LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de [614495]
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Proiect nr. LLP -LdV/VETPRO/2011/RO/163
Manual de Bune Practici
Leadership în
dezvoltare regională
Septembrie 2012
Agenția pentru Dezvoltare Regională Nord -Est
Copyright ®2012 – Centrul Regional de Studii Nord -Est
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Cuprins
Preambul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 5
RReevviizziiaa ddee lliitteerraattuurrăă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 10
1. Cultura organizațională, Management și Leadership ………………………….. ………………………….. ………………. 11
Cultura ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 11
Semnificația culturii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 11
Leadership ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 11
Manager versus leader ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 16
2. Modalități de manifestare a culturii organizaționale ………………………….. ………………………….. ………………. 18
Diversitatea culturii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 18
Componentele culturii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 18
3. Modele de leadership ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 21
Cunoștințe, Abilități și Competente în Leadership (Avolio,2003) ………………………….. ………………………….. …. 21
Atributele liderilor de succes ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 22
Stiluri și comportamente de leadership ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 22
Tipologia liderilor și căile lor de influențare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 25
4. Lucrul în echipa și eficiența organizațională ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 27
Echipa de lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 27
Diferențele culturale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 27
Performanța organizării la loc ul de muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 28
Un element de bază în noi forme de organizare a muncii ………………………….. ………………………….. ……………. 28
5. Obstacole în calea lucrului eficient în echipe ………………………….. ………………………….. ………………………….. 30
Activitatea de învățare pentru a identifica probleme de performanță ………………………….. ……………………… 30
Knowing versus Doing (Știu vs. Fac) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 30
Motive principale pentru care angajații nu obțin performanta ………………………….. ………………………….. ……. 31
6. Beneficiile organizaționale ale lucrului în echipă, etapele formarii și dezvoltăr ii echipei …………………….. 32
Investiția în dezvoltarea profesională a angajatului ………………………….. ………………………….. …………………… 32
Planificarea instruirii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 33
Metode și tehnici de instruire și dezvoltare profesională ………………………….. ………………………….. ……………. 34
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Organizația care învață ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 35
Planul individual de dezvoltare personală – Managementul carierei ………………………….. ……………………….. 36
7. Elementele sociale ale funcționarii echipei, conducerea echipelor: ………………………….. ………………………. 38
8. Activități practice în tehnici de predare a leadership -ului și managementului resurselor umane …………. 40
Formarea unor administrații / instituții puternice în dezvoltarea regională ………………………….. ……………… 40
De ce și cum să învățăm despre Leadership ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 40
Ce ar trebui să facă un trainer ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 40
Crearea de comunități de învățare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 40
Dezvoltarea reflecției critice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 41
Descrierea cursului pentru participanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 42
Obiective de Învățare ale Cursului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 42
Așteptările cursului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 42
Poten țiale teme de curs ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 43
Model de planificare a unui curs de Leadership ………………………….. ………………………….. …………………………. 43
BBuunnee pprraaccttiiccii LLeeaaddeerrsshhiipp îînn DDeezzvvoollttaarree RReeggiioonnaallăă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 46
Flux 1 deplasare Perugia, Italia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 47
Instruirea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 48
Evaluarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 48
Recrutarea și selecția personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 51
Flux 2 – deplasare Teramo, Italia – 7.05.2012 -20.05.2012. ………………………….. ………………………….. ……………….. 64
Cultura organizațională – concept și aplicare ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 64
Leadership și Management în dezvoltarea regională – concept și modele ………………………….. ………………… 66
Managementul resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 68
LUCRUL ÎN ECHIPA ȘI EFICIENTĂ ORGANIZAȚIONALĂ în instituțiile implicate în dezvoltarea regională și
implementarea fondurilor structurale în Teramo ………………………….. ………………………….. ………………………. 71
Performanța echipelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 73
Eficacitatea organizațională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 74
Flux 3 – deplasare Perugia, Italia – 4 – 17.06.2012 ………………………….. ………………………….. ………………………….. 77
Sviluppumbria Spa Italia – Sistemul informatic de gestionare oameni/proiecte ………………………….. ………… 77
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Flux 4 – deplasare Valencia, Spania – 02.07 -15.07.2012 ………………………….. ………………………….. ……………….. 83
AVAESEN sau “Ai nevoi e de oameni cu energie ca să produci energie regenerabilă ” ………………………….. ……. 83
Institutul de Tehnologie a Energiei (IȚE) promovează competitivitatea în întreprinderile din energie prin
Planul de anual de forma re. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 90
Fundación Equipo Humano ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 92
TRAINING -URILE OUTDOOR SAU ÎNVĂ ȚAREA PRIN EXPERIEN ȚĂ ………………………….. ………………………….. …… 95
MODEL DE FORMARE PRIN EXPERIENȚĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 97
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 105
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Preambul
Proiectul LEADER la final – Managerii de resurse u mane in dezvoltare regionala in prim -plan
In cursul anului 2012 Agentia pentru Dezvoltare Regionala Nord -Est a implementat proiectul nr. LLP –
LdV/VETPRO/2011/RO/163, finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci
(Mobilitati VETPRO).
Scopul proiectului a fost stabilit in functie de nevoia de formatori calificati in leadership si managementul
resurselor umane cu specializare in dezvoltarea regionala care vor instrui la randul lor prin Centrul Regional de
Studii, expertii din a gentiile de dezvoltare regionala si personalul de conducere din autoritatile publice relevante
de la nivelul tuturor regiunilor de dezvoltare din Romania.
Astfel, conform planului de activit ăți, în decurs ul anului 2012 s -au organizat în Italia și Spania 4 fluxuri de
mobilit ăți de c âte 6 persoan e selectate din cadrul angaja ților cu func ții de management în cadrul Agen ției pentru
Dezvoltare Regional ă Nord.
Fluxurile de mobilit ăți au fost organizate la Svilluppumbria SpA Perugia și Consorzio Punto Eu ropeo Teramo din
Italia precum și la Asocia ția Valencian ă a Energiilor Regenerabile din Valencia Spania. Programul de for mare a fost
structurat sub form ă de prezent ări, dezbateri, mese rotunde și asisten ță și a fost organizat în fluxuri de mobilit ăți
de câte 2 s aptămâni prin pregatire profesional ă, ling vistic ă, cultural ă și pedagogic ă.
Proiectul reprezint ă o continuare a activit ății de formare de formatori a Centrulu i Regional de Studii Nord -Est,
înfiin țat în cadrul ADR Nord -Est în anul 2010. Grupul țintă a fost ales astfel încât să furnizeze o baz ă de p oten țiali
lectori ai acestui centru în domeniul manage mentului resurselor umane, dar și în alte specialit ăți profesionale ale
participan ților.
Participanții au exprimat aprecieri pozitive privind proiectul prin pr isma oportunităților multiple de dezvoltare a
carierei pe care le -a oferit: dobândirea de abilități și competente în managementul resurselor umane pe care le
vor aplica în departamentele și echipele pe care le conduc și mai ales deprinderea unor noi tehnic i de formare pe
care le vor putea folosi la cursurile pe care le vor preda în cadrul Centrului Regional de Studii.
În urma stagiilor, participanții au primit certificate de atestare a abilitaților pentru le -au dobândit în domeniul
managementului resurselo r umane precum: aptitudini manageriale; capacitatea de a lua decizii potrivite;
diferențierea managementului de leadership; delegarea sarcinilor; înțelegerea conceptului de muncă în echipă,
precum și rolul fiecărui membru în echipă; conștientizarea nivelu lui de management ce trebuie să -l aplice în
funcție de situație.
În plus, prin proiect s -a obținut și un rezultat important pentru domeniul managementului resurselor umane,
manualul ”Leadership în dezvoltare regională” , un compendiu de bune practici obser vate în cadrul stagiillor din
cele două țări europene care a fost prezentat în cadrul unui seminar de diseminare în care a avut loc transferul de
cunoștințe și informații actualizate către un public specializat.
Manualul este dedicat managerilor de resurse umane din cadrul agențiilor pentru dezvoltare regională și a
autorităților regionale cu rol în planificarea și implementarea de politici regionale și în dezvoltarea economico –
socială a unei regiuni. Scopul acestuia este să furnizeze un cadru de gândire î n domeniul conducerii și motivării
angajaților, care să le permită echipelor manageriale să identifice decalajele și nevoile de dezvoltare în aceste
domenii.
De asemenea, manualul urmărește introducerea și definirea unor concepte, precum și prezentarea uno r bune
practici pentru actualizarea și îmbunătățirea cunoștințelor în managementul resurselor umane și în special pe
următoarele teme: Profiluri manageriale; Caracteristici manageriale; Delegarea competentelor; Decizia – tipuri de
decizii; Dezvoltarea compe tentelor manageriale; Stiluri manageriale. Abilități de conducere;Motivarea
personalului.
În cuprinsul acestui manual în prima parte vom realiza o revizie de literatură pentru prezentarea conceptelor
teoretice importante, care au stat la baza alcătuirii pr ogramului de formare la care au participat beneficiarii în
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
decursul stagiilor de instruire. Aceste concepte sunt strâns legate de tehnicile de lucru și instrumentele utilizate
de managerii de resurse umane care își desfășoară activitatea în orice instituți e și au fost adaptate la domeniul
dezvoltării regionale. Astfel, vom identifica cele mai interesante definiții și cunoștințe legate de următoarele
teme:
Cultura organizațională , Management și Leadership
Modalități de manifestare a culturii organizaționale
Modele de leadership:
Lucrul în echipa și eficientă organizațională
Conceptul de echipă și obstacole în calea lucrului eficent în echipe
Beneficiile organizaționale ale lucrului în echipă, etapele formării și dezvoltării echipei
Elementele sociale al e funcționarii echipei, conducerea echipelor:
Activități practice în tehnici de predare a leadership -ului și managementului resurselor umane
În cea de -a doua parte a manualului vom prezenta studii de caz și bune practici culese de beneficiarii proiectului
în cele 4 fluxuri de mobilități și care vor reflecta pe de o parte înțelegerea noțiunilor teoretice identificate în prima
parte a manualului, cât și aplicarea practică a acestora observată în cadrul stagiilor de schimb de experiență.
Noutatea pe care o ad uce acest manual în peisajul literaturii dedicate managementului resurselor umane și în
special al leadershipului este informația specializată din aceste domenii cu aplicabilitate în instituțiile care își
desfășoară activitatea în domeniul dezvoltării reg ionale. Cea de -a doua parte este dedicată în exclusivitate
studiilor de caz și bunelor practici observate în instituții cu rol de decizie și implicare la nivel regional în
planificarea, programarea și implementarea fondurilor structurale în țări cu o exper iență de câteva decenii în
acest sector de activitate
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Introducere
Schimbările apărute în paradigmna technico – economică și unificarea Europei au schimbat radical mediul de
dezvoltare a regiunilor Europene. Regiunile fac parte acum dintr – rețea mondială care concurează pentru
creearea acelor energii esențiale care reprezintă premisele pentru bunăstarea economică. În această era a
informației regiunile s -au transformat în subiecte pentru dezvoltarea regională față de era indust rială când
acestea erau subiecte ale politicilor regionale centralizate la nivel regional. Dezvoltarea regională este în zilele
noastre o combinație între portofolii de programe și strategii regionale. Metodele de ierarhizare de tip vechi se
pare că nu fu ncționează în noul context. Regiunile se dezvolta într -un mediu, în care actorii și parteneriatele
regionale au propriile viziuni și modalități de acțiune. Dezvoltarea regională este o scenă pe care actorii regionali
cu diferite viziuni și strategii joacă împreună. (Harmaakorpi, 2002)
Dezvoltarea regională este un concept nou ce urmărește impulsionarea și diversificarea activităților economice,
stimularea investițiilor în sectorul privat, contribuția la reducerea șomajului și nu în cele din urmă să conducă la o
îmbunătățire a nivelului de trăi.
Politica de dezvoltare regională reprezintă un ansamblu de măsuri planificate și promovate de autoritățile
administrației publice locale și centrale, în parteneriat cu diverși actori (privați, publici, voluntari), în scopul
asigurării unei creșteri economice, dinamice și durabile, prin valorificarea eficientă a potențialului regional și local,
în scopul îmbunatățirii condițiilor de viață. Principalele domenii care pot fi vizate de politicile regionale sunt:
dezvolta rea întreprinderilor, piața forței de muncă, atragerea investițiilor, transferul de tehnologie, dezvoltarea
sectorului I.M.M. -urilor, îmbunătățirea infrastructurii, calitatea mediului înconjurător, dezvoltare rurală, sănătate,
educație, învățământ, cultura . (sursă: http://www.mdrt.ro).
Obiectivele de bază ale politicii de dezvoltare regională sunt următoarele:
diminuarea dezechilibrelor regionale existente, cu accent pe stimularea dezvoltării echilibrate și pe revitalizarea
zonelor defavorizate (cu dezvolta re întârziată); preîntâmpinarea producerii de noi dezechilibre;
îndeplinirea criteriilor de integrare în structurile Uniunii Europene și de acces la instrumentele financiare de
asistență pentru țările membre (fonduri structurale și de coeziune);
corelarea cu politicile sectoriale guvernamentale de dezvoltare; stimularea cooperării interregionale, interne și
internaționale, care contribuie la dezvoltarea economică și care este în conformitate cu prevederile legale și cu
acordurile internaționale încheiate de România.
Pentru a putea fi aplicată politica de dezvoltare regională s -au înființat opt regiuni de dezvoltare, care cuprind tot
teritoriul României. Regiunile de dezvoltare sunt opt mărimi statistice, fără personalitate juridică, create în anul
1998 pri n asocierea consiliilor județene din România pentru a coordona dezvoltarea regională necesară pentru că
România să adere la Uniunea Europeană. Regiunile de dezvoltare ale României corespund cu diviziunile de nivel
NUTS -II din UE. Deși devin din ce în ce ma i semnificative în domeniul de dezvoltare regională, aceste regiuni nu au
nici un statut administativ, neavând un consiliu legislativ sau corp executiv. Regiunile de dezvoltare nu sunt unități
administrativ -teritoriale, nu au personalitate juridică, fiind rezultatul unui acord liber între consiliile județene și
cele locale. Funcția lor este de a aloca fondurile PHARE de la UE, pentru dezvoltare regională, și de a interpreta și
cercetă statistici regionale. Deasemenea, regiunile de dezvoltare coordonează pro iecte infrastructurale regionale
și au devenit membre ale Comitetului Regiunilor când România a aderat la UE, în 2007. (sursă:
http://ro.wikipedia.org/)
În România, încă din 1999 s -au înființat 8 astfel de agenții de dezvoltare regională, care sunt organis me
neguvernamentale, nonprofit, de utilitate publică, cu personalitate juridică, care acționează în domeniul specific
dezvoltării regionale. Acestea se organizează și funcționează în condițiile Legii 151/1998 privind dezvoltarea
regională în România și rev izuită prin Legea 315/2004 și ale statutelor de organizare și funcționare, aprobate de
Consiliile pentru Dezvoltare Regională.
Pentru dezvoltarea și implementarea politicilor regionale, în anul 1999, au fost înființate Agențiile pentru
Dezvoltare Regională , care au misiunea de a sprijini dezvoltarea economico -socială a regiunilor cu scopul reducerii
dezechilibrelor intra și interregionale pentru creșterea calității vieții și atingerii standardelor europene.
ADR -urile au fost inițial constituite ca unități d e implementare a proiectelor finanțate din fonduri Phare, iar după
aderarea României la Uniunea Europeană, Agențiile au și responsabilități de Organisme Intermediare pentru
implementarea Programului Operațional Regional 2007 -2013 la nivelul celor 8 regiuni de dezvoltare.
Leadership -ul joacă un rol crucial în reinventarea regiunilor și în ramificarea unor orientări vechi către altele noi în
vederea creerii unei dezvoltări regionale mai echilibrate și sustenabile. În al doilea rând, leadership -ul la nivel
regional nu se regăsește pe un singur nivel ci în cadrul mai multor actori regionali și pe mai multe niveluri, de
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
aceea acest subiect trebuie discutat și studiat ca atare. În al treilea rând, leadership -ul este dimensionat diferit în
multiple contexte institu ționale și culturale la scale diferite. Acest manual surprinde diferite moduri în care
leadershipul se manifestă în contextul dezvoltării regionale și contribuie la asigurarea unui viitor economic, social
și sustenabil echilibrat.
Aria de manifestare a v iziunilor liderilor precum și acțiunile și ambițiile lor diferă de la un caz la altul. Agenda
acestora ar putea fi mai mult orientată spre domeniul afacerilor sau regional. Liderii au o atitudine proactive,
flexibilă, sunt creativ și de cele mai multe or i conectează obiectivele personale de perspectivele viitoare ale
regiunii. Calitățile de care au nevoie includ răbdarea de a menține calmul în procese îndelungate, precum și
deschiderea, autoreflecția și perseverența. Motivarea celor din jur este ceea ce fac mai bine, prin exemplul
personal prezentat în numeroase ocazii, când pot fi vizionari și contribui la crearea unor noi obiective și agende de
lucru. Însă, liderii se pot confrunta cu riscul epuizării, depărtării de la obiective, și se pot împotmoli în discuții
despre reguli și structuri.
Cercetătorii au identificat trei factori importanți de success pentru crearea unor coaliții vitale cu alți actori privați
sau publici. Stabilirea unei comunități de afaceri solide de antreprenori cu un scop și o agendă comună este un
bun început pentru formarea de coaliții cu alți actori. Este important să menții autonomia membrilor individuali ai
grupului.
Siguranța pe care o oferă sprijinul din partea autorităților guvernamentale de multe ori se dovedește a fi
esenția lă. Pentru a evita fragmentarea în cadrul organizației provinciale, sprijinul guvernamental de preferință ar
trebui să aibă loc în afara departamentelor guvernamentale provinciale, de exemplu, prin crearea unei agenții de
dezvoltare cu capacitatea și compe tența de a pune în aplicare programe regionale.
În cadrul proiectului LEADER au fost organizate dezbateri, ateliere și alte tipuri de reuniuni de reflecție, pentru a
identifica sentimentele și așteptările unui lider implicat în politica de dezvoltare regi onală, a explica rolurile jucate
de către cei implicați, pe bază de încredere, construcție și angajament. Reflecția, comunicarea periodică și
utilizarea de norme formale și informale cu privire la modul de a lucra împreună sunt importante.
Pe baza rezultat elor prezentate în sesiunile de lucru în care am am făcut o revizie de literatură, exerciții practice,
am asistat la prezentări și ateliere de lucru privind leadership -ul și managementul resurselor umane, putem
concluziona că poziția de lider în rețelele r egionale necesită abilități, competențe și roluri speciale. Beneficiile
durabile ale dezvoltării regionale generate de un leadership comun se datorează faptului că valorile colective,
sentimentele, încrederea, angajamentul și energia constituie elemente es ențiale pentru mobilizarea actorilor
publici și privați în jurul unei agende comune în rețelele regionale.
Analizele cercetate au arătat că liderii ajută la creșterea gradului de conștientizare în regiune și joacă un rol
important, incearcand să apropie oa menii în jurul problemelor de durabilitate. Liderii pot, în acest sens să
contribuie la definirea unor noi concepte și agende regionale și de explorare de noi căi pentru durabilitate. Ele pot
contribui la formarea de coaliții noi vitale care conduc la o ca pacitate mai mare de a acționa în contextul
instituțional. (Horlings L.G, 2011)
Cercetările au demonstrat că 80% din investițiile fiecărei organizației se cheltuie pentru îmbunătățirea
capacităților umane și promovarea intereselor lor, iar 20% din investi ții sunt cheltuiți pentru modernizarea
tehnologică și îmbunătățiri de producție (Jonathon Hardcastle, 2012). Astăzi, prin introducerea noilor practici
avansate de management de gestionare a cunoștințelor, investițiile în resurse umane se împarte în trei ca tegorii
generale:
Învățarea la locul de muncă: Pentru a dezvolta leadership -ul la locul de muncă este necesar ca angajații să ocupe
un post sau să primească sarcini de proiect care includ responsabilități de conducere. Pentru o persoană aflată la
începutu l carierei, lucrul într -o echipă în care are o contribuție individuală oferă multe oportunități pentru
învățarea eficientă a tehnicilor de conducere. În calitate de lider de proiect un angajat are posibilitatea de a utiliza
diferite tipuri de putere și să observe modul în care oamenii reacționează la diferitele încercări ale angajtorilor de
a-i influența. Liderii echipei pot cere, de asemenea, membrilor echipei să le transmită un feedback onest și
sugestii de îmbunătățire. Ceilalți membri ai echipei pot î nvăța, de asemenea, prin observarea relației dintre lider
și echipa și practicarea tipurilor de putere relaționate poziției de referent și expert.
Evaluare formală și training: Multe organizații se asigura că angajații lor cei mai talentați primesc evaluăr i formale
privind abilitățile de leadership și participa la programe de formare în leadership. Acestea pot fi efectuate în
propria organizație prin facilitățile educaționale proprii, la un colegiu sau o universitate, printr -un program de
calculator de simu lare furnizat de companii de resurse umane, care joacă rolul de formator. Indiferent de locație,
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
evaluarea formală și programele de formare includ evaluarea abordării actuale a individului privind leadershipul și
oferă experiențe educaționale, concepute pe ntru a îmbunătăți eficacitatea individului ca lider.
COACHING și MENTORING: Fie că se organizează într -un campus universitar sau în sediile corporațiilor, cele mai
formale programe de dezvoltare în conducere au loc în sesiunile de instruire tradiționale de sfășurate în clasă.
Liderii care preferă o abordare mai personală pot angaja un antrenor personal în conducere sau să lucreze cu un
mentor. Antrenorii personali pot oferi o experiență de dezvoltare intensivă în conducere. Dar ele pot fi destul de
costisito are. Puțini oameni își pot permite această metodă de dezvoltare de conducere. Pentru mulți manageri,
ideea de a avea un mentor este mai fezabilă. Mentorii sunt supraveghetori sau colegii seniori dintr -o organizație
care oferă sfaturi și îndrumări cu privir e la o varietate de probleme legate de carieră. Ei pot ajuta un manager să
înțeleagă cum răspund ceilalți la comportamentul său să identifice punctele slabe sau lacunele. Ei, de asemenea,
au rol de modele, care pot stimula un manager și oferi sfaturi valor oase cu privire la stilurile de conducere a
favorizante într -o organizație. De asemenea, ei ajuta un manager în dezvoltarea abilitaților de conducere,
sprijinind managerul în găsirea unor sarcini care va stimula învățarea la locul de muncă.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
RReevviizziiaa ddee lliitteerraattuurrăă
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
1. Cultura organizațională, Management și Leadership
Cultura
Cultura organizațională sau corporativa este modelul de valori, norme, convingeri, atitudini și ipoteze care poate
nu au fost articulate, dar dau forma unor moduri în care oamenii se comporta sau se fac anumite lucruri. Valorile
se referă la ceea ce este considerat a fi important în modul în care oamenii și organizațiile se comportă. Normele
sunt regulile nescrise ale comportamen tului.
Definiția subliniază că în general cultura organizațională este reprezentată de concepte precum valorile și normele
care pătrund în întreaga sau doar într -o parte a unei organizații.
Pot să nu fie definite, discutate sau chiar observate. Spus altfel , cultura poate fi privită ca un "cuvânt codificat
pentru partea subiectivă a viații organizaționale" (Meyerson și Martin, 1987). Cu toate acestea, cultura poate avea
o influență semnificativă asupra comportamentului oamenilor.
Exista și alte definiții ale culturii precum următoarele:
Cultura unei organizații se referă la configurația unică de norme, valori, credințe și modalități de a se comporta,
care caracterizează modul în care grupuri și persoane fizice se completează pentru a îndeplini sarcinile. Eldr idge și
Crombie (1974)
Cultura este un sistem de reguli informale care arăta cum ar trebui oamenii să se comporte într -o organizație.
Deal și Kennedy (1982)
Cultura este un cumul de convingeri, atitudini și valori existente într -o organizație. Pune mai sim plu, cultura este
"modul în care se fac lucrurile aici". Furnham and Gunter (1993)
Un sistem de valori comune și credințele despre ceea ce este important, ce comportamente sunt
importante și despre sentimentele și relațiile de pe plan intern și extern( Pur cell et al, 2003).
Semnificația culturii
Furnham și Gunter (1993) sugerează:
Cultura reprezintă "lipiciul social" și generează un „sentiment al nostru", astfel contracarând procesele de
diferențieri care fac parte inevitabil din viața organizațională.
Cultura organizațională oferă un sistem comun de sensuri care este bază pentru comunicare și înțelegere
reciprocă. Dacă aceste funcții nu sunt îndeplinite într -un mod satisfăcător, cultura poate reduce semnificativ
eficiența într -o organizație.
Purcell et al (2005) au găsit în cercetarea lor anterioară (2003) că, în unele organizații a existat un ceva anume –
botezat " marea idee " -care părea să le dea un
avantaj competitiv. Marea Idee a constat în câteva cuvinte sau declarații care rezumă în mod foarte clar
organizația, ceea ce a fost în trecut și de este plăcut să se lucreze acolo. În schimb, acest lucru a permis
organizației să gestioneze cultura sale corporativa și să stabilească un set de valori comune, prin care s -a
recunoscut și s -a consolidat tipul de o rganizație care a vrut să fie. Astfel a reușit să stabilească o cultură puternică
împărtășită de toți membrii organizației în care ar fi încorporat și dezvoltat anumite practici care încurajează o
performanță mai bună.
Leadership
Leadershipul poate fi defi nit că abilitatea de a convinge pe alții de bună voie să se comporte diferit.
Funcția de lider de echipa este de a realiza sarcina stabilită pentru el cu ajutorul grupului. Prin urmare, liderii și
grupurile lor sunt interdependenți.
Liderii au două roluri principale. În primul rând, ei trebuie să realizeze sarcina. În al doilea rând, trebuie să
mențină relații eficiente între ei și grupul ca întreg precum și cu indivizii din grup – eficiente în sensul că acestea să
conducă la îndeplinirea sarcinii.
Adair ( 1973) a subliniat că, în îndeplinirea rolului lor, liderii trebuie să vină în întâmpinarea următoarelor nevoi:
1. Nevoile sarcinii. Grupul există pentru a atinge un scop sau o activitate comună. Rolul liderului este de a asigura
îndeplinirea acestui scop. Dacă nu se întâmpla acest lucru, vor pierde încrederea grupului, iar rezultatul se va
concretiza în frustrare, critica și, eventual, dezintegrarea în final a grupului.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
2. Nevoia de menținere a grupului. Pentru a atinge obiectivele sale, grupul trebuie să f ie menținut împreună.
Munca liderului este de a construi și menține spiritul și moralul echipei.
3. Nevoile individului. Indivizii au propriile lor nevoi, care se așteaptă să fie îndeplinite la locul de muncă. Sarcina
liderului este să conștientizeze acest e nevoi astfel încât atunci când este necesar să poată lua măsuri pentru a le
armoniza cu nevoile sarcinii și grupului.
Aceste trei nevoi sunt interdependente. Acțiunile liderului într -o zonă le afectează și pe celelalte zone; astfel,
realizarea cu succes a sarcinii este esențială pentru ca grupul să fie menținut împreună iar membrii săi să fie
motivați astfel încât să depună un efort mai mare la locul de muncă. Acțiunile direcționate pentru satisfacerea
nevoilor individuale sau de grup trebuie să fie legat e de nevoile sarcinii. Este imposibil să ia în considerare
persoanele izolat de grup sau să ia în considerare grupul ca întreg fără trimitere la indivizii în cadrul acesteia. Dacă
orice nevoie este neglijată, unul dintre aceștia vor avea de suferit și lide rul va avea mai puțin succes.
Tipul de conducere exercitat va fi legat de natura sarcinii și oamenii care trebuie conduși. Aceasta va depinde, de
asemenea, de mediul de lucru și, desigur, de lider. Analiza calităților de conducere în termeni de inteligentă ,
inițiativa, auto -asigurare și așa mai departe a limitat doar valoarea. Calitățile necesare pot fi diferite în diferite
situații. Este mai util să adopți o abordare de urgență și să iei în considerare variabilele de care liderii trebuie să se
ocupe, mai a les în ceea ce privește sarcina, grupul și propria lor poziție față de grup.
De-a lungul timpului s -a încercat definirea acelor trăsături ce definesc un lider performant; aceste caracteristici s –
au plasat la nivele diferite: trăsături fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligență) sau de personalitate
(precum perseverența). Chiar dacă în cazul unora se pot realiza relaționări cu eficiența managerială, este practic
imposibil să identificăm setul „tip” de caracteristici ce construiesc liderul ideal. (Hintea et al,2011)
Totodată, efortul de identificare nu s -a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat și evaluări situaționale
precum și stabilirea relațiilor între acestea; chiar dacă în literatura managerială teoriile referitoare la „lideri
născuți” nu se mai bucură de un succes deosebit, există unele trăsături ce pot furniza șanse crescute de succes la
nivelul leadership -ului. Ele pot fi sintetizate după cum urmează (Bass, 1981):
– Capacitate: inteligență, agilitate, capacități verbale, ori ginalitate, judecată;
– Acumulări: nivel de pregătire, cunoștințe, abilități, progrese fizice;
– Responsabilitate: inițiativă, agresivitate, perseverență, încredere în sine, dorința de a excela;
– Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptab ilitate, umor;
– Status: poziție socio -economică, popularitate;
– Situație: nivel mental, abilități, necesități și interese ale subordonaților, obiective de atins etc.
În abordarea practică a relației manager – subordonați se pleacă de la următoarele princ ipii, de primă importanță:
poziția de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se
conjugă cu latura informală a puterii (capacitatea de influență);
asigurarea unui flux coerent și continuu de informații pe ve rticală (între diferitele niveluri de decizie) și pe
orizontală (pe același palier decizional);
asigurarea accesului subalternilor la manageri;
adoptarea deciziilor, în conformitate cu obiectivele organizaționale și cu interesele salariaților;
după adoptar ea deciziilor, toți salariații trebuie să contribuie la aplicarea acestora;
respectarea principiului echității privind recompensele;
asumarea responsabilității la toate nivelurile de conducere sau de execuție.
Stilul managerial constituie un ansamblu de ca lități profesionale, organizatorice, morale și de personalitate care
se manifestă mai mult sau mai puțin în activitatea zilnică și în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil
sau nu) și care este caracterizat printr -un înalt grad de stabilitate în timp.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Patricia Pitcher, în lucrarea să „L'artiste, l'artisan et le tehnocrate” (1993), prezintă trei tipuri de manageri care se
disting între ei prin stiluri foarte diferite:
1. managerul care are visuri și ambiții de mare anvergură – ARTISTUL;
2. managerul care cosideră că visurile sunt de prisos – PROFESIONISTUL (ARTIZANUL);
3. mangerul care disprețuiește și reprimă visurile – TEHNOCRATUL
Prezentam în tabelul de mai jos caracteristicile acestora:
TIP DE MANAGER CARACTERISTICI
MANAGERUL ARTIST Managerul arti st este îndrăzneț, plin de imaginație, exploziv,
entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator,
are spirit de inițiativă și intuiție. Imaginativ fiind, managerul artist
nu acceptă în nici un caz interpretările convenționale despre
afaceri, despre piață sau despre lume, în general. Fiind atașat pe
deplin organizației, cheltuiește din plin energie și încercă să -i
antreneze și să -i inspire, prin exemplul său, pe subordonați.
MANAGERUL PROFESIONIST Mangerul profesionist (artizan) are o b ogată experiență în
domeniul în care activează. A reușit să dobândească cunoștințele
necesare exercitării meseriei (profesiei) parcurgând toate
treptele acesteia și consideră că în domeniul său cunoaște totul.
Nu acceptă ca munca să se desfășoare aleator, respectând toate
etapele prevăzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent
și, în general, răbdător. Îi place munca pe care o face și nu
dorește să facă altceva. Este înțelept, prudent, amabil,
binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil , realist,
responsabil și, evident, conservator, pentru că respectă tradițiile
și le pune în valoare. Nu acceptă schimbările organizaționale,
decât atunci când realizează utilitatea lor evidentă. Își cunoaște
bine concurenții. Nu se lasă păcălit de subordo nații care încercă
să-i prezinte idei depășite într -un nou ambalaj; acestora le
trebuie argumente puternice ca să -și convingă superiorul, care
dă dovadă de flexibilitate și de toleranță, dar care nu face
compromisuri. Dacă managerul s -a convins că proiectu l propus
de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a -i
mobiliza pe salariați să atingă obiectivul propus. Managerul
profesionist (artizan) lucrează în sistemul pașilor mărunți: mai
întâi trebuie să se amelioreze ceea ce nu este încă desăvârșit și
apoi urmează explorarea etapelor următoare, urmărind cu
asiduitate să promoveze spiritul de echipă.
MANAGERUL TEHNOCRAT Tehnocrații autentici sunt excelenți manageri; lucrează precis,
rapid, fără ezitări sau complexe, punându -și în valoare p rincipiile,
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
metodele și tehnica managerială performanța. Tehnocrații fac să
prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în
detrimentul consecințelor sociale. Managerii tehnocrați își
controlează emotivitatea, mențin distanța față de subalterni ,
sunt serioși, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,
hotărâți și dovedesc, de multe ori, excelență. Sunt respectați dar
nu sunt iubiți. Puterea lor constă în profunda analiză a situațiilor
pe care le stăpânesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru
oricare situație soluții alternative. Aceștia au capacitatea de a
transmite altora cunoștințele lor, ceea ce este o calitate
apreciată de subordonați. Ca strategie, managerii tehnocrați
contează pe alianțe și pe planificarea strategică. Dau dovadă de
oportunitate în toate planurile (atent pregătite) și în toate
programele pe care și le asumă.
TIP DE MANAGER IMPLICAȚII ECONOMICO -SOCIALE
MANAGERUL ARTIST Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece
cu ușurință de la stări de exaltare la stări depresive, de la stări
de bucurie, în caz de reușită, la stări de mâhnire, în caz de eșec.
De regulă, este optimist dar, neavând simțul detaliilor, nu poate
anticipa efectele unor proiecte pe care dorește să le pună în
practică, astfe l încât rezultatele finale nu au șanse sigure de
succes. Acționează sporadic, uneori incoerent și dă dovadă de o
gândire eclectică. Nu se străduiește să conjuge eforturile
subordonaților pe care îi solicită conform oportunităților pieței.
Pe termen lung, s trategia improvizată pe care o practică
managerul artist este contraproductivă pentru organizație; pe
termen scurt, arta improvizației sale manageriale poate face ca
realizările firmei să fie deosebite, ceea ce poate contribui la
creșterea popularității sa le. Fiind ambițios și onest reușește să
învețe atât din succese cât și din greșeli.
MANAGERUL PROFESIONIST Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat și
prudent. Percepția să este axată pe viitorul imediat, pe achiziția
de rezultate concrete; nu se lasă sedus de aspectele privind
sarcinile imediat următoare nu permite abordarea unor
proiecte care nu sunt bine structurate și bine argumentate. O
asemenea atitudine reprezintă o bună garanție pentru
organizație, cu atât mai mult cu cât reușește să an treneze
subordonații în realizarea obiectivelor pe termen scurt său
mediu pe care și le asumă. Consideră că obiectivele pot fi
realizate prin tehnica pașilor mărunți, astfel încât nu expune
organizația unor eșecuri imediat previzibile. Are capacitatea de
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
a da încredere salariaților și de a le asigura nevoia de securitate.
MANAGERUL TEHNOCRAT Mangerul tehnocrat nu este, de regulă, optimist; consideră
lumea și organizația ca fiind entități care trebuie administrate
cât mai bine posibil, la nivel global. Gând irea sa foarte
structurată, aproape rigidă, îi permite să identifice metode,
tehnici și reguli după care organizația poate fi condusă. După
părerea sa, strategia, principiile și tehnicile care trebuie
abordate față de fluctuațiile pieței trebuie elaborate de către
experți – singurii în măsură să cunoască tendințele acesteia.
Această abordare este axată în exclusivitate pe obținerea de
beneficii concrete, nu neapărat imediate. Pentru momentul dat,
proiectarea tuturor acțiunilor spre viitor conduce la constân geri
și la renunțări economice.
Unele studii au arătat un model ideal în ceea ce privește ponderea calităților managerilor, necesare atingerii
performantei, ca în tabelul de mai jos:
Calități necesare managerilor Pondere (%)
Capacitatea de a decide 16
Cunoștințe manageriale 12
Cunoștințe economice 10
Capacitatea de a menține bune relații umane 10
Capacitatea de a se perfecționa 10
Experiență managerială 9
Cunoștințe de psiho -sociologie 7
Abordarea hotărâtă a soluționării problemelor 7
Studii 5
Dorința de a conduce 4
Starea sănătății 4
Vechimea în organizația respectivă 4
Conduită morală 2
Total 100
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Manager versus leader
Profesorul american John P. Kotter (Harvard Business School), în lucrarea să „What Leaders Really Do” (1992)
propune un model foarte simplu și, în același timp, deosebit de puternic în esența sa, fundamentat pe dualitatea
competențelor exercitate de o persoană aflată în rol (postură) de manager și, respectiv, de lider. Dualitatea
management / leadership este descrisă de ges tionarea a două contexte distincte: complexitatea, respectiv
schimbarea. Conform acestui model, o persoană joacă rol de manager atunci când activitatea sa are ca reper
caracteristic gestiunea complexității, și, respectiv, rol de lider atunci când efortul s ău se concentrează pe
promovarea și punerea în practică a schimbării (vezi tabelul de mai jos).
MANAGEMENT (Complexitate) LEADERSHIP (Schimbare)
Planificare / Bugetare
(Managementul complexității) Direcția / Viziunea asupra viitorului
(organizației, comp aniei)
Organizare / Resurse umane
(Dezvoltarea capacității de îndeplinire a planului) A “alinia” oamenii
(comunicarea noii viziuni celor care o înțeleg, pot
crea coaliții și se angajează la concretizarea ei)
Control / Soluționare probleme
(Asigurarea “în deplinirii planului”, misiunii) A motiva / A inspira
(menținerea oamenilor pe direcția corectă)
Pentru a ilustra evoluția extraordinară a conceptelor de -a lungul timpului, de la sensul lor de origine, Manfred
Kets de Vries, în lucrarea să The Leadership Mistique – A Ușers Manual for the Human Enterprise (2001)
prezintă etimologiile cuvintelor manager și, respectiv, leader:
Manager Leader
Cuvântul manager își are rădăcina cea mai
profundă în latinescul “manus”, care înseamnă
mână. De aici, sensul se ra mifică etimologic spre
cuvântul italian “maneggiare” și, respectiv, cel
francez “manège” – cu semnificația punctuală de
antrenare și dresaj a cailor în școlile de echitație
(de Vries, lucr. cât., p. 252) Rădăcina etimologică anglo -saxonă a cuvintelor
“lead ” (a conduce), “leader” și “leadership” este
cuvântul “laed”, care înseamnă cale sau drum.
Verbul laeden înseamnă a călători. Prin urmare, la
origine leaderul este cel care arată calea celor
împreună cu care călătorește, mergând în fruntea
lor (de Vries, l ucr. cât., p. 2)
Tot profesorul Manfred Kets de Vries prezintă sintetic atribuțiile și caracteristicile comportamntale ale
managerului vs. leader, ca manifestare a dualității complexitate -schimbare , preluând modelul lui Kotter, care a
devenit foarte pop ular în lumea academică de profil.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
MANAGEMENT = GESTIONAREA
COMPLEXITĂȚII LEADERSHIP = GESTIONAREA SCHIMBĂRII
În timp ce MANAGERUL… LEADERUL…
Se concentrează pe prezent
Preferă stabilitatea
Vede pe termen scurt (0 -3 ani)
Este preocupat de reguli, norm e, proceduri
Este preocupat de întrebarea CUM?
Preferă complexitatea
Tinde să controleze subordonații
Se bazează preponderent pe logică Se concentrează pe viitor
Este interesat de schimbare
Vede pe termen lung (5 -10 ani)
Este absorbit de viziuni
Este pre ocupat de întrebarea DE CE?
Preferă simplitatea
Tinde să împuternicească subordonații
Se bazează preponderent pe intuiție
Concluzionând putem spune că:
Rolurile de manager și de leader sunt duale: orice persoană poate deveni atât manager, atunci când
activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexității, cât și leader, atunci când efortul său se
concentrează pe promovarea și punerea în practică a schimbării (modelul Kotter).
Competențele manageriale și cele privind arta de a conduce sunt, în bu nă măsură, distincte; exercitarea
lor presupune atât acumulare de cunoștințe specifice (prin învățare), dar și foarte multă experiență
practică.
O persoană care ocupă o poziție (funcție) cu autoritate formală nu este, în mod automat, leader; calitatea
de leader se dobândește prin capacitatea de a deveni promotor al schimbării, iar acest proces poate fi
orchestrat nu numai din poziții de autoritate formală, dar și construind coaliții ale schimbării foarte
eficiente din poziții de autoritate informal.
Arta de a conduce presupune trei componente esențiale, ce revin ca responsabilitate leaderului: viziunea,
aderenții (cei care aderă la viziune) și resursele.
Viziunea comunică imaginea intensă a țelului de atins.
Aderenții sunt cei care se alătură liderului, înso țindu -l pe Cale.
Resursele reprezintă tezaurul de cunoaștere, influență și conexiuni necesar punerii în aplicare a viziunii,
cu sprijinul nemijlocit al aderenților
Un lider inspiră și convinge prin intensitatea viziunii și prin forța exemplului personal de a pune în practică
viziunea sa asupra schimbării.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
2. Modalități de manifestare a culturii organizaționale
Valorile și normele care stau la baza culturii sunt formate în patru moduri. În primul rând, cultura este formată din
liderii în organizație, mai al es cei care au participat la formarea acesteia în trecut. Schein (1990) indică faptul că
oamenii se identifică cu liderii vizionari
– cum se comporta aceștia și ceea ce așteaptă de la ceilalți. Ei au observat la ce acordă o atenție deosebită astfel
de lide ri și îi tratează ca modele. În al doilea rând, așa cum subliniază Schein, de asemenea, cultura este formată
datorită unor incidente critice – evenimente importante din care sunt învățate lecții despre comportamente
dorite sau nedorite. Al treilea, așa cum au propus Furnham și Gunter (1993), cultură se dezvoltă din necesitatea
de a menține relații de lucru eficiente printre membrii organizației, și aceasta stabilește valori și așteptări.
În cele din urmă, cultura este influențată de mediul organizației. Me diul extern poate fi dinamic sau neschimbător
relativ.
Cultură se învața într -o perioadă de timp. Schein (1984) a declarat că există două moduri în care are loc această
învățare. Primul dintre acestea ar fi „modelul traumei”, în care membrii organizației î nvața să coopereze atunci
când trebuie să facă față unor amenințări prin activarea unor mecanisme de apărare.
Al doilea ar fi modelul de utilizare pozitivă, în cazul în care lucrurile care par să meargă vor fi încorporate și
înrădăcinate. Învățarea are loc ca oamenii să se adapteze și să facă față presiunilor externe, și pentru ca ei să
dezvolte abordări de succes și mecanisme pentru a gestiona provocările interne, procese și tehnologii în
organizația lor.
Acolo unde cultura s -a dezvoltat în perioade lungi de timp și au fost încorporate ferm, poate fi dificil să se schimbe
rapid, cu excepția cazului în care apare un eveniment traumatic.
Diversitatea culturii
Procesul de dezvoltare descrisă mai sus poate avea ca rezultat o cultură care caracterizează întreaga organizație.
Dar pot exista culturi diferite în cadrul organizațiilor. De exemplu, cultura departamentul de marketing care are
orientare spre mediul exterior poate fi substanțial
diferită de cea a serviciului de producție orientată pe plan intern. Ar pute a să existe anumite valori sau norme
organizaționale comune, dar în unele privințe, acestea vor varia între medii de lucru diferite.
Componentele culturii
Cultura organizațională poate fi descrisă în termeni de valori, norme, artefacte și stilul de leaders hip sau de
conducere.
Valori
Schiffman și Kanuk (1994) afirma că: "valorile ajută pentru a determina ceea ce credem că este
corect sau greșit, ceea ce este important și ceea ce este de dorit. "
Valorile sunt convingerile în ceea ce este mai bun sau bun pen tru organizarea și ceea ce ar trebui sau ar fi trebuit
să se întâmple. "Setul de valori" al unei organizații poate fi recunoscut numai în nivelul de sus sau poate fi partajat
în întreaga instituție, caz în care ar putea fi descris
ca valoare indusă.
Cu cât sunt mai puternice valorile, cu atât mai mult ele vor influența comportamente. Acest lucru nu depinde de
modul lor de articulare. Valorile implicite, care sunt încorporate profund în cultura unei organizații și sunt întărite
de comportamentul managementul ui pot fi foarte influente, în timp ce valorile care sunt idealiste și nu sunt
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
reflectate în comportamentul managerial pot avea puțin sau deloc efect. Cele mai importante sunt "valorile în
uz", valorile care induc comportamente dorite de unitate.
Unele din tre cele mai tipice zone în care valorile pot fi exprimate, implicit sau în mod explicit, sunt:
performanța;
competenta;
competitivitatea;
inovarea;
calitatea;
serviciul clienți;
în echipă;
îngrijirea și considerația pentru oameni.
Valorile sunt traduse î n realitate (adoptate) prin norme și artefacte precum cele descrise mai jos. Ele, de
asemenea, pot fi exprimate prin limbaj (jargon organizațional), ritualuri, povestiri și mituri.
Norme
Normele sunt reguli nescrise de comportament, 'regulile jocului' care furnizează orientări informale despre cum
trebuie să se comporte. Normele spun oamenilor ceea ce ei ar trebui să
să facă, spunând, crezând, chiar și ceea ce trebuie sa poartă. Acestea nu sunt exprimate în scris -dacă ar fi fost, ele
ar fi politici sau proc eduri. Ele sunt transmise din gură în gura sau prin comportament și pot fi reiterate de
reacțiile oamenilor dacă sunt încălcate. Ele pot exercita o presiune foarte puternică asupra comportamentului din
cauza acestor reacții -putem să îi controlăm pe ceilal ți prin modul în care am reacționa la ele.
Normele se referă la aspecte de comportament cum ar fi:
modul în care managerii îi tratează pe membrii echipelor (stilul de conducere) și modul în aceștia din
urmă se raportează la managerii lor;
etica muncii pred ominante, de exemplu „muncește din greu, joacă tare”, „vino devreme, stai până
târziu”, „dacă nu terminați sarcină în timpul orelor de lucru sunteți, evident, ineficienți",
"arata ocupat în permanență”, „arata relaxat în permanență”;
poziția – este importa nt cât de mult este managerul atașat de acesta; existența sau lipsă de simboluri
evidente de statut;
ambiție – ambiția pură este așteptata și aprobată, iar norma presupune o abordare mai subtilă;
de performanță – standardele de performanță exigente sunt gen erale; cea mai mare lauda
care poate fi data de o organizație este de a face referire la modul profesionist de a face lucrurile; putere –
recunoscut ca un mod de viață; executat prin mijloace politice, dependente de
expertiza și capacitatea, mai degrabă decâ t de poziție; concentrat în partea de sus; împărtășit la
niveluri diferite în diferite părți ale organizației;
Politica – existența în întreaga organizație și tratată ca un comportament normal; nu
acceptată ca un comportament fățiș;
loialitate -așteptata; l a nivel redus, accentul se pune pe rezultate și contribuții în termen scurt;
furie -exprimata în mod deschis; ascunsă, dar exprimată prin alte mijloace, eventual, politice;
accesibilitate – managerii sunt de așteptat să fie accesibili și vizibili; totul se întâmplă în spatele ușilor
închise;
formalitate – o abordare formală deschisă este norma; prenumele sunt/nu sunt folosite la toate
nivelurile; există reguli nescrise dar clar de înțeles despre codul vestimentar.
Artefactele
Artefactele sunt aspectele vizi bile și tangibile ale unei organizații în care oamenii aud, văd său simț. Artefactele
pot include lucruri cum ar fi mediul de lucru, tonul și limbajul utilizat în scrisori sau memorandumuri, modul în
care oamenii se abordează unii pe ceilalți la întâlniri sau prin telefon, primirea călduroasă (sau lipsa acesteia)
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
făcută vizitatorilor și modul în care telefonista/secretara se ocupa de apeluri din afară. Artefactele pot fi foarte
relevante.
Clasificarea culturii organizaționale
Au existat mai multe încercări de a clasifica sau segmenta cultura organizațională ca o bază pentru analiza de
culturi în organizații și pentru luarea de măsuri pentru susținerea sau schimbarea acestora. Cele mai multe dintre
aceste clasificări sunt exprimate în patru dimensiuni, iar u nele dintre cele mai cunoscute sunt rezumate mai jos.
Harrison (1972) a clasificat ceea ce el numea " ideologiile organizației". Acestea sunt:
orientate spre putere -competitive, receptive la personalitate, mai degrabă decât la expertiză;
orientate spre oa meni – consensuală, controlul de gestiune respins;
orientată spre sarcină – se concentrează pe competență, dinamică;
orientate pe rol -se concentrează asupra legalității, legitimității și birocrației.
Handy (1981) și -a bazat clasificarea pe tipologia lui Ha rrison, deși Handy a preferat cuvântul "cultură" celui de
"ideologie" deoarece cuvântul cultură se referă mai mult la un set de norme. Cele patru tipuri de cultură ale sale
sunt:
cultura puterii este aceea care are o sursă de putere centrală care exercită controlul. Acolo sunt câteva
reguli sau proceduri și atmosfera este competitiv, puterea orientate și politice.
cultura rolului este una în care munca este controlată de proceduri și reguli și descrierea rolului său fișa
postului, este mai importantă decât persoană care -l ocupa. Puterea este asociată cu posturi, nu cu
oameni.
cultura activității este aceea în care scopul este de a reuni oamenii potriviți și de a -i lăsa să obțină singuri
rezultatele. Influența se bazează mai mult pe puterea expertului decât pe poziția sau puterea personală.
Cultura este adaptabila și munca în echipă este importantă.
cultura persoanei este una în care individul este punctul central. Organizația există numai pentru a servi și
de a ajuta persoanele fizice care exista în ea.
Williams et al (1989) au redefinit cele patru categorii enumerate de Harrison și Handy după cum urmează:
Orientare spre putere – organizațiile încearcă să domine mediul lor prin eforturi îndreptate de menținere
a controlului absolut asupra subordonaților.
Orientarea asupra rolului care accentuează legalitatea, legitimitatea și responsabilitatea. Ierarhia și
statutul sunt importante.
Orientarea spre activitate – se axează pe sarcina de realizate. Autoritatea se bazează pe cunoștințe și
competență adecvate.
Orie ntarea spre oameni – organizația există în primul rând pentru a servi nevoile membrilor săi. Indivizii
sunt de așteptat să se influențeze reciproc prin exemplu și
ajutorare.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
3. Modele de leadership
Stilul de leadership, adesea numit stil de conducere , descrie abordarea pe care managerii o utilizează cu oamenii
din echipele lor. Există mai multe stiluri de conducere, și liderii pot fi clasificați, după cum urmează:
Carismatic/non -carismatic. Liderii carismatici se bazează pe personalitatea lor, calităț ile lor
inspirationale și „aura” lor. Ei sunt lideri vizionari, orientați spre realizare, își asumă riscuri calculate și
sunt buni comunicatori. Liderii necarismatici se bazează în principal pe know -how -ul lor (autoritatea
merge la persoana care știe să fa că lucruri – Who Knows), încrederea lor și abordarea analitică, rece,
de-a se ocupa de probleme.
Autocrat -Democrat. Liderii autocrați impun deciziile lor, utilizând de poziția lor pentru a forța oamenii
să facă ce li se spune. Liderii democratici încurajeaz ă oamenii să participe și să se implice în luarea
deciziilor.
Facilitator -controlor. Facilitatorii inspira oamenii prin viziunea lor de viitor și îi împuternicește pentru
a realiza obiectivele de echipă. Controlorii manipulează oamenii să
obțină realizare a lor.
Tranzacțional -transformational. Lideri tranzacționali negociază pe bază de bani, locuri de muncă și
securitate pentru realizarea scopului. Liderii transformaționali motivează oamenii să depună eforturi
pentru scopuri la un nivel superior.
Majoritate a managerilor adopta o abordare undeva între extreme. Unii vor varia în funcție de situație sau
sentimentele lor în timp, alții își vor menține același stil orice se întâmplă. Cel mai bine este să se utilizeze un stil
adecvat situației, dar este de nedorit să fie inconsecvent în stilul folosit în situații similare. Fiecare manager are
propriul său stil, dar acest lucru va fi influențat prin cultură organizațională, care poate produce un stil de
conducere predominant care reprezintă norma comportamentala pen tru manageri, care este, în general, de
așteptat și adoptat. (Michael Armstrong,2006)
Cunoștințe, Abilități și Competente în Leadership (Avolio,2003)
Literatura conectează abilitățile de leadership cu comportamentul și performanța (Mumford, Zaccaro, Hardi ng,
Jacobs, & Fleishman, 2000). Mumford et al. au susținut că leadershipul implică o formă complexă de rezolvare a
problemelor sociale în care performanța liderului este asociată cu capacitatea sa de a simți nevoia de schimbare,
identifica obiectivele, cre a căi pentru soluții viabile, și face acest lucru prin înțelegerea complexității mediului
intern și extern. Aptitudinile de rezolvare a problemelor complexe, abilitățile de judecată socială (Goleman, 1998)
și cunoștințe (Simonton, 1994) au fost legate de e ficiența.
Liderii au frecvent nevoia de a genera soluții pentru probleme multiple, care se desfășoară rapid venind cu cea
mai bună soluție alternativă în cea mai scurtă perioadă de timp (Day, 2001; Mintzberg, 1973). Liderii au nevoie de
competențe și abili tăți pentru a dezvolta și să implementeze soluții împreună cu cei care îi urmează, colegii sau cu
autoritățile de supraveghere
care operează în contexte complexe, dinamice. Pentru a face acest lucru, liderii au nevoie de abilități sociale care
vin cu unele trăsături identificate mai devreme (House & Baetz, 1979; Yukl & Van Fleet, 1992; Zaccaro, 1996). Mai
mult decât atât, liderii eficienți, trebuie să aibă abilități de a -și convinge adepții — adesea în situații sociale
complexe, foarte dificil — să accepte și să sprijine soluțiile propuse acestora. (Conger & Kanungo, 1998)
Liderii necesită anumite cunoștințe stabilite pentru a veni cu soluții necesare pentru a răspunde unor provocări și
oportunități (Mumford et al., 2000). De exemplu, Simonton (1984, 1990) a concluzionat că liderii carismatici au
avut un set de experiențe de cariera unice care le -a furnizat experiențele și cunoștințele pentru a rezolva
problemele cu care se confruntă cei care îi asculta.
În mod ironic, deși dobândirea de cunoștințe și aptitud ini este în mod clar importantă pentru eficacitatea în
leadership, această zonă a fost lăsată deoparte în literatura dedicată leadershipului; cu toate acestea, există unele
excepții (Jacobs & Jaques, 1987). Liderii
care au acumulat cunoștințe caracterizat e de o perspectivă de timp mai largă se așteaptă să aibă mai mult succes
pe măsură ce aceștia urca poziții ierarhice mai înalte în organizații (Jaques, 1977). În mod similar, experiența și
cunoștințele tacite s -au dovedit a avea relații semnificative, poz itive, în corelație cu eficacitatea și performanța
Leadership -ului (Sternberg & Wagner, 1993).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Atributele liderilor de succes
Cercetările prin care s -au comparat liderii de succes cu cei fără succes au fost sintetizate în două recenzii
excelente de liter atură. În revizuirea făcută de Hogan et al. (1994) se prezintă modelul de personalitate Big Five ca
o modalitate convenabilă de clasificare a diferențelor individuale
asociate cu eficacitatea liderului. Revizuirea lor relevă o asociere consistentă între li derul de succes și atributele
sale: dominarea, extroversiunea, sociabilitatea, conștiinciozitate, integritate, responsabilitate, agreabilitate,
diplomație, cooperare și stabilitate emoțională, încrederea în sine, starea de spirit pozitivă, control emoționa l.
Kirkpatrick și Locke (1991) au identificat atribute suplimentare asociate liderului de succes. Acestea au inclus
calități precum: onestitate și integritate, capacitatea și cunoștințele cognitive. Liderii pot fi de asemenea fără
succes datorită unor defe cte de personalitate sau defecte de caracter (ex. Kaplan et al., 1991; Kets de Vries,
1988). Liderii lipsiți de inteligentă, abilități sociale, hotărâre, încredere în sine, orgoliu, onestitate și ambiție
adesea nu reușesc.
Din nou, aceste atribute pot fi utilizate în prealabil atunci când sunt selectați viitorii lideri în organizații.
Stiluri și comportamente de leadership
Spre deosebire de cantitatea limitată de cercetări privind cunoștințele, competențele și
capacitatea de rezolvare a problemelor, a ex istat o amplă cercetare pe diferențele între stilurile de conducere și
comportamente (Hughes et al., 1999; Yukl, 1998).
Stilurile de conducere, în contextul managerial, sunt modalități generale în care un lider se comportă față de
subordonați pentru ating erea obiectivelor date. Gradul în care un manager deleagă autoritatea, modurile în care
un manager folosește puterea și preocuparea să pentru relațiile umane sau orientarea sarcinii tind să reflecte
stilul de conducere al managerului.
Fiecare organizație este o combinație unică de de persoane, activități și obiective. Fiecare manager are o
personalitate unică și un set de abilități. Astfel, leadershipul nu este un set permanent de calități care să permită
unei persoane să știe să se comporte cel mai bine în toate ocaziile. Un bun lider se poate comporta mai bine într –
o situație decât în alta.
Cu toate acestea, cercetările au demonstrat că un stil de leadership corect depinde de următoarele:
natura muncii / sarcina/loc de muncă,
preferința angajaților/subor donaților/adepților,
temperamentul managerului/atitudines liderului, și
situația / circumstanța într -un anumit moment în timp
Stilurile de leadership sunt în general, clasificate în trei categorii: (Kurfi,2009)
Stilurile tradiționale : Stilurile tradiționa le de conducere sunt:
a. Leadership autocratic
b. Leadership Democratic
c. Leadership Laisse -faire
Stiluri moderne : Aceasta este o metodă alternativă identificată de Ransis Likert (1967):
a. Centrat pe locul de muncă
b. Centrat pe angajați
c. Centrat p e locul de munca -angajat
Abordări de contingenta : Aceste abordări sunt:
a. Modelul lui Fielder
b. Modelul calea -scopul
c. Modelul Vroom – Yetton
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Stilurile tradiționale de leadership (Kurfi, 2009)
a) Leadership Autocratic
Liderul autocratic este foar te autoritar. El are suficientă putere pentru a -și impune dorința adepților săi și nu ezita
să facă acest lucru dacă este necesar. Acest lider face apel în mod deliberat la nevoile de nivel inferior ale
subordonaților plecând de la prezumția că acesta este nivelul la care ei își desfășoară activitatea. Douglas
McGregor (1960) a numit prezumțiile autocratice despre adepți, Teoria X. Conform Teoriei X:
este normal că oamenilor să nu le placă să lucreze și atunci când este posibil vor evita să muncească.
oamen ii au ambiții minore, au tendința de a fugi de responsabilitate, și preferă să fie conduși.
mai presus de toate, oamenii doresc securitate.
este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințările cu penalizarea pentru a -i face pe
oameni să m uncească.
Acest lider centralizează autoritatea și luarea deciziilor, el supraveghează lucrările aproape detaliu decât la modul
general, de formă.
Autocratul binevoitor: Acesta este un autocrat care utilizează puterea de recompensă mai degrabă decât
influe nța puterii coercitive. Deși încă un lider autoritar, el arată o preocupare activa pentru bunăstarea
subordonaților săi și permite totuși participarea în planificare; El își păstrează puterea de a lua și executa decizii.
b) Leadership Democratic
Acest lide r este etichetat de Douglas McGregor (1960) că teoria Y. El consideră că:
a. Munca este un fenomen natural și în cazul în care condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta
responsabilitatea, ci chiar o vor dori.
b. dacă oamenii sunt angajați fata de obiectivele organizaționale, ei vor exercita auto direcționarea și controlul de
sine.
c. angajamentul este în funcție de recompense și este asociat cu realizarea obiectivului.
d. capacitatea de creativitate în rezolvarea problemelor este distribui tă pe scară largă în cadrul populației și
capacitatea intelectuală a ființei umane în medie este utilizată doar parțial.
Acest lider folosește multă putere de influență, permite autonomie și evită impunerea deciziilor sale
subordonaților. În acest caz, aut oritatea este descentralizată și subordonații participa în procesul decizional. El
crede că oamenii sunt motivați prin nevoi de nivel superior în vederea realizării unei interacțiuni sociale și auto
cunoașterii personale: el încearcă să traseze subordonați lor sarcini provocatoare.
c) Leadership Laissez -faire
Aceasta este o expresie franceză însemnând că subordonații "se conduc singuri", în acest caz liderul acordând o
libertate totală oamenilor de a -și selecta propriile obiective și doar le monitorizează m unca. Un adevărat lider
laissez -faire este de fapt un conducător "non -leader", deoarece liderul nu are aproape nici o influență asupra
grupului. Acest lucru face dificilă misiunea de a distinge liderul dintre adepții săi.
Aceste stiluri de conducere sunt , probabil, o descriere ideală care nu există cu adevărat.
Stilurile Moderne de Leadership
Potrivit Rensis Likert (1967), există două abordări alternative la stilurile de conducere într -o
organizația: centrat pe locul de muncă sau centrat pe angajat. De asemenea, Blake și Mouten (1964) au propus
stilul social/tehnic, care combină locul de muncă și angajatul.
a) Liderii centrați pe locul de muncă
Managerul centrat pe locul de muncă, referindu -ne aici la orientarea activității, este preocupat în primul râ nd la
modul de organizare a sarcinii și stabilirea modului de recompensare pentru a crește productivitatea. Scopul lui
este de a obține maxim beneficiu pentru manager sau organizație la cel mai mic cost și, probabil, la cel mai mare
efort al lucrătorului.
b) Liderii centrați pe angajat
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Preocuparea principală este omul. Liderul se concentrează pe îmbunătățirea performanței prin îmbunătățirea
relațiilor umane. El permite participarea maximă în procesul decizional și evită controlul detaliilor.
Comportamentul lui este similar cu cel al liderilor cu stil participativ.
Potrivit Likert (1967), stilul de management ar putea fi centrat pe locul de muncă sau pe angajat. Dar acest lucru
nu este adevărat, pentru că, cel mai bun stil de management/leadership este cel c are combină atât centrarea pe
locul de muncă cât și pe angajat, care este de fapt un stil social / tehnic. Este foarte posibil ca managerul să arate
mare îngrijorare pentru locul de muncă, precum și pentru oameni.
Abordarea contingenta a Leadershipului Efi cient
Incapacitatea cercetărilor anterioare de a găsi o relație de concordanță între stilurile de conducere, satisfacție și
productivitate indică faptul că alți factori au avut o influența mai puternică. Pentru a identifica acești factori,
teoreticienii au început să privească dincolo de lideri și adepți și ia în considerare situația ca un întreg.
Există trei modele de contingenta privind leadershipul eficient după cum urmează:
a. Modelul sau abordarea Fiedler (1978)
b. Modelul sau abordarea calea -scopul
c. Modelul Vroom -Yetton (1973)
a) Modelul sau abordarea Fiedler
Acest model se bazează pe noțiunea că un leadership de succes depinde de concordanta între lider, situație și
subordonat. El sugerează că nu există cel mai bun stil de conducere. Eficacitatea unui lider este determinată de
cât de bine se potrivește stilul său situației. Un manager poate menține această formă prin:
1. Înțelegerea conducerea propriul său stil
2. Analiza situației
3. Adaptarea stilului sau la fiecare situație fie prin modificarea unei situații date astfel încât aceasta să se
potrivească cu stilul său.
Pasul 1: Înțelegerea stilului de Leadership
Stilul de conducere este adesea descris prin măsura în care liderul se concentrează pe sarcină sau pe persoanele
din subordine, după cum a u explicat Blake și Mouton (1964).
Pasul 2: Analiza situației
Următorul pas este de a analiza situația pentru a înțelege dacă stilul de leadership va fi eficient. Fielder sugerează
trei factori sau variabile esențiale pentru a înțelege o situație (sau trei factori ai unei situații care influențează
eficiența conducerii):
Relațiile lider -membru -gradul în care grupul acceptă și susține liderul. Acest lucru include loialitatea
arătată de subordonați, încrederea adepților în lider și cât de atractivă este pers onalitatea liderului pentru
adepți.
Structura sarcinii –gradul în care sarcina atribuită subordonaților, obiectivele sale, procedurile și
practicile, impune o măsură specificata în mod clar.
Pozițiile de putere – gradul în care poziția dă liderului puterea de a recompensa și pedepsi subordonații.
În conformitate cu Fielder, fiecare caracteristică poate varia: relațiile lider -membri pot fi bune sau mai puțin bune,
structura sarcinii poate fi mai mare sau mai mică și poziția de putere a liderului poate fi put ernică sau slabă.
b) Modelul Cale -Scop
Acest model se bazează pe teoria probabilității motivației. Teoria presupune că oamenii vor face ceea ce se
așteaptă de la ei dacă acest lucru va duce la recompensă pe care o doresc. Aceasta este bază pentru modelul c ale-
scop. Teoria propune ca liderii să influențeze subordonații clarificând ceea ce trebuie făcut (calea) pentru a obține
recompensa pe care o doresc (scopul). Potrivit House (1971), liderii pot ajuta cel mai bine subordonații să clarifice
ceea ce ar treb ui să facă (calea) pentru a obține recompensele dorite (obiectiv) prin adoptarea unor stiluri diferite
de conducere – directive, de susținere, participative și orientate spre realizare aplicate în diferite situații. Aceste
stiluri de conducere sunt definit e după cum urmează:
1. Comportamentul directiv: Activitățile de conducere pun accent pe programarea muncii, stabilirea standardelor
de performanță și clarificarea așteptărilor privind performanța angajaților. Acest lucru este foarte similar cu
structura co mportamentala și de inițiere a stilului centrat pe locul de muncă.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
2. Comportamentul de susținere: comportamentul de conducere se concentrează pe îmbunătățirea relațiilor
interpersonale fiind, în general, de susținere, accesibile și prietenoase. Acest lucr u este similar cu
comportamentul centrat pe angajat. Liderul permite participarea subordonaților. Acest model ia în considerare
atât comportamentul cât și situația factorilor în analiza corespunzătoare a stilurilor de conducere. Astfel încât,
liderul ar tr ebui să selecteze stilul de Leadership care se potrivește cel mai bine caracteristicilor unei situații,
subordonatului și cerințelor locului de muncă.
3. Comportamentul participativ: comportamentul de conducere se concentrează pe consultarea subordonaților și
luarea în considerare a opiniilor și sugestiilor lor atunci când se iau decizii.
4. Comportamentul orientat spre realizare: activitățile de conducere se concentrează pe stabilirea unor obiective
provocatoare, căutarea de îmbunătățiri, sublinierea excel enței în performanță și arătând încredere că
subordonații vor lucra la standarde înalte de calitate.
c) Modelul Vroom -Yetton
Modelul de leadership în luare deciziilor Vroom -Yetton (1973) așa cum exprima și numele sau se axează pe
procesul de luare a decizi ilor. Conform acestui model, există cinci stiluri posibile pe care un manager le poate
folosi pentru a lua o decizie:
1) Puteți rezolva problema sau lua decizia folosind informațiile disponibile pentru Dvs în acel moment.
2) Obțineți informațiile necesare de la subordonații dumneavoastră apoi decideți singur care este soluția la
problemă.
3) Împărtășiți problema individual subordonaților relevanți, obțineți ideile și
sugestiile lor fără a lucra cu ei împreună ca un grup.
4) Împărtășiți problema subordonați lor ca un grup colectiv, obțineți ideile și
sugestiile lor, pentru a rezolva în final problema singur ca un lider.
5) Împărtășiți problema subordonaților ca un grup colectiv și împreună generați și evaluați
alternative și încercări de a ajunge la un acor d privind o soluție. Rolul dumneavoastră este mai mult acela de a
prezida întâlnirea și de asemenea, furniza opinia dumneavoastră înainte de a se ajunge la o decizie colectivă
privind problema respectivă.
Tipologia liderilor și căile lor de influențare
Dar ce înseamnă totuși să conduci un proces complex, ambiguu și confuz al dezvoltării regionale? Cum poate un
conducător să meargă înainte sau să inducă sau să acționeze ca ghid în cazul în care acesta nu are o putere
formală în a face acest lucru? În cadrul acestui manual dorim să răspundem unei întrebări: cum se manifesta
leadershipul în dezvoltarea regională?
Atunci când sunt întrebați ce este important în rolul unui lider în dezvoltare regională, liderii pot oferi o gamă
largă de răspunsuri diferite. Uni i ar putea evidenția punerea în aplicare a unor servicii statutare, alții atrag atenția
asupra importanței creării de viziuni și strategii comune care să conducă rețeaua sau organizațiile de dezvoltare,
alții evidențiază importanta creării și utilizării re țelelor sau subliniază indicatorii de succes și atingerea lor. Și cel
mai probabil, toți au dreptate. Sarcini de conducere sunt multiple și complexe: într -o lume aflată în schimbare,
liderii trebuie să facă față unor provocări schimbătoare. Ar trebui să f ie, de asemenea, remarcat faptul că în
dezvoltarea regională, conducerea nu este o chestiune simplă de a face o departajare intre lideri și adepți, liderii
pot conduce în unele domenii, dar deseori aceștia sunt adepți în alte câteva domenii, iar în alte oc azii unii adepți
pot fi lideri. În acest context, leadershipul poate fi văzut că un efect al acțiunilor pe care îl le fac actorii regionali
între ei și poate fi reflectat mai mult în promovarea dezvoltării regionale, unde există mai mulți lideri cu diferit e
calități. În toate evenimentele, leadershipul în dezvoltarea regională este un proces mai mult sau mai puțin de
colaborare. Nimeni nu poate conduce întreaga regiune singur deoarece nu este posibil să controlezi activitățile
alțor actori.
În această epoc ă a construiri bunăstării statului, mai ales în sectorul public, leadershipul necesita abilitați bune de
administrare, cunoștinte despre diferite statute și capacitatea de a urmă corect și eficient instrucțiunile.
Globalizarea, dezvoltarea tehnologiei info rmației, importanta crescută a cunoașterii ca o putere economică în
sine, noua logică a activității economice, concurența internațională tot mai strânsă și integrarea europeană au
schimbat cerințele pentru conducere. Prin urmare, regiunile trebuie să fie c apabile să capitalizeze resursele
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
proprii cât mai eficient posibil, să caute permanent noi resurse și să acționeze prin modele bazate pe propriile lor
puncte de plecare. (Sotarauta,2002)
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
4. Lucrul în echipa și eficiența organizațională
Echipa de lucru
Este greu să ajungem la o definiție unică a conceptului de echipă. Există mai mulți cercetători care definesc ce
înseamnă echipă deoarece aceasta diferă în viziunea lor în funcție de condițiile de muncă. Organizar ea muncii,
folosind munca în echipă se poate referi la o gamă largă de posibilități, cum ar fi cercuri de calitate, echipe
transfuncționale, echipe care se autoconduc sau echipe virtuale. Mulți angajatori oferă echipelor cu care lucrează
diferite grade de autonomie. Forma de echipă depinde de specificul de activitate. Pe de altă parte, în cazul în care
scopul îl constituie îmbunătățirea procesului de producție, munca în echipă integrează mai mult aspecte privind
complexitatea, comunicarea și munca integrată (O'Leary -Kelly, 1994). În contextul acestui studiu, munca în echipă
este înțeleasă într -un context mai larg fără a face o distincție între echipe și grupuri de lucru; astfel ea cuprinde
următoarele definiții:
• Echipă: „grupuri de angajați care au cel p uțin unele sarcini colective și în care membrii echipei sunt autorizați să
reglementeze reciproc executarea acestor sarcini colective” (Delarue, 2003);
• Grup de lucru: „este definit de o activitate comună care necesită eforturi interdependente și succesi ve sau o
acțiune integrativă " (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2007)
Diferențele culturale
Contextul cultural variat din țări diferite poate influența înțelegerea termenului de "echipă", din cauza diferitelor
expe riențe în utilizarea termenului în limbajul cotidian, experiențe proprii de la locul de muncă ale unei persoane,
influența mass -media și dezbaterile publice. Atunci când se analizează în special studii cantitative, nu poți să fii
sigur asupra gradului de î nțelegere al respondenților privind termenul de “lucru în echipă”, mai ales dacă
întrebarea nu oferă o definiție precisă. Sondajele calitative pot completa apoi aceste informații.
În primul rând, au apărut diferite experiențe istorice în țările din fostele grupuri de țari din Vestul și Estul Europei.
În țările vest europene, și în special în țările nordice precum Suedia, Danemarca și țările de jos, conceptul de
echipă a fost utilizat de zeci de ani, experimentând un progres în anii 1980 și 1990. În schimb, în țările Europei de
Est, aceste noi forme de organizare a muncii și influența lor asupra eficienței companiilor au fost luate în
considerare doar la începutul anilor ' 90. Deci, dezvoltarea lor a fost până în prezent de scurtă durată. În vederea
transform ării unor sectoare în domenii -cheie ale economiei în aceste țări, punerea în aplicare a unor noi forme de
organizare a muncii nu a constituit totuși un subiect central de dezbatere: mai degrabă, a fost și este încă o
chestiune de punere în aplicare a acest or noțiuni la nivel de întreprindere individuală.
Modul în care înțeleg angajații termenul de „echipă” este legat de popularitatea subiectului în țara în cauză.
Angajați ar putea vedea munca în echipă ca orice fel de cooperare cu colegii sau orice grup de lucru care
funcționează pentru îndeplinirea unui obiectiv comun, ia decizii comune privind măsurile pe care trebuie să le ia și
își asumă responsabilitatea pentru realizarea sarcinii.
În Bulgaria de exemplu, conceptul de echipa este utilizat pe scară larg ă și se reflecta în nivelul ridicat al populației
angajate care lucrează în diferite echipe – 67% ((European Foundation for the Improvement of Living and Working
Conditions, 2007). Conform unui studiu calitativ pe această temă efectuat în 2005, "munca în e chipă este
înțeleasă în general de angajați și angajatori ca o muncă interdependenta. De exemplu, dacă oamenii sunt grupați
în departamente sau doar lucrează în același loc, este raportat ca munca în echipă. "
Se pare că în zilele noastre în Bulgaria este la modă să se pună în toate anunțurile de angajare „capacitatea de a
lucra în echipă” ca o cerință pentru potențialii candidați la un loc de muncă. În acest sens, capacitatea de a lucra
în echipă este înțeleasă mai ales că abilitatea persoanei de a coopera de a fi prietenos și politicos, care este o
precondiție importantă, dar insuficientă pentru lucrul în echipă.
România este un alt exemplu de țară unde munca în echipă are o istorie relativ scurtă. Interesul specialiștilor și al
companiilor cu experiența referitor la utilizarea echipelor a început să crească numai în ultimii ani, deoarece
economia a devenit mai stabilă și a înregistrat progrese. Astfel de companii au efectuat studii de caz privind
munca în echipă, dar nu au publicat aceste informații.
În schimb, în țări precum Danemarca, Suedia și Finlanda, munca în echipă are o tradiție relativ lungă și, datorită
expansiunii utilizării acestui concept, au fost efectuate numeroase studii. Dezvoltarea de noi forme de organizare
a muncii, inclusiv munca în ec hipă, chiar a fost susținută de inițiative ale guvernelor. Acest lucru ridică problema
dacă munca în echipă a găsit deja locul său în majoritatea companiilor deja existente, cel puțin în parte, și dacă
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
tendința de restructurare organizațională este stabil sub formă de muncă în echipă. În Danemarca, dovezi care
cuprind date despre această tendință sprijină această ipoteză, care arată o serie descrescătoare de companii în
care munca în echipă a fost implementats în ultimii trei ani. În mod similar, în Suedia conceptul de muncă în
echipă este mult mai puțin de actualitate și relevant decât în ultimele două decenii ale secolului XX, și doar câteva
noi studii pun accentul pe munca în echipă în companii. Sunt posibile cel puțin două motive pentru acest interes
în scădere:
– faptul că industria suedeză nu mai crede în "Modelul suedez" (sau teoria sociotehnica) și oferă exemple
de mai multe fabrici de automobile suedeze care s -au întors la organizarea producției pe metodologia
liniei de asamblare regulate. Angajatorii care anterior au fost evidențiați ca exemple de bună practică prin
utilizarea acestui model evita acum acest mod de lucru.
– Al doilea motiv pare mult mai probabil: "munca în echipă a devenit un mod comun de organizare și de
lucru în Suedia, prin urmare, nu este nimic nou deci nu mai este studiat de mulți cercetători în domeniu."
O altă întrebare metodologică se referă la utilitatea formării unei echipe chiar și în companiile mici. În Olanda de
exemplu se subliniază că „aproximativ jumătate din angajatori/org anizații cu 10 sau mai puțini angajați indică
faptul că nu se aplică munca în echipă la acest nivel”. Întrebarea dacă în organizațiile mici există echipe rămâne
deschisă pentru potențiale cercetări suplimentare.
Performanța organizării la locul de muncă
În zilele noastre, pentru companii provocarea este de a livra rapid și flexibil produse și servicii noi de calitate,
pentru a răspunde la cererile în schimbare din ce în ce mai mari ale clienților. Standardizarea și specializarea sunt
aspectele ce caracte rizează organizarea muncii tradiționale; munca este împărțită în diferite segmente, pornind
de la pregătirea pentru îndeplinirea unor diferite roluri, în care lucrătorii se specializează pentru a spori
productivitatea. Specializarea, de control și de rutin ă sunt potrivite atunci când cererea de produse standardizate
este constantă. Cu toate acestea, pentru o cerere care suferă schimbări rapide, această metodă nu pare să dea
roade și poate duce la probleme de coordonare și rigiditate. Astfel, companiile au î nceput să caute noi forme de
organizare a muncii (Delarue și De Prins, 2004).
Un loc de muncă de înaltă performanță se concentrează pe creșterea influenței oamenilor în afaceri, precum și pe
impactul proceselor, metodelor, mediului fizic, tehnologiei și in strumentelor de stimulare a muncii lor (Burton et
al, 2005). Un loc de muncă de înaltă performanță investește în resurse umane și sprijină atât abilitățile lor tehnice
și de inovație cât și abilitățile lor sociale; Acest tip de organizație promovează rela ții interpersonale bune
la locul de muncă din care compania poate beneficia, de asemenea. Acest tip de organizare este diferită de
organizația de muncă Taylorista, care se caracterizează prin specializarea pe sarcină, structura ierarhică de tip
piramida și o centralizare a responsabilităților.
Nevoia de noi forme de organizare a muncii ca o bază bună pentru un loc de muncă de înaltă performanță este
considerat a fi un element -cheie și o parte integrantă a strategiei de la Lisabona, care a stabilit obiectivu l său de a
face economia UE cea mai competitivă și dinamică bazată pe cunoaștere economie din lume, capabilă de creștere
economică durabilă cu locuri de muncă mai multe și mai bune și o mai mare coeziune socială până în 2010. De
atunci, acest obiectiv a fo st subliniat în mai multe reuniuni ale Consiliului European. În 2005, Concluziile
Președinției Consiliului de primăvară a declarat că "noi forme de organizare a muncii… vor contribui la
adaptabilitate" și, în luna septembrie a aceluiași an, președinția e uropeană britanică a organizat o conferință pe
tema organizațiilor cu înaltă performanță la locul de muncă.
Un element de bază în noi forme de organizare a muncii
În timp ce muncă în echipă este considerată a fi unul dintre elementele fundamentale ale ace stui nou tip de
organizare a muncii, se pot fi distinge și diferite alte forme, și nu toate cu aceleași consecințe. De fapt, diferențe
mari apar între noi forme de organizare a muncii în diferite țări (Lorenz și Valeyre, 2003). O bună imagine de
ansamblu a acestora poate fi găsite în raportul Partenerii la locul de muncă? Un raport european pentru factorii de
decizie politici și partenerii sociali (Totterdill, Dhondt și Milsome, 2002).
În cadrul sistemului tradițional – modelul Taylorist – munca a fost împă rțită în funcții înguste cu cicluri de munca
scurte, repetitive și metoda de organizare este prescrisa în detaliu. Cu toate acestea, după cum s -a menționat,
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
acest sistem nu oferă suficiente posibilități pentru un proces de modernizare și de inovare, care e ste esențial
pentru schimbare rapidă și adaptare. Lentoarea și relativă rigiditate a regimului de organizare tradițional adesea
câștigă numele de „sindromul dinozaur”.
Astfel, s -a simțit nevoia implicării lucrătorilor în muncă și, pentru a fi implicați cu adevărat, ei trebuie să aibă
posibilitatea de a exercita judecați de valoare, dezvolta contacte sociale și de posibillitati de învățare (Cartea
verde privind parteneriatul pentru o nouă organizare a muncii, Comisia Europeană, 1997). Un studiu al Rețelei
Europene pentru organizarea muncii (EWON, 1998) consideră că întreprinderile ar trebui să folosească principiile
HPWO – precum auto -dezvoltarea și angajamentul mai mare al angajaților – ca un avantaj competitiv.
Din punct de vedere al dinamicii de organizare a companiei, munca în echipă poate fi considerată doar unul din
mai multe elemente de schimbare organizațională. Din perspectiva acestui studiu, munca în echipă este un factor
HPWO foarte important, deoarece afectează direct angajații și calitatea vieții lor profesionale. Probabil pentru
acest motiv este privit ca unul dintre instrumentele cele mai progresiste ale practicilor organizaționale în
companiile de astăzi.
Performanța în munca a echipei este mai mare decât performanțele individuale, atunci când locul de muncă
necesită o arie mai largă de cunoștințe, judecați și opinii. Avantajul muncii în echipă îl reprezintă creșterea
productivității semnificative în domeniile care necesită creativitate în rezolvarea de sarcini diferite, un înalt grad
de adapta bilitate și conducerea operativă.
Munca în echipă, de asemenea, creează un mediu care facilitează schimbul de cunoștințe și informații și așa –
numitul schimb de cunoștințe. Alte avantaje rezida din capacitatea noilor forme de organizare a muncii de a mări
potențialul de inovare care poate aduce plus valoare unor produse sau servicii, prin mutarea lor în piețe mai puțin
sensibile la preț. Mai mult, capacitatea noilor forme de organizare a muncii de a crește procentul de angajare a
lucrătorilor prin multi -calificare și dobândirea de competențe mai mari în rezolvarea problemelor, comunicare și
teamworking va ajuta adaptarea piața forței de muncă, și va sprijini, de asemenea, noi forme de creștere și
regenerare economică locală și regională (Totterdill, Dhondt și Milsome, 2002; OCDE, 2000). Munca în echipă ar
putea conduce la o mai mare autonomie a locului de muncă, responsabilitate și satisfacție mai mare. Cele mai
multe dintre studiile mai recente se referă la impactul pozitiv al lucrului în echipă asupra produc tivității în muncă
și eficienței companiei (Cohen și Coltrane, 1994).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
5. Obstacole în calea lucrului eficient în echipe
Activitatea de învățare pentru a identifica probleme de performanță
Obiectiv: Deși în mod normal sunt mai multe soluții pe ntru o problemă, trebuie doar să identificăm rădăcina
problemei pentru a găsi o soluție. Cadranul pentru analiza performanței de mai jos, este un instrument care poate
fi utilizat pentru a identifica cauza problemei:
Notă:Cele patru cadrane sunt bazate pe descrierea făcută de Jones (1993) a celor patru factori care afectează
performanța la locul de muncă.
După ce se studiază aceste cadrane pe baza modelui Knowing vs. Doing (Știu vs Fac) se discută următoarele
întrebări:
• Care este impactul definirii soluției identificate pentru a rezolva o problemă de performanță asupra strategiei
generale? (Sugestie -a se vedea cele patru cadrane)
• Având în vedere problemele de performanță ale angajatului în companie, exista un model pentru f orma în care
apar aceste probleme? (Sugestie -cele mai multe sunt în mod normal în cadranul A)
• Ce implicații are acest model pentru rolul unui supraveghetor care are rolul de a rezolva problema?
Knowing versus Doing (Știu vs. Fac)
Procedura: Grupul de a naliza desenează o imagine mentală a unui angajat cunoscut, care nu are performante
adecvate. Pe baza informațiilor despre dovezile existente, se selectează un punct de intersecție în matricea de
analiză a performanței care portretizează cel mai bine răsp unsurile membrilor grupului la două întrebări pe axe
verticale și orizontale care se referă la cunoștințe și atitudine. Se discută răspunsurile și apoi se explica cum o
astfel de analiză ar putea furniza indicii pentru patru soluții diferite: A
Motivare B
Resurse sau Mediul
Înconjurător
C
Selecția
D
Training
Diagrama de analiză a performanț ei (DAC)
Mare
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Mic 123456789 10 Mare Deține angajatul
cunoștințele
necesare pentru
locul de muncă ?
Are angajatul atitudinea
(dorința) potrivită pentru
locul de muncă ?
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
1. Cadran A: dacă angajatul are suficiente cunoștințe asupra sarcinilor de la locul de muncă, dar are o atitudine
necorespunzătoare, acest lucru poate fi clasificat ca problema motivaționala. Consecințele (recompensele) vor
trebui ajustate la comportamentul persoanei.
2. Cadran B: dacă angajatul are cunoștințe asupra sarcinilor de la locul de muncă și o atitudine favorabilă, dar
performanța este nesatisfăcătoare, atunci problema poate mai presus de controlul angajatului, de exemplu:
lipsesc resurse, exista presiuni de t imp. În acest caz, se solicită o analiză a mediului.
3. Cadran C: dacă angajatul nu are cunoștințe asupra sarcinilor de la locul de muncă dar are o atitudine favorabilă,
este posibil ca acea persoană să fie plasată incorect pe postul respectiv. Acest lucru poate indica o problemă
legată de selecția angajatului și sugerează că ar trebui luat în considerare transferul sau sau descărcarea de
sarcini.
4. Cadran D: dacă angajatul dorește să obțină performantă, dar nu dispune de cunoștințe asupra sarcinilor de la
locul de muncă sau abilități, răspunsul poate fi instruirea suplimentară a acestuia.
Motive principale pentru care angajații nu obțin performanta
Lipsa de abilități: aceasta este în principal responsabilitatea angajatorului — trebuie să furnizeze forma re.
• Niciodată nu le -au avut
• Este nevoie de practică
• Nu se poate aplica
Lipsa de informații: aceasta este, de asemenea, responsabilitatea angajatorului — trebuie să furnizeze
informațiile sau să instruiască angajații cum să utilizeze sau să colect eze informații disponibile.
• Nu știu așteptările angajatorului
• Nu deține datele curente
• Nu se pot aplica informațiile pe care le deține
Aspecte motivaționale: Responsabilitate comună a angajatorului și angajatului -necesită o discuție bilaterală.
• Lucruri și oameni care fac din mediul de muncă al anagajatului o pedeapsă (simte că lucrează într -un mediu
ostil)
• Atitudini și probleme personale
Probleme personale: Responsabilitatea angajatului –trebuie să își rezolve problemele din viața personală
• Abuzul de substanțe
• Sănătatea emoțională
• Sănătatea fizică
• Stil de viață
Probleme de mediu: Responsabilitatea angajatorului – este necesară revizuirea unor aspecte.
• Standarde nerealiste
• Fisă a postului incompletă
• Mijloacele de munca dis ponibile sunt inadecvate
• Proceduri de lucru neadecvate sau incomplete (Jones, 1993)
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
6. Beneficiile organizaționale ale lucrului în echipă, etapele formarii și dezvoltării
echipei
Procesul de instruire și dezvoltare a resurselor umane presupune stabil irea unui program eficient de pregătire
pentru angajații organizației, precum și cunoașterea temeinică a activității și a realizărilor persoanelor care
lucrează în acel domeniu.
Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: perfecționarea ca pacității de rezolvare a problemelor,
executarea unor lucrări specifice, rezolvarea unor sarcini noi, îmbunătățirea capacității de comunicare, pregătirea
unor schimbări, etc.
Schematic este un proces care poate arăta astfel:
Investiția în dezv oltarea profesională a angajatului
Instruirea și dezvoltarea profesională a salariaților reprezintă una dintre cele mai profitabile investiții pe care
organizația le poate face; aplicarea aceastei politici conduce la efecte pozitive imediate pentru unitate , dar și la
obținerea satisfacțiilor morale și materiale pentru salariați care vor deveni, de regulă, mai implicați în problemele
acesteia.
Instruirea angajaților are și o dimensiune motivaționala, constituind o modalitate de retenție a personalului în
cadrul organizației.
Pe termen lung, organizația are de câștigat dacă aplica politica de dezvoltare profesională a angajaților săi,
întrucât beneficiile pe care le poate aduce o instruire corect făcută sunt:
– Creșterea productivității și a calității muncii;
– Scăderea numărului de rebuturi datorate dezinteresului în muncă;
– Îmbunătățirea adaptabilității la metode noi;
– Micșorarea gradului de supervizare a muncii;
– Micșorarea numărului de accidente;
– Creșterea satisfacției muncii arătată prin diminuarea numărului de a bsențe și reducerea timpilor
neproductivi. Starea actuala:
Rezultatele
organizaț iei
Cunos tințele actuale
Performanța
individuală NEVOIA DE
PERFECȚIONARE Ș I
INSTRUIRE Starea dorită :
Obiectivele
organizaț iei
Cunostințele și
competenț ele
cerute
Standardele de
performanță
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Pe de altă parte, rezultatele sunt nefavorabile atunci când persoanele care sunt instruite nu văd nici un scop în
instruirea lor, sau când este percepută ca o pedeapsă sau neplăcere, sau când instruirea se dovedeș te a fi
irelevantă (nu reflectă necesitățile reale de instruire ale personalului țintă).
Pe termen scurt, pentru organizație, dezavantajele instruirii ar putea fi:
– Costul acestora – au un preț destul de ridicat deseori și participanții la instruire sunt scoși din timpul
orelor de lucru;
– Așteptările personalului instruit cresc odată cu instruirea, astfel încât dacă ei nu sunt folosiți imediat la
noua lor capacitate, pot deveni demotivați și pot începe să -și căute un alt loc de muncă unde pot să -și
utilizez e abilitățile recent dobândite.
Planificarea instruirii
Identificarea cerințelor de pregătire și dezvoltare profesională presupune o analiză complexă care constă în
definirea corectă a obiectivelor și programelor de instruire, având în vedere că salariați i au vârste diferite,
pregătire diferită și experiență diferită. Pentru identificarea cerințelor de pregătire profesională este necesară
evaluarea periodică a cunoștințelor de specialitate, a deprinderilor și aptitudinilor profesionale ale salariaților;
acestora trebuie să li se explice că evaluarea performantelor nu este un mijloc de restructurare a personalului, ci
o activitate necesară dezvoltării organizației.
Planificarea instruirii salariaților poate fi determinată de numeroși factori: productivitatea , reclamațiile clienților,
accidentele de muncă, rezultatele probelor de lucru, rezultatele evaluării performanțelor, etc.
Stabilirea necesitaților de instruire presupune parcurgerea următoarelor etape:
precizarea obiectivelor pentru întreaga organizație, pe componentele ei structurale și pe angajat;
stabilirea noilor cunoștințe și noilor standarde pe care salariații trebuie să și le însușească;
stabilirea tehnologiilor pe care salariații trebuie să le cunoască;
stabilirea metodelor de pregătire cele mai ad ecvate contextului;
stabilirea furnizorilor de formare profesională care se vor ocupa de pregătirea salariaților;
stabilirea graficului de timp după care se va face pregătirea salariaților;
stabilirea costurilor necesare pregătirii salariaților și asigura rea resurselor financiare corespunzătoare.
Toate aceste etape se reunesc în documentul intitulat: „Plan de dezvoltare profesională” sau „Planul de instruire”.
Acesta trebuie agreat cu toată echipa manageriala a organizației și aprobat de conducătorul acest eia. Poate fi
întocmit pentru o perioadă cuprinsă între o jumătate de an, până la doi ani de activitate, funcție de necesitățile
organizației și de capacitatea de planificare a acesteia. Este recomandat ca acest instrument să fie în permanență
adaptat și r evizuit, ținând cont de activitățile și dificultățile curente ale organizației.
În cadrul planificării pregătirii profesionale a salariaților, departamentul de resurse umane trebuie să aibă în
vedere următoarele aspecte legate de programele de formare prof esională:
elementele teoretice și aplicative transmise cursanților trebuie să aibă aplicativitate în munca acestora;
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
elementele teoretice și aplicative însușite de către cursanți trebuie să permită obținerea unor
performanțe profesionale semnificative;
învățarea la adulți este diferită de învățarea la copii, astfel încât mtodele și tehnicile utilizate cu aceștia
trebuie să fie adecvate;
ritmul predării și evaluării trebuie să țină cont de experiența profesională a cursanților.
Metode și tehnici de instruir e și dezvoltare profesională
Un element important este și ca instruirea să atingă exact necesitățile definite.
Etapele derulării unui program de dezvoltare și instruire a angajaților sunt următoarele:
Identificarea necesităților de instruire
Clarifica rea obiectivelor instruirii
Planificarea instruirii
Punerea în practică/Derularea instruirilor
Evaluarea rezultatelor
Analiza și feedback -ul
Pentru construirea unor programe adecvate de instruire si dezvoltare profesionala trebuie sa se tina cont de cele
3 elemente care pot face subiectul oricarui demers de instruire cunoscut. Acestea sunt:
1. Cunoștințe: ceea ce trebuie să cunoască persoana ocupantă a postului, cunoștințe profesionale și tehnice,
cunoașterea procedurilor, a clienților și colegilor cu c are ei vin în contact, cunoașterea obiectivelor,etc.
2. Abilități: reprezintă capacitatea de a face, ce trebuie să dețină posesorul postului pentru a fi capabil să
atingă rezultatele la un nivel „performant” și „de dorit”. Aceste abilități sunt mai mult decâ t unele pur
tehnice, ele incluzând și abilități sociale.
3. Atitudini (comportamente): posturile sunt diferite ca extindere și tip de comportament cerut, de aceea
este important de a ști care sunt caracteristicile particulare cerute.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Organiz ația care î nvață
Expresia “organizația care învață” este un concept foarte uzitat acum, putând fi considerat ca făcând parte din
jargonul managerial modern.
Nu există un model perfect al organizației care învață. Organizația care învață se străduiește să creeze valori,
practici și proceduri în care “ a învăța ” este sinonim cu “ a munci ”, la orice nivel al acesteia. Organizația care învață
trebuie să asigure angajaților săi un mediu sigur, în care să poată sa -și asume riscurile și deschiderea cerute de
practi ca reflexivă, în care îndoielile de sine și întrebările sunt la fel de importante ca și certitudinea și controlul.
Strategia de formare trebuie să țină cont de cei trei factori implicați și anume: organizația in sine, individul și
funcț ia acestuia .
Organizația
Individul Funcția
Pentru a realiza un progres real în domeniul învățării organ izaționale este important să identificăm tipurile de
bariere care pot apărea, atât la nivel individual cât și la nivel organizațional. Câteva dintre blocajele frecvent
întâlnite sunt:
Procesele formale de învățare, în cadrul programelor de instruire, pot a cționa uneori împotriva celor
informale, din activitatea de zi cu zi. Valorile și recompensele oferite de cele informale pot submina
metodele și scopurile celor formale.
Învățarea poate fi contaminată de procese politice defensive, îndreptate împotriva sch imbării, fiind
indisolubil legată de puterea și controlul asociate cunoașterii și fluxului informațional în organizație.
Împărțirea unei organizații în departamente profesionale specializate sau funcționale poate fi folosită în
menținerea status quo -ului, în pofida teoriilor manageriale noi de trecere la structuri cât mai aplatizate și
descentralizate. CUNOSTINȚE / INFORMAȚ II
ABILITĂȚI / DEPRINDERI/
CAPACITĂȚ I
ATITUDINI /
COMPORTAMENTE
Strategia de
formare
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Interesele și loialitatea față de grup pot acționa împotriva deschiderii și provocărilor necesare învățării și
schimbării.
Organizația nu trebuie să descuraj eze învățarea, ori elementele și etapele sale componente, ci trebuie să
o faciliteze, prin combaterea atitudinii defensive și prin încurajarea controverselor și a discuțiilor pro –
active.
Planul individual de dezvoltare personală – Managementul carierei
În limbaj curent, noțiunea de carieră , în general și carieră profesională, în special reprezintă succesiunea
realizărilor profesionale și pozițiilor (funcțiilor), în structura ierarhică a organizației din care face parte salariatul.
Definițiile pentru " carieră" pot releva și alte puncte de vedere:
"succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat,
după o regulă previzibilă" (V. J. Mannen);
"succesiunea pozițiilor într -o ierarhie, împreună cu funcțiile as ociate" (R. Mathis);
"mișcarea de avansare a unei persoane într -un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai
mulți bani, mai multă responsabilitate sau pentru a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere" (G.
Dressler).
Pentru unele persoa ne, conceptul de carieră poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); în
alte cazuri, cariera este sinonimă cu avansarea sau cu succesiunea funcțiilor din ce în ce mai reprezentative.
Specialiștii disting, în acest domeniu, două noț iuni distincte care sunt intercondiționate: cariera obiectivă , care
are la bază perfecționarea profesională și avansarea pe posturi superioare și cariera subiectivă , care are în vedere
percepția proprie privind rolul în cadrul organizației și al societății în general.
Conceptul de carieră nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la funcții din ce în ce mai prestigioase;
cariera profesională a salariaților reprezintă un obiectiv de care organizațiile ar trebuie să fie preocupate
pentru fiecare dintre a ceștia . Chiar dacă un lucrător nu va ocupa funcții din ce în ce mai importante, dezvoltarea
carierei acestuia este necesară și semnificativă, prin faptul că el dobândește permanent cunoștințe profesionale
de ultimă oră, că devine o persoană cu experiență d e care organizația are nevoie, că este apreciat, motivat și
antrenat în abordarea planificării activităților organizației.
Cariera profesională este inseparabil legată de întreaga viață a individului; realizările sau nerealizările în planul
vieții personal e sunt condiționate și condiționează cariera profesională. Cariera reprezintă o importantă parte din
viața unui individ, care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea obiectivelor personale.
Indivizii doresc să -și dezvolte cariera prof esională, pentru a putea atinge un nivel de bunăstare satisfăcător pentru
ei înșiși și pentru familiile lor.
Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare și aplicare a strategiilor și planurilor care permit
organizației să -și satisfacă n ecesitățile de resurse umane, iar salariaților să -și îndeplinească propriile aspirații
privind realizarea profesională și socială .
Din aceste considerente, rezultă că managementul carierei este parte integrantă a managementului resurselor
umane.
În accep țiunea uzuală, activitatea de promovare a personalului poate fi definită drept ascensiunea persoanelor
considerate corespunzătoare, în urma evaluării adecvate exigențelor de loc și de timp, pe posturi situate la
niveluri ierarhice superioare.
Din punctul de vedere al organizației, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: micșorarea impactului pe care
viitorul îl poate avea asupra evoluției acesteia și stabilitatea și loialitatea salariaților.
Datorită creșterii complexității sarcinilor de serviciu, sala riații trebuie să fie din ce în ce mai bine informați, educați
și calificați. Ca urmare, organizațiile au obligația de a elabora planuri individuale de dezvoltare personală a
angajaților ; aplicarea acestor programe este în avantajul angajatorilor (prin pre gătirea superioară, adecvată
momentului și creșterea performantei salariaților) și al angajaților care devin mai atașați intereselor firmelor
cărora le aparțin.
Este demn de remarcat că veniturile salariale nu reprezintă unicul argument pentru motivarea p ozitivă a
salariaților; aceștia au nevoie de stabilirea unei legături social – profesionale durabile, care să le ofere satisfacții
morale la fel de importante că nivelul de salarizare
Potrivit opiniilor lui M. Armstrong , principalele obiective ale managem entului carierei sunt:
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, în concordanță cu natura activităților desfășurate de
salariați și, mai ales, cu nevoile individuale și organizaționale;
satisfacerea nevoilor directe ale organizației și creșterea p otențialului de creare a imaginii pozitive pentru
aceasta;
identificarea și perfecționarea personalului cu potențial intelectual și profesional ridicat, în vederea
progresului organizațional;
elaborarea unor planuri de dezvoltare structurală, pentru cuprin derea în activități de mare importanță a
personalului cu potențial deosebit care nu este încă cuprins în structurile de decizie;
sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor polivalente, pentru a putea ocupa, ulterior, alte posturi;
sprijinirea a ngajaților care manifestă forme de absenteism, indiferență sau lipsă de motivație.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
7. Elementele sociale ale funcționarii echipei, conducerea echipelor:
Cercetarea privind abilitățile umane a pornit în urmă cu aproximativ 100 de ani (Fak ultät, 2008) și inteligența este
considerată un concept general unificat, în mare măsură legat de capacitatea cognitivă ( Beheshtifar,2012).
Revizuirea literaturii de specialitate arată că există o mulțime de informații care ar trebui să fie luate în
consi derare în organizații, cum ar fi: inteligenta organizațională, inteligenta psihologică, inteligenta morală,
inteligenta emoțională, inteligenta socială, s.a.m.d.
Un aspect cheie al dezvoltării inteligenței sociale este învățarea pentru a fi cât mai „clar” și prezent posibil
(Phipps, 2007). Cu alte cuvinte, conceptul de inteligentă, în general, se referă la capacitatea de a gândi și de a afla
și a fost predominant utilizat pentru a descrie învățarea și aplicarea competențelor și faptelor (Clarken, 2009); în
ultimii ani, interesul pentru inteligența socială a cunoscut de asemenea, o renaștere sub termenul general de
eficacitate socială (Lievens & Chan, 2009).
Cercetarea privind inteligenta socială a început doar la câțiva ani după ce Spearman în 1904 a introdu s termenul
de inteligenta academică. Astfel, inteligența socială a fost unul dintre primii candidați pentru un nou construct
referitor la inteligentă pentru a completa conceptele tradiționale privind capacitatea umană (Fakultät, 2008).
Inteligența socială are cea mai lungă istorie. Ideea merge înapoi la Thorndike (1920) care a definit inteligența
socială ca fiind „capacitatea de a înțelege și de a gestiona [……] – pentru a acționa cu înțelepciune în relațiile
umane".
Inteligenta emoțională și inteligenta socială – fără îndoială – au devenit două construcții foarte importante pentru
organizații.
Mai multe studii au arătat că inteligenta socială este multidimensională și se distinge de domeniul inteligenței
generale (Dong, et al. 2008). Conceptul de intelig enta emoțională are rădăcini în inteligența socială dezvoltată de
Thorndike (1920), care a propus mai multe forme de inteligenta inclusiv abstracte, mecanice și sociale (Parolini,
2005). Daniel Goleman, care a scris foarte mult despre inteligența emoțional ă, a publicat despre inteligența
socială târziu abia prin 2006 (Dong, et al. 2008). Inteligenta emoțională a devenit o expresie comună în
vocabularul liderilor și managerilor organizațiilor de astăzi. În 1990, Salovey și Mayer au definit -o ca „un subset
de inteligență socială care presupune capacitatea de a monitoriza sentimente și emoții proprii și ale altora, pentru
a face o diferențiere între aceștia din urmă și de a folosi aceste informații pentru a ghida gândire și acțiunile
cuiva” (Fambrough & Hart, 2008).
Inteligenta generală continuă să prezinte o legătură puternică cu anumiți indicatori ai eficientei leadership -ului și
liderului și această asociere a fost observată în cadrul unor cercetări ample
(Zaccaro, et al., 2003). Unele teorii de leadership î n dezvoltare arata de asemenea, ca inteligenta emoțională și
socială pot fi chiar mai importante pentru lideri și manageri, deoarece versatilitatea și flexibilitatea cognitivă și
comportamentala sunt caracteristici importante ale liderilor competenți (Bosm an, 2003).
În general, inteligenta socială are o conotație strâns legate de așa -numitele noțiuni precum aptitudini și abilități
sociale (Björkqvist, et al., 2000). Inteligența socială poate fi considerată ca un construct general pentru
înțelegerea modului în care oamenii de succes gestionează relațiile sociale (Friborg, et al., 2005). House și Aditya
(1997) explică faptul că leadershipul este înrădăcinat într -un context social și inteligența socială este o trăsătură
necesară pentru lideri. House et al. (199 9) descrie leadershipul ca un proces social care reprezintă „capacitatea
unui individ de a influența, motiva și impulsiona pe alții să contribuie la creșterea eficienței și succesului
organizației" (Parolini, 2005).
În organizații, inteligența socială se r eferă la folosirea în mod intenționat a abilităților bune ale oamenilor cu
credința că utilizarea eficientă a acestor abilități va avea un impact pozitiv asupra altora – bazat pe un impact
biologic și observabil (Kolski‐Andreaco, 2010). Zaccaro și colegii săi (Zaccaro, 1999, 2001, 2002; Zaccaro, Foți, et
al., 1991; Zaccaro, Gilbert, Thor, și Mumford, 1991) au susținut că evaluarea aptitudinilor sociale sau a inteligenței
sociale, se află în centrul Leadership -ului eficient (Zaccaro, et al., 2003).
În esență , inteligența socială folosește o conștientizare a impactului substanțial al relațiilor
pentru a ajuta liderii să sporească performanța oamenilor pe care îi conduc. Aptitudinile personale precum
inițiativa, empatia, adaptabilitatea și persuasiunea sunt vi tale pentru trusoul unui lider.
Lipsa de conștientizare a impactului său emoțional asupra altora poate conduce liderul spre eșec în calitatea sa
de conducător al unor oameni, indiferent de cât de competent poate fi în domeniul său meseria sa. Inteligența
socială, atunci când este aplicată leadershipului, recunoaște că cea mai importantă activitate a unui lider este de a
se conecta cu alții pentru a amplifica performanta acestuia din urmă (Kolski -Anderaco, 2010).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Inteligenta socială include, de asemenea, ab ilitatea de a selecta un răspuns adecvat și de a fi flexibil în raport cu
comportamentul celor din jur (Robert, 2008). În același timp, oamenii care nu și -au dezvoltat abilități de
inteligență socială nu se poe conecta în mod eficient cu alte persoane și p ot chiar să le înstrăineze sau să le
jignească.
Abilitățile sociale reprezintă o gamă mai largă de abilități, mai strâns legate de conceptul de inteligenta socială.
Deși inteligenta socială, capacitatea de a gândi și acționa cu înțelepciune în situații soc iale, a fost prima dată
explorată de psihologul Edward Thorndike în 1920 și mai târziu de Guilford (1967) în modelul său de „inteligenta
comportamentală”, conceptul de inteligență socială a fost popularizat doar în ultimii ani de Goleman (2006).
Abilitățil e sociale, componente cheie ale inteligenței sociale includ următoarele:
Capacitatea de a se exprima pe sine în interacțiunile sociale,
Capacitatea de a „citi” și înțelege diferite situații sociale,
Cunoașterea rolurilor sociale, normelor și codurilor,
Abilități interpersonale pentru rezolvarea problemelor, și
Abilități sociale de joc de rol (Riggio & Reichard, 2008).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
8. Activități practice în tehnici de predare a leadership -ului și managementului
resurselor umane
Formarea unor administrații / instituții puternice în dezvoltarea regională
Creșterea economică depinde nu doar de investiții, dar și de administrarea efi cienta a programelor de dezvoltare,
cu respectarea cerințelor fata de o bună gestionare a resurselor publice. Pentru aceasta es te necesar un sistem
administrativ competent și sigur, precum și un cadru legislativ transparent.
Noul sistem de punere în aplicare a politicii regionale a UE în anii 2007 -2013 include susținerea unor programe
specifice, cu unicul scop de a crea condiții p entru reforma administrativă și pentru instruirea funcționarilor publici
în domeniul celor mai recente tehnici de management și leadership.
De ce și cum să învățăm despre Leadership
Deoarece leadershipul este, conform celor mai multe definiții, un proces social, rezultă că predarea leadershipului
este o activitate complexă. Dar, ca și alte științe sociale, sunt procese ușor de înțeles, care pot fi studiate, înțelese
și aplicate într -o varietate de contexte. Este sarcina formatorului în leadership să îi aj ute pe managerii de resurse
umane care activează în domeniul dezvoltării regionala să identifice cunoștințele de bază și practicile de
conducere pe care să le utilizeze cu folos în viața lor profesionale și în raport cu mediul în care își desfășoară
activ itatea. Atunci când formatorii în leadership au succes, nu există nici o bucurie mai mare decât să -și vadă
cursanți transformați în lideri care știu să conducă și să gestioneze relațiile cu cei din jurul lor. Dacă se
descurajează, este esențial ca formator ul în leadership să își amintească faptul că, în special în domeniul educației
în management, cursanții vor aprecia experiența lor de învățare mai târziu în călătoria lor de dezvoltare
personală.
Ce ar trebui să facă un trainer
Succesul unei organizații re gionale și în speță a unei agenții pentru dezvoltare regională depinde de capacitatea ei
de a implementa în cele mai bune condiții politica de dezvoltare regională. Aceste organizații investesc acum mai
mult în instruire. Aptitudinile oamenilor sunt consid erate adesea cea mai importantă resursă a unei astfel de
organizații. Rolul trainerului organizațional capătă pe zi ce trece tot mai multă importanță.
Acesta trebuie să aloce timp pentru acele activități care creează cea mai mare valoare adăugată pentru
autoritatea regională. Astfel de activități includ:
– Corelarea instruirii cu rezultatele așteptate din partea diferitelor departamente ale organizației;
– Conceperea și dezvoltarea de noi programe de instruire
Crearea de comunități de învățare
O modalitate p rin care cursanții sunt ajutați să integreze teorii și practici de conducere sau să integreze "moduri
de a ști cu obiceiurile de a fi" este de a crea comunități de învățare semnificative. Transformarea spațiilor
educaționale de la locuri de munca restrict ive la cele care duc la angajamente asumate de personale necesita
gândire și design. Stabilirea unei culturi care încurajează participarea cursantului, provocând dialogul,
responsabilitatea reciprocă și spontaneitate necesită acțiune intenționată de la pr ima oră de curs sau atelier de
sesiune. Komives, Lucas, și McMahon (1998), oferă următoarele sugestii pentru prima sesiune a unui curs său
program de conducere: cel puțin o parte din prima sesiune ar trebui să fie alocata conștientizării activităților în
care elevii au posibilitatea să se prezinte și să împărtășească motivația lor pentru participarea la sesiune sau
înscrierea în program. Acest lucru îi poate ajuta pe cursanți să identifice motivațiile comune cu ceilalți cursanți și
să înceapă procesul de c onstruire a comunității de învățare. Este de asemenea important pentru că unii cursanți
se pot cunoaște între ei sau pe Dvs în calitate de formator. Este important pentru ca toată lumea să înceapă pe
picior de egalitate. Prima sesiune nu ar trebui să fie d e intimidare pentru acei cursanți care pot fi noi pentru tine
sau nu cunosc subiectul de loc. Din acest motiv, utilizați activități de risc scăzut care nu au solicita cursanților să
dezvăluie informații care ar putea fi considerat neconfortabile sau o amen ințare.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
O întrebare pe care ar trebui să le -o adresați în mod sigur este: De ce ați decis să participați la aceste
cursuri? Deși răspunsurile ar putea fi similare, după ce câțiva dintre cursanți au început să vorbească veți
avea unele idei privind motivați a cursanților de a participa la curs și așteptările lor pentru experiența de
învățare.
Este important să se stabilească anumite reguli de bază bază pentru discuțiile de grup. A -i face pe cursanți
să vorbească despre modul în care se așteaptă să fie tratați de către colegii lor și de către cadrele
didactice este un aspect critic care va obliga să vă asumați responsabilitatea pentru ceea ce se întâmplă în
curs sau în program. Aceasta vă poate ajuta să puneți aceste linii directoare în scris, și probabil, este
necesar să le revizuiți din timp în timp, pe parcursul programului.
Ar putea fi util să cereți elevilor să își noteze ideile despre cum cred ei că s -ar putea desfășura cel mai bun curs la
care au participat vreodată. Puteți întreba despre teme, evaluări, despre modul cum se vor trata reciproc,
calitățile necesare instructorului și așa mai departe. Discutați cu ei aceste teme în grupuri mici și împărtășiți -le
apoi ideile cu întregul grup. Puteți rezuma ideile lor în scris și să le distribuiți în următoarea sesiune. De asemenea
poate fi instructiv să îi rugați pe cursanți să descrie experiențele de învățare cele mai bune și cele mai rele pe care
le-au avut înainte de sesiunea Dvs de instruire în leadership. Ce elemente din experiențele trecute reprezintă
pent ru ei formă de abordare a unei clase sau seminar?
Dezvoltarea reflecției critice
Pentru a îmbunătăți învățarea cursanților, este de asemenea esențial ca formatorii în leadership să dedice timp și
atenție proiectării activităților de reflecție. Activitățil e de reflecție eficiente sunt legate de obiective particulare
ale clasei sau programului, apar în mod regulat în întreaga perioadă a cursului sau programului și permit feedback
și evaluare. Integrarea activităților de reflecție în discuții și evaluări creș te satisfacția cursantului și optimizează
câștigurile în învățare din experiențe. Reflecția oferă studenților posibilitatea de a sintetiza informațiile și permite
facilitatorului să evalueze învățarea elevilor.
Metodele comune pentru a testa reflecția în c ursul său programul de leadership ar putea include (adaptare din
Manualul pentru învățare al Universități din Maryland, Owen & Troppe, 2003):
Jurnale -pentru că studiul jurnalelor (revistelor de specialitate) să fie eficiente, utilizarea lor trebuie să fie
atent gândită. Cu o orientare planificată, jurnalele pot oferi o modalitate eficiența prin care elevii pot
corela conținutul cu sentimentele și experiențele lor.
Eseuri coordonate -formatorii pot cere elevilor să lege experiențele lor de conducere cu conțin utul
cursului. Formatorul poate identifica o secțiune din manual sau lecturile din clasă și pot lansa o întrebare
pentru ca elevii să răspundă în una sau două pagini de eseu. O listă de eseuri coordonate pot fi oferite la
începutul cursului.
Discuții virtu ale -formatorii pot să creeze un grup de lucru virtual pentru ca participanții să poată discuta
despre experiențele lor prin e -mail. Cursanții pot scrie săptămânal mesaje prin care pot rezuma
gândurile lor despre clasă său program și experiențele lor de le adership. Formatorii pot posta întrebări
de reflecție și subiecte pentru eseurile coordonate.
Studii de caz – această tehnică oferă cursanților posibilitatea de a analiza o situație și de a obține
informații practice în luarea deciziilor. Elevii pot alege să scrie propriile studii de caz despre dileme în
leadership cu care ei s -au confruntat inclusiv vor face o descriere a contextului, persoanelor implicate,
precum și despre controverse sau evenimente care au creat dilema. Studiile de caz sunt citite în cla să,
iar cursanții discuta situația și identifică modul în care aceștia ar putea răspunde. Facilitatorii pot să
ofere cazuri pentru cursanți și îi ajută să gândească analitic problemele implicate.
Post -it-uri -la sfârșitul unei sesiuni, formatorii ar putea cere elevilor să scrie pe post -it-uri modul în care
informațiile obținute în fiecare sesiune se referă la experiențele lor în leadership.
Plăci de graffiti – Postați hârtii de flipchart pe pereții din cameră ca și cum ar fi niște plăci de graffiti și
cereț i cursanților să meargă și să răspundă la întrebările, citatele sau statisticile pe care le -ați plasat pe
fiecare. Discutați răspunsurile.
Trage o concluzie – cereți cursanților să citească articole scrise de trei autori diferiți pe aceeași temă.
Cereți el evilor să selecteze unul dintre articole (sau puteți să le alocați Dvs unul dintre acestea) și să scrie
o propoziție sau două rezumând punct de vedere al autorului. Cereți cursanților apoi să deseneze o
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
imagine care simbolizează acel punct de vedere. Parti cipanții pot compara apoi rezumatele lor scrise și
imaginile cu celelalte. Apoi cursanții vor discuta modul în care aceste puncte de vedere diferite țin cont
(sau nu țin cont) de experiențele lor de leadership.
Ce? , Și ce? , Acum ce? – cereți cursanților să scrie răspunsurile la aceste întrebări și discutați despre
experiența lor în conducere: Ce? Și ce? Acum ce? Acestea pot fi modificate în numeroase moduri, cum
ar fi următoarele:
Ce am făcut, văzut, auzit, experimentat?
Și ce dacă? Ce înseamnă?
Acum ce f ac?
Acum ce cred eu?
SAU
Ce am învățat și a argumentat un concept cheie din clasă sau sesiune?
Ce am învățat care a contrazis un concept cheie din clasă sau sesiune?
Care sunt implicațiile, dacă experiența mea în conducere fie a consolidat sau a contrazis acest concept
cheie?
Ce perspectivă am acum pe diverse pu ncte de vedere pe această temă?
Descrierea cursului pentru participanți
Scopul acestui curs este de a încuraja participanții să analizeze cu atenție responsabilitățile și angajamentele lor în
context ul leadershipului pentru binele comun și finalitatea schimbării. Vor înțelege conceptul de leadership
relațional și modul în care acesta diferă de teoriile tradiționale de conducere. Cursul include studiul
leadershipului, precum și aplicarea teoriilor, con ceptelor și abilităților de leadership. De asemenea, cursantul își
va dezvolta propriul potențial prin realizarea unor evaluări personale și de leadership, explorarea valorilor și
aplicarea aptitudinilor de conducere prin activitățile de la curs.
Obiective de Învățare ale Cursului
Prin implicarea activă în curs și materiale de curs, elevii vor:
1. Înțelege și aplică Modelul de Leadership Relațional.
2. Crește conștientizarea de sine prin explorarea valorilor, credințelor, culturii și identității.
3. Învața elementele de bază privind rolurile de grup, dinamica și luarea deciziei pentru a funcționa în mod
constructiv în grup.
4. Înțelege natura coalițiilor, comunităților și sistemelor.
5. Aprecia relația dintre etică și leadership.
6. Descoperi complexitatea leadershipului și natura multidisciplinară a studiilor de leadership.
7. Compară și pune în contrast paradigmele tradiționale și emergente privind leadershipul.
8. Aplică gândirea critică teoriilor și practicilor de leadership.
9. Înțelege influențele cult urale și de gen asupra leadershipului.
10. Construi o conștientizare a problemelor de leadership cu care se confruntă comunitățile și societatea noastră.
11. Începe să dezvolte o filosofie personală privind leadershipul.
12. Dori să se angajeze într -o expe riență de învățare pozitivă inclusiva, în cazul în care toți cursanții primesc
provocări și sunt sprijiniți
Așteptările cursului
Cursanții vor veni la clasa pregătiți pentru participarea activă. Ei ar trebui să fie pregătiți pentru o experiență de
învățar e prin mai multe căi diferite și să participe la cea mai mare capacitate a sa.
În clasă, cursanții vor lucra în echipe mici pentru a discuta despre lecturi, pentru a se angaja în simulări, și pentru
a folosi teoria pentru a îmbunătăți practică prin activit ăți de grup atent proiectate. Echipele vă vor permite să
aplicați teoria și conceptele în leadership în diverse contexte.
Clasa va fi un mediu sigur pentru explorarea ideilor și presupunerilor provocatoare. Una din așteptările acestui
curs este că studenți i vor lua măsurile necesare pentru a asculta cu respect vocile celorlati colegi și pentru a
împărtăși opiniile și valorile lor. Cursanții și formatorii se așteaptă să se trateze cu respect reciproc.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Cursanții se așteaptă ca formatorii să vină pregătiți la curs. Formatorii vor oferi informații care să vină în
întâmpinarea așteptărilor cursanților. Participanții se vor aștepta ca formatorii să fie disponibili la consultare și în
afara orelor de curs pentru a oferi sprijin suplimentar. Aceste întâlniri vor fi stabilite în conformitate și de comun
acord cu participanții.
Sursă: http://www.nclp.umd.edu/include/pdfs/publications/exploringleadershipguide.pdf
Potențiale teme de curs
Introducere în Leadership
Politica de Dezvoltare Regională și instituțiile implic ate
Tipologia managerului implicat în dezvoltare regională
Abilități și competente necesare liderului în dezvoltare regională
Dimensiunile Leadershipului
Modelul Leadershipului Relațional
Înțelege -te pe tine
Înțelege -i pe ceilalți
Interacțiunea în Echi pe și Grupuri de Lucru
Înțelegerea Organizațiilor Complexe
Conștientizarea schimbării
Strategii pentru schimbare
Dezvoltarea Identității de Lider
Mintea, Corpul și Sufletul Liderului
Model de planificare a unui curs de Leadership
Obiective Durata: 7 ,5 ore
La sfârșitul sesiunii, fiecare participant ar trebui să fie capabil să:
1. Înțeleagă conceptele de bază în legătură cu Talentul și cum influențează acesta rezultatele în
organizații.
2. Înțeleagă importanța, în zilele noastre, a Leadership -ului ca elemen t esențial în managementul
oamenilor.
3. Dezvolte Leaderdship -ul prin modelul integral al celor 3 axe
4. Înțeleagă relația dintre Leadership și Inteligenta Emoțională .
5. Știe să creeze echipe prin Leadership, promovând diversitatea membrilor
6. Cunoască rolul Lea der-ului, utilizând instrumente de coaching executiv.
Metode
Expuneri
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Interactivitate (întrebări/răspunsuri)
Studii de caz
Dynamica de grup
Materiale Suport
PowerPoint
Note
Studii de caz
Flipchart
Altele
Desfășurătorul sesiunii
Durată Total Descriere
0,5 oră 0,5 oră Introducere în sesiune pentru cunoașterea tuturor participanților la curs
0,5 oră 1 oră Partea I. Studiu practic: Cauză -efect: atitudine sau rezultate?. Relația dintre
Talent și Rezultatele Afacerii.
0,5 oră 1,5 ore Partea a II -a Asertivitatea în relația cu clientul
0,5 oră 2 ore Partea a III -a Importanta leadership -ului.
0,5 ore 2,5 ore Partea a IV -a. Leadership și Inteligenta emoțională
0,5 oră 3 ore Partea a V -a. Activități de Leadership. Dificultăți.
0,5 oră 3,5 ore Partea a VI -a. Cele șase chei ale unei echipe adevărate.
0,5 oră 4 ore Partea a VII -a. Împărtășirea viziunii. Diversitate.
0,5 oră 4,5 ore Partea a VIII -a. Încrederea că un cont bancar emoțional. Depuneri și retrageri
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
0,5 oră 5 ore Partea a IX -a. Leader -ul ca antrenor. Procesul de dezvoltare a colaboratorilor
pentru îmbunătățirea calității serviciului
1 oră 6 ore Partea a X – a. Reguli de angajament. Echipa și managementul schimbării
0,5 ore 6,5 ore Partea a XII -a. Rezolvarea conflictelor
1 oră 7,5 ore Partea a XIII -a. Optimismul Inteligent. Exerciții pentru măsurarea și devoltarea
optimismului
Rezumatul sesiunii
INTRODUCERE TEORETICĂ
La începutul cursului vom introduce relația dintre talent și rezultatele afacerii printr -un studiu practi c.
Apoi vom analiza mai multe aspect ale leadership -ului, cum ar fi asertivitatea în relația cu clienții, inteligenta
emoțională, activitățile pe care leadership -ul le presupune, cu dificultățile implicite, cheile pentru crearea
unei echipe eficiente, di versitatea ca element de împărtășire a viziunii, încrederea, proactivitatea și
activitățile de coaching.
În final, vom măsura nivelul de optimism, pentru a stabili modalități de îmbunătățire a acestuia.
STUDII DE CAZ TRANSFERABILE
Pentru a explica t oate subiectele acoperite de -a lungul cursului, vom utiliza o serie de exemple de companii,
studii legate de situația leadership -ului în prezent și vom face referiré la cei mai renumiți autori în domeniu
INSTRUMENTE UTILIZATE
Pe parcursul sesiunii vom u tiliza prezentări PowerPoint pentru a introduce cele mai relevante concepte
teoretice și apoi vom încerca să le aplicăm pe baza unor studii de caz prin dezbateri și interacțiunea continuă
dintre participant și trainer.
Vom utiliza mătrici, chestionare, modele, lucrul în echipa și alte instrumente pentru a extrage experinta
individuală a participanților și a o împărtăși în grup.
REZULTATELE CONCRETE ALE ÎNVĂȚĂRII
La finalul cursului, participanții ar trebui să fie capabili să înțeleagă, în linii mari, principalele concepte legate
de Leadership și cum să -l dezvolte în propriile organizații. Ar trebui de asemenea să dobândească cunoștințe
pentru a rezolva conflictele, pentru a promova diversitatea în cadrul companiei și a genera angajament
pentru a obți ne rezultate mai bune finale, în termen de competitivitate și de calitate pentru clienții și
angajații.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
BBuunnee pprraaccttiiccii LLeeaaddeerrsshhiipp îînn DDeezzvvoollttaarree RReeggiioonnaallăă
-Culese și redactate de participanț ii proiectul ui de mobilităț i LEADER –
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Flux 1 deplasare Perugia, Italia
Fluxul de mobilități a fost format din șase angajați ai ADR Nord Est după cum urmează:
Smadu Georgeta – director (Direcția Planificare, Programare)
Sorin Grigorescu – șef birou (Birou Planificare, Programare și Monitorizare)
Cristina Ferman – șef birou (Birou Regional Informare)
Camelia Muraru – expert (Birou Județean Bacău)
Nicu Burghelea – șef birou (Direcția Organism Intermediar POR)
Romeo Sauciuc – șef birou (Direcția Organism Intermediar POR)
Mobilitatea a avut loc în perioada 19.03.2012 – 01.04.2012 în localitatea Perugia (Regiunea Umbria), unde am avut
ca partener pe Sviluppumbria SPA, Agenție Regională de Dezvoltare Economică, organizată ca și companie cu
capital public. Întâlnirile din cadrul acestei v izite au vizat identificarea de bune practici din punct de vedere
organizațional, în domeniile: management, leadership, lucrul în echipa și eficientă, în cadrul
structurilor/organizațiilor cu ai căror reprezentanți ne -am întâlnit, respectiv:
Sviluppumbria SPA, Umbria Trade Agency, Consorțiul Arii Industriale Terni -Narni -Spoleto, Regiunea Umbria,
Camera de Comerț Perugia și Primăria Perugia.
Există două elemente importante care dictează modul de acțiune într -o organizație: cultura și climatul. Fiecare
orga nizație are propria sa cultura, influențată de fondatorii organizației, leadership -ul inițial, leadership -ul curent,
crize, evenimente, istorie și dimensiune. Acestea generează practici și abordări cu impact asupra fiecărui individ,
determinând comportamen tul specific pentru fiecare situație.
Cultura organizațională este un fenomen complex, pe termen lung, reprezentând așteptările comune și propria
imagine a organizației. Modul de lucru este diferit în fiecare instituție. Viziunea colectivă, obiceiurile și tradițiile
comune care definesc instituția sunt o reflexie a culturii organizaționale. Liderii individuali nu pot crea sau
schimbă ușor cultura organizațională pentru că aceasta este parte a instituției.
Cultura organizațională a instituțiilor din Regiune a Umbria este foarte mult influențată de mediul economic al
regiunii, bazat mai mult pe politica parcurilor industriale, care cuprind întreprinderi mici și mijlocii. În ultimii ani,
sistemul parcurilor industriale, care se bazează pe întreprinderile inovat ive mici și mijlocii, este în pericol din
cauza a două aspecte. Primul dintre ele este gradul de complexitate economică și tehnologică aflat în creștere
rapidă, iar al doilea este legat de deschiderea continuă a piețelor internaționale. Doi factori afectea ză sistemul
parcurilor industriale în Italia: primul este procesul de inovare în evoluție graduală, care ar putea deveni prea lent
ca să țină pasul cu ritmul rapid de schimbare, necesar în contextul vitezei de dezvoltare și contextului concurențial
și comp etitiv, bazat pe inovare; al doilea, îl reprezintă noii competitori internaționali, care își au sediul în țări cu
salarii foarte mici și care câștigă foarte rapid teren în industriile caracterizate prin competiție pe bază de costuri.
Pe lângă sistemul parc urilor industriale, autoritățile din domeniul dezvoltării regionale sprijină creativitatea,
spiritul antreprenorial și dorința de a învești a celor interesați.
Cultura organizațională din Regiunea Umbria este influențata foarte mult de caracteristica multi culturală a
societății care este o “comunitate de comunități”. Catalizatorul economiei este format din elemente de tip
„împărtășirea informației și cunoștințelor”, încredere și legături informale, spirit antreprenorial pronunțat.
Cultura organizațională a întregii regiuni este formată și influientata de cultura întreprinderilor din regiune.
Instituțiile implicate în dezvoltare regională cunosc foarte bine mediul economic al regiunii. Economia regiunii se
bazează pe întreprinderile mici și mijlocii, pentru c are aceste instituții oferă sprijin permanent, adaptat acestui
specific regional, micro -agenti economici. Se oferă sprijin atât pentru întreprinderile existente cât și pentru
înființarea de noi întreprinderi, în special de către antreprenori din categoriil e sociale aflate în dificultate – femei,
tineri fără experiență.
Instituțiile din domeniul dezvoltării regionale înțeleg că întreprinderile sunt afectate de o economie din ce în ce
mai globalizată, se confruntă cu problema internaționalizării și a moderni zării și din acest motiv acestea încearcă
să le ajute să nu -și piardă spiritul antreprenorial, creativitatea, valorile sociale și culturale, ca element de
stabilitate, durabilitate și identitate. Se sprijină accesul pe piețele internaționale a companiilor, menținând în
același timp specificul regional.
Pe parcursul vizitei, am constatat că cel mai utilizat tip de leadership este cel participativ. Subordonații sunt
implicați în problemele muncii lor, sunt consultați și se iau în considerare opiniile lor atun ci când se iau decizii.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Sistemul de organizare este pe proiecte, fiecare angajat fiind implicat simultan în mai multe proiecte. Fiecare
angajat raportează timpul lucrat în proiectele în care este implicat.
Recrutarea în sistemul administrației publice, din care fac parte majoritatea instituțiilor care au rol în
dezvoltarea regională.
Există un cadru legal de numire și recrutare a managerilor și a managerilor superiori, îndreptat spre recunoașterea
meritelor și a competențelor manageriale:
– Numirile pentru ma nagerii superiori se fac prin competiție deschisă, pe bază de curriculum vitae și
examene pentru 50% dintre posturile vacante din fiecare an;
– Cei care reușesc să fie selectați, trebuie să urmeze o instruire de 6 luni în străinătate (în administrația unui
stat membru UE sau în organizații internaționale);
– Contractele private cu agenți externi pentru posturile vacante cu cerințe specifice nu sunt mai lungi de
trei ani, iar selecția și numirea se bazează pe o competiție deschisă;
– Pentru a asigura un înalt nive l de transparență și oportunități egale pentru funcționarii publici, descrierea
locurilor de muncă libere se publică pe pagina de internet a instituției respective;
– Numirea în poziții de management se face luând în considerare următoarele criterii: abilită ți tehnice și
manageriale; rezultate și evaluări obținute anterior și experiență anterioară în poziții de management, în
interiorul sau în afara administrației publice.
Instruirea
În Italia există două organisme specializate în instruirea și formarea perso nalului din administrația publică: Școala
Națională Italiană de Administrație Publică, instituție ce oferă instruire post universitară în principal pentru
funcționarii publici de la nivelul guvernului central și Institutul Formez care asigură instruire și asistență pentru tot
sistemul administrației publice din Italia. Aceste două organisme sunt coordonate la nivel central de către Biroul
pentru formarea personalului din administrația publică, aflat în cadrul Ministerul Administrației Publice. În afară
de r olul de coordonator, Biroul pentru formarea personalului din administrația publică supervizează evaluarea
globală a instruirii furnizate funcționarilor publici. Coordonarea programelor de instruire finanțate prin fonduri
structurale este tot în sarcina ace stui birou.
Evaluarea
În fiecare instituție există un sistem de evaluare. În baza rezultatelor evaluării performanțelor managerilor și
funcționarilor se acordă salariile și bonificațiile. Sistemul de evaluare este organizat pe două niveluri. Există o
Com isie Națională de Evaluare, Transparență și Integritate și Organisme de Evaluare Independente locale în cadrul
fiecărei administrații. Comisia Națională are sarcina de diseminare și validare a metodelor de evaluare precum și a
standardelor de evaluare în t imp ce Organismele de Evaluare au sarcina de a aproba evaluările individuale
efectuate de manageri pentru funcționarii publici, de a evalua activitatea structurilor interne și de a propune
evaluarea activității managerilor de top către structurile de condu cere politico -administrative ale administrației
respective. Evaluarea se face în funcție de obiectivele stabilite după metodologia SMART, obiectivele care nu
respecta această metodologie vor submina orice proces de măsurare și evaluare ulterior.
Exista un cadru de evaluare pentru toți funcționarii publici, stabilit prin lege. Abordarea este o combinație de
rezultate și competente, a căror pondere se definește la nivel de organizație.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Pentru recunoașterea meritelor angajaților, în instituțiile mari, s -a stab ilit un sistem de bonificație, conform legii.
Astfel, angajații sunt împărțiți în trei categorii:
– Prima categorie în care intră primii 25% dintre angajați. Pentru aceștia se alocă 50% din resursele
prevăzute pentru bonificație. Primii 5% primesc un bonus s uplimentar care este și el inclus în cei 50%
alocați categoriei;
– A doua categorie cuprinde următorii 50% dintre angajați care vor primi restul de 50% din resursele
prevăzute pentru recunoașterea meritelor;
– A treia categorie cuprinde ultimii 25% dintre anga jați pentru care nu se alocă resurse, aici încadrându -se
angajații care nu au realizări meritorii.
Sistemul de bonificații este completat cu recompense care nu țin de aspectul material, la această categorie
intrând stagii de pregătire, instruiri pentru progresul în carieră.
Modelul organizațional diferă în mod vizibil de la o organizație la alta, fapt c onstatat că urmare a întâlnirilor avute
cu diferitele tipuri de organizații, pe parcursul vizitei.
Astfel, în cazul Consorțiului pentru zonele industriale Terni -Narni –Spoleto , care este o structură creată atât
pentru reutilizarea siturilor industriale abandonate, cât și pentru construirea de noi zone asigurând toate
serviciile necesare pentru funcționarea acestora, tipul de management este adaptat rolurilor și funcțiunilor pe
care acest consorțiu le are.
Zonele acoperite de activitățile industriale sun t situate în unele dintre cele mai importante complexe
industriale,sunt situate în centrul Italiei, deservite de principalele căi de comunicare: autostrăzi, căi ferate,
aeroporturi.
TNS este un model organizațional interesant, specific Italiei, constituit ca răspuns la problemele și caracteristicile
teritoriale și economice al zonei respectice; este o societate mixtă , înființată în 1997 de 3 municipii (Terni, Narni,
Spoleto), provincia Terni și Agenția Regională pentru Dezvoltare Economică (Sviluppumbria ) . TNS gestionează în
prezent 7 zone industriale din care 4 arii constituite din „greenfields” și 3 arii renovate din „brownfields”.
TNS reprezintă un motor operațional și financiar care are ca obiective:echiparea noilor arii pentru înființarea de
IMM -uri active atât în domenii tradiționale cât și inovative, de preferat independente de lanțurile industriale
dominante; reindustrializarea siturilor abandonate cu scopul de a sprijini inițiative strategice.
Autoritățile locale și -au stabilit ca obiective s usținerea unor politici urbane pentru optimizarea utilizării
terenurilor, minimizarea impactului asupra mediului prin găzduirea IMM -urilor a căror activitate au un impact
mai redus, susținerea de politici în domeniul social prin impactul dat de crearea de noi locuri de muncă și nu în
ultimul rând, conservarea bunurilor industriale.
Industria polimerilor a activat timp de decenii, producând materiale plastice polymerice în cadrul unui proces
integrat pornind de la sinteză chimică până la produsul final.
După o perioadă, proprietatea asupra ariilor industriale a fost divizată între trei actori principali.În 2004, TNS a
preluat o fabrică veche din zona industrială cu o investiție globală de 5,6 milioane Euro,și a realizat lucrări de
regenerare și renovare.
În prezent, fabrica găzduiește o companie lider, axată pe producere de bioplasticuri.
În acest mod, TNS realizează tranziția de la vechile produsele chimice la cele noi, „prietenoase”din punct de
vedere ecologic.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Provocările actuale
Din a doua jumătate a an ului 2008, datorită crizei economice a scăzut gradul de utilizare azonelor industriale,
mărindu -se proporția siturilor industriale neutilizate.
TNS, prin contribuția autorităților locale, s -a implicat în transformarea zonelor industriale neutilizate în no i spații
de producție, însă nu s -au realizat îmbunătățiri semnificative din punctul de vedere al creșterii competitivității
acestora și protecției mediului, datorită deficitului fondurilor publice nefiind posibilă susținerea unor investiții
suplimentare.
O posibilă soluție identificată este investiția în sustenabilitate prin: intervenții care vizează fie îmbunătățirea
durabilității zonelor industriale existente fie construirea de noi zone conforme modelului sustenabil;
Punerea în aplicare a unui astfel de m odel poate mobiliza în faza de construcție noi investiții și stimula noi
competente(construcții industriale inteligente; generatoare de electricitate/ încălzire&răcire; tehnologii TIC) iar
în faza operațională, activarea de noi afaceri (managementul apei energiei și reziduurilor industriale, servicii wi -fi)
.
Mai mult decât atât, se considera că modelul de arie industrială sustenabila poate acționa ca o marcă a calității
atât pentru un teritoriu cât și pentru activitățile de antreprenoriat existente în ac este zon e.
Instrumentele utilizate de managementul consorțiului pentru aplicarea unui „mod de gândire integrat” constau
în:
stimularea de intervenții orientate către sustenabilitate, prin politici aplicabile la nivel local și regional
într-un cadru UE, furnizând resurse adecvate;
îmbunătățirea proiectării construcțiilor asigurând logistica și conexiunile TIC avansate;
stimularea abordării sustenabile prin finanțări(granturi, facilități de finanțare în cadrul unei scheme
certificate);
Procesul de integrar e are nevoie de implicarea investitorilor, astfel încât să fie dezvoltată capacitatea managerilor
ariilor industriale spre implementarea inițiativelor existente.
Elementul de inovare și valoare adăugată al consorțiului, din punct de vedere al culturii sale organizaționale și al
instrumentelor folosite, rezida din aceea că, în arealul acoperit de parcul industrial TNS, unde criză economică a
avut un impact major, se dorește implementarea modelului sustenabil, care poate asigura dezvoltarea economică
și crea oportunități de angajare, stimulând inovarea și cercetarea.
În acest context,
– Resursele dedicate trebuie puse la dispoziția acestui tip de model, astfel încât să fie posibilă pregătirea și
implementarea proiectelor pilot, utilizarea experienței dobândite de alte state UE și activarea capacității
de a construi procese specifice;
– Existenta experienței și cunoașterea proceselor industriale, managementul energiei și al mediului pot
facilita derularea eficientă a proceselor;
– Aplicarea „modelul sustenabil al ar iilor industriale” în Terni, Narni și Spoleto însemna întoarcerea către
abordarea care face ca sistemul economic să fie de succes(activități alimentate cu energie verde,
conexiuni pe calea ferată pentru transportul de marfă).
Vizită la Primăria Perugia (c apitala Regiunii Umbria) a constituit ocazia de a afla informații despre modul de
organizare a administrațiilor publice din Italia și legislația care guvernează activitatea acestora. Teritoriul Italiei
este divizat în regiuni, provincii și orașe (comune). Această ultimă subdiviziune are o anumită autonomie
legislativă, administrativă, financiară și organizațională și este cea mai importantă deoarece este cea mai
„aproape” de cetățeni. În viziunea primarului d -l Wladimiro Boccali „vocația” orașului Perugia o constituie
economia culturală, aici există cea mai veche universitate din Regiunea Umbria și prima universitate pentru străini
din Italia. Din punct de vedere organizatoric orașul este condus de primar, Guvernul Local (Giunta Comunale) și
Consiliul Local . Consiliul Local este format din primar și 40 de consilieri aleși de către comunitate ce au
competențe stabilite prin legi de stat și regionale și constituie un organ ce are control politic și administrativ cu
autonomie funcțională și organizatorică. Giun ta Comunale este formată din 10 asesori (miniștri locali)
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
nominalizați de către primar care sunt responsabili pentru diferite sectoare, nu pot emite documente legale,
hotărâri ci doar implementează/ aplică hotărârile emise de Consiliului Local și Primar.
Activitatea municipalității Perugia este structurată pe macro -zone de intervenție:
1. SERVICII GENERALE, INSTITUȚIONALE ȘI ADMINISTRATIVE
Cuprinde activitățile ce țin de organizarea internă, funcționarea curentă a structurilor municipale
2. SERVICII PENTRU CE TĂȚENI
Cuprinde toate activitățile și serviciile ce se adresează direct nevoilor individuale ale cetățenilor: educație, cultură,
servicii sociale, petrecerea timpului liber, etc.
3. SERVICII PENTRU DEZVOLTAREA TERITORIULUI, MEDIU ȘI ECONOMIE
Cuprinde activit ățile și serviciile care vizează gestionarea terenurilor și a mediului – ce sunt de competența
municipalității.
Structura organizatorică a Municipalității Perugia este stabilită prin regulament aprobat de Giunta Comunale și
este formată din Sectoare și Un ități Operative (U.O.). Sectorul este un set integrat de funcții omogene organizat în
unități operative. Sectoarele din cadrul Municipalității Perugia sunt:
1) Resurse Umane, Organizare și Activități Instituționale
2) Servicii Financiare
3) Servicii In stituționale pentru Cetățeni
4) Servicii Sociale, Culturale și Sportive
5) Dezvoltare Teritoriu și Economie
De asemenea, în cadrul structurii Municipalității Perugia sunt și poziții de vârf: Director General și Secretar
General ce au îndatoriri specifi ce prevăzute în norme/regulamente.
Sectorul Resurse Umane, Organizare și Activități Instituționale (SRUOAI) este organizată în 3 Unități Operative și 7
Poziții Organizatorice (P.O.) :
1. U.O. Resurse Umane și Organizare
P.O. Formare și Organizare
P.O. Sa larii
P.O. PREVIDENZA
2. U.O. Servicii URP, Demografic și Statistică
P.O. Statistică și circumscripții
P.O. Relații cu publicul
3. U.O. Activități Instituționale și Descentralizate
P.O. Arhivă
P.O. Movimento Amministrativo
Recrutarea și selecția personalul ui
În cadrul Primăriei Perugia recrutarea și selecția personalului se realizează de către U.O. Resurse Umane și
Organizare în conformitate cu regulamente (proceduri) aprobate de Guvernul local (Giunta Comunale).
Accesul la locurile de muncă din Primăria Perugia, în limita posturilor necesare conform planului de ocupare, se
realizează:
– Prin procedură publică de selecție;
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
– Procesul de selecție în sensul legislației cu privire la plasament pentru categoriile pentru care singura
condiție este învățământul obl igatoriu, sub rezerva oricăror cerințe suplimentare pentru competențe
specifice;
– Prin solicitare numerică sau nominală, în cazul în care se permite, a celor înscriși în listele de plasare
obligatorie și după verificarea compatibilității lor cu funcțiile de invaliditate atribuite;
Procedura publică de selecție se poate derula prin:
– Concurs cu examen (concorso per esami)
– Concurs de „calificări” (concorso per titoli)
– Concurs de „calificări” și examen (concorso per titoli ed esami);
– Curs – concurs (corso -conc orso)
Modalitatea de derulare a procedurii publice de selecție este prevăzuta în regulamentul specific al Primăriei
Perugia (conținutul anunțului de angajare, tipurile de probe din concurs (scrisă, practică, etc.), conținutul
dosarului de concurs, stabili rea componenței comisiei, comunicarea rezultatelor concursului, etc.).
Cursul – concurs constă în selectarea candidaților prin admiterea la un curs cu locuri prestabilite finalizat în
formarea specifică a candidaților. Se publică un anunț ce menționează durata cursului, cerințele, procedurile și
criteriile pentru admiterea la curs. La curs vă fi permis un număr mai mare de candidați cel puțin 20% față de
locurile disponibile prin concurs. La finalul cursului, directorul U.O. Resurse Umane și Organizare e mite o decizie
pentru admiterea la concurs a candidaților care au participat la activitatea de formare. O comisie specială, care
trebuie să includă cel puțin un profesor a cursului va aplica probele de concurs (testele) specificate îin anunțul de
angajare. Modalitatea de derulare a probelor de concurs este aceeași ca la concursul public.
În cadrul Primăriei Perugia activitățile de fomare personalului se realizează de către Sectorul Resurse Umane,
Organizare și Activități Instituționale ( S.R.U.O.A.I. în co nformitate cu regulamentele aprobate de Guvernul local
(Giunta Comunale).
S.R.U.O.A.I. este responsabil pentru punerea în aplicare a măsurile necesare pentru proiectarea și gestionarea
planurilor de formare (multianuale și anuale). Pentru elaborarea prog ramelor de formare, S.R.U.O.A.I. efectuează
în luna noiembrie, a fiecărui an un sondaj pentru identificarea nevoilor de formare.
Planurile de Formare multianuale (2 sau 3 ani) au următoarele obiective:
– actualizarea constantă a competențelor profesionale ale personalului;
– consolidarea unei culturi de management orientat spre rezultate;
– dezvoltarea competențelor manageriale, operative, de gestionare;
– orientarea în carieră a personalului;
– dezvoltarea capacitații inovative și de inițiativă a personalului cu f uncții de răspundere;
– recalificarea personalului.
Planul Anual de Formare, identifică, în conformitate cu scopul și conținutul planului multianual:
a) domeniile specifice de instruire;
b) măsurile de instruire aferente personalului de conducere și executi v;
c) bugetul disponibil;
d) eventuale proceduri de punere în aplicare a planului în ceea ce privește accesul și participarea personalului,
termenii și condițiile de participare la cursurile de formare.
Activitățile de formare se împart în:
a) Activități de formare cu durata medie -lunga concepute pentru a transmite abilități adecvate care vizează
dezvoltarea și consolidarea expertizei interne și care se încheie cu un examen final:
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
o activități de formare adresate managerilor și directorilor cu funcții de răspu ndere;
o activități de formare cu conținut general, care vizează furnizarea unui cadru general de
cunoștințe,
o activități de specializare și/sau perfecționare pe tematici specifice, necesare pentru efectuarea
activității într -un singur serviciu;
o cursuri de re calificare și reconversie profesională.
b) Cursuri de perfecționare și seminarii, de scurtă durată, concepute pentru a actualiza constant cunoștințele
personalului, inclusiv cu privire la inovații tehnice și reglementari care implică administrația publică .
Conținutul Planului de formare (multianual și anual), precum și orice alte informații referitoare la punerea în
aplicare a acestuia sunt aduse la cunoștință directorilor de sector și unități operaționale, care la rândul lor vor
notifica corespunzător pe rsonalul din subordine.
Desfășurarea de activități de formare se bazează pe următoarele criterii generale:
a) Adaptarea competentelor la modificările normative și tehnologice;
b) Crearea de noi profesii în funcție de nevoile și obiectivele pe care administrați a publică le consideră cele
mai importante;
c) Rotația personalului pentru a asigura accesul maxim la activitățile de formare;
d) Recalificarea personalului ca urmare a modificărilor organizatorice;
e) Obiectivele specifice prevăzute în PEG (Piano Esecutivo di Gest ione).
Participanții la cursurile incluse în plan, sunt identificați de către managerul de sector și / sau directorul unității
operative, în conformitate cu criteriile generale, după verificarea relevanței cursului pentru activitatea angajatului
și ținând seama de orice cereri specifice făcută de către această.
Proiectarea cursurilor de formare profesională prevăzute în plan și care implică un număr semnificativ de angajați
vor fi realizate în colaborare strânsă între S.R.U.O.A.I., liderii din sectoarele în cauză, precum și cu furnizorii de
instruire (școli de formare profesională, etc.), pentru a pentru a defini conținutul, durata și resursele financiare
necesare pentru activitatea educațională.
Evaluarea performanței organizațională și individuală în c adrul Municipalității Perugia este reglementată prin
regulament aprobat de Giunta Comunale și proceduri interne specifice.
Măsurarea și evaluarea performanțelor individuale a directorilor și personalului de execuție se realizează de către
superiorii direc ți și se ține cont de:
– indicatorii de performanță stabiliți pentru domeniul specific de activitate;
– îndeplinirea obiectivelor specifice individuale;
– competențele profesionale și/sau manageriale demonstrate;
– capacitate de a evalua proprii colaboratori.
Evaluarea de realizează de către:
a) Primar;
b) Director General;
c) Organism Independent de Evaluare, care conform regulamentelor, evaluează nivelul de performanță
organizațională și a personalul de conducere;
d) Manageri, care evaluează nivelul de performanță a per sonalului din subordine;
pe baza sistemului de măsurare și evaluare a performanței aprobat printr -un act special pentru indicarea
metodologiei și a procedurilor de cuantificare a premiilor.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Ciclul de management al performanței este dezvoltat în următoare le etape:
a) Definirea și atribuirea, în cadrul PEG (Piano Esecutivo di Gestione) a obiectivelor care trebuie realizate,
activitățile și / sau serviciile care urmează să fie oferite și care au rol strategic, rezultatele așteptate și
indicatorii;
b) Definirea, p rin planurile operaționale, a obiectivelor și activităților pe care managerii le stabilesc pentru
personalul din subordine;
c) Legătura dintre obiectivele / activitățile identificate în PEG și alocarea de resurse
d) Monitorizare și aplicarea de acțiuni corective ;
e) Măsurarea și evaluarea performanței organizaționale și individuale;
f) Punerea în aplicare a sistemelor de recompensare, în funcție de rezultatele evaluărilor;
g) Raportarea rezultatelor în conformitate cu principiul transparenței.
Monitorizarea este realiza tă pe parcursul anului pentru personalul de conducere de către Organismul
Independent de Evaluare, asistat de Directorul General. Directorii structurilor de nivel superior participă la
monitorizarea unităților operative ce se află în subordinea lor. Pentru personalul de execuție, monitorizarea este
realizată periodic de către directorul structurii organizatorice de care aparține, în conformitate cu metodele
prevăzute în sistemul de evaluare a performanțelor.
Evaluarea performantelor personalului de conduce re (directori executivi) este realizată de către primar ținând
cont de evaluările furnizate de către Organismul Independent de Evaluare și Directorul General. În cazul în care s –
au înregistrat rezultate negative în ceea ce privește gestionarea financiară, tehnică, administrativă sau s -a
constatat că nu au fost urmate liniile directoare generale și politicile stabilite de către organele de conducere,
primarul, la propunerea Organismului Independent de Evaluare, comunică rezultatele respective directorilor
executivi și îi invită să -și prezinte în scris contraargumentele în termen de cincisprezece zile. Constatările negative
de mai sus pot duce la aplicarea uneia sau mai multora dintre măsurile prevăzute în regulament, în conformitate
cu principiile proporționa lității și gradualității (realocarea de sarcini, reîncadrarea pe o treaptă salarială inferioară,
suspendarea pe o perioadă de 2 ani, în cazuri de gravitate specială – încetarea contractului de muncă). Măsurile
menționate sunt adoptate de către primar după ce a primit în prealabil avizul Consiliului de Administrație
(Comitato dei Garanți).
În scopul îmbunătățirii performanțelor individuale și organizaționale, Primăria Perugia acordă diferite stimulente
(retribuții acordate ca urmare a obținerii unor rezult ate deosebite, stimulente acordate pe baza rezultatelor
evaluării anuale a performanțelor, etc.) Primăria Perugia poate acorda anual Premiul pentru Inovație în scopul de
a recompensa cel mai bun proiect ce conduce la îmbunătățirea semnificativă a serviciil or oferite sau a proceselor
interne de lucru. Acest premiu se atribuie de către Organismul Independent de Evaluare pe baza evaluării
comparative a candidaturilor individuale depuse de către manageri sau salariați sau de grupuri de lucru.
Referitor la Came ra de Comerț din Perugia , aceasta și -a adaptat structura sa organizatorică în scopul de a
răspunde eficient așteptărilor utilizatorilor, în special cele ale întreprinderilor. A fost adoptat un Plan de
Comunicare adecvat, pentru a evidenția activitățile ins tituției și a crește vizibilitatea inițiativelor sale, cât și pentru
a răspunde nevoilor părților interesate, asigurându -se astfel un plus de transparentă a managementului.
Camera de Comerț din Perugia este caracterizată de:
– deschidere spre schimbare și in ovație, caracteristici esențiale care să însoțească și să stimuleze procesul
de schimbare;
– receptivitate la cele mai recente tehnologii;
– starea excelentă a infrastructurii și a logisticii;
– dorința de a consolida abilitățile angajaților și de re -organizare a muncii, pentru o mai mare eficiență
internă și eficacitate;
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
– dorința de a extinde gama de servicii de plată on -line;
– o funcționare eficientă a departamentelor cele mai afectate de procesul de schimbare a determinat
introducerea de practici electronice (î n special Registrul de companii);
– un nivel mediu ridicat de organizare a bunăstării: un mediu confortabil în care de se desfășoară munca,
siguranța la locul de muncă.
În conformitate cu programarea multi -anuală, obiectivul general al acțiunilor pe care Ca meră de Comerț din
Perugia le pune în aplicare în 2012 este de a desfășura acțiuni care vizează mediul de afaceri, în articulațiile sale
distincte, concentrându -se pe inițiative care pot produce efecte încrucișate pe toate sectoarele de producție.
În pre gătirea planului de operațiuni pentru anul 2011, Camera a decis să -și concentreze resursele umane și
financiare în acțiunile de coaching pentru afaceri, cu specializare pe: acces mai ușor la credite, finanțarea directă
prin apeluri de finanțare, servicii -suport pentru afaceri, ca răspuns la perioada de criză economică și financiară și
la perioada de recesiune. Companiile din Umbria au fost copleșite de o criză, ca urmare a scăderii bruște și
accentuate a cererii internaționale.
În concordanță cu nevoia de reducere a cheltuielilor publice, cererile de relaxare economică și nevoia de a exista
mai puține constrângeri privind conduita de afaceri, este necesar pentru un organism, cum este Camera de
Comerț, să întreprindă eforturi majore pentru a asigura creștere a eficienței și calității serviciilor oferite, cu efecte
benefice asupra factorilor de competitivitate (instrumente de credit, infrastructură, turism și mediu,
internaționalizarea afacerilor, politici și sisteme de administrare, simplificarea și reglementa rea pieței). Pentru
atingerea obiectivelor sale, Consiliul Camerei, interacționând cu alți actori relevanți, a dezvoltat relații funcționale
cu autorități locale, cu universități și institute de cercetare, asociații de afaceri, sistemul de bănci, etc.
S-au creat recent parteneriate cu Universitatea pentru Străini, care se adaugă la relațiile bine statornicite cu
instituții la nivel regional și național. Într -un efort de a crea sinergii eficiente, Camera de Comerț din Perugia, în
ultimii ani, prin acțiunil e sale în cadrul unui sistem regional, vizează identificarea acelor inițiative care, puse în
aplicare în parteneriat cu alte instituții publice sau private (fundații, asociații bancare), determină susținerea și
dezvoltarea sistemului de afaceri din zona d e competență teritorială.
Posibilitatea de a oferi o relație mai organică între sistemul camerei, precum și organele de guvernare regionale
este oferită prin "Alianță pentru Dezvoltare Umbria 2015", prin care organizațiile, inclusiv Camera de Comerț din
Perugia, sunt chemate să contribuie la configurarea unui set de condiții favorabile pentru creșterea
competitivității sistemului de producție regional.
În același timp, se impun a fi evidențiate protocoalele de punere în aplicare deja în vigoare, cu rezul tate pozitive
pentru dezvoltarea socio -economică a teritoriului:
– protocol de cooperare care să însoțească companiile care operează pe piețele externe prin intermediul
Centrului Internațional Umbria din Perugia;
– protocol pentru construirea în comun a unei campanii de promovare turistică a teritoriului și o inițiativă
comună pentru promovarea accesului la credite a firmelor, prin consorții.
În conformitate cu cele de mai sus și având în vedere criză economică continuă, programul pe 2012 își propune să
pună un accent mai mare pe sprijinul direct al întreprinderilor, consolidarea unor intervenții structurate pentru
acordarea de subvenții directe pentru accesul la credite, pentru a facilita ocuparea forței de muncă, pentru a
realiza pătrunderea pe piață a pro iectelor în Italia și în străinătate, pentru a încuraja procesul de agregare a
întreprinderilor mici și micro.
Mai mult, pentru sprijinirea afacerilor, programul își propune să susțină, prin facilitarea finanțării, îmbunătățirea
serviciilor și simplifica rea procedurilor administrative pentru crearea de noi întreprinderi. Sunt continuate în acest
domeniu activitățile de dezvoltare eficientă și consolidare a sistemului ghișeului unic, în concordanță cu Directiva
privind serviciile, în acest sens fiind inclu se acțiuni menite să realizeze beneficii concrete prin simplificarea
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
înregistrării în Registrul de companii, perfecționarea procedurilor de comunicare și întărirea relațiilor cu alte
guverne.
Camera de Comerț Perugia desfășoară o serie de acțiuni pentru a sprijini extinderea afacerilor în străinătate, în
contextul parcurgerii de către companii a unei crize fără precedent, cu consecințe potențiale foarte grave,
prioritățile identificate includ un angajament important pentru sprijinirea și protejarea expans iunii de afaceri din
străinătate, prin activități care vor fi realizate prin cofinanțarea programului Centrului Internațional Umbria și
punerea în aplicare a intervențiilor specifice pe piețele țintă.
Toate aceste inițiative și acțiuni sunt posibile prin orientarea și specializarea personalului camerei, astfel încât să
se asigure o calitate adecvată serviciilor furnizate, corelată cu eficiența și rezultatele obținute.
Într-o abordare strategică, Centro Estero Umbria împărtășește unele inițiative pe care C ameră de Comerț Perugia
intenționează să le pună în aplicare:
– promovarea în California, cu referire în special la o nouă fază de acțiune pentru companiile care participă
deja la proiectul Living Umbria (ILU) (showroom -ul din Los Angeles Umbria oferă compa niilor un punct de
vedere, o zonă de contact și de legătura cu piața californiană), și de noi măsuri care urmează să fie puse în
aplicare în colaborare cu Camera de Comerț Italiană, în Los Angeles, pentru promovarea produselor
caracteristice (alimente, de sign, moda, turism);
– model de Transfer de viață italian în Umbria și piețe similare considerate interesante (Peninsula Arabică,
China);
– continuarea inițiativei de promovare a regiunii Umbria, în colaborare cu ENIT (Agenzia Nazionale del
Turismo);
– activităț i de comunicare care urmează să fie efectuate în străinătate pentru turism;
– Gustul Umbria: inițiativă în sprijinul agro -întreprinderilor care urmează să fie pusă în aplicare în
colaborare cu Universita dei Sapori, Universita per Stranieri și restaurante it aliene în străinătate;
– promovare, în colaborare cu compania aeriană Ryanair, în țările în care au loc zboruri directe din Umbria:
replicarea formatului "Promovarea de la Londra" în alte țări, pentru care vor fi începute zboruri directe
din Perugia, în 2012 ;
– punerea în aplicare a unor acțiuni în piață pentru țările sud -americane implicate în "ambasadorii" Umbria:
Mexic, Brazilia, Argentina, Chile;
– sprijin pentru proiecte pentru dezvoltarea energiei din surse regenerabile în cadrul programului
Unioncamere, în colaborare cu Camera de Comerț Italiană pentru Germania și Camera de Comerț Italiană
pentru Bulgaria;
Pentru realizarea operațiunilor care urmează să fie finanțate de la bugetul pe 2012 modul preferat de intervenție
va fi de rețea, atât pentru consulta rea cu Regiunea și alte organizații locale dar și pentru consolidarea și
planificarea în comun, cu rețeaua sistemului de camere italiene și străine.
În ultimii ani, Camera de Comerț din Perugia a adoptat o politică de management a resurselor umane marcată de
orientarea personalului spre nevoile și așteptările utilizatorilor de servicii.
În plus față de competentele juridico -administrative, au fost dezvoltate competente specializate, abilități
interpersonale, pentru a avea o mai bună orientare spre atinge rea obiectivelor programatice.
Prin organigrama intrată în vigoare la 01.12.2007, au fost prevăzute trei domenii principale de organizare și
Secretariatul General, care are o pondere de 14% din personalul permanent. Cele trei domenii principale sunt:
– Finanțe și Management (24% din personalul permanent)
– Servicii administrative și juridice din zona de ajustare a pieței (55% din personalul permanent)
– Studii din zona euro și de promovare economică (7% din personalul permanent)
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Pornind de la premiza că res ursele umane reprezintă cel mai important instrument, care trebuie să răspundă
eficient, eficace și rapid atât nevoilor proprii de funcționare cât și utilizatorilor externi, începând cu anul 2007,
Camera de Comerț a dezvoltat un program de formare care a v izat tot personalul.
În primii doi ani, s -au desfășurat 43 cursuri de formare pentru 64 de participanți.
Pentru a permite personalului să răspundă adecvat la procesul de schimbare, în ultimii ani au continuat activitățile
de formare, care vizează consoli darea capitalului uman și îmbunătățirea continuă a performanței.
În concordanță cu strategia elaborată de către președinte și Consiliul Camerei, în ultimii ani au fost angrenate
multe resurse financiare și umane pentru a îmbunătăți întreaga gamă de servic ii oferite, cu accent pe informare,
formare, sprijin și promovare.
Ca parte a programelor de dezvoltare de educație și formare profesională, colaborarea și schimbul de experiența
și bune practici între școli, universități și agenți economici joacă un rol tot mai important. În special, Camera are
un rol deosebit de important pentru întărirea relațiilor, deja strânse, cu Universitatea, și îndeplinește funcția de
transmitere de cunoștințe în mediul economic. În atingerea acestui scop, Camera de Comerț a util izat și
competențele specifice ale Centrului de Instruire Antreprenorială, care, prin misiunea să, contribuie la
răspândirea unei culturi corporative moderne.
Din punct de vedere al politicilor de management al personalului, Camera urmărește în mod contin uu să
îmbunătățească modelul organizatoric, în scopul valorificării următoarelor: cultură bazată pe colaborare,
flexibilitate și de integrare în organizarea de activități, serviciile care creează valoare pentru instituția și sistemul
de întreprinderi, apti tudini pentru creștere profesională, posibilitatea de a îmbogăți experiența și cunoștințele,
motivația și sentimentul de apartenență la organizație.
Instituția gazda a fost Sviluppumbria SPA , structura de dezvoltare economică a regiunii, serviciile pe car e aceasta
le furnizează fiind: sprijin direct, asistență financiară și tehnică pentru întreprinderi; proiecte și cercetări pentru a
identifica noi inițiative economice; punerea în aplicare a măsurilor -suport și de promovare a dezvoltării în cadrul
progra mării regionale; promovarea economică, prin punerea în aplicare a politicilor regionale, cu referire în
special la inovare și internaționalizare.
Sviluppumbria SPA este o companie cu capital public, cu capitalul social constituit astfel:
• Regiunea Umbria: 92%
• Administrația provinciei: 3 %
• Administrația orașului Perugia: 4,5%
• Camera de Comerț din Perugia: 0,5%
Misiunea Sviluppumbria se realizează în următoarele domenii principale de activitate:
1. Dezvoltarea locală și atragerea de investiții;
2. Promova re și sprijin pentru întreprinderi;
3. Acțiuni inter -regionale;
4. Dezvoltarea de structuri -suport pentru dezvoltarea economică;
5. Încurajarea cercetării și dezvoltării
Sviluppumbria funcționează utilizând un sistem de organisme/structuri construite pentru a satisface nevoile
companiilor, agenția jucând un rol -cheie în organizarea și coordonarea acestui sistem:
Former – BIC
Former – RES
UMBRIA INNOVATION (urmează a fi încorporat)
GEPAFIN
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
ISRIM
Consorții ale zonelor industriale
Parcul tehnologic în d omeniul agricol și alimentar (PARK 3A)
UMBRIA FAIR
Elementul de specificitate și de valoare adăugată a modului de organizare, de acțiune și de funcționare a
Sviluppumbria SPA, de implicare a resurselor sale financiare și umane, rezida din această rețea/s istem de structuri
create cu scopul de a “anima” viața și dezvoltarea economică a Regiunii Umbria.
“Sistemul” Sviluppumbria SPA, principale organizații componente
Gepafin SpA este "pârghia financiară" a Sviluppumbria Spa; gestionează fonduri comunitare p entru a facilita
accesul IMM -urilor la piețele financiare și de capital de risc, se ocupa cu garantarea împrumuturilor, suport pentru
acționariate, precum și acordarea de finanțări (credite participative). Este parte a rețelei „Business Angels”.
Isrim se ocupa de cercetări tehnologice și de promovare a activităților de cercetare a materialor speciale (10.000
mp suprafața totală, 6.800 mp de laboratoare, echipamente de peste 8 milioane €); activitățile sunt în domeniul
analizelor biologice și chimice, biot ehnologii, microscopie, încercări mecanice și structurale, analize termice și
caracterizare de polimeri, „rapid prototyping”, CAD.
Consorțiile industriale (zona Terni -Narni -Spoleto, Crescendo, Valnestore) au rolul de promovare, de a crea și de a
gestiona domenii industriale. Misiunea lor este de a restructura zonele industriale existente, realizarea altora noi,
pe principii moderne. Aceste consorții au fost promovate de către Sviluppumbria, în scopul de a optimiza
utilizarea teritoriului regional.
Umbria I novare , aflată într -un proces de încorporare în Sviluppumbria, desfășoară activități de cercetare și de
promovare în domeniul inovării; gestionează în mod direct unele măsuri de sprijin pentru producătorii locali
implicați în diferite proiecte, pentru a îm bunătăți organizarea lor și utilizarea de tehnologii de ultima generație.
Oferă sprijin pentru reducerea timpului necesar pentru a accesa asistența financiară internă sau externă și
creează soluții pentru nevoile specifice ale companiilor.
Parcul de Tehno logii Agricole și Alimentare (Park 3A) desfășoară activități de cercetare, de promovare și activități
de certificare în sectorul agroalimentar. Misiunea sa este de a implica companiile agro -alimentare din Umbria în
diferite proiecte și de a gestiona activi tatea de certificare a calității și de formare în acest domeniu.
Târgul Umbria SpA asigura organizarea de evenimente și expoziții, realizând managementul acestora (> 20.000 de
metri pătrați). Activitățile sale principale constau în planificarea și organiz area de târguri și expoziții, precum și
organizarea de conferințe și congrese.
Formă de organizare a Sviluppumbria SPA este de tip orizontal și prevede gestionarea de contracte/proiecte,
grupate în zone omogene de activitate.
Exista un consiliu de admin istrație și un director general, în subordinea directă a acestuia funcționând patru
servicii care deservesc întreaga structură:
– Administrația
– Calitatea
– Controlul gestiunii
– Serviciile generale
precum și cele șapte arii omogene de activitate:
1. programare a teritorială
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
2. suportul pentru dezvoltarea întreprinderilor
3. valorificarea patrimoniului cultural și natural regional
4. suportul pentru dezvoltarea infrastructurii
5. proiectele
6. structurarea și elaborarea informației
7. aria de activitate instituțională.
În fiecar e din aceste arii de activitate, modul de lucru este structurat tip contracte/proiecte, existând un număr de
grupuri de lucru (GDL), fiecare gestionând un proiect/ contract; fiecare GDL se afla sub coordonarea câte unui
responsabil de contract (RC).
Caract eristica particulară a unei astfel de organizări este înalta flexibilitate a personalului între diferitele tipuri de
arii de activitate.
Sistemul de control din Sviluppumbria a asumat „contractul/proiectul” ca element central în monitorizarea
performanței economice a companiei și a activității angajaților în domeniul cercetării și pentru optimizarea
tuturor variabilelor de management (de exemplu, costuri, venituri, timp).
Contractul este definit ca fiind:
„activități desfășurate în conformitate cu misiunea , în numele unui client;
servicii oferite din proprie inițiativă, de sistemul economic regional din Umbria, ca un promotor al
dezvoltării economice.”
Tipuri de contracte:
Contracte cu venituri: cu un venit specific
Contracte cu fonduri din programe: rea lizate din fondurile aferente regiunii
Rolul bugetului în sistemul de control al activității
Consiliul de administrație a identificat bugetul ca fiind principalul instrument al sistemului de control, prin care
delega atribuțiile și competentele sale cătr e directorul general (DG), care le exercită în domeniul planului anual al
estimărilor bugetare.
Execuția bugetului previzionat se bazează pe următoarele elemente:
Respectarea anagajamentelor și regulilor uzuale de gestiune specifică;
Adoptarea de sisteme d e calcul simplificate pentru a permite actualizări frecvente și rapide și efectuarea
de controale periodice, pentru a asigura feedback -ul și corespondența dintre obiective și realizări;
Asumarea bugetului contractului ca „element primordial” al elaborării bugetului agenției consta de fapt în
aceea că este o funcție directă a rezultatelor contractelor de business individuale, din ariile funcționale în
care este împărțită activitatea în Sviluppumbria.
Sistemul de bugetare și de control economic este gândit to t pe structura ariilor de activitate, existând evidente la
nivelul fiecărei arii funcționale, bazate pe informațiile provenite de la contractele/proiectele constituiente, și
anume: veniturile nete, costurile variabile, marjele profitului brut, costurile fi xe specifice, profitul net.
Din însumarea profitului fiecărei arii funcționale, rezulta profitul net al organizației.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Matricea funcțională a abordării unui nou contract/proiect, construită pe baza instrumentelor folosite, a
obiectivelor vizate și a metod elor de realizare, conține două paliere/etape determinante: „estimarea
contractului” și „șoldul final al contractului”.
Instrumente Obiective Modalitatea de realizare
Estimarea
/evaluarea
contractului – Permite controlul prealabil
privind profitabilitatea loc de
muncă
– Este instrumentul de bază
pentru activitățile de planificare
Sviluppumbria – Este completat de către responsabilul
de contract, pe baza unei analize a
serviciului specific/de specialitate,
luând în considerare, în cazul în care
există, și cont ravaloarea plătită de
către client
– Este aprobat de către DG
Soldul final al
contractului – Adună costurile directe
efectuate și permite verificarea
diferențelor
– Inventariază disponibilul de
resurse interne și evaluează
coerența și felul în care se
coreleaz ă acestea cu ipotezele
prezumate/sarcinile asumate – În sistemul administrativ -contabil,
prin corelarea cu alocările per
contract
– Completarea pontajului
– Alte informații extra -contabile, de
factură tehnica/specifică
Costurilor asociate contractelor/proiec telor, se adauga costurile fixe pe care le necesită funcționarea organizației,
a serviciilor generale și ale activităților funcționale indirecte.
Din punct de vedere al culturii organizaționale, în Sviluppumbria, pe baza informațiilor colectate, am ident ificat
cultura orientată spre sarcina, baza acestui tip de organizație fiind echipele care lucrează pe proiecte, structura lor
adaptându -se/modificându -se funcție de specificul și cerințele proiectului/contractului derulat.
Se pune accentul pe rezultate, puterea și influienta nu sunt concentrate exclusiv în anumite paliere, ci sunt
distribuite în organizație, în beneficiul acesteia. Resursele sunt alocate funcție de necesitățile echipei/proiectului,
persoanelor potrivite, care au și decizia necesară pentru a atinge obiectivele contractului. Aceștia au libertatea de
a-și organiza activitatea, ceea ce contează fiind capacitatea de a îndeplini atribuțiile.
Acest tip de cultură organizațională este adaptabila, flexibilă, ce permite, ba chiar stimulează formare a cea mai
potrivită a echipelor de proiect/contract, în funcție de scopul bine definit al acestuia, echipele având libertatea să
se organizeze.
Componența acestor echipe poate varia pe parcursul vieții unui proiect, funcție de necesități.
Satisfacția cli enților ocupa un loc foarte important.
Acest tip de cultură organizațională este favorabilă anagajatilor dinamici, adaptabili, cu mai multe specializări și
mai puțin confortabilă pentru persoanele superspecializate, mai puțin capabile de/dispuse la schimba re.
La Sviluppumbria, structura organizaționala a permis, pe lângă relațiile formale, crearea unor relații interumane
mai ales informale, bazate pe valori și obiective comune, pe un palier de încredere.
Salarizarea este competitiva în raport cu piața, e ste gândita echitabil în situația posturilor/funcțiunilor/atribuțiilor
similare din agenție.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Exista un plan bine și clar definit de comunicare și implementare a obiectivelor .
Regiunea Umbria – guvernul regional
Italia este formată din 20 de regiuni, fiec are dintre fiind divizată în provincii, iar fiecare provincie este formată din
comune.
Regiunea Umbria este amplasată în centrul Italiei, fiind singura regiune fără acces la mare – este mărginită de
regiunile Toscana, Marche și Lazio. Având o populație tot ală de 906.940 locuitori(anul 2011) și o suprafață de
8456 kmp, regiunea este formată din două provincii: Perugia (ce concentrează 74% din populație) și Terni. Orașul
Perugia este capitala regiunii.
Organismele și responsabilitățile Regiunii Umbria sunt prevăzute în Legea Regională din 16 aprilie 2005 – „Nuovo
statuto della Regione Umbria”. Regiunea are un parlament ales cunoscut sub numele de Consiliu regional și un
guvern regional numit Giunta Regionala care este condus de către Președintele regiunii.
Consiliul regional este compus din 30 de membri și are o durată de funcționare stabilită prin lege. Atribuțiile
acestui organism vizează: aprobarea direcțiilor și obiectivelor prioritare ale programului de guvernare, stabilește
relațiile de colaborare cu guvernul central, cu alte regiuni, cu subiecți economici și sociali, aproba bilanțul anual și
multianual al regiunii, emite rezoluții privind procedura de programare, aproba legile de punere în practică a
directivelor comunitare, ratifica acordurileregiuni i cu alte state sau teritorii din alte state, stabilește liniile de
acțiune în raporturile comerciale internaționale, exercita drepturile delegate de către stat regiunii.
Președintele Consiliului regional este ales în prima ședință de către membrii consili ului cu majoritate absolută. Cu
această ocazie sunt aleși și vicepreședinții și secretarul consiliului.
În exercitarea atribuțiilor sale,Consiliul regional are autonomie organizatorică, administrativă, contabila și
patrimoniala. Consiliul regional are atr ibuția de a evalua efectele politicii regionale, de verifica rezultatele și de a
exercita controlul asupra procesului de punere în practică a legilor în acest domeniu.
Președintele Giuntei regionale este ales direct de către corpul electoral în același f ormat cu cel folosit pentru
Consiliul regional. Președintele ales prezintă în prima ședință a Consiliului regional programul de guvernare ce
cuprinde obiectivele strategice și instrumentele de realizare. Președintele nominalizează componenta Giuntei
region ale.
Președintele reprezintă regiunea, dirijează și coordonează politica Giuntei pentru care este răspunzător. Astfel,
are rolul de a promulga legi regionale, emana regulamente regionale aprobate de Giunta și Consiliu regional,
dirijează funcționarea admi nistrativă delegata de stat conformându -se guvernului central, reprezintă juridic
regiunea, nominalizează și revocă membri ai Giuntei, atribuie și revocă misiunile din interiorul giuntei, prezintă
Consiliului regional raportul anual al programului de guve rnare și raportul de administrare regional, exercita alte
atribuțiuni prevăzute în constituție.
Giunta regionala este organismul executiv al regiunii, exercitându -și propriile funcțiuni. Giunta este compusă din
Președinte și dintr -un număr maxim de opt ase sori, dintre care unul îndeplinește și funcția de vicepreședinte.
Componenții Giuntei se fac prin desemnări din exteriorul Consiliului regional și trebuie să fie în posesia cerințelor
de eligibilitate și de compatibilitate pentru poziția de consilier regi onal. În componența Giuntei trebuie asigurată
egalitatea de gen. Asesorii exercita funcțiunile care au fost delegate de către Președinte, fiind responsabili în aria
lor de activitate.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Activitățile Giuntei se realizează în baza propriului regulament de org anizare și funcționare, adoptat în prima
ședință. Ședințele Giuntei nu sunt publice, iar deciziile se iau în baza majorității voturilor exprimate de membrii
prezenți (în caz de egalitate prevalează votul exprimat de Președinte).
Giunta regionala exercita f uncțiunile reglementate prin constituție ,stabilind și punând în aplicare în regiune
funcțiunile politice și administrative. Astfel, Giunta pune în aplicare programul de guvernare în speță a
obiectivelor prioritare a Consiliului regional, elaborează proie ctele de lege care vor fi supuse aprobării Consiliului
regional, aproba regulamentele care sunt în aria de competentă, elaborează bilanțul și contul de venituri și
cheltuieli, propune Consiliului regional documentele de politica generală și de programare, administrează în
limitele stabilite de către lege proprietatea și patrimoniul regiunii, adopta măsurile referitoare la identificarea
resurselor umane, materiale, economice și financiare și determină repartizarea lor pe destinații de cheltuieli,
deliberează în materie de litigii active și pasive, exercita orice altă funcțiune atribuită prin constituție.
Regiunea are resurse autonome pentru finanțarea propriilor activități.
Giunta regionala prezintă anual Consiliului regional în vederea aprobării, documentul de programare – un act
politic și administrativ – în condițiile și forma stabilită de legea regională. Documentul stabilește conținutul
politicii sociale și economiceregionale și definește intervențiile finanțelor publice în perioada de referință. Acesta
constituie un instrument fundamental de reconciliere intre program și programarea financiară și bugetara a
regiunii.
Componenta Giuntei regionale din Umbria și competente asociate:
– Asesor pe politica și programe sociale – politici în domeniul familiei, pr otecției copilului, politici imigrație,
cooperare socială, voluntariat social, instruire și sistemul de formare integrat, dreptul la studii,
infrastructura educaționala
– Asesor pe bunuri și activități culturale – turism și promovarea regiunii umbria, manife stări culturale,
comerț și protejarea consumatorilor, sport , asociații culturale și sportive, centre istorice
– Asesor politici agricole și alimentare – dezvoltare rurală, fond forestier, politici de dezvoltare a zonelor
montane, promovarea și valorificarea sistemelor naturale și peisagistice, arii protejate, parcuri, vânătoare
și pescuit, siguranță
– Asesor economie – promovarea dezvoltării economice și a activității productive inclusiv a politicii de
creditare, politici industriale, inovarea în sistemul prod uctiv, promovarea artizanatului și a cooperării,
energie, relațiile multinaționale, politici de atragere a investițiilor, formarea profesională și educația
continua, politic active de ocupare
– Asesor mediu – prevenirea și protejarea împotriva poluării, gest ionarea deșeurilor, riscuri la inundații,
gestionarea bazinelor hidrografice, ciclul integrat al apei, cariere miniere și ape minerale. Programe
pentru dezvoltare durabilă, urbanism și regenerare urbană, infrastructura de transport și mobilitate
urbană
– Asesor – programarea și organizarea resurselor financiare inclusiv a celor comunitare.Resurse umane,
patrimoniu, sistem informațional. Afaceri instituționale inclusiv raporturile cu Consiliul regional. Reforma
serviciilor publice locale și simplificarea admin istrației publice.
– Asesor sănătate – programarea și organizarea sistemului sănătate inclusiv a patrimoniului aferent.
Securitatea locurilor d emunca, siguranța alimentară.
– Asesor politica locuințelor – subvenționarea locuințelor. Normative în materie d e lucrări publice,
tehnologia materialelor, diminuarea riscurilor seismice și geologice, siguranța pe șantiere, siguranța
stradală
În cadul Giuntei regionale serviciile sunt organizate pe următoarele arii tematice:
– Afaceri generale
– Agricultura, sivicultura și dezvoltare rurală
– Mediu ambiant și teritoriul
– Bilanț, finanțe
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
– Cultura, natura, sport
– Energie
– Instruire, formare și ocupare
– Oportunități egale și egalitatea de gen
– Politici sociale
– Programare regională
– Protecție civilă
– Raporturi internațional și coopera re
– Sănătate
– Siguranță
– Societatea informațională și e -guvernare
– Dezvoltare economică și activitate productivă
– Transport
– Turism
Pentru aria tematică ce vizează programarea regională funcționează următoarele departamente:
– Statistica – informații statistice al e Sistemului Național de Statistică (Sistan) arata realitățile economice și
sociale din regiunea Umbria și reprezintă o perspectivă utilă pentru factorii de decizie, actorilor economici
și cetățenilor oferind elemente ale rezultatelor evaluării și a eficac ității politicilor puse în aplicare la nivel
regional.
– Conturi publice teritoriale – instrument lansat în 1994 cu sprijinul Ministerului de Dezvoltare Economică
care oferă o măsurare a fluxurilor de numerar.
– Documente anuale de programare -elemente introd use prin Legea regională nr 28 februarie 2000 și care
se constituie într -un instrument prin care regiunea stabilește conținutul de planificare socio -economic în
zonă, prezentând intervențiile de finanțare la nivel regional. Documente anuale de programare e laborate
sunt Planul de Dezvoltare Regională și Planul Urbanistic Strategic General, realizate cu participarea
tuturor direcțiilor regionale. Cele două documente sunt supuse aprobării Consiliului regional și publicate
ulterior în Buletinul Oficial.
– Program are comunitară aferenta Fondului European pentru Dezvoltare Regională – vizează activitățile de
programare dedicate exercițiilor de programare 2000 -2006, 2007 -2013 precum și pregătirea pentru
exercițiul viitor 2014 -2020.
– Programare negociată
– Control strat egic și evaluare – strategia de evaluare și de control vizează punerea în aplicare a deciziilor
cuprinse în directive și alte acte politice
– Umbria 2015 – o nouă alianța pentru dezvoltare
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Flux 2 – deplasare Teramo, Italia – 7.05.2012 -20.05.2012 .
Grupul a fost format din șase persoane și anume:
1. Elena Nane – Director Economic
2. Stelian Zidaru – Șef Birou IT/SMIS
3. Ionel Popa – Șef Serviciu Evaluare Selecție Contractare
4. Monica Zlavog – Șef Serviciu Vericare Proiecte
5. Sebastian Cuptor – Adjunct Coordona tor Compartiment Pol Creștere Iași
6. Ioana Aniculaese – Expert Birou Județean Botoșani
Partenerul nostru în deplasarea la Teramo și regiunea Abruzzo a fost Consortio Punto Europa Teramo. (COPE) S -a
avut în vedere identificarea de bune practici având 2 temat ici prinicipale :
1. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ, MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP în instituțiile implicate în dezvoltarea
regională și în implementarea fondurilor structurale
2. LUCRUL ÎN ECHIPA ȘI EFICIENTĂ ORGANIZAȚIONALĂ în instituțiile implicate în dezvoltarea regiona lă și
implementarea fondurilor structurale
Cultura organizațională – concept și aplicare
Cultura organizațională reprezintă setul de valori, norme, convingeri, atitudini și presupuneri care modelează
modul în care oamenii se comportă și lucrează.
Valorile se referă la ceea ce este considerat că trebuie respectat în modul în care oamenii și organizația
acționează. Normele sunt reguli nescrise care guvernează comportamentul.
Cultura unei organizații reprezintă acea combinație unică de norme, valori, c redințe și comportamente care
caracterizează modul în care grupurile și indivizii interacționează în muncă.
În instituțiile vizitate în cadrul schimbului de experiența s -au putut identifica mai multe tipuri de curlturi
organizaționale, pornind de la tipul organizației (instituție publica – Primărie, Provincie – sau organizație non –
profit), de la mărimea și rolul acesteia în cadrul comunității.
Fiecare din aceste culturi organizaționale are avantaje și dezavantaje, funcționează mai ușor sau mai dificil,
dar este adaptată atingerii propriilor obiective organizaționale.
Astfel, în cadrul instituțiilor publice vizitate (Primăria Teramo, Provincia Teramo, etc ) am identificat următorul
tip de cultură organizațională:
– Cultura orientată spre rol asociată cu valo rizarea logicii și raționamentelor.
Se bazează pe funcții și specializări. Funcțiunile departamentale sunt definite prin rolul pe care îl joacă (ex.
Departament financiar, departament de proiectare), iar relațiile intră și interdepartamentale sunt control ate de
proceduri, delimitări de roluri și de autoritate.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Există canale și proceduri de comunicare formale, bine definite (rapoarte, procese verbale, memorandumuri,
instrucțiuni, manuale de proceduri). Există mecanisme și reguli clare de luare a deciz iilor și rezolvare a
conflictelor.
Coordonarea este realizată de vârf – în general un grup managerial. Accentul este pus pe descrierea postului,
nu pe caracteristicile ocupantului. Oamenii primesc roluri pe baza abilității lor de a le exercita.
Nivelul de performanță cerut este în strânsă legătură cu rolul și poziția funcțională ocupată. Eficiența derivă
din alocarea rațională a sarcinilor și stabilirea de standarde clare de performanță.
Angajații respectă regulile chiar dacă acest lucru le afecte ază în mod negativ rezultatele muncii, este mai
important pentru ei să respecte procedurile decât să obțină rezultate bune.
Avantajul esențial este gradul mare de stabilitate, datorat importanței acordate predictibilității, standardizării
și constanței. O asemenea cultură nu poate însă opera cu succes decât într -un mediu la fel de stabil și constant. Ea
reacționează greu la orice schimbare. Regulile, procedurile și metodele împământenite de lucru pot deveni cu
ușurință inadecvate mediului aflat în continuă schimbare.
În cadrul organizației COPE – organizație non -guvernamentala, non -profit s -a putut identifica următorul tip de
cultură organizațională:
– Cultura orientată spre sarcină – baza acestui tip de organizații sunt echipele de lucru care lucrează pe
proiecte, structura lor modificându -se în funcție de cerințele proiectului derulat.
Puterea și influența sunt distribuite în cadrul rețelei. Accentul este pus pe rezultate. Resursele sunt alocate
oamenilor potriviți, indiferent de poziția lor, iar puterea de decizie le aparține. Indivizii au libertatea de a -și
organiza munca.
Importantă este capacitatea de a rezolva o sarcină, nu poziția ocupată.
Este o cultură flexibilă și adaptabilă. Echipele se formează pentru scopuri bine definite și sunt lăsate să s e
organizeze.
Compoziția echipelor de lucru poate fi diferită în diferite stadii ale unui proiect
Se acordă o mare importanță satisfacției clienților. O asemenea cultură favorizează indivizii dinamici, policalificați
și îi defavorizează pe cei înalt cali ficați – mai puțin capabili de a "sări" de la un proiect la altul, de la o funcție la
alta.
Structura organizatorică a COPE Teramo a fost astfel concepută încât să permită crearea unor relații interumane
atât formale, cât mai ales informale, bazate pe o co eziune a valorilor și a obiectivelor membrilor grupului.
Poziția de lider al acestei organizații presupune responsabilități și oferă oportunități și beneficii, bucurându -se de
autoritate în virtutea respectării unui cadrul legal. În stabilirea structurii organizatorice a COPE s -au avut în vedere
următoarele aspecte:
fișe de post cu responsabilități și cerințe clare, indicatori de performanță și fără elemente redundante cu alte
posturi,
structura de gradare a posturilor logică și coerentă, cuprinzând toate posturile din companie (aliniate intra și
interdivizional),
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
salarizare echitabilă în raport cu posturile similare din companie, și competitivă pe piață n salarizare corelată cu
sistemul de management al performanței,
plan bine definit de comunicare și i mplementare a obiectivelor
Leadership și Management în dezvoltarea regională – concept și modele
Prin leadership se înțelege capacitatea unei persoane de a mobiliza și direcționa capacitățile membrilor unei
organizații pentru atingerea scopurilor definite .
Accentul se pune pe capacitatea liderului de a -i determina pe oameni să facă ceva (ce nu ar fi făcut de bună
voie) pentru îndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun.
O altă abordare în definirea leadershipului pune accent pe relațiile interumane care se stabilesc în cadrul
acestuia.
Leadership -ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la
insuccesul organizațiilor și deci la dezvoltarea organizațională.
Multe dintre activitățile organizațiilo r și instituțiilor care operează în domeniul public se referă la realizarea
unor programe sau la îndeplinirea unor obiective, ceea ce este în responsabilitatea conducerii acestor organizații.
Leadership -ul este, de asemenea, foarte important atunci când v orbim de relațiile existente între membrii
organizației și de motivarea personalului în cadrul organizațiilor publice.
Având în vedere faptul că angajații (funcționarii publici) unei organizații publice sunt, în general, stimulați mai
slab din punct de ve dere material, conducerea trebuie să compenseze această lipsă materială și să stimuleze
angajații prin mijloace non -materiale pentru atingerea obiectivelor organizaționale
Leadership -ul este caracterizat de următoarele trăsături:
• Este un proces de influen ță intenționată.
• Este un fenomen de grup – pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de „adepți” ai liderului.
• Este un fenomen orientat spre obiective – mai precis, activitatea liderului are în spate un set de obiective
care trebuie atinse de „adepți”.
• Este un proces mai degrabă inspirațional, non -material – punând accent pe latura informală a relațiilor
interpersonale.
În ceea ce privește procesul de influențare, în cadrul organizației COPE sunt utilizate în procesul de luare a
deciziilor ur mătoarele metode, exercitate de lider, pornind de la premisa că exercitarea influenței se referă în
principal la obținerea cooperării membrilor organizației (fie pe baza considerării pozitive a obiectivelor, fie pe
baza atracției exercitate de lider person al).
1. Persuasiunea rațională – sunt folosite argumente logice și evidența faptica pentru a convinge grupul că o
propunere sau o solicitare este viabilă și capabilă să realizeze obiectivele desemnate.
2. Inspirația – se face o solicitare sau propunere care tr ezește entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile,
idealurile și aspirațiile, sau prin creșterea încrederii în sine ale acesteia.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
3. Consultarea – se stimulează participarea unei persoane în planificarea unei strategii, activități sau schimbări
pentru care suportul și asistența acesteia sunt necesare; sau se modifica o propunere pentru a ține cont de
preocupările sau sugestiile unei persoane.
4. Apropierea – se uzează de rugăminți, flatare, comportament prietenesc etc pentru a construi o stare de spirit
favorabilă a unei persoane înainte de a -i solicita acesteia ceva.
Deținerea poziției de lider presupune ocuparea unui loc distinct în arhitectura organizațională și oferă
accesul la un tip de comportamente și abordări diferite de cele ale majorității membr ilor (evident, atât timp cât
sunt justificate de dorința conducătorului de a satisface interese comune).
Un alt element important în analiza leadership -ului este puterea, sau mai precis, sursele puterii unui lider.
Capacitatea persoanelor care dețin func ții de conducere în cadrul organizațiilor publice de a -i influența pe
subordonați este mai mare dacă are la bază una sau mai multe surse de putere. Aceste surse de putere derivă, pe
de o parte, din atribuțiile și specificul postului ocupat în cadrul struct urii organizației iar, pe de altă parte, din
abilitățile personale ale liderului. Această separare a surselor de putere este importantă pentru a analiza
comportamentul conducătorilor în relația cu subordonații.
În ceea ce privește acest aspect, în cadrul Provinciei Teramo sunt utilizate următoarele metode în exercitarea unei
puteri, fiecare în funcție de situația creată, de relevanță și importanța ei în atingerea obiectivelor comune
organizației:
1. Recompensa – bazată pe convingerea că o persoană are abi litatea de a recompensa (pozitiv) altă persoană în
schimbul loialității și obedienței de care aceasta va face dovadă.
2. Puterea coercitivă – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a pedepsi altă persoană pentru a o
convinge pe aceasta să r especte un ordin;
3. Legitimitatea – se referă la recunoașterea dreptului legal în baza căruia, persoana care deține acest drept,
poate să prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din subordine.
5. Carismă – sursă de putere rezultată din resp ectul și admirația avută pentru stilul de leadership, valorile
profesionale și alte caracteristici pozitive pe care o persoană le are.
6. Expertiza – are la bază anumite cunoștințe și/sau abilități, deținute de o persoană și recunoscute de către
celelalte pe rsoane din cadrul organizației.
O altă sursă de putere care își face din ce în ce mai simțită prezența în zilele noastre este informația.
Informația ca sursă de putere este bazată pe impactul acesteia asupra procesului decizional și pe
imposibilitatea ni velelor manageriale superioare de a colecta și analiza toată informația necesară.
În instituțiile publice implicate în dezvoltarea regională pe care le -am studiat în acest schimb de experiență,
am întâlnit o varietate de lideri formali care își ocupă poziț iile datorită competențelor demonstrate, promovează
un proces de decizie rațional și respectă cadrul legal de acțiune.
Dincolo de aceste poziții formale, există o multitudine de lideri informali care exercită o influență variabilă
dar inevitabilă.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Atât P rimăriile Comunelor vizitate, cât și Organizația COPE au constatat din experiența proprie că,
paradoxal, un efort de control total al activităților organizației prin intermediul rețelelor formale și neglijarea
aspectelor ce se plasau în afara acestora cond uce în mod automat la dezvoltarea unor rețele informale extrem de
puternice.
Conștientizarea acestor realități și folosirea relațiilor informale de către nivelul managerial a putut evita
ajungerea la situația cea mai nefericită reprezentată de existența a două rețele – formală și informală ce urmăresc
obiective diferite și care poate afecta în mod determinant activitatea organizației. Existența însăși a poziției de
lider s -a bazat pe o interacțiune în interiorul grupului; accesul la această poziție se bazea ză pe încrederea
comunității că liderul este capabil, mai mult decât alții, să realizeze interesele acesteia; pe de altă parte liderul
reprezintă o persoană capabilă să identifice existența unor nevoi nesatisfăcute în interiorul grupului și să se
erijeze î n poziția de apărător al acestora, poziție ce poate fi păstrată atât timp cât efortul său este încununat cu
succes.
Astfel, am putut trage concluzia din felul în care organizațiile vizitate în cadrul schimbului de experiența
și-au organizat activitatea, c ă leadership -ul este caracterizat de următoarele trăsături:
• Este un proces de influență intenționată.
• Este un fenomen de grup – pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de „adepți” ai liderului.
• Este un fenomen orientat spre obiective – mai precis, activitatea liderului are în spate un set de obiective
care trebuie atinse de „adepți”.
• Este un proces mai degrabă inspirațional, non -material – punând accent pe latura informală a relațiilor
interpersonale.
Liderul instituțiilor publice foloseșt e o varietate de mijloace de influențare a subordonaților în direcția
atingerii obiectivelor instituției; dar găsirea combinației necesare reprezintă un element ce ține de calitățile
individuale și personalitatea conducătorului; modul în care el va fi capa bil să găsească cele mai bune soluții în
funcție de evoluțiile mediului și de caracteristicile organizației definește de fapt diferența, linia de demarcație
între succes și insucces.
Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de măsuri, reguli, strategii, politici și programe
cu privire la planificarea, analizarea posturilor, stabilirea rolurilor și funcțiilor în cadrul organizației, recrutarea,
selecția, angajarea, integrarea în muncă, pregătirea, dezvoltarea, evalua rea performantelor și motivarea
salariaților, până în momentul în care contractul de muncă al acestora încetează.
Conceptul de management se referă la asumarea responsabilității pentru realizarea unui obiectiv și la
alocarea eficientă a resurselor (materi ale și umane) în acest scop.
În organizațiile studiate, s -au identificat în principal următoarele etape în manegementul resurselor
umane:
Planificarea reurselor umane
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Selecția și asigurarea de personal
Motivarea personalului
Pregătirea și dezvoltarea resu rselor umane
Evaluarea performanțelor și recompensarea
Asigurarea condițiilor de muncă
În cadrul vizitei noastre am discutat cu partenerii noștri aspecte variate legate în principal de planificarea
și stabilirea unei strategii a resurselor umane, de etapa de selctie și recrutare, precum și de aspectele legate de
motivarea personalului.
Din exemplele studiate, preocuparea conducerii organizațiilor în ceea ce privește resursele umane a
necesitat stabilirea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resu rsele umane pe baza cărora se adopta
deciziile.
Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie strategia organizațiilor în domeniul resurselor umane.
O strategie în domeniul resurselor umane corect formulata trebuie să țină cont de importanta
personalu lui din cadrul organizației, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele generale ce trebuie
îndeplinite.
Din experiența instituțiilor studiate, în elaborarea unei strategii eficiente în domeniul resurselor umane
trebuie să se țină cont de:
integrarea managementului resurselor umane în managementul general al organizației;
obținerea adeziunii întregului personal;
acțiuni eficiente la toate nivelurile;
crearea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;
recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;
stimularea dorinței fiecărui angajat de îmbunătățire permanentă a propriei activități;
antrenarea în procesul decizional a angajaților care demonstrează competenta profesională.
O bună practică întâlnită în organizațiile studiate arată că o recrutare și selecție eficiente cuprind
următoarele elemente: potențialul de promovare, creștere profesională, reputația companiei, pachetul de
beneficii, cultura organizațională, politica sala rială.
Organizațiile au oferit candidaților și angajaților o cultură pozitivă (inovativă, diversitate, potențialul de
creștere) precum și un mediu în care să învețe, au înregistrat un succes în retenția și gradul de angajament al
oamenilor. În plus, se ob servă o utilizare originală a diferitelor canale de recrutare în funcție de provocările
organizației, cum ar fi externalizarea parțială sau integrală a serviciilor către companii specializate sau specialiști
(Primăria Teramo). Totodată, se observă și o cr eștere a complexității proceselor de selecție, acestea utilizând din
ce în ce mai des selecții automatizate, interviuri structurate sau centre de evaluare.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
O altă etapă foarte importantă din cadrul MRU, de care membrii grupului au fost interesați pe parcur sul
vizitei de studiu a fost motivarea personalului, concept destul de puțin cunoscut și aplicat în instituțiile publice
din România.
Astfel, conform teoriei, exista mai multe definiții ale termenului de motivație, majoritatea acestora
subliniind faptul că “motivația este un ansamblu de forțe ce incita individul în a se angaja într -un compartament
dat”.
În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirație diferite, ceea ce motivează un lucrător poate
să nu fie suficient pentru altul; drept umare, procesul motivațional trebuie să fie aplicat în mod individual, ceea ce
înseamnă efort, consum de energie și timp din partea angajatorului.
Ceea ce a fost interesant de observat din punct de vedere al al aplicării metodelor motivaționale în
institu țiile vizitate a fost aplecarea cupredilectie a managerilor de resurse umane asupra factorilor motivaționali/
sociali, exclusiv pecuniari, cum ar fi :
– Aprecierea reușitei salariaților
– Informarea permanență asupra performanțelor organizației
– Stabilirea ob iectivelor profesionale care să incite
– Încurajarea inițiativei
– Statuarea unui climat de lucru în echipă
– Mărirea gradului de autonomie și de decizie a colectivelor de lucru
Dintre acești factori, recunoașterea reușitei individuale și încurajarea comunică rii la locul de muncă sunt
foarte importante în obținerea motivării salariaților.
În același timp, de remarcat este faptul că managerii instituțiilor cu care am intrat în contact sunt orientați în
mod special pe utilizarea unui set de mijoace care au ca s cop inducerea unei motivații pozitive, caracterizata în
primul rând prin: recompense bănești și materiale, garanții privind locul de muncă, acordarea încrederii, urmată
de delegarea de competente, laudă și mulțumirea manifesta.
Motivația negativă, bazată pe pedeapsa, amenințare, blam, sancțiuni, etc. este destul de puțin folosită
având în vedere efectele negative pe care le poate avea o astfel de abordare pe termen lung: crearea unei stări de
tensiune în organizație, nemulțumiri cauzate de imposibilitatea aplicării în mod egal a sancțiunilor, dezvoltarea
unei culturi oganizationale cu valențe negative, etc.
Din punct de vedere al lecțiilor învățate pe parcursul acestei vizite de studiu, se desprind o serie de
concluzii/recomandări pentru motivarea eficien tă a angajaților, după cum urmează:
1. Eliminarea amenințărilor și pedepeselor care nu sunt în mod absolut necesare
2. Utilizarea unor metode de motivație adecvate: recompensa trebuie să fie condiționată de realizări, altfel
își piede valoarea intrinsecă de cons olidare.
3. Realizarea sarcinilor de către angajați este recunoscută în mod corespunzător;
4. Eforturile trebuie să fie recompensate prin rezultate;
5. Furnizarea de sprijin din partea managerilor atunci când este nevoie
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
6. Furnizarea unui feed -back relevant și imedi at care să ajute angajații să -și îmbunătățească performanțele
viitoare.
7. Manifestarea încrederii în angajați
8. Criticarea comportamentului și nu a oamenilor
9. Încurajarea angajaților să participe la luarea deciziilor care îi afectează
10. Demonstrarea de către ma nageri a propriei motivații prin atitudine și comportament.
Ca o conlcuzie, cele două procese, management și leadership, sunt diferite unul de celălalt, începând chiar
cu scopul lor final.
În management este vorba mai mult de eficiență și stabilitate, pe când în leadership aceste deziderate
sunt secundare, importanța majoră fiind acordată motivării și conducerii oamenilor către atingerea obiectivelor
(eficacitate). Prezența liderilor este considerată ca fiind foarte importantă în momente de criză.
Caracter istica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalți. Puterea presupune atât
dreptul cât și abilitatea de a influența comportamentul celorlalți. Când ne referim la dreptul de a impune altor
persoane o anumită conduită, luăm în calcul autoritatea, adică latura formală a puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlalți, respectiv latura informală a puterii, constituie
capacitatea sa de influență.
Din compararea laturii formale și a celei informale a puterii rezultă că acest ea sunt independente; dacă
ambele aspecte (autoritatea și capacitatea de infuență) se regăsesc în aceeași persoană, acesta este un lider
autentic.
Din experiența acumulată în organizațiile studiate, s -a observat că în instituțiile publice, activitatea fiin d
foarte bine stabilită și reglementata, cu o multitudine de sectoare de activitate (Provincia Terramo, Primăriile),
rețelele interumane formale sunt dominante, iar rolul leaderului este luat de diferiți manageri responsabili cu
diverse activități și proie cte. Influențarea și direcționarea personalului instituțiilor este mai puțin vizibilă, datorită
faptului că fiecare are sarcini precise, clare, dar și cadrului legislativ destul de rigid în care se desfășoară
activitatea.
LUCRUL ÎN ECHIPA ȘI EFICIENTĂ OR GANIZAȚIONALĂ în instituțiile implicate în dezvoltarea
regională și implementarea fondurilor structurale în Teramo
Munca în echipa a reprezentat un alt subiect de interes pentru grupul nostru, având în vedere importanța tot mai
mare care se acorda acestui concept în organizațiile mari, ca urmare a avantajelor și beneficiilor pe care le aduce
cu sine, cum ar fi: creșterea eficienței, scăderea cheltuielilor, creșterea productivității și nu în ultimul rând
îmbunătățirea atmosferei de lucru.
Conform teorie i, principalele aspecte ale muncii în echipă sunt legate de comunicare, scopuri comune, coeziune,
echitate, autonomie și leadership.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
În cadrul întâlnirilor și discuțiilor pe care le -am avut cu reprezentanții din Torre del Cerano ne -a fost prezentat
printr e altele și modul de lucru în cadrul acestor organizații, un rol deosebit de important la succesul acestor
organizații fiind jucat chiar de muncă în echipă.
O parte din avantajele și efectele pozitive pe care le generează munca în echipă (identificate și dezvoltate de
grupul nostru împreună cu partenerii italieni pe parcursul atelierului de lucru dedicat acestui subiect) sunt
prezentate în cele ce urmează:
• creșterea motivației angajaților: munca în echipa menține angajații implicați în ceea ce fac; d e obicei
munca li se pare mai atractivă; nevoile sociale sunt satisfăcute iar conform teoriilor influenței sociale – facilitare
socială – indivizii lucrează mai bine în prezența celorlalți.
• creșterea productivității: echipele au potențialul de a crea o sinergie pozitivă.
• creșterea satisfacției muncii: angajații au nevoi de afiliere iar lucrul în echipa îi poate ajuta prin sporirea
interacțiunilor și crearea camaraderiilor să fie satisfăcute aceste nevoi. Angajații care sunt satisfăcuți de climatul
din echipa fac mai bine fața stresului.
• angajament înspre obiective: echipele încurajează transformarea scopurilor individuale în obiective ale
grupului. Procesul de dezvoltare a scopurilor comune în acord cu obiectivele individuale, combinate cu presiunea
socială a echipei duce la un nivel crescut al angajamentului în vederea atingerii obiectivelor echipei.
• îmbunătățirea comunicării: echipele creează dependente interpersonale care cer membrilor să
interacționeze considerabil mai mult decât atunci când l ucrează de unul singur.
Echipele transfunctionale creează dependente interfuncționale și sporesc comunicarea organizațională.
• dezvoltarea abilitaților: implementarea lucrului în echipa aproape întotdeauna este însoțită de
dezvoltarea abilitaților perso nale legate de slujba: abilități tehnice, de luare a deciziilor și interpersonale.
• flexibilitatea organizațională: echipele se centrează în mai mare măsură pe procese decât pe funcții;
dezvoltarea abilitaților sporește flexibilitatea organizațională.
Funcțiile echipei sunt prezentate optimist de către Robbins (1998), autorul
accentuând beneficiile aduse de către folosirea acestui sistem de muncă în organizație.
Putem puncta aspecte precum:
economia de resurse: echipele salvează resurse deoar ece sunt formate pentru a identifica modalități mai
bune, mai eficiente de a face lucrurile, pentru a intervenii în situații de criză sau cu un grad de noutate
prea mare pentru a fi abordate de întreaga organizație; aceste situații oferă „oportunități” fin anciare (se
poate profita de pe urma lor sau se pot evita potențiale probleme) care pot fi valorificate cel mai bine cu
ajutorul echipelor. Echipele preiau astfel o parte importantă din atribut iile managerului.
creșterea productivității: echipele sunt mul t mai aproape de clienți și de piețe
decât restul organizației, au o mai mare flexibilitate și ocolesc capcanele birocratice. Posibilitățile de
îmbunătățire a proceselor de producție, comercializare sau a altor domenii organizaționale sunt mult mai
vizibi le pentru echipe decât pentru conducere. Membrii echipei reușesc să dezvolte problema din mai
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
multe perspective și să își completeze reciproc punctele slabe legate de specializare pentru a obține cel
mai bun rezultat.
stimularea comunicării: membrii sunt r esponsabili pentru succesul echipei și
în consecință se implică într -o mai mare măsură în diseminarea informației și în delegarea muncii.
Colectarea și procesarea informației este mult mai rapidă, iar coordonarea și menținerea relațiilor asigura
fluxul co nstant de informații. De asemenea gradul de apropiere între membrii echipei creează o
deschidere care se întâlnește destul de greu în alte situații;
îndeplinirea sarcinilor complexe: echipele pot îndeplini sarcini complexe pe
care grupurile obișnuite nu l e pot îndeplini. În cazul problemelor cu un grad mare de complexitate,
informația existenta depășește capacitatea unui departament sau a unui grup obișnuit de angajați de
procesarea și luare a deciziilor. Apare nevoia unui grup eterogen de specialiști care să ajungă la stadiul de
echipă și în care experiența fiecăruia să fie pusă în slujba rezolvării problemei. Echipele oferă posibilitatea
organizației să -și canalizeze cele mai importante resurse (specialiștii, cunoștințele lor) direct spre
probleme.
luarea unor decizii mai bune: Echipele iau decizii mult mai bune și mai
îndrăznețe. O echipă închegata analizează activitățile trecute, testează, aproba, implementează și
evaluează constant alegerile făcute. Mai mulți ochi și mai multe minți pot previziona ma i bine șansele de
succes ale unei decizii. Legat de riscurile pe care și le asumă un grup, trebuie menționat că în ciuda
percepției comune, un grup ia decizii mult mai riscante decât un individ.
Potențiale cauze pentru acest fenomen pot fi cunoștințele v ariate pe care le deține o echipă comparativ cu un
individ și faptului că responsabilitatea pentru
rezultat este împărțită între membrii grupului – un grad scăzut de risc – pe când o decizie luată individual atrage o
responsabilitate individuală și implici t un grad de risc mai mare.
În ceea ce privește efectele pozitive pe care munca în echipa le are asupra persoanelor la nivel individual, în urma
discuțiilor din cadrul atelierului de lucru s -au identificat următoarele:
– munca se realizează cu mai puține tensiuni;
– responsabilitatea este comună;
– membrii echipei au o stima de sine crescută;
– premiile și recompensele sunt comune;
– membrii echipei sunt capabili să se influențeze unii pe alții;
– membrii echipei au sentimentul că au realizat ceva împreun a.
Performanța echipelor
Pe parcursul dezbaterilor cu experții italieni, s -a ajuns la concluzia că nu toate echipele devin performante/de
succes și atunci s -a născut întrebarea: care sunt factorii de care depinde performanta unei echipe? Robbins (1998)
enunța următorii factori de care depinde performanta echipei: mărimea echipei, abilitățile membrilor, alocarea
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
rolurilor și promovarea diversității, contractul și scopul comun, obiectivele specifice stabilite, leadership -ul și
structura, lenea socială (modu l în care este evitată), evaluarea performantelor și sistemul de recompense,
încrederea.
Un rol aparte în dezvoltarea și formarea echipelor îl are leadership -ul. Echipele sunt întotdeauna reflecția liderilor
lor: liderii creează viziunea și
aceasta oferă membrilor echipei direcție și încredere.
Pentru a avea succes o echipă are nevoie de talent, munca, tehnologie, eficienta, cu toate acestea diferența dintre
două echipe este dată de conducerea acestora, deoarece:
• Personalul determina potențialul echi pei
• Viziunea determina direcția echipei
• Etică de lucru determina pregătirea echipei
• Conducerea determina succesul echipei.
Concluzie: Echipa este un tip special de grup, cu un potențial sinergic care adună și da o direcție
eforturilor individuale , astfel încât rezultatul obținut este mai mare decât suma eforturilor individuale
În cadrul activităților pe care le -am desfășurat la seminariile și atelierele de lucru, cu partenerii noștri, am
realizat un chestionar pe care toată echipa l -a completat ș i care a avut drept scop identificarea gradului în care
grupul poate constitui o echipă eficientă și funcțională, a măsurii în care implicarea în sarcini și activități comune
sau complementare poate contribui la atingerea obiectivelor organizațiilor noastr e. Chestionarul este atașat la
prezentul material.
Eficacitatea organizațională
În cadrul întâlnirilor la care am participat pe parcursul vizitei de studiu, s -a constatat o anumită
grijă/preocupare a conducerii instituțiilor publice cu privire la eficacit atea organizațională.
Astfel, preocuparea instituțiilor s -a materializat în primul rând în analizarea cu atenție a eficacitatatii
organizațională, din cel puțin patru puncte de vedere:
1. O modalitate de a analiza eficacitatea organizațională o reprezintă determinarea gradului în care sunt
îndeplinite obiectivele organizaționale. Cu cât sunt atinse mai multe obiective, cu atât este mai mare nivelul
eficacității.
Îndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat în evaluarea instituțiilor publice . Obiectivul unei
instituții publice este în primul rând legată de furnizarea de servicii care să conducă la dezvoltarea și progresul
comunității.
2. A doua modalitate de evaluare a eficacității organizaționale a fost aceea de a considera organizația drept un
vehicul prin care se atinge performanța individuală. Gradul de eficacitate este determinat că urmare a
analizării tuturor indivizilor și a identificării gradului în care fiecare dintre ei își îndeplinește obiectivele
personale. Dacă un mare număr de indi vizi nu își ating obiectivele, atunci organizația nu este eficace.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
3. A treia modalitate este abordarea sistemică, în care eficacitatea este determinată prin evaluarea modului în
care organizația face față cerințelor și interdependențelor/conexiunilor externe . Dacă o organizație nu
reușește să facă față concurenților, sindicatelor sau factorilor/condițiilor economice, atunci ea poate fi
considerată drept un sistem deschis ineficace.
4. A patra abordare posibilă a eficacității o reprezintă evaluarea forței culturi i unei organizații. Aceasta
presupune determinarea gradului în care oamenii din organizație înțeleg și urmează normele, standardele și
valorile organizației.
Ulterior acestei analize, partenerii i talieni au ajuns la concluzia că fiecare modalitate de anal iză a eficacității
organizaționale are plusurile ș i minusurile sale, motiv pen tru care o abordare mixtă, în care să se țină cont de
avantajele și dezavantajele fiecă rei metode este de preferat.
Mai departe, din necesitatea de a măsura ceea ce se înțelege prin eficacitate, institutille au trebui să
identifice și să cuantifice o serie de indicatori relevanți, după cum urmează:
1. productivitatea, care arată capacitatea unei organizații de a transforma intrările în ieșiri în cantitatea și
calit atea dorite. Productivitatea se exprimă ca volum fizic al producției pe om/oră, pe mașină/oră;
2. satisfacția membrilor, care se referă la gradul în care organizația satisface nevoile membrilor săi și le menține
moralul. Satisfacția membrilor organizației se reflectă în veniturile obținute de angajați, numărul grevelor și rata
absenteismului;
3. costul. O organizație care consumă mai multe resurse decât este necesar nu este eficace. Datorită faptului că
unele organizații nu sunt orientate spre profit, uneor i este mai utilă perceperea lor drept centre de cost și nu
drept centre de profit.
Eficacitatea într -un centru de profit este măsurată prin compararea veniturilor obținute cu cheltuielile.
Eficacitatea într -un centru de cost este măsurată prin compararea performanțelor realizate cu bugetul stabilit.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
O modalitate de a măsura eficacitatea costurilor o reprezintă eficiența mărimea efectului/rezultatului obținut
raportat la o unitate de resurse folosite. O organizație poate să fie eficientă (de exemplu, să în registreze o
productivitate înaltă a muncii), dar să fie ineficace. Dacă în activitatea pe care o desfășoară angajații urmează o
listă greșită de priorități, ei pot fi foarte eficienți muncind foarte mult, dar fără să atingă obiectivele cu adevărat
importa nte. ( vezi Anexa 1)
4. adaptabilitatea, care reprezintă interfața cu mediul extern și urmărește gradul în care organizația face față
factorilor externi care influențează organizația. Dacă organizația nu poate face față forțelor externe și astfel, nu -și
poate asigura intrările, nu poate realiza transformările și nu poate obține ieșirile adecvate, atunci organizația este
ineficace.
Unul dintre instrumentele identificate în cadrul acestui stagiu util pentru evaluarea stadiului de dezvoltare a unei
echipe se r egăsește în anexa 1 a acestui manual.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Flux 3 – deplasare Perugia, Italia – 4 – 17.06.2012
Acest flux de mobilități s -a desfășurat în perioada 4.06.2012 – 17.06.2012 la Svilluppumbria SpA, Italia. Grupul
format din 6 persoane cu fun cții de management în cadrul Agenției pentru Dezvoltare Regională Nord -Est:
– Asandei Vasile Director
– Macoveiu Gabriela Director
– Mocănașu Neculai Șef Birou Administrativ
– Nedelea Daniela Asistent Director General
– Vicol Magdalena Șef Birou Financiar, Cont abilitate
– Zamă Cristian -Gheorghe Director Adjunct, Formator în cadrul CRS
În urma acestui flux de mobilități, participanții au elaborat un document care înglobează următoarele bune
practici:
Sviluppumbria Spa Italia – Sistemul informatic de gestionare o ameni/proiecte
SVILUPPUMBRIA SPA este o societate internă(in -house) a Regiunii Umbria cu capital public.
Compoziția capitalului social:
• Regiunea Umbria: 92%
• Administrația Provincială: 3 %
• Administrația Comunală: 4,5%
• Camera de Comerț Perugia: 0,5%
SVILU PPUMBRIA SPA este o societate de dezvoltare MIXTĂ care operează direct sau indirect, prin
intermediul participanților, în calitate de Agenție de Dezvoltare sau Finanțator al Promovării.
• Agenția de Dezvoltare : operează exclusiv în zona serviciilor pentru în treprinderi și entități
locale;
• Finanțator al Promovării : operează exclusiv în zona acordării de sprijin financiar
întreprinderilor, prin participare la capitalul de risc și prin gestionarea de fonduri
comunitare de dezvoltare.
Misiune și obiective:
• Elaborarea și actualizare a programelor, a măsurilor de sprijin și promovare a dezvoltării în
Regiunea Umbria;
• Elaborarea și actualizarea priectelor de dezvoltare locală;
• Activități de animare economică și sprijin pentru actualizarea politicilor regionale de
dezvoltare pentru inovare și internaționalizare;
• Activități conexe proiectelor de cooperare internațională;
• Activități conexe politicilor de prevenire a crizelor sectoriale sau organizaționale.
Funcție de mediul de operare predominant și amplitudinea game i de activități
SVILUPPUMBRIA SPA este o agenție de dezvoltare care operează în mai multe zone de activitate:
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
AMPLITUDINE/GAMA
MEDIUL DE OPERARE
PREDOMINANT NUMAI
ACTIVITĂȚI DE
BAZĂ MAI MULTE ARII DE
ACTIVITATE
AGENȚIE DE DEZVOLTARE
– SVILUPPUMBRIA S PA
FINANȚATOR AL DEZVOLTĂRII
– –
Liniile de produs ce caracterizează oferta SVILUPPUMBRIA SPA sunt următoarele:
• programare teritorala
• asistență pentru crearea și dezvoltarea întreprinderilor
• valorizarea și dezvoltarea patrimoniului imobiliar, cultural, ambiental al regiunii
• promovarea și dezvoltarea infrastructurii
• activități de proiectare națională, comunitară și internațională
• studii și cercetări
• gestiunea participării, imobilizări și fonduri speciale
Strucura organizatorică a SVILUPPUMBRIA SPA este următoarea:
ARIA DE MANAGEMENT STRATEGIC Consiliul de administrație
Director general
ARIA SERVICIILOR GENERALE Secretariatul Consiliului
Secretariatul Conducerii
Servicii Generale
ARIA DE ACTIVITĂȚI FUNCȚIONALE INDIRECTE Personal și organizare,
Admin istrativ și contabilitate,
Juridic,
Sistemul de calitate
ARIA DE ACTIVITĂȚI
DIRECTE PROIECTE/ANGAJAMENTE Personal direct
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Între aria activităților indirecte și cea a activităților directe, există un fenomen de osmoza
organizatorică, în s ensul că mulți angajați din activitățile indirecte sunt implicați în același timp
în activități directe, în proiecte/angajamente.
Forma organizatorică de tip orizontal a SVILUPPUMBRIA SPA, asigura gestiunea p e
proiecte/angajamente grupate în arii omogene de activitate. Fiecare contract este gestionat de o
echipă de lucru (GDL) în carul căruia este identificat un responabil de contract (RC). Caracteristică
particulară a acestui tip de organizare este dată de fl exibilitatea personalului între diverse arii de
activitate.
Sistemul de control al Sviluppumbria pune angajamentul ca element central în verificarea
randamentului economic al Societății și al eforturilor de optimizare al tuturor variabilelor
gestionabile (ex. costuri, alocare sarcini, timpi).
Definiția angajamentului:
-Activitate realizată în coerentă cu misiunea organizației din sarcina unui angajator;
-Servicii furnizate în contextul sistemului economic regional din inițiativă proprie, în calitate de
subiect promotor al dezvoltării în Regiunea Umbria.
Tipologia angajamentului:
Angajament de sarcină : având drept scop îndeplinirea unei sarcini specifice;
Angajament din fonduri de program : realizat din surse de finanțare pentru dezvoltarea
regională.
Conducerea Sviluppumbria a identificat în buget instrumentul principal al sistemului de control cu
ajutorul căruia conducerea atribuie și deleagă puterea Directorului general. Aceasta delegare se
exercita în cadrul unui plan anual elaborat sub formă de buget previzionat.
Instrumentarea operativă a bugetului este articulată în segmente distincte funcție de
următoarele elemente:
– în raport cu cadrul de competente temporare, care generează rezultate de gestiune tipice; Coordonator
angajament ș i GL n Coordonator
angajament ș i GL n
Coordonator
angajament ș i GL 2
Coordonator
angajament ș i GL 1
Coordonator
angajament și GL n
Coordonator
angajament și GL 2
Coordonator
angajament ș i GL 1
Coordonator
angajament ș i GL 2
Coordonator
angajament ș i GL 1
Director
general
Administrativ
Servicii generale Control gestiune
Aria 1
Programare teritorială Aria 2
Crearea ș i dezv
Intreprinderilor Aria 3
Valorificarea
patrimoniului
cultural/ambiental
regional Aria 4
Productia ș i dezv
infrastructur ii Aria 5
Activitate de
proiectare Aria 6
Elaborare
informații ș i sprijin
structural Aria 6
Activități
instituț ionale
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
– în raport cu adoptarea unor scheme de lucru simplificate în scopul permiterii alocării de
sarcini cu rezultate rapide și efectuării de controale periodice (în care se face analiza
raportului dintre obiectivele stabilite și cheltuielile efectuate);
– în raport cu stabilirea unui buget de angajament că “celula primordială” de construcție a
bugetului organizației; acesta fundamentează rezultatul organizației și crează o legătură
directă cu rezultatele individuale ale fiecărui angajament pe care se articulează activitatea
SVILUPPUMBRIA SPA.
Această schemă evidențiază modul în care bugetele estimate și efective ale angajamentelor
contribuie la identificarea marjei de randament în costurile fixe ale organizați ei; la rândul lor
aceste costuri fixe sunt descompuse în aria de management strategic, aria de servicii generale și
aria de de activități indirecte și funcționale Angajament n
Angajament 2
Angajament 1
Total aria
1. Facturari nete
2. Cos turi variabile
3. Marja de
Contribuț ie (1 -2)
4. Costuri fixe
specifice
5. Marja de
Contribuț ie (3 -4) Angajament n
Angajament 2
Angajament 1
Total aria
1. Facturari nete
2. Costuri variabile
3. Marja de
Contribuț ie (1 -2)
4. Costuri fixe
specifice
5. Marja de
Contribuț ie (3 -4) Angajament n
Angajament 2
Angajament 1
Total aria
1. Facturari nete
2. Costuri variabile
3. Marja de
Contribuț ie (1 -2)
4. Costuri fixe
specifice
5. Marja de
Contribuț ie (3 -4)
COSTURI FIXE
MANAGEMENT STRATEGIC
COSTURI FIXE
SERVICII GENERALE
COSTURI FIXE
ACTIVITĂȚ I INDIRECTE FUNCȚ IONALE
REZULTATUL OPERATIV AL GESTIUNII
SPECIFICE
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
INSTRUMENTE OBIECTIVE MODALITATE DE ÎNTOCMIRE
ESTIMAT DE
ANGAJAMENT Permite o verificare p reventivă
asupra cheltuielilor facturate pe
angajament
Constituie instrumentul de bază
pentru programarea activității Este întocmit de responsabilul de
angajament în baza unei analize
specificea serviciului ținând cont, unde
este cazul, de corespondentul
cunoscut al Clientului
Aprobat de DG
REALIZAT DE
ANGAJAMENT Insumeanza costurile efectiv
realizate și permite o verificare a
costurilor
Însumează volumul de angajare a
resurselor interne și verifică
coerentă acestora cu ipotezele
estimative Prin interme diul sistemului contabil
administrativ, permite articularea
planului de conturi și alocarea
costurilor pe fiecare angajament
Elaborarea de scheme de activitate
Alte informații extra contabile
Definirea BUGETULUI ESTIMAT al angajamentului înseamnă:
– Defi nirea timpilor de realizare;
– Definirea capitolelor de cost articulate pe:
– Resurse interne
– Resurse externe
– Alte costuri directe
– Definirea variabilelor financiare necesare pentru elaborarea Cash -flow -ului pe
angajament: timpi/modalități de facturare, timpi de încasare.
Raportarea bugetului periodic al angajamentului înseamnă
a) Permite o verificare asupra randamentului realal angajamentului în termeni de:
– Timpi de realizare
– Costuri realizate
– Gestiune financiară
b)Permite idenitficarea de măsuri corecti ve
Instrumentul implementat are la bază:
– Bugetul angajamentului (referentul financiar)
– Estimatul de buget (controlorul și DG)
– Programul de activități (toți dependenții)
Cu sprijinul acestor instrumente a fost creat un “software pentru gestionarea anga jamentelor”
disponibil în rețeaua internă a SVILUPPUMBRIA SPA în care este posibilă:
– Analiza bugetului fiecărui angajament;
– Înregistrarea bugetelor;
– Întocmirea programului de activități
Sistemul a fost dezvoltat în anul 2008 de S VILUPPUMB RIA SPA și ar e următoarele avantaje:
monitorizarea informațiilor privind personalul angajat în implementarea de proiecte
evidențierea încărcării cu sarcini pe fiecare angajat
arhivarea informațiilor privind responsabilitățile angajaților asociați proiectelor
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
genera rea de rapoarte privind personalul angajat în implementarea de proiecte
monitorizarea și arhivarea informațiilor cu privire la angajamentele(proiectele) aferente organizației
O reprezentare schematică a funcțiunilor acestui sistem este prezentată în anexa 2.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Flux 4 – deplasare Valencia, Spania – 02.07 -15.07.2012
AVAESEN sau “Ai nevoie de oameni cu energie ca să produci energie regenerabilă ”
Programul fluxului de mobilități s -a desfășurat în perioada 02.07 -15.07.2012, în Spania sub îndrumarea
organizației de primire Asociacion Valenciana de Empresas del Sector de la Energia (AVAESEN), care este o
organizație non -profit ce reprezintă organizațiile din domeniul energiei din Regiunea Valencia și ale cărei obiect ive
principale sunt să promoveze dezvoltarea inovativa și cercetarea în sectorul energetic din comunitatea valenciană
și să impulsioneze internaționalizarea.
Fluxul de mobilități a fost format din următoarele persoane:
– Apostol Constantin DIRECTOR GENERAL
– Bobeanu Gabriela Expert Biroul Regional de Informare, Formator în cadrul CRS
– Bogheanu Mady -Magdalena Director
– Gheorghiu Ernest Șef Birou Monitorizare Proiecte
– Harja Gheorghe Director
– Pintilescu Ana Roxana Coordonator Centrul Regional de Studii Nord -Est, Formator
Serviciile AVAESEN
Obiectivul principal specificat în statutul juridic al Cluster -ului AVAESEN este acela de a "reprezenta, de a apăra și
promova interesele generale ale membrilor săi, în scopul de a dezvolta și de impulsiona activitățile lor". Î n acest
sens, asociația oferă companiilor membre următoarele servicii:
Suport în Afaceri: companiile sunt consiliate cu privire la legislație, tranzacții administrative, suport tehnic,
servicii de contractare, etc
Reprezentarea în relația cu administrațiil e publice: membrii asociați sunt reprezentați și apărați în fața
administrațiilor locale, regionale și naționale.
Reprezentarea în diferite piețe externe: AVAESEN reprezintă partenerii săi în cadrul expozițiilor,
târgurilor, congreselor, seminariilor, la n ivel național și internațional.
Organizarea de misiuni comerciale și studii de piață, în scopul de a sprijini companiile în identificarea și
accesul la noi nișe de piață.
Realizarea de acorduri de negociere și cooperare, cu scopul de a furniza companiilor serviciile de business
necesare și instrumente pentru dezvoltarea activităților lor, în condițiile cele mai favorabile.
Sprijin pentru ocuparea forței de muncă, care implică crearea de locuri de muncă și dezvoltarea sectorului
antreprenorial al regiunii Valencia. Asociația are drept scop să fie puntea de legătura dintre oferta de
locuri de muncă și cerere.
Formare : organizarea de seminarii, forumuri, ateliere de lucru, referitoare la probleme de interes pentru
companii și bazate pe nevoile și cerințele l or.
Serviciu de informații privind subvențiile și granturile, atât la nivel local sau regional, cât și la nivel
european: AVAESEN furnizează informații cu privire la finanțări, rapoarte privind programele și apelurile
deschise și procedurile de gestionare.
Studii sectoriale.
Biroul de comunicare
Newsletter
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Pentru a oferi toate aceste servicii, AVAESEN este structurata după cum urmează:
Președintele , care este ales de Consiliul de Administrație, este reprezentantul legal al Cluster -ului.
Președintele adjun ct, care este ales de către Consiliul de administrație, susține președintele în anumite zone.
Secretarul , care este ales de către Consiliul de administrație, dezvoltă raportul oficial anual de activitate și
raportul anual contabil.
Trezorierul , care este a les de consiliul de administrație, supraveghează conturile Cluster -ului.
Membrii consiliului de administrație sunt manageri ai companiilor asociate în Cluster și sunt aleși de către toate
companiile membre ale clusterului.
Directorul gestionează activitate a de zi cu zi a Clusterului și conduce personalul în sarcinile de zi cu zi. El este
angajat în urma unui process de selecție.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot
Parcursul Vietii – Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
CHAIRMAN
Mr. Marcos Lacruz
DEPUTY CHAIRMAN
Mr. Enrique Selva
Mr. Miguel A. Ripollés
Mr. Fidel Roig MEMBERS
Mr. José Antonio Soler
Mr. Enrique Daroqui
Mr. Pablo de la Cuadra
Mr. José Moreno
Mr. Enrique Solaz
Mr. Salvador Cabeza DIRECTOR
Mr. Salvador Jiménez
ADMINISTRATION
AND HUMAN
RESOURCES DEPT.
Mrs. Pilar de la Fuente INTERNATIONAL
PROJ ECTS DEPT.
Mrs. Bianca Dragomir NATIONAL PROJECTS
DEPT.
Mrs. Eva Martínez TECHNICAL SECRETARIAT
Technological Energy Institute
Technical Service Prevention and
Workplace Security
TREASURER
Mr. David Salvo SECRETARY
Mr. Hector Paricio BOA RD OF DIRECTORS
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Ca și modele de bună practica în Managementul Resurselor Umane și Leadership, remarcăm la AVAESEN
preocuparea permanenta pentru formare, dar și selecția personalului de conducere. Din punct de
vedere al formării , AVAESEN oferă o paletă largă de servicii de training organizațiilor membre, pentru a
putea lucra pe piețe internaționale. În colaborare cu U niversitatea Tehnică din Valencia, AVAESEN a pus
bazele unui Masterat în Managementul Energiei Regenerabile, care îi sprijină, de asemenea, în procesul
de formare.
Politica de recrutare în AVAESEN
Departamentul de Resurse Umane al AVAESEN are o bază de dat e mare cu candidații care sunt
specialiști în diferite domenii: ingineri, economiști, asistenți reclame, administrativ, etc . Aceste CV -uri
sunt elaborate printr -o formulă pe site -ul organizației și că au acces și la baza de date a Universității din
Valenc ia cu beneficiarii de granturi, studenți în practicile internaționale, studenți, etc
AVAESEN publică lista candidaților disponibili și ofertele de locuri de muncă în Newsletter -ul lunar, care
este trimis la membrii Cluster -ului, și, în plus, în zona de ap licații de afaceri pe site -ul organizației.
Procedura de selecție în AVAESEN: Interviul personal
După revizuirea curriculum -ului vitae al candidatului, după prezentarea și verificarea diplomelor, a
certificatele obținute, precum și a experienței, are loc un interviú în cadrul căruia se adresează o serie de
întrebări deschise care vor conduce către găsirea profilului optim de candidat.
Aceste întrebări sunt împărțite pe categorii, pentru a analiza cele mai importante valori și aspecte din
AVAESEN, cum ar fi :
1. Capacitatea de analiza/sínteza
2. Nevoia de realizare
3. Antreprenoriat
4. Leadership
5. Lucrul în echipă
6. Proactivitate/Coaching
7. Orientarea spre client (intern și extern)
8. Creștere și dezvoltare durabilă
9. Starea de spirit
Întrebări:
1. Întrebări pentru evaluarea cap acității de analiză și sinteză.
– În ce consta munca ta? / În ce consta munca la ultimul tău job?
– Descrieți o problemă la locul de muncă la soluționarea căreia ați participat activ.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
– Descrieți un instrument de lucru sau un program pe care îl utilizat în a ctivitatea Dvs.
– Cum credeți că este piață în sectorul nostru? Ce schimbări credeți că vor fi?
– Care credeți că este principalul avantaj al lucrului în echipă la dezvoltarea unui proiect complex?
– Cum utilizați Internet -ul?
2. Întrebări pentru evaluarea nevo iii de realizare
– Menționați o realizare de care vă simțiți foarte mândru /a.
– Descrieți o provocare profesională de care care ați avut parte în ultimele șase luni.
– În prezent aveți o provocare profesională?
– Ce provocări profesionale credeți că veți avea în următoarele șase luni?
– Cum vă fixați obiectivele?
– În lipsa cunoștințelor pentru a aborda o situație concretă, care credeți că este cea mai bună
soluție?
– Ce hobby -uri aveți? Ce ați făcut ca să dezvoltați aceste hobby -uri?
– Cât de bine faceți față situații lor dificile?
3. Întrebări pentru evaluare a capacității de antreprenoriat
– În ceea ce privește un proiect care se dezvolta acum … unde căutați informații?
– Descrieți un caz în care ați profitat de o oportunitate de afaceri
– Gândiți -vă la un anumit tip de client. Ce nevoi ar putea avea de acum în doi ani ?
– Cum v -ați finanțat studiile?
– Faceți parte din vreo asociație sau vreun club Sunteți abonat la o revistă sau înscris la un curs?
– De ce căutați de lucru? De ce credeți că sunteți cel mai bun candidat?
4. Întrebări pentru evaluarea spiritului de leadership și de muncă în echipa
– Vă planificați activitățile pe care urmează să le realizați?
– Puteți seta obiective și termene? Dați un exemplu.
– În experiența dumneavoastră de coordonator, ce rol are comunicarea?
– Ce rol trebuie să joace coordonatorul unei echipe ai cărei membri nu depind ierarhic de el?
– Ce este cel mai dificil de gestionat în privința delegării?
– Definește un model de echipa care funcționează în mod eficient.
– Descrie un exemplu în care echipa c oordonată de dvs nu a mers bine.
– Care este rolul principal al unui manager sau lider de echipă?
5. Întrebări pentru evaluarea muncii în echipă
– Ce vă place și ce va displace la lucrul în echipă?
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
– Fără să dați nume, cine este cel mai bun șef pe care îl cun oașteți? De ce?
– Cum se poate integra cineva cu dificultăți de cooperare într. -o echipa?
– În ce echipa participați la locul de muncă?
– Ce poate fi o bună practică pentru a încuraja munca în echipă?
– În situația unui conflict între echipe diferite ale acelee ași companii, ce ai face?
– Care sunt tendințele de organizare în principalele companii?
6. Întrebări pentru a evalua dacă este un catalizator pentru schimbare.
– Ce modificări semnificative au avut loc în munca Dvs în ultima vreme? Ați jucat vreun rol în ele ?
– Descrieți -mi experienta dvs legată de o schimbare majoră la locul de muncă.
– Descrieți -mi o schimbare pe care ați adus -o în activitatea dumneavoastră
– Descrieți -mi o schimbare la care ați participat și a mers prost. De ce credeți că a mers prost?
– Care sun t aspectele negative și pozitive ale unei schimbări?
7. Întrebări pentru evaluarea orientării spre client (intern și extern).
– Descrieți doi clienți diferiți care folosesc serviciile oferite de organizația Dvs.
– Explicați -mi cum recuperați un client furi os și deranjat de serviciile dumneavoastră.
– Cum descoperiți nevoile clienților dumneavoastră?
– Descrieți un caz în care ați venit în întâmpinarea nevoilor unui client al Dvs.
8. Întrebări pentru a evalua dacă candidatul are orientare spre creștere și ben eficii durabile
– Cum ați argumenta un buget pe care clientul dvs. l -a respins, deoarece îl consideră prea mare?
– În organizația dumneavoastră ați propus vreun proiect pentru a îmbunătăți beneficiile?
– Cum credeți că se aliniază această ofertă cu dezvoltarea d vs profesională?
– Unde vă vedeți dpdv profesional în 3 ani?
– Ce părerea aveți despre mediul înconjurător?
– Credeți că energiile regenerabile sunt scumpe? Sunt necesare? Convenabile?
9. Întrebări pentru a evalua starea de spirit
– Sunteți ordonat?
– Care este cea mai bună caracteristică a dvs ca partener?
– Descrieți -mi o parte a muncii dvs care a mers prost. Cum ați reacționat?
– Dă-mi un exemplu de putere și voința în ce vă privește
– Care sunt valorile Dvs?
– De ce ați ales această profesie?
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Considerăm că această gr ilă de interviu poate aduce valoare adăugată procesului de selecție din ADR
Nord -Est.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Institutul de Tehnologie a Energiei (IȚE) promovează competitivitatea în
întreprinderile din energie prin Planul de anual de formare.
Conștient de importanța Formarii pentru competitivitatea companiilor din sectorul energetic, Institutul
de Tehnologie a Energiei a dezvoltat planul său de formare profesională 2012, care oferă o gamă largă
de cursuri ce se adresează profesioniștilor de energie.
Planul își propune să adapteze calificarea profesională a resurselor umane din companiile energetice
cerințelor tehnologice actuale și și să sprijine intrarea tinerilor pe piața muncii, prin efectuarea de
cursuri de specializare în diferite domenii.
Oferta de formare IȚE include și un Master executiv intitulat "Manager de proiect și instalații
energetice. Energie regenerabilă, eficiența auditurilor energetice, proiectarea și functionareainstalatiilor
de energie", în conformitate cu programa cursurilor pentru energie regenerabilă.
Printre cursurile oferite, se numără:
Surse regenerabile de energie
• Proiectarea și construcția instalațiilor solare fotovoltaice
• Proiectarea și construcția de instalații solare fotovoltaice. Instalare și întreținere
• Atelier de specialitate în domeniul energiei eoliene
• Biomasa ca resursa de energie
• Master executiv "Manager de proiect și instalații energetice. Energie regenerabilă, eficiența
auditurilor energetice, proiectarea și funcționarea instalațiilor de energie "
Eficiența energetică
• Economiile de energie electrică
• Măsurarea și verificarea economiilor de energie. Introducere în IPMVP
Altele
• Regulamentul REACH în sectorul energetic
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
• Regulamentul liniilor de înaltă tensiune
• Electrostatica industrială. Ba zele e Fizicii, cauze, soluții și reglementările aplicabile
• Introducere în măsurarea descărcărilor parțiale a cablurilor de tensiune medie
• CE. Directiva de joasă tensiune și de Directiva de Compatibilitate Electromagnetică
Pentru implementarea acest or planuri de formare, unele dintre companii pot beneficia de ajutor oferit
de Institutul pentru IntreprinderiMici și Mijlocii din Valencia (IMPIVA) prin Fondul European de
Dezvoltare Regională (FEDR)
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Fundación Equipo Humano
O întâlnire cu un pronunțat caracter aplicat pe tematici de Managementul Resurselor Umane și
Leadership a avut loc între ADR Nord -Est și Fundación Equipo Humano
Fundación Equipo Humano a fost creată în 2010 de către firmă spaniolă de consultanță în resurse
umane Equi po Humano, în ideea de a relua activitățile pe proiecte dezvoltate în domeniul formării,
dezvoltării personale, inovării în afaceri și îmbunătățirii competitivității.
Fundacion Equipo Humano s -a născut din necesitatea de a aloca resurse pentru integrar e socială în
condiții nefavorabile, precum și pentru a încuraja promovarea competitivității întreprinderilor, prin
măsuri de sprijinire a cercetării, dezvoltării și inovării, concentrându -se pe resursele umane ca un factor –
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
cheie în afaceri. Pe parcursul pr imului an de la înființarea să Fundacion Equipo Humano s -a ocupat cu
promovarea ocupării forței de muncă a grupurilor defavorizate și revenirea pe piața forței de muncă a
profesioniștilor care au suferit disponibilizări de locul de muncă. Fundația a organi zat mai mult de 1.500
de ore de formare numai în primul an de activitate și a realizat unprocentaj de 65% de relocare la locul
de muncă.
Printre activitățile desfășurate de Fundacion Equipo Humano se numără:
Consiliere de carieră și recalificare profesion ală a lucrătorilor afectați de concedieri de locuri de
muncă.
Studii de angajare pentru Industrie, în diferite clustere de afaceri, pentru a dezvolta proiecte de
revitalizare.
Generarea de fonduri pentru a sprijini IMM -urile în îmbunătățirea gestionarii zonelor strategice
ale companiilor de Resurse Strategice Centrale.
Participarea la seminarii, ateliere de lucru educaționale și schimburi de experiența
intercomunitara intre antreprenori
Realizarea de proiecte de formare pentru dezvoltarea de noi tehnolog ii bazate pe software -ul
liber.
Platforma web pentru dezvoltarea aptitudinilor și competențelor pentru manageri și manageri
de mijloc.
Managementul îmbătrânirii populației în rândul muncitorilor metalurgiști.
Facilitarea plasării la locuri de muncă
Conști entă de dificultatea existenta în prezent în a obține reinserarea pe piața locurilor de
muncăFundación Equipo Humano desfășoară activități care vizează facilitarea plasariilalocurile de
muncă pentru șomeri.
Adaptarea la schimbare
În prezent, piața forței de muncă este în curs de schimbări majore și trebuie să fie întreprinse acțiuni,
care să permită lucrătorilor să se adapteze la noile cerințele de la locurile de muncă. În acest sens,
Fundacion Equipo Humano oferă servicii în următoarele domenii:
Forma 't- Program de orientare în carieră: serviciu de consiliere personalizată pentru lucrători,
atât pentru cei activi cât și pentru șomeri. Scopul este de a identifica profilul lor de competență
pentru a îi ajută să se dezvolte profesional. Printr -o metodolog ie de coaching aspectele cele mai
relevante pentru dezvoltarea optimă la locul de muncă sunt abordate, profilându -se dezvoltarea
ompetențelor lucrătorului
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Realizarea de Planuri Integrate de Ocupare: servicii de orientare a carierei cuprinzătoare,
pornind de la luarea în evidență și definirea profilului profesional și până la a plasarea finală la
locul de muncă. Acesta este un pilon de bază pentru căutarea activăde locuri de muncă.
Sfaturi privind piața forței de muncă: modificările pe piața actuală a loc urilor de muncă fac
difícil de respectat cerințele complexe solicitate în diferite sectoare economice, iar Fundación
Equipo Humano oferă sfaturi pentru o mai bună înțelegere a pieței forței de muncă pentru
persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.
Pregătirea de proiecte sectoriale și regionale în domeniul ocupării forței de muncă: după
evaluarea problemelor unui teritoriu sau sector, se propune dezvoltarea unor linii strategice de
îmbunătățire a acestor teritorii.
INOVAREA
Promovarea spa țiilor crea tive
Clayton M. Christensen, profesor de Administrarea Afacerilor la Școala de Afaceri Harvard și o autoritate
în materia de inovare spune că societățile luptă în mod constant între prezent (exploatarea status quo –
ului actual, profitând de avantanjele per formanței actuale al afacerii …) și viitor (explorarea de idei noi,
care vor permite creșterea, durabilitatea și poziționarea pe piețele noi).
De vreme ce inovarea fără creativitatea este lipsită de sens, Fundación Equipo Humano asistă
companiile în intr oducerea inovării, generând spații creative, cu scopul de a crește competitivitatea
acestora.
Inovarea, translatată într -un Plan Strategic pentru Inovare este un catalizator pentru companii, pentru a
face trecerea de la statutul lor actual (ca și clienți, tehnologie, resurse, oportunități, produse și
organizare), la locația dorită (piețe și clienți noi, resurse, produse potenți ale și poziționarea strategică.
FORMAREA
Programe de formare
Liniile principale de acțiune în domeniul formării includ activitățile de formare destinate, în principal
persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, ajutoarele legate de acțiuni pentru dezvoltarea de
ateliere de formare focalizate pe recrutare și acțiuni de plasare, activități suplimentare de învățământ și
formare prof esională pentru ocuparea forței de muncă, în principal destinată lucrătorilor independenți.
Servicii
Departamentul de formare a Fundación Equipo Humano a dezvoltat programe de învățare continuă și de
formare profesională, subvenționate prin diverse linii d e fonduri publice și private, în vederea
consolidării competitivității și productivității companiilor la nivel național, precum și îmbunătățirii
șanselor de angajare a lucrătorilor care desfășoară activități independente
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Programele de formare concepute de Fundación Equipo iau în considerare faptul că formarea este
văzută ca o investiție în viitor și vizează un impact direct asupra oamenilor, prin diferențiere, inovare și
îmbunătățire.Aceste tipuri de programare pot fi translatate și pentru îmbunătățirea per formanțelor
organizațiilor. În cele ce urmează vom descrie doar unul dintre instrumentele de tip formare utilizat de
Fundacion Equipo Humano, respectiv
TRAINING -URILE OUTDOOR SAU ÎNVĂ ȚAREA PRIN EXPERIEN ȚĂ
SITUAȚIA CURENTĂ
În zilele noastre , echipele de lucru sunt considerate un atu puternic pentru a genera noi idei și
soluții mai bune, iar întreprinderile, conștiente de importanța dobândirii de cunoștințe prin experiență și
în scopul de a obține rezultate mai bune pentru interacțiunea dintre membrii e chipei, oferă
personalului lor formare prin metode inovatoare.
Fiecare persoană contribuie la o echipă cu propriile experiențe, sentimente, evenimente de
viață, care să permită dezvoltarea tuturor membrilor echipei. Schimbul acestor experiențe generează
identificare a scopului comun care urmează să fie realizat într -o organizație și prin urmare, rezultatele
obținute sunt mult mai eficiente.
STABILIREA NEVOI LOR ȘI OBIECTIVE LOR
În urma unui interviu cu Organizația, consultanții i identifica nevoile asoc iate cu acele activități
care vor conduce în mod considerabil la impulsionarea rezultatelor obținute.
Obiectivele care urmează să fie realizate în timpul experienței sunt următoarele:
Consolidarea abilităților sociale pentru o comunicare mai eficientă: e mpatie, asertivitate,
ascultarea activă, etc
Organizarea activității de zi cu zi pentru a atinge obiectivele comune;
Colaborarea și completarea reciprocă în ceea ce privește competențele și rolurile echipei;
Încurajarea muncii în echipă;
Motivarea, recun oașterea generarea premiselor pentru ca munca să fie efectuată de către toți
membrii echipei;
Conștientizarea diferitelor abilități pentru creșterea întreprinderii;
Luarea deciziilor corecte în momente de incertitudine;
Creșterea capacității de a analiz a și de a rezolva probleme;
Întărirea încrederii, coordonarea și planificare strategică a echipei;
Dezvoltarea gândirii și a planificării strategice;
Dezvoltarea unor relații interpersonale mai bune;
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Crearea unui mediu adecvat pentru rezolvarea problemelor ;
O mai bună înțelegere și responsabilitate a acțiunilor.
FORMAREA PRIN EXPERIE NȚĂ : TRAINING -URI OUTDOOR
Training -ul în aer liber (outdoor) este în țeles că o
experien ță de învă țare într -un mediu deschis, care este o fază
posterioară gândirii strate gice într -o sala de training. Acest tip
de formare formare combină o satisfac ție afectivă și socială cu o
experienta reală de învă țare si de orientare a
comportamentelor.
Formare profesională în aer liber este o metoda
excelenta pentru intarirea motiva tiei si consolidarea puterii in
randul membrilor unei organiza ții, precum și pentru
organizarea și colaborarea între to ți membrii echipei.
Training -urile outdoor (sau de formare prin experien ță) actioneaza mai degraba la nivelul
structurilor emo ționale și mentale decalt la nivel cognitiv. Acest sistem provoacă activită ți de echipă care
devin ulterior o realizare a întregului grup. Aceste realizări necesită participarea și colaborarea tuturor
pentru a ajunge la ele, provocând efecte emo ționale pozitive în randul participan ților.
În plus, activită țile sunt înregistrate în scopul de a
arăta participan ților cum ac ționează, dându -le posibilitatea
de a -și readapta comportamentele deja dobândite sau
stereotipe.
Scopul principal este acela de a transmite
participan ților o confirmare, o întărire a sinergiilor, creâ nd
astfel sentimentul de apartenen ță la echipă î n interiorul
aceleia și organiza ții. În plus, motiva ția personală, accesoriu
în comunicarea dintre membrii, întăreste identitatea
culturală și stabil este nou metode de luarea a deciziei si de
comportare.
În timpul activită ții, departe de locurile care ar
Training -urile de formare prin
experiență sunt personalizate i n
functie de nevoile ș i obiectivele
clientului. Nu există un
training standard.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
putea distrage atentia, grupurile efectueaza diferite sarcini în comun, care reprezintă, metaforic
vorbind, situatii reale care pot apărea la loc ul de muncă.
MODEL DE FORMARE PRIN EXPERIEN ȚĂ
Pentru a dezvolta aceste competen țe nu există nimic mai bun decât modelul de învă țare prin
experien ță. Acest model se bazează în următoarea schemă :
Experienț a
Exercițiile sunt special concepute pentru a dez volta competențele dorite. Aceste exerciții de
formare prin experiența sunt împărtășite cu persoană responsabilă de proiect, în scopul de a explica
participanților caracteristicile competențelelor care urmează să fie dobândite pentru fiecare dintre ele.
Gândire strategică
Pentru a reflecta cu privire la comportamentele generate, punctul cheie este conceptualizarea
prin gândirea rațională.
Această reflecție se realizează prin metoda socratică în cadrul căreia, fiecare participant, în timp
ce ia parte la a ctivități, are propriul său moment de reflecție și conceptualizare mai întâi, iar mai târziu
o va face în mod colectiv.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Dezvoltarea comportamentelor
Odată ce competențele au fost conceptualizate, fiecare participant trebuie să facă un efort de
a trans fera experiența dobândită într -o situație reală de la locul de muncă, prin generarea unor
comportamente care vor fi urmate și pentru care participantul își va exprima angajamentul.
Ceea ce se se dorește prin formarea prin experiență este că aceste compet ențe să devină:
• caracteristici intrinseci ale persoanei;
• o regulă ca aceste competențe să fie utilizate atunci când se execută o sarcină de lucru;
• o conștientizare a faptului că aceste comportamente sunt legate de succesul executării unei activi tăți.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
FAZELE UNUI PROIECT DE TRAINING OUTDOOR
FAZA 1. DIAGNOZĂ
Înainte ca activitățile de învățare să aibă loc, Fundacion Equipo Humano definește exercițiile
care converg către atingerea obiectivelor și aprofundează detaliile care definesc echipa d e lucru.
Organizatorii dispun de un amplu catalog de exerciții diferite, care le permit să aleagă doar
acele activități care sunt cele mai potrivite profilului profesional și competențelelor ce se doresc a fi
obținute. Fiecare exercițiu se focuseaza pe un anumit obiectiv, prin urmare, participarea tuturor
membrilor organizației este necesară pentru a atinge obiectivul propus.
Pentru a fi capabili de a defini exercițiile, competențele și obiectivele care urmează să fie atinse,
are loc în avans o întâlni re cu reprezentanții organizației sau cu departamentul de Resurse Umane.
FAZA 2. COMUNICAREA CU PARTICIPANȚII
Cu două săptămâni înainte de training -ul aer liber, fiecare participant primește o invitație la
formare cu informații utile despre locația, ord inea de zi și dress code, printre altele. Pentru a motiva toți
participanții, acestoraa li se solicita să creeze echipe și să aleagă nume și sloganuri pentru echipele lor.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
FAZA 3. DESFĂȘURAREA TRAINING -ULUI ÎN AER LIBER
Primirea participanțilo r
După ce participanții au ajuns la punctul de întâlnire, coordonatorii încep transmiterea
instrucțiunilor
Înainte de a începe, fiecare membru primește un instrument sau un material care îi va servi în
realizarea sarcinilor atribuite echipelor.
Dinam ica formarii în aer liber
Exercițiile propuse de către coordonatori sunt menite să stimuleze participarea, organizarea,
planificarea, comunicarea, încrederea, sincronizarea și creativitatea.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
FAZA 4. DEZVOLTAREA TRAINING -ULUI INTR -O SALA DE CURS : RE FLEC ȚIE ASUPRA
ACTIVITĂ ȚII DESFA ȘURATE ÎN TIMPUL INSTRUIRII Î N AER LIBER
În timpul desfă șurării activită ților, participan ții sunt
înregistrați . După c e este servită masa de prânz, î nregistrarea video
este proiectată pentru a studia toate comportamentel e, a analiza
procesul de comunicare, gradul de participare al fiecăruia, organizarea
în rezolvarea problemelor, distribuirea rolurilor.
Odata cu proiec ția video, participan ții devin observatori și li se cere să ofere diferite solu ții
pentru probleme le cu care se confruntă în timpul activită ților, în scopul de a genera un bun mediu de
discu ție, de coordonare și de coeziune între diferite departamente.
Training -ul prin experiență nu
este doar un amuzament . Fără
reflecția într -o sală de c urs, nu
are nici un sens, de vreme ce
obiectivul genera l este să
genereze o schimbare în
participanț i
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Reflec țiile despre ceea ce s -a întâmplat trebuie să răspundă urmatoar elor
intrebari:
•Care credeti că este scopul acestor activități?
• De ce credeț i că ati primit un instrument pe ntru a fi utilizat în timpul
activităț ii?
• Ce aspecte din performan ță voastra vă plac cel mai mult?
• Ce credeti că poate fii îmbunătă țit?
EXEMPLE DE TRAINING -URI OUTDOOR DE SUCCES
Unul dintre cele mai de succes training -uri desfăș urate de Fundacion Equipo Humano este
COOK2BUILD: PREGĂTEȘTE SCHIMBĂ RILE (COOK THE CHANGES)
Scopul principal al acestui training în aer liber este de a învă ța cum se împart sarcinile în funcț ie
de aptitudinile și capacită țile fiecă rui participant și de a -i face responsabili pentru rezultatele obținute.
Gătitul împreună lărge ște compromisul individual și de echipă, în scopul de a deveni o echipă de înaltă
performan ță.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Prin diferitele exerciții prevăzute în activitate, participanții învața cât de important
este să -și gestioneze timpul în mod corespunzător, în scopul de a sincroniza cu
intervalele de timp alocate întreagii echipe, prin urmare, va fi necesar să -și facă o
planificare și să gătească ingredientele urmând planul stabilit.
Mai mult decât atât, participan ții sunt învă țați să folosească în mod
corespunzător materialelle livrate și resursele pentru a atinge scopul final, o rețetă
deosebită. Încrederea este un factor important și prin consolidarea încrederii în colegii
de echipă, este mult mai u șor de gătit un fel de mâncare excelentă.
Echipa va trebui să planifice și să definească procesul de urmat în prealabil. În plus ei se vor
confrunta cu situa ții nea șteptat e și vor trebui să ofere solu ții posibile la schimbările experimentate.
Acest tip de exerci țiu contribuie de asemenea la îmbunătă țirea abilită ților sociale și a celor de
comunicare eficientă, deoarece toată lumea are un rol important în procesul de gătire , prin urmare, este
important să se consulte unul cu celălalt, să fie capabili să în țeleagă sarcina atribuită de colegi, sa ii i
asculte și să propună soluții pentru depă șirea dificultă ților.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Gătitul nu este singura activitate. Antrenorii sunt întotdeaun a acolo pentru a face un pic mai
dificile sarcinile, în scopul de a le atrage aten ția asupra factorilor externi și de a -i obliga sa se
concentreze, pentru a evita gre șelile. Participarea la un proiect comun și concentrarea pe rezultatele
care se doresc a fi ob ținute, ofera posibilitatea de a avea o echipă unită de lucru care urmeaza aceea și
direc ție.
După ce toate felurile de mâncare sunt pregătite, concuren ța între echipe incepe. Prin abilită țile
de a -si descrie produsul, se arată si poten țialul de a lucra în echipă. Echipa trebuie să dea o bună
imagine muncii ei și să faca fata criticilor celorlal ți participan ți cu privire la rezultatul din farfurie.
Antrenorii au, de asemenea, un rol important în această parte a activită ții.
În cele din urmă, partic ipan ții vor în țelege importan ța de a fi polivalent, precum și necesită țile
organizatiei referitoare la activitatea lor de zi cu zi.
Încântata de potenț ialele benef icii ale unei astfel de activităț i, ADR Nord -Est a aplicat aces t tip
de formare prin experie nță î n cadrul unei sesiuni interactive cu organizații omoloage din țără .
Iata ș i rezultatul:
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Bibliografie
Adair, J (1973) The Action -Centred Leader, McGraw -Hill, London
Armstrong Michael,2006, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICE, 10th edition, Kogan Page
Limited
AVOLIO BRUCE J., JOHN J. SOSIK, DONG I. JUNG, AND YAIR BERSON, Leadership Models, Methods, and
Applications, published online in 2003 and accessed 13 August 2012 at
http://nli.northampton.ac.uk/ass/social/ac/psy3006/Leadership%20models% 20methods%20and%20apli
cations.pdf
Beheshtifar Malikeh,2012, Role of Social Intelligence in Organizational Leadership, EuroJournals
Publishing, Inc. 2012, accesed at http://www.europeanjournalofsocialsciences.com
Björkqvist, K., Österman, K. & Kaukiainen, A., 2000. “Social Intelligence – Empathy = Aggression?”.
Aggression and Violent Behavior. 5, PP. 191 -193.
Blake, R. R and Mouton J. S., (1964) The Managerial Grid, Houton: Gulf Publishing Company
Bosman, L.A., 2003. “Correlates and Outcomes of Emotional I ntelligence in Organizations”. Faculty of
Economic and Building Sciences. University of Port Elizabeth. PP. 19 -215.
Burton, B. et al, High -performance workplace defined , Gartner, 2005, available at:
Călin HINȚEA Tudor ȚICLĂU JENEI Gyorgy – Management și L eadership în sectorul public. O analiză
comparativă a conceptelor
Clarken, R.H., 2009. “Moral Intelligence in the Schools”. School of Education, Northern Michigan
University. PP. 1 -7.
Cohen, S.G. and Ledford, G.E., ‘The effectiveness of self -managing team s: A quasi -experiment’, in Human
Relations , Vol. 47, No. 1, 1994, pp. 13 -43.
Day, D. V. (2001). Assessment of leadership outcomes. In J. S.
De Vries, Manfred Kets, 2001, ²The Leadership Mistique – A User¢s Manual for the Human Enterprise²
Deal, T and Ke nnedy, A (1982) Corporate Cultures, Addison -Wesley, Reading, MA
Delarue, A. and De Prins, P., ‘Teamwerk in Vlaanderen: Universele praktijk of selectief toegepast
principe?’, in Van Hootegem, G. and Cambre, B ., Overwerk(t) , Leuven, Acco, 2004, pp. 116 -136.
Delarue, A., Stijn, G. and Van Hootegem, G., Productivity outcomes of teamwork as an effect of team
structure , Working paper, Steunpunt OOI, Catholic University of Leuven, 2003, available at:
Dong, O. Koper, R.G. & . Collaço, C.M., 2008. “Social Intelli gence, Self -esteem, and Intercultural
Communication Sensitivity”. Intercultural Communication Studies. XVII (2), P.
Eldridge, J and Crombie, A (1974) The Sociology of Organizations, Allen & Unwin, London Harmaakorpi,
Vesa Kalevi,Niukkanen, Harri Petteri,20 02 – Shared vision and network leadership in regional
development case: the Lahti region in Finland, accesat 12 August 2012 la
http://ideas.repec.org/p/wiw/wiwrsa/ersa02p128.html
Fakultät, G.D., 2008. “Theory and Measurement of Social Intelligence as a Cog nitive Performance
Construct”. für Geistes -, Sozial – und Erziehungswissenschaften der Otto -von-
Fambrough, M.J. & Hart, R.K., 2008. “Emotions in Leadership Development: A Critique of Emotional
Intelligence”. Advances in Developing Human Resources. 10 (5), PP. 740 -746.
Fielder, F. E., (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw Hill
Friborg, o., Barlaug, D., Martinussen, M., Rosenvinge, J.H. & Hjemdal, O., 2005. “Resilience in relation to
personality and Intelligence”. International Journal of Methods in Psychiatric Research. 14 (I), P. 31.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Furnham, A and Gunter, B (1993) Corporate Assessment, Routledge, London
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam Books
Goleman, D., 2006. “Social Intelligence; The new sci ence of human relationships”. New York: Bantam
Dell, P.3. http://www.nclp.umd.edu/include/pdfs/publications/exploringleadershipguide.pdf
Guericke -Universität Magdeburg, PP. 7 -28.
Handy, C (1981) Understanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth
Hințea et al, 2011, MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP ÎN ORGANIZAȚII PUBLICE, accesat 12 August 2012 la
adresa http://www.apubb.ro/wp –
content/uploads/2011/03/Management_si_leadership_in_organizatii_publice.pdf
Hogan, R., Curphy, G. J., & Hogan, J. (1994). What we kno w about leadership, effectiveness and
personality. American Psychologist, 49, 493 –504.
Horlings L.G, 2011, Value -oriented leadership in the Netherlands, Paper for the RSA Annual
International Conference in Newcastle -upon -Thyne,
House, R. J., & Baetz, M. L., (1979). Leadership: Some empirical generalizations and new research
directions. Research in Organizational Behavior, 1, 341 –423.
House, R.J (1971) “A Path -Goal Theory of Leader Effectiveness”, Administrative Science Quarterly, 16,
321-339
http://www.o ndernemerschap.be/documents/pdf/wp_productivity_outcomes_of_teamwork .pdf
http://www.regent.edu/acad/sls/publications/conference_proceedings/servant_leadership_rou
https://www.microsoft.com/business/peopleready/innovation/insight/hpworkplace.mspx
Hughs, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (1999). Leadership: Enhancing the lessons of experience (3rd
ed.). New York: McGraw -Hill.
Jacobs, T. O., & Jaques, E. (1987). Leadership in complex system. In J. A. Zeidner (Ed.), Human
productivity enhancement: Vol. 2. Organizations, personnel, and decision -making (pp. 201 –245). New
York: Praeger.
Jaques, E. (1977). A general theory of bureaucracy. London: Heinemann.
Jonathon Hardcastle, Leadership Development For Managers, accesat 10 August 2012 Article Source
http:/ /EzineArticles.com/318874
Jones, B. (1993). The four domains affecting job performance. Internal Document, Delta Air Lines.
Atlanta, GA. As found in, Mancuso, V. (1995). Moving from Theory to Practice: Integrating Human
Factors into an Organization. Seattl e WA: Annual Flight Safety Foundation Conference. Retrieved Aug
Phipps, C.J., 2007. “Social Intelligence: the Heart and Science of Human Relationships”.
Kaplan, R. E., Drath, W. H., & Kofodimos, J. R. (1991). Beyond ambition: How driven managers can lead
better and live better. San Francisco: Jossey -Bass.
Kets de Vries, M. F. R. (1988). Prisoners of leadership. Human Relations, 41, 261 –280.
Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? Academy of Management
Executive, 5, 48 –60.
Kolski-Anderaco, A., 2010. “social intelligence”. Smart Business Network Inc.
kolskiandreacoa@upmc.edu or (412) 647 -8728
Kotter John P., 1992,„What Leaders Really Do” (Harvard Business School)
Kurfi Aminu Kado, 2009, Leadership Styles: The Managerial Challe nges in Emerging Economies,
International Bulletin of Business Administration, accesed on 10 August 2012 at
http://www.eurojournals.com
Lievens, F. & Chan, D., 2009. “Practical Intelligence, Emotional Intelligence, and Social Intelligence”. TAF –
Y100248_FAR R-09-0801 -C016.indd, PP. 342 -343.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Likert, R (1967), The Human Organization: Its Management and Value, New York: McGraw -Hill.
Lorenz, E. and Valeyre, A., Organisational change in Europe: National models of the diffusion of a new
‘one best way’? , Danish Res earch Unit for Industrial Dynamics (DRUID) Working Paper, No. 04 -04, 2003.
McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, New York: McGraw Hill.
Meyerson, D and Martin, J (1987) Cultural studies and integration of three different views, Journal of
Manag ement Studies, 24(6), pp 623 –47
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper and Row
Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., & Fleishman, E. A. (2000). Leadership skills
for a changing world: Solving complex social problems. Leadership Quarterly, 11, 11 –35.
ndtable/2005/pdf/parolini_invest.pdf.
O’Leary -Kelly, A.M., Martocchio, J.J. and Frink, D.D., ‘A review of the influence of group goals on group
performance’, in Academy of Management Journal , Vol. 37, No. 4, 1994, pp. 1285 -1301.
Parolini, J.L., 2005. “Investigating the Relationships among Emotional Intelligence, Servant Leadership
Behaviors and Servant Leadership Culture”. Servant Leadership Research Roundtable,
Patricia Pitcher, (1993),„L'artiste, l'artisa n et le tehnocrate”
Purcell, J, Kinnie, K, Hutchinson, Rayton, B and Swart, J (2003) People and Performance: How people
management impacts on organisational performance, CIPD, London
Purcell, J, Kinnie, K, Hutchinson, Swart, J and Rayton, B (2005) Vision and Values: Organizational culture
and values as a source of competitive advantage, CIPD, London
Robbins, S.P., (1998), Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications., Prentice – Hall
International, Inc. New Jersey;
Robert B.K., 2008. “The Importance, Assessment, and Development of Flexible Leadership”. practitioner
forum presented at the 23rd annual conference of the Society for Industrial – Organizational Psychology,
April, San Francisco, CA.
Schein, E H (1984) Coming to a new awareness of culture, Sloan Management Review, Winter, pp 1 –15
Schein, E H (1990) Organizational culture, American Psychologist, 45, pp 109 –19
Schiffman, A and Kanuk, J (1994) Corporate Culture, American Psychologist, 49, pp 251 –75
Simonton, D. K. (1990). Personality a nd politics. In L. A. Pervin (Ed.), Handbook of personality: Theory
and research, (pp. 670 –692). New York: Guilford Press.
Simonton, D. K. (1994). Greatness: Who makes history and why. New York: Guilford Press.
Social Intelligence Styles.1. PP. 4 -5. www.In novativeHumanDynamics.com17, 2011 from
http://www.crm -devel.org/ftp/mancuso.pdf
Sotarauta Markku, 2002, Leadership, Power and Influence in Regional Development, Nordic Perspectives
on Process -Based Regional Development Policy. Nordregio, Stockholm:
Sternb erg, R. J., & Wagner, R. K. (1993). The g -ocentric view of intelligence and job performance is
wrong. Current Directions in Psychological Science, 2, 1 –5.
Teamwork and high performance work organization, European Foundation for the Improvement of
Living an d Working Conditions, 2007, accessed at
http://www.eurofound.europa.eu/ewco/reports/TN0507TR01/TN0507TR01.pdf
Totterdill, P., Dhondt, S. and Milsome, S., Partners at work? A report to Europe’s policymakers and social
partners , Report of the European Commi ssion DG Research Hi -Res Project, 2002.
Yukl, G., & Van Fleet, D. D. (1992). Theory and research on leadership in organizations. In M. D.
Dunnette (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 3, pp. 147 –197). Palo Alto,
CA: Consulting Psychologist Press.
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Zaccaro & R. J. Klimoski (Eds.), The nature of organizational leadership: Understanding the imperatives
confronting today’s leaders (pp. 384 –412). San Francisco: Josey -Bass.
Zaccaro, S.J., Kem, C. & Bader, P., 2003. “Leader Traits and Attributes”. The Major Schools of Leadership,
05-Antonakis.qxd, PP. 106 -115.
Zaccaro, S.J., Kem, C. & Bader, P., 2003. “Leader Traits and Attributes”. The Major Schools of Leadership,
05-Antonakis.qxd, PP. 106 -115.
Zaccarro, S. J. (1996). Models and theori es of executive leadership: Conceptual/empirical review and
integration. Alexandria, VA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
Zoltán BOGÁTHY, Ildikó ERDEI, Corina ILIN (2007) – Formarea si Dezvoltarea echipei
LEADER -Îmbunătățirea abilităților de management și leadership în domeniul dezvoltă rii regionale
pentru m anagerii de resurse umane finanțat prin Programul de Învăț are pe Tot Parcursul Vieții –
Leonardo Da Vinci (Mobilităț i VETPRO).
Multumiri:
Svillupumbria Spa: http://www.sviluppumbria.it/html/ns_main.asp
– D-lui Calogero Alessi, Presedinte
– D-nei Chiara Dall’Aglio , European Project Manager
Coonsorzio Punto Europeo Teramo: http://www.copeteramo.it/
– D-lui Giovanni Luzii, Presedinte
– D-lui Gino Verrocchi, European Project Coordinator
AVAESEN: http://avaesen.ite.es/
– D-lui Marco s Cruz, Presedinte
– D-lui Salvador Jimenez, Director AVAESEN
– D-rei Bianca Dragomir, European Project Manager
Copyright ®2012 – Centrul Regional de Studii Nord -Est
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de [614495] (ID: 614495)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.