Mpf Note De Curs 2016 2017 [614705]

Licență

Mpf Note De Curs 2016 2017 [614705]

Byadmin ianuarie 1, 2024

1
Capitolul 1: Aplicarea pentru obținerea de fonduri europene prin proiecte

1.1.: Ce este Uniunea Europeană ?

1.1.1.: Definiția Uniunii Europene

O scurtă definiție a Uniunii Europene (abr. UE) consideră că este un « parteneriat
economic și politic unic în lume, care reunește 28 de țări europene și acoperă aproape tot
continentul »1.
UE a fost creată în perioada care a urmat celui de -al Doilea Război Mondial. În prima
etapă, s -a pus accent pe consolidarea cooperării economice: țările implicate în schim buri
comerciale devin interdependente din punct de vedere economic și astfel se evită riscul izbucnirii
unui nou conflict. În 1958 este creată Comunitatea Economică Europeană (CEE), care, inițial,
contribuie la intensificarea cooperării economice între șas e țări: Belgia, Germania, Franța, Italia,
Luxemburg și Țările de Jos. Urmează crearea unei piețe unice de mari proporții, care continuă să
se dezvolte către valorificarea întregului său potențial.
Ceea ce a început ca o uniune strict economică a devenit t reptat o entitate cu activități în
nenumărate domenii, de la ajutor pentru dezvoltare, până la politica de mediu. Această
schimbare a fost reflectată de modificarea, în 1993, a numelui Comunității Economice Europene
(CEE), care a devenit Uniunea Europeană (UE).
Uniunea Europeană este întemeiată pe statul de drept. Toate acțiunile pe care le
întreprinde se bazează pe tratate, asupra cărora au convenit toate statele membre, de comun
acord, în mod voluntar și democratic. Aceste acorduri sunt obligatorii din p unct de vedere juridic
și stabilesc obiectivele UE în domeniile sale de activitate.
De mai bine de jumătate de secol, continentul european se bucură de pace, stabilitate și
prosperitate. Populația sa trăiește la standarde ridicate și beneficiază de o mone dă europeană
comună, euro.
Au dispărut controalele la frontierele dintre statele membre ale UE, cetățenii pot circula
liber pe aproape tot continentul și le este mult mai ușor să trăiască și să muncească în UE.
Piața unică sau „internă” este principalul motor economic al UE, facilitând libera
circulație a bunurilor, serviciilor, capitalului și persoanelor. Un alt obiectiv -cheie este
dezvoltarea acestei resurse majore, pentru a le permite europenilor să se bucure din plin de
avantajele sale.
Unul dintre o biectivele principale ale UE este promovarea drepturilor omului, pe plan
intern și mondial. Demnitatea umană, libertatea, democrația, egalitatea, statul de drept și
respectarea drepturilor omului sunt valorile intrinsece ale UE. Din 2009, odată cu semnarea
Tratatului de la Lisabona, Carta drepturilor fundamentale reunește toate aceste drepturi într -un
singur act. Instituțiile UE sunt obligate să le respecte, la fel și guvernele statelor membre atunci
când aplică legislația europeană.
Pe măsură ce se extind e, UE dorește ca instituțiile europene să fie mai transparente și mai
democratice. Parlamentul European, ai cărui membri sunt aleși prin vot direct, a fost învestit cu
noi prerogative, iar parlamentele naționale joacă acum un rol mai important, participând la
procesul decizional alături de instituțiile europene. De asemenea, cetățenii europeni dispun de
mai multe mijloace de a participa la viața politică europeană.2.
UE mai poate fi definită de asemenea3 ca o uniune economică și politică înființată în
1993 , după ratificarea Tratatului de la Maastricht de către membri ai Comunității Europene și
care de atunci s -a extins pentru a include numeroase țări central și est europene. Înființarea

1 Website -ul Uniunii Europene , EUROPA, Cum funcționează UE , http://europa.eu/about -eu/index_ro.htm (1
octombrie 2013)
2 Ibidem.
3 The American Heritage® Dictionary of the English Language, Fourth Edition copyright ©2000 by Houghton
Mifflin Company. Updated in 2009. Published by Houghton Mifflin Company

2
Uniunii Europene a extins sfera politică a Comunității Economice Europe ne, în special în
domeniul politicii externe și de securitate, și a prevăzut crearea unei bănci centrale europene și
adoptarea unei monede comune, euro.
Există o multitudine de definiții ale UE, ca de exemplu :
“…este o familie de ță ri democratice europene , devotate ț elului comun de a lucra împreună
pentru pace ș i prosperitate”4.
“…reprezintă un cadru instituțional de 15 ț ări (27 din ianuarie 2007) care î mpărtășesc politici
și instituții comune, pentru construcția unei Europe unite.”5.
“…este cadrul institu țional (politic ș i economic) car e include cele mai importante ță ri europene
(denumit formal Comunitatea European ă), creat pr in Tratatul de la Paris (1951) ș i Tratatele de
la Roma (1958)”6.
“…este o uniune ec onomică și politică, stabilită î n 1993, după rati ficare a Tratatului de la
Maastricht, î n care mișcarea bunurilor, a serviciilor, a capitalului și a muncii este liber ă în
țările membre”7.

Uniunea Europeană este rezultatul unui proces de cooperare și integrare care a început în
1951 între șase țări (Bel gia, Germania, Franța, Italia, Luxemburg și Țările de Jos).
După aproape șaizeci de ani, cu șapte valuri de aderare, UE are astăzi 28 state membre:
1973: Danemarca, Irlanda și Regatul Unit;
1981: Grecia;
1986: Spania și Portugalia;
1995: Austria, Finlanda și Suedia;
2004: Cipru, Estonia, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Slovenia și
Ungaria;
2007: Rom ânia și Bulgaria;
2013: Croaț ia.

Turcia, Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei, Serbia, Muntenegru și Islanda sunt țări
candida te. Potențiali candidați: Albania, Bosnia și Herțegovina și Kosovo, în baza Rezoluției
1244 a Consiliului de Securitate al ONU8.
În 1999, UE a decis că Albania, Bosnia -Herțegovina, Muntenegru și Serbia (inclusiv
Kosovo9) s-ar cal ifica în cele din urmă ca țări candidate ale Uniunii Europene. Cu aceste țări,
Uniunea Europeană a semnat Acorduri de Stabilizare și de Asociere, care conțin un întreg sistem
de acorduri intenționate a fi puncte de trecere pentru a deschide eventual negocierile de aderare.
Kosovo a re, de asemenea, perspective de aderare, dar unele state membre ale UE nu recunosc
Kosovo încă. Comisia a propus ca eventual să facă Kosovo eligibil pentru un acord comercial și
un acord de liberalizare a regimului de vize pentru cetățenii săi .

În de cembrie 2008, Muntenegru a depus cererea de aderare la UE, urmată în aprilie 2009
de către Albania. Consiliul a solicitat Comisiei să elaboreze recomandări cu privire la aceste
cereri. Islanda a aplicat pentru aderarea la UE în iulie 2009. Consiliul a soli citat Comisiei în
aceeași lună recomandări pentru ea.

Misiunea Uniunii Europene este de a organiza relațiile dintre statele m embre ș i între
popoarele acestora, î ntr-o manier ă coerent ă, având drept suport solidaritatea.

4 medicines.mhra.gov.uk/ourwork /licensingmeds/types/thmpd/glossary.htm (1 octombrie 2013)
5 www.grid.unep.ch/prod uct/publication/freshwater_europe/glos.php (1 octombrie 2013)
6 www.equanto.com/glossary/e.html (1 octombrie 20 13)
7 www.agtrade.org/glossary_search.cfm (1 octombrie 2013)
8 http://europa.eu/about -eu/countries/index_en.htm (1 octombrie 2013)
9 Pe baza Rezoluției Consiliului de Securitate a ONU 1244.

3
Principalele obiective ale UE sunt :
– să promoveze progresul economic ș i social (piața unic ă a fost instituit ă in 1993, iar moneda
unică a fost lansata î n 1999);
– să afirme identitatea Uniunii Europene pe scena internațional ă (prin ajutor umanitar pentru
țările nemembre, o politica extern ă și de securitate comună, implicare î n rezolvarea crizelor
internaționale, poziții comune î n cadrul organizațiilor internaționale);
– să instituie cetățenia european ă (care nu înlocuiește cetățenia național ă dar o completează,
conferind un număr de dreptu ri civile și politice cetățenilor europeni);
– să dezvolte o zon ă de libertate, securitate ș i justiție (legat ă de funcționarea pieței interne ș i
in particular de libera circulație a persoanelor);
– să existe și să se consolideze î n baza dreptului comunitar (corpul legislației adoptate de
către instituțiile europene, împreun ă cu tratatele fondatoare)10.

1.1.2 .: Scurt istoric al Uniunii Europene
Un Scurt Istori c al Uniunii Europene prezintă cronologia realizărilor importante ale
Uniunii și ale instituțiilo r acesteia: de la declarația lui Robert Schuman din 1950 la primele valuri
de extindere din anii 70’ și 80’; de la stabilirea Pieței Comune în 1993 la lansarea monedei Euro
la data de 1 ianuarie 1999 și la începerea negocierilor de aderare cu țările Europe i Centrale și de
Est.
► 1950, 9 Mai : Într-un discurs inspirat de Jean Monnet, Robert Schuman, ministrul francez de
externe, propune ca Franța și Germania și alte țări europene care doresc să li se alăture, să -și
pună în comun industriile cărbunelui și a r esurselor de oțel ("Declarația Schuman");
►1951, 18 April ie: Cele șase (Belgia, Franța, Germania, Italia, Luxemburg, Țările de Jos)
semnează Tratatul de la Paris de instituire a Comunității Europene a Cărbunelui și Oțelului
(CECO);
►1953, 10 Februarie : Piața Comună pentru cărbune și minereu de fier se pune în aplicare. Cele
șase elimină taxele vamale și restricțiile cantitative la aceste materii prime;
►1954, 30 August: Adunarea Națională a Franței respinge Tratatul Comunității Europene de
Apărare;
► 1957, 25 Martie: Tratatele de instituire a Comunității Economice Europene (CEE) și
Comunitatea Europeană a Energiei Atomice (Euratom), sunt semnate de către cele șase (Belgia,
Franța, Germania, Italia, Luxemburg, Țările de Jos) la Roma; au intrat în vigoare la 1 ianuarie
1958 și sunt denumite în continuare "Tratatele de la Roma";
► 1967, 1 Iulie: Tratatul de Fuziune, prin care directorii Comunităților Europene (CECO, CEE,
Euratom) au fuzionat, intră în vigoare. De acum înainte Comunităților Europene vor avea o
singură Comisiei și un Consiliu unic. Cu toate acestea, ambele continuă să acționeze în
conformitate cu normele care reglementează fiecare dintre Comunități;
► 1987, 1 Iulie: Actul Unic European intră în vigoare;

► 1993, 1 Noiembrie: Toate procedurile de ra tificare sunt finalizate; Tratatul privind Uniunea
Europeană intră în vigoare;
► 1997, 16 Iulie: Comisia prezintă "Agenda 2000 – pentru o Europă mai puternică și mai larg" și
avizele cu privire la cererile de aderare a 10 țări din Europa Centrală;
► 1998, 4 Noiembrie: Comisia adoptă rapoarte periodice care evaluează progresul țărilor
candidate la aderare;
► 1999, 1 Ianuarie: Euro este lansat oficial. Austria, Belgia, Finlanda, Franța, Germania,
Irlanda, Italia, Luxemburg, Țările de Jos, Portugalia și Spania adoptă euro ca monedă oficială;
► 1999, 1 Mai: Tratatul de la Amsterdam intră în vigoare;

10 Mai multe detalii la : http://europa.eu/documentation/legislation/index_en.htm (3 octombrie 2013)

4
► 2000 ,15 Ianuarie: Ședința de de schidere a Conferințelor Inter -guvernamental e Ministeriale
pentru negocierile de aderare a le Maltei, României, Slovaciei, Letoniei, Lituaniei și Bulgariei ,
are loc la Bruxelles, Belgia. Țărilor candidate li se reamintește importanța :
– Transpunerii formal e și punerii în aplicare a acquis -ului comunitar;
– Asigurării unei bune funcționări atât a pieței interne cât și a politicilor UE, în special pentru
agricultură, justiție și afaceri interne și mediu ;
– Alinierea cu UE privind aspectele legate de relațiile cu țările terțe și organizațiile
internaționale;
Li s-a confirmat , de asemenea, faptul că fiecare cerere va fi evaluată pe baza meri telor proprii.
Țările candidate au prezentat obiectivele lor strategice alături de aspirațiile lor politice, culturale
și socio -economice în vederea aderării.
► 2000, 14 Februarie : Conferința I nter-guvernamentală cu privire la reforma instituțională se
deschide la Bruxelles, Belgia ;
► 2000, 09 M ai: Instituțiile europene sărbătoresc 50 de ani de la" Decla rația Schuman ";
► 2000, 8 Noiembrie: Comisia trimite la Consiliu raport ul general cu privire la extindere , care
cuprinde rapoarte de progres ce evaluează p regătirea țărilor candidate ;
► 2000, 07 -11 D ecembrie : reuniunea Consiliul ui European, care a avut loc la Nisa, confirmă că
salută intensificarea negocierilor de aderare cu țările candidate și apreciază eforturile depuse de
aceste țări pentru a stabili condițiile de aplicare adoptare , implementare și aplicare practică a
acquis -ului. De asemenea, Consiliul discută despre politica europe ană de apărare și securitate,
aprobă Agenda Social ă European ă, discută inovarea și cunoașterea în Europa, coordonarea
politi cilor economice, siguranța și sănătatea consumatorilor, siguranța maritimă, protecția
mediului, serviciile de interes general , securitate aprovizionării cu anumite produse, li bertate,
securitate și justiție, cultură , regiunile ultra -periferice și relațiile externe. Conferinț ele I nter-
guverna mentale se încheie cu un acord politic cu privire la Tratatul de la Nisa ;
► 2001, 02 I anuarie: Grecia devine cel de 12 -lea membru al zonei euro;
► 2001, 26 februarie: Tratatul de la N isa a primit aprobarea finală din par tea guvernelor statelor
membre ale UE. Tratatul va intra în vigoare după ratificarea sa de către parlamentele naționale
ale tuturor statelor membre;
► 2001, 15 -16 Iunie: Rezultatul summit -ului Consiliului European de la Göteborg, în ceea ce
privește proces ul de extindere și de aderare, este acela că "eforturi special e vor fi dedicate pentru
a susține Bulgaria și România";
► 2001, 21 S eptembrie: Un Consiliu European special, are loc la Bruxelles, Belgia, pentru a
evalua situația internațională în urma atacur ilor teroriste din 11 septembrie din New York și
Washington, Statele Unite ale Americii, precum și pentru a stabili liniile directoare pentru
răspunsul UE;
► 2001 , 13 N oiembrie: Comisia Europeană adoptă rapoarte periodice privind progresele
înregistrate de țările candidate în procesul de aderare și revizuiește Parteneriatele de Aderare.
Zece țări candidate vizează să finalizeze negocierile în 2002;

► 2001, 14 -15 Decembrie : Consiliul European de la Laeken , Belgia decide să convoace o
Convenție pr ivind vii torul Uniunii Europene , prezid ată de Valéry Giscard d'Estaing ;
► 2002, 1 Ianuarie : monedele și bancnotele euro intră în circulație în cele douăspr ezece state
membre participante: Austria, Belgia , Finlanda , Franța , Germania, Grecia, Irlanda, Italia,
Luxembu rg, Țările de Jos, Portugalia și Spania ;
► 2002, 28 Februarie: Euro devine moneda unică în cele douăsprezece state membre
participante , întrucât perioada de dublă circulație se apropie de final . Sesiunea de deschidere a
Convenției privind Viitor ul Europei are loc la Bruxelles ;
► 2004 , 1 Mai : Ziua extinderii. 10 țări aderă la Uniunea Europeană (Cipru , Estonia, Letonia,
Lituania, Malta, Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Slovenia și Ungaria );

5
► 2005 , 25 Aprilie : România, Bulgaria și 25 cele de state membre au semna t Tratatul de aderare
la Uniunea Europeană ;
► 2005, 29 Mai : Franța respinge Constituția europeană propusă într -un referendum;
► 2005, Iunie 1 : Oamenii din Olanda aleg să spun ă nu la ratifi carea Tratatului Constituțional ;
► 2005, 03 Octombrie : Uniunea Europeană dă undă verde pentru deschiderea negocierilor de
aderare cu Turcia și Croația ;
► 2005, 21 Octombrie : Comisia recomandă deschiderea negocierilor privind un Acord de
Stabilizare și Asociere cu Bosnia și Herțegovina ;
► 2005, 25 Octombrie : primul tr atat multilateral semnat vreodată în Europa de Su d-Est,
stabilind instituirea Comunității Energetice, a fost semnat la Atena ;
► 2005 , 9 noiembrie: Comisia Europeană lansează o strategie globală de ex tindere pentru țările
candidate , Croația și Turcia și țăr ile potențial candidate din Balcanii de Vest;
► 2005 , 9 noiembrie : aniversarea a 16 ani de la C ăderea Zidului Berlinului;
► 2005 , 15-16 decembrie: Un Consiliul European are lor Bruxelles, Belgia;
► 2006 , 1 ianuarie: Austria preia președinția UE ;
►2006 , 1 februarie: Comisia Europeană lansează o Carta Albă a Politicii de Comunicare
"Dezbatere despre Europa – implicarea cetățenilor", ca fundament al unei Politici de C omunicare
a Uniunii Europene;
► 2006, 23 -24 martie: Consiliul European care a avut loc la Bruxelles ;
► 2007 , 1 ianuarie : România și Bu lgaria au devenit membre ale UE. Slovenia a devenit membră
al zonei euro .
► 2007, 13 Decembrie: Cele 27 de state membre ale UE semnează Tratatul de la Lisabona, care
modifică Tratatele precedente. Acesta este conce put pentru a face UE mai democratică, mai
eficientă și transparentă, și prin urmare, capabil ă să facă față provocărilor globale precum
schimbările climatice, securitatea și dezvoltarea durabilă.
► 2008 , 1 ianuarie: Cipru și Malta au adoptat moneda euro. 12 decembrie: Elveția a aderat la
spațiul Schengen.
► 2009 , 1 ianuarie: Slovacia a adoptat moneda euro. 4 -7 iunie: A șaptea oară când au loc alegeri
directe în Parlamentul European; 1 Decembrie: Tratatul de la Lisabona desființează cei trei piloni
ai Uniunii Europene.
► 2013, din 1 iulie : Croația a aderat la UE, în urma ratificării Tratatului de aderare din 2011 de
către toate celelalte țări din UE .

1.1.3.: Simboluri ale Uniunii Europene

Simbolurile Uniunii Europene sunt: drapelul, imnul, deviza, moneda unica euro și Ziua
Europei, 9 mai. (Art. I -8, Tratatul de instituire a unei Constituții pentru Europa) .
Steagul, cu cele 12 stele, așezate în cerc, pe un fond albastru, înseamnă unitatea ș i
identitatea popoarelor Europei. Cercul reprezintă solidaritatea și armonia, iar stelele, î n număr de
12, reprezintă perfecțiunea (și nu numărul statelor membre UE cum s-ar putea crede).
Istoria steagului (drapelului) începe in 1955. Î ntâi, el a fost folosit de Consiliul Europei,
organizație internaționala ap ărătoare a drepturilor omului și valorilor culturale europene. Î n anul
1985, statele membre UE l -au adoptat ca s teag al Comunităț ilor Europene (CEE), începând cu
1986 el este utilizat de către toate instituțiile Uniunii Europene.
Tot Consiliul Eu ropei a fost cel care a decis, î n 1972, ca “Oda bucuriei” (ultima parte a
Simfoniei a IX -a de Beethoven) s ă devin ă imnul său, iar î n 1985, S tatele Membre UE l -au
adoptat, ș i ele, ca imn oficial al Uniunii Europene.
Uniunea Europeana nu a urmărit, prin aceasta decizie, să înlocuiască imnurile naționale
ale Statelor Membre. Alegerea acestei melodii ca imn subliniază aspirați a spre valorile comune,
unitatea în diversitate ș i idealurile de libertate, pace ș i solidaritate care stau la baza Uniunii
Europene.
"Unită în diversitate" este deviza Uniunii Europene. A fost folosită pentru prima dată în
2000 (cu aproximație) și a fost pentru prima dată menționată oficial în Tratatul de instituire a

6
unei Constituții pentru Europa, încheiat în 2004. Artic olul I – 8 enumeră simbolurile UE.
Semnificația devizei este că , prin Uniunea European ă, europenii îș i unesc eforturile
pentru a lucra împreun ă pentru menținerea păcii și pentru prosperitate, ș i că numeroasele culturi,
tradiții și limbi diferite care coexist ă în Europa sunt un atu pentru co ntinentul nostru. Deviza
apare în cele 20 de limbi oficiale î n postere publicate cu ocazia zilei de 9 mai, Ziua Europei .
La originea conceptului de monedă unică se afl ă tratatele care stau la baza Uniunii
Europene. Tratatul de la Roma (1957) declar ă că piața comună este u nul dintre obiectivele
Comunităț ii Europene ce va contribui la o “uniune mai strâns ă între popoarele Europei”. Tratatul
Uniunii Europene (1992 – Maastrich t) introduce Uniunea Economica și Monetară și pune bazele
monedei unice. Iar î n decembrie 1995, Consiliul European de la Madrid decide ca moneda unica
să poarte numele de “euro”.
Începând cu 1 ianuarie 2002, Euro a intrat propriu -zis în circulație și în buzunarele
cetățenilor europeni. Î n acel moment, doar 12 din cele 15 state membre au adoptat -o, ulterior li s –
a alăturat Grecia. Euro a devenit un simbol al Uniunii Europene. Monedele ș i bancnotele
naționale ale statelor din Zona Euro au fost scoase din circulație pe 28 februarie 2002.
Reprezentarea grafic ă a monedei unice a fost inspirată de litera greceasc ă epsilon, ea
trebuind s ă facă legătura atât cu leagănul civilizației și democra ției europene, câ t și cu prima
litera din cuvântul “Europa”. Cele dou ă linii paralele din simbolul grafic sunt un indicator al
stabilității euro.
Ziua de 9 mai 1950 a reprezentat primul pas către crearea a ceea ce este astăzi Uniunea
Europeană .
În acea zi, la Paris, Ministrul de Externe al Franței , Robert Schuman, a citit presei
internaționale o declarație prin care chema Franța , Germania ș i celelalte popoare ale Europei să
își unească producțiile de oțel ș i cărbune , ca “prima fundație concret ă a unei federații
europene”.
Propunerea lui ave a ca scop crearea unei comunități î n cadrul căreia membrii s ă își pună
sub control comun producția de oțel și că rbune – ca baza a puterii lor militare -, în scopul evitării
izbucnirii unui nou război . Țările c ărora li se adresa în primul rând aceast ă provocare – Franța și
Germania – fuseseră în ră zboi timp de aproape 100 de ani, iar cel de -al doilea ră zboi mondial
aproape c ă le distrusese.
În 1985, când proiectul construcției europene era deja clar conturat, cele zec e state
membre care formau la acea dată Comunitatea European ă, au hotărât că ziua de 9 mai să devină
Ziua Europei11.

1.1.4.: Structuri specifice ale Uniunii Europene

Trăsăturile unice ale construcției europene sunt vizibile în primul rând și mai ales î n
organizarea sa instituțională. Ță rile care constituie UE (“statele membre” ale UE) îș i comasează
suveranitatea î n instituții comune stabilite de către tratatele fondatoare, care sunt amendate
periodic. Scopul acestor instituții este de a asigura participa rea democratic ă la procesul
decizional al UE.
În prezent, funcționarea UE se bazează pe cinci mari instituții :
– Parlamentul European (ales de către popoarele Statelor Membre);
– Consiliul Uniunii Europene (reprezentând guvernele Statelor Membre);
– Comisia Eu ropean ă (executivul și organismul cu drept de a iniția legislație );
– Curtea de Justiție a Comunităț ilor Europ ene (care asigură compati bilitatea cu dreptul
comunitar);
– Curtea de Conturi Europeană (responsabilă de controlul folosirii fondurilor comunitare).

Notă :

11 Informații despre simbolurile UE la : http://europa.eu/about -eu/basic -information/symb ols/europe –
day/index_ro.htm (3 octombrie 2013)

7
Tratatul Constituțional integrează Consiliul Europei printre instituțiile sale principale.

În plus față de acestea, alte 5 instituții (organisme financiare și de consultanță) sprijină
buna funcționare a UE:
– Banca Centrală Europeană ;
– Banca Europea nă de Investiții ;
– Comitetul Economic ș i Social European ;
– Comitetul Regiunilor ;
– Ombudsmanul European12.
Există, de asemenea, alte comisii și comitete ale UE (organisme inter -instituționale,
agenții, etc .)13.

1.2.: Comisia Europeană și rolul său în managemen tul programelor Uniunii Europene

1.2.1.: Rolul Comisiei Europene

Comisia îndeplinește trei roluri sau funcț ii de baz ă:
1. Dreptul de inițiativă : rolul să u de inițiator al politicilor comunitare este unic.
În plus, Comisia funcționează ca organ executi v al Uniunii Europene, veghind la respectarea
Tratatelor încheiate. Ea reprezintă interesul comun și î n mare măsură , semnific ă personalitatea
Uniunii. Principala sa preocupare este aceea de a apăra interesele cetățenilor Europei.
Membrii Comisiei sunt ale și din ță rile UE, însă fiecare dintre ei depune un jurământ de
independență .

2. O alta funcție a Comisiei este aceea de control , de a veghea la resp ectarea tratatelor UE, astfel
încât legislația UE s ă fie corect aplicată de către Statele Membre, iar toți cetăț enii și participanții
la Piaț a Unic ă să poată beneficia de condițiile unitare asigurate.

3. Cea de -a treia funcție a Comisiei este aceea de execuție , CE fiind organul executiv al Uniunii ,
și având responsabilitatea implementării și coordonării poli ticilor. Una dintre atribuțiile sale
executive constă î n gestiona rea bugetului anual al Uniunii ș i al Fondurilor Structurale, al căror
principal scop este de a elimina decalajele econ omice dintre zonele mai bogate ș i cele mai sărace
ale Uniunii.

1.2.2.: Structura Comisiei Europene

Comis ia Europeană este compusă din 28 de Comisari (câte unul din fiecare țară membră
a UE), inclusiv un Președinte și doi Vice -Președinț i. Toți aceștia sunt numiți de către Consiliul
Uniunii Europene pentru un mandat de 5 ani, în fața căruia răspunde . Comisionarii sunt
asistați de către o administrație constituită din Directorate Generale ș i departamente specializate.
Președintele Comisiei este numit de c ătre guvernele Statelor membre și apoi aprobat de
către Parlamentul Europ ean. Această dubla legitimitate confer ă Preș edintelui autoritate politic ă,
pe care acesta o exercit ă printr -o diversitate de c ăi.
Președintele trebuie să încerce să ducă înainte Uniunea Europeană și să indice direcția
progresului , atât pentru colegii săi comisari cât și, în sens mai larg, pentru Comisia ca întreg.
Acest rol a fost consolidat prin Tratatul de la Amsterdam: "Comisia va l ucra sub îndrumarea
politică a P reședintelui său" (articolul 219). El convoacă și prezidează reuniunile membrilor

12 Mai multe detalii despre instit uțiile și organismele UE la : http://europa.eu/about -eu/institutions –
bodies/index_ro.htm (3 octombr ie 2013)
13 Organisme inter-instituționale la: http://europa.eu/about -eu/institutions -bodies/interinstitutional –
bodies/index_ro.htm (3 octombrie 2013)
Agenț ii și alte organisme EU la : http://europa.eu/about -eu/agencies/index_ro.htm (3 octombrie 2013)

8
Comisi ei, și le poate atribui acestora respo nsabilitatea pentru activități specifice sau înființa
grupuri de lucru.
Președintele Comisiei rămâne în funcție pentru un mandat de cinci ani. Tratatul de la
Maastricht a adus mandatul Parlamentului European și a Comisie i într-o alinierea strânsă:
Colegiul comisarilor servește și el câte un mandat de cinci ani și pre ia funcția la șase luni după
alegerile pentru Parlamentul European, care sunt organizate la termen fix în luna iunie în anii
care se încheie cu cifra patru și nouă.
Președintele își numește colegii comisari în acord cu guvernele Statelor M embre. El
încredințează fiecăruia anumite responsabilități politice. După o serie de audieri individuale în
fața com isiilor parlamentare, candidații -comisari sunt supuși ca un singur organ, unui vot de
aprobare din partea Parlamentului European. Președintele și ceilalți membri ai Comisiei sunt
apoi numiți de către Consiliu.
Având în vedere extinderea Uniunii Europene la 1 iulie 2013, Colegiul numără 28 de
comisari . Ei sunt fiecare responsabili cu anumite domenii de politică și se întâlnesc colectiv sub
denumirea de Colegiul C omisarilor. Înainte de ultima mare extindere a UE, țările mai mari au
avut doi comisari și restul țărilor fiecare câte unul. Din motive practice, fiecar e țară are acum
doar un comisar.
Președintele poate cere un comisar să demisioneze, deoarece Tratatul de la Nisa conferă
președintelui, printre altele, puterea de a realoca responsabilitățile membrilor Comisiei în timpul
mandatului său îi poate cere să de misioneze.
Secretari atul General este responsabil cu organizarea practică a activității Comisiei și a
relațiilor sale cu celelalte instituții, precum și cu coordonare a între diferitele departamente ale
Comisiei.
Comisia Europeană este divizată în departa mente sau Directorate -generale (DGs) și
servicii14. Structuri suplimentare pot fi stabilite atunci când este necesar. În scopul de a asigura
eficacitatea și colegialitatea a cțiunilor Comisiei, Directoratele Generale trebuie să lucreze strâns
împreună și să se coordoneze în pregătirea și punerea în aplicare a deciziilor Colegiului.

1.2.3.: Mecanisme ale Comisiei Europene

Vom prezenta pe scurt în continuare rolul Comisiei î n procesul legislativ european ș i
mecanismele prin care funcționează .
Comisia Euro peană a fost creată pentru a reprezenta interesul european comun pentru
toate statele membre ale Uniunii. Pentru a putea juca rolul de gardian al tratatelor și de apărător
al interesu lui general, Comisia a primit drept ul de inițiativă în procesul legislati v, propunând
legislație pe care Parlamentul European și Consiliul o analizează și decide .
Comisia este, de asemenea, responsabilă pentru punerea în aplicare a politicilor comune
(cum ar fi politica agricolă comună); administrează bugetul și gestionează pr ogramele Uniunii.
Deși Comisia are dreptul d e a lua orice inițiativă care o consideră adecvată pentru
atingerea obiectivelor tratatelor, cele mai multe propuneri sunt un r ăspuns la obligațiile legale, la
cerințe le tehnice sau la unele cereri specifice de acțiune de la o altă instituție, un Stat M embru
sau de la părțile interesate .
O propunere a Comisiei trebuie s ă fie bazat ă pe interesul comun European și trebuie să
respecte principiul subsidiarității și proporț ionalității (atunci când nu există o compete nță
exclusivă a Comisiei) . Ce înseamnă acest lucru? Comisia lucrează pentru binele UE ca întreg și
nu în beneficiul vreunui anumit Stat Membru sau grup de interese. CE consult ă în mod extensiv,
astfel încât părțile interesate de legislația respectiv ă să aibă un cuvânt de spus î n pregătirea ei.
Adesea se realizează o evaluare a impactului economic, de mediu ș i social al inițiativei
legislative propuse, evaluare care este făcută publică împreună cu propunerea legislativă .
Respectarea principiilor subsidiarită ții și proporț ionalității înseamnă totodată c ă vor fi propuse de
către Comisie doar acele inițiative legislative care sunt cele mai eficiente la nivel UE și care au

14 http://ec.europa.eu/about/ds_ro.htm (8 octombrie 2013)

9
forța necesar ă atingerii obiectivelor dorite. Dac ă o lege are mai mult ă eficiență la nivel național,
regional sau local, Comisia nu va propune aceasta lege.
Procesul de luare a deciziilor la nivelul Uniunii Europene implică diferite instituții
europene, în special Comisia Europeană, Parlamentul European, Consiliul Uniunii Europene.
În general, acesta Comisia Europeană este cea care propune proiecte legislative noi, dar Co nsiliul
și Parlamentul European sunt cei care aprobă legile. În unele cazuri, Consiliul poate hot ărî
singur. Alte instituții au de asemenea un rol de jucat.
Principalele forme de legislație a UE sunt directivele și regulamentele. Regulile și
procedurile pentru procesul decizional al UE sunt prevăzute în tratate. Fiecare propunere pentru
o nouă lege europeană se bazează pe un articol specific al unui tratat , menționat ca "temei l egal"
al propunerii. Acest lucru determină care procedura legislativă anume trebuie să fie urmată. Cele
trei proce duri principale sunt „consultarea”, „acordul” și "co-decizia ”15.

1.3.: Uniunea Europeană și finanțarea prin programe

1.3.1.: Bugetul UE și execuția lui de către CE

Așa cum a subliniat anterior , Comisia Europeană are în structura sa departamente sau
Directorate -Generale (DG -uri). Aceste departamente specializate sunt responsabile cu execuția
bugetului Uniunii Europene prin programe specifice , pentru fiecare departament. DG -urile sunt
responsabile cu conceperea, lansarea , implement area și gestionarea programelor. Pentru aceasta,
există documente speciale, proceduri și termene limită . Fiecare program oferă sprijin financiar
pentru elaborar ea și implementarea proiectelor . Programele sunt menite să sprijine dezvoltarea
Uniunii Europene, în toate domeniile de activitate . Comisia Europeană poate furniza sprijin ul
financiar direct către solicitanți (a șa-numit a procedură centralizată, când CE gestione ază
programul și fonduri le) sau indirect, când finanțare a este pusă la dispoziție de către CE
guvernelor statelor membre și guvernele sunt cele responsabil e pentru gestionarea programelor
(procedură descentralizată) . Toate programele com unitare se bazează pe politici ale UE.
În următoarele capitole este prezentat managementul ciclului de p roiect (dezvoltarea,
managementul, implementarea, monitorizarea proiecte lor).
Ultimul capitol al acestei cărți prezintă mai multe programe gestionate de Comisia
European ă, și anume:
– pentru educație și formare (Erasmus Plus)
– pentru cercetare (Horizon 2020)
– pentru tineret (Youth in Action)
– pentru dezvoltare și incluziune socială (Structural Funds – ERDF, ESF, CF)
– pentru agricultură (EAFRD)
– alte fonduri (Life+, C itizenship, Progress, COST)

1.3.2.: Metode de acordare a ajutorului

Ajutorul Bugetar reprezintă un transfer de resurse de la CE. Există diferite metode de
acordare a ajutorului. Metoda de acordare a ajutorului ce urmează a fi folosit ă este stabilită inițial
în faza de programare a ciclului de operațiuni.
Atunci când se analizează o combinare adecvată a metodelor de acordare a ajutorului,
cele patru aspecte importante pentru echilibru includ:
 gradul de control pe care donatorii doresc să îl mențină as upra resurselor lor;
 cine își asumă responsabilitatea principală pentru atragerea de resurse;

15 Procedura legislativă obișnuită (co -decizia), consultarea, acordul și alte proceduri legislative la :
http://www.europarl.europa. eu/aboutparliament/en/0081f4b3c7/Law -making -procedures -in-detail.html (8 octombrie
2013)

10
 nivelul la care donatorii și partenerii lor doresc să se angajeze într -un dialog – politică sau
proiect;
 nivelul costurilor de tranzacție asociate cu managementul fondurilor donoare. Aceste
considerații sunt ilustrate în figura de mai jos16:

Fig. 1.1: Combina rea metodelor de acordare a ajutorului

16 Comisia Europeană , Project Cycle Management Guidelines (Ghid de Managementul Ciclului de Proiect) ,
volumul 1, m artie 2004, pp. 12 -13

11
Capitolul 2: Politica de Cooperare pentru Dezvoltare a Comisiei Europene

2.1.: Strategii de parteneriat cu țările în curs de dezvoltare

Articolul 177 din Tratatul Uniunii Europene stabilește trei domenii largi de cooperare
pentru dezvoltare la nivelul Comunității Europene. Acestea sunt:
• promovarea dezvoltării economice și sociale durabile;
• integrarea treptată ș i lină a țărilor în curs de dezvoltare în economia mondială;
• campania împotriva sărăciei .

Dincolo de aceste obiective generale al e Tratatului, reglementări și acorduri
internaționale bazate pe regiuni geografice stabilesc obiectivele specifice de coop erare ale UE /
CE. De exemplu:
 Relațiile dintre țările din Africa, Caraibe și Pacific (ACP) sunt stabilite în și cadru global
pentru dezvoltare și comerț al Convenției de la Lomé;
 În țările din Asia și America Latină (ALA), accentul se pune pe consolidarea cadrului de
cooperare și pe contribuția eficientă la dezvoltarea durabilă, securitate, stabilitate și
democrație;
 Cu țările mediteraneene (MEDA), accentul se pune pe stabilirea unei zone de pace,
stabilitate și prosperitate, precum și pe sprijinirea refor melor economice și politice și pe
tranziție;
 Cu țările partenere selectate din Europa de Est și Asia Centrală, programul TACIS își
concentrează activitatea asupra reformei instituționale și juridice, sectorului privat și
dezvoltării economice, pe protecția mediului, economie rurală și siguranță nucleară.

CE are trei mijloace principale de acțiune pentru atingerea obiectivelor sale de dezvoltare
– dialogul politic, cooperarea pentru dezvoltare și comerț. CE pune un accent important pe
asigurarea asupra fap tului că aceste dimensiuni sunt "coerente, complementare și coordonate ”17.

2.2. : Noi direcții în politica de cooperare pentru dezvoltare

În noiembrie 2000, Parlamentul European și Co nsiliul de Miniștri au aprobat
Comunicarea Comisiei privind "Politica C omunității Europene de Cooperare pentru Dezvoltare".
Aceasta stabilește o nouă direcție strategică pentru programarea și gestionarea asistenței pentru
dezvoltare a CE, pe baza lecțiilor învățate atât de către CE cât și din alte evaluări internaționale
ale programelor și proiectelor finanțate de donatori.
Principiile de bază ale acestei politici includ:
 dreptul de proprietate al țărilor în curs de dezvoltare asupra propriului proces de
dezvoltare;
 atenție sporită asupra dimensiunii sociale a creșterii și de zvoltării, inclusiv acordarea de
prioritate pentru reducerea sărăciei și nevoilor grupurilor vulnerabile (inclusiv copii,
femei și persoane cu dizabilități);
 un accent mai mare pe "rezultate".

Principalele provocări pentru implementarea acestor principii sunt:
 adaptarea modalităților de intervenție pentru a promova dreptul de proprietate "locală" și
eficacitatea ajutorului;
 concentrare mai eficientă pe programele și proiectele de reducere a sărăciei.

17 Idem, p. 4

12

Pentru a răspunde acestor provocări, CE acordă o atenți e deosebită:
 simplificării instrumentelor de furnizare a ajutorului;
 promovării utilizării Pr ogramelor de Sprijin a Politicilor Sectoriale și Ajutorului Bugetar;
 creșterea descentralizarea responsabilităților către delegații ale CE;
 promovării armonizării cu statele membre și alți donatori.

Decizia CE este de a accelera tranziția către situația de a oferi o proporție mai mare de
asistență pentru dezvoltare prin intermediul Programelor de Sprijin a Politicilor Sectoriale
(PSPS) și utilizarea ajutorului bug etar (AB), mai degrabă decât prin utilizarea proiectelor de
sine-stătătoare18.
Transferurile de ajutor bugetar și sprijinul pentru Programele Sectoriale sunt adecvate
doar ca mecanisme de asistență pentru sectorul public. Astfel, spre deosebire de proiecte , ele nu
pot fi folosite pentru susținerea directă a sectorului privat sau a ONG -urilor19

2.3. : Aspecte transversale

Indiferent de focalizarea sectorului, modalitatea de livrare (de exemplu, ajutor bugetar
sau proiecte) sau localizarea geografică a asis tenței pentru dezvoltare a CE, există o serie de
aspecte de dezvoltare transversale critice care trebuie abordate în mod corespunzător pe
parcursul ciclului de management de proiect.
Aspectele de dezvoltare transversale cheie sunt descrise pe scurt în tab elul de mai jos20.

Tabel 2.1: Descrierea aspectelor transversale
Aspectul transversal Descriere
Bună guvernare și
drepturile omului Buna guvernare este definită ca: "gestionarea transparentă și
responsabilă a resurselor umane, naturale, economice și finan ciare
în scopul dezvoltării echitabile și durabile, în contextul unui mediu
politic și instituțional care respectă drepturile omului, principiile
democratice și statul de drept".

În scopul de a oferi o concentrare mai mare asupra acestei definiții
largi, CE a stabilit șase elemente esențiale ale bunei guvernări, care
ar trebui să fie aplicate la proiectarea și implementarea programelor
și proiectelor finanțate de CE în țări terțe. Acestea sunt:
 Sprijin pentru democratizare, inclusiv sprijin pentru
procesel e electorale și de observare a alegerilor (cu un
accent pe participare și responsabilitate)
 Promovarea și protecția drepturilor omului (așa cum sunt
definite în convențiile internaționale, respectarea normelor
și non -discriminare)
 Consolidarea statului de drept și administrării justiției
(precum și cadrul legal, mecanismele de litigiu, accesul la
justiție, etc.)
 Creșterea rolului actorilor non -statali și consolidarea
capacităților lor (ca parteneri în elaborarea și implementarea
politicilor publice)
 Reforma administrației publice, reforma gestionării
finanțelor publice și a serviciilor publice;

18 Idem, pp. 4 -5
19 Idem, p. 9
20 Idem, pp. 5 -6

13
 Descentralizare și guvernare locală

Trebuie să se facă referire la ghidurile specifice ale CE cu privire la
buna guvernare pentru informații mai detaliate. Luarea în
considerare a problemelor generale de bună guvernanță este, de
asemenea, prezentă în criteriile de calitate.
Egalitatea de gen A patra Conferință Mondială a Femeilor din cadrul Organizației
Națiunilor Unite organizată la Beijing în 1995, a stabilit egali tatea
de gen ca principiu de bază în cooperarea pentru dezvoltare.
Egalitatea de gen se referă la egalitatea de șanse, drepturi,
distribuția de resurse și beneficii, responsabilități pentru femei și
bărbați în viața publică și privată și în valoarea acorda tă
caracteristicilor masculine și feminine. Promovarea egalității de gen
se referă nu numai la problemele femeilor, ci acoperă, de asemenea,
acțiuni mai largi care trebuie realizate atât de către femei cât și de
bărbați. O cerință esențială pentru egalitat ea de gen este aceea că
femeile ar trebui să participe la luarea deciziilor și în procesele
politice pe picior de egalitate cu bărbații.

Diferențele de gen sunt adânc înrădăcinate în politicile, practicile
instituționale și juridice, domeniul domestic și în relațiile sociale.
Genul este, prin urmare, o problemă transversală, care trebuie să fie
construită în toate aspectele legate de formularea politicilor,
planificarea programelor și proiectelor, structurile instituționale și
procedurile de luare a decizi ilor. Procesul de integrare a aspectelor
privind egalitatea de gen în toate aceste domenii este cunoscut ca
integrarea dimensiunii de gen.
Sustenabilitatea
mediului Dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care satisface nevoile
generațiilor actuale fără a c ompromite posibilitatea generațiilor
viitoare de a răspunde nevoilor lor. În acest context, mediul și
resursele naturale sunt capitalul ce trebuie să menținut în scopul
sprijinirii activității economice durabile.
Protejarea mediului înconjurător păstrează astfel însăși baza pentru
dezvoltare.

Sustenabilitatea mediului se referă la necesitatea de a proteja
sistemele biologice și fizice care sprijină viața (de exemplu
ecosistemele, ciclul hidrologic si sistemele climatice).
Sustenabilitatea mediului este un principiu transversal, care trebuie
să fie integrat în toate domeniile de luare a deciziilor.

Acest lucru necesită ca planificatorii de dezvoltare să evalueze
impactul asupra mediului din partea tuturor politicilor, programelor
și proiectelor propuse, și să ia măsuri pentru a minimiza efectele
negative asupra mediului și pentru a profita de oportunitățile de
îmbunătățire a mediului.

2.4. : Proprietate și participare

Calitatea dialogului cu țările partenere (guvern și reprezentanți ai societății civile ), este o
cheie în stabilirea de politici eficiente de cooperare pentru dezvoltare și în implementarea cu
succes a acestora. Parteneriatul, proprietatea proceselor de dezvoltare de către populația țintă și

14
întărirea capacității instituționale și administra tive de a gestiona în mod eficient schimbarea, sunt
principile care sunt acum în mare măsură împărtășite de toți donatorii.

Două aspecte sunt accentuate în politica de dezvoltare a CE în acest sens, și anume:

(a) Rolul societății civile
Strânsa cooperar e cu și promovarea societății civile asigură condițiile pentru o mai mare
echitate , incluziunea celor săraci în beneficiile creșterii economice și ajută la consolidarea
structurii democratice a societății .
Prin urmare, Comisia va continua să coopereze cu o gamă largă de actori ai societății civile ,
inclusiv grupurile pentru drepturile omului si agenții , asociații de femei , organizații de protecția
copilului , mișcări ecologiste , organizații ale fermierilor, sindicate , asociații ale consumatorilor și
alte str ucturi de sprijin pentru dezvoltare (de exemplu, ONG -uri, instituții de predare și de
cercetare ).
(b) Armo nizarea
Există o nevoie urgentă de a simplifica și armoniza procedurile donatoare pentru a reduce
sarcina administrativă semnificativă pe care aces tea o pot pune asupra țărilor partenere.
Insistența de a utiliza proceduri specifice donatoare poate avea costuri ridicate ale tranzacțiilor și
„lucrează” împotriva principiului de promovare a dreptului de proprietate în parteneriat asupra
ideii de proiect , documentației și proceselor de decizie și management.
“Declarația asupra Armonizării ” de la Roma din februarie 2003, afirmă că21:
"Noi, cei din comunitatea de donatori am fost preocupați de dovezile din ce în ce mai multe că,
în timp, totalitatea și var ietatea cerințelor donatorilor pentru pregătirea, livrarea și
monitorizarea asistenței pentru dezvoltare sunt generatoare de costuri de tranzacție
neproductive pentru […] țările partenere practicile donatorilor nu se potrivesc întotdeauna
foarte bine cu pr ioritățile naționale de dezvoltare".
Prin urmare, CE va juca rolul său în promovarea armonizării politicilor și practicilor. La
nivel operațional, acest lucru va necesita unele modificări, printre altele:
 modul în care personalul CE lucrează și comunică c u partenerii din țările terțe și alți
donatori
 tipul de informații necesare pentru a sprijini luarea de decizii eficiente
 cerințele de documentare și raportare
 modalitățile și condițiile de finanțare.

Obiectivul general este de a promova dreptul de propr ietate la nivel local și de a reduce
orice suprapunere inutilă a procedurilor administrative și de raportare22.

21 Declarația de la Roma privind armonizarea a fost aprobată de către miniștri, șefi agențiilor pentru acordarea
ajutorului și alți înalți oficiali reprezentând cele 28 de țări beneficiare de ajutor și peste 40 de instituții mul tilaterale
și bilaterale de dezvoltare . Mai multe informații la :
http://www.oecd.org/dataoecd/0/48/20896122.pdf (9 octombrie 2013)
22 Comisia Europeană , Project Cycle Management Guidelines (Ghid de Managementul Ciclului de Proiect) ,
volum ul 1, martie 2004, pp. 6 -7

15
Capitolul 3: Managementul proiectelor – delimitări conceptuale

3.1.: Ce este un program? Ce este un proiect?

Un program reprezintă o serie d e proiecte ale căror obiective interconectate contribuie la
un obiectiv general comun.
Am putea vorbi despre programe atunci când mai multe proiecte dintr -un anumit sector,
sub-sector sau regiune sunt legate printr -un concept clar definit.
Un program est e baza strategică a proiectelor, acesta are o gamă mai largă de acțiune,
oferă liniile directoare și principiile și conține priorități și măsuri.
În scopul de a obține sprijin financiar din partea Comisiei Europene, proiectele trebuie să
fie concepute în cadrul unui anumit program.

Există mai multe definiții ale proiectului. Fiecare captează, în felul ei propriu,
caracteristicile esen țiale ale conceputlui de proiect.
Un proiect reprezintă o serie de activități menite să atingă obiective clar specifica te, într –
o perioadă de timp definită și cu un buget definit 23.
Unii autori consideră că un proiect este un "efort temporar întreprins pentru a crea un
produs sau serviciu unic ”24 sau „o serie de activități independente, elaborate în conformitate cu un
plan pentru a atinge un anumit obiectiv / pentru a obține anumite rezultate într -un interval de timp
bine definit; activitățile din cadrul proiectelor încetează atunci când obiectivul a fost atins ”25.
Proiectele sunt bine definite, ele au un moment de începere și un moment de finalizare
bine determinate. Clasificarea proiectelor se face pe baza unei diversități de factori și
caracteristici, după cum este redat mai jos26.
Conform lui Scarlat & Galoiu (2002) există următoarele tipuri de proiecte :
1. După amploare a lor:
– organizaț ional e;
– local e (oraș, județ, grup de județe );
– național e;
– regionale ;
– internaț ional e.
2. După domeniul obiectivelor și activităților de proiect :
– industriale ;
– social e;
– comerciale ;
– culturale ;
– de protecție a mdiului;
– științifice (de cercetare) ;
– educationale ;
– de management .
3. După dimensiune :
– proiecte de dimensiuni mici (de maximum un an, cu buget redus, doar cu angajați
part-time, cu dotare tehn ologică modestă, care permit do ar o observare directă
zilnică);

23 In contextul Matricii Cadru Logic (vezi cap. 8), un proiect este definit în termeni de ierarhizare a obiectivelor
(intrări, activități, rezultate, scop și obiective generale) plus un set de ipoteze definite și un cadru de monitorizare și
evaluare a proiectului (indicatori și surse de verificare) .
24 A Guide to the Project Management Body of Knowledge , 2000 Edition, Project Management Institute, p. 4.
25 Bârgăoanu A lina, Managementul proiectelor, 2004, p. 12
26 Conform descrierii făcute de Florescu Margareta et al. î n Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă , pp. 19 –
21

16
– proiect e de dimensiuni medii (de un an -doi, cu buget mediu, cu angajati full -time
sau part -time, dotare tehnologica medie, iar monitorizarea se realizează prin rapoarte
periodice);
– proiecte de mari dimensiuni (pe termen lung – mai mult de 3 -5 ani, cu buget mare ,
angajati numai full -time, dotare tehnologică performantă, instrumente și programe
specifice, monitorizarea se realizează prin rapoarte de control).

Prin luarea în considerare a două elemente – tipul de produse (tangibile sau fizice și
intangibile sau a bstracte / intelectuale) și tipul de activitate (fizică sau intelectuală) Wideman
(1998) identifică patru tipuri de proiecte:
1. Produs tangibil și muncă fizică (ex. proiecte în construcții ):
– Activitățile proiectului sunt mai mult sau mai puțin la fel, e forturile sunt repetate;
– Sursele de variație sunt reduse;
– Resursele sunt previzibile;
– Costurile implicate sunt relativ ridicate;
2. Produs intangibil și muncă fizică (ex. revizuirea anumitor politici și proceduri ):
– Se bazează pe un model anterior;
– Modelul anterior este îmbunătățit doar prin modificări, corecturi sau îmbunătățiri;
– Resursele sunt previzibile;
– Costurile implicate sunt relativ mici și sunt necesare doar pentru a opera modificările și a
multiplica noul produs.
3. Produs tangibil și muncă intelectuală (ex. proiecte de dezvoltare a unor produse, proiecte de
investiții ):
– Nu se bazează pe un model sau lucru sau deja existent;
– Eforturile nu sunt repetate, abordările sunt multiple;
– Resursele nu sunt atât de previzibile, acestea nu p ot fi prezise în mod riguros;
– Costurile sunt variabile.
4. Produs intangibil și muncă intelectuală (ex. proiecte de dezvoltare și cercetare ):
– Acestea implică muncă de inovație și creație;
– Eforturile nu sunt standardizate de la o etapă la alta, aceste a diferă considerabil;
– Au nevoie de activitate de explorare;
– Nu se bazează pe ceva deja existent;
– Resursele folosite sunt ne -previzibile;
– Costurile sunt ne -previzibile și de obicei mari.

Dennis Lock (2000) ia în considerare sarcinile care trebui e îndeplinite și numărul și
intensitatea constrângerilor atunci când clasifică proiectele funcție de complexitatea lor:

1. Proiecte în construcții, petrochimice, miniere, extractive – acestea implică riscuri și probleme
speciale de organizare și comunicar e, au nevoie adesea de investiții de capital masive și o
gestionare riguroasă a activităților, resurselor și calității.
2. Proiecte industriale – au scopul de a produce echipamente și mașinării specializate, produsul
final fiind construit special pentru un anumit client.
3. Proiecte de management – care urmăresc să realizeze managementul și coordonarea
activităților necesare pentru a realiza un produs final, care este diferit, în principiu, de un produs
industrial sau de o construcție.
4. Proiecte de cercet are – acestea implică un grad ridicat de risc, obiectivele lor finale sunt, de
obicei, greu sau imposibil de definit și pot să nu se potrivească metodelor de management
aplicabile în proiec te industrial sau de management .
Mocanu & Schuster (2004) evidenți a trei categorii principale de proiecte, și anume:
1. Proiecte de investiții (de exemplu, construirea unei clădiri noi, restaurarea unui monument
istoric, retehnologizarea unei bănci);

17
2. Proiectele de cercetare și dezvoltare (dezvoltarea unor noi produse, noi tehnologii, elaborarea
unui nou software);
3. Proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului de proiect ca o formă alternativă de conducere, lărgirea segmentului de piață).
Un proiect trebuie să aibă d e asemenea :
• părțile interesate clar identificate, inclusiv grupul țintă primar și beneficiarii finali;
• modalitățile de coordonare, management și finanțare clar definite;
• un sistem de monitorizare și evaluare (pentru a sprijini managementul performanț ei);
• un nivel adecvat de analiză financiară și economică, care indică faptul că beneficiile
proiectului vor depăși costurile.

Proiectele de dezvoltare sunt o modalitate de a defini în mod clar și de a gestiona
investițiile și procesele de schimbare.

În ceea ce privește tipurile de proiecte , proiectele de dezvoltare pot varia semnificativ în ceea ce
privește obiectivele, domeniul de aplicare și dimensiunea. Proiectele mai mici , ar putea implica
resurse financiare modeste și pot dura doar câteva luni, în timp ce un proiect mare ar putea
implica mai multe milioane de euro și ar putea dura mai mulți ani.27.

Exemplele de proiecte pot include :
 Un proiect de reformă și extindere a serviciilor de sănătate, implementat în primul rând
de către Ministerul Sănătă ții guvernului partener și cu sprijinul financiar al altor donatori,
care costă 30 milioane de euro în peste 10 ani ;
 Un proiect de ajutor de urgenta, coordonat de ONU și pus în aplicare prin intermediul
ONG -urilor internaționale, care costă 5 milioane de e uro pe parcursul unui an;
 Proiecte de promovare de afaceri, care acordă granturi pentru organizațiile non -profit de
până la 200.000 euro pe un interval de timp de 2 ani;
 Un proiect de construcție a unui drum și pod conector, care folosește un manager de
proiect contractat, și care costă 50 milioane de euro pentru o perioadă de peste 5 ani;
 Un proiect regional de formare pentru securitatea alimentară, axat pe furnizarea de
asistență tehnică și servicii de formare, care costa 2 milioane de euro într -o perioad ă de
peste 3 ani;
 Un proiect de monitorizare a alegerilor, realizat în principal de către personalul de la CE
și statele sale membre, care costă 600.000 Euro și durează peste 5 luni.

În scopul de a găzdui acest tip de diversitate, este important ca siste mele de management
a ciclului de proiect să sprijine implementarea modalităților / regulilor standard de lucru, într -un
mod flexibil28.

3.2. : Ce este managementul proiectului

Managementul proiectului este un concept complex, asupra căruia mulți experț i și-au
concentrat atenția de -a lungul timpului, în scopul de a defini și înțelege. Conceptul este larg
utilizat în teorie și practică. El are mai multe semnificații, care au generat o mulțime de definiții
în literatura de specialitate, ca cele redate mai jos.
Managementul proiectului reprezintă structurarea și organizarea proceselor, cu scopul de
a atinge la un obiectiv prestabilit.

27 Angajamentele CE pentru proiecte sunt de regulă pentru mai puțin de 5 ani, totu și un proiect poate dura mai mul t
(prin intermediul mai multor angajamente financiare).
28 Comisia Europeană , Project Cycle Management Guidelines (Ghid de Managementul Ciclului de Proiect) ,
volumul 1, martie 2004, p. 8

18
Harold Kerzner (2003) explică faptul că managementul proiectului reprezintă
"planificarea, organizarea, conducerea și con trolul resurselor unei companii pe termen scurt, în
vederea realizării scopurilor și obiectivelor prestabilite".
Managementul proiectului este "definirea, programarea și consecutiv gestionarea,
controlul și finalizarea unui proiect" (Mochal & Mochal, 200 6).
Potrivit lui Newton (2005) managementul proiectului este "o metodologie formală
special elaborată pentru a administra proiecte".
Dar indiferent de definiție, specialișt ii consideră că managementul proiect ului este
împărțit în funcții pentru a acope ri întreaga gamă de sarcini. Aceste funcții sunt:
– Stabilirea / formularea obiectivelor;
– Programarea;
– Luarea deciziilor;
– Motivarea;
– Organizarea;
– Implementarea;
– Informarea;
– Raportare;
– Monitorizarea;
– Evaluarea.
Astfel, managementul proiec tului reprezintă utilizarea eficientă a unui set de cunoștințe
specifice, competențe, abilități, instrumente și tehnici pentru a realiza obiectivele generale și
specifice ale unui proiect.
Unii autori (Bârgăoanu, 2004) au identificat cele mai frecvente î ntrebări la care
managementul proiect ului ar trebui să ofere răspunsuri:
 Cât timp va dura proiectul?
 Întârzierile la o anumită activitate v or genera întârzierea întregului proiect?
 Sunt resursele disponibile suficiente pentru a respecta programarea inițial ă?
 Pot fi respectate standardele de calitate și tehnice, în contextul restricțiilor financiare și de
timp?

Managementul proiectului este considerat un proces dinamic, realizat în cadrul unui
anumit set de restricții, care organizează și utilizează res urse adecvate într -un mod controlat și
structurat, cu scopul de a atinge anumite obiective, clar definite.
Conceptul este caracterizat de trăsături proprii, care să asigure succesul proiectelor.
Una dintre aceste caracteristici este că managementul proie ctului este un proces
complex, deoarece implică, pe lângă cunoștințe economice și tehnice de specialitate din
domeniul specific fiecărui proiect, o scară largă de cunoștințe și competențe organizaționale,
necesare unei bune coordonări în timp, echipei de conducere și administrării altor resurse.
Managementul proiectului ar trebui să se focalizeze pe realizarea obiectivelor propuse și,
astfel, pe schimbarea – într-un mod organizat – a situației existente într -una dorită.
Managementul proiectului durează întreaga viață a proiectului și se referă la controlul
întregului proiect.
Managementul proiectului este o activitate care are scopul de a conduce la realizarea
unui plan, dezvoltat în timp, din momentul începerii activității de programare, până la rea lizarea
evaluării finale a activităților implementate și a succesului / impactului proiectului.
Managementul proiectului este, de asemenea, un concept integrat de conducere, vizând
programarea, organizarea și procesele de control ale resurselor instituție i / organizației. Aceste
procese, realizate în diferite faze ale proiectului, trebuie să fie corelate pentru a obține rezultate
optime29.
În fiecare proiect managementul este asigurat de o echipă de management a proiectului.
Aceasta are rolul de a organiza și coordona toate activitățile, în toate fazele proiectului, de la

29 Florescu Margareta et al., Suport de curs, Managementul proiectelor . Dezvoltare durabilă, pp. 24 -25.

19
programare până la implementare și evaluare. Managementul proiectului trebuie să urmărească
modul în care proiectul progresează în termeni de cheltuieli, utilizarea resurselor, implementa rea
activităților, obținerea rezultatelor și gestionarea riscurilor.
Toți actorii implicați într -un proiect – organisme de finanțare, donatori, părți interesate,
membri ai echipei de implementare a proiectului, beneficiari și utilizatori finali – sunt pre ocupați
de calitatea managementului proiectului . Rezultatele proiectului și realizarea obiectivelor
prevăzute depind de calitatea managementului proiect ului.

Vom relua toate aceste aspecte, în detaliu, în capitolele de la 7 la 12.

3.3. : Politici, programe și proiecte

Un proiect bine formulat ar trebui să rezulte dintr -un echilibru adecvat între prioritățile
politicii de dezvoltare ale CE și prioritățile de dezvoltare ale partenerului.
În sfera de aplicare a acestor priorități ale politicilor, ex ecutivul agențiilor
guvernamentale sau non -guvernamentale poate formula domenii largi de activitate necesare
pentru implementarea deciziilor politice. Aceste domenii largi de acțiune sunt adesea numite
programe, care, ca și proiectele, pot varia semnificat iv în ceea ce privește domeniul de
implementare și dimensiunea.
Definiția a ceea ce înseamnă un program depinde în principal de modul în care
autoritatea responsabilă alege să -l definească.
De exemplu, un program poate să :
 Acopere un întreg sector (ex . programul pentru sectorul de sănătate );
 se concentreze pe o parte a sectorului (ex. un program de asistenta primară de sănătate);
 să fie un "pachet" de proiecte, cu o temă comună (ex. programul de conexiuni
universitare ASEAN -EU);
 definească ceea ce este î n esență doar un proiect mare, cu un număr de componente
diferite.

Relația generală dintre politici, programe și proiecte este ilustrată în figura 3.1 .30.

30 Idem, p. 9

20

Fig. 3.1.: Relația general ă dintre politici, programe și proiecte

Prin urmare, obiectivele proi ectului ar trebui să contribuie la politicile sectoriale
naționale și ori de câte ori este susținută o activitate din sectorul public.
Când actorii non -statali implementează proiecte, trebuie să se facă distincție între
activitățile pe deplin în afara dom eniului sectorului public și activitățile întreprinse în numele
guvernului. În acest din urmă caz, actorii non -statali furnizează de obicei servicii de natură
publică, ca și când aceste servicii ar fi fost "contractate", de către guvern. Chiar dacă un proc es
formal "de contractare" nu a avut loc, este important ca aceste funcții să fie în concordanță cu
politica guvernului pentru a asigura relevanța lor și pentru a promova perspectivele de
sustenabilitate.
Pentru activitățile integral private, cadrul pentr u a judeca relevanța unui proiect sau
program este asigurat de politicile de dezvoltare ale Comisiei (așa cum este prevăzut în strategia
de țară) și de nevoile demonstrate de beneficiari31.

31 Ibidem

21
Capitolul 4: Elementele unui proiect

Indiferent de tipul proie ctului – proiect strategic, de mare amploarea sau proiect mai mic,
de anvergură mai redusă – există înto tdeauna câteva elemente cheie care definesc proiectul, și
acestea sunt:

 timpul;
 echip a de implementare a proiectului ;
 obiective le;
 rezultate le;
 planul de muncă ;
 activități le;
 resurse le;
 strategia de dezvoltare a organizației32.

Am redat mai jos, succint, câteva explicații și lămuriri asupra fiecăruia dintre aceste
elemente de bază care definesc orice proiect.
Timpul este unul dintre determinanții proi ectului și semnifică faptul că proiect ul are un
moment la care începe și un moment la care se încheie, bine delimitate. Așadar, unui proiect îi
putem atribui caracteristica de a fi temporar (nu durează nelimitat, ci este un demers cu perioadă
de timp clar definită): „de la…” , „până la…” .
Temporar nu înseamnă în nici un caz „scurt", deoarece unele proiecte pot dura ani de
zile. Deci, temporar, în cazul unui proiect, nu este totuna cu „trecător", „efemer". De asemenea,
trebuie evidențiat faptul că „temporar " nu se aplică produselor și serviciilor care rezultă în urma
proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza.
Pentru ca un proiect să fie într -adevăr reușit, trebuie ca produsele și serviciile sale să fie
caracterizate de durabilitate, să aibă capaci tatea de a rezista după încheierea sa oficială.
Echipa de implementare a proiectului nu există anterior acestuia ci este creată ad hoc ,
special pentru proiectul respectiv. Astfel, implicarea în proiect a membrilor echipei are loc
pentru intervalul de timp cât durează implementarea proiectului, după care, echipa ca atare, se
desființează. Membrilor acestei echipe li se atribuie roluri și sarcini în conformitate cu nevoile
proiectului. Foarte important în acest caz este managementul resurselor umane și cunoa șterea
reală a abilităților și competențelor membrilor echipei de implementare a proiectului, pentru o
alocare corectă și eficientă a sarcinilor și responsabilităților către aceștia.
Obiectivele proiectului trebuie să fie precise, clar formulate, să expr ime fără dubii ceea ce
urmărește proiectul să realizeze. Ele trebuie să fie coerente cu obiectivele și prioritățile
programului finanțator.
Așa cum rezultă din însăși definiția conceptului de proiect, rezultatele finale ale
proiectului trebuie să fie conc rete, măsurabile (în termeni de calitate și cantitate) și mai ales
unice. Unicitatea rezultatelor trebuie înțele asă în sensul că produsele și serviciile rezultate au o
notă distinctivă față de toate celelalte produse sau servicii ale organizației care deru lează
proiectul; includ un element de inovație, de noutate, din punctul de vedere al calității, al
modalității de realizare, al abordării, al publicului căruia îi sunt destinate, al regiunii geografice
în care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie să aibă aceste caracte ristici de noutate în
raport cu orice alt proiect asemănător. Unicitatea trebuie să existe chiar și când este vorba, spre
exemplu, de un proiect care a fost deja implementat de un consorțiu de țări (parteneriat) și care ar
urma să fie implementat din nou , în formă foarte apropiată, într-o țară care nu a făcut parte din
parteneriatul inițial. Faptul că localizarea, publi cul, mediul social și cultural sunt altele
antrenează modifi cări în ceea ce privește activi tățile, anticiparea și evaluarea impactului etc.
Un plan de muncă detaliat și riguros reprezintă cel mai important lucru într -un proiect și
împreună cu un buget realist și precis, asigură succesul proiectului . Între planul de muncă și

32 Bârgăoanu Alina, Managementul proiectelor, 2004, pp. 13 -14

22
buget trebuie să existe o corelare strânsă. Acest lucru elimină sau cel puțin reduce foarte mult
șansele de eroare, de sincopă în etapele de implementare a proiectului și deci eșecul acestuia.
Activitățile proiectului sunt interdependente, intercondiționate. Ele pot decurge una din
alta, se pot de rula succesiv dar și în paralel unele dintre ele. Orice plan de muncă se alcătuiește
pe baza activităților proiectului, care trebuie să fie dedicate atingerii obiectivelor, logice,
detaliate, coerente. De regulă, activitățile care conduc la atingerea unui obiectiv sunt grupate și
formează un „pachet de muncă”. Astfel, planul de muncă se proiectează pe baza pachetelor de
muncă.
În ceea ce privește resursele utilizate într -un proiect, acestea includ:
 oameni (resurse umane) ;
 fonduri (resurse financiare) ;
 echipamente;
 materii prime și materiale;
 sedii;
 informație.

Resursele se clasifică în resurse hard și resurse soft33.
Resursele hard sunt :
 resurse fizice – terenuri, clădiri, echipamente, materii prime și materiale;
 resurse financiare – bani, credite, instru mente financiare.

Resursele soft includ:
 resurse umane – oameni, abilități, competențe, cunoștințe;
 resurse intangibile – informație, imagine de marcă, reputație, prestigiu.

Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privită ca fiind superioară alteia și , în conse cință,
nici una nu trebuie neglijată sau uitată. Reușita unui proiect se măsoară și în fun cție de echilibru
și armonia stabilite între utilizarea tuturor acestor tipuri de resurse. De multe ori, exis tă tendința
ca atenția să fie concentrată exclu siv pe respec tarea termenelor limită și a bu getului. Dar, dacă la
terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a utilizării excesive), iar
oamenii sunt epuizați, succesul este doar parțial.
Între strategia de dezvoltare a organizației și obiectivele diverselor proiecte pe care
aceasta le derulează trebuie să existe o legătura puternică. Altfel spus, proiectele nu trebuie
derulate doar „de dragul proiectelor", pentru că „așa este moda", pentru a câștiga niște bani, sau
pentru că există fonduri finanțatoare (fonduri europene și nu numai) . Proiectul trebuie să se
armonizeze cu strategia de dezvoltare a organizației, ceea ce înseamnă că stabilirea ideii și a
obiectivelor proiect ului trebuie să preceadă căutarea/ identificarea sursei de fin anțare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajații unei organizații „aud" de existența
unei surse de finanțare, de lansarea unui nou program și atunci se gândesc la un proiect care să se
potrivească, măcar în linii mari, obiectivelor r especti vei surse de finanțare. Î n acest caz,
obiectivele proiectului nu su nt concepute în funcție de nece sitățile de dezvoltare ale organizației,
ci organizația respec tivă se „chinuie" să își ajuste ze obiectivele pentru ca acestea să coincidă cu
cele ale agenției finanțatoare.
Ordinea generatoare de perform anță este: obiective strategice ale organizației – sursă de
finanțare ale cărei obiec tive coincid cu cele ale organizației. Î n felul acesta, unitatea de măsură a
performanței este capacitatea organizației de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care
le derulează și obiectivele sale operaționale și strategice.

33 Ibidem

23
Capitolul 5: Principii fundamentale în managementul proiectelor

Baza teoretică a managementului de proiect nu poate fi completă fără un se t de principii
fundamentale privind managementul proiectului. Odată cu dezvoltarea disciplinei academice
numite "Managementul proiectelor" au fost, de asemenea, consolidate mai multe principii.
Unul dintre cei mai renumiți experți în domeniu este R. Max W ideman, autorul lucrării
“Glosar comparativ Wideman al termenilor pentru managementul proiectelor”, considerat a fi
glosarul definitiv al managementului proiectelor34. Wideman a elaborat primele principii ale
managementului de proiect într -o carte intitulat ă chiar „Primele principii ale managementului
proiectelor”. În introducerea lucrării sale el subliniază că:

“Se pare că există foarte puține materiale disponibile atunci când vine vorba de
identificarea principiilor de bază (de managementul proiectelor) și teoriilor care le -ar putea
sprijini. Această absență înseamnă că, construirea profesiei de manager de proiect sau a
disciplinei se bazează în prezent numai pe experiențele din proiect și pe opinie și pe nici un alt
fundament teoretic rezonabil”.

Widem an stabilește cinci ipoteze pentru argumentul prezentat mai sus:
 Toată lumea lucrează pentru aceleași scopuri.
 Toată lumea este cinstită.
 Există un nivel necesar de abilitate și experiență.
 Toată lumea vrea ca proiectul să fie un succes.
 Toată lumea știe c ine este clientul.

Apoi, el dezvoltă șapte “prime principii” ale managementului proiectelor, care sunt după
cum urmează35:

1. Principiul angajamentului

“Un angajament echitabil și reciproc trebuie să existe între sponsor și echipa de proiect
pentru ca pro iectul să poate avea succes”36.

Wideman afirmă că atât sponsorul proiectului cât și echipa de proiect trebuie să se
angajeze în mod egal în a înțelege ce au de făcut, procesul în care vor fi implicat și riscurile cu
care se vor confrunta în timpul proiect ului.
Pentru echipa de proiect, acest lucru înseamnă că asigurarea strategiilor și controlului
adecvat duce la transformarea resurselor proiectului în rezultate ale proiectului.
Pentru sponsorul proiectului, un angajament echitabil și reciproc înseamnă d orința de a
accepta și de a împărtăși riscurile, indiferent de ce tip de control managerial se aplică.
În cele din urmă, totuși, Wideman afirmă:
“…angajamentul trebuie să fie între sponsor și managerul de proiect, altfel managerul de
proiect nu stă în sc aunul șoferului, ci este doar un observator de alături sau un reporter ”37.

2. Principiul succesului

34 Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms at www.maxwideman.c om/pmglossary (18
octombrie 2013)
35 Preluare din Wideman R Max, “First Principles of Project Management” (Primele principii ale managementului
proiectelor) at www.maxwideman.com (18 octombrie 2013)
36 Potrivit lui Wideman, sponsorul de proiect este persoana (de obicei, un senior manager), care autorizează un
proiect și acționează ca un campion în cadrul organizației .
37 Good Practice interview (Interviu de bună practică) cu Wideman R Max, realizat de Departamentul de
Dezvoltare a Resurselor Umane, Universitatea din Salford Manchester (3 februarie 2010).

24
“Criteriile pe baza cărora proiectul va avea succes trebuie să fie confirmate și convenite
(acceptate) înainte ca proiectul să înceapă, și înainte ca activit ățile să fie atribuite ”.

Este important ca toți cei implicați într -un proiect să înțeleagă care este definiția
succesului pentru acel proiect în termeni de rezultate -cheie, de exemplu domeniul de aplicare,
calitate, relevanță și de asemenea din punct de vedere a ceea ce Wideman numește „procese
interne” , cum ar fi timp, cost și eficiență.
Wideman sugerează care fixați și documentați termenii succesului încă de la început – el
numește acești termeni „Indicatori Cheie ai Succesului” (ICS). Având stabiliți acești indicatori,
vor crește foarte mult șansele ca proiectul să îndeplinească cerințelor tuturor părților interesate.
Wideman recomandă ca ICS să fie consolidați, revizuiți pe timpul de viață al proiectului.

3. Principiul celor patru factori

“Principiul celor patru factori afirmă că sfera de acțiune, calitatea, timpul și costul
proiectului trebuie să fie toate accesibile/realizabile și să co -existe în echilibru ”.

Acest principiu este o extensie atât a principiului angajamentului cât și a principiul
succesului. În orice proiect, factorii cheie variabili domeniul de aplicare (sferă de acțiune),
calitate, cost și timp sunt legați între ei.
Wideman arată că în cazul în care aceste variabile se dovedesc a nu fi reciproc
consistente și realizabile, angajame ntul nu este echitabil, după este probabil ca nici indicatorii
cheie ai succesului să nu fie îndepliniți.
De exemplu dacă pentru un scurt interval de timp ar crește foarte mult costurile, atunci
obiectivele inițiale ale proiectului ar fi posibil să nu mai poată fi atinse. Este prin urmare esențial
ca managerul de proiect să evalueze periodic toate aspectele legate de proiect pentru a se asigura
că toți cei patru factori continuă să lucreze împreună și nu se exclud reciproc.

4. Principiul strategiei

“O stra tegie care să includă planificare și implementare și o serie clară de activități
succesive, trebuie să existe înainte ca proiectul să înceapă ”.

În esență, acest principiu se referă la ceea urmează să se facă și când. Strategia
proiectului trebuie să fie detaliată și trebuie să existe un proces stabilit pentru finalizarea
lucrărilor înainte de începerea proiectului. Managerul de proiect trebuie să aibă un plan detaliat
cu toate componentele necesare, care să arate când acestea trebuie să fie finalizate și care e
modul în care ele relaționează unul cu altul.
Wideman subliniază că „procesul cel mai fundamental al ciclului de viață al proiectului
este format din patru perioade secvențiale și anume ‚Începe’ , ‚Planifică’ , ‚Fă’ și ‚Termină’ …
importanța aces tui proces al ciclului de viață și influența acestuia asupra managementului
proiectului nu poate fi supra -estimată".
Chiar Wideman în timpul carierei lui a lucrat cu multe organizații în care liderii au avut
un interes puternic pentru managementul proiec tului, dar cărora le -a lipsit o înțelegere reală a
proceselor implicate. El a descoperit că elaborarea unei strategii complete de multe ori a condus
la crearea de documente ale unor politici, care au dictat exact modul în care proiectul ar trebui să
obțin ă rezultatele dorite. Acest lucru a însemnat că a existat un plan agreat și detaliat la care toate
părțile interesate s -au putut referi la orice moment din ciclul de viață al proiectului.
Pentru Wideman, un beneficiu colateral vine din crearea acestor do cumente. Discuțiile pe
care le implică au acționat ca o mare experiență de învățare pentru managerii și liderii în cauză.
Ei devin conștienți de ceea ce proiectul poate oferi, cum se va face acest lucru și orice alt aspect
posibil care poate apărea în cicl ul de viață al proiectului.

25
5. Principiul controlului (sau managementului)

“Politicile și procedurile trebuie să fie concepute pentru a controla comportamente și a
asigura angajamentul ”.

Acest principiu acționează pentru a proteja scopurile inițiale conv enite ale proiectului și
pentru a preveni noi așteptări sau scopuri care au fost adăugate în timpul ciclului de viață al
proiectului. Pe parcursul proiectului, managerului de proiect i se cere să supravegheze trei
domenii -cheie: gestionarea proiectului, te hnologia și persoanele care lucrează în proiect. Pentru a
leoferi acestora cele mai bune șanse de succes, Wideman propune patru domenii importante
asupra cărora trebuie să fim conștienți:

 Managerul de proiect trebuie să înțeleagă așteptările principalelor părți interesate în ceea
ce privește beneficiile pe care proiectul le poate aduce. De exemplu, dacă un termen
trebuie schimbat, astfel încât proiectul să se termine mai devreme, atunci este puțin
probabil ca proiectul să mai poată furniza rezultatele dori te inițial, întrucât scopurile ar
putea deveni imposibile în cadrul noului grafic de implementare.
 Managerul de proiect trebuie să cunoască (sau să învețe) suficient de mult despre
tehnologia de bază a proiectului pentru a înțelege aspectele asupra cărora experții tehnici
l-ar putea consilia.
 Managerul de proiect ar trebui, de asemenea, să se simtă confortabil cu expertiza pe care
o deține în domeniul de management al proiectelor, și anume să fie suficient de „la
curent” (informat) cu instrumentele și tehnicile specifice managementului de proie ct
pentru a fi capabil să selecteze atât o durată de viață a proiectului declarată și acceptată
care să fie potrivită pentru amploarea proiectului, precum și o metodologie tehnologică
practică adecvată sarcinilor.
 Managerul de proiect ar trebui să fie con știent asupra tipurilor de persoane care vor fi
angajate în activitatea de proiect, astfel încât să poată adopta cele mai bune modalități de
a-i gestiona. De exemplu, lucrătorii care operează cu cunoștințe , reacționează de multe
ori mai pozitiv atunci când li se permite să -și aducă propriile modalități de lucru la
proiect, în timp ce angajații responsabili cu aspecte le practice răspund adesea mai bine în
direcții mai specifice.

6. Principiul responsabilității unice

“O singură persoană trebuie să fie respons abilul , conducătorul (să poarte r ăspunderea).
Această persoană va fi punctul de contact între sponsor și echipă ”.

Acest principiu este extrem de important în asigurarea administrării eficace și eficientă a
proiectului. Un manager de proiect poate acționa ca punte de legătură între părțile interesate și
echipa de proiect, permițând informațiilor să circule între cele două entități.
Wideman avertizează, totuși, „Aceasta nu înseamnă, așa cum unii manageri de proiect
susțin, că orice comunicare ar trebui să fie canalizată sau transmisă doar prin intermediul lor.
În atare situație, mai ales într -un proiect complex, managerul de proiect devine o piedică în
calea informațiilor și face mai mult rău decât bine”.
Prin delegarea unei părți a responsabilității cătr e alte persoane din echipă, managerul de
proiect va ajuta la crearea unui mediu în care informația poate circula liber între cei implicați în
proiect. Cu toate acestea, Wideman afirmă că trebuie impuse limite specifice în luarea acelor
decizii care se refe ră la domeniul de aplicare, calitatea, timpul sau costul proiectului. Managerul
de proiect trebuie să se asigure de asemenea că în cazul în care se aduc modificări la proiect, cei
care ar putea fi afectați sunt luați în calcul.

7. Principiul mediului cultura l

26

“Trebuie să existe o cultură și un mediu de susținere pentru ca proiectul să aibă succes.
Conducerea trebuie să lucreze pentru a promova acest aspect ”.

Este important să se asigure echipei de proiect un mediu propice pentru a lucra. Pentru
sponsorul proiectului, acest lucru poate însemna selectarea unui manager de proiect cu un stil de
management adecvat tipului de proiect și adecvat chiar unei anumite faze a proiectului.
Din punctul de vedere al managerului de proiect, aceasta înseamnă:
 Asigurarea că membrii echipei dețin o cunoaștere solidă a ceea ce ei ar trebui să facă și
de ce;
 Asigurarea că membri echipei au toate resursele necesare de care au nevoie;
 A fi la dispoziția membrilor echipei pentru îndrumare și sprijin.

În concluzie putem spune c ă „Primele principii ale managementului proiectelor” ale lui
Wideman oferă un cadru solid pe care organizațiile, sponsorii de proiect și managerii de proiect
îl pot utiliza pentru a elabora și implementa proiecte eficiente, mici sau mari. Principiile asigu ra
faptul că proiectele au termeni puternici de referință, sunt bine gândite și planificate, și că
niveluri adecvate de angajament și de sprijin sunt furnizate tuturor celor implicați.

27
Capitolul 6: Aspecte generale în managementul proiectelor

6.1.: Team b uilding și munca în echipă

O echipă este o colectivitate de persoane organizate pentru a îndeplini un scop comun,
care sunt independente și care se identifică de către ele însele dar și de către alte persoane din
exterior ca echipă.
A crea echipe eficie nte nu este o sarcină deloc ușoară. Echipele sunt utile mai ales atunci
când e nevoie să se realizeze sarcini cu complexitate crescută și care conțin o serie de sub-
sarcini.
Pentru ca echipa să funcționeze bine este nevoie ca membri acesteia să dețină a bilități de
colaborare eficientă.
Studiu național HOW -FAIR38 realizat în SUA a evidențiat faptul că oamenii consideră că
“a face parte din echipă” a fost cel mai important element în progresul obținut la locul de muncă.
Acest element a fost clasat în fața a ltora, cum ar fi “meritul și performanța ”, “abilitățile de lider”,
“inteligența”, a face bani pentru organizație” sau “ore de lucru peste program”.

Abordarea propusă pentru munca în echipă presupune39:
 recapitularea constantă a obiectivelor;
 examinarea a tentă a mediului înconjurător;
 conștientizarea modului de funcționare a echipei;
 creativitatea, flexibilitatea și promptitudinea în fața schimbării;
 tolerarea ambiguității și a diferenței în echipă;
 promptitudinea de a accepta nesiguranța odată cu schimbar ea.

Variația cadrului organizațional este un alt factor care influențează eficiența lucrului în
echipă : pot fi echipe transnaționale (cum sunt cele dezvoltate în cadrul proiectelor), echipe de
voluntari, echipe în cadrul unei companii, etc.
Pe de o part e, persoanele care constituie echipa au personalități și cunoștințe diferite. Pe
de altă parte, influențe semnificative asupra membrilor echipei sunt generate și de faptul că
persoane le care alcătuiesc echipa provin din medii culturale distincte .
În cazul proiectelor transnaționale , echipa depășește granițele unei țări, având membri
care locuiesc în diverse state naționale și care trebuie să lucreze împreună eficient. Acestui
aspect i se mai adaugă și caracteristicile determinate de condițiile de muncă – jumătate de normă,
timp flexibil, contract de muncă sau lucru l acasă – care contribuie și ele la eterogenitatea
echipelor. Pe măsură ce configurația și funcționarea echipei se diversifică din ce în ce mai mult,
membrii acesteia trebuie să învețe să reflect eze și să se adapteze la circum stanțele variabile
pentru a da rezultate bune . În esență, aceste determinisme ar trebui să se contureze într-un mesaj
clar destinat membrilor echipei, dacă doresc ca echipa lor să funcționeze eficient.
O echipă folosită doar pentru o perioadă definită de timp și pentru un scop separat,
concret definit, devine cunoscută ca echipă de proiect . Managerii etichetează în mod obișnuit
grupuri de persoane ca “echipă” pe baza unei funcții comune pe care aceste grupuri o au.
Membri aces tor echipe pot aparține unor grupuri diferite, dar pot primi sarcini și activități pentru
același proiect, permițând astfel celor din afară să îi considere ca pe o singură unitate. Astfel,
stabilirea unei echipe înseamnă crearea, monitorizarea și alocarea de sarcini unui grup de
persoane pe baza unui proiect.

38 The Level Playing Field Institute în colaborare cu the Center for Survey Research de la Universitatea din
Connecticut, a realizat în 2003 studiul „How Opportuni ties in Workplaces and Fairness Affect Intergroup Relations”
(HOW -FAIR). Patru sute de angajatori și 2435 de angajați din întreaga țară au participat la sondajul reprezentativ.
Temele abordate includ corectitudine locul de muncă, potrivire, stereotipurilor și promovarea la locul de muncă,
permițând în același timp efectuarea unor comparații între percepțiile angajatorilor și angajaților.
39 West A. Michael, Lucrul în echipă. Lecții practice, Editura Polirom, București, 2005, p. 13

28
Un grup de persoane nu constituie neapărat o echipă. De aceea de regulă, imediat după
nominalizarea membrilor unei echipe, persoanele respective sub îndrumarea
managerului/liderului și cu ajutor profe sionist, încep să lucreze pentru consolidarea grupului ca
echipă, pentru realizarea a ceea ce este cunoscut sub numele de team building . Echipele au în
mod uzual membri cu abilități complementare și generează sinergie printr -un efort coordonat
care permite fiecărui membru să își maximizeze calitățile și să -și minimizeze slăbiciunile.
For efficient project management it is necessary to have an efficient project team.
Efficiency is a key word when a team is working for a project or for an organisation.

Caracteristicile care fac o echipă eficientă40 sunt următoarele:
 direcții și responsabilități clare;
 membri bine informați, inteligenți;
 proceduri rezonabile de operare;
 relații interpersonale bune;
 succes și eșec împărtășit cu ceilalți;
 relații externe bune.

Direcții clare înseamnă că echipa a primit un scop clar, distinct și bine formulat . Echipa
poate participa la determinarea sau stabilirea căilor de atingere a scopului, dar de obicei
conducerea (management board) stabilește scopul în momentul creării echipei. Direcție clară
înseamnă totodată și faptul că rezultatele echipei sunt cuantificate, sunt măsurabile.

Responsabilități clare înseamnă că fiecare membru al echipei înțelege care sunt
așteptările în ceea ce îl/o privește, la nivelul echipei. Respon sabilitățile sau r olurile trebuie să fie
clare pentru toți membri echipei , să fie interesante pentru membri echipei și deci motivante .
Fiecare membru al echipei trebuie să fie în stare să se bazeze pe ceilalți membri în realizarea
sarcinilor lor astfel înc ât echipa să poată funcționa eficient. Altfel, unii membri ai echipei ar
putea considera că ei fac de fapt întreaga muncă. Acesta este unul din motivele pentru care atât
de multe persoane au la început rețineri în a se alătura unei echipe.

Membri bine i nformați, inteligenți
Întotdeauna o echipă eficientă trebuie să fie constituită din persoane care dețin abilitățile
și cunoștințele necesare realizării sarcinilor ce i-au fost alocate echipei.
Cooperarea este esențială mai ales în faza de început , când are loc identificarea
abilităților și cunoștințelor fiecărui membru al echipei, dar și în determinarea modului în care
abilități le respective trebuie să fie utilizate ulterior în vederea îndeplinirii sarcinilor alocate
echipei.

Proceduri rezonabile de o perare
Toate echipele au nevoie de un set de reguli pe baza cărora să funcționeze, să acționeze .
Echipele de proiect necesită un set de proceduri pentru reuniuni le de proiect , pentru procesul de
decizie, planificare, diviziunea sarcinilor și evaluarea pro gresului și rezultatelor obținute . Fixarea
și respectarea acestui set de reguli și proceduri ajută membri echipei să devină încrezători unii în
alții și asi gură comfortabilitatea acestora în timpul lucrului.

Relațiile interpersonale
Echipele sunt compus e din persoane diferite, fiecare dintre ele venind în echipă cu un set
propriu de valori , care generează și influențează relațiile dintre membri echipei și dintre membri
echipei și alte persoane din afara ei .

40 Idem, pp. 49 -51

29
Legat de compoziția echipei , este dovedit că toate echipele sunt caracterizate atât de
elemente de omogenitate cât și de eterogenitate. Cu cât grupul de oameni care constituie echipa
este mai omogen cu atât coeziunea între membri va fi mai mare . Cu cât grupul este mai eterogen,
vor apărea diferențe m ai mari de perspectivă și va crește potențialul de creativitate, dar totodată
va crește și potențialul de apariție a unor conflicte .
Întrucât în cadrul unei echipe membri echipei au în mod normal diferite roluri (de
exemplu manager de proiect, cercetător, formator, personal tehnic, etc. ), echipele mari se pot
diviza în sub -echipe funcție de nevoile și sarcinile pe care le au de îndeplinit .
Munca în echipă este așadar un concept care descrie oameni care lucrează împreună,
într-o manieră cooperantă, în dive rse domenii. Proiectele impun adesea ca oamenii să lucreze
împreună pentru realizarea unui obiectiv comun; așadar, munca în echipă este un factor foarte
important în asigurarea succesului proiectului.
Munca în echipă reprezintă abilitatea echipei de a lu cra împreună eficient pentru
atingerea unor obiective comune și este așadar esențială pentru obținerea succesului. De aceea se
caută permanent să se îmbunătățească performanțele echipei. În acest sens, este important a crea
și sprijini echipe cu performanț e cât mai mari, capabile să înțeleagă obiectivele pe care le au de
îndeplinit și să contribuie astfel la succesul proiectului pentru care echipele respective au fost
create.
Așa cum am menționat anterior, în ceea ce privește munca în echipă există preocup area
de a realiza team building (construirea echipei).
„Team building is the ability to identify and motivate individual employees to form a
team that stays together, works together, and achieves together” .41

Procesul de team building include:
 clarifica rea scopurilor echipei și construirea dreptului de proprietate în cadrul ei;
 identificarea inhibitorilor muncii în echipă și eliminarea acestora , sau dacă acest lucru nu
este posibil , reducerea efectelor lor negative asupra echipei.

Pentru a se auto -evalua, o echipă trebuie să folosească feedback -ul pentru a determina:
 punctele tari pe care le are ca echipă;
 punctele slabe .

Pentru a -și îmbunătăți performanțele curente , o echipă utilizează feedback -ul obținut în
evaluarea sa în pentru :
 a identifica difer ențele dintre starea vizată , așteptată și cea reală;
 elabora strategii de eliminare sau măcar de reducere a acestor diferențe.

Din perspectiva științifică de abordare a conceptului de echipă și muncă în echipă pot
apărea și critici la adresa muncii în ec hipă. Astfel, în urma unor dezbateri cu privire la munca în
echipă, au fost relevate și unele trăsături negative ale acesteia, cum ar fi creșterea presiun ii din
partea “superiorului”, tensiuni datorate unui comportament de solicitare din partea unor membr i
ai echipei asupra altor membri (colegi) de a lucra mai mult (uneori pot apărea chiar cazuri de
dominație sau agresiune), stres crescut, supraveghere crescută și „povara” managementului
performanței .
Toate aceste aspecte au evidențiat necesitatea form ulării unor reglementări a muncii în
echipă și nevoia de stabilire a unor reguli și proceduri clare privind dezvoltarea echipei,
consolidarea ei și fixarea limitelor referitoare la munca în echipă .
Eficiența echipei depinde de o serie de factori care pot crește sau diminua performanța:
efectele ierarhiei și diferențele de personalitate pot inhiba puternic performanțele individuale și
implicit ale echipei. Cele mai importante elemente de management al echipei sunt precizarea

41 Busines s Dictionary.com, http://www.businessdictionary.com/definition/team -building.html (19 octombrie 2013)

30
obiectivelor individual e și de e chipă, precum și plani ficarea sarcinii. Simultan, trebuie să existe
feedback clar și adecvat referitor la performanța în timp, pentru a asigura eficiența echipei.
Echipele sunt create în scopul de a utiliza abilitățile, cunoș tințele și deprinderile
perso anelo r din echipă , astfel încât eforturile lor conjugate să conducă la realizarea unor sarcini
pe care nu le -ar fi putut îndeplini singuri. A fi membru al unei echipe înseamnă implicare totală,
iar coordonarea echipei necesită motivarea membrilor de a se î ntâlni, de a schimba idei sau
informații și de a dezbate în mod conștiincios posibilitățile cele mai avantajoase de a îndeplini o
sarcină. Într -un cuvânt, munca în echipă înseamnă participare.
Membrii echipei trebuie să -și asume responsabi litatea cu priv ire la obiectivele, strategiile
și procesele echipei. Deși munca în echipă impune o dif erențiere a rolurilor și răspunderilor,
aceasta însemnând implicit că unii oameni din echipă vor deține funcții de conducere, liderul nu
trebuie să fie singurul responsa bil pentru stabilirea obiectivelor, strategiilor, proceselor și
rezultatelor. Dimpotrivă, în echipele eficiente, toți membrii sunt implicați și asigură ceea ce se
numește „management participativ”.
Așadar, a fi membru al unei echipe implică participare, a dică interacțiune și schimb de
informații, influențarea deciziilor și crearea unui sentiment de siguranță.
În echipă este important ca membrii să lucreze într -o atmosferă de siguranță
interpersonală, feriți de atacuri și amenințări. În lipsa securității, membrii echipei devin reticenți,
vigilenți și își desfășoară activitatea într -o stare de disconfort.
Fiecare membru al echipei are responsabilitatea de a promova siguranța. Aceasta
presupune încurajarea celorlalți de a-și exprim a părerile și de a analiza ideile cu entuziasm.
Încrederea și cooperare a sunt esențiale pentru eficiența pe termen lung a echipei42.

6.2.: Managerul de proiect – rol, responsabilități și aptitudini

Rolul managerului de proiect este unul foarte complex, care comportă mai multe
dimensiuni și niveluri de acțiune.
Un prim aspect referitor la acest rol ar fi acela legat de luarea deciziilor. În multe situații
(de exemplu criza de timp) este nevoie de un coordonator care să preia responsabilitatea deciziei,
atunci când echipa nu mai a re la dispoziție timpul necesar analizei în detaliu a celor mai eficiente
căi de acțiune. Însă, pe ntru a atinge echilibru între democrația excesivă și autoritarism, revizuirea
procesului de luarea a deciziilor trebuie să aibă loc o dată la șase luni sau la un an . Scopul
acestor analize este de a -i identifica pe membrii respon sabili cu deciziile administrative pentru
întreaga echipă, precum și ariile lor de acțiune43.
Managerul proiectului are rolul și de a genera în echipă o atmosferă de încre dere, sprijin
și siguranță, motivându -și colegii de echipă în realizarea sarcinilor pe care le au . Managerul
echipei poate genera o atmosferă de încredere în echipă stimulându -i și sprijinindu -i pe membri
să-și asume riscuri și să se bazeze unul pe altul. El trebuie să precizeze și să formuleze într -o
manieră clară sarci nile și rolurile membrilor , permițându -le însă să găsească ei înșiși mijloacele
cele mai potrivite pentru a le îndeplini ( deci, managerul precizează scopurile, dar nu și
mijloacele). Managerul de proiect trebuie să acorde sprijinul său membrilor echipei, evidențiind
însă faptul că este convins că echipa este în stare să execute bine sarcina.
Managerul de proiect trebuie să -i încurajeze pe membri să -și asume ris curi și în relațiile
dintre ei, întrucât aces t lucru inspiră încredere în forțele și abilitățile proprii . De asemenea, este
important ca pentru a atinge scopurile proiectului , membri echipei să se poată baza unul pe altul.
Încurajând comunicarea deschisă și sinceră, managerul îi poate ajuta pe membri echipei să
conștientizeze că se conduc după principii comune.

Rolul managerului de proiect este de a mobiliza și de a coordona toate resursele (atât
financiare cât și umane) pentru atingerea obiectivelor propuse. Managerul de proiect este –

42 Brodt Susan, Korsgaard Audrey, Group Identity and Attachment: Two Paths to Trust and Cooperation in Groups ,
a 16-a Conferință Anuală IACM , Melbou rne, Australia, februarie 2003
43 West A. Michael, Lucrul în echipă. Lecții practice, Editura Polirom, București, 2005, pp.128 -129

31
împreună cu echipa sa – responsabil pentru succesul general al proiectului. El monitorizează în
permanență implementarea proiectului . Tot el este cel care răspunde de implementarea
activităților conform planului de muncă al proiectului .
Astfel, funcția de manager de proiect este una extrem de complexă și care implică
responsabilități majore. Pe lângă cunoștințele necesare realizării sau verificării unor elemente din
structura de bază a proiectului (ca de ex. studii de prefezabilitate și de fezabilitate, buget sau
achiziții publice) un manager de proiect trebuie să dețină și abilități de a lucra în echipă și de a -i
motiva pe membrii acesteia.
Managerul de proiect nu este un simplu executant de activități, el trebuie să înțeleagă
obiectivele care au generat proiectul, pe ntru a putea lua decizii releva nte pe parcursul fiecărei
etape de implementare a acestuia.
Există numeroase opinii în ceea ce privește rolul managerilor. Specialiștii au identificat
printre rolurile de bază ale managerului de proiect :
 exercitarea leadersh ipului și a autorității;
 monitorizarea și diseminarea informațiilor;
 adoptarea deciziilor și soluționarea conflictelor.

Mintzberg identifică următoarele roluri ale managerului de proiect44 în cadrul echipei de
proiect :
1. Rolul interpersonal – managerul de p roiect trebuie să fie capabil să:
– rezolve disputele din echipă;
– trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregătire și să creeze unitatea echipei;
– focalizeze și să motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare
propuse pe parcur sul desfășurării proiectului;
– construiască relații pozitive interpersonale cu deținătorii de interese.
2. Rolul informațional – scopul este acela de a menține informați toți participanții la proiect:
– să programeze și să conducă ședințele echipei;
– să elaborez e și să actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;
– să comunice conducerii superioare sau deținătorilor de interese viziunea proprie
asupra proiectului;
– să răspundă prin acțiuni, indicații, actualizări ale planului la informațiile primite
privin d rezultatele și calitatea proiectului.
3. Rolul decizional – scopul este acela de utiliza eficient informația în procesul de decizie:
– să creeze și să controleze schimbarea (rezolvarea problemelor, generarea de noi idei,
implementarea lor);
– să medieze dis putele în cadrul echipei;
– să determine cel mai bun mod de aplicare a resurselor (fonduri și personal);
– să participe la negocieri în cadrul echipei, departamentului, organizației.

Funcțiile principale ale managerului de proiect în raport cu echipa sa, sunt :
 Direcția – conducerea și coordonarea eforturilor membrilor echipei și eliminarea
incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie făcut.
 Motivația – determinarea echipei pentru a avansa în direcția stabilită; satisfacerea
nevoilor indivizilor și ale echi pei; dezvoltarea propriilor competențe inter -personale în
vederea câștigării și consolidării încrederii celorlalți.
 Reprezentarea – reprezentarea echipei și a scopurilor sale în interiorul și exteriorul
organizației; menținerea echilibrului între nevoile interne și cele externe ale echipei și
păstrarea unității scopurilor grupului cu cele organizaționale.

44 Mintzberg Henry, “Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations” (Mintzeberg despre
management: în lumea stranie a organizațiilor noastre) , The Free Press, ISBN 978 -1-4165 -7319 -7, 1990, pp. 7 -25

32
Poziția de manager al unui proiect este una complexă și dificilă . Managerul exercită o
influență puternică atât asupra orientării, cât și asupra succes ului proiectului. Pentru a -și putea
exercita rolul, managerul trebuie să aibă capacitatea de a:
 conduce o echipă formată din persoane care la rândul lor sunt foarte competente;
 comunica cu orice persoană implicată în realizarea proiectului;
 motiva echipa d e proiect dar și alte persoane cu care intră în contact (finanțatori,
evaluatori, beneficiari ai proiectului) ;
 negocia soluții eficiente pentru a atenua eventuale conflictele care s -ar putea genera
pe perioada implementării proiectului.

Principalele activ ități ale managerului de proiect sunt:
 identificarea și alocarea resurselor ;
 planificarea ;
 realizarea programului propus ;
 asigurarea resurselor ;
 realizarea managementului administrativ (contracte, rapoarte, etc.) ;
 identi ficarea și controlul riscurilor ;
 managementul echipei de proiect și implementarea efectivă a proiectului.

În figura 6 .1 am reprezentat activitățile ma nagerului în cadrul proiectului.

Fig. 6 .1: Activitățile managerului de proiect45

Responsabilitățile managerului de proiect acoperă trei arii principale și anume:
1. Responsabilități față de organizația -mamă – managerul de proiect trebuie să aibă grijă de
utilizarea eficientă a resurselor, de respectarea termenelor contractate și finalizarea cu succes a
proiectului pentru a nu implica organiz ația în conflicte și procese; tot el trebuie să mențină o

45 Opran Constantin, Stan Sergiu, Spânu Paulina, Managementul proiectelor , Editura Comunica re.ro, București,
2007, p.79

33
comunicare permanentă cu superiorii pentru a -i informa asupra mersului proiectului și asupra
unor eventuale probleme apărute și a soluțiilor aplicate. Managerul de proiect are datoria de a
elabora ș i transmite conducerii organizației rapoarte asupra implementării proiectului.
2. Responsabilități față de proiect – managerul de proiect trebuie să asigure bunul mers al
proiectului, respectarea termenelor prevăzute, livrarea la timp și la standarde a produs elor și
rezultatelor finale ale proiectului; să planifice, monitorizeze, evalueze progresul proiectului.
3. Responsabilități față de membrii echipei proiectului – managerul de proiect trebuie să realizeze o
comunicare eficientă și permanentă cu membri echipei , să soluționeze eventuale conflicte care
apar în echipă, să sprijine obținerea spiritului de echipă și să contribuie la realizarea team
building -ului, să se preocupe de viitorul membrilor echipei după finalizarea proiectului curent,
adică să găsească noi proiecte în care aceștia să lucreze sau să le sprijine revenirea la
departamentul din care au plecat.

Managerul de proiect este aceea persoană care în virtutea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților circumscrise postului ocupat, adoptă decizii p rin care influențează deciziile și
acțiunile altor persoane.
Atunci când managerul nu este capabil de a înțelege modul de operare al diverșilor
participanți, deci nu poate aprecia corect calitatea și metodele de lucru ale celor angajați în
echipa de proiec t, este mai bine să încredințeze altcuiva rolul de manager .
De multe ori, managerul de proiect este confundat cu liderul proiectului, ceea ce nu este de
dorit. Uneori în plan motivațional și personal această confuzie poate fi benefică, dar nu trebuie
uitat că managerul este în primul rând responsabilul principal al asigurării comunicării
membrilor echipei, atât pe orizontală cât și pe verticală. Asumarea rolului de lider este limitativă
din punctul de vedere al comunicării și poate provoca cele mai grave di sfuncții.46
CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de
finanțare. El trebuie să cuprindă elementele cerute de finanțator și dovezi ale experienței în
derularea proiectelor.47

Managerul de proiect trebuie să deți nă și să îmbine eficient o serie de competențe și
abilități48 dintre care cele mai importante sunt :

 Competenț e metodice (gândire strategic ă, cunoștințe și experiență î n domeniul
managementului proiectelor, aptitudini organizatorice, cunoașterea instrumente lor de
management al proiectelor)
 Competenț e de specialitate (experiență în activitatea de bază , cunoștințe generale despre
conținutul proiectelor);
 Competențe sociale (experiența în co nducere, aptitudini pentru munca î n echip ă,
capacitate de motivare a pe rsonalului, de soluționare a conflictelor, loialitate ș i onestitate,
spirit critic, incoruptibilitate);
 Competențe personale , comunicaționale și relaționale (abilitate în comunicare,
prezentare î n public, moderare, creativitate, integritate, încredere în sine).

Pe lângă competențele „clasice” enumerate mai sus, un manager de proiect are nevoie și
de competențe „noi”, adică:
– competențele de utilizare a instrumentelor informatice de management de proiect,
urmate de competențe în comunicare, necesare în spec ial în proiectele de interes
public;
– competențe în managementul riscului și al calității;

46 Constantinescu Dumitru, Managementul proiectelor , Colecția Națională, București, 2001, p.135
47Pescaru Maria, Managementul programelor sociale – Note de curs , Editura Larisa, Câmpulung Muscel, 2012, p.78
48 Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România, Care sunt competențele unui manager
de proiect? , www.smeprojects.ro (19 octombrie 2013)

34
Pe lângă competențe, p rofilul unui manager de proiect mai este determinat și de
comportamente, atitudini, abilități, și anume :

 Comportamente :
– sesizarea si valori ficarea oportunităților
– luarea inițiativei pentru punerea î n mișcare a lucrurilor
– rezolvarea creativa a problemelor
– conducere autonoma
– asumarea responsabilității si a proprietăț ii asupra a ceea ce se întâmplă
– înțelegerea substratului situațiilor complexe
– crearea de legături efective, pentru gestiunea interdependenț elor
– îmbinarea creativă a diferitelor aspecte ale unui întreg
– asumarea rațională a riscurilor;

 Atitudini:
– orientare către realizare personală ș i ambiție
– încredere în sine ș i echilibru
– persever ență
– nivel înalt de auto -control (autonomie)
– orientare către acțiune
– înclinare către experiența câștigată în muncă
– capacitate mare de munc ă;
– hotărâre
– creativitate;

 Abilități:
– rezolvarea creativă a problemelor
– forță de convingere
– capacitate de negociere
– abilitate de vâ nzare
– capacitatea de a propune soluții viabile
– conducerea holistic ă a situațiilor create pe parcursul derulării proiectului
– gândire strategic ă
– luarea de decizii în mod intuitiv, î n condiții de incertitudine
– capacitatea de relaționare cu toat e părțile implicate (networking)

În ceea ce privește c alități le managerului de proiect, acestea ar trebui să includă:
– rezistență la stres, putere mare de muncă, capacitatea de a motiva și conduce oameni,
capacitate de control și corecție a planului de ex ecuție;
– o educație solidă în cunoașterea mecanismelor financiar -contabile, diplomație, putere
de convingere, fermitate și flexibilitate;

Astfel s e poate afirma că reușita conceperii, derulării și finalizării unui proiect depinde în
cea mai mare parte de toate calitățile managerului de proiect de a organiza cât mai atent și
adecvat activitățile corespunzătoare fiecărei etape.

6.3.: Comunicarea în managementul proiectelor

Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenței umane încă din
antichitate. Comunicarea este « un proces de transformare a informațiilor, sub forma mesajelor

35
simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de
receptor, prin intermediul unor canale specifice »49.

Există mai mul te forme și niveluri de comunicare50:
 Comunicarea umană :
– intraperso nală (este comunicarea cu sine)
– interpersonală (est e dialogul între două persoane)
– de grup sau în echipă (este dialogul într -un cadru intim de până la 10 -15
persoane)
– publică (implică prezența unui e mițător unic și a unei multitudini de
receptori )
– de masă ( se referă la producerea și difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale
sau audiovizuale de către un sistem mediatic instituționalizat către un public
variat ș i numeros și presupune prezența obligatorie a unui „gate -keeper”, care
se prezintă ca un producător instituționalizat de mesaje adresa te unor
destinatari necunoscuți).
 Comunicarea psiho -socială :
– verbală (orală, scrisă)
– non-verbală (sonoră, ges tuală)
 Metacomunicarea (ultimul nivel al comunicării, care presupune mai mult decât
decodarea și interpretarea mesajului, implicând și poziționarea receptorului față de
conținutul care i -a fost transmis ).

Comunicarea în proiect reprezintă suportul pentr u legăturile critice dintre diferite
categorii de participanți, legături care contribuie în mod substanțial la succesul proiectului. Toți
cei implicați în proiect trebuie să poată comunica în limbajul proiectului și, să înțeleagă modul în
care procesele de comunicare în care sunt implicați ca indivizi afectează proiectul în ansamblul
său.
Modul defectuos în care se desfășoară comunicarea între managerul de proiect și
potențialii beneficiari ai acestora constituie un factor major al eșecului proiectului , împreună cu
alți factori de factură internă (evaluarea greșită a resurselor , planificarea defectuoasă, lipsa de
resurse/ fonduri sau personal calificat, ineficiența organizatorică) sau externă (factorii naturali,
influențele economice, reacția oamenilor afect ați de proiect, lipsa de voință politică la nivel înalt,
nepotrivirea culturală a obiectivelor și activităților proiectului cu mediul în care se desfășoară și
lipsa de cunoaștere și înțelegere a specificului local).
Comunicarea trebuie să aibă loc pe într eaga durată de implementare a proiectului și de
aceea este considerată o condiție sine qua non.
Referitor la comunicarea în proiecte, au fost identificate câteva momente cheie,
importante nu doar prin faptul că de ele depinde continuarea sau nu a proiect ului, cât și datorită
necesității implicării tuturor părților interesate. Aceste momente cheie sunt:
 termenul limită al depunerii cererilor de finanțare;
 momentul anunțării câștigătorilor licitației;
 termenul raportărilor periodice;
 încheierea proiectului.

În cadrul unui proiect, importanța și complexitatea comunicării crește odată cu numărul
actorilor implicați (mai ales partenerii de proiect) . Diferitele părți care intervin trebuie
identificate, cu rolul și funcțiile pe care le îndeplinesc, în ordinea i ntervenției lor și ținând cont
de condițiile implicării. Definirea condițiilor în care actorii proiectelor intervin și precizarea
legăturilor care pot exista între ei trebuie să se facă ținând cont că aceste relații pot evolua pe

49 Nicolescu Ovidiu, Sistemul informațional managerial al organizație i, Editura Economică, București, 2006
50 Silvaș Alexandra , Comunicare educațională, Pentru uzul studenților, 2008, pp. 43 -57

36
parcursul implementării pr oiectului . Adaptarea la schimbările intervenite pe durata de viață a
proiectului se bazează în primul rând pe comunicare.

Managementul comunicării în proiecte face parte din competențele care angajează
procese, asigurând la timp și într-o manieră corect ă generări, distribuiri, stocări și adaptări pentru
informațiile de proiect.
Procesul de m anagement al comunicării în proiecte asigură interdependențele (critice)
necesare unei comunicări eficiente între persoanele implicate și în ceea ce privește fluxul r apid și
corect de informații .
Managementul modern atribuie un rol major comunicării, pe care o consideră esențială în
managementul din cadrul fiecărui proiect , privat sau public.
Până în prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare trebuie consid erat cel mai
bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai mulți factori cum ar fi :
competența și personalitatea conducătorilor; competența și personalitatea membrilor echipei ;
stilul de conducer e practicat de către manageri ; cultura organiz ațională.
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument
de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita a tribuțiile specifice: planificare,
organizare, conducere , coordonare, control51.
Fiecare manager tre buie să dezvolte și să promoveze un sistem eficient de comunicare cu
echipa, care să -i permită ajustarea permanentă a structurii acesteia și a activităților la schimbările
inerente cărora trebuie să le facă față. Modul în care comunică managerul este influ ențat și de
stilul managerial pe care îl practică: democratic; autoritar; permisiv. Stilul de comunicare
managerială este influențat în cea mai mare măsură de stilul de muncă a l conducătorilor cu
membri echipei .

Există mai multe stiluri de comunicare m anagerială (de intervenție, de control, de
investigare și de influențare) care depind așadar de stilurile de conducere practicate de către
managerul de proiect.
Mai jos sunt redate principalele caracteristici ale fiecărui stil de comunicare
managerială52:

 Stilul de conducere democrat
Conducerea democratică are ca deviză „suntem alături în această acțiune”; subordonații
participă la luarea deciziilor; comportament managerial deschis, prietenos, agreabil; interes față
de opiniile subordonaților; orientare spre probleme; comunicare pozitivă responsabilă.
a) Comunicarea de intervenție presupune : solicitarea de informații și argumente de la
subordonați; acceptarea opiniilor divergente și analizarea lor; adoptarea de către manager
a unei poziții de egalitate, mini mizând diferențele de statut și putere.
b) Comunicarea de control presupune : ascultarea opiniilor subordonaților, aprecierea
performanțelor și critica deficiențelor, analiza căilor de progres.
c) Comunicarea de investigare presupune : analiza opiniilor subordonaț ilor, identificarea
barierelor de comunicare și înlăturarea lor.
d) Comunicarea de influențare presupune : captarea atenției interlocutorului apelând la
umor, citate, replici; manifestare a de considerație pentru interlocutor; discutarea opiniilor
divergente; î ncurajarea subordonaților în emiterea ideilor; flexibilitate concretizată în
acceptarea de către manager a posibilității de a -și schimba opinia, dacă argumentarea
interlocutorului este solidă; comunicarea este orientată spre activitățile concrete.

51 Acestea s unt funcțiile manageriale identificate de Henry Fayol , pe baza cărora m anagerul este persoana cu
autoritate asupra unei organizații sau a unei subunități a acesteia și care trebuie să își asume una sau mai multe dintre
aceste funcțiile mana geriale.
52 Popa Radu -Ioan, Personalitate și stiluri de conducere în context organizațional , teză de doctorat, București 2012,
pp. 65 -70

37
 Stilul de conducere autoritar
Conducerea autoritară are ca deviză „întotdeauna am dreptate”; rigiditate în acțiune; opiniile
subordonaților nu sunt luate în considerare; orientare spre rezultate.
a) Comunicarea de intervenție presupune: decizia este comunicată, ia r subordonatul treb uie
să o îndeplinească întocmai; limbajul este concis; orienta re spre sarcina de îndeplinit;
managerul domină comunicarea.
b) Comunicarea de control presupune: etalarea de către manager a unei atitudini de
superioritate; căutarea greșelilor și sancționarea vinovaților; nu se acceptă explicațiile
subordonaților.
c) Comunicarea de investigare presupune: managerul domină comunicarea; lipsă de
feedback.
d) Comunicarea de influențare presupune: impunerea soluțiilor; lipsa oricăror explicații;
constrâng ere și dirijare; încercări de manipulare și impuneri de idei; rigiditatea
managerilor în privința opiniilor proprii.

 Stilul de conducere permisiv sau „laissez -faire”
Conducerea permisivă presupune evitarea oricăror intervenții în organizarea și conducerea
grupului, organizarea și conducerea spontană.
a) Comunicarea de intervenție presupune: acceptarea cu ușurință a opiniilor subordonaților;
lipsă de feed -back.
b) Comunicarea de control presupune: lipsa de claritate în formularea cerințelor; lipsa de
feed-back; c riticarea defectelor.
c) Comunicarea de investigare presupune: lipsa unor preocupări organizate pentru
informare; subordonatul oferă/cere informații.
d) Comunicarea de influențare presupune: încercarea de a schimba comportamentul
subordonaților pentru a se potr ivi cu al său; manipularea subordonaților pentru a se obține
ceea ce se dorește.

Orice echipă de proiect are o evoluție și o dinamică proprie. Conlucrarea s trânsă între
membrii de proiect impun e acestora un limbaj comun. De aceea, un punct cheie îl const ituie
găsirea limbajului comun, care să permită acționarea unitară, în sensul îndeplinirii obiectivelor
de proiect. Este sarcina man agerului de proiect să impulsioneze instaurarea unui climat propice,
fără tensiuni între membrii echipei de proiect. De modu l de comunicare și de gradul de informare
ale personalului de proiect depinde calitatea rezultatelor proiectului, gradul de implicare a
personalului și motivația lui.
Managerul de proiect trebuie să cunoască mecanismele care stau la baza unei comunicații
reușite, să aibă un minim de cultură comunicațională.
Psihologia comunicației oferă o mulțime de informații care sunt utile managerului de
proiect și care pot sta la baza unei bune comunicări între managerul de proiect și membrii
echipei. În general, com portamentele comunicaționale ale managerilor se circumscriu unuia
dintre următoarele modele: modelul „săgeata” și modelul „dans”53. Modelul săgeată corespunde
schemei Shannon -Weaver a comunicării conform căreia partenerii au roluri bine definite
(emițător și receptor) iar receptorul percepe mesajul exact în forma și cu conținutul dorit de
emițător. Modelul dans este întemeiat pe o comparație între dans și comunicare, între cele două
tipuri de interacțiuni existând numeroase asemănări. Iată doar câteva, dint re cele mai importante:
 Comunicarea e folosită în scopuri multiple;
 Comunicarea implică o bună coordonare a înțelesurilor;
 Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reacțiile celorlalți;
 Când comunicarea se întrerupe, nu e întotdeauna rezultatul n eînțelegerilor, ci mai
degrabă fiindcă unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reacțiile celuilalt.

53 Marinescu Paul, Managementul instituțiilor publice , Editura Universității București, ISBN 973 -575-788-5, 2003,
pp. 34 -36.

38
 Comunicarea e guvernată de reguli;
 Există două tipuri de reguli care funcționează în conversații – reguli de interpretare și
reguli de reglare .
 Comunicatorii dețin un repertoriu de abilitați care pot trece dincolo de nivelul conștient;
 Comunicarea, poate fi privită ca o activitate schematizată;
 Reușita în comunicare e o funcție a gradului de coordonare, a modului în care ști să te
adaptezi la mediu și la partener.

Unele din cele mai recente principii ale comunicării54, pe care se bazează o comunicare
eficientă, sunt:
 Axioma 1 = Comunicarea este inevitabilă (nu putem să nu comunicăm, orice
comportament uman având valoare de mesaj).
 Axioma 2 = Comunicarea se desfășoară la două niveluri: informațional și relațional (orice
comunicare se analizează în conținut și relație deoarece nu se limitează la transmiterea
informației, ci induce și un comportament adecvat).
 Axioma 3 = Comunicarea este un proce s continuu (partenerii interacționează în
permanență fiind, prin alternantă, stimul și răspuns).
 Axioma 4 = Comunicarea îmbracă fie o formă digitală, fie una analogică (verbală sau
nonverbală).
 Axioma 5 = Orice proces de comunicare este simetric sau comple mentar, dacă se
întemeiază pe egalitate sau diferență.
 Axioma 6 = Comunicarea este ireversibilă (produce un efect asupra receptorului).
 Axioma 7 = Comunicarea presupune procese de ajustare și acomodare (mesajul căpătă
sens numai în funcție de experien ța de viață și lingvistică a fiecăruia dintre noi).

Comunicarea în cadrul managementului proiectelor trebuie să fie organizată. Managerul
de proiect are menirea să susțină o comunicare profesională și pe cât posibil, standardizată.
În tabelul de mai jos sunt reprezentate câteva aspecte care privesc comunicarea
profesională/ standardizată55.

Tabel 6 .1. : Aspecte privind comunicarea standardizată

Cine informează? Responsabilitatea pentru informare trebuie stabilită de la începutul
proiectului. De obicei, inform area este asigurată de către conducătorul
de proiect. În proiecte complexe, de anvergură informarea este
preluată de o echipă specială. În toate cazurile ea trebuie să fie
organizată profesional.

Când are loc
informarea? Se stabilesc termenele astfel înc ât ele să fie cât mai exacte și mai
previzibile (termene lunare de informare asupra stadiului proiectului,
la fiecare punct critic pentru a fundamenta deciziile, termene de
discuții restrânse cu echipa de proiect etc.).

Cine trebuie să fie
informat? Se va informa comitetul de coordonare, comitetul de consultanță, toți
cei implicați. Obiectivul este de a asigura informarea completă și
suficientă a celor implicați în derularea proiectului de către echipa de
proiect sau de către managerul de proiect. Prezent area sau informarea
trebuie să răspundă așteptărilor și nivelului celor implicați.
Despre ce se
informează? Rapoartele trebuie să fie adaptate intereselor receptorilor, atât
cantitativ cât și calitativ. Se va evita o supraîncărcare cu informații
supliment are, un limbaj de strictă specialitate.

54 Aceste principii ale comunicării au fost formulate de reprezentanții școlii de la Palo Alto, care au ținut să le
confere o aură de rigurozitate nu mindu -le axiome ale comunicării. Aici sunt exprimate în forma redată de Stânea
Rodica în Tehnici de comunicare, suport de curs elaborat în cadrul proiectului POSDRU/96/6.2/S/49743 , p. 11
55 Fiehl Jean -Félix, Cum să ne realizăm proiectele , Editura Univer sitară, Bucure ști, 1999, p. 39

39

Cum se informează? Modalitățile de informare sunt multiple – în scris, verbal, în cadrul
unei prezentări profesionale. Forma adecvată depinde de obiectivele
urmărite, de conținut și de destinatar. Pentru fiecare fo rmă de
comunicare se va stabili o formă standardizată.

Barierele în procesul de comunicare sunt reprezentate de orice aspect care reduce
fidelitatea sau perturbă mecanismul comunicării. Acestea pot fi clasificate în bariere de mediu,
de percepție, de pe rsonalitate și de limbaj56.
Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager de
proiect . Marea majoritate a problemelor de comunicare sunt generate de diferența dintre
conținutul mesajului sau impactul pe care managerul intenționează să -l transmită și modul în
care ceilalți membri ai echipei percep mesajul.
Managerul de proiect poate crește eficiența actelor sale dacă încearcă să afle ce impa ct au
acțiunile și cuvintele sale asupra membrilor echipei . Pentru aceasta el t rebuie să provoace o
reacție din partea lor ( feed-back ), ceea ce implică un risc: fie reacții prea lente, fie feed -back
nesincer, trucat. Acest risc apare datorită faptului că managerul de proiect este perceput că
deține , într-un fel , puterea în echipă dar și datorită faptului că informațiile sunt distorsionate la
trecerea lor prin canalele informale de comunicare. E xistă însă o serie de metode de dezvoltare a
unor strategii comunicaționale eficiente care le facilitează managerilor asigurarea receptării
corecte a mesajelor lor, ca și metode de obținere a feed-back -ului necesar (reuniuni de
consolidare a echipei, organizarea de workshop -uri de comunicare și analiză, implicarea unui
mediator, etc.).
Deoarece comunicarea este are loc pe diferite căi (verbal – față în față sau telefonic, prin
mesaje scrise , non -verbal prin gesturi, mimică sau prin intermediul unei a treia persoane , de
exemplu printr -un mesager), pot apărea o serie de obstacole atunci când o persoană încearcă să -și
expună ideile în cuvinte în faț a celorlalți.
Când membri unei echipe acuză lipsa de comunicare sau comunicare ineficientă,
înseamnă că nu au realizat un proces de colaborare , de cooperare, nu au stabilit ferm schemele de
comunicare, nu au adoptat împreună decizii le ci au recurs la a -și transfera cauzele e șecurilor unii
altora . Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al unor probleme mai profunde,
mai grave . Abilitățile de comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia de a deține și
utiliza aceste abilități este univ ersală. Oricine are nevoie să comunice în mod eficient cu ceilalți.
Comunicarea își propune să sprijine îndeplinire a intențiilor unei persoane dar numai prin
interacț iune cu ceilalți .
Cornescu V. consideră că un manager este un comunicator de succes57 dacă:
 oamenii simt că au primit suficiente informații de la el (a cest lucru înseamnă de
obicei că subalternii înțeleg ce se întâmplă în organizație și în echipă ).
 oamenii simt că mesajele și informațiile pe care le primesc sunt clare și precise;
 oamenii simt că managerul îi ascultă și înțelege ce vor să spună.

Același autor arată că se poate spune despre un manager că nu comunică în mod adecvat,
dacă:
 nu sunt tr ansmise suficiente informații (o amenii sunt confuzi, apar schimbări sau
trebuie adoptate decizii s au îndeplinite activități despre care nu sunt informați sau nu
le înțeleg );
 mesajele transmise sunt neclare, co nfuze sau contradictorii (a tunci când sunt
repartizate sarcini, oamenii simt că nu înțeleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt
că nu au posibi litatea de a înțelege conținutul mesajului );

56 O descriere detaliată a acestor bariere în comunicare poate fi găsită în Huțu Carmen Aida, Comunicare și
comportament eficace în relațiile interumane profesionale , Editura Rompak, iulie 2007
57 Cornescu Viorel et al., Management. De la teorie la practica , ISBN 973 -575-831-8, Editura Universității din
București, 200 3, p. 200

40
 fluxul comunicațional n u este repartizat în mod egal (u nii află despre întâmplări,
evenimente sau schimbări, iar alții nu );
 acțiunile/activitățile efectuate nu reflectă conținutul mesajului comunicat
(neîncrede rea apare atunci când membrilor echipei li se spune un lucru, dar observă
că acțiunile lor sunt în contradicție cu mesajul transmis );
 comunicarea este blocată (f rustrările apar atunci când indivizii solicită informații și
nu primesc nici un răspuns, datori tă faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută
sau deviată );
 nimeni nu ascultă (d atorită faptului că procesul de comunicare implică două părți (un
emițător și un receptor), fluxul comunicațional este întrerupt în situația în care
receptorul nu este disponibil sau nu este o persoană dispusă să petreacă timp
ascultându -i pe ceilalți ).
Orice manager de proiect trebuie fie conștient de aceea că atât calitatea cât și eficiența
comunicării interumane pe care el o practică , determină în mod decisiv calitat ea și eficiența
performanței sale ca manager . De aceea managerul de proiect trebuie să dețină solide cunoștințe
și criterii de bază referitoare la comunicarea interumană în proiecte, cum ar fi credibilitatea
sursei, adaptabilitatea și dialogul direct.

6.4.: Risc și managementul riscului 58

Managementul riscului în proiecte include procesele de realizare a planificării
managementului riscurilor, identificare, analiză, planificarea răspunsului și control al riscurilor la
un proiect. Obiectivele managementu lui riscului în proiecte sunt de a crește probabilitatea și
impactul evenimentelor pozitive, și de a reduce probabilitatea și impactul unor evenimente
negative în proiect.
Riscul în proiect este un eveniment sau o condiție incertă, care, în cazul în care se
produce, are un efect pozitiv sau negativ asupra unuia sau mai multor obiective ale proiectului,
cum ar fi sfera de acțiune, programul de lucru, costurile și calitatea. Un risc poate avea una sau
mai multe cauze și dacă apare, poate avea unul sau mai mu lte efecte. O cauză poate fi o cerință,
presupunere, constrângere sau condiție dată sau potențială care creează posibilitatea unor
rezultate negative sau pozitive. De exemplu, cauzele ar putea include necesitatea unei autorizații
de mediu pentru a efectua o activitate, sau existența unui personal limitat alocat pentru a proiecta
proiectul. Riscul este ca agenția de autorizare să aibă nevoie de mai mult timp decât a fost
planificat pentru a emite autorizație; sau, în cazul unei oportunități, personal suplime ntar de
concepție/proiectare să poată deveni disponibil și să poată participa la proiectare, fiind
atribuit/alocat proiectului. Dacă oricare dintre aceste evenimente incerte apar, ar putea genera un
impact asupra domeniului de aplicare, costului, programul ui de lucru, calității sau performanței
proiectului. Condiții de risc pot include aspecte ale mediului proiectului sau organizației care
contribuie la riscul proiectului, cum ar fi practicile imature de management al proiectului, lipsa
de sisteme integrate de management, proiecte multiple concurente, sau dependența de
participanți externi care sunt în afara controlului direct al proiectului.
Riscul în proiect are originile în incertitudinea prezentă în toate proiectele. Riscurile
cunoscute sunt cele care au fost identificate și analizate, făcând posibilă planificarea
răspunsurilor pentru aceste riscuri. Riscurilor cunoscute care nu pot fi gestionate în mod proactiv
ar trebui să li se atribuie o rezervă pentru situații neprevăzute. Riscurile necunoscute nu pot fi
gestionate în mod proactiv și, prin urmare, poate fi atribuit un management reticent. Un risc
negativ de proiect care a apărut (s -a produs) constituie o problemă.
Riscurile individuale ale proiectului sunt diferite de riscurile generale al proiect ului.
Riscul general reprezintă efectul incertitudinii asupra proiectului ca întreg. Este mai mult decât
suma riscurilor individuale din cadrul unui proiect, deoarece include toate sursele de

58 Această secțiune este preluată din informațiile conținute în A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Ed ition, Project M anagement Institute, ISBN 978 -1-935589 -67-9, 2013, pp.
309-355

41
incertitudine ale proiectului. Reprezintă expunerea părților int eresate la implicațiile variațiilor
rezultatelor proiectului, atât pozitive, cât și negative.
Organizațiile percep riscul ca efect al incertitudinii asupra proiectelor și obiectivelor
organizaționale. Organizațiile și părțile interesate sunt dispuse să ac cepte grade variate de risc, în
funcție de atitudinea lor față de risc. Atitudinile față de risc atât ale organizației cât și ale părților
interesate pot fi influențate de o serie de factori, care sunt în general clasificați în trei categorii:
 Apetitul pen tru risc , care este gradul de incertitudine pe care o entitate este dispusă să și -l
asume în anticiparea unei recompense.
 Toleranța la risc , care este gradul, cantitatea sau volumul de risc la care o organizație sau
individ va rezista.
 Pragul de risc , care se referă la măsuri de -a lungul nivelului de incertitudine sau nivelului
de impact la care o parte interesată poate avea un interes specific. Sub acest prag de risc,
organizația va accepta riscul. Peste acest prag de risc, organizația nu va tolera riscul.

Riscurile pozitive și negative sunt frecvent menționate ca oportunități și amenințări.
Proiectul poate fi acceptat dacă riscurile sunt în limitele toleranțelor și sunt în echilibru cu
recompensele care pot fi obținute prin asumarea riscurilor. Riscuri pozitive, care oferă
oportunități în limitele toleranței la risc pot fi acceptate cu scopul de a genera o valoare sporită.
De exemplu, adoptarea unei tehnici agresive de optimizare a resurselor este un risc luat în
anticiparea unei recompense pentru folosi rea de resurse mai puține.
Indivizi și grupuri adoptă atitudini față de risc care influențează modul în care aceștia
răspund. Aceste atitudini față de risc sunt conduse de percepție, toleranțe și alte prejudecăți, care
ar trebui să fie precizate în mod ex plicit ori de câte ori este posibil. Ar trebui să fie dezvoltată o
abordare coerentă a riscului pentru fiecare proiect și comunicarea cu privire la risc și
manipularea acestuia trebuie să fie deschisă și sinceră. Răspunsurile la risc reflectă echilibrul
perceput de o organizație între asumarea de riscuri și evitarea riscurilor .
Pentru a avea succes, o organizație ar trebui să se angajeze să abordeze managementul
riscului în mod proactiv și constant pe tot parcursul proiectului. O alegere conștientă trebuie să
se facă la toate nivelurile organizației pentru a identifica în mod activ și a urmări gestionarea
eficientă a riscurilor pe durata de viață a proiectului. Riscul proiectului ar putea exista la
momentul inițierii unui proiect. Mergând mai departe cu pro iectul, fără un accent proactiv asupra
managementului riscurilor, poate duce foarte probabil la probleme care decurg din amenințările
neluate în seamă.
Planul de management al riscului este procesul de definire a modului de a desfășura
activități de manag ement al riscurilor pentru un proiect. Beneficiul cheie al acestui proces este
acela că asigură faptul că gradul, tipul și vizibilitatea managementului riscului sunt proporționale
atât cu riscurile cât și cu importanța proiectului pentru organizație. Planu l de management al
riscului este vital în comunicarea cu și în obținerea acordului și sprijinului din partea tuturor
părților interesate, pentru a avea garanția că procesul de management al riscului este susținut și
realizat în mod eficient pe parcursul ci clului de viață al proiectului. Intrările, instrumentele și
tehnicile precum și ieșirile acestui pr oces sunt prezentate în figura 6 .2.

Figura 6.2.: Planul de management al riscului : intrări , instrumente & tehnici, ieșiri

42
O planificare atentă și explici tă sporește probabilitatea de succes pentru alte procese de
gestionare a riscurilor. Este de asemenea important ca planificarea să prevadă resurse și timp
suficient pentru activitățile de management al riscurilor și pentru a stabili un acord asupra bazei
de evaluare a riscurilor. Procesul de Planificare a Managementului Riscului ar trebui să înceapă
atunci când un proiect este conceput și ar trebui să fie finalizat de timpuriu în timpul planificării
a proiectului.
Identificarea riscurilor este procesul de a determina care riscuri pot afecta proiectul și de
a documenta caracteristicile lor. Beneficiul cheie al acestui proces constă în documentarea
riscurilor existente și în cunoștințele și capacitatea oferită echipei de proiect de a anticipa
evenimente. Intr ările, instrumente le și tehnici le precum și ieșirile acestui pr oces sunt prezentate
în figura 6 .3.

Figur a 6.3.: Identificarea riscurilor : intrări, instrumente & tehnici, ieșiri

Participanții la activitățile de identificare a riscurilor pot fi: manager de proiect, membrii
echipei de proiect, echipa de management a riscului (dacă este nominalizată), clienți, experți în
domeniu din afara echipei de proiect, utilizatorii finali, alți manageri de proiect, părțile
interesate, precum și experți în managementul riscurilor. În timp ce aceste persoane sunt de
multe ori participanții -cheie în identificarea riscurilor, întregul personal al proiectului ar trebui să
fie încurajat să identifice riscurile potențiale.
Identificarea riscurilor este un proces iterativ, de oarece noi riscuri pot evolua sau pot
deveni cunoscute în timp ce proiectul avansează în ciclul său de viață. Frecvența de iterare și
participare la fiecare ciclu vor varia în funcție de situație. Formatul situațiilor de risc ar trebui să
fie coerent pentr u a asigura faptul că fiecare risc este înțeles în mod clar și fără echivoc, în scopul
de a sprijini analiza eficientă și dezvoltarea răspunsului. Declarația de risc ar trebui să sprijine
capacitatea de a compara efectul relativ al unui risc în raport cu a lte riscuri, cu privire la proiect.
Procesul ar trebui să implice echipa de proiect astfel încât să poată dezvolta și menține un
sentiment de proprietate și responsabilitate pentru riscurile și acțiunile asociate răspunsurilor la
riscuri. Părțile interesat e din afara echipei de proiect pot furniza informații obiective
suplimentare.
Analiza calitativ ă a riscului este procesul de prioritizare a riscurilor pentru analize sau
acțiuni ulterioare prin evaluarea și combinarea probabilității lor de apariție și imp act. Beneficiul
cheie al acestui proces este acela că permite managerilor de proiect să reducă nivelul de
incertitudine și să se concentreze pe riscurile de înaltă prioritate. Intrările, instrumentele și
tehnicile precum și ieșirile acestui pr oces sunt pre zentate în figura 6 .4.

43

Figura 6.4.: Analiza calittaivă a riscului: intrări, instrumente & tehnici, ieșiri

Analiza calitativă a riscului evaluează prioritatea riscurilor identificate cu ajutorul
probabilității lor relative sau probabilității de apariț ie, impactul corespunzător asupra obiectivelor
proiectului dacă apar riscurile, precum și alți factori cum ar fi intervalul de timp de răspuns și
toleranța la risc a organizației asociate cu constrângerile de proiect referitoare la costuri,
programul de lu cru, domeniul de aplicare și calitate. Aceste evaluări reflectă atitudinea față de
risc a echipei de proiect și a altor părți interesate. Evaluarea eficientă necesită, prin urmare,
identificarea explicită și managementul abordărilor riscului din partea par ticipanților cheie la
procesul de analiză calitativă a riscului. În cazul în care aceste abordări ale riscului introduc
prejudecăți (părtiniri) în evaluarea riscurilor identificate, ar trebui acordată atenție identificării
acelor prejudecăți (părtiniri) și corectării lor.
Stabilirea definițiilor nivelurilor de probabilitate și impact poate reduce influența
prejudecății. Timpul critic al acțiunilor legate de risc poate mări importanța unui risc. O evaluare
a calității informațiilor disponibile cu privire la riscurile proiectului, ajută de asemenea la
clarificarea evaluării importanței riscului asupra proiectului.
Analiza calitativă a riscului este de obicei un mijloc rapid și eficient de stabilire a
priorităților pentru Planul de Răspuns la Risc și pune baz ele pentru a efectua analiza cantitativă a
riscului, dacă este necesar. Procesul analizei cantitativ e a riscului se realizează în mod regulat
de-a lungul ciclului de viață al proiectului, așa cum este definit în planul de management al
riscurilor proiectul ui. Acest proces poate conduce la analiza cantitativ ă a riscului sau direct la
Planul de Răspuns la Risc.
Analiza cantitativă a riscului este procesul de a analiza numeric efectul riscurilor
identificate asupra obiectivelor generale ale proiectului. Benef iciul cheie al acestui proces este
acela că el produce informații cantitative asupra riscului pentru a sprijini procesul decizional, în
scopul de a reduce incertitudinea proiectului. Intrările, instrumentele și tehnicile precum și
ieșirile acestui pr oces s unt prezentate în figura 6 .5.

Figura 6.5.: Efectuarea analizei cantitative a riscului: intrări, instrumente & tehnici, ieșiri

Analiza cantitativă a riscului se realizează asupra riscurilor care au fost prioritizate prin
procesul de analiză calitativă a riscurilor, ca riscuri cu potențial și impact substanțial asupra
solicitărilor concurente ale proiectului. Procesul de analiză cantitativă a riscurilor evaluează

44
efectul acelor riscuri asupra obiectivelor proiectului. Este folosită mai ales pentru a eva lua
efectul agregat al tuturor riscurilor care afectează proiectul. Atunci când riscurile conduc analiza
cantitativă, procesul poate fi folosit pentru a atribui un scor numeric de prioritate acelor riscuri,
în mod individual.
Analiza cantitativă a risculu i urmează în general procesului de analiză calitativă a
riscului. În unele cazuri ar putea să nu fie posibil procesul analizei cantitative a riscului din
cauza lipsei de date suficiente pentru a dezvolta modele adecvate. Managerul de proiect ar trebui
să-și exercite opinia -expert pentru a stabili necesitatea și viabilitatea analizei cantitative a
riscului. Disponibilitatea de timp și de buget, precum și necesitatea de declarații calitative sau
cantitative cu privire la risc și impact, va determina care met odă se va utiliza în fiecare caz de
proiect.
Analiza cantitativă a riscului ar trebui să fie repetată, funcție de necesități, ca parte a procesului
de Control al Riscurilor pentru a determina dacă riscul general asupra proiectului a fost redus în
mod satis făcător. Tendințele ar putea indica nevoia de focalizare, mai mult sau mai puțin, asupra
activităților adecvate de gestionare a riscurilor.
Planificarea Răspunsului la Risc este procesul de dezvoltare a opțiunilor și acțiunilor
pentru a spori oportunități le și pentru a reduce amenințările la obiectivele proiectului. Beneficiul
cheie al acestui proces este acela că se adresează riscurilor prin prioritatea lor, introducând
resurse și activități în buget, în planul de muncă și în planul de management al proie ctului, după
necesități. Intrările, instrumentele și tehnicile precum și ieșirile acestui pr oces sunt prezentate în
figura 6 .6.

Figura 6.6.: Planificarea Răspunsului la Risc : intrări, instrumente & tehnici, ieșiri

Procesul de Planificare a Răspunsului la Risc urmează procesului de analiză cantitativă
a riscurilor. Fiecare răspuns la risc necesită o înțelegere a mecanismului prin care se va aborda
riscul. Acesta este mecanismul folosit pentru a analiza dacă planul de răspuns la risc are efectul
dorit. I nclude identificarea și atribuirea unei persoane (un proprietar al răspunsului la risc) care
să își asume responsabilitatea pentru fiecare răspuns la risc, răspuns convenit și finanțat.
Răspunsurile la risc trebuie să fie adecvate pentru semnificația riscu lui, eficiente în termen de
costuri, să facă față provocării, realiste în contextul proiectului, acceptate de către toate părțile
implicate și deținute de către o persoană responsabilă. Selectarea din mai multe opțiuni a
răspunsului optim la risc este ades ea necesară.
Procesul de Planificare a Răspunsului la Risc prezintă abordări utilizate în mod obișnuit
de planificare a răspunsurilor la riscuri. Riscurile includ amenințări și oportunități care pot afecta
succesul proiectului, iar răspunsurile sunt discu tate pentru fiecare dintre ele.
Controlarea Riscului este procesul de punere în aplicare a planurilor de răspuns la risc,
de urmărire a riscurilor identificate, de monitorizare a riscurilor reziduale, de identificare de noi
riscuri și de evaluare a eficie nței procesului de risc pe tot parcursul proiectului. Beneficiul cheie
al acestui proces este că îmbunătățește eficiența abordării riscului de -a lungul ciclului de viață al
proiectului pentru a optimiza în mod continuu răspunsuri la risc. Intrările, instru mentele și
tehnicile precum și ieșirile acestui pr oces sunt prezentate în figura 6 .7.

45

Figur a 6.7.: Control area Riscului : intrări, instrumente & tehnici, ieșiri

Răspunsurile planificate la risc care sunt incluse în registrul de risc sunt executate în
timpul ciclului de viață al proiectului, dar activitățile proiectului ar trebui să fie monitorizate
continuu în ceea ce privește riscuri noi, schimbate sau depășite.
Procesul Controlării Riscului aplică tehnici cum ar fi analiza varianței și tendințelor, ca re
necesită utilizarea de informații asupra performanței generate în timpul executării proiectului.
Alte scopuri ale procesului Controlării Riscului sunt de a determina dacă:
 Presupunerile proiectului sunt încă valabile,
 Analiza arată că un risc evaluat s -a schimbat sau poate fi retras,
 Politicile și procedurile de management al riscului sunt respectate, și
 Rezervele contingente pentru costul sau programul de muncă ar trebui să fie modificat în
conformitate cu evaluarea actuală a riscurilor.
Controlul Risc ului poate implica alegerea de strategii alternative, executarea unui plan de
urgență sau de rezervă, luarea de măsuri corective precum și modificarea planului de
management al proiectului. Proprietarul Răspunsul la Risc raportează periodic managerului de
proiect cu privire la eficacitatea planului, la orice efecte neprevăzute precum și asupra oricărei
corecții necesare pentru a gestiona riscurile în mod corespunzător. Controlul Riscului include, de
asemenea, actualizarea activelor procesului organizațional , inclusiv a bazelor de date cu lecții
învățate din proiecte și modele de gestionare a riscurilor, în beneficiul proiectelor viitoare.

1
Capitolul 7: Managementul Ciclului de Proiect

7.1.: Identificarea și justificarea proiectului

Există multe motive pentru care organizațiile inițiază proiecte. Unele dintre cele mai
frecvente sunt1:
• o noua directie strategica pentru organizatie
• o no uă solicitare de informații de la un organism statutar
• cerințele de informații de gestiune noi interne
• introducerea unui nou mediu de lucru
• noi procese administrative
• nevoia de inlocuire a unui sistem invechit
• upgradare majora de software
• o noua cladire/constructie
• un produs nou

Ideile de proiect pot proveni de la oricine și de oriunde, din interiorul și din afara
organizației. O atentie speciala trebuie acordata pentru a informa inițiatorul asupra progresului
și pentru a gestiona așt eptările sale asupra a ceea ce organizatia sau proiectul poate sau nu
poate fi capabil a furniza. Acest lucru trebuie făcut, indiferent de unde provine ideea de
proiect, dar mai ales în cazul în care aceasta a apărut din exteriorul organizatiei.

Proiecte le se realizează pentru o varietate de motive , dar în cele din urmă, investițiile
sunt făcute din cauza valorii potențiale pe care proiectul o va pune la dispoziția părților
interesate implicate. De exemplu:
• Organizatia donoare trebuie să fie convins ă că o investiție în această activitate va fi o
investiție profitabilă;
• Comunitatea în care proiectul va lucra trebuie să perceapă că participarea sa va duce la
beneficii concrete;
• Conducerea organizației care dezvolta proiectul trebuie să fie asigurată că succesul
proiectului va contribui la obiectivele generale ale programului (sau portofoliul) său.

O justificare solidă a proiectului demonstrează de ce un proiect are sens pentru
organizația respectivă, donator și comunitățile beneficiare Managerii d e proiect de succes
trebuie să aibă abilități și competențe pentru2:
• Identificarea justificării pentru proiectele lor;
• Comunicarea justificării către un public mai larg;
• Urmărirea progresului proiectului în vederea atingerii valorii care justifică existența sa.

Când începeți să scrieți un proiect vă gândiți de ce este el necesar și răspunzând la această
întrebare vă justificați proiectul. Un proiect nu trebuie să fie doar necesar, ci trebuie să fie și
proiect de bună calitate. De aici, întrebarea: ce este un proiect de bună calitate?

Un proiect de calitate bună este un proiect care este:
 Relevant
 Fezabil

1 Autoritatea Scoțiană pentru Calificări , Project Management: Project Just ification and Planning
(Managementul proiectelor: justificarea și planificarea proiectului) , Cod de publicare : CB3491 , 2007, p. 21
2 pm4ngos: Project Management for Non -Governmental Organis ations (Managementul proiectelor pentru
organizații non -guvernamen tale), http://www.pm4ngos.org/ (31 Octombrie 2013)

2
 Durabil/sustenabil

Proiecte relevante sunt acelea care:
 Sunt legate de obiectivele nationale si sectoriale ale Comisiei Europene;
 Implica bene ficiarii chiar de la inceput in procesul de planificare;
 Sunt bazate pe analizarea problemelor;
 Au obiective clar definite in terme de beneficii pentru grupurile tinta.

Proiecte fezabile sunt acelea care:
 Au obiective logice si masurabile;
 Iau in consider are riscuri si ipoteze.

Proiecte durabile/sustenabile sunt acelea care:
 Sunt viabile din punct de vedere economic si financiar si genereaza profit pe termen
lung;
 Utilizeaza tehnologii adecvate (ex. r esurse de regenerare);
 Iau in considerare mediul socio -cultural al populatiei;
 Iau in considerare capacitatea de management a institutiilor implicate (publice si
private).
 Iau in considerare problemele de gen si incearca sa le reduca.

Un proiect de calitate ad uce in continuare beneficii beneficiarilor sai mul t timp DUPA
finalizarea sa. Factorii de calitate/durabilitate sunt:
1. Sentimentul de apartenenta al beneficiarilor;
2. Sprijin pentru politicile publice;
3. Tehnologii adecvate;
4. Protectia mediului;
5. Elemente socio -culturale;
6. Sanse egale (intre fem ei si barbati, etc.);
7. Capacitate institutionala si de management;
8. Viabilitate economica si financiara.

Când se proiectează un proiect o altă întrebare este: cum putem dezvolta ideea proiectului?
Analiza realității reprezintă baza pentru dezvoltarea ideilor de proiecte.
Există diferite moduri de a analiza realitatea , asa cum se observa in tablul 7.1. de mai jos :

Tabel 7.1.: Analiza subiectiva si obiectiva a realitatii
Analiza subiectiva
(abordare/viziune personala) Analiza obiectiva
(studii, cerc etari date…)
Probleme
Provocari

Cand cautam o idee de proiect putem sa:
– intervievam persoane care au aceleasi preocupari ca si noi;
– intervievam persoane care au contact, profe sional sau nu, cu preocuparile noastre;
– realizam studii, sa anal izam fapte si tendinte;
– gandim sau sa solicitam realizarea de studii pentru identificarea
lacunelor/imperfectiunilor/neajunsurilor legate de domeniul asupra caruia ne focalizam
preocuparile;

3
– organizam reuniuni cu personae care au aceleasi preocupari ca si noi) care stiu despre
ele, care sunt legate de ele, etc.) sis a realizam impreuna sesiuni de brainstorming;
– cercetam strategiile si documentele nationale relevante.

Exprimarea scopurilor oferă o imagine de ansamblu asupra a ceea ce proiectul încear că să
realizeze.
Obiectivele sunt declarații / formulări mai detaliate decât scopurile și stabilesc produsele și
rezultatele tangibile, specifice pe care proiectul le va realiza, pe măsură ce progresează spre
atingerea fiecărui scop.
Obiectivele trebui a stfel scrise încât să poată fi evaluate la încheierea proiectului, pentru a
evalua dacă au fost realizate sau nu. Obiectivele trebuie să fie clare și măsurabile.3

Dacă nu pot fi determinate obiective clare, este probabil ca acestea să fie considerate
la un nivel prea ridicat, și să fie, de fapt, mai degrabă scopuri. În cazul în care obiectivele
descriu caracteristicile livrabilelor, acestea sunt luate în considerare la un nivel prea scăzut. În
cazul în care ele descriu caracteristici și funcții, sunt fapt de cerințe, nu sunt obiective.

Pentru orice proiect ar trebui să proiectăm obiective SMART. Ce sunt obiectivele
SMART? Cum elaboram obiective SMART? SMART este acronimul caracteristicilor
considerate esentiale pentru o formulare corecta a obiectivelor p roiectului. Aceste
caracteristici sunt:

• Specifice obiectivului pe care se presupune ca il masoara
• Masurabile (atat cantitativ cat si calitativ)
• Realizabile la un cost acceptabil
• Relevante pt. nevoia de informare a managerilor
• Relationate la timp – astfel ca putem sti cand estimam ca obiectivul/tinta va fi atinsa

Notă :
Acronimul SMART vine din engleza, si anume:
• Specific
• Measurable
• Available (achievable)
• Relevant
• Time -bound
Exista mai multe modalitati de a defini ceste caracterisitici, si deci implicit mai multe variante
pentru acronimul SMART…

Specific : înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se intenționează a fi atins. Acesta este
exprimat în mod clar, prin urmare, nu lasă loc la dubii.

Măsurabil : înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ fie calitativ. Aceasta
permite stabilir ea cu exactitate dacă acesta a fost realizat sau nu, sau, în ce măsură a fost atins.
Permite monitorizarea progresului pentru realizarea acestuia.

Realizabil : înseamnă că un obiectiv poate fi atins într -adevăr (acesta nu se bazează / nu
depinde de acțiuni le altei entități cu excepția celei cu responsabilități în realizarea lui). Este
legat de capacitatea organizației care depune proiectul.

3 Autoritatea Scoțiană pentru Calificări , Project Management: Project Justification and Planning
(Managementul proiectelor: justificarea și planificarea proiectului) , Cod de publicare : CB3491 , 2007, p. 29

4
Relevant : înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul avut în vedere de proiect.
Relevanța unui obiecti v este evaluată în raport cu obiectivul general al proiectului.

Dependent de timp (relaționat la timp) : înseamnă că obiectivul conține termenul -limită până
la care se preconizează a fi realizat (răspunde la întrebări, cum ar fi când?, până când?, ce
perio adă?, etc.).

Elaborarea proiectului trebuie să aibă la bază analiza mediului intern și extern, a
punctelor tari și slabe, a oportunitățil or și riscurilor (analiza SWOT).
Analiza SWOT reprezintă un instrument de analiză strategică, flexibil și ușor de
aplicat pe care o echipă de proiect îl folosește pentru a identifica cele mai potrivite direcții de
acțiune. O astfel de analiză permite stabilirea gradul ui de oportunitate și de fezabilitate al
proiectului .
Numele Analizei SWOT provine de la : Strengths (puncte forte) , Weaknesses (puncte
slabe), Opportunities (oportunități) și (amenințări) .
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluție la o
problemă, luând în considerare factorii interni și externi ai unei echipe de proie ct. Efectuarea
unei analize SWOT în faza de concepție a proiectelor este o activitate care ajută la
identificarea exactă a problemelor ivite și la stabilirea unor puncte de acțiune.
Această tehnică examinează proiectul din perspectiva punctelor forte, pu nctelor slabe,
oportunităților și amenințărilor (SWOT) pentru a crește marja riscurilor identificate inclusiv a
riscurilor generate intern. Tehnica începe cu identificarea punctelor forte și slabe ale
organizației, concentrându -se pe fiecare aspect: proiec t, organizație sau domeniul de afaceri în
general. Analiza SWOT identifică apoi orice oportunitate pentru proiect care rezultă din
punctele forte organizatorice, precum și orice amenințări generate de deficiențe
organizatorice. Analiza examinează, de aseme nea, gradul în care punctele forte organizatorice
compensează amenințările, precum și identificarea oportunităților care pot servi pentru a
depăși punctele slabe4.
Analiza SWOT permite determinarea situației actuale existente la nivelul organizației /
instituției pentru care se desfășoară proiectul. În cadrul acestei analize, trebuie identificați
factorii interni care definesc situația internă și anume resources and experience readily
available to you (acești factori interni sunt de fapt punctele tari (S) și punctele slabe (W)), dar
și factorii externi (usually these are things you or your company does not control ) –
reprezentați de oportunități (O) și amenințări (T)), care descriu/prognozează situația ex ternă5.
Așadar, analiza SWOT trebuie realizată la două niveluri :
 Nivelul int ern care examinează capacitatea echipei sau a organizației/instituției.
Rezultatul analizei la acest nivel constă în elaborarea unei liste a punctelor tari și a
punctelor slabe.
 Nivelul extern care se realizează luând în consider are principalele elemente din mediul
extern (ex. cultura, economia, sănătatea, sursele de finanțare, demografia , mediul,
etc.). Rezultatul analizei la acest nivel îl reprezintă identificarea acelor aspecte care
pot constitui oportunități sau amenințări/ris curi pentru proiect .

La elaborarea unei analize SWOT, indivizii creează de obicei un tabel împărțit în patru
coloane, pentru a lista fiecare element de impact, unul lângă altul, pentru comparație. Punctele
forte și punctele slabe nu se vor potrivi de ob icei, cu oportunitățile și amenințările listate, deși
ar trebui să existe o anumită corelație, deoarece acestea sunt legate oarecum unele de altele.

4 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition , Project
Management Institute, ISBN 978 -1-935589 -67-9, 2013, p. 326
5 Florescu Margareta et al. in Managementul proiectelor. Dezvo ltare durabilă , p. 40

5
Analiza SWOT se poate efectua folosind un tabel de forma celui de mai jos :

Tabel 7.2.: Analiza SWOT
Nivel intern Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Nivel extern Oportunități (O) Amenințări (T)

Un exewmplu despre cum se completeaza un table pentru analiza SWOT este redat
mai jos6:

Puncte forte Puncte slabe
 Sprijin politic
 Finantare disponibila
 Experein ta de piata
 Leadership puternic  Proiect foarte complex
 Susceptibilitatea de a fi
costisitor
 Posibilitatea de a avea impact
asupra mediului
 Resursele de personal sunt deja
supra -solicitate
Oportunitati Amenintari
 Proiectul poate imbunatati
econom ia locala
 Va îmbunătăți siguranța
 Proiect va îmbunătăți imaginea
publică a companiei  Constrângeri de mediu
 Intârzieri de timp
 Opoziți e față de schimbare

7.2.: Ghid operațional pentru Managementul Ciclului de Proiect ( MCP )

7.2.1. Abordare teoretică

Ciclul proiect ului reprezinta intreaga “viata” a proiectului, de la idee la finalizarea ei.
Ciclul proiectului asigura cadru pentru consultarea partilor interesate, defineste deciziile
cheie, informatiile necesare si responsabilitatile. Are de asemenea un rol evaluator, intrucat
preia experienta in elaborarea viitoarelor programe si proiecte.
Managementul ciclului de proiect (MCP) este un term utilizat pentru a descrie
managementul activitatilor si procedurilor de decizie din timpul vietii proiectului (inclusiv
sarcini cheie, roluri si resposabilitati, documente cheie si optiuni de decizie).
Managementul ciclului de proiect defineste fazele din “viata” proiectului, nivelul de
implicare al diferitilor “actori”, managamentul activitatilor si procedurilor de decizie.
De f apt, MCP constituie o metodologie de pregatire, implementare si evaluare a
proiectelor, bazata pe o abordare integrata, care asigura cadrul de focalizare asupra
obiectivelor si a aspectelor de durabilitate/sustenanta.

MCP ofera garantia ca:
 proiectele sp rijina obiectivele ce vizeaza politicile atotcuprinzatoare ale CE si de
dezvoltare a partenerilor;
 proiectele sunt relevante pentru o strategie consimtita si pentru problemele reale
vizate;

6 Goodrich Ryan , SWOT Analysis: Examples, Templates & Definition , în Business News Daily, 2013.

6
 proiectele sunt fezabile , insemnand ca obiectivele pot fi realizat e in mod realist in
cadrul constrangerilor impuse de mediul in care se opereaza si de capacitatile
agentiilor de implementare;
 beneficiile generate de proiecte sunt foarte probabil durabile /sustenabile.

Pentru a sprijini realizarea acestor scopuri, MCP:
 necesita participarea activa a actorilor cheie si scopuri aferente care sa promoveze
dreptul local de proprietate;
 utilizeaza Abordarea Cadru Logic (cat si alte instrumente) pentru a sprijini o serie de
evaluari /analize cheie (inclusiv a actorilor, a prob lemelor, a obiectivelor si a
strategiilor);
 incorporeaza criterii cheie de evaluare a calitatii in fiecare etapa a ciclului proiectului;
 necesita producerea de documente -cheie de buna calitate in fiecare etapa (cu concepte
si definitii intelese la nivel co mun), pentru a veni in sprijinul unui proces de decizie
bine informat.

7.2.2. Când și de ce a fost introdus MCP?

In 1992 Comisia Europeana a adoptat “Managementul Ciclului de Proiect” (MCP) ca
set primar de instrumente de proiectare si management de proiect (p e baza Abordarii Cadru
Logic), si un prim manual MCP a fost produs in 1993. Manualul a fost ulterior updatat.

Comisia Europeană a adoptat PCM pentru gestionarea acțiunilor sale de cooperare
externă, în vederea:
• Concentrării pe obiective clare și reali ste;
• Pentru a face o diferență clară între obiective și modalități de realizare a acestora;
• Folosirii abordării "pe bază de cerere" în loc de abordarea "bazată pe ofertă";
• Analizării detaliate a situației / problemei;
• Urmăririi impactului verif icabil;
• Concentrării pe efectele pe termen lung (asigurarea sustenabilității în loc de viziuni pe
termen scurt);
• Colectării informațiilor într -un mod standardizat, în mod regulat.

7
Ciclul de operații pentru gestionarea proiectelor de asistență ex ternă ale CE are cinci
etape, așa cum arată în figura de mai jos:

Figure 7.1.: Fazele MCP7

Acest ciclu scoate in evidenta trei principii majore8:
 Criteriile si procedurile de luare a deciziilor sunt definite la fiecare faza (incl usiv
cerinte de informare si criterii de evaluare a calitatii);
 Fazele ciclului sunt progresive – fiecare faza trebuie finalizata inainte ca urmatoarea
sa fie atacata cu succes;
 Noua planificare si identificare de proiect se realizeaza pe baza rezultatelor
monitorizarii si evaluarii ca parte a unui process structurat de feed -back si de invatare
institutionala.

În practică, durata și importanța fiecărei faze a ciclului va varia pentru diferite
proiecte, în funcție de dimensiunea și amploarea acestora și funcție de modalitățile de
funcționare specifice în care acestea sunt constituite9. De exemplu, un proiect de i nginerie
mare și complex poate dura mai mulți ani pentru a trece de la identificare până la faza de
implementare, în timp ce un proiect care oferă asistență de urgență într -un context post –
conflict poate necesita doar câteva săptămâni sau luni pentru a înc epe operațiunile de la sol.
Cu toate acestea, asigurarea asupra faptului că timpul și resursele adecvate sunt angajate încă
din faza de identificare și formulare a proiectului reprezintă un aspect critic pentru sprijinirea
proiectării și implementării efi ciente de proiecte relevante și fezabile.

7.2.3.: F azele MCP

Ciclul proiectului incepe prin identificarea unei idei care va fi transformata intr -un
plan de actiune care sa fie apoi implementat si evaluat.

După cum am sublinita anterior, MCP are cin ci faze principale:
1. Programarea;
2. Identificarea;

7 European Commission, Project Cycle Management Guidelines , volum 1, Martie 2004, p. 16
8 Ibidem.
9 Ibidem.
Programare
Implementare Formulare Evaluare și audit Identificare

8
3. Formularea;
4. Implementarea (inclusiv monitorizarea si raportarea);
5. Evaluarea și auditul .

1. Faza de programare:
In aceasta faza este analizata situatia la nivel national si sectorial pentru identificarea
problemelor, constrangerilor si oportunitatilor carora cooperarea prin proiect li se poate
adresa. Aceasta implică o revizuire a indicatorilor socio -economici, precum și a priorităților
naționale și ale donatorilor.

Scopul este de a identifica principalel e obiective și priorități sectoriale de cooperare, și, astfel,
de a oferi un cadru de programare relevant și fezabil în care programele și proiectele pot fi
identificate și pregătite.

Pentru fiecare dintre aceste priorități, sunt formulate strategii care să țină seama de lecțiile
învățate din experiențele anterioare.

2. Faza de identificare:
 identifică idei de proiecte care sunt în concordanță cu partenerii și prioritățile de
dezvoltare ale CE;
 evaluează relevanța și fezabilitatea probabilă a acestor id ei de proiecte (relevanță în
raport cu beneficiari și programe);
 pregătește o Propunere de Finanțare sau Fișa de Identificare pentru proiecte
individuale;
 pregătește o decizie de finanțare pentru un Program de proiecte, sau determină
domeniul de activita te suplimentar necesar în timpul etapei de formulare pentru
proiecte individuale.

In principal, in aceasta faza, se decide care idei ar trebui selectate pentru a fi studiate
in cadrul fazei de formulare.

3. Faza de formulare:
 Confirmă relevanța și feza bilitatea ideii de proiect așa cum a fost el propus în Fișa de
Identificare sau Fișa de Proiect;
 Pregătește un design detaliat al proiectului, inclusiv managementul și modalitățile de
coordonare, planul de finanțare, analiza cost -beneficiu, managementul r iscului,
monitorizarea, evaluarea și modalitățile de audit;
 Pregătește o Propunere de Finanțare (pentru proiecte individuale) și o decizie de
finanțare.

In aceasta faza ideile de proiect sunt dezvoltate in plan uri operationale de catre
persoane le intere sate (stakeholders) si beneficiari.
De asemenea o evaluare a fezabilitatii si durabilitatii este realizata. Programul detaliat
de implementare este propus tot in aceasta faza, inclusive matricea Cadru Logic (Matricea
Logframe). Rezultatul va fi decizia de acceptare sau respingere a proiectului pentru sprijin
financiar.
Agenția finanțatoare analizează propunerea și decide dacă ajutorul financiar va fi
acordat sau nu. În această fază, este emis un document legal care prevede decizia de finanțare
a proiectelui și modalitățile de implementare.

9
4. Faza de implementare:

 Livrează rezultatele, atinge scopul (scopurile) și contribuie în mod eficient la
obiectivul general al proiectului;
 Gestionează eficient resursele disponibile;
 Monitorizează și raportează cu privire la progresul realizat.

Stadiul de implementare a ciclulu i proiectului este în multe feluri cel mai critic, deoarece în
acest stadiu beneficii planificate sunt livrate. Toate celelelate faze ale ciclului sprijina asadar
implementarea acestei faze.

Faza de implementare este de obicei compusa din urmatoarele pe rioade principale:
• Perioada de initiere/inceput;
• Perioada principala de implementare;
• Perioada de ieșire (phase -out)/finalizare.

Sarcinile -cheie asociate cu fiecare dintre aceste perioade sunt prezentate în figura de
mai jos :

Figura 7.2.: Principalele perioade ale implementării10

5. Faza de evaluare și audit :
Scopul evaluării este de a face o "evaluare, cât mai sistematică și obiectivă cu putință,
a unui proiect,program sau politică aflată în curs derulare de sau finalizată, a designului,
implementării și rezultatelor sale. Scopul este de a determina relevanța si îndeplinirea
obiectiv elor, eficientei de dezvoltare, eficacității, impactului și durabilității. O evaluare ar
trebui să ofere informații care sunt credibile și utile, care să permită încorporarea lecțiilor
învățate în procesul de luare a deciziilor atât pentru beneficiari cât și pentru donori".

Principiile care stau la baza abordării evaluării sunt:
 Imparțialitatea și independenț a procesului de evaluare din funcțiile de programare și
implementare;

10 European Commission, Projec t Cycle Management Guidelines , volum 1, martie 2004, p. 39

10
 Credibilitate a evaluării, prin utilizarea de experți calificați în mod coresp unzător și
independenți și prin transparența procesului de evaluare, inclusiv diseminarea la scară
largă a rezultatelor;
 Participarea părților interesate în procesul de evaluare, pentru a asigura că diferite
perspective și puncte de vedere sunt luate în co nsiderare;
 Utilitate a constatărilor și recomandărilor legate de evaluare, prin prezentarea în timp
util de informații relevante, clare și concise pentru factorii de decizie.

Faza de audit încorporează input extern și este menită să ofere:
 asigurare și re sponsabilizare a părților interesate;
 recomandări de îmbunătățire a proiectelor actuale și viitoare.

11
Capitolul 8: Abordarea Cadru Logic

8.1.: Fundamente

Abordarea cadru logic ( LFA ), a fost dezvoltată la sfârșitul anilor 1960 pentru a sprijini
Agenția Statelor Unite de Dezvoltare Internaționala pentru a îmbunătăți sistemul de
planificarea și evaluare a proiectelor.

LFA a fost de la adoptată ca un instrument de planificare și management de proiect de
către cele mai multe agenții de dezvoltare multilaterale și bilaterale. CE a solicitat utilizarea
LFA, ca parte a PCM încă din 1993, și oferă un set de instrumente cu care să se realizeze
evaluarea calității proiectelor. De-a lungul timpului, diferite agenții au modificat formatele,
terminologia și instrumentele LFA, dar cu toate acestea, principiile analitice de bază au rămas
aceleași. Cunoașterea principiilor LFA este, prin urmare, esențială pentru întreg personalul
implicat în proiectarea și furnizarea de asistență pentru dezvoltare a CE.
LFA es te o metodologie de programare strategică care poate fi utilizată pentru
elaborarea mai multor tipuri de proiecte.
LFA este, de asemenea, un proces de analiză și set de instrumente folosite pentru a
sprijini planificarea și managementul proiectului. Oferă un set de concepte interconectate care
sunt utilizate ca parte a unui proces iterativ pentru a ajuta o analiză structurată și sistematică a
unei idei de proiect sau de program.
LFA ar trebui să fie considerată ca un "ajutor de gândire". Aceasta permite ca
informațiile să fie analizate și organizate într -un mod structurat, ca întrebări importante pot fi
adresate, punctele slabe să poată fi identificate și factorii de decizie să poată lua decizii
informate bazate pe înțelegerea lor mai bună asupra rațiuni i proiectului, obiectivelor sale
intenționate și mijloacelor prin care obiectivele vor fi atinse.
Utilizarea LFA este cerută de tot mai multe instituții internaționale care oferă finanțare
(de exemplu, Banca Mondială) și este obligatorie pentru proiectel e finanțate prin programele
UE.

Rezultatul LFA este matricea cadru logic sau Logframe Matrix (LFM).

LFA este un instrument de bază utilizat în cadrul Managementului Ciclului de Proiect.
LFA este un instrument folosit pentru planificarea managementului de proiect11. Este utilizat ă
în timpul:
• fazei de identifica re a PCM pentru a ajuta la analizarea situației existente, pentru a investiga
relevanța proiectului propus și a identifica potențialele obiective și strategii;
• fazei de formulare , LFA susține pregătirea unui plan de proiect adecvat, cu obiective clare,
rezultate măsurabile, o strategie de gestionare a riscurilor și niveluri definite de
responsabilitate în ceea ce privește managementul;
• punerii în aplicare a proiectului / programului, LFA of eră un instrument -cheie de
management pentru a sprijini contractarea, planificare activității operaționale și de
monitorizare;
• evaluării și etapei de audit , matricea cadrului logic oferă o înregistrare -rezumat a ceea ce a
fost planificat (obiective, ind icatori și ipoteze principale) și astfel, oferă o bază evaluarea
performanței și impactului.

11 Alte instrumente și metodele de programare folosite în managementul proiectelor sunt descrise în sub –
capitolul 8.3.

12
Este util să se facă distincția între LFA care este un proces analitic (care implică
analiza părților interesate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor și selectarea strategiei),
și LFM care, în timp ce necesită o analiză suplimentară a obiectivelor, a modului în care
acestea vor fi realizate și a riscurilor potențiale, furnizează totodată produsul documentat al
procesului analitic.

LFM constă într -o mat rice cu patru coloane și patru (sau mai multe) rânduri, care
sintetizează elementele cheie ale planului proiectului:
 Ierarhia obiectivelor proiectului (Descrierea proiectului sau Logica de intervenție);
 Factorii cheie externi, critici pentru succesul proi ectului (Ipoteze);
 Cum vor fi monitorizate și evaluate realizările proiectului (Indicatori și Surse de
verificare).

Cadrul logic oferă, de asemenea, baza pe care se determină cerințele de resurse
(intrări) și se determină costurile (bugetul).

Structura tipica a unei Matrici Cadru Logic (Logframe Matrix) este redată în tabelul 8.1.

Tabel 8.1.: Logframe Matrix
Descrierea
proiectului Indicatori Surse de verificare Ipoteze
Obiectiv General –
Contribuția
proiectului la politica
sau obiectivele
programu lui (impact) Cum va fi măsurat
OG, inclusiv
cantitate, calitate,
timp? Cum vor fi colectate
informațiile, când și
de către cine?
Scop – Beneficii
directe pentru grupul
țintă Cum va fi scopul
măsurat , inclusiv
cantitate, calitate,
timp? Ca mai sus Dacă scopul este
atins, ce ipoteze
trebuie menținute
adevărat e pentru a
atinge O G?
Rezultate –Produse
sau servicii tangibile
furnizate de proiect Cum vor fi
rezultatele măsurat e,
inclusiv cantitate,
calitate, timp? Ca mai sus Dacă rezultatele sunt
atinse, ce ipoteze
trebuie menținute
adevărat e pentru a
atinge scopul ?
Activitati – Sarcini
care trebuie să fie
întreprinse pentru a
obține rezultatele
dorite Dacă activitățile sunt
finalizate, ce ipoteze
trebuie să menținute
adevărat e pentru a
obține re zultatele?

LFA nu oferă soluții magice, dar atunci când e înțeleasă și aplicată inteligent, este un
instrument de analiză și management foarte eficient. Cu toate acestea, ea nu este un substitut
pentru experiența și judecata profesională și trebuie, de asemenea, să fie completată prin
aplicarea altor instrumente specifice (cum ar fi evaluarea capacității instituționale, analiza
financiară și economică, analiza de gen, și evaluarea impactului asupra mediului) și prin
aplicarea tehnici de lucru care promo vează participarea efectivă a părților interesate.
Procesul de aplicare a instrumentelor analitice ale LFA într -o manieră participativă
este la fel de important ca produsul matrice documentată. Acest lucru este valabil mai ales în

13
contextul proiectelor de dezvoltare, în cazul în care dreptul de proprietate asupra ideii de
proiect de către partenerii de implementare este de multe ori critic pentru succesul
implementării proiectului și durabilității beneficiilor. Lucru eficient in echipă este critic.

Unel e dintre punctele forte și potențialele dificultăți asociate cu utilizarea LFA sunt
prezentate în tabelul 8.2 de mai jos.

Tabel 8.2.: Puncte forte și probleme comune legate de aplicarea LFA
Element Puncte forte Probleme /dificultati comune
Analiza
problemelor și
stabilirea
obiectivelor • Necesită analiza sistematică a
problemelor, inclusiv a relațiilor
cauză și efect
• Oferă o legătură logică între
mijloace și scopuri
• Plasează proiectul într -un context
mai larg de dezvoltare (obiectiv
general și s cop)
• Încurajează examinarea riscurilor și
responsabilitatea managementului
pentru rezultate • Conferă consens problemelor
prioritare
• Conferă consens cu privire la
obiectivele proiectului
• Reduce obiectivele la un lanț liniar
simplist
• Nivel neade cvat de detaliu (prea
mult / prea puțin)
Indicatori și
surse de
verificare • Necesită o analiză a modului de a
măsura realizarea obiectivelor, atât
în termeni de cantitate cât și de
calitate
• Ajută la îmbunătățirea clarității și
specificității obiect ivelor
• Ajută la stabilirea cadrului de
monitorizare și evaluare • Găsirea de indicatori măsurabili și
practici pentru obiectivele de nivel
superior și pentru proiecte cu
"capacity building" și obiective de
„proces”
• Stabilirea prea devreme a unor
obiective nerealiste în procesul de
planificare
• Bazarea pe "rapoarte de proiect", ca
"sursă de verificare" principală, și nu
detalierea pentru a arăta de unde
anume informațiile solicitate vin de
fapt, cine ar trebui să colecteze și cât
de des
Format și
aplicare • Leagă analiza problemelor cu
stabilirea obiectivelor
• Subliniază importanța analizei
părților interesate pentru a determina
"ale cui probleme" și "cine
beneficiază"
• Accesibilă vizual și relativ ușor de
înțeles • Elaborat mecanic, ca o cerinț ă
birocratică de tip "umplere a unei
căsuțe", nelegat de analiza problemelor,
stabilirea obiectivelor sau selectarea
strategiei
• Folosit ca un mijloc de control de sus
în jos – aplicat prea rigid
• Se poate înstrăina de personal
nefamiliarizat cu conce ptele cheie
• Devine un "fetiș“ mai degrabă decât un
ajutor

În scopul de a ajuta la evitarea problemelor comune asociate cu punerea în aplicare a LFA,
utilizatorii ar trebui să:
 se asigure că colegii și partenerii lor au o înțelegere comună a princip iilor analitice –
cheie și a terminologiei utilizate;

14
 sublinieze importanța procesului LFA fel de mult ca a produsului matrice;
 asigure că este folosit ca un instrument de a promova participarea părților interesate,
dialogul și acordul privind domeniul de aplicare a proiectului, în loc de a impune
concepte "externe" și priorități;
 evite utilizarea matricii ca plan prin care să -și exercite controlul extern asupra
proiectului;
 trateze matricea ca rezumat de prezentare (păstrând -o clară și concisă);
 rafinez e și revizuiască matricea pe măsură ce apar noi informații.

De asemenea, este important să recunoaștem că în timp ce conceptele de bază care
stau la baza LFA sunt relativ simple, calitatea produsului depinde în primul rând pe abilitățile
și experiența ce lor implicați în aplicarea acesteia.

8.2.: Cum dezvoltăm o idee de proiect?

Utilizarea abordării cadru logic îndeplinește mai multe funcții:
• dezvoltă idei de proiecte prin clarificarea obiectivelor și rezultatele așteptate;
• oferă o descriere clară , succintă și logică a proiectului propus;
• ajută la identificarea posibilelor riscuri de implementare a proiectului;
• oferă o bază utilă pentru evaluarea proiectului.

Elaborarea unui Logframe are două etape principale, analiză și planificare , care s e
desfășoară progresiv în timpul fazelor de identificare și fo rmulare ale ciclului de proiect.

Sunt patru elemente principale ale etapei de analiză , și anume:

1. Analiza părților interesate, inclusiv evaluarea preliminară a capacității instituționale,
analiza de gen și a nevoilor altor grupuri vulnerabile, cum ar fi persoanele cu handicap
(profilul principalilor "jucători").;
2. Analiza problemelor (profilul problemelor principale, inclusiv relațiile cauză -efect).;
3. Analiza obiectivelor (imaginea un ei situații îmbunătățite în viitor);
4. Analiza strategiilor (compararea diferitelor opțiuni pentru a aborda o anumită situație).

Această analiză ar trebui să fie realizată ca un proces de învățare iterativ, mai degrabă decât ca
un simplu set de "pași" liniari. De exemplu, în timp ce analiza părților interesate trebuie să fie
efectuată la începutul procesului, ea trebuie să fie revizuită și rafinată pe măsură ce noi
întrebări se cer și noi informații ies la lumină.

În etapa de planificare rezultatele a nalizei sunt transcrise într -un plan practic,
operațional gata de a fi pus în aplicare. În această etapă:
• este pregătită matricea cadru logic, fapt care necesită o analiză și un rafinament de idei și
mai mare;
• sunt definite și programate activitățile și necesarul de resurse;
• este pregătit un buget.

Acesta este din nou un proces iterativ, deoarece poate fi necesar să se revizuiască și să
revadă domeniul de aplicare al activităților proiectului și rezultatele așteptate odată ce
implicarea de resurs e și necesar devin mai clare.

Figura de mai jos rezumă cele două faze principale ale LFA.

15

Fig. 8.1.: Cele două faze principale ale LFA

ANALIZA PĂRȚILOR INTERESATE :

Cum folosim analiza părților interesate? Există o varietate de instrumente care pot fi
utilizate pentru a susține analiza părților interesate12.
Orice indivizi, grupuri de persoane, instituții sau firme care pot avea un interes
semnificativ în succesul sau eșecul unui proiect (fie ei implementatori, facilitatori, beneficiari
sau adversa ri), sunt definiți ca „părți interesate” . O premisă de bază în spatele analizei
părților interesate este că diferite grupuri au diferite preocupări, capacități și interese, și că
acestea trebuie să fie înțelese în mod explicit și recunoscute în procesul de identificare a
problemei, de stabilire a obiectivelor și de selectare a strategiei.
Întrebările cheie adresate de către analiza părților interesate sunt, prin urmare, "Ale cui
probleme sau oportunități le analizăm” și "Cine va beneficia sau pierde, și în ce mod, prin
intervenția unui proiect propus"? Scopul final este acela de a ajuta la maximizarea
beneficiilor sociale, economice și instituționale ale proiectului pentru grupurile țintă și
beneficiarii finali și de a minimiza efectele sale potențiale nega tive (inclusiv conflicte cu
părțile interesate).

Mai jos este o prezentare sintetică a categoriilor care sunt implicate în această analiză.
1. Părțile interesate : persoane fizice sau instituții care ar putea – în mod direct sau indirect,
pozitiv sau nega tiv – afecta sau pot fi afectate de un proiect sau program.

2. Beneficiarii : sunt cei care beneficiază în orice mod de punerea în aplicare a proiectului .
Trebuie făcută distincție între :

12 Unele opțiuni propuse sunt: matricea de analiză a părților interesate, analiz a SWOT, diagrame Venn, diagrame
păianjen . Pentru mai multe detalii a se vedea European Commission, Project Cyc le Management Guidelines,
volum 1, martie 2004, pp. 63 -70.

16
(a) Grupul țintă : Grupul / entitatea care va fi direct afectată poz itiv de proiect, la nivelul
scopului proiectului. Aceasta poate include personalul din organizațiile partenere;
(b) Beneficiari finali : Cei care beneficiază de pe urma proiectului pe termen lung, la nivelul
societății sau sectorului, în general, de exemplu , "copii" din cauza creșterii cheltuielilor pentru
sănătate și educație, "consumatori", ca urmare a producției agricole îmbunătățite și a
marketingului.

3. Partenerii proiectului : cei care implementează proiectele în țară (care sunt, de asemenea,
părți in teresate și pot fi și "grup țintă").

ANALIZA PROBLEMEI :

Acesta identifică aspectele negative ale unei situații existente și stabilește relațiile
"cauză -efect" dintre problemele identificate.

Aceasta implică trei etape principale :

1. Definirea cadru lui și obiectului analizei;

2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile țintă și beneficiarii (care
este problema/problemele; ale cui probleme?);

3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame, numită "arborele problemelor" sau
"ierarhia problemelor", pentru a ajuta analizarea și clarificarea relațiilor cauză -efect.

Analiza este reprezentată sub formă de diagramă ("arborele problemelor") arată
efectele unei probleme în partea de sus și a cauzelor sale dedesubt. Analiza ar e ca scop
identificarea blocajelor reale cărora părțile interesate le acordă o prioritate înaltă, și pe care
doresc să le depășească. O analiză clară a problemelor oferă astfel o bază solidă pe care să se
dezvolte un set de obiective relevante și concentra te ale proiectului.

Cum stabilim un arbore al problemelor?

Crearea unui arbore al problemelor ar trebui să fie în mod ideal realizată ca un
eveniment participativ de grup.

Este nevoie de utilizarea de piese individuale de hârtie sau carduri pe care să se scrie
formulări referitoare problemele individuale, care pot fi apoi sortate în relație cauză -efect și
afișate vizual.

Procesul de creare a unui arbore al problemelor are 8 pași.

Pasul 1: Scopul primului pas este de a face braistorming în mod deschi s asupra problemelor
pe care părțile interesate le consideră a fi o prioritate.

Pasul 2: De la problemele identificate prin exercițiul de brainstorming, selectați o problemă
individuală ca inițiator.

Pasul 3: Căutați probleme legate de problema de porn ire (problema inițiator).

17
Pasul 4: Începeți să stabiliți o ierarhie a cauzelor și efectelor:
Probleme le care cauzează în mod direct problema de pornire sunt puse mai jos;
Problemele care sunt efectele di recte ale problemei de pornire sunt puse deasup ra.

Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate în același fel – întrebarea de ghidare fiind
"Ce a cauzat asta? ” În cazul în care există două sau mai multe cauze care se combină pentru
a produce un efect, puneți -le la același nivel în diagramă.

Pasul 6: Conectarea problemele cu săgeți cauză -efect – care să arate clar legături -cheie.

Pasul 7: Revizuirea diagramei și verificarea validității și completitudinii sale. Întrebați -vă pe
voi înșivă sau grupul – "există probleme importante care nu au fo st menționate încă?" Dacă
da, specificați problemele și includeți -le într -un loc adecvat în diagramă.

Pasul 8: Copiați diagrama pe o foaie de hârtie pentru a o păstra ca o înregistrare și a o
distribui (după caz ) pentru comentarii / informații ulterioa re.

Un exemplu de cum se dezvoltă un arbore al problemelor este redat în figura 8.2.

Fig. 8.2.: Arborele problemelor

ANALIZA OBIECTIVE LOR :

Analiza obiectivelor este o abordare metodologică folosită la:
 Descrie situației în viitor, odată ce au fo st remediate problemele identificate;
 Verificarea ierarhiei obiectivelor;

18
 Ilustrarea relațiilor mijloace -rezultate într -o diagramă.
"Situațiile negative " ale arborelui problemelor sunt convertite în soluții, exprimate ca
"realizări pozitive". Aceste rea lizări pozitive sunt de fapt obiective, și sunt prezentate într -o
diagramă: De exemplu, "scăderea numărului de cereri" se transformă în "numărul de cereri
este în creștere". Aceste realizări pozitive sunt de fapt obiective, și sunt prezentate într -o
diagra mă a obiectivelor care prezintă o ierarhie a mijloacelor / finalităților (a se vedea figura
8.3 de mai jos). Această diagramă își propune să ofere o privire de ansamblu clară asupra
situației viitoare dorite.

Principalele etape ale procesului sunt rezuma te mai jos:

Pasul 1: Reformularea tuturor situațiilor negative ale analizei problemelor în situații
pozitive, care sunt de dorit și realizabile într -o manieră realistă

Pasul 2: Verificarea relațiilor mijloace -rezultate pentru a asigura validitatea și ca racterul
complet al ierarhiei (relațiile cauză -efect sunt transformate în legături mijloace -rezultate)

Pasul 3: Dacă este necesar: revizuirea declarațiilor și adăugarea de noi obiective dacă
acestea par a fi relevante și necesare pentru a atinge obiecti vul la următorul nivel superior
(ștergerea obiectivelor care nu par adecvate sau necesare)

Încă o dată analiza obiectivelor ar trebui să fie efectuată prin consultarea
corespunzătoare cu principalele grupuri interesate. Informațiile obținute anterior, la efectuarea
analizei părților interesate ar trebui să fie, de asemenea, luate în considerare.

După terminare, arborele obiectiv elor oferă o imagine -rezumat a situației viitoare
dorite, inclusiv mijloacele orientative prin care rezultatele pot fi realizat e.

19

Fig. 8.3.: Arborele obiectivelor

Ca și în arborele problemelor, arborele obiectivelor ar trebui să ofere un rezumat
simplificat, dar robust al realității.

Este pur și simplu un instrument pentru a ajuta analiza și prezentarea ideilor.
Puterea sa principală constă în faptul că păstrează analiza potențialelor obiective ale
proiectului ferm bazată pe abordarea unei game de probleme prioritare, identificate în mod
clar.

ANALIZA STRATEGIILOR :

Această fază are scopul de a selecta strategiile care vor fi utilizate în atingerea
obiectivelor și, de asemenea, de a decide cu privire la obiectivele care urmează să fie incluse
în proiect și cele care vor rămâne în afara proiectului (este așa -numita analiză "IN -OUT ").

Această analiză conține:
 Identifi carea unor posibile strategii pentru atingerea obiectivelor;
 Selectarea strategiei/strategiilor proiectului, pe baza unor criterii clare.

Această etapă de analiză este, în anumite privințe, cea mai dificilă și provocatoare,
deoarece implică sintetizare a unei cantități semnificative de informații, pentru a face apoi o
judecată complexă de valoare referitor la cea mai bună strategie (sau strategii) de
implementare care sa fie utilizate.

20
În practică, de multe ori trebuie să fie făcute o serie de compromi suri pentru a
echilibra interesele diferite ale părților interesate, cererile politice și constrângerile de ordin
practic, cum ar fi disponibilitatea probabilă de resurse.

Cu toate acestea, sarcina devine mai ușoară în cazul în care există un set conven it de
criterii pe baza cărora să se evalueze meritele diferitelor opțiuni de intervenție. Criteriile cheie
pentru selectarea strategiei ar putea include:
• contribuția preconizată la obiectivele politice majore, cum ar fi reducerea sărăciei sau
integrarea economică;
• beneficii pentru grupurile țintă – inclusiv femei și bărbați, tineri și bătrâni, persoane cu
handicap și apte, etc.
• complementaritatea cu alte programe sau proiecte în derulare sau planificate;
• implicații de capital și costuri de operar e și capacitatea locală pentru acoperirea costurilor
recurente;
• rata financiară și economică cost -beneficiu;
• contribuția la consolidarea capacității instituționale;
• fezabilitatea tehnică;
• impactul asupra mediului.

Rezultatele analizei părțil or interesate, problemei, obiectivelor și strategiei sunt
utilizate ca bază pentru pregătirea Matricii Cadru Logic. LFM este o modalitate de a prezenta
conținutul unui proiect într -o formă ușor de înțeles .
Matricea ar trebui să ofere un rezumat al design -ului proiectului și ar trebui să aibă în
general între 1 și 4 pagini . "Lungimea" matricii va depinde de amploarea și complexitatea
proiectului și de cât de multe niveluri de "obiective" sunt incluse în matrice. În general, se
recomandă ca matricea să inclu dă doar Obiectivul General al proiectului, Scopul și
Rezultatele iar Activitățile Indicative să fie descrise / documentate separat.

Așa cum am explicat mai sus (sub -capitolele 8.1 și 8.2), matricea de bază este formată
din patru coloane și un număr de râ nduri (de obicei trei sau patru rânduri). O descriere a
tipului de informații furnizate în Matricea cadru logic este prezentată în tabelul 8.3 de mai jos
(inclusiv activități, în acest exemplu).

Tabel 8.3.: Informații conținute în Matricea Cadru Logic
Descrierea proiectului Indicatori Surse de verificare Ipoteze
Obiectivul general :
Largul impact asupra
dezvoltării la care
proiectul contribuie – la
un nivel național sau
sectorial
(oferă conexiunea cu
contextul politicii și / sau
program ului sectorial) Măsoară gradul în care a
fost adusă o contribuție la
obiectivul general.
Utiliza ți în timpul
evaluării. Cu toate
acestea, de multe ori nu
sunt adecvați pentru
proiectul în sine, pentru a
verifica și a colecta aceste
informații. Surse de informații și
metode folosite pentru a -l
colecta și a -l raporta
(inclusiv cine și când / cât
de frecvent).
Scop :
Rezultatul dezvoltării la
sfârșitul proiectului – mai
precis, beneficiile
așteptate pentru grupul
țintă Ajută să se răspundă la
întrebarea
"Cum vom ști dacă sco pul
a fost atins"? Trebuie să
includă detalii
corespunzătoare de
cantitate, calitate și timp. Surse de informații și
metode folosite pentru a -l
colecta și a -l raporta
(inclusiv cine și când / cât
de frecvent). Ipoteze (factori în afara
control ului
manageme ntului de
proiect)
care pot avea impact
asupra
legăturii scop -obiectiv

21
Rezultate :
Rezultatele directe /
tangibile (bunuri și
servicii), pe care proiectul
le livrează și care sunt în
mare măsură sub
controlul managementului
proiect ului Ajută să se răspun dă la
întrebarea
"Cum vom ști dacă
rezultatele au fost
furnizate "? Trebuie să
includă detalii
corespunzătoare de
cantitate, calitate și timp. Surse de informații și
metode folosite pentru a
le colecta și a le raporta
(inclusiv cine și când / cât
de frecve nt). Ipoteze (factori în afara
control ului
management ului de
proiect)
care pot avea impact
asupra
legăturii rezultat -scop
Activități :
Sarcinile (programul de
lucru), care trebuie să fie
efectuate pentru a obține
rezultatele planificate
(opțional în matr icea în
sine)
(uneori, un rezumat al
resurselor / mijloacelor
este
prevăzut în această
casetă)
(uneori, un rezumat al
costurilor / bugetului este
prevăzut în această
casetă) Ipoteze (factori în afara
control ului
management ului de
proiect)
care pot a vea impact
asupra
legăturii activitate –
rezultat

Pregătirea LFM este un proces iterativ, nu doar un set liniar de pași. Pe măsură ce noi
părți ale matricei sunt elaborate, informațiile prealabil asamblate trebuie să fie revăzute și,
dacă este necesar, r evizuite.
Cu toate acestea, există o ordine generală de completare a matricei, care este ilustrată în
tabelul 8.4 de mai jos:

Tabel 8.4: Logframe Matrix – ordinea generală de completare
Descrierea
proiectului Indicatori Surse de verificare Ipoteze
Obiectivul
general 1 8 9
Scop 2 10 11 7
Rezultat 3 12 13 6
Activitati 4 (optional
incluse in matrice) Neincluse Neincluse 5
(optional incluse in
matrice)

LFM ajută la a indica gradul de control pe care managerii îl au asupra diferit elor
niveluri ale obiectivelor proiectului .

Cauzalitatea „Dacă -Atunci"

Prima coloană a LFM rezumă logica "mijloace -rezultate" a proiectului propus (cunoscută de
asemenea sub numele de "logica de intervenție" ).

Când ierarhia obiectivelor este citită d e jos în sus, aceasta poate fi exprimată astfel:

DACĂ sunt furnizate inputuri -resurse adecvate, ATUNCI activitățile pot fi întreprinse;
DACĂ activitățile sunt întreprinse, ATUNCI pot fi produse rezultatele ;
DACĂ rezultatele sunt produse, ATUNCI scopul poate fi atins; și
DACĂ scopul este atins, ATUNCI acesta trebuie să contribuie la realizarea obiectivului
general.

22
Dacă inversă m, putem spune că :

DACĂ dorim să contribuim la obiectivul general , ATUNCI trebuie să atingem scopul .
DACĂ dorim să atinge m scopul , ATUNCI trebuie să furnizăm rezultate specifice .
DACĂ dorim să furnizăm rezultate , ATUNCI activitățile specifice trebuie implementate; și
DACĂ dorim să implementăm activități specifice , ATUNCI trebuie să aplicăm
inputuri/resurse identificate .

Această logică este testată și rafinată prin analiza ipotezelor în a patra coloană a
matricei.

8.3.: Alte metode și instrumente de planificare

Proiectele cât și activitățile de management care sunt inerente implementării acestora,
implică realizarea u nor activități interdependente , care se pot modela prin intermediul unor
rețele. Proiectele au durate diferite și cel mai adesea destul de mari (de ordinul lunilor și
anilor) , fiind astfel supuse inevitabil unor schimbări care au impact asupra costurilor,
tehnologiei sau resurselor proiectului.
Analiza tuturor factorilor care ar putea induce schimbări îi permite managerului să
planifice, să monitorizeze, să controleze și să re-aloce resursele astfel încât obiectivele
propuse să fie îndeplinite, la timp și la standardele așteptate . Planificarea activităților dintr -un
proiect are ca scop o eșalonare cât mai eficientă a realizării acestora.
În afară de metoda de planificare ce utilizează Matricea Cadru Logic pe care am
descris -o pe larg la sub -capitolele 8.1 . și 8.2, se mai folosesc și următoarele metode de
programare a managementului proiectelor sunt:
 metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare;
 metoda PERT ( Program Evaluation and Review Technique sau Tehnica de Evaluare și
Revizuire a Programului);
 metoda C PM ( Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic);

Metode le și instrumentele de planificare permit monitorizarea atât detaliată cât și
holistică a implementării proiectului. Ele permit identificarea progresului proiectului prin
compararea datelor de implementare realizate cu cele planificate inițial și
ajustează/reeșalonează astfel calendarul activităților (întârziate, în derulare sau neinițiate
încă).

Diagrama Gantt

Este un instrument de planificare introdus pentru prima oară de către Henry L. Ga ntt
în 191713. Diagrama Gantt reprezintă o reprezentare grafică a unui program de activități, care
ajută la planificarea, coordonarea și monitorizarea unor sarcini specifice dintr -un proiect.
Diagrama Gantt constă de regulă într-o matrice pe a cărei axă orizontală este
reprezentată perioada de timp pe care se întinde proiectul, împărțită în unități de măsură (zile,
săptămâni sau luni) și pe a cărei axă verticală su nt reprezentate activitățile prevăzute în planul
de muncă al proiect ului.

13 Inginer și sociolog de origine americană .

23
O dată cu evoluția proiectului (adică pe măsură ce noi activități sunt realizate într -un
anumit procent), diagrama trebuie actualizată, prin hașurarea zonelor care corespund
perioadei (sau procentului) de realizare/activității a sarcinii respective.
Stadiul în care se afl ă proiectul poate fi evaluat imediat, trăgând o linie verticală în
dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor rămâne cu totul în partea stângă a liniei.
Sarcinile în desfășurare vor fi întretăiate de linie, și dacă partea plină este la stânga liniei,
înseamnă că sunt în întârziere față de planificare, pe când, dacă partea plină merge până în
dreapta liniei, înseamnă că sunt înaintea planificării. Sarcinile viitoare rămân cu totul în
dreapta liniei.
La elaborarea unei diagrame Gantt, numărul de sarcini introduse trebuie să fie
rezonabil și nu exagerat (recomandarea este să nu se depășească 15 -20 de sarcini ), în așa fel
încât diagrama să încapă pe o singura pagină. În cazul în care este vorba de un proiect mai
complex, se pot realiza diagrame subordonate care să detalieze încadrarea în timp a tuturor
sub-sarcinilor care formează o sarcină principală.
De asemenea, pentru o echipă de proiect este foarte util ca în dreptul unei sarcini să fie
trecuți și responsabilii pentru respectiva sarcină.
Diagrama Gantt este un instrument util și ușor de folosit, permițând monitorizarea
unor activități care se suprapun temporal dar și a acțiunilor consecutive.
Este utilă atât pentru planuri de muncă foarte complexe, cât și planuri mai simple.
Pentru activitățile co mplexe fiecare bară din diagramă poate fi descompusă în activități
componente reprezentate într -o altă diagramă. Diagrama Gantt este extrem de utilă atunci
când trebuie comunicate activitățile, ordinea lor și timpul necesar pentru fiecare. Programarea
operațiunilor se poate face computerizat , iar diagramele cu bare se pot integra cu analiza
drumului critic în cazul planurilor de muncă foarte complexe.

Un exemplu de diagrama Gantt este redat în figura 8.4.

Fig. 8.4.: Diagrama Gantt realizată pentru construcția unui proiect14

14 Paveliuc Codrin, Metoda Pert -For Dummies , http://codrinpaveliuc.finantare.ro/diagrama -gannt -for-dummies/
(31 octombrie 2013)

24

Câteva d intre avantajele diagramei Gantt sunt15:
 vizualizarea ușoară a activităților și lucrărilor ce trebuie realizate;
 utilă pentru activitatea de control, adică se poate verifica stadiul proiectului în
comparație cu diagrama;
 oferă pe o singură pagină, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuată;
 ajută la prezentarea unei imagini globale asupra conținutului unui proiect.

Printre dezavantajele diagramei Gantt se numără :
 poate da impresia incorectă că proiectul este foa rte simplu;
 nu ține cont de nici o implicație a consumului de resurse;
 nu arată interdependența între activități;
 dacă se revizuie sc activități în sensul duratelor sau momentului de începere/finalizare
diagrama trebuie redesenată;
 estimarea incorectă a int ervalelor de timp compromite întreaga diagramă;
 dacă sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizării lor nu poate fi estimat
corect;
 nu se evidențiază clar faptul că personalul poate executa mai multe sarcini simultan.

Deși dezavantajele gra ficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este încă
foarte actuală, numeroase metode integrând metoda Gantt, inclusiv o serie de soft -uri de
calculator, în special datorită facilității de nivelare a resurselor.

Metoda PERT

Este o metodă probabilistic ă, care utilizează trei durate diferite de timp asociate
fiecărei activități (optimis tă, pesimistă și c ea mai probabilă) și consideră duratele activităților
ca variabile aleatorii caracterizate prin media și dispersia lor.
Metoda PERT are ca sc op identificarea activităților critice și furnizarea de informații
către managerul de proiect referitoare la aceste activități.
În plus, metoda identifică activități le care nu sunt critice și ce rezervă de timp au
activitățile pentru a nu deveni critice. Metoda PERT se poate aplica atât în proiecte de mare
anvergură, cât și mijlocii (este pretabilă în special la proiecte de cercetare și dezvoltare) .

Metoda PERT poate fi utilizată în două variante:
 PERT/TIME – atunci când factorul timp este vizat cu pr eponderență în analiză;
 PERT/COST – atunci când analiza este focalizată concomitent pe termenele de
realizarea a sarcinilor dar și pe costuri .

Diagrama PERT conține informații despre sarcinile dintr -un proiect, perioadele de
timp pe care se întind și de pendențele dintre ele. Forma grafică este o rețea de noduri
conectate de linii direcționale (numită și “rețeaua activităților”). Nodurile sunt cercuri sau
patrulatere și reprezintă evenimente sau borne (“milestones”) din proiect. Fiecare nod este
identific at de un număr. Liniile direcționale sau vectorii care leagă nodurile reprezintă
sarcinile proiectului iar direcția vectorului arata ordinea de desfășurare a sarcinilor. Fiecare
sarcină este identificată printr -un nume sau printr -un indice, are reprezentat ă durata necesară
pentru finalizare și în unele cazuri chiar numărul de persoane responsabile și numele lor.

15 Florescu Margareta et al. in Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă , pp. 49 -50.

25

Fig. 8.5: Diagrama PERT – etapizare simplă16

Metoda Drumului Critic

Metoda Drumului Critic (Critical P ath Method – CPM) este o metodă deterministă
care permite controlul timpului și costului de execuție a unui proiect, folosind doar o singură
durată de timp asociată fiecărei activități, ceea ce duce la o precizie foarte bună. Această
metodă se folosește cu precădere în cazul proiectelor de construcții, care sunt dependente de
resurse și se bazează pe estimări de timp foarte exacte. Metoda Drumului Critic, prin folosirea
unui model grafic în rețea, oferă un tablou general al proiectului și permite determinarea
duratei totale de realizare a acestuia.
Managementul unui proiect prin intermediul acestei metode ia în calcul parametrul
timp, în care fiecare activitate are o durată constantă, corespunzătoare condițiilor normale de
lucru, obținându -se astfel o durată totală de execuție. Drumul Cri tic este un procedeu pentru
elaborarea programelor temporale. Structura proiectului este reprezentată printr -o rețea cu
activitățile pe arcuri, în care fiecărei activități i se asociază durata normală, exprimată printr -o
singură valoare. Trăsăturile specif ice ale acestei metod e sunt următoarele :
 este de natură deterministă, bazându -se pe o singură estimare a duratei;
 utilizează o rețea cu activitățile pe arcuri, întreaga rețea fiind orientată pe evidențierea
activităților;
 folosește numai un timp estimat c are reprezintă durata normală a proiectului.

În metoda drumului critic se apelează, în vederea identificării și formalizării unui
sistem care face obiectul analize i sau procesului de coordonare ș i/sau control, la următoarele
concepte17:
 Proces complex – ansamblu de activităț i necesare atingerii unui scop (succesive sau
simultane) a că ror succesiune logic ă alcătuiește un sistem organizat, reprezentat printr –
un model matematic determinist, schematizat printr -un grafic reț ea (graf orientat);
 Activitate – acțiune care duce la transformarea sau modificarea unei stări, cu consum
de resurse.
 Eveniment – moment semnificativ al procesului în care începe sau se termin ă una sau
mai multe activităț i.

16 Paveliuc Codrin, Metoda Pert -For Dummies , http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/03/02/metoda -pert-for-
dummies/ (31 octombrie 2013)
17 Metode de planificare în timp a pro ceselor complexe , http://andrei.clubcisco.ro/cursuri/4mpbm/C7.pdf (31
octombrie 2013)

26
Modelul procesului complex este un graf18 închis .

Tipuri de drumuri19
– drum – un șir de activităț i consecutive;
– drum complet – drumul dintre nodul inițial și cel final;
– drum critic – cel mai lung drum complet.

Reguli20 pentru construirea grafului:
– nu este o construcție la scară ;
– distanțele ș i unghiurile se aleg pen tru a crea un graf clar;
– trebuie să fie fluent – să arate sensul de de sfășurare a procesului;
– o activitate începe într -un nod și se termină într-un nod;
– între două noduri este admisă o singur ă activitate;
– nu sunt permise circuite .

Într-un astfel de grafic în rețea este menționat un eveniment de început al proiectului și
un eveniment de final al acestuia. Între evenimentul de început și evenimentul de final există
mai multe drumuri, formate dintr -o succesiune de activități numite drumuri complete, care au
durate diferite. Dintre acestea, drumul complet cu lungimea cea mai mare, obținută ca sumă a
duratelor activităților cuprinse între nodul (evenimentul) inițial și nodul final, se numește
drum critic și va determina timpul de realizare a proiectului .
Drumul critic reprezintă durata minimă posibilă de execuție a întregului proiect, în
care termenul minim și cel maxim al evenimentelor coincid. Dacă activitățile de pe drumul
critic sunt întârziate, atunci întregul proiect va fi întârziat. Din această cauză, activitățile care
se regăsesc pe drumul critic se numesc activități critice și nu dispun de rezerve de timp, ceea
ce înseamnă că trebuie executate la termenele programate pentru a nu periclita realizarea
termenului final al proiectului. În schimb, a cele activități care nu sunt situate pe drumul critic
dispun de anumite perioade de timp, numite rezerve de timp, în care execuția lor poate fi
prelungită fără a periclita termenul de finalizare a proiectului.
Rezerva de timp este diferența de timp dintr e data limită necesară pentru respectarea
drumului critic și data la care se atinge efectiv un eveniment sau se te rmină o activitate.

18 Un graf este o mulțime de obiecte (numite noduri) legate între ele printr -o mulțime de muchii cărora le pot fi
atribuite direcții (în acest caz, se spune că graful este orientat). Un graf poate fi reprezentat geometric ca o
mulțime de puncte legate între ele prin linii (de obicei curbe).
19 Idem 76
20 Ibidem

27
Capitolul 9: Drumul de la idee la conceptualizarea ei

9.1 : Introducere

Relativ la sprijinul financiar pe care Uniunea Europeana il ofera prin programm e specifice
statelor sale membre , tarilor pre -accedente si celor accedente, o intrebare ar putea apare: de ce
sa aplicam pentru un proiect finantat de Comisia Europeana?
Bineinteles ca raspunsul poate fi unul lung si elabor ate tinand cont de:
– contextul social, economic si politic;
– the institutional policies politicile institutionale;
– locul de munca si responsabilitatile pe care cineva le poate avea ca manager, expert,
specialist in domeniul sau de activitate;
– lipsa fondurilo r si nevoia de a atrage fonduri externe;
– motive personale, etc.
Dar cel mai important motiv ar putea fi redusa fractie de asimilare a fondurilor pe care
Uniunea Europeana, prin directoratele sale generale si prin programele lor specifice le aloca
Romaniei, pentru toate domeniile socio -economice, inclusiv pentru educatie.

Proiectarea unui proiect de cooperare transnationala trebuie sa fie o munca in echipa,
bine argumentata, bazata pe o justificare solida, realizata de experti.
Decizia de a elabora un pr oiect reprezinta intotdeauna un aps important, care necesita
o faza pregatitoare – care este atat necesara cat si complexa , o faza in care resursele sunt
investigate si informatia exacta este colectata.
Finantatorii intampina conceptorii si promotorii de proiecte punand la dispozitia
acestora un set complet de documente oficiale de referinta. Astfel, fiecare program in parte
(inclusive cele prezentate in acest curs) furnizeaza legislatiei aferenta doemniului, cadrul
general al programului, apelul la propun eri, ghidurie, formulare de aplicatie, etc.
In aventura conceperii unui proiect international, in cadrul fazei pregatitoare trebuie
realizate cateva actiuni:
● Invatarea unei limbi de circulatie internationala a comunitatii europene, de preferinta,
englez a sau franceza…
● Invatarea folosirii PC-ului sau imbunatatirea abilitatii de a lucra cu acesta (text, grafica,
foi de calculatie, posta electronica, INTERNET…)
● Auto -instruire legata de programele comunitare
● Achizitionarea de informatii specifice, structurarea lor, sintetizarea….

Echipa care promoveaza proiectul ar trebui sa stie cate ceva despre Europa …si despre
caile acesteia de actiune. In aceasta privinta, un aspect cheie il constituie cuno asterea
relatiei:

Politici → Directorate -Generale → Programe Specifice

si functionalitatea dintre aceste componente.

Asa cum am vazut in capitolele de inceput, Uniunea Europeana implementeaza politicile
sale prin Directoratele Generale ale Comisiei Europene .
Directoratele Generale coordoneaza diverse prog rame si actiuni specifice care aduc
politicile comunitare in plan real.
Directoratul General “Educa tie si Cultura ” implementeaza politicile in domeniul
educational si cultural prin diverse programe si actiuni specifice.

28

Dar sa ne intoarcem la caile de actiune ale Comisiei Europene . In elaborarea unui
proiect trebuie sa utiliz am e ficient suportul oferit de catre Comisia Europeana.
Nu uitati: Comisia Europeana (CE) emite informatii si documente specifice pentru
fiecare program. Ca exemple de asemenea documente, putem aminti:
– Directive si Decizii ale CE (privind lansarea si imple mentarea programelor
respective);
– Apeluri la porpuneri;
– Ghiduri (Generale si Specifice);
– formulare de aplicatie/candidatura;
– calendar si termene;
– proceduri de evaluare si selectie a proiectelor depuse.
In aceste documente promotorii pot gasi informatii detaliate despre:
– scopul, obiectivele si prioritatile programului;
– grupuri tinta posibile si grupuri de beneficiari;
– criterii de eligibilitate a proiectelor;
– tipuri de proiecte (masuri, actiuni);
– limite de finantare si bugetul pr ogramului respectiv;
– termene;
– responsabili, persoane de contact, legaturi si adrese utile….

Din momentul in itial – cand decizia de a proiect a un proiect este luata, si pana in ultimul
moment – cand proiectul este finalizat si raportarea catre finan tator efectuata,
managementul proiectului poate fi vazut ca un ciclu divizat in patru perioade:
(1) Timpul 1: idea, formarea echipei, scriere (pre) -propunerii, trimiterea ei spre evaluare
si selectie;
(2) Timpul 2: aprobarea proiectului, semnarea contractului cu f inantatorul, inceperea
lucrului;
(3) Timpul 3: dezvoltarea si implemntarea proiectului (eventual raportare intermediara);
(4) Timpul 4: finalizarea produselor, inchiderea proiectului, raportare finala catre
finantator si lansarea strategiei de sustenanta/continuar e.

“Inarmati” cu toate aceste informatii si trecand prin fazele intiale obligatorii, este timpul
sa incepeti elaborarea PROIECTULUI. Evident, o idee buna va este necesara, intrucat
“ideea aduce banii”. Dar de la idee la finalizarea elaborarii proiectului este cale lunga…

Intr-o abordare step -by-step, aceasta traiectorie leaga intre ele cateva elemente, si anume:

“Ideea → beneficiarul → finantatorul → conceptul → parteneriatul → proiectul →
evaluarea → contractarea”

In paginile urmatoare vom prezenta, analiza si discuta toate acestea.

9.2.: Prioritati s i obiective, tipul proiectului , durata, limba oficiala, titlu si acronim,
grupuri tinta, rezultate asteptate, impact, legaturi transversale

Materializarea ideii si punerea ei in forma unui proiect nec esita un set de proceduri, decizii,
selectarea anumitor elemente, stabilirea anumitor reguli, dezvoltarea unor parti din

29
formularulde aplicatie si – totodata entuziasm, spirit de echipa, multa munca. Astfel, drumul
de la idee la conceptualizarea ei trece p rin urmatorii pasi:
– idee;
– prioritati si obiective;
– tip si durata;
– limba oficiala;
– titlu si acronim;
– nevoi;
– grupuri tinta;
– rezultate;
– impact;
– legaturi transversale;
– durabilitate;
– inovatie;
– diseminare;
– concept.

Pasul 1: Despre prioritati si obiective sau de spre cum « Ideea » capata forma, se
concretizeaza….

 Se citesc si se insusesc informatiilor oferite de catre documentele de baza ale
programului respectiv;
 Se identifica prioritatea si obiectivele stabilite de Comisia Europeana [CE] in
cadrul chemarii la p ropuneri.
 Se formuleaza scopul principal si obiectivele propunerii de proiect.
 Se coreleaza obiectivele propunerii cu prioritatea si cu obiectivele CE (eventual se
face si o ajustare a primelor, daca este cazul).
Atentie:
Puteti viza 1 prioritate si m ai multe obiective!

 SCOPUL este o formulare clara dar succinta a ideii de baza a proiectului; arata ce se
vrea sa se realizeze, in linii mari….

 OBIECTIVELE GENERALE (O.G.) sunt tinte strategice de atins in cadrul scopului

 OBIECTIVELE SPECIFICE (O.S.) reprezinta rezultate concrete prin a caror
realizare se indeplineste un O.G. (se formuleaza cu verbe masurabile.)

 ACTIVITATILE SI ACTIUNILE : reprezinta planul de munca de mai tirziu…

Note:
Activitatile/actiunile se vor corela cu obiectivele propuse (sem inarii, conferinte, reuniuni,
expozitii, proiectare de materiale diverse, mobilitati, analize de teren, studii, web design,
evaluare, pilotare, training, etc.);
O.G. nu vor fi foarte multe (recomandabil sa fie 3 – 4);
O.G. se vor “desface” in O.S. (pentru fiecare O.G. se vor scrie mai multe O.S.);
Activitatile si actiunile trebuie sa faca posibila atingerea O.S. -urilor propuse.

30
Pasul 2: Tipul de proiect si durata acesteia

Trebuie realizata corelarea tipului de proiect cu obiectivele propuse:
– mobilit ati, vizite, schimburi
– training sau parteneriate de invatare
– produse educationale, metodologii, strategii, politici, etc.

Nota:
Pe ce punem accent: PE PROCES SAU PE PRODUS?
Raspuns 1: Depinde de tipul de proiect ales…
Raspuns 2: Depinde de corel area “obiective – actiuni” …

De asemenea trebuie corelata durata cu obiectivele propuse (proiect de 1, 2 sau 3 ani sau alte
perioade permise de program).

Pasul 3: Limba oficiala a proiectului

Ce inseamna limba oficiala?
Raspuns:
– limba in care va fi s cris proiectul …
– limba in care se va purta toata corespondenta cu CE …
– limba in care vor fi redactate / produse toate materialele si rezultatele proiectului…
– limba care se va vorbi la reuniunile prevazute in proiect si intre parteneri…

Cum aleg limb a oficiala?
Raspuns:
– sa faca parte din lista de limbi europene eligibile;
– sa fie vorbita cel putin “BINE” de catre coordonator;
– sa fie vorbita si acceptata de TOTI partenerii!
Nota:
Inca de la prima solicitare de intrare in parteneriat, trebuie pre cizata clar limba oficiala si
nivelul de performanta cerut de la fiecare partener, pentru evitarea problemelor ulterioare!!!

Pasul 4: Titlul si acronimul

Avand:
 Ideea
 Scopul
 Obiectivele generale si cele specifice (operationale)
 Activitatile si actiunile (schitate ca “pachete de munca”)
urmeaza sa alegeti/concepeti TITLUL PROIECTULUI!!!

Recomandari:
1. Titlul sa nu fie foarte lung!
2. Sa fie clar si relativ simplu formulat!
3. Sa fie sugestiv pentru ceea ce face proiectul!
4. Sa aiba inteles singur, s a rezume ceea ce se face in proiect!

31
ACRONIMUL
Se formeaza fie din initialele unor cuvinte din titlu, fie din alte initiale, fie se utilizeaza
cuvinte arhi -cunoscute (nume, simboluri, marci, coduri, etc.) si trebuie:
 Sa fie asociat titlului;
 Sa fie inspi rat din acesta;
 Sa aiba impact;
 Sa fie usor de retinut si de asociat cu proiectul.

EXEMPLE de acronime si titluri:
DEMO cratic governance and Social responsibility for a better and secure EUROPE
[DEMOS EUROPE]
MAJ or competencies to manage MIN or offenders [MAJMIN]
Disability and Active Citizenship [D -ACTIVE]
Boosting Entrepreneur Ship Tools FOR M igrants [Best Form]
EDUCAT ion for sustainable development: Environmentally -friendly technologies, materials
and socio -economic activities [EDUCATE]
CONSO lidating thro ugh online teaching and LEarning the quality of VET providers
[CONSOLE VET]

Pasul 5: Nevoi si identificarea acestora

Ce este o nevoie?
Raspuns:
O “problema” (educationala, sociala sau economica, etc.) careia proiectul poate si trebuie sa ii
ofere o solut ie.

Cum identificam nevoia?
Raspuns:
Prin demersuri specifice (analize de nevoi, studii de caz, cercetare in teren, investigatii, etc.).

Note :
 Caracterul transnational trebuie asigurat: nevoia nu trebuie sa fie una locala, ci sa
existe la nivelul tuturo r tarilor implicate!
 Transnationalitatea nu provine doar din alegerea geografica a partenerilor ci si din
raspandirea teritoriala a nevoilor identificate!
 Nevoile sunt “sugerate” de fapt de prioritatile fixate de CE in apelul la propuneri (sau
nevoile repr ezinta “discretizari” ale prioritatilor!).
 De regula identificarea nevoilor este o faza premergatoare elaborarii proiectului!

Pasul 6: Grupul tinta si/sau al beneficiarilor

Ce este grupul tinta (sau al beneficiarilor)?
Raspuns:
Grupul de persoane caruia ii este destinat proiectul, care vor beneficia de rezultatele
proiectului (fie ele “procese” sau “produse”), cei vizati prin O.G. si prin O.S.

Note :
 A nu se confunda grupul tinta (beneficiarii) cu grupul celor care lucreaza in proiect!
 Grupul tinta trebu ie corelat cu nevoile identificate!
 Grupul tinta justifica (impreuna cu nevoile) tema proiectului!

32
 Beneficiarii pot fi directi sau/si indirecti.

Exemplu :
Intr-un proiect Leonardo da Vinci de mobilitati pt. studenti:
Beneficiari directi: sunt studentii ca re pleaca in stagii
Beneficiari indirecti sunt:
(a) toti studentii;
(b) cadrele didactice;
(c) universitatea.

Pasul 7: Rezultate si finalitati

Rezultatele si finalitatile proiectului fac parte din triada functionala:
OBIECTIVE → REZULTATE → PLAN DE MUNCA

 Trebuie bine corelate cu tipul proiectului si cu durata lui (proiectul sa nu fie nici prea
“subtire”, dar nici foarte “ambitios”!).
 Se va face o corelare clara cu sarcinile per partener;
 Se vor distribui de la inceput pe categorii de beneficiar i;
 Se vor corela cu termenele din calendarul proiectului;
 Se vor separa distinct in produse si procese prevazute;
 Forma finala in care vor fi livrate se formuleaza cat mai explicit, intr -o maniera cat
mai “cuantificabila” (care sa nu genereze dispute nici cu CE nici intre parteneri).

Exemplu :
(a) Materiale printate: dimensiuni, nr. pagini, nr. exemplare, limba, etc.
(b) CD: format, structura, nr. bucati, limba.
(c) Cursuri: durata, nr. cursanti, locatie, formator(i), limba, etc.

Pasul 8: Impact

IMPACT: C e efecte va produce proiectul prin rezultatele sale asteptate si realizate.

Se va schimba ceva? Daca da, pentru cine?
Vor exista transformari? Daca da, la ce nivel se vor percepe?

Raspuns 1:
Impactul poate fi in plan :
(a) social; (b) economic; (c) politic; (d) cultural, etc.

Raspuns 2:
Impact poate fi la nivelul:
(1) individului (al fiecarui beneficiar din grupul tinta);
(2) institutiei promotoare (echipa care lucreaza la proiect, alti angajati, etc.);
(3) altor organizatii/institutii benefici ari-indirecti;
(4) comunitatii locale a proiectului;
(5) societatii.

33
Cum poate fi marit impactul pe timpul de viata al proiectului si dupa?

Raspuns:
1) Prin activitati de constientizare a nevoii si a importantei solutiei ei la nivelul
comunitatii l ocale si nu numai.
2) Prin actiuni puternice de diseminare.
3) Prin implicarea unui numar cat mai mare de persoane si a unei diversitati cat mai
large de “actori” sociali.

Pasul 9: Legaturi transversale

Acestea se refera la:
 Egalitatea sanselor intre femei si barbati;
 Xenofobie si rasism;
 Minoritati sociale, religioase, de grup, etc.;
 Persoane dezavantajate social;
 Persoane cu dizabilitati fizice;
 Interculturalitate.
si trebuie sa fie clar evidentiate in propunerea de proiect.

Pasul 10: Continuare / d ezvoltare a unui alt proiect sau proiect nou?

AMBELE VARIANTE SUNT CASTIGATOARE, dar din fiecare trebuie facut un ATUU!!!

Daca proiectul “construieste” pe rezultatele unui proiect anterior:
– aratati ce bine a fost primit proiectul de beneficiarii sai;
– precizati ce efecte a generat la nivelul micro – si macro -societatii;
– subliniati ce implicatii a avut asupra sistemelor, tehnicilor, metodelor traditionale vizate;
– insistati asupra schimbarilor, imbunatatirilor aduse;
– scoateti in evidenta cat de core ct au fost identificate nevoile si cat de complexe sunt, pentru
ca iata, inca se mai cer eforturi pentru rezolvarea lor;
– atrageti atentia asupra solicitarii de continuare venita din partea parteneriatului, a nevoii inca
existente;
– aratati elementele de continuitate care il leaga de proiectul anterior;
– daca eventual, puteti corela si cu o prioritate reinnoita a CE, este un punct in plus!

Daca proiectul e nou si dezvolta o idee neprelucrata pana acum:
– bateti moneda pe importanta proiectului;
– aratat i ca domeniul e unul “virgin”, ca mergeti pe o cale “nebatuta” pana acum;
– dezvaluiti totusi “sursele” care v -au inspirat ideea (conjuncturi, contexte, rezultate similare,
bune practici, etc. dar care nu vizau “intocmai” problema proiectului dumneavoastra );
– prezentati de unde a reiesit ideea si cum anume (cand si de ce au “cuplat” partenerii, ce
motive au existat?);
– argumentati solid nevoile care stau la baza proiectului, cum le -ati identificat, necesitatea
pentru diverse categorii interesate;
– estima ti impactul;
– schitati posibilitati ulterioare de dezvoltare si continuare a proiectului.

34
Pasul 11: Elemente inovatoare

Trebuie precizat in cadrul propunerii de proiect ce contributii originale si ce elemente
inovatoare ofera proiectul referitor la:
 Politici
 Strategii
 Sisteme
 Tehnici
 Metode
 Unelte
existente la nivelul european si national in domeniul vizat.

Pasul 12: Diseminarea

Diseminarea inseamna informarea unui public cat mai larg asupra proiectului in sine (scop,
obiective, parteneri, beneficiari , activitati) dar mai ales asupra rezultatelor sale.

Pentru aceasta trebuie gandite inca din faza de elaborare a sa o serie de activittai si actiuni de
diseminare care sa fie constituite intr -un plan bine inchegat numit strategie de diseminare.
Vom reveni asupra diseminarii si a strategiei de disemin are la sub-capitolul 9.6.

9.3.: Parteneriatul: chestiune strategica

Iata cateva argumente pentru a sustine ideea de element -cheie referitor la parteneriat:
 Nu exista proiecte realizate “de unul singur”…
 Comun itatea finanteaza activitati in comun, utile cat mai multor membri ai sai…
 Unitatea prin diversitate – un scop nobil, european…
 Valorile individuale vor “inflori” mai bine intr -un grup decat in pustiu…

Parteneriatul este o chestiune strategica pentr u ca:
 Face parte din criteriile de eligibilitate
 De maiestria alegerii lui depinde obtinerea unui punctaj bun la evaluare
 Un proiect nu se poate “duce” de unul singur, e nevoie de o echipa puternica
 Experienta si expertiza unei “diversitati” bine alese est e un garant al succesului

Care sunt tarile eligibile pentru parteneriat?
Raspuns:
 Cele 28 tari ale Uniunii Europene: Austria, Belgia, Bulgaria, Cehia, Cipru, Croatia,
Danemarca, Estonia, Finlanda, Franta, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Letonia,
Lituan ia, Luxemburg, Olanda, Malta, Polonia, Portugalia, Romania, Slovacia,
Slovenia, Spania, Suedia, Regatul Unit siUngaria.
 Cele trei tari EFTA: Islanda, Liechtenstein si Norvegia.
 Turcia (pentru unele programe)

Cine poate face parte din parteneriat?
Raspu ns:
 Functie de tipul domeniului de activitate al partenerului (daca este implicat in educatia
adultilor sau in formarea vocationala):
 Orice organizatie sau institutie privata, publica sau semi -publica;

35
 Institutii sau organisme de formare, inclusiv univers itati;
 Centre de cercetare sau care realizeaza studii si analize;
 Intreprinderi (in particular IMM -uri), sectorul mestesugurilor, firme publice sau
private, sectorul de afaceri, etc.;
 Organisme profesionale, camere de comert si industrie, etc;
 Parteneri sociali;
 Organizatii si organisme locale si regionale;
 Asociatii non -profit, organizatii voluntare ONG -uri;
 Companii si consortii;
 Asociatii (studentesti, de cadre didactice, de parinti, etc.).

Cum trebuie dimensionat parteneriatul?
Raspuns:
 Intotdeauna f unctie de tipul de proiect, respectand macar minimal conditiile de
eligibilitate impuse pentru parteneriat de programul respectiv…

Exemple :
 Grundtvig – proiect de tip „parteneriat de invatare” : minim 3 parteneri
 Leonardo da Vinci – proiect multilateral : minim 3 parteneri
 Erasmus – proiect de plasament : minim 2 parteneri
 Comenius – proiect bilateral: minim 2 parteneri

Recomandare :
Nu mergeti la limita (pe numarul minim impus de parteneri)! Procesul de evaluare implica
uneori si moderarea inter -agentii, care poate duce la respingerea unui partener, sau chiar CE
poate decide ca unul dintre parteneri este ineligibil → periclitarea proiectului!!!

Cum gasesc parteneri?
Raspuns:
 Cercetand bazele de date tip “cautare de parteneri”;
 Inscriindu -ma in listele (g rupurile) de discutie specializate;
 Alegand din grupul celor cu care am mai lucrat anterior;
 Solicitand ajutorul celor care lucreaza in domeniul integrarii europene;
 Apeland la agentiile nationale specializate (Socrates, Leonardo da Vinci, …).

Cum se sele cteaza partenerii?
Raspuns:
 Dupa calitatile si abilitatile lor, necesare in derularea proiectului…. adica:
 Profilul institutiei/organizatiei sa corespunda tipului de proiect si sarcinilor de realizat;
 Sa dispuna de facilitati ICT de comunicare si sa fie apt sa le foloseasca;
 Sa stapaneasca (cel putin “BINE”) limba oficiala a proiectului;
 Sa prezinte disponibilitate la sarcini;
 Sa faca dovada “team spirit -ului”;
 Sa participe activ la managementul si derularea proiectului;
 Sa comunice eficient cu coordonato rul si cu ceilalti parteneri;
 Sa reactioneze prompt la solicitari.
(iar daca mai prezinta si alte atribute cu atat mai bine…)

36
Cate ceva despre expertiza parteneriatului:
 Alegeti parteneri care au un CV solid!
 Cautati institutii / organizatii care au e xperienta anterioara in proiecte de cooperare
transnationala!
 Insistati ca partenerul sa va ofere repere din evolutia sa profesionala care sa fie
relevante pentru proiectul in cauza!
 Chiar daca va axati in construirea parteneriatului pe institutii recunosc ute, cu rezultate
acceptate si validate, organizatii care au deja un “nume” in domeniu, dati o sansa si
incepatorilor! Pot fi seriosi tocmai pentru ca au ceva de demonstrat, fiind la inceput de
drum . . .
 Mergeti pe solutii “mixte” in formarea echipei, sun t intotdeauna bine cotate de CE si
asigura acoperirea eficienta a unei palete largi de sarcini diverse (universitati, ONG –
uri, centre de formare, institute de cercetare, edituri, etc.).
 Distribuiti geografic cat mai “larg” partenerii (N si S, E si V, membr i UE si
accedenti…).
 Verificati pe cat posibil veridicitatea informatiilor de baza despre partener!
 Feriti -va de “firmele de bloc” sau de cele cu “angajat unic”! Nu sunt deloc credibile…
 Refuzati politicos dar ferm orice partener dubios sau asupra caruia planeaza
suspiciuni!

Cand si cum se testeaza partenerii?
Raspuns:
De preferat inainte de inceperea proiectului … In timpul acestuia, va fi deja prea tarziu!

Iata cum ati putea proceda:
– telefonati -le, trimiteti -le faxuri si e -mail-uri la numerele si adresele oferite;
– cereti -le informatii mai detaliate despre un anumit proiect, studiu, analiza, lucrare, etc. care
apare in CV -ul lor;
– rugati -i sa citeasca in weekend propunerea de proiect si sa va trimita comentariile / sugestiile
lor pana luni la pra nz …
– cereti -le sa completeze in timp record modelul de scrisoare de intentie pe care l -ati trimis si
sa vi-l transmita prin fax (1/2 ora);
– provocati -i la o dezbatere virtuala pe tematica proiectului (printr -un mesaj circular trimis
intregului grup de p arteneri);
– atrageti -le atentia asupra co -finantarii obligatorii si vedeti cum reactioneaza;
– urmariti -le reactiile vis -à-vis de dumneavoastra ca si coordonator al proiectului si deci ca
moderator al grupului de parteneri;

Toate acestea va vor forma o i magine despre fiecare partener! Aveti dubii asupra vreunuia?
Nu ezitati sa il eliminati din parteneriat pana nu va fi prea tarziu!

Cand incepe cautarea partenerilor?
Raspuns:
Cu mult inainte de depunerea proiectului (este recomandat cu minimum 3 -6 luni in ainte).

De ce?
Pentru ca:
 E bine sa aveti timp sa -i alegeti cu discernamant, nu la intamplare si nu doar din
dorinta de a indeplini conditia de eligibilitate legata de numarul lor si de tara de
provenienta;

37
 Trebuie sa ii cunoasteti, sa aflati in ce domen ii au experienta, la ce nivel, ce stiu sa
faca, cum pot contribui la atingerea obiectivelor;
 E recomandat ca propunerea de proiect sa fie dezvoltata in comun (nu numai de catre
coordonator!), deci sa poarte amprenta muncii in echipa, fara a fi un produs al unui
om-orchestra…
 Sunt o serie de parti in formularul de aplicatie care trebuiesc completate si dezvoltate
de fiecare partener si care cer timp de reactie din partea acestora (coordonatele
institutiei si ale persoanei de contact, descrierea institutiei si a activitatii sale,
scrisoarea de intentie, etc.);
 Veti avea nevoie (poate) de unele documente in original (scrisoare de intentie,
declaratii pe propria raspundere, bilanturi contabile ale institutiei pe ultimul an, etc.)
care necesita minim 1 saptaman a pentru a ajunge la dumneavoastra (nu mizati pe posta
rapida DHL, TNT, etc. care e foarte scumpa si pe care nu toti partenerii isi permit sau
vor sa o foloseasca …).

9.4.: Planul de munca: legatura dintre sperante si realitati

Vom incepe prin a incerc a sa rapusndem la o alta intrebare cheie, si anume „De ce e
important planul de munca?”

Pentru ca daca e bine conceput si respectat:
 Va fi “zana cea buna” care chiar transforma visurile in realitate…
 Va poate aduce in fericita situatie in care proiectul se incheie cu succes (la timp, cu
toate activitatile si produsele realizate, cu obiectivele atinse);
 Va aduce si ultima parte din grant ( cea care vine la 6 -8 luni dupa depunerea raportului
final);
 Va scuteste de neplaceri in managementul proiectului:
– amendamente de schimbare/adaugare de parteneri;
– amendamente pentru extinderea duratei proiectului;
– realocari bugetare si/sau de sarcini;
– disensiuni in cadrul parteneriatului (gen “n -am stiut de la inceput de sarcina
asta”, “nu e timp pentru sarcina a sta”, “nu detinem experienta necesara ca sa facem
sarcina asta”, …);
 Va face loc in topul celor “credibili” in ochii CE, va inscrie in ghidurile de bune
practici si pe lista exemplelor cu “Asa DA!”).

Ce tipuri de activitati poate contine planul de munca?
Raspuns:
 Reuniuni virtuale sau directe
 Analize, studii de caz, cercetare de teren
 Elaborare / proiectare de materiale si produse / procese
 Pilotare / testare
 Ajustare / rafinare
 Diseminare
 Management / coordonare
 Contabilitate / financiar
 Raportari intern e si externe

Iata si cum ar trebui sa arate in general un plan de munca…

38

Plan de munca – model:

PACHETUL DE
MUNCA DESCRIEREA
PACHETULUI DE
MUNCA PRODUSE /
REZULTATE
FINALE ACTORI /
RESPONSABILI LOCATIE
PM nr. 1:
REUNIUNE DE
DEMARAJ – prezentarea
partenerilor;
– prezentarea proiectului
si a planului de munca; –
alocarea clara a
sarcinilor, categoriilor
bugetare si termenelor ;
– stabilirea viitoarei
reuniuni ;
– diverse. – o echipa unita
(team spirit
realizat) ;
– eventual un
plan de munca,
buget si
calendar
revizuite. – coordonatorul ;
– toti partenerii. Universitatea
din Pitesti,
ROMANIA
PM nr. 2
. . .
. . .
PM nr. k:
PILOTAREA
GHIDULUI
METODOLOGIC – anuntarea cursurilor si
selectarea
participantilor;
– formarea grupul ui de
cursanti;
– organizarea cursurilor ;
– realizarea efectiva a
cursurilor (pilotarea
ghidului metodologic);
– efectuarea feed -back –
ului;
– rafinarea / ajustarea
ghidului pe baza
rezultatelor feed -back –
ului. – proces de
training pentru
grupul tinta ;
– varianta finala
a ghidului
metodologic. – partenerii P2, P6
si P8. – Veliko
Turnovo
(BG), Praga
(CZ), Pitesti
(RO).
. . .
. . .
PM nr. n:

Intrucat calendarul este un alt element de care trebuie sa tinem cont in elaborarea un ei
propuneri de proiect, iata si cum se coreleaza planul de munca cu calendarul:
 Stabilind termene de executie si finalizare pentru fiecare activitate prevazuta in planul
de munca
 Impunand o ordine cronologica ce tine cont de ordinea fireasca a actiunilor si
activitatilor (nu poti testa sau pilota ceva ce n -ai conceput inca …);
 Acoperind intreaga perioada de viata a proiectului (adica evitand “timpii morti” …);
 Suprapunand temporal (pentru o eficienta crescuta) unele activitati acolo unde e
posibil (poti face selectia grupului pilot in timpul in care se mai lucreaza inca la
materialul de training …);
 Alocand termene realiste (CE nu accepta nici trasul de timp, nici lucrul la repezeala…);

39
 Incluzand in calendar toate activitatile din planul de munca (dis eminarea si raportarile,
de exemplu…);
 Distribuind uniform actiunile de diseminare pe tot parcursul proiectului (la intervale
de timp regulate);
 Rezervand suficient timp raportarilor (intermediare si finale);
 Planificand rezerve de timp pentru activitatile mai complexe …

In final, cateva recomandari si precautii pentru elaborarea planului de munca:
 Construiti -l cat mai complet si detaliat (va fi cartea de capatai pe toata durata
proiectului)!
 Daca proiectul se intinde pe mai mult de 1 an, elaborati planu l de munca pentru toata
perioada de viata a proiectului (planul de munca este corelat cu O.G. si O.S., deci nu
puteti lucra cu jumatati de masura!);
 Descrieti la fel de clar si in detaliu toate activitatile, nu doare cele care vi se par
importante dvs. (ap robarea proiectului vine dupa minimum 6 luni, unele detalii se mai
uita, deci e bine sa aveti imaginea in amanunt pe care ati proiectat -o initial);
 Concepeti un plan de munca discretizat dar bine inchegat si consistent, pentru a va fi
util la elaborarea bu getului (aceste elemente sunt puternic corelate …);
 Chiar daca formularul de aplicatie nu va solicita o macheta a planului de munca foarte
detaliata, utilizati pentru uzul personal un model cat mai complet (care sa contina
pachete de munca, descrierea lo r, locul de desfasurare, durata, actorii implicati,
responsabilii, rezultatele, etc…);
 Fiti cat se poate de expliciti si clari, C.E. “intelege” cel mai bine un proiect dupa plan
de munca si buget!

9.5.: Bugetul: factor cheie in evaluarea proiectului

De la inceput trebuie precizat ca bugetul este strict corelat cu planul de munca.

De asemenea este bine sa tinem cont ca:
 Nu exista buget de sine statator…
 Bugetul este oglinda financiara a ceea ce isi propune proiectul sa realizeze
 Fiind vorba despre un “proiect” (o suma de activitati cu rezultate ANTICIPATE dar
inca NEREALIZATE) bugetul prezinta de la inceput o serie de incertitudini
 Dramatic este ca aceste incertitudini nu trebuie sa se rasfranga asupra rezultatelor
anticipate
In concluzie, putem spune ca BUGETUL reprezinta SABIA LUI DAMOCLES!

Pentru inceput, cateva sfaturi:
 Daca nu aveti abilitati contabile, lasati -o balta si cereti sprijinul unui specialist…
 Chiar daca le aveti, tot aveti nevoie de un specialist, deoarece toate documentele
auditabil e se cer a fi verificate si semnate de catre un specialist…
 Invatati (daca nu stiti deja…) sa folositi programele utilitare PC, specializate in calcule
si evidente contabile…
 Recomandam utilizarea programului Excel…
 Cititi de cel putin zece ori man ualul financiar al programului (componentei, actiunii)
sub care aplicati pentru obtinerea de finantare…

40
De regula, proiectele UE clasifica diferitele costuri in asa numitele “categorii bugetare”
(bugetary items)…Si iata mai jos si care sunt categoriil e bugetare pe care un buget de proiect
poate si trebuie sa le contina si modul in care ele sunt grupate:
(1) Costuri de personal;
(2) Costuri directe;
(3) Costuri generale (administrative…);
Cele mai des utilizate categorii bugetare sunt:
 Costuri de personal
 Costuri de calatorie
 Costuri de echipamente
 Costuri ICT
 Costuri de subcontractare
 Alte costuri
 Costuri generale, administrative

Cat despre ponderi si balante….
 Categoriile bugetare sunt, de regula, restrictionate direct (sau indirect…) la anumite
ponderi din bugetul total…
 Restrictiile directe sunt exprimate clar in manualul financiar sau in ghidurile specifice
programului (componentei, actiunii…) sub care se aplica pentru obtinerea finantarii
 Restrictiile indirecte provin din aplicarea celor directe si d in balanta generala a
proiectului (intotdeauna, suma ponderilor diferitelor categorii bugetare trebuie sa fie
100%)
 Nu sperati ca distributia dvs. bugetara sa fie cea aprobata de catre Comisia Europeana.
Lasati intotdeauna “loc de -ntors…”
 Comisia poate de cide ponderi si balante diferite pentru diferitele clase de categorii
bugetare. De asemenea, poate decide procente de finantare diferite pentru clase diferite
de categorii bugetare.

Daca va intrebati, „Totusi, de unde incep cand proiectez bugetul?”, aveti mai jos cateva
sugestii si recomandari:
 Cu manualul financiar in stanga, cu planul de munca in dreapta, incercati sa estimati
fiecare posibila cheltuiala ce urmeaza a fi facuta pentru finalizarea actiunii
respective…
 Nu trebuie sa “uitati” costuri care vi se par neimportante sau care ar parea “de prost
gust” sa le includeti in bugetul anticipat al proiectului….
 Nu uitati nici o clipa ca proiectele suportate de catre Comisia Europeana sunt, de
regula, CO -FINANTATE… Deci, de undeva, trebuie sa apara ch eltuieli corect
exprimate care, chiar daca sunt suportate de catre dvs., pot fi adaugate cu succes la
bugetul total si clamate ca si cofinantare…
 Invatati de la inceput sa ganditi in Euro (nu e decat o chestie de aritmetica… si e si
placut, cifrele uti lizate fiind mai mici…)

9.6.: Strategia de diseminare, planul de evaluare, ex ploatare si sustenabilitate

Asa cum am vazut anterior, la pasii care trebuie parcursi in elaborarea propunerii de proiect,
diseminarea (pasul 12) este si ea un element necesar dar si obligatoriu in finalizarea
formularului de candidatura.

41
Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigură că proiectul are
impactul așteptat , că eforturile depuse sunt cunoscute și acceptate, că produsele finale sunt
căutate. Deci, nu este suficient doar ca obiectivele – generale și specifice – ale unui proiect să
fie atinse, acest lucru trebuie și cunoscut – de către toate grupurile interesate sau afectate în
vreun fel de proiect.

Nu este suficient ca produsul final să fie livrat la termen, în standardele de calitate convenite
inițial între finanțator și promotor. Produsul trebuie să fie cunoscut și apoi acceptat, dorit,
căutat. Strategia de diseminare , de promovare a rezultatelor are în vedere exact aceste lucruri
– să informeze și să câștige acceptul pentru proiectul propriu -zis și pentru rezultatele sale.

Atenție!
Faceți diferența între campania de diseminare a proiectului propriu -zis, care se derulează de -a
lungul întregului proiect și campania de diseminare a rezul tatelor proiectului, care intervine
către etapa de sfârșit a proiectului.

Diseminarea trebuie sa se constituie asadar intr-o STRATEGIE care sa fie :
 Coerenta;
 Incisiva;
 Permanenta, continua (nu doar la sfarsitul proiectului si nu doar in perioada de viata,
cat si dupa);
 Bine sustinuta cu materiale de impact (audio, video, printate, etc.);
 Repetata;

Cum se face diseminarea?
Raspuns:
 Afisare de materiale (afise, postere);
 Mese rotunde;
 Interviuri la radio si TV;
 Talk-show – uri;
 Dezbateri;
 Distribuire de pli ante, brosuri;
 Anunturi in presa;
 Sesiuni de informare si popularizare a scopului, actiunilor, produselor si beneficiarilor
proiectului;
 Intruniri intre echipa proiectului impreuna cu beneficiarii si publicul larg.

Nota:
Diseminarea COSTA dar:
(a) e oblig atorie (prin contractul cu CE);
(b) e necesara;
(c) poate duce la aparitia unui proiect de diseminare in continuarea celui initial…

Pe langa alte elemente si aspecte cheie pe care, asa cum am vazut, trebuie sa le oferiti in
formularul de candidatura, ma i trebuie să oferiți informații si despre modul in care veti evalua
progresul si succesul proiectului.

Aceat lucru se realizeaza prin alcatuirea unui plan sau strategie de evaluare , care sa
evidentieze:

42
• Metode de evaluare a progresului înregistrat de p roiect;
• Criterii si modalitati de evalure a succesului proiectului/indicatori de performanță /;
• Proceduri de evaluare internă si externa.

Mai mult, angajarea unui evaluator extern al proiectului este nu doar o recomnadare din partea
finantatorului, dar si o cerinta, o conditie de eligibilitate.

Referitor la criteriile de succes ale proiectului, se impun câteva precizări. Una dintre
responsabilitățile cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile în
virtutea cărora este declarat succesul unui proiect (înainte de începerea sa efectivă). Pentru
aceasta, managerul de proiect trebuie să dețină o înțelegere profundă, nuanțată a rezultatului
final așteptat sau dorit. În plus, dacă rezultatul așteptat este limpede definit de la bun înce put,
managerul de proiect își poate canaliza toată energia în această direcție. În acest fel, se evită și
eventualele nemulțumiri din partea finanțatorului.

Criteriile de succes trebuie definite în mod limpede și astfel proiectate încât să permită
măsurar ea/cuantificarea reușitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limită și la
constrângeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie să aibă în
vedere întreg arsenalul de resurse (în primul rând cele umane), standardele de calitate ale
produsului final, gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia în rândul
beneficiarilor direcți, indirecți și a altor grupuri interesate. Nici unul dintre criterii nu poate fi
considerat ca fiind mai important decât altul. De exemplu, proiectul a fost finalizat la timp, în
limitele bugetare, produsul final este un succes, este acceptat, chiar căutat de către membrii
publicului țintă, schimbarea produsă de proiect în sensul îmbunătățirii situației în rândul
publicului țintă viza t are șanse să dureze. Dar oamenii care au lucrat în proiectul respectiv
sunt epuizați și nu mai vor să audă de alte proiecte, iar echipamentele utilizate sunt distruse
sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al organizației promotoare, proiectul este un
(semi)eșec.

Repetăm, conceperea unor criterii de succes care permit măsurarea cât mai exactă reprezintă
și o metodă de apărare în fața eventualelor pl ângeri/critici din partea finan țatorului. Modul în
care sunt definite criteriile de reușită consolid ează orientarea strate gică, astfel încât proiectul
să nu se deruleze „de dragul pr oiectului", nici pentru a câști ga, pur și simplu, o sumă de bani.

Criteriile de succes sau indicatorii de performanță pentru orice proiect sunt, simultan ,
următorii:
• proie ctul respectă obiectivele cheie asumate inițial;
• este finalizat la timp;
• este finalizat respectând limitele bugetului;
• este finalizat în conformitate cu standardele tehnice și cele de calitate;
• este finalizat în conformitate cu domeniul de activita te stabilit inițial;
• este finalizat printr -o alocare judicioasă a resurselor, atât a celor de tip hard, cât și a
celor de tip soft;
• produsul final este acceptat de către beneficiarii direcți și indirecți, precum și de
finanțator.

Exploatare inseamna un proces planificat prin care sa fie convinsi atat indivizii cat si factorii
de decizie sa dopte rezultatele proiectelor si sa le utilizeze in proiecte locale, regionale,
nationale si europene.

43
Rezultate nu inseamna doar produse finale ale proiectului ci si practici, procese si experiente.

Exploatare inseamna multiplicare la nivel micro – si mezo – dar si mainstreaming la nivel
mezo – si macro -.
Mecanism e de exploatare a rezultatelor proiectelor:

Transferul: potenteaza bunele practici prin raspandirea r ezultatelor. Poate avea loc la orice
nivel, iar rezultatele pot fi folosite ca atare in contexte noi, sau pot fi adaptate si usor
schimbate.

Comercializarea : este destinata in prinul rand produselor tangibile.

Sustenabilitatea : e important ca rezultatel e proiectului sa ramana vizibile si disponibile dupa
incheierea proiectului, pentru ca publicul tinta sa aiba in continuare acces la ele.

Acreditarea mobilitatii si calificarilor : experienta mobilitatii poate fi cuantificata prin
folosirea unor instrument e ca Certificatul Europass (www.europass -ro.ro) care promoveaza
transparenta calificarilor formale, non -formale sau informale.

Potrivit definitiei Comisiei Europene, valorizarea inseamna diseminarea si pilotarea
practicilor cele mai inovatoare, exploatare a lor in contexte diferite fata de contextul in care au
fost implementate initial si incorporarea lor treptata in sistemele formale si informale de
educatie si formare profesionala, in metodele folosite de companii si asociatii si in experienta
de invatare a fiecarei persoane21.

Durabilitate sau sustenabilitate înseamnă capacitate a unui proiect, a rezultatelor și a
impactului său de a rezista, de a dura după ce finanțarea inițială încetează.

Finanțatorul nu este interesat să sprijine o inițiativă lipsită d e anvergură, d e relevanță și de
viabilitate. T rebuie să demonstrați faptul că rezultatele proiectului sunt durabile în timp, în
sensul că au capacitatea de a rezista după ce finanțarea pro priu-zisă încetează. Durabilitatea se
poate referi la continuarea ac tivităților din proiect, sub o formă extinsă sau cu alte surse de
finanțare, la persistența în timp a impactului, a schimbării produse prin proiect.

Exemplu
În cazul unui proiect prin care urmează să fie înființat un Centru de Instruire în Relații
Publice , activitatea centrului nu trebuie să înceteze în momentul în care încetează finanțarea.
Centrul se poate autosusține (autofinanța), de exemplu, prin continuarea, contra cost, a
activităților de instruire. Î n propunerea de proiect trebuie precizat că, pe p erioada finanțării,
instruirea are un caracter -pilot, frecventarea modulelor este gratuită, iar materialele de
instruire se obțin gratuit. După ce încetează finanțarea, centrul se autosusține din taxele
încasate pentru derularea cursurilor și din vânzarea materialelor de instruire22.

21 Agentia Nationala pentru Programe in Domeniul Edu catiei si Formarii Profesionale, Ghid de Valorizare ,
http://www.anpcdefp.ro/userfiles/Cartoline_Valorizare.pdf , 12 decembrie 2013
22 Bârgăoanu A lina, Managementul proiectelor, 2004, p. 59

44
Capitolul 10: Completarea unui formular de aplicatie

10.1.: Punerea in forma a proiectului: pre -propunere si propunere finala

Spuneam anterior ca un proiect se materializeaza prin punerea in forma a ideii. Pentru aceasta
avem nevoie sa stim cate ceva despre formularul de aplicatie.

Asadar, ce este formularul de aplicatie/candidatura?
Raspuns:
 Reprezinta cadrul specific de “punere in forma” a oricarui proiect ce solicita finantare
de la UE;
 Se constituie in viitoarea baza de contractare daca proiectul va fi aprobat, devenind
anexa la Contract;
 Este furnizat sub forma unui document gol, cu o multime de parti prefabricate
(template -uri) in care, precum o albinuta harnica si cuminte, vi se cere sa “depuneti”
informatii care sa co nvinga Comisia Europeana ca proiectul merita finantat;
 Difera (de regula) de la un program la altul si de la o actiune (componenta) la alta;
 Are (de regula) cateva parti distincte.

Întrebările la care trebuie să răspundă o propunere de proiect, indiferent de formatul în care
trebuie prezentată sunt:
 Cine? (informații despre instituția promotoare și despre echipa care își va asuma
 responsabilitatea pentru derulare);
 Ce? (informații despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului);
 De ce? (in formații despre ce își propune proiectul, ca obiective generale și speci fice);
 Cum? (informații despre metodologia de derulare efectivă a proiectului);
 Cu ce efect? (informații despre impactul proiectului);
 Asupra cui? (informații despre grupul țintă vizat de proiect).
Aceste întrebări trebuie avute în vedere atât în faza de redactare a propunerii, cât și în cea de
derulare a proiectului.

Functie de tipul programului in cadrul caruia solicitati finantare, vi se poate solicita intr -o
prima faza sa completat i o pre-propunere de proiect (care desi sintetica contine totusi detalii
despre elementele de baza – ideaa de proiect, justificare, obiective, plan de munca general si
buget general), urmand ca ulterior, daca ideea dumneavoastra de p roiect este apreciata c a fiind
valoroasa de catre finantator si in buna concordanta cu prioritatile si obiectivele programului
care ofera sprijin financiar, sa fiti solicitati sa de puneti pana la o data limi ta o propunere
finala de proiect. Propunerea finala se elaboreaza pe un alt formular, si de data aceasta este
mult mai detaliata, oferind detalii si informatii cimplete asupra unui numar mai mare de
aspecte si elemente solicitate de finantator.

Nota :
Caracteris tica noii generatii de programe pentru educatie, cultura si tinere t lansate la inceputul
anului 2014 (Erasmus+ ) este aceea de a merge pe proceduri mult simplificate si pe o singura
etapa de evaluare, deci foarte probabil veti lucra pe un singur formular – cel de propunere
finala. Situatia este similara pentru proiectele destinate mediului socio -economic (cele din
cadrul fondurilor de pre -aderare si post -aderare – Fonduri Structurale si de Coeziune), in care
se lucreaza pe un singur formular de candidatura (fara a mai fi nevoie de pre -propunere).

45
10.2.: Elemente tipice al e unui formular de aplicatie

Ce contine de obicei un formular de aplicatie/candidatura?
Raspuns:
 Date de identificare a propunerii de proiect (titlu, acronim, tip, etc..);
 Informatii despre aplicant;
 Informatii despre parteneri;
 Conceptualizarea propuner ii;
 Planul de munca si calendarul;
 Bugetul;
 Declaratia oficiala a aplicantului;
 Scrisorile de intentie ale partenerilor.

De la program la program, uneori pot fi solicitate sau necesare niste anexe.

Rubrica de anexe poate cuprinde:

 Anexele obligatorii, î n format standard;
 Anexele care nu au fost solicitate în mod expres de finanțator:
– studii de piață;
– date statistice;
– diagrame de tip Gantt sau PERT;
– analize de tip SWOT;
– descrierea mai detaliată a instituției promotoare și a instituțiilor partene re;
– organigrama;
– rezultatele unor activități anterioare, de relevanță pentru proiect;
– situația financiară a instituției în momentul depunerii proiectului;
– bugetul pentru anul fiscal în curs;
– bugetul proiectat pentru anul fiscal următor;
– articol e de presă;
– CV-urile persoanelor implicate direct în derularea proiectului;
– lucrări, articole de specialitate, broșuri referitoare la problema căreia se adresează
proiectul.

În cazul în care anexele sunt numeroase, pregătiți o pagină de cuprins în ca re le anunțați.
Respectați ordinea în care ați anunțat că urmează să prezentați respectivele anexe. Dacă
anunțați pe această pagină că CV -urile sunt inserate între articolul de presă X și documentul
Z, acesta este locul unde acestea se găsesc în mod real. Evaluatorul nu are obligația să facă
ordine în hârtiile dumneavoastră.

Recomandari privind propunerea de proiect in ansamblul ei:

1. Nu faceți greșeli de ortografie sau de gramatică!
2. Nu faceți greșeli de tehnoredactare! Alocați suficient timp pentru a reciti propunerea
după ce ați asamblat toate rubricile!
3. Utilizați diacriticele!
4. Folosiți aceleași caractere și același corp de literă pe tot parcursul formularului! Nu
folosiți corpuri de literă care vi se par atrăgătoare, dar care îngreunează lectu ra.
5. Respectați limitele de spațiu, în cazul în care acestea au fost precizate de finan țator.

46
6. Tot în situația în care depunerea formularului de candidatură se poate face doar online,
verificați cu cea mai mare atenție dacă puteți reveni asupra formula rului pentru a face
modificări sau dacă, o dată completată o rubrică online, acest lucru are un caracter definitiv.
7. Verificați dacă aveți la dosar toate documentele soli citate: pagina de titlu, propu nerea
propriu -zisă, anexele. Asigurați -vă că știți car e documente trebuie depuse în original și care
pot fi depuse în copie.
8. Completați toate rubricile formularului standard.
9. În cazul în care aveți nelămuriri în legătură cu orice aspect legat de propunere – cine
semnează, câte exemplare sunt solicitate, ce situație financiară este exact avută în vedere, dați
un telefon la agenția de finanțare. Nu sunați pentru a întreba „cum trebuie să redactez
rezumatul?", „cu ce corp de literă trebuie să scriu, cu 12 sau cu 14?", „trebuie să folosesc
Times New Roman sa u Arial?", „pe ce stradă aveți sediul?", „cu ce autobuz ajung la sediul
dumneavoastră?".
10. Asigurați -vă că știți cu exactitate dacă propunerea trebuie sau nu semnată, cine trebuie
să o semneze, unde trebuie să existe această semnătură! Dacă nu sunteți sigur de ceva,
întrebați înainte! Rezervați suficient timp pentru a obține semnătura din partea
directorului/reprezentantului legal, anunțați din timp că aveți nevoie de această semnătură și
stabiliți o întâlnire în acest sens. Persoana de la care vreți să obțineți semnătura nu este
obligată să renunțe la toate întrunirile programate, să iasă dintr -o conferință sau dintr -un curs,
să vină repede de acasă sau dintr -un alt oraș pentru a vă semna dumneavoastră propunerea.
11. Evitați exprimările neglijente. Dacă ați formulat un prim obiectiv sub forma
„stimularea dezvoltării durabile a întreprinderilor mici și mijlocii", nu îl formulați pe cel de -al
doilea sub forma „a crește participarea întreprinderilor mici și mijlocii la competițiile de
proiecte europene".
12. Evitați exprimările greoaie, frazele lungi, cu multe propoziții subordonate. Î ncercați
din când în când să citiți textul pe care îl redactați cu voce tare .
13. Nu lăsați frazele neterminate.
14. Stilul concis în care trebuie redactată propunerea nu este t otuna cu stilul telegrafic. Nu
utilizați exprimări de genul: „concepere suport curs" (pentru „conceperea suportului de curs"),
„raportare finanțator" (în loc de „raportare către finanțator").
15. Nu porniți de la premisa ca evaluatorul este specialistul nu mărul unu în problema
vizată, că are timp și răbdare, că se simte obligat să facă tot felul de deducții pentru a înțelege
la ce vă referiți, că știe toate abrevierile posibile în limba română, că are la îndemână un
dicționar cu termeni de specialitate pe c are arde de nerăbdare să îl deschidă pentru a putea citi
propunerea, că nu dă atenție „unor simple amănunte", că este atât de pasionat de procesul de
evaluare încât nu mai este nevoie să îi atrageți și să îi mențineți atenția!
16. Rugați un coleg care nu e ste deloc familiarizat cu proiectul și care nu a participat deloc
la munca de elaborare să citească propunerea; întrebați -1 ce impresii are, rugați -l să vă expună
pe scurt obiectivele proiectului, să vă spună ce a înțeles din propunere, care sunt punctele
forte și punctele slabe ale propunerii. Nu vă enervați dacă impresiile sale sunt negative, luați
în seamă sugestiile făcute.
17. Salvați pe calculator și imprimați fiecare variantă a propunerii. O variantă
intermediară este posibil să conțină o idee foarte bună, sau o exprimare percutantă, sau
chiar o serie întreagă de activități care la un moment dat nu vi s -au părut relevante (între timp
v-ați schimbat părerea și aveți nevoie de documentul respectiv). Nu are rost să căutați disperat
prin calcul ator sau prin coșul de gunoi sau, și mai rău, să încercați să refac eți ceea ce ați
conceput deja. Î n mod aproape sigur, activitățile pe care le căutați vi se vor părea geniale și
veți avea impresia că nu le puteți în nici un caz formula din nou.
18. Nu vă propuneți să încheiați redactarea propunerii în noaptea de dinaintea termenului
limită sau, mai rău, în dimineața zilei respective. Invariabil, în astfel de momente, computerul

47
se blochează, dischetele se strică, faxul pe care trebuie să primiți o scrisoar e de intenție de la
un partener s ună tot timpul ocupat, impriman ta nu mai funcționează, nu mai are toner sau
hârtie, cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatică s -au îmbolnăvit și a
trebuit să rămână acasă, se întrerupe curentul etc. Lă sați un interval de tim p de cel puțin o zi
între momen tul când încheiați propunerea și termenul limită de depunere.
19. Sugerăm același lucru și în cazul în care propunerea trebuie trimisă doar în format
electronic la o adresă de e -mail sau trebuie în scrisă într -o bază de date elec tronică, în ultima zi
de depunere, traficul pe Internet este considerabil mărit și este posibil chiar să nu mai puteți
trimite propunerea deloc, din cauză că pagina de Internet a agenției de finanțare s -a blocat.
Frecvent , agenția de finanțare face pre cizarea că nu își asumă nici o responsabilitate pentru o
astfel de situație.
20. Verificați informația cu privire la data la care trebuie trimisă aplicația, dacă este vorba
despre data poștei sau dacă este vorba des pre data la care pr opunerea tre buie să ajun gă efectiv
la forul evaluator. Î n general, data solicitată este data poștei, dar nu vă bazați pe acest lucru;
este frustrant să fi elaborat o propunere (aproape) perfectă și să nu o puteți trimite din cauza
unei mici neatenții.
21. Nu vă epuizați în această muncă de elaborare a propunerii și nu enervați pe toată
lumea din jur, mai ales când vă dați seama că ați intrat în criză de timp. Propunerea este foarte
bună, este chiar foarte posibil să fie acceptată, dar dacă v-ați creat la lo cul de muncă o
imagine de persoană nervoasă, agitată, cu reacții necontrolate, imaginea dumneavoastră în
fața colegilor are de suferit.
22. Aveți tot timpul în vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dacă o elaborați în
momente diferite sau dacă aț i rugat și alte persoane să vă ajute. Dacă propunerea este
redactată în momente de timp diferit e, trebuie să dați atenție tutu ror modificărilor, revenirilor
pe text, reformulărilor. Dacă într -un loc ați precizat faptul că beneficiarii direcți ai proiectulu i
vor fi în număr de 100, iar două pagini după aceea, numărul lor a crescut la 120 (din cauză că
ați făcut o estimare ulterioară diferită), acest lucru nu poate crea decât confuzie în mintea
evaluatorului și proiecta impresia de neglijență. Lăsați suficien t timp pentru a asambla
diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unifica și armoniza, pentru a identifica eventualele
scăpări.
23. Aveți grijă ca propunerea să aibă un aspect îngrijit! Nu mergeți prin ploaie cu dosarul
de candidatură, nu îl scăpați p e jos înainte de a -1 depune, nu îl boțiți! Acestea sunt câteva
motive suplimentare pentru a nu depune formularul în ultima zi! Accidente se pot întâmpla,
important este să fiți pregătiți pentru a le face față.
24. Nu încercați să impresionați evaluatorii p rin faptul că legați formularul de candidatură
în piele, îl predați într -un dosar filigranat sau de culoare portocalie!
25. Dați atenția cuvenită informației cu privire la numărul de exemplare! Din nou,
considerăm că este frustrant să ajungeți la sediul ag enției de finanțare în ultima zi în care
puteți depune propunerea, cu o jumătate de oră înainte de închidere, să aveți elaborată o
propunere reușită și cu mari șanse de succes, să aflați de la cole gul din fața dumneavoastră că
trebuie să aveți trei exempla re în loc de două și, din cauza aceasta să plecați acasă cu
respectivele exemplare.
26. Păstrați un exemplar din propunerea pe care ați depus -o la forul de evaluare (varianta
finală, semnată, cu toate anexele, copiile după scrisorile de la parteneri, docum ente sau copii
ale documentelor financiare). Păstrați și un exemplar al acestei propuneri în format electronic,
cu precizarea că este vorba despre varianta propusă spre evaluare23.

23 Bârgăoanu A lina, Managementul proiectelor, 2004, pp. 67 -69

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Mpf Note De Curs 2016 2017 [614705] (ID: 614705)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Mpf Note De Curs 2016 2017 [614705]

Copyright Notice

THE UAVs IN THE THEATRE OF [602901]

Prezentare 2 (1) (1) [604996]

Boala nu vine la întâmplare.Toate bolile se datoreazǎ încǎlcǎrii legilor [618578]

Popa (bargaoanu) Domnina Evaluare 1 Mtcp [613494]

INFLUENȚA INTELIGENȚEI EMOȚIONALE ASUPRA PERFORMANȚEI [626734]

METODE ȘI INSTRUMENTE DE EVALUARE ÎN CICLUL PRIMAR [610115]

Copyright Notice

Similar Posts