SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Conf. univ. dr. Carmen Cha șovschi Anul universitar 2007-2008 2CUPRINS CAPITOLUL… [613969]

UNIVERSITATEA „ ȘTEFAN CEL MARE” SUCEAVA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRA ȚIE PUBLIC Ă
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

Conf. univ. dr. Carmen Cha șovschi

Anul universitar 2007-2008

2CUPRINS

CAPITOLUL 1 ………………………………………………………………………………………………………….4
CONSIDERAȚ II GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE ȘI
MANAGEMENTUL ACESTORA ……………………………………………………………………………..4
1.1. CONSIDERA ȚII PRIVIND RESURSELE UMANE Ș I ROLUL LOR ÎN SUCCESUL ORGANIZA ȚIILOR 5
1.1.1. Definirea resurselor umane…………………………………………………………………………..6
1.1.2. Rolul și caracteristicile resurselor umane în succesul întreprinderilor ……………….8
1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane ……………………………………………………………….9
1.2. IPOSTAZE ALE RESURSELOR UMANE ÎN TEORIA ECONOMIC Ă…………………………………….10
1.2.1. Resursele umane ș i forța de muncă ………………………………………………………………11
1.2.2. Resursele umane ș i capitalul uman. Capital intelectual și capital uman ……………14
1.3. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGE MENTULUI RESURSELOR UMANE ………………..17
1.3.1 Definirea managementului resurselor umane ………………………………………………..17
1.3.1.1. Definiri ale managementului resurs elor umane în literatura româneasc ă de
management ……………………………………………………………………………………………………18
1.3.1.2. Managementul resurselor umane în viziunea autorilor str ăini……………………20
1.3.2. Apari ția și evoluția funcției resurselor umane ……………………………………………….22
1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI MANAGEMENTUL DE PERSONAL ………………..27
CAPITOLUL 2 ………………………………………………………………………………………………………..32
ACTIVIT ĂȚI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ………………………32
2.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ……………………………………………32
2.1.1. Concep ția strategică – condi ție a dezvolt ării…………………………………………………32
2.1.2. Abordarea strategic ă a managementului resurselor umane …………………………….34
2.1.3. Conț inutul strategiilor din domeniul resurselor umane …………………………………..39
2.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane ………………………………………………….43
2.1.3.2. Elaborarea și implementarea strategiilor di n domeniul resurselor umane …..45
2.2. P LANIFICAREA STRATEGIC Ă A RESURSELOR UMANE ……………………………………………….48
2.2.1.Planificarea resurselor umane la SC ROMALFA SA Câmpulung……………………..54
2.3. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE …………………………………………………….56
2.3.1. Analiza și proiectarea func ției……………………………………………………………………..57
2.3.2. Recrutarea personalului ……………………………………………………………………………..59
2.3.3. Procesul de selec ție a personalului ………………………………………………………………63
2.3.4. Recrutarea ș i selecția resurselor umane în cadrul SC MUSATINII SA……………..69
2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ……………………………………………………………………….70
2.4.1. Aspecte generale ale motivării resurselor umane …………………………………………..70
2.4.2. Teorii de conț inut……………………………………………………………………………………..75
2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor ………………………………………………………………………75
2.4.2.2. Teoria X și Teoria Y …………………………………………………………………………….77
2.4.2.3 Teoria factorilor duali ……………………………………………………………………………78
2.4.2.4 Teoria ERG ………………………………………………………………………………………….81
2.4.2.5 Teoria achizi ției succeselor ……………………………………………………………………83
2.4.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate) ………………………………………………………..85
2.4.3 Teorii de proces …………………………………………………………………………………………86
2.4.3.1 Teoria performan țelor așteptate ………………………………………………………………86
2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motiva ției…………………………………………………………..88
2.4.3.3 Teoria echit ății……………………………………………………………………………………..89
2.4.3.4 Teoria fix ării scopurilor …………………………………………………………………………92
2.4.4 Teorii de întărire ………………………………………………………………………………………..94

32.4.4.1 Teoria condi ționării operante …………………………………………………………………94
2.4.5. Motivarea resurselor umane și dezvoltarea carierei în cadrul companiei ASSIST
Suceava ……………………………………………………………………………………………………………..96
2.5. MANAGEMENTUL CARIEREI ………………………………………………………………………………..99
2.5.1. Cariera ș i managementul acesteia ……………………………………………………………….99
2.5.2. Rolul organiza ției și al indivizilor în dezvoltarea carierei …………………………….103
2.5.3. Conceptul de planificare a carierei …………………………………………………………….105
2.5.3.1. Planificarea carierei individuale …………………………………………………………..109
2.5.3.2. Planificarea carierei organiza ționale ……………………………………………………112
CAPITOLUL 3 ………………………………………………………………………………………………………117
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ORGANIZARE ȘI
RESPONSABILIT ĂȚI……………………………………………………………………………………………117
3.1. F ACTORI DE INFLUEN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …………………………117
3.2. OBIECTIVE ALE FUNC ȚIUNII DE RESURSE UMANE ………………………………………………….119
3.3. ACTIVITĂȚI ȘI ATRIBUȚ II ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ………………………..122
3.4. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZA ȚIILOR .
ÎNDATORIRI ȘI RESPONSABILIT ĂȚI……………………………………………………………………………132
3.4.1. Managementul resurselor umane – o func ție centralizat ă…………………………134
3.4.2. Managementul resurselor umane – o func țiune descentralizată ……………………..137
3.5. ATRIBUȚII ÎN ORGANIZAREA EFICIENT Ă A FUNC ȚIUNII DE RESURSE UMANE ………………143
3.5.1. Managementul resurselor umane – o responsabilitate comun ă………………………143
3.6. MODIFICĂRI PRECONIZATE ÎN ACTIVIT ĂȚILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN
PERIOADA URM ĂTOARE ………………………………………………………………………………………….146
BIBLIOGRAFIE

4
CAPITOLUL 1
CONSIDERA ȚII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE ȘI
MANAGEMENTUL ACESTORA

“Lumea afacerilor se afl ă într-un proces de continu ă schimbare ”. Această frază
a dominat și domină economia ultimilor decenii. Organiza țiile își întocmesc planuri
strategice, încearc ă să prevadă schimbarea și se adaptează din mers unui mediu în
perpetuă transformare, unor pie țe care își lărgesc graniț ele sau unor cerin țe mereu
sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.
Resursele umane, la rândul lor, trebuie s ă fie cele potrivite…la locurile
potrivite…cu abilit ățile potrivite…la timpul potrivit. Angaja ții nu se mai împart în
muncitori și șefi, ci în lideri ofic iali, top manageri, manageri de compartimente,
supervizori, coordonatori de proiecte, consultan ți etc. Este c ăutat cu orice pre ț succesul
în afaceri, iar asupra angaja ților acț ionează o presiune imens ă – cea care îi face
responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.
Drept urmare, dac ă alte științe sau domenii de știință au dispărut din aten ția
generală, cel puțin în momentul de fa ță, managementul resurselor umane este privit ca
una dintre pârghiile care pot împinge afacerile spre reu șită, rămânând în atenț ia
teoreticienilor și practicienilor.
Este relativ dificil de discutat desp re Managementul Resurselor Umane f ără a
răspunde mai întâi la întrebarea cine sunt resursele umane și de ce sunt importante
pentru companie. Din acest motiv este firesc s ă încercăm pentru început o sintetizare a
opiniilor existente în litera tura de specialitate vis-à-vis de resursele umane ș i de
managementul acestora.
Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de ac țiune, mijloc de
îmbunătățire a rezultatelor ob ținute în cadrul firmei, cu luarea în considerare a
intereselor angaja ților. Sistemul angajator-angajat func ționează perfect când sunt
identificate și rezolvate interesele ambelor p ărți, iar managementul resurselor umane,
pe lângă alte roluri ale sale, încearc ă să identifice ș i acele pârghii care pot determina
satisfacerea în acela și timp și în aceea și măsură a nevoilor organiza ției și a resurselor
umane.

5 Situația descris ă anterior este considerat ă ca fiind una ideal ă, iar din p ăcate în
practică este întâlnit ă relativ rar. La prima vedere, cele două părți par a avea interese
opuse: pe de o parte dorin ța organiza ției de a ob ține rezultate maxime pe seama
resurselor umane, ș i pe de alt ă parte interesele resurselor umane, care consider ă că,
creșterea cerin țelor din partea întreprinderii poate duce la o cre ștere a presiunii asupra
lor.
Managementul resurselor um ane poate reduce diferen țele de percep ție ale celor
două părți și poate contribui la satisfacerea inte reselor ambelor grupe. Dar aceasta nu
este singura menire a managementului resurselor umane. Identific ă resursele umane
care sunt cele mai potrivite pentru necesit ățile firmei, coordoneaz ă integrarea acestora
în organiza ție, evaluează performan țele activit ății lor, identifică mijloacele cele mai
potrivite pentru a le motiva ad ecvat în realizarea sarcinilor și găsesc metodele de a crea
un climat de munc ă lipsit de conflicte, care s ă favorizeze ob ținerea rezultatelor.

1.1. Considera ții privind resursele umane și rolul lor în succesul organiza țiilor

În contextul societ ății actuale române ști, al unei economii în dezvoltare, marea
majoritate a managerilor și întreprinz ătorilor motiveaz ă eșecul în afaceri în principal
prin gestionarea improprie a resu rselor financiare ale organiza ției. Puț ini sunt cei care
realizează că eșecul s-ar putea datora și utilizării defectuoase a resurselor umane,
motivării neadecvate a acestora sau necorelă rii sistemului de recompense cu
performan țele obținute pe seama angaja ților. În leg ătură cu aceast ă problemă, Nasbitt
și Aburdene1 menționau că „în noua societate informa țională, capitalul um an a înlocuit
capitalul financiar, ca resurs ă strategică”.
Teoreticienii managementului resursel or umane sunt cei care atrag aten ția
asupra importan ței acestor resurse ș i asupra rolului pe care acestea îl pot juca în
dimensionarea rezultatelor unei organiza ții. Întrebarea este dac ă acest mesaj lansat de
teoreticieni ajunge pân ă la mediul de afaceri, la cei care gestioneaz ă resursele
întreprinderilor. În situa ția în care este totu și „recepționat” la nivelul companiilor,
există și cazul în care este abor dat mai mult declarativ, fă ră a fi modificate

1 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag. 5

6 comportamente sau f ără a fi puse în practic ă reguli simple care ar putea schimba
atitudini, care ar duce la o planificare strategic ă a resurselor umane.
În prefața cărții „Human Resource Management” – Milkovich și Boudreau2
afirmă că resursele umane au ajuns în sfâr șit în aten ția organizatorilor, a șefilor de
companii, a directorilor. Prin prezenta lucrare încerc ăm să vedem dac ă acest lucru este
valabil și în condi țiile unei economii române ști aflate într-o tranzi ție a cărei sfârșit nu
se întrezărește.
Indiferent care este titulatura utilizat ă pentru angaja ți, perioade îndelungate ș efii
de firmă au privit resursele umane ca pe o for ță de producț ie – o forță care produce – și
nimic mai mult. Autorii mai sus men ționați afirmă că „managerii regândesc modul în
care își conduc angaja ții. Au descoperit c ă succesul lor propriu, ca și succesul
organizației lor depinde de decizia lor în ce prive ște angajații.”3
În condițiile unei societ ăți în permanent ă schimbare, în condi țiile actuale în care
tehnologiile se modific ă extraordinar de repede, lipsa de investi ții în resursele umane
duce mai devreme sau mai tâ rziu la moartea organiza ției.

1.1.1. Definirea resurselor umane

Noțiunea de „resurse umane” define ște o categorie social-economic ă relativ
complexă. Complex ă deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte
resurse – bani, ma șini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalit ății sale, cu
frustrările și trebuințele care îi sunt specifice și care îl fac unic, a șa cum unic ă este ș i
contribuția sa la atingerea obiectivelor organiza ției din care face parte.
Definițiile întâlnite în literatura de specialitate care abordeaz ă aceste categorii
sunt diverse. În continuare vom prezenta câteva formul ări reprezentative pentru ceea
ce se înțelege în momentul de fa ță prin resurse umane:
• „Resursele umane reprezint ă organiza ția; oamenii reprezint ă o resurs ă
comună și totodată, o resurs ă cheie, o resurs ă vitală, de azi și de mâine, a
tuturor organiza țiilor, care asigur ă supravie țuirea, dezvoltarea și succesul
competițional al acestora”.4

2 Milkovich, G.T., Boudreau, J.W,– Human Resource Management , Homewood, Boston, 1991, p. 2
3 Idem – Op. cit. 2, p. 3
4 Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane , Editura Rai, Bucure ști, 1998, pag. 11

7 • „Resursele umane au caracteris tici speciale care determin ă nemijlocit gradul
de folosire ș i valorificare eficient ă a celorlalte resurse”.5
• „Resursele umane reprezint ă ansamblul personalului care influen țează, prin
calitatea preg ătirii profesionale ș i prin participarea sa, progresul firmei”.6
• „Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaț ie care își aduc o
important ă contribu ție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de
management.7
• „Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităț ii
necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și,
relativ, de neînlocuit”.8
Definițiile de mai sus relev ă importan ța resurselor umane în cadrul
organizațiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund pozi ționării lor
actuale în teoria managementului. În ceea ce prive ște afirmația conform c ăreia acestea
sunt „de neînlocuit”, consider ăm că este special exagerată pentru a sublinia
dificultatea unui proces care implic ă costuri suplimentare sporite (cu recrutarea,
selecț ia și eventual cu preg ătirea noilor angaja ți).
Chiar dac ă în literatura de specialitate defi nirea resurselor umane precede de
multe ori teoria de management a resurselor umane, Huczynski și Buchanan constatau
în „Organizational Behavior” c ă „resursele umane reprezint ă o formulare deranjant de
distantă pentru oameni”9, afirmând c ă pentru foarte mul ți nu este nimic mai mult decât
un jargon inocent care s ă înlocuiască termenul de „om”. Atunci când planifici „resurse
umane” poate fi mai u șor să iei decizii incomode. Formularea sun ă ca o decizie
economic ă rațională, echidistant ă, fără intruziuni morale sau personale. Dac ă ar fi
utilizat termenul „oameni”, obiectivitatea nu ar fi aceea și. Aceeași autori motivau
utilizarea acestui termen prin faptul c ă percepția resurselor ca pe active și nu ca pe

5Rotaru, A. , Prodan, A.– Managementul Resurselor Umane , Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2
6 Burciu, A. – Management , Editura Universit ății Ștefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136
7Certo, S. C. – Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica și mediul global , Editura Teora, Bucure ști
2001, pag. 337
8 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști 2003, pag. 20
9 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Oragnizational Behaviour – An Introductory Text , Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 674

8 ființe umane face mai u șoară luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai u șor
pentru un manager s ă concedieze resurse umane, decât s ă concedieze oameni).

1.1.2. Rolul ș i caracteristicile resurselor uman e în succesul întreprinderilor

Marea majoritate a tratat elor de economie prezint ă detaliat toate resursele
angrenate în procesul economic și importan ța lor. Cele mai multe dintre acestea sunt
unanime în a afirma c ă, de departe, cele mai însemnat e dintre acestea sunt resursele
umane. Astfel, rolul factorului uman în realizarea progresului începe s ă fie din ce în ce
mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influen țează hotărâtor rezultatul
economic. Din acest motiv, toat e disciplinele care doresc s ă investigheze progresul
economic acord ă un spațiu, mai larg sau mai restrâns factorului uman și contribuț iei
acestora la ob ținerea rezultatelor.
Cu toate că oamenii sunt „m ăsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul în cadrul
firmelor importan ța lor este apreciat ă la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o
subestimare a motiv ării, la teama c ă angajații, prin realizarea propriei lor importanț e
vor cere drepturi salariale sporite.
Indiferent îns ă de atitudinea întâlnit ă în practic ă, nimeni, nici chiar cel mai
reticent sau re ținut manager nu poate t ăgădui că resursele umane sunt cele care
identifică oportunit ățile strategice ale organizaț iei, care concep bunurile și serviciile de
la faza de idee pân ă la realizarea lor fizic ă și care le comercializeaz ă.
Tocmai din acest motiv, resursel or umane le sunt asociate no țiuni care relev ă
importanța lor. Numero și autori le caracterizeaz ă ca fiind„importante”, „unice”, iar
Aurel Manolescu a sinte tizat printr-o afirma ție simplă toate meritele acestora:
„resursele umane reprezint ă organizaț ia”10.
În același sens, Boudreau și Milkovich afirm ă că „deși instalațiile tehnice,
echipamentul tehnologic sau capitalul financ iar sunt importante, resursele umane sunt,
în mod particular, foarte importante”11.

10 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag. 19
11 Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. – Human Resource Management , Homewood, Boston ,1991, p. 12

9Rolul resurselor umane este clar și în ceea ce prive ște implicarea lor în cre șterea
eficienței: „oamenii sunt resursele active ale organiza ției, deoarece poten țialul lor,
experiența și pasiunea oamenilor, iniț iativele și dezvoltarea lor contribuie activ la
creșterea eficien ței și eficacității organizaț ionale”, posedând capac itatea de a amplifica
considerabil efectul utiliză rii celorlalte resurse.
Pornind de la rolul lor în cadrul organiza ției putem caracteriza într-o manier ă
generală resursele umane ca fiind condi ție sine qua non a existen ței procesului de
producție (munca – factor de produc ție), factor ce poate influen ța direct nivelul
performan ței organizaț iei fiind implicat în planificarea și derularea activit ății.
Ca o sintez ă a afirmațiilor de mai sus putem concluziona c ă resursele umane nu
reprezintă altceva decât active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practic ă a
obiectivelor organiza ției, mijloace care pot condi ționa succesul organiza ției, prin
utilizarea eficient ă a resurselor financiare, materiale, institu ționale, prin modul în care
își pun capacit ățile intelectuale ș i creative în slujba î ndeplinirii sarcinilor”.

1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane

După ce am eviden țiat rolul resurselor umane, este firesc s ă vedem în ce mod
resursele umane contribuie la îndeplinirea obiectivelor organiza ției. O serie de
capacități fizice și intelectuale ale resurselor um ane sunt importante din prisma
modului în care acestea sunt folosite în cadrul organiza ției. Dintre caracteristicile
resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, poten țatori ai progresului
(+) în timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot încetini progresul organiza ției
(-):
(+) potențialul de creș tere și dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;
(+) au capacitatea de a amplif ica considerabil efectul utiliz ării celorlalte
resurse;
(+) spre deosebire de resursel e materiale care se confrunt ă periodic cu uzura
morală, resursele umane se pot ad apta continuu la schimb ările din mediul actual
revoluționar din punct de vedere al evolu ției informa ției și tehnicii;

10(+) starea (vârsta, gradul de cultur ă etc.) acestora influen țează, sau ar trebui s ă
influențeze politicile de resurse um ane (principiul respect ării individualităț ii
personalului);
(+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor
deficiențe cauzate de slaba sau ineficie nta utilizare a altor resurse;
(-) sunt influen țate de mentalit ăți, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;
(-) sunt adeseori refractare la schimbare;
(-) dificil de gestionat – dac ă mijloacele materiale și financiare sunt relativ u șor
de gestionat, resursel e umane pot avea reac ții imprevizibile;
(-) deciziile în domeniul resurselor uman e sunt cel mai dificil de luat deoarece
afectează structuri sociale și modul de via ță al individului; în ciuda faptului c ă
denumirea de resurse um ane permite o anume deta șare, cel care este afectat este omul,
individul.
Listarea acestor puncte tari și slabe ale resurselor umane nu este suficient ă. Ele
trebuie mereu avute în vedere într-o încercare permanent ă de a exploata la maxim
plusurile și de a reduce sau preîntâm pina efectele minusurilor.
Deosebit de importante, resursele umane au ajuns s ă devanseze ca importan ță
celelalte resurse, reu șind în perioada actual ă să fie în realitate „anun țata revan șă a
resursei umane” denumită astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul
în care resurselor umane li se va acorda locul pe care îl merit ă pe deplin și introducerea
acestora într-un sistem unitar alc ătuit din toate celelalte resurse care trebuie s ă conducă
la un output optim al organiza ției.

1.2. Ipostaze ale resurselor umane în teoria economic ă

Managementul resurselor umane și economia muncii opereaz ă cu o multitudine
de termeni al c ăror conținut se întrep ătrunde adesea. Dorin ța speciali știlor de a
aprofunda domeniile de știință legate de resursele umane au dus la o avalan șă de
noțiuni care, datorit ă sferelor comune de cuprindere au fost folosite adesea eronat când
au fost preluate în practica economic ă. Tocmai din acest motiv inten ționăm să
realizăm o prezentare a acestora și să îi raportăm la conceptul actual de resurse umane.

11 1.2.1. Resursele umane ș i forța de munc ă

Descriind modul în care au fost trata ți angajații și resursele umane, Manolescu
afirma că „atitudinea tradi țională constă în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli”
sau în tendin ța de abordare contabilă , ca niște simple costuri”12.
În opoziție cu abordarea „tradi țională”, numeroș i speciali ști în domeniul
resurselor umane atrag aten ția asupra necesităț ii tratării personalului ca pe un capital,
ca pe investiții absolut necesare în evoluț ia ascendent ă a organiza ției. Dezvoltarea
personalului trebuie privită ca una dintre direc țiile strategice ale firm elor orientate spre
viitor. Pe lâng ă aceasta, în mod direct sau indir ect, resursele umane sunt primele
resurse strategice ale organiza ției, cu un rol hot ărâtor în succesul sa u insuccesul unei
organizații.
În teoria economic ă resursele umane au fost abordate în nenum ărate tratate
științifice. În func ție de perioad ă, de curentul economic, de factura științifică a
autorilor, angajaț ii, muncitorii, sau mai nou resursele umane, au fost prezentate într-o
multitudine de ipostaze. Utilizarea termenilor a fost strâns legat ă de rolul care le era
atribuit. Ca urmare terminologia care a fost folosit ă pe parcursul timpului a fost
diferită, în funcție de orânduirea social ă și în funcție de perioada istoric ă.
Dacă în trecut sarcina angaja ților consta în prestarea unei munci, de cele mai
multe ori – brute, denumirea utilizat ă era cea de „for ță de munc ă” – pentru c ă oamenii
erau aprecia ți pentru forț a cu care munceau – sau „mân ă de lucru”, f ăcându-se referire
la principalul instrument cu care omul muncea, prin intermediul c ăruia își transfera
forța asupra materiei pe care o prelucra, a materiei de lucru. Conceptul de „for ță de
muncă”, utilizat și în prezent, împreun ă cu mai noul termen de „resurse umane”,
întrunea totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizeaz ă în
procesul ob ținerii bunurilor și serviciilor, ș i era utilizat pentru a descrie sau caracteriza
masa muncitoare și nu individul, cu trebuin țe și personalitate proprie. „În teoria
tradițională a întreprinderii salaria ții erau privi ți prin prisma modului în care ace știa
executau, în mod disciplinat anumite opera ții prestabilite”13.

12 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag. 3
13Mathis, R.L, Nica, P., C. Rusu (coordonatori) – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București, 1997, pag. 11

12 Forța de munc ă a fost introdus ă în categoria mijloacelor de produc ție odată cu
trecerea de la feudalism la capitalism, când sfera for țelor de produc ție s-a lărgit
considerabil. Din acest moment omul a început s ă fie tratat ca „for ță de produc ție” la
fel ca ș i celelalte mijloace de produc ție.
Orânduirea socialist ă a adus o nou ă perspectivă asupra for ței de munc ă prin
introducerea teoriei omului-produc ător, proprietar, beneficiar, teorie îns ă care nu a
modificat cu nimic caracterul de marf ă al muncii, ci a înlocuit relaț iile caracteristice
feudalismului celor specifice capitalis mului. Acest triplu statut a r ămas doar în stadiu
de deziderat.
Toate aceste modific ări au determinat muta ții în obiectul contractului de munc ă,
deoarece aceasta nu mai este munca, ci este “factorul uman al produc ției, respectiv
capacitatea sa de munc ă”14, ansamblul competen țelor de care dispune, competen țe date
de calificare, experien ță etc. De asemenea în societatea actual ă, munca sau capacitatea
de muncă a unui individ nu devine prin actul de vânzare a acesteia proprietatea în
ansamblu al celui ce pl ătește munca-marf ă, deoarece se presteaz ă o anumit ă cantitate
de munc ă, care este dat ă de regulile proprii ergonomiei și de cele dictate de
reglement ările protecț iei sociale.
Doar în societăț ile avansate capitaliste oamen ii muncii se apropie de dublul
statut de produc ători și beneficiari, de „factori ai dezvolt ării economico-sociale, cât și
de beneficiari ai acestui pro ces prin transformarea calitativ ă a conț inutului muncii, prin
reducerea marilor discrepan țe între clasele sociale, printr-o relativ ă comunitate de
interese „a celor care posed ă, administreaz ă și a celor care lucreaz ă” prin „asigurarea
unei abunden țe de bunuri și servicii”15.
Fiind mai mult decât o for ță de produc ție, individului în ac tuala societate îi st ă
în putere s ă se realizeze ca fiin ță complexă. Cu toate c ă se menține caracterul de marf ă
al factorului uman aceasta cap ătă valențe noi conferite de cadrul specific economiei de
piață, „omul fiind mai mult decât o marf ă”. La acestea au contri buit o serie de pârghii
legislative, politice și economice, redistribuirea venitului na țional, politica impozitelor
progresive pe venituri, participarea direct ă a salaria ților la distribuirea venitului prin
creșterea num ărului acționarilor din rândul func ționarilor organiza țiilor, participarea

14 Adumitrăcesei, I., Niculescu, N. – Piața forței de munc ă, Editura Tehnică, Chi șinău, 1995, pag. 9
15 Idem – Op. cit. 14, pag. 13

atât la îndeplinirea deciziilor cât și la elaborarea lor, politica privind drepturile omului
etc.
În condițiile economiei moderne de pia ță, factorul uman și-a modificat natura ș i
modul în care poate condi ționa creșterea performan ței organiza ției, evolu ția utilizării
acestuia fiind sintetizată în figura care urmeaz ă, împreun ă cu câteva „ipostaze” ale
factorului uman.
Figura de mai jos sintetizeaz ă într-o prezentare schematică evoluția forței de
muncă și ipostaze ale acesteia în trei peri oade distincte: orânduirea feudal ă, orânduirea
capitalista (la începutul acesteia) și în perioada modern ă. Este interesant de observat c ă
modificările în industrie și în dezvoltarea general ă a economiei au dus la modific ări
succesive ale rolului forț ei de munc ă în perioadele men ționate.

Aspecte privind evolu ția forț ei de munc ă

13

Perioada
modernă

Începutul
orânduirii
capitaliste

Orânduirea
feudală – era exploatată forța de munc ă brută;
– aceasta era prestat ă și contraprestat ă pentru achizi ționarea de
bunuri necesare traiului de zi cu zi;
– relațiile dintre posesorii for ței de muncă și beneficiarii acesteia
erau relații de vasalitate și de domina ție. – schimbă ri impuse de industrializare și de revoluț ia industrial ă;
– se foloseș te plata salarial ă ca expresie b ănească a muncii
depuse;
– forța de munc ă brută este și în aceast ă perioadă majoritar ă;
– relațiile dintre posesorii for ței de muncă și beneficiarii acesteia
erau slab reglementate și permiteau folosirea abuziv ă a forței
de muncă cu o plat ă care nu oglindea adev ărata valoare a
muncii depuse.
– se impune din ce în ce mai mult folosirea capacit ăților
intelectuale ale individului;
– calități prețuite sunt creativitatea, inteligen ța;
– acestea sunt din ce în ce mai bine pl ătite decât for ța de munc ă
brută;
– individul are dublu statut de producă tor și de beneficiar.
Figura nr. 1.1 – Evoluț ia forț ei de munc ă

14 Astfel, dac ă la început a fost ut ilizat cu preponderen ță termenul de „for ță de
muncă”, industrializarea și revoluția tehnică au impus introducerea unor termeni
suplimentari care s ă includă și să evidențieze complexitatea actual ă a procesului
muncii, care, în afar ă de munca brut ă, impune din ce în ce mai mult folosirea
capacităților intelectuale ale individului. În societatea actual ă, pe piaț a muncii, calit ăți
precum creativitatea, inteligen ța și alte abilit ăți intelectuale au început sa fie pre țuite și
plătite mai bine decât for ța de munc ă brută. Drept urmare, în noul context al evolu ției
economice mondiale, cap ătă o relevan ță aparte elemente de ti pul stocului de capital
uman, poten țialul creativ ș.a. Unii autori subliniaz ă chiar că se impune o reconsiderare
a accepțiunii generale legate de conceptu l de resurse umane întrucât con ținutul muncii
s-a schimbat radical. În acest sens, de finitorii pentru resursele umane sunt:
creativitatea și capacitatea de ini țiativă, capacitatea de asimilare și folosire a
tehnologiilor informa ționale și a neo-tehnologiilor.

1.2.2. Resursele umane ș i capitalul uman. Capital intelectual ș i capital uman

Evoluția rapidă a mediului economic sub influen ța factorilor în continu ă
mișcare determin ă schimbări rapide în teoria economic ă. Aceasta din urm ă încearcă să
țină cont de modific ările mediului macro și microeconomic, teoretizând realit ăți și
încercând s ă ofere solu ții pertinente problemelor ap ărute în practică .
Rapiditatea cu care no țiunile se succed duc uneori la o în țelegere incomplet ă a
acestora și la confuzii în utilizare termenilor. Este uneori și cazul conceptelor de
„capital uman” ș i „capital intelectual”.
În prezent, la valoarea total ă a unei afaceri, în afar a valorilor financiare și a
bunurilor fizice se adaug ă și alte valori: imaginea co mpaniei, marca, brevete și alte
proprietăț i intelectuale etc., toate ac estea formând valoarea total ă de piață a afacerii.16
O definiție simplă care poate fi dat ă caracterizeaz ă capitalul intelectual ca fiind
ansamblul cuno ștințelor dintr-o organiza ție. Din acest motiv, percep ția asupra
capitalului intelectual nu poate fi static ă, ci trebuie să fie una dinamic ă, determinat ă de

16 Sveiby, Karl Erick – Wissenskapital-das unentdeckte Vermögen, Frankfurt 2001

15 acumulările permanente care au loc. Cunoș tințele se constituie astfel în resurse
intangibile, care, pe lâng ă valorile tangibile dau valoare total ă afacerii.
Mergând mai departe, Edvison ș i Malone (1997) au caracterizat resursele
intangibile ca o sum ă de valori a tuturor rela țiilor existente în interiorul și exteriorul
unei organiza ții, incluzând aici și relațiile stabilite cu clienț ii și furnizorii, ca și valorile
rezultate din numele fi rmei, imaginea organizaț iei17.
Referindu-se la capitalul intelectua l, în „Human Resources Management”
Armstrong identific ă trei elemente ale ca pitalului intelectual:
1. Capitalul uman – cuno ștințele, îndemân ările și abilitățile angaja ților dintr-o
organizație;
2. Capitalul social – acumularea și distribuirea cuno ștințelor derivate din
multitudinea rela țiilor stabilite în interiorul și exteriorul organizaț iei;
3. Capitalul organizaț ional (numit și capital structural) – definit ca fiind
cunoștințele “institu ționalizate” pe care le posed ă o organiza ție și care sunt
stocate în bazele de date, manuale ș.a.18.
În ciuda faptului c ă de multe ori au fost generate confuzii în utilizarea celor
două concepte, speciali știi sunt unanimi în a afirma c ă resursele umane nu sunt
echivalente cu capitalul uman . Resursele umane genereaz ă, stochează și folosesc
cunoștințe (capitalul uman). Acestea sunt amplificate de interac țiunile dintre ele
(capitalul social) pentru a genera cuno ștințele institu ționalizate care sunt în posesia
organizației (capital organiza țional). Acela și autor ofer ă o distinc ție clară între cele
două categorii afirmând: „capitalul organiza țional rămâne chiar dac ă angajatul pleac ă:
capitalul uman este activul intelectual care merge acasă în fiecare noapte împreună cu
angajatul organiza ției”19.
Termenul de capital uman a fo st introdus de Schulz în 196120, urmând ca
acelaș i autor să realizeze o caracterizare a acestuia: „consider toate abilit ățile umane ca
fiind fie înnă scute, fie dobândite. Calit ățile care sunt valoroase ș i pot să sporească prin
anumite investi ții fac parte din capitalul uman”.

17 Edvison, L., Malone, M – Intellectual Capital , Harper Business, New York, 1997, p. 50
18 Armostrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 54
19 Idem – Op. cit. 16 – p. 63
20 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 55

16 Ideea de a investi în capitalul uman a fost pentru prima dat ă dezvoltat ă de Adam
Smith (1776), care a argumentat în „Avuț ia Națiunilor” c ă „diferențele între diferiț i
indivizi cu diferite niveluri de educa ție și antrenament reflect ă diferențele în returnarea
costurilor folosite pentru dobândirea acestor calit ăți. Returnarea investi țiilor în
dobândirea unor calităț i poate fi deci comparat ă cu returnarea lor în capitalul fizic.”21
Calitățile care alc ătuiesc capitalul uman sunt „zestrea” cu care salaria ții vin în
companie și pe care le vor gestiona în folosul propriu și al organiza ției din care fac
acum parte.
Sintetizând putem spune despre capitalul uman c ă este format din resurse
intangibile pe care angajaț ii le oferă angajatorilor. Prin pris ma celor spuse mai sus,
este evident c ă resursele umane decid dac ă, când, și în ce măsură vor folosi capitalul
uman pe care îl posed ă. Firma, prin salariul pe care îl pl ătește asigură folosirea lor în
procesul muncii, acesta putând fi interpretat ca un mijloc de plat ă pentru închirierea
serviciilor sau abilit ăților de că tre angajator.
Elementele umane dintr-o organiza ție sunt acele active capabile s ă învețe,
capabile s ă se schimbe, care pot fi inovative. Po t fi creative, iar în cazul în care
organizația găsește pârghii adecvate de motivar e, acestea pot asigura succesul
întreprinderii pe termen lu ng. Valoarea în cadrul unei întreprinderi este creat ă de
cunoștințele și abilitățile angaja ților. Tocmai din acest motiv capitalul uman trebuie
menținut și dezvoltat.
Rămâne la latitudinea angaja ților dacă vor folosi la maxim capacit ățile pe care
le posedă. Drept urmare, managerii de resurse umane trebuie s ă motiveze angaja ții și
să îi determine să își pună la dispozi ția firmei toate cuno ștințele și abilităț ile. Posesorul
acestor cuno ștințe și abilități rămâne angajatul, firma nef ăcând nimic altceva decât s ă
le „închirieze” contra unei recompense sa u a unui salariu. Mai mult decât atât,
angajații pot dobândi, pe lâng ă un nivel mai ridicat al câ știgului bănesc, o mai mare
satisfacție la locul de munc ă, oportunit ăți sporite în propria carier ă, și, nu lipsit de
semnifica ție în prezenta perioad ă, o siguran ță mai bună a locului de munc ă.
Investițiile în capitalul uman pot fi realizate de firme sau de c ătre angaja ți,
interesaț i de propria formare profesional ă. Uneori, investiț ia în propria preg ătire poate

21 Smith, A. – Avuția națiunilor , vol. I-II, Editura Universitas, Chi șinău, 1992, pag. 20

17 fi o garanț ie în găsirea unei slujbe mai bine pl ătite22. Alteori poate oferi garan ția
păstrării slujbei actuale. Aceast ă investiție poate însemna costuri uneori ridicate pentru
individ, materializate în cost uri financiare, în timp investit și în efortul realizat pe
parcursul preg ătirii.
Din acest motiv, decizia de a investi în propria preg ătirea poate fi una dificil ă,
fiind determinat ă de beneficiile care vor fi ob ținute, beneficii care trebuie s ă fie mai
mari decât costurile.
Dacă în multe dintre țările europene angaja ții sunt responsabili mai mult sau
mai puțin de perfec ționarea lor profesional ă, în Japonia compania este cea care
estimează nevoia de „training” a angaja ților și care o realizeaz ă și efectiv. Costurile
revin în acest caz în mare majoritate în treprinderii, dar, luând în considerare c ă
angajații rămân în aceea și companie o perioadă foarte îndelungat ă, această investiție în
capitalul uman este mereu recuperat ă și generatoare de efecte superioare ș i de valoare
adăugată .

1.3. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane

1.3.1 Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent.
Recent sub aceast ă formă și denumire, pentru c ă activitățile conținute de
managementul resurselor umane au existat într-o form ă sau alta și au evoluat odat ă cu
practica ș i teoria economic ă modernă .
Domeniul care se ocup ă de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat
denumiri diverse – conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, func ția
de personal ș.a. Odată însă cu apariția managementului și cu introducerea termenului
în multiple domenii de activ itate, a fost firesc ca co nceptul de management s ă se
răsfrângă și asupra a ceea ce înseamn ă gestionarea lor just ă în vederea ob ținerii de
rezultate superioare.

22 Analoui, F. – „ Managerii vor tot mai multe cursuri de formare și perfecționare ”, în Capital nr. 42/16
octombrie 2003

18 Toate activităț ile, care în trecut erau trecute în sfera personalului, fac parte în
prezent din domeniul de activitate al mana gementului resurselor umane. Importan ța
resurselor umane și a managementului acestora s-a accentuat datorit ă necesității
organizațiilor de a se adapta la un mediu dinamic ș i competitiv.
În opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a “desprins din
managementul general, s-a diferen țiat și autonomizat, restrângându- și problematica
sau obiectul de studiu și s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul
managementului general”.23
În tradiția îndelungat ă a ș colii române ști de management au existat o
multitudine de opinii în ceea ce prive ște definirea managementului resurselor umane.
Managementul general, odat ă cu creșterea în complexitate a mediului economic și cu
încercarea de a descoperi acele c ăi menite s ă asigure succesul în cadrul unei
organizații, s-a diversificat continuu și a dat na ștere la o serie de subdomenii care cu
timpul au dobândit metod ă și obiect propriu de studiu, devenind în acest mod
discipline sau științe de sine st ătătoare. Acesta a fost și cazul managementului
resurselor umane care, cu timpul, și-a individualizat sfera de cuprindere ș i de acț iune
ocupând un loc de sine stă tător.

1.3.1.1. Definiri ale ma nagementului resurselo r umane în literatura
româneasc ă de management

Pornind de la conceptul general ș i de la înțelesul său, „managementul resurselor
umane” ar trebui s ă nu însemne nimic mai mult decât „conducerea resurselor umane”.
Complexitatea economiei și a obiectului de studiu al acestei discipline și științe duce
însă la o serie de complet ări și mențiuni menite s ă completeze o formulare mult prea
facilă și simplist ă ca cea mai sus amintit ă. Până și termenul de conducere este
unilateral și în neconcordan ță cu ceea ce pune în prez ent pe tapet managementul
resurselor umane: motivare , participare, mutualitate.
Chiar dac ă completările suplimenteaz ă sfera sa de cuprindere, nu înseamn ă că
managementul resurselor umane este perf ect izolat de managementul general.
Noțiunile cu care operează și finalităț ile sunt comune: ambele urm ăresc atingerea

23 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag. 23

19 viziunii întreprinderii și îndeplinirea misiunii acesteia. De asemenea, fă ră
managementul general, managementul re surselor umane ar fi suspendat, f ără a avea
cadrul opera țional care s ă îi permită punerea sa în practic ă.
Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrâns și
mai specializat, iar din pu nct de vedere al abord ării științifice, managementul
resurselor umane se subordoneaz ă în cadrul mult mai larg al managementului general
care reune ște la rândul s ău numeroase alte domenii specializate.
Literatura de specialitate ofer ă mai multe defini ții pentru managementul
resurselor umane , iar mai cu seam ă perioada contemporan ă a impus o concep ție nouă
asupra personalului, diferit ă de cea tradi țională:
• V. Lefter, A. Manolescu – „ansamblul activit ăților referitoare la
asigurarea utiliză rii optime a resurselor umane, un concept de larg ă cuprindere care se
referă la filosofia, pol iticile, procedurile și practicile cu ajutorul c ărora sunt condu și
angajații”;24
• R.L. Mathis, P.C. Nica ș.a. – „managementul resurselor umane
presupune îmbun ătățirea continu ă a activităț ii tuturor angajaț ilor în scopul realiz ării
misiunii și obiectivelor organiza ționale (…). Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existen ța unui sistem de evaluare a performan țelor, a unui
sistem de stimulare a angaja ților și de recompensare a rezultatelor”;25
• P. Burloiu – „Managementul resurs elor umane reprezint ă un complex de
măsuri concepte interdiscip linar, cu privire la recrutarea personalului, selec ția,
încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic ă a muncii stimularea material ă și
morală, până în momentul încet ării contractului de munc ă”26;
• A. Rotaru, A. Prodan – „ Managementul resurselor umane este o funcție
a organiza țiilor economice, aflat ă în extensie, care include atât managementul
personalului, cât și al relațiilor de munc ă (…). Managementul personalului/resurselor
umane reprezint ă managementul strategic și operaț ional al activit ăților care se

24 Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane – Studii de caz, probleme, teste , Editura
Economic ă, Bucure ști, 1999, pag. 16
25Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București, 1997 pag. 3.
26Burloiu, P. – Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, 1997, pag. 16

20 concentreaz ă asupra asigur ării și menținerii personalului organiza ției și condițiile
mediului economic și social în care ea ac ționează”27.
Definițiile prezentate sunt re zultatul unor acumul ări și complet ări ce au survenit
pe parcursul evolu ției funcțiunii de resurse umane la nivelul întreprinderii și pe
parcursul adapt ării permanente a acesteia la realit ățile economice și sociale. În general,
definițiile date vin s ă expliciteze urm ătoarele puncte: care este misiunea
managementului resurselor umane, care sunt activit ățile specifice și în ce m ăsură
acestea pot contribui la realizarea scopului general al organiza ției.

1.3.1.2. Managementul resurselo r umane în viziunea autorilor str ăini

Managementul resurselor umane presupune o abordare strategic ă și coerentă a
managementului celui mai de pre ț bun al organiza ției: oamenii, muncind individual și
în colectiv pentru a contribui la atingerea obiectivelor.
Această nouă dimensiune a „conducerii” pers onalului include o perspectiv ă
strategică și o adaptare la mediul în care ma nagerul de personal se adapteaz ă prin
întărirea poziț iei și a competen ței care este solicitat ă de o nouă situație. O analiz ă mai
detaliată poate duce la concluzia că apariția managementului resurselor umane nu a
fost o schimbare „revolu ționară”, ci mai degrab ă una „evolu ționară ”, deoarece s-a
dezvoltat din managementul personalului.
Afirmația conform c ăreia managementul resurselor um ane este singurul drum
către succes este cu siguran ță exagerată, ca ș i etichetarea sa ca form ă singulară , unică
de a realiza un profit mai mare la nivelul organiza ției. Însă este perfect adev ărat că un
management just al resurselor umane permite ob ținerea unor avantaje competitive care
pot plasa firma pe locu ri superioare pe pia ță. Definițiile care urmeaz ă prezintă
abordarea managementului resurselor umane de c ătre unii dintre cei mai reputa ți
specialiști ai acestui domeniu di n perioada contemporan ă:
• Fisher, Shaw – „Managementul resu rselor umane reprezint ă ansamblul
deciziilor și practicilor manageriale care afecteaz ă și influențează direct oamenii sau
resursele umane care m uncesc pentru organiza ție„28;

27 Rotaru A. , Prodan, A.,– Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Ia și 1998, pag. 15
28 Fisher, C., Shaw., J.B. – Human Resource Management , Houghton Mifflin Co, Boston, 1999

21 • Certo – „Managementul resurselor umane este o perspectiv ă de
management cu dimensiuni teoretice ș i prescriptive , care argumentează nevoia de a
stabili o serie integrat ă de politici de personal în concordan ță cu strategia organiza ției,
care asigur ă calitatea vie ții muncii, antrenare și performan ță din partea angaja ților și și
eficiență și avantaj competitiv”29;
• Huczynski, Buchanan – „Managementul personalului reprezint ă o funcție
specializat ă de management, responsabil ă de determinarea și implementarea politicii și
procedurilor care determin ă etapele ciclului de angajare, printr-o manier ă care
contribuie atât la bun ăstarea și calitatea muncii angaja ților cât și la eficien ța
organizațională. Managementul resurselor umane este o perspectiv ă managerial ă, cu
dimensiuni teoretice și prescriptive, argumentând nevoia de a stabili o serie de politici
integrate de personal în acord cu strategia organiza ției, astfel asigurând calitatea
procesului muncii, angajamente mari și performan țe din partea angaja ților, o eficien ță
organizațională precum și avantaje competitive”30
• Cole – „Managementul resu rselor umane implic ă rolul de conducere a unui
colectiv, care se referă în esență la stă pânirea și dirijarea eforturilor depuse de oameni
pentru atingerea scopurilor organiza ției”.31
• Storey – „Managementul resurselor umane poate fi v ăzut ca un set de
politici info-rela ționale cu o sus ținere ideologic ă și filozofic ă. Sunt necesare 4 aspecte
care constituie versiunea complet ă a acestuia: o re țea proprie de „crezuri și presupuneri,
decizii de informare”, „încredere strategic ă a managementului de personal”,
„implicarea central ă a managerilor de nivel, încreder e într-un set de norme menite să
armonizeze” și o justă potrivire a rela țiilor de angajare ș i a relațiilor dintre angaja ți.32
Scopul defini țiilor este s ă dea o explica ție succint ă unei noțiuni noi. Din aceste
motiv de foarte multe ori este dificil s ă cuprinzi întreaga palet ă de activit ăți care sunt
abordate. De multe ori „miezul” defini ției omite o întreag ă varietate de arii în care
funcția este implicat ă. Acestea includ comunicarea dintre angaja ți, negocierea

29 Certo, S. C. – Managementul modern – Diversitatea, calitatea, etica și mediul global , Editura Teora,
București, 2001, pag. 673
30Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Oragnizational Behaviour – An Introductory Text , Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 674
31 Cole, G. A. – Managementul Personalului , Editura Codecs, Bucure ști, 2001, pag. 2
32 Storey, J – Human Resource Management: A critical Text , Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23

22 colectivă, schimbările organiza ționale, sănătatea și protecția muncii si o varietate de
servicii de recompensare sau de asisten ță pentru angaja ți.
Au fost realizate îndelungi încerc ări în găsirea unei defini ții unice a
managementului resurselor umane, încerc ări care nu au fost încununate de succes.
Trebuie s ă recunoaștem însă că ceea ce înseamn ă „definiție unică” este relativ greu de
atins, dac ă nu cumva chiar imposibil, asta deoarece mediul în continuă schimbare
impune mereu modific ări și lărgirea sferei de cuprindere. În acest sens de multe ori
definițiile pot fi caracterizate printr-o oareca re ambiguitate care permite celor ce o
folosesc s ă o defineasc ă într-o manier ă ce corespunde scop urilor autorului.
O caracteristic ă comună a definițiilor de mai sus este că sunt exprimate în
termeni structurali care descriu manageme ntul resurselor umane ca pe o func ție
organizatoric ă, existând îns ă posibilitatea ca o firm ă să adopte o perspectiv ă a
managementului resurse umane f ără să aibă însă un compartiment de personal. Și
acesta deoarece multe dintre atribu țiile managementului re surselor umane revin
managementului general.33 (Hucynski 2001)

1.3.2. Apari ția și evoluția funcției resurselor umane

Activitățile ce vizeaz ă resursele umane au avut o evolu ție ce a debutat cu
aproxima ție la începutul secolului XX în Anglia. În acea perioad ă a început s ă se
contureze welfare-ul34 și ideea că sprijinirea salaria ților poate determina o cre ștere a
eficienței acestora în procesul de produc ție. în timp.
În perioada de început a capitalismului, for ța de munca a fost considerată în
exclusivitate cost si nu resurs ă. Până și ideea de a investi în muncitori ar fi p ărut
ciudată și neobișnuită . Începuturile au fost constituite de preocupă ri pentru reducerea
sau eliminarea conflictelor dintre salaria ți și patroni, conflicte care aveau la baz ă
condițiile de munc ă. Treptat, pe lâng ă acestea, în sfera preocup ărilor au început s ă
intre și problemele legate de selec ția și recrutarea personalului, salarizarea și disciplina
muncii. Un important pas înainte a fost f ăcut în perioada dintre cele dou ă războaie

33 Idem – p. 676
34 welfare – component ă a managementului resurselor umane și a managementului de personal care vizeaz ă în
special bun ăstarea sau protec ția socială a angaja ților

mondiale, când a avut loc separarea func ției de personal a întreprinderii într-un
compartiment separat care avea drept sarcin ă gestiunea mai riguroas ă a colectivelor de
salariați. După cel de-al doilea r ăzboi mondial responsabilităț ile acestuia au sporit, în
atribuțiile sale intrând și formarea profesional ă.
Rolul important al managementului resurselor umane a început s ă se contureze
abia la finele anilor `60 și începutul anilor ´70 ai secolului XX, perioad ă în care au
început s ă fie folosite pârghiile de cre ștere a eficien ței muncii pe seama folosirii
adecvate a resurselor umane. Pe lâng ă atribuțiile clasice ale compartimentului de
personal au fost incluse altele noi, cum ar fi proiectarea posturilor, cre șterea
productivit ății muncii, motivarea personalului mergând în perioada actual ă până la
participarea managerilor de personal la elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei.

23

Rol opera țional
Rol managerial
Rol strategic • Administrarea
procedurilor de angajare
• Furnizeaz ă informații
sumare privind
personalul

• Identificarea nevoilor
• Participă la luarea
deciziilor
• Dialog continuu cu
strategia managerial ă 1990 1960 1900 • Stocarea datelor
• Furnizor de informa ții

Figura nr. 1.2. – Contextul evolutiv al managementului resurselor umane

Paralel cu aceast ă evoluție mai sus men ționată și într-o linie similar ă s-a dezvoltat
și teoria în domeniu.
Ideea de baz ă la ora actual ă este perpetuarea unei ocupă ri eficiente și a unui
progres care se oglinde ște în structura resurselor um ane pe domenii de activitate, pe
grupe de vârst ă și pe grade de calificare. Resursel e umane vor avea în viitor un rol
deosebit de important si va trebui s ă facă față unor noi concepte de munc ă, diferite de
cele clasice, a șa cum un rol important va fi jucat de c ătre acestea în sistemul

24 informaticii și în ramurile revolu ționare. Probabil, dintr-o pozi ție puțin exagerată ,
abilitatea de a adopta schimbarea ș i de a te adapta la schimbare poate deveni form ă
majoră de obț inere a avantajulu i competitiv la nivel de organiza ție și de regiune în
următoarea decad ă.
Manifestându-se în permanen ță într-un mediu concuren țial, care se accentueaz ă
pe zi ce trece, firmele se preocup ă susținut pentru utilizarea superioar ă calitativă și
cantitativă a resurselor umane datorit ă faptului c ă productivitatea muncii este direct
influențată de calitatea presta ției acestora.
Sfera managementului resurselor umane s-a schimbat deceniu dup ă deceniu.
Acest lucru este firesc, dac ă ținem cont de concep ția sistemic ă conform c ăreia
organizația se supune unui ansamblu de influen țe de natur ă și intensitate diferit ă. Mai
mult decât atât, mediul economic în continu ă schimbare ne determină să afirmăm că,
conținutul acestuia se va modi fica în continuare, în do menii cum ar fi activitatea
economic ă în general, tipul muncii, modific ări determinate de c ontinua modificare a
tehnologiilor, de modificarea valorilor sociale, de schimb ările demografice etc. În
Managementul resurselor umane , Rotaru și Prodan identific ă mutațiile care vor
surveni în acest domeniu35:
– schimbări în economie: competi ția global ă, schimb ările ocupa ționale și
industriale, modific ări în educa ția și în sfera cuno ștințelor necesare pentru
angajarea în diferite func ții;
– schimbări demografice și în domeniul for ței de muncă : creșterea ponderii
femeilor în totalul popula ției, îmbătrânirea popula ției în vârst ă de muncă ;
– schimbări în tipul / fundamentele muncii: schimb ări în tipologia muncii,
apariția angaja ților cu timpi par țiali de munc ă, programe alternative de
muncă, lucrul la domiciliu etc.
– schimbări în valorile sociale: redefinirea familiei și a rolului acesteia în
societate, modificare în sfera valo rilor sociale, a drepturilor angajaț ilor etc.
Enumerarea principalelor schimb ări este urmat ă de o prezentare foarte complet ă
asupra evolu ției modului de conducere a resursel or umane, pe care o vom reda în
tabelul urm ător:

35Rotaru A. , Prodan, A.,– Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Ia și, 1998, pag. 12

25Tabelul nr. 1.1 – Evoluția preocup ărilor în domeniul man agementului resurselor
umane
Preocupări primare ale
managementului Percepția managerial ă a
angajaț ilor Activități în domeniul
resurselor umane
Înainte de 1890
Tehnologiile de produc ție Indiferență față de nevoile
personalului Sisteme de disciplin ă a muncii
1890 – 1910
Bunăstarea angaja ților Nevoile angaja ților privind
condițiile de securitate și
oportunități Programe de securitate a
muncii și a condițiilor de via ță
1910-1920
Eficienț a sarcinii de munc ă Nevoia unor câ știguri
superioare se poate satisface
cu o productivitate a muncii mai înaltă Studiul mi șcărilor și a
timpului de munc ă
1930-1940
Sindicalizare (unionizare) Angajații ca adversari ai
managementului Programele de comunicare ale angajaților, tehnici anti-
sindicale
1940-1950
Securitate economic ă Angajații au nevoie de
protecție economică Planuri de pensionare a angajaților, planuri pentru
sănătate, ajutoare și stimulente
1950-1960
Relații umane Angajații au nevoie de a
considera supraveghea ți Pregătirea supraveghetorilor
(jocul rolului, preg ătirea
sensibilității)
1960-1970
Participarea la procesul de
organizare și conducere Angajații au nevoie de a fi
implicați în luarea deciziilor
de organizare și de
conducere Tehnici participative de
management (conducerea prin
obiective etc.)
1970-1980
Provocările sarcinii de
muncă Angajații au nevoie s ă
muncească atât cât se
pretinde și se potrive ște
abilităț ilor lor Îmbogățirea conținutului
funcției; integrarea sarcinii în
munca în echip ă
1980-1990
Eliberarea angaja ților din
funcții Angajații își pierd func țiile
ca urmare a reducerii
activității economice,
competiț iei interna ționale și
a schimbărilor tehnologice Plasament în afara unit ății,
recalificarea personalului
1990-2000
Schimbări demografice și
insuficien ța forței de munc ă Angajații au nevoie de o
mai mare flexibilitate a
programului (de lucru),
ajutoarelor și stimulentelor,
a politicilor de personal Planificarea strategic ă a
resurselor umane, respectarea
drepturilor angaja ților,
pregătire profesional ă,
ajutoare și stimulente
flexibile, computerizarea etc.
Sursa : Anton Rotaru, Adriana Prodan – Managementul Resurselor Umane Ed. Sedcom Libris, pag. 3

Debutul activit ăților ce s-au plasat în sfera resurselor umane sau care au ar ătat
interesul pentru oameni este identificat de unii autori (Armstrong’ 2001, Huczynski și
Buchanan’2001) ca având loc în anii 1890 în Mare a Britanie, când au fost numi ți
primii inspectori – lucr ători industriali responsabili cu bună starea angaja ților. În 1913

26 a fost înfiin țată Asociația Lucrătorilor de Welfare (Welfare Workers’Association) care
s-a transformat în 1917 într-o asocia ție cu 400 de membrii. După alte schimb ări
succesive de nume, în 1931 s- a intitulat Institutul de mana gement al muncii (Institute
of Labour Management). În 1939 existau 760 de practic ieni în managementul de
personal în Marea Britanie. Primele cursuri în teoria și practica de personal și munca
de welfare sunt sus ținute la Ș coala Economica din Londra (London School of
Economics) cu peste 800 de absolven ți în primii trei ani. Institutul de management al
muncii este viitorul Institut de Management al personalului (1946), actualul Institut
pentru Personal și Dezvoltare36.
Am prezentat modelul evolu ției din Anglia, deoarece într-o m ăsură mai mare
sau mai mic ă acest model se reg ăsește la nivelul tuturor economiilor na ționale, cu
mențiunea că pentru unele evolu ția a fost poate mai rapid ă iar pentru altele mai lent ă.
Prezentarea istorică a evoluției funcției de resurse umane apare aproape în toate
materialele teoretice. Acest inte res este explicat de Huczynski și Buchanan37 prin trei
puncte care motiveaz ă interesul înc ă viu pentru acest cadru is toric acum, în zilele
noastre:
1. Imaginea administrativ ă asupra func ției de personal înc ă supravie țuiește –
managementul personalului înc ă nu s-a „scuturat” complet de imaginea
tradițională a unei funcț ii administrative lucrând în afara imperativelor
comerciale.
2. O înțelegere a modului în care a evoluat func ția de personal ș i s-a dezvoltat
în trecut, permite eviden țierea și evaluarea progreselor realizate, relevarea
„noului”.
3. Funcția de personal lupt ă încă pentru a-i fi recunoscute toate meritele și
contribuțiile pe care le aduce la eficien ța organiza țională.
Prezentarea de mai sus dore ște să evidențieze faptul c ă managementul resurselor
umane a ap ărut într-o form ă incipient ă destul de timpuriu urmând o evolu ție liniară,
îmbogățindu-și conținutul pe parcursul evolu ției sale. Pentru marea majoritate a
perioadei de pân ă la 1945, managementul de pe rsonal, în mod corect sau gre șit, a fost

36 Huczynski, Andrzej , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text , Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 669
37 Idem, pag. 671

27 privit ca o func ție administrativ ă care a vizat în principal problemele opera ționale
legate de recrutare și selecție, evaluare, recompensare și politicile și practicile de
training privind direct angajatul individual.
Literatura de specialitate agreeaz ă o periodizare care cuprinde urm ătoarele etape:
etapa empiric ă, etapa bună stării sau prosperit ății, administrarea personalului,
managementul personalului (cu faza de dezvoltare și faza matur ă) și managementul
resurselor umane (cu dou ă faze de dezvoltare)38.
Vom încerca într-un capitol ulterior s ă descriem într-o abordare evolutiv ă
specificul func ției de personal la nivel regional. Vom identifica caracteristicile etapelor
pe care le-a parcurs func ția de personal în conturarea ei, comparativ cu cele descrise în
literatura de specialit ate ca fiind corespunz ătoare evolu ției la nivel mondial.

1.4. Managementul resurselor umane și managementul de personal

Până nu demult func ția de personal ap ărea în organigrama firmelor sub alte
denumiri fa ță de cele care sunt utilizate în preze nt. Denumiri precum „compartiment
de personal”, „compartiment de salarizar e” erau uzuale iar personalul administrativ și
cel de conducere le acceptaser ă ca pe o component ă a organiz ării și conducerii. În
ultimele decenii aceste categorii au fost înlocuite treptat cu „compartimentul de resurse
umane” , iar mul ți dintre angaja ții firmelor nu au știut niciodat ă care a fost mecanismul
care a determinat schimbar ea acestora, mai ales că majoritatea dintre ei nu identific ă
diferențe semnificative între aceste no țiuni.
Unul dintre primii care a ridicat aceast ă întrebare a fost David Guest (1989),
„Personal și MRU: care este diferen ța?”39. Un răspuns la aceast ă întrebare a fost dat de
Armstrong (1987,1991), de Huczynski40 și de alți specialiști care au apreciat c ă se
poate ca „managementul resurselor umane s ă fie doar un vin vechi în sticle noi”. Pe
lângă această posibilitate, Armstrong eviden țiază însă că, managementul resurselor
umane are cel pu țin meritul de a scoate în eviden ță avantajul trat ării oamenilor ca pe
resurse cheie și de a descrie aceast ă component ă de management ca fiind atribuț ia

38 Manolescu, A – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag. 46
39 Guest, D. E. – Personnel and HRM: can you tell the difference? , în revista Personnel Management , Ianuarie
1989, p. 49
40 Idem, p. 659

28 directă a top-managementului, ca parte a pr ocesului de planificare strategic ă a
întreprinderii41.
Realitatea este c ă managementului de personal i-a fost acordat ă aproape în toate
organizațiile insuficient ă atenție iar mul ți specialiști văd această nouă sticlă sau nouă
etichetă ca pe un mod care ar trebui s ă ducă la rezolvarea acestei deficien țe.
Un studiu comparativ asupra modului în care sunt percepute resursele umane,
asupra abord ării comunic ării și a motiv ării, a rolului resurselor umane în realizarea
obiectivelor companiei poate eviden ția deosebiri și similarit ăți între managementul
resurselor umane și managementul de personal.
Scopul unui astfel de studiu comparativ ar fi s ă identifice exact care sunt
punctele comune și care sunt aspectele care deos ebesc managementul resurselor
umane de managementul de personal42. Parcurgerea materialelor autorilor str ăini ne-au
permis formularea urm ătoarelor similarit ăți și diferențe între managementul resurselor
umane ș i managementul de personal.
Similarit ăți:
• și în cazul managementului de personal, ca și în cel al managementului
resurselor umane strategiile sunt deriva te din strategiile generale de afaceri;
• valorile manageme ntului de personal și ale MRU sunt identice în ceea ce
privește „respectul pentru indivi dualitate”, punând în balanță nevoile
individuale și nevoile organizaț iei, și dezvoltând oamenii pentru a achizi ționa
nivelul lor maxim de competen ță și satisfacerea propriilor necesit ăți și pentru a
facilita atingerea obiectivelor organiza ției;
• managementul de personal, ca și managementul resurselor umane, recunoa ște
că una dintre cele mai esen țiale funcții este de a g ăsi și dezvolta oamenii
potriviți cu cerin țele mereu în schimbare ale organiza ției, una dintre func țiile
principale fiind plasarea și dezvoltarea oamenilor potrivi ți în și pentru posturile
potrivite;
• caracteristici ale procesului de selec ție, de analiz ă a competen ței și performan ței,
de selecție, managementul performan ței, training, managementul dezvolt ării

41 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 6
42 Idem, p. 18

29 profesionale și tehnicile de recompensare sunt folosite și în managementul de
personal ș i în managementul resurselor umane;
• ambele variante acord ă importan ță proceselor de comunicare ș i participării la
sistemul de rela ții ale managementului.
Diferențe:
• managementul resurselor umane reflect ă o schimbare fundamental ă în relațiile
de angajare, schimb ări determinate de modific ările din mediul organiza țional;
• managementul personalului si management ul resurselor umane sunt distincte în
perspectiv ă și în practic ă;
• dacă managementul de personal este o activitate ce vizeaz ă în primul rând non-
managerii, managementul resurselor umane este mai mult sau mai pu țin clar
preocupat de personalul managerial;
• managerii de compartimente sunt res ponsabili de conducerea subalternilor, în
timp ce compartimentul de personal furnizeaz ă recomand ările necesare și
suportul de care este nevoie pentru a ajuta managerii s ă își îndeplineasc ă
propriile responsabilităț i;
• managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrat ă la
nivelul curent al managementului de linie, în timp ce managementul de personal
pare a influen ța mai mult managementul curent;
• managementul resurselor umane este caracterizat de o natur ă strategic ă a
activităților pe care le dezvolt ă, caracteristic ă c a r e n u s e r e g ăsește la nivelul
managementului de personal;
• orientat strategic spre afacere, manageme ntul resurselor umane pare a fi prea
important pentru a fi l ăsat managerilor de personal.
Referindu-se la diferen țele dintre managementul de personal și managementul
resurselor umane, Armstrong afirma c ă acestea pot fi v ăzute ca o problem ă de
înțelegere și abordare mai curând decât una de substan ță. Alți doi speciali ști, Hendry și
Pettigrew43 au afirmat c ă managementul resurselor um ane poate fi perceput ca o
„perspectiv ă asupra managementului de personal și nu ca însu și managementul de
personal”. Aceeaș i autori atribuie ca fiind distinctiv pentru MRU caracterul strategic al

43 Hendry, C., Pettigrew, A. – Human resource management: an agenda for the 1990s , în International Journal
of Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17

30acestuia, în timp ce Armstrong comenteaz ă că „cea mai important ă diferență constă în
orientarea managementului resurs elor umane spre management și afacere”44.

Tabelul nr. 1.2. – Elemente comparative ale manage mentului resurselor umane în
raport cu managementul personalului
Dimensiuni ale diferen ței Managementul tradiț ional al
personalului Managementul resurselor umane
Credințe și presupuneri 9Rolul este de a planifica și
monitoriza reguli și proceduri, de a
stabili contracte scrise clare, de a menține obiceiul și practica și de a
trata conflictele printr-o procedura stabilită; 9Rolul este de a încuraja oamenii
să meargă dincolo de contract, de a
pune nevoile business-ului înaintea regulilor, de a dezvolta noi abilit ăți
și de a reduce conflictul prin scoaterea în eviden ță a țintelor
comune;
Metode, strategie 9Contribuția la o strategie comun ă
este marginală ; concentrarea este
munca managerial ă;
9Se implementeaz ă schimbările în
trepte ;
9Luarea deciziilor este lent ă ; 9Contribuția la strategia firmei
este centrală ;
9Clientul se afl ă în centrul
preocupărilor ;
9Se implementeaz ă inițiative
integrate pe schimbare ;
9Luarea deciziilor este rapid ă ;
Relația cu managerii de
compartiment (line managers) 9Se comunic ă direct cu managerii de
compartiment;
9Se apreciaz ă la managerii de
personal în mare m ăsură doare
abilitățile de negociere;
9Pune accent pe standardizare
deoarece paritatea/asem ănarea este o
calitate cheie;
9Rolul managerial este tranzac țional; 9Comunicarea se realizeaz ă direct
cu managerii de linie ;
9Se preț uiesc abilit ățile de
facilitare ;
9Nu se pune pre ț pe standardizare
deoarece paritatea/asem ănarea nu
este o problem ă ;
9Rolul de conduc ător este
transformator ;
Aspecte cheie 9Se concentreaz ă pe proceduri de
personal cum ar fi selec ția, descrierea
posturilor, evaluarea;
9Se controleaz ă accesul la cursurile
de perfecț ionare;
9O preocupare este negocierea
colectivă și rezolvarea conflictelor
prin proceduri regulate; 9Se axează pe schimb ări în
cultura organiza ției, pe eliminarea
conflictelor și pe dezvoltarea
organizației ce înva ță permanent
(learning organization);
9Munca în echip ă și plata bazat ă
pe performan ță înlocuiesc
divizarea sarcinilor și ierarhizarea
posturilor;
9Contractele individuale reduc
rolul sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este constantă;
Adaptat dup ă: John Storey – Developments in the Management of Human Resources: An Analytical
Review, Blackwell Business , Oxford 1992, p. 35

44 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 20

31 Analizând diferen țele dintre managementul resurselor umane și managementul
de personal se pot eviden ția o serie de puncte distinctive identificate pentru cele dou ă
perspective ale func ției de personal care au fost sintetizate în tabelul nr. 1.2.
Luând în consider are multiplele asem ănări și faptul că managementul resurselor
umane a fost o continuare, o dezvoltare a managementului de person al, se poate afirma
că primul este mai degrab ă o abordare dezvoltat ă a celui de-al doilea, decât o
alternativ ă a tradiționalului management de personal.
În concep ția formulat ă de Institutul de Management al Personalului din Anglia
(Institute of Personnel Management), managementul de personal ar e în vedere atât
eficiența, cât și echitatea, nici una dintre aceste dou ă obiective neputând fi urm ărite cu
succes în absen ța celeilalte”.45
Rolul managementului de personal în preocuparea fa ță de angaja ții organizaț iei
este clar, precum și în efortul de a-i stimula s ă realizeze scopurile întreprinderii. Optica
MRU este mai pu țin susceptibil ă de a lua în calcul grija fa ță de angaja ți, deoarece
accentul se pune pe reu șita economic ă – unde prioritatea revine grijii fa ță de client.
Indiferent de p ărerile care au fost vehiculate, to ate au fost aproape unanime în a
recunoaște că managementul resurselor umane pr esupune o abordare sau o tratare
totală, globală, interdisciplinară și profesional ă a problematicii personalului din cadrul
unei organiza ții.

45Cole, A. – Managementul personalului , Editura Codecs, Bucure ști, 2001, pag. 3

32
CAPITOLUL 2

ACTIVIT ĂȚI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1. Managementul strategic al resurselor umane

2.1.1. Concep ția strategic ă – condiție a dezvolt ării

Simpla definire a strategiei dat ă de dicționarul de neologisme sugereaz ă modul
în care strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor
aflate la dispozi ție: “arta de a folosi cu dib ăcie toate mijloacele disponibile în vederea
asigurării succesului într-o lupt ă”46. Succesul organizaț iilor poate fi atins doar prin
exploatarea tuturor condi țiilor favorabile de pe pia ță, prin anticiparea condi țiilor
nefavorabile și elaborarea unor ac țiuni care s ă minimizeze eventualele influen țe
negative ale acestora.
Igfor Ansoff define ște strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie care
ghidează comportamentul unui agen t economic” conturând urm ătoarele criterii47:
1. criterii ce permit m ăsurarea performan țelor actuale ș i viitoare ale firmei
(regulile care reglementeaz ă raporturile firmei cu mediul s ău, ce tehnici de
producție trebuie puse la punct, unde și cui vinde produsele și cum își asigură
avantajul asupra concuren ților, toate aceste reguli formând cuplul produs-
piață sau strategia comercial ă);
2. regulile care guvernează raporturile interne și procedurile din interiorul
firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ ă;
3. regulile pe care le urmeaz ă firma pe pia ța cotidian ă a activităț ilor, numite
mari orient ări operaț ionale.
În concep ția lui Johnson și Scholes (1993) strategia este „direc ția și scopul unei
organizații pe termen lung, care potrive ște într-un mod ideal resursele cu mediul s ău
extern în schimbare, și, în particular, cu pia ța sa, cu clien ții pentru a atinge aș teptările

46 Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucure ști, 2000, pag. 23
47 Ansoff, I. – Strategie du developpment de l’entreprise , Les editions d’organisation, Paris, 1989, p. 17

acționarilor”48. Similară acestei opinii ce aparț ine autorilor c ărții “Abordă ri moderne
în managementul și economia organiza ției” (Nicolescu, O., Verboncu, I., Pricop, M.
ș.a.) este ș i concepția lui Armstrong care afirm ă că managementul strategic al
resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrat ă a dezvolt ării
strategiilor de resurs e umane care determin ă organizația să își atingă obiectivele49.
Marea majoritate a speciali știlor definesc strategiile atribuindu-le un rol de
direcționare în îndeplinirea obiectivelor, stra tegiile din domeniul resurselor umane
trebuind s ă fie în concordan ță cu nevoile organiza ției și ale angaja ților săi.
Abordarea strategic ă pune în joc mai multe obiective: cele legate de
profitabilitate, de cre ștere, securitate etc. fiind necesar ă o analiz ă exhaustiv ă și
utilizarea unei gândiri sintetice în elaborarea deciziilor strategice.
Necesitatea unei gândiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat
într-o continu ă schimbare, schimbare privită ca o condi ție a progresului deoarece, a șa
cum afirma Ioan Ciobanu (1998), „o na țiune se bucur ă de succes economic dac ă
posedă un mediu propice îmbun ătățirilor și inovațiilor”.50
Managementul strategic se impune ca o modalitate specific ă de a pune în practic ă,
de a opera ționaliza toate aceste mutaț ii de anvergur ă produse în managementul firmei
pe plan mondial. “Centrat pe anticiparea schimb ărilor ce trebuie efectuate la nivelul
firmei astfel încât necesit ățile și oportunit ățile mediului ambiant na țional și
internațional să fie valorificate eficient, mana gementul strategic este o nou ă stare de
spirit, în care prezentul se îmbin ă armonios cu viitorul, iar no țiunea de strategie devine
elementul central al deciziilor ș i acțiunilor manageriale”51.
Managementul strategic implic ă modificări în comportamentul managerilor și al
subordona ților pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung ș i mediu, modalit ățile
de realizare a acestora, resursele ce urmeaz ă a fi angajate în înde plinirea lor – toate pe
fondul luării în considerare a multiplelor influen țe exercitate de factorii mediului.

33
48 Armstrong, M.– A Handbook of Human Resource Management Practice , Kogan Page Lmt., London 2001,
pag. 32
49 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management Practice , Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 32
50 Ioan Ciobanu – Management Strategic , Editura Policrom, Iași 1998, pag. 14
51 Lukacs, E – Introducere în managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucure ști 2000, pag. 22

34 2.1.2. Abordarea strategic ă a managementului resurselor umane

La începutul secolului 20 managementului resurselor umane îi revenea doar rolul
de a aduna datele despre salaria ți și a opera cu ele, de a furniza informaț ii. Cu timpul
rolul acestuia a evoluat, revenindu-i în anii ’60 sarcina de a coor dona procedurile de
recrutare și selecție a personalului, pentru a se ajunge în anii ’80 și ’90 la un rol
strategic al managementului resurselor um ane care presupunea identificarea nevoilor
organizațiilor și participarea la luarea deciziilor ce vizeaz ă conducerea unit ății precum
și dialogul continuu cu managementul de top.
Rolul managementului resurselor uman e în formularea strategiei este
necunoscut pentru managementul multor organiza ții. Cu toate c ă toate firmele ar trebui
să ia în considerare datele privitoare la resursele umane în procesul de formulare a
strategiilor de afaceri, foarte pu ține pun în practic ă acest lucru.
Organizațiile există pentru a duce la îndeplinire anumite scopuri și obiective.
Pentru a-ș i atinge obiectivele firmele trebuie s ă decidă care structur ă i se potrive ște cel
mai bine. Odat ă aleasă natura structurii, trebuie atra și și reținuți suficient de mul ți
angajați pentru a putea pune în practic ă obiectivele ș i pentru a implementa strategiile.
Specialiștii din domeniul managementului anilor 1960 și în special Alfred
Chandler52 au eviden țiat legătura direct ă dintre structura organiza ției și strategie
(„organiza ția va fi dimensionat ă conform strategiei”) și au clasificat strategiile de
creștere care determinau modific ări în structura firmei în urm ătoarele tipuri: strategii
ce vizează expansiunea volumului, dispersia geografic ă, integrarea vertical ă și
diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenț at timp de dou ă decenii
teoria strategiilor de mana gement. În 19 78, Galbraith ș i Nathanson53 au elaborat
tehnici specifice de dimensionare a organiza ției în func ție de strategie și tehnici de
adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare și de retribuire,
tipurile de carier ă și stilurile de management, definind totodat ă punctul cel mai sensibil
al managementului care în opinia lor era de a dimensiona structura formal ă și sistemul
resurselor umane astfel încât să se realizeze obiectivele strategice ale organiza ției.

52 Chandler, A. – The Visible Hand , Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13
53 Sandu, P. – Management pentru întreprinz ători, Editura Economic ă, Bucure ști, 1997, pag. 155

În concep ția lui Armstrong (2001) management ul strategic al resurselor umane
vizează relațiile dintre managementul resurselor umane și managementul strategic
dintr-o firma54 și se refer ă la direc ția general ă pe care organiza ția dorește să o
folosească în atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele umane trebuie luate în
considerare în formularea ș i aplicarea strategiei organizaț iei deoarece:
– capitalul intelectual este o surs ă majoră de avantaje competitive;
– oamenii sunt cei care implementează planul strategic.

Managementul
resurselor umane
Funcțiunea de
resurse umane
-statutul Func țiunii de
ResurseUmane(FRU);-profilul FRU;-misiunea FRU;-structura func țunii de
resurse umane.
Gestiunea
resurselor umane
-viziune;-moduri de ac țiune;
-activități.
Metode și tehnici
specificemanagementuluiresurselor umaneStrategie
-diversificare sau
specializare;-obiective.
Organizarea
-structuri;-dimensiuni;-mecanisme decoordonare și
procese de decizie.
Identitate
-profilul conduc ă
torilor;-modalități de
reprezentare;-istoric.
Resurse umane
-efective;-calificări;
-statute.Economic-piața muncii;
-conjunctura;
-concuren ța;
-rata infla ției;
Tehnologic
-ritmul inova țiilor;
-intensitateaactivității de
cercetare și
dezvoltare;-difuzareaprogresului tehnic;
Social
-sisteme culturale;-mentalităț i privind
conducerea.
Juridic
-legislaț ie;
-reglement ări;
-sisteme deajutoareguvernamentale.Mediul extern Mediul intern

Figura nr. 2.1. –Managementul resurselor umane în corela ție cu mediul intern și cu cel
extern al organiza ției55

54 Armstrong, M.– A Handbook of Human Resource Management Practice , Kogan Page Lmt., London, 2001,
p. 32
3555 Adaptat dup ă V. Lefter, A. Manolescu ș.a. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști
1999, pag. 19

36 Top managerii trebuie s ă ia în calcul aceste considera ții atunci când dezvolt ă
strategia corpora ției, managementul strategic al resurselor umane trebuind s ă fie parte
integrantă a acelor strategii.
Departe de a fi un proces simplist, planificarea și organizarea strategic ă trebuie
să țină cont de variabilele de pe planul intern și de cele de pe planul extern al firmei.
Parte dintre ele sunt prezentate în figur a 2.1., în care sunt prezentate implica țiile
mediului intern ș i extern asupra managementului resurselor umane.
Așa cum se observ ă și în figura de mai sus, managementul strategic al
resurselor umane abordeaz ă o largă paletă de probleme organiza ționale ce privesc
schimbările în structur ă și cultură, schimbările legate de eficacitatea și performan ța
organizațională, identificarea cerin țelor optime pentru viitoarele cerin țe ale companiei,
dezvoltarea unor capacit ăți distincte, managementul cuno ștințelor și gestionarea
schimbărilor.
Numeroși teoreticieni și practicieni ai managementului au încercat s ă identifice
chei universal valabile de elaborare a politic ilor de dezvoltare a resurselor umane sau
strategii adecvate. Larsen56 atribuie rolul major factorilor endogeni ai unui sistem (spre
exemplu strategiile la nivel de organiza ție și de firmă), indiferent dac ă este vorba de
management organiza țional sau zonal, în timp ce al ții, Weber57 subliniaz ă meritele
factorilor exogeni ai sistemel or (contextul socio-cultural și cel legal, riscurile
economice și politice). Cu siguran ță că părerile speciali știlor sunt împ ărțite, dar o
abordare util ă este concep ția sistemic ă, care pozi ționează sistemul de management al
firmei într-un cadru larg de factori, de care trebuie s ă se ț ină cont în elaborarea
strategiilor manageriale, dup ă modelul formulat de Milkowich și Boudreau.
Așa cum se observ ă în tabelul urm ător programele de resurse umane sunt
influențate de numero și factori afla ți la nivelul mediului extern. Planificarea resurselor
umane se realizeaz ă în funcție de resursele umane disponibile pe pia ța muncii, de
condițiile economice, de concuren ță și de reglementă rile guvernamentale în domeniu.
Elaborarea planurilor de salarizare se face cu luarea în considerar e a politicii salariale
practicată de concuren ță.

56 Larsen, H. – In Search of Management Development , Oxford Publishing 2000, pag. 23
57 Weber, W – Human Resources and Policies , în In Search of Management Development, Oxford Publishing,
2000, p. 89

37Tabelul nr. 2.1. – Tehnici de diagnoz ă a condițiilor externe pentru elaborarea
strategiilor în manageme ntul resurselor umane
Mijloc de analiz ă Analiza condi țiilor externe Programe de resurse
umane
Analiza mediului Schimbări sociale/demografice
Condiții economice
Concurenta
Modificări tehnologice
Reglementari guvernamentale
Sindicate Planificarea Resurselor
Umane
Analiza retribu țiilor bănești Salarii si beneficii pl ătite de concurenta
pe piața muncii si de produse Compensaț ii și beneficii
Analiza disponibilit ăților Disponibilitatea unor poten țiali angaja ți
cu experien ță și calități corespunz ătoare
Disponibilitatea femeilor si minoritarilor cu experien ță și calități corespunz ătoare Recrutare
Planificarea angaj ărilor
Planificare ce vizeaz ă
promovarea activa
Selecție
Supravegherea activităț ilor
de pe piața muncii Contracte recente intre sindicate si
angajatori importanț i Relații de munca
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boud reau – Human Resource Management, Homewood,
Boston 1991, p. 25
Nivelul strategic al managementului resurselor umane are de-a face cu
elaborarea politicilor ș i cu stabilirea obiectivelor. El trebuie s ă asigure resursele
necesare ș i să le aloce pentru a îndeplini strategiile și obiectivele.
Implicarea resurselor um ane în gândirea strategic ă a companiei nu este tocmai
ușoară, iar strategia vizeaz ă în speță analiza tripletului produs-pia ță-tehnologie. Cu
toate că în plan teoretic lucrurile pa r relativ clare, practica economic ă indică, în ceea ce
privește locul factorului uman în planificarea strategic ă, două variante diferite: fie c ă
acest lucru este ignorat, fi e acest lucru este dorit îns ă nu se ș tie în ce mod ar trebui s ă
se realizeze. Deseori, recunoa șterea pe planul teoretic nu este înso țită și de o
recunoaștere pe planul practicii manageriale. Un num ăr tot mai mare de planificatori
strategi și analiști, deș i admit necesitatea de a integr a mai bine resursele umane în
strategia organiza ției, „se văd obligați să mărturisească faptul că nu ș tiu cum s ă facă
acest lucru”. Sunt identificate de c ătre teoreticieni trei moduri în care pot fi integrate
problemele de resurse umane58, moduri pe care le vom prezenta în modelele
următoare:

58 O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu ș.a. – Abord ări moderne în managementul și
economia organiza ției, Volumul 2, Editura Economic ă, 2003, pag. 443

a. responsabilul de resurse umane poate fu rniza planificatorului–strateg date
privind pericolele ș i oportunităț ile, punctele forte ș i slabe în materie de resurse
umane (Figura nr. 2.2.):
Responsabi l de
resurse um anePlanificator-strategDate privind pericolele si
oportunitățile, puncte le
forte și slabe în materie de
resurse um ane

Figura nr. 2.2. – Comunicarea responsabil resurse umane – planificator/strateg în
manage mentul strategic
Scopul ace stei prim e variante de ac țiune integrat ă, prezentat ă în figura 2.1., este
de a influe nța decizia. În adoptarea unei strate gii interne sau externe trebuie s ă fie luate
în considerare scenariile de evolu ție care se armonizeaz ă cel mai mult cu resursele
umane existente.
b. responsabilul de resu rse umane poate part icipa la pr ocesul luării deciziilo r
strategice și poate astfel s ă se asigure c ă problem ele de resurse um ane au fost deja
studiate la nivelul fiec ăreia din c ele patru etape ale pr ocesului dec izional (obi ective,
evaluare și cost), model prezentat în figura nr. 2.3.
38
PROCES

STRATEG IC

PROCES
Respons abilul de res urse
umane i a parte la deci zia
strategicăSTRATEG IC

Figura nr. 2.3. – Implicarea responsabilu lui de resurse umane la luarea deciziilor
strategice
Varianta prezentat ă în modelul de mai sus urmeaz ă ca logică a operațiunilor
prim ului m odel, în car e responsa bilul de resurse um ane com unică planificatorului sau

conducătorului procesului strategic caracteristic ile resurselor umane, tocmai pentru a
se ține cont de ele în aceast ă a doua etapă .
c. responsabilul de resurse umane trebuie să alinieze practicile de gestiune a
resurselor umane în func ție de scenariul reț inut și, în acela și timp, să le facă coerente
(fig. 2.4.).

PROCES

STRATEGIC
Responsabilul de resurse
umane adapteaz ă gestiunea
resurselo r umane la
strategia elaborat ă

Figura nr. 2.4. – Procesul de adaptare a gestiun ii resurselor um ane la procesul
strategic
Al treilea m odel prezentat în figura de m ai sus asigur ă finalizarea ciclului de scris
mai sus. Din p ăcate la nivelul multor or ganizații doar aceast ă ultimă etapă este
practicată, ignorându- se im portanța celorlalte dou ă: preluarea informa țiilor despre
resursele u mane și participarea efectiv ă a responsabilul ui de resurse um ane la procesul
strategic. D in acest motiv procesul strategic p e ansamblul întreprinderii are de suferit.
Num ai pra cticarea unui m anage ment stra tegic poate asigura succesul deplin și
poate aduce avantajul competitiv pe pia ță spre a oferi avans în fa ța competitorilor.

2.1.3. Conținutul strategiilor din do meniul resurselor umane

Mutații organiza ționale și manageriale folosite pent ru atingerea obiectivelor
prin pr omovarea m isiunii firm ei59, strategiile fac parte integrant ă din activitatea
managerială la toate nivelele întreprinderii.
39
59 Nica, P.C. – Manage mentu l firmei , Editura Condor , Chișinău 1994, pag. 210

40 Strategiile trebuie s ă identifice r ăspunsul la întrebarea „ C U M ” ( C u m s e v o r
atinge obiectivele? Cum vor fi ut ilizate optim resursele? etc.), s ă găsească acele căi
generale de parcurs care vor duce la îndep linirea obiectivelor propuse printr-o utilizare
optimă a resurselor.
Orice organiza ție care ac ționează pe baza unui plan strategic de dezvoltare
trebuie să găsească răspuns la întrebarea „Cu ce afaceri trebuie s ă concurăm?” sau
„Cum ar trebui s ă ne confrunt ăm cu concuren ții pe piață spre a avea succes?”. În cazul
strategiilor de resurse umane obiectivele vizeaz ă atât rezultatul firmei, dar și eficiența
administr ării resurselor umane pentru realizarea acestor obiective.
Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim60:
– au un puternic caracter antreprenorial (vizează direcțiile de dezvoltare);
– trebuie să mențină organiza ția activă în cazul schimb ării condițiilor de
mediu;
– permite ca ac țiunile să fie întreprinse la un moment dat, care se dore ște a fi
cel oportun;
– în condiții de criză acestea trebuie reformulate și radical schimbate.
Premisa de la care se pleac ă în abordarea strategic ă a resurselor umane este că
rolul managementului resurselor umane este s ă păstreze într-o form ă „optimă”
condițiile din organiza ție spre a face posibil ă atingerea performan ței și pentru a asigura
eficiența utiliză rii resurselor umane61. În acest proces interv in o serie de factori –
condițiile externe, condi țiile organizatorice, caracteristicile angaja ților (figura nr. 2.5.).
La obținerea performan ței și eficienței în organizaț ie elaborarea strategiilor de
resurse umane este o condi ție obligatorie, care, a șa cum se observ ă în figura 2.5. se
interpune direct în proces. Aceast ă idee a „potrivirii” strategice prezentat ă a fost
enunțată și de Armstrong în concep ția căruia problema cheie a managementului
strategic al resurselor umane este c onceptul „potrivirii” sau al „integr ării”62, deoarece
managementul strategic nu înseamnă nimic altceva decât o serie de m ăsuri de aliniere
a managementului resurselor umane la con ținutul strategiilor afacerii.

60 Idem, p. 210
61 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau – Human Resource Management , Homewood, Boston, 1991, p. 58
62 Armstrong, M – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, pag. 36

Condiții externe

Condiții
organizatorice

Caracteristici ale
angajaț ilor

Formă optim ă
(„FIT”)
Strategii în sfera
resurselor umane
Eficiență și
performan ță

Figura nr. 2.5. – Conexiunea managementulu i strategic al persona lului cu factorii de
influență și cu obținerea performan ței
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston
1991, p. 58
Elaborarea strategiilor în management ul resurselor umane se subordoneaz ă deci,
pe ansamblu, strategiilor generale ale firmei și vizează următoarele domenii63:
– sistemul de plat ă și sistemul beneficiilor;
– perfecționarea ș i dezvoltarea personalului;
– recrutarea ș i selecția;
– comunicarea între angajaț i și între ace știa și manageri;
– acordarea unor oportunit ăți egale și diversificarea acestora;
– filozofia strategic ă a managementului de personal.
Strategia firmei determin ă sensul formul ării acestora, ca și sensul acț iunii lor. O
altă delimitare a domeniilor în care acț ionează managementul strategic al resurselor
umane este dat de Aurel Manolescu ca re afirma citându-l pe Armstrong c ă problemele
41
63 Fischer, C., Shaw, J.B. – Human Resource Management , Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57

42 esențiale care pot avea un impact asupra stra tegiilor din domeniul resurselor umane
includ64:
– intențiile de cre ștere, integrare, diversificar e sau concentrare, precum și de
dezvoltare a pie ței, respectiv a produc ției;
– propunerile privind creș terea competitivit ății sau a eficacit ății
organizaționale;
– necesitatea de a dezvolta o cultur ă mult mai pozitiv ă, orientată spre
performan ță;
– alte imperative culturale ale mana gementului asociate cu schimb ările în
filosofia organiza ției în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunica țiile,
lucrul în echip ă, dezvoltarea unui „climat de succes” etc.
– alți factori de mediu extern (oportunit ăți sau amenință ri) care pot avea
influență asupra organiza ției ca de exemplu interven țiile guvernamentale,
legislația europeană sau presiunile economice.
Strategiile de resurse umane se stabilesc dup ă ce se cunoa ște strategia global ă a
organizației, cu luarea în considerare a condi țiilor concuren țiale sau a evolu țiilor
contextuale descrise în figura nr. 2.1. și figura nr. 2.5, și se concretizeaz ă în politici și
programe, obiective și opțiuni strategice.
În elaborarea acestora este obligatorie p ăstrarea unei viziuni de ansamblu și
păstrarea urm ătoarelor condi ții enunțate de Hendry ș i Pettigrew65:
– utilizarea planific ării strategice a resurselor umane;
– abordare coerent ă a designului și conducerii sistemelor de personal bazate pe
o politică de angajare și pe o gestionare strategic ă a resurselor umane;
– potrivirea activit ăților și politicilor managementului resurselor umane cu
strategia afacerii;
– perceperea oamenilor din organiza ție ca pe o „resurs ă strategic ă” pentru
obținerea unor „avantaje competitive”.

64 Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, București, 2003, pag. 123
65 Armstrong, M., – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001; pag. 33

2.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane

După cum am apreciat anterio r, formularea strategiilor de resurse umane trebuie
să porneasc ă de la strategiile de afacer i. În acest sens, exemplific ăm în tabelul urm ător
(tabelul nr. 2.2.) corelarea dintre aceste dou ă tipuri, exemplificat ă pentru principalele
categorii de strategii de afaceri. Management ul resurselor umane nu face nimic altceva
decât să identifice acele c ăi de acț iune care pot face posibil ă transpunerea în realitate a
dezideratelor expuse în strategiile organizaț iei:

Tabelul nr. 2.2. – Strategii organiza ționale și strategii corespondente în
managementul resurselor umane
Strategii organiza ționale Strategii corespondente în managementul
resurselor umane
– strategiile de cre ștere; – strategii de recrutare și de selec ție a
personalului;
– strategii de motivare;
– elaborarea și aplicarea unor politici
adecvate de salarizare ș i recompensare a
personalului;
– strategii ale stabilit ății (pe termen scurt sau
pe termen lung) ; – strategii de men ținere a angaja ților în
limitele impuse de strategia firmei;
– strategii de descre ștere (strategia reducerii
parțiale a volumului de activitate, strategia
lichidării, strategia captivit ății etc.) – strategii de redimensionare a personalului
prin diferite tehnici: reducerea salariului și
menținerea supraponderat ă a personalului;
– recurgerea la șomajul tehnic și la trimiterea
în concedii f ără salar;
– strategii combinate. – adoptarea unor structuri flexibile care s ă
permită adaptarea din mers a structurii
organizaționale;
Datorită multitudinii de op țiuni strategice existente în cadrul unei afaceri, au
fost concepute numeroase opinii și tipuri de strategii ale resurselor umane. Unele
dintre acestea aparț in lui Rolf Buehner și sunt structurate în tabelul urm ător66:

43
66 Buehner, R. – Personal Management , Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

44Tabel nr. 2.3. – Tipuri de strategii ale mana gementului resurselor umane și
caracteristicile acestora
Tipul strategiei   Caracteristici  
Strategia de personal
orientată spre investi ții – are în vedere decizi ile privind investi țiile din cadrul
firmei dar ia în considerare și resursele umane,
considerate ca o investi ție a companiei;
– resursele umane sunt privite ca elemente importante în
dezvoltarea companiei;
Strategia de personal
orientată spre oameni – are în vedere cerin ța de bază care constă în respectarea
intereselor, dorin țelor sau aspira țiilor personalului,
concomitent cu folosirea corespunz ătoare a poten țialului
acestuia,
– aduce în prim plan necesit ățile angaja ților;
Strategia de personal orientată spre resurse – presupune inversarea raportului scop-mijloace.
– resursele umane sau posibilit ățile de asigurare cu
personal influen țează considerabil con ținutul strategiei
firmei, iar func țiunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea și realizarea acesteia;
– departamentul de personal trebuie s ă pună la dispozi ție
datele și informa țiile necesare privind personalul și să
sugereze ce strategii globale al e firmei pot fi realizate în
cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
Sursa: Buehner, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

Fiecare dintre aceste strategii au avan taje specifice. Strategia de personal
orientată spre investi ții are meritul de a diminua rezisten ța la schimbare, permi țând în
acelaș i timp luarea unor m ăsuri privind utilizarea eficient ă a resurselor umane și
realizarea cu cheltuieli relativ reduse a pregă tirii și angajării personalului în momentul
introducerii de noi tehnologii.
Strategia orientat ă spre oameni are avantajul c ă acordă mai multă importan ță
resurselor umane. Speciali știi în resurse umane o apreciaz ă ca fiind cea mai potrivit ă
fiind orientat ă spre resursele umane chiar în faza de formulare a strategiei și nu doar în
faza de execu ție a acesteia. Strategia orientat ă spre resurse necesită o modificare de
atitudine sau o schimbare de co mportament a managerilor. Ace știa trebuie s ă înțeleagă
că strategia orientat ă spre aspectele financiare ale firmei nu se afl ă în contradic ție cu
strategia de personal orientat ă spre resurse, strategie care este o premis ă a realizării de
noi afaceri.

45 Aurel Manolescu exemplific ă și alte strategii ale managementului resurselor
umane, dintre care amintim67:
a. după mărimea cheltuielilor alocate de c ătre o firm ă:
• strategia de „conciliere”;
• strategia de „supravie țuire”;
• strategia în „salturi”;
• strategia „investi țională”;
b. după preocupările pentru perfec ționarea ș i dezvoltarea personalului:
• strategia „corectiv ă”;
• strategia „proactiv ă”;
• strategia „procesual ă”;
c. după etapele parcurse de individ în carier ă:
• strategia de „socializare”;
• strategia de „specializare”;
• strategia de „dezvoltare”;
• strategia de „valorizare”.
Prima clasificare se refer ă la alternativele de ac țiune în managementul
resurselor umane cu lu area în considerare a m ărimii cheltuielilor alocate de c ătre o
firmă resurselor umane și dezvoltării acestora, în timp ce a doua clasificare vizeaz ă
exclusiv preocup ările pentru perfec ționarea ș i dezvoltarea personalului.
Aceste variante strategice se pot reg ăsi în cadrul tuturor organiza țiilor, deoarece
vizează opțiuni reale ce corespund atât companiilor mari, cât și celor mici și mijlocii.

2.1.3.2. Elaborarea ș i implementarea strategiilo r din domeniul resurselor
umane

Strategia în domeniul resurselor umane se refer ă la toate componentele
activităților acestora: planurile organiza ției vis-a-vis de angajarea ș i recrutarea for ței
de muncă, pregătirea, dezvoltarea și conducerea organiza ției, sistemul de motivare și
de recompense, rela țiile dintre angaja ți etc.

67 Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, București, 2003, pag. 128

MEDIUL
INTERN

MEDIUL
EXTERN
STRATE GIA
DE
AFACE RI
STRATEGIA
GENER ALA DE
RES URSE
UMANE
Strategia de
recru tare și
selecție
Strategia de
dezvoltare a
resurselor u mane
Strategia
recompensării
resurselor u mane
Strategia
relațiilor de
muncă
Figura nr. 2.6. – Modelul linear al manage mentul ui strategic al resurselor umane
Sursa: Armstrong, M – Armstrong, Michael – A H andbook of Hum an Resource Management, Kogan
Page, Lon don 2001, pag. 41

Pentru o m ai bună vizualizare a locului acestora în cadrul procesului strategic
vom prezenta în figura urm ătoare m odelul liniar al m anagem entului s trategic al
resurselor umane, a șa cum a fost elaborat de c ătre Michael Armstro ng.
Figura nr. 2.6. prez intă activitățile managem entului resurselor um ane c u
strategiile corespunz ătoare: de recrutare, d e dezvolta re a resurselor umane etc. De
asemenea eviden țiază necesitatea estim ării influen țelor care pot surveni din partea
mediului intern sau extern al firmei.
Managem entul strategic al resurselor um ane apare de cele m ai multe ori ca un
proces ce decurge firesc din strategia de afaceri a companiei, suferind o serie de
influențe complexe ce îi dau specific itate. De multe ori îns ă, multitudinea factorilor
variabili și imprevizibilitatea evolu ției pieței pot ge nera fluxuri care s ă dea peste cap
liniaritatea și simplitatea procesului.
Din acest motiv, în formularea strategiilor este recomandat s ă se ia în calcul
toate necunosc utele sistem ului, să se previzioneze evol uții neașteptate și să se
formuleze alternative de ac țiune.
Din form ularea obiectivelor nu trebuie s ă lipseasc ă două elemente cheie:
obiectivele strategice care ar trebui atinse și planul de ac țiune c u ajutorul c ăruia vor fi
46

47 transpuse obiectivele în realitate. Ela borarea strategiilor se face prin g ăsirea
răspunsului la dou ă întrebări:
• Încotro m ă îndrept?
• Ce trebuie să fac pentru a ajunge „acolo”?
Răspunsul la ambele întreb ări trebuie s ă aibă la bază o diagnosticare exact ă a
situației existente.
Implementarea strategiilor de resurse umane vizeaz ă urmarea c ăilor de
acțiune elaborate pentru atingerea obiectiv elor. Acest lucru nu este tocmai u șor, iar
specialiștii admit c ă de multe ori transpunerea în practic ă reprezint ă o problem ă.
Pentru a înl ătura barierele care stau în calea aplic ării strategiilor Armstrong face
următoarele recomandă ri68responsabililor cu implementarea strategiilor în
managementul resurselor umane:
1. Fiți siguri că ați realizat o analiz ă inițială riguroasă;
2. În formularea strategiei enunț ați puncte, costuri și beneficii;
3. Câștigați sprijin din partea top – managerilor;
4. Identifica ți barierele posibile în realizarea strategiei;
5. Pregătiți planuri de ac țiune;
6. Conduceți proiectul de implementare a strategiei;
7. Evaluați periodic și întreprinde ți activități care să asigure urmarea întru totul
a planului.
Respectarea acestor pa și poate înl ătura riscul ca strategia s ă rămână doar pe
hârtie și crește șansele ca dezideratele s ă devină realitate.
Pentru ca implementarea strategiilor s ă se realizeze corespunz ător, am elaborat
o serie de reguli prezentate în figura nr. 2.7.

68 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 51

REGULI DE BAZ Ă ÎN IMPLEMENTAREA CU SUCCES A STRATEGIILOR
Să fie
formulate clar
și detaliat
Strategia trebuie s ă
fie clară, coerent ă
și lipsită de
ambiguitate. În
caz contrar potapărea conflicte
interne.
Strategiile trebuie s ă
se armonizeze cuobiectiveleorganiza ției.Mangerul de resurse
umane trebuie s ă
participe și la
formulareastrategiilor, nu
doar la
implementarealor;
Directorul de resurse
umane este unpion important însuccesul firmei;
În prezent resursele
umane joac ă un
rol mai importantdecât activele
fizice.Directorii de
reurse umane s ă
contribuie la
formularea
strategiilorTrebuie s ă existe
un cadru
favorabil
implement ării
strategieiManagementul
schimbării
trebuie s ă fie o
prioritate de top
Structura cadru din
firmă trebuie s ă
permită
schimbarea
dorită de
strategie.
Succesul unei
strategii deafaceri depindede modul cum
sunt conduse și
organizate
resursele umane.Implementarea
strategieidepinde de
modul în care va
fi condus ă
schimbarea.
Trebuie atras
suportul dinparteamanagementului
de top ș i a
managementului
mediu;

Figura nr. 2.7 . – Reguli de baz ă în implementarea cu succe s a strategiilor de resurse
umane

Recomand ările prezentate mai sus pot îndep ărta o serie de erori generate de
formularea necorespunz ătoare a strategiilor, de lipsa de colaborare între managerul de
resurse umane și top-management în elaborarea stra tegiilor, de neluarea în considerare
a schimbării mediului extern sau a schimb ării mediului intern din organiza ție.

2.2. Planificarea strategic ă a resurselor umane

În prima parte a capitolului am relevat importan ța corelă rii funcțiilor și
activităților managementului resurselor umane cu condi țiile mediului intern și extern
într-o gândire strategic ă. În continuare vom prezen ta o parte dintre activit ățile
principale ale managementului resurselor umane, pentru a detalia modul în care
acestea pot contribui la succesul general al afacerii.
În perioada actual ă în faț a managerilor de personal stau responsabilităț i noi.
Funcțiile care reveneau în trecut depart amentului de personal constituie o
responsabilitate a companiei în întregimea ei. Literatura de specialitate trateaz ă teme
„clasice” ale resurselor um ane, care fac obiectul firmelor care activeaz ă în economiile
48

49 „normale”. Ce se întâmpl ă însă cu economiile în tranzi ție? O multitudine de alte
probleme deosebit de sensibile vin s ă „îmbog ățească ” atribuțiile managerilor
resurselor umane și întrebări importante aș teaptă soluții viabile:
¾ „Cum va trebui s ă dimensionez numeric personalul pentru perioada imediat ă
și pentru cea viitoare?”
¾ „La ce posturi pot renun ța pentru a reduce cheltuielile cu personalul în
condițiile menținerii capacit ăților de produc ție în limite normale?”
¾ „Voi opta pentru disponibilizarea temporar ă a unei părți a personalului?”
Exemplific ările pot continua cu numeroase astfel de întreb ări la care managerii de
resurse umane trebuie s ă le facă față. La toate aceste întreb ări și la multe altele trebuie
găsite soluții și acest lucru trebuie realizat în condi țiile unei presiuni crescânde din
partea managerilor superiori, a salaria ților și a sindicatelor.
O justă planificare a resurselor umane poate preveni e șecul în afaceri, o mai
bună coordonare a activităț ilor acestora în realizarea obiectivelor organiza ției. Tocmai
din aceste motive, conducerea activit ății de personal nu poate fi l ăsată la voia
întâmplării, ci trebuie planificată și gândită strategic.
Planificare resurselor umane este procesul prin care se determin ă ce resurse
umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organiza ției69.
Pe lângă această definire simpl ă dată de Armstrong putem aminti și o alta,
formulată de Aurel Manolescu: „procesul prin care organiza țiile anticipeaz ă sau
prevăd necesit ățile viitoare de resurse umane și elaboreaz ă programele pentru
asigurarea num ărului și categoriilor de angaja ți care sunt disponibili la momentul
potrivit și la locul potrivit”70
Dacă cele dou ă definiții prezint ă planificarea resurselor umane ca fiind
preocupat ă în general cu asigurarea necesarului de resurse umane, unii autori (Lukacs,
Armstrong) subliniaz ă diferențierea care apare între planificarea resurselor umane și
planificarea necesarului de resurse umane ( a necesarului de personal).
În cadrul acestei etape trebuie s ă aibă loc o abordare cantitativă și calitativ ă a
resurselor umane71 exprimate prin urm ătoarele întreb ări:

69 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management Practice , Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 357
70 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag. 243
71 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001

50 1. De câț i angajaț i este nevoie?
2. Ce fel de angaja ți?
Drept urmare planificarea resurselor umane vizeaz ă o arie mai larg ă decât
determinarea necesarului de resurse umane incluzând și modul în care oamenii sunt
angajați și pregătiți pentru a îmbun ătăți performan ța organiza ției.
De multe ori aceste obiectivele strategice care trebuie s ă fie îndeplinite sunt
compromise datorită ignorării importan ței resurselor umane. Apar astfel o serie de
obstacole „operaț ionale”72 ce vizeaz ă:
– lipsă de forță de muncă înalt calificată ;
– calificare dep ășită;
– costuri de manoperă prea ridicate;
– deficit de for ță de muncă .
Respectarea mecanic ă a unor proceduri ș i reguli, menite s ă asigure bunul mers
al companiei și un procedeu riguros de co ntrol nu mai este o garan ție a eficien ței
companiei. Sisteme foarte riguros reglem entate în luarea deciziilor, o structur ă
ierarhizat ă imobilă și înceată în luarea deciziilor pot diminua capacitatea organiza ției
de a ră spunde schimb ărilor rapide survenite în mediul extern care este extrem de
dinamic.
Managerii trebuie în prezent s ă răspundă evenimentelor externe ș i să le
răspundă cu promptitudine, s ă le înțeleagă, alegând structuri flexibile de organizare.
Întreaga planificare, ca de altfel manage mentul resurselor umane în ansamblul s ău
trebuie să se bazeze pe abord ări ce țin de acceptarea responsabilit ății, de investirea cu
autoritate, de autonomia de a ac ționa, de împuternicire.
Planul strategic al organizaț iei trebuie să identifice factorii de care depinde
succesul organiza ției, iar planificarea resurselor um ane contribuie, în mod semnificativ,
la procesul de management st rategic, prin asigurarea for ței de munc ă necesară în
vederea ob ținerii rezultatelor propuse.
Eroarea cel mai des întâlnit ă în planificarea resurselor umane este concentrarea
asupra înlocuirii personalului pe termen scurt și necoordonarea acestora cu planurile
pe termen lung ale organiza ției. Întreg managementul organiza ției, dar mai ales

72 O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu ș.a. – Abord ări moderne în managementul și
economia organiza ției, Volumul 2, Editura Economic ă, 2003, pag. 444

51managerii de departamente ar trebui s ă privească planificarea resurselor umane ca pe
una dintre cele mai importante atribu ții. Din pă cate exist ă concepția greșită conform
căreia aceast ă sarcină revine departamentu lui de personal – dac ă acesta exist ă.
Departamentul resurselor umane trebuie doar s ă asiste managerii din celelalte
compartimente în elaborarea planurilor individuale și în integrarea acestora într-un
plan global. Se realizează astfel integrarea planific ării resurselor umane în strategia
organizației.
Între planificarea strategic ă și cea opera țională există o serie de diferenț e.
Strategia organiza țională concepe că i prin care poate fi înf ăptuită misiunea
întreprinderii, stabilind o ierarhie de obi ective la diferite niveluri. La nivel opera țional,
se alcă tuiesc planuri asupra modalităț ilor de realizare a obiectivelor strategice – cine
trebuie să efectueze fiecare ac țiune, ce se va realiza în perioada opera țională următoare
– pentru ca strategia s ă avanseze rapid și eficient.
Procesul planific ării poate fi detaliat în urm ătoarele etape:
1. Determinarea impactului obiectivelor organiza ției asupra fiec ărui
departament (în ceea ce prive ște resursele umane);
2. Identificarea aptitudinilor, experien ței și numărului de angajaț i necesari
pentru atingerea obiectivelor la nivel de organiza ție și departamente;
3. Determinarea necesarului ne t de resurse umane, după ce au fost evaluate
cele existente în organiza ție;
4. Elaborarea unor planuri de ac țiune pentru asigurarea necesarului anticipat
de resurse umane.
În cadrul primei etape, rolul manage rului este de a determina implica țiile
obiectivelor și strategiei organiza ției asupra managementului resurselor umane. În
acelaș i timp, managerii de departamen te sunt responsabili de a r ăspunde acestor
implicații. Departamentul de resu rse umane poate interveni și în faza ini țială de
stabilire a obiectivelo r, furnizând informa ții cu privire la personalul de care dispune
organizația.
După fixarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt și a obiectivelor pe
departamente, managerii de la nivelele opera ționale vor determina aptitudinile și
experiența necesare pentru atingerea obiectivel or. Analiza necesarului net de forță de
muncă are în vedere și resursele umane existente și anticipate ale organiza ției.

Etapa urm ătoarea estim ării necesarului net de for ță de muncă constă în
realizarea unor planuri de ac țiune pentru ob ținerea rezultatelor dorite. Dac ă estimările
indică necesitatea cre șterii num ărului de angaja ți, va trebui ela borat un plan de
recrutare, selec ție și instruire a noilor angaja ți. Dacă rezultatele indic ă necesitatea
reducerii de personal, se vor elabora planuri care s ă ducă la rezultatul dorit. În cazul în
care nu sunt necesare m ăsuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea în mod
natural a personalului, prin stoparea angaj ărilor. Alte metode care nu presupun
reducerea num ărului total de angajaț i din organiza ție sunt: reclasarea, transferul sau
redistribuirea volumului de munc ă între angaja ți prin reducerea orelor de munc ă.
Reclasarea se referă la retrogradarea angajatulu i, sau diminuarea responsabilit ăților
acestuia. De obicei reclasarea este înso țită de o reducere a salariului. Metodele ce au în
vedere reducerea num ărului total de angaja ți sunt în principal: concedierea, eliberarea
din funcție, pensionarea înainte de termen, demisia voluntar ă, ultimele dou ă generând
acordarea unor facilit ăți financiare compensatorii.
În concep ția lui Armstrong73 planificarea resurselor umane include trei pa și
clari, descriș i în figura urm ătoare:

Monitorizarea
nevoii de noi
angaja ți
Monitorizarea
disponibilit ăților
viitoare de
resurse umane
Crearea unor planuri
care s ă ducă la
potrivirea cererii cu
oferta
Figura nr. 2.8. – Etape în planificar ea resurselor umane
Etapele identificate în figura de mai sus prev ăd într-o prim ă fază monitorizarea
nevoii de noi angajaț i (monitorizarea cererii), urmat ă de monitorizarea disponibilit ății
viitoare de resurse umane (monitorizarea ofertei) și de crearea unor planuri care s ă
ducă la potrivirea cererii cu oferta.
Monitorizarea cererii și a ofertei este descrisă ca fiind de fapt previziunea
ofertei și cererii de resurse umane. Previziunea ofertei de resurse umane estimează
numărul de oameni disponibili în interi orul sau în exteriorul organiza ției, luând în
52
73 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, pag. 364

53considerare pierderile, mi șcările interne și promov ările, precum și absenteismul sau
schimbările în programul de lucru și în celelalte condi ții de munc ă74. Previziunea
cererii nete de resurse umane se realizeaz ă prin analiza planului de afaceri, a planului
organizației și a previziunilor activit ății. Luând în considerare informa țiile furnizate de
aceste instrumente, inventarul calific ărilor, schimb ările anticipate, se pot determina
necesităț ile nete de resurse umane.
Pentru fiecare dintre pa șii descriși mai sus exist ă o serie de metode și tehnici
menite să identifice ș i previzioneze cerin țele privind resursele umane și să estimeze
resursele umane disponib ile. O privire sintetic ă a metodelor utilizate în previzionare
este prezentat ă în tabelul urm ător:
Tabelul 2.4.– Metode simple de previziune și aplicații ale acestora
Tipul modelului   ‐ Tehnici  Aplicații 
I. Metode simple de previziune

1. Previziuni ra ționale/bazate pe judecat ă
2. Metoda empiric ă (Rules of Thumb)
3. Standarde de personal (Staffing
Standards)
4. Analiza ratei tendin ței (ratio trend)
5. Serii de timp
6. Tehnica Delphy Previziuni rudimentare ale asigur ării
disponibile și cererea necesarului în
condiții stabile

Previziuni pe termen lung
– Metode de schimb ări
organizaționale
1. Analiza succesiunii
2. Procese Markov/stochastice
3. Modele de reînoire
4. Analiza regresiei

Analize de rea șezare și înlocuire pe func ții
Probabilit ăți bazate pe previziuni în flux
Corelația cu schimb ările proiectate
– Metode opera ționale
1. Programarea linear ă
2. Programarea neliniar ă
3. Programarea dinamic ă
4. Programarea scop-obiectiv
5. Modele de alocare
Nevoile viitoare definite prin constrângeri

Identificarea nevoilor viitoare pentru a
atinge obiectivele definite

Egalarea personalului prin vacant ări
anticipate
II. Metode de simulare integrate Simularea entit ății totale legat ă cu
planificarea companiei
Sursa: Rotaru A., Prodan, A.– Managementul resu rselor umane, Editura Sedcom Libris, Ia și. 1998,
pag. 53
Modelele de mai sus sunt utilizate în pr eviziunea necesarului de resurse umane,
alegerea lor r ămânând la latitudinea managerilor, care le vor selecta în func ție de

74 Manolescu, A – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag. 255

54 obiectivele urm ărite și de utilitatea lor. Cele mai des utilizate metode de previziune
sunt cele bazate pe judec ăți raționale și subiective.75

2.2.1.Planificarea resurselor umane la SC ROMALFA SA Câmpulung

Societatea comercial ă ROMALFA este organizat ă ca societate pe acț iuni și are
ca obiect de activitate producerea și comercializare de fire și fibre.
Cu un num ăr de 278 de angaja ți și cu o activitate în expansiune, sarcina
planificării necesarului de resurse umane și a dezvolt ării acestora revine
compartimentului de „personal, salarii și protecția muncii”. Cu toate c ă denumirea în
organigram ă (vezi ANEXA 2) a compartim entului este cea de ma i sus, în sistemul de
management și în comunicarea între compartimente este utilizat ă noț iunea de
compartiment de resurse umane.
Responsabilul Resurse Umane, împreun ă cu Directorul General, proiecteaz ă
posturile și creează astfel profilul persoanei ce urmeaz ă să ocupe postul respectiv,
identificând competen ța necesară . Selecția se desfășoară prin interviuri, fiind ale și cei
ale că ror calităț i și aptitudini se încadreaz ă cel mai bine pe cerin țele postului, în
conformitate cu fi șa postului . Se are în vedere atât selec ția din exteriorul organiza ției
cât și din interiorul s ău, aceasta din urm ă fiind și o formă de motivare și promovare .
Organizația recruteaz ă personal astfel încât s ă se asigure că cel care î și asumă
responsabilităț ile definite în fi șa postului, este competent, are formare iniț ială,
experiență profesional ă și aptitudinile necesare. Ocuparea func țiilor din organiza ție se
regăsește în statul de func ții , cu indicarea cumulului de func ții pe o persoan ă .
Una dintre problemele cu care se confrunt ă firma este instabilitatea angaja ților
mai tineri (25-35 ani) care p ărăsesc organiza ția după o perioadă scurtă de timp, inten ția
acestora fiind de a- și găsi un loc de munc ă în afara țării.
Planificarea resurselor umane se rezum ă doar la procesul de estimare a
resurselor, proces ce se desf ășoară în cursul analizelor obi șnuite ale managementului.
În principal acest proces vizeaz ă toate resursele implicate în activit ățile de montare,
testare și mentenan ță a produselor, dup ă cum urmeaz ă:
• asigurarea de personal instruit pentru activităț ile în domeniul calit ății;

75 Prodan, A., Rotaru A – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Ia și, 1998, pag. 53

55• asigurarea de personal calificat;
• asigurarea de personal calificat pe ntru auditurile interne ale calit ății;
• elaborarea de proceduri documen tate pentru efectuarea activit ăților cu influenț a
asupra calit ății;
• asigurarea standardelor ș i reglement ărilor naționale și internaționale aplicabile
pentru tehnologiile actuale;
• alocarea de timp suficient pentru efectuar ea lucrului pentru toate categoriile de
personal;
• asigurarea de hardware si software performant;
• asigurarea de materiale, componente și echipamente necesare desfășur ării
corespunz ătoare a proceselor de instalare.
Cu toate c ă sunt concepute proceduri privind instruirea, recrutarea și selecția,
planificarea se reduce la estima rea necesarului de personal de că tre fiecare șef de
compartiment. Acest lucru afecteaz ă de multe ori celelalte activit ăți ale
managementului resurselor umane. Recrutarea și selecția nu pot fi de multe ori
desfășurate corespunz ător, datorit ă presiunii timpului restrâns aflat la dispozi ție până
la ocuparea posturilor care au r ămas descoperite. Selec ția eronată sau efectuat ă în
grabă are drept urmare p ărăsirea posturilor încă din perioada de prob ă, sau angajarea
de persoane care nu au preg ătirea suficient ă pentru postul liber.
Din chestionarul aplicat (vezi An exa 1) se poate concluziona c ă motivele
neaplicării unui proces just de planificare a necesarului de resurse umane sunt în
principal: (1) lipsa de cuno ștințe privind planificarea strategic ă a resurselor umane; (2)
insuficienta comunicare a departamen tului de resurse umane cu celelalte
compartimente; (3) existen ța unor alte priorit ăți și lipsa de timp care poate fi alocat
planificării.
O metodă simplă care ar duce la evitarea acestor efecte negative este analiza
tendințelor, metodă care ar permite estimarea din timp a nevoilor previzibile de
personal ținând cont de evolu țiile și tendințele înregistrate de întreprindere în ceea ce
privește numărul de salariați, structura personalului etc.

56 2.3. Recrutarea ș i selecția resurselor umane

Selecția reprezint ă preluarea efectiv ă din rândul indivizilor recruta ți, pe aceia a
căror cunoștințe profesionale în do meniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai
bine posturilor vacante scoase la concurs.76
Înlănțuite în planul teoriei și practicii, recrutarea precede selec ția. Scopul ei
este de a limita un câmp larg de salaria ți potențiali la un grup relativ mic de persoane
din rândul c ărora se vor face, de fapt angaj ările77. Pentru a fi eficien ți, responsabilii
activității de recrutare trebuie s ă cunoască următoarele:
1. Postul pentru care încearc ă să găsească o persoan ă potrivită ;
2. Unde pot fi pozi ționate resursele umane potenț iale;
3. Cum influen țează legile eforturile de recrutare.
Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordan țe depline între
exigențele postului respectiv și caracteristicile profesiona le ale persoanei ce vizeaz ă
acel post.
Din aceast ă definiție rezultă că procesul de recrutare are o fa țetă spontană ,
determinat ă de oferta for ței de munc ă, de către persoana în c ăutare de lucru și una
provocată, determinat ă de cererea de for ța de munc ă exprimată de întreprinderea care
dorește să ocupe un post vacant prin a ngajarea unei persoane corespunz ătoare.
După cum men ționează George T. Milkovich si Jo hn W. Boudreau, recrutarea
este primul pas sau prima etap ă în procesul de asigurare cu personal, precum ș i primul
pas în procesul de selec ție al acestuia78.
Deși în mod tradi țional se acord ă mai mult ă atenție selecției personalului, în
opinia acelora și speciali ști în domeniu , recrutarea personalului trebuie s ă aibă
prioritate deoarece o selec ție eficient ă a personalului nu se poate realiza decât dac ă
procesul de recrutare asigur ă un număr suficient de mare de candidaț i competitivi. Cu
alte cuvinte, obiectivul activit ății de recrutare const ă în identificarea unui num ăr
suficient de mare de candida ți astfel încât cei ca re îndeplinesc condi țiile să poată fi
selectați. Aceasta înseamn ă că cele mai eficiente metode sau procedee de selec ție a
personalului sunt limitate de eficien ța procesului de recrutare.

76 Ceausu , I. – Tratat de management , Editura Economica ,Bucure ști , 2000, pag. 445
77 Certo, S.C. – Managementul modern , Editura Teora, Bucure ști, 2002, pag. 334
78 George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management , Homewood, Boston, 1991, p. 265

57 2.3.1. Analiza și proiectarea func ției

Recrutarea personalului are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii
deoarece rezultatele de baz ă ale acestor activit ăți, respectiv descrierile și specificaț iile
posturilor, sunt esen țiale în procesul de recrutare a personalului. Aceasta înseamn ă că
persoana care recruteaz ă sau angajeaz ă trebuie s ă dețină informațiile referitoare la
caracteristicile postului ș i la calitățile viitorului angajat.
Prin prisma celor enun țate, putem afirma c ă recrutarea este procesul de c ăutare
si atragere a candida ților capabili s ă îndeplineasc ă eficient cerin țele din fișa postului,
aceasta specificând natura postului și calificările cerute candida ților79.
Certo afirm ă, de asemenea, c ă activitățile de recrutare trebuie să înceapă cu o
cunoaștere aprofundat ă a posturilor care urmează să fie ocupate astfel încât gama larg ă
de salaria ți potențiali să poată fi restrâns ă în mod inteligent. Tehnica folosit ă în mod
obișnuit pentru a dobândi această cunoaștere este de fapt analiza postului. În esență
aceasta urm ărește să stabileasc ă fișa postului (activităț ile impuse de un post) și
specificaț iile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru
respectivul post).
Dacă analiza postului este procesul pentru ob ținerea tuturor informa țiilor
pertinente legate de post, fișa postului nu este nimic altceva decât o list ă care conține
elemente precum ar fi: denumirea postului, loca ția, obliga ții, abilități, deprinderi de
mânuire a unor materiale, utilaje și echipamente, supravegherea acordată sau primită ,
condițiile de munc ă, riscurile etc.
Întocmirea fiș ei postului se realizeaz ă pe baza analizei func ției care trebuie s ă
însumeze o serie de informa ții ce privesc 80:
• activitățile de munc ă;
• comportamentul cerut;
• condițiile de munc ă;
• legături și interacțiuni cu alte func ții și persoane;
• performan țe așteptate sau standarde de performan țe;
• metodele de munc ă folosite;

79 Nedelcu , V. – Management industrial , Editura Na țional , Bucure ști , 2000, pag. 548
80 Prodan, A., Rotaru, A. – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Ia și, 1998, pag. 68

58 • mijloace de munc ă folosite (ma șini, scule, dispozitive etc.) și tehnologia func ției;
• cerințe personale (aptitudini, abilităț i, capacități);
• supravegherea acordat ă și primită .
Analiza func ției nu deserve ște doar procesul de realizare a fi șei postului ci
constituie și punctul de pornire în rezolvarea un or conflicte privind munca, a unor
probleme de personal.
Un alt concept întâlnit în analiza func ției și în fișa postului este cel de
„specifica ții ale postului” – o list ă privind aptitudinile umane necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor specifice postului. De regul ă, cuprinde: educa ția, experien ța,
pregătirea, raționamentul, ini țiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilit ățile,
aptitudinile de comunicar e, caracteristicile emoț ionale, solicită rile neobi șnuite impuse
de senzori, cum ar fi lumina, mirosul ș i zgomotul.
Fiind o surs ă de informare complex ă, fișa postului serveș te în81:
– salarizare și recompensare;
– planificarea resurselor umane;
– recrutarea personalului;
– selecț ia personalului;
– planificarea și dezvoltarea carierei;
– pregătirea ș i orientarea profesional ă;
– evaluarea performan țelor.
Definirea postului ș i organizarea muncii sunt activit ăți care pretind aptitudini
specializate. Dac ă organiza țiile mari pot avea astfel de specialiș ti în cadrul unui
departament de management al serviciilor, firmele mai mici pot apela la consultan ți.
Aceștia au experien ță în ceea ce prive ște un num ăr de aspecte diverse, cum sunt
duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru, aspecte legate de
ergonomie etc.
În momentul când este elaborat ă o fișă a postului, cu o specificare a calit ăților
necesare, trebuie s ă fie luate în considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite și
agreate de c ătre viitorii angajaț i și cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este
menit să elimine candida ții care nu corespund locului de munc ă, printr-o filtrare
riguroasă. Unii autori compară procedeul cu cernerea prin site din ce în ce mai dese,

81 Prodan, A., Rotrau, A. – Op. cit., pag. 70

59 utilizat și la selectarea celei mai bune idei de afaceri și cunoscut ă sub denumirea
„macro-micro screen”. Analogia arat ă că nu se încerc ă selecț ionarea directă a
candidatului „ideal” pentru po stul vizat, ci mai degrab ă excluderea celor nepotriviț i.
Una dintre problemele actuale în recrutare și care nu trebuie neglijat ă este
tratarea egal ă și nepreferen țială, pe baza liberului drept de a profesa a tuturor
persoanelor, indiferent de sex, orientare sexuală , apartenen ță religioasă, minoritare. În
practica angaj ării în munc ă apar destul de des preciz ări privind angajarea, sau aspecte
care favorizeaz ă companiile ce angajeaz ă șomeri, spre exemplu, sau persoane
disponibilizate.
În analiza func ției se utilizeaz ă o serie de metode care permit o culegere,
prelucrare, interpretare just ă a informa țiilor pentru a putea fi fo losite ulterior în
stabilirea activit ăților ce vor fi realizate. Dintre acest ea amintim pe cele prezentate de
Prodan și Rotaru 82:
– Observarea (se realizeaz ă continuu sau asupra unor e șantioane ale muncii);
– Interviul (ob ținerea de informa ții direct de la angaja ții care ocup ă o anumit ă
funcție sau superiorii lor și completarea lor într-un formular structurat de interviu în
care sunt înregistrate toate informa țiile);
– Chestionarele (mijloc general de înregistrare constând din întreb ări deschise
– închise care se înmâneaz ă angajaților și managerilor, respectiv celor imediat
superiori func ției);
– Analiza func țională a funcției (se ține cont de obiectivele organiza ției, de
acțiunile pe care trebuie s ă le realizeze angajatul pentru a realiza aceste obiective, de
standardele de performan ță, de conținutul preg ătirii profesionale).
Toate aceste informa ții permit conceperea fi șei postului. În realitate îns ă, modul
în care muncesc oamenii dep ășește cadrul formal al fi șelor lor de post. Fiecare îș i
îndeplinește atribuțiile în concordan ță cu propria interpretare dat ă muncii sale, iar
aceasta variaz ă funcție de cadrul cultural și de o multitudine de al ți factori.
2.3.2. Recrutarea personalului

Recrutarea urmează în mod logic planific ării resurselor umane, deoarece are
drept scop identificarea si atragerea candidaț ilor competitivi pentru completarea

82 Prodan, A., Rotaru, A. – Op. cit ., pag. 72

60 necesarului net sau a nevoilor suplimen tare de personal, ceea ce înseamn ă ca efortul de
recrutare al unei organiza ții si metodele care trebuie fo losite sunt dependente de
procesul de planificare a resurselor umane si de cerinț ele specifice posturilor ce
urmează să fie ocupate. Cunoa șterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de pl anificare a resurselor umane, permite
desfășurarea în bune condi ții și cu mult mai multe șanse de succes a procesului de
recrutare a personalului.
După părerea lui David J. Cherrington83, a lui Prodan și Rotaru84, procesul
recrutării personalului este legat indisolubil de multe alte activit ăți de personal ca, de
exemplu: evaluarea performan țelor, recompensele angaja ților, preg ătirea sau
dezvoltarea personalului și relațiile cu angaja ții. Dacă firma reu șește să recruteze
personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai pu țină
pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific ă deoarece noii angaja ți
pot fi preg ătiți cât mai corespunz ător noilor condiț ii, cu mai pu ține cheltuili ș i într-un
timp cât mai scurt posibil85.
Managerii previzioneaz ă necesarul de personal, stabilesc calificarea și
experiența specifică postului și asistă procesul de recrutare, iar compartimentul de
resurse umane preg ătește programul de recrutare, documentele necesare încheierii
contractelor, asigurarea condi țiilor de recrutare, comuni carea postului la organiza țiile
publice ce se ocup ă cu administrarea forț ei de munc ă (dacă este cazul), publicitatea
acestuia, analizarea și evaluarea activităț ii de recrutare.
Nevoia de recrutare se stabile ște, de regul ă, la nivelul conducerii unit ății, a
departamentului – iar cererea de recrutare este analizat ă în colaborare cu
compartimentul de resurse umane pent ru a se stabili oportunitatea solicită rii, precum și
conținutul și caracteristicile pos tului. Se declan șează activitatea de recrutare a
potențialilor solicitan ți, existând posibilitatea de a apela atât la resursele interne prin
redistribuirea sau reconversia profesional ă, cât și la resurse externe .
Recrutarea din resursele interne ale organiza ției se realizeaz ă la nivelul acesteia
și trebuie s ă predomine în compara ție cu recrutarea extern ă. Această recomandare este
justificată de faptul c ă această situație nu presupune o nou ă angajare ci numai o

83 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag 266
84 Prodan, A., Rotaru, A. – Op. cit . pag. 79
85 Manolescu, A. – Op. cit. , pag. 266

schimbare de post a unor angaja ți, pe orizontal ă sau pe vertical ă. Pentru realizarea
acesteia managerii pot iden tifica persoana potrivit ă, sau pot apela la sugestiile
superiorilor; inventarierea calit ăților necesare pentru identific area candidatului potrivit.
Postul liber va fi de asemenea afi șat, fiind f ăcut astfel cunoscut resurselor umane
interne din organiza ție.
Aceasta form ă de recrutare prezint ă o serie de avantaje si dezavantaje86 pe care
le vom prezenta în figura urm ătoare (figura nr. 2.9):

¾ este bine cunoscut ă competen ța persoanei care
ocupă postul;
¾ recrutarea este mai rapid ă și cu costuri mai mici;
¾ timpul necesar trainingului este mai redus,
deoarece candidatul cunoa ște organiza ția;
¾ crește motiva ția angajaților în vederea viitoarelor
promovă ri;
¾ scad șansele de pă răsire a organiza ției de către
angajații competen ți și serioși.

¾ se creeaz ă un efect de “propagare” de posturi libere în
momentul promovă rii sau transfer ării unui angajat;
¾ se pot manifesta favoritisme;
¾ la un ritm rapid de extindere a organiza ției, posibilit ățile
de completare a posturilor di n personalul deja existent
pot fi depășite;
¾ s-ar putea face promov ări înainte ca cel promovat s ă fie
pregătit pentru noul post;
¾ dacă toate recrută rile se fac numai din surse interne,
putem asista la o pierdere de flexibilitate din partea
angajaților.

Figura nr. 2.9. – Avantaje și dezavantaje ale recrut ării interne

Avantajele
recrutării
interne

Dezavantajele
recrutării
interne
61
86 Prodan, A., Rotaru, A. – Op. cit. , pag. 91

Recrutarea extern ă apelează la surse din afara organizaț iei. Datorit ă faptului c ă
necesită o planificare am ănunțită și o bun ă coordonare, este atribuit ă ca
responsabilitate a departamentului de resurs e umane. Decizia de recrutare este luat ă în
această situație de managerul resurselor umane.
Ca și în cazul recrut ării interne, se pot eviden ția o serie de avantaje și
dezavantaje ale recrut ării externe, care sunt sintetizate în figura urm ătoare87:

¾ noii angaja ți pot fi o surs ă potențială de idei și cunoștințe
noi;
¾ se reduc costurile cu pregă tirea și dezvoltarea
personalului intern;
¾ încurajeaz ă un nou mod de gândire în cadrul organiza ției
și poate preveni sau corecta unele obliga ții contractuale
de durată;
¾ permite corectarea eventualelor practici discriminatorii
anterioare privind angaja rea sau îndeplinirea unor
planuri;
¾ permite satisfacerea necesit ăților suplimentare de
personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organiza ției;
¾ identificarea, atragerea ș i evaluarea candida ților se
realizează mult mai dificil (datorit ă complexităț ii pieței
muncii și datorită complexit ății evaluării inițiale);
¾ există riscul de a angaja candida ți care, ulterior, nu
dovedesc poten țialul inițial evaluat;
¾ costul recrut ării personalului este mult mai ridicat;
¾ timpul necesar orient ării, adaptă rii sau integr ării pe
posturi a noilor angaja ți este mult mai mare, ceea ce
atrage costuri suplimentare;
¾ în cazul unor recrut ări externe repetate este relativ
dificilă crearea unui colectiv unit.

Figura nr. 2.10. – Avantaje ș i dezavantaje ale recrut ării externe
Avantajele
recrutării
externe

Dezavantajele
recrutării
externe
62
87 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag. 286

63Aspectele enumerate în figura 2.10 indic ă faptul că punctele pro și contra ce se
pot ridica în cazul recrut ării externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, în cazul
acestei tehnici s ă fie utilizate metode care pot duce la înl ăturarea neajunsurilor. Pe
lângă aceasta este necesar ă o permanent ă evaluare a tuturor alternativelor posibile și
selectarea variantei care impune costuri reduse și o eficien ță maximă.
În cazul recrut ării externe se exercit ă un control mai mic al costurilor de
angajare, dar ș i un control redus asupra pre țurilor resurselor umane. Ca orice pia ță,
piața muncii ac ționează după regula cererii și ofertei. În cazul unor resurse specializate
prețul poate fi mare, mai mare decât în cazul în care acelea și resurse ar fi fost
identificate în interiorul organiza ției.
Pornind de la structura clasic ă a recrutării și angajă rii, în ideea de a reduce
costurile numeroase firme caută m o d u r i d e a – și îndeplini obiectivele prin utilizarea
unor alternative care s ă nu fie așa de costisitoare. Un exemplu este situa ția firmelor
care recurg la angaja ții care lucreaz ă la domiciliul lor. Aceast ă variantă a devenit din
ce în ce mai frecvent ă fiind un adevă rat curent sus ținut de dezvoltarea tehnologiei
informaționale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunica ție: e-mail, tele-
conferințe etc.). Aranjamentele contractuale cu lucr ătorii la domiciliu pot varia de la
angajarea permanent ă (ceea ce permite economisirea spa țiului de munc ă), până la plata
câtorva ore de munc ă ale unui liber – profesionist.
Unele organizaț ii recurg la „externarea” (outplacement) unei p ărți a
personalului pe care îl folosesc apoi prin contracte separate, pe baz ă de onorarii, pentru
acelaș i tip de munc ă (ceea ce, adesea, nu este altceva decât o form ă mascată de
concediere). Pe lâng ă economisirea costurilor suplimentare, organiza ția poate fi
avantajată de faptul c ă plătește doar orele exclusiv lucrate ș i de flexibilitatea care se
obține, angajatorul putându- și ajusta costurile de personal în func ție de varia ția cererii.
În ciuda acestui fapt, pot ap ărea costuri suplimentare considerabile, generate de
activitatea de monito rizare a performan ței.
2.3.3. Procesul de selec ție a personalului

Recrutarea este continuat ă de selec ție, proces prin care se pun față în față
exigențele postului și caracteristicile profesionale și personale ale candidatului.
Finalitatea acestuia este oferta de angajare.

64 Aproape toate caracteristicile noi ale societ ății contemporane pot fi puse în
legătură cu problema selec ției resurselor umane: acce lerarea ritmului transform ărilor
sociale, mobilitatea profesional ă, automatizarea ș i creșterea tehnicit ății, calificarea ș i
perfecționarea profesional ă, sporirea celor cu o calificare superioar ă, creșterea
competen ței și concuren ței și uzarea rapid ă a cunoștințelor88.
Selecția este cea de-a doua etap ă important ă în asigurarea resurselor umane
pentru organiza ție și reprezint ă activitatea component ă a funcțiunii de personal a
organizației care const ă în alegerea, în conformitate cu o serie de criterii, a celui mai
capabil candidat pentru desf ășurarea unei munci profesionale corespunz ătoare unui
anumit post sau loc de munca.89 În mod evident, selec ția depinde de prima etap ă,
recrutarea.
Departe de a fi simplist ă, selecția este reprezentat ă de o serie de etape prin care
trebuie să treacă persoanele care candideaz ă la un post pentru a fi angajate. Fiecare
etapă reduce grupul de poten țiali angaja ți până ce, în cele din urm ă, va fi angajat ă o
singură persoană.
Odată potențialul identificat, selec ția poate începe. În acest proces managerii
utilizează o varietate de informa ții. Solicitantul unui post, dup ă completarea
formularului de înscriere, este supus unei interviev ări pentru a se vedea dac ă acesta
corespunde specifica țiilor postului. În faza urm ătoare sunt utilizate diferite tipuri de
teste. În plus, investigaț iile privind trecutul, referin țele și verificarea calit ății
educaționale pot fi procedurile folo site în alegerea corespunz ătoare a titularului
postului.90
Selecția resurselor umane trebuie abordată de organiza ție din mai multe puncte
de vedere și anume:
1. abordarea din perspectiva economic ă, care este necesar ă deoarece selec ția
creează premisele unui randament sporit, cre ște calitatea for ței de munc ă,
crește calitatea muncii, se reduc accidentele de munc ă și se asigur ă
supravieț uirea în concuren ța prin calitatea angaja ților;

88 Scholz, M. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști , 2000, pag. 64
89 Panaite C., Nica – Managementul firmei , Editura Condor , Chisinau , 1994 , pag. 130.
90 Panaite C. Nica – Op. cit. , pag. 131

65 2. abordarea de natură psihologic ă va avea în vedere interesele angaja ților,
aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspira ție, motiva ția angajaților
etc.;
3. abordarea sociologică a selecției, va avea în vedere repartizarea corect ă pe
locuri de munc ă și relațiile din cadrul grupului de munc ă;
4. abordarea medicală va aduce în discu ție contradic țiile anumitor candida ți
cu cerințele anumitor posturi.91
Problema selec ției resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a
alege între dou ă sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o
analiză obiectivă a concordan ței dintre caracteristicile profesionale ale unui post și
posibilitățile fizice, psihice și informa ționale pe care le prezint ă solicitantul
(solicitanții postului).
În cazul selec ției profesionale, în majoritatea situa țiilor, nu se pune problema de
a alege supravalori, ci de a el imina în primul rând pe cei inap ți și apoi de a alege prin
diferențierea celor ră mași, pe cei buni.
Selecția resurselor umane este consecin ța a trei factori:
• fiecare profesie presupune o anumit ă configura ție aptitudinal ă;
• aptitudinile variaz ă de la individ la individ;
• posibilitatea m ăsurării aptitudinilor.
Selecția personalului se poate efectua folosind dou ă categorii de metode92:
1. metode empirice , care nu se bazeaz ă pe criterii riguroa se, ci pe recomand ări,
impresii, modul de prezentare la o discu ție a candida ților, aspectul fizic al acestora
etc.; în acest context, men ționăm și unele practici controversate promovate în
domeniul resurselor umane ș i care, în condi țiile economiei de pia ță, au apărut și în țara
noastră, ca de exemplu: analiza grafologic ă, astrologia, detectorul de minciuni și
testele pentru droguri sau testele genetice.
2. metode științifice, care se bazeaz ă pe criterii ș tiințifice și folosesc mijloace
sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.

91 Scholz, M.,- Managementul resurselor umane , Editura Economica , Bucuresti , 2000, pag. 64
92 Manolescu, A.,- Managementul resurselor umane , Editura Tehnica ,Bucuresti ,1998, pag. 246 – 247

Principalul obiectiv al selec ției personalului este acela de a ob ține pe acei
angajați care se afl ă cel mai aproape de standardele dorite și care au cele mai multe
șanse de a realiza obiectivele individuale și organiza ționale.
Procesul de selec ție se desfășoară în mai multe etape succesive, iar fiecare etap ă
reduce num ărul solicitan ților până când, în final, se decide ca o persoan ă să fie
angajată. În figura urmă toare sunt prezentate etapele selecț iei93:

Interviul de
departajare
Cererea de
angajare
Teste
Centrul de
evaluare
Recomandările
Examenul
medical
Oferta de
angajare
Angajarea
Figura nr. 2.11 – Etapele selec ției

În figura 2.11. procesul de selec ție este descris incluzâ nd o varietate de tehnici.
În practic ă nu sunt parcurse întotd eauna toate aceste etape . În cazurile în care se
găsește persoana care demonstreaz ă că posedă calitățile corespunz ătoare îndeplinirii
sarcinilor postului, num ărul etapelor se reduce, existând situa ții în care decizia de
angajare se ia chiar în primul interviu. Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la
posturile de nivel elementar și uneori la cele de nivel mediu.
Când este vorba îns ă de posturi de nivel superior ș i, în multe cazuri, de nivel
mediu, se parcurg toate etapele în mod minu țios. În cazul promov ărilor, procesul de
selecț ie este ușurat într-o oarecare m ăsură, fiind vorba de persoane cunoscute în ceea
ce privește pregătirea, experien ța și performan țele obținute. La angaj ări, recrutorii și
managerii angajatori se afl ă în faț a unor persoane care doresc s ă se angajeze, dar ale
căror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selec ția se integrează de la început în
66
93 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag. 291

67 procesul de recrutare, respectiv de la pr imirea cererii de anga jare, a curriculumului
vitae. În continuare prezent ăm succint tehnicile utilizate în selecț ie.
Interviurile . Pentru desf ășurarea interviului, manage rul trebuie mai intâi s ă
cunoască cerințele postului. Prin întreb ări, acesta poate descoperi care persoan ă deține
abilitățile, competen țele cele mai bune cerute de post. In terviurile sunt utilizate cu mult
succes în identificarea celor mai buni candida ți atunci când întreb ările sunt stabilite
plecând de la analiza postului94.
Testele. Se utilizeaz ă o varietate de teste în procesul de selec ție, unele având ca
scop evaluarea cuno ștințelor solicitan ților, abilit ățile lor, altele urm ărind măsurarea
inteligenței, personalitatea și interesele. Testarea poate fi definit ă ca fiind examinarea
resurselor umane pentru verificarea tr ăsăturilor relevante necesare îndeplinirii
sarcinilor proprii posturilor libere. De și sunt disponibile numeroase tipuri de teste
pentru a fi folosite de că tre organizaț ii, acestea se împart în general în urm ătoarele
patru categorii95:
1. Teste de aptitudini – testele de aptitudini m ăsoară potențialul unei persoane
de a îndeplini o sarcin ă. O serie de teste de aptitudine m ăsoară inteligen ța
generală, în timp ce altele m ăsoară aptitudinile speciale, cum ar fi calific ările
mecanice, func ționărești sau vizuale.
2. Teste de realiză ri – Testele care m ăsoară nivelul calific ărilor sau al
cunoștințelor de care dispune o persoan ă într-un anumit domeniu poart ă
numele de teste de realiz ări. Aceste calific ări sau cuno ștințe au fost ob ținute
prin diverse activităț i de preg ătire sau prin intermediul experien ței în
domeniul respectiv.
3. Testele de interes voca țional – încearc ă să măsoare interesul unei persoane
față de executarea diverselor tipuri de activit ăți. Ele sunt folosite pe baza
supoziț iei că o serie de oameni î și îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep
activitățile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de baz ă al acestui test
este acela de a selecta pentru un post liber persoana care g ăsește cele mai
multe aspecte ale acelui post drept interesante.

94 Stăncioiu ,I. – Management – Elemente fundamentale , Editura Teora ,Bucure ști , 1998, pag. 402
95 Certo, S. – Op. cit., pag. 339

68 4. Testele de personalitate – încearc ă să descrie tr ăsăturile de personalitate ale
unei persoane în domenii cum ar fi maturitatea emo țională, subiectivitatea,
onestitatea și obiectivitatea.
Centrul de evaluare este denumirea sub care este întâlnit ă o altă metodă de
selecț ie ce constă în crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul
managerial al indivizilor, mai ales pe baza evaluă rii comportamentelor acestora în
anumite situa ții (aceste situa ții sunt în principal teste de performan ță care reflect ă tipul
de muncă prestat pe o pozi ție managerial ă).
Metoda centrelor de evaluare const ă în gruparea solicitan ților unui post și
organizarea unor exerci ții, discuții de grup, prelegeri, teste, lucr ări de crea ție, simulări
de situații96. Se pot determina astfel calit ățile de care dispun solicitan ții postului:
capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, ini țiativa,
comportamentul, flexibilitatea, originalita tea, gradul de autonomie sau alt poten țial.
Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selec ție. Singura problema este
obiectivitatea celor ce efectueaz ă evaluarea.
Recomand ările ca factori de influen țare a selec ției sunt din ce în ce mai
utilizate. Se ob țin prin telefon, po ștă sau personal de la persoanele de contact ș i servesc
la verificarea datelor din cererile de angajare și la colectarea informa țiilor necesare
procesului de selec ție. O justificare a extinderii utiliz ării recomand ărilor este estimarea
conform c ăreia între 20 – 25% dintre cere rile de angajare ale candida ților conțin cel
puțin un fals97.
Pe lângă metodele de selec ție prezentate exist ă cu siguran ță o multitudine de
proceduri agreate ș i utilizate de organiza ții funcție de mărimea și specificul lor. Este
greu de afirmat c ă există o metodă ideală de selecț ie. Cel mai adesea se utilizeaz ă o
combinație a acestora. În acest sens, Milkovich și Boudreau afirmau: „există cu
siguranță o varietate infinită de căi de măsurare a informaț iei solicitan ților, și noi căi
sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizat ă și scanarea genetic ă erau greu a fi
imaginate cu câț iva ani în urm ă.”98
În ciuda tuturor metodelor nou ap ărute, cel mai des utilizate sunt metodele
clasice, care permit o combina ție optimă a eficienței lor, a validit ății și a costurilor.

96 Burciu ,A. – Management general , Editura Universit ății Suceava , 1999, pag. 144
97 Nedelcu ,V. – Management industrial , Editura Na țional , București , 2000, pag. 550
98 Boudreau, Milkowich – Op. cit ., pag. 265

692.3.4. Recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul SC MUSATINII SA

Obiectul de activitate al SC Musatinii SA este editarea de materiale scrise de
orice tip, având un portofoliu tipografic de aproape 40 de ani. Reorganizat ă recent ca
afacere cu capital privat, firma investe ște continuu în oameni și în echipamente
moderne, oferind partenerilor s ăi de afaceri pachete integr ate de servicii tipografice:
consultan ță, concepție grafică, pre-press, tipar și finisare superioar ă.
Misiunea Mu șatinii este aceea de a da via ță imaginii comunic ării scrise, în toate
formele ei, artistice sau comerc iale. Printre obiective se num ără menținerea pozi ției de
lider pe pia ța regională Bucovina și ocuparea unui loc important pe piaț a națională a
tipăriturilor. Evolu ția mijloacelor moderne de transm isie a datelor prin Internet și a
serviciilor de curierat, dublate de mijloace proprii de distribu ție micșorează distanțele
permițând comunicarea în timp real cu partenerii de afaceri și livrarea în timp util a
produsului finit.
Numărul total al angaja ților este de 120, iar competen ța lor este una dintre
valorile pe care firma se bazeaz ă în afacerile de zi cu zi. Pentru a asigura buna
recrutare și selecție au fost elaborate o serie de proceduri conforme cu normele ISO
9001, proceduri ce cuprind secven țe ce trebuie urmate.
Recrutarea se realizeaz ă pe baza unui raport de analiză pentru crearea unui post
și pe baza fiș ei de post, iar informa țiile inițiale privind concuren ții sunt luate din
CV-uri depuse de ace știa.
Etapele parcurse sunt urm ătoarele:
(1) editare specifica ții post;
(2) lansare acț iune de recrutare;
(3) prelucrarea cv-lor primite și întocmirea listei preferen țiale;
(4) teste aptitudinale și efectuarea celei de-a doua liste preferen țiale;
(5) intervievarea persoanelor de c ătre psihologul firmei;
(6) întocmirea listei restrânse finale și preluarea referin țelor;
(7) selecț ia finală;
(8) angajare temporară (probe);
(9) instruirea la locul de munc ă;
(10) evaluarea dup ă perioada de prob ă;
(11) angajarea definitiv ă și negocierea salariului.

70Responsabilitatea proceselor de recrutare și selecție revine în cadrul companiei
Mușatinii managerului de resurse umane. În etapa finală a selecției sunt implica ți și
managerii de compartimente (selec ția finală, probe, instruirea la locul de munc ă,
evaluarea dup ă perioada de prob ă) pentru o mai bun ă corelare a calit ăților noului
angajat cu cerin țele postului pe care acesta îl va ocupa. În urma fazei finale,
responsabilul de resurse umane emite o decizie de angajare temporar ă și de ocupare a
postului.
Fazele de recrutare și selecție sunt precedate de st abilirea necesarului de
personal realizată prin evalu ări periodice. Înainte de recrutarea externă se realizeaz ă
recrutarea intern ă, proces în care postul disponibil este f ăcut cunoscut angaja ților,
studiindu-se posibilitatea de avansare pe postu ri sau de preluare a resurselor umane
disponibile din alte compartimente.
Avantajul utiliză rii unor procese standardizate impuse de normele ISO 9001 au
avantajul de a oferi că i de urmat în realizarea unei recrut ări și selecții optime. În
practica economică se întâlnesc cazuri în care ma nagerii de personal nu au studii de
specialitate și nici cuno ștințe adecvate privind management ul resurselor umane. Atfel
de standarde pot impune corectitudine ș i rigoare, precum și o mai mare obiectivitate în
realizarea select ării indivizilor care vor lucra în organiza ție. Cu toate acestea există
riscul ca, prin impunerea unor astfel de reguli s ă fie înlăturate alte mijloace de selec ție
care pot fi mai adecvate obiectul ui de activitate al firmei. Al ături de acesta apare
pericolul ca etapele ma i sus prezentate s ă nu fie respectate, eliminarea uneia ducâd la
erori în selec ție și la piedici în realizarea scopului recrut ării și selecției: omul potrivit
la locul potrivit.
2.4. Motivarea resurselor umane
2.4.1. Aspecte generale ale motiv ării resurselor umane

Productivitatea la nivel individual, organiza țional și național are implica ții
deosebit de importante în competitivitatea organizaț iei. Organizaț ia poate face fa ță
schimbărilor cerute de competitivitate și progres numai prin orientarea eforturilor
managerilor spre motiva ție și satisfacț ia angajaților. Pentru a avea succes în activitatea

71 prestată cu subordona ții, managerii trebuie s ă cunoască în profunzime procesul de
motivație.99
Legătura între teoria motiv ării și practica managerial ă este absolut vital ă pentru
reușita în management. Oamenii sunt cea mai important ă categorie de active de care se
poate folosi o întreprindere. De fapt, nici o organiza ție nu poate exista f ără resursele
umane care o alc ătuiesc. Paradoxal îns ă, oamenii sunt totodat ă și singurul activ care
poate acționa împotriva scopurilor organiza ției. Astfel, numai printr-un efort de
colaborare pot ajunge oamenii s ă găsească în slujirea organiza ției un debu șeu al
energiei și creativit ății lor latente100.
Firmele de prestigiu care au înv ățat din timp lec ția despre „cum putem face din
resursele umane o for ță” sunt acum în topul dezvolt ării economice.
O motivare suficient ă, pecuniar ă sau nepecuniar ă, a resurselor umane înso țită de
o politică de marketing bine gândit ă, poate asigura succesul afacerii în perspectiv ă.
In managementul firmei, sensul adev ărat al ac țiunilor și comportamentul
angajaților nu poate fi descoperit f ără cunoașterea motivelor care le-au generat101.
Cunoașterea motivelor nu ajut ă d o a r l a m ărirea eficien ței acțiunilor, la cre șterea
posibilității de explicare și predicț ie a comportamentului uman, ci și la descifrarea
valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic102, motivația provine din cuvântul latin „ movere ”
și înseamn ă deplasare. Prin urmare, motiva ția reprezint ă suma energiilor interne ș i
externe care iniț iază și dirijează comportamentul spre un scop care odat ă atins va
determina satisfacerea unei necesit ăți. Referitor la aceast ă definiție se impun
următoarele preciz ări:
– Condițiile interne care au ro lul principal în motivare nu pot fi observate și
nu pot fi izolate atunci când se analizeaz ă un comportament. Motive precum foame,
securitate sau recunoa ștere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar
comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili s ă
facem anumite presupuneri în leg ătură cu motivele și de aceea se impune o cre ștere a
exactității concluziilor ce vizeaz ă oamenii și situațiile analizate.

99 Certo, S. – Managementul modern – Editura Teora, Bucure ști, 2002, pag. 465
100 Cole, G.A – Managementul personalului – Editura CODECS, Bucure ști, 2000, pag. 99
101 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, 1997, pag. 34
102 Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. – Management , Universitatea “Al. I. Cuza”, Sedcom Libris, Ia și, pag: 52

72 – Multe dintre aspectele privind motiva ția implică construirea unor modele și
utilizarea unor termeni specifici ce descriu pr ocese neobservabile. Analizele au la baz ă
particularit ățile individului, observarea comportamentului și ipoteze asupra iniț ierii lui.
– Rezultatul unei motiva ții este întotdeauna ac țiunea. Oamenii r ăspund la
nevoile lor interne prin activit ăți ce vizeaz ă atingerea obiectivelor pe care ei le cred
generatoare de satisfac ții.
– Comportamentul nu se poate confunda cu motiva ția. Motiva ția este un
factor important în determinarea compor tamentului dar nu este singurul. Influen țele
sunt și de natură biologică , socială, culturală, organiza țională și psihologic ă.
Abordările în înțelegerea motiva ției sunt diferite pentru c ă mulți teoreticieni au
dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motiva ție. Ei au abordat motiva ția
pornind de la diferite puncte de vede re, de la idei determinate de condi țiile sociale
existente la acea vreme. Nici una dintre abord ări nu poate fi considerat ă cea mai
corectă . Fiecare îș i aduce contribu ția la înțelegerea comportamentului uman și are
limitele ei.103
Abordarea motiva ției impune o scurt ă definire a trei no țiuni importante care
afectează motivația individual ă: interesele, atitudinile și nevoile104.
Interesele reprezintă preocuparea spre care voin ța individului este orientat ă în
scopul ob ținerii a ceea ce este avantajos, neces ar sau folositor. Pentru a stimula și spori
motivația managerii pot angaja sau avansa personalul ținând seam ă de interesele
acestuia. Dac ă managerii pot determina care sunt interesele angaja ților, atunci ele ar
trebui să fie avute în vedere la proiectarea func țiilor pentru a asigura o bun ă și
continuă motivare a angaja ților.
Atitudinile se reflect ă în concep ția, în felul de a fi și modul de comportare a
indivizilor și afecteaz ă motivația personal ă. Atitudinile sunt predispozi ții ale persoanei
de acceptare sau de respingere a unor ev enimente, fenomene, obiecte sau persoane.
Astfel, o persoană care are o atitudine pozitivă față d e e a î n s ăși, are încredere în
posibilitățile sale fizice ș i psihice, va munci mai bine, având încredere c ă își va
îndeplini scopurile pe care și le-a propus. O persoan ă care consideră că munca sa este

103 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, 1997, pag. 39
104 Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Ia și ,1998, pag. 116-117.

nedemnă sau nu are încredere în for țele sale proprii va avea o motivaț ie scă zută, deci și
performan țe minime
Nevoile sunt dorin țe sau trebuin țe fizice și psihice ale unei persoane. Teoriile
motivaționale graviteaz ă în jurul acestei no țiuni/concept, avându-se în vedere faptul c ă
nevoile nesatisf ăcute sunt energizante pentru co mportamentul uman. Figura urm ătoare
(figura 2.12.) prezint ă modul în care nevoile se inter-rela ționează cu celelalte
componente în procesul de satisfacere a lor:
Nevoie / trebuin ță nesatisfăcută
Impuls sau stimulent
Afectarea satisfacerii nevoii
Feedback
Direc ție și forță
comportamental ă
(motiva ție)
Scop / realiz ări

Figura nr. 2.12. – Procesul satisfacerii nevoilor
Sursa : Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris Iasi, 1998,
pag. 117.
Așa cum este schematizat în imaginea de mai sus, pr ocesul de satisfacere a
nevoilor urmeaz ă o serie de pa și care duc la realizarea scopurilor. Ace ști pași
debutează cu existen ța unei nevoi, continu ă cu identificarea mecanismului de
motivație care poate contribui la atingerea scopului și se încheie cu satisfacerea nevoii.
Acest proces poate fi caracterizat ca fii nd ciclic, deoarece etapele sunt similare și se
repetă mereu, nevoia fiind de fapt cea care difer ă și se modific ă în permanen ță.
Managerii sunt tot mai mult preocupa ți de motivare în munca lor, cu atât mai
mult cu cât angaja ții doresc recunoa ștere și implicare în satis facerea nevoilor, fă ră ca
autoritatea și controlul extern s ă mai aibă efectul din trecut. Pe ntru a explica motiva ția,
în primul rând, încerc ăm să înțelegem „ de ce”- urile comportamentului: „ De ce un
individ ac ționează într-un alt fel decât un altul? ”; „De ce individul înceteaz ă să facă
un anumit lucru de și îi este necesar?”; „ De ce un acela și motiv poate conduce la
comportamente diferite?”.105 La aceste întreb ări teoriile motiva ționale au încercat să
ofere ră spunsuri prin investigarea mecanismelor psihologiei umane.
73
105 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, 1997, pag. 39

74Teoriile motiva ționale difer ă între ele ș i în func ție de cum explic ă
comportamentul prin con ținutul motiva ției sau prin procesele ps ihologice determinante.
Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi împ ărțite în dou ă tipuri de baz ă: teorii de
conținut și teorii de proces.
Teoriile de conținut identifică factorii care incit ă sau inițiază comportament
motivat. Acestea graviteaz ă în jurul unui set mai mult sau mai pu țin numeros de nevoi,
care stau la baza comportamentului.
Teoriile de proces106 vizează factorii care direc ționează comportamentul. Acestea
au în vedere sisteme de perspectiv ă și caută modele de interac țiune a mai multor
variabile care împreun ă determin ă comportamentul. Astfel, teoriile de proces se
focalizeaz ă pe interac țiunea persoanei cu mediul să u, punând accent pe în țelegerea
procesului decizional ce stă la baza comportamentului.
Există și alte criterii în func ție de care se pot clasifica teoriile și cercetă rile
empirice asupra motiva ției în munc ă. Tabelul urm ător prezint ă clasificarea teoriilor
motivaționale pe trei grupe principale: teoriile de con ținut, teoriile de proces și teoriile
de întărire, a căror conținut va fi prezentat detaliat în continuare.
Tabelul nr. 2.5. – Clasificarea teoriilor motivaț ionale
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de
conținut Vizează factorii care
incită sau ini țiază
comportamentul
motivat – Ierarhia nevoilor
– X –Y
– Factori duali
– ERG (ERD)
– Achiziția succeselor
– IM107Motivația prin bani,
statut social și
realizări
Teorii de
proces Vizează factorii care
direcționează
comportamentul – Performan țe așteptate
– Porter-Lawler
– Echitate
– Fixarea scopurilor108Motivația prin pornirea
interioară a individului
pentru munc ă, perfor-
manță și recunoaștere
Teorii de
întărire Vizează factorii care
determină repetarea
unui comportament – Condiț ionare
operant ă Motivația prin
recompensarea
comportamentului

Sursa: adaptat dup ă Mathis, L., Nica, P.C. – Management ul resurselor umane, Editura Economic ă,
Bucureș ti 1997, p. 40

106 LUKÁCS, E. – Introducere în managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucure ști, 2000, pag. 49.
107 Tutrea, M., Dumitra șcu, D – Management , Editura Universit ății “Lucian Blaga”, Sibiu, 1999, pag: 98
107 Certo, S. – Managementul modern – Editura Teora, Bucure ști, 2002, pag. 473
108 Mullins, Laura – Management and Organisational Behaviour , Pitman Publishing, London, 1993

75 2.4.2. Teorii de con ținut
2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Printre teoriile care încearc ă să găsească cadrul explicativ al motiva ției, celebre
sunt doua: teoria bifactorial ă a lui Frederick Herzberg și teoria ierarhiz ării nevoilor a
lui Abraham Maslow. Chiar dac ă nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele
lor teoretice sunt larg utilizate în procesul de motivare a angaja ților practicat de
managementul resurselor umane.
Psihologul american A. Maslow, contemporan cu Hertzberg, public ă in 1954
lucrarea „Motivation and Pe rsonality“ care face cunoscut ă teoria sa în leg ătura cu
modul in care oamenii î și satisfac diferite nevoi în contextul organiza țional. Bazându-
se pe observa țiile sale, el postuleaz ă faptul că exista un anumit algor itm al satisfacerii
trebuințelor și al obținerii satisfac ției, pe care oamenii îl urmează , în general în mod
constant.
Acest concept dezvoltat de Abraha m Maslow, teoria despre motiva ția umană,
continuă să fie de referin ță în literatura managerial ă. El a clasificat nevoile umane în
cinci categorii care sunt prezentate în ordinea importan ței pentru individ, fiind
ierarhizate sub forma unei piramide.
Până când nevoile de baz ă nu sunt suficient de bine împlinite, o persoan ă nu se va
strădui să-și satisfacă nevoile superioare.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmă toarele tipuri109:
¾ nevoi fiziologice;
¾ nevoi de siguran ță și protecț ie;
¾ nevoi de apartenen ță (sau asociere);
¾ nevoi de stim ă (sau considera ție);
¾ nevoi de autoperfec ționare (auto-împlinire); (figura nr. 2.13.)
În figura de mai jos Teoria lui Maslow este prezentat ă comparativ cu o alt ă
teorie de referin ță a motivării – Teoria factorilor duali elaborat ă de Frederick Herzberg.
În continuare vom prezenta e xplicit categoriile de nevoi, a șa cum au fost ele detaliate
de Mathis, Nica și colaboratorii.110

109 Cole, G.A – Managementul personalului , Editura CODECS, Bucure ști, 2000, pag. 102
110Mathis, L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști 1997, pag. 41-42

Nevoi de
stimă
Nevoi de apartenență
Nevoi de siguran ță și protecție
Nevoi fiziologice
Nevoi de
autoperfec ționare Factori duali
Motivatori
• Actualizare
• Recunoaștere
• Munca pentru sine
• Responsabilitate
• Avansare

Igienici
• Relații interpersonale
• Politica firmei
• Control
• Salarii
• Condiț ii de munc ă

Figura nr. 2.13. – Prezentarea comparativ ă a teoriei lui Maslow cu teoria factorilor
duali
Sursa: adaptat dup ă Cole, G.A – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucure ști, 2000,
pag. 102

Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.) sunt nevoile primare care
determină existența. În organiza ție, satisfacerea acestor ne voi are loc prin existen ța
unui salariu, a condi țiilor bune de munc ă, a unui restaurant de incint ă, a aerului
condiționat etc. .
Nevoile de siguran ță și protecție devin importante în motivarea individului
numai dup ă ce nevoile primare au fost satisf ăcute la un nivel suficient. Altfel, nici una
dintre urm ătoarele categorii de nevoi nu pot s ă apară decât dac ă precedenta nu a fost
satisfăcută la un nivel minim. Categoria a doua de nevoi implic ă la nivelul
managementului o aten ție deosebit ă pentru condi țiile de securitate a muncii, pentru
creșterea salariilor în func ție de infla ție, pentru beneficii și adaosuri determinate de
condiții speciale de lucru și pentru siguran ța existenței unei pensii.
Nevoile de apartenen ță (sociale) cuprind nevoia de prietenie, afiliere și de
satisfacere a rela țiilor inter-umane. La locul de muncă aceste nevoi se transform ă în
dorința de a contacta pe ceilalți angaja ți, de a crea leg ături puternice cu echipa de
muncă, de a avea un manager co mpetent ce supravegheaz ă activitatea, etc. .
76

77 Nevoile de stim ă, de recunoa ștere a eului se referă la nevoia fiecă rui individ de
a fi respectat de ceilal ți, de a i se recunoa ște prestigiul și realizările. Succesul ob ținut
printr-un proiect, recunoa șterea de c ătre cei din jur a talentelor și muncii sale,
promovarea în diferite func ții din organiza ție reprezintă expresia satisfacerii acestor
nevoi.
Nevoile de autoperfec ționare cuprind nevoile de perfec ționare a talentelor de
creaț ie și achiziții deosebite în cadrul profesiei. În organizaț ie aceste nevoi se
manifestă prin realiză ri excepționale în munc ă, creativitate, perfec țiune.
Presupunerea fă cută deseori ș i utilizată de Maslow în ierarhie este c ă angajații,
în societatea dezvoltat ă, au nevoi fiziologice, de s ănătate și securitate și de apartenen ță
satisfăcute. Deci, ei vor fi motiva ți de nevoile de autoactualizare, stimă pentru sine ș i
pentru ceilal ți. În consecin ță, condiț iile de a satisface ac este nevoi trebuie s ă fie
prezente la locul de munc ă pentru ca motivarea de ordin superior să aibă loc.
O analiză a tipurilor de nevoi111, pentru a ști cum pot fi motivaț i angajaț ii în
diferite firme din lume, arat ă că nevoile de nivel 3, 4, 5, domină în ță rile dezvoltate
(SUA, Anglia, Germania, Olanda, etc.), în altele, cum ar fi Japonia, Coreea există o
combinație a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.
Sunt întâlnite și situații de excep ție, în care ierarhia nevoilor este înc ălcată. O
altă situație este cea în care coexist ă, în acela și timp, mai multe tipuri de nevoi
operaț ionale, care poate contrazice ierarhia fixat ă în cadrul teoriei.

2.4.2.2. Teoria X ș i Teoria Y

Teoriile X și Y au fost elaborate de Dougla s McGregor, în lucrarea „The
Human Side of Enterprise” în care a prezentat dou ă seturi de presupuneri despre
motivația în munc ă a oamenilor112. Acestea au fost luate în considerare de numero și
manageri, tocmai datorit ă faptului c ă identificau aceste tipol ogii în comportamentele
angajaților și subordonaț ilor.
Sistematizate în tabelul nr.2.6., unul din seturi (considerat negativ) a fost
denumit Teoria X, iar celă lalt (considerat pozitiv) poart ă denumirea de Teoria Y.

111 Chelcea, S. – Piramida trebuin țelor, Revista de psihologie, nr. 2/1993, pag. 8
112 Mathis, L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 1997, pag. 43

78McGregor consideră că managerii sunt îndruma ți în deciziilor lor legate de
resursele umane de una dintre aceste teorii, fiind adep ții uneia dintre ele. În acela și
timp, se estimeaz ă că în general oamenii sunt atra și mai curând de Te oria Y decât de
Teoria X. Cheia esen țială a Teoriei Y este aceea c ă munca pentru sine este motivatorul
celor mai mul ți oameni. În tabelul 2.6. sunt si ntetizate caracter isticile celor dou ă teorii:
Tabel nr. 2.6. – Premise ale teoriilor ”X” și ”Y”
Teoria X Teoria Y
– oamenilor nu le place munca și vor trebui
sancționaț i pentru a o face;
– va trebui utilizat ă constrângerea pentru
atingerea obiectivelor organiza ției;
– oamenilor le place s ă fie condu și și să nu
aibă responsabilit ăți;
– oamenii doresc securitate în munca lor. – oamenii muncesc cu pl ăcere;
– oamenilor nu le place s ă fie controla ți și
supraveghea ți;
– oamenii nu resping responsabilit ățile;
– oameni doresc securitatea dar au și alte
nevoi, de autoactualizare sau stim ă
Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – „ Managementul Resurselor Umane ”, Editura Economic ă, 1997,
pag. 43

Douglas McGregor a f ăcut observa ția că: „Atunci când manag ementul va fi cu
adevărat convins c ă subestimeaz ă în mod serios poten țialul reprezentat de resursele
umane…va investi timp și efort nu doar pentru a dezvolta unele aplica ții
îmbunătățite…ci pentru a inventa / elabora altele mai eficiente. ”113
O altă teorie care este perceput ă ca fiind o completare a Teoriei X-Y este Teoria
Z114 care a fost elaborat ă de Ouchi, ș i care a ap ărut ca emana ție a particularit ăților
managementului japonez. Esenț a ei este definit ă de trei aspecte impor tante: grupul este
structura de baz ă în firmă; angajarea pe viață , polivalen ța, cariera lent ă contureaz ă
motivația individual ă; respectul oamenilor pentru munc ă și grup este mă sura propriului
lor respect.

2.4.2.3 Teoria factorilor duali

Această teorie a fost elaborat ă de Frederick Herzberg, în lucrarea sa „Work and
the Nature of Man”, ap ărută în 1966. F. Herzberg construie ște, pe baza cercetă rilor
efectuate în diferite organiza ții, o paradigm ă bidimensional ă a factorilor care

113 Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 124.
114 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, 1997, pag. 43

influențează atitudinea angaja ților față de muncă. Autorul a pornit de la ideea c ă omul
are două feluri de nevoi: instinctul s ău animalic de a îndep ărta durerea ș i aspirația sa
umană de dezvoltare psihologic ă. Herzberg ș i-a fundamentat teoria pornind de la
răspunsurile a 200 de ingineri și economi ști care au lucrat în industria din Pittsburg115.
In cadrul interviurilo r li s-a cerut subiec ților să-și aminteasc ă un moment oarecare din
activitatea lor în care s-au sim țit fericiți și să precizeze motivele satisfac ției și dacă
acestea au avut o anumit ă influență asupra randamentului în munc ă, relațiilor lor
personale și bunăstarea lor material ă. Procesul se repet ă, pentru a descrie
circumstan țele care au provocat insatisfac ție și nemulțumire. Principalele concluzii116
ale acestei anchete sunt urm ătoarele:
1. Factorii care determin ă satisfacția în munc ă sunt117:
– realizările / împlinirile (cum î și percep angaja ții realizările profesionale);
– recunoașterea (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);
– munca propriu-zis ă;
– avansarea în cadrul ierarhiei companiei;
– responsabilitatea asociat ă muncii
– dezvoltarea.
2. Factorii cu influen ță slabă asupra satisfacț iei în munc ă sunt:
– politica și administra ția întreprinderii (modul în care sunt percepute de c ătre
angajați);
– supravegherea / supervizarea (cum percep angaja ții modul de conducere și
coordonare);
– salarizarea / recompensarea;
– relațiile interpersonale (rela țiile cu colegii);
– condițiile de munc ă.
Prima grup ă de factori descriu rela țiile omului cu munca sa , iar cei din grupa a
doua se referă la relaț iile omului cu mediul s ău.
Conform acestei teorii, factorii determinan ți ai satisfac ției au fost denumi ți
„valorizan ți”, „motivatori” sau „mobiluri de satisfac ție”, iar cei care au efect slab
asupra comportamentului sunt a șa-numiții „factori de ambian ță / igienă / mentenan ță
79
115 Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Ia și ,1998, pag. 126.
116 LUKÁCS, E. – Introducere în managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucure ști, 2000, pag. 55.
117 Chișu, V.A – Manualul specialistului în resurse umane , Editura IRECSON, Bucure ști, 2002, pag. 173

(factori igienici). Lipsa factorilor de igien ă poate crea insatisfac ție, însă prezenta lor nu
motivează obligatoriu angaja ții. În schimb, factorii motivatori (motivators) produc
satisfacția în munc ă.
Factorii de motivare au fost asocia ți cu efecte pozitive de lungă durată în
performan ța angajaț ilor, în timp ce factorii de igien ă produc în mod constant schimb ări
de scurtă durată în atitudinea fa ță de muncă și performan ță.
Măsura în care factorii valorizan ți / motivatori sunt prezen ți la locul de munc ă va
determina m ăsura satisfacției / insatisfac ției indivizilor.
Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentate în fig. nr. 2.14:

Figura nr. 2.14 – Componentele teoriei factorilor duali
FACTORI MOTIVATORI /
VALORIZAN ȚI
FACTORI DE AMBIAN ȚǍ /
DE IGIEN Ǎ
SATISFAC ȚIE INSATISFAC ȚIE
NEMULȚUMIRE MULȚUMIRE
– Realizări
– Recunoa ștere
– Munca în săși
– Responsabilitate
– Avansare – Politica și adm inistrația
întrep rinde rii
– Supravegh erea
– Salarizarea / recom pensa
– Relațiile in terpe rsonale
-Condițiile de m uncă
Sursa: A. Prodan: „ Manag ementul de succes. Motiva ție și comportam ent”, Editura Polirom ,
1999

În concluzi e, factorii de m otivare sunt strâns lega ți de relația angajatului cu
ceea ce face, cu sarcinile sale, pe când factorii igienici au leg ătura cu rela ția
angajatului cu m ediul de m uncă, cu contextul orga nizațional. D e aceea managerii
trebuie să acorde aten ție considerabil ă acestora.

80

81.4.2.4 Teoria ERG

Teoria ERG are la baz ă concepț ia lui Alderfer care consider ă că există trei tipuri
e nevoi individuale: nevoi existen țiale, nevoi rela ționale, nevoi de împlinire.
ă, plata
adecvat
nde
esențial de raportul cu ceilal
ă ca experien ța să completeze
devenirea um
ă o compara ție sintetic ă între cele trei teorii
cu privire la motiva
ției individuale
2
d
Nevoile existen țiale 118 sunt foarte importante în desf ășurarea muncii. Astfel de
nevoi sunt: securitatea muncii, condi țiile de munc ă, ore rezonabile pentru munc
ă a salariilor și beneficiilor. Teoria accept ă că acest tip de nevoi trebuie relativ
satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile rela ționale.
Nevoile rela ționale implică relații de prietenie cu familia, colegi, șefii,
subordona ții și alții. Caracteristica acestor nevoi este c ă satisfacerea lor depi
ți: fie de tip amical și colegial, fie de tip ostil. Aceste
relații pot fi formale și informale. 119
Nevoile de împlinire 120 sunt nevoile ce fac ca eforturile s ă devină creative,
stimulative pentru sine. Ele î și au geneza în nevoia intim
ană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a
capacităților ș i talentelor personale.
Teoria ERG arat ă că omul își doreș te cu atât mai mult cu cât sunt satisf ăcute mai
puține nevoi. In tabelul urm ător se prezint
ția individual ă:

Tabel. nr. 2.7 – Compara ția a trei teorii ale nevoilor motiva
Alderfer Maslow McClelland
Nevoi de împlinire Nevoi de autorealizare Nevoi de realizare
Nevoi de putere
Nevoi rela ționale Nevoi de stim ă
Nevoi sociale Nevoi de afiliere
Nevoi existen țiale N
Nevoi de securitate evoi fiziologice –

Sursa: Rotaru A., Prodan A., – Manage ne, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998,
mentul resurselor uma
pag. 124.

118 Nica, P., ș.a. – Managementul firmei , Editura „Condor”, Chi șinău, 1994, pag. 308
119 Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 122
120 Nica, P., ș.a. – Managementul firmei , Editura „Condor”, Chi șinău, 1994, pag. 308

Teoria lui Alderfer este similar ă cu cea a lui Maslow, întrucât sus ține că
indivizii urc ă în ierarhie cu câte un pas. Totu și, ea difer ă de cea a lui Maslow în dou ă
aspecte importante:121
1. După Maslow, indivizii urc ă în ierarhie datorit ă satisfacerii nevoilor de baz ă.
In contrast, teoria E.R.G. sugereaz ă că procesul „satisfac ție – înaintare” este legat de
cel de „frustrare – re gres” (figura nr. 2.15)
Așadar, când un individ este frustrat în mod continuu în încercarea sa de a- și
satisface nevoile de împlinire, nevoile rela ționale vor reapare ca o for ță primară și
individul î și va redirec ționa eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirm ă că indivizii se axeaz ă pe o singur ă nevoie, teoria
E.R.G. sugerează că una sau mai multe nevoi pot fi activate în acela și timp.
Teoria lui Maslow este mai puț in rigidă, permiț ând o flexibilitate mai mare în
explicarea comportamentului uman.

Frustrarea nevoii
Frustrarea nevoii de
împlinire
Frustrarea nevoii
relaționale
Frustrarea nevoii
existențiale
Puterea dorin ței
Importanța nevoii
de împlinire
Importanța nevoii
relaționale
Importanța nevoii
existențiale
Satisfacerea nevoii
de împlinire
Satisfacerea nevoii
relaționale
Satisfacerea nevoii
existențiale
Satisfacerea nevoii

Figura nr. 2.15. – Componentele Teoriei E.RG.
Sursa: R. Steers: Introduction to Organizational Behavior , Harper Collins Publishers, 1991,
pag 129

82
121 Lukács, E. – Introducere în managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucure ști, 2000, pag.51-52.

83 2.4.2.5 Teoria achizi ției succeselor

Teoria achizi ției succesului, sau cum mai este cunoscut ă – Teoria satisfacerii
nevoilor în cadrul unei organiza ții – a fost formulat ă inițial de Henry Murray și a fost
prezentată în anii ΄30 – ΄40. Ulterior modelul a fost considerabil îmbun ătățit de David
McClelland și John Atkinson. Totu și, în majoritatea publica țiilor de specialitate
McClelland a fost numit ca autor al teoriei.
Denumirea teoriei difer ă nu numai în lucr ările de specialitate ap ărute în țara
noastră, dar și în cele în limba englez ă în care a fost formulată pentru prima dată . Ea
mai este denumit ă „teoria realiz ării nevoilor”, „ teoria necesit ăților a lui McClelland”,
iar în engleză „the manifest needs theory”, „M cClelland’s Learned Needs Theory”,
„McClellands’s Achievement Motivation Theory”. Diferen țele în denumire rezult ă din
deosebirile cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile con ținute de teorie122.
McClelland a încercat o m ăsurare a nevoilor umane prin „Thematic
Appreciation Test”123. Acest test presupune c ă privind o fotografie, o imagine, s ă faci
o descriere a ceea ce presupui c ă ar fi și a emoț iilor care te domină privind-o. În
concluzie autorul arată că nivelul de aspira ție orienteaz ă comportamentul. Nivelul de
aspirație definește acele nevoi de succese care variaz ă de la o persoan ă la alta și care
sunt determinate de performan țele obținute anterior. Ev aluarea performan țelor drept o
realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz ă un proces complex, dependent
atât de persoanele în cauz ă cât și de managerii care în final hot ărăsc asupra
caracterului performan țelor (corespunz ătoare sau necorespunz ătoare).
Se arată că organiza ția oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:
nevoia de putere, n evoia de afiliere, nevoia de realizare. în cercetările lor, McClelland
și Atkinson, au focalizat aten ția asupra nevoii de realizare pe care au supus-o și unui
proces de formalizare. Plecând de la ipoteza c ă forța motivațională de producere a unui
anumit act este o func ție a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea
subiectivă, că actul va avea drept consecin ță obținerea stimulentului (expectan ță) și
valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea rela ției 124:

122 Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucure ști, 2000, pag.52-53.
123 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, 1997, pag. 44
124 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, 1997, pag. 44

84 Motivația = f (Motiv x A șteptare x Stimulent)
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ă ocupe în organiza ție poziția
cea mai înalt ă și mai autoritar ă. Aceș tia sunt motiva ți prin activit ăți ce vizeaz ă
atingerea acestui obiectiv. Autorul arat ă că există două „fețe” ale puterii: una negativă
sau puterea utilizat ă în scop personal ș i una pozitivă sau puterea utilizat ă în scop social.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaț ie prietenii noi și
satisfacții pe baza lor. Ei vor fi astfel motiva ți prin faptul c ă munca le oferă contact
frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie înalt ă de afiliere ar fi bine s ă nu aibă locuri de
muncă izolate. Subiec ții cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organiza ției din
care fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii și eventuali potenț atori spre
succese. La indivizii cu ne voie de realizare ridicat ă s-au determinat urm ătoarele
caracteristici:
– stabilesc obiective de dificultate m e d i e , c a r e l e p e r m i t s ă-și asume riscuri
calculate125;
– au capacitatea de a amân a momentul recompens ării;
– persistă mai mult timp în fa ța eșecului;
– disting clar situa țiile pe care le pot controla și cele pe care nu le pot
controla;
– tind spre situa ții noi, care implică riscul și inovarea;
– au nevoie să cunoască rezultatele ac țiunii lor și cum au fost ele apreciate etc.
Există numeroase experimente care dovedesc c ă nevoia de realizare este puternic
condiționată la tineri de status-ul social-economi c al familiilor din care provin. Se
încearcă chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene
macrosociale, f ără a cunoaș te implica țiile axiologice ale nevoii de realizare.
McClelland încearc ă o explicare a evolu ției societ ății grecești antice ș i din
punct de vedere motiva țional, plecând de la ipoteza c ă „o creștere în nivelul motiva ției
de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descre ștere va precede declinul
ei ”. Teza formulat ă de McClelland și Winter este urm ătoarea: „ Schimbarea motivelor
are mult mai mari ș anse să se produc ă într-o atmosferă inter-personal ă, în care
individul se simte c ălduros, dar onest sprijinit și respectat de ceilal ți, decât în cazul

125 Chișu, V.A – Manualul specialistului în resurse umane , Editura IRECSON, Bucure ști, 2002, pag.173

85unei persoane capabile s ă conducă și să direcționeze propriul ei comportament
viitor.”
În mod sintetic, preferin țele pentru munc ă a persoanelor dominate de nevoia de
putere, de împlinire/realizare și afiliere / apartenen ță sunt prezentate în tabelul nr.
2.8.126:
Tabel nr. 2.8. – Preferințe dominante pentru munc ă
Nevoia individual ă Preferințe pentru munc ă
Nevoia de putere Controlul angaja ților
Atenție
Recunoștință
Nevoia de împlinire / realizar e Responsabilitate individual ă
Scopuri provocatoare și relizabile
Controlul performan țelor
Nevoia de afiliere / apartenen ță Relații interpersonale
Oportunitatea comunic ării
Sursa: Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris Iasi ,1998,
pag. 121

2.4.2.6 Teoria I-M (I maturitate-Maturitate)127

O cercetare condus ă de Cris Argyris a dus la elaborarea unei noi teorii privind
relația dintre nevoile individuale și cele ale organiza ției. El arat ă că motivul apatiei
angajatului nu este lenea ci faptul c ă este tratat ca un copil. Astfel a dezvoltat teoria
Imaturitate – Maturitate care pune accentul pe caracteristicile de personalitate ce se
dezvolta continuu și care la un moment dat se modific ă radical. Certo, citându-l pe
Argyris, afirma c ă, pe măsură ce oamenii evolueaz ă în mod natural de la imaturitate
spre maturitate, ei trec128:
¾ De la un stadiu de pasivitate propriu un ui copil la un stadiu de activitate din
ce în ce mai sus ținută propriu unui adult.
¾ De la o situa ție de dependen ță de alț ii la o situa ție de relativ ă independen ță.
¾ De la capacitatea de a se comporta într-un num ăr restrâns de modalit ăți la
capacitatea de a se comporta în tr-o mare varietate de modalit ăți.

126 Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Ia și ,1998, pag. 121
127 Tutrea, M., Dumitra șcu, D – Management , Editura Universit ății “Lucian Blaga”, Sibiu, 1999, pag: 98
128 Certo, S. – Managementul modern , Editura Teora, Bucure ști, 2002, pag. 473

86
¾ De la interese schimb ătoare, întâmpl ătoare, superficiale și de scurtă durată la
interese mai profunde și mai durabile.
¾ De la o perspectiv ă pe termen scurt la o perspectiv ă pe termen mai lung.
¾ De la o pozi ție de subordonare la aspira ția de a ocupa o pozi ție egală sau
superioară altor oameni.
¾ De la lipsa unei con științe de sine proprie unui copil la con știința de sine și
autocontrolul proprii unui adult.
Spre deosebire de nevoile abordate de Maslow, nevoile abordate de Argyris nu
sunt aranjate sub forma unei ierarhii. Totu și, ca ș i ierarhia lui Ma slow, spectrul lui
Argyris este, în principal o explicare subiectiv ă a nevoilor umane.
După cum arat ă Argyris tipul clasic de organizaț ie129 (specializare, canal de
comandă și control, unitate de direc ție etc.) tinde s ă se devalorizeze pentru ca îl
formează pe angajat pasiv, dependent și subordonat, altfel spus îi formeaz ă
comportamentul imatur sau relativ matur. Aceas ta este sursa de frustrare care duce la
căutarea de organiza ții informale ce ac ționează împotriva celor formale
(comportamente defensive sau antagoniste).
Prin urmare, dac ă nevoile umane vor fi mai bine cunoscute și integrate celor
organizaționale și dacă obiectivele individuale sunt identice cu ale organiza ției,
comportamentele vor deveni cooperative.
2.4.3 Teorii de proces
2.4.3.1 Teoria performanț elor așteptate

Teoria performan țelor așteptate, denumit ă și teoria lui Victor Vroom, combin ă,
în explicarea motiva ției, factorii individuali cu factorii organiza ționali. Ideea care
domină teoria este aceea c ă indivizii iau o anumit ă decizie cu privire la
comportamentul lor în speran ța satisfacerii unor nevoi sau dorinț e. Relația între
comportament și rezultatele dorite este afectat ă de un complex de factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate, etc.) și factori organiza ționali (organizarea controlului,

129 Tutrea, M., Dumitra șcu, D – Managemen t, Editura Universit ății “Lucian Blaga”, Sibiu, 1999, pag: 98

sistemul de recompense, performan țe, etc.). Relaț ia comportament-performan ță este
caracterizat ă de existen ța a trei mărimi130:
– raportul „efort-performan ță”(așteptare) ;
– raportul „performan ță-recompens ă”(instrumentalitate);
– valența.

Efort pentru
îndeplinirea
sarcinilor

Comportament
Nivelul
realizărilor

Performan țele
funcției
Rezultate sau
recompense pentru
performan țele realizate
Valența recompensei Efort – performan țe
(așteptate) Performan ță – recompens ă
(instrumentalitate)

Figura nr. 2.16. – Model simplificat al motiva ției prin performan țe așteptate
Sursa: Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris Ia și ,1998,
pag. 132
În figura nr. 2.16. este prezentat în mod simplificat modelul motiva țional al
performan țelor așteptate131:
Așteptarea sau expectan ța (E) se referă la evaluarea de c ătre angajat a șansei
de a atinge performan ța prin munca depusă . Mărimea maxim ă a expectan ței este dat ă
de certitudinea subiectiv ă a urmării unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se
identifică cu probabilitatea subiectiv ă și se exprim ă prin relația act-rezultat.
Instrumentalitatea (I) exprimă credința angajatului în privin ța probabilit ății de
a obține recompense propor ționale cu contribu ția lui în munc ă. Instrumentalitatea arat ă
că individul a șteptă ca performan ța înaltă să ducă la recompensele dorite și este o
asociere de tip rezultat-recompens ă.. Dacă individul nu este recompensat în func ție de
performan ța atinsă poate apare demotivarea132. Instrumentalitatea se poate exprima tot
prin probabilităț i.
Valența (V) sau „orientarea afectivă spre un anumit rezultat”(preferin ță) este
valoarea pozitiv ă sau negativ ă atribuită de lucră tor diverselor rezultate a șteptate de la
87
130 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, 1997, pag. 45-46
131 Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris Ia și ,1998, pag. 132
132 Chișu, V.A – Manualul specialistului în resurse umane , Editura IRECSON, Bucure ști, 2002, pag.167

88 munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria
de a reu și, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dat ă de asumarea
responsabilităț ii). In cazul în care clasa de preferin țe are o valen ță pozitivă, ne aflăm în
fața unui motiv pozitiv, de atracț ie; atunci când clasa de preferin țe este negativ ă, avem
în față motive negative (de evitare).
În virtutea acestei teorii, puterea motiva ției poate fi definit ă ca o func ție de cele
trei mărimi:
F = Σ (A x I) x V
sau mai simplu F = E x I x V
în care: F = for ța / intensitatea motiva ției;
E = așteptarea (expectancy);
I = instrumentalitatea (instrumentality);
V = valen ța (valence).
Rezultă că motivația este o sum ă de produs care prive ște un rezultat a șteptat
(intern sau extern). Expresiile multiplicative indic ă, că este suficient ca un termen să
fie nul (zero) pentru ca produsul s ă fie de asemenea nul pentru un rezultat dat133.
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verific ări de ordin experimental și
teoretic, în cadrul că rora au fost emise o serie de critici, dintre care men ționăm: o
insuficient ă claritate a conceptelor de expectan ță și instrumentalitate; presupunerile
implicite pe care se bazeaz ă, fără a le controla consecin țele, nu realizeaz ă o
diferențiere între cele trei dimensiuni în func ție de apari ția lor în timp. Practic, se
presupune o existen ță simultan ă a valen ței, expectan ței și instrumentalit ății. Dar
ordinea de apari ție a acestor trei dimensiuni nu influen țează puterea și calitatea
factorului motiva țional respectiv134.

2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motiva ției

Porter și Lawler au conceput o teorie a motiva ției care este caracterizat ă de
Certo ca fiind o descriere mai complet ă a procesului de motiva ție decât teoria

133 Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 134
134 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, 1997, pag. 46

89 așteptării a lui Vroom135. Teoria Porter-Lawler a motiva ției accept ă faptul că nevoile
dau naștere comportamentelor umane și că efortul depus pentru îndeplinirea unei
sarcini este influen țat de valoarea perceput ă a recompenselor care vor rezulta din
îndeplinirea sarcinii și de probabilitatea perceput ă a obținerii acestor recompense.
În plus, teoria Porter-Lawler a motivaț iei pune accentul pe trei caracteristici ale
procesului de motiva ție:
1. Valoarea perceput ă a recompensei este influen țată atât de recompensele
intrinseci, cât și de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci când
sarcina este îndeplinit ă. Recompensele intrins eci provin direct din
îndeplinirea sarcinii, iar recompensele ex trinseci nu provin în mod direct din
îndeplinirea acesteia. De exem plu, atunci când un manager îl sf ătuiește pe un
subordonat pe marginea unei proble me personale, managerul poate ob ține o
recompens ă intrinsec ă sub forma satisfac ției personale că a ajutat o alt ă
persoană. Totuși, ală turi de recompensele in trinseci, managerul prime ște, de
asemenea, o recompens ă extrinsec ă sub forma salariului cu care este pl ătit.
2. Gradul în care persoana îndepline ște eficient o sarcin ă este influen țat, în
principal, de doi factori: perceperea de c ătre persoan ă a ceea ce trebuie fă cut
pentru îndeplinirea sarcinii și capacitatea persoanei de a îndeplini sarcina. In
mod normal, eficien ța îndeplinirii unei sarcini spore ște pe m ăsură ce
persoana percepe mai bine ce trebuie f ăcut pentru îndeplinirea sarcinii, iar
capacitatea ei de a îndeplini sarcina este mai ridicat ă.
3. Echitatea perceput ă a recompenselor influen țează satisfacția produs ă de
aceste recompense. In general, cu cât o persoan ă percepe recompensele ca
fiind mai echitabile, cu atât mai mare va fi satisfac ția pe care o va avea acea
persoană ca rezultat al prim irii recompenselor.

2.4.3.3 Teoria echit ății

Această teorie a fost pentru prima dat ă avansată de Adams și Weick și se
bazează pe două presupuneri de bază despre comportamentul uman136:

135 Certo, S. – Managementul modern – Editura Teora, Bucure ști, 2002, pag. 469
136 Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucure ști, 2000, pag.56-57

1. Mai întâi, se presupune c ă oamenii se angajeaz ă într-un proces de
evaluare a propriilor rela ții sociale. Rela țiile sociale sunt v ăzute ca „un
proces de schimb”, în car e indivizii aduc contribu ții sau investesc timp și
efort ș i așteaptă în schimb anumite rezultate.
2. În al doilea rând, oamenii nu evalueaz ă echitatea unui schimb în van. Ei
compară propriile situa ții cu situa țiile celorlal ți pentru a determina o balan ță
relativă.
Oamenii în general, resursele umane în special, pornesc în evaluarea activit ății
proprii și în evaluarea altora de la ideea de echitate. Ei doresc s ă fie evalua ți corect, s ă
fie tratați corect nu numai în ceea ce prive ște venitul lor, dar și în ceea ce prive ște
timpul liber, sanc țiunile, realiz ările muncii. Corectitudinea, în literatura managerial ă,
se referă la echitate și vizează inputurile ș i rezultatele137.
Inputurile pe care fiecare persoan ă le aduce în organiza ție, pot fi de natur ă
educațională, dar și de natur ă personal ă, fiind determinate de vârst ă, experien ță,
productivitate, talente și eforturi.

Perceperea
echității
recompenselor
Satisfacție
Recompense
intrinseci
Recompense
extrinseci
Performan ța

Figura nr. 2.17. – Echitatea ca motivator
Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – „ Managementul Resurselor Umane ”, Editura Economic ă, 1997,
p. 47

Rezultatele obținute de o persoan ă sunt recompensele ce sunt atribuite în
schimbul inputurilor obț inute de la resursele umane și se concretizeaz ă în bani,
beneficii, recunoa ștere, prestigiu și alte recompense obț inute. O recompens ă poate fi
90
137 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, 1997, pag. 47

tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibil ă138, în cazul rezultatelor
interne de recunoa ștere sau achizi ție (figura nr. 2.17.)
Figura nr. 2.16. vizualizeaz ă relația care exist ă între performan ță, recompense ș i
satisfacție, relație care imprim ă o determinare intercondi ționată. Recompensele vor
determina satisfac ția, care, la rândul ei va dete rmina în continuare performan ța
angajaților.
De asemenea, important ă este și perceperea echit ății recompenselor, opinia
individului despre valoarea corectit udinii sistemului de recompense.
Relația dintre input și output trebuie s ă fie real evaluat ă. Dacă inputul dep ășește
rezultatul, atunci angajatul va avea tendin ța de a reduce inputul. Aceast ă reducere a
inputului se poate concretiza în: cre șterea insatisfac ției, sustragerea de bunuri pentru
echivalarea recompensei, p ărăsirea postului pentru unul mai echitabil, reducerea
productivit ății. În figura urm ătoare (figura 2.17.) este prezentat ă perceperea tipurilor
de echitate: echitate, inechitate (subevaluare și supraevaluare).

Rezultatul meu
Efortul meu Rezultatul altora
Efortul altora

Peste aș teptări Sub așteptări
INECHITATE INECHITATE ECHITATE

Figura nr. 2.18. – Evaluarea echit ății
Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, 1997,
p. 34

91
138 Mathis, L., Jackson, J.H. – Personel Human Resource Management , West Publishing Company, New York,
1994, p. 163

Așa cum este schematizată în figura de mai sus, echitatea se estimeaz ă prin
raportarea propriului efort la rezu ltat – atât la cel propriu cât și la cel al altora.
Similar primei variante, într-o alt ă situație în care rezultatul depășe ște inputul,
s-ar putea crede că angajatul are tendin ța de a mări efortul. Dac ă simte că primește mai
mult decât oferă , s-ar putea să munceasc ă mai mult, pentru a justifica plata prea mare.
Asta ar însemna s ă execute acelea și lucră ri, dar cu mai multă acuratețe și cu o calitate
superioară rezultatelor. O altă acțiune ar putea include refacerea compara ției crezând
că nu și-a evaluat corect eforturile ș i că nu a fost plă tit echitabil139.
Sentimentele și afectele negative determinate de inechitate genereaz ă tensiuni
care sunt greu de înl ăturat. Sentimentele determinat e de inechitate au importante
implicații în descrierea și administrarea programelor de salarizare, în evaluarea
performan țelor, în instruirea și managementul resurselor umane. Motiva ția poate duce
la satisfac ție, într-o munc ă bine făcută, dar și satisfacția poate implica motivarea.140

2.4.3.4 Teoria fix ării scopurilor

Această teorie este bazat ă în principal pe stud iile lui Edwin A. Locke și Gary
Latham. O ilustrare a aceste i teorii este prezentat ă în figura nr. 2.19.

Valori
Emoții și
aspirații
Obiective
sau intenții
Dificultatea
obiectivului
Răspunsuri / ac țiuni
Com porta mentul și
perform anța în m uncă
Consecința
Nivelul de
angajam ent Feedback
Figura nr. 2.19. – Teor ia stabilirii scopurilor a lui Locke

Sursa: Mullins, Laura – Management and Organisati onal Behaviour, Pitman Publishing, London,
1993 , p.473
92
139 Rotar u, A. – Manage mentu l resurselor umane, Editura Universității „Al. I. Cuza”, Iași, 1994, pag. 11 6
140 Mathis, L ., Nica, P. , Rusu, C . – Man ageme ntul Resurselor Um ane, Editura Econo mică, 1997, pag. 48

93
Premisa de baz ă a teoriei fix ării scopurilor este cea conform c ăreia scopurile sau
obiectivele oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului141.
Această teorie constituie fundamentul program elor de motivare bazate pe performan ță
– cum este managementul prin obiective – și joacă un rol important în cre șterea
eficienței organiza ționale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor influen țează
motivația în următoarele direc ții142:
1. fixarea obiectivelor unui angajat serve ște la concentrarea aten ției
acestuia asupra sarcinilor primite;
2. scopurile determin ă creșterea efortului; când av em un obiectiv de atins
ne stră duim mai mult pentru realizarea lui;
3. obiectivele ne ajut ă să facem fa ță adversarilor, ele sporesc persisten ța
asupra sarcinii; dacă avem un obiectiv de înde plinit, acesta ne aminte ște în ce
direcție ne îndrept ăm și cât de important ă este realizarea obiectivului;
4. obiectivele, dac ă sunt acceptate, încurajeaz ă oamenii s ă dezvolte noi
strategii ș i planuri de ac țiune pentru îndeplinirea lor.
Implicații manageriale ale teoriei fix ării scopurilor:
1. Obiectivele stabilite de c ătre manageri trebuie s ă se adreseze atât ra țiunii cât
și sentimentelor angaja ților. Angaja ții trebuie s ă simtă că obiectivul merit ă să
fie îndeplinit ș i să înțeleagă că obiectivele sale personale sunt convergente cu
cele ale organiza ției.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care
subordona ții trebuie s ă le îndeplineasc ă, ci și de a preciza sarcinile legate de
obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor pa și de
acțiune, categoric îndrepta ți către îndeplinirea lui.
3. Obiectivul trebuie s ă propună alăturarea unui rezultat concret, la care s ă se
poată raporta angajatul ș i pe care s ă-l poată recunoaște atunci când îl atinge.
4. Managerii trebuie să acorde aten ție modului în care diferite tipuri de angaja ți
reacț ionează în faț a obiectivelor stabilite. Cercet ările au eviden țiat că atât
indivizii cu nevoi de realizare mari, cât și cei cu nevoi de realizare mici
acționează bine, dar în condi ții diferite.

141 Mullins, Laura – Management and Organisational Behaviour , Pitman Publishing, London, 1993, pag.473
142 Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucure ști, 2000, pag.59.

5. Managerii au responsabilitatea de a „croi” obiective în func ție de necesit ățile
individuale ale salaria ților și să creeze un mediu optim de performan ță pentru
fiecare angajat.
6. Diferențele în stilul de conducere, tehnologie și structura grupului, adesea
influențează performan ța cu care este îndeplinit ă sarcina obiectiv.
Concluzia principal ă ce se desprinde din teoria fix ării scopurilor este aceea c ă
de multe ori, succesul organiza țional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza
problemele în mod inteligent.

2.4.4 Teorii de înt ărire
2.4.4.1 Teoria condi ționării operante

Conceptul de baz ă în această teorie este simplu: individul va ob ține performan ță
dacă va fi plătit. Este particularizarea teor iei comportamentale de înt ărire pozitiv ă:
dacă un comportament este recunoscut și recompensat, atunci el se va repeta. Unii
manageri încearc ă să influențeze munca prin recompens ă. Totuși, încercările lor au
fost deseori inconsistente și neeficiente. Psihologul B.F. Skinner a stabilit existen ța
unei relații între câș tig și performan ță, ceea ce determin ă utilizarea câ știgurilor ca
motivație efectiv ă. In aceste condi ții performan ța este controlată și direcționată spre
realizarea obiectivelor143.
Procesul de operare condi ționată are următoarea expresie:

STIMULI
comportament
consecințe
comportament viitor

Modul în care managerii reac ționează sau nu la comportamentele altora
influențează acest comportament, la fel cum toate reacț iile sau nereac țiile unei
persoane influen țează comportamentul nostru.
Procesul de operare condi ționată presupune existen ța următoarelor condi ții
necesare144:
¾ stimulii trebuie s ă fie clar identifica ți de angaja ți;
94
143 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, 1997, pag. 48
144 Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris Iași ,1998, p. 130

95¾ consecințele comportamentului angaja ților trebuie s ă fie direct legate de
comportamentul lor. Performan țele bune trebuie s ă se reflecte clar în
recompense pozitive, iar consecin țele și performan țele slabe trebuie să se
reflecte în consecin țe mai puțin dorite sau chiar „recompense negative’;
¾ efectele consecin țelor în comportamentul viitor s ă fie supravegheate /
urmărite, respectiv a vedea dac ă comportamentul angajatului corespunde
performan țelor dorite ș i să fie recompensate în mod corespunză tor.
Ca și alte teorii motiva ționale, teoria condi ționării operante a întrunit opinii pro
și contra. Unii o consideră ca având o bun ă aplicabilitate și utilitate, iar al ții o
consideră ca fiind o abordare manipulativ ă cu valoare mic ă în înțelegerea și
influențarea comportamentului în munc ă.
Din unele studii (efectuate de Cherrington și colaboratorii s ăi) a rezultat c ă
persoanele care sunt recompensate condi ționat de performan țe îndeplinesc mai bine
sarcinile decât cele recompensate necondi ționat. De asemenea, se apreciaz ă că
recompensele pozitive îmbun ătățesc performan țele mai mult decât „recompensele
negative’, producând un feed-back imediat sporind efectele. Totu și se apreciază că
satisfacția în munc ă nu este asigurat ă corespunz ător. satisfac ția în munc ă este legat ă de
mărimea recompensei. Cea mai frecvent ă aplicare a condi ționării operante ș i cu
rezultate pozitive, a fost în domeniul absenteismului, în sensul diminuă rii acestuia,
prin condi ționarea recompenselor în raport cu rata absen țelor.
În aplicarea principiilor condi ționării, trebuie procedat cu aten ție pentru a fi
aplicate într-o manieră descurajant ă pentru motiva ția intrinsec ă. Angajaț ii trebuie s ă
simtă că sunt controla ți asupra comportamentului și performan țelor lor.
Pornind de la aceast ă concepț ie, în întreprinderile / organiza țiile economice din
țara noastră , ar putea fi grupate în diferite categorii și anume:
– unități care acordă salarii și recompense maxime indiferent de rezultatele
muncii;
– unități care ofer ă salarii și recompense sc ăzute chiar ș i pentru performan țe
ridicate;
– unități în care se urm ărește motivarea persona lului prin salarii și recompense
corelate cu performan țele individuale.

962.4.5. Motivarea resurselor umane ș i dezvoltarea carierei în cadrul companiei
ASSIST Suceava

Înființată în Suceava în 1992 , Assist este o firm ă cu capital romanesc prezent ă
în afacerile cu produse ș i servicii performante în domen iul IT (tehnologia informa ției)
Internet și Desktop Publishing. Misiunea firmei Assist este s ă contribuie la satisfac ția
și la calitatea vie ții clienților săi. Activitatea comp aniei este axat ă pe marketingul
produselor cu brand de top și a serviciilor tehnice specializate. Obiectivul companiei
este asumarea rolului de a fi cel mai important furnizor de produse și servicii de
calitate pentru a redefini experien ța IT și Internet din zona de activitate (în principal
pentru jude țele Suceava și Botoșani).
Activitățile companiei constau în: (1) asamblarea de calculatoare și crearea
unor brand-uri locale de PC-uri echipate pentru Internet din seriile Home Office,
Multimedia și Professional; (2) Assist Internet se rviciu complet cu acoperire zonal ă
care furnizeaz ă în avantajul clien ților săi orice nivel de acces sau servicii Internet. (3)
Internet Cafe – tr ei module ce asigur ă confort ș i rapiditate în accesul la Internet; (4)
Computer Shop – magazin cu echipamente, accesorii ș i consumabile din sfera tehnicii
de calcul.
Cultura firmei – este generat ă de cei 10 ani de cunoa ștere și experien ță în
câmpul Tehnologiei Informa ției.
Atitudinea firmei – Assist este o companie cu o atitudine progresist ă, decisă să
furnizeze cele mai bune servicii posibile clien ților și să creeze cele mai moderne
condiții de lucru angaja ților săi.
Filozofia firmei – Assist dore ște să fie ghidul clien ților săi în procesul de
evoluție a Internetului, utilizând avantajul experien ței sale, a tehnologiilor
revoluționare pe care le-a dobândit și a gândirii sale focalizate spre viitor.
Scopul organizaț iei Assist este de a utiliza în mod profitabil know–how–ul și
resursele sale. Managementul companiei este bazat în prin cipal pe responsabilităț i, mai
mult decât pe ierarhie, iar membrii fondatori și acționarii companiei iau parte activ ă în
echipa managerial ă care utilizează valorile companiei și bugetul financiar și
operaț ional ca sprijin în atingerea scop ului de eficientizare a activit ății organiza ției, a

97produce mai bine, utilizând minimum de resurse, cu cele mai sc ăzute costuri, în cel
mai scurt timp.
Unul dintre crezurile manage mentului companiei este c ă toți angajaț ii sunt
membrii unei echipe care lucreaz ă împreun ă pentru un obiectiv comun. Una dintre
priorități este perfec ționarea continu ă, creș terea vizând atât planul profesional cât și
planul personal.
Cu un num ăr de 60 de salaria ți, compania ASSIST a avut o evolu ție
spectaculoas ă de la înfiin țarea sa, devenind leader pe pia ța locală de tehnic ă de calcul
și computere și una dintre companiile puternice la nivel regional pe domeniul să u de
activitate. Acest lucru a fost realizat preponderent pe seama oamenilor.
Motivarea resurselor umane este una di ntre politicile importante ale companiei
și este realizată prin utilizarea unor tehnici diverse:
(1) Motivarea prin stimulente materiale . Motivarea prin sistemul de salarizare
este cu precă dere utilizat ă pentru angaja ții departamentului de vânz ări și a celui tehnic.
Retribuirea se realizeaz ă în funcț ie de volumul vânză rilor, indicatorul utilizat în
evaluarea activităț ii lor fiind valoarea facturat ă într-o lun ă. Se ține cont de asemenea
de modul în care au fost încasa ți clienții. Managementul firmei este unul orientat c ătre
clienți. Din acest motiv, un alt elemen t important în evaluarea angaja ților este gradul
de satisfacere a clien ților, angajaț ii având datoria s ă îi contacteze în 48 de ore de la
instalarea echipamentelor. Orice semn al negativ din partea lor denot ă că munca
prestată nu a fost corespunză toare.
Angajaț ii departamentului tehnic sunt evalua ți în func ție de num ărul de
intervenții și de complexitat ea acestora. Eviden ța atât a vânză rilor în cazul
departamentului de vânz ări, cât ș i a interven țiilor, în cazul departamentului tehnic este
realizată computerizat, existând astfel informa ții exacte asupra activit ății fiecărui
angajat.
(2). Programe de preg ătire a managerilor superiori și de departamente. O
anumită categorie a salaria ților nu este motivată doar de stimulentele salariale. După o
anumită perioadă se poate ajunge la o stare de „blazare”, salariul mare nemaifiind
suficient de motivant. Pentru ace ști angaja ți important ă este și autorealizarea,
perfecționarea. În acest scop compania sus ține financiar participarea la cursuri Codecs.
La întrebarea fireasc ă dacă angajații care au urmat un astfel de curs încheie contracte

98care să garanteze r ămânerea lor în unitate pentru o anumit ă perioadă de timp r ăspunsul
a fost negativ. Se evită astfel crearea unei st ări de reticen ță față de companie, motivat ă
de afirma ția „dacă sunt lega ți cu forț a de companie nu pot fi motiva ți”. În politica
firmei sunt trecute urm ătoarele obiective în anul 2004: instruirea a 2 angaja ți în
managementul financiar (CODE CS), instruirea a 3 angaja ți în Microsoft Certified
Partener și obținerea certific ării ECDL (European Comp uter Driving License).
(conform declara ției privind politica de calitate elaborat ă la 7.01.2004)
(3). Traininguri „in-house” pe anumite domenii de interes . Programele de
training organizate în companie sunt destinate tuturor angaja ților și tematica este una
care să contribuie la îmbun ătățirea comunic ării în organizaț ie, la crearea unui
instrumentar care s ă îmbunătățească comportamentul angaja ților în diferite situa ții în
firmă și în afara ei. Spre exemplu, în perioa da 15-16 aprilie 2004 va fi organizat un
curs de Analiză Tranzacțională organizat în cadrul unit ății de către experți ai firmei de
consultan ță AS Consulting din Ia și.
(4). Sistemul de avansare pe posturi. Vârsta medie a angaja ților este u șor sub
30 de ani. Din acest motiv o pârghie important ă utilizată în motivare este dorin ța
acestora de a avansa pe posturi de conducere. Organiza ția oferă această oportunitate,
durata medie de men ținere a unui post înainte de a fi avansa ți este de doi ani.
(5). Crearea unui ambient potrivit pentru performanță . Cadrul creat este
informal și plăcut. Tuturor angaja ților li se asigur ă masa în cantina din incinta unit ății.
În fiecare an sunt organizate întâ lniri informale (petreceri de Cr ăciun, petreceri la iarb ă
verde) care au drept scop îmbună tățirea comunic ării între angaja ți, o mai bună
cunoaștere a colaboratorilor.
Tehnicile de motivare sunt adaptate mereu la necesit ățile companiei și la
nivelul de a șteptări ale angajaț ilor. În vederea personaliz ării tehnicilor de motivare la
trebuințele fiecărui angajat psihologul-colaborator al firmei face un raport în care
recomandă utilizarea unor mijloace de specifice de motivare.
Se realizeaz ă de asemenea evaluarea anual ă a nevoilor individuale ale
angajaților, ce se face pe baza unor chestionare și a unor teste psihologice. Pe baza
acestora se stabile ște „teama de baz ă în firmă”, care va fi apoi utilizat ă în identificarea
principalelor temeri ale angaja ților: teama de pierdere a locului de munc ă, teama de

99 plafonare pe un anumit post. Da tele sunt folosite în pozi ționarea satisfac ției fiecă rui
angajat ș i în procesul de luare a deciziilor.
Tehnicile prezentate mai sus au permis companiei s ă ocupe o pozi ție de lider pe
piață, personalul dându- și concursul la realizarea obiectivelor firmei.

2.5. Managementul carierei

2.5.1. Cariera și managementul acesteia

Termen des utilizat, „carier ă” nu are o explica ție universal valabil ă. Într-un mod
este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane și într-un alt fel
de indivizii care percep cariera ca pe un lung șir de oportunit ăți de slujbe din ce în ce
mai bune și din ce în ce mai bine pl ătite. Conceptul are numeroase în țelesuri,
neexistând pân ă în prezent o defini ție oficială unanim acceptat ă, care să întruneasc ă
consensul speciali știlor145.
Cariera este explicat ă de unii autori ca fiind succesiunea de func ții, în ordinea
crescă toare a prestigiului, prin care trec e angajatul în mod ordonat, dup ă o regulă
previzibil ă. După alți autori, cariera const ă dintr-o succesiune de pozi ții într-o ierarhie,
împreună cu funcțiile asociate. Într-o interpretare subiectiv ă, din prisma individului,
cariera este cadrul dinamic în care o persoan ă își percepe viaț a, în întregul ei, ș i
interpreteaz ă semnifica ția diferitelor calit ăți personale, ac țiuni și lucruri care i s-au
întâmplat.146
În general, înț elesul popular al termenului de carier ă este asociat cu ideea de
mișcare ascendent ă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit,
cu scopul de a ob ține mai mul ți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai
mult prestigiu sau mai mult ă putere.
O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferi ți. Este posibil ca un
individ sa gândeasc ă cariera ca fiind o serie de posturi diferite, în firme diferite, în
timp ce un alt individ vede cariera sa similară cu o ocupa ție.

145 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Tehnica, Bucure ști, 1998, pag. 280
146 Mathis,R.L., – Managementul resurselor umane , Editura Economica, Bucuresti,2000, p.135

100 Tradițional, termenul de carier ă este asociat doar cu aceia care de țin roluri
manageriale sau ocupa posturi bine pl ătite.
Treptat îns ă, conceptul de carier ă a dobândit o accep țiune mult mai larg ă și o
aplicabilitate tot mai global ă. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de
carieră are în vedere atât între gul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul
postului de ținut sau chiar în cadrul altor ocupa ții, deoarece capacitatea unei persoane
de a face fa ță unor noi servicii sau unor noi responsabilităț i mai mari cre ște pe măsură
ce timpul trece și se acumuleaz ă experiența.
Legat direct de munc ă, termenul de carier ă trebuie să fie destul de larg pentru a
include nu numai experien ța muncii, ci ș i modul de via ță sau condi țiile de trai
deoarece via ța extraprofesional ă a unei persoane joac ă un rol deosebit în cadrul
carierei.147
Cariera reprezint ă o parte important ă din viața unui individ care, la rândul ei,
reprezintă o permanent ă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.
Astfel, indivizii sunt dornici să -și dezvolte cariere care ț in cont atât de nevoile
personale și familiale, inclusiv educa ția copiilor, cât și de carierele partenerilor sau de
calitatea vie ții.
Opțiunile indivizilor în leg ătură cu valorile familiale și ale vieții sunt foarte
importante deoarece, în concep ția marii majorit ăți a acestora, familia reprezintă acea
unitate natural ă sau acel model instituț ional consfin țit de istoria organiză rii sociale, a
cărui funcție de solidaritate familial ă realizeaz ă mijloacele de protec ție și de sprijin
cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Dezvoltarea carierei profesio nale nu este o problem ă de sine stă tătoare, ci
trebuie privită în contextul vie ții și dezvoltării de ansamblu a unei persoane ș i nu
numai în calitatea sa de angajat.148
După ce am descris în țelesul subiectiv, particular al „carierei”, vom descrie
înțelesurile pe care le are conceptul de „carier ă”, potrivit literaturii de specialitate.
Aurel Manolescu a identificat pentru conceptul de carier ă mai multe înț elesuri149:
Cariera = avansare . Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei,
ascensiunea într-o organizaț ie sau în ierarhia profesional ă.

147 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști 2003, pag. 322
148 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucure ști 1998, pag. 263
149 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști 2003, pag. 323

101 Cariera = profesie . Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupa ții
constituie o carier ă (manageri, militari, profesioni ști), în timp ce alte ocupa ții sunt
gândite ca “posturi“(osp ătari, muncitori necalificaț i sau vânz ători).
Cariera = succesiune de po sturi de-a lungul vie ții. În această viziune cariera
reprezintă istoria unor posturi individuale.
Cariera = serie de rolu ri de-a lungul vie ții legate de experien ță. Aceasta este
o abordare subiectiva care se concentreaz ă asupra istoriei unei experien țe de munc ă ce
poate cuprinde propriile concep ții, aspirații, succese, insuccese etc.
Cariera = percepere individual ă a succesiunii de atitudini ș i comportamente,
asociate cu experienț ele și activitățile de munc ă de-a lungul vieț ii personale.
Cariera = cadrul dinamic în care o persoan ă își percepe via ța în întregul ei
și interpreteaz ă semnifica ția diferitelor calit ăți personale, ac țiuni și lucruri care i s-au
întâmplat. Deci tot o interpretare subiectiv ă a carierei.
Specialiștii în acest domeniu doresc s ă facă o distinc ție între cariera obiectiv ă,
care are ca baz ă dezvoltarea personalului și, în consecin ță, șansele de promovare ale
acestuia, și cariera subiectiv ă, care are în vedere perceperea de sine ș i rolul muncii în
viața proprie a fiec ărui individ. Odat ă cu creșterea calific ării și flexibilit ății
personalului cresc ș ansele de deplasare în interior ul sau în exteriorul organiza ției.
Învățarea și dezvoltarea personal ă va influen ța atât cariera obiectiv ă cât și perceperea
de sine, recompensele obț inute ca urmare a muncii prestate, rela ția cu superiorii și
rolul muncii în viaț a proprie, ceea ce reprezint ă cariera subiectiv ă.150
De asemenea, o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una după alta sau în acela și timp.
Din cauza restructur ărilor, o mare parte din firme î și modific ă cerințele
referitoare la tipul și numărul de angaja ți. Acest fapt este în discordan ță cu dorin țele
angajaților în ceea ce priveș te stabilitatea pe post ș i posibilit ățile de avansare. Planul
de carieră este important pentru în țelegerea mobilit ății personalului și trebuie privit la
nivel organiza țional, individual și social.
Înțelegerea deplin ă a conceptelor și aspectelor prezentate are o importan ță
deosebită asupra perfec ționării managementului carierei, precum și a relațiilor acestuia
cu celelalte activit ăți ale managementului resurselor umane.

150 Mathis, R.L. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști 2000, pag. 135

102 Planificarea strategic ă a resurselor umane, la care ne-am referit în cel de-al
doilea punct al prezentului capitol, este un proces c ontinuu, sistematic, care
presupune151:
• analiza necesarului de resurse umane în funcț ie de obiective;
• previzionarea dezvolt ării resurselor umane în concordan ță cu politica pe
termen mediu ș i lung a organiza ției.
Managementul carierei reprezint ă un element important în strategia de resurse și
este legat direct de planificarea strategic ă a resurselor umane ale organiza ției, în
special cu evaluarea poten țialului, comportamentului și performan țelor angaja ților.
Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând excl usiv interesele
angajaților, fă ră a fi perceput ca o activitate util ă a organiza ției. Din acest motiv este
deseori neglijat de c ătre companii, care consider ă planificarea carierei ca o risip ă
inutilă de timp și de resurse. Din aces t motiv se realizeaz ă adesea avans ări pe posturi
în mod arbitrar, pe impulsul necesit ăților de moment. Apar astfel distorsiuni în
realizarea activit ăților curente, fiind afectat ă performanț a.
Aceste distorsiuni sunt determinate de condi țiile mediului extern și de
defectuoas ă funcționare a mediului intern. Fenomene curente în numeroase organiza ții
sunt subcalificarea, rapida fluctua ție pe posturi a personalului, migrarea între firme și
între ramuri de activitate etc. Schimb ările mediului intern sunt impuse de noile
strategii determinate de apari ția de noi produse, de modificarea pie țelor, de
schimbările la nivelul organiza ției. Tocmai aceste muta ții a căror ritm este rapid
determină necesitatea planific ării carierei și practicării managementului acestuia.
Așa cum este v ăzută de Viorica Ana Chiș u, planificarea și dezvoltarea carierei
resurselor umane trebuie s ă armonizeze interesele organiza ției și a indivizilor, fiind
definită ca un proces de evaluare a punctelor tari și slabe, a oportunităț ilor de
dezvoltare în cadrul organiza ției și de stabilire a obiectivelor și planurilor de orientare
în cariera profesional ă, realizate prin echilibrarea cerin țelor organiza ției cu preferin țele
salariaților, prin ac țiuni de sprijin și de reconciliere152.

151 Chișu,V. A. – Manualul specialistului în resurse umane , Casa de Editur ă Ericsson, Bucure ști 2001, pag. 309
152 Idem – p. 311

103 2.5.2. Rolul organiza ției și al indivizilor în dezvoltarea carierei

Cariera individuală se dezvolt ă prin interac țiunile dintre aptit udinile existente,
dorința de realizare profesional ă a individului și experien ța în munc ă pe care o
furnizează organiza ția. Salariatul se va dezvolta și va fi mai mul țumit de cariera sa în
măsura în care organiza ția va putea furniza c ăi pe care individul s ă avanseze în diferite
munci, pozi ții si niveluri, în care s ă-și pună în valoare cuno ștințele și să-și dezvolte
aptitudinile.
Programele de dezvoltare a cari erei sunt destinate atât angaja ților cât ș i
organizațiilor care au nevoie de un program efic ace de dezvoltare a carierei, chiar dac ă
motivele acestora sunt diferite.
Cerin țele organizaț iei sunt legate de strategia general ă și de cea de resurse
umane a organiza ției și implică în principal153: perfecționarea personalului în vederea
creșterii randamentului, dezvoltarea potenț ialului resurselor uman e, definirea traseului
de dezvoltare a carierei, determinar ea tipurilor de posturi prin analiză și descriere,
evaluarea poten țialului individual al postului ș i determinarea num ărului de ocupan ți
pentru desf ășurarea în bune condi ții a tuturor activităț ilor.
Mathis ș.a. (1997)154 a eviden țiat rolurile organiza țiilor, managerilor ș i
indivizilor în dezvoltare carierei, urmând s ă prezentăm câteva caracteristici ale
acestora.
Din punctul de vedere al organizației, necesitatea dezvolt ării carierei cuprinde:
stabilitatea și loialitatea angajatului; mic șorarea impactului pe care-l va produce șocul
viitorului; motiv area performan ței.
Stabilitatea și loialitatea angajatului. Din cauza cre șterii complexit ății
funcțiilor, angajatul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat și mai calificat. Drept
rezultat, organiza țiile care nu au un program corespunz ător de calificare și de
dezvoltare a carierei angaja ților vor avea dificultăț i din ce in ce mai mari in atragerea,
dezvoltarea si men ținerea personalului.
Micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului. Schimbarea
rapidă a condițiilor interne ș i externe presupune ș i politici adecvate de resurse umane.

153 Chișu, V. A. – Op. cit ., pag. 312
154 Mathis, P., Nica P.N. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști 1997, pag. 138

104 Citându-l pe Alvin Toffler, autorii cita ți mai sus sugerează trei elemente cheie pentru
micșorarea impactului pe care-l va produce șocul viitorului. Acestea sunt: sa înve ți
cum să înveți, să înveți să alegi și să înveți să corelezi. Dezvoltarea carierei trebuie s ă
asigure, în m ăsura în care este posibil, toate aces te trei obiective în programele de
dezvoltare a carierei
Motivarea performantei. Cercetă rile actuale indic ă faptul c ă banii nu mai
reprezintă o motiva ție sigură pentru men ținerea performantei, în special pe termen
lung. Din ce în ce mai des, se observ ă că recompensele materiale constituie un criteriu
în alegerea unei slujbe, urmând ca ulterior acesta s ă conteze mai pu țin, fiind c ăutate
alte satisfac ții în munc ă
Rolul individului. Timpul alocat de c ătre indivizi pentru planificarea și
dezvoltarea carierei este foarte redus. Oric e angajat are nevoi similare cu cele ale
organizației din care face parte. O diferen ță fundamental ă între organizaț ie și individ
constă în faptul c ă organiza ția are, din punct de vedere teoretic, o via ță nelimitat ă, în
timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care- și poate pune în valoare calităț ile și
lua deciziile privind dezvolta rea carierei profesionale. Resp onsabilitatea în elaborarea
carierei cre ște odată cu reducerea alterna tivelor posibile.
Rolul managerilor. Managerii, pe lâng ă planificarea și dezvoltarea carierei
proprii, au datoria de a-i ajuta pe angaja ți să–și identifice calea proprie și drumul optim
în evoluția profesional ă.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt155:
a. includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performan țelor angajaț ilor;
b. facilitarea calific ării, lărgirii și îmbogăț irii muncii prestate de angaja ți în
scopul dezvolt ării carierei.
a. Includerea în planificarea cari erei a unor sesiuni de evaluare a
performan țelor angaja ților. Analiza performan țelor oferă managerului un excelent
prilej de a oferi servicii de consultan ță. În acest fel îl ajut ă pe angajat s ă-și
îmbunătățească planul de carier ă, stabilind împreună căi de urmat pentru realizarea
realistă a aspiraț iilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea
obligațiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performan țelor și aprecierea calit ății

155 Idem – pag. 140

105 muncii din partea managerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul s ă se simtă
inclus în marea familie pe care o constituie organizaț ia.
b. Facilitarea calific ării, lă rgirii si îmbog ățirii muncii prestate de angaja ți în
scopul dezvolt ării carierei. In general, întregul personal are voie de cursuri de
calificare pentru l ărgirea și îmbogățirea muncii prestate, în vederea atingerii
obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angaja ții care simt că managerul este
interesat de cariera lor profesional ă devin loiali, efectuând, în acela și timp, o munc ă de
calitate.

2.5.3. Conceptul de planificare a carierei

Planificarea carierei pentru salaria ții unei firme este proces ul de identificare a
obiectivelor carierei individuale și modalitățile de a ajuta individul în atingerea lor.
Aceasta afecteaz ă atât individul cât și firma prin urm ătoarele implica ții:
• mai bună dezvoltare a angaja ților în ceea ce priveș te nevoia de împlinire
prin promovare;
• autoaprecierea de c ătre angajaț i a posibilităț ii de a porni pe un drum nou al
carierei;
• mai bună utilizare a resurselor umane existente în organiza ție;
• îmbunătățirea performan ței ca rezultat a unei bune preg ătiri și cunoașterea
șansei de promovare;
• înalta satisfac ție a angaja ților;
• loialitate și longevitate în firm ă;
• acordarea aten ției în egală măsură tuturor angaja ților;
• mai bună identificare a nevoilor individuale de perfec ționare si dezvoltare
etc.156
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de
stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de
autoevaluare și analiză a oportunităț ilor, precum și de evaluare a rezultatelor. De

156 Panaite ,C. Nica, – Managementul firmei , Editura Condor, Chi șinău, 1994, pag. 293

106 asemenea, procesul planific ării carierei angajeaz ă atât responsabilitatea individului, cât
și a organiza ției.
Astfel, individul trebuie s ă-și identifice abilit ățile și aspiraț iile sau capacit ățile,
iar prin evaluare și consiliere s ă înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerin țele de
pregătire și dezvoltare. Organiza ția, la rândul ei, trebuie să -și identifice nevoile și
oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaț ilor săi informa țiile
necesare și pregătirea corespunz ătoare dezvolt ării carierei, ceea ce înseamn ă că
nevoile organizaț ionale nu pot fi satisf ăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie s ă aibă în vedere numeroase aspecte,
inclusiv urm ătoarele:
• membrii organizaț iei trebuie să fie recunoscu ți și tratați ca indivizi cu nevoi,
dorințe și abilităț i unice;
• indivizii sunt mult mai motiva ți într-o organiza ție care răspunde aspira țiilor
lor;
• indivizii pot dezvolta, schimba ș i descoperi noi direc ții de acțiune dacă le
sunt arătate cât mai exact oportunit ățile sau dac ă sunt încuraja ți și îndruma ți.
În general planificarea carierei presupune existen ța157:
– unor baze de date și de informare despre nevoile și oportunit ățile
organizației;
– unui sistem de informare cu privire la poten țialul și performan țele
angajaților.
Planificarea carierei trebuie s ă realizeze o concordan ță între scopurile carierei
individuale și nevoile de personal ale organiza ției, între eforturile individuale de
dezvoltare și programele de preg ătire și dezvoltare.
Nevoile și oportunit ățile individuale și organiza ționale pot fi armonizate într-o
varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asocia ției Americane de
Management (AMA) abord ările cele mai frecvent folosite sunt:158
• consilierea informal ă cu ajutorul personalului de conducere;
• consilierea carierei cu aj utorul supraveghetorilor.

157 Chișu, V. A. – Manualul specialistului în resurse umane , Casa de Editur ă Irecson, Bucure ști 2001, pag. 309
158 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucuresti , 1998, pag. 266 – 267

107Aceste abord ări sunt, adesea, destul de inform ale. Cu toate acestea, consilierea
carierei este privit ă de că tre organiza ție ca un serviciu pentru angaja ții săi, iar
departamentul de resurs e umane are în componen ță, în unele cazuri, servicii de
consiliere. Aceasta cu atât mai mult, cu cât asisten ța furnizat ă de organiza ție sau
consultan ța oferită de către manageri sau de c ătre departamentul de resurse umane
ajută angajații să-și planifice cariera și să o remodeleze în cazul apari ției unor
schimbări.
De asemenea, consilierea carierei cu aj utorul supraveghetorilor este cuprins ă,
de obicei, în evaluarea performan ței, proces care permite angajatului s ă cunoască nu
numai posibilit ățile sale, ci și ceea ce îi ofer ă viitorul. De aceea, supraveghetorii sau
managerii de la diferite ni veluri ierarhice trebuie s ă fie capabili s ă realizeze consilierea
carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organiza ție. Cu
toate acestea, întrucât șefii direcți dețin, de obicei, informa ții limitate privind întreaga
organizație, adesea, este necesar ca aceasta s ă adopte practici de consiliere a carierei
mai formale și mai sistematice. Aceasta , cu atât mai mult, cu cât consilierea carierei,
fiind o activitate ce necesit ă o pregătire special ă, șeful direct nu este întotdeauna
persoana cea mai potrivit ă pentru a realiza activitatea respectiv ă. De aceea, multe
organizații apeleaz ă la personal specializat a c ărui sarcina este de a asigura consultan ța
în domeniul respectiv sau de a sp rijini prin consiliere planificarea și dezvoltarea
carierei.
Prin urmare, în procesul planifică rii carierei trebuie realizat ă o integrare cât
mai deplin ă a nevoilor individuale și organiza ționale privind cariera. Planificarea
carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizeaz ă datele și
informațiile privind nevoile și oportunit ățile organiza ționale, precum și potențialul sau
performan țele angajaț ilor, pe care le traduce, în cele din urma, în programe de
dezvoltare a carierei. De aceea, baza planifică rii carierei o constituie, pe de o parte,
planificarea resurselor umane, iar, pe de alta parte, evaluarea poten țialului,
comportamentului și performan țelor angajaț ilor.
Planificarea carierei constituie nu numai o component ă esențială a
managementului carierei, ci și un proces de baz ă al planific ării și dezvolt ării
sistematice a personalului care permite o mai bun ă înțelegere a mobilităț ii acestuia,
precum și evitarea deciziilor necorespunză toare în acest domeniu de activitate. Aceasta

108cu atât mai mult, cu cât natura dina mica a problemelor de personal complic ă problema
planificării carierei.
De și, în multe organiza ții, un plan detaliat al evolu ției carierei profesionale a
fiecă rui angajat poate fi destul de greu de r ealizat sau nu este dorit, trebuie sa fie
posibil, în absen ța unui asemenea plan, s ă se elaboreze o politic ă a evoluției carierei
care să orienteze activitatea de perfec ționare sau de dezvolta re a resurselor umane și să
motiveze performan ța individual ă. Fără să constituie un angajament legal fa ță de
fiecare persoan ă la care se refer ă, o astfel de politic ă oferă un model clar fa ță de
care angaja ții își pot compara speran țele, dorin țele sau n ăzuințele individuale și în
legătură cu care-ș i pot direc ționa eforturile de autoperfec ționare și de îmbună tățire a
activității.
Planificarea carierei poate fi voluntară sau impus ă.
De asemenea planificarea carierei poate fi realizat ă și la nivel organizațional
sau individual , însă, după cum se poate constata din con ținutul tabelului urm ător, este
necesar ca atât organiza ția, cât ș i individul s ă acționeze având permanent în vedere
interesul comun.
Planificarea carierei organiza ționale trebuie armonizat ă cu planificarea carierei
individuale, pe baza activit ăților prezentate în tabelul 2.9.

Tabelul nr. 2.9. – Laturile planific ării carierei
Planificarea carierei organizationale Planificarea carierei individuale
Dezvoltarea nevoilor resurselor umane;
Îmbunătățirea calității resurselor umane în
vederea sporirii productivit ății;
Definirea cailor carierei;
Evaluarea poten țialului individual al
postului;
Armonizarea nevoilor organiza ționale și
nevoilor carierei;
Consilierea carierei pentru calitatea vie ții și
muncii;
Auditul și controlul sistemului de
planificare și dezvoltare a carierei. Identificarea poten țialului, calific ărilor si
intereselor individului;
Identificarea scopurilor vie ții sale si a
scopurilor carierei;
Dezvoltarea unui plan scris pentru
îndeplinirea scopurilor individuale;
Cercetarea sau că utarea și obținerea celui
mai bun început de cariera;
Comunicarea managerului sau șefului direct
a planului carierei individuale;
Solicitarea consilierii carierei;
Evaluarea oportunit ăților interne și externe;
Solicitarea ajutorului mentorului sau
sponsorului;
Promovarea propriei imagini sau recunoașterea propriilor calit ăți.
Sursa: Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști 2003, p. 337

109 Este important ca activitatea de planifi care a carierei sa fi e un proces coordonat
și să nu fie lăsat la întâmplare. In literatura de sp ecialitate au fost identificate patru
elemente în procesul de planificare a carierei: direc ționarea, timpul carierei, tranzi ția,
realizarea.
DIREC ȚIONAREA. Obiectivele carierei indivi duale sunt stabilite, iar
organizația a înț eles aceste obiective, sprijinindu-le.
TIMPUL CARIEREI. Așteptările individuale despre cât de departe și când se
poate ajunge pe fiecare treapta a carierei.
TRANZIȚIA. Modificările și rezistențele ce apar în timpul parcurgerii carierei și
pașii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere.
REALIZAREA. Probabilitatea de a duce la bun sfâr șit cariera sau de a abandona
în favoarea obiectivelor strict personale.159
Aceste patru elemente indic ă clar că aspirațiile în cariera individului sunt
nucleul planific ării și dezvoltării ei.

2.5.3.1. Planificarea carierei individuale

Planificarea carierei individuale și planificarea carierei organizaț ionale trebuie
incluse la rândul lor în sistemul general al managementului resurselor (figura nr. 2.20)
și să fie corelate cu toate funcț iile acestuia.

159 Panaite,C.,Nica – Managementul firmei , Editura Condor, Chi șinău, 1994, p. 294

Managem entul resurselor um ane
Managem entul carierei
(organizatio nal):
♦ Evaluarea p otentialulu i carie rei;
♦ Perfectionare si dezvoltare ;
♦ Sistem ul inform ational pentru
resurs e um ane;
♦ Ariile d e desfasurare a c arierei ;
♦ Planificarea succesiun ii ;
♦ Facilitar ea activitatii m entorulu i ;
♦ Grupe speciale de norm e .
110
Figura nr. 2.20. – Planificarea carierei
Aurel Manolescu a identificat urm ătorii pași în planificarea cariere i
individuale160 care se găsesc într-o manier ă simplificat ă în figura nr. 2.21.:
• identificarea poten țialului, calific ărilor si intereselor individului;
• identificarea scopurilor vie ții sale si a scopurilor carierei;
• dezvoltarea unui plan s cris pentru înde plinirea scopurilor indivi duale;
• cercetarea sau c ăutarea si ob ținerea celui m ai bun înce put de cariera;
• comunicarea m anagerului sau șefului direct a planului carierei indivi duale;
• solicitarea consilierii carierei;
• evaluarea oport unităților interne și externe;
• solicitarea ajutorul ui mentorului sau sponsor ului;
• prom ovarea propriei im agini sau recunoa șterea propriilor calit ăți.

160 Manolescu, A. – Manageme ntul resursel or umane, Editura Econo mică, București 200 3, pag. 363 Planif icarea carie rei (ind ividual) :
♦ Autoevaluare ;
♦ Explorarea oportunitatilor ;
♦ Decizii si ob iective ;
♦ Planif icarea actiun ii ;
♦ Urmarirea .
Dezvoltarea carierei:
♦ Progres, crestere ;
♦ Implicare si
eficienta

– solicitarea ajutoru lui unui consilier
în car ieră;
– solicitarea ajutorului unui m entor
sau sponsor;
– prom ovarea propriei im agini /
calități etc.
Punerea în aplicare a planului de
carieră Com unicarea
managerului sau
șefului direct a
planului de ac țiune

Figura nr. 2. 21. – Planificarea individual ă a carierei
În planificarea individual ă a carierei, exist ă mai multe tipuri ce pot fi
identificare161:
– planificarea voluntar ă se face de către angaja ți, prin evaluarea
oportunităților interne și comunicarea c ătre m anager a dori nțelor de prom ovare sau
orientare a carierei, în vederea men ținerii sau cre șterii prestigiului profesional al
salariatului;
– planificarea impus ă – necesar ă, inițiată de către an gajat, pentru a evita
disponi bilizarea.
Modul în care acestea pot fi puse în practic ă presupun în prim ul rând o
identificare clar ă a intereselor personale și a scopurilor urmărite în carier ă, evaluarea
calificărilor și a poten țialului de dezvoltare și analiza oportunit ăților prof esionale
interne și externe.
Punerea în practic ă a planului de carier ă, cu etapele corespunz ătoare este
prezentată în figura de m ai sus.
În dezvoltarea carierei proprii, a șa cum se observ ă în f igura nr. 2. 21. actor ul
principal ca re poate realiza planul de acțiune poate fi un consilier, o persoan ă terță din
interiorul sau exterior ul orga nizației (sponsor, m entor) sau indi vidul însu și.
Pentru completarea scen ariului descris mai sus ar putea fi elaborat ă o schem ă
care să evidențieze și alternativele posibile DA/N U, deoarece exist ă cazuri (nu pu ține)
în care propunerile pr ivind cariera indivi duală nu sunt adoptate de c ătre m anagerul
direct. Acest punct constituie un nod de comunicare și acțiune ce se interpune î ntre
111

„solicitarea ajutorului” și „punerea în aplicare a planului de carier ă”, putând s ă
favorizeze semnificativ sau s ă defavorizeze subiectul planific ării și procesul de
planificare în sine.
2.5.3.2. Planificarea carierei organiza ționale

O bună planificare a carierei necesit ă existența unui sistem corespunz ător care
să includă întregul personal. Nivelul organiza țional la care este elaborat trebuie s ă
conțină o rețea care interconecteaz ă planurile de carier ă ale angajaț ilor, incluzând toate
aspectele legate de pozi țiile si responsabilit ățile pe care ace știa le au în func țiile
actuale. In organiza țiile mari care pot s ă-și permită un departament de resurse umane,
dezvoltarea carierei devine o func ție a acestui departament.
Potrivit literaturii de specialitate si prac ticii manageriale în acest domeniu al
resurselor umane, planif icarea carierei organiza ționale implic ă următorii pași (Fig.
2.22):

Identificarea
angajaților
Stabilirea
căilor
carierei

Stabilire
responsabilit ăți
Dezvoltare
planuri
individuale

Figura nr. 2.22. – Etape în planificarea carierei organiza ționale

Așa cum se observ ă din figura de mai sus, pl anificarea strategiei organiza ționale
debutează cu identificarea angaja ților, stabilirea că ilor carierei, stabilirea
responsabilităț ilor și se încheie cu dezvoltare planur ilor individuale. Vom prezenta pe
scurt caracteristicile acesto ra în cele ce urmeaz ă.
Identificarea angaja ților
Practica managerial ă în domeniul resurselor umane demonstreaz ă că,
cuprinderea tuturor angaja ților în programul de planif icare a carierei organiza ționale se
realizează destul de greu, deoarece sunt angaja ți care nu doresc s ă ia parte la procesul
respectiv. In aceste condi ții, pot exista angaja ți ale că ror șanse sau posibilit ăți de
promovare sunt reduse, ceea ce îi va determina să se orienteze că tre alte organizaț ii.
112
161 Chișu, V. A. – Manualul specialistului în resurse umane , Casa de Editur ă Irecson, Bucure ști 2001, p. 312

113 De asemenea, pot exista angajaț i ale căror interese sunt orientate, în principal, în afara
locului lor de munc ă, sau care sunt chiar ostili institu ției în care î și desfășoară
activitatea.
Drept consecin ță a acestor lucruri subliniate anterior, organiza ția trebuie, în
primul rând, s ă identifice angaja ții care doresc s ă-și cunoască capacitățile, abilitățile
sau posibilit ățile de dezvoltare, care accept ă instruirea necesar ă și încearcă sa-și asume
responsabilităț i sporite.
Stabilirea că ilor carierei
Progresul logic al oamenilor între posturi este dat prin stabilirea că ilor carierei
în cadrul procesului de plan ificare a carierei organiza ționale. Ideea de cale a carierei
reflectă ideea de mi șcare a oamenilor în cadrul organiza țiilor sau în afara acestora.162
Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesi uni de posturi prin care
indivizii doresc sa treac ă pentru a avansa c ătre posturi ierarhice superioare.
Căile carierei reflect ă, de asemenea, oportunităț ile oferite de organiza ții pentru
construirea unei cariere plecând de la cel mai jos nivel posibil pân ă la cel mai înalt.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care alcă tuiesc
cariera unui individ și implicit al organiza ției.
Ca o consecin ță a că ii de urmat a unei cariere, rezultatul planific ării carierei
organizaționale const ă în numirea sau situarea unei persoane într-un anumit post,
primul dintr-un num ăr mai mare de posturi de urmat pentru atingerea nivelului dorit în
carieră .
Căile carierei nu necesit ă o prezentare scris ă pentru a fi luate în considerare,
totuși, pentru obiectivele managementului carierei, acestea sunt folositoare dac ă sunt
consemnate ș i clar definite înt r-un document formal.
Din perspectiva organiza ției, căile carierei reprezint ă un mod important de
colectare a informa țiilor necesare planific ării resurselor umane, deoarece aceast ă
activitate are în vedere, printr e altele, trecerea planificat ă a angaja ților într-o
succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, c ăile carierei constau într-o succesiune de posturi
pe care acesta dore ște să le dețină pentru realizarea scopurilor personale și ale carierei.
De asemenea, un individ poate urma o ca le a carierei foarte bine definit ă sau poate

162 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucure ști, 1998, p. 273

114avea o carier ă dezorganizat ă prin treceri de la o organiza ție la alta sau chiar prin
schimbarea diferitelor ocupa ții. Deci un individ poate avea o carier ă cu o organiza ție
sau cu mai multe.
Deși proiectarea c ăilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin ă a nevoilor
organizaționale și individuale, planificarea sistematic ă a carierei permite realizarea
unei concordan țe corespunză toare între acestea.
Dezvoltarea unor c ăi realiste ale carierei implic ă următorii pași:
• determinarea, ca urmare a analiz ei posturilor, a deprinderilor, cuno ștințelor
și a altor califică ri sau cerinț e necesare diferitelor posturi;
• identificarea posturilor similare pe baza con ținutului lor, precum și a
calificărilor si cuno ștințelor necesare;
• gruparea posturilor similare în familii de posturi;
• identificarea direc țiilor posibile de progres logi c între aceste familii de
posturi care reprezint ă căile carierei.
De asemenea, bilanțul profesional individual are un rol important in ceea ce
privește cariera profesional ă deoarece acesta permite organiza ției să anticipeze
evoluția carierei profesionale a unui anga jat prin calitatea de instrument de
management al carierei și prin diagnosticul dinamicii acesteia, care reprezint ă
conținutul acestui bilan ț.
Bilan țul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a- și orienta eforturile
în funcție de situa ția concret ă, în vederea realiză rii unei cariere prin activitatea depus ă,
calitățile de care dispune, pregă tirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilan ț
profesional individual este fundamentul tuturor deciziilor de orientare profesională .
Pornind de la rezultatele bilan țului profesional, se poate stabili o filier ă a
perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, în care se prevede succesiunea
posturilor ce trebuie ocupate, astfel încât, printr-o preg ătire profesional ă adecvată, să-
și asigure promovarea.
Stabilirea responsabilităț ilor
Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru
îndeplinirea principalelor obiective din planurile și programele de carier ă este necesar
să se stabileasc ă și să se cunoasc ă principalele responsabilit ăți din acest domeniu de
activitate.

115 Organiza țiile, managerii, în gene ral, sau cei de personal , in special, trebuie s ă
înțeleagă nevoile ș i aspiraț iile angaja ților, în timp ce ace știa din urm ă trebuie să aibă o
imagine sau o percepere cât mai clar ă a oportunit ăților organizaț iilor.
De și toți managerii ar trebui implica ți în aceast ă activitate, puț ini manageri
posedă pregătirea și experien ța necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea și
dezvoltarea carierei. Mai mult decât atât, de și este o activitate deosebit de important ă
în ceea ce prive ște planificarea și dezvoltarea carierei, rela ția de îndrumare sau de
parteneriat, prin care individul este ajutat s ă facă față problemelor în mod pozitiv și
constructiv, poate deveni, în unele situa ții, destul de d ăunătoare, dac ă individul devine
prea dependent, dac ă mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca este u șor
bănuitor sau dac ă chiar unele manifest ări de invidie intervin în rela ția respectiv ă de
parteneriat.163
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit ă o pregătire specială ,
șeful direct nu este întotdea una persoana cea mai potrivită pentru aceast ă activitate .
De aceea, în majoritatea organiza țiilor, îndeosebi în cele suficient de mari,
managementul carierei este o func ție a departamentului de resurse umane în cadrul
căruia trebuie să existe personal calificat care s ă sprijine, prin consiliere, planificarea și
dezvoltarea carierei sau care s ă ajute angaja ții să evite nelini ștea, nemul țumirile sau
crizele de la mijlocul vie ții ce pot s ă apară atunci când angajaț ii respectivi constat ă ca
stadiul dezvolt ării carierei lor nu corespunde cu aspiraț iile lor.
În acest sens, responsabilităț ile organiza țiilor, în general, ș i ale departamentelor
de resurse umane, în special, sunt urmă toarele :
• evaluarea cât mai realist ă a obiectivelor organiza ționale;
• elaborarea unor modele, cât ma i adecvate, de planificare și dezvoltare a
carierei care s ă permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât
și supravegherea planifică rii și dezvoltării carierelor subordona ților;
• conducerea, sus ținerea și utilizarea câ t mai eficient ă a unor programe
privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient
acesta trebuie sa fie recunosc ut printr-un program formal;

163 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Tehnic ă, Bucure ști, 1998, p. 273 – 274

116• organizarea unor sisteme informa ționale și informatice care s ă permită
actualizarea permanent ă a tuturor informaț iilor necesare în managementul
carierei, precum și folosirea cât mai eficient ă a acestora;
• consilierea carierei, men ținerea unui dialog permanent între manageri,
subordona ți și dezvoltarea unor planuri organizaț ionale și individuale în
acest domeniu;
• urmărirea și actualizarea planurilor privind carierele individuale ale
angajaților;
• evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
De cealalt ă parte stau angaja ții care au și ei responsabilităț i, cum ar fi:
• auto-evaluarea abilita ților sau a capacit ăților, a nevoilor sau aspira țiilor
personale, precum și propriul sistem de valori;
• analiza atent ă a obiectivelor sau op țiunilor privind cariera individual ă;
• comunicarea nevoilor individuale de preg ătire ș i dezvoltare;
• elaborarea si urm ărirea planurilor de ac țiune in domeniul carierei.
Dezvoltarea unor noi valori ș i cerințe în domeniul carierei a fă cut ca acestea s ă
lase o marj ă din ce în ce mai mare opț iunii individuale, iar angajaț ii să manifeste o
anumită reținere în leg ătură cu planificarea carierei lor de c ătre alț ii. Aceasta nu
înseamnă că angajații resping anumite c ăi ale carierei, ci doar trec prin filtrul propriei
personalit ăți pentru a alege, în cele din urm ă, pe cele care li se pot rivesc în mai mare
măsură.
În consecin ță, planificarea carierei promoveaz ă o libertate de op țiune
individual ă în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizeaz ă prin
conceperea unor sisteme deschise în cadrul c ărora angaja ții pot opta pentru diferite
posturi sau pot selecta ti pul de programe de preg ătire la care doresc s ă participe pentru
realizarea obiectivelor carierei.
Astfel, de și indivizii difer ă după modul cum î și planific ă cariera,
responsabilitatea pentru aceasta apar ține fiecă rui individ. G ăsirea unui post nu se
întâmplă pur ș i simplu, ci indivizii trebuie sa întreprind ă ceva pentru ob ținerea postului
respectiv.

117 CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ORGANIZARE ȘI
RESPONSABILIT ĂȚI

3.1. Factori de influen ță în managementul resurselor umane

Una dintre problemele fundamentale ale managementului resurselor umane
poate fi sintetizat ă de întrebarea: „cum pot fi armoni zate scopurile indivizilor cu cele
ale organiza ției?”164. Acest lucru nu este facil, mai ales c ă, așa cum am afirmat în
primul capitol, la prima vedere interese le acestora sunt to tal opuse. Organiza ția dorește
să obțină un venit cât mai mare pe seama angaja ților, angajaț ii nu se implic ă total și
efectiv în realizarea venitului; organiza ția dorește să facă economii pe seama salariilor,
angajații doresc salarii cât mai mari. Complexitatea subiec ților managementului
resurselor umane – indivizi și organiza ții – face ca și domeniile implicat e în definirea
acestei științe să fie numeroase.
Managementul resurselor umane activeaz ă la granița a numeroase discipline,
fiind sensibil la muta țiile care au loc în alte arii de știință și în realitatea economic ă,
socială , politică, a pieț ei muncii etc. Drept urmare, informa țiile de care trebuie s ă se
țină seama sunt multiple și trebuie să releve complexitatea mediului economic.
Ca întreaga teorie economic ă și domeniul resurselor umane înregistreaz ă
schimbări notabile de la an la an. Modificarea pie țelor, noi științe care apar, noi
perspective de studiu, schimb ări în centrele de interes ș tiințific – toate acestea
determină modificări și în abordarea ș tiințifică. Provocări noi au ap ărut pe pia ță:
mediul extern în care ac ționează companiile, schimb ări social-demografice (o
populație în schimbare determinată în principal de fenomenul de îmb ătrânire a
populației, de emigrare, de feminizarea for ței de muncă etc.), condi ții noi pe pia ța
muncii, presiuni infla ționiste, globalizarea pie țelor, managementul interna țional,
schimbări tehnologice, influen țele guvernului: legi, reglement ări și politici, impactul
sporit al sindicatelor.
De asemenea, sarcinile managementului tradi țional sunt diferite de sarcinile pe
care le are de realizat manageme ntul contemporan. El trebuie s ă acopere probleme

164 Harvard Business Review , Ianuarie 2003, pag. 114

118 legate de organiza țiile care înva ță, de noi informa ții, de modific ări determinate de
mediul global.
Managementul resurselor umane a evoluat odată cu modific ările survenite în
domeniul practicii, încercând s ă răspundă activ acestora. Societatea în continu ă
schimbare, corpora țiile adaptabile au condus la modifică ri diverse – conceptul însu și
al managementului resurselor umane, abordarea strategic ă a componentelor sale, teoria
capitalului intelectual și implica țiile practice ale acestuia în valoarea companiilor,
contribuția resurselor umane la performan ța organiza țională, cunoașterea practicilor
manageriale, concepte ale învăță rii organizaț ionale și principiile organiza ției moderne
ce învață, noi dezvoltă ri în managementul recompense lor, în special în structura pl ății,
schimbări în scena rela țiilor industriale.
Dacă în perioada postbelic ă managementul de personal, în mod corect sau gre șit,
a fost privit ca o func țiune administrativă ce vizeaz ă în special problemele opera ționale
ale recrut ării și selecției, cele legate de evaluare, recompensare, politicile și practicile
de pregătire – în și prin – munc ă în prezent, ca r ăspuns la modific ările descrise mai sus
au survenit o serie de muta ții din care amintim165:
– o descentralizare în dezvoltarea lu ării deciziilor;
– modificări în structurile organiza ționale (aplatizarea structurilor prin
reducerea nivelelor ierarhice);
– dezvoltarea flexibilit ății forței de munc ă;
– dezvoltarea sistemului de munc ă în echipă;
– promovarea împuternicirii în defavoarea structurilor bazate pe comand ă;
– auto-coordonarea activit ăților însoțită de responsabilitatea pentru indivizi și
pentru grup;
– deschidere și fair-play în rela țiile de angajare;
– punerea accentului pe dezvoltarea continu ă pentru obț inerea avantajului
competitiv prin oameni.
Toate aceste modific ări sunt cuprinse de termenul de „management al
resurselor umane”, iar în faț a sa stau o serie de provoc ări competitive c ărora va trebui

165 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p.26

119 să le facă față în perioada urm ătoare și care vor determina cu siguran ță și alte
mutații166:
– globalizarea (transformarea globală );
– adoptarea noilor tehnologii;
– conducerea și introducerea schimbă rii;
– dezvoltarea Capitalului Uman;
– răspunsuri la cerin țele pieței;
– costuri suplimentare ale manage mentului resurselor umane.
În prezentul capitol vom descrie pe larg modul în care managementul resurselor
umane, ca ș i alte domenii ale managementului a trebuit s ă facă față acestor schimb ări,
adaptându- și funcțiile, rolurile, atribu țiile ș i responsabilităț ile.

3.2. Obiective ale func țiunii de resurse umane

Rolul general al func țiunii de resurse umane este de a determina organiza ția să
își atingă scopul luând ini țiative și oferind îndrumare și sprijin în toate punctele care
privesc angaja ții. Ținta principal ă este de a asigura rezolvarea eficient ă a oricărei
probleme referitoare la angaja ți și la rolul acestora în companie. Func țiunea de
personal operează ca parte a procesului de management a întregii afaceri ș i nu poate fi
privită izolat. Oferă suport și promovează soluții care pot oferi avantaje ș i oportunit ăți
pentru problemele de afaceri, care pot înl ătura solu ții la constrângeri aparente sau
temporare.167
În ciuda recunoa șterii unanime a rolului pe care îl joac ă managementul
resurselor umane în prezent, există sceptici care afirm ă că managementul resurselor
nu este gândit pentru organiza țiile care merg bine, ci doar pentru organiza țiile care
merg prost. 168Aceasta probabil deoarece, dac ă în mod obi șnuit rolul resurselor umane
în organiza ție este ignorat, în stare de criz ă revine brusc în aten ție ca un factor care
poate redresa întreprinderea, care poate fi gestionat spre a m ări productivitatea și bunul
mers al companiei.

166 Sherman, A., Bohlander, G., Snell. S. – Managing Human Resources , South-Western College Publishing,
1998
167 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 70
168 Hall, Laura – Personnel Management – a new approach , Pretice Hall Int, Cambridge, 1991 p. 11

În opinia unor autori169, obiectivul principal ar resu rselor umane este acela de a
furniza pricepere și experien ță în domeniul lor de ac tivitate, astfel încât s ă fie obținute
performan țe optime ș i sigure, folosind cele mai adecvate metode.
În concep ția lui Laura Hall expus ă într-o alt ă carte a sa, „M anagement and
Organisational Behavior”, obi ectivul este de a dezvolta și de a men ține un nivel de
morală și de relaț ii umane care evoc ă dorința și cooperarea deplin ă a tuturor
persoanelor în organiza ție pentru a ob ține performan ța optimă operațională170.
Aceeaș i opinie este formulat ă de Boudreau ș i Milkowich care afirm ă că sursa
obiectivelor este discrepan ța dintre locul unde dore ști să fii ș i locul în care te afli.
Obiectivele stimulează deciziile asupra ac țiunilor care trebuie luate pentru a reduce
aceste discrepan țe și în general obiectivele sunt legate de eficien ța activităț ii și de
echitatea în activitatea curent ă171.
Delimitarea cea mai des întâlnit ă în literatura de specialitate a obiectivelor
managementului resurselor uman e este în obiective strategice și obiective opera ționale,
indiferent de modul de organizare al func ției în cadrul companiei (Mathis ș i Nica
1997; Prodan și Rotaru 1998; Lukacs 2000).

120

Obiectivele
managementului
resurselor umane

Obiective
strategice
Obiective
operaționale
Figura nr. 3.1. Obiectivele managementu lui resurselor umane
Obiectivele strategice, formulate în ge neral pe termen lung au în vedere
organizarea și planificarea resurselor umane, iar obiectivele opera ționale, de natur ă
tactică și administrativ ă au în vedere activit ăți vizând conducerea zilnic ă a grupurilor
de muncă.
Extrapolând tipologia obiectivelor asupra definirii managementului resurselor
umane, acesta poate fi descris ca fiind managementul strategic și operaț ional al

169 Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu ș.a. – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, Bucure ști
1997, pag. 5
170 Hall, Laura – Management and Organisational Behaviour , Pitman Publishing, London, 1993, p. 574
171 George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management , Homewood, Boston, 1991, p. 13

121 activităților care se concentreaz ă asupra asigur ării și menținerii personalului
organizației în concordan ță cu nevoile organiza ției și condițiile mediului economic și
social în care ea acț ionează172.
Teoria recunoa ște importan ța acestor dou ă tipuri de obiective. Din p ăcate în
practica de zi cu zi manager ii din fruntea firmelor române ști nu acord ă încă o
suficientă importan ță obiectivelor strategice în dome niul managementului resurselor
umane, fie datorit ă lipsei de interes, fie datorit ă perceperii resurselor umane ca pe
simple mijloace în atingerea obiectivelor organiza ției.
Un manager de succes trebuie s ă aibă clar în minte locul unde firma trebuie s ă
ajungă, (viziunea) misiunea ș i obiectivele care trebuie duse la îndeplinire. Unele dintre
acestea pot fi structurate în func ție de ceea ce vrea managerul de la activit ățile de
resurse umane. În general aceș tia trebuie să adopte o strategie obiectiv ă asupra
capacității umane, s ă recunoască diferitele necesit ăți pe care trebuie să le satisfac ă
managementul resurselor umane.
De foarte multe ori manage rii de resurse umane uită că obiectivele trebuie s ă
respecte în formulare ș i punere în practic ă următoarele calit ăți: să fie potrivite, s ă
asigure o asigurare durabil ă, să fie măsurabile, realizab ile, realiste și eșalonate în timp.
Unii le omit inten ționat, cu bun ă știință tocmai pentru c ă le convine ambiguitatea unor
formulări generale.
La orice nivel al organiza ției, numai o parte a obiectivelor sunt legate direct de
managementul resurselor umane.
În general, dac ă pentru managerul de departamen t sunt trasate obiective clare
privind sarcinile departamentului, obiective ce privesc produc ția, eficien ța, (chiar dac ă
misiunea și strategia sunt comunicate clar), rareori sunt definite obiective care s ă
vizeze resursele umane: „X angaja ți vor trebui s ă își perfecționeze competen țele în
anul Y cu sprijinul exper ților din sec ție”. Dacă sunt totu și formulate, sunt de multe ori
neglijate și trecute pe un plan secund. Primeaz ă mai întotdeauna obiectivele ce se
referă la rezultate.

172 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Ia și, 1998, pag. 16

122 Dacă ne referim la modul de stabilire a obiectivelor legate de managementul
resurselor umane în cadrul organiza țiilor, acestea difer ă de la o organiza ție la alta
deoarece este influen țată de o serie de variabile contextuale cum ar fi173:
– valorile și crezurile top managementului asupra nevoii pentru o func ție
specializat ă de resurse umane;
– strategia de afaceri a organiza ției și factorii critici de succes;
– structura organizaț iei (centralizat ă sau descentralizat ă, omogenă sau divizat ă);
– cultura general ă a organiza ției (norme, valori și stilul de management);
– tehnologia și activitățile centrale, competen țe ale organizației care pot indica c ă
resursele umane sunt resurse cheie în ob ținerea rezultatelor;
– structurile tradi ționale și puterea func țiunii de resurse umane;
– credibilitatea func ției de resurse umane și a membrilor ei în organizaț ie.
Aceste aspecte reliefeaz ă factorii care imprim ă diferențe în conținutul func țiilor
managementului resurselor umane și în formularea obiectivelor resurselor umane.

3.3. Activităț i și atribuții în managementul resurselor umane

Prezentarea numeroaselor definiri ale managementului resu rselor umane din
primul capitol, relev ă faptul că activitățile funcției de personal contribuie la descrierea
sferei de ac țiune a acestuia, la în țelegerea domeniului să u de activitate.
Managementul resurselor um ane „cuprinde toate activit ățile orientate spre
factorul uman”, este „ansamblul activit ăților referitoare la asigurarea utiliz ării optime a
resurselor umane în beneficiul organiza țiilor” sau „complexul de activit ăți orientate
către utilizarea eficient ă a resurselor umane”174.
Activitățile managementului resurselor uman e corespund în general ariei largi
de acț iuni pe care trebuie să le realizeze pentru atingerea obiectivelor, ac țiuni care
acoperă etapele ciclului de angajare, descris de Huczynski și Buchanan ca fiind o
„secvență de etape prin care to ți angajaț ii trec în fiecare pozi ție pe care o de țin, de la

173 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, pag. 71
174 Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag. 38

recrutare si selec ție până la terminare, etapele ciclului de angajare definesc activit ățile
funcțiunii de personal”175.
Figura urm ătoare (Fig. nr. 3.2.) identific ă principalele etape ale ciclului de
angajare, care debuteaz ă cu recrutarea și descrie pa șii urmați de resursele umane în
cadrul organiza țiilor.
Recrutare Selecție Training
Evaluarea
Performan țeiRecompens ă
Măsuri
coercitivePlanificarea
carierei
PromovareTerminarea/Sfâr șitul
munciiRecrutare

Figura 3.2. Ciclul de angajare
Adaptat după : Andrzej Huczynski, David Buchanan – „Or ganizational Behaviour – an introductory
text”, Pretice Hall, Person Education, Halow 2001, pag. 660

Oricare ar fi munca, ocupa ția sau profesia toate aces te etape sau o mare parte
dintre ele se reg ăsesc pe parcursul muncii pres tate, deoarece toate organiza țiile au
nevoie să recruteze, s ă califice, s ă recompenseze și să motiveze angajaț ii. Aceasta
denotă că toate organiza țiile au o func țiune de personal responsabil ă cu ciclul de
angajare.
De altfel, aceste activit ăți sunt de multe ori în centrul defini țiilor date
managementului resurselor umane, a șa cum este cazul și în defini ția dată de Huczynski
și Buchanan: „managementu l personalului reprezintă o funcțiune specializat ă de
management, responsabil ă pentru determinarea ș i implementarea politicii și
procedurilor care determin ă etapele ciclului de angajare, printr-o manier ă care
contribuie atât la bun ăstarea și calitatea muncii angaja ților cât ș i la eficien ța
organizațională”176. „Miezul“ definiț iei omite îns ă o întreagă varietate de arii în care

175 Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – an introductory text, Prentice Hall, Person
Education, Halow, 2001, p. 660
123176 Huczynski, A., Buchanan D. – „Organizational Behaviour – an introductory te xt”, Prentice Hall, Person
Education, Halow, 2001, p. 662

124funcția este implicat ă. Acestea includ comunicarea dintre angaja ți, negocierea
colectivă , schimb ările organiza ționale, sănătate și protecț ia muncii și o varietate de
servicii de securitate social ă, de protec ție/bunăstare a angajaț ilor.
Domeniile principale care au fost cuprinse în func țiunea de personal au evoluat
în funcție de contextul economic, de me rsul ideilor în teoria economic ă. O privire de
ansamblul a evolu ției lor a fost realizat ă de Milkovich și Boudreau177 care au prezentat
modul în care func țiile de resurse umane s-au modifica t pe parcursul timpului (tabelul
nr. 3.1.).

Tabelul nr. 3. 1. Modificarea în tim p a responsabilit ăților funcției de resurse umane
1980 1985 1990
Asigurare cu
personal
Recompense
Relații de muncă
Relațiile cu angaja ții

Oportunit ăți egale
de angajare
Dezvoltarea managementului
Planificare
Pregătire Planificare
Recompense

Asigurare cu personal
Dezvoltarea managementului

Relațiile cu angaja ții
Managementul for ței de munc ă
Comunicare

Relații de muncă Planificare
Recompense

Managementul forț ei de
muncă
(diversitate, educa ție și
pregătirea personalului,
motivare)
Dezvoltarea
managementului
Asigurare cu personal
Relațiile cu angaja ții

Oportunit ăți egale de
angajare
Relații de muncă
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston
1991, p. 7

Evoluția comparativ ă a activităț ilor prezentat ă mai sus arat ă că acestea s-au
amplificat ca num ăr și conținut de-a lungul timpului. Astf el, în perioada 1929 –1930, o
serie întreag ă de activit ăți ce vizau bun ăstarea și securitatea angaja ților și bunul mers
al „relațiilor industriale” (activit ăți de „welfare”) au fost îndeplinite de persoane care
îndeplineau special acest rol și erau denumi ți „lucră tori de welfare”. Activitatea lor
includea urm ătoarele 6 domenii de activitate178:

177 Milkovich, George T., Boudreau, J.W. – Human Resource Management , Homewood, Boston, 1991, p. 7
178 Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow
2001 pag. 663

125
1. angajare;
2. educație și training;
3. sănătate ș i protecț ia muncii;
4. administrarea salariilor;
5. consultarea angaja ților și negocieri;
6. serviciile de „wellfare” pentru angaja ți (ex: cantin ă, schemele de
economisire a banilor, sistemul de pe nsii, sfaturi legale sau personale,
facilități sociale și de recreere).
Funcțiile descrise au stat la baza func țiilor actuale ale managementului
resurselor umane. Speciali știi nu au o p ărere unanim ă privind delimitarea lor. Acest
lucru poate fi uș or înțeles deoarece acestea pot diferi func ție de profilul companiei,
funcție de obiectivele organiza ției. În ansamblu îns ă activitățile corespund ciclului de
angajare descris la punctul ante rior, cu omiteri sau cu complet ări ale acestora.
Activitățile care pot fi desfășurate în domeniul resurselor umane sunt legate de
drumul pe care îl parcurg resurs ele umane de la angajarea lor și până în momentul
când acestea p ărăsesc organiza ția și vizează implicarea atât a resurselor umane cât și a
persoanelor implicate în conduce rea acestora. Acestea din urm ă trebuie s ă respecte o
serie de principii specifice ș i anume179: soluționarea problemelor în func ție de
conjunctur ă, acț iunea la toate nivelurile de conducere, consultan ța pentru celelalte
compartimente, abordarea adaptiv ă a metodelor și tehnicilor specifice, aspecte care vor
fi pe larg tratate în subpunctu l 2.7. al prezentului capitol.
Boudreau și Milkowich identific ă și ei patru categorii mari de activit ăți pe care
le-au descris din prisma analizei-diagnostic a resurselor umane180, analiză a că rei
componente sunt descrise în figura urm ătoare (Fig. nr. 3.3.):

179 Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu – Managementul Resurselor Umane , Editura Economic ă, Bucure ști,
1997, pag. 8
180 Milkovich, George T., John W. Boudreau – Human Resource Management , Homewood, Boston, 1991, p.
16

Analiza diagnostic a
resurselor umane

Angajarea
personalului
Dezvoltarea
personalului ș i
activitățile de
training

Recompensarea

Relația angaja ți
– sindicate
Figura nr. 3.3. – Analiza diagnostic a resurselor umane

Modelul diagnostic al resurselor um ane, prezentat mai su s include analiza
modului în care sunt realizate urmă toarele func ții: angajarea personalului, dezvoltarea
personalului și activitățile de training, recompensarea și plata personalului și relația
angajați / sindicate.
Acestora li se adaug ă și evaluarea, func ție care schimb ă mediul organiza ției și
conduce la noi condi ții, determinând reluarea pr ocesului de la prima faz ă: aprecierea ș i
evaluarea condi țiilor în vederea angaj ării.
Laura Hall în cartea sa „Managem ent and Organisational Behaviour”181 descrie
următoarele activit ăți de personal:
– planificarea mâinii de lucru și angajarea;
– salariile și sistemul de recompensare a personalului;
– designul organiza țional;
– educație, training și dezvoltare;
– relațiile angajaț ilor;
– servicii pentru angajaț i, sănătate și securitate social ă.
O altă structurare specifică perioadei contemporane este cea care rezult ă din
analiza Modelului Henneman.182 Conform acestuia rezult ă că dintre activit ățile de
bază ale managementului resurselor umane fac parte :
– activitățile de susț inere (activit ăți care se refer ă la individ și la motiva ție);
126
181 Hall, L.- Management and Organisational Behaviour , Pitman Publishing, London, 1993, p. 574
182 Nicolescu, O., ș.a. – Abordări moderne în managementul și economia organiza ției, vol.2, Editura
Economic ă, Bucure ști, 2003, pag. 440

127
– activități de analiza posturilor și a indivizilor;
– evaluarea rezultatelor;
– planificarea resurselor umane;
– activitățile funcționale (asigurarea cu persona l din exterior, dezvoltarea ș i
asigurarea cu personal din interior, recompensele, rela țiile de munc ă, mediul de
muncă), această ultimă categorie referindu-se la posturi, cerinț e, recompense. În
acelaș i model, rezultatele resurselor umane se refer ă la : atragere, performan ță, reținere,
implicare, satisfac ție etc.
În Franța, în urma unei anchete realizat ă la nivel na țional au fost identificate
următoarele activit ăți ce corespund func ției de personal (rezultate citate de Jean Marie
Peretti, în lucrarea sa “Ressources humaines”-1996)183: administrarea curent ă,
gestiunea resurselor umane, formarea, dezvoltarea social ă, gestiunea costurilor de
personal, informarea ș i comunicarea, mediul și condițiile de munc ă, relațiile sociale,
consilierea ierarhică , gestiunea de personal și relațiile externe. Comparativ cu
structurările prezentate anterior, activit ățile rezumate anterior cuprind domenii care nu
sunt gestionate direct de c ătre managementul resurselor uman e dar care, prin natura lor,
afectează rezultatele resurselor umane. Este vorba de activitatea de informare și
comunicare, de consilierea ierarhică și de relațiile externe.
O altă structurare a activit ăților managementului resurselor umane pe care
dorim să o aducem în discu ție este cea descris ă de Mathis ș i Nica184, care cuprinde :
identificarea necesarului de resurse umane, recrutarea și selectarea personalului,
angajarea, aprecierea, salari zarea, promovarea, formarea și perfecționarea și
activitățile cu caracter social.
Așa cum bine se observ ă, multe dintre activit ățile descrise de diferi ți specialiști
sunt comune. De și teoria eviden țiază în permanen ță importan ța acestora, prin
abordarea problemelor teoretice și examinarea unor aspecte practice ale
managementului resurselor umane, mu lte din problemele legate de con ținutul acestuia
sunt încă insuficient precizate, nerezolvat e sau rezolvate în mod nesatisf ăcător.
Și în perioada trecut ă, ca ș i în cea contemporan ă, multe persoane ș i chiar mul ți
manageri cred c ă cea mai important ă activitate a compartimentu lui de personal este

183 Manolescu, A., – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2003, pag.18
184 Mathis R.,Nica P.C., – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 1997, pag. 17

128sistemul de recompensare al personalului, cu tot ce presupune acesta: stabilirea
sistemului de recompensare a performan ței, compararea cu sist emul de recompensare
practicat de concuren ți, asigurarea unei pl ăți diferențiate a angaja ților funcție de
performan ță. Managementul resurselor umane înseamn ă însă mai mult decât atât,
deoarece complexitatea resurselor umane impune mult mai multe implica ții.
Tabelul nr. 3.2. Corelaț ia dintre func țiile de personal și comportamentul
organizațional
Funcțiile de personal Probleme și activități
specifice Aspecte ale comportamentului
organizațional
recrutare, selec ție găsirea angajatului potrivit pentru
o munca potrivita; recrutarea
dintr-un num ăr mare, în cre ștere
de aplican ți; problema angaj ării
femeilor, a minorit ăților etnice, a
oamenilor cu probleme, problema
vârstnicilor; tulburările de mediu; evalu ările de
personalitate, comunicare, percepț ia
oamenilor; procesul de înv ățare; noi
forme organizatorice
pregătire si dezvoltare tensiunile dintre individ și
responsabilitatea organiza țională;
dezvoltarea ca mijloc de
încurajare a angaj ării pă strării
angajaților; confruntarea cu noile
tehnologii; tehnologia si designul postului, ; forme noi organiza ționale; procesul de
învățare; organizarea procesului de
învățare; motiva ția; schimbă rile
organizaționale;
evaluarea performan țelor și
recompenselor evaluarea anuală ; politica de plat ă;
beneficii adi ționale (bonusuri);
nevoia de a atrage și a reține
personalul; impactul muncii în echipa în compara ție cu plata
individual ă; motivația; teoria astept ării; teoria
echității; influen ța grupului asupra
manifestărilor individului; munca în
echipă ;
managementul conduitei și
disciplinei hărțuirea sexual ă, abuzurile
rasiale, consumul de droguri, consumul de alcool, s ănătate și
protecț ia muncii; monitorizarea
neglijențelor în serviciu; rolul
supravegherii și controlului;
politica de formul ări și
comunica ții; tehnologia de supraveghere; procesul de învăț are; socializarea; modific ările
de comportament; cultura organiza ției;
managementul conflictelor; stilul de management;
participarea și
angajamentul angajarea in luarea deciziilor sporește implicarea; designul
comunica țiilor si a mecanismului
de participare; organizarea culturii organiza ției; idei original,
prețuirea talentului, încurajarea
loialității; comunicarea; motiva ția; structura
organizației; cultura organiza ției; noi
forme de organiza ții flexibile;
schimbări organiza ționale; stiluri de
leadership;
dezvoltarea organiza ției rolul managementului
personalului si managementul resurselor umane in facilitarea dezvoltării și schimb ărilor;
flexibilitatea programului de lucrudezvoltarea organiza ției și
schimbărilor; motiva ția și proiectarea
postului; stilul de conducă tor
(leadership)
Sursa: Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Pretice
Hall, Harlow 2001, p. 70

129 Fiecă reia dintre activit ățile descrise mai sus îi corespund numeroase atribu ții,
sarcini și responsabilităț i care concur ă la realizarea obiectivului managementului
resurselor umane și a obiectivelor organiza ției. Tabelul nr. 3.2. prezintă corelația dintre
activitățile resurselor umane, problemele existente la nivelul organiza ției și acțiunile ce
sunt întreprinse.
Hucynski a sintetizat în tabelul de mai sus activit ățile de resurse umane și
implicațiile practice ale acestora, pl ecând de la opinia formulat ă de Ulrich (1998)
conform c ăreia „activit ățile de resurse umane pa r a fi adesea izolate și separate de
munca adev ărată, reală din organiza ție”185. El crede c ă resursele umane nu ar trebui
definite de ceea ce ar trebui s ă ofere, ci de ceea ce ofer ă și realizeaz ă în realitate. Din
prisma opț iunilor elaborate în prezentarea activit ăților managementului resurselor
umane de diver și specialiști, se poate concluziona c ă, în ciuda diferen țelor de form ă, se
pot constata numeroase similarit ăți de conținut.
În discuțiile legate de managementul resurselor umane, atunci când se
intenționează explicarea mecanismului de func ționare al acestuia și implicațiile sale în
atingerea obiectivelor organiza ției, se face referire la urm ătoarele componente ale
acestuia: ac țiuni, func ții, atribuții, politici, obiective, responsabilit ăți. Aproape toate
tratatele de managementul resurselor umane abordeaz ă aceste aspecte. Dac ă până
acum am descris ceea ce ț ine de acț iuni, este nevoie de o detaliere a lor, detaliere
oferită de descrierea atribu țiilor fiecă rei acțiuni în parte. Tabelul urm ător (3.3.)
prezintă o parte din atribu țiile ce corespund domeniilor prin cipale ale managementului
resurselor umane.
Aceste atribu ții nu reprezint ă nimic altceva decât pa și concreț i care trebuie
parcurși în cadrul ac țiunii. Așa cum abordarea și gruparea ac țiunilor specifice
resurselor umane diferă în viziunea diferi ților autori, a șa se întâmpl ă și în ceea ce
privește sfera atribuț iilor descrise. Acestea nu reprezint ă nimic altceva decât
responsabilităț i pe care trebuie s ă și le asume atât managerii de resurse umane cât ș i
top-managerii și managerii de departamente, deoarece buna lor desf ășurare va afecta
întregul sistem de management.

185Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p.70

130Tabel nr. 3.3. Atribuții ale departamentului de resurse umane

Domenii Atribuț ii
Recrutare,
selecție,
angajare – stabilirea criteri ilor de recrutare și selecție;
– elaborarea și aplicarea testelor pentru selec ție;
– angajarea și repartizarea pe posturi;
– negocierea contract elor individuale;
– desfacerea contractului de munc ă;
– asigurarea integr ării noilor angaja ți;
– crearea unor condi ții normale de munc ă;
– controlul respect ării disciplinei muncii;
– evidența personalului.
Motivare,
salarizare – stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare;
– evaluarea performan țelor fiecă rui angajat,
– studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
– conceperea de stimulente nefinanciare;
– asigurarea unor corela ții între cre șterea produc ției, a productivit ății
muncii, a fondului de salarii și a salariului individual
3. Calificare și
perfecț ionare
profesional ă – stabilirea nevoilor de preg ătire și de perfec ționare a preg ătirii
profesionale;
– elaborarea programelor de preg ătire și de perfec ționare, precum și
urmărirea aplic ării lor;
– organizarea cursurilor de preg ătire și de perfec ționare;
– asigurarea condi țiilor pentru participarea salaria ților;
– evaluarea ac țiunilor de preg ătire și perfecționare.
4. Promovarea
personalului – elaborarea criteriilor de promovare;
– folosirea unor metode evoluate de promovare;
– elaborarea unui plan de promovare;
– organizarea concursurilor de promovare.
5. Stabilirea
necesarului
de personal – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
– normarea muncii;
– dimensionarea forma țiilor de lucru;
– analiza și descrierea postur ilor, elaborarea fi șelor posturilor;
– proiectarea struct urii organizatorice și repartizarea posturilor în cadrul ei;
– Elaborarea planului de munc ă și salarii.
6. Strategia și
politicile de
personal – crearea unei b ănci de date în domeniu;
– elaborarea strategiei și politicii de personal;
– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe
categorii și profesii, cu precizarea surselor de recrutare și stimulare;
– elaborarea programului de îmbun ătățire a condi țiilor de munc ă.
7. Asigurarea
unor condi ții
bune de munc ă – elaborarea contractul ui colectiv de munc ă;
– negocierea și urmărirea realiz ării prevederilor acestuia;
– identificarea posibilit ăților de îmbun ătățire a protec ției și igienei muncii;
– organizarea și prestarea unor servic ii social-culturale.
Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane, Editura Economic ă, București
1997, pag.17

Spre a sintetiza opiniile formulate de speciali ști enunțăm în figura urm ătoare
(Fig. nr. 3.4.) o serie de întreb ări care ar trebui s ă preocupe pe to ți cei ce poartă
responsabilitatea resurselor uman e în cadrul companiei, fie c ă este vorba de un
compartiment specializat fie c ă este vorba de managerii de compartimente:
– Câte persoane ar trebui angajate?
– Ce abilit ăți, aptitudini și experien țe ar trebui să posede?
– Când ar trebui recruta ți, transfera ți sau concedia ți?
– Pe ce căi se face selec ția personalului?
– Care sunt necesit ățile de care trebuie s ă se țină cont pe
parcursul selec ției?

Angajarea personalului – Ce sistem de plat ă este cel mai potrivit pentru organiza ția
mea?
– Ce sistem de recompense este cel mai potrivit și
motivant?
– Ce rol joac ă performanț a individuală și de grup în
acordarea recompenselor?
– Este sau nu nevoie de un sistem diferenț iat de plat ă?
– Cum trebuie recompensat ă creșterea performan ței?

Recompensarea sau plata
personalului

Dezvoltarea personalului
și activitățile de training – Ce abilit ăți ar trebui dezvoltate?
– Ce alte cuno ștințe sunt necesare angaja ților?
– Ce tehnici ar putea s ă inducă o atitudine adecvată față de
muncă?
– Cum ar putea acestea s ă fie transmise salaria ților?
– Ce program de preg ătire este optim ș i ce durat ă ar trebui
să aibă el?
– Din cât în cât timp ar trebui s ă fie organizate programe
de pregătire a angaja ților.

Figura nr. 3.4. – Activit ăți și responsabilităț i în managementu l resurselor umane
131

132 Răspunsul la aceste întreb ări va permite identificare unor aspecte importante
care nu trebuie neglijate. Alc ătuirea unei astfel de liste poate permite o organizarea
judicioasă a funcțiilor resurselor umane.

3.4. Organizarea managementului re surselor umane în cadrul organiza țiilor.
Îndatoriri și responsabilit ăți

Tema organiz ării managementului resurselor umane se refer ă la modul în care
activitățile sale sunt puse în practică , la atribuț iile pe care ș i le asum ă factorii de
decizie implica ți și la tipurile de speciali ști care contribuie la o gestionare inteligent ă a
resurselor umane pentru atingerea obiectivel or firmei. Sarcini cum ar fi – selectarea
personalului, men ținerea eviden ței personalului ș i a competen țelor acestora și – mai
ales – recompensarea personalului – erau de la sine în țeles percepute ca fiind exclusiv
atribuții ale unui astfel de comp artiment. În prezent îns ă o serie de realit ăți au răsturnat
aceste „axiome” – deoarece ma nagementul resurselor umane nu mai este atribuț ia
exclusivă a compartimentului de personal, ci și a managerilor diferitelor
compartimente. Responsabilitatea pentru managementul resurselor umane este
împărțită între managerii e șaloanelor superioare și inferioare, între speciali știi în
probleme de personal și managerii diferitelor compartimente.
Prin organizarea intern ă se stabilesc domeniile de ac țiune, atribuț iile și
responsabilităț ile pentru fiecare persoan ă și grup de munc ă. Toate organizaț iile au o
funcțiune de personal responsabil ă cu ciclul de angajare, care poate fi concretizat ă într-
un compartiment de personal sau care poate fi îndeplinit ă de alte persoane , cu alte
atribuții în cadrul companiei (în func ție de mărimea firmei).
Mărimea firmei nu este singurul criteriu ca re trebuie luat în considerare în
organizarea activităț ii de gestionare a resurselor umane. Al ți factori importan ți sunt:
istoricul organizaț iei și practicile locale și geografice, domeniul de activitate și
structura profesională a angajaț ilor, rolul și importan ța acordată activității de
gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc.186
Atunci când responsabilit ățile se concentreaz ă majoritar la nivelul
departamentului de personal și al angaja ților acestora, se poate spune că este vorba

186 Chișu, V.A. – Manualul specialistului în resurse umane , Casa de Editur ă Irecson, Bucure ști, 2001, pag. 49

133despre o organizare centralizată a managementului resurselor umane, iar în caz contrar
de o organizare descentralizat ă. Diferențele dintre cele dou ă tipuri de organizare sunt
prezentate în tabelul urm ător (Tabelul 3.4.):

Tabel nr. 3.4. Diferențe în organizarea func ției de personal
Managementul realizat de
departamentul de personal Managementul resurselor umane realizat la
diferite niveluri ale conducerii
Orientat că tre forța de munc ă Orientat către resurse
Are în vedere mai ales problemele legate
de angaja ți și de administrarea acestora Are în vedere necesit ățile pe care le au
managerii în privin ța asigură rii resurselor
umane
Nu se identific ă doar cu interesele
conducerii; are un rol și în înțelegerea
problemelor colectivului; î și asumă roluri
de mediere între cele dou ă părți Este o activitate general ă de management,
așadar se identific ă cu interesele manageriale.
Planifică, controleaz ă, monitorizeaz ă
Departamentul manifest ă loialitate fa ță de
profesiune; ca urmare, se consider ă
oarecum independent în cadrul organizației fiind un serviciu specializat
de personal Departamentul nu poate fi tratat separat de
organizație; mem brii săi sunt în primul rând
manageri și abia apoi profesioni ști de resurse
umane
Sursa: Adaptat dup ă Hall, L., Torrington, D. – Personnel Management: A New Approch, Prentice
Hall, London, 1991, p. 15-19

Aspectele de mai sus corespund un or tipuri diferite de percepere și organizarea
a managementului resurselor umane: pe de o parte manage mentul de personal – centrat
pe selectarea, preg ătirea și remunerarea personalului și pe de alt ă parte managementul
resurselor umane, ca și concept nou de gestiune a re surselor umane, centrat pe
dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaț iei, dar și a așteptărilor
individuale.
Preponderen ța anumitor responsabilităț i variază de la o organiza ție la alta, a șa
cum titlul sau statutul managerului de personal este diferit de la o unitate la alta. În
organizațiile mai mici func ția de personal poate fi îndeplinit ă de un singur specialist,
sau poate fi externalizat ă, prin apelarea la firme de consultanță . În organiza țiile mai
mari, activit ățile de personal pot fi divizate între doi sau mai mul ți specialiști, fiind
astfel posibil s ă fie în firm ă un specialist în training, unul în recrutare și selecție etc. În
acest sens, Michael Armstrong afirma c ă nu exist ă un num ăr standard pentru
specialiștii de resurse umane care s ă fie raportat la num ărul de angajaț i. „Poate fi o
persoană la 80 de angaja ți sau o persoan ă la 1000 de angaja ți. Acest raport este afectat

134 de către numero și factori și poate fi decis empiric prin analiza serviciilor de resurse
umane care sunt cerute, solicit ate. Abia apoi se poate hot ărî dacă este nevoie de
personal angajat cu norm ă întreagă sau de personal part-time, sau de consiliere din
partea unei agen ții externe.”187
În funcție de tipul de organizare a func țiunii de resurse umane la nivelul
organizațiilor putem identifica dou ă tipuri diferite de organizare: una centralizat ă, care
corespunde primei colo ane din tabelul 3.4., în care responsabilit ățile revin în mare
măsură unui compartiment de personal specializat și una descentralizat ă,
corespunz ătoare celei de-a doua co loane, în care responsabilit ățile sunt distribuite la
diferite niveluri ale organiza ției și diferiților factori de decizie din cadrul ei. În
continuare vom prezenta o seri e de caracteristici individu ale ale acestor moduri de
organizare.

3.4.1. Managementul resurselor umane – o func ție centralizat ă

Organizarea intern ă a managementului resurselor umane difer ă de la o firm ă la
alta, func ție de raționamentele proprii ale acesteia și de modul în care în țelege să își
conducă resursele umane în inte resul comun al organiza ției și al resurselor în șiși.
Atunci când se vorbe ște despre organizarea func ției de personal trebuie s ă se facă
diferența între organizarea „biroului de personal” și a „funcției de personal”.
Spre exemplu, organiza țiile mici nu justific ă un manager de personal sau un
compartiment separat de personal. Dar cu toate acestea este nevoie de a avea o
funcțiune de personal eficient ă, chiar dacă ar fi responsabilitatea administratorului, a
patronului sau a managerului. Chiar și în cele mai mici organiza ții sau în organiza țiile
în care nu a fost stabilit un respons abil cu resursele umane trebuie s ă se desfășoare
recrutarea și selecția resurselor umane, trebuie s ă fie preg ătite, motivate și
recompensate.
În cadrul companiilor mici ș i mijlocii, în care nu exist ă un departament
specializat de resurse umane, sau speciali ști în domeniu este uneori cazul s ă se apeleze
la speciali ști externi.

187 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 72

135 Acestea sunt întâlnite sub dife rite forme, fiind organizate ca servicii sau birouri,
în funcție de volumul activit ății care trebuie desfășurată și de complexitatea sarcinilor
ce trebuie îndeplinite. Spre deosebire de acestea, în marile companii, unde este alocat
mai mult timp problemelor organiza ției și managementului de personal este nevoie
mai mare de speciali ști care sunt delega ți cu responsabilităț i full-time pentru a aviza
top managementul în leg ătură cu problemele de personal. În acest caz, este necesar ă
organizarea unor compartimente de specialitate.
În concep ția lui Mathis (Mathis, Nica, ș .a.) 188 un astfel de departament de
specialitate poate desf ășura activit ăți în următoarele domenii:
– personal, incluzând recrutarea, selec ția, încadrarea ș i promovarea,
gestionarea c ărților de munc ă, evidența salariaților;
– învățământ, cuprinzând preg ătirea personalului, specializarea și
perfecționarea acestuia;
– salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare ș i promovare;
– normarea muncii, elaborarea și revizuirea normelor de munc ă legale,
evaluarea performan țelor;
– analiza muncii, la nivel individual și pe ansamblul firmei.
În concep ția lui Mathis, Nica ș.a. principalele responsabilit ăți sunt în domeniul
recrutării și angajă rii personalului, în elaborarea programelor de calificare și de
perfecționare în conformitate cu obiectivele întreprinderii, în elaborarea planurilor de
stimulare prin salarizare, a sistemelor de stimulare nefinaciar ă și, deloc de neglijat, în
integrarea rapid ă a noilor angaja ți, elaborarea programelor de carier ă.
Datorită numeroș ilor speciali ști implica ți trebuie s ă se realizeze periodic o
analiză a principalelor domenii de responsabilit ăți pe care le are specialistul în
domeniul resurselor umane al organiza ției. Prin utilizarea experien ței profesionale
trebuie s ă se descrie aria și natura func țiunilor speciali știlor în managementul
resurselor umane.
O altă descriere a atribu țiilor ce revin unei func ții centralizate a resurselor
umane (prin depart amentul corespunz ător) este realizat ă de Viorica Ana Chi șu și
implică 3 domenii de acț iune: tehnic, politic și cultural189:

188 Mathis, R.L., Panaite C.N. ș.a. – Managementul resurselor umane, Editura Economic ă, Bucure ști, 1997,
pag.17
189 V. A. Chi șu – Manualul specialistului de resurse umane , Casa de Editur ă Irecson, Bucure ști, 2001, pag. 47

136a. Tehnic
Managerului de resurse umane îi revine sarcina de:
• a organiza resursele umane din perspectiva cre șterii performan ței și
îmbunătățirii calității;
• a furniza instrumentele de gestionare a schimb ărilor tehnologice,
structurale și de dezvoltare.
b. Politic
Managerul de resurse umane trebuie:
• să distribuie puterea în a șa fel încât întregul personal s ă fie
responsabilizat;
• să identifice ș i dezvolte lideri ș i experț i din rândul membrilor
organizației;
• să gestioneze politicile de ș tafetă în domeniul recrut ării, promov ării etc;
• să conceap ă și să administreze sistemele de recompens ă coerent și
echitabil.
c. Cultural
Managerului de resurse umane îi revine misiunea de a concepe ș i dezvolta
cadrul de guvernare a activit ății personalului prin interm ediul unui set de valori,
norme, regulamente menite s ă determine un anumit comportament și să creeze
un climat organiza țional favorabil dezvolt ării continue.
Pentru a se ob ține rezultate notabile este necesar ca activit ăților privind
managementul resurselor umane s ă li se acorde o maxim ă importan ță iar ș eful acestui
departament să fie subordonat managerului ge neral. Responsabilitatea func țională
pentru rezultatele activit ății de management a resurselor umane se stabile ște de către
managerul general, în aceea și manieră în care sunt definite și celelalte activit ăți
importante ale întreprinderii.
Managerii de vârf au datoria de a cunoa ște activitățile specifice ale resurselor
umane, stimulând cooperarea eficient ă dintre compartimentele firmei și departamentul
de resurse umane.
Sistemul modern de management presu pune ca gestionarea resurselor umane s ă
nu mai revin ă cu prisosin ță doar compartimentului de persona l, ci diferitelor nivele de

137 conducere: top-managementului, managerilor de compartimente și managerului de
resurse umane, f ăcând din func ția de resurse umane o func ție descentralizat ă.

3.4.2. Managementul resurselor umane – o func țiune descentralizat ă

Managementul resurselor umane este pr ivit acum, în general, ca o activitate
mult mai cuprinz ătoare decât cea a vechilor departam ente de personal. În concordan ță
cu tendin ța generală de împuternicire, în sensul descentraliz ării puterii în organizație,
managerilor li se pretinde acum să devină experț i în managementul resurselor umane și
să știe cum s ă utilizeze – cu cât mai mult ă eficacitate – facilit ățile existente. În acest
sens, David Guest afirma: „pentru ca managementul resurselor umane s ă poată fi luat
în serios, managerii de personal trebuie s ă-l cedeze și celorlalți”. În mod paradoxal,
acest demers pare s ă ducă la conștientizarea importan ței aspectelor legate de personal
și la folosirea mai bun ă a managerilor de resurse umane.190
În organiza țiile în care sunt angaja ți profesioni ști, acest lucru implic ă
responsabilităț i crescute în manageme ntul personalului pentru toate categoriile de
manageri și un rol mai specializat pentru profesioni ști. Această tendință de
descentralizare a responsabilit ății se face prin propagarea ei c ătre linia întâi. În afar ă de
propagarea c ătre managementul de t op, Huczynski comenteaz ă că funcția de personal
ar trebui transferat ă managerilor de departam ente, economisind salarii și costurile de
birou191. Această descentralizare a responsabilităț ilor nu atinge cu nimic importan ța
funcțiunii de resurse umane, care r ămâne centrală . Aceeaș i idee se distinge și din
lucră rile altor speciali ști care subliniaz ă că în prezent func ția de personal este o
responsabilitate împ ărțită. (Laura Hall, Michael Ar mstrong , Buchanan, Guest ș.a.).
Cu toate că , conform p ărerilor expuse mai sus, func ția de personal este o parte a
generalității managementului192, acest lucru nu exclude în totalitate existen ța
managerului de personal. Pozi ția acestuia se p ăstrează în cadrul organiza ției. Doar
locul său și atribuț iile au suferit schimb ări. Ca entitate separat ă, operează în temenii
unei „rela ții funcționale”, func ționează ca un consilier specializat în materie de

190 Guest, D. – Personnel and HRM: can you tell the difference? , Personnel Management, 1989
191 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow,
2001, p.70
192 Hall, L.- Management and Organisational Behaviour , Pitman Publishing, London, 1993, p. 577

personal și în domeniul implementă rii politicilor de personal în toate departamentele
organizației. Acesta este rolul actu al al managerului de persona l – de a furniza, de a
asigura specialiș ti avizați și servicii pentru managerii de linie și de a-i sprijini în
performan ța funcției lor.
În ceea ce prive ște responsabilitatea îndeplinirii activit ăților resurselor umane,
colectivul de autori ai că rții Managementul Resurselor Umane (Nica, Mathis ș.a.) a
fost foarte exact, numind aproape toate nivele de autoritate dintr-o organiza ție care ar
trebui să se implice în managementul resurselor umane193:
– executiv (vicepre ședintele cu resursele umane, directorul de personal);
– funcțional (ș eful departamentului de salarizare);
– specialiști (salariații care se ocup ă cu analiza muncii);
– de birou (func ționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).
În figura urm ătoare (fig. nr. 3.5.) prezentă m nivelele de autoritate la care se
regăsesc responsabilităț i legate de managementul resurselor umane și modul în care
acestea trebuie duse la îndeplinire.
MANAGERII DE LINIE
(nivel departamental)
Operații zilnice și conducerea
propriilor angaja ți.
Cunoștințe tehnice asupra activit ăților
și condițiilor de munc ă ale angaja ților
FUNCȚIA DE PERSONAL
Cooperare și implicare din partea tuturor
membrilor organiza ției
Munca în echi pă și consultare
TOP MANAGEMENT
Filozofie și atitudini
Formularea politicilor de personal
Aprobă termeni de referință
MANAGERII DE PERSONAL
(nivel organiza țional)
Specialiști în expertiz ă și consiliere.
Implementarea politicilor. O gam ă largă
de aspecte ce afecteaz ă toți angajații și
organizația ca întreg

Sursa: Laurie Hall, (Management and Organisational Behaviour, edi ția a treia, Pitman
Publishing,, London 1993 pag. 578

Figura nr. 3.5. Distribuția responsabilit ăților în cadrul func țiunii de personal
138
193 Mathis, R.L., Panaite C.N. ș.a. – Managementul resurselor umane, Editura Economic ă, Bucure ști, 1997,
pag.7

139 Vom descrie de asemenea în ce m ăsura top managementul trebuie s ă se implice
în gestionarea resurselor umane și care sunt ac țiunile îndeplinite de managerii de
compartiment și cele îndeplinite de managerii de resurse umane.
Figura de mai sus arat ă că există unitate de comand ă și o linie clar ă a
autorității, ca și o subordonare direct ă a relațiilor dintre managerii de departamente și
angajații lor.
Managerii de top – trebuie să stabileasc ă în termeni clari cu managerul de
personal cadrul în care ac ționează politicile de personal194. Colaborarea la nivelul
organizației în ceea ce prive ște funcția de personal devine efectiv ă (mai efectiv ă)
atunci când top managementul, ca re are responsabilitate ultimativ ă asupra func ției de
personal, ia parte activ la p ăstrarea rela țiilor armonioase de munc ă din cadrul
departamentelor.
Într-o organiza ție, managerii de nivel superior sunt cei care ră spund de
elaborarea politicii ș i strategiilor de resurse umane în colaborare cu managerii de
personal, strategii ș i politici pe care trebuie s ă le transpună în practic ă cei din eșalonul
mediu și inferior.
Dacă în trecut conducerea era f ăcută prin trasarea de sarcini ș i obiective, în
prezent cuvântul de ordine este delegarea autorit ății, investirea cu putere. Toate
acestea pentru a gr ăbi puterea de reacț ie a companiei la schimb ările din mediu, pentru
a avea resurse umane care să poată face față schimbărilor permanente din exteriorul
companiei. Managerii trebuie s ă înțeleagă cât mai bine desf ășurarea rapid ă a
evenimentelor din mediul extern și să le răspundă cu promtitudine, organizând
resursele cât mai flexibil, în a șa fel încât s ă facem față provocărilor viitoare.
Managerii de departament (de linie) – sunt responsabili de realizarea
producției pentru func țiile opera ționale direct legate de scopul și de obiectivele
organizației. Managerii de departam ente sunt responsabili pentru modul în care conduc
compartimentul propriu, s unt responsabili pentru propriii lor subordonaț i și raporteaz ă
direct managementului superior rezultatul activit ăților din cadrul propriului
departament. Una dintre datoriile sale este s ă se ocupe și de resursele umane pe care le
atrage și păstrează pentru a-ș i îndeplini sarcinile. El trebuie s ă păstreze un echilibru

194Hall, L. – Management and Organisational Behaviour , ediț ia a treia, Pitman Publishing, London, 1993,
Laurie Hall, pag. 574

140 între preocuparea pe care trebuie să o aibă pentru cerin țele sarcinii (în sensul asigur ării
factorilor umani pentru îndeplinirea ei) și grija pentru subalterni ca pentru ni ște
oameni reali, cu sentimente și trăiri omene ști.
De cele mai multe ori managerii de compartimente vor fi preocupa ți mai mult,
cel puțin inițial, de aspectele opera ționale legate de activit ățile de personal din propriul
lor departament. De exemplu: alocarea îndatoririlor și sarcinilor, probleme disciplinare
minore, standarde ale performan ței în munc ă, siguran ța, trainingul on-the-job;
comunicare și informare și revendicarea din partea angaja ților. Dintre obliga țiile lor
face parte însă și „starea de bine a stafului propriu”.
Chiar dac ă la început ignor ă aspectele legate de resursele umane, în timp
efectele acestei atitudini vor fi sim țite. Rezultatele compartimentului vor fi afectate de
întârzierea angaja ților, de insatisfac ția la munc ă, de preg ătirea insuficient ă a
angajaților, de morala redus ă, de oboseala colectivului, sau de planificarea proast ă a
sarcinilor de munc ă și a responsabilit ăților.
De cele mai multe ori managerii de departament sunt speciali ști în propriul
domeniu de activitate, f ără a avea cuno ștințe în domeniul resurselor umane195. Pentru a
avea succes în managementul acestora, es te nevoie de o serie de competenț e. O parte
dintre ele le pot întruni managerii din companie, dar se pot întâlni și situații care îi
depășesc și pe aceștia. În asemenea cazuri, este bine s ă se apeleze la aptitudinile
experților, fie din interiorul, fie din afara întreprinderii.
Managerii de personal
Teoria de specialitate atribuie debutul implic ării altor nivele de conducere în
administrarea resurselor umane anului 1963196. În aceea și perioadă a fost recunoscut
rolul func țiunii de personal în tratarea schimb ărilor organizatorice și economice. Cu
toate acestea, speciali știi de personal în marea majoritate a organiza țiilor nu de țin
funcția de directori și în mod rar au fost membrii ai echipei de conducere (numit ă în
organizațiile interna ționale senior management team ). Tony Watson a afirmat în 1977
că rolul lucr ătorilor de personal a fost unul ambiguu și a determinat o lips ă de
credibilitate. Karen Legge a sus ținut în anul 1978 c ă managerilor de personal le
lipseș te puterea ș i influența să implementeze ini țiativele lor. Acest mod de a privi a

195 Sursa: Hall, Laura, Management and Organisational Behaviour , ediția a treia, Pitman Publishing, London,
1993, p.574.
196 Hall,Laura – Management and Organisational Behaviour , Pitman Publishing, London, 1993, p. 577

141 început să se schimbe, încet, de-a lungul anilo r 1980. Acest lucru a fost posibil doar
prin colaborarea factorilor descri și în figura 3.4.
După Armstrong197 profesioni știi de resurse uman e îndeplinesc urm ătoarele
funcții:
• partener de afaceri;
• furnizează strategii de personal;
• aplică și adapteaz ă tehnici ale manageme ntului de personal și le dezvolt ă
pentru a se potrivi la nevoile organiza țiilor și ale oamenilor care lucreaz ă
în cadrul lor;
• identifică tehnici pentru aplicarea managementului schimbă rii;
Activitățile pe care le desfășoar ă aceștia sunt cu siguran ță deosebit de complexe
și de numeroase. Pe baza acestora se pot enun ța o serie de roluri ale managerilor de
personal:
a. Rolul de ghidare – practicienii în manageme ntul resurselor umane ofer ă
ghidare în management. Astfel, ma nagerul de resurse umane pot fi:
partener de afaceri, strateg, interven ționist, inovator, consultant intern,
monitor;
b. Furnizor de servicii – activitatea de baz ă desfășurată de managerii de
resurse umane pentru to ți clienții interni care pot fi senior-managerii,
managerii de departamente, leaderii de echipe, angajaț ii. Aceste servicii
acoperă în general activit ățile la care ne-am referit la punctul 2.3.
c. Consiliere – consiliere în designul postului, realizarea listelor de selec ție,
identificarea celor mai bune metode de preg ătire a personalului.
Consilierea vizeaz ă probleme care apar pe pa rcursul muncii – stresssul,
incompatibilitatea cu colegii sau cu managerii de departamente,
alienarea psihic ă, nerespectarea echit ății sexuale sau minoritare etc.
Pe lângă aceste roluri identificate de Armstrong, o serie de al ți specialiști au
descris atribu țiile pe care le poate îndeplini ma nagerul de resurse umane: Tyson ș i Fell
(1986), Karen Legge (1978), John Storey (1992), Paul Reilly (2000).

197 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 87

Modificări în pozi ționarea func ției specializate de resurse umane
Modificările se refer ă în special la tendin țele de „externalizare” a
managementului resurselor umane. Depa rtamentul de resurse umane poate func ționa
ca o agenție „in-house” în care func țiile comune sunt percepute ca un „cost centrat” al
tuturor departamentelor. O alt ă formă este a departamentului care ofer ă consultan ță
internă, departamentul de resurse umane vânz ând efectiv serviciile sale clien ților
interni ( alte departamente), care, dac ă nu sunt mul țumiți se pot adresa oricând altor
agenții externe companiei (firme de consultan ță sau consultan ți particulari).
Această agenție „in-house” poate fi dezvoltat ă în continuare prin transformarea
ei într-o unitate independent ă de gen „afacere în cadrul a ltei afaceri”, care poate presta
servicii de consultanță pentru alte organiza ții, situație schematizat ă în figura nr. 3.6.
Nu este exclus ă nici consultan ța din partea unor firme externe specializate în
managementul resurselor umane.

Alte organiza ții Consultan ți
particulari Firm e de
consultan ță
COM PART IMENT
PERSONAL ORGANIZA ȚIA
MANAG ERI
DEP ARTAMENTE TOP
MANAG EMENTUL
Externalizarea
servic iilor

Figura nr. 3.6. – Funcția de personal – distribu ția internă și externă a
respons abilităților

142

143Aceste tipuri de plasare a func ției de personal schimb ă imaginea clasic ă în care
era perceput suportul în cadrul func ției de personal, acesta pr ovenind în prezent de la
diferite structuri din interiorul sau exteriorul organiza ției.
Simpla analiz ă a companiilor române ști indică lipsa unor speciali ști interni în
managementul resurselor umane (în spec ial în companiile mici). Din acest motiv
situațiile prezentate în schema de mai sus sunt destul de des întâlnite, apelarea la
consultan ța externă fiind o practic ă întâlnită.
Analizând firmele de consultan ță și training care ofer ă astfel de servicii, am
constatat c ă programele vizeaz ă în special domeniul instruirii resurselor umane,
procedeele de selec ție din companii, motivarea și evaluarea resurselor umane.

3.5. Atribu ții în organizarea eficient ă a funcțiunii de resurse umane

3.5.1. Managementul resurselor umane – o responsabilitate comun ă

Cum am precizat în paragrafele anterioare, o organizare optim ă a resurselor
umane poate fi realizat ă doar prin asumarea comun ă a responsabilităț ilor. Este foarte
dificil îns ă de realizat o delimitare perfect ă a acestora. Apare astfel problema: Care
sunt func țiunile minimale pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă un manager de linie în
domeniul resurselor umane, în cursul activit ăților sale normale? Ce activit ăți ar trebui
preluate de managerii de depa rtamente? Care este combina ția optimă între aceștia?
Vom încerca în continuare s ă identificăm o serie de avantaje și dezavantaje ale
celor dou ă tipuri de organizare – centralizat ă și descentralizat ă – a funcțiunii de resurse
umane, a că ror caracteristici au fost prezen tate în subcapitolul anterior.
a. Alocarea unor responsabilit ăți mai mari managerilor de linie (conducere
descentralizat ă a resurselor umane)

– specialiștii de personal depun mai pu țin efort pentru armonizarea
sistemelor de asigurare a for ței de muncă necesare iar serviciile sunt
mai bine în țelese de c ătre managerii de departamente;
– managerii de departamente pot utiliza bazele de date despre for ța de
muncă în elaborarea propriilor decizii;
– managerii de departamente au autonomie mai mare, permi țând un
control mai u șor al costurilor de personal.;
– au posibilitatea de a- și alege exper ții în probleme de personal;
– la nivelul organiza ției există un control mai bun asupra costurilor
organizația putând astfel s ă aibă o reacție mai bun ă la piață;
– poate fi dezvoltat ă o strategie informa țională mai agresiv ă, cu o
competitivitate mai bun ă.
Avantaje

144- informațiile privind forț a de munc ă sunt dispersate și
structurate în mod nestandardizat;
– managerii de personal depun efort pentru a-ș i „vinde”propriile
servicii și au obliga ția de a men ține baze de date mai bune;

Dezavantaje – managerii de linie trebuie s ă dobândeasc ă și să-și
actualizeze aptitudinile pentru folosirea tehnologiei
informa ționale și trebuie s ă dobândeasc ă și să-și
actualizeze aptitudinile în managementul personalului;
– organizația riscă mai mult s ă încalce legisla ția muncii;
– calitatea serviciilor și a managementului resurselor
umane nu poate fi cunoscut ă întotdeauna.

Figura nr.3.7 – Dezavantajele și avantajele conducerii descentralizate a resurselor
umane

b. Responsabilitatea revine manage rilor de personal (conducere
centralizată a resurselor umane)
– specialiștii în probleme de personal nu î și fac griji pentru controlul
costurilor propriilor servicii;
– managerii de personal îș i pot îndrepta efortul c ătre calitatea
activitățiii;
– se pot impune o serie de ac țiuni de standardizar e a datelor legate
de personal (angajare, planificare);
– se poate face mai u șor analiza ocup ării la nivel de organiza ție, se
poate realiza mai u șor planificarea;
– managerii de linie au acces perman ent la serviciile de personal;
– managerii de departament nu pierd mult timp pentru problemele de
acoperire a posturilor cu for ță de munc ă, nu-și fac griji pentru
costurile acoperirii cu for ță de muncă a posturilor;
– pentru organiza ție este mai simplu de asigurat calitatea func țiilor
de resurse umane în cazul existen ței compartimentului de personal,
deoarece controlul este mult mai facil de realizat.
Avantaje

145- o activitate birocratic ă ridicată a speciali știlor de personal
care trebuie s ă colecteze și prelucreze cantit ăți mari de date cu
privire la for ța de muncă ;
– managerii de linie sunt solicita ți să furnizeze datele legate
de forța de munc ă pentru cei de la centru (lucru privit de multe
ori ca o corvoad ă);
– în eventualitatea în care depart amentul de personal gestionează
recrutarea selec ției de resurse umane, managerii de compartimente
au mai greu acces la informa ții privind sursele de recrutare iar
consultarea lor în cadrul selec ției este adesea formal ă;
– pentru organiza ție costurile produse de serv iciile pentru asigurarea
cu forța de munc ă și pentru managementul acesteia sunt camuflate;
– deoarece se exercit ă un control redus, limitat asupra serviciilor

Dezavantaje
interne, se ajunge de multe ori la risip ă.

Figura nr. 3.8 – Avantajele și dezavantajele conducerii ce ntralizate a resurselor umane

146 Teoriile prezentate anterior nu constituie reguli absolute pentru organizarea
funcției de resurse umane, deoarece nu exist ă recomandă ri universal-valabile care s ă
poată fi aplicate în orice firm ă.
Cu toate acestea, o serie de reguli utilizate frecvent cu bune rezultate pot
delimita o serie de „bune pr actici” care ar trebui s ă fie luate în considerare198 în
vederea organiz ării eficiente a func țiunii de resurse umane:
• Șeful funcției ar trebui s ă raporteze direct șefului executiv și ar trebui s ă facă
parte din comitetul de conducere pentru a contribui la formularea strategiilor
corporației și să joace un rol important în form ularea strategiilor de resurse
umane;
• într-o organiza ție descentralizat ă, companiile subsidiare, diviziile sau opera țiile
ar trebui s ă fie responsabile pentru propriile ac țiuni ale managementului
resurselor;
• funcția de resurse umane trebuie să fie capabil ă să livreze anumite servicii de
consiliere cerute de organiza ție. Activitatea compartimen tului de resurse umane
se poate concretiza prin furnizarea direct ă de servicii, dar poate evolua ș i
dezvolta printr-un centru de afaceri și prin externalizarea serviciilor lor de
resurse umane (de ex. prin furnizarea de training ș i prin alte forme de asisten ță
externă);
• funcția poate fi organizat ă în acord cu serviciile care sunt cerute; aceasta ar
putea include recrutarea, dezvoltarea, preg ătirea personalului, managementul
recompensei, rela țiile angaja ților, și servicii ale resurselor umane în arii cum ar
fi asigurările sociale, securitatea social ă, sistemul de informare a resurselor
umane, angajarea și selecția la general. Într-un departament mare, fiecare dintre
acestea vor fi furnizate separat, dar pot fi combinate în moduri diferite.

3.6. Modifică ri preconizate în activităț ile managementului resurselor umane în
perioada urm ătoare

Mutaț iile în domeniul managementului resurselor umane au loc ca r ăspuns la
modificările ce survin în mediul extern al organiza ției.

198 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 72

La ora actuală piața muncii este extrem de influen țată de fenomene complexe
cum ar fi migrarea for ței de munc ă din Europa de Es t, realizarea pie ței interne
europene, dezvoltarea conjunctural ă etc. Tot mai multe firme se îndreapt ă spre
profesiuni cu caracter tehnic și desființează activitățile manageriale superioare. Aceste
modificări sunt prezentate în figura urm ătoare:

Migrarea for ței de m uncă
din Europa de Est Realiza rea pieței
interne europene Apariția de noi
profesiuni Dezvoltarea
conjunctural ă nesigură
Figura nr. 3.9. – Categorii de modific ări în mediul extern al firmei

Dinamica de pia ță, de tehnologie și organizare influențează în mo d
substanțial m anagem entul resurselor um ane. Astăzi piața internă europea nă devine di n
ce în ce mai puternic ă prin îndep ărtarea multor bariere dintre țări. De asemen ea, dacă
se iau în considerare: inte nsificarea traficului de m ărfuri, politica de comunica ții,
politica mass-media, politica cons umatorului, politica de culturalizare, alegerea liber ă
a locului de munc ă și a stabilit ății domiciliului, se poate spune c ă asistăm la
evenimente esen țiale care vor da na ștere la muta ții semnificative care duc pe de o part e
la standar dizări, iar pe de alt ă parte favorizeaz ă creșterea dinamicii pie ței.
Modificările privind pie țele, duc în mod inevitabil la o cerere nou ă de personal, atât
calitativă, cât și cantitativ ă și o dată cu acestea la modificarea privind ob ținerea de
personal, pr ecum și la preten ții sporite în privin ța evoluției personalului.
Internaționalizarea (globalizarea)
Creșterea interdependen țelor interna ționale și a globa lizării piețelor a dus în
ultimele dou ă decenii la o interna ționalizare a activit ății organiza țiilor. Ca urmare a
147

148 acestei internaționalizări organizaț iile trebuie s ă facă față la o serie de probleme, cum
ar fi:
• integrarea organizatoric ă a angajamentelor fa ță de stră inătate;
• conducerea organizaț iei;
• controlul asupra firmelor fiice din str ăinătate;
• politica fiscal ă internațională etc.
Internaționalizarea nu înseamn ă numai expansiune a activit ăților de
management na țional în str ăinătate, ea ducând la o cre ștere în complexitate și o
modernizare a managementului resurselor umane. Acestea sunt motivate prin
multitudinea func țiilor și activităților care au că pătat caracter interna țional, sarcini
eterogene generate de economiile eterogene ale ță rilor, creșterea riscului, ca urmare a
cauzelor de ordin personal și financiar în privin ța eșuării angajamentelor în str ăinătate
etc. Managementul resurselor umane trebuie s ă rezolve o serie de probleme operative
ca: selecționarea, preg ătirea, îndrumarea și reintegrarea for ței de munc ă din străinătate.
Principala consecin ță, cu impact asupra managementul ui resurselor umane, este
faptul că tot mai mul ți angajați solicită posturi sau sarcini din ce în ce mai interesante
și mai variate. Datorit ă acestui fapt managementul resurselor umane trebuie s ă aibă o
politică de personal orientat ă spre valoare, spre pers onal valoros, iar aceast ă politică
trebuie să înceapă cu o selec ție riguroas ă.
În același timp, trebuie să existe garan ția că toate activit ățile managementului
resurselor umane sunt realizate în condiț iile respect ării cerințelor sau prevederilor
legale, iar evaluarea activit ăților respective se va face, în func ție de contribu ția
acestora la îndeplinir ea obiectivelor organiza ționale. De asemenea, a șa cum firma
trebuie să fie flexibilă și trebuie s ă se adapteze din mers, s ă anticipeze evolu ția de pe
piața economică și sistemul de management al resurselor umane trebuie s ă fie flexibil.
Se poate intui c ă, asemănător schimb ărilor ce au surv enit în domeniul
activităților practicate de-a lungul timpului în cadrul func ției de personal, alte
schimbări vor avea loc ș i în viitor. Mulț i autori au încercat o anticipare a lor. Dup ă
concepția lui Wayne F. Cascio, a c ărui lucrare a fost citată de Aurel Manolescu199
(2001) managementul resurselor umane necesit ă dezvoltarea ș i evaluarea programelor
în cel puțin cinci domenii:

199 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 2001, p. 57

149- umanizarea postului;
– recompense legate de performan ță;
– programe de munc ă flexibile;
– planuri de recompense flexibile;
– planificarea carierei.
Câteva tendin țe în perioada contemporan ă își pun amprenta asupra contextului
resurselor umane (Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell – Managing Human
Resources, South _ Western Co llege Publishing, International Thomson Publishing
1998):
– globalizarea;
– tendința firmelor moderne de a ob ține avantaje compet itive prin oameni;
– impactul informa ției și al tehnologiei în conducerea oamenilor;
– identificarea importan ței schimb ării managementului;
– afirmarea rolului resurselor umane în dezvoltarea capitalului intelectual;
– influența reengineeringului și a managementului calit ății totale asupra
conducerii resurselor umane;
– impactul presiunii costului asupra politicii de resurse umane.
– investirea anagjaț ilor cu putere și cu autonomia de ac ționa în interesul
companiei;
– asigurarea accesului la cuno ștințe.
Schimbările în tehnologie au dat na ștere unui nou concept c ăruia managmentul
resurselor umane trebuie s ă îi facă față : organiza ția care înva ță. Permanenta
schimbare în tehnologie și în domeniul cunoa șterii au determinat modificarea abord ării
resurselor umane. Mul ți manageri și specialiști au constatat c ă organiza ția care înva ță
este mult mai dotată pentru a supravieț ui, fiind capabil ă să progreseze în condi țiile
mobile și incerte ale prezentului.
Una dintre caracteristicile importante al e firmelor în viitor va fi recunoaș terea
rolului resurselor umane. Un num ăr din ce în ce mai mare de speciali ști și experți
recunosc faptul c ă succesul unei firme este stab ilit de o serie de „competen țe”. Acestea
integrează un set de cuno ștințe concretizate în produs, și care disting de competitori și
îi conferă valoare în fa ța clienților.

150Obținerea avantajului competitiv pe seama resurselor umane ar trebui s ă fie un
obiectiv al tuturor comp aniilor moderne. Din p ăcate rolul acestora nu este recunoscut
în toate organiza țiile. O serie de reguli ar trebui respectate tocmai pentru ob ținerea
avantajului competitiv pe seama angaja ților:
– resursele trebuie să fie valoroase; oamenii sunt o surs ă de avantaje competitive
atunci când ei se implic ă cu eficien ță și efectiv în realiz area obiectivelor
companiei.
– resursele umane trebuie să fie rare – cuno ștințele, deprinderile, abilit ățile să nu
fie egale cu cele ale angaja ților altor competitori;
– resursele trebuie să fie organizate deoarece rezultate bune pot fi ob ținute atunci
când talentul este combinat și dezvoltat în munc ă.
Dintre aspectele prezentate mai sus, poate cea mai important ă este nevoia de a
dezvolta capacit ăți și o forță de muncă flexibilă capabilă să facă față secolului XXI, să
facă față globalizării, noilor tehnologii, schimbă rilor, dezvolt ării capitalului uman,
provocărilor pieței, costurilor mereu în modificare.

BIBLIOGRAFIE

1. ADKIN, Elaine – Resurse umane (Ghid propus de „The Economist Books“),
Editura Nemira, Bucureș ti, 1999
2. ADUMITR ĂCESEI, I. D., Niculescu, N., G. – Piața forț ei de munc ă, Editura
Tehnică, Chiș inău, 1995
3. ANDERSON, Arthur – Yield Management in small and medium-sized enterprises ,
Luxembourg, 2000
4. ANEXCIUC, V. – Introducere în istoria economic ă a României (epoca moderna
și contemporan ă), Partea I, Editura Funda ției „România de mâine”, Bucure ști,
1999
5. ANSOFF, Igor – Strategie du developpem ent de l’entreprise, Les Edition de
d’organisation, Paris, 1989
6. ARMSTRONG, Michael – A Handbook of Human Resource Management ,
Kogan Page, London ,2001

1517. BAHR, Nicholas – Piețele forței de munc ă și politici sociale în Europa Centrală
și de Est , București 1994
8. BAIER, E. – Auf unserem Excursion Tagesbuch Land- und forstwirtschafliche
Reiseskizzen , Czernowitz, 1905
9. BALOGH, M., HOSU, I., POP, D. Ș.a. – Dezvoltare regional ă, Fundația Civitas
pentru Societatea Civila, Bucure ști, 2002
10. BECKER, S. Gary – Capitalul Uman , Editura All, Bucureș ti, 1999
11. BIDERMANN, H. – Die Bukowina unter öste rreichischen Verwaltung , 1775 –
1875, Wien
12. BRUGGER, Ernst A. – Problemes regionaux en Suisse , Presses Polytechniques
Romandes, Lausanne, 1985
13. BRUSTER, Chris – New Challenges for European Human Resource
Management , Oxford, 1999
14. BUCUR, Ion – Echilibrul economic ș i ocuparea resurselor în România, Editura
Bucura Mond, 1997
15. BUEHNER, R. – Personal Management , Verlag Moderne Industrie, Landsberg,
1994
16. BURCIU, A. – Management , Editura Universit ății Ștefan cel Mare, Suceava, 1998
17. BURCIU, A. – MBO și ciclul afacerilor , Editura Economic ă, București, 1999
18. BURKHART, Arthur John – The management of tourism , London, 1999
19. BURLOIU, P. – Economia muncii , Editura Lumina Lex, Bucureș ti, 1993
20. BURLOIU, P. – Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, 1997,
21. CEAUȘU, M. – Bucovina Habsburgic ă, Fundaț ia Academic ă Xenopoliana, Ia și,
1998
22. CEAUȘU, M. – Contribuții la istoricul exploată rii sării la sfâr șitul secolului al
XVIII-lea și prima jum ătate a secolului al XIX- lea în Bucovina , Suceava,
VI-VII, 1980
23. CEAUȘU, I. – Tratat de Management, Editura Economic ă, București, 2000
24. CERTO., Samuel C. – Managementul Modern , Editura Teora, Bucure ști, 2002
25. CHANDLER, A. – The Visible Hand , Cambridge MA, Harvar d University Press,
1977

15226. CHIȘU, V.a. – Manualul specialistului în resurse umane , Casa de Editur ă Irecson,
București, 2001
27. CIOBANU, I . – Management Strategic, Editura Policrom, Ia și, 1998
28. CIOBANU, V. – Les Principautes Roumaines et la politique européene
(1699-1815), Editura Științifică și Enciclopedic ă, București, 1984
29. COLE, A. – Managementul personalului , Editura Codecs, Bucure ști, 2001
30. CONSTANTIN, Daniela Luminita – Elemente de analiz ă și previziune regional ă
și urbană, Editura Oscar Print , Bucure ști, 1988
31. CONSTANTINESCU, N. N. – Probleme ale tranziț iei la economia de pia ță în
România , Editura Funda ției „România de mâine”, Bucureș ti, 1997
32. DRUCKER, Peter – Societatea postcapitalist ă, Editura Image, Bucure ști, 1999
33. EDVISON, L., Malone, M. – Intellectual Capital , Harper Business, New York,
1997
34. FOBRUN, Charles J. – Strategic Human Resources Management , London ,1984
35. FISHER, George, Brugges, Ernst – Problemes reginaux en Suisse , Presses
Polytechnique Romandes, Lausanne, 1985
36. FISHER, C., SHAW., J.B. – Human Resource Management , Houghton Mifflin
Co, Boston, 1999
37. GRIGORU ȚĂ, V. – Managementul conflictelor
38. HALL, Laura – Personnel Management – a New Approach, second edition,
Pretice Hall Int, Cambridge, 1991
39. HOLLEY, William H., Jenning s Kennth M. Jennings – Personnel / Human
Resource Management Contributions , New York, 1983
40. HUCZYNSKI, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An
Introductory Text , Prentice Hall, Harlow ,2001
41. IACOBESCU, M. – Istoria Bucovinei , Vol I (1774-1862), Editura Academiei
Române, Bucureș ti, 1993
42. ICHIM, R. – Istoria pădurilor și silviculturii din Bucovina , EC, Bucureș ti, 1988
43. IRIMESCU, G. – Din istoria mineritului în Bucovina (1782-1914) în Suceava,
Anuarul Muzeului Jude țean”, VIII/1981
44. KAINDL, R. F. – Der Buchenwald – Kleine Beschreibung der Bukowina ,
Czernowitz ,1893

15345. KAINDL, R. F. – Die Bukowina in den Jahren 1848 und 1849 , Czernowitz,
Pardini, 1900
46. KAINDL, R. F. – Die Bukowina in Jahre 1809 , Czernowitz, 1909
47. KAINDL, R. F. – Geschiechte der Bukowina von den altesten Zeiten bis zur
Gegenwart 1896-1903 , Czernowitz,
48. KLENK, Juergen ș.a. – Privatizarea în țările în tranziț ie și în curs de dezvoltare –
strategii, consultan ță, experien ță, Editura Economică , Bucureș ti, 1997
49. LARSEN, Henrik Holt – In Search of Management Development , Oxford,
Publishing 2000
50. LEFTER, V., MANOLESCU, A. – Managementul resurselor umane – Studii de
caz, probleme, teste, Editura Economic ă, București, 1999
51. LUKACS, Edith- Introducere în ٛanagementul resurselor umane , Editura
Tehnică, București, 2000
52. MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București 2003
53. MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucure ști,
1998
54. MARCU, M., MÂNEC Ă, C. – Dicționar de neologisme , Editura Economiei,
București, 1987
55. MATEI, Lucica – Managementul Dezvolt ării Locale , Editura Economic ă,
București, 1999
56. MATHIS, L., JAKSON, J.H. – Personel Human Resource Management , West
Publishing Company, New York, 1994
57. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. – Managementul resurselor umane , Editura
Economic ă, Editura Economică , Bucureș ti, 1997
58. MCGRATH, Susan – Human Resource and Industrial Spaces – a perspective on
globalization and localization , London 2000
59. MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. – Human Resource
Management , Homewood, Bo ston, 1991
60. MISCHLER, E. – Ämter Statistischen Landesamt, Mitteilungen des Statistischen
Landesamt des Herzogtums Bukowina , Eckhardt, 1802-1913

15461. MITCHELL, J. B, ZAIDI, Mohamed – The economics of human resources
management , Basil Blackwell Ltd, Oxford, 1990
62. MOLDOVAN-SCHO LZ, Maria – Managementul resurselor umane , Editura
Economica, Bucuresti, 2000
63. MOȘTEANU, Roxana Narcisa – Finanț area dezvolt ării regionale în România ,
Editura Economic ă, București, 2003
64. MOULAERT, Frank, WILSON, Patricia – Regional analysis and the new
international divi sion of labor , Nijhoff Publishing, Boston, 2000
65. MULLINS, Laura – Management and Organisational Behaviour , Pitman
Publishing, London, 1993
66. NEDELCU, V. – Management Industrial , Editura Na țional, Bucure ști, 2000
67. NETTA, Ghe. – Expansiunea economic ă a Austriei ș i exploatările ei orientale ,
Editura Cartea Româneasc ă, București, 1931
68. NICA, Panaite C.- Mangementul Firmei, Editura Condor, Chiș inău, 1994
69. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion – Management și eficiență, Editura
Nora, Bucure ști, 1994
70. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan – Management comparat , Editura
Economic ă , București, 1998
71. NICOLESCU, Ovidiu , VERBONCU, Ioan ș.a. – Abordări moderne în
managementul și economia organiza ției , volumul 1, 2, 3 și 4, Editura
Economic ă , București, 2003
72. NISTOR, I. – Istoria Bucovinei, Bucureș ti 1915
73. NISTOR, I. – Românii și rutenii în Bucovina. Studiu istoric și statistic , București,
1915
74. OINAS, P. – Human Resources and Industrial Spaces – A perspective on
Globalization and Localization
75. ONCIUL, D. – Zur Geschiechte der Bukowina , Czernowitz ,1887
76. PAVELESCU, F. – Progresul tehnologic și ocuparea for ței de munc ă, București,
1997
77. PERȚ, Steliana – Evaluarea capitalului uman-coor donate strategice ale evoluț iei
pieței muncii în România , Editura ILRI, 1997

15578. POE, Richard – Al treilea val. Noua er ă în Network Marketing , Ed. Amaltea,
București, 1995
79. POLEK, J. – Die Armenien in der Bukowina , Czernowitz, 1906
80. POLEK, J. – Die Bukowina zu Anfang der Jahres 1783 , Czernowitz, 1784
81. POLEK, J. – Die Lippowaner in der Bukowina. I. Geschichte ihrer Ansiedlerung ,
Cernowitz, 1896
82. PRELIPCEAN, Gabriela – Restructurare și dezvoltare regional ă, Editura
Economic ă, București, 2001
83. PRODAN, Adriana – Managementul de succes – motiva ție și comportament ,
Editura Polirom, Ia și, 1999
84. PROKOPOWITSCH, E. – Die rumänische Nationalbew egung in der Bukowina
und der Dako-romanismus , Verlag Böhlau, Graz-Köln, 1965
85. PURICI, Șt. – Mișcarea națională în Bucovina (1775-1861) , Editura Hurmuzachi,
1998
86. PUȘCAȘU, Violeta – Dezvoltarea Regional ă, Editura Economic ă, București, 2000
87. ROTARU, A., PRODAN, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, Iași, 1998
88. RACHMAN, David – Business Today , Random House, New York, 1985
89. RYAN, Chris – Tourism Management , Oxford 1984
90. SANDU, P. – Management pentru întreprinz ători, Editura Economic ă, București,
1997
91. SASU, Ct. – Țările Române spre sfârș itul veacului al XVIII-lea. Câteva
observațiuni în cadrul problemelor puse în 1774 de m ărturiile generalului
Barco, unul din autorii r ăpirii Bucovinei , în „Revista Arhivelor”, VI,
București, 1994-1995
92. SASU, C. – Marketing , Editura Universităț ii „Al.I.Cuza” Iaș i, 1995.
93. SHERMAN, A., BOHLANDE R, G., SNELL. S. – Managing Human Resources ,
South-Western College Publishing, 1998
94. SMICHOW, P. – Personalstand der K. K. Politischen Behörden im Herzogtume
Bukowina sowie der angegliederu ng Behörden und amtlicher Organe , Koppe,
1917
95. SMITH, A. – Avuția Națiunilor , vol. I-II, Editura Universitas, Chi șinău, 1992

15696. SPLENY VON, M. – Beschreibung der Bukowina , Czernowitz, Pardini, 1893
97. STOEHR, Walter – Global Challenge and Local Response , The United Nation
University, Mansell Publishing Limited, 1990
98. STOREY, J – Human Resource Management: A critical Text , Editura Routledge,
Londra, 1995,
99. STĂNCIOIU, I. – Management – Elemente fundamentale , Editura Teora,
București, 1998
100. SVEIBY, Karl Erick – Wissenskapital-das unentdeckte Vermögen , Frankfurt,
2001
101. TACU, Al. – Dezvoltarea uman ă, în Anuarul Ins titutului de Cercet ări, Iași ,
nr.6 / 1997
102. TACU, Al. – Indicele dezvoltă rii umane – criteriu important al diferen țierii
unităților teritoriale , în “Anuarul Institutului de Cercet ări Economice Gh.
Zane”, tomul 6, Iaș i, 1997
103. TOFLER, Alvin – Previziuni ș i premise , Editura Antet, Bucure ști, 1999
104. TOROUȚ IU, I. E. – Poporația și clasele sociale din Bucovina, Bucureș ti, 1916
105. TOROUȚ IU, I. E. – Românii și clasa de mijloc din Bucovina , vol. I.
Meseriașii, Vol. II – Negustorii, Editura Societ ății Meseria șilor Români,
Cernăuți 1912
106. TOROUȚ IU, I. E. – Românii și clasa dirigent ă din Bucovina, Editura
Societății Academice Junimea, Cern ăuți, 1911
107. TOUCHARD, Jean – Histoire des idées politiques, vol. 5, Presses Universitaire
des France, Paris, 1959
108. TURCZINSCKI, E. – Die Geschichte der Bukowina in der Neuzeit ,
Wiesbaden, 1993
109. TUTREA, M., DUMITRA ȘCU, D. – Management, Editura Universităț ii
„Lucian Blaga”, Sibiu, 1999
110. VERBONCU, I., POPA, I. – Diagnosticarea firmei – teorie și aplicație,
Editura Tehnică , Bucureș ti, 2001
111. VON SCHMIEDES, C. – Von geografischen Statistischen Übersicht
Galiziens und Bukowina nach ämtlichen Quellen , Lemberg, 1869

157112. WANDRUSZKA, A., UR BANITSCH, P. – Die habsburgische Monarchie ,
Wien ,1975
113. WEBER, Wolfgang – Human Resources and Policies , în In Search of
Management Development, Oxford Publishing ,2000
114. WHEELER, David – Human resources, economic growth and demographic
changes , London, 1984
115. WESZLOWSKI, E. – Das rumänische Bauernhaus in der Bukowina , Wien,
Helios 1912
116. WIGKITZKY, H. – Die Bukowinaer Hausindustrie , Czernowitz, 1880
117. ZACHAR, A. – Die Bevölkerung des Herzogtums Bukowina nach dem
Berufe, Czernowitz, 1908
118. ***– “Buchenland – 150 Jahre De utschtum in der Bukowina ”
119. *** – Bukowina Forstwirtschaft Verwaltung und Wirtschaft in den Forsten
des Bukowinaer griechiesch-orientalischen Religionsfonden auf dem
Hitergrund einer allgemeine Cultu rskize der Landes mit Benützung
offizieller Daten beleuchtet von einem Fachmann , Wien, Frick, 1897
120. ***– Die österreichisch-ungarische Monarchie in Wort und Bild , Druck und
Verlag der kaisserlich-königlichen Hof, Staatsdruckerei, Wien, 1899
121. *** – Geschichtliche Bilder aus der Bukowi na zur Zeit der österreichischen
Militärverwaltung , Czernowitz, 1896
122. *** – Geschichte der österreichischen La nd- und Forstwirtschaft und ihrer
Industrien, 1848-1898 , Comissionverlag Moritz, Wien 1899
123. *** – Heimatkunde der Bukowina , Czenowitz, Pardini, 1872
124. ***– Fachliche Mitteilungen des Land eskulturramtes im Herzogtume
Bukowina

REVISTE

1. Revista Probleme economice , Editată de Centrul de Informare și Documentare
Economic ă, Institutul Na țional de Cercet ări Economice, Bucure ști, Colecția
1999, 2000, 2001, 2002, 2003
2. Revista Capital – Colecția 1999, 2000, 2002, 2003, 2004

1583. Revista Raporturi de Munc ă, Editor Tribuna Economic ă, București, anii 2000,
2001, 2002, 2003
4. Revista Tribuna Economică , Bucureș ti, anii2000, 2001, 2002, 2003, 2004
5. Revista Harvard Business Review, anii 2000, 2001 , 2002, 2003 și 2004
6. Revista – Analele Xenopoliana , Iași
7. Revista – Analele Bucovinei , Editura Academiei Romane
8. Revista – Codrii Cosminului , Analele Ș tiințifice de Istorie ale Universităț ii
„Ștefan cel Mare”, Suceava
9. Revista – Gazeta Mazililor , Societatea Tipografic ă Bucovineană , Colecția
Anului 1911, Biblioteca de Stat, Viena
10. Revista – Der Bukowiner Kaufmann , Czernowitz – Colec ția anului 1920,
Biblioteca de Stat, Viena
11. Revista – Bukowinaer Genossenschaftes und Vereins , Colecția anului 1907-
1908, Biblioteca de Stat, Viena
12. Revista – Bukowinaer Landwirtschaflicher Blätter , Czernowitz 1897-1914
13. Revista Studii ș i cercetări economice , Colecția Biblioteca Economic ă 2002
14. *** – Ghidul agen țiilor de dezvoltare regional ă, Grupul de consultan ță Ramboll,
București 1998
15. *** – „Monitorizarea și Implementarea Planului Na țional de Ac țiune pentru
Ocupare” SOCIETATEA GERMAN Ă PENTRU COOPERARE TEHNICĂ (GTZ
– GmbH) –implementat de Minist erul Muncii – Strategia European ă pentru
ocupare revizuită , 2003-2005, Editura Economică , București 2003
16. *** – Joseph´s II Reisen nach Galizien und der Bukowina und ihre Bedeutung
für letztere Provinz , Czernowitz 1895
17. *** – Österreichischer Zentralkataster sä mtlicher Handels-, Industrie- und
Gewerbebetriebene, IX und XX Band, Adressbuc h von Bukowina ,
Volkwirtschflicher Verlag Alexander Dorn, Wien 1908
18. *** – Tätigkeitsbericht des Landeskulturr amtes in Herzogtume Bukowina ,
Czernowitz 1912
19. ***– Anuarul Muncii (vol.I-II-III) , Fundaț ia Regală Economic ă

159LISTA ACTELOR NORMATIVE CONSULTATE

1. Legea nr. 66/1993 Legea cont ractului de management
2. Legea nr. 130/1999 privind protec ția muncii, publicat ă în M.O. nr. 355 / 27
iulie 1999
3. Legea nr. 76 / 2002 pr ivind sistemul asigur ărilor pentru ș omaj și stimularea
ocupării forț ei de munc ă
4. Directiva Consiliului CEE nr. 76/1997 referitoare la im plementarea principiului
egalității de tratament între bă rbați și femei în privin ța accesului la angajare, la
formare profesional ă, la promovare și a condițiilor de munc ă
5. Legea nr. 109/1997 privind realizarea dialogului social între parteneri și
asigurarea p ăcii sociale prin intermed iul Consiliului Economic ș i Social,
publicată în M.O. nr. 141 / 1995
6. Legea dezvolt ării regionale – Legea 151/1998
7. Ordonanța de urgen ță nr. 268/2000 de stabilir e a obiectivelor, cadrului
instituțional. Competenț elor și instrumentelor specifice necesare promov ării
politicii de dezvoltare regional ă

160
ARTICOLE SPECIFICE TEMEI CONSULTATE ÎN PRESA ECONOMIC Ă ȘI DE
SPECIALITATE

1. CHELCEA, S – Piramida Trebuin țelori, Revistă de psihologie nr. 2/1993
2. PURICI, Șt. – Colonizări și imigrări în Bucovina în tre anii 1775-1848 , în
„Analele Bucovinei”, An II, 2/1995
3. PERȚ, S. – Ocuparea for ței de munc ă, Revista Român ă de Economie, nr.
1/2000
4. POENARU, M. – Dezvoltarea uman ă, Revista Român ă de Economie, nr. 2, 3,
4 / 2000
5. DRAGU, A. – Firmele investesc în resursele umane , Ziarul Financiar din 29
martie 1999
6. COLIBAB Ă, D. – Alternative de diminuare a subocup ării la nivel regional ,
Revista Probleme actuale ale dezvolt ării regionale în România, nr. 6 / 2002
7. PÂRLOG, C. – Modificări structurale în utiliz area resurselor umane de
muncă în România , Revista Român ă de Statistică , nr. 8-9/2000
8. TACU, AL., P. – Indicele dezvolt ării umane – criteriu important al
diferențierii unităț ilor teritoriale , Anuarul Statistic de Cercet ări „Gheorghe
Zane”, nr. 6/1997
9. Raportul Na țional al Dezvoltă rii Umane – 1999, Economistul nr. 517,
ianuarie 2000
10. Ocuparea și șomajul în România, Studii și cercetări economice, Colec ția
Biblioteca Economică 2002, editat ă de Institutul Na țional de Cercet ări
Economice, Academia Român ă
11. Fondurile structurale în UE – Ghidul actorilor dezvolt ării regionale –
Realizat de CCINA Constan ța, Euro INFO CENTRE RO 822, CONSTANTA,
INFORMEST – Centrul de Servicii si Documentare pentru Cooperarea
Economica Internationala, Gorizia, Italia EURO INFO CENTRE IT 388
FRIULI – VENEZIA GIULIA
12. Regiunile de dezvoltare economic ă a României – Dosar „Adev ărul Economic”,
Nr. 5/11 februarie 2003