Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției [614871]
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
1
Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim
(coordonatori)
Metode și tehnici utilizate
în managementul organiza ției
Bogdan Olaru
2
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
3
Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim
(coordonatori)
Metode și tehnici utilizate
în managementul organiza ției
Bogdan Olaru
4
Referenți științifici:
Conf. univ. dr. Gina Ionela Butnaru, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” Ia și
Conf. univ. dr. Irina Teodora Manolescu, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” Ia și
Autorii volumului î și asumă întreaga responsabilitate pentru respectarea
normelor legale în ceea ce prive ște drepturile de autor și a normelor etice și
deontologice ale cercet ării, inclusiv utilizarea echitabil ă (fair use ) a lucrărilor
supuse legisla ției copyright-ului.
Drepturile de proprietate intelectual ă aferente tuturor lucr ărilor publicate în
cadrul volumului apar țin Academiei Române – Filiala Ia și. Volumul poate fi
citat fără permisiune scris ă, doar cu specificarea sursei, în condi țiile
respectării regulilor utiliz ării echitabile a lucr ărilor supuse legisla ției
copyright-ului.
Descrierea CIP a Bibliotecii Na ționale a României
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției /
coord.: Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim. – Bucure ști :
Pro Universitaria, 2015
Bibliogr.
ISBN 978-606-26-0357-1
I. Alecu, Ionel Ciprian (coord.)
II. Gherasim, Ovidiu (coord.)
16
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
5
Cuprins
Cuvânt înainte …………………………………………………………………………………………………. ………… 7
Managementul organiza țiilor administra ției publice locale: c ătre modele
decizionale bazate pe credin țe, valori și simboluri (Dorina Țicu) ……………………………………. 9
Metode de implementare a programelor de mentorat în managementul organiza ției
bazată pe cunoa ștere (Alexandra-Teodora Ruginosu) ………………………………………………….. 29
Dezvoltarea modelelor de recompensare total ă în industria româneasc ă de
consultan ță în afaceri (Elena-Sabina Hodor) ………………………………………………………………. 53
Leadershipul transforma țional în cadrul organiza țiilor bazate pe cunoa ștere
(Mihaela T ănase) …………………………………………………………………………………………………….. 81
Managementul dinamic al resurselor energetice regenerabile în condi ții de
incertitudine și risc (Ion Antonescu) …………………………………………………………………………. 109
Tehnici de evaluare a riscului de expunere la poluarea electromagnetic ă în
contextul societ ății bazate pe cunoa ștere (Ionuț Nica) ………………………………………………… 141
Analiza calitativ ă și cantitativ ă a riscurilor în implementarea unui sistem
fes- exoschelet (Claudiu-Sergiu Hârtopanu) ………………………………………………………………. 163
Metode de evaluare calitativ ă în managementul fermelor zootehnice ecologice din
Bazinul Dornelor (Dan-Constantin Șumovschi) ………………………………………………………… 183
Aplicarea tehnicilor fuzzy în studierea riscurilor la implementarea proiectelor
(Ovidiu Gherasim) ………………………………………………………………………………………………. …. 211
Metode și tehnici utilizate în managementul inov ării și transferului tehnologic.
Studiu de caz în domeniul automotive (Maria-Luciana Atomei) ………………………………….. 241
Procese decizionale în condi ții de incertitudine folosind evalu ări calitative
nuanțate. Studiu de caz (Ionel-Ciprian Alecu) …………………………………………………………… 267
Abstracts ……………………………………………………………………………………………………… ……….. 283
Despre autori ……………………………………………………………………………………………………………… ………. 287
Bogdan Olaru
6
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
7
Cuvânt înainte
Metodele și tehnicile utilizate în managementul organiza ției bazate pe cunoa ștere au cunoscut
o dezvoltare accelerat ă în ultimul deceniu, cu accent pe accesul la informa ție și cunoaștere, nivelul de
standardizare, dezvoltarea regional ă sustenabil ă, particularit ățile progresului tehnologic și ale imple-
mentării noilor tehnologii, provoc ările privind limitele resurselor energetice, dezvoltarea competen țelor
individuale etc.
Din punctul nostru de vedere, dezvoltarea unei societ ăți bazate pe cunoa ștere conduce la o
suită de provoc ări interdependente, din care enumer ăm: dezvoltarea integrat ă și focalizat ă pe cerințele
pieței muncii a cercet ărilor științifice și a activit ăților de educa ție și instruire; rolul tot mai mare al
transferului de tehnologie și al inovării, viteza de realizare a acestui proces; cre șterea nevoii de cola-
borare interna țională pentru rezolvarea problemelor științifice și tehnologice majore, cu un efort uman
și material tot mai mare; nevoia de resurs ă umană calificată peste nivelul asigurat de sistemele
naționale clasice de educa ție obligatorie etc.
Volumul de fa ță constituie unul dintre rezultatele integrate ale cercet ării desfășurate de
bursierii doctorali și postdoctorali ai Academiei Române, Filiala Ia și, în cadrul Proiectului
POSDRU/159/1.5/S/ 133675, grupa „Competitivitate și inovare în managementul organiza ției bazate pe
cunoaștere”. Obiectivul general al acestui grup de cercet are a fost dezvoltarea unui cadru interdisci-
plinar de analiz ă a proceselor, fenomenelor și relațiilor de management specifice organiza țiilor bazate
pe cunoa ștere din diferite domenii, avându-se în vedere atât sporirea gradului de cunoa ștere și
înțelegere cât și încercarea de eficientizare și creștere a performan ței acestor procese, fenomene și
relații.
Pentru atingerea acestor deziderate teoretice și aplicative, preocup ările științifice ale cerce-
tătorilor au avut în vedere câteva direc ții clare de studiu și analiză interdisciplinar ă: cartografierea
proceselor de management specifice diferitelor domenii de activitate, precum și a incertitudinilor de
contingen ță; analiza cantitativ ă și calitativă a riscurilor în procesele economice și sociale in societatea
bazată pe cunoa ștere; utilizarea numerelor fuzzy elementare în fundamentarea proceselor de mana-
gement; managementul dinamic al resurselor energetice în organiza ția bazată pe cunoa ștere; mana-
gementul resurselor umane; analiza riscului și incertitudinii în procesele de fundamentare a strategiilor
de dezvoltare economico-social ă sustenabil ă la nivel de regiune sau microregiune etc.. Cu o larg ă
paletă de aplica ții, studiile cuprinse prezint ă cercetări privind: elementele care compun logica
organizațională în managementul public ( Țicu Dorina), metodele de implementare a programelor de
mentorat (Alexandra-Teodora Ruginosu), modelele de recompensare total ă în industria româneasc ă de
consultanță în afaceri (Elena-Sabina Hodor), particularit ățile leadership-ului transforma țional în cadrul
organizațiilor multina ționale (Mihaela T ănase), dimensiunile management ului dinamic al resurselor
energetice regenerabile în condi ții de incertitudine și risc (Ion Antonescu), tehnicile de evaluare a
riscului de expunere la poluarea electromagnetic ă în contextul societ ății bazate pe cunoa ștere (Ionu ț
Nica), analiza calitativ ă și cantitativ ă a riscurilor în implementarea unui sistem Fes-Exoschelet
(Claudiu-Sergiu Hârtopanu), me todele de evaluare calitativ ă în managementul fermelor zootehnice
ecologice din Bazinul Dornelor (Dan-Constantin Șumovschi), utilizarea tehnicilor fuzzy în studierea
riscurilor privind implementarea proiect elor (Ovidiu Gherasim), metodele și tehnicile utilizate în
Cuvânt înainte
8 managementul inov ării și al transferului tehnologic în domeniul automotive (Maria-Luciana Atomei) și
dezvoltarea prin evalu ări nuanțate calitative a proceselor decizionale în condi ții de incertitudine
(Ionel-Ciprian Alecu).
Prin studiile și aplicațiile cuprinse în interiorul s ău, volumul se adreseaz ă atât practicienilor
cât și specialiștilor (cercet ători, cadre didactice) deja forma ți sau în curs de formare (doctoranzi,
masteranzi, studen ți) interesa ți de managementul riscurilor și incertitudinilor manifestate în cadrul
organizațiilor.
Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
9
Managementul organiza țiilor administra ției publice locale:
către modele decizionale bazate pe credin țe, valori
și simboluri ∗
Dorina Țicu
1. Importan ța și rolul managementului public în administra ția publică
Tranziția spre economia de pia ță și piața au determinat și determin ă profunde schimb ări în
toate dimensiunile unei comunit ăți, în toate structurile vie ții sociale, inclusiv la nivelul organiza țiilor
administrative, cele care apar țin sectorului public.
Din acest punct de vedere, principala dinamic ă a schimb ărilor produse la nivelul unei
comunități umane sau la nivelul unei organiza ții administrative presupune preluarea mecanismelor de
management și implementarea lor pentru a transforma organiza țiile administrative în sine și pentru a
îmbunătăți și eficientiza logica organiza țiilor de acest tip, calitatea administra ției, în general.
Dimensiunile de la care se porne ște pentru a da curs acestor schimb ări presupun implicare unui
înalt grad de profesionalism la nivel organiza țional, profesionalism care s ă se răsfrângă asupra actorilor
implicați și a organiza țiilor, prin instruire permanent ă, prin perfec ționarea proceselor și mecanismelor
decizionale, prin stabilirea clar ă a criteriilor decizionale și a principiilor valorice de lucru.
Din acest punct de vedere, cunoa șterea tuturor acestor elemente, care sunt dimensiuni ale
managementului organiza țiilor administrative (de nivel local, în acest caz), joac ă un rol important
deoarece ofer ă posibilitatea în țelegerii particularit ăților care apar în spa țiul organiza țiilor administrative.
Cunoașterea managementului public ofer ă posibilitatea în țelegerii particularit ăților ce apar în
acest domeniu distinct al științei, iar de la cunoa ștere până la dezvoltarea unor noi elemente de
management organiza țional în administra țiile actuale și care să răspundă cerințelor diverse ale unei
comunități și să îi asigure binele general, nu mai este decât un pas pe care orice comunitate și-l dorește
să îl implementeze.
De la elemente ale managementului organiza țiilor administra ției publice locale la
conturarea dimensiunilor logicii organiza ționale
Managementul public se define ște ca ansamblul proceselor și relațiilor de management
(caracteristicile logicii orgniza ționale) bine structurate, existente între componente ale sistemului
administrativ/organiza ției administrative, prin care, în regim de putere public ă, se aduc la îndeplinire
legile/procesele de ac țiune, și/sau se planific ă, organizeaz ă, coordoneaz ă, gestioneaz ă și controleaz ă
activități ce satisfac interesul public.
La nivelul administra țiilor publice (în spe ță cele locale – prim ărie), managementul public va
presupune astfel o serie de elemente dup ă cum urmeaz ă: actorii organiza ționali implica ți, studierea
proceselor și relațiilor de management (procese și mecanisme specifice organiza țiilor administrative
locale; etape de luare a deciziilor; rolul și configura ția actorilor implica ți și felul în care va lua decizia;
∗ Această lucrare a fost realizat ă în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc
postdoc)”, cofinan țat de Uniunea European ă și Guvernul României din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Dorina Țicu
10 criteriile decizionale – ca elemente ale logicii organiza ționale ce presupun activarea anumitor modele
decizionale); identificarea principiilor (satisfacer ea principiului general al interesului public) și
legităților (precum elementele mediului organiza țional – în spe ță, specificul birocratic, etc.); conturarea
valorilor, credin țelor sau a simbolurilor subsumate atât modelelor decizionale activate (precum
modelul actorului ra țional, modelul incremental sau modelul organiz ării birocratice) sau ale actorilor,
în general (valori și simboluri precum cele economice, politico- ideologice, sociale, culturale, credin țe
religioase, politice, etc.); iden tificarea nivelului de performan ță în organizarea și funcționarea
instituțiilor publice/organiza țiilor administrative.
Identificând aceste elemente ale managementului organiza țiilor administrative , scopul acestui
studiu presupune fundamentarea unei logici organiza ționale în baza dimensiunilor prezentate ce devin
elemente ale managementului public: actori implica ți în procesul decizional, procesul decizional în
sine, cu procesele și mecanismele specifice activate prin fiecare model decizional în parte (modelul
actorului ra țional, modelul incremental și modelul organiz ării birocratice), deciziile și criteriile
decizionale, dar și valorile, credin țele, simbolurile și principiile în baza c ărora aceast tip de logic ă
funcționează, care formeaz ă un anumit tip de cultur ă organizațională sau un anumit tip de decident.
Dacă primele variabile subsumabile modelelor decizionale (actori, procese și mecanisme, decizii și
criterii) apar țin mai ales unei dimensiuni obiective a logicii organiza ționale, aspectele care țin de
axiologie, tipologii ale actorilor individuali, cu credin țele și simbolurile lor, țin de o dimensiune
subiectivă a logicii organiza ționale.
Scopul analizei de fa ță implică tocmai prezentarea mai întâi a dimeniunii obiective a logicii
organizaționale cu variabilele subsumate – proces decizional, decizie, mecanisme și procese, etape ale
procesului decizional în conformitate cu o teorie general ă decizional ă, dar și cu particularizarea lor în
raport cu design-ul fiec ărui model decizional, pentru ca mai apoi s ă se contureze dimensiunea
subiectivă a logicii decizionale, în baza valorilor, credin țelor și simbolurilor activate subiectiv de
fiecare actor în raport cu fiecare model, dar și în raport cu tipul de identitate construit de fiecare în mod
subiectiv (actori de tipul economic, politic, social, religios).
2. Decizie și management în administra ția public ă locală – dimensiuni obiective ale
logicii organiza ționale
Pe dimensiunea obiectiv ă a logicii organiza ționale la nivel administrativ, vom identifica mai
întâi care sunt elementele deciziei și ale procesului decizional pe care trebuie s ă le luăm în calcul când
studiem organiza țiile administrative și care sunt caracteristicle și particularit ățile lor.
La nivel administrativ (implicit la nivel local, în spe ță instituțiile primăriilor), orice form ă de
activitate sau de ac țiune este precedat ă de o decizie, iar deciziile presupun la rândul lor ac țiune.
Pornind de la elementele managementului organiza țional administrativ (public) identificate anterior, un
prim aspect care trebuie analizat ține de toate dimensiunile logicii organiza ționale care fac referire la
decizie – proces decizional – modele decizionale aferente. Analiza lor detaliat ă devine necesar ă pentru
a determina felul în care administra țiile publice func ționează și acționează într-un context dezirabil al
gestionării eficiente, în spiritul binelui general al serviciilor publice, al politicilor publice – ca
instrumente ale deciziilor administrative.
2.1. Elemente ale deciziei și management organiza țional în administra ția publică locală
Studiul deciziei nu este o problematic ă nouă așa după cum nu este nici o tem ă care să fi fost
abordată într-o manier ă similară dintotdeauna. A șa cum percepem ast ăzi decizia și procesul decizional
în organiza țiile administrative de nivel local (prim ării) și nu numai, tematica deciziei intr ă sub
incidența unor abord ări moderne.
Decizia poate fi definit ă ca „o hot ărâre a unui organism administrativ sau al unui organism de
jurisdicție” (Coteanu 1998, 266). Ea „pune accentul pe alegerea unei c ăi de acțiune, sau adoptarea unei
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
11 soluții din mai multe posibile, și anume aceea care este considerat ă cea mai avantajoas ă în atingerea unor
obiective” (Mihu 2008, 2). În baza teoriei manageriale, decizia este un proces de alegere a unui curs de
acțiune dintre mai multe posibile pentru a rezolva o problem ă sau a valorifica o opor tunitate. În opinia
noastră, decizia este un proces complex care presupune un curs de ac țiune logic, orientat c ătre atingerea
unui scop, scop care poate fi atins prin alegerea unei solu ții dintre mai multe alternative posibile.
La nivel administrativ, caracteristicile deciziei sunt determinate de dou ă postulate ale deciziei
care provin din tradi ția anglo-saxon ă de analiz ă și fundamentare a deciziei și care pot fi aplicate la
nivelul organiza țiilor administrative (Roy 2010, 76): postulatul optimului și postulatul contextului
decizional realist.
Postulatul optimului afirm ă că în orice context decizional studiat, exist ă cel puțin o decizie
optimă adică o decizie care este posibil ă (posibilitatea fiind asigurat ă de timpul suficient de imple-
mentare, de mijloacele existente și disponibile), care poate s ă atingă scopurile propuse.
La nivelul organiza țiilor administrative, scopul final al administra țiilor (de orice nivel: local
și nu numai) este asigurarea binelui comun, public și la nivel mai general, al bun ăstării generale sau a
bunăstării comunit ății. Postulatul contextului decizional realist sus ține că decizia depinde în principal
de aspectele din realitate (spa țiul intern: organiza țional-administrativ și extern: mediul în care
organizațiile ființează), ce subsumeaz ă preferințele particulare ale deciden ților, obiectivele suficient de
stabile în timp, credin țele, simbolurile sau valorile stabile ale deciziilor.
Aceste distinc ții ne apar ca fiind extrem de importante deoarece plaseaz ă decizia la nivelul
organizațiilor administrative între dou ă dimensiuni: una obiectiv ă (care este determinat ă mai ales de
etapele, obiectiv stabilite, ale proceselor de luare a deciziilor în administra ții) și una subiectiv ă (care va
apropia decizia de spa țiul individual al actorilor deciden ți, cu propriile lor credin țe, valori, simboluri,
creând o identitate specific ă a lor).
Elementele care completeaz ă dimensiunile managementului organiza țional, dincolo de
definirea și scopul deciziilor la nive l administrativ, se refer ă la clasificarea deciziilor. Dup ă numărul de
actori implica ți în procesul decizional avem: decizii individuale–decizia este luat ă de o singur ă
persoană; decizii colective–exist ă cel puțin doi deciden ți împlicați în procesul decizional (Gâf-Deac
2004, 72). Simon French consider ă că aceste decizii, diferen țiate după criteriul perspectivei de viitor,
pot fi puse într-o piramid ă care scoate în eviden ță frecvența lor (French 2009, 66). Cele de la vârful
piramidei sunt deciziile strategice (celel mai pu ține ca num ăr), urmeaz ă deciziile tactice (mai multe ca
număr decât cele strategice), apoi deciziile opera ționale, dup ă cum le nume ște autorul și care s-ar putea
identifica cu cele curente. La baza piramidei se g ăsesc deciziile instinctuale (cele mai pu ține). Dup ă
nivelul la care se afl ă decidentul la nivelul organiza ției administrative pot fi: decizii de nivel superior
(top-management ); decizii de nivel mediu ( middle-management ); decizii de nivel sc ăzut
(low-management ). Deciziile mai pot fi executorii și de administrare, primele având rolul de a
implementa strict o politic ă și au un caracter total practic, iar cele de administrare sunt cele care
planifică, coordoneaz ă, organizeaz ă, gestioneaz ă modul lor de aplicare.
Dincolo de tipologii, atunci când vorbim despre decizii, trebuie s ă identificăm care sunt
elementele sale specifice. Nu se poate vorbi despre decizie în afara decidentului. Decidentul este
persoana, institu ția sau grupul de persoane, care urmeaz ă să aleagă varianta optim ă pentru imple-
mentarea unei m ăsuri la nivelul organiza ției administrative. În lipsa unui decident nu exist ă decizie.
Procesul decizional este un alt element din sfera general ă a termenului de decizie. Procesul se
referă la demersul care începe cu definirea problemei, analiza informa ției, definirea alternativelor,
selecția uneia dintre ele, implementarea și evaluarea ei. El are ca finalitate atingerea scopurilor propuse
prin implementarea deciziei.
Problema decizional ă este un alt element specific teoriei generale decizionale. Este obiectul
deciziei. În afara ei nu exist ă decizie sau aceasta nu se justific ă. Variantele decizionale se refer ă la
totalitatea posibilit ăților dintre care deciden ții pot să aleagă pentru a rezolva problema ajuns ă pe agenda
decizional ă. Definirea alternativelor necesit ă informații din interiorul sau din exteriorul mediului de
lucru al decidentului, chiar o gândire creatoare a decidentului, consultarea exper ților, efecturarea de
cercetări.
Dorina Țicu
12 Criteriile se refer ă la o serie de caracteristici în baza c ărora se compar ă anumite variante
decizionale. Pot s ă apară de-a lungul întregului proces decizional. Ele pot fi ierarhizate în mod diferit
de fiecare decident în parte, ceea ce duce la evalu ări diferite din partea acestora. Procesul decizional
poate fi definit ca „o serie de etape și de opera ții prin intermediul c ărora de preg ătește și se realizeaz ă
implementarea deciziei, transmiterea și controlul ei” (Ro șca 2007, 88). Se poate obseva înc ă o dată în
plus că este dificil de realizat o distinc ție între decizie și etapele ante și post proces, preferând, din acest
punct de vedere, s ă analizăm procesul decizional ca pe un tot unitar care implic ă decizia f ără alte
necesități de explica ție. Atunci când discut ăm despre procesul decizional se impune s ă identificăm
câteva etape: preg ătirea deciziei, alegerea solu ției optime și transmiterea și controlul deciziei.
Pregătirea deciziei este o etap ă complexă la nivelul c ăreia se contureaz ă soluțiile posibile decizionale
pentru rezolvara problemei. Identificarea și definirea problemei și a domeniului presupune c ă
decidentul a diferen țiat între problemele decizionale și cele nedecizionale, ceea ce implic ă identificarea
uneia sau a mai multor c ăi de rezolvare a problemei identifi cate. Stabilirea criteriilor decizionale
presupune alegerea unor itemi în raport cu care se va alege o solu ție decizional ă ulterioară. Criteriile în
funcție de care proiectele de decizii sunt luate sunt multiple și pot să se diferen țieze de la o solu ție la
alta, de la o politic ă la alta, de la un decide nt sau un grup de deciden ți la altul, de la o organiza ție
administrativ ă la alta. Criterii utilizate în elaborarea deciziilor pot fi:
– fezabilitatea – se refer ă la marja pân ă la care o alternativ ă decizional ă poate fi înf ăptuită în
condiții organizatorice înrudite (tim p, costuri, tehnologii, politic ă)
– calitatea – se refer ă la capacitatea decizie de a rezolva problema
– acceptabilitatea – se refer ă la gradul în care deciden ții vor sprijini decizia
– costurile – se refer ă la cantitatea de resurse necesare pentru fiecare alternativ ă
– finalitatea – se refer ă la rezultatele deciziei
– etica – se refer ă la principiile axiologice pe care o decizie trebuie s ă le respecte în raport cu
comunitatea, cu etica deciden ților sau cu un anumit tip de etic ă instituțională sau profesional ă (Roșca
2007, 91).
Următoarea etap ă specifică procesului de luare a deciziei presupune determinarea variantelor
decizionale și include procesul de inventariere a alternativelor posibile de realizare a obiectivelor
decizionale. Alegerea solu ției optime presupune stabilirea preferin ței deciden ților pentru o solu ție
dintre cele expuse. Transmiterea și controlul aplic ării deciziei este ultima etap ă a procesului decizional
ce presupune adoptarea deciziei, redactarea și transmiterea ei, monitorizarea aplic ării soluției și
controlul modului de realizare a deciziei.
Pornind de la caracteristicile organiza țiilor administrative, birocratizarea nu insist ă de multe
ori pe problematica evalu ării deciziei administrative, pe o monitorizare strict ă, pe un control pornit din
interiorul organiza ției (așa după cum principiile Noului Management Public ar stipula chiar și la nivel
administrativ).
Determinând elementele deciziei și ale procesului decizional, în continuare vom identifica
felul în care acestea sunt și mai mult particularizate la nivelul modelelor decizionale activate în spa țiul
administrativ.
2.2. Modele decizionale în administra ția publică
Prezentarea de ansamblu a modelelor decizionale pe care o asum ăm aici presupune trecerea
în revistă a trei modele care apar la nivel administrativ și care sunt selectate pentru c ă presupun
posibilitatea transpunerii lor pe întreg ciclul de luar e a deciziilor cu etapele sale, trecând prin fiecare
etapă menționată anterior, precum și datorită faptului c ă suportă o operaționlizare pornind de la
dimensiunile obiective ale logicii organiza ționale (actori, procese și mecanisme, tipologii ale deciziilor,
criterii de luare a deciziilor).
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
13 Modelul actorului ra țional a pornit de la analizarea comportamentului ra țional, analiz ă
realizată în anii ’40 de matematicianul John von Neumann și de economistul Oskar Morgenstern în
lucrarea „Teoria jocurilor și comportamentul economic” (1944) (Warjnten 2009). Ulterior, cercet ările
aveau să fie continuate de Savage (1954), A.Downs (1957, 1960), Simon, Buchanan și Tullock (1967),
J.S. Coleman (1973), R. Boudon, M. Olson (1965), L. Swetz (1984), Turner (1991), etc. În ceea ce
privește actorii implica ți, acest model sus ține în principal individul la nivelul organiza țiilor
administrative, individul ca și entitate de sine st ătătoare, cu un grad sus ținut de libertate, dar și ca parte
a organiza ției.
Ca și procese și mecanisme, modelul actorului ra țional pleacă de la ideea c ă decidentul și-a
stabilit înc ă de la început obiectivele și scopurile pe care dore ște să le atingă, iar în stabilirea finalit ății
propuse dispune de mijloace diferite pe care este capabil s ă le selecteze în vederea atingerea scopurilor
stabilite ini țial. „În acest model, distinc ția dintre mijloace și scopuri este esen țială pentru în țelegerea
comportamentului de decizie al unei persoane i ndividuale. Scopurile în procesul de decizie se
presupune c ă sunt date, sunt alese de persoan ă înainte ca ea s ă se angajeze în procesul de decizie (…)
sarcina e ca s ă se aleagă din toate mijloacele pe care le are la dispozi ție pentru a- și îndeplini scopurile
propuse, s ă le aleagă pe acelea care sunt mai eficiente: care le permit cel mai bine atingerea scopurilor.
Dacă o persoan ă alege acele mijloace, atunci ea se comport ă rațional” (Miroiu 2001, 113).
Ca și caracteristici ale deciziei și criterii de selec ție a ei, conform teoriei lui Downs, decizia
economic ă este o dimensiune fundamental ă a comportamentului ra țional, presupunând dou ă etape
importante: „descoperirea scopurilor pe care le urm ărește decidentul și analiza mijloacelor celor mai
rezonabile de atingere a lor, cum ar fi alo carea resurselor limitate” (Downs 2009). Pe aceea și linie,
Buchanan și Tullock sus țin că individul este caracterizat de un comportament ra țional (Buchanan și
Tullock 1995, 45), prin ra ționalitate autorii în țelegând acea capacitate uman ă de a „ierarhiza sau ordona
toate combina țiile alternative de bunuri și servicii, care ar fi prezentate în fa ța lui în tranzitivitatea
acțiunii” (Buchanan și Tullock 1995, 46). Ac țiunea rațională cere acceptarea unui scop sau a unei
consecințe precum și acceptarea capacit ății de a alege alternativele dintre scopuri. Mai mult,
consecințele acțiunii trebuie s ă fie cunoscute actorului înc ă de la începutul demersului decizional, c ăci
doar în condi ții de certitudine perfect ă el se poate angaja într-un comportament total ra țional.
Modelul incremental al luării deciziei a fost enun țat și descris de politologul american
Charles Lindblom (1959, 1960, 1979) (Lindblom 1959, 79-88). Acesta a sugerat o alternativ ă a
modelului actorului ra țional, pornind de la realitatea practic ă a faptelor: procesul de decizie este mai
mult unul politic decât științific sau tehnic.
În ceea ce prive ște actorii implica ți, aceștia sunt privi ți din perspectiva grupului din care fac
parte sau din perspectiva organza ției administrative care le determin ă identitatea.
Ca și procese și mecanisme, deciden ții își bazează deciziile mai mult pe acceptabilitatea
politică, pe fezabilitatea politic ă, fapt care face ca deciziile luate s ă nu aducă schimbări majore.
Aspectele care țin de decizii și criterii de luare a lor, presupun c ă decizia la nivelul acestui
model este rezultatul unui proces complex în care este dificil s ă se disting ă între scopuri, ac țiuni și
valori ale deciden ților implica ți, mijloacele și scopurile nu sunt clar separate, decizia aleas ă este testat ă
din mers, ceea ce poate justifica prezen ța erorilor.
O problem ă asupra căreia trebuie s ă se atragă atenția este cea a intensit ății cu care o preferin ță
este aleas ă în detrimentul alteia. În alt ă ordine de idei, regula majorit ății este total scoas ă din ecuație
atunci când vine vorba de procesul decizional. Deci ziile sunt rezultatul a trei dimensiuni: analiza
formală a procesului decizional, tehnicile de comportament și echilibrul puterii actorilor implica ți în
procesul decizional. Acest tip de incrementalism ar avea la baz ă patru etape: constitutirea deciden ților
în diferite „subsisteme” (Netedu 2005, 70) care s ă aducă în discuție și să supună analizei problema ce
trebuie rezolvat ă în baza unor scheme logice, analitice și normative specifice fiec ărui subsistem;
realizarea unei strategii globale, logice și incrementale de punere în practic ă a deciziei luate și
implementarea strategiei de o parte dintre liderii implica ți în actul decizional. Decizia asumat ă trebuie
să respecte identitatea grupului de lucru și nu exclude erorile din cauza limitelor existente la nivelul
Dorina Țicu
14 subsistemului: imposibilitatea atinge rii consensului, evenimentele ex terioare greu de controlat,
informația insuficient ă, relațiile de putere, modelul de agregare al subsistemelor.
Denumit de unii autori (Netedu 2005) și modelul complex, modelul organiz ării birocratice
sau modelul birocratic este fundamentat în literatura de specialitate prin lucrarea lui Graham Allison,
„Esența deciziei. O explica ție a crizei rachetelor din Cuba”, ap ărută în 1971. Conform acestui model,
actorii implica ți în procesul lu ării deciziilor în spa țiul politicii externe iau hot ărârile în baza unor
modele teoretice implicite care le influen țează felul în care gândesc, ceea ce îi fac clar determina ți de
contextul organiza țional. Apar acele rela ții ierarhice între șefi și staff-urile lor, iar din acest punct de
vedere, rolul fiec ăruia nu poate fi înc ălcat sau limitat. Cei mai mul ți analiști sau deciden ți explică
acțiunile guvernelor na ționale în termenii modelului comportamentului ra țional (numit de autor MAR
– modelul actorului ra țional – sau Modelul I). Atunci când se face apel la acest model, ceea ce
intereseaz ă de obicei sunt ac țiunile indivizilor, felul în care s-a decis, care au fost scopurile, dac ă au
fost atinse, cu ce costuri au fost atinse, f ără a pune punctul pe i asupra actorilor și a diferen țelor dintre
actori, prin aceasta Allis on subliniind insuficien ța Modelului I.
Două modele alternative – Modelul Comportamentului Organiza țional (Modelul II) și
Modelul Politicii Guvernamentale (Modelu l III) – au rolul de a oferi explica ții mai exacte asupra
procesului decizional, criteriile de luarea a deciziilor, tipurile de decizii. Aceste dou ă modele sunt
capabile s ă furnizeze o imagine complex ă asupra birocra țiilor. Modelul II accentueaz ă logica distinc-
tivă, capacitățile, cultura și procedurile marilor organiza ții care alc ătuiesc un organism administrativ,
iar Modelul III se focalizeaz ă pe politica desf ășurată de aceasta. Conform acestui ultim model, ac țiunea
și logica decizional ă a birocra țiilor nu este v ăzută strict ca un proces continuu, ci se bazeaz ă pe
negociere între capii decizionali, ținând seama de canalul de desf ășurare a negocierilor, de performan ța
jucătorilor.
Predicțiile apar la nivelul acestui model în moment ul în care este identificat jocul nego-
cierilor, cadrul s ău de desfășurare, gradul de putere învestit de p ărți, talentul de negociator, toate pe
fundalul organiz ării institu țional-birocratice (care ofer ă regulile jocului). A șadar perspectiva
organizațională vine să completeze imaginea asupra modelului prin plasarea deciziei într-un cadru
instituțional cu reguli clar stabilite și pe care deciden ții trebuie s ă le urmeze, cu rutine, iar Modelul III
adaugă necesitatea negocierilor. Organiza țiile, conform acesui model III, presupun diviziunea
sistematic ă a muncii, prin care problemele administrativ e sunt fragmentate în obiective realizabile și
repetative, fiecare depinzând de un departament specializat, respectând ierarhiile clar impuse.
Impersonalitatea angaja ților asigur ă obiectivitatea procesului decizional, iar rutinele și ritualurile
asigură caracterul oficial al proceselor. În acela și timp, respectul fa ță de reguli se poate transforma în
inflexibilitate și formalism, iar impersonalitatea într-un anumit grad de indiferen ță și insensibilitate
birocratică (Beetham 1998) . Ierarhiile pot descuraja responsabilitatea asumat ă individual sau ini țiativa
singulară, iar finanțările de la stat siguran ța cheltuielilor și supraoferta de personal.
Prezentând elementele care contureaz ă dimensiunea obiectiv ă a logicii organiza ționale la
nivel administrativ, urm ătoarea etap ă presupune trasarea liniilor dime nsiunii subiective, prin pre-
zentarea valorilor, credin țelor și simbolurilor pe care deciden ții le activeaz ă, construindu- și propria
identitate și determinând îns ăși dimensiunea obiectiv ă a acestui tip de logic ă.
3. Către modele decizionale bazate pe credin țe, valori și simboluri – dimensiuni subiective
ale logicii organiza ționale
În ceea ce prive ște conturarea dimensiunii subiective a logicii organiza ționale, aceasta pre-
spune identificarea valorilor, credin țelor, simbolurilor aferente fiec ărui model decizional în parte
(modelul actorului ra țional, modelul incremental, modelul organiz ării birocratice) și a principiilor
specifice cu care acestea opereaz ă, iar, pe de alt ă parte, construc ția identității deciden ților dimensionate
astfel și determin ării procesul decizional.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
15
3.1. Modele decizionale bazate pe credin țe, valori și simboluri
În spațiul public, credin țele, valorile și simbolurile sunt prezente și determinate mai ales de
modelele decizionale pe care orice organiza ție administrativ ă le activeaz ă la un moment dat.
Prezentarea credin țelor, valorilor, simbolurilor activate subiectiv de fiecare decident într-o manier ă
specifică în cadrul fiec ărui model decizional este primul pas al analizei.
Modelul actorului ra țional activează ca primă valoare recompensa, ce deriv ă din felul în
care natura uman ă este conturat ă. Din moment ce în centrul acestui model individul este actorul
principal, iar acesta are la baza comportamentului propriu axioma interesului individual, recompensa
este credin ța în raport cu care deciden ții muncesc.
A. Downs consider ă că actorul decide și acționează pentru a atinge scopul s ău, pentru
recompens ă, pentru prestigiu, pentru ob ținerea puterii, mai ales dac ă decidentul este implicat în
asemenea ecua ții politice. „Singurul scop al deciden ților este s ă obțină beneficiile care deriv ă din
ocuparea func ției în sine” (Downs 2009, 65). Cu toate acestea, de ținerea unei anumite func ții poate să
intre în contradic ție cu ideea de bine general. Din acest p unct de vedere, decizia va combina aceste
principii și valori la nivel individual.
Continuând firul demonstra ției, identificarea celorlalte valori ce definesc acest model
presupune corelarea lor cu teoria clasic ă economic ă. Valorile specifice acestui model sunt: utilitatea,
eficiența, eficacitatea, etc. Utilitatea, la nivelul acestui model, presupune „o m ăsură a beneficiilor la
care se gânde ște cetățeanul și pe care o folose ște pentru a decide ce ac țiuni trebuie s ă întreprind ă”
(Downs 2009). Eficien ța presupune idea de decizie și de acțiune care s ă aibă mai multe beneficii în
raport cu costurile, iar cealalt ă valoare presupune atingerea scopurilor propuse în raport cu obiectivele
inițial stabilite. Claritatea, concizia și noutatea sunt alte valori care trebuie deduse din caracteristicile
mecanismelor și proceselor specifice acestui model. Dat fiind faptul c ă decizia este luat ă după ce s-au
definit clar toate alternativele, dup ă ce s-au discutat în termeni de context decizional care s ă foloseasc ă
informația totală necesară, apelul făcut la claritate și la concizie devine clar. O alt ă valoare identificat ă
aici este cea a nout ății.
Acest model, prin deschiderea deciden ților față de multitudinea alternativelor, presupune un
proces decizional deschis spre n ou, spre alternative de politici pu blice care nu au mai fost aplicate
anterior, dar și o deschidere a actorilor pentru medii și soluții inedite. Credin țele deciden ților sunt
legate în prinipal de ideea de economie, de valoare economic ă, de simbolul banului, de profit, precum
și credința în forțele propriei persoane.
La nivelul modelului incremental o primă valoare identificabil ă este cea a inegalit ății
(Lindblom 2003, 20). Modelul incremental pune pe tapet problema reprezentativit ății și ideea de
inegalitate care deriv ă de aici. Pentru Charles Lindblom, inegalitatea se manifest ă în procesul
decizional ca o form ă de lipsă a reprezent ării. Persoanele care iau deciziile reprezint ă un procent foarte
mic din întreaga popula ție (Lindblom 2003). Diferitele grupuri de interese, grupuri politice sau al ți
actori non-formali pot cre ște și mai mult inegalit ățile sociale sau politice. Legat de celelalte dou ă valori
identificate la nivelul acestui model, continuitatea și stabilitatea, acestea au fost corelate cu modalitatea
în care se desf ășoară procesul decizional și cu felul în care se iau deciziile și se identific ă soluțiile.
Elaborarea unei decizii și identificarea unei solu ții se reduce de cele mai multe ori, pentru
organizația administrativ ă la reconsiderarea unor rezolv ări mai vechi. „To ți actorii procesului de elaborare
a unei politici sunt condamna ți la asemenea reconsider ări repetate. Mul ți le așteaptă și cred că sunt o
strategie foarte bun ă” (Lindblom 2003, 51). Aten ția poate fi îndreptat ă către ceea ce este fezabil c ăci
experiența anterioar ă certifică încă o dată în plus fezabilitatea (politic ă, economic ă, administrativ ă, etc.).
Deciziile complexe sunt luate folosind experien ța anterioar ă, mai ales acolo unde procesul
decizional este caracterizat prin incertitudine și decidentul poate da gre ș. Aceasta confer ă procesului
Dorina Țicu
16 decizional atât continuitate cât și stabilitate. Credin țele deciden ților sunt legate de ideea de continuitate
și unitate, în special experin ță acumulat ă. Simbolul trecutul asumat este prezent la nivel decizional.
Modelul organiz ării birocratice presupune existen ța unor valori precum: non-ideologizare,
obiectivitate și loialitate. Atunci când aducem în discu ție valoarea non-ideologiz ării, Allison consider ă
că existența unor persoane atât de diferite care particip ă la procesul decizional al ături de reprezentan ții
organizației administrative trece dincolo de orice ideologie politic ă. Decizia nu este decât rezultatul
unor negocieri dure dintre indivizi cu putere, grupur i de presiune care au interese proprii de cele mai
multe ori divergente, dar este obiectiv ă în baza rutinelor și a mediului birocratic care limiteaz ă destul
de mult cursul ac țiunilor. Obiectivitatea strategic ă presupune c ă decizia nu este o solu ție aleasă rațional
pentru a r ăspunde unor probleme, ci este rezulta tul unor puternice procese de negociere și de
compromis.
Ceea ce conteaz ă este tocmai rezolvarea problemei într-un spa țiu al negocierii continue și al
mizelor de nivel înalt. În ceea ce prive ște loialitatea ca valoare specific ă acestui model, aceast ă derivă
din schema actorilor implica ți la nivelul procesului decizional. Cum deciden ții sunt indivizi cu o
anumită poziție instituțională (șefii sau agen ții-membrii staff-ului acestora), pozi țiile de loialitate se
nasc între șefi și staff-ul lor sau între membrii aceluia și staff (Allison 2010).
Modelul organiz ării birocratice presupune plasarea deciziei și a procesului decizional în
spațiul cel mai înalt al manifest ării puterii. Puterea devine și o valoare și o credin ță activată. Din acest
punct de vedere, ca și valoare, decizia și procesul decizional cap ătă și mai mult ă responsabilitate. Ca și
credință, ele presupun, în acela și timp, mize imense, jocuri dure de negociere și conflict, limite drastice
de timp, strategii la care s ă se facă apel, tipologia omului politic fiind dominant ă, acesta devenind un
simbol și un garant al puterii. Credin țele actorilor sunt legate mai ales de putere și de loialitate.
Așadar, toate aceste modele decizionale aduc cu sine o serie de valori specifice care nu fac
decât să plaseze decizia și procesul decizional sub tiparele unei logici organiza ționale subiective. Din
acest punct de vedere, pasul urm ător presupune identificarea tipologiilor identitare ale deciden ților.
3.2. De la credin țe, valori și simboluri în spa țiul public la construc ția identității decidentului
și a procesului decizional
Modelele decizionale care insist ă pe dimensiunea subectiv ă (valori, credin țe, simboluri)
pornesc de rolul pe care îl are percep ția asupra comportamentului decidentului. Aceasta, ca sum ă a
ideilor interiorizate de fiecare decident, determin ă un anume comportament al s ău. Credințele, valorile
sociale și politice sau simbolurile politice și nu numai devin astfel un filtru pe lâng ă raționalitatea pe
care decidentul o poate pune în slujba deciziei.
Paul Sabatier consider ă că procesul decizional la nivelul po liticilor publice este extrem de
complex și trebuie în țeles în raport cu grupul de persoane car e este direct implicat (Sabatier 1988).
Cum la nivelul decizional apar persoane diferite, cu atitudini și cu credin țe diferite, pentru a se putea
ajunge totu și la o finalitate decizional ă, aceștia formeaz ă coaliții de susținere în baza credin țelor, a
valorilor comune.
Aceste credin țe se pot identifica la trei nivele: credin țe profunde – cuprinzând principii
morale, filosofice fundamentale; credin țe apropiate – care se refer ă la anumite preferin țe pentru o
politică sau pentru alta sau credin țe secundare – care presupun puncte de vedere apropiate asupra
aplicării unei politici sau asupra implement ării ei (Sabatier 1988).
Aceste credin țe asigură „cleiul politicii” (Sabatier 1988) deoarece aduc la un loc persoanele,
decidenții care au acelea și valori, idei pe care le împ ărtășesc pentru a ajunge la consens în luarea
deciziilor. În timp ce credin țele profunde sunt rezistente la schimbare, credin țele apropiate și cele
secundare se pot modifica în timp dac ă e să ne raport ăm la un decident sau la un grup de deciden ți.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
17 Procesul decizional devine, din acest punct de vedere, o încercare de impunere a unor credin țe ale unui
grup în detrimentul altora ale altui grup, generând perdan ți și câștigători.
Pe lângă sistemul politicilor, Sabatier adaug ă noi dimensiuni care intr ă în analiza procesului
decizional cum ar fi: sistemul evenimentelor ex terne sistemului politicilor, structura oportunit ăților
coaliției pe termen lung, subsistemul resurselor și a actorilor, precum și un subsistem pe care acesta îl
denumește sistemul parametrilor relativ stabili (Saba tier, Weible 2009). Din acest punct de vedere,
stabilirea și conturarea credin țelor deciden ților se realizeaz ă atât la nivelul subsistemului politicilor
(prin credin țele politice, autorit ățile guvernamentale, regulile institu ționale sau de alocare a resurselor),
dar și la nivelul celorlalte subsisteme. La nivelu l sistemului evenimentelor exterioare conteaz ă
schimbările socio-economice, ale opiniei publice, ale coali țiilor guvernamentale, la nivelul structurii
oportunităților coaliției conteaz ă clivajele sau gradul de consesn al lor, la nivelul sistemului para-
metrilor stabili, atributele de baz ă ale problemei care trebuie rezolvat e, valorile socio-culturale, politice
și structura social ă și regulile constitu ționale de baz ă (legile). Toate aceste dimensiuni determin ă
formarea credin țelor deciden ților și le contureaz ă identitatea în raport cu valorile activate și cu simbo-
lurile aferente, influen țând luarea deciziei în orgniza țiile administrative, iar dac ă definim ca sum ă a lor
cultura organiza țională, atunci și aceasta va detemina dimensiunea obiectiv ă a logicii organiza ționale.
Referitor la sistemul rela țional-valoric, Paul Popescu Nev eanu, în cadrul unui alt studiu
(Ștefan 2001) identific ă anumite tipologii identitare pe care deciden ții-actori le contureaz ă și le
activează în spațiul public: tipul teoretic, tipul economic, tipul politic, tipul social, tipul estetic și tipul
religios.
Referindu-ne la primele trei dintre ele, tipul economic este omul economic ideal, interesat de
ceea ce este util. Are ini țial nevoi care se leag ă de satisfacerea trebuin țelor de baz ă (autoconservare).
Interesul s ău este utilitatea aplicat ă pe acțiuni, decizii practice din lumea afacerilor: produc ție, comerț
de bunuri și servicii, finan țare, creditare, acumularea de bog ății palpabile. În via ța personal ă face o
confuzie între lux și frumuse țe, în relațiile dintre oameni, este mai interesat s ă-i depășească în bogăție
decât să-i domine (valoare politic ă), sau să-i slujeasc ă pe ceilalți (valoare social ă) (Ștefan 2001, 89).
Corelând cu tipologiile valorice activate, apreciaz ă eficiența, eficacitatea, costurile, beneficiile, profitul.
Ar putea fi considerat un exponent al modelului actorului ra țional.
Tipul teoretic este reprezentat de o persoan ă mai teoretic ă, „ideală” (Ștefan 2001, 88) care se
axează pe decizii și acțiuni care s ă fie conforme cu ideea de adev ăr. Atitudinea sa este una cognitiv ă,
prin care caut ă asemănări și deosebiri, diferen țe sau puncte comune, care ra ționează și observă, dar nu
face strict judec ăți referitoare la frumuse țea sau la utilitatea unui obiect, decizie sau ac țiune. Se axeaz ă
destul de mult pe ideea de experien ță pe care o activeaz ă în luarea deciziilor și în raport cu care face
comparații. Are o tendin ță intelectualist ă, scopul său principal fiind acela de a- și ordona și sistematiza
cunoașterea. Activeaz ă valori precum stabilitatea, ordinea, continuitatea, putând fi asimilat de modelul
incremental.
Tipul politic este interesat în primul rând de putere. Activit ățile sale nu sunt doar politice, dar
sunt generatoare de succes datorit ă încrederii în sine de care individul politic d ă dovadă. Sunt
conducători înnăscuți care valorizeaz ă viața ca pe o competi ție. Valorizeaz ă puterea atât ca pe o valoare
în sine cât și ca pe o credin ță, alături de care cea competi ției, negocierii. Poate fi asimilat modelul
organizării birocratice.
Corelând cele șase tipologii cu cele trei modele decizionale, tipul economic poate si un
exponent al valorilor modelului actorului ra țional, tipul teoretic – al celui incremental, iar cel politic –
al celui al organiz ării birocratice.
Dorina Țicu
18 4. Trăsături ale logicii orgniza ționale – dimensiuni empirice
La nivelul acetui studiu, vom aplica dimensiunile obiectiv ă și subiectiv ă ale logicii
organizaționale la nivelul administra ției publice locale – în spe ță primăriile, pentru a determina îns ăși la
nivel practic specificul acestui tip de logic ă.
4.1. Metodologii aplicate în managementul organiza țiilor administrative și logica
organizațională
Ipoteza general ă de lucru. Analiza de fa ță își propune s ă testeze anumite modele decizionale
pornind de la paradigmele existente și practicile aferente lor în cadrul administra ției publice locale, s ă
probeze fiabilitatea lor și să să sublinieze și să contureze modific ările parțiale sau schimb ările totale ce
pot fi conturate la nivelul lor. În acela și registru, ipoteza general ă urmărește dimensiunea obiectiv ă a
logicii organiza ționale în administra țiile locale, pornind de la modelele decizionale opera ționalizate
(teoria actorului ra țional (Anthony Downs), teoria incrementalist ă (Charles Lindblom), teoria
organizării birocratice (Graham Allison), dar insistând în acela și timp pe cât de departe se poate merge
dincolo de ele la nivelul dimensiunii subiective a acestui tip de logic ă, prin identificarea credin țelor,
valorilor, simbolurilor activate de deciden ți, precum și a legăturilor dintre cele dou ă planuri: obiectiv și
subiectiv.
Revenind la cadrul conceptual, fiecare dimensiune a acestuia poate aduce cu sine o serie de
întrebări de tip ipotez ă generale și întrebări de tip ipotez ă specifice.
Există trei mari întreb ări de la care analiza de fa ță pornește:
1. Care model/modele decizionale se aplic ă procesului de luare a deciziei în spa țiul
administrativ?
2. Dincolo de modelele decizionale, care sunt factorii subiectivi – individuali care
influențează procesul de luare a deciziei?
3. Pot modela factorii exteriori procesului decizional – administrativ modelul decizional
conturat?
Eșantionul cercet ării este format din 222 de responden ți, angajați ai primăriilor din ora șele:
Iași și Vaslui, însemnând circa o medie de circa 19% din popula ția totală de funcționari publici din
aceste institu ții (1143). Tehnica de construc ție a eșantionului a fost cea a „bulg ărelui de zăpadă”.
Tabelul nr. 1.
Volumul e șantionului
1. Orașul/primărie 2. Număr angajați
primărie 3. Eșantion / Existent
realizat
Iași 736* 116
Vaslui 4072 106
T: 1143 E: 222
* Disponibil online la: http ://curierul-iasi.ro/a-fos t-finalizata-organigrama- primariei-municipiului-
iasi-813, accesat la 2 decembrie 2014.
2 Disponibil online la: http://www.adevarul.r o/locale/vaslui/Defic it-personal-Primaria-
Vaslui_0_784121589.html#, accesat la 2 decembrie 2014.
Instrumentul folosit la nivelul acestei cercet ări este chestionarul. Acesta a fost redactat pentru
a satisface tehnica autoaplic ării, având în cuprinsul lor atât întreb ări închise cât și întrebări deschise.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
19 4.2. Rezultate
Identificarea la nivel empiric a dimensiunilor obiective-subiective ale logicii organiza ționale
la nivelul administra ției publice locale presupune un demers analitic pe fiecare dimensiune în parte. Pe
dimensiunea obiectiv ă, vom prezenta caracteristicile actorilor implica ți, ale proceselor și mecanismelor
și tipologia decizilor, precum și criteriile de luare a lor.
În raport cu actorii implica ți, 19,4% dintre responden ți declară că indivizii singulari iau
decizii, 11,1% – indivizii sau anumite grup uri stabilite pe parcur s, iar 69,5% – institu ția în ansamblu sau
reprezentan ții lor de la conducere (Q1) (vezi Figura nr. 1 : Actori implica ți).
Figura nr. 1. Actori implica ți
50,5% sus țin că grupul celor care iau deciziile este stabilit și definit de la început, 5,1% –
susțin că nu este stabilit din start, iar 44,4% sus țin că are o identitate clar stabilit ă din start (Q2).
83,4% sus țin că actorii sunt clar delimita ți de fiecare departament (Q4).
84,3% sus țin că cei care iau deciziile nu sunt independen ți, restul sus ținând un grad mai mare
de libertate al lor (Q3).
72,6% sus țin că grupul decizional are o structur ă unitară, restul sus ținând un grad mai mare
de mobilitate a lui (Q5).
64% susțin că ierarhiile sunt recunoscute, 25,7% – rec unoscute, dar nu sunt rigide, iar 10,3% –
susțin că sunt recunoscute doar teoretic (Q6). 51,9% sus țin că superiorii conduc, iar angaja ții execută;
28,7% sus țin că angajații pot conduce și executa, iar 19,5% – exist ă o distanță de la conducere spre
execuție (Q7).
25,7% sus țin că cei care iau decizii iau mereu hot ărâri bune; 60% – se poate gre și, iar 14,3%
susțin că decidenții nu pot gre și, căci astfel încalc ă regulile (Q8). 45,8% sus țin că motivațiile
angajaților se recunosc, dar se supun logicii organiza ționale; 37,8% sus țin că motivațiile pot influen ța
deciziile luate, iar 16,4% – motiva țiile există, dar cel mai puternic câ știgă (Q9).
Dorina Țicu
20 55% – cel care decide elimin ă erorile și disensiunile; 25,8% – se iau decizii dup ă modele
implementate anterior; 19,2% – se prefer ă alianțele în locul certurilor (Q10).
62,3% sus țin că la nivelul departamentului în care lucreaz ă există un control strict din partea
superiorilor (Q11).
Pe fiecare item pe care l-am corelat cu fiecare model decizional în parte se poate observa c ă
pe dimensiunea actorilor, modelul actorului ra țional este cel mai valorizat (6 itemi cu valorile cele mai
mari ale procentajelor) (vezi Tabelul nr. 2 : Actori).
Tabelul nr. 2.
Actori
Întrebarea Modelul actorului
rațional Modelul
incremental Modelul
organizării
birocratice
Q1 19.4% 11,1% 69,5%
Q2 50,5% 5,1% 44,4%
Q3 13,3% 3,2% 83,4%
Q4 84,3% 12,2% 3,5%
Q5 15,1% 12,4% 72,16%
Q6 64% 25,7% 10,3%
Q7 19,5% 28,7% 51,9%
Q8 25,7% 60% 14,3%
Q9 45,8% 37,8% 16,4%
Q10 55% 25,8% 19,2%
Q11 62,3% 14,3% 23,3%
Total: 6 itemi 1 item 4 itemi
Procesul decizional și mecanismele au următoarele etape la nivelul organiza țiilor adminis-
trative. 65,4% declar ă că procesul decizional presupune urm ătorii pași: se define ște problema – se
identifică scopul – se formuleaz ă toate alternativele – se identific ă alternativa cea mai bun ă – pentru ca
la final să se ajungă la cea mai bun ă alegere; 21% declar ă că procesul decizional presupune definirea
problemei – identificarea unei alternative deja aplicate, care este cunoscut ă decidenților – redefinire a
problemei din aceast ă perspectiv ă – punerea în practic ă a alternativei – dac ă nu e func țională, se caută
altă alternativ ă care să nu difere cu mult de cea anterior pus ă în practic ă; 13,6% pornesc de la definirea
problemei – c ăutarea unei alternative în urma unui proces de negociere – alegerea solu ției optime,
recunoscut ă de toată lumea în baza unor rutine – punerea ei în practic ă (Q8) (Figura nr. 2: Etape ale
procesului decizional).
45,3% sus țin păstrarea deciziilor existente, 22,3% – schimbarea drastic ă, iar 32,5% –
schimbarea, dar nu drastic ă (Q9).
77% declar ă că toate problemele sunt discutate, restul sus țin că doar o parte (Q10).
72% susțin că toate alternativele sunt discutate, restul sus țin că doar o parte intr ă pe agenda
decizional ă (Q11).
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
21
Figura nr. 2: Etape ale procesului decizional
67,3% sus țin că procesul decizional este strategic, planificat; 14,8% – procesul este
schimbător, iar 17,9% – procesul este clar reglementat (Q12.1).
42,3% sus țin că, în sine, conteaz ă procesul decizional prin care decizia se ia; 30,7% – sus țin
reluarea procesului, iar 27% – merg pe rutine (Q12.2). 61,6% sus țin cooperarea în luarea deciziilor;
14,1% – parteneriatul, iar 24,3% – consensul (Q12.3).
Pentru 68,1% procesul decizional are un scop do minant, pentru restul – mai multe sau alte
interese (Q12.4).
54,6% sus țin că majoritățile supun minorit ățile; 30,6% – to ți cei implica ți pot lua decizii, iar
14,8% sus țin că minoritățile pot lua decizii de la sine (Q12.5).
73,7% sus țin informarea corect ă din start, restul o consider ă că se poate relua sau face pe
parcurs (Q12.6). 43,3% sus țin că procesul decizional trebuie s ă se bazeze din start pe competen țe
(Q12.7).
62,5% sus țin că grupurile parteneriale de partid se recunosc, dar trebuie s ă se supun ă
regulilor; 17,2% – nu se recunosc, iar 20,3% sus țin că se recunosc (Q12.8).
Pe aceast ă dimensiune, cele mai multe valori ale itemilor subsuma ți celor trei modele
decizionale, situa ția este aceea și. Modelul actorului ra țional este cel mai activat (9 itemi) (vezi Tabelul
nr. 3: Procese și mecanisme).
Tabelul nr. 3.
Procese și mecanisme
Întrebarea Modelul actorului
rațional Modelul
incremental Modelul organiz ării
birocratice
Q8 65,4% 21% 13,6%
Q9 22,3% 45,3% 32,5%
Q10 77% 11,7% 11,3%
Q11 72% 5,9% 22,1%
Dorina Țicu
22 Întrebarea Modelul actorului
rațional Modelul
incremental Modelul organiz ării
birocratice
Q12.1 67,3% 14,8% 17,9%
Q12.2 42,3% 30,7% 27%
Q12.3 24,3% 14,1% 61,6%
Q12.4 68,1% 13,1% 18,8%
Q12.5 54,6% 30,6% 14,8%
Q12.6 73,7% 18,5% 7,7%
Q12.7 43,4% 27,5% 29,1%
Q12.8 20,3% 17,2% 62,5%
Total: 9 itemi 1 item 2 itemi
În ceea ce prive ște tipologia deciziilor și criteriile de luare a lor, 73% – decizia se ia în
funcție de motiva ția folosirii eficiente a resurselor; 19,1% – pentru a remedia daunele; 7,8% – în func ție
de rutine (Q13).
72,4% sus țin că decizia poate fi nou ă, dar modelat ă după alte modele; 13,2% – tinde spre nou;
14,5% – se modeleleaz ă pe alte decizii aplicate deja (Q14).
53,7% – decizia vizeaz ă cel mai mare câ știg; 12,8% – sus ținerea politic ă; 33,5% – scopul ei
este identic cu scopul grupului (Q15).
63,7% sus țin că decizia este strategic ă, 18% – să fie cât mai simpl ă, iar 18,4% – trebuie s ă fie
cât mai complex ă (Q16).
51% susțin că decizia poate fi contestat ă rar; 39,2% – sus țin că nu, iar 9,8% sus țin necesitatea
intervenției procesului de negociere atunci când este contestat ă (Q17).
73,8% sus țin că decizia vizeaz ă rezultatele, 10,5% – se bazeaz ă pe procese, iar 15,6% – se
bazează pe importan ța beneficiarilor (Q18).
47,1% sus țin că decizia are la baz ă procedurile teoretice, 33,3% – are la baz ă procedurile și
rutinele, iar 19,6% – are la baz ă valorile grupului dominant (Q19) (vezi Figura nr. 3 : Criterii
decizionale).
Figura nr. 3. Criterii decizionale
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
23 59,4% sus țin că procesul de comunicare este clar stabilit din start, restul sus ținând reluarea și
perfecționare ei pe parcurs (Q20).
53,4% – comunicarea este de la decident la cet ățean și invers; 19,5% – este de la organiza ție la
cetățean; 27,2% – este de jos în sus (Q21).
44,3% Sus țin că decizia se ia dup ă o logică care vizeaz ă reglementarea clar stabilit ă; 40,4% –
susțin logica economic ă, iar 15,3% – sus țin logica pa șilor mărunți (Q22) (vezi Tabelul nr. 4: Decizii).
Pe această dimensiune, în raport cu caracteristicile și tipologia deciziilor administrative, ele
răspund acelora și criterii ale modelului actorului ra țional (5 itemi), de și rezultatele sunt mai echilibrate.
Decizia are și caracteristici incrementale (2 itemi) și ale modelului organiz ării birocratice (3 itemi)
(vezi Tabelul nr. 4: Decizii).
Tabelul nr. 4.
Decizii
Întrebarea Modelul actorului
rațional Modelul
incremental Modelul
organizării
birocratice
Q13 73% 19,1% 7,8%
Q14 13,2% 14,5% 72,4%
Q15 53,7% 12,8% 33,5%
Q16 18,4% 18% 63,7%
Q17 39,2% 51% 9.8%
Q18 73,8% 10,5% 15,6%
Q19 47,1% 33,3% 19,6%
Q20 59,4% 8,3% 32,3%
Q21 19,5% 53,4% 27,2%
Q22 40,4% 15,3% 44,3%
Total: 5itemi 2itemi 3itemi
În ceea ce prive ște criteriile decizionale, valorile specifice modelului incremental sunt mult
mai pregnante. Cu toate acestea, specificul administrativ trebuie identificat astfel: având la baz ă
obiectivitatea (administrativ ă), aspecte privind beneficiile grupului implicat în proces, binele general
concomitent, precum și o serie de aspecte privind etica general ă a spațiului adminsitrativ. Din acest
punct de vedere, se poate observa o întrep ătrundere între mediul obiectiv administrativ (binele general,
obiectivitate, etic ă), dar și aspecte care țin de subiectivitatea actorilor implica ți (beneficiile grupului
decizional) ( Tabelul nr. 5: Criterii decizionale).
Tabelul nr. 5.
Criterii decizionale
Criteriul % MODELUL
1. Costuri 13,5% MODELUL ACTORULUI
RAȚIONAL
(media: 24,1%) 2. Beneficii 13,5%
3. Bine general 45,3%
4. Obiectivitate 56,3%
MODELUL
INCREMENTAL
(media: 42,6%) 5. Beneficiile grupului-decizional 46%
6. Continuitate 33,4%
7. Stabilitate 38,9%
8 Îmbunătățire progresiv ă 38,6%
9.Susținere politic ă 11,9% MODELUL ORGANIZ ĂRII
BIROCRATICE
(media: 22,8%) 10.Etică 42,4%
11. Loialitate 14,1%
Dorina Țicu
24 În raport cu dimensiunea subiectiv ă a logicii organiza ționale, primul aspect adus în
discuție ține de identificarea valorilor, credin țelor, a simbolurilor activate subiectiv de c ătre deciden ți, a
tipului de cultur ă organiza țională activată prin suma valorilor, precum și a tipologiilor identit ății
decidenților, conturat ă prin prisma lor.
Valorile activate subiectiv de c ătre deciden ți sunt în ordinea importan ței pentru actori urm ă-
toarele (dup ă itemul „foarte important”) eficien ța – 77,6%; utilitatea – 59,9%; 55,2% – pentru claritate;
55,1% – pentru obiectivitate; 51,9% – experien ță; 46,2% – loialitate; 43,8% – stabilitate; 43% – strategie.
Dincolo de aceste valori subiective ale deciden ților, se poate observa c ă ierarhia lor vizeaz ă
dimensiunea economic ă, apoi valori care contureaz ă individul prin prisma mediului
administrativ-birocratic, dar și valori care țin de susținerea, continuitatea și experien ța decidentului în
spațiul organiza ției administrative. Acestea pot fi subsumate celor trei modele decizionale prezentate
anterior, cu observa ția că și de aceast ă dată primele trei locuri valorice apar țin modelul actorului
rațional. Totu și celelalte nu pot fi excluse din linia general subiectiv ă a credin țelor, axiologiilor
actorilor (vezi Tabelul nr. 6: Valori, credin țe și simboluri).
Tabelul nr. 6.
Valori, credin țe și simboluri
Nr. Valoari, credin țe,
simboluri Foarte important Modelul
1 Utilitatea 59,9
Modelul actorului
rațional 2 Eficien ța 77,6
3 Claritatea 55,2
4 Concizia 38,1
5 Noutatea 19,7
6 Inegalitatea 8,5
Modelul
incremental 7 Adaptabilitatea 23,6
8 Continuitatea 33.8
9 Stabilitatea 43,8
10 Experian ța 51,9
11 Non-ideologizarea 14,5
Modelul
organizării
birocratice 12 Obiectivitatea 55,1
13 Loialitatea 46.2
14 Strategia 43
15 Puterea 13,9
În acest fel, se poate observa o continuitate între caracteristicile deciden ților, mecanismele și
procesele, tipurile și criteriile decizionale activate pe fiecare model decizional în parte (pe dimensiunea
obiectivă a logicii organiza ționale) și tipologia valorilor subiective ale deciden ților ce pot fi subsumate,
de asemenea, celor trei modele (pe dimensiunea subiecitv ă a logicii organiza ționale).
Definind cultura organiza țională ca suma valorilor, credin țelor, simbolurilor care determin ă
specificul unei organiza ții și care poate influen ța decizia și procesul de luare a deciziilor, contureaz ă
identitatea actorilor sau invers, la nivelul celor dou ă organizații administrative; cultura organiza țonală
este închis ă – 48,8% dintre responden ți, către medie și deschisă – 51,2%.
În raport cu tipologia valorilor, corela țiile dintre gradul de închider e spre deschidere a culturii
organizaționale este determinat de intensitatea tuturor va lorilor identificate anterior, fie în sens negativ,
fie în sens pozitiv. Se stabile ște o corela ție de sens pozitiv între cultura organiza țională și utilitate,
claritate, non-ideologizare, obiectivitate, și una negativ ă pentru celalalte valori (vezi Tabelul nr. 7 :
Corelație cultură organizațională și valori).
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
25 Tabelul nr. 7.
Corelație cultură organizațională și valori
Corelație Pearson Cultura
organizaționalăCorelație Pearson Cultura
organizațională
Utilitatea .063(*) Stabilitatea -.233(**)
Eficiența -.003(*) Experien ța -.180(**)
Claritatea .043(*) Non-ideologizarea .016(*)
Concizia -.048(*) Obiectivitatea .007(*)
Noutatea -.201(**) Loialitatea -.227(**)
Inegalitatea -.185(**) Strategia -.104(*)
Adaptabilitatea -.233(**) Puterea -.018 (*)
Continuitatatea -.124(*)
Cu toate acestea, în toate cazurile se poate afirma c ă există un anumit tip de leg ătură și de
variație între variabile, dar valorile corela țiilor sunt totu și destul de mici. În ceea ce prive ște legătura
care se poate stabili între cultura organiza țională (ca sumă a valorilor) și etapele specifice ale celor trei
modele decizionale, și în acest caz exist ă o corela ție între cele dou ă planuri: cel obiectiv și cel
subiectiv. Sensul corela ției este negativ, iar valoarea corela ției nu este nici în acest caz foarte mare
(-,042). Totu și legatura dintre cele dou ă varabile nu poate s ă fie eludat ă, așa după cum nici leg ătura
dintre cele dou ă dimensiuni ale logicii organiza ționale.
Continuând demersul analitic cu conturarea identit ății deciden ților din perspectiva activ ării
anumitor valori, credin țe și simboluri, la nivelul e șantionului general s-au înregistrat urm ătoarele
tipologii: 35,5% – tipul teoretic, 3,2% – tipul economi c, 2,6% – tipul politic, restul procentajelor fiind
tipologii combinate ale celor pure.
Din acest punct de vedere, tipul economic activează mult mai puternic rela țiile dintre cultura
orgnizațională și valorile sale subiective. Este de remarcat faptul c ă acest tip de decident identific ă în
mod propriu raporturi între varian țele culturii organiza ționale și cele ale valorilor. Cele mai mari valori
țin de utilitate, experien ță, claritate, dar și concizie care stabilesc rela ții pozitive în raport cu tipul de
cultură organizațională. Este de remarcat c ă toate aceste valori pot fi corelate cu modelul actorului
rațional, crescând gradul de deschidere al culturii organiza ționale. Celelalte valori stabilesc rela ții
puternice, dar orientate negativ (vezi Tabelul nr. 8: Corelație cultură organiza țională cu valori,
credințe stabilite de tipul economic).
Tabelul nr. 8.
Corelație cultură organizațională cu valori, credin țe stabilite de tipul economic
Corelație Pearson Cultura
organizaționalăCorelație Pearson Cultura
organizațională
Utilitatea 1.000(**) Stabilitatea -.500(*)
Eficiența -.577(*) Experien ța 1.000(**)
Claritatea .003(*) Non-ideologizarea .192(*)
Concizia .302(*) Obiectivitatea -.500(*)
Noutatea -.866(*) Loialitatea -.945(**)
Inegalitatea -.945(**) Strategia -.866(*)
Adaptabilitatea -1.000(**) Puterea -.500(*)
Continuitatatea -.866(*)
De asemenea, am corelat cultura organiza țională a tipului economic cu etapele procesului
decizional specific modelului actorului ra țional. Corela ția este una puternic ă, negativă, cu o valoare de
-.577, cultura organiza țională, ca sumă a valorilor, credin țelor, simbolurilor, determinând etapele
procesului decizional, ceea ce ce certific ă încă o dată în plus raportul dintre dimensiunea obiectiv ă și
cea subiectiv ă a logicii organiza ționale.
Dorina Țicu
26 Tipul teoretic nu pare să activeze cu aceea și intensitate valorile și nu pare s ă aibă aceleași
credințe și simboluri cu cel prezentat anterior. Și acesta pare s ă rămână un exponent al modelului
incremental, model anticipat la prezentarea sa teoretic ă, activând cel mai mult valori care țin de sfera
sa: adaptabilitatea, stabilitatea, experien ța, dar și continuitatea. Observ ăm așadar că această tipologie
activează diferit anumite valori în detrimenul altora și, concomitent creeaz ă legături între ele și suma
lor, a credin țelor, a simbolurilor la nivelul culturii organiza ționale (vezi Tabelul nr. 9: Corelație
cultură organizațională cu valori, credin țe stabilite de tipul teoretic).
Tabelul nr. 9.
Corelație cultură organizațională cu valori, credin țe stabilite de tipul teoretic
Corelație Pearson Cultura
organizațională Corelație Pearson Cultura
organizațională
Utilitatea -.041(*) Stabilitatea -.212(*)
Eficiența -.038(*) Experien ța -.257(*)
Claritatea .062(*) Non-ideologizare
a .160(*)
Concizia -.084(*) Obiectivitatea -.076(*)
Noutatea -.160(*) Loialitatea -.268(*)
Inegalitatea -.090(*) Strategia -.105(*)
Adaptabilitatea -.242(*) Puterea -.050(*)
Continuitatatea -.088(*)
Ca și în cazul tipului economic, și tipul teoretic stabile ște o corela ție între cultura organi-
zațională și etapele procesului decizional cu o valoare de -.252, mai puternic ă decât în cazul primului
tip identitar.
Tipul politic activează de asemenea într-o manier ă proprie anumite valori și le coreleaz ă cu
cultura orgniza țională. Ca și cazul celorlalte dou ă tipologii identitare, tipul economic valorizeaz ă cel
mai mult credin țele și simbolurile care țin de modelul organiz ării birocratice. Cele mai mari valori le au
strtegia și puterea. Sunt de remarcat scorurile mari ale corela țiilor dintre cultur ă și utilitate sau
adaptabilitate (vezi Tabelul nr. 10: Corelație cultură organizațională cu valori, credin țe stabilite de
tipul politic).
Tabelul nr. 10.
Corelație cultură organizațională cu valori, credin țe stabilite de tipul politic
Corelație Pearson Cultura
organizațională Corelație Pearson Cultura
organizațională
Utilitatea .522(*) Stabilitatea .(a)
Eficiența .(a) Experien ța -.313(*)
Claritatea .(a) Non-ideologizarea -.333(*)
Concizia .(a) Obiectivitatea -.023(*)
Noutatea .192(*) Loialitatea -.185(*)
Inegalitatea .(a) Strategia -.561(*)
Adaptabilitatea .440(*) Puterea -.396(*)
Continuitatatea .(a)
Tipul politic stabile ște de asemenea o corela ție între cele dou ă dimensiuni ale logicii organi-
zaționale (procese și mecanisme, etape decizionale) și cultura organiza țională (-.122) Chiar dac ă
valoarea sa este destul de redus ă, totuși relația se stabile ște între cele dou ă variabile.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
27 Indiferent de tipul de identitate al decidentului se poate a șadar observa c ă acesta activeaz ă
diferite valori, cu o intensitate diferit ă. Acest fapt determin ă o cultură organizațională specifică, pe de o
parte, iar, pe de alt ă parte, contureaz ă încă o dată în plus linia valorico-criterial ă specifică fiecărui
model decizional. Mai mult, aceste valori, credin țe și simboluri influen țează diferit procesul decizional
cu toate etapele sale, pe de o parte, dar activeaz ă o legătură între acesta și dimensiunile subiective ale
individului-decident.
Concluzii
La nivelul organiza țiilor administrative locale, pentru a determina care sunt elementele care
compun logica organiza țională trebuie să pornim de la elementele manage mentului public, de la teoria
generală decizional ă, de la aspectele care țin de valori, credin țe și simboluri activate de deciden ți
(constituind identit ăți diferite), precum și de la modelele decizionale subusumate.
Toate aceste elemente pot fi plasate pe dou ă mari dimensiuni ale logicii organiza ționale: una
obiectivă (ce subusumeaz ă ca variabile de lucru: actorii-deciden ți, mecanismele și procesele deci-
zionale precum și etapele procesului de luare a deciziei, tipologia deciziilor și critetiile de luare a lor) și
una subiectiv ă (ce vizeaz ă valorile, credin țele și simbolurile activate subiectiv de decident, conturându-le
un anumit tip de identit ate, care construie ște concomitent un anumit tip de cultur ă organizațională),
ambele cu leg ături deteminanteîntre ele, mai ales pe linia subiectiv-obiectiv.
Pornind studiul de fa ță de la identificarea variabilelor analitice specifice fiec ărei dimensiuni
ale logicii organiza ționale și operaționalizându-le la nivelul organiza țiilor administrative, câteva
concluzii cu un grad mai mare de generalitate se impun.
Pe dimensiunea obiectiv ă, logica organiza țională activează în principal modelul actorului
rațional fie c ă vorbim de caracteristicile actorilor, de procese și mecanisme și etape decizionale, de
tipologia deciziilor sau de criteriile de selec ție a lor. Caracteristicile sale pot fi sintetizate astfel: actortii
implicați în proces sunt individu ali; sunt clar determina ți și stabiliți de la începutul procesului
decizional; nu sunt total independen ți, ierahiile fiind recunoscute; sunt motiva ți la nivel individual și
încearcă să elimine erorile de la bun început. În ceea ce prive ște etapele procesului decizional, acesta
presupune definirea tuturor problemelor, identificarea lor și a scopurilor, formularea tuturor alter-
nativelor, alegerea celei mai fezabil economic și implementarea ei. Actorii se focuseaz ă acum pe ideea
de proces, conteaz ă informarea corect ă încă din start, precum și consensul tuturor în luarea deciziei.
Deciziile se iau în func ție de motiva ția folosirii eficiente a resursel or, sunt strategice, se focuseaz ă pe
rezultate, dar au la baz ă metodologii teoretice car stabilite, iar comunicarea este clar ă și concisă de la
început. Criteriile decizionale țin mai ales de o logic ă economic ă: a binelui general, dar și costuri,
beneficii generale sau ale grupului decident sau obiectivitate.
Dincolo de caracteristicile care apar țin clar modelului actorului ra țional, logica organiza-
țională pe dimensiunea obiectiv ă este pres ărată și cu elemente incrementale și ale organiz ării biro-
cratice. Incremental, motiva țiile indivizilor se recunosc, dar se supun logicii organiza ției; procesul
decizional nu vizeaz ă neapărat schimbarea și este rar contestat, iar comunicarea este strict de sus în jos.
Din modelul organiz ării birocratice se preiau urm ătoarele caracteristici: deciziile de împart între
indivizi, dar și reprezentan ții lor de la conducere; structura de conducere are un caracter unitar; decizia
presupune cooperare și negociere și din aceast ă cauză poate deveni complex ă, iar grupurile parteneriale
de partid se recunosc, dar trebuie s ă se supună regulilor. Ca și criterii decizionale, obiectivitatea, binele
grupului implicat apar țin unei viziuni incrementale, iar etica – modelului organiz ări birocratice.
În raport cu dimensiunea subiectiv ă a logicii organiza ționale, toate valorile sunt activate
într-o mai mic ă sau mai mare m ăsură de deciden ți. Cele mai valorizate sunt valorile, credin țele și
simbolurile care țin de economie și de modelul actorului ra țional (utilitate, eficien ță, claritate), dar și
stabilitatea și experien ța (modelul incremental) sau obiectivitatea, loialitatea sau strategia (modelul
organizării birocratice). Ca sum ă a acestor activ ări valorice, de credin țe și simboluri subiective, cultura
organizațiilor administrative tinde s ă fie deschis ă.
Dorina Țicu
28 În ceea ce prive ște identitatea deciden ților, toate tipologiile se reg ăsesc la nivelul e șantio-
nului: tipul economic, tipul teoretic și tipul politic, cel teoretic fiind cel care domin ă. Acest tip de
construcție identitar ă determină activarea cu intensit ăți diferite a panelului valoric prezentat anterior, cu
mențiunea că există o continuitate între valor ile economice, tipul economic și modelul organiz ării
birocratice; între tipul teoretic – valorile care vizeaz ă stabilitatea, experien ța, obiectivitatea, continui-
tatea și modelul actorului ra țional, precum și între tipul politic – valorile care vizeaz ă puterea,
loialitatea, strategia și modelul organiz ării birocratice. Pe aceea și dimensiune subiectiv ă, s-au identificat
corelații între valori, cultura organiza țională și identitatea deciden ților. Ținând seama c ă trăsăturile
decidenților sunt determinate și de dimensiunea obiectiv ă a logicii organiza ționale, leg ăturile dintre
cele două dimensiuni men ționate sunt prezente. Mai mult, cultura oganiza țională, ca sumă a valorilor,
credințelor, simbolurilor determin ă încă o dată în plus etapele decizionale, mecanismele și procesele.
Sintetizând toate aceste elemente, se poate afirma c ă studiul logicii organiza ționale la nivelul
administra țiilor locale (prim ării) presupune opera ționalizarea atât a variabilelor care țin de dimensiunea
obiectivă (actori, procese și mecanisme, etape decizionale, tipologii și caracteristici ale deciziilor sau
criterii decizionale), cât și de dimensiunea ei subiectiv ă (identitatea actorilor conturat ă prin activarea
anumitor valori, credin țe și simboluri subiective ale deciden ților, cultura orgniza țională).
Plasând toate aceste elemente, dimensiuni, variabile în acela și context analitico-cognitiv,
studierea organiza țiilor administrative devine un demers care presupune activarea mai multor para-
digme: manageriale, teoria general ă decizional ă, individualism metodologic, analiz ă a politicilor
publice, comportament organiza țional. Însă, numai astfel, cunoa șterea și studiul organiza țiilor adminis-
trative devin pertinente și de actualitate.
Referințe bibliografice
Allison, Graham, coord.. 2010. Esența deciziei . O explica ție a crizei rachetelor din Cuba. Iași: Editura
Polirom.
Beetham, David. 1998. Birocrația. București:Editura Du Style.
Buchanan, James., Tullock, Gordon. 1995. Calculul consensului . Iași: Editura Expert.
Coteanu, Ion, coord. 1998. DEX . București: Editura Universul Enciclopedic.
Downs, Anthony. 2009. O teorie economic ă a democra ție. Iași: Editura Institutul European.
French, Simmon. 2009. Decision Support Systems . Cambridge: Cambridge University Press.
Gâf-Deac, Maria. 2004. Teorie decizinal ă. București: Editura Funda ției România de Mâine.
Lindblom, Charles. 2003. Elaborarea politicilor . București: Editura Cartier.
Lindblom, Charle. 1959. „The Science of Muddling Through”. Public Administration Review . 19, 12:
79-88.
Mihu, Ioan. 2008. Tehnici de decizie și diagnoză. București: Editura Universitar ă.
Miroiu, Adrian. 2001. Introducere în analiza politicilor publice . București: Editura Punct.
Netedu, Adrian. 2005. Fundamente teoretice la o sociologie a deciziei. Iași: Editura Universit ății „Al.
I. Cuza”.
Roșca, Doina, coord. 2007. Managementul în adminitra ția publică. Craiova: Editura Universitaria.
Roy, Bernard. 2010. „Two Conceptions of Decision Aiding”. International Journal Multicriteria
Decision Making 1, 1: 74-79.
Sabatier, Paul. 1988. „An Advocacy Coalition frame work oh policy change and the role of
policy-oriented learning therein”. Policies Sciences . 21: 129-168.
Sabatier, Paul. Weiber. 2009. „Coalitions, Sciences , and Belief Change: Comparing Adversarial and
Collaborative Policy Subsystems”. The Policy Studies Journal . 37, 2: 195-212.
Bruno, Ștefan, coord. 2001. Atitudini și valori în administra ția publică locală. București: Editura BCS.
Warnjten, Andreas. 2009. „Between Bargaining and Deliberation: Decision-Maki ng in the Council of
the European Union” . Journal of European Public Policy . 17, 5: 665-679.
www.adevarul.ro
www.curierul-iasi.ro
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
29
Metode de implementare a pr ogramelor de mentorat
în managementul organiza ției bazată pe cunoa ștere∗
Alexandra-Teodora Ruginosu
1. Mentoratul în cadrul organiza ției bazată pe cunoa ștere
„Economia cunoa șterii sau economia bazat ă pe cunoa ștere” este un concept care se refer ă la
utilizarea cuno ștințelor pentru a produce beneficii. Expresia a fost popularizat ă de Peter Drucker în
cartea sa „The Age of Discontinuity; Guidlines for our Changing Society”, 1969. (Zai ț și Zaiț și
Manolescu 2008, 163).
Managementul cunoa șterii a existat dintot deauna în organiza ții, într-o form ă sau alta. El include
discuțiile la locul de munc ă, strategiile de uncenicie, forumurile de discu ții, bibliotecile corporative,
programele de mentorizare și de pregătire a angaja ților (Zaiț și Zaiț și Manolescu 2008, 188).
Organizația bazată pe cunoa ștere este caracterizat ă de învățare continu ă, performan ță și
conexiuni. Stephen Gill sus ține că o cultură organizațională orientată spre învățare este mediul care
hrănește învățarea individual ă, învățarea de grup, înv ățarea în întreaga organiza ție și învățarea în comu-
nitate (Gill 2010, 53). Este obliga ția angajaților și a voluntarilor s ă preia controlul asupra dezvolt ării
proprii, și este obliga ția organiza ției să le ofere un mediu care favorizeaz ă învățarea (Gill 2010, 54).
Învățarea organiza țională este dependent ă de abilitatea organiza ției de a se dezvolta continuu
și de a se adapta la mediu prin stimularea cre ării de cuno ștințe, ca urmare a înv ățării individuale și de
grup (Nica și Neștian și Iftimescu 2014, 622). Zachary Lois (2007) spune c ă oamenii tânjesc dup ă
socializare și relații. Mentoratul combin ă învățarea cu nevoia stringent ă de socializare, favorizeaz ă
mediul propice pentru dezvoltare personal ă și profesional ă. Atunci când un angajat se dezvolt ă/
progreseaz ă, acesta poate revitaliza și organiza ția din care face parte.
Învățarea organiza țională a devenit o necesitate pentru supravie țiuirea companiilor. O cultur ă
a învățării în organiza ții este important ă întrucât favorizeaz ă apariția canalelor informale și formale de
gândire dialectic ă, dezbateri și critici. Totu și, dacă o cultură organizațională nu promoveaz ă învățarea
experimental ă, îndrumarea și controlul informal între co legi, este foarte probabil s ă rămână blocată la
un nivel al cunoa șterii care nu mai este eficient într-un context al schimb ărilor rapide ale mediului.
(Brătianu 2011, 85).
Mentoratul are rolul de a înt ări cultura organiza țională și de a motiva angaja ții. Mentorul și
discipolul pot ob ține rezultate și performan țe crescute lucrând împreun ă, prin transfer de cuno ștințe și
bune practici. Înv ățând unul de la cel ălalt, mentorul și discipolul pot evolua în planul dezvolt ării
personale, se pot perfec ționa în domeniul de activitate sau în domenii conexe acestuia.
Un angajat are nevoie de un mentor dac ă este nou în organiza ție, nou în func ție, primește
sarcini care necesit ă dezvoltarea de noi competen țe sau a înregistrat performan țe scăzute (conform
ultimei evalu ări). Din aceste motive mentoratul poate fi la cerere sau impus de management.
Mentoratul este o activitate de voluntariat. Mentorul, pe lâng ă calitățile profesionale, este o persoan ă
∗ Această lucrare a fost realizat ă în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc
postdoc)”, cofinan țat de Uniunea European ă și Guvernul României din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Alexandra-Teodora Ruginosu
30 dispusă să aloce din timpul s ău, să împărtășească cunoștințele sale, știe și poate să pună pe primul loc
nevoile persoanei mentorate.
Panainte Nica și Aurelian Iftimescu definesc o rganizația care înva ță ca fiind caracterizat ă prin
implicarea total ă a angaja ților în procesul de orientare prin conlucrare, în asigurarea responsabilit ății
colective pentru schimbarea c ătre valorile sau principiile organiza ției (Nica și Iftimescu 2003, 253).
Conform concep ției lui Peter M. Serge, organiza ția care înva ță este aceea în care oamenii î și
dezvoltă în mod continuu capacitatea de a ob ține rezultatele pe care le doresc cu adev ărat, în care sunt
dezvoltate și cultivate noi modele de gândire, în care aspira țiile comune sunt adoptate în mod liber și
în care oamenii înva ță continuu s ă facă totul împreun ă (Senge 1990, 3).
Cunoștințele, atitudinile și valorile aduc sens în via ța privată și publică, regăsindu-se în capa-
citățile de acțiune, în competen țele sociale. Este un mod de îmbun ătățire a capacit ății oamenilor de a
lua inițiative și de a accepta responsabilit ăți în societate. Rezult ă un nou tip de înv ățare: învățarea expe-
riențială, colaborativ ă, intercultural ă, prin acțiune și contextual ă.
Există politici privind echilibrul între via ța profesional ă și cea privat ă. Ele oferă beneficii prin
mai multe mecanisme. Unul dintre acestea este cel al reducerii stresului datorat conflictului
muncă-viață privată care influen țează pozitiv performan ța în munc ă. Un alt mecanism este cel al
resurselor transferabile. Munca și viața privată oferă individului resurse care pot fi utilizate atât pentru
îmbunătățirea performan țelor profesionale, cât și pentru cre șterea calit ății vieții în toate celelalte
domenii. Managementul conflictelor, luarea deciziilor, rela ționarea interpersonal ă, managementul
propriului comportament, autocontrolul emo țional, managementul situa țiilor de criz ă, sunt abilit ăți
care, exersate în mediul muncii sau în afara acestuia, pot ajunge la o dezvoltare optim ă.
„Compania care ofer ă formare pentru dezvoltarea unor abilit ăți ca managementul comporta-
mental sau autocontrolul emo țional au un câ știg dublu prin faptul c ă dezvoltarea acestor abilit ăți
îmbunătățește semnificativ probabilitatea cre șterii performan ței în munc ă și, în acela și timp, ajut ă
angajații să își gestioneze mai eficient via ța privată” (Sacară 2008, 46).
Mentoratul este o metod ă eficientă de învățare unu la unu, de valorizare a angaja ților cu
experiență și de motivare a acestora pentru performan ță și, tot odat ă, de susținere a noilor angaja ți
pentru a ajunge mai repede la rezultate de excep ție. Implementarea în organiza ții a unui program de
mentorat, prin care persoanele cu experien ță în domeniu și cu vechime în organiza ție îndrum ă/
mentoreaz ă noii angaja ți, ajutându-i s ă cunoască și să înțeleagă responsabilit ățile postului, cultura și
valorile organiza ției, poate aduce companiei avantaj competitiv. Organiza țiile care sus țin și imple-
mentează programe de mentorat ob țin rezultate incredibile. Ele înregistreaz ă o rată crescută a retenției
de personal, înregistreaz ă o creștere a moralului și fidelității angajaților și a satisfac ției acestora în
muncă, formarea liderilor este accelerat ă, se dezvolt ă un plan mai eficient de succesiune, se reduce
stresul, se creeaz ă echipe mai puternice și mai omogene și crește dorința/motivația învățării la nivel
individual și organiza țional (Zachary 2007, 6).
Mentoratul este pentru to ți, el se adreseaz ă unui num ăr mare de beneficiari, cu diferite
tipologii, vârste sau nivel al educa ției. Vom împ ărți activitatea de mentorat în dou ă categorii, dup ă
criteriul vârst ă și vom oferi câteva exemple de institu ții și proiecte care implementeaz ă sau au
implementat programe de mentorat:
a) Mentoratul pentru elevi și studenți. Programele de mentorat se desf ășoară în școli și
universități, dar și în organiza ții nonguvernamentale adresate tinerilor.
1. Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Ia și, România, desf ășoară un program de mentorat
dedicat studen ților din primul an de studiu, care sunt îndruma ți de colegii lor mai mari
privind via ța de student în universitate.
2. Universitatea Malmö, Suedia, a înfiin țat programul de mentorat Privighetoarea, în care un
student al universit ății este mentor pentru un copil de 8-12 ani din ora șul Malmö.
Mentorul și discipolul se întâlnesc s ăptămânal pentru 2-3 ore pe o perioad ă de 8 luni
pentru a discuta și a face activit ății plăcute și recreative.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
31 3. Universitatea Caledonia, Sco ția, implementeaz ă programe de mentorat între studen ți
pentru a cre ște performan țele academice ale tinerilor.
4. Funda ția Comunitar ă Iași, prin Fondul de Burse, ofer ă burse anuale tinerilor cu
performan țe școlare și extrașcolare, îns ă cu situații financiare precare. Particularitatea
Fondului de Burse este aceea c ă fiecare bursier este sus ținut de un donator individual care,
pe lângă sprijinul financiar, îi ofer ă și un sprijin moral, devenindu-i mentor și ajutându-l
în procesul de dezvoltare personal ă ( www.fundatiacomunitaraiasi.ro ).
5. „Opening opportunities” este un proiect al celor de la Microsoft România care une ște
mentori (voluntari ai firmei) cu elevi de liceu sau studen ți pentru a-i ajuta pe cei din urm ă
să-și întocmeasc ă un plan de carier ă. Proiectul s-a derulat în perioada 2013-2014 în 10
județe pilot ( http://www.openingopportunities.ro/despre-noi ).
b) Mentorat pentru adul ți. Adulții pot beneficia de mentorat ca parte integrat ă a unui
program finan țat sau sus ținut de o entitate nonguvernamental ă. Vom prezenta dou ă proiecte interna-
ționale, finan țate de Comisia European ă prin programul de Înv ățare pe tot parcursul vie ții și un
program al unei asocia ții din Romania.
1. Proiectul FORMULA folose ște mentoratul ca instrument de sprijin pentru adul ții care
doresc să revină la educa ție și formare. Proiectul utilizeaz ă mentori, persoane model,
care în urma unei instruiri vor fi promotorii înv ățării pe tot parcursul vie ții pentru adul ți
dezavantaja ți din punct de vedere social sau economic.
2. Proiectul CASPAN utilizeaz ă mentoratul ca unealt ă în formarea unor persoane model și
urmărește dezvoltarea personal ă a adulților. Proiectul vizeaz ă încurajarea adul ților să se
dezvolte cu ajutorul semenilor, persoane care sunt în aceea și situație și în același mediu
social și economic ca și ei.
3. Sistemul na țional de mentorat STARTEVO a fost un proiect pilot, implementat de
Asociația StartEvo. Proiectul promoveaz ă mentoratul pentru dezvoltare personal ă,
utilizând ca mentori persoane publice din diferite domenii de activitate (arti ști, sportivi,
politicieni, etc) și antreprenori din Romania. În cadrul proiectului, echipe de minim doi
adulți (prieteni, colegi, amici) cu acelea și valori și visuri, își aleg un îndrum ător din lista
de mentori și trimit cererea de aplica ție. Dacă mentorul îi accept ă ca discipoli, vor intra
în contact și vor stabili întâlniri s ăptămânale timp de o lun ă, pentru a beneficia de
îndrumare și suport (http://startevo.com/aplica/ ).
Un caz particular sunt adul ții angajați ai unor organiza ții. Aceștia, alături de organiza ția din
care fac parte, pot utiliza mentoratul pentru dezvoltare continu ă și atingerea unor noi performan țe.
Beneficii de pe urma implement ării unui program de mentorat se înregistreaz ă în trei direc ții: mentori,
discipoli și organiza ție. Rezultatele se v ăd pe termen lung, dup ă instaurarea culturii de mentorat,
înregistrându-se performan țe înalte într-un timp mai scurt.
Mentoratul returneaz ă organizației investi ția pe care aceasta a f ăcut-o de-a lungul timpului în
dezvoltarea personalului. Folosind un program de mentorat, nu mai este nevoie de instruirea noilor
angajați sau a celor proasp ăt promova ți în centre de formare sau în sesiuni de training costisitoare.
Transferul de informa ție are loc într-un mod mai eficient, adaptat nevoilor înv ățăceilor, la timpul
potrivit, într-un mediu prietenos, caracterizat prin îndrumare și suport. Discipolul îi cere sfaturi și
îndrumări mentorului, cu încredere, de fiecare dat ă când este nesigur, când vrea s ă afle anumite
„secrete” profesionale, când este într-o criz ă de idei, când are o problem ă cu vreun coleg sau superior,
ori de câte ori are nevoie. Mentorii, a șa cum precizeaz ă Chip Bell în cartea sa Manageri și mentori ,
sunt văzuți la fel ca marii conduc ători, iar discipolii ca asocia ți în procesul de înv ățare. „Marii
conducători sunt genero și cu sfaturile lor (date într-un mod ce nu exteriorizeaz ă împotrivirea), cu
feedbackul lor (prezentat într-un mod ce nu creeaz ă resentimente), cu pove știle lor (spuse într-un fel ce
stârnește interes, dar impune și introspec ție), cu ajutorul lor (furnizat astfel încât s ă convingă asociatul
că cineva îi ofer ă asistență și protecție) și cu atenția lor (menit ă să încurajeze asociatul s ă înțeleagă care
este direcția, scopul și concepția)” (Bell 2008, 23).
Alexandra-Teodora Ruginosu
32 Atunci când mentorul și discipolul lucreaz ă în aceeași organiza ție, dar în departamente dife-
rite, apare interdisciplinaritatea și transferabilitatea cuno ștințelor. Prin programul de mentorat, disci-
polul are șansa de a- și dezvolta anumite abilit ăți cum ar fi managementul comportamental sau auto-
controlul emo țional. Acestea vor îmbun ătăți semnificativ probabilitatea cre șterii performan ței în
muncă, totodată vor ajuta angajatul s ă-și gestioneze mai eficient via ța personal ă. Munca și viața privată
oferă individului resurse care pot fi utilizate atât pentru îmbun ătățirea performan țelor profesionale, cât
și pentru cre șterea calit ății vieții în toate celelalte domenii. Finalitatea de baz ă a mentoratului este aceea
de a forma/dezvolta persoana mentorat ă ca ființă autonom ă, capabilă de a se integra activ în mediul
social și cel profesional, pentru a g ăsi modalit ățile optime de dezvoltare personal ă prin dimensiunile:
formare de competen țe, stabilirea unor repere valorice, orient area spre conduite personale, modelarea
comportamentului, îmbun ătățirea calității vieții.
Relația Discipol-Mentor-Organiza ție, descris ă și prezentat ă în tabelul nr. 1 (Ruginosu 2014,
299), este o rela ție de interdependen ță și susținere reciproc ă, în care toate p ărțile implicate au de
câștigat. Dezvoltarea matricei rela ției a fost inspirat ă de lucrarea Mentoratul: pro sau contra pentru
Managementul Resurselor Umane , (Ehrich și Hansford1999, 98), unde autorii subliniaz ă beneficiile
programului de mentorat pentru mentori, discipoli și organiza ție.
Tabelul nr. 1.
Relația Discipol-Mentor-Organiza ție
Discipol Mento r Organizație
Discipol –
Ajutor în derularea
unor proiecte
Experiențe noi
Apreciere Performan ță
Loialitate
Inovație
Mentor Asistență
Îndrumare
Suport
Bune practici – Loialitate
Menținerea personalului talentat
Formarea viitorilor lideri
Returnarea investi ției în formarea
profesional ă
Organizație Dezvoltare profesional ă
Posibilități de
experimentare Recunoștință
Încredere
Apreciere –
Sursa: A daptat dup ă Ehrich, L. C., Hansford, B., 1999, Mentoring: Pros and cons for HRM ,
Asia Pacific Journal of Human Resources 37(3), pp. 98.
Elementele din matrice se descriu astfel:
a) Discipolul beneficiaz ă din partea mentorului s ău de asisten ță în realizarea sarcinilor, de
îndrumare în activit ăți, de suport în luarea deciziilor și bune practici în procesul de înv ățare. Din partea
organizației beneficiaz ă de cadrul necesar dezvolt ării profesionale, experiment ării și punerii în practic ă
a celor înv ățate într-un mediu protejat.
b) Mentorul, odată cu numirea sa în aceast ă funcție, este investit cu încredere. Numirea sa
înseamnă recunoaștere și apreciere din partea organiza ției, ceea ce îi confirm ă valoarea și respectul pe
care îl are conducerea cu privire la performan țele sale profesionale și calitățile personale. Prin
colaborarea cu discipolul s ău, mentorul beneficiaz ă de ajutor de la acesta în derularea unor proiecte și
are noi experien țe de învățare alături de acesta.
c) Organizația beneficiaz ă, într-un timp scurt, de performan ță și inovație din partea disci-
polului, de loialitate și returnarea investi ției în formarea profesional ă din partea mentorului. Programele
de mentorat ajut ă organizațiile să mențină personalul cu rezultate excelente și să-și realizeze planul de
succesiune a viitorilor lideri, oferind oportunitatea celor talenta ți să fie urmăriți și ghidați direct de
experții ai căror posturi ei le-ar putea ocupa în viitor.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
33 Coachingul și mentoratul sunt dou ă activități care au ca obiectiv dezvoltarea profesional ă a
unui individ, dar sunt în acela și timp dou ă metode foarte diferite de îmbun ătățire a abilit ăților și
cunoștințelor unei persoane.
Coachingul este orientat spre însu șirea unor abilit ăți și cunoștințe necesare derul ării unei
activități. „Tim Gallway identificase esen ța coachingului. Coachingul desc ătușează potențialul
oamenilor cu scopul de a le maximiza performan țele” (Whitmore 2014, 19).
Mentoratul este transforma țional și implică mai mult decât simpla însu șirea a unor abilit ăți
și cunoștințe specifice, presupune îndumare spre dezvoltare personal ă.
De multe ori, activitatea de mentorat este asemn ănată sau confundat ă cu activitatea de
coaching. Pentru a exemplifica, v ă prezentăm răspunsuri ale unor persoane are au participat la
realizarea unui studiu privind nevoia de mentorat. Cei 146 de responden ții au fost întreba ți dacă au
beneficiat de îndrumarea unui mentor și în caz afirmativ s ă precizeze contextul și durata activit ății.
Răspunsurile lor prezint ă următoarele situa ții: îndrumare pentru realizarea lucr ării de licen ță (câteva
luni – un an), îndrumare pentru realizarea lucr ărilor de diserta ție/doctorat (2-5 ani), în timpul cursurilor
de formare profesional ă (câteva s ăptămâni), instruire la locul de munc ă la angajare sau avansare în
vederea însu șirii sarcinilor de lucru (2 s ăptămâni – 3 luni), integrare la locul de munc ă (2 luni), dup ă
privatizarea companiei (3 ani), instruire în cazul implement ării unui program IT nou (câteva
săptămâni), internship (6 luni) sau la angajare (1,5 ani).
Analizând aceste r ăspunsuri, observ ăm că majoritatea activit ăților pot fi încadrate în categoria
coaching. Doar în câteva cazuri putem spune c ă responden ții au avut parte de îndrumare prin mentorat,
acestea fiind activit ățile de integrare la locul de munc ă, îndrumare dup ă restructurarea organiza ției sau
la angajare pe perioade mai mari de câteva luni.
2. Programele de mentorat în organiza ția bazată pe cunoa ștere
Programele de mentorat în organiza ții se implementeaz ă la inițiativa conducerii sau cererea
expresă a angajaților. Îndiferent de ini țiatori, programele sunt proiectate func ție de nevoile angaja ților,
manifestate într-o anumit ă perioadă de timp. Acest lucru înseamn ă că în permanen ță organizația va fi
atentă la semnalele transmise de angaja ți, va analiza nevoia de mentorat a acestora și vor ține cont de
nevoile observate sau exprimate în stabilirea scopului fiec ărui program de mentorat. Astfel, programele
de mentorat pot fi implementate:
– pentru a ajuta la cre șterea performan țelor angaja ților care, la ultima evaluare au avut
rezultate slabe; mentorii vor contribui la dezvoltarea competen țelor profesionale și la creșterea
motivației pentru implicarea în via ța organiza ției;
– pentru a accelera integrarea noilor angaja ți la locul de munc ă, astfel încât ace știa să se
familiarizeze mai rapid cu sarcinile, procedurile și regulile interne. Mentorii vor îndruma și vor integra
noii angaja ți în viața și cultura organiza țională, determinând astfel utilizarea poten țialului total al
discipolului într-un timp mai scurt.
– pentru a descoperi noi talente în organiza ție, viitori noi lideri. În acest caz, mentorii vor fi
manageri superiori care vor îndruma și vor instrui angaja ți care arat ă potențial pentru a deveni lideri în
organizație.
Programele de mentorat sus țin învățarea continu ă a angajaților și creșterea performan țelor.
Mentorul este considerat un model de urmat. Acest rol îl va determina s ă fie atent la ce și cum
transmite discipolului: s ă fie mai preg ătit din punct de vedere profesional, s ă înregistreze performan țe,
să fie un exemplu de comportament organiza țional, să aibă o conduit ă etică, etc. Mentorul este
conștient că este urmărit în toate activit ățile de către discipol ceea ce îl determin ă să dorească să fie mai
bun din punct de vedere profesional și personal. Discipolul va înv ăța mai mult și mai repede de le
mentorul s ău, se va implica mai mult în via ța organiza ției, va căpăta încredere în for țele proprii și în
îndrumătorul său și își va dezvălui latura creativ ă mai repede decât în situa ția în care nu ar fi avut acest
Alexandra-Teodora Ruginosu
34 sprijin din partea mentorului. Discipolul va dori s ă experimenteze mai mult și va colabora cu mentorul
pentru a dezvolta idei inovative și îndrăznețe de dezvoltare de noi produse sau de solu ționare a unor
probleme organiza ționale, etc.
Mentoratul, din punct de vedere al organiza țiilor, presupune investi ție de timp și bani, dar
aceasta se recupereaz ă în timp de la angaja ți. Returnarea investi ției se face tot prin capitalul uman, prin
performan țele pe care acesta le ob ține, prin motiva ția pentru înv ățare și dezvoltare pe care o manifest ă.
Costul implement ării unui program de mentorat se va determina ținând cont de urm ătoarele
elemente:
∗ timpul alocat de Managerul de Program de Mentorat (2-4 ore / s ăptămână) sau onorariul
unui consultant extern în mentorat;
∗ cheltuieli cu instruirea Managerului de Program de Mentorat, mentorilor și a discipolilor;
∗ cumpărarea unui software dedicat programelor de mentorat – recomandat pentru un
program de talie mare (peste 50 de perechi);
∗ cheltuieli cu organizarea evenimentelor pentru mentori și discipoli (la începutul și finalul
programului, poate și câteva întâlniri în perioada de implementare).
Costul implement ării unui program de mentorat poate fi ridicat dac ă este implementat o
singură dată în organiza ție. Dar dac ă se urmărește instaurarea unei culturi de mentorat, costul scade de
la o ediție la alta, și ajunge să facă parte din bugetul pentru dezvoltarea personalului.
2.1. Tipuri de mentorat
Așa cum oamenii se schimb ă, și organiza țiile se maturizeaz ă, se măresc și au nevoie în
permanen ță să-și adapteze modelul de mentorat la nevoile și obiectivele strategice stabilite. „Ceea ce
funcționa într-o organiza ție acum dou ăzeci de ani s-ar putea s ă nu mai func ționeze azi, cel pu țin nu așa
cum este.” (Management Mentors 2010, 3). Programele de mentorat se g ăsesc într-o varietate de
modele, care ofer ă posibilitatea organiza țiilor de a selecta varianta considerat ă a fi cea mai potrivit ă la
momentul implement ării.
a) Mentorat unu la unu – este modelul tradi țional. Presupune formarea perechilor
Mentor-Discipol și monitorizarea activit ății lor pe o perioad ă de 9 până la 12 luni.
b) Mentorat auto-dirijat – un model care ofer ă discipolului libertatea de a alege, din lista
de mentori, persoana care îl va îndruma și susține. Discipolii vor ini ția procesul, solicitând îndrumare
unuia din mentorii voluntari.
c) Mentorat de grup – mentorul lucreaz ă cu patru pân ă la șase discipoli în acela și timp.
Grupul se întâlne ște o dată sau de dou ă ori pe lun ă pentru a discuta diverse subiecte de interes.
d) Mentorat bazat pe instruire – modelul este direct lega t de un program de training, și
presupune ca activitatea dintre mentor și discipol s ă se desfășoare doar pe perioada instruirii și să se
axeaze pe subiectul și tema cursului. Este modelul cel mai apropiat de coaching.
e) Mentorat de la egal la egal – un model adresat tinerilor și noilor angaja ți care vizeaz ă
mai mult integrarea la locul de munc ă.
f) Mentorat r ăsturnat – acest model al ătură manageri seniori (în rolul de discipol) cu
angajați mai tineri (în rolul de mentori) cu scopul de a informa și ține la curent genera ția mai în vârst ă
cu noile tehnologii sau tendin țe.
g) Mentorat executiv – este cel mai potrivit model pentru formarea succesorilor, reducerea
exodului de inteligen ță și pentru a p ăstra cunoștințele și bunele practici.
Așa cum se observ ă din modelele prezentate, programele de mentorat sunt diverse și se pot
adapta ușor oricărei organiza ții. Procesul de alegere a celui mai potrivit model, pentru a fi implementat
în organiza ție, este considerat extrem de dificil și necesită atenție sporită din partea echipei de program
de mentorat.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
35 2.2. Etapele proiect ării și implement ării programelor de me ntorat în organiza ția bazată pe
cunoaștere
Proiectarea și implementarea unui program de mentorat presupune parcurgerea mai
multor etape care se succed logic și sunt interconectate . Figura 1 v ă prezintă un model format din 5
etape. Fiecare etap ă prezintă anumite provoc ări care pun la încercare dib ăcia echipei de program de
mentorat și care pot influen ța semnificativ succesul sau insuccesul programului. În cele ce urmeaz ă
vom detalia fiecare etap ă cu subetapele sale și vom eviden ția provocările posibile de întâmpinat.
1) Proiectarea programului de mentorat
a) Numirea unui Manager de Program de Mentorat (MPM) – se pot întâmpina greut ăți în
găsirea persoanei potrivite pentru acest rol. Managerul de program de mentorat este, de regul ă, un
angajat apreciat și respectat de majoritatea colegilor, un om corect și responsabil. În cele mai multe
cazuri acest rol este atribuit managerului de resurse umane sau unui angajat al departamentului resurse
umane.
b) Formarea unei echipe de program de mentorat – o altă provocare poate fi alegerea a 4-6
colegi din diferite departamente care s ă se alăture Managerului de Program de Mentorat în organizarea,
planificarea, monitorizarea și evaluarea activit ății de mentorat.
c) Analiza nevoii de mentorat a angaja ților – Echipa de program va realiza un studiu, o
scurta cercetare pe baz ă de chestionar privind nevoia de mentorat a angaja ților. Rezultatele sale vor fi
folosite în etapa urm ătoare. Așa cum eviden țiază cercetarea noastr ă, prezentat ă succint în paragraful 4,
nevoia de mentorat difer ă funcție de numero și factori (vârst ă, vechime în munc ă, nivel al educa ției și
stil de înv ățare) iar mentorii necesit ă abilități specifice care s ă le permit ă îndrumarea discipolilor cu
succes.
d) Stabilirea scopului și obiectivelor programului – una din cele mai importante sarcini ale
echipei de program este stabilirea scopului și obiectivelor programului de mentorat. Obiectivele
programului de mentorat vor fi formulate pentru a sus ține atingerea obiectivelor strategice ale întregii
companii. Astfel se poate viza fie dezvoltarea unor abilit ăți specifice ale angaja ților, fie planificarea
succesorilor pentru posturile de conducere sau g ăsirea unor noi talente care s ă poată fi formate pentru
posturi cheie, etc.
e) Alegerea unui model de mentorat potrivit organiza ției – echipa de program va analiza
modelele de mentorat și va decide care dintre ele se potrive ște cel mai bine pentru organiza ția lor
ținând cont și de obiectivele stabilite pentru programul de mentorat. Aceast ă etapă necesită multă
atenție din partea echipei de program întrucât alegerea gre șită a modelului de mentorat poate duce la
insuccesul programului. De asemeni se poate reveni la aceast ă etapă după recrutarea mentorilor și a
discipolilor, dac ă se constat ă că numărul mentorilor este semnificativ mai mic decât cel al discipolilor
și se poate adopta un model adecvat noilor situa ții.
Alexandra-Teodora Ruginosu
36
Figura 1. Etapele proiect ării și implement ării programelor de mentorat
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
37 2) Recrutarea și selecția mentorilor și discipolilor
a) Stabilirea criteriilor de selec ție a mentorilor și discipolilor – echipa de program va stabili
un sistem de selec ție a mentorilor, bazat pe criterii clare, ținând cont de obiectivele
programului de mentorat. Criteriile pot fi legate de performan ța angajatului, vechimea la
locul de munc ă, disponibilitatea de a ajuta pe al ții, etc. Pentru selec ția discipolilor criteriile
vor fi stabilite func ție de scopul implement ării programului de mentorat.
b) Promovarea programului în întreaga companie – în aceast ă etapă echipa de program
împreună cu managerii superiori ai organiza ției vor informa to ți angajații cu privire la
implementarea programului de mentorat, perioada în care se va desf ășura, scopul
activității, care sunt rolurile și responsabilit ățile mentorilor și discipolilor, etc. Anun țul
implement ării programului de mentorat se poate face prin email, afi șarea în locuri vizibile,
prezentarea la ședințe, etc. Promovarea programului de mentorat ce va fi implementat în
organizație este un factor cheie în succesul s ău.
c) Recrutarea mentorilor și discipolilor – pentru aceast ă etapă echipa de program va întocmi
fișe de înscriere care va fi completat ă de toți cei care doresc s ă fie mentori sau discipoli în
program. Fi șa de înscriere a viitorilor mentori va solicita informa ții detaliate privind
motivația de a intra în programul de mentorat, disponibilitatea de a desf ășura activit ăți cu
discipolii, despre personalite și pasiuni, etc. Calitatea activit ății de mentorat depinde de
implicarea și dorința mentorilor de a îndruma. Profesionalismul și experien ța mentorului
sunt criterii esen țiale. Recrutarea discipolilor se face în func ție de obiectivele programului
de mentorat. De exemplu, dac ă se urmărește integrarea mai rapid ă a noilor angaja ți, se va
folosi criteriul vechime în organiza ție; dacă scopul programului de mentorat este cre șterea
performan țelor angaja ților, se va folosi criteriul performan ță, și vor fi selecta ți automat
angajații cu rezultate slabe în perioada de timp anterioar ă, luată în considerare; dac ă se
dorește În formularul de aplica ție pentru a deveni discipol, angajatul va fi întrebat care
sunt principalele atribute pe care el le caut ă la un mentor, ce fel de sprijin î și dorește de la
mentorul s ău (informa ții, suport moral, s ă îi dezvăluie trucuri profesionale, etc.), despre
preferința de a avea un mentor de acela și sex sau nu, și alte informa ții care să poată fi
utilizate în etapa urm ătoare. Fișele de înscriere sunt instrument e extrem de utile în procesul
de selecție și formarea echipelor.
d) Selecția mentorilor și discipolilor – este un proces amplu, care necesit ă atenție sporită. În
funcție de tipul de mentorat ales se stabile ște și numărul mentorilor necesari (ex: în cazul
mentoratului unu la unu este nevoie de num ăr egat de mentori și discipoli; în cazul
mentoratului în grup, num ărul mentorilor va fi propor țional mai mic decât cel al
discipolilor, func ție de num ărul membrilor într-un grup). În unele cazuri se poate constata
un număr mai mic de candida ți înscriși, pentru rolul de mentor, decât necesar. În aceast ă
situație se poate redeschide apelul de recrutare mentori (dac ă firma dispune de personal
suficient) sau alegerea unui alt tip de program de mentorat pentru a fi implementat. Viitorii
mentori vor fi intervieva ți unul câte unul de c ătre echipa de program de mentorat pentru a
le cunoaște experien ța, interesele și calificările pe care ei le-ar putea utiliza în acest rol.
Evident, nu to ți solicitan ții vor fi în mod automat potrivi ți pentru a fi mentori. Se vor
organiza și interviuri cu discipolii cu scopul de a le cunoa ște mai bine nevoile, interesele,
preferințele și așteptările pe care le au de la mentori. Informa țiile obținute din fi șele de
înscriere și interviuri vor constitui baza pentru fo rmarea perechilor mentor – discipol.
3) Organizarea programului de mentorat
a) Formarea/Potrivirea perechilor – echipa de program are acum cea mai dificil ă sarcină: de
găsire a perechilor cu compatibilitate maxim ă. Pe baza informa țiilor din fi șele de înscriere
și a interviurilor se caut ă mentorii care r ăspund cel mai bine nevoilor discipolilor dar care,
în același timp, au și pasiuni sau tr ăsături comune. De exemplu pasiunea pentru fotbal a
Alexandra-Teodora Ruginosu
38 mentorului și discipolului, îi poate apropia mai mult și mai repede pe cei doi, decât
cunoștințele mentorului în utilizarea unui echipament nou de produc ție. Mentorul va fi
informat despre pasiunile comune cu cele ale discipolului și va utiliza acest avantaj pentru
a-l atrage pe novice în diverse activit ăți astfel încât s ă se poată crea legătura de încredere
între ei mai rapid.
b) Instruirea mentorilor și discipolilor – echipa de program va organiza sesiuni de training cu
mentorii pentru a-i înv ăța despre organizarea și conducerea întâlnirilor cu discipolul,
despre comunicarea în rela ția de mentorat, despre responsabilit ățile sale, despre modul de
stabilire a obiectivului activit ății de mentorat și cum să urmărească constant drumul spre
atingerea lui, etc. Mentorii vor primi instruc țiuni cu privire la regularitatea și durata
întâlnirilor cu discipolii, se va preciza dac ă întâlnirile se pot desf ășura în timpul
programului de lucru sau în afara acestuia și vor primi câteva instrumente specifice
activității de mentorat: jurnalul mentorului, fi șe de raportare a activit ății, fișe de evaluare a
relației, etc. Discipolii vor beneficia de o sesiune de instruire cu scopul de a alfa de la
echipa de program de mentorat informa ții detaliate despre programul de mentorat,
responsabilit ăți și drepturi, modul de desf ășurare al activit ății. Cea mai mare provocare
este stabilirea limitelor r ăspunderii mentorilor și asumarea lor de c ătre discipoli.
4) Implementarea programului de mentorat
a) Desfășurarea activit ăților de mentorat – este etapa cea mai lung ă, care dureaz ă între 9 și
12 luni, timp în care mentorii și discipolii se întâlnesc peri odic, conform unui program
stabilit de comun acord. Echipele mentori-di scipoli sau perechile mentor-discipol vor
stabili înc ă de la prima întâlnire obiectivele individuale ale grupului/perechii. Rolul
mentorului este de a îndruma discipolii/dis cipolul în drumul spre atingerea acestui
obiectiv. Pentru a marca demararea activit ăților în cadrul programului de mentorat,
echipa de program poate organiza un eveniment/o gal ă, care va aduna mentorii și
discipolii. La acest eveniment se vor „dezv ălui” perechile mentor-discipol. Închiderea
activităților de mentorat se poate realiza la fel, prin organizarea unui eveniment/unei gale
care să marcheze finalul activit ăților mentor-discipol. Rela ția mentor-discipol se încheie
în mod oficial. Mentorii vor fi instrui ți cum să încheie activitatea cu discipolul, într-o
manieră amiabilă și pozitivă. Cea mai mare provocare în aceast ă etapă revine mentorilor
deoarece ei vor trebui s ă încheie rela ția cu discipolul/discipolii sau dac ă discipolul
dorește prelungirea activit ăților, să stabileasc ă clar noile reguli pentru o rela ție informal ă,
care nu necesit ă stabilirea unor obiective și fixarea unor întâlniri regulate. Succesul
activității de mentorat depinde în mare m ăsură de implicarea mentorului în rela ție și de
deschiderea și încrederea manifestat ă de discipol. În cercetarea prezentat ă în paragraful 4
s-a eviden țiat că nu toate persoanele care au beneficiat de îndrumarea unui mentor doresc
repetarea experien ței. Acest aspect ne poate indica faptul c ă experiența de mentorat nu a
fost una pozitiv ă pentru discipol.
b) Monitorizarea programului – echipa de program va monitoriza activitatea mentorilor și a
discipolilor, se va asigura c ă relația celor doi este bun ă, că întâlnirile sunt periodice
conform prevederilor programului și că angajamentul unuia fa ță de celălalt este respectat.
Se vor utiliza diverse inst rumente (chestionare, fi șe de observare, raportul mentorului,
etc.) pentru a determina succesul rela țiilor dintre mentori și discipoli, și, acolo unde este
cazul, se vor lua m ăsuri corective.
c) Evaluarea programului – Pentru evaluare se vor utiliza diverse instrumente (chestionare,
ghiduri de interviu, rapoarte, fi șe de observare, etc.) care s ă ofere o imagine cât mai clar ă
asupra activit ății de mentorat și care să poată măsura succesul sau insuccesul
programului, puncte tari și puncte slabe.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
39 5) Feedback – Echipa de program va întocmi un raport privind activitatea de mentorat.
Raportul va fi adresat conducerii organiza ției și va conține informa ții privind evaluarea programului
de mentorat și acțiuni de corectare a erorilor sau perfec ționare și îmbunătățire continu ă a proceselor.
Funcție de feedback-ul ob ținut se poate decide implementarea unui nou program de mentorat, ceea ce
presupune reluarea etapelor. Urm ătorul program ce va fi implementat în aceea și organiza ție va avea un
succes și mai mare decât cel anterior, datorit ă experienței acumulate de echipa de program dar și a
familiariz ării angajaților cu acest timp de activitate.
Parcurgerea acestor etape pune la încercare abilit ățile echipei de program de mentorat. De
aceea este nevoie de oameni instrui ți care să conducă o astfel de activitate. Pe cât de amplu este,
programul de mentorat aduce beneficii multiple organiza ție, și merită din plin investi ția de timp și
efortul depus de membrii echipei de program și mentori.
3. Metode de implementare a mentoratului în organiza ția bazată pe cunoa ștere – studii
de caz
Reamintim c ă mentoratul este pentru to ți și se poate aplica în orice tip de organiza ție. Aceast ă
secțiune este dedicat ă exemplelor de bune practici ale unor organiza ții care implementeaz ă sau au
implementat programe de mentorat. Divers itatea domeniilor de activitate ale organiza țiilor din
exemplele ce vor fi prezentate a fost aleas ă în scopul de a marca flexibilitatea și interdisciplinaritatea
programelor de mentorat. Indiferent de forma de program aleas ă, activitatea de mentorat are la baz ă
îndrumare și suport pentru dezvoltare profesional ă și personal ă. Cele patru studii de caz prezint ă
exemple de mentorat unu la unu, mentorat de la egal la egal și mentorat în grup.
a) The Nightingale Mentoring Program (Programul de Mentorat Privighetoarea)
Privighetoarea este programul de mentorat al Universit ății Malmö, Suedia, ini țiat în anul
1997. În cadrul programului, studen ți ai universit ății sunt mentori pentru elevi, cu vârste cuprinse între
8 și 12 ani, din ora șul Malmö. Mentorul și copilul se întâlnesc s ăptămânal timp de 8 luni. În timpul
întâlnirilor ei discut ă și fac activit ăți. Programul este bazat pe ideea de beneficiu mutual – beneficiu
pentru elev și mentor. Scopul pe termen lung al programului este de a oferi eleviilor șansa de a con-
sidera înscrierea la universitate atunci când va ve ni timpul. Programul Privighetoarea este centrat pe
elev. Unul din obiectivele sale este de a întâri st ima de sine a copiilor. Activitatea de mentorat presu-
pune ca mentorul s ă stabileasc ă o relație și cu școala elevului, p ărinții, frații sau prietenii lui.
Până în prezent peste 2000 de studen ți și elevi au participat la program în ora șul Malmö.
Acum, tineri care au fost discipoli cu ceva timp în urm ă, în momentul de fa ță studenți ai Universit ății
Malmö, doresc s ă devină mentori pentru al ți elevi.
Programul de mentorat urm ărește să valorifice diversitatea etnic ă și socială a comunit ății și a
Universității Malmö. Mentorii și elevii care particip ă la program provin din diferite p ărți ale lumii.
În anul 2002, Programul Privighetoarea a primit Premiul Diversit ății și Integrării oferit de
Primăria orașului Malmö. Programul a stârnit interes la nivel interna țional. În anul 2006, programul a
fost finanțat de Comisia European ă pentru a rula în alte șapte orașe din Europa. De atunci s-a r ăspândit
în 20 de loca ții din Suedia și Uniunea European ă.
Detalii: http://nightingalementoring.org/?page_id=2
b) Programul „Mentorat pentru performan ță”
Programul „Mentorat pentru performan ță” a fost lansat în luna octombrie 2014 de Funda ția
Comunitar ă Iași în parteneriat cu Prim ăria Municipiului Ia și. Prin intermediul acestui proiect, Funda ția
Comunitar ă Iași urmărește să faciliteze dezvoltarea psihosocial ă armonioas ă a tinerilor de gimnaziu și
liceu, cu rezultate deosebite la înv ățătură, dar cu o situa ție material ă precară, în vederea sus ținerii
Alexandra-Teodora Ruginosu
40 acestora în drumul spre excelen ță în educație. Prin Fondul de Burse, Funda ția Comunitar ă Iași oferă
burse anuale de 2.000 lei tinerilor cu performan țe școlare și extrașcolare, îns ă cu situații financiare
precare. De asemenea, se încurajeaz ă continuarea studiilor pre-universitate, dar și dezvoltarea
personală și profesional ă a elevilor. Particularitatea Fondului de Burse este aceea c ă fiecare bursier este
susținut de un donator individual care, pe lâng ă sprijinul financiar, îi oferă și un sprijin moral,
devenindu-i astfel mentor și ajutându-l în procesul de dezvoltare personal ă.
Pentru a facilita procesul de mentorat, s-a lu crat cu un specialist în domeniul psihoterapiei și
dezvoltării personale care a identificat nevoile și soluțiile unei rela ții bursier-mentor.
În cadrul proiectului s-a realizat un ghid de bune practici în mentoratul cu persoane tinere.
Ghidul de Mentorat este destinat donatorilor din cadrul Fondului de Burse și își propune s ă fie un
instrument de suport care s ă stea la baza dezvolt ării relațiilor ulterioare de mentorat cu bursierii
Fundației și pentru alte ONG-uri ie șene care ofer ă burse sau de țin programe de mentorat pentru tineri.
Ghidul a fost lansat în luna decembrie 2014 și a fost distribuit în mod gratuit în 200 de
exemplare, c ătre mentorii Fondului de Burse, p ărinții și profesorii bursierilor, cât și ONG-urilor locale
care lucreaz ă cu persoane tinere.
Detalii: http://www.fundatiacomunitaraiasi.ro/
c) Proiectul FORMULA
Proiectul FORMULA (Facilitating Opportunities using Role Mode ls to Underpin Learning
for Adults who are socially ex cluded – Facilitarea de oportunit ăți pentru adul ții care sunt exclu și social,
utilizând modele care s ă constituie o baz ă de învățare) a fost un proiect multilateral Grundtvig,
co-finanțat prin Programul de înv ățare pe tot parcursul vie ții al Comisiei Europene, în perioada 2013-
2014. Proiectul a avut ca scop dezvoltarea unei re țele de îndrumare a adul ților bazat ă pe principiul
mentoratului de la egal la egal, care s ă ajute adul ții în "deținerea" înv ățării și a propriului lor progres.
Proiectul este inedit prin aceea c ă încurajeaz ă participarea la educa ție și formare a grupurilor
dezavantajate (din punct de vedere social, economic, etnic, etc.).
Pornind de la faptul c ă "modelul" ofer ă o sursă de inspira ție și poate motiva persoanele s ă
aibă succes, partenerii de proiect (din Sco ția, România, Republica Ceh ă, Suedia și Spania) au încercat
să stabileasc ă, în țările lor, un sistem în care adul ții pot acționa în calitate de "modele de urmat", pentru
a ajuta la dezvoltarea persoanelor dezavantajate. Pe ntru aceasta s-a realizat o cercetare privind nevoia
de mentorat. Au fost intervieva ți peste 600 de adul ți pentru a descoperi punctele lor de vedere cu
privire la îndrumarea de c ătre un mentor și dacă a avea un mentor i-ar ajuta sau i-ar fi ajutat s ă
progreseze în studiile lor. R ăspunsurile au fost covâr șitor majoritare în favoarea sprijinului prin
mentori. Aceste r ăspunsuri au ajutat partenerii de proiect în dezvoltarea materialelor suport pentru
formare (Manualul Facilitatorului și Ghidul Mentorului).
Mentorii beneficiari ai proiectului FORMULA au înfiin țat Rețeaua Adul ților Voluntari.
Rețeaua func ționează ca un grup deschis pe Facebook, oferind sprijin suplimentar pentru mentorii
voluntari.
Toți partenerii de proiect s-au implicat în dezvoltarea și testarea materialelor pentru a se
asigura că acestea vor func ționa pentru o gam ă largă de limbi și culturi. Programul a fost flexibil,
permițând fiecărui partener și fiecărei comunit ăți participante s ă se adapteze și să livreze cea mai bun ă
soluție pentru situa ția sa particular ă. Au fost instrui ți în total 145 de mentori.
Competen țele stabilite pentru "modelele de urmat" sunt foarte asem ănătoare cu cele ale
mentorului tradi țional: ascultare, consiliere, ajutor practic în alegerea unui curs și ajutor la citit și scris,
capacitatea de a asculta, empatia, s ă pună întrebări eficiente, s ă sintetizeze, s ă incite, să-i motiveze și să
facă activități împreun ă.
Detalii: www.formulamentoring.eu
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
41 d) Proiect Inovare și dezvoltare în structurarea si reprezentarea cunoa șterii prin
burse doctorale și postdoctorale
Proiectul „Inovare și dezvoltare în structurarea si reprezentarea cunoa șterii prin burse
doctorale și postdoctorale”, este un proiect POSDRU, implementat de Academia Român ă în parteneriat
cu alte 4 institu ții de învățământ superior din România și Grecia, în perioada 2014-2015. Proiectul î și
propune formarea și perfecționarea cercet ătorilor afla ți la început de carier ă și susținerea acestora
pentru a urma și dezvolta o carier ă performant ă, competitiv ă și inovatoare în cercetare, astfel încât
aceștia să poată răspunde necesit ăților societale actuale și să se poată integra în sistemul european de
cercetare.
Grupul țintă al proiectului este format din 84 de doctoranzi și 56 de doctori (absolven ți în
ultimii cinci ani) care se împart în 14 grupe de cercetare pe domenii prestabilite (filosofie, etic ă,
economie, sociologie, științe tehnice, etc). Activitatea grupelor de cercetare este coordonat ă de doi
tutori (exper ți în domeniul temei de cercetare).
Rolul tutorilor este de coordonare, îndrumare și suport a membrilor grupei de cercetare în
realizarea propriilor lor teme de cercetare și dezvoltarea lor ca oameni de știință. Îndrumarea se
realizează prin ședințe și întâlniri periodice, individuale și de grup, pentru a monitoriza progresul și
direcțiile de cercetare ale membrilor grupei. As tfel, activitatea tutorilor este echivalent ă cu cea a unui
mentor: ei sunt exper ți în domeniul de cercetare ce îndrum ă tinere talente pentru dezvoltarea
profesional ă, dar în acela și timp îi preg ătesc din punct de vedere personal pentru o carier ă nouă, în
cazul unora, sau o carier ă mai bogat ă în cazul altora. (Detalii: http://proiectidsrc.acadiasi.ro/ )
4. Analiz ă privind nevoia de mentorat – studiu realizat în ora șul Iași
4.1. Motiva ție și obiective
Așa cum reiese din etapele de implementare a programelor de mentorat, prima sarcin ă a
echipei de program este analiza nevoii de mentorat. Aceasta se poate face cu ajutorul unui chestionar,
adresat angaja ților, care î și propune s ă adune informa ții cu privire la nevoia acestora de îndrumare și
suport din partea unui mentor.
Nevoia de mentorat difer ă funcție de mai mul ți factori, de aceea este nevoie de adaptarea
fiecărui program de mentorat și potrivirea perechilor mentor-discipol ținând cont de particularit ățile
discipolilor privind stilul de înv ățare, vârst ă, vechime în munc ă, nivel al educa ției, etc. Aceast ă
afirmație este sus ținută de cercetarea pe care o prezent ăm în acest capitol.
Studiul de fa ță își propune s ă identifice nevoia angaja ților de îndrumare și suport din partea
unui mentor pentru dezvoltare personal ă și profesional ă. Pentru atingerea acestui obiectiv am formulat
cinci ipoteze de cercetare ce vor fi testate în continuare.
Ipotezele de cercetare sunt:
1. Angajații caută îndrumare și suport pentru dezvoltare personal ă și profesional ă
2. Nevoia de mentorat difer ă în funcție de vechimea în munc ă fiind mai mare pentru cei afla ți
la început de carier ă.
3. Nevoia de mentorat difer ă în funcție de vârsta individului fiind mai mare la cei mai tineri
4. Nevoia de mentorat difer ă în funcție de nivelul de educa ție al individului
5. Nevoia de mentorat difer ă în funcție de stilul de înv ățare al individului fiind mai mare
pentru cei care înva ță mai bine al ături de alții decât cei care înva ță mai bine singuri.
4.2. Datele utilizate
Pentru realizarea studiului s-a conceput un chestionar, cu 22 de întreb ări, care a fost
completat de 146 de responden ți. Grupul țintă ales pentru completarea chestionarului este format din
Alexandra-Teodora Ruginosu
42 angajați ai unor organiza ții care își desfășoară activitatea în ora șul Iași. S-a urm ărit diversitatea
grupului țintă de aceea s-au oferit spre completare maxim 10 chestionare într-o organiza ție. Astfel se
justifică diversitatea domeniilor de activitate a responden ților.
Analiza descriptiv ă a datelor
Așa cum arat ă figura 2, e șantionul de 146 de responden ți este format din 68% Femei
(respectiv 100 de persoane) și 32% de B ărbați (respectiv 46 de persoane).
Distribuția responden ților funcție de nivelul de studii (figura 3) ne arat ă că doar 8% sunt
absolvenți de studii medii, iar restul absolven ți de studii superioare (Licen ță 48%, Master 30%,
Doctorat 13%). Se observ ă că cea mai mare pondere o au absolven ții de Licen ță. Menționăm că un
respondent nu a precizat nivelul s ău de studii.
În figura 4 am reprezentat repartizarea responden ților pe categorii de vârste. Datele arat ă că
68% (100 persoane) sunt tineri, cu vârste cuprinse între 18 și 40 de ani, iar restul de vârst ă medie.
Figura 5 arat ă distribuția responden ților funcție de vârst ă și sex. Se remarc ă slaba reprezentare a
bărbaților în categoriile 18-25 ani și peste 51 ani.
Din distribu ția responden ților funcție de vechimea în munc ă (figura 6) se poate vedea c ă 56%
(82 de persoane) dintre responden ți au vechime mai mare de 10 ani. Dintre ace știa doar 62%
(reprezentând 51 de persoane) activeaz ă în aceeași organiza ție de mai bine de 10 ani.
Din figura 7 se observ ă că 35% (reprezentând 51 persoane) dintre responden ți activeaz ă de
mai bine de 10 ani în aceea și organiza ție, 33% (reprezentând 48 persoane) au o vechime cuprins ă între
3 și 10 ani, 14% (reprezentând 20 persoane) au o vechime cuprins ă între un an și trei ani, iar 18%
(reprezentând 26 persoane) o vechime de pân ă într-un an.
Figura 4. Distribu ția responden ților
funcție de vârst ă
Figura 5. Distribu ția responden ților funcție de
vârstă și sex
Figura 2. Distribu ția responden ților funcție
de sex
Figura 3. Distribu ția responden ților funcție de
nivelul de studii
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
43
Figura 8. Distribu ția responden ților funcție de
mărimea organiza țiilor în care activeaz ă
Figura 9. Distribu ția responden ților funcție
de dorința de a avea un mentor
Din distribu ția responden ților pe domeniu de activitate (Tabelul nr. 2) se poate vedea c ă
ponderea cea mai mare a responden ților este din domeniul Înv ățământ (30%) și urmat de Comer ț
(17%). Celelalte domenii de activitate Servicii, Produc ție și Altele (Industrie, Cultur ă, Administra ție
publică, IT etc.) au fost reprezentate într-un procent mai mic de 15%. Not ă: trei responden ți nu au
precizat domeniul de activitate al organiza ției la care lucreaz ă.
Tabelul nr. 2.
Distribuția responden ților funcție de domeniul de activitate
Domeniu de acti vitate Frecven ța Procent Cumul
Servicii 21 14.69 14.69
Comerț 23 17.48 32.17
Producție 15 10.49 42.66
Învățământ 43 30.07 72.73
Altele 39 27.27 100.00
Total 143 100.00
Figura 8 arat ă distribuția responden ților funcție de mărimea organiza ției în care activeaz ă. Se
observă că 87% dintre ace știa lucreaz ă într-o companie mai mare de 50 de angaja ți. În cercetarea
noastră este important ca num ărul angaja ților dintr-o organiza ție să fie mare (peste 50 de angaja ți),
astfel încât programele de mentorat pot fi implementate. Un program de mentorat ruleaz ă cu minim 10
perechi mentor-discipol.
Figura 6. Distribu ția responden ților funcție
de vechimea în munc ă
Figura 7. Distribu ția responden ților funcție de
vechimea în organiza ția în care activeaz ă
Alexandra-Teodora Ruginosu
44 4.3. Analiza empiric ă și testarea ipotezelor
Pentru a testa prima ipotez ă de cercetare am calculat câ ți dintre responden ți își doresc s ă
aibă un mentor. Figura 9 ne arat ă că din totalul de 146 de persoane, 85% dintre indivizii chestiona ți își
doresc un mentor, ceea ce confirmă prima noastr ă ipoteză de cercetare conform c ăreia angaja ții caută
îndrumare și suport pentru dezvoltarea personal ă și profesional ă.
Responden ții care au afirmat c ă își doresc să fie îndruma ți de un mentor au precizat ce fel de
așteptări au de la mentori bifând variantele oferite. Distribu ția răspunsurilor func ție de vârst ă se poate
vedea în tabelul 3. Astfel se observ ă că toți responden ții caută la un mentor ajutor pentru îmbun ătățirea
cunoștințelor în domeniul de lucru, acest rezultat fiind pe primul loc sau al doilea func ție de vârsta
indivizilor. Urm ătoarele op țiuni pe categorii de vârste sunt: tineri între 18 și 25 de ani se a șteaptă în
proporție de 80% ca mentorul s ă le împărtășească unele secrete profesionale, cei cu vârste cuprinse
între 26 și 50 de ani caut ă la un mentor dezvoltarea abilit ăților necesare locului de munc ă, în propor ție
de 57.65% (26-40 ani) și 63.33% (41-50 ani), iar cei peste 50 de ani au nevoie de îndrumare din partea
unui mentor.
Tabel nr. 3.
Distribuția așteptărilor de la un mentor în func ție de vârst ă
Așteptări de la un mentor 18-25 ani 26-40 ani 41-50 ani Peste 50 ani
Frecv. % Frecv. % Frecv. % Frecv. %
Să mă asculte 15 46.67% 85 38.82% 30 40.00% 16 25.00%
Să îmi dea sfaturi 15 40.00% 85 42.35% 30 33.33% 16 25.00%
Să mă îndrume 15 60.00% 85 56.47% 30 50.00% 16 50.00%
Să mă ajute în proiectarea carierei 15 33.33% 85 34.11% 30 50.00% 16 31.25%
Să ma ajute s ă ma integrez în colectiv 15 13.33% 85 30.59% 30 10.00% 16 31.25%
Să ma ajute s ă înțeleg mai bine cutura
organizațională 15 60.00% 85 40.00% 30 36.67% 16 31.25%
Să mă introducă în colectivul de munc ă 15 20.00% 85 22.35% 30 6.67% 16 12.50%
Să mă ajute în dezvoltarea abilit ăților necesare
locului de munc ă 15 66.67% 85 57.65% 30 63.33% 16 31.25%
Să îmi dezvăluie secrete ale meseriei 15 80.00% 85 50.59% 30 53.33% 16 37.50%
Să mă ajute să îmi îmbun ătățesc cunoștințele
în domeniul în care activez 15 80.00% 85 67.06% 30 60.00% 16 62.50%
Pentru a testa cea de- a doua ipotez ă de cercetare vom analiza distribu ția celor care doresc în
prezent un mentor în func ție de sex și vechime în munc ă. Tabelul 4 ne arat ă că 90% dintre femei ar
dori să aibă un mentor, în timp ce procentul b ărbaților este ceva mai mic, de 73.91%. Interesant este
faptul că numărul celor care î și doresc un mentor este mai mare în rândul celor care au o experien ță de
muncă de peste 10 ani (58,82% b ărbați și 55.56% femei) fa ță de cei a c ăror experien ță de muncă este
mai mică, între 3 și 10 ani (23.53% b ărbați și 20% femei). Se observ ă că, aproape to ți cei cu experien ță
de muncă sub 3 ani (96.55%, reprezentând 28 de responden ți din totalul de 29 afla ți în aceast ă
categorie) și-au exprimat dorin ța de a avea un mentor. A șadar cei afla ți la începutul carierei î și doresc
mai mult s ă beneficieze de îndrumare și suport pentru dezvoltare personal ă și profesional ă. Aceste date
confirmă a doua noastr ă ipoteză de cercetare conform c ăreia nevoia de mentorat este mai mare la cei
aflați la început de carier ă.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
45 Tabelul nr. 4.
Distribuția celor care doresc în prezent un mentor în func ție de sex și vechime în munc ă
Vreți
mentor? Vechime în munc ă
Femei B ărbați
Sub 3 ani Între 3 și
10 ani Peste 10
ani Total Sub 3 ani Între 3 și
10 ani Peste 10
ani Total
DA 0 4 6 10 1 5 6 12
0.00 40.00 60.00 100.00 8.33 41.67 50.00 100.00
0.00 18.18 10.71 10.00 14.29 38.46 23.08 26.09
NU 22 18 50 90 6 8 20 34
24.44 20.00 55.56 100.00 17.65 23.53 58.82 100.00
100.00 81.82 89.29 90.00 85.71 61.54 76.92 73.91
Total 22 22 56 100 7 13 26 46
22.00 22.00 56.00 100.00 15.22 28.26 56.52 100.00
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Pentru a testa ipoteza a treia de cercetare am grupat cele patru categorii de vârste definite în
chestionar (18-25 ani, 26-40 ani, 41- 50 ani, peste 50 ani) în doar dou ă categorii: tineri (vârste cuprinse
între 18 și 40 de ani) și vârstă medie (peste 41 de ani).
Așa cum arat ă datele din tabelul 5 nu exist ă diferențe semnificative din punct de vedere
statistic (P-value = 0.4865) între tineri și cei de vârst ă medie în ceea ce prive ște nevoia de mentorat.
Astfel ipoteza a treia nu se confirm ă.
Tabelul nr. 5.
Distribuția responden ților care doresc în prezent un mentor func ție de vârst ă
Vârstă Frecven ța Procent
Tineri 100 85.00
Vârstă medie 46 84.78
Total 146 84.93
Diferența – 0.0217
P-value = 0.4865
În continuare am extins analiza pentru a investiga dac ă există diferențe semnificative între
femei și bărbați din aceea și categorie de vârst ă în ceea ce prive ște nevoia de mentorat. Rezultatele
analizei sunt prezentate în tabelul 6.
Pentru prima categorie de vârst ă, tineri, diferen ța este pozitiv ă, femeile manifestând o nevoie
mai mare de mentorat decât b ărbații, valoarea fiind semnificativ ă din punct de vedere statistic (P-value
= 0.0012). În schimb pentru cei de vârst ă medie, nu exist ă diferențe semnificative (P-value = 0,4923)
între femei și bărbați în nevoia acestora de a avea mentor.
Tabelul nr. 6.
Distribuția responden ților care doresc în prezent un mentor func ție de vârst ă și sex
Tineri Vârst ă medie
Frecvența Procent Frecven ța Procent
Femei 67 92.53 33 84.84
Bărbați 33 69.69 13 84.61
Total 100 85.00 46 84.78
Diferența – 22.84 – 0.23
P-value = 0.0012 P-value = 0.4923
Alexandra-Teodora Ruginosu
46 Pentru a studia dac ă participarea într-un program de mentorat este întotdeauna pozitiv ă/benefică
pentru discipoli am analizat, în func ție de vârst ă, comparativ r ăspunsurile la dou ă întrebări: ați
beneficiat de îndrumarea unui mentor? și în prezent dori ți un mentor?
Tabelul nr. 7.
Distribuția responden ților care doresc în prezent un mentor func ție de vârst ă și sex
Vârsta
responden ților Responden ți care au
beneficiat de
îndrumarea unui
mentor Din care în prezent î și
mai doresc s ă fie
îndrumați de un mentor Din care în prezent NU î și
mai doresc s ă fie îndruma ți
de un mentor
18-25 ani 7 7 0
26-40 ani 37 33 4
41-50 ani 14 12 2
Peste 50 ani 8 7 1
Total 66 59 7
Din tabelul 7 se observ ă că doar 66 de persoane din totalul de 146, reprezentând 45%, au avut
parte de îndrumarea unui mentor. R ăspunsurile lor referitoare la contextul și perioada de timp în care
au beneficiat de mentorat au fost prezentate la sfâr șitul paragrafului 1.
De remarcat este faptul c ă din 66 de persoane care au avut un mentor, 7 nu î și mai doresc s ă
repete experien ța de învățare. Distribu ția celor care nu î și mai doresc repetarea experien ței de mentorat
este: 3 persoane cu vârste peste 41 de ani și 4 persoane cu vârste între 26 și 40 de ani. Acest rezultat
poate fi interpretat astfel: responden ții cu vârsta peste 40 de ani sunt persoane cu experien ță în muncă,
deci sunt exper ți și nu mai au nevoie de îndrumare și suport din partea unui mentor, ei în șiși pot fi
mentori pentru al ții. Refuzul responden ților tineri, cu vârste cuprinse între 26 și 40 de ani, de a mai fi
îndrumați de un mentor poate fi interpretat ca dorin ța lor de a nu mai repeta o experien ță negativă, ce
demonstreaz ă că nu toate activit ățile de mentorat au success.
A patra ipotez ă de cercetare se referă la faptul c ă nevoia de mentorat difer ă în funcție de
nivelul de educa ție al individului, și, de asemenea, poate varia între b ărbați și femei. Pentru a testa
această ipoteză, vom utiliza tabele de contingen ță (cross-tab ) – un instrument folosit în special când
avem de-a face cu variabile ordinale sau nominale, a șa cum este cazul de fa ță. Testul de semnifica ție
statistică utilizat îl reprezint ă Pearson – chi2, prin care se testeaz ă ipoteza nul ă: între cele dou ă variabile
analizate, nevoia de mentorat și nivelul de educa ție, nu exist ă nici o leg ătură.
Având în vedere c ă, în cazul nostru, variabilele sunt nominale, vom utiliza în plus fa ță de
testul Pearson, și testul Cramer’s V, care ofer ă un indiciu cu privire la cât de strâns ă este legătura dintre
cele două variabile nominale.
Mai jos prezent ăm analiza de corela ție aferentă ipotezei: nevoia de mentorat difer ă în
funcție de nivelul de educa ție al individului. “Nevoia de mentorat” reprezint ă variabila dependent ă.
“Nivelul de educa ție” reprezint ă variabila independent ă, iar “sexul” variabila noastr ă de control.
În cazul femeilor (tabelul 8), valoarea testului Pearson chi2 este de 1.27, iar valoarea lui p
(p-values) este de 0.736, în timp ce în cazul b ărbaților (tabelul 9), valorile statistice sunt de 6.93 pentru
testul Pearson și de 0.074 pentru probabilitatea p-value . Astfel, rezultatele indic ă faptul că în cazul
femeilor, ipoteza a treia, conform c ăreia între nevoia de mentorat și nivelul de educa ție nu exist ă nici o
legătură nu poate fi respins ă. În schimb, în cazul b ărbaților, rezultatele arat ă că, într-adev ăr, există o
legătură directă între nivelul de educa ție și nevoia de mentorat, leg ătură ce este semnificativ ă din punct
de vedere statistic, nivelul de încredere fiind de 90%.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
47 Tabelul nr. 8.
Distribuția femeilor care doresc în prezent un mentor
în funcție de nivelul de educa ție
Sex = Femei
Vreți un
mentor? Nivel educa ție Total Studii medii Licen ță Master Doctorat
NU 0 5 3 1 9
0.00 10.00 11.54 7.69 9.09
DA 10 45 23 12 90
100.00 90.00 88.46 92.31 90.91
Total 10 50 26 13 99
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Pearson chi2(3) = 1.2692 Cramér’s V = 0.1132 P-value = 0.736
Tabelul nr. 9.
Distribuția bărbaților care doresc în prezent un mentor
în funcție de nivelul de educa ție
Sex = Bărbați
Vreți un
mentor? Nivel educa ție Total Studii medii Licen ță Master Doctorat
NU 2 6 3 1 12
100.00 30.00 16.67 16.67 26.09
DA 0 14 15 5 34
0.00 70.00 83.33 83.33 73.91
Total 2 20 18 6 46
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Pearson chi2(3) = 6.9301 Cramér’s V = 0.3881 P-value = 0.074
Analizând valorile testul ui Cramer’s V, observ ăm că în primul caz magnitudinea este mai
mică decât în al doilea caz, ceea ce înseamn ă că legătura dintre cele dou ă variabile analizate este mai
strânsă în cazul B ărbaților decât cel al Femeilor.
Așadar a patra ipotez ă de cercetare conform c ăreia nevoia de mentorat difer ă în funcție de
nivelul de educa ție al individului este respins ă în cazul femeilor și confirmat ă în cazul b ărbaților.
Pentru a investiga dac ă există o legătură între nivelul de educa ție și abilitățile pe care trebuie
sa le aibă un mentor și considerate a fi importante de c ătre responden ți, am realizat tabelul 10.
Variabila de control este, ca și mai sus, sexul respondentului. Responden ții au avut posibilitatea de a
bifa mai multe abilit ăți, dacă le considerau importante, dintre cele 8 enumerate. Lista de abilit ăți este
preluată din chestionarul de nevoi realizat și utilizat în cadrul proiectului FORMULA, studiu de caz
prezentat anterior în paragraful 3.
Rezultatele analizei ne arat ă în cazul femeilor cu studii medii c ă cea mai important ă abilitate
căutată la un mentor este cea de concluzionare. 58% dintre femeile care au doar studii de licen ță au
apreciat faptul c ă pentru un mentor cea mai important ă abilitate este cea de a participa/organiza
activități interesante. Similar, aceea și calitate este apreciat ă și de respondentele cu studii doctorale. În
schimb, majoritatea celor cu studii de master au sus ținut calitatea „empatic” ca fiind cea mai
important ă pentru un mentor.
În cazul bărbaților nu s-au înregistrat preferin țe diferite de cele ale femeilor. B ărbații cu
studii medii și cei cu doctorat prefer ă ca mentorul s ă organizeze/ participe la activit ăți interesante.
Diferențele se înregistreaz ă la bărbații cu studii de master care î și doresc, în propor ție de 50%, ca
mentorul s ă le împărtășească din experien ța lor și cei cu studii de licen ță caută ca mentorul s ă le insufle
competitivitate.
Alexandra-Teodora Ruginosu
48 Tabelul nr.10.
Distribuția responden ților funcție de sex, de nivelul de educa ție și abilitățile căutate la un mentor
Abilitățile mentorului Nivel educa ție femei Nivel educa ție bărbați
Studii
medii Licență Master Doctorat Total Studii
medii LicențăMaster Doctorat Total
Bun ascult ător 8 34 14 6 62 2 12 10 5 29
12.90 54.84 22.58 9.68 100.00 6.90 41.38 34.48 17.24 100.00
Empatic 0 23 18 6 47 0 8 10 4 22
0.00 48.94 38.30 12.76 100.00 0.00 36.36 45.45 18.18 100.00
Pune întreb ări eficiente5 25 9 5 44 2 11 9 3 25
11.36 56.82 20.46 11.36 100.00 8.00 44.00 36.00 12.00 100.00
Concluzioneaz ă 6 17 11 1 35 1 7 7 2 17
17.14 48.57 31.43 2.86 100.00 5.88 41.18 41.18 11.76 100.00
Impărtășește din
experiența lui 8 40 15 10 73 1 12 16 3 32
10.96 54.79 20.55 13.70 100.00 3.13 37.50 50.00 9.38 100.00
Insuflă competitivitate 3 20 11 6 40 1 10 7 3 21
7.50 50.00 27.50 15.00 100.00 4.76 47.62 33.33 14.29 100.00
Motivează 6 47 25 12 90 2 15 17 5 39
6.67 52.22 27.78 13.33 100.00 5.13 38.46 43.59 12.82 100.00
Participă/organizeaz ă
activități interesante 6 34 9 9 58 2 8 5 4 19
10.34 58.62 15.52 15.52 100.00 10.53 42.11 26.32 21.05 100.00
Pentru a testa ipoteza a cincea de cercetare , conform c ăreia nevoia de mentorat difer ă în
funcție de stilul de înv ățare al individului, am folosit o întrebare din chestionar care viza modalitatea
de învățare a responden ților. Astfel, fiecare individ a ierarhizat, func ție de preferin țe, 6 afirma ții. Am
luat în considerare prima op țiune a respondentului ca fiind cea care îl caracterizeaz ă cel mai bine.
Distribuția răspunsurilor se reg ăsește în tabelul 11. Men ționăm că 25 de responden ți au răspuns gre șit
la această întrebare (nu au ierarhizat cele șase afirma ții ci au notat valoarea 1 – prima lor op țiune –
peste tot unde li se potrivea) motiv pentru care r ăspunsurile lor au fost considerate nule.
Am definit dou ă variabile noi prin împ ărțirea afirma țiilor din tabelul 11 în dou ă categorii:
indivizi care înv ăță mai bine singuri, denumit ă Individual și indivizi care înva ță mai bine al ături de
alții, denumit ă Grup. Mai departe vom face referire la aceste doua noi variabile.
Tabelul nr. 11.
Distribuția responden ților privind modalitatea de înv ățare care îi caracterizeaz ă cel mai mult
Afirmații Nr. responden ți Din care î și doresc
mentor Categorie
Participând la cursuri de formare 20 20 Grup
Discutând cu alte persoane 10 8 Grup
„Furând” trucuri de la exper ți 13 11 Grup
Total Grup 43 39
Citind 62 54 Individual
Asistând la dezbateri publice 3 1 Individual
Prin încercare/descoperire 13 12 Individual
Total Individual 78 67
Total responden ți 121 106
În tabelul 11 se observ ă că numărul celor care înva ță singuri este mai mare, 78 responden ți
(reprezentând 64.46%) decât al celor care înva ță în grup, respectiv 43 indivizi (reprezentând 35.54%).
Distribuția responden ților funcție de nevoia de mentorat și stilul de înv ățare arată că cei care
învăță mai bine singuri, î și doresc un mentor în num ăr mai mic (85.89%) decât cei care înv ăță mai
bine în grup (90.69%).
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
49 În continuare am testat dac ă această diferență este semnificativ ă din punct de vedere statistic.
Ipoteza conform c ăreia nu exist ă nici o diferen ță între cele dou ă grupuri nu a putut fi respins ă (P-value
= 0,2237). Astfel rezultatele noastre indic ă că nevoia de mentorat nu difer ă în funcție de nivelul de
învățare a individului, deci ipoteza num ărul cinci nu se confirm ă.
Folosind noile variabile definite, Grup și Individual, putem analiza cum procedeaz ă indivizii
în situația gestion ării unei probleme noi la serviciu func ție de stilul de înv ățare. Pentru aceasta
responden ții au avut de ierahizat trei afirma ții funcție de obiceiul lor de a ac țiune. La fel ca mai
devreme, am luat în considerare prima op țiune a respondentului ca fiind cea care îl caracterizeaz ă cel
mai bine.
Tabelul nr. 12.
Distribuția responden ților funcție de cum gestioneaz ă o problem ă nouă la serviciu și stilul de înv ățare
Afirmații Individual Grup
Frecvența Procent Frecven ța Procent
Studiez procedurile existente în organiza ție sau
materiale de specialitate 52 66.67% 24 57.14%
Solicit îndrum ări suplimentare de la șeful meu direct 18 23.08% 13 30.95%
Cer ajutor unui coleg 8 10.25% 5 11.91%
Total 78 100% 42 100%
Mențiune: un respondent din categoria grup nu a raspuns la întrebarea privind gestionarea
situațiilor noi la serviciu, de aceea totalul celor din categoria grup este 42.
Tabelul 12 ne arat ă că studiul procedurilor sau a material elor de specialitate este specific ă
celor care înva ță mai bine individual, iar cei care înva ță mai bine în grup solicit ă îndrumări
suplimentare de la șeful direct. Num ărul celor care solicit ă ajutor unui coleg atunci când au de a face cu
o situație nouă la serviciu este aproximativ egal între cele dou ă stiluri de inv ățare, diferen ța fiind în
favoarea stilului Grup cu doar 1,66 procente. Ac est rezultat, înregistrat la ultima afirma ție, întărește
rezultatul precedent ob ținut la cea de-a cincea ipotez ă de cercetare subliniind c ă stilul Grup este mai
deschis spre cooperare, înv ățare și dezvoltare cu ajutorul unui mentor.
4.4. Considera ții finale
Analiza privind nevoia de mentorat, realizată anterior, demonstreaz ă că angajații au nevoie
de mentorat. Această afirmație este sus ținută de prima ipotez ă de cercetare care a fost confirmat ă de
responden ții chestionarului.
Alte ipoteze confirmate sunt cele conform c ărora nevoia de mentorat difer ă funcție de
vechimea în munc ă, manifestându-se mai mult la cei afla ți la început de carier ă și nevoia de mentorat
diferă în funcție de nivelul de educa ție al individului, mai ales în rândul b ărbaților.
Nu s-au înregistrat diferen țe semnificative din punct de vedere statistic în cazul ipotezelor
conform c ărora nevoia de mentorat difer ă în funcție de vârsta individului, fiind mai mare la cei mai
tineri, și nevoia de mentorat difer ă în funcție de stilul de înv ățare al individului, fiind mai mare pentru
cei care înva ță mai bine al ături de alte persoane decât cei care înva ță mai bine singuri. Totu și s-a
demonstrat c ă femeile tinere (cu vârste cuprinse între 18 și 40 de ani) caut ă îndrumare și suport din
partea unui mentor mai mult decât b ărbații tineri, c ă nu toate experien țele de mentorat sunt pozitive,
dovadă fiind refuzul unor responden ți de a mai avea un mentor, și că persoanele care înva ță mai bine în
grup caut ă să se dezvolte cu ajutorul unui mentor mai mult decât persoanele care înva ță mai bine
singure.
Alexandra-Teodora Ruginosu
50 Concluzii
Mentoratul este o activitate de care pot beneficia to ți cei interesa ții. „În revizuirea con-
ceptului de mentorat, Merriam (1983) a concluzionat c ă fenomenul de mentorat reprezint ă lucruri
diferite pentru domenii diferite. În timp ce psihologii de dezvoltare au v ăzut îndrumarea ca fiind o
relație emoțională intensă ce contribuie la dezvoltarea adul ților în toate aspectele vie ții, în mediul de
afaceri în primul rând se pune accentul pe modul în care mentorul poate ghida cariera discipolului s ău,
iar în mediul academic rolul mentorului este asem ănător cu cel al unui profesor.” (Ghosh 2012, 145).
Această afirmație demonstreaz ă că mentoratul în organiza ții are rolul de a dezvolta resursele umane cu
scopul de a progresa în carier ă. Mentorul ghideaz ă discipolul spre noi orizonturi profesionale.
Tinerii sau persoanele de vârste medii pot g ăsi în programele de mentorat sprijin și îndrumare
pentru dezvoltare personal ă și profesional ă. Exemplele prezentate în aceast ă lucrare (paragrafele 1 și 3)
arată că programele de mentorat se reg ăsesc în școli, universit ăți, organiza ții nonguvernamentale și
companii. Ele sunt u șor de adaptat și se adreseaz ă unei game largi de beneficiari.
Organizațiile care î și propun implementarea unui program de mentorat pot alege, dintr-o
varietate de tipuri de programe, pe cel care li se potrive ște cel mai bine. Alegerea se face func ție de
numărul de angaja ți și nevoile acestora, bugetul alocat acestei activit ăți și obiectivele strategice ale
organizației. Se pot implementa progra me de mentorat pentru cre șterea performan țelor salaria ților,
pentru accelerarea integr ării noilor angaja ți, pentru motivarea personalului sau pentru formarea și
dezvoltarea viitorilor lideri.
Pentru implementarea programelor de mentorat vom parcurge cele cinci etape prezentate în
paragraful 2. Acestea se succed logic și sunt în rela ție de interdependen ță. Așa cum reiese din
descrierea etapelor, feedback-ul – ultima etap ă, oferă informații despre succesul programului de
mentorat abia finalizat și ce îmbun ătățiri se pot aduce în noul program ce urmeaz ă a fi implementat.
Așadar reluarea activit ății de mentorat înseamn ă un nou ciclu proiectare – recrutare și selecție –
organizare – implementare – feedback. Experien ța acumulat ă de echipa de program de mentorat va fi
de folos la urm ătoarele activit ăți. În timpul implement ării programelor de mentorat, participan ții la
program (mentori și discipoli) vor promova experien ța lor celorlal ți colegi, le vor prezenta activitatea
văzută prin ochii lor și vor sublinia succesul sau insuccesul pr ogramului, din punctul lor de vedere.
Împărtășind altora, f ără să se intre în detalii intime ale rela ției mentor-discipol, se popularizeaz ă
activitatea de mentorat, ce presupune ea și vor conștientiza mai mul ți angajați de beneficiile ei. A șadar
putem spune c ă următorul ciclu de program de mentorat va fi mai u șor de implementat. Dup ă două-trei
cicluri, adic ă după doi-trei ani de implementare a programelor de mentorat se instaureaz ă în organiza ție
cultura de mentorat.
În paragraful 4 am subliniat necesitatea implement ării programelor de mentorat, din
perspectiva angaja ților. Nevoia de mentorat a f ăcut obiectul unei cercet ări pe 146 de responden ți, din
16 organiza ții din orașul Iași. Ipotezele cercet ării au favorizat o analiz ă obiectivă privind:
– dorința conștientizată a adulților/angaja ților de a avea un mentor;
– modul în care vârsta și/sau vechimea în munc ă pot influen ța nevoia de mentorat;
– modul în care nivelul educa țional influen țează nevoia de mentorat;
– modul în care stilul de înv ățare individual poate influen ța nevoia de mentorat.
Cele patru paragrafe ale lucr ării „Metode de implementare a programelor de mentorat în
managementul organiza ției bazată pe cunoa ștere” au descris mentoratul, rolul s ău în organiza ții și
beneficii ale utiliz ării sale în organiza țiile bazate pe cunoa ștere, tipuri de programe de mentorat și
etapele ce trebuie parcurse pentru implementarea lor în organiza ții, au prezentat câteva exemple de
mentorat unu la unu, de grup și de la egal la egal și au analizat nevoia de mentorat a angaja ților.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
51 Referințe bibliografice
Bell, Chip R. 2008. Manageri și mentori . CurteaVeche, traducere Cristina Gu ță.
Brătianu, Constantin. 2011. Knowledge and Intellectual Capital. București: Business Excelence.
Dumitrașcu, Vadim. 2005. Managementul organiza ției: concepte moderne . Iași: Editura Sedcom
Libris.
Ehrich, Lisa Catherine și Brian Hansford. 1999. „Mentoring: Pros and cons for HRM”. Asia Pacific
Journal of Human Resources 37(3): 92-107.
Fiatest. 2008. „European Foundation for Qualit y Management (Brussels): Modelul de excelen ță al
EFQM: Companii mari, unit ăți operaționale și centre de afaceri”. Bucure ști.
Gill, Stephen. 2010. Developing a Learning Culture in Nonprofit Organizations . London: SAGE
Publications, Inc.
Long, Janette. 1997. „The dark side of mentoring”. Australian Educational Research 24(2): 115-83.
Management Mentors. 2010. Corporate Mentoring Models: One Size Doesn’t Fit All . A White Paper
Report by Management Mentors. www.management-mentors.com .
Management Mentors.2013. Coaching vs. Mentoring. 25 ways they’re different . A thought paper by
Management Mentors. w ww.management-mentors.com .
Merriam, S. B. 1983. „Mentors and Protégé's: A Critical Review of the Literature”. Adult Education
Quarterly 33: 161-173.
Murray, M. și M. A. Owen. 1991. Beyond the myths and magic of me ntoring: how to facilitate an
effective mentoring programme . San Francisco: Jossey Bass.
Nica, Panaite, Andrei Ne știan și Aurelian Iftimescu. 2014. Managementul organiza ției: concepte și
practici . Iași: Sedcom Libris.
Proiectul FORMULA. 2014a. Facilitator’s Handbook , co-finan țat de către Comisia European ă, ID
proiect: 527914-LLP-1-2012-UK-GRUNDTVIG-GMP.
Proiectul FORMULA. 2014b. Ghidul Mentorului , co-finan țat de către Comisia European ă, ID proiect:
527914-LLP-1-2012-UK-GRUNDTVIG-GMP.
Ghosh, Rajashi. 2012. „Mentors Providing Challenge and Support: Integrating Concepts From Teacher
Mentoring in Education and Organi zational Mentoring in Business”. Human Resource
Development Review 12(2): 144–176.
Ruginosu, Alexandra Teodora. 2014a. „Particularit ăți ale mentoratului în managementul organiza ției
bazată pe cunoa ștere”. Lucrare prezentat ă și publicat ă în cadrul Conferin ței Interna ționale
„Advancements in the theory of economic deci sions under risk and uncertainty conditions”,
organizată de Academia Român ă, Filiala Ia și, Institutul de Cercet ări Economice și Sociale
„Gh. Zane”, în cadrul Zilelor Academice Ie șene, 19 Septembrie 2014.
Ruginosu, Alexandra Teodora. 2014b. „The importance of mentoring in the knowledge based
organizations’ management”. Management intercultural XVI, 2 (31): 297-302.
Sacară, Liliana. 2008. Educația pentru via ța privată: studiu introductiv . Iași: Editura Universit ății
„Alexandru Ioan Cuza”.
Sava, Alexandra Teodora. 2011. Gestiunea riscurilor și crizelor organiza ționale . Teză de doctorat.
Senge, Peter. 1990. The fifth discipline, The art and prac tice of the learning organization . New York:
Doubleday/Currency.
Withmore, John. 2014. Coaching pentru performan ță: Principiile și practica leadershipului și ale
coachingului , trad. Mihaela Sofonea. Bucure ști: Publica.
Zachary, Louis. 2007. Creating a Mentoring Culture: The Organization’s Guide, The Member
Connector, International Leadership Association.
Zaiț, Dumitru, Adriana Zai ț ți Irina Manolescu, coord. 2008. România și integrarea european ă.
Convergen ța economic ă – experien ță și cunoaștere, Iași: Editura Universit ății „Al. I. Cuza”.
Alexandra-Teodora Ruginosu
52 Resurse web:
http://nightingalementoring.org/ .
www.formulamentoring.eu
http://www.fundatiacomunitaraiasi.ro/
http://proiectidsrc.acadiasi.ro/
http://www.openingopportunities.ro
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
53
Dezvoltarea modelelor de recompensare total ă în industria
româneasc ă de consultan ță în afaceri∗
Elena-Sabina Hodor
1. Introducere
Fie că apare în mediul personal sau profesional, consultan ța este omniprezent ă și poate avea
conotații sociale, politice, culturale și economice, care, deseori interfereaz ă, influențându-se reciproc.
În cea mai simpl ă formă a sa, consultan ța, privită la nivel personal, ia forma unei discu ții dintre minim
doi interlocutori, și se finalizeaz ă cu posibile solu ții pentru o problem ă ridicată.
Consultan ța în afaceri a ap ărut încă din anul 1886 (Exponential Training&Assessment,
2014), când, Profesorul Arthur D. Little de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts a înfiin țat
propria lui afacere cu acest obiect de activitate. Co mpania oferea servicii specializate pornind de la
cercetări tehnice. Mai târziu, la începutul anilor ’90, mai multe firme de consultan ță au apărut în Statele
Unite ale Americii: Booz&Company , McKinsey&Company , A.T. Kearney, The Boston Consulting
Group , PA Consulting și PriceWaterhouseCoopers.
În România, industria de consultan ță în afaceri este un domeniu ce nu a ajuns înc ă la
maturitate. Argumentele sunt urm ătoarele:
• Ponderea relativ ă a înregistr ărilor num ărului firmelor de consultan ță din România în
totalul companiilor din toate domeniile de activ itate a ajuns în luna octombrie la 4,78%, fa ță de
procentul înregistrat în ianuarie 2014: 4,03%.
Cu alte cuvinte, analizat ă prin num ărul aparițiilor de noi firme, pia ța consultan ței în afaceri
pare să se extindă în volum.
Cele mai multe societ ăți sunt din categoria persoanelor fizice autorizate și a celor cu
răspundere limitat ă.
Tabelul nr. 1.
Numărul de înmatricul ări la registrele comer țului pentru Diviziunea CAEN 70*
Perioadă de
referință P. F. S. A. S. R. L. % din total înregistr ări
domenii Număr
firme
Ianuarie 2013 192 – 167 4,03 359
Martie 2013 257 2 198 4,34 457
Mai 2013 181 – 184 3,67 365
August 2013 218 – 203 4,93 421
Decembrie 2013 175 1 213 5,92 389
Ianuarie 2014 214 1 171 4,54 387
Martie 2014 232 2 201 3,99 435
∗ Această lucrare a fost realizat ă în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc
postdoc)”, cofinan țat de Uniunea European ă și Guvernul României din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Elena-Sabina Hodor
54 Perioadă de
referință P. F. S. A. S. R. L. % din total înregistr ări
domenii Număr
firme
Mai 2014 201 3 147 4,05 351
August 2014 211 2 156 4,38 369
Septembrie 2014 211 2 156 4,38 369
Octombrie 2014 248 – 187 4,78 435
Sursa : prelucrat dup ă Oficiul Na țional al Registrului Comer țului- Statistici ,
https://portal.onrc.ro/ONRCPortalWeb/appman ager/myONRC/wicket?p=rc.statistici html
[accesat la 05.11.2014]
* CAEN 70- Activit ăți ale direc ților (centralelor), birourilor administrative centralizate;
activități de management și de consultan ță în management (perioada de analiz ă 2013-2014).
Se poate observa îns ă o creștere în volum și a societăților pe acțiuni. În toate cazurile, înma-
triculările pe domeniul consultan ței pot apare fie la companii noi pe pia ță, fie la companii înregistrate
anterior, care î și actualizeaz ă domeniile de activitate din portofoliul de afaceri.
• Principalele zone de activitate pentru care firmele din aceast ă industrie activeaz ă în
România sunt: atragerea fondurilor europene rambursabile sau nerambursabile, consultan ță în recru-
tarea și selecția personalului și suport institu țional pentru crearea și implementarea procedurilor din
organizații (Caian, 2012). Consultan ța în afaceri con ține însă activități mult mai cuprinz ătoare, printre
care: propunerea unor metode de eficientizare a pro ceselor din companii, constituirea planurilor de
reorganizare și restructurare, analiza și implementarea unor posibile fuziuni, achizi ții diverse.
• Există firme care solicit ă servicii de consultan ță știind doar o parte dintre acestea care
există pe piață. Aceste companii înc ă nu au fost “educate” s ă apeleze la astfel de servicii. Cauze pot fi
multiple: lipsa inform ării, neîncrederea în consultan ță sau chiar lipsa nevoilor, care fac managerul sau
antreprenorul s ă recurgă la acestea. A șadar, crearea nevoii pentru aceast ă industrie poate fi un punct de
plecare pentru a cre ște cererea serviciilor de consultan ță în afaceri. Logica invers ă a acțiunilor poate
avea rol de catalizator pentru sporirea activit ăților din aceast ă zonă.
2. Rolul consultan ței în afaceri pentru organiza ția bazată pe cunoa ștere
Potrivit Asocia ției Consultan ților în Management din Marea Britanie, consultan ța în afaceri
constă în “asistență pentru problemele de management” . Rolul acesteia este „de a identifica și
investiga probleme și/ sau oportunit ăți, respectiv de a recomanda ac țiuni și a sprijini implementarea
soluțiilor” (Sadler 2001, 29).
Instititutul Consultan ților în Management din Statele Unite ale Americii completeaz ă
definiția anterioar ă prin specificarea c ă “serviciile oferite vin din partea unei persoane calificate și
independente (din exteriorul întreprinderii)” (Sadler 2001, 30).
Institutele de Consultan ță în Management care sunt arondate Consiliului Interna țional al
Institutelor de Consultan ță în Management ader ă la defini ția conform c ăreia consultan ța constă în
“servicii acordate afacerilor publice sau private de c ătre una sau mai multe persoane calificate și
independente, în vederea identific ării și investigării problemelor cu privir e la politici, organizare,
metode și proceduri, și care, au ca finalitate recomand ări și sprijin pentru implementarea acestora”
(Curnow&Reuvid 2001, 16).
Nucleul comun al defini țiilor consultan ței în management este reprezentat de cele trei
activități specifice ale acestei industrii (Sadler 2001, 30):
• Identificarea problemelor;
• Recomandarea solu țiilor;
• Asistență în implementarea solu țiilor.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
55 Deci, putem admite c ă, consultan ța în afaceri este o activitate omniprezent ă în orice industrie
și se practic ă la cererea clien ților care au probleme în activitate sau care doresc s ă își îmbunătățească
sau să își dezvolte afacerea prin noi oportunit ăți.
Ca observa ție la defini țiile generale, activitatea de consultan ță se poate realiza și cu
persoanele din mediul intern al companiilor: angaja ți, manageri de la alte departamente, ac ționari. Pe
de o parte, aceasta este la îndemân ă (de ex., un simplu brainstorming este facil de organizat și nu
consumă mult timp din activitatea efectuat ă în mod curent), nu presupune costuri suplimentare, iar
persoanele care ofer ă consultan ță cunosc în cele mai mici detalii obiectul de activitate al companiei. Pe
de altă parte, persoanele care ofer ă feedback pot fi subiective sau pot r ăspunde fals din dorin ța de a nu
leza interesele proprii sau ale cunoscu ților, și nu dețin cunoștințe de specialitate pentru remedierea
problemelor ce apar la nivelul central al unei întreprinderi.
O altă remarcă la adresa defini țiilor anterior enun țate este faptul c ă, orice întreprindere poate
să obțină constant recomand ări de la unul sau mai mul ți consultan ți angajați în acest scop în cadrul
firmei. Cel mai mare avantaj al unei astfel de op țiuni este faptul c ă specialiștii sunt la dispozi ția
angajatorului oricând în timpul programului de munc ă, și pot supraveghea îndeaproape implementarea
deciziilor luate la nivel de top management. Reversul medaliei vine îns ă chiar dup ă acomodarea
consultanților în mediul firmei, când, pot fi influen țați de obișnuința activităților, intervenind subiecti-
vismul în consilierile efectuate.
În ceea ce prive ște termenii utiliza ți în defini ții, există o distincție în ceea ce prive ște consul-
tanța în afaceri și cea din management. În mod curent, cele dou ă sintagme sunt folosite f ără a se
discerne semnifica ția lor particular ă:
Consultan ța în afaceri. Aceasta include consultan ța în management, reciproca fiind fals ă.
Consultan ța în afaceri este o expresie vast ă, și se poate referi la orice activitate, întreprins ă de manageri
sau personalul de execu ție. Zona de analiz ă poate viza procesul de produc ție, know-how , regulamentele
interioare de func ționare, politica de personal, analiza performan ței activităților.
Consultan ța în management . Aceasta include aspectele cu privire la planificarea, orga-
nizarea, coordonarea și controlul activit ăților firmelor. Consultan ța în management este focalizat ă, și se
poate referi la activit ățile întreprinse de manageri. Analiza tabloului de bord, implementarea unor
programe de management al cuno ștințelor și motivarea resurselor umane reprezint ă exemple de
subiecte pentru o astfel de consultan ță.
11%
35%
40%14%
Marea Britanie
Restul lumii
Statele Unite ale
Americii
Vestul Europei
Figura nr. 1. Piața consultan ței
Sursa: tradus și prelucrat dup ă Curnow, Barry, Reuvid, Jonathan, The international guide
to Management Consultancy , Kogan Page, London, p. 9, 2001
Elena-Sabina Hodor
56 În materie de personal din aceast ă industrie, în jurul anului 2001, existau la nivel global între
200.000- 500.000 angaja ți (Curnow&Reuvid 2001, 9).
La nivelul aceluia și an, piața totală înregistra venituri de cca. 100 bilioane de $, cotele
relative din punct de vedere geografic fiind ilustrate în figura al ăturată.
Zona saturat ă de consultan ță în afaceri este reprezentat ă de Statele Unite ale Americii, care
deține 40% din pia ța globală a consultan ței în afaceri. Aceast ă statistică este explicat ă prin prezen ța
companiilor de talie international ă ce dețin cca. 10.000 de angaja ți, fiecare în diferite col țuri ale lumii
(cazul firmelor Deloitte, Ernst&Young, KPMG , PwC). La polul opus, zona cu poten țial de creștere este
în Centrul și Estul Europei, zona Asia Pacific, America Latin ă și Africa.
Un aspect de o importan ță remarcarcabil ă este reprezentat de structura pie ței de consultan ță
în afaceri. Aceasta a evoluat prin intermediul a doi factori corela ți: cerințele clienților și adaptarea
rapidă a portofoliilor firmelor la ace știa. Astfel, în prezent, la pachetul serviciilor de consultan ță se află
și alte servicii suport sau opera ționale, dar care nu fac parte din spectrul consultan ței. O clasificare a
firmelor ce activeaz ă în consultan ță este următoarea (Sadler 2001, 40):
• Întreprinderi bazate pe servicii de contabilitate;
• Companii de IT/ telecomunica ții;
• Multinaționale de consultan ță în afaceri;
• Companii de consultan ță mici și mijlocii;
• Firme actuariale;
• Companii bazate pe școlile de afaceri;
• Micii consultan ți;
• Practicieni pe cont propriu.
3. Metodologie
Ideea de cercetare
Ideea inițială de cercetare porne ște de la un studiu preponderant cantitativ efectuat în Statele
Unite ale Americii- “The relative influence of To tal Rewards Elements on Attraction, Motivation and
Retention” (Boswell, Cook, Horner, Payn e&Shaub 2011, 1-45) început în ianuarie 2006 și finalizat în
mai 2009.
Studiul ini țial a presupus, în medie, monitorizarea unui panel de 242 de studen ți ce se aflau în
diferite etape vizate de managementul resurs elor umane (atragere, motivare respectiv men ținere), iar
companiile din e șantion au fost multina ționale de consultan ță în afaceri de renume: Deloitte,
Ernst&Young, KPMG și PwC.
Modelul de recompensare total ă are în vedere analizarea celor trei comportamente esențiale
în managementul resurselor umane: atragerea, motivarea și menținerea for ței de munc ă. Astfel, se
elaborează strategia de recompensare total ă ce conține-remunerarea, beneficiile acordate, echilibrul
viață profesional ă-personală, performan ța și recunoa șterea, dezvoltarea și oportunit ățile de carier ă.
Relația dintre comportamentele a șteptate și strategia de recompensare total ă se analizeaz ă având în
vedere cultura organiza țională, strategia general ă a firmei și strategia de resurse umane.
Pornind de la aceast ă idee, s-a luat decizia de a construi un nou model de recompensare
specific întreprinderilor române ști de consultan ță în afaceri, desigur, cu o etap ă de pre- testare pe
măsură, care să reprezinte baza urm ătoarelor decizii de cercetare. Motivele pentru construirea unui nou
model sunt urm ătoarele:
• Nu există un model de recompensare total ă special conceput pentru companiile române ști
de consultan ță în afaceri;
• Un model nou propus pentru aceast ă industrie de ține o utilitate știițifică superioar ă testării
unui model deja existent. În plus, modelul anterior conceput este special pentru companiile din Big 4,
ale căror complexitate în materie de activit ăți este mult mai ridicat ă față de companiile autohtone;
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
57
80 responden ți
40 potențiali angaja ți pentru industria de
consultan ță în afaceri, Universitatea Al. Ioan-
Cuza, Iași
40 de angaja ți din industria de consultan ță în
afaceri din Ora șul Iași • Modelul nou ia în considerare factorii interculturali și Codul muncii aplicabil în perioada
de analiză;
• Personalul motivat din industria de consultan ță în afaceri poate aduce solu ții creative
pentru clien ții companiei, și implicit, sus ține o cre ștere economic ă sănătoasă. Indirect, beneficiile
ulterioare aplic ării unui model de recompensare total ă se pot resim ți la nivel macroeconomic.
Metoda utilizat ă
Metoda utilizat ă pentru pretestare este cercetarea prin sondaj, și utilizeaz ă ca instrument de
colectare a datelor chestionarul . Studiul este unul de tip pilot, în sensul c ă reprezintă o variantă redusă a
unei cercet ări de amploare . Astfel, se permite utilizarea unui proces asem ănător “induc ției” (Jemna
2006, 374), prin intermediul c ăruia se studiaz ă populația printr-un e șantion reprezentativ.
Argumentele pentru utilizarea acestei metode sunt:
• O analiză exhaustiv ă este dificil, dac ă nu imposibil de întreprins și monitorizat;
• Costuri sc ăzute;
• Timpul relativ scurt pentru colectarea datelor; chestionarul se aplic ă în același timp atât
potențialilor angaja ți pentru industria de consultan ță în afaceri, cât și angajaților.
Problema, scopul și obiectivele cercet ării
Problema cercet ării este identificarea recompenselor care atrag și mențin resursele umane în
firmele române ști de consultan ță în afaceri.
Scopul cercet ării este realizarea unui top al recompenselor dorite de poten țialii angaja ți și
de angaja ții pentru/ din firmele române ști de consultan ță în afaceri, care s ă fie transpus într-un model
preliminar de recompensare total ă.
Obiectivele specifice ale cercet ării sunt urm ătoarele:
1. Determinarea importan ței relative pentru fiecare dintre cele cinci elemente ale modelului
WorldatWork de la care porne ște conceperea noului model (remunerare, beneficii, echilibrul via ță
profesional ă- personal ă, performan ță și recunoa ștere, dezvoltare și oportunit ăți de carier ă), pentru
comportamentele a șteptate: atragerea și menținerea forței de munc ă.
2. Rafinarea modelului recompens ărilor totale propus de WorldatWork, în vederea cre ării
unui model preliminar de recompensare total ă.
Figura nr. 2. Schema de e șantionare
Elena-Sabina Hodor
58 Eșantionare
Componen ța și volumul e șantionului:
• 40 de poten țiali angaja ți pentru industria de consultan ță în afaceri (studen ți Științe
Economice, Universitatea Al. Ioan-Cuza, Ia și, din anul II și III de studiu);
• 40 de angaja ți din industria de consultan ță în afaceri din Ora șul Iași.
La acest moment, reprezentativitatea e șantionului nu este respectat ă, întrucât pretestarea are
rol adjuvant pentru cercetarea final ă.
Instrumentul cercet ării
Instrumentul utilizat pentru pretestare porne ște de la coroborarea chestionarelor cercet ării
întreprinsă de echipa WorldatWork. Acesta esta valabil pentru cele dou ă categorii de responden ți din
studiu: poten țiali angaja ți și salariați din industria de consultan ță în afaceri.
Anterior culegerii datelor pentru pretestare a fost efectuat ă o verificare a unui chestionar
efectiv tradus de la echipa WorldatWork, pe 20 de responden ți, studenți de la Științe Economice,
Universitatea Al. Ioan-Cuza, Ia și, anul II de studiu.
Concluzia în urma aplic ării chestionarului tradus este c ă, în aceast ă formulă, instrumentul nu
se adapteaz ă specificit ății culturale, ba mai mult, are întreb ări care pot fi deranjante pentru responden ții
din România (de ex. întrebarea nr. 7-“Rasa dv. este”, sau întrebarea nr. 8-“Statusul dv. este”). În plus,
multe răspunsuri de la acelea și întrebări pot avea conota ții diferite pentru România și Statele Unite ale
Americii. Spre exemplu, statusul „într-o rela ție” poate însemna concubinaj la americani și o simplă
relație de prietenie la români.
Tabelul urm ător arată cele două etape enun țate anterior și rezultatele acestora:
Tabelul nr. 2.
Aplicabilitatea chestionarului (Etapa 1), pretestarea (Etapa 2) și rezultatele aferente
Nr. Crt. Etapa 1 Etapa 2
Scop Verificarea aplicabilit ății unui chestionar
tradus de la echipa WorldatWork Aplicarea chestionarului rafinat și adaptat
după Etapa 1
Rezultate Un top al recompenselor dorite Un top al recompenselor dorite
Un model preliminar al recompens ării
totale
Obser-
vații Chestionarul tradus nu este aplicabil
responden ților Chestionarul adaptat este aplicabil, și încă
mai poate fi îmbun ătățit
Instrumentul pentru pretestare este structur at pe 5 categorii de itemi, cu un total de 28 de
întrebări (ce conțin și subitemi), iar explica țiile utilizării acestora sunt relatate în cele ce urmeaz ă:
Partea 1. Întreb ări demografice
Chestionarul debuteaz ă cu întreb ări demografice, pentru c ăpătarea unui start rapid de
completare. Întrebarea nr. 1 are rolul de a colecta adresele de email ale responden ților, în vederea
creării unei baze de date cu informa ții de contact utile și pentru cercetarea final ă. Întrebarea nr. 2 are în
vedere ocupa ția actuală a responden ților. Întrebarea nr. 3 are rolul de a stratifica responden ții pe
specializările pe care le-au urmat sau le parcurg în prezent la studiile universitare.
Întrebarea nr. 5 „În ce interval se situeaz ă media dvs. general ă a ultimului an de studiu?” are
scopul de a ierarhiza responden ții după cea mai recent ă medie ob ținută în sistemul de înv ățământ.
Ulterior, se pot realiza corela ții între intervalele în care se situeaz ă media și expectan țele salariale în
materie de recompense financiare și nefinanciare. În continuare, întreb ările nr. 6, 7 și 8 au în vedere
sexul, vârsta și starea civil ă a persoanelor participante la studiu.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
59 Partea 2 . Întreb ări demografice copii respondent
Întrebarea nr. 5 „Ave ți copii?” este important ă, deoarece, apari ția acestora pot schimba
prioritățile în pachetul de recompense și beneficii dorit.
Partea 3. Întreb ări demografice experien ță profesional ă respondent
Întrebările din partea a treia reflect ă experiența în câmpul muncii, nivelul de cunoa ștere al
industriei de consultan ță în afaceri, p ărerea despre num ărul de ore petrecute la serviciu și
recompensarea lunar ă din domeniul de activitate analizat.
Întrebarea nr. 10 indic ă regimul în care respondentul este angajat (cu norm ă întreagă sau
parțială), în cazul în care acesta are un contract individual de munc ă. Întrebarea urm ătoare,
„Aproximativ cât ă experiență în muncă aveți?” cuantific ă pe intevale vechimea în munc ă, indiferent de
domeniu. Aceast ă din urmă variabilă poate avea un impact semificativ pentru alegerile responden ților
în privința recompenselor pretinse.
Întrebarea nr. 12 clasific ă într-un top cunoa șterea zonei de consultan ță în afaceri, prin
intermediul notelor acordate de la 1 (min im) la 5 (maxim). În continuare, urm ătoarea întrebare
reprezintă un filtru pentru eviden țierea persoanelor care sunt angajate în aceast ă zonă de activitate. În
cazul în care responden ții nu activeaz ă în această industrie, sunt invita ți prin intermediul itemului nr. 14
să bifeze ipotetic preferin ța pentru angajare în tipologiile de organiza ții de consultan ță în afaceri
specifice. Întrebarea nr. 15 m ăsoară așteptările sau starea de fapt privind num ărul săptămânal de ore de
muncă aferente unui job din consultan ța în afaceri.
Următorul item are în vedere procentul de timp petrecut în c ălătorii din totalul orelor lucrate,
fie la nivel de percep ție, fie în cuno ștință de cauză pentru persoanele care activeaz ă în aceast ă arie:
“Cât timp v-a ți aștepta să călătoriți/ călătoriți într-un job full- time într-o astfel de companie?
*Observa ție: dacă în prezent lucra ți în regim part- time pentru o firm ă din domeniu, v ă rugăm să
estimați cât ați călători în regim full- time având în vedere cerin țele companiei”. Întrebarea nr. 17 este
una deschis ă, și pune responden ții în postura de a consemna un salariu lunar net (în Euro) pentru
angajații din tipologiile de organiza ții de consultan ță în afaceri prezente în România, sau de a specifica
salariul lunar net (Euro) primit (pentru angaja ți).
Partea 4. Recompense oferite la angajare/ dup ă angajare
Întrebarea nr. 18 cuantific ă preferința pentru tipurile principale de recompense, prin
acordarea de note de la 1 (minim) la 5 (maxim). Fiecare recompens ă este notat ă sub dublu aspect:
pentru importan ța ei la angajarea în companie, în procesul de recrutare și selecție, și pentru
însemnătatea acesteia dup ă angajare. Ceea ce se dore ște să se afle este cum v ăd potențialii salaria ți o
recompens ă înainte de c ăpătarea de experien ță, și care este viziunea persoanelor din câmpul muncii
despre recompensele posibile.
Mai departe, întrebarea nr. 19 ierarhizeaz ă primele 5 recompense preferate enun țate la
întrebarea anterioar ă, prin alocarea de note de la 1 (minim) la 5 (maxim). Scopul este ob ținerea unui
top al preferin țelor în materie de recompense acordate.
Partea 5. Diferen țe individuale
Ultima parte a chestionarului este dedicat ă autocaracteriz ării responden ților. Este util ă,
întrucât poate explica unele alegeri în recompensare.
Întrebarea nr. 20 m ăsoară nivelul de extraversiune. Acesta se poate ob ține prin agregarea
celor 20 de itemi, sau utilizând doar patru itemi aferen ți factorului de extraversiune redat de Donnellan,
Oswald, Baird și Lucas (2006):
• “Sunt sufletul petrecerilor”;
• “Nu vorbesc mult”;
• “Vorbesc cu foarte mult ă lume la petreceri”;
• “Stau în spate de obicei, nu în centrul aten ției”.
Întrebarea nr. 21 arat ă nivelul de încredere pe care îl au responden ții în ei în șiși, prin
următorii itemi:
Elena-Sabina Hodor
60 • “Sunt încrez ător că voi avea succesul pe care îl merit în via ță”;
• “Uneori m ă simt deprimat”;
• “Când încerc ceva, de obicei reu șesc”;
• “Uneori când am un e șec mă simt lipsit de valoare”;
• “Îmi îndeplinesc sarcinile cu success”;
• “Uneori simt c ă nu îmi controlez pe deplin munca”;
• “În general sunt mul țumit de mine”;
• “Am dubii în privin ța competen țelor mele”;
• “Eu determin ce se va întâmpla în via ța mea”;
• “Nu simt c ă am control asupra succesului din cariera mea”;
• “Sunt capabil s ă mă descurc cu majoritatea problemelor mele”;
• “Am momente în care lucrurile îmi par destul de triste și fără speranță”.
Întrebarea nr. 22 m ăsoară străduința pentru realiz ări, conform scalei produs ă de “International
Personality Item Pool” (Goldberg, Johnson, Eber, H ogan, Ashton, Cloninger & Gough, 2006). Pentru
aceasta, în chestionar sunt adresa ți 10 itemi:
• “Merg direct spre îndeplinirea scopului”;
• “Muncesc din greu”;
• “Transform planurile în ac țiuni”;
• “Mă implic în sarcini cu toat ă inima”;
• “Fac mai mult decât este a șteaptat de la mine”;
• “Îmi stabilesc standarde înalte pentru mine și pentru al ții”;
• “Cer calitate”;
• “Nu sunt foarte motivat în a reu și”;
• “Fac doar munca care trebuie pentru a-mi îndeplini sarcinile”;
• “Ofer puțin timp și efort muncii mele”.
Întrebarea nr. 23 cuantific ă doza de materialism a fiec ărui respondent. Acesta a fost m ăsurat
utilizând cinci itemi din factorii de succes ai scălii materialismului descoperit ă de Richins și Dowson
(1992). Ace știa sunt urm ătorii:
• “Admir oamenii care de țin case, ma șini și haine scumpe”;
• “Una dintre cele mai importante realiz ări în viață includ dobândirea lucrurilor materiale”;
• “Nu pun mult accent pe obiectele materiale pe care oamenii le de țin în semn de succes”;
• “Lucrurile pe care le de țin arată cât de bine m ă descurc în via ță”;
• “Îmi place s ă am lucruri care impresioneaz ă oamenii”;
• “Nu acord prea mult ă atenție obiectelor materiale pe care le au alte persoane”.
Întrebarea nr. 24 m ăsoară importan ța familiei, utilizând o m ăsură dezvoltat ă de “Meaning of
Working” (MOW) pe baza unui proiect (“MOW In ternational Research Team”, 1987). Responden ții
distribuie un total de 100 de puncte pentru importan ța a cinci categorii de aspecte personale din via ța
lor: munca, familia, religia, timpul liber și comunitatea. Scorul familiei este num ărul de puncte pe care
îl acordă fiecare individ acestei categorii.
Întrebarea nr. 25 m ăsoară preferința pentru aten ția angajatorilor spre planurile individuale ale
salariaților, întrebarea nr. 26 are în vedere echilibrul via ță personală- profesional ă, iar întrebarea nr. 27
scoate la lumin ă identificarea responden ților cu industria de consultan ță în afaceri, prin acordarea de
note de la 1(minim) la 5 (maxim) urm ătorilor itemi:
• “Consultan ța în afaceri este/ ar fi important ă pentru imaginea mea”;
• “Sunt/ aș fi mândru s ă activez pe zona consultan ței în afaceri”;
• “Mă identific cu zona consultan ței în afaceri”;
• “Sunt entuziasmat de consultan ța în afaceri”;
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
61 • “Regret/ a ș regreta că am ales/ dac ă aș alege să lucrez în zona consultan ței în afaceri”.
Ultima întrebare este deschis ă, și oferă responden ților posibilitatea de a face orice
comentarii la finalul chestionarului, cu referire la întreb ări sau la tema abordat ă.
Derularea ac țiunilor pentru cercetare
Verificarea aplicabilit ății chestionarelor traduse a fost efectuat ă în aprilie 2014. Datele pentru
acest moment al cercet ării au fost colectate electronic, prin email, pe 29.04.2014.
Pretestarea efectiv ă a avut loc în decembrie 2014. Colectarea datelor s-a efectuat în perioada
1-8 decembrie, astfel:
• Potențialii angaja ți au completat chestionarele timp de aprox. 20 de minute. Li s-au
clarificat întreb ările la fața locului;
• Angajații au primit pe 1 decembrie chestionarele on-line, și în decurs de o s ăptămână le-au
transmis electronic, prin email.
Perioada avut ă în vedere pentru realizarea cercet ării a fost aleas ă cât mai aproape posibil
de prezentarea rezultatelor, tocmai pentru ca acestea s ă fie valabile în perioada expunerii lor.
Variabilele cercet ării
Variabilele dependente (Y 1, Y2) ale cercetării sunt:
• Remunerarea;
• Beneficiile acordate de companie.
Variabilele independente (X 1, X2, X3, X4, X5, X6) sunt:
• Extraversiunea;
• Materialismul;
• Străduința pentru realiz ări;
• Dezvoltarea și oportunit ățile de carier ă;
• Echilibrul via ță profesional ă- personal ă;
• Performan ța și recunoașterea.
Ceea ce s-a pretestat pentru acest studiu nu a fost exact ceea ce a fost testat la studiul de la
care a pornit ideea de cercetare, într ucât, o astfel de testare, identic ă, nu ar fi avut aplicabilitate.
De reținut este faptul c ă, studiul echipei WorldatWork a presupus participarea responden ților
la un PPA pentru industria de consultan ță în afaceri (Professional Program in Accounting).
În studiul prezent, firmele de consultan ță sunt interesate de ce variabile depind remunerarea
oferită și beneficiile acordate în pachetul salarial la angajare .
4. Rezultatele cercet ării
Caracteristici demografice
Eșantionul cuprinde 80 de responden ți: 50% dintre ace știa sunt poten țiali angaja ți pentru
industria de consultan ță în afaceri, iar 50% sunt angaja ți efectiv în acest domeniu de activitate.
Informațiile demografice despre persoanele participante la cercetare sunt ilustrate în figurile urm ătoare:
Din totalul responden ților, 47,5% sunt studen ți, și 45% au calitatea de angaja ți.
Din procentul de 7,5%, 2,5% dintre persoane fac parte din categoria- poten țiali angaja ți
pentru industria de consultan ță în afaceri, iar 5% sunt angaja ți în aceast ă arie de activitate profesional ă.
Pe parcursul culeger ii datelor, s-a urm ărit un echilibru în ceea ce prive ște sexul
responden ților, astfel c ă, 58,75% sunt de gen feminin, iar 41,25% au sexul masculin.
Elena-Sabina Hodor
62
Figura nr. 3. Profesia
responden ților
Figura nr. 4. Sexul
responden ților
Figura nr. 5. Starea civil ă
a responden ților
Figura nr. 6. Prezența copiilor
la responden ți
Figura nr. 8. Specializarea responden ților
Figura nr. 7. Nivelul de studii al
responden ților
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
63
Responden ții din categoria studen ților nu au copii și nici nu sunt c ăsătoriți. Așadar,
preferințele pentru recompensare vor fi interpretate având în vedere aceste aspecte demografice.
Potențialii angaja ți pentru industria de consultan ță au finalizat studiile liceale, iar salaria ții din
acest domeniu au cel pu țin studii universitare. Responden ții au vârste cuprinse între 20 și 40 de ani, un
procent de 51,25% situându-se în intervalul de vârst ă 20-23 de ani, iar un altul de 21,25% în intervalul
27-30 de ani.
Cei mai mul ți dintre responden ți au finalizat sau urmeaz ă specializarea- contabilitate (în
procent de 30%) și management (22,5%). Este firesc s ă fie astfel, întrucât consultan ța în afaceri este
clădită pe cele dou ă materii de baz ă.
Întrebarea nr. 5- “În ce interval se situeaz ă media dvs. general ă a ultimului an de studiu?” are
rolul de a scoate la iveal ă interesul pentru educa ție a responden ților. Rezultatele sunt urm ătoarele:
Distribuția mediilor responden ților aferente ultimului an de studiu este urm ătoarea: 33,75%
au o medie general ă situată în intervalul 8,00-8,99, 22,5% între 9,00-10,00, acela și procent de 22,5%
au medii cuprinse între 7,00-7,99 și 21,25% între 6,00-6,99.
Având în vedere c ă 56,25% dintre responden ți au media peste 8, și că doar 21,25% dintre
aceștia au media sub 6,99, se poate concluziona c ă responden ții din eșantion au rezultate bune la studii.
Experien ța profesional ă, cunoașterea industriei și expectan țele/ recompensele salariale
efective
Întrebările 10-17 scot în eviden ță pe de o parte experien ța profesional ă a responden ților, iar
pe de altă parte, cunoa șterea industriei de consultan ță în afaceri și expectan țele/ recompensele salariale
efective privind aceast ă zonă de business, dup ă cum urmeaz ă:
Figura nr. 9. Vârstă
responden ți
Figura nr. 10. Media ultimului an de studiu a
responden ților
Elena-Sabina Hodor
64
Figura nr. 11. Experiența în munc ă a responden ților
31,25% dintre responden ți au cel pu țin 3 ani de experien ță în munc ă, iar o pondere de
21,25% specific ă faptul că au sub 6 luni de munc ă. Întrebarea aferent ă acestei variabile a scos orice
restricție privind domeniul vechimii în munc ă, menționându-se observa ția:
“Experiența include pe lâng ă vechimea în munc ă, voluntariatul și practica, iar întrebarea se
referă la munca din orice domeniu pe care a ți practicat-o.
Întrebarea nr. 12 are rolul de a reda o autoevaluare în ceea ce prive ște cunoașterea industriei
de consultan ță în afaceri. Astfel, s-au apreciat urm ătoarele categorii de firme: individual, firmele din
Big 4 (Deloitte, Ernst&Young, KPMG, Price Wa terhouse Coopers), alte companii multina ționale de
consultanță în afaceri și companiile române ști de consultan ță în afaceri:
Tabelul nr. 3.
Autoevaluarea privind cunoa șterea categoriilor de firme din consultan ța în afaceri
(1-minim, 5-maxim)
Punctaj
Deloitte Punctaj
EY Punctaj
KPMG Punctaj
PwC Punctaj
CMCR Punctaj
CRCR
Media studen ți 1.18 1.53 1.41 1.50 2.26 2.26
Media angaja ți 2.94 3.50 3.17 2.69 2.83 3.97
Media
studenți
angajați 3.33 3.00 1.83 2.17 2.33 2.50
În vederea realiz ării unei statistici privind cunoa șterea firmelor de consultan ță, sunt relevante
mediile ob ținute pentru fiecare grup de responden ți în parte. Astfel, men ționăm că, pentru studen ți,
toate mediile ob ținute se situeaz ă sub 2,5, maximul înregistându-se la companiile române ști și alte
companii multina ționale de consultan ță în afaceri, cu un punctaj de 2,26, iar minumul la compania
Deloitte, cu un punctaj de 1,18. Co mpaniile din Big 4 sunt foarte pu țin cunoscute de c ătre acest grup,
obținându-se o medie inferioar ă valorii 1,53 pentru fiecare dintre acestea. În etapa de populare a bazei
de date, s-a observat c ă unii dintre poten țialii angaja ți au sărit peste autoevaluarea cunoa șterii firmelor
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
65 din Big 4. Drept explica ție poate fi invocat disconfortul creat pentru autoevaluarea a ceea ce nu este
deloc cunoscut.
Angajații au obținut o medie maxim ă de cunoa ștere a firmelor române ști de consultan ță în
afaceri (3,97), și este firesc s ă fie astfel, atâta timp cât ace știa activeaz ă chiar într-o astfel de companie.
Media minim ă a fost înregistrat ă pentru cunoa șterea firmei PriceWaterhouseCoopers (2,69). Studen ții
care și lucrează (nu neap ărat în consultan ță) au obținut pentru cunoa șterea firmei Deloitte media
maximă de 3,33, iar pentru KPMG o medie minim ă de 1,83.
Ceea ce este evident din aceast ă analiză este faptul c ă potențialii angaja ți cunosc foarte pu țin
industria de consultan ță în afaceri fa ță de angaja ți. Pe de alt ă parte, salaria ții din acest domeniu afirm ă
că sunt familiari cu organiza țiile române ști aferente specializ ării lor, și mai puțin cu firmele americane
din Big 4.
Întrebarea nr. 14 are drept scop o ierarhizare a preferin țelor pentru angajarea ipotetic ă în
companiile de consultan ță în afaceri. Rezultatele sunt ilustrate în tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 4.
Topul privind preferin ța pentru angajare în categoriile de firme din consultan ța în afaceri
(1-minim, 5-maxim)
Punctaj
Deloitte Punctaj
EY Punctaj
KPMG Punctaj
PwC Punctaj
CMCR Punctaj
CRCR
Media studen ți 3.38 3.00 3.04 3.58 3.69 4.31
Media angaja ți 3.33 3.67 3.22 3.75 3.72 3.36
Media
studenți
angajați 4.40 4.60 3.20 3.00 1.60 4.20
Figura nr. 12. Expectanțe/ ore munc ă săptămânale
Elena-Sabina Hodor
66 Potențialii angaja ți ar prefera s ă se angajeze în companii române ști de consultan ță în afaceri,
cei care activeaz ă deja în aceste companii ar prefera s ă ajungă la Price Waterhouse Coopers, iar cei
care au calitatea de studen ți și angajați concomitent, ar dori s ă lucreze la Ernst&Young.
O posibilă argumentare pentru alegerea studen ților poate fi explicat ă de raționamentul c ă mai
întâi trebuie s ă lucreze și să capete experien ță în mediul de afaceri românesc, dup ă care se pot angaja la
companii cu capital str ăin, așa cum ar prefera angaja ții din companiile române ști la acest moment.
Rezultatele întreb ării nr. 15 arat ă diferențele dintre percep ția potențialilor angaja ți privind
numărul de ore lucrate s ăptămânal în industria de consultan ță în afaceri, și orele efectiv lucrate de c ătre
personalul din acest domeniu de activitate.
Pentru interpretare, avem în vedere faptul c ă 2 potențiali angaja ți (reprezentând 2,5% dintre
responden ți) sunt salaria ți în alte domenii decât cel analizat, și sunt de acord cu op țiunea- “între 40-45
ore de munc ă”. În acela și timp, 4 angaja ți din industria consultan ței în afaceri (adic ă 5% dintre
responden ți) au și calitatea de studen ți. 2 dintre ace știa (adică 2,5%) lucreaz ă în medie între 46 și 50 de
ore pe săptămână, iar alții 2 (reprezentând 2,5% din responden ți), urmeaz ă un program de peste 51 de
ore săptămânal.
Figura nr. 13. Expectanțe/ timp efectiv alocat c ălătoriilor
Astfel, dac ă doar 3,75% dintre studen ți consider ă că ar lucra peste 51 de ore s ăptămânal,
30% dintre salaria ți lucrează efectiv mai mult de acest plafon. Totodat ă, 26,25% dintre studen ți
consideră că ar lucra între 40 și 45 de ore s ăptămânal, și doar 3,75% dintre angaja ți lucrează un număr
de ore inclus în acest interval. 20% dintre studen ți percep un program cuprins între 46 și 50 de ore pe
săptămână, iar un procent de 16,25% dintre salaria ți au un program încadrat în aceste limite.
Rezultatele întreb ării nr. 16 arat ă diferențele dintre percep ția potențialilor angaja ți privind
timpul alocat s ăptămânal pentru c ălătorii în industria de consultan ță în afaceri, și timpul alocat efectiv
de către angaja ți în acest domeniu de activitate.
Pentru interpretare, avem în vedere faptul c ă 2 studen ți (reprezentând 2,5% dintre
responden ți) sunt și angajați în alte domenii decât cel analizat, fiind de acord cu variantele: unul
(reprezentând 1,25% dintre responden ți) – cu “pân ă în 25%”, iar un altul (adic ă 1,25% dintre
responden ți) – cu “între 26-50%”.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
67 În același timp, 4 angaja ți din industria consultan ței în afaceri (adic ă 5% dintre responden ți)
au și calitatea de studen ți. Unul dintre ace știa (adică 1,25%) c ălătorește în medie pân ă în 25% din
program, un altul (adic ă 1,25%) c ălătorește în medie între 26-50% din program, iar al ții 2
(reprezentând 2,5% din responden ți), călătoresc în medie peste 51 % din timp.
Dacă 3,75% dintre studen ți consider ă că un post de munc ă din domeniul consultan ței în
afaceri ar presupune un procent de peste 51% acordat c ălătoriilor, 23,75% dintre angaja ți petrec mai
mult de jum ătate din programul de munc ă la clienții finali. În acela și timp, 25% din poten țialii angaja ți
acordă un procent de 26-50% din program pentru c ălătorii, în timp ce 16,25% dintre salaria ți optează
pentru aceast ă variantă. 21,25% dintre studen ți acordă până la 25% timp pentru c ălătoriile din acest
domeniu de activitate, iar 10% dintre angaja ți călătoresc efectiv pân ă la 25% din timpul lucrat.
Întrebarea nr. 17 este una deschis ă, ce a lăsat libertatea responden ților de a aloca un salariu
net lunar mediu (în Euro) pe care consider ă că îl câștigă angajații din fiecare categorie de companie din
industria de consultan ță în afaceri. Ca excep ție, pentru industria româneasc ă de consultan ță în afaceri,
răspunsurile studen ților sunt puse fa ță în față cu salariile efectiv câ știgate de angaja ții care au participat
la studiu. În continuare, sunt pr ezentate pe tipologiile de organiza ții ale industriei analizate, indicatorii
statistici principali:
Tabelul nr. 5.
Percepția privind salariile nete lunare medii (în Euro) din companiile Big 4
Categorie
responden ți Indicatori salariu net a șteptat (Euro)-
Companii Big 4 Valori Eroare
std.
Potențiali
angajați Media 819.08 76.621
95% Interval de încredere pentru
medie Min 663.83
Max 974.33
Mediana 750.00
Varianța 223,088.994
Deviația standard 472.323
Minim 200
Maxim 3,000
Skewness 2.779 0.383
Kurtosis 11.771 0.750
Angajați Media 1,425.00 148.917
95% Interval de încredere pentru
medie Min 1,123.79
Max 1,726.21
Mediana 1,000.00
Varianța 887,051.282
Deviația standard 941.834
Minim 400
Maxim 5,000
Skewness 1.732 0.374
Kurtosis 3.964 0.733
Potențialii angaja ți consider ă că un salariat din companiile Big 4 din industria de consultan ță
în afaceri câ știgă, în medie, un salariu net lunar de 819,08 Euro, iar angaja ții consider ă că, în aceste
organizații, se câștigă în medie un salariu net lunar de 1425 Euro. 50% dintre studen ți sunt de p ărere
că, în aceast ă tipologie de firme, se câ știgă un salariu net lunar de pân ă în 750 Euro, iar 50% dintre
aceștia acordă salarii de peste 750 Euro. Jum ătate dintre responden ții angajați în aceast ă industrie cred
că, în aceste companii, se câ știgă un salariu net lunar de pân ă în 1000 Euro, iar jum ătate dintre ace știa
acordă salarii superioare acestei sume.
Elena-Sabina Hodor
68 Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de respon-
denți, ceea ce indic ă distribuții asimetrice la dreapta. În acela și timp, coeficientul de boltire Kurtosis are
valori mai mari decât 3 pentru ambele tipol ogii de persoane chestionate, ceea ce ne indic ă distribuții
leptocurtice.
Potențialii angaja ți consider ă că un salariat din alte companii multina ționale din industria de
consultanță în afaceri din România, câ știgă, în medie, un salariu net lunar de 699,34 Euro, iar angaja ții
consideră că, în aceste organiza ții, se câștigă în medie un salariu net lunar de 1176,25 Euro. 50% dintre
studenți cred că, în aceast ă tipologie de firme, se câ știgă un salariu net lunar de pân ă în 700 Euro, iar
50% dintre ace știa acordă salarii de peste 700 Euro. Jum ătate dintre responden ții angajați în aceast ă
industrie sunt de p ărere că, în aceste companii, se câ știgă un salariu net lunar de pân ă în 950 Euro, iar
jumătate dintre ace știa acordă salarii mai mari decât aceast ă sumă.
Tabelul nr. 6.
Percepția privind salariile nete lunare medii (în Euro)
din alte companii multina ționale de consultan ță în afaceri din România
Categorie
responden ți Indicatori salariu net a șteptat (Euro) –
CMCR Valori Eroare
std.
Potențiali
angajați Media 699.34 50.288
95% Interval de încredere pentru
medie Min 597.45
Max 801.24
Mediana 700.00
Varianța 96,097.528
Deviația standard 309.996
Minim 200
Maxim 1,500
Skewness 0.697 0.383
Kurtosis 0.551 0.750
Angajați Media 1,176.25 105.718
95% Interval de încredere pentru
medie Min 962.42
Max 1,390.08
Mediana 950.00
Varianța 447,049.679
Deviația standard 668.618
Minim 450
Maxim 3,000
Skewness 1.321 0.374
Kurtosis 0.721 0.733
Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de
responden ți, ceea ce indic ă distribuții asimetrice la dreapta. Coeficientul de boltire Kurtosis are valori
mai mici decât 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, ceea ce indic ă distribuții platicurtice.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
69 Tabelul nr. 7.
Percepția potențialilor angaja ți privind salariile nete lunare medii din companiile române ști de
consultanță în afaceri și câștigul salarial net al angaja ților din aceast ă industrie (în Euro)
Categorie
responden ți Indicatori salariu net a șteptat/ efectiv
(Euro)- CRCR Valori Eroare
std.
Potențiali
angajați Media 600.92 47.522
95% Interval de încredere pentru
medie Min 504.63
Max 697.21
Mediana 525.00
Varianța 85,816.021
Deviația standard 292.944
Minim 200
Maxim 1,500
Skewness 0.987 0.383
Kurtosis 1.152 0.750
Angajați Media 637.50 39.741
95% Interval de încredere pentru
medie Min 557.12
Max 717.88
Mediana 550.00
Varianța 63,173.077
Deviația standard 251.343
Minim 300
Maxim 1,200
Skewness 0.529 0.374
Kurtosis -0.971 0.733
Potențialii angaja ți consider ă că un salariat din companiile române ști de consultan ță în
afaceri, câ știgă, în medie, un salariu net l unar de 600,92 Euro, iar angaja ții declară că, în medie, câ știgă
un salariu net lunar de 637,50 Euro. 50% dintre poten țialii angaja ți consider ă că, în aceast ă categorie de
firme se câ știgă un salariu net lunar de pân ă în 525 de Euro, iar 50% dintre ace știa acordă salarii de
peste 525 Euro. Jum ătate dintre angaja ții efectivi din aceast ă industrie câ știgă un salariu net lunar de
până în 550 Euro, iar jum ătate dintre ace știa au salarii superioare acestei sume.
Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de
responden ți, ceea ce indic ă distribuții asimetrice la dreapta. Coeficientul de boltire Kurtosis are valori
mai mici decât 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, fapt ce indic ă distribuții platicurtice.
În continuare este prezentat testul Kolmogorov-Smirnov pentru testarea distribu ției variabilei
numerice- salariu lunar net (Euro) a șteptat/ efectiv:
Tabelul nr. 8.
Testul One-Sample Kolmogorov-Smirnov
Categorie respondent Kolmogorov-Smirnov(a)
Statistic df Sig.
Salariu lunar net a șteptat Big 4 (Euro) Potențial angajat 0.219 38 0.000
Angajat 0.199 40 0.000
Salariu lunar net a șteptat CMCR (Euro) Potențial angajat 0.113 38 0.200
Angajat 0.279 40 0.000
Salariu lunar net a șteptat/ efectiv
CRCR (Euro) Potențial angajat 0.159 38 0.016
Angajat 0.208 40 0.000
Elena-Sabina Hodor
70 Pentru testarea distribu ției salariului lunar net (Euro) pe cele trei tipologii de întreprinderi și
pe categoriile aferente de responden ți, se consider ă următoarele ipoteze:
H0: Distribuția urmeaz ă o lege normal ă.
H1: Distribuția nu urmeaz ă o lege normal ă.
Pentru companiile din tipologia Bi g 4, Sig=0,00 este mai mic decât α=0,05 pentru ambele
categorii de responden ți, ceea ce determin ă respingerea ipotezei H 0, și acceptarea ipotezei H 1. Practic,
cu o probabilitate de 95% se poate afirma c ă aceste distribu ții nu urmeaz ă o lege normal ă.
Pentru firmele din tipologia CMCR, Sig=0,00 pentru salaria ți și Sig=0,200 pentru poten țialii
angajați. În cazul angaja ților, Sig este mai mic decât α=0,05, ceea ce determin ă respingerea ipotezei
H0, și acceptarea ipotezei H 1. Cu o probabilitate de 95% se poate afirma c ă această distribuție nu
urmează o lege normal ă. În cazul poten țialilor angaja ți, Sig=0,200 este mai mare decât α=0,05, ceea ce
determină respingerea ipotezei H 1, și acceptarea ipotezei nule H 0. Cu o probabilitate de 95% se poate
afirma că această distribuție urmeaz ă o lege normal ă.
Pentru companiile din tipologia CRCR, Sig= 0,016, respectiv Sig=0,00 pentru salaria ți. În
ambele cazuri, Sig este mai mic decât α=0,05 pentru ambele categorii de responden ți, ceea ce
determină respingerea ipotezei H 0, și acceptarea ipotezei H 1. Considerând o probabilitate de 95%, se
poate afirma c ă aceste distribu ții nu urmeaz ă o lege normal ă.
Cazul distribu țiilor care nu sunt normale sunt acceptate în etapa de pretestare, dar în etapa
cercetării efective se vor realiza diagramele Box Plot pentru aceast ă variabilă, în vederea elimin ării
outlierilor care influen țează rezultatele.
Preferințele pentru elementele de recompensare total ă
Întrebarea nr. 18 pune responden ții în situația de a oferi note de la 1 la 5 (1-minim, 5-maxim)
pentru posibilele categorii de recompense incluse în managementul recompens ării totale. Analiza
rezultatelor este expus ă în cele ce urmeaz ă:
Figura nr. 14. Preferința pentru elemente de recompensare la angajare
a potențialilor angaja ți și a salariaților
Ca element de noutate fa ță de instrumentul echipei WorldatWork, persoanele chestionate au
avut de bifat importan ța acordată recompenselor în dou ă stadii din managementul resurselor umane:
înainte de angajare (moment în care se are în vedere atragerea resurselor umane), respectiv post angajare
(când departamentul de resurse umane este preocupat în a motiva și a menține forța de munc ă).
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
71 La angajare, poten țialii salaria ți acordă o importan ță mult mai ridicat ă decât angaja ții
recompenselor: salariul anual (cu o medie de 3,82 fa ță de 3,5), salariul premium (cu o medie de 3,66
față de 3,03), stimulente individuale (cu o medie de 3,66 fa ță de 2,55) și de grup (cu o medie de 3,37
față de 2,58), recunoa șterea meritelor (cu o medie de 4,34 fa ță de 3,23), și oportunit ăți de avansare (cu
o medie de 3,74 fa ță de 3,63). Angaja ții acordă o mai mare importan ță următoarelor elemente de
recompensare: suport c ălătorii, timp liber cu sau f ără plată, programe mentoring, asisten ță relocare,
prestigiu. Cele mai mari diferen țe la angajare se înregistreaz ă la recuno șterea meritelor și la stimulente
individuale, cu o diferen ță absolută de 1,11 între mediile ob ținute.
Se poate observa c ă la angajare, sunt mai importante elementele de tip financiar pentru
potențialii angaja ți- preponderent studen ți, și care nu au un contract individual de munc ă în prezent.
Angajații preferă însă recompensele nefinanciare chiar și în postura unei posibile noi angaj ări.
Figura nr. 15. Preferința pentru elemente de recompensare dup ă angajare
a potențialilor angaja ți și a salariaților
Figura nr. 16. Preferința potențialilor angaja ți pentru elemente de recompensare înainte și post angajare
Elena-Sabina Hodor
72 Importanța recompenselor oferite dup ă angajare, a celor care practic contribuie la stabilitatea
salariaților pe termen lung, încep s ă difere mai pu țin în răspunsurile poten țialilor angaja ți față de cele
ale salaria ților. Primeaz ă însă în continuare la studen ți recunoa șterea meritelor, salariul premium și
beneficiile pentru s ănătate și asistență socială. Angajații pun mai mult accent pe oportunit ățile de
avansare și pe plata concediilor la acest moment.
Cele mai mari diferen țe între cele dou ă categorii se înregistreaz ă în continuare pentru
recunoașterea meritelor, cu o diferen ță absolută de 1,14 între mediile ob ținute.
Pentru a observa schimb ările de comportament la aceia și responden ți, dar în stadii diferite de
management al resurselor umane, se pot analiza op țiunile pentru preferin țe din cadrul acelora și grupe.
La potențialii angaja ți se pot observa diferen țe semnificative în preferin țe la momentul
trecerii de la un stagiu la altul pentru urm ătoarele recompense: cre șterea interesului pentru timpul liber
cu sau fără plată, a oportunit ăților de înv ățare și a prestigiului. Aceste schimb ări reprezint ă de fapt un
stagiu incipient pentru con știentizarea recompenselor care s ă poată fideliza angaja ții față de companie.
Figura nr. 17. Preferința salariaților pentru elemente de recompensare înainte și post angajare
Surprinzător, în cazul angaja ților, există diferențe foarte mari în preferin țele anterioare și post
angajare în ceea ce prive ște stimulentele individuale (o diferen ță absolută între medii de 1,08) și de
grup (o diferen ță absolută între medii de 1,4). R ămân constante îns ă preferințele pentru programe de
mentoring și coaching, recunoa șterea meritelor și posibilitatea de implicare în ac țiuni pentru
comunitate.
Întrebarea nr. 19 are drept finalitate crearea unui top pentru preferin ța elementelor de
recompensare total ă. Acesta este necesar s ă fie întocmit pentru ambele categorii de responden ți:
potențiali angaja ți, respectiv salaria ți efectivi din industria româneasc ă de consultan ță în afaceri, pentru
ca, în managementul resurselor umane, s ă se discearn ă între ce recompense vor fi utilizate pentru
atragerea candida ților și care dintre elemente vor fi aplicate pe termen lung personalului.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
73
Figura nr. 18. Top 5 elemente de recompensare
pentru poten țialii angaja ți Figura nr. 19. Top 5 elemente de recompensare
pentru angaja ți
În urma analizelor, pentru poten țialii angaja ți, în top cinci recompense se reg ăsesc: salariul
anual, cu o medie de 1,53, corespunz ătoare unui nivel de satisfac ție de 30,6%, plata concediilor, cu o
medie de 1,50, aferent ă unui procent de 30% din valoarea maxim ă posibilă, oportunit ățile de avansare,
cu o medie de 1,28 și un nivel de satisfac ție de 25,%, recunoa șterea meritelor, cu o medie de 1,25 și un
procent de 25% din maximul de 5 puncte, și flexibilitatea la locul de munc ă, cu o medie de 1,18 și un
procent aferent de 23,6%.
În cazul salaria ților, topul are pe primul loc timpul liber acordat cu sau f ără plată, înregistrând
o medie de 1,70 și un nivel de satisfac ție de 34%, pe locul doi sunt beneficiile pentru s ănătate și
asistență socială, cu o medie de 1,28 și un procent de 25,6%, iar pe locu l trei apar beneficiile pentru
sănătate, cu o medie de 1,13, aferent ă unui procent de 22,6% din nota maxim ă acordată. Urmează apoi
oportunitățile de înv ățare, cu un punctaj de 1.10 și un procent de 22%, respectiv salariul anual, cu o
medie de 1,08 și un nivel de satisfac ție de 21,6%.
În cazul poten țialilor salaria ți, primele dou ă recompense din top sunt de tip financiar, pe
când, în cazul angaja ților, prima este de tip nefinanciar. Dac ă pentru responden ții din faza angaj ării pe
primul loc se afl ă recompensa- salariul anual net, aceasta este pe ultimul loc în topul angaja ților.
Concluzia dup ă această analiză, este că, pe termen lung, angaja ții au nevoie de recompense non-
financiare pentru a fi motiva ți și menținuți în organiza ții, iar candida ții de valoare se atrag facil prin
oferirea unui pachet care s ă conțină preponderent recompense de tip monetar.
Modelul de recompensare preliminar
Acest model este realizat în vederea îmbun ătățirii cercetării finale, fiind un punct general de
pornire. La constituirea acestuia s-au avut în vedere dou ă variabile dependente și șase variabile
independente:
Y1= remunerarea;
Y2= beneficiile;
X1= extraversiunea indivizilor;
X2= gradul de materialism al indivizilor;
X3= străduința pentru realiz ări;
X4= echilibrul via ță personală- profesional ă;
X5= dezvoltarea și oportunit ățile de carier ă;
X6=performan ță și recunoaștere.
În continuare, avem prezentate două modele preliminare de recompensare total ă: modelul de
recompensare total ă la angajare pentru poten țialii angaja ți și angajați din perspectiva recompenselor,
Elena-Sabina Hodor
74 respectiv modelul de recompensare total ă la angajare pentru poten țialii angaja ți și angajați din
perspectiva beneficiilor:
Modelul de recompensare total ă la angajare. Perspectiva recompenselor.
Testarea parame trilor modelului
H0: Beta i=0
H1: Beta i ≠ 0
La testarea parametrilor, condi ția este ca Sig s ă fie mai mic decât 0,05 este îndeplinit ă doar de
variabila- dezvoltarea și oportunit ățile de carier ă. Asta înseamn ă că, înainte de a fi angaja ți, nivelul de
recompensare cerut de responden ți este influen țat doar de cerin țele de înv ățare la care au acces
potențialii angaja ți și salariații efectivi.
Tabelul nr. 9.
Coefficients(a)
Model Unstandardized
Coefficients Standardized
Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 0.492 0.873 0.564 0.574
extrav_angaj 0.358 0.177 0.216 2.025 0.047
strad_angaj 0.159 0.129 0.138 1.233 0.221
echil_angaj 0.001 0.072 0.001 0.013 0.990
dezv_angaj 0.226 0.117 0.240 1.936 0.057
perform_angaj 0.111 0.116 0.117 0.957 0.341
mater_angaj -0.026 0.087 -0.034 -0.295 0.769
a. Dependent Variable: remun_angaj
Tabelul nr. 10.
Variables Entered/Removed(a)
Mode
l Variables
Entered Variables
Removed Method
1 dezv_angaj . Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <=
.050, Probability-of-F-to-remove >= .100).
a. Dependent Variable: remun_angaj
Tabelul nr. 11.
Coefficients(a)
Model Unstandardized
Coefficients Standardized
Coefficients t Sig.
B Std.
Error Beta
1 (Constant) 2.211 0.383 5.778 0.000
dezv_angaj 0.295 0.102 0.312 2.901 0.005
a. Dependent Variable: remun_angaj
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
75 Tabelul nr. 12.
ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean
Square F Sig.
1 Regression 3.353 1 3.353 8.415 0.005
Residual 31.079 78 0.398
Total 34.432 79
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj
b. Dependent Variable: remun_angaj
Testarea modelului
H0: β1= β2=…. =βj
H1: βi≠ βj, oricare ar fi i ≠j
După excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru model, și
utilizând testul Fisher (F=8,415), Sig=0,005<0,05, rezult ă faptul că modelul este bine specificat:
Y1=2,211+0,295 X5
Remunerarea este egal ă cu 2,211 unit ăți monetare atunci când dezvoltarea angaja ților este
nulă. Totodată, remunerarea cre ște cu 0,295 atunci când dezvoltarea angaja ților crește cu o unitate
monetară.
Coeficientul de corela ție
Tabelul nr. 13.
Correlations
dezv_angaj remun_angaj
dezv_angaj Pearson Correlation 1 0.312
Sig. (2-tailed) 0.005
N 80 80
remun_angaj Pearson Correlation 0.312 1
Sig. (2-tailed) 0.005
N 80 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tabelul nr. 14.
Model Summary
Model R R
Square Adjusted R Square Std. Error of the
Estimate
1 0.312 0.097 0.086 0.63123
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj
Pentru a verifica dac ă există o legătură între recompensarea oferit ă angajaților și dezvoltarea
acestora la locul de munc ă, a fost efectuat ă o analiză de corela ție între variabilele care definesc aceste
aspecte. Astfel, se observ ă că analiza este semnificativ ă din punct de vedere statistic, deoarece
sig=0,005 este mai mic decât 0,05. Acest lucru sugereaz ă o legătură directă, putând afirma faptul c ă în
Elena-Sabina Hodor
76 proporție de 95% între cele dou ă variabile exist ă o corela ție semnificativ ă. Coeficientul Pearson
sugerează o legătură pozitivă, slabă, cu un R2=0,097.
Modelul de recompensare total ă la angajare. Perspectiva beneficiilor.
Testarea parame trilor modelului
H0: Beta i=0
H1: Beta i ≠ 0
La testarea parametrilor, condi ția este ca Sig s ă fie mai mic decât 0,05 este îndeplinit ă de
variabilele- dezvoltarea și oportunit ățile de carier ă și de variabila performan ță și recunoaștere. Asta
înseamnă că, înainte de a fi angaja ți, nivelul de beneficii cerut de responden ți este influen țat doar de
cerințele de înv ățare și cât de mult doresc ace știa să fie performan ți la locul de munc ă.
Tabelul nr. 15.
Coefficients(a)
Model Unstandardized
Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 1.376 0.503 2.735 0.008
extrav_angaj 0.106 0.102 0.102 1.041 0.301
mater_angaj -0.021 0.050 -0.043 -0.415 0.680
strad_angaj 0.049 0.074 0.068 0.661 0.510
dezv_angaj 0.209 0.067 0.350 3.096 0.003
perform_angaj 0.173 0.067 0.289 2.590 0.012
echil_angaj 0.036 0.041 0.087 0.876 0.384
a. Dependent Variable: benef_angaj
Tabelul nr. 16.
Variables Entered/Removed(a)
Mode
l Variables
Entered Variables
Removed Method
1 dezv_angaj . Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <=
.050, Probability-of-F-to-remove >= .100).
2 perform_angaj . Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <=
.050, Probability-of-F-to-remove >= .100).
a. Dependent Variable: benef_angaj
Tabelul nr. 17.
Coefficients(a)
Model Unstandardized
Coefficients Standardized
Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 2.296 0.223 10.284 0.000
dezv_angaj 0.285 0.059 0.478 4.806 0.000
(Constant) 1.973 0.251 7.862 0.000
dezv_angaj 0.208 0.065 0.349 3.209 0.002
perform_angaj 0.165 0.065 0.275 2.529 0.013
a. Dependent Variable: benef_angaj
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
77 Tabelul nr. 18.
ANOVA(c)
Model Sum of Squares df Mean
Square F Sig.
1 Regression 3.134 1 3.134 23.096 0.000
Residual 10.584 78 0.136
Total 13.718 79
2 Regression 3.946 2 1.973 15.546 0.000
Residual 9.772 77 0.127
Total 13.718 79
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj
b. Predictors: (Constant), dezv_angaj, perform_angaj
c. Dependent Variable: benef_angaj
Testarea modelului
H0: β1= β2=…. =βj
H1: βi≠ βj, oricare ar fi i ≠j
După excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru model, și
utilizând testul Fisher (F=15,546), cu un Sig=0,000<0,05, r ezultatele confirm ă că modelul cu cele dou ă
variabile independente este bine specificat:
Y2=1,973+0,208X 5+0,165X 6
Beneficiile sunt egale cu 1,973 unit ăți monetare atunci când dezvoltarea angaja ților și
performan ța lor sunt nule. Totodat ă, beneficiile cresc cu 0,373 atunci când dezvoltarea angaja ților și
performan ța cresc fiecare cu câte o unitate monetar ă.
Coeficienții de corela ție
Tabelul nr. 19.
Correlations
dezv_angaj perform_angaj benef_angaj
dezv_angaj Pearson Correlation 1 0.468 0.478
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000
N 80 80 80
perform_angaj Pearson Correlation 0.468 1 0.439
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000
N 80 80 80
benef_angaj Pearson Correlation 0.478 0.439 1
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000
N 80 80 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Elena-Sabina Hodor
78 Tabelul nr. 20.
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 0.478 0.228 0.219 0.36836
2 0.536 0.288 0.269 0.35624
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj
b. Predictors: (Constant), dezv_angaj, perform_angaj
Pentru a verifica dac ă există o legătură între recompensarea oferit ă angajaților și dezvoltarea
acestora la locul de munc ă respectiv performan ța, a fost efectuat ă o analiză de corela ție între variabilele
care definesc aceste aspecte. Astfel, se observ ă că analiza este semnificativ ă din punct de vedere
statistic, deoarece sig=0,000 este ma i mic decât 0,05. Acest lucru sugereaz ă o legătură directă, putând
afirma faptul c ă, pe rând, în propor ție de 95%, între cele dou ă variabile (dezvoltarea respectiv
performan ța angajaților) și beneficiile acordate exist ă o corelație semnificativ ă. Coeficientul Pearson
sugerează o legătură pozitivă, slabă, cu un R2=0,288.
Concluzii
Consultan ța în afaceri este o activitate omniprezent ă în orice industrie și se practic ă la
cererea clien ților care au probleme în activitate sau care doresc s ă își îmbunătățească sau să își dezvolte
afacerea prin noi oportunit ăți. În România, aceast ă industrie nu a ajuns înc ă la maturitate.
Problema cercet ării prezente este identificarea recompenselor care atrag și mențin resursele
umane în firmele române ști de consultan ță în afaceri. Scopul cercet ării este realizarea unui top al
recompenselor dorite de poten țialii angaja ți și de angaja ții pentru/din firmele române ști de consultan ță
în afaceri, care s ă fie transpus într-un model preliminar de recompensare total ă.
Rezultatele pretest ării sunt bazate pe r ăspunsurile a 80 de responden ți, 50% dintre ace știa
fiind studen ți- potențiali angaja ți, iar 50% salaria ți din acest domeniu de activitate.
În ceea ce prive ște expectan țele pentru acest domeniu, poten țialii angaja ți consider ă că un
salariat din companiile Big 4 din industria de consultan ță în afaceri câ știgă, în medie, un salariu net
lunar de 819,08 Euro, iar angaja ții consider ă că, în aceste organiza ții, se câștigă în medie un salariu net
lunar de 1425 Euro.
În urma analizelor, pentru poten țialii angaja ți, în top cinci recompense se reg ăsesc: salariul
anual, cu o medie de 1,53, corespunz ătoare unui nivel de satisfac ție de 30,6%, plata concediilor, cu o
medie de 1,50, aferent ă unui procent de 30% din valoarea maxim ă posibilă, oportunit ățile de avansare,
cu o medie de 1,28 și un nivel de satisfac ție de 25,%, recunoa șterea meritelor, cu o medie de 1,25 și un
procent de 25% din maximul de 5 puncte, și flexibilitatea la locul de munc ă, cu o medie de 1,18 și un
procent aferent de 23,6%.
În cazul salaria ților, topul are pe primul loc timpul liber acordat cu sau f ără plată, înregistrând
o medie de 1,70 și un nivel de satisfac ție de 34%, pe locul doi sunt beneficiile pentru s ănătate și
asistență socială, cu o medie de 1,28 și un procent de 25,6%, iar pe locu l trei apar beneficiile pentru
sănătate, cu o medie de 1,13, aferent ă unui procent de 22,6% din nota maxim ă acordată. Urmează apoi
oportunitățile de înv ățare, cu un punctaj de 1.10 și un procent de 22%, respectiv salariul anual, cu o
medie de 1,08 și un nivel de satisfac ție de 21,6%.
Dacă pentru responden ții din faza angaj ării pe primul loc se afl ă recompensa- salariul anual
net, aceasta este pe ultimul loc în topul angaja ților. Concluzia dup ă această analiză, este că, pe termen
lung, angaja ții au nevoie de recompense non- financiare pentru a fi motiva ți și menținuți în organiza ții,
iar candida ții de valoare se atrag facil prin oferirea unui pachet care s ă conțină preponderent
recompense de tip monetar.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
79 Referințe bibliografice
Boswell, Wendy R., Allison L. Cook, Ma rgaret T. Horner, Stephanie C. Payne și Michael K. Shaub.
2011. „The relative influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and
Retention”. WorldatWork Journal 20(1): 1-45.
Caian, Sorin. 2012. Despre Evolu ția Pieței de Consultan ță în Management . AMCOR CMC Romania.
http://www.amcor.ro/noutati/Preedintele-AMCOR-d l-Sorin-Caian-Despre-evoluia-pieei-de-cons
ultan-n-management-din-Romnia.html.
Curnow, Barry și Jonathan Reuvid. 2001. The international guide to Management Consultancy.
London: Kogan Page.
Exponential Trening & Assessment. 2014. The Management Consultancy. http://www.exponential
training.com/Downloads/Resources/Exampl e%20Module%20-%20CMCE/page_06.htm.
Jemna, Dănuț-Vasile. 2005. Eficiența sondajului statistic. Iași: Sedcom Libris.
Jemna, D ănuț-Vasile. 2006. „Criterii de alegere a unei me tode de sondaj în cercetarea statistic”.
Analele Științifice ale Universit ății "Alexandru Ioan Cuza" din Ia și Tomul LII/LIII: 373-379.
Oficiul Na țional al Registrului Comer țului. 2014. Statistici . https://portal.onrc. ro/ONRCPortalWeb/
appmanager/myONRC/wicket?p=rc.statistici html.
Sadler, Philip. 2001. Management Consultancy. London: Kogan Page.
Elena-Sabina Hodor
80
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
81
Leadershipul transforma țional în cadrul organiza țiilor
bazate pe cunoa ștere∗
Mihaela T ănase
Introducere
În lumea actual ă a afacerilor, avantajele competitive reflect ă capacitatea organiza ției de a
obține performan țe ridicate printr-un management adecvat, eficace și eficient. Aceste coordonate sunt
fundamentale în contextul în care mediul economic este marcat de cre șterea complexit ății tehnologice
și informa ționale și de schimb ările sociale care au consecin țe asupra personalit ății individuale a
angajaților și consumatorilor.
Prin urmare, se modific ă nu numai a șteptările clienților ci și cele ale salaria ților. Evolu ția
societății contureaz ă o eră a cunoașterii spre care tinde umanitatea și totodată mediul economic.
Aceasta este motivul pentru care organiza țiile trebuie s ă evolueze și să supravegheze liderii din
domeniu.
În secolul XXI pentru a transforma o organiza ție în una competitiv ă, se pune accent pe o
atenție deosebit ă acordată managementului bazat pe cunoa ștere.
Schimbările din domeniul tehnologiei informa ției, au invocat posibilit ăți de codificare a
informației, având un impact asupra costului transmiterii acesteia, devenind din ce în ce mai sc ăzut
rezultând astfel transmiterea cuno ștințelor. Spre deosebire de munc ă, pământ și capital, cunoa șterea,
este un activ care se apreciaz ă pe măsura utiliz ării.
Cu cât sunt utilizate mai mult, cu atât cuno ștințele devin mai valoroase, mai aplicabile și mai
eficiente. Cuno ștințele sunt considerate a fi una din cele mai importante resurse ale organiza ției cu rol
în tranziția de la economia informa ționala la cea bazat ă pe cunoștințe.
Postul de manager implic ă, în ziua de ast ăzi, foarte multe responsabilit ăți și stres (Nickola,
2008). Managerii trebuie s ă găsească soluții optime pentru a satisface nevoile organiza ției și ale
angajaților și pentru a diminua impactul presiunilor externe.
Trebuie s ă fie eficien ți și eficace în contextul în care gestioneaz ă un buget limitat,
reglement ările guvernamentale se modific ă periodic, iar resursele financiare, materiale și umane nu
sunt întotdeauna disponibile.
Deși fiecare dintre acestea influen țează performan ța organiza țională, în general, și pe cea
managerial ă, în special, o importan ță deosebită o are factorul uman. Buna gestionare a acestuia s-a
considerat a fi asigurat ă prin leadershipul transforma țional (Bass 1985; Wan Omar și Hussin 2013).
∗ Această lucrare a fost realizat ă în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc
postdoc)”, cofinan țat de Uniunea European ă și Guvernul României din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Mihaela T ănase
82 1. Delimit ări conceptuale privind leadershipul transforma țional
1. 1. Leadershipul transforma țional – defini ție și caracteristici
Importanța relației dintre manageri și subordona ți și impactul la nivelul mediului organi-
zațional au fost eviden țiate de o serie de studii dezvoltate atât de institutele interna ționale de cercetare
(Institutul din Saratoga Gallup etc.), cât și de cercet ătorii independen ți (Herman 1999). Astfel, în 2007,
după 20 de ani de cercet ări și 60.000 de interviuri, membri Institutului din Saratoga au demonstrat c ă
80% din demisiile angaja ților sunt generate de rela ția nesatisf ăcătoare dintre manageri și subordona ți
(Institutul din Saratoga 2007).
Membrii organiza ției Gallup s-au concentr at asupra performan țelor echipelor și a cauzelor
fluctuației și au eviden țiat, pe de o parte, c ă echipele de lucru bine gestionate sunt cu 21% mai
productive și cu 22% mai profitabile decât echipele incor ect gestionate (Gallup 2014), iar pe de alt ă
parte, faptul c ă un milion de angaja ți își dau demisia de la locul de munc ă din cauza „managerilor r ăi”
(Gallup 1999). Aceea și concluzie a rezultat și în urma cercet ării lui Roger Herman care a demonstrat
că, atunci când î și dau demisia, ¾ din angaja ți nu își părăsesc locul de munc ă, ci renunță la managerii
lor (Herman 1999).
O soluție în acest caz ar fi asumarea de c ătre manageri a rolului de lider. Aceast ă asumare nu
vine însă pe fondul pozi ției ocupate de manager și a utilizării autorității formale, ci prin dezvoltarea
abilităților sociale și a autorității informale care îi determin ă pe subordona ți să-și urmeze liderul.
Spre deosebire de management care pr esupune „procesul de realizare eficient ă și eficace, prin
planificare, organizare, coordonare și control, a unor lucruri prin și cu alți oameni, în vederea atingerii
obiectivelor organiza ționale” (Nica și Iftimescu 2008,11), leadershipul este un proces prin care o
persoană influențează un grup de indivizi cu scopul de a atinge un obiectiv comun (Northouse 2001).
Managementul se concentreaz ă asupra ac țiunilor ce duc la ob ținerea de rezultate în timp ce
leadershipul se orienteaz ă asupra modalit ăților prin care oamenii pot fi stimula ți să contribuie la
obținerea rezultatelor.
Confuziile dintre management și leadership au fost alimentate și de către adepții paradigmei
tradiționale a leadershipului (Blake și Mouton, 1964) care puneau accentul pe comand ă și control și
realizau o distinc ție clară între rolul liderului și cel al subordona ților; primul trebuia s ă conducă, iar
ceilalți să se supună.
În societatea modern ă, această diferențiere nu a mai putut fi realizat ă, liderii fiind nevoi ți să
găsească modalități ce depășesc sfera autorit ății pe care o au pentru a- și influența efectiv subordona ții.
Trebuie să-și ajute subordona ții să identifice singuri ce trebuie f ăcut pentru a ob ține rezultatele dorite
(Luț 2013) și să asigure calitatea interac țiunilor dintre subordona ți și a celor dintre ei și subordona ți
(Avolio et al. 2002).
Ca răspuns la aceste presiuni, James McGregor Burns (1978) a lansat conceptul de
„leadership transforma țional” prin intermediul cercet ărilor sale descriptive privind liderii politici.
Șapte ani mai târziu, Bernard M. Bass (1985) a inclus termenul la nivel organiza țional pentru
a descrie angajamentul asumat și procesul de încurajare al angaja ților în atingerea obiectivelor
organizaționale.
În cercet ările recente, conceptul de leadership transforma țional este abordat dintr-o
perspectiv ă mai complex ă, fiind definit ca un proces care are un efect profund și extraordinar la nivelul
subordona ților, inspirându-i pe ace știa să se concentreze mai mult asupra binelui organiza ției și mai
puțin asupra satisfacerii intereselor personale (Robbins et al. 2009).
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
83 Se axează pe motiva ția intrinsec ă și vizează conturarea unei viziuni general împ ărtășite la
nivelul echipei și insuflarea mândriei, respectului și încrederii în rândul subordona ților.
Principalele caracteristici ale leadershipului transforma țional sunt prezentate în Tabelul nr.1.
Tabel nr. 1.
Caracteristicile leadershipului transforma țional
Nivel Particularit ăți
Comunicare • presupune asumarea responsabilit ății în cazul neîndeplinirii sarcinilor de c ătre
subordona ți;
• conferă un grad ridicat de optimism, energie și flexibilitate;
• vizează o puternic ă orientare spre exterior și receptivitate la schimbare;
• asigură sprijin în îndeplinirea obiectivel or prin oferirea de feedback și
aprecierea ini țiativelor;
• utilizează carisma ca punct de plecare în construirea autorit ății.
Competen țe • contribuie la dezvoltarea competen țelor și abilităților angaja ților prin crearea
unui mediu de înv ățare;
• se orienteaz ă spre continua eficientizare a activit ății și îmbunătățirea relației
dintre lider și subordona ți;
• sprijină și încurajeaz ă subordona ții în activit ățile referitoare la dezvoltarea
personală și profesional ă.
Atribute
generale • constituie un model pentru subordona ți, motivând și construind o viziune;
• presupune implicarea subordona ților în procesul decizional;
• susține comportamentele de întrajutorare, liderul implicându-se în realizarea
sarcinilor subordona ților atunci când volumul de munc ă este prea mare.
Productivitate • presupune implicarea activ ă a liderului în desf ășurarea activit ății;
• vizează pregătirea subordona ților pentru schimb ările ce vor ap ărea;
• încurajeaz ă colaborările interpersonale și schimburile de cuno ștințe și
informații între angaja ți.
Eficiența leadershipului transforma țional depinde îns ă de o serie de factori, cum ar fi:
personalitatea liderului (Barbuto 2005; Rubin et al. 2005) și caracteristicile mediului organiza țional (
Martin și Bush 2006; Shivers-Blackwell 2006).
Primul dintre ace știa acționează ca factor declan șator; în func ție de trăsăturile de perso-
nalitate, o persoan ă poate fi mai mult sau mai pu țin înclinat ă spre a-i inspira pe ceilal ți, a-și asuma
riscuri, a câ știga încrederea celorlal ți și spre a construi rela ții interumane bazate pe un set de valori
comune.
Astfel, în func ție de personalitate, unele persoane sunt mai predispuse decât altele spre a fi
lideri transforma ționali.
Cel de-al doilea factor ac ționează ca și mediator, având capacitatea de a stimula sau inhiba
eforturile individuale de dezvo ltare a leadershipului transforma țional.
Unei persoane extrovertite, carismatice și dispuse s ă-și asume riscuri îi va fi foarte greu s ă
promoveze leadershipul transforma țional într-o organiza ție birocratic ă, bazată pe respectarea întocmai
a regulilor și procedurilor, cu un climat tensionat în care se încurajeaz ă competiția și nu colaborarea
între angaja ți. Influen ța acestor factori variaz ă la nivelul fiec ărei componente a leadershipului
transforma țional.
Mihaela T ănase
84 1.2. Leadership transforma țional vs. leadership tranzac țional
Pentru o rezolvare eficient ă și eficace a problemelor întâlnite în cadrul organiza țiilor liderii se
orientează spre stiluri de leadership care conduc la cre șterea gradului de implicare a subordona ților în
rezolvarea problemelor. Leadership-u l este, probabil, unul dintre cele mai importante aspecte ale
managementului (Weihrich et al, 2008). Tranzac țional și transforma țional sunt dou ă stiluri de
leadership care tind s ă fie comparate cel mai mult. Leadershipul transforma țional este analizat de
regulă prin opozi ție cu leadershipul tranzac țional, acel tip de lider preocupat de a-i convinge pe ceilal ți
să acționeze prin intermediul oferirii de satisfac ții imediate și a unor nevoi pe termen scurt. O
justificare a compara ției dintre aceste dou ă stiluri este legat ă de dorința de a sublinia diferen ța față de
tranzacțional.
Conceptul de leadership transforma țional a fost ini țiat și dezvoltat, din punct de vedere al
aplicării sale organiza ționale, de c ătre MacGregor Burns (1978) și Bernard M. Bass (1985).
Cercetătorul Yukl (1998) afirm ă că leadershipul transforma țional este un proces de angajament în
atingerea obiectivelor comune ale organiza ției, și abia apoi un proces de încurajare a discipolilor în
îndeplinirea acestora.
Autorul de drept al leadershipului tranzac țional este Max Weber, care în 1947 (citat în
Bogathy și Ilin 2004), afima c ă acest stil este benefic și specific capitalismului. Modelul a fost preluat
de Bass și Avolio în 1981, care ulterior aveau s ă dezvolte și să perfecteze Chestionarul Multifactorial
de Leadership (MLQ).Leadershipul tranzac țional descrie (Tabelul nr.2.) mai mult o rela ție de a "da și a
lua", relație de lucru-raport între lider și subordonat, ce este stabilit ă prin schimb, cum ar fi un sistem
de recompense pentru îndeplinirea anumitor obiective (Burns 1978). Leadershipul tranzac țional caut ă
să mențină stabilitatea decât s ă promoveze schimbarea într-o organiza ție, se bazeaz ă pe aranjamente
contractuale precise cu sus ținătorii. În baza acestor aranjamente sus ținătorii realizeaz ă obiective
specifice sau îndatoriri certe în schimbul c ărora liderii ofer ă beneficii care le satisfac nevoile (Tuturea
2010). Acesta este fundamentat exclusiv pe ideea tranzac țiilor, a schimburilor de orice tip pentru a
obține productivitate și performan ță la cote ridicate.
Tabelul nr. 2.
Descriere leadership transforma țional vs. leadership tranzac țional
Leadership transforma țional Leadership tranzac țional
Leadership proactiv Leadership receptiv
Activități pentru a schimba cultura organiza țională
prin implementarea de noi idei Activități în cadrul unei culturi organi-
zaționale
Angajații ating obiectivele prin idealuri înalte și
valori morale Angajații ating obiectivele prin recompense
și pedepse stabilite de lider
Liderul transforma țional motiveaz ă subordona ții
prin încurajarea acestora s ă pună pe primul loc
interesele de grup Liderul tranzac țional motiveaz ă subordona ții
prin apelul la propriul lor interes
Stimulare intelectual ă: Promovarea ideilor creative
și inovatoare pentru a rezolva problemele Menținerea status quo-ului; ac țiuni pe baza
de stres pentru a îmbun ătăți performan ța
Liderii transforma ționali transform ă subordona ții
prin transformarea valorilor și credințelor acestora Liderii tranzac ționali sunt angaja ți într-o
relație de schimb, oferindu-le recompense
subordona ților pentru a-i motiva pentru
efortul depus
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
85 Leadershipul tranzac țional și cel transforma țional nu se exclud reciproc. Acela și lider poate
utiliza ambele tipuri de leadership, îns ă la momente diferite sau în circumstan țe diferite. Aceast ă nouă
viziune a unei organiza ții este strâns legat ă de valorile urm ărite atât de lideri cât și de subordona ți.
Bass și Avolio (1999) au identificat patru componente sau tipuri de comportamente ale
leadershipului transforma țional: influen ță idealizat ă (carisma), motiva ție inspira țională, stimulare
intelectual ă, considera ție individualizat ă – care sunt etichetate ca „The Four I’s”.
Stilul tranzac țional de leadership cuprinde trei componente: recompensarea contingent ă,
managemenul prin exceptie și laissez-faire-ul. În cele ce urmeaz ă se va realiza o scurt ă descriere a
fiecăruia.
Recompensa contingent ă – pentru a influen ța comportamentul, liderul clarific ă munca care
trebuie realizat ă. Liderul utilizeaz ă recompense adecvate, în schimbul realiz ării sarcinilor și obținerii
rezultatele dorite, ofer ă diferite tipuri de recompense pentru performan ța ridicată. Ei stabilesc obiective
SMART pentru subordona ții lor (Philip, 2000:45).
Managementul prin excep ție activ – implică monitorizarea activ ă a activității și performan ței
subordona ților; liderul utilizeaz ă măsuri corective sau pedepse pentru rezultate sc ăzute sau la devia ții
de la standardele acceptate (Philip, 2000:45)
Managementul prin excep ție pasiv- liderul intervine numai atunci când nu se respect ă
standardele și utilizeaz ă metode de corec ție pentru a se asigura c ă munca corespunde a șteptărilor. Ei
pot folosi chiar pedepse ca r ăspuns pentru performan țele scăzute (Philip, 2000: 46)
Laissez-faire-ul: Liderul ofer ă un mediu în care subordona ții au mai multe oportunit ăți de a
lua decizii. Liderul însu și renunță la responsabilit ăți și evită să se implice în luarea deciziilor și, prin
urmare, grupul nu are de multe ori o direc ție (Philip, 2000: 46). De și laissez-faire-ul are unele
asemănări cu managementul prin excep ție pasiv, cercet ătorii au sus ținut că acesta ar trebui s ă fie tratat
separat de leadershipul tranzac țional (Avolio, 1999).
Caracteristicile leadershipului tranzac țional și transforma țional analizate succint sunt cuprinse
în tabelul nr. 3:
Tabelul nr. 3.
Caracteristicile liderilor transforma ționali și tranzacționali
Liderul transforma țional Liderul tranzac țional
Influența idealizat ă: furnizeaz ă viziune și simțul
răspunderii, insufl ă mândrie, cre ște încrederea și
dobândește respectul.
Motivație inspira țională: transmite a șteptări mari,
folosește simboluri pentru a focaliza efortul, exprim ă
obiectivele importante într-un mod simplu.
Stimulare intelectual ă: promoveaz ă inteligen ța,
rațiunea, rezolvarea atent ă a problemelor.
Considera ție individualizat ă: acordă persoanelor
atenție, trateaz ă fiecare subordonat individual,
sfătuiește, dă lecții. Recompensa contingent ă: oferă recom-
pense pentru efortul depus, promite recom-
pense pentru o performan ță ridicată, recu-
noaște realizările.
Management prin excep ție: observ ă și
stabilește norme și standarde, ia m ăsuri
corective, intervine doar dac ă standardele
nu sunt îndeplinite.
Laissez-faire: abdic ă responsabilit ăți, evită
luarea deciziilor.
În concluzie, potrivit rezultatelor lui Bass și Avolio (1994), managerii care se comport ă ca
lideri transforma ționali sunt v ăzuți de către colegi și subordona ți ca fiind mai eficien ți și satisfăcători
decât sunt liderii tranzac ționali.
Mihaela T ănase
86 1.3. Rolul leadershipului transforma țional în cadrul organiza țiilor
Datorită impactului s ău asupra rezultatelor personale și organiza ționale, este nevoie de
leadership transforma țional în toate organiza țiile (Tucker și Russell 2004). O scurt ă descriere a
principalelor studii în care s-a cercet at rolul leadershipului transforma țional în cadrul organiza țiilor este
prezentată în cele ce urmeaz ă.
Cercetările au arătat că impactul leadershipului transforma țional implic ă satisfacție (Hatter și
Bass 1995) și angajament fa ță de organiza ție (Barling și colab 1996).
De asemenea, leadershipul transforma țional are un impact asupra angajamentului fa ță de
schimbarea organiza țională (Yu, Leithwood și Jantzi 2002) și condițiilor organizatorice (Lam și
al. 2002). Alte cercet ări au demonstrat c ă leadershipul transforma țional are o influen ță directă asupra
comportamentului organiza țional/performan ței (MacKenzie și al. 2001).
Bass (1990) a teoretizat c ă leadershipul transforma țional creeaz ă angajați care sunt altruisti,
credincioși și conectați la organiza ție. Aceste tipuri de angaja ți trec de multe ori dincolo de ceea ce se
așteaptă de la ei (Bass 1985) în fi șele de post. Davidhizer și Shearer (1997), Zaccaro și al., (2001), au
efectuat mai multe sudii pentru a demonstra o rela ție pozitivă între liderii transforma ționali și viziunea
organizațională. Liderii transforma ționali sunt necesari în toate organiza țiile. Scopul principal al
acestor lideri este de a schimba structura actual ă a organiza ției și a inspira angaja ții să creadă într-o
nouă viziune care are noi oportunit ăți (Tucker și Russell, 2004) pentru individ și organiza ție ca un
întreg.
Numeroase studii au ar ătat în mod repetat c ă leadershipul transformational este conectat
pozitiv la rezultatele personale (Lowe și Avolio, 2002; Fuller, Patterson și al.,1996). Rela ția dintre
leadership transforma țional și rezultatele personale, cum ar fi satisfac ția și angajamentul la locul de
muncă, sunt evidente (Bass, 1998).
Autori precum Sleegers și Denessen (2006), Emery și Barker (2007) prin cercetarile
întreprinse au eviden țiat că satisfacția la locul de munc ă este corelat ă pozitiv cu leadershipul
transforma țional.
Dee și Nguni (2006) au constatat c ă liderul transforma țional are un impact mare asupra
angajamentului organiza țional, generând angajamentul subordona ților față de organiza ție, obiectivele și
valorile organiza ționale.
Încrederea este un element esen țial în rela ția pe care liderii transforma ționali o au cu
subordona ții lor (Gillespie și Mann 2000). Gradul de încredere care exist ă într-o organiza ție poate
determina o mare parte din caracterul organiza ției și influențează structura organizatoric ă, satisfacția în
muncă, angajamentul, comunicarea și comportamentul organiza țional (Zeffane și Connell 2003).
Mai mult decât atât, au existat cercet ători care au examinat rela țiile dintre leadershipul
transforma țional și creativitate (Shin și Zhou 2003). Ei au descoperit ca între liderii transforma ționali și
creativitatea subordona ților există o relație pozitiv ă. În mod similar, al ți cercetători au constatat c ă
orientarea spre înv ățare și leadershipul transformational au fo st asociate pozitiv cu creativitatea
angajaților.
Liderii transforma ționali cresc motiva ția intrinsec ă a subordona ților, ceea ce stimuleaz ă
creativitatea, iar stimularea intelectual ă încurajeaz ă subordona ții să gândeasc ă “outside of the box”
(Bass și Riggio 2006).
Alți autori au cercetat rela țiile dintre leadershipul transforma țional, inova ția echipei, sprijinul
pentru inovare și climatul pentru a excela. Rezultatele au ar ătat că leadershipul transforma țional
sprijină inovarea, care, la rândul s ău interacționează cu climatul pentru a excela astfel încât sprijinul
pentru inovare îmbun ătățește inovația echipei numai atunci când climatul pentru a excela este cel mai
potrivit.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
87 Wang și Rode (2010) au analizat rela țiile dintre leadershipul transforma țional, identificarea
angajaților cu liderul, climatul inovator și creativitatea angajatilor. Conform rezultatelor, leadershipul
transforma țional nu a fost asociat cu creativitatea angaja ților, climatul inovator sau identificarea cu
liderul a angaja ților. Cu toate acestea, identificarea angaja ților cu liderul, și climatul inovator au fost
asociate cu creativitatea angaja ților.
Conform rezultatului studiului intreprins de Müge Yildiz și Esra Özcan (2014) exist ă un efect
pozitiv între leader shipul transforma țional și creativitatea subordona ților. Pe lâng ă acestea, leadershipul
transforma țional și creativitatea sunt strâns legate între ele. Este foarte important ca liderii
transforma ționali să poată inspira și pe alții să fie mai creativi (Bass și Riggio 2006).
În teorie leader shipul transforma țional este corelat pozitiv cu o varietate de rezultate
organizaționale. Din punct de vedere teoretic, literatura de specialitate ofer ă dovezi empirice și
întărește convingerea c ă leadershipul transforma țional produce rezultate pozitive pentru organiza ții.
1.4. Componentele le adershipului transforma țional și influența la nivelul organiza țional
Bernard Bass (1985) a descris leadershipul transforma țional ca fiind bazat pe o dezvoltare
inegală a patru componente: influen ța idealizat ă, motivația inspira țională, stimularea intelectual ă și
considerația individualizat ă. Influența idealizat ă este componenta emo țională a leadershipului
transforma țional care reflect ă abilitatea liderului de a- și face subordona ții să se simtă încrezători,
respectuoși și loiali (Avolio și Bass 2002; Bass 1985) și de a defini un model de comportament (Lu ț
2013).
Leadershipul transforma țional vizeaz ă comunicarea simbolic ă și persuasiv ă a misiunii și
viziunii organiza ției, crearea unui ata șament emo țional intens atât la nivelul echipei, cât și al
organizației, satisfacerea nevoilor individuale de afiliere și realizare ale subordona ților și analizarea
implicațiilor morale și etice a deciziilor. Prin prisma dezvolt ării acestei componente într-o m ăsură mai
mare decât a celorlalte, liderii devin un model cu care subordona ții se identific ă (Luț 2013), o surs ă de
admirație, responsabilitate și optimism (Wan Omar și Hussin 2013).
Conform literaturii de specialitate influen ța idealizat ă (Hemsworth și al. 2013; Yukl 1998),
este divizat ă în două categorii: atribute idealizate și comportamente idealizate. Prima categorie se
concentreaz ă asupra sistemului de valori și a credin țelor liderului în timp ce a doua eviden țiază
comportamentele vizibile ale acestuia. Discrepan țele dintre ele alimenteaz ă conflictele interne
individuale și pot genera degradarea climatului de lucru.
Motivația inspira țională reprezint ă acea component ă a leadershipului transforma țional care
reflectă abilitatea liderului de a comunica, într-o manier ă clară și incitantă, nevoia ca subordona ții să
evolueze continuu în vederea îndeplinirii misiunii organiza ționale (Bass 1985; Wan Omar și Hussin
2013).
Leadershipul transforma țional vizeaz ă comunicarea, într-un mod explicit și simplist, a
viziunii, misiunii și obiectivelor organiza ționale, stabilirea unor standarde de performan ță ridicate, dar
incitante, încurajarea muncii și diminuarea rezisten ței la schimbare. Prin dezvoltarea acestei
componente, liderul transforma țional nu doar fixeaz ă standarde ci demonstreaz ă că are încredere în
capacitatea subordona ților de a se ridica la nivelul a șteptărilor și de a atinge obiective ambi țioase.
Target-urile fixate și convingerea c ă acestea conduc spre evolu ția echipei și a organiza ției
conferă subordona ților sentimentul de siguran ță și îi determina s ă fie deschi și la nou și încrezători în
ceea ce pot întreprinde.
După cum se poate observa, influen ța idealizat ă și motivația inspira țională au un set de
elemente comune; ambele se bazeaz ă pe încredere și optimism și au în vedere promovarea unei viziuni
comune și stabilirea unui exemplu demn de urmat. Ambele sunt vizibile atunci când liderii contureaz ă
imaginea unui viitor posibil, men ționează modalitățile prin care acesta poate fi transformat în realitate
și devin un model pentru ceilal ți (Hu et al. 2013).
Mihaela T ănase
88 Însă influența idealizat ă se concentreaz ă asupra elementelor afective, fiind responsabil ă
pentru asigurarea implic ării subordona ților în atingerea obiectivelor în timp ce motiva ția inspirațională
se orienteaz ă mai mult spre aspectele concrete, reve nindu-i sarcina de a defini obiectivele și
standardele de performan ță, într-un mod u șor de înțeles și incitant.
Stimularea intelectual ă descrie gradul în care liderul încurajeaz ă inteligen ța, raționalitatea,
logica, inovarea și creativitatea în organiza ție (Bass 1985; Lu ț 2013). Are în vedere încurajarea gândirii
critice și sprijinirea inten țiilor subordona ților de a g ăsi noi direc ții de abordare a problemelor. Liderii
transforma ționali, orienta ți mai puternic spre stimularea intelectual ă decât spre celelalte componente,
oferă sarcini provocatoare și lasă subordona ților libertatea de a- și defini propriile linii de ac țiune.
Aceștia din urm ă sunt încuraja ți să pună întrebări, să analizeze lucrurile în perspectiv ă, să
găsească soluții noi la problemele vechi și să identifice modalit ăți eficiente de îndeplinire a sarcinilor
de lucru. Se stimuleaz ă dezvoltarea capacit ății de asumare a riscurilor și se faciliteaz ă procesul de
învățare organiza țională; fiecare problem ă, fiecare situa ție neprevăzută este perceput ă ca o oportunitate
de învățare.
Considera ția individualizat ă este acea component ă a leadershipului transforma țional care
evidențiază capacitatea liderului de a acorda aten ție nevoilor personale și profesionale ale fiec ărui
membru al echipei (Bass 1985; Hu a și l. 2013). Se concentreaz ă asupra dezvolt ării programelor de
coaching și mentoring, acord ării continue de feedback și conectării nevoilor individuale cu obiectivele
și strategia organiza țională. Liderii transforma ționali care au un nivel ridicat al considera ției
individualizate sunt empatici și buni ascult ători, interac ționează cu fiecare membru al echipei, deleag ă
responsabilit ăți, încurajeaz ă și faciliteaz ă dezvoltarea profesional ă a subordona ților.
Deși modelul lui Bass (1985) este consacrat și cel mai utilizat la nivel interna țional,
Podsakoff și al. (1990) a prezentat leadershipul transforma țional ca având șase coordonate: dezvoltarea
viziunii, încurajarea muncii, stabilirea unor standard e înalte, stimularea gândirii creative, satisfacerea
nevoilor individuale ale subordona ților și asumarea rolului de model.
Fiecare dintre acestea se reg ăsesc însă în modelul dezvoltat de Bass (1985) motiv pentru care
propunerea lui Podsakoff et al. (1990) a reprezentat mai curând o tentativ ă de explicitare decât de
reconceptualizare a leadershipului transforma țional.
Componentele leadershipului transforma țional sunt m ăsurate în mod frecvent prin
intermediul Chestionarului Multifactorial de Leadership (Bass și Avolio 2000). Acesta cuprinde
douăzeci de itemi, construi ți pe baza unei scale Likert în 5 trepte, ce sunt distribui ți în număr egal pe
fiecare component ă.
Excepție face influen ța idealizat ă căreia îi sunt atribui ți 8 itemi în loc de 4; ace știa sunt
împărțiți în mod egal pe cele dou ă categorii, și anume: atribute idealizate și comportamente idealizate.
De-a lungul timpului, structur a chestionarului a fost adaptat ă în așa fel încât s ă permită
atingerea obiectivelor de cercetare. Astfel, pe lâng ă întrebările standard au mai fost ad ăugați itemi care
au vizat satisfac ția, motiva ția, angajamentul, comportamentele și performan țele angaja ților. Astfel, s-a
demonstrat c ă leadershipului transforma țional influen țează motivația și satisfacția salariaților (Thamrin
2012; Wan Omar și Hussin 2013), comportamentul acestora (Schuh și al. 2013; Vincent-Höper și al.
2012) și performan țele organiza ționale și manageriale (Hu și al. 2013; Liaw și al. 2010).
Variabilele independente sunt de tr ei categorii: de mediu, de sarcin ă și de personalitate.În
cazul de fa ță comportamentele leadershipului transform țional pot fi incluse în categoria variabilelor de
personalitate ce reprezint ă un set de caracteristici inn ăscuteînsă multe calit ățile și abilitățile specifice
liderilor de succes pot fi înv ățate.
Prin urmare, lid erii transforma ționali devin o surs ă de inspira ție pentru ceilal ți, ei satisfac și
amplifică nevoie fiec ăruia dintre subordona ții lor prin apreciere individual ă, simulându-i intelectual,
căutând noi surse de informa ție. În consecin ță, stabilirea adecv ării și congruen ței între nevoile
individuale și cele organiza ționale este esen țială pentru succesul liderului transforma țional.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
89 2. Studii privind leadershipul transforma țional efectuate în organiza ții bazate pe
cunoaștere
2.1. Analiza comparativ ă a principalelor studii
Leadershipul transforma țional se bazeaz ă pe dezvoltarea sentimentelor de responsabilitate și
a unor proceduri care s ă conducă către succesul organiza țional prin stimularea și influen țarea
subordona ților cu privire la noi modalit ăți de a rezolva problemele.
Prezentăm mai jos variabilele și rezultatele principalelor studii în cadrul c ărora leadershipul
transforma țional a fost analizat în organiza ții multina ționale (Anexa 3).
O cercetare întreprins ă de Athena Xenikou și Maria Simosi (2006) ofer ă o analiz ă a
leadershipului transformational și culturii organiza ționale în 32 de organiza ții multina ționale din
domeniul financiar bancar.
De asemenea, s-a analizat performan ța prin metode cantitative dar și prin calculul
indicatorilor financiari. Rezultatele au eviden țiat că o cultură orientată spre realiz ări este asociat ă
pozitiv cu performan ța unei afaceri.
Spre deosebire de primul studiul, cercetarea lui Yuann-Jun Liaw et al. (2010) analizeaz ă pe
lângă leadershipul transforma țional și performan ța în munc ă și orientarea spre client a angaja ților prin
două mecanisme: sprijinul supervizorilor și suportul colegilor.
Eșantionul format din 212 angaja ți și clienți ai unor organiza ții din domeniul serviciilor
conduce la concluzia c ă (1) leadershipul transforma țional poate spori orientarea spre client a angaja ților
și că (2) sprijinul supervizorilor serve ște ca mediator dominant pentru rela ția dintre leadership
transforma țional și orientarea c ătre client a angaja ților.
Un an mai târziu, Kevin Groves și Michael LaRocca (2011) întreprind o cercetare ce vizeaz ă
leadershipul transforma țional, performan ța leadershipului, iar fa ță de studiile anterioare, include și
valorile personale sau leadershipul social responsabil.
Industria aerospa țială, serviciile guvernamentale, serviciile de consultan ță și educația sunt
domeniile din care a fost selectat e șantionul ce a cuprins 110 manageri și 472 subordona ți ai 110
organizații. Rezultatele ofer ă mai multe implica ții utile pentru organiza ții.
În primul rând, organiza țiile ar trebui s ă efectueze mai des o evaluare formal ă a valorilor
personale ale liderilor și să dezvolte un mecanism de feedback pentru ca managerii s ă conștientizeze
contribuția acestora c ătre un leadership eficient.
De asemenea, rezultatele sugereaz ă că încercarea organiza țiilor de a spori implicarea
angajaților în initia țivele CSR ar trebui s ă ajute la conceperea și dezvoltarea strategiilor din organiza ție.
Russell (Guay 2013) în cel de-a patrulea studiu supus analizei, are în vedere urm ătoarele
variabile: leadershipul transforma țional, potrivire persoane-organiza ție, potrivire nevoi- provizii,
potrivire cerinte-abilit ăți și eficacitatea liderului. Aceste elemente nu au mai fost analizate împreun ă
până atunci.
Numărul organiza țiilor din care s-a extras e șantionul este relativ mic fa ță de cercet ările
descrise mai sus. Au fost selecta ți 215 lideri iar dup ă două săptămâni au fost invita ți să participe
subordona ții și supervizorii acestora. 1284 de r ăspunsuri au fost valide.
La nivelul celor 10 organiza ții se constat ă că liderii potrivi ți pentru cerinte-abilit ăți sunt lega ți
în mod pozitiv de percep țiile subordona ților privind comportament ele liderului transforma țional, iar
percepțiile subordona ților privind leadershipul transforma țional vor fi pozitiv legate de percep țiile
supervizorilor asupra eficacit ății liderului.
Cu toate acestea, evalu ările celor care urm ăresc leadershipul transforma țional va media
relația dintre potrivirea liderului și percepțiile supervizorilor asupra eficacit ății liderilor.
Mihaela T ănase
90 2.2. Concluzii preliminare ale studiului comparativ
Concluziile desprinse din st udiile prezentate sunt urm ătoarele:
• leadershipul transforma țional reprezint ă un element esen țial în cadrul organiza țiilor
multinaționale fiind m ăsurat cu ajutorul Chestionarulu i Multifactorial de Leadership;
• numeroase cercet ări au avut în vedere corelarea leadershipului cu performan ța în munc ă,
performan ța organiza țională, performan ța leadershipului, îns ă în nicio cercetare în multina ționale nu au
fost analizate performan țele manageriale;
• cercetările întreprinse în ultimii zece ani au eviden țiat că leadershipul transforma țional este
mai potrivit pentru sectorul servicii din moment ce implic ă o interac țiune frecvent ă între angaja ți,
problemele ce trebuie solu ționate sunt nestructurate și necesită soluții creative și crearea unei viziuni
comune este vital ă.
Leadershipul transforma țional a suscitat un interes deosebit în rândul cercet ătorilor din
domeniul organiza țional. Întrucât în mediul economic actua l problemele sunt impredictibile, iar infor-
matiile imprevizibile, leadershipul transforma țional trebuie abordat dintr-o perspectiv ă mai complex ă.
3. Modele/instrumente de evaluare a leadershipului transforma țional
3.1. Chestionarul Multifact orial de Leadership (MLQ)
Chestionarul Multifactorial de Leadership a fo st elaborat de Bernard M. Bass de la
Universitatea de Stat din New York și Bruce J. Avolio, de la Universita tea Michael G. Foster School of
Business, Statele Unite ale Americii, în 1985 și perfectat de-a lungul timpului.
Chestionarul MLQ (MLQ este cunoscut de asemenea ca MLQ 5X scurt sau standard MLQ)
și măsoară mai multe stiluri de leadership, începând cu liderii pasivi, la lideri care dau recompense
contingente subordona ților și până la lideri care î și transform ă subordona ții în lideri.
Acesta identific ă caracteristicile unui lider transforma țional și ajută persoanele chestionate s ă
descopere cum se v ăd în proprii ochi cât și în ochii celor cu care lucreaz ă. Succesul poate fi m ăsurat
printr-un program de retestare pentru a urm ări schimb ările în stilul de leadership. O prezentare
generală se va realiza în câteva caracteristici generale ale MLQ:
• măsoară, explică și demonstreaz ă persoanelor factorii cheie care diferen țiază liderii cu
adevărat excepționali de cei mai pu țin excepționali;
• evaluează eficacitatea capacit ății de leadership atât individuale cât și a echipei;
• furnizează date care definesc punctele forte și oportunit ățile de dezvoltare;
• diferențiază liderii eficien ți de cei ineficien ți de la toate nivelurile organizatorice;
• evaluează eficacitatea leadershipului unei organiza ții;
• valabil între diferitele culturi și diferite tipuri de organiza ții;
• ușor de administrat, necesit ă 15 minute pentru a-l completa;
• excesiv cercetat și validat;
• oferă o relație excelent ă între datele sondajului și rezultatul organiza țional;
• este măsura de referin ță a leadershipului transforma țional;
• cuprinde un num ăr de 45 de itemi, cu referire strict ă la 3 stiluri de leadership: transfor-
mațional, tranzac țional și laissez-faire. Pentru fiecare item subiectul trebuie s ă își exprime opinia
personală în raport cu enun țul, pe o scal ă de la 0 la 4, în func ție de valabilitatea afirma ției pentru
propria sa persoan ă sau a celei evaluate.
• conține 45 itemi, raporta ți la leadershipul transforma țional și tranzacțional.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
91 3.2. Chestionarul Comp ortamentului (BQ)
BQ a fost dezvoltat de Botwin, de la Universitatea de Stat , SUA, în 1989 și perfectat de-a
lungul timpului împreun ă cu Buss. Cu ajutorul acestui chestionar se urm ărește evaluarea stilurilor de
leadership identificate în teoria lui Lewin, Lippitt și White din 1938.
Kurt Lewin și al. (1939) au eviden țiat că unul dintre factorii care determin ă alegerea stilului
de leadership al unui lider este necesitatea de a lua decizii.
Deși activitățile desfășurate de un leader din cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea
sarcinilor și tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate,
efectuarea evalu ărilor etc.) ceea ce conteaz ă este altceva, și anume: Cine ia decizia in leg ătura cu toate
aceste activit ăți? Cum este luat ă decizia? Decizia poate fi luat ă de leader singur, de leader împreun ă cu
membrii grupului sau de grup, la voia întâmpl ării, fără nicio asisten ță din partea leaderului.
În 1939, Lewin, Lippitt și White au identificat trei stiluri de leadership și luare a deciziilor:
autocratic, democratic și laissez-faire.
Liderii autocratici iau decizii ei în șiși. Ei nu consult ă si nu implic ă subordona ții în procesul
de luare a deciziilor. Dup ă ce iau o decizie, o impun și se așteaptă sa fie luat ă în considerare ca fiind
cea corect ă.
Liderii democra ți au un rol activ în procesul de luare a deciziilor, îns ă aceștia permit și altora
să se implice. În ciuda termenul "democratic" ei nu pun neap ărat deciziile la vot, ci le propun spre
dezbatere pentru ca responsabilitatea s ă revină fiecăruia.
Liderii laissez-faire au un grad mic de impli care în luarea deciziilor, revenindu-le aceasta
sarcină subordona ților lor. Acest lucru ar putea fi just, atunci când subordona ții sunt capabili și
motivați, însă altfel pot ap ărea probleme.
Tipologia lui Lewis și a colaboratorilor s ăi, deși cu o mare relevan ță și forță de penetrare, are
o limită, și anume, aceea c ă ea sugera c ă ar exista stiluri de leadership pure (autoritar “pur”, democratic
“pur”).
Unii autori, sesizând faptul c ă în realitate, în practic ă nu există stiluri pure, ci mai degrab ă
combinații între diferite stiluri și de asemenea c ă nu există un singur tip de stil autoritar sau un singur
tip de stil democrat, au adus corij ările de rigoare. Cele trei stiluri vor fi reg ăsite, sub o form ă sau alta, în
majoritatea tipologiilor altor autori în condi țiile activit ății naturale din mediile organiza ționale.
Chestionarul con ține 199 itemi, raporta ți la aceste stiluri de leadership.
3.3. Scala Comportamentului de Leadership (LBS)
The Leadership Behaviour Scale a fost conceput de Ergun, de la Universitatea de Stat Selçuk
din Turcia, în 1981.
Modelul de evaluare urm ărește de asemenea evaluarea celor trei stiluri de leadership prezente
în teoria Lewin, Lippitt și White din 1938 și anume: stil de conducere democratic, stil de conducere
autoritar și stil de conducere permisiv (laissez-faire).
Mai târziu (1947) cei doi colabora tori ai lui Lewin au analizat și demonstrat existen ța unor
comportamente ale liderului care au efecte vizibile în cadrul grupurilor și asupra subordona ților: modul
de acordare a sprijinului, modul de criticare, de împ ărtășire a infoma țiilor, de stimulare a ini țiativelor
personale. Calitatea și extensia acestor efecte au un impact direct asupra eficien ței leadershipului.
White și Lippitt, în celebrul lor experiment (1960), ofer ă următoarea explica ție la afirma ția că
stilul permisiv de leadership (laissez-faire) nu este satisf ăcător: oamenii au o necesitate profund ă atât
Mihaela T ănase
92 de natură psihologic ă, cât și de dependen ță față de alții, accentuat ă de tendin țele regresive spre un
comportament infantil, caracterizat prin nevoia de a depinde de al ții, de a-i lăsa pe ei să ia deciziile.
Liderul democrat, ca și cel autoritar, satisface, fiecare în maniera sa, aceast ă necesitate
complexă.Acest model con ține 60 de itemi, raporta ți la aceste stiluri de leadership, grupa ți pe scale de
tip Likert, de la 1 la 5, cu 10 subscale incluse.
În concluzie putem afirma c ă următoarele elemente sunt definitorii în alegerea unui
instrument cu care s ă măsurăm stilul transforma țional de leadership: gradul de complexitate, num ărul
de itemi ce alc ătuiesc chestionarul, accesibilitatea și validitatea acestuia în România.
Așa cum reiese din Tabelul 1.5.1 putem concluziona c ă instrumentul cel mai potrivit pentru a
fi folosit în cercetarea de fa ță este Chestionarul Multifactor ial de Leadership datorit ă complexit ății și
faptului c ă este validat la nivelul României dar și pentru c ă este ușor de administrat, necesitând 15
minute pentru a-l completa.
MLQ este un chestionar scurt, de 45 de itemi , care poate fi aplicat în forma sa de
autoevaluare direct persoanei evaluate, sau prin fo rma sa de heteroevaluare, colegilor, superiorilor,
subordona ților sau clien ților persoanei evaluate. În cercetarea actual ă se vor utiliza doar cei 20 de itemi
care măsoară leadershipul transforma țional.
MLQ este a șadar un pas important înainte pentru cercet ători, fiind reprezentantul celui mai
modern și mai validat curent în m ăsurarea stilului transforma țional de leadership.
4. Cercetare – testare în Ia și pe 30 subiec ți din organiza ții bazate pe cunoa ștere
Conceptul “organiza ția bazată pe cunoa ștere” își are originile în anii 1984-1988, perioad ă
care înregistreaz ă faze successive de cristalizar e (Popescu 2011). Holsapple și Whinston (1987)
definesc organiza ția bazată pe cunoa ștere drept “o colectivitate de lucr ători cu munc ă de concep ție,
interconecta ți printr-o infrastructur ă computerizat ă.”
Obiectivul principal al cercetarii este testar ea Chestionarului Multifactorial de Leadership
pentru a evalua stilul transforma țional de leadership prezent în companii bazate pe cunoa ștere din
sectorul produc ție și servicii, din regiunea de Nord-Est a României. Chestionarul este aplicat unui
eșantion de 30 salaria ți ai companiei multina ționale Continental Automotive.
Compania “Continental-Caou tchouc- und Gutta-Percha Compagnie” a fost înfiin țată la
Hanovra la data de 8 octombrie 1871 ca societate pe ac țiuni.
Tampoane pentru potcoave și anvelope din cauciuc masiv pentru c ăruțe au fost printre
primele produse fabricate în anii 1870.
Continental AG (din german ă de la Continental Aktiengesellschaft) este un concern
internațional cu sediul în Germania, produc ător de componente auto: anvelope, sisteme de frânare,
sisteme de control al stabilit ății, etc.
Cu o cifr ă de afaceri de aproximativ 20 de miliarde de euro în 2009, compania num ără
aproximativ 138.500 de angaja ți în 46 de țări ale lumii. În anul 2007 Continental AG avea 85.000 de
angajați în peste 100 de fabrici din 27 de țări.
În România, Continental de ține opt unit ăți de produc ție și trei centre de cercetare și
dezvoltare în Timi șoara, Sibiu, Carei, Arad și Iași. Deține o fabric ă de anvelope la Timi șoara, fabricile
de componente industriale Contitech Timi șoara, PHX Romania și Phoenix Unio la Carei, în jude țul
Satu Mare, și uzina de componente auto Continental Automotive Products la Sibiu. În octombrie 2010
Continental avea 8.300 de angaja ți în România, din care 1.600 în Timi șoara.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
93 Trei întreprinderi bazate pe cunoa ștere au fost ini țial selectate prin tehnica de e șantionare
aleatorie. Într-un sfâr șit am ales pentru doar una pentru testarea Chestionarului Multifactorial de
Leadership. Treizeci (30) de responden ții au fost selecta ți aleator.
Copii ale chestionarului au fost distribuite responden ților cu instruc țiuni despre cum s ă le
completeze. În total, 30 formulare de sondaj au fost distribuite, toate s-au întors completate, oferind o
rata de returnare de 100%. Motivul pentru rata mare de returnare a fost c ă am vizitat întreprinderea, am
explicat scopul cercet ării și nevoia de participare.
Leadershipul transforma țional se bazeaz ă pe dezvoltarea sentimentelor de responsabilitate și
a unor proceduri care s ă conducă către succesul organiza țional prin stimularea și influen țarea
subordona ților cu privire la noi modalit ăți de a rezolva problemele. Prezent ăm mai jos variabilele și
rezultatele principalelor studii în cadrul c ărora leadershipul transforma țional a fost analizat într-o
organizație multina țională bazată pe cunoaștere.
Întrebarea la care se caut ă răspuns este: „leade rshipul transforma țional este întâlnit în cadrul
acestei organiza ții bazate pe cunoa ștere?” În caz afirmativ, care sunt cel mai des întalnite componente ale
leadershipului transforma țional ? În continuare voi realiza analizarea datelor și interpretarea rezultatelor.
În cadrul chestionarului s-au urm ărit cele opt componente ale aleadershipului transforma-
țional și anume: Influen ță idealizată – analizat ă cu ajutorul a 8 itemi din Chestionarul Multifactorial de
Leadership:
(1) Le ofer celorlal ți ajutor în schimbul eforturilor lor.
(2) Verific datele importante privind situa țiile cu care m ă confrunt, pentru a stabili dac ă sunt
adecvate și corecte.
(3) Nu intervin într-o situa ție decât atunci când problemele devin grave.
(4) Îmi concentrez aten ția asupra neregulilor, gre șelilor si devierilor de la standardul a șteptat
de mine.
(5) Evit să mă implic atunci când apar probleme importante.
(6) Vorbesc cu cei din jur despre valorile și convingerile mele cele mai importante.
(7) Sunt absent / ă când este nevoie de mine.
(8) Privesc lucrurile și din perspective noi și diferite, atunci când rezolv probleme.
Tabelul nr. 4.
Frecvența de apari ție a răspunsurilor privind Influen ța idealizat ă (II)
Numă
r item Niciodată Rareori Uneori Destul de des Frecvent sau
întotdeauna
1 1 6 9 12 2
2 0 0 2 10 18
3 3 11 11 4 1
4 0 6 15 5 4
5 13 12 5 0 0
6 0 3 16 9 2
7 17 12 0 1 0
8 0 0 5 17 8
După cum se poate observa din tabelul num ărul 4 componenta influen ță idealizată, conform
răspunsurilor, este întâlnit ă în cadrul companiei uneori și destul de des ceea ce arat ă că subordona ții
primesc ajutor în schimbul eforturilor lor, privesc lucrurile și din perspective noi și diferit, atunci când
rezolvă problemele și se implic ă atunci când apar probleme importante.
Mihaela T ănase
94
Graficul nr. 1. Răspunsuri LT – Influen ța idealizat ă [II]
Conform tabelului nr. 4, cei mai mul ți responden ți au răspuns că afișează comportamentele
descrise destul de des. 17 responden ți au descris c ă privesc lucrurile și din perspective noi și diferite,
iar 12 le ofer ă celorlalți ajutor în schimbul eforturilor lor.
Cea de-a doua component ă are următoarele răspunsuri la cei 4 itemi.
Motivație inspira țională – măsurată cu ajutorul a 4 itemi care surprind comportamnete
precum:
(1) Vorbesc cu optimism despre viitor.
(2) Ceilalți sunt mândri pentru c ă lucrează cu mine.
(3) Discut conc ret responsabilit ățile pe care le are fiecare membru a echipei mele în atingerea
obiectivelor.
(4) Aștept ca lucrurile s ă meargă prost înainte de a ac ționa.
Tabelul nr. 5.
Frecvența de apari ție a răspunsurilor privind Motiva ția individualizat ă (MI)
Număr
item Niciodată Rareori Uneori Destul de des Frecvent sau
întotdeauna
9 0 1 9 11 9
10 0 1 17 8 4
11 2 3 8 10 7
12 9 18 1 1 0
Tabelul nr. 5 arat ă că fiecare dintre responden ți este de acord c ă, în medie, comportamentul
de leadership este carismatic și de cele mai multe ori motivat inspira țional.
Dar în timp ce al ți responden ți sunt de acord c ă, în medie, comportamentul de leadership, de
asemenea, este unul transforma țional cele mai multe ori, respondentul num ărul nouă (S9) a fost de
părere că aceste comportamente au fost expuse doar de câteva ori.
Cu toate acestea, în medie global ă, toți responden ții au fost de p ărere că stilul de leadership în
organizația Continental furnizeaz ă viziune și simțul răspunderii, insufl ă mândrie precum și motivație
inspirațională: transmite a șteptări mari, folose ște simboluri pentru a focaliza efortul, exprim ă
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
95 obiectivele importante într-un mod simplu. Acest lucru arat ă că stilul de leadership în aceast ă
organizație este transforma țional.
Graficul nr. 2. Răspunsuri LT – Motiva ție inspirațională [MI]
După cum se poate observa din graficul nr.2, cei mai mul ți responden ți au afirmat c ă destul
de des afișează comportamente care motiveaz ă inspirațional.
Tabelul nr. 6.
Media mediilor II – MI
Componente LT Media mediilor
Influența idealizat ă 2.1
Motivație inspirațională 2.3
Este evident din tabelul nr. 6 c ă fiecare respondent este de acord c ă, în medie, stilul de
leadership transforma țional îmbun ătățește eficiența, efortul suplimentar și satisfacția subordona ților de
cele mai multe ori.
Prin urmare, se poate concluziona c ă stilul de leadership transforma țional vizeaz ă comu-
nicarea, într-un mod explicit și simplist, a viziunii, misiunii și obiectivelor organiza ționale, stabilirea
unor standarde de performan ță ridicate, dar incitante, încurajarea muncii și diminuarea rezisten ței la
schimbare în rândul subordona ților.
Stimulare intelectual ă -s-a urmărit acest comportament prin urm ătorii itemi:
(1) Vorbesc cu entuziasm despre ceea ce trebuie f ăcut.
(2) Simt c ă este important s ă am un cât mai dezvoltat sim ț al finalității acțiunilor mele.
(3) Îmi aloc timp pentru a oferi celor din jur instruire profesional ă și îndrumare atent ă.
(4) Comunic cu claritate ce recompense prime ște cel care î și atinge obiectivele de performan ță.
Tabelul nr. 7.
Frecvența de apari ție a răspunsurilor privind Stimularea intelectual ă (SI)
Număr
item Niciodată Rareori Uneori Destul de des Frecvent sau
întotdeauna
13 0 1 6 16 7
14 0 1 3 13 13
15 0 1 12 9 7
16 1 7 6 12 4
Mihaela T ănase
96
Graficul nr. 3. Răspunsuri LT – Stimulare intelectual ă [SI]
Așa cum se poate observa în graficul nr. 3 cei mai mul ți responden ții au răspuns ca uneori
afișează comportamentele descrise destul de des, și anume: uneori î și alocă timp pentru a oferi celor
din jur instruire profesional ă și îndrumare atent ă, precum și destul de des comunic ă cu claritate ce
recompense prime ște cel care î și atinge obiectivele de performant ă.
Cea de-a patra component ă are urm ătoarele răspunsuri la cei 4 itemi: Considera ție
individualizat ă – evaluate cu afrma ții precum:
(1) Arăt că sunt un /o adept/ ă convins/ă a(l) principiului: ”Dac ă ceva nu este stricat, nu-l
repara”.
(2) Renun ț la interesul personal pentru binele grupului.
(3) Îi tratez pe ceilal ți ca indivizi, mai degrab ă decât doar ca pe membri ai unui grup.
(4) Cred cu t ărie că problemele trebuie s ă devină cu adevărat arzătoare înainte de a fi nevoie
să mă ocup de ele.
Tabelul nr. 8.
Frecvența de apari ție a răspunsurilor privind Considera ția individualizat ă (CI)
Număr
item Niciodată Rareori Uneori Destul de des Frecvent sau
întotdeauna
17 4 6 9 6 5
18 0 3 9 14 4
19 0 9 5 11 5
20 6 14 7 3 0
Tabelul nr.8. arat ă că fiecare dintre responden ți este de acord c ă, în medie, comportamentul
de leadership stimuleaz ă intelectual și de cele mai multe ori ofer ă considera ție individualizat ă.
Dar în timp ce al ți responden ți sunt de acord c ă, în medie, comportamentul de leadership, de
asemenea, este unul transforma țional de cele mai multe ori, respondentul num ărul treizeci (S30) a fost
de părere că aceste comportamente au fost expuse doar de câteva ori.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
97
Graficul nr.4. Răspunsuri LT –Considera ție individualizat ă [CI]
Conform graficului nr.4 se poate observa c ă cei mai mul ți responden ți au dat răspunsuri cu 3
ceea ce semnific ă faptul că aceștia afișează comportamentele descrise destul de des, rezultând c ă în
cadrul organiza ției analizate predomin ă un stil de leadership transforma țional.
Tabelul nr. 9.
Media mediilor SI – CI
Componente LT Media mediilor
Stimulare intelectual ă 2.8
Considera ție individualizat ă 2.1
Este evident din tabelul nr. 9.c ă fiecare respondent este de acord c ă, în medie, stilul de
leadership transforma țional îmbun ătățește eficiența, efortul suplimentar și satisfacția subordona ților de
cele mai multe ori.
Prin urmare, se poate concluziona c ă stilul de leadership transforma țional încurajeaz ă
inteligența, raționalitatea, logica, inovarea și creativitatea în organiza ție (Bass 1985; Lu ț 2013). Are în
vedere încurajarea gândirii critice și sprijinirea inten țiilor subordona ților de a g ăsi noi direc ții de
abordare a problemelor.
Cu toate acestea, în medie global ă, toți responden ții au fost de p ărere că stilul de leadership în
organizația Continental promoveaz ă inteligen ța, rațiunea, rezolvarea atent ă a problemelor, precum și
considerația individualizat ă ( acordă personelor aten ție, tratează fiecare subordonat individual, sf ătuiește,
dă lecții). Acest lucru arat ă că stilul de leadership în aceast ă organizație este transforma țional.
În Anexa 2 este reprezentat ă grafic varia ția în func ție de întrebare a celor cinci tipuri de
răspunsuri. Acest ă reprezentare este o parte esen țială a analizei datelor cu rol important în în țelegerea și
familializărea cu rezultatele ob ținute.
Concluzii
În primul rând, din analiza datelor ob ținute în acest studiu putem afirma, conform Graficului
1, că cel mai mare num ăr de responden ți au declarat c ă se regăsesc “uneori” și “destul de des”în
comportamentele transforma ționale de leadership descrise în chestionar, având în vedere scala
răspunsurilor. Dac ă culoarea galben, este cea care predomin ă, urmată de cea verde, culoarea cea mai
puțin prezent ă în figura anexat ă este cea albastra ceea ce denot ă că puțini angaja ți ai companiei
Continental nu însu șesc comportamente de leadership transforma țional.
Mihaela T ănase
98 Având în vedere c ă este o organiza ție bazată pe cunoa ștere, putem preciza c ă cele mai
întâlnite componente ale leadershipului transforma țional în organiza ția analizat ă sunt stimularea
intelectual ă (cu cea mai mare medie a mediilor 2.5), urmat ă de considera ția indivualizat ă, ceea ce
confirmă faptul că subordona ții sunt trata ți individual iar sarcinile sunt pentru fiecare în parte.
Stilul de leadership transforma țional contribuie la ob ținerea de rezultate dincolo de a șteptări
și instigă obiective corporative mai ridicate inspirate de un sentiment de importan ță asupra misiunii
echipei, prin stimularea angaja ților să gândeasc ă inovativ și prin rezolvarea obiectivelor de grup.
Conform acestui concept subordona ții și liderii sunt transforma ționali pentru a îmbun ătăți performan ța
la locul de munc ă și pentru a facilita organizarea care s ă conducă într-un final la succes.
Prin urmare, se poate concluziona c ă în organiza țiile bazate pe cunoa ștere, stilul de leadership
transforma țional este semnificativ. Un posibil motiv pentru aceasta este faptul c ă angajații
organizațiilor bazate pe cunoa ștere sunt de obicei profesioni ști calificați și cu experien ță.
Referințe bibliografice
Avolio, B.J. și B.M. Bass. 2002 Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire (Form 5X) .
Redwood City, CA: Mind Garden.
Avolio, B.J., B.M. Bass și D.I. Jung. 1999. „Reexamining the components of transformational and
transactional leadership using the Multifactor L eadership Questionnaire”. Journal of
Occupational and Organizational Psychology 72, 4: 441-462.
Bass, B.M. 1990. „From transactiona l to transformational leadership: Learning to share the vision”.
Organizational Dynamics (Winter): 19-31.
Bass, B.M. și B.J. Avolio. 2000. MLQ Multifactor Leadership Questionnaire . Redwood City: Mind
Garden.
Bass, B.M. și R.E. Riggio. 2006. Transformational Leadership (2nd ed.). New Jersey, London:
Lawrence Erlbaum Associates
Bass, B.M. 1985. Leadership and performance beyond expectations . New York: Free Press.
Bass, B. M. 1998. Transformational leadership: Indust ry, military, and educational impact . Mahwah,
NJ: Erlbaum.
Barling, J., T. Weber și K. Kelloway. 1996. „Effects of transformational leadership training on
attitudinal and financial outco mes: A field experiment”. Journal of Applied Psychology 81(6).
Blake, R.R. și S.J. Mouton. 1964. The Managerial Grid . Houston: Gulf Publishing.
Barbuto, J.E. Jr. 2005 „Motivation and transactiona l, charismatic, and transformational leadership: a
test of antecedents”. Journal of Leadership and Organizational Studies 11, 1: 26-40.
Bogathy Z. 2004. Manual de psihologia muncii și organizational ă. Iasi: Polirom.
Burns, J.M. 1978. Leadership . New York: Harper & Row.
Davidhizar, R. și R. Shearer. 1997. „Helping the client w ith chronic disability achieve high-level
wellness”. ARN 22(3): 131-134.
Dee T. 2004. „Teachers, Race, and Student Achievement in a Randomized Experiment”. The Review
of Economics and Statistics 86(1): 195-210.
Denessen E., S. Peter și S. Nguni. 2006. „Transformational and transactional leadership effects on
teachers' job satisfaction, organizational commitme nt, and organizational citizenship behavior in
primary schools: The Tanzanian case”. School Effectiveness and School Improvement 17, 2:
145-177.
Emery, C. R. și K.J. Barker. 2007. „The Effect of Tran sactional and Transformational Leadership
Styles on the Organizational Commitment and Job Satisfaction of Customer Contact personnel”.
Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict 11 (1): 77-90.
Fuller W. 1996. Introduction to statistical time series . (2nd edition). Oxford: Wiley.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
99 Gillespie, D. 2000. Early Soviet Cinema: Innovation, Ideology and Propaganda . London: Wallflower
Press.
Herman, R. 1999. „Winnin the War for Talent”. În The ASTD Trends Watch: The Forces That Shape
Workplace Performance and Improvement , American Society for Training and Development,
23-32. Alexandria, VA: American Society for Training and Development.
Hemsworth, D., J. Muterera și A. Baregheh. 2013. „Examining Bass ’s Transformational Leadership in
Public Sector Executives: A Psychometric Properties Review”. Journal of Applied Business
Research 29, 3: 853-862.
Hu, H., Q. Gu și J. Chen. 2013. „How and when does tran sformtional leadership affect organizational
creativity and innovation? Critical review and future directions”. Nankai Business Review 4, 2:
147-166.
Institutul din Saratoga. 2007. Driving the Bottom Line : Improving retention . [Online][Accesat la data
de 15 martie 2014] www.pwc.com/nz/saratoga.
Luț, D.M. 2013. „Leadership transforma țional vs. leadership-ul tranzac țional”. Quaestus
Multidisciplinary Research Journal 3: 111-117.
Lam K., K. Chang și M.C. Lee. 2002. „An empirical test of the variance gamma option pricing model”.
Pacific Basin Finance Journal 10 (3): 267-285.
Liaw, Y.J., N.W. Chi și A. Chuang. 2010. „Examining the m echanisms linking transformational
leadership, employee customer orientation, and service performance: The mediating roles of
perceived supervisor and coworker support”. Journal of Business Psychology 25, 3: 477-492.
Lowe, P. 2002. „Credit risk measurement and procyclicality”. BIS Working Papers , no 116, Basel,
September.
Martin, C.A. și A.J. Bush. 2006. „Psychological climate, empowerment, leadership style, and
customer-oriented selling: an analysis of the sales manager-salesperson dyad”. Academy of
Marketing Science Journal 34, 3: 419-438.
McKenzie, J. 2001. „Performance and Global Transference”. The Drama Review 45:5-7.
Nica, P. și A. Iftimescu. 2008. Management. Concepte și aplicații. Iași: Editura Sedcom Libris.
Nickols, F. 2008. Managerial Performance. [Online][Accesat la data de 16 decembrie 2009]
http://home.att.net/~essays/m anagerialperformance.pdf
Northouse, P.G. 2001. Leadership: Theory and Practice . Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Philip, L. J. 2000. „Transformational and Transac tional Leadership: A MetaAnalytic test of their
Relative Validity”. http://www.manc onsult.org/articles/clm2.html, Accessed 15 October 2014.
Podsakoff, P.M., S.B. MacKenzie, R.H. Moorman și R. Fetter. 1990. „Transformational leader
behaviors and their effect on followers’ trust in l eader, satisfaction, and organizational citizenship
behaviors”. Leadership Quarterly 1, 12: 107-142.
Robbins, S.P., A. Odendaal și G. Roodt. 2009. Organisational behaviour: Global and Southern
African perspectives . Cape Town: Pearson.
Rubin, R.S., D.C. Munz și W.H. Bommer. 2005. „Leading from within: the effects of emotion
recognition and personality on transfor mational leadership behavior”. Academy of Management
Journal 48, 5: 845-858.
Schuh, S.C., X. Zhang și P. Tian. 2013. „For the good or the bad? Interactive effects of
transformational leadership with moral and authoritarian leadership behaviors”. Journal of
Business Ethics 116, 3: 629-640.
Shivers-Blackwell, S. 2006. „The influence of per ceptions of organizational structure and culture on
leadership role requirements: the moderating im pact of locus of control and self-monitoring”.
Journal of Leadership & Organizational Studies 12, 4: 27-49.
Thamrin, H.M. 2012. „The influence of transforma tional leadership and organizational commitment on
job satisfaction and employee performance”. International Journal of Innovation, Management
and Technology 3, 5: 566-572.
Mihaela T ănase
100 Tucker, Bruce și Robert F. Russell. 2004. „The influe nce of the transformational leader”. Journal of
Leadership & Organizational Studies 10(4): 103-112.
Țuțurea, M. 2010. Leadership în organiza ții. Sibiu: Editura Universit ății "Lucian Blaga".
Vincent-Höper, S., C. Muser și M. Janneck. 2012. „Transformational leadership, work engagement,
and occupational success”. Career Development International 17, 7: 663-682.
Wan Omar, W.A. și F. Hussin. 2013. „Transformational leadership style and job satisfaction
relationship: A study of struct ural equation modeling (SEM)”. International Journal of Academic
Research in Business and Social Sciences 3, 2: 346-365.
Wang, P. și JC Rode. 2010. „Transformational leadersh ip and follower creativity: The moderating
effects of identification with leader and organizational climate”. Human Relations August
63(8):1105-1128.
Weber, Max. 1947. The Theory of Social and Economic Organization . Berkley, CA:U. California
Press.
Weihrich, H., M.V. Cannice și H. Koontz. 2008. Management (12th ed.). New Delhi: Graw Hill.
Xenikou, A. și M. Simosi. 2006. „Organizational culture an d transformational leadership as predictors
of business unit performance”. Journal of Managerial Psychology 21, 6: 566-579.
Yıldız M. și E. Ozcan. 2014. „Organizational Climate as a moderator of the Relationship between
Transformational Leadership and Creativity”. International Journal of Business and
Management II (1).
Yukl, G.A. 1998. „An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic
leadership theories”. Leadership Quarterly 10, 4: 285–305.
Yu, H., K. Leithwood și D. Jantzi. 2002. „The comparative effects of transformational leadership on
teachers commitment to change in Hong Kong and Canada”. Journal of Educational
Administration 1(4): 368-384.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
101 ANEXA NR.1.
Tabelul nr. 1.
Răspunsuri LT – Influen ța idealizață [II]
II
R/A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R1 1 1 3 2 2 2 3 3 3 1 2 3 3 3 1
R2 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2
R3 1 1 2 3 2 0 2 1 2 2 0 1 3 2 2
R4 4 4 2 2 3 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2
R5 0 0 1 0 1 0 0 2 2 1 0 1 0 2 0
R6 3 2 3 1 2 2 4 3 2 1 3 2 3 2 1
R7 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0
R8 4 4 2 3 3 3 3 4 2 3 3 4 4 2 3
R/A S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R1 0 1 4 2 2 2 3 3 3 4 1 3 3 2 2
R2 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3
R3 0 1 4 1 1 1 2 2 1 3 2 1 1 2 3
R4 2 1 2 1 1 1 2 2 3 4 4 3 3 2 2
R5 0 1 2 0 0 0 0 1 1 2 1 1 1 1 1
R6 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 4 2 2 2 2
R7 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 3
R8 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3
AV 2.5 2.4 1.9 2.6 2. 0 1.7 2.1 2.2 1.7 1.9 1.8 2.5 2.3 2.1 2.6
Nota: R [1,….10] – R ăspunsurile la itemii din ches tionar; Si [1,….30] – Num ărul de
responden ți
AV – Media r ăspunsurilor;
Tabelul nr. 2.
Răspunsuri LT –Motiva ție inspirațională [MI]
MI R/A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R9 4 3 2 4 3 2 3 3 1 3 3 3 3 2 2
R10 3 4 2 4 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2 2
R11 4 4 2 4 2 3 2 4 2 2 3 4 3 3 1
R12 0 0 1 1 1 1 2 1 1 0 0 1 0 1 0
R/A S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R9 4 4 3 2 2 2 4 4 4 4 4 2 2 3 3
R10 4 3 3 2 2 2 2 2 3 2 4 2 2 3 2
R11 3 4 3 3 3 3 2 2 3 0 4 0 1 2 1
R12 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 3
AV 2.8 2.6 2.2 2.7 2. 0 1.9 2.2 2.2 1.6 1.9 2.7 2.0 1.8 2.2 1.8
Nota: R [1,….10] – R ăspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,….30] – Num ărul de
responden ți
AV – Media r ăspunsurilor;
Mihaela T ănase
102 Tabelul nr. 3.
Răspunsuri LT – Stimulare intelectual ă [SI]
SI
R/S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R13 4 4 1 4 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3
R14 4 4 1 3 4 2 4 4 3 3 3 4 4 3 4
R15 4 4 1 2 2 2 2 4 2 2 3 4 3 2 4
R16 4 4 1 2 3 3 2 4 1 1 3 3 3 2 2
R/S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R13 4 4 3 3 3 3 2 2 4 2 4 3 3 3 3
R14 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2
R15 4 3 3 3 3 3 3 3 2 0 4 2 2 2 2
R16 3 1 3 3 3 3 3 3 2 0 4 1 1 2 1
AV 3.9 3.5 2.0 3.2 3. 0 2.7 2.6 3.3 2.5 1.7 3.5 2.8 2.7 2.5 2.6
Nota: R [1,….10] – R ăspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,….30] – Num ărul de
responden ți
AV – Media r ăspunsurilor;
Tabelul nr. 4.
Răspunsuri LT – Considera ție individualizat ă [CI]
CI R/S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R17 3 3 2 2 1 3 1 2 1 0 0 4 3 2 2
R18 3 3 1 3 2 2 3 3 3 3 3 4 2 2 3
R19 4 4 3 2 1 1 1 3 2 3 1 3 3 2 2
R20 2 0 1 2 1 1 1 2 3 0 1 3 2 1 0
R/S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R17 0 4 4 3 2 2 1 1 3 4 4 2 2 1 0
R18 4 2 1 3 3 3 3 3 4 2 4 2 2 2 1
R19 4 1 1 3 3 3 1 3 4 1 4 3 3 1 2
R20 0 3 2 1 1 1 0 0 1 1 2 1 1 2 1
AV 2.5 2.5 1.9 2.4 1.8 1.8 1.4 2. 1 2.4 1.8 2.4 2.5 2.0 1.7 1.4
Nota: R [1,….10] – R ăspunsurile la itemii din ches tionar; Si [1,….30] – Num ărul de
responden ți
AV – Media r ăspunsurilor;
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
103 ANEXA NR. 2.
Mihaela T ănase
104 ANEXA NR. 3.
Studii privind leadershipul transforma țional efectuate în organiza ții multina ționale
NOTĂ: A1 = Athena Xenikou, Maria Simosi (2006), A2 = Yuann-Jun Liaw et al.
(2011)
A3 = K. S. Groves și M. A. LaRocca (2011), A4 = Russell P. Guay (2013)
Nr. crt. Elemente de analiz ă Caracteristici
1. Concepte avute în vedere în
cadrul analizei A1: LT și cultura organiza țională, precum și influența
acestora asupra performan ței.
A2: LT și orientarea spre client a angaja ților prin dou ă
mecanisme: sprijinul supraveghetorilor și suportul colegilor,
Performan ța în munc ă.
A3: LT, Valori personale, Leadership social responsabil,
Performan ța leadershipului
A4: LT, Potrivire persoane-organiza ție, Potrivire nevoi-
provizii, Potrivire cerin țe-abilități, Eficacitatea liderului.
2.
– Eșantionul
– Număr de organiza ții
– Domeniul în care î și
desfășoară activitatea
organizațiile incluse în
eșantion
– Numărul de responden ți;
clasificarea responden ților A1: Un num ăr de 32 companii din Grecia au fost selectate. La
acest studiu au participat 300 angaja ți din domeniul serviciilor
financiar bancare. Mai mult de jumatate erau salaria ți, 38%
manageri de mijloc și restul manageri superiori.
A2: 55 organiza ții din Taiwan au fost selectate. Chestionarele
au fost completate de 212 angaja ți și clienți ai organiza țiilor
din domeniul serviciilor. Organiza țiile de servicii incluse sunt
diverse: magazine cu electronice, companii de asigur ări,
sucursale bancare, restaurante și coafoare.
A3: Eșantionul a fost format din 110 manageri și 472
subordona ți din 110 organiza ții participante la acest studiu.
Industriile din care au fost selecta ți sunt: industria
aerospațială, servicii guvernamentale, servicii de consultan ță
și din educa ție.
A4: Au fost selectate 10 organiza ții: trei de asisten ță socială,
trei organiza ții guvernamentale și patru ce vizeaz ă profitul
(comerciale). La ancheta au participat 215 lideri iar dup ă
două săptamâni au fost invita ți să participe subordona ții și
supervizorii acestora. 1284 de r ăspunsuri au fost valide.
3. Ipotezele cercet ării A1: H1: Este de a șteptat ca o cultur ă umanistă să fie asociat ă
pozitiv cu performan ța unei afaceri. H2: Este de a șteptat ca o
cultură orientată spre realiz ări să fie asociat ă pozitiv cu
performan ța unei afaceri. H3: O cultur ă în care orientarea se
adaptează este pozitiv asociat ă cu performan ța unei afaceri
dat fiind faptul c ă mediul concuren țial este dinamic. H4: Este
de așteptat ca LT s ă fie pozitiv relationat cu realiz ările și
orientările umaniste adaptate cultural. H5: Este de a șteptat ca
LT să aibă efect indirect asupra performan ței prin realiz ările
și orientările umaniste adaptate cultural.
A2: H1: Leadershipul transforma țional este pozitiv corelat cu
orientarea angaja ților spre client. H2: Suportul supervizorului
mediază relația dintre leadershipul transforma țional și
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
105 Nr. crt. Elemente de analiz ă Caracteristici
orientarea angaja ților spre client. H3: Sprijinul colegilor
angajați mediază relația dintre leadershipul transforma țional
și orientarea angaja ților spre client. H4: Orientarea angaja ților
spre client este asociat ă pozitiv cu performan ța serviciului
prestat de ace știa.
A3: H1a: Deschiderea spre schimbare a valorilor liderului va
fi corelat ă pozitiv cu LT. H1b: Valorile tradi ționale ale
liderului vor fi corelate negativ cu LT. H2a: Valorile
transcendente ale liderilor vor fi corelate pozitiv cu LT. H2b:
Valorile de auto-imbun ătățire ale liderilor vor fi corelate
negativ cu LT. H3: LT va fi pozitiv corelat cu convingerile
subordona ților în ceea ce prive ște CSR, din eng. (Corporate
Social Responsibility) H4: Convingerile subordona ților cu
privire la CSR vor media par țial relația dintre LT și efortul
suplimentar al subordona ților. H5: Efortul suplimentar al
subordona ților este corelat pozitiv cu eficien ța leadershipului
A4: H1a. Liderii potrivi ți pentru persoane-organiza ție vor fi
legați în mod pozitiv de percep țiile subordona ților privind
comportamentul liderului transforma țional. H1b. Liderii
potriviți pentru nevoi- provizii vor fi lega ți în mod pozitiv de
percepțiile subordonatilor privind comportamentele liderilor
transforma țional. H1c. Liderii potrivi ți pentru cerinte-abilit ăți
sunt lega ți în mod pozitiv de percep țiile subordonatilor
privind comportamentel e liderului transforma țional. H2.
Percepțiile subordona ților privind leadershipul transfor-
mațional vor fi pozitiv legate de percep țiile supervizorilor
asupra eficacit ății liderului. H3. Evalu ările celor care
urmăresc leadershipul transforma țional vor media rela ția
dntre potrivirea liderului și percepțiile supervizorilor asupra
eficacității liderilor.
4. Metode utilizate A1: Pentru a m ăsura LT s-a utilizat MLQ. Orient ările
culturale orientate spre oameni și spre realizari au fost
măsurate cu Inventarul Culturii Organiza ționale (OCI; Cooke
si Lafferty, 1989). Orient ările adaptate cultural au fost
măsurate utilizând subscala denumit ă“adaptabilitate”
Denison si Mishra’s (1995). Performan ța este măsurată prin
indicatori financiari: num ărul de asigur ări vândute, num ărul și
dimensiunea conturilor de economii, emiterea de împrumuturi
și carduri de credit.
A2: LT a fost m ăsurat cu ajutorul a 20 itemi ai MLQ.
Sprijinul supraveghetorilor perceput a fost m ăsurat cu scala
cu patru elemente- Rhoades si al.’s (2001). Suportul colegilor
a fost măsurat cu scala cu trei elemente- Susskind et al.’s
(2003). Orientarea spre client a fost m ăsurat utilizând o scala
din cinci elemente a lui Susskind si al. (2003). S-a m ăsurat
performan ța serviciului prestat de angajat folosind șapte
elemente din scala dezvoltat ă de Liao și Chuang (2004).
A3: Valorile personale ale liderului au fost m ăsurate cu
Mihaela T ănase
106 Nr. crt. Elemente de analiz ă Caracteristici
ajutorul instrumentului valorilor umane Stern et al. (1998)
versiune prescurtat ă. LT – m ăsurat prin MLQ Forma 5X
(Bass & Avolio, 2000). Convingerile/p ărerile subordona ților
privind CSR – m ăsurate cu Scala lui PRESOR cu 13-itemi,
Singhapakdi et al.(1996). Efortul suplimentar al subordo-
naților: evaluat prin Scala Efortului Suplimentar, modificat ă
de Bass (2008) care este parte din MLQ ini țial. Eficacitatea
leadershipului: evaluat ă utilizând 4 itemi din MLQ, care se
ocupă de perfor-man ța liderului.
A4: LT a fost m ăsurat prin 20 de itemi ai MLQ-5X (Bass și
Avolio, 1997). Liderii potrivi ți ca persoane-organiza ție
identificați cu trei itemi din Scala Potrivirii P-O, Cable si
DeRue (2002). Liderii potrivi ți pentru nevoi- provizii
identificați cu trei itemi din Scala P-J Nevoi-provizii, Cable și
DeRue (2002). Liderii potrivi ți pentru cerin țe-abilități
identificați cu trei itemi din Scala P-J Cerin țe-Abilități, Cable
și DeRue (2002). Eficacita tea liderului a fost m ăsurată prin
cinci itemi ce au fost dezvolta ți de către Judge și Bono (2000)
și completa ți de supervizorii liderului.
5. Rezultate ale cercet ării A1: Ipoteze validate: H2. Ipoteze nevalidate: H1, H3 Ipoteze
validate par țial: H4, H5.
A2: Ipoteze validate: H1, H2. Ipoteze nevalidate: H3, H4.
A3: Ipoteze validate: H1a, H1b, H2a, H3, H4, H5. Ipoteze
nevalidate: H2b.
A4: Ipoteze validate: H1c, H2, H3 Ipoteze nevalidate: H1a,
H1b,
6. Implica ții ale cercet ării A1: La nivel practic constat ările sugereaz ă că r e l ațiilor
sociale constructive și pozitive la locul de munc ă trebuie s ă
fie însoțite de stabilirea obiectivelor și realizarea sarcinilor
pentru o performan ță organizațională ridicată.
A2: Rezultatele cercet ării arată că (1) LT poate spori
orientarea spre client a angaja ților, precum și (2) sprijinul
supervizorilor serve ște ca mediator dominant pentru rela ția
dintre LT și orientare c ătre client a angaja ților.
A3: Rezultatele ofer ă mai multe implica ții utile pentru
organizații. În primul rând, organiza țiile ar trebui s ă efectueze
mai des o evaluare formal ă a valorilor personale ale liderilor
și să dezvolte un mecanism de feed back pentru ca managerii
să conștientizeze contribu ția acestora c ătre un leadership
eficient. De asemenea, rezultatele sugereaz ă că încercarea
organizațiilor de a spori implicarea angaja ților în ini țiativele
CSR ar trebui s ă ajute la conceperea și dezvoltarea strategiilor
din organiza ție.
A4: În primul rând, se pare c ă organizațiile ar trebuie s ă ia în
considerare potrivirea pentru cerin țe-abilități atunci când vine
vorba de liderii transforma ționali. O alt ă implicație. impor-
tantă pentru manageri și organiza ții: evaluarea supervizorilor
este puternic corelat ă cu percep ția subordona ților cu privire la
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
107 Nr. crt. Elemente de analiz ă Caracteristici
leadershipul transforma țional.
7. Limite ale cercet ării A1: O limitare a cercet ării este dat ă de direc ția cauzală a
relației dintre predictori, cât și stabiliarea par țială a unui
criteriu prin controlarea efectului perfoman țelor anterioare
asupra percep țiilor culturii organiza ționale și leadershipului.
A2: Cercet ătorii identific ă mai multe limite: acelea și metode
au fost utilizate pentru a chestiona angaja ții cât și supervizorii,
percepțiile putând fi diferite și având efect asupra rela țiilor
dintre variabile (Podsakoff și colab. 2003). Rela ția de
cauzalitate dintre variabile este dificil de m ăsurat întrucât
studiul este realizat într-un domeniu în care factorii externi
sunt greu de controlat. Rezultatele generate nu pot fi extra-
polate iar rela ția de cauzalitate dintre variabile ce a rezultat în
urma studiului nu reprezint ă baza solid ă și validă din punct de
vedere statistic pentru alt ă cercetare (Rosopa și Stone-Romero,
2008).
A3: Datele și concluziile prezentate în cercetare nu au putut
să susțină concluziile cauzale cu privire la valorile și compor-
tamentul liderului, credin țele angaja ților, precum si rezultatele
de performan ță ale liderului. O alt ă limitare este legat ă de
faptul ca liderii ar fi putut selecta doar acele rapoarte directe
care ofereau r ăspuns pozitiv la evalu ări ale comportamentului
de leadership și performan ță.
A4: Liderii potrivi ți pentru cerin țe-abilități sunt lega ți în mod
pozitiv de percep țiile subordona ților privind comportamentele
liderului transforma țional; este nevoie de cercet ări longitu-
dinale sau experimentale pentru a reproduce aceste constat ări.
Deși s-au folosit date din zece organiza ții numărul liderilor
din fiecare organiza ție a fost relativ mic. În cele din urm ă,
semnifica ția statistic ă a relației directe dintre potrivire privind
cerinte-abilit ăți și leadership transforma țional nu a fost la fel
de puternic ă pe cât se spera, totu și, aceste constat ări se adaug ă
la puzzle-ul ce analizeaz ă de ce unii oameni se angajeaz ă în
comportamente de leadership transforma țional și, ca atare, ne
pune un pas mai aproape de întelegerea pe deplin.
SURSA,.prelucrat dup ă:
1. Xenikou A. , Simosi M., (2006), "Organizatio nal culture and transformational leadership
as predictors of business unit performance", Journal of Managerial Psychology , Vol. 21 Iss:
6, pp. 566-579.
2. Chuang A. , Judgeb T. & Liawc Y., (2011), “Transformational leadership and customer
service: A moderated mediation model of ne gative affectivity and emotion regulation”,
European Journal of Work and Organizational Psychology , Volume 21, (1).
3. Groves K.S. & LaRocca M., (2011), “An Empi rical Study of Leader Ethical Values,
Transformational and Transactional Leadership , and Follower Attitudes Toward Corporate
Social Responsibility”, Journal of Business Ethics 103 (4):511-528.
4. Russell P. Guay, (2013) "The relationship between leader fit and transformational
leadership", Journal of Managerial Psychology , Vol. 28 Iss: 1, pp. 55-73.
Mihaela T ănase
108
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
109
Managementul dinamic al resurselor energeti ce regenerabile
în condiții de incertitudine și risc∗
Ion Antonescu
1. Introducere
1.1. Considera ții privind energia
Energia (din latin ă energia și greaca veche ἐνέργεια (energeia ) – activitate , din energos,
activ, din en în + ergon, lucru) este o proprietate a obiectelor, transferabil ă între ele prin interac țiuni
fundamentale, care poate fi transformat ă în diferite forme, dar nu poate fi creat ă sau distrus ă.
Omul utilizeaz ă două tipuri de energie: energia intrametabolic ă, care provine din alimente și
îi asigură funcționarea organismului, și energia extrametabolic ă, care permite desf ășurarea lucrului în
majoritatea sectoarelor de activitate uman ă: transport, alimentare cu ap ă, agricultur ă, industrie,
construcții, comerț, etc. și are un impact semnificativ asupra diverselor probleme sociale cum ar fi:
protecția mediului, s ănătatea, securitatea na țională, sărăcia, educa ția și nivelul de trai.
Resursele globale de combustibili clasici sunt în curs de epuizare și au o distribu ție neuniform ă.
Primul semnal al acestei probleme a fost cre șterea prețului petrolului odat ă cu criza petrolier ă
din 1973.
Conform teoriei „vârfului de produc ție” emisă de Marion King Hubbert înc ă din 1956, vârful
de extracție de țiței a fost atins în principalele state produc ătoare, urmând ca în viitoarele decenii s ă se
producă declinul și epuizarea acestor resurse.
România și-a atins vârful de produc ție în anul 1976 (Zittel, Zerhusen și Zerta 2013, 24) (vezi
Figura 1).
Și celelalte surse clasice de energie: c ărbuni, gaze naturale, combustibili nucleari î și vor
atinge în urm ătoarele decenii „vârfurile de produc ție” așa cum arat ă Energy Watch Group.
Această tendință vine în contradic ție cu sporirea consumului energetic „datorat” cre șterii
populației pe plan mondial.
În contextul actual exist ă patru direc ții care ar trebui urmate pentru economisirea resurselor
de combustibili clasici și reducerea polu ării și efectului de ser ă:
• Dezvoltarea unor sisteme energetice cu randamente mai ridicate, care s ă conducă la o
reducere a consumului de combustibili clasici și la scăderea polu ării;
• Găsirea unor noi carburan ți pentru sistemele energetice clasice;
• Înlocuirea par țială sau totală a sistemelor energetice clasice cu sisteme care folosesc surse
de energie regenerabil ă;
• Conservarea energiei.
∗ Această lucrare a fost realizat ă în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc
postdoc)”, cofinan țat de Uniunea European ă și Guvernul României din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Ion Antonescu
110
Figura nr. 1. Vârfurile produc ției de perol în principalele state produc ătoare
(Zittel, Zerhusen și Zerta 2013, 26).
Se observ ă că cele patru direc ții nu sunt neap ărat divergente, fiind posibile și combina ții ale
acestora, conducând la dezvoltarea unor sisteme energetice neconven ționale.
1.2. Considera ții privind managementul surs elor de energie regenerabil ă
Managementul reprezint ă activitatea de organizare și coordonare a activit ăților de afaceri în
vederea atingerii obiectivelor stabilite. El c uprinde ansamblul conceptelor, metodelor și mijloacelor de
rezolvare a sarcinilor cu care se confrunt ă activitatea de conducere din orice domeniu.
Prin intermediul managementului liderul ac ționează asupra obiectului condus (individ, grup,
colectivitate) în vederea atingerii ob iectivelor propuse cu un consum minim de resurse. În conformitate
cu Peter Drucker (Drucker 1954, 5), între sarcinile de baz ă ale managementului sunt incluse atât
marketingul cât și inovarea .
Managementul ecologic (Luca și Bacali 2003, 14) este un proces integrator responsabil
pentru identificarea anticiparea și satisfacerea cerin țelor consumatorilor și ale societ ății într-o manier ă
profitabilă pentru o societate dar și sustenabil ă (protectiv ă) pentru mediu.
Managementul are mai multe niveluri dintre care amintim:
Managementul de vârf este cel care stabile ște politica unei organiza ții, formulând scopuri,
obiective și strategii, și proiecteaz ă o viziune comun ă asupra viitorului acesteia. Managementul de vârf
ia decizii care îi afecteaz ă pe toți membrii organiza ției, și este în întregime responsabil pentru succesul
sau eșecul întreprinderii.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
111 Managementul opera țional se ocupă cu administrarea, supravegherea, proiectarea și controlul
procesului de produc ție și reproiectarea opera țiunilor de afaceri în producerea de bunuri sau servicii.
Acesta implic ă responsabilitatea asigur ǎrii faptului c ă operațiunile de afaceri sunt eficiente
din punctul de vedere al utiliz ării resurselor și în ceea ce prive ște îndeplinirea cerin țelor clien ților.
Managementul opera țional se refer ă la gestionarea procesului care converte ște intrările (sub form ă de
materii prime, for ță de muncă, precum și energie) în ie șiri (sub form ă de bunuri sau servicii).
Relația dintre managementul opera țional și managementul de vârf în contextul unei afaceri
poate fi comparat ă cu relația dintre ofi țerii de front și ofițerii de stat major în științele militare.
Ofițerii de stat major adopt ă strategia și o revizuiesc de-a lungul timpului, în timp ce ofi țerii
de front iau decizii tactice în sprijinul realiz ării obiectivelor strategice. În afaceri, ca și în domeniul
militar, limitele dintre aceste niveluri nu sunt întotdeauna distincte. Informa ții de natur ă tactică
determină modificarea dinamic ă a strategiei și, deseori, managerii î și schimbă rolurile în timp.
Managementul proiectelor (Nokes 2007, 16) este procesul de planificare, organizare,
motivare și control al resurselor, stabilind proceduri și protocoale pentru atingerea obiectivelor
specifice în problemele științifice sau economice. Un proiect este o activitate temporar ă conceput ă
pentru a realiza un produs, serviciu sau rezultat unic, cu un început și un sfârșit definit (de obicei
constrâns de timp și, de multe ori, de finan țare sau livrare) întreprins pentru a îndeplini scopuri și
obiective unice pentru a aduce schimb ări benefice sau valoare ad ăugată.
Managementul proceselor de afaceri este un domeniu în cadrul managementului opera țional
care se concentreaz ă pe îmbun ătățirea performan țelor corporative prin gestionarea și optimizarea
proceselor de afaceri ale unei companii (Panagacos 2012, 17). Prin urmare, poate fi descris ca un
"proces de optimizare a proceselor". Se sus ține că acesta permite organismelor de management s ă fie
mai eficiente și mai capabile de schimbare decât printr-o abordare de management ierarhic tradi țională,
focalizată funcțional.
Managementul dinamic al proceselor de afaceri este o solu ție care permite întreprinderilor
să reacționeze la cerin țele operaționale în continu ă schimbare (atât din interior cât și din exterior),
precum și pentru a satisface nevoile individuale ale clien ților în timp util. El poate s ă ofere răspunsuri
aproape instantanee în cazul unor situa ții critice, în concordan ță cu adaptarea în timp real a proceselor
executate de c ătre proprietarii direc ți având acces la bazele de cuno ștințe ale întreprinderilor lor.
Managementul dinamic este o aplica ție bazată pe procese, fiind o extensie a managementului
tradițional (static) adaptat la cerin țele societății bazate pe cuoa ștere, în concordan ță cu următoarele trei
reguli:
• Execuția proceselor trebuie s ă garanteze o flexibilitate evolutiv ă;
• Procesele sunt considerate finalizate abia dup ă ce au fost documentate;
• Are un caracter cuprinz ător și asigură continuitatea.
Managementul dinamic este aplicabil atât în managementul opera țional cât și în cel al
proiectelor deoarece schimbarea poate s ă apară în ambele.
Managementul energetic sau managementul energiei poate avea semnifica ții diferite. Din
punct de vedere economic, cea mai general ă definiție a managementului energetic este aceea de
utilizare judicioas ă și eficientă a energiei pentru a maximiza profiturile (sau pentru a minimiza
costurile) și de a spori competitvitatea unei firme.
Această definiție destul de larg ă acoperă majoritatea activit ăților unei firme, pornind de la
proiectarea echipamentelor și terminând cu livrarea produsului.
Energia este una din resursele de baz ă ale unei societ ăți (Committee Members for TEM
Handbook Preparation 2005, 2) și va trebui gestionat ă și controlat ă într-un mod sistematic, în armonie
cu managementul altor resurse.
Managementul energiei gestioneaz ă toate tipurile de energie utilizate într-o societate, prin
realizarea unui program optim de achizi ție, generare și consum a diferitelor tipuri de energie, bazat pe
programul general de management al companiei pe termen scurt și lung, cu aten ția cuvenit ă acordată
costurilor, disponibilit ății, factorilor economici și așa mai departe.
Ion Antonescu
112 Există patru principii ale managementului energiei (Turner and Doty 2007, 21), de și acestea
nu sunt întotdeauna valabile:
¾ Primul dintre aceste principii este acela de a controla costurile func țiilor sau serviciilor
energetice furnizate și nu unitatea de energie implicat ă.
¾ Un al doilea principiu de management energetic este de a controla func țiile energetice
drept costuri de produs și nu ca părți ale costurilor generale de fabrica ție sau de regie.
¾ Al treilea principiu este de a controla și de a măsura numai principalele func ții energetice,
acele aproximativ 20% care alc ătuiesc 80% din costul total.
¾ Al patrulea principiu este de a axa efortul principal al unui program de management al
energiei în instalarea de controale și obținerea de rezultate.
Managementul energiei poate avea, de asemenea, multe oportunit ăți din punctul de vedere al
gestionării deșeurilor.
Este necesar ă o privire global ă asupra unui sistem din punctu l de vedere al managementului
energiei pentru asigurarea optimiz ării activității acestuia.
Standardul interna țional ISO 50001 (International Standard Organisation 2011, 8) ofer ă
organizațiilor din sectorul public și privat strategii de management pentru a le permite s ă-și crească
eficiența energetic ă, să-și reducă costurile și să-și îmbunătățească performan țele energetice.
În prezent, multe firme au adoptat strategii de management al calit ății, inclusiv în domeniul
energetic, pentru îmbun ătățirea funcționării lor.
Managementul calit ății asigură că o organiza ție, produs sau serviciu are consecven ță și are
patru componente principale: planificarea calit ății, controlul calit ății, asigurarea calit ății și
îmbunătățirea calității (Kenneth 2005, 12).
Managementul calit ății este axat nu numai pe produse și servicii de calitate, dar și pe
mijloacele necesare pentru a le realiza. Prin urmare, managementul calit ății joacă rolul de asigurare și
control al calit ății atât al proceselor cât și al produselor pentru a ob ține o calitate mai consistent ă.
Managementul calit ății este reglementat pe plan interna țional de familia de standarde ISO
9000 (International Standard Organisation 2005, 9) care a fost dezvoltat ă pentru a ajuta organiza țiile,
de toate tipurile și dimensiunile, s ă implementeze și să opereze sisteme eficiente de management al
calității, Această familie con ține următoarele standarde:
• Standardul ISO 9000 care descrie fundamentel e sistemelor de management al calit ății și
specifică terminologia pentru sistemele de management al calit ății;
• Standardul ISO 9001 care specific ă cerințele pentru un sistem de management al calit ății
acolo unde o organiza ție trebuie s ă-și demonstreze capacitatea de a furniza produse care îndeplinesc
cerințele de reglementare aplicabile ale clien ților și are scopul de a spori satisfac ția clientului;
• Standardul ISO 9004 care prevede linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea
cât și eficiența unui sistem de management al calit ății. Scopul acestui standard este îmbun ătățirea
performan țelor unei organiza ții și a creșterii satisfac ției clienților și a altor părți interesate;
• Standardul ISO 19011 care ofer ă orientări privind auditarea sistemelor de management al
calității și al mediului.
Împreună, acestea formeaz ă un set coerent de standarde cu privire la sistemele de
management al calit ății care să faciliteze în țelegerea mutual ă în comerțul național și internațional.
Orice abordare din punctul de vedere al managementului calit ății trebuie s ă includă o
component ă de gestionare a energiei pentru a reduce costurile.
Obiectivul principal al managementului energiei (Capehart, Turner și Kennedy 2005,1) este
de a maximiza profiturile sau de a minimiza costurile implicate de energie. Printre obiectivele
specifice ale gestion ării energiei men ționăm:
1. Îmbunătățirea eficien ței energetice și reducerea consumului de energie, reducând astfel
costurile;
2. Cultivarea unei bune comunic ări cu privire la problemele legate de energie;
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
113 3. Dezvoltarea și menținerea unor strategii eficiente de monitorizare, raportare și de
management pentru un consum inteligent de energie;
4. Găsirea unor modalit ăți noi și mai bune pentru a cre ște veniturile provenite din investi țiile
în cercetare și dezvoltare în domeniul energiei;
5. Dezvoltarea interesului și dedicației tuturor angaja ților pentru programul de management
al energiei;
6. Scăderea impactului reducerilor sau întrer uperilor în aprovizionarea cu energie.
Deși conservarea energiei reprezint ă, desigur, o parte important ă a managementului
energetic, aceasta nu este singurul considerent.
Planificarea reducerilor de urgen ță ale consumului, a echilibr ării vârfurilor de sarcin ă sau a
îmbunătățirii factorului de putere nu sunt, cu siguran ță conservative. Concentrarea exclusiv ă asupra
conservării s-ar opune unora dintre cele mai importante activit ăți, care de multe ori genereaz ă cele mai
mari economii.
Reducerea consumului de energie poate ajuta la minimizarea unor probleme, dintre care
amintim:
¾ Limitarea emisiilor de bioxid de carbon cu efect asupra schimb ărilor climatice globale;
¾ Reducerea emisiilor poluante în atmosfer ă și a ploilor acide;
¾ Limitarea distrugerii stratului de ozon;
¾ Îmbunătățirea competitivit ății;
¾ Sporirea securit ății naționale.
În prezent organiza țiile și firmele de toate tipurile sunt tot mai preocupate de atingerea și
demonstrarea unor performan țe legate de protec ția mediului prin controlul impactului activit ăților,
produselor și serviciilor lor asupra mediului, în co nformitate cu politicile lor de mediu și cu obiectivele
acestora.
Ele fac acest lucru în contextul unei legisla ții din ce în ce mai restrictive, dezvoltarea unor
politici economice și a altor m ăsuri care promoveaz ă protecția mediului, precum și creșterea
preocupărilor exprimate de p ărțile interesate cu privire la problemele de mediu și dezvoltarea durabil ă.
Realizarea unor standarde interna ționale care s ă acopere problematica managementului
mediului ofer ă organizațiilor elementele unui sistem eficient de management al mediului care s ă poată
fi integrat cu alte cerin țe de management ale organiza țiilor pentru a contribui la realizarea obiectivelor
lor de mediu și economice, nefiind destinate pentru a crea ba riere comerciale netarifare sau pentru a
crește sau modifica obliga țiile legale ale unei organiza ții.
Standardul interna țional ISO 14001 (International Standard Organisation 2004, 10) specific ă
cerințele pentru ca un sistem de management al mediului s ă permită unei organiza ții să dezvolte și să
implementeze o politic ă și obiective care s ă ia în considera ție cerințele legale și informațiile despre
aspecte semnificative legate de mediu.
Acesta este destinat s ă poată f i a p l i c a t d e c ătre organiza ții de toate tipurile și mărimile si
pentru a se adapta diverselor condi ții de natur ă geografic ă, culturală și socială. Succesul sistemului
depinde de angajamentul la toate nivelurile și funcțiile unei organiza ții și în special la managementul
de vârf.
Un sistem de acest gen permite unei organiza ții să-și dezvolte o politic ă de mediu, s ă
stabileasc ă obiectivele și procesele pentru a realiza angajamentele politice, s ă ia măsurile necesare
pentru a îmbun ătăți performan țele și să demonstreze conformitatea sistemului cu cerin țele acestui
standard interna țional.
Obiectivul general al acestui standard este de a sprijini protec ția mediului și prevenirea
poluării în concordan ță cu necesit ățile socio-economice.
Trebuie remarcat faptul c ă multe dintre cerin țe pot fi abordate simultan sau revizuite în orice
moment.
Ion Antonescu
114 Utilizarea surselor de energie regenerabil ă permite asigurarea cerin țelor acestui standard,
conducând la no țiunea de management al surselor de energie regenerabil ă.
Un nou curent în activitatea de cercetare și dezvoltare care ține cont de impactul produselor
asupra mediului înconjur ător pe toat ă durata ciclului lor de via ță este ecodesign-ul.
Acesta poate fi benefic din punctul de vede re al managementului surselor de energie
regenerabile și presupune sarcini de proiectare și producție cum ar fi:
¾ utilizarea de metode tehnologice cu un consum redus de energie, cu mai pu ține deșeuri
poluante și cu un nivel redus de zgomot;
¾ dezvoltarea de produse reciclabile sau biodegradabile, care nu d ăunează mediului încon-
jurător când sunt transportate, stocate, u tilizate, reparate sau aruncate drept de șeuri;
¾ utilizarea pentru fabrica ție de materiale reciclabile;
¾ dezvoltarea de echipamente care s ă utilizeze surse regenerabile de energie.
Ecodesign-ul este legat de conceptul mai larg de dezvoltare durabil ă.
Dezvoltarea durabil ă poate fi definit ă ca un set de moduri de via ță, producție și consum care
satisfac necesit ățile prezentului f ără să compromit ă capacitatea genera țiilor viitoare de a- și asigura
nevoile proprii.
ISO 14001 face leg ătura între managementul proceselor unei organiza ții și impactul asupra
mediului dar nu include procesele de mana gement al design-ului. ISO 9001 se refer ă la procesul de
management al design-ului, dar nu acoper ă în mod explicit impactul asupra mediului.
Normele ISO / TR 14062 și IEC 62430 asist ă încorporarea evalu ării aspectelor de mediu și
impactul în procesul de proiectare și dezvoltare, dar nu explic ă complet activit ățile implicate într-un
cadru de management de mediu și de afaceri, cum ar fi cele descrise în ISO 14001.
Integrarea aspectelor de mediu în proiectarea și dezvoltarea de noi produse, cu scopul de a
reduce efectele negative asupra mediului de-a lungul ciclului de via ță a unui produs este reglementat ă
de standardul interna țional ISO 14006 (International Standard Organisation 2011, 11) care face o
legătură între standardele men ționate anterior (vezi Figura 2).
Figura nr. 2. Conexiunile între standardele de managementul calit ății,
managementul mediului și ecodesign.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
115 Un proces de ecodesign ar trebui s ă fie bazat pe conceptul de ciclu de via ță, concept care
necesită luarea în considerare în timpul procesului de proiectare și dezvoltare a aspectelor
semnificative de mediu de-a lungul tuturor etapelor ciclului de via ță ale unui produs. Integrarea
ecodesignului în dezvoltarea de noi produse ofer ă avantaje, cum ar fi:
1. Beneficii economice, de exemplu prin cre șterea competitivit ății, reducerea costurilor și
atragerea de finan țare și investiții;
2. Conformitate cu legisla ția de mediu;
3. Promovarea inov ării și a creativit ății, precum și identificarea de noi modele de afaceri;
4. Reducerea r ăspunderii prin reducerea impactului asupra mediului și îmbunătățirea
cunoștințelor despre produs;
5. Îmbunătățirea imaginii publice;
6. Consolidarea motiv ării angajaților.
Pentru a avea succes și a realiza aceste beneficii, proiectarea ecologic ă trebuie să fie integrat ă
în planificarea strategic ă și gestionarea opera țională a organiza ției.
1.3. Aspecte privind luar ea deciziilor în managementul energetic în condi ții de risc și
incertitudine
Teoria deciziilor (Hansson 2005, 7) este te oria cu privire la luarea deciziilor.
Aproape tot ceea ce o fiin ță umană face implic ă decizii. Prin urmare, a teoretiza despre
decizii este aproape la fel ca a teoretiza despre om. Cu toate acestea, teoria deciziei nu este la fel de
atotcuprinz ătoare, ea concentrându-se doar asupra unor aspecte ale activit ății umane.
În special, ea se concentreaz ă pe modul în care ne folosim libertatea.
În situațiile tratate de teoria deciziilor, exist ă opțiuni între care se poate alege, mai ales într-un
mod nealeator. Alegerile noastre, în aceste situa ții, sunt activit ăți și au un scop.
Prin urmare, teoria deciziei se refer ă la un comportament direc ționat de un scop în prezen ța
unor opțiuni.
Există două tipuri de teorii ale deciziilor (Dillon 1998, 4):
• O teorie a deciziilor normativ ă, care se ocup ă de modul în care ar trebui s ă fie luate
deciziile;
• O teorie a deciziilor descriptiv ă, care studiaz ă modul în care deciziile sunt de fapt
realizate.
Recent, a fost introdus ă și o teorie prescriptiv ă a deciziei care poate și trebuie s ă fie utilizat ă
de factorii de decizie în concordan ță atât cu situa ția specific ă, precum și cu nevoile acestora.
Modelele prescriptive se bazeaz ă atât pe fundamentele teoretice solide ale teoriei normative
cât și pe observa țiile teoriei descriptive.
Un mod simplu de a distinge între aces te moduri de luare a deciziilor este:
¾ Modul descriptiv: Ceea ce oamenii fac sau au f ăcut de fapt;
¾ Modul prescriptiv: Ceea ce oamenii ar trebui s ă facă și pot face;
¾ Modul normativ: Ce ar trebui s ă facă oamenii (în teorie).
Pașii pe care ii urmeaz ă un proces de decizie sunt prezenta ți în Figura 3.
Tehnicile decizionale se pot grupa în trei categorii func ție de tipul situa țiilor decizionale pe
care le implic ă (Nicolescu și Verboncu 1999, 15):
¾ Tehnici decizionale în condi ții de certitudine: metoda ELECTRE (Roy 1968, 18); metoda
utilității globale; metoda aditiv ă; algoritmul Deutch-Martin; tabelul decizional; simularea decizional ă.
¾ Tehnici decizionale în condi ții de incertitudine: metoda optimist ă; metoda pesimist ă (A.
Wald); metoda optimalit ății (C. Hurwicz); metoda propor ționalității (Bayes-Laplace); metoda
minimizării regretelor (L. Savage).
Ion Antonescu
116 ¾ Tehnici decizionale în condi ții de risc: metoda arborelui decizional; metoda speran ței
matematice.
Figura nr. 3. Etapele unui proces de decizie.
Managementul riscului este procesul de identificare, analiz ă și comunicare a riscurilor și
acceptarea, evitarea, transferarea, sau controlul a cestora, la un nivel acceptabil, având în vedere
costurile asociate și beneficiile oric ărei acțiuni întreprinse.
Riscul opera țional are un domeniu de aplicare vast și include o gam ă largă de aspecte și
probleme care nu se încadreaz ă în riscurile legate de pia ță și de credit. Fac parte din categoria riscurilor
operaționale urm ătoarele:
Riscurile interne asociate cu erori umane; proceduri inadecvate; control defectuos; activit ăți
frauduloase și criminale; riscul cauzat de deficien țe tehnice și tehnologice; c ăderi de sistem.
Riscuri externe care includ: dezastre naturale; dezastre produse de activit ăți umane; r ăzboi;
atacuri teroriste, etc.
Corelații între managementul riscului și managementul energiei:
• Implicații de risc adverse pot stopa un proiect de eficientizare energetic ă, în timp ce
oportunitățile pot fi un avantaj;
• Managementul riscului are un statut corporativ mult mai ridicat decât managementul
energiei;
• Stabilirea de obiective comune ale managementului riscului și a celui energetic pot reduce
costurile de implementare;
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
117 • Asiguratorii sunt din ce în ce mai îngrijora ți din cauza cre șterii pierderilor cauzate de
dezastrele legate de schimb ările climatice globale.
Incertitudine și risc: Riscul sugereaz ă, de obicei, lucruri cu poten țial negativ, adic ă pericole.
Mai subtil, riscul în modele formale implic ă o situație în care știm aproape tot ce este relevant
cu privire la un eveniment viitor, cu excep ția unor dubii reziduale, pe care pur și simplu nu le putem
elimina prin continuarea cercet ărilor și, prin urmare, le model ăm folosind conceptele de hazard și
probabilit ăți.
Incertitudinea include aceste situa ții, dar, de asemenea, și situațiile în care am putea reduce
incertitudinea prin cercet ări suplimentare, de exemplu prin ob ținerea de mai multe informa ții și
folosirea unor concepte mai subtile. Din aceste mo tive, incertitudinea este un termen mai util decât
riscul și este cel mai utilizat în managementul dinamic.
Managementul dinamic (Leitch 2002, 13) este o evolu ție naturală a ceea ce în mod obi șnuit
se numește managementul riscurilor. Progresul de la asumarea unei lumi stabile, cunoscute, la
managementul dinamic are urm ătoarele etape:
– Managementul într-o lume previzibil ă: Se știe ce se va întâmpla în viitor și planurile sunt
realizate în consecin ță.
– Managementul riscului: Exist ă un plan și obiective care nu se schimb ă, dar se accept ă că
lucrurile ar putea merge r ău pe neașteptate așa că trebuie să fie gestionate aceste riscuri, f ăcându-le mai
puțin probabile și se urmărește reducerea impactului în cazul în care ele apar. Se presupune c ă se poate
determina cu u șurință totul despre viitor, cu excep ția faptului dac ă anumite evenimente vor avea sau nu
loc și, chiar și acolo, s-ar cunoa ște probabilit ățile acestor evenimente de risc.
– Managementul incertitudinii: Exist ă obiective care nu se schimb ă și un plan, dar se
acceptă că unele lucruri s-ar putea întâmpla diferit fa ță de așteptări. Unele dintre aceste rezultate
neașteptate sunt mai slabe decât a șteptările, dar unele sunt mai bune (oportunit ăți). Mai mult decât atât,
există de multe ori incertitudini care ar putea fi reduse cu un volum mai mare de cercet ări, dar acestea
ar putea fi costisitoare. Managementul incertitudi nii presupune reducerea impactului negativ, cre șterea
impactului pozitiv, cre șterea probabilit ății de a se face lucruri bune și scăderea celei de a se face lucruri
rele, și de a se realiza cercet ări sau monitoriz ări în scopul reducerii incertitudinii.
– Managementul dinamic: La fel ca și managementul incertitudinii cu excep ția faptului c ă
obiectivele ele însele reprezint ă ceva despre care exist ă o anumit ă incertitudine. Acestea pot fi vagi
inițial și se pot schimba în viitor.
Implementarea managementului dinamic f ără ajutorul solu țiilor IT este de-a dreptul
imposibilă, deoarece ar fi nevoie de o cantitate mult prea mare de munc ă pentru a face fa ță gestionării
curente a proceselor executate.
1.4. Sisteme expert pentru management ul resurselor energetice regenerabile.
Abilitățile de rezolvare a problemelor de c ătre ființele umane sunt limitate de capacitatea de
concentrare a acestora și de cantitatea redus ă de informa ții pe care acestea o pot re ține în memorie pe
termen lung.
Din cauza acestor limit ări, este avantajos s ă se foloseasc ă sistemele computerizate în zonele
în care expertiza este de importan ță crucială pentru organiza ție.
Există două clase de aplica ții informatice în zona de luare a deciziilor:
• Sisteme de asisten ță decizional ă sau DSS (Decision Support System –engl.);
• Sisteme expert (Expert Systems –engl.) sau sisteme bazate pe cuno ștințe (Knowledge
Based Systems–engl.).
Sistemele de suport al deciziilor sau DSS, sunt sisteme de informare bazate pe calculator care
oferă sprijin activit ăților de luare a deciziilor în domeniul economic sau organiza țional.
Ion Antonescu
118 Un sistem DSS poate servi serviciilor de management și de planificare a unei organiza ții
pentru a ajuta la luarea unor decizii, pentru rezolvarea unor probleme a c ăror date se pot schimba rapid
și care nu sunt specificate în avans (probleme de decizie nestructurate și semi-structurate).
Sistemele expert sunt programe de calculator care pot reproduce comportamentul și modul de
luare a deciziilor ale unui expert uman în scopul rezolv ării unor probleme specifice unui anumit
domeniu de activitate.
Ele sunt specifice calculatoarelor de genera ția a V-a. În sistemele expert interconexiunile
între datele prelucrate sunt realizate astfel încât s ă respecte o serie de reguli con ținute într-o baz ă de
cunoștințe (Knowledge Base –eng.) a sistemului.
Sistemele expert difer ă de sistemele de asisten ță decizional ă printr-un num ăr de moduri.
În esență, într-un sistem expert, structurile de date utilizate sunt în mod special menite s ă
reprezinte și să manipuleze cuno ștințele specifice unui domeniu, în timp ce un sistem de asisten ță
decizional ă DSS este conceput pentru a reprezenta și manipula prin intermediul algoritmilor un model,
sau o încercare de modelare într-un anumit contex t, al procesului de decizie pentru o problem ă dată.
Modelul folosit în acest caz nu trebuie s ă reflecte neap ărat strategiile de inferen ță folosite de
un expert uman.
Programele DSS utilizeaz ă, în general, date exacte, în timp ce sistemele expert sunt
concepute, de obicei, pentru a lucra cu date incerte sau inexacte.
Un sistem de asisten ță decizional ă DSS este proiectat pentru a ajuta un factor de decizie
într-un context specific și nu să îl înlocuiasc ă, în timp ce un sistem expert poate avea o performan ță
mai bună decât o fiin ță umană și chiar ar putea înlocui o fiin ță umană într-un anumit context.
O caracteristic ă a sistemelor expert este aceea c ă ele încearc ă să folosescă strategiile de
inferență pentru rezolvarea unei anumite probleme pe care le-ar utiliza un expert uman pentru
rezolvarea unei probleme similare.
Deoarece, de obicei, exper ții umani pot consulta al ți experți în rezolvarea problemelor, un
sistem expert trebuie s ă fie proiectat pentru a pune întreb ări, pentru a explica ra ționamente și pentru
a-și justifica concluziile.
O altă caracteristic ă pe care ar trebui s ă o aibă un sistem expert este capacitatea de a lucra cu
date incerte sau incomplete.
Sistemele expert con țin o mare cantitate de cuno ștințe despre domeniul lor specific și sunt
capabile de a folosi atât faptele cât și tehnicile euristice pentru a se c oncentra pe diferitele aspecte ale
problemei.
Un sistem expert poate fi proiectat astfel încât s ă examineze o serie de ipoteze simultan și să
le evalueze prin atribuirea unor ponderi sau probabilit ăți pentru fiecare alternativ ă în parte.
El ar trebui s ă fie capabil s ă învețe din experien ță și să raționeze prin analogie sau bazându-se
pe teoriile și axiomele specifice domeniului de activitate pentru a putea imita comportamentul
experților umani.
Cunoștințele unui sistem expert sunt formate din fapte și tehnici euristice.
Faptele constituie un grup de informa ții larg răspândite, fiind disponibile public, care sunt
considerate corecte, în general, de c ătre experții din cadrul unui domeniu.
Tehnicile euristice sunt tehnici care se bazeaz ă pe experien ță pentru rezolvarea problemelor,
învățare și descoperire, care g ăsesc soluții care nu sunt garantate a fi optime, dar sunt suficient de bune
pentru atingerea unui anumit num ăr de obiective.
Ele au, în mare parte, un caracter privat, și sunt puțin discutate.
Dintre acestea fac parte, de exemplu, regulile de bun ă judecată (de bun sim ț) regulile de
raționament plauzibil sau regulile pentru o bun ă ghicire.
Mai exact, tehnicile euristice sunt strategii care folosesc informa țiile disponibile dar cu o
utilitate mai vag ă, pentru a controla rezolvarea problemelor de c ătre ființele umane sau ma șini.
În scopul manipul ării tehnicilor euristice sistemele expert folosesc logica fuzzy (Siler and
Buckley 2005, 20) care permite reprezentarea în sistemele inteligente a unor concepte imprecise,
simulând percep ția umană și facilitând analiza efectiv ă a datelor prelucrate.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
119 Construirea unui sistem expert de manageme nt energetic dinamic ar presupune parcugerea
urmatoarelor etape:
a. crearea unui modul de achizi ție a cunoștințelor;
b. formarea unei baze de date specifice surselor de energie regenerabil ă și neregenerabil ă și
structurarea acesteia într-o form ă cuantificabil ă;
c. crearea unei baze de cuno ștințe cu privire la sursele de energie regenerabil ă și
neregenerabil ă și structurarea acesteia într-o form ă algoritmic ă;
d. crearea unei baze de metacuno ștințe cu privire la factorii de risc și incertitudine în
domeniul energetic și structurarea acesteia într-o form ă algoritmic ă;
e. crearea unui motor de inferen țe care să organizeze rela țiile dintre baza de date și bazele de
cunoștințe și metacuno ștințe;
f. crearea unei interfe țe explicative intuitive care s ă permită managerului s ă comunice cu
sistemul expert;
g. construirea programului de calcul;
h. utilizarea sistemului în practic ă și acumularea de date și cunoștințe noi prin datamining,
folosind tehnicile de inteligen ță artificială.
Arhitectura unui sistem expert de manageme nt energetic dinamic pe care noi o propunem
este prezentat ă în Figura 4.
Un astfel de sistem expert ar permite și realizarea cadastrului energetic al unei loca ții sau a
unui teritoriu.
Cadastrul energetic privind poten țialul energiilor regenererabile în zona cercetat ă permite
realizarea unui bilan ț energetic prin modelarea fluxurilor de c ăldură, mișcării maselor de aer, și
circulația apei influen țate de forma suprafe țelor terestre existente în zona considerat ă, care determin ă
cantitatea de energie primit ă prin radia ție solară.
Figura nr. 4. Arhitectura unui sistem expert de management energetic dinamic.
Ion Antonescu
120 2. Factori de risc și decizie în managementul surselor de energie regenerabil ă
2.1. Factori de risc și decizie în domeniul energiilor regenerabile
Investițiile la nivel mondial în noi proiecte privind folosirea surselor de energie regenerabil ă
au depășit investițiile în sursele de energie clasic ă (Economist Intelligence Unit 2011, 6). Acest lucru a
fost determinat în mare m ăsură de o combina ție între stimulentele economice pentru utilizarea energiei
regenerabile și presiunile politice pentru reducerea investi țiilor în produse consumatoare de energie
generatoare de emisii nocive.
Cu toate acestea, odat ă cu creșterea investi țiilor în instala ții folosind surse regenerabile de
energie au crescut și riscurile. Riscul politic (de reglementare), riscul financiar și riscurile legate de
factorii naturali sunt în cre ștere, pe fondul incertitudinii macroeconomice.
În același timp, disponibilitatea resurselor de management al riscului, incluzând expertiza de
gestionare a riscurilor, datele din sectorul industrial și acoperirea riscurilor prin asigur ări în sectorul
energiilor regenerabile r ămâne limitat ă, restricționând poten țial accesul acestui sector la capitalul de
dezvoltare.
Diferitele tipuri de risc care afecteaz ă investițiile în sursele de energie regenerabil ă sunt:
1. Riscurile de construc ție și de testare: Riscuri de pagube materiale proprii sau a unor ter țe
părți, sau riscuri de r ăspundere care decurg din accidente neprev ăzute din timpul construirii sau test ării
de noi centrale.
2. Riscuri de afaceri sau strategice: Riscuri care afecteaz ă viabilitatea afacerilor, de exemplu,
riscul uzurii morale.
3. Riscuri de mediu: Riscuri de deteriorare a mediului provocate de centrale și răspunderile
ce rezultă din astfel de prejudicii.
4. Riscuri financiare: Riscuri de acces insuficient la capital.
5. Riscuri de pia ță: Riscuri de cre ștere a prețului mărfurilor sau a unor intr ări, sau scădere a
prețului energiei electrice vândute.
6. Riscuri operationale: Riscuri de închidere neplanificat ă a instala țiilor, de exemplu din
cauza indisponibilit ății resurselor sau a deterior ării sau distrugerii unor componente ale instala țiilor.
7. Riscuri politice sau de reglementare: Riscuri legate de schimb ări în politicile publice, de
exemplu, prin subven ții, care afecteaz ă profitabilitatea instala țiilor.
8. Riscuri legate de factori naturali: Riscuri legate de vreme, de exemplu sc ăderea volumului
de energie electric ă produsă din cauza lipsei de vânt sau soare.
Din experien ță se recomand ă pentru companiile energetice pentru care sursele de energie
regenerabile devin o component ă cheie a strategiei de afaceri urm ătoarele măsuri:
¾ Intensificarea eforturilor de reducere și distribuire a riscurilor. Exper ții în energie
regenerabil ă spun că disponibilitatea unor produse eficiente de transfer a riscului este limitat ă. Pentru
moment, dezvoltatorii de energie din surse regenerabile ar trebui s ă se concentreze asupra reducerii
riscului general de afaceri prin partajarea riscurilor cu partenerii, prin investi ții în stadii finale de
dezvoltare precum și prin modalit ăți de atenuare a riscurilor specifice.
¾ Aprofundarea colabor ărilor între partenerii industriali pentru a reduce riscul. Luarea de
măsuri care includ: punerea în comun a între ținerii echipamentelor și pieselor de schimb, precum și
colectarea în comun a datelor meteorologice relevante, poate conduce la reducerea riscului inerent în
proiecte de energie regenerabil ă. Parteneriatul industrial poate deveni critic pe m ăsură ce proiectele
devin mai mari și mai complexe.
¾ Promovarea expertizei industriale și de dezvoltare a produselor. Mai multe informa ții
complete și date despre tehnologiile de energie regenerabil ă, împreun ă cu programe de educa ție
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
121 industrială, pot permite dezvoltarea expertizei atât în sectorul energiei regenerabile cât și în rândul
actorilor organiza ționali externi, deschizând poten țial calea pentru o disponibilitate mai larg ă a unor
produse eficiente de transfer al riscului.
2.2. Factori de estimare a poten țialului surselor de energie regenerabile
O măsură universal valabil ă pentru estimarea surselor de energie regenerabil ă, este bilan țul
energetic al P ământului (vezi Figura 5). Acesta depinde de o varietate de factori, rezulta ți în urma
transform ărilor de energie din sistemul terestru, pornind din atmosfer ă spre hidrosfer ă, litosferă și
înapoi în atmosfer ă.
Pământul este în echilibru cu mediul s ău înconjur ător, ceea ce înseamn ă că bilanțul său
energetic trebuie s ă fie echilibrat: energia care intr ă în sistem trebuie s ă fie egală cu suma energiilor
care părăsesc sistemul. Via ța de pe P ământ depinde în cele din urm ă de aceast ă energie, chiar dac ă
Pământul prime ște doar un mic procent din emisia total ă de energie a Soarelui.
Interac țiunea radia ției solare cu atmosfera și suprafața Pământului este determinat ă de trei
grupe de factori:
1. Geometria P ământului și mișcările sale de revolu ție în jurul Soarelui și de rotație în jurul
axei sale (declina ție, latitudine, unghiul axei terestre, ora solar ă);
2. Topografia terenului (altitudine, înclina ția și orientarea suprafe ței, umbre);
3. Atenuarea atmosferic ă (difracție, reflexie, absorb ție) prin:
3.1. gaze (molecule de aer, ozon, bioxid de carbon, etc.);
3.2. particule solide și lichide în suspensie (aerosoli, inclusiv apa condensat ă);
3.3. nori (vapori de ap ă).
Primul grup de factori determin ă radiația extraterestr ă disponibil ă în funcție de pozi ția
Soarelui deasupra orizontului și acești factori pot fi calcula ți cu precizie folosind formule astronomice.
Pătrunderea radia ției solare spre suprafa ța Pământului este apoi influen țată de topografia
terenului prin înclina ția și aspectul pantelor, precum și prin efectele de umbrire ale diverselor obiecte
care se învecineaz ă cu terenul (copaci, cl ădiri forme de relief, etc.).
Acest grup de factori pot fi, de asemenea, modela ți cu un nivel înalt de precizie. Ridicarea
deasupra nivelului m ării determin ă atenuarea radia ției funcție de grosimea atmosferei.
Intensitatea radia ției solare extraterestre care traverseaz ă atmosfera P ământului este atenuat ă
de diverse elemente constitutive atmosferice, cum sunt gaze, lichide, particule solide sau nori.
Lungimea traiectoriei prin atmosfer ă este de asemenea critic ă. Din cauza naturii dinamice și
complexe a acestor factori în interac țiunile lor cu atenuarea atmosferic ă poate fi modelat ă doar la un
anumit nivel de precizie destul de sc ăzut.
Atenuarea din cauza constituen ților gazoși (factorii 3.1.) (Rayleigh), ai atmosferei clare și
uscate este dat ă de masa relativ ă optică de aer și de grosimea optic ă a acestuia ( m și Dr(m) ,
respectiv).
Atenuarea din cauza particulelor solide și lichide ( factorii 3.2.) este descris ă de turbiditatea
Linke (TLK). Acesta indic ă densitatea optic ă a atmosferei tulbure și umedă în raport cu atmosfera clar ă
și uscată.
Cu alte cuvinte, TLK este num ărul de mase de aer curat și uscat, care ar avea drept rezultat
aceiași atenuare cu o mas ă de aer neclar și umed. Din cauza caracterului dinamic al factorului de
turbiditate, calcularea și medierea ulterioar ă conduc la un anumit grad de generalizare.
Ion Antonescu
122 Există schimbări clare sezoniere ale turbidit ății (cele mai mici valori sunt în timpul iernii, cele
mai mari fiind în timpul verii), valorile factorului de turbiditate diferind mereu func ție de pozi ție,
diferențele fiind, de asemenea, corelate cu cota terenului.
De asemenea exist ă o creștere a turbidit ății funcție de gradul de industrializare și urbanizare.
Valorile turbidit ății Linke pentru diferite loca ții sau regiuni ale lumii pot fi g ăsite în literatura
de specialitate (Scharmer și Greif 2000, 19).
Norii (factorii 3.3) sunt cei mai puternici atenuatori ai radia ției incidente. Analiza teoretic ă a
atenuării radiației solare care trece prin nori necesit ă foarte multe informa ții cu privire la grosimea
instantanee, pozi ția și numărul de straturi din nori, precum și proprietățile lor optice. Prin urmare, în
practică sunt utilizate o serie de tehnici empirice simplificatoare pentru a estima atenuarea produs ă de
nori.
Radiația, atenuat ă selectiv de atmosfer ă, care nu se reflect ă sau nu este împr ăștiată și ajunge
direct la suprafa ța solului este denumit ă radiație directă.
Radiația împrăștiată în atmosfer ă care ajunge apoi la suprafa ța solului se nume ște radiație
difuză.
Radiația care se reflect ă de pe receptoarele înclinate de la sol este denumit ă radiație
reflectată.
Aceste componente ale radia ției particip ă împreună la bilanțul energetic al radia ției la nivel
global sau la bilan țul energetic al P ământului.
Schimbul de c ăldură între atmosfer ă și suprafața Pământului se realizeaz ă prin interac țiuni
multiple.
Un factor important este acela c ă diferite tipuri de suprafa ță vor avea capacit ăți diferite de a
absorbi, reflecta, și radia energie. Reflexia P ământului, sau albedo-ul, reprezint ă aproximativ 30 % din
energia care se apropie de partea de sus a atmosferei P ământului.
Un alt factor, care contribuie de unul singur la aproape un sfert din energia care intr ă în
sistemul P ământului este c ăldura latent ă de vaporizare a apei din troposfer ă.
Vântul este un alt factor care are influen ță asupra fluxului de energie a P ământului.
Bilanțul global de energie este format din interac țiunile simultane ale bilan țurilor energetice
locale.
De obicei, cel mai important factor care influen țează condițiile unui bilan ț energetic local este
latitudinea, deoarece aceasta limiteaz ă cantitatea de energie solar ă minimă și maximă disponibil ă
pentru acea loca ție.
Variația rezultat ă din diferen țele de temperatur ă dintre Ecuator și Poli afecteaz ă modelele de
încălzire și răcire în jurul P ământului. Aceste modele determin ă vânturile atmosferice, curen ții oceanici
și interacțiunile lor cu clima.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
123
Figura nr. 5. Bilanțul energetic al P ământului
În conformitate cu terminologia larg acceptat ă sunt utilizate dou ă concepte legate de radia ția
solară: iradianța și insolația.
Iradianța este folosit ă pentru a lua în considerare puterea radiant ă solară (energia
instantanee) care cade pe unitatea de suprafa ță în unitatea de timp [W/m2].
Insolația este utilizat ă pentru a lua în considerare cantitatea de energie solar ă care cade pe
unitatea de suprafa ță într-un interval de timp stabilit [J/ m2 sau Wh/m2].
De obicei sunt utilizate pentru iradian ță și iradiere acelea și simboluri, cele dou ă concepte pot
fi diferențiate în func ție de context sau de c ătre unitățile atașate.
Iradiația solară este o m ăsură a iluminării (puterea radiat ă pe unitatea de arie) produs ă de
Soare pe suprafa ța Pământului sub form ă de radiații electromagnetice, fiind perceput ă de oameni ca
lumina solar ă. Iradierea solar ă într-o anumit ă zonă poate fi m ăsurată ca energia radia ției solare pe
unitatea de suprafa ță în unitatea de timp, sau ca radia ția care ajunge la o loca ție de pe P ământ dup ă
absorbția și difuzia în atmosfer ă.
Iradierea solar ă totală (IST) este o m ăsură a cantității de energie solar ă incidentă radiativ pe
toate elementele din atmosfera superioar ă a Pământului. Aceasta reprezint ă o fracțiune a constantei
solare, suma total ă a radiațiilor electromagnetice care provin de la Soare din toate direc țiile.
Deși producția de energie a Soarelui este relativ constant ă, iradierea solar ă variază semnifi-
cativ de la un loc la altul și se modific ă pe tot parcursul anului. Lumina Soarelui ajunge doar pe o
anumită parte a Pământului la un moment dat, și iluminarea cea mai intens ă este primit ă de către acele
zone care se afl ă la un unghi mic fa ță de Soare.
Ion Antonescu
124 Calculul iradierii solare pentru o anumit ă zonă este util pentru planificarea capt ării energiei
solare. Activitatea solar ă și măsurarea iradierii sunt preocup ări constante ale agen țiilor spațiale. De
exemplu, agen ția spațială american ă NASA a lansat un program experimental de monitorizare prin
satelit a radia ției și iradierii solare și a efectelor climatice ale acestora, programul Sorce (Woods and
Snow 2010, 23).
Acest program furnizeaz ă măsurători de înalt ă precizie în gamele razelor X, ultraviolete,
radiații solare vizibile, radia ții infraroșii apropiate, și radiație totală.
Măsurătorile furnizate de Sorce pot monitoriza în mod specific schimb ările climatice pe
termen lung, variabilitatea natural ă și pot oferi predic ții climatice îmbun ătățite, precum și asupra
monitoriz ării radiațiilor ultraviolete și a conținutului de ozon atmosferic. Aceste m ăsurători sunt critice
pentru realizarea de studii privind efectul Soarelui asupra P ământului și influența sa asupra omenirii.
Măsurătorile iradierii totale sunt efectuate de c ătre un instrument de monitorizare (TIM) LASP, aflat la
bordul satelitului Sorce. Senzorul TIM a început m ăsurarea iradierii solare totale (IST, în W / m2), la
scurt timp dup ă lansarea satelitului Sorce la începutul anului 2003, trasmi țând seturi de date con ținând
mediile zilnice ale iradierii solare totale (IST).
Măsurarea iradierii solare totale (IST) monitorizeaz ă schimbările în inciden ța luminii solare
în atmosfera P ământului. Senzorul TIM m ăsoară IST cu o precizie absolut ă de 0,035 %. Varia țiile
relative ale iradierii solare sunt m ăsurate cu o eroare mai mic ă de 0,001 % pe an, care permite
determinarea varia țiilor posibile pe termen lung ale radia ției solare.
Se constat ă că iradieirea solar ă totală are o medie relativ constant ă dealungul unui an, cum se
poate observa din diagrama de varia țe a iradierii solare totale în perioada martie 2014-februarie 2015,
prezentată în Figura 6.
De asemenea, din anul 2010 s-a constatat o cre ștere a iradierii solare totale medii, tendin ță
care se p ăstrează și în prezent, a șa cum se observ ă din înregistr ările variațiilor iradierii solare în
perioada decembrie 2007-februari e 2015 (vezi Figura 7). Aceast ă creștere poate fi un imbold
suplimentar pentru captarea și utilizarea energiilor regenerabile care provin din energia radiant ă solară.
Datele cu privire la radia ția solară sunt utilizate pentru a prezice performan țele diferitelor
sisteme energetice care folosesc energia solar ă, cum sunt cele fotovoltaice, solar termice sau cu
concentratori solari.
Figura nr. 6. Variația iradierii solare totale în perioada martie 2014 – februarie 2015
(Woods and Snow 2010, 24).
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
125
Figura nr. 7. Variația iradierii solare în perioada decembrie 2007-f ebruarie 2015
(Woods and Snow 2010, 24).
2.3. Estimarea poten țialului energiei solare al unei anumite loca ții
Atunci când se evalueaz ă potențialul solar al unei loca ții trebuie lua ți în considerare urm ătorii
factori:
• Existența unei zone suficient de mare pentru a sus ține montarea unui sistem de energie
solar. Radia ția solară incidentă pe o zon ă de doar 10 m2 este suficient ă pentru a produce între 100 și
150 Wh în perioade de vârf ale radia ției solare. O suprafa ță de aproximativ 100 m2 poate produce
aproximativ 1500 KWh într-un an.
• Existența unei zone relativ libere de vedere a traiectoriei Soarelui pe cer. Formele de
relief, copacii, cl ădirile, sau alte obiecte din apropiere pot reduce semnificativ performan ța unei
instalații de captare a energiei solare.
• Trebuie avut ă în vedere la amplasare și prevederea tendin ței de construc ție sau de cre ștere
viitoare a unor astfel de obstacole care pot umbri modulele solare. Utilizarea diagramelor traiectoriei
solare poate ajuta la minimizarea problemelor poten țiale legate de umbrire.
• Orientarea optim ă a unui sistem de energie solar ă este spre sud. Orientarea spre est sau
spre vest va oferi numai aproximativ jum ătate din puterea unui sistem orientat spre sud.
• Sistemele solare cu o înclinare optim ă (35° pentru România) primesc de obicei suficient ă
radiație solară incidentă pentru a justifica instalarea, atât timp cât acestea nu au o orientare prea
pronunțată spre est sau spre vest. Un sistem cu suprafe țe amplasate vertical va produce, de obicei, doar
aproximativ dou ă treimi din puterea unui sistem optim înclinat.
• Sistemul ar trebui s ă fie integrat în arhitectura și amenajarea teritoriului, acest lucru
asigurând ca sistemul s ă rămână operațional un timp suficient de lung.
• Trebuie aleas ă o zonă care să permită ventilația naturală care să răcească modulele solare,
prin aceasta crescându-se randamentul și durata de via ță a sistemului.
• Trebuie selectat ă o zonă în care sistemul s ă poată fi inspectat și reparat cu un efort minim.
Ion Antonescu
126 Nu este posibil, în general, s ă se evalueze resursa de energie solar ă a unei loca ții, chiar dac ă
se ține cont de toate aceste criterii, fiind necesar ă utilizarea de modele matematice pentru a calcula
radiația solară incidentă pentru o anume loca ție.
Pentru determinarea pozi ției optime de amplasare a panourilor solare pot fi folosite o serie de
programe care traseaz ă diagrame ale traiectoriilor solare pe cer precum și poziția umbrelor unui obiect
în raport cu pozi ția Soarelui, disponibile la University of Oregon. Solar Radiation Monitoring
Laboratory din S.U.A. (University of Oregon 2013, 22).
Aceste grafice sunt utilizate în planurile de evaluare ale loca ției pentru a identifica formele de
relief, copacii, cl ădirile sau alte obstacole care ar putea bloca accesul direct la colectorul de energie solar ă.
Prezentăm în cele ce urmeaz ă diagramele realizate cu aceste pr ograme pentru zona municipiului Ia și.
Un prim program creeaz ă diagrame ale traiectoriei solare în coordonate carteziene func ție de
coordonatele geografice (latitudine și longitudine) și fusul orar pentru: (1) date "tipice" din fiecare lun ă
(de exemplu; de zile care au primit aproximativ media radia ției solare zilnice din luna respectiv ă); (2)
Date, distan țate la aproximativ 30 de zile între ele, de la un solsti țiu la altul; sau (3), o singur ă dată
specificată. Se poate selecta dac ă orele să fie reprezentate pe grafic, folosind ora local ă de iarnă sau
timpul solar. În plus, exist ă un număr de opțiuni disponibile pentru modificarea aspectului graficului.
Acest program ne ajut ă să determin ăm unghiul optim de înclinare al unui captator solar și ne arată
numărul de ore disponibile de radia ție solară funcție de anotimp.
Figura nr. 8. Diagrama cartezian ă a traiectoriilor solare pentru Ia și
(University of Oregon 2013, 22).
Un program asem ănător creeaz ă diagrama traiectoriilor solare în coordonate polare, pentru
datele distan țate la aproximativ 30 de zile între ele, de la un solsti țiu la altul. Se poate crea o diagram ă
pentru întregul an, sau pentru lunile iunie-decembrie sau decembrie – iunie.
Dacă se opteaz ă pentru a crea o diagram ă pentru o jum ătate de an, se poate alege, de
asemenea, între ora local ă de iarnă și timpul solar local. Cu toate acestea, în cazul creerii unei
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
127 diagrame pentru întregul an, se va folo si în mod automat timpul solar local. Exist ă mai multe op țiuni
pentru a permite modificarea aspectului graficului.
Acest program ne ajut ă să determinăm poziția optimă de amplasare a unui captator solar și ne
arată de asemenea num ărul de ore disponibile de radia ție solară funcție de anotimp.
De exemplu pentru Ia și (47˚ 17’ latitudine nordic ă, 27˚ 6’ longitudine estic ă și fusul orar
GMT/UTC+2) graficele traiectoriilor solare în coordonate carteziene și polare sunt prezentate în Figura
8 și Figura 9.
Un alt program, de tip cadran solar, permite determinarea umbrelor obiectelor care ar putea
împiedica ajungerea radia ției solare directe la panourile solare. Acest program creeaz ă diagrame care
arată direcția și lungimea umbrelor purtate ale unui stâlp (gnomon) având o în ălțime de 10 metri pe o
suprafață dreptunghiular ă, de obicei, reprezentând un acoperi ș sau un câmp.
Umbra realizat ă de stâlp poate fi desenat ă pe un plan, conectând printr-o linie punctul de
amplasare al gnomonului (0, 0) cu punctul de cap ăt al umbrei la momentul de interes. Umbrirea unui
panou fotovoltaic de c ătre un stâlp sau obiect poate fi vizualizat ă prin trasarea umbrelor de la obiect
până la poziția panoului din desen. În mod implicit, datele sunt distan țate aproximativ 30 de zile între
un solstițiu și următorul.
Lățimea și lungimea zonei reprezentate pot fi specificate și există mai multe op țiuni
disponibile pentru modificarea aspectului graficului. Acest program ne ajut ă să determinăm evoluția în
timp a umbrelor obstacolelor care obtureaz ă un captator solar. Prezent ăm ca exemplu diagrama de
umbrire pentru Ia și în Figura 10.
Figura nr. 9. Diagrama polar ă a traiectoriilor solare pentru Ia și
(University of Oregon 2013, 22).
Ion Antonescu
128
Figura nr. 10. Diagrama umbrelor purtate ale unui stâlp de 10 m pentru Ia și
(University of Oregon 2013, 22).
2.4. Studiu de caz privind luarea unor decizii în achizi ționarea și utilizarea unei instala ții
fotovoltaice în condi ții de incertitudine
Decizia de achizi ționare și utilizare a a unui anumit sistem de generare a energiei și în special
a celor care folosesc energii regenerabile, trebuie realizat ă în raport cu valorile unor indicatori
tehnico-economici care s ă optimizeze raportul pre ț/performan ță funcție de obiectivul urm ărit.
Am realizat un studiu comparativ privind pre țul unor panouri fotovoltaice disponibile
comercial raportat la performan țele acestora.
Am cules datele tehnice și de preț pentru loturi de câte 5 tipuri de panouri cu celule
fotovoltaice cu siliciu monocristalin (randament 20%), policristalin (randament 16%) și amorf
(randament 7%), existente pe pia ță.
Pentru compara ție am stabilit urm ătorii indicatori tehnico-ec onomici: puterea specific ă pe
unitatea de suprafa ță în W/m2, pre țul specific pe unitatea de putere în Lei/W și prețul specific pe
unitatea de suprafa ță în Lei /m2.
Prezentăm în tabelul 1 datele ob ținute pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu
monocristalin. În tabelul 2 prezent ăm datele ob ținute pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu
policristalin. În tabelul 3 am prezentat datele pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu amorf.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
129 Tabelul nr. 1.
Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu monocristalin
Produ-
cător Putere
[W] Suprafața
[m2] Preț
[Lei] Putere
specifică
[W/m2] Pret
specific
[Lei/W] Pret
specific
[Lei/m2]
Bernt 80 0.666 655 120.21 8.19 984.22
Istar Solar 100 0.813 819 122.94 8.19 1006.92
Trina Solar 200 1.279 1092 156.37 5.46 853.77
Panasonic 235 1.261 2308 186.38 9.82 1830.53
Helios 245 1.663 1468 147.31 5.99 882.64
Valori Medii 146.64 7.53 1111.61
Tabelul nr. 2.
Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu policristalin
Producător Putere
[W] Suprafața
[m2] Preț
[Lei] Putere
specifică
[W/m2] Pret
specific
[Lei/W] Pret
specific
[Lei/m2]
Kyocera 145 1.002 792 144.71 5.46 790.42
Suntech 50 0.420 246 119.16 4.92 586.25
Istar Solar 140 1.006 993 139.20 7.09 987.32
Helios 235 1.663 1283 141.29 5.46 771.40
Conergy 245 1.624 1070 150.90 4.37 659.03
Valori Medii 139.05 5.46 758.89
Tabelul nr. 3.
Panouri fotovoltaice cu celule cu siliciu amorf
Producător Putere
[W] Suprafața
[m2] Preț
[Lei] Putere
specifică
[W/m2] Pret
specific
[Lei/W] Pret
specific
[Lei/m2]
Idella 44 0.791 126 55.66 2.86 159.38
Schott 100 1.338 333 74.71 3.33 248.79
Sharp 135 1.403 437 96.19 3.24 311.39
Lqtrade 50 0.791 370 63.25 7.40 468.01
Bauer 210 1.43 549 146.85 2.61 383.92
Valori Medii 87.33 3.89 314.30
Ion Antonescu
130
Figura nr. 11. Valorile puterii specifice pentru panourile studiate.
În Figura 11 prezent ăm valorile puterii specifice pe unitatea de suprafa ță pentru panourile din
cadrul studiului, iar în Figura 12 o compara ție a valorilor medii ale puterii specifice func ție de tipul
panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv , cu siliciu monocristalin, policristalin și amorf.
Figura nr. 12. Comparația valorilor medii ale puterii specifice.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
131
Figura nr. 13. Valorile pre țului specific în Lei/W pentru panourile studiate.
În Figura 13 prezent ăm valorile pre țului specific pe unitatea de putere, în Lei / W, pentru
panourile din cadrul studiului, iar în Figura 14 o compara ție a valorilor medii ale pre țului specific pe
unitatea de putere, în Lei/W, func ție de tipul panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv, cu siliciu
monocristalin, policristalin și amorf.
Figura nr. 14. Comparația valorilor medii ale pre țului specific în Lei / W.
Ion Antonescu
132 În Figura 15 sunt prezentate valorile pre țului specific pe unitatea de suprafa ță, în Lei / m2,
pentru panourile din cadrul studiului, iar în Figura 16 o compara ție a valorilor medii ale pre țului
specific pe unitatea de suprafa ță, în Lei / m2, func ție de tipul panourilor cu celule fotovoltaice,
respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin și amorf.
Figura nr. 15. Valorile pre țului specific în Lei / m2 pentru panourile studiate.
Figura nr. 16. Comparația valorilor medii ale pre țului specific în Lei / m2.
Pentru estimarea produc ției de electricitate și a timpului de amortizare a investi ției am pornit
de la date statistice disponibile pentru duratata de str ălucire medie lunar ă pentru jude țul Iași (vezi
tabelul 4 și Figura 17).
Pe baza acestor date și folosind randamentele fiec ăruit tip de celul ă precum și un randament
de transfer la re țeaua electric ă de 0,9 și un randament al suprafe ței active a panourilor de 1 am calculat
producțiile specifice lunare de energie, în KWh/m2, pentru cele trei tipuri de celule fotovoltaice, pe
care le prezent ăm în tabelul 5 și în Figura 18.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
133 Pe baza celor de mai sus am calculat valorile tuturor indicatorilor tehnico-economici care ne
pot ajuta în luarea unor decizii cu privire la achizi ționarea și exploatarea unei instala ții fotovoltaice.
Prețul curentului electric utilizat în calcule a fost de 0.4608 Lei/KWh.
Pentru luarea unor decizii în condi ții de incertitudine am realizat matricea decizional ă Rij
(Nicolescu și Verboncu 1999, 15), pentru cele trei variante de celule func ție de valorile normalizate ale
celor șase parametri, pe care o prezent ăm în tabelul 7.
Tabelul nr. 4.
Durata de str ălucire medie lunar ă și radiația solară totală lunară pentru Iași
Luna Durata stralucire medie
[ore/lună] Radiația solară totală
[KWh / m2 · lună]
ianuarie 73.1 36.7262
februarie 74.8 55.2056
martie 133.7 102.6242
aprilie 176.8 134.2367
mai 231.4 171.6602
iunie 268.8 178.7498
iulie 294.5 197.6940
august 279.6 177.5876
septembrie 209.8 128.6580
octombrie 148.8 88.4451
noiembrie 70 38.3533
decembrie 56.9 29.1718
Total [ore/an] 2018.2 Radiația solară totală
[KWh / m2 · an] 1339.1124
Figura nr. 17. Durata de str ălucire medie lunar ă pentru jude țul Iași.
Ion Antonescu
134 Tabelul nr. 5.
Producțiile specifice estimate de electricitate pentru cele trei tipuri de celule
Luna Producția specific ă lunară de electricitate [KWh/m2 · lun ă]
Celule Monocristaline Celule Policristaline Celule Amorfe
ianuarie 9.6476 9.1482 5.7456
februarie 9.8720 9.3610 5.8792
martie 17.6455 16.7321 10.5087
aprilie 23.3338 22.1260 13.8963
mai 30.5398 28.9590 18.1878
iunie 35.4758 33.6395 21.1274
iulie 38.8677 36.8557 23.1474
august 36.9012 34.9911 21.9763
septembrie 27.6891 26.2558 16.4901
octombrie 19.6384 18.6218 11.6955
noiembrie 9.2385 8.7603 5.5019
decembrie 7.5096 7.1209 4.4723
Producția specific ă
anuală
[KWh/m2 · an] 266.3589 252.5713 158.6286
Figura 18 Variația producțiilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de celule
Tabelul nr. 6.
Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule
Tip celulă Putere
specifică
medie
[W/m2] Preț
specific
mediu
[Lei/W] Preț
specific
mediu
[Lei/m2] Producție
anuală
[KWh/m2] Beneficiu
anual
[Lei/m2] Timp de
amortizare
[Ani]
Monocristaline 146.64 7.53 1111.61 266.3589 122.7382 9.06
Policristaline 139.05 5.46 758. 89 252.5713 116.3849 6.52
Amorfe 87.33 3.89 314.30 158.6286 73.0960 4.30
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
135 Tabelul nr. 7.
Matricea decizional ă
Vi\Cj C1
Putere
specifică
medie pe
m2 C2
Preț
specific
mediu pe
Watt C3
Preț
specific
mediu pe
m2 C4
Producție
anuală pe
m2 C5
Beneficiu
anual pe
m2 C6
Timp
de
amorti-
zare
V1
Monocristaline 1.0000 0.5165 0.2827 1.0000 1.0000 0.4748
V2
Policristaline 0.9482 0.7122 0.4142 0.9482 0.9482 0.6594
V3
Amorfe 0.5955 1.0000 1.0000 0.5955 0.5955 1.0000
Pondere 1 1 1 1 1 1
Pentru criteriile C 1, C4 și C 5 valoarea normalizat ă 1 reprezint ă valoarea maxim ă iar pentru
criteriile C 2, C3 și C6 valoarea minim ă.
Am introdus pentru fiecare criteriu de selec ție câte un factor de pondere care s ă permită
managerului s ă stabileasc ă importan ța fiecărui criteriu în luarea unei decizii (ini țial ponderea fiec ărui
criteriu este egal ă). Alegerea valorilor acestor factori poate fi realizat ă pe baza experien ței managerului
sau folosind tehnici ale logicii fuzzy.
Luarea unei decizii în condi ții de incertitudine poate fi realizat ă prin următoarele tehnici:
Tehnica de decizie pesimist ă:
V optim = Max i minj (Rij) (1)
Folosind aceast ă tehnică obținem inițial că varianta optim ă este varianta 3 – celule
fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8).
Tehnica de decizie optimist ă:
V optim = Max i Maxj (Rij) (2)
Prin utilizarea acestei tehnici determin ăm că atît varianta 1 – celule fotovoltaice mono-
cristaline cât și varianta 3 –celule fotovoltaice amorfe sunt optime (vezi tabelul 8).
Tehnica de optimalitate (Hurwicz) :
H i = α · Ai + (1 – α) · ai (3)
unde:
α – coeficientul de optimism ( 0 < α < 1);
Ai – elementul cel mai favorabil al liniei i;
ai – elementul cel mai defavorabil al liniei i;
V optim = Max i Hi (4)
Folosind α = 0,7 obținem că varianta 3 – celule fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8) este cea
optimă.
Tehnica propor ționalității Bayes-Laplace :
∑
==n
1jij n1
i optim R MaxV (5)
Ion Antonescu
136 Folosind aceast ă tehnică obținem că varianta optim ă este V3 – celule fotovoltaice amorfe
(vezi tabelul 8).
Tabelul nr. 8.
Variante decizionale
Maxi minj Rij
Pesimistă Maxi Maxj Rij
Optimistă Optimalitate
Hurwitz
HiProporționalitate
Bayes-Laplace Minimi-
zarea
Regretelor
0.2827 1.0000 0.7848 0.7123 0.0000
0.4142 0.9482 0.7880 0.7718 -0.0518
0.5955 1.0000 0.8787 0.7978 0.0000
Optim V 3
0.5955 Optim V 1, V3
1.0000 Optim V 3
0.8787 Optim V 3
0.8652 Optim V 2
-0.0518
Tehnica de minimizare a regretelor (L. Savage) :
Se determin ă matricea regretelor (vezi tabelul 9):
rij = Rij – Max i Rij(6)
Voptim = min i Maxj (rij) (7)
Tabelul nr. 9.
Matricea regretelor
rij Maxj rij
0.0000 -0.4835 -0.7173 0.0000 0.0000 -0.5252 0.0000
-0.0518 -0.2878 -0.5858 -0.0518 -0.0518 -0.3406 -0.0518
-0.4045 0.0000 0.0000 -0.4045 -0.4045 0.0000 0.0000
Dacă folosim aceast ă tehnică obținem că varianta optim ă este V 2 – celule fotovoltaice
policristaline (vezi tabelul 8).
Putem realiza pe baza acestor tehnici scenarii care s ă permită luarea unor decizii în prezen ța
unor elemente de risc și incertitudine.
Un astfel de scenariu presupune, de exemplu, ce s-ar putea întâmpla dac ă este necesar ă
asigurarea unui anumit nivel energetic în condi țiile unei sc ăderi a duratei de str ălucire medie anual ă din
cauza condi țiilor climatice, a umbririi par țiale a suprafe ței panourilor de c ătre o construc ție învecinat ă
sau a obtur ării parțiale a suprafe țelor panourilor de c ătre ghiață, murdărie, etc.
În aceste condi ții randamentul suprafe ței active a panourilor scade la 0.5 iar produc ția
specifică de energie electric ă pentru cele trei tipuri de panouri are alura din Figura 19. Valorile
indicatorilor tehnico-economici în aceast ă situație sunt prezenta ți în tabelul 10, iar matricea decizional ă
rezultată în tabelul 11.
Pentru luarea unei decizii în acest caz am folosit valoarea 1 pentru factorii de pondere ai
criteriilor C 1 – putere specific ă medie pe m2, C4 – producție anuală pe m2 și C5 – beneficiu anual pe m2,
pe care îi socotim reprezentativi în condi țiile date și o valoare de 0.5 pentru ceilal ți factori.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
137
Figura nr. 19. Variația producțiilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de celule în
condițiile scăderii randamentului suprafe ței active a panourilor
Tabelul nr. 10.
Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule, scenariul 1
Tip celulă Putere
specifică
medie
[W/m2] Preț
specific
mediu
[Lei/W] Preț
specific
mediu
[Lei/m2] Producție
anuală
[KWh/m2
] Beneficiu
anual
[Lei/m2] Timp de
amortizare
[Ani]
Monocristaline 146.64 7.53 1111.61 133.1794 61.3691 18.11
Policristaline 139.05 5.46 758.89 126.2857 58.1924 13.04
Amorfe 87.33 3.89 314.30 79.3143 36.5480 8.60
Tabelul nr. 11.
Matricea decizional ă, scenariul 1
Vi\Cj C1
Putere
specifică
medie pe
m2 C2
Preț
specific
mediu pe
Watt C3
Preț
specific
mediu
pe m2 C4
Produc-
ție
anuală
pe m2 C5
Benefi-
ciu anual
pe m2 C6
Timp de
amorti-
zare
V1
Monocristaline 1.0000 0.2582 0.1414 1.0000 1.0000 0.2374
V2
Policristaline 0.9482 0.3561 0.2071 0.9482 0.9482 0.3297
V3
Amorfe 0.5955 0.5000 0.5000 0.5955 0.5955 0.5000
Pondere 1 0.5 0.5 1 1 0.5
Variantele decizionale optime pentru acest scen ariu folosind tehnicile expuse mai sus sunt
prezentate în tabelul 12.
Ion Antonescu
138 Tabelul nr. 12.
Variante decizionale, scenariul 1
Maxi minj Rij
Pesimistă Maxi Maxj Rij
Optimistă Optimalitate
Hurwitz
HiProporționalitate
Bayes-Laplace Minimizarea
Regretelor
0.1414 1.0000 0.7424 0.6062 0.0000
0.2071 0.9482 0.7259 0.6229 -0.0518
0.5000 0.5955 0.5669 0.5478 0.0000
Optim V 3
0.5000 Optim V 1
1.0000 Optim V 1
0.7424 Optim V 2
0.6229 Optim V 2
-0.0518
Un al doilea scenariu în condi ții de incertitudine pe care îl lu ăm în considera ție este acela în
care prețul curentului electric s-ar liberaliza, ceea ce ar duce la o cre ștere de dou ă ori față de prețul
actual. Valorile indicatorilor tehnico -economici în acest caz sunt prezenta ți în tabelul 13, iar matricea
decizional ă rezultată în tabelul 14.
Pentru luarea unei decizii în aceast ă situație, folosim valoarea 1 pentru factorii de pondere ai
criteriilor C3 – pre ț specific mediu pe m2, C5 – beneficiu anual pe m2, și C6 – timpul de amortizare, pe
care îi socotim reprezentativi în aceste condi ții, și o valoare de 0.5 pentru ceilal ți factori.
Tabelul nr. 13.
Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule, scenariul 2
Tip celulă Putere
specifică
medie
[W/m2] Preț
specific
mediu
[Lei/W] Preț
specific
mediu
[Lei/m2] Producție
anuală
[KWh/m2] Beneficiu
anual
[Lei/m2] Timp de
amorti-
zare [Ani]
Monocristaline 146.64 7.53 1111.61 266.3589 245.4764 4.53
Policristaline 139.05 5.46 758. 89 252.5713 232.7697 3.26
Amorfe 87.33 3.89 314.30 158.6286 146.1921 2.15
Tabelul nr. 14.
Matricea decizional ă, scenariul 2
Vi\Cj C1
Putere
specifică
medie pe
m2 C2
Preț
specific
mediu pe
Watt C3
Preț
specific
mediu pe
m2 C4
Produc-
ție
anuală
pe m2 C5
Benefici
u anual
pe m2 C6
Timp de
amorti-
zare
V1
Monocristaline 0.5000 0.2582 0.2827 0.5000 1.0000 0.4748
V2
Policristaline 0.4741 0.3561 0.4142 0.4741 0.9482 0.6594
V3
Amorfe 0.2978 0.5000 1.0000 0.2978 0.5955 1.0000
Pondere 0.5 0.5 1 0.5 1 1
Variantele decizionale optime pentru acest scenar iu folosind tehnicile expuse sunt prezentate
în tabelul 15.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
139 Tabelul nr. 15.
Variante decizionale, scenariul 1
Maxi minj Rij
Pesimistă Maxi Maxj Rij
Optimistă Optimalitate
Hurwitz
HiProporționalitate
Bayes-Laplace Minimizarea
Regretelor
0.2582 1.0000 0.7775 0.5026 0.0000
0.3561 0.9482 0.7706 0.5544 -0.0259
0.2978 1.0000 0.7893 0.6152 0.0000
Optim V 2
0.3561 Optim V 3, V1
1.0000 Optim V 3
0.7893 Optim V 3
0.6152 Optim V 2
-0.0259
Concluzii
¾ Managementul energiilor regenerabile este o component ă majoră a managementului unei
organizații dacă aceasta dore ște să-și reducă costurile legate de energie și să îndeplineasc ă cerințele
standardelor de management al calit ății, management de mediu și ecodesign.
¾ Managementul surselor de energie regenerabil ă este un management dinamic care impune
luarea unor decizii în condi ții de incertitudine.
¾ Pentru realizarea managementului dinamic al resurselor de energie regenerabil ă ar trebui
realizate și utilizate programe de tip sistem expert bazate pe logica fuzzy.
¾ Estimarea poten țialului energiilor regenerabile porne ște de la bilan țul energetic al
Pământului și poate utiliza modele pentru radia ția solară și date statistice din diverse surse.
¾ Pentru estimarea poten țialului energiei solare al unei loca ții pot fi folosite programe care
să determine traiectoriile solare de-a lungul anului pentru pozi ționarea optim ă a panourilor solare și să
prevadă efectele de umbrire ale diverselor obstacole;
¾ Pentru a putea realiza o compara ție între diversele generatoare care folosesc energii
regenerabile trebuie stabili ți indicatori tehnico-economici care s ă optimizeze raportul pre ț/performan ță
funcție de obiectivul urm ărit.
¾ Alegerea unei variante optime de generator depinde de tehnicile de decizie în condi ții de
incertitudine utilizate.
¾ Pentru alegerea unei variante optime trebuie realizat ă matricea decizional ă care sa con țină
valorile normalizate ale indicatorilor tehnico-economici reprezentativi.
¾ Indicatorilor tehnico-economici normaliza ți li se pot asocia factori de pondere care s ă
stabileasc ă o ierarhie a acestora în procesul de decizie, func ție de experien ța managerului sau utilizând
tehnici ale logicii fuzzy.
¾ În urma unui studiu de caz privind achizi ționarea și utilizarea unei instala ții fotovoltaice au
fost stabilite valorile unor in dicatori tehnico-economici care s ă permită luarea unor decizii privind tipul
de celule fotovoltaice în condi ții de incertitudine.
¾ Au fost realizate matricile decizionale pentru trei cazuri: un scenariu folosind valorile
medii rezultate din date statistice, un scenariu presupunând necesitatea asigur ării unui anumit nivel
energetic în condi ții climatice defavorabile și un scenariu în condi țiile de incertitudine presupuse de
liberalizarea pre țului curentului electric.
¾ În cazul general folosind date statisitce medii s-a constatat c ă varianta optim ă indicată de cele
mai multe tehnici de decizie în condi ții de incertitudine este varianta fo losirii celulelor cu siliciu amorf.
¾ În cazul scenariului presupunând necesitatea asigur ării unui anumit nivel energetic în
condiții climatice defavorabile variante optime pot fi celulele cu siliciu monocristalin și cele cu siliciu
policristalin.
¾ În cazul scenariului în condi țiile de incertitudine presupuse de liberalizarea pre țului
curentului electric variante optime pot fi celulele cu siliciu amorf și cele cu siliciu policristalin.
Ion Antonescu
140 ¾ Folosirea tehnicilor de decizie în condi ții de incertitudine permite realizarea unui
management dinamic în domeniul energiilor regenerabile.
Referințe bibliografice
Capehart, Barney L., Wayne C.Turner și William J.Kennedy. 2005. Guide to Energy Management ,
Fairmont Press.
Committee Members for TEM Handbook Preparation. 2005. Total Energy Management Handbook.
Department of Alternative Energy Developmen t and Efficiency, Energy Conservation Center
Thailand and Energy Conservation Center, Japan.
Dessler, Gary. 2012. Human Resource Management (13th Edition). Prentice Hall.
Dillon Stuart M. 1998. „Descriptive Decision Making: Comparing Theory with Practice” . 33rd
ORSNZ Conference Online Proceedings. http://www.orsnz.org.nz/conf33/.
Drucker, Peter. 1954. The Practice of Management. New York: Harper & Brothers.
Economist Intelligence Unit. 2011. Managing the risk in renewable energy . The Economist
Intelligence Unit Limited.
Hansson, Sven Ove. 2005. Decision Theory, A Brief Introduction. Stockholm: Department of
Philosophy and the History of Technology, Royal Institute of Technology (KTH).
International Standard Orga nisation. 2011. ISO 50001.
International Standard Orga nisation. 2005. ISO 9000.
International Standard Orga nisation. 2004. ISO 14001.
International Standard Orga nisation. 2011. ISO 14006.
Kenneth, Rose H. 2005. Project Quality Management: Why, What and How . Fort Lauderdale, Florida:
J. Ross Publishing.
Leitch, Matthew. 2002. „A new approach to management cont rol: Dynamic Management”. version
1.2, 13 November. http://www.dynamicma nagement.me.uk/dynamic/ index.html.
Luca, Gabriel-Petru și Laura Bacali. 2003. Managementul Marketingului Ecologic . Iași: Editura
„Gheorghe Asachi”.
Nicolescu, Ovidiu și Ion Verboncu. 1999. Management. Editura Economic ă.
Nokes, Sebastian. 2007. The Definitive Guide to Project Management . 2nd Ed.n. London: Financial
Times / Prentice Hall.
Panagacos, Theodore. 2012. The Ultimate Guide to Business Pr ocess Management: Everything You
Need to Know and How to Apply It to Your Organization. CreateSpace Independent Publishing
Platform. 25 September, 6–7.
Roy, Bernard. 1968. „Classement et choix en présence de points de vue multiples (la méthode
ELECTRE)". La Revue d'Informatique et de Recherche Opérationelle (RIRO) (8). 57–75.
Scharmer, Karl și Jurgen Grief. 2000. European Solar Radiation Atlas, fourth ed. , Paris: Les Presses
de l'Ecole des Mines.
Siler, William și James J. Buckley. 2005. Fuzzy Expert Systems and Fuzzy Reasoning . John Wiley &
Sons, Inc.
Turner, Wayne C. și Steve Doty. 2007. Energy Management Handbook, Sixth Edition. The Fairmont
Press, Inc.
University of Oregon, Solar Radiation Moni toring Laboratory. 2013. http://solardat.uoregon.
edu/index.html.
Woods, Thomas și Martin Snow. 2010. SORCE Total Spectral Irradiance. http://lasp.
colorado.edu/lisird/sorce/sorce_ssi/index.html.
Zittel, Werner, Jan Zerhusen, Martin Zerta și Nikolaus Arnold. 2013. Fossil and Nuclear Fuels – The
Supply Outlook. Energy Watch Group, Ludwig-Boelkow-Foundation, Reiner-Lemoine-
Foundation. www.energywatchgroup.org.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
141
Tehnici de evaluare a riscului de expunere la poluarea
electromagnetic ă în contextul societ ății bazate pe cunoa ștere∗
Ionuț Nica
1. Poluarea electromagnetic ă în contextul dezvolt ării societății bazate pe cunoa ștere
Existența și funcționarea eficient ă a unei societ ăți bazate pe cunoa ștere sunt asigurate de
instrumente tehnologice și funcționale (Dr ăgănescu 2001), (Dragomirescu 2001), (Filip 2001).
Suportul tehnologic const ă în principal din toate tehnologiile comunica ționale care asigur ă
circulația informa ției între membrii societ ății cunoașterii.
Suportul func țional este din ce în ce mai diversificat pe m ăsură ce tot mai multe domenii de
activitate devin mai dependente de cunoa ștere, câteva instrumente mai relevante pentru domeniul
poluării fiind: managementul cunoa șterii și al exploat ării morale a ei, sistemul de îngrijire a s ănătății la
nivel social și individual, protejarea mediului înconjur ător și asigurarea dezvolt ării durabile și
generarea de cunoa ștere tehnologic ă.
Pe fondul ritmului tot mai alert al dezvolt ării tehnologiilor și asimilarea lor masiv ă în socie-
tatea informa țională, al accesului tot mai facil la tehnologie, apare necesitatea unui bun management al
riscurilor pentru ca durabilitatea unei societ ăți bazate pe cunoa ștere să fie asigurat ă.
Un bun management al riscurilor const ă în identificarea și documentarea lor, prioritizarea,
estimarea intensit ății, a frecven ței de apari ție și analiza impactului, identificarea de metode și tehnici
pentru gestiunea și reducerea efectelor negative (Inspec ția Muncii 2007), (Armstrong și Clough 2013).
În acest context, unul din factorii de ri sc semnificativi, cu impact asupra s ănătății omului, ce
însoțesc procesul de dezvoltare al societ ății/organiza ției bazate pe cunoa ștere este poluarea electro-
magnetică.
1.1. Considera ții generale despre poluarea electromagnetic ă
Poluarea electromagnetic ă este reprezentat ă de toate câmpurile electromagnetice generate în
mod artificial, ad ăugându-se la cele naturale și care perturb ă ambientul electromagnetic natural.
Considerate ca un factor de mediu, câmpurile electromagnetice sunt generate de surse
naturale (atmosferice și cosmice), dar și de surse artificiale, care le genereaz ă în mod inten ționat sau
neintenționat ((Barnes și Greenebaum 2006), (ICNIRP 1998), (ICNIRP 2009), (David și Crețu 2006),
(Giri și Tesche 2004).
Ca o consecin ță a accesului din ce în ce mai facil la tehnologie, în special cea din domeniul
comunica țiilor, num ărul surselor de câmp electromagnetic și răspândirea lor spa țială sunt tot mai mari.
Domeniile de utilizare ale câmpurilor el ectromagnetice artificiale sunt multiple și de mare
actualitate și importan ță pentru societate. Astfel câteva din cele mai importante sunt:
∗ Această lucrare a fost realizat ă în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc
postdoc)”, cofinan țat de Uniunea European ă și Guvernul României din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Ionuț Nica
142 – telecomunica ții (radio, televiziune, sta ții de emisie recep ție utilitare, telefonie mobil ă,
internet mobil, mesagerie de tip SMS – Short Message Service);
– comunica ții wireless pe distan țe scurte (rețele locale de internet, comunica ții prin
bluetooth între diverse dispozitive, comunica ții fără fir pe distan țe scurte utilizate în domeniul medical,
telecomandare radio de tipul punctelor de acces sau juc ării, telefoane f ără fir (Digital Enhanced
Cordless Telecommunications – DECT), accesorii și dispozitive f ără fir cum ar fi ca ști sau tastaturi,
stații meteo, camere video pentru supraveghere, interfoane);
– medicin ă (imagistic ă medicală de tip RMN sau cu microunde, terapie cu unde scurte și
microunde, magnetoterapie, stimulare electromagnetic ă) (Mukhopadhyay și Postolache 2012);
– industrie (defectoscopie de material, tratarea materialelor cu radia ții electromagnetice
încălzire cu microunde, etc.);
– detecție radar și sistemul GPS.
Poluarea electromagnetic ă este abordat ă din ce în ce mai serios pe m ăsură ce mediul
electromagnetic artificial ia amploare datorit ă acestei ponderi și diversități de surse, prezente la locul de
muncă, spațiul public precum și spațiul privat.
Această creștere a nivelului înconjur ătorului electromagnetic (câmpul electromagnetic de
fond prezent în mediul ambiant) are o serie de efecte secundare atât asupra sistemelor tehnice cât și
asupra materiei vii (oameni, animale, vegeta ție) (Barnes și Greenebaum 2006), (ICNIRP 2009),
(Hänninen; Huttunen și Ekman 2011), (Balmori 2009), (Cucurachi; Tamis și Vijver 2013).
1.2. Limite de expunere, efecte biologice și asupra s ănătății
Reglement ările privind limitarea expunerii umane la radia ții neionizante au fost emise
plecând de la documentele de mare circula ție și recunoaștere în domeniu dintre care cele mai cunoscute
sunt: recomand ările Comisiei Interna ționale de Protec ție la Radia ții Neionizante ICNIRP (International
Commission on Non Ionizing Radiation Protection) ap ărute în 1998 cu titlul "G uidelines for Limiting
Exposure to Time-varying Electric, Magnetic and Electromagnetic Fields (up to 300 GHz)", care sunt
periodic revizuite, actualizate, și completate (ICNIRP 2014) și standardul IEEE C95.1-1999 “Safety
Levels with respect to Human Exposure to Radi o Frequency Electromagnetic Fields, 3 kHz to 300
GHz” revizuit și republicat in 2005.
Ambele documente prev ăd limite admisibile de expunere uman ă, ocupațională (profesional ă)
și publică, la câmpuri electrice, magnetice, electromagneti ce neionizante. Limitele de expunere au fost
stabilite pe baza efectelor biologice eviden țiate (stimulare celular ă și supraînc ălzirea țesuturilor) în
condițiile de expunere cele mai defavorabile.
Proiectul "The International Electromagnetic Fields Project" ini țiat in anul 1996 de Organiza ția
Mondială a Sănătății (WHO – World Health Organization) es te unul din cele mai ample demersuri de
studiere a efectelor expunerii umane la radia ții electromagnetice neionizante (0÷300 GHz), dezvoltarea
de standarde interna ționale, de reglementare a expunerii umane la câmp electromagnetic, și transferul
acestor reglementari în legisla ție.
În acest proiect sunt angrenate mari organiza ții internaționale cum ar fi : ICNIRP, IARC
(International Agency for Research on Cancer), UNEP (United Nations Environment Programme),
ILO (International Labour Organization), ITU (I nternational Telecommunications Union), EC
(European Commission), IEC (International Electrotechnical Commission) și NATO (North Atlantic
Treaty Organisation).
Din proiect au rezultat pân ă în prezent o serie de materiale, studii și o bază de date cu
informații despre reglement ările naționale în domeniu ce acoper ă aproximativ toate statele lumii și care
este relativ actualizat ă
(http://www.who.int/docstore/peh-emf/EMFStandards/who-0102/Worldmap5.htm).
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
143 Ca organism de standardizare IEC (Interna tional Electrotechnical Commission), are un
comitet tehnic denumit "TC 106 – Methods for the assessment of electric, magnetic and electro-
magnetic fields associated with human exposure" care dezvolt ă standarde în domeniul expunerii la
radiații neionizante. Unul din cele mai noi, IEC 62233 Ed. 2.0 "Measurement methods for electro-
magnetic fields of household appliances and simila r apparatus with regard to human exposure", ini țiat
în 2014 fiind înc ă în lucru.
La nivel European, pornind de la recomand ările ICNIRP, prin Comis iliul European s-au emis
două documente referitoare la limitarea expunerii umane la câmp electromagnetic:
– Recomandarea Consiliului Europei din 1999 legat ă de limitarea expunerii publicului la
câmpuri electromagnetice în domeniul 0 Hz – 300 GHz (EC 1999);
– Directiva 40/2004 a Parlamentului European și a Consiliului Europei asupra cerin țelor
minime de s ănătate și securitate privind expunerea lucr ătorilor la riscurile datorate câmpurilor
electromagnetice (EC 2004.).
În România, la data de 29 septembrie 2006, Ministerul S ănătății Publice a emis Ordinul nr.
1193 pentru aprobarea "Normelor privind limitarea expunerii popula ției generale la câmpuri
electromagnetice de la 0 Hz la 300 GHz" (Ministerul S ănătății 2006), conform Recomand ării
Consiliului Europei 1999/519/CE din 12 iulie 1999. Acest ordin abrog ă vechiul Ordin al ministrului
sănătății și familiei nr. 1007/2002 privind aprobarea "Normelor de reglementare a nivelurilor de
referință admisibile de expunere a popula ției generale la câmpuri electromagnetice cu frecven țele de la
0 Hz la 300 GHz".
Hotărârea Guvernului nr. 1136 din 30 august 2006, privind "Cerin țele minime de securitate si
sănătate referitoare la expunerea lucratorilor la riscurile generate de câmpuri electromagnetice",
adoptată astfel prevederile cuprinse in dir ectiva 40/2004 a Parlamentului European și a Consiliului
Europei.(Guvernul României 2006).
Efectele biologice ale expunerii umane la câmpuri electromagnetice depind de frecven ța
acestora. Astfel, la joas ă frecvență efectele apar la sistemul nervos central iar la înalt ă frecvență apar
preponderent efecte de înc ălzire a țesuturilor. Efecte acute au fost puse in eviden ță doar la nivele foarte
mari ale intensit ății câmpurilor, nivele care nu pot fi atinse cu u șurință în cazul situa țiilor cotidiene de
expunere a popula ției.
Componentele țesuturilor biologice pot fi influen țate de câmpul electric sau magnetic și astfel
sunt influen țate funcțiile celulare sau ale țesuturilor și organelor. Înc ălzirea suplimentar ă a țesuturilor
expuse la radia ții electromagnetice conduce la modific ări ale reac țiilor biochimice de la nivelul
celulelor.
Toate aceste efecte biologice pot produce efecte asupra s ănătății organismului expus, efecte
care pot fi negative dar și pozitive.
Cele pozitive fac obiectul expunerii la câmp cu scop terapeutic, de exemplu magnetoterapia
(utilizată în recuperare medical ă, maladia Parkinson și nu numai) și radioterapia (utilizat ă în tratarea
unor afecțiuni articulare sau la distrugerea tumorilor).
Consecințe negative ale câmpurilor electromagnetice as upra organismului sunt greu de pus în
evidență, cel puțin pe baza cuno ștințelor actuale, îns ă ipotezele de la care s-a plecat în diverse studii au
fost de exemplu: provocarea cancerului, inducerea de muta ții genetice, inducerea unor st ări emoționale
precum anxietate sau depresie, ef ecte de tip neuroastenie (oboseal ă psihică, iritabilitate, excitabilitate),
dereglări de somn.
Încă de dinainte de 1980 au început s ă apară studii serioase legate de posibile efecte ale
câmpurilor electromagnetice. Câteva analize de ansamblu f ăcute recent asupra studiilor de pân ă acum
(Balmori 2009), (Hänninen; Huttunen și Ekman 2011), (Manzetti și Johansson 2012); (Cucurachi;
Tamis și Vijver 2013) conduc c ătre concluzia c ă în general efectele negative asupra s ănătății provocate
de expunerea la câmpuri electromagnetice nu pot fi eviden țiate foarte clar și recomand ă precauția și
limitarea expunerii. Din aceste motive este nevoie de noi studii care s ă aducă clarificări și de mai mult
Ionuț Nica
144 timp pentru ca mai ales efectele pe termen lung s ă poată fi eviden țiate. Mai jos sunt prezentate câteva
din efectele constatate în cadrul studiilor de pân ă acum.
Unele cazuri de leucemie la copii ar putea fi considerate ca fiind cauzate de expunerea la
câmpuri de joas ă frecvență generate de liniile de alimentare cu energie electric ă.
În cazul femeilor expuse la câmpurile produse de re țelele electrice s-au constatat sc ăderi ale
nivelului melatoninei, fapt considerat ca având poten țial de a cauza infertilitate și cancer. S-a constatat
deasemenea c ă nivelele de melatonin ă și estrogen sunt afectate de expunerea la câmpuri de radio-
frecvență (radio, televiziune, telefonie mobil ă).
Au fost constatate efecte asupra activit ății electrice și a fluxului sanguin la nivelul creierului.
La copii și adolescen ți, la care sistemul nervos este în d ezvoltare, s-a constatat o predispunere
la probleme de comportament în cazul celor expu și la câmp electromagnetic provenit de la telefoane
fără fir (cordless, DECT), telefonia mobil ă și comunica ții WiFi.
Au fost constatate deasemenea efecte emo ționale cum ar fi depresia, anxietatea, epuizare
psihică.
Studiul interna țional de mare amploare INTERPHONE a concluzionat c ă pentru cazurile în
care timpul total al convorbirilor telefonice efectuate de o singur ă persoană depășește 1640 de ore,
Odds Ratio OR pentru cancer are valoarea 1,4 (Odd s Ratio este definit ca raportul între rata de
îmbolnăviri de cancer la persoane expuse și rata de îmboln ăviri de cancer la persoane neexpuse).
Rezultă deci că riscul îmboln ăvirii de cancer la cei ce au dep ășit 1640 de ore de conversa ții telefonice
pe mobil cre ște cu 40 % .
Ipoteza efectului cancerigen al radia țiilor electromagnetice neionizante nu poate fi înc ă
confirmat ă sau infirmat ă din cauza insuficien ței cercetărilor, cu toate c ă unele studii au g ăsit unele
corelații care ar putea-o sus ține. Analizând studiile pe aceast ă temă Agenția Interna țională Pentru
Cercetări în Domeniul Cancerului (IARC) a încadrat radia țiile electromagnetice în categoria 2B
(posibil cancerigen pentru om).
Circa 65 % din studiile ecologice publicate înainte de 2013 au constatat efecte ale câmpurilor
electromagnetice asupra:
– plantelor (efecte în cre ștere, dezvoltare, fertilitate, stres și mutații);
– păsărilor (efecte în dezvoltare, reproducere sa u fertilitate, comportament sau stres, muta ții și
scăderea popula ției);
– insectelor (efecte în dezvoltare, reproducere sau fertilitate, stres și scăderea popula ției);
– alte vertebrate cum ar fi șobolani, șoareci, lilieci, broa ște, maimu țe, iepuri (efecte în
creștere, dezvoltare și comportament sau stres);
– alte organisme cum ar fi melci, bacterii, nematode, etc. (efecte în cre ștere și comportament
sau stres);
2. Evaluarea riscului de expunere la poluarea electromagnetic ă
Așa cum am ar ătat în capitolul precedent stadiul actual al cuno ștințelor experimentale face
dificilă stabilirea unei cauzalit ăți între doza de radia ții electromagnetice și apariția unei boli care poate
avea loc câ țiva ani sau zeci de ani mai târziu.
Există două abordări în evaluarea acestui risc: una de tip liniar conform c ăreia orice doz ă de
radiații, cât de mic ă, crește riscul de efecte d ăunătoare asupra s ănătății; și una care consider ă că există o
doză de prag peste care apare riscul îmboln ăvirii, însă, datorită aceleiași lipse de experien ță, nu se poate
stabili doza de prag.
Percepția riscului de expunere la poluare electromagnetic ă în special în rândul popula ției
este în principal subiectiv ă și depinde foarte mult de gradul de informare.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
145 S-a constatat c ă în general aprecierea riscului se face subiectiv sub influen ța mai multor
factori cum ar fi cei psihologici, sociali, culturali, lipsa de informare sau dezinformarea legate de
factorul de risc evaluat (Siegrist; Keller și Kiers 2005).
Un exemplu edificator sunt antenele GSM ampl asate pe blocuri care sunt percepute ca fiind
foarte nocive de cei care locuiesc imediat sub ele de și expunerea celor din blocurile vecine este mai
mare datorit ă chiar modului de func ționare al antenelor.
Percepția riscului în rândul popula ției este important ă datorită impactului social, politic și
economic creat de a șa numita "amplificare a riscurilor".
2.1. Tehnici și metode de evaluare a riscurilor
Câteva din cele mai cunoscute metode de eval uare a riscurilor vor fi descrise la modul
general, cu scopul identific ării particularit ăților ce le fac potrivite pentru analiza riscului de expunere la
radiații electromagnetice neionizante.
Tehnicile consacrate, cum ar fi: HAZOP și FMEA/FMECA sunt utilizate în analiza riscurilor
atât în proiectare cât și în desfășurarea proceselor tehnologice sau în func ționarea instala țiilor.
Deasemenea se pot utiliza pentru identificarea u nor riscuri ce pot fi analizate ulterior cu
metode mai complexe cum ar fi metoda arborilor defec țiunilor (FTA – Fault Tree Analysis), metoda
arborilor evenimentelor (Event Tree Analysis), diagrama cauz ă-efect sau analiza fiabilit ății umane
(HRA – Human Reliability Analysis).
Tehnici precum: Analiza istoric ă, Safety Review, Safety Audit, CheckList Analysis, Relative
Ranking, PHA și What-If Analysis, datorit ă faptului c ă oferă o viziune de ansamblu asupra sistemului
sau procesului analizat, sunt eficiente în analiza preliminar ă proceselor complexe.
Abordările utilizate în cadrul metodelor de evaluare a riscurilor sunt de dou ă tipuri: inductive
și deductive.
În abordările de tip inductiv se pleac ă de la situa ții particulare spre concluzii cu caracter
general. Metodele cum ar fi: Failure Mode and E ffect Analysis (FMEA), Failure Mode, Effect and
Criticality Analysis (FMECA), Pre liminary Hazard Analysis ( PHA), Fault Hazard Analysis (FHA) sau
Event Tree Analysis (ETA), sunt construite dup ă acest percept.
În cazul abord ărilor deductive se porne ște de la o ipotez ă cu caracter general spre o concluzie
specifică, așa cum se face în: metoda Fault Tree Analysis (FTA), diagrama cauz ă-efect, analiza
fiabilității umane (HRA – Human Reliability Analysis).
Metoda F.M.E.A. (Failure Modes and Effects Analysis) a fost dezvoltat ă după 1940 de c ătre
forțele armate americane pentru a evalua riscurile asupra misiunilor și a trupelor, a fost utilizat ă în
misiunile spa țiale Apollo, și după 1970 de compania Ford și a ajuns treptat s ă fie folosit ă frecvent în
sistemele de asigurarea calit ății (Mil-Std-1629 1980), (Bilal 2003), (Bedford și Cooke 2001),
(Borgovini; Pemberton și Rossi 1993).
FMEA se poate folosi:
– la evaluarea riscurilor;
– în controlul calit ății;
– la îmbun ătățirea permanent ă a unui sistem sau proces;
– drept baz ă de date, de cuno ștințe pentru analiza altor sisteme sau procese;
Scopul FMEA este identificarea unor posibile evenimente, ce pot avea efecte nedorite asupra
sistemului sau procesului analizat.
Ionuț Nica
146 Analiza poten țialelor evenimente nedorite presupune:
– clasificarea lor dup ă gravitate (severitate), frecven ța de apari ție și ușurința de depistare
(dezvoltat ă prin adăugarea unei analize cantitative denumit ă FMECA (Failure Modes, Effects and
Criticality Analisys);
– definirea m ăsurilor de control pentru prevenirea apari țiilor viitoare;
– stabilirea ac țiunilor viitoare.
Principalele avantaje ale utiliz ării metodei FMEA sunt:
– prioritizarea riscurilor;
– reducerea costurilor prin reducerea ratei de defectare și a numărului de rebuturi;
– creează o bază de date;
– prevenirea apari ției defectelor;
– identificarea punctelor sau aspectelor critice în procese sau proiecte;
– identificarea m ăsurilor de control necesare;
– identificarea zonelor sau aspectelor ce necesit ă atenție suplimentar ă;
– îmbunătățirea continu ă și asigurarea calit ății.
Există mai multe tipuri de analiz ă FMEA, adaptate la domeniul de aplicare, ca de exemplu:
– DFMEA (Design FMEA) – aplicat ă în domeniul proiectelor și proceselor de proiectare;
– PFMEA (Process FMEA) – utilizat ă în analiza proceselor;
– CFMEA (Concept FMEA) – aplicabil ă în cazul analizei conceptelor în faza ini țială, înainte
de definirea complet ă a sistemului;
– System-FMEA – utilizat ă în analiza unui sistem complet;
– Service-FMEA – adaptat ă la domeniul serviciilor.
Etapele principale ce trebuie urmate în realizarea unei analize FMEA sunt:
– identificarea și descrierea sistemului;
– descrierea func țiilor sistemului;
– identificarea posibilelor modalit ăți de eșec;
– identificarea efectelor datorate e șecurilor;
– clasificarea efectelor dup ă gravitate (severitate) și atribuirea unor valori de severitate;
– calcule de criticitate și încadrarea modalit ăților de eșec în clase de criticitate;
– întocmirea raportului analizei
– stabilirea controalelor necesare prevenirii apari ției de evenimente nedorite;
– recomand ări;
– corecții;
– repetarea, eventual, a analizei pe sistemul îmbun ătățit
Există trei abord ări în aplicarea FMEA: una componen țială, una func țională și una calitativ ă
dintre care ultimele dou ă sunt potrivite pentru analiza expunerii la radia ții electromagnetice.
Abordarea componen țială necesită inventarierea componentelor sistemului și a tuturor
posibilităților de defect ale acestora, cunoa șterea func ționării și construc ției sistemului, date despre
fiabilitatea componentelor.
Abordarea func țională vede sistemul ca un ansamblu de func țiuni cu anumite posibilit ăți de
eșec și se folose ște atunci când componentele nu se pot identifica foarte clar. Pentru implementare este
nevoie de: definirea sistemului și a funcțiilor sale, schema bloc a sistemului, teoria opera țiunilor
sistemului, ipotezele de baz ă.
În abordarea calitativ ă se renunță la utilizarea ratelor și probabilit ăților de eșec și se grupeaz ă
evenimentele nedorite în clase, în func ție de probabilit ățile de apari ție, pe baza unor informa ții cu
caracter general.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
147 2.2. Metoda F.M.E.A. aplicat ă în evaluarea riscului de expunere la radia ții electro-
magnetice neionizante
Problema expunerii umane la radia ții elecromagnetice neionizante poate fi privit ă ca un
sistem în cadrul c ăruia se desf ășoară un proces.
Astfel prin analogie putem considera ora șul sau în general o arie locuit ă ca un sistem ce
conține un num ăr de surse de radia ții dispuse într-un anumit fel, sistem în care indivizii, privi ți ca niște
componente ale sistemului, particip ă la viața cotidian ă privită ca un proces.
Potențialele evenimente nedorite ce pot s ă apară sunt, din punct de vedere al expunerii la
radiații electromagnetice, chiar momentele de expunere propriuzis ă, clasificate dup ă gravitate
(severitate), frecven ța de apari ție și ușurința în depistare.
Consecințele acestor momente de expunere (evenime nte nedorite) sunt gradul de expunere
și/sau doza și posibilele efecte biologice și/sau asupra s ănătății.
Pașii unei analize FMEA adaptat ă pentru expunere la poluarea electromagnetic ă ar putea fi:
– descrierea procesului de analizat;
– identificarea și descrierea principalelor activit ăți în care omul poate fi expus la poluare
electromagnetic ă;
– identificarea posibilelor evenimente și acțiuni ce duc la expunere sau la cre șterea gradului
de expunere;
– identificarea efectelor datorate expunerii;
– clasificarea efectelor dup ă gravitate (severitate) și atribuirea unor valori de severitate;
– calculul priorit ății riscurilor (RPN pe baza datelor orientative de severitate, probabilitate și
detectabilitate);
– identificarea m ăsurilor celor mai eficiente de reducere a efectelor negative;
– recomand ări;
Calculul priorit ății riscurilor (RPN)
Pentru fiecare modalitate de e șec se poate calcula RPN (Risk Priority Number ) definit ca:
RPN = SxFxD
Fiecăruia dintre cei trei factori S – severitate , F – frecven ța și D- detectabilitate îi este
atribuit un punctaj conform scalelor prezentate in tabelele 1, 2 și 3.
În funcție de valorile ob ținute pentru RPN, se poate realiza o prioritizare a riscurilor.
Tabelul nr. 1.
Scala de clasificare a efectelor dup ă severitate
Valoare Descriere Criteriu
1 Fără efecte Expunere la câmpuri mai mici sau egale cu fondul natural
2 Foarte mino r Expunere la câmpuri cu foarte pu țin peste fondul natural
3 Mino r Expunere la câmpuri mai mici cu patru ordine de m ărime decât
limitele recomandate
4 Foarte sc ăzut Expunere la câmpuri mai mici cu trei ordine de m ărime decât
limitele recomandate
5 Scăzut Expunere la câmpuri mai mici cu dou ă ordine de m ărime decât
limitele recomandate
6 Moderat Expunere la câmpuri mai mici cu un ordin de m ărime decât limitele
recomandate
7 Ridicat Expunere la câmpuri de acela și ordin de m ărime cu limitele
recomandate dar care nu le dep ășesc
8 Foarte ridicat Expunere la câmpuri peste limitele recomandate
9 Catastrofal detectabil Expunere previzibil ă la câmpuri mult peste limitele recomandate
10 Catastrofal
nedectectabil Expunere greu de prev ăzut fără instrumente, la câmpuri mult peste
limitele recomandate
Ionuț Nica
148 Tabelul nr. 2.
Scala de clasificare a situa țiilor de eșec după probabilitatea de apari ție
Valoare Descriere Descriere/Criteriu
1 Foarte rar Situa ție de eșec a cărei probabilitate de apari ție este aproape zero
2 Rar Situa ție cu probabilitatea de apari ție mică
3 Ocazional Situa ție care poate s ă apară ocazional
4 Cu frecven ță
moderată Situație care apare destul de frecvent sau chiar zilnic
5 Frecvent Situa ție care apare foarte des chiar în decursul unei zile
Tabelul nr. 3.
Scala de clasificare a situa țiilor de eșec după gradul de detectabilitate
Valoare Descriere Descriere/Criteriu
1 Foarte u șor Situa ție în care utilizatorul se pune con știent
2 Mai greu Situa ție a cărei evitare necesit ă un minim de aten ție
3 Greu Evitarea situa ției se poate face în urma unui ra ționament ce necesit ă un
minim de cuno ștințe și eventual m ăsurări
4 Foarte greu Evitarea se poate face numai cu dispozitive de monitorizare a câmpului
5 Aproape
imposibil Situație care apare accidental și de obicei dureaz ă prea puțin ca să poată
fi evitată chiar dac ă se constat ă apariția ei.
Tabelul nr. 4.
F.M.E.A. aplicat ă în evaluarea riscului de expunere la radia ții electromagnetice neionizante
Activitate Modalități
de derulare
greșită
(modalități
de eșec) Efect poten țial SCauză
potențială a
derulării
greșite
(a eșecului) FDR P N Recomand ări
(Detalii în
capitolul 3.1)
Convorbire
telefonică Telefonul
este ținut la
ureche în
așteptarea
stabilirii
legăturii Expunere la
radiații electro-
magnetice.
Câmpul electric
poate dep ăși 8
V/m. 6 – neinformare;
– lumina sau
zgomot
puternic, care nu
permit sesizarea
momentului
conectării; 51 3 0 – Păstrarea unei
distanțe cât mai
mari (măcar 50
cm) față de
telefon în timpul
stabilirii
legăturii;
– Folosirea
dispozitivelor
hands-free.
Telefonul
este ținut lipit
de ureche în
timpul
convorbirii Expunere la
radiații electro-
magnetice.
Câmpul electric
poate dep ăși 2
V/m. 6 – neinformare;
– zgomot de
fond puternic,
care împiedic ă
auzirea
interlocutorului;
– conversa ția se
face în locuri
publice. 52 6 0 Păstrarea unei
distanțe de
măcar câțiva
centimetri între
telefon și ureche,
eventual
compensând cu
creșterea
volumului
semnalului audio
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
149 Activitate Modalități
de derulare
greșită
(modalități
de eșec) Efect poten țial SCauză
potențială a
derulării
greșite
(a eșecului) FDR P N Recomand ări
(Detalii în
capitolul 3.1)
Telefonul
este utilizat
atunci când
nivelul
semnalului
recepționat de
la stația de
bază este mic.Expunere la
câmpuri de
intensitate mai
mare de 10 V/m
datorită faptului
ca telefonul va
emite cu putere
mai mare (cu
45% până la
68% mai mare)
pentru a
compensa
pierderile. 7 – distanța mare
față de antena
stației de bază
– atenuare
produsă de
ziduri sau alte
structuri
– utilizarea în
mișcare (mai
ales la viteze
mari); 32 4 2 Se recomand ă,
pe cât posibil,
evitarea folosirii
telefonului
atunci când
nivelul
semnalului (de la
stația de bază)
este slab
Telefonul are
activate
conexiunile
WiFi și/sau
Bluetooth în
timpul
convorbirii,
chiar dacă nu
sunt folosite. Expunere
cumulată : la
emisiile necesare
convorbirii se
mai adaug ă cele
din zona 2,4
GHz datorate
conexiunilor
WiFi și/sau
Bluetooth 6 – neinformare. 4 2 48 Dezactivarea
conexiunilor wifi
și/sau Bluetooth
în timpul
convorbirii
telefonice.
Utilizarea
telefoanelor
fără fir
(cordless,
DECT) Stația de bază
a telefonului
este situat ă la
mai puțin de
50 de
centimetri de
corp. Expunere la
nivele de câmp
de 0,5 ÷ 6 V/m 6 – neinformare
– lipsă de spațiu 31 1 8 Păstrarea unei
distanțe de
măcar 50 de
centimetri fa ță
de stația de bază
Convorbiri
lungi fără
deplasări pe
distanțe
scurte (in
clădire) Expunere la
nivele de câmp
de 0,5 ÷ 6 V/m 6 – neinformare
– lipsa
alternativei 31 1 8 Utilizarea unui
telefon cu fir sau
măcar a căștilor;
Receptorul
este ținut lipit
de ureche in
timpul
convorbirii Expunere la
nivele de câmp
de 0,5 ÷ 6 V/m 6 – neinformare
– zgomot de
fond puternic,
care împiedic ă
auzirea
interlocutorului;
42 4 8 Îndepărtarea cu
câțiva centimetri
a receptorului
față de ureche;
Ionuț Nica
150 Activitate Modalități
de derulare
greșită
(modalități
de eșec) Efect poten țial SCauză
potențială a
derulării
greșite
(a eșecului) FDR P N Recomand ări
(Detalii în
capitolul 3.1)
Utilizarea
dispozitivelor
WiFi Dispozitivul
este pornit
sau are
activată
funcția WiFi
dar nu este
utilizat. Expunere la
radiații electro-
magnetice de
frecvență 2,4
GHz. Câmpul
electric poate
depăși 2 V/m. 6 – neinformare
42 4 8 Închiderea
dispozitivelor
sau dezactivarea
funcției wifi .
Dispozitivul
este utilizat
foarte
aproape sau
lipit de corp. Expunere la
radiații
electromagnetice
de frecven ță 2,4
GHz. Câmpul
electric poate
depăși 3 V/m. 6 – neinformare;
– situația nu
permite
indepartarea fa ță
de dispozitiv. 52 6 0 Evitarea
apropierii mai
mult de 20 cm
față de corp a
dispozitivelor
(laptop, tablet ă,
telefon)
Nodul de
rețea wireless
(access point,
router) este
instalat
aproape de
frontiera ariei
ce trebuie
acoperită. Expunere la
câmpuri de
intensitate mai
mare de 3 V/m
datorită creșterii
puterii de emisie
de dispozitivele
client în
încercarea de a
compensa
nivelul scăzut al
semnalului. 6 – neinformare;
– dificultăți
tehnice care nu
permit montarea
corespunz ătoare.41 2 4 Instalarea
nodurilor
wireless trebuie
făcută pe cât
posibil în centrul
ariei ce urmeaz ă
a fi acoperit ă
Nodul de
rețea wireless
(access point,
router) este
plasat la
distante mai
mici de 1 m
de locurile
unde se
petrece mai
mult timp sau
locurile de
odihnă. Expunere la
câmpuri de
intensitate între
1și 10 V/m,
crescândă cu
scăderea
distanței 7 – neinformare;
– dificultăți
tehnice care nu
permit montarea
corespunz ătoare.41 2 8 Amplasarea
nodurilor
wireless (access
point, router)
trebuie să se facă
la distanțe mai
mari de 1 m de
locurile
frecventate sau
de repaus
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
151 Activitate Modalități
de derulare
greșită
(modalități
de eșec) Efect poten țial SCauză
potențială a
derulării
greșite
(a eșecului) FDR P N Recomand ări
(Detalii în
capitolul 3.1)
Utilizarea
dispozitivelor
Bluetooth Dispozitivul
este ținut la
distanță
foarte mic ă
de corp sau
chiar lipit
deși nu e
nevoie (nu e
dispozitiv de
purtat)
Expunere la
câmpuri de
intensitate peste
4 V/m 6 – neinformare;
– comoditate. 51 3 0 Păstrarea unei
distanțe de
măcar câțiva
zeci de
centimetri fa ță
de corp
Dispozitivul
sau
conexiunea
Bluetooth
este pornit ă
deși nu este
folosită Expunere la
câmpuri de
intensitate peste
4 V/m 6 – neinformare;
– comoditate. 41 2 4 Închiderea
dispozitivelor
sau a
conexiunilor
Bluetooth atunci
când nu sunt
folosite.
2.3. Evaluarea expunerii la câmp
Evaluare expunerii umane la câmpuri electrice și magnetice poate fi împ ărțită în două faze:
– densitometria ce constă în caracterizarea mediului electromagnetic în locurile vizate în care
persoanele sunt expuse dar f ără a considera prezen ța lor acolo și
– dozimetria ce are ca scop determinarea câmpurilor induse în organismul uman și/sau
curenților induși sau a altor m ărimi derivate deci a șa numita doza de câmp electromagnetic.
Densitometria presupune determinarea într-un anumit loc sau zon ă a intensit ății câmpului
electric E, a intensit ății câmpului magnetic H sau densit ății de flux magnetic, denumit ă și inducția
magnetică B (cele dou ă fiind dependente prin rela ția B = µH) în tot domeniu de frecven ță al radiațiilor
neionizante exceptând zona infraro șu, vizibil și ultraviolet.
Aceste determin ări sunt dificil de realizat, necesitând echipament sofisticat, experien ță,
expertiză și timp. Pentru simplificarea procedurii se adopt ă de obicei abordarea de tip “cazul cel mai
defavorabil” prin care se consider ă valorile maxime de câmp și condițiile cele mai dezavantajoase de
polarizare și distribuție a câmpului, impedan ța de undă, dimensiunile și postura corpului și proprietățile
sale dielectrice.
Dozimetria presupune determinarea intensit ății și distribuției câmpurilor și altor m ărimi
derivate în interiorul corpului uman sau în anumite țesuturi sau organe de interes, frecven ței expunerii,
duratei expunerii și în final a dozei.
Termenul de doz ă nu este propriu acestui tip de interac țiune deoarece nu are loc un transfer
de materie, ca în cazul unui agent chimic, ci se produce o influen ță asupra țesuturilor și doar la
radiofrecven ță apare și un transfer de energie).
Pentru determinarea intensit ății și distribuției câmpurilor și celorlalte m ărimi derivate se
utilizează tehnici de m ăsurare în principal în modele fizice (fantome) și foarte rar tehnici de m ăsurare
Ionuț Nica
152 in vivo (datorit ă caracterului invaziv), metode de calcul analitic (utilizând modele echivalente de corp
uman foarte simplificate) și metode numerice de simulare a interac țiunii care pot calcula modele foarte
complicate și mult mai apropiate de realitate chiar și decât modelele fizice, dar care necesit ă software
specializat și resurse hardware direct propor ționale cu complexitatea modelului.
Exprimarea dozei de câmp se face în func ție de domeniul de frecven ță astfel:
– la câmpuri continue sau de foarte joas ă frecvență cuprinse în domeniul de frecven ță 0-1 Hz,
prin intensitatea câmpului electric E și magnetic H și variația intensit ății câmpului magnetic sau
inducției magnetice ΔB în interval de 3 secunde(datorit ă mișcării în câmp continuu) sau derivata
inducției magnetice în timp dB/dt (pentru câ mpuri lent vatiabile) când se urm ăresc efecte la nivel
celular si intracelular. (IC NIRP 2014) (ICNIRP 2009)
– la câmpurile variabile în timp de pân ă la 1 Hz prin densitatea de curent J pentru, când se
urmăresc efectele asupra sistemului cardiovascular și a sistemului nervos central;
– la câmpurile între 1 Hz și 10 MHz, prin densitatea de curent, urm ărind efecte asupra
funcțiilor sistemului nervos central;
– la câmpurile între 100 kHz și 10 GHz, prin rata specific ă de absorb ție SAR (Specific
Absorbtion Rate), urm ărind efectele termice în întregul corp sau localizat la nivelul țesuturilor. Pentru
subdomeniul100 kHz și 10 MHz, se determin ă atât SAR câr și densitatea de curent;
– la câmpurile între 10 GHz și 300 GHz, prin densitatea de putere S, urm ărind efectele în
țesuturile de la suprafa ța corpului sau imediat sub suprafa ță.
O clarificare și definire sumar ă a mărimilor utilizate în evaluarea expunerii se poate face
astfel:
Intensitatea câmpului electric, E exprimat ă în volți pe metru [V/m] este o m ărime
vectorială care corespunde for ței exercitate asupra unei particule înc ărcate, independent de deplasarea
ei în spațiu.
Intensitatea câmpului magnetic, H exprimat ă în amperi pe metru [A/m] este o m ărime
vectorială care, define ște un câmp magnetic în orice punct din spa țiu.
Inducția magnetic ă B sau densitatea de flux magnetic, exprimat ă în tesla [T] este o m ărime
vectorială definită ca forța exercitat ă asupra sarcinilor mobile. În spa țiul liber și în materiile biologice
pot fi utilizate atât induc ția magnetic ă, cat și intensitatea câmpului magnetic, aplicând echivalen ța
1A/m = π4 10-7 T.
Rata de absorb ție specific ă (SAR) a energiei medii pe întreg corpul sau pe o anumit ă parte
a corpului, exprimat ă în wat pe kilogram [W/kg], se define ște ca rata cu care este absorbit ă energia pe
unitatea de mas ă de țesut corporal.
Expunerea sau doza aplicat ă pentru un anumit interval de timp se poate reprezenta ca o
funcție de timp a intensit ății câmpului iar aria de sub acest grafic este magnitudinea expunerii în unit ăți
de intensitate ori timp, rela ția (1) sau (2).
dt)t(E Exp2
1t
t⋅ =∫ (1)
dt)t(H Exp2
1t
t⋅ =∫ (2)
în care: Exp este magnitudinea expunerii, intervalul de timp t 2-t1 este durata expunerii, E(t)
este valoarea efectiv ă a vectorului intensitate a câmpului electric și H(t) valoarea efectiv ă a vectorului
intensitate a câmpului magnetic care poate fi înlocuit cu densitatea de flux magnetic denumit ă și
inducție magnetic ă B(t).
Datorită dificultății înregistr ării continue a nivelelor de expunere, mai ales în cazul
persoanelor (acest demers ar necesita purtarea pe rmanenta a unui întreg arsenal de echipamente de
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
153 măsură) se poate recurge la fragmentarea acestor integrale în sume de produse E·t sau H·t
corespunz ătoare intervalelor de timp în care nivelul câm pului poate fi considerat ca fiind constant și
egal cu o valoare stabilit ă prin experimente anterioare(3), (4).
i
iitE Exp ⋅ =∑ (3)
i
iitH Exp ⋅ =∑ (4)
Chiar făcând aceste simplific ări totuși profilul de expunere este important pentru corelarea
expunerii cu alte activit ăți (de ex. somn, mi șcare, șofat, etc.)
Deoarece valoarea efectiv ă a vectorului intensitate a câmpului electric sau magnetic este mai
greu de estimat și chiar de m ăsurat în domeniul timp sau m ăcar pe domenii largi de frecven ță (datorită
complexit ății și costurilor instrumentelor), se poate recu rge la cumularea expu nerilor datorate fiec ărei
surse identificat ă raportate la limitele recomandate, numit ă și expunere relativ ă RE care pentru
frecvențe peste 10 MHz se calculeaz ă cu relația (5) sau (6), pentru frecven țe mai joase se folosesc
rapoarte simple și alte limite (ICNIRP 1998).
∑ ⎟⎟
⎠⎞
⎜⎜
⎝⎛=
ii
f2
i,Lf
EE
RE (5)
unde:
– RE este expunerea relativ ă;
– Ef i este câmpul electric de frecven ță fi
– EL,i este limita pentru câmpul electric de frecven ță fi, conform recomand ărilor ICNIRP (sau
ale altor norme).
∑ ⎟⎟
⎠⎞
⎜⎜
⎝⎛=
ii
f2
i,Lf
HH
RE (6)
unde:
– RE este expunerea relativ ă;
– Hf i este câmpul electric de frecven ță fi
– H L,i este limita pentru câmpul electric de frecven ță fi, conform recomand ărilor ICNIRP (sau
ale altor norme).
Astfel în rela țiile (3) și (4) se poate înlocui E(t) sau H(t) cu expunerea relativ ă RE.
Pentru o estimare global ă a expunerii unei persoane, util ă în studii epidemiologice sau orice
studiu ce necesit ă comparații intre nivele de expunere, se poate r ecurge la calculul unor expuneri medii
ponderate în timp pe anumite intervale. Un exemplu este doza medie pe zi, pe an, pe via ță, etc.,
măsurată de exemplu în W/kg /an
2.4. Exemple de stimare a expunerii la câmp
Să considerăm cazul unui func ționar public care are un program de 8 ore de munc ă într-un
birou dotat cu computer, telefon de tip DECT și o rețea wirelessLAN, face un traseu prin ora ș spre casă
de 7 Km ce trece prin apropierea (sub 250 m) unei antene radio FM și a trei antene GSM, trece peste
traseul a 10 cabluri subterane de energie electric ă și locuiește într-un bloc la un etaj intermediar.
Ionuț Nica
154 În apartament este instalat un router wireless ce creeaz ă o rețea locală pentru accesul la
internet la care se conecteaz ă cu o tablet ă sau cu telefonul mobil. La instala ția electric ă din apartament
sunt conecta ți câțiva consumatori uzuali: frigider, ma șină de spălat, aspirator, centrala termic ă și robot
de bucătărie
Expunerea pentru o zi se împarte în trei mari perioade: timpul petrecut acas ă, timpul petrecut
la serviciu și timpul petrecut în ora ș pe traseul serviciu cas ă și în alte locuri dac ă e cazul. Expunerea
datorată telefonului mobil se consider ă separat pentru u șurarea calculului (se verific ă contorul general
de apeluri direct pe telefon și se poate face media pentru o zi).
Cele trei perioade se divid în subintervale de timp în func ție de activit ățile ce implic ă
expunere la câmp electromagnetic, de exemplu în cazul perioadei petrecute acas ă: somn, g ătit,
curățenie, navigare pe internet, etc.
Pentru simplificare și o estimare acoperitoare se vor considera pentru RE valorile maxime
calculate pentru cazurile cele mai defavorabile (David; Nica; Salceanu și Breniuc 2009), (Nica 2012),
(Nica 2014, 564), (Nica 2014, 565-570).
Expacasă= RE fond · 14 h + RE curățenie · 0,5 h + RE internet · 1 h + RE centrală · 0,5 h + RE frigider ·
0,33 h + RE robot · 0,5 h = 1,761×10-03 · 14h + 4 x10-03 · 0,5 h + 2,4 x10-03 · 1 h + 1,8 x10-03 · 0,5 h +
3,5×10-03 · 0,33h +7,5×10-03 · 0,25 h = 32,9 x10-03 h
Unde:
RE fond · 14 h – reprezint ă expunerea timp de 14 ore la fondul electromagnetic din apartament
la care nu contribuie consumatorii casnici;
RE curățenie- reprezint ă expunerea timp de 30 de minute la câmpul magnetic produs de un
aspirator de praf la un metru distan ță;
RE internet · 1 h – reprezint ă expunerea timp de o or ă la câmpul generat de o tablet ă, ținută în
mână și conectat ă la internet prin re țeaua wireless;
RE centrală · 0,5 h, RE frigider · 0,33 h și RE robot · 0,5 h – sunt expuneri datorate celor trei aparate
electrocasnice uzuale, pentru circa 30 de minute de utilizare.
Unitatea de m ăsură rezultată pentru expunere, datorit ă faptului c ă RE este adimensional,
este ore [h] dar fizic reprezint ă câmp relativ la limita recomandat ă (RE) ori or ă. Altfel spus o expunere
zilnică Expzilnic ă = 24 h este echivalent ă cu expunerea timp de 24 de ore la un nivel de câmp egal cu
limita maxim ă recomandat ă (RE = 1). Pentru ca limitele recomandate s ă nu fie atinse sau dep ășite nu
este necesar ă numai condi ția Expzilnic ă < 24 h, ci și RE<1.
Exporaș= REfond · 2 h + RE GSM · 0,083 h + RE FM · 0,033 h + 10 · RE CAB · 0,0027 h =
2,86×10-5· 2 h + 5,7×10-5 · 0,083 h + 8,13x-5 · 0,033 h + 10 · 2,7×10-3 · 0,0027 h= 13,75×10-5h
Unde:
REfond · 2 h – expunerea timp de 2 ore la fondul electromagnetic din ora ș, măsurat în zonele
în care nu sunt surse în imediata vecin ătate;
RE GSM · 0,083 h – expunere de 5 minute la câmpul generat de o anten ă GSM față de care
trece la mai pu țin de 250 de metri;
RE FM · 0,033 h – expunere de 2 minute la trecerea prin apropierea unei antene radioFM.
10 · RE CAB · 0,0027 h – expunere datorat ă trecerii peste 10 cabluri subterane pentru câte 10
secunde;
Expserviciu= RE fond · 8 h + RE WiFi · 8 h + RE DECT · 0,5 h = 1,439×10-5 · 8 h + 2,31×10-11 · 8 h
+ 2,5×10-3 · 0,5 h = 1,365×10-3 h
Unde:
Expmobil = RE mobil · 1/8 · 0,43 h = 2,26×10-03 · 1/8 · 0,43 h = 1,2×10-4 h
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
155 Unde Expmobil este expunerea datorat ă convorbirilor telefonice pe mobil ce însumeaz ă in
medie 26 de minute zilnic; termenul de 1/8 se datoreaz ă modului de transmitere a datelor in re țeaua
GSM care reduc practic timpul efectiv de expunere la 1/8 din timpul convorbirii.
Expzilnică = Expacas ă + Expserviciu + Expora ș + Expmobil = 32,9 x10-03 h + 1,365×10-3 h +
13,75×10-5 h + 1,2×10-4 h = 34,522×10-3 h
În cazul unui electrician care lucreaz ă la o stație de transformare din sistemul energetic
expunerea ar putea fi considerat ă similară în timpul petrecut acas ă sau în ora ș și ar putea avea cam
aceeași durată de convorbiri telefonice ca în cazul func ționarului public.
Diferența majoră de expunere apare în timpul serviciului, când vorbim de expunere
profesional ă, unde limitele maxime admise sunt de 2 pân ă la 5 ori mai mari decât cele pentru publicul
larg. Totu și pentru relevan ța compara ției se vor folosi în calculul expunerii relative tot valorile limit ă
pentru publicul larg.
Astfel Expserviciu= RE fond · 8 h + RE 50Hz · 8 h = 1,439×10-5 · 8 h + 125×10-3 · 8 h =
1000,11×10-3 h
Expzilnică = Expacas ă + Expserviciu + Expora ș + Expmobil = 32,9 x10-03 h + 1000,11×10-3
h + 13,75×10-5 h + 1,2×10-4 h = 1033,27×10-3 h
Se observ ă o expunere zilnic ă de 30 de ori mai mare fa ță de primul caz.
Expunerea zilnic ă astfel calculat ă se poate extrapola pentru o lun ă, un an, sau mai mult,
eventual, dac ă e cazul, calculând alte expuneri pentru perioadele în care se schimb ă rutina zilnic ă
(sfârșit de săptămână, concedii, deplas ări, etc.).
Ipoteza efectului cumulativ
Dacă presupunem c ă efectele radia țiilor neionizante asupra s ănătății organismului uman ar fi
cumulative (cel pu țin în sensul c ă perturbațiile induse în func ționarea organismului nu sunt eliminate
între expuneri) cu un oarecare interval de timp de înjum ătățire biologic (în care perturba țiile produse în
funcționarea organismului se reduc la jum ătate), ar fi posibil ca dup ă un timp doza cumulat ă să
depășească limitele recomandate.
Calculul expunerii cumulate pentru un anumit interval de timp de N zile în cazul unei
perioade de înjum ătățire T se poate face astfel:
TN
TN2
TN1
TN
2icăln ExpziT
2icăln ExpziT
2icăln ExpziTă Expcumulat
− − −⋅+⋅⋅⋅⋅+⋅+⋅= (7)
care se poate scrie și
∑ ∑
=−=−⋅ ⋅=⋅=TN
1ii
TNTN
1ii
TN
21icăln ExpziT
2icăln ExpziTă Expcumulat (8)
Se observ ă că suma rezultat ă (8) este o progresie geometric ă cu rația egală cu 2 și deci se
poate scrie:
1
TNTN
TN
1
TN
21 2icăln ExpziT121 2
21icăln ExpziTă Expcumulat
− −−⋅ ⋅=−−⋅ ⋅= (9)
⎟⎟⎟
⎠⎞
⎜⎜⎜
⎝⎛
−⋅⋅ ⋅=− ⋅⋅ ⋅=
− −−
−−
1
TN1
TN1
TN
1
TN1
TN
21
222icăln ExpziT
21 22icăln ExpziTă Expcumulat (10)
Ionuț Nica
156
⎟⎟⎟
⎠⎞
⎜⎜⎜
⎝⎛
−⋅ ⋅=
−1
TN
212 icăln ExpziTă Expcumulat (11)
Din care rezult ă:
⎟⎟
⎠⎞
⎜⎜
⎝⎛
− ⋅⋅⋅⋅+=ă Expcumulat icăln ExpziT2icăln ExpziTlogTTN2 (12)
Care, pentru a u șura calculul logaritmului, se poate scrie și:
2 logă Expcumulat icăln ExpziT2icăln ExpziTlog
TTN
1010 ⎟⎟
⎠⎞
⎜⎜
⎝⎛
− ⋅⋅⋅
⋅+= (13)
Plecând de la ipoteza efectului cumulativ și de la expresia (11), putem încerca un calcul al
expunerii cumulate pentru cele dou ă cazuri exemplificate și dacă presupunem c ă perioada de
înjumătățire biologic ă este de 1 lun ă, 3 luni, sau 1 an atunci se poate calcula în cât timp se atinge o
expunere cumulat ă limită de 24 h utilizând rela țiile (12) sau (13) (Tabelul nr. 4):
Tabelul nr. 4.
Expunerea cumulat ă perioada necesar ă atingerii expunerii limit ă
Caz / Expunerea
zilnică Expunerea
cumulată pe 10
ani
[RE · h] Perioada (presupus ă) de
înjumătățire biologic ă
[zile] Perioada dup ă care se
depășește expunerea
cumulată limită
[zile]
Funcționar public
/ 34,522×10-3 h 0,690 10 Tinde la infinit
2,07 30 Tinde la infinit
6,21 90 Tinde la infinit
25,18 365 1603 (cca. 4 ani si 5 luni)
Electrician /
1033,27×10-3 h 20,66 10 Tinde la infinit
62 30 21
185,99 90 18
753,55 365 17
Se constat ă că, la expuneri de nivel redus, limitele s-ar atinge destul de greu sau niciodat ă, în
schimb la expuneri de nivel mai ridicat limite le ar putea fi atinse destul de repede.
Aceste tendin țe sunt date de seria geometric ă ce descrie presupusul proces cumulativ. Având
în vedere aceste tendin țe și faptul c ă unele studii ar sugera un posibil efect cumulativ se impune
necesitatea planific ării unor studii mai ample și care să urmărească evoluția stării de sănătate a unor
eșantioane de popula ție pentru perioade mari de timp și bineînțeles cu o evaluare unitar ă și mai
riguroasă a expunerii.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
157 3. Măsuri de protec ție
Având în vedere beneficiile majore aduse, nu se poate pune problema renun țării la utilizarea
câmpurilor electromagnetice din cauza efectelor secundare. R ămâne deci s ă se facă o optimizare a
utilizării lor, astfel încât s ă se păstreze avantajele și pe cât posibil s ă se elimine sau s ă se reducă la
minim efectele secundare.
Cu toate c ă efectele asupra s ănătății nu sunt foarte clar eviden țiate (mai ales la nivele mici
și/sau perioade mari de expunere), ca tendin ță generală și firească, se recomand ă reducerea preventiv ă
a nivelului înconjur ătorului electromagnetic sau m ăcar a nivelului de expunere al popula ției (Richman;
Munroe și Siddiqui 2014), (Hänninen; Huttunen și Ekman 2011).
Practic, aceast ă reducere se face prin sc ăderea nivelului de emisie al surselor, concomitent cu
creșterea sensibilit ății receptoarelor (tinzând spre situa ția ideală, în care nivelele câmpurilor artificiale
să nu le dep ășească pe cele ale câmpurilor naturale).
Această abordare aduce multe avantaje și în domeniul economic prin reducerea consumului
energetic și scăderea costurilor sistemelor de protec ție (ecrane, absorban ți, etc.) dar și dezavantaje
derivate din cre șterea complexit ății echipamentelor.
În general m ăsurile de protec ție împotriva radia țiilor electromagnetice implic ă costuri ridicate
și prin urmare nu pot fi aplicate pe scar ă largă.
Totuși pentru incinte speciale se pot aplica m ăsuri care se bazeaz ă în principal pe propriet ățile
radiațiilor electromagnetice de a fi reflectate și absorbite.
3.1. Recomand ări pentru reducerea expunerii la radia ții electromagnetice
Telefonul mobil – genereaz ă câmpuri în mai multe domenii de frecven ță și anume: 900
MHz; 1,8 GHZ; 2,1 GHZ, în principal în timpul conversa ției sau al schimbului de mesaje SMS.
Generarea se face intermitent de circa 217 ori pe secund ă în timpul conversa ției și odată la 12 pân ă la
240 minute în stare inactiv ă.
Multe telefoane, în special cele din categoria „smartphone” au și conexiuni Bluetooth și
WiFi, care genereaz ă câmpuri electromagnetice suplimentare cu frecven ța de 2,4 GHz. Se recomand ă:
– utilizarea telefoanelor cu SAR cât mai mic (deci care emit câmpuri de nivel cât mai mic);
– utilizarea ra țională – reducerea duratei convorbirilor și utilizarea pe cât posibil mesajelor
SMS;
– folosirea dispozitivelor hands-free de preferat cu tuburi acustice sau cu fire (care totu și
creează local câmpuri magnetice statice de intensitate mare datorit ă magneților permanen ți din
componen ța căștilor), sau m ăcar wireless, cu conexiune Bluetooth (care de și emit câmpuri de 2,4 GHz,
totuși nivelele sunt mult mai mici). În cazul di spozitivelor hands-free Bluetooth nu se recomand ă
totuși purtarea îndelungat ă datorită expunerii suplimentare cauzat ă de comunicarea sa cu telefonul și pe
perioada când nu au loc convorbiri;
– să se evite, pe cât posibil, folosirea telefonu lui atunci când nivelul semnalului (de la sta ția
de bază) este slab datorit ă distanței sau atenu ării produse de ziduri sau atunci când calitatea semnalului
este afectat ă de mișcare (mai ales la viteze mari); în aceast ă situație telefonul va emite cu putere mai
mare (cu 45 pân ă la 68% mai mare) pentru a compensa pierderile și deci nivelul de expunere va cre ște.
– închiderea conexiunilor Bluetooth și WiFi atunci când nu sunt necesare; telefonul va c ăuta
mereu și va încerca conexiuni la re țelele detectate, mai ales în cazul deplas ării pe distan țe de peste 100
m.
– păstrarea unei distan țe de măcar câțiva centimetri între telefon și ureche, eventual com-
pensând cu cre șterea volumului de audi ție sau activarea modului difuzor/speaker, în situa țiile în care nu
se dispune de dispozitive handsfree.
Ionuț Nica
158 Telefoane f ără fir (cordless, DECT) – genereaz ă câmpuri de microunde (1,88 ÷ 1,9 GHz),
sunt compuse dintr-o sta ție de bază care emite de regul ă continuu și unul sau mai multe receptoare care
emit numai în timpul convorbirii.
Nivelele de emisie sunt relativ mici, si scad mult cu distan ța față de sursa îns ă cele de la sta ția
de bază cresc cu num ărul de apeluri simultane. Recomand ări:
– păstrarea unei distan țe de măcar 50 de centimetri fa ță de stația de bază, mai ales atunci când
poziția este ocupat ă perioade mari de timp (birouri, canapele, paturi);
– pentru convorbiri mai lungi e preferab il de utilizat un telefon cu fir sau m ăcar căști;
– ca și în cazul telefoanelor mobile este recomandat ă îndepărtarea cu câ țiva centimetri a
receptorului fa ță de ureche;
– utilizarea unui telefon cu emisii reduse și care are un control automat al emisiilor (sta ția de
bază nu emite atunci când receptorul este în ea și receptorul reduce emisia atunci când are semnal bun
de la stația de bază).
Dispozitive WiFi – genereaz ă câmpuri de microunde (2,4 GHz; 5.1÷5,7 GHz) și au pondere
și răspândire mare și în creștere. Recomand ări:
– închiderea dispozitivelor sau a conexiunilo r WiFi atunci când nu sunt folosite; dac ă nu
există o conexiune la o re țea dispozitivul va încerca mereu s ă se conecteze și astfel va produce inutil
radiații electromagnetice;
– evitarea apropierii prea mari de corp a dispozitivelor (laptop, tablet ă, telefon) ce comunic ă
în rețele WiFi (la 20 cm de antena nivelul este de 10 ori mai mic decât limita recomandat ă de ICNIRP
iar la 1 m de 40 de ori mai mic ă);
– instalarea nodurilor wireless (access point, router) trebuie f ăcută pe cât posibil în centrul
ariei ce urmeaz ă a fi acoperit ă pentru ca dispozitivele client s ă aibă un bun nivel de recep ție;
dispozitivele reduc astfel puterea radia țiilor emise;
– trebuie evitat ă amplasarea nodurilor wireless (a ccess point, router) la distan țe mai mici de 1
m de locurile în care se petrece mult timp sau de locurile de odihn ă (canapele, paturi, etc.);
Dispozitive Bluetooth – genereaz ă câmpuri de microunde (2,4÷2,4835 GHz) și sunt
împărțite în trei clase de putere (clasa 1 – 100 mW, clasa 2 – 2,5 mW și clasa 3 – 1 mW).
Câteva exemple de dispozitive ce folosesc c onexiuni Bluetooth sunt: dispozitive hands-free,
dispozitive multimedia, tastaturi, mouse-uri, imprimante, camere foto/video digitale, sta ții meteo,
ceasuri de mân ă (smart watch), telefoane mobile, tablete, laptop-uri, etc.
Recomand ări:
– păstrarea unei distan țe de măcar câțiva zeci de centimetri fa ță de corp mai ales în cazul
dispozitivelor din clasa 1 (cele care sunt f ăcute pentru purtare pe corp sunt de regul ă din clasele 2 și 3) ;
– închiderea dispozitivelor sau a conexiunilo r bluetooth atunci când nu sunt folosite;
– evitarea convorbirilor telefonice atunci câ nd telefonul mobil are conexiunea bluetooth
activată mai ales atunci când telefonul are Bluetooth clasa 1.
Instalația de alimentare cu energie electric ă – generează câmpuri magnetice și electrice cu
frecvența de 50 Hz și armonici (în func ție de consumatorii care sunt alimenta ți la un moment dat).
Câmpurile scad foarte mult în intensitate odat ă cu creșterea distan ței față de conductoare
(scad cu p ătratul distan ței). Se recomand ă evitarea apropierii sub 50 cm fa ță de conductoarele
instalației și mai ales evitarea sta ționarii în aceste zone (de evitat amplasarea paturilor sau birourilor).
Aspiratoare de praf – emit câmpuri electrice și magnetice de joas ă frecvență (50 Hz) și
pulsuri de câmp magnetic de câteva secunde la pornire și oprire (între 1 și 5 μT). Se recomand ă
păstrarea unei distan țe de peste 1 m fa ță de corpul aspiratorului.
Lămpi economice fluorescente – emit câmpuri electrice și magnetice de joas ă frecvență (50
Hz) și medie frecven ță (zeci de kHz). Se recomand ă păstrarea unei distan țe de peste 30 cm fa ță de
lampă sau firele de alimentare, deci nu sunt recomandate pentru l ămpi de birou sau veioze.
Cuptorul cu microunde – genereaz ă câmpuri continue, de joas ă frecvență (50 Hz ) și de
microunde (2,4 GHz). Recomand ări:
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
159 – păstrarea unei distan țe de cel pu țin 5 cm fa ță de carcas ă; la distan țe sub 1 mm sau în
contact cu carcasa expunerea dep ășește nivelele limit ă recomandate pentru frecven ța de 2,4 GHz;
– evitarea privirii în ăuntru de la distan țe mici (poate provoca supraînc ălzirea ochilor și în
special a cristalinului care are capacitate mic ă de răcire, fiind slab vascularizat);
– evitarea utiliz ării cuptorului dac ă se constat ă deteriorarea carcasei sau a u șii și sistemului ei
de închidere (aceste defecte conduc la reducerea ecran ării incintei cuptorului și deci la emisii mult mai
mari de radia ții).
Uscătorul de p ăr – genereaz ă câmpuri de joas ă frecvență (50 Hz). Se recomand ă utilizarea
astfel încât distan ța față de cap să fie cât mai mare posibil (m ăcar 20 cm ).
Dispozitive electrice de înc ălzit (calorifere electrice, aeroterme) – genereaz ă câmpuri
magnetice de 50 Hz care scad foarte mult cu cre șterea distan ței față de ele (scad cu p ătratul distan ței).
Recomand ări:
– păstrarea unei distan țe față de dispozitiv de cel pu țin 50 cm.
Concluzii
Dezvoltarea societ ăți bazate pe cunoa ștere este facilitat ă de explozia tehnologic ă și de
asimilarea ei. Problemele și întrebările ridicate în jurul tehnologiilor comunica ționale cel pu țin pe
partea de poluare electromagnetic ă dovedesc necesitatea unui management al riscurilor.
Astfel în lucrarea de fa ță s-a încercat o abordare asupra polu ării electromagnetice din punct
de vedere al managementului riscurilor.
Studiile și experien ța acumulate pân ă acum în domeniul efectelor biologice și asupra sănătății
ale câmpurilor electromagnetice nu pot înc ă face o leg ătură foarte clar ă de cauzalitate între expunerea
ființelor vii și în principal a omului la câmpuri electromagnetice și boli, disfunc ții sau stări biologice ori
psihice.
În condițiile stadiului înc ă nu foarte avansat al cuno ștințelor din domeniu, se impune ca
necesară precauția în utilizarea tehnologiilor generatoare de câmpuri electromagnetice și o
perfecționare si standardizare a evalu ării expunerii și un management al polu ării electromagnetice.
În această idee, lucrarea de fa ță face o analiz ă cu metoda consacrat ă FMEA asupra expunerii
omului la radia ții electromagnetice ce a avut ca rezultate: identificarea principalelor și celor mai
frecvente activit ăți ce implic ă risc de expunere, a modalit ăților de eșec (modalit ăți greșite de derulare a
activităților ce au ca efect expunerea sau cre șterea expunerii), clasificarea riscurilor dup ă severitate,
frecvență și detectabilitate urmate de prioritizarea lor prin calculul RPN(Risk Priority Number) și în
final recomand ări de reducere a riscului de expunere pentru fiecare situa ție în parte.
Astfel s-a apreciat c ă au prioritate maxim ă, pentru publicul larg, riscurile de expunere la
radiații electromagnetice datorate utiliz ării telefoanelor mobile, urmate de cele datorate dispozitivelor
WiFi și de cele datorate re țelei electrice și aparaturii electrocasnice.
Prin urmarea recomand ărilor oferite, ce sunt u șor de pus în practic ă, nefiind necesare
materiale, aparatur ă și cunoștințe speciale, ci doar eventual investi ții minore, se pot reduce riscurile
expunerii la câmpuri electromagnetice.
Deasemenea s-a propus o abordare simplist ă, cu tendin ța de a fi acoperitoare (în sensul
considerării nivelelor de expunere maxim ă și utilizării unor simplific ări), a evalu ării expunerii
individuale la radia ții electromagnetice, cel pu țin ca punct de plecare pentru viitoarele dezvolt ări.
Pentru ca expunerea s ă fie calculat ă cât mai exact sunt necesare date suplimentare despre
mediul electromagnetic, sau chiar h ărți de câmp pe zone sau chiar pe întregul ora ș (obținerea unor
astfel de h ărți necesită însă resurse mari de timp, echipament și muncă).
Plecând de la aceast ă evaluare a expunerii s-au analizat câteva scenarii, presupunând c ă
expunerea ar avea efecte cumulative (fapt ce reiese, cu destule rezerve, din concluziile studiului
Ionuț Nica
160 INTERPHONE, amintit în subcapitolul1.2.) și că ar exista o perioad ă de înjum ătățire biologic ă, după
care perturba țiile produse în organism se reduc la jum ătate.
În cadrul scenariilor imaginate se face un calcul al expunerii cumulate pe 10 ani și al timpului
după care survine atingerea limitelor de expunere prin cumularea efectelor.
Se constat ă că la expuneri de nivel redus, limitele s- ar atinge destul de greu sau niciodat ă în
schimb la expuneri de nivel mai ridicat limitele ar putea fi atinse destul de repede. Aceste tendin țe sunt
date de seria geometric ă ce descrie presupusul proces cumulativ.
Având în vedere aceste tendin țe și faptul că unele studii ar sugera un posibil efect cumulativ
se impune necesitatea planific ării unor studii mai ample și care să urmărească evoluția stării de sănătate
a unor eșantioane de popula ție pentru perioade mari de timp și bineînțeles cu o evaluare unitar ă și mai
riguroasă a expunerii.
Referințe bibliografice
Armstrong, Keith și Cherry Clough. 2013. „Cost-effective Risk Management of EMC without special
EMC design expertise or testing”. IEEE EMC 2013 SYMPOSIUM on Electromagnetic
Compatibility .
Balmori, Alfonso. 2009. „The incidence of el ectromagnetic pollution on wild mammals: A new
‘‘poison’’ with a slow effect on nature?”, Published online: 28 November 2009 Springer
Science+Business Media, LLC 2009.
Barnes, Frank S. și Ben Greenebaum, ed. 2006. Handbook of biological effects of electromagnetic
fields . CRC Press.
Bedford, T. și Roger M. Cooke. 2001. Probabilistic risk analysis: foundations and methods.
Cambridge: Cambridge University Press.
Bilal, M. Ayyub. 2003. Risk analysis in engineering and economics. Chapman & Hall / CRC.
Borgovini, Robert, Stephen Pemberton și Michael Rossi. 1993. Failure Mode, Effects and Criticality
Analysis (FMECA) . RAC – Reliability Analysis Center NY.
Cucurachi, S., W.L.M. Tamis, M.G. Vijver, W.J.G.M. Peijnenburg; J.F.B. Bolte și G.R. de Snoo. 2013.
„A review of the ecological effects of radi ofrequency electromagnetic fields (RF-EMF)”.
Environment International 51: 116-140, ISSN 0160-4120, http://dx.doi.org/10.1016/j.
envint.2012.10.009.
David, V. și M. Crețu. 2006. Măsurarea intensit ății câmpului electromagnetic. Teorie și aplicații. Iași:
Casa de Editur ă Venus.
David, V., I. Nica, A. Salceanu și L. Breniuc. 2009. „Monitoring of environmental low frequency
magnetic fields”. Environmental Engineering and Management Journal. An International
Journal 8, 5: 1253-1261.
Dragomirescu, Hora țiu. 2001. Organizații bazate pe cunoa ștere. București: studiu pentru Proiectul
SI-SC (Societatea Informa țională – Societatea Cunoa șterii) al Academiei Române.
Drăgănescu, Mihai. 2001. Societatea informa țională și a cunoa șterii. Vectorii societ ății cunoașterii.
București: studiu pentru Proiectul SI-SC (Societatea Informa țională – Societatea Cunoa șterii) al
Academiei Române.
EC. 1999. „Council Recommendation of 12 July 1999 on the limitation of exposure of the general
public to electromagnetic fields (0 Hz to 300 GHz)”. Official journal of the European
communities L199 30.07.1999: 59-70.
EC. 2004. „Directive 2004/40/EC of the European Parliament and of the Council on the minimum
health and safety requirements regarding the exposu re of workers to risks arising from physical
agents (electromagnetic fields)”. Official journal of the European communities L159 30 april
2004: 1-26.
Filip, Florian Gheorghe, ed. 2001. Societatea Informa țională – Societatea Cunoa șterii. București:
Expert Publishers.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
161 Giri, D.V. și F.M. Tesche. 2004. „Classification of Intentional Electromagnetic Environments
(IEME)”. IEEE Transactions on Electromagnetic Compatibility 46, 3: 322-328.
Guvernul României. 2006. „Hot ărâre nr. 1136 din 30 august 2006 privind cerin țele minime de
securitate și sănătate referitoare la expunerea lucr ătorilor la riscuri generate de câmpuri
electromagnetice”. Monitorul Oficial al României nr. Partea I nr. 769 11 Septembrie 2006.
Hänninen, Osmo, Paavo Huttunen și Reijo Ekman. 2011. „Electromagne tic irradiation exposure and its
bioindication – An overview”. Journal of Environmental Sciences 23, 9: 1409-1414, ISSN
1001-0742, http://dx.doi.org/10.1016/S1001-0742(10)60600-6.
ICNIRP – International Commission on Non-Ionizi ng Radiation Protection. 1998. „Guidelines for
limiting exposure to time-varying electric, magn etic, and electromagnetic fields (up to 300
GHz)”. Health Physics 74, 4: 494-522.
ICNIRP. 2009. „ICNIRP guidelines on limits of exposure to static magnetic fields”. Health Physics
96(4):504-514.
ICNIRP. 2014. „ICNIRP guidelines for limiting exposure to electric fields induced by movement of
the human body in a static magnetic field and by time varying magnetic fields below 1 Hz”.
Health Physics 106(3):418 425.
Inspecția muncii. 2007. Ghid de evaluare a riscurilor , elaborat în cadrul proiectului Phare
RO/04/IB/SO/01 .
Manzetti, Sergio și Olle Johansson. 2012., „Global electro magnetic toxicity and frequency-induced
diseases: Theory and short overview”. Pathophysiology 19, 3:185-191. ISSN 0928-4680,
http://dx.doi.org/10.1016/j.pathophys.2012.04.009.
Mil-Std-1629.1980. „Procedures for Performing a Fa ilure Mode Effects and Criticality Analysis”.
Revision A – 24 November 1980.
Ministerul S ănătății. 2006. „Ordin 1193/2006 pentru aprobarea Normelor privind limitarea expunerii
populației generale la câmpuri electromagnetice de la 0 Hz la 300 GHz”, Monitorul Oficial al
României Partea I nr. 895 3 noiembrie 2006.
Mukhopadhyay, Chandra Subhas și A. Octavian Postolache. ed. 2012. Pervasive and Mobile Sensing
and Computing for Healthcare. Technological and Social Issues, Acquisition and Analysis of
Biomedical Signals in Case of Peopl es Exposed to Electromagnetic Fields . Springer Berlin
Heidelberg, ISBN: 978-3-642-32537-3 (Print) 978-3-642-32538-0 (Online).
Nica, I.. 2012. Metode și sisteme de m ăsurare pentru supravegherea și controlul ambientului
electromagnetic . Teză de doctorat, Universitatea tehnic ă „Gheorghe Asachi” din Ia și.
Nica, I.. 2014. „Electromagnetic pollution in urban areas”, International Conference and Exposition on
Electrical and Power Engineering (EPE) , 2014, :565,570, 16-18 Oct. 2014, doi:
10.1109/ICEPE.2014.6969973.
Nica, I.. 2014. „Magnetic fields generated by pow er systems. Some representative case studies”.
International Conference and Exposition on Electrical and Power Engineering (EPE) :561,564,
16-18 Oct. 2014, doi: 10.1109/ICEPE.2014.6969972.
Richman, Russell; Alan James Munroe și Yasmeen Siddiqui. 2014. „A pilot neighborhood study
towards establishing a benchmark for reducing elec tromagnetic field levels within single family
residential dwellings”. Science of The Total Environment 466–467: 625-634, ISSN 0048-9697,
doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.scitotenv.2013.07.010
Siegrist, M, C. Keller și H.A. Kiers. 2005. „A new look at the psychometric paradigm of perception of
hazards”. Risk Analysis 25, 1: 211-222.
http://www.epa.gov
http://www.who.int/docstore/peh-emf/EMFStandards/who-0102/Worldmap5.htm
Ionuț Nica
162
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
163
Analiza calitativ ă și cantitativ ă a riscurilor în implementarea
unui sistem Fe s- Exoschelet∗
Claudiu-Sergiu Hârtopanu
1. Introducere
Multe centre de cercetare au devenit tot mai in teresate de robotica de reabilitare, o ramur ă a
Roboticii și a Mecatronicii, ce se ocup ă cu studiul sistemelor robotice complexe având ca scop
restabilirea func țiilor umane pentru acei oameni care sufer ă traumatisme majore, rezultate în urma
accidentelor vasculare cerebrale și a bolilor cerebrovasculare (AVC).
1.1 Prezentare general ă
Stimularea electric ă funcțională este folosit ă cu succes în procesul de reabilitare al
persoanelor cu handicap neuromotor. Stimularea electric ă produce contrac ția mușchilor prin intro-
ducerea artificial ă a unui tren de impulsuri în nervii mu șchilor. Dispozitivele care furnizeaz ă aceste
trenuri de impulsuri poart ă numele de neuroproteze.
Stimularea electric ă funcțională – FES (functional electric stimulation ) este utilizat ă pentru
realizarea mi șcărilor func ționale controlate, prin intermediul stimului electric; tipul de contrac ție
musculară este activ ă, activarea secven țelor contrac ției se face de c ătre computer sau terapeut; aceasta
produce o mi șcare funcțională.
În zilele noastre este comun acceptat ă definiția că stimularea electric ă produce contrac ția
mușchilor, prin introducerea artificial ă a unui tren de impulsuri în nervii care deservesc ace ști mușchi.
Astfel, în cazul persoanelor cu leziuni la nivelul si stemului nervos central (SNC), stimulul electric
aplicat artificial înlocuie ște comanda, acum deficitar ă, care înaintea producerii evenimentului nedorit
era generat ă voluntar de c ătre sistemul nervos central valid. Stimularea electric ă se poate realiza cu
electrozi de suprafa ță sau implanta ți (Dupont A.-C., 2002, 180-182; Loeb GE, Peck RA, Moore WH,
Hood K.,2001, 9-18). Condi ția de bază pentru a realiza contrac ția unui mu șchi pe baza aplic ării unui
stimul electric este ca nervul care va comanda contrac ția acestuia, s ă fie intact. Astfel, în cazul unui
subiect cu accident vascular cerebral (AVC), este afectat sistemul nervos central, dar sistemul nervos
periferic r ămâne intact. Conceptul de stimulare electric ă funcțională a fost propus înc ă din anii 1960,
de către Liberson. (Poboroniuc Marian-Silviu, 2006)
Din punct de vedere al reabilit ării după un accident vascular cerebral, este important ca
pacientul s ă continue exerci țiile terapeutice pentru o reabilitare de succes. Se știe că recuperarea, dup ă
ce pacientul a suferit o leziune a creierului, este influen țată în mare m ăsură de activitatea
senzo-motorie.
∗ Această lucrare a fost realizat ă în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc
postdoc)”, cofinan țat de Uniunea European ă și Guvernul României din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Claudiu-Sergiu Hârtopanu
164 Creierul este un organ care are capacitate mare de refacere, îns ă nu se poate regenera în
totalitate. Por țiunile encefalului neafectate de accidentul vascular cerebral pot prelua cu succes func ția
țesutului cerebral lezat. Studii recente au ar ătat că exercițiile intensive și repetitive sunt necesare pentru
a modifica organizarea neuronal ă, cât și în recuperarea abilit ăților motorii func ționale. Plecând de la
această ipoteză ne-am gandit s ă dezvoltam un sistem de recupereare ce îmbin ă stimularea electric ă
funcțională (FES) cu un exoschelet (mân ă robotică) (figura 1).
Figura nr. 1. Structura tip m ănușă
Pentru a reu și realizarea acestui sistem trebuie s ă avem în vedere riscurile ce pot ap ărea pe
parcursul realiz ării acestuia.
1.2 Importan ța managementului riscurilor
Subiectul de risc a devenit foarte popular în u ltimii ani, folosit în multe domenii, precum
industrie și politică. În literatur ă cuvantul ” risc” are foarte multe în țelesuri. Multe tipuri de risc sunt
discutate, precum: riscul economic, riscul politic, riscul militar, riscul investi țiilor, etc.
Riscul poate fi definit ca un eveniment in cert sau un set de evenimente, ce ar putea s ă apară,
având un anumit efect asupra atingerii obiectivelor.
Fiecare organiza ție gestioneaz ă riscurile într-un anumit fel, dar nu întotdeauna într-un mod
vizibil, consegvent sau repetabil pentru a sprijini eficient luarea deciziilor. Scopul managementului
riscurilor este de a îmbun ătăți controlul intern și să sprijine o mai bun ă luare a deciziilor, printr-o bun ă
înțelegere a riscurilor individuale și expunerea global ă la riscul care exist ă la un anumit moment. În
consecință, termenul "gestionarea riscurilor" se refer ă la aplicarea sistematic ă a principiilor, o abordare
și un proces pentru sarcinile de identificare si evaluare a riscurilor, iar apoi planificarea și punerea în
aplicare a analizei acestora. Acest lucru ofer ă un mediu disciplinat pentru luarea deciziilor.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
165 Pentru ca managementul riscurilor s ă fie eficient trebuie ca riscurile s ă fie identificate, controlate
și evaluate. Gestionarea riscurilor este îns ăși esența supravețuirii afacerii și a creșterii economice.
Gestionarea riscurilor este de natur ă să îmbunătățească performan ța în raport cu obiectivele,
contribuind la:
9 Utilizarea mai eficient ă a resurselor;
9 Reducerea costurilor;
9 O concentrare mai bun ă pentru a forma stategii mai eficiente.
Multe dintre aceste beneficii sunt aplicabile atât în sectorul public cât și privat.
Întrucât sectorul privat se concentreaz ă în principal pe declara țiile acționarilor și conservarea
valorilor acestora, rolul sectorului public este de a efectua cost-eficient, în conformitate cu legisla ția și
politicile guvernamentale.
2. Factori de risc în implementarea unui sistem Fes-Exoschelet
Cea mai important ă fază a procesului managementului de risc reprezint ă identificarea
riscului, constând în identificarea pericolelor poten țiale care exist ă în cadrul entit ății. Evaluarea riscului
poate fi realizat ă la diferite niveluri ale sistemului. Obiectivele și evenimentele în cauz ă stabilesc
domeniul de aplicare al evalu ării riscurilor ce urmeaz ă să fie întreprinse.
Factorii de risc ce pot s ă apară în implementarea unui astfel de dispozitiv pot fi:
9 Interni;
9 Externi.
Riscurile interne se refer ă la:
• Neclaritatea obiectivelor sau a priorit ăților;
• Lipsa de coeren ță în efectuarea sarcinilor;
• Definirea imprecis ă a unor responsabilit ăți/activități în realizarea echipamentului.
Riscul tehnologic apare din cauza nerespect ării moderniz ărilor, inovat țiilor în domeniul
producției. Se refer ă la aspecte cum ar fi: estetica și fiabilitatea produsului sau tehnologiilor de
fabricație.
Riscul de produc ție cuprinde riscurile aferente utiliz ării sau dezvolt ării de tehnologii noi.
Riscul de produc ție se refer ă la aspecte care conduc la nerealizarea produsului în termenii prev ăzuți.
Riscul de gestionare a resurselor materiale și de aprovizionare este foarte strâns legat de
riscul de produc ție și duce la pierderi importante oric ărei firme.
Riscul financiar , reprezint ă evaluarea riscurilor legate de o denaturare semnificativ ă a
situațiilor financiare ale organiza ției.
Riscul documenta ției. În anumite cazuri documenta ția poate include erori sau omisiuni, sau
eventual este semnat ă de persoane care nu au competen ța să o aprobe sau care nu respect ă legile țării.
Riscul de pre ț apare ca o neconcordant ă a prețului în timp, în momentul încheierii
contractului și cel al încasarii sau al pl ătii. Acest risc îl sim țim în momentul incheierii unor contracte pe
termen mai lung sau cu livrarea e șalonată, a acestora, pe mai multi ani, dac ă prețul e fix.
Riscuri de natur ă biologică pot influen ța pacientul în folosirea acestui tip de dispozitiv.
Cel mai important factor extern de risc este competivitatea. Din factorii externi ce pot
influența implementarea acestui sistem amintim:
Riscuri comunitare ce apar atunci când într-o anumit ă comunitate apare întreruperea
serviciilor cum ar fi apa sau electricitatea.
Riscurile de reglementare ce rezultă în urma unor anumite anul ări de autoriza ții.
Riscuri comerciale rezultate în urma unor embargouri, blocade economice, nivelul costurilor.
Riscurile politice apar la scimb ările regimului politic și a guvernului ducând la o nesiguran ță
în afaceri. Tarifele și barierele de comer ț, modul de impozitare, modul de angajare al personalului,
expropriere/na ționalizare fac parte din riscurile politice.
Claudiu-Sergiu Hârtopanu
166 2.1. Principalii factori de risc în im plementarea unui sist em FES-Exoschelet
Există o serie de factori specifici ce se iau în considerare atunci când se analizeaz ă riscurile
unui proiect, produs sau afaceri. Înainte de începerea oric ărei activit ăți legate de produc ție trebuie s ă
stabilim cele mai importante tipuri de risc.
Evaluarea din timp și continuă a gradului de risc pentru un anumit produs este benefic ă în
ceea ce prive ște corectarea gre șelilor și permite, pe viitor, proiectarea unui dispozitiv cu o probabilitate
scăzută în a produce o v ătămare utilizatorului.
Un proces de management a riscurilor cuprinde câ țiva pași esențiali, reprezenta ți în figura 2.
Pentru a putea controla riscurile, este necesar ca întâi s ă fie identificate pericolele. Prin evaluarea
potențialelor consecin țe ale pericolelor și a probabilit ății ca ele s ă apară, se poate estima un grad de
risc. Valoarea acestuia este comparat ă cu un criteriu de acceptabilitate, iar dac ă este prea mare se
implementeaz ă strategii pentru diminuarea lui. Riscul nu poate fi eliminat complet, de aceea riscul
rămas trebuie controlat. (Tudor – Mircea Dejeu, Andrei Rusu, Rare ș Săcară, 2008)
Figura nr. 2. Managementul riscului pentru pericole le identificate. (Midrigan Georgel, 2001)
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
167 Riscul de produc ție apare în timpul cercet ărilor științifice, proiect ării, în timpul aprovi-
zionării și deservirii.
Riscurile de cercetare științifică și de proiectare sunt cauzate de existen ța probabilit ății că
rezultatele lucr ărilor să nu corespund ă cu cele planificate din timp, ceea ce genereaz ă pierderi. Acest tip
de risc este caracterizat de urm ătorii factori:
a) Factori obiectivi ce cuprind:
• Probleme în finan țarea cercet ării;
• Depășirea cheltuielelor pentru cercetare;
• Lipsa unui utilaj;
• Creșterea prețului unei anumite piese.
b) Cauzele apari ției factorilor subiectivi sunt urm ătoarele:
• Obținerea unor rezultate necorespunz ătoare celor planificate.
• Neatingerea parametrilor tehnici. Aceast ă cauză are un risc enorm în vederea realiz ării
acestui dispozitiv, dar pierderile vor fi mai mici decât în cazul ob ținerii unor rezultate
negative.
• Obținerea de rezultate ce dep ășesc posibilit ățile tehnice si tehnologice ale producerii
necesare pentru realizarea exoscheletului.
Riscurile biologice cum ar fi: incomoditatea folosirii dispozitivului, irita ții, amorțirea mâinii
sau arsuri.
Riscurile de aprovizionare sunt foarte strâns legate de riscurile de produc ție, care duc la
pierderi semnificative în realizarea dispozitivului de recuperare. În aceast ă categorie distingem
următoarele tipuri de riscuri:
• Riscul de a nu g ăsi furnizorul pentru necesarul de resurse (Exemplu: riscul de a nu g ăsi
producători interni de motoare necesare ac ționării exoscheletului, fapt care va duce la
căutarea unuor produca ăori externi, astfel vom depinde de activit ățile economice
externe).
• Riscul de a nu g ăsi un furnizor care s ă ofere pre țul pe care l-am planificat anterior.
Această situatie se poate datora urm ătoarelor cauze:
– Creșterea prețurilor la materialele folosite;
– În planul de activitate nu au fost prev ăzute contracte legate de furnizori.
• Riscul de refuzare a furnizorilor planifica ți de a încheia contracte de livrare. Acest risc
poate să apară în următoarele condi ții:
– Furnizorul s ă se orienteze spre concuren ți;
– Modificările prețurilor la materia prim ă pentru furnizor;
– Intrarea în faliment a furnizorului.
Luând în considerare ace ști factori de risc ne permitem s ă determin ăm norma de produc ție
fără pierderi.
Riscul apari ției cheltuielilor de produc ție neprevăzute, cauzând reducerea venitului. Acesta
apare atunci când pre țurile pentru materialele pe care dorim s ă le folosim sunt mai mari decât cele
prevăzute. O cauz ă ce determin ă acest risc este reducerea furnizorilor de produse.
2.2. Stadiul actual al cercet ării
Dispozitivele robotizate pentru reabilitare sunt ma șini pentru exerci ții sofisticate, menite s ă
ghideze utilizatorul prin mi șcări repetate. La ora actual ă pentru recuperarea membrului superior se
folosesc dispozitive cum ar fi InMotion2 și InMotion3, ReoGo, Amadeo si E100 Myomo.
Claudiu-Sergiu Hârtopanu
168 Robotul InMotion 2 (Figura 3 ) este utilizat pentru reabilitarea intensiv ă pentru recuperarea
pacienților, care au suferit un accident vascular cerebral sau leziuni cerebrale și au forța de mișcare în
extremitatile superioare.
Figura nr. 3. Robotul pentru recuperarea membrului superior, InMotion 2
(ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027 )
InMotion 2 se bazeaz ă pe principiul de neuroplasticitate (capacitatea creierului de a se
adapta) și are urmatoarele interven ții terapeutice :
¾ oferă o provocare;
¾ exercițiile sunt repetitive;
¾ angajează pacientul cognitiv.
Studiile de cercetare de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts au ar ătat că persoanele
care au suferit un AVC au avut îmbun ătățiri semnificative prin folosir ea robotului InMotion 2 pentru
recuperarea mi șcării membrului superior.
Brațul pacientului este pozi ționat într-un suport conectat la bra țul robotizat ca in figura 3.
Calculatorul solicit ă pacientului de a efectua o cerin ță, cum ar fi conectarea un or puncte sau acele unui
ceas, care este urm ărită vizual pe ecran.
Dacă pacientul nu are abilitatea complet ă de a mișca degetele, robotul ajut ă la mișcarea
brațului pacientului. În cazul în care pacientul poate ini ția deplasarea pe cont propriu, robotul se opre ște
si permite continuarea mi șcării pacientului.
Brațul robotic execut ă patru mișcări de bază, care fac parte din mai multe planuri de terapie:
pasiv, activ de asistare, activ de mi șcare si rezisten ță progresiv ă.
Robotul pentru recuperare ReoGo (figura 4) este un dispozitiv care func ționează în 3
dimensiuni și este special conceput pentru a ajuta la reabilitarea extremit ăților superioare.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
169
Figura nr. 4. Robotul pentru recuperarea membrului superior, ReoGo
(ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027)
Doar terapia asistat ă de roboți poate fi aplicat ă de la o etap ă, foarte devreme, dup ă accidentul
vascular cerebral, atunci când membrele pacientului sunt complet pasive. Terapia este foarte eficient ă,
deoarece ghideaz ă și motiveaz ă pacientul s ă revină din nou la mi șcarea autonom ă.
ReoGo func ționează pe un spectru larg de pacien ți, atât pacien ți acuți cât și cronici, are 5
moduri de operare care cresc treptat complexitatea sarcinii și mișcării, cește motiva ția pacientului,
folosind exerci ții extrem de eficiente și jocuri captivante cu relevan ță directă pentru activitatea
funcțională, oferă o mai bun ă gestionare a terapiei cu evaluarea corect ă și analiza progresului.
Pentru rezultate maxime, ReoGo permite terape utului de a personaliza modelul de exerci țiu,
modul de interac țiune și numărul de repeti ții pentru fiecare pacient.
Sistemul Amadeo (figura 5) este utilizat în reabilitarea pacien ților care prezint ă disfuncții
motorii ale membrului superior distal. Acesta este singurul dispozitiv m ecatronic pentru reabilitarea
degetului disponibile pe pia ță, care permite fiec ărui deget în parte, inclusiv degetul mare, s ă se
deplaseze în mod independent și separat.
Figura nr. 5. Robotul pentru recuperarea membrului superior, Amadeo
(Ectron Limited – Neuro Technology Solutions,
http://www.ectron.co.uk/amad eo-robotic-hand-therapy )
Claudiu-Sergiu Hârtopanu
170 În ultimii ani, noi cercet ări au fost dezvoltate în vederea imbun ătățirii funcțiilor motorii a
membrelor superioare și inferioare la persoanele care au suferit un accident vascular. În general
departamentele de reabilitare medical ă investesc foarte mult în domeniul de reabilitare, pentru
persoanele ce au suferit un accident vascular cerebral.
Deși nici una din descoperirile de pân ă azi nu reprezint ă un remediu, multe din ele pot oferi
îmbunătățiri semnificative, ce permit persoanelor care au suferit un accident vascular imbun ătățirea
folosirii membrului afectat.
Cele mai multe dispozitive exoschelet existente nu au fost elaborate în scopuri de reabilitare.
Unele dispozitive exoschelet au fo st concepute pentru sistemele ma ster-slave, iar unele au fost
concepute ca dispozitivele de force feedback.
Fuhai Zhang in lucrarea Designul și realizarea unui exoschelet al mainii pentru reabilitare
conceput ca un dispozitiv u șor de purtat. Exoscheletul este conceput ca un dispozitiv portabil, fiecare
deget având trei articula ții numite metacarpofalangiene (MCP), interfalangiene proximale (PIP) și
interfalangiene distale (DIP).
Mecanismul glisant paralel asigur ă că contactul for țelor dintre exoschelet și deget, care este
perpendicular pe osul degetului, nu provoac ă nici o leziune.
O altă lucrare, sicris ă de Akhlaquor Rahman, prezint ă un dispozitiv folosit pentru recuperarea
funcțiilor motorii ale mâinii pentru persoanele ce au su ferit un accident vascular cerebral. Din cele 21
de grade de libertate ale degetelor mâinii, acest prototip permite 15 grade de libertate.
Dispozitivul este proiectat pentru a fi portab il, astfel încât utilizatorul se poate angaja și în
alte activit ăți în timp ce utilizarea dispozitivului.
Acest prototip ofer ă o flexie complet ă și o mișcare de extindere individual ă a degetelor de la
mâna stâng ă, bazate pe mi șcările degetelor mâinii drepte (membrul s ănătos).
Mănușa are pe fiecare deget senzori pentru a sesiza mi șcarea de flexie si extensie, aceast ă
mănușă controleaz ă exoscheletul de pe mâna stâng ă.
Sistemul hibrid FES-Exoschelet este un dispoz itiv pentru reabilitarea membrului superior la
persoanele care au suferit un accident vascular. Noutatea acestui sistem const ă în balansul dintre
stimularea electric ă funcțională și exoschelet (m ănușă).
3. Analiza calitativ ă și cantitativ ă a riscurilor în implementarea unui sistem
Fes-Exoschelet
Analiza riscului implic ă parcurgerea a dou ă etape:
• cea calitativ ă;
• cea cantitativ ă.
Analiza cantitativ ă pornește de la premisa c ă datele de intrare se pot modifica în orice
moment, având un rol orientativ, necuantificând exact riscul.
Analiza de risc calitativ ă pornește de la datele de intrare exacte, bine definite și bine
cuantificate în func ție de momentul de apari ție și reacția generat ă de sistem când este perturbat.
Cuantificarea se face, de asemenea și în funcție de importan ța riscului astfel existând posibilitatea
exprimării prin formule matematice.
Prin analiza cantitativ ă, riscurile care intervin asupra proiectului sunt bine definite, iar efectul
acestora poate fi estimat cu acurate țe. O analiz ă cantitativ ă:
• Cuantifică rezultatele posibile pentru proiect și evalueaz ă probabilitatea de realizare a
obiectivelor specifice ale proiectului
• Oferă o abordare cantitativ ă de a lua decizii atunci când exist ă incertitudini
Pentru a efectua o analiz ă cantitativ ă a riscurilor, vom avea nevoie de date fiabile, un model
de proiect bine dezvoltat, și listele prioritare ale riscurilor de proiect.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
171 Pentru analiza riscului asupra acestui sistem vom utiliza standardul ANSI/AAMI/ISO
14971, ce define ște trei zone de risc: zona acceptat ă, zona nedorit ă și zona intolerabil ă (figura 6).
Figura nr. 6. Schema de analiz ă a riscurilor
Pentru o mai bun ă analiză a riscurilor ce pot s ă apară la realizarea și funcționarea acestui
sistem s-au realizat dou ă echipe de identificare și evaluare a riscurilor, men ționate mai sus – o echip ă
formată din medici și o echipă tehnică.
Cele două echipe trebuie s ă identifice riscurile ce pot s ă apara în realizarea acestui sistem de
recuperare. Echipa format ă din medici evalueaz ă riscurile din punct de vedere medical iar echipa
tehnică din punct de vedere tehnic.
După o ședință de tip Brainstorming fiecare echip ă a propus urm ătoarele riscuri ce pot s ă
apară în realizarea acestui tip de dispozitiv pentru reabilitarea pacientilor care au suferit un accident
vasular, folosind metoda Delphi:
• Riscurile de cercetare științifică:
a1 – probleme în finan țarea cercet ării;
a2 – depășirea cheltuielelor pentru cercetare;
a3 – lipsa unui utilaj;
a4 – creșterea prețului unei anumite piese;
a5 – obținerea unor rezultate necorespunz ătoare celor planificate;
a6 – neatingerea parametrilor tehnici;
a7 – nesincronizarea între mi șcarea exoscheletului și cea a mâinii;
a8 – complexitatea designului;
• Riscurile biologice:
b1 – incomoditatea folosirii dispozitivului;
b2 – arsuri;
b3 – iritații;
b4 – amorțirea mainii;
Claudiu-Sergiu Hârtopanu
172 • Riscurile de aprovizionare:
c1 – riscul de a nu g ăsi furnizorul pentru necesarul de resurse;
c2 – riscul de a nu g ăsi un furnizor care s ă ofere prețul pe care l-am planificat anterior;
c3 – riscul de refuzare a furnizorilor planifica ți de a încheia contracte de livrare;
c4 – intrarea în faliment a furnizorului;
• Riscurile de proiectare:
d1 – prezența unor semnale parazite;
d2 – semnalul de comanda are o valoare peste limita permis ă;
d3 – tensiune de alimentare prea mic ă;
d4 – date incomplete de la senzori;
d5 – alimentarea sistemului cu polaritate invers ă;
d6 – semnale m ăsurate incorect;
d7 – un semnal de comand ă este transmis mai târziu/devreme decât momentul prev ăzut;
d8 – blocarea unor componente electronice;
d9 – motorul M2/M1 ac ționează înaintea motorului M1/M2;
d10 – stimulul electric nu ajunge la nervii mâinii.
Metoda Delphi se folose ște la obținerea unor previziuni de la un grup țintă, răspunzând unor
seturi de chestionare. Aceast ă tehnică se utilizeaz ă în domenii precum afaceri, tehnologie, știință,
educație, sănătate și alte domenii.( Laz ăr Cornel, Laz ăr Mirela, 2008, Delphi – The Highest Qualitative
Forecast Method).
Metoda Delphi, î și propune s ă identifice un consens din partea exper ților, pe problema de
cercetare în cauz ă. Această metodă este definit ă în principal , ca "o metod ă de măsurare în rândul
experților din grup".( Burns T., Fiander M., Bernard A ., 2000) – A Delphi approach to characterising
relapse as used in UK clinical practice).
După identificarea riscurilor de c ătre cele dou ă echipe, urm ătorul pas este ca pentru fiecare
risc să i se atribuie o not ă medie pe o scar ă de la 1 la 7.
Tabel nr. 1.
Note obținute pentru fiecare risc
Nr. Riscuri N 1 N2 Media
1 a1 – probleme în finan țarea cercet ării 3 3 3
2 a2 – depășirea cheltuielelor pentru cercetare 2 2 2
3 a3 – lipsa unui utilaj 2 1 1,5
4 a4 – creșterea prețului unei anumite piese 2 2 2
5 a5 – obținerea unor rezultate necorespunz ătoare celor planificate 4 4 4
6 a6 – neatingerea parametrilor tehnici; 3 4 3,5
7 a7 – nesincronizarea între mi șcarea exoscheletului și cea a mâinii 4 6 5
8 a8 – complexitatea designului; 4,5 7 5,75
9 b1 – incomoditatea folosirii dispozitivului 1,5 1 1,25
10 b2 – arsuri 3 1 2
11 b3 – iritații 1,5 1 1,25
12 b4 – amorțirea mainii 5 3 3,75
13 c1 – riscul de a nu g ăsi furnizorul pentru necesarul de resurse 3,5 3,5 3,5
14 c2 – riscul de a nu g ăsi un furnizor care s ă ofere pre țul pe care l-am planificat
anterior 3 5 3,75
15 c3 – riscul de refuzare a furnizorilor planifica ți de a încheia contracte de livrare 1 1 1
16 c4 – intrarea în faliment a furnizorului 6 4,5 5,25
17 d1 – prezența unor semnale parazite 6 7 6,5
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
173 Nr. Riscuri N 1 N2 Media
18 d2 – semnalul de comanda are o valoare peste limita permis ă 5 6 5,5
19 d3 – tensiune de alimentare prea mic ă 46 5
20 d4 – date incomplete de la senzori 4,5 5,5 5
21 d5 – alimentarea sistemului cu polaritate invers ă 46 5
22 d6 – semnale m ăsurate incorect 4,25 5,75 5
23 d7 – un semnal de comand ă este transmis mai târziu/devreme decât momentul
prevăzut 1 3 2
24 d8 – blocarea unor componente electronice 2,5 6 4,25
25 d9 – motorul M2/M1 ac ționează înaintea motorului M1/M2 2,75 4,5 4,125
26 d10 – stimulul electric nu ajunge la nervii mâinii 3,75 6,75 5,25
* N 1 – Notă echipă medicală;
N 2 – Notă echipă tehnică.
Atribuirea gradului de severitate a riscului pentru fiecare risc în parte se face cu ajutorul
matricii de risc din figura 7. Criteriul de pozi ționare în matricea de risc, ține seama de doi factori
principali: gradul de severitate și probabilitatea de apari ție. Acești factori sunt ordona ți crescător de la
stânga la dreapta, respectiv de jos în sus.
Creșterea
probabilit ății
de apariție foarte des d1
frecvent d8 a8
ocazional b1 b4, c2, a7, d3 d4, d10
singula r a4 a6, c1 a1, d2, d5, d6
improba bil c3 a3, b3 a2, b2,d7 a5,d9 c4,
neglijabil marginal serios critic catastrofal
Creșterea gradului de severitate
Figura nr. 7. Matricea riscurilor
Matricea cuprinde trei zone principale, dup ă cum urmeaz ă: zona verde (zon ă acceptată), zona
galbenă, (zonă nedorită), zona ro șie (zonă intolerabil ă). Prin implementarea m ăsurilor de corectare/-
revenire se urm ăreste trecerea, din zona ro șie spre zonele galben și verde, a tututor factorilor de risc.
În funcție de riscurile identificate mai sus, aflate în zona intolerabil ă, au fost propuse
următoarele solu ții în vederea reducerii gradului de severitate:
a7 – intențiomăm să folosim senzori pentru a detecta inten ția pacientului de mi șcare a
membrului superior;
a8 – vom folosi o manu șă din material prin interiorul c ăreia vom introduce tendoane
artificiale pentru a evita un design complex și reducerea costurilor de realizare;
d1 – aplicarea unor filtre;
d2 – stabilim un prag de minim și maxim, din soft, a semnalul de comand ă;
d3 – folosirea surselor de tensiune ce respect ă specificațiile sistemului;
d4 – verificarea cablajului;
d5 – folosirea unei mufe specialea pentru a nu inversa polaritatea precum și montarea unui
led care să indice dac ă sistemul este alimentat corect;
d6 – vom folosi dou ă sisteme de m ăsurare a parametrilor;
d8 – instalarea unui buton de reset a sistemului;
d10 – verificarea tensiunii de alimentarea a neurostimulatorului, verificarea conexiunilor și
eventual a erorilor ap ărute în soft.
În matricea riscurilor, de mai jos, dup ă implementarea solu țiilor de prevenire observ ăm ca o
parte din riscuri s-au mutat în zona acceptat ă, iar altele în zona nedorit ă, astfel reu șind să scoatem din
zona intolerabil ă potențialii factori de risc (figura 8).
Claudiu-Sergiu Hârtopanu
174 Creșterea
probabilit ății
de apariție foarte des
frecvent
ocazional b1 b4, c2, a8, d8 a7
singular a4,d6 a6, c1, d10 a1,d1,d4
improbabil c3 a3, b3 a2, b2, d7 a5, d9 c4, d2, d3, d5
neglijabil marginal serios critic catastrofal
Creșterea gradului de severitate
Figura nr. 8. Matricea riscurilor, dup ă implementarea solu țiilor de prevenire
Pasul urm ător este o nou ă revizuire din partea celor dou ă echipe, urmând ca riscurile s ă fie
din nou supuse evaluarii celor dou ă echipe, ob ținându-se o nou ă matrice (figura 9).
Tabelul nr. 2.
Note obținute pentru fiecare risc dup ă implementarea solu țiilor de prevenire
Nr. Riscuri N 1 N2 Me-
dia
1 a1 – probleme în finan țarea cercet ării 3 3 3
2 a2 – depășirea cheltuielelor pentru cercetare 2 2 2
3 a3 – lipsa unui utilaj 2 1 1,5
4 a4 – creșterea prețului unei anumite piese 2 2 2
5 a5 – obținerea unor rezultate necorespunz ătoare celor planificate 4 4 4
6 a6 – neatingerea parametrilor tehnici; 3 4 3,5
7 a7 – nesincronizarea între mi șcarea exoscheletului și cea a mâinii 2 3 2,5
8 a8 – complexitatea designului; 4,5 7 5,75
9 b1 – incomoditatea folosirii dispozitivului 1,5 1 1,25
10 b2 – arsuri 3 1 2
11 b3 – iritații 1,5 1 1,25
12 b4 – amorțirea mainii 5 3 3,75
13 c1 – riscul de a nu g ăsi furnizorul pentru necesarul de resurse 3,5 3,5 3,5
14 c2 – riscul de a nu g ăsi un furnizor care s ă ofere pre țul pe care l-am planificat
anterior 3 5 3,75
15 c3 – riscul de refuzare a furnizorilor planifica ți de a încheia contracte de livrare 1 1 1
16 c4 – intrarea în faliment a furnizorului 6 4,5 5,25
17 d1 – prezența unor semnale parazite 6 7 6,5
18 d2 – semnalul de comanda are o valoare peste limita permis ă 3 6 4,5
19 d3 – tensiune de alimentare prea mic ă 4 1,5 2,75
20 d4 – date incomplete de la senzori 4,5 1 2,75
21 d5 – alimentarea sistemului cu polaritate invers ă 1 1 1
22 d6 – semnale m ăsurate incorect 2 2 2
23 d7 – un semnal de comand ăeste transmis mai târziu/devreme decât momentul
prevăzut 1 3 2
24 d8 – blocarea unor componente electronice 2,5 4 3,25
25 d9 – motorul M2/M1 ac ționează înaintea motorului M1/M2 2,75 2,5 2,125
26 d10 – stimulul electric nu ajunge la nervii mâinii 3,75 3,2
5 3,5
* N1 – Notă echipă medicală;
N 2 – Notă echipă tehnică.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
175 În figura 9 avem clasificarea riscurilor dup ă ultima evaluare a celor dou ă echipe, ce au
considerat c ă după luarea m ăsurilor de precau ție nu mai exist ă riscuri intolerabile care pot afecta
desfășurarea acestui proiect. Putem observa c ă repartizarea riscurilor este acum în zona acceptat ă și in
zona nedorit ă.
Creșterea probabi-
lității
de apariție foarte des
frecvent
ocazional b1 b4, c2, a8,
singular a4, d4 a6,c1,d10, d8 a1,d1,
improbabil c3, d5 a3, b3 a2,b2,d7, a7,d3,d6, d9 a5,d2 c4,
neglijabil marginal serios critic catastrofal
Creșterea gradului de severitate
Figura nr. 9. Matricea riscurilor, dup ă implementarea tuturor solu țiilor de prevenire
Se poate observa c ă după analiza riscurilor f ăcută de cele doua echipe s-a reu șit eliminarea
acelor riscuri ce se aflau în zona intolerabil ă.
3.1. Metoda Hazop în analiza calitativ ă și cantitativ ă a riscurilor
Metoda de analiza a riscurilor și operabilit ății (HAZard and OPerability Analysis, HAZOP,
2011) este o tehnic ă structurat ă și sistematic ă utilizată pentru examinarea sistemelor și pentru mana-
gementul riscurilor.
Această metodă este în special folosit ă ca o tehnic ă pentru identificarea pericolelor poten țiale
într-un sistem precum și pentru identificarea problemelor de interoperabilitate care ar putea conduce la
produse sau ac țiuni neconforme. (Midrigan Georgel, 2001, 3), (Manufacturing Technology
Committee–Risk Management Working Group Ri sk Management Training Guides, 2011).
3.1.1. Caracteristicile analizei Hazop
Analiza Hazop o putem împ ărți în cinci etape:
• prima etap ă presupune indentificarea scopului și a obiectivelor proiectului;
• a doua etap ă este cea de selec ție a echipei;
• a treia etap ă constă în pregătirea studiului;
• a patra etap ă constă în efectuarea analizelor aferente proiectului;
• a cincea etap ă presupune înregistrarea și clasificarea rezultatelor.
Aplicând aceast ă metodă vom urm ări:
• să identificăm potențialele pericole din sistem.
• să identificăm potențialele perturbatii care pot afecta operabilitate sistemului, identificarea
cauzelor generatoare de perturba ții sau abateri opera ționale care ar putea conduce la distorsiuni ale
rezultatelor .
Beneficiul utiliz ării acestei metode este c ă pe baza cuno ștințelor rezultate, ce le-am ob ținut
prin identificarea riscurilor, este posibil ă stabilirea m ăsurilor de precau ție.
Metoda HAZOP se bazeaz ă pe teoria care presupune c ă evenimentele de risc sunt cauzate de
abateri de la specifica țiile de proiectare sau de operare (Midrigan Georgel, 2001, 3).
Claudiu-Sergiu Hârtopanu
176 Aplicarea metodei HAZOP este detaliat ă în cadrul standardului IEC 61882 (Hazard and
Operability Studies (HAZOP) Application Guid e, 2003),( Midrigan Georgel, 2001, 4).
Pentru aplicarea metodologiei HAZOP, la a cest proiect lu ăm în considerare urm ătoarele defini ții:
• Hazard – reprezint ă o sursă potențială de risc determinat ă de orice opera țiune care ar
putea declan șa, o eliberare catastrofal ă din punct de vedere cantitativ, de substan țe chimice, toxice,
inflamabile sau explozibile sau orice alte procese periculoase care ar putea duce la v ătămare corporal ă.
• Avarie – starea prin care un obiect, proces sau mediu ambiant se deterioreaz ă. În aceast ă
categorie de stare intr ă și cazurile de r ănire fizică sau de deteriorare a s ănătății oamenilor.
• Risc – cantitatea cuantificat ă între probabilitatea de apari ție a efectelor nocive cumulat ă cu
factorul de gravitate a acestora.
Pentru implementarea analizei cu ajutorul metodei HAZOP vom folosi cuvinte cheie.
Aceste cuvinte cheie sunt folosite conform Standardului IEC 61882, pentru: identificarea
abaterilor de la specifica ția de proiectare se realizeaz ă printr-un chestionar folosind cuvinte
prestabilite ce formeaz ă "Ghidul de cuvinte". Rolul cuvântului din acest ghid este de a stimula
gândirea imaginativ ă, de a asigura concentrarea asupra studiului urm ărit și obținerea de idei în urma
discuțiilor.( Midrigan Georgel, 2001, 4)
3.1.2. Fazele analizei Hazop
Metoda presupune crearea unei echipe de evaluare a riscurilor care identific ă ghidul de
cuvinte, ce se va aplica cel mai bine pentru problema sau situa ția supusă analizei. Mai jos prezent ăm
tabelul cuvintelor uzuale pentru ghidul HAZOP:
Tabelul nr. 3.
Cuvinte uzuale pentru ghidul HAZOP (Midrigan Georgel, 2001, 8)
Cuvânt
cheie Semnifica ție Cuvânt
cheie Semnifica ție
Nu Negarea complet ă a
specificației de
proiectare Parte a Modificare calitativ ă/descreștere
Altul
decât Substituție complet ă Precum și Modificare calitativ ă/creștere
Mai mult Creșterea cantitativ ă Înainte de Relativ la ordine sau secven ță
Mai puțin Descreștere cantitativ ă În urmă de
Mai
devreme Relativ la moment de
timp Invers Logică opusă specificației de proiectare
Mai târziu Altele dac ă este nevoie…
Cuvintele cheie din tabelul de mai sus pot genera interpret ări deoarece acestea nu descriu
stările intermediare prin care poate trece proiectul.
Pentru a dezvolta acurate țea analizei se pot ad ăuga alte cuvinte cheie suplimentare care aduc
precizări asupra abaterilor și a direcției acestora.
Este important ca setul de cuvinte suplimentare s ă fie definit și declarat înainte de a începe
examinarea proiectului pentru a elimina sau a diminua subiectivismul analizei.
Odată selectate și definite cuvintele cheie suplimentare acestea vor permite ca procesul sau
proiectul analizat s ă fie descompus pe elemente separate crescând acurate țea analizei.
În tabelul de mai jos d ăm câteva exemple de cuvinte cheie și abaterile associate lor, preluate
din ghidul de cuvinte prezentat în tabelul 4.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
177 Combinațiile dintre cuvintele cheie suplimentare și caracteristicile abaterilor asociate lor pot
fi interpretate și cuantificate diferit în cadrul proceselor și sistemelor din componen ța proiectului.
Pot exista situa ții când unui cuvânt cheie suplimentar i se asociaz ă o abatere semnificativ ă in
cadrul unui proces și o abatere nesemnificativ ă în cadrul altui proces din cadrul sistemului sau a
proiectului.
De aceea trebuie luat în considerare c ă fiecare interpretare trebuie documentat ă în mod
explicit în func ție de propriet ățile sale și de cuvântul cheie suplimentar utilizat.
Dacă există pentru acela și cuvânt cheie mai multe interpret ări sensibile sau pentru o
interpretare mai multe cuvinte cheie suplimentare acestea ar trebui listate și clasificate pentru a vedea
cum este afectat sistemul sau proiectul.
Tabelul nr. 4.
Exemple de cuvinte cheie (Midrigan Georgel, 2001, 9-10)
Tip
abatere Cuvânt –
cheie Exemplu de interpretare Exemplude interpretare
pentru sisteme electronice de
control
Negativ Nu Nu este identificat ă nici-o parte a
specificațiilor de proiectare (ex. nu
există tensiune/curent)- Nu exist ă semnal m ăsurat
– Nu exist ă semnal de comand ă
Modificare
cantitativă Mai mult Creștere cantitativ ă a unui parametru
(ex. curent peste limita maxim ă) – Semnal de comand ă cu
valoare peste limit ă
– Sarcină prea mare, rezisten ță
mică
Mai puțin Descreștere cantitativ ă a unui
parametru (ex. tensiune sub limita
minimă)- Tensiune alimentare mic ă
– Rezisten ță prea mare
Modificare
cantitativă Precum și – Prezența distorsiunilor
– Execuția simultan ă a unei
operațiuni- Prezență semnal parazit de la
senzori
– Prezență semnal fals
Parte a Numai o parte a specifica țiilor este
atinsă – Date incomplete
– Semnal incomplet de la
senzori
Substituție Invers – Tensiune de comand ă cu polaritate
inversată
– Proces reversibil (sens invers)Semnal de comand ă cu
polaritate invers ă
Altul
decât Se identific ă un alt rezultat decât cel
specificat la proiectare (ex. are loc o
deplasare necontrolat ă) -S e m n a l e m ăsurate (date)
incorecte
– Semnale de comand ă
incorecte
Timp Mai
devreme O operație are loc mai devreme decât
momentul prev ăzut (ex. deplasare
necontrolat ă)Un semnal de comand ă este
transmis mai devreme decât
momentul prev ăzut
Mai
târziu O operație are loc mai devreme decât
momentul prev ăzut (ex. întârzieri în
acționare)Un semnal de comand ă este
transmis mai târziu decât
momentul prev ăzut
Ordine sau
secvență Înainte O operație are loc înaintea altei
operații decât trebuie (ex. succesiune
incorectă într-un sens)Motorul M2 ac ționează
înaintea motorului M1
După O operație are loc dup ă altă operații
decât trebuie (ex. succesiune
incorectă într-un sens opus)Motorul M1 ac ționează
înaintea motorului M2
Claudiu-Sergiu Hârtopanu
178 3.1.3. Particularizarea metodei Ha zop pentru sistemul Fes-Exoschelet
Siguranța este pus ă pe primul loc în desf ășurarea activit ăților de recuperare fara pericol
pentru persoane, pentru sistem și pentru mediul inconjur ător.
Sistem va con ține un neurostimulator ce va oferi impulsuri electrice în vederea contrac ției
musculare și exoscheletul ce se va ata șa pe mână.
Stimulul electric ajunge la nervi prin intermediul electrozilor amplasa ți pe exteriorul pielii
mâinii, producând astfel mi șcarea de flexie și extensie.
Cu ajutorul senzorilor amplasa ți pe mănușă vom sesiza inten ția pacientului de mi șcare.
Senzorii de asemenea ne ofer ă și un feedback asupra pozitiei degetelo r. Semnalele de la senzori sunt
preluate și prelucrate de c ătre microcontroler.
Exoscheletul va interveni la fine țea mișcărilor, acolo unde pacientul nu mai are for ța necesară
efectuării mișcării.
În cadrul acestei analize vom lua în considerare riscurile introduse de componentele sistemul
de recuperare, modul de operare și mediul înconjur ător.
În următoarele dou ă tabeluri de mai jos este particularizat ă metoda Hazop pentru sistemul
Fes-Exoschelet.
Tabelul nr. 5.
Titlul: Analiza calitativ ă și cantitativ ă a riscurilor
în implementarea unui sistem Fes- Exoschelet
Parte analizat ă Sistemul Fes-Exoschelet
Nr. Element Opera ția Cuvânt
cheie Abatere Cauze posibile
1 FES Stimularea
musculaturii
pacientului NU Stimulul electric nu
ajunge la nervii
mâinii Eroare soft.
Contact
imperfect între
mufe.
Amplasarea
incorectă a
electrozilor.
2 Sistemul de
acționare a
exoscheletului Flexia și
extensia total ă
a mâinii NU Motoarele nu sunt
acționate
corespunz ător. Prezența unor
semnale parazite.
Semnalul de
comandă are o
valoare peste
limita permis ă
3 Sistemul de
alimentare al
exoscheletului Pornirea
sistemului Mai
puțin Tensiune de
alimentare prea mic ă Epuizarea
bateriei
4 Sistemul
senzorial al
exoscheletului Citirea datelor
de la senzori Parte a Numai o parte a
specificațiilor de este
atinsă (date
incomplete de la
senzori) Contacte
imperfecte în
mufele
senzorilor
5 Sistemul de
alimentare al
exoscheletului Flexia și
extensia total ă
a mâinii NU Alimentarea
sistemului cu
polaritate invers ă. Neatenția
utilizatorului
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
179 Parte analizat ă Sistemul Fes-Exoschelet
Nr. Element Opera ția Cuvânt
cheie Abatere Cauze posibile
6 Sistemul
senzorial al
exoscheletului Flexia și
extensia total ă
a mâinii Altul
decât Se identific ă un alt
rezultat decât cel
specificat la
proiectare
(Semnale m ăsurate
incorect) Neatenția
operatorului
7 Sistemul FES-
Exoscheletului Flexia și
extensia total ă
a mâinii Mai
devreme Un semnal de
comandă este
transmis mai
târziu/devreme decât
momentul prev ăzut Greșeli în
realizarea
softului
8 Sistemul FES-
Exoscheletului Flexia și
extensia total ă
a mâinii NU Blocarea unor
componente
electronice Tensiuni mai
mari sau erori in
softul sistemului
9 Sistemul de
acționare al
exoscheletului Flexia și
extensia total ă
a mâinii Înainte /
După motorul M2/M1
acționează înaintea
motorului M1/M2 Greșeli în
realizarea
softului.
Semnal parazit
Tabelul nr. 5.continuare
Titlul: Analiza calitativ ă și cantitativ ă a riscurilor
în implementarea unui sistem Fes- Exoschelet
Parte analizat ă Sistemul Fes-Exoschelet
Nr. Element Opera ția Consecin țe Elemente de
siguranță Acțiuni necesare
1 FES Stimularea
musculaturii
pacientului Sistemul de
rabilitare
propus nu va
funcționa Compilator
pentru
verificarea
softului.
Folosire de
mufe cu
siguranță. Verificarea tensiunii
de alimentarea a
neurostimulatorului, a
conexiunilor și a
eventual a erorilor
apărute în soft.
2 Sistemul de
acționare a
exoscheletului Flexia și
extensia
totală a
mâinii Sistemul nu va
funcționa
corespunz ător
Motoarele se
extind mai
mult decât
este nevoie Aplicarea unor
filtre pentru
reducerea
zgomotului.
Stabilirea unui
prag de minim
și maxim, din
soft, a
semnalul de
comandă; Aplicarea unor filtre
pentru reducerea
zgomotului.
Verificarea senzorilor.
3 Sistemul de
alimentare al
exoscheletului Pornirea
sistemului Sistemul nu va
porni Baterie de
rezervă Înlocuirea bateriei
Claudiu-Sergiu Hârtopanu
180 Parte analizat ă Sistemul Fes-Exoschelet
Nr. Element Opera ția Consecin țe Elemente de
siguranță Acțiuni necesare
4 Sistemul
senzorial al
exoscheletului Citirea
datelor de la
senzori Acționarea
aleatorie a
motoarelor Folosirea de
mufe cu
siguranță Verificarea
conexiunilor
5 Sistemul de
alimentare al
exoscheletului Flexia și
extensia
totală a
mâinii Sistemul nu va
funcționa.
Folosirea de
mufe cu
siguranță. Verificrea conexiunei
sursei de alimentare.
6 Sistemul
senzorial al
exoscheletului Flexia și
extensia
totală a
mâinii Sistemul va
funcționa
defectuos Atenție sporită Se vor executa mai
multe măsurători
7 Sistemul FES-
Exoscheletului Flexia și
extensia
totală a
mâinii Actționarea
aleatorie a
motoarelor Verificarea și
testarea
softului de
către mai
multe persoane
de specialitate Verificarea și testarea
softului de c ătre mai
multe persoane de
specialitate
8 Sistemul FES-
Exoscheletului Flexia și
extensia
totală a
mâinii Sistemul nu va
funcționa.
Respectarea
specificațiilor
fiecărei
componente. Amplasarea unui
buton de reset.
9 Sistemul de
acționare al
exoscheletului Flexia și
extensia
totală a
mâinii Sistemul va
funcționa
defectuos Verificarea și
testarea
softului de
către mai
multe persoane
de specialitate Verificarea și testarea
softului de c ătre mai
multe persoane de
specialitate
Concluzii
Acest proiect de analiz ă a riscurilor a fost realizat în cadrul proiectului Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc postdoc)
POSDRU/159/1.5/S/133675 cofinan țat din Fondul Social European prin Programul Opera țional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Lucrarea prezint ă rezultatele preliminare ale modelului și proiectarea unei m ănuși pentru
reabilitarea pacien ților care au fost diagnostica ți cu accident vascular cerebral. Pierderea par țială sau
totală a mișcării, scad timpii de reac ție, apărând astfel deficite in control motor, care afecteaz ă viață
independent ă a pacientului. Studii recente au ar ătat ca un program de instruire intensiv și repetitiv sunt
necesare pentru a modifica organizarea neuronala și in recuperarea abilit ăților motorii func ționale.
Exoscheletul sprijin ă mâna omului și activitățile de mân ă folosind o arhitectur ă de control
pentru dexteritate, prindere și manipulare.
Înaintea oric ăror teste clinice prototipul va fi testat intensiv în mediul de laborator, în vederea
îmbunătățirii tehnicilor de control care permit echilibru între p ărțile acționate mecanic și sistemul FES.
Noutatea acestui sistem consta in utilizarea combinat ă a unei m ănuși robotice si stimularea
electrica func ționala, în scopul de a restabili func țiile pierdute la pacien ții care au suferit un accident
vascular cerebral.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
181 Scopul analizei factorilor de risc pentru acest sistem îl constitue identificarea din timp a
caracteristicilor necorespunz ătoare ale produsului, care pot influen ța nefavorabil siguran ța în
exploatare și performan țele acestuia, afectând negativ eficien ța procesului de reabilitare. Odat ă
identificate, aceste caracteristici trebuie eliminate, sau efectele lor minimizate, prin modific ări atât în
proiectare cât și în fabrica ție, înainte ca produsul s ă fie comercializat.
Putem observa c ă în urma ședinței de tip Brainstorming s-a reu șit identificarea riscurilor și
scoaterea acestora din zona intolerabil ă, riscuri ce puteau s ă aducă consecințe grave.
Prin aplicarea metodei Hazop s-a reu șit identificarea cauzelor și consecin țelor ce pot duce la
o funcționare defectuas ă a sistemului. Astfel în urma acestei analize s-au luat m ăsuri de siguran ță
suplimentare. Totodat ă s-au determinat și acțiuni necesare pentru a evita apari ția acestor riscuri. Pentru
aplicarea acestei metode s-au folosit cuvint e cheie conform Stan dardului IEC 61882.
Pentru orice produs ar trebui efectuat ă o astfel de analiz ă în vederea reducerii riscurilor.
Odată cu reducerea riscurilor se reduc și costurile realiz ării acestui sistem.
A fost prezentat, de asemenea, un rezumat al tehnologiilor fundamentale și provocările în
cercetarea actual ă. Este promi țătoare că există deja câteva exoschelete pentru aplica ții de reabilitare. Cu
toate acestea, dezvoltarea acestor sisteme de reabilitare are înc ă multe provoc ări care trebuiesc dep ășite
pentru utilizare practic ă.
Referințe bibliografice
Burns, T., M. Fiander și A. Bernard. 2000. „A Delphi approach to characterising relapse as used in UK
clinical practice”. International Journal of Social Psychiatry 46, 3.
Dejeu, Tudor – Mircea, Andrei Rusu și Rareș Săcară. 2008. „Analiza factorilor de risc pentru
produsele specifice ingineriei reabilit ării”. Sesiunea de comunic ări științifice a studen ților
Facultății de Mecanic ă a Universit ății Tehnice din Cluj Napoca. www.termo.utcluj.ro/confstud
07/lucrari/dejeu.doc.
Dupont A.-C. 2002. „Clinical trials of BION® microstimulators”. Proceedings of the 7th annual
conference of IFESS , Ljubljana, Slovenia: 180-182.
Ectron Limited – Neuro Technology Solutions, http ://www.ectron.co.uk/amadeo-robotic-hand-therapy
(accesat 10 octombrie 2014)
Lazăr, Cornel și Mirela Laz ăr. 2008. „Delphi – The Highest Qualitative Forecast Method”.
BULETINUL Universit ății Petrol – Gaze din Ploie ști: 31-36
Loeb G.E., R.A. Peck, W.H. Moore și K. Hood. 2001. „BION system fo r distributed neural prosthetic
interfaces”. Medical Engineering & Physics 23: 9-18.
Manufacturing Technology Committee. 2012. „Risk Management Working Group Risk Management
Training Guides”. IEC Standard 61882.
Midrigan, Georgel. 2001. „Evaluarea riscurilor prin analiza Hazop pentru procesul opera țional de
primire într-o sta ție de cale ferat ă a trenurilor care circul ă pe baza în țelegerii telefonice pe re țeaua
administrat ă de CNCF ’CFR’- SA.”
Poboroniuc, Marian-Silviu. 2006. Elemente de programare și control a neuroprotezelor . Iași: Casa de
Editură VENUS.
Rahman, Md Akhlaquor și Adel Al-Jumaily. 2012. „Design and development of a hand exoskeleton
for rehabilitation following stroke”. Intern ational Symposium on Robotics and Intelligent
Sensors. Procedia Engineering 41: 1028–1034.
Zhang, Fuhai, Lei Hua, Yili Fu, Hongwei Chen și Shuguo Wang. 2014. „Design and development of a
hand exoskeleton for rehabilitation of hand injuries”. Mechanism and Machine Theory
73:103-116.
ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027 (accesat 10 octombrie 2014)
Claudiu-Sergiu Hârtopanu
182
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
183
Metode de evaluare calitativ ă în managementul fermelor
zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor∗
Dan-Constantin Șumovschi
Introducere
După mai bine de dou ă decenii de la evenimentele din decembrie 1989 și la opt ani de la
aderarea României la Uniunea European ă, avem parte de o perioad ă suficient de lung ă de timp pentru a
analiza evolu ția exploata țiilor agricole din România.
Tradițional exploata țiile agricole române ști au fost abordate ca spa ții de produc ție agro-
alimentare și simultan, ca o component ă primară a „ruralului”.
Astfel, putem vorbi despre exploata ția agricolă ca spațiu de locuit, modalitate de ob ținere de
venituri, dar și ca păstrătoare a trăsăturilor etnologice specifice. Ținând cont de trendul actual, pro-
movarea agriculturii ecologice poate fi considerat ă drept o solu ție pentru dezvoltarea rural ă a
României.
Este o adev ărată provocare informarea și conștientizarea micilor fermieri cu privire la
oportunitățile pe care le ofer ă acest sectorul al agriculturii.
Conceptul de agro-sistem a fost definit pentru prima oar ă în anul 1978 în Fran ța, într-o
publicație de profil cu titlul: “ L’AGRO-ECOSYSTEME – Ecologie en rapport avec L’Agriculture ”. Pe
teritoriul României acest cuvânt a fost folosit, începând cu anul 1985 de c ătre Prof. Dr.Ing. Dumitru
Teaci în studiile privind ecosistemele agricole.
Dacă termenul de agricultur ă ecologică a devenit familiar în ultimii ani, semnifica ția concret ă
a acestei metode de produc ție este înc ă imprecisă pentru o bun ă parte dintre agricultori.
În ceea ce prive ște sistemul de no țiuni, s-a estimat c ă se folosesc circa 16 denumiri diferite
pentru agricultura ecologic ă, cele mai cunoscute fiind: agricultur ă biologică, agricultur ă regenerativ ă,
agricultur ă durabilă. (Matei, Repere ale securitatii alimenta re la inceputul secololui XXI 2010)
Pentru a clarifica confuziile ap ărute între diver și termeni, s-a sim țit nevoia de a se reglementa
utilizarea acestora, Consiliul Europei formulând astfel Regulamentul (CE) 834/2007. În conformitate
cu acest regulament, țările comunitare folosesc, cu acela și sens, urm ătorii termeni: agricultura organic ă,
agricultura biologic ă și agricultura ecologic ă.
Agricultura ecologic ă își are rădăcinile în adâncurile istoriei , deoarece toate marile civiliza ții
umane utilizau o agricultur ă prosperă, care le asigura necesit ățiile, dar fără utilizarea îngr ășămintelor
chimice, pesticidelor de sintez ă sau a altor tehnologii poluante.
Având drept baz ă tocmai acest concept de agricultur ă prosperă au fost conturate obiectivele
agriculturii durabile, o agricultur ă care își propune producerea de alimente în cantit ăți suficiente și de
calitate superioar ă concomitent cu conservarea resurselor naturale (produsele ob ținute din natur ă
trebuie să se întoarc ă sub diferite forme în natur ă).
∗ Această lucrare a fost realizat ă în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc
postdoc)”, cofinan țat de Uniunea European ă și Guvernul României din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Dan-Constantin Șumovschi
184 Viabilitatea economic ă cerută de agricultura durabil ă presupune ca exploata țiile agricole s ă
genereze suficiente venituri pentru a fi viabile.
În ceea ce prive ște echitatea social ă, exploata țiile agricole ar trebui s ă ofere celor interesa ți
posibilitatea de a- și câștiga existen ța într-un mod cel pu țin decent.
Îmbunătățirea nivelului de performan ță general nu poate fi atins decât prin accesul fermierilor
la o instruire specific ă cu rolul de a-i ajuta s ă gestioneze într-un mod superior exploata ția agricolă și
să-și diversifice sursele de venit.
Doar prin asigurarea inform ării asupra oportunit ăților, fermierii vor putea participa la ac țiuni
de cooperare pentru lan țuri scurte de aprovizionare sau pentru formarea de asocia ții de tip cooperativ ă,
în scopul cre șterii viabilit ății exploata ției agricole.
1. Situația actuală, orientări și perspective privind produc ția ecologic ă pe plan mondial
Agricultura conven țională, în special în viziunea abord ării moderne, are un impact puternic
asupra peisajului, provocând daune majore ecosistemelor, inclusiv biodiversit ății la toate nivelele
acesteia.
Astfel, pe plan mondial și cu precădere în Europa și Australia s-a concretizat o cerin ță nouă,
destul de puternic ă, care a conturat începutul unei adev ărate mișcări pentru ob ținerea de produse
agroalimentare prin “tehnologii verzi”, nepoluante și fără a utiliza substan țe chimice.
Sectorul ecologic a întregistrat un avânt puternic pe plan mondial, popula ția manifestând un
real interes în scopul reducerii riscurilor pe care le -ar putea reprezenta practicile agricole industriale
asupra sănătății oamenilor și a mediului înconjur ător.
Promotorii cercet ărilor economice în ceea ce prive ște agricultura ecologic ă sunt membrii și
colaboratorii Organiza ției IFOAM (International Federation of Organic Agriculture Movements –
Federația Interna țională a Mișcărilor Agricole Organice), înfiin țată în 1972. IFOAM une ște și
reprezintă mișcările agricole din toat ă lumea.
Federația este alc ătuită din cca. 700 de organiza ții membre, din peste 100 de țări. Funcția
principală a federa ției o constituie organizarea mi șcării ecologice interna ționale. IFOAM este o
federație democratic ă, în cadrul c ăreia deciziile fundamentale sunt luate de c ătre adunarea general ă.
Unul dintre scopurile principale al e IFOAM este furnizarea de informa ții despre agricultura
ecologică și promovarea aplic ării sale pe glob. (Brum ă 2013).
Conform ultimului raport FiBL-IFOAM de la sfâr șitul anului 2012, agricultura ecologic ă a
fost practicat ă într-un num ăr de 164 de țări de pe mapamond, suprafe țele cultivate în acest sistem
ajungând la 37,5 milioane de hectare.
După cum se poate observa și din Tabelul nr . 1, zonele care conduc în practicarea agriculturii
ecologice sunt Oceania și Europa, împreun ă deținând 62% din suprafa ța ecologic ă la nivel mondial.
De remarcat este faptul c ă peste jum ătate din suprafe țele agricole înregistrate la nivel
mondial, certificate ecologic sau în curs de certificare, sunt reprezentate de c ătre pășuni și pajiști
permanente.
Conform datelor statistice FAO ( Tabelul nr .1) suprafe țele arabile au o pondere de numai un
sfert din suprafa ța totală a agriculturii ecologice (FAO 2014).
Potențialul de produc ție în sistem de agricultur ă ecologică al țării noastre poate s ă atingă
chiar praguri de 15-20% din suprafa ța totală agricolă.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
185 Tabelul nr. 1.
Suprafața agricolă ecologică pe continente
Sursa: FiBL – IFOAM survey 2014
Notă: Suprafe țele agricole includ suprafe țele aflate în conversie și exclud suprafe țele
reprezentate de p ăduri, rezerva ții sau alte terenuri certificate ecologic, dar cu destina ție
nonagricol ă
Suprafețele cele mai predispuse pentru a intra în conversie se reg ăsesc în zona de deal și
munte, unde tehnologiile de între ținere și exploatare a p ășunilor s-au bazat pe metode tradi ționale
(aplicarea gunoiului de grajd, exploatare prin p ășunat și/sau cosit, folosirea trifoiului ca plant ă furajeră
și amelioratoare ale fertilit ății solului, utilizarea sistemului mixt vegetal-zootehnic). Dar nu sunt de
neglijat nici suprafe țele arabile situate în aceste zone.
2. Oferta zonei Bazinului Dornelor în raport cu cre șterea și exploatarea taurinelor de
lapte în exploata țiile ecologice
2.1. Cadrul natural și condițiile specifice zonei Bazinului Dornelor
Agricultura ecologic ă reprezint ă întoarcerea la valorile agriculturii tradi ționale în contextul
implement ării unor metode tehnologice actualizate, care au rolul de a împleti tradi ția cu inova ția în
scopul ob ținerii agriculturi durabile.
Fermierii care opteaz ă să practice acest tip de agricultur ă, conform legisla ției în vigoare,
trebuie să-și elaboreze un plan de conversie a fermei lor.
Această aliniere la standardele specifice agriculturii ecologice este certificat ă prin controalele
efectuate de c ătre un Organism de Inspec ție și Certificare acreditat de c ătre Autoritatea Na țională
competent ă.
Scopul implement ării acestui „plan de conversie” este cel de a ghida fermierul c ătre obținerea
rezultatelor dorite atât din punct de vedere tehnic cât și din cel al considerentelor economice.
Cunoașterea și aplicarea regulilor și principiilor de produc ție agricol ă ecologică are un rol
definitoriu în stabilirea metodelor și a perioadei de implementare necesare pentru introducerea
noutăților în cadrul exploata ției și pentru ob ținerea sprijinului tehnic necesar.
Conștientizarea necesit ății asumării principiilor poate face diferen ța între reu șita unei
exploatații agro-ecologice și eșecul inițiativei, deoarece factorii externi exploata ției nu vor ține cont de
aceste reguli urm ărind doar propriul câ știg.
Desigur restric țiile de natur ă organizatoric ă și de mediu pot afecta foarte mult fluxul tehno-
logic. Astfel, toate aceste informa ții trebuiesc centralizate și bine analizate în scopul realiz ării unui plan de
conversie folositor, în urma implement ării căruia să se realizeze echilibrul solului și al ecosistemului. Continentul Suprafețe agricole
ecologice (ha) Proporția suprafe țelor
agricole (din suprafa ța
ecologică totală) Proporția suprafe țelor
agricole (din suprafa ța
agricolă totală)
Africa 1.145.827 3,05 % 0,1 %
Asia 3.217.867 8,57 % 0,2 %
Europa 11.171.413 29,75 % 2,3 %
America Latin ă 6.836.498 18,21 % 1,1 %
America de Nord 3.012.354 8,02 % 0,7 %
Oceania 12.164.316 32,40 % 2,9 %
37.544.909 100,00 % 0.9 %
Dan-Constantin Șumovschi
186 Județul Suceava este situat în partea de nord-est a țării, în nordul Moldovei (Figura nr.1.), la
granița cu Ucraina, în bazinele superioare ale râurilor Bistri ța, Moldova și Siret.
Are o suprafa ță de 8553,5 km2 (3,6% din suprafa ța țării), făcând parte din Regiunea de
Dezvoltare 1 Nord-Est, prima dintre cele opt re giuni de dezvoltare actuale, sub aspectul m ărimii și al
populației. (Brum ă 2009).
F
igura nr. 1. Așezarea geografic ă a județului Suceava
Poziția nordică a județului aduce pe lâng ă clima temperat-continental ă, cu influen țe oceanice
(în vest), de ariditate (în est) și influențe scandinavo-baltice (în nord), un caracter mai r ăcoros și umed.
De asemenea influen ța majoră o exercită și masele anticiclonilor atlantic și continental.
Valorile medii anuale ale temperaturii aerului se caracterizeaz ă prin importante varia ții între
regiunea montan ă și cea de podi ș.
Temperaturile medii anuale au valori între 0°C (C ălimani) și 6°C în zona mun ților și de
6 – 8°C în Obcinele Bucovinei în timp ce în Podi șul Sucevei mediile sunt cu aproape 2°C mai mari.
(ANPM 2014)
Parte component ă a județului Suceava, Bazinul Dornelor sau „ Țara Dornelor” este format ă
din punct de vedere administrati v de comunele: Cârlibaba, Cioc ănești, Coșna, Dorna Arini, Dorna
Candrenilor, Iacobeni, Panaci, Poiana Stampei, Șaru Dornei și municipiul Vatra Dornei.
În literatura geografic ă româneasc ă prin Țara Dornelor se în țelege vatra depresiunii și rama
muntoasă înconjurătoare, pân ă acolo unde se întinde domeniul economic.
Tabelul nr. 2.
Repartiția terenurilor agricole pe tipuri de folosin țe în Bazinul Dornelor
Unitatea
administrativ-teritoria
lă Categoria de folosin ță (ha)
Arabil Grădini
familialePășuni și fânețe Culturi
permanente
Cârlibaba 34,22 1,28 3125,14 –
Ciocănești – 18,23 2361,17 0,01
Dorna Arini 42,25 4,97 4.316,73 0,14
Dorna Candrenilo r 68,36 4,01 4.589,80 0,24
Coșna 37,90 4,93 2.239,47 –
Iacobeni 8,04 2,73 1898,83 0,71
Panaci 51,93 4,82 5.160,76 0,32
Poiana Stampei 38,01 2,65 4.448,36 1,48
Șarul Dornei 110,47 8,14 8.701,49 0,57
Vatra Dornei 17,89 47,43 3.116,99 0,75
Total 366,81 76,95 32.573,60 3,12
Sursa: Recens ământul general agricol 2010
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
187 Din punct de vedere zootehnic, în Bazinul Dornelor se înregistreaz ă o puternic ă tradiție în
creșterea animalelor, nealterat ă după perioada colectiviz ării. Astfel la ora actual ă se dețin numeroase
efective de taurine, suine, ovine și caprine.
Tabelul nr. 3.
Structura efectivelor de animale din Bazinul Dornelor
Unitatea
administrativ-teritorial ă Efective de animale (num ăr)
Bovine Suine Ovine P ăsări
Cârlibaba 900 64 335 2602
Ciocănești 996 432 372 3796
Dorna Arini 2.147 280 2.703 6.521
Dorna Candrenilor 2.660 493 504 6.172
Coșna 1.324 409 382 3.143
Iacobeni 431 70 183 2134
Panaci 2.375 368 362 4.799
Poiana Stampei 1.731 438 249 3.380
Șarul Dornei 3.784 491 695 7.368
Vatra Dornei 1.201 223 651 4.706
Total 15.222 2.702 5.546 36.089
Sursa: Recens ământul general agricol 201)
Exploatațiile zootehnice produc ătoare de lapte ecologic sunt de mici dimensiuni, de ținând în
medie 2-9 capete, câteva excep ții ajungând și la efective de 40 capete.
Materialul biologic preponderent este reprezentat de dou ă populații: rasa Pinzgau și metișii
acesteia (peste 60% din efective) și rasa brun ă cu metișii acesteia, rase rezistente la îmboln ăviri, oferind
posibilitatea evit ării utilizării remediilor terapeutice cu medicamente de sintez ă. Producțiile medii
anuale ob ținute pe cap de vac ă fiind în jur de 2.000-3.000 litri.
În această zonă, beneficiar ă a unor condi ții geografice și social-economice specifice, s-au
dezvoltat din cele mai vechi timpuri o serie de ocupa ții tradiționale precum cre șterea animalelor și mica
agricultur ă montană, exploatarea forestier ă, plutăritul și mineritul.
Munții cu pășuni bogate, cu o flor ă de invidiat, v ăile și așa-zisele șesuri cu fâne țe au favorizat
practicile cre șterii animalelor. Aceast ă ocupație străveche a avut condi ții prielnice de continuare și
dezvoltare pân ă în zilele noastre, p ăstrând vechi elemente de cultur ă pastorală. Specific acestei zone
este tipul de p ăstorit pendular sau local zonal; animalele se v ărează pe munte și se ierneaz ă acasă, în
sate. (Matei 2012)
Având în vedere c ă în zonele montane și submontane colectivizarea nu a avut succes, în
rândul popula ției din zona Bazinului Dornelor nu au ap ărut puternice resentimente fa ță de ideia de
asociere în comun, a șa cum s-a întâmplat în zonele de câmpie și deal. Aceast ă stare de fapt, împreun ă
cu condițiile cadrului natural a favorizat cre șterea animalelor în zon ă, cu predilec ție a ovinelor și
taurinelor. Asocierea cresc ătorilor de animale în stâni și văcării este o îndeletnicire tradi țională în
aceste zone.
Dan-Constantin Șumovschi
188 Tabelul nr. 4.
Evoluția structurii de proprietate a terenului agricol în perioada 1950-1962
Categoria de folosin ță Structura de proprietate (%)
de stat Cooperatist ă* privat ă
1950 1960 1962 1950 1960 1962 1950 1960 1962
Agricol 21,6 29,3 29,2 2,0 52,6 64,8 76,4 18,1 6,0
Arabil 9,2 17,2 17,6 2,8 67,1 78,9 88,0 15,7 3,5
Pășuni naturale 71,2 84,1 82,9 0,2 7,8 12,9 28,6 8,1 4,2
Fânețe naturale 8,8 8,4 8,1 1,1 45,4 64,6 90,1 46,2 27,3
Vii și pepiniere viticole 10,8 14,3 15,9 1,0 44,4 81,6 88,2 41,3 2,5
Livezi și pepiniere pomicole 10,3 24,6 19,4 1,0 33,4 66,8 88,7 42,0 13,8
Sursa: Radu A. Moraru ”Coopera ția agricolă în România și în țări ale Uniunii Europene dup ă
Al Doilea R ăzboi Mondial” 2008
Notă: *cuprinde CAP-urile, întov ărășirile agricole și gospodăriile personale ale membrilor
CAP
Cum se poate observa și din Tabelul nr . 4., proprietatea privat ă a coexistat cu sistemul
proprietății de stat. Exploata țiile agricole familiale ale țăranilor necooperativiza ți au rămas cu o
suprafață de pământ simbolic ă, reprezentând 6% din terenul agricol și 3,5% din terenul arabil al țării.
Totuși, aceste gospod ării dețineau ponderi însemnate din totalul efectivelor de animale,
limitele fiind cuprinse între 31,7% la suine și 50,7% la cabaline. (Moraru 2008) Cele mai mari ponderi
de cabalinele se reg ăseau în gospod ăriile individuale din zona montan ă și submontan ă datorită lipsei de
mijloace de trac țiune pretabile reliefului muntos.
Astfel, șeptelul țării era concentrat cu prec ădere (54,5-93,0%) în gospod ăriile individuale și
personale ale membrilor CAP, fapt datorat în special suprafe țelor limitate avute la dispozi ție. (Moraru
2008) Cre șterea animalelor a fost ocupa ția de baz ă a locuitorilor Bazinulu i Dornelor, activitate
neperturbat ă de modul de organizare comunist.
În 1992 apare Federa ția Agricultorilor de Munte, o asocia ție a țăranilor din zona Bazinului
Dornelor, care urma s ă se bucure de un real succes, ajungând într-un timp foarte scurt s ă adune peste
2.600 de membri.
Această formă organizatoric ă a dobândit statut juridic în anul 1993 fiind înregistrat ă ca o
asociație cu caracter profesional, educa țional și cel mai important, nonguvernamental.
Ea urmărea să ofere sprijin pentru îmbun ătățirea situației economice a gospod ăriilor parti-
culare prin introducerea progresului tehnic în agricultura montan ă, obținerea de surse alternative de
venit prin diversificarea activit ățiilor și atragerea de investi ții pentru revitalizarea me șteșugurilor
tradiționale.
Poate cu o viziune prea inovatoare pentru acei ani, Federa ția Agricultorilor de Munte Vatra
Dornei își propunea s ă susțină interesele membrilor s ăi atât prin func ții de “lobby” cât și prin oferirea
de noi canale de vânzare a produselor ob ținute în gospod ăriile țărănești, susținerea agroturismului ca
sursă alternativ ă de venit cât și formarea unui fond de creditare.
După zece ani avea s ă se pună bazele Centrului de Formare și Inovare pentru Dezvoltare în
Carpați (CEFIDEC Vatra Dornei), care avea rolul de a oferi sprijin pentru instruirea și perfecționarea
agricultorilor. Reu șind să atragă finanțare de la Banca Mondial ă, în scopul organiz ării cursurilor de
profil, CEFIDEC-ul a f ăcut posibil ă oferirea c ătre cursan ți atât a informa țiilor teoretice cât și
posibilitatea de participare la activit ăți practice în gospod ării montane, pentru o mai bun ă înțelegere a
conceptelor.
Aceste ini țiative au avut ca rezultat con știentizarea fermierilor asupra importan ței practicării
unei agriculturi care s ă nu altereze mediul înconjur ător concomitent cu oferirea c ătre consumator de
produse cu o înalt ă calitate.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
189 2.2. Conversia spre produc ția ecologic ă
Primul pas pe care trebuie s ă îl facă fermierul înainte s ă înceapă desfășurarea unei activit ăți în
acest domeniu este cel de a se înregistra la M.A.D.R.
Înregistrarea fermierului în agricultura ecologic ă este obligatorie, în fiecare an, prin com-
pletarea Fi șelor de înregistrare în agricultura ecologic ă, disponibile la Direc țiile pentru Agricultur ă și
Dezvoltare Rural ă Județene, în perimetrul c ăreia produc ătorul își desfășoară activitatea.
Informațiile suplimentare și suportul necesar în completarea fi șelor este asigurat de c ătre
responsabilii jude țeni pentru agricultur ă ecologic ă. Procedura de înregistrare a produc ătorilor în
agricultura ecologic ă este reglementat ă prin Ordinul nr. 219/2007 pentru aprobarea Regulilor privind
înregistrarea operatorilor în agricultura ecologic ă, cu complet ările și modificările ulterioare.
Conversia produc ției conven ționale la cea ecologic ă nu se face brusc, ci prin parcurgerea unei
perioade tranzitorii, numit ă "perioada de conversie", având ca scop op ținerea unui agrosistem viabil și
durabil.
Aceasta este perioada pe care fermierii o au la dispozi ție pentru adaptarea managementului
fermei la regulile de produc ție ecologic ă. (Matei 2014) Durata perioadei de conversie la produc ția
ecologică este de:
– 2 ani pentru culturile de câmp anuale;
– 3 ani pentru culturile perene și plantații;
– 2 ani pentru paji ști și culturi furajere;
– 12 luni pentru vite pentru carne;
– 6 luni pentru rumeg ătoare mici și porci;
– 12 săptămâni pentru animale de lapte;
– 10 săptămâni pentru p ăsări de ouă sau carne, cump ărate la vârsta de 3 zile;
– 1 an pentru albine, dac ă familia a fost cump ărată din stupine conven ționale.
Pe perioada conversiei vacilor de lapte, între ținerea animalelor se poate face în ad ăposturile
existente, dac ă acestea corespund cerin țelor fiziologice (norme de suprafa ță: 6m2/cap) și de igien ă a
animalelor (norme de volum: 25m3/cap și indice de luminozitate 1/18), se va trece de la sistemul legat
la întreținerea în sistem liber.
Deasemeni pardoseala padocului trebuie s ă fie întreag ă și cu un așternut bogat, paiele de grâu
fiind admise doar în zona de depunere a dejec țiilor. În cazul în care animalele pot fi crescute liber,
trebuie asigurate ad ăposturi, pentru a le feri de insola ții, vânt puternic sau ploi reci cu grindin ă.
În scopul oferirii posibilit ății animalului s ă-și manifeste comportamentul f ără restricții
trebuie asigurat ă o suprafa ță necesară pentru pășunat, adic ă 0,5 ha/cap de vac ă, care trebuie împ ărțite în
tarlale, pentru o mai bun ă utilizare, conform anexa III a Regulamentului (UE) 889/2008.
Concomitent trebuie avut ă în vedere deparazitarea arealului și eliminarea roz ătoarelor din
spațiile neutilizate, utilizând numai substan țe și metode certificate pentru utilizarea în agricultura
ecologică.
Un alt aspect care trebuie luat în calcul este asigurarea func ționalității adăpătorilor pe durata
iernii, în num ăr corespunz ător cu efectivul de animale. În ceea ce prive ște dejecțiile, este indicat ca
acestea să fie colectate direct în bazinele colectoare.
Furajarea animalelor se va face în special cu furaje ecologice, permi țându-se utilizarea, în
procent de maxim 10%, de furaje conven ționale, dup ă cum urmeaz ă:
– amestecuri formate din: urluial ă de porumb, grâu, orz, floarea soarelui sau produse
secundare ale acestora;
– furaje suculente ob ținute din: siloz, sfecl ă furajeră, sfeclă de zahăr, dovleac, cartofi
administra ți în întregime sau preparate;
– furaje fibroase formate din: fân natural și leguminoase de bun ă calitate;
Dan-Constantin Șumovschi
190 – produse secundare formate din: t ăiței de sfecl ă, borhot de spirt, borhot de sfecl ă, coceni de
porumb, paie de cereale.
Inspecția fermelor și certificarea produselor agroalimentare ecologice se face anual de c ătre
organisme de inspec ție și certificare, la aprobarea, controlul și supravegherea Ministerului Agriculturii
și Dezvoltării Rurale, în conformitate cu prevederile di n Regulamentul Consiliului (CEE) nr. 2.092/91
privind modul de produc ție ecologic ă și indicarea acesteia pe produsele agroalimentare ecologice.
În cazul etichet ării sau publicit ății produselor animaliere neprocesate, se fac referiri la modul
de produc ție ecologic ă numai în urm ătoarele condi ții:
– indicațiile eviden țiază cu claritate modul de produc ție agricolă;
– produsul este ob ținut în conformitate cu regulile de produc ție ecologic ă stabilite în OUG
nr. 34/2000 și în Hotărârea Guvernului nr. 917/2001, sau este importat și se supune acelora și prevederi;
– produsul se ob ține sau se import ă de un operator care este controlat de un organism de
inspecție și certificare în conformitate cu prevederile art. 7 și 8 din OUG nr. 34/2000;
– prin etichetare se înscriu numele și/sau codul organismului de inspec ție și certificare la care
operatorul este înscris.
În România, în scopul marc ării produselor ecologice la raft, al ături de sigla comunitar ă
trebuie folosit ă și sigla națională „ae”.
Sigla ,,ae”, proprietate a MAPDR , garanteaz ă că produsul provine din agricultura ecologic ă
și este certificat de un organism de control.
Regulile de utilizare a siglei ,,ae” sunt cuprin se în anexa nr.1 la Ordinul comun pentru
modificarea și completarea Anexei la Ordinul ministrului agriculturii, p ădurilor și dezvoltării rurale nr.
317/2006 și al președintelui Autorit ății Naționale pentru Protec ția Consumatorilor nr.190/2006 pentru
aprobarea Regulilor specifice privind eticheta rea produselor agroalimentare ecologice.
Dreptul de utilizare a siglei ,,ae” pe produsele, etichetele și ambalajele produselor ecologice îl
au produc ătorii, procesatorii și importatorii care sunt înregistra ți la MAPDR și au contract cu un
organism de control aprobat de c ătre MAPDR.
Figura nr. 2. Sigla națională pentru agricultura ecologic ă ”ae” alături de cea comunitar ă
3. Direcții de creștere a performan țelor tehnico economice în cadrul exploata țiilor de
lapte ecologic din Bazinul Dornelor
Întrucât instrumentele pur economice de optimizare a performan țelor economice nu sunt
condiționate de natura produsului, consider c ă cea mai indicat ă abordare de maximizare a profitului și
de reducere a costurilor de produc ție se refer ă la resursele tehnologice: ras ă, bază furajeră, tehnologii
de hrănire, reproduc ție și tehnologii de între ținere a animalului.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
191 Având în vedere num ărul mare de studii referitoare la aceste tehnologii, am considerat
oportună evidențierea modalit ății prin care micul fermier ecologic poate fi stimulat pentru a fi mai
interesat și mai receptiv la implementarea unor noi tehnologii.
Pentru a aduce un plus de bun ăstare trebuie avut ă în vedere în primul rând o mai bun ă
administrare a proceselor care au loc în cadrul exploata ției. Cu alte cuvinte ob ținerea unui profit
economic maxim în condi țiile date.
În structurile agrare de tip familial, manageme ntul fermei este definit ca fiind procesul de
alocare a resurselor limitate în vederea maximiz ării veniturilor necesare familiei. (Gannon A., Nejes
Maria 1991)
În cazul apartenen ței la o structur ă de tip asociativ rolul organiz ării activității de management
revine acesteia, ob ținându-se dou ă avantaje simultan: derogarea unor activit ăți din sarcina fermierului
și posibilitatea implement ării unui sistem riguros fundamentat științific de gestiune și administra ție.
Astfel nu sugerez în nici un fel c ă din punct de vedere economic, progresul agriculturii poate
fi obținut doar prin asocierea în cooperative, ci faptul c ă asocierea poate oferii climatul în care se vor
pune în valoare tradi țiile, cultura tehnnologic ă și civilizația agricol ă a fermierului. Importan ța
managementului care poate fi considerat chiar al patrulea factor de produc ție a fost reliefat ă și de către
Virgil Magiaru, care concluziona: “cooperativa reprezint ă, deci, forma optim ă de economie agrar ă”.
Trebuie precizat faptul c ă procesul de colectivizare for țată și politica comunist ă în domeniul
agriculturii au creat repulsie fa ță de termenii de “coopera ție” și “cooperativ ă”, care, nici pân ă astăzi, la
25 de ani de la Revolu ția Român ă, nu a disp ărut din memoria colectiv ă a fermierilor, ace știa nereușind
să-și asume adev ăratele valori ale formelor de cooperare.
Cooperativa agricol ă nu numai c ă menține proprietatea individual ă asupra pamântului, cu
toate avantajele ei de ordin economic, cultural și social care decurg de aici, dar, în acela și timp, ea
oferă agricultorului m ărunt avantajele marii exploat ări.
Comparativ cu produc ția industrial ă, managementul produc ției agricole difer ă fundamental
prin mijloacele de munc ă și obiectele muncii, prin raporturile cu natura, sezonalitatea activit ății etc
(Gruia 1998). Pentru a evita confuziile între termenii utiliza ți în cadrul cercet ării consider necesar
definirea lor:
– Exploatația agricolă de tip familial are un caracter dual, o parte din produc ție satisfăcând
cerințele de autoconsum, iar o alt ă parte, prin comercializare, asigur ă fermierului un flux de numerar
care îi permite s ă reia ciclul de produc ție și să acopere diverse alte cheltuieli financiare.
– Exploatația de tip ferm ă reprezint ă unitatea de baz ă în agricultur ă, care are o m ărime
mijlocie, îmbinând for ța de munc ă a familiei cu cea salariat ă. În mod frecvent exploata țiile tip ferm ă au
tendința să opteze pentru o exploatare de tip intensiv cu scopul ob ținerii unei produc ții agricole viabile,
eficientă din punct de vedere economic și orientată spre piață.
Indiferent de tipul exploata țiilor agricole ecologice se pot eviden ția trei categorii de factorii
care le influen țează productivitatea:
1. Factori ecologici: orografici, climatici, pedologici
2. Factori biologici: însu șirile de productivitate ale efectivului de ținut de exploata ție
3. Factori economico-sociali: organizare, aportul științei și tehnologiei, mijloace financiare,
regim nutri țional (eficien ța lanțurilor trofice).
După cum am men ționat și anterior consider c ă în contextul actual al agriculturii ecologice
practicate în România grupa de fact ori economico – sociali trebuie s ă fie riguros analizat ă.
În acest scop implementarea conceptului de cooperativ ă ar oferi avantaje multiple
producătorilor de lapte ecologic din arealul cercetat, concretizat în special prin eficientizarea aloc ării și
utilizării resurselor.
Reușita unor astfel de ini țiative nu poate fi luat ă în calcul f ără o conștientizare în prealabil a
producătorilor asupra rolului jucat de cooperativ ă: obținerea maximiz ării produc ției și valorificarea
într-un mod optim al produselor pe pia ță.
Dan-Constantin Șumovschi
192 Depășirea actualei st ări de fapt în agricultura româneasc ă presupune implicarea activ ă a
statului în cadrul procesului de asociere concomitent cu oferirea unor facilit ăți financiare în vederea
achiziției inventarului tehnologic necesar.
Riscul asocierii fermierilor într-un stadiu precar al dot ării tehnice poate accentua starea de
pauperitate și conduce la decapitalizarea fermierilor. În acest context nu pot fi reperate suficiente
metode de finan țare economic ă, sprijinirea fermierilor impunându-se impetuos.
Factorul principal care atrage de la sine o serie de restric ții în finan țarea acestor procese este
tocmai caracterul complex al proceselor biologice care la rândul lor sunt condi ționate de durate
îndelungate ale ciclurilor de produc ție.
Neînțelegerea acestui fenomen din partea creditorilor și lipsa cuno ștințelor financiare din
partea fermierilor au dus la evitarea utiliz ării instrumentelor bancare de c ătre cei din urm ă.
În scopul elimin ării acestor bariere, la nivel european, au fost întemeiate cooperative de
credit, cu scopul de a diminua neconcordan țele potențialilor împrumuta ți rurali cu formalit ățile de
obținere a unui credit.
Avantajele unei astfel de asocia ții nu se rezum ă doar la oferirea de consultan ță în redactarea
planurilor de afaceri cât și prin solu ționarea dificult ăților de ordin tehnic. Un model realizabil în
contextul actual al României este cel al cooperativelor polivalente de credit agricol și afaceri cu m ărfuri
agricole dup ă modelul celor existente în Germania.
Aceste cooperative au rolul de a îmbina opera țiunile de creditare cu cele economice de
aprovizionare cu inputuri și desfacere a produc ției realizate de c ătre membrii.
Un alt posibil avantaj îl poate reprezenta posibilitatea pl ății creditelor în produc ție odată cu
apartenen ța la o asemenea asocia ție. În România OUG nr. 99/2006 a creat cadrul juridic necesar
înființării acestui tip de cooperativ ă.
În paralel trebuie dezvoltate cooperativele de marketing, adic ă acele asocia ții care se ocup ă
cu întreg lan țul agroalimentar al produsului agricol.
Datorită stării de fapt în care s-a dezvoltat agricu ltura în zona Bazinului Dornelor, chiar
ignorând problema finan țării, se impune înfiin țarea unor forme de asociere de tip l ăptărie. Organizarea
ofertei prin intermediul cooperativei de marketing va cre ște puterea de negociere a produc ătorilor,
dându-le posibilitatea integr ării cu succes în cadrul fluxului specific pie ței laptelui ecologic.
Cooperativele de marketing au posibilitatea s ă speculeze situa țiile conjuncturale în care pot
obține rezultate maxime, accesând cele mai favorabile filiere de desfacere:
– piețe relativ stabile, unde produc ătorii au asigurat un nivel minim al pre țurilor dând
posibilitatea planific ării produc ției
– piețe care pot oferii garan ții asupra unor cantit ăți minime ce urmeaz ă a fi comercializate
– piețe care asigur ă un control obiectiv și permanent asupra calit ății produselor agricole ce
urmează a fi comercializate
– piețe care ofer ă cele mai eficiente circuite de valorificare
– piețe care garanteaz ă o pondere echilibrat ă între cump ărători și vânzători.
Printre cele mai r ăspândite cooperative din Uniunea European ă se regăsesc lăptăriile.
Fermierii vest – europeni au fost determina ți să preia ini țiativa și să înființeze astfel de
organizații ca urmare a sporirii produc ției obținute și a perisabilit ății laptelui.
Datorită concentrării rapide a laptelui în industria alimentar ă s-au diminuat cheltuielile pe
unitatea de produc ție și s-a îmbun ătățit calitatea produselor. Încuraja ți de rezultatele ob ținute de lăptării
tot mai mul ți fermieri au îmbr ățișat această formă asociativă.
Membrii unei l ăptării aveau obliga ția să livreze c ătre aceasta întreaga cantitate de lapte
obținută, urmând s ă fie remunera ți în func ție de procentul de gr ăsime a laptelui. În func ție de
capacitatea fermei, fermierii participau la formarea l ăptăriei cu o anumit ă sumă de bani.
Venitul net al l ăptăriei se utiliza pentru crearea fondurilor de rezerv ă și întreținere, restul
sumelor revenind membrilor cooperativei sub form ă de dividente.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
193 Avantajele acestui tip de cooperativ ă se concretizau prin securizarea vânz ărilor, oferindu-se
cel mai mare pre ț posibil pentru produc ție.
Trebuie men ționat că puterea decizional ă revenea în mod propor țional membrilor coopera-
tivei și de asemenea profitul apar ținea tot acestora.
Cum orice form ă de organizare are și dezavantaje, se poate men ționa lipsa posibilit ății
negocierii pre țului, obliga ția livrării produselor c ătre cooperativ ă și responsabilitatea pentru ac țiunile
întreprinse de cooperativ ă.
În ciuda valului de nemul țumiri legat de mediul legislativ al țării noastre în ceea ce prive ște
procesul de asociere în coopera ții agricole, a șa cum am men ționat și anterior, legisla ția a fost
actualizată, îmbinând directivele CE cu particularit ățile mediului agricol autohton.
Considerăm necesar ă analiza prin metode calitative a oportunit ății asocierii produc ătorilor de
lapte ecologic din regiunea Bazinul Dornelor.
În cadrul studiului nostru vom urm ări o analiz ă PEST privind oportunitatea asocierii
fermierilor din Bazinul Dornelor .
4. Analiza PEST privind asocierea produc ătorilor de lapte ecologic în Bazinul Dornelor
Din perspectiva oportunit ății asocierii exploata țiilor de lapte ecologic din Bazinul Dornelor,
vom analiza poten țialul zonal în concordan ță cu patru categorii de factori: mediul politic, mediul
economic, mediul social și cel tehnologic.
În general analiza SWOT m ăsoară valabilitatea unei propuneri, în timp ce analiza PEST
analizează potențialul și situația concret ă, indicând solu țiile generale, inventariind legile, actorii și
factorii de risc. Analiza PEST folose ște patru categorii de indicatori care dau o imagine logic ă în
scopul luării unei decizii în cuno ștință de cauză.
Acest tip de analiz ă poate fi implementat ă în cadrul ac țiunii de planificare strategic ă a unei
afaceri. PEST este un acronim de la factorii care compun analiza:
1. Factorii politici au în vedere problemele ecologice, legisla ția curentă și cea viitoare și nu în
ultimul rând grupurile de influen ță și de presiune
2. Factorii economici sunt reprezenta ți de situa țiile și tendințele economice specifice
sectorului analizat
3. Factorii sociali au în componen ță tendințele demografice, atitudini și opinii ale popula ției,
imaginea format ă asupra tehnologiei implementate și nu în ultimul rând tendin țele în cump ărare a
diverselor categori sociale, religioase, etnice, etc.
4. Factorii tehnologici sunt forma ți de competi ția în dezvoltare și implementare a unor noi
tehnologii precum și identificarea de filiere optimizate de transport a informa ției.
Analiza PEST reprezint ă un instrument util pentru în țelegerea ascensiunii și declinului unei
piețe, care faciliteaz ă definirea pie ței și trendul unei afaceri.
Am realizat un studiu de teren care a avut un e șantion de 66 de subiec ți, în scopul
fundament ării analizei PEST în Bazinul Dornelor și a identific ării particularit ățiilor exploata țiilor
ecologice de vaci de lapte din arealul studiat.
Rezultatele descriptive au fost inventariate în subcapitolul urm ător.
Dan-Constantin Șumovschi
194 4.1. Cercetarea socio-economic ă de teren
Produsele agroalimentare ecologice încep s ă intereseze din ce în ce mai mult consumatorul
din Uniunea European ă astfel încât și România s-a aliniat acestor tendin țe. Consumatorul român a
devenit con știent de aportul pozitiv al produselor ecologice agroalimentare asupra s ănătății și de faptul
că acestea provin dintr-un sistem agricol atent monitorizat.
Este adev ărat că pentru a ob ține produse certificate ecologic fermierii depun eforturi
substanțiale, dar aceste eforturi sunt și ele reflectate în costul produsului finit. Unul dintre produsele
foarte solicitate pe pia ță este laptele ecologic și derivatele acestuia.
În scopul ob ținerii datelor necesare cercet ării socio-economice am redactat un chestionar care
să furnizeze aceste informa ții. La realizarea chestionarului am luat în calcul urm ătoarele etape specifice
anchetei:
Stabilirea și delimitarea temei: diagnosticul tehnico-economic al exploata țiilor zootehnice
producătoare de lapte ecologic din Bazinul Dornelor.
Formularea obiectivelor:
– identificarea particularit ăților socio-economice a exploata țiilor produc ătoare de lapte
ecologic din Bazinul Dornelor
– analiza modului de participare a exploata țiilor produc ătoare de lapte ecologic în diverse
forme asociative.
Stabilirea instrumentelor cercetării a presupus utilizarea e șantionării prin metoda cotelor, iar
determinarea modelului popula ției s-a realizat dup ă caracteristici rezultate din obiectivele cercet ării.
Determinarea popula ției este reprezentat ă de fermierii produc ători de lapte ecologic din
Bazinul Dornelor. Din cadrul popula ției fac parte atât fermierii care de țin statut juridic cât și cei care nu
sunt înregistra ți la Oficiul Comer țului.
Preancheta a constat în intervievarea a cinci fermieri din arealul cercetat în scopul
determinării problemelor specifice produc ției de lapte ecologic, nivelul de preg ătire a fermierului,
limbajul utilizat și capacitatea de comprehensiune. Informa țiile obținute au fost utilizate și pentru
organizarea etapei teoretice și faptice.
Documentarea teoretic ă și faptică a constat în ob ținerea informa țiilor statistice cu privire la
populația cercetat ă, cadrul natural și cel social.
Construirea e șantionului a ținut cont de trei caracteritici: dimensiunea exploata ției
(<5 capete; 5-10 capete; >10 capete), densitatea exploata țiilor (<15 exploata ții; 15 – 30 exploata ții; >30
exploatații) și tipul acestora (specializat ă sau mixtă).
Pretestarea și definitivarea chestionarului a constat în administrarea draftului chestionarului
la un num ăr de cinci subiec ți pentru verificarea con ținutului și formei acestuia.
Au fost notate observa ții cu privire la întreb ările închise și necesitatea transform ării unora
dintre acestea în întreb ări mixte sau deschise.
Definitivarea chestionarului a avut ca rezultat realizarea formei finale în func ție de rezul-
tatele obținute în cadrul preanchetei.
Administrarea pe teren a chestionarelor s-a realizat în perioada iulie – septembrie 2014 la
sediul exploata ției zootehnice, în intervalul orar 10-18. Explica țiile furnizate subiec ților au constat în
clarificarea unor întreb ări și suport la alegerea r ăspunsurilor. Durata individual ă a administrarii
chestionarelor a fost de 30-60 min.
Codificarea r ăspunsurilor a presupus atribuirea unui cod dup ă conținutul întreb ării și
numărul variantei de r ăspuns, iar la întreb ările deschise și mixte au fost codificate toate variantele de
răspuns indicate de c ătre subiecți.
Codificarea r ăspunsurilor a fost corelat ă cu codificarea subiec ților după comună și număr.
Analiza datelor s-a realizat prin utilizarea cu ajutorul computerului, folosind un program
pentru administrarea bazelor de date. În principiu și implicit și în cazul de fa ță, prelucrarea
matematico-statistic ă, oferă răspunsuri privind frecven ța diferitelor variante de r ăspuns.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
195 Deasemenea, prin prelucrarea statistico-matematic ă se pot pune în eviden ță unele corela ții
între diferitele r ăspunsuri la întreb ări.
La redactarea raportului de anchet ă au fost realizate un num ăr de 66 interviuri pe baza
chestionarului elaborat, reprezentarea acestora reg ăsindu-se în tabelul urm ător:
Tabelul nr. 5.
Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „În ce localitate, din Bazinul Dornelor,
vă desfășurați activitatea”
Localitatea Frecven ța Procent Procent cumulat
Dorna Arini 3 4,5 4,5
Dorna Candrenilor 16 24,2 28,8
Coșna 9 13,6 42,4
Panaci 21 31,8 74,2
Poiana Stampei 1 1,5 75,8
Șaru Dornei 15 22,7 98,5
Vatra Dornei 1 1,5 100,0
Total 66 100,0
Prelucrarea datelor a fost posibil ă utilizând: „Special Programme for Social Statistics” –
SPPS 19, adic ă un program dedicat pentru realizarea statisticilor sociale. Prelucrarea datelor a oferit
posibilitatea realiz ării unor compara ții, relevarea diferen țelor precum și emiterea de ipoteze referitoare
la cauzele și factorii care influenteaz ă rezultatele.
S-a urmărit eviden țierea unor particularit ăți ale exploata țiilor de lapte ecologic din regiunea
Bazinul Dornelor.
Tabelul nr. 6.
Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „În ce grup ă de vârstă vă încadrați”
Grupa de vârst ă Frecven ța Procent Procent cumulativ
<34 10 15,2 15,2
35 – 44 18 27,3 42,4
45 – 54 11 16,7 59,1
55 – 64 18 27,3 86,4
>65 9 13,6 100,0
Total 66 100,0
Analiza r ăspunsurilor la întrebarea cu privire la grupa de vârst ă (Tabelul nr .6.) indică o
oarecare bipolarizare în intervalele 35 – 44 ani și 55 – 64 ani, celelalte categorii de vârst ă obținând o
pondere relativ asem ănătoare.
Această structură pe categorii de vârst ă este favorabil ă activitățiilor tehnologice desf ășurate,
deoarece 59,2% dintre subiec ți au o vârst ă de până în 54 de ani.
Dan-Constantin Șumovschi
196 Tabelul nr. 7.
Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Bifați în tabel intervalul de timp
în care ați acumulat experient ă în creșterea taurinelor”
Intervalul de acumulare a experien ței Frecven ța Procent Procent cumulativ
< 10 5 7,6 7,6
10 – 19 10 15,2 22,7
20 – 29 18 27,3 50,0
30 – 39 18 27,3 77,3
> 39 15 22,7 100,0
Total 66 100,0
În ceea ce prive ște experien ța acumulat ă (Tabelul nr .7.) se eviden țiază o creștere a ponderii
acesteia de la 7,6%, pentru intervalul de experien ță mai mic de 10 ani, pân ă la 27%, pentru intervalul
20 – 29 ani. De asemenea 50% dintre subiec ți au o experien ță mai mare de 30 de ani aceasta
reprezentând o premis ă important ă pentru realizarea unei activit ăți zootehnice corespunz ătoare.
Tabelul nr. 8.
Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Cum aprecia ți nivelul preg ătirii
dumneavoastr ă (raportat la domeniul zootehnic)”
Autoevaluarea cuno ștințelor Frecven ța Procent Procent cumulativ
Modesta 3 4,5 4,5
Satisfacatoare 10 15,2 19,7
Buna 53 80,3 100,0
Total 66 100,0
Dat fiind faptul c ă populația cercetat ă dispune de o experien ță adecvată (Tabelul nr .8.) în
domeniul cre șterii animalelor r ăspunsul la întrebarea cu privire la autoevaluarea cuno ștințelor este unul
previzibil, 80.3% dintre responden ți considerând c ă au cuno ștințe bune cu privire la cre șterea
animalelor.
Doar 4,5% dintre subiec ții chestiona ți consider ă că au o preg ătire modest ă, valoare ce poate fi
corelată cu cei 7,6% dintre responden ți ce au o experient ă mai mică de 10 ani în zootehnie.
Astfel, prin intermediul corel ării acestor informa ții legate de modul și durata ob ținerii
experienței majorit ății responden ților putem afirma c ă în arealul studiat tradi țiile zootehnice nu au fost
alterate în perioada comunist ă.
Tabelul nr. 9.
Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Cum ați obținut aceast ă experiență:”
Modalități de obținerea a cuno ștințelor Frecven ța Procent
cursuri de instruite 21 31,8
din familie 66 100,0
școala de specialitate 5 7,6
lucrând în ferme 1 1,5
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
197 Răspunsul cu privire la modalit ățile de ob ținere a cuno ștințelor (Tabelul nr .9.) indică o
unanimitate a responden ților precum c ă au obținut cunoștințele din familie, totu și 31,8% dintre subiec ți
și-au îmbog ățit cunoștintele în urma absolvirii unor cursuri de instruire și 7,6% au urmat școli de
specialitate în domeniul zootehnic.
Este nefavorabil faptul c ă doar 1,5% dintre subiec ți au lucrat în ferme zootehnice de unde
puteau să-și îmbunătățească competen țele practice.
Tabelul nr. 10.
Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Care este nivelul dumneavoastr ă de instruire:”
Nivel instruire Frecven ța Procent Procent cumulativ
fără școală absolvită 4 6,1 6,1
primar 35 53,0 59,1
secundar 13 19,7 78,8
postliceal 11 16,7 95,5
superior 3 4,5 100,0
Total 66 100,0
Majoritatea produc ătorilor de lapte ecologic intervieva ți se încadreaz ă în grupa celor cu studii
primare (53%) urma ți ca număr după cum urmeaz ă: studii secundare (19,7%), postliceale (16,7%), f ără
școală absolvită (6,1%) și cei cu studii superioare (4,5%).
Tabelul nr. 11.
Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Ce produc ție medie de lapte pe lacta ție
obțineți pe cap de vac ă furajată”
Producție medie de lapte pe lacta ție Frecven ța Procent Procent cumulativ
< 1500 18 27,3 27,3
1500 – 2000 28 42,4 69,7
2000 – 2500 14 21,2 90,9
2500 – 3000 6 9,1 100,0
Total 66 100,0
Din răspunsurile furnizate de c ătre responden ți, cu privire la produc ția medie de lapte
obținută pe lactație (Tabelul nr .11.), rezult ă că 42,4% ob țin o produc ție cuprins ă în intervalul 1500 –
2000l, 27,3% ob țin o produc ție mai mic ă de 1500l si 30,3% ob țin o produc ție mai mare de 2000l pe
cap de vac ă furajată.
Totuși doar 9,1% dintre subiec ții intervieva țti declară că obțin o produc ție mai mare de
2500l, valoare care poate rivaliz ă cu produc țiile medii ob ținute în fermele de lapte ecologic.
Tabelul nr. 12.
Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Care este procentul din produc ția
dumneavoastr ă de lapte destinat vânz ării”
Procentul din produc ție destinat vânz ării Frecven ța Procent Procent cumulativ
0% – 25% 1 1,5 1,5
25% – 50% 1 1,5 3,0
50% – 75% 1 1,5 4,5
75% – 100% 63 95,5 100,0
Total 66 100,0
Dan-Constantin Șumovschi
198 Cea mai mare parte dintre responden ți (95,5%) s-au declarat dispu și să comercializeze peste
75% din produc ția de lapte ob ținută și doar 4,5% dintre responden ți doresc să comercializeze mai pu țin
de 75% din produc ție.
Acest procent de 4,5% se împarte în marje egale de 1,5% pentru ponderi ale produc ției
destinate vânz ării până la 25%, de la 25%-50% și respectiv de la 50% la 75%.
Tabelul nr. 13.
Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Care este procentul
din produc ția destinat ă vânzării pe care reusi ți să o comercializa ți”
Procentul din produc ția destinat ă
vânzării comercializat ă Frecvența Procent Procent cumulativ
< 25% 2 3,0 3,0
50% – 75% 2 3,0 6,1
75% – 100% 62 93,9 100,0
Total 66 100,0
Analizând r ăspunsul la aceast ă întrebare ( Tabelul nr .13.) observ ăm că fără 4 excepții toți
subiecții comercializeaz ă o cantitate de cel pu țin 75% din produc ția de lapte ob ținută.
Excepțiile survin în urma a doi factori: pre țul de comercializare prea mic și în acest caz
fermierii se reorienteaz ă spre creșterea vacilor de carne utilizând laptele ob ținut în vederea hr ănirii
vițeilor sau datorit ă deficiențelor organiza ționale în colectarea laptelui în anumite zone mai greu
accesibile.
Tabelul nr. 14.
Corelația dintre r ăspunsurile la întrebarea: „ Care este nivelul dumneavoastr ă de instruire” și
răspunsurile la întrebarea: „Aveți urmate cursuri de perfec ționare în domeniul zootehnic”
Cursuri de specializare Total
Da Nu
fără școală absolvită Count 0 4 4
% within Nivel instruire 0,0% 100,0% 100,0%
primar Count 3 32 35
% within Nivel instruire 8,6% 91,4% 100,0%
secundar Count 8 5 13
% within Nivel instruire 61,5% 38,5% 100,0%
postliceal Count 7 4 11
% within Nivel instruire 63,6% 36,4% 100,0%
superior Count 3 0 3
% within Nivel instruire 100,0% ,0% 100,0%
Total Count 21 45 66
% within Nivel instruire 31,8% 68,2% 100,0%
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
199 Tabelul nr. 15.
Corelația dintre r ăspunsurile la întrebarea: „ Care este nivelul dumneavoastr ă de instruire” și numărul
de vaci de lapte de ținute
Numar exploata ții Media Mediana Minimum Maximum
fără școală absolvită 4 3,25 2,00 1 8
primar 35 4,94 4,00 1 16
secundar 13 3,69 3,00 2 8
postliceal 11 5,45 4,00 1 20
superior 3 13,67 11,00 5 25
Corelația dintre nivelul de in struire al fermierilor și efectivele de vaci de lapte de ținute
(Tabelul nr .15.) relev ă o creștere a num ărului de animale odat ă cu creșterea nivelului de instruire,
corelație justificat ă și de capacitatea fermierilor de a implementa tehnologii func ționale concomitent cu
identificarea unor posibilit ăți noi de desfacere.
Din analiza datelor rezult ă că și amplitudinea fenomenelor cre ște odată cu nivelul de instruire
al fermierilor. Astfel, fermierii f ără școală absolvită au un minim de o vac ă de lapte pe exploata ție și un
maxim de opt capete pe exploata ție, în timp ce fermierii cu studii postliceale și superioare înregistreaz ă
amplitudini de 19 respectiv 20 capete de vaci de lapte pe exploata ție.
Aceste ultime date pot fi interpretate ca o cre ștere a diversit ății opțiunilor odat ă cu nivelul de
instruire. Amplitudinea mare este generat ă de faptul c ă majoritatea responden ților cu studii superioare
nu sunt absolven ți ai universit ăților cu profil agricol sau zootehnic, ace știa fiind specializa ți, prepon-
derent, în domeniul tehnic.
Responden ții cu studii superioare în alte domenii decât cele agricole, provin din personalul de
exploatare minier ă sau din unit ățile de prelucrare a lemnului din zon ă. De remarcat este faptul c ă aceste
persoane au urmat cursuri de specializare în domeniul zootehnic.
Tabelul nr. 16.
Corelația dintre r ăspunsurile la întrebarea: „Care este nivelul dumneavoastr ă de instruire”
și răspunsurile la întrebarea: „Faceți parte dintr-o asocia ție”
Membru al unei asocia ții Total da nu
fără școală absolvită Count 3 1 4
% din Nivel instruire 75,0% 25,0% 100,0%
primar Count 17 18 35
% din Nivel instruire 48,6% 51,4% 100,0%
secundar Count 9 4 13
% din Nivel instruire 69,2% 30,8% 100,0%
postliceal Count 9 2 11
% din Nivel instruire 81,8% 18,2% 100,0%
superior Count 3 0 3
% din Nivel instruire 100,0% ,0% 100,0%
Total Count 41 25 66
% din Nivel instruire 62,1% 37,9% 100,0%
Dan-Constantin Șumovschi
200 Corelația dintre nivelul de instruire și statutul de membru al unei asocia ții (Tabelul nr .16.)
indică faptul că odată cu creșterea nivelului de instruire cre ște și ponderea subiec ților membrii ai unei
asociații.
Astfel încât, dac ă dintre subiec ții cu studii primare 48,6% sunt membri ai unei asocia ții, toți
responden ții cu studii superioare sunt membri ai unei asociatii. O excep ție a acestei corela ții este
înregistrat ă la subiec ții fără o școală absolvită care au agreat avantajele asocierii în pondere de 75%,
nivel echitabil cu ponderea înregistrat ă de subiec ții cu studii secundare și postliceale.
Această stare de fapt este determinat ă de faptul c ă nivelul redus de instruire a subiec ților fără
o școală absolvită i-a determinat pe ace știa să apeleze la forme asociative în scopul mijlocirii rela ției
lor cu organismele de acreditare.
Tabelul nr. 17.
Corelația dintre r ăspunsuril la întrebarea: „ Care este nivelul dumneavoastr ă de instruire”
și răspunsurile la întrebarea: „Ce produc ție medie de lapte pe lacta ție obțineți
pe cap de vac ă furajată”
Producție medie de lapte pe lacta ție
Total < 1500 1500 –
2000 2000 –
2500 2500 –
3000
fără școală
absolvită Count 2 1 1 0 4
% din Nivel instruire 50,0% 25,0% 25,0% ,0% 100,0%
primar Count 13 17 4 1 35
% din Nivel instruire 37,1% 48,6% 11,4% 2,9% 100,0%
secundar Count 2 7 4 0 13
% din Nivel instruire 15,4% 53,8% 30,8% ,0% 100,0%
postliceal Count 1 3 4 3 11
% din Nivel instruire 9,1% 27,3% 36,4% 27,3% 100,0%
superior Count 0 0 1 2 3
% din Nivel instruire ,0% ,0% 33,3% 66,7% 100,0%
Total Count 18 28 14 6 66
% din Nivel instruire 27,3% 42,4% 21,2% 9,1% 100,0%
Corelația dintre nivelul de instruire și producția medie de lapte pe lacta ție (Tabelul nr .17.)
evidențiază o frecven ță maximă de 66,7% ob ținută pentru grupa subiec ților cu nivel superior de
instruire și o produc ție corespunz ătoare intervalului 2500-3000 litri.
Este adev ărat că dintre ace ști subiecți 27,3% ob țin producții mici de sub 1500 litri dar trebuie
menționat faptul c ă aceste rezultate sc ăzute sunt ob ținute de 50% dintre subiec ții fără școală absolvită.
Producțiile cuprinse în intervalul 1500-2000 litri nu se coreleaz ă efectiv cu nivelul de
școlarizare întrucât sunt specifice atât exploata țiilor deținute de subiec ți absolven ți de învățământ
primar 48,6% cât și de cei care au finalizat forme de înv ățământ secundar.
În intervalul de productivitate 2000-2500 litri se înregistreaz ă o oarecare omogenitate a
frecvenței răspunsurilor subiec ților cu un minim de 11,4% pentru absolven ții de învățământ primar și
36,4% pentru subiec ții cu studii postliceale.
Performan țele maxime de 2500-3000 litri sunt majoritar ob ținute în exploata țiile
absolvențiilor de înv ățământ superior.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
201 Tabelul nr. 18.
Corelația dintre r ăspunsurile la întrebarea: „ Care este nivelul dumneavoastr ă de instruire”
și răspunsurile la întrebarea: „Care crede ți că este soluția pentru cre șterea rentabilit ății fermei”
Modalitati de optimizare a exploata ției
sprijin
suplimentar cresterea
calitatii
furajelor noi
tehnologii reducerea
cheltuielilor
fără școală
absolvită Count 4 0 0 0
% din Nivel instruire 100,0% ,0% ,0% ,0%
primar Count 33 0 2 1
% din Nivel instruire 94,3% ,0% 5,7% 2,9%
secundar Count 12 1 4 4
% din Nivel instruire 92,3% 7,7% 30,8% 30,8%
postliceal Count 6 1 5 5
% din Nivel instruire 54,5% 9,1% 45,5% 45,5%
superior Count 2 1 2 3
% din Nivel instruire 66,7% 33,3% 66,7% 100,0%
Total Count 57 3 13 13
% din Nivel instruire 86,4% 4,5% 19,7% 19,7%
Corelația dintre nivelul de instruire și soluțiile alese pentru cre șterea performan țelor
exploatațiilor proprii ( Tabelul nr .18.) relev ă o preferin ță majoritar ă a subiecțiilor pentru un ajutor din
partea statului.
Excepție de la aceast ă stare de fapt îl fac absolven ții de învățământ postliceal și superior unde
doar 54,5% și respectiv 66,7% iau în calcul aceast ă formulă de optimizare. În ceea ce prive ște soluția
creșterii calității furajelor majoritatea 95,5% nu o consider ă viabilă exceptând câte un subiect din
categoriile: înv ățământ secundar, postliceal respectiv superior.
Corelația între nivelul de instruire și posibilitatea îmbun ătățirii procesului tehnologic prin
implementarea unor noi tehnologii se dovede ște evident ă întrucât dac ă niciunul dintre subiec ții fără
școală nu consider ă că ar trebui s ă îmbunătățească procesul tehnologic, 66,7% dintre responden ții cu
studii superioare consider ă că această soluție ar trebui implementat ă.
Același profil de varia ție se înregistreaz ă și în cazul nivelului de instruire fa ță de reducerea
cheltuielilor. Aici se observ ă că niciun respondent f ără școală absolvită nu a agreat aceast ă soluție,
interesul pentru aceasta crescând odat ă cu creșterea nivelului de instruire.
Așadar subiec ții care au nivel de instruire inferior nu inten ționează să-și optimizeze propriile
exploatații, așteptând un sprijin suplimentar din partea organismelor statului.
Dimpotriv ă, subiecții care au nivel de instruire peste medie încearc ă să găseasă soluții de
creștere a performan țelor prin îmbun ătățirea proceselor tehnologice, reducerea costurilor și creșterea
calității furajelor.
Concluzia general ă a acestei cercet ări este previzibil ă deoarece s-a înregistrat o corela ție
strânsă între nivelul de cunoa ștere și performan țele exploata țiilor cercetate. De asemenea s-a eviden țiat
creșterea interesului pentru o specializare suplimentar ă odată cu creșterea nivelului de instruire și o
atitudine favorabil ă către optimizarea activit ății proprii.
Dan-Constantin Șumovschi
202 Contrar a șteptărilor în ceea ce prive ște asocierea, chiar și subiecții fără școală absolvită au
apreciat avantajele oferite de aceasta.
4.2. Mediul politic
În ceea ce prive ște funcționarea în cadrul pie ței a fermelor de lapte ecologic, acestea sunt
afectate într-o propor ție considerabil ă de mediul politic.
Desele crize politice, precum și numeroasele modific ări care au ap ărut în acest plan în
legatură cu adoptarea unor legi, decrete și hotărâri de guvern au avut un impact negativ asupra derul ării
activității acestui segment, furnizând un puternic climat de incertitudine.
Totuși fermierii au șansa de a exploata o arie vast ă de oportunit ăți economice, care decurg
din programul elaborat de Comisia European ă în sectorul agriculturii ecologice. Scopul acestui
program este de fapt integrarea conceptului de protec ție a mediului în practicile agricole, sau cu alte
cuvinte promovarea și gestionarea calit ății și siguranței producției alimentare.
Instrumentul care creeaz ă cadrul legislativ european este reprezentat de REGULAMENTUL
(CE) NR. 834/2007 al Consiliului din 28 iunie 2007 privind produc ția ecologic ă și etichetarea
produselor ecologice care prevede în detaliu cum s ă se gestioneze produc ția agricol ă ecologică în
statele membre.
Conform site-ului Ministerului Agriculturii și Dezvoltarii Rurale www.madr.ro, legisla ția
natională referitoare la agricultura ecologic ă este reprezentat ă de următoarele acte legislative:
• ORDONAN ȚĂ DE URGEN ȚĂ nr. 34 din 17 aprilie 2000 privind produsele agro-
alimentare ecologice
• ORDIN nr. 219 din 21.03.2007 cu modific ările și completările ulterioare pentru aprobarea
Regulilor privind înregistrarea operatorilor în agricultura ecologic ă
• ORDIN nr.252 din 2010 pentru modificarea Ordinului ministrului agriculturii, p ădurilor și
dezvoltării rurale nr. 219/2007 pent ru aprobarea regulilo r privind înregistrarea operatorilor în
agricultura ecologic ă
• ORDIN nr. 51 din 1 martie 2010 pentru aprobarea regulilor nationale privind autorizarea
importurilor de produse agroalimentare ecologice din țări terțe
• ORDIN nr. 17 din 20 ianuarie 2011 privind aprobarea reducerilor și excluderilor aplicabile
cererilor de plat ă a ajutorului specific pentru îmbun ătățirea calității produselor agricole în sectorul de
agricultur ă ecologică
• HOTĂRÂRE nr. 418 din 26 iunie 2013 pentru completarea Hot ărârii Guvernului nr.
759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbun ătățirea calității produselor agricole în
sectorul de agricultur ă ecologică
• ORDIN nr. 1253 din 6 noiembrie 2013 pentru aprobarea regulilor privind înregistrarea
operatorilor în agricultura ecologic ă
Tot din cadrul pârghiilor politice legislative care influenteaz ă activitatea fermelor ecologice
face parte sprijinul financiar acordat produc ătorilor agricoli prin:
• plăți directe pe unitatea de suprafa ță atât pentru perioada de conversie, cât și pentru
menținerea produc ției agricole ecologice vegetale;
• granturi pentru investi ții;
• programul de îmbun ătățire a bunăstării animalelor.
La noi în țară, cele mai importante m ăsuri de sprijin financiar sunt prev ăzute de urm ătoarele
acte legislative:
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
203 • HOTARARE nr. 759 din 21 iulie 2010 cu modific ările și completările ulterioare privind
acordarea de ajutoare specifice pentru îmbun ătățirea calității produselor agricole în sectorul de
agricultur ă ecologică
• HOTĂRÂRE nr.1095 din 2010 pentru modificarea Hot ărârii Guvernului nr. 755/2010
privind schema de ajutor specific acordat produc ătorilor de lapte de vac ă din zonele defavorizate și a
Hotărârii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbun ătățirea calității
produselor agricole în sectorul de agricultur ă ecologică
• HOTĂRÂRE nr.1303 din 15 decembrie 2010 pentru modificarea și completarea Hot ărârii
Guvernului nr. 755/2010 privind schema de ajutor specific acordat produc ătorilor de lapte de vac ă din
zonele defavorizate și a Hotărârii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice
pentru îmbun ătățirea calității produselor agricole în sectorul de agricultur ă ecologică
• HOTĂRÂRE nr. 590 din 8 iunie 2011 pentru modificarea și completarea Hot ărârii
Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbun ătățirea calității
produselor agricole în sectorul de agricultur ă ecologică
• ORDIN nr. 147 din 16 iunie 2011 pentru modificarea anexei la Ordinul ministrului
agriculturii și dezvoltării rurale nr. 17/2011 privind aprobarea reducerilor și excluderilor aplicabile
cererilor de plat ă a ajutorului specific pentru îmbun ătățirea calității produselor agricole în sectorul de
agricultur ă ecologică
Conform ghidului pentru fermieri și agricultori, în România agricultura ecologic ă este o
cuprinsă în cadrul m ăsurii de agro-mediu și este sprijinit ă financiar de Uniunea European ă plățile fie
pentru conversia la produc ția ecologic ă certificat ă, fie pentru men ținerea produc ției ecologice
certificate pentru culturi pe teren arabil, p ășuni permanente, culturi legumicole, plante aromatice și
medicinale și culturi perene (vii și livezi).
De asemenea, Uniunea European ă începând din anul 2008, sprijin ă financiar și alte dou ă
submăsuri de agromediu – „Protec ția apei și a solului, prin pl ăți pentru înfiin țarea de culturi verzi și
„Conservarea biodiversit ății și gospodărirea extensiv ă a pajiștilor prin pl ăți pentru: paji ști cu înalt ă
valoare natural ă, practici de lucru tradi ționale și pajiști importante pentru p ăsări.
În scopul implement ării agriculturii ecologice pe m ăsura poten țialului natural, economic și
social oferit de zona Bazinului Dornelor, instrumentele financiare ar trebui divesificate și optimizate:
granturi pentru investi ții în prelucrarea produselor agricole ecologice și distribuirea produselor
alimentare ecologice; sprijinirea ini țiativelor comerciale, inclusiv a noilor canale de vânzare, finan țarea
studiilor de fezabilitate, granturi pentru cooperativele de consumatori etc.
Nu trebuie subestimat ă nici importan ța metodelor de comunicare utilizate de mediul politic:
consultanța, programele de formare profesionala, oferta educa țională și cercetare. Pentru agricultura
ecologică româneasc ă un rol important l-a avut și îl are sprijinul financia r acordat de Ministerul
Economiei și Comertului pentru participarea la BI OFACH, una dintre cele mai mari expozi ții
internaționale de profil.
Pe durata întregului lan ț de obținere a unui produs ecologic, operatorii trebuie s ă respecte
permanent regulile stabilite în legisla ția comunitar ă și națională. Ei trebuie s ă-și supună activitatea unor
vizite de inspec ție, realizate de organisme de inspec ție și certificare, în scopul controlului conformit ății
cu prevederile legisla ției în vigoare privind produc ția ecologic ă.
Prin urmare alimentele și agricultura ecologic ă răspunde solicit ărilor societ ății în ceea ce
privește protecția mediului și calitatea alimentelor, în special privind neutilizarea substan țelor chimice
de sinteză și a OMG-urilor de-a lungul întregului lan ț de produc ție. (European Union 1995)
Dan-Constantin Șumovschi
204 4.3. Mediul economic
Mediul economic are de asemenea un impact puternic asupra acestei ramuri zootehnice
deoarece face referire la puterea de cump ărare a oamenilor. Cu cât venitu rile sunt mai mari cu atât
cererea va fi mai mare, consumatorii dând mai mult ă importan ță la ceea ce consum ă.
Cu toate c ă prognoza pentru urm ătorii doi ani este una pozitiv ă, în 2015 urmând s ă avem o
creștere de 2,4%, iar în 2016 una de 2,8%, trebuie p ăstrată o atitudine de scepticism în momentul când
facem afirma ții.
Acest climat încordat se datoreaz ă faptului c ă economia zonei euro a înre gistrat, în trimestrul
patru din 2014, cea mai slab ă performan ță din ultimul an. „Pentru zona euro, 2014 va fi anul în care
recesiunea a fost evitat ă la limită însă datele slabe sugereaz ă că nu există nicio garan ție că în 2015 nu
vom asista la o revenire a recesiunii', a declarat Chris Williamson, economist șef la celebra companie
britanică de analize financiare Markit.
Riscurile cu care se confrunt ă România sunt rezultatul unui proces mai accelerat de
deleveraging decât se prognozase, avâ nd ca rezultat imediat deteriorarea accelerat ă a relațiilor
geopolitice, afectând încrederea și perspectivele economice ale principalilor parteneri comerciali.
În sens invers, se pot înregistra investi ții mai ridicate, ca urmare a absorb ției peste a șteptări a
fondurilor UE și a cererii mai solide pe plan intern.
Pentru a veni în ajutorul fermierilor care au ales s ă facă pasul către produc ția ecologic ă
Uniunea European ă a elaborat un set de m ăsuri care au ca scop protejarea și menținerea calit ății
mediului în exploata țiile acestora.
Pentru a beneficia de sprijin comunitar, fermierii trebuie s ă-și asume practicarea agriculturii
ecologice timp de 5 ani, iar acest sprijin se va face anual în func ție de suprafe țe și de tipurile de culturi.
În România, conform ghidului aflat în vigoare, agricultura ecologic ă reprezintă o submăsură
în cadrul m ăsurilor de agromediu, oferindu-se sprijin financiar atât pentru conversia la o produc ție
ecologică certificată cât și pentru men ținerea celei existente (culturi pe teren arabil, p ășuni permanente,
culturi legumicole, culturi perene și exploata ții zootehnice) .
4.4. Mediul social
Mediul social este caracterizat de vârsta medie, stilul de via ță, sănătatea, nivelul de cultur ă și
de educație a popula ției și nu în ultimul rând prin nivelul de în țelegere a problemelor ecologice.
Conștientizarea consumatorilor cu privire la adoptarea unui stil de via ță cât mai s ănătos și
creșterea preocup ării față de produsele ecologice afecteaz ă în mod direct politica fermierului
producător de lapte ecologic, care trebuie s ă țină cont de aceste aspecte revizuindu- și în mod continuu
atitudinea fa ță de cerințele pieței.
Plierea pe nevoile consumatorului va aduce profit fermei și va asigura derularea afacerii în
continuare. Cre șterea nivelului de cultur ă și de educa ție permite consumatorului s ă devină mai
pretențios în raport cu calitatea produselor, având astfel a șteptări mai mari în ceea ce prive ște produsele
achizitionate.
Resursa uman ă are capacitatea de a oferi informa ții concrete despre evolu ția sistemului într-o
anumită perioadă de timp și despre viitoarele direc ții de evolu ție.
Astfel pentru a eviden ția profilul social actual al regiunii am ales s ă subliniez schimb ările
socio-economice survenite în intervalul 1991 – 2014.
Dezvoltat la scar ă industrial ă încă din perioada habsburgic ă, mineritul cunoa ște momentul
său de apogeu în Bazinul Dornelor la sfâr șitul anilor 80, fapt eviden țiat și de vârful demografic
înregistrat în 1992, care a atins o valoare de 50.814 locuitori.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
205 După închiderea sau restructurarea acestui sector, personalul disponibilizat, s-a confruntat cu
lipsa alternativelor, datorat în special calific ărilor foarte specializate pe care le aveau.
Astfel mul ți dintre ace știa au emigrat în speran ța găsirii unor surse de venit care s ă le asigure
familiilor lor un nivel de trai decent, sau în special, cei mai în vârst ă s-au reprofilat spre activit ăți
comerciale, zootehnice, turism sau prelucrarea lemnului.
Conform dictonului ”excep ția întărește regula” comuna Dorna Candrenilor face not ă
discordant ă înregistrând un trend ascendent al salaria ților, datorat în special prezen ței pe raza acesteia a
societăților comerciale ”Coca-Cola HBC” și ”Dorna Lactate”.
Conform celor prezentate mai sus apare evident faptul c ă populația Țării Dornelor a
înregistrat o continu ă descreștere demografic ă evidențiindu-se formarea a dou ă tipuri de areale: areale
dinamice formate din comunele cu un grad ridicat de atractivitate și areale aflate într-un stadiu de
reconversie a activit ăților economice care înregistreaz ă o atractivitate sc ăzută.
Distribuția teritorial ă a așezărilor Țării Dornelor a avut la baz ă necesitățile locuitorilor, astfel
înregistrându-se o densitate medie a a șezărilor de 3 a șezări/100 km², valoare aflat ă sub media na țională
de 5,5 așezări/100 km², iar din punct de vedere al m ărimii acestora ponderea cea mai mare (54,55%)
este ocupat ă de așezările rurale mici cu o popula ție cuprins ă între 100-500 de locuitori (Nicoar ă 1999).
În ceea ce prive ște calitatea vie ții locuitorilor (surprins ă în momentul realiz ării studiului de
teren și care a avut ca indicatori: alimentarea cu ap ă potabilă și canalizare, alimentarea cu energie
electrică, alimentarea cu energie termic ă, gradul de racordare la infrastructura de telecomunica ții,
infrastructura educa țională, infrastructura de s ănătate etc.) se constat ă un nivel peste media na țională.
4.5. Mediul tehnologic
Mediul Tehnologic reprezint ă un factor important, un reper pe care societatea se bazeaz ă
atunci cand se ia în calcul gradul de dezvoltare. Nu gre șim cu nimic când afirm ăm că gradul de
performan ță al unei ferme este reprezentat de impactul tehnologiilor asupra produselor și costurilor,
viteza de implementare a noilor tehnologii, rata de înnoire a produselor și potențialul de cercetare și
dezvoltare tehnologic ă.
Factorii tehnologici în cazul societ ății noastre reprezint ă un pilon financiar foarte important
deoarece factorul tehnologic este indispensabil în cadrul procesului de diversificare a produselor,
scăderii costurilor și implicit cre șterea rentabilit ății.
Cumulul acestor factori esen țial pentru a dezvolta o percep ție cât mai complet ă este și
atotcuprinz ătoare a coordonatelor care trebuie luate în calcul pentru o bun ă funcționare a unei ferme
zootehnice ecologice.
Schimbările înregistrate în aceste medii și la aceste nivele imprim ă modificări la nivelul
cererii și ofertei, ale modalit ății de produc ție și aduce în calcul cu totul alte cifre ale rentabilit ății și
profitabilit ății.
Perioada de conversie nu are doar rolul de trecere, din punct de vedere tehnologic, de la
cultura intensiv ă la cea extensiv ă, ea oferind un timp de acomodare a produc ătorului agricol cu noile
cerințe: cunoașterea comunit ății în care î și desfășoară activitatea, cercetarea mediului concuren țial,
informarea asupra proiectelor de protec ție a mediului.
În acest mod el poate face schimb de informa ții și poate remedia anumite deficien țe ale
planului s ău de dezvoltare. De asemenea, el trebuie s ă afle unde sunt punctele de vânzare sau/ și agenții
care comercializeaz ă produse și servicii de interes pentru agricultura ecologic ă și să cunoască
comercian ții care ar putea s ă-i cumpere produsele.
Producătorii agricoli care nu de țin toate echipamentele necesare, ar fi bine s ă-i cunoasc ă pe
ceilalți operatori sau procesatori din zon ă care ar putea s ă le împrumute echipamente și să le acorde
consultanță, sau să se ofere voluntar pentru a executa orice lucrare agricol ă de care este nevoie.
Dan-Constantin Șumovschi
206 Nivelul de preg ătire teoretic ă și aplicativ ă a producătorului reprezint ă un factor definitoriu în
stabilirea timpului necesar in scopul introducerii noilor tehnologi în ferm ă. Motivația produc ătorului
este cel mai important factor de succes, astfel încât dac ă un produc ător nu este convins sau nu a
„digerat” îndeajuns ideea de unitate (ferm ă, unitate de procesare, comercializare etc) agro-ecologic ă,
această inițiativă are șanse să nu reușească. Este, de asemenea, adev ărat că persoanele din afara noii
unități (fermei) agro-ecologice, cum ar fi procesatorii, urm ăresc mai degrab ă propriile interese decât pe
cele ale noului antrepenor agro-ecologist.
Operatorii agricoli care se hot ărăsc pentru implementarea metodelor agro-ecologice, trebuie
să elaboreaze un plan de conversie a fermelor lor. În sprijinul identific ării acțiunilor care trebuie
întreprinse pentru a atinge standardele agricu lturii ecologice, trebuie avute în vedere urm ătoarele
aspecte:
Rasă selectarea raselor se va face în func ție de natura zonei unde se face conversia, animalele
trebuind s ă se adapteze cât mai bine condi țiilor de mediu.
Provenien ță în perioada de conversie este recomandat achizi ționarea animalelor s ă se facă de
la ferme ecologice sau în conversie. În cazul în car e acest lucru nu este posibil animalele neecologice
pot fi introduse într-o exploata ție în scopul cre șterii, sub rezerva condi țiilor prevăzute de Regulamentul
(CE) nr. 834/2007.
Adăpost atât pe perioada conversiei cât și ulterior animalele trebuie s ă beneficieze de condi ții
optime de ad ăpost în func ție de specificul fiec ărei rase. Nu trebuie neglijate nici nevoile comporta-
mentale ale animalelor.
Hrană rațiile furajere pot fi compuse din pân ă la 30% (60% în caz dac ă provin din unitatea
proprie) furaje în conversie, pân ă la 20 % din cantitatea medie total ă de furaje poate proveni din
păscutul sau recoltatul p ășunilor permanente. Exceptând perioada de transhuman ță cel puțin 50 % din
furaje trebuie s ă provină din unitatea proprie sau, dac ă nu este posibil, s ă fie produse în colaborare cu
alte exploata ții agricole ecologice situate în aceea și regiune.
Reproduc ție zootehnia ecologic ă nu agreeaz ă materialul biologic excesiv de modelat
genetic, specializat și orientat spre produc ții epuizante. Se promoveaz ă rasele și hibrizii autohtoni, cu
mare rezisten ță naturală, indici buni de reproduc ție, vitalitate ridicat ă și producții mixte. Se acord ă
importanță maximă însușirilor calitative ale produc ției și nu celor cantitative.
Sănătate și igienă atât pe durata conversiei și cu atât mai mult dup ă, este interzis ă utilizarea
medicamentelor veterinare ob ținute pe baz ă de sintez ă chimică sau a antibioticelor. Deasemeni sunt
interzise orice fel de substan țe pentru stimularea cre șterii sau a produc ției și utilizarea hormonilor și a
substanțelor similare pentru controlul reproduc ției.
Exceptând vaccinurile și schemele de tratament pentru parazi ți orice animal sau grup de
animale care prime ște mai mult de trei tratamente în decurs ul a 12 luni va trebui sa reparcurg ă perioada
de conversie. În cazul vacilor care au suferit astfel de tratamente perioada în care produc ția nu va fi
folosită va fi dubl ă decât în mod obi șnuit, dar nu mai pu țin de 48 de ore.
Mutilare trebuie eliminate pe cât posibil, animalele care au suferit mutil ări înainte de
începerea procesului de conversie fiind acceptate doar în cazul lipsei unei alternative, doar pân ă la
schimbarea genera ției.
Transport trebuie evitat pe cât posibil, iar în cazul for țelor majore acesta se va realiza f ără
constrângeri, fiind total interzis ă utilizarea oric ărei substan țe tranchilizante.
Muls Mulsul vacilor în conversie se face separat de mulsul celor crescute în sistem ecologic,
deoarece acest produs nu poate purta sigla comunitar ă și nici cea na țională dedicată produselor
ecologice.
Managementul gunoiului de grajd gunoiul de grajd va fi administrat pe terenurile de ținute
de către exploata ție, fiind interzis ă depășirea canității de 170 kg azot pe hectar.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
207 Concluzii
În timp ce agricultura conven țională are un impact puternic asupra peisajului și ecosis-
temelor, agricultura ecologic ă își propune s ă asigure valorificarea și păstrarea sistemelor ecologice
nealterate contribuind la dezvoltarea durabil ă.
Agricultura ecologic ă reprezint ă o metod ă de produc ție care ține seama de cuno ștințele
tradiționale și care integreaz ă progresele științifice realizate în toate do meniile agronomice. (S. Brum ă
2004).
Ea are ca scop întoarcerea la valorile agriculturii tradi ționale combinând tradi ția cu inova ția
în scopul valorific ării maxime a resurselor locale concomitent cu minimizarea riscurilor economice și
ecologice.
Conversia produc ției conven ționale la cea ecologic ă nu se face brusc, ci prin parcurgerea unei
perioade tranzitorii, numit ă "perioada de conversie", având ca scop ob ținerea unui agrosistem viabil și
durabil.
Aceasta este perioada pe care fermierii o au la dispozi ție pentru adaptarea managementului
fermei la regulile de produc ție ecologic ă.
O dată finalizată această perioadă de conversie și în urma verific ării unui organism de
acreditare se poate folosi sigla ,,ae”, care are ca scop garantarea faptului c ă produsul provine din
agricultura ecologic ă.
Având în vedere c ă în zonele montane și submontane colectivizarea nu a avut succes, în
rândul popula ției din zona Bazinului Dornelor nu au ap ărut puternice resentimente fa ță de ideia de
asociere în comun, a șa cum s-a întâmplat în zonele de câmpie și deal.
Această stare de fapt, împreun ă cu condițiile cadrului natural a favorizat cre șterea animalelor
în zonă, cu predilec ție a ovinelor și taurinelor. Asocierea cresc ătorilor de animale în stâni și văcării este
o îndeletnicire tradi țională în aceste zone.
Având în vedere cele prezentate în lucrarea de fa ță, consider ăm că este impetuos necesar ă
înființarea unei cooperative de marketing de tip l ăptărie, care s ă faciliteze produc ția de lapte de vac ă
ecologic.
Riscul asocierii fermierilor într-un stadiu precar al dot ării tehnice poate accentua starea de
pauperitate, nu pot fi reperate metode de finan țare economic ă.
Sprijinirea fermierilor în ob ținerea resurselor necesare se impune impetuos și din faptul c ă
agricultura se confrunt ă cu procese biologice complexe care sunt condi ționate de durate îndelungate a
ciclurilor de produc ție, atrăgând de la sine o serie de restric ții în finan țarea acestor procese.
Neînțelegerea acestui fenomen din partea creditorilor și lipsa cuno ștințelor financiare din
partea fermierilor au dus la evitarea utiliz ării instrumentelor bancare de c ătre cei din urm ă.
Având în vedere acest impediment în dezvoltarea cooperativelor consider ăm oportun ă și
înființarea unei cooperative de credit rural.
Aceasta ar urma s ă ofere solu ții de finan țare pertinente pentru achizi ția de mijloace de
producție necesare ob ținerii unui sistem integrat pe vertical ă. Drept rezultat al acestei abord ări se va
putea obține profit pe întreg lan țul de produc ție.
Dan-Constantin Șumovschi
208 Anexa 1
Chestionar administrat în cadrul cercet ării de teren
Acest chestionar este conceput în cadrul cercet ării Elaborarea unor instrumente de cre ștere
a performan țelor economice specifice produc ției de lapte ecologic în contextul actual al Romaniei ,
realizată de SUMOVSCHI Dan Constantin, bursier doctorand în proiectul
POSDRU/159/1.5/S/133675, beneficiar Academia Român ă, Filiala Ia și.
Scopul chestionarului este de a identifica tr ăsăturile generale ale exploatat ților zootehnice
ecologice din Bazinul Dornelor și de a conduce la elaborarea unor m ăsuri de cre ștere a performan țelor
tehnico-economice din cadrul domeniului de activitate.
Informațiile obținute în cadrul acestui chestionar cât și identitatea subiec ților vor fi codificate
și analizate în carul unor baze de date, pentru a nu aduce leziuni interesului subiec ților. Vă rugăm să
răspundeți sincer la întreb ările care urmeaz ă:
1. În ce localitate, din Bazinul Dornelor, v ă desfășurați activitatea:
• Dorna Arini
• Dorna Candrenilor
• Coșna
• Panaci
• Poiana Stampei
• Șarul Dornei
• Vatra Dornei
2. În ce grup ă de vârstă vă încadrați:
<31 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-60 ani >60 ani
3. Bifați în tabel intervalul de timp în care a ți acumulat experien ța în creșterea taurinelor:
<10 ani 10-19 ani 20-29 ani 30-39 ani >39 ani
4. Cum aprecia ți nivelul preg ătirii dumneavoastr ă (cursuri, instruire, experien ță)
modestă satisfacatoare bună foarte bun ă
5. Cum ați obtinut aceast ă experiență:
• cursuri de instruire
• din familie
• școală de specialitate
• lucrând în ferme
6. Care este nivelul dumneavostr ă de instruire:
cel mult 8 clase
10 clase/ școala
profesional ă
liceu/ școala
postliceală
colegiu/ facultate
studii
postuniversitare
7. Aveți urmate cursuri de perfec ționare în domeniul zootehnic:
DA NU
8. Aveți în vedere s ă urmați cursuri în perioada urmatoare:
DA NU
9. Cum aprecia ți că vor fi influen țate rezultatele economice ale exploata ției dumneavoastr ă în
urma absolvirii unui curs de formare și specializare:
nu vor fi
influențate
vor fi influen țate
în mică măsură
vor fi
influențate în
mare măsură
vor fi pozitive
datorită diversific ării
activității
vor fi pozitive datorit ă
optimizării proceselor
tehnologice
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
209 10. Ați urmat cursuri de perfec ționare în domeniul ecologic:
DA NU
11. Precizați cum este imp ărțită pe categorii de folosin ță suprafața de teren pe care o de țineți:
• arabil _________
• păsuni ______ ___
• fânețe _________
• livezi _________
• viță de vie _________
12. Precizați ce categorii de animale de țineți în cadrul fermei, no tând în dreptul fiec ăreia
numarul lor:
• taurine _________
• ovine/caprine _________
• suine ________ _
• cabaline _________
13. Cum este format efectivul de taurine certificate ecologic pe care îl de țineți:
• viței până într-un an _________
• viței 1- 2 ani _________
• tineret femel 1- 2 ani _________
• viței peste 2 ani _________
• junici gestante _________
• vaci de lapte _________
14. Ce produc ție medie de lapte pe cap de vac ă furajată pe lactație obțineți:
<3500
3500-4000
4000-4500
4500-5000
5000>
15. Ce produse certificate ecologic realiza ți?
• lapte proasp ăt _____
• branzeturi (brânz ă frământată, brânză dietetică, telemea, urd ă, caș, cașcaval) _____
• iaurturi (sana iaurt, kefir,) _____
• unt _____
16. Care este procentul din produc ția dumneavoastr ă de lapte destinat vânz ării:
0%-25%
26%-50%
51%-75%
76%-100%
17. Unde vinde ți producția:
• în cadrul pie țelor _____
• către firmele de procesare _____
• alte filiere (pensiuni, restaurante) _____
18. Care este procentul din produc ția destinat ă vânzării pe care reu șiți să o
comercializa ți:
<25%
26%-50%
51%-75%
75%>
19. Desfășurați activități împreun ă cu alți fermieri?:
DA NU
20. Precizați procentul volumului de furje asigurate din alte surse decât cele proprii:
0%
25%
50%
75%
100%
Dan-Constantin Șumovschi
210 21. Faceți parte dintr-o asocia ție:
DA NU
22. Ați beneficiat de finan țare în cadrul Programului Na țional de Dezvoltare Rural ă?
DA NU
23. Care crede ți că este soluția pentru cre șterea rentabilit ății fermei:
• sprijin suplimentar din partea organismelor statului
• creșterea calit ății furajelor
• îmbunătățirea procesului tehnologic prin implementarea unor noi tehnologii
• reducerea cheltuielilor
• altele, preciza ți care
Nume operator teren: SUMOVSCHI Dan Constantin
Bursier doctorand în proiectul POSDRU/159/1.5/S/133675, beneficiar Academia Român ă,
Filiala Iași
Telefon: 0745/205.324 , e-mail: sumovschi.dan@gmail.com
Referințe bibliografice
ANPM, Agen ția Națională pentru Protec ția Mediului. 2014. Raport privind starea mediului în jude țul
Suceava .
Brumă, Sebastian Ioan. 2004, Tehnologii ecologice pentru produc ția vegetal ă și creșterea animalelor.
Iași: Terra Nostra.
Brumă, Sebastian Ioan. 2013. Economia produc ției de legume ecologice în Moldova. Iași: Terra
Nostra.
Brumă, Sebastian Ioan. 2009. „Presiunile exercitate de agricultur ă asupra mediului din jude țul
Suceava”. Studii și cercetări de economie rural ă, Tomul VIII, „Experien țe în proiectele de
cercetare pentru agricultur ă și dezvoltare rural ă”. Iași: „Terra Nostra”.
Constantin, Marian. 2002, Marketingul produc ției agroalimentare . Craiova: Universitaria.
Chiran, Aurel, Elena Gîndu, Aurel Banu și Elena A. Ciobotariu. 2003. Marketing agroalimentar . Iași:
Pim.
Chiran, Aurel, Floricel Maricel Dima și Elena Gîndu. 2007, Marketing în agricultur ă. Galați: Alma
Print.
Dona, Ion. 2000. Economie rural ă. București: Editura Economic ă.
European Union. 1995, Agriculture and Rural Development thematic site on EUROPA.
http://ec.europa.eu/agriculture/organic/files/eu-policy/of_public_consultation_final_report_en.pdf
(accesat septembrie 2014).
FAO, Food and Aagriculture Organization of the United Nations. 2014. „Food and nutrition in
numbers”. http://faostat.fao.org (accesat noiembrie 2014).
Gannon A. și Maria Nejes. 1991. Global Management Approach to Farm Developement and Familly
Living. Rome: FAO.
Gruia, Romulus. 1998. Managementul Eco-fermelor. Bucuresti: Ceres.
Matei, Daniela. 2012 Economie neagricol ă: tradiție și perspective în Moldova. Iași: Terra Nostra.
Matei, Daniela. 2010. „Repere ale securitatii alimentare la inceputul secololui XXI.” În Provocări
eco-economice ale secolului XXI. Iași. Tehnopress.
Matei, Daniela. 2014. „Cadrul legal al agriculturii ecologice”. Agricultura ecologic ă-pași spre viitor , 3.
Iași: Terra Nostra.
Moraru, Radu Adrian. 2008. Cooperația agricol ă în România și în țări ale Uniunii Europene dup ă Al
Doilea Război Mondial . Teză de doctorat. Universitatea „Al. I. Cuza” Ia și.
Oancea, Margareta. 2007. Managementul, gestiunea economic ă și strategia unit ăților agricole .
București: Ceres.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
211
Aplicarea tehnicilor fuzzy în studierea riscurilor
la implementare a proiectelor∗
Ovidiu Gherasim
1. Modelul ini țial de ierarhizare a factorilor de risc în implementarea proiectelor
Pe parcursul implement ării proiectelor, beneficiarii de finan țări întâmpin ă numeroase
obstacole, care de fapt reprezint ă factori de risc.
Din multitudinea factorilor de risc care influen țează în mod negativ implementarea
proiectelor vom enumera, ca exemplu, doar câ țiva care consider ăm că sunt în top, ca ponderi ale
efectelor negative:
F1. experiența în implementarea proiectelor cu finan țare extern ă;
F2. birocrația;
F3. echipamentele IT necesare în implementare;
F4. durata de implementare;
F5. gradul de implicare al autorit ăților;
F6. identificarea și selectarea partenerilor viabili;
F7. promptitudinea intr ării în posesia finan țării;
F8. comunicare în cadrul echipei de implementare;
F9. instabilitatea economic ă; etc.
În vederea diminu ării efectului negativ al factori de risc, este foarte util ă cunoașterea
nivelului de risc pe care îl poate genera fiecare factor în parte.
Practic, este necesar ă o ierarhizare, o ordonare a factorilor de risc în func ție de “nocivitatea”
acestora.
În continuare vom prezenta, în mod teoretic, etapele ce trebuiesc urmate pentru a ierarhiza
n factori de risc: F1, F2, …, F j, …, F n.
Vom da și exemple, ipotetice (cu date de intrare generate aleator), pentru ca cititorul s ă fie
complet edificat de modul în care decurg calculele ce conduc la ordonarea factorilor de risc în
implementarea proiectelor.
Studierea celor n factori de risc se poate realiza dac ă vom prelucra rezultatele chestionarelor
aplicate la un num ăr de m proiecte : P1, P2, …, P i, …, P m.
Aplicarea chestionarelor presupune inte rvievarea beneficiarilor de finan țări ale celor m proiecte.
Intervieva ții acordă note de la 0 la 10; nota 0 reprezint ă risc minim (nici un risc) iar nota 10
presupune un risc maxim. Notele sunt acordate pentru fiecare factor Fj, n1,j, = .
Practic, un întreg grup de colaboratori ai beneficiarilor de proiect noteaz ă factorii de risc și,
într-o prim ă fază, vom lua în considerare o singur ă notă obținută ca medie aritmetic ă a notelor puse de
colaboratori.
Astfel, Nij reprezint ă nota (medie) acordat ă de grupul colaboratorilor proiectului Pi pentru
factorul de risc Fj.
∗ Această lucrare a fost realizat ă în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc
postdoc)”, cofinan țat de Uniunea European ă și Guvernul României din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Ovidiu Gherasim
212 Dacă, de exemplu un grup de 10 colaboratori au notat un factor de risc cu notele (ordonate),
6, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 8 și 8, nota medie va fi calculat ă astfel:
70.6108877766666Nmed=+++++++++=
În partea a doua a studiului vom utiliza numerele fuzzy triunghiulare.
În acest caz, nu vom mai face media aritmetic ă a celor 10 note.
De fapt vom separa notele în trei grupe și vom face media pe aceste grupe:
00.63666Nmed
1 =++=; 50.67766Nmed
2 =+++=; 67.7)6.(73887Nmed
3 ≈ =++=.
Prin urmare nota (medie) acordat ă de grup este num ărul fuzzy triunghiular:
)67.7 ,50.6 ,00.6( N~med= .
Modelul matematic ini țial de ierarhizare a factorilor de risc în implementarea proiectelor este
reprezentat prin matricea notelor n1,j, m1,i = =)(Nij care este de obicei prezentat ă sub form ă
tabelară:
Tabelul nr. 1
Modelul ini țial (Matricea notelor)
F 1 F 2 … F j … F n
P1 N11 N 12 … N 1j … N 1n
P2 N21 N 22 … N 2j … N 2n
… … … … … … …
Pi Ni1 N i2 … N ij … N in
… … … … … … …
Pm Nm1 N m2 … N mj … N mn
2. Metode de ierarhizare a factorilor de risc
Noțiuni teoretice cu privire la metode de ierahizare (optimizare) și aplicații ale acestora în
domeniul economic pot fi consultate în lucr ările (Gherasim, 2005 [2]) și (Gherasim, 2008 [4]).
O ierarhizare a celor n factori de risc n1,j, =jF (coloane în modelul ini țial, tabelul nr.1)
presupune compararea liniilor m1,i, =iP .
În prima etap ă se realizeaz ă normalizarea liniilor, prin interpolarea (pe fiecare linie) la
intervalul unitar [0,1], ob ținându-se astfel matricea utilit ăților
n,1jm,1i)(
==iju:
min
imax
iijmax
i
ijN NN Nu−−= m,1i)(, =∀ , unde: ijnj1max
i N max N
≤≤= și
ijnj1min
i Nmin N
≤≤= (1)
Utilitățile astfel ob ținute se pondereaz ă cu ponderea 1/m:
ij ij um1u →⋅.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
213 Aplicarea unei metode de ierarhizare const ă în determinarea valorilor unui indicator specific
metodei (met)
jI n1,j)(, =∀ , pentru fiecare factor de risc (coloan ă) Fj.
În etapa a doua se calculeaz ă valorile indicatorilor specifici pentru cele 4 metode de
ierarhizare pe care le vom aplica în continuare.
Indicatorul U j specific metodei utilit ăților globale se obține ca sum ă a utilităților (ponderate)
de pe coloana respectiv ă.
Indicatorul M j specific metodei Maxi-Max se obține prin alegerea celei mai mari utilit ăți de
pe coloan ă.
Indicatorul W j specific metodei lui Wald se obține prin alegerea celei mai mici utilit ăți de pe
coloană.
Indicatorul H j specific metodei lui Hurwicz , se obține ca o combina ție convex ă între
indicatorii M j și W j pe baza coeficientului de optimism al decidentului ]1,0[∈α .
Valorile mari ale coefic ientului corespund deciden ților optimi ști iar valorile mici, celor pesimi ști.
Metoda Indicatori
Specifici Formula de calcul
[ n1,j)(, =∀ ]
(2) Utilităților Globale Uj ∑
=m
1iiju
Maxi-Max Mj ijmi1u max
≤≤
Wald Wj ijmi1u min
≤≤
Hurwicz
(coeficientului de optimism) Hj =jHj j W) 1( M ⋅α−+⋅α
În a treia etap ă (ultima) se ordoneaz ă valorile indicatorilor specifici care genereaz ă
simultan ierarhiz ările factorilor de risc, pentru fiecare metod ă în parte.
3. Exemplu de ierarhizare a factorilor de risc – studiu de caz – ipotetic
În acest paragraf vom exemplifica modul în care decurg calculele care conduc la ierarhizarea
factorilor de risc pentru cele 4 metode amintite în paragraful precedent.
Astfel, am considerat 8 factori de risc (n=8) pentru care au fost aplicate chestionare la 5
beneficiari de finan țări (m=5).
Mediile notelor din chestionare formeaz ă modelul ini țial de ierarhizare, prezentat în tabelul
nr. 2.
Tabelul nr. 2
Modelul ini țial (Matricea notelor)
F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8 max
iN
min
iN
P1 7.1 6.9 6.5 6.8 6.9 6.6 6.8 6.9 6.5 7.1
P2 6.2 7.5 6.6 6.9 7.3 7.1 6.8 6.8 6.2 7.5
P3 6.8 7.5 7.4 7.1 7 7. 3 6.9 7.2 6.8 7.5
P4 8.4 8.2 8.5 8.4 8.7 8.4 8.3 8.6 8.2 8.7
P5 8.3 8.4 8.4 8.6 8.5 8.6 8.5 8.5 8.3 8.6
Ovidiu Gherasim
214 Să precizăm faptul c ă datele din tabelul precedent sunt pur teoretice. Notele respective au
fost generate pe calculator, în mod aleator.
În continuare vom aplica cele 4 metode prezentate modelului din tabelul nr. 2.
a) Metoda utilit ății globale
Într-o prim ă etapă vom calcula utilit ățile notelor prin interpolare liniar ă (inversat ă) la
intervalul unitar [0, 1] (cea mai mic ă notă medie va avea utilitatea 1 iar cea mai mare not ă utilitatea 0).
Această operație de normalizare a liniilor se realizeaz ă cu relațiile (1).
Vom stabili pentru fiecare linie cea mai mic ă și cea mai mare not ă:
5.6)9.6 ,8.6 ,6.6 ,9.6 ,8.6 ,5.6 ,9.6 ,1.7 min( Nmin N1j8j1min
1 = = =
≤≤
1.7)9.6 ,8.6 ,6.6 ,9.6 ,8.6 ,5.6 ,9.6 ,1.7 max( N max N1j8j1max
1 = = =
≤≤.
Pentru celelalte 4 linii calculele sunt similare.
În ultimele 2 coloane din tabelul precedent au fost trecute rezultatele acestor calcule.
Utilit ățile notelor se calculeaz ă astfel:
05.61.71.71.7
N NN Numin
1max
111max
1
11 =−−=−−=,
333.0)3(,06.02.0
5.61.79.61.7
N NN Numin
1max
112max
1
12 ≈ = =−−=−−=, …,
.333.0)3(,03.01.0
3.86.85.86.8
N NN Numin
5max
558max
5
58 ≈ = =−−=−−=
Utilitățile notelor astfel calculate formeaz ă matricea utilit ăților din tabelul urm ător:
Tabelul nr. 3
Matricea utilit ăților notelor
F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8
P1 0 0.333 1 0.5 0.333 0.833 0.5 0.333
P2 1 0 0.692 0.462 0.154 0.308 0.538 0.538
P3 1 0 0.143 0.571 0.714 0.286 0.857 0.429
P4 0.6 1 0.4 0.6 0 0.6 0.8 0.2
P5 1 0.667 0.667 0 0.333 0 0.333 0.333
Utilitățile ponderate se ob țin prin înmul țire cu ponderea fix ă 2.051
m1== :
02.002.0u u11 11 = ⋅= ⋅ ← , 067.0)6(0.02.0)3.(02.0u u12 12 ≈ = ⋅ = ⋅ ← , …,
067.0)6(0.02.0)3.(02.0u u58 58 ≈ =⋅ =⋅ ← .
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
215 Matricea utilit ăților ponderate este cea din tabelul urm ător:
Tabelul nr. 4
Matricea utilit ăților ponderate
Nrc F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8
1 P1 0 0.067 0.2 0.1 0.067 0.167 0.1 0.067
2 P2 0.2 0 0.138 0.092 0.031 0.062 0.108 0.108
3 P3 0.2 0 0.029 0.114 0.143 0.057 0.171 0.086
4 P4 0.12 0.2 0.08 0.12 0 0.12 0.16 0.04
5 P5 0.2 0.133 0.133 0 0.067 0 0.067 0.067
6 U j 0.72 0.4 0.58 0.426 0. 308 0.406 0.606 0.368
7 M j 0.2 0.2 0.2 0.12 0. 143 0.167 0.171 0.108
8 W j 0 0 0.029 0 0 0 0.067 0.040
9 H j 0.2α 0.2 α 0.171 α+0.029 0.12 α 0.143 α 0.167 α 0.104 α+0.067 0.068 α+0.04
Utilitățile globale )8 (n 1,8j, Uj = = se calculeaz ă ca sumă a utilităților ponderate pe
coloane, conform primei formule din rela țiile (2):
72.02.0 12.02.02.00 u U5
1i1i 1 = + + + += =∑
=, …,
368.0 067.0 040.0 086.0 108.0 067.0 u U5
1i8i 8 = + + + + = =∑
=.
Cele 8 valori ale utilit ăților globale astfel calculate au fost trecute în linia cu num ărul curent 6
din tabelul precedent.
Ordonând descresc ător utilitățile globale se ob ține următoarea ierarhizare a factorilor de risc:
0.308 0.368 0.400 0.406 0.426 0.580 0.606 0.720 > > > > > > >
FFFFFFFF 58264371 fffffff
Prin metoda utilit ății globale, factorul cu riscul cel mai mic este F 1 iar factorul cu riscul cel
mai mare este F 5.
b) Metoda maxi-max
Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max 1,8j, Mj= se calculeaz ă cu formula a
2-a din rela țiile (2):
2.0)2.0 ,12.0 ,2.0 ,2.0 ,0 max( u max M1i5i11 = = =
≤≤, …,
108.0)067.0,040.0,086.0,108.0,067.0 max( u max M1i5i18 = = =
≤≤.
Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute în linia a 7-a din tabelul nr. 4.
Ovidiu Gherasim
216 Ordonând descresc ător valorile indicatorului se ob ține următoarea ierarhizare a factorilor de
risc:
0.200>0.200>0.200>0.171> 0.167>0.143>0.120>0.108
FFFFFFFF 84567321 fffff ≅ ≅
Prin metoda maxi-max, riscul cel mai mic, comparabil, îl au factorii F 1 , F 2, F3 iar factorul cu
riscul cel mai mare este F 8.
c) Metoda lui Wald
Indicatorului specific 1,8j, Wj= se calculeaz ă cu formula a 3-a din rela țiile (2):
0)2.0 ,12.0 ,2.0 ,2.0 ,0 min( u inm W1i5i11 = = =
≤≤, …,
040.0)067.0,040.0,086.0,108.0,067.0 min( u inm W1i5i18 = = =
≤≤.
Cele 8 valori ale indicatorului specific au fo st trecute în linia a 8-a din tabelul nr.4.
Ordonând descresc ător valorile indicatorului se ob ține următoarea ierarhizare a factorilor de
risc:0.067>0.040>0.029>0=0=0=0=0
FFFFFFFF 65421387 ≅ ≅ ≅ ≅fff
Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic îl are factorul F 7 iar factorii cu riscul (comparabil)
cel mai mare sunt F 1 , F2, F4, F5 .și F6.
d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)
Indicatorului specific metodei lui Hurwicz H j(α), 1,8j = se calculeaz ă cu formula a 4-a
din relațiile (2):
= ⋅α−+⋅α=α1 1 1 W) 1( M )(H = +α⋅ −1 1 1 W )W (M
α⋅ =+α⋅− = 2.00 )02.0( …
= ⋅α−+⋅α=α8 8 8 W) 1( M )(H = +α⋅ −8 8 8 W )W (M
040.0 068.0 040.0 )040.0 108.0( +α⋅ = +α⋅ − = .
Indicatorii astfel calcula ți sunt trecu ți în linia a 9-a (ultima) din tabelul nr. 4 și în tabelul
următor:
α = 0 α = 1
H1(α) 0.2α 0 0.2
H2(α) 0.2α 0 0.2
H3(α) 0.171 α + 0.029 0.029 0.2
H4(α) 0.12α 0 0.12
H5(α) 0.143 α 0 0.143
H6(α) 0.167 α 0 0.167
H7(α) 0.104 α + 0.067 0.067 0.171
H8(α) 0.068 α + 0.04 0.040 0.108
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
217 Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependent ă de ordinea celor 8
indicatori H j(α).
Valorile indicatorilor H j(α) sunt dependente liniar de valorile pozitive și subunitare ale
coeficientul de optimism α ∈ [0,1].
Grafic, cele 8 segmente ce corespunt indicatorilor lui Hurwicz H j(α) pentru α ∈ [0,1] au
extremitatea stâng ă pe verticala α=0 și extremitatea dreapt ă pe verticala α=1.
Cele 7 segmente (H 1(α) = H 2(α)) sunt reprezentate grafic în figura nr. 1:
Figura nr. 1. Reprezentarea grafic ă a indicatorilor lui Hurwicz
Ordinea indicatorilor (segme ntelor) care nu se intersecteaz ă în interiorul lor este bine determinat ă:
)(H)(H)(H)(H)(H)(H4 5 6 2 1 3 α >α >α >α =α >α )1,0(∈α∀
Din grafic se observ ă că intersecțiile reale (în interior) sunt urm ătoarele: H 7(α) intersecteaz ă
pe H 1(α) și H3(α) respectiv H 8(α) pe H 1(α), H 3(α), H 4(α), H 5(α) și H6(α).
Abscisele celor 7 puncte de intersec ție se calculeaz ă rezolvând ecua țiile corespunz ătoare:
0.2 067.0 0.104 )(H)(H1 7 ⇔α = +α ⇔α =α
698.0 0.69791(6)096.0067.0 0.067 0.096 ≈ = =α⇔ =α ⇔
Ovidiu Gherasim
218 După rezolvarea celorlalte 6 ecua ții )(H)(H3 7 α =α , )(H)(H1 8 α =α , )(H)(H3 8 α =α ,
)(H)(H4 8 α =α , )(H)(H5 8 α =α și )(H)(H6 8 α =α se obțin următoarele valori ale coeficien-
tului α în care ordinea indicatorilor se schimb ă (în ordine cresc ătoare):
0.107<0.303<0.404<0.53 3<0.567<0.698<0.769
În concluzie, sunt 17 situa ții diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz și respectiv de
ierarhizare a factorilor de risc în func ție de valorile coeficientului de optimism prezentate în prima
coloană din tabelul urm ător.
Deoarece în interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimb ă, este suficient s ă calculăm
valorile indicatorilor ) (Hjα într-un punct oarecare din interval.
De exemplu, în cazul 4, ) 0.303 ,107.0(∈α am ales valoarea intermediar ă 0.2:
)2.0(H 04.02.02.0)2.0(H2 1 = =⋅ = ;
0.063 0.0632 029.02.0 171.0)2.0(H3 ≈ = +⋅ = ; …;
0.054 0.0536 04.02.0 068.0)2.0(H8 ≈ = +⋅ = .
După efectuarea calculelor, valorile ob ținute sunt cele corespunz ătoare din tabelul urm ător.
Tabelul nr. 5
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.
int. H1 H 2 H 3 H 4 H 5 H 6 H 7 H 8
0=α 0 0 0 0.029 0 0 0 0.067 0.040
) 0.107 ,0(∈α 0.1 0.02 0.02 0.046 0. 012 0.014 0.017 0.077 0.047
0.107 =α 0.107 0.021 0.021 0.047 0.013 0.015 0.018 0.078 0.047
) 0.303 ,107.0(∈α 0.2 0.04 0.04 0.063 0. 024 0.029 0.033 0.088 0.054
3030. =α 0.303 0.061 0.061 0.081 0.036 0.043 0.051 0.099 0.061
) 0.404 ,303.0(∈α 0.4 0.08 0.08 0.097 0. 048 0.057 0.067 0.109 0.067
0440. =α 0.404 0.081 0.081 0.098 0.048 0.058 0.067 0.109 0.067
)5330. ,404.0(∈α 0.5 0.1 0.1 0.115 0.06 0.072 0.084 0.119 0.074
5330. =α 0.533 0.107 0.107 0.12 0. 064 0.076 0.089 0.122 0.076
) 0.567 ,533.0(∈α 0.55 0.11 0.11 0.123 0. 066 0.079 0.092 0.124 0.077
0.567 =α 0.567 0.113 0.113 0.126 0.068 0.081 0.095 0.126 0.079
) 0.698 ,567.0(∈α 0.6 0.12 0.12 0.132 0. 072 0.086 0.1 0.129 0.081
0.698 =α 0.698 0.14 0.14 0.148 0. 084 0.1 0.117 0.14 0.087
) 0.769 ,698.0(∈α 0.7 0.14 0.14 0.149 0. 084 0.1 0.117 0.14 0.088
0.769 =α 0.769 0.154 0.154 0.161 0.092 0.11 0.128 0.147 0.092
1) ,769.0(∈α 0.9 0.18 0.18 0.183 0.108 0.129 0.15 0.161 0.101
1 =α 1 0.2 0.2 0.2 0.12 0.143 0.167 0.171 0.108
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
219 Prin ordonarea pentru fiecare caz în parte (p e fiecare linie) a valorilor celor 8 indicatori și
simultan a primei linii se ob țin ierarhiz ările factorilor de risc.
Astfel, în cazul aceleia și linii 4 în care coeficientul de optimism α este cuprins între valorile
0.107 și 0.303 ( ) 0.303 ,107.0(∈α ) ordinea indicatorilor și ierarhizarea este:
0.088>0.063>0.054>0.040=0. 040>0.033>0.029>0.024
FFFFFFFF 45621837 ffffff ≅
Pentru celelalte cazuri calculele sunt similare.
Ierarhizările generate prin metoda lui Hurwicz sunt centralizate în urm ătorul tabel:
Tabelul nr. 6
Ierarhizările factorilor de risc
Caz /Metod ă Ierarhiz ările factorilor de risc
0=α (Wald) FFFFFFFF 65421387 ≅ ≅ ≅ ≅fff
) 0.107 ,0(∈α 4F5F6F2F1F3F8F7F ffffff ≅
0.107 =α 4F5F6F2F1F8F3F7F fffff ≅ ≅
) 0.303 ,107.0(∈α 4F5F6F2F1F8F3F7F ffffff ≅
3030. =α FFFFFFFF 45682137 fff ff ≅ ≅
) 0.404 ,303.0(∈α FFFFFFFF 45862137 fffff ≅ ≅
0440. =α FFFFFFFF 45862137 fffff ≅ ≅
)5330. ,404.0(∈α FFFFFFFF 45862137 ffffff ≅
5330. =α FFFFFFFF 48562137 fffff ≅ ≅
) 0.567 ,533.0(∈α FFFFFFFF 48562137 ffffff ≅
0.567 =α FFFFFFFF 48562173 fffff ≅ ≅
) 0.698 ,567.0(∈α FFFFFFFF 48562173 ffffff ≅
0.698 =α FFFFFFFF 48567213 ffff f ≅ ≅
) 0.769 ,698.0(∈α FFFFFFFF 48567213 ffff f ≅ ≅
0.769 =α FFFFFFFF 84567213 ≅ ≅ fffff
1) ,769.0(∈α FFFFFFFF 84567213 ffffff ≅
1 =α (Maxi-max) FFFFFFFF 84567321 fffff ≅ ≅
Utilități globale FFFFFFFF 58264371 fffffff
Ierarhizările prin metodele Wald și maxi-max corespund primului caz ( 0=α ) și respectiv
cazului ( 1 =α ).
În ultima linie din tabelul precedent am reamintit și ierarhizarea realizat ă prin metoda
utilităților globale care nu coincide cu nici una din celelalte ierarhiz ări.
Cele 18 ierarhiz ări realizate ne permit s ă tragem urm ătoarele concluzii:
– factorii cu riscul cel mai mic sunt: F 7, F3, și F1.
– factorii cu riscul cel mai mare sunt: F 4 (în cele mai multe cazuri) dar și F5, F6, F8.
Ovidiu Gherasim
220 4. Modelarea incertitudinii prin numere fuzzy triunghiulare
După cum am mai precizat în primul paragraf, notarea factorilor de risc de c ătre un grup de
colaboratori poate genera o not ă medie sau un triplet ordonat, prin împ ărțirea notelor în trei grupe.
În acest ultim caz chestionarele genereaz ă pentru fiecare factor câte o not ă medie reprezentat ă
matematic, printr-un num ăr fuzzy triunghiular.
Informațiile incerte sunt mult mai bine modelate matematic prin numere fuzzy.
Noțiuni ample de teorie fuzzy în general pot fi consultate în lucr ările Bojadziev G., Bojadziev
M., 1995 [1], Gherasim O., 2008 [3] și Kaufmann A., 1973 [5].
Lucrările Gherasim O., 2005 [2] și Gherasim O., 2008 [4] sunt dedicate în special
aplicațiilor numerelor fuzzy în economie.
Un număr fuzzy triunghiular trFa~∈ este orice triplet ordonat de numere reale:
tr 3 2 1 F}a,a,a{a~∈ = .def
↔ 3 2 1 a a a ≤ ≤ (3)
Nucleul (sau vârful) unui număr fuzzy triunghiular este a doua component ă a sa iar suportul
este intervalul delimitat de prima și a treia component ă:
}a{)a~(N1=, ], aa[)a~Sp(3 1= (4)
Principalii indicatori asocia ți unui num ăr fuzzy triunghiular sunt: vârful, suportului,
mijlocul suportului, centrul de greutate , lungimea suportului și semnul.
Aceste elemente sunt definite de urm ătoarele rela ții:
tr 3 2 1 F}a,a,a{a~∈ =
(5) nucleul și suportul 2 N a)a~(N a = = , ], aa[)a~Sp(3 1=
mijlocul suportului 2aaa3 1
Sp+=
centrul de greutate
(sau număr real
asociat) 4a a2a a~ a3 2 1
G+ +=><=
lungimea suportului 0 aal1 3 a ≥− =
semnul 0 , aa sign0 , aa signδ
G NG G
a
⎩⎨⎧
=≠= unde:
⎪⎩⎪⎨⎧
=< −>
=
0 , x0 0 , x1 0 , x1
)x(sign
Înmulțirea cu scalari , cele patru opera ții de bază ale aritmeticii cu numere fuzzy
triunghiulare, indicatorul global al ordonării și ordinea indusă sunt definite prin rela țiile (6).
Indicatorii globali O a și Ob sunt compara ți component ă cu component ă.
Astfel, num ărul fuzzy triunghiular mai mic va fi cel cu centrul de greutate mai mic, iar în
cazul egalit ății centrelor de greutate, cel cu vârful mai mic.
Dacă atât centrele de greutate cât și vârfurile coincid atunci, este mai mic cel care are mai
mică lungimea cu semn.
Dacă toate cele trei componente ale indicatorilor globali coincid (O a=O b) atunci ordinea celor
două numere fuzzy triunghiulare diferite este de gra dul II, cel mai mic fiind cel cu lungimea mai mic ă a
suportului.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
221
), b, b(bb~ ;), a, a(aa~
321 321 = = ,trFb~,a~∈
(6) înmulțire cu scalar num ăr real: 0 ) ,t, ta, ta(ta0 ) ,t , ta, ta(ta a~t
1 2 33 2 1
⎩⎨⎧
<≥=
adunare: ) b ,ab ,ab (ab~a~
3 32 21 1 + + + =+
scădere: ) b ,ab ,ab (ab~a~
1 32 23 1 − − − =−
înmulțire: 2b~a~a~b~
b~a~ ><+><=
împărțire:
b~2b~a~a~b~
b~a~
2><><+><= , 0 b~ )( ≠><∀
indicatorul global al ordon ării: )l , δ , aa( Oaa N G a ⋅ =
def
b aO O ↔ <
⎪⎩⎪⎨⎧
⋅δ<⋅δ∨ <∨ <
b aaN NG G
l l b a b a
b
relația de ordine: ⎢⎢
⎣⎡
⇒ < ∧ =⇒ <
b~a~ l l O O b~a~ O O
b a b ab a
ppp
5. Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy tr iunghiulare în ierarhizarea factorilor de
risc – studiu de caz – ipotetic
Să revenim din nou la exemplul din primul paragraf în care un grup de 10 colaboratori au
notat în chestionare un factor de risc cu notel e (ordonate), 6, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 8 și 8, cărora le
corespunde nota medie: 70 .6 Nmed= .
În loc de aceast ă notă medie, este mult mai bine reprezentat ă incertitudinea unei note
concrete dac ă separăm notele în trei grupe și facem media pe aceste grupe:
00.63666Nmed
1 =++= ; 50.647766Nmed
2 =+++= ; 67.7)6.(73887Nmed
3 ≈ =++= .
Astfel, nota medie acordat ă de grup este: ) 67.7 ,50.6 ,00.6( N~med=trF∈ .
Practic, num ărul fuzzy triunghiular care modeleaz ă nota medie se ob ține astfel:
– se ordoneaz ă crescător cele p note acordate de cei p colaboratori ai unui beneficiar de
finanțare, pentru un factor de risc;
– separăm cele p note în 3 grupe, astfel:
– dacă p=3k atunci grupele con țin cîte k note, k, k, k;
– dacă p=3k+1 atunci grupa din mijloc con ține o notă în plus, k, k+1, k;
– dacă p=3k+2 atunci grupele extreme con țin câte o not ă în plus, k+1, k, k+1.
– se calculeaz ă mediile aritmetice în fiecare grup ă de note și se obțin astfel cele trei
componente ce formeaz ă numărul fuzzy triunghiular.
Ovidiu Gherasim
222 În exemplul din acest paragraf am considerat tot 8 factori de risc (n=8) pentru care au fost
aplicate chestionare la 5 beneficiari de finan țări (m=5).
Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy triunghiulare) formeaz ă modelul ini țial de
ierarhizare, prezentat în tabelul nr.7.
Tabelul nr. 7
Modelul fuzzy ini țial (Matricea notelor)
F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8
P1 6 6.3 5.4 5.8 6.4 5.4 6 6.6
7.1 6.9 6.5 6.8 6.9 6.6 6.8 6.9
7.9 8 7.4 7.8 7.6 7.2 7.4 7.6
7.025 7.025 6.45 6.8 6.95 6.45 6.75 7
P2 5.4 6.6 5.5 6.4 6.3 6.7 6 6
6.2 7.5 6.6 6.9 7.3 7.1 6.8 6.8
7.5 8.3 7.6 7.8 8.4 8 7.6 7.3
6.325 7.475 6.575 7 7.325 7.225 6.8 6.725
P3 6.3 6.8 6.8 6.5 6 6.4 5.9 6.7
6.8 7.5 7.4 7.1 7 7.3 6.9 7.2
7.5 8.4 8.3 7.4 7.8 8.5 7.6 7.6
6.85 7.55 7.475 7.025 6.95 7.375 6.825 7.175
P4 7.5 7.8 7.5 7.1 8.3 7.7 7.8 7.5
8.4 8.2 8.5 8.4 8.7 8.4 8.3 8.6
9.1 9.2 9.7 9.4 9.3 9.7 9.1 9.8
8.35 8.35 8.55 8.325 8.75 8.55 8.375 8.625
P5 7 7.6 7.6 8.1 7.9 8 7.7 7.4
8.3 8.4 8.4 8.6 8.5 8.6 8.5 8.5
8.8 8.9 9.7 9.7 9.3 9.6 9.3 9.5
8.1 8.325 8.525 8.75 8.55 8.7 8.5 8.475
De asemenea, datele din tabel sunt fictive, fiind generate aleator, pe calculator.
În fiecare celul ă din tabel sunt trecute pe vertical ă cele 3 componente ale numerelor fuzzy
triunghiulare ce reprezint ă nota medie respectiv ă.
Sub componente (sub linia discontinu ă) este trecut centrul de greutate corespunz ător
numărului fuzzy triunghiular.
Toate centrele de greutate din tabel au fost calculate cu formula corespunz ătoare din rela țiile
(5), astfel:
025.741.28
49.71.726= =+⋅+; 025.741.28
489.623.6= =+⋅+;
025.748.25
44.75.624.5= =+⋅+; … ; 475.849.33
45.95.824.7= =+⋅+.
Toate numerele fuzzy triunghiulare vor avea ca indice centrul de greutate calculat dup ă cum
am arătat mai sus.
În continuare vom aplica cele 4 metode de iera rhizare a celor 8 factori de risc modelului
fuzzy inițial din tabelul nr. 7.
Toate opera țiile necesare pe parcursul aplic ării metodelor (descrise în rela țiile (1) și (2)) se
efectuează cu numere fuzzy triunghiulare, conform rela țiilor (5) și (6) din paragraful precedent.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
223 a) Metoda utilit ății globale
Operația de normalizare a liniilor, (interpolarea liniar ă, pe fiecare linie), se realizez ă
simultan pentru toate cele 24 38=⋅ componente (reale) de pe fiecare linie.
Relațiile (1) se aplic ă acum, astfel:
=min
1N 7.8; 6.8; ;8.5 7.4; 6.5; ;4.5 8; 6.9; ;3.6 7.9; 7.1; ;6 min(
4.5 7.6) 6.9; ;6.6 7.4; 6.8; ;6 7.2; 6.6; ;4.5 7.6; 6.9; ;4.6 =
=max
1N 7.8; 6.8; ;8.5 7.4; 6.5; ;4.5 8; 6.9; ;3.6 7.9; 7.1; ;6 max(
8 7.6) 6.9; ;6.6 7.4; 6.8; ;6 7.2; 6.6; ;4.5 7.6; 6.9; ;4.6 =
În tabel pe fiecare linie cele 2 elemente extreme sunt bold (cel mai mic este și italic).
6.2N8
4.58N8
N NN NNx1 x1
min
1max
1x1max
1
x1−=−−=
−−→ ,
769.06.22
6.2686 ≈ =−→ , 346.06.29.0
6.21.781.7 ≈ =−→ , 038.06.21.0
6.29.789.7 ≈ =−→
0.375 11 0.769) 0.346, ,038.0( u~= .
Pozițiile celor trei componente ale utilit ăților trebuiesc inversate pentru a fi ordonate
crescător (ele reprezint ă componente ale numerelor fuzzy triunghiulare).
Toate celelalte utilit ăți se calculeaz ă în mod asem ănător.
Vom mai exemplifica modul de calcul pentru ultima utilitate 58u~:
7 Nmin
5=, 7.9 Nmax
5=
7.2N8
77.9N7.9
N NN NNx1 x1
min
5max
5x1max
5
x5−=−−=
−−→
852.07.23.2
7.24.77.94.7 ≈ =−→ , 444.07.22.1
7.25.87.95.8 ≈ =−→ ,
074.07.22.0
7.25.97.95.9 ≈ =−→ , 0.454 58 0.852) 0.444, ,074.0( u~= .
Utilitățile notelor astfel calculate formeaz ă matricea utilit ăților din tabelul urm ător:
Tabelul nr. 8
Matricea fuzzy a utilit ăților notelor
F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8
P1 0.038 0 0.231 0.077 0. 154 0.308 0.231 0.154
0.346 0.423 0.577 0.462 0.423 0.538 0.462 0.423
0.769 0.654 1 0.846 0.615 1 0.769 0.538
0.375 0.375 0.596 0.462 0.404 0.596 0.481 0.385
P2 0.3 0.033 0.267 0.2 0 0.133 0.267 0.367
0.733 0.3 0.6 0.5 0.367 0.433 0.533 0.533
1 0.6 0.967 0.667 0.7 0.567 0.8 0.8
0.692 0.308 0.609 0.467 0.359 0.392 0.533 0.558
Ovidiu Gherasim
224 F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8
P3 0.385 0.038 0.077 0.423 0.269 0 0.346 0.346
0.654 0.385 0.423 0.538 0.577 0.462 0.615 0.5
0.846 0.654 0.654 0.769 0.962 0.808 1 0.692
0.635 0.366 0.394 0.567 0.596 0.433 0.644 0.51
P4 0.259 0.222 0.037 0.148 0.185 0.037 0.259 0
0.519 0.593 0.481 0.519 0.407 0.519 0.556 0.444
0.852 0.741 0.852 1 0. 556 0.778 0.741 0.852
0.537 0.537 0.463 0.547 0.389 0.463 0.528 0.435
P5 0.333 0.296 0 0 0.148 0.037 0.148 0.074
0.519 0.481 0.481 0.407 0.444 0.407 0.444 0.444
1 0.778 0.778 0.593 0. 667 0.63 0.741 0.852
0.593 0.509 0.435 0.352 0.426 0.37 0.444 0.454
Utilitățile ponderate se ob țin prin înmul țire cu ponderea fix ă 2.051
m1== :
= ⋅ ⋅ ⋅ = ⋅ = ←⋅0.3752.0 0.375 11 11 0.769)2.0 0.346,2.0 ,038.02.0( 0.769) 0.346, ,038.0(2.0 u~u~
0.075 0.154) 0.069, ,008.0(≈ , …,
0.091 0.454 58 58 0.170) 0.089, ,015.0( 0.852) 0.444, ,074.0(2.0 u~u~≈ ⋅ = ←
Matricea utilit ăților ponderate este cea din tabelul urm ător:
Tabelul nr. 9
Matricea fuzzy a utilit ăților ponderate
F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8
P1 0.008 0 0.046 0.015 0. 031 0.062 0.046 0.031
0.069 0.085 0.115 0.092 0.085 0.108 0.092 0.085
0.154 0.131 0.2 0.169 0.123 0.2 0.154 0.108
0.075 0.075 0.119 0.092 0.081 0.12 0.096 0.077
P2 0.06 0.007 0.053 0.04 0 0.027 0.053 0.073
0.147 0.06 0.12 0.1 0. 073 0.087 0.107 0.107
0.2 0.12 0.193 0.133 0. 14 0.113 0.16 0.16
0.139 0.062 0.122 0.093 0.072 0.079 0.107 0.112
P3 0.077 0.008 0.015 0.085 0.054 0 0.069 0.069
0.131 0.077 0.085 0.108 0.115 0.092 0.123 0.1
0.169 0.131 0.131 0.154 0.192 0.162 0.2 0.138
0.127 0.073 0.079 0.114 0.119 0.087 0.129 0.102
P4 0.052 0.044 0.007 0.03 0.037 0.007 0.052 0
0.104 0.119 0.096 0.104 0.081 0.104 0.111 0.089
0.17 0.148 0.17 0.2 0. 111 0.156 0.148 0.17
0.108 0.108 0.092 0.11 0.078 0.093 0.106 0.087
P5 0.067 0.059 0 0 0.03 0.007 0.03 0.015
0.104 0.096 0.096 0.081 0.089 0.081 0.089 0.089
0.2 0.156 0.156 0.119 0. 133 0.126 0.148 0.17
0.119 0.102 0.087 0.07 0.085 0.074 0.089 0.091
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
225 Utilitățile globale )8(n 1,8j, Uj = = se calculeaz ă ca sumă a utilităților ponderate pe
coloane, conform primei formule din rela țiile (2).
51 41 31 21 115
1i1i 1 u~u~u~u~u~u~U~+ + + + = =∑
=
Suma celor cinci numere fuzzy triunghiulare se face pe componente:
264.0 067.0 052.0 077.0 060.0 008.0 comp1 = + + + + = ;
555.0 104.0 104.0 131.0 147.0 069.0 comp2 = + + + + = ;
893.0 200.0 170.0 169.0 200.0 154.0 comp3 = + + + + = ;
0.567 1 0.893) 0.555, ,264.0( U~= , …,
= =∑
=5
1i8i 8 u U~.58 48 38 28 18 u~u~u~u~u~+ + + +0.469 0.746) 0.470, ,188.0(= .
Cele 8 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilit ăților globale astfel calculate au fost
trecute în prima linie din tabelul urm ător.
Tabelul nr. 10
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare
F1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8
jU~ 0.264 0.118 0.121 0.17 0.152 0.103 0.25 0.188
0.555 0.437 0.512 0.485 0.443 0.472 0.522 0.47
0.893 0.686 0.85 0.775 0.699 0.757 0.81 0.746
0.567 0.42 0.499 0.479 0.434 0.451 0.526 0.469
jM~ 0.06 0.044 0.053 0.085 0.054 0.062 0.069 0.073
0.147 0.119 0.12 0.108 0.115 0.108 0.123 0.107
0.2 0.148 0.193 0.154 0.192 0.2 0.2 0.16
0.139 0.108 0.122 0.114 0.119 0.12 0.129 0.112
jW~ 0.008 0.007 0.015 0 0 0.007 0.03 0.031
0.069 0.06 0.085 0.081 0.073 0.081 0.089 0.085
0.154 0.12 0.131 0.119 0.14 0.126 0.148 0.108
0.075 0.062 0.079 0.07 0.072 0.074 0.089 0.077
Ordonând descresc ător centrele de greutate ale utilit ăților globale se ob ține următoarea
ierarhizare a factorilor de risc:
0.567>0.526>0.499>0.479>0. 469>0.451>0.434>0.420
FFFFFFFF 25684371 fffffff
Ovidiu Gherasim
226 Prin metoda utilit ății globale, factorul cu riscul cel mai mic este F 1 iar factorul cu riscul cel
mai mare este F 2.
b) Metoda maxi-max
Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max 1,8j, M~
j= se calculeaz ă cu formula a
2-a din rela țiile (2).
Numerele fuzzy maxime se aleg pe coloanele din tabelul nr. 9 comparând centrele de
greutate:
= =
≤≤1i5i11 u~ max M~= =21 51 41 31 21 11 u~)u~,u~,u~,u~,u~max(0.1390.2) 0.147, ,06.0(
A fost ales num ărul fuzzy 21u~ deoarece el are cel mai mare centru de greutate:
075.0 108.0 119.0 127.0 139.0 > > > > .
…
= =
≤≤8i5i18 u~ max M~= =28 58 48 38 28 18 u~)u~,u~,u~,u~,u~max(0.112 0.160) 0.107, ,073.0( .
Cele 8 valori (numere fuzzy) ale indicatorului specific au fost trecute în linia corespunz ătoare
din tabelul nr.10.
Ordonând descresc ător valorile indicatorului se ob ține următoarea ierarhizare a factorilor de
risc:
0.139>0.129>0.122>0.120> 0.119>0.114>0.112>0.108
FFFFFFFF 28456371 fffffff
Prin metoda maxi-max factorul cu riscul cel mai mic este tot F 1 iar factorul cu riscul cel mai
mare este tot F 2.
c) Metoda lui Wald
Indicatorului specific 1,8j, Wj= se calculeaz ă cu formula a 3-a din rela țiile (2).
Numerele fuzzy minime se aleg tot pe colo anele din tabelul nr. 9 comparând centrele de
greutate:
= =
≤≤1i5i11 u~ inm W~= =11 51 41 31 21 11 u~)u~,u~,u~,u~,u~min(0.075 0.154) 0.069, ,008.0(
Numărul fuzzy 11u~ a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate:
139.0 127.0 119.0 108.0 075.0 < < < < .
…
= =
≤≤8i5i18 u~ inm W~= =18 58 48 38 28 18 u~)u~,u~,u~,u~,u~min(0.077 0.108) 0.085, ,031.0( .
Cele 8 valori ale indicatorului specific au fo st trecute în linia a 3-a din tabelul nr.10.
Ordonând descresc ător valorile indicatorului se ob ține următoarea ierarhizare a factorilor de
risc:
0.089>0.079>0.077>0.075>0. 074>0.072>0.070>0.062
FFFFFFFF 24561837 fffffff
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
227 Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic îl are factorul F 7 iar factorul cu riscul cel mai mare
este F 2.
d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz )(H~
jα, 1,8j = se calculeaz ă cu formula a 4-a din
relațiile (2):
=⋅α−+⋅α=α1 1 1 W~) 1( M~)(H~= +α⋅ −1 1 1 W~)W~M~(
0.1390.2) 0.147, ,06.0[(= α⋅ − ] 0.154) 0.069, ,008.0(0.075 = +0.075 0.154) 0.069, ,008.0(
α⋅ − − − =−075.0 0.139)008.0 0.200 ,069.0 0.147 ,154.0 060.0(0.075 0.154) 0.069, ,008.0(+
)(H~
1α α⋅ −=0.064 0.192) 0.078, ,094.0(0.075 0.154) 0.069, ,008.0(+ , …,
= ⋅α−+⋅α=α8 8 8 W~) 1( M~)(H~= +α⋅ −8 8 8 W )W~M~(
. − =0.112 0.160) 0.107, ,073.0[( α⋅] 0.108) 0.085, ,031.0(0.077 0.077 0.108) 0.085, ,031.0(+
)(H~
8α α⋅ −=0.035 0.129) 0.022, ,035.0(0.077 0.108) 0.085, ,031.0(+
Indicatorii astfel calcula ți sunt trecu ți în tabelul urm ător:
Tabelul nr. 11
Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicator specific metodei lui Hurwicz
)(H~
1α α⋅ −=0.064 0.192) 0.078, ,094.0(0.075 0.154) 0.069, ,008.0(+
)(H~
2α α⋅ −=0.046 0.141) 0.059, ,076.0(0.062 0.120) 0.060, ,007.0(+
)(H~
3α α⋅ −=0.043 0.178) 0.035, ,078.0(0.079 0.131) 0.085, ,015.0(+
)(H~
4α α⋅ −=0.044 0.154) 0.027, ,034.0(0.070 0.119) 0.081, ,000.0(+
)(H~
5α α⋅ −=0.048 0.192) 0.042, ,086.0(0.072 0.140) 0.073, ,000.0(+
)(H~
6α α⋅ −=0.046 0.193) 0.027, ,064.0(0.074 0.126) 0.081, ,007.0(+
)(H~
7α α⋅ −=0.040 0.170) 0.034, ,079.0(0.089 0.148) 0.089, ,030.0(+
)(H~
8α α⋅ −=0.035 0.129) 0.022, ,035.0(0.077 0.108) 0.085, ,031.0(+
Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependent ă de ordinea celor 8
indicatori H~
j(α).
Ordinea acestora depinde în primul rând de ordinea centrelor lor de greutate:
Tabelul nr. 12
Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz 0=α 1=α
>α < )(H~
1 075.0 064.0 +α⋅ = 0.075 0.139
>α < )(H~
2 062.0 046.0 +α⋅ = 0.062 0.108
>α < )(H~
3 079.0 043.0 +α⋅ = 0.079 0.122
Ovidiu Gherasim
228 Indicatorul specific metodei lui Hurwicz 0=α 1=α
>α < )(H~
4 070.0 044.0 +α⋅ = 0.070 0.114
>α < )(H~
5 072.0 048.0 +α⋅ = 0.072 0.119
>α < )(H~
6 074.0 046.0 +α⋅ = 0.074 0.120
>α < )(H~
7 089.0 040.0 +α⋅ = 0.089 0.129
>α < )(H~
8 077.0 035.0 +α⋅ = 0.077 0.112
Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurw icz sunt dependente liniar de valorile pozitive
și subunitare ale coeficientul de optimism ] 1,0[∈α .
Grafic, cele 8 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru ]1,0[∈α
au extremit ățile stângi pe verticala α=0 și extremitățile drepte pe verticala α=1.
Segmentele sunt reprezentate grafic în figura nr. 2.
Figura nr. 2. Reprezentarea grafic ă a indicatorilor lui Hurwicz
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
229 Din grafic se observ ă că intersecțiile reale (în interiorul segmentelor) sunt urm ătoarele:
>α <>α < )(H~)(H~
3 1I , >α <>α < )(H~)(H~
7 1I , >α <>α < )(H~)(H~
8 1I ,
>α <>α < )(H~)(H~
8 4I , >α <>α < )(H~)(H~
8 5I , >α <>α < )(H~)(H~
8 6I .
Abscisele celor 6 puncte de intersec ție se obțin rezolvând ecua țiile corespunz ătoare:
>α >=<α < )(H~)(H~
3 1 079.0 0.043 075.0 0.064 ⇔ +α = +α ⇔
190.00.0210.004 004.0 0.021 ≈ =α⇔ =α ⇔
>α <>α < )(H~)(H~
7 1I 089.0 0.040 075.0 0.064 ⇔ +α = +α ⇔
583.00.0240.014 014.0 0.024 ≈ =α⇔ =α ⇔
>α <>α < )(H~)(H~
8 1I 077.0 0.035 075.0 0.064 ⇔ +α = +α ⇔
069.00.0290.002 002.0 0.029 ≈ =α⇔ =α ⇔
>α <>α < )(H~)(H~
8 4I 077.0 0.035 070.0 0.044 ⇔ +α = +α ⇔
778.00.0090.007 007.0 0.009 ≈ =α⇔ =α ⇔
>α <>α < )(H~)(H~
8 5I 077.0 0.035 072.0 0.048 ⇔ +α = +α ⇔
385.00.0130.005 005.0 0.013 ≈ =α⇔ =α ⇔
>α <>α < )(H~)(H~
8 6I 077.0 0.035 074.0 0.046 ⇔ +α = +α ⇔
273.00.0110.003 003.0 0.011 ≈ =α⇔ =α ⇔
Cele 6 valori ale coeficientului α în care ordinea indicatorilor se poate schimba (în ordine
crescătoare), sunt urm ătoarele:
0<0.069<0.190<0.273<0. 385<0.583<0.778<1
În concluzie, sunt 17 situa ții diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz și respectiv de
ierarhizare a factorilor de risc în func ție de valorile coeficientului de optimism prezentate în prima
coloană din tabelul urm ător.
Deoarece în interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimb ă, este suficient s ă calculăm
valorile indicatorilor ) (Hjα într-un punct oarecare din interval.
Ovidiu Gherasim
230 De exemplu, în cazul 4, ) 0.190 ,069.0(∈α am ales valoarea intermediar ă 0.1:
)1.0(H~
1 1.0 0.192) 0.078, ,094.0(0.064 ⋅ −== +0.075 0.154) 0.069, ,008.0(
= + + + −=+0.075 0.0064 0.154) 0.0192 0.069, 0.0078 ,008.0 0094.0(
0.081 0.173) 0.077, ,001.0(−≈ ; … ;
)1.0(H~
8 1.0 0.129) 0.022, ,035.0(0.035 ⋅ −=0.077 0.108) 0.085, ,031.0(+
= + + + −=+0.077 0.0035 0.108) 0.0129 0.085, 0.0022 ,031.0 0035.0(
0.081 0.121) 0.087, ,029.0(≈ .
)1.0(H~
1 )1.0(H~
8< chiar dac ă au centrele de greutate egale, deoarece primul are vârful mai
mic: 087.0 077.0 < .
După efectuarea calculelor, centrel e de greutate sunt eviden țiate în tabelul urm ător.
Tabelul nr. 13
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.int. H 1 H 2 H 3 H 4 H 5 H 6 H 7 H 8
0=α 0 0.075 0.062 0.079 0.07 0.072 0.074 0.089 0.077
) 0.069 ,0(∈α 0.03 0.077 0.063 0.08 0. 071 0.073 0.075 0.09 0.078
0.069 =α 0.069 0.079 0.065 0.082 0.073 0.075 0.077 0.092 0.079
0.190) (0.069,α∈ 0.1 0.081 0.067 0.083 0.074 0.077 0.079 0.093 0.081
0.190 =α 0.19 0.087 0.071 0.087 0.078 0.081 0.083 0.097 0.084
) 0.273 ,190.0(∈α 0.2 0.088 0.071 0.088 0.079 0.082 0.083 0.097 0.084
0.273 =α 0.273 0.092 0.075 0.091 0. 082 0.085 0.087 0.1 0.087
) 0.385 ,273.0(∈α 0.3 0.094 0.076 0.092 0.083 0.086 0.088 0.101 0.088
0.385 =α 0.385 0.1 0.08 0.096 0.087 0.09 0.092 0.104 0.09
) 0.583 ,385.0(∈α 0.5 0.107 0.085 0.101 0.092 0.096 0.097 0.109 0.095
0.583 =α 0.583 0.112 0.089 0.104 0. 096 0.1 0.101 0.112 0.097
) 0.778 ,583.0(∈α 0.7 0.12 0.094 0.109 0.101 0.106 0.106 0.117 0.102
0.778 =α 0.778 0.125 0.098 0.112 0.104 0.109 0.11 0.12 0.104
1) ,778.0(∈α 0.9 0.133 0.103 0.118 0.11 0.115 0.115 0.125 0.109
1 =α 1 0.139 0.108 0.122 0.114 0. 119 0.12 0.129 0.112
Prin ordonarea pentru fiecare caz în parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 8 centre de
greutate ale indicatorilor și simultan a primei linii se ob țin ierarhiz ările factorilor de risc.
Astfel, în cazul aceleia și linii 4 în care coeficientul de optimism α este cuprins între valorile
0.069 și 0.190 ( ) 0.190 ,069.0(1.0∈ =α ) ordinea indicatorilor și ierarhizarea sunt:
0.093>0.083>0.081(0.087)=0.081(0 .077)>0.079>0.077>0.074>0.067
FFFFFFFF 24561837 fffffff
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
231 Pentru celelalte cazuri calculele sunt similare.
Tabelul nr. 14
Ierarhizările factorilor de risc
Caz /Metod ă Ierarhiz ările factorilor de risc
0=α (Wald) FFFFFFFF 24561837 fffffff
) 0.069 ,0(∈α FFFFFFFF 24561837 fffffff
0.069 =α FFFFFFFF 24568137 fffffff
) 0.190 ,069.0(∈α FFFFFFFF 24561837 fffffff
0.190 =α FFFFFFFF 24568317 fffffff
) 0.273 ,190.0(∈α FFFFFFFF 24568317 fffffff
0.273 =α FFFFFFFF 24586317 fffffff
) 0.385 ,273.0(∈α FFFFFFFF 24586317 fffffff
0.385 =α FFFFFFFF 24856317 fffffff
) 0.583 ,385.0(∈α FFFFFFFF 24856317 fffffff
0.583 =α FFFFFFFF 24856371 fffffff
) 0.778 ,583.0(∈α FFFFFFFF 24856371 fffffff
0.778 =α FFFFFFFF 28456371 fffffff
1) ,778.0(∈α FFFFFFFF 28456371 fffffff
1 =α (Maxi-max) FFFFFFFF 28456371 fffffff
Utilități globale FFFFFFFF 25684371 fffffff
Ierarhizările generate prin metoda lui Hurwicz sunt centralizate în tabelul nr. 14.
Ierarhizările prin metodele Wald și maxi-max corespund primului caz ( 0 =α ) și respectiv
cazului ( 1 =α ).
În ultima linie din tabelul precedent am reamintit și ierarhizarea realizat ă prin metoda
utilităților globale care nu coincide cu nici una din celelalte ierarhiz ări.
Ierarhizările realizate ne permit s ă tragem urm ătoarele concluzii:
– factorii cu riscul cel mai mic sunt: F 7, F1; pe podium mai urc ă F3 și uneori și F8.
– factorii cu riscul cel mai mare sunt: permanent F 2 și pe podium mai urc ă F4, F5 și F8.
Ovidiu Gherasim
232 6. Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy triunghiulare în ierarhizarea factorilor de
risc – studiu de caz – redus
Dacă vom considera în continuare (tot ipotetic) c ă guvernan ții doresc s ă reducă efectele
nocive ale factorilor de risc în implementarea proiectelor, și în acest scop aloc ă fonduri consistente,
acestea ar trebui folosite pe direc ția factorilor cu efecte majore.
Considerăm că, în aceast ă situație factorii cu efecte nocive mici F1, F3, și F7 pot fi neglija ți.
În acest sens, vom studia ierarhizarea celorlal ți 5 factori de risc în implementarea proiectelor:
F2, F4,, F5 , F6, și F8.
Cei 5 factori de risc (vechi FV) sunt acum renumerota ți astfel:
12FFV → , 24FFV → , 35FFV → , 46FFV → , 58FFV → .
Prin urmare în exemplul din acest paragraf am considerat 5 factori de risc (n=5) pentru care
au fost aplicate chestionare la 5 beneficiari de finan țări (m=5).
Mediile notelor din chestionare (n umere fuzzy triunghiulare) care formeaz ă modelul ini țial
de ierarhizare (prezentat în tabelul nr .15) este extras din tabelul nr.7.
Tabelul nr. 15
Modelul fuzzy ini țial (Matricea notelor)
F 1 F 2 F 3 F 4 F 5
P1 6.3 5.8 6.4 5.4 6.6
6.9 6.8 6.9 6.6 6.9
8 7.8 7.6 7.2 7.6
7.025 6.8 6.95 6.45 7
P2 6.6 6.4 6.3 6.7 6
7.5 6.9 7.3 7.1 6.8
8.3 7.8 8.4 8 7.3
7.475 7 7.325 7.225 6.725
P3 6.8 6.5 6 6.4 6.7
7.5 7.1 7 7.3 7.2
8.4 7.4 7.8 8.5 7.6
7.55 7.025 6.95 7.375 7.175
P4 7.8 7.1 8.3 7.7 7.5
8.2 8.4 8.7 8.4 8.6
9.2 9.4 9.3 9.7 9.8
8.35 8.325 8.75 8.55 8.625
P5 7.6 8.1 7.9 8 7.4
8.4 8.6 8.5 8.6 8.5
8.9 9.7 9.3 9.6 9.5
8.325 8.75 8.55 8.7 8.475
Considerăm că paragraful precedent a l ămurit în totalitate modul în care se efectueaz ă
operațiile cu numerele fuzzy triunghiulare.
Din acest motiv vom da exemplu de calcul numai pentru prima component ă.
În continuare vom aplica cele 4 metode de ierarhizare a celor 5 factori de risc.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
233 a) Metoda utilit ății globale
Operația de normaliz are a liniilor, (interpolarea liniar ă, pe fiecare linie), se realizez ă
simultan pentru toate cele 15 35=⋅ componente (reale) de pe fiecare linie.
Relațiile (1) se aplic ă acum, astfel:
4.5 Nmin
1= ; 8 Nmax
1=; 6.2N8
4.58N8
N NN NNx1 x1
min
1max
1x1max
1
x1−=−−=
−−→
654.06.27.1
6.23.683.6 ≈ =−→ , 423.06.21.1
6.29.689.6 ≈ =−→ , 06.20
6.2888 = =−→
0.375 11 0.654) 0.423, ,0( u~= .
Pozițiile celor trei componente au fost inversate.
Toate celelalte utilit ăți se calculeaz ă în mod asem ănător.
Utilitățile ponderate se ob țin prin înmul țire cu ponderea fix ă 2.051
m1== :
0.375 11 11 0.654) 0.423, ,0(2.0 u~u~⋅ = ←0.075 0.131) 0.085, ,0(≈ ; …
Matricea utilit ăților ponderate este cea din tabelul urm ător:
Tabelul nr. 16
Matricea fuzzy a utilit ăților ponderate
F 1 F 2 F 3 F 4 F 5
P1 0 0.015 0.031 0.062 0.031
0.085 0.092 0.085 0.108 0.085
0.131 0.169 0.123 0.2 0.108
0.075 0.092 0.081 0.12 0.077
P2 0.008 0.05 0 0.033 0.092
0.075 0.125 0.092 0.108 0.133
0.15 0.167 0.175 0.142 0.2
0.077 0.117 0.09 0.098 0.14
P3 0.008 0.088 0.056 0 0.072
0.08 0.112 0.12 0.096 0.104
0.136 0.16 0.2 0.168 0.144
0.076 0.118 0.124 0.09 0.106
P4 0.044 0.03 0.037 0.007 0
0.119 0.104 0.081 0.104 0.089
0.148 0.2 0.111 0.156 0.17
0.108 0.11 0.078 0.093 0.087
P5 0.07 0 0.035 0.009 0.017
0.113 0.096 0.104 0.096 0.104
0.183 0.139 0.157 0.148 0.2
0.12 0.083 0.1 0.087 0.106
Ovidiu Gherasim
234 Utilitățile globale 1,5j, Uj= se calculeaz ă ca sumă a utilităților ponderate pe coloane,
conform primei formule din rela țiile (2).
51 41 31 21 115
1i1i 1 u~u~u~u~u~u~U~+ + + + = =∑
=0.567 0.893) 0.555, ,264.0(= , …,
Cele 5 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilit ăților globale astfel calculate au fost
trecute în prima linie din tabelul urm ător.
Tabelul nr. 17
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare
F1 F 2 F 3 F 4 F 5
jU~ 0.13 0.183 0.159 0.111 0.212
0.472 0.529 0.482 0.512 0.515
0.748 0.835 0.766 0.814 0.822
0.456 0.519 0.472 0.487 0.516
jM~ 0.07 0.088 0.056 0.062 0.092
0.113 0.112 0.12 0.108 0.133
0.183 0.16 0.2 0.2 0.2
0.12 0.118 0.124 0.12 0.14
jW~ 0 0 0.037 0.009 0.031
0.085 0.096 0.081 0.096 0.085
0.131 0.139 0.111 0.148 0.108
0.075 0.083 0.078 0.087 0.077
Ordonând descresc ător centrele de greutate ale utilit ăților globale se ob ține următoarea
ierarhizare a factorilor de risc:
0.519>0.516>0.487>0.472>0.456
FFFFF 13452 ffff
Prin metoda utilit ății globale, factorul cu riscul cel mai mic este F 1 (FV 2) iar factorul cu riscul
cel mai mare este F 2 (FV 4).
b) Metoda maxi-max
= =
≤≤1i5i11 u~ max M~= =51 51 41 31 21 11 u~)u~,u~,u~,u~,u~max(0.12 0.183) 0.113, ,07.0( , …
A fost ales num ărul fuzzy 21u~ deoarece el are cel mai mare centru de greutate:
075.0 076.0 077.0 108.0 120.0 > > > > .
Cele 5 valori ale indicatorului specific jM~ au fost trecute în linia a 2-a (tabelul nr. 17).
Ordonând descresc ător componentele indicatorului se ob ține următoarea ierarhizare:
0.140>0.124>0.120>0.120>0.118
FFFFF 24135 ffff
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
235 Prin metoda maxi-max, riscul cel mai mic îl are factorul F 5, (FV 8), iar factorul cu riscul cel
mai mare este F 2 (FV 4).
c) Metoda lui Wald
= =
≤≤1i5i11 u~ inm W~= =11 51 41 31 21 11 u~)u~,u~,u~,u~,u~min(0.075 0.131) 0.085, ,0( , …
Numărul fuzzy 11u~ a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate:
120.0 108.0 077.0 076.0 075.0 < < < < .
Cele 5 valori ale indicatorului specific jW~ au fost trecute în linia a 3-a (tabelul nr. 17).
Ordonând descresc ător componentele indicatorului se ob ține următoarea ierarhizare:
0.087>0.083>0.078>0.077>0.075
FFFFF 15324 ffff
Prin metoda lui Wald riscul cel mai mic îl are factorul F 4, (FV 6), iar factorul cu riscul cel mai
mare este F 1 (FV 2).
d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)
Indicatorul specific )(H~
jα, 1,5j = se calculeaz ă astfel:
=⋅α−+⋅α=α1 1 1 W~) 1( M~)(H~= +α⋅ −1 1 1 W~)W~M~(
0.12 0.183) 0.113, ,07.0[(= α⋅ − ] 0.131) 0.085, ,0(0.075 0.075 0.131) 0.085, ,0(+
)(H~
1α α⋅ −=0.045 0.183) 0.028, ,061.0(0.075 0.131) 0.085, ,0(+ , …
Indicatorii astfel calcula ți sunt trecu ți în tabelul urm ător:
Tabelul nr. 18
Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicator specific metodei lui Hurwicz
)(H~
1α α⋅ −=0.045 0.183) 0.028, ,061.0(0.075 0.131) 0.085, ,0(+
)(H~
2α α⋅ −=0.035 0.160) 0.016, ,051.0(0.083 0.139) 0.096, ,0(+
)(H~
3α α⋅ −=0.047 0.163) 0.039, ,055.0(0.078 0.111) 0.081, ,037.0(+
)(H~
4α α⋅ −=0.032 0.191) 0.012, ,086.0(0.087 0.148) 0.096, ,009.0(+
)(H~
5α α⋅ −=0.062 0.169) 0.048, ,016.0(0.077 0.108) 0.085, ,031.0(+
Ovidiu Gherasim
236 Ordinea indicatorilor )(H~
jα depinde de ordinea centrelor lor de greutate:
Tabelul nr. 19
Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz 0=α 1=α
>α < )(H~
1 075.0 045.0 +α⋅ = 0.075 0.120
>α < )(H~
2 083.0 035.0 +α⋅ = 0.083 0.118
>α < )(H~
3 078.0 047.0 +α⋅ = 0.078 0.125
>α < )(H~
4 087.0 032.0 +α⋅ = 0.087 0.119
>α < )(H~
5 077.0 062.0 +α⋅ = 0.077 0.139
Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurw icz sunt dependente liniar de valorile pozitive
și subunitare ale coeficientul de optimism ] 1,0[∈α .
Grafic, cele 5 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru ] 1,0[∈α
au extremit ățile stângi pe verticala α=0 și extremitățile drepte pe verticala α=1.
Segmentele sunt reprezentate grafic în figura nr. 3.
0.070.0750.080.0850.090.0950.10.1050.110.1150.120.1250.130.1350.14
01H1
H2
H3
H4
H5
Figura nr. 3. Reprezentarea grafic ă a indicatorilor lui Hurwicz
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
237 Din grafic se observ ă că intersecțiile reale (în interiorul segmentelor) sunt urm ătoarele:
>α <>α < )(H~)(H~
2 1I , >α <>α < )(H~)(H~
4 1I , >α <>α < )(H~)(H~
3 2I ,
>α <>α < )(H~)(H~
5 2I , >α <>α < )(H~)(H~
4 3I , >α <>α < )(H~)(H~
5 3I ,
>α <>α < )(H~)(H~
5 4I .
Abscisele celor 7 puncte de intersec ție se obțin rezolvând ecua țiile corespunz ătoare:
>α >=<α < )(H~)(H~
2 1 083.0 0.035 075.0 0.045 ⇔ +α = +α ⇔
8.00.0100.008 008.0 0.010 ≈ =α⇔ =α ⇔ , …
Cele 7 valori ale lui αîn care ordinea indicatorilor se poate schimba sunt urm ătoarele:
0<0.067<0.222<0.333<0.417<0. 600<0.800<0.923<1
În concluzie, sunt 17 situa ții diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz și respectiv de
ierarhizare a factorilor de risc în func ție de valorile coeficientului de optimism, cazuri prezentate în
tabelul nr. 20.
Deoarece în interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimb ă, este suficient s ă calculăm
valorile indicatorilor ) (Hjα într-un punct oarecare din interval.
De exemplu, în cazul 4, ) 0.222 ,067.0(∈α am ales valoarea intermediar ă 0.1:
)1.0(H~
1 1.0 0.183) 0.028, ,061.0(0.045 ⋅ −=0.075 0.131) 0.085, ,0(+ =
= + + + −=+0.075 0.0064 0.154) 0.0192 0.069, 0.0078 ,008.0 0094.0(
0.080 0.149) 0.088, ,006.0(−≈ ; … .
Dup ă efectuarea calculelor, centrele de greuta te au fost centralizate în tabelul urm ător.
Tabelul nr. 20
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.
int. H1 H 2 H 3 H 4 H 5
0=α 0 0.075 0.083 0.078 0.087 0.077
) 0.067 ,0(∈α 0.03 0.076 0.084 0.079 0.088 0.079
0.067 =α 0.067 0.078 0.085 0.081 0.089 0.081
) 0.222 ,067.0(∈α 0.1 0.08 0.087 0. 083 0.09 0.083
0.222 =α 0.222 0.085 0.091 0.088 0.094 0.091
) 0.333 ,222.0(∈α 0.3 0.089 0.094 0. 092 0.097 0.096
0.333 =α 0.333 0.09 0.095 0.094 0.098 0.098
Ovidiu Gherasim
238 val.
int. H1 H 2 H 3 H 4 H 5
) 0.417 ,333.0(∈α 0.4 0.093 0.097 0.097 0.1 0.102
0.417 =α 0.417 0.094 0.098 0.098 0.1 0.103
) 0.600 ,417.0(∈α 0.5 0.098 0.101 0. 102 0.103 0.108
0.600 =α 0.6 0.102 0.104 0.106 0.106 0.114
) 0.800 ,600.0(∈α 0.7 0.107 0.108 0. 111 0.109 0.12
0.800 =α 0.8 0.111 0.111 0. 116 0.113 0.127
) 0.923 ,800.0(∈α 0.9 0.116 0.115 0. 12 0.116 0.133
0.923 =α 0.923 0.117 0.115 0.121 0.117 0.134
1) ,923.0(∈α 0.96 0.118 0.117 0.123 0.118 0.137
1 =α 1 0.12 0.118 0.124 0.12 0.14
Prin ordonarea pentru fiecare caz în parte (p e fiecare linie) a valorilor celor 5 centre de
greutate ale indicatorilor și simultan a primei linii se ob țin 8 cazuri distincte de ierarhiz ări ale factorilor
de risc centralizate în tabelul urm ător.
Tabelul nr. 21
Ierarhizările factorilor de risc
Caz /Metod ă Ierarhiz ările factorilor de risc
] 0.067 ,0[∈α FFFFF 15324 ffff
] 0.222 ,067.0(∈α FFFFF 13524 ffff
] 0.333 ,222.0(∈α FFFFF 13254 ffff
] 0.417 ,333.0(∈α FFFFF 13245 ffff
) 0.600 ,417.0(∈α FFFFF 12345 ffff
) 0.800 ,600.0[∈α FFFFF 12435 ffff
) 0.923 ,800.0[∈α FFFFF 21435 ffff
1] ,923.0[∈α FFFFF 24135 ffff
Utilități globale FFFFF 13452 ffff
Ierarhizările prin metodele Wald și maxi-max corespund cazului 0 =α și respectiv cazului
1 =α .
În ultima linie din tabelul precedent am ad ăugat și ierarhizarea realizat ă prin metoda
utilităților globale care nu coincide cu nici una din celelalte 8 ierarhiz ări.
Factorii cu riscul cel mai mare sunt:
– F1 (FV2), dacă 0.8) ,0[∈α și în cazul metodei utilit ăților globale;
– F2 (FV4), dacă ] 1 ,8.0[∈α .
Prin urmare, posibilele fonduri alocate de guvernan ți pentru reducerea efectelor nocive ale
factorilor de risc în implementarea proi ectelor trebuiesc orientate majoritar c ătre factorul FV 2, și
ceva mai redus c ătre factorul FV 4.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
239 Referințe bibliografice
Bojadziev George și Maria Bojadziev. 1995. Fuzzy Sets, Fuzzy Logic, Applications . London: World
Scientific.
Gherasim, Ovidiu. 2005. Matematica numerelor fuzzy triunghiulare cu aplica ții în studiul deciziilor de
management .
Gherasim, Ovidiu. 2008a. Mathematics of Uncertainty . Iași: Performantica.
Gherasim, Ovidiu. 2008b. Fuzzy Techniques Applied in Economy . Iași: Performantica.
Kaufmann, A. 1973. Introduction a la théorie des sous-ensembles flous. Paris: Masson.
Ovidiu Gherasim
240
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
241
Metode și tehnici utilizate în managementul inov ării
și transferului tehnologic. Stu diu de caz în domeniul
automotive∗
Maria-Luciana Atomei
1. Introducere și importan ța managementului inov ării cu referiri la domeniul
automotive
1.1. Importan ța managementului inov ării în organiza ția bazată pe cunoa ștere
Ca definiție, conceptul de managementul inov ării a fost definit de Sandrine Fernez-Walch și
François Romon (2009) ca fiind: " ansamblul ac țiunilor conduse de o întreprindere și al opțiunilor
efectuate pentru a favoriza emergen ța proiectelor de inovare, a decide lansarea lor și a realiza
comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în întreprindere, pentru cre șterea
competitivit ății".
O altă perspectiv ă asupra managementului inov ării este cea dat ă de Nagîț Gheorghe în anul
2001, prin care se ofer ă un scop final al procesului de inovare:
Prin managementul inov ării se poate în țelege procesul orientat spre organizarea și alocarea
resurselor disponibile, atât umane cât și tehnice și economice, în scopul dobândirii de noi cuno ștințe, de
generare a ideilor care permit ob ținerea de noi produse, procese și servicii sau îmbun ătățirea celor
existente și al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare și comercializare" ( Nagîț
2001, 56).
Managementul inov ării este un proces planificat, dirijat și controlat și înseamn ă exploatarea
și descoperirea unor idei noi, care presupun mai multe ac țiuni – studii și aprofundare asupra proiectelor
de inovare, identificarea unor oportunit ăți de investi ție, dar și asumarea unor decizii de planificare și
monitorizare a acestor proiecte – BS 7000-1:2008 Design management systems. Guide to managing
innovation, (2008) – este un ghid asupra managementului inov ării, ce face referire mai ales la procesul
de dezvoltare și proiectare a produselor competitive.
Aceste principii se aplic ă la organiza ții din industriile de proces, servicii și construc ții, de
fabricație, precum și în sectoarele publice și non-profit.
Sunt abordate în special temele: bazele managementului inov ării, inovarea; managementul
inovării din punct de vedere organiza țional; procesele din cadrul managementului inov ării; tehnici și
metode de aplicare a managementului inov ării.
Managementul inov ării trebuie s ă fie tratat ca parte a strategiei de dezvoltare a unei companii –
în special pentru companiile ale c ăror inova ții și tehnologii se dezvolt ă foarte rapid. Inovarea
presupune crearea unor strategii și obiective de dezvoltare, atât pentru momentul actual cât și pentru
∗ Această lucrare a fost realizat ă în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc
postdoc)”, cofinan țat de Uniunea European ă și Guvernul României din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Maria-Luciana Atomei
242 viitor și totodată presupune implicarea angaja ților firmei. Strategiile sunt dezvoltate în func ție de
dinamica pie țelor, mediul economic și mediul competi țional.
Pentru a fi competitiv, inova ția este necesar ă – în special în lumea concuren țială din
domeniile tehnologice. Inova ția duce către transformarea rezultatelor cercet ării în produse și servicii
inovative. O economie bazat ă pe inovare are un avantaj competitiv, ce const ă în producerea de servicii
și produse inovative la nivel interna țional. Competitivitatea înseamn ă în final productivitate, îns ă este
determinat ă de o gam ă largă de factori – calitatea mediului de afaceri, stimularea investi țiilor,
capacitatea de inovare dar și de nivelul de concuren ță.
Societatea bazat ă pe informa ții este societatea actual ă în care oamenii depind de o societate a
cunoașterii și care cuprinde totodat ă marile organiza ții și corporații. Astfel, organiza ția bazată pe
cunoaștere devine un factor important pentru grup, inteligent și care apar ține contemporanului atât prin
activitatea de cercetare științifică, cât și prin activitatea strategic ă, managerial ă. Organiza ția devine
așadar o îmbinare între fenomenul cunoa șterii și conceptul organiz ării, definind o construc ție solidă a
unui colectiv inteligent, performant și competent.
Organizația bazată pe cunoaștere funcționează concordant cu societatea informa țională și este
determinat ă în principal de inovare, înv ățare și interactivitate partenerial ă. Prima men țiune a
conceptului de organiza ție bazată pe cunoa ștere a apărut undeva în anii 1984-1988, iar de atunci pân ă
în prezent a cunoscut mai multe faze de dezvo ltare. În 1984, Huber a pus problema necesit ății de a crea
un model organiza țional în special pentru organiza țiile post – industriale. Mai târziu, aceast ă idee se
regăsește și în alte abord ări ce propun solu ții de opera ționalizare.
Holsapple și Whinston (1987), promotori ai tehnologiei informatice, ofer ă o definiție a
organizației bazate pe cunoa ștere: ”o colectivitate de lucr ători cu munc ă de concep ție, interconecta ți
printr-o infrastructur ă computerizat ă” – RH Bonczek, CW Holsapple, AB Whinston 1987. Ace ști
autori susțin sprijinirea organiza ției de informatica avansat ă și de aplica ții ale inteligen ței artificiale.
Din punct de vedere manage rial, în 1988, Drucker prezint ă un model organiza țional valid
pentru secolul XXI, cu principale le caracteristici – conducerea ierarhic ă fără multe nivele intermediare,
coordonarea angaja ților prin standarde, norme și reguli interne, colectiv al organiza ției format în
principal din profesioni ști.
După anul 1955, apar și primele rezultate de importan ță relevantă în funcționarea și evoluția
organizației bazate pe cunoa ștere, viziunile vremii generând noi denumiri ca: ”organiza ție centrată pe
memorie” , (Le Moigne 1990, 94), ”organiza ție inteligent ă” (Hendriks și Dragomirescu 1998).
1.2. Particularita ți ale managementului inov ării în domeniul automotive
Ca definiție , procesul de inovare reprezint ă o serie de activit ăți desfășurate într-o anumit ă
ordine, menite s ă urmeze idei inovative c ătre realizarea unor produse sau servicii noi pe pia ță, generând
astfel profit. Desigur, nu toate id eile aduc profit, nu se încadreaz ă conform a șteptărilor pe pia ță și de
aceea este necesar un portofoliu destul de mare de idei dar și de un criteriu bine definit de selectare a
ideilor ce merit ă cu adevărat să fie implementate.
Astfel, orice modificare în cadrul unei companii face parte din procesul de inovare, fie c ă este
o modificare a condi țiilor de lucru, de protejare a mediului înconjur ător sau pentru definirea pozi ției pe
piață. Deoarece orice modificare implic ă investiții și bani cheltui ți, dar și alocare de timp și resurse,
pentru un poten țial profit care e posibil s ă nu fie conform a șteptărilor, înaintea oric ărei modific ări
personalul firmei va fi informat, pus în tem ă cu viitoarele ac țiuni ale conducerii, pentru a putea
reacționa pozitiv la schimbare și chiar pentru a- și putea aduce aportul. A șadar o firm ă inovativă
responsabilizeaz ă atât managerii cât și întregul personal de produc ție față de un nou proces sau
modificare.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
243 Organizațiile sunt dependente de inova țiile tehnologice, dar în acela și timp sunt condi ționate
de cunoaștere, în special de cunoa șterea la nivelul angaja ților. Colectivul se încadreaz ă și este în
rezonanță cu ambiantul și obiectivul firmei, desf ășoară activități coordonate și își dezvoltă propriul
comportament printr-un set de reguli scrise și nescrise, pentru o bun ă colaborare și evoluție.
Pe baza unui management de calitate, se parcurg anumi ți pași ce pleac ă de la nivelul de idei
de îmbun ătățire, soluții și metode noi, pân ă la nivelul de ac țiuni propriu-zise, mizând în general pe
membrii care au mai mult ă influență asupra grupului sau pe cei care se mobilizeaz ă mai ușor pe noile
practici.
Așadar fiecare companie are nevoie de strategii de înv ățare pentru a r ămâne competitiv ă pe
piață și de metode și tehnici ce pot proveni din interiorul sau din exteriorul organiza ției.
Un cunoscut pionier al managementului inova ției a fost economistul austriac Joseph
Schumpeter, în anii 1930, care a identificat inovarea „ ca un factor semnificativ în cre șterea
economică”.
Gestionarea inov ării ajută o organiza ție să identifice o oportunitate și să o utilizeze pentru a
crea și introduce noi idei, procese, sau chiar produse . Creativitatea este baza managementului inov ării
iar scopul final este o schimbare în servicii sau în procesul de afaceri.
Ideile inovatoare sunt rezultatul a dou ă etape consecutive, imita ție și invenție. Prin utilizarea
instrumentelor de management de inovare, managementul poate declan șa și implementa capacit ățile
creative ale for ței de munc ă pentru dezvoltarea continu ă a unei companii. Inova ția, deși nu este suficient ă,
este o condi ție prealabil necesar ă pentru supravie țuirea și dezvoltarea continu ă a întreprinderilor.
Majoritatea companiilor recunosc importan ța inovării, în special pentru lansarea de noi
produse sau procese, pentru a- și întări competitivitatea lor pe pia ță, dar de asemenea multe companii
întâmpină dificultăți în managementul acestor inov ări – acest lucru este complex și considerat o
adevărată provocare.
Inovarea nu înseamn ă întotdeauna folosirea tehnologiilor avansate, din contr ă, este mai degrab ă
un mod de gândire și expresivitate aplicat în dezvoltarea unui produs nou, a unui proces sau serviciu.
1.3. Scopul studiului, întreb ările de cercetare și metodologia. Colectarea de informa ții cu
privire la conceptul de managementul inov ării
Managementul inov ării este managementul proceselor de inovare. Acesta se refer ă atât la
produs cât și la inovarea organiza țională. Pentru gestionarea inov ării se include un set de instrumente
care permit managerilor și inginerilor s ă coopereze pentru o în țelegere comun ă a proceselor și
obiectivelor. Gestionarea inov ării permite organiza ției să răspundă la oportunit ățile interne sau externe
și permite folosirea creativit ății pentru a introduce noi idei, procese sau produse.
Managementul poate declan șa și implementa capacit ățile creative ale for ței de munc ă pentru
dezvoltarea continu ă a unei companii. Instrumentele comune includ brainstorming, prototipuri virtuale,
Product Lifecycle Management, managementul ideilo r, management de proiect, planificarea liniilor de
produse și a portofoliului.
Procesul poate fi privit ca o integrare evolutiv ă a organiza ției, ca o tehnologie de pia ță pentru
iterarea unor serii de activit ăți.
Procesele de inovare pot s ă fie împinse sau trase spre dezvolta re. Un proces împins este bazat
pe tehnologia existent ă sau nou-inventat ă la care organiza ția are acces și pentru care încearc ă să
găsească aplicații profitabile. Un proces tras se bazeaz ă pe identificarea zonelor în care nu sunt
îndeplinite nevoile clien ților, iar apoi spre g ăsirea unor solu ții la aceste nevoi. Pentru a reu și cu oricare
dintre aceste metode, este nevoie de o în țelegere atât a pie ței cât și a problemelor tehnice. Prin crearea
de echipe de dezvoltare multi-func ționale, care con țin atât ingineri cât și personal de marketing, ambele
dimensiuni pot fi rezolvate.
Maria-Luciana Atomei
244 Modul cel mai direct de inovare de afaceri este inova ția tehnologic ă și inovarea institu-
țională. Managementul inov ării, cu toate acestea, joac ă un rol important în promovarea inova ției tehno-
logice și instituționale.
Scopul managementului inov ării în cadrul unei companii este de a cultiva un mediu adecvat
pentru a încuraja inovarea. Mediul potrivit ar putea ajuta firmele s ă obțină mai multe proiecte de
cooperare, chiar o platform ă de decolare pentru asocierile de afaceri" . (Schumpeter 1930).
Așadar o direc ție clară, aprobată, este esen țială pentru preocup ările de inovare. O cerin ță
cheie fundamental ă pentru a putea gestiona inovarea este aceea de a fi capabil ă să măsoare și să
evalueze diferitele aspecte ale procesului de inovare și rezultatul acesteia. În literatura de specialitate
aceste aspecte sunt clasificate de-a lungul a cinci dimensiuni, adic ă intrări la procesul de inovare, de
ieșire de la procesul de inovare, impactul produc ției de inovare, m ăsuri pentru a evalua activit ățile
într-un proces de inovare și disponibilitatea factorilor care faciliteaz ă un astfel de proces.
Inovarea este o schimbare care surclaseaz ă o practic ă anterioar ă. Pentru a conduce sau a
susține cu inova ții, managerii trebuie s ă se concentreze puternic pe re țeaua de inovare, care necesit ă o
înțelegere profund ă a complexit ății inovării.
Colaborarea este o surs ă important ă de inovare. Inova țiile sunt din ce în ce mai mult aduse pe
piață de către rețele de firme, selectate în func ție de avantajele lor comparative și care func ționează
într-o manier ă coordonat ă.
Este nevoie de re țea, dar integrarea de re țea este cheia succesului pentru inovarea complex ă.
Zonele sociale economice, coridoarele de tehnologie, acordurile de liber schimb și clusterele tehno-
logice sunt doar câteva dintre modalit ățile de a încuraja crearea de re țele de organizare și facilitarea
unor inova ții eco-func ționale.
2. Metode și/sau tehnici din managementul inov ării și tranferului tehnologic
2.1. Tipuri de metode și tehnici utilizate în managementul inov ării și tranferului tehnologic
Tehnicile de managementul inov ării pot fi definite ca un set întreg de metode și măsuri, ale
căror aplicații pot ajuta companiile s ă se adapteze mai u șor la schimb ările continue de pe pia ță.
Fiecare metod ă a managementului inov ării, aplicat ă în contextul organiza ției bazate pe
cunoaștere, înseamn ă creșterea competitivit ății.
Tehnicile de management sunt un set de metode de lucru, metodologii care vin în sprijinul
procesului de inovare dintr-o organiza ție bazată pe cunoaștere.
Printre cei mai esen țiali indicatori ai unei companii competitive, se num ără:
– Dezvoltarea cuno ștințelor;
– Disponibilitatea;
– Strategii de influen ță;
– Nivelul tehnologic;
– Resursele necesare pentru implementarea inov ării;
– Nivelul de documenta ție.
Pornind de la ace ști indicatori, s-au dezvoltat metode și tehnici pe toate ramurile ce
impacteaz ă managementul inov ării:
– Tehnici de cunoa ștere a managementului;
– Tehnici de companie și rețele;
– Tehnici de dezvoltarea creativit ății;
– Tehnici de îmbun ătățire a procesului;
– Tehnici de management de proiect;
– Tehnici de management în proiectare;
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
245 – Tehnici inteligente de pia ță;
– Tehnici de management al resurselor umane.
Pe durata dezvolt ării unui produs, serviciu sau proces, prima dat ă este explorat ă piața deja
existentă pentru a identifica realistic, nevoile de produs, proces sau serviciu.
Pentru aceasta este foarte important ă urmărirea dezvolt ării pieței pe toate segmentele și pe
toată durata procesului de inovare. Se iau în considerare indicatorii de mai jos:
– Definirea unui segment de pia ță ca și segment țintă;
– Analiza cererilor de pe pia ță comparativ cu planificarea inov ării;
– Identificarea tendin țelor pieței;
– Identificarea principalilor competitori;
– Identificarea pre țurilor;
– Analiza de risc – cu identificarea posibilelor obstacole;
– Identificarea unor zone alte rnative de lansare a inov ării;
– Identificarea unui model de afacere;
– Identificarea avantajului major, competitiv al inov ării față de piața existentă.
Pe baza datelor ob ținute din analiza segmentului de pia ță, se realizeaz ă un model de design ce
va descrie toate detaliile necesare, caracteristice inov ării și care corespunde nevoilor pie ței studiate.
Acest model va fi utilizat ulterior pentru elaborarea studiului de fezabilitate și va oferi o
imagine clar ă asupra rezultatelor cercet ării – ce vor putea fi transformate cu succes într-o inovare
competitiv ă pe piață.
În această fază, modelul de design analitic ne ofer ă structura efectiv ă a obiectului inov ării,
chiar modelul de proiectare și de asemenea putem evalua unele opinii ale cerin țelor de client.
Încheierea acestei etape va trebui s ă ne furnizeze um ătoarele informa ții:
– Analiza procesului de produc ție;
– Identificarea riscurilor și elaborarea unui plan de management al riscurilor;
– Elaborarea unor solu ții de rezerv ă, propuneri de concepte;
– Descrierea segementului țintă, relevant pentru noul produs, serviciu sau proces;
– Descrierea detaliat ă a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru atingerea
scopului final;
– Identificarea unor clien ți și evaluarea noului produs de c ătre aceștia;
– Identificarea costurilor de produs;
– Definirea specifica țiilor tehnice.
Având toți acești indicatori îndeplini ți, imaginea de ansamblu a produsului este clar definit ă,
de asemenea specifica țiile tehnice și fezabilitatea proiectului.
Etapa urm ătoare presupune confirmarea fezabilit ății financiare a proiectului urmat ă de
realizarea efectiv ă a produsului.
Planul de inovare va fi actualizat cu eventualele modific ări sau adapt ări necesare. Apoi sunt
clar definite caracteristicile func ționale și proiectarea în detaliu, cu principalele obiective:
– Definirea principalilor pa și de dezvoltare a proiectului;
– Setarea activit ăților într-un plan de lucru dezvoltat pe o anumit ă perioadă de timp;
– Definirea rezultatelor;
– Delegarea responsabililor de proiect;
– Definirea testelor de calitate.
Orice etap ă ce va fi blocat ă din diverse motive (nu sunt posibile anumite teste, sau ob ținerea
unor anumite aprob ări, certificate) va fi urmat ă de un nou plan de ac țiune ce cuprinde toate modifi-
cările necesare.
Maria-Luciana Atomei
246 În cadrul metodelor de transfer tehnologic există numeroase mecanisme:
– Dezvoltarea subcontractat ă a produselor;
– Consultan ța;
– Transferul de documente;
– Brevetarea și licențierea;
– Programe de cercetare în cooperare;
– Instruirea personalului;
– Vânzarea sau cump ărarea de produse sau servicii;
– Alianțe strategice;
– Investițiile străine directe.
Dezvoltarea subcontractat ă a produselor reprezintă o metod ă de transfer tehnologic, în
cadrul căreia beneficiarul comand ă un anumit produs unei firme specializate în domeniul respectiv.
Beneficiarul are un rol important în transmiterea pachetului de informa ții dar și în negocierea
specificațiilor dorite. Acest mecanism este utilizat mai ales în cazurile în care tehnologia utilizat ă nu
este una cheie pentru client.
Consultan ța este un alt mecanism de transfer tehnologic ce implic ă realizarea de analize,
recomand ări tehnologice, studii pentru client, pentru a spori evolu ția acestuia ca și competen țe. Se
utilizează de cele mai multe ori cumulat cu alte tipuri de mecanisme și se aplică în cazul vânz ărilor de
produse sau servicii, achizi ția unor licen țe sau pentru brevete de inven ție.
Transferul de documente este un alt mecanism al tranferului tehnologic ce se realizeaz ă în
majoritatea cazurilor – prin codificare pentru c ă include documenta ția unor fluxuri tehnologice, schi țe
de utilaje.
Brevetarea și licențierea – se folosesc atunci când inova țiile dintr-un centru de dezvoltare
tehnologic ă sunt tranferate în alte loca ții și se dorește exploatarea lor de c ătre alte procese. Uneori se
transferă și personalul calificat necesar aplic ării inovațiilor.
Programe de cercetare în cooperare – se utilizeaz ă când companii din acelea și domenii sau
din domenii conexe aleg s ă coopereze spre beneficiul amândoru ra. Acest tip de aranjament este
aplicabil în situa țiile în care se urm ărește introducerea ulterior a unor noi produse și servicii. Îni țierea
acestor programe de cercetare în cooperare este f ăcută de organiza ții dedicate infrastructurii de inovare
și transfer tehnologic (parcuri științifice de inovare).
Instruirea personalului – este un serviciu specializat în transferul abilit ăților și competen-
țelor, realizat uneori și de către universit ăți. Acest mecanism este folosit împreun ă cu brevetarea și
transferul de produse și beneficii.
Vânzarea sau cump ărarea de produse sau servicii – este cel mai tradi țional mecanism de
transfer tehnologic ce predomin ă mai ales în cazul tehnologiilor av ansate, cu un anumit grad de
maturitate, cu procese repetitive. Achizi ția de mașini și utilaje dar și vânzarea acestora sunt incluse în
această etapă.
Alianțe strategice – se efectueaz ă între marile companii dar și la nivelul firmelor mari și
mijlocii, cu scopul de a atinge anumite obiective de interes comun. Alian țele se realizeaz ă prin
semnarea unor contracte și se stabilesc anumite strategii de dezvoltare.
Investițiile străine directe – sunt realizate de marile companii multi-na ționale și se îndreapt ă
către țările mai pu țin dezvoltate. Tehnologia este adaptat ă de cele mai multe ori la posibilit ățile locale.
Mai sunt și alte mecanisme de transfer, cum ar fi transferul de personal calificat, cooperarea
în cadrul cercet ării fundamentale sau aplicative, cooperar ea pentru dezvoltarea produselor, expozi ții
tehnice, transfer de materiale, servicii de testare, cercetare inovativ ă.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
247 2.2. Metode calitative
Metodele calitative țintesc obținerea unui con ținut mai bogat și mai detaliat din datele
analizate. În cazul acestor metode, instrumentele și tehnicile sunt adaptate în func ție de problema de
analizat.
Enumerăm câteva din cele mai utilizate metode: analiza SWOT – S = strengths (puncte tari),
W = weaknesses (puncte slabe) , O = opportunities (oportunit ăți), T = threats (amenin țări) – analiza
PEST(E) – o prescurtare care se refer ă la analiza contextului politic ( Political), economic ( Economic), social
(Social), tehnologic ( Tehnological) și, în ultimul timp, al celui de mediu ( Ecological/Environment), analiza
CATWOE – descris ă în capitolul urm ător.
2.3. Utilizarea metodei CATWOE
Tehnica CATWOE ( Checkland and Scholes Soft System s Methodology in Action, 1990 ),
presupune o analiz ă a unui fenomen pe mai multe planur i, ce trebuie investigate pe rând și observate,
pentru a oferi o perspectiv ă cât mai apropiat ă de nevoile angaja ților dar și pentru a în țelege mai bine
fenomenele complementare.
Această metodă se aplică prin folosirea scenariilor și ușurează procesul de decizie mai ales în
situațiile neprev ăzute. Pentru aplicarea cu succe s a metodei, este necesar s ă se considere mai multe
evoluții ce ar putea fi posibile și pregătirea mai multor planuri de ac țiune pentru fiecare situa ție în
parte.
În procesul decizional, folosirea metodei CATWOE se folose ște prin descrierea efectiv ă a
scenariului viitor, cuprinzând toate informa țiile relevante pentru decizia ce urmeaz ă a fi implementat ă.
Sunt situa ții specifice în care aceast ă metodă este foarte sigur ă, un exemplu ar fi atunci când se iau
decizii pe termen lung și foate lung.
Conform lui Shoemaker (Shoemaker 1995 , 25-40), etapele elabor ării unui scenariu sunt:
• Identificarea factorilor cheie, care pot vari a cel mai mult într-un proces decizional și
definirea perioadei de timp în care ace știa variază;
• Identificarea celor mai importan ți actori cu putere de decizie;
• Evaluarea tendin țelor tehnice, politice, economice, sociale și legislative ce pot avea
impact, acestea fiind greu de evaluat în timp raportat la procesul decizional evaluat la momentul
respectiv (minimizarea acestui risc se face intro ducând în echipa de decizie, membri din cât mai multe
domenii);
• Evaluarea principalelor surse necontrolabile , care în timp vor a vea impact pozitiv sau
negativ asupra procesului analizat. În general, omul prin natura lui se focalizeaz ă mai mult pe
anumite aspecte, mai restrânse și mai puțin pe altele ce ar putea deveni critice pe parcursul timpului;
• Dezvoltarea unor scenar ii preliminare, comple t diferite, evaluând lucrurile în cazul cel
mai favorabil și în cazul cel mai defavorabil;
• Evaluarea celor dou ă scenarii și identificarea unor situa ții intermediare;
• Elaborarea unor comportamente probabile din partea actorilor implica ți;
• Elaborarea unui plan de ac țiune pentru câteva situa ții, cele mai probabile, f ără precizia
unei predic ții, dar care s ă fie acoperitoare pentru cele mai multe cazuri.
Această analiză este folosit ă pentru a pune semne de întrebare cu privire la performan țele ce
trebuie ob ținute. Perspectivele de afacere ajut ă la analizarea impactului în dezvoltarea unor solu ții și
progrese propuse. Metoda CATWOE cuprinde 6 elemente:
Maria-Luciana Atomei
248 1. clients – clien ții – sunt cei care pot beneficia sau cei care vor aduce impact asupra
sistemului și este nevoie s ă fie analiza ți în așa fel încât s ă se identifice modul în care procesul sau
sistemul poate fi afectat de ace știa, dar și modul cum ace știa pot fi influen țați de sistem. Înc ă de la
început, trebuie s ă fie clar cine ca știgă dacă lucrurile se vor schimba în acel mod și cine are de pierdut
și bineînțeles dacă se merit ă pierderea. De exemplu, vom analiza departamentul de cercetare –
dezvoltare (s ă presupunem c ă ne dorim s ă optimizăm și să reducem neajunsurile observate în urma
studiului), C reprezint ă clienții finali ce vor achizi ționa produse ale companiei analizate sau angajatorii
ulteriori ai resurselor umane formate profesional.
2. actors – actorii – sau altfel spus angaja ții, sunt de asemenea analiza ți asupra modului în
care își vor îndeplini responsabilit ățile și asupra modului în care vor implementa acivit ățile necesare
noului proces. Cine este implicat în ac țiunile propuse, cine va fi responsabil de implementarea
soluțiilor, cum vor fi angaja ții impacta ți din punct de vedere profesiona l în urma proiectului propus?
Răspunsul sunt cei care îndeplinesc ac țiunile corective, cei care sunt membri ai programului ce se
implementeaz ă. În cazul nostru, actorii sunt angaja ții companiei, indiferent de func ție sau rang.
3. transformation – transformarea – aceast ă component ă a metodei include analiza
modificărilor care au fost aduse în sist em sau în proces. De asemenea și natura acestor modific ări este
listată și se precizeaz ă efectiv informa țiile de pornire, dar și rezultatele a șteptate. Ce procese și sisteme
sau tehnologii sunt afectate de modificarea dorit ă – acțiunile ce sunt suportate de sistemul companiei
(anumite reguli, moduri de lucru). În situa ția luată ca exemplu, acest aspect poart ă denumirea de proces
de formare și este analizat sub toate perspectivele sale, sau poate fi de asemenea reprezentat de procese
noi ce sunt implementate în produc ția bunurilor finite ale companiei.
4. weltanschauung – mediul înconjur ător – acest pas din metoda CATWOE presupune ca
sistemul s ă fie analizat și în contextul larg, în țelegând relevan ța fiecărui proces ce va fi implementat în
sistem. Așadar fiecare detaliu este înso țit de o explica ție cu o justificare corect ă a prezenței acesteia. Care
este imaginea de ansamblu, sunt consecin țe de ordin major asupra pie ței sau asupra domeniului în care
activează compania? Întreaga companie se analizeaz ă prin perspectiva viziunii societ ății în ansamblu.
Așadar orice solu ție sau program de modificare va fi raportat la un sistem supraordonat celui ce se
analizează, astfel având avantajul punerii în eviden ță a consecin țelor ce se pot produce asupra societ ății.
5. owner – proprietarul – în cadrul acestei faze, sunt analiza ți proprietarii sistemului /
procesului dar și toți cei implica ți în problema analizat ă. Cine de ține procesul, cine este desemnat
pentru a investiga situa ția, ce rol va juca în implementarea solu ției?
Se vizeaz ă factorii care au suficient ă influență în oprirea ac țiunilor sistemului daca s-ar dori
acest lucru – în cazul nostru, daca de ținătorul companiei se opune sau nu dore ște efectiv modificarea
sau soluția propusă.
6. environmental constraints – contrîngerile de mediu – se include analiza elementelor externe
în care procesul sau sistemul va evolua și va funcționa. Aceste contrângeri vor avansa sau vor periclita
dezvoltarea proiectului. Care sunt contrângerile sau limit ările ce pot avea impact asupra implement ării
soluției sau care îi pot afecta succesul final? Acestea se raporteaz ă la limitele de orice natura (etic ă,
financiară, umană). În cazul companiei automotive analizate, limit ările sunt atât la nivelul resurselor
investite, cât și la nivelul impactului asupra mediului.
Deoarece o singura metod ă aplicată în cadrul unui studiu de caz nu ia în considerare toate
aspectele importante ale temei de analizat, vom aduna informa ții prin metoda CATWOE, împreun ă cu
analiza mai multor elemente de specialitate ale comp aniei de profil analizate, pentru ca, în final,
totalitatea rezultatelor ob ținute sa ne ofere programe de viitor și soluții cât mai potrivite cu situa ția cu
care se confrunt ă angajații și compania.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
249 3. STUDIU DE CAZ – Metoda CATWOE
3.1. Stabilirea scenariilor și tehnicilor necesare aplic ării metodei
CATWOE – studiu de caz în cadrul unei companii automotive
Această lucrare prezint ă un studiu de caz realizat folosi nd ca instrument metoda Catwoe
aplicată pe cazul a trei scenarii dintr-o companie automotive ce fac referire la metodele și tehnicile de
inovare pentru a men ține o companie competitiv ă pe piața automotive. Aceste scen arii au fost analizate
de către două echipe – prima echip ă este format ă din patru speciali ști ai departamentului de cercetare și
dezvoltare și o echipă formată din patru dintre exper ții departamentului de marketing și management.
În echipa de ingineri, sunt speciali ști pe mai multe domenii – doi speciali ști în proiectare și
design, cu no țiuni temeinice de proiectare componente auto și doi speciali ști din partea fimei
colaboratoare cu firma automotive, firm ă ce produce și livrează majoritatea sculelor de injec ție
necesare produc ției.
Fiecare echip ă a fost supus ă unei anchete de tip focus grup cu privire la to ți cei șase indicatori
de evaluare ai metodei Catwoe.
SCENARIUL 1
În cadrul scenariului 1, vom prezenta situa ția actuală din cadrul unei firme produc ătoare de
sisteme de iluminat în domeniul automotive, situa ție perceput ă atât din perspectiva managementului
cât și din punctul de vedere al situa ției pe piață.
Majoritatea produselor de serie larg ă , cu volume foarte mari din cadrul firmei sunt l ămpi de
iluminat ce folosesc o tehnologie simpl ă, cu bec, cunoscut ă pe piață și utilizată de majoritatea
producătorilor din domeniul automotive. Tehnologia cu bec este potrivit ă pentru un design și un stil
clasic al vehiculelor, cu forme simple, bazate pe linii drepte sau circulare, cu o suprafa ță de iluminare
conform normelor în vigoare, dar cu o distribu ție a luminii destul de limitat ă.
Această tehnologie nu necesit ă utilizarea unui num ăr mare de componente, o lamp ă
putându-se reduce la o lentil ă, o carcasă, becul de iluminat, suport, garnitur ă de etanșare, elemente de
fixare (șaibe, piuli țe, șuruburi de prindere).
Componentele sunt clasice, simple, au nevoie de o echip ă de lucru restrâns ă – proiectant
mecanic, inginer optician (responsabil și cu omologarea de produs), inginer de proces și testare /
producție și operatori pe linia de asamblare. Linia de produc ție se reduce la o celul ă de lucru cu toate
procesele incluse. Linia cuprinde dispozitive de fixare / ajustare / presare dup ă caz, dar care sunt
interschimbabile și ușor de montat și utilizat.
Ca și tehnologie, becurile au o durat ă de viață scăzută, toate cele care sunt utilizate în divizia
auto presupun schimbarea aces tora la anumite intervale ce depind de mediul de func ționare al l ămpii /
autovehicolului – Figura 1.
Datorită condițiilor dure de mediu (ma șini agricole, temperaturi fluctuante, praf, umezeal ă) și
datorită necesității de a schimba becurile, l ămpile nu pot fi concepute complet etan șe, astfel crescând și
mai mult riscul de a fi efectate de mediul de lucru.
Riscul de deteriorare a firelor de conexiune, datorat frecven ței mari de inlocuire a becului,
devine mai accentuat de posibilitatea de a inversa cabla jele sau de a le deteriora conexiunile electrice.
Efectele mediului înconjur ător susținut de ace ști factori, se resimt și asupra aspectului l ămpii.
Unul din principalele dezavantaje îl reprezint ă necesitatea cre ării unor forme adaptive noilor
modele de autovehicule – care necesit ă modele de proiectare dup ă forme geometrice neregulate, dar și
cerințe de iluminare din mai multe unghiuri, un aspect modern și inovativ – bazat pe un aspect stilistic
futurist.
Maria-Luciana Atomei
250
Figura 1. Bec auto H1 12V 55 W/B ec pozitie W5W, soclu de sticla 5W
Din punct de vedere managerial, uzura tehnologic ă și apariția noilor cerin țe în trend cu
dezvoltarea automobilelor duce la sc ăderea vânz ărilor și pierderea clien ților existen ți și minimalizeaz ă
posibilitatea atragerii de clien ți noi.
Dezvoltarea tuturor domeniilor conexe domeniului automotive, tendin ța către un design cât
mai inovativ și adaptat cerin țelor clienților, duce la necesitatea unor l ămpi moderne și potrivite noilor
tehnologii.
SCENARIUL 2
În cadrul scenariului 2, vom prezenta o solu ție simplă și inovativ ă a problemelor din cadrul
scenariului 1. Principala solu ție de îmbun ătățire a lămpilor ține de schimbarea aspectului, prin folosirea
de forme mai complexe, dar și de obținerea unei distribu ții a luminii mai bun ă. Furnizorii de surse de
iluminat ofer ă alternative la becul clasic și anume becurile de tip xenon, halogen (puterea de iluminare
crește astfel cu cca. 20% și totodată crește și durata de via ță a becului).
Totuși, soluțiile noi oferite de furnizorii de componente aduc și creșterea costurilor de produs
de final. O solu ție de tip tehnic, este oferit ă de inginerul proiectant și înseamn ă crearea unei noi com-
ponente care s ă ajute la reflexia luminii (reflectorul, lupa) – o component ă mecanică nouă, dar care
necesită o nouă sculă de turnare dar și un sistem de prindere pe lamp ă.
Noile forme de design necesit ă schimbarea materialelor utilizate deoarece comportamentul
acestora trebuie s ă susțină sistemul de etan șare, fapt ce duce la înlocuirea par țială sau totală a garni-
turilor de etan șare prin intermediul folosirii altor procese – folosirea de lipici care ader ă la materialele
plastice.
Complexitatea formelor necesit ă înlocuirea tehnologiei de sudare cu ultrasunete, de exemplu,
prin folosirea unor materiale mult mai stabile termic, dar și cu rezisten ță la radiații și zgârieturi.
Aceste îmbun ătățiri sunt doar pentru o perioad ă de tranziție către o tehnologie tot mai cerut ă
pe piața automotive, tehnologia LED. Pentru anumite func ții ale farului auto, se pot integra compo-
nente electronice care s ă asigure func ționarea cu Led numai a anumitor module din întregul ansamblul
de funcții, dar acest proces poate fi considerat doar pentru o perioad ă scurtă de timp, pân ă la integrarea
tuturor cerin țelor necesare noilor tehnologii.
Totuși tranziția către tehnologia cu LED-uri nu se poate face brusc, ci se realizeaz ă treptat,
integrarea componentelor electronice necesitând o a bordare complet diferit ă a întregului concept de
lampă. Funcționalitatea led-ului este condi ționată de existen ța unui circuit electronic – printed circuit
board. Aceast ă nouă component ă presupune achizi ționarea unei linii dedicate și adaptarea întregului
proces de asamblare și producție la cerin țele noii tehnologii.
SCENARIUL 3
În cadrul scenariului 3, vom prezenta o solu ție inovativ ă, în acord cu cerin țele pieței –
realizarea l ămpilor folosind în totalitate tehnol ogia cu led-uri. Durata de via ță a lămpii depășește cinci
ani, nefiind necesare ajust ări pe durata de func ționare, aceast ă tehnologie afirmându-se prin consumul
redus (o tehnologie de viitor, mai ales în peri oada de dezvoltare a automobilelor electrice) dar și prin
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
251 design-ul inovativ, puterea de iluminare și distribuția luminii. Led-urile prev ăd metode de ajustare
automată, independent ă, fără a fi comandat ă de distanță, ci prin folosirea senzorilor.
Desigur, pentru asimilarea acestei tehnologii bazat e pe componente electronice, sunt necesare
investiții mari, atât din perspectiva produc ției cât si din punctul de vedere al capabilit ății personalului.
Lămpile cu led, pot fi programate pe linii de asamblare automate-prin intermediul robo ților automa ți,
dar totodat ă sunt lămpi cu cerin țe de testare foarte ridicate – de-a lungul timpului și cerințele clienților
au crescut foarte mult.
Noile tehnologii puse la dispozi ție dau mai mult spa țiu de desf ășurare în implementarea
ideilor de proiectare dar totodat ă aduc noi provoc ări și noi probleme de rezolvat. Tehnologia cu led-uri
folosită în cadrul l ămpilor aduce un nou design, o nou ă formă, un nou mod de produc ție, dar și
temperaturi foarte ridicate în interiorul noilor produse. L ămpile cu led sunt complet etan șe, așadar
trebuie găsite soluții de asigurare a completei etan șeități prin diverse moduri de lipire, sudare cu
ultrasunete și în acela și timp asigurarea unui mod de a elimina c ăldura mare degajat ă de led-uri.
Ansamblele cu led, sunt astf el produsele dorite de clien ții actuali de pe pia ța automotive, iar inginerii
gândesc solu ții diverse de proiectare a unor l ămpi cât mai bune.
Mai jos, în cadrul studiului di n compania automotive analizat ă s-au identificat cele șase
elemente ale metodei CATWOE:
C – clienții sunt cei care primesc l ămpile dezvoltate, sau cei care cer dezvoltarea anumitor
produse.
A – actorii sunt cei doi produc ători, produc ătorul de lămpi automotive, dar și producătorul de
noi autovehicule ce are nevoie de faruri sau l ămpi speciale (de iluminat special, sirene, l ămpi rotative,
faruri agricole), conecta ți prin furnizarea de servicii unul c ătre celălalt, dar și echipa de ingineri
responsabil ă de dezvoltarea l ămpii. Actori sunt atât cei implica ți în desfășurarea și implementarea
efectivă a proiectului, cât și operatorii din produc ție care vor asambla efectiv l ămpile, conform
specificațiilor și soluțiilor tehnice gândite de ingineri.
T – Procesul transform ării cerințelor de proiect într-o lamp ă funcțională depinde de valorile
inițiale cerute dar și de specifica țiile tehnice necesare func ționării. Cerințele de aspect, dimensiuni de
încadrare în spa țiul mașinii, sunt informa ții provenite de la client, iar tot ce ține de realizarea efectiv ă
conform regulilor de proiectare – dezvoltare, va fi o decizie a echipei de ingineri, care va întocmi un
plan funcție de termenul limit ă, ce va cuprinde to ți pașii necesari dezvolt ării lămpii dar și planificarea
tuturor testelor de realizat, pentru a asigura succesul func ționării lămpii în parametrii ceru ți.
Conform echipei formate din patru dintre exper ții departamentului de marketing și
management, partea de produc ție este esen țial a fi planificat ă astfel:
– Analiza procesului de produc ție;
– Identificarea riscurilor și elaborarea unui plan de management al riscurilor;
– Elaborarea unor solu ții de rezerv ă, propuneri de concepte;
– Descrierea segementului țintă, relevant pentru noul produs, serviciu sau proces;
– Descrierea detaliat ă a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru atingerea
scopului final;
– Identificarea unor clien ți și evaluarea noului produs de c ătre aceștia;
– Identificarea costurilor de produs.
W – Crearea acestei l ămpi pentru ma șini va permite, cu acordul clientului ini țial, realizarea
de vânzări și către alți producători de utilaje similare sau din aceea și categorie. O problem ă ar putea fi
refuzul clientului ini țial de a accepta acest lucru, sau imposibilitatea omolog ării acestei l ămpi conform
regulilor automotive.
O – Lampa universal ă ce urmeaz ă a fi dezvoltat ă aparține furnizorului de capital pentru
dezvoltarea acesteia, dar totodat ă orice solu ție a inginerilor poate fi brevetat ă, iar produsul final nu va
putea fi pus în vânzare f ără acordul inventatorului, sau numai cu ob ținerea de c ătre acesta a unui
procent din vânz ări.
Maria-Luciana Atomei
252 E – În dezvoltarea acestui proiect intervin cont rângeri de mediu (teste necesare pentru
funcționalitatea l ămpii) dar și contrângeri legale. Totodat ă complexitatea proiectului ar putea duce la
un volum mare de lucru, ce ar putea fi peste disponibilitatea echipei de ingineri.
Managerul de proiect împreun ă cu echipa sa propun solu ții de rezerv ă pentru fiecare din
aceste posibile contrângeri și menționează pașii de mai jos :
– Definirea specifica țiilor tehnice;
– Definirea principalilor pa și de dezvoltare a proiectului;
– Setarea activit ăților într-un plan de lucru dezvoltat pe o anumit ă perioadă de timp;
– Definirea rezultatelor;
– Delegarea responsabililor de proiect;
– Definirea testelor de calitate.
3.2. Prelucrarea datelor
Aceste scenarii au fost analizate în cad rul unei companii automotive din Romania spe-
cializată în produc ția de instala ții de iluminat, de c ătre doua echipe – fiecare echip ă a fost supus ă unei
anchete de tip focus grup cu privire la to ți cei șase indicatori de evaluare, ai metodei Catwoe.
În cadrul acestei analize, cele dou ă echipe au stabilit cei mai importan ți factori ce au
influență asupra indicatorilor metodei CATWOE:
1. Prețul produsului – acest indicator are impact major asupra vânz ărilor dar și asupra
competitivit ății pe piață și este influen țat de costurile de dezvoltare, de produc ție și de tehnologia
necesară producerii unei l ămpi. Prețul unei lămpi este dat de ansamblul acestor factori în contextul
economic al pie ței automotive, o importan ță majoră având și furnizorii locali.
2. Aspectul și funcționalitatea produsului – Clientul dar și metodele de proiectare derulate
în conformitate cu normele active, definesc aspectul și funcționalitatea unui produs. Majoritatea
lămpilor sunt produse la cerin ța specifică a clienților, iar aspectul este unul inovativ, în concordan ță cu
evoluția autovehiculelor.
3. Nivelul de inova ție al produselor – acest indicator este dat de nivelul tehnologic al
companiei dar și de nivelul de preg ătire al resurselor umane din cadrul echipelor de cercetare –
dezvoltare. Totodat ă nivelul de inova ție este în permanen ță împins spre evolu ție de către companiile
concurente dar și de cerințele tot mai noi și mai ridicate ale clien ților.
4. Personal calificat – firma are programe de încurajare a studiilor superioare pentru a ridica
nivelul de preg ătire profesional ă a întreg personalului, dar și programe de training – ce se pot chiar
repeta, pentru a oferi oric ărei persoane șansa de a înv ăța anumite procese, dar și de a putea contribui la
îmbunătățirea acestora. Exist ă și un program stimulat prin bonusuri fi nanciare, pentru idei noi, reperare
de îmbunătățiri instante sau pe termen lung.
5. Fluctua ția de personal – datorită multitudinilor de companii implicate în domeniul
automotive, fluctua ția de personal este una alert ă și destul de ridicat ă, fiecare departament dorind
oameni cât mai bine preg ătiți, cu experien ță în domeniu – prevenind astfel cheltuirea unui buget foarte
mare pentru itera ții multiple în dezvoltarea unui produs cauzat ă de lipsa de experien ță.
6. Implicarea angaja ților – Resursele umane dar și conducerea firmei organizeaz ă acțiuni
de identificare a poten țialelor probleme de organizare sau de alt ă natură, care ar putea demotiva
angajații. Se utilizeaz ă motivarea prin implicarea în an umite proiecte, motivarea financiar ă dar și
analiza gradului de îndeplinire a performan țelor cerute, conform fi șei postului.
7. Susținerea unui management orientat spre rezultat – Echipa de management este
implicată în toate etapele dezvolt ării produselor pentru a putea în țelege și direcționa cât mai bine
eforturile întregii echipe de proiect, dar și pentru a putea ține sub control pre țul final de produs.
8. Mijloacele de produc ție – sunt la nivelul actual cerut de pia ță, dar în permanent ă analiză
spre îmbun ătățire.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
253 9. Aptitudini tehnice personal – se asigură pregătirea continu ă a personalului, dar și
aplicarea unor programe de comunicare și lucru în echip ă.
10. Flexibilitate organizatoric ă – programul de lucru este flexibil, angaja ții putându-se
organiza astfel încât s ă se simtă cât mai confortabil la locul de munc ă. Flexibilitatea exist ă și la nivel de
produse dezvoltate direct pentru clien ți – compania mulându-se pe nevoile clientului și oferind solu ții
la majoritatea provoc ărilor aduse de dezvoltarea produselor noi.
11. Capacitatea de distribu ție și promovare a produselor firmei – se folosesc cataloage
de produse, prezentând întreaga gam ă diversificat ă de produse și accesorii oferite, cu mai multe tipuri
și opțiuni dedicate pentru clien ți, în acela și timp asigurându-se chiar și implementarea unei cerin țe
specifice ale clientului. Firma particip ă constant la tîrguri automotive pentru prezentarea noilor produse
și inovații și interceptarea noilor cerin țe.
12. Reputația – firma analizat ă este o companie de familie cu o istorie de mai bine de o sut ă
de ani, care de ține sedii în foarte multe țări, o companie independent ă.
13. Cota de pia ță a firmei – firma se bucur ă de o experien ță ridicată, echipe de exper ți pe
domeniile conexe și servește clienți importan ți de pe pia ță.
14. Politica de pre ț – este definit ă de departamentele dedicate acestei ramuri și este atent
corelată cu produsele dezvoltate.
15. Forța de vânzare – serviciile de identificare a poten țialilor clien ți de pe pia ță sunt
permanent analizate și regândite func ție de rezultatele deja existente dar și de comenzile confirmate.
16. Experien ța companiei – Firma dezvolt ă producție din cadrul tehnologiei de iluminare
dar și produse electronice pentru industria automob ilelor, având având una dintre cele mai mari
organizații de distribu ție a pieselor de ma șini și accesorii din Europa.
17. Capacitatea financiar ă a firmei – fiind o companie mare, cu mai multe sedii aflate în
colaborare, firma poate investi pe diverse ramuri de produc ție dar și muta anumite sectoare de
fabricație în zonele favorabile costurilor celor mai sc ăzute.
18. Capacitatea productiv ă a firmei – Acest indicator va fi evaluat prin prisma evalu ării
echipamentelor de produc ție, nivelul de automotizare al tehnologiei din produc ție, gradul de
flexibilitate al muncitorilor, gradul de respectare a normelor de calitate și a termenelor de livrare.
19. Capacitatea manageriala a firmei – managementul de top particip ă la diverse programe
de analiză și programare a strategiilor de produc ție și dezvoltare din întreaga companie.
20. Cota de pia ță a firmelor concurente – firmele concurente sunt la un nivel echilibrat și
influențează strategiile și principalele direc ții de dezvoltare ale firmei.
21. Gradul de inovare – aproape în fiecare sediu, exist ă o echipă sau un departament de
cercetare – dezvoltare, cu scopul principal de a aduce idei și produse inovative.
22. Legisla ția în domeniul automotive – fiind domeniu automotive, produc ția este în mod
repetat verificat ă și certificat ă atât la nivel na țional, cât și la nivel interna țional, conform cu cele mai
noi și cele mai ridicate standarde.
Mai jos ace ști indicatori de specialitate au fost evalua ți de cele dou ă echipe de speciali ști.
Evaluarea scenariilor s-a f ăcut pe o scar ă de la 1 la 7 (1 – rezultatul/impactul cel mai mic, 7 –
rezultatul/impactul cel mai mare). De asemenea, echipele au evaluat importan ța fiecărui item în
componenta indicatorului de analiz ă a metodei (echipa 1 este format ă din patru speciali ști ai
departamentului de cercetare și dezvoltare și echipa 2 este format ă din patru dintre exper ții
departamentului de marketing și management).
Maria-Luciana Atomei
254 Pentru evaluarea scenariului 1 s-a ob ținut următoarea matrice:
Categorii
ale metodei
CATWOE Itemi de specialitate Echipa 1 Echipa 2
Re-
zultat/
impact Impor-
tanța Rezultat/
impact Impor-
tanța
CLIENTS Prețul produsului 5 50% 5 50%
Aspectul și
funcționalitatea
produsului 4 30% 4 35%
Nivelul de inova ție al
produselor 3 20% 4 15%
ACTORS Personal calificat 3 25% 2 15%
Fluctuația de personal 4 30% 2 25%
Implicarea angaja ților 3 25% 5 35%
Management orientat
spre rezultat 2 20% 3 25%
TRANSFORMA-
TION PROCESS Mijloacele de produc ție 4 20% 3 25%
Aptitudini tehnice
personal 3 30% 2 15%
Flexiblitate
organizatoric ă 3 40% 4 35%
Capacitatea de
distribuție și
promovare a
produselor firmei 5 10% 3 25%
WORLD VIEW Reputația 4 25% 4 20%
Cota de pia ță a firmei 5 25% 4 10%
Politica de pre ț 4 25% 4 30%
Forța de vânzare 3 25% 3 40%
OWNER Experiența companiei 5 35% 4 20%
Capacitatea financiar ă
a firmei 5 25% 3 35%
Capacitatea productiv ă
a firmei 4 25% 5 15%
Capacitatea
manageriala a firmei 4 15% 4 30%
ENVIRON-
MENTAL
CONTRAINTS Cota de pia ță a firmelor
concurente 4 50% 2 35%
Gradul de inovare 3 25% 4 45%
Legislația în domeniul
automotive 3 25% 3 20%
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
255 Pentru evaluarea scenariului 2 s-a ob ținut următoarea matrice:
Categorii ale
metodei
CATWOE Itemi de specialitate Echipa 1 Echipa 2
Rezultat/
impact Impor-
tanța Rezultat
/impact Impor-
tanța
CLIENTS Prețul produsului 6 30% 4 40%
Aspectul și funcționali-
tatea produsului 5 40% 4 35%
Nivelul de inova ție al
produselor 5 30% 4 25%
ACTORS Personal calificat 4 15% 3 20%
Fluctuația de personal 5 30% 3 25%
Implicarea angaja ților 4 25% 5 25%
Management orientat spre
rezultat 4 30% 5 30%
TRANSFORMA-
TION PROCESS Mijloacele de produc ție 4 30% 3 20%
Aptitudini tehnice personal 6 45% 4 30%
Flexiblitate organizatoric ă 3 10% 4 30%
Capacitatea de distribu ție
și promovare a produselor
firmei 4 15% 2 20%
WORLD VIEW Reputația 5 25% 3 20%
Cota de pia ță a firmei 4 25% 3 10%
Politica de pre ț 3 25% 4 30%
Forța de vânzare 4 25% 3 40%
OWNER Experiența companiei 5 25% 2 15%
Capacitatea financiar ă a
firmei 4 25% 4 25%
Capacitatea productiv ă a
firmei 5 15% 6 45%
Capacitatea manageriala a
firmei 4 35% 5 15%
ENVIRON-
MENTAL
CONTRAINTS Cota de pia ță a firmelor
concurente 6 45% 2 35%
Gradul de inovare 4 25% 3 40%
Legislația în domeniul
automotive 3 30% 4 25%
Maria-Luciana Atomei
256 Pentru evaluarea scenariului 3 s-a ob ținut următoarea matrice:
Categorii ale
metodei
CATWOE Itemi de specialitate Echipa 1 Echipa 2
Rezultat/
impact Impor-
tanța Rezultat
/impact Impor-
tanța
CLIENTS Prețul produsului 4 30% 6 35%
Aspectul și
funcționalitatea produsului 6 40% 5 35%
Nivelul de inova ție al
produselor 5 30% 5 30%
ACTORS Personal calificat 5 30% 4 30%
Fluctuația de personal 6 20% 5 20%
Implicarea angaja ților 6 30% 4 30%
Management orientat spre
rezultat 4 20% 4 20%
TRANSFOR-MA
TION PROCESS Mijloacele de produc ție 4 30% 5 25%
Aptitudini tehnice personal 4 30% 6 15%
Flexiblitate organizatoric ă 5 20% 4 35%
Capacitatea de distribu ție
și promovare a produselor
firmei 5 20% 6 25%
WORLD VIEW Reputația 4 20% 6 35%
Cota de pia ță a firmei 4 40% 5 15%
Politica de pre ț 4 30% 5 20%
Forța de vânzare 5 10% 6 30%
OWNER Experiența companiei 5 25% 4 25%
Capacitatea financiar ă a
firmei 4 25% 6 30%
Capacitatea productiv ă a
firmei 5 25% 6 20%
Capacitatea manageriala a
firmei 4 25% 5 25%
ENVIRONMEN
TAL
CONTRAINTS Cota de pia ță a firmelor
concurente 6 20% 5 40%
Gradul de inovare 5 40% 6 30%
Legislația în domeniul
automotive 6 40% 5 30%
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
257 3.3. Redactarea, centralizarea și interpretarea rezultatelor
În urma prelucr ării informa țiilor pentru cele 3 scenarii s-a ob ținut următoarea matrice a
consecințelor:
Scenariu CLIENTS ACTORSTRANSFOR-
MATION
PROCESS WORLD
VIEW OWNER ENVIRON-
MENTAL
CONTRAINTS
S1 [4.3 ; 4.5] [3.1; 3.3] [3.2 ; 3.4] [3.6 ; 4.0] [3.8; 4.6] [3.1; 3.5]
S2 [4.0 ; 5.3] [4.1; 4.3] [3.4 ; 4.8] [3.3 ; 4.0] [4.4 ;4.75 [2.9; 4.6]
S3 [5.1; 5.35] [4.2 ; 5.3] [4.4 ; 5.05] [4.1 ; 5.65] [4.5; 5.25] [5.3; 5.6]
Numere fuzzy dreptunghiulare (intervale fuzzy)
Se poate defini un num ăr fuzzy dreptunghiular, (Hans 2004, 53), o pereche ordonat ă de
numere reale )a,a(21 , unde 2 1aa≤ .
De asemenea se poate defini un num ăr fuzzy dreptunghiular ca fiind o mul țime ordonat ă de
numere reale x (intervalul m ărginit închis I a), care îndepline ște următoarea condi ție: 2 1 ax a, ≤≤ sau
}ax a/x{]a,a[I2 1 21 a ≤≤ = =
Dificultățile de formalizare a informa ției și de cuantificare a acesteia, imprecizia estim ărilor
pe termen mediu și scurt au condus la numeroase încerc ări de dezvoltare a teoriei numerelor fuzzy
elementare.
Un astfel de exemplu îl reprezint ă și efortul de a realiza „ Matematica numerelor fuzzy
triunghiulare ” depus de Gherasim în lucrarea sa (Gherasi m 2005), instrument la care vom apela în
analiza noastr ă.
Fie date dou ă numere fuzzy dreptunghiulare )a,a(a~
21= , )b,b(b~
21= .
Centrul de greutate, opera țiile elementare și relația de ordine cu numere fuzzy
dreptunghiulare sunt definite prin rela țiile:
Centrul de greutate
(numărul real asociat): 2aaa2 1
G+=
(*) Înmulțire cu
scalar: 0 ,t)a t,at(0 ,t)a t,at(a~t
1 22 1
⎩⎨⎧
< ⋅ ⋅≥ ⋅ ⋅=⋅ ,R∈t
Adunare: )b a,ba(b~a~
2 2 1 1 + + =+
Scădere: )b a,ba(b~a~
1 2 2 1 − − =−
Înmulțire:
4b~)aa(a~)bb(b~a~ 2 1 2 1 ⋅ + +⋅ +=⋅
Împărțire: 2
2 12 1 2 1
)bb(b~)aa(a~)bb(
b~a~
+⋅ + +⋅ += , 0 bb)(2 1 ≠ + ∀
Maria-Luciana Atomei
258 Relația de ordine ⎥⎥⎥
⎦⎤
⎟⎟
⎠⎞
⎜⎜
⎝⎛
− ⋅ + < − ⋅ ++= ++< +
)b b()]bb(sign[)a a()]aa(sign[ bb a a sau bb a a
1 2 2 1 1 2 2 12 1 2 12 1 2 1
b~a~ p ⇒
unde:
⎪⎩⎪⎨⎧
=
< −=>
0x, 10x, 0 0x, 1
)x(sign .
Identificarea direc ției de acțiune optime în condi ții de incertitudine se realizeaz ă pe baza
unor criterii decizionale specifice. Dintre cele mai cunoscute și utilizate criterii elaborate enumer ăm:
– criteriul pesimist (Abraham-Wald);
V*= ()ijj iR~minmax
– criteriul optimist (maxi max)
V*= )R~( max minijj i
– criteriul optimalit ății (Hurwicz);
⎥⎦⎤
⎢⎣⎡α−− α = )R~(min*) 1()R~(max* maxijjijj i*V
– criteriul regretelor minime – minimax (Savage)
ij ijiij R~)R~(max A~− =
V*=
imin )A~(maxijj
– criteriul lui Bayes-Laplace (al echiprobabilit ăților).
V* = {}iiE~max =
⎪⎭⎪⎬⎫
⎪⎩⎪⎨⎧
∑
jijiR~
n1max
În cazul nostru avem m=6 (linii/criterii) și n=3 (coloane/scenarii/variante decizionale).
Matricea rezultatelor (matricea ini țială)
V1 V2 V3
C1 4.3 4 5.1
4.5 5.3 5.35
4.4 4.65 5.225
C2 3.1 4.1 4.2
3.3 4.3 5.3
3.2 4.2 4.75
C3 3.2 3.4 4.4
3.4 4.8 5.05
3.3 4.1 4.725
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
259 V1 V2 V3
C4 3.6 3.3 4.1
4 4 5.65
3.8 3.65 4.875
C5 3.8 4.4 4.5
4.6 4.75 5.25
4.2 4.575 4.875
C6 3.1 2.9 5.3
3.5 4.6 5.6
3.3 3.75 5.45
În fiecare celul ă din tabel sunt 3 elemente din care primele 2 reprezint ă extremele num ărului
fuzzy dreptunghiular, iar al 3-lea centrul de greutate, calculat astfel:
4.425.43.4R~
11 =+>= < ; 65.423.50.4R~
12 =+>= < ; …; .45.526.53.5R~
63 =+>= <
Toate celelalte centre de greutate sunt calculate în mod asem ănător.
Utilitățile rezultatelor se ob țin astfel:
225.5 225.5 65.4 4.4 ijnj1max
1 )35.5 ,1.5(] )35.5 ,1.5( ;)3.5 ,0.4( ;)5.4 ,3.4 max[( R~max R~= = =
≤≤
4.4 225.5 65.4 4.4 ijnj1min
1 )5.4 ,3.4(] )35.5 ,1.5( ;)3.5 ,0.4( ;)5.4 ,3.4 min[( R~min R~= = =
≤≤
=−−=
−−=
4.4 225.54.4 225.5
min
1max
111max
1
11)5.4 ,3.4( )35.5 ,1.5()5.4 ,3.4( )35.5 ,1.5(
R~R~R~R~
u~=− −− −
−−
4.4 225.54.4 225.5
)3.435.5 ,5.41.5()3.435.5 ,5.41.5(
=
⋅⋅ + ⋅= =2825.0 825.0
825.0825.0
825.02)05.1 ,6.0( 825.0 )05.1 ,6.0( 825.0
)05.1 ,6.0()05.1 ,6.0(
12)273.1 ,727.0(825.0)05.1 ,6.0(
825.02)05.1 ,6.0( 825.02≈ =
⋅⋅ ⋅=
=−−=
−−=
4.4 225.54.4 4.4
min
1max
1min
1 11
11)5.4 ,3.4( )35.5 ,1.5()5.4 ,3.4( )5.4 ,3.4(
R~R~R~R~
u~=− −− −
−−
4.4 225.54.4 225.5
)3.435.5 ,5.41.5()3.435.5 ,5.43.4(
A fost ales ca maxim, num ărul fuzzy dreptunghiular cu centrul de greutate cel mai mare.
Operația de normalizare a liniilor (interpolare aliniar ă, la intervalul [0, 1]), se realizeaz ă
simultan pentru toate cele 6 32=⋅ componente (reale) de pe fiecare linie.
Pentru prima linie:
=min
1R 4.0 5.35) 5.1; ;5.3 4.0; 4.5; ;3.4 min( =
=max
1R .355 5.35) 5.1; ;5.3 4.0; 4.5; ;3.4 max( =
Maria-Luciana Atomei
260 35.10.4 R
0.435.50.4 R
R RR RRx1 x1
min
1max
1min
1 x1
x1−=−−=
−−→ , 222.035.13.0
35.10.43.43.4 ≈ =−→ ,
370.035.15.0
6.20.45.45.4 ≈ =−→ , …, 135.135.1
35.10.4 35.535.5 = =−→ .
Celelalte 5 linii se calculeaz ă asemănător. Matricea utilit ăților este urm ătoarea:
Matricea utilit ăților
V1 V2 V3
C1 0.222 0 0.815
0.37 0.963 1
0.296 0.482 0.908
C2 0 0.455 0.5
0.091 0.545 1
0.046 0.5 0.75
C3 0 0.108 0.649
0.108 0.865 1
0.054 0.487 0.825
C4 0.128 0 0.34
0.298 0.298 1
0.213 0.149 0.67
C5 0 0.414 0.483
0.552 0.655 1
0.276 0.535 0.742
C6 0.074 0 0.889
0.222 0.63 1
0.148 0.315 0.945
Utilitățile ponderate se ob țin prin înmul țire cu ponderea fix ă 167.061
m1≈= :
≈ ⋅ ⋅ = ⋅ = ←⋅0.296167.0 0.296 11 11 0.370) 167.0 ,222.0 167.0( 0.370) , 2228.0( 167.0 u~u~
0.05 0.062) ,037.0(≈ , …,
0158 0.945 63 63 0.167) ,148.0( 1.000) ,889.0( 167.0 u~u~≈ ⋅ = ← .
Matricea utilit ăților ponderate
V1 V2 V3
C1 0.037 0 0.136
0.062 0.161 0.167
0.05 0.081 0.152
C2 0 0.076 0.083
0.015 0.091 0.167
0.008 0.084 0.125
C3 0 0.018 0.108
0.018 0.144 0.167
0.009 0.081 0.138
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
261 V1 V2 V3
C4 0.021 0 0.057
0.05 0.05 0.167
0.036 0.025 0.112
C5 0 0.069 0.081
0.092 0.109 0.167
0.046 0.089 0.124
C6 0.012 0 0.148
0.037 0.105 0.167
0.025 0.053 0.158
a) Metoda maxi-max
Valorile indicatorului specific 1,3j, M~
j= se calculeaz ă astfel (numerele fuzzy maxime se
aleg pe coloanele tabelului precedent):
= =
≤≤1i6i11 u~ max M~= =11 61 51 41 31 21 11 u~)u~,u~,u~,u~,u~,u~max(0.05 0.062) ,037.0( …
A fost ales num ărul fuzzy 11u~deoarece el are cel mai mare centru de greutate.
Cele 3 valori ale indicatorului sunt trecute în primul rând din tabelul urm ător.
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 2 metode de ierarhizare (Maxi-max și Wald):
V1 V 2 V 3
jM~
0.037 0.069 0.148
0.062 0.109 0.167
0.05 0.089 0.158
jW~
0 0 0.057
0.015 0.05 0.167
0.008 0.025 0.112
Ordonând descresc ător centrele de greutate ale indicatorului specific și concomitant
variantele, se ob ține ierarhizarea prin metoda maxi-max:
0.158>0.089>0.050
123 VVV ff
b) Metoda lui Wald
Indicatorul specific 1,3j, Wj= se calculeaz ă astfel (numerele fuzzy minime pe coloane):
= =
≤≤1i6i11 u~ inm W~= =21 61 51 41 31 21 11 u~)u~,u~,u~,u~,u~,u~min(0.008 0.015) ,000.0( …
Cele 3 valori ale indicatorului sunt tr ecute în rândul 2 din tabelul precedent.
Maria-Luciana Atomei
262 Ordonând descresc ător centrele de greutate ale indicatorului specific și concomitant
variantele, se ob ține ierarhizarea prin metoda maxi-max:
0.112>0.025>0.008
123 VVV ff
c) Metoda regretului minim (metoda lui Savage)
Indicatorul specific 1,3j, S~
j= se calculeaz ă cu ajutorul elementelor din matricea
rezultatelor (matricea ini țială). Prima etap ă a metodei lui Savage presupune completarea matricii
rezultatelor cu o nou ă coloană ce va con ține cele mai mari rezultate de pe linii:
m1,i, R~max R~
iknk1max
i = =
≤≤ (m=6, n=3) (1)
“Regretul” r ij al criteriului C i pentru varianta V j este abaterea corespunz ătoare de la cel mai
mare rezultat al criteriului respectiv:
3,1, j6,1 ,iR~R~r~
ijmax
i ij = = − = (2)
= − =11max
1 11 R~R~r~= −4.4 225.5 )5.4 ,3.4( )35.5 ,1.5( = − −−4.4 225.5)3.435.5 ,5.41.5(
825.0)05.1 ,6.0(=
= − =12max
1 12 R~R~r~= −65.4 225.5 )3.5 ,0.4( )35.5 ,1.5(575.0)35.1 ,2.0(−575.0)15.1 ,0.0(→
Ultima ac țiune de pozitivare a componentelor num ărului fuzzy dreptunghiular const ă în
adunarea primei componente la a 2-a și zeroizarea primei componente (negative).
Prin pozitivare centrul de greutate r ămâne neschimbat.
= − =13max
1 13 R~R~r~= −225.5 225.5 )35.5 ,1.5( )35.5 ,1.5(0)25.0 ,25.0(−0)0 ,0(→
= − =21max
2 21 R~R~r~= −2.3 75.4 )3.3 ,1.3( )3.5 ,2.4(55.1)2.2 ,9.0(
= − =22max
2 22 R~R~r~= −2.4 75.4 )3.4 ,1.4( )3.5 ,2.4(55.0)2.1 ,1.0(−55.0)1.1 ,0.0(→
= − =23max
2 23 R~R~r~= −75.4 75.4 )3.5 ,2.4 )3.5 ,2.4(0)1.1 ,1.1(−0)0 ,0(→ , …
Pentru celelalte 4 linii vom calcula numai centrele de greutate:
> <−> >=< − >=< <31max
3 31max
3 31 R~R~R~R~r~425.13.3 725.4 = − =
> <−> >=< <32max
3 32 R~R~r~625.01.4 725.4 = − =
> <−> >=< <33max
3 33 R~R~r~0 725.4 725.4 = − =
> <−> >=< <41max
4 41 R~R~r~075.18.3 875.4 = − =
> <−> >=< <42max
4 42 R~R~r~225.165.3 875.4 = − = , …
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
263 Matricea cu centrele de greutate ale regretelor
V1 V2 V3
C1 0.825 0.575 0
C2 1.550 0.550 0
C3 1.425 0.625 0
C4 1.075 1.225 0
C5 0.675 0.300 0
C6 2.100 1.700 0
> <jS~ 2.100 1.700 0
Indicatorul specific jS~este regretul variantei V j (cel mai mare regret din coloana j):
1,3j, r~max S~
ij6i1j = >< >= <
≤≤ (3)
100.2)100.2,675.0,075.1,425.1,550.1,825.0 max( r~max S~
ij6i11 = >=< >=<
≤≤, …
În final, ierarhizarea variantelor decizionale prin metoda lui Savage se realizeaz ă ordonând
crescător valorile indicatorului specific (varianta cea mai bun ă este cea cu regretul cel mai mic):
0 < 1.7 < 2.1.
Concluzii
CATWOE este o tehnic ă, care prin direc ționarea con știentă, conduce la o analiz ă detaliată a
problemei. Originile sale pot fi g ăsite în cibernetic ă, care analizeaz ă comportamentul sistemelor. Prin
urmare, aceast ă metodă este folosit ă și în special atunci când se lucreaz ă la definirea sistemului
radicular. Se aplic ă la sisteme care au o problem ă, sau trebuie s ă găsească o soluție, sau pentru a urm ări
schimbarea. CATWOE caut ă soluții de analizat, caut ă esența problemei, și definește domeniile cheie
care au influen ță asupra solu țiilor viitoare și abordeaz ă principiile pe care se poate opera în viitor, în
căutare de idei.
În această lucrare, este examinat ă metoda de analiz ă CATWOE, prin intermediul unor
scenarii propuse în cadrul unei firme automotive, eviden țiind atât punctele forte ale metodei cât și
punctele slabe.
Conform speciali știlor care au analizat și aplicat aceast ă metodă, în unele cazuri aceasta
trebuie adaptat ă sau chiar redenumi ți parametrii. Metoda este folosit ă totuși cu succes în unele domenii
fiind o tehnic ă indispensabil ă și are multe beneficii. Mul ți cercetători ai metodei încearc ă să forțeze
dezvoltarea metodei, pentru a putea fi aplicat ă mai mult și mai adecvat în viitor.
Studiul de fa ță prezintă inovația ca un proces complex și ca un fenomen definit de
globalismul s ău, de activele sale și de unitățile de sisteme definit de: marketing, adop ție de produse noi,
transfer tehnologic. Tehnologia ca parte integrant ă a inovației este cheia pentru materializarea cercet ării
și dezvoltarea unor rezultate.
Noi propunem o analiz ă calitativă a trei scenarii diferite pe baza unor indicatori de
specialitate, dintr-o companie competitiv ă pe piața de automobile. Aceast ă analiză a fost efectuat ă
utilizând metoda CATWOE pentru ob ținerea matricii consecin țelor și folosind numere fuzzy
dreptunghiulare pentru ob ținerea unei ierarhiz ări a scenariilor.
Avantajul metodei CATWOE const ă de la primele etape, în identificarea explicit ă a
proprietarilor, clien ților și a actorilor implica ți în problema analizat ă, dar și în identificarea opiniilor
Maria-Luciana Atomei
264 acestora asupra noului proiect. Aceat ă metodă implică interacțiunea dintre membrii echipei de
dezvoltare, schimbul de informa ții și planificarea tuturor proceselor. Succesul implement ării metodei
depinde de implicarea și cooperarea membrilor echipei dar și de diversitatea opiniilor acestora.
Discuțiile sunt organizate în a șa fel încât un membru al echipei se poate situa în rolul
angajatului în unele situa ții și în rolul de client în alte situa ții. Din nou, realiz ăm că identificarea
principalelor nevoi dar și a rolurilor definitorii este esen țială. Proprietarii, în cazul nostru,
managementul de top care aprob ă sistemul, au un rol importan t, acest rol a fost demonstrat și de
literaturile de specialitate.
Implementarea metodei presupune la un moment dat realizarea unui model conceptual înso țit
de definirea principalelor solu ții. Cuvintele cheie definesc principalele situa ții de analizat, împreun ă cu
modul în care acestea pot fi realizate. Modelul conceptual ilustreaz ă ce anume dore ște sistemul s ă
îndeplineasc ă, activitățile necesare și interacțiunile cu sistemul. Aceste activit ăți descriu parcursul
sistemului pentru îndeplinirea rezultatului vizat.
De cele mai multe ori modelele conceptuale sunt exprimate printr-o diagram ă, o schem ă, o
vedere de ansamblu, în cazul nostru prin tabele și matrici.
Identificarea direc ției de acțiune optime în condi ții de incertitudine, se realizeaz ă pe baza
unor criterii decizionale specifice, iar în acest studiu am utilizat criteriul pesimist (Abraham-Wald),
criteriul optimist (maxi max), criteriul optimalit ății (Hurwicz), criteriul regretelor minime – mini max,
criteriul lui Bayes-Laplace (al echiprobabilit ăților).
Variantele decizionale au fost astfel ierarhizate prin metoda lui Savage, ordonând cresc ător
valorile indicatorului specific (varianta cea mai bun ă este cea cu regretul cel mai mic): 0 < 1.7 < 2.1 Æ
conducând la concluzia c ă scenariul trei analizat este cel mai bun scenariu.
Așadar, metoda de inovare propus ă în cadrul companiei automotive analizate, este metoda
descrisă și propusă în scenariul al treilea și presupune realizarea l ămpilor și a proiectelor viitoare
folosind în totalitate tehnologia cu led-uri. Durata de via ță a lămpii va fi mai mare, f ără a fi necesare
ajustări ulterioare, consumul este redu s, iar design-ul este adaptabil, u șor de proiectat, conform celor
mai exigente cerin țe ale pieței.
Analiza de fa ță dovedește că realizarea l ămpilor folosind în totalitate tehnologia cu led-uri,
prezintă avantaje considerabile ce pot justifica investi țiile necesare.
După realizarea unui model conceptual ce ilustreaz ă dorințele de realizare ale conducerii,
acest model este integrat în lumea real ă, în contrângerile de mediu și se iau m ăsurile necesare de
modificare sau sprijinire în atin gerea obiectivelor propuse. Aceast ă analiză evidențiază avantajele și
deficiențele modelului, ce anume este realizabil și ce anume este dorit a fi îndeplinit. Într-o situa ție
ideală, aceste m ăsuri ar putea fi luate pe parcurs, îns ă în realitate, unele schimb ări se impun înc ă de la
început. Apoi modific ările necesare sunt analizate ca și fezabilitate, costuri, dup ă care se va decide
asupra situa țiilor posibile și imposibile de realizat (sau realizabile cu costuri prea mari).
Referințe bibliografice
Barañano, A.M. 2001. „What do managers know and what do they need to know”. European Journal
of Business Education 10 (1): 1-28.
Ceaușu, Valeriu. 1972. De la incertitudine la decizie . București: Editura Militar ă.
Davenport, Th.H., D.W. De Long și M.C. Beers. 1998. „Successfu l knowledge management projects”.
Sloan Management Review 39(2): 43-57.
Dragomirescu, H. 1995. „Memorisation processes in hi erarchical organisations: a systems perspective
versus the bureaucracy pattern”. In Critical Issues in Syst ems Theory and Practice , ed. Keith
Ellis, 233-238. New York and London: Plenum Press.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
265 Dragomirescu, H. 2001. „Organiza ții bazate pe cunoa ștere”. Studiu tematic elaborat în cadrul
proiectului prioritar “Societatea informa țională – societatea cunoa șterii” al Academiei Române.
www.academiaromana.ro/pro_pri/doc/st_g06.doc.
Drucker, Peter. 1988. „The coming of the new organization”. Harvard Business Review 66(1).
Drucker, Peter. 1992. „The ne w society of organizations”. Harvard Business Review 70(5): 95-104.
Drucker, Peter. 1993. Inovația și sistemul antreprenorial; practic ă și principii . București: Ed.
Enciclopedic ă.
Drucker, Peter. 1994. „The theory of business”. Harvard Business Review 72(5): 95-104.
Dutta, S. 1997. „Strategies for implementing knowledge-based systems”. IEEE Transactions in
Engineering Management 44(1): 79-90.
Fernez-Walch, Sandrine și François Romon. 2009. Dictionnaire du management de l'innovation . Paris:
Vuibert.
Gherasim, Ovidiu. 2005. Matematica numerelor fuzzy triunghiulare, cu aplica ții în studiul deciziilor de
management . Iași: Performantica.
Goodwin, P. și G. Wright. 1998. Decision Analysis for Management Judgement, 2-nd edition. New
York: John Wiley & Sons.
Harari, O. 1994. „The brain-based organization” . Management Review 83(6): 57-60.
Hedlund, G. 1994. „A model of knowledge management and the N-form corporation”. Strategic
Management Journal 15 (summer special issue): 73-90.
Hellström, T. 2000. „Knowledge and competence management at Ericsson: decentralization and
organizational fit” . Journal of Knowledge Management 4(2): 99-110.
Hendriks, P.H.J. 1999. „Do smarter syst ems make for smarter organizations?” Decision Support
Systems 27: 197-211.
Holsapple, Clyde W. și Andrew B. Whinston. 1987. „Knowledge-based organisations” . Information
Society 5(2): 77-90.
Holsapple, Clyde W. și Andrew B. Whinston. 1996. Decision support systems: A knowledge-based
approach . St. Paul: West.
Huber, G. 1984. „The natu re and design of post-industrial organization” . Management Science 30(8):
928-951.
Humphrey, P., L. Bannon, A. McCosh, P. Migliarese și J.Ch. Pomerol, ed. 1996. Implementing
Systems for Supporting Management Decisions: Concepts, Methods and Experiences . London:
Chapman & Hall.
Le Moigne, J.L. 1990. La modélisation des systèmes complexes. Paris: Dunod.
Le Moigne, J.L. 1993. Sur l'ingénierie de la connaissance organisationnelle , Note de Recherche
93-02. GRASCE, Université d’Aix-Ma rseille III, Aix-en-Provence.
Nagîț, Gh. 2001. Inovare tehnologic ă. Chișinău: Ed.Tehnic ă INFO
Nicolescu, O. și M. Năstase. 2000. „Metoda ședinței”. În: Sisteme, metode și tehnici manageriale ale
organizației, coord. O. Nicolescu. Bucure ști: Editura Economic ă.
Nurmi, R. 1998. „Knowledge-intensive firms”. Business Horizons 41(3): 26-32.
Palmer, J. 1998. „The human organization”. Journal of Knowledge Management 1(4): 294-307.
Romer, P. 1998. „Two strategi es for economic development: using ideas and producing ideas”. În The
strategic management of intellectual capital, ed. D. Klein, 211-238. London: Butterworth-
Heinemann.
Schjaer-Jacobsen, Hans. 2004. „Modeling Economic Uncertainty”. Fuzzy Economic Review IX, 2.
Schumpeter, Joseph. 1996. Capitalism, Socialism & Democracy . London and New York: Routledge.
Scott, J. 1998. „Organizational knowledge and the Intranet” . Decision Support Systems 23(1): 3-17.
Shoemaker, Paul J. H. 1995. „Scenario planning: a tool for strategic thinking” . Sloan Management
Review 36(2): 25-40.
Sieloff, Ch. G. 1999. „’If only HP knew what HP knows’: the roots of knowledge management at
Hewlett-Packard”. Journal of Knowledge Management 3(1): 47-53.
Maria-Luciana Atomei
266 Șipoș, L.G. 2004. Inovarea in întreprindere. Timișoara: Editura Mirton.
Targett, D. 1996. Analytical Decision Making . London: Pitman Publishing.
Tripon A. 2002. Managementul inovarii. Târgu Mure ș: Ed. Univ. Petru Maior.
Tripon A. și M. Rotaru. 2003. „Inovarea și resursele umane”. Revista de Management și Inginerie
Economic ă.
Turban, E. și J.E. Aronson. 1998. Decision Support Systems and Intelligent Systems. Fifth Edition.
Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.
Vlădeanu, Dorian, Felix Stroe și Ovidiu Gherasim. 2008. Simulări manageriale prin modelare
matematic ă și tehnici Fuzzy . București: CNCSIS.
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
267
Procese decizionale în condi ții de incertitudine folosind
evaluări calitative nuan țate. Studiu de caz∗
Ionel-Ciprian Alecu
1. Introducere
Procesul de luare a unei decizii în condi ții de incertitudine con ține un sistem referen țial care
evaluează, mai mult sau mai pu țin obiectiv, diferite tipuri de ac țiuni care satisfac, în grade diferite,
necesitățile organiza ției și de care sistemul este con știent într-un mod destul de neclar sau vag. De cele
mai multe ori ac țiunile care sunt experimentate ca satisf ăcătoare vor fi acceptate, reluate, fixate, iar cele
care sunt experimentate ca nesatisf ăcătoare vor fi eliminate. În tim p, managementul va exploata
continuu solu ția sau alternativa care permite cea mai bun ă adaptare la mediu, asigur ă cel mai înalt grad
de diferen țiere, oferă cel mai bun diagnostic, conduce la cel mai bun tratament, cu cel mai eficace
impact în timp real.
Incertitudinea este acel factor care expune orice sistem economic sau social la numeroase
situații de criză sau de oportunitate, diferen ța dintre cele dou ă situații antagoniste fiind realizat ă doar de
managementul superior prin calitatea vizionar ă, experien ța și volumul resurselor materiale și umane de
care dispune întreprinderea la un moment dat.
Se impune astfel intensificarea eforturilor teoretice ca prin abord ări interdisciplinare și
împrumuturi metodologice s ă se structureze un complex de proceduri și tehnici care s ă contribuie la
diminuarea acestui fenomen în cadrul proceselor decizionale economice. Din acest punct de vedere
considerăm utilizarea numerelor fuzzy triunghiulare elementare ca fiind o direc ție oportun ă atât din
punct de vedere teoretic, cât și practic.
Pentru reducerea incertitudinii, s-au cristalizat mai multe direc ții de management strategic
prin care antreprenorii s ă poată manifesta o atitudine structurat ă logic în situa ții limită. În practic ă, un
loc important il ocupa metodele tehnocratice care constau în utilizarea celor mai bune tehnici
previzionale, în scopul anticip ării contextelor viitoare și elabor ării unor planuri de contingen ță
specifice(1) .
Această direcție de abordare strategic ă cuprinde un ansamblu de metode și tehnici fundamentate
științific menite s ă evalueze și să analizeze modific ările importante ce pot interveni în mediul specific și
să prevadă tendințele fundamentale de evolu ție ale mediului general. De regula se au în vedere dou ă
direcții principale: prognoza evolu țiilor contextuale ( pornind de la analize statistice și probabilistice,
metoda Delphi, matricea impacturilor încruci șate, metoda scenariilor, modelarea întreprinderii etc.) și
pregătirea situa țiilor decizionale (proceduri de supraveghere a modific ărilor de mediu, sisteme
informatice de gestiune, cercet ări de piață etc.).
Totuși, prin unele dezvolt ări teoretice moderne se argumenteaz ă că sistemele social-umane,
în condiții de incertitudine, recurg la o strategie decizional ă simplificat ă, respectiv adoptarea primei
∗ Această lucrare a fost realizat ă în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare
în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc
postdoc)”, cofinan țat de Uniunea European ă și Guvernul României din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Ionel-Ciprian Alecu
268 soluții satisfăcătoare pe care reu șesc să o formuleze coerent și să o accepte prin consens relativ. S-au
dezvoltat treptat teorii distincte privind numerele fuzzy, mul țimi fuzzy, logica fuzzy.
Esența noii abord ări prin numere fuzzy este bazat ă pe noțiunea de imprecizie, o propozi ție
fuzzy putând fi adevarat ă și numai într-o anumit ă măsură, după cum și noțiunea de apartenen ță va
beneficia de o interpretare mai flexibil ă, mai multe obiecte putând apar ține unei mul țimi în grade
diferite.
2. Procesele decizionale
Criteriile reprezint ă mixtul calitativ și cantitativ al obiectivelor urm ărite a fi atinse printr-un
proces decizional. Sub primul aspect, cel calitativ, se au în vedere elemente de natur ă ecologică,
economic ă, socială, etică etc. Din punct de vedere cantitativ se urm ăresc indicatori de eficien ță și
mentenan ță în condițiile limitative ale unui spa țiu și structura ți sub forma unui sistem de func ții de
atingere a unui optim definit prin obiective.
Cu cât obiectivele manageriale devin tot mai complexe cu atât abordarea interdisciplinar ă a
modului de fundamentare a criteriilor decizionale devine tot mai necesar ă. Agregarea mai multor
aspecte de „natur ă diferită”, uneori cu o calitate antagonic ă care diminueaz ă substanțial calitatea
concluziilor, face ca stabilirea unor criterii s ă devină o provocare managerial ă, uneori ea îns ăși
generatoare de incertitudine.
Astfel , func ție de incertitudine, se pot grupa întrei mari clase:
¾ criterii în condi ții de incertitudine de gradul I, sau criterii în condi ții de risc;
¾ criterii în condi ții de incertitudine de gradul II, sau incertitudine propriu-zis;
¾ criterii în condi ții de incertitudine de gradul III, aleatoare.
Elemente ale procesului decizional
Premisele alegerii cursului optim pot fi structurate astfel :
¾ există „m” variante (decizionale) posibile (V 1, V2,…. Vm) de acțiune:
Vi, unde mi,1=
Observații (Vlădeanu 2007, 56):
– se presupune existen ța unui grad ridicat de completitudine a listei de solu ții alternative;
– variantele luate în discu ție sunt realizabile din punctul de vedere a resurselor organiza ției.
¾ există „n” stări ale naturii specifice (S 1, S2,…. S n ) de caracterizare a variantelor
decizionale:
Sj, unde nj,1=
Observații (Tacu, Vancea, Holban și Burciu 1998, 46):
– se presupune existen ța unui grad ridicat de completitudine a listei st ărilor naturii;
– stările naturii sunt caracteristici specifice mediului de activitate;
– aceste caracteristici sunt stabilite tot de c ătre decident astfel încât s ă permită o apreciere
cantitativă unitară a direcțiilor de ac țiune.
¾ există o consecință decizional ă aij aferentă variantei V i și criteriului de evaluare S j (stării
naturii):
aij, unde: mi,1=
nj,1=
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
269 Observații (Filip 2005):
– se presupune existen ța unui sistem unitar de evaluare care s ă permită comparabilitatea
consecințelor;
– se presupune c ă valorile sunt standardizate pentru a putea aplica un sistem unitar de
tehnici decizionale;
– se obține o matrice a consecin țelor de forma:
A = ija
Matricea consecin țelor decizionale
Vi/Sj S 1 S 2………. S n
V1 a11 a12 a1n
V2 a21 a22 a2n
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Vm am1 am2 amn
Ca și în cazurile jocurilor strategice, oricare problem ă de decizie în condi ții de incertitudine
cu variante și stări ale naturii are ata șată o matrice de pl ăți. Asemănarea bazei informa ționale de calcul
cu cea a jocurilor strategice a dus la denumirea de "jocuri cu natura" a acestor probleme, în care
"jucătorul uman" – proiectantul, organizatorul, planificatorul activit ăților – are strategiile sale
concretizate în variantele Vi de ac țiune prev ăzute pe liniile matricii, iar natura care nu ra ționează,
intervine cu st ările sale situate pe coloanele matricii.
Faptul că în jocurile cu natura exist ă un singur juc ător rațional și nu cel pu țin doi, cum se
întâmplă în jocurile strategice uzuale, face s ă apară alte criterii de alegere a deciziilor decât în jocurile
dintre parteneri ra ționali.
¾ Există un criteriu de evaluare a variantelor decizionale care asigur ă o procedur ă de
decizie în linii generale cognitiv ă și rațională.
3. Procesul de nuan țare
In procesul de nuna țare, pentru a putea exprima evalu ări calitative sau cantitative prin
numere nuan țate se impune indeplinirea unor cerin țe precum:
– să se poată atribui o valoare numeric ă nunațată unei evaluari lingvistice sau numerice;
– să se defineasc ă o modalitate de agregare a informa ției subiective si nu numai;
– să se formalizeze interdependen țele dintre criteriile de decizie;
– să existe o regula de inferen ță care să facă posibilă gestiunea informa ției imprecise;
– să se defineasc ă un model care s ă asigure integrarea conceptelor abstracte de ”competi ție”,
”control”și ”selecție” pe de o parte, și modelul uman de gândire pe de alt ă parte;
– să se lărgească aria posibilit ăților de formalizare folosind func ții de probabilitate și
conexiuni logice;
– sa se defineasc ă o procedur ă de defuzificare (Maturo și Tofan 2004).
Prin urmare este vorba de noi opera ții cu numere fuzzy, noi rela ții între mul țimi nuanțate,
modelari fuzzy ale jocurilor de cooperare și de competi ție etc.
Ionel-Ciprian Alecu
270 Modelul de analiz ă a caracteristicilor calitative prin nu mere fuzzy trapezoidale trebuie s ă
răspundă unor cerin țe ale cercet ării din domeniul managementului resurselor umane, precum: – nevoi
descriptive, nevoi tipologice; nevoi privind in teroperabilitatea si abordare interdisciplinar ă; nevoi cu
caracter explicativ ; nevoi cu caracter predictiv.
Toate aceste elemente sunt cerin țe necesare caracteriz ării prin numere fuzzy a activit ăților
specifice unui domeniu complex.
Puncte de vedere epistemice privind utilizarea numerele fuzzy elementare trapezoidale
Orice decizie suport ă dificultăți privind asigurarea volumului de informa ții necesar
(cunoștințele disponibile fiind incomplete și nesigure, de regul ă în propor ții diferite), modul de
determinare a variantei decizionale optime, reali zarea consensului privind modul de implementare.
Numerele nuan țate permit deschiderea unor noi perspective în modelarea incertitudinilor ireductibile
sau greu de absorbit (de regul ă de natură nonprobabilist ă). Din acest punct de vedere vorbim de un
interes științific tot mai mare pentru dezvoltarea aspectelor teoretice și practice ale acestor instrumente
specifice.
Prin asocierea unui num ăr fuzzy unei caracteristici atributive care s ă cuprindă și alte elemente
complementare cercet ării consider ăm că se poate realiza definirea unei imagini mult mai complexe și
cu un grad ridicat de comparabilitate.
Reprezentarea caracteristicilor calitative prin nu mere fuzzy nu e un concept nou. Din acest
punct de vedere amintim faptul c ă propuneri variate ca form ă și operabilitate au fost dezvoltate de
Zadeh (1975), V. Georgescu (1995), Tamura Hatono si M. Umano (1998), Gil Aluja și Teodorescu
(1998), Lazzari și Martinez Panero (2001), Garcia-Lampresta și L. Lamazares (2003), O. Gherasim
(2005).
Una din cele mai folosite reprezent ări a evalu ărilor calitative structurate pe cinci scale
utilizând numere fuzzy elementare trapezoidale are urm ătoare form ă :
Foarte mic VL 0.0 [ 0.00, 1.00, 2.00, 3.00]
Mic L 2.5 [ 2.00, 3.00, 4.00, 5.00]
Moderat M 5.0 [ 4.00, 5.00, 6.00, 7.00]
Mare B 7.5 [ 6.00, 7.00, 8.00, 9.00]
Foarte mare VB 10.0 [ 8. 00, 9.00, 10.00, 10.00]
Foarte utila proceselor economice este si re prezentarea impreciziei prin numere fuzzy în
forma Left/Right (Maturo și Tofan 2011) . Dar considerer ăm că acest punct de vedere nu este
aplicabil evalu ărilor multiple calitative decât printr-un proces suplimentar de codificare si prelucrare
(Alecu 2013).
S-au formulat diferite propuneri de completare/simplificare a formei opera țiilor matematice
cu numere fuzzy propuse de Zadeh (vezi Bojadz iev 1995, Aluja si Theodorescu 2003, Maturo și Tofan
2004, 2009).
Un punct de vedere util si sustenabil , care ofer ă un grad ridicat de stabilitate a opera țiilor
este reprezentat de cel oferit de Gherasim prin aritmetica numerelor fuzzy. Prezentam în cele ce
urmează aceste opera ții elementare cu numere fuzzy trapezoidale elementare:
Fie două numere fuzzy trapezoidale u, v ∈Trp, ),,,(uuuubdcau= , și ),,,(vvvvbdcav= ,
OG00. Inmultirea cu un scalar Rtta) ,t(tb,td,tc,tb) ,t(ta,tc,td,tu ∈
⎩⎨⎧
<≥= ,00,
(centrul de greutate asociat (Gherasim 2005) RuSuS
uN u uGL R
∈−
+ =><=2)( )(
)( )( )
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
271 OG01. Adunarea )b, bd, dc, ca(avuvuvuvuvu + + + + =+
OG02. Inmultirea : 2 vdef.vuvuu><+><=
OG03. Scaderea : v⋅−+=−+=− )1(uv)(u vudef.
,
OG04 Inversul : 2def.1
vv v=−
OG05 Impartirea :
2 v 2 21def.
><><+><=
><= ⋅=−
vvuvu
vuvuvu
Observam ca :
– legile de compozitie sunt stabile;
– prin compunerea a dou ă numere fuzzy trapezoidale se va ob ține tot un num ăr fuzzy
trapezoidal (chiar și prin înmultire).
– Se poate ob ține un grup cu propriet ăți asumate ca fiind reduse.
4. Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy trapezoidale – studiu de caz
Exemplul considerat este unul teoretico-aplicativ menit s ă surprindă particularit ățile instru-
mentelor folosite. Din acest punct de vedere con ține 5 variante/coloane și 7 criterii/linii (m=7, n=5) .
Tabelul nr. 1
Modelul fuzzy ini țial (Matricea consecin țelor)
Criteriu Pondere V 1 V 2 V 3 V 4 V 5
C1 0.30 1.375 3.625 3 4.125 2.25
2.25 4.375 4.125 4.5 3.625
3.875 5.125 6.5 5.125 4.625
4.25 6.625 6.975 6.375 5.625
2.938 4.938 5.150 5.031 4.031
C2 0.24 1.75 3.125 3.75 3.625 2.375
2.25 4.75 3.775 4.525 2.625
3.375 5.625 5.875 5.5 5.125
4.875 5.75 6.875 5.625 6
3.063 4.813 5.069 4.819 4.031
C3 0.18 1.75 3.75 3.875 4.25 2.5
2.625 4.25 4.65 4.625 3.375
3.975 5.375 5.375 5.125 4.75
4 6.75 6 6.625 5.25
3.088 5.031 4.975 5.156 3.969
C4 0.12 1.875 3.25 3.15 3.375 3.025
2.625 4.25 3.25 3.875 3.375
3.125 6.125 6 6.25 4.25
4.625 6.625 6.875 6.5 5
3.063 5.063 4.819 5 3.913
Ionel-Ciprian Alecu
272 Criteriu Pondere V 1 V 2 V 3 V 4 V 5
C5 0.08 1 3.5 3.375 3.25 2
2.375 4 4.625 4.125 3.25
4.5 5.875 5.625 5.5 5.125
4.975 6.625 5.75 6.875 5.25
3.213 5 4.844 4.938 3.906
C6 0.05 1.75 3.25 3.75 3.125 2.625
1.775 4.875 4.25 4.625 2.75
3.25 6.25 5.25 5.5 4.125
4.75 6.5 6.375 5.75 5.875
2.881 5.219 4.906 4.75 3.844
C7 0.03 1.375 4 3.25 3.525 2.625
2 4.625 4.875 3.75 3.875
4.25 5.25 5.25 6 4.25
4.6 6.75 5.5 6.5 4.375
3.056 5.156 4.719 4.944 3.781
În fiecare celul ă din tabel sunt trecute pe vertical ă cele 4 componente ale numerelor fuzzy
trapezoidale ce reprezint ă consecința respectiv ă.
Sub cele 4 componente este trecut centrul de greutate corespunz ător numărului fuzzy
trapezoidal.
Centrele de greutate au fost calculate cu formula corespunz ătoare, astfel:
2.938 2.9375475.11
4250.4 875.3 250.2 375.1≈ = =+ + +; …;
3.781 3.781254125.15
4375.4 250.4 875.3 625.2≈ = =+ + +.
Toate numerele fuzzy trapezoidale vor av ea ca indice asociat centrul de greutate.
a) Metoda utilit ății globale
Operația de normalizare a liniilor, (interpolare liniar ă, pe fiecare linie, la intervalul [0, 1]),
se realizez ă simultan pentru toate cele 20 45=⋅ componente (reale) de pe linie, astfel:
=min
1R 3.625; 4.5; 4.125; 4.375; 2.25; 2.25; 4.125; 3; 3.625; ;375.1min(
= 5.625) 6.375; 6.975; 6.625; 4.25; 4.625; 5.125; 6.5; 5.125; .875;3 1.375
=max
1R 3.625; 4.5; 4.125; 4.375; 2.25; 2.25; 4.125; 3; 3.625; ;375.1 max(
= 5.625) 6.375; 6.975; 6.625; 4.25; 4.625; 5.125; 6.5; 5.125; .875;3 6.975
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
273 În tabel pe fiecare linie cele 2 elemente extreme sunt bold (cel mai mic este și italic).
6.5375.1 N
375.1 975.6375.1 N
N NN NNx1 x1
min
1max
1min
1 x1
x1−=−−=
−−→ ,
06.50
6.5375.1 375.1375.1 = =−→ , 156.06.5875.0
6.5375.125.225.2 ≈ =−→ ,
446.06.55.2
6.5375.1 875.3875.3 ≈ =−→ , 513.06.5875.2
6.5375.125.425.4 ≈ =−→ ,
0.279 11 0.513) 0.446, ,156.0 ,0( u~= .
Toate celelalte utilit ăți se calculeaz ă în mod asem ănător.
Utilitățile ponderate se ob țin prin înmul țire cu ponderea corespunz ătoare de pe fiecare linie în
parte:
= ⋅ = ←0.279 11 11 0.513) 0.446, ,156.0 ,0(3.0 u~u~
0.2793.0 0.513)3.0 0.446,3.0 ,156.03.0 ,03.0(⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ =
0.084 11 0.154) 0.134, ,047.0 ,0( u~≈ , …
Matricea utilit ăților ponderate este cea din tabelul urm ător:
Tabelul nr. 2
Matricea fuzzy a utilit ăților ponderate
Ci V 1 V 2 V 3 V 4 V 5
C1 0 0.121 0.087 0.147 0.047
0.047 0.161 0.147 0.167 0.121
0.134 0.201 0.275 0.201 0.174
0.154 0.281 0.3 0.268 0.228
0.084 0.191 0.202 0.196 0.143
C2 0 0.064 0.094 0.088 0.029
0.024 0.14 0.095 0.13 0.041
0.076 0.181 0.193 0.176 0.158
0.146 0.187 0.24 0.181 0.199
0.062 0.143 0.156 0.144 0.107
C3 0 0.072 0.077 0.09 0.027
0.032 0.09 0.104 0.104 0.059
0.08 0.131 0.131 0.122 0.108
0.081 0.18 0.153 0.176 0.126
0.048 0.118 0.116 0.123 0.08
C4 0 0.033 0.031 0.036 0.028
0.018 0.057 0.033 0.048 0.036
0.03 0.102 0.099 0.105 0.057
0.066 0.114 0.12 0.111 0.075
0.029 0.077 0.071 0.075 0.049
Ionel-Ciprian Alecu
274 C5 0 0.034 0.032 0.031 0.014
0.019 0.041 0.049 0.043 0.031
0.048 0.066 0.063 0.061 0.056
0.054 0.077 0.065 0.08 0.058
0.03 0.055 0.052 0.054 0.04
C6 0 0.016 0.021 0.014 0.009
0 0.033 0.026 0.03 0.011
0.016 0.047 0.037 0.039 0.025
0.032 0.05 0.049 0.042 0.043
0.012 0.037 0.033 0.031 0.022
C7 0 0.015 0.01 0.012 0.007
0.003 0.018 0.02 0.013 0.014
0.016 0.022 0.022 0.026 0.016
0.018 0.03 0.023 0.029 0.017
0.009 0.021 0.019 0.02 0.014
Utilitățile globale )5(n 1,5j, Uj = = se calculeaz ă ca sumă a utilităților ponderate, pe
coloane:
71 61 51 41 31 21 117
1i1i 1 u~u~u~u~u~u~u~u~U~+ + + + + + = =∑
=
Suma celor cinci numere fuzzy trapezoidale se face pe componente:
00000000 comp1 =++++++= ;
143.0 003.00 019.0 018.0 032.0 024.0 047.0 comp2 = ++ + + + + = ;
400.0 016.0 016.0 048.0 030.0 080.0 076.0 134.0 comp3 = + + + + + + =
551.0 018.0 032.0 054.0 066.0 081.0 146.0 154.0 comp4 = + + + + + + = ;
0.274 1 0.551) 0.4, ,143.0 ,0( U~= , …,
Cele 5 valori (numere fuzzy trapezoidale) ale utilit ăților globale astfel calculate au fost
trecute în prima linie din tabelul urm ător.
Tabelul nr. 3
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici metodelor de ierarhizare
V1 V 2 V 3 V 4 V 5 Ierarhiz ări
jU~
Ut.Globale 0 0.355 0.352 0.418 0.161
0.649>0.643>0.641>0.454>0.274
V3>V4>V2>V5>V1 0.143 0.54 0.474 0.535 0.313
0.4 0.75 0.82 0.73 0.594
0.551 0.919 0.95 0.887 0.746
0.274 0.641 0.649 0.643 0.454
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
275 V1 V 2 V 3 V 4 V 5 Ierarhiz ări
jM~
Maxi-max 0 0.121 0.087 0.147 0.047
0.202>0.196>0.191>0.143>0.084
V3>V4>V2>V5>V1 0.047 0.161 0.147 0.167 0.121
0.134 0.201 0.275 0.201 0.174
0.154 0.281 0.3 0.268 0.228
0.084 0.191 0.202 0.196 0.143
jW~
Wald 0 0.015 0.01 0.012 0.007
0.021>0.020>0.019>0.014>0.009
V2>V4>V3>V5>V1 0.003 0.018 0.02 0.013 0.014
0.016 0.022 0.022 0.026 0.016
0.018 0.03 0.023 0.029 0.017
0.009 0.021 0.019 0.02 0.014
Ordonând descresc ător centrele de greutate ale utilit ăților globale se ob ține următoarea
ierarhizare (ultima coloan ă a tabelului precedent):
0.649>0.643>0.641>0.454>0.274
15243 VVVVV ffff
Prin metoda utilit ății globale, cea mai bun ă variantă este V3.
b) Metoda maxi-max
Valorile indicatorului specific 1,5j, M~
j= se obțin prin alegerea pe coloane (în tabelul nr.3)
a celor mai mari utilit ăți ponderate:
= =
≤≤1i7i11 u~ max M~= =11 71 61 51 41 31 21 11 u~)u~,u~,u~,u~,u~,u~,u~max(0.084 0.154) 0.134, ,047.0 ,0( , …
A fost ales num ărul fuzzy 11u~ cu cel mai mare centru de greutate:
09.0 012.0 029.0 030.0 048.0 062.0 084.0 > > > > > > .
Cele 5 valori (numere fuzzy) ale indicatorului specific sunt trecute în linia a 2-a din tabelul
nr. 4, iar ierarhizarea generat ă prin ordonarea descresc ătoare a valorilor indicatorului este cea din
ultima coloan ă:
0.202>0.196>0.191>0.143>0.084
15243 VVVVV ffff
Prin metoda maxi-max, cea mai bun ă variantă este tot V3.
c) Metoda lui Wald
Indicatorului specific 1,5j, Wj= se calculeaz ă astfel:
= =
≤≤1i7i11 u~ inm W~= =71 71 61 51 41 31 21 11 u~)u~,u~,u~,u~,u~,u~,u~min(0.009 0.018) 0.016, ,003.0 ,0( , …
Numărul fuzzy 71u~ a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate.
Ionel-Ciprian Alecu
276 Cele 5 valori ale indicatorului specific au fost trecute în linia a 3-a.
Ierarhizarea generat ă de metoda Wald este:
0.021>0.020>0.019>0.014>0.009
15342 VVVVV ffff
Prin metoda Wald, cea mai bun ă variantă este V2.
d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz )(H~
jα, 1,5j = se calculeaz ă astfel:
=⋅α−+⋅α=αj j j W~) 1( M~)(H~
j j j W~)W~M~( +α⋅ − 1,5j,=
= +α⋅ − =α1 1 1 1 W~)W~M~()(H~
0.084 0.154) 0.134, ,047.0 ,0[(= α⋅ − ] 0.018) 0.016, ,003.0 ,0(0.009 = +0.009 0.018) 0.016, ,003.0 ,0(
α⋅ − − − −=−009.0 0.084)0 0.154 ,003.0 0.134 ,016.0 047.0 ,018.00(0.009 0.018) 0.016, ,003.0 ,0(+
)(H~
1α α⋅ −=0.075 0.154) 0.131, , 0.031 ,018.0(0.009 0.018) 0.016, ,003.0 ,0(+ .
Celelalte 4 valori ale inidicatorului se calculeaz ă asemănător și sunt cele trecute în tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicator specific metodei lui Hurwicz
)(H~
1α α⋅ −=0.075 0.154) 0.131, , 0.031 ,018.0(0.009 0.018) 0.016, ,003.0 ,0(+
)(H~
2α α⋅ =0.170 0.266) 0.183, , 0.139 ,091.0(0.021 0.030) 0.022, ,018.0 ,015.0(+
)(H~
3α α⋅ =0.184 0.290) 0.255, , 0.125 ,064.0(0.019 0.023) 0.022, ,020.0 ,010.0(+
)(H~
4α α⋅ =0.176 0.256) 0.188, , 0.141 ,118.0(0.020 0.029) 0.026, ,013.0 ,012.0(+
)(H~
5α α⋅ =0.129 0.221) 0.160, , 0.105 ,030.0(0.014 0.017) 0.016, ,014.0 ,007.0(+
Ierarhizarea variantelor prin me toda lui Hurwicz este dependent ă de ordinea celor 5 indicatori
H~
j(α), ordine care depinde în primul rând de ordinea centrelor lor de greutate și în cazul în care
acestea sunt egale ordinea este dat ă de mijloacele nucleelor:
Tabelul nr. 5
Centrele de greutate și mijloacele nucleelor pentru indicatorii metodei lui Hurwicz
Centrele de greutate 0=α 1=α Mijloacele nucleelor
0.009 0.075 )(H~
1 +α⋅ =>α < 0.009 0.084 010.0 081.0 +α
0.021 0.170 )(H~
2 +α⋅ =>α < 0.021 0.191 020.0 101.0 +α
0.019 0.184 )(H~
3 +α⋅ =>α < 0.019 0.202 021.0 190.0 +α
0.020 0.176 )(H~
4 +α⋅ =>α < 0.020 0.196 020.0 165.0 +α
0.014 0.129 )(H~
5 +α⋅ =>α < 0.014 0.143 015.0 133.0 +α
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
277 De exemplu pentru primul indicator mijlocul nucleului sa calculat astfel:
≈+α=+α + +α= α2019.0 162.0
2016.0 131.0 003.0 031.0)(H~
N 1 010.0 081.0 +α , …
Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurw icz sunt dependente liniar de valorile pozitive
și subunitare ale coeficientul de optimism ] 1,0[∈α .
Grafic, cele 5 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru ] 1,0[∈α
au extremit ățile stângi pe verticala α=0 și extremitățile drepte pe verticala α=1.
Segmentele sunt reprezentate grafic în figura nr. 1.
0.0000.0200.0400.0600.0800.1000.1200.1400.1600.1800.200
01H1H3H4
H5H2
Figura nr. 1. Reprezentarea grafic ă a indicatorilor lui Hurwicz
Ionel-Ciprian Alecu
278 Segmentele H 1 și H5 au valori mai mici pe întreg intervalul [0, 1]:
)(H~)(H~)(H~
k 5 1 α <α <α ] 1,0[ ,∈α∀ } 4,3,2{k,∈∀ .
Prin urmare, în toate ierarhiz ările V 1 va ocupa ultimul loc și va fi urmat ă de V 5.
Din grafic se observ ă că intersecțiile reale (în interiorul segmentelor) sunt urm ătoarele:
>α <>α < )(H~)(H~
3 2I , >α <>α < )(H~)(H~
4 2I și >α <>α < )(H~)(H~
4 3I
Abscisele celor 3 puncte de intersec ție se obțin rezolvând ecua țiile corespunz ătoare:
>α >=<α < )(H~)(H~
3 2 019.0 0.184 021.0 0.170 ⇔ +α = +α ⇔
143.00.0140.002 002.0 0.014 ≈ =α⇔ =α ⇔
>α >=<α < )(H~)(H~
4 2 020.0 0.176 021.0 0.170 ⇔ +α = +α ⇔
167.00.0060.001 001.0 0.006 ≈ =α⇔ =α ⇔
>α >=<α < )(H~)(H~
4 3 020.0 0.176 019.0 0.184 ⇔ +α = +α ⇔
125.00.0080.001 001.0 0.008 = =α⇔ =α ⇔
Cele 5 valori ale coeficientului α în care ordinea indicatorilor se poate schimba (în ordine
crescătoare), sunt urm ătoarele:
0<0.125<0.143<0.167<1
În concluzie, sunt 9 cazuri diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz și respectiv de
ierarhizare a variantelor în func ție de valorile coeficientului de optimism, prezentate în prima coloan ă
din tabelul urm ător.
Deoarece în interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimb ă, este suficient s ă calculăm
valorile indicatorilor >α < )(Hj într-un punct oarecare din interval.
De exemplu, în cazul ) 0.125 ,0(∈α am ales valoarea intermediar ă 0.1:
)1.0(H~
1 1.0 0.154) 0.131, , 0.031 ,018.0(0.075 ⋅ −=0.009 0.018) 0.016, ,003.0 ,0(+
= + + + + −=+0.009 0.0075)018.0 0.0154 ,016.0 0.0131 ,003.0 0.0031 ,0 0018.0(
≈ −=0.0165 0.0334) 0.0291, , 0.0061 , 0018.0(
0.017 0.033) 0.029, , 0.006 ,002.0(−≈ și 017.0 )1.0(H~
1 => < .
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
279 Toate celelalte valori ale centrelor de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt centralizate
în tabelul nr. 6.
Tabelul nr. 6
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.int. <H 1> <H 2> <H 3> <H 4> <H 5>
0=α (Wald) 0 0.009 0.021 0.019 0.02 0.014
) 0.125 ,0(∈α 0.1 0.017 0.038 0.037 0.038 0.027
0.125 =α 0.125 0.018 0.042 0.042 0.042 0.03
0.143) (0.125,α∈ 0.13 0.019 0.043 0.043 0.043 0.031
0.143 =α 0.143 0.02 0.045 0.045 0.045 0.032
) 0.167 ,143.0(∈α 0.15 0.02 0.047 0.047 0.046 0.033
0.167 =α 0.167 0.022 0.049 0.05 0.049 0.036
1) ,167.0(∈α 0.6 0.054 0.123 0. 129 0.126 0.091
1 =α (Maxi-max) 1 0.084 0.191 0.202 0.196 0.143
Primul și ultimul caz coincid cu metoda lui Wald și respectiv metoda Maxi-max, deja
suficient comentate.
În cazurile 2, 3, …7 avem centre de greutate egale și vom compara mijloacele nucleelor
(criteriul al 2+lea de ordonare a numerelor fuzzy) pentru stabilirea ordinii.
De exemplu, pentru cazul ) 0.125 ,0(∈α :
=N 2 )1.0(H~030.0 0301.0 020.01.0 101.0 ≈ = +⋅
=N 4 )1.0(H~037.0 0365.0 020.01.0 165.0 ≈ = +⋅ deci )1.0(H~)1.0(H~
2 4f
Ierarhizarea în acest caz este urm ătoarea:
017.0 027.0 037.0 038.0 038.0030.0 037.0 > > > >
15324 VVVVV ffff
Pentru stabilirea tuturor ierarhiz ărilor trebuiesc calculate toate nucleele corespunz ătoare
centrelor de greutate egale marcat e prin bold în tabelul precedent:
=N 2 )125.0(H~0.032625 020.0 125.0 101.0 = + ⋅
2 4 3 H~H~H~ff =N 3 )125.0(H~0.04475 021.0 125.0 190.0 = + ⋅
=N 4 )125.0(H~0.040625 020.0 125.0 165.0 = + ⋅
=N 2 )135.0(H~0.033635 020.0 135.0 101.0 = + ⋅
2 4 3 H~H~H~ff =N 3 )135.0(H~0.04665 021.0 135.0 190.0 = + ⋅
=N 4 )135.0(H~0.042275 020.0 135.0 165.0 = + ⋅
Ionel-Ciprian Alecu
280 =N 2 )143.0(H~0.034443 020.0 143.0 101.0 = + ⋅
2 4 3 H~H~H~ff =N 3 )143.0(H~0.04817 021.0 135.0 190.0 = + ⋅
=N 4 )143.0(H~0.043595 020.0 143.0 165.0 = + ⋅
=N 2 )15.0(H~0.03515 020.015.0101.0 = + ⋅
2 3H~H~f
=N 3 )15.0(H~0.0495 021.015.0 190.0 = + ⋅
=N 2 )167.0(H~0.036867 020.0 167.0 101.0 = + ⋅
2 4H~H~f =N 4 )167.0(H~0.047555 020.0 167.0 165.0 = + ⋅
Valorile centrelor de greutate din tabelul nr. 6 și aceste ordon ări pe baza mijloacelor
nucleelor conduc la ierarhiz ările din tabelul urm ător.
Tabelul nr. 7
Ierarhizarea variantelor decizionale
Caz /Metod ă Ierarhiz ărea variantelor decizionale
0=α (Wald) 15342 VVVVV ffff
) 0.125 ,0(∈α 15324 VVVVV ffff
0.125 =α 15243 VVVVV ffff
) 0.143 ,125.0(∈α 15243 VVVVV ffff
0.143 =α 15243 VVVVV ffff
) 0.167 ,143.0(∈α 15423 VVVVV ffff
0.167 =α 15243 VVVVV ffff
1) ,167.0(∈α 15243 VVVVV ffff
1 =α (Maxi-max) 15243 VVVVV ffff
Utilități globale 15243 VVVVV ffff
Din cele 10 cazuri unele coincid, astfel c ă avem:
Tabelul nr. 8
Ierarhizările variantelor
Caz /Metod ă Ierarhiz ărea variantelor decizionale
0=α (Wald) 15342 VVVVV ffff
) 0.125 ,0(∈α 15324 VVVVV ffff
0.143] ,125.0[∈α sau 1] ,167.0[∈α + Ut.G 15243 VVVVV ffff
) 0.167 ,143.0(∈α 15423 VVVVV ffff
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
281 Observăm că în urma analizelor efectuate , lider majoritar este varianta V3, dar pentru valori
mici ale coeficientului de optimism ( ) 0.125 ,0(∈α ) devine lider varianta V4, iar în cazul decidentului
absolut pesimist ( 0 =α ) pe prima pozi ție trece varianta V2.
Referințe bibliografice
Alecu, Ciprian Ionel. 2011. „Epistemic analysis of methods using elementary triangular fuzzy
numbers with associated indicators”. Yearbook of the "Gheorghe Zane" Institute of Economic
Researches 20, i. 1: 5-12.
Alecu, Ciprian Ionel. 2013. „Utilizarea numerelor fuzzy elementare în dezvoltarea metodei
Guttman”. Symposion XI, 2(22): 295-305.
Bojadziev, George și Maria Bojadziev. 1996. Fuzzy sets, Fuzzy Logic, Aplications .
Singapore, New Jersey, London, Ho ng Kong: World Scientific.
Dima, Teodor. 1994. Explicatie si intelegere. Iași: Graphix.
Gherasim, Ovidiu. 2005. Matematica numerelor fuzzy triunghiulare . Iași: Performantica.
Gil Lafuente, Ana Maria. 1994. Analiza financiar ă in conditii de incertitudine. Bucuresti:
AIT Laboratoires.
Guttman, L. 1950. „The basis for scalogram analysis”. În Measurement and Prediction. The
American Soldier Vol. IV . ed. S.A. Stouffer et al. Princeton: Princeton University Press.
Kaufmann, Arnold și Aluja J. Gil. 1995. Tehnici speciale pentru gestiunea prin exper ți.
Bucuresti: Expert.
Maturo, Antonio. 2009. „Alternative Fuzzy Operations and Applications to Social Sciences”.
International Journal of Intelligent Systems 24:1243-1264.
Maturo, Antonio, E. Sciarra și Ioan Tofan. 2009. „A formalization of some aspects of the
Social Organization by means of the fuzzy set theory”. Ratio Sociologica 1, 1: 5-20.
Maturo, Antonio și Ioan Tofan. 2004. „Similitude Relations and Applications in Social
Sciences”. FUZZY SYSTEMS AND A.I .: 183-190.
Schjaer-Jacobsen, Hans. 2004. „Modeling Economic Uncertainty”. Fuzzy Economic Review
IX, Nr.2, November
Tacu, P. Alecsandru, Romulus Vancea, S. Holban și Aureliu Burciu. 1998. Inteligența
artificială . București: Editura Economic ă.
Zadeh, A. Lotfi. 1975. „The concept of a linguistic variable and its applications to approximate
reasoning”. Information Science 8: 199-249.
Ionel-Ciprian Alecu
282
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
283
Abstracts
„The Management of the organizations from Local Public Administration: to decisional
models based on beliefs, values and symbols”
by Dorina Țicu
The study aims to identify the features that the study on management administrative
organizations develops starting from an objective di mension continuing to a subjective one. From this
point of view, the study aims to identify the elements that form the organizational logic at the
administrative level, elements that can be identif ied starting from some the decisional models (the
rational actor model, the incremental and bureaucra tic organization model) and their objective items:
the actors involved, the decisional process, the deci sional criteria, and continuing with the subjective
dimension with its elements, too: the values activat ed by the actors in the d ecision making process,
their beliefs and symbols that influence the objective dimension and that determine a different
management of the administrative organizations, through its specific models.
Keywords: management of organizations, orga nizational logic, public administration
“Methods of implementing mentoring programs in the management of the knowledge based
organizations”
by Alexandra-Teodora Ruginosu
Mentoring is an activity suitable to everyone and can be implemented in any kind of
organization, even though it has it’s particularities in certain industries. This study presents examples
of mentoring programs developed for different target groups and implemented in different types of
organizations. There is developed a 5 steps model for implementing a mentoring program in
organizations. These steps logically succeed one anothe r and are in a relationship of interdependence.
The last step, feedback, gives an overview of th e mentoring program and highlights the success and
failures registered, giving advice and recommendatio ns for future programs to be implemented. A
detailed analysis is made on the employees’ need of guidance and support from a mentor for their
personal and professional development. The analys is demonstrates that the employees need for
mentoring is different depending on the employees’ se niority in the field of work and their level of
education.
Keywords: mentoring, mentoring programs, steps in implementing mentoring programs, the
need of mentoring
Abstracts
284 “Development of total reward models in Business Consulting Romanian Industry”
by Elena- Sabina Hodor
Developing a total reward model it is a comp lex process and requires an analysis in the
smallest details. When the design of a model strarts, it is necessary to take into account information
like: the industry in which it is developed the model, the staff for which it is created, and, consequently,
to whom it is applied the research instrument. Ho wever, very important for building a total reward
model is its purpose, its effective utility in manage ment. The main objective of this study it is to
develop a preliminary total reward model for Busine ss Consulting Industry. This step it is performed
after a brief pre-test of a tool adapted from a research conducted by Worlda tWork Organization, and
represents a first step toward an original total reward model for Business Consulting Industry- which
grows with small steps in the Romanian context, but constitutes a valuable promoter for the economic
perspectives.
Keywords: Business Consultancy, decisions in salary package, knowledge organization
management, total rewards, compensation, benefits, materialism, extraversion, striving for achievements.
“Transformational leadership in knowledge-based organizations”
by Mihaela T ănase
This study is about defining and measuring transformational leadership of the knowledge
based organization. Leaders are central to the pro cess of managing knowledge effectively. Research
evidence shows that transformational leadership has positive effects on people, teams, organizations
and nations. Transformational leadership is more effective at creating and sharing knowledge at the
individual and group levels. The study demonstrates that transformational leadership were a predictor
variable for knowledge ‐based organization.
Keywords: leadership transformational, kno wledge-based organization, multinational
corporation.
“Dynamic management of renewable energy re sources in uncertainity and risk conditions”
by Ion Antonescu
This study presents some considerations of the dynamic management in the field of
renewable energy in risk and uncertainty conditions. The energy management and its relationships with
quality management, environmental management a nd eco-design are expose d. Some aspects on
decision making in risk and uncertainty conditions are presented and the use of expert systems for
decision making is emphasized. The risk and uncertainty factors in the management of renewable
energy sources are discussed. A ca se study concerning the acquisition and use of a photovoltaic energy
source is presented, and decision making techniques are used for determining an optimal variant of
solar cell in scenarios supposing risk and uncertainty conditions.
Keyworks: renewable energy resources, risk and uncertainty
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
285 “Risk assessment techniques on exposure to electromagnetic pollution in the context of the
knowledge based society“
by Ionuț Nica
Because of the great diversity and vast spread of electromagnetic field artificial sources,
electromagnetic pollution has become a daily problem and there is a major interest and many
researches on this topic. After a short overview on electromagnetic pollution sources, its known
biological and health effects and international and national recommendations a nd regulations on this
topic, a risk assessment is performed using the well-known FMEA technique, followed by a proposal
of exposure evaluation and, assuming that the effect s could be cumulative, some scenarios of long term
exposure evaluation. Also some recommendations on reducing the daily exposure to electromagnetic
fields were given.
Keywords: electromagnetic pollution, risk assessm ent, knowledge based society, exposure to
electromagnetic fields
“Qualitative and quantitative analysis of risks in implementing a Fes- Exoskeleton system”
by Claudiu-Sergiu Hârtopanu
This paper presents the research and development process of a system combining a robotic
glove with Functional Electrical Stimulation, intended to be used as a tool in the rehabilitation process
of patients who suffered a stroke. We propose a qua litative and quantitative analysis of the risks that
may occur in the realization of this prototype. Rea lizing this analysis will greatly reduce the costs to
develop the rehabilitation system, by eliminating so me frequent risks. To do this we used Hazop
method.
Keywords: robotic glove; stroke ; rehabilitation; exoskeleton, Hazop method; risk; Functional
Electrical Stimulation.
“Qualitative evaluation methods in the manage ment of ecological zootechnic farms from
Dorna Basin”
by Dan-Constantin Șumovschi
Dorna Basin area is suitable for organic farming and organic animal products. Currently there
is a clear trend of development of th is sector that is still in an early stage. Limited capital is an obstacle
in improving technical – economical performance. Partnership of Dorna Basin farmers in dairy
cooperatives and setting up a rural credit cooperatives in this area would be a viable solution for
optimal exploitation of ecological patrimony of the area.
Keywords: Dorna Basin, organic milk and milk products, technical and economic
performance, specialized cooperative
Abstracts
286 “Fuzzy techniques application in risk study of project implementation”
by Ovidiu Gherasim
The project implementation grant recipients face many obstacles. In this study, we make
available to interested parties an algorithm for prioritizing risk fact ors negatively affecting project
implementation. In this regard, the study contains theoretical description of the steps to be followed
and three fictional case studies (with randomly gene rated input, by PC). The first case study contains
the actual input numbers and the last two are both examples of modeling uncertainty triangular fuzzy
number and description techniques operating with this type of fuzzy numbers.
Key words: risk factors, implementation of projects, triangular fuzzy number, mathematically
models, fuzzy decisions, operations with fuzzy numbers, order relation between fuzzy numbers
“Methods and techniques used in the management of innovation and technology transfer.
Case study in the field of automotive”
by Maria-Luciana Atomei
This study presents the innovation as a comple x process and as a phenomenon concerned by
its globalism, the assets and business units defined systems: marketing, prod uct adoption, technology –
technology transfer as part and parcel of the i nnovation is the key to materializing research and
development results. The study is focused starting w ith the analysis of particularities of innovation
management in the automotive field and continue id entifying specialized items that lead to a detailing
of the scenarios analyzed in a company dedicated to the development and production of automotive
components. The present analysis aims to identify methods and techniques used in the management of
innovation and technology transfer, within a case study in the field of automotive. The study represents
a qualitative analysis of three different scenarios inside of a automotive company based on innovative
ideas, specialized indicators, the analysis being done using CATWOE method for obtaining matrix of
the consequences and using rectangular fuzzy numbers for obtaining ranking of the scenarios the
decisional variants were ranked by Savage method.
Keywords: innovation, management, knowledge organization, technology transfer,
CATWOE method, rectangular fuzzy numbers.
“Decision making under uncertainty using fuzzy qualitative assessment. Case Study”
by Ionel-Ciprian Alecu
In crisis situations, uncertainty emerges as a distinct phenomenon, in which case we face both
the ineffectiveness of most theoretical mode ls of decision-making and the inaccuracy and
incompleteness of available information. It is theref ore necessary to intensify theoretical efforts and to
apply interdisciplinary approaches and transfers of methods in order to construct a set of procedures
and techniques that should contribute to curbin g this phenomenon in decision-making processes.
Keywords: decision-making ,variable center of gravity, uncertainty, fuzzy numbers
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
287
Despre autori
Ciprian Ionel Alecu este cercet ător științific în cadrul Departamentului de Cercet ări
Economice al Institutului de Cercet ări Economice și Sociale „Gh. Zane”, Academia Român ă, Filiala
Iași (din 2000) și expert activitate de cercetare în cadrul proiectului „Inovare și dezvoltare în
structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc postdoc)”,
POSDRU/159/1.5/S/133675, Academia Român ă, Filiala Ia și. Este licen țiat în economie, specialitatea
statistică economic ă și socială (1993) și doctor în economie, specialita tea management (2009), titluri
obținute în cadrul Universit ății „Alexandru Ioan Cuza”, Ia și. Principalele domenii de interes și de
cercetare științifică sunt: managementul deciziilor economice în condi ții de incertitudine, modelarea
prin numere fuzzy elementare, dezvoltarea durabil ă la nivel regional, dezvoltarea uman ă, statistică
social-economic ă, turism rural etc. Este coordonatorul a numeroase volume colective și membru în
comitetul științific a mai multor conferin țe științifice cu tradi ție organizate de institut. De asemnea este
autorul a peste 50 de articole și studii ap ărute în reviste de specialitate și volume colective. Contact:
aiciprian@yahoo.com.
Ion Antonescu este bursier postdoctoral al Ac ademiei Române, Filiala Ia și, in cadrul
proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare în structurarea și reprezentarea
cunoașterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc postdoc)” . El este de asemenea șef de
lucrări la Universitatea Tehnic ă “Gheorghe Asachi” din Ia și, Facultatea de Construc ții și Instalații,
Departamentul de Comunicare Grafic ă. Doctor în inginerie mecanic ă, cu teza Contribuții la modelarea
geometrico-numeric ă a fenomenelor gazodinamice, cu aplica ții la proiectarea motoarelor cu ardere
internă (Universitatea Tehnic ă “Gheorghe Asachi” din Ia și). În cadrul acestei teze a cercetat
posibilitățile de reducere a consumului de comb ustibil a motoarelor cu ardere intern ă prin utilizarea 3D
modelării 3D prin analiz ă cu elemene finite a fenomenelor de curgere și prin tehnici de proiectare
parametrice. Domeniile sale de cercetare sunt energiile regenerabile, modelarea geometric ă 3D, analiza
cu elemente finite, dinamica computa țională a fluidelor, sistemele expert, proiectarea parametric ă și
geometria descriptiv ă. A publicat, ca prim autor sau coautor, 11 c ărți, 14 lucrări științifice publicate în
reviste indexate BDI, din care 5 indexate ISI, și a 3 brevete de inven ție OSIM în domeniul energiilor
regenerabile. Contact: ion_antonescu2001@yahoo.com.
Maria-Luciana Atomei (Jivulescu) este bursier doctoral al Academiei Române, Filiala Ia și,
in cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare în structurarea și reprezentarea
cunoașterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc postdoc)”. Luciana este doctorand al
Facultății de Inginerie Electric ă, Energetic ă și Informatic ă Aplicată, Universitatea Tehnic ă "Gh.
Asachi" din Ia și, iar titlul tezei sale de doctorat este Contribuții privind realizarea de l ămpi cu
destinație multisectorial ă pe baza tehnologiei LED . A realizat și publicat mai multe lucr ări abordând și
investigând subiecte legate de tema cre șterii competitivit ății economice și dezvoltarea societ ății bazate
pe cunoa ștere, precum „Inova ția în societatea bazat ă pe cunoa ștere – tehnologia de sudare cu
ultrasunete” ( Buletinul Institutului Politehnic , Universitatea Tehnic ă "Ghe Asachi", Tomul LIX
(LXIII), Fasc. 1, 2014) sau „Metode și tehnici utilizate în managementul inov ării și transferului
tehnologic” (în volumul colectiv Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției). Contact
e-mail : luciana_atomei@yahoo.com.
Despre autori
288 Ovidiu Gherasim este cercet ător științific gradul III la Academia Român ă – Filiala Ia și,
Institutul de Cercet ări Economice și Sociale “Gh. Zane” și expert activitate de cercetare în cadrul
proiectului Inovare și dezvoltare în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și
postdoctorale (IDSRC – doc postdoc), POSDRU /159/1.5/S/133675. A realizat și publicat 10 c ărți (din
care 5 de unic autor), a coordonat numeroase volume și colecții de articole și a realizat peste 60 de
articole și studii. Cartea Simulări manageriale prin modelare matematic ă și tehnici fuzzy (coautori: D.
Vlădeanu și F. Stroe, editura Performantica, Ia și, 2008) a fost premiat ă cu premiul Academiei Române
“Petre S. Aurelian”. Tematica abordat ă în cercetările sale este cu predilec ție din cadrul teoriei fuzzy și
aplicarea acesteia în economie, modele matematice și simulare. Contact: ogacadr@yahoo.com.
Claudiu Sergiu Hârtopanu a absolvit Facultatea de Inginerie Electric ă, Energetic ă și
Informatic ă Aplicată din cadrul Universit ății Tehnice ”Gh. Asachi” Ia și, urmând studiile de maste în
domeniul conversiei energiei și controlului mi șcării din cadrul aceleia și facultăți. În prezent este
doctorand în cadrul Facult ății de Inginerie Electric ă, Energetic ă și Informatic ă Aplicată în domeniul
ingineriei electrice. De asemenea bursier doctoral al Academiei Române, Filiala Ia și, in cadrul
proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare în structurarea și reprezentarea
cunoașterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc postdoc)”. Contact:
sergiu_hartopanu@yahoo.com.
Elena-Sabina Hodor este bursier doctoral al Academiei Române, Filiala Ia și, in cadrul
proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare în structurarea și reprezentarea
cunoașterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc postdoc)” și doctorand ă la Școala
Doctorală de Economie și Administrarea Afacerilor, specializarea Management. Domeniul de cercetare
este cel al Managementului Resurselor Umane, teza de doctorat fiind din zona recompens ării totale a
angajaților. Efectueaz ă și activități didactice, predând disciplinele „Management” și „Managementul
calității”. De asemenea, este student ă în anul al II-lea la Facultatea de Drept din cadrul Universit ății
Alexandru Ioan-Cuza din Ia și. Contact: hodorsabina@yahoo.com.
Ionuț Nica este bursier postdoctoral al Academiei Române, Filiala Ia și, in cadrul proiectului
POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare în structurarea și reprezentarea cunoa șterii prin
burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc postdoc)”. A finalizat studiile de Licen ță, Masterat și
Doctorat în inginerie electric ă la Universitatea Tehnic ă "Gh. Asachi" din Ia și, Facultatea de Inginerie
electrică, Energetic ă și Informatic ă aplicată din Iași, România în 2004, 2005 și respectiv 2012.
Principale teme de cercetare de care este interesat sunt managementul polu ării electromagnetice,
supravegherea înconjur ătorului electromagnetic, senzori și instrumente de supraveghere a câmpurilor
electromagnetice și metode numerice aplicate în electromagnetism. Contact: inica@tuiasi.ro.
Alexandra-Teodora Ruginosu este bursier postdoctoral al Academiei Române, Filiala Ia și,
in cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare în structurarea și reprezentarea
cunoașterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc postdoc)” , unde studiaz ă programele de
mentorat în organiza ții. Licențiată în Economie și doctor științific în Management. Interesul s ău pentru
mentorat s-a dezvoltat în ultimii trei ani, timp în care a fost în echipa de management a dou ă proiecte
internaționale care aveau ca scop utilizarea mentoratului pentru a motiva adul ții să revină la educație.
Acum ea dezvolt ă un program de mentorat adaptat pentru companii, care vizeaz ă dezvoltarea personal ă
și profesional ă a angajaților. Contact: steodoras@yahoo.com.
Dan Constantin Șumovschi a absolvit Facultatea de Agronomie din cadrul Universit ății de
Științe Agricole și Medicin ă Veterinar ă "Ion Ionescu de la Brad" Ia și (2009) și umând studiile de
master la specializarea Administrarea afacerilor agricole în cadrul aceleia și facultăți. Începând cu anul
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
289 2012 este doctorand în cadrul Universit ății de Științe Agricole și Medicin ă Veterinar ă "Ion Ionescu de
la Brad" Ia și cu tema de cercetare „Managementul exploat ării vacilor de lapte în fermele de medie
capacitate din Regiunea de Nord-Est”. De asemenea este bursier doctoral al Academiei Române,
Filiala Iași, in cadrul proiectului PO SDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare în structurarea și
reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc postdoc)”. Temele sale de
cercetare sunt: optimizarea performan țelor manageriale și organiza ționale, organiza țiile bazate pe
cunoaștere și economiea agricol ă. A scris articole despre metode de evaluare calitative în manage-
mentul fermelor zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor. Contact: sumovschi.dan@gmail.com.
Mihaela T ănase este doctorand ă în anul II la specializarea Management în cadrul Școlii
Doctorale de Economie și Administrarea Afacerilor și bursier doctoral al Academiei Române, Filiala
Iași, in cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare în structurarea și
reprezentarea cunoa șterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc postdoc)”. Domenii de
interes: leadership, leadership transforma țional, performan ță organizațională și managerial ă. Contact:
mihaelatanase22@gmail.com.
Dorina Țicu este bursier postdoctoral al Academiei Române, Filiala Ia și, in cadrul
proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 „Inovare și dezvoltare în structurarea și reprezentarea
cunoașterii prin burse doctorale și postdoctorale (IDSRC – doc postdoc)” și cadru didactic la
Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Ia și, Facultatea de Filosofie și Științe Social Politice,
Departamentul de Științe Politice, Rela ții Internaționale și Studii Europene (din 2008 pân ă în prezent).
Licențiată în Științe Politice ( șef de promo ție), masterat în „Politici Publice și Management
Instituțional” și doctor în Științe Politice în cadrul UAIC Ia și, Facultatea de Filozofie și Științe
Social-Politice. Domeniile principale de cercetare: politicile publice, administra ția public ă,
comportamentul organiza țional, managementul organiza țional, etc. Este autor unic al c ărților: Politicile
publice. Ra ționalitate și decizie în spa țiul administrativ (2014), Elemente psiho-socio-politice ale
deciziei în administra ția publică (2014). Este autorul al mai multor articole publicate în țară sau în
străinătate, dintre care: “Theories of motiv ation in public policies process” ( Procedia – Social and
Behavioral Sciences , 2013); “Features of The Decision Making Process in Public Administration. A
Comparative Perspective” ( The Annals of the University of Bucharest – Series of Administrative
Sciences , 2014); „Axiological dimensions involved in public policies process” ( European Journal of
Science and Theology , 2013); „From a matrix of public policie s analysis at new research perspectives"
(Analele Stiintifice ale Universit ății "Alexandru Ioan Cuza" Ia și, Sectiunea Sociologie și Asistență
Socială, 2013). Contact: ticudorina@yahoo.com.
Despre autori
290
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
291
Despre autori
292
Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției
293
Despre autori
294
Bun de tipar: 2015 – Ap ărut: 2015 – Format: Academic
Editura Pro Universitaria
Bd-ul Iuliu Maniu Nr 7, Corp A, Etaj 3
editura@prouniversitaria.ro
0733.672.111
Volum elaborat în cadrul Proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675.
Se distribuie GRATUIT.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Metode și tehnici utilizate în managementul organiza ției [614871] (ID: 614871)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.