INTRODUCERE …..……………………………………………………………5 CAPITOLUL I CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAȚIE …………7 1.1 Conceptul și funcțiile managementului… [614993]

1 | P a g e
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR
FACULTATEA MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

LUCRARE DE LICENȚĂ

PROFESOR COORDONATOR:
CONF. UNI. DR. ȘTEFAN DANIEL

ABSOLVENT: [anonimizat]
2020

2 | P a g e
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR
FACULTATEA MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

PROFESOR COORDONATOR:
CONF. UNI. DR. ȘTEFAN DANIEL

ABSOLVENT: [anonimizat]
2020

3 | P a g e
CUPRINS

INTRODUCERE …..……………………………………………………………5
CAPITOLUL I CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAȚIE …………7
1.1 Conceptul și funcțiile managementului resurselor umane……….…………..7
1.2 Activități de conducere a resurselor umane………………………………….10
1.2.1 Planificarea…………………..……………….……………………1 0
1.2.2 Complementarea cu personal……………………………………….10
1.2.3 Asistarea în îmbunătățirea performanțelor…………………..….….11
1.2.4 Recompensarea angajaților…………………………………………11
1.2.5 Asistarea în întreținerea sănătății forței de muncă………………….12
1.2.6 Implementare a proceselor de resurse umane……………………….13
1.3 Procese de guvernare a resurselor umane…………………………………..13
CAPITOLUL II MOTIVAȚIA.………………………….……………………15
2.1 Conceptul de motivație – trăsături generale………………………………….15
2.2 Componentele motivației…………………………………………… …….…15
2.2.1 Motivele…………………………………………………………….15
2.2.2 Factori motivaționali (Stimulente)…………………………………17
2.3. Forme ale motivației……………………………………………..…………18
2.3.1 Motivație pozitivă………………………………………..…………18
2.3.2 Motivație negativă………………………………………………….18
2.3.3 Motivație direct (intrinsecă)……………………………………….19
2.3.4 Motivație indirectă (extrinsecă)……………………………………19
2.3.5 Motivație afectivă………………………………………………….19
2.3.6 Motivație cognitive…………………………………………………19
2.4 Tehnici de mot ivare a resurselor umane…………………………………….19
2.4.1 Tehnici salariale……………………………………………………19
2.4.2 Tehnici nonsalariale………………………………………………..21
CAPITOLUL III PREZENTAREA FIRMEI URSUS BREWERIES……….22
3.1. Date de identificare ale firmei………………………………………………22
3.2. Scurt istoric…………………………………………………………………23
3.3. Sistem de management…………………………………………………….24
3.4. Sistemul organizational, organigrama……………………………………..25
3.5. Concurența…………………………………………………………………27
3.6. Rezultate financiare…………………………………………………………29
CAP ITOLUL IV STUDIU DE CAZ PRIVIND MOTIVAREA
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL URSUS BREWERIES……………31
4.1. Metodologia cercetării……………………………………………………..31
4.2. Obiective……………………………………………………………………31
4.3. Ipoteze………………………………………………………………………31
4.4. Instrumentul folos it…………………………………………………………31
4.5. Alegerea eșantionului………………………………………………………32
4.6. Desfășurarea efectivă a cercetării…………………………………………..33

4 | P a g e
4.7. Rezultatele obținute…………………………………………………………33
4.8. Motivarea resurselor umane………………………………………………..47
4.8.1. Motivarea prin îmbogățirea postului………………………………50
4.8.2. Motivarea printr -un sisetem de comunicare efficient……………..51
Concluzii……………………………………………………………………….54
Bibliografie…………………………………………………………………….58

5 | P a g e
Introducere

„Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importan te investiții ale unei companii ”
Această afirmație este susținută de lucrările de specialitate, manageri, consultanți în
management, experții și chiar de cei care nu au contact direct cu acest domeniu. Resursele
umane reprezintă „bunul cel mai de preț” al unei companii, rezultatele evoluției acestuia fiind
evidențiate odată cu trecerea timpului.
Cea mai bună investiție strategică este reprezentată de investiția în oameni. Această
investiție stă la baza garantării supr aviețuirea unei firme și a asigurării competivității acesteia.
Resursa umană reprezintă cea mai importantă resursă strategică a unei întreprinderi.
Pentru a susține această informație voi prezenta în continuare câteva argumente.
Unicitatea potențialului de dezvoltare și creștere, capacitatea de a își identifica și depășii
limitele și exigențele actuale formează un set de saracteristici esențiale resurselor umane.
Cu toate că toate resursele de care dispune o firmă au importanță și folos, cel mai valoros
rol este jucat de resursele umane și managementul resurselor umane. Resursele umane sunt
singurele resurse care pot să producă, dar și să reproducă, toate resursele unei firme.
Adaptabilitatea resurselor umane la schimbare și posibilitatea acumulării de in formații noi stau
la baza menținerii pe piață a unei firme.
Oamenii sunt considerați resurse active și vitale ale firmei deoarece inițiativele,
dezvoltarea inițiativelor, pasiunea oamenilor, experiența și potențialul contribuie în mod direct
și activ la eficacitatea și eficența firmei. O firmă nu își poate atinge obiectivele decât dacă
dispune de resurse umane.
Firmele sunt responsabile de asigurarea resurselor umane, dezvoltarea aptitudinilor lor
și motivarea lor, țelul final fiind de a face resursele umane cât mai motivate și satisfîcute,
această acțiune fiind creatoare de atașament față de firmă.
Resursele umane reprezintă singurele resurse regeneratoare, originale, valoroase,
inepuizabile de soluții și de creativitate. Chiar dacă omul este consumato r și creator de resurse,
acesta reprezintă scopul, obiectul și/sau subiectul tuturor activităților unei firme.
Din perspectiva managementului resurselor umane (deseori întilnită și în concepțile
moderne) oamenii sunt căutați și atrași pentru a îndeplini u n rol strategic în cadrul companiei,
ci nu sunt selectați pentru ocuparea posturilor vacante.
În conluzie, argmentele prezentate anterior confirmă afirmația „Resursa umană
reprezintă cea mai importantă resursă strategică a unei întreprinderi ”, afirmație prezentată

6 | P a g e
anterior. Un interes sporit trebuie acordat resurselor umane ale unei firme. Cum se poate realiza
acest obiectiv? Acest obiectiv poate fi realizat prin motivare și recoompensare

7 | P a g e
Capitolu I
Conexiune management – motivație

„Mulți manageri consideră că succesul unei organizații este determinat de eforturile
depuse de membrii ei și că abordarea comportamentului prin prisma motivației este deosebit de
dificilă. Managerii preocupați cu adevărat de prosperitatea organizației trebuie să își evalueze
în permanență oamenii cu care lucrează, să se preocupe ca angajații să dobândească sentimentul
implicării totale în excelența firmei, prin programe manageriale de motivare și antrenare a
personalului. ” 1

1.1.Conceptul de managemnt al resurselor u mane și funcțiile sale
„Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care
influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care își desfășoară
activitatea în cadrul unei organizații. S -a acorda t, în ultimii ani, o atenție deosebită modului în
care organizațiile își coordonează resursele umane, deoarece s -a ajuns la concluzia că
managementul acestora deține un rol deosebit de important la realizarea cu succes a obiectivelor
organizației, de capac itățile și calitatea resurselor umane depinzând rezultatele organizației. ” 2
Cele mai importante atribuții ale managementului resurselor umane sunt reprezentate de
următoarele:
• Recrutarea, selecția și integrarea noilor angajați ;
• Evaluarea performanțelor an gajațiilor ;
• Stimularea morală a angajațiilor ;
• Stimularea materială a angajațiilor ;
• Rezolvarea conflictelor ;
• Administrarea relațiilor de muncă .

„Fiecare organizație combină în diferite proporții resurse materiale, resurse financiare,
resurse informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri și servicii. Dintre toate acestea
resursele umane sunt esențiale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Managementul

1 Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane , Ed. Economică, 1997
2 Constantinescu Dan Anghel, Dobrin Marinică, Niță Stănel, Niță Anca, Managementul resurselor umane , Ed.
Colecția Națională, București, 1999

8 | P a g e
resurselor umane este consecința preocupării organizației de a avea angajați de calitate, și
constă într -o serie de activități menite să influențeze performanțele personalului organizației. ”3
Activitatea vitală tuturor organizațiilor (indiferent de mărime, tip și profil) este
reprezentată de managementul resurselor umane. Managementul resurselor umane îndeplinește
două roluri importante: operațional și strategic.
Activitățile operaționale sunt tactice și administrative, referindu -se la aspecte variate și
specifice. Printre acestea se pot menționa activități privind testarea și examinarea candidaților
la angajare, orientarea și acomodarea noilor angajați, pregătirea adecvată a managerilor,
rezolvarea problemelor de securitate și protec ție a muncii, recompensarea și salarizarea
personalului, planificarea resurselor umane, relațiile cu sindicatele. Cu alte cuvinte, activitățile
operaționale sunt cele zilnice de conducere a personalului cât mai adecvat și eficient.
„Activitățile strategic e sunt cele care privesc planificarea resurselor umane pe termen
lung sau mediu, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizației: recrutarea și selectarea
angajaților, conducerea orientării personalului, analiza informațiilor privind protecția și
securita tea muncii și accidentele de muncă, rezolvarea reclamațiilor și nemulțumirilor
angajaților, evidența personalului, pregătirea și perfecționarea personalului. ” 4
Managementul resurselor umane poate fi definit ca un termen principal în desfășurarea
activitățiilor ce au ca scop îmbunătățirea performanțelor angajațiilor. Pe baza acestui concept
se formulează trei concepte/ noțiuni legate de resursele umane:
• Protecție ;
• Utilizare ;
• Motivare .

Pentru o perioadă extinsă de timp managamentul res urselor umane a fost definită ca
activitatea de personal. În realitate activitatea de personal reprezintă doar o componentă a
managementului resurselor umane. Datorită influenței unor factori economici, sociali,
tehnologici și demografici, a fost realizată o trecere de la activitatea de personal la
managementul resurse lor umane într -un mod progresiv.
Principalele diferențe ale abordărilor sunt identificate în următorul tabel (tabelul
numărul 1):

3 Hăhăianu Liviu, Consilier – Managementul resurselor umane , Ed. Rentrop & Straton Grup de Editură și
consultanță în afaceri, București 2000
4 Porumb Elena, Managementul resurselor umane , Ed. Fundației pentru Studii Europene, Cluj -Napoca 2001

9 | P a g e

Tabelul 1 – Modul de diferențiere al activității de personal și managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane Activitatea de personal
Investire cu autoritate
Creativitate
Productivitate
Indicații în loc de colaborare
Optimizarea resurselor umane
Resursele umane privite ca o investiție Control
Reguli
Proceduri
Reacții
Grad de răspuns
Resurse umane privite ca un cost
Sursa: Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999, p. 214

„Ambele abordări pot fi importante, dar trebuie reținut faptul că activitatea de personal
sprijină doar managementul resurselor umane în exercitarea misiunii sale globale. ” 5
Menținerea poziției de lider mondial, poziție dobândită în domeniul de activitate al
firmei, reprezintă obiectivul principal al organizației. Conform managementu lui resurselor
umane, un lider mondial este caracterizat de următoarele particularități:
• Concepția orientată spre nevoile strategice ale firmei;
• Implicarea totală în soluționarea problemelor care pot apărea și cu care se poate
confrunta organizația ;
• Organi zarea competentă pentru a asigura cele mai bune servicii ;
• Organizarea competentă a sistemuluinde motivare a personalului ;
• Dezvoltarea programelor competitive de resurse umane (aceste programe trebuie să fie
satifăcătoare tuturor angajațiilor organizației) ;
• Reprezentarea unitară a resurselor umane ;
• Generatorul principal de locuri de muncă atrăgătoare .

Numărul total al activitățiilor aflate în sarcinile managementului resurselor umane este
dat de dimensiune și nevoile organizației din care face parte. Indiferent de domeniul de
activitate al managementului resurselor umane, operațiunile trebuie coordonate eficent,
rezultatul final fiind reprezentat în succesul organizației la cote maxime.

5 Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999

10 | P a g e
1.2. Funcțiile managementului resurselor umane
Cele mai importante funcții ale managementului resurselor umane sunt reprezentate de:
• Planificare ;
• Completarea cu personal ;
• Asistarea în îmbunătățirea performanțelor individuale (dar în același timp si
performanțelor organizației) ;
• Recompensarea angajațiilor ;
• Asist area în întrținerea sanatății forței de muncă ;
• Implementarea proceselor de resurse umane .

1.2.1. Planificarea
Procesul de luare al decizilor și planificarea resurselor umane reprezintă probleme ale
resurselor umane ce vor fi soliționate prin managementul strateg ic al resurselor umane.
Adoptarea unei decizii poate obținută doar dupa analizarea impactului acesteia asupra
resurselor umane și asupra organizației. Pentru determinarea modelelor comportamentale
necesare realizării strategiei organizației este necesară a naliza metodelor folosite în domeniul
resurselor umane.
Procesul de planificare al resurelor umane cuprinde activități axate pe dezvoltarea
angajaț iilor pe domeniul de activitate. Procesul de planificarea este responsabil de asigurarea
numărului necesar de angajați la un anumit loc și timp.

1.2.2. Completarea cu personal
Procesul de ocupare al posturilor libere poate fi realizat doar după ce a fost finalizat
procesul de determinare a nevoilor de resurse umane. Recrutarea, selectarea, transferul și
promovarea persoanelor competente reprezintă cele mai importante atribuții a le procesului de
completare cu personal.
Procesul de selectare a candidațiilor ideali este compus din mai multe etape, cele mai
importante fiind reprezentate de:
• Definirea detaliată a caracteristicilor posturilor vacante;
• Identificarea cunoștințelor vitale pentru îndeplinirea activităților în mod eficient;
• Identificarea îndemânărilor vitale pentru îndeplinire a activităților în mod eficient.

11 | P a g e
Evaluarea și selectarea candidațiilor este realizată de către managerul resurselor umane
prin apl icarea unei game largi de strategii de recrutare, utilizarea procedurilor valide elaborate
detaliat. În aceste proceduri sunt incluse și interviurile, testele de verificare a cunoștințelor și
completarea anumitor formulare. Rezultatul analizei informațiilo r obținute este folosit pentru
alcătuirea unui profil al candidatului și pentru a compara profilul obținut cu criterile de selecție.
Atribuirea de responsabilități noi experților responsabili cu departamentul de resurse
umane este o consecință a restructu rării organizaționale. Restructurarea orgazinațională este
obligatorie în cazul în care compania a fuzionat cu altă companie, sau dacă compania a
achiziționat altă organizație. De asemena restructurarea organizațională reprezintă un rol
important în strate gia de îmbunătățire a productivității. Restructurarea organizațională poate
duce la scăderea numărului de angajați; un mod eficient de a combate acest lucru este
reprezentat de analiza situației și distribuirea optimă a angajațiilor existenți dupa restruct urare.

1.2.3. Asistarea în îmbunătățirea performanțelor
Unicitatea resurselor umane este caracterizată de potențialul de dezvoltare și de
potențialul de perfecționare. În procesul de alegere a unui loc de muncă trebuie măsurate atent
și realistic perspectivele de avansare în carieră și de perfecționare profesională . Organizațiile
au luat la cunoștință avantajele, atu -urile obținute în urma investirii in traininguri și investirii în
acțiune și cursuri de perfecționare a resurselor umane. Aceste proceduri numite a nterior sunt
împărțite în două categorii:
• Proceduri și traininguri formale (asociate cu introducerea unui post nou, unor procese
de producție noi sau a unor tehnologii noi/avansate) în urma acestor proceduri și
traininguri angajați urmăresc cursuri oferite de anumite instituții specializate;
• Proceduri și traininguri informale (asociate cu specializarea pe post) aceste proceduri și
traininguri sunt conduse/administrate de supervizori/colegi experimentați și cu vechime
la locul de muncă. Aceste proceduri și t raininguri nu necesită deplasarea la altă unitate,
ele fiind aplicate la locul de muncă .

1.2.4. Recompensarea angajaților
Unul dintre elementele principale ale managementului resurselor umane este reprezentat
de recom pensarea angajaților (răsplătirea performanț ei angajaților prin mai multe forme, cea
mai des întâlnită fiind răsplătirea sub formă monetară). Acestă funcție este primordială în
modalitatea prin care o firmă/companie/organizație verifică nivelul performanțelor resurselor

12 | P a g e
umane aflate în subordine (ac eastă examinare determinând modul în care un angajat poate fi
recompensat sau sancționat).
Procesul de examinare/ evaluare a performanțelor angajaților este stabil de colaborarea
dintre managerii sau supervizorii unui departament cu managerul de resurse um ane.
Colaborarea dintre cele două trebuie să asigure transmiterea unui feedback. Cu toate că procesul
de evaluare a performanțelor nu este o activitate managerială plăcută/favorită, aceasta joacă un
rol important și nu trebuie neglijată. Din cauza importan ței sale procesul de evaluare trebuie să
fie precis, exact și efectuat la un anumit moment adecvat.
Recompensarea este o procedură specializată și complexă. Cele două forme ale
recompensării sunt:
• Recompensare directă (prime , salariul );
• Recompensarea indirectă ( plata concediului medical, asigurarea de sănătate) .

„Sistemul de recompensare trebuie proiectat astfel încât să corespundă obiectivelor
strategice ale organizației și să asigure coordonarea nivelului de plată de pe piața forței de
muncă cu profitabilitatea și abilitatea de a plăti a organizației. ” 6
„Nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanță cu cel al altor firme pentru posturi
similare și să reflecte diferențele dintre diverse categorii de posturi din cadrul organizație i,
precum și dintre angajați, în funcție de calificările și performanțele lor. În acest sens, pricipalele
activități se referă la: evaluarea postului; evaluarea performanțelor; salarizare; acordarea de
bonusuri (corelația performanță – răsplată); anticipar ea necesității creșterilor salariale și
acordarea lor; găsirea unui pachet adecvat de beneficii; administrarea fondului de salarii. ” 7

1.2.5. Asistarea în întrținerea sanatății forței de muncă
Recrutarea, încadrarea și recompensarea angajațiilor nu sunt singurel e responsabilități
ale managerului. Disponibilizarea angajațiilor, intermedierea relațiilor cu angajații și asigurarea
securității la locul de muncă sunt deasemena incluse în responsabilitățile managerului.
Stabilirea și menținerea relațiilor bune cu anga jații reprezintă o funcție esențială a
managementului resurselor umane. Negocierile colective constituie o formă de manifestare al
acestei funcții manageriale.

6 Constantinescu Dan Anghel, Dobrin Ma rinică, Niță Stănel, Niță Anca, Managementul resurselor umane , Ed.
Colecția Națională, București, 1999
7 Hăhăianu Liviu, Consilier – Managementul resurselor umane , Ed. Rentrop & Straton Grup de Editură și
consultanță în afaceri, București 2000

13 | P a g e
1.2.6. Implementarea proceselor de resurse umane
Pentru implementarea proceselor de resurse umane este obligatorie corelarea dintre
strategiile și nevoile organizației, cu programele de resurse umane. Pentru a evita situațiile în
care angajații sunt într -o situație poziție contradictorie, este necesară construirea unui sistem
unitar. Acest sitem trebui e să cuprindă următoarele procese:
• Selectarea resurselor umane;
• Trainingul resurselor umane;
• Evaluarea resurselor umane;
• Recompensarea resurselor umane.

Integrarea corespunzătoare a proceselor enunțate anterior are un efect pozitiv asupra
sistemelor de ge stionare de resurse umane, două dintre cele mai importante efectele ale sale
fiind reprezentate de:
• creșterea nivelului de motivație al angajațiilor;
• atingerea/realizarea planurilor strategice ale organizației.8

1.3. Procese de guvernare a resurselor umane
O funcție de specializare a managementului este reprezentată de conducere/guvernarea
resurselor umane . Principalele trei categorii de activități pe care le are această funcție sunt:
• Activități strategice :
➢ Formularea strategiilor de personal;
➢ Propunearea politicilor de personal;
➢ Aprobarea politicilor și strategiilor de personal;
➢ Anticiparea efectelor schimbărilor;
• Activități operaționale :
➢ Administrarea personalului;
➢ Gestionarea conducerii resurselor umane;
➢ Alcătuirea fișelor de post;
➢ Alcătuirea proceselor disciplinare;
➢ Revizuirea documentelor;
• Activități de consultanță :
➢ Asistență în cadrul unei companii;

8 Daniela Ti gmeanu, 2009 "Competenta Profesionala Si Managementul Resurselor Umane ,"

14 | P a g e
➢ Asistență în procesul de planificare a resursleor uamne;
➢ Asistență în procesul de evaluare a resurselor umane ;
➢ Asistență în procesul de antrena re a resurselor umane;
➢ Asistență în procesul de motivare a resurselor umane.

Zonele asociate cu managementul resurselor umane sunt reprezentate de:
• Analiza posturilor;
• Planificarea resurselor umane;
• Instruirea personalului;
• Dezvoltarea personalului;
• Manageentul recompenselor;
• Consultanță;
• Proceduri disciplinare;
• Comnunicarea;
• Politica;
• Managementul carierei;
• Evaluarea performanțelor individuale;
• Recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane.

15 | P a g e
Capitolul II
Motivația

2.1. Conceptul de motivație – trăsături generale
Motivația reprezintă un „concept fundamental în psihologie și, în genere în științele
despre om, exprimând faptul că la baza conduitei uman e se află întotdeauna un ansamblu de
mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor
acțiuni, fapte, atitudini” .9
Din punctul de vedere al managementtului resurselor umane motivația este caracterizată
de procesul de slecție, orientare și menținerea a comportamentului uman. Motivația joacă un
rol important în alegerea și menținerea unui mod de acțiune pe o anumită per ioadă de timp (de
cele mai multe ori periodă de timp lungă) în ciuda fatului că există condiții inoportune/
nefavorabile.
Una dintre sarcinile unui manager este reprezentată de identificarea, menținerea și
creșterea nivelului de motivație al salariaților. Complexitatea acestui proces este dată de:
• Sensibilitatea membrilor unei echipe la anumiți factori
• Schimbarea membrilor ec hipei
• Nevoile și așteptările personale
• Diferențele de la o persoană la alta
• Riscul de conflict

2.2. Componentele motivației10
Datorită studiului comportamentului uman în ceea ce privește munca, a devenit posibilă
caracterizarea a două categorii de element e principale ale motivației: stimulentele și motivele.

2.2.1. Motivele
De regulă motivele au un caracter personal, intern și de asemenea pot fi creatoare de
tensiuni. Motivele apar în urma unor nevoi (caracterizate prin lipsa uni anumit factor simțită de

9 Dicționar de psihologie socială , București, 1981, pag. 148
10 ION-OVIDIU PANISOARA , GEORGETA PANISOARA , Managementul resurselor umane ,
Editura: Polirom

16 | P a g e
o persoană la un anumit moment) și așteptări umane (caracterizate prin credință existenței
anumitor șanse care pot fi procurate doar printr -un nivel înalt al performanței și efortului) .
Pentru a se realiza un sistem eficeint de motivație este necesară cu noașterea și
înțelegerea așteptărilor și nevoilor personalului. În literatura de specialitate omul este definit
ca o ființă complexă, nevoile fiind extrem de diferite de la o persoană la alta. În acest context
clasificarea nevoilor a fost realizată din pu nctul de vedere al conținutului astfel:11
• Nevoi primare, de bază – aceste nevoi sunt vitale supraviețui rii: hrană, adăpost,
securitate ;
• Nevoi sociale, secundare – aceste nevoi sunt dependente de ambițiile intelectuale și
psihice. De regulă aceste nevoi se d ezvoltă cand individul/persoana a ajuns la
maturitate: autoafirmarea, stima de sine. Caractersticile acestor nevoi sunt:
a. Variabilitatea ca tip;
b. Variabilitatea ca intensitate;
c. Influențează performanțele;
d. Influențează comportamentul;
e. Cel mai bun stimulent al acestor nevoi este reprezentat de munca în echipă;
f. Apara ca rezultat al modificărilor interne;
g. Conștientizarea lor nu este tot timpul realizată.

În viața de zi cu zi, nevoile sunt manifestate sub forma anumitor obiective pe care
individul si le propune:
• Asigurarea hranei;
• Asigurarea unei locuințe;
• Obținerea prestigiului social;
• Obținerea unui statut social superior.

Pentru realizarea obiectivelor amintite anterior, individul acceptă anumite
responsabilități și sarcini.
În mediul organizațional se realizează o consonanță a cerințelor individului cu cele ale
organizației. Pentru realizarea acesteia , un manager utilizează două instrumente:
• Instrumen te psiho -afective (aceste instrumente sunt nelimitate);
• Instrumente material -pecuniar (aceste instrumente sunt limitate).

11 Cristian -Virgil Marinas, Managementul comporat al resurselor umane , Editura Economica, 2010

17 | P a g e

2.2.2. Factorii motivaționali (Stimulentele)
Stimulentele reprezintă factori motivaționali externi ale individului. Aceste se referă la
mediul de muncă fondat de către manager, principalul scop al acestui mediu fiind de orientare
și încureajare a angajațiilor spre îndeplinirea sarcinilor.
Ierarhizar ea acestor factori motivaționali se realizează astefel:
1. Factori motivaționali economici:
a. Recompensa monetară pentru munca prestată (salariu);
b. Recompensa monetară pentru depășirea unor targeturi propuse (bonusuri);
c. Recompensa monetară pentru fidelitate (primă) ;
2. Factori motivaționali intrinseci:
a. Interesul în privința dezvoltării personale ;
b. Interesul în privința carierei ;
c. Interesul în privința postului ocupat ;
d. Gradul de satisfacție aferent sarcinilor executate ;
3. Factori motivaționali relaționali:
a. Dorința de statut social;
b. Satisfacția adusă de munca depusă (individual/în grup);
c. Satisfacția adusă de prietenie;
d. Dorința de afiliere.

Managementul resurselor umane este responsabil de analiza, identificarea și cuplarea
nevoilor resurselor umane aflate î n subordine. Prin realizarea corectă a proceselor enunțate
anterior este rezultată strategia de motivare a angajațiilor. Reali zarea corectă a identificării
nevoilor are ca rezultat performanța individuală și de grup.
Lipsa motivației (demotivația) reprezin tă o situație caracterizată de performană scăzută
șin calitate inferioară a muncii/sarcinilor atribuite. Această stare a individului este definită ca
sindromul burnout: „Sindromul burnout poate avea în timp efecte negative majore dacă nu este
tratat. Însă, prin diverse tehnici de prevenire, epuizarea psihică, care conduce la burnout, poate
fi oprită dacă se iau măsuri încă de la primele manifestări. ”12

12 https://www.depresiv.ro/munca -principala -cauza -a-sindromului -burnout/

18 | P a g e
Pornind de la premisa conform căreia fiecare individ este diferit, reacția unui individ la
stimului demotivațional poate fi:
• Reacție negativă;
• Reacția pozitivă.

2.3. Forme ale motivației13
2.3.1. Motivația pozitivă
Motivația pozitivă este caracterizată de preze nța stimulilor premiali (laude, încurajare).
Nivelul mărit al diversificării psihice și intelectuale de la un individ la altul joacă un rol
extrem de important în percepția unui individ; această caracteristică este pricipala cauză a
existenței analizei stimulilor motivaționali.
Un manager are obligația de a -și construi structura motivației pozitive pe baza anilizei
stimulilor motivaționali. Elaborarea structurii motivației pozitive poate oferii resurselor umane
aflate în subordine un anume tip de motivație/satisfacție eficient.

2.3.2. Motivația negativă
Motivația negativă este caracterizată de prezența unor stimuli agresivi cum ar fi:
• Amenințări;
• Pedepse;
• Blamare;
• Dispreț.

Acest tip d motivație a fost descris de mai multe surse ca fiind „un tip primitiv de
motivație ”. Implement area acestui tip de motivație trebuie făcută doar prin folosirea anumitor
precauții:
• Aplicarea pedepselor aspre are un efect negativ asupra unui individ și asupra unui
grup de indivizi;
• Aplicarea în număr mare a acestor pedepse aspre poate avea un efect negativ asupra
muncii, coordonare, solidaritate și somunicare între membrii echipei și superiorii
ierahici;
• Cunoașterea acestor pedepse/sancțiuni are un efect motivațional mai eficeint asupra
angajaților decât aplicarea propiu zisă a acestora.

13 Arthur R. Pell , Managementul resurselor umane , Editura Cartea Veche, 2008

19 | P a g e

2.3.3. Motivația directă (intrinsecă)
Motivația directă este caracterizată prin obținerea satisfacției finalizării unei
sarcini/acțiuni. Acest tip de motivație poate provenii din surse interne (nevoi), sau din surse
externe ( activitatea desfășurată de un individ).

2.3.4. Motivația indirectă (extrinsecă)
Motivația indirectă poate proveni doar din surse externe, fiind cel mai des întâlnită prin
natura activității desfășurate. Acest tip de motivație este implementată de surse externe (impusă
de alte persoa ne, de consursuri sau de împrejurări favorabile) .

2.3.5. Motivația afectivă
Motivarea afectivă are la bază nevoia fiecărui individ de a primi recunoaștere pentru
munca depusă. Acest tip de motivație poate fi internă (nevoia de recunoaștere), dar și ext ernă
(modul în care un individ este lăudat pentru munca depusă sau pentru rezultatele individuale
obținute).

2.3.6. Motivația cognitivă
Motivația cognitivă are la bază satisfacția provenită din explicarea și rezolvarea
anumitor scopuri propuse sau probleme apărute. Acest tip de motivație se manifestă prin
curiozitate pentru ceva nou și toleranță față de risc.

2.4. Tehnici de motivare a resurselor umane14
2.4.1. Tehnici salariale
Pe baza motivației pentru performanță este format un sistem de salarizare care cuprinde
trei obiective principale:
• Echitabilitatea sistemului de salarizare;
• Nivel de salariu ridicat crește atractivitatea;
• Recompensarea perf ormanțelor care depășesc targetul.

14 Rodica Dragomir, Ion Iulian Hurloiu, Managementul resurselor umane , Editura Fundația România de
Mâine, 2013

20 | P a g e

Echitab ilitatea sitemului de salarizare reprezintă modul în care un angajat percepe
raportul dintre munca depusă și remunerația salarială. Aceast obiectiv al salarizării motivante
este extrem de important.
În cazul în care o persoană constată că salariul primit nu este echitabil muncii depuse,
perfomanța angajatului sau echipei va scădea accentuat, acesta fiind influențat de demotivare.
O altă tehnică de salarizare motivantă este reprezentată de remunerarea atractivă.
Această tehnică este utilizată de multe organizații/companii mari pentru atrag erea unui număr
cât mai mare de solicitanți (acest proces fiind denumit de literatura de specialitate „recrutare ”),
urmând ca după analiza competențelor sa fie selectați doar cei mai buni (acest proces fiin
denumit de literatura de specialitate „selectare” ).
Recompensarea performanțelor care depășesc targetul reprezintă un stimulemnt
motivațional important pentru creșterea performanței. Acestă metodă motivațională are efect
major asupra angajaților care se află într -o situație financiară instabilă, în timp ce asupra
angajaților care se află într -o situație financiară stabilă are un efect minor.
Cele mai cunoscute și utiliza te metode de salarizare sunt: 15
• “Piece work” – reprezintă remunerarea cu sumă fixă pe unitate de produs, utilizată
aproape exclusiv în cazul angajaților sezonieri, deoarece determină o fluctuație
dramatică a câștigurilor angajaților, lucru care diminuează sentimentul de securitate al
acestora.
• “Bonus plan” – reprezintă o retribuție orară standard pentru un nivel standar d al
performanței, creșterea performanței peste acest nivel determinând o creștere
progresivă, proporțională sau regresivă a retribuției.
• “Salariile de merit” – reprezintă o metodă de stimulare a motivației pentru performanță
care presupune creșteri salar iale periodice în afară de cele aferente vechimii sau
indexării inflației, bazate pe evaluarea subiectivă a performanțelor angajaților. 16

15 Abrudan D.B., Serratore M. – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță , Editura
Solness, Timișoara, 2002,

16 Abrudan D.B., Serr atore M. – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță , Editura
Solness, Timișoara, 2002,

21 | P a g e
2.4.2. Tehnici nonsalariale
Satisfacția profesională, mândria lucrului bine făcut și recunoștința primtă din partea
șefilor reprezintă tehnici nonsalariale de motivare. 17
“Alături de pachetul de recompense materiale oferit de firmă și în completarea acestuia,
companiile au experime ntat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind și o serie de tehnici
NONSALARIALE. Dintre acestea putem enumera:
▪ gratificațiile extra – financiare;
▪ reproiectarea posturilor;
▪ managementul prin obiective;
▪ metoda Marble;
▪ cercurile de calitate;
▪ grupurile autonome. ”18

17 Maxim E. – Managementul și economia calității , Editura Sedcom Libris, Iași, 1998,
18 Abrudan D.B., Serratore M. – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță , Editura
Solness, Timișoara, 2002,

22 | P a g e
CAPITOLUL III
PREZENTAREA FIRMEI URSUS BREWERIES

3.1. Date de identificare ale firmei
Nume: URSUS BREWERIES SA
CUI: 199095
Reg. Comert: J40/20456/2005
Inreg. in anul: 2005
Tip societate: Societate pe actiuni
CAEN: 1105
CAEN Descriere: Fabricarea berii
Adresa: București Sectorul 2, Șos. PIPERA, Nr. 43, Corp A, Etaj 2,
Localitate: București Sectorul 2, Șos. PIPERA, Nr. 43, Corp A, Etaj 2
Stare Societate: TRANSFER(SOSIRE) din 14 Mai 2014
Observatii privind societatea comerciala: –
Data inregistrarii ultimei declaratii: (*)20 Martie 2017
Data ultimei prelucrari: (**) 02 Ianuarie 2018
Impozit pe profit: 01 -01-2001
Impozit pe veniturile microintreprinderilor: NU
Accize: 26 -02-1998
Taxa pe valoare adaugata: 01 -07-1993
Cont ributia de asigurari sociale: 01 -01-2018

23 | P a g e
Contributia asiguratorie pentru munca: 01 -01-2018
Contributia asiguratorie de sanatate: 01 -01-2018
Taxa jocuri de noroc: NU
Impozit pe veniturile din salarii: 01 -01-2003
Impozit pe constructii: –
Impozit la titei -gaze nat din prod. interna: –
Redevente miniere/Ven. concesiuni si inchirieri: –
Redevente petroliere: NU

3.2. Scurt istoric
Berăria Ursus din România a început în 1996, când Compania Sud -Africană de bere a
achiziționat Vulturul Buzău. Un an mai târziu , a achiziționat Pitber Pitești și URSUS S.A. Cluj –
Napoca. În 2001, a cumpărat o participație majoritară la Bere Timișoreana S.A. Din 2002,
URSUS S.A. și Timișoreana S.A. au fuzionat într -o companie cuprinzătoare numită Compania
de Bere România S.A. În 2005 no ul nume comercial al SABMiller Romănia a fost URSUS
BREWERIES . Asahi Group Holdings Limited a finalizat achiziția afacerii originale SABMiller
în Europa Centrală și de Est la 31 martie 2017, inclusiv URSUS BREWERIES .
Fabrica de bere din Timișoara
Fondată în 1718 la inițiativa autorităților austriecie și a Prințului Eugeniu, Prințul
Savoia, Timino Brewery ocupă o poziție importantă și îndeplinește o gamă largă de nevoi, și
anume furnizarea de bere orașului, deoarece apa nu este potabilă. Datorită e xistenței clădirilor
vechi, locația actuală păstrează urme din acea perioadă de timp.
De la înființare, fabrica sa dezvoltat și modernizat, iar unele dintre aceste etape chiar o
inițiativă tehnologică: filtru de bere (1920), spațiul nou pentru producerea berii (1960 -1962)
echipat cu cele mai avansate echipamente, din lemn de aluminiu (1968). Începând cu anul 1975,
investiția sa angajat să introducă noi tehnologii în liniile de îmbuteliere și ambalarea butoiului.
Conform principiilor dezvoltării durabile ca re sunt esențiale pentru URSUS
BREWERIES , compania a investi treptat în noi tehnologii și echipamente noi pentru
recuperarea și reutilizarea energiei, cum ar fi stațiile de tratare a apelor uzate și instalațiile de
biogaz.
Implementarea acestui echipamen t, precum și cele mai bune practici și practici de
management, continuă să contribuie la reducerea consumului de energie și apă.

24 | P a g e

3.3. Sistem de management
Printre toate funcțiile companiilor agroalimentare, oamenii sunt cea mai izbitoare
dezvoltare din ultimele decenii. Management al resurselor umane trebuie să asigure mai întâi
îndeplinirea funcțiilor personalului, ceea ce trebuie să țină cont de faptul că, pentr u a realiza
misiunea, strategia și obiectivele companiei, toate activitățile angajaților sunt îmbunătățite
continuu.
În ultimele decenii, domeniul utilizării eficiente a resurselor umane a suferit modificări
intense. Factorii care determină aceste schimbăr i include asocierea, tehnologia, natură
economică și factorii legați de personal.
În prezent, din cauza dezechilibrului ofertei și a cererii pe piața Forței de Muncă, există
probleme de planificare atentă și de tratare specială a personalului. Prin urmare , între o
întreprindere alimentară agricolă prosperă, principala problemă este recrutare de profesioniști
adecvați și formarea celor care există între un spirit eficient.
Progresul t ehnologic rapid solicită mari cunoștințele, repoziționarea și dezvoltarea
profesională a angajaților.
Noile constrângeri economice determină nevoia de flexibilitate în ceea ce privește
numărul de angajați, nivelul salariilor și personalizarea companiilor agroalimentare de succes
încearcă să determine salariile în funcție de perf ormanțele fiecărui lucrător.
Din punct de vedere judiciar, munca, problemele sociale, sindicatele, tarifele, Protecția
etc. sunt mai deschise, toate acestea urmând a fi în concordanță cu sistemul european.
Efectele factorilor enumerați duc la modificări a le comportamentului și obiectivelor
personale. Pozițiile calificate vor deveni tot mai importante, ceea ce va crește importanța
gestionării resurselor umane și va acorda o atenție specială problemelor sociale, ambițiilor
angajaților și motivațiilor person ale.
Într-o companie care implementează gestionarea adecvată a resurselor umane, tratează
indivizii în mod echitabil, realizează programe de repoziționare și formare profesională,
comunicarea este o floare virgula oamenii participă la luarea deciziilor, se creează un mediu de
lucru plăcut, iar angajații simt încă nevoia de protecție sindicală fără mine. Managerii trebuie
să negocieze cu atenție cu sindicatele pentru a se asigura că, pe de o parte, să crească salariile
și condițiile, Pe de altă parte să cre ască echilibrul între productivitatea muncii și profituri.

25 | P a g e
Succesul companiilor agroalimentare extrem de competitivă se bazează, de obicei, pe
încurajarea inovației, a acțiunilor inovatoare și a performanței în diverse domenii și pe motivația
corectă a oam enilor.
Pe fondul integrării piața Comunității Europene, economia românească trebuie să se
dezvolte mai curând posibil. Transformarea aceste noi economii și a cerințelor acesteia va fi
realizată în principal prin management strategic al capitalului uman

3.4. Sistemul organizațional, organigrama
Structura organizațională este o parte integrată a structurii generale a companiei,
reprezentând oamenii, departamente organizaționale și relațiile lor și își propune să atingă
obiectivele prestabilite ale companiei.
Pentru a atinge obiectivele propuse virgula structura organizatorică a departamentului de
afaceri trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: inclusiv toate activitățile desfășurate de
companie, flexibile și operabile pentru a se adapta la schimbările din departamente și pentru a
asigura respectarea departamentului de management la fiecare nivel. Fiecare executor este
pregătit de la un lider și o serie de atribuții sunt folosite pentru a se asigura că managerii
superior sunt protejați de conducerea superioară.
Structura organizatorică a Ursus breweries este afectată de mai mulți factori printre care:
utilizarea și dezvoltarea resurselor de materii prime, competivitate economică, știința tehnică,
educația, explozia informațio nală și aprofundarea cooperării economice și tehnologice.
Sistemul organizațional al companiei își propune să stabilească relația dintre parte și
întreg pentru a se asigura că atât sistemul cât și sistemul sunt protejate în sensul obținerii unei
performan țe superioare.
În ansamblul ei, structura organizatorică a URSUS BREWERIES este de tip ierarhic și
are următoarele trăsături:
– este o structură simplă, clară, directă, cu un număr redus de compartimente,
predominante fiind cele cu caracter operațional;
– permite comunicații rapide atât în sens ascendent cât și descendent;
– asigură deplină unitate de conducere;
– conferă coerență firmei în toate activitățile desfășurate;
– necesită cheltuieli de conduc ere reduse.

26 | P a g e
Elementul de baza al acestei structuri este că, sub orice nivel de conducere, subordonații
vor primi comenzi de la un chef, iar acesta este responsabil pentru întreaga sa activitate.
Organigrama îndeplinește în principal trei nevoi: informea ză angajații, diagnostică
compania și reformează structura organizației.
Informații despre angajații companiei și alte terțe părți interesate sunt obținute în direcția
înțelegerii zonei de lucru și a funcțiilor sale de personal și de conducere.
Diagnosti cul întreprinderii se realizează prin structura de cercetare pentru identificarea
defectelor și propunerea măsurilor de remediere. Când se dezvoltă o structură organizațională
defectele pot indica diferite omisiuni, adică nu a fost creat nici un departamen t de lucru și sarcini
specifice nu au fost delegate oamenilor. În plus, în momentul diagnosticării, este posibil să se
identifice posibile erori asociate compartimentului de lucru sau defecte în echilibrarea sarcinii
de personal și a posturilor de conducer e.
Reforma structurii organizationale implică noi departamente care trebuie create pentru a
include anumite activități care trebuie desfășurate în cadrul companiei și crearea sau anularea
anumitor funcții de conducere.
În unitățile economice, raportat la gradul de acoperire, organigrame pot fi generale și
parțiale și, în funcție de reprezentarea grafică a structurii organizaționale, acestea pot fi
piramidale, circulare, în formă de trifoi și planetare.
Organigrama URSUS BREWERIES este o piramidă, aranjat ă de sus în jos, cu poziții de
conducere și departamente direct subordonate în partea de sus. Pe măsură ce se încadrează,
numărul de posturi de conducere va crește, reducând în același timp autoritatea și
responsabilitatea implicată în realizarea activităț ilor companiei. Pentru fiecare departament de
lucru în cadrul companiei, trebuie indicat numele persoanei responsabile și responsabilității
pentru desfășurarea activității într -un cadru organizat. Organigrama companiei este afișată în
continuare:

27 | P a g e

3.5. Concurența
La scara națională principalii concurenți ai companiei URSUS BREWERIES sunt
alte 5 companii multinaționale și alte câteva companii naționale și anume:
1. BRAUN UNION producător al mărcilor :
a. Heineken Gosser
b. Schlossgold – super premium
c. Silva – premium
d. Golden Brau
e. Ciuc – mainstream
f. Bucegi – economic
2. EUROPEAN FOOD producător al mărcilor :
a. Burger
b. Meister
c. Servus
d. Dracula
e. Burger Lemon & Cola
3. INTERBREW producător al mărcilor :
a. Stella Artois – super premium
b. Beck’s
c. Hopfen Konig – premium DIRECTOR
DEPARTAMENT
MARKETING
BIROU
PUBLICITATEDEPARTAMENT
JURIDIC
BIROU JURIDICDEPARTAMENT
PRODUCȚIE
BIROU CONTROL
BIROU
PRODUCȚIEDEPARTAMENT
LOGISTIC
BIROU
DISTRIBUȚIE
BIROU
APROVIZIONAREGM RESURSE UMANE

28 | P a g e
d. Efes
e. Bergenbier
f. Caraiman – core lager
g. Noroc – economic
4. UNITED ROMANIAN BREWERIES BEREPROD (TUBORG) producător al
mărcilor :
a. Tuborg
b. Skol
c. Carlsberg
5. BDG producător al mărcilor :
a. Corona Extra
b. Budweiser Budvar
Dintre producatorii din România putem considera că principali concurenți sunt
următoarele firme:
1. BERE MUREȘ producător al mărcilor :
a. Neumarkt
b. Dracula
2. MARTENS GALAȚI producător al mărcilor:
a. Driver NA
b. Super 14
c. Ma Donna
3. BERMANS SUCEAVA producător al mărcilor:
a. Calimani
b. Bermans
c. Suceava
4. BERE AZUGA

29 | P a g e
3.6. Rezultate financiare
Profit si Pierdere
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
CONT
PROF SI
PIERD
Cifra de
afaceri 1.204.598.
943 1.176.971.
688 1.108.012.
643 1.283.124.
027 1.429.296.
460 1.416.189.
433 1.582.551.
058 1.638.808.
749 1.705.841.
267
VENITUR
I
TOTALE 1.322.950.
314 1.195.008.
070 1.148.306.
551 1.341.073.
040 1.454.575.
794 1.441.662.
277 1.629.290.
457 1.683.060.
469 1.722.470.
641
CHELTUI
ELI
TOTALE 1.291.837.
438 1.268.477.
204 1.205.966.
558 1.351.402.
744 1.453.466.
099 1.434.058.
217 1.563.579.
505 1.505.952.
252 1.553.772.
413
Rezultatul
Brut
Profit/Pier
dere 31.112.876 –
73.469.134 –
57.660.007 –
10.329.704 1.109.695 7.604.060 65.710.952 177.108.21
7 168.698.22
8
Rezultatul
Net
Profit/Pier
dere 20.696.144 –
88.360.615 –
57.660.007 –
10.329.704 1.109.695 -892.789 44.176.488 144.656.21
2 158.291.19
9

SALARIA
TI
Nr. mediu
salariati 1.709 1.644 1.440 1.416 1.511 1.490 1.419 1.409 1.443

Bilant – Echilibru Financiar
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
BILANT
ACTIV
IMOBILIZ
AT 1.088.506.
989 900.064.
753 852.127.
551 792.089.
160 749.310.
885 719.566.
216 654.442.
293 658.905.
809 613.287.
448 673.687.
519

ACTIV
CIRCULA
NT 432.130.23
8 395.177.
610 737.835.
100 518.743.
561 449.017.
740 415.649.
743 336.631.
915 407.246.
874 731.282.
998 430.984.
602
Stocuri 140.532.07
6 113.714.
052 139.923.
587 138.428.
427 164.132.
330 154.943.
795 134.426.
263 140.224.
702 134.369.
661 147.445.
798
Creante 264.149.02
9 276.065.
461 260.768.
382 347.475.
487 276.010.
437 254.849.
298 197.329.
137 264.776.
834 595.258.
139 280.985.
159
Casa si
conturi 27.449.133 5.398.09
7 10.536.9
63 12.692.1
49 5.696.01
7 5.856.65
0 4.876.51
5 2.245.33
8 1.655.19
8 2.553.64
5

30 | P a g e
CAPITAL
URI
PROPRII 842.253.48
9 741.541.
487 683.881.
480 462.324.
709 473.704.
389 469.781.
298 454.627.
764 656.169.
918 806.026.
733 447.407.
164
Capital
Social 26.568.426 26.568.4
26 26.568.4
26 26.568.4
26 26.568.4
26 26.568.4
26 26.568.4
26 26.568.4
26 26.568.4
26 26.568.4
26

DATORII 673.151.98
5 539.919.
045 898.981.
742 838.979.
422 715.258.
884 659.178.
548 462.900.
637 333.233.
259 453.070.
577 548.311.
671

CURS
VALUTAR
RON 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

ACTIVITA
TE
Cod CAEN "1105 – Fabricarea berii"

31 | P a g e
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ÎN
CADRUL URSUS BREWERIES

4.1. Metodologia cercetării
Organizația de cercetare virgula conținutul și Metodele se bazează pe observarea
empirică și descoperirea cauzelor motivației și satisfacției, prin analiza obiectivă a fenomenelor
și proceselor de cercetare, Definirea și implementare a conceptelor, procesarea și interpretarea
datelor pentru rezolvarea problemelor întâmpinate .
4.2. Obiective
Scopul acestui studiu este de a urmări configurația numitorul variabile anume satisfacția
și motivația în Ursus breweries, asemenea are efecte unice , efectele posibilităților de intervenție
pentru îmbunătățirea acestor efecte pot fi determinate și bazată pe acestea.
De asemenea, mai putem spune că acest studiu vizează următoarele obiective:
✓ surprinderea multidimensionalității satisfacției și motivației în rândurile
angajaților investigați,
✓ identificarea surselor de motivare și demoti vare a personalului.

4.3. Ipoteze
H1: este de așteptat ca anumite aspecte ale motivației și satisfacției să difere în funcție
de specificul activităților din cadrul instituției,
H2: este de așteptat ca unele dimensiuni ale satisfacției și motivației să fie specifice
categoriei de personal luată în calcul,

4.4. Instrumentul folosit
Chestionare ul este utilizat ca instrument de c ercetare pentru a efectua cercetări. Acesta
include 15 întrebări tip grilă.
A fost asigurat anonimatul chestionarului, dar su biecților li se solicitat să furnizeze
câteva date despre vârsta și vechimea lor în instituție.
Gradul de finalizare și returnare este de 100%, ceea ce permite ca rezultatele obținute
să fie considerate reprezentative.
Chestionarul care s -a aplicat pentru determinarea motivației și satisfacției salariaților
din instituția asupra căreia s -a efectuat studiul, vizează determinarea percepției acestora asupra:

32 | P a g e
– pachetul de beneficii;
– mediul de lucru (din punct de vedere fizic);
– percepția asupra stabi lității companiei;
– lucrul în echipă;
– stiluri de conducere;
– dezvoltare profesională;
– valorile corporate de bază,
– comunicarea.
După aplicarea rezultatelor sondajului la 30 de angajați, se vor lua măsuri pentru
îmbunătățirea anumitor elemente ale sistemului. Analiza detaliată este o condiție necesară
pentru priorităților de îmbunătățire la nivel departamental și instituțional.
Chestionarul este o procedură simplă prin care pot fi verificate diverse opinii ale
personalului inspectat. T estul nu a abordat mai mult sau mai puțin structura motivației de bază,
ci nivelul aparent de motivație.
La editarea chestionarului, am luat în considerare particularitatea grupului țintă și
necesitatea evaluării status quo -ului pentru a determina potenția lul său de îmbunătățire. Prin
urmare, pornind de la factorii motivaționali pe care Herzberg consideră că le produce satisfacție/
nemulțumire în desfășurarea activităților profesionale, gradul de motivație este selectat și
evaluat pe baza următoarelor facto ri:
➢ percepția asupra activității desfășurate, prin raportarea stării de fapt la starea
identificată ca ideală de fiecare persoană în parte,
➢ raportul dintre ceea ce se așteaptă de la activitatea actuală și ceea ce oferă această
activitate,
➢ percepția individ uală asupra organizării și funcționării întreprinderii în general,
➢ gradul actual de motivare și implicare al persoanelor din grupul țintă.
Pentru modelul de chestionar utilizat, a se vedea Anexa 1.

4.5. Alegerea eșantionului
Universul cercetării s -a compus dintr -un eșantioan (N=30). Acest eșantioane a fost
reprezentat de personalul din cadrul URSUS BREWERIES

33 | P a g e
4.6. Desfășurarea efectivă a cercetării
În noiembrie, o parte din activitățile de evaluare a personalului URSUS BREWERIES
a fost desfășurată, al cărui scop a fost determinarea motivației și satisfacției angajaților din
direcția urbană 1 și direcția economică. Pentru a finaliza această evaluare s ediul URSUS
BREWERIES din București trebuie vizitat de mai multe ori.

4.7. Rezultatele obținute
La cele 15 întrebări de investigare a gradului de motivație și satisfacție a angajaților
URSUS BREWERIES . Rezultatele se prezintă astfel:

1. Sunteți angajat al URSUS BREWERIES ?
Întrucât acest studiu se adresează exclusiv pentru angajații URSUS BREWERIES ,
la această întrebare răspunsurile au fost în totalitate afirmative.
a) Da
b) Nu

Diagrama nr. 4.1 Reprezentarea concordanței unor dimensiuni

100%
0%
DA
Nu

34 | P a g e

2. În ce interval de vârstă vă încadrați?
a) până în 25 de ani – 2
b) între 26 – 30 de ani –4
c) între 31 – 35 de ani –3
d) între 36 – 40 de ani – 6
e) între 41 – 45 de ani – 7
f) între 46 – 50 de ani – 5
g) peste 51 de ani – 4

Dintre cele 30 de persoane chestionate, majoritatea au între 36 și 40 de ani, iar numărul
persoanelor sub 25 de ani este cel mai mic. Acest lucru arată că oamenii jur de 40 de ani domină,
deoarece majoritatea funcțiilor agenției necesită o anumită experiență.
Cu toate acestea Organizația beneficiază și de angajați tineri care au perspective largi
de îmbunătățire și adaptare și sunt întotdeauna gata să învețe și să aplice noi cunoștințe. Figura
următoare Ilustre ază în detaliu aceste date:

Diagrama nr. 4.2 Intervalul de vârstă a persoanelor chestionate

2, 6%
4, 13%
3, 10%
6, 19%
7, 23%
5, 16%
4, 13%25
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
50

35 | P a g e
3. Sexul dumneavoastră este:
a) Masculin
b) Feminin

Diagrama nr. 4.3 Sexul celor chestionați

La această întrebare 19 răspunsuri aparțin persoanelor de sex feminin(63%), iar 11
persoanelor de sex masculin (37%).
În cadrul instituției, femeile ocupă cele mai multe posturi.

37%
63%
0%
0%sex masculin
sex feminin

36 | P a g e
4. De cât timp lucrați în firma aceasta?
a) mai puțin de 1 an – 0
b) între 1 -5 ani – 6
c) între 6 -10 ani – 8
d) de mai mult de 10 ani – 14
Cei mai mulți au răspuns că au peste 10 ani vechime, ceea ce ne arată că organizația
a beneficiat de angajați fideli și, la rândul ei, își poate păstra cei mai buni angajați prin diverse
stimulente și metode de dezvoltare în timp.
Noi imigranți din această instituție sunt inițiați și ajutați prin oferirea de diverse
cursuri practice, care sunt echivalente cu cele mai vechi experiențe și calificări.
Aceste lucruri se pot observa și din gra ficul de mai jos:

Diagrama nr. 4.4 Reprezentarea concordanței unor dimensiuni

14, 50%
8, 29%
6, 21%
0, 0%
mai mult de 10 ani
6-10 ani
1-5 ani
mai puțin de 1 an

37 | P a g e
5. Considerați față de alte instituții că salarul dumneavoastră este:
a) mai mic – 27
b) la fel – 0
c) mai mare – 0
d) nu cunosc – 3
La această întrebare toate persoanele chestionate consideră că salariile lor sunt mai
mici față de alte întreprinderi, ceea ce înseamnă că ei nu sunt motivați de salariu.

Diagrama nr. 4.5 Reprezentarea concordanței unor dimensiuni

90%
0%
0%
10%
Mai mic
La fel
Mai mare
Nu sunt sigur

38 | P a g e
6. Politicile, și valorile promovate în cadrul activității pe care o desfășurați
sunt în concordanță cu propriile convingeri și așteptări?
a) deloc – 2 persoane
b) în mică măsură – 4 persoane
c) mediu – 9 persoane,
d) în mare măsură – 12 persoane,
e) întotdeauna – 1 persoane

Diagrama nr. 4.6 Reprezentarea concordanței unor dimensiuni

Am observat 4% dintre persoanele care au completat chestionarul Nu cred că există o
diferență semnificativă între valorile pro movate în cadrul organizației și valorile proprii. În plus,
din figură rezultă că 43% dintre respondenți Sunt foarte mulțumit de implementare a valorilor
și politicilor organizației. Dezvoltarea bună a lucrurilor se datorează tocmai faptului că cerințele
angajatorului corespund obiectivelor organizației.

7%
14%
32%
43%
4%deloc
în mică măsură
mediu
în mare măsură
întotdeauna

39 | P a g e
7. Există în cadrul firmei un program de formare care să corespundă cu
nevoile dumneavoastră?

Diagrama nr. 4.7 Reprezentarea satisfacției angajaților

Una dintre nevoile menționate de Alderfer este legată de dezvoltarea continuă a
angajaților, ceea ce se reflectă și în programul de pregătire profesională al companiei.
Pregătirea personalului se realizează prin programul de pregătire profesională al
Ursus breweries din centrul de formare regională.
Am menționat că, din cauza lipsei angajaților, doar câțiva angajați au beneficiat de
programul de formare în anul 2019.
După cum se poate observa din tabelul de mai sus doar aproximativ o treime din
oameni au în plan de pregătire.

9
21da
nu

40 | P a g e
8. Considerați utile pentru activitățile dumneavoastră planurile de instruire și
studii suplimentare, formarea profesională continuă?
Pentru Ursus breweries, este foarte util sau chiar esențial să formulați planuri de
instruire, să efectuați mai multe învățăr i și să oferiți o pregătire profesională continuă.
Chiar și cei intervievați au apreciat foarte mult importanța formării continue,
adaptându -se la cerințele care decurg din modificările variabilelor de mediu și nevoia
dezvoltării abilităților specifice.
Nimeni nu consideră variantele 1,2 și 3 ale răspunsului drept reprezentanți. În
plus, majoritatea tendințelor sunt identificate prin variantă 5 ca reprezentant al grupului țintă

Diagrama nr. 4.8 Importanța planurilor de instruire și a programelor de fo rmare

0, 0%
1, 3%
6, 20%
9, 30%
14, 47%deloc
în mică măsură
mediu
în mare măsură
întotdeauna

41 | P a g e
9. Cât de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegii de
departament și superiorul ierarhic?

Diagrama nr. 4.9 Importanța comunicării pentru personalul administrativ

Din graficul de mai sus deducem că persoanele chestionate au răspuns la întrebare
astfel:
a) neimportantă – 0
b) de importanță medie – 3
c) foarte importantă – 27
Doar 3 din 30 de persoane apreciază în mediu comunicarea între departamente. În ceea
ce privește eșantioanele problematice, se poate spune că angajații din aceste departamente au o
viziune globală asupra activităților organizației și pot percepi e corect interdependența dintre
componentele structurii organizationale. Activitățile angajaților Ursus breweries se bazează în
mare parte pe m unca în echipă.

0%
10%
90%

42 | P a g e
10. Atunci când realizați o sarcină grea, credeți că sunt importante primele,
bonusurile și sumele oferite ca recompensă?

Diagrama nr. 4.10 Importanța primelor și recompenselor

După cum se poate observa În figura de mai sus, atunci când îndepliniți sarcini mai
dificile, bonusurile și recompensele reprezintă 73% din importanța angajaților.

da
73%
nu
27%
0%
0%da
nu

43 | P a g e
11. Atunci când realizați o sarcină simplă, cum doriți să fiți recompensat?

Diagrama nr. 4.11 Reprezentarea modului de recompensare

Datele arată că recompensele externe, reprezentate de recompense și bonusuri, care
dezvăluie motivația externă au de obicei un rol pozitiv în îndeplinirea sarcinilor dificile, dar au
un rol mai mic în îndeplinirea sarcinilor simple.
După executarea unor sarcini simple îi poate face să se simtă mulțumiți personal,
vor fi mai motivați.

20%
80%bonus, prime
satisfactie personală

44 | P a g e
12. În funcție de importanța și intensitatea asupra motivației dumneavoastră
în legătură cu postul pe care îl dețineți, acordați o notă de la 1 la 8 elementelor următoare:
Răspunsurile au fost următoarele:
a) pachetul de beneficii – 2
b) mediul de lucru ( din punct de vedere fizic) – 6
c) percepția asupra stabilității companiei – 8
d) lucrul în echipă – 7
e) stiluri de conducere -3
f) dezvoltare profesională – 4
g) valorile corporate de bază – 1
h) comunicarea – 5

Graficul n r. 4.1 Intensitatea element elor asupra motivației

Percepțiile oamenilor cu privire la stabilitatea, munca în echipă și mediul de lucru al
companiei au dat rezultate importante, care par să reprezinte o parte considerabilă a
motivațiilor personale legate de muncă.

012345678
268
7
34
15
pachetul de beneficii mediul de lucru
percepția asupra stabilităâii companiei lucrul în echipă
stiluri de conducere dezvoltare profesională
valorile comunicarea

45 | P a g e
13. Estimați pe o scară de la 1 la 5 gradul dumneavoastră actual de motivare
pentru munca pe care o realizați în cadrul firmei:

Diagrama nr. 4.12 Gradul actual de motivare a personalului

În ceea ce privește nivelul actual de motivație al angajaților, putem observa că
33,3% dintre angajați au dat cea mai mare valoare în acest sens, iar 40% și 26,7% dintre
angajați nu au fost mulțumiți de nivelul actual de motivație. Manager de resurse umane trebuie
să examineze planuri pentru a recompensa angajații și a obține cele mai bune rezultate.

8, 27%
12, 40%
10, 33%1
2
3
4
5

46 | P a g e
14. Pentru a avea o creștere satisfăcăto are a carierei sunteți gata să:
1 = să vă adaptați schimbărilor 17
2 = să demonstrați competența și eficacitatea dumneavoastră 11
3 = să schimbați instituția și lo cul de muncă 2

Diagrama nr. 4.13 Tendințele angajatului în raport cu cariera

Majoritatea angajaților, reprezentați de o proporție de 56% din eșantion, aleg să se
adapteze la schimbări, ceea ce este bun pentru companie fără a pierde angajații. 37% dintre
angajați aleg să își demonstreze în mod continuu abilitățile și eficiența, iar 7% dintre angajați
pentru a transpune munca. Majoritatea angajaților organizației rămân fideli. Loialitatea este un
aliment care oferă angajaților un sen timent de stabilitate. Pentru a loialitatea înseamnă încredere
și dăruire pentru organizație. Lipsa loialității indică faptul că resursele umane pot părăsi
organizația la orice moment.

0%
1
56%
2
37%
3
7%1
2
3

47 | P a g e
4.8. Motivarea resurselor umane
Printre toate stimulentele, URSUS BREWERIES subliniază stimulentele nefinanciare,
care sunt opțiuni fiabile și complementare care implică stimulente ale angajaților.
Când vorbim despre motivații financiare și nefinanciare, vorbim și de performanță.
Acesta este și scopul stimulentelor și anume acela de a obține performanțe. Motivația de
financiară poate optimiza afacerea. O mai mare atenție la aceste stimulente va duce la
performanțe și la profituri mai mari. Performanță înseamnă un volum de muncă de înaltă calitate
și ridicat, ceea ce înseamnă păstrarea clienților vechi și achiziționarea de noi clienți sau
înseamnă pur și simplu satisfacția clienților. Raportul cost -beneficiu este un indicator puternic
al performantei. Cu cât raporta mai bine, cu atât trebuie să ne ocupăm de performanț ă mai multe.
În plus, capacitățile intelectuale ale oricărui angajați sunt dezvoltate sub stimulente
nefinanciare. Motivația financiară contribuie la dezvoltarea angajatului, deoarece îi permite să
ofere performanță. Volumul de muncă și calitatea muncii an gajaților din aceeași unitate de timp
pot indica dezvoltarea acestora. Dezvoltarea inteligenței provine din multiple sarcini pe care
trebuie să le rezolve simultan, eficiența și viteza rezolvării sarcinilor. În același timp, ne vom
înțelege dacă angajații și au dezvoltat inteligența, dacă au găsit soluții mai eficiente și
inovatoare și au făcut sugestii pentru a îmbunătăți eficiența și performanța companiei.
Instrumentele de stimulare nefinanciare sunt diverse. Atât angajații cât și angajatorii vor
oferi o scurtă privire asupra acestora: există un set foarte clar de reguli care răsplătesc meritele
speciale, respectul pentru angajați, iar șeful este orientat către oameni, nu este orientat către
profit. Angajații sunt interesați să creeze și să mențină o atmos feră universitară între angajați
pentru a se respecta interesele companiei. Șeful trebuie să trateze angajații corect, să aibă sarcini
clare, să stabilească obiective realistice, să utilizeze stimulente, să aibă încredere în angajați și
să nu îi mintă.
Existența unui sistem transparent de promovare care poate fi folosit de orice angajat este
foarte importantă. Ca angajat, trebuie să ai ocazia să înveți lucruri noi, să îți apreciezi muncă,
să fii critic doar din motivele legitime, să știi clar sarcinile pe c are trebuie să le îndeplinești, să
ai permisiunile satisfăcătoare, să ai un sistem de salarii transparent, să auzi comentariile lăsate
de colegii tăi.
Stimulentele nefinanciare înseamnă motivarea angajaților pentru a lucra mai bine și mai
eficient atunci când sunt plin de dragoste și reticență, fără a fi nevoit să cadă în mijlocul
simulentelor financiare.

48 | P a g e
Pentru a motiva cât mai bine angajații URSUS BREWERIES și-a propus următoarele
obiective :
• Pentru a fi în concordanță cu angajații, strategia URSUS BREWERIES
trebuie schimbată – după sondarea canalelor de comunicare internă, 47% dintre
respondenți au considerat că articolele din revista Salut sunt foarte interesante, în timp
ce 53% dintre respondenți au considerat că informațiile prezentate la ultima î ntâlnire
sunt foarte relevante ;
• Să faciliteze comunicare între top managemet și angajați, obiectiv
realizat prin organizarea unor întâlniri între directorul executiv și angajați;
• Creșterea participării angajaților cu 5% prin inițiative precum formare,
oportunități de dezvoltare, recompense, selecție și recrutare;
• Implementarea de noi instrumente de comunicare menite sa
îmbunătățească calitatea serviciilor interne de resurse umane, care se realizează în mod
obiectiv prin activarea centrelor de apeluri de resurse umane și a paginilor dedicate de
intranet.
URSUS BREW ERIES oferă oportunități egale de promovare și dezvoltare profesională,
acest lucru fiind arătat din faptul că 48% din funcțiile de conducere ale companiei sunt deținute
de femei.
În scopul de a încuraja dezvoltarea profesională a angajaților, departament ul de resurse
umane al Ursus breweries a lansat în anul 2006 un program de intership pentru a oferi
angajaților posibilitatea de a învăța unii de la alții. Scopul acestui program este de a oferi
informații tuturor celor interesați să își dezvolte o carieră în Ursus breweries. Cu ajutorul unui
tutore stagiarul începe să învețe și să îndeplinească câteva sarcini simple, care îl vor ajuta să
înțeleagă rolul activității în cadrul companiei și gradul în care activitatea este potrivită pentru
abilitățile necesare pentru funcția respectivă.
Rolul consilierului este de a introduce departamentul și funcțiile sale, precum și relația cu
alte departamente, pentru a permite stagiarului să participi la sarcinile specifice
activităților departamentului, Pentru a stabili și a oferi sprijin pentru atingerea obiectivelor și
sarcinilor propuse, pentru a oferi feedback permanent cursantului și la sfârșitul planului de
intensiv, rezultatele obținute de cursanți și informații despre implementarea planului vor fi
comunica te echipei.
Relația dintre angajați și angajatori este una dintre cei mai mari factori de motivație pentru
angajați. Acest lucru nu este neapărat legat de prietenie, dar cel mai important este să

49 | P a g e
recunoaștem talentele la momentul potrivit. Angajatul vrea să fie apreciat, vrea ca cineva să îi
observe progresul, astfel încât recunoașterea meritelor sale de preferință recunoașterea publică
este foarte importantă; prin urmare, angajații vor fi mai motivați, mai eficienți și mai muncitori.
Ursus breweries consi deră că acțiunile și realizările deosebite ale angajaților merită să fie
cunoscute și răsplătite de ceilalți, prin urmare, Ursus a lansat programul în aprilie 2006 care
oferă fiecărui angajat oportunitatea de a evidenția colegii care își desfășoară activit atea la un
nivel ridicat.
Criteriile care trebuie luate în considerare pentru aceste nominalizări sunt: satisfacția
clienților, inovația excelentă, entuziasmul pentru marca și muncă în echipă. Nominalizarea în
sine este o realizare specială pentru orice a ngajat și, astfel Cum este stabilit de juriul
managerului și de șeful departamentul sau de lucru, fiecare persoană care se dovedește a fi cu
adevărat inovatoare este nominalizată în fiecare lună drept câștigător.
Un alt instrument de stimulare în Ursus br eweries se concentrează pe crearea și
menținerea unei atmosfere universitare în rândul angajaților. În anul 2016 marca Ursus a
sărbătorit 20 -a aniversare pe piața românească. Pentru a comemora această aniversare, angajații
URSUS BREWERIES au participat la diverse activități sportive în interiorul și în afara biroului.
Pentru a stabili un spirit de echipă și o atitudine deschisă în cadrul companiei, o sus brâu
rece au organizat de această dată diverse activități pentru angajați. Una dintre cele mai
importan te activități este ziua Sportului, care rareori testează starea fizică, spiritul de echipă și
bună dispoziție a angajaților.
În mod similar, pentru a îmbunătății deschiderea și prietenia dintre angajați, în anul 2010
au fost organizate diferite competiții sportive: campionate de karting la București, angajații din
regiunile Moldovei și Banatului la Campionatele de bowling și diverse echipe la Olimpiada de
toamnă Mișcarea regiunei Transilvaniei. URSUS BREWERIES organizează anual o petrecere
de Crăciun în fie care regiune în care își desfășoară activitatea.
În ceea ce privește atribuirea clară a sarcinilor, anul 2010 înseamnă un nou concept de
teambuilding la întregul nivel organizațional, care își propune să creeze și să colaboreze în
echipe orizontale Pentru a stabili o colaborare eficientă între departamente. Pe parcursul anului
2010 s -au derulat diferite programe de instruire ale URSUS BREWERIES , iar echipa de
pregătire orizontală a Ursus breweries a participat la forumul de instruire URSUS
BREWERIES , care este un moment favorabil pentru schimbul de idei și proiecte comune.
Această inițiativă a fost rezultatul observațiilor de a lungul timpului ș i rezultatul
discuțiilor cu angajații din departamentul de resurse umane în timpul interviului. Concluzia este
că nu există o înțelegere clară a sarcinilor deținute în funcție, există teamă sau ignoranță și, în

50 | P a g e
general, persoanele care doresc să ajungă la un departament nu obțin direct informații de la
sursă. Toate acestea, în special dorința de a elimina aceste probleme, reprezintă punctul de
plecare pentru construirea acestui program.
În perioada de stagiu de la o lună la 3 luni, vor exista discuții desch ise, activități practice,
interacțiuni, schimbări, idei între tutore și participanți. Prin acest stagiu, beneficiarii pot obține
cât mai multe informații despre poziție.

4.8.1. Motivarea prin îmbogățirea postului
În ceea ce privește dorința de a îmbogăți poziția, URSUS BREWERIES consideră că
este foarte important să se dezvolte continuu cunoștințele, abilitățile și potențialul angajaților,
deoarece acest lucru se reflectă în calitatea serviciilor oferite clienților.
Instruirea este o modalitate prin care a ngajații își pot îmbunătății cunoștințele și
abilitățile în pregătirea pentru a face față provocărilor fiecărei poziții. Telecomunicațiile sunt
un domeniu dinamic, pentru a rămâne competitiv, trebuie să fie mereu la curent cu cele mai noi
știri și să fie c apabil să răspundă la cerințele pieței. Prin urmare, URSUS va investi în formarea
angajaților prin programele de instruire ale tuturor departamentelor, în conformitate cu cerințele
fiecărei funcții.
În anul 201 6 bugetul pentru instruire alocat de URSUS BRE WERIES a crescut cu 6%
comparativ cu anul 201 5.
Calend arul de training pentru anul 201 6 a cuprins șase teme :
• abilități de bază – acoperite prin planul de training al fiecărui departament
• management și organizare
• muncă în echipă
• excelentă în organizare și conducere
• dinamică – inclusă în Programul d e Dezvoltare Managerială Aspire
• dezvoltare profesională – inclusă în Pro gramul de Project Management
Obiectivul Programul de Dezvoltare Managerială a fost ca echipele manageriale din
URSUS BREWERIES să-și însușească abilități și competențe necesare pentru deciziile
operative și strategice, cu accentul pe spiritul antreprenoria l și pe dezvoltarea angajaților. Acest
program a constat în patru sesiuni de curs :
1. Programul de Dezvoltare Managerială – sesiune în cadrul căruia s -a discutat despre
principii, calități și abilități intrapersonale de conducere, cursanții învățând să c omunice eficient
și să-și planifice proiectele.

51 | P a g e
2. Problem Solving & Decision Making – sesiune care a avut drept scop dezvoltarea
aptitudinilor necesare pentru a obține performanță.
3. Developing Performance through Coaching and Strategies for Navigati ng Change
(dezvoltarea performanței prin coaching) – sesiune unde participanții învăța să gândească
strategic și să înțeleagă beneficiile schimbării.
4. Think on Your Feet – atelier practic de prezentare a ideilor într -un mod spontan, cu
claritate, conci zie și impact și care contribuie la îmbunătățirea int -un mod semnificativ a
abilităților de comunicare orală.
Printre obiectivele Programul de Project Management s -au numărat :
1. Învățarea noțiunilor specifice domeniului.
2. Crearea unei culturi ș i a unui limbaj comun de management al proiectelor.
3. Stabilirea unei metodologii comune de lucru.
4. Motivarea angajaților către o carieră de succes în acest domeniu.

4.8.2. Motivarea printr -un sistem de comunicare eficient
Succesul sau eșecul unei companii este intrinsec legat de resursele umane și
comportamentul angajaților. Managerii Se pot retrage la securitatea evidentă a buncărului care
a emia instrucțiunea, eliberându -se de astfel de probleme. Experții consideră că în această
situație nouă, deși nu toți angajații pot întreprinde toate acțiunile, cuvântul care specifică soluția
aplicabilă este participarea. Prin urmare, atunci când angajații participa la anumite decizii
importante ale companiei, a trebuie să fie însoțit de o Buna co municare pentru a -și atinge
obiectivele motivaționale. Când oamenii participa activ la luarea deciziilor, asa simt mai
obligați să pună în practică acestei decizii.
În ceea ce privește comunicarea cu angajații, URSUS BREWERIES folosește toate
canalele de comunicare pentru a se asigura că angajații accesul la informații despre strategiile
și rezultatele campaniei, produsele și serviciile lansate, planurile de responsabilitate corporativă
și capacitatea de a le oferi intrebari, comentarii și suge stii. Canalele de comunicare interne
utilizate includ: intranet, întâlnire ale directorului executiv și email între angajați.
În anul 2007, a apărut un instrument de comunicare între reprezentanții resurselor umane
și angajații din cadrul Ursus breweries pentru a răspunde solicitărilor angajaților pentru subiecte
de resurse umane și pentru a obține feedback despre nevoile și așteptările lor:
• un call center de resurse umane care este la dispoziția angajaților nouă ore pe zi
și unde reprezentanții de resurse umane oferă informații pentru orice categorie de subiecte de
resurse umane și răspund eficient și cu acuratețe cererilor și reclamațiilor angajaților.

52 | P a g e
• pagina de intranet pentru resurse umane dedicată tuturor angajaților, pagine ce
conține informații gene rale referitoare la politicile, procedurile sau procesele de resurse umane.
În cadrul campaniei URSUS BREWERIES , comunicarea directă cu angajații este un alt
mod de a motiva angajații. Întrucât unul dintre principiile de bază ale URSUS este comunicarea
deschisă și transparentă, a avut loc o întâlnire cu angajații la inițiativa noului director executiv.
Pe lângă introducerea de noi directori executivi, scopul este de a introduce dezvoltarea și
obiectivele companiei, fel încât angajații să aibă posibilitatea de a pune întrebări la aceste
întâlniri.
În sondajul de opinie efectuat după implementarea acestor noi instrumente de
comunicare a rezultat că:
• 54% dintre angajați consideră că în au fost făcute progrese în comunicare la
nivelul organizațional față de an ul anterior;
• 99% dintre angajați consideră intranetul un mijloc important al comunicării
organizaționale ;
• 93% dintre aceștia sunt de părere că procesul de căutare
Menținerea motivată este un factor foarte important în Ursus breweries, motiv pentru care
sunt de jele sunt adesea organizate, fie datorită implementării de noi proceduri sau a noilor
tehnologii, fie pentru a determina starea generală a angajaților la un anumit moment.
De exemplu, pentru a evalua percepțiile angajaților asupra mediului de muncă în,
comunicarea în organizație, satisfacția locului de muncă și pentru a colecta sugestii pentru
îmbunătățirea acestor indicatori, Ursus a realizat un studiu cu o companie independentă de
cercetare de piață în anul 2018 privind compania având ca scop cercetări asupra atmosferei
organizaționale. Rezultatele acestui studiu sunt:
• 87% dintre respondenți au considerat că URSUS BREWERIES este o companie
responsabilă ;
• 91% dintre respondenți au fost de părere că URSUS BREWERIES are un program
coerent de responsabilitate corporativă ;
• 89% dintre respondenți au recomandat URSUS BREWERIES ca un mediu excellent
în care să lucrezi ;
• 92% dintre respondenți sunt mândri că fac parte din URSUS BREWERIES .
De asemenea, pentru a menține motivația , la începutul fiecărui an, Ursus breweries a
propus o serie de obiective, care au fost subdivizate în funcție de tipul de public cu care erau în
contact, iar la sfârșitul anului, a fost analizată realizarea obiectivelor. Angajații pot atinge aceste

53 | P a g e
obiect ive în permanență șipot observă în ce măsură acțiunile lor contribuie la atingerea
obiectivelor stabilite de companie. Deoarece ursul se reușește întotdeauna să atingă obiectivele
planului, angajații pot atinge aceste obiective în mod genial de fiecare dat ă, sau cel puțin să
încerce să le atingă.

54 | P a g e
Concluzii

Gestionarea resurselor umane poate fi considerată Suma a trei dimensiuni de bază,
interconectate și interactive: cerințele organizațional în domeniul managementului uman,
politicile personalului și atmosfera de lucru.
Interacțiunea dintre aceste trei elemente se reflectă în realizarea unei bune colaborări cu
angajații pentru a răspunde nevoilor întreprinderii și angajaților.
Angajamentul continuu al personalului de conducere în domeni ul resurselor umane
implică o participare activă la formarea a politicilor de personal și orientare a personalului de
conducere și plasare a acestora printre prioritățile personalului de conducere.
Rolul managementului resurselor umane a fost îmbunătățit d eoarece acord angajaților
la toate nivelurile priorității performanței companiei pentru a asigura succesul competitiv.
Motivația personală de a reuși
Persoanele care posedă o motivație personală pentru a reuși au următoarele
caracteristici:
• Nu lasă lucrurile la voia întâmplării. Preferă să rezolve o problemă în loc să lase pe
seama hazardului,
• Își asumă responsabilități,
• Reacționează pozitiv la info rmații legate de activitatea lor,
• Doresc un feedback relevant referitor la activitatea lor,
• Își stabilesc obiective personale ambițioase,dar realizabile,
• Sunt mai interesate de obținerea unor realizări personale decât de recompensarea
succesului,
• Caută în permanență modalități de perfecționare.

În menaj pentru organizației, dacă nu se cunosc motivele care determină acțiunile și
comportamentele angajaților, nu se poate la adevăratul sens.
Inspirarea muncii oamenilor înseamnă recompensarea lor pentru contr ibuția lor la
progresul organizațional, dar, cel mai important, utilitatea acordată dimensiunilor subiective ale
propriei activități de dezvoltare.
Cunoașterea motivului nu numai că ajută la creșterea eficienței acțiunii, crește
posibilitatea explicării și precizării comportamentului uman, ci și descifrează valoarea sa
morală.

55 | P a g e
Cunoașterea motivului nu numai că ajută la creșterea eficienței acțiunii, crește
posibilitatea explicării și precizării comportamentului uman, ci și descifrează valoarea sa
morală.
La rândul lor, reacțiile menajelor la comportamentele angajaților afectează aceste
comportamente. Acest proces poate fi reprezentat prin următoarea expresie:
stimuli -> comportament -> consecințe -> comportament viitor
Se poate spune că motivația poate aduce satisfacție în munca bine organizată, dar
satisfacția poate implica și motivația pentru îmbunătățirea permanentă a performanței
personale.
Organizațiile nu pot decât să gestioneze eficient utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a
resurselor umane.
În cadrul acestei resurse, performanțele individuale trebuie să fie suficient de ridicate
pentru ca organizația să obțină excelență. Performanța personală depinde de dorință a
angajaților de a depune efortul necesar la locul de muncă, de nivelul de pregătire și perfecționare
și de capacitatea pe care o operă pentru a îndeplini sarcinile.
Performanță individuală poate fi exprimată în trei forme de bază: productivitate,
inovație și loialitate. Dacă obiectivul principal este progresul, atunci conducerea organizației
trebuie să le acordă o atenție egală.
Sesiunea de evaluare a performanței are, la nivel de companie, următoarele rezultate:
1. Încadrarea angajatului în una din cele trei grupe de performanță
a. Angajații cu performanțe deosebită;
b. Anga jații care și -au atins obiectivele de performanță;
c. Angajații care nu și -au atins obiectivele de performanță;

Rezultatele acestui chestionar vor fi utilizate pentru motivația diferențială a angajaților
(în funcție de rezultatele evaluării anuale), recruta re internă (prin utilizarea rezultatelor
discuțiilor de carieră).
2. Analizarea nevoilor de dezvoltare ale angajaților:
a. Care pot fi soluționate prin implicarea în diverse proiecte;
b. Care pot fi soluționate prin training.

În acest mod, planul anual de training va fi fundamentat pe sinteza rezultatelor evaluării.

56 | P a g e
3. Rezultatele evaluării la nivel de departament, companie. În acest sens fiecare manager
va întocmi un raport de sinteză asup ra rezultatelor evaluării la nivelul echipei sale, care
va conține:
a. Clasificarea subalternilor în funcție de nota obținută (pe cele trei categorii);
b. Nevoi de training constatate la nivelul echipei;
c. Alte observații.

Scopul acestei concluzii este de a ofer i un rezumat al rezultatelor evaluării pentru analize
ulterioare la nivelul companiei.
În procesul de management al performanței angajații sunt responsabil de dezvoltarea
personală, iar URSUS BREWERIES oferă sprijin.
Evaluarea performanței include întâlniri periodice între manager și subordonați pentru
a determina dacă și cum subordonații au atins obiectivele stabilite, precum și oportunități pentru
manager de a îmbunătății și de a sprijini nevoile.
Prin implementarea evaluarii performanței, compani a dorește ca fiecare angajat al său
să ajungă:
• să își asume responsabilitatea pentru ceea ce produce, pentru obiectivele și calitatea
muncii sale;
• să își pună problema cui folosesc produsele muncii sale și cum poate să satisfacă nevoile
acestora;
• să înțele agă că salariul este răsplata cuvenită unei activități de calitate și nu simplei
prezențe la serviciu;
• în cazul managerilor, să își implice subalternii în luarea deciziilor și să sprijine
dezvoltarea profesională a acestora pentru a fi apți să îndeplineasc ă obiectivele stabilite.

Sugerez ca metoda de comparație să fie utilizată ca metodă de evaluare a competenței
profesionale, deoarece implică comparația personalului de evaluare și a performanței
angajaților. Comparația se poate face în diferite moduri, ș i anume:
• Compararea simplă constă în elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariații
sunt ierarhizați, în sensul descrescător, din punct de vedere al gradului de îndeplinere a
responsabilităților posturilui.

57 | P a g e
• Compararea pe perechi. Prin aceast ă metodă, evaluatorul compară fiecare salariat cu toți
ceilalți, numărul comparațiilor fiind: N = n(n -1)/2, unde n reprezintă numărul salariaților
evaluați.
• Distribuția forțată constă în efectuarea comparațiilor pe o scară gradată.

Conform acestei metode se pornește de la premisa că performanțele salariaților permit
plasarea lor în cinci zone (excelenți, buni, medii, slabi și foarte slabi)

58 | P a g e
BIBLIOGRAFIE

1. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997
2. Managementul resurselor umane, Ed. Colecția Națională, București, 1999
3. Managementul resurselor umane, Ed. Fundației pentru Studii Europene, Cluj -Napoca
2001
4. Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999
5. Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness,
Timișoara, 2002
6. Managementul și economia calității, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998
7. Cum să -ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite, Rentrop&Straton –
Grup de editură și consultanță în afaceri, București, 2002
8. Management – Teorie, test e și probleme, Colecția Națională, București 2002
9. WWW.RISCO.RO
10. WWW.WIKEPEDIA.COM
11. WWW.URSUS -BREWERIES.RO