subminează ceea ce este, în esență, "Disney" ar trebui să fie făcute în num ele
integrării culturale.
Sa faci concesii care nu sunt cu adevărat adverse intereselor Disney ajută dialogului intercultural,
și permite Disney să stea ferm în negocierea acelor aspecte care într -adevăr implică valorile sale.
In final, Disney ar trebui sa negocieze tinand cont ca chiar si ei, un veritabil imperiu, poate sa dea
greseasca fundamental si chiar falimentar.
Un pic de umilitate ar servi mult mai bine Disney, decat toate arogantele pe care directorii le -au
afisat in timpul negocierilor EuroDisne yLand. Disney ar trebui sa se axeze pe oferirea de produse
si experiente pe care oamenii de indragesc, dar sa inteleaga ca aceasta dragoste – si profiturile care
decurg de aici – trebuie sa fie castigata si meritata. Michael Eisner a impus adoptarea atitud inii ”noi
vom incarca din greu in speranta ca voi ne veti iubi ”

64

Bibliografie
1. Prutianu, Stefan, Tratat de comunicare si negociere în afaceri, Polirom, 2008 Caraiani
Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale",
Universul Juridic, Bucuresti, 2006
2. Hofstede,G., Culture’s Consequences: International Differences in Work -Related Values,
Newbury Park, CA: Sage P ublications, 1980
3.Economie teoretica si aplicata Volumul XVII (2010) Geert Hofstede ‘ Dimensions of Culture'
Adler, 1997, p. 15
4. THE OXFORD ENGLISH DICTIONARY – Clare ndon Press, editia a II a, 1989
5.Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Ed. Teora, București, 1998
6. DICTIONARUL EXPLICATIV AL LIMBII ROMANE – Institutul de lingvistica "IORGU
IORDAN", Universu l Enciclopedic, Bucuresti, 1996
7.Liliana Gherman – Negocierea în afacerile economice internaționale, Editura Independența
Economică,1999
8. Toma Georgescu – Tehnici de comerț exterior – Negocierea afacerilor – uzanțe și protocol
vol. V, Editura Sylvi, București, 1997
9.http://www.scri tub.com/economie/comert/CONCEPTUL -DE-NEGOCIERE74825.php
10. Potecea,V. Caraiani,G.(2010) Negocie rea în afacerile interna ionale
11. Moran, R.T., Stripp, W.G., Successful International Business Negotiation, Houston: Gulf
Publishing Company, 1991
12. Salacu se, J.W., Making Global Deals – Negotiating in the International Market Place, Boston:
Houghton Mifflin, 1991
13. Hiltrop Jean -M., Udall Sheila, Arta negocierii, Teora 2001
14. Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, Sage Publicat ions, 1993

65

15. Salacuse, J.W., Implications for Practitioners în Faure & Rubin, „Culture and Negotiation”,
Newbury Park, CA: Sage Publications, 1993
16. Salacuse, J.W., Making Global Deals – Negotiating in the International Market Place, Boston:
Houghton M ifflin,
17.Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale
internationale", Universul Juridic, Bucuresti, 2006
18. Curry, J.E. – "Negocieri internationale de afaceri", Ed. Teora, Bucuresti, 2000
19. Hall, E.T., Hall , M.R., Understanding Cultural Differences, Ya rmouth, ME: Intercultural Press
20. Hofstede,G., Culture’s Consequences: International Differences in Work -Related Values,
Newbury Park, CA: Sage Publications, 1980
21.Pistol, Gheorghe – "Negocierea: teorie si practica", Institutul National de Cercetari Comerciale
"Virgil Madgearu", Colectia "Biblioteca Comerciala Româna", Bucuresti, 1994
22.Gherman, Liliana -"Negocierea în afacerile economice intrenationale", Ed. Independenta
Economica, 1999
23.Faure, G.O., Sjo stedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, Sage Publications, 1993
24. R. Hunerberg, 1994, pp. 274 -275; Muhlbacher, Leihs, Dahringer, 2006
25. S. Hollensen, 2008, p. 146; Keegan, Schlegelmilch, Stottinger, 2002
26 R. Hunerberg, 1994, pp. 274 -275; Mu hlbacher, Leihs, Dahringer, 2006
27. Nita, Mircea Aurel: Tehnici de negociere, Ed. SNSPA, Bucureti, 2000
28. ANDREW LAINSBURY, ONCE UPON AN AMERICAN DREAM: THE STORY OF
EURO DISNEYLAND
16–17 (2000). Walt Disney was Disney’s founder and the creative force behind the Resorts.
29. The Kingdom Inside the Republic (New Management Strategy at Euro Disney), THE
ECONOMIST
(US), Apr. 13, 1996, at 66.

66

30. Christophe Dupont, International Business Negotiations, in INTERNATIONAL
NEGOTIATION:
ANALYSIS, APPROACHES, ISSUES 375, 381 –382 (Victor A Kremenyuk ed., 2002).
31. Vicki Vaughan, Euro Disney Ironing Out Wrinkles: A French Labor Leader and 16
Construction
Companies Working on the Theme Park Blast the Company’s Way of Doing Business,
ORLANDO SENTINEL, Feb. 9, 1992, at D1
32. The Kingdom Inside the Republic (New Management Strategy at Euro Disney), THE
ECONOMIST
(US), Apr. 13, 1996, at 66
33. CHARLES COGAN, FRENCH NEGOTIATING BEHAVIOR: DEALING WITH LA
GRANDE NATION (2003).
34. Vicki Vaughan, Eu ro Disney Ironing Out Wrinkles: A French Labor Leader and 16
Construction
Companies Working on the Theme Park Blast the Company’s Way of Doing Business,
ORLANDO SENTINEL, Feb. 9, 1992
35. Janis Forman, Corporate Image and the Establishment of Euro Disney: Mickey Mouse
and the French Press, 7 TECHNICAL COMM. Q. 247, 255 (1998
36. Christophe Dupont, International Business Negotiations, in INTERNATIONAL
NEGOTIATION:
ANALYSIS, APPROACHES, ISSUES 375, 381 –382 (Victor A Kremenyuk ed., 2002).