TEORIA GENERALĂ A INFORMAȚIEI – CURS 2 din 95 Pagină albă 3 din 95 Cuprins Cursul 1 Date, metadate, informații și cunoștințe… [614054]

1 din 95

RĂZVAN GRIGORAȘ

TEORIA GENERALĂ A INFORMAȚIEI – CURS

2 din 95

Pagină albă

3 din 95

Cuprins
Cursul 1 Date, metadate, informații și cunoștințe ………………………….. ………….. 5
Cursul 2 Informatia si managementul cunoașterii ………………………….. ………… 17
Cursul 3 Procese informationale în organizații ………………………….. …………….. 33
Cursul 4 Politici de partajare a informatiilor si cunostintelor ………………………. 41
Cursul 5 Superioritatea informațională, superioritatea decizională,
superioritatea acțională ………………………….. ………………………….. ………………. 53
Cursul 6 Planificarea strategică a resurselor informaționale ale organizației …. 68
Curs 7 Marketing informational. Competiția informationala ………………………. 80
Cursul 8 Educație și insturire în societatea bazată pe cunoaștere ……………….. 84
Lista figurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 93
Lista tabelelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 95

4 din 95

Pagină albă

5 din 95

CURSUL 1
DATE, METADATE , INFORMAȚII ȘI CUNOȘ TINȚE

În acest curs vei afla:
– ce este informația;
– care sunt perspectivele principale asupra informației;
– prin ce se caracterizează perspectiva cantitativă a
informației;
– prin ce se caracterizează perspectiva calitativă a informației;
– prin ce se caracterizează perspectiva cognitivă a
informației;
– ce sunt metadatele.

***
Informația reprezintă un element vital care definește estetica societății
noastre de zi cu zi . Unii autori o consideră cheia înțelegerii funcționării oricărei
organizații , în timp ce alții o văd ca liantul care încheagă cultura și specificul unei
rețele . De la elementele care caracterizează tranzacțiile economice până la cele
specifice domeniului militar, conceptul demonstrează apartenența omului la o
societate avidă de informație.
Cronologic vorbind, omul a manifestat permanent o sete continuă de
cunoaștere. Încă din cele mai vechi timpuri, nevoia de a informa și de a fi informat
a împins omul într -una dintre cele mai frumoase călătorii: comunicarea. Această
călătorie a însemnat apariția ziarului, a serviciilor de informații, a radioului și a
Internetului. Mai mult decât atât, această călătorie a demonstrat interdependența
dintre societate și informație și a dat naștere unei pleiade de termeni specific i
printre care datele, informațiile, cunoștințele și înțelepciunea.
Pe fondul acestei judecăți, studierea informației – ca bază a ana lizelor
fundamentate științific – dezvoltă atât perspective teoretice cât și componente
practice . Plaja de cunoștințe teore tice are ca scop crearea unui cadru general de
interpretare a domeniului informațional, pe când componenta practică schițează
modelele care au ca scop îmbunătățirea proceselor informaționale pentru a crește
performanța organizațiilor. Rezultatul acestor lu cruri este Homo conexus – adică
generația conectată care folosește mai multe tehnologii informaționale decât o rice
altă generație din istorie.

6 din 95 ! Termenul informație provine din latinescul informatio . Acesta
este sinonim cu idee, schiță, explicare, noțiune, interpretare,
lămurire1.
Verbul latin informare se traduce prin a da formă minții, a
disciplina, a instrui, a învăța. În limba greacă termenul provine de la
morphe –eidos care însemna idee, formă, set. În Grecia Antică
termenul era folosit de cătr e Platon și Aristotel cu scopul de a
delimita esență și identitatea ideală.

Polisemantismul termenului informație implică mai multe semnificații și
înțelesuri, nu tot timpul identice, ba uneori chiar contradictorii. Acest fapt
influențează stadiului cercetării științifice, determinând domeniile și contextele
foarte variate în care este folosit. În afara sensurilor pr imite în limbajul comun, el
are înțeles în cadrul filosofiei sau ale altor științe al căror obiect de studiu este
informația. Termenul este și determinantul unui proces, denumit proces
informațional. Acesta simbolizează succesiunea acțiunilor prin care o e ntitate
găsește, preia și utilizează informația. Rezultatul procesului este și el prezent prin
volum, calitate sau varietate de informații obținute, precum și prin anumite
fenomene specifice cum ar fi explozia informațională.
În ultimul timp tot mai mulți cercetători își pun întrebarea dacă este posibil
de construit o teorie unică a informației și general valabilă. Pe de altă parte,
datorită presiunii exercitate în principal de impasul în care au ajuns cercetările în
unele domenii (știința cogniției, biolo gie, psihologie, robotică, inteligența
artificială etc.), se remarcă tot mai multe încercări de a îmbina și de a suprapune
diversele semnificații și interpretări într -un singur concept universal acceptat.
Se poate spune că elaborarea unui concept unic al informației se află la
aceiași etapă în care se găsea elaborarea unui concept al energiei la mijlocul sec.
XIX ( deși acest concept era cunoscut de câteva secole, oamenii de știință au
început să înțeleagă cum poate fi convertită o formă de energie în alta și să scrie
ecuația acestor conversii abia prin anii 40 ai secolului XIX ).
Aparenta contradicție dintre diferitele concepte ale informației existente
astăzi este cauzată de faptul că majoritatea acestora sunt elaborate numai pentru
un anumit domeniu (apar astfel diverse perspective asupra informației). Prin
urmare, pentru a fi definită, informația trebuie raportată întotdeauna la un sistem
specific , propriu domeniului respectiv, cum ar fi semantica, limbajul IT sau arta.

1 http://www.limbalatina.ro/dictionar.php?cuvant=informatio&limba=lat , site consultat la
27.11.2017

7 din 95 ! Punând în balanță elementele descriptive ale sistemelor mai sus
amintite, putem defini obiectul de studiu al teoriei generale a
informației. Teoria generală a informației (TgI) reprezintă disciplina
care studiază reprezentările sistematice ale eficienței transferului de
informație în comunicarea mesajelor.

Din punctul de vedere praxiologic, TgI este construită în prezentul suport de
curs pe următoarele perspective asupra informației:
(1) Perspectiva cantitativă;
(2) Perspectiva calitativă;
(3) Perspectiva cognitivă;
(4) Perspectiva decizională;
(5) Perspectiva bazată pe computere.
Din aceste motive, pe parcursul acestui curs vom prezenta aceste cinci
abordări ale informației. În acest capitol vom descrie mai d eparte primele trei
perspective, urmând ca în capitolele următoare să le descrie și pe următoarele
două.

Perspectiva cantitativă asupra informației
Începând cu secolul al XX -lea informația a început să fie considerată un
factor primordial, ce stă la originea universului, împreună cu materia și energia.
Această modalita te de raportare la informație își croiește formă sub impactul
produsului dintre masă și energie, trăgându -și seva din ideile lui A lbert Einstein2
și ale lui Claude Shannon.
Practic informația însemnă pentru acești cercetători energie, iar enegia
înmagazi nează la rându -i informație. Din perspectiva lui Claude Shannon lumea
în care trăim este o lume unitară, logică, subtil programată, cu sens și semnificație.
Semnificația lumii captătă contur pentru C. Shannon prin entropia informațională.
Aceasta idee a fost inspirată din termodinamică, unde calculul entropiei stabilește
cu multă precizie cantitatea de energie necesară trecerii unui sistem de la un nivel
entropic la altul3. În aceeași idee, calculul entropiei informaționale scoate în
evidență energia nec esară transferului informației între două entități.
Analiza cantității este una dintre cele mai vechi și utilizate perspective a
informației. Andrew Targowski consideră că perspectiva cantitativă asupra

2 Einstein, Albert, „Ist die Trägheit eines Körpers von seinem Energieinhalt abhängig? ” [Does
the Inertia of a Body Depend Upon Its Energy Content?] [manuscris publicat inițial la data de
27 Septembrie 1905], scris la Berna, Elveția, Annalen der Physik (Berlin) (in limba germană),
Hoboken, NJ (publicat la 10 martie 2006), 323 (13), pp. 639–641, consultat la 10.12.2017
3 SHANNON, C. E., A Mathematical Theory of Communication, Reprinted with corrections
from The Bell System Technical Journal, Vol. 27, pp. 379 –423, 623 –656, July, October, 1948,
articol găzduit de Harvard University,
http://math.harvard.edu/~ctm/home/text/others/shannon/entropy/entropy.pdf , consultat la data
de 10.12.2017

8 din 95 informației se concentrează asupra selectării semnelo r și a cuvintelor dintr -o listă4.
Informația reprezintă o sumă de semne și cuvinte care trebuie transmisă. Factorul
semantic – interpretativ tinde în acest caz către zero și nu este luat în considerare.
Prin urmare , perspectiva cantitativă asupra informați ei este susținută de către
promotorii teoriei matematice a informației . Aceștia s -au preocupat mai mult de
eficientizarea transmiterii informației în detrimentul interpretării acesteia.
Caracteristicile teoriei matematice capătă formă prin studierea modulu i în care
procesul de transmitere a informației poate fi îmbunătățit.
Prima relație care reiese din această perspectivă este relația care măsoară
cantitatea de informații . H. Hartley a concluzionat în anul 1928 că un mesaj
format din N semne poate avea S la puterea N posibilități, definind cantitatea de
informații5:

unde
 H = cantitatea de informații,
 N = numărul de semne și
 S este mărimea alfabetului.
Teoria lui Hartl ey a fost ulterior mult timp dezbătută, în timp ce definiția
informației ca o selecție de simboluri s -a impus ca interpretare majoră în teoria
generală a informației. Shannon a dezvoltat teoria lui Hartley și a definit
informația în raport cu entropia aces teia. Astfel, el a reușit să măsoare cantitatea
generalizată de informație dintr -un mesaj cu ajutorul următoarei formule:

unde
I = cantitatea de informații
p = probabilitatea evenimentului
a = evenimentul analizat.
O creștere a cantității informațiilor are ca efect o reducere a haosului sau a
entropiei. Entropia, în termodinamica statistică (Legea II), este o funcție care
descrie probabilitatea stărilor particulelor care formează un gaz. În teoria
cantitativă a infor mației, entropia este sinonimă cu cât de multă informație trebuie
introdusă într -un sistem pentru a reduce haosul său. Relația dintre informații și
entropie este reprezentată prin formula Shannon -Wienner (1949)6:
(bit)
Unde

4 Targowski, Andrew, From data to wisdom , Dialogue and Universalism , no 5 -6, 200, pp 55 –
71
5 Hartley, R.V.L. (1928) Transmission of Information. Bell System Technical Journal, 7, 535 –
563.http://dotrose.com/etext/90_ Miscellaneous/transmission_of_information_1928b.pdf ,
consultat la 10.12.2017
6Shannon -Wiener index of diversity, A Dictionary of Ecology,
http://www.encyclopedia.com/science/dictionaries -thesauruses -pictures -and-press –
releases/shannon -wiener -index -diversity , consultat la 10.12.2017

9 din 95 = entropia
p = probabilitatea evenimentului
a = evenimentul analizat.
Star a demonstrat în anul 1971 că entropia poate fi utilizată pentru
măsurarea capacității canalului de date . El oferă exemplul următor: dacă avem
8 comenzi de transmis din punctul X în pun ctul Y cu probabilități egale, atunci
entropia va fi:

biți
Prin urmare, pentru a transmite 8 comenzi, avem nevoie de minim 3 biți.
Numărul comenzilor poate fi scris în codul binar astfel:
Numărul comenzii Forma binară
0 000
1 001
2 010
3 011
4 100
5 101
6 110
7 111
Tabelul nr. 1: Numărul comenzilor în codul binar
Astăzi, entropia unui canal este foarte utilizată în telecomunicații pentru a
afla capacitatea unui canal . Problema este strict dependentă de posibilitățile de
transmitere a unui mesaj.
Unul dintre principalele neajunsuri ale teoriei cantitative este imposibilitatea
interpretării semantice a comunicării. Limitele acestei perspective au făcut
posibilă apariția interpretării cal itative. Aceasta a avut ca scop să surprindă cât
mai complet mesajul purtat de către informație , inclusiv elementele ce reies și din
latura de interpretare .

Perspectiva calitativă
Premisa de la care pornește interpretarea calitativă estă bazată pe faptul că
dezvoltarea calității influențează utilitatea informațiilor7. Înțelesul și semnificația
informațiilor fac din perspectiva calitativă un reper pe harta abordărilor
informațiilor. Ideea calității informaționale este reflectată într -o expresie bine
cunoscută din procesar ea informațiilor și anume „ garbage in, garbage out ”8.

7 Targowski, Andrew, Op. cit ., pp 55 -71
8 „de calitate slabă” – Cambridge Advanced Learner’s Dictionary & Thesaurus ,
https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/garbage -in-garbage -out, consultat la
10.12.2017

10 din 95 Accentul pus pe aspectele calității informațiilor și importanța lor în
organizații este evidențiată de două curente majore de cercetare:
(1) primul curent este legat de circuitul și fluxul mesajelor ( așa n umitul
flow);
(2) al doilea curent este legat de procesul de luare a deciziei.
Cele două curente sunt interdependente și deseori se influențează unul pe
altul. Referitor la curentul care analizează fluxul mesajelor și modul de
transmitere a informațiilor – promotorii acestui curent consideră că cele două
elemente sunt strâns legate de existența unui spațiu calitativ. Spațiul calitativ este
caracterizat de opt atribute, care se măsoară pe o scară de la 1 la 5. Am reprezentat
cele 8 atribute în figura de mai jos:

Figura numărul 1: Reprezentarea spațiului calitativ, reproducere după Targowski, Andrew,
From data to wisdom, Dialogue and Universalism, no 5 -6, 200 0, pp 55 -71

În vederea măsurării impactului spațiului informațional asupra comunicării,
unii autori au definit următoarele mărimi ce caracterizează procesul comunicării:

A. Prima mărime este calitatea spațiului informațional . Aceasta este
definită ca sumă a tuturor valorilor celor 8 atribute.

Calitatea spațiului ideal va fi:

11 din 95 unde = calitatea spațiului ideal
8 = numărul de componente ale spațiului
5= factorul de calitate maximă al unei componente.

B. A doua mărime este probabilitatea de success a comunicării dintre
două persoane. Aceasta este definită ca raportul dintre calitățile spațiului
informațional.

Probabilitatea de success a comunicării dintre două entități având
calitățile și va fi:

P(CS) =
unde P(CS) = probabilitatea de success a comunicării
= calitatea spațiului nr. 1
= calitatea spațiului nr. 2.

C. A treia mărime este potențialul decizional al unei entități. Potențialul
decizional al primei entități va fi redată de raportul dintre calitatea
spațiului său informational și calitatea spațiului ideal.

Potențialul decizional al primei entități PT( ) cu o calitate a spațiului
informa țional va fi:
PT( ) =
unde PT( ) = potențialul decizional al primei entități
= calitatea spațiului nr. 1
= calitatea spațiului ideal.

Potențialul decizional al celei de -a doua entități PT( )va fi redată de
raportul dintre calitatea spațiului său informational și calitatea spațiului
ideal, adică:
PT( ) =

unde PT( ) = potențialul decizional al celei de -a doua entități
= calitatea spațiului nr. 2
= calitatea spațiului ideal.

D. A patra mărime este fezabilitatea procesului decizional al unei entități.
Mărimile de la punctele A, B și C ne ajută să calculăm fezabilitatea

12 din 95 porocesului decizional, care va fi produsul dintre probabilitatea de succes
a comunicării și potențialul decizional.

Fezabilitatea procesului decizional al unei entități i va fi:
F( ) = P(CS) x PT
Unde F( ) =fezabilitatea procesului decizional
P(CS) = probabilitatea de success a comunicării
PT( ) = potențialul decizional
Prin urmare, fezabilitatea procesului decizional al unei entităților 1 și 2
va fi:
F( ) = P(CS) x PT = 0,5 x 0,25 = 0,12
F( ) = P(CS) x PT = 0,5 x 0,5 = 0,25

Din interpretarea relațiilor de mai sus obținem următoarele elemente ce
determină modul de realizarea a comunicării și de fundamentare a procesului
decizional într -o structură :
 Cu cât calitatea spațiului informațional crește, cu atât crește
potențialul comunicării și al luării deciziilor
 Cu cât scad diferențele dintre calitățile spațiului informațional a două
entități, cu atât mai mult crește probabil itatea succesului în
comunicare
 Cu cât probabilitatea de succes a comunicării și potențialul decizional
sunt mai mari, cu atât fezabilitatea comunicării crește.
Spațiul informațional aduce un binemeritat progres din perspectiva
înțelegerii semnificațiilor unui mesaj. Din nefericire, asemenea perspectivei
cantitative, nici această modalitate de raportare nu poate surprinde particularitățile
produselor „informative”. Progresul a făcut ca „informațiile” care există pe piață
să fie privite diferențiat în funcți e de complexitatea metodelor prin care au fost
obținute. O manieră de înțelegere a produselor se bazează pe rezervorul cogniției,
pe care îl vom descrie în continuare.

Perspectiva cognitivă a informației
Rolul informației în dezvoltarea civilizației este cu certitudine unul
primordial. Din acest motiv, promotorii teoriei ecologiei informației poziționează
central în abordarea lor rezervorul cogniției. În rezervorul cogniției informația
este diferită în funcție de interpretarea persoanei. Rezervorul operea ză cu anumite
unități structurale denumite unități ale cogniției. Pentru prima dată, în teoriile care
descriu informația se face distincție clară între date, informații, concepte,
cunoștințe și înțelepciune. Această distinție pune bază unui sistem diferit de
obținere, procesare și valorizare a produselor cogniției.

13 din 95
Figura numărul 2: Produsele rezervorului cogniției

! Din perspectivă cognitivă , datele reprezintă descrierii elementare a
lucrurilor, evenimentelor, activităților și tranzacțiilor care sunt
înregistrate, clasificate și stocate, dar care nu sunt organizate pentru a
transmite vreun sens. Datele descriu tranzacțiile dintre natural,
artificial și sistemel e semantice.

Elementele de date pot fi numere, litere, cifre, sunete și imagini. Exemple de
elemente de date sunt colecțiile de numere (de ex., 3.11, 2.96, 3.95, 1.99, 2.08) și
caractere (de exemplu, B, A, C, A, B, D, F, C).

! Din perspectivă cognitivă , informațiile reprezintă date care au fost
organizate astfel încât să aibă o semnificație și valoare pentru
destinatar. Ele caracterizează o schimbare între trecut și prezent.
De exemplu, media de absolvire este o colecț ie de date, dar numele unui
student asociat cu acestă medie este informație . Destinatarul interpretează
semnificația și trage concluzii și implicații din informație.
Nume prenume Media de absolvire Observații
Ionescu George 9,00
Popescu Andrei 9,70
Georgescu Florin 6,70
Andreescu Tudor 7,90
Tabelul nr. 2: Exemplu de colecții de informații

Următorul tip de produs este conceptul. Conceptul imprimă direcție și face
trecerea de la informație la cunoaștere, amplificând puterea de decizie.

14 din 95 ! Din perspectivă cognitivă , conceptul reprezintă un tip de structură
care generează ideile de la baza intuiției și intenției, imprimând direcția
de acțiune. Conceptele sunt în esență o formă elementară a gândirii.

! Din perspectivă cognitivă , cunoașt ințele reprezintă date și / sau
informații care au fost organizate și procesate pentru a transmite
înțelegerea, experiența, învățarea acumulată și expertiza pe măsură ce
se aplică unei probleme curente.

Un exemplu potrivit pentru înțelegerea cunoștințelor es te redat de mediul
universitar și prospectarea pieței de muncă. S ă presupunem că o companie de
recrutar e ce colaborează cu universitatea a descoperit de -a lungul timpului că
elevii cu medii foarte bune de peste 9 au înregistrat cel mai mare succes în
progr amul său de intership. Pe baza acestor cunoștințe acumulate, acea companie
poate de cide să intervieveze numai studenți i care au obținut media 9 la TgI.
Un alt exemplu de transformare a datelor în informații și a informațiilor în
cunoștințe este realizat de către Reilly Ralph et. al în 2015. Exemplul este redat în
figura de mai jos. Exemplul indică faptul că cu cât datele sunt sudate și interpretate
mai mult, cu atât valoare lor crește și impactul pe care îl au asupra fundamentării
deciziilor crește.

Figura nr. 1: Exemplu de date, informații, cunoștințe , Sursa: Kelly Rainer et.
al., Introduction to Information Systems – Supporting and Transforming
Business Fifth Edition , John Wiley & Sons, 2014 , p. 15

15 din 95 Majoritatea autor ilor se opresc în acest punct cu produsele rezervorului
cogniției. Noile cercetări din domeniul informațiilor relevă faptul că
managementul cunoștinelor mai ia în calcul un n ivel al cunoașterii și anume
înțelepciunea.
! Din perspectivă cognitivă , înțelepciunea reprezintă o unitate
pragmatică a cogniției ce stă la baza voinței. Înțelepciunea înseamnă
alegerea opțiunilor, bazându -ne pe toate celelalte componente ale
rezervorului cogniției.

De regulă, cunoștințele reprezintă pachete de informații produse ca urmare a
unor experiențe individuale . Din acest motiv, cunoștințele și înțelepciunea sunt
cele mai căutat e produs e într-o societate în care schimburile au loc cu viteză
amețitoare.
Unul dintre promotorii înțelepciunii – Neil Flemming – ne atrage atenția
asupra anumitor capcane ale cunoașteri i și judecă rezervorul cogniției pe baza
următoarelor premise9:
• O colecție de date nu reprezintă informații.
• O colecție de informații nu reprezintă cunoștințe.
• O colectie de cunoștințe nu înseamnă înțelepciune.
• O colecție de judecăți nu reprezintă adevărul.

Explozia de date și de informații a creat baza apariției unui alt termen –
metadatele. Deși întâlnite deseori cu mediul informatic, metadatele nu trebuie
confundate cu un produs singular al mediului virtual. Metadatele au existat și
înainte de a se înregistra avântul societății informaționale. Un exemplu concret ar
fi sistemele de sortare și de înregistrare a cărților din marile biblioteci care se
bazau pe utilizarea anumitor metadate.

! Metadatele sunt date/informații care oferă informații despre alte date.

Există trei tipuri distincte de metadate: metadate descriptive, metadate
structurale și metadate administrative.
 Metadatele descriptive se referă la titlu, abstract, autor și cuvinte cheie.
 Metadatele structurale se referă la modul în care paginile sunt ordonate să
formeze capitole. Descriu tipurile, versiunile, relațiile și alte caracteristici
ale materialelor digitale.

9 Fleming, Neil; Baume, David, “Learning styles again: VARKing up the right
tree!”. Educational Developments , 2006, 7 (4): 4 –7

16 din 95  Metadatele administrative oferă informații pentru a ajuta la ge stionarea
unei resurse, cum ar fi momentul și modul în care a fost creată, tipul
fișierului și alte informații tehnice și cine poate accesa această informație.

***

Lecturi obligatorii:
Targowski, Andrew, From data to wisdom, Dialogue and Universalism , no
5-6, 2000, pp 55 -71
Kelly Rainer et. al., Introduction to Information Systems – Supporting and
Transforming Business Fifth Edition, John Wiley & Sons, 2014 – C 1.2 Overview
of Computer -Based Information Systems , pp 14 -21

Lecturi facultative:
Kelly Rainer et. al., Introduction to Information Systems – Supporting and
Transforming Business Fifth Edition, John Wiley & Sons, 2014 – Palantir – A
Tool to Combat Terrorism and Fight Crime , pp 35 -38

***

Nu trece mai departe dacă:
– nu îți amintești definiția informației;
– nu ai reținut care sunt perspectivele principale asupra
informației;
– nu ai înțeles cum se calculează cantitatea de inform ații și
capacitatea unui canal de date ;
– nu ai înțeles cum se calculează mărimile ce caracterizează
procesul com unicării ;
– nu știi care este diferența dintre date, informații, cunoștințe,
concepte și înțelepciune ;
– nu știi care sunt tipurile distincte de metadate .

17 din 95

CURSUL 2 INFORMATIA SI MANAGEMENTUL
CUNOAȘTERII

În acest curs vei afla:
– ce reprezintă societatea informațională ;
– ce este managementul informației ;
– ce reprezintă managementul cunoașterii ;
– care sunt principalele modele de clasificare a cunoștințelor ;
– ce rol are modelul SECI în organizația bazată pe cunoaștere ;
– care sunt procesele c e determină fluxurile cunoștințelor în
organizații ;
– ce rol are managementul cunoașterii în dezvoltarea
organizațiilor .

***
Apariția Internetului și a comunicațiilor de date la distanțe mari au condus la
o explozie informațională nemaivăzută. Portabilitat ea inovațiilor a determinat
apariția unor noi curente în conducerea și organizarea entităților făcând astfel
posibilă dezvoltarea organizațiilor inteligente bazate pe cunoștințe. Extinderea
societății informaționale a pus liderii organizațiior inteligente în fața unor noi
provocări legate de modul de prelucrare și gestionare a informațiilor ca bunuri de
importanță deosebită . Mai exact, au apărut în prim -plan probleme legate de
prelucrarea, transformarea, distrugerea, manipularea sau disponibilitatea
produse lor cogniției. Influențele perspectivelor informației detaliate în capitolul I
sunt vizibile și aici. Nici în acest caz nu există o abordare unanim acceptată.
Totuși, din practică și teorie se evidențiază două interpretări pentru rezolvarea
acestor chestiu ni: managementul informațiilor și managementul cunoștințelor.
Societatea informațională
Teza societății informaționale a apărut ca prim răspuns la schimbările
globale. Societatea informațională a fost identificată cu sistemul în care
producerea, distribuț ia, utilizarea, integrarea și manipularea informațiilor
reprezintă o activitate ce acoperă diverse domenii. Anumiți promotori ai societății

18 din 95 informaționale cum ar fi Michael Buckland10 (2017), Hilbert11 M. (2015),
Webster12 F. (2006) M. Castells13 (2000) pun accent pe tehnologiile digitale de
informare și comunicare. Aceștia consideră că digitalizarea a schimbat profund
toate aspectele organizării sociale, inclusiv economia, educația, sănătatea,
războiul, guvernarea și democrația. Există dezbateri productive în această arie și
asupra participării la această nouă formă de organizare a lumii prin cetățeni
digitali. Numai aceștia pot avea acces la beneficiile societății informaționale.
Totodată acești autori sugerează că oamenii au intrat într -o nouă fază a societății
pentru care se impune un nou set de reguli.

! În contextul societății informaționale, managementul informației se
definește ca modalitatea pragmatică de creare, folosire, depozitare și
ștergere a informațiilor , cu scopul de a aduce plus valoare organizației .

Societatea informațională este un exemplu al multitudinii de termeni prin
care cercetătorii au descris lumea de azi. Alte c onceptele strâns legate de
societatea informațională sunt societatea post -industrială ( utilizat de Danie l Bell),
post-fordism, societatea post -modernă, societatea cunoașterii, societatea
telematică, modernitatea lichidă sau societatea de rețea ( utilizat de Manuel
Castells).
Aceste interpretări deseori nu sunt respinse reciproc de către unii autori.
Totuși, î n ultimii ani s -a conturat abordarea conform căreia societatea
informațională și societatea bazată pe cunoaștere sunt cele două concepte destul
de mature pentru a descrie cu adevărat lumea de azi. Din această perspectivă,
îmbrățiștă și de către ONU, societ atea informaționaă nu exclude societatea
cunoașterii. Mai exact societatea informațională sădit a baza de dezvoltare a
societății cunoașterii și anume infrastructura tehnologiei IT.

Managementul cunoașterii
Abordării managementului informațiilor sedimentat în societatea
informațională îi lipsește rezervorul cogniției care poate diferenția între informații
și cunoștințe. Având în vedere că informațiile nu sunt organizate și procesate
pentru a transmite expertiză pe măsură ce se aplică unor probleme curente, nu
sunt suficiente pentru a putea aduce plus valoare unei instituții. Din acest motiv,

10 Buckland, Michael (March 3, 2017). Information in Society . MIT Press.
11 Hilbert, M. (2015). Digital Technology and Social Change [Open Online Course at the
University of California]

hrzjuAIg
12 Webster, F. (2006). Chapter 2: What is an information society? In Theories of the
Information Society , 3rd ed. (pp. 15 -31). New York: Routledge.
13 Manuel Castells (2000) The Rise of the Network Society. The Information Age: Economy,
Society and Culture. Volume 1. Malden: Blackwell. Second Edition.

19 din 95 managementul cunoștințelor pare o modalitate practică prin care organizația poate
progresa.
A. Neștian definește managementul cunoștințelor ca fiind o ramură a
managementului care se ocupă cu
„realizarea acțiunilor privind cunoașterea ( knowledge actions ), cum ar fi
organizarea, blocarea, filtrarea, culegerea, stocarea, partajarea,
diseminarea și utilizarea obiectelor cunoașterii ( knowledge objects ),
identificate ca fiind informații, date, experiențe, evaluări, analize și
inițiative”14.
Această definiție fixează managementul cunoștințelor între perspectiva
cognitivă și cea calitativă. Managementul cunoștințelor presupune prin urmare
captarea cunoștințe lor de la sursă, împărtășirea către utilizatori și aplicarea lor
într-un anumit proces din organizație.
Același autor analizează modul în care a evoluat managementul
cunoștințelor. Procesul de Total Quality Management (TQM) și cel de Business
Process Reen gineering (BPR) se numără printre elementele ce au influențat
managementul cunoștințelor.
Deși Peter Drucker a introdus conceptul de knowledge workers încă din anul
1950, extinderea ideii de management a cunoștințelor s -a realizat mai târziu.
Probabil că la baza extinderii s -a aflat, printre alți factori, și Internetul – vector al
societății informaționale . Acesta a imprimat viteză fenomenului și a ofer it o bază
pentru extinderea competitivității pieței. Organizațiile au realizat că principala lor
resursă este cunoașterea. A. Neștian consideră că abilitatea de a folosi aceste
cunoștințe este sinonimă cu obținerea avantajului competitiv. În societatea ba zată
pe cunoștințe resursa critică o reprezintă chiar cunoștințele. Această resursă critică
a ajutat la organizarea și planificarea resurselor tehnologice și financiare, dar a
pus accent pe găsirea unor principii, metode și tehnici pentru definirea
managem entului cunoștințelor.
Nu există o definiție standard pentru managementul cunoștințelor. În general
acesta se referă la un ansamblu de practici organizaționale și modalități privind
generarea, capturarea și diseminarea cunoștințelor necesare realizării o biectivelor
organizației.
Din acest motiv, în cadrul cursului de TgI optăm pentru următoarea definiție
a managementului cunoașterii:
! În contextul societății bazate pe cunoștințe, managementul
cunoașterii reprezintă planificarea, organizarea, coordonarea și
evaluarea resurselor cunoașterii.
Munteanu I. și Ioniță V. consideră că managementul cunoașterii reprezintă
un domeniu relativ nou al managementului axat pe gestionarea de procese și
resurse. Managementul cunoașterii privește nu doar „relațiile de pro ducție”, ci și
relația dintre oameni și finalitățile muncii lor, orientate spre crearea, diseminarea

14 Neștian Andrei, Concepte și modele de managementul cunoștințelor aplicabile în dezvoltarea
regională, Management și Marketing , Journal no. 1 / 2007, pp 28 -33

20 din 95 și evaluarea cunoștințelor necesare pentru realizarea strategiilor de dezvoltare15.
În același timp, autorii raportează managementul cunoașterii la conceptu l de
„economie a cunoașterii”. Aceștia subscriu ideii că managementul cunoașterii
reprezintă o metodă nouă care urmărește transformarea calităților personalului din
organizație într -o putere competitivă superioară în raport cu alte organizații
similare16.
Concentrându -se asupra utilizării intelectului profesional în activități care
folosesc cunoașterea individuală și externă, managementul cunoașterii conferă
valoare organizațiilor și le particularizează. Depășind simpla adunare și
manipulare a datelor în v ederea obținerii informațiilor, procesul de management
al cunoașterii se referă la achiziționarea, crearea, conservarea și aplicarea sau
reutilizarea cunoașterii, obiectivul său fundamental fiind valorificarea resurselor
de cunoaștere și a capacităților de cunoaștere ale organizației pentru a -i da acesteia
din urmă posibilitatea să învețe și să se adapteze mediului său în schimbare17 .
Continuele evoluțiile teoretice și aplicative din managementul cunoștințelor sunt
în concordanță cu elementele definitorii a le jocului concurențial și cu tipul de
competitivitate care predomină în viața economică a lumii. În acest context,
managementul cunoștințelor se constituie ca un domeniu științific din care pot
apărea soluții la diverse probleme inclusiv la cele de dezvol tare regională.18
P. Drucker a definit managementul cunoștințelor ca fiind coordonarea și
exploatarea resursele de cunoaștere a organizației cu scopul creării unui beneficiu
și a avantajului competitiv19. Mai exact, managementul cunoașterii crează și
aduce instrumentele potrivite lângă oamenii potriviți, cunștințele potrivite și
structura oportună pentru a îmbunătăți procesul de învățare.
Clasificarea cunoștințelor
Pentru a putea înțelege mai bine cum se manifestă și se încheagă
managementul cunoașterii, vom face apel la clasificarea cunoștințelor.
În funcție de formalizare, majoritatea autorilor deosebesc două tipuri
principale de cunoștințe:
(1) Cunoștințe explicite;
(2) Cunoștințe tacite.
Cunoașterea explicită este tipul de cunoaștere care reiese din rapoarte,
scrisori, comunicări. Mai exact acestea sunt cunoștințe care pot fi documentate,
ilustrate sub forma unor diverse documente. Munteanu I. și Ioniță V. sunt de

15 Munteanu Igor, Ioniță Veaceslav, Managementul Cunoștințelor – Un ghid pentru comunitățile
de practicieni, Cartier, 2005, p.21
16 Idem, p. 22
17 Ibidem
18 Neștian A., Op. cit., pp. 28 -33
19 Drucker, P. F., "Knowledge -worker productivity: the biggest challenge", California
Management Review, Vol. 41 No. 2, 1999, pp. 79 -94.

21 din 95 părere că aproximativ 20% din cunoștințele unei anumite organizații pot fi
formalizate20.
Cunoașter ea tacită este tipul de cunoaștere care conține cunoștințe greu de
formalizat. Acestea sunt cunoștințe intuitive, percepții și opinii. Aceeași autori
cred că aproximativ 80% din toate cunoștințele unei anumite societății sunt tacite.
Depozitarea cunoștințe lor la nivelul resursei umane devine o problemă spinoasă
în cazul în care indivizii decid să părăsească organizația.
Polanyi este unul dintre promotorii problematicii cunoștințelor. Acesta face
o distincție clară între cunoașterea tacită și cunoaștere expl icită, comparând
cunoașterea tacită cu mersul pe bicicletă – un efort care nu poate fi descris, ci mai
degrabă practicat, iar cunoașterea formalizată în texte – codificată prin interpretări
asupra realității. În lucrarea „Dimensiunea tacită”, Polanyi susți ne că orice
încercare de a sistematiza cunoașterea trebuie să pornească de la o etapă de
prelogică a cunoașterii tacite care se regăsește în fiecare individ prin sintagma
„noi putem cunoaște mai mult decât putem exprima”21.
În comparație cu clasificarea de mai sus promovată de către Michael Polanyi
și Prosch, Nonaka și Takeuchi (1994) identifică următoarele tipuri de cunoștințe22:

(1) Cunoștințe explicite care pot fi exprimate prin cuvinte și numere. Ele
pot fi ușor comunicate și distribuite sub formă de date , formule
științifice, proceduri codificate sau principii universale.

(2) Cunoștințe tacite care sunt foarte personale și greu de formalizat,
dependente de experiența și caracteristicile indivizilor.

(3) Cunoștințe implicite stocate în entități ce depind de c ontextul practic
– produse, tehnologii, procese etc. Valoarea cunoștințelor se manifestă
în produsele și serviciile fizice ale organizației, în produsele
intelectuale (patente și licențe), procese (capital structural) și în
oameni (capital intelectual).
Practic , Nonaka și Takeuchi separă corpul cunoștințelor tacite în două entități:
– Prima entitate este reprezentată de cunoștințele tacite ce sunt internalizate
în cadrul fiecărui individ din organizație. Acestea sunt în realitate
elementele ce creează intuiția angajaților. Lor le este atribuit numele de
cunoștințe tacite.
– A doua entitate este reprezentată de cunoștințele tacite ce sunt internalizate
în cadrul fiecărei organizații . Acestea sunt în realitate elementele ce
creează know -how-ul organizației. Lor le este atribuit numele de
cunoștințe implicite.

20 Munteanu I., Ioniță V., Op. c it., pp. 24
21 Polanyi, Michael , Tacit dimension , Garden City, N.Y., Anchor Books [1967, ©1966]
22 Florica Luban, George Breazu, Managementul cunoștințelor, Economia, Nr. 1 -2/2000, pp 53 –
56

22 din 95
Botha et al. subliniază că cele două tipuri majore de cunoștințe (tacite și
explicite) ar trebui privite mai degrabă ca un spectru probabil și nu ca anumite
direcții diferite.23 În practică, aproape toate cunoștințele reprezintă un amestec de
elemente tacite și explicite, cu o pondere diferită între cele două posibilități. Cu
toate acestea, pentru a înțelege cunoștințele, este important să definim aceste
opoziții teoretice. Unii cercetători au dezvoltat abordarea lui Nonaka și Takeuchi
punând accent pe cunoștințele tacite. În acest fel, se diferențiază cele două tipuri
de cunoștințe tacite pentru a face distincție clară între organ izație și individ24.
Gamble et al. utilizează o sca ră pentru caracterizarea cunoștințelor constatând că
în realitate nu putem face o distincție clară între aparteneța cunoștințelor25. Fără
îndoială, cea mai importantă diferențiere a cunoașterii este cea explicită și tacită.
Cu toate acestea, consider că dim ensiunea integrată este un plus de valoare,
deoarece cerințele manageriale pentru acest tip de cunoștințe sunt destul de
diferite. Cele trei tipuri majore de cunoștințe identificate de autorii mai sus
amintiți sunt reprezentate în figura de mai jos:

Figura numărul 3: Modelul lui Prosch, Nonaka și Takeuchi de clasificare al cunoștințelor

23 Botha, A., Kourie, D., & Snyman, R., Coping with Continuous Change in the Business
Environment, Knowledge Management and Knowledge Management Technology, Chandice
Publishing Ltd., 2008, http://dx.doi.org/10.1533/9781780632056
24 Sternberg, Robert J., & Horvath, Joseph, A., Tacit Knowledge in Professional Practice:
Researcher and Practitioner Perspectivest (1st ed.). Psychology Press, 1999
25 Gamble, P.R., & Blackwell, J., Knowledge Management: A State of the Art Guide. Kogan
Page Ltd, 2001

23 din 95 Cea mai extins ă, dar și cea mai dezbătut ă clasificare a cunoștințelor este
construită de Cabrera A. pe baza a două dimensiuni: gradul de articulare și gradul
de agregare . Gradul de articulare reprezintă ușurința cu care cunoștințele pot fi
partajate și comunicate. Din acest punct de vedere, Cabrera A. identifică două
tipuri principale de cunoștințe (tacite și explicite). A doua d imensiune – cea a
agregării reflectă două tipuri principale a cunoștințelor: individuale și colective,
fixând astfel deținătorul cunoștințelor.
Din combinarea celor două dimensiuni rezultă următoarele patru posibile
clase de cunoștințe:
 Clasa cunoștințelo r individual tacite denumite embodied sau
încorporate ;
 Clasa cunoștințelor colectiv tacite denumite emedded sau încastrate ;
 Clasa cunoștințelor individual explicite denumite embrained sau
interi orizate ;
 Clasa cunoștințelor colectiv explicite denumite encoded sau
codificate.
Grad de articulare
Tacit Explicit
Grad de
agregare Individuală EMBODIED
Încorporat e EMBRAINED
Interiorizate
Colectivă EMBED DED
Încastrate /
Implicite ENCODED
Codificate
Figura numărul 4: Clase de cunoștințe conform lui Cabrera Angel, sursa Cabrera Angel, Knowledge -sharing dilemmas ,
Organization Studies, 2002, v. 23, n. 5, p. 687 -710
Clasele de cunoștințe care aduc succesul în oraganizații sunt cele colectiv e.
Astfel, liderii sunt nevoiți s ă găsească modalități prin care să transfere cunoștințe
din sfera individuală că tre sfera colectivă și invers în așa fel încât să asigurea
creșterea organizației, dar și cultivarea performanței individuale. Această
taxonomie dezvoltă modelele anterioare de clasificare a cunoștințelor ale lui
Prosch, Nonaka și Takeuchi prin despărțirea know -what -ului (cunoștințelor
explicite) în funcție de gradul de agregare.

24 din 95
Cunoașterea în organizații și managementul cunoștințelor
F. Luban și G. Breazu observau în că din anul 2000 că în mileniul al III -lea
cunoașterea umană se regăsește în toate s tructurile și procesele organizaționale :
în tehnologii, în produse, în resurse umane. Aceasta constituie fundament ul
organizației. Cei doi autori sunt de părere că prin influențarea voită și directă a
cunoașterii umane se pot influența pozitiv transformările economico –sociale mult
mai eficient decât prin acțiunile asupra entităților ce constituie produsele
secundare ale cunoașterii umane: tehnologii, structuri organizator ice etc26.
Autorii subliniază totoadată, că î n timp ce fiecare surplus al unităților
marginale de resursă economică (pământ, tehnologie, forță fizică) adăugată peste
un anumit nivel, produce din ce în ce mai puține efecte, în cazul cunoștințelor
această ra tă marginală este în continuă creștere conform figurii de mai jos .

Figura numărul 5: Impactul comparat al investițiilor în creșterea economică, sursa: Florica
Luban, George Breazu, Managementul cunoștințelor, Economia, Nr. 1 -2/2000, p 54
Un alt element determinat al socie tății cunoașterii este conceptul de
economie a cunoașterii creat de Peter Drucker. În 1966, acesta descria diferența
dintre lucrătorul manual și lucrătorul cu cunoștințe: un lucrător manual folosește
mâinile sale pentru a produce „lucruri”, iar un lucrător cu cunoștințele își folosește
inteligența pentru a produce idei , cunoștințe și informații. Economia cunoașterii
sau economia bazată pe cunoaștere este un concept care se referă la utilizarea
cunoștințelor pentru a produce beneficii. Expresia a fost popularizată de Peter
Drucker în cartea sa The Age of Discontinuity27. Un principiu -cheie din economia

26 Florica Luban, George Breazu, Op. cit ., p. 54
27 Drucker, Peter F. The Age of Discontinuity; Guidelines to Our Changing Society . New York:
Harper & Row, 1969.

25 din 95 cunoașterii este acela că educația și cunoștințele acumulate sunt considerate active
productive ale unei afaceri, întrucât ele pot fi elementele primare cele mai
valoroase în realizarea unui produs sau serviciu.
Printre cei mai apreciați autori ai economiei cunoașterii și a managementului
cunoștințelor se numără japonezii Ikujiro Nonaka și Hirotaka Takeuchi, creatori
al modelului SECI (Socializare -Externaizare -Combinare -Internalizare)28. Acest
model reprezintă o descriere a producției dinamice de cunoștințe în organizații și
a utilizării practice a acestora. Modelul creat inițial de Nonaka și Takeuchi a fost
completat împreună cu Toyama și Konno pentru a putea fi mai ușor aplicat de
companii. Figura 1 descrie sintetic acest mod el.

Figura numărul 6: Modelul Socializare -Externaizare -Combinare -Internalizare a cunoștințelor,
sursa: Nonaka, Ikujiro & Toyama, Ryoko & Konno, Noboru, SECI, Ba and Leadership: a Unified
Model of Dynamic Knowledge Crea tion. Long Range Planning , 2000, No 33. Pp 5 -34.
10.1016/S0024 -6301(99)00115 -6.
O particularizare a modelului SECI în funcție de gradul de articulare al
cunoștințelor este reprezentată în figura de mi jos. Din figură se observă că în
procesul de creare a cunoștințelor socializarea influențează zona tacită, pentru ca
mai apoi comb inarea să aducă plus valoare cunoștințelor explicite. Prin urmare,
managementul cunoștințelor se va ocupa de extragerea cunoștințelor tacite prin
socializare și combinarea lor în z ona explicită. Internalizarea și externalizarea
reprezintă în acest mod porțile de transfer între explicit și implicit.

28 Nonaka, Ikujiro & Toyama, Ryoko & Konno, Noboru, SECI, Ba and Leadership: a Unified
Model of Dynamic Knowledge Creation. Long Range Planning , 2000, No 33. Pp 5 -34.
10.1016/ S0024 -6301(99)00115 -6.

26 din 95

Figura numărul 7: Spirala creării cunoștințelor, sursa Alan Frost, Knowledge management
tools, h ttp://www.knowledge -management -tools.net/knowledge -conversion.html

O definiție a managementului cunoștințelor ce se bazează pe deducțiile
modelului SECI este prezenta tă de Davenport & Prusak (2000). Aceștia consideră
că managementul cunoștințelor reprezintă „gestionarea cunoștințelor corporației
pentru dobândirea, organizarea, susținerea, aplicarea, împărtășirea și reînnoirea
cunoașterii tacite și explicite a angajați lor pentru a spori performanța
organizațională și pentru a crea progres ” 29.

Etap ele/ procesele managementului cunoașterii.
O altă direcție de înțelegere a managementului cunoașterii este reprezentată
de identificarea proceselor care au ca fundament fluxurile cunoștințelor.
Conform lui A. Frost, putem identifica șase procese majore c are implică
fluxurile de cunoștințe30. Aceste procese sunt prezentate în figura de mai jos.

29 Davenport, T. H. & Prusak, L.. Working knowledge: How organizations manage what they
know . Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000
30 Frost A. , Knowledge Management Processes, http://www.knowledge -management –
tools.net/knowledge -management -processes.html , site consultat la data de 20.12.2017

27 din 95
Figura numărul 8: Procesele ce determină fluxurile cunoștințelor, sursa: Frost A. , Knowledge
Management Processes, http://www.knowledge -management -tools.net/knowledge –
management -processes.html , site consultat la data de 20.12.2017
În continuare vom descrie semnificația celor șas e procese , pe tipurile de
cunoștințe prezentate în figura 3 .

(1) Descoperirea și detectarea cunoștințelor
 În cazul cunoștințelor explicite , descoperirea și detectarea este un proces de
sortare a documentelor și a altor înregistrări, precum și de identificare a
surselor din cadrul depozitarilor de date și de cunoștințe. Tehnologia
informației reprezintă un instrument preferat pentru descoperir ea
cunoștințelor explicite ascunse. Din rândul practicilor importante utilizate
în vederea descoperirii și detectării se remarcă colectarea informațiilor,
extragerea datelor și data mining -ul.
 În cazul cunoștințelor tacite descoperirea și detectarea sunt mult mai
complexe. De multe ori leadershipul entității trebuie să înțeleagă ce știu cu
adevărat experții companiei. Există câteva practici calitative și cantitative
care pot ajuta acest proces, cum ar fi: sondajele, chestionarele, interviurile
individuale, interviurile de grup, focus grupurile, analizele de rețea și
observațiile. Tehnologia informației poate fi folosită pentru identificarea
experților și a comunităților de experți. În acest caz, accentul cade pe
sistemele de tip groupware și pe alte rețele sociale văzute ca potențial
provider de experți care să aducă plus valoare organizațiilor.
 În cazul cunoștințelor încorporate/ embeded descoperirea și detectarea
presupun examinarea și identificarea cunoștințelor care gestionează atât
activitățile rutiniere cât și procesele și produsele care nu au fost explicitate Descoperirea și detectarea
Organizarea și evaluare
Partajarea
Reutilizarea
Crearea
Achiziția

28 din 95 deja. Leadershipul entității trebuie să caute răspunsul la întrebarea de ce
facem ceva într -un anumit mod? Acest tip de descoperire a cunoștințelor
implică observarea și analiza bazate pe utilizare a instrumentelor modelare
și simulare.

(2) Organizarea și evaluarea cunoștințelor
Ideea că firmele ar trebui să își clasifice cunoștințele nu este una nouă31.
Conducerea companiei trebuie să transforme sistemul de cunoștințele în ceva
ușor de gestionat pentru a înțelege care îi sunt resursele, punctele forte și
punctele slabe. Organizarea sistemului de cunoștințe implică activități care
clasifică, mapează și indexează cunoștințele. Aceste activități facilitează
căutarea, stocarea și recuperarea elementelor comp onente ale rezervorului
cogniției32. Markus atribuie rolul de pregătire a cunoștințelor unui anumit
dealer cu rol de intermediere a cunoașterii. Acesta are rol activ în
transformarea cunoștințelor în elemente descifrabile pentru utilizator33.
 Organizarea cunoașterii explicite : Este unanim acceptat faptul că
tehnologia informației este un mijloc eficient de organizare și de evaluare
a cunoștințelor explicite. Sistemele bazate pe IT folosesc taxonomii și
ontologii pentru a clasifica și organiza cunoștințele și informațiile
companiilor. Aceste metode mapează o ierarhie logică, permițând
utilizatorului navigarea pe categorii. Deși cunoașterea explicită nu este
considerată la fel de valoroasă ca mare parte a cunoașterii tacite, volumul
ei ridicat obligă organiza țiile să o clasifice și să stabilească anumite
reguli de recuperare. Din nefericire, crearea taxonomiilor este foarte
costisitoare, ceea ce o face să devină un subiect sensibil pe agenda
leadershipului entităților34.
 Organizarea cunoașterii tacite : Stabili rea contextului în care a fost
creată cunoașterea tacită reprezintă o prioritate a organizării cunoașterii
tacite. Totodată, identificarea și clasificarea surselor de expertiză și a
locurilor de unde provin devin puncte predeterminante a fluxurilor
organiz atorice. Ele pot, de asemenea, să pună în lumină cât de răspândite
sunt anumite cunoștințe tacite, permițând firmei să planifice modul de
retragere și înlocuire a angajaților -cheie.
 Organizarea cunoașterii încorporate/embeded : Pentru a organiza și
evalua cunoștințele încorporate se pot folosi cu succes următoarele
tehnici: proiectarea locului de muncă, analiza fluxu lui și măsurarea

31 Sternberg, Robert J., & Horvath, Joseph, A., Op. cit., pp. 10 -49
32 Botha et al., Op. cit., pp. 5
33 M. Lynne Markus. Toward a Theory of Knowledge Reuse: Types of Knowledge Reuse
Situations and Factors in Reuse Success. J. Manage. Inf. Syst. 18, 1 (May 2001), pp 57 -93.
34 Botha et al., Op. cit., pp. 5

29 din 95 performanței35. Maparea poate fi de asemenea utilă mangerilor pentru
scurtarea accesului la cunoșțințe. Maparea poate fi formul ate și închegată
sub îndrumarea brokeri lor de cunoștințe36.

(3) Partajarea cunoștințelor
Bukowitz și Williams consideră că împărtășirea/partajarea cunoștințelor
explicite este determinată de următoarele cinci criterii37:
 Articulație
 Conștientizare
 Acces
 Orientare
 Completitudine.
Analiza acestor criterii are ca finalitate stabilirea posibilităților reale de partajare
a cunoștințelor explicite.
Spre deosebire de partajarea cunoștințelor explicite, împărtășirea
cunoștințelor tacite necesită un amplu proces d e socializare. Rețelele informale,
care implică interacțiunea zilnică între oameni în medii de lucru, reprezintă o
modalitate de încurajare a partajării. Spre deosebire de structura formalizată a
firmei, aceste rețele depășesc ierarhiile funcționale. Prin urmare, acestea sunt
dificil de identificat și de monitorizat. Managementul ar trebui să sprijine aceste
rețele prin furnizarea mijloacelor de comunicare. Spre exemplu, firmele japoneze
au creat camere speciale unde angajații se pot angaja în discuții nest ructurate și
nemonitorizate. O locație specifică este utilă, dar nu obligatorie – acest proces
putând avea loc și în cafenele. Managementul trebuie să ofere mijloacele
angajaților care să ajute la promovarea rețelelelor informale și la
„comercializarea” cu noștințelor tacite.
De asemenea, managementul trebuie să înțeleagă valoarea haosului. Aceasta
se referă la valoarea practicilor nestructurate de lucru care încurajează
experimentarea și interacțiunea socială. Într -un mediu mai haotic, indivizilor li se
dă libertatea de a rezolva creativ problemele și, prin aceasta, trebuie să profite și
să-și dezvolte rețelele sociale.
Cunoștințele încorporate/embeded pot fi împărtășite atunci când sunt
transferate dintr -un produs către alt produs. Managementul trebuie să înțeleagă ce
parte a cunoașterii este blocată în aceste surse și să transfere părțile relevante într –
un sistem diferit.

35 Paul Gamble , John B lackwell , Knowledge Management: A State Of The Art Guide , Kogan
Page Limited, UK/USA, 2001
36 Sternberg, Robert J., & Horvath, Joseph, A., Op. cit., pp. 10 -49
37 Bukowitz, W. R., & Williams, R. L., The Knowledge Management field book. Knowledge
management p rocess framework : 9-12, 1999

30 din 95
Figura numărul 9: Partajarea cunoștințelor în funcție de agregare, sursa sursa Alan Frost, Knowledge
management tools, http://www.knowledge -management -tools.net

(4) Reutilizarea cunoștințelor
Markus identifică trei roluri în reutilizarea cunoașterii38:
 Producătorul de cunoștințe – creatorul original al cunoașterii.
 Intermediarul cunoștințelor – cel care pregătește cunoștințele astfel încât
acestea să poată fi stocate, preluate și partajate.
 Consumatorul – persoana care este destinatarul și utilizatorul cunoștințelor
în cauză.
După cum subliniază Markus, aceste trei funcții pot implica oameni diferiț i
sau pot fi realizate de către aceeași persoană.
Spre exemplu, producătorul poate fi și intermediar atunci când pregătește
reutilizarea cunoștințelor pentru o persoană care accesează cercetarea
documentată (consumatorul). În același timp, dacă cineva ar dori să -și folosească
mai târziu documentația proprie, ar contracta toate cele trei roluri.

(5) Crearea cunoștințelor

Abilitatea de a crea noi cunoștințe reprezintă core -ul dezvoltării
organizaționale. Crearea de cunoștințe, spre exemplu, conform modelului SECI
al lui Nonaka ( figura nr. 6 ) reprezintă un proces continuu care implică transferul,
combinarea și conversia diferitelor tipuri de cunoștințe, pe măsura interacțiunii
utilizatorilor. Schimbul și crearea de cunoștințe merg astfel mână în mână.
Cunoaște rea este creată prin practică, colaborare, interacțiune și educație. Dincolo
de aceasta, crearea de cunoștințe este susținută și de informații și date relevante,
care pot îmbunătăți deciziile.

38 M. Lynne Markus, Op. cit., pp. 57 -93

31 din 95 (6) Achiziția cunoștințelor
Achiziția cunoștințelor reliefează elementele pe care o firmă le poate obține
din surse externe. Devine astfel vitală cunoașterea surselor de cunoștințe externe
așa cum Gamble & Blackwell 2001 susțin39.
Principalele surse ale cunoștințelor sunt:
 Furnizorii ;
 Concurenții;
 Partenerii;
 Clienții;
 Experții externi.

Clienții sunt principala sursă de cunoștințe externe care fac obiectul
achiziției. În jurul lor se pot vehicula trei tipuri diferite de cunoștințe conform
opiniei lui A. Fros t40:
 Cunoștințe pentru clienți, respectiv elementele pe care aceștia le pot câștiga
pentru a -și satisface nevoile de informare: produse, piețe și furnizori.
Cunoștințele pot fi obținute de la compania noastră sau din alte surse
externe, cum a r fi alți clienți și concurenți .
 Cunoștințe despre clienți, respectiv elementele prin care îi cunoaștem mai
bine, le înțelegem motivațiile, cerințele, așteptările și comportamentul de
cumpărare.
 Cunoștințe de la clienți, respectiv elementele legate de produse, furnizori și
piețe care pot fi utilizate pentru îmbunătățirea serviciilor.

Managementul cunoștințelor și dezvoltarea organizației
Utilizarea managementul ui cunoștințelor în dezvoltarea organizațională este
posibilă numai în condițiile adaptării la specificul entității . Particularitățile
organizațiilor își pune amprenta asupra modului în care pot fi aplicate modelele
enumerate în acest capitol . A. Neștian remarcă faptul că modelele din
managementul cunoștințelor prezintă o b ună adaptabilitate la rețelele de transfer
a cun oștințelor41. Un exemplu pe care A. Neștian îl oferă pentru a -și susține
punctul de vedere este m odelul lui Nonaka . Autorul consideră că modelul poate
fi utilizat cu succes pentru conceperea de strategii de creare a cunoștințelor la nivel
particular. Princi pala sursă a cunoașterii este reprezentată de identificarea
entităților care participă la fluxul creării de cunoștințe ca organizații și sume de
indivizi42.

39 Paul Gamble , John Blackwell , Op. cit. pp 12 -25
40 A. Frost, Knowledge management tools, http://www.knowledge -management –
tools.net/knowledge -acquisition.html , consultat la 20.12.2017
41 Neștian A., Op. cit., p. 43
42 Idem

32 din 95 Aplicarea proceselor ce determină fluxurile cunoștințelor în dezvoltarea
organizației reprezintă o premise a creșterii calității în acea organizație. Din acest
motiv, organizațiile au înțeles că pentru a avea success trebuie să promoveze activ
societatea bazată pe cunoaștere. Acest lucru se poate materializa pe fundamental
unui management al cunoașterii performant care să permit ă amplificarea
transformării cunoștințelor de la nivel individual la nivel de grup și invers.

***

Lecturi obligatorii:
Frost Alan, Knowledge Management Processes, http://www.knowledge –
management -tools.net/knowledge -management -processes.html

Lecturi facultative:
Cabrera Angel, Knowledge -sharing dilemmas, Organization Studi es, 2002,
v. 23, n. 5, p. 687 -710, https://e -archivo.uc3m.es/handle/10016/7143

***

Nu trece mai departe dacă:
– nu ai înțeles diferențele dintre societatea informațională și
societatea cunoașterii ;
– nu ai reținut ce este managementul informației ;
– nu ai reținut ce este managementul cunoașterii ;
– nu ai înțeles care este deosebirea dintre cunoaștere explicită
și cunoaștere implicită ;
– nu ai înțeles diferența dintre clasificarea cunoștințelor a lui
Nonaka și Takeuchi și clasificarea lui Carbera ;
– nu știi prin ce se caracterizează modelul SECI ;
– nu știi care este diferența dintre cunoștințe încorporate ,
interiorizate, încastrate/implicite și codificate ;
– nu știi care sunt procesele ce determină fluxurile
cunoștințelor în organizații .

33 din 95

CURSUL 3 PROCESE INFORMATIONALE ÎN ORGANIZAȚ II

În acest curs vei afla:
– prin ce se caracterizează perspectiva informației bazată pe
computere ;
– prin ce se caracterizează perspectiva decizională a
informației ;
– ce reprezintă modelul ciclului informațional ;
– care sunt principalele componente ale modelului
portofoliului informațional ;
– ce rol are modelul portofoliului informațional în dezvoltarea
organizației bazată pe cunoaștere .

***

Evolu ția societății informaționale și a societății bazată pe cunoaștere a adus
implicații majore în definirea proceselor informaționale din organizații. În
particular, diferențierea produselor cogniției a marcat utilizarea perspectivei
bazată pe computere și cea decizională pentru fundamentarea progresului .
Ambele abordări definesc fundația proceselor informaționale în organizații.
Perspectiva informației bazată pe computere
În centrul perspectivei informației bazată pe comp utere stau produsele
rezervorului cogniției descrise în capitolul I. Pentru o înțelegere facilă a
perspectivei , A. Targowski evidențiază , în figura de mai jos , rolul determinativ al
acestor produse în raport cu diverse sisteme bazate pe computere existente pe
piață .
La nivelul inferior al schemei, regăsim rețele le de computere care asigură
transmiterea datelor. Paradigma transmiterii informațiilor a condus la apariția
sistemelor on -line care devin prima dovadă a extinderii societății informaționale.
Sistemele on -line sunt arhitectura și motorul principal pentru explozia
informațională ce permite consultarea simultană a datelor din mai multe puncte
de lucru .
Procesarea datelor reprezintă următorul nivel al ierarhiei sistemel or.
Conform definițiilor di n primul capitol, procesarea datelor se bazează pe
măsurarea elementelor reale cu scopul de a crea o reprezentarea cât mai fidelă a
realității de analizat. Procesarea datelor se realizează în cadrul sistemelor de

34 din 95 procesare a tranzacțiilor. Sistemele colect ează, înmagazinează, modifică și
apelează datele tranzacției unei entități. Aceste sisteme se adresează de obicei
angajaților de la baza piramidei organizaționale .
Sistemele informaționale repre zintă următorul nivel al ierarhiei sistemelor
bazate pe computere . Acestea reprezintă entități organizate cu scopul de a colecta,
organiza, memora și comunica informații. Procesarea informației are ca scop
implementarea schimbării în organizație. Sistemele informaționale sunt de un real
ajutor manag ementului de mijloc dintr -o entitate întrucât au ca scop primar
interconectarea structurilor organizației. Astfel , ele fac posibilă transmiterea
informațiilor de la managementul de top către angajații departamentelor și invers .
Sistemele expert reprezintă următorul tip de sistem computerizat din ierarhie.
Acest tip de sistem asigură procesarea conceptelor, a cunoașterii și obținerea
înțelepciunii ca modalități de imprimare a direcției, de conștinetizare a
posibilităților și de aplicare a unui curs posibil d e acțiune . Sistemele expert
manifestă abilități de luare a deciziei în diverse domenii precum : (1) interpretarea,
(2) predic ția, (3) diagnoza, (4) planificarea, (5) repararea și (6) monitorizarea
comportamentelor asemenea unui om43. Prin urmare, s istemele expert au ca scop
rezolvarea problemelor strategice ale unei entități.
Perspectiva informației bazată pe computere este utilă întrucât oferă
organizațiilor reguli de proiectare a sistemelor proprii. Cu cât se dorește mai mult
implementarea unor pr ocese care să stimuleze produsele superioare ale
rezervorului cogniției, cu atât arhitectura sistemelor de prelucrare a organizației
din care facem parte vor fi mai performante și mai costisitoare.

43 Jackson, Peter, Introduction To Expert Systems (3 ed.), Addison Wesley,1998, p. 2

35 din 95
Figura numărul 10: Ierarhia sistemelor bazate pe computer, sursa reproducere după Targowski, Andrew,
From data to wisdom, Dialogue and Universalism, no 5 -6, 2000 , pp 63
Perspectiva decizională asupra informației
Procesul decizio nal reprezintă un un factor contributor decis iv la succesul
unei organizații. Din acest motiv, procesul decizional este subiect ul mai multor
discipline și totodată, un element determinant al polemicii manageriale. A decide
înseamnă în esență alegerea unei variante avantajoase de acțiune, în funcție de
anumite criterii. Decizia are ca scop final îndeplinirea unor obiective ale
organizației și prin urmare, modul de luare a deciziei devine un laitmotiv al
studiilor de management. Rezolvarea problemelor decizionale prin raționalizarea
acestora apare ca o modalitate pragmatică de adaptare a companiilor secolului al
XXI-lea la exigențele socității bazate pe cunoaștere.
Descrierea procesului decizional sub forma unui proces format din faze
interconectate este o preferință declarată a cercetătorilor din mana gement. Spre
exemplu, Herbert A. Simon et. al.44 descrie procesul decizional cu ajutorul a trei

44 Herbert A. Simon et all, Decision Making and Problem Solving , Research Briefings 1986:
Report of the Research Briefing Panel on Decision Making and Problem Solving , National
Academy Press, Washington, DC. 1986, http://dieoff.org/page163.htm , consultat la 06.01.2018

36 din 95 faze: (1) faza de informare, (2) faza de design și (3) faza alegerii. Procesul este
reprezentat și în figura de mai jos.

Figura numărul 11: Fazele procesului decizional după modelul lui Herbert A. Simon et. al.
În faza de informare se identifică problema și experții colectează informații le
care au legătură cu problema studiată . Procesul este unul destul de complex, iar
durata lui este influențată de obținerea informației necesare. Faza de proiectare
are ca scop dezvoltarea alternativelor pentru soluționare a problemei. Ultima fază
descrie alegerea soluției.
Observăm așadar, că asigurarea cu informaț ii este c onsiderată determinantă
numai în prma fază a procesului decizional. Deși Herbert A. Simon et. al.
conștinetizează impactul informației asupra fundamentării procesului decizional ,
aceștia nu analizează impactul informației asupra fiecărei faze a procesului în
parte.
Noile cercetări din domeniul informației oferă o abordare mult mai amplă a
perspectivei decizionale . Mai exact, toate fazele procesul ui decizional sunt
fundamentate pe analiza produselor rezervorului cogniției. Obținerea datelor,
informațiilor, cunoștințelor și înțelepciunii devine un punct nevralgic al
succesului organizațional.
În această nouă abordare, A. Targowski identifică cinci faze ale procesului
decizional din perspectivă informațională45:
 Faza măsurării problemei – Faza se inițiază în urma unei tranzacții din
care rezultă date. Se identific ă simptomele problemei și stimulii pentru
acțiune.
 Faza diagnozei problemei – Faza are ca obiect compararea seturilor de
date ce conduc la producerea de informații necesare schimbării.

45 Targowski, Andrew, Op. cit ., p. 64 Alegere Design Informare

37 din 95  Faza conceptualizării deciziei – Faza definește conceptele acțiunilor
bazându -se pe schimbările identificate în faza diagnozei.
 Faza verificării conceptelor – Faza are ca obiect final consecințele
posibile are cursurilor de acțiune.
 Faza aleger ii deciziei – Faza reprezintă momentul utilizării
înțelepciunii cu scopul de a alege un curs de acțiune fezabil.

Cele cinci faze reliefează necesitatea aplicării produselor cogniției pe tot
parcursul procesului decizional. Din acest motiv , impactul infor mației asupra
organ izațiilor este o temă cu tendințe ascendente la nivel mondial.
Modelul ciclului informațional
Deși luare deciziilor reprezintă un punct de interes major al managementului,
organizațiile dezvoltă procese informaționale specifice și în afara acestei arii de
interes . De principiu , asigurarea cu informații respectă un ciclu format din trei
procese majore în organizații , pe care l -am reprezentat în figura de m ai jos. Primul
pas în ciclul informațional este reprezentat de achiziția informației. Acest proces
se inițiază în baza unei nevoi conștientizate și asigura factorul declanșator al
ciclului. După ce informația a intrat în organizație, înainte de a fi utiliz ată în
diverse acțiuni și activități, este necesară stabilirea persoanei care va fi
responsabilă de custodia acesteia. În funcție de sensibilitatea informației, tot acum
se stabilește politica de securitate și modul de distribuire către entitățile interesa te.
După utilizarea informației, în funcție de repretativitatea factorului declanșator,
custodele împreună cu leadershipul companiei pot hotărî dacă șterg informația sau
o arhivează.

Figura numărul 12: Modelul ciclului informa țional
Modelul ciclului informațional descris în figura de mai sus este reprezentativ
pentru noi întrucât imprimă informației o întindere pe o axă a timpului. Astfel, 2. Stabilirea
custodelui și
a modului de
distribuire
3. Arhivarea
sau
ștergerea1. Achiziția
informației

38 din 95 asigurarea cu informații este per se un fenomen continuu, c are pentru a răspunde
nevoilor societăți i informaționale, trebuie analizat și judecat în perspecti vă.

Modelul portofoliului pentru informații (MPI)
Modelul portofoliului pentru informații (MPI) oferă o viziune contemporană
cu privire la managementul informației și a proceselor informaționale din
organizații. Punctul său forte este surprinderea creșterii valorii informațiilor în
funcție de structurarea acestora. Modelul a fost dezvoltat de către Andy
Bytheway46. Acesta a colectat și a organizat instrumentele și tehnicile de bază
pentru gestionarea informațiilor într -un singur model.

Figura numărul 13: Portofoliul informației – un model, reprezentare grafică preluată pe pe Wikimedia Commons,
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:An_Information_Portfolio.jpg , site consu ltat pe 06.01.2018

A. Bytheway a proiectat un portofoliu care ia în calcul interesul crescut
pentru sursele de informații externe și poziționează central necesitatea de a
organiza informațiile externe astfel încât să devină utile.
Acest model de portofoli u administrează sursele de aprovizionare internă și
externă cu scopul de a obține informații interne structurate – cea mai valoroasă
resursă a organizației.

46 Bytheway, Andy, Investing in Information, The Information Management Body of
Knowledge, Springer, Geneva, 2014

39 din 95 MPI arată modul în care informațiile pot fi colectate și organizate eficient, în
patru etape47:
Etap a 1: Să profităm de informațiile publice . Această etapă se manifestă prin
recunoașterea și adoptarea schemelor bine structurate și a datelor externe de
referință, cum ar fi codurile poștale, datele meteorologice, datele de poziționare
GPS și mersul trenur ilor.
Etapa 2: Etichetarea informațiilor din web . Această etapă gestionează
informațiile externe nestructurate care sunt scoase din context și nu le este
atribuită încă o semnificație. Inițial, această etapă urmărește crearea unei
taxonomii formale simplif icate. Pe măsură ce această schemă se populează cu
informații, clasificarea obținută se dezvoltă și ea. Scopul final al etapei este
etichetarea și clasificarea informației pentru a putea decide ulterior utilitatea
informațiilor.
Etapa 3: Cercetarea și ana liza informațiilor . Structurarea datelor și a
informațiilor poate fi fezabilă numai atunci când clasificarea aplicată este destul
de amplă pentru a permite internalizarea informațiilor și pentru a surprinde
relațiile dintre componente.
Etapa 4: Structurarea și arhivarea informațiilor. Ultima etapă a modelului
portofoliului are ca scop transformarea elementelor în informații structurate care
să poată fi consultate la nevoie. Pentru a face posibilă consultarea în timp real este
nevoie de metode per formante de arhivare, care să permită căutarea și
identificarea informațiilor din volumul mare de informații și de date pe care
societatea de astăzi le gestionează. O modalitate mai recentă de a genera
informații din seturile mari arhivate o reprezintă met odele de reducere a mapării,
provenite din programarea funcțională. Acestea au ca obiectiv scăderea timpului
de căutare prin țintirea ariei de interes și reducerea zonei de căutare.

Modelul rămâne un exemplu vital pentru leadershipul organizațiilor întru cât
prezintă modalități concrete de valorificare a informațiilor cu scopul de dezvolta
cantitatea de informații interne structurate. Modelul este reprezentativ și pentru
diferența pe care o face între procesele și activitățile distincte care au rolul
prelucrării informațiilor nestructu rate și structurate.

***

Lecturi obligatorii:
Kelly Rainer et. al., Introduction to Information Systems – Supporting and
Transforming Business Fifth Edition, John Wiley & Sons, 2014 – Transaction
Processing systems , pp 3 16-318

47 Ibidem

40 din 95 Lecturi facultative:
Kelly John, Computing, cognition and the future of knowing – How humans
and machines are forging a new age of understanding , IBM research, 2015,
https://www.research.ibm.com/software/IBMResearch/multimedia/Computing_
Cognition_WhitePaper.pdf
Herbert A. Simon et all, Decision Making and Prob lem Solving , Research
Briefings 1986: Report of the Research Briefing Panel on Decision Making and
Problem Solving , National Academy Press, Washington, DC. 1986,
http://dieoff.org/page163.htm
***

Nu trece m ai departe dacă:
– nu ai reținut care sunt pricipalele tipuri de sisteme
computerizate ce se întâlnesc în organzații ;
– nu ai înțeles la ce se referă perspectiva decizională a
informației ;
– nu ai reținut fazele procesului decizional după modelul lui
Herbert A. Simon ;
– nu ai reținut fazele procesului decizional după modelul lui
Andrew Targowski ;
– nu știi care sunt fazele m odelul ui ciclului informațional ;
– nu știi care sunt fazele modelul ui portofoliului pentru
informații ;
– nu ai înțeles de ce m odelul portofoliului p entru informații
este important pentru organizații .

41 din 95

CURSUL 4 POLITICI DE PARTAJARE A INFORMATIILOR SI
CUNOSTINTELOR

În acest curs vei afla:
– prin ce se caracterizează dilema partajării informațiilor și
cunoștinelor ;
– care sunt deosebirile dintre partajarea informațiilor și
partajarea cunoștințelor ;
– ce rol are într -o organizație o politică de partajare ;
– ce implicații are pentru o organizație partajarea
informațiilor și a cunoștințelor ;
– care sunt principalele tipare de schimb informațional
existente .

***
Explozia informațională atât de abruptă a zilelor noastre a determinat
folosirea informațiilor și a cunoștințelor într -o manieră interșanjabilă și atunci
când facem referire de partajarea acestora. Chiar dacă parte din literatura de
specialitate indică (involuntar) o similitudine a situațiilor, decantarea practicii ne
demonstrează că e xistă totuși nuanțe și diferențe ale termenilor pe care le vom
aborda în acest capitol.
Conform opiniei lui Terry Connolly și a lui Brian Thom, partajarea
informațiilor și a cunoștințelor poate fi conceptualizată ca un caz particular al unei
situații sociale paradigmatice cunoscute sub numele de dilemă socială48.
Dilemele sociale descriu situații paradoxale în ca re raționalitatea individuală (cum
ar fi de exemplu încercarea de a maximi za câștigul individual) conduc la
iraționalitatea colectivă , așa cum Peter Kollock susține49. Un exemplu popular al
unei dileme sociale din literatura de specialitate este oferit de G areth Hardin50.
Tragedia comu nelor reprezintă o situație în care un grup de păstori are acces la o
proprietate comună în care își pot lăsa vacile să pască. Din punctul de vedere al

48 Connolly, Terry, Brian K. Thom, Discre tionary databases: theory, data, and implications,
Organizations and communication technology . Ed. J. Fulk and C. Steinfield, pp. 219 -233,
London: Sage, 1990
49 Kollock, Peter, Social dilemmas: the anatomy of cooperation, Annual Review of Sociology
22, pp. 183-205, 1998
50 Hardin, Garrett, The tragedy of the commons, Science No 162, pp 1243 -1248, 1968

42 din 95 fiecărui individ, există un beneficiu clar în a lăsa cât mai multe vaci la p ăscut, dar
dacă toată lumea ar face la fel, parcela ar fi afectată până la punctul în care nimeni
nu ar mai putea beneficia de aceasta. Situația prezentată constituie o dilemă,
deoarece încercările individuale de maximizare a rezultatelor pot duce la daune
colective.
Dilemele sociale au atras curiozitatea cercetătorilor sociali de peste 50 de
ani, deoarece (a) ele par a fi reprezentări canonice ale multor situații din viața
reală și (b) sunt suficient de schematice pentru a permite aplicarea unei varietăți
de metode puternice de cercetare.
În particular, d ilema partajării se poziționează între două elemente
definitorii: nevoia de a cunoaște și nevoia de a partaja . Mai exact, nevoia de
creștere a calității organizației implică dezvoltarea partajării cunoștin țelor și
informațiilor. Dar partajarea cunoștințelor și a informațiilor poate avea și
destinatari ce le -ar putea folosi în mod negativ. Din această dilemă rezultă și cele
două abordări ale politicii partajării existente pe piață, și anume:
A. Abordarea politcii care pune accent pe importanța schimburilor de
informații și cunoștințe – care caută să dezvolte aceste schimburi. Această
politică aduce în prim -plan tehnici și modele care au ca finalitate
cultivarea valorii adăugate obținute prin partajare.
B. Abordarea politicii care pune accent pe securitatea informațiilor și pe
acțiunile prin care o organizație își protejează informațiile . Securitatea
informațiilor este folosită în primul rând pentru a oferi asigurări că
drepturile care derivă din proprietatea i ntelectuală sunt protejate în mod
corespunzător. Obiectivul principal al unui program pentru protecția
informațiilor îl reprezintă asigurarea încrederii partenerilor de afaceri,
avantajul competitiv, conformitatea cu cerințele legale și maximizarea
investi țiilor. Abordarea securității este o abordare robustă ce se bazează
în special pe standardele ISO51, cum ar fi cele din familia Information
technology — Security techniques52.

51 Standarde internaționale oferite de către International Organization for Standardization
52 Familia Information technology — Security techniques conține:
— ISO/IEC 27000, Information security management systems — Overview and
vocabulary
— ISO/IEC 27001 , Information security management systems — Requirements
— ISO/IEC 27002 , Code of practice for information security controls
— ISO/IEC 27003, Information security management system implementation guidance
— ISO/IEC 27004, Information securi ty management — Measurement
— ISO/IEC 27005 , Information security risk management
— ISO/IEC 27006 , Requirements for bodies providing audit and certification of
information security management systems
— ISO/IEC 27007 , Guidelines for information security management systems auditing
— ISO/IEC TR 27008 , Guidelines for auditors on information security controls
— ISO/IEC 27009, Sector -specific application of ISO/IEC 27001 — Requirements

43 din 95 Partajarea informațiilor și partajarea cunoștințelor
Așa cum am amintit în introducerea acestui curs, partajarea informațiilor este
adesea suprapusă și confundată cu partajarea cunoștințelor întrucât managementul
informațiilor este și el confundat cu managementul cunoștințelor . Din nefericire,
acest fapt adu ce după sine confuzii pe piața de consultanță. A. Frost subliniază că,
deseori, unele organizații promovează soluții de management al cunoștințelor care
sunt simple sisteme de prelucrare a documentelor ce gestionează date, informații
și rareori cunoștințe explicite53. Din nefericire , aceste soluții nu iau în calcul cel
mai important element al managementului cunoștințelor și anume cunoașterea
tacită. Pentru a putea înțelege mai bine diferențele dintre cele două concepte A .
Frost desenează în oglindă managementul cunoștințelor și pe cel al informațiilor ,
așa cum sunt prezentate în figura de mai jos.

— ISO/IEC 27010 , Information security management for inter -sector and inter –
organizational communications
— ISO/IEC 27011, Information security management guidelines for
telecommunications organizations based on ISO/IEC 27002
— ISO/IEC 27013 , Guidance on the integrated implementation of ISO /IEC 27001 and
ISO/IEC 20000 -1
— ISO/IEC 27014 , Governance of information security
— ISO/IEC TR 27015 , Information security management guidelines for financial
services
— ISO/IEC TR 27016 , Information security management — Organizational economics
— ISO/IEC 27017 , Code of practice for information security controls based on
ISO/IEC 27002 for cloud services
— ISO/IEC 27018 , Code of practice for protection of personally identifiable
information (PII) in public clouds acting as PII processors
— ISO/IEC 27019, Information security management guidelines based on
ISO/IEC 27002 for process control systems specific to the energy utility industry
53 Frost Alan, Knowledge Management Tools, http://www.knowledge -management -tools.net ,
site consultat la data de 22.12.2017

44 din 95
Figura numărul 14: Partajarea informa țiilor versus partajarea cunoștințelor, sursa Frost Alan, Knowledge Management
Processes, http://www.knowledge -management -tools.net
Faptul că managementul cunoștințelor în general și cel al cunoștințelor tacite
în particular este un milestone al productivității și al dezvoltării organizaționale,
nu înseamnă că managementul informați ilor și partajarea acestora nu este utilă.
Din contra, partajarea informațiilor este un fundament determinant al
managementului cunoștințelor, deoarece informațiile pot ajuta la crearea și la
perfecționar ea partajării produselor rezervorului cogniției. Consecința acestor
nuanțe interpretative se regăsește în dezvoltarea a două concepte diferite, dar
complementare : partajarea informa țiilor și partajarea cunoștințelor .
Ce rol are o politică de partajare
Mai mulți cercetători au susținut că informațiile și cunoștințele unei
organizații ar trebui să fie considerate bunuri strategice ( se remarcă abordarea lui
A. Lado și M. Wilson54 cu privire la crearea avantajului competitiv și a lui J.C.
Spender cu privire la cunoașterea dinamică55). Abordarea bunului strategic
ilustrează modul în ca re inițiativele de managementul cunoașterii încearcă să
promoveze schimbu ri de cunoștințe, idei și experiențe între indivizi sau grupuri.

54 Lado, Augustine A., Mary C. Wilson, Human Res ource Systems and Sustained Competitive
Advantage: A Competency -Based Perspective, The Academy of Management Review , vol. 19,
no. 4, 1994, pp. 699 –727, www.jstor.org/stable/258742
55Spender, J. -C., Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm, Strategic
Management Journal , No 17, 1996, pp 45 –62.

45 din 95 O caracteristică interesantă a cunoașterii este faptul că valoarea acesteia
crește atunci când este împărtășită, lucru subliniat într -un studiu și de Quinn James
Brian. Astfel, în anul 1996 el analiza împreună cu Philip Anderson și Sydney
Finkelstein impactul partajării cunoștințelor prin rețelele denumite pânză de
păianjen. P e măsură ce o persoană își împărtășește cunoștințele în rețele face un
transfer de informații (și oferă astfel o creștere liniară). Transferul adaugă o
valoare suplimentară expeditorului original, creând o creștere totală
exponențială56”.
Spre deosebire de tranzacțiile economice standard, informațiile pot fi
tranzacționate de nenumărate ori, fără ca partea contractantă să renunțe la valoarea
elementului tranzacționat, generând astfel posibilitatea returnărilor nesfârșite.
Având în vedere importanța schimbului de informa ții, managerii care
intenționează să investească în sistemele de management al cunoașterii trebuie să
răspundă la următoarele întrebări:
 De ce oamenii împărtășesc sau nu împărtășesc informații cu colegii
lor?
 Ce motivează o persoană să renunțe la cunoști nțele personale în
favoare unei terțe părți?
 Care sunt principalele bariere cu care se poate confrunta o organizație
atunci când încearcă să promoveze schimbul de cunoștințe între
angajații săi?
 Și, în sfârșit, ce poate face o organizație pentru a depăși aceste bariere?
Elemente introductive despre securitatea informațiilor
Creșterea securității informațiilor se poate realiza prin impunerea unor
politici și proceduri de utilizare a produselor informaționale. Politicile sunt o
măsură de securitate scalabi lă întrucât se pot aplica la orice nivel al unei
organizații, de la global până local. Politica de nivel înalt pentru organizații va
declara adesea utilizarea sistemelor informatice ca fiind acceptabilă și că
organizația este proprietarul tuturor informați ilor create sau utilizate pe aceste
sisteme.
Prin urmare, își acordă dreptul de a audita, monitoriza sau verifica orice
sistem. În plus, organizațiile limitează angajații întrucât cred că utilizatorii nu au
așteptări rezonabile de confidențialitate cu privire la materialele transferate sau
stocate în cadrul rețelei57. Aplicarea unei politici globale pentru securitatea
informațiilor în întreaga organ izație va avea o infl uență pozitivă. Pentru ca

56 Quinn J.B. et. al , Managing Professional Intellect: Making the Most of the best, Harvard
Business Review, Martie 1996, pp. 7 1-80,
http://www.uky.edu/~gmswan3/575/Quinn_et._al_1996.pdf , site consultat la data de
23.12.2017
57 *** Cod de bune practici pentru Securitatea Sistemelor Informatice și de Comunicații,
Asociația Națională pentru Securitatea Sistemelor Informatice, http://cyber –
team.ro/Cod%20de%20bune%20practici%20 pentru%20securitatea%20sistemelor%20informa
tice%20si%20de%20comunicatii.pdf , site consultat la data de 23.12.2017

46 din 95 politicile globale să ajungă la nivelul departamentului comp aniile utilizează
diferite unități organizaționale.
Dicționarul englez Merriam -Webster definește politica ca „un curs definit
sau o metodă de acțiune selectată dintre alternative pentru a ghida și determina
deciziile actuale și viitoare”58. În esență, poli tica este definită prin regulile și
procedurile care vor dicta acțiuni viitoare. Pentru stabili background -ul unei
politici de partajare, inițial trebuie identificate informațiile care trebuie protejate.
Din cadrul informații lor care trebuie protejate fac parte și următoarele
elemente general valabile :
 Informațiile create de un singur utilizator sau destinate exclusiv
acestuia.
 Informațiile considerate personale sau private pentru singur utilizator.
 Informații personale ale angajaților (CNP, adrese, șamd) .
 Informații de program .
După identificarea informațiilor care trebuie protejate, este necesară
identificarea amenințărilor. Printre amenințările la adresa informațiilor care
trebuie contracarate se numără și :
 Încălcarea confidențialității utilizator ilor din cauza accesului
neautorizat la informații protejate.
 Încălcarea integrității informațiilor, a proprietății sau a răspunderii
cauzate de modificări neautorizate a informațiilor protejate.
 Încălcarea disponibilității informațiilor din cauza șterge rii, mișcării
sau a altei prelucrări neautorizate a informațiilor protejate
După identificarea amenințărilor, putem stabili măsurile preventive pentru
creșterea securității entității. Din grupul m ăsuri lor preventive pentru creșterea
securității față de ame nințările identificate fac parte și următoarele acțiuni :
 Utilizatorii trebuie să stocheze orice informație care urmează să fie
protejată într -o zonă de stocare protejată cu parolă sau altfel
autentificată.
 Utilizatorii care intenționează să împărtășească orice informație numai
pentru vizualizare trebuie să apliceanumiți pași pentru a interzice
modificarea acestor informații.
 Utilizatorii nu trebuie să -și ofere parola sau alte credențialele altor
utilizatori care nu sunt autorizați în mod specific să aibă acces.
 Informațiile care trebuie partajate cu un grup de utilizatori trebuie
plasate într -o zonă de stocare protejată care permite accesul numai
utilizatorilor autorizați. Această zonă de stocare va fi creată de
administrator la cerere.
Politica de secur itate este un predeterminant al politicii de partajare. Prin
urmare, d upă ce se pune la punct o politică de securitate care să ierarhizeze
măsurile de urmat, se poate iniția o politică de partajare.

58 https://www.merriam -webster.com/thesaurus/politic , site consultat la data de 23.12.2017

47 din 95

Tipare de schimb informațional
Un alt element de luat în considerare în definirea politicii de partajare a
informațiior și a cunoștințelor este reprezentat de stabilirea tiparelor de schimb
informațional. Michael Bell identifică cinci astfel de tipare ce pot ajuta la
proiectarea politicilor organizației :59
• One to one (Unu la Unu)
Modelul de schimb informațional unu la unu apare atunci când două părți
– consumatorii și serviciile – schimbă mesaje. Acest model de schimb este
cunoscut ca modelul cerere/răspuns sub care cele două părți implicate
realizează un schimb de mesaje în doi pași. Expeditorul livrează o cerere și
așteaptă un răspuns. În activitatea curentă putem întâlni și un model de
schimb incomplet de tip unidirecțional. Acesta are ca scop livrarea
informației sub forma unei notificări. Este folosit în situațiile în care
expeditorul nu așteaptă un răspuns.
𝑂1 ⇆ 𝑂2

• One to many (Unu la Mai mulți)
Acest tip de model apare atunci când inițiatorul mesajului trimite o cerere
către mai multe persoane interesate de problematică . Asemenea situații au
loc de obicei atunci când există relații bi – sau unidirecționale deja create
între entitățile la care facem referire. Un exemplu clasic al tiparului one to
many este cea a unui service centralizat care coordonează transmiterea
activi tăților de livrare. Service -ul nu numai că ascunde partea executivă a
livrării în spatele paravanului, așa cum M Bell susține, dar integrează și
consumatorul în schema informării.

𝑂1
⇆ 𝑀1
𝑀2
𝑀𝑛

• Many to one (Mai mulți la Unu)
Spre deosebire de tiparul one to many unde aveam un singur inițiator al
informațiilor în cazul many to one avem de -a face cu mai mulți inițiatori ai
mesajelor. Tiparul many to one reprezintă în esență suprapunerea a mai

59 Bell, Michael , Service – Oriented Modeling (SOA): Service Analysis, Design, And
Architecture , Wiley, 2008, p. 296

48 din 95 multor tipare one to one bi – sau uni direcționale și se formează când mai
multe entități comunică cu un singur service sau destinatar.

𝑀1
⇆
𝑂1 𝑀2
𝑀𝑛

• Many to many (Mai mulți la Mai mulți)
Tiparul many to many reprezintă tiparul care stă la baza conceptului de
organizație bazată pe rețea . Activitățile de tranzacționare sunt create pentru
a conecta entități distribuite care au diverse domenii de activitate și sunt
localizate geografic diferit . Studierea tiparelor many to many reprezintă
punctul de plecare în dezvoltarea conexiunilor organizaționale.
𝑀1
⇆ 𝑁1
𝑀2 𝑁2
𝑀𝑛 𝑁𝑛

Un exemplu de încercare de aplicare a tiparului one to one (unu la unu) la
nivel guvernamental este reprezentat de National Information Exchange Model
(NIEM). NIEM a fost lansat în anul 2005 și reprezintă un cadru de schimb
informațional specific sectorului apărării și securității naționale din Statele Unite
ale Americ ii60. NIEM este un parteneriat colaborativ dintre agenții, organizații
guvernamentale și industria pr ivată. Scopul acestui parteneriat este acela de a
împărtăși în mod eficient informațiile critice necesare decidenților din întreaga
administrație a justiției, siguranței publice, gestio nării situațiilor de urgență, a
dezastrelor și a intelligence -ului. NIEM se află astăzi la versiune 4.061. Din
nefericire, tiparul încă nu a fost acceptat de către toți actorii mediului de securitate
al SUA. Totuși, la sfârșitul anului 2017 , modelul avea peste 15 comunități de
interes din diverse domenii (militar, agricultură , CBRN, transporturi, ș.a.m.d.).
NIEM este dovada vie a polemicii pe care partajarea informațiilor o are în sectorul
intelligence -ului și a apărării62.

60 https://www.niem.gov/ , site consultat la data de 23.12.2017
61 Versiunea a fost lansată la data de 21.07.2017, https://www.niem.gov/ site consutat la
23.12.2017
62 La nivel internațional există dezbateri înfloritoare asupra informațiilor pe care un serviciu de
informații ar trebui să le dețină. Totodată, polemicile se opresc și asupra dreptului la viață
privată și la cât de importantă ar trebui să fie el în raport cu amenințările teroriste.

49 din 95

Stuadiu de caz : Knowledge Sharring Alliance
Proiectul Knowledge Sharing Alliance (KSA) reprezintă o modalitate prin
care Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) a încercat
să se adreseze preocupări lor presante ale secolului al XXI -lea, cum ar fi: (1)
schimbările climatice, (2) sănătatea, (3) pacea și (4) stabilitatea. OC DE consideră
că aceste provocări pot fi abordate doar prin mecanisme de colaborare ș i de
partajare transfrontalieră a cunoștințelor . Din acest motiv, KSA și-a propus să
consolideze învățarea reciprocă prin integrarea dezvoltării în activitățile OCDE,
conce ntrându -se asupra problemelor tematice strategice.
High -Level Panel of Eminent Persons (panelul persoanelor eminente )
organizat de către ONU susține în rap ortul privind Agenda de dezvoltare post –
2015 că oamenii și țările înțeleg că soarta lor este legată împreună. Ce se
întâmplă într -o parte a lumii ne poate afecta pe toți. Unele probleme pot fi
abordat e numai prin măsuri comune . Țările dispun de resurse, expertiză și
tehnologii ce pot reprezenta un beneficiu reciproc numai în cazul în care sunt
partajate . Lucrul comun nu este doar o obligație morală de a ajuta pe cei mai
puțin norocoși, ci este o investiție în prosperitatea pe termen lung a tuturor63.
Dezvoltarea partajării cunoștințelor reprezintă o manieră practică de a ne
pregăti pentru o lume mai bună. Acest fapt este susținut și de către Grupul de lucru
pentru dezvoltarea G20 . Grupul a specificat că schimbul de cunoștințe este unul
dintre cei nouă piloni ai Planului de acțiune multianual privind dezvoltarea,
adoptat la Seul în 2011. El a încurajat orga nizațiile internaționale precum ONU,
Banca Mondială și OCDE să -și consolideze și să -și extin dă sursele de cunoaștere
referitoare la creșterea economică și la dezvoltare și a convenit ca inițiativele
privind schimbul de cunoștințe să fie integrate și în cei lalți pilo ni ai procesului
G2064. Primul atelier internațional al OCDE privind schimbul de cunoștințe a fost
organizat în 2011 la Paris de către Centrul de Dezvoltare al OCDE. Anterior,
schimbul de cunoștințe a fost promovat prin Obiectivele de Dezvoltare a le
Proiectului Mileniului ce s-au axat în primul rând pe dezvoltarea țărilor „sărace” .
Agenda post -2015, care recunoaște procesul de convergenț ă economică
mondială, pornește de la premisa că dezvoltarea durabilă este responsabilitatea
tuturor țărilor65 și nu un reprezintă un țel individual. Provocările globale, cum ar

63 *** HLP (High -Level Panel of Eminent Persons on the Post -2015 Development Agenda), A
New G lobal Partnership: Eradicate Poverty and Transform Economies Through Sustainable
Development, report of the High -Level Panel of Eminent Persons on the post -2015
development agenda, UN, New York, 2013
64 *** G20, Saint Petersburg Accountability Report on G20 Development Commitments, G20
Development Working Group, Saint Petersburg, Russia, 2013
65 Această opinie este cvsivehiculată în raportul Policy dialogue, knowledge sharing and
engaging in mutual learning al OCDE, 2015, http://www.oecd.org/knowledge -sharing –
alliance/OECD -Post-2015_Policy -Dialogue -Knowledge -Sharing -and-Engaging -in-mutual –
learning.pdf , site consultat la data de 23.12.2017

50 din 95 fi durabilitatea mediului, schimbările climatice, sănătatea globală, dezvoltarea
sectorului privat, reducerea sărăciei și dreptul la hrană și apă potabilă curată, sunt
din ce în ce mai re cunoscute ca fiind universal e, ceea ce înseamnă că efectele și
responsabilitățile lor au un impact asupra întregului și nu doar asupra unui număr
mic de țări. Pentru a răspunde într -o manieră conjugată acestor provocări, e xperții
OCDE au analizat modul în care statelel lumii și -au pratajat cunoștințele până la
acel moment. Rezultatele au reflectat că există abordări diverse și practici diferite
utilizate de statele lumii în procesu l de partajare a cunoștințelor, așa cum reiese
din figura de mai jos.

Figura numărul 15: Abordări ale partajări cunoștințelor , sursa Policy dialogue, knowledge sharing and engaging in mutual
learning al OCDE, 2015, http://www.oecd.org/knowledge -sharing -alliance/OECD -Post -2015_Policy -Dialogue -Knowledge –
Sharing -and-Engaging -in-mutual -learning.pdf , site consultat la data de 23.12.2017
Deși reprezintă un punct forte, v ariațiile practicilor de partajare fac totuși
necesară dezvoltare unei optici comune. Ținând cont de pal eta tiparelor deja
utilizate, OCDE definește o abordare mod ernă a schimbului de cunoștințe .
Schimbul reprezintă un real furnizor de informații și de knowhow ce ajută la
rezolvarea probleme lor, la dezvoltarea ideilor noi și l a implementa rea politici lor
și proceduri lor66. Observăm așadar, că î nțelegerea conceptului de partajare a
cunoașterii s -a îndepărtat de ideea tradiționalistă de transmite re a cunoștințelor de
la o singură entit ate către alte entități prin coproducție67 de cunoștințe și învățare
reciprocă . OCDE consideră că produsele cunoașterii sunt universal e și nu aparțin

66 Wang, S., Noe, R., Knowledge sharing: A review and directions for future research, Human
Resource Management Review, Vol. 20, 2010, Elsevier, p.115 -131, 2009
67 În 2011, OCDE a definit coproducția drept „o modalitate de pla nificare, proiectare, furnizare
și evaluare a serviciilor publice, care atrage contribuția directă a cetățenilor și a organizațiilor
societății civile” (OCDE, 2011).

51 din 95 nici unei țări – indiferent dacă acea țară este dezvoltată sau candidată la titlul de
țară în curs de dezvoltare. OCDE p ropune un model de partajare a cunoștințelor
la vedere în care diferiți parteneri oferă celorlați diverse cunoștine , prin dialog sau
consultare obșinându -se plus valoare . Prin urmare, schimbul de cunoștințe ar
trebui să includă cel puțin unul dintre următoarele elemente68:
1. Conținut nou (obținut prin învățarea reciprocă și inovație );
2. Noi procese (inclus iv formele actu ale de dialoguri și politici, procesele
relevante de schimb uri, precum și instituționalizarea pe termen lung a schimbului
de cunoștințe în cadrul organizațiilor);
3. Noi parteneriate (noi relații de colaborare și de încredere).
În decembrie 2008, Secreta rul General al OCDE a lansat Inițiativa de
Creștere Inclusivă (NAEC) pentru a sprijini noile abordări economice și
bunăstarea prin partajarea cunoștințelor . Eforturile OCDE au determinat o
creștere susținută care pune în discuție ideea de standa rde de viață
multidimensionale . În cadrul KSA, î n noiembrie 2013 a avut loc o consultare
regională comună între OECD și Comisia Economică a ONU pentru America
Latină și Caraibe (ECLAC) privind creșterea incluziunii în America Latină și
Caraibe (LAC ). Experiența L AC este utilă pentru creșterea paratjării
cunoștințelor și reducerea inegalităților pe care le -a înregistrat regiunea în ultimul
deceniu. Multe țări din LAC au pus în aplicare reforme structurale proactive
menite să sporească accesul la servicii pentru pop ulațiile deservite.
KSA rămâne un exemplu public reprezentativ pentru încercarea de
promovare a partajării cunoștințelor ca parte a progresului. Tehnic vorbind, KSA
înseamnă modelarea schimburilor de cunoștințe sub o umbrelă comună dedicată
ce își propune unificarea standardelor și a abordărilor între state. Din punctul
nostru de vedere, KSA a reușit să imprime un suflu nou atât de necesar
schimburilor de cunoștințe între state.

***

Lecturi obligatorii:
Frost Alan, Knowledge Sharing, http://www.knowledge -management –
tools.net/knowledge -sharing.html

***
Lecturi facultative:
***, Policy dialogue, knowledge sharing and engaging in mutual learning al
OCDE, 201 5, http://www.oecd.org/knowledge -sharing -alliance/OECD -Post-
2015_Policy -Dialogue -Knowledge -Sharing -and-Engag ing-in-mutual –
learning.pdf ,

68 *** Knowledge Sharing Alliance, Knowledge Sharing for Innovation results, Symposium on
Innovation in Public Services, Jakarta, 17 June 2014.

52 din 95 ***

Nu trece mai departe dacă:
– nu ai înțeles ce reprezintă o dilemă socială ;
– nu ai înțeles care sunt deosebirile dintre partajarea
informațiilor și partajarea cunoștințelor ;
– nu știi ce rol are o politică de partajare într -o organizație ;
– nu ai înțeles de ce partajarea informațiilor și a cunoștințelor
este utilă unei organizații ;
– nu știi care sunt principalele tipare de schimb informațional
existente .

53 din 95

CURSUL 5 SUPERIORITATEA INFORMAȚIONALĂ,
SUPERIORITATEA DECIZIONALĂ, SUPERIORITATEA
ACȚIONALĂ

„What is called foreknowledge cannot be elicited from spirits or gods, nor
by analogy with past events, nor from calculations. It must be obtained from me n
who know the enemy situation.”
Sun Tzu

În acest curs vei afla:
– ce reprezintă avantajul informațional din perspectivă
militară ;
– care sunt deosebirile dintre superioritate, dominație și
supremație ;
– prin ce se caracterizează modelul RAND al superiorității
informaționale ;
– care sunt deosebirile dintre percepțiile convenționale și
percepțiile adaptive în superioritatea informațională ;
– care sunt factorii determinanți ai superiorității
informaționale ;
– prin ce se caracterizează superioritatea informațional ă în
domeniul corporate ;
– ce rela ție există între superioritatea informațională, cea
decizională și cea acțională.

***
Superioritatea informațională reprezintă un concept a cărui utilizare este în
creștere . Deși este folosit cu precădere în domeniul apărării și al securității,
companiile de marketing l -au preluat pentru a descrie complexitatea mediului de
afaceri din secolul al XXI -lea. Cu toate acestea, nu există u n consens clar asupra
superiorității informaționale și nu există o apreciere comună a naturii s ale.
Superioritatea informațională militară
Un punct de plecare în înțelegerea superiorității informaționale în domeniul
militar este reprezentat de înțelegerea abordării puterii de luptă militare și a
câmpului de luptă modern . În domeniul militar este arh icunoscut ă și
arhideterminată abordarea puterii de luptă a unei structuri militare . Pentru a

54 din 95 executa acțiuni militare, comandanții își analizează capacitățile structurilor cu
ajutorul puterii de luptă. Puterea de luptă are în ac cepțiune a americană opt
elemente componente69: leadershipul, informațiile, comanda misiunii, libertatea
de mișcare și manevra, inteligence -ul, puterea de foc , susținerea și protecția .
Ultimele șase reprezintă , din perspectivă americană , și funcțiile războiului.
Repr ezentarea celor opt elemente are logica proiectată în figura de mai jos.

Figura numărul 16: Elementele puterii de luptă – perspectiva americană, sursa: ADRP 3 -0,
Unified Land Operations, 2017, fig.3 -1., p.3 -1
Observăm așadar că factorii de decizie aplică puterea de luptă prin
intermediul funcțiilor de luptă î n război , folosind conducerea și informațiile. Prin
urmare, c âmpul de luptă modern conține, transferă și are nevoie de informații.
Posibilitatea utilizării informaț iei devine un laitmotiv al mai sus -amintitului câmp
de luptă modern. Devine astfel necesară definirea avantajului informațional – ca
modalitatea pragmatică de creare a premiselor câștigării confruntării militare .
În termeni simpli, a vantajul este definit ca „f olos, profit pe care îl obține
cineva în plus (în raport cu o altă persoană )”70.
! Prin urmare, avantajul informațional reprezintă un folos pe care
o entitate militară A îl obține în raport cu o entitate militară B și
care îi influențează pozitiv capacitatea de luptă și îi oferă libertate
de acțiune.

Roceanu I on face o analiză a nivelului avantajului informațional în funcție
de o serie de factori, cum ar fi: numărul de su rse, perturbații și viteza de
transmisie . Scorurile calculate pentru avantajul informational returnează trei
niveluri ale avantajului informational, conform figurii de mai jos.

69 Norman M. Wade , AODS5: The Army Operations & Doctrine SMARTbook, 5th Ed., the
Lightning Press, 2017, https://www.thelightningpress.com/about -the-elements -of-combat –
power/ , consultat la data de 23.12.2017
70 https://dexonline.ro/definitie/avantaj , site consultat la data de 23.12.2017

55 din 95
Figura numărul 17: Analiza ierarhizată a criteriilor de evaluare a nivelurilor avantajului
informațional, sursa I. Roceanu, Sisteme C4I – comandă și control, comunicații, computere și
informații, Editura Universității Naționale de Apărare Carol I, 2004, p.16
 Primul nivel al avantajului este denum it superioritate informațională.
Acesta desemnează o calitate mai bună a avantajului informațional .
Este practic cea mai căutată și întâlnită formă a avantajului
informațional.
 Al doilea nivel este cel al d ominație i. Această formă se impune prin
intensitat ea elementelor caracteristice ale criteriilor de analiză.
Reprezintă nivelul avantajului ce este căutat în confruntarea militară.
 Cel mai înalt nivel al avantajului informațional este redat de către
supremație. Supremația reprezintă superioritate a absolută și este un
nivel mai greu de obținut în practică. Din acest motiv, supremația
rămâne un reper important în general în teoria informației. Pe fondul
detaliilor costisitoare ale supremației, practica confruntărilor militare
face vorbire mai mult despre superioritate și dominație.

Joint Publication 1 -02 definește superio ritatea informațiilor ca fiind
„capacitatea de a colecta, procesa și disemine un flux neîntrerupt de informații în
timp ce se contracarează capacitatea adversarului de a face același lucru ”71.
Doctrin operațiilor informaționale din armata României urmărește aceeași
linie în definirea termenului. Mai exact, superioritatea informațională este acel
avantaj operațional care rezultă din abilitatea de a colecta, procesa și disemina un
flux neîntrerupt de informații, simultan cu exploatarea și interzicerea adversarului
de a face același lucru72.

71 *** Joint Publi cation 1 -02, Department of Defense Dictionary of Military and Associated
Terms, p. 117, https://fas.org/irp/doddir/dod/jp1_02.pdf , site consultat la data de 23.12.2017
72 ***Doctrina operațiilor informaționale, București, 2006, SMG/FOP -3.15,
www.răsfoiesc.com , site consultat la data de 23.12.2017

56 din 95 Un model de referință care surprinde obținerea su periorității informaționale
în luptă este modelul oferit de către RAND Corporation73. Acesta acoperă trei
planuri ale câmpului de luptă :
 domeniul fizic – cel al realității câmpului de luptă ;
 domeniul informațiilor – cel al informației bazate pe senzori ;
 domeniul cognitiv – cel al conștientizării situațiilor, al colaborării și al
luării deciziilor .
Modelul se materializează prin p rocesul C4ISR (comandă , control ,
computere , comunicații , informații , supraveghere și recunoaștere) și este văzut ca
extragerea și prelucrarea datelor d e pe câmpul de luptă pentru a produce o imagine
operațională comună relevantă (CROP). Calitatea CROP influențează
conștientizarea situați ei militare prin apel la domeniul cognitiv.

Figura numărul 18: Modelul RAND al superiorității informaționale , sursa Walter Perry,
David Signori, John Boon , Exploring Information Superiority: A Methodology for Measuring
the Quality of Information and Its Impact on Shared Awareness , Rand Corporation, 2004, p 15
Obținerea superiorității informaționale se realizează conform modelului
RAND al superiorității informaționale prin parcurgerea următoarelor șase etape:
0. acceptarea realității spațiului de luptă , limitat la entitățile fizice ale
bătăliei și atributele lor (satera inițială )

73 Walter Perry, David Signori, John Boon , Exploring Information Superiority: A Methodo logy
for Measuring the Quality of Information and Its Impact on Shared Awareness , Rand
Corporation, 2004

57 din 95 1. detectarea realității de la sol printr -o rețea de senzori
2. fuziunea datelor senzorilor printr -un set de fuziune a senzorilor
3. distribuirea informațiilor rezultate (CROP) către utilizatori
4. interpretarea individuală a CROP
5. colaborarea pentru îmbunătățirea interpretării CROP .

O altă perspectivă asupra superiorității informaționale este cea prezentată în
FM 3 -074 și F-M 2 -075 de către Ministerul Apărării din Statelor Unite ale
Americii76. Astfel, doctrina militară americană cons ideră că p artea care posedă
informații mai bune și le utilizează mai eficient pentru a câștiga confruntarea are
un avantaj major față de a dversar. O forță care conștientizează că deține acest
avantaj și îl utilizează pentru a influența percepțiile, atitudi nile, deciziile și
acțiunile inamice obține superioritatea informațională.

! Superioritatea informațională reprezintă avantajul operațional al
unei părți militare ce rezultă din capacitatea acesteia de a colecta,
procesa și disemina un flux neîntrerupt de informații, în timp ce
influențează sau respinge capacitatea adversarului de a face
același lucru.

Comandanții exploatează superioritatea informației pentru a -și îndeplini
misiunile ținând cont că aceasta nu este statică. În timpul operațiilor, toate părțile
încearcă să -și asigure avantaje informaționale și să le stopeze adversarilor și
dușmanilor avantajele proprii. Superioritatea informațională poate influența
capacitatea de lupră prin crearea unei imagi ni operaționale mai bune și prin
modelarea mediul ui cu operații de informare ofensive77.
Manualul aduce în discuție și imperfecțiunile surselor de informații. Prin
urmare propune ca cei care le procesează să le analizeze urmărind calitățile
informației . Ace stea sunt:
 Refectarea realității – dacă i nformația transmite situația reală .
 Punctualitatea – dacă i nformațiile nu au fost depășite de evenimente.
 Accesibilitate – dacă i nformațiile sunt ușor de înțeles sau sunt afișate
într-un format care permite ușor înțelegerea.
 Integralitatea – dacă i nformațiile conțin toate componentele necesare.
 Precizia – dacă i nformația are nivelul necesar de detaliu.
 Fiabilitatea – dacă i nformațiile sunt demne de încredere, nesăbuite și
nedistorsionate.

74 https://fas.org/irp/doddir/army/fm3 -0.pdf FM 3 -0 Operations version october 2017
75 https://www.pegc.us/archive/DoD/docs/FM_2 -0.pdf FM 2 -0 Intelligence version may 2004
76 Headquarters Department of the Army Washington, DC, 14 June 2001
77 Art. 11-1. FM 3 -0 https://www.globalsecurity.org/military/library/policy/army/fm/3 –
0/index_2011.html site consultat a data de 23.12.2017

58 din 95 Comandantul structurii m ilitare coordonează procesarea informațiilor prin
exprimarea clară a importanței informațiilor. El desemnează informații le critice
care derivă din intenția acțiunilor lui, și anume cerințele critice de informare ale
comandantului (CCIR).

! Cerințele critice de informare ale comandantului reprezintă
informațiile cerute de către persoana care conduce structura
militară și care afectează în mod direct procesul decizional și pot
influența executarea cu succes a operațiilor militare. Cheia unui
management al informațiilor eficient și a obținerii superiorității
informaționale este condiționată de îndeplinirea CCIR.

Cerințele prioritare de informații sunt acele cerințe de informații care sunt
necesare unui comandant în planificare a și luare a deciziilor.
Ideea de imagine operațională comună specifică modelului RAND al
superiorității informaționale este prezentă și în doctrina SUA. Astfel că, prin
colaborare, partajare și adaptare a informațiilor relevante, structurile militare
creează un imagin e operațională comună ( COP ).
Din perspectiva doctrinelor SUA, i magine a operațională comună reprezintă
un tip de imagine operațională adaptată cerințelor utilizatorului, baza tă pe date și
informații împărtășite de mai multe structuri militare. COP trebuie să fie afișat ă
la o scară și la un nivel de detaliu care să satisfacă nevoile de informare ale
comenzii forței . Sistemele C2 asigură fuziunea informații lor dintr -o varietate de
surse, în timp ce sistemele IT facilitează d istribuția rapidă a acestora într -un afișaj
prietenos . Având în vedere faptul că e șaloanele diferite au nevoie diferite de
inform are, precizia și detaliile informațiilor este prezentată diferențiat în funcție
de beneficiar. Din acest motiv a apărut p rezentarea informațiilor sub forma unor
imagini operaționale ce pot fi simplificate și adaptate în funcție de tipul
utiizatorului.
Din perspectiva britanică78 conform Joint Doctrine Note (JDN) ,
superioritatea informației înseamnă mult mai mult decât gestionarea informațiilor.
Dacă este atins ă, superioritatea informațională reprezintă un catalizator vital care
facilitează un proces decizional eficient și planificarea de acțiuni decisive ale
forțelor proprii.
! Doctrina militară britanică definește superioritatea
informațională ca fiind avantajul competitiv obținut prin
utilizarea continuă, direcționată și adaptivă a informațiilor,
principiilor, capabilități și comportamentelor79.

78 ***Joint Doctrine Note 2/13 Informati on Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013,
www.gov.uk/development -concepts -and-doctrine -centre
79 Idem, pp 1 -2

59 din 95 Percepții convenționale și percepții adaptive în superioritatea
informațională
Joint Doctrine Note (JDN) aduce cu siguranță un progres în interpretarea
superiorității informaționale. Această doctrină prezintă o gamă largă de percepții
despre superioritate a informațională pe care le împarte în două grupuri, (1) cele
convenționale și (2) viziunile adapti ve. Doctrina britanica pornește de la premisa
că ambele abordări sunt necesare câmpului de luptă, reflectă contexte diferite și
nu pot fi văzute ca fiind „corecte sau greșite” . Prin urmare, s arcina comandanților
este să se asigure că aceste contribuții sunt integrate pentru a permite cultivarea
superiorității informaționale . Reprezentarea celor două tipuri de percepții se
realizează pe grafic determinat de două axe: cea a naturii situației și cea a
obiectului superiorității informa ționale, ca în figura de mai jos.

Figura numărul 19: Percepții și viziuni asupra superiorității informaționale – perspectiva britanică. Sursa: ***Joint
Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated Augu st 2013,
www.gov.uk/development -concepts -and-doctrine -centre , pp 1-2, consultat la data de
23.12.2017

(1) Percepțiile convenționale.
Percepțiile convenționale80 consideră superioritatea informațională un
rezultat al condițiilor care o declanșează și nu pun acce nt pe modul operațional de
exploatare . Acest lucru este necesar, dar insuficient pentru a obține superioritatea
informațională adaptivă ce este dorită în context ul unui spațiu de luptă în continuă
schimbare . Percepțiile convenționale sunt mai preocupat e de eficiența proprie,

80 ***Joint Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013,
www.gov.uk/development -concepts -and-doctrine -centre, pp 3 -4

60 din 95 cum ar fi gestionarea fluxurilor informaționale și consideră superior itatea
informațională ca ceva care, odată a tins, se aplică în întreagul orizont al apărării.
Percepțiile convenționale consideră că superioritatea informațională este
atinsă prin utilizarea mai multor tehnologii de informare și de comunicare. În
realitate, mai multe tehnologii sunt un predeterminant al superiorității , dar nu o
garan tează .
Un punct central al percepțiilor convenționale este faptul că superioritatea
informațiilor apare în urma aplicării celor mai bune practici. La fel ca în exemplul
anterior, sunt un predeterminant al superiorității, dar nu o garantează . Mai mult,
aplicarea unor proceduri și pricncipii poate aduce lipsă de agilitate – un element
de nedorit pe câmpul de luptă.
Percepțiile convenționale consideră că superioritatea informațională poate fi
obținută prin expresia „mai repede și mai mai bine”. Totuși, l ucrul la o intensitate
crescută poate epuiza resursele.
Percepțiile convenționale consideră superioritatea informațională un „joc cu
sumă zero”, unde, dacă câștigăm avantaj îl câștigăm în detrimentul adversarului .
Din (ne)fericire informația nu este o resursă finită, cum ar fi terenul , prin urmare
nu poate fi deținută exclusiv.
Percepțiile convenționale consideră că superioritatea informațională este
atinsă prin transmiterea informațiilor potrivite către persoana potrivită, la
momentul potrivit pentru a lua decizia potrivită , ceea ce conduce la efectul potrivit
și la rezultatul potrivit (cei șase P ai potrivirii ). Partajarea potrivită nu este
sinonimă cu superioritatea informațională . În realitate, acest lanț este inaccesibil
deoarece corectitudi nea nu poate fi identificat ă în avans. Prin urmare,
superioritatea este și o problemă de adaptare .
(2) Percepțiile adaptive .
Percepțiile adaptive au ca punct focal abilitatea de a exploata avantajul
informațional într -o situație operațioanlă particulară .
Superioritatea informați onală adaptivă se bazează pe înțelegere și previziune
cultivate într -o manieră specifică câmpului de luptă . Acest lucru rezultă din
capacitatea de a colabora și de a înțelege situațiile specifice, în special prin crearea
unor comunități ad hoc . Aceasta este o abordare non-tehnică a superiorității
informaționale
Superioritatea informațională adaptivă a re în prim plan câștigarea
avantaj ului decisiv față de ceilalți actori. În creuzetul avantajului decisiv se adună
(1) capacitat ea comandanților de a direcționa și angaja resurse informaționale, (2)
manipulare a percepțiile adversarilor și (3) valoarea informații lor „soft” . În
obținerea superiorității informaționale comandanții trebuie ia în considerare
influențarea nu numai a adver sarilor, ci și a altor actori care formează opinia
publică, și publicul larg (de exemplu, folosind social media).
Succesul superiorității informați onale adaptive depinde de capacitatea
comandanților de a stabili condițiile de succes și de a profita de asim etriile
operaționale neprevăzute.

61 din 95
Cultivarea superiorității informaționale adaptive este influențată de existența
a șase factori primari. Aceștia sunt reprezentați sub forma unui hexagon care preia
logica calității spațiului informațional, prezentat în ca pitolul I.

Figura numărul 20: Factori determinanți ai superiorității informaționale, sursa ***Joint
Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013,
www.gov.uk/development -concepts -and-doctrine -centre, pp 2 -6
Prin urmare, făcând analogie cu calitatea spațiului informațional și mă surând
fiecare factor pe o scară de la 1 la 4, putem ob ține un scor calculat asupra
superiorității informaționale. Cele două exemple (A și B) pe care JDN le oferă
sunt grăitoare pentru predeterminantele unei superiorități informaționale
susținute. Scorul organizației A este 1 7 și al organizației B este 16 . Deși A are
capabilități moderate în management și administrare, competen ța personalului îi
oferă posibilitatea cultivării superiorității informaționale. În acest timp, deși
organizația B deține management și administrare, competențele moderate ale
personalului îi aduce o poziție inferioară organizației A pentru a cultiva
super ioritatea informațională.
Doctrina militară a Marii Britanii oferă și o perspectiva asupra modului în
care superioritatea informațională ar trebui înțeleasă în funcție de nivelul ierarhic
al acțiunilor militare și de actorii cărora li se adresează. Partic ularitățile sunt
prezentate în figura de mai jos.

62 din 95 Superioritate
informațională în
domeniul comenzii și
intelligence -ului
(effectiveness) Superioritate
informațională în
domeniul controlului și
al logisticii și
administrării
(efficiency)
Strategic Capabil să obțină un
avantaj reativ în operații Capabil să realizeze o
securizare coerentă a
schimbului de informații
între departamente
Operational Capabil să obțină un
avantaj reativ în operații
în cadrul coaliției în
funcție de context Capabil să realizeze o
interoperabilitate
coerentă și clară pentru
coaliție în cadrul mai
multor operații
Tactic Capabil să obțină un
avantaj local în misiuni
cu efecte strategice Capabil să realizeze o
raportare eficientă și
precisă , în rândul
forțelor dislocate
Tabelul nr. 3: Cum se schimbă superioritatea informațională, sursa ***Joint Doctrine Note
2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013, www.gov.uk/development –
concepts -and-doctrine -centre, pp 2 -8
Perspectiva britanică identifică superioritatea informațională în practică prin
multiplicarea rezultatelor obținute din două domenii și anume din (1) extinderea
cultivării factorilor determinanți din figura nr. 20 și din (2) gradul de exploatare
al factori lor determinanți din figura nr. 20 . Această multiplicare produce cinci
niveluri posibile de dezvoltare a superiorității informaționale, prezentate în figura
de mai jos.

63 din 95
Figura numărul 21: Nivelurile superiorității informaționale, sursa ***Joint Doctrine Note 2/13
Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013, www.gov.uk/development -concepts –
and-doctrine -centre, pp 3 -1
Nivelurile 0 și 4 sunt niveluri ce aparțin unor situații ipotetice improbabile.
Astfel cultivarea și exploatarea factorilor determinanți , în realitate, nu tind
simultan către O sau către maxim.
Nivelurile 1 și 2 sunt probabile, dar scolastice. Astel este posibil ca o entitate
sa își cultive factorii dominanți și sa nu îi folosească. Destul d e dificil de închipuit
este inversul acestei situații (nivelul 2).
Cel mai probabil nivel este nivelul al treilea. Acesta este fezabil și
caracterizează realitatea câmpului de luptă. Astfel entitățile se vor găsi într -o
continuă încercare de maximizare a c ultivării și exploatării factorilor determinanți
ai superiorității informaționale.
Asemenea doctrinei americane și cea britanică aduce în discuție și
imperfecțiunile surselor de informații. Prin urmare propune ca cei care le
procesează să urmărească urmă toarele calități ale informației:
 Corectitudinea – măsura în care informațiile sunt în c oncordanță cu
adevărul câmpului de luptă
 Coerența – măsura în care informațiile sunt în acord cu informațiile
conexe sau anterioare
 Valabilitate a – sau vechimea informațiilor
 Precizie a – nivelul detaliilor de măsurare dintr -un element de
informație
 Completitudinea – măsura în care sunt colectate informații releva nte
pentru realitatea câmpului de luptă

64 din 95  Precizia – adaptarea detaliilor informațiilor la anumiți utili zatori
 Relevanța – proporția informațiilor colectate care sunt legate de
sarcina de rezolvat
 Actualitatea – măsura în care informația este adecvată pentru utilizare .

Un studiu Strategyand81 atrage atenția că r ealiza rea superiorității
informaționale militare trebuie să urmărească c inci imperative
 tratarea inf ormațiilor ca un bun strategic
 administrarea centralizată
 construirea unei culturi a informației
 abordarea unei posturi corecte referitoare la securitate a cibernetică
 proiectarea și furnizarea unei infrastructuri IT integrate

Superioritatea informațională și mediul privat
Valoarea superiorității informaționale este recunoscută și în domeniului
afacerilor. Unul dintre cele mai populare exemple ale cultivării avantajulu i
informațional și implicit al superiorității informaționale este cel al familiei
Rothschild. Mayer Amschel Rothschild și -a dez voltat afa cerile pe baza
împrumuturilor de bani și a transportului de lingouri în timpul războaielor
napoleoniene (1799 -1815).
Pe măsură ce averea sa a crescut, el și -a trimis cei cinci fii în cinci orașe
diferite din Europa (Londra, Paris, Frankfurt, Napoli și Viena). Astfel, el a pus
bazele unei rețele paneuropene de mesageri pentru a putea culege rapid
informațiile care i -ar afe cta investițiile curente. Rothschild a condus un imperiu
descentralizat, dar cu un control local foarte strict. Deși fiecare fiu a avut dreptul
de a lua decizii privind investițiile în țara sa, informațiile au fost ținute în cadrul
companiei prin legături le familiale82.
În zilele noastre avantajul informațional devine din ce în ce mai important
prin identificarea informațiilor utile despre clienți, piețele de desfacere și
furnizorii cu care organizația colaborează. J. Sviokla pornește de la premisa că
pentr u a obține aceste informații, o companie poate cumpăra talent, capital,
proprietate intelectuală și resurse.
Thor Olavsrud consideră că secolul al XXI -lea reprepzintă un spațiu în ca re
avem nevoie de o abordare sistemică asupra guvernă rii informației care să facă
față protecției datelor sensibile simultan cu înlăturarea impedimentelor de
partajare .

81 Hugo Trépant, Mark Jansen, Abdulkader Lamaa, Andrew Suddards, Achieving information
superiority, Strategyand, PWC, 2014, p.3 ,
https://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_Achieving -information –
superiority.pdf site consultat la data de 23.12.2017
82 John Sviokla, Five Keys to Creating an Information Advantage , 2010,
https://hbr.org/2010/01/five -keys-to-creating -an-infor , site consultat la data de 23.12.2017

65 din 95 Specifică mediului corporate actual este și explozia uluitoare de date83. Dacă
la începutul secolului al XIX -lea cantitatea posibilă de date era foarte red usă,
astăzi cantitatea posibilă de date este infinit superioară acelor vremuri. Acest lucru
se datorează în special (1) datelor C RM, (2) datelor de urmărire a clienților, (3)
datelor din social media, (4) a datelor oferite de senzorii existenți, (5) a
echipamentelor industriale și nu în ultimul rând (6) a mediului virtual. Toate
aceste aspecte prefigurează o cultură organizațională ce trebuie să pună accent pe
utilizare eficientă a multitudinii de date și informații având la bază politici de
securitatea put ernice.
Un studiu al simplilearn.com84 arată că spre exemplu la fiecare 60 de secunde
pe gigantul Facebook sunt uploadate 136,000 poze , sunt postate 510,000
comment -uri și sunt updatate 293,000 de statusuri . Tot acelați gigant utilizează
„tracking cookies” pentru a -și urmări utilizatorii. Dacă utilizatorii navighează și
pe alte site -uri simultan cu site -ul rețelei sociale atunci aceasta poate urmări
conținutul celorlalte pagini deschise. Nu în ultimul rând, analiza „like -urilor” este
un punct de interes pent ru gigantul on -line. Munca unor cercetători ai Cambridge
University și ai Microsoft Research au arătat în funcție de comportamentul on –
line orientarea sexuală, satisfacția vieții, religia stabilitatea emoțională, vârst,
sexul și orientarea politică.
Acest e elemente nu fac decât să conducă spre o abordare protecționistă
asupra superiorității informaționale în domeniul corporate. Există o multitudine
de date care pot influența pozitiv companiile. Dar ținând cont de modul în care
acestea pot afecta negativ in timitatea clienților, perspectiva asupra superiorității
informaționale în domeniul privat se schimbă.

! Superioritatea informațională în mediul corporate înseamnă
utilizarea la un nivel superior a informațiilor în cadrul companiei
cu scopul de a reduce riscul cibernetic, pentru a crește profitul,
pentru a reduce costurile și pentru a stopa eventualele daune asupra
mărcilor proprii .
***
Superioritatea informațională – prefigurată fie sub formă convențională fie
sub formă adaptivă – reprezintă fundamentul pregătirii deciziilor performante.
Din perspectiva decizională a informației prezentată în capitolele anterioare se
subînțelege că o ca litate crescută a informației dublată de oportunitatea

83 Thor Olavsrud, How to Get a Grip on Data With 'Information Superiority,
https://www.cio.com/article/2389434/data -management/how -to-get-a-grip-on-data-with–
information -superiority -.html , site consultat la d ata de 03.12.2017

84Avantika Monnappa, How Facebook is Using Big Data – The Good, the Bad, and the Ugly,
2017, https://www.simplilearn.com/how -facebook -is-using -big-data-article , consultat la data
de 28.12.2017

66 din 95 informațiilor poate conduce la decizii fezabile. Ciclul este încheiat cu
transpunerea deciziilor în plan acțional.
Putem conluziona așadar că superioritatea informațională determină
superioritatea decizională care se transformă în acțiuni și operații militare sau
operațiuni civile performante și sustenabile. Mai exact superioritatea
informațională determină superioritatea decizională care influențează și
prefigurează la rându -i superioritatea acțion ală, așa cum se observă și în figura de
mai jos.

Figura numărul 22:Relația superioritate informațională , decizională și acțională

***

Lecturi obligatorii:
***, Joint Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13),
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attach ment_data/file/2
39342/20130813_JDN_2_13_Info_Super.pdf

***
Lecturi facultative:
Walter Perry, David Signori, John Boon , Exploring Information Superiority:
A Methodology for Measuring the Quality of Information and Its Impact on
Shared Awareness , Rand Co rporation, 2004,
https://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/monograph_reports/2005/MR1467
.pdf superioritate
informaționalăsuperioritate
decizionalăsuperioritate
acțională

67 din 95 Avantika Monnappa, How Facebook is Using Big Data – The Good, the Ba d,
and the Ugly, 2017, https://www.simplilearn.com/how -facebook -is-using -big-
data-article

***
Nu trece mai departe dacă:
– nu ai înțeles ce reprezintă avantajul informațional din
perspectivă militară;
– nu ai înțeles care sunt deosebirile dintre superioritate,
dominație și supremație ;
– nu ai reținut prin ce se caracterizează modelul RAND al
superiorității informaționale ;
– nu știi care sunt deosebirile dintre percepții le convenționale
și percepțiile adaptive în superioritatea informațională ;
– nu ai reținut care sunt factorii determinanți ai superiorității
informaționale ;
– nu știi prin ce se caracterizează superioritatea
informațional ă în domeniul corporate ;
– nu știi ce rel ație există între superioritatea informațională,
cea decizională și cea acțională.

68 din 95

CURSUL 6 PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR
INFORMAȚIONALE ALE ORGANIZAȚIEI

În acest curs vei afla:
– care sunt principalele abordări ale planificării și ale
managementului resurselor informaționale ;
– ce reprezintă managementul resurselor informaționale ;
– la ce se referă planificarea sistemelor informaționale din
punct de vedere al perspectivei informației bazată pe
computere ;
– prin ce se carac terizează modelul interactiv al planificării și
managementului resurselor informaționale ;
– care este diferența dintre planificarea și managementul
resurseor informaționale.

Problema planificării resurselor organizației a devenit vitală în era
informațională. Constrânsă de costuri și încurajată de evoluția galopantă a
tehniciiși tehnologiei, planificarea trebuie să devină versatilă și eficientă. În acest
context debutează geometria capitolului dedicat planificării resurselor. Una dintre
primele problematici la care dorim să răspundem este legată de diferențele dintre
planificarea și managementul resurselor.
Abordări ale planificării și managementului resurselor informaționale
Experții descriu managementul resurselor informaționale (MRI) ca fiind
procesul de gestionare a ciclului de viață al seturilor de date, de la (1) crearea la
(2) utilizarea acestora în arhitecturile IT și la (3) arhivarea și eventuala distrugere
a datelor cu caracter non -permanent. Termenul MRI se poate referi la (1) resurse le
software, (2) la materialele și consumabile aferente sau la (3) personalul implicat
în gestionarea informațiilor85.

! Managementul resurselor informaționale înseamnă
managementul (1) înregistrărilor, (2) al informațiilor și (3) a l
seturilor de date văzute ca resurse.

O altă abordare specifică a utilizării resurselor este cea care integrează
planificarea și managementul . Jianchao Han et al. oferă un model interactiv

85 https://www.techopedia.com/definition/7722/information -resource -management -irm , site
consultat la data de 28.12.2017

69 din 95 pentru managementul și planificarea resurselor informaționale (MPRI)86.
Jianchao Ha n et al. consideră că M PRI are ca obiectiv major sprijinirea
managerilor pentru evaluarea , alocarea și valorificarea informațiilor pentru
dezvoltarea afacerilor .
Schneyman consideră că MRI reprezintă planificarea, organizarea,
coordonarea și controlul resurselor umane și fizice implicate în susținerea
sistemelor ( dezvoltarea, îmbunătățirea și întreținerea ) și întreținerea
(prelucrarea, transformarea, distribuția, stocarea și recuperarea ) informații
pentru o întreprindere. Schneyman surprinde dualitatea MRI atât ca proces de
management cât și ca tehnici de implementare.
Practic, MRI are ca obiect proiectarea, inventarierea și controlul resurselor
necesare pentru a produce informații. Atunci când sunt standardizate și controlate,
aceste resurse pot fi part ajate și reutilizate în cadrul companiei, de mai mulți
utilizatori și în mai multe domenii87.
Tehnologiile informaționale au jucat și vor continua să joace, un rol central
în managementul resurselor informaționale. 88 Ele încurajează un mod de lucru
obiectiv printre manageri i dependenți de informații vitale .
Caracterul omniprezent al tehnologiilor informaționale emergente a
influențat stilul de conducere al managerilor prin prioritizarea resurselor și
reorientarea MRI către serviciile de bază și către îndeplinirea obiectivelor
strategice ale afacerilor. Această tendință exemplifică faptul că, pentru a gestiona
un proces, cei responsabili trebuie să controleze și funcțiile conexe ale MRI .

86 Jianchao Han, Hosung Kim, Deepak Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz Kowalski,
Information Resource Planning and Management: An Interactive Model, Int.J. of Software
Engineering , IJSE Vol.5 No.1 January 2012, pp. 99 -122
87 Idem, p. 102
88 RICHARD M. KESNER T he Library as Information Center: A “Utility” Model for
Information Resource Management and Support, LIBRARY TRENDS, Vol. 42, No. 3, Winter
1994, pp. 373 -94

70 din 95
Figura numărul 23: Circuitul datelor în diverse medii și formate, sursa : Kesner M. Richard
The Library as Information Center: A “Utility” Model for Information Resource Management
and Support, LIBRARY TRENDS, Vol. 42, No. 3, Winter 1994, pp. 376
În imaginea de mai sus , R. K esner face o radiografie a circuitului datelor de
la input, achiziție, procesare, transmitere și utilizare. Din perspectiva dinamicii
MRI la locul de muncă identificăm următoarele etape :
 datele brute sunt create / colectate – are loc inputu -ul datelor ,
 datele sunt îmbunătățite prin servicii cu valoare adăugată – aplicații
de prelucrare a datelor
 „datele îmbunătățite” reprezintă informațiile și sunt distribuite prin
intermediul rețelelor electronice către computere
 informațiile sunt apoi recepționate ș i manipulate de un angajat
 entitatea rezultată este un „produs al cunoașterii” care a fost creat cu
un anumit scop
Resursele informaționale reprezintă astăzi bunuri importante deținute de
organizații. Prin urmare, informațiile trebuie manipulate așa cum sunt manipulate
și alte resurse. MRI trebuie să oferă o viziune integrată pentru gestionare întregul
ciclu de viață a l informațiilor, de la generare, la diseminare, până la arhivare și /
sau distrugere, pentru a maximiza utilitatea lor generală.

71 din 95 O altă perspectivă asupra managementului resurselor informaționale include
gestionarea a trei elemente majore pe care le -am re prezentat și în figura de mai
jos: (1) o gamă din ce în ce mai largă de resurse informaționale , de exemplu,
materiale tipărite, informații din social media , (2) tehnologii și echipamente
diverse care manipulează aceste resurse și (3) oamenii care genere ază,
organizează și difuzează aceste resurse.

Figura numărul 24: Tipul resurselor gestionate de planificarea și managementul resurselor informaționale

Gestionarea elementelor mai sus amintită se poate face numai printr -o
strategie. Există două tipuri de strategii de management a resurselor
informaționale. Primul tip este strategia bazată pe planificare pură. Aceasta
construiește o serie de acțiuni în con cordanță cu obiectivele, cu soluțiile tehnice,
resursele și constrângerile de mediu. Strategia bazată pe plan este de obicei
eficientă, dar greu de pus în practică ținând cont de evoluția mediului
informațional. Al doilea tip este bazat pe prospectarea pie ței și utilizează teoria
echilibrului pentru alocarea resurselor. Repartizarea optimă a resurselor rețelei se
realizează cu ajutorul mecanismului pieței. Al doilea tip oferă de obicei o soluție
eficientă, dar este consumatoare de timp și deseori inexactă.
MRIresurse
informa ționale
tehnologii ce
procesează
informa ții
oameni care
manipulează
informa ții

72 din 95
Figura numărul 25: Strategii pentru managementul resurselor informaționale, sursa Jianchao Han, Hosung Kim, Deepak
Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz Kowalski, Information Resource Planning and Management: An Interact ive Model, Int.J.
of Software Engineering , IJSE Vol.5 No.1 January 2012, pp. 100
Planificarea sistemelor informaționale
Perspectiva informației bazată pe computere identifică sistemele
informaționale ca element vital al procesării informațiilor. Ideea sistemelor
informaționale aduce în prim plan implementarea schimbării în organizații. Din
acest motiv, abordarea planificării acestor sisteme capătă conținut în domeniul
planificării resurselor. Dar sistemele informaționale nu au fost tot timpul subiecte
ale planificării. E le au devenit subiectul proceselor de planificare pe măsură ce
profilul, importanța și costul lor au crescut (McFarlan, 1971). Obiectivul inițial al
planificării SI a fost acela de a oferi un mijloc de control asupra unei cheltuieli
din c e în ce mai mari (McFarlan el al., 1973). Ulterior, preocupările s -au îndreptat
către achiziționarea și integrarea tehnologiilor informaționale compatibile
(McFarlan et al., 1973; Pyburn, 1983). Recent, pe fondul evoluției SI, planificarea
lor a căpătat o semnificație strategică (Ives and Learmonth, 1984; Wiseman și
Macmillan, 1984; Earl, 1989).89 În planificarea acestor sisteme se identifică cinci
etape majore :
 Prima etapă a planificării sistemelor informaționale și a resurselor
informaționale a fost determinată de cerere, concentrându -se asupra
alocării eficiente a resurselor.
 A doua fază a planificării SI a început să se concentreze asupra
conectării resurselo r organizației la tehnologia informației.
Planificarea SI a devenit un răspuns la strategia de afaceri ca o
abordare globală. Această abordare este caracterizată de metodologii
precum Critical Success Factors (Rockart, 1979) și Business Systems

89 Pat Finnegan, Martin J. Fahy, Planning for information systems resources?, Journal of
Information Technology (1993) 8, 127 -138 STRATEGII PENTRU MRIBAZATE PE
PLANIFICARE PURĂ
BAZATE PE
PROSPECTAREA PIE ȚEI

73 din 95 Planning (I BM, 1981).
 A treia etapă a planificării IS a rezultat din alăturarea serviciilor SI cu
dezvoltarea SI (Gibson și Nolan, 1974; Nolan, 1979). Practicienii au
aplicat hărți ale progresului pentru a analiza oportunitățile și pentru a
îmbunătăți calitatea infra structurii SI (Dantzig, 1990). Din acest
moment planificarea SI pe termen lung a devenit o posibilitate reală.
 A patra fază a planificării SI reflectă un nivel mult mai ridicat de
interacțiune între strategia de afaceri și strategia de dezvoltare a SI. S I
nu au mai fost considerate doar funcții de suport. Metodologiile de
planificare au devenit mai mult orientate spre exterior în perspectivă
și au inclus tehnici integrate, cum ar fi analiza concurențială și
realizarea potențialului strategic.
 Managementu l funcțional recunoaște că strategiile de afaceri și
sistemele informaționale nu pot fi considerate stabile și că este necesar
să se ia în calcul dinamismul mediului. Pe baza acestor realizări,
planificarea resurselor și ale sistemelor informaționale intră acum într –
o nouă fază de dezvoltare. Aceasta implică utilizarea metodologiilor
integrate, în care planificarea reflectă posibilitățile sistemelor
informaționale. Metodologiile anterioare de planificare au fost
combinate cu abordarea strategică a sistemelo r pentru a defini
planificările dinamice specifice secolului al XXI -lea.
Cele cinci etape sunt reprezentate figura de mai jos.

74 din 95
Jianchao Han et all90, consideră că resursele informaționale pot fi clasificate în
trei categorii.
 Resurse le de business (printre care și întreprinderi, funcții ale afaceri lor,
organigrame , resurse umane / materiale , abilități, obiective de afaceri,
proiecte și cerințele de informare ) ce pot fi gestionate cu ajutorul
metodologiilor de inginerie a întreprinderilor – Enterprise Engineering
Methodology (EEM) . Acestea definesc misunea și scopul afacerii pe fondul
dezvoltării strategiei informaționale.
 Resurse le de sistem (printre care sisteme, subsisteme (procese ale
afaceri lor), proceduri administrative (proceduri manuale și automatizări

90 T. Bryce, Information Resource Management,
http://it.toolbox.com/wiki/index.php/Information_Resource_Management , May 13, 2008. 1
Alocarea eficientă a resurselor determinate de cerere
Returnarea investițiilor
Planificarea sistemelor de afaceri
Factori critici de succes
Modelarea datelor
Răspuns integrat la strategii de business
Alocarea eficientă a resurselor
Planificarea pe termen lung
Infrastructura SI
Harta de progress a SI
Îmbunătățirea asistenței SI și a creșterii
Teoria dezvoltării SI
Metode orientate către exterior
Analiza competitivă a SI și a strategiei de afaceri
Suport pentru interacțiune și abordare strategică a SI
5
Metodologie integrată
Cadru strategic pentru analiza potențialului
Nevoia pentru SI
Planuri strategice
Strategii dinamice
Figura numărul 26 Evoluția planificării sistemelor informaționale, sursa : PAT FINNEGAN, MARTIN J. FAHY,
Planning for information systems resources?, Journal of Information Technology (1993) 8, 128

75 din 95 specifi ce birouri lor), proceduri computerizate, progr ame, etape
operaționale, module și activități rutiniere) ce pot fi gestionate cu ajutorul
metodologiilor de inginerie a sisitemelor informaționale – Information
Systems Engineering Methodology (ISEM) . Acestea a u ca scop crearea
sistemelor informaționale.
 Resurse de date (printre care înregistrări, fișiere, imagini , obiecte, intrări,
ieșiri, hărți și baze de date ) ce pot fi gestionate cu ajutorul metodologiilor
de inginerie a bazelor de date – Data Base Engineeri ng Methodology
(DBEM) . Acestea au ca scop crearea bazelor de date.

Există un număr de factori care influențează negativ planificarea și alocarea
resurselor informațio nale. Printre aceștia se numără și următoarele:
 Eșecul planificării: Acest factor evidențiază planificarea
necorespunzătoare, dar nu analizează problemele de coordonare și tranziție.
Se consideră că est e imposibil ca oamenii să treacă de la un proiect la altul
fără probleme . Prin urmare, p roiectele rareori se desfășoară în timp util și
sunt aproape tot timpul întârziate . Timpii întârziați sunt cauzați de lipsa
gândirii anticipative .
 Suprasolicitarea resurselor: aceasta este o altă problemă comună în cadrul
managementului bazat pe proiect . Organizațiile care gestionează mai m ulte
proiecte de obicei au tendinșa de a supraagomera personalul disponibil.
Această problemă apare pentru că există întotdeauna presiuni pentru a
câștiga noi afaceri sau a răspunde la schimbări le neașteptate din mediul de
afaceri.
 Efectul măsurilor contab ile: Organizațiile ce utilizează managementul de
proiect adesea facturează pe baza ore petrecute de personal pe fiecare
proiect în parte . În contradicție, timpul petrecut de angajați în activități
interne cum ar fi întâlnirile sunt considerate costuri. În astfel de situații
există un stimulent pentru manageri , pentru a menți ne cât mai mulți oameni
posibil implicați în proiecte. Un efect sec undar al acestui fapt este lipsa
disponibilității resurse lor umane pentru proiecte noi.
 Comportament oportunist al management ului: În multe organizații
matrice ale, alocarea resurselor se realizează în fucnție de prioritatea
proiectului. În astfel de cazuri managerii top încearcă să obțină o prioritate
mare pentru proiectul lor reprezentativ prin orice mijloace posibi le. Pe de
altă parte, cei care deja au resursele alocate pentru proiectelor lor ar dori să
le protejeze prin redistribuire a fondurilor .

76 din 95 Modelul interactiv al planificării și managementului resurselor
informaționale

Han et al propun un model interact iv al planificării și managementului
resurselor informaționale. Diferența principală a MPRI față de managementul
clasic este redat de scopul procesului. Astfel, MPRI își propune să stabilească un
proces informațional bine proiectat pentru a oferi informații eficiente decidenților
din organizație. Figura de mai jos prezintă structura modelului propus de către
Han et al. Modelul este alcătuit din trei componente. Procesul de planificare
stabilește un cadru pentru alocarea și gestionarea resurselor i nformaționale,
inclusiv elemente necesare managementului, organizațiilor și proceselor din
departamente. Executarea MPRI însemană îndeplinirea unor activități cum ar fi
colectarea datelor, prelucrarea, extragerea de informații și de cunoștințe, suport
decizional, întreținerea datelor pe baza planului resurselor informaționale.
Procesul de control monitorizează și evaluează procesele planificate, precum și
alocarea resurselor și performanța managementului.

Figura numărul 27: Modelul interactiv de MPRI al lui Han et al, sursa Jianchao Han, Hosung Kim, Deepak Murthy, Mohsen
Beheshti, Kazimierz Kowalski, Information Resource Planning and Management: An Interactive Model, Int.J. of Software
Engineering , IJSE Vol.5 No.1 Janu ary 2012, pp. 105
Etape :
Etapa 1. În general, majoritatea planurilor strategice nu sunt descrise în
detaliu la început . Nu putem identifica informații le necesare din obiectivele
strategice . Prin urmare, trebuie să dezvoltăm scopuri și obiective astfel încât să
putem extrage resursele informaționale necesare îndeplinirii celor prestabilite .
Din acest motiv, dezvoltarea scopurilor va fi realizată pe trei niveluri și anume
obiective, întrebări și valori. Aceas tă abordare tinde să reunească manageme ntul
prin obiective, resursele informaționale prin întrebări și măsurătorile prin valori .
Urmează procesul de examinare a datelor disponibile dintr -o sursă existentă (de

77 din 95 exemplu, o bază de date sau un fișier) și colectarea de statistici și informații despr e
aceste date.
Etapa 2. Urmează execuția. Pe timpul execuției administratorul datelor și a
informațiilor execută următoarele activități:
 Identifică criteriile de calitate a datelor, inclusiv a standardizării, eliminarea
factorilor perturbatori , alinierea atributelor.
 Îmbunătățirea calității datelor și a informațiilor , pe baza analizei procesării
datelor curente de la captarea datelor la stocarea acestora. În această etapă
pot fi dezvltate alte soluții, se pot modifica aplicații sau se poate schimba
procesu l de asigurare cu date.
 Monitorizarea calității datelor. Abilitatea de a monitoriza calitatea datelor
procese este critică, deoarece oferă organizației un radiografie a sănătății
datelor deținute . Analiza calității poate conduce la modificări ale strategi ei
calității .

Etapa 3 . Urmează procesul de control
Rezultatul acestui proces de control este redat de identificarea stadiului
maturității modelului MPRI. Conform tabelului de mai jos, acesta poate fi haotic,
reactiv, proactiv, optimizat și auto adaptabil.

78 din 95
Tabelul nr. 4: Stadiul dezvoltării MPRI, sursa Jianchao Han, Hosung Kim, Deepak Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz
Kowalski, Information Resource Planning and Management: An Interactive Model, Int.J. of Software Engineeri ng, IJSE Vol.5
No.1 January 2012, pp. 18

MPRI reprezintă un model ce aduce plus -valoare literaturii de specialitate,
dar și practicii din domeniu. Planificarea resurselor este un proces disparat în
literatura de specialitate. Acesta se întâmlă pe fondul e xistenței a două abordări
majore : (1) abordarea managerial ă – ce vede planificarea ca o componentă a
managementului dar nu conștientizează rolul informației în organizație și (2)
abordarea sistemelor informaționale – ce vede planificarea de sine stătătoare ,
neintegrată în management, dar conștientizează rolul informației în organizație.
La granița dintre cele două abordări se regăsește MPRI. Acesta definește un
proces informațional bine proiectat pentru a oferi informații eficiente decidenților
din organiza ție aducând planificării din perspectiva sistemelor informaționale și
elemente specifice de management : execu ția și controlul.

***

79 din 95
Lecturi obligatorii:
Jianchao Han, Hosung Kim, Deepak Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz
Kowalski, Information Resource Planning and Management: An Interactive
Model, Int.J. of Software Engineering , IJSE Vol.5 No.1 January 2012,
http://ijse.org.eg/papers/information -resource -planning -and-management -an-
interactive -model/
***
Lecturi facultative:
Pat Finnegan, Martin J. Fahy, Planning for information systems resources?,
Journal of Information Technology (1993) 8, 127 -138
https://link.springer.com/article/10.1057/jit.1993.19
***
Nu trece mai departe dacă:
– nu știi ce reprezintă managementul resurselor
informaționale ;
– nu ai înțeles ce este planificarea sistemelor informaționale ;
– nu ai reținut care sunt fazele modelul ui interactiv al
planificării și managementului resurselor informaționale ;
– nu știi care este diferența dintre planificarea și
managementul resurseor informaționale .

80 din 95

CURS 7 MARKETING INFORMATIONAL. COMPETIȚIA
INFORMATIONALA

În acest curs vei afla:
– ce este marketingul informațional ;
– ce reprezintă competiția informațională ;
– care este scopul marketingului informațional ;
– care sunt naturile schimbului de informații .

Creșterea fulminantă a datelor dublată de portabilitatea informației sunt
elemente determinante ale societății bazate pe cunoaștere. Printre consecințele
creșterii datelor se numără și oportunit atea văzută de mediul corporate pentru a
aduce plus -valoare în companie sau pentru companie utilizând resursele
informaționale din piață. Această perspectivă a deschis drumul planificării
marketingului informațional – una dintre cele mai curtate idei a sec olului al XXI –
lea. Obiectivul principal al unei strategii de marketing informațional este de a
atrage atenția celor care sunt deja interesați de ceea ce are de oferit produsul sau
care ar putea deveni interesați odată ce au aflat noi element e caracteristic e ale
produsului, așa cum reiese și din figura de mai jos. Figura poziționează răspunsul
pozitiv al consumatorului între rațional și credibil, prefigurând astfel
comportamentul predictibil al companiilor în lupta pentru informații.

Figura numărul 28: Răspunsul pozitiv al consumatorului , sursa http://www.marketing -schools.org/types -of-
marketing/informational -marketing.ht ml, site consultat la data de 21.12.2017

81 din 95

Bogdan Ghilic -Micu și Marian Stoica sesizează d iferența dintre
marketingului informațional și sistemul tradițional de marketing . Aceasta constă
în faptul că decidentul (managerul) are la dispoziție o gamă variată de informații
provenite prin intermediul rețelelor de calculatoare și telecomunicațiilor
moderne91.
Marketingul informațional are multe forme. Orice metodă de furnizare a
datelor utile unui public se califică. Printre aceste metode se numără și:
 Liste rapid e – quick facts
 Articole, cărți electronice și bloguri
 Videoclipuri instructive sau informative
 Lecții how to
 Broșuri
 Mesaje pe rețelele de socializare

Philip Kotler definește marketingul informațional ca fiind analiza,
planificarea, implementarea și controlul programelor care au ca scop să creeze,
să construiască și să mențină schimbările avantajoase cu clienții țintă, în scopul
atingerii obiectivelor organizaționale92.
Bogdan Ghilic -Micu și Marian Stoica identifică totodată scopurile
marketingului inf ormațional. Ei grupează aceste scopuri în următoarele funcții
obiectiv93:
1) Maximizarea consumului , rezidă în faptul că prin sistemul de marketing
firmele pot stimula consumul, ceea ce conduce la o maximizare a producției
de informație, creșterea numărului lo curilor de muncă ș.a.
2) Maximizarea gradului de satisfacere a consumatorului urmărește nu
numai creșterea consumului informațional, ci și satisfacerea consumatorului.
3) Maximizarea variantelor de alegere. Scopul sistemului de marketing
informațional ar trebui să fie maximizarea varietății produselor, implicit
posibilitățile de alegere ale consumatorului, pentru ca el să găsească acele
bunuri și servicii care sunt exact pe gustul său.
4) Maximizarea indicelui calității vieții urmărește să îmbunătățească:
calitatea, cantitatea, valabilitatea, costul produselor informatice, calitatea
mediului înconjurător, calitatea mediului cultural -educațional.

91 Bogdan Ghilic -Micu și Marian Stoica, Marketingul informațional și tehnologia informației,
Informatica Economică , nr. 6/1998. P.17
92 Kotler Philip, Marketing. Management , Ed. Prentice Hall, 1991
93 Bogdan Ghilic -Micu și Marian Stoica, Op.cit ., p. 18

82 din 95
Schimburi de mesaje între competitori. Competiția informațională

Schimbul de informații reprezintă o formă de cooperar e orizontală între
concurenți, prin intermediul cărora își oferă reciproc, direct sau indirect, date
istorice, actuale sau viitoare, despre parametrii importanți ai activității lor
economice, și anume:
 Parametrii prețurilor (prețurile de vânzare, mecanismu l de stabilire a
prețurilor, prețul de cost al produselor oferite, reducerile, structura
costurilor de producție și de realizare etc.)
 Parametrii non -price (strategii de marketing, campanii publicitare,
promoții, intenții de poziționare a produselor noi, intrarea pe noi piețe,
relații cu alte companii etc.).
Schimbul are o dublă natură: (1) concurențială și (2) juridică.
Schimbul de informații este o caracteristică comună a multor piețe
competitive.
Pe de altă parte, schimbul de informații poate încălca regulile concurenței
prin eliminarea sau reducerea incertitudinii strategice a întreprinderilor cu privire
la comportamentul concurențial actual sau viitor al celorlalți participanți pe piață.
Din punctul de vedere al beneficiilor economice pe care le gene rează, schimbul
de informații se dovedește a fi o condiție prealabilă pentru creșterea transparenței
pieței și a gradului de conștientizare a clienților care, din partea lor, pot conduce
la o mai mare eficiență și eficiență economică și pot îmbunătăți bună starea
clienților.
Atunci când schimbul de informații între întreprinderi reduce incertitudinea
strategică de pe piață, acest schimb este interzis în sensul articolului 15 alineatul
(1) din LPC sau al articolului 101 alineatul (1) din TFUE94.
Manifestările specifice ale comportamentelor anticoncurențiale interzise ale
întreprinderilor au fost enumerate în temeiul articolului 15 alineatul (1) din TFUE
și al articolului 101 alineatul (1) din TFUE, și anume: stabilirea prețurilor sau a
altor condiții comerciale ; împărțirea piețelor sau a surselor de aprovizionare;
limitarea sau controlul producției, al comerțului, al dezvoltării tehnice sau al
investițiilor etc.

94 http://eur -lex.europa.eu/legal -content/RO/TXT/?uri=LEGISSUM%3Al26114 , site consultat
la data de 23.12.2017

83 din 95 ***

Lecturi obligatorii:
Bogdan Ghilic -Micu și Marian Stoica, Marketingul informațional și
tehnologia informației, Informatica Economică , nr. 6/1998 ,
http://revistaie.ase.ro/content/7/ghilic.pdf
***
Lecturi facultative:
***, Informational marketing, http://www.marketing -schools.org/types -of-
marketing/informational -marketing.html ,
***
Nu trece mai departe dacă:
– nu știi ce reprezintă marketingul informațional ;
– nu ai înțeles prin ce se diferențiază de cel clasic ;
– nu ai reținut care sunt funcțiile obiectiv ale marketingului
conform modelelor lui Bogdan Ghilic -Micu și Marian
Stoica ;
– nu știi care sunt cele două perspective as upra schimbului
informațional.

84 din 95

CURSUL 8 EDUCAȚIE ȘI INSTURIRE ÎN SOCIETATEA
BAZATĂ PE CUNOAȘTERE

În acest curs vei afla:
– care sunt provocările majore ale societății bazate pe
cunoaștere ;
– ce este societatea bazată pe cunoaștere din prisma teoriei
„noii creșteri economice” ;
– cum a influențat sociatatea bazată pe cunoaștere educația și
instruirea ;
– ce este organizația care învață .

Societatea bazată pe cunoaștere generează, partajează și pune la dispoziț ia
tuturor membrilor cunoștințe care pot fi folosite pentru a îmbunătăți condiția
umană. O societate bazată pe cunoaștere diferă de societatea informațională prin
faptul că prima transformă informațiile în resurse care permit societății să ia
măsuri eficie nte, în timp ce a doua creează și difuzează numai date și informații
sub formă brută95. Capacitatea de a culege și a analiza informații a existat în
întreaga istorie. Cu toate acestea, ideea societății bazate pe cunoaștere se bazează
pe creșterea vastă a cr eării și a diseminării produselor rezervorului cogniției care
rezultă din inovaț ia tehnologiilor informaționale. Raportul mondial UNESCO
abordează definiția, conținutul și viitorul societății bazate pe cunoaștere96.
Raportul identifică două provocări majore ale revoluției informaționale :
 Trecerea peste decalajului digital al societății – echipa de cercetare a
UNESCO se întreabă dacă nu cumva caraterul global al societății
informaționale este compromis pe fondul inegalității de acces a unor
țări la surse, conținuturi și infrastructuri informaționale;
 Garantarea viit orului libertății de exprimare – echipa de cercetare a
UNESCO se întreabă dacă mai putem vorbi despre o societate

95 Strannegaard Lars et al, Management : An advanced Introduction , Ju st the Facts, Content
technologies, 2016
96 *** UNESCO World Report : Towards Knowledge Societies, 2005,
http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001418/141843e.pdf , site consultat la dat a de
29.12.2017

85 din 95 informațională globală a tunci când fluxul liber de informații este
împiedicat sau când informațiile în sine sunt cenzurate sau manipulate .
Problemele legate de teh nologie și de conectivitate pun accentul pe
infrastructurile și guvernanța planetei. Ele sunt cu siguranță cruciale, dar nu ar
trebui privite ca un scop în sine. Cu alte cuvinte, societatea informațională globală
are sens numai dacă favorizează dezvoltarea societăților cunoașterii și își
stabilește ca scop dezvoltarea uma nă bazată pe drepturile omului .
Acest obiectiv este cu atât mai important cu cât cea de-a treia revoluție
industrială – cea a noilor tehnologii – a îndepărtat multe repere fam iliare și a
accentuat diviziunea dintre bogați și săraci, dintre țări dezvoltate și țări
neindustrializate și nu în ultimul rând a cultivat decalaje interne de dezvoltare ale
unor țări . Pentru UNESCO, construirea societății bazate pe cunoaștere deschide
calea spre uma nizarea procesului de globalizare97.
Rezultă că societățile emergente bazate pe cunoaștere nu se pot limita la a
prezenta câteva reforme pentru a reduce inegalitățile de acces la societatea
informațională globală și pentru a combate disparitățile economice și educaționale
care le stau la baza. Societățile trebuie să includă, printre principiile lor
constitutive, salvgardarea și promovarea drepturilor și libertăților proclamate de
instrumentele internaționale recunoscute în domeniul drepturilor omului. Există o
garanție mai sigură a drepturilor decât cunoașterea și educaț ia? Declarația potrivit
căreia ignoranța legii nu e ste o apărare nu numai că prescrie datoria de a -și
cunoaște drepturile și îndatoririle; ne reamintește de asemenea legătura intimă
dintre recunoașterea unui drept și cunoașterea acestui drept. Un drept t rebuie să
fie cunoscut înain te de a putea fi revendicat. UNESCO consoderă că gândirea ,
cunoașterea și conștiința constituie elemente specifice ființei umane, conferind
accesul la drepturi. Constituția UNES CO subliniază această legătură dintre
demnitatea umană și difuza rea largă a cul turii și educației omenirii pentru
dreptate, libertate și pace . Drepturile și libertățile fundamentale sunt și vor rămâne
în centrul societăților cunoașterii. Așa cum a subliniat UNESCO la Summitul
mondial priv ind societatea informațională , folosirea tehno logiilor informației și
comunicațiilor pentru a construi societăți bazate pe cunoaștere ar trebui să tindă
spre dezvoltarea umană fundamentată pe drepturile omului98.
Pe fondul acestor două elemente determinante ale societății bazate pe
cunaoștere în anul 2000 la New York ONU stabilește Obiectivele de Dezvoltare
ale Mileniului – Millennium Development Goals (MDGs).
Aceste obiective devin un raison d’etre al UNESCO. Deși noile tehnologii
reprezintă o sursă de schimbare socială, ele nu pot depăși stadiul de promisiune
de dezvoltare pentru toți actorii organizației prin libertate de ex primare,
cunoaștere, principii democratice și justiție. Pentru a depăși stadiul de promisiune,

97 Idem, p. 27
98 Idem, p. 28

86 din 95 este necesară o abordare acțională particularizată pe fiecare actor în parte care să
prefigureze măsuri posibile pentru dezvoltarea societății bazate pe cunoaștere.
Astăzi, doar 11% din populația lumii are acces la Internet. Nouăzeci la sută
dintre persoanele conectate provin din țările industrializate – America de Nord
(30%), Eur opa (30%) și Asia -Pacific (30%)99. Aceste cifre evidențiază impactul
mondial al revoluției noi lor tehnologii. Într -adevăr, în timp ce vorbim de o
societate informațională globală și de o rețea mondială, faptul că în 82% din
populația lumii se înmagazinează doar 10% din conexiunile lumii reprezintă un
element negativ, așa cum UNESCO sesizează. Diviziune a digitală existentă
reprezintă în primul rând o în primul rând o problemă de ac ces la infrastructuri.
Aproximativ 2 miliar de de persoane nu sunt legate la o rețea electrică – o
precondiție a accesului în masă la noile tehnologii. În plus, există o problemă de
accesibilitate, cu atât mai acută, deoarece costurile telecomunicațiilor rămân
foarte mari în Sud în comparație cu țările din Nord, atât în termeni absoluți , cât și
raportate la venit urile disponibil e. Computerele sunt de asemenea scu mpe.
Furnizarea de servicii de I nternet reprezintă o investiție foarte importantă în
zonele urbane și este rar disponibilă în mediul rural. Aceste probleme de conectare
și problemele legate de economia rețelelor intră în sfera de competență a Uniunii
Internațion ale a Telecomunicațiilor (ITU) – o agenție a ONU care se ocupă de
infrastructurile societății informațio nale. ONU promvează termenul de
„Infoexcludere ” pentru a desemna nu doar o chestiune de acces și conectivitate,
ci și una de conținut. Infoexcluderea r ezultă din divizarea cunoașterii și cea
digitală și se referă la barierele educaționale, culturale și lin gvistice care fac ca
Internetul să fie inaccesibil grupurilor de populație marginalizate de glo balizare .
Prin urmare, diviziunea digitală devine un subiect de interes pentru UNESCO.
Acesta pornește de la premisa că dezvoltarea unei societăți bazate pe cuno aștere
se poate face prin depăși rea decalajelor și inegalităților digitale.
O abordare inedită a societății bazate pe cunoaștere este redată de către
reprezentanții teoriei „noii creșt eri economice”. Aceștia sunt de părere că
societatea post -industrială p oate fi privită mai ușor din perspectiva unei variante
computerizate , precum cea pr opusă de R. Nelson și P. Roamer100. Varianta
computerizată veziculează cu două elemente primare: (1) suport hardware și (2)
cunoștințe.
(1) Hardware -ul cuprinde latura materială, fizică – pământul, infrastructura,
investițiile în tehnologie;
(2) Cunoștințele (ideile și abilitățile) se împart, în schimb, în „software” și
„wetware”:
 Software se referă la cunoștințele ce pot fi articulate prin cuvi nte,
simboluri sau alte mijloace de exprimare, ele existând în afara

99 Ibidem
100 Nelson, R. R., Romer, P. (1996). “Science, Economic Growth, and Public Policy”, in B. L.
R. Smith and C. E. Barfield (eds); Technology, R&D, and the Economy, Brookings,
Washington, D.C.

87 din 95 creierului uman. Acestea prezintă „capitalul structural” al
organizațiilor private și publice.
 Wetware – cunoștințele din categoria „wetware” nu pot fi obiectul
formalizării, rămânând mer eu în formă tacită și existând în creierul
uman. Acestea constituie „capitalul uman” al organizațiilor publice
și private, „know -how”, resursele intangibile cu potențial de infl
uențare a dezvoltării și creșterii accelerate a întreprinderii.101.
Învățarea î n organziații s -a produs de -a lungul timpului sub forma a trei
modele, care au avut ca scop creșterea și dezvoltarea. Acestea sunt reprezentate
în figura de mai jos. Învățarea clasică a fost cea care a pus bazele dezvoltării
organizațiilor. Învățarea prin a face a fost punctul focal care s -a impus prin
cultivarea experienței. Învățarea prin învățare a pus bazele cultivării educației și
a schimbat perspectiva acțională a dezvoltării. Nu în ultimul rând, învățarea prin
cercetare a devenit un modus vivendi al creșterii organizațiilor.

Figura numărul 29: Evoluția învățării, sursa Pedro Conceicao et al, Knowledge for inclusive
development, Greenwood Publishing House, Quorum Books, London, 2002, p. 57
Apariția societății bazate pe cunoaștere a influențat modul în care educația și
instruirea sunt croite pentru a oferi rezultate. În primul rând educația a devenit o
educație continuă, ce depășește barierele școlii. Din punctul de vedere al învățării
la loc ul de muncă, cunoștințele tacite au deveni t punctul central al îmbogățirii
organizațiilor. Învățarea în școli s -a depărtat de perspectiva tradiționalistă și a
pășit către o nouă paradigmă , descrisă în figura de mai jos.

Paradig ma clasică a învățării Noua paradigmă a învățării
Învățarea se face prin memorare și
reproducere de cunoștințe Învățarea se face prin formare de
competențe și deprinderi practice
Învățarea conduce la competiție între
elevi, cu scopul de ierarhizare Învățarea se realizează prin cooperare,
se ur mărește progresul fiecărui elev
Lecțiile sunt liniare, cu secvențe în
succesiune Lecțiile se derulează în spirală, fiind
orientate spre un obiectiv final
Sarcinile școlare sunt o povară,
obligație neplăcute Se încearcă transformarea sarci nilor
școlare în activități interesante
Elevilor li se predă, ei învață. Profesorii își diversifică metodologia
Părinții sunt exteriori proceselor
școlare Părinții sunt parteneri ai școlii

101 Alexandru ROȘCA, Noua paradigmă a dezvoltării economice și societatea bazată pe
cunoaștere, Akademos , 28 – nr. 1(24), martie 2012

88 din 95 Profesorii sunt văzuți ca adversari ai
elevilor Profesorii devin parteneri în învățare,
facilitatori și consilieri ai elevilor
Elevul este produsul școlii Elevul este rezultatul propriului
proces de formare și dezvoltare
Figura numărul 30: Diferențe între noua și vechea pradigmă a învățării sursa Saranciuc
Godea Liliana et al, TEORIA ȘI METODOLOGIA INSTRUIRII, Univ. Ped. de Stat „Ion Creangă”,
2013, pp. 133 -134

Punând în balanță oportunitățile dar și riscurile societății bazate pe
cunoașter e, Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) a
determinat șase scenarii posibile ale școlii de mâine. OCDE atrage atenția astfel
asupra posibilelor involuții ale școlii și asupra nevoilor de a transforma școala
într-un agent al dezvoltări i și nu păstrarea ei într -un profil rutinier birocratic.

Figura numărul 31: Cum va arăta școala în viitor? , sursa:
http://www.oecd.org/site/schoolingfortomorrowknowledgebase/futuresthinking/scenarios/
37861173.pdf , consultat la data de 29.12.2017

O altă comp onentă a discursului despre educație în societatea cunoașterii face
referire la dezvoltarea competențelor secolului al XXI-lea. V. Gîdiu identifică
nouă competențe necesare secolului al XXI -lea.
Acestea sunt următoarele102:
(1) Responsabili tate și capacitate de adaptare. Aceasta se manifestă prin
exersarea responsabilității personale și a capacității de adaptare la locul de
muncă și în comunitate. Competența face referire și la stabilirea unor
obiective și atingerea lor pentru sine și pentru cei lalți.
(2) Competenț e de comunicar e. Aceste tipuri de competențe au ca subiect
înțelegerea importanței comunicării și realizarea unei comunicări eficiente
verbale, scrise și multimedia, într -o varietate de forme și contexte.
(3) Creativita te și curiozitate intelectuală. Aceste competențe caută să dezvolte
implementarea și comunicarea ideilor noi, deschidere a și receptivitate a la
nou.
(4) Gândire critică și sistemică. Aceste competențe au în prim -plan înțelegerea
conexiunilor dintre sisteme , exersarea legăturilor și r ealizarea unor alegeri
complexe.

102 V. Gîdiu, Instruirea în societatea cunoașterii – educația viitorului, Revista Preuniversitaria ,
nr. 1/ 2009, http://www.ccdcluj.ro/vechi/Preuniversitaria/v1,nr1/Lucrari%20selectate/ , site
consultat la data de 29.12.2017

89 din 95 (5) Informații și abilități media. Aceste competențe au în prim -plan accesarea,
analizarea și administrarea continuă a informațiilor prin integrarea media
în edu care, în diverse forme și medii.
(6) Competențe de colaborare și interpersonale. Ac este competențe au în prim –
plan d emonstrarea capacităților de lucru în echipa de execuție și de
conducere , adaptarea la diverse roluri și responsabilități , colaborarea
productivă cu toți membrii echipei , conduită empatică , respectarea altor
puncte de veder e.
(7) Identificarea, formula rea și soluționarea problemelor . Aceste competențe
au în prim -plan capacitatea de a depista, formula , analiza și rezolva
problemele.
(8) Auto -formare. Aceste competențe au în prim -plan monitorizarea continuă
a propriilor nevoi de învățare, localiz area resurselor corespunzătoare,
transferul cunoștin țelor dintr -un domeniu în altul.
(9) Responsabilitate socială . Aceste competențe au în prim -plan a cționarea în
mod responsabil, ținând cont de interesele comunității ș i demonstrarea unui
comportament etic la locul de muncă și în comunitate.

Organizatia care învață – Peter Senge

Potrivit lui P . Senge organizațiile care învață sunt organizații le în care
oamenii își extind continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc cu
adevărat, în care se cul tivă noi modele de gândire, în care aspirația colectivă este
eliberată și unde oamenii învață continuu să vadă întregul sistem103. În timp ce toți
oamenii au capacitatea de a învăța, organizațiie din care fac parte nu au același
comportament și nu stimulează asumarea responsabilității. De cealaltă parte ,
oamenilor le pot lipsi instrumentele și ideile potrivite pentru a înțelege situațiile
cu care se confruntă.
Peter Senge nota că „ atunci c ând întreb i oamenii despre cum este să faci
parte dintr -o echipă extraordinară , aceștia vorbesc despre a face parte din ceva
mai mare decât ei înșiși, de spre a fi conectați, de spre a genera . A devenit destul
de clar că, pentru multe persoane moderne , experiențele lor ca parte a unor
echipe cu adevărat mari se remarcă ca perioade de viață trăite la maxim. Unii își
petrec restul vieții, căutând modalități de recucerire a acelui spirit ”104. În acest
peisaj, organizațiile care își extind continuu capacitățile lor de proiectare
prospectivă au nevoie de o schimbare fundamentală a culturii lor. Din acest motiv,
învățarea în organizațiile moderne se distinge de organizațiile mai tradiționale

103 Smith, M. K., Peter Senge and the learning organization, The encycl opedia of informal
education, 2001, http://infed.org/mobi/peter -senge -and-the-learning -organization , site
consultat la data de 29.12.2017
104 Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization .
New York: Doubleday/Currency, 1990, p 13

90 din 95 prin stăpâni rea anumitor discipline de bază . P. Senge identifică cinci discipline de
bază care concură la inovarea organizațiilor care învață .
(1) Prima disciplină se referă la gândirea sistemică . Aceasta ne ajută
să înțelegem întregul ca fiind mai mult decât suma părț ilor
componente, văzând existenț a ca o multitudine de complexități
adaptive, ce tind la o stare de echilibru. La început perspectiva
mecanică vedea întregul ca ș i sistem, dar nu surprindea relațiile ,
rămânând secvențial și atomist. Mai apoi, în perspectiva organică ,
suma părților nu va fi suficientă pentru organizarea sistemică,
modelul fiind circula r și complex, existenț a contextului (reprezentat
de un mediu fizic sau simbolic) având un rol hotărâtor î n construirea
unor reprezentări conforme cu realitatea.
În orizontul sistemic decidenții se raportează la o organizaț ie ca la o
complexitate, ei sesizează „dependența stării” organizației de modul
în care oamenii își asumă rolurile.

(2) A doua disciplină este măiestria personală. Măiestria merge
dincolo de competențe și abilită ți deși se bazează pe acestea.
Măiestria devine disciplină prin faptul că ea clarifică ce e important
pentru noi și prin prin faptul că utilizează învățare continuă pentru
atingerea acestui fapt.
Iată caracterizarea celor care au câștigat măiestria personala :
Realitatea le este un aliat nu un d ușman , sunt conștienți de ignoranța ,
de incompetența și de creșterea lor. Se gândesc chiar la impactul
asupra generațiilor care urmează ( cu ajutorul dezvoltării durabile) .
Un alt aspect interesant subliniat de Peter Senge este căutarea fericirii
și prin muncă nu numai în afara ei. Căutarea idealului în afara muncii
limitează întrucât ne împărțim resursele și viața între două direcții .
Disciplina aceasta apare prin utilizarea tensiunilor creatoare.
Tensiunile se dezvolta în relația dintre viziune și real itate. La
joncțiunea ultimilor doi termeni apare golul pe care Robert Fritz l -a
denumit energia schimbării . Prin energia schimbării se interpun
tensiunile creatoare, care așa cum P . Senge susține . Acestea se
diferențiază de tensiunile negative.

(3) A treia disciplină este reprezentată de m odele mentale . Pentru a
demonstra importanța disciplinei P. Senge oferă exemplul Shell
Company. Organizația era la începutul anilor 70 unul dintre cei mai
jucători ai industriei petrolului. La sfârșitul anilor 80 era cel mai
puternic . Cheia a fost adaptarea și creș terea modelelor mentale
comune . Liderii trebuie să fi cunoscut modele mentale pentru a avea
succes. Într -o organizație care învață, liderii sunt designeri,
administratori și profe sori. Aceștia sunt responsabili pentru

91 din 95 construcția organizațiilor unde oamenii își extind continuu
capacitățile pentru a înțelege complexitatea, pentru a clarifica
viziunea și pentru a îmbunătăți modelele mentale comune. Mai exact
sunt responsabili pentru cultivarea modelelor mentale.

(4) A patra disciplină este reprezentată de v iziune a comună . P.
Senge militează pentru o organizație în care elementul principal
pornește de la a traduce viziunile individului în viziunea comună.
Pentru IBM spre exemplu a fost „service” în timp ce pentru Ford a
fost „transport public”. Necesitatea unei viziuni comune obligă
factorii de decizie să încerce să găsească traducerea viziunilor
respective și să le integreze în rețeta proprie. Crearea unei viziuni
comune este crucială d eoarece încurajează o orientare pe termen
lung și o obligație pentru învățare. În esență, sarcina liderilor este
proiectarea proceselor de învățare prin care oamenii din întreaga
organizație să poată avea acces la o viziune comună care să permită
depășirea crizelor și creșterea productivității. P. Senge susține că
liderii devin mai mult decât transmițători ai linilor de evoluție. Prin
faptul că transmit un st integrat de idei, liderii devin administratori
ai viziunii comune.

(5) A cincea disciplină este reprezentată de î nvățarea în echipă .
Pentru a înțelege această disciplină trebuie să facem diferența între
grup și echipă. Am bele au sarcini comune, diferenț ele venind din
modul acestora de îndeplinire. Cresterea coeziunii î n echipa, duce la
un m od activ d e procesare a informațiilor. Totodată, grupul
întâmpină probleme ca „ lenea sociala ”, „groupthink -ul” care duc la
blocarea procesă rii informațiilor î ntr-un ori zont cu limite foarte
mari. Ast fel, soluț iile de rezolvare a problemelor organzației sunt
obținute prin cu ajutorul orizontul ui comun al cunoașterii, ceea ce
reprezintă o adevărată problemă . Echipa are un coordonator,
deciziile sunt luate prin consens, este o procesualitate și se
reconstruieș te. În echipă se promovează critica constructivă. Pentru
echipă inovația stă în diversitate ș i în interdependență. În acest
peisaj, grupul se normează și este mai mare. Având în vedere că
echipa se organzează ca un grup restrâ ns, este net superio ară
grupului în împărțirea sarcinilor și oferă o perspectivă mult mai
potrivită promovării societății bazate pe cunoaștere . Atunci când
echipa este folosită ca disciplină a organizației care învață trebuie să
avem î n vedere sinergia și particularitățile acesteia . Pentru ca o
echipă să aducă p lus valoare societății bazate pe cunoaștere trebuie
stabilite roluri le membrilor prin împărțirea sarcini lor.

92 din 95 ***

Lecturi obligatorii:
Peter Senge and the learning organization, The encyclopedia of informal
education, 2001, http://infed.org/mobi/peter -senge -and-the-learning -organization
***
Lecturi facultative:
***, Cum va arăta școala în viitor?
http://www.oecd.org/site/schoolingfortomorrowknowledgebase/futuresthin
king/scenarios/37861173.pdf
*** UNESCO World Report : Towards Knowledge Societies, 2005,
http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001418/141843e.pdf
***
Nu trece mai departe dacă:
– nu știi care sunt provocările majore ale societății bazate pe
cunoaștere din perspectiva UNESCO ;
– nu ai înțeles ce este societatea bazată pe cunoaștere din
prisma teoriei „noii creșteri economice;
– nu ai înțeles cum a influențat sociatatea bazată pe
cunoaștere educația și instruirea;
– nu știi ce este organizaț ia care învață ;
– nu ai reținut disciplinele organizației care învață.

93 din 95
LISTA FIGURILOR

1. Figura numărul 1: Reprezentarea spațiului calitativ, reproducere după Targowski, Andrew,
From data to wisdom, Dialogue and Universalism, no 5 -6, 2000, pp 55 -71 ………………………. 10
2. Figura numărul 2: Produsele rezervorului cogniției ………………………….. ………………………….. 13
3. Figura numărul 3: Modelul lui Prosch, Nonaka și Takeuchi de clasificare al cunoștințelor … 22
4. Figura număr ul 4: Clase de cunoștințe conform lui Cabrera Angel, sursa Cabrera Angel,
Knowledge -sharing dilemmas, Organization Studies, 2002, v. 23, n. 5, p. 687 -710 …………… 23
5. Figura numărul 5: Impactul comparat al investițiilor în creșterea economică, sursa: Florica
Luban, George Breazu, Managementul cunoștințelor, Economia, Nr. 1 -2/2000, p 54 ………… 24
6. Figura numărul 6: Modelul Socializare -Externaizare -Combinare -Internalizare a cunoștințelor,
sursa: Nonaka, Ikujiro & Toyama, Ryoko & Konno, Noboru, SECI, Ba and Leadership: a
Unified Model of Dynamic Knowledge Creation. Long Range Planning, 2000, No 33. Pp 5 –
34. 10.1016/S0024 -6301(99)00115 -6. ………………………….. ………………………….. ………………… 25
7. Figura num ărul 7: Spirala creării cunoștințelor, sursa Alan Frost, Knowledge management
tools, http://www.knowledge -management -tools.net/knowledge -conversion.html …………….. 26
8. Figura numărul 8: Procesele ce determină fluxurile cunoștințelor, sursa: Frost A. , Knowledge
Management Processes, http://www.knowledge -management -tools.net/knowledge –
management -processes.html, site consultat la data de 20. 12.2017 ………………………….. ………. 27
9. Figura numărul 9: Partajarea cunoștințelor în funcție de agregare, sursa sursa Alan Frost,
Knowledge management tools , http://www.knowledge -management -tools.net …………………. 30
10. Figura numărul 10 : Ierarhia sistemelor bazate pe computer, sursa reproducere după
Targowski, Andrew, From data to wisdom, Dialogue and Universalism, no 5 -6, 2000, pp 63 35
11. Figura numărul 11 : Fazele procesului decizional după modelul lui Herbert A. Simon et. al. 36
12. Figura numărul 12 : Modelul ciclului informa țional ………………………….. ………………………….. 37
13. Figura numărul 13 : Portofoliul informației – un model, reprezentare grafică preluată pe pe
Wikimedia Commons,
https://commons.wikimedia.org/wiki/File :An_Information_Portfolio.jpg, site consultat pe
06.01.2018 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 38
14. Figura numărul 14 : Partajarea informa țiilor versus partajarea cunoștințelor, sursa Frost Alan,
Knowledge Management Processes, http://www.knowledge -management -tools.net ………….. 44
15. Figura numărul 15 : Abordări ale partajări cunoștințelor , sursa Policy dialogue, knowledge
sharing and engaging in mutual learning al OCDE, 2015, http://www.oecd.org/knowledge –
sharing -alliance/OECD -Post-2015_Policy -Dialogue -Knowledge -Sharing -and-Engaging -in-
mutual -learning.p df, site consultat la data de 23.12.2017 ………………………….. …………………… 50
16. Figura numărul 16: Elementele puterii de luptă – perspectiva americană, sursa: ADRP 3 -0,
Unified Land Operations, 2017, fig.3 -1., p.3 -1 ………………………….. ………………………….. …….. 54
17. Figura numărul 17: Analiza ierarhizată a criteriilor de evaluare a niveluri lor avantajului
informațional, sursa I. Roceanu, Sisteme C4I – comandă și control, comunicații, computere și
informații, Editura Universității Naționale de Apărare Carol I, 2004, p.16 ……………………….. 55
18. Figura numărul 18: Modelul RAND al superiorității informaționale, sursa Walter Perry,
David Signori, John Boon, Exploring Information Superiority: A Methodology for Measuring
the Quality of Information and Its Impact on Shared Awareness, Rand Corporation, 2004, p 15
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 56
19. Figura numărul 19: Percepții și viziuni asupra su periorității informaționale – perspectiva
britanică. Sursa: ***Joint Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated

94 din 95 August 2013, www.gov.uk/development -concepts -and-doctrine -centre, pp 1 -2, consultat la
data de 23.12.2017 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 59
20. Figura numărul 20: Factori determinanți ai superiorității informaționale, sursa ***Joint
Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013,
www.gov.uk/development -concepts -and-doctrine -centre, pp 2 -6 ………………………….. ……….. 61
21. Figura numărul 21: Nivelurile superiorității informaționale, sursa ***Joint Doctrine Note
2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013, www.gov.uk/development –
concepts -and-doctrine -centre, pp 3 -1 ………………………….. ………………………….. ………………….. 63
22. Figura numărul 22 :Relația superioritate informațională, decizională și acțională ……………… 66
23. Figura numărul 23: Circuitul datelor în diverse medii și formate, sursa: Kesner M. Richard
The Library as Information Center: A “Utility” Model for Information Resource Management
and Support, LIBRARY TRENDS, Vol. 42, No. 3, Winter 1994, pp. 376 ………………………… 70
24. Figura numărul 24: Tipul resurselor gestionate de planificarea și managementul resurselor
informaționale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 71
25. Figura numărul 25: Strategii pentru managementul resurselor informaționale, sursa Jianchao
Han, Hosung Kim, Deepak Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz Kowal ski, Information
Resource Planning and Management: An Interactive Model, Int.J. of Software Engineering,
IJSE Vol.5 No.1 January 2012, pp. 100 ………………………….. ………………………….. ………………. 72
26. Figura numărul 26 Evoluția planificării sistemelor informaționale, sursa : PAT FINNEGAN,
MARTIN J. FAHY, Planning for information systems resources?, Journal of Info rmation
Technology (1993) 8, 128 ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 74
27. Figura numărul 27: Modelul interactiv de MPRI al lui Han et al, sursa Jianchao Han, Hosung
Kim, Deepak Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz Kowalski, Information Resource Planning
and Management: An Interactive Model, Int.J. of Software Engineering, IJSE Vol.5 No.1
January 2012, pp. 105 ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 76
28. Figura numărul 28 : Răspunsul pozitiv al consumatorului, sursa http://www.marketing –
schools.org/types -of-marketing/informational -marketing.html, site consultat la data de
21.12.2017 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 80
29. Figura numărul 29: Evoluția învățării, sursa Pedro Conceicao et al, Knowledge for inclusive
development, Greenwood Publishing House , Quorum Books, London, 2002, p. 57 …………… 87
30. Figura numărul 30: Diferențe între noua și vechea pradigmă a învățării sursa Saranciuc Godea
Liliana et al, TEORIA ȘI METODOLOGIA INSTRUIRII, Univ. Ped. de Stat „Ion Creangă”,
2013, pp. 133 -134 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 88
31. Figura numărul 31: Cum va arăta școala în viitor? , sursa:
http://www.oecd.org/site/schoolingfortomorrowknowledgebase/futuresthinking/scenarios/378
61173.pdf , consultat la data de 29.12.2017 ………………………….. ………………………….. …………. 88

95 din 95 LISTA TABELELOR

Tabelul nr. 1: Numărul comenzilor în codul binar ………………………….. …………… 9
Tabelul nr. 2: Exemplu de colecții de informații ………………………….. …………… 13
Tabelul nr. 3: Cum se schimbă superioritatea informațională, sursa ***Joint
Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013,
www.gov.uk/development -concepts -and-doctrine -centre, pp 2 -8 …………………. 62
Tabelul nr. 4: Stadiul dezvoltării MPRI, sursa Jianchao Han, Hosung Kim,
Deepak Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz Kowalski, Information Resource
Planning and Management: An Interactive Model, Int.J. of Software
Engineering, IJSE Vol.5 No.1 January 2012, pp. 18 ………………………….. ………. 78