Forma de învățământ : Zi [614478]

Universitatea din Pitești
Facultatea de Științe Economice și Drept

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific : Absolvent: [anonimizat]

2019

Universitatea din Pitești
Facultatea de Științe Economice și Drept
Programul de studii: Management
Forma de învățământ : Zi

Analiza managementului în Japonia

Coordonator științific : Absolvent: [anonimizat]
2019

Cuprins

INTRODUCERE

Lucrarea prezentă are ca obiectiv prezentarea principalelor aspect teoretice și practice
legate de una dintre cele mai importante forme de management – cea existentă în Japonia.
Procesul implementării acestui tip de management va fi analizat în cadrul unei companii
multinaționale, identificându -se direcții strategice de acțiune în activitatea firmei, performanțele
economic o-financiare și avantajul competitiv durabil.
Conținutul lucrării valorifică mediul multicultura l al firmei prezentatate. Această
problematică străbate mai multe discipline – managementul internațional , managementul
comparat, managementul resurselor umane și aspecte legate de managementul general.
În acest sens, primul capitol ab ordează aspecte desp re contextu l național specific Japonia,
cultura țării, politica acestei a și micromediul și macromediul. Sunt prezentate în detaliu
informațiile legate de principalele aspect e care interacționează direct cu activitatea din țara de
referință, elemente defini torii pentru stilul managerial în acest context. Așa cum valorile unui
popor și viziunea acestuia îi creionează în mod clar comportamentul, la fel este și în domeniul
afacerilor, țara în care o firmă se dezvoltă având multe de spus în legătură cu procesul decizional,
relațiile de colegialitate, prioritățile etc. Este necesar să înțelegem cultura și obiceiurile unei țări
pentru a înțelege, totodată, stilul de conducere aplicat.
Capitolul al doilea surprinde particularitățile managementului în țara specifica tă,
respectiv implementarea acestui tip de conducere în compania Sony Corporation, o
multinațională specializată pe produse electronice. Se vor analiza structura de manageri și
directori, sistemele de management din cadrul firmei, tehnici de management apl icate, precum și
partea de resurse umane pe care o prezintă ( recrutare, selecție, dezvoltarea angajaților ). Acest
capitol are rolul de a ne ajuta să aflăm ce fel de firmă este, pentru a ne putea ajuta mai departe să
o analizăm din punct de vedere al profit abilității, popularității .
Mediul economic și competițional se află în permanent ă schimbare, cheia succesului
reprezentând -o claritatea gândirii strategice a întreprinderii. Este vizibil reprezentat
managementul în Japonia prin prezentarea firmei Sony Corporation, tipul afacerilor pe care le
desfă șoară și locul pe care vrea să î l ocupe la un moment viitor, alături de modul în care poate
atinge aceste scopuri prin intermediul planificării ope raționale și luării deciziilor fiind specifi ce
tipului de conducere al țării în cauză.

CAPITOLUL 1 : ANALIZA CONTEXTULUI NAȚIONAL SPECIFIC
JAPONIA

1.1 Caracteristicile managementulu i japonez
1.1.1 Caracteristicile culturii japoneze
Japonia ( “Țara soarelui r ăsare ”) a prezentat un interes deosebit pentru specialiștii în
probleme de management, datorită dezvoltării ei și stabilității sociale care au pus bazele
succesului managerial.
Pentru a înțelege cât mai bine mediul japonez, ne referim la elemente reprezentative care
stau la baza caracterelor și comportamentelor japoneze. Astfel, un prim element definitoriu este
sintagma “amae” , ce sugerează starea de apartenență la un grup, întrajutorare și atașament
emoțional. Relațiile de acest tip sunt caracterizate prin nevo ia unui individ de a fi protejat , de a
simți sprijin și devotament . Elementele c reează un climat social familial , stabilitate emoțională și
întărire a psihicului, astfel încât mediul în care o persoană își d esfășoară activitatea să o facă să
se simtă cât mai comod, mai plăcut. Tendința japonezilor de paternalism dorește satisfacerea
nevoii membrilor unui grup de a avea o bună funcționare, având în vedere faptul că în
organizațiile japoneze are prioritate cadr ul situațional, grupul din care o persoană face pa rte,
ilustrându -se apartenența l a grup, și nu individualismul.
Un al doilea element reprezentativ pentru țara de referință este constituit de proliferarea
“grupulețelor ”, conturând nevoia oamenilor de a avea la bază aceleași valori ca restul
colectivului, aceleași interese. Necesitatea de a petrece timpul cu persoane de același nivel se
remarcă prin lucruri precum absolvirea acelorași facultăți, grupuri comune de prieteni, munca în
cadrul aceleiași organi zații. Grupurile sunt componente de bază ale întreprinderilor, partidelor
etc. și se crede faptul că aduc un echilibru în cadrul sistemelor.
Elementul cu numărul trei ce caracterizează cultura Japoniei este asemănător cu cel de tip
“amae” , denumit “oyabu n-kobun” (tată-fiu). Sintagma surprinde legătura dintre un șef (oyabun)
și subordonatul său (kobun) , primul tratând în mod egal salariații și fără a face discriminări sau
diferențe între aceștia. Este necesar ca acest tratament pentru kobuni să fie permane nt, astfel că
în caz contrar, șeful își pierde statutul de oyabun. De asemenea este de menționat faptul că
oyabunul este mai în vârstă față de kobun, cu experiență mai mare în cadrul companiei decât
subordonatul său. Relațiile de acest tip creează o coeziu ne în organizație, alături de petrecerea
timpului liber împreună cu ceilalți colegi de muncă la o cafenea, în cluburi sau restaurante.
Astfel, cultura japoneză stă la baza armoniei dintre cooperarea în muncă și relațiile între
persoane , ilustrând unul dintre elementele definitorii ale managementului țării de referință.

1.1.2 Managementul general al întreprinderilor japoneze
Pentru elaborarea strategiei economice a unei întreprinderi japoneze, se îmbină aspect
precum cele organizatorice, decizionale, informale și formale, toate acestea reprezentând
sistemul complex de conducere la nivel național.
Sistemul de managemenet japonez are o caracteristică ce îl determină pe acesta, și anume
larga cooperare dintre cercurile economice japoneze și guvernul țării. Cel mai puternic minister
este acela de industrie și comerț internațional, iar printer responsabilitățile acestuia se numără
stabil irea prețurilor cartelurilor. Organismele guvernamentale se implică foarte mult în
activitățile întreprinderilor japoneze, stabilindu -se priorități care privesc anumite industrii,
tehnologiile și produsele de înaltă importanță pentru Japonia. Cercurile eco nomice reprezentate
de marile întreprinderi sau influență printr -un grup numit Zaiki asupra politicii economice, grup
care este condus de către conducători financiari din cadrul principalelor organisme economice
naționale.
A. Structura marilor grupuri indu striale
Înainte de război existau conglomerate mari de origine familială, fiind conduse de o
societate (holding) ce deținea toată puterea. După acest război, un program d e reforme a condus
la împărțirea conglomeratelor Zaibatsu în societăți independente d in punct de vedere managerial
și financiar. Elementele care sunt specifice pe plan de management sunt referitoare la bancă și
firmă în general. Banca are două funcții: cea de tip clasic, asigurând suportul financiar pentru
dezvoltarea întreprinderii, și ce a de-a doua – integrativă – prin politicile financiare promovate de
grupul industrial. Din cauza împrumuturilor masive pe care le fac organizațiile în vederea
extinderii rapide, au nevoie de acceptul și supervizarea personalului bancar.

Fig. 1.1 Componente tipice ale Zaibatsu -lui
Sursă: Contribuție proprie

Componente
majore ale unui
Zaibatsu Fabrici și uzine
Bancă proprie
Compania generală
comercială

Compania comercială general evidențiază, alături de funcții comerciale clasice, un rol de
inovare și încurajarea dezvoltării organizației. Printre principalele îndatoriri ale companiei
comerciale se numără realizarea cercetărilor de marketing și distribuția de produse în schimbul
unui comision, dezvoltarea noilor c ompanii, furnizarea de credite clienților și furnizorilor etc.
Între bancă, uzine, fabrici și companii comerciale se creează o legătură ce conferă
monopolurilor forță economică, fiind demonstrată de -a lungul timpului prin evoluția economiei
nipone din ult imii zeci de ani.

B. Adoptarea deciziilor prin consens
În Japonia, sintagma “a lua o decizie” este tradusă cu sensul de “a fabrica o decizie”, fapt
pentru care japonezii consideră alegerile ca fiind un amplu proces de etape și idei. De aceea,
modalitate a niponă de ilustrare a stilului de conducere este reprezentată de adoptarea deciziilor
prin consens, recunoscută și sub denumirea de “ringisei”.
Luarea deciziilor prin consens, necesitând o perioadă de timp mai lungă, a dus la ideea
unor specialiști că japonezii pierd oportunități și profit. Peter Drucker a realizat un studiu din
care reiese că dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult de cât la cei din Occident,
durata totală de adoptare și aplicare în Japonia este mai scurtă decât a celorlalți. Indiferent de
durata procesului, cu toate acestea, specialiștii japonezi sunt de părere că durata mai mare de
adoptare a deciziilor e justificată în diverse situații, mai ales dacă se ia în considerare faptul că de
anumite decizii depinde realizarea obiectivelor firmei. Particularități în luarea deciziilor se
ilustrează și în ceea ce privește implicarea personalului la proces, diferențiind adoptarea prin
consens de codeterminarea din unele țări occidentale, precum Germania și Suedia.
Având semnificația “atelier de lucru”, “GEMBA” evidențiază întoarcerea la locul de
muncă în momentul în care o persoană se confruntă cu o problemă la care nu găsește o soluție.
Tipul acesta de abordare presupune implicarea managementului de nivel mediu și inferior de
către conducătorul din managementul superior. Se realizează, astfel, un schimb permanent de
informații, atât pe orizontală, cât și p e verticală, făcându -se cunoscu te obiectivele și trebuințele la
toate nivelurile ierarhice. O altă modalitate de adoptare a deciziilor este cea pe termen scurt –
KANBAN. Principiul constă în simularea unor situații de criză, modalitate prin care fiecare
angajat este menținut în stare de alertă și gata să acționeze.
Principalele caracteristici ale adoptării deciziei prin consens sunt reprezentate de gradul
înalt de comple xitate, frecventele implicări ale conducătorilor pe parcursul procesului decizional,
comunicarea formală îmbinată cu cea informală și rolul cadrelor de conducere de nivel mediu în
realizarea consensului necesar adoptării deciziei.
Așadar, în ciuda faptulu i că a fost prezentat ca un model cu ritm lent de derulare,
adoptarea prin consens se diferențiază prin gradul înalt de implicare al personalului și accelerarea
aplicării deciziei.

C. Modalități de comunicare intergrupuri și intragrupuri
Din punct de vedere al comunicării, aceasta este deosebită substanțial în companiile
nipone față de cele nord -americane sau cele din Europa. Prezentăm, așadar, caracteristicile
firmelor japoneze, iar un prim aspect este ponderea semnificativă a aspectelor de tip simbo listic,
ritualistic și nonverbal ale comunicării. Prakesh Sethi considera că procesele comunicării din
firmele japoneze se aseamănă cu un dans al pinguinilor, japonezii acordând o importanță
deosebită respectării tradiției în procesele de comunicare.
Se re marcă diferențe în funcție de grupul implicat , fapt pentru care vom aborda, în al
doilea rând, comunicarea în cadrul grupului primar. Grupul primar este format din persoane care
lucrează în același departament , iar specifică acestuia este atmosfera informală din cadrul
ședințelor. Se resimt aici familiaritatea, intimitatea și lipsa evidențierii diferențelor ierarhice
dintre membrii grupului. Procesul de participare la aceste ședințe este de tip democratic,
manifestându -se grija pentru evitarea confli ctelor, exprimarea opiniilor într -un mod grijuliu,
diplomat, care să nu stârnească sentimente precum cele de nervozitate, tensiune sau furie.
În al treilea rând, este evidențiată și comunicarea la nivelul grupurilor secundare, care, la
polul opus comunică rii grupurilor primare, prezintă caracter formal și desfășurarea ședințelor cu
minuțiozitate și strictețe. Totul este coordonat sub forma unui scenariu prestabilit, iar
participanții nu prezintă propriile idei și opinii, ci pe cele ale căror grup îl reprez intă. Întreaga
situație în care constă pregătirea pentru desfășurarea ședințelor este diri jată de “ eminențe
cenușii ”, adică acele cadre de conducere care își folosesc influența și relațiile pe care le au, astfel
încât opiniile lor să fie impuse și situația să se desfășoare după bunul plac și propriile interese.
Așadar, comunicarea în cadrul organizațiilor japoneze este în mod evident distinctă față
de cea în restul țărilor, combinând cu succes aspecte formale și informale în funcție de grupurile
participan te, dovedindu -se a fi eficiente , în ciuda părerilor exprimate de cei din afara acestei țări.

D. Kaizen – perfecț ionarea continuă
Cu privire la calitate , din punct d e vedere al managementului japonez sunt foarte
importante două componente – menț inerea și ameliorarea. Perfecționarea de tip nipon este cu
adevărat diferită față de cea din țările europoene sau din SUA și a devenit un termen manage rial
utilizat curent.
Conceptul Kaizen sintetizează perfect esența managementului specific Japoniei, o
definiție corectă fiind cea care evidențiază faptul că prin Kaizen se valorifică o perfecționare
continuă atât a managementului, cât și a activităților întreprin derii, fiind implicat fiecare salariat,
fie manager, executant sau muncitor. Întreaga esență a practicilor manageriale nipone poate fi
simplificată – după opinia specialistului japonez Masaaki Imai – într-o singură imagine
prezentată mai jos:

Fig. 1.2 Umbrela Kaizen
Sursă: http://mysource1.blogspot.com/2013/08/kaizen -just-do-it-concept.html

Kaiz en este o abordare pe mai multe dimensiuni : o strategie concentrată pe
perfecționarea continuă la care participă toate activitățile companiei, o practică de management
recentă , ce susține faptul că nu trebuie să treacă nicio zi fără ca măcar o mică schimbare să fi
avut loc în organizație, o trăsătură definitorie a mentalității japoneze .
Prezentăm, în continuare, cele două componente majore pe care le evidențiază
managementul n ipon:
I. Întreținerea managerială a organizației – se referă la ideea că trebuie să existe o
direcționare a activităților curente de natură tehnică, managerială și de operaționalizare a
standardelor în procesele de muncă. În primul rând, managementul trebui e să stabilească
practicile strategiile, politicile și regulile cu privire la toate sarcinile care prezintă o
importanță ma joră, iar, în al doilea rând, toate aceste aspecte să fie respectate de către
personalul organizației . În cazul în care acest lucru nu este posibil , conducerea trebuie să
ia decizia dacă pregătește suplimentar personalul sau dacă schimbă aceste standarde ale
muncii impuse anterior.

II. Perfecționarea managerială – are în vedere procesele Kaizen și cele i novaționale. Kaizen
surprinde perfecționarea detaliată efectuată în mod constant în firmă și nu modifică starea
acesteia, iar inovarea se referă la perfecționări profunde în companie, utilizându -se
tehnologii și echimpamente noi, necesitând o investiție ma joră.
Kaizen se deosebește de toate metodele utilizate de managerii europeni și america ni în
ceea ce privește inovația. Conceptul sugerează strategia pașilor mărunți pentru îmbunătățirea
calității continu e, și este superior altor tehnici prin faptul că resursele pe care le necesi tă sunt
minore, nesemnificative. Astfel, diferența constă în rezultate asemănătoare prin aplicarea Kaizen
și a altor strategii bazate pe inovație, dar prezentând costuri mini me. De asemenea, viziunea
managementului nipon în acest caz surprinde implicarea personalului în orice activitate, având ca
și consecințe motivarea angajaților, conștientizarea lor cu privire la ceea ce au de făcut și
modalități de responsabilizare a tu turor salariaților.
Cu toate că strategia Kaizen ar trebui să fie una dintre preocupările managerilor ale căror
firme duc lipsă de resurse materiale și financiare și nu își permit schimbările bruște, radicale în
tehnologie și dotare tehnică , aceasta nu și -a găsit aplicab ilitate până în prezent pe alte continente.
Așadar, conform viziunii binecunoscutului concept Kaizen, modul de viață ( indiferent că
este acasă, la muncă sau în societate ) trebuie perfecționat zi de zi . Sunt incluse caracteristici
precum managementul calității totale, orientarea către consumator, r obotica, cercurile calității,
automatizare , disciplina la locul de muncă, creșt erea productivității muncii etc., iar principalele
metode pe care Kaizen de aborde ază sunt:
 cercurile calității (structuri de organizare a angajaților la nivel de grup );
 ciclul lui Deming (planifică – execută – verifică – acționează );
 sistemul de sugestii (colectare a ideilor salariaților pentru îmbunătățirea calității );
 Kanban (coordonarea proceselor de producție în sistemul „just in time ”);
 mentenanță productivă totală (eficiența maximă a instalațiilor și echipamentelor prin
creșterea gradului de utilizare și a duratei de folosire ).
1.1.3 Managementul resurselor umane în întreprinderile japoneze
Analiza resurselor umane, atât în alte organizații, cât și în cele japoneze, se face în funcție
de factorii economici, instituționali și educaționali. Apar diferențe, totuși, între modul în care
sunt prezentate resursele umane în Japonia și cum sunt abordate în întreprinderile occidentale,
diferențe care revin din viziunea managerilor cu privire la a daptarea condițiilor de mediu. Există
mecanisme de adaptare la aceste condiții, reflectate în forța de muncă și tehnologiile utilizate.
Elementele ce caracterizează resursa umană în firmele japoneze constau în faptul că
angajările și concedierile nu au lo c din cauza schimbărilor de creștere sau diminuare a producției,
forța de muncă și formarea personalului fiind – ca orice altă resursă – o investiție pe termen lung.
Nu există conflicte între utilizarea personalului și cea a tehnologiilor, întrucât tehnolo gia care
duce la creșterea productivității muncii aduce cu sine multiplicarea posturilor, particularitate
care, alături de celelalte menționate, aduc e unicitate stilului de conducere din punct de vedere al
resurselor umane în cadrul organizațiilor japoneze .

A. Angajarea pe viață
Economia duală japoneză este justificată de diferențele dintre întreprinderile mari și cele
mici și mijlocii, în special cu privire la sistemul de angajare. Japonia a avut un surplus în ceea ce
privește forța de muncă, făcându -se o distincție între întreprinderile mari (care ofereau condiții
mai bune de angajare, salarii mai mari) și cele mici (în care ajungeau să lucreze cei care nu au
reușit angajarea într -o firmă mare). În perioada aceasta a apărut conceptul de “ angajare pe viaț ă”,
fiind unul dintre cele mai comentate concepte care definește managementul nipon. Angajarea
presupune capabilitate din partea salariaților de a lucra permanent în organizația respectivă, în
schimbul unor salarii mari și asigurarea grijei pentru aceștia și familiile lor.
Ca fiecare aspect, angajarea pe viață aduce cu sine atât avantaje, cât și dezavantaje,
prezentate în tabelul de mai jos:

Tabel ul 1.1 Avantajele și dezavantajele angajării pe viață în companiile japoneze
Avantajele angajării pe viață Dezavantajele angajării pe viață
– buna pregătire a forței de muncă,
datorată alocării sumelor mari de bani
pentru formarea și calificarea acesteia ; – sistemul de recrutare inflexibil;
– armonie și cooperare, datorate
siguranței la locul de muncă ; – stimularea insuficientă a angajatului
care are deja siguranța păstrării locului
de muncă;
– atașamentul angajatului pentru
companie, care duce implicit la
creșterea eficienței acestuia pentru a
atinge obiectivele firmei ; – costurile ridicate cu salariații, în special
atunci când activitatea este diminuată;
– previzionarea cu ușurință a creșterii
salariului angajatului, având siguranța
duratei îndelungate a acestuia pe postul
ocupat. – presiunea asupra personalului cu privire
la lărgirea sferei de activitate și
diversificarea excesivă.
Sursă: Contribuție proprie
Cu toate că este foarte cunoscut, conceptul este prezent între 25 -40% din firmele
japoneze, sistemul angajării pe viață nefiind generalizat. Astfel, doar companiile cu resurse
bogate îl pot utiliza și d e el nu beneficiază femeile și muncitorii necalificați.
Se argumentează de specialiști faptul că sistemul angajării pe viață va ajunge să fie prima
particularitate a managementului nipon care se va dezintegra, prin presupuneri precum
accelerarea progresu lui tehnic ce va duce la diminuar ea specializărilor personalului și calificării
acestuia, disponibilitatea scăzută a angajaților de a fi loiali firmei din cauza schimbărilor în
sistemul educațional, viitoarea fluctuație a personalului din cauza dispariției discrepanțelor dintre
salariile la întreprinderile mari și cele de la întreprinderile mic i etc. Mobilitatea salariaților
crește, ceea ce duce la ideea că va dura ceva timp până ce angajatul se va fixa într -o organizație
și va beneficia de angajarea pe viață.

B. Integrarea noilor angajați
Se acordă o atenție deosebită pentru personalul nou intrat în firmă , sistemul de integrare
în companiile japoneze fiind unul cu adevărat bine elaborat și structurat, având un grad ridicat de
specificitate. Noii angajați intră în acest si stem de integrare care prezintă mai multe componente,
precum:
 educația s pirituală – funcționarea grupului este influențată de caracterul persoanelor din
care acesta este compus, fiind necesară așa -zisa “domesticire a caracterului ”, întrucât se
consideră că angajatul este dator să se integreze, deoarece și -a dorit să facă parte din
organizație. Se prezintă, așadar, importanța acordată exerciți ilor de meditație Zen,
vizitelor la bazele militare prin care se pune accentul pe devotamentul și curajul dovedit
de kamikaze în război și educația în centrul special unde salatiații vor av ea parte de
situații distincte prin care se vor forma;
 integrarea propriu -zisă – constă în vizite la fabricile organizației, lecturi aprofundate
legate de știința managementului și ingineria tehnologică, turul firmei și încercarea
prezentării tinerilor ang ajați a istoriei unităților de producție a companiei ;
 stabilirea oyabun -ului – referitoare la relația tată -fiu, prin care fiecărui angajat i se
atribuie un tutore care îl va pregăti din punct de vedere cultural pentru a înțelege cum
funcționează organizați a și de ce.
Sunt prezentate în figura următoare pe scurt principalele modalități de integrare în firmă :

Fig. 1.3 Principalele modalități de integrare în firmele japoneze
Sursă: C ontribuție proprie
Modalități de integrare
a noilor angajați Încadrarea în filiera
oyabun -kobun
Exerciții de tip Zen
Vizite la bazele militare
Tabere de sport și
muncă agricolă Cursuri de pregătire în
cadrul centrului de
formare Rotirea periodică a
posturilor Familiarizarea cu
ajutorul manualului
organizării

C. Modalități de evaluare a personalului
Evaluarea personalului este de două tipuri:
 informală (rezultat al observațiilor realizate în fiecare zi, efectuate pe bază de experiență
și intuiție de către șefii ierarhici);
 formală (se realizează de două ori pe an, înainte de acordarea primelor sau bonusurilor).
Se evaluează salariații după capacitățile pe care le au în legătură cu menținerea relațiilor
cu alte persoane , după personalitate și experiența în domeniul în care activează. Sun t vizate și
performanțele obținute, dar în primul rând conducerea este interesată de modul în care
salariatul poate preveni o problemă, cum gestionează situația și dacă are abordări coerente .
Managerii urmăresc abilitățile de lider de care dispune angajatu l, raționamentul, modul în
care pricepe informațiile și care este potențialul său de a învăța ceva.
Se dorește menținerea unei stări de armonie și a unei atmosfere cooperante în cadrul
grupului în care angajatul lucrează, ceea ce pune accent pe informația anterioară, și anume
încercarea de a găsi în angajatul respectiv toate calitățile de lider. Când sunt manageri de
nivel superior, se acordă atenție potențialului de realizare a obiectivelor întreprinderii,
raționamentul și negocierea, influența pe care o a u aceștia asupra subordonaților și cum
transmit informațiile pe care le dețin.
Pentru japonezi, în legătură cu exercitarea unei evaluări se ia în considerare atitudinea
față de erori, în special din cauza faptului că cei din Japonia consideră greșelile ca un lucru
normal, firesc. Se urmărește atitudinea față de momentele în care angajatul examinat
descoperă că a greșit, pentru a se stabili dacă face față presiunii, dacă recunoaște greșeala sau
învinuiește pe altcineva și dacă își asumă faptul că trebuie să o ia de la capăt și să
regândească problema. Există avantaje ale acestei concepții, și anume :
 eliminarea temerii salariatului de a nu face vreo eroare, lucru care poate determina
implicarea redusă a acestuia în activitatea prestată;
 atitudinea față de erori a celui evaluat, astfel încât se scot la iveală abilitățile acestuia de a
descoperi problema, de a o analiza și o elimina rapid și eficient;
 descoperirea erorilor duce la impresia că angajatul poate face analogii rapide și
inteligente, este perspicac e și atent la detalii.
Așadar, evaluările în companiile nipone sunt eficace și eficiente, urmărindu -se tot ceea ce
este necesar pentru a stabili decizia finală în legătură cu angajații. O astfel de evaluare duce
la creșterea performanțelor organizației, av ând un caracter constructiv, cu un grad minim de
posibilități de eroare.

D. Pregătirea personalului
Japonezii pornesc de la ideea că un lucru de calitate nu se poate face decât cu oameni de
calitate, așa că, spre deosebire de companiile europene sau cele nord -americane, pregătirea
angajatului nu constă în specializarea acestuia.
Cum diversitatea este importantă și la fel sunt și cunoștințele, japonezii consideră rotația
pe posturi ca fiind cea mai bună alegere pentru angajați. Se apelează foarte rar la cursuri
formatoare și traineri.
Reprezentând o ciclicitate anuală, rotația posturilor are loc în luna aprilie – moment în
care apar angajările și pensionările – odată cu promovarea unui alt val de personal.
Mobilitatea angajațilo r este foarte ridicată, iar posturile se schimbă frecvent. De exemplu,
vom prezenta evoluția tipică a unui economist pe posturile dintr -o companie mare industrială
prelucrătoare :

Fig. 1.4 Evoluția posturilor unui economist
Sursă: Contribuție proprie

Un alt exemplu este cel al evoluției unui cadru tehnic în producție :

Fig. 1.5 Evoluția posturilor unui cadru tehnic
Sursă: Contribuție proprie

Avantajele utilizării acestui tip de pregătire a personalului :
 cunoașterea clară a întreprinderii de către angajat ;
 dezvoltarea relațiilor și a prieteniilor cu o multitudine de persoane ;
 descoperirea afinităților pentru un anumit post ;
 receptivitatea mai concentrată a angajatului cu privire la introducerea unor noi tehnologii
sau echipamente.

Vânzări
2 ani Aprovizionare
3 ani Expert
1,5 ani Contabilitate
în UK, 2 ani Finanțe
3 ani
Asamblare
1,5 ani Șlefuire
3 ani Control
calitate, 2
ani Fabricație
4 ani Engineering
3 ani Vânzări
2 ani

E. Relația cu sindicatele
Cea mai importantă caracteristică a sindicatelor este aceea că sunt organizate pe
companie, din sindicat făcând parte întregul personal permanent, dar mai puțin conducerea de
nivel superior. Sindicatele se află în relații de opoziție cu managementul, organizarea lor nefiind
centrată pe profesii, iar, cu toate că pozițiile sunt potențial adverse, între conducere și sindicat
există o relație de cooperare, dialogare în legătură cu acordurile și previziunile organizației.
Primul acord din contractul Confederației Sindicale cu compania ilustrează persoanele
care nu pot fi membri de sindicat, iar cei care beneficiază de acest drept chiar fac parte din
sindicat. Categoriile care nu sunt acceptate în general sunt următoarele :
 conducătorii care au vechime și grad de șef de sector sau mai sus ;
 directorii adjuncți care au probleme de personal, învățământ, cercetare, educație ;
 directorii adjuncți și înlocuitorii lor din birourile de planificare a producției sau din
departamentele care au ca specializare cercetarea și informarea ;
 directorii adjuncți din birourile directorului general de contabilitate și secretariat ;
 secretarii personali ai directorului general sau ai celorlalți directori și câte un șofer al
acestora ;
 șefii serviciului de pază, protecție și șefii acestor echipe de pază ;
 persoanele implicate în planificare, personal și învățământ ;
 alte categorii de persoane, desemnate ulterior prin acorduri temporare dintre sindicate
și conducerea companiei.
Există negocieri anuale cu privire la tarifele salariale care sunt realizate exclusiv
centr alizat, la nivel de organizație, iar nivelurile și structurile salariale sunt aceleași pentru toată
firma ( diferențele constau în îndemnizații familiale și alte drepturi care depind doar de situația
salariatului la momentul respectiv ). Este remarcabil faptul că neînțelegerile dintre companiile
japoneze și sindicat e au loc sub presiunea societății prin consens. Protestele au o formă
demonstrativă prin care se prezintă factorii care au dus la eșuarea satisfacerii dorințelor și
nevoilor personalului , iar aceste demonstrații au loc în general în pauzele de masă când se
defilează pe culoare cu panc arte de pro test. Se strigă formulările concise ale ideilor formulate de
liderii de sindicat, formulări care au scopul de a atrage atenția în privința îndeplinirii sarcinilor de
actualitate.
Este cunoscut faptul că obiectivele pe care le urmăresc cele două categorii – muncitorii și
managerii – sunt distincte, însă, cu toate acestea, relațiile dintre ei nu au caracter competitiv și nu
afectează îndeplinirea obiectivelor compa niei. Sindicatele iau în considerare toate circumstanțele
în care trebuie să aibă loc realizarea performanțelor, fiind conșiente cu privire la faptul că sunt
influențate veniturile angajaților. De asemenea, sindicatele abordează împreună cu
managementul fi rmei soluții , în situațiile în care compania se lovește de probleme deosebite –
precum reducerea cererii, utilizarea tehnologiilor învechite, surplusul de capacitate etc.

1.2 Micromediul și macromediul

La nivel microeconomic, managementul aduce în prim -plan importanța managementului
nipon, iar instrumentele de management cele mai recente sunt adaptate după stilurile de
conducere din Japonia și SUA . Ansamblul de elemente din mediul extern care influențează în
mod direct firma și cu care, în procesul conducerii activității, interacționează direct se numește
micromediul țării.
Componentele princi pale ale aces tuia sunt următoarele :
1. Furnizorii de mărfuri – Japonia este foarte dependentă de importul de materiale de
construcții și carburanți , în timp ce sectorul agricol este subvenționat și foarte protejat,
având producții agricole printre cele mai mari din lume, fiind prezente la nivel de hectare.
Având rezerve suficiente de orez, Japonia trebuie totuși să importe 65% din alimente.
Țara realizează 15% din pescuitul global, menținându -și una dintre cele mai mari flote de
pescuit oceanic. Japonia exportă nave, chimi cale, textile, motoare de autovehicule,
echipamente electronice de transport.
Conform articole lor, începutul anului 2019 a adus facilități cu privire la marfa care va fi
importată în Japonia din Europa, întrucât aceasta semnează un acord bilateral cu Uniunea
Europeană. Vor fi eliminate majoritatea taxelor vamale pe care firmele exportatoare din
UE le plătesc în fiecare an, valoare a fiind estimată la 1 miliard de euro. Beneficiile sunt
numeroase pentru firmele din Europa, astfel că :
 UE sporește considerabil exporturile de carne de vită și se prevede o deschidere
de oportunități pentru carnea de porc ;
 taxele vamale pentru brânzeturi, cum sunt Cheddar și Gouda, dar și cele pentru
vinuri vor fi eliminate ;
 Japonia își va alinia standardele în legătură cu celebra industrie auto la
standardele internaționale ;
 sunt deschise piețele de servicii, precum serviciile financiare, de transporturi,
telecomunicații etc. ;
 peste 150 de produse agricole din Europa vor fi protejate în Japonia;
 companii europene au accesul garantat la marile piețe de achiziții publice din 54
de orașe mari din Japonia, și, de asemenea, vor fi eliminate toate tipurile de
obstacole din punct de vedere feroviar în cazul acestui tip de achiziții .
“Totodată, acordul de parteneriat economic va intensifica cooperarea dintre Europa și
Japonia în diverse domenii, va reafirma angajamentul comun al celor două părți față de
dezvoltarea durabilă și va include, pentru prima oară, un angajament specific referitor
la Acordul de la Paris privind schimbările climatice. Tot la începutul anului 2019, este
pregătit pentru a intra în vigoare Acordul de parteneriat strategic. Acesta va duce la
consolidarea relațiilor UE -Japonia, a dialogului privind politica externă și de securitate
și la angajarea într -o gamă largă de tematici globale, regionale și bilaterale. Acordul

reafirmă valorile și principiile comune care stau la baza parteneriatului UE -Japonia,
precum drepturile omului, democrația, multilateralismul și statul de drept.”1
2. Furnizorii de servicii – domeniul electricității – Chubu Electric Power, Chugoku
Electric Power (neîncrederea în energia nucleară a publicului a fost amplificată în 2011,
după accidentul din martie cu centrala Fukushima. Un articol din anul următor sugerează
faptul că cele 50 de reactoare nucleare ale Japoniei au fost oprite ca urmare al dezastrului.
Directorul pentru studii economice al Institutului de Cercetări Nucleare de la Tokio
menționează faptul că se poate trăi fără energie termică, dar care ar avea ca rezultat
creșterea costurilor firmelor și micșorarea profitului acestora ca urmare a găsirii altor
surse alternative. În 2008 se previziona renunțarea la furnizorii de energie, întrucât se
dorea punerea în slujba omului a energiei solare prin panouri cu celule fotoelectrice, forța
vânturilor prin turbine eoliene și electricitatea care se poate obț ine prin diferențele de
temperatură ale apei oceanului ).
Companii de servicii din alte domenii: domeniul bancar – Aomori Bank, Bank of Saga,
domeniul farmaceutic – Daiiki Pharmaceutical , domeniul asigurări – Daido Life Insurance,
construcții – Nishimatsu C onstruction etc.
3. Furnizori i de forță de muncă – aplicații și site -uri de job -uri (LinkedIn, myjob.com),
universități și facultăți (Universitatea din Tokyo, Institutul tehnologic din Tokyo,
Universitatea Osaka, Universitatea Keigo etc.). Acești furnizori ai forței de muncă sunt
reprezentați de resurse umane, direcționați dinspre unități ai forței de muncă și unități de
învățământ către diverse organizații. În Japonia, unde mediul concurențial este foarte
amplu, tinerii sunt permanent în c ăutare de ce este mai bun și își arată interesul pentru
diverse domenii de activitate, atât în facultăți, cât și în școli postuniversitare.
4. Clienții – având o industrie foarte dezvoltată în ceea ce privește electronicele, siderurgia,
industria chimică și c ea constructoare de mașini, Japonia reușește să exporte produse în
întreaga lume. Printre agenții economici cărora li se adresează produsele japoneze se
numără SUA, România, Germania, Turcia etc.

Macromediul surprinde factorii care creează mediul ambiant general în care întreaga țară
își derulează activitățile. Acesta este caracterizat prin :
1. Mediul economic – organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea și
desfășurarea activităților întreprinderilor japoneze. “Obiectivul prioritar urmări t în ultimele
decenii l -a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piața externă. Se
acționează concomitant atât pentru ajutorarea și stimularea financiară a sectoarelor prioritare,
cât și pentru protejarea industriilor și corporațiilor care sunt confruntate cu problem e dificile.
Principalele modalități de acțiuni sunt:
 formarea de carteluri pentru obținerea de produse complexe la prețuri competitive pe
piața externă;

1 http://agro -tv.ro/exporturi -mai-ieftine -in-japonia -de-la-1-februarie -2019 -in-urma -acordului -bilateral -cu-
ue/?cli_action=1547133877.362

 reducerea capacităților de producție excedentare prin stimulente financiare și de altă
natură;
 diminuarea surplsului de forță de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor
guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;
 finanțarea unor activități de cercetare dezvoltare;
 acordarea de subs idii pentru exportul anumitor produse;
 furnizarea de capital pentru noile investiții;
 finanțarea programelor de pregătire și reproliferare a muncitorilor.
Cea mai puternică organizație este Kaidanren – Federația Organizațiilor Economice –
al cărei comitet de direcție este compus din președinții sau directorii generali ai celor mai
importante firme, precum și din personalități guvernamentale din industrie, comerț și finanțe. ”2
Economia japoneză are o structură duală, pentru că unele companii de mari dimensiuni
coexistă cu unele de dimensiuni mai mici. Companiile de dimensiuni mari au o productivitate
mai mare și de aceea oferă salariaților sume de bani mai mari decât companiile mici, astfel că
angajații unor companii mai mici primesc un salariu de pân ă la 45% mai diminuat decât restul
angajaților. Ei au, de asemenea, mai puține beneficii suplimentare și nu au parte de angajarea pe
viață.
În anul 1971 s -a realizat faptul că 60% din companiile producătoare de dimensiuni mici și
medii erau furnizori ai un or companii mai mari.
2. Mediul demografic – populația Japoniei este de aproxim ativ 127 milioane de
locuitori, cu o densitate de 337,7 locuitori/km2. Principalele grupuri de etnii prezente aici sunt:
99% japonezi, 1% alte etnii (chinezi, coreeni, filipinez i, brazilieni etc.). Rata fertilității este de
1,5 copii născuți/femeie, rata natalității de 9,4%, iar rata mortalității de 9,2%. O problemă
prezentă pe termen lung o evidențiază îmbătrânirea populației. În anul 2005, zona Tokyo avea
aproximativ 35 milioane de locuitori, depășind atât zona New York, cât și Ciudad de Mexico.
3. Mediul tehnologic – tehnologia Japoniei este una dinte cele mai avansate, fapt pentru
care locuitorii țării excelează în IT și inginerie. Japonia investește sume de bani numero ase pe
domenii strategice, cum ar fi cel de Research And Development. Un exemplu concret care
ilustrează faptul că Japonia se vrea a fi o mare putere a lumii în continuare este invenția lor –
roboalbinele. O echipă de la Institutul de Științe și Tehnologie Avansată în Industrie s -a folosit
de o drona, fire de păr de cal, un gel lipicios și o bancnota de 100 de dolari pentru a construi
acest dispozitiv. Procesul constă în polenizarea plantelor. Dronele care zboară din floare în floare
se așază pe fiecare pla ntă. Polenul se lipește de acestea și în momentul în care drona în formă de
albină se duce la altă plantă, își scutură polenul pe ea. Se vrea, astfel, anihilarea procesului prin
care numeroase familii si cuiburi de albine dispar de pe pământ.
4. Mediul pol itico-legislativ – politica țării se ilustrează printr -un sistem multipartinic,
parlamentar și reprezentativ al monarhiei constituționale. Sistemul a fost reglementat de către
Constituția care a fost publicată la data de 3 noiembrie 1946 și intrată în vigo are la 3 mai 1947.

2 O. Nicolescu, Management comparat , Editura economică, București , 1996, p. 207

Aici se menționează faptul că șeful guv ernului este prim -ministrul, Împăratul este un simbol al
statului, al unității poporului, iar poziția pe care o deține derivă din dorința poporului alături de
care își împarte puterea suverană. Împă ratul nu are o putere reală, acesta executând doar datoriile
ceremoniale.
În Constituția Japoniei se menționează faptul că cel mai puternic organism din stat este
parlamentul bicameral – Dieta Japoniei. Aceasta este formată din Camera Reprezentanților (cu
480 de locuri și este aleasă prin votul poporului la dizolvare sau la fiecare 4 ani) și Camera
Consilierilor (cu 242 de locuri, membrii aleși având mandate de 6 ani). Din septembrie 2009,
Partidul Democrat din Japonia este la guvern, cu o orientare liber -socială.
5. Mediul socio -cultural – este reprezentat de atașament emoțional, necesitatea
apartenenței la un grup, relații interpersonale specifice, aspecte care desemnează concepte
precum “amae”, “paternalism” și “grupulețe”, dezvoltate în primul subcapit ol al acestei lucrări.
6. Mediul natural – țara deține resurse minerale neglijabile și pește. Cu toate că are
resurse natural în cantități mici, Japonia reușește să fie cel mai mare importator mondial de
cărbune și gaz natural lichefiat și, de asemenea, a l doilea cel mai mare importator de petrol. În
domeniul pericolelor naturale, țara prezintă vulcani activi, dar și unii latenți. Japonia este
cunoscută pentru desele evenimente seismice, precum trepidații și cutremure severe, tsunami,
taifunuri. Cu toate că Japonia este o putere economică de necontestat, are probleme cu poluarea
aerului din motive precum emisia centralelor care duc la ploi acide și acidificarea lacurilor care
pun în pericol viața marină și calitatea apei.